17 20 16155 https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20968/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2006_Vol_3_No_2_Julio-Diciembre.pdf c1f54d6c6320fe6a7cbb8469ec9561b5 PDF Text Text InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 175-184, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) México into the globalization: Nuevo León, the safe border for international trade program (México en la globalización: Nuevo León, programa de frontera segura para el comercio exterior) Barragán, J. & G. Mayagoitia UANL, FACPYA, Cd. Universitaria, San Nicolas, N.L., México, jbarragan@sa.uanl.mx Key words: Border issues, globalization, international trade Abstract. The presentation of this research paper in the 10th. annual Conference of the Western Hemispheric Development in the University of Texas A&M in Laredo Texas, (April 23-25, 2005) brought a great opportunity to reflect the efforts of a region in the north of Mexico for the world’s peace and security inside the International trade with the gowth factors important for any and all nations. In this investigation the combined efforts of USA and Mexico are shown to protect the International Trade against the acts of terrorism and smuggling of illegal drugs which constantly try to infiltrate their illicit activities, delivering a great damage to companies that carry out activities of international trade. Relevant conclusions are presented at the end of the paper. Palabras clave: Asuntos fronterizas, comercio internacional, globalización Resumen. La oportunidad de presentar esta ponencia dentro de la 10 anual Conferencia del Wester Hemispherif Develomptment, en la Universidad de Texas A&M en Laredo Texas, (Abril 2325, 2005) fue una gran oportunidad para mostrar los esfuerzos de una región del norte de México por la paz y seguridad dentro del Comercio Internacional, que es en si uno de los factores de desarrollo mas importante para cualquier nación. En esta investigación se muestran los esfuerzos conjuntos d EEUU y México para proteger el Comercio Internacional de los actos de terrorismo y contrabando de drogas ilegales, que desgraciadamente utilizan este medio, para infiltrar sus actividades ilícitas, y por ende, es una gran perjuicio para compañías que honestamente realizan actividades de comercio internacional. Así mismo, se presentan las conclusiones sobre estas discusiones al final de artículo. Frontera segura �176 Introduction Governments are struggling to co-ordinate export / import controls for several reasons. First, the members of the foreign regimes are finding it more and more difficult to agree on which countries should be targeted for stringent controls. The export / imports control regimes originated with groups of like-minded supplier states, notably the United States and its allies in Western Europe and Japan that agreed on the nature of the threat and appropriate responses (Garcia Sordo, 2003) Since the end of the Cold War, the number of states participating in the regimes has grown, but at the cost of diluting the original membership criteria. This expansion was driven primarily by the euphoric belief in the nonproliferation community that the end of the Cold War had inaugurated an era in which former Warsaw Pact states would make common cause with the West to squelch WMD proliferation. Another factor was the consolidation of the European Union (EU) (Daniels, 2003) into a common economic market with few barriers to the movement of goods and services. The extension of the export control regimes to include the EU thus became almost automatic. The MTCR, for example, has grown in membership from seven members (the Group of Seven) in 1987 to 33 in 2002. That means that the regimes now include non suppliers as well as states that differ significantly in their definition of threats and their understanding of the letter and spirit of the requirements imposed by the regimes. Methodology In addition to dealing with the internal strains caused by their growing membership, the regimes must also cope with external pressures from increasing globalization and the rapid advancement of technology. In the high-technology sector, for example, industry standards and practices change rapidly, and these innovations spread quickly around the world. At the same time, the growth of global trade and financial markets has encouraged consolidation and integration across national borders through mergers, acquisitions, joint ventures, and strategic partnerships. In addition, the leveling effect of the skill revolution and technology diffusion has induced industry to reorganize its functions in global networks rather than nationally based hierarchies. Intra-firm and intra-industry intelligence gathering and information-sharing have become the prime requisites for rapid innovation. At the same time, global defense and high-technology firms are engaged in an increasingly competitive struggle for markets. Export controls that place uneven or significant hurdles in the J. Barragán & G. Mayagoitia �177 Way of efficient sharing of information, ideas, and personnel across national boundaries is viewed by many global companies as a threat to their ability to innovate and to capture new markets. The multilateral control regimes include provisions for revision and updating of the necessary lists and rules. In theory, then, they should be able to adapt swiftly to changes in technology and industry. In practice, they operate in a bureaucratic environment that allows only glacial change—meaning that reform measures inevitably fall behind technological innovation (Daniels, 2003). Government regulations on the export of goods, technologies, and skilled personnel, whether national or multilateral, have lagged far behind business. Even at the national level, officials have to struggle to build a consensus around new regulatory needs and, in some cases, even struggle to comprehend how emerging technologies are related to security requirements. As a result, timely international coordination is even more problematic. Controlling exports of emerging dual-use technologies today requires particular foresight and the ability to juggle competing demands. Officials in supplier states have to keep pace not only with technologies that pose a threat today but also with technological innovations that might be militarily relevant tomorrow. At the same time, they have to stay abreast of whether foreign competitors are moving forward with similar sales, for fear that by clamping down too hard they could threaten the competitiveness of domestic firms—harming their own constituents. Proposed solutions How can the multilateral export control regimes be reformed to address the growing list of challenges before them? Knowledgeable observers have proposed a variety of options for strengthening them. We can broadly categorize these into policy- and process-level solutions. Policy-level solutions recommend a frank re-examination of the purpose of the regimes, the role of the United States in them, the demands issued by the new members, and their policies toward nonmembers. Process-level solutions recommend ways to improve the export control regimes by making them more robust, by improving information sharing, and by socializing new members into the norms of nonproliferation. Strengthening the regimes will require solutions at both the policy and process levels. As a first step, export control regime member states should institute a permanent secretariat in Vienna for the four existing regimes and arrange for them to hold their plenary meetings in that city. A meeting of all countries that are party to one or more of the export control regimes would be held prior to the individual plenaries. This grand plenary meeting might be called ―The Multilateral Export Frontera segura �178 Control Coordination Forum.‖ This forum would facilitate discussions of how best to address many of the cross-cutting export control issues currently facing the regimes while serving as a platform for negotiating a newly restructured export control regime that would encompass the controls embodied in the existing four regimes. Bringing together the work of the existing regimes would help minimize their inefficiencies while putting their limited political and technical resources to best use. Holding the plenary meetings of existing export control regimes jointly would yield manifold benefits. First, it would promote inter-regime dialogue on cross-cutting export control issues such as transshipment, controls on transfers of intangible technologies, information sharing on end-users of concern, best practices, and harmonized export documentation. Second, it would help avoid duplication of effort, because the strategies to deal with complex control issues and problematic end-users vis-à-vis different types of technologies are similar, if not the same. Third, it would save money. Too much of what occurs at regime meetings is ―diplomatic tourism.‖ For example, in 2003 the regime plenaries will be held in Seoul (NSG), Buenos Aires (MTCR), and Vienna (Wassenaar Arrangement). The presence of the International Atomic Energy Agency (IAEA) and other security and economic institutions such as the Organization for Security and Cooperation in Europe and the Comprehensive Test Ban Treaty Preparatory Commission in Vienna would also facilitate cost savings because regime members could post their technical experts on nuclear and other security issues in the city for managing related nonproliferation work. Fourth, co-locating the activities of all the regimes would allow them to build some institutional memory and semi-permanent expertise—counteracting the high rate of personnel turnover in national export control agencies and helping new entrants negotiate the sharp learning curve. A single location would also streamline the current, scattershot efforts of the regimes’ staffs to keep records of what transpired at various meetings. Finally, if multilateral export control efforts were centralized, higher-level policymakers would be more likely to attend the plenary sessions and see the importance of coordinating international controls on all dangerous items. Their participation, in turn, could mobilize the resources and the political capital needed to pursue a more significant restructuring of the existing four export control regimes. J. Barragán & G. Mayagoitia �179 Discussions Officials commonly offer several different objections to the notion of fundamentally revamping the export control regimes. Some experts and officials argue that even a sweeping process of centralizing and restructuring would not yield control regimes that are substantially more effective than the current ones. Others claim that any attempt to restructure or merge the regimes would risk moving export control efforts toward the least common denominator, thereby weakening multilateral efforts. Some point to problems that could arise from the fact the four regimes has differing memberships. From this, they conclude that establishing one control regime would be nearly impossible. Finally, some argue that renegotiating the regimes would be too politically difficult, and thus muddling through under the status quo is preferable (Czinkota, 2004). These concerns are worth considering. Yet, on closer examination, none of them provides grounds for failing to move quickly to strengthen multilateral proliferation controls given the growing challenges posed by global trade and the spread of dangerous weapons technology. First, crafting an overarching multilateral control regime would result not in a weaker regime, but in a stronger one. The point of restructuring a new regime is to raise the bar, not lower it. If the potential members of a new regime failed to negotiate a significantly improved arrangement, they would simply stick with the status quo and continue to make incremental improvements. Second, the reality is that the existing hodgepodge of regimes already represents the least common denominator. Almost any change would be an improvement. At present, all decisions are taken on the basis of consensus, allowing even one member to stall efforts at reform. By contrast, our idea is to begin by informally coordinating multilateral export controls across regimes and to use this collaborative work as a springboard to a new, overarching institution. The member governments would not agree to abandon the existing export control regimes until they were convinced that the new regime would be a meaningful improvement over the old. The existence of a new regime would also not obviate the possibility of, or need for, micro-regimes that might allow two or three countries to coordinate additional controls on selected technologies. The fact that the existing regimes have different memberships is also not an insurmountable obstacle to reform. The most politically significant membership issue is Russia’s absence from the Australia Group. Some officials in the United States and Europe are quick to note that the Australia Group is the most effective of the control regimes precisely because Russia is not a member. However, a restructured regime could deal with problem countries such as Russia, as well as concerns that members will not uphold the decisions laid down by the regime, in Frontera segura �180 at least three ways. First, under the aegis of a single regime, sub-arrangements might be devised that excluded Russia and thus side stepped the difficulties entailed in dealings with Moscow. Second, if consensus rules were replaced with more democratic voting rules, Russian attempts to stall reform would be thwarted. Third, if incorporated into the new regime, as we have proposed, a disputeresolution mechanism would allow other members collectively to censure, or even expel, problem countries. Results At the beginning of this year (actually the first year of the current administration of our state government), a planning process has been initiated, and it is oriented to improve the infrastructure of international trade, also aimed to include the state citizen in the process of decision-making. According to the context of the State Master Development Plan, the aspects of the economy and international trade play an important role for the importance of the state of Nuevo León in these areas. The state of Nuevo León has an international port of entry in the municipality of Colombia, which has a customs facility and ―Centro de Facilidades del Comercio Internacional‖ (International Trade Facilitation Center) administered by FIDENOR (Fidecomiso para el Desarrollo del Norte ―Northern Development Trust‖ in English). They represent a genuine facilitation center for world trade, capable of responding clearly as a solution to the needs generated by the large volume of foreign trade which passes through the northeastern part of the country. Mexico’s great opening to trade has made our country one of the nations involved in the greatest number of free trade agreements, in addition to the fact that it neighbors with the most economically powerful nation to the north. The U.S. border with Nuevo León is a little over three kilometers wide, which allows us to predict notable increases in trade that will potentially culminate in the imminence of a free trade agreement of the Americas, which eventually will be decided upon consensus. From that point specifically in the State Development Plan, strategic investment in the highway, railroad and service infrastructure is contemplated as a priority for efficient customs operation, which will generate development, and, of course, job creation. It is necessary to take into consideration, however, that new and unforeseen circumstances such as the following are present in the world trade environment: J. Barragán & G. Mayagoitia �181 a. The fight against terrorism has become the primary agenda of many countries in the western world, and without a doubt, the central axis of U.S. foreign policy. b. The job of verifying containers of merchandise in U.S. customs to decrease the entry of drug smuggling. c. The concepts of free trade, just-in-time, and deficiencies in international trade continue in vogue. However, the elements of security in the transportation of merchandise have surpassed them in importance. The safe international border corridor program This has prompted the Nuevo León State Government to formulate the concept of the safe international border corridor program within this international context. This is basically an operative concept comprised of five components: I. The first one consists of new installations to strengthen the International Trade Facilitation Center. II. The second ingredient consists of a railroad line which will connect the Colombia international port of entry, with the existing railroad line, and of course, the construction of the international railroad bridge crossing into the United States. III. The third component consists of an alternative highway between Monterrey and Colombia. IV. A fourth element of this corridor constitutes the possibility of transporting natural gas, LP gas and other forms of energy and telecommunications by taking advantage of rights of way already obtained by the State. V. The fifth element is basically the proposal that the safe international border corridor become a fiscal route connecting Nuevo Leon’s only two, but more than sufficient, customs houses: one in Colombia border crossing, and the other, at the interior facility at Monterrey Metro Area. Response to impact of security measures imposed by the U.S. on foreign trade Given the need to comply with the security measures imposed by the U.S., FIDENOR’s new services are oriented to offer grounds for safe exportation for Mexican companies in response to the actions from the United States. U.S. Customs has established a public-private cooperation initiative called CITIPAC, which is nothing more than an alliance between Customs and the private sector in order to confront terrorism. Frontera segura �182 The intention is to reduce the risk of international trade’s supply chains being affected or contaminated by illicit drugs, arms, chemical materials and/or biological materials destined for terrorist use. In effect, not only to comply with the new customs requirements of our trade partners, but also to satisfy international security needs, Mexican firms, and especially those in Nuevo León, have adhered to this program in order to support the flow of Mexican exports into the U.S. and become integrated into the border security plans. Through FIDENOR, the state of Nuevo León offers what is called ―patios de exportación segura‖ (safe exportation grounds) through the installations at the Colombia Customs Checkpoint, where maximum security standards are in force in order to prevent the contamination of cargo by drugs, while at the same time serving also to coordinate supply chains. Within the plans for the Colombia Customs Checkpoint is the goal of being prepared to offer the services of a laboratory for the analysis of meat and other agricultural food products, which will also comply the sanitary regulations according to Mexican law, within a year. The state of Nuevo León is being aided by cooperation by Webb County authorities, who will be guided by U.S. advances with respect to this project, which has been the object of anticipated desire, for the improvement of communication and economic integration between the states of Nuevo León and Texas. The alternate highway is a necessity, as has been expressed over a period of many years by Nuevo León-based transportation workers, who pass through the area encompassed by the counties of Lampazos, Anáhuac and Sabinas via highway before arriving at Colombia. Its importance is indisputable because this span of highway is the central axis with respect to the idea of the Safe International Border Corridor. The final topic to be addressed is the line of services, which is nothing other than the utilization of the rights of way which the State of Nuevo León already possesses within this Safe International Border. One of the most important points of operation relates to optimal customs coordination; Nuevo León has a benefit which it shares only with the states of Coahuila and Chihuahua along the entire United States border. The state has 2 customs checkpoints for international trade. One of them is the most modern and efficient checkpoint, which is in Colombia. In addition, it has the interior customs checkpoint precisely in its industrial center at the Metro Area, providing excellence, as well as the most important services in the country. As a statistic, there are over 1,300 enterprises involved in foreign trade in Nuevo León, which have the opportunity to have their offices and cargo spaces J. Barragán & G. Mayagoitia �183 where they consider as most convenient, whether in Monterrey or on the border at Colombia. An interesting plan is that the customs authorities maintain the guarantees necessaries with respect to import/export tax credits through the fiscal route between Monterrey, as a customs office, and Colombia, as its counterpart as an entry and exit customs checkpoint. This is the objective intended for a fiscal route between customs facilities with respect to international trade. Final remarks Free trade of goods and services contributes to higher economic growth in every country and around the world, leading to greater prosperity and economic opportunity. More than ever before, protecting every country national security depends on dynamic and innovative trade legislation and it s controls. An effective export/ import control policy would recognize the reality that the national security is improved by enabling industries to thrive. U.S. national security and should be based on maintaining technological edge through innovation, not on a doomed effort to hoard as much technology as possible. One final topics to remember is that export / import controls can severely disrupt the business models that sustain competitive advantage. For a large number of companies advantage is based, to a large extent, on speed-to-market and mass-marketing through electronic commerce and the World Wide Web. But the administrative costs of trying to determine what products may go to what end user for what purpose can easily wreak havoc with these models. The system in place encourages regulatory complexity. It emphasises bureaucratic processes and paperwork over co-ordination with allies countries to prevent the bad endusers from acquiring truly sensitive technologies. An effective export / import control policy would be based on multilateral cooperation and facilitating effective corporate compliance. So, the objective of this presentation on the topic of international peace and security is to present in a representative manner the collaboration necessary among Border States in order to fight against drug traffic and terrorism, while at the same time providing a structure for the flow of international trade. There is no doubt that universities provide a good platform for these interesting topics, as they permit that students and participants be given an idea as to what it means to be in the midst of international trade, whether as a government, or as an enterprise, and to be within the parameters required for international peace and security in our days. Frontera segura �184 References Ballou. 2006. Business Logistics. International Press. Murphy, W. 2006. Contemporary Logistics. International Press. Czinkota, M. 2006. International Business, Prentice Hall. Daniels, H. 2006. Internacional Business. McGraw Hill. Garcia Sordo, J. B. 2006. Marketing Internacional. McGraw Hill Internet sites; State Government Website: www.nl.gob.mx. FIDENOR Website: www.fidenor.com.mx. SAT. SHCP (Mexican Federal Tax Service) Website – www.sat.gob.mx US CUSTOM CT PAT www.customs.ustreas.gov/xp/cgov/import/commercial_enforcement/ctpat. J. Barragán & G. Mayagoitia �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 185-195, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Tendencias probables de la educación en el siglo XXI (Probable trends in education in the XXI century) Jiménez, E. UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México. enrique_jimenez_gomez@hotmail.com Key words: Principles, society, state, tendencies, university Abstract. Using the outlines of documental investigation, this work focuses on the main analysis of an outstanding group of local and foreign investigators with regards to the university institutions in the century that just has begun and, starting from that basis, tries to outline the tendencies and probable perspectives of the university as close as possible to the reality. Palabras clave: Estado, principios, sociedad, tendencias, universidad Resumen. Utilizando el esquema de investigación documental, este ensayo recoge lo principales análisis de un conjunto destacado de investigadores locales y del exterior acerca de la institución universitaria en el siglo que recién inicia y, a partir de esa base, plantear las tendencias y perspectivas más probables de la universidad en un escenario que pretende ser lo más cercano posible a la realidad. Antecedentes Para establecer una aproximación a las tendencias de la educación superior y de la propia universidad, resulta necesario precisar el significado de la educación. Existen muchas definiciones del hecho educativo pero como definir es limitar, es preferible formular un concepto integral a la manera de Pedro Lafourcade (1999) que en su insuperable obra “Evaluación de los aprendizajes”, entiende la educación: “como un proceso sistemático que logra cambios permanentes en la conducta de los sujetos a ese proceso, en base a objetivos precisos, individual y socialmente aceptables que sufren los individuos en crecimiento y promovidos por los responsables de su formación” Educación en el siglo XXI �186 En el mismo orden de ideas, para identificar las tendencias educativas en México y en el mundo, es menester elaborar primero un diagnóstico de la situación actual de la educación en nuestro país sobre estos antecedentes: De acuerdo con el artículo 10 de la Ley General de Educación vigente “La educación que imparte el Estado, es un servicio público” que se concreta mediante el Sistema Educativo Nacional que se constituye de la siguiente manera: “Constituyen el sistema educativo nacional: I.- Los educandos y educadores; II.- Las autoridades educativas; III.- Los planes, programas, métodos y materiales educativos; IV.- Las instituciones educativas del Estado y de sus organismos descentralizados; V.- Las instituciones de los particulares con autorización o con reconocimiento de validez oficial de estudios y; VI.- Las instituciones de educación superior a las que la ley otorga autonomía”. El diagnostico Según las estadísticas de la UNESCO (2005), México tiene una tasa de analfabetismo demasiado elevada (12.7 %), los alumnos de la escuela básica ocupan los últimos lugares en aprovechamiento en matemáticas (lugar 37 de 40), ciencias (38 de cuarenta) y hasta lectura (36 de 40) comparados con los estándares internacionales. El día 10 de Diciembre del 2005, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura UNESCO, publicó el “Informe Educación para todos 2005” donde aparece que México además de ser uno de los países más densamente poblados, tiene uno de los mayores porcentajes de personas analfabetas del mundo y está ubicado en el lugar 46 en analfabetismo al tener 13 millones 640 mil personas analfabetas. En contraste, la República de Cuba tiene el índice de alfabetización más alto de América a pesar de todos los esfuerzos del gobierno norteamericano por exterminar el régimen actual. Retomando el caso mexicano, la UNESCO señala que los índices mexicanos de analfabetismo son semejantes a los que existen en países como Indonesia, China, Bangladesh, Brasil, Nigeria, India, Egipto y Paquistán; países que por su semejanza en cuanto al atraso educativo, han sido agrupados por el organismo internacional en el llamado Grupo E-9 en una triste distinción. E. Jiménez �187 “A pesar de las grandes diferencia culturales, los países del Grupo E-9 comparten algunas características y problemas: altos niveles de corrupción, fuertes presiones demográficas, poblaciones dispersas, grandes sistemas educativos y persistentes problemas para reducir el analfabetismo. En el grupo E9 viven tres cuartas partes de las personas que no saben leer y escribir en el mundo. Para el INEA (2002) existen 14 millones de mexicanos analfabetas que representan el 18.6 % de la población nacional. De los analfabetas, siete millones son analfabetas absolutos y siete millones funcionales, es decir, son personas que saben leer y escribir pero que no utilizan tal habilidad ni siquiera para leer el periódico. El problema del analfabetismo es más grave en el campo: “el abandono alarmante de la educación rural, relacionada íntimamente con la caída de la producción agrícola, la creciente importación de granos y la migración a las grandes ciudades mantienen márgenes de 41 % de analfabetismo en el campo, deserciones del 70% en algunos casos y en las zonas indígenas hasta de 80% según el investigador de la UNAM, Alberto León Alvarez (2001). A pesar de la abrumadora evidencia empírica de las estadísticas oficiales e internacionales, lo cierto es que el actual régimen sí ha intentado invertir en educación como se puede ver en seguida: Para el ejercicio 2006, el Presupuesto para la Secretaría de Educación Pública solicitado por el Jefe del Ejecutivo es de 125 mil millones de pesos; presupuesto del cual destacan las siguientes partidas: * * * * * * * * * * * Programa de Apoyo para abatir el rezago educativo en educación inicial y básica (Conafe) $2,236.1 Millones. Programas de CONACULTA: $1,969.5 Millones de pesos Modelo Comunitario de educación inicial y básica para población mestiza (Conafe) $1,278.1 Millones de pesos. Escuelas de Calidad; $1,258.5 Millones de pesos ($1,247 millones en el 2005). Fondo de Modernización para la Educación Superior $926 Millones. Programa Nacional de Becas (Pronabes) $ 850 Millones de pesos. Programas de la CONADE $ 585 Millones de pesos. Educación para adultos $446 Millones de pesos. Programa Nacional de Becas a la excelencia académica y al aprovechamiento escolar, $429 Millones de pesos. Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) $390 Millones. Fondo de Inversión de Universidades públicas con evaluación de la ANUIES $194 Millones de pesos. Educación en el siglo XXI �188 * Programa ENCICLOMEDIA, $2,105 Millones de pesos gastados en el 2005 sin referencia para el año 2006. Destaca la inversión de mil millones de pesos para la construcción de la mega biblioteca José Vasconcelos, considerada la obra cumbre del sector educativo en el actual régimen y que abrió sus puertas en el mes de Junio del 2006 con bombo y platillo, no obstante que tal obra marcha a contracorriente de las tendencias mundiales en materia de bibliotecas que se distinguen de manera inequívoca por su “virtualización”,es decir, por su interconectividad con bases de datos internacionales y con la mayor parte de las principales bibliotecas del mundo a partir de la WEB. Resulta imposible dejar de mencionar este caso que distingue claramente la falta absoluta de una política de estado en el largo plazo para la educación en todos sus niveles. Esta ausencia de un modelo serio y profesional en materia de educación en México resulta consistente con las apreciaciones de la UNESCO citadas anteriormente. Ahora bien, los rezagos educativos no tienen un efecto puramente discursivo sino que por el contrario, generan condiciones específicamente negativas como las siguientes: La tabla siguiente (Tabla 1) muestra la productividad laboral en América Latina de acuerdo con el Reporte Mundial de Competitividad del año 2005 y aparece que nuestro país se encuentra rezagado incluso en estándares latinoamericanos, ya no digamos en comparación con el mundo desarrollado. Tabla 1. Productividad laboral en América Latina. Chile 4.2% República Dominicana 3.4% Brasil 1.7% Argentina 1.5% Perú 1.2% Trinidad y Tobago 1.2% Uruguay México 1.1% 1% En cuanto al aspecto de remuneración profesional, el Salario de un profesionista en Noruega asciende a la cantidad promedio de 86,000 USD al año, mientras que en México la misma remuneración promedio sería de 16,000 USD. La diferencia resulta más que expresiva. E. Jiménez �189 En cuanto al uso de Internet, mientras que el líder mundial es la República de Korea con un índice de utilización del 24 %, México aparece en un lejano lugar 29 con un índice del mismo tipo del ¡0.5% ¡ de la población total en ambos países. Es pertinente aclarar que tal vez en las principales ciudades y específicamente en la población involucrada en algún nivel educativo, el índice sea mucho mayor, pero cuando analizamos el caso nacional, se presenta la característica anterior. Lo mismo ocurre en con el índice de desarrollo de tecnología donde México se encuentra ubicado en el lugar ¡60! del mundo, muy por debajo de los países industrializados. Se afirma que las comparaciones son odiosas pero resultan indispensables como marco de referencia y en ese sentido, el 85% de los ciudadanos estadounidenses participan en alguna organización cívica contra el 14% de sus contrapartes mexicano. En México, menos del 1% de la población tiene el hábito de la lectura de libros y solo el 4% de la misma población lee periódicos; en contraste, el 94% de la población mira televisión. Como segura consecuencia de los datos anteriores, ahora encontramos que la India es un país más atractivo para la inversión extranjera por su mano de obra calificada, mientras que México intenta competir en el mercado internacional del flujo de capitales por su mano de obra barata. Las conclusiones son evidentes. Las tendencias Schugurensky (2003) hace un análisis de la reestructuración de la educación superior en el mundo contemporáneo, subraya que la repercusión de los actuales procesos de globalización de la economía, la disminución del Estado benefactor y la mercantilización de la cultura en las instituciones universitarias, se refleja en la aparición de nuevos escenarios donde prevalecen como único el valor el dinero, la mayor oferta de opciones educativas, la aparición de análisis costo-beneficio, el saneamiento administrativo, la distribución de recursos, los costos unitarios, los indicadores de desempeño y la selectividad. La crisis fiscal del Estado y sus resultantes recortes presupuestales han generado una gran confianza en las estrategias de ahorro o reducción de costos y en las fuentes privadas de ingresos. Esto ha provocado, entre otras cosas, la desregulación en las condiciones de trabajo, restricciones en la matrícula, crecimiento de instituciones privadas, actividades empresariales del profesorado, ligas con el sector de negocios y aumento o introducción de cuotas en los usuarios. En un efecto típicamente interdependiente, los esquemas se comprometen con otros. De igual manera, las limitaciones en el acceso provocan Educación en el siglo XXI �190 una reducción en la diversidad social o étnica de los estudiantes y la proliferación de instituciones de segunda clase, generándose dos, tres o más niveles de calidad dentro del sistema. Según Schugurensky, la mayoría de estos cambios son expresiones de la gran influencia del mercado en los asuntos educativos. Lo que más le sorprende no es sólo su alcance sino la similitud de las transformaciones, a pesar de las condiciones históricas concretas. En lo que corresponde al contexto latinoamericano, Schwartzman (1999) examina una serie de tendencias globales que habrán de conformar el desarrollo futuro de la Universidad. Señala, en primer término, al movimiento por la universalización de la educación superior. Esta tendencia se contrapone a las serias dificultades que en la actualidad exhibe la mayoría de los gobiernos de América Latina para seguir respondiendo de manera satisfactoria a las demandas por brindar mayor acceso a la educación terciaria. Asimismo, las instituciones de educación superior se hallan bajo importantes presiones para incrementar su productividad, en cantidad y calidad, disponiendo de los mismos recursos o, incluso, con menos. Por otro lado, las instituciones en cuestión también se están viendo forzadas a realizar reformas institucionales que incluyan mayor transparencia en su operación y resultados. Esto implica la realización de evaluaciones, el establecimiento de sistemas de clasificación de instituciones y la creación de organismos de acreditación a la manera de los que existen en Europa y los Estados Unidos. El cambio más sorprendente, sin embargo, tiene que ver con los contenidos. La gran pregunta en este sentido es cómo ofrecer a los estudiantes contenidos significativos y oportunidades de trabajo dentro de los inequitativos sistemas de educación superior latinoamericanos. Schwartzman considera que de estas tendencias habrá de surgir un nuevo ambiente institucional para la educación superior de la región. De ese modo, algunos países e instituciones responderán mejor que otros a los cambios que se avecinan. Las que tengan éxito lograrán tener un mayor y mejor acceso a la información, comunicación, asistencia técnica y a los intercambios en una verdadera escala global. Uno de los más grandes retos que hoy enfrentan las universidades es encontrar las formas y los mecanismos para adaptar sus funciones a los nuevos modos de producción y difusión del conocimiento. Tal como se mencionó en líneas anteriores, la universidad ha sido desplazada de su papel monopólico en la producción de conocimientos de alto nivel, al proliferar el número de establecimientos gubernamentales y privados en los que se realiza la ecuación siguiente: investigación + desarrollo (I & D). E. Jiménez �191 La visión de la UNESCO Para esta organización, no obstante el desarrollo sin precedentes y la creciente conciencia de su papel vital para el desarrollo económico y social, la educación superior se encuentra en un estado de crisis en casi todos los países del mundo. Ello es así dado que si bien la matrícula ha crecido significativamente, la capacidad de financiamiento público continúa disminuyendo. Asimismo, la brecha entre los países en desarrollo y los altamente industrializados con respecto al aprendizaje de nivel superior y la investigación, ya de por sí enorme, se ha ensanchado todavía más. La UNESCO identifica tres principales tendencias comunes a los sistemas y las instituciones de educación superior en el nivel mundial: 1) expansión cuantitativa, la cual se ha acompañado, sin embargo, de continuas desigualdades en el acceso, tanto entre los países como entre regiones dentro de los mismos países; 2) diversificación de las estructuras institucionales, programas y formas de estudio; y 3) restricciones financieras producidas por el ajuste estructural y las políticas de estabilización en muchos países en desarrollo. Para la UNESCO el ensanchamiento de la brecha que separa al mundo en desarrollo del industrializado, en términos de las condiciones de la educación de nivel universitario y la investigación, es un motivo de constante preocupación. La UNESCO recomienda que las respuestas de la educación superior a los continuos cambios de hoy estén guiadas por tres principios rectores: relevancia, calidad e internacionalización. La relevancia se refiere al papel y el sitio que ocupa la educación superior en la sociedad, sus funciones con respecto a la docencia, la investigación y los servicios que de ellas resulten así como en términos de sus vínculos con el mundo del trabajo en un sentido amplio, las relaciones con el Estado y el financiamiento público, y las interacciones con los demás niveles y formas del sistema educativo. Una de las mayores restricciones del proceso de cambio y desarrollo de la educación universitaria la constituye el limitado financiamiento público. En cuanto a la calidad, se considera que su fortalecimiento y evaluación requieren de la participación activa del personal docente y de investigación. También la calidad de los estudiantes es motivo de preocupación ante la explosión de la matrícula, la diversificación de los programas de estudio y los niveles actuales de financiamiento. Asimismo, la calidad de la infraestructura académica y administrativa es crucial para el adecuado cumplimiento de las labores docentes, de investigación y de servicios, al igual que para el fortalecimiento de la cultura institucional. Finalmente, el principio de la internacionalización es muy importante pues se considera que el aumento en los intercambios entre universidades de distintos Educación en el siglo XXI �192 países ha de redundar en un mayor entendimiento entre las culturas y también en una mayor difusión del conocimiento. Del mismo modo, los mecanismos de cooperación constituyen un elemento de la mayor importancia para el fortalecimie0000nto institución al de muchas universidades de los países con menores niveles de desarrollo. Después de conocer las percepciones de la UNESCO, ahora vamos a señalar el punto de vista del Banco Mundial acerca del desarrollo posible de la Universidad. El análisis del Banco Mundial Desde el punto de vista del BM, los países en desarrollo pueden alcanzar las metas de mayor eficiencia, calidad y equidad en la educación superior mediante cuatro orientaciones clave para la reforma: 1ª. La promoción de una mayor diferenciación de las instituciones, incluyendo el desarrollo de establecimientos privados. 2ª. El otorgamiento de incentivos a las instituciones públicas para que diversifiquen sus fuentes de financiamiento, lo cual incluye el establecimiento de aranceles y cuotas. 3ª. La redefinición del papel del gobierno en el desarrollo de la educación pública. 4ª. La introducción de políticas explícitamente diseñadas para dar mayor prioridad a los objetivos de aumentar la calidad y la equidad. Este Banco Mundial por medio de su reporte “Higher Education in Developing Countries: Peril and Promise” ( 2005 ), concluye que “sin más y mejor educación superior, será cada vez más difícil que los países en desarrollo alcancen los beneficios de la economía global basada en el conocimiento. La población de dichos países constituye el 80 por ciento del total mundial”. Equivocados análisis económicos han contribuido a la visión de que la inversión pública en las universidades y otras instituciones de enseñanza superior proporcionan bajas tasas de retorno comparadas con la inversión en educación primaria y secundaria, así como que la educación superior incrementa la iniquidad en los ingresos. Como resultado de lo anterior, los sistemas de educación superior en los países en desarrollo se hallan bajo grandes presiones. Durante mucho tiempo han recibido bajos presupuestos, aunque enfrentan actualmente una demanda creciente –casi la mitad de los estudiantes de este nivel viven en esos países. Con frecuencia el profesorado no está bien capacitado, tiene baja motivación y muy bajo reconocimiento social. En consecuencia, señalan Es necesario tomar 4 acciones fundamentales. La primera es el financiamiento donde se sugiere un modelo mixto para maximizar las E. Jiménez �193 contribuciones del sector privado y los estudiantes. Se exhorta a contar también con mecanismos de financiamiento público más consistentes. La segunda área de acción tiene que ver con un uso más efectivo de los recursos. (capital físico y humano), incluyendo el acceso a las nuevas tecnologías para conectar a los países en desarrollo con las principales corrientes intelectuales en el nivel global. El gobierno de las instituciones universitarias es la tercera acción. Para ello se proponen principios de buen gobierno, se postula que una mejor administración conducirá a un despliegue más efectivo de los recursos. La cuarta área de acción se relaciona con el desarrollo curricular, especialmente en dos campos contrapuestos: ciencia y tecnología y educación general. El grupo de expertos considera que en la economía del conocimiento, los especialistas y los generalistas ampliamente educados estarán en gran demanda, y se requerirá que sean formados con mayor flexibilidad para que continuar aprendiendo conforme se desarrolla su entorno. La opinion de la organización mundial de comercio Finalmente, el diagnóstico de la OCDE pone de relieve el carácter sumamente heterogéneo, complejo, frágil, poco articulado y rígido del conjunto de instituciones de educación media superior y superior. Se trata de un sistema que se divide en varios subsistemas--universitario, tecnológico, normalista--, pero que no está integrado entre sí y tampoco permite la movilidad horizontal de los estudiantes. Estos subsistemas tienen diferentes formas de coordinación con las autoridades educativas y se regulan con regímenes jurídicos también distintos. Hay un crecimiento muy significativo de las instituciones del sector privado y alta concentración de la matrícula en las ciencias sociales y administrativas. Además, el peso de las formaciones científicas y tecnológicas es modesto para el nivel actual de desarrollo económico del país. No se vislumbran en el corto plazo condiciones para un avance en la solución de estos problemas por lo que la tendencia más probable es que, por el contrario, las deficiencias estructurales, organizativas y aún normativas se sigan acentuando. Conclusión Adicionalmente a los diferentes argumentos y análisis de los tres importantes organismos citados, estamos en condición de proponer algunas otras aseveraciones que, según nuestro punto de vista, no son solo posibles sino muy probables y se materializarán en los próximos años: Educación en el siglo XXI �194 La transformación de las universidades mexicanas es congruente con los procesos que se están manifestando en los demás países en desarrollo y obedecen a una tendencia integral ligada al fenómeno de la globalización que se manifiestan en la llamada sociedad del conocimiento. Ante la crónica falta de recursos para financiar una cobertura completa de los demandantes de educación superior pública y gratuita, la universidad virtual debe pasar de ser una novedad a una realidad para abarcar a grandes sectores de la población que de otra manera no tendrían ninguna posibilidad de acceso a la universidad pública tradicional. La llamada universidad corporativa aparece en la década de los sesenta en Estados Unidos como una preocupación de algunas grandes empresas por capacitar a su personal en determinadas competencias que en su caso específico les interesaba. Ante el éxito alcanzado en sus objetivos iniciales, pronto empezaron a preparar personal en determinadas habilidades para otras empresas. En México ya existen algunos esquemas de este tipo y es de esperarse que en los años inmediatos tales expresiones se incrementen y se consoliden como una alternativa real de capacitación y con el agregado de una oportunidad cercana de acceder al mercado de trabajo. El regreso a la formación generalista sin sustituir a la formación por competencias pero si complementándola. Resulta básico que los egresados de las nuevas universidades efectivamente estén capacitados en aspectos específicos pero no deben limitarse en términos de reducir también su mercado personal de empleo. Se requieren egresados con mayor metodología traducida en la capacidad de resolver problemas en mayor cantidad y con un mayor grado de complejidad. La reorientación de la matrícula hacia las disciplinas técnicas pero solo como inducción. Forzar a las personas a estudiar disciplinas para las que carecen de vocación con frecuencia resulta contraproducente. Este trabajo no pretende de ninguna manera agotar el tema, al contrario, aspira a ser la continuación de una reflexión que han iniciado y deben continuar todos los involucrados en el devenir de la universidad. E. Jiménez �195 Referencias IADB BID. 1997. Higher Education in Latin America and the Caribbean. Strategy Paper. Washington, D.C. IABD. Brunner, J. J. 1999. "Los Nuevos Desafíos de la Universidad" Educyt. Revista Electrónica de Educación, Ciencia y Técnica de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de Buenos Aires, núm. 91, septiembre. Clark, B. 1998. 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Educación en el siglo XXI �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 197-214, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Los retos de la educación en línea en las universidades regiomontanas (Challenges of online education in Monterrey Metropolitan Area universities) Aldape, T. UANL, San Nicolas de los Garza, N. L., taldape@prodigy.net.mx Key words: Challenges, online education, virtual. Abstract. The information presented in this study centers around the time that Monterrey-area Universities are experiencing online approach to education and the challenges these universities are facing in order to establish a competitive advantage in the context of globalization. Palabras claves: Educación en línea, retos, virtual. Resumen. El presente estudio presenta información sobre la situación que guardan las Instituciones educativas regiomontanas en cuanto a su aproximación a la educación en línea y los retos que afrontan para establecer una ventaja competitiva en el contexto globalizado actual. Introducción Los efectos de la globalización y los avances en las tecnologías de información y comunicación están impactando fuertemente a las Universidades de todo el mundo y las Instituciones mexicanas no son la excepción. Los cambios en la tecnología han venido a revolucionar la educación y están demandando romper paradigmas, reestructurar procesos e involucrar a profesores, alumnos y personal administrativo en el cambio, a fin de elevar el nivel educativo nacional. Estos cambios representan grandes retos para la implementación de programas de educación a distancia en línea, pues bien se sabe que “El crecimiento económico y el desarrollo social de los países van invariablemente asociados a grandes y continuas inversiones en materia de educación y formación”. Retos de la educación �198 Es importante que los diferentes sectores tanto gubernamentales como de iniciativa privada y ciudadana, conozcan abiertamente a qué se están enfrentando y trabajen conjuntamente para que conforme la tecnología de la información avanza y la demanda de una sociedad fuertemente basada en el conocimiento crece, sea posible reforzar la educación a distancia, la cual permite el acceso a poblaciones grandes y remotas y facilita el acceso a conocimientos cada vez más actualizados. En México, la educación en línea realizada a través del uso del Internet se ha convertido, en la última década, en una alternativa de apoyo a la instrucción del salón de clase tradicional y principalmente a nivel profesional, constituye una propuesta que se considera permite reducir el gasto en la impartición de la educación (Campos, 2003). En Nuevo León existen Instituciones educativas reconocidas internacionalmente, que han trabajado con esquemas de educación a distancia desde 1980 y han evolucionado en su oferta educativa de presencial, semipresencial a totalmente electrónica en algunos casos, incorporado la tecnología disponible en cada época. Como resultado de un estudio llevado a cabo en el 2005, con el propósito de el describir y analizar las características de la aproximación de las Instituciones educativas regiomontanas a la oferta de programas de educación a distancia en línea y lo táctico y estratégico de la misma, es posible determinar los retos a los que se enfrentan las Universidades, dadas las condiciones actuales. Entender los factores que afectan la entrega de la educación vía electrónica es en nuestros días un aspecto crítico para los políticos, directivos, administradores, investigadores y maestros por igual, sobre todo debido a las demandas socio económico culturales nacionales e internacionales. Estado actual de la educación en línea en las rniversidades Regiomontanas De las 29 Instituciones de Educación Privada localizadas en el área metropolitana de Monterrey, se encuestaron 13 y entrevistaron y encuestaron 5, con lo cual se integra información del 62% de dichas Instituciones. Del total de 26 Instituciones de Educación Pública, se encuestaron 4 y entrevistaron y encuestaron 9, obteniendo así información del 50% del total de Instituciones de educación pública. En base a la recopilación de información de Instituciones educativas tanto públicas como privadas con programas de estudio a nivel profesional y posgrado, ubicadas en el área metropolitana de Monterrey, realizada durante el 2005 a través de encuestas y entrevistas a los encargados de los programas de T. Aldape �199 educación virtual, es posible concluir que el estado actual de la educación en línea en las Universidades Regiomontanas es como sigue: Oferta educativa. a) Número de instituciones. La oferta educativa a nivel profesional y postgrado en el área metropolitana de Monterrey, N. L., México, es generada primordialmente por 29 Instituciones del Sector Privado y 26 Escuelas o Facultades de la Universidad Autónoma de Nuevo León (U.A.N.L.), considerada como Sector Público para efectos del presente estudio (Tabla 1). Número de Escuelas o Facultades con Educación Escolarizada (Presencial o Semi presencial) hasta cada nivel Maestría Especialidad Doctorado Profesional Maestría Especialidad Doctorado Número de Escuelas o Facultades con Educación Virtual hasta cada nivel Profesional Cantidad de Escuelas o Facultades Tabla 1. Relación de las instituciones. Educación Pública 26 3 7 3 13 2 1 0 0 Educación Privada 29 13 12 4 1 2 4 1 1 Total Oferta Educativa 55 16 19 7 14 4 5 1 1 b) Número de programas. La oferta consta de 671 programas, de los cuales el 8%, son carreras completas a distancia con apoyo virtual y algunos elementos presenciales como asesorías y exámenes (Tabla 2). Educación Escolarizada (Presencial o Semi presencial) Maestría Especialidad Doctorado Profesional Maestría Especialidad Doctorado Educación Virtual hasta Profesional Cantidad de Programas Ofertados Cantidad de Escuelas o Facultades Tabla 2. Relación de programas. Educación Pública 26 220 69 86 42 19 3 1 0 0 Educación Privada 29 451 267 103 28 4 20 26 2 1 Total Oferta Educativa 55 671 336 189 70 23 23 27 2 1 Retos de la educación �200 Infraestructura tecnológica a) Servicios en línea. El estado actual de la infraestructura tecnológica de las Instituciones Universitarias Regiomontanas es muy diversa: va desde aquéllas que aún no poseen una página Web, hasta las que se encuentran en el estado del arte. De las 29 Universidades privadas, dos de ellas (7% del total) no cuentan con página Web y otras dos Universidades (7% del total) cuentan con página Web publicada con un proveedor de servicio de Internet gratuito, el resto de las Instituciones cuentan con su servidor y red interna. De la misma manera, de las 26 Escuelas o Facultades de educación pública, 5 de ellas (19% del total) no cuentan con página Web. 5 de las 18 Instituciones del sector privado encuestadas (28% del total encuestado), son las que cuentan con la opción para que los alumnos puedan inscribirse por Internet, una no contestó y 12 aún no cuentan con esta opción. Sin embargo, 14 de las 29 universidades privadas (48%) permiten bajar las solicitudes de ingreso desde su página Web. De las Universidades privadas encuestadas, 8 manifiestan que los alumnos pueden tener acceso a conocer sus calificaciones por Internet; 5 de ellas ofrecen el servicio de inscripción por Internet, las 3 restantes se encuentran a un paso de también ofrecer este servicio ya que cuentan con la infraestructura necesaria para hacerlo. Las Escuelas y Facultades de la U.A.N.L. iniciaron en el 2004 el proceso de inscripción por Internet, encontrándose a la fecha del presente estudio, depurando su sistema de inscripciones y estando aún limitado el acceso solamente a las calificaciones relacionadas con trabajos entregados o información publicada por los maestros, mas los alumnos no cuentan actualmente con acceso a las calificaciones oficiales de las Facultades. De las Instituciones educativas privadas, 16 (89% del total encuestado) de ellas permiten que sus maestros tengan acceso a su red y en 9 (50%) pueden subir material didáctico, ya sea de apoyo a la docencia presencial o para materias virtuales y semi virtuales, siendo estas 9 las únicas que cuentan con esta facilidad del total de las 29 Universidades privadas, de acuerdo a lo que se observa en sus páginas Web. En la U.A.N.L. existe la plataforma de Blackboard a la cual tienen acceso los maestros de las diferentes Instituciones, tanto para comunicarse como para subir material didáctico. Sin embargo el acceso a dicha plataforma varía en función de los avances que cada una de ellas tiene en la implantación del sistema de educación a distancia en línea y con su preferencia hacia ésta u otra plataforma en particular. En lo relativo a contar con espacios educativos virtuales como salas de juntas, aulas, biblioteca, etc., lo que se observa en las páginas Web de las 29 T. Aldape �201 Universidades particulares es que: 15 (52%) de las 29 Instituciones poseen espacios virtuales a los cuales sólo se puede acceder como alumno o maestro de la propia Institución, dado que fue posible contar con cuentas provisionales en tres de éstas y constatar que cuentan con estos servicios (biblioteca virtual, Chat, correo electrónico), por lo tanto se considera que las demás pudieran incluir todos estos conceptos también; 9 (31%) proporcionan acceso a bibliotecas virtuales, ya sea públicas o privadas; 6 (21%) publican su propio Chat y 9 (31%) facilitan la apertura de cuentas por correo electrónico. b) Equipamiento. De las 18 Universidades particulares encuestadas, 3 de ellas (17% del total) no cuentan con ningún aula equipada, el resto de las Instituciones privadas así como las públicas o bien disponen de ciertas aulas con equipo audiovisual fijo, o tienen acceso a equipo móvil. c) Plataforma. Las Instituciones educativas regiomontanas que se encuentran trabajando con e-learning utilizan diferentes plataformas. En las Instituciones privadas se utiliza una sola plataforma para la educación en línea, salvo en el ITESM, en el cual se utilizan diversas plataformas tanto propias como externas para diferentes fines. En el caso de las Instituciones públicas (Facultades de la U.A.N.L.) éstas cuentan con una plataforma considerada como Institucional a la cual pueden tener acceso, sin embargo, dada la autonomía de cada una de ellas, pueden elegir utilizar otro proveedor o desarrollar sus propios espacios virtuales, como el caso de la Facultad de Contaduría Pública y Administración la cual cuenta con el EVE (Espacios Virtuales de Enseñanza) para el desarrollo de sus programas a distancia en línea o apoyo a la docencia presencial (escolarizada). Visión acerca de la educación a distancia De las 18 Instituciones educativas privadas encuestadas, 13 de ellas (72%) no cuentan con educación a distancia en línea. Algunas de las razones por las cuales no han considerado la educación virtual como una alternativa, ordenadas de mayor a menor peso son: 1. No se cuenta con personal que posea la experiencia requerida para hacerlo, 25 puntos. 2. La inversión inicial es demasiado costosa, 23 puntos. 3. No es una buena opción de aprendizaje, 21 puntos. 4. No existe mercado para la educación virtual en nuestra comunidad, 19 puntos. 5. No es bien valorada en nuestra comunidad, 19 puntos. 6. La calidad de la preparación es cuestionada por los empleadores, 14 puntos. Retos de la educación �202 7. Los padres de familia no la aceptan, 12 puntos, y 8. La tecnología no está lo suficientemente desarrollada en la actualidad, 10 puntos. De las 7 Universidades privadas que sí cuentan con educación a distancia en línea se observa lo siguiente: a). Dos de ellas no consideran la educación en línea como una alternativa para ofrecer carreras o Maestrías completamente en línea, sino más bien una forma de dar flexibilidad a las opciones con que cuentan los alumnos, el uso de la tecnología como apoyo a la docencia y propiciar que los alumnos se familiaricen con los avances tecnológicos y éstos no les sean extraños al entrar a las organizaciones. b). Cuatro de ellas consideran la educación a distancia en línea en paralelo con el sistema presencial escolarizado, como una forma de extender la oferta educativa fuera de la localidad, ofrecer costos accesibles y llegar a una población que por cuestiones de trabajo, distancia u otras circunstancias no puede atender a un sistema presencial. Una de estas Universidades ofrece programas a nivel Maestría, Especialidad y Doctorado, una ofrece programas a nivel Maestría y Especialidad, una ofrece sólo un programa de Maestría y una solamente incluye carreras profesionales a nivel Licenciatura. c). Una de estas Instituciones, la de más reciente creación, ofrece estudios en línea para Profesional y Maestría. Las Escuelas y Facultades de la U.A.N.L. aún y cuando poseen autonomía en su administración y organización, tienen que cumplir con lineamientos centrales que las rigen a todas ellas. Su Visión al 2012 fija una base común sobre la que trabajará cada una de las Dependencias de acuerdo a sus posibilidades Las Escuelas y Facultades cuentan al menos con una persona encargada de coordinar actividades de educación a distancia entre la Institución y las áreas centrales. Una de las actividades de educación a distancia que se puede observar en las Instituciones es la relacionada con las materias de programa general de estudios para todas las carreras ya que se ha establecido que se lleven en una modalidad a distancia en línea. A la fecha del presente estudio, 3 de las Instituciones entrevistadas ofrecen carreras completas bajo el enfoque de educación virtual y 4 más se están preparando para hacerlo el próximo semestre (2 de ellas no encuestadas); 4 expresaron que sus planes de educación en línea sólo incluyen el apoyo a la docencia y 4 todavía no inician actividades de educación a distancia. Aún y cuando todas las Instituciones cumplen con las materias del programa general, T. Aldape �203 algunas de ellas han asignado maestros que las impartan presencialmente y otras a que las apoyen semi-presencialmente. Aplicaciones de la educación en línea Las Instituciones educativas regiomontanas no sólo utilizan la educación en línea en programas a nivel profesional y posgrado, sino con diversas finalidades. De las 7 Universidades privadas que ofrecen programas virtuales, 4 promueven convenios con los sectores empresarial o gubernamental para proporcionar a su personal el acceso a la educación superior sin tener que acudir a las escuelas, ya sea dentro del país o internacionalmente. 5 de estas Universidades privadas además de utilizar su tecnología para el apoyo a la docencia o la impartición de carreras en línea, la utilizan para la educación en general de sus propios empleados (personal administrativo y docente) o abierto al público mediante cursos dirigidos a la educación continua o vocacional. Las Instituciones públicas que trabajan con programas de educación abierta en línea no utilizan su tecnología para ofrecer educación continua a través de este medio. Estrategia y planeación En las Instituciones estudiadas que consideran la educación en línea como una alternativa de docencia, se observa que son aquellas que cuentan en cierta medida (cada una en diferente grado) con una planeación estratégica y táctica de la implantación de la educación virtual. De las 7 Instituciones privadas que cuentan con estudios a distancia con apoyo virtual, 3 de ellas publican sus planes a largo plazo: UDEM 2010, ITESM 2015 y UR 2015. La U.A.N.L. por su parte también da a conocer sus planes Centrales para el 2012 que guiarán a las diferentes Escuelas y Facultades que la conforman, contemplando la educación a distancia y el uso de la tecnología en su oferta educativa. a) Elementos considerados como relevantes en los modelos de planeación de las Universidades regiomontanas para la operatividad de sus programas de educación virtual. La Figura 1 es un modelo que pretende integrar los diversos elementos que las Universidades regiomontanas consideran para planeación y operación de los programas de educación en línea. En la Fase de planeación estratégica, las Universidades recopilan la opinión de los clientes (directivos, profesores, alumnos, padres de familia, sociedad en general, etc.) a través de consultas realizadas por diversos medios, para conocer su opinión respecto a lo que la Universidad debe ser y hacer, así Retos de la educación �204 mismo se toman en cuenta los diversos requerimientos de calidad de la educación internacional para dirigir su rumbo y elaborar estrategias que los lleven a su cometido, considerando los recursos que tienen disponibles para ello. Con el análisis de la información generada por las consultas, la visión, misión, estrategias y recursos disponibles, el equipo (o persona) encargado del proyecto de la educación virtual trabaja en: el desarrollo de un Modelo Educativo acorde a sus objetivos; la elaboración de un presupuesto que contemple los principales rubros para su operacionalización; la selección de un equipo de trabajo para la implementación y el establecimiento de los objetivos de desempeño e indicadores de éxito del programa. Toda esta información integra la normatividad requerida para iniciar con el diseño de los planes de estudio que se ofrecerán en las materias o carreras en línea, misma que se enriquece con información proporcionada por el sector empresarial acerca de las competencias que están esperando de los profesionistas en la actualidad. En base a estos planes de estudio es que se selecciona el diseño instruccional más adecuado al programa y la tecnología de información con que se cuenta para poder ejecutarlo, se determina quiénes estarán involucrados y se detecta la capacitación y desarrollo que es necesario llevar a cabo para una operación exitosa. Consultas Requerimientos Asignación de Presupuesto Visión, Misión Estrategias Normatividad Selección Equipo Implementador Recursos Disponibles Fase Estratégica Modelo Educativo Diagnóstico y Escenarios Seguimiento y Aprendizaje Objetivos de Desempeño Consultas Diseño Instruccional Ejecución Involucramiento Comunicación Planes de Estudio Capacitación Figura 1. Modelo de planeación e implementación de los programas virtuales. T. Aldape Fase Táctica Tecnología de la Información Resultados �205 b) Implementación de los programas en línea. Las Universidades han elegido diversas estrategias para iniciar el funcionamiento de sus programas virtuales, tales como: - Becar a maestros para que realicen estudios de educación superior, encargándolos de la implementación del proyecto de educación en línea para apoyo a la docencia. - Integrar un equipo de directivos para que operacionalicen la misión o visión de la Institución en su aspecto de educación a distancia. - Contratar a una persona que cuente con experiencia previa en educación virtual para que arranque y dirija las actividades de educación virtual. - Asignar a una persona interna, con el perfil para encargarse de poner en marcha el proyecto (ya sea que cuenta con un doctorado, está estudiando un doctorado o se ha involucrado con la educación a distancia anteriormente). c) La Comunicación e involucramiento. Diversos medios se han utilizado en las diferentes etapas, para involucrar a maestros, alumnos y personal administrativo de las Instituciones en la educación virtual. En la etapa inicial de planeación, ya sea que ésta sea desarrollada por una persona o un equipo (interno o externo), en las Instituciones privadas se involucra a maestros y alumnos principalmente para recabar su opinión respecto a las características del sistema que se está analizando. Los medios preferidos para recabar la información son los grupos focus o cuestionarios impresos o en línea. En las Instituciones de educación pública, en esta etapa de planeación de la educación virtual, no es recabada la opinión de los alumnos en los casos analizados. Así mismo, en esta etapa de planeación se observa en las Instituciones de educación privada un mayor énfasis en anticipar las consecuencias de diferentes alternativas en el futuro y de los riesgos y oportunidades que cada una de ellas implica. Una vez elegido el sistema que se utilizará y cómo funcionará el proceso de la educación en línea, se construyen relaciones con los maestros que estarán involucrados en su puesta en marcha, para lo cual se realizan invitaciones por email, se organizan juntas informativas, se recibe y da retroalimentación por e-mail y se forman equipos de trabajo de maestros que imparten una misma cátedra. Es en esta fase en donde se detecta resistencia por parte de los maestros seleccionados para colaborar en la implantación de los programas piloto. Algunas de las razones de resistencia pueden entenderse si se observa el contexto en el que se desarrolla la comunicación: - En primer lugar la mayoría de los maestros, alumnos y personal administrativo no participaron en la decisión de cambiar. Retos de la educación �206 - En las Instituciones de educación pública sobre todo, se presenta como un cambio impuesto en el cual se tiene que participar. - En esta fase todavía los involucrados no alcanzan a percibir el beneficio que este cambio les generará en sus funciones o la recompensa que obtendrán, sólo perciben desventajas: la carga adicional de trabajo, el tiempo que tendrán que dedicarle a aprender y capacitarse, los problemas iniciales del sistema, la falta de claridad y normatividad, etc. Esta resistencia es percibida a través de negarse a usar el sistema establecido, crítica destructiva al sistema, directivos o medios, hipocresía al expresar una cosa y exhibir otra con la conducta o lentitud en responder a lo que se les requiere. Administración de programas Algunas de las acciones realizadas para avanzar en los programas en línea, tanto en las Instituciones públicas como privadas son: - Designación de una estructura organizacional dedicada, la cual se encargue del traslado de los materiales didácticos a un esquema de educación virtual y de determinar la imagen en línea: diseño del portal, diseño y desarrollo de ambientes de aprendizaje virtual, soporte técnico, producción audiovisual, biblioteca digital, etc. - Asignación del proyecto de educación en línea a un equipo de trabajo al cual se recompensa por los resultados. - Selección de una persona que ya tenga experiencia en programas de educación virtual, ya sea de dentro de la Institución o de fuera de la misma, para que se haga cargo del proyecto o área. - Contratación de un proveedor externo para que coordine el programa de educación a distancia en línea. - Creación de programas de capacitación (con instructores internos o externos) dirigidos a: uso de plataforma, diseño instruccional, tecnología educativa, análisis del rol (tutor, facilitador, asesor), etc. - Invitación abierta o específicamente dirigida, para que los profesores se capaciten en la utilización de las plataformas educativas y los diferentes cursos organizados por la Institución. - Pago diferenciado a catedráticos participando en cursos en línea, algunos directamente en sueldo y otras ocasiones a través de bonos extraordinarios entregados periódicamente. - Designación parcial de la carga académica del personal docente al desarrollo de actividades o materiales para los programas virtuales. T. Aldape �207 Modelos educativos Existe gran apertura en las Universidades privadas regiomontanas hacia el compartir a través de sus páginas Web o de las entrevistas llevadas a cabo en la presente investigación, los Modelos Educativos con los que trabajan; 10 de las 29 instituciones privadas hacen referencia a los diferentes elementos que consideran dentro de su perspectiva del proceso enseñanza-aprendizaje, ya sea presencial, semi presencial, abierto o virtual. Esto no se observa en las páginas de las diversas Escuelas y Facultades públicas, sin embargo en las entrevistas estas Instituciones también fueron abiertas a presentar sus consideraciones particulares al respecto. Aún y cuando los Modelos de las principales Universidades analizadas comparten similitudes, en cada una de ellas sobresalen diversos puntos fuertes: a) En el Modelo UDEM. La estandarización del diseño instruccional a través del proceso de capacitación de maestros y la ayuda en línea que se encuentra disponible, la cual es lo suficientemente explícita como para disipar la mayoría de las dudas a los usuarios. b) En el Modelo ITESM. Un Modelo conceptual-operativo sustentado en la experiencia propia de la Institución y sus colaboradores y un equipo de profesionales encargados del contenido y diseño instruccional que utilizan la tecnología para desarrollar cursos que realmente permiten el aprendizaje en línea. c) El Modelo UR. Contar con planes curriculares adecuados a las competencias requeridas por los empleadores actuales y la promoción que se hace para que sus profesores utilicen la plataforma tecnológica en sus cátedras. d) En el Modelo Tec Milenio. La vinculación de los contenidos curriculares con la práctica laboral de sus alumnos en el sector productivo y el proceso de sensibilización, familiarización y capacitación de los alumnos en la educación en línea para asegurar su permanencia en el programa virtual. Dos de los modelos educativos antes descritos proporcionan oportunidad a sus estudiantes para cursar materias o programas completos en línea con Universidades de otro país, enriqueciendo así el aprendizaje de sus estudiantes. Planta docente El avance en las tecnologías de información y comunicación ha rebasado con mucho la rapidez a la que se actualiza o auto actualiza el personal docente. Las Universidades se están encontrando con una planta de maestros que no cuenta con las habilidades requeridas para la educación en línea y en muchas ocasiones, que tampoco cuenta con la disposición para actualizarse en ellas. Retos de la educación �208 El diseño de la capacitación docente para utilizar las plataformas educativas e impartir cursos en línea varía mucho, en función del estilo personal de los administradores de los programas o de prácticas ya institucionalizadas (sobre todo en Instituciones con mayor experiencia), de entre estos programas podemos señalar los siguientes enfoques: - Informativo de 2 hrs. sobre las particularidades de la plataforma. - Capacitación con Metodología de proyecto, el cual se desarrolla semi presencial de 5 módulos, con una duración total de 16 semanas (11 semanas de 2 horas presenciales y 5 horas virtuales cada una, y 5 semanas de asesoría para finalizar el proyecto), periodo durante el cual el profesor prepara su clase virtual y el curso terminado y disponible en plataforma es el requisito para acreditar la capacitación. - Entrenamiento a tutores, aproximadamente de un día, para que conozcan la plataforma y su rol, el cual se encuentra documentado como manual del tutor. - Capacitación a Maestros de Nuevo Ingreso, tres horas para conocer el manejo de la plataforma y asesorías en línea, el perfil de los alumnos y las expectativas de la Institución para manejar las situaciones que se van presentando. - Capacitación Docente por Fases: I – Uso de computadoras y programas de office. II – Navegación en Internet. III – Uso de la plataforma. IV – Diseño instruccional. V – Uso de Tecnología educativa. - Programa de sensibilización a través de conferencias magistrales de personalidades del campo de la educación a distancia en línea. Etapa de desarrollo de educación en línea en las universidades regiomontanas Partiendo de los modelos de evolución del e-learning de Fernández (dependiendo de las facilidades tecnológicas accesibles a los diferentes integrantes) y de Völkl y Castelein (en función del impacto que éste tiene en los resultados de negocio), en el entendido de que ambos concuerdan en cierta forma con la evolución del e-learning en las Universidades regiomontanas, en la Figura 2 se presenta un modelo de acuerdo al cual pueden ser clasificadas las Instituciones, dependiendo del grado de virtualidad que utilizan en sus programas educativos, los cuales pueden ir desde no contar con información alguna en línea, hasta el ofrecer carreras profesionales o de postgrado totalmente virtuales. T. Aldape �209 Grado 4 Virtual 100% Grado de Desarrollo Grado 3 Semi Virtual Carreras completamente en línea, sin Grado 2 Carreras completas elementos Semi Presencial presenciales que se llevan en línea, pero que aún Grado 1 cuentan con Apoyo a la Programas Docencia escolarizados que elementos que requieren su cuentan con Grado 0 Programas materias parcial o presencia Sin Desarrollo escolarizados con totalmente virtuales. (inscripción, asesorías, apoyo de las Uso del Internet exámenes, etc.) nuevas tecnologías para cursar la Programas en línea durante el materia ya sea escolarizados sin desarrollo del dentro de la misma apoyo de las Institución o con nuevas tecnologías curso. Uso de Internet o e-mail otras en línea. Uso de como parte del Universidades. Internet o e-mail programa, como consulta publicación de los extraescolar. apoyos didácticos y las actividades en línea Extensión de la Virtualidad Figura 2. Grado de virtualidad en las Instituciones Educativas. La información recopilada a través de entrevistas y encuestas de las diferentes Instituciones educativas regiomontanas arroja la siguiente información: Privadas Públicas Instituciones Analizadas 18 100% 13 100% 0 9 50% 0-1 2 11% 1 2 11% Grado de Virtualidad 1-2 2 2-3 2 11% 3 2 11% 3 23% 1 8% 4 31% 2 15% 3 23% 3-4 1 6% 4 El avance en el grado de virtualidad es mayor en las Instituciones Educativas públicas que en las privadas, si bien es cierto que el liderazgo en este tema lo tienen Instituciones Educativas privadas, es importante resaltar que de las instituciones privadas analizadas el 50% (9 Universidades) se encuentran en el grado 0 de virtualidad y que ninguna de las instituciones Públicas está en ese nivel, ya que el 23% (3 Instituciones) las más retrasadas de este sector, cuentan Retos de la educación �210 con varias de las características del nivel 1. Otra observación interesante es que, hasta la fecha de esta investigación, ninguna de las Instituciones Educativas Regiomontanas entrevistadas o encuestadas tiene una oferta de virtualidad nivel 4, que implica no tener elementos presenciales y estar completamente en línea. Paradigmas prevalecientes Existe una serie de límites o fronteras dentro de las que están funcionando los programas de educación virtual de las Universidades regiomontanas. Estas fronteras impactan a las Instituciones, delimitando el rumbo y orientación de sus acciones y decisiones. Dentro de los paradigmas vigentes se pueden percibir las siguientes creencias: - La educación a distancia en línea es para adultos que trabajan. Aún y cuando algunas Instituciones regiomontanas abren sus programas virtuales incluso a jóvenes que no están trabajando actualmente (lo cual se hace por excepción), siguen delineando su diseño e impartición bajo este paradigma. - Los programas de estudios en línea deben ser iguales a los del sistema escolarizado. Como una forma de asegurar la igualdad de las carreras de ambos sistemas (escolarizado y en línea), desde su concepción inicial, se ha puesto esta meta a los encargados de los programas virtuales. - Existen materias y carreras que no pueden ser totalmente en línea. Debido principalmente a que algunas carreras incluyen laboratorios y talleres de práctica, descartan la posibilidad de buscar formas en las que sí sea posible desarrollarlas a distancia, como lo es a través del uso de simuladores o prácticas en otras Instituciones. - Los exámenes en línea no son confiables, los alumnos pueden hacer trampa. Se permite a los alumnos el realizar algunos exámenes en línea, pero requiriendo se presenten en alguna sede a presentar los exámenes finales para poder validar sus conocimientos. - Cada materia en línea debe tener la misma duración en tiempo que las de sistema escolarizado para dar seguimiento al aprendizaje. Aún y cuando las materias se lleven en línea, se cuenta con un plazo para finalizar las asignaciones y presentar exámenes. - Los alumnos de un sistema escolarizado son diferentes a los del sistema virtual. Aún y cuando se considera que los alumnos requieren de un perfil diferente en cada uno de los sistemas, no se aplican pruebas que determinen si el alumno es apto o no para un sistema virtual. - El formato de los apoyos didácticos del sistema escolarizado funcionan bien en el sistema virtual. Se observa como práctica principal, el tomar los T. Aldape �211 archivos o presentaciones electrónicas preparadas como apoyo de clase y subirlas a red como parte de las materias virtuales. - La tecnología aún no está tan avanzada como para utilizar la multimedia en los programas en línea. Esta idea limita la exploración de nuevos programas computacionales que van apareciendo cada día y que ocupando menor espacio, ofrecen variadas alternativas aplicables en la enseñanza. - Los profesores del sistema presencial pueden trabajar en el sistema virtual. Los profesores del sistema escolarizado a los que se invita a participar en programas virtuales, no se escogen por su perfil de educadores virtuales, sino más bien por las materias que se desean impartir virtualmente. - Es mejor que el mismo profesor de una materia virtual prepare el contenido y el formato de sus propios materiales y de tutoría a sus alumnos. A excepción del ITESM y Tec Milenio (quienes poseen divididas las funciones estructuralmente), se requiere a los profesores virtuales que se hagan cargo del paquete completo de cada materia en línea. Retos de la educación en línea en las universidades regiomontanas En la actualidad, las Universidades regiomontanas se están viendo altamente impactadas por un entorno globalizante, que implica el: a). Atender las demandas de una población estudiantil que ha nacido bajo la influencia del Internet y la comunicación en red y que se encuentra altamente informada y saturada por los medios públicos de información y comunicación a través de radio, televisión y cine. b). Satisfacer las demandas de los empleadores, quienes requieren de profesionistas preparados para utilizar las nuevas tecnologías y con capacidades de trabajar en entornos globales y de diversidad, que puedan contribuir a la productividad y éxito de sus empresas. c). Sobrevivir los embates de la competencia local, nacional e internacional que ha roto fronteras a través de la comunicación en línea y se encuentra ofreciendo nuevas carreras, nuevos servicios, más facilidades, más alternativas, más flexibilidad. d). Cumplir con requerimientos y disposiciones de organismos Nacionales e Internacionales y gubernamentales locales y federales, quienes están requiriendo la colaboración de todas las Instituciones educativas tanto públicas como privadas, para el desarrollo humano de los ciudadanos, que les permita ser competitivos y adecuarse a los requerimientos de los nuevos tiempos, de una era del conocimiento. Para poder satisfacer estas demandas y considerando las condiciones actuales de la educación en línea, las Universidades regiomontanas enfrentan Retos de la educación �212 grandes retos, tanto internos como externos, que requieren abordar de una forma estratégicamente planeada. Los retos internos tienen que ver con: a) Contar con el capital intelectual requerido integrado a la planta laboral, en función de las características específicas de los programas virtuales y del perfil, conocimientos y experiencia interna y externa tanto del líder del programa como de los diferentes participantes en dichos programas. b) Realizar una inversión en infraestructura tecnológica o aprovechar la existente. c) Establecer convenios o relaciones con otras Universidades que ya trabajan con la educación virtual a fin de brindar una plataforma que impulse a la utilización del Internet para compartir experiencias y conocimientos. d) Mantener el apoyo que proporcionan los altos directivos de la Institución, al igual que con cualquier proyecto de cambio, es esencial en el éxito de los programas de educación virtual. e) Determinar un proceso de comunicación, conscientización e involucramiento de los principales actores (maestros, alumnos, personal administrativo), de modo que se minimice la resistencia a usar el sistema establecido. f) Considerar la educación virtual como un factor clave para el cumplimiento de la Misión o Visión de la Institución, pues de otra forma, ésta no contará con una contribución significativa a la razón de ser. g) Desarrollar un plan de negocios que contemple la relevancia estratégica de la educación virtual y el análisis de sus fuerzas, debilidades, riesgos y oportunidades en esta área, formulando diversas estrategias que les permitan utilizar sus fuerzas, disminuir o erradicar sus debilidades así como aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos. h) Cuantificar el costo / beneficio de los programas de educación en línea, lo cual permitirá enfocar los cursos de acción tácticos, canalizando sus recursos en forma ordenada y dando estructura y dirección. Este planteamiento estratégico facilita el dar seguimiento e ir evaluando los resultados y comparándolos con los esperados. i) En el caso de las Instituciones públicas, existe la posibilidad de desarrollar una normatividad guía sustentada en un modelo educativo, un presupuesto, un equipo experto, y objetivos de desempeño para su implementación, que sean generados centralmente, e implementados en cada Escuela o Facultad. j) Instituir métodos de evaluación que no requieran de la presencialidad de los alumnos. T. Aldape �213 Los retos externos se dan en función de las condiciones del entorno accesibles a las Instituciones educativas: a) Generar programas en línea creativos e innovadores, que mantenga vivo el interés de los alumnos a la vez que proporcionen las competencias requeridas. b) Considerar, para la elección de programas en línea, tanto aquellos demandados por los empresarios (no sólo locales, sino globales), como aquéllos que surgen de las necesidades del país y los gustos y preferencias de los alumnos. c) Afianzar una ventaja competitiva que atraiga el deseo de otras Instituciones para integrarse a los programas desarrollados. d) Desarrollar alianzas que se consideran estratégicas para el logro de los objetivos establecidos para la educación en línea. e) Recopilar datos que reflejen las historias de éxito de los programas implementados para publicarlos en diferentes medios. f) Trabajar en la brecha estratégica del proceso de planeación, ya que se hace poco énfasis en la competencia virtual internacional, es decir que los modelos educativos se están fundamentando en mercados objetivo locales, siendo que están expuestos a la oferta educativa internacional virtual y más específicamente a las oportunidades ofertadas de habla hispana, ya que en éstas la barrera del idioma es inexistente. g) Aprovechar la capacidad de las nuevas generaciones en cuanto al uso de computadoras y desarrollar programas que integren a esta nueva generación en proyectos de desarrollo de educación virtual. h) Analizar las mejores prácticas aplicadas por otras Instituciones en todos los aspectos que integran la educación en línea. Conclusiones El hecho de que la nueva generación de estudiantes que va llegando a las universidades esté familiarizada con las computadoras desde que iniciaron sus estudios primarios y que sean bastante independientes debido al incremento de padres solteros o familias en las que ambos padres trabajan, hace de estos tiempos una época propicia para que se incremente la posibilidad de éxito de la educación en línea, y en cierta forma, reta a las Universidades a adecuar sus sistemas educativos a través del uso de las nuevas tecnologías, y a enriquecer los contenidos con herramientas pedagógicas que permitan presentar la información en una forma más atractiva y eficaz para el aprendizaje. También reta a las Instituciones educativas a ser capaces de ofrecer programas de calidad Retos de la educación �214 a nivel internacional, que estén certificados, sean competitivos y a costos accesibles. Por otra parte, las circunstancias globalizantes de la actualidad hacen que el sector empresarial (industria, comercio y servicios) también exijan mejores profesionistas, que se encuentren en posibilidad de incursionar en la vida laboral exitosamente. El país demanda también profesionistas que sean independientes, emprendedores y líderes en todos los campos del conocimiento. Para ofertar programas virtuales, las Universidades tienen que contemplar la transformación de sus sistemas educativos aprovechando las nuevas tecnologías de información, pedagógicas, de simulación, audiovisuales y de realidad virtual, para revolucionar el aprendizaje e incrementar su eficacia, dado que en la actualidad se observa que la información que se publica carece en gran medida de herramientas pedagógicas que la hagan más atractiva y eficaz para el aprendizaje. La era tecnológica está aquí. Quienes estén preparados para aprovecharla serán los que aventajarán competitivamente en este mercado educativo globalizado. Referencias Campos Hernandez, R. 2003. Assessing the relationship of quality of effort and students’ perceptions of gain while participating in a Mexican distance education program, Nov. 2003, www.lib.umi.com/dissertations/ preview_pickup/28/17/532817/1/00013.gif. Conferencia Internacional del Trabajo 2003. 91ª reunión, Aprender y Formarse para trabajar en la sociedad del conocimiento, Editorial: Oficina Internacional del Trabajo – Ginebra. Fernández, E. I., 2004. E-Learning. Implantación de proyectos de formación on-line, Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V. Völkl, C. y C. Folkert. 2002. incluido en Rossett Allison, The ASTD e-learning handbook, Nueva York, McGraw Hill. T. Aldape �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 215-226, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) El perfil del administrador mexicano y su potencial de internacionalización (The Mexican manager’s profile and his international potential) Guerra, P. UANL. San Nicolás de los Garza, N. L. México. mguerrabv@yahoo.com.mx Key words: Exports, internationalization, international business, manager Abstract. The development of this research leads us towards the expert’s opinion of businessmen and people involved in the international business processes. At the early stages of the research, we identified the urgency of the matter that the Mexican executives must be prepared to respond in a competitive fashion to the global market, and also we found out that there is a trend in which it is necessary to adopt a series of characteristics or profiles that are in line with export/ import activities. This will facilitate and certainly improve the ideal profile of Mexican entrepreneurs, whereby our executives could manage independently in all walks of professional lines of businesses at world wide scale. This preparation precludes the extinction of the Mexican entrepreneurs from general competition and hence will allow their survival in the market economy. Palabras claves: Administrador, exportaciones, internacionalización, negocios internacionales Resumen. El objetivo principal de esta investigación es mostrar las características del administrador mexicano, especialmente el que dirige y toma decisiones en las Pequeñas y Medianas Empresas, y determinar que tantas posibilidades tiene para internacionalizar sus operaciones, y de esta forma insertar su empresa dentro del nuevo orden mundial, que exigen la internacionalización, como un requisito básico de supervivencia. La razón por la cual fue seleccionado el administrador de las Pequeñas y Medianas Empresas (que en adelante se denominará en forma breve como PYMES), es debido a que como se mostrará mas adelante, es la categoría de empresas con mayor población en México. Así mismo, este documento trata de mostrar cuales serian las recomendaciones que después de una investigación de campo y documental, serian adecuadas para los empresarios mexicanos, para lograr el objetivo de la internacionalización de sus operaciones. Introducción Hoy en día los mercados económicos y financieros del mundo están cada vez más integrados y las políticas nacionales son crecientemente Perfil del administrador mexicano �216 interdependientes. No podemos volver al proteccionismo a ultranza ni a la substitución de importaciones amañadas, la globalización implica riesgos y obligaciones, pero también implica, ventajas y derechos con respecto al resto de economías internacionales. Hoy existe una evidente multipolaridad y enormes interdependencias entre las economías avanzadas y las de los países en desarrollo. Como puede observarse las crisis actuales repercuten en la economía mundial a causa de la internacionalización del capital a través de bloques como el tratado de libre comercio de Norteamérica, el foro para la cooperación económica de Asia-pacífico y la Unión Europea. Como se puede observar, el tema organizacional, administrativo y de gestión, enfrenta al ejecutivo día a día con un fenómeno complejo y difícil de simplificar. Esta complejidad se incrementa por el cumplimiento de criterios y metas de eficacia y eficiencia en el uso de recursos como una exigencia ineludible; como uno de los resultados más importantes de la innovación tecnológica y del proceso de globalización de la economía mundial que a su vez propicia la profundización y extensión de la competencia, lo que aumenta los grados de incertidumbre y por lo tanto, el proceso de toma de decisiones, en el cual, las capacidades de gestión y administración jugarán un rol importante en las organizaciones y posibilitarán su supervivencia y desarrollo. El reto al cambio organizacional enfocado a la internacionalización Una vez analizada la interdependencia económica entre las naciones y los factores que llevan a las localidades a tener problemas económicos, resulta evidente que las organizaciones necesitan adaptarse a los cambios globales para poder subsistir y seguir creciendo. Bajo la premisa de que lo único constante es el cambio, las empresas tienen que estar concientes de que aunque su estructura organizacional les haya funcionado en el pasado, no significa que les vaya a funcionar por siempre. Tienen la necesidad de estar alerta a la situación económica a nivel global y analizar muy bien a sus competidores. Antes de que una empresa piense en adoptar a una nueva forma organizacional, tiene que conocer primero sus fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Siendo muy objetiva, debe buscar que prevalezcan sus características positivas y disminuir los riesgos y costos que le pudiese adoptar una nueva forma (Hellriegel-Slocum, 2000): “El cambio organizacional en ocasiones es difícil y costoso. A pesar de los retos muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. Las organizaciones adaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las rígidas, estáticas. Por lo tanto, P. Guerra �217 la administración del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atención de las organizaciones eficaces de todo el mundo.” El adoptar una nueva estructura organizacional no significa que las jerarquías desaparezcan, lo importante es que éstas se adapten a las necesidades tanto internas como externas que tiene que cubrir la empresa para tener más control en cuanto a toma de decisiones y eficiencia en sus procesos (Hellriegel-Slocum, 2000): “Las fuerzas del cambio organizacional están teniendo un efecto de tipo sísmico considerable, están destruyendo la estructura corporativa. Las jerarquías no han desaparecido, pero están cambiando de manera fundamental. La antigua y estable forma de pirámide, con una base muy amplia de trabajadores, un rango medio de gerentes intermedios, y unos pocos ejecutivos en el nivel superior, desaparece. “Lo que reemplazará a la organización monolítica es lo que denominaremos organización de red de pescar (Hellriegel-Slocum, 2000).” Los nuevos esquemas organizacionales se basan en jerarquías organizacionales más flexibles, susceptibles a adaptarse a las necesidades del momento pudiendo adoptar estructuras de mando temporales: “Imagínese una red desplegada en las afueras de un puerto; si usted toma un nodo y lo levanta, el resto de la red descansa naturalmente bajo él. Una jerarquía temporal aparece mientras usted sostenga ese nodo, con capas consistentes, dependiendo de qué tan alto lo levante, y qué tan ancha sea el tejido de la red. La jerarquía desaparece si usted suelta el nodo. Si toma otro, otra jerarquía surge lentamente (Johansen & Swigart, 1996).” Justificación En el contexto global, donde tanto competencia como las exigencias del mercado son cada vez más intensas, las PYMES juegan un rol muy importante en la economía de México ya que representan el 49 % de la riqueza nacional y una alternativa para la conservación de las costumbres y los valores locales. Las pequeñas empresas no tienen porque limitar sus opciones a insertarse dentro de la cadena productiva de las grandes corporaciones ya que sus propias características pueden ser utilizadas como una ventaja para la innovación de nuevos esquemas de negocio, como es el caso de las franquicias, por citar un ejemplo. Sin importar su tamaño, tienen la posibilidad de por sí mismas crear y aprovechar nichos de mercado a nivel global. Por citar un ejemplo en relación a los nichos internacionales de mercado, actualmente las exportaciones de México están concentradas en un 87% en los Estados Unidos, a pesar de los esfuerzos conjuntos tanto de la Comunidad Europea como del gobierno mexicano de crear mecanismos que faciliten y Perfil del administrador mexicano �218 promuevan el mutuo intercambio comercial. A pesar del Tratado de Libre Comercio de la UE con México establece la desgravación paulatina de los aranceles misma que para el 2007 será del 100 % y además de los programas de cooperación económica para el fomento a las exportaciones mexicanas, las estadísticas demuestran que seguimos bajo el mismo esquema de concentración. Ante dicho esquema mundial, es indispensable hacer un estudio a fondo que determine las razones por las cuales actualmente se están desaprovechando los programas gubernamentales de apoyo a las exportaciones, y que a su vez motive el cambio del actual esquema de concentración en beneficio de la economía nacional y de las familias mexicanas que dependen de las subsistencia de las PyMes. Perfil gerencial del ejecutivo mexicano “El trabajo se considera una necesidad de la vida para obtener dinero suficiente para disfrutar las cosas más importantes de la existencia como son los placeres de la convivencia con familiares y amistades (Kras, 2001).” Podemos decir, que existen dos puntos de vista de los ejecutivos al respecto, uno dándole una importancia suficiente al trabajo por encima de un valor puramente económico o necesario, sino mas bien la búsqueda de una autorrealización y superación profesional que le generara en un status, por otra parte, la opinión contraria nos da entender que para los ejecutivos es de gran importancia el ingreso, ya que de eso dependerá de dar un mejor esfuerzo, lealtad y pertenencia hacia su organización. En México no hay tradición en delegación de autoridad, culturalmente, la actividad empresarial se funda en la imagen autocrática y autoritaria del padre de familia tradicional. El ejecutivo tiene una tradición muy arraigada en la obediencia de su superior, por mucho tiempo, esa visión ha existido y existe todavía algo en la actualidad, en que todo lo que ordenada se tenia que hacer, sin tener alguna observación o sugerencia, pero podemos añadir que en los últimos años se ha venido gestando una participación más activa de los subordinados a la toma de decisión, y más que nunca que nuestro país se encuentra en una etapa de transición a la globalización y al libre mercado. El ejecutivo ha tenido por muy buen tiempo la búsqueda de ambiente confortable y relajado, por decir, conformista, pero la poca probabilidad de empleo y la gran oferta de profesionista ha generado un ambiente del que ya no se puede conformar, lo cual debe adoptar otra actitud hacia la competencia. En México, el desarrollo de ejecutivos se podría decir era meramente de familia en familia debido que las grandes industrias actuales lo pudieron manejar así, pero se tuvo que hacer un viraje, por que el mismo tamaño de la organización P. Guerra �219 fue impidiendo el control total de la organización y se tuvo que recurrir a personas ajenas a la familia, y podemos decir que fue el inicio del desarrollo de ejecutivo, no familiares, que iniciaron el desarrollo del ejecutivo profesionista, que hoy en la actualidad, es muy común verlo así. Tenemos una tradición que por muchos años, las operaciones, las citas, las conferencias, y las reuniones, en donde el factor tiempo es relajado y relegado, no se cumple con los plazos establecidos, y eso se podía observar en todos los niveles ejecutivos, a nivel Latinoamérica tenemos fama sobre el tiempo, pero debemos aceptar que los ejecutivos de éxito saben manejar el tiempo, aprovechar al máximo los recursos, para obtener el objetivo trazado y cuanta mas competencia exista, mayor será el compromiso, de tener ventajas significativas frente a los demás como la innovación, flexibilidad, calidad y velocidad. La planificación por sí misma, siempre ha resultado problemática en México dada la situación económica y política imprevisible del país. En toda su historia se han producido siempre grande vaivenes en el ambiente económico, que han ido desde una prosperidad enorme hasta una austeridad extrema. Históricamente, existe razón para comprender, pero no para justificar su ausencia, debemos de tomar en cuenta que en la planificación, se hace una análisis de la situación interna y externa de la organización, existe factores económicos que también nos dan un índice para poder planear. Debemos reflexionar que fueron épocas en donde el empresariado se confiaba y se beneficiaba de la política en aquel entonces para hacer negocios y a su vez era protegida de los externos. En cambio, ahora existe una apertura en casi todo el ambiente de los negocios y por lo tanto una transformación, que afecta directamente a los ejecutivos tanto del pasado, como los de ahora, que han aprendido la lección y se muestran mas cautelosos a la hora de tomar decisiones. Desarrollo internacional del ejecutivo De acuerdo a Daniels (Ad. 2005), en su obra se muestran tres principios que rigen las necesidades de desarrollo de ejecutivos: 1. Los ejecutivos de alto nivel deben tener una mentalidad global libre de prejuicios nacionales. Deben entender el ambiente global para que puedan transformarse en los líderes que una misión global requiere. 2. Los gerentes con responsabilidad internacional directa deben tener la capacidad de equilibrar el bienestar de la corporación y las operaciones internacionales. Perfil del administrador mexicano �220 3. Los gerentes sin responsabilidad internacional directa deben comprender la importancia de la competencia internacional en el rendimiento de la empresa.” Ya en estos principios podemos observar, que las tendencias son hacia una apertura de comunicación, adaptación e información sobre la cultura, idioma, objetivos nacionales e internacionales. Y no olvidar la función principal de la organización generar valor para sus accionistas y hacia el ambiente donde se desarrolla la misma. Otros puntos de consideración para los ejecutivos logren alcanzar el éxito en la internacionalización en una organización, tenemos su capacidad técnica, o sea, conocimiento del puesto, su adaptación al medio, a las instalaciones y equipo, normas de productividad, infraestructura y recursos financieros disponibles. Ya en estos principios podemos observar, que las tendencias son hacia una apertura de comunicación, adaptación e información sobre la cultura, idioma, objetivos nacionales e internacionales. Y no olvidar la función principal de la organización generar valor para sus accionistas y hacia el ambiente donde se desarrolla la misma. Otros puntos de consideración para los ejecutivos logren alcanzar el éxito en la internacionalización en una organización, tenemos su capacidad técnica, o sea, conocimiento del puesto, su adaptación al medio, a las instalaciones y equipo, normas de productividad, infraestructura y recursos financieros disponibles. Metodología & objetivos de la investigación Como objetivo general se planteo el siguiente: Establecer las características esenciales traducidas en su perfil de emprendedor que le permitan llegar a la internacionalización de sus operaciones. Desprendiéndose del objetivo anterior, se plantean los siguientes objetivos específicos para la investigación. 1. determinar el perfil psicodemografico del emprendedor mexicano. 2. Establecer las recomendaciones esenciales para el desarrollo de la personalidad del emprendedor mexicano de la pequeña y mediana empresa requerido para enfrentar los retos de la participación internacional. P. Guerra �221 3. Analizar de la información recolectada mediante entrevistas a profundidad aplicadas a empresarios sobre las características en la personalidad del mismo de negocios internacionales. 4. Analizar e interpretación de las principales teorías relacionadas con el tema, para identificar cuales debe ser adoptadas para enfrentar los retos de la internacionalización, y finalmente. 5. Revisar la teoría sobre administración de recursos humanos referentes a la formación de capital humano. Para lograr el cumplimiento de los objetivos el diseño de la investigación fue basada en el modelo exploratorio y descriptivo, de tal forma que a través del trabajo de campo puedan llegar a validarse los resultados obtenidos. Características del diseño del instrumento Se empleo un instrumento / cuestionario basando el diseño de Likert (1990), que reuniera las preguntas necesaria en cuya respuesta se obtengan datos suficientes para cumplir con los objetivos específicos. El modelo de cuestionario contiene 14 reactivos, los cuales inician con preguntar al entrevistado, cuales son las 5 principales características que debe tener un empresario mexicano. La formulación de esta pregunta tiene como finalidad el establecimiento del perfil psicodemografico que se plantea en el primer objetivo especifico. Posteriormente se establece dentro de cada uno de los reactivos, como debe formarse el perfil deseable en el empresario mexicano, y finalmente en la pregunta no. 13, se pide al entrevistado que nombre el empresario que según su opinión, cuenta con el perfil deseable, dentro de una lista de nombres que previamente se dan por conocidos por el entrevistado. En la pregunta No.14, se le pide su colaboración para establecer según su criterio, lo que recomienda para la formación de empresarios para llegar al perfil deseado, principalmente en la realización de negocios internacionales. Trabajo de campo; muestreo Para la aplicación del instrumento, se llego a determinar la población dentro del área metropolitana de la ciudad de Monterrey, en el Estado de Nuevo León, ciudad del Norte de México, tradicionalmente considerada mas que una ciudad industrial, un centro de negocios internacionales a nivel nacional. La delimitación para este trabajo, se circunscribió en el área metropolitana de Monterrey, utilizando los directorios de la CAINTRA (cámara Perfil del administrador mexicano �222 nacional de la industria de la transformación) delegación Monterrey, sobre la población de empresas pequeñas y medianas (excluyendo grandes corporativos y microempresas) que en total sumaron: 105 empresas. Aplicando la formula para el cálculo de la muestrea finita (Scheaffer, 1986, p. 58), despejando, se tiene: n = [(Z2 p(1-p)n)]/[e2 (n-1) + (Z2 p(1-p)] n = total de empresas según directorio de CAINTRA = 4, 899 empresas z = 1.96, z2 = 3.8416 p = 0.5 (50% a favor del perfil del empresario con potencial) 1-p = 0.5 e = 0.05, & e2 = 0.0025 n-1 = 4,899 n = 105 empresas (consideradas PyMes) El total de encuestas aplicadas atendiendo la formula estadística, fue de 105 instrumentos levantados. Formulación de hipótesis Para la validación de los resultados de esta investigación, se tuvo a bien plantear las siguientes hipótesis: Hipótesis de Trabajo Es necesario que el empresario mexicano, adopte un perfil de internacionalización requerido en congruencia con las actividades de importación y exportación. Hipótesis Nula No existe relación directa entre el perfil del empresario mexicano y su desempeño en las actividades internacionales. Hipótesis alterna No. 1 La capacitación en negocios internacionales, es fundamental para el éxito del empresario mexicano en sus actividades en el extranjero. Comprobación de la hipótesis Las hipótesis anteriores fueron probadas para determinarse en qué aspectos el perfil del empresario mexicanos ofrecía elementos de evaluación subjetiva que pudiesen traducir en un potencial para la realización y participación de negocios fuera de las fronteras de México. El medio ambiente en donde se aplicó el instrumento, ofrece una mayor importancia relativa, y puede llegar a P. Guerra �223 establecer la influencia relativa de los diferentes escenarios de participación en negocios internacionales. Por lo cual podemos sustentar: Hipótesis de trabajo: Es necesario que el empresario mexicano, adopte un perfil de internacionalización requerido en congruencia con las actividades de importación y exportación. Hipótesis Nula No existe relación directa entre el perfil del empresario mexicano y su desempeño en las actividades internacionales. Hipótesis alterna No.1 La capacitación en negocios internacionales, es fundamental para el éxito del empresario mexicano en sus actividades en el extranjero. El instrumento de examen utilizado para este estudio fue un cuestionario estructurado formado de escalas previamente establecidas de la literatura sobre administración de recursos humanos. Las escalas desarrolladas apuntan a medir el comportamiento del administrador mexicano, frente a las posturas sobre los escenarios de negocios internacionales, así como pedir su opinión sobre como puede mejorar su actuación frente a su participación en mercados internacionales, considerando aspectos como educación, capacitación, aprendizaje de lenguas extranjeras, aprovechamiento de beneficios gubernamentales y localización y evaluación de oportunidades comerciales en el extranjero. Derivado del análisis, podemos afirmar que el perfil actual del ejecutivo mexicano sostiene en realidad un potencial de desarrollo y actuación equiparable con contrapartes en empresas transnacionales, y que le ofrecen un potencial de formación en el terreno internacional. Sobre la metodología de aplicación, le fue solicitado que cada participante clasificará las dimensiones del perfil de actuación, con respecto a la educación, entrenamiento y aprendizaje en lenguas y cultura extranjera, y estableciendo para las respuestas que así lo ameritaban, una justificación tanto para su afirmación como su negación, y posteriormente en las ultimas preguntas, se le cuestiono sobre a quien consideraba el perfil ideal del empresario mexicano con éxito internacional, lo que muestra claramente que tienen una figura de ideal que puede servir de patrón de conducta o en este caso, de formación. Por lo anterior la sustentación de las hipótesis, después del análisis de resultados de aplicación del instrumento en el trabajo de campo, quedaría de la siguiente manera: Hipótesis de trabajo: Es necesario que el empresario mexicano, adopte un perfil de internacionalización requerido en congruencia con las actividades de importación y exportación. Resultado: Apoyada. Perfil del administrador mexicano �224 Hipótesis Nula: No existe relación directa entre el perfil del empresario mexicano y su desempeño en las actividades internacionales. Resultado: No apoyada. Si existe una relación directa y mesurable. Hipótesis alterna No. 1: La capacitación en negocios internacionales, es fundamental para el éxito del empresario mexicano en sus actividades en el extranjero. Resultado: Apoyada. Este análisis nos permite fundamentar las siguientes conclusiones. Conclusiones Si la función primordial y característica de un ejecutivo de acuerdo a la investigación es el liderazgo, y esto es considerado como una habilidad en muchas tareas del medio laboral, y requisito indispensable para coordinadores, supervisores, jefes, gerentes y directores generales. Mediante esta investigación, podemos afirmar que continua siendo una habilidad indispensable, en escenario de participación en donde carecer de liderazgo no conduce a la organización al éxito planeado. Actualmente en toda organización con sistemas de calidad y certificación de procesos es posible considerar indispensable de toda planeación estratégica esta orientada en definir la visión del negocio, misma que toda organización define como punto de arribo a largo plazo; de igual manera para el ejecutivo mexicano actual, la visión es un elemento clave para dar sentido y dirección a toda su capacidad para resolver, plantear y ser proactivo con respecto a los problemas que las organizaciones internacionales se enfrentan a una competencia global. Dentro del análisis de los resultados de la aplicación del instrumento, es digno de mencionar que los entrevistados, todos ejecutivos de la localidad, señalaron como una de las cualidades con mayor importancia es el ser emprendedor y llegar a tener los conocimientos relacionados con los negocios internacionales. Con respecto a ser emprendedor, podemos llegar a establecer que los ejecutivos considerados de “éxito” están constantemente buscando oportunidades para lograr que sus negocios obtengan los resultados esperados y que con sus conocimientos y experiencia poder alcanzar los objetivos. Según sus perfiles, son dinámicos por naturaleza, y por motivación orientados a la búsqueda de nuevas oportunidades, por lo cual se requiere que sean innovadores y creativos, además de que no se permiten ser conformistas, y según sus opiniones, se requiere de un ejecutivo que haga su labor responsablemente, debe tener dominio de idiomas, espíritu de trabajo en equipo, ágil comunicador, contar con preparación académica, con iniciativa y honestidad. P. Guerra �225 Todo este análisis no significa necesariamente que el perfil ideal de empresario mexicano se convierta en una utopía, esto es posible mientras nuestras organizaciones privadas y gubernamentales establezcan los mecanismos, procesos y herramientas que coadyuven a la promoción de personal interesado y tener suficiente responsabilidad y compromiso en ser un factor de cambio en las organizaciones sobre como actuar de manera competitiva y de calidad para enfrentar con éxito los retos globales. Recomendaciones El Ejecutivo mexicano deberá enfrentar los retos que la globalización le presenta tales como la competencia de ejecutivos extranjeros, que por ventajas culturales, pueden adaptarse mas rápidamente al ambiente de los negocios, además de su relación y experiencia en el campo. No debería tomarse en cuenta como justificante, el permanecer con los brazos cruzados ante este reto, debe invertir mayor empeño en la educación sobre aspectos culturales y practicas comerciales del extranjero. Mediante esta investigación, se llega a una recomendación final que el ejecutivo mexicano, pero en especial el de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMes), se enfrenta a un reto mayor: además de la globalización, se encuentran la apertura y condiciones nacionales para exportar, que por muchos años no facilitaron el acceso a mercado internacionales para este tipo de empresas, ante todo esto, la voluntad de solo unos cuantos empresarios, no fue suficiente para desarrollar las bases de una adecuada participación de las PYMES en mercados internacionales. La principal recomendación gira en torno a que el ejecutivo mexicano debe fomentar la investigación dentro del campo de los negocios internacionales, y con base a la información derivada de esta investigación deberá formular su propia estrategia de comercialización para desarrollar su inclusión en mercados extranjeros, y por último, promover la creación de sinergia con otros ejecutivos del mismo o diferente ramo, para consolidar su auténtica participación en el comercio internacional, la cual tendrá por lo tanto, un impacto definitivo de manera positiva en el desarrollo de la economía nacional. Referencias Daniels D. & l. Radebaugh. 2000. Negocios Internacionales, 8va. Ed. Prentice Hall, México. Diccionario enciclopédico Larrousse. 1998. México. Druker, P. 1998. Principios de Organización. McGraw Hill, México. Gutiérrez, E. (Coordinadora). 1999. La Globalización en Nuevo León, México. El Caballito. México. Hellriegel-Slocum, W. 2000. Comportamiento Organizacional. 8va. Ed., Thomson. México. Perfil del administrador mexicano �226 Johansen, R. & R. Swigart. 1996. El Crecimiento Profesional en el “Downsizing” Organizacional: cómo sobrevivir a la reingeniería, la globalización y al cambio tecnológico. Continental. México. Kotler, P. 1994. Mercadotecnia de Localidades. 1ra. Ed. Diana. México. Kras, E. 2000. Cultura Gerencial. Panamericana. México. Kras, E. 2001. Administración en Transición. Iberoamérica. México. Stephen, P. & M. C. Robbins. 2002. Administración. Prentice Hall. México. P. Guerra �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 243-256, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) El valor de la cartera de clientes de empresas de telecomunicaciones en México (The value of customer portfolio for telecommunication companies in Mexico) Saldaña, J. & M. Palomo UANL, San Nicolás de los Garza, N. L., 66450, México, asaldana@axtel.com.mx Key words: Life time value, risk-return, unpredictable behavior, value Abstract. The purpose of this study is to determine which customers are more profitable. Companies must consider the income their customers generate, as well as the costs of acquiring and keeping them. However the analysis can’t end there, companies are well aware that, although customers´ past performance could be helpful to asses their future performance, it could also be tricky. Companies have started to pay attention to the unpredictable customers´ behavior, therefore, analyzing customers´ long term value, or even customers´ life time value (LTV). Nevertheless, only few companies have bothered to evaluate if their desirable individual customers are, from the risk stand point, are desirable collective customers based on the customers´ value change. The value of each customer changes to reflect the identity of the group it belongs to, as well as to reflect in advance, the effect it will have on it´s group. This analysis has been designed to obtain the correlation between the risk-return rate of a customer and a general portfolio as the result of customer´s contribution to the LTV of such portfolio in telecommunication companies. Palabras Claves: Comportamiento impredecible, riesgo-retorno, valor, valor vitalicio Resumen. Con el fin de determinar qué clientes serán más rentables, un negocio debe considerar en primer lugar los ingresos que éstos han estado generando y cuánto costará adquirirlos y mantenerlos. Pero el análisis no se puede detener ahí, las empresas son conscientes de que el desempeño pasado, si bien resulta útil para hacer predicciones, puede ser muy engañoso. Las empresas han comenzado a tratar el problema del comportamiento impredecible de los clientes. Los negocios se han dedicado al análisis del valor a largo plazo, o incluso el valor vitalicio del cliente individual, pero muy pocas se han molestado en evaluar si todos sus clientes individuales deseables son, desde el punto de vista del riesgo, deseables colectivamente. Puesto que el valor de un cliente cambia para reflejar tanto la identidad del grupo al que se suma como el efecto anticipado en la predictibilidad del mismo. Este análisis esta diseñado para captar la correlación entre la tasa riesgo-retorno del cliente y la de la cartera general teniendo como resultado la El valor de la cartera de clientes �244 contribución al valor vitalicio al riesgo de una cartera de clientes de empresas de telecomunicaciones. Introducción En una empresa de telecomunicaciones el gasto para la adquisición y retención de clientes en uno de los mas altos, ¿qué clientes debe adquirir y cuales debe retener? A fin de determinar qué clientes serán más rentables, un negocio debe considerar en primer lugar los ingresos que éstos han estado generando y cuánto costará adquirirlos y mantenerlos. Pero el análisis no se puede detener ahí. La empresa quiere que sigan siendo clientes por un buen tiempo, ya que las compras reiteradas de clientes ya establecidos requieren usualmente un menor esfuerzo de marketing –hasta un 90% menos según los reportes de resultados (Iusacell, 2005,p36) que las compras iniciales de clientes nuevos. Así pues, se tendrá que decidir qué clientela adquiere y cuál retiene en función del Ingreso Promedio por Unidad (ARPU) que este pueda generar a largo plazo. Sin embargo, las empresas son conscientes de que el desempeño pasado, si bien resulta útil para hacer predicciones, puede ser muy engañoso. El tamaño y la frecuencia de gastos de algunos clientes nunca han sido consistentes, quizás porque el dinero en efectivo del que disponen fluctúa en función de factores externos como la economía ó porque prefieren servicios más baratos de un competidor. Hasta cierto punto, la elección es obvia: mantener a los consumidores que consistentemente gastan mucho y deje a los consumidores que gastan poco y erráticamente. ¿Pero qué pasa con los consumidores que gastan mucho de manera errática y los consumidores que gastan poco de manera consistente? A menudo no está claro si debieran ser adquiridos o retenidos, y a qué precio. A falta de una bola de cristal, las empresas han comenzado a tratar el problema del comportamiento impredecible de los clientes mediante la adopción de prácticas similares a las de sofisticados inversionistas en acciones, cuyos precios, como todo el mundo sabe, fluctúan de modo imprevisible. Sea cual sea la confianza que tengan en sus análisis, dichos inversionistas poseen habitualmente carteras con docenas de acciones con trayectorias y expectativas diferentes y, de hecho, divergentes. Cada cartera de valores está diversificada para generar al inversionista el retorno deseado para el nivel determinado de incertidumbre que puede tolerar. Al ser la fuente fundamental del flujo de cada de un negocio, los clientes también son activos, y activos riesgosos. Así como ocurre con las acciones, el costo que supone adquirirlos o retenerlos debería reflejar supuestamente el valor J. Saldaña & M. Palomo �245 de ARPU que probablemente generen más adelante. Algunos tiene un historial de generar mayores ARPUs que otros, y otros un historial de flujos más estables. Puesto que los mayores generadores de dinero en efectivo demuestran a menudo ser inestables, ayuda tener alrededor algunos clientes constantes, aunque tengan precedentes de menor rentabilidad. Es decir, es útil realizar una cobertura de riesgo o hedging. Así que la pregunta de quienes deben ser sus nuevos clientes se convierte, al menos en parte, en quiénes son en realidad sus clientes actuales. Y la cuestión de quiénes son sus clientes actuales debe desempeñar un papel cuando determine que fracción del gasto de adquisición debe pagar por los que quiere añadir y cuanto valor le añade a la cartera actual. En resumen, el valor de los clientes que está considerando adquirir o retener depende del efecto que éstos tendrán sobre el riesgo y la rentabilidad del grupo de clientes los cuales se integran. La combinación de clientes que alcance determinará cuan cerca se hallará su negocio de lograr una relación optima entre riesgo y recompensa. El sector de telecomunicaciones El sector de telecomunicaciones, en el periodo 1995-2002, ha crecido 4 veces más que la economía en su conjunto, como resultado de un ambiente de competencia. Para analizar la cartera de clientes de las empresas de telecomunicaciones, primero dividiremos 3 tipos de empresas: 1. Móviles que abarca las celulares y de comunicación por radio. 2. Locales y Larga distancia 3. Datos que abarca los prestadores de servicio de Internet. En la actualidad existen compañías de larga distancia que no están ofreciendo servicios locales (Marcatel, Bestel, Protel) , pero es de conocimiento público que están en espera de que se otorgue la concesión para ofrecer servicios locales, por lo que los consideraremos dentro de la categoría de locales y larga distancia. Se tomarán en cuenta empresas que tengan reportes públicos y los factores que son publicados, que son: Ingreso, Resultado de Operación, Mantenimiento, Utilidad Neta e Inversión. Las ventas de cada una de las empresas de las dos primeras clasificaciones (móviles y locales y larga distancia) aparecen en sus estados de resultados divididos dos rubros: Residencial Negocios El valor de la cartera de clientes �246 El costo del riesgo en la cartera de clientes El menos desde la llegada de la gestión de relaciones con clientes, los negocios se han dedicado a la cuestión del valor a largo plazo, o incluso el valor vitalicio (Life Time Value, LTV) del cliente individual. Las empresas calculan habitualmente el LTV de un clientes o de un segmento de clientes, tomando el flujo de caja o el retorno previsto para una cantidad de períodos futuros y computando el valor actual de ese dinero aplicando un factor de descuento apropiado o una tasa de retorno requerida. Varias firmas utilizan también el concepto de referencia, frecuencia y valor monetario promedio (RFM por sus siglas en inglés) para calcular el LTV. Según el cálculo RFM, los clientes que han realizado una cantidad relativamente grande de consumo en el período actual o previo son más susceptibles de continuar siendo valiosos que los clientes que sólo hicieron unos cuantos consumos pequeños en intervalos largos hace algún tiempo. Una objeción al RFM es que ignora el costo de adquirir, atender y retener a los clientes. Si bien los costos son quizás menos variables que los ingresos, ya que las empresas los tienen bajo mayor control, la interacción de ambos produce consumos que pueden ser bastante inciertos a lo largo del tiempo. Otra objeción seria al RFM es que no toma en cuenta cómo la volatilizad de la conducta adquisitiva previa de un cliente puede afectar sus futuros patrones de consumo, o de qué manera pueden verse afectados los patrones de varios clientes por fuerzas del mercado o macroeconómicas. Anatomía de lo deseable Cinco factores influyen en la deseabilidad de un potencial cliente o segmento de clientes: 1. La tasa de retorno requerida sobre la inversión en adquirir o retener un cliente 2. Los retornos anticipados del cliente individual que se está considerando. 3. La correlación entre los retornos anticipados de esos clientes potenciales y la actual cartera de clientes. 4. El riesgo de esos clientes deseables 5. El efecto que esos clientes podrían tener sobre el riesgo de la cartera. J. Saldaña & M. Palomo �247 Carteras de clientes ajustadas al riesgo Pero incluso si una empresa reconoce esos aspectos y se ocupa de ellos, no puede realmente controlar el riesgo si no prevé también el impacto colectivo del comportamiento de su particular combinación de clientes sobre su flujo total de caja. Pocas empresas hacen esto. Cautivadas quizás por su recién descubierta capacidad para conocer detalles microscópicos sobre la procedencia y gusto de los clientes, muy pocas se han molestado en evaluar si todos sus clientes individuales deseables son, desde el punto de vista del riesgo, deseables colectivamente. Puesto que el valor de un cliente cambia para reflejar tanto la identidad del grupo al que se suma como el efecto anticipado en la previsibilidad del mismo, es importante hacer un cálculo que refleje esos factores. Nos referimos a esto como el valor vitalicio ajustado al riesgo (risk-adjusted life time value, RALTV). Al usar el RALTV para seleccionar a cada cliente, la base de clientes se transforma en una cartera de clientes. Metodología El procedimiento para seleccionar una cartea de clientes de telefonía que alcance un objetivo riesgo-retorno determinado (lo denominamos el método Cust Port, por customer portafolio, (cartera de clientes) requiere cuatro pasos. 1.-Calcular el valor vitalicio ajustado al riesgo (RALTV) de un cliente: Esto implica: Calcular el flujo de efectivo del cliente en un horizonte temporal relevante Especificar la tasa de retorno requerida (o RRR,por required rate of return) del cliente Calcular la beta del cliente, expresado por la fórmula c = covarizanza (flujo de efectivo del cliente, flujo de efectivo de la cartera) / varianza (flujo de efectivo de cartera) como lo muestra la Figura 1. 2.- Usar la formula RALTV = [CFt/(1+RRR * c)t], en la que CFt es el flujo de efectivo del cliente en cada período de tiempo, RRR es la tasa de retorno requerida y t es el horizonte temporal o el número de períodos. Obsérvese cómo esto difiere de la fórmula tradicional recalcular LTV, que es [CFt/1+RRR)t]. RALTV “ajusta” el LTV tradicional por el factor Bc, el beta o nivel de riesgo de un cliente. 3.- Especificar el nivel de riesgo que se tiene o la tasa de retorno que se tiene o se desea. Nótese que el procedimiento también le permite al ejecutivo identificar lo que denominamos la tasa de rendimiento requerida ajustada al El valor de la cartera de clientes �248 riesgo (RARRR) para cada cliente, basada en su beta: RARRR = c*Rm, en la que Rm se refiere al retorno producido por el “mercado” o la cartera de clientes. 4.- Identificar la cartera de clientes que se tiene por periodo. Construya la frontera eficiente, y después adjudique los fondos asignados en consecuencia. Beta y retornos sobre los clientes Las pendientes de las tres líneas expresan la relación entre el retorno de los clientes individuales y el de toda la cartera una vez incorporado el cliente (Figura 1). Por ejemplo, si se prevé que la cartera arroje un retorno de $1000 pesos per capita, se espera del cliente una beta de 2 en retorno de $2000 pesos. Cliente A =2 Cliente B =1 Retorno sobre cada Cliente C =.5 cliente Retorno sobre la cartera de clientes Figura 1. Beta y Retornos sobre los clientes. El RALTV registra el retorno esperado de un cliente en cada periodo y su grado de desviación respecto al rendimiento promedio del cliente. En algunos casos, la evaluación del mercado y de las fuerzas macroeconómicas complementa la información sobre la desviación del patrón. Pero el efecto combinado del tamaño y las fluctuaciones del retorno de un activo determinado no es la mejor forma de medir su nivel de riesgo cuando el activo forma parte de una cartera. La mejor medida del nivel de riesgo de un cliente es su contribución a la volatilidad y, por consiguiente, a la predictibilidad de toda la cartera. Por lo tanto, antes de que una empresa decida si desea adquirir un cliente, o por cuánto dinero debe hacerlo, debe determinar si la incorporación de éste tendrá el efecto deseado sobre la rentabilidad y el riesgo de la cartera. Y J. Saldaña & M. Palomo �249 ocurre que cuanto menos se parece el comportamiento de un cliente al de la cartera, más fuerte es su contribución a la estabilidad y predictibilidad de ésta. Y cuanto más se parece al comportamiento de la cartera, más débil es su contribución. Así, si la cartera es ya más riesgosa de lo deseado por los ejecutivos de la empresa, el camino conservador seria incorporar un cliente volátil con posibilidades razonables de mostrar un patrón de compras y costos compensatorio. La gestión se convierte, por lo tanto, no solo en una tarea de calzar productos con clientes, sino en calzar clientes con clientes, es decir, atraerlos y seleccionarlos para producir las utilidades deseadas durante un periodo determinado sin exceder la tolerancia al riesgo de la firma. En una empresa gestionada de esta manera, una decisión sobre cómo tratar a un segmento determinado de clientes (y en particular, qué cantidad de recursos se debe dedicar a su adquisición, atención y retención) jamás se hace independiente de otras decisiones similares, o sin tomar en cuenta su impacto colectivo en las perspectivas de la empresa para alcanzar sus objetivos de utilidad. El procedimiento que se utiliza primero analiza los datos históricos. Trabajaremos con todas las empresas que cotizan en bolsa para poder identificar la mejor combinación de clientes a adquirir. Si bien pretendemos agrupar a los clientes potenciales en segmentos y decidir cuál de ellos resulta más atractivo de adquirir en vista de su RALTV. Para hacer este cálculo se analizará la mezcla de clientes, es decir que porcentaje de su cartera es residencial y comercial ó negocios. Históricamente el cliente comercial es más rentable. Este factor lo tiene que comparar con el total y darle una ponderación a cada una de las empresas. Debemos de tomar en cuenta que la relación de líneas comerciales con respecto al total, está determinada por el tipo y grado de desarrollo económico de un país y por las áreas cubiertas por la empresa de telecomunicaciones. A medida que la penetración de servicios de telecomunicaciones residencial aumenta (ahora medida por teléfonos por cada 100 habitantes), disminuye la proporción de servicios de telecomunicaciones comerciales. Existen otros factores que estudiaremos que le dan valor a la cartera de clientes, como es la facilidad de cambio de operador ya que si por regulación se llega a ofrecer esta posibilidad ya no tendría el usuario que estar suscrito a una compañía y esta variable solo podría incluir lo que tuvieran contrato dedicado, hoy en día solo en LD es posible cambiar de compañía sin cambiar él numero telefónico. En el análisis se comparará el ARPL base con los Arpas de los dos años posteriores y analizar si de acuerdo a su RALTV su cartera de clientes es más atractiva. El objetivo de este análisis es que las empresas de telecomunicaciones tengan una herramienta que les ayude a mejorar su cartera El valor de la cartera de clientes �250 y generen un mejor retorno sobre su costo de adquisición. Al utilizar una variedad de técnicas estadísticas tales como el análisis de similitudes y de agrupamientos, ubicamos a clientes individuales en segmentos que habíamos definido en función a características de segmento de mercado, tipo de contrato (prepago ó pospago) y cartera vencida. A continuación con la ayuda de los resultados de ingresos y el número de líneas instaladas estimamos el flujo de caja del cliente medio existente por tipo de empresa (Móvil, local y Larga distancia) por trimestre y comparamos con los resultados del siguiente trimestre. De este modo, podemos determinar qué segmentos por tipo compañía ofrecían alguna promesa de mejora sobre el flujo de caja de la cartera existente y que empresa esta aumentando o disminuyendo el valor de su cartera. Los resultados sobre cuales son los rasgos de un segmento “atractivo” a adquirir no sólo eran los que aportan un mayor flujo de caja total que el de la cartera existente, sino también patrones de variación diferentes. Dos empresas aumentan en un periodo de dos años el valor de su cartera, ambos difieren de la cartera de clientes base del arranque del análisis. La Tabla 1 muestra el flujo de caja promedio por cliente (ARPL) durante los 8 trimestres anteriores para la actual combinación de clientes. Los nombres son con un propósito comparativo y no reflejan nombres reales de las empresas de telecomunicaciones en México. Tabla 1. Ingresos por línea de empresas de Telecomunicaciones en México. Empresa 1 (local, LD) Empresa 2 (local, LD) Empresa 3 (local, LD) Empresa 4 (Local LD) Empresa 5 (celular, movil) Empresa 6 (celular, movil) Empresa 7 (celular (movil) Empresa 8 (celular, movil) Periodo Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Total Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Total base (Pesos) (Pesos) (Pesos) (Pesos) Anual 1 (Pesos) (Pesos) (Pesos) (Pesos) Anual 2 545 560 540 530 520 2150 615 595 600 605 2415 305 310 330 320 340 1300 310 300 305 295 1210 171 150 160 155 143 608 135 154 140 155 584 235 245 260 265 255 1025 260 275 295 300 1130 243 210 230 262 245 947 266 275 287 296 1124 279 295 610 675 590 2170 260 257 265 245 1027 496 476 480 523 490 1969 533 525 510 505 2073 385 380 390 360 410 1540 370 359 365 370 1464 Después calculamos tanto el LTV como el RALTV para determinar los méritos de la base de clientes un trimestre y otro. Los costos de adquisición de las empresas son diferentes por lo tanto por lo que agregamos a la Tabla 2. J. Saldaña & M. Palomo �251 Tabla 2. Resultados de valuación de cartera de clientes de Empresa 1. Empresa 1 (local, LD) Base Total Anual 1 Total Anual 2 Cartera una vez incluida el año 1 Cartera una vez incluida el año 2 Flujo de caja total por compañía Costo de adquisicion Beta LTV RALTV anual. 2180 2089 1 1847 1,847 2150 2200 0.896239 1822 1,840 2415 2300 0.838889 2047 1,730 2165 2144 0.93545 1835 1,788 2097.5 2194 0.8921 1778 1,692 Con el tradicional enfoque de valor vitalicio, la empresa de servicios local y LD 1 es la que su valor de cartera de clientes aumenta, la muestra en cada periodo anual es mayor en flujo de caja en el año 2. Pero el cálculo RALTV apunta hacia el año 1, puesto que la variación en su patrón de flujo de caja está correlacionada negativamente con al combinación original de clientes. Tabla 3. Resultados de valuación de cartera de clientes de Empresa 6. Empresa 6 (celular, movil) Base Total Anual 1 Total Anual 2 Cartera una vez incluida el año 1 Cartera una vez incluida el año 2 Flujo de caja total Costo de por compañía adquisicion Beta LTV RALTV anual. 1116 4050 1 946 946 2170 4300 1.025 1839 634 1027 3900 0.951 870 904 1143 4175 1.016 969 789 1071 3975 0.953 908 925 Para enfrentar esta discrepancia, analizamos la Empresa 6 de celular, móvil, podemos observar en la Tabla 3 una nueva mezcla, el año 2 tienen una mezcla parecida a la base, aunque el año 1 parecía ofrecer un retorno acumulado en el RALTV (Tabla 4) nos indica que es una cartera de clientes con mas riesgo y es muy diferente a del patrón de la combinación base original. El valor de la cartera de clientes �252 Tabla 4. RALTV de Empresas de Telecomunicaciones en México. Empresa 1 (local, LD) Empresa 2 (local, LD) Empresa 3 (local, LD) Empresa 4 (Local LD) Empresa 5 (celular, movil) Empresa 6 (celular, movil) Empresa 7 (celular (movil) Empresa 8 (celular, movil) RALTV base RALTV Año 1 RALTV Año2 1847 1788 1692 1034 1078 1094 580 492 428 797 853 1078 824 776 953 946 789 925 1681 1618 1762 1305 1267 1233 Haciendo un análisis más profundo de la empresa 6, podemos observar que esta empresa se enfoco en contratos de pospago que mantiene al cliente por un periodo definido, cuando su base de clientes esta integrada en su mayoría por clientes de prepago, el costo de adquisición fue mayor y el tiempo de permanencia de estos clientes es menor que el de prepago. En el caso de agregar una nueva mezcla “ideal” en el año 2 de bajo riesgo produjo la reducción más pronunciada del nivel de riesgo del portafolio mas estable que se esta presentando. También el LTV tradicional indica que el año 1 sería preferible al año 2 , pero usando la medida RALTV se releva en toda su dimensión el efecto del año 1 sobre el retorno previsto. Con la adquisición del año 2, la empresa 6 aumenta su valor de cartera de 634 a 904. En al Tabla 4 podemos observar que existen varias compañías que a pesar que su ARPL mas alto la cartera de clientes medida a través del RALTV no necesariamente aumenta, y las respuestas a este fenómenos van desde el riesgo de clientes que se están adquiriendo hasta el tiempo promedio de vida de estos nuevos clientes. Clientes deseables Al demandar una atención minuciosa ante el menor cambio en cada cliente y fomentar a la vez una mayor atención hacia las transformaciones de mercados enteros, el enfoque de la cartera de clientes reúne los polos opuestos de la metodología del marketing. Pero también reúne los mundos del marketing y las finanzas, es decir, la gestión de relaciones con clientes y los tradicionales presupuestos de capital. Nuestra idea fundamental es que la empresa puede maximizar el rendimiento de su cartera de clientes mediante la adquisición o retención de clientes o segmentos específicos, basándose en cómo sus patrones de gasto y costo pueden contribuir a diversificar el flujo de caja total de la cartera. Una base de clientes seleccionada por su valor vitalicio ajustado al riesgo debería generar mayores retornos a un nivel determinado de riesgo, que una base confeccionada sin tener en cuenta el perfil de riesgo de sus integrantes y su efecto sobre la cartera. J. Saldaña & M. Palomo �253 El primer principio de la diversificación es que normalmente es mejor tener más clientes que menos. Una empresa siempre prefiere tener mayor número de clientes, especialmente si todos son rentables. Una gran base de clientes ofrece una ventaja más allá de la participación de mercado: el flujo de caja que genera una cartera de clientes arriesgados es casi siempre más estable que el flujo de cada de cualquiera de ellos individualmente. No obstante, un activo deseable desde la perspectiva de un gerente de cartera no es simplemente un cliente que promete un rendimiento alto. Para ser considerado deseable, un cliente debe prometer rendimientos diferentes en tamaño y frecuencia a aquellos del segmento al que se uniría o del resto de la cartera. De hecho, incorporar un cliente de bajo riesgo no mejora en si las oportunidades de una cartera para lograr el retorno que persigue. En el centro de nuestro planteamiento está lo que denominamos “beta de clientes”, una medida análoga a la fórmula beta para evaluar una acción. Está diseñada para captar la correlación entre la tasa riesgo-retorno del cliente y la de la cartera general. Si el rendimiento de un cliente (es decir, los ingresos que genera menos el costo de adquirirlo, atenderlo y retenerlo) sube y baja de manera más drástica que el de la cartera, tendrá un beta mayor a uno. Si el rendimiento de una cartera fluctúa de manera más drástica que el del cliente, el beta será menor a uno. Cuando un cliente tiene un beta menor a cero, su compensación riesgo-retorno se mueve en dirección contraria a la de la cartera. Es decir, si el retorno de la cartera en determinado período es positivo, se puede prever que el rendimiento del cliente será negativo. La relación entre los retornos es directa: para hallar la proyección de retorno de un cliente, multiplique su beta por el retorno del cliente promedio de la cartera. De este modo se puede prever que un cliente beta –2 tendrá un rendimiento negativo (se perderá dinero), si durante ese periodo el cliente promedio tiene un retorno positivo de una beta 1. El modelo beta capta la incertidumbre de las estimaciones de flujo de caja. Pero si se usa para analizar un intervalo de periodos múltiples, por ejemplo los próximos cinco años, no indican si el rendimiento de un cliente será mayor cuando el de la cartera sea bajo, o lo contrario. Una herramienta útil para ayudar a los ejecutivos a compensar entre riesgo y retorno es la frontera eficiente del cliente, una cuerva que muestra el retorno máximo para un nivel dado de riesgo, o viceversa. Un ejecutivo puede especificar tanto el nivel de riesgo aceptable o el nivel de retorno deseado, y la frontera eficiente le ayudará a identificar la combinación óptima de clientes para alcanzar el objetivo seleccionado. Para corregir las tendencias en curso de una cartera, un ejecutivo podría incorporar un cliente con un flujo de cada alto pero altamente volátil, o uno que muestre grandes indicios de que su rendimiento en el pasado continuará en el futuro, aunque esos retornos probablemente sean bajos. El valor de la cartera de clientes �254 Los clientes cuya tasa riesgo-retorno se desplaza cerca de la mediana tendrán muy poco efecto en el perfil de riesgo de un segmento cartera que un ejecutivo quiere ajustar (ver Grafica 2). Veamos como una empresa determinada identifica a los clientes potenciales que más le benefician. La frontera del cliente deseable. El punto que se muestra en el gráfico representa la carteara de clientes de una empresa (Figura 2). El eje vertical de su posición corresponde al retorno de la cartera, y el horizontal a su nivel de riesgo. Como el punto no se halla en la frontera eficiente, el equilibrio de riesgo-retorno de la cartera no es el óptimo; el retorno es menor de lo que podría ser, dado el nivel de riesgo que se asumido la empresa. Ajustando su mezcla de clientes, la empresa puede producir un mayor retorno al mismo nivel de riesgo (flecha vertical) o reducir su nivel de riesgo sin disminuir su retorno (flecha horizontal). Si la firma define el riesgo que puede tolerar, la frontera eficiente especificará el retorno máximo que puede lograr. Si la firma define el retorno que busca, la frontera eficiente determinará cuánto riesgo debe asumir para alcanzar su objetivo. Frontera Eficiente Retorno sobre la cartera de clientes Riesgo de la cartera de clientes Figura 2. La frontera eficiente del cliente. El punto que se muestra en la grafica representa la cartera de clientes de una empresa. El eje vertical de su posición corresponde al retorno de la cartera, y el horizontal a su nivel de riesgo. Como el punto no se halla en la frontera eficiente, el equilibrio de riesgo-retorno de la cartera no es el óptimo; el retorno es menor de la que podría ser, dado el nivel de riesgo que ha asumido la empresa. Ajustando su mezcla de clientes, la empresa puede producir un mayor retorno al mismo nivel de riesgo (flecha vertical) o reducir su nivel de riesgo sin disminuir su retorno (flecha horizontal). Si la firma define el riesgo que puede tolerar, la frontera eficiente especificará el retorno máximo que puede lograr. Si la firma J. Saldaña & M. Palomo �255 define el retorno que busca, la frontera eficiente determinará cuánto riesgo debe asumir para alcanzar su objetivo. Conclusiones y recomendaciones Algunas empresas han comenzado a comprender el problema de alcanzar objetivos de rendimiento cuando su fuente última de riqueza son lo patrones de compras diversos, e incluso arbitrarios, de una amplia variedad de clientes. En esta etapa preliminar, muchos que desean controlar el riesgo lo han hecho combinando segmentos correlacionados negativamente. Pero durante el siglo pasando el marketing pasó de centrarse en las masas, a enfocarse sobre el consumidor individual, y la gestión de riesgo de clientes hará a fin de cuentas lo mismo. En lugar de establecer segmentos opuestos los unos a los otros basándose en sus correlaciones ajustadas al riesgo, los ejecutivos que busquen resultados mucho más preciosos reunirán carteras en que los clientes individuales se correlaciones negativamente. Dado que los clientes serán evaluados no sólo por el flujo de caja que probablemente generen, sino también por sus contribuciones al valor vitalicio al riesgo de una cartera, la reserva de clientes potenciales tan sólo puede crecer. Pero el RALTV es más que una herramienta para medir valor que ha sido pasado por alto. También es una transformador. Se puede esperar que las empresas que ven al cliente como su fuente fundamental de valor cambien su modo de gestión en formas que van más allá de realizar los simples cálculos expuestos anteriormente. El primer aspecto por cambiar es la forma en que están organizadas. En concreto, sus gerentes de producto se reemplazarán por gerentes de cliente, a la cabeza de equipos de especialistas en marketing de desarrollo de producto, precio, publicidad, pronostico, entre otros. Recibirán el encargo de desarrollar los objetivos estratégicos de la firma para un grupo determinado de clientes, elaborando y entregando una serie de ofertas para el grupo y asumiendo la responsabilidad final por las utilidades o pérdidas que se produzcan. La validez del avalúo de clientes, y en consecuencia del avalúo de las empresas en sí, dependerá de la calidad de la información que reúnan sobre su identidad y comportamiento previo. En consecuencia, las empresas necesitarán ser más meticulosas que nunca al reunir esos datos. Pero incluso si esta información es muy precisa, las empresas tendrán que tener capacidad para extraerla y sintetizarla. Si bien los clientes son activos, las firmas no los “poseen” realmente, especialmente a los impredecibles. Las empresas sólo poseen los datos y algún tipo de relación con ellos. Dichos aspectos hacen apropiado pensar en los clientes como activos intangibles, los que han demostrado ser notablemente difíciles de tasar en cualquiera de las formas. El valor de la cartera de clientes �256 Una vez que una empresa cambia a un enfoque centrado en el cliente, no debe olvidar la diferencia entre la volatilidad en la conducta de compra debido a factores mas allá de su control, y la que sucede por hechos directamente atribuibles a la competencia a errores propios. El objetivo de diversificar la clientela no debe distraer la empresa de hacer todo lo que pueda para lograr un mejor ajuste entre su oferta y las necesidades de los clientes. Después de todo, tanto la gestión de riesgo como el enfoque en que el mercado son parte integral de la estrategia. De hecho, si la consecuencia lógica de un enfoque centrado en el clientes una reorientación para mejorar el calor de largo plazo de la empresa y alejarse de la tan difundida y deplorada obsesión con el desempeño de corto plazo, la estrategia podría recobrar el ligar que se merece entre las preocupaciones de la dirección general de las empresas de telecomunicaciones. Podemos observar que existen varias compañías que a pesar que su ARPL mas alto la cartera de clientes medida a través del RALTV no necesariamente aumenta, y las respuestas a este fenómeno van desde el riesgo de clientes que se están adquiriendo hasta el tiempo promedio de vida de estos nuevos clientes Referencias Allen, J. C. 1996. The Telecommunication Act of 1996: Its Implementation on the US. South, SRDC, A5: 342-344. Bullow, J. 1993. Statistical Abstract of the United States. US Departament of Commerce. Pp. 314332. Copeland, T., T. Koller & K. Murrin. 2000. Valuation Measuting and Managing the Value of Companies. 3ed. 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En este trabajo se trata de dilucidar las nociones y conceptos relacionados con el aspecto de valor. La obra comienza con una introducción, y enfatiza la negociación como institución de acuerdos. También destaca la visión social de la negociación y acentúa el ser negociador por la naturaleza. Denota que las redes de valor son en realidad redes de acuerdos. Introducción El concepto de valor es uno de los más usados en el mundo de la administración y en general en el de las empresas, pero ¿qué es y en qué consiste? ¿Es el valor real o solamente es la estimación subjetiva que cada uno hace uno sobre lo que a él le importa? ¿Es el valor un producto individual o en un mundo con mucho miles de años de historia, es un logro social? Dudas complejas de responder, y aun más si analizamos el valor dentro del mundo de las negociaciones se complica un poco más. ¿Qué es lo que buscamos cuando negociamos? ¿Buscamos lo que vale en sí mismo o lo que tiene valor “para nosotros?” ¿Por qué para cada uno de nosotros es importante negociar y llegar a acuerdos con los demás? ¿Qué es lo que provocamos cuando llegamos a acuerdos? ¿Esa resultante de la negociación y del acuerdo se podría llamar valor? ¿O más bien cuando se genera el valor es producto directo de la dualidad negociación-acuerdo? En el caso contrario, ¿cuando se rompen las negociaciones y no hay acuerdo al menos se destruye la posibilidad de valor? Las negociaciones y el concepto del valor �258 La dualidad negociación-acuerdo, es una manifestación de los procesos humanos que genera el valor, y a través de ella se pone de manifiesto cuáles son las bases sobre las que se mantiene en el largo plazo, y cómo desaparece o se destruye. El concepto valor Comencemos por establecer cual es el concepto de valor que vamos a considerar para esta exposición. De manera instintiva, cuando nos hacemos la pregunta ¿Que es Valor? lo primero que se nos ocurre es recurrir a un diccionario (Arsuaga, 2001); sin embargo el valor declarativo del diccionario no nos ayuda a encontrar la naturaleza del concepto valor, por ello debemos entender el fenómeno valor. El fenómeno del valor Para entender cabalmente el concepto de valor en su unicidad y su diversidad, se debe comprender su origen histórico y lógico dentro de la sociedad. La sociedad humana como forma de existencia de seres vivientes, puede asegurar su existencia manteniéndose en constante evolución (Essen, 1994.). El género humano existe a través de la vida en grupo, de manera que la debilidad física del individuo pueda ser superada por medio de la fuerza en grupo. Para el género humano, la evolución natural tomo la forma de evolución social, lo cual implica superar constantemente las formas de vida en grupo: la evolución de su organización (Fortgang, 2003). El aumento de retos del medio le obligó a desarrollar todas sus posibilidades para sobrevivir. Ante su debilidad física relativa se vio obligado a desarrollar su capacidad de observación, reflexión y acción sobre su entorno, asimismo, la condición de existencia en grupo le obligó a desarrollar sistemas de comunicación cada vez mas complejos (a través de sistemas de comunicación no instintivos). Como resultado aumentó el número de piezas cazadas, aumentó el considerablemente el consumo de proteínas animales en su dieta, lo cual ayudó al desarrollo físico del órgano que le permitía realizar sus procesos de reflexión: el cerebro (González, 2002). La puesta en acción de la capacidad física y mental del humano empleando los instrumentos auxiliares de transformación, aplicada a la modificación de la naturaleza del satisfactor potencial, con el propósito de J. González. et al. �259 convertirlo en un satisfactor real, se conoce como trabajo, y como cuenta con un principio y para llegar a un final perfectamente determinado, debe seguir una serie de pasos, se le ha dado el nombre mas preciso de proceso de trabajo (Leftwich, 1976). La cooperación entre más individuos era requerida para la transformación mas veloz del entorno, pero al mismo tiempo iba transformando a cada uno de los individuos, condicionaba su forma de existencia dentro del grupo, la cooperación en el trabajo, iba generando la forma de existencia del individuo dentro del grupo. Por lo que, en este punto, podemos afirmar que la condición de existencia del género humano es el proceso de producción social, impulsado por el desarrollo de mejores medios de transformación social. El producto es el nexo entre los procesos de trabajo individuales, es a través de ellos que se relacionan los individuos del grupo humano. Es a través de la producción como el individuo se afirma como un ser de doble naturaleza: como individuo natural y como ente social. La forma de existencia del individuo natural se da a través de su forma de existencia social. Asimismo, los productos cuentan con doble naturaleza, por un lado son objetos naturales, con cualidades físicas y químicas. Por otro lado, su condición de existencia natural al ser transformada por un proceso social, les da la cualidad de ser objetos sociales. Como objetos naturales es como satisfacen las necesidades naturales del ser humano, es su forma de existencia natural la primera que se aprecia por las necesidades más externas del ser humano, sus necesidades naturales. Como objetos sociales satisfacen las necesidades sociales, las necesidades de reproducción del proceso de producción como medio de existencia y evolución de la sociedad humana. La relación entre los procesos de trabajo se realiza a través del intercambio, el intercambio entre objetos de naturaleza diferente se puede realizar porque cuentan con una misma naturaleza social: ser productos del trabajo (Marx, 1976), se pueden intercambiar equitativamente iguales cantidades de trabajo. El aumento de la cantidad de trabajo adicional en el proceso social de producción se convierte en la condición para aumentar la capacidad de transformación de la sociedad, esto es, el aumento de la capacidad de evolución de la sociedad. El aumento de la cantidad de trabajo adicional es la condición de aumento de la capacidad de evolución de la sociedad, impulsada por el aumento de la productividad, a su vez impulsado por el aumento de la capacidad de �260 transformación de los medios de trabajo, que asimismo es impulsada por el aumento de la socialización de su producción y de la producción en general. Por esta razón en la actualidad las empresas tienen como objetivo fundamental la optimización de sus recursos, de acuerdo con la tecnología que tenga en uso para conseguir la obtención del máximo beneficio (Marx, 1976). Si decimos que la cantidad de trabajo que contiene un producto es su valor, y que es con base en la cantidad de trabajo con la que se puede medir y cambiar por otros productos, habremos mostrado cual es la forma de evolución y existencia actual del valor, en su unicidad y su dualidad, así como haber mostrado cual es la relevancia del fenómeno valor en la existencia de la sociedad humana y establecido las bases para la comprensión de su diversidad en su uso dentro de la sociedad. La negociación como institución de acuerdos La visión social de la negociación El hombre individual no puede satisfacer sus necesidades completas (como se quieran definir) sino sólo a través de la relación con otros hombres, y en esa relación es entonces que podemos definirlo como un ser social. En esta primera visión, en donde la negociación es nuestra forma de establecer relaciones, inevitablemente tenemos que pensar en “el término contrato social”, que, aunque puede tener connotaciones políticas, como en los escritos de Rousseau, es un concepto mucho más amplio, más organizativo y humano y menos político. Para Fortgang (2003), en el contexto de negociaciones, se define contrato social en términos de las expectativas de las partes.” (Fortgang, 2003) Lo anterior confirma la visión social de la negociación en donde justamente los acuerdos son la expectativa de vivir en sociedad. El ser negociador por naturaleza Todo lo que conocemos como sociedad se basa en una importantísima capacidad humana: la negociación. Tal vez en ese sentido podemos hablar de que el hombre es un ser negociador por naturaleza, y que esa es una de las más importantes habilidades que nos diferencian del resto del universo material. Ningún otro ser puede negociar, antes que nada por que no tiene conciencia del propio ser y mucho menos del ser de otro distinto. Gracias a la J. González. et al. �261 conciencia del ser del otro y de poder acordar con ese otro distinto, podremos obtener satisfactores y generar valor. Esta capacidad sólo se entiende en el hombre; sólo el hombre puede comprender la heterogeneidad y la diversidad en la especie a la que pertenece; y entendiendo esas diferencias es capaz de generar ese proceso de acuerdos que es la negociación. La persona humana no podría negociar sin la conciencia no sólo del otro y de él mismo, sino del acto en sí de la negociación. Es la conciencia de la negociación y de la búsqueda del acuerdo, lo que convierte al proceso de negociación en un acto libre, producido a su vez por la necesidad del acuerdo, y aunque el que necesita es menos libre que el que no, en la negociación se ejerce la libertad personal hasta el extremo de no acordar, uno de los mayores derechos del hombre. Todos, los individuos y las organizaciones, queremos y necesitamos, hay que moverse para obtener lo que queremos, pero hay que hacerlo dentro del marco social; y justamente uno de los pilares de ese pacto social es el que las personas se pueden poner de acuerdo. La negociación es ese medio que naturalmente el hombre ha encontrado como la mejor alternativa para convivir con los otros hombres distintos, y es a través de ese proceso se llega a acuerdos que generen valor. La dualidad negociación-acuerdo lleva la vida en el proceso, ya que el acuerdo, reflejo del equilibrio de las voluntades, se mantendrá vivo siempre y cuando cumpla con la expectativa de las partes. Cuando se rompe dicho equilibrio por que existen distintas expectativas entre las personas, es entonces cuando comenzará de nuevo el proceso de negociación hasta que se llegue a acuerdo o no. Una de las características del hombre es que hasta ahora no ha dejado de querer más; más en todos sentidos: más salud, más seguridad, más recursos, etc.; y aunque también es cierto que no se ha dejado de producir más y mejor, sigue el problema que, como dice Smith (1973), “las necesidades son infinitas y los recursos limitados”, por lo que deberemos de ponernos de acuerdo para su asignación. Cada vez que hay más información y que más personas participan de forma activa en el movimiento social y económico, es indispensable la negociación como camino de acuerdos. La negociación es la respuesta institucional de la sociedad para poder llegar a acuerdos sobre los intereses en negocios, conflictos, controversias y �262 disputas; y la sociedad estableciendo una red de acuerdos, complementa la satisfacción de las necesidades de sus integrantes. El valor en negociaciones En un ámbito un poco más amplio que el económico, en el de las negociaciones, el valor tiene mucho más que ver con el logro del objetivo sea cual fuere: económico, personal, social, material, intelectual, etc. Se genera valor cuando se consigue lo que se busca. La definición de valor preside a la negociación, pero es en el acuerdo en donde se plasma para convertirse en vida de la negociación. En negociaciones la concepción de valor está contextualizada por el acuerdo, en donde la voluntad de las partes establece lo que es el valor para cada uno de ellos. Es en ese momento en donde el valor deja de ser subjetivo para las partes y se convierte objetivo con base en acuerdos. El valor es la resultante del proceso de vida de un acuerdo a partir de una negociación entre al menos dos partes que tienen un fin definido. La negociación es finalmente un proceso consciente, principalmente argumentativo, entre al menos dos partes a través del cual se intenta llegar a acuerdos. El proceso de la negociación, en su búsqueda del valor, llega al acuerdo, y es ese encuentro de voluntades1, producto que una decisión de hacer algo con alguien. El acuerdo es la expectativa J. González. et al. �263 La negociación busca al valor tal cual como fin último del proceso, por lo que ese encuentro de voluntades reflejadas en el acuerdo tiene una razón, un porqué, una determinación muy anterior al inicio de la relación: el valor. Si es verdad que la razón de la existencia de la negociación es el valor en sí mismo, el proceso de negociación se convierte en parte del gran proceso de generación de valor. La negociación es un proceso esperanzador en la obtención de algo, lo que le da muchas de las características de modificador de futuro que tiene. Obvio que al estar metido en un proceso de negociación, al menos lo que se espera del futuro es al menos lo que se tiene hoy, y las más de las veces algo mejor que el presente, sino no se haría el esfuerzo. Pero si se espera es que se tiene expectativa de que se logre lo que se espera, y sólo se espera si es posible. Y la única forma de esperar en realidad es con el acuerdo a través del proceso de negociación, en esa línea, hay acuerdo por que hay expectativa y se cree y se espera que se logre. La expectativa es sobre el valor. El acuerdo es resultado del empate entre las expectativas y las voluntades de las partes, lo que no significa que son iguales, mas bien cada uno de ellos espera poder generar el suficiente valor como para pasar el proceso de vida del acuerdo. Las redes de valor son redes de acuerdos Si los hombres han decidido pertenecer y permanecer en la forma de vida social, es gracias a la capacidad de negociar, de generar acuerdos que terminan creando redes con las demás personas. Las redes de personas, de acuerdos, finalmente de negociación, son los soportes que a cada uno de los individuos mantiene y lo hace ser dentro de la sociedad; por el contrario, el que no tiene redes de personas y de acuerdos simplemente no existe para los demás. Claro, las redes nacen, crecen, se multiplican y mueren dependiendo de las personas que las conforman. Pero mueren cuando no se les mantiene, cuando no se les alimenta para que se fortalezcan y crezcan. El alimento de las redes es la negociación, es el acuerdo, es el valor. Si por el simple hecho del acuerdo, ya se es capaz de crear una nueva red, con su cumplimiento y por lo tanto el de la expectativa a través de la generación del valor esperado, la red se fortalece enviando confianza, comunicación y certidumbre. �264 Cada vez que se cumplen los acuerdos, se logra la creación de redes más fuertes y poderosas, más confiables y más capaces de generar ese fin último de la negociación y del acuerdo. Es la expectativa del valor el suficiente motivador como para generar el movimiento del que hablábamos antes; y es la expectativa tan fuerte que es capaz de mantener el proceso de la negociación vivo hasta el acuerdo, lo que logrará finalmente el valor. La expectativa en el acuerdo viene a cerrar la creación de las redes de valor, ya que ella es la que enviará motivación y mantendrá la comunicación. Pero la generación de valor será lo que mantenga la existencia de la red, la expectativa la crea, pero la que la mantiene es el valor. Y así como la negociación existe por el valor, las redes también lo hacen. Sin la obtención del valor cercano al esperado, la red morirá. Sólo se puede generar valor real, de largo plazo, a través de las redes de acuerdos y cada acuerdo es un lazo más de esa red que consigue que las personas y organizaciones de forma normalmente caótica se desarrollen. Conclusiones El valor y la negociación coexisten en el proceso de desarrollo de la sociedad. Son condicionantes mutuas de la evolución humana. Se exteriorizan en las organizaciones y las redes entre sí que crean los acuerdos. Cada vez que se rompe uno de esos lazos internos y externos de la red, la organización se debilita y es menos capaz que antes de lograr sus objetivos; y la incapacidad para negociar y llegar a acuerdos fuera, dentro y entre las organizaciones es una de las principales razones para la destrucción de valor. Conforme comprendamos mejor las relaciones caóticas de las redes y sus acuerdos inesperados, lograremos ser más capaces de evitar los impactos sus rompimientos y entonces podremos ser más responsables de mantenerlas, operarlas y defenderlas no sólo por no destruir el costo de crearlas, sino y sobre todo por el costo de oportunidad de no tenerlas, eso muchas veces significa da diferencia entre la vida o la muerte. Notas (1) Valor. (del Lat. valor, -ōris). 1. m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. J. González. et al. �265 2. m. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente. 3. m. Alcance de la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase. 4. m. Cualidad del ánimo, que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a arrostrar los peligros. U. t. en sent. peyor., denotando osadía, y hasta desvergüenza. ¿Cómo tienes valor para eso? Tuvo valor de negarlo. 5. m. Subsistencia y firmeza de algún acto. 6. m. Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos. 7. m. Rédito, fruto o producto de una hacienda, estado o empleo. 8. m. Equivalencia de una cosa a otra, especialmente hablando de las monedas. 9. m. Persona que posee o a la que se le atribuyen cualidades positivas para desarrollar una determinada actividad. Es un joven valor de la guitarra. 10. m. Fil. Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores. 11. m. Mús. Duración del sonido que corresponde a cada nota, según la figura con que esta se representa. 12. m. Pint. En una pintura o un dibujo, grado de claridad, media tinta o sombra que tiene cada tono o cada pormenor en relación con los demás. 13. m. pl. Títulos representativos o anotaciones en cuenta de participación en sociedades, de cantidades prestadas, de mercaderías, de depósitos y de fondos monetarios, futuros, opciones, etc., que son objeto de operaciones mercantiles. Los valores están en alza, en baja, en calma. ~ absoluto. 1. m. Mat. valor de un número sin tener en cuenta su signo. ~ agregado. 1. m. Am. valor añadido. ~ añadido. 1. m. Econ. Incremento del valor de un producto durante las sucesivas etapas de su producción o distribución. ~ cívico. 1. m. Entereza de ánimo para cumplir los deberes de la ciudadanía, sin arredrarse por amenazas, peligros ni vejámenes. ~ en cuenta. 1. m. Com. El que el librador de una letra de cambio, o de otro título a la orden, cubre con asiento de igual cuantía a cargo del tomador en la cuenta abierta entre ambos. ~ en sí mismo. 1. m. Com. Fórmula empleada en las letras o pagarés para significar que el librador gira a su propia orden, y que tiene en su poder el importe del libramiento. �266 ~ entendido. 1. m. Com. El de las letras o pagarés, cuyo librador se reserva asentárselo en cuenta al tomador, cuando median razones que impiden a uno y otro explicar con claridad la verdadera causa de deber. 2. U. para indicar connivencia o acuerdo consabido entre dos o más personas. ~ facial. 1. m. En filatelia, el impreso en el sello a efectos de franqueo, a diferencia del valor de mercado o colección. ~ nominal. 1. m. Econ. Cantidad por la que se emite una acción, una obligación y otros documentos mercantiles. ~ normal. 1. m. Fís. El que toma una magnitud en condiciones normales. ~ recibido, o ~ recibido en efectivo, géneros, mercancías, cuentas, etc. 1. m. Com. U. como fórmula para significar que el librador se da por satisfecho, de cualquiera de estos modos, del importe de la letra o pagaré. ~ relativo. 1. m. Mat. El que tiene una cantidad en comparación con otra. ~ reservado en sí mismo. 1. m. Com. valor en sí mismo. ~es declarados. 1. m. pl. Monedas o billetes que se envían por correo, bajo sobre cerrado, cuyo valor se declara en la administración de salida y de cuya entrega responde el servicio de correos. ~es fiduciarios. 1. m. pl. Los emitidos en representación de numerario, bajo promesa de cambiarlos por este. ¿cómo va ese ~?, o ¿qué tal ese ~? 1. exprs. U. como fórmulas de saludo para preguntar por el estado de salud o de ánimo de la persona a quien se dirige la palabra. (2) “… El curso de la evolución es la historia de la vida, el caudaloso río que nos lleva a través del tiempo, que a su vez es la suma de las historias de cada grupo particular de organismos”. (Arsuaga, 2001). (3) “…Lo que distingue a las épocas económicas unas de otras no es lo que se hace, sino como se hace, con que instrumentos de trabajo se hace. Los instrumentos de trabajo no son solamente el barómetro indicador del desarrollo de la fuerza de trabajo del hombre, sino también el exponente de las condiciones sociales en que se trabaja…” (Marx, 1976). (4) “El cerebro no es un sistema que tenga una organización nítida. Suele comparársele a una jungla feraz de cien mil millones de células nerviosas, o neuronas, unos cuerpos celulares en un principio redondeado de los que van saliendo prolongaciones, los axones y las dendritas. Cada célula nerviosa tiene un axón y hasta cien mil dendritas. Las dendritas son el medio principal que tienen las neuronas para obtener información (aprender), y los axones son el medio principal de pasar información (enseñar) a otras neuronas. La neurona y J. González. et al. �267 sus miles de vecinas mandan raíces y ramas – los axones y las dendritas – en todas direcciones, y se entretejen y forman una maraña interconectad, con cien billones de conexiones que no paran de cambiar. Es mayor el número de formas posibles de conectar a las neuronas en el cerebro que el de átomos en el universo. Las conexiones guían nuestros cuerpos y conductas a la vez que cada uno de nuestros pensamientos y cada una de nuestras acciones modifica físicamente sus patrones (Ratey, 2002).” (5) “El proceso de trabajo…es la actividad racional encaminada a la producción de valores de uso, la asimilación de las materias primas naturales al servicio de las necesidades humanas, la condición general de intercambio de materias entre la naturaleza y el hombre, la condición natural eterna de la vida humana, y por tanto, independientemente de las formas y modalidades de esta vida y común a todas las formas sociales por igual (Marx, 1976).” (6) “El trabajo del sastre y del tejedor, aún representando actividades productivas cualitativamente distintas, tienen de común el ser un gasto productivo de cerebro humano, de músculo, de nervios, de brazo, etc.; por tanto, en este sentido, ambos son trabajo humano (Marx, 1976).” (7) “La meta de la empresa es alcanzar un nivel de producción tan barato (eficiente) como resulte posible (Leftwich, p.18).” Referencias Arsuaga, J. 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Y. �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 269-279, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Comunidad de aprendizaje: una experiencia durante estudios de doctorado (Learning community: an experience during doctorate studies) Aldape, T. UANL, San Nicolas de los Garza, N.L., México, taldape@prodigy.net.mx Kew words: Group integration, learning community Abstract. A conceptual frame involving an experience of integrating a learning community from a doctorate studies group, and suggestions to succeed in forming such communities, both in study groups and integral group during the complete program is presented and discussed. Palabras claves: Comunidad de aprendizaje, integración de grupos. Resumen. El presente artículo presenta un marco conceptual contra el cual se compara el estudio de una experiencia de formación de la comunidad de aprendizaje de un grupo de estudios de doctorado y presenta sugerencias que puedan llevar al éxito en la formación de dichas comunidades, tanto en grupos de estudio que permanecen durante un programa completo o durante una cátedra determinada. Introducción La primer parte de este artículo habla acerca de la perspectiva y entendimiento conceptual de diversos autores acerca de las comunidades de aprendizaje, cómo es que se definen, cuáles son sus características distintivas, condiciones favorables, limitaciones, fases de desarrollo y dinámicas de grupo utilizadas para lograr una comunidad de aprendizaje exitosa. La segunda parte ofrece una comparación entre el entendimiento conceptual y la vivencia de la formación de la comunidad de un grupo de Doctorado, tratando de identificar qué cosas se lograron en dicha experiencia y qué cosas faltaron. Por último se incluyen algunas conclusiones y sugerencias para una primera sesión de grupos de estudiantes, con la finalidad de propiciar una comunidad de aprendizaje exitosa. Comunidad de aprendizaje �270 Comunidad de aprendizaje Díaz et al. (1988) mencionan que “cuando la gente se reúne, con curiosidad acerca de algo que ellos “no saben”, y pueden representar adecuadamente el sistema total del cual tienen curiosidad, las semillas de la comunidad de aprendizaje han sido plantadas”. Los mismos autores mencionan que “las comunidades existen dentro de las organizaciones que se adscriben a una filosofía o responsabilidad democrática, una reconcepción del rol del individuo en las organizaciones, y una aceptación de que el cambio inicia a nivel individual, con personas que toman responsabilidad por los resultados colectivos o los suyos propios y por las prácticas organizacionales”. De acuerdo con Díaz et al. (1988), existen características en las comunidades de aprendizaje y estas son que sus miembros: Persiguen de interés y práctica comunes Buscan el consenso en el proceso de toma de decisiones Están facultados para actuar Confían el uno en el otro para efectos de información y aprendizaje Se conciben como parte de un todo más grande –más que la suma de sus relaciones individuales Apoyan el compartir ideas divergentes Respetan los dones de cada uno Se involucran en el auto examen Se involucran en la reflexión crítica Se dan la oportunidad de escuchar opiniones en desacuerdo Crean un espíritu de cooperación, no de competencia En el modelo presentado para estos autores acerca de comunidades de aprendizaje emergentes, surgen algunos aspectos o características interesantes, como la necesidad de un liderazgo compartido, confianza y el reconocer y aceptar lo que no se o no sabemos, a fin de crear una buena comunidad de aprendizaje. El modelo de estos autores reconoce que el poder de elección, curiosidad, cooperación, compromiso y deseo de experimentación, son condiciones favorables que facilitan los procesos, dado que las comunidades de aprendizaje, precisan crear su propia forma de: Pensar –presunciones, juicios, expectativas. Comunicar –experiencias, aspectos relevantes, vulnerabilidad y percepciones; y Actuar –iniciar y terminar, culpabilidad individual T. Aldape �271 Este modelo concibe a la comunidad de aprendizaje desde un enfoque sistémico, donde cualquier intervención que se realice en las partes, afectará el sistema total y reconoce que el aprendizaje como una comunidad tiene límites que surgen con el tiempo como si fuera una espiral. Explica que una vez que las personas comienzan su aprendizaje en la comunidad, se volverán más y más demandantes debido a un incremento en sus expectativas, las cuales serán cada vez más difíciles de cubrir y la gente empezará a experimentar temor al fracaso, lo cual podría causar que se echen la culpa unos a otros. También puede suceder que se trate de evadir el conflicto pensando o diciendo que todo está bien, hasta que la brecha entre la realidad y sus deseos se vuelve insostenible. Considera el límite del aprendizaje en comunidad cuando la gente no explora los diversos puntos de vista y no clarifican las presuposiciones para evitar conflictos, provocando que la imagen pública y el entendimiento compartido sea socavado y se disipe, o cuando la comunidad no considera el fracaso como una oportunidad de aprender, evitan los conflictos, se echan la culpa unos a otros y mantienen una actitud defensiva. Díaz et. al. (1988) consideran importante iniciar la comunidad de aprendizaje con ciertas actividades que sirven para integrar en forma efectiva equipos de aprendizaje. Algunas de ellas son: determinar por qué es necesario un taller de integración, cuáles son los objetivos del taller, clarificación de las expectativas de los participantes, identificar la situación actual del grupo, además de otras actividades, donde el rol del consultor de procesos, entre otras responsabilidades, es hacerse cargo de “propiciar un clima de apertura, confianza y respeto, ayudando a los participantes a identificar los obstáculos que les inhibe el logro de sus metas y ayudarlos a revisar conceptos, valores y fortalecer su capacidad para resolver sus problemas”. Además de las características de las comunidades de aprendizaje y los procesos para integrarlas, también hay que considerar la fase de desarrollo en que se encuentra el grupo. Hall menciona que hay cuatro fases durante el desarrollo de los grupos: - Primero es Auto Centrado, donde cada individuo evalúa la situación y se sienten inseguros de compartir sus convicciones. - Segundo es de Frustración y Conflicto, en donde no se ha establecido aún la autoridad y existe hostilidad entre posibles líderes. Esta es la fase en donde muchos de los grupos se desintegran. - Tercero es Consideración y Armonía, donde las personas comienzan a formar sub grupos y a sentirse a gusto e ignorar las diferencias, lo cual se convierte en una guerra fría muy agradable. Si el grupo vence estos riesgos, entonces los miembros tendrán un Comunidad de aprendizaje �272 amiente muy favorable y serán capaces de controlar su comportamiento. - Cuarto es la Auto afirmación, cuando los miembros pueden resolver sus problemas y controlar los procesos de su grupo. Cabe considerar algunos otros aspectos que influyen en las interrelaciones humanas que se dan en las comunidades de aprendizaje, tales como: - El inconsciente colectivo, teoría desarrollada por Jung, la cual considera que el comportamiento individual algunas ocasiones proviene de una actividad mental compleja que actúa sin que éste se de cuenta y este comportamiento comprende arquetipos que son patrones instintivos que afectan las interrelaciones, mismos que son activados por las condiciones que se dan en un grupo. - La sincronía o rapport que de acuerdo con Sary “es la esencia misma de la comunicación en PNL. Se trata ante todo de establecer una relación, de crear un contacto situándose en la misma longitud de onda que nuestros interlocutores”. Existen diferentes tipos de sincronía, tales como la verbal, no verbal, espiritual y el biorapport, que permiten poder iniciar y mantener una relación de empatía, entendimiento de otros patrones de pensamiento y emociones. - Interrelación entre los campos neuronales y el espacio que surge, que según Grinberg-Zylberbaum (1979) “cuando las neuronas se activan, se establece una comunicación energética con las neuronas de su alrededor... estas interacciones (comunicación entre neuronas) forman campos magnéticos... existe una expansión del campo neuronal en el espacio, alternado la organización de la información... de alguna manera la estructura original del campo neuronal es afectada por su interferencia con otros campos neuronales”. Toda esta comunicación a nivel de energía neuronal tiene impacto en el inconsciente colectivo y sincronía en un grupo a través del espacio que los une. La experiencia durante estudios de doctorado Antes de iniciar la primera sesión de Doctorado se anticipó a los integrantes del grupo que esa sesión duraría 10 días y tenía tres objetivos principales: - Integrar la comunidad de aprendizaje a través de una serie de actividades en grupos pequeños y grupo total, para que los T. Aldape �273 compañeros se conozcan, se construyan puentes de comunicación, trabajen juntos de forma efectiva y determinen su visión, valores y normas. - Aterrizar a los integrantes en el campo de estudio del Doctorado y su programa. - Tomarse tiempo en las computadoras para familiarizarse con los softwares que se estarán utilizando durante el Doctorado. También se solicitó a los integrantes que especificaran el tipo de alimentación que deseaban y si estaban en disponibilidad de compartir habitación con algún compañero. La comunidad de aprendizaje inició desde el primer día, cuando comenzamos a encontrarnos en el hotel en el que se llevaría a cabo la sesión. Desde el ese momento fue evidente la diversidad de los integrantes: diferente país, cultura, idioma, profesiones, etc. Indudablemente, si conviviríamos durante 4 años, era evidente la necesidad de invertir un tiempo en conocernos y sentar las bases de una comunidad de aprendizaje. Aún y cuando establecer la visión, valores y normas del grupo era el primer objetivo señalado para la sesión, la misión del grupo no fue un tema específico a revisar, y el tiempo que se dedicó para establecer las normas no fue suficiente como para terminar dicha tarea, lo cual de acuerdo con Ryan y Díaz et.al. estos son aspectos importantes para el desarrollo de una comunidad de aprendizaje exitosa. Los grupos de estudio a nivel posgrado, en el caso en particular aquí tratado, ya cuentan con las bases que permiten fomentar el desarrollo de una comunidad de aprendizaje. Son personas en busca de profundizar en temas que tal vez ya conocen pero no dominan y aún y cuando no asumen la responsabilidad por los resultados del grupo total, sí lo hacen por los de pequeños grupos de trabajo y los suyos propios. Considerando que al proporcionar una agenda al grupo se generan expectativas en sus integrantes y si ésta no se sigue, o no se validan las expectativas al iniciar la sesión, simple y sencillamente el grupo experimentará insatisfacción con los resultados obtenidos, y eso fue lo que sucedió en el caso estudiado. Es común que las personas no cuenten con una idea clara de cuánto se necesita de los demás (compañeros, maestros, administración) para el logro de las metas propias o para incrementar el nivel de desempeño. En la sesión de formación de la comunidad de aprendizaje del doctorado algunos de estos tópicos se trataron en una forma indirecta y vaga, pero no se estableció el escenario para discutirlos directamente. Comunidad de aprendizaje �274 Existen tantos diseños para formar comunidades de aprendizaje como facilitadores de grupos encontremos. Cada uno de ellos tiene su forma característica de preparar escenarios propicios para el logro del objetivo. En el caso de nuestro grupo de Doctorado quedaron algunos aspectos abiertos: no todos los integrantes tuvimos la oportunidad de compartir las expectativas que teníamos; no se llegaron a acuerdos acerca de las normas del grupo, ni de los roles u aportaciones individuales al grupo total. Cuando esto sucede, el grupo se desgasta energéticamente hablando, pues se enfoca en resolver estas carencias en lugar de trabajar en construir el futuro. Durante el transcurso de los días de la primer sesión se pudo percibir que se había realizado una planeación de eventos que contaban con una serie de detalles emotivos para los participantes, por ejemplo hubo un mesero mexicano atendiendo a los mexicanos, se organizó una cena formal a la que asistió el rector de la Universidad y el grupo anterior del doctorado (en su segundo año) prepararon una puesta en escena sobre la vida en el doctorado, juegos y regalos de bienvenida. Sin embargo, las expectativas creadas a través de la solicitud de las preferencias de comida y habitación fue algo que no se cumplió, debido a que a pesar de haber especificado ser vegetariana, no se había pedido este tipo de menú y aún conociendo los horarios de llegada de los participantes, las habitaciones no estaban listas y algunas camas de cuartos compartidos hacían ruido al moverse la persona. Algunas otras expectativas que los participantes teníamos eran relacionadas con el grupo de compañeros y maestros. Dado que habíamos pasado por una serie de aspectos preliminares de requisitos, entrevistas y documentación entregada, esperaba que el resto de los compañeros también hubiera cubierto este proceso, encontrando de algunos de ellos aún no presentaban sus documentos, o no contaban con experiencia en el campo de estudio, lo cual generó una sensación de inequidad con otros participantes. Quienes no han estado expuestos a grupos de doctorado pueden contar con ideas románticas acerca de cómo se llevan a cabo las clases o de los maestros que imparten cátedra y al no realizar una inducción sobre estos aspectos previo al inicio de las sesiones, se siembran las bases de inconformidad y reclamo. Durante la primer sesión se confrontan todas estas ideas con la realidad, en el caso de estudio, el método de enseñanza era muy tradicional, dos de los maestros se veían muy nerviosos e inseguros, se nos había solicitado llevar algunos libros los cuales no se discutieron o analizaron, las horas programadas para trabajar no se cumplieron y hubo mucha pérdida de tiempo (tiempo libre). Si tomamos en consideración lo que Jacobo Grimberg-Zilberbaum (1979) menciona acerca de la interconexión de los campos neuronales de las personas y T. Aldape �275 la Programación Neurolingüística dice sobre la sincronía y el rapport, es fácil entender que la vivencia de la experiencia de la primer sesión aunada a comunicación informal entre algunos de los compañeros, propiciara un ambiente de inconformidad y desacuerdo con la forma de llevar a cabo el programa y con la administración de la Institución. Tomando en consideración las fases de desarrollo de los grupos presentada por Hall, yo percibo a este grupo del doctorado, sin haber concluido exitosamente la primer fase de una comunidad de aprendizaje al término de esta primer sesión, debido a que sólo parte de los compañeros muestran apertura para compartir sus sentimientos, ideas, intereses y experiencias, y aún y cuando la comunicación entre algunos de ellos es muy fluida y desean ayudarse unos a otros, no se puede decir que esto ocurra con todos los miembros de esta comunidad. Al finalizar la primer sesión del doctorado, parte del grupo muestra algunos indicadores de la segunda fase de desarrollo de los grupos, ya que se ven lidiando con la frustración y conflicto de expectativas no cumplidas, pero con entusiasmo para trabajar en los aspectos que vengan a reforzar la comunidad de aprendizaje, como lo es la clarificación de expectativas, normas, roles, procesos de toma de decisiones y la forma de apoyar las ideas divergentes. Identificando las características de las comunidades de aprendizaje mencionadas por Diaz et al. (1988), se puede decir que durante la primera sesión: - Buscar consenso en el proceso de toma de decisiones. Es algo que en repetidas ocasiones se mencionó dentro de la dinámica del grupo, aún y cuando no pudo lograrse. - Confiar el uno en el otro para información y aprendizaje. Sucedió en forma natural entre algunos de los integrantes del grupo y fue creciendo entre más integrantes del mismo en forma posterior a la sesión. - Verse como parte de un todo más grande –más que la suma de las relaciones individuales. Puede decirse que esto fue algo en lo que se estuvo trabajando durante la primera sesión, con un alto grado de conciencia, aún y cuando estábamos conscientes de que el éxito en el doctorado dependería principalmente de uno mismo. - Involucrarse en el auto examen. Aún y cuando se diseñaron algunas dinámicas orientadas a este objetivo, en una de ellas (estilos de aprendizaje de Kolb) no se profundizó en el análisis del estilo personal y sus beneficios y limitaciones, ni se dejó asentado que el auto examen es un aspecto importante para el desarrollo de la comunidad. Comunidad de aprendizaje �276 - Involucrarse en la reflexión crítica. Las actividades principales fueron orientadas a la acción más que a la reflexión sobre lo que estaba ocurriendo. Conclusiones y sugerencias para una primera sesión de integración de comunidad de aprendizaje La sesión de formación de una comunidad de aprendizaje, es una oportunidad para que los integrantes se vean inmersos en procesos de crecimiento personal, que los lleve a darse cuenta de sus temores, expectativas, obsesiones, frustraciones, etc. personales, a la vez que reciben información sobre su interacción con el resto de los compañeros del grupo, su habilidad para comunicarse, dirigir, etc. La forma en que el grupo puede continuar desarrollándose y fortaleciéndose en el tiempo, es a través de sobreponerse a las barreras individuales y a las limitaciones de la comunidad de aprendizaje, entendiendo que “los obstáculos y limitaciones son parte de nuestro propio diseño neuropsicológico, al igual que la cultura en la que hemos sido educados” (Scheele, 1997) y poniendo la disposición individual de llevar al grupo al éxito. Trabajo a realizar para eliminar barreras individuales: - Sobreponerse al temor al fracaso si no se hacen las cosas como deseamos o si los compañeros no se comportan de determinada forma. - Incrementar la tolerancia a la ambigüedad y aceptar el caos como parte de los procesos de aprendizaje. - Reducir la obsesión por obtener éxitos en forma rápida y estar comparando constantemente si vale la pena lo que se está recibiendo a cambio de lo que se está invirtiendo. - Hacer una distinción entre lo real y la fantasía, basándose en datos y hechos. - Validar si las diferencias culturales y paradigmas prevalecen aún después de compartir ideas y compartir ideas, normas, valores, tabúes, etc. - Incrementar formas de utilizar el sentido del humor y diversión. - Expandir la habilidad de auto expresión. Trabajo a realizar para sobreponerse a las limitaciones de la comunidad de aprendizaje: T. Aldape �277 - Revisar las expectativas de los participantes para alcanzar un nivel alto de satisfacción en el evento. - Manifestar presuposiciones y juicios, a fin de clarificarlos y desarrollar una forma común de pensar. - Considerar que la experiencia de los participantes en eventos de integración hace que éstos se vuelvan más demandantes en cuanto a lo que esperan. - Mejorar las habilidades de comunicación, haciendo tomar conciencia del uso de los cinco sentidos de la percepción. - Aprender a terminar lo que se inicia, teniendo conciencia del tiempo y siendo más concretos en los planteamientos. - Aprovechar herramientas como el Kolb para entender los comportamientos de grupo. - Contar con facilitadores con experiencia en manejo de procesos de grupos. - Reconocer que el rol del facilitador es muy visible y criticado en función de los resultados del desarrollo del grupo. - Estar conscientes de que la gente se vuelve más demandante y cruel cuando saben que tienen el apoyo del grupo. Sugerencias para la primera sesión Una serie de actividades son relevantes para el éxito del desarrollo de la primera sesión de la comunidad de aprendizaje y para ir eliminando las barreras individuales y de grupo. Estas pueden desarrollarse antes, durante y después de dicha sesión. Antes de la sesión: - Asegurarse de que el grupo de participantes ha concluido todos sus trámites administrativos. - Compartir con los integrantes del grupo, el perfil de sus compañeros y de sus maestros. - Contar con un tutor del grupo que será quien les dirija toda comunicación. - Entregar información sobre recursos tecnológicos que se utilizarán, softwares (estadísticos, bibliográficos) o herramientas de comunicación electrónica (bibliotecas, grupos de noticias, correo electrónico) con sus correspondientes instrucciones para activarlos y utilizarlos. Comunidad de aprendizaje �278 - Entregar expectativas (qué se vale y qué no se vale) y normas de la Institución hacia los estudiantes. - Solicitar que preparen sus expectativas (hacia sus compañeros, sus maestros y sobre la sesión) para ser discutidas en el grupo. - Entregar programa de actividades y bibliografía a revisar durante la sesión. Durante la sesión: - Asignar un consultor de procesos humanos para diseñar y facilitar la sesión. - Asegurar que el diseño lleve un flujo que vaya de la exploración y análisis individual a la grupal, abarque desde la recepción de alumnos hasta el cierre de la sesión y balancee teoría y práctica. - Presentar las normas de comportamiento de lo que es aceptable o no por la Institución. - Clarificar expectativas (relativas al programa, primera sesión, compañeros, maestros, administración) de los alumnos y maestros y llegar a acuerdos de lo que se verá cumplido. - Presentar la agenda de la sesión. - Fomentar un ambiente relajado y divertido. - Propiciar que los integrantes del grupo profundicen en su auto conocimiento e interactúen unos con otros y se conozcan mutuamente. - Invitar a los catedráticos a exponer al grupo sus materias, organizando grupos de discusión o dinámicas de grupo que enlacen la experiencia con los conceptos de la bibliografía asignada. - Despejar toda duda sobre la información recibida previo a la sesión. - Organizar prácticas con la tecnología de información y softwares que se estarán utilizando durante el doctorado, propiciando la interacción de los alumnos. - Celebración y cierre de actividades. Posterior a la sesión: - Enviar de acuerdos. - Asignar la elaboración de ensayos relacionados con la experiencia. T. Aldape �279 - Asignar prácticas con la tecnología de información y softwares revisados previamente, en forma individual y en grupo. - Requerir que los ensayos escritos por los integrantes del grupo reciban retroalimentación cruzada de parte de los mismos compañeros antes de presentarlos. El presente artículo estudia un caso específico de un grupo de doctorado, sin embargo, estas mismas circunstancias prevalecen en cualquier otro grupo cuyo objetivo sea el aprendizaje. Por ejemplo en el caso de las Maestrías, donde aún y cuando los grupos estén formados por personas que no interactuarán continuamente durante el transcurso de sus estudios, la experiencia de tres años de realizar pequeñas dinámicas de integración de grupo en la primer sesión de determinada cátedra, cada tetramestre del programa de Maestría, indica que existe una clara diferencia en los resultados de interacción y aprovechamiento entre los grupos en que se realiza la integración y aquellos en los que no se hace. Futura investigación puede aplicarse al estudio de los resultados de estas sesiones de formación de comunidades de aprendizaje, tanto en grupos que realizan juntos un programa completo, como aquellos que sólo coinciden en determinadas cátedras. Referencias D. M. Hall. 1982. Dinámica de la Acción de Grupos. Herrero Hnos., México. Díaz. H., M. Estrada, A. García & R. Rodríguez. 1988. El Trabajo en Equipo. Productividad y Calidad de Vida en el Trabajo. Sistemas Técnicos de Edición, S.A. de C.V., México. Gozdz, K. 1996. Community Building Renewing Spirit and Learning in Business. Sterling & Stone, Inc., U.S.A. Grinberg-Zylberbaum, J. 1979. El cerebro consciente. Editorial Trillas, México. Sary, P. 1998. PNL. Gaia Ediciones, España. Scheele, P. R. 1997. El Talento Natural. Ediciones Urano, España. Torres, H. P. R. T. 1999. Evaluative Inquiry for Learning in Organizations. Sage, U.S.A. Comunidad de aprendizaje �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 281-299, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) PyMes: las grandes organizaciones del mañana, ¿ISO la solución del hoy? (PyMes: tomorrow´s big organizations, is ISO a today´s solution?) Placeres, A., O. Rodríguez & M. Ruiz UANL, Cd. Universitaria, San Nicolás de los Garza, N.L., México Key words: Certification, implementation, ISO 9000, PyMes, Abstract. In this article, we demonstrate the relevance for the companies in terms of maintaining a high competitive ability with their peers, and taking into account the requirement of their clients, trying to procure better tools based upon their financial capabilities, with particular emphasis on PyMes (small and medium-sized companies). This arises from the fact that in order to grow for a company; it should take into account the commitment and variation in this regard, in their clients. In this article the growth options of PyMes based upon the search for standardization, certification and the implementation of their processes with the aid of standard norms such as ISO 9000 are highlighted. This process should be on the basis of the level of the commitment of all their employees, as in the absence of such commitments, such processes will be viewed as unnecessary costs which will not help the growth of the company. Palabras claves: Certificación, implementación, ISO 9000, PyMes, Resumen. En este articulo abordaremos el tema de la importancia que es para las empresas desarrollarse a la par de sus competidores, así como de las posibles exigencias de sus clientes, buscando las mejores herramientas de acuerdo a sus posibilidades financieras, enfocando este análisis a las PyMes (Pequeñas y Medianas Empresas). Esto se debe a que las empresas que buscan crecer dependen del compromiso de sus empleados, así como del desarrollo de sus procesos buscando su disminuir la variación. Este artículo enunciará las opciones de crecimiento de las Pymes, al buscar la certificación, estandarización y la implementación de sus procesos, con la ayuda de normas de estandarización, como la ISO 9000. Todo esto tomando en cuenta el compromiso total de su personal en todos los niveles, dado que no existir tal compromiso, para la organización solo será tomado tal proceso como un gasto innecesario y no como una inversión de crecimiento de la misma. PyMe´s �282 Planteamiento del problema En el mundo actual en que nos vemos inmersos por la globalización y el buscar las mejores estrategias ya sea para disminuir costos, así como también que esto no repercuta en la calidad de los productos, las empresas actuales optan por certificar sus procesos a fin de que no existan variaciones significativas que mermen la utilidad para la empresa y la calidad del producto hacia al consumidor. Ante esta enorme competitividad ¿Cuáles son las etapas para la certificación de los proceso en las Empresas? y ¿Cuál es el costo de la certificación? (En este articulo enunciaremos la importancia de las Pymes en México, las etapas para la implementación de la norma ISO 9000 y los beneficios mas importantes al certificarse). En la búsqueda de este competitividad las Pymes, ya no es un valor agregado su certificación ya es como una obligación, para no perder clientes que exigen tal norma de estandarización de los procesos como un ISO 9000. En la siguiente sección abordaremos este concepto. ¿Que es ISO? El sistema ISO (que por sus siglas en inglés significa: Organización Internacional para la Estandarización) es una red global que identifica qué estándares internacionales son requeridos por negocios, el gobierno y la sociedad, se desarrolla en sociedad con todos los sectores. La opinión de expertos proviene de las necesidades de tener estándares y de los resultados de implementarlos. Ya que de no tenerlos podrían variar la calidad de los procesos así como de los mismos productos. De esta manera, los estándares ISO son aceptados por los sectores públicos y privado. La ISO es una organización no gubernamental es una federación de los estándares nacionales de los 149 países de todas las regiones del mundo, incluyendo desarrollados, y en vías de desarrollo. Los miembros proponen los nuevos estándares, participan en su desarrollo y proveen de la apoyo en la colaboración la secretaría central de la ISO para los 3000 grupos técnicos que desarrollan los estándares. La ISO cuenta con un portafolio actual de 15036 estándares que proporcionan soluciones prácticas y alcanzan las ventajas para cada casi todos los sectores de negocio, de industriales y de tecnológicas. Propone una oferta para el desarrollo sostenible de las tres dimensiones: económico, ambiental y social. Todo este desarrollo tiene un costo, que va inmerso en lo que se denomina costo de de la calidad. El concepto de costos de calidad ha estado en existencia desde los años 40 tempranos pero fue formalizado con una tentativa inicial por Juran de modelar COQ (que por sus siglas en inglés significa: costo de A. Placeres et al. �283 la calidad) costo de la calidad en los años 60. (Superville, 2003) Los progresos recientes en modelar los costos de calidad sugieren que no haya modelo correcto de COQ para una firma, puesto que los costes de la calidad son en un cierto plazo dinámico y constantemente que cambia. Los costes totales de la calidad de una firma son determinados por la medida de calidad usada, su nivel de desarrollo actual y el nivel de la tecnología. La serie de ISO 9000 consta de cinco padrones (Turner, 2000), ISO 9000 - 9004, de ISO 9001 a 9003 pone en una lista los requisitos de certificación para sistemas de calidad del alcance diferente, reduciendo 9001 a 9003 de ISO. Los padrones de ISO 9000 son los principios voluntarios de la buena práctica y han sido asumidos por la Unión Europea y gran parte del mundo industrializado. Los 5 patrones se describen a continuación (Versen, 2000) (ver grafica no. 1): a) ISO 9000: Dirige las líneas para la selección y el uso de los estándares. b) ISO 9001: Modelo del sistema de calidad para la garantía de calidad en diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el mantenimiento. c) ISO 9002: Modelo del sistema de calidad para la garantía de calidad en la producción, la instalación y el mantenimiento. d) ISO 9003: Modelo del sistema de calidad para la garantía de calidad en la inspección final y la prueba. e) ISO 9004: Pautas generales a la gerencia de la calidad y a los elementos de un sistema de garantía de calidad. Figura 1. Estructura del sistema ISO 9000. En base a los estudios realizados sobre el Impacto Financiero en el caso de las Empresas Estadounidenses (Corbett, 2005), hemos encontrado que al decidir buscar su primer certificación de la norma ISO 9000, las firmas publicas negociadas en tres sectores en los Estados Unidos, experimentaron mejoras significativas en ROA1 y dependiendo de la industria, también en productividad, ventas y Tobin`s Q.2 usando en grupos de control con acciones preventivas similares, podemos descartar en gran parte la hipótesis alternativa que la ISO 9000 no tiene ningún efecto causal en el funcionamiento pero que es simplemente adoptado por firmas que son mejor administradas. En cambio, el análisis nos indica esto no es una regla general ya que no todas las compañías PyMe´s �284 obtendrán ventajas de implementar la certificación de la ISO 9000. La evidencia empírica nos muestra que las firmas que implementan el estándar de una manera más rigurosa y más comprometida que otras, son las que tienen más posibilidades de obtener más ventajas. La evidencia presentada en el análisis apoya la visión que el diseño cuidadoso e implementación de un sistema de administración de calidad documentado y consistente contribuyen a un mejor funcionamiento financiero. Tomando en cuenta lo anterior en México las empresas han ampliado su visión y muestra de ello es que en los últimos cuatro años ha tenido un crecimiento proporcional en cuarenta veces mas con respecto al 2001 en certificaciones en la norma ISO 9000 (Tabla 1). Tabla 1. Empresas certificadas en América del Norte. Dic’2001 EUA 1104 Canadá 704 México 79 Dic’2002 4587 2125 265 Dic’2003 30294 8454 1437 Dic’2004 37285 9286 3391 Hasta ahora hemos mencionado los beneficios de la norma ISO 9000, pero también es importante mencionar que para lograr la certificación se debe de contar con la participación de organismos certificadores. Dichos organismos, tienen como función principal verificar y certificar los procesos. 1ROA: Rendimiento sobre activos (Ingresos operativos/activos) 2 Tobin’s Q: Valor de mercado del capital mas la deuda, dividido entre el valor de libro de los activos. De acuerdo a los datos proporcionados por los organismos certificadores, empresas, instituciones y entidades de la administración pública, así como del departamento de Investigaciones y Asuntos Especiales de The Quality Times, arrojan que los diez primeros de acuerdo al número de certificados ISO 9001:2000, son los siguientes (Tabla 2). Tabla 2. Organismos certificadores. ORGANISMOS CERTIFICACIONES CALMECAC BVQI BSI QMI SGS IMNC PJR ABS DNV TÜV América 295 267 255 217 205 167 160 140 118 115 A. Placeres et al. �285 Implementación del ISO 9000 La buena implementación del ISO 9000 en cualquier compañía, repercute directamente en otra fuente importante para el desarrollo de la misma, como es la puesta en práctica del TQM (que por sus siglas en ingles significa: administración total de la calidad) en la que también para su aceptación no depende del tamaño de la compañía, estado de la sindicalización, y tipo de la industria. (Sadikoglu, 2004) Las compañías del TQM no dan mucha consideración del valor a la eficacia interna en sus operaciones, que la calidad orientada para mejorar su eficacia en la productividad, beneficio, y competitividad. En la siguiente sección mostraremos las etapas para la implementación del ISO 9000, de acuerdo a la perspectiva que identificamos por parte de las compañías certificadoras. Etapa 1 Incluye actividades de capacitación a nivel directivo y gerencial para que puedan realizar la implementación por cuenta propia. Apoyamos en la planeación del proyecto y se elabora el manual de políticas de calidad, el manual organizacional, el diagnóstico de cumplimiento antes y después, así como la revisión de la documentación realizada al interior de su empresa. Etapa 2 En este método de implementación se incluyen las actividades del nivel anterior y se apoya con más tiempo al personal de la compañía para garantizar los resultados. (Savolainen, 2000) La puesta en práctica de calidad es un proceso de aprendizaje incremental que empieza del desarrollo de la lengua común para la calidad. Esto ocurre a través de materialización de las ideas. Asumir e interiorizar de la idea de calidad son un gran desafío de aprendizaje y se trata de fomentar en toda la organización. Etapa 3 En esta etapa se documenta todo el sistema de calidad y lleva a la empresa hasta la certificación. La empresa consultora no realiza auditoria de certificación por que no puede ser juez y parte. El tiempo de implementación varia dependiendo de factores como: • El grado de alineación actual de los procesos de la empresa. • El número de personas que laboran en la empresa. • El número de sucursales de la empresa. • El grado de involucramiento y compromiso de la dirección. PyMe´s �286 • La existencia actual de un sistema de información del negocio compuesta de un software ERP (que por sus siglas en ingles significa: Planeación de recursos de la empresa) y una metodología de medición ejecutivo gerencial u operacional. El promedio de implementación es de 5 meses. Adicionalmente un sistema de aseguramiento de calidad debe comprobar 6 meses de instrumentado para poder ofrecer información auditable. Los precios de las empresas que otorgan la certificación varían, por lo regular van de 1000 a 3000 USD por día. El tiempo varia dependiendo de la complejidad del sistema de calidad de la compañía del cliente. Etapas generales de implementación Diagnóstico y planeación Se dan los cursos a niveles directivos y generales para que se comprenda la norma y los compromisos que asumen como partes de la organización, se presentan los resultados del análisis y se determina el plan de implementación, reconociendo la situación de los recursos humanos, financieros, materiales, métodos, sistemas y conocimiento para calendarizar cambios que ayudaran a lograr la certificación y una mayor rentabilidad de la empresa. Se hace un análisis organizacional y se reestructura en procesos. Se realizan reuniones de planeación y medición de desempeños con todas las áreas y se explica la forma en que cada persona participa en la consecución de metas. Se detallan todos los procedimientos que serán documentados para realizar un programa de trabajo con tiempos, responsabilidades y recursos asignados. En donde es en este paso, en el que se debe visualizar en supuestos objetivos mediante los ocho principios (Monig, 2000) (Tabla 2) para la administración de la calidad que deben ser alcanzados en todo momento. Se elabora la Misión, Visión, Valores, Objetivos de la empresa, el Manual de Políticas de Calidad y Organizacional. Se realizan sesiones de sensibilización, evangelización y entrenamiento a todos los empleados. Se realiza toda la documentación por procesos: Procedimientos, Formatos, Instructivos. Se implementan cambios y procedimientos rediseñados. Esta es la parte medular para buen desarrollo de cualquier compañía, dado que una mala implementación trae consigo mayores problemas que beneficios. A diferencia de muchas otras industrias donde el ISO 9000 ha sido adoptado como consecuencia de un "Efecto multiplicador". En la industria de la comida y de bebidas, no ha tenido los mismos resultados. Dado que existe una presión del cliente creciente sobre la industria, particularmente en el Reino Unido. A. Placeres et al. �287 (Grigg, 2001) Una serie de investigaciones demostraron, respaldan la premisa de que el ISO 9000 está perdiendo terreno, muy a pesar de existen muchas pruebas de que es un padrón internacionalmente reconocido en la industria del Reino Unido. Las entrevistas en el extranjero indican que las tendencias de la industria habladas, indican que ISO 9000 esta pasando a segundo término. De ahí la importancia de que cada etapa no apresure sus procesos para pasar a la siguiente, necesita un periodo de maduración y entendimiento. Organización orientada al cliente Sólida Administración Tomar en cuenta a los empleados Seguimiento a los procesos Sistema orientado al seguimiento de la administración Mejora continua Seguimiento objetivo a las decisiones Interacción con el proveedor para ventajas mutuas Figura 2. Ocho principios de la administración de la calidad. Implementación Mejora continua Se inicia una cruzada para rediseñar procesos, implementarlos y documentarlos. Algunos proyectos serán realizados y otros se dejarán pendientes como parte del mejoramiento integral de la empresa y posterior a la certificación. (Naveh, 2004) Algunos estudios afirman que la mejora de calidad requiere de la coexistencia de dos valores culturales, que son la innovación y de la atención al detalle, y proponen que su coexistencia depende de la puesta en práctica de las múltiples prácticas de la mejora continua. Certificación. Se entrena al personal que será Auditor interno y se realizan auditorias cruzadas para evaluar internamente los resultados y hacer los ajustes necesarios. PyMe´s �288 Una vez que el sistema ya esta revisado se realiza la evaluación de la empresa que hará la certificación. Se solicitará que haga una pre-auditoria, emita sus recomendaciones, y fecha para realizar el proceso de certificación. (Información obtenida de la firma consultora Avantec). Las empresas certificadoras recomiendan, las siguientes etapas para la implementación de la norma. (Figura 3). Figura 3. Etapas de implementación de la norma ISO 9000. Dentro de los posibles costos implícitos un factor importante es el tamaño de la empresa tanto en estructura como numero de empleados, de ahí la importancia de conocer los diversos tipos de empresas. En que nos enfocaremos a continuación a la clasificación de las empresas mexicanas. Clasificación de las empresas en México Las empresas mexicanas al verse inmersas en mundo de gran competición se ven en la necesidad de adoptar las mismas estrategias mundiales, dado que de ahí proviene su permanencia en el mercado, en el que cualquier empresa mundial busca los siguientes beneficios (Rohitratana, 2001): a) Mejorar las ideas y la reputación de la compañía b) Satisfacer los requisitos externo y el mercado c) Facilitar y simplificar los procedimientos y los contratos con los clientes d) Mejorar la productividad. A. Placeres et al. �289 Y en búsqueda de estos beneficios y a la vez necesidades para que otras compañías les roben mercado, buscan adoptar los estándares de calidad, como el ISO 9000. De ahí la importancia de situarnos al tipo de empresa que va adoptar este proceso, ya que a algunas “el efecto multiplicador” les da una gran fuerza y a otras el costo-beneficio no les reditúa, que todo depende del número de procesos, actividad que se dedica y parte fundamental el número de personal, en la que la siguiente sección abordaremos. De acuerdo a la Secretaria de Economía las empresas se clasifican por su sector económico y se dividen en micro, pequeña, mediana y grande empresa conforme al número de personas que laboran en la empresa. A continuación se muestra una tabla a detalle (Tabla 3). Comunicaciones y transportes 0-10 11-50 51-250 Mas de 250 Construcción 0-10 11-50 51-100 mas de 100 Manufacturera 0-10 11-30 31-100 mas de 100 Agropecuaria Minera Grande Servicio Micro Pequeña Mediana Comercio Tabla 3. Clasificación de las empresas en México. 0-10 11-50 51-250 mas de 250 0-10 11-50 51-250 mas de 250 0-10 11-50 51-250 mas de 250 0-10 11-50 51-100 mas de 100 En México existen 624,885 Empresas registradas en la Secretaria de Economía de las cuales 606,762 son PyMes, entablando que esto representa un 97.10 % del total de la actividad empresarial en el país. La mayor concentración de las PyMes se encuentra en el Distrito Federal, y los Estados de México y Jalisco. Abarcando el 48.44% de la actividad en PyMe a nivel nacional. En Nuevo León existen 19,688 PyMes registradas, representando así el 3.24% del territorio nacional. Estudio de campo Para complementar el caso de estudio, hemos entrevistado al Gerente de Calidad, de una empresa de manufactura de 155 empleados, que nos comenta PyMe´s �290 sus experiencias en la implementación del ISO 9000, informándonos de los costos que tuvo, en cada uno de los pasos etapas para lograr la certificación. Preparación para el sistema de calidad Diagnostico La empresa consultora realiza un diagnostico de la empresa sobre la forma en que opera la empresa emitiendo una opinión del estatus actual de la empresa y emite recomendaciones sobre el estatus actual de la empresa, este diagnostico tiene un costo de $6,000 pesos. Mapeo La empresa consultora elabora un mapeo en donde se establecen los procesos más importantes de la operación de la misma que servirá para la realización documentos, procedimientos, formatos, instructivos, indicadores, etc. El costo de este mapeo es de 9,000 pesos. Cursos de capacitación para la norma ISO Los consultores capacitan al personal para inducirlos a la cultura de calidad que será implementada en su empresa. En primera instancia se trata de sensibilizar a todo el personal con los requerimientos de la norma y esto a su vez se lo transmitan a sus subordinados. El costo es de 12,500 pesos. Consultoría Después de que el personal recibe la capacitación se realiza una consultaría donde se revisan procedimientos, se detectan áreas de oportunidad y se dejan tareas para que sean implementadas según la situación. Es costo por día de esta etapa es de 2,500 pesos. Auditoria previa Una vez implementado las normas y procedimientos la empresa consultora envía a un auditor (diferente al consultor) para que realice una auditoria y detecte áreas de oportunidad u omisiones que el consultor no hubiese detectado. El costo de este proceso es de 12,000 pesos. Consultaría A. Placeres et al. �291 De ser necesario se vuelve a realizar esta etapa para resolver los hallazgos que se pudieron haber detectado en la auditoria previa. El costo es de 2,500 por día. Auditoria final Una vez afinado los detalles se realiza la auditoria final donde la empresa consultora otorga el visto bueno a la empresa de que los estándares de la norma han sido implementados de manera satisfactoria. El costo de esta auditoria es de 12,000 pesos. Certificación La empresa entrega los manuales y procedimientos para que el organismo certificador realice una auditoria de escritorio para familiarizarse con lo procesos de la empresa. El costo de la auditoria es de 800 dls. por día auditor y 350 dls. por mantenimiento del archivo estos pagos se realizan por adelantado y ya una vez certificado el pago por mantenimiento del archivo lo realizará anualmente. La norma exige una auditoria como mínimo al año, con un costo de 800 dls. por día auditor, normalmente son 4 días o se puede realizar semestralmente que normalmente son 2 días dependiendo del tamaño de la empresa. Cada 3 años la empresa debe de re-certificarse en la norma ISO y el costo de este proceso es de 800 dólares para la certificación mas 350 dólares de tramites y papelería mas 350 dólares de mantenimiento del archivo. Para esta empresa el tiempo recomendado es de 41 días, que son administrados de acuerdo a las necesidades y criterios de la empresa. Para el caso de esta empresa se establecieron los 41 días en el transcurso de un año. Dentro de los beneficios que obtuvo la empresa después de haberse certificado con la norma ISO 9000, el gerente de calidad nos enlisto lo siguiente: Exigencia de clientes. Muchos de los clientes exigen que para contratar los servicios de una empresa, estén certificados por una norma de calidad. Agilizar trámites de contratación. Al contar con la certificación el cliente tiene la certeza de que los servicios que se están contratando se realizan bajo un estándar de calida, evitando tiempo de auditorias y agilizando la contratación. Orden en los procesos. Los procesos son estandarizados y recurrentes. Detección de errores. Al estar documentados los procesos y teniendo un estándar en la realización de los mismos, se pueden detectar con mayor facilidad los errores en los procesos. PyMe´s �292 Mejorar continuamente. Una de los requerimientos de la norma es que se debe de contar con un programa de mejora continua, lo cual ayudo a eliminar procedimientos innecesarios en la operación normal de la empresa. Análisis Actualmente las micro, pequeña y mediana empresa ocupan la mayor parte de actividad económica en el país hecho por el cual se decidió enfocarse en este segmento. En ocasiones se cree que las empresas por ser pequeñas no tienen posibilidades de certificarse en una norma de calidad y que la calidad es únicamente para empresas grandes, a continuación les expondremos los costos por lo que atravesó la empresa que seleccionamos para tomarla como ejemplo: La etapas por la que pasan las empresas para realizar la certificación varían de acuerdo al tamaño y al giro de la empresa en el estudio de campo se muestra la experiencia que se dio en ese caso en particular. Comenzaremos por resumir los costos por lo que debe hacerse cargo la empresa en el proceso de preparación con la ayuda de los consultores (Tabla 4). Tabla 4. Costos de la consultaría. Diagnostico Mapeo Cursos Consultaría Auditoria previa Consultaría Auditoria final TOTAL 6,000.00 9,000.00 12,500.00 5,000.00 12,500.00 5,000.00 12,500.00 62,500.00 Sin embargo estos costos se pueden evitar si la empresa contrata a un gerente de calidad con experiencia en la implementación de la norma ISO 9000 ya que la consultaría no es un requisito para la implementación de la norma. El costo para estar certificado se estima en dólares pero para efectos de claridad en la comprensión en esta ocasión lo expondremos en pesos (Tabla 5). Tabla 5. Costo total de certificación. Auditoria 18,400.00 Certificación 4,025,00 Total 22,425.00 A. Placeres et al. �293 En el caso particular la empresa invirtió alrededor de 85,000 para obtener la certificación solo en consultaría y certificación ya que si tomáramos en cuenta los demás costos implícitos la suma se aumentaría unos miles de pesos. La forma y los tiempos son a criterio de cada empresa ya que se deben de adecuar según su conveniencia, para que el proceso de certificación se de una manera adecuada ya que este cambio es perceptible para cada una de las áreas que intervienen en este proceso creando en la mayoría de los casos una resistencia a este. El tiempo y las etapas estarán en función del tamaño de la empresa, las funciones que realice, el giro de esta y la facilidad de adaptación que tenga la empresa durante este proceso, es por esto que, las etapas se pueden incrementar o acortar según la situación de cada empresa. Ahora bien la certificación en una norma de calidad no resolverá los problemas de la empresa en su totalidad pero si facilitara la detección de estos para darles una solución más rápida, sin embargo creemos que el costo de la no calidad es más grande y más peligroso para la empresa que el costo de esta inversión. Si la empresa decide realzar esta inversión, deberá de tener total apego a la norma para que en realidad la operación de la empresa se realice con calidad, esto es, tomar la calidad como una rutina en el día a día, hacerla propia por que en caso contrario el certificado de la norma por si solo no tendrá ningún efecto. Las PYMES como apoderados de la mayor parte del segmento empresarial y como fuente principal de empleos en nuestro país tiene la responsabilidad de ofrecer productos de mayor calidad y orientar a sus empleados a trabajar bajo un esquema basado en la calidad y satisfacción al cliente, los costos de implementar la norma ISO 9000 habrá quienes se le harán exagerados y a quienes no, pero es cierto que por ser la norma de mayor reconocimiento a nivel mundial puede abrir puertas para entablar negociaciones fuera de nuestras fronteras y como consecuencias mínimas dará un orden a la operación de la empresa tendiendo como resultado el mejoramiento de la calidad disminuyendo los costos y aumentando los ingresos. Conclusiones Al evaluar el impacto de la implementación del ISO 9000 podemos ver que en teoría deben de existir mejoras en medidas de desempeño de las empresas tales como el ROA y Tobin’s Q y que estas mejoras solo se pueden dar bien si las empresas en verdad se comprometen con la implementación y esta es hecha de una forma rigurosa. Aunque la certificación no representa la solución a PyMe´s �294 los problemas que se tengan, si representan una herramienta para poder detectarlos. Esto puede ser aprovechado por las PyMes ya que permite detectar áreas de oportunidad que le permitan hacer las mejoras que las lleven a un mejor desarrollo o crecimiento. La certificación, además le puede dar a las PyMes beneficios intangibles tales como buena reputación, cumplir con requisitos externos que le permitan entrar a cadenas de proveedores e inclusive a mejorar la productividad ya que al implementarse la mejora continua debe dar como resultado una decremento en los costos. Consideramos que el compromiso del personal es pieza clave para la preparación, la implementación, y la conservación de la certificación de la norma reduciendo el tiempo de la implementación logrando que cada vez el personal haga suyas los requerimientos de la norma evitando fallas y contingencias dando como resultado un rápido proceso de certificación disminuyendo así los costos de implementación. Parte medular de la actividad económica de México esta representada por las PyMes, en búsqueda de la especialización y mejora continua de sus productos, optan por certificar sus procesos, dado que con esto se puede lograr la variación de sus procesos. El costo de la implementación del ISO 9000 puede ser relativo de acuerdo a la capacidad de inversión de las PyMes, ya que dependiendo de esta capacidad se puede ver si se puede implementar o no, esto independientemente de sus beneficios porque se puede dar el caso de que una inversión en la implementación del ISO 9000 puede llegar a reducir el capital de trabajo de las PyMes. Para tomar la decisión de implementarse o no la norma de calidad cada empresa debe de evaluar en su entorno independiente si le es rentable en una relación costo-beneficio, esto sin olvidar los beneficios intangibles ya que aunque talvez estos no se puedan cuantificar se deben de agregar a como un gran beneficio tal vez de supervivencia o de desarrollo dentro de una cadena de proveedores. La certificación de la norma ISO 9000 no es exclusivamente para empresas grandes, la calidad no esta en función del tamaño de la empresa, sino en función del compromiso de hacer bien las cosas. Referencias Corbett, C. 2005. 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Anexo PARTICIPACION TOTAL PYMES EMPRESAS MEDIANAS PyMe´s TOTAL COMERCIO INDUSTRIA TOTAL SERVICIOS COMERCIO INDUSTRIA 5,49 1,38 7,48 601 7 7 5 101 27 SERVICIOS AGUASCALIENTES ESTADO EMPRESAS PEQUEÑAS Total de empresas de tipo PyMes en Mexico. 14 1.2 142 7,627 6% �21 57 1.0 6,481 7% 18 6 51 0.3 2,055 4% 1,33 2,00 247 7 420 4 27 4,38 1,92 6,69 392 3 1 6 129 118 42 269 586 1,09 240 5 22 1,30 2,08 384 5 395 4 24 2,82 20,3 5,77 28,9 8 12 2 12 309 169 85 DISTRITO FEDERAL CAMPECHE 31 COAHUILA 4,84 1,44 6,42 136 0 8 4 5 COLIMA 1.6 630 9,743 1% CHIAPAS 5,75 2,70 9,11 657 3 3 3 371 207 52 CHIHUAHUA BAJA CALIFORNIA SUR BAJA CALIFORNIA 296 10 40 9 13 1.1 289 6,985 5% 41 0.1 1,136 9% 77 0.3 2,161 6% 29,47 4.8 563 5 6% 19. 5,12 75,1 35,0 115, 1,8 117,2 32 3 86 78 387 744 622 474 40 27 % A. Placeres et al. �DURANGO 308 493 GUANAJUATO 3,25 10,2 3,18 16,6 3 44 4 81 414 77 GUERRERO 1,12 0 551 HIDALGO 16,3 3,36 20,3 653 61 7 81 85 JALISCO 17. 5,10 82,4 19,2 106, 1,1 107,9 79 4 39 50 793 540 418 177 35 28 % ESTADO DE MEXICO 297 11. 2,62 52,8 11,9 67,4 1,2 68,75 33 6 62 85 73 460 619 204 83 6 % 1,02 219 0 133 36 8 0.2 177 1,197 0% 45 17,21 2.8 536 7 4% 15 45 0.3 1,973 3% 15 13 20,49 3.3 113 4 8% MICHOACAN 17 1,11 5,71 1,90 8,73 6 6 4 6 50 91 40 1.4 181 8,917 7% MORELOS 1,92 257 8 13 2,14 3,08 251 9 686 6 41 11 18 70 PyMe´s 0.5 3,156 2% �9,32 2,22 11,7 189 7 8 44 19 42 17 78 11,82 1.9 2 5% OAXACA 1,52 6,52 2,81 10,8 2 0 0 52 304 169 84 11,40 1.8 557 9 8% 8,41 3,02 11,7 278 7 6 21 116 107 37 11,98 1.9 260 1 7% 60 15 91 0.7 4,255 0% 16,8 9,60 27,3 909 07 8 24 21 27,55 4.5 101 106 228 2 4% 12,9 1,40 14,5 202 21 2 25 28 14,62 2.4 4 1% 10 99 SINALOA 61 10,6 1,80 12,9 544 44 1 89 102 154 27 13,27 2.1 283 2 9% SONORA SAN LUIS QUINTANA POTOSI ROO 2,84 4,16 442 7 875 4 16 PUEBLA 13,4 4,76 18,8 19,68 3.2 713 23 2 98 344 323 123 790 8 4% QUERETARO NUEVO LEON NAYARIT 298 5,04 1,29 6,47 133 7 7 7 76 1.1 269 6,746 1% A. Placeres et al. 148 45 �TABASCO 919 398 TAMAULIPAS 2,58 8,10 2,66 13,3 7 9 5 61 232 95 TLAXCALA 6,63 7,42 165 4 626 5 56 VERACRUZ 4,19 14,4 5,10 23,7 6 82 4 82 107 168 78 24,13 3.9 353 5 8% YUCATAN 1,44 15,8 2,22 19,5 4 91 0 55 152 86 42 19,83 3.2 280 5 7% ZACATECAS 5,50 6,10 247 0 354 1 16 3 33 TOTAL 299 100 39,5 426, 129, 595, 5,0 4,0 1,8 11, 606,7 .00 58 981 159 698 95 94 75 064 62 % 1,48 165 2 38 26 14 14 73 39 13,72 2.2 366 7 6% 4 74 (Fuente: Secretaria de Economía. Noviembre 2005.) PyMe´s 0.2 1,555 6% 9 1.2 7,499 4% 1.0 6,134 1% �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 301-315, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Second foreign language learning strategies and their variations across language proficiency levels among Iranian EFL learners (Estrategias de aprendizaje del segundo idioma y su variación a través de niveles de competencia en los alumnos Iraníes de EFL) Pazhakh, A. Dezful Azad University, Iran Key Words: EFL, proficiency, second foreign language Abstract. The present study has attempted to determine weather there is any relationship between language learning strategies employed by language learners, and if so what relationship exists between them. Furthermore, it has tried to investigate what effective and useful strategies the learners employ while learning English as a foreign language correspondent with their proficiency levels. A simulated TOEFL (REA, 1993) test was initially administered to classify the learners into three classes of proficiency levels. Oxford‟s Strategy Inventory, SILL, (Oxford, 1990) was used to determine the frequency of the language learning strategies applied by learners. The results of this study provide confirmation of previous research findings concerning the direct relationship between language learning strategies and language proficiency level, and represent the types of the strategies adopted by advanced, intermediate and elementary language learners. The implications of this study are to suggest both the metacognitive compensatory strategies, the most frequent strategies employed by advanced learners be instructed to the language learners in order to upgrade their proficiency level. Palabras claves: Competencia, EFL, segundo idioma extranjera Resumen. Este estudio se intenta determinar la relación entre las estrategias empleadas para aprendizaje del idioma. Además, trata de ver qué estrategias útiles se usan para el aprendizaje correspondiente con la competencia de los idiomas. Un test simulado de TOEFL (REA, 1993) fue utilizado. El inventario de estrategia de Oxford (Oxford, 1990) fue usado para estimar la frecuencia de estas estrategias. Estos resultados como los anteriores sobre este tema confirman una relación directa entre estas estrategias y los niveles de la competencia y además, presentan los tipos de estrategias adoptadas por los niveles avanzados, intermedios y básicos. Resultados sugieren el uso de estrategias compensatorias mego-cognoscitivas para los niveles avanzados de los aprendices para elevar el nivel de competencia. Proficiency learning �302 Introduction Language learning strategies have been the subject of a number of researches in language learning. It has been of importance for a number of methodologists to find out what set of strategies English language learners (ELLs) apply to promote their language potential and enhance the capability of their linguistic competence. The recognition of what strategies work for the language learners enables them to eliminate the problems they encounter in the course of foreign or second language learning. This study focuses on three areas. Initially, it focuses on language learning strategies employed by language learners. Then it discusses language proficiency as a catch-all term describing the language ability of language learners. Finally, the third part maps language proficiency and language learning strategies, and reflects on the relationship between the two areas. Objectives of the study. The present study aims to tease out the different kinds of strategies employed by BA and MA English majour students at Dezful Islamic Azad University and Ahvaz sciences and research center, respectively. A further purpose of this research is to find whether there is any direct relationship between the learning strategies they adopt and their proficiency levels. Moreover, it is going to investigate what fruitful strategies these learners apply correspondent to their proficiency levels. Having studied all about the learning strategies and proficiency use, the researcher has posed the following questions for the present research. 1. Is there any relationship between the strategy use and the proficiency level of the language learners? 2. What relationship is there between language proficiency use and the language learning strategies? 3. What helpful strategies do the language learners select correspondent to the level of their proficiency? Definitions of important terms. This section introduces a number of terms which are important to the research. 1. Strategy: procedure used in learning, thinking, etc which serves as a way of reaching a goal. In language learning, strategies are those conscious or unconscious processes which language learners make use of in learning and using a language (Richards et al., 1992, P. 355). 2. Learning strategy: optional means for exploiting available information to improve competence in second language (Bialystok, 1978, p.71). 3. Language proficiency: a person‟s skill in using a language for specific purpose. Proficiency refers to the degree of skill with which a person can use a language, such as how well a person can read, write, speak, A. Pazhakh �303 or understand language (Richards, Platt & Platt, 1992, P.204). 4. Affective strategy: helps learners gain better control over their emotions, attitudes, and motivations linked to language learning (Oxford, 1990). 5. Cognitive strategy: search for patterns, remembering mentally and practicing second language patterns (they make learners able to separate and organize the second language information) (Oxford, 1990). 6. Compensatory strategy: behaviors applied to compensate for missing knowledge, e.g. guessing while listening or reading, or using synonyms or circumlocution while speaking or writing (Oxford, 1990). 7. Memory strategy: techniques that help learner store new information and retrieve it later (Oxford, 1990). 8. Meta-conitive strategy: helps check performance based on that of L1 speakers (they help the learner monitor his or her progress) (Oxford, 1990). 9. Social strategy: actions involving other people in the language learning process, e.g. questioning, cooperating with peers, and developing empathy (Oxford, 1990). Delimitation. The present study has tried to focus on the strategies adopted by Iranian EFL/ESL learners in terms of their proficiency level. It has tried to investigate the various strategies adopted by the language learners, and it has also evaluated the proficiency level of the learners via a vocabulary, reading and structure TOFL test, while the listening and speaking tests were omitted from the test due to the physical constraints. It has, however, disregarded some factors such as: the age, gender, the geographical location of the learners‟, and their motivation and attitudes towards language learning. Review of literature. As far as proficiency is concerned, Hughes (1996) referred to it as having sufficient ability in the language for a particular purpose. Language proficiency is defined as an individual‟s skill in language use for a specific purpose, and it can be evaluated through the application of a proficiency test (Richards, Platt & Platt, 1992). Some findings mentioned by Green and Oxford might indicate a link between strategy use and language proficiency. Although a plethora of researches in this field exists, no one has yet proven what useful strategies Iranian EFL learners would adopt correspondent with their proficiency level. Therefore, this study has embarked upon making this relationship crystal clear, i.e. to find out whether there is any relationship between them and if so what kind. To review a number of definitions about language learning strategies, Brown (2000) and Cohen (1998) stated, the term strategies, in the second language learning (SLL), refers to the conscious moves adopted by second language users. Bialystok (1978) defined learning strategies as, “optional means Proficiency learning �304 for exploiting available information to improve competence in second language” (p. 71). Likewise, Clause, Casper and Tarone (1983) defined them as attempts made to develop linguistic and sociolinguistic competence in the target language. Chamot (1987) stated that language learning strategies are techniques, approaches, or attentive actions that pupils adopt to facilitate the learning and recall of both linguistic and contextual information. While Weinstein and Mayer (1986) earlier defined learning strategies broadly as “behaviors and thoughts that a learner engages in during learning which are intended to influence the learners encoding process (p. 315), later on they defined them specifically as “behaviors of a learner that are intended to influence how the learner processes information” (1988, p. 1). O‟Malley and Chamot (1990), Oxford (1990, p. 209) and Wenden and Rubin (1987) defined language learning strategies as the particular thoughts or behaviors and tasks that learners apply to assist them to comprehend, learn, and retain new data. While to Rubin (1987) and Cook (1991) strategies are a choice selected by the learner, to Ellis (1987) and Cohen (1990) they are the means whereby the learner processes the second language input to develop linguistic competence. According to Stern (1992, p. 261) language learning strategies imply conscious involvement of language learners in tasks to achieve specific targets and they are considered as “broadly conceived intentional directions and learning techniques”. Richards, Platt and Platt (1992) stated that learning strategies are means by which learner attempt to solve their problems of meanings and uses of words, grammatical rules, and other aspects of a language, for example by the use of generalization and inference. Strategies are „battle plans‟ contextualized which might alter from moment to moment, day to day, or year to year (Brown, 2000, p. 113). Brown (2000) stated that learning strategies are “the moment by moment techniques that we employ to solve problems raised in second language input and output (p. 122). Proficiency. Proficiency is the goal of second language teaching in a second language, and this has been stated in terms of objectives or standards as is argued by Stern (1997). Stern considers the conceptualization and description of proficiency an important phase in second language learning. To Bowen, Madsen and Hilfery (1985), proficiency is a general ability or readiness special for a certain program which is determined via a placement test. But to McLaughlin (1987), proficiency is the marks a student obtains on an examination planned to assess. This is while Nunan defined proficiency as the common language ability. Language proficiency may be contrasted with language achievement. A. Pazhakh �305 Whatever the definition is, literature shows that a simple classification of proficiency has been offered (Stern, 1997) as the „four skills‟, i.e. listening, speaking, reading and writing, specially for curriculum design and testing since the sixties. Yet, today several classes of proficiency levels have been presented by various researchers (Vossoughi & Javaherian, 2000; Brown, 2001) other than specified on the four skills. Stern offers five language proficiency levels: (1) elementary proficiency; (2) limited working proficiency (3); minimum professional proficiency; (4) full professional proficiency: and (5) native or bilingual proficiency. He also stated that language proficiency of different groups of second language learners ranges from zero to native-like proficiency. The initial stage is not usually zero since the second language learners speak one language at least, i.e., their mother tongue. On the opposite, total competence is rarely achieved by second language learners, and it is assumed among theorists and teachers wasteful to try to reach such a level. Vossoughi and Javaherian (2000) presented the guidelines established by ACTFL (American Council on Teaching Foreign Language) about the levels of proficiency. The proficiency guidelines have described four proficiency levels of language learners as: novice, intermediate, advanced, and superior. These guidelines are applied to investigate the degree of general proficiency set up for communication tasks to rate the proficiency level of language learners‟. Brown (2001) stated that nowadays nobody defines learners‟ proficiency levels with the terms, beginning, intermediate, or advanced. The definition of these terms differs among language teachers. Brown argues that at the American Language Institute of San Francisco University, beginning means levels at which learners already know just a small number of English words, approximately 200, and can use a few common survival phrases. Yet, in other institutes they are labeled as „false beginners‟ on the opposite of „true beginners‟. On the other hand, „advanced level‟ is not like the ESL writing courses presented for credit in the same English departments of university. In brief, what is beginning for some may not be the same for others? Background about proficiency use. Cummins (1979 & 1980) discusses proficiency at two levels: CALP -a cognitive/academic language proficiency- and BICS -basic interpersonal and communicative skills. He stated that proficiency at the school setting is a conscious or explicit mastery of language elements and language tests are prepared to evaluate proficiency in these terms. Yet, in other areas proficiency is represented as the way through which language is employed by the first language speakers or by second language speakers. Omaggio (1986) stated that the guidelines of provisional proficiency should be fruitfulled in (1) designing L2 programs, (2) organizing teaching on a successive basis and, (3) Proficiency learning �306 Supplying a workable interpretation about proficiency. Thomas (1992) argued that the goal of proficiency for nonnative speakers is equal to a native speaker in a moving target. Relationship between learning strategies and proficiency. Having experimentally worked on the learning strategies and language proficiency, researchers have explored a tangible relationship between them (Cook, 1991; Ellis, 1994; Rubin, 1975; Cummins and Swain, 1986; Chastain, 1988). Naiman, Frohlich and Todesco (1975) claimed successful second language learners think in the L2 language and point out the affective language learning strategies. In line with this, Rubin (1975) offered the following strategies of proficient L2 learners: (a) they are willing to make accurate guesses; (b) they would like to communicate; (c) they are ready to make wild guesses (d) they focus on both structure and meaning; (e) they benefit from all practice opportunities; and (f) they monitor their own speech and the speech of others. Methodology Participants. The participants of the study were 90 university students both males and females majoring in TEFL and literature at Islamic Azad University of Dezful. They were selected based on a simulated proficiency test and randomly assigned to three groups. Instruments. The first instrument applied in this study was a simulated proficiency test extracted from a sample TOEFL (test of English as a foreign language) test (1993, pp. 547-563).This proficiency test consisted of 70 multiple choice items including vocabulary, structure and reading comprehension. The test included 31 structural items, 26 vocabulary items and three short reading comprehension texts including 13 reading comprehension questions. Table 1 presents a summary of the components of the proficiency test. Table 1. TOEFL proficiency test items. Type Structure Vocabulary Reading comprehension Total 31 26 13 70 The second instrument used in this study was the Strategy Inventory for Language Learning or SILL (Oxford, 1989, 1990; Oxford and Burry, 1995). It was A. Pazhakh �307 a 50-item version for learners of English as a second or foreign language. The SILL asks students to report, on a five-point scale, the frequency of the use of six different categories in terms of how often they use certain strategies. The SILL is in the form of statements. The participants graded their answers on the scale from one to five points where: 1 means never true of me. 2 means rarely true of me. 3 means sometimes true of me. 4 means usually true of me. 5 means always true of me. The SILL contains six parts. Each part is related to one category of strategies: statements one through nine refer to memory strategies, statements ten through twenty three refer to cognitive strategies, statements twenty four through twenty nine refer to compensation strategies, statements thirty through thirty eight refer to meta-cognitive strategies, statements thirty nine through forty four refer to affective strategies, and statements forty five to fifty refer to social strategies. Table 2 summarizes the number of items related to each strategy type. Table 2. Strategy grouping according to the six strategy types. Strategy Types Memory Cognitive Compensation Metacognitive Affective Social Sum toal Items 1-9 10-23 24-29 30-38 39-44 45-50 Total 9 14 6 9 6 6 50 Procedure. In order to select language learners from different proficiency levels, a simulated proficiency test was administered to ninety students. This enabled the researcher to pigeonhole language learners into three proficiency levels of elementary, intermediate and advanced levels. Having answered the TOEFL tests, the students were requested to rate the statements in SILL by grading them from 1 to 5 based on the strategies they adopt while learning EFL. They were visited in two sessions. In the first session, the students were asked to complete the questionnaire in which they reacted to a series of strategy descriptions in terms of how often they use the strategies. Some of the statements were explained to those students who could not understand what they were asked. Proficiency learning �308 Participants were advised to leave no statement unscored since they were not penalized for wrong answer. First of all, the proficiency test was rated and the testees who had scored above 64% were classified as the advanced group, those who scored between 33% and 64% correctly were grouped as intermediate learners, and those who answered below 33% of the questions correctly were classified as elementary learners. The results of the proficiency test helped form three groups representing different proficiency levels: advanced learners 11, intermediate learners 42 and elementary learners 37. The SILL was rated via the numbers assigned to the frequency of each preference, that is never was 1, rarely 2, sometimes 3, usually 4 and finally 5 for always was determined. Then the boundary of each strategy was determined and the frequency of all the strategies rated by the learners was calculated. Results The descriptive statistics related to the participant‟s proficiency test of TOEFL of LLSs, measured via a discrete-point test is summarized in Table 3. Table 3. Descriptive statistics related to the TOEFL test. Mean 28.288 SD 11.288 V 126.97 As Table 3 shows, the testees were initially rated; then their scores were ranked. Finally, the mean (28.288), standard deviation (11.268) and variance (126.97) of the scores were calculated. Table 4 presents the groups performance on proficiency test. Table 4. Descriptive statistics of the three groups of proficiency test. Group Advanced Intermediate Elementary Total Number 11 42 37 90 Percentage 12.2% 46.6% 41% 100% As the table above shows 12.2% of the learners were classified in the advanced group, 46.6% of the learners were classified as intermediate group and 41% of the learners were placed in the elementary group. The statistics presented in the table above, as well, presented the number of the three groups as: advanced learners 11, intermediate learners 42 and elementary learners 37. The A. Pazhakh �309 descriptive statistics related to the participant‟s reported preferences of language learning strategies (LLSs), measured through the strategy questionnaire (SILL) is represented in Table 5. Table 5. Descriptive statistics related to the SILL. Mean 163.66 SD 39.02477 V 1540.0449 As Table 5 shows, the mean (163.66) was obtained to find the variance (1540.0449) through which the SD=(39.02477) of the SILL questionnaires was determined via running a statistical ANOVA. Table 6. Descriptive statistics of the strategies used by the advanced group of LLSs. Strategies Memory Cognitive Compensatory Metacognitive Affective social Total Percentage 9.09% 0% 36.36% 36.36% 9.09% 9.09% 99.99% Table 7. Descriptive statistics of the strategies used by the intermediate group of LLSs. Strategies Memory Cognitive Compensatory Metacognitive Affective social Total Percentage 7.14% 9.52% 4.76% 50% 9.52% 19.04% 99.98% These statistics helped find the correlation co-efficient (covariance) between the mean of the proficiency test scores and that of the rated questionnaires of SILL. So, the co-efficiency correlation was estimated to find the relationship between the strategy use and the proficiency level. The result was positive, i.e. þ= 0/91 showing that there is a direct relationship between them. Proficiency learning �310 Diagram 1 represents the co-efficiency correlation between the SILL and proficiency test. Table 6 represents the percentage of the different strategies used by the advanced group of the language learners. As the Table 6 shows, while about 36.36% use compensatory and metacognitive strategies at a high level, no learners in the advanced group made use of cognitive strategies. The other strategies were equally employed by the learners in this group. Table 7 represents the percentage of the different strategies used by the intermediate group of the language learners. As is shown in the Table 6, while about 50% used meta-cognitive as the highest strategy, 19.04% employed social strategy and cognitive and affective strategies were equally applied by the intermediate students and the lowest strategy adopted by this group was memory strategy. Table 8 represents the percentage of the different strategies used by the beginner group of the language learners. Table 8. Descriptive statistics of the strategies used by the elementary group of LLSs. Strategies Memory Cognitive Compensatory Metacognitive Affective social Total Percentage 24.32% 21.62% 2.70% 16.21% 16.21% 18.91% 99.97% As the table above presents, in this group memory strategy was the most frequent strategy by 24% of the learners, and cognitive strategy was the second frequent strategy use by this group. The third useful strategy to this group was social strategy, and finally, meta-cognitive and affective strategies were equally important strategy to them. While, the least strategy applied was compensatory strategy. To summarize, the results of the analysis also indicated that advanced learners opt for compensatory and meta-cognitive strategies. While compensatory strategies were almost ignored in intermediate and elementary groups, metacognitive strategy use increased rapidly, and then there was a slight downfall. As the learners‟ proficiency increases, the frequency of the use of the cognitive strategies decreases. Discussions A. Pazhakh �311 In this part the results reported above will be discussed and clarified with regard to the research questions:1. Is there any relationship between the strategy use and the proficiency level of the language learners‟? According to tables 4.1 and 4.3 in the previous section and by comparing the variances of the obtained scores of the TOFL and the scores of the SILL, the correlation coefficient of them was 0.91 which shows there is a relationship between the learner‟s proficiency level and the adoption of the strategies by them. The findings of this study show that they are opposite the findings of Politzer and McGroarty (1985) as they looked at the relationship between a range of good learning activities and the learner‟s proficiency level via using a questionnaire and gaining scores on an intensive course. They reported mixed results. They reported that when the obtained scores were not related to their categories of strategy use as a wholeclassroom activity, individual study activities, and social interaction behaviors outside the classroom- there existed some special items which showed salient relationship with their proficiency level. They stated that the relationship between language learning strategies and proficiency level is observed not as a one-way direction leading from cause to effect, but rather as an ascending spiral in which active applied strategies assist students obtain higher proficiency. Also the findings of this study of divergent from Green and Oxford‟s (1995) as they indicated that there is a relationship between the strategy use and proficiency, but the exact nature of this association, which is a casual relationship, is a subject of debate. However, the findings of this study show that the relationship between the strategy use and proficiency level is not a casual association, and it presented that there is a real relationship between the strategy use and the proficiency level of the students. Therefore, it can be concluded that there exists a certain link between the strategies employed by the language learners and their proficiency levels. Regarding the second question 2 “What relationship is there between language proficiency use and the language learning strategies?”, this study showed that there is a direct and strong relationship between the learner‟s proficiency level and their application of the learning strategies. That is, the more proficient the learners are, the greater strategies they apply and vice versa. The findings of the present study are in line with Abraham and Van‟s (1990) that unsuccessful learners use strategies generally regarded as useful, and like those of the strategies applied by the successful learners: the difference between the successful and unsuccessful learners is the degree of the flexibility of the strategies they choose, and the appropriation of the strategies they apply in special situations. Their findings proved that successful learners use a larger number of strategies, and use them more frequently based on their proficiency Proficiency learning �312 level. Moreover, the findings are the same as Bremner‟s (1999) who reported that there is a significant and positive variation in proficiency and the strategy use. Hence, it is concluded that the relationship between the strategy use and proficiency level of the students is a direct relationship, that is, the more proficient the students are, the greater the number of strategies they use. Regarding the third question, “what helpful strategies do the language learners select correspondent to the level of their proficiency?”, this study delineated that the advanced group employed compensatory and meta-cognitive strategies most, and they equally applied memory, meta-cognitive and affective strategies after compensatory and meta-cognitive strategies, but language strategies were not used at all, i.e. the percentage of the learners who used cognitive strategy was zero. The findings of the study correspond to Oxford‟s (1990) who argues that compensatory strategy is the most frequent strategy adopted by the advanced learners, and meta-cognitive strategy as the second highest in rank. Bermner (1999) also argues that Hong Kong students use compensation strategies more than any other strategies. Conclusion The following is a summary of conclusions relying on the analysis of the data collected in the study: 1. The data demonstrated that there was a relationship between the strategy use by the learners and the level of their proficiency. 2. The relationship between the strategy use by the language learners and their proficiency level was positive, i.e. there was a direct association between them. The more proficient the learners were, the greater the number of strategies they apply. 3. The data showed that a great number of the advanced group of learners employed the compensatory and meta-cognitive strategies, and memory, affective, and social strategies followed them. The least used strategy by a minority of the learners of this group was cognitive. Implications Nowadays foreign language learning has become the focal point of view of the methodologists and learners. Language learning strategies play a vital role in the process of learning. The evidence has shown that learning strategies are strongly related to successful learning (Oxford & Nyikos, 1989). Therefore, language teachers are recommended to become familiar with language learning strategies. A. Pazhakh �313 As it was mentioned previously, language learning strategies have been discussed in versatile studies during the last decades. It has been proved that they have a significant share in acquiring or learning a foreign or second language. Therefore, teacher should be trained to instruct the strategies to their language learners. In Iran, language learning strategies have not been encompassed in the school syllabi. Each learner has his/her own way of learning regardless of any useful strategies, so their learning may not improve aptly. In this regard, one implication is that language instructors and syllabus designers should be advised to inform language learners about language learning strategies. Also, by taking a careful look at the strategies used by the advanced group of learners of this study it is understood that this group who are more successful in learning language use the most strategies and high percentage of compensatory and meta-cognitive strategies. Therefore, all of these fruitful strategies should be introduced to the language learners by the teachers in order to apply them in their learning process to promote their language potential appropriately. Learning about and using any strategy, efficient are by-product of practicing inside or outside the classroom. The implication of this assertion is that learning about the strategies should not be understood only in terms of direct strategy, yet they should constantly be practiced and applied by the learners consciously or subconsciously, actively or passively in the naturalistic setting. How and how much individual learners approach language learning strategies in the classroom should be investigated by language teachers and outside the classroom by themselves through self assessment. Developing an awareness concerning one‟s own language learning strategy use demands providing opportunities for learners to set goals, self-assess, plan courses of action to fulfill these goals, and identify the most fruitful strategies in their own process of learning. Moreover, they should provide circumstances under which learners practice those useful strategies and evaluate their benefit from their learning strategies. Suggestions for further research This study assessed Iranian learners‟ proficiency level and its relationship with the strategy use. It tried to investigate weather there was any direct relationship between language proficiency and strategy use. Findings in this study did not bring into consideration factors such as gender, motivation, age, and etc. These issues need to be further investigated. Proficiency learning �314 1. The current research has just concentrated on the proficiency level of the learners. Continued studies can regard factors such as, gender, age, attitude and motivation in relation to strategy use. 2. The research was administered through the six major strategies relying on Oxford‟s strategy inventory. The subcategories can be further investigated. 3. The present study was carried out at the university level. Replicated studies are recommended using junior and senior high school students and language institute learners. Findings of this study will not only clarify focused in this research, it will also add to the inclusiveness of learning strategy research. 4. The participants who took part in the study did not have sufficient familiarity with language learning strategies (LLSs). Teaching LLSs would entail for an eye-catching investment of time for practice and discussion activities. Similar studies could be conducted to involve regular classroom teachers over a semester or year in the teaching of learning strategies to obtain better and clearer consequences. 5. In this study factors such as learning strategies and the proficiency level of the learners was considered. Further studies might be carried out to determine other factors such as language teaching methods, language learning goals, testing methods, and new computer-assisted language learning technologies. References Bowen, D. 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For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2006 Volumen Volumen de la revista 3 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2006, Vol 3, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2006 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020977 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Administrador Educación Globalización Siglo Universidades Valor https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20969/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2007_Vol_4_No_1_Enero-Junio.pdf 1b38140ed80be456defc6d478aaddcb7 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 1-38, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Sistema Kaizen en la administración (Kaizen system in administration) Gallegos, H. UANL, San Nicolás de los Garza, N.L. México, hgallegos30@hotmail.com Key words: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados, reingeniería. Abstract. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un caso practico en el cual se muestra como aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos. Palabras claves: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados, reingeniería. Resumen. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un caso practico en el cual se muestra como aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos. Introducción Esta investigación se realizo sobre este tema debido a que en la actualidad las empresas se enfrentan a una competencia muy difícil, ya que con la globalización, muchas empresas han logrado mejorar sus estrategias. Una empresa que desea lograr el éxito necesita desarrollar nuevos métodos Sistema Kaizen �2 y estrategias. Actualmente muchas empresas se están enfocando a la mejora de calidad en sus productos y en sus servicios, que es lo que distingue a una empresa de otra, pero para obtener la calidad en ambas parte se necesita implementar un sistema, que en este caso será el kaizen (mejora continua), enfocado al área de administración, un departamento donde se encuentran áreas de oportunidad que son simples de detectar y sencillas de corregir, al momento de aplicar acciones correctivas o preventivas en estas áreas de oportunidad se lograra una reducción de costo, de tiempo, obteniendo así un ahorro y un aumento de productividad. La administración es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación, dirección, control, a fin de lograr los objetivos establecidos, si logramos mejorar los procesos de estas funciones cada día, la empresa lograría más eficiencia con igual o menores recursos y menores costos. Una herramienta que podemos utilizar para lograr esto es el sistema kaizen aplicándolo a la administración. Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto mas alto de excelencia, siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva maquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta, siempre debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo y desarrollando mejores técnicas de producción. El sistema Kaizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las personas de la organización, desde la dirección general hasta los operarios de primera línea. El sistema kaizen se enfoca a la simplificación de procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminación de desperdicios. La estrategia de Kaizen se nos presenta como un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse en la mejora de la competitividad de la empresa y, por ende, en su rentabilidad y supervivencia. El sistema Kaizen se trata de una forma de actuar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas. H. Gallegos �3 Los grandes beneficios que la estrategia de sistema kaizen ofrece a la organización son: cambio integral de la cultura del negocio; flexibilidad y agilidad en la respuesta al cliente para responder a la demanda sin inventarios de producto final; niveles de 3.4 partes por millón de defectos en los procesos; reducción de costos de operación hasta en 40%; reducción de mermas y desperdicios hasta en 80%, e incremento sustancial del flujo de efectivo. (Barrón, 2005) Calidad según la real academia española es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor. Este concepto ahora se esta aplicando a toda la organización. Las empresas que triunfan en el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la calidad total; y muchas otras con base a esta estrategia están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho están rediseñando toda la organización para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplir debidamente sus exigencias y necesidades. Objetivo general de la investigación El objetivo general de esta investigación se trata de ampliar el conocimiento sobre el sistema kaizen aplicado en el área de administración. Identificando las áreas de oportunidad de la misma, así como sus posibles soluciones mediante el sistema kaizen ya que con su metodología creara una mentalidad de mejora continua. Planteamiento del problema En este artículo nos enfocaremos a un área clave que tienen las empresas, que es la administración. Esta área es muy importante ya que es fundamental dentro de la organización, pero a la vez un poco olvidada por que no tiene trato directo con el producto o servicio que preste la empresa como otros departamentos, pero es imprescindible ponerle mas atención a esta área, ya que podemos obtener buenos resultados para la organización como reducción de costos, incremento en la productividad, procesos simples, ahorros, agradable ambiente de trabajo, todo esto se puede lograr creando una cultura en las personas que realizan las actividades, para esto podemos aplicar el sistema kaizen, para lograr esta nueva cultura de mejora continua, de trabajo en equipo, disminución de desperdicio, de reingeniería de Sistema Kaizen �4 procesos, participación de todos los niveles de la organización, que el empleado se sienta orgullo de pertenecer a su empresa, todo esto se debe aplicar no solamente a esta área sino a todos los departamentos de la empresa en general a todos los niveles, para alcanzar la mejora de cada departamento y así beneficiar a toda la empresa en conjunto. Con la competencia que existe en el mercado, las empresas buscan ser las mejores y se encuentran en busca de técnicas exitosas para lograr sus objetivos, entre los cuales se encuentran ser más competitivo, mejorar la calidad, la reducción de costos, mejora de tiempos, reingeniería de procesos, mejor servicio, mayores ventas. Imai Masaaki sostiene que esta tecnología gerencial es obligada en un ambiente de globalización, donde los clientes quieren la mejor calidad, al mejor costo posible y el menor tiempo de entrega. Actualmente en el área administrativa de la mayoría de las empresas, se puede ver que no hay un riguroso control sobre los desperdicios que existen en esta área. Se tiene la costumbre que los gastos administrativos no son tan relevantes, el cual es una equivocación ya que por mínimo que sea un ahorro, no deja de ser un beneficio, se necesita crear conciencia de los gastos y además implementar una nueva cultura en el personal que labora. Algunas áreas de oportunidad en la administración son: • Procesos complicados • Actividades innecesarias u obsoletas • Mucho tiempo muerto • Exceso de merma en papelería • Complicados canales de comunicación • No hay integración del personal • Falta de manuales de procedimientos • Inadecuadas instalaciones • Falta de herramientas para hacer el trabajo • Mal estado de ánimo de los empleados • Falta de control interno • Falta de capacitación Según los expertos con la implementación del sistema kaizen, se deberá corregir las áreas de oportunidad antes mencionadas, lógicamente cuando se implementa correctamente. En esta investigación analizaremos H. Gallegos �5 algunas áreas de oportunidad de la administración, así como sus posibles soluciones. El sistema kaizen es una nueva forma que muchas empresas lo están aplicando con grandes resultados, pero si es importante mencionar que para que logre sus objetivos es necesario una correcta implementación del mismo. Al aplicarlo en todos los departamentos de la empresa, esta crece en todos los aspectos: los financieros, los culturales, los personales y los profesionales. Rico Tavera (2005) comenta que los beneficios de Kaizen son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilización de recursos, simplifica la administración, abate costos y maximiza ganancias. Implementado el sistema kaizen en la administración lograremos corregir o prevenir las áreas de oportunidad mencionadas en el planteamiento del problema y se obtendrán los siguientes beneficios (Tabla 1): Tabla 1. Áreas de oportunidad de sistema Kaizen. Reingeniería de procesos Mayor calidad en el trabajo Reducción de tiempos en cada actividad Incremento en eficiencia Eliminación de actividades innecesarias Personal más capacitado Reducción de costos Ambiente de trabajo adecuado Aumento de ahorros Disminución de tiempos muertos Eliminar el excedente de recurso humano Mayor productividad Disminución de merma de papelería Control Interno eficiente Equipo tecnológico e instalaciones adecuadas Mejora en el servicio al cliente Integración del personal administrativo Nueva cultura en los empleados Estas mejoras traen como consecuencia que la empresa pueda ser más competitiva en el mercado. Alcance y limitaciones En esta investigación se divide en 2 partes principalmente: primero el marco teórico donde se amplia el conocimiento del sistema kaizen, de la administración sobre los procesos administrativos (trabajo de oficina), sobre las áreas de oportunidad de estas, dando recomendaciones sobre acciones preventivas o correctivas para su solución. Segundo el caso práctico donde Sistema Kaizen �6 en una empresa de Monterrey, que nos reservamos el nombre a petición de ellos, se muestra como al seguir la metodología kaizen se logra una reducción de tiempos importantes. Materiales y Métodos La investigación teórica se fundamento el acervo de investigación [PROQUEST] tomando referencias de 1994 a 2005, direcciones de internet, así como libros de texto, en los cuales destacan áreas sobre calidad, sistema kaizen, administración, trabajo en equipo. El caso práctico fue desarrollado en una empresa de Monterrey, la cual nos pido que no mencionáramos su nombre, esta empresa se dedica a la manufactura y venta de arneses, componentes e instrumentos automotrices. Exporta el 90 % de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de Mejora Continua y su estrategia de Control Total de Calidad. Resultados de la investigación Marco teórico y conceptual En un mundo de recursos escasos y múltiples necesidades, se hace imperioso el uso óptimo de los mismos. Como bien se define la economía según la real academia española es la ciencia que estudia los métodos más eficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales, mediante el empleo de bienes escasos. Las necesidad de mayor información para la toma de decisiones en las empresas, el aumento de la presión estatal en materia de información estadística, trámites y cobros impositivos, la certificación y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar a un aumento desproporcionado y desequilibrante de procesos administrativos derivando un elevado desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el recurso tiempo. Como respuesta a esto hay establecer un método de mejora que permita mediante un método disciplinado que comprenda a todos los niveles de la organización y mediante el uso de análisis de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos informáticos, sistemas de diagnósticos, reestructuración organizativa, trabajo en equipo, investigación de H. Gallegos �7 operaciones y sistemas de calidad entre otros, para lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemáticamente el desperdicio producido por las labores administrativas, las cuales en su gran mayoría están comprendida entre las actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas. Una parte del tiempo de las empresas son actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas de servicio las actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mínimo proporcionales a ese nivel de erogaciones, los costos administrativos son elevadísimos; Lefcovich (2005) hace referencia a que estos pueden representar hasta el 30% del costo total de una empresa o a veces más. Las empresas no podrían actuar sin las funciones que desempeñan las oficinas. (pp.23) Todas las tareas de planificación y control se realizan en ellas. La administración es la que registra y procesa las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones, se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas y procedimientos empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se lleva la contabilidad, se paga a los empleados y proveedores, se factura a los clientes, se registran los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas son, entre muchas, algunas de las funciones que se desarrollan en las oficinas. La oficina se define según la real academia española como departamento donde trabajan los empleados públicos y particulares. Podemos decir que en la oficina se realiza todo el trabajo administrativo, por ejemplo se produce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar decisiones. La finalidad del trabajo administrativo es la toma de decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la práctica. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Cabe preguntarse ¿que es la oficina? “Es cualquier Sistema Kaizen �8 departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la actividad empresarial” (Lefcovich, 2005). Las decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la información que luego se analiza, comunica, registra, almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo de una empresa se desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades propias de los departamentos de personal, de compras, de financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos jurídicos y de la función ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de secretaría, correo, reprografía, proceso de textos, gestión de registros y comunicaciones. La oficina no es un departamento ni una serie de departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de la empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un espacio compartido, o, incluso, en un pequeño rincón dentro del almacén o al lado del taller de producción. Los costos del control de la producción son corrientemente cargados a los gastos generales de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede que dediquen el 25% de su tiempo en hacer informes, pero estos costos desaparecen bajo los costos de venta. Los costos de las relaciones públicas, de los análisis de mercados y otras funciones del personal directivo que comprenden muchos costos administrativos eluden merecer la consideración de tales. Con el afán de la gerencia en busca de más y más datos y con el constante incremento de los puestos burocráticos, resulta esencial para una organización averiguar qué está involucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al conjunto de la productividad. Imai Masaaki (1998) dice: “Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Aplicado al lugar trabajo significa una mejora continua que involucra a todos-gerentes y trabajadores por igual. Su filosofía hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas mejoras que permitan más altos niveles de satisfacción en los clientes o usuarios, tomando en cuenta también como objetivo el incrementar la productividad y rentabilidad de la organización, reduciendo los costos incurridos para la generación de cada unidad monetaria de ingreso producido por las ventas.” (pp. 29) Rico Tavera (2005) comenta sobre el kaizen: “Formado por la unión de los vocablos japoneses kai (que significa “cambio”) y zen (que quiere decir H. Gallegos �9 “para mejorar”), esta herramienta es, desde su misma definición, una estrategia de cambio, de mejora continua. A diferencia de otras filosofías empresariales, es un pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeños cambios sostenidos. Sin embargo, no por simple es menos efectivo”. “Las herramientas de mejora continua apoyan un cambio cultural por medio del sistema aprendiendo/haciendo, que arroja resultados como reducción de inventarios y fortaleza de la productividad utilizando adecuadamente la mano de obra. Todas las corrientes de consultoría tienen dos sustentos importantes: liderazgo comprometido, que demanda la participación del alto ejecutivo, y el involucramiento del personal” (Espinola, Rodríguez, 2001). Con el fin de llevar a cabo la mejora continua, la empresa debe administrar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Castañon (1998) encontró que la práctica administrativa japonesa se distingue por una serie de características que podemos clasificar de la siguiente manera: • Relaciones Humanas. Incluye prácticas tales como el empleo de por vida, el sistema de sugerencias y los círculos de control de calidad. • Administración de la Producción. Incluye herramientas y enfoques como el Control de Calidad, la Producción Justo a Tiempo y la práctica de las 5 S's. La definición de un estándar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la mejora continua para satisfacción del cliente. Sistema Kaizen �10 La medición de los niveles de productividad y calidad, y su correspondiente graficación mediante el control estadístico de procesos, permite un seguimiento eficaz de las variaciones, permitiendo la utilización de las diversas herramientas de gestión a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo. A continuación presentaremos algunos puntos relevantes sobre las áreas de oportunidad de las oficinas, así como acciones correctivas o preventivas. 1. Desperdicio o muda En la empresa se dan dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo agregan. Los clientes o contribuyentes no pagan por actividades que no agregan valor pero lamentablemente ello tiene lugar. Entonces, ¿qué actividades son las que no agregan valor? y ¿por qué tantas personas participan en actividades que no agregan valor? Hay que identificar las actividades que agregan y cuales no, para poder dejar las que son necesarias y desechar las innecesarias. Ima Masaaki (1998) dice: “Muda significa desperdicio”; sin embargo, las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor”. 2. Papelería y útiles En papelería y útiles de trabajo se puede tener áreas de oportunidades para mejorar. (Lefcovich, 2005, pp. 22) Algunos desperdicios serian: • Excesiva cantidad de formularios • Formularios mal diseñados • Excesivo inventario • Falta de sistematización en los archivos documentales • Perdida del tiempo por la mala localización de la documentación • Copias innecesarias • Falta de reciclaje de hojas • Mala utilización del material o herramientas asignadas • Abuso de confianza H. Gallegos �11 Los análisis sobre esta parte de la administración, es muy importante ya que el control sobre estos produce reducción de costos y ahorros para la empresa. La utilización del just in time a las actividades y procesos administrativos implica la eliminación de las mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera, eliminando los inventarios exagerados y mejorando la calidad tanto de los documentos emitidos como de la información suministrada. Por tratarse el kaizen de un método de mejora continua de bajo costo se tiende a utilizar instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la calidad, mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera, en contraposición a la ofimática, en su versión de automatización completa de labores, al cual constituye una solución de carácter innovador que da un salto cualitativo pero a un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los procesos más desarrollados de la ofimática, algo que como en el caso de la robótica está bajo el que podríamos denominar el paraguas del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas en la medida en que ello sea necesario y rentable en función a la inversión. Creando una cultura en el empleado sobre la concientización de la correcta utilización de la papelería y útiles se obtendrá un ahorro por el aprovechamiento máximo de los mismos, el cual no se necesita invertir dinero, sino una campaña de concientización., sino una campaña de co 3. Área de trabajo (layout) La disposición del local de la oficina es un aspecto físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. Un dispositivo deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo. La disposición de la oficina comprende no sólo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado, sino que incluye además las previsiones para despachos privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada radicación de los departamentos entre sí, planes para la expansión, y el empleo de iluminación, calefacción, color, ventilación y mantenimiento. Lefcovich (2005) dice “La disposición de oficina es una técnica dinámica que tiene como objetivo optimizar la distribución de las áreas de trabajo de una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de Sistema Kaizen �12 equipos en cada una de ellas. La razón por la que esta técnica reviste el carácter de dinámica se debe a la continua evolución de los equipamientos de oficinas y técnicas arquitectónicas de diseño de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos, etc.) y por la continua aparición de equipos de oficina que revolucionan la actividad y funcionalidad de las mismas”. Lefcovich (2005) identifico en el área de trabajo se pueden encontrar varias mudas por ejemplo: • Exceso de movimientos y traslados • Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades • Falta de equipos de trabajo • Falta de información y administración • Mala distribución de áreas y/u oficinas (pp.43) En la gestión administrativa efectiva, el área de las oficinas en conjunto y el ambiente que rodea cada trabajador están cuidadosamente planeados. Un área apropiada, lo mismo que los buenos métodos, economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su dirección. El espacio que se designe a estas deberá estar planeado previamente y con su estudio de cual es mejor lugar para el mismo. El objetivo de adecuar correctamente el área de trabajo es: • Reducir y agilizar los recorridos físicos de los trabajos • Evitar excesivos entrecruzamientos de personal • Incremento del espacio útil para oficinas, archivos y depósitos • Cómodo ambiente de trabajo Lefcovich (2005) comenta que cuando el espacio del que se dispone es excesivo, las líneas del proceso pueden llegar a ser tan extensas que el trabajo no se moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido las líneas se apretujan y confunden. La ubicación defectuosa frena el trabajo, complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por la pérdida de eficiencia como por el posible aumento del recorrido del papeleo. Anteriormente se recomendaba revisar la disposición en planta de la oficina cada cinco años aproximadamente, pero ante las actuales exigencias de la tecnología moderna, de nuevos equipos, las mayores y más apremiantes demandas de información, y la rapidez de los cambios, es más realista considerar los H. Gallegos �13 cambios de disposición de las oficinas cada vez que cambia una situación en la empresa. Un área funcional identifica las responsabilidades orgánicas del personal en determinado sector y las relaciones departamentales por todo el ámbito de la empresa. Cuando los departamentos no están claramente identificados, los cursos del trabajo no pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por todos lados. Cada departamento debería situarse donde mejor pueda realizarse el trabajo y sea más accesible a los departamentos con los que está relacionado. Es necesario un estudio a los efectos de poner al descubierto las mudas en las oficinas y lograr de tal forma aumentar la productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr ello se debe poner en práctica tres grupos de reglas: reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los movimientos rítmicos y simétricos, y reglas de utilización del espacio y de las herramientas. 4. Flujo de trabajo Es preciso coordinar los esfuerzos y funciones del personal y de las máquinas para lograr rutinas predominantes con un mínimo de pérdida de energías. El trabajo debe seguir una dirección progresiva de avance y pasar de departamento a departamento con un mínimo de movimiento y tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar líneas de flujo de trabajo con un mínimo de idas y venidas es obvio que reducen el tiempo necesario para realizar una tarea, así como la posibilidad de extravío de papeles y de retrasos e interrupciones. Además disminuyen el número de servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utilizar medios mecánicos o electrónicos de diversa índole. Las áreas de oportunidad del flujo de trabajo son: • Duplicación de tareas • Tiempos muertos • Tareas, procesos y /o actividades innecesarios • Actividades o procesos complejos • Cuellos de botella • Mala estructura organizativa. • Falta de empowerment • Carencia de objetivos organizacionales claramente definidos Sistema Kaizen �14 Lefcovich (2005) comenta “el trabajo debe llegar hasta el empleado en vez de que éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios”. Una buena distribución facilita el flujo de las personas así como del papel. No deben existir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las salidas. 5. Oficinas privadas Todas las empresas cuentan con despachos privados, su uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo confidencial y concentración. La tendencia actual es reducir el número de despachos privados. Existen varias razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces más espacio por empleado que las oficinas generales. En segundo lugar complican y aumentan los gastos de calefacción, iluminación y ventilación. Son menos flexibles y hacen más onerosos los cambios de distribución, a pesar de que las modernas estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal inconveniente de los despachos aislados es que hacen más difícil la supervisión y también hacen más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones proporciona un flexible sustituto para los despachos aislados. Esta tendencia esta pasando de moda, que fue en los anos 80’s cuando vino estas prestaciones actualmente son menos las empresas que utilizan esto. 6. Instalaciones Resulta obvio que si un grupo humano se desempeña en un ambiente confortable, su rendimiento será superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que en muchas empresas u organismos públicos se observa que el ambiente laboral carece de funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la funcionalidad y confort que se brinde al personal redundará en un retorno de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una mejor predisposición laboral y, como resultante, se obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa. Lefcovich (2005) Las óptimas condiciones ambientales se logran mediante la consideración de los siguientes aspectos: H. Gallegos �15 • • • • Iluminación: Debe ser adecuada, o sea ni excesiva ni deficiente. Actualmente se ha difundido la utilización de luces individuales y con intensidad regulable. A la vez, la luz debe graduarse en función del color de las oficinas, dado que cada color tiene un diferente índice de reflexión. Color: El empleo de colores apropiados no sólo mejora la apariencia, sino que aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva la moral. Una oficina oscura y de tono grisáceo o parduzco no es adecuada; si los colores son oscuros puede llegar a ser deprimente. Por el contrario, un cuarto con colores demasiados brillantes puede estimular en gran parte a los empleados. Los colores influyen en las emociones, deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o las retrasan. El color va ligado a la luz. Los colores claros aumentan la eficacia de la iluminación porque reflejan más cantidad de luz; los colores oscuros disminuyen el efecto lumínico porque absorben la luz. Temperatura y ventilación: La temperatura ambiental deberá mantenerse dentro del rango de 21º a 23º. La falta de aire fresco produce condiciones de somnolencia y embotamiento. Cada empleado necesita unos 2.000 pies cúbicos de aire fresco por hora. Para obtener esto debe haber un flujo de aire que evite corrientes y ruidos. La pureza del aire es tan importante como su circulación. Ruidos: Se debe tratar de eliminar, al máximo posible, los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de concentración y una mejor curva de fatiga. A los efectos de la minimización de ruidos, puede recurrirse a: a) Aislamiento de unidades de trabajo que generan ruidos, creando habitaciones cerradas y con material aislante dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos o unidades. b) Incorporación de música funcional tenue, que diluye los ruidos. c) Colocación de panel y techos antiacústicos. d) Reemplazo de llamadores sonoros por indicadores luminosos. Los ruidos, iluminación y ventilación son importantes para el confort del empleado, ya que influye en su eficiencia de su desempeño. Estos elementos son parte esencial para lograr un buen ambiente de trabajo. Sistema Kaizen �16 7. Tecnología En esta parte también hay áreas de oportunidad, ya que la tecnología avanza rápidamente y cada día aparecen nuevos sistemas que facilitan el trabajo del personal. Algunas mudas en este apartado son: • Información fuera de tiempo y/o inexacta • Software inadecuado • Avería o falta de mantenimiento • Falta de resguardo de datos informáticos. Lefcovich (2005) Deben ser destacados varios aspectos concernientes a la informatización de los procesos y actividades administrativas: En primer lugar analizar los procesos o actividades a informatizar bajo el análisis costo-beneficio. No todas las actividades deben informatizarse si el volumen de operaciones no justifica el costo de su implementación y uso. Concentrarse en las actividades y procesos que produzcan la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad, costos y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de lo necesario o en actividades que no lo justifican, implica un derroche o despilfarro de recursos. En segundo lugar no debe informatizarse los procesos ya existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se trata de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente los procesos y aplicarles a estos la informatización, o bien haciendo uso de la informatización reformar productivamente los procesos de trabajo existentes. Relevar las necesidades de los diferentes sectores de la organización es fundamental antes de proceder al diseño del software. Los procesos informáticos deben ser sometidos al control de calidad y a la mejora continua. En la actualidad los cambios en esta área son muy rápido y hay que diseñar formas las cuales nos permita hacer modificaciones lo más pronto posible, siempre que la relación costo-beneficio sea la adecuada. 8. Desestratificación Lefcovich (2005) define al proceso de destratificación: “la dirección de un gran número de empresas busca formas de acelerar el proceso de toma H. Gallegos �17 de decisiones, evitar los problemas producidos por el exceso de información, estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir la compañía y extraer el máximo rendimiento de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma metódica y sistemática a reducir la distancia que separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando ello tanto para las áreas productivas como comerciales y administrativas”. Las ventajas en la desestratificación incrementa los niveles de eficacia, mayor satisfacción del empleado, crece la auto independencia del grupo, responde a las exigencias del mercado mas rápido. La eficiencia consiste en obtener el máximo de resultados con el mínimo de medios. Es efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificación pues con ella disminuye el número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de ahorrar puede conducir a una reducción de precios, un aumento de sueldos o una inversión en recursos / talentos humanos. Y a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad. El hecho de modificar la estructura reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de manera automática el incremento en la velocidad en la toma de decisiones, ni un aumento de la energía que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que se preste mayor atención a las necesidades de los clientes. Lefcovich (2005) Para lograr una estructura poco jerarquizada y altamente eficiente es conveniente: • Una fuerte reorientación cultural • Un nuevo tipo de liderazgo • Un mayor rendimiento de la información • Un nuevo sistema de incentivos • Asignación de presupuestos • Dotación de personal En el proceso de desestratificación debe evitarse con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa. Además, muy a menudo, la reducción de plantilla no hace más que engendrar otra reducción. Las rondas sucesivas de reducciones parecen ser el destino de muchas empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios financieros y telecomunicaciones. Debe evitarse confundir la desestratificación con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe analizarse Sistema Kaizen �18 con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de músculo. En caso contrario, la empresa que ha sufrido problemas quizás descubra que sólo sirve para una cosa: realizar reducciones. En lo que realmente debe concentrarse la atención es en el recorte del trabajo innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la eliminación de los puestos innecesarios. Recortamos la fuerza de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos modos de hacer las cosas, lo puede parecer contradictorio en función de lo expresado al principio en relación a la desestratificación, pero justamente el tema es concentrarse no sólo en hacer mas ágil la organización eliminando filtros jerárquicos intermedios improductivos, sino además eliminar todas aquellas actividades o procesos improductivos. No se trata justamente de recortar tramos intermedios de funciones innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo expresado anteriormente en relación a los diversos tipos de actividades en función al valor agregado que engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no agregan valor agregado alguno, razón por la cual era conveniente eliminar dichos procesos o actividades. 9. Errores y sus causas. Error quiere decir incorrecto, esto se deriva por varios motivos de falta de capacitación, falta de entrenamiento, desconocimiento de procedimientos y políticas, inexperiencia, etc. La mayoría se cometen al principio del ingreso al trabajo, pero también se ha demostrado que gente que ya tiene muchos años en el mismo puesto, comete muchos errores ya que lo hace de manera automática y se confía, asume que todo esta bien y no lo revisa. Lefcovich (2005) afirma que hay tres causas fundamentales de error. Una vez identificada la causa será posible adoptar una medida correctiva. Estas tres causas son: • Errores de interpretación • Errores del sistema • Errores del operador Errores de interpretación. Un ejemplo de esto seria cuando un supervisor H. Gallegos �19 descubre un error y se lo comunica al empleado que lo cometió, éste suele preguntar: “¿No es eso lo que tenía que hacer?” Una pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha enseñado cómo debe realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto, aprovechar esa oportunidad para explicar la forma correcta de realizar la tarea de que se trate. La formación de este tipo es enormemente eficaz. También un supervisor debe saber correctamente la forma de expresar lo que quiere que entienda y cerciorarse que lo comprendieron para evitar este tipo de errores. Errores del sistema. Muchos de los errores que se descubren no son imputables a los empleados, que carecen de control sobre ellos, sino que son errores del sistema. A menudo se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen de importancia. Son errores del equipo, los formularios o los procedimientos utilizados en el tratamiento de las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija. Tendríamos que ver que tan seguidos son y encontrar una solución viable que sea una respuesta absoluta o ver si conviene cambiar de sistema debido al constante error de este. Errores del operador. La tercera posibilidad es un error del operador, una simple equivocación. El tratamiento de este tipo de errores es mucho más complejo que el de los errores producidos de interpretación o del sistema, que se pueden corregir inmediatamente enseñando al operador o modificando el sistema. Para establecer la existencia de un error del operador no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el error observado sea el primero que comete ese operador o que represente el enésimo incidente similar que se produce con la misma persona. Estos errores deben juzgarse únicamente en relación con la capacidad del sistema. En lugar de corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la formación del operador ni con el sistema, el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para compararla con otros datos de la capacidad del proceso. Si es muy recurrente este tipo de casos convendría verificar el manual de procedimientos y/o la capacitación que se le da al operador para ver si existe alguna área de oportunidad. 10. Acciones para una reducción de costos Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos generales como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder que los gastos generales se Sistema Kaizen �20 comportan como la hidra: cuando se le recorta una parte, ésta vuelve a crecer. Para que haya cambios duraderos en las estructuras de costos administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura básica, y no sólo actuar sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada componente de gastos generales, cuando lo que realmente se necesita es un examen de abajo arriba de los procesos de trabajo que, en primer lugar, son los que generan el gasto general. Las actividades generales son los síntomas, no la enfermedad. Gómez (2003) describe los pasos recomendados para desarrollar este tipo de mejoras por los operadores de producción para poder detectar las anomalías y solucionarlas: 1. Analizar las pérdidas productivas del equipo, línea productiva y/o proceso bajo estudio 2. Formar equipos de trabajo como grupos de mejoras 3. Analizar y comprender las pérdidas actuales detectadas 4. Seleccionar un tema de mejora y trabajar sobre ella 5. Establecer un procedimiento de mejora enfocada 6. Aplicar el proceso de mejora aconsejado, dejando registro de las acciones que dieron resultado satisfactorio, para que luego pueda extender su aplicación a otras áreas de la planta 7. Evaluar resultados y extender su aplicación a otros equipos similares de la planta industrial 8. Buscar otro punto de crecimiento para solucionar otra anomalía y repetir el proceso de trabajo, estableciendo un programa de mejora para cada uno de los temas a solucionar 9. Finalmente elaborar fichas con mejoras que se archivan, formando parte del 'manual kaizen', donde constan todas las mejoras realizadas en los equipos y/o instalaciones de la empresa El objetivo es hacer muchos cambios pequeños sobre una base sostenida. A decir verdad, el más pequeño es el mejor. Las grandes ideas son difíciles de conseguir así que la mayoría de las personas no aportan a muchos. Si usted pide a las personas las ideas pequeñas, todos podrán participar. (Bodek, 2002) Si poco a poco vamos logrando pequeñas mejoras a los procesos, cada día estaremos alcanzando un pequeño paso para lograr la perfección H. Gallegos �21 que deseamos tener, es cuestión de identificar las áreas de oportunidad y emprender un plan de acción para la corrección o prevención de la mismas. 11. Trabajo administrativo El trabajo administrativo, es un trabajo que parece ser muy técnico y rutinario, y en gran parte lo es pero cada uno podemos cambiar eso creando nuevos retos, a través de la búsqueda de nuevas formas de hacerlo para mejorarlo. Actualmente con los avances tecnológicos hay nuevos software o hardware que podemos utilizar para hacer mas sencillo y fácil nuestro trabajo, pero hay que estar enterados y actualizados de estas nuevas herramientas que salen al mercado. Aquí nos enfocaremos también al recurso humano, a los empleados quienes son lo que están haciendo el desperdicio y son quienes pueden hacer el cambio, claro, con ayuda de la dirección. Algunos ejemplos de mudas serian: • Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación. • Deficiente capacitación del personal • Mal ambiente de trabajo Lefcovich (2005) encontró que existen tres factores relacionados entre sí que determinan la calidad del trabajo administrativo, los cuales pueden marcar la diferencia entre un empleado eficiente y un empleado deficiente. • Capacitación • Motivación • Dirección Capacitación. Podría parecer lógico que los empleados que no han recibido la adecuada preparación son quienes deberían cometer la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente ausencia de procedimientos actualizados y los inadecuados métodos que se utilizan en la formación del personal administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta última constituye un problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. Proporcionar una capacitación adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde el de la producción, una de las mejores inversiones que puede realizar una empresa. Primero debe de hacerse la inducción de la empresa al nuevo miembro, Sistema Kaizen �22 posteriormente enseñarle todas las actividades de su área de trabajo para después explicarles sus funciones y fórmalo en base a la experiencia de los demás compañeros pero basado principalmente en los manuales de procedimientos de las actividades. Motivación. No hay duda de que la ausencia de motivación se refleja tanto en la productividad como en la calidad. Este sentimiento es muy fácil de cambiar con el tiempo, ya que la motivación del empleado tiende a decaer con el paso de este, por eso hay que estar constante mente innovando los métodos de motivación, ya que este puede influir mucho en la productividad y calidad del trabajo. Dirección. La dirección es un elemento clave a la hora de conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena calidad. Además de ser responsables de la formación y la motivación del personal, la dirección fija normas por las que han de regirse las distintas operaciones y controla estas últimas. El director del departamento es quien decide, básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los empleados saben que se espera que realicen un trabajo de gran calidad, establecerán sus prioridades de acuerdo con esta premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna para que el personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie les exige. Las expectativas deben aclararse con ejemplos, en lugar de constituir simples exhortaciones a mejorar la calidad. Es muy importante la participación de la dirección para tomar la iniciativa de seguir la metodología kaizen y hacer que los siguientes niveles se vayan integrando también. Campo (1996) nos presenta las etapas que se han propuesto para instalar un sistema Kaizen: 1. Etapa cero: Periodo en que los ejecutivos de más alto nivel y sus colaboradores discuten en conjunto los programas de negocios, oportunidades, fuerzas y debilidades de la compañía con respecto a la competencia y al mercado en sí, y dónde se quiere estar en los próximos cinco años. En Japón este proceso toma de seis meses a un año, reuniéndose mensualmente. 2. Nombrar un director ejecutivo: Este debe ser el número dos o tres de la compañía, quien a su vez nombra a un administrador de tiempo completo en el siguiente nivel de la organización para que instrumente el programa. Este administrador debe conocer a fondo la empresa y los objetivos que se persiguen, es «el hombre que hace que las cosas H. Gallegos �23 sucedan», para lo cual debe contar con la infraestructura y recursos suficientes. 3. Programa de capacitación: El director ejecutivo debe trabajar junto con consultores para impartir la capacitación necesaria y construir procedimientos adecuados. El sistema Kaizen al utilizar el término «educación transversal», habla de que no importa el nivel jerárquico del empleado a capacitar, pues recibirá capacitación si la requiere para mejorar su trabajo. Es un concepto diferente a la educación en cascada, o a la educación en grupo, aplicada en Occidente. 4. Estado de avance: Los ejecutivos de alto nivel revisan cada seis meses el avance y procesos alcanzados en los programas instalados. 5. Política de diseminación: Significa que todo puede mejorarse para así alcanzar todos los objetivos de la empresa empleando el sistema Kaizen como herramienta. 12. Replanteo del trabajo administrativo Aquí debemos de hacer un mapeo de cada una de las actividades que hacemos para poder ver a detalle cada uno de los pasos que se realiza en cada actividad, analizar y buscar una forma de mejorarlo, ya sea quitando pasos o modificando la estructura u otra nueva ruta, al hacer esto se pueden identificar algunas mudas, como: • Excesivos niveles de estandarización o normativas internas • Exceso de informes internos • Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas • Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo • Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo • Procesos complicados • Actividades innecesarias u obsoletas Lefcovich (2005) nos recomienda que el trabajo tenga que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la empresa: • Simplicidad • Rapidez • Equilibrio Sistema Kaizen �24 Simplicidad. El flujo de trabajo, el plano de la planta, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud. Rapidez. Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la empresa está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la materia prima en productos. Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. Equilibrio. En una empresa, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la empresa. Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. Se necesita que en administración logre: • La coordinación del flujo de trabajo • Asegurar la productividad y la calidad • La mejora continua de la calidad y el aumento continuo de la productividad • La orientación, la formación y la mejora constante de las aptitudes • Trabajo en equipo Campo (1996) dice que la llave para satisfacer al cliente a través de la apertura de tres puertas: 1. Sistema de mejora continúa del aseguramiento de la calidad, para conocer las necesidades del cliente. 2. Sistema de mejora continúa de la administración de costos, para ofrecer productos a precios favorables, al mismo tiempo que la empresa obtiene beneficios. H. Gallegos �25 3. Sistema de mejora continúa para entregar los productos a tiempo. Justo a tiempo. 13. Control Interno El control interno es sumamente importante en esta área ya que de aquí se pueden identificar muchas áreas de oportunidad de todas las partes que integran el departamento administrativo. Por la falta de control interno, puede ocasionar problemas como: a. Posibles fraudes externos contra la compañía b. Posibles fraudes internos c. Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones d. Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales También debemos tener varios métodos estadísticos para poder llevar un control más escrito y para poder ver los cambios que se están logrando. Algunos métodos son: • Diagrama de pareto • Diagrama causa y efecto • Histograma • Poka yoke • Hoja de verificaron • Gráficos de control El objetivo del control interno es lograr: • Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos. • Detectar defectos • Garantizar un nivel de calidad del 100%. • Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos cuando su finalidad es de tipo informativa. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condiciones: • Se ejecuten en el momento en que se necesitan • Insuman la menor cantidad de recursos Sistema Kaizen �26 • • Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos El sistema administrativo ideal, es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. Dentro del sistema administrativo nosotros debemos estar conscientes de la importancia del control interno, de la documentación como soporte de las transacciones o actividades realizadas, así como los procedimientos, manuales, políticas de cada uno de los puestos del área. 14. La cultura y la ética La mejora continua representada por el sistema kaizen requiere de una ética del trabajo que tenga como aspecto fundamental la visión de lograr los más altos niveles de satisfacción con el menor uso de recursos. Esa es una obligación conjunta de propietarios, directivos y empleados. Hacer uso de los recursos de la forma más eficiente es un deber para consigo mismo y para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es una inmoralidad. Hacer un uso eficiente de los recursos es hacer rentable y exitosa a la empresa u organización, permitiendo la continuidad de los ingresos para los obreros, directivos y propietarios, como así también para su familia. Cada empresa debe ser concebida como un equipo de competición, en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder la batalla por seguir subsistiendo. La mejora continua también es una obligación como posibilidad de crecimiento personal, y se crece personalmente superando sistemáticamente objetivos o niveles. Es esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles uno de los mayores motivadores de los empleados y directivos en la empresa, es aquello que exige al máximo de su disciplina y creatividad. La mejora continúa y la disciplina que ello requiere es también causa y efecto de un marco cultural donde las personas sean responsables de sus actos, donde ellas se consideren artífices de las mejoras tanto personales como sociales. Es conveniente una revolución, sobre todo en los países H. Gallegos �27 latinoamericanos que conduzca a superar la dejadez e implanten una ética del trabajo y una cultura de la calidad y la productividad que tiendan a hacer un mejor uso de los escasos recursos, eliminando los desperdicios de procesos administrativos que impiden un crecimiento sostenido y equitativo en el nivel de vida de su población. Bradford (2004) dice: “Literatura más existente asocia kaizen con 3 ideas principales. Primero, es continuo. Segundo es incremental, se va acumulando a través de los cambios pequeños. Tercero, es participativo y preactiva”. Caso práctico Este es un caso se presenta a una la empresa que sigue la metodología kaizen en la administración implementada en todos sus departamentos. La compañía “X” que se dedica a la manufactura y venta de arneses, componentes e instrumentos automotrices. Exporta el 90 % de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de Mejora Continua y su estrategia de Control Total de Calidad. Este ejemplo es del departamento de Calidad, en donde gracias al sistema kaizen se logro una reducción importante, en sus tiempos de procesos de captura de información y elaboración de reportes. Metodología kaizen que se realizó: 1. Revisar y analizar los procesos de cada una de las actividades que se realizan en el departamento. (Mapeo de procesos) 2. Detección de las áreas de oportunidad. 3. Se procede a lluvia de ideas para la corrección de áreas de oportunidad. 4. Se realiza análisis del área de oportunidad y la selección de idea para la corrección de la misma por parte del departamento responsable de la actividad. 5. Realizar la planeación de la mejora a realizar. (Presentación) 6. Se convoca “junta kaizen” con todos los departamentos involucrados.(según lo amerite el caso) 7. Se acepta o rechaza idea de mejora. 8. Realiza cronograma de actividades a seguir de cada departamento, para la implementación de la mejora a realizar. 9. Realizar pruebas. 10. Concluyen resultados. Sistema Kaizen �28 Siguiendo los pasos de la metodología kaizen aplicados al departamento de Calidad seria: 1. Cada analista de calidad revisa y analiza los procesos de las actividades del que son responsables en el departamento. Se realiza mapeo de las mismas y se verifica con los manuales y las políticas y procedimientos de la empresa. 2. Las áreas de oportunidad detectadas son: • Demasiada información por capturar, por consecuencia, se invierte mucho tiempo. • Captura manual de la información. • Formatos pocos prácticos. 3. El analista de calidad quien es la persona más directa en este proceso propone las siguientes ideas para la corrección de las áreas de oportunidad: • Formatos más sencillos. • La captura de la información que no sea manual. • Mejora del sistema para que automatice y ligue toda la información para la generación de reportes con esa información. 4. El analista de calidad convoca a junta a su jefe inmediato para comentarle las áreas de oportunidades que identifico, así como las posibles soluciones. Juntos toman la decisión para implementar la mejora. El analista le hacer ver a su jefe inmediato los 2 puntos anteriores. Discuten la posible solución, analizan las ventajas y desventajas de la misma, y se deciden por una. 5. Una vez seleccionada la solución, se hace una presentación describiendo el problema, toda la integración de la solución y los resultados esperados. En este caso la solución que se toma es la de mejorar o complementar el software, con los siguientes requisitos: • Almacenamiento de toda la información de las fallas detectadas. • Que los operarios puedan capturar directamente las fallas y las soluciones. • Que cuente con formatos nuevos, sencillos y claros. (fácil llenado). • Fácil búsqueda de datos. • Generación de reportes. H. Gallegos �29 6. 7. 8. 9. 10. Al querer complementar el sistema provoca: • Que el departamento de sistemas asigne personal para la elaboración del mismo, invirtiendo tiempo. • Perdida de tiempo en pruebas. • Una maquina cerca de la línea de operación. • Capacitación de personal de operaciones. Los beneficios que se esperan son: • Reducir el tiempo de ciclo de elaboración de reportes. • Eliminar capturas y reprocesos innecesarios. • Incrementar el tiempo de análisis de información. • Reducir la cantidad de formatos y reportes generados. • Simplificar procesos. El jefe del departamento de calidad convoca a “junta kaizen” en donde estarán presentes el personal de Calidad como departamento solicitante, personal del departamento de Sistemas y del departamento de Operaciones, como departamentos de apoyo. En la cual se les mostraran la presentación del paso anterior y se les comentara que se necesita de cada uno de ellos. Del departamento de sistemas se le pide su opinión sobre la solución, y ellos comentan lo que tendrían que hacer para complementar el sistema con lo requisitos solicitados. Al departamento de operaciones, se le pide su opinión y se les comenta que hay que capacitar al personal para el uso del sistema para que vayan planeando un curso de capacitación. Después de hacer el análisis de la posible solución entre todos se acepta o se rechaza la opción. Una vez aceptada la opción, se comprometen todos lo involucrados a dar seguimiento al plan de mejora y se realiza un cronograma del rol a seguir. Se realizan pruebas. Se presentan resultados. ANEXOS en siguientes páginas (para explicación vea el cuerpo del texto general) Sistema Kaizen �DEPTO Calidad H. Gallegos Operaciones normales Capacitación operarios Sistemas Capacitación supervisores y jefes (calidad-oper) Dirección Es aprobada, recolectar firmas de autorización Aprobación o Rechazo Junta Calidad-Sistemas Se sacan resultados Calidad Se revisan las pruebas Sistemas Se hacen pruebas Se agrega formularios (se hacen los links) Se agrega formatos a sistema AMEF Se amplia criterios y bases datos Junta Calidad-Sistemas Entrega formularios de los reportes Entrega de formatos a depto sistemas Diseño de nuevos formatos y formularios ACTIVIDAD CRONOGRAMA 1 2 DIAS 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 30 Operaciones �31 Sistema Kaizen �32 H. Gallegos �33 Sistema Kaizen �34 H. Gallegos �35 Real 2004 Plan2005 Resultado Mejora Mejora Proyectado Planeada Proyectada Reducir el tiempo de ciclo de elaboración, eliminando capturas y reprocesos 13.12 hrs./mes 2.62 hrs./mes 0.0 hrs/mes 80% 100% Reducir el tiempo de ciclo invertido en otras actividades 22.16 hrs/mes 15.51 hrs/mes 15.25 hrs/mes 30% 31.2% Incrementar el tiempo de ciclo de análisis de la información del Operating Cost. 4.38 hrs./mes 7.88 hrs./mes 8.05 hrs/mes 80% 83.8% Reducir la cantidad de reportes generados en el JDE y su tiempo de ciclo 3.81 hrs./mes 206 reportes 0.76 hrs./mes 41 reportes 0.0 hrs/mes 0 reportes 80% 100% Reducir la cantidad de papel por reportes del JDE impresos 215 hojas 43 hojas 0 hojas 80% 100% Objetivo Sistema Kaizen �36 Conclusiones En la actualidad las empresas se encuentran en una lucha difícil, no solamente con sus competidores, sino que hay que luchar contra ellos mismo también, si quieren sobrevivir y salir exitosos, lo ideal es ver con “lupa” nuestros procesos internos, hacer un mapeo de los mismos para poder ver las áreas de oportunidad y/o área de mejoramiento. Buscar nuevas formas para mejorar y tener “eso” que diferencia a una empresa de la otra. En esta investigación nos enfocamos en aplicar el sistema kaizen en el área administrativa para lograr ver las áreas de oportunidad y poder prevenir o aplicar acciones correctivas a estas, y así lograr un mejoramiento continuo, que traerá como resultados una reducción o ahorro de costos en esta área tan importante. Se puede lograr un gran resultado si se aplica este sistema correctamente. El sistema kaizen es un sistema muy simple y sencillo de aplicar solo hay que ver el proceso, identificar una mejora, aplicarla y continuar así sucesivamente. Hay que separar lo necesario de aquello que no lo es, se busca eliminar la muda o desperdicio y errores, después de identificarlo vienen las acciones preventivas o correctivas según sea el caso, estas acciones pueden ser hacer un mapeo para ver el proceso y así poder analizar cual parte es la que no este agregando valor alguno, eliminándola y haciendo una reingeniería del mismo, crear conciencia de los desperdicios que podemos disminuir, siendo proactivos, adecuando las instalaciones para que el empleado pueda realizar sus actividades necesarias, capacitando y actualizando al personal según su área, para poder lograr tener auto disciplina, auto eficiencia, buena armonía, integración del personal, simplicidad y mejora de procesos, adaptación de la cultura kaizen, reducción de costos, satisfacción del cliente. En una empresa cualquier mejora por pequeña que esta parezca, significa mucho, y los pequeños detalle pueden hacer gran diferencia entre las empresas, con la mejora de cada uno de los empleados dentro de sus funciones o actividades se obtendrá una gran aportación a la empresa y esta mejorara enormemente en su calidad de sus procesos y servicios, en el crecimiento profesional y personal de sus empleados, en sus finanzas al reducir sus costos, ahorro de tiempo, simplicidad en sus procesos. En el planteamiento del problema comentamos cuales eran las áreas de oportunidad de las empresas en el área administrativa, las cuales algunas eran procesos complicados, actividades innecesarias, exceso de tiempos H. Gallegos �37 muertos, falta de herramienta tecnología, falta de capacitación, canales complicados de comunicación. También los expertos afirman que al momento de que la empresa implemente el sistema kaizen se lograran algunos resultados como: reducción de tiempos de actividades y muertos, mayor eficiencia, mayor productividad, mayor calidad, personal más capacitado, mejor comunicación. En esta investigación se tiene por objetivo ampliar el conocimiento del sistema kaizen, el cual se logro mediante el marco teórico presentado, pero además comprobar que siguiendo la metodología kaizen trae consigo reducciones de tiempo y/o costos para el departamento, la cual con el caso práctico presentado vemos como al implementar la metodología kaizen en alguna área de la empresa, se logra identificar algunas áreas de oportunidad, se analizan, y se les encuentra alguna solución, se aplica y se obtienen mejoras para la empresa. En este caso se logro una reducción de tiempos en los procesos de elaboración de reportes. A futuro es seguir manteniendo la mejora y seguir identificando alguna otra mejora que se puede hacer a ese mismo proceso y a los demás procesos. Esto se vuelve un ciclo de mejora continua, creándose una nueva cultura. Referencias Barrón Armendáriz, J. L. 2005. Enero 01). Sigma kaizen, Procesos con agilidad, productividad con poder. Contacto de Unión Empresarial. Bodek, N. 200. Kaizen rápido y fácil. IIE Solutions, pp. 43-47. Campos Llavot, J. 1996. Kaizen: el cambio empresarial hacia el mejor. Contacto de Unión Empresarial. Campos Llavot, J. 1997. Cambio hacia lo mejor en educación con Kaizen . Contacto de Unión Empresarial. Castañon Martínez, R. 1998. El sistema japonés de administración y calidad. Contacto Unión Empresarial. Costa, R. 1995. La empresa hacia el año 2001. Alfaomega-Marcombo. Espínola Reyna, G. & M. Rodríguez Loreto. 2001. Instituto: Kaizen Aprendiendo haciendo con la mente abierta. Contacto Unión Empresarial. Gómez, Carlos A. 2003. 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The projects produce products, services, environment, processes and new or improved organizations. Furthermore, the projects increase sales, improve the satisfaction level of the clients, reduce the costs, and better the hob environment and so forth. Through this research paper the benefits of adopting a methodology that serves as a guide for Project management is discussed in detail. The most relevant benefit for the organization would be to deliver the product based upon the client necessities and requirements. The most important issues are as follows. 1. The methodology for project management imlies a change in attitude. 2. The time dedicated for the implementation and training for this kind of work constitutes the key factor for the success or failure of the project. 3. To homogenize the terminology, the organizations will declare indicators for each job leader. 4. The communication among the organizational members are truly important. Palabras claves: Administración de proyectos, proyectos, PMO Resumen. Los proyectos son críticos para el éxito de cualquier organización. Son las actividades que dan como resultado productos, servicios, entornos, procesos y organizaciones nuevas o mejoradas. Los proyectos incrementan las ventas, mejoran la satisfacción de los clientes, reducen costos, mejoran el ambiente de trabajo y dan otros beneficios como resultado. A través del presente artículo de investigación, se explicará más a detalle los beneficios de adoptar una metodología que servirá de guía, para la administración de proyectos. Siendo el beneficio más impactante para la organización, entregar un producto de acuerdo a las necesidades del cliente. Es importante destacar los siguientes puntos: 1. La metodología para la administración de proyectos implica una nueva cultura de trabajo. Administración de proyectos �40 2. 3. 4. El tiempo que se dedique a la implementación y capacitación para esta nueva forma de trabajo, será el factor clave para su éxito o fracaso. Para lograr la homologación de términos, las organizaciones destinarán un identificador para cada dueño de proceso. La comunicación entre los miembros organizacionales es de importancia relevante. Antecedentes A medida que las organizaciones han reconocido la importancia de la Administración de Proyectos para su éxito, ésta se ha convertido en un punto central para esfuerzos de mejora. El PMO (por sus siglas en inglés: Oficina de Administración de Proyectos1), y los programas de capacitación de cambios organizacionales, se están considerando cada día más como partes integrales de los planes estratégicos para mejorar la efectividad de las organizaciones. En la actualidad, el manejo de la información es parte fundamental de cualquier empresa u organismo social sin importar si persigue un fin de lucro o no, para la realización de sus actividades en forma rápida y eficiente. Con los adelantos tecnológicos en el área computacional, área de comunicaciones y tecnologías de información las empresas, han dado suma importancia al uso de sistemas de información basados en computadora o sistemas de información computacionales, aprovechando los beneficios que estos les otorgan en el procesamiento de la información en forma rápida y confiable, en la ayuda a toma de decisiones a gerentes y ejecutivos o como sistemas expertos en la resolución de problemas de alto grado de especialización en el área etc. Las empresas conociendo las ventajas de éstos y su necesidad en la empresa, han considerado a los sistemas como parte dinámica en la estructura de la organización. En el presente artículo de investigación abordaremos temas de mucha importancia, principalmente temas del por qué se requiere Administrar Proyectos a través de un método estructurado, en aquellas organizaciones que buscan la mejorara continua. Específicamente trataremos temas como los retos a los que una empresa se enfrenta cuando intenta generar un cambio cultural dentro de la misma. 1 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet : http://www.cio.com/ M. Mendoza �41 Definición de administración “Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo”. Cleland,D. y King,W. (1983). También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología. Definición de administración de proyectos Según el PMI (por sus siglas en inglés: Instituto de Administración de Proyectos2), la Administración de Proyectos es una disciplina que aplica principios, conceptos, herramientas y técnicas, para mejorar el desarrollo del proyecto y la efectividad organizacional, así como agrega valor mediante el incremento de las probabilidades de proyectos consistentemente exitosos. Así mismo, el presente tiene el objetivo de servir al lector como artículo de consulta dando una sencilla explicación acerca de la importancia de una buena administración de proyectos para su desarrollo, ofreciendo conocimientos básicos para su entendimiento con el fin de proveer al lector una idea clara. Organismo. Es una organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de Proyectos (Por sus siglas en español: Project Management) en todo el mundo. Su casa central está en Pensilvania - USA y tiene más de 145,000 miembros en 125 países. Los miembros son individuos que se desarrollan en proyectos en distintas industrias, entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnología de la información, telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería. El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más miembros en distintos países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor uso de la disciplina. Este instituto realiza diferentes 2 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet : http://www.pmi.org/ Administración de proyectos �42 actividades con el objetivo de difundir y fomentar el conocimiento sobre la Disciplina de Administración de Proyectos, sus ventajas y beneficios, además de investigar constantemente con el objetivo de desarrollarla. Entre sus actividades se destacan: Desarrollo de estándares de la profesión. Su más conocido es el PMBOK, “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Por su título en ingles: Guía del conocimiento para la Administración de Proyectos). Así mismo, dicha institución ofrece la certificación de individuos como Project Management Professional – PMP (Por sus siglas en inglés: Profesional en Administración de Proyectos). Así como también, Actividades de investigación para el desarrollo de la profesión, Publicaciones: Project Management Journal; PM Network y PM Today Educación y capacitación; y Realización de Congresos y Simposios. Definición de proyecto El reconocimiento de la existencia de un problema, entendiéndose por éste a la imposibilidad de adecuar las condiciones organizacionales a los objetivos esperados, genera la necesidad de formular e implementar proyectos, cuyos resultados dejen una nueva capacidad instalada en la organización. Dicho de otra manera, al entenderse por problema la brecha que existe entre una situación actual y una deseada, el proyecto persigue eliminar dicha brecha. “Un proyecto es un emprendimiento temporario creado para realizar un producto o servicio particular y con objetivos definidos. Tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que nos auxilie a abordar algo que lo estamos haciendo por primera y única vez.” Byars Lloyd (1989). Un proyecto, tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que ayude a la empresa a abordar algo que se está haciendo por primera y única vez, por ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto, o la implementación de un nuevo sistema. Los proyectos son entonces los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas. Esto exige la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en administración de proyectos. M. Mendoza �43 ¿Para que sirven los proyectos? Hablando estrictamente en cuestión de empresa, los proyectos son principalmente movimientos estratégicos de las empresas para alcanzar un objetivo extraordinario. Esto quiere decir que se salta un poco las actividades rutinarias para poder alcanzar un objetivo o requisito. Un ejemplo de esto puede ser el inventario de una tienda el cual se hace una vez al año y esto significa que la actividad aunque es rutinaria (se hace cada año) es extraordinaria dentro de las actividades diarias de la empresa. Los proyectos normalmente corren por un tiempo determinado y recursos son limitados. El proyecto tiene una misión concreta y responde a un objetivo que puede ser medido y concreto. Finalmente la definición de un proyecto es una serie de actividades diseñadas para alcanzar un objetivo. Los recursos en los proyectos se dividen en tres diferentes categorías: a)Personal, b)Dinero y c)Tiempo. Una vez de estar convencido de que implementar un proyecto suena a una opción lógica, se procede a comenzar a planear el mismo. Lo primero es definir los parámetros de nuestro proyecto. Esto se puede hacer así: a)Definir el principio y fin del proyecto. ¿Cuándo se desea terminar?; b)Organizar el plan.. Documentar el plan, estudiarlo y definir los objetivos; c)Apartar recursos. Necesitamos separar los recursos que serán empleados para determinado proyecto; d)Equipo de trabajo. Definir un equipo especialmente para realizar el proyecto es útil, ya que esto dará orden al proyecto; e)Estableciendo metas. Finalmente necesitamos establecer metas, las cuales tendrán sus propios objetivos y número específico en el cual trabajar. ¿Por qué una metodología para administrar un proyecto? Por qué existe la necesidad de aplicar una Metodología de Administración de Proyectos? “Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX..... llegó la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos principios. La alternativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren de los negocios. La elección es así de sencilla y dura”.. Hammer & Champy (1994). Administración de proyectos �44 Desde el punto de vista de la Gerencia integral, la organización tradicional tiene las siguientes características: · Gerencia. La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la prospectiva, la estructura y la cultura de la organización. A través de estos tres conceptos es posible vislumbrar cómo está preparada una institución para enfrentar el futuro, cómo son las relaciones de poder y de autoridad entre sus diferentes estamentos y cómo se comportan los empleados y qué los lleva a comportarse así. La implementación de una metodología para la administración de proyectos es una propuesta difícil, compleja y confusa para organizaciones o compañías que desean institucionalizar sus prácticas. Así es un reto implementar la administración de proyectos de una manera que asegure que las prácticas sean ampliamente aceptadas y sistemáticamente seguidas. Heerkens (2000). Uno de los principales obstáculos, al tratar de plantear la idea y luego implementar una oficina de proyectos, es la cultura que existe dentro de cada organización o empresa, ya que dentro de cada cultura organizacional existen valores que se han formado y costumbres que se han forjado a lo largo del tiempo y que presuponen una barrera para cualquier situación que predisponga a cambios a lo interno y externo de cada organización. Por mencionar algunos hitos generales de proyectos, podemos decir que: a)Los proyectos nunca terminan según las fechas planeadas; b)Los proyectos nunca terminan según el alcance original; c)Las organizaciones no mantienen una cartera suficiente de recurso humano para dedicarse a proyectos; d) A las organizaciones les cuesta trabajo invertir tiempo de calidad en el proceso de planeación; e)Falta de comunicación entre los involucrados en un proyecto; f)Regularmente no existe documentación de proyectos; g) Pobre ejecución. Adicionalmente, existen tres factores críticos para el desempeño de calidad en un proyecto: a)Costo, b)Tiempo, y c)Resultados esperados. En la mayoría de los casos dichos factores, no son favorables. El ciente espera que al finalizar su proyecto, éste sera de acuerdo al plan original y que dichos factores sean positivos, para esto el cliente divide sus expectativas de la siguiente manera: a)Expectativas sumamente excedidas, b)Expectativas excedidas, c)Expectativas satisfechas, d)Falta de expectativas, y e)Falta seriamente de expectativas. Al englobar todas éstas variables, generalmente los resultados son muy bajos, es decir que: a) el costo de los proyectos (al finalizar) excede por M. Mendoza �45 mucho lo planeado en un inicio, b)el tiempo, sobrepasa el límite, podemos pensar en una mala planeación, por consiguiente en un mal análisis, y c)el resultado del producto normalmente no supera las expectativas del cliente. (Véase Figura 1). Figura 1. Gráfica de porcentaje de proyectos exitosos de Sistemas. Proceso de madurez en la administración de proyectos Una vez que la organización está dispuesta a enfrentar un cambio organizacional, deberá pasar por un proceso de maduración, que va desde lograr establecer un lenguaje común entre sus empleados; conocer y unificar procesos comunes entre las distintas áreas de la empresa; Lograr estandarizar una metodología, que sirva como punto de referencia para proyectos futuros; aprender de nuevas técnicas o de lecciones aprendidas de Administración de proyectos �46 proyectos anteriores; hasta llegar a la cumbre de lo requerido: Mejora Continua. (Véase Figura 2). Figura 2. Proceso de Madurez en la administración de proyectos. Al lograr implementar una Metodología para la Administración de proyectos, aseguramos: a) Entregables según lo planeado, sinónimo de Calidad; b)Documentación del proyecto; c)Clara definición del Proceso de Administración; d)Optimización en Costo, Tiempo y Calidad. Al hablar de Administrar un proyecto, nos referimos a que las organizaciones deberán estar preparadas para que un Área específica apoye en el proceso de Administración. A esta área se le denomina: Project Management Office – PMO. ¿Qué es el PMO? Son la piedra angular en las iniciativas de mejoramiento de la administración de proyectos. Éstas sirven como centro para las mejores prácticas, la experiencia y el conocimiento necesario para optimizar el desempeño comercial. Así mismo, al mencionar una reestructuración o reorganización de las funciones o actividades para la creación de un modelo organizacional o simplemente un departamento que funcione como oficina de proyectos, se M. Mendoza �47 puede crear controversia y choques, así como actitudes negativas que tratan de desvalorizar la importancia de una oficina de proyectos, sobresaliendo aptitudes conformistas que alegan que como están las cosas está bien. Por lo tanto está dentro de nuestras manos el por qué y el cómo de la creación de un Oficina de Proyectos, haciendo énfasis en que no será un obstáculo para el desarrollo de la organización, sino un medio e instrumento para agilizar y estandarizar las metodologías y procesos que se desarrollen dentro de la organización. Para la PMO, también hay diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, OGP (por sus siglas en español: Oficina de Gestión de Proyectos), Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. No existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Casey & Perck (2001). Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de OGPs, y los problemas que cada una de ellas puede solucionar. (Véase Figura 3). Figura 3. Modelo de OGPs. Anteriormente los proyectos eran administrados designando un gerente o líder del proyecto que tuviera experiencia técnica previa en el objetivo del proyecto. Sin embargo, los fracasos en los proyectos llevaron a cambios en la forma de dirigirlos. Surgieron métodos y técnicas aplicables a la administración de proyectos de diferentes alcances y complejidad. La empresas requieren básicamente garantizar que los proyectos cubran las Administración de proyectos �48 necesidades y expectativas de los usuarios vinculados con el objetivo de cada proyecto, controlar los resultados obtenidos en comparación con dicho objetivo, evaluar los riesgos asociados y establecer las acciones necesarias, determinar el estado durante el ciclo de vida del proyecto, generando el espacio de comunicación y cambio de cultura organizacional. El grupo interdisciplinario de personas, responsable dentro de la empresa de llevar estas acciones a cabo, junto con la metodología y herramientas que utilizan es lo que se denomina como Oficina de Administración de Proyecto. Surgen como una manera de centralizar en una unidad organizacional la responsabilidad por los procesos de administración de proyectos. La PMO pasa a ser el lugar de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran los métodos y las herramientas necesarias para la planificación, el seguimiento y control y la ejecución de los proyectos de forma consistente. Además de eso, la PMO es responsable por hacer el enlace entre el gerente de proyecto y la alta dirección, por medio de un sistema de intercambio de información que permite el perfeccionamiento continuo en la ejecución del proyecto. Las Oficinas de Administración de Proyectos son entonces la base para la administración de los proyectos que desarrolla una empresa. Sirven como centro para conocer las mejores prácticas y favorecer su utilización y registrar la experiencia y el conocimiento necesario para optimizar el desempeño de la empresa. Misión de PMO. Su misión total será la de mejorar capacidad de la entrega del proyecto a través de los procesos de la Administración de Proyectos, así como también producir informes exactos y oportunos para la compañía. Roles y responsabilidades de PMO: a)Prestación de servicios internos en administración de proyectos (entrenamiento, y desarrollo, seguimiento de proyectos mantenimiento al día la documentación del proyecto.); b)Integración de diversos proyectos propiciando la comunicación entre los equipos de proyecto; c) Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos; d) Desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, estableciendo los estándares de documentación necesarios, proveyendo herramientas de control; e) Divulgación de la metodología aplicada buscando la adherencia de los Administradores de Proyectos a la metodología o a otros socios; f) Análisis de mejores prácticas (documentación de lecciones aprendidas: éxitos y M. Mendoza �49 fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas.. Cursos); g) Establecimiento de un puente entre la alta dirección y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de la empresa; h) Seguimiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto. Disciplina de administración de proyectos Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en un amplio rango de actividades para cumplir con los requerimientos de un proyecto en particular. Así mismo, ésta disciplina busca estandarizar el lenguaje y el método de trabajo del equipo que ejecutará el proyecto, estableciendo los pasos a seguir y documentación a utilizar en cada fase de forma tal de no omitir acciones importantes, tomar todos los recaudos necesarios en los momentos propicios y tener todo el proyecto debidamente documentado permanentemente. La Administración de Proyectos sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio. La aplicación de la Disciplina de Administración de Proyectos es uno de los medios para salir de la crisis, pues imprime método, seriedad, un lenguaje común entre los miembros del equipo y objetivos conocidos y claros.3 Involucrados en proyectos Todos los proyectos suponen cambios, por lo tanto todos los integrantes del equipo se ven involucrados en un cambio organizacional. Entender los roles que cada uno de éstos juegan dentro del proyecto servirán como guía para comprender y optimizar su desempeño. Con el fin de homologar términos a continuación se definen los roles y responsabilidades para cada uno de éstos. (Véase Tabla 1). 3 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmvalue.com.ar/Home/Que_es_Adm.htm Administración de proyectos �50 Tabla 1. Roles y responsabilidades de los integrantes de proyectos. Rol Executive Sponsor – ES: (por sus siglas en inglés: Responsable Ejecutivo) Responsabilidad a) Establece y aprueba los objetivos; b)Administra y controla el alcance del Proyecto Business Alignment Manager – BAM: (por sus siglas en inglés: Encargado de la Alineación del Proyecto) Program Owner – PgO: (por sus siglas en inglés: Dueño del Programa) Project Business Leader – PBL: (por sus siglas en inglés: Líder del Proyecto del Negocio) a) Iniciación y Planeación del Proyecto b) Contacto con el Cliente durante el ciclo de vida del Proyecto Analistas de Sistemas PMO PM (por sus siglas en inglés: Administrador de Proyectos) a) Vigila el proyecto para asegurar la consolidación y coordinación de soluciones a) Define y vive el los requerimientos y beneficios del negocio b) Define los requerimientos del producto y/o servicio y proporciona la aceptación del usuario c) Propiedad del negocio y transición en departamentos operacionales a) Técnicos especialistas encargados de ejecutar a través de los Administradores de Proyectos las acciones necesarias referentes a programación, por medio de equipo de cómputo. a) Desarrolla y monitorea el Plan del Proyecto para satisfacer los objetivos del negocio b) Asegura que todos los entregables del Proyecto sean elaborados según lo establecido a)Desarrolla y monitorea el Plan del Proyecto para satisfacer los objetivos del negocio b) Asegura que todos los entregables del Proyecto sean elaborados según lo establecido M. Mendoza �51 Para que el uso de la Metodología tenga éxito, la pieza fundamental será este último, en el cual a lo largo de este artículo nos enfocaremos. ¿ Quién es el PM?4. El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias únicas en cada proyecto. Funciones del PM. El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organización. Debe dirigir y evaluar el proyecto; también planear, proponer e implementar políticas de administración de proyectos, asegurar la finalización del proyecto mediante compromisos contractuales. Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarización y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo. Además, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer?, ¿Cuándo se va a hacer?, ¿Por qué se va a hacer?, ¿Cuánto dinero está disponible para hacerlo?, ¿Qué tan bien se está haciendo el proyecto? El Administrador de proyectos no es simplemente un analista experimentado que se haga cargo del proyecto, sino más bien debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista; estas técnicas y conocimientos que debe aplicar son las siguientes: Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de proyectos. Un buen PM siempre tiene un plan. El PM evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al sistema objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un plan básico para el desarrollo de un sistema de información es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas tienen también normas sobre métodos y herramientas que han de usarse. 4 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmvalue.com Administración de proyectos �52 Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto: ¿Cuánto tiempo se requerirá?, ¿Cuántas personas serán necesarias?, ¿Cuánto costara la tarea?, ¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?, ¿Pueden solaparse algunas de ellas? Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT5. Los PM´s son, frecuentemente, los encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. El PM deberá tener muy en cuenta los conocimientos técnicos y de empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito. La clave de esta misión es saber elegir adecuadamente a las personas que habrían de desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la planificación de proyecto. Organización y definición de calendarios para el proyecto. Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de proyecto es el responsable de la organización y la definición del calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto deberán conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, así como su relación de dependencia con el respecto al director de proyecto. El calendario de proyecto debería desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un límite a la fecha de entrega solicitada. El PM debe determinar si puede elaborarse un calendario factible basado en dicha fecha. Si ni fuera así, debería retrasarse el limite o reajustarse el, ámbito del proyecto. Dirección y control del proyecto. Una vez iniciado el proyecto, el PM se convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de dirección, como son 5 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://sparc.airtime.co.uk/users/wysywig/prinpm_1.htm M. Mendoza �53 saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. Además, el director debe informar frecuentemente del avance del proyecto ante sus superiores. Tal vez, la función más difícil e importante del PM sea controlar el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica sin problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos. Si el ámbito del proyecto tiende a crecer, el director del mismo debe tomar una decisión: ¿habría que reducir el ámbito del proyecto para respetar el presupuesto y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos plazos? El PM deberá ser capaz de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y presupuestos para saber responder a las expectativas. Importancia del PM. La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales. Además, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional. Habilidades de un buen PM6 a) Liderazgo. Adicional al liderazgo formal que se le puede conferir al nombrarlo Project Manager de un proyecto específico, él debe ser capaz de ejercer un liderazgo de facto. Esto debido a que el liderazgo formal que recibe no siempre tiene el peso suficiente para ser un liderazgo efectivo (no muchos en la organización reconocen este liderazgo). b) Comunicación. Uno de los pilares de éxito de un proyecto es precisamente la efectiva y oportuna comunicación entre todos los involucrados (Stakeholders). Es necesario que el Project Manager sea capaz de realizar y provocar esta comunicación efectiva durante la vida 6 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.iaap.com.ar/arti3.asp?id=1&id2=13 Administración de proyectos �54 c) d) e) f) del proyecto. Una buena comunicación con los clientes, por ejemplo, evitar generar expectativas incorrectas o imprecisas. Negociación. Una de las actividades que el PM realiza con más frecuencia a lo largo del proyecto es precisamente negociar. Hace acuerdos y negocía con el equipo del proyecto, con el cliente y con el patrocinador(ES) y eventualmente con otros participantes e involucrados. Solución de problemas. La mejor planeación no evita que se presenten problemas durante la vida de un proyecto. Un buen PM primordialmente debe ser capaz de identificar oportunamente y luego resolver los problemas de manera inteligente, minimizando las consecuencias y repercusiones negativas, tanto del problema como de la solución. Influenciar la organización. Para lograr que las cosas ocurran de la manera en que se necesita que sucedan, el PM debe ser capaz de entender las áreas con las que el proyecto se relaciona (el cliente, el área que realiza el proyecto, los proveedores, los contratistas, etc.) y ser capaz de influir en ellas a fin de lograr los resultados esperados. Pensamiento sistémico. Un proyecto es un sistema en sí mismo, donde una serie de entradas interactúan mediante ciertos procesos y procedimientos para obtener ciertas salidas o resultados. Afectar cualquier elemento involucrado finalmente repercute en el proyecto. Por ello es indispensable la capacidad de pensamiento global o sistémico. Por el otro lado está la experiencia. Los proyectos exitosos, que fueron administrados sin utilizar metodologías y/o procesos específicos generalmente deben su éxito a la experiencia y habilidades de la persona que lo administró. La actitud del Project Manager es otro aspecto importante a considerar, sobre todo su actitud y creencias respecto al proyecto que se espera administre. En la medida que el Project Manager crea y tenga una actitud positiva hacia el proyecto, las posibilidades de éxito aumentan. Métricas de proyectos Una métrica proporciona una indicación cuantitativa de la extensión, cantidad, dimensiones, capacidad o tamaño de algunos atributos de un proceso, o de un producto. Una Métrica de un proyecto7 es la medida de 7 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.iaap.com.ar/arti3.asp?id=4&id2=49 M. Mendoza 5 �55 alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de administración de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original. Si se definen métricas acerca de un entregable específico, estas métricas son particulares al proyecto. Las métricas relacionadas al proceso de administración de proyectos pueden usarse en todo tipo de proyectos. Las métricas pueden ser usadas para medir el estado, efectividad o progreso de las actividades de un proyecto y así contribuir a tomar decisiones estratégicas ante los desvíos, incidentes o diferentes problemas que surgen en la ejecución. Es muy sencillo, en cualquier organización existen tres factores fundamentales. (Véase Figura No.4) Figura 4. Métricas de Proyectos. ¿Qué se obtiene al utilizar la metodología de administración de proyectos? Como usuario a) Una guía clara, metódica y reconocida mundialmente para ejecutar un proyecto. b) Un lenguaje común, lo cual simplifica el trabajo, fortalece la comunicación y genera sólidos entendimientos. c) Un proyecto totalmente documentado de comienzo a fin, para poder ser reutilizado o aprovechado en proyectos futuros. Administración de proyectos �56 d) La toma de todos los recaudos posibles para lograr los objetivos de proyecto, sin dejar aspectos librados al azar o a la buena memoria o intuición. Como organización a) La utilización de estándares reconocidos mundialmente. b) Aseguramiento de que la gente velará profesionalmente por la rentabilidad y el cumplimiento con calidad del proyecto en curso, sin sobresaltos. c) Un cuidado de la reputación de la organización, la cual forma a su gente en la aplicación de una disciplina de esta naturaleza. d) Una alta motivación del personal, teniendo profesionistas capacitados y dotados de las mejores herramientas para que lleven adelante su trabajo de la mejor manera posible. Ventajas de la utilización de la nueva metodología Esta disciplina asegura que los recursos son utilizados eficiente y efectivamente8. Provee a la gerencia de una visión de lo que está ocurriendo y cómo van las cosas. La empresa podrá seleccionar metódicamente cuáles son sus proyectos con menor incertidumbre, podrán identificar aquellos con menor riesgos de ejecución. Los proyectos erróneamente evaluados y mal definidos producen pérdidas irrecuperables. Hemos escuchado más de una vez, a pesar que hay enorme cantidad de personas disponibles, que es “difícil” encontrar a las personas adecuadas para cada puesto. a. El proyecto no tiene "sorpresas" durante su ejecución, ni al final. b. El producto o servicio que se entrega al final del proyecto es, ni más ni menos, lo que el cliente ha solicitado. c. El tiempo real de ejecución del proyecto es el esperado por todos los involucrados. d. El costo real del proyecto no se dispara significativamente del costo autorizado. 8 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=80 M. Mendoza �57 e. Los inevitables cambios no afectan la salud del proyecto. f. La moral del equipo de trabajo llega sin deterioros al final del proyecto. g. Las relaciones entre todos los involucrados o afectados por el proyecto se mantienen saludables desde el inicio hasta la terminación del mismo. Caso de estudio: Administración de proyectos en Hermeco Hermeco9 logra en tiempo real el manejo y control de sus proyectos, así como poder dimensionar su capacidad de ejecución; gracias a la implementación de una metodología para la Administración de Proyectos a través de la herramienta tecnológica de Microsoft Project Server. La nueva herramienta le ha permitido a la compañía crecer de una manera consistente, crear una cultura gerencial y manejar todo el proceso de planificación de proyectos. Actualmente la probabilidad de éxito de los mismos es cercana al 100% debido a la toma oportuna de decisiones. Hermeco es una empresa comercializadora y productora de propuestas completas de vestuario y accesorios de bebés, niños y adolescentes, con visión internacional. Una empresa flexible, ágil, creativa, a la vanguardia en diseño, tecnología y comercialización. Nació en Medellín en el año 1981, confeccionando ropa para jóvenes bajo la marca "Rancho". Éste fue el surgimiento y el primer paso de su evolución. Aprovechando nuevas oportunidades y toda la experiencia adquirida en el área de la confección, creó su propia marca enfocada a las nuevas generaciones, dando origen al nombre que más posicionamiento tiene en la actualidad dentro de este público: OFFCORSS. Cada día Hermeco amplia su mercado, ofreciendo propuestas de vestuario que se adapten a los gustos y requerimientos de sus consumidores, de acuerdo con la edad. Estableciendo puntos de venta en Colombia y en el mundo, siempre innovando con calidad y diseño. Hoy en día sigue trabajando en equipo bajo la cultura de experiencia de marca y con una clara visión de futuro, para ir hacia la excelencia y seguir siendo la compañía líder que genera valor a sus consumidores, clientes, proveedores y accionistas; así como bienestar a sus empleados y a la comunidad. 9 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.offcorss.com/ Administración de proyectos �58 Administración empresarial de proyectos Hermeco no tenía una metodología establecida para ejecutar proyectos ni herramientas sofisticadas que contribuyeran a su control. Los proyectos se trabajaban de manera informal y no existía una cultura alrededor de los mismos. La cantidad de ideas e iniciativas eran muchas sin embargo, el éxito era demasiado bajo, ya que el número de proyectos no estaba dimensionado al tamaño de la compañía y no se conocía la capacidad de ejecución. Por esta razón, se hace necesario realizar cambios importantes tanto en la estructura de Hermeco como en la cantidad de iniciativas que había que implementar, con el fin de tener un éxito sostenible en el tiempo. Queríamos crecer de una manera consistente y empezamos a involucrar una serie de conceptos en la organización como la planificación estratégica, a partir de ahí comenzaron a derivarse formalmente proyectos que debían implementarse para lograr que el negocio obtuviera ciertos objetivos que se estaba trazando", explicó Jorge Vallejo, Gerente de Tecnología de Información en Hermeco. Es así como la oficina de proyectos corporativa y el Gerente de Tecnología de Hermeco, inician la búsqueda de una solución que permitiera al negocio crecer efectivamente y de manera consistente, a través de la administración de todos los proyectos corporativos. Finalmente, la solución elegida fue Microsoft Project Server 2003 presentada por la compañía Sistemas Expertos, socio de negocios de Microsoft, debido al costo / beneficio que la misma representaba. El proyecto se inicia en el año 2002, donde la organización definió que la metodología de gerencia de proyectos que quería adoptar era la planteada por el PMI. Ésta se adecuó al tamaño del negocio y al tipo de proyectos que se llevan a cabo al interior del mismo. En la segunda fase, se capacitó al equipo de tecnología y a las personas que iban a desempeñar el rol de líderes de proyectos en la metodología. Paralelamente se efectuó la parametrización de la herramienta Microsoft Project Server respecto a documentos, grupos de trabajo y tipos de clasificaciones en los proyectos para poder soportar esta metodología. Enseguida se llevó a cabo la implementación de la herramienta Microsoft Project Server, además de Microsoft SQL Server 2000, Microsoft SharePoint Services y Microsoft Project Professional 2003 en unos ambientes controlados de laboratorio. M. Mendoza �59 El equipo de tecnología y los líderes corporativos recibieron una capacitación técnica por parte de Sistemas Expertos, en cómo usar Microsoft Project Server para gerenciar sus proyectos, siguiendo la metodología que habíamos definido al interior del negocio. Hicimos pruebas piloto para que los usuarios de la herramienta comenzaran a experimentar en el día a día lo que habían visto en la parte teórica", aseguró Jorge Vallejo. En la última fase se pasó del ambiente controlado a un ambiente productivo, donde se montaron todos los proyectos de la organización relacionados con tecnología. Asimismo, se integraron las herramientas con la infraestructura básica de Microsoft que ya poseía la empresa: Directorio Activo, Base de Datos, Correo Electrónico, Outlook, etc. Análisis de información y definición de planes Microsoft Project Server permite a la compañía manejar todo el proceso de planificación de los proyectos, cronograma de trabajo, costos asociados, recursos involucrados tanto humanos como económicos, y manejo de riesgos. Por otra parte, a través de la solución Web Access que tiene la herramienta, las personas involucradas en el proyecto reportan de manera diaria el avance en cada una de las actividades o en cada uno de los frentes de trabajo. "El proceso de ejecución es un trabajo colaborativo donde las personas que participan están aportando información. De tal manera, que quien administra el proyecto pueda analizar, identificar y definir planes para corregir a tiempo las desviaciones que se presentan al interior del mismo apoyado en las herramientas tecnológicas que brinda Microsoft", dijo Jorge Vallejo. "Se eliminó entonces todo el trabajo operativo que no agregaba valor a la compañía, donde los gerentes tenían que reunirse permanentemente con los responsables de los proyectos para conocer el avance de las tareas", agregó. Gracias a esta implementación, la compañía cuenta con una herramienta adecuada que le facilita en tiempo real el manejo y control de los proyectos, así como poder dimensionar su capacidad de ejecución. Actualmente la probabilidad de éxito de los mismos es cercana al 100% debido a la toma oportuna de decisiones. Por otra parte, el proceso de planificación se ha reducido, ya que a través de la metodología de gerencia de proyectos se crearon unas plantillas, Administración de proyectos �60 las cuales contienen una serie de pasos que son básicos dentro de un proyecto y que facilitan al gerente su labor. En la actualidad, Hermeco tiene una Oficina de Administración de Proyectos consolidada, con más de 13 gerentes de proyectos en toda la organización. Quienes valoran los aportes que les ha dado la herramienta y cuentan con más de 20 recursos. A largo plazo la compañía espera seguir dando grandes saltos en términos de desarrollo a través de los proyectos, así como seguir manteniendo su liderazgo tecnológico frente al mercado y sus competidores. Conclusiones Consideramos que muchos países (principalmente de Latinoamérica) no hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las herramientas descritas anteriormente. Durante varias décadas, nos hemos dedicado, en muchos casos a utilizar metodologías y técnicas que en la actualidad ya no están dando buenos resultados, o bien, las organizaciones carecen de éstas. Sin embargo deberíamos estar dispuestos a modificar o cambiar. La mayoría de las empresas creen que eso les generara un costo enorme, pero lo que no saben es que en realidad eso les reducirá sus costos enormemente, debido a que las metas propuestas en los proyectos serán alcanzadas y con el presupuesto requerido. Apoyar la forma de hacer negocio en nuestros días, compartiendo con la gente la responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una parte indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de recuperar el valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y esto en realidad no es difícil lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio están dispuestas a hacerlo. La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organización tantos cuanto sea posible en la solución de problemas operativos, que de una u otra manera han estado bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior, debiéramos ser capaces de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades suficientes para solucionar problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas operativos, automáticamente mejoraremos la calidad e incrementaremos la productividad y competitividad de la organización. M. Mendoza �61 Hablando específicamente del trabajo anteriormente descrito, podemos observar que aunque para la organización es prioritario que se establezcan métodos para administrar los proyectos de una forma eficiente, aún se presentan oportunidades. Posiblemente éstas oportunidades se deban a la complejidad de operaciones, recursos ya que requieren un tipo de administración un poco más enfocada a metas específicas. La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el PM ó administrador de proyectos, quien es una extensión del administrador general. También se reconoce que para llevar a cabo la implantación de ésta Metodología, es de suma importancia que exista una buena comunicación entre todos los involucrados, para que todos los esfuerzos se encaminen hacia una misma meta. Referencias Bernstein, S. 2000. “Project offices in practice”. Project Management Journal. December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7. Cleland, D. y King, W. 1999. Systems Analysis and Project Management. Estados Unidos: McGraw Hill. Crawford, N. 2003. Una guía para Mejorar el Desempeño Organizacional. The Strategic Project Office. Consultado en 2006. Cover, D. 2003. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy. PMP Value. Consultado en 06/06/06. Foti. R. 2003. Point and Click. PM Network , pp. 36. 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Administración de proyectos ��InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 63-78, 2007 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Precisión de los índices estadísticas: Técnicas de jacknife & bootstrap (Precision of statistical indices: Jacknife & bootstrap techniques) Badii, M.H., J. Castillo, A. Wong & J. Landeros UANL, San Nicolás, N. L., mhbadii@yahoo.com.mx, & UAAAN, Coah. Key words: Bootstrap, jacknife, precision, statistics Abstract. The processes involved in jacknife and bootstrap techniques are described. The relevance of these techniques as the means of estimating the degree of sampling precision is explained. Palabras claves: Bootstrap, estadística, jacknife, precisión Resumen. Se describen los procesos involucrados en las técnicas de jacknife y de bootstrap. Se explica la relevancia de estas dos técnicas como herramientas estadísticas para determinar el grado de la precisión de los datos muestrales. Introducción En los estudios cuantitativos se utilizan numerosos índices, incluyendo los de diversidad (Magurran, 1988; Badii et al., 1994, 2000a), de similitud (Goodall, 1978), de competencia (Schoener, 1983), de crecimiento poblacional (Lenski & Service, 1982; Badii et al., 2000b, 2000c) y de jerarquía del tamaño (Weiner & Solbrig, 1984). Todos estos índices son estadísticas (estimaciones) calculadas de una muestra de los datos procedente de alguna población, y son utilizadas para hacer inferencias de la población. Para apoyar al lector a interpretar estas conclusiones, es necesario presentar medidas de incertidumbre o precisión junto con la estadística reportada. A pesar de que es bastante sencillo calcular el valor de la estadística, es relativamente, difícil medir el valor de la precisión. En este trabajo discutimos dos técnicas, jacknife y bootstrap que se puede usar para estimar la precisión de muchos índices. �64 Precisión, sesgo e intervalo de confianza Suponemos que queremos estimar el valor promedio reproductivo de una especie en un área dada. La población estadística es un conjunto de valores (tasa reproductiva por planta) para cada planta en esta área. El promedio de la reproducción es el parámetro; describe una estadística o un rasgo mesurable de la población. Para conocer de manera exacta este parámetro, es necesario medir la característica indicada para todas y cada una de las plantas; hacer censo; algo usualmente impractico. En lugar de hacer censo, el investigador toma una muestra aleatoria de la población bajo estudio. El promedio de la muestra es una estimación del parámetro. ¿Que tan confiable es la estimación? Diferentes plantas tienen distintos valores reproductivos; de la misma manera, diferentes muestras generan diferentes valores de estimación. Algunas de estas estimaciones están por debajo y otros por encima del parámetro. Un conjunto de las estimaciones de todas las posibles muestras forma una distribución muestral de la media de la muestra; y características de esta distribución describen la confiabilidad de la estadística (estimación). La confiabilidad de una muestra tiene dos componentes: el sesgo y la precisión (Snedecor & Cochran, 1989). El sesgo es la diferencia entre el valor del parámetro y el valor promedio de diferentes estimaciones y mide si la estadística esta consistentemente demasiado alto o demasiado bajo. La precisión es la diferencia entre diferentes valores de diferentes estimaciones y normalmente, se usan la varianza o el error estándar para su medición. El sesgo y la precisión son componentes distintas de la confiabilidad. Una estadística precisa puede estar sesgada. La distribución de los valores de diferentes estimaciones es algo teórico, ya que el investigador tiene solamente una muestra y por ende, un solo valor de la estimación. Si el método de muestreo tiene características bien definidas (por ejemplo, muestro simple aleatorio), entonces, la distribución muestral de los promedios de las muestras y otras estadísticas se pueden calcular de una sola muestra debido a que existen relaciones matemáticas conocidas entre las características de la muestra y los rasgos de la población. M.H. Badii et al. �65 Por ejemplo, una muestra simple aleatoria es sin sesgo y su error estándar se calcula de manera siguiente: EE = (v/n)1/2, donde, EE es el error estándar, v = la varianza de la muestra, y n = el tamaño de la muestra. Si se conoce la distribución muestral, se puede calcular el intervalo de confianza. Bajo ciertos supuestos acerca de las observaciones, la media y la varianza de la muestra son estimaciones independientes con distribuciones conocidas, por tanto, el 95% de intervalo de confianza (IC) esta dado por m ± tn-1 EE, donde, m = la media de la muestra, y tn-1 = el valor critico de 95% de IC para doble lados de la distribución t de student con n-1 grados de libertad, y EE como antes descrita. Comúnmente se confunde el concepto de IC. Hay que notar que el IC es un intervalo aleatorio con la característica de que con cierta frecuencia incluye la media poblacional, lo cual es fijo. Por ejemplo, un 95% de IC de 6 y 7 no significa que el 95% de las posibles medias muestrales están entre 6 y 7, ni tampoco quiere decir que el 95% de las medias poblacionales se ubican entre 6 y 7. Lo quiere decir, es que el 95% del tiempo el intervalo de confianza incluye la media poblacional. Precisión y sesgo de algunos índices Muchos índices son más complicados que la media muestral y en estos casos no se puede calcular matemáticamente una distribución muestral. En estos casos, es importante seleccionar coeficientes útiles. La distribución muestral de muchos de estos coeficientes se puede calcular por medio de jacknife o bootstrap. Por medio de la técnica de jacknife se puede cuantificar el sesgo y la varianza de una estadística, mientras que la técnica de bootstrap, a parte del sesgo y la varianza, se puede determinar en intervalo de confianza. Estas técnicas han sido utilizadas en muchas aplicaciones reales como los casos siguientes. Tasa de crecimiento poblacional (Meyer, et al., 1986; Juliano, 1998), tamaño poblacional (Buckland & Garthwaite, 1991), estimaciones de toxicidad (Bailer & Oris, 1994), razón de variables (Buonaccorsi & Liebhold, 1988), distancia genética (Mueller, 1979), selección de gradientes (Bennington & McGraw, 1995), indices de diversidad (Heltshe & Forrester, 1985; Heltshe, 1988), similitud trofica (Smith, 1985), rango hogareño (Rempel et al., 1995), traslape entre nichos (Muller & Altenberg, 1985; Manly, 1997), y análisis de depredación (Badii et al., 2004). Precisión estadística �66 A continuación se describen el uso de las técnicas de jacknife y bootstrap con el coeficiente de Gini de jerarquía en tamaño y el índice de Jaccard de similitud de comunidades. Los métodos no-paramétricos para observaciones independientes serán enfatizadas. El coeficiente de Gini G, entre otras cosas mide el grado de desigualdad en cualquier asociación de datos (Weiner y Solbrig, 1984). El valor de G varía de 0, cuando, por ejemplo todas las plantas son del mismo tamaño, hasta 1, cuando una planta esta demasiado grande y el resto de las plantas son extremadamente pequeños. Este coeficiente se calcula de un juego de datos de manera siguiente. G = ∑(2i - n - 1)Xi / (n-1) Xi (1) Donde, n es en numero de individuos de plantas, y el tamaño de “i”esima planta, donde las plantas están ordenadas de mas pequeño a mas grande, X1 ≤ X2 ≤ ... ≤ Xn. El índice de similitud describe el grado de semejancilla entre la composición de especies entre dos comunidades. Hay muchos índices de similitud (Goodall, 1978); el índice de Jaccard depende en la presencia de las especies, y se calcula de forma siguiente: J = a / (a + b + c). Donde, a es el numero de especies encontradas en ambas comunidades, b y c son las cantidades de especies encontradas en las comunidades uno y dos, respectivamente. Es difícil calcular la precisión de este coeficiente analíticamente, Sin embargo se puede utilizar las técnicas de jacknife y bootstrap para calcular la confiabilidad de este coeficiente (Smith et al., 1986). La técnica de jacknife y su aplicación Esta técnica determina la precisión de una estimación (Miller, 1974). La técnica de jacknife calcula el sesgo y el error estándar para una estadística, pero no para un intervalo de confianza (Efron, 1982). La técnica de bootstrap tiene ventajas teóricas sobre la técnica de jacknife, sin embargo, la técnica de jacknife requiere mucho menos computación y a parte, no incluye componente aleatorio. M.H. Badii et al. �67 A continuación se describe la aplicación de jacknife para el coeficiente de desigualdad de Gini. La idea es el determinar si el número de las plántulas de un árbol creciendo en un ambiente competitivo poseen una jerarquía más fuerte del tamaño (una desigualdad mayor del tamaño) en comparación con las plantas que crecen de manera individual o libre de competencia. Seis semillas fueron seleccionadas de forma aleatoria de una colección grande de semillas y fueron plantadas de forma individual en macetas. Otros 100 semillas fueron plantadas conjuntamente en una sola maceta grande en donde puedan competir entre si (Evans, 1983). El valor de coeficiente de Gini fue menor para el caso de las plantas individuales (G = 0.112) que para el caso de las plantas bajo la condición de la competencia (G = 0.115). Estos valores de coeficiente están consistentes con la hipótesis que la competencia incrementa la desigualdad en la distribución de los tamaños (Weiner & Solbrig, 1984). El tamaño de la muestra es pequeña, particularmente para las plantas crecidas libre de competencia y de manera individual, por tanto, es muy importante estimar la precisión de cada estadística y también calcular un intervalo de confianza para la diferencia. A. Uso de jacknife Las estimaciones de jacknife del sesgo y el error estándar se calculan por medio de remover un punto por cada tiempo de los juegos de datos (Miller, 1974; Badii et al., 2004). Para el caso de las plantas sin competencia, (Tabla 1), el valor observado sobre las seis plantas es G = 0.112. Cuando se remueve el primer punto, se calcula el coeficiente de Gini y se obtiene el valor de la coeficiente para las restantes cinco plantas G-1 = 0.110. Cuando se remueve el cuarto punto se obtiene G-4 = 0.124. Se combinan estas valores perturbados (un punto removido por cada tiempo) con la estadística original para calcular los seudovalores pi para cada uno de n juegos de datos. Por tanto: pi = G + [(n – 1)(G - G-i)] Precisión estadística (2) �68 Tabla 1. Número de nudos foliares para una planta crecida en condición individuales y colectiva. 18 18 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 30 11 12 13 14 15 16 Plantas individuales (sin competencia) 20 23 Plantas colectivas (con competencia) 17 18 18 19 19 20 20 22 21 23 22 25 23 13 24 14 25 15 27 18 13 20 14 22 15 23 25 28 13 15 20 23 13 15 23 15 11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 22 23 24 25 27 Tabla 2. Proceso de jacknife con el coeficiente de Gini para las plantas individuales. Muestra procesada por jacknife Coeficiente de Gini seudovalores 18 20 23 25 28 0.110 0.124 18 20 23 25 28 0.110 0.124 18 18 23 25 28 0.120 0.070 18 18 20 25 28 0.124 0.053 18 18 20 23 28 0.117 0.089 18 18 20 23 28 0.091 0.216 mp = 0.1128 Las seis muestras de jacknife para las plantas individuales, sus G-i valores, y sus respectivos seudovalores están demostradas en la Tabla 2. En la técnica de jacknife se calcula la estimación del sesgo por medio de (Efron, 1982): Sesgo = G – mp. Donde, G es el valor de coeficiente de Gini para la muestra, y mp es el promedio de los seudovalores generadas por jacknife. Para el ejemplo de la Tabla 1, la estimación de jacknife del sesgo es 0.1120 – 0.1128 = -0.0008. Este sesgo es muy pequeño, pero si fuera grande lo hubiéremos podido restar del valor observado, para que de esta manera, M.H. Badii et al. �69 producir una estimación menos sesgada. La técnica de jacknife es particularmente bueno para corregir las estadísticas con el sesgo del primer orden, es decir, un sesgo que esta linealmente proporcional al tamaño de la muestra (Miller. 1974). La estimación del estándar error por medio de jacknife es precisamente el error estándar de los seudovalores, es decir EEG = [∑(pi – mp)2 / n(n - 1)]1/2, donde todas las notaciones como antes descritas. El error estándar estimado es igual a 0.024 para las plantas individuales y para el caso de las plantas colectivas este valor es igual a 0.010. La dos muestras son independientes, por tanto, el error estándar de la diferencia es (EE1 + EE2)1/2. Hay que notar que el tamaño de la muestra para todos los trabajos de estadística es sumamente relevante, por ejemplo las estimaciones del sesgo y/o error estándar generadas por jacknife son mas precisas para las muestras grandes, y en caso de las muestras pequeñas, hay que tomar estas estimaciones con mucha precaución. En termino general, la técnica de jacknife no produce intervalo de confianza, ni se usa para probar hipótesis, sin embargo, algunos autores (Meyer et al., 1986; Badii et al., 2004), asumiendo una distribución normal, han generado intervalo de confianza por esta técnica, en donde la IC tiene la forma de G ± tk EEG. Donde tk, es el valor critico de una distribución t con k grados de libertad. El único problema en este proceso es que se desconoce el número verdadero de los grados de libertad. Sin embargo, usar n – 1 grados de libertad, en donde n es el tamaño original de la muestra ha funcionado de manera satisfactoria (Badii et al., 2004). B. uso de bootstrap Bootstrap es una técnica popular para probar hipótesis y generar intervalo de confianza y también para estimar el sesgo y el error estándar de una estadística. Esta técnica esta compuesta de dos etapas para aproximar la distribución muestral desconocida. Primero, utilizar información de la muestra para aproximar la distribución desconocida de los valores de la población y tomar muchas muestras de bootstrap de esta distribución. Segundo, se aproxima la distribución muestral desconocida por medio de la distribución de estimaciones de muchas muestras generadas por el bootstrap. A pesar de lo sencillo del concepto, hay varios tipos de bootstrap dependiendo en: a) la manera de aproximar la población, b) la manera de Precisión estadística �70 tomar muestras de la población por esta técnica, y c) la manera de calcular el intervalo de confianza. Aproximación de la población Existen dos formas para aproximar la población: la manera paramétrica y la forma no-paramétrica. La primera esta basada en la distribución especifica (por ejemplo, normal, Poisson, binomial, lognormal, etc.). Estas distribuciones paramétricas se usan para describir las poblaciones desconocidas. En caso de bootstrap no-paramétrico, se aproxima la población por medio de la distribución discreta de los valores observados. Por ejemplo, una distribución Poisson con una media de 22 nudos ajusta razonablemente bien a los datos de seis plantas bajo la condición de no competencia (Tabla 1), y para el caso de la competencia con 75 plantas, una distribución de tipo Poisson con un promedio de 18.4 nudos describe la distribución de los datos de manera apropiada. La población estimada de los individuos en caso de no competencia (Tabla 1) es una distribución discreta en donde el valor 18 ocurre con la probabilidad 2/6, ya que hay dos plantas con 18 nudos cada una, y los valores de 20, 23, 25 y 28 cada uno tiene una probabilidad de 1/6. Muchos autores prefieren utilizar la forma no-paramétrica en las estimaciones de bootstrap. Sin embargo, debido al supuesto de la representatividad muestral de la población en caso de noparamétrico, seria aconsejable utilizar el método paramétrico para las muestras pequeñas. Toma de muestreo de bootstrap Una vez que la población ha sido aproximada, se debe tomar muestras de esta población. Hay varios métodos para la toma de muestreo de bootstrap: ordinario, balanceado, y bloques móviles. La forma más sencilla u ordinaria es tomar una muestra simple aleatoria sin reemplazo, de los valores de la población. Con la técnica de no-paramátrica para el bootstrap, la muestra seria una simple aleatoria de los valores observados. La estadística, en este caso, la coeficiente Gini, se calcula de los valores de la muestra de bootstrap. En la Tabla 3 para los datos del caso de no competencia, se puede observar cinco muestras bootstrap y los valores de la M.H. Badii et al. �71 coeficiente de Gini. Cada muestra bootstrap elimina algunos valores observados y repite otros valores, ya que los valores están muestreadas con reemplazo. Algunas muestras bootstrap tienen valores de coeficiente de Gini mayor del valor observado (G = 0.112) y otras muestras a lo contrario. Este proceso se repita por muchas muestras bootstrap. Típicamente, se recomienda usar entre 50 a 100 muestras bootstrap para estimar un error estándar, y 1000 o mas muestras bootstrap para estimar el IC (Efron & Tibshirani, 1993). Tabla 3. Cinco muestras bootstrap de los datos del caso no competencia. Muestras bootstrap 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 23 18 23 18 20 25 25 23 20 23 28 25 28 23 25 28 25 28 28 28 Coeficiente de Gini 0.117 0.098 0.116 0.107 0.112 Una limitación con el muestreo simple aleatorio es cada observación probablemente, no ocurre con frecuencia igual en las muestras bootstrap. Por ejemplo en la Tabla 3, el valor 20 ocurre solamente dos veces, mientras que el valor 28 ocurre seis veces. Por tanto, el agregado de las muestras bootstrap no representa la población, en donde los valores de 20 y 28 son igualmente frecuentes. El bootstrap balanceada obliga que cada valor ocurra con igual frecuencia. Un algoritmo para sacar 100 muestras bootstrap balanceadas, seria escribir 100 copias de cada valor observado. Para las plantas individuales la población tiene 600 valores, de los cuales, 200 son 18, 100 son 20, 100 son 23, 100 son 25 y 100 son 28. Se permutan de forma al azar estos 600 valores, luego, de la primera muestra bootstrap, toman los primeros seis valores, después los segundos seis valores, y así sucesivamente. Bootstrap balanceada incrementa considerablemente la precisión del sesgo, sin embargo no es útil para calcular el IC (Davison & Hinkley, 1997). En caso de las técnicas de ordinario y/o balanceado, las probables correlaciones (espacial o temporal) entre los datos, se puede eliminar por medio del proceso de aleatorización, sin embargo, en el caso de la técnica de bloques móviles, se retiene algo de correlación. Precisión estadística �72 Estimar sesgo y EE por el bootstrap La estimación bootstrap del sesgo para la coeficiente de Gini es la diferencia entre el promedio de la distribución de bootstrap y el valor de la muestra original. Para el caso de las plantas individuales, el valor de coeficiente de Gini de la muestra original es 0.1120 y el valor promedio de Gini obtenido de cinco muestras bootstrap de los datos de la Tabla 2 es igual a 0.1099. Por tanto el sesgo es igual a 0.1099 – 0.1120 = - 0.0020. En la practica, se debe utilizar entre 50 a 100 muestras bootstrap para estimar el sesgo. Usando 1000 muestras bootstrap arroja valores de sesgo de –0.018 y –0.0020, para casos de plantas individuales y colectivas, respectivamente. En ambos casos el sesgo es pequeño. Sin embargo, en caso del valor grande para el sesgo, se debe restar el valor estimado del sesgo del valor observado para producir una estimación menos sesgada. Se utiliza el valor de desviación estándar de la distribución de bootstrap para calcular el error estándar de la coeficiente de Gini. Para el caso de los datos de la Tabla 2, el valor estimado del EE es igual a 0.0079 basado en cinco muestras bootstrap. Usando 1000 muestras bootstrap, los valores de EE para las plantas individuales y colectivas son 0.022 y 0.0097, respectivamente. Estos valores son similares a los valores correspondientes generados por la técnica de jacknife. Los cálculos teóricos demuestran que la técnica de jacknife es una aproximación lineal de la técnica de bootstrap (Efron, 1982). El EE una estimación de la precisión. Se puede convertir el EE en IC si suponemos una distribución particular, por ejemplo, la de normal. Sin embargo, se puede estimar los intervalos de confianza por la técnica de bootstrap sin la necesidad del supuesto de la normalidad. Estimar el IC por el bootstrap Se puede calcular el IC por la técnica de bootstrap, al menos, por medio de cinco métodos: percentil, básico, la forma de student, sesgocorregido, y acelerada. Estos métodos presentan una compensación entre la simplicidad y la generalidad. No existe el mejor método para todos los problemas. Los mismos métodos se presentan con diferentes nombres por diferentes autores y esto, claramente, produce confusión en la literatura de muestreo. M.H. Badii et al. �73 Método de percentil Este método es el más simple y a la vez es el método mas comúnmente utilizado para construir los intervalos de confianza. Se usan los 2.5 y 97.5 percentiles de la distribución de bootstrap como los limites de 95% de IC. Para calcular el 2.5 percentil de N repeticiones de bootstrap, hay que arreglar las estimaciones de las muestras bootstrap en el orden ascendente. El “p”isima percentil es la (N + 1)p/100ma valor mas grande. Se puede construir una histograma de 999 valore de la coeficiente de Gini para los datos de las plantas colectivas. El 2.5 y 97.5 percentiles de N = 999 observaciones están dados por los valores mas grandes la observación 25 y la de 975. Estos valores son 0.133 y 0.171, respectivamente. Por tanto, en intervalo entre 0.133 y 0.171 es el 95% de IC utilizando el método de percentil. Se puede generar este IC por medio de la simulación. Este método produce valores correctos para IC cuando la distribución de bootstrap es simétrica y centrada sobre el valor observado (Efron, 1982). El método de sesgo corregido ajusta para el sesgo en la distribución de bootstrap y el método de acelerado ajusta para ambas sesgo y la tendencia de la distribución hacia cualquier lado. El método de la forma de student esta basado en la distribución de bootstrap de la estadística ajustada por su media y el EE. La ecuación (Gi - G)/EEi se parece a la ecuación de la distribución de t de student, y de allí viene el origen del nombre de este método. Este método es muy útil cuando la variabilidad en los datos depende en la media. El método básico esta basado en la relación fundamental entre la hipótesis y los intervalos de confianza. Método de sesgo corregido Este técnica ajusta para la distribución de bootstrap que no esta centrada sobre la estadística observada. Los límites de IC para esta técnica se estiman por medio de la determinación F, la fracción de las repeticiones de bootstrap menores del valor observado de la estadística y el valor Z0, el valor de probit trasformado por F. Los porcentiles de 95% de IC se calculan por medio de: Pb = φ( 2Z0 -1.96) Pa = φ( 2Z0 +1.96) Precisión estadística (3) (4) �74 Donde, φ = la función acumulativa de la distribución normal. Los valores de φ y las transformaciones probit se encuentran en muchas paquetes estadísticas o tablas estadísticas. Los valores ±1.96 son los valores críticos para el 95% de IC de una estadística con la distribución normal. Los valores Pb y Pa son los límites bajos y altos de IC de la técnica de sesgo corregido y están dados por los valores en la distribución de bootstrap que corresponden a los percentiles calculados. Cuando el valor observado de la estadística es la mediana de la distribución de bootstrap, no habrá diferencia entre los valores de IC generadas por esta técnica y los de la técnica de percentil. Método de la forma de student Los dos métodos anteriores asumen la homogeneidad de las varianzas a lo lago de diferentes valores de las medias. Sin embargo en muchas ocasiones, las varianzas dependen de las magnitudes de las medias, y para ajustar esta desigualdad de las varianzas, se usa el método de la forma de student. Cuando una estadística g, tiene una distribución normal, los limites del IC se dan por: g ±t EEg (5) Donde, EEg es el error estándar de g, y ±t son los cuartiles de la distribución t con los grados de libertada apropiadas. Los valores de IC de bootstrap de forma de student se dan por: (g +bb EEg, g +ba EEg ) (6) Donde, bb y ba son los percentiles de la distribución de bootstrap de la forma de student de la estadística. Se calcula esta distribución por medio de sacar una muestra de bootstrap de las observaciones y calcular la estadística Gi , y su error estándar, EEg. La estadística de la forma de student, es: bi = (Gi G)/EEg. Donde, G es el valor observado de la estadística en la muestra original. Un gran número de valores de bi se calculan de un número grande de las muestras de bootstrap. M.H. Badii et al. �75 Método básico Esta técnica determina los valores distales de IC por medio de la explotación de la relación fundamental entre las pruebas de hipótesis y los intervalos de confianza. Una manera de determinar los valores distales de un 95% de IC es utilizar una prueba de hipótesis θ = x para encontrar los valores x = b y x = a para los cuales la hipótesis esta rechazada a nivel de P = 5%. Utilizar el bootstrap para probar estas hipótesis requiere estimar la distribución muestral cuando θ = b y la distribución muestral cuando θ = a. Bajo el supuesto de no relación entre el error estándar de la distribución muestral y la media, se estima la distribución muestral cuando θ = a, por medio de modificar la distribución muestral observada por la cantidad de a – G. La hipótesis de θ = a se rechaza a nivel de P = 5%, cuando el valor observado G es exactamente 2.5vo percentil de la distribución modificada. Similarmente, para la hipótesis de θ = b para 97.5vo percentil. Por tanto, los limites distales de IC por esta técnica estan dadas por (2G – G0.975, 2G – G0.025), donde, G es el valor observado de la estadística, y G0.025 y G0.975 son los 2.5vo y 97.5vo percentiles de la distribución de bootstrap. La selección apropiada de las técnicas de bootstrap Como se describió anteriormente, la selección adecuada de una de las técnicas de bootstrap depende en: a) la manera de aproximar la población, b) la manera de tomar muestras de la población por esta técnica, y c) la manera de calcular el intervalo de confianza. Mayoría de los investigadores utilizan el método no-paramétrico de bootstrap por percentil. Esta técnica es la mas sencilla de implementar y/o describir. La decisión de usar método paramétrico o no-paramétrico no es relevante, cuando se conoce la distribución de los datos y el tamaño de la muestra es grande. Sin embargo, en caso de las muestras pequeñas, el método paramétrico produce respuestas más confiables. Para calcular los valores de IC, la decisión de seleccionar una técnica determinada es más difícil de hacer. Por ejemplo para el caso de las plantas colectivas todos los métodos de bootstrap producen resultados similares de los valores límites de IC (Tabla 4). Precisión estadística �76 Tabla 4. Los valores limites de IC para el caso de plantas colectivas. Método o técnica de bootstrap 95% de intervalo de confianza Percentil (0.133, 0.171) Sesgo-corregido (0.136, 0.176) Acelerado (0.137, 0.176) Forma de student (0.137, 0.180) Básico (0.139, 0.177) Los argumentos teóricos sugieren que la técnica de acelerado es generalmente, mejor que las técnicas de sesgo-corregido o percentil (Efron, 1987). Sin embargo los estudios basados en la simulación indican las diferencias entre las distintas técnicas son prácticamente muy pequeñas. Hay que notar que un 95% IC significa que 95% de tiempo el valor verdadero del parámetro de la población se ubica dentro del intervalo. Sin embargo, los intervalos en caso de la técnica de forma de student son excesivamente largos y por esta razón, muchos investigadores prefieren utilizar las técnicas de percentil o acelerado (Efron & Tibshirani, 1993). Conclusiones Uno de los problemas esenciales en el manejo de los datos lo constituye, la toma de la muestra de forma científica y objetiva. En realidad, la forma correcta de toma de los hechos numéricos denominados datos forma la base de los trabajos experimentales que obedecen a la lógica inductiva. En diferentes campos de investigación llamase, ciencias naturales, sociales, humanísticas, etc., el investigador siempre esta ante el dilema de si sus datos verdaderamente son reflejos de la naturaleza del sistema del cual se desea hacer inferencia científica. Este problema, determinaría, de hecho, la correcta o incorrecta manera de tomas de decisiones los cuales, finalmente, son la meta final de cualquier investigación inductiva. Los estadísticos, a través del tiempo, han desarrollado diferentes indicadores, estimadores o índices estadísticos para medir la desviación de la estimación estadística (que resulta de la muestra) del parámetro bajo el estudio. Se han trabajado sobre diferentes índices, por ejemplo, desde el rango, la varianza, la desviación estándar, el error estándar, el coeficiente de variación, la variación relativa, el grado de confiabilidad, la potencia estadística, el sesgo, la precisión y hasta la exactitud. Todos estos índices o estimadores, tratan de M.H. Badii et al. �77 medir algún grado de variabilidad que existe en la muestra y/o en relación con otras muestras. Con el objetivo de contribuir conocimientos en la misma línea, se plantea y se revisa los conceptos de jacknife y bootstrap, ya que estas dos técnicas se encargan de estimar el grado de la precisión de los índices estadísticos y son apropiadas para determinar si el error de estimación se debe al proceso del muestreo (error de muestreo) o es un error innato dentro y entre los sistemas bajo del estudio. Referencias Badii, M. H., A. E. Flores, R. Foroughbakhch & L. Hauad. 1994. Diversidad ecológica. Calidad Ambiental, 1(5): 18-22. Badii, M. H., A. E. Flores, H. Bravo, R. Foroughbakhch & H. Quiróz. 2000a. Diversidad, estabilidad y desarrollo sostenible. Pp. 381-402. In: M. H. Badii, A. E. Flores & J. L. Galán (eds.). Fundamentos y Perspectivas de Control Biológico. UANL, Monterrey. Badii, M. H., A. E. Flores & L. A. Rodríguez del Bosque. 2000b. Tablas de vida. Pp. 155-166. In: M. H. Badii, A. E. Flores & J. L. Galán (eds.). Fundamentos y Perspectivas de Control Biológico. UANL, Monterrey. 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We will discuss in regards of the main need of all organization to become more productive and efficient in order to promote a positive change, as well as the different alternatives that the firm can use in order to promote such change. We will propose Monozukury system and its tools like one of the most advanced system than can combine both aspects: Employee participation and positive change, both aspects supporting each other. This paper is divided in two manuscripts: The first includes a theoretical discussion about: 1) The need of change, 2) Employee satisfaction and quality culture, 3) Case of study: Automotive industry experience. The second manuscript will cover an empirical research about the cause and effect variables covered in this paper. The aim of this paper is to discuss about the employee relevant role and how it can be improved looking toward driving a positive change in all organizations. Palabras claves: Compromiso, ideas, iniciativa, innovación, solución de problemas, participación del empleado, optimización de procesos. Resumen. En este artículo presentaremos el efecto catalizador que tiene la participación activa del empleado en la mejora continua, dando como resultado grandes beneficios en: Innovación, solución de problemas y optimización de procesos. Se realizará un análisis profundo de la necesidad que tienen las empresas para generar un cambio positivo, así como las diferentes alternativas con las que cuenta la organización para planear e implementar tales metodologías. Se presentará el sistema Monozukury de mejoramiento continuo y sus herramientas de participación del empleado. El artículo estará dividido en dos partes. En la primera parte se encontrarán tres secciones: 1) La necesidad del cambio y mejora, 2) Satisfacción del empleado y cultura de calidad, 3) Caso de estudio: Ideas, iniciativas e innovación. La segunda parte tratará un estudio de campo que integra las variables causa y efecto que se tratan en este artículo. El objetivo de este artículo es presentar una disertación acerca del rol vital que el empleado juega y cómo éste puede ser mejorado y guiado para lograr cambios positivos en todas las organizaciones. Participación del empleado en la mejora continua �80 Introducción En la actualidad diversas organizaciones tanto públicas o privadas promueven la participación del empleado en la mejora continua, como una herramienta para poder lograr sus objetivos; por otra parte también promueven el trabajo en equipo, el cuál resulta ser un catalizador de resultados e integrador de grupos en equipos diseccionados para un fin específico. Por otra parte existen organizaciones que promueven y reconocen la labor que las empresas realizan al promover tales herramientas, tal es el caso de [ASQ1] (por sus siglas en inglés: American Society for Quality), [CPM2] (Por sus siglas en español: Centro de Productividad de Monterrey) las cuáles son solo un ejemplo de algunas empresas que apoyan estos conceptos. Objetivo general de investigación El objetivo general de investigación es conocer cómo y de qué manera las empresas promueven la participación del empleado en la mejora continua, así como también conocer el impacto que esto tiene en la innovación, solución de problemas y optimización de procesos. Planteamiento del problema Dado que el objetivo general de la investigación implica los términos de conocer y cuantificar, el planteamiento del problema se define a continuación: • ¿Qué herramientas son utilizadas para promover la participación del empleado en la mejora continua? • ¿Qué impacto tiene la participación del empleado en la innovación, solución de problemas y optimización de procesos? Alcances y limitaciones La investigación es desarrollada en tres partes fundamentales: a) Investigación teórica, b) Caso de estudio, c) Investigación empírica. El desarrollo teórico y de campo fue desarrollado en el marco de un escrutinio teórico primario de la teoría general de calidad a través de la consulta directa de artículos de investigación presentados en revistas internacionales. La investigación de campo integrada por un caso de estudio y un estudio empírico en el cuál participaron empresas exclusivamente del Área Metropolitana de la J. Cruz �81 Ciudad de Monterrey, siendo así un estudio en el cuál se discute de forma crítica la teoría existente y se contrasta con lo observado en una empresa en particular y se analizan diferentes empresas a fin de poder esquematizar una realidad social que se vive en el ambiente de manufactura de la ciudad de Monterrey. Materiales y Métodos La investigación teórica se fundamentó el acervo de investigación de [Proquest3], tomando referencias desde 1990 hasta 1996, en las cuáles destacan diferentes áreas de la teoría general de calidad y su intersección con otras áreas de conocimiento: desarrollo organizacional, manufactura de clase mundial, motivación, control total de calidad, entre otros. El caso de estudio fue desarrollado en la empresa Siemens VDO S.A. de C.V. quien es una empresa del giro automotriz que reporta aun corporativo extranjero ubicado en Alemania. Siemens VDO S.A. de C.V. es una empresa que ha ganado varios premios y reconocimientos en calidad, entre los cuáles destacan: ISO 9000, ISO/TS16949, ISO14001, entre muchos otros. El caso de estudio tiene por objetivo evidenciar cómo la participación del empleado incide en las variables bajo estudio, por otra parte no es la intensión de generalizar conclusiones basado en un caso de estudio, por lo cuál se realizó un estudio de campo que involucró una muestra representativa de empresas de manufactura de la zona de Monterrey, en las cuáles se alguna u otra manera cuentan con herramientas de calidad, con ello se podrá construir un perfil empresarial respecto a la problemática definida en este artículo. El caso de estudio fue realizado a través de una entrevista y encuesta directa al primer y segundo nivel organizacional, mientras que el estudio empírico fue desarrollado a través de una encuesta por correo electrónico. Resultados de investigación La necesidad del cambio y mejora continua Las organizaciones e instituciones en general tanto públicas como privadas tienen una necesidad inminente de cambio debido a varias razones y todas ellas estas están relacionadas con los siguientes escenarios: a) Sobre vivencia, b) Estabilización, y c) Mejoramiento. Cada uno de estos escenarios conlleva a implementar diferentes estrategias en la organización entre las cuáles destacarán los programas de mejoramiento continuo, reestructuración Participación del empleado en la mejora continua �82 organizacional, alianzas y fusiones, entre otros. Desde una perspectiva amplia existe una serie de diferentes mecanismos y alternativas para ayudar a las organizaciones a fin de que superen y mejoren su estado y perfil competitivo, sin embargo cualquiera de estas iniciativas en definitiva inicia a partir de una idea traducida en una iniciativa y probablemente generando una innovación. Son las personas las que tienen un rol fundamental en este ciclo de ideas, iniciativas e innovación, ya que su valía como personas es fundamental, no puede concebirse un sistema de mejoramiento continuo sin la plena participación del empleado, y lo más importante el que las organizaciones se den cuenta de su activo principal y del capital intelectual que tienen en sus bases para hacer que la compañía – en cualquier etapa del escenario competitivo – logre superar y mejorar su estado actual. Las grandes organizaciones tienen de alguna manera ciertos mecanismos para lograr canalizar tales inquietudes de mejora de los empleados y de alguna manera llegaron a ser organizaciones grandes debido a que su estado de competencia se encuentra en una mejor posición, sin embargo las pequeñas y medianas empresas [PYMES]4 no necesariamente cuentan con mecanismos tan elaborados para canalizar las ideas del personal y por otra parte de encuentran en desventaja debido a que en lo general el perfil competitivo es menor. Es aquí donde la propuesta del presente artículo toma relevancia debido a que en el desarrollo del mismo se analizarán diferentes aspectos de la participación del empleado y de cómo se puede potenciar y canalizar sus ideas, así como el procesamiento apropiado para poder traducir cada idea en una acción de mejora, y así coadyuvar a los planes estratégicos de las organizaciones. Es necesario notar que las organizaciones enfrentan tres dilemas fundamentales: 1) Reconocer que nos encontramos ante una realidad de globalización, 2) Los clientes son primero y su entera satisfacción lo es más, y 3) Una decisión final: morir, cambiar o renovar. Los grandes retos de la globalización. Hoy en día las empresas tienen fuertes presiones del medio ambiente externo, por una parte las grandes organizaciones con sus sistemas de avanzada buscan mejorar continuamente logrando así una mejor posición competitiva. Estas grandes organizaciones han venido funcionando de forma similar que las franquicias, ya que exportan su forma de operar en su país origen, lo adecuan ligeramente y lo ponen en práctica en el nuevo país huésped, esto implica que este tipo de empresas tienen ya un sistema de administración de J. Cruz �83 personal, finanzas, operaciones y algún sistema de motivación o cultural en el cuál hacen partícipe a los empleados en el cambio. Un ejemplo de esto es la empresa BOEING5 – empresa fabricante de aviones – que fue galardonada en 1998 con el Premio [MBNQA]6, por su excelencia en operaciones (Collard, D., 2000). Los principios en los cuáles se fundamentó su sistema de calidad fueron: 1) Satisfacción de empleados, 2) Incorporación de calidad como forma de operar, 3) Mejoramiento continuo, 4) Lograr resultados sobresalientes, 5) Lograr una relación ganar-ganar con el sindicato y con los proveedores, y 6) Involucramiento total de los empleados. Boeing implementó dos estrategias para el desarrollo de equipos de alto desempeño, por una parte se encuentra la estrategia de gerencia y por otra la facultación. La estrategia de gerencia integró cuatro elementos: 1) Dirección, 2) Mentoría – tutoría –, 3) Apoyo, y 4) Delegación, a su vez la estrategia de facultación tiene un desarrollo de cuatro etapas: 1) Selección de integrantes de equipo, 2) Transformación de grupo a equipo de trabajo, 3) Colaboración, y 4) Autonomía. En contraparte las empresas locales del país huésped típicamente caracterizadas por las [PYMEs] no cuentan con este tipo de sistemas y la situación se agrava aún más cuando investigaciones actuales (Castellanos, 2003) indican que las [PYMEs] en lo general efectúan inversiones mínimas en educación y capacitación de recursos humanos por lo cuál se ponen en tela de juicio si las organizaciones valoran realmente la participación del empleado en la mejora continua. Otras investigaciones (Ambroz, M., 2004) indican que un medio por el cuál las organizaciones pueden superarse es a través del establecimiento de programas de calidad total en los cuáles deben existir las siguientes condiciones: 1. Debe existir un equilibrio dinámico entre la autonomía en el trabajo y el grado de control de la cultura corporativa basada en tres aspectos: a) Control sobre la realización de la tarea, b) Motivación para crear una imagen positiva, y c) Lograr satisfacer las necesidades interpersonales humanas. 2. No existen recetas para definir y establecer un [TQM] como cultura corporativa, más bien se debe realizar un traje a la medida para realzar la cultura laboral y alinearla al enfoque [TQM]. Modelo de Kano de satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente es un elemento de la ecuación de negocios de cualquier organización, sin clientes o usuarios no existiría ningún tipo de organizaciones –con fines o sin fines de lucro – imaginen una institución internacional como las Cruz Roja Participación del empleado en la mejora continua �84 sin usuarios o bien ofreciendo sus servicios sin una atención adecuada a los pacientes, o bien una empresa de manufactura en la cuál el departamento de garantías en principio existe y después es el más ocupado de la organización. El concepto organizacional de la pirámide invertida debería ser el común denominador de las organizaciones, es decir el nivel más alto de la organización debe ser ocupado no por el director de la empresa sino por el cliente ya que a través de su satisfacción y lealtad se logran los resultados financieros que tanto buscan las organizaciones. La Sociedad Americana para la Calidad [ASQ]7 realizó diversos estudios en el 2004 y 2005 (Okes, D., 2006), en los cuáles se encuestaba a los ejecutivos de las organizaciones inscritas a la asociación con una muestra cerca de 600 participantes respecto al conocimiento o desconocimiento de las diferentes estrategias de la administración del desempeño. El estudio preguntaba específicamente acerca del conocimiento y del uso de los enfoques: 1) Satisfacción del cliente, 2) Mejoramiento continuo, 3) ISO 9000, y 4) Benchmarking. El estudio reveló que en promedio la industria de servicios de salud es la que mayormente conoce y aplica tales técnicas, siendo la industria de servicios en general la que menos conoce y aplica tales enfoques, con porcentajes promedios y ponderados de 70 % y 28 % sobre 100 % respectivamente. Un aspecto a resaltar sobre el estudio de conocimiento y aplicación que realizó la [ASQ] es que independientemente del tipo de industria, tanto manufacturera, servicios en general, servicios de salud y educación, el enfoque de satisfacción al cliente resulta ser el más prioritario, sin embargo el enfoque de mejoramiento continuo resulta ser el segundo o tercer enfoque que utilizan las organizaciones para lograr una mejora calidad. Una pregunta que se realizó en el estudio fue respecto al tipo de barreras que se tienen al implementar enfoques para elevar el desempeño organizacional y la resistencia al cambio fue el pareto coincidente en la industria de manufactura, servicios en general, servicios de salud y educación. El aspecto cuantitativo de la mejora continua es ampliamente conocido y utilizado sin embargo el conocimiento y aplicación del enfoque cualitativo del lado humano es muy limitado. Otras investigaciones (Townsend, P., Gebhart, J., 2006) indican que el proceso completo de la calidad incluye siete elementos principales: 1) Involucramiento de la gerencia, 2) Liderazgo, 3) Involucramiento del 100 % de los empleados, 4) Medición, 5) Entrenamiento, 6) Reconocimiento, 7) Comunicación efectiva. Una vez más tanto desde el punto de vista académico J. Cruz �85 como empresarial se afirma que un aspecto fundamental de las organizaciones es la satisfacción del cliente, sin embargo en la práctica no se percibe de una forma contundente. La satisfacción del cliente es una mezcla entre las expectativas y la realidad de lo que se espera, promete y recibe, esto también puede aplicarse a los clientes internos, y clientes en lo general (Chen, T.L., Lee, Y.H., 2006). El modelo de Kano presenta las necesidades básicas del cliente y las expectativas (véase Fig. No. 1), haciendo un análisis de brechas – Gap Analysis – en el cuál se determinarán las necesidades actuales y la forma en la cuál son resueltas, así como las necesidades futuras y las alternativas que tienen la empresa para ofrecer sorpresas agradables a los clientes y con ello lograr un estado superior de competencia respecto a los competidores del mismo sector o ramo empresarial. Una alternativa para lograr la satisfacción del cliente es realizar estudios de mercado, análisis de [QFD] (por sus siglas en inglés: Quality Function Deployment), entre muchas otras alternativas sin embargo quizá la más importante es contar con la participación de los empleados que de alguna manera quizá directa o indirectamente ellos también son clientes. Lograr la calidad total – Satisfacción de cliente consistentemente y al menor esfuerzo económico – (Donaldson, D., 2004) es más que el aprendizaje de las habilidades básicas y conceptos técnicos, se debe en primera instancia hacer que el recurso humano se encuentre enfocado. Esto significa que la organización provea de educación y entrenamiento continuo para esta gran tarea. Figura 1. Modelo de Kano (adaptación propia). Morir, cambiar o renovar. Las últimas investigaciones apuntan hacia el supuesto de que el sistema [TQM] no es un sistema estático por el contrario es Participación del empleado en la mejora continua �86 un sistema cambiante y de transformación continua, que consiste en valores, metodologías y herramientas, el objetivo es incrementar a satisfacción del cliente tanto interno como externo a la vez que se reduce el uso de recursos (Eriksson, H., 2003). Esto conlleva a las empresas a buscar diferentes formas para lograr cambiar a la vez que se buscan resultados sólidos y continuos. Una alternativa que las organizaciones pueden usar para incorporar este tipo de dinámica es la participación en concursos de premios de calidad, encontrando así una posible vía. Otras alternativas de cambio y renovación lo son los modernos sistemas de manufactura, tales como el Lean Manufacturing y el World Class Manufacturing [WCM], Kaizen y Total Quality Control [TQC] (por sus siglas en inglés: Manufactura esbelta, mejora continua y manufactura de clase mundial respectivamente). Los primeros dos sistemas comparten algunos principios y en definitiva algunas herramientas de productividad (Mark, Y., 1992) tales como: 1) Justo a tiempo [JIT], 2) Control total de la calidad, 3) Kaizen, 4) Kanban, y 5) Controles humanos. Otra alternativa es el [TQC] técnica ampliamente usada en el enfoque de manufactura de clase mundial japonés, el [TQC] requiere de dos habilidades indispensables: 1) Mayor responsabilidad y autoridad para el trabajador, y 2) Mayor conocimiento matemático-estadístico para llevar a cabo el control estadístico de proceso. Una investigación reciente (Patterson, M., West, M., Wall, T., 2004) que involucró a 564 empresas inglesas reveló que 50-65 % de las compañías usan la manufactura de tecnología avanzada [AMT], [JIT], y [TQM]. Las tres herramientas requieren de trabajadores multi-habilidades con un nivel bueno de educación. Estos tres elementos integrados en un sistema requieren que el personal se encuentre altamente motivado, facultado, con amplios conocimientos técnicos, habilidades de solución de problemas, así como un alto sentido de responsabilidad y compromiso. Otro estudio (Wiele, V.D., Williams, A., Dale, A.R.T. et. all, 1996) enfocado solamente a 117 empresas líderes en Europa que han trabajado ampliamente de forma interna en el diagnóstico y mejora de la calidad en sus organizaciones tienen varios elementos en común: 1) Búsqueda continua de oportunidades de mejora, 2) Enfoque al modelo [TQM], 3) Dirección del mejoramiento continuo, 4) Motivación para la mejora continua, 5) Gerencia del negocio. J. Cruz �87 Las organizaciones deben darse cuenta y tomar en serio los programas de calidad como una herramienta para retener a sus clientes, no solamente deben conocer a su cliente de forma externa, por el contrario una inteligencia de mercado que logre conocer al cliente al máximo posible resultará en necesidades claras y precisas a fin de poder generar una relación de negocio sobre la base de un entendimiento suficiente (Corzine, B., 2006). En esta dinámica empresarial uno de los errores más comunes es considerar que los empleados no pueden hacer su plan de trabajo y dejar que ellos implementen su plan. Otro de los grandes errores es considerar que el éxito depende de alguien en particular y debe de ser de todo el equipo (Kessler, F., 2006). Los planes de mejoramiento continuo en definitiva instan cambios en el piso productivo, y dividendos al final del día (Ortiz, C., 2006) siendo los empleados los actores principales en esta relación de mejora. En esta sección anterior tratamos ampliamente los tres dilemas fundamentales de las organizaciones: 1) Reconocer que nos encontramos ante una realidad de globalización, 2) Los clientes son primero y su entera satisfacción lo es más, y 3) Una decisión final: morir, cambiar o renovar, y hemos logrado disertar al respecto generando las siguientes hipótesis particulares: • Hoy día las organizaciones deben buscar ideas, iniciativas e innovación para hacer frente a la competencia bajo el entorno de globalización. • Los clientes son el principal activo de la organización – en el sentido amplio – tanto clientes internos como externos. • La búsqueda de la mejora continua a través de la participación del empleado es la clave para retomar el dinamismo empresarial necesario para incrementar la productividad. Satisfacción del empleado y cultura de calidad En esta sección trataremos el aspecto de la satisfacción del cliente, las diferentes herramientas que pueden ser usadas para generar la participación del empleado, así como los mecanismos para canalizar tales inquietudes de mejora y cómo todos estos elementos de forma conjunta generan una cultura de calidad en la organización. Típicamente las organizaciones utilizan el slogan – satisfacción del cliente – para poder ubicar y alinear sus esfuerzos de calidad Participación del empleado en la mejora continua �88 al interior de la organización, por otra parte la satisfacción del cliente se encuentra plenamente documentadas las políticas de calidad y esto no necesariamente influye en un cambio conductual de las personas que están haciendo el trabajo operativo (Johannesson, Z., Ritchie, R., 1997). No puede existir una satisfacción del cliente real sin considerar al empleado – cliente interno – quien hace posible que la organización ofrezca productos y servicios a sus clientes, y más aún cuando los mismos empelados pueden ser inclusive posibles clientes de la organización, por ejemplo ¿qué motivación tendría un empleado de una empresa que produce televisores para comprar la marca de su empresa? Pudiese comprar la marca de su empresa por los descuentos que pudiese lograr o bien porque está plenamente convencido de la calidad y responsabilidad de su empresa para sus clientes. En esta relación existe una línea fina entre el compromiso, lealtad y satisfacción del empleado, todos estos elementos se entrelazan en algo que denominaremos – cultura de calidad –. Algunas investigaciones (Cruz, 2005) apuntan al hecho que los modelos de calidad total [TQM] en América – y también existe congruencia en Europa y Asia – incluyen en su estructura tres elementos formativos de una cultura de calidad: a) Liderazgo, b) Desarrollo del personal, c) Satisfacción del cliente. Un estudio empírico (Kini, R., Hobson, C., 2002) que comprendió un universo de 4000 inscritas al [ASQ] (por sus siglas en inglés: Sociedad americana para la calidad) confirma que los premios de calidad al menos dedican el 10 % de la puntuación total al desarrollo del personal, por otra parte indica que el uso de teorías motivacionales inciden en el resultado de los programas de calidad por considerar un elemento clave – satisfacción del empleado y cliente –. La satisfacción del cliente está ligada a la confianza que los clientes depositan en las personas que brindan los productos y servicios (Huan, HH., Chiu, C.K., 2006). Los empleados pueden ser motivados desde diferentes puntos de vista (Smialek, M.A., 1998), (Howell, S., Carter, V. y Shied, F., 2001) y (Soltani, E., 2003) en donde elementos como la evaluación del desempeño, facultación y trabajo en equipo son elementos decisivos para mantener empleados altamente involucrados y motivados en la satisfacción del cliente. Bajo la perspectiva del modelo Japonés de calidad (Tanaka, Y., 2006) Modozukury se requiere las herramientas de productividad: 5s, TQM, JIT, TPM sean implementadas de forma extensiva, con ello se logrará (véase Fig. No. 2) una plena participación del empleado en los objetivos y metas de la corporación, por otra parte se lograrán resultados sobresaliente a través del J. Cruz �89 trabajo en equipo y actividades Kaizen para el mejoramiento continuo. Este proceso de cambio administrativo generará diferentes aspectos en la organización, tales como: innovación, aprendizaje organizacional, liderazgo y administración del conocimiento (Zeite, S., 2002). Figura 2. Sistema Monosukury (adaptación propia). Trabajo en equipo. Una de las herramientas que las organizaciones utilizan para mantener al personal enfocado en la satisfacción al cliente es el trabajo en equipo, un estudio empírico que se llevó a cabo en empresas Australianas y Tailandesas (Yukongdi, V., 2001) estudió el grado de satisfacción que le produce a los empleados el trabajar en equipo. Los resultados de las dos etapas de la encuesta confirmaron que tanto en Australia y en Tailandia los empleados de nivel operativo sienten una mayor satisfacción al trabajar en equipo que los empleados de nivel profesional. Esto nos indica que los programas generales de trabajo en equipo no pueden prescribirse de forma general, por el contrario se deben buscar fórmulas específicas para hacer que el trabajo en equipo funcione en todo lo largo y ancho de la organización. La administración juega un papel vital en el desarrollo de equipos exitosos (Mealiea, L., Baltazar, R., 2005) en el cuál todos los niveles deben estar involucrados, típicamente en las siguientes fases: 1) Identificar las características del equipo, 2) Medir las cualidades del equipo y definir el perfil del equipo, 3) Identificar las áreas de oportunidad del equipo, 4) Solventar las áreas de oportunidad, 5) Llevar al equipo al perfil deseado, 6) Desarrollo de Participación del empleado en la mejora continua �90 estrategias para incrementar el desempeño del equipo, y 7) Monitoreo de resultados. El trabajo en equipo puede ser usado siempre y cuando exista una situación problemática que requiere atención y deberá evaluarse la mejor forma de la integración de equipos en relación al nivel o estatus dentro de la compañía, interacción, y aspecto cultural de los integrantes de los posibles equipos, en eso estriba el diseño correcto de un equipo de trabajo que pueda dar resultados sólidos y duraderos (McManus, K., 2005). Algunos ejemplos de la efectividad del trabajo en equipo lo son ATC y GW (Bolton, M., 2004) y (GW Plastics, 2006) quienes reportan que en sus organizaciones se lograron $3.5 MUSD y $20KUSD en el primer año cuando empezaron a incorporarse los equipos de trabajo para la reducción de costos e incremento de la calidad. Kaizen. El sistema Kaizen o mejora continua al estilo japonés es una variante del trabajo en equipo debido a que en principio los equipos están formados para solucionar problemas de calidad – tal como lo son los círculos de calidad – sin embargo en este caso los equipos no solamente utilizan las herramientas básicas de calidad sino que incorporan otras herramientas para solventar las áreas de oportunidad. Kaizen o mejoramiento continuo es un concepto ampliamente aplicado en la manufactura Japonesa (Mark, Y., 1992), en el cuál no importa qué tan bien los empleados hacen su trabajo siempre hay lugar para el mejoramiento continuo, ya que implica que el trabajador de sugerencias de mejora y sean implementadas para eficientizar la operación, ya sea tanto en un incremento de velocidad de la línea o reducción de desperdicios. El Kaizen es la herramienta soporte para el mejoramiento continúo y también para las iniciativas de manufactura esbelta (Ortiz, C., 2006), debido a dos razones: 1) Involucra a la gente al cambio, y 2) Establece una cultura orientada a la mejora. El Kaizen es una herramienta orientada al cambio cultural en las personas, logrando un sentido de pertenencia en la organización y compromiso. El evento Kaizen impacta directamente al sentido de pertenencia del empleado en la organización, generando un compromiso cada vez mayor y satisfacción personal al considerar que sus objetivos fueron cumplidos al lograr cumplir con los objetivos Kaizen, por lo tanto cuando las empresas lograr tal estado conductual se logra una vertiginosa carrera en la calidad total (Maurer, R., 2005). 5s. El sistema japonés es una serie metodológica de cinco pasos secuenciales: a) Seiri, b) Seiton, c) Seiso, d) Seiketsu, y e) Shitsuke – En su traducción al español: seleccionar, organizar, limpiar, disciplina y constancia –. J. Cruz �91 Estos principios fundamentales del sistema de manufactura de clase mundial [TPS] son la base de la participación de los empleados en la misma meta, por una parte se involucra al personal a mejorar su sitio de trabajo, y por otra se alinea o re-alinea al personal a que busque las metas comunes de la organización. Las 5s buscan en principio dar orden no de las cosas sino de las ideas, es un sistema que va encaminado a la disciplina de las personas y no del ordenamiento o acomodo del sitio de trabajo, en ese sentido, al cambiar la forma de pensar de las personas se ve reflejado en el área de trabajo como una consecuencia (Shigenbobu, W., 2006). Los equipos de mejora en 5s deben ser definidos entre una mezcla de pertenencia natural al área de trabajo y de mentoría – es decir gente de otras áreas de la organización – Esta integración de equipos de trabajo logrará tener un fin común – mejorar el sitio de trabajo para beneficio único de los mismos empleados y en consecuencia logrará impactar los resultados clave de la organización – Estos equipos de trabajo buscarán las mejores formas para lograr el objetivo pero la administración deberá proveer todos los recursos necesarios para que las ideas de mejora puedan ser atendidas e implementadas (Henry, J., 1998). TQM. El concepto de calidad total ha evolucionado en el transcurso de tiempo, por ejemplo: En Japón en los años 50´s y 60´s se entendía la calidad total como el control total de calidad [TQC] sin embargo esto aunado a las diferentes tendencias globales de mejoramiento y competencia se transformó en lo que actualmente conocemos como [TQM]. El concepto de la administración de la calidad total (Talaq, J., Ahmed, P., 2004) puede ser entendido como el compromiso que la organización adquiere para dar soporte y liderar el cambio cultural de la organización con los siguientes enfoques : a) Satisfacción del cliente (interno y externo), b) Facultamiento, c) Trabajo en equipo, d) Participación y compromiso de todas las áreas e individuos en la organización, e) Motivación, f) Enfoque preventivo, g) Mejoramiento continuo, h) Entrenamiento y desarrollo. La Calidad total y la participación del empleado [TQM] - [EP] son dos elementos clave en la ecuación, es decir, si por alguna razón la cultura de calidad no está enfocada a motivar a los empelados a participar en la mejora continua, luego entonces el esfuerzo por la calidad total será debilitado (Daily, B.F., Bishop, J.W., 2003). Participación del empleado en la mejora continua �92 El precepto fundamental de la calidad total es la satisfacción del cliente – externos e internos – sin embargo la satisfacción del cliente está ligada no solamente a la confiabilidad de los productos sino además estará ligada a la confianza que los clientes depositan en las personas que brindan los productos y los servicios (Huang, H.H., Chiu, C.K., 2006). Es cada vez más frecuente que las fábricas abren sus puertas para que los clientes potenciales puedan ver sus procesos, sistemas y la forma en la cuál el proveedor hace o hará sus productos, por otra parte el papel que la empresa juega en la sociedad también genera confianza al usuario. JIT. El sistema de producción justo a tiempo es otra herramienta de productividad que promueve la participación del empleado en la mejora continua. El justo a tiempo es un sistema de producción que pone un ordenamiento en los niveles de producción de toda la cadena logística, integrando a los proveedores y los clientes. El justo a tiempo aplicado a la cadena logística constituye una ventaja competitiva por la reducción de costos que trae consigo la disminución de los niveles de inventario. Este moderno sistema de producción fue integrado dentro del acervo de herramientas de productividad del sistema de producción Toyota o mejor conocido como [TPS]. Un elemento importante del justo a tiempo es la [EP] que a través del [TQM] logran enfocarse a un aspecto fundamental para que el sistema funcione: cero defectos. (Tanaka, 2006) por su parte indica que el sistema justo a tiempo es una herramienta fundamental de la productividad de las organizaciones y que es aplicable a diferentes tipos de industrias de manufactura o servicios, no obstante a pesar de la tecnología que puede involucrarse seguirá siendo fundamental la forma de pensar y el compromiso de los empleados para hacer que el sistema funcione correctamente. (Masashi, 2006) indica que el justo a tiempo hoy en día resulta ser el elemento de competencia integrador de la cadena productiva. El aspecto fundamental del [JIT] es la satisfacción del cliente a través de una respuesta rápida a sus necesidades basado en un eKanban. TPM. El sistema TPM (por sus siglas en inglés: Mantenimiento productivo total) cada vez más es entendido como un sistema del mantenimiento de la productividad total, y se basa en un concepto muy sencillo: supongamos que el operador, oficinista, mecánico u empleado en general es quien está realizando tal o cuál operación – y en realidad así es – entonces él o ella son quienes pueden conocer más de su cliente, proceso y maquinaria involucrada, siendo el caso tanto para procesos operativos como J. Cruz �93 administrativos; por lo tanto bajo el concepto del [TPM] la persona será no solamente responsable de ejecutar tal o cuál tarea, ahora se le dará pleno facultamiento para que sea responsable de su proceso total, y eso incluye: a) Maquinaria, b) Procesos administrativos, c) Procesos operativos, d) Satisfacción de su cliente, e) Resultados de eficiencia y eficacia. La herramienta [TPM] en un inicio se limitaba a dar un entrenamiento técnico al operador para que pudiera dar el mantenimiento mínimo indispensable a sus máquinas y herramientas, sin embargo este concepto cada vez más ha cambiado para hacer que el operador sea la pieza fundamental del sistema productivo total (Tsujii, 2006). El sistema [TPM] típicamente ha sido implementado en empresas de manufactura, sin embargo su aplicación es de carácter general y prácticamente puede ser implementado en cualquier ambiente de negocios. Esta herramienta va encaminada a delegar el proceso a quien lo opera, por lo que requiere del compromiso y participación del empleado de una forma total. Caso de estudio: Ideas, iniciativa e innovación en Siemens VDO S.A. de C.V. El caso de estudio se desarrolla en la empresa Siemens VDO S.A. de C.V.8 – En lo sucesivo se abreviará con las siglas SVSCT –, la cuál se encuentra identificada en el giro industrial con aplicación específica de auto partes para equipos originales, la empresa cuenta con los siguientes generales (véase tabla No. 1). Áreas de interés Ubicación geográfica Tabla 1. Datos generales de Siemens VDO. Comentarios Siemens VDO en México cuenta localidades: a) Siemens Guadalajara, Jal., Siemens Reynosa, Tamps., Siemens Juárez, Chih., y Siemens VDO Catarina, NL. con 4 VDO VDO VDO Santa Perfil estratégico Líder mundial en la tecnología de múltiples de admisión de aire y gasolina. Productos principales Siemens VDO en México manufactura diferentes productos automotrices en Participación del empleado en la mejora continua �94 Áreas de interés Comentarios aplicaciones especializadas, por ejemplo: Múltiples de admisión de aire y gasolina, tableros, unidades de control, bombas de gasolina, actuadores, entre otros. Principales clientes General Motors y DaimlerChrysler. Producción nacional o exportación 60 % Nacional, 40 % Exportación a E.E.U.U. Página de Internet http://www.siemens.com. Personal 160 personas laborando indiferentes turnos los 6 días de la semana. Ing. Lucia Garza. Email: lucia.garza@siemens.com. ISO9000, QS9000, TS16949, ISO14000, BASC, Golden Award. Representante de la dirección Reconocimientos y acreditaciones [SVSCT] es una empresa ubicada en Santa Catarina N.L. que pertenece al grupo industrial Siemens AG, la cuál tiene diferentes líneas de negocio, tales como: a) Automatización y control, b) Comunicación e información, c) Médico, d) Energía, e) Transportación y f) Servicios, por otra parte Siemens AG da servicio a través de soluciones de ciencia y tecnología a las siguientes áreas industriales: a) Servicios médicos, b) Industria manufacturera, c) Industria de servicios, d) Industria de procesos básicos, e) Telecomunicaciones, f) Transportación, logística e infraestructura. [SVSCT] es una empresa que se encuentra dentro del área de negocio Industrial dentro del giro automotriz, ofreciendo productos y servicios a las empresas manufactureras de equipo original (OEM) y a la cadena de manufactura y servicios (T1, T2 o T3). [SVSCT], reportando al segmento de negocios Engine actuators, Air & Emisión Management (Por sus siglas en inglés: Actuadores y Manejo de Aire y Emisiones, en lo sucesivo se abreviará de la siguiente forma AFM). [SVSCT] es una empresa que reporta a su corporativo localizado en Tilbury, Ontario, Canadá, en la cuál se encuentra el centro de diseño y desarrollo tecnológico, [SVSCT] es considerada como una planta de manufactura, desarrollo y diseño básico (véase tabla No. 1). J. Cruz �95 Los productos principales de [SVSCT] son: a) Fuel Rails (Rieles de alimentación de combustible), b) Intake Manifolds (Múltiples de admisión de aire), c) Integrated Air Fuel Modules (Módulos integrados de admisión de aire y gasolina), d) Beauty covers (Cubiertas de vanidad), e) Resonators (Resonadores). Los clientes principales de [SVSCT] son: 1) Daimler Chrysler, y 2) General Motors, enviando su producción a los siguientes puntos: a) Ramos Arizpe, Coahuila, México, b) Toluca, Estado de México, c) Silao, Guanajuato México, d) Arlington, Texas, USA, y e) San Louis, Missouri, USA. Metodología de investigación. El proceso de investigación de campo en el caso de estudio estuvo caracterizado en tres etapas: 1) Entrevista con el Director General, 2) Aplicación de una encuesta para conocer el perfil de la empresa respecto a la participación que el empleado tiene en la mejora continua, y 3) Análisis FODA de la participación del empleado en la mejora continua. • Entrevista con el Gerente de Planta. [SVSCT] es una empresa que promueve la participación del empelado en la mejora continua (Cruz, J., 2006) acorde a lo que menciona el MSc. Virgilio Alemán (Gerente de Planta de Siemens VDO SCT). Uno de los principales valores que se promueven al interior es el respecto por los demás y eso implica el respecto por sus ideas y creencias, confianza y motivación para canalizar todas las inquietudes en ideas concretas de mejora (véase Fig. No. 3). Proceso Proceso de idea administrativa Lluvia de ideas Llenar forma Depositar en buzon 3i Evaluacion EVA Fin Rechazada Proceso de idea directa Aceptada Lluvia de ideas Comunicar idea a supervisor Llenar forma y entregar una vez que se ha implementado Intangible De 300 a 1000 pesos basados en la tabla Lump Sum (% Evaluacion y Responsibilidad) Responsibilidad) Aceptada Implementacion Premio Tangible Hasta el 15 % del ahorro basado en el % de responsabilidad Figura 3. Proceso de generación y canalización de ideas de mejora. • [SVSCT] inició su camino a la motivación del empleado en la participación de la mejora continua atendiendo un requerimiento del Participación del empleado en la mejora continua �96 corporativo de Siemens a nivel mundial, en el cuál se solicitaba que cada empleado al menos propusiera una idea de mejora y se llevara a cabo (véase Fig. No. 4). Programa 3i Planta SCT • 3i es un sistema corporativo cuya finalidad es incorporar las • 3i es un sistema corporativo cuya finalidad es incorporar las Ideas del personal en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Ideas del personal en el desarrollo y crecimiento de la empresa. • Es una manera de promover la Iniciativa en todos los niveles con • Es una manera de promover la Iniciativa en todos los niveles con el espíritu de mejora contínua. el espíritu de mejora contínua. • Es un sistema que remunera, reconoce y promueve la Inovació Inovación • Es un sistema que remunera, reconoce y promueve la Inovación del personal en nuestro entorno… del personal en nuestro entorno… 3i es... en 3 palabras: 3i es... en 3 palabras: deas niciativa novació novación Figura 4. Programa 3i en Siemens VDO. S.A. de C.V. • Esta iniciativa fue lanzada a nivel mundial en el año 2004, en la cuál [SVSCT] logró estar dentro de las primeras 20 empresas del grupo industrial en el primer año, sin embargo para el año 2005 logró estar dentro de los primeros 5 lugares y se ha mantenido de esta manera durante el año 2006. En promedio el empleado logra sugerir e implementar 2 ideas de mejora (véase Fig. No. 5), lo cuál hace que el sistema sea altamente dinámico y demandante, esto debido a que las sugerencias de mejora hay que administrarlas para que se proceda a su implementación y retribución. Figura 5. Participación del empleado en la mejora continúa. J. Cruz �97 • El sistema de sugerencias de mejora es el mecanismo principal a través del cuál se promueve la participación del empleado, sin embargo no es el único, tan bien se cuenta con mecanismos alternos tales como: 1) Proyectos 6 sigma, 2) Equipos Kaizen, 3) Equipos de LPA (por sus siglas en inglés: Auditoría de proceso por niveles), entre otros. A la vista del interés de la Dirección General es de importancia vital el que el empleado participe activamente en la mejora continua, y esto queda fundamentado en los principios y valores de la empresa. • Aplicación de la encuesta. La encuesta fue aplicada a los mandos gerenciales en su totalidad, es decir los Gerentes de las áreas funcionales participaron en la aplicación de la encuesta, logrando una muestra del 100% de este nivel organizacional, anexo a esto se logró la participación de algunos miembros de diferentes departamentos logrando así obtener el punto de vista niveles de jefatura y supervisión. La encuesta fue aplicada de forma directa previa, cita, entrevista y explicación de los objetivos de la encuesta. La encuesta será analizada para conocer el perfil de la empresa respecto a las diferentes perspectivas que implica la participación del empleado en la mejora continua y los resultados que esto ofrece en diferentes indicadores clave de la organización. • Los sujetos de investigación que contestaron la encuesta fueron: Gerente de planta, Gerente de calidad, Gerente de ingeniería, Gerente de finanzas, Gerente de manufactura, Gerente de mantenimiento, Gerente de recursos humanos, Representante de la dirección, Ingeniero industrial, Jefe de control de producción, Ingeniero de calidad avanzada. En total 11 encuestas fueron aplicadas • El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario que se encuentra dividido en dos secciones: 1) Datos generales - para caracterizar la muestra seleccionada –, y 2) Elementos de juicio y valor – para realizar un inventario de las diferentes iniciativas de participación del empleado y qué resultado se ha obtenido en los indicadores de la empresa que a la vez son las variables bajo estudio del presente artículo – (véase Fig. No. 6). Participación del empleado en la mejora continua �98 Encuesta de Calidad y Productividad Participación del Empleado en la Mejora Continua Fecha: Oct-2006 El objetivo de esta encuesta es conocer el grado en el cuál los empleados participan en la mejora continua, contribuyendo a los planes y programas que la empresa ha definido, de forma tal que impacta significativamente en: a) Innovación, b) Solución de problemas, y c) Optimización de procesos. Al termino del estudio los resultados serán publicados en alguna revista de renombre el área, además de enviarle vía correo los resultados obtenidos, para que le ayuden a estar siempre en la vanguardia en sus decisiones empresariales. Atte. Dr. Jesús Cruz Álvarez. Email: jesusphd@prodigy.net.mx Sección I. Información General Nombre de la Empresa Cantidad de personas Dirección Municipio Estado Teléfono Giro Entrevistado Puesto Local ( ) Nacional ( ) Internacional X Operaciones a nivel: ( ) Forma parte de algún Coorporativo: ( ) Si ( ) No. ( ) Asia Pacífico ( ) Europa ( ) América Cuenta con alguna certificación de calidad: ( ) ISO 9000 ( ) TS 16949 ( ) ISO 14000 ( ) Premio estatal de calidad ( ) Premio de algún cliente Cuenta con algún premio de calidad: Cuanta con algún reconocimiento por instituciones públicas: ( ) ( ) . 20 40 60 80 100 60 80 100 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10. Grado de Implantación La empresa cuenta con . . . . Si No Kaizen o Kaizen Blitz QC Story Programa de sugerencias para mejora Día de la calidad Foros de proyectos o mejora continua 6 Sigma Círculos de calidad Equipos de alto desempeño o Naturales ¿Qué tanto ha impactado la participación del empleado en….? Innovación Solución de Problemas Optimización de procesos Índice de rotación de personal (voluntaria e involuntaria) Índice de ausentismo Índice de participación del personal en la solución de problemas Índice de defectos de calidad Índice de productividad laboral Índice de satisfacción del personal Índice de Reducción de Costos 40 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 20 Sección II. Programas que la empresa tiene para la mejora continua Gracias Por Su Amable Participación Figura 6. Instrumento de recolección de datos en el estudio empírico abierto. Análisis de la participación del empleado en la mejora continua. En la siguiente sección se presentan los análisis descriptivos de la aplicación de la encuesta a la muestra objetivo. Los datos fueron analizados utilizando el paquete computacional Minitab V-149. El primer análisis presentado es la estadística descriptiva de la muestra objetivo, en el cuál destaca el cálculo del coeficiente de determinación [CD] el cuál tomó como referencia el siguiente cálculo (véase la Fig. No. 7). El [CD] resultado de los primeros tres valores de menor magnitud se tomarán como los más sólidos, es decir los que se encuentran de una forma más arraigada en la organización – estadísticamente se interpreta como los elementos bajo estudio de menor ruido o varianza estadística al momento de aplicar la encuesta -. J. Cruz �99 CD = σ ( x) x Figura 7. Coeficiente de determinación. • Code 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Los [CD] más bajos se identifican como los elementos – variables “Xi” e “Yi” – más sólidas: Xi - 1.3., 1.4., y 1.6. -, Yi – 2.2., 2.9., y 2.10. (véase Tabla No. 2). La Empresa cuenta con … Kaizen o Kaizen Blitz QC Story Programa de sugerencias para mejora Día de la calidad Foros de proyectos o mejora continua 6 Sigma Círculos de calidad Equipos de alto desempeño o Naturales ¿Qué tanto ha impactado la participación del empleado en….? Innovación Solución de Problemas Optimización de procesos Índice de rotación de personal (voluntaria e involuntaria) Índice de ausentismo Índice de participación del personal en la solución de problemas Índice de defectos de calidad Índice de productividad laboral Índice de satisfacción del personal Índice de Reducción de Costos Xi 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Yi 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10. N 11 11 11 11 11 11 11 11 N 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 N* 0 0 0 0 0 0 0 0 N* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mean SE Mean StDev CD Min Q1 Median Q3 3.909 0.251 0.831 0.213 3 3 4 5 3.364 0.544 1.804 0.536 0 3 4 5 4.636 0.203 0.674 0.145 3 4 5 5 4.636 0.152 0.505 0.109 4 4 5 5 3.545 0.578 1.916 0.54 0 3 4 5 4.455 0.157 0.522 0.117 4 4 4 5 3.636 0.338 1.12 0.308 1 3 4 4 4.273 0.273 0.905 0.212 2 4 4 5 Mean SE Mean StDev CD Min Q1 Median Q3 4 0.302 1 0.25 2 3 4 5 4.545 0.157 0.522 0.115 4 4 5 5 4.455 0.207 0.688 0.154 3 4 5 5 4.182 0.263 0.874 0.209 3 3 4 5 3.727 0.488 1.618 0.434 0 3 4 5 4.364 0.203 0.674 0.154 3 4 4 5 3.909 0.456 1.514 0.387 0 3 4 5 4.273 0.195 0.647 0.151 3 4 4 5 4 0.447 0.112 3 0.135 4 4 4 4.636 0.152 0.505 0.109 4 4 5 5 Tabla 2. Análisis estadístico descriptivo. • Las variables “Xi” e “Yi” son el resultado de las percepciones de las diferentes personas que participaron en el estudio, por lo tanto se realizó un análisis de los intervalos de confianza para medias al 95 % para poder visualizar el comportamiento que cada variable presenta (véase Fig. No. 8). Interval Plot of Xi (1.1 - 1.8) Interval Plot of Variables Yi (2.1 - 2.10). 95% CI for the Mean 95% CI for the Mean 1.1 1.2 1.3 5 4.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 4 3.5 3 2.5 1.4 1.5 1.6 4.5 3 2.5 1.7 4.5 3.5 2.5 1.8 5 4 3.5 5 2.9 2.10. 4 3 Figura 8. Intervalos a 95 % CI para medias de las variables “Xi” & “Yi”. Participación del empleado en la mejora continua �100 • El siguiente paso en el proceso de análisis de resultados es la tabla de correlación tomando en cuenta solamente las variables de menor [CD] (véase Tabla No. 3). Se puede observar que la variable 2.9. – índice de satisfacción de personal – presenta correlación diferente de cero – P-valor > 0.10. – y mantiene un coeficiente de correlación de Pearson de 0.663. y 0.428. respecto de las variables 1.3. y 1.6. – programa de sugerencias para la mejora y 6 sigma – respectivamente. Tabla 3. Matriz de correlación de [CD] significantes. Otro análisis que es necesario realizar es precisamente el cálculo de los componentes principales a través del método de covarianzas, debido a que las encuestas utilizaron la misma escala de respuestas. En este análisis observaremos la totalidad de las respuestas y la interrelación que existe entre los diferentes elementos “Xi” hacia “Yi”. Se puede observar que la varianza explicada – eingenvalue – en los primeros tres componentes principales alcanza el 80 % (véase Fig. No. 9). Scree Plot of 2.1, ..., 2.10. 5 4 Eigenvalue • 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 Component Number 8 9 10 Figura 9. Análisis de componentes principales, varianza explicada. J. Cruz �101 • El análisis de componentes principales refleja que la varianza explicada por los primeros tres componentes principales es 58%, 73% y 86% (respectivamente) y en el primer componente principal las variables Yi -2.5. y 2.7. (véase Tabla. No. 4). Principal Components Eigenvalue Proportion Cumulative Eigenvalue Proportion Cumulative Variable 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 PC6 PC7 PC8 5.0304 1.3364 1.1171 0.5126 0.3959 0.1733 0.0941 0.0514 0.575 0.153 0.128 0.059 0.045 0.02 0.011 0.006 58% 73% 86% 91% 96% 98% 99% 100% 0.0334 0.004 1 PC1 -0.022 -0.123 -0.187 -0.047 -0.709 -0.028 -0.658 -0.1 -0.026 0.014 0.0008 0 1 PC2 -0.828 -0.151 -0.337 0.238 0.018 -0.245 0.113 0.044 0.035 -0.214 PC3 -0.189 0.266 -0.257 -0.719 -0.057 0.308 0.153 -0.256 0.326 -0.129 Innovación Solución de Problemas Optimización de procesos Índice de rotación de personal Índice de ausentismo Índice de participación del personal en la solución de problemas Índice de defectos de calidad Índice de productividad laboral Índice de satisfacción del personal Índice de Reducción de Costos Tabla 4. Análisis de componentes principales, método de covarianzas. • Siendo las variables 2.5. y 2.7. quienes explican mayormente la variación, se puede observar que su correlación mayor la tienen con las variables 1.8. y 1.2., 1.6 y 1.2 (respectivamente). Por otra parte las variables 2.5. y 2.7. tienen un efecto colateral con las variables 2.3., 2.2., y 2.3. (respectivamente) (véase Tabla. No. 5). Yi 2.5 2.7 Yi 2.5 Yi 2.7 Xi 1.8 1.6 Yi 2.3 Yi 2.2 Pearson 0.671 0.564 Pearson 0.572 Pearson 0.575 Xi 1.2 1.2 Pearson 0.620 0.416 Yi 2.3 Pearson 0.524 Tabla 5. Matriz de correlación simplificada de elementos principales. Participación del empleado en la mejora continua �102 Conclusiones Las organizaciones tanto públicas como privadas, tienen un objetivo común el cuál consiste en el logro de los objetivos planteados, sean estos para fines de lucro o sociales, siempre las organizaciones buscarán una mejor forma para administrar sus recursos y maximizar su potencial para lograr con mejores resultados las metas previamente establecidas. Las organizaciones son un conjunto de diferentes subsistemas sociales, en los cuáles el papel que desempeñan las personas es de vital importancia debido a las siguientes razones: a) Integra la estructura jerárquica, b) Administra los recursos físicos de la empresa, y c) Opera o ejecuta las acciones. La discusión presentada en el desarrollo del presente artículo se ha desarrollado en torno a cómo las organizaciones deben darse cuenta del papel vital que representan las personas en la mejora continua, y de cómo estas pueden gestionar y articular mecanismos de participación directa o indirecta a fin de que todas las personas puedan integrarse en el mismo camino de la mejora continua. Diversas investigaciones han concluido que la participación del empleado en la mejora continua, no solamente conlleva a una mejoría en los resultados de la organización, sino que además existe una incidencia directa en los indicadores sociales del empleado, tales como: a) Clima laboral, b) Puntualidad, c) Satisfacción del personal - en lo general -. Esta investigación realizó un estudio teórico y empírico acerca de los sistemas de participación de vanguardia existentes dentro del marco de la manufactura avanzada, calidad total y sistema de producción total. La investigación aplicada fue realizada a través de un caso de estudio de una de las empresas del grupo industrial Siemens AG ubicada en Santa Catarina, N.L. México. La investigación teórica ubicó una de las teorías más avanzadas en la actualidad - Sistema Monozukury - el cuál se compone de cuatro elementos integrales a fin de motivar y disponer los mecanismos necesarios para la integración del elemento humano en la mejora continua: a) 5s, b) TPM, c) JIT, d) TQM. El sistema Monozukury se presenta como el sistema de avanzada en la manufactura Japonesa que logra alinear los esfuerzos individuales en un objetivo común – mejora continua -. J. Cruz �103 La investigación práctica se realizó a través del estudio particular de una empresa mediana automotriz del Área Metropolitana de Monterrey que se dedica a la fabricación de autopartes para la industria de equipos originales. Se realizaron diferentes entrevistas con el primer y segundo nivel organizacional para lograr un entendimiento de las variables, programas, iniciativas, y elementos que la organización utiliza a fin de lograr la motivación por la participación del empleado en la mejora continua, logrando así estar dentro de los primeros cinco lugares a nivel mundial dentro del grupo Siemens AG con mayor participación del personal. La encuesta aplicada tenía diferentes elementos y reactivos encaminados a ubicar tanto los elementos y mecanismos de participación y como la contribución de cada uno de los programas implementados. Los resultados de la encuesta arrojan que los programas más sólidos que la empresa tiene implementados son: a) Programa de sugerencias, b) Día de la calidad, c) 6 Sigma. Estos programas mantienen una sólida correlación con resultados enfocados a la solución de problemas, índice de satisfacción del personal y reducción de costos. Se realizaron otros análisis estadísticos para explicar la variación observada – Coeficientes de determinación, análisis de componentes principales por el método de covarianzas, y correlación pearson –. El análisis de componentes principales identifica que los primeros dos componentes explican en mayor medida la variación –índice de ausentismo y defectos de calidad – La variable resultado del índice de ausentismo tiene una mayor correlación con las variables causales: a) QC Story, y b) Equipos naturales de trabajo. La variable resultado de defectos de calidad tiene una mayor correlación con las variables causales: a) 6 Sigma, y b) Equipos Naturales. Dado los resultados de las encuestas realizadas en el caso de estudio, se puede concluir que las variables causales: QC Story, Equipos naturales y 6 Sigma, son herramientas sólidas que integran y alinean la participación del empleado en la mejora continua para el logro de una disminución en los defectos de calidad, reducción de costos y satisfacción del personal. Referencias Ambroz, M. 2004. “Case Study: Total quality system as product of the empowered corporate culture”. The TQM Magazine, 26(2): 93-102. Bolton, M. 2004. “Get Staff Involved in Quality Iniciatives”. Quality Progress, 37(2): 62-67. Participación del empleado en la mejora continua �104 Castellanos, J. 2003. “Pymes Innovadoras: Cambio de estrategias e instrumentos”. Revista de la Escuela de Administración de Negocios, 47: 10-33. Chen, T.L., Lee, Y.H. 2006. “Kano Two-Dimensional Quality Model and ImportantPerformance Analysis in the Student's Dormitory Service Quality Evaluation in Taiwan”. 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Castillo, J. 1Landeros & K. Cortez UANL, San Nicolás, N.L., mhbadii@yahoo.com.mx, 1UAAAN, Coah. México Palabras claves: Deducción, diseños, estadística, experimentación, inducción, modelo ECOEE Resumen. Se desciben las bases fundamentales de la estadítca y su aplicación a la investigación científica. Se discuten los conceptos relevantes en la ciencia estadítica. Se manejan los tipos de datos estadíticos a colectar. Se presentan de manera somera, algunos disños estadísticos de uso común en la literatura cietífica actual. Se considerán las pistas esenciales para realizar investigación científica. Finalmente, se notan la manera (modelo de ECOEE) de contrastar científicamente los trabajos distintos de investigación con base estadística, evitando ignorar los elementos esenciales que proveen sustento científico a la discusión y las comparaciones correctas de los hallazgos. Key words: Deduction, design, experiment, induction, ECOSET model, statistics Abstract. The fundamental basics of statistics are described. Important statistical concepts are laid out. Different types of statistical data colection are highlighted. Some common statistical disgns are briefly discussed. Some essential hints for conducting scientific research are provided. Finally, different ways (ECOSET model) of contrasting and comparing distinct findings in scientific reaserch which emphasizes the crucial points of view and sound discussions are noted. Introducción Según Badii et al. (2004), Foroughbakh & Badii (2005), Badii et al. (2006) y Badii & Castillo (2007), la estadística se trata de verificar la validez probabilístia de los acontecimientos en la escala tiempo-espacio, también se la usa para relacionar los eventos diarios; como la predicción del tiempo o al determinar el nivel probalístico de las tasas de cambio de las monedas extranjeras en el mercado financiero (Badiie et al., 2007a, b, c, d, e). Estadística & investigación �108 No obstante, en la investigación formal es donde la estadística se emplea y es de mayor relevancia para la humanidad. Estadística, derivado del latín status, que significa estado, posición o situación, se define como conjunto de técnicas para la colección, manejo, descripción y análisis de información, de manera tal que los resultados obtenidas de su aplicación tengan un grado de aplicabilidad específico con su nivel probabilítico indicado. Además, por estadística entendemos la colección de los datos que caracterizan las condiciones predominantes en un país, por ejemplo, el número de nacimientos y muertes, las cosechas, el comercio exterior, etc. Por estadísticas oficiales entendemos los datos publicados por las agencias del gobierno en forma de información o de prospectos (Infante Gil y Zárate de Lara, 2000). Además, es la ciencia que estudia conjuntos de datos cualitativos y su interpretación en términos matemáticos, estableciendo métodos para la obtención de las medidas que lo describen, así como para el análisis de las conclusiones, con especial referencia a la teoría de la probabilidad, considerada también como ciencia de base matemática para la toma de decisiones en presencia de la incertidumbre. Indica una medida o fórmula especial, tal como un promedio, un número índice o un coeficiente de correlación, calculado sobre la base de los datos. Considerada también como un suministro de un conjunto de herramientas sumamente útiles en la investigación (Badii et al., 2004). Las primeras aplicaciones de la estadística se limitaban únicamente a determinar el punto donde la tendencia general era evidente (si es que existía), de una gran cantidad de datos observados. Al mismo tiempo, en muchas ciencias se hizo énfasis de que en lugar de hacer estudios individuales, deberían hacerse estudios de comportamiento de grupos de individuos. Los métodos de estadística satisficieron admirablemente tal necesidad pues, los grupos concuerdan consistentemente con el concepto de la población o el universo (Badii et al., 2004, Badii & Castillo, 2007). El mayor desenvolvimiento de la estadística surgió al presentarse la necesidad de mejorar la herramienta analítica en ciencias naturales. Se requería mejores herramientas analíticas para optimizar el proceso de interpretación de datos de la muestra y la generalización, que a partir de ellas, podría hacerse. Por ejemplo, el agricultor siempre está enfrentando el M.H. Badii et al. �109 problema de mantener un alto nivel de productividad en sus cosechas (Foroughbakhch & Badii, 2005, Badii& Castillo, 2007). La estadística analiza o procesa conjuntos de datos numéricos, estudia las funciones decisorias estadísticas, fenómenos conjuntos para revelar los fundamentos de su desarrollo y para tal estudio se sirve de índices generalizadores (valores, medios, relaciones, porcentajes, etc.). La estadística auxilia a la investigación al tratar con los siguientes temas. 1. La colecta y compilación de datos. 2. El diseño de experimentos. 3. La medición de la valoración, tanto de datos experimentales como de reconocimientos y detección de causas. 4. El control de la calidad de la producción. 5. La determinación de parámetros de población y suministro de varias medidas de la exactitud y precisión de esas estimaciones. 6. La estimación de cualidades humanas. 7. La investigación de mercados, incluyendo escrutinios de opiniones emitidas. 8. El ensayo de hipótesis respecto a poblaciones. 9. El estudio de la relación entre dos o más variables (Badii et al., 2004, Foroughbakhch & Badii, 2005, Badii & Castillo, 2007. Desarrollo del concepto La estadística tiene como objeto el estudio de determinadas magnitudes individuales que supuestamente varían de un modo aleatorio en el seno de cierta población. Puede tratarse, por ejemplo, de la altura de los habitantes de un país. Dicho estudio se organiza en dos fases que constituyen los respectivos temas propios de la estadística deductiva o descriptiva y de la estadística inductiva o nferencial (Ostle, 1986; Steel & Torrie, 1986, Badii et al., 2004, Badii et al., 2007a, b, c, d, e). En el desarrollo de la ciencia en general y en especial en el de las ciencias biológicas, el conocimiento de la metodología estadística es una arma imprescindible para la obtención, análisis e interpretación de todos los datos que proceden de las observaciones sistemáticas o de experimentaciones proyectadas específicamente para conocer los efectos de uno o varios factores que intervienen en los fenómenos bajo estudio. Estadística & investigación �110 La estadística permite probar hipótesis planteadas por el experimentador, determina procedimientos prácticos para estimar parámetros que intervienen en modelos matemáticos y de esa manera construir ecuaciones empíricas. No existe investigación, proceso o trabajo encaminado a obtener información cuantitativa en general, en la que la estadística no tenga una aplicación. La estadística no puede ser ignorada por ningún investigador, aún cuando no tenga ocasión de emplear la estadística aplicada en todos sus detalles y ramificaciones. Los resultados de una investigación agroalimentaria reflejan los efectos de tratamiento, de diseño, e incluso de factores biológicos, ambientales y de manejo que los emplean. Es una característica común en los experimentos, en muy diversos campos de la investigación, que los efectos de los tratamientos experimentales varían de un ensayo a otro, cuando se repiten. Esta variación introduce cierto grado de incertidumbre en cualquiera de las conclusiones que se obtienen de los resultados (Morris, 1999, Badii et al., 2007a, b, c, d, e) Por lo general, cuando la estadística se usa adecuadamente, hace más eficientes las investigaciones, por lo que es recomendable que todos investigadores se familiaricen con ella. El papel de la estadística en la investigación representa una poderosa herramienta en el diseño de investigaciones, en el análisis de datos, y en la obtención de conclusiones a partir de ellos (Ostle, 1986, Badii et al., 2007a). La investigación científica se lleva a cabo cuando hay un problema, el cual debe ser resoluble y enunciado en forma de pregunta. La investigación procede entonces a la formulación de una o varias hipótesis como posibles soluciones al problema, la cual o las cuales se comprueban para determinar si son falsas o verdaderas. Los resultados del estudio se resumen más tarde en forma de un reporte formal, que no es más que un enunciado en forma concisa de lo que se encontró en la investigación. El propósito inmediato de un estudio es llegar a un reporte formal, ya que si el experimento es exploratorio, el reporte puede servir como base para formular una hipótesis específica y precisa; y si el experimento es confirmatorio, el reporte servirá para determinar si la hipótesis es probablemente verdadera o falsa (Badii & Castillo, 2007). M.H. Badii et al. �111 La noción de la investigación La mayoría de los investigadores ven la necesidad del análisis estadístico para sentar una base objetiva de evaluación; algunos ejemplos pueden resultar útiles. Si cosechamos dos áreas iguales de trigo en un campo, el grano producido en esas áreas, si son siembras por surcos de longitud o por melgas, rara vez será igual; el peso de los frutos de árboles adyacentes en un huerto, difícilmente es el mismo; la proporción de aumento de peso de dos animales cualesquiera de la misma especie y raza, casi siempre difier. Las diferencias de este tipo entre cultivos o animales son debidas a diferencias genéticas y ambientales más allá del control razonable de un experimento. No hay errores en el sentido de estar equivocados, es decir, estas variaciones representan la variabilidad entre unidades experimentales, denominada error experimental. Una vez que reconocemos la existencia de esta variabilidad, entendemos la dificultad para evaluar una nueva práctica, mediante su aplicación a una unidad experimental única y su comparación con otra unidad que es similar, pero no tratada. El efecto de la nueva práctica se confunde con la variabilidad no determinada, Así, un experimento con una sola repetición suministra una medición incompleta del efecto del tratamiento; además, puesto que no existen dos unidades experimentales igualmente tratadas, éste no suministra mediciones del error experimental. La ciencia estadística supera estas dificultades, requiriendo la recolección de datos experimentales que permitirán una estimación imparcial de los efectos del tratamiento y la evaluación de las diferencias del tratamiento a través de pruebas de significancia estadística basadas en medición del error experimental. El error experimental no se puede eliminar, pero sus efectos se pueden reducir para obtener una mejor utilización de los efectos de los tratamientos. Las modalidades más recomendadas para disminuir el error son: utilizar unidades experimentales muy uniformes como suelo homogéneo, riegos, grupos de animales de peso muy parecido, etc., tamaño adecuado de la unidad experimental, eliminación del efecto de la orilla y de la competencia entre tratamientos, distribución adecuada de los tratamientos mediante sorteos, uso del número adecuado de repeticiones para cada tratamiento, pocisión de los tratamientos en igualdad de condiciones de manera que si alguno es superior a los demás, se pueda probar. Estadística & investigación �112 Los efectos del tratamiento son estimados mediante la aplicación de tratamientos a por lo menos dos unidades experimentales, por regla general a más de dos, y promediando los resultados para cada tratamiento. Las pruebas de significancia estadística determinan la probabilidad de que las diferencias entre tratamiento pudieran haber ocurrido solamente por casualidad (Badii et al., 2004) Existen tres importantes principios, inherentes a todos los proyectos experimentales que son esenciales para los objetivos de la ciencia estadística: 1. Selección aleatorio de las unidades experimentales: es la asignación de tratamientos a unidades experimentales, de modo que todas las unidades consideradas tengan igual probabilidad de recibir un tratamiento. Su función es asegurar estimaciones imparciales de medias de tratamientos y del error experimental e evitar el sesgo. 2. Número de repetición: significa que un tratamiento se efectúa dos o más veces. Su función es suministrar una estimación del error experimental y brindar una medición más precisa de los efectos del tratamiento. El número de repeticiones que se requerirán en un experimento en particular, depende de la magnitud de las diferencias que deseamos detectar y de la variabilidad de los datos con los que estamos trabajando. Considerando estos dos aspectos al inicio de un experimento, evitará muchas equivocaciones. 3. Control local de las condiciones: es un principio de diseño experimental que permite ciertas restricciones sobre la selección aleatoria para reducir el error experimental; por ejemplo, en el diseño de bloques al azar, los tratamientos son agrupados en bloques que se espera tengan un desempeño diferente, en el cual cada uno de ellos presente un efecto de bloque que se puede separar de la variación total del experimento (Morris, 1999, Badii et al., 2004). Definiciones estadísticas fundamentales De manera breve se definen algunos puntos de suma relevancia con respecto al uso de la estadística en la investigación científica (Badii et al., 2004, Badii & Castillo, 2007). M.H. Badii et al. �113 1. El método. Un procedimiento o serie de pasos a realizar para lograr un objetivo. 2. La técnica. Un conjunto de acciones realizadas en base al conocimiento para generar objetos, programas, formularios, etc. De una manera más simple la técnica significa un procedimiento para obtener un objetivo práctico. 3. La práctica. Se trata de una técnica o un método repetitivo que por consecuencia convierte a la persona como un experto de la técnica o método practicado. 4. La investigación. Un estudio organizado y sistematizado que basado en la experimentación genera un nuevo descubrimiento o verifica la validez de los descubrimientos anteriores. 5. El experimento. Un procedimiento que basado en el control de las condiciones permite verificar (apoyar, rechazar o modificar) una hipótesis. Un experimento puede ser considerado como una pregunta que detectará nuevos hechos, confirmará los resultados de ensayos anteriores y dará recomendaciones de aplicación práctica (Badii et al., 2004). 6. Unidad experimental. La unidad material del experimento al cual se aplica el experimento. 7. Control de las condiciones. Se trata de controlar aquellas condiciones externos a las unidades experimentales que pueden ocasionar variación o ruido en los resultados del experimento. 8. El tratamiento. La condición específica del experimento bajo del cual está sujeto la unidad experimental. Es una de las formas que (en cantidad y calidad) el factor a estudiar toma durante el experimento. Por ejemplo, si el factor a estudiar es la cantidad de fósforo, cada una de las dosis de fósforo aplicados durante el experimento es un tratamiento. Los tratamientos a estudiar durante un experimento pueden ser una combinación de varios factores simples: si quiere estudiarse la cantidad de proteína y energía digestible requeridos para la engorda de corderos, se puede considerar tratamientos simples como 14% de proteína en al dieta y 2.4 Mcal de energía digestible por kg de alimento. Otro ejemplo sería que el productor de detergentes pude establecer como tratamiento el tipo de agua (dura o suave), la temperatura del agua, la duración de lavado, la marca y tipo de lavadora. En estudios sociológicos y psicológicos, los tratamientos se pueden referir a edad, sexo, grado de educación, religión y otros (Badii & Castillo, 2007). 9. Testigo (control). Es un tratamiento que se compara. Si a varios grupos de alumnos se les administran una nueva técnica de enseñanza, pero no a Estadística & investigación �114 un grupo testigo (control), el análisis estadístico dará información acerca del aumento del aprendizaje de los estudiantes que recibieron la técnica nueva comparados con los que no la recibieron. 10. Repetición. Cuando en un experimento se tiene un conjunto de tratamientos para poder estimar el error experimental, es necesario que dichos tratamientos aparezcan más de una vez en el experimento, para así aumentar la precisión de éste, controlar el error experimental y disminuir la desviación estándar de la media. Por tanto, repetición es el número de veces que un tratamiento aparece en el experimento (Padrón Corral, 1996, Badii et al., 2004, Badii & Castillo, 2007). 11. La variable. Una característica mesurable de la unidad experimental. No todas las características de las unidades experimentales se pueden medir con la misma variable y por ende, hay varias escalas de variables. 11.1 La escala nominal. Se trata de nombrar las unidades experimentales y sirve para ver si dos unidades experimentales son iguales o no. 11.2 La escala ordinal. Se trata de organizar las unidades experimentales en orden de magnitud, entonces, aquí no solamente se define si existe igualdad entre las unidades experimentales, sino también, qué relación en término de magnitud tienen la una con la otra. 11.3 La escala razón. Esta escala se utiliza cuando existen dos rasgos siguientes. 1. Entre dos valores adyacentes de la variable hay una distancia constante, 2. Existe un cero verdadero. Un ejemplo de la escala razón sería el número de las hojas de una planta o el número de los descendientes de un organismo. 11.4 La escala intervalo. En comparación con la escala anterior, en esta escala existen los siguientes rasgos. 1. Entre dos valores adyacentes de la variable hay una distancia constante. 2. No existe un cero verdadero. Un ejemplo de la escala razón sería la hora (el cero es la 12 de media noche seleccionada en base a un convenio) o la temperatura en grados Celsius, en donde el cero esta basado en el congelamiento del agua que también su origen esta en base a un convenio. Cabe mencionar que se puede usar la escala nominal u ordinal en lugar de las dos escalas de razón o intervalo, sin embargo, al hacer esto, se pierde información ya que las dos primeras escalas miden las variables en forma más aproximada en lugar de manera M.H. Badii et al. �115 precisa. Cada uno de las dos escalas de razón e intervalo pueden presentarse en las dos formas siguientes. 11.5 La escala discreta. En este caso, entre dos valores adyacentes de la variable solamente puede ocurrir un solo valor íntegro, un ejemplo sería el caso de los dedos del hombre, el número de las plantas, etc. 11.6 La escala continua. En este caso, entre dos valores adyacentes de la variable puede ocurrir un infinito número de valores, un ejemplo sería el caso de la altura o el peso de los objetos. Aquí lo que determina la cantidad de los valores posibles será la precisión del instrumento que se utiliza para la medición de la variable. 12. La población. Un conjunto total de las observaciones o mediciones o individuos que uno desea estudiar. 13. La muestra. Es un segmento (por definición pequeño) tomada de la población basado en ciertos criterios, para poder representar la población. 14. El parámetro. Es la variable de la población. 15. La estimación o la estadística. Es la variable de la muestra. 16. Rasgos de una buena estimación. 1. No tener sesgo, donde el sesgo significa la diferencia entre el parámetro y la estimación. 2. Tener alto grado de precisión, donde la precisión indica el grado de la similitud o la cercanía entre varias estimaciones derivadas de diferentes muestras tomadas de la misma población. La precisión se mide por medio de la varianza o desviación estándar o el error estándar de la muestra. 3. Poseer alto nivel de exactitud, donde la exactitud significa la diferencia estandarizada entre una observación y el parámetro y se la mide por medio del cuadrado medio del término de residual o error experimental. 17. El estimador. Una expresión matemática que nos permite cuantificar la estimación. 18. El modelo. Es un conjunto de supuestos acerca del proceso que se esta estudiando. Un modelo es una abstracción del mundo real. Se usa el modelo para reflejar y por ende predecir el mundo y se mide el poder de un modelo en base al grado de la cercanía con lo manifiesto en el mundo real. 19. El error experimental. Dos unidades experimentales en el mundo naturalo social (seres vivos, conceptos sociales, psicológicos, etc.) nunca son exactamente (100%) lo mismos. Esta diferencia se debe a dos factores: a. elementos genéticos, y b. elementos ambientales. Aún cuando estas unidades sean dos hermanos gemelos siempre surge diferencia debido al Estadística & investigación �116 factor ambiental. A esta diferencia innata que existe entre las unidades experimentales se le denominan el error experimental o la variabilidad desconocida. 20. Tipos de errores. Existen dos tipos de errores. a. Error tipo I (α) que significa el rechazar una hipótesis correcta. b. Error tipo II (β) significa apoyar una hipótesis falsa. Cuando se efectúa una prueba de hipótesis, puede acontecer uno de los siguientes errores (Badii et al., 2004). Decisión Hipótesis Cierto Rechazar Aceptar Falso C1 Error tipo I (α) C2 No error (poder estadístico) C3 No error (intervalo de confianza) C4 Error tipo II (β) Es lógico pensar que si se encuentra en la segundo (C2) o en la tercera (C3) celda estará en lo correcto, pero si se está en la priomera (C1) o la cuarta (C4) celda estará en error. Al caso 1 comúnmente se le conoce como Error tipo I, y la probabilidad de su ocurrencia, denotada por α, generalmente es fijada por el investigador, en base a su experiencia o a los antecedentes que existan al respecto en su investigación. El caso 4 o Error tipo II, cuya probabilidad es denotada por β no puede fijarse directamente por el investigador, pero puede reducirla disminuyendo el llamado error experimental al evitar manejos inadecuados y diferentes entre las unidades experimentales, además de que dicho error β está en función del tamaño de la muestra y del valor de α, para cada juego de hipótesis que se deseen probar. A la probabilidad de encontrarse en la tercera celda de los cuatro, se le denomina confianza de la prueba, y es igual a 1- α, y a la probabilidad de estar en la segundo celda se le conoce como la potencia o el poder de la prueba, y es igual a 1- β y que normalmente, se fija a 0.10. En toda prueba se puede y se debe fijar de antemano la confianza que se exige, antes de ver los datos, para no preenjuiciarse. Los niveles convencionalmente más utilizados de confianza son el 0.95 y 0.99, aunque en realidad no debe de tomarse esto como una regla fija y necesaria, ya que el investigador debe estar siempre libre de presiones y utilizar mejor su criterio, su experiencia personal y la experiencia de otros investigadores que hayan llevado a cabo trabajos relacionados con el área específica de investigación (Badii et al., 2004). M.H. Badii et al. �117 21. El diseño experimental (D. exp.). Es un esquema para realizar un experimento. Los objetivos de un diseño experimental sonlos siguientes. 1. Verificar si la diferencia entre los tratamientos es una diferencia verdadera o se debe a un proceso al azar, 2. Establecer tendencias entre las variables. D. exp. es el procedimiento que se sigue para asignar los tratamientos a las unidades experimentales. En un método aleatorio (asignación al azar), se asigna el tratamiento a cada unidad experimental mediante un sorteo o por medio de una tabla de números aleatorios (Badii et al., 2007a). Existen diferentes tipos de diseños experimentales basado en algunas características. En la Tabla 1 se mencionan dos tipos clásicos de diseños experimentales. 22. Rasgos universales del diseño experimental. 1. La selección aleatoria de las unidades experimentales. Esto evita el sesgo del muestreo. 2. El número de las repeticiones: Esto permite la cuantificación del error experimental. 3. El control local de las condiciones. Esto ayuda a la reducción del error experimental. Cabe mencionar que todos los diseños experimentales deben poseer estos tres rasgos. 23. Bloque. Es un conjunto de unidades experimentales lo más homogéneas posibles, en el cual aparecen todos los tratamientos una sola vez; dicho bloque se debe colocar perpendicular al gradiente para tratar de minimizar el error existente y desubierta (Morris, 1999, Badii et al., 2007a). 24. La ciencia estadística. Se trata de evaluar la validez probabilística de los eventos, sujetos, procesos o fenómenos. Para poder realizar esta misión, la ciencia estadística consta de dos etapas. 1. La estadística descriptiva (deductiva): se trata de: a. colectar o muestrar datos, b. organizar los datos de una forma por ejemplo, ascendente o descendente, y c. presentar los datos en tablas, figuras, etc. Hasta este punto todo lo que hace la estadística es describir o deducir el mundo bajo estudio. 2. La estadística inferencial (inductiva): incluye: a. análisis (hacer estimación) y validación de los resultados, b. interpretación de los resultados, es decir, dar significado real a los datos analizados, y c. publicar los resultados (Badii et al., 2004). Es obvio que esta etapa de la ciencia de estadística nos lleva hacia la toma de decisión y conclusiones o inducción. Estadística & investigación �118 Tabla 1. Diseños experimentales de uso común (Badii et al., 2004). Nombre del disño Rasgos Ventajas Eficiencia Diseño Completamente al azar (Badii et al., 2007b) Un factor y cero gradiente de variabilidad Diseño de Bloques al azar (Badii et al., 2007a) Un factor y un gradiente de variabilidad Diseño de Cuadro Latino (Badii et al., Un factor y 2 gradientes de variabilidad 2007a) (a) Diseño factorial: asignación al azar de unidaes experimentales (b) Parcelas divididas: sin asignación al azar de las unidades experimentalesl (Badii et al., 2007a) 1. Más de un factor y diferentes niveles para cada factor 1. fácil de diseñar 2. fácil de analizar 3. diferentes # de repeticiones 4. máximo g.l. para el error 1. reduce la varianza de error 2. fácil de analizar 3. más flexibilidad 4. más precisión 1. reduce la varianza de error 2. fácil de analizar 3. más flexibilidad 4. más precisión 1. más económico 2. medir las interacciones 100% 167% 222% 288% Diseños multivariados (alto número de variables, Badii et al., 2004) de Componentes 1. Provee ordenación y el perfil jerárquica Análisis Principales 2. Análisis Factor 3. Análisis Discriminante (Badii et al., 2007d) 4. Análisis Cluster (Badii et al., 2007c) 5. LISREL (LInear Structured RELationship) (Rositas et al., 2007), EQ, AMOS, PLS Graph, SMART PLS 6. Correlación Canónica 1. Reducir el número de las variables para el análisis 1. Agrupar en base a la diferencia 2. Más riguroso con los supuestos de la normalidad 1. Agrupar en base a la similitud 2. Más robusto con los supuestos de la normalidad 1. Busca linealizar las interrelaciones entre las variables 2. Intercambia las variables independientes a las dependientes y vice versa 1. Interrelación entre gran número de variables 24.1 Estadística descriptiva (deductiva): La estadística descriptiva analiza cualquier tratamiento de datos numéricos que encierre generalizaciones; además, agrupa todas aquellas técnicas asociadas con el tratamiento o procesamiento de conjuntos de datos y su M.H. Badii et al. �119 objetivo es caracterizar conjuntos de datos numéricos para poner de manifiesto las propiedades de estos conjuntos lo cual se puede lograr de forma gráfica o analítica. La estadística descriptiva se ocupa de recoger, ordenar y clasificar los datos de interés mediante su obtención y análisis en una muestra de la población considerada. La primera operación consiste en la compilación de datos, que supone la realización de observaciones y mediciones o, en ciertos casos, de encuestas. Una vez recogidos, los datos deben ser elaborados, de tal modo que sea cómodo trabajar con ellos (Badii et al., 2004). Sin embargo, para entender la estadística descriptiva es necesario conocer algunos términos y conceptos básicos relacionados con está rama de la ciencia estadística. 24.2. Población. Es cualquier grupo completo, ya sea de personas, animales o cosas. Es la totalidad de elementos o cosas bajo consideración. La población se refiere a un grupo finito de elementos. Elementos de una población: son las unidades individuales que constituyen o conforman una población. 24.3. Muestra. Es una porción de la población que se selecciona para fines de análisis, siempre debe de ser representativa de la población (Badii et al., 2000a). 24.4. Parámetro. Es una medida de resumen que se calcula con el propósito de describir alguna característica de la población. 24.5. Estadísticas o estimaciones. Son medidas de resumen que se calculan con el propósito de describir algunas características de una muestra (Ostle, 1986, Badii et al., 2004). 25. Datos estadísticos. Los datos estadísticos han sido generalmente usados por los gobiernos organizados como forma de ayudar a la toma de decisiones en la administración del estado. Los datos estadísticos son concisos, específicos y capaces de ser analizados objetivamente por diferentes procedimientos. En función de sus características, los datos se clasifican en cuantitativos y cualitativos; siendo los cuantitativos la base fundamental de estudio de la estadística. El uso de la computadora ha hecho posible que los gobiernos, las empresas y otras organizaciones almacenen y procesen grandes cantidades de datos. Se obtienen mediante un proceso que incluye la observación de conceptos, como, calificaciones de exámenes, ingresos anuales de una ciudad, temperatura diaria durante todo el año de una comunidad, velocidad Estadística & investigación �120 de circulación de los vehículos por una autopista, etc. Estos conceptos reciben el nombre de variables, ya que producen una serie de valores que tienden a mostrar cierto grado de variabilidad, al realizarse un conjunto de mediciones de manera sucesiva (Spiegel, 1991, Badii et al., 2004). A continuación se presentan diferentes tipos de datos estadísticos. 25.1. Los datos de características cuantitativas. Son aquellos que se pueden expresar numéricamente y se obtienen a través de mediciones y conteos. Un dato cuantitativo se puede encontrar en cualquier disciplina; psicología, contabilidad, economía, publicidad, etc. Los datos de características cuantitativas se clasifican de siguiente manera. Variables continuas. Es cuando los datos estadísticos se generan a través de un proceso de medición se dice que estos son datos continuos; son aquellas que aceptan valores en cualquier punto fraccionario de un determinado intervalo, o sea, que aceptan fraccionamiento en un determinado intervalo. Variables discretas. Se generan a través de un proceso de conteo. Son aquellas que no aceptan valores en puntos fraccionarios dentro de un determinado intervalo. 25.2. Datos de características cualitativas. Los datos de características cualitativas son aquellos que no se pueden expresar numéricamente. Estos datos se deben convertir a valores numéricos antes de que se trabaje con ellos. Los datos de características cualitativas se clasifican de la siguiente forma. Datos nominales. Comprenden categorías, como el sexo, carrera de estudio, material de los pisos, calificaciones, etc. Las características mencionadas no son numéricas por su naturaleza, pero cuando se aplican, ya sea en una población o una muestra, es posible asignar a cada elemento una categoría y contar el número que corresponde a cada elemento. De esta manera estas características se convierten en numéricas. Datos jerarquizados. Es un tipo de datos de características cualitativas que se refiere a las evaluaciones subjetivas cuando los conceptos se jerarquizan según la preferencia o logro. Las posiciones de una competencia de atletismo se M.H. Badii et al. �121 jerarquizan en primer lugar, segundo lugar, tercer lugar, etc. Tanto los datos nominales como los jerarquizados, que por su naturaleza no son numéricas, se convierten en datos discretos (Badii y Castillo, 2007, Infante Gil y Zárate de Lara 2000). 26. Distribución de frecuencias. Cuando se dispone de una gran masa o cantidad de datos a veces resulta muy difícil responder a ciertos cuestionarios que sobre una determinada variable se nos hagan. Existe una forma en estadística de organizar las informaciones que nos permite responder a este y otros cuestionamientos. A esta forma de organizar las informaciones se le llama distribución de frecuencias y consiste en el ordenamiento de los datos a través de clases y frecuencias. Cuando los datos se presentan en una distribución de frecuencias se les denomina datos agrupados. Cuando todos los datos observados de una variable se enumeran en forma desorganizada le vamos a denominar datos no agrupados. 26.1. Frecuencia simple. Al construir una distribución de frecuencias, se tienen diferentes intervalos de valores que denominaremos clases. Se define frecuencia simple de clase al número de veces que se repite cada clase. Se le identifica como fi, donde (f) se lee como frecuencia, e (i) define el orden de las clases. 26.2. Frecuencia relativa simple. Es la suma total de las frecuencias simple de clase le llamamos n; cuando cada valor de la frecuencia simple de clase se divide entre el total de casos u observaciones a este cociente le denominamos frecuencia relativa simple. La suma de la frecuencia relativa simple siempre será igual a la unidad. Se identifica la frecuencia relativa simple como fr. 26.3. Frecuencia acumulada. La suma de la frecuencia simple de clase es denominada como frecuencia acumulada. Al calcular la frecuencia acumulada en una distribución de frecuencia acumulada de la primera clase será igual a la frecuencia simple de la misma clase. La segunda acumulada es igual a la primera acumulada más la frecuencia simple de la segunda clase. El valor de la última frecuencia acumulada es igual al total de datos. La frecuencia acumulada se identifica como Fi. 26.4 Frecuencia relativa acumulada. Es el cociente que se obtiene al dividir cada frecuencia acumulada entre el total de observaciones. O la suma sucesiva de la frecuencia relativa simple. Estadística & investigación �122 26.5. Rango. En una distribución u ordenamiento de datos existe una diversidad de valores que varían de menor a mayor y viceversa. Se denomina recorrido o rango a la diferencia existente entre el valor máximo observado y el mínimo en una distribución u ordenamiento. 26.6. Intervalo de clase. Una clase esta definida por un límite inferior y un límite superior. A la diferencia entre él límite superior y él limite inferior de una clase se la llama intervalo de clase. Este indica el recorrido o rango de los valores incluidos en una clase. 26.7. Punto medio de clase. Para fines de análisis de datos, los valores de las clases se representan a través del punto medio de clase o marca de clase. El punto medio de clase se define como la semisuma de los límites de clase. El punto medio de clase se identifica como Xi, donde Xi = ½ (limite superior + limite inferior). En lo referente al punto medio de cada clase, este es usado para representar mediante un solo valor el recorrido de cada clase y sirve además para los fines de análisis estadísticos de los datos. Es importante señalar con relación a la construcción de una distribución de frecuencias que el lector o usuario tenía plena libertad en la elección del intervalo de clase, en función de la naturaleza de los datos y su conveniencia técnica (Infante Gil y Zárate de Lara, 2000). 27. Presentación de los datos. La presentación de datos estadísticos constituye en sus diferentes modalidades uno de los aspectos de más uso en la estadística Descriptiva. Por ejemplo, se puede visualizar a través de los diferentes medios escritos y televisivos de comunicación masiva la presentación de los datos estadísticos sobre el comportamiento de las principales variables económicas y sociales, nacionales e internacionales. Existen tres formas diferentes de presentar los datos estadísticos. 27.1. Presentación escrita. Esta forma de presentación de informaciones se usa cuando una serie de datos incluye pocos valores, por lo cual resulta mas apropiada la palabra escrita como forma de escribir el comportamiento de los datos; mediante la forma escrita, se resalta la importancia de las informaciones principales. 27.2. Presentación en los cuadros o tablas. Cuando los datos estadísticos se presentan a través de un conjunto de filas y de columnas que responden a un ordenamiento lógico; es de gran peso e importancia para el uso y para el usuario ya que constituye la forma M.H. Badii et al. �123 más exacta de presentar las informaciones. Una tabla consta de varias partes, las principales son las siguientes. a. Titulo. Es la parte más importante del cuadro y sirve para describir todo él contenido de este. b. Subtitulos. Son los diferentes encabezados que se colocan en la parte superior de cada columna. c. Columna matriz. Es la columna principal del cuadro. d. Texto. El texto contiene todas las informaciones numéricas que aparecen en la tabla. e. Referencia (fuente). La fuente de los datos contenidos en la tabla indica la procedencia de estos. 27.3. Presentación grafica. Proporciona al lector o usuario mayor rapidez en la comprensión de los datos, una grafica es una expresión artística usada para representar un conjunto de datos. De acuerdo al tipo de variable que vamos a representar, las principales graficas son las siguientes: a. Histograma. Es un conjunto de barras o rectángulos unidos uno de otro, en razón de que lo utilizamos para representar variables continuas. b. Polígono de frecuencias (la curva). Esta grafica se usa para representar los datos continuos y para indicar los puntos medios de clase en una distribución de frecuencias. c. Gráfica de barras. Es un conjunto de rectángulos o barras separadas una de la otra, en razón de que se usa para representar variables discretas; las barras deben ser de igual base o ancho y separadas a igual distancia. Pueden disponerse en forma vertical y horizontal. d. Gráfica lineal. Son usadas principalmente para representar datos clasificados por cantidad o tiempo; o sea, se usan para representar series de tiempo o cronológicas. e. Gráfica de barra 100% y gráfica circular. Se usan especialmente para representar las partes en que se divide una cantidad total. f. La ojiva. Esta grafica consiste en la representación de las frecuencias acumuladas de una distribución de frecuencias. Puede construirse de dos maneras diferentes; sobre la base “menor que” o sobre la base “mayor que”. Puede determinar Estadística & investigación �124 el valor de la mediana de la distribución (Infante Gil y Zárate de Lara, 2000). 28. Medidas de tendencia central. Un promedio es un valor típico o representativo de un conjunto de datos. Como tales valores suelen situarse hacia el centro del conjunto de datos ordenas por magnitud, los promedios se conocen como medidas de tendencia central. 28.1. Media Aritmética simple (m). Es la medida de tendencia central más común, y se define como un conjunto de n números x1, x2,…xn y se denota por m, n es el tamaño del conjunto de datos. Se la define por: m = ∑Xi / n Por ejemplo la media aritmética de 1, 2, 3, es 2. 28.2. Media Aritmética Ponderada (mp). Es cuando los números de un conjunto de datos (x1, x2, … xk) son asociados con ciertos factores como w1, w2, …wj y se calcula como siguiente. mp = (∑XiWj )/ ∑Wj 28.3. Media geométrica (mg). Se usa para estimar el promedio de la tsa del cambio de cualquier item. Su ecuación es, mg = (Π Xi)-n, donde mg es la media geométrica, Xi es el “iesima” valor de la vaiable, n es el tamaño de la muestra, y Π es el producto de los valores de Xi. 28.4. Media armónica (ma). Tiene el mismo uso que la media geométrica, y su ecuación es, ma = 1/ ∑(1/Xi)/ n, donde, ma es la media armónica, Xi es el “iesima” valor de la vaiable y n es el tamaño de la mesura. 28.5. Mediana (Md). Es la medida central (punto central) de un conjunto de números ordenados y se calcula como sigue. 1. Para un conjunto de números nones: Md = X(n+1)/2. 2. Para datos pares: Md = {Xi(n/2)+Xi(n/2) +1}. 28.6. Moda (Mo). Es el valor que ocurre con mayor frecuencia de un conjunto de números (datos no agrupados). La moda pude no existir o ser única en caso de existir (Foroughbakhch & Badii, 2005). M.H. Badii et al. �125 29. Medidas de dispersión, distribución o variabilidad. La dispersión o variación de los datos intenta dar una idea de que tan espaciados se encuentran éstos. Ejemplos son: rango, varianza, desviación típica o estándar, coeficiente de variación, variación relativa o el grado de confiabilidad y la precisión. 29.1. Rango (R). Es una estimación cruda de la dispersión y se cuantifica por medio de la siguiente ecuación, R = valor máximo – valor mínimo. 29.2. Varianza (V=S2=σ2). La varianza muestra el grado de homogeneidad o heterogeneidad de una población o muestras provenientes de ella. Muestra que tan dispersos están los datos de la media (a mayor dispersión o varianza de los datos, menor será el grado de homogeneidad). Si es de la población se representa por σ2 (Sigma) y si es de la muestra S2. Se la calcula como sigue: V= σ2 = S2 = SC/gl = [∑Xi2 - (∑Xi)2/n] / n-1, donde (∑Xi)2/n = Factor de Corrección (FC) 29.3. Desviación estándar (V=S=σ). La desviación estándar o típica está íntimamente relacionada con la varianza y representa la raíz cuadrada de la misma, y se expresa como S o DS (para la muestra) y σ para la población. Los datos que resultan del cálculo de la varinaza estan en valores al cuadrado y por esto se usao la raíz cuadrada de la varianza para quitar este efecto de cuadrado. Se la calcula como sigue: DS = S = σ = V -1/2 29.4. Error estándar (EE). Se utiliza cuando se tiene que comparar el grado de dispersión entre dos o más muestras. EE = (V/n)-1/2, donde, V es la varianza y n es el tamaño de la muestra. 29.5. Coeficiente de variación (CV). Se expresa como porcentaje, por lo que el CV es una dispersión relativa (%). Se puede usarlo para comparar dispersiones que son diferentes uno de otro por la categoría o por la magnitud diferencial muy marcada. Se lo calcula asi (Spiegel, 1991). CV = σ / m 29.6. Variación relativa (VR). Se usa para cuantificar el grado de la Estadística & investigación �126 confiabilidad de una muestra. VR = EE/m, donde EE es el error estándar y m es la media. Además, se mide la precisión (P) de la muesra vía la siguiente formula, P = 1 –VR. 30. Estadística Inferencial (inductiva). Desde el momento en que hacemos generalizaciones, predicciones, estimados o generalmente, decisiones en relación con la incertidumbre estamos en el dominio de la estadística inductiva, y en ella se agrupan aquellas técnicas que permiten la toma de decisiones mediante las conclusiones a que se arriben cuando se analizan características numéricas del fenómeno en estudio. Ya sea porque se dispone de información incompleta, o debido a la variabilidad presente en la naturaleza, es frecuente que arribemos a conclusiones por medio del método inductivo, en el cual las mismas son inciertas. El conjunto de técnicas que nos permiten hacer inducciones en las que el grado de incertidumbre es cuantificable, integran la rama de la estadística conocida como Inferencia estadística o estadística inductiva (Snedecor & Cochran. 1981, Badii et al., 2004, Badii & Castillo, 2007). Al obtener el promedio de dos estudiantes en tres asignaturas, estamos en la estadística descriptiva, seguimos reglas aritméticas simples en el cálculo de los promedios, los cuales son verdaderamente descriptivos de los grupos de datos. Si ahora se concluye sobre la base de los promedios que un estudiante es mejor estamos haciendo una generalización, una referencia estadística y nos encontramos en el dominio de la estadística inductiva. La evaluación, el análisis el control cuidadoso de los riesgos que hay que tomar cuando hacemos tales generalizaciones (o decisiones) es una de las principales tareas de la estadística inductiva. La estadística inductiva se ocupa del problema de establecer previsiones y conclusiones generales relativas a una población a partir de los datos muestrales disponibles y del cálculo de probabilidades. Un importante método de inferencia estadística es el análisis de varianza, mediante el cual se trata de establecer y comprobar conclusiones relativas a varias poblaciones normales por medio del análisis de la variación de los datos en un grupo y en conjunto. El estudio de la eventual correlación entre variables aleatorias constituye el objeto del análisis de la covarianza, mientras que el análisis factorial estudia fenómenos en los que las variables aleatorias dependen de ciertos factores. Se utiliza entonces un modelo lineal que exprese las M.H. Badii et al. �127 variables en función de los coeficientes de correlación de las variables (Steel & Torrie, 1986, Badii et al., 2007e). 31. Pruebas de comparación de estimadores. Estas pruebas son de tipo paramétrico, pues se basan en la comparación de valores de los estimadores de parámetros. Principalmente se refieren a los parámetros media y varianza, por lo que se pueden clasificar en las siguientes clases. 31.1. Pruebas de comparación de medias. En este caso, lo que se desea investigar es si los promedios de las muestras sometidas a diferentes métodos o tratamientos (distintos niveles de algún factor de variación), manifiestan dieferencias significativas, es decir, si los intervalos de confianza de los valores paramétricos estimados no se traslapan. Cuando sólo se tienen dos niveles, lo común es realizar una prueba de t, y si se tienen más de dos tratamientos, realizar una prueba de F, mediante la técnica conocida como análisis de varianza (ANOVA), por lo que podemos clasificarlas de manera siguiente. 1. Prueba de t para una muestra. 2. Prueba de t para datos apareados o de comparación de dos muestras relacionadas. 3. Prueba de t para comparar dos muestras independientes. 4. Análisis de varianza para comparar más de dos muestras (Montgomery, 2001, Badii & Castill, 2007). 31.2. Pruebas de comparación de varianzas. En algunas ocasiones puede presentarse el caso de necesitar comprobar la varianza de una población o si dos variables o dos poblaciones tienen la misma varianza, por lo que se procederá a muestrearlas, calcular sus estimadores y comprobar si estiman a un mismo valor paramétrico. Esto puede realizarse basándose en las distribuciones X2 y F. 1. Prueba de X2 para la varianza de una muestra. 2. Prueba de homogeneidad de varianzas (para la varianza de dos muestras). En todos los casos de prueba de hipótesis, como es lógico, el primer paso para efectuar el análisis de los datos será el planteamiento de las hipótesis a probar, en segundo lugar, fijar el nivel de error que se está dispuesto a tolerar, y para el caso de las pruebas paramétricas, definir el modelo estadístico y sus supuestas mínimas, posteriormente, ordenar los datos en tablas de concentración, efectuar los cálculos necesarios y concluir definiendo la hipótesis que se aceptará. Como nota adicional, conviene aclarar que cuando se tienen dos tratamientos, también se pueden analizar mediante un Estadística & investigación �128 análisis de varianza, pero dicha prueba tiene la misma confianza que una prueba de t, y ésta es más sencilla, por lo que comúnmente sólo se utiliza para los datos en que se tengan experimentos con más de dos tratamientos (Montgomery, 2001, Foroughbakhch & Badii, 2005). 32. Hipótesis. Todas las pruebas están basadas en la nulidad de las diferencias, , es decir que las diferencias se deben a la noción aleatoria, por lo que a esta posible hipótesis se le conoce como hipótesis nula, denotada por Ho y contra esta hipótesis sólo existe una alternativa, es decir, que las diferencias no sean nulas (sino debido a larelación causa-efecto), por lo que siempre existirá otra hipótesis, la hipótesis alternativa, denotada por HA, que será la alternativa a la Ho. Esta última puede definir el sentido de la diferencia o no definirlo, llamándoseles alternativas de un lado o de dos lados, respectivamente (Badii, 1989, Badii et al., 2000b, Rositas et al., 2006). 33. Experimentación. Así como existen en laboratorio pruebas in vivo y pruebas in vitro, en la investigación se puede pensar en pruebas de mera observación de la naturaleza, sin intervención modificadora del investigador, las cuales se pueden llevar a cabo mediante encuestas, que podrán ser más o menos complicadas, en función de las características propias de la población, de los recursos humanos, físicos y económicos y de los objetivos de las mismas; el otro tipo de pruebas es aquél en el que el investigador controla uno o más factores de variación con el objeto de observar el efecto gradual e inmediato en algunas de las características de la población, denominando a este tipo como experimentación. Dicha experimentación, en las ciencias naturales, sociales, psicológicas, es en la actualidad una de las normas básicas del progreso en la búsqueda de la verdad, y esencialmente se ocupa de la confrontación simultánea y bajo condiciones controladas, de dos o más tratamientos o niveles de uno o más factores de variación, llamándoseles a los experimentos con más de un factor, como experimentos factoriales, en los cuales la distribución o diseño de las unidades experimentales será más complicada. Ejemplos de factores de variación pueden ser las razas, los niveles económicos, los niveles de fertilización, los métodos de manejo, etc., en los cuales los tratamientos serán diferentes niveles de cada factor (Badii et al., 2004). En toda prueba es indispensable tener claramente definidas a las unidades experimentales, las cuales serán los unidades sobre los cuales se efectuarán las mediciones, no siendo necesario que dichas unidades consten de un solo individuo, pues pueden ser parcelas, colonias en cajas petri, M.H. Badii et al. �129 camadas, , grupos de gentes, etc. Una vez obtenidos los datos de un experimento, se someterán éstos a un análisis estadístico, basado en los conceptos de las leyes de probabilidades y de la teoría estadística, y tomando siempre en el modelo estadístico apropiado. Independientemente de que al efectuar una prueba de hipótesis puede uno fijar el α (error tipo I) que se desee, convencionalmente, se sigue la costumbre de marcar en la parte superior derecha de la estadística calculada una no significante (NS) si ésta es menor que el valor teórico al 0.95 (α = 0.05) de confianza, con un asterisco si la calculada es mayor o igual a la teórica con α = 0.05, y con dos asteriscos si supera al valor teórico al 0.99 de confianza (α = 0.01) (Hernández et al., 1998, Badii et al., 2007a). 33.1. Etapas de un experimento. Todo investigador tiene su lista propia de pasos que diseña cuando sigue un experimento. Sin embargo, un experimento diseñado estadísticamente consta de las siguientes etapas. 1. Enunciado del problema. 2. Formulación de hipótesis. 3. Sugerencia del método experimental y del diseño a emplear. 4. Tener acceso a un acervo bibliográfico de antecedentes que aseguren que el experimento proporcione la información requerida y en la extensión adecuada. 5. Considerar posibles resultados con los procedimientos estadísticos aplicados, para asegurar las condiciones necesarias para validar los procedimientos empleados. 6. Ejecutar el experimento. 7. Aplicar los procedimientos estadísticos a los datos resultantes del experimento. 8. Validar las conclusiones para la población de objetos o eventos. 9. Verificar la validez de la investigación completa, particularmente con otras investigaciones del mismo problema o similares (Badii et al., 2004). 33.2. Rasgos de un tópico significativo para la investigación. El grado de la siginificancia y relevancia del tópico para investigadar depende en los siguientes factores. 1. Que sea un problema real. 2. Que sea difícil de solucionar. 3. Que llene vaciós relevantes en la teoría e incluso avanza la teoría. 4. Que produzca nuevos procedimientos. 5. Que genere resultados nuevos, importantes y no esperados. (Badii et al., 2004, Rositas et al., 2006). 33.3. Identificación del tópico. Para poder identificar los tópicos relevantes, el investigador debe considerar lo siguiente. 1. Revisar bien la literatura. 2. Seleccionar problemas relevantes. 3. Trabajar con colegas (Badii et al., 2004, Rositas et al., 2006). Estadística & investigación �130 33.4. Reducir el grado de error en la investigación científica. Aparte de la experiencia acumulada de los diferentes investigadores, se han generado varios tips o pistas interesantes en cuanto a la investigación científica. La ciencia avanza a través de la colecta de datos y la comprobación de la validez de los mismos. En otras palabras, la maduración de la ciencia depende en la generación de las hipótesis e el intento de comprobar, es decir confirmar o refutar las mismas. Cabe mencionar que la hipótesis sin datos no es buena, y a la vez, generar datos y acumularlos sin ninguna referencia a una hipótesis es también pérdida de tiempo. Por tanto, hay que tomar datos del mundo real y testarlos. De manera resumida se puede señalar a ocho tips para la investigación. 1. No debe medir todo lo que se puede. 2. Buscar un problema y hacer al menos una pregunta. 3. Colectar datos que van a contestar a la pregunta, de esta manera se hace una buena relación con la estadística. 4. algunas preguntas no tienen respuesta todavía. 5. Nunca reportar una estimación estadística sin alguna medida de error. 6. Ser escéptico sobre resultados de las pruebas estadísticas en rechazar “Ho” o la hipótesis nula. El mundo no es solamente blanco o negro, sino hay mucha sombra de gris. 7. No confundir la diferencia estadística con la diferencia verdadera, es decir, un “Ho” de no diferencia es irrelevante por ejemplo, en la ecología, esto se debe a los dos puntos siguientes. 7.1. Si se trata de dos poblaciones o comunidades, cada población por el hecho de haber sido denominado o considerado como tal, es biológicamente y evolutivamente distinta de la otra. 7.2. Demostrar una diferencia estadística en este caso, es irrelevante y evita las siguientes preguntas reales. 7.2.1. ¿Qué tan diferente son las dos poblaciones o comunidades? 7.2.2. ¿Esta diferencia es suficiente grande para tener una diferencia verdadera? 8. Ingresa basura, egresa basura. Hay que tomar en cuenta que los modelos matemáticos y estadísticos e incluso la computadora son instrumentos de apoyo y todavía dependen de la inteligencia de nosotros para manejarlos, por tanto, de nosotros depende qué tipo de información vamos a poner al alcanza de estas herramientas (Badii et al., 2004). M.H. Badii et al. �131 El modelo de ECOEE Para ejemplificar la manera de cómo generar y usar hipótesis en el mundo natural, Bernstein & Goldfarb (1995) descubrieron un método conceptual denominado ECOEE (ECOSET en Inglés) que permite representar los puntos de vistas de los diferentes científicos o los marcos de referencias y de este modo hacer explicitas las nociones implícitas de los científicos que tradicionalmente causaban confusión en término del diseño e la interpretación de los estudios y la relevancia de los mecanismos involucrados. El modelo de ECOEE consta de seis conceptos claves que van de lo más explicito a lo más implícito. A pesar de que los investigadores presentan las hipótesis de manera muy explicita, los supuestos que forman las bases de estas hipótesis raramente son claros. Estos conceptos reflejan nuestro supuesto que el observador (inevitablemente parte del sistema) percibe del contexto del marco de referencia lo que a su ves esta basado en los supuestos. En la Tabla 2 se definen cada uno de estos seis conceptos claves de ECOEE. A parte de los seis conceptos, el modelo ECOEE cuenta con cinco parámetros provenientes de las cinco letras del nombre del modelo: E para el Efecto, C para el Componente, O para la Operación, E para la Evidencia y de nuevo E para la Escala del espacio y el tiempo. Se puede observar en la Tabla 3, cada uno de estos cinco parámetros, sus descripciones y unos ejemplos para clarificar la noción del modelo ECOEE. En proponer el concepto de ECOEE, la idea es el avanzar y clarificar las tres siguientes actividades. 1. Identificar el marco conceptual sobre el cual esta basado la descripción de la naturaleza como una herramienta para comparar e evaluar los estudios. 2. Determinar qué tan general es la descripción de la naturaleza por medio de la definición del rango valido de los parámetros de ECOEE. 3. Generar varias descripciones alternativas de los sistemas de naturalezas, en lugar de los pares dicotómicos. Se puede concluir que el marco de referencia nos guía hacia una descripción de la naturaleza que a su vez genera un contexto para una (o varias) hipótesis específicas. El uso del modelo ECOEE tiene aplicaciones prácticas y produce resultados tangibles. Para un científico, este modelo provee una manera de hacer una introspección efectiva e identificar, Estadística & investigación �132 examinar y descubrir alternativas para los supuestos previamente escondidos. Cuando dos estudios del mismo tema producen resultados contrarios, al examinar sus respectivos parámetros de ECOEE, podemos descubrir las causas fundamentales de estas discrepancias. De esta manera el modelo de ECOEE ayuda a discutir los resultados contradictorios en una forma más sólida y productiva. Finalmente, al variar de manera sistemática, los parámetros de ECOEE, se puede generar un conjunto de varias hipótesis alternas en lugar de un para de hipótesis simples y dicotómicas que nos llevan hacia el familiar argumento “sí es” o “no, no es”. Tenemos que tomar en cuenta varias características de ECOEE cuando utilizamos este modelo. Los seis parámetros y los ejemplos de la Tabla 3 son seleccionadas de manera subjetiva de una gama de las posibles alternativas. Estos parámetros e ejemplos no tienen una relevancia inherente y objetiva, sino se derivan de la experiencia de los autores en el área de las ciencias naturales y específicamente la rama de la ecología. Indudablemente, otros parámetros y ejemplos son posibles y se pueden usarlos en los estudios, ya que el modelo de ECOEE es una ayuda para pensar. Por tanto, no existen parámetros correctos a seleccionar, y en realidad, se puede seleccionar otras alternativas y evaluarlas también. Tabla 2. Los conceptos que forman la base teórica de ECOEE. Concepto Hipótesis Ambiente Descripción naturaleza de Punto de vista Marco de referencia Supuestos Definición Un conjetura específica acerca de qué ocurre en un ambiente específico y de que manera Una de varias formas alternas de la descripción de la naturaleza la Un definición de los procesos y los límites físicos y conceptuales que determinen el marco de un estudio Equivale al marco de referencia tomando en cuenta al observador Un contexto o estructura conceptual que resulta de la interacción y la combinación de los supuestos Las premisas acerca de los procesos, las reglas de evidencia, etc. M.H. Badii et al. �133 Tabla 3. Los parámetros del modelo de ECOEE, sus descripciones y ejemplos. Parámetro Efecto Descripción Tipo de causalidad Componente Organismos, actores y rasgos de hábitat Operación La manera que los componentes se relacionan entre si Evidencia Tipo de datos validos Escala Espacio y tiempo Ejemplos Lineal, curvilineal, circular: con o sin umbral Población, comunidad, ecosistema, instares de vida, rasgos de suelo, tipo de hábitat Depredación, competencia, parasitismo, dispersión (agregación, uniforme, escape), disturbios ambientales (contaminación, erosión), sedimentación Anécdotas, experimentos simulados, experimentos en laboratorio y en campo, descriptivo, modelos, correlaciones, distribución, demografía, observaciones empíricas y de la historia natural Discreto, continuo, gradiente, intervalo El copncepto de pronóstico en la investigación científica Segíun Badii et al. (2007e), en la práctica se ha notado que cuando en un individuo, un carácter se presenta en mayor intensidad, otro se afecta en alguna proporción. Ejemplos de esto podrán ser la altura y el peso en ganado, edad y vigor de rebrote en árboles, etc; en el primer ejemplo se puede ver que esta relación es positiva, es decir, al aumentar un carácter, tiende a aumentarse el otro, en cambio, en el segundo ejemplo esta relación es negativa, pues al aumentar la edad, el vigor tiende a disminuir. Estadísticamente, se puede medir este grado de relación, asociación o dependencia, mediante el índice conocido como coeficiente de regresión, denotado por β para el valor paramétrico, y como b para el estimador muestral. En realidad, gráficamente, el valor del coeficiente de regresión es la pendiente promedio, o la pendiente de la línea de tendencia del comportamiento de ambas características estudiadas (Badii et al., 2007e). El estudio de estos temas puede hacerse desde el caso más simple (regresión lineal simple) hasta formas muy complicadas, en donde Estadística & investigación �134 intervengan en forma lineal o aditiva más de dos factores, e inclusive para formas no lineales. En este caso sólo nos ocuparemos del caso más simple, es decir, aquél en el que sólo intervengan dos caracteres o variables, y en forma lineal. Generalmente, a una de las variables se le denomina como independiente (denotada por X) y a la otra como dependiente (denotada por Y). Para este caso simple de sólo dos variables, el coeficiente paramétrico de la regresión de Y en función de X, está definido por las siguientes anotaciones. La ecuación de la recta que es: Y = a + bX de un modelo matemático. La ecuación de la recta que es: Yi = α + βXi de un modelo estadístico. Donde α representa el intercepto de la recta de regresión con el eje Y; b o β es la pendiente de la recta de regresión y mide la razón de cambio de Y dado un valor X (Badii et al., 2007e, Infante Gil & Zárate de Luna, 2000). La estimación de los parámetros α y β se lleva a cabo por medio del método de mínimos cuadrados, que consiste en encontrar los valores de α y β que minimizan la suma de cuadrados de los errores. Por lo _ _ tanto: α = Y - β X , donde α = a y la formula de la coeficiente de regresión (β) se presenta en la sección que sigue. El valor significativo de la coeficiente de la regresión nos indica que tan predictiva puede ser o no una ecuación de regresión. Cuando el valor de r es cercano a uno, significa que la ecuación de regresión es bastante predictiva, lo contrario sucedería si r es cercano a cero. Por tanto la bondada de un modelo de regresión depende en su valor y poder predictivo, es decir, que tan cercana a la realidad llega la predicción dada por la ecuación. b = ∑XiYi – (∑Xi ∑Yi)/n / (SCx)-1/2 donde, la SC significa la suma de cuadrados, y los demas anotaciones como antes descritas. La fórmula para calcular el coeficiente de la correlación (r) es. r = ∑XiYi – (∑Xi ∑Yi)/n / (SCx SCy)-1/2 En resumen, cuando el auemnto en el valor de X, esta asociada con el aumento en el valor de Y o vice versa, se dice que la correlación es positiva, M.H. Badii et al. �135 en donde la máxima positividad es la unidad, es decir +1. Ahora bien, cuando un valor de X aumenta, y otro valor de Y disminuye y viceversa, a esta relación se denomina la correlación inversa o negativa, en donde la máxima negatividad se presenta con el valor -1. Finalmente, se dice que no hay correlación cuando no se modifica el valor de Y al cambiar la X (Badii & Castillo, 2007, Badii et al., 2007e). L a diferencia entre los promedios de varios tratamientos (ANOVA) La técnica estadística conocida con este nombre está basada fundamentalmente en el hecho de que la variabilidad total de una población o conjunto de datos es el resultado de las variabilidades parciales debidas a los factores de variación, y fue inicialmente desarrollada por Fisher (Badii et al., 2007b). En general, esta técnica se basa en un modelo estadístico apropiado a cada experimento, con sus suposiciones ya conocidas, como la independencia entre sus factores, la distribución normal e no sesgada de los errores experimentales, y la homogeneidad de varianzas. La precisión de un ANOVA está en relación directa de la varianza del error experimental, por lo que no se debe de perder de vista que las variaciones inducidas por manejos inadecuados y heterogéneos entre las unidades de una prueba, repercutirán en un incremento de dicha varianza. La exactitud depende fundamentalmente del adecuado control de las demás fuentes de variación ajenas a la que esté en estudio (Badii & Castillo, 2007, Badii et al., 2007a). Cuando en un experimento se desee estudiar más de un factor de variación (experimentos factoriales), con el objeto de estudiar la interacción que exista entre ellos, es muy importante revisar la ortogonalidad entre los diferentes niveles de los factores, es decir, que existan representantes en la misma proporción entre las combinaciones de todos los niveles de cada factor en el estudio, con respecto a los demás niveles existentes. A medida que un experimento se hace más complicado, la elección del diseño más adecuado, en función de las variaciones del medio ambiente, es más complicado (Cochran & Cox, 1992, Badii et al., 2007a). Existen tres diseños básicos (Badii et al., 2007a). ANOVA original (Diseño de completamente aleatorio) Este diseño se emplea cuando las condiciones ambientales de la localidad en donde se realizará el experimento son homogéneas (no hay Estadística & investigación �136 gradiente de variabilidad), por lo que se espera que las variaciones entre los datos se deban a los tratamientos y al error; y el modelo estadístico, por ejemplo para un tratamiento de un solo factor de estudio será: Yij = µ + ti + eij , donde, µ es la media general, ti es el efecto del tratamiento i, y eij es el error experimental al efectuar la i-ésima observación del j-ésimo tratamiento. Los pasos a seguir serán los siguientes (Badii et al., 2007a). 1. Plantear las siguientes hipótesis: H0: no existe diferencia entre las medias de los tratamientos. Ha: Si existe diferencia. 2. Determinar el nivel de alfa (o el error tipo uno) que uno desea (0.01, 0 0.05). Fije su modelo y sus supuestos (dado con anterioridad). Construya una tabla de ANOVA mediante las siguientes fórmulas (Tabla 4). FV Tratamientos (Gruo, Muestra = trat.) Error Total Tabla 4. Una tabla típica de ANOVA. Grados de Suma de Varianza libertad (gl) cuadrados(SC) k -1 (∑(T2cg/ nrg)) - FC N (k - 1) N-1 SCT - SCtrat SX2 - FC SCtrat / gltrat Fobservado 0 (FC) calculado Vtrat /VE SCE / glE Donde "k” es el número de niveles o tratamientos del factor en estudio, "N = rt" el número total de repeticiones, y “r” es el nùmero de repeticines por cada tratamiento (este caso es cuando todos los tratamientos tienen el mimo número de repeticiones y de no ser así, las fórmulas varían un poco (Steel & Torrie, 1986, Foroughbakhch & Badii, 2005, Badii et al., 2007a). “FC” es el factor de corrección que es igual al cuadrado del gran total, dividido entre el número total de unidades experimentales, es decir, entre rt. Note que todo este cuadro va encaminado a la obtención de la FC. Encuéntrense las F's teóricas al 0.05 y al 0.01, con los grados de libertad de tratamientos y del error. Siga el siguiente criterio de decisión: Si Fc < F 0.05: apoya la Ho. De otro modo: rechace la Ho y acepte la HA. Se acostumbra marcar NS (no significativo) a la varianza de tratamientos, cuando se acepta la Ho, y con un asterisco (*) cuando la Fc M.H. Badii et al. �137 supera a la F0.05, es decir, que sí hay diferencia significativa entre los tratamientos bajo estudio, en su efecto sobre la variable medida. Además, si la Fc no sólo supera a la F0.05, sino que también supera a la F0.01, entonces se acostumbra poner dos asteriscos (**), y se dice que la diferencia es altamente significativa (Padrón Corral, 1996, Badii et al., 2007b, Badii & Castillo, 2007). ANOVA modificada (Diseño de bloques al azar) Este diseño es apropiado para el caso en que la localidad experimental presente variaciones en un sentido (un gradiente de variabilidad), y se sospeche que pueden influir en la variable que se va a usar para medir el efecto de los distintos tratamientos. Está restringido a que todos los tratamientos tengan el mismo número de repeticiones, las cuales se acomodan en bloques perpendiculares al sentido de variación, debiendo estar todos los tratamientos representados en todos los bloques, en la misma proporción, esto es, que si son parcelas, todas sean del mismo tamaño, etc. Debido a esta peculiaridad de que las repeticiones están distribuidas por bloques, el diseño permite extraer del llamado error experimental el efecto de bloques (medio ambiente), por lo que su modelo tendrá a éstos como una causa aparte (Badii & Castillo, 2007, Badii et al., 2007a). Las diferencias con respecto al diseño anterior, estriban fundamentalmente en que también se pueden plantear hipótesis para el medio ambiente; se pueden fijar niveles µ independientes para cada juego de hipótesis; el cuadro de concentración deberá de incluir los totales de los bloques (Y.j); y el cuadro de ANOVA deberá de incluir al factor o causa de variación de bloques que tendrá b - 1 grados de libertad, su suma de cuadrados será similar a la de tratamientos, sólo que con los totales de los bloques divididos entre k, su varianza se calcula de manera similar, así como su Fc (su varianza dividida entre la del error). El error tendrá (k - 1)(r - 1) grados de libertad (Morris, 1999, Badii et al., 2007a). ANOVA modefifcada (Diseño de Cuadro Latino) Este diseño se empleará cuando las variaciones se expresan en más de un sentido (Badii et al., 200a), y tiene además la restricción de que el número de tratamientos = número de repeticiones = nùmero de bloques Estadística & investigación �138 (además de que todos los tratamientos tengan el mismo número de repeticiones). Básicamente es un doble bloques al azar, llamando hileras a las repeticiones (bloques horizontales) de un sentido, y columnas (bloques verticales) a las del otro. Esto implica que las repeticiones deberán de estar repartidas en todas las hileras y en todas las columnas (Steel & Torrie, 1996, Badii & Castillo, 2007). Su modelo será lo siguiente. Yijk = µ + hi + cj + t k + eijk, donde, Yijk = la variable respuesta de la hilera “i”, columna “j” y tratamiento “k”, µ = la media general, µ = el efecto de la hilera i, c = el efecto de la columna j, t = el efecto del tratamiento k, y e = el error experimental. En general, en cualquier tipo de diseño, la asignación de las unidades experimentales a la localidad física (terreno, laboratorio, etc., según el caso), deberá de hacerse mediante un sorteo aleatorio, para evitar al máximo sesgos voluntarios (Mead et al., 1993, Badii et al., 2007a). ANOVA modificada (Diseño factorial) El adjetivo factorial se refiere a un modelo especial de formar las combinaciones de tratamientos y no a un tipo básico de diseño (Badii et al., 2007a). Así, si un diseño de bloques completamente al azar ha sido seleccionado y las combinaciones de tratamiento son de naturaleza factorial, una expresión más correcta sería un diseño de bloques completamente al azar con arreglo factorial (Tabla 5). Muchos experimentos se llevan a cabo para estudiar los efectos producidos por dos o más factores. Ningún factor se considera extraño; todos tienen el mismo interés. En el experimento factorial o arreglo factorial, se investigan todas las posibles combinaciones de los niveles de los factores en cada ensayo completo o réplica del experimento. El experimento factorial afecta al diseño de tratamientos, que se refiere a la elección de los factores a estudiar, sus niveles y la combinación de ellos. Se debe tener en cuenta que el diseño de tratamientos es independiente del diseño experimental, que indica la manera en que los tratamientos se aleatorizan en las diferentes unidades experimentales y la forma de controlar la variabilidad natural de las mismas. También vale recalcar que debido a las condiciones particulares de un experimento, a M.H. Badii et al. �139 veces, se nececita asignar los tratamientos a las unidades experimentales de forma al azar, y en otras ocasiones, se requiere el proceso dirigido. No es usual tener diseños experimentales muy complicados en los experimentos factoriales por la dificultad que involucra el análisis y la interpretación (Hinkelmann & Kempthorne, 1994). ¡Porqué estudiar varios factores de manera simultánea? 1. Encontrar un modelo que describa el comportamiento general del fenómeno en estudio. Por ello son muy usados en experimentos exploratorios. 2. Optimizar la respuesta o variable dependiente; es decir, encontrar la combinación de niveles que optimizan la variable dependiente. 3. La característica general y esencial que hace necesario el estudio conjunto de factores es que el efecto de un factor cambie según sean los niveles de otros factores o sea que exista interacción. Ventajas 1. Economía en el material experimental ya que se obtiene información sobre varios factores sin incrementar el tamaño del experimento. 2. Permitir el estudio de la interacción, o sea determinar el grado y la forma en la cual se modifica el efecto de un factor por los niveles de otro factor. Limitaciones Una desventaja de los experimentos factoriales es que requieren un gran número de tratamientos, especialmente cuando se tienen muchos factores o muchos niveles del mismo factor. Este hecho tiene los siguientes efectos. 1. Si se desea usar bloques completos es difícil encontrar grupos de unidades experimentales homogéneas para aplicar todos los tratamientos. Estadística & investigación �140 2. Se aumenta el costo del experimento al tener muchas unidades experimentales; esto se minimiza usando factoriales fraccionados donde se prueba una sola parte de todo el conjunto de tratamientos. 3. Los experimentos Factoriales se pueden ejecutar bajo cualquier tipo de diseño de control de error o un submuestreo o con covariables. En la continuación y para la simplicidad, sólo se presenta el análisis de un experimento factorial de dos factores bajo un diseño completamente al azar (Hinkelmann & Kempthorne, 1994). Tabla 5. ANOVA para un análisis factorial con dos factores en un diseño completamente aleatorio. FV gl SC V F obs. = cal. Repetición r-1 ∑X2r/ta - FC SCr/glr Vr/VE Tratamiento Ta-1 ∑X2at/r - FC SCtrat/gltrat Vtra/VE A a-1 ∑X2a/tr - FC SCa/gla Va/VE B b-1 ∑X2b/tr - FC SCb/glb Vb/VE Ab (a-1) (b-1) SCtrat– (SCa+SCb) SCab/glab Vab/VE Error Exp. (EE) Por 1 resta Por 1 resta SCE/ glE Total Tr-1 ∑X2i - FC ---- ANOVA modificada (Diseño de parcelas divididas) El diseño de parcelas divididas es un factorial conducido de tal manera que la unidad experimental con respecto a uno o más factores es una subunidad de la unidad experimental con respecto a otros factores (Badii et al., 2007a). La primera parte del diseño corresponde al diseño de completamente al azar, bloques al azar o cuadro latino, y la segunda parte es el arreglo factorial, o sea que la parcela dividida está formada por un arreglo con su respectiva distribución. Los experimentos con parcelas divididas son frecuentemente usados por necesidad cuando un factor debe ser aplicado a una gran unidad experimental, mientras que otros factores son más apropiados aplicarlos a las subunidades. También este diseño es utilizado por la conveniencia o facilidad de aplicar diferentes factores a diferentes unidades con tamaños distintos. El diseño de parcelas divididas también puede ser usado para incrementar la precisión del efecto estimado por la aplicación de un factor a las subunidades (Martínez Garza, 1988, Badii et al., 2007a, Badii & Castillo, 2007). M.H. Badii et al. �141 ¿Cómo interpretar las interacciones? Cuando se estudian dos o más factores simultáneamente, los experimentos factoriales tienen la ventaja de evaluar la contribución debida a la acción conjunta de los factores de estudio (interacción), lo que no sucede en experimentos simples en los cuales se estudia un mismo factor. La interacción se define como la ausencia de paralelismo en el comportamiento de los factores. Esto indica que al no haber interacción, los comportamientos deben ser paralelos. Para entender las interacciones y el comportamiento de los factores, es necesario graficar la variable en estudio, respecto a los tratamientos relativos a una interacción dada (Jaccard, 1998). Distinguir las medias estadísticamente Al ejecutar un ANOVA y probar la hipótesis global Ho = µ1 + µ2…µn mediante la prueba F, es posible que se presenten algunas de las siguientes situaciones. No rechazar Ho. Cuando no se rechaza H0 parecería que hasta aquí llega el análisis de los datos en cuanto a las comparaciones de tratamientos, pero esto no es cierto debido a que la prueba F hace una comparación simultánea global sobre todos los tratamientos, es posible que este hecho no permita detectar algunas diferencias reales entre estos. Rechazar Ho. En este caso el investigador desearía conocer cuáles tratamientos son diferentes y cuales de ellos se comportan de igual manera, pero la prueba F no permite resolver esto porque solamente informa de una manera global que existe diferencia entre todos ellos. También es posible que el investigador al planear su estudio desee diseñar comparaciones específicas entre tratamientos; esto resulta algunas veces casi imposible cuando se desconoce el comportamiento de los tratamientos como sucede en investigaciones de tipo exploratorio, caso en el cual las comparaciones surgen luego de observar los datos. En los casos citados anteriormente, la prueba F global no permite dar una solución adecuada, y para alcanzarla, muchos estadísticos han elaborado procedimientos denominados pruebas de comparación múltiple para las medias. A parte se puede utilizar las comparaciones de medias de manera ortogonal. Por teoría estadística se conoce que no todas las Estadística & investigación �142 comparaciones entre medias de tratamiento se pueden probar estadísticamente, sólo aquellas denominadas funciones estimables. Uno de este tipo de funciones son los llamados contrastes. Un contraste denotado por C se define como una combinación lineal de medias o efectos de tratamientos. Para probar las hipótesis en términos de contrastes se necesita que éstos sean estimados. Los contrastes se pueden estimar de dos maneras: por totales de tratamientos o por medias de tratamientos. Cuando se conoce muy poco respecto a la naturaleza de los tratamientos y por ello es difícil proponer comparaciones con sentido, entonces se necesitan técnicas para probar efectos de tratamientos pero sugeridas por los datos. Estas técnicas se usan con frecuencia para comparar todos los posibles pares de medias, entre algunas de éstas se encuentran: Diferencia Mínima Significativa (DMS), Bonferroni, t-multivariado, Scheffé, Duncan & Tukey (Hines & Montgomery, 1994, Foroughbakh & Badii, 2005). Análisis de covarianza Uno de los objetivos principales del diseño experimental es la reducción del error experimental (Foroughbakh & Badii, 2005). Un importante contribuyente a este error es el error de unidad, medido por σ µ2 , el cual expresa la heterogeneidad entre las unidades experimentales, la cual puede ser sistemática o aleatoria. Consideremos los siguientes casos de variación sistemática. Un fertilizante tiende a quedar en el suelo después de que fue usado en un ensayo agronómico. Las probetas pueden provenir de diferentes tipos de materiales para un estudio de dureza de una punta lectora. Las plantas utilizadas para un ensayo de crecimiento pueden tener antes del experimento alturas diferentes. Los animales para un estudio de una dieta pueden tener pesos iniciales diferentes. En un ensayo para evaluar los rendimientos de diferentes variedades de trigo, estas tienen un mejor rendimiento con el aumento de la madurez. Las probetas utilizadas para un ensayo de antioxidante pueden tener antes del experimento una cantidad de óxido inicial diferentes. Las probetas para un estudio de dureza pueden tener concentraciones de cobre diferentes. En los casos de variación sistemática se hace el control de la variabilidad debido al error experimental por medio del control directo, el cual utiliza el conocimiento de las causas de variación y M.H. Badii et al. �143 conlleva a la agrupación de las unidades experimentales en bloques o estratos homogéneos incrementado las condiciones de uniformidad bajo el cual el experimento es ejecutado, e incrementado la precisión de las medidas. Los diseños de control de error utilizados para este propósito son los siguientes. Diseño de bloques completos al azar, diseño de medidas repetidas, diseño de parcelas divididas y diseños de bloques incompletos. Para la variación aleatoria el método es el control indirecto o estadístico, es posible usar la información adicional o suplementaria bajo ciertas condiciones y así reducir el error experimental. La información adicional proviene de algunas variables que se relacionan con las respuestas, las cuales suelen llamarse covariables. La técnica usada para analizar este tipo de diseños que involucran información adicional o covariables es llamada la técnica de análisis de covarianza (ANCOVA). En esta se combinan conceptos de análisis de varianza y análisis de regresión. Los usos más importantes de ANCOVA son los siguientes. Controlar el error experimental y aumentar la precisión del experimento. Ajustar medias de tratamientos de la variable independiente ( γ i. ) a las diferencias en conjunto de valores de variables independientes correspondientes ( χ i. ). Ayudar en la interpretación de datos, especialmente en lo concerniente a la naturaleza de los efectos de tratamientos. Particionar una covarianza total o suma de productos cruzados en componentes. Estimar datos faltantes (Cochran & Cox, 1992). Ahora bién, existen casos donde no hay ajuste de los datos a un patrón normal, en estos casos, el investigador puede escoger uno de las dos vías siguientes. Utilizar métodos estadìstico no paramétricos (libre de distribución) o transformar los datos y conducir métodos paramétricos sobre estos datso transformados (Badii et al., 2006, Badii & Castillo, 2007). Conclusiones El uso de estadística tiene su origen rustico en los asuntos de los gobiernos y los Estados (de allí la palabra estadística relacionado con el Estado). Esto se debe a la noción de que se tenían que tomar en cuenta las extenciones de los terrenos para su utilización por parte de los agricultores, por ejemplo, y como consecuencia, poder estimar el impuesto que el terrateniente debia pagar al gobieno. Blaise Pascal el matemático Francés, utilizó de manera formal las nociones de probabilidad por véz primera y de Estadística & investigación �144 allí en adelante se popularizó el uso de estadística. En forma muy breve, la ciencia estadística se trata de verficar la validez probabilistica de todos los eventos, fenómenos, proceso y/o objetos de manera espacio-temporal. Existen solamente dos eventos que son determinísticos, es decir, que ocurren con 100% de exactitud en al vida, estos son, la muerte y el pago de los impuestos. Todos los demas eventos son estocásticos y requeiern de la validez estadística. Más sin embargo, puede existir, a parte del uso correcto, también, el mal uso y hasta el abuso de la estadística. Hay que recalcar que la estadística finalmente, es un instrumento y un medio que se utiliza para fines de la deducción (descripción) y/o la inducción (toma de decisión) en el mundo. Se puede apoyar a la toma de decisión sobre asuntos verdaderamente relevante, por ejemplo, en el ámbito político, religiosa, social, económico, a traves de las votaciones, los megaproyectos nacionales e internacionales, etrc., o puede simplemente mentir con la estadística para proteger los intereses individuales o colectivas. Por tanto, es el deber de cada ciudadno intelectual, a parte del científico crítico, de versarse bien en el mundo y la cienia de la estadística. Referencias Badii, M.H. 1989. Ciencia y generación de hipótesis. Boletín de División General de Estudios de Postgrado, UANL. 3(31): 1-2. 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Estadística & investigación ��InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 147-174, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Gestión de la responsabilidad corporativa: Analisis del sector electrico mexicano (Corporate social responsibility management: An analysis of Mexican power sector) García, M. Universidad Nebrija. España (UANL) mayra_garcia_gzz@hotmail.com Palabras Clave: Grupos de interés, Responsabilidad Social Corporativa, Reforma Eléctrica en México, Sector Eléctrico Mexicano. Resumen. El presente estudio tiene como objetivo analizar y evaluar la gestión de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el Sector Electrico Mexicano, analizando a detalle la Comisión Federal de Electricidad (CFE). La investigación es planteada con carácter exploratorio; la población del estudio es la Industria eléctrica en México, enfocándonos en la Comisión Federal de Electricidad, -el monopolio mexicano en el sector eléctrico-. Se utilizarán elementos del tipo explicativo para validar los hallazgos en la gestión de RSC que lleva a cabo la empresa. Se observa que la empresa ha dedicado esfuerzos y ha invertido en los temas que más relevancia tienen en cuanto a su RSC, como son las relaciones con sus empleados, proveedores, medioambiente y sociedad en general. No obstante, se requiere la creación de un Comité de Políticas en materia de Responsabilidad Social Corporativa que se encargué de coordinar, difundir y mejorar la gestión en materia de RSC, mediante la implementación de índices y objetivos en materia social y medioambiental. Al margen de los acontecimientos en materia de Reforma Eléctrica que tengan lugar en los próximos años, la publicación de “Memorias de Sostenibilidad” es recomendable en el corto plazo, como un medio de información hacia los grupos de interés en el sector eléctrico mexicano. Key words: Corporate Social Responsibility, Mexican Electric Sector, Mexican Electric Reform. Stakeholders. Abstract. This study has the objective of analyzing and evaluating the management of Corporate Social Responsibility (CSR) in the Mexican Electric Sector, it will be analize the case of the “Comision Federal de Electricidad (CFE)”. The research has an exploring purpose; the study population is the electrical industry in Mexico, and we focus on the Comision Federal de Responsabilidad corporativa �148 Electricidad, -the Mexican Electric Monopoly-. Explaining tools will be used in order to valid the results of the CSR Management in this company. We observe that CFE has dedicated efforts and has invested in relevant topics related with CSR, like employees, suppliers, environment and society. We recommend create a Political Board in Corporate Social Responsibility that will be on charge of coordinating, promoting and improving the management in CSR, through the implementation of index and objectives in social and environmental topic. In the margin of the situation in Mexican Electrical Reform that will take place in the next years, the publication of “Sustainability Memories” is recommended on a short time, as a way to inform the interested groups related with Mexican Electric Industry. Introducción La responsabilidad corporativa como tal es un tema que ha venido tomando fuerza en todo el mundo, esto no se debe a una moda sino a un cambio de paradigma en la relación de las organizaciones con su entorno. Este interés ha suscitado que la aparición de informes que se centran en el análisis de áreas concretas relacionadas con responsabilidad social. En la actualidad 122 grandes corporaciones son responsables del 89% de las emisiones de CO2, el 70% del comercio internacional, 90% de las patentes de tecnologías y productos y el 80% de la inversión en el exterior en el mundo esta en manos de 500 multinacionales (Finger y Kilcoyne, 1997), es evidente que las empresas tienen un papel fundamental en el desarrollo sostenible a través de estrategias de responsabilidad corporativa. Los paises más avanzados en RSC son EU, Reino Unido, Holanda, Alemania y Australia, entre otros. En la actualidad la mayor parte de empresas que componen el Fortune 500, describen en su página web los logros en material de RSC, y casi la mitad de las incluidas en el Fortune 250 elaboran informes específicos sobre aspectos sociales y medioambientales de sus actividades. En América Latina también hay algunos esfuerzos –políticamente aislados por ahora- de impulsar la participación social de las empresas; existen ya algunos organismos que están empujando la puerta hacia un futuro más igualitario en condiciones sociales y económicas. Uno de los problemas de esta región son los recursos limitados, y siendo realistas los esfuerzos aun no son comparables con los de la Comunidad Europea, pero estoy segura que si los organismos internacionales colaboran de cerca en esta transición se lograra una mayor participación empresarial en las cuestiones sociales. M. García �149 El objetivo del estudio es analizar la Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa en la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Esta empresa es un organismo clave para lograr mantener la competitividad industrial de México, y cuyo papel en el sector eléctrico es fundamental clave ante el actual clima político que priva en el país derivado de la Reforma en el Sector Eléctrico pendiente de autorización por el Congreso. La relevancia del estudio radica en el papel fundamental que tiene la CFE en cuestiones medioambientales, sociales y de respeto a los derechos humanos, dado que es la empresa que se encarga de generar, distribuir, y comercializar la energía eléctrica en todo el país. El estudio se dividirá en dos partes; en primer término se presenta la metodología y los objetivos del estudio; se definirá la Responsabilidad Social Corporativa (RSC); se presentara un resumen de la Industria Eléctrica en México y un Análisis Corporativo de la CFE. En la segunda parte se presentara el análisis empírico de la Gestión de RSC que la CFE lleva a cabo en el país, orientada a la creación de valor económico, medioambiental y social. Sin la intención única de criticar las acciones en materia de RSC llevadas a cabo por esta empresa, se expondrá la situación en la que se encuentran los temas principales en materia de responsabilidad social describiéndose la evidencia encontrada. Finalmente se expondrán algunas conclusiones y propuestas de mejora de la Gestión de RSC en esta empresa. Metodología y objetivos El presente estudio se plantea como una investigación de carácter exploratorio, con el fin de realizar un análisis de la gestión de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que se lleva a cabo en la CFE. Se utilizarán elementos del tipo explicativo para analizar las razones que originaron el establecimiento de instrumentos de gestión de RSC en esta empresa. El alcance del estudio se circunscribe a los documentos públicos e información que la empresa CFE, como representante del sector electrico en Mexico, proporciona a través de diversos medios como la página de Internet corporativa, información publicada por terceros como revistas del sector eléctrico, información oficial de la Secretaria de Energía, entre otros. La población del estudio es la Industria Eléctrica en México, por tanto se analizara Responsabilidad corporativa �150 el monopolio gubernamental que la representa al 100%, en este caso, la Comisión Federal de Electricidad. Los objetivos del estudio son: Analizar y Evaluar la Gestión de Responsabilidad Social Corporativa en la Comisión Federal de Electricidad, desde el punto de vista de creación de valor en materia social, medioambiental y económica. Como segundo objetivo del estudio, se propondrán algunas acciones de mejora de la gestión de responsabilidad social corporativa en la CFE. El Análisis de la Gestión de RSC se centrara en la creación de valor que la empresa lleva a cabo en tres áreas: • Medioambiental • Social • Económico Al llevar a cabo la evaluación de la empresa, se muestran los resultados en materia de RSC y algunas recomendaciones para mejorar su gestión. Marco de referencia La responsabilidad social corporativa es actualmente un tema de interés para diversos grupos de interés. Algunos autores sitúan el origen de la Responsabilidad Social de la empresa en los años cincuenta. Pero es a finales de los noventa cuando han ido apareciendo en el panorama internacional diferentes iniciativas, normas y códigos que promueven el comportamiento ético de las empresas. Según el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación la RSC se define como el “Compromiso continuo de una organización en las preocupaciones sociales mas allá de los señalamientos legales, a comportarse de manera ética y contribuir al bien común y al desarrollo económico de la sociedad respetando el entorno y mejorando la calidad de vida del personal y sus familias”. Ante este nuevo paradigma de negocios, se identifican dos posturas relacionadas con el tema de responsabilidad social corporativa. Existe una corriente de pensamiento cuyo lider es Friedman, el cual argumenta en su texto de los años setenta que la única responsabilidad de la empresa es maximizar el beneficio, con el único limite de la ley y las costumbres M. García �151 mercantiles (Friedman, 1970). La segunda postura de pensamiento relacionada con la RSC esta a favor de que las empresas lleven a cabo acciones diversas enfocadas a contribuir a la mejora del ambiente en el que operan, acciones que mejoren la calidad de vida de los trabajadores que forman del negocio; y que en la medida de sus posibilidades desarrolle programas de ayuda social para brindar soporte a las múltiples áreas de oportunidad y desarrollo sostenible que pueden llevarse a cabo en los paises en que operan las empresas. Entre estas dos posturas lo cierto es que es preferible adoptar una postura intermedia que equilibre los aspectos sociales y económicos de las empresas (Tua Pereda, González Angulo, 1987) sin que la atención en alguno de los dos aspectos provoque un descuido en el otro. El logro del bienestar social no puede lograrse si la empresa no es rentable y crea riqueza, y viceversa. Hasta hoy el tema de RSC aun esta sujeto a la voluntariedad, y algunas cuestiones de RSC como el cuidado del medio ambiente y las situaciones de pobreza son asuntos que afectan a todos lo paises, hace falta un marco regulatorio que a ayude a las empresas que desean empezar a llevar a cabo labores de RSC, a tener una guía que les ayude en el proceso. Gestión de responsabilidad social corporativa Conseguir eficiencia de forma socialmente responsable implica hacer un uso responsable de los recursos, evitar despilfarros de energía, reutilizando materias primas, y también usar mano de obra en condiciones justas, y pagar a los proveedores el precio justo por sus servicios o materiales (Argandoña y Sarsa, 2000; De la Cuesta, 2000). Una guía para empezar a gestionar la Responsabilidad Social Corporativa en las empresas es reconocer las necesidades y demandas de los stakeholders, (Lozano, 1999; Goodpaster, 1991). La adopción de practicas de RSC varia entre cada empresa, la gestión de RSC que se lleve a cabo en la organización debe poder ser medida por sus grupos de interés como un medio de reconocer los esfuerzos, avances o retrocesos en esta materia. Por buena gestión social o perfomance social (PS) se entiende la configuración del negocio de la organización, de principios, procesos, políticas, programas y resultados observables sobre responsabilidad relativos a la relación de la empresa con la sociedad (Wood, 1991a:693). La PS se mide a Responsabilidad corporativa �152 través de información y transparencia en RSC, índices de reputación, auditoria social y valores inherentes a la cultura de la compañía. Las directrices del GRI ayudan a las empresas a elaborar Memorias de Sostenibilidad o Memorias de “triple bottom line” -memorias de la empresa en la que se incluyen los logros y las acciones en materia social, medioambiental y económica-; y aunque el enfoque de estas prácticas tenga actualmente el carácter de “voluntario”, queda claro que este tipo de directrices ayuda a las organizaciones interesadas en evaluar la gestión de RSC a facilitarles todo el proceso. La auditoria social se divide en dos fases, la primera es la normalización, que consiste en la elaboración, difusión y aplicación de unas normas (generales o sectoriales) por las que se establecen principios regulatorios de la RSC. La segunda fase consistiría en la certificación en RSC, (conocida como social screening o social rating) proceso que es llevado a cabo por una agencia independiente que garantiza que la empresa este sujeta a una norma o estándar. Existen empresas independientes llamadas agencias de certificación que se encargan de contrastar la información proporcionada por la empresa recurriendo a agentes terceros independientes, (como Organizaciones No Gubernamentales- ONG´s-, Asociaciones de Derechos Humanos, de defensa del consumidor, de defensa del medio ambiente, sindicatos, etc.). Estas agencias ofrecen la información en bases de datos y el cliente determina los criterios excluyentes y valorativos cuando desee seleccionar una inversión. Los principales datos de RSC están ligados a SIRI Group. La industria eléctrica en México La red eléctrica en México surgió con la instalación de la empresa “La Americana” en 1879; luego de dos años, la compañía Knight instaló las primeras lámparas incandescentes en la ciudad de México. En 1889 se inauguró la primera planta hidroeléctrica con capacidad de generación de 22 KW en Batopilas, Chihuahua; seis años mas tarde el empresario Francés Arnold Vaquié (representante de la Societé du Necaxa) adquirió la concesión para aprovechar los recursos hidráulicos del río Necaxa en el estado de Puebla. En el periodo de 1880 a 1920 la industria eléctrica nacional estuvo dominada por tres compañías: Mexicana de Luz y Fuerza Motriz (Mexican M. García �153 Light and Power Company Limited), Impulsora de Empresas Eléctricas, y Eléctrica de Chapala. Originalmente, el sector eléctrico nacional fue impulsado por capital nacional, siendo desplazado por inversión extranjera. Asimismo, estas empresas aprovecharon la formación de economías de escala, formaron un mercado monopólico de la electricidad y se orientaron por el criterio de maximización del beneficio, puesto que se concentraron en los segmentos más redituables de la sociedad (sector industrial) desatendiendo a la mayor parte de la población rural. Sin embargo, el evidente carácter estratégico y prioritario, sus prácticas monopólicas y la necesidad de sacrificar la orientación del máximo beneficio privado por el mayor bienestar social (hacer llegar a todas las capas de la sociedad las bondades de la electrificación) obligó a las autoridades mexicanas a regular y controlar esta industria. El Presidente Adolfo López Mateos realizó la nacionalización de la industria eléctrica en 1960. El Congreso adicionó el artículo 27 constitucional para disponer lo siguiente: "Corresponde exclusivamente a la nación generar, transformar, distribuir y abastecer energía eléctrica que tenga por objeto la prestación del servicio público. En esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares y la nación aprovechará los bienes y recursos naturales que requiere para dichos fines". En 1975 se emitió la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica (LSPEE), mediante la cual se unificó el servicio en una sola entidad: CFE. En adelante se le asignó la responsabilidad de llevar a cabo todas las actividades relacionadas con generación, conducción, transformación, distribución y venta de energía eléctrica. Para resumir, en el análisis realizado en estas dos etapas históricas de la industria eléctrica nacional encontramos dos posiciones irreconciliables, relacionadas con los principios económicos y sociales. Así, en la primera etapa, la industria eléctrica nacional estuvo orientada por los principios de la maximización del beneficio; sin embargo, los sectores rurales de la sociedad mexicana no disfrutaron las bondades de la electrificación nacional. La segunda etapa histórica, pasó por la nacionalización y culminó en 1989, se caracterizó por priorizar los objetivos sociales en detrimento de los económicos. Así el Estado fue capaz de llevar los beneficios de la electricidad a todos los sectores de la sociedad gracias a la instrumentación de una política de distorsión de precios en la que el precio de mercado fue inferior a los costos de producción. Queda claro que el Estado dio prioridad a la Responsabilidad corporativa �154 maximización del bienestar social y no a la optimización de la rentabilidad privada. Pero fue en 1994 luego de la firma del Tratado de Libre Comercio con América del Norte (TLCAN) cuando el entonces presidente Carlos Salinas de Gortari, adecuó la legislación eléctrica para garantizar la participación de capital privado en la industria eléctrica, a través de nuevas figuras jurídicas en autoabastecimiento, cogeneración y productores independientes de electricidad (PIE). Este acto marco el origen de las dos posturas en relación a la propuesta de Reforma Eléctrica enviada primero por el Presidente Ernesto Zedillo y rechazada el 24 de Abril del 2002 durante el Gobierno actual bajo el mando del Presidente Vicente Fox, quien ha sido lider de la postura proprivatización eléctrica. El dictamen de la Auditoria Superior de la Federación en relación a los permisos otorgados en materia de inversión eléctrica por extranjeros decía que estos carecen de la fundamento y por tanto son ilegales. El Gobierno de Fox – que había promovido una Nueva Iniciativa de Reforma en agosto de 2002presentó una controversia constitucional ante la Suprema Corte de Justicia de la Nación, demandando la suspensión provisional de esos dictámenes, con el propósito de seguir avanzando en la privatización eléctrica. A la fecha, por lo menos un 23% de la capacidad instalada de generación en el sector eléctrico está en manos del capital privado y de acuerdo al cálculo del Gobierno de Fox, para el 2006 este porcentaje ascenderá a un 48%. El Sindicato Mexicano de Electricistas (SME) y el Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM) mantienen una fuerte postura en contra de la Reforma Eléctrica, y presionan a la Suprema Corte de Justicia y al Congreso de la Unión para que se hagan valer los artículos 27 y 28 constitucionales; argumentan que durante los últimos 20 años se han realizado miles de ventas de empresas -no estratégicasatendiendo la demanda del mercado global y el comercio internacional; sin embargo, en este mismo periodo, la deuda externa ha crecido como nunca antes en México y los efectos sociales son el deterioro de los servicios públicos, el desempleo masivo, y la nulificación de contratos colectivos, entre otros. Los líderes sindicales proponen que se aborde y resuelva la problemática en el sector eléctrico mediante una reforma a la Ley Eléctrica respetando la Constitución, esta postura fue comunicada públicamente por el M. García �155 Secretario General del Sindicato Mexicano de Electricistas en Septiembre del 2004. Es claro que la reforma enviada por el Presidente Vicente Fox busca volver a poner en primer lugar la lógica económica (maximizar la rentabilidad privada); y los opositores a dicha reforma buscan asegurar un equilibrio los beneficios económicos y los sociales. Esta situación es foco de atención dado el inicio de las campañas electorales rumbo al cambio de Presidente en México, y será clave para el desarrollo económico del país. Análisis corporativo de la comision federal de electricidad La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es la empresa que genera, transmite, distribuye y comercializa energía eléctrica para 23 millones de clientes, lo que representa casi 80 millones de mexicanos; la empresa fue creada el 14 de Agosto de 1937. La Visión de CFE es “ser una empresa de clase mundial que participa competitivamente en la satisfacción de la demanda de energía eléctrica nacional e internacional, que optimiza el uso de su infraestructura física y comercial, a la vanguardia en tecnología, rentable, con imagen de excelencia, industria limpia y recursos humanos altamente calificados”. La Misión de la CFE es “asegurar el servicio de energía eléctrica, en condiciones de cantidad, calidad y precio, y con la adecuada diversificación de fuentes de energía; optimizar la utilización de la infraestructura física, comercial y de recursos humanos”.Proporcionar una atención de excelencia a nuestros clientes; proteger el medio ambiente, promover el desarrollo social y respetar los valores de las poblaciones donde se ubican las obras de electrificación”. La empresa CFE establece como objetivos estratégicos mantenerse como la empresa de energía eléctrica más importante a nivel nacional; operar con base en indicadores internacionales en materia de productividad, competitividad y tecnología; ser reconocida por los clientes como una empresa de excelencia. El organigrama principal de la empresa esta formado por el Director General, quien tiene a su cargo la Direccion de Operaciones, la Subdirección de Programación, la Coordinación del PAESE- Programa de Ahorro y Energía, la Gerencia de Comunicación Social y la Coordinación de Asesores (Figura I). Responsabilidad corporativa �156 DIRECCION GENERAL SECRETARIO PARTICULAR COORDINADOR DE ASESORES DIRECCION DE PROYECTOS DE INVERSION DIRECCION DE OPERACIONESD IN DIRECCION DE ADMINISTRACION SUBDIRECCION DE PROGRAMACIO DIRECCION DE FINANZAS COORDINADOR DEL PAESE DIRECCION DE MODERNIZACION Y CAMBIO CULTURAL GERENCIA DE COMUNICACIÓN SOCIAL ORGANO INTERNO DE CONTROL Figura I: Organigrama CFE. El personal que labora en la empresa esta conformado por personal sindicalizado adherido al Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM) y “personal de confianza”- llamado así por ejercer funciones de mando medio o jefatura-. La empresa tiene en su plantilla laboral 79,696 trabajadores activos, entre trabajadores permanentes, temporales y eventuales (Cuadro I). La CFE es el único organismo encargado de suministrar energía eléctrica al país, lo cual lo convierte en un monopolio. Esta empresa no tiene actualmente ningún competidor en la distribucion, generación y comercializacion de de energía (Tabla 1); la única área en la que ha recibido inversión externa es en lo que corresponde a generación, dada la reforma de 1994. Tabla I: Total de plazas y vacantes CFE. CUADRO I: TOTAL DE PLAZAS Y VACANTES CFE PERSONAL CONFIANZA SINDICALIZADO TOTAL Permanente 11,305 44,940 56,425 Temporal 2,459 12,723 15,182 Eventual 3,866 4,676 8,542 Total 79,969 Fuente: CFE 2005 M. García �157 La CFE se ha distinguido desde sus orígenes por someterse siempre al cumplimiento de la legislación correspondiente. El Marco jurídico que rige a la Comisión Federal de Electricidad esta compuesto por la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; Ley Federal de Entidades Paraestatales; Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006; Programa Nacional de Combate a la Corrupción y Fomento a la Transparencia y Desarrollo Administrativo 2001-2006; Contrato Colectivo de Trabajo de la CFE; Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente del Trabajo entre otros. Evolución productiva de la CFE A partir de 1960, la CFE ha dedicado sus esfuerzos a la creación de plantas generadoras de energía, para abastecer la demanda del insumo en el país. Se han logrado avances importantes en esta materia y el nivel de electrificación en el país ha pasado del 44% en 1937 al 95% en el 2004 (Serrato Ángeles, 2000). La capacidad instalada en MW ha pasado de 2,308MW en 1960 a 46,171MW en el 2005 (Tabla 2). Tabla 2. Evolucion de Capacidad Efectiva Instalada de generacion de energia electrica. CUADRO II: Evolución de Capacidad Efectiva Instalada de generación de energía eléctrica 1960: Nacionalización de Industria eléctrica. 1971: Expansión de Plantas Generadoras en el país. 1991: Mas del 90% de electrificación Nacional -rural y urbano-. 1995: Apertura a la inversión extranjera en generación de EE. 2005: Preparación para la Reforma eléctrica (Privatización de la EE). Incremento Capacidad Instalada (MW) Incremento Capacidad Instalada (%) 2,308 7,874 26,797 32,166 100% 341% 1161% 1394% 46,171 2000% Fuente: Elaboración Propia con datos de Galarza, E (1994); Flores, R. (2004); Comisión Federal de Electricidad; Secretaria de energía. No obstante el crecimiento en generación, debido a la falta de inversión en los últimos años en el sector eléctrico, ha disminuido el margen de reserva -definido como la diferencia entre la capacidad bruta y la demanda máxima- de 35.8% en 1992 a 26.2% en el año 2000 (SE, 2000), la demanda eléctrica del país es hoy en día mayor a las tasas de crecimiento en materia de generación de energía eléctrica que la CFE puede mantener en base a los presupuesto de inversión establecidos por el Gobierno. Responsabilidad corporativa �158 Se puede constatar durante el periodo de 1994-2000, un retraso importante en el programa de inversiones publicas. Las inversiones realizadas por la CFE con recursos propios pasaron, en pesos constantes del 2000, de 20,706 millones de pesos en 1994 a 16,851 millones en el año 2000 (Kessel, 2000) lo que representa una disminución del 19% a pesar del incremento promedio de demanda eléctrica de 5% aproximadamente en el mismo periodo (SE, 2000). Para efectos de este estudio, y dado que el objetivo del mismo no es el análisis a profundidad de las cuestiones operativas de la empresa, solo se mencionaran algunos datos relevantes de los departamentos estrategicos que conforman la empresa, tales como Generación, Distribucion, Transmisión y Comercializacion de Energía Eléctrica, y por supuesto el Departamento Financiero. La generación de energía eléctrica en la Comisión Federal de Electricidad se obtiene de las centrales hidroeléctricas, termoeléctricas, eólicas y nucleares. Actualmente, la capacidad instalada en el país es de 46,171.02 MW, en su mayoria energía generada de las plantas termoeléctricas, aunque también es notoria la participación de los productores independientes de electricidad (PIE) y en segundo lugar la hidroelectricidad. El total de centrales generadoras es de 172 (Tabla 3). Tabla 3. Capacidad instalada (MW). CUADRO III: CAPACIDAD INSTALADA (MW) Generación de Energía Eléctrica (MW) Termoeléctrica 23,233.26 Productores Independientes 7,752.11 Hidroelectricidad 10,259.20 Centrales Carboeléctricas 2,599.43 Geotérmica 960.36 Núcleo eléctrica 1,366.66 Eoloeléctrica* 2.31 Total Capacidad Instalada (MW) 46,171.02 (%) 50.32% 16.79% 22.22% 5.63% 2.08% 2.96% 0.01% 100% Fuente: Elaboración Propia con datos de la Secretaria de Energía.(2004) En cuanto a las fuentes de generación de energía eléctrica, los hidrocarburos son lo que tienen un papel fundamental en la produccion de la energía –más del 50%-;la produccion hidráulica y los productores M. García �159 independientes de electricidad (PIE) conforman el 31% de las fuentes de energía eléctrica. Aunado a la mejora en la generación de energía eléctrica, no pueden dejar de mencionarse las mejoras realizadas en los últimos años en términos de eficiencia productiva y de la calidad del servicio (Bazua et al., 2001) que contrastan con las malas experiencias que se han tenido a raíz de la privatizaron de otros sectores de la economía nacional, como pueden ser el sector bancario y de telecomunicaciones, que hasta hoy no han obtenido los resultados esperados en reducción de precios al consumidor y de mejora del servicio (Serrato Ángeles, 2000). Actualmente la CFE posee 951 oficinas de atención al público y 1,505 cajeros CFEmático- cajeros que permiten el pago electrónico en un cajero automático los 365 días del año, las 24 horas del día. La empresa divide sus clientes de acuerdo al uso que le dan a la energía eléctrica, siendo los clientes domésticos los que representan el mayor volumen para la empresa -87.88%-. En cuanto al volumen de ventas totales, 74.2% lo constituyen las ventas directas al público; 24.8% se suministra a Luz y Fuerza del Centro, y 1.0% restante se exporta. CFE proporciona servicio de energía eléctrica a 23 millones de clientes, los cuales han tenido una tasa de crecimiento medio anual de casi 4.4%, durante los últimos seis años, según reporte de la CFE con fecha del 31 de Marzo de 2005. Las ventas principales provienen de solo 10 Estados de la Republica, lo cual indica la gran desigualdad en material industrial que existe en el territorio nacional. La lista es encabezada por los estados de Nuevo León, Jalisco y Veracruz. Según los balances generales de la CFE en 2003 y 2004, los cuales fueron avalados por la firma de consultoría Deloitte, la inversión en Plantas, Instalaciones y Equipos continua siendo el valor mas representativo con el 89.1% de los activos totales; mientras que su pasivo estaba conformado en un 56.91% por patrimonio y un 26% por obligaciones laborales al retiro. El Estado de Resultados de la CFE al cierre del 2004 indicaba ingresos por venta de energía por un valor de 163, 268,161 millones de pesos (11,663 millones de euros aproximadamente); pero los costos del ejercicio fueron de alrededor de 167, 910,767 mill. de pesos. La pérdida neta del periodo fue de 8,313, 666 millones de pesos, y se debe en parte a dos causas, la primera es que el subsidio a las tarifas Responsabilidad corporativa �160 deficitarias fue superior en 12, 882,598 millones al aprovechamiento a favor del Gobierno Federal, lo que afecto al patrimonio de la entidad; y en segundo termino, la perdida de operación por 4, 642,606 millones de pesos, derivada de mayores costos de energéticos que no se repercuten integralmente a las tarifas. Análisis empírico Este análisis esta enfocado a la descripción de las iniciativas en materia de RSC que la empresa esta llevando a cabo. Las áreas de RSC que se incluirán en el estudio son la creación de valor de la empresa en relación al medio ambiente, a la sociedad y a los empleados. La gestión de RSC se articula como una estrategia que se debe implicar en todas las políticas y procedimientos de las organizaciones. El camión de la RSC debe ser planeado a largo plazo, pues supone cambios sustantivos en todo el funcionamiento de la empresa. Así mismo, para que la inversión, la innovación y el espíritu de empresa prosperen es necesario que exista un clima de estabilidad y confianza publica (Casilda Bejar, 2004), condiciones que solo se dan en un ambiente de participación social, basada en ciudadanos informados, libres y comprometidos con el desarrollo social y económico del país. Medio ambiente Los indicadores de desempeño medioambiental reflejados en la información pública de la empresa, se refieren a los estudios de impacto realizados en las fases de diseño de nuevos proyectos y algunos programas de restauración acometidos para minimizar los impactos causados. No obstante no se exponen de forma clara y exhaustiva las externaldades provocadas con las operaciones de la empresa. La empresa cumple con la normativa vigente en cuestiones medioambientales, de acuerdo a la “Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente”, y su reglamento en Materia de Impacto Ambiental, en la que se indica que la empresa debe identificar las posibles implicaciones por la ejecución de proyectos y determinar las medidas pertinentes para prevenir o controlar efectos nocivos. Además la empresa declara que las condiciones M. García �161 ambientales son un factor relevante para decidir la ubicación de las nuevas obras, con lo cual intenta mitigar la afectación de áreas o recursos naturales. Los estudios de impacto ambiental son la base para elaborar el documento denominado “Manifestación de Impacto Ambiental”, que se elabora para un alto porcentaje de las obras, y se entrega por normatividad a la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), para que analice y, en su caso, autorice la obra. En dicha Manifestación se indica los compromisos ambientales que la empresa asume para el desarrollo de los proyectos y se describen los elementos técnicos, legales y ambientales por los cuales se considera que es una obra factible. Respecto a la construcción de centrales termoeléctricas también se realiza el análisis de riesgo, en el cual se plantean las medidas que se incorporarán al diseño del trabajo para garantizar su operación segura. Este análisis también es sometido a la consideración de la SEMARNAT. Cuando el proyecto se desarrolle en terrenos catalogados como forestales, la empresa tramitará la “Autorización para el Cambio de Uso del Suelo de Terrenos Forestales”, para lo cual se realiza el “Estudio Técnico Justificativo” correspondiente el cual se entrega a la SEMARNAT para análisis y, de proceder, obtener la autorización de la obra. Paralelamente, a través de equipos interdisciplinarios la empresa trabaja de forma coordinada con el Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) en la identificación y posible salvamento de los vestigios arqueológicos o de otra trascendencia cultural que pudieran ser afectados con el desarrollo de las obras. Al inicio de la operación comercial de las unidades de generación, la SEMARNAT otorga la “Licencia Ambiental Única” que es el instrumento normado para vigilar el cumplimiento de los ordenamientos establecidos por la Secretaría. En relación a los residuos como cenizas, escorias, aceites y baterías la empresa cuenta con personal especializado que se encarga de asegurar la calidad y el manejo adecuado de los residuos y materiales que se utilizan y generan en cada una de las instalaciones de la empresa. En la documentación revisada no se encontró ningún reporte relacionado con el destino de los residuos. Aunque la empresa declara poner especial cuidado de evitar afectaciones relevantes a organismos vivos y a los ecosistemas en general, en la documentación revisada no se detallan los impactos a la biodiversidad derivados de la construcción de nuevas instalaciones para la generación, distribucion, transmisión y/o comercializacion de la energía eléctrica. En este Responsabilidad corporativa �162 sentido se destaca lo reducido de la información, tanto en cantidad como en calidad (Tabla 4). Tabla 4. acciones de la cfe para cuidar el medio ambiente. • LICENCIA AMBIENTAL UNICA • CERTIFICACIONES ISO140001 • CAMBIO DE USO DE SUELO DE TERRENOS FORESTALES • COLABORACION CON EL INAH FORESTAL • ESTUDIOS TECNICOS JUSTIFICATIVOS • MANIFESTACION DE IMPACTO MEDIOAMBIENTAL • COLABORACION CON LA SEMARNAT • LEY GENERAL DEL EQUILIBRIO ECOLOGICO Y DEL MEDIO AMBIENTE La empresa declara que los proyectos eléctricos que desarrollan tienen una base sustentable, procurando la conservación del suelo, el agua, la calidad del aire y la biodiversidad, y se respeten el patrimonio y los valores culturales. Para ello la empresa cuenta con expertos en los diversos temas del desarrollo sustentable, que realizan estudios detallados para satisfacer los requisitos de la normatividad y a la vez plantear las medidas de prevención, mitigación, restauración o compensación necesarias. Actualmente una gran parte de las Plantas Generadoras de energía eléctrica están certificadas en ISO14001; la empresa esta consciente del esfuerzo que hay que realizar en cuestiones medioambientales y mantiene un firme compromiso con sus grupos de interés en seguir invirtiendo recursos en el cuidado del medio ambiente. No se evidencian las resoluciones por incidentes ocasionados por no aceptar las declaraciones, convenciones, acuerdos nacionales o internacionales asociados con asuntos medioambientales. Para resumir, de acuerdo a la definición de RSC se observa que la empresa CFE actúa con responsabilidad en aspectos medioambientales; al cumplir con la normatividad y legislación en la materia demuestra su responsabilidad con el medio ambiente que le rodea. Es necesario que establezca políticas de cuidado del medio ambiente enfocadas a promover la Responsabilidad Social entre sus grupos de interés, como proveedores y clientes, en los que el efecto sinergia ayude a lograr resultados que puedan ayudarle a ser reconocida como una empresa socialmente responsable. M. García �163 Sociedad La empresa CFE es reconocida como una organización en la que sus trabajadores gozan de prestaciones superiores a las de la ley, con una alta tasa de seguridad en el empleo, la fortaleza de los sindicatos eléctricos en México ayuda a que la empresa este en contacto con el personal que se encarga de la operación del servicio eléctrico a nivel nacional. En lo que respecta a los trabajadores, la implicación, consulta y negociación laboral esta delegada en los representantes del Sindicato Mexicano de Electricistas, que constituye el principal mecanismo de participación en las políticas y actuaciones de la empresa. Sin embargo no se aporta información sobre el grado de cobertura de los empleados en los proceso de participación y no se muestran cifras acerca del porcentaje de trabajadores representados por sindicatos independientes y algún otro tipo de asociación (Figura 2). SINDICATOS TRABAJADORES CLIENTES AUTORIDADES CFE ONG´s GRUPOS MEDIOAMBIENTALES PROVEEDORES “INVERSIONISTAS” Figura 2: Grupos de Interes (o stakeholders). En cuanto a Indicadores de Practicas Laborales, la empresa cuenta con sistemas de evaluación de desempeño para el personal de confianza y sindicalizado, además mantiene un sistema de productividad en el que equipos de trabajo son evaluados y en base a los resultados obtenidos anualmente en los índices de mejora.La empresa mantiene Programas de Capacitación permanentes, que ayudan a que los trabajadores mantengan la excelencia en el desempeño de sus actividades, fomentando su crecimiento individual. La inversión en capacitación sobrepasa la media hora de formación por año. Responsabilidad corporativa �164 La empresa otorga servicios médicos a todos sus empleados y trabajadores, además de proporcionarles ayuda para renta, ayuda para despensa, ayuda para transporte, aguinaldo de 50 días, vacaciones promedio por encima de las establecidas en la Ley Federal del trabajo, ayuda para adquisición de patrimonio, entre otros. La empresa ha realizado esfuerzos en la creación y mantenimiento de una cultura organizacional positiva, fomentando en su empelada lealtad a su empresa y el seguimiento del código de conducta de la empresa. La empresa realiza campañas constantes de uso de equipo de trabajo, cumplimiento de las medidas de seguridad, no fumar en áreas prohibidas, participar en los cursos de capacitación y adiestramiento, utilizar racionalmente el agua, energía eléctrica y combustible. En la documentación revisada no se muestra información acerca de planes y/o programas encaminados a la incorporación laboral de personas con discapacidad, maternidad, educación y retiro. No se encontró evidencia de la presentación de información relevante sobre los sistemas de participación de los empleados en RSC, y no se evidencia el involucramiento de los trabajadores en materia de RSC. En relación al compromiso con los Grupos de Interes, no se proporciona información acerca de políticas o procedimientos que ayuden al respeto y protección de los derechos de las comunidades indígenas en las publicaciones de la empresa, y en la información publicada no se menciona el establecimiento de estrategias con organizaciones no gubernamentales (ONG) y de la sociedad civil. Dada su pertenencia al gobierno, no se encontró evidencia de actividades filantrópicas llevadas a cabo por la empresa. En resumen, la empresa CFE mantiene diversos programas y políticas internos enfocados a proporcionar la atención que requieren sus empleados y trabajadores. La empresa se preocupa por ofrecer ayuda a sus trabajadores, y asegurar las condiciones de seguridad que el sector eléctrico exige. Los programas de capacitación son extensos y reconocidos por ser de un alto nivel de excelencia. Económica La relación de la empresa CFE con su comunidad es muy estrecha ya que el suministro de energía eléctrica la coloca como una empresa de servicio a nivel masivo en todo el país, cada uno de los clientes que la empresa M. García �165 atiende deben recibir calidad en el servicio y una atención a sus problemas de suministro de manera inmediata. Se detecta que los informes inherentes a lo económico son públicos, y accesibles para cualquier persona, la empresa pone a disposición los índices estrategicos que mantiene con la población, en los que se evidencia una alta tasa de cumplimiento en relación a mejora de reinstalación del suministro de energía eléctrica y atención a quejas por inconformidades de los clientes (Tabla 5) Tabla 5. Indicadores de servicio de CFE. Calidad en el servicio 2000 Plazo de conexión a nuevos usuarios(días) Cumplimiento de los compromisos de servicio (%) 2001 2002 2003 2004 2005 1.3 1.2 1.18 1.12 1.1 1.09 96.2 96.8 95.39 95.93 96.11 95.6 Inconformidades por 1,000 usuarios-mes 4.9 4.53 4.23 4.09 3.75 3.59 Calidad del suministro de energía eléctrica Tiempo de interrupción por usuario (min.) sin afectación 129 128 124 121 89 13.51 Población con acceso al servicio de EE (%) 94.7 94.7 95 95 96 96 189,995 190,881 177,047 169,316 159,532 38,021 1,205 4,036 21,829 31,623 45,855 11,017 Usuarios por trabajador de operación 313 320 326 335 356 357 Oportunidad de la cobranza (%) Certificación de 353 centros de trabajo en ISO900 (%) 98.8 99.2 97.26 98.5 96.6 96.96 52 73.09 84.42 110.2 110.2 110.2 Operación y productividad Generación bruta (GWh) Generación bruta (GWh) de PIE Fuente: CFE, Información al 31 de marzo de 2005 La empresa mantiene relación con sus clientes a través de Centros de Servicio al Cliente (CSC) distribuidos en toda la republica. La empresa cuenta con el número telefónico nacional 071, mediante el cual el cliente puede reportar fallas en el suministro del servicio, problemas con la facturación, dudas en cuanto a la tarifa de energía eléctrica que le están facturando, y cualquier tipo de problema relacionado con el servicio de energía eléctrica. Responsabilidad corporativa �166 Es necesario que se publique en la memoria de sostenibilidad de la empresa, el número de quejas y reclamaciones de los clientes, su resolución y los mecanismos de retroalimentación relacionados a la información suministrada por los clientes. La CFE mantuvo una estrategia de certificación de calidad de todas sus unidades de servicio a nivel nacional, desde 1999 a la fecha, la mayor parte de las oficinas y centros de la CFE en toda la república están certificados en la norma ISO9001. La empresa mantiene relaciones con sus proveedores mediante las licitaciones públicas, de esta forma se garantiza la asignación transparente de proveedores, promoviendo la competencia, y asegurando el suministro del servicio bajo los estándares de calidad establecidos por la empresa. Sin embargo no se encontró evidencia de políticas o procedimientos que permitan a la empresa establecer un dialogo constructivo con sus proveedores en el que se pongan de manifiesto limitaciones, necesidades y expectativas de RSC, y no solo sobre calidad y nivel de servicio. Por su carácter gubernamental la empresa no tiene establecidas alianzas con sus proveedores, y no lleva a cabo valoraciones de actuación ambiental, social o en derechos humanos. En materia de transparencia y sobornos, según los resultados en general del Índice de Fuentes de Soborno publicado en el 2002 por Transparencia Internacional, -este índice clasifica a los principales exportadores en función de la percepción que se tiene de sus empresas mas importantes que operan internacionalmente-, hay un gran porcentaje de empresarios que no conocen o no están familiarizados con los acuerdos de 1999 en el marco de la “Convención Antisoborno de la OCDE”; el único país que desde 1977 establecio una legislación en materia de corrupción es Estados Unidos, que prohíbe cualquier tipo de soborno según su Ley de Practicas Corruptas en el Extranjero. En la publicación del 2004 del Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) -este índice indica 0 para el país con mas corrupción y 10 para un país limpio en términos de corrupción- elaborado por Transparencia Internacional (TI), México obtuvo una calificación de 3.6 ubicándose por debajo de paises como Chile, Uruguay, Costa Rica y Colombia. La empresa CFE cuenta con un “Código de Conducta” para los trabajadores, el cual fue elaborado como parte del Programa de Integridad de CFE y se encuentra comprendido dentro de las acciones del “Programa de M. García �167 Transparencia y Combate a la Corrupción” de la entidad, el cual tiene como punto de referencia inmediato el “Programa Nacional de Combate a la Corrupción y Fomento a la Transparencia y Desarrollo Administrativo 20012006”, instrumentado por el Presidente de México. Dicho Código de Conducta contempla la adecuada aplicación del marco regulatorio, el uso del cargo publico por parte de los empleados de la empresa, la asignación y el uso de los recursos; el manejo de la información interna y los conflictos de interés; la toma de decisiones; la atención a clientes; la relación entre los trabajadores de la empresa; la salud, la higiene y mejoramiento ecológico; y por ultimo contempla el desarrollo personal, la capacitación y el adiestramiento. La empresa no realiza inversiones socialmente responsables ya que es una empresa gubernamental. En cuanto a Gobierno Corporativo, la administración de la empresa no tiene implementado un Consejo de Administracion ya que pertenece al Gobierno de México. Actualmente los productores independientes de electricidad (PIE) conforman el 31% de las fuentes de energía eléctrica; en caso de realizarse las reformas en la industria eléctrica en México, la empresa CFE deberá agregar a sus stakeholders a los inversionistas; quienes a su vez decidirán los criterios de inversión a evaluar para llevar a cabo los proyectos de construcción de obras, dentro de los criterios a evaluar estará la gestión de RSC que la empresa haya llevado a cabo. Recomendaciones a la gestión de RSC Desde el punto de vista de exhaustividad se detecta que la empresa necesita publicar información en relación a los temas de ambito económico, social y medioambiental, en mayor cantidad y calidad de la que actualmente informa a sus grupos de interés. El desarrollo del sector eléctrico en el país es de suma importancia para el desarrollo sostenible de México; dado que la CFE conforma el monopolio en dicho sector, su responsabilidad en materia de RSC es mayúscula y debe desarrollar planes nacionales de difusión de aspectos sociales y ambientales que promuevan la mejora dentro del país y la sociedad que lo compone. Responsabilidad corporativa �168 Según el análisis realizado, la empresa debe incluir en su planeacion estratégica ser una empresa socialmente responsable, y desarrollar e implementar un Programa de Gestión de RSC que incluya iniciativas especificas que permitan la medición de la mejora en RSC (Figura 3). Valores VISION VALORES Clientes, Empleados Medio Ambiente Gobierno, Acción Resultados Económicos OBJETIVOS DEL NEGOCIO POLITICAS & INICIATIVAS RSC RESULTADOS Figura 3. Modelo de gestión de responsabilidad social corporativa en CFE elaboración propia. La Visión de “ser una empresa de clase mundial que participa competitivamente en la satisfacción de la demanda de energía eléctrica nacional e internacional…” sólo se logrará mediante la implementación de estrategias que promuevan la responsabilidad social de la empresa en los tres ámbitos en los que se desenvuelve: económico, social y medioambiental. Para lograr el éxito en los mercados internacionales, los empleados y clientes deben estar satisfechos con la labor que desarrolla la empresa, siempre en un marco de legalidad y confianza ante sus actuaciones. Para que los grupos de interés en RSC puedan apreciar las herramientas de gestión de RSC que la Comisión Federal de Electricidad utiliza, es necesario que la empresa comience a informar y publicar Responsabilidad Social Corporativa mediante informes periódicos, que sean elaborados en forma concreta y cuantificable. No existe por parte de la empresa una memoria de sostenibilidad como tal, en la que la empresa se autopromueva como una empresa responsable y se publique el status/tipo de relación con proveedores, clientes, M. García �169 sindicatos, gobierno y sociedad. Además debe incluirse en la memoria, una carta compromiso del Director General de la CFE, en la que externe su compromiso como empresa responsable socialmente, los valores, y los logros en Responsabilidad Social obtenidos por la empresa. Se recomienda la Creación de un “Comité de Políticas (CP)” o un “Comité de Revisión de la Empresa (CRE)” en cuestiones de RSC, que se encargue de: Coordinar e implementar las iniciativas en RSC establecidas por el Director General de CFE, dentro y fuera de la empresa; la elaboración de las memorias de sostenibilidad de la empresa; el cumplimiento a los índices en materia de RSC; la administración -o creación si es necesario- de una fundación que trate temas de RSC; entre otras actividades. La empresa debe establecer mecanismos de comunicación con sus stakeholders mediante encuestas de percepción de la gestión de RSC que la empresa lleva a cabo, estudios e investigaciones hacia temas concretos de RSC, reuniones y encuentros con organizaciones que representen los intereses de los stakeholders, como la Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO) en el caso de los clientes domésticos; y por parte de los empleaos, el Sindicato Mexicano de Electricistas (SME) y el Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM). El hecho de ser una Empresa Publica Nacional afecta la Gestión de RSC desde el punto de vista de inversiones éticas, realización de actividades de filantropía, entre otros. No obstante lo anterior, se recomienda a la CFE participar activamente en los eventos, consultas o conferencias en temas de RSC organizadas por organismos involucrados en temas de RSC en México como el Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (COMPITE). Después de la privatización de la empresa, se recomienda su adición a los principios del GRI, y su adición al “Pacto Mundial” ya que este promueve el respeto a los Derechos Humanos, fomentar una cultura organizacional, pagar salarios dignos, etc. La adición al Pacto Mundial es utilizado como una plataforma de buenas practicas en RSC a escala mundial (De la Cuesta et al., 2003) Se recomienda el establecimiento de un Código de Compras Éticas, en las que se haga hincapié en el uso de productos amigables con el medio ambiente, y se establezcan las políticas de transparencia en la compra de materiales. Se recomiendan algunas estrategias a seguir en materia de medio ambiente, social y económico. Responsabilidad corporativa �170 Recomendaciones en medio ambiente Establecer una Política de Gestión de Residuos, e incluir en las memorias de sostenibilidad el destino de los residuos generados de las operaciones que la empresa lleva a cabo. Incluir dentro de las Políticas de RSC de la empresa no colocar anuncios que contribuyan a la contaminación visual del país, situación que es considerada critica en la Cd. de México. Mantener e implementar un Sistema de Gestión Medioambiental -en todas las áreas de la empresa- que cumpla con los requisitos de la Norma ISO14001, de forma que se garantice la mejora continua de la Gestión Medioambiental de la Compañía. Cumplir con la Legislación y Normativa Medioambiental aplicable a nivel nacional e internacional, y otros requisitos que establezca el sector eléctrico. Establecer periódicamente objetivos medioambientales de mejora, como asegurar la compra de productos y servicios respetuosos del medio ambiente, utilizar gasolina sin plomo en los vehículos de uso oficial, conservar las áreas naturales, fomentar que los proveedores lleven a cabo sus funciones en consonancia ala legislación medioambiental vigente, establecer y poner a disposición de empleados, clientes y publico en general la Política Medioambiental de la Compañía, entre otros. Se recomienda seguir manteniendo los programas de cuidado ecológico que sensibilizan a sus empleados, y además proponer iniciativas para mejorar la fauna y flora del entorno, como pueden ser campañas de “Cuidado a los bosques”, campañas “Planta un árbol”, y ayuda con “Perros de la calle”, entre otros. Recomendaciones aspecto social Establecimiento de Programas de Armonización de Vida Laboral y Familiar. Establecimiento de Políticas que fomentar valores sociales y ambientales en los empleados. Mantener la política de fomento a la educación de los trabajadores, no discriminación por sexo, religión, raza, creencias u orientación política; M. García �171 igualdad de empleo, crecimiento y mantenimiento del empleo, claridad en la selección de personal, Gestión de Competencias y Evaluación del Desempeño, Código de Conducta, formación, prevención de riegos laborales. Se recomienda la sumisión al acuerdo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre sistemas de Gestión de Salud Ocupacional. Se recomienda la publicación de los acuerdos formales con los sindicatos sobre la cobertura de salud y seguridad en el trabajo. Publicación de encuestas de clima laboral, y de satisfacción en el trabajo. Publicar los resultados de las evaluaciones de desempeño del personal de confianza, y publicar la información relacionada a planes de carrera de los trabajadores sindicalizados. Recomendaciones económicas Realizar encuestas de opinión a los clientes, e incluirlas en las memorias de la empresa. Colaborar con el Congreso de la Unión, la Suprema Corte de Justicia y los Sindicatos para que se logre reformar la Ley del Servicio Eléctrico y se garantiza el servicio de energía eléctrica a los usuarios domésticos e industriales del país en las próximas décadas. Realizar una campaña de sensibilización en la población que le permita a la empresa dejar de subsidiar la energía eléctrica, -o hacerlo en una proporción menor- ya que es la única maneta de poder obtener recursos propios para invertir en la generación de energía en los próximos años. Esta situación es urgente dados los niveles de reserva que actualmente se tienen. Conclusiones y opinión personal Es necesario recordar la actitud constructiva de este estudio, que busca ayudar al sector eléctrico del país a avanzar en el desempeño y comunicación de sus acciones e impactos en términos de RSC, a través de la valoración independiente del sector. Lo que se busca es identificar las mejoras necesarias y posibles en la información sobre RSC suministrada en la actualidad por la empresa CFE. Responsabilidad corporativa �172 Aunque la empresa incluye aspectos relativos a la RSC en la documentación analizada, todavía no presenta a sus stakeholders una memoria anual de sostenibilidad sobre temas vinculados con RSC, ni incluye información relacionada con los mismos en su Estado de Resultados del 2004. La empresa debe poner en su página de internet toda la información que relacionada con la RSC, y esta debe poder ser accesada de forma de fácil por cualquier individuo o institución interesado en el tema. Actualmente no hay un acceso fácil a información relacionada con temas de RSC como índices de mejora de los empleados, del medio ambiente y otros. La información que la empresa publica no debe centrarse en temas operativos, que si bien es cierto son de relevante importancia para la Nación y para la empresa, deben ser complementados con informes sociales que contribuyan a la mejora en las relaciones de la empresa con la sociedad en la que interactúa. El tema de la RSC en México esta aun en proceso de expansión entre las empresas, y es cierto que deben realizarse esfuerzos por parte de grandes empresas como la CFE, para que se logren avances en el tema de RSC en el mediano plazo. No hay duda de que la CFE sea una empresa que logra sus objetivos en el marco de la legalidad y respeto de los derechos de sus trabajadores, y del medio ambiente. Por la misma razón es necesaria la publicación de información al respecto, que sirva de retroalimentación a sus grupos de interés acerca del desempeño de la empresa. Existe un gran interés de inversionistas extranjeros de participar en la industria eléctrica mexicana - algunos ejemplos de empresas extranjeras que están invirtiendo en el sector eléctrico son Iberdrola, Unión Fenosa, EDF, Intergen, Abengoa, Mitsubishi-, mas allá de lo que hoy les permite el marco legal, pero la situación actual de la Reforma eléctrica en México, presenta dificultades ya que hasta hoy, las autoridades mexicanas, se han limitado a obedecer los intereses de los consumidores domésticos (que desean mantener la calidad del servicio actual y sobre todo las tarifas de energía eléctrica bajas derivadas del subsidio gubernamental) y los sindicatos del sector eléctrico (que no desean perder sus ventajas contractuales si se privatiza el sector) por sobre los intereses de los grandes consumidores industriales (que consideran caras las tarifas de energía eléctrica comparadas con las posibilidades ofrecidas por la produccion privada de electricidad) y los inversionistas extranjeros. M. García �173 La creación de un Comité de Políticas que se encargue de la RSC es una estrategia que debe ser incluida dentro de los planes de la CFE, ya que mediante la formalización de este tipo de planes se lograran avances en materia social y ambiental que a la fecha son valorados como nunca antes por la sociedad en general. Después de haber realizados mejoras importantes en calidad de servicio, productividad y transparencia de sus funcionarios públicos, la atención principal del sector eléctrico esta en la aprobación de la Reforma Eléctrica cuyo propósito es recibir inversión extranjera en materia de generación eléctrica, por lo tanto la CFE esta en un momento critico en su historia en la que debe unir esfuerzos de directivos, sindicatos, empleados y trabajadores para comprobar que se tiene el nivel de madurez democrática para negociar la invasión en el sector eléctrico sin poner en riesgo la soberanía del país en un sector clave para el desarrollo de México. Referencias Argandoña, A., Sarsa, D. 2000. “Ethical funds as a tool for promoting ethics in business” IESE Business School. 15 Junio 2000. Bazua, L.F., Campos, L., Pale, J.G., Rodríguez, V. y Valle, F. 2001. Reestructuración del Sector Eléctrico en México: Una Propuesta Original. Editorial Miguel Ángel Porrua, México, D.F. Casilda Bejar, R. 2004. “Reflexiones sobre el Desarrollo Económico Latinoamericano, desde el componente ético, la responsabilidad social corporativa y las finanzas”. XII Conferencia Anual de Ética, Economía y Dirección - Ética Y Finanzas. Madrid, Abril 2004. Comision Europea. 2001. Libro Verde- Fomentar un Marco Europeo para la Responsabilidad Social de las Empresas. Bruselas. De La Cuesta, M., Valor, C., Kreisler, I. 2003. “Promoción Institucional de la RSC: Iniciativas internacionales y nacionales”. Boletín ICE económico, Vol. 2755, pp. 9-20. Septiembre de 2003. Epstein, Marc J., Birchard, Bill. 2001. La Empresa Honesta. Editorial Paídos Ibérica. 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M. García �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 175-178, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Nota Corta La negociación en sectores con interdependencia operativa (Negotiation in sectors with interdependence operative) González, J. & M. Blanco UANL, FACPYA, Cd. Universitaria, San Nicolás, N.L., México La economía de un país o una región o aun del mundo entero, está conformado por sectores económicos que satisfacen o intentan satisfacer alguna de las necesidades de la sociedad. En algunos sectores pudieran entenderse sus procesos de generación de valor que llegan hasta el cliente final como independientes. Estos procesos parecen ser una cadena casi directa en la adición de “valor”. Sin embargo nunca lo es, siempre en la generación de valor están relacionados otras áreas de la economía de un país: nadie está solo. Cada sector tiene cadenas de valor que se adicionan para poder satisfacer esa necesidad específica que es la razón para la que existen. Sin embargo en cada sector todas las cadenas de valor están relacionadas porque en esa adición de valor están otros sectores participando; p.e. cuando se produce un zapato no sólo participa la mano de obra y la piel con la se construye, se requiere energía, electricidad para que las máquinas funciones, y se requiere telecomunicaciones para que los clientes y proveedores se puedan conectar entre ellos. Es en esta interconexión donde la información y comunicación juegan un rol pivote. (Masera & Wilikens, 1997). La realidad en las cadenas de generación de valor terminan siempre por demostrarnos que no es independiente una de otra. Todas las empresas de cualquier ramo, terminan comportándose como vasos comunicantes en el mediano o largo plazo. Lo que desarrolla una u otra afecta al competidor de forma directa y modifica la cadena de valor de una forma determinante. Esos vasos comunicantes son todo lo que hace que ese proceso se mueva, se modifique y perfeccione de modo constante. Nuestro mundo se está convertido en un mundo de interacciones, en un mundo interconectado de tal forma en donde nadie será capaz de proveer servicios o productos sin que se dependa de otros para su generación. Negociación en interdependencia operativa �176 (Peerenboom, 2002). Como dice Masera y Willikens (2001) todos los sectores tienen en algún momento interdependencia entre ellos; y tres son las principales tendencias de interrelación en la economía moderna: - Su creciente complejidad, que refleja la acelerada evolución general de la tecnología. - Su interconectividad a diferentes niveles.: organizacional, procesal, información, material, etc. - Su crecimiento confianza y dependencia de las tecnologías de información y comunicación y su utilización extendida a los sistemas tanto internos como externos. Curiosamente el tercer elemento que se menciona son las telecomunicaciones y los datos que se envías a través de ellas (información). Esta característica es además en sí mismo un mercado, y como sector de la economía no existe algún otro que tenga una dependencia entre sus actores como éste. Las telecomunicaciones son lo que nos permite operar, es decir, es la interconexión de las personas, empresas y procesos. En nuestra economía moderna, la gran utilización que hacemos de esa telecomunicación, que nos permite estar conectados a través de la red de redes, es peligrosa y nos hace crecientemente dependientes. Como consecuencia, una de las mayores áreas de preocupación es la habilidad de este nuevo medio de interconexión para poder entregar servicio en una forma confiable y cierta, inspirando confianza a los usuarios de estos servicios porque la capacidad de crear ventajas en las capacidades de cada uno, viene junto con los riesgos. (Masera & Wilikens, 1997.) Pero aun es el principio de lo que veremos como interacción en el mundo más conectado y dependiente cada vez. Infraestructuras críticas son indispensables para el bien humano, porque en caso de que fallen en proveer el nivel de servicio esperado, pueden tener un impacto en toda la sociedad. Un tema emergente es hasta ahora la independencia se está convirtiendo en una compleja red de redes. (Masera &Wilikens, 1997). Claramente en esa increíble interconexión mundial, hay sectores (como telecomunicaciones) que por naturaleza tienen características en donde la supervivencia de uno es en parte la supervivencia de todos los actores. Son absolutamente dependientes entre sí tanto para la producción de servicio como para la generación de valor en la cadena completa. Esos sectores que no pueden vivir sin su cliente, tienen una gran diferencia: no J. González. & M. Blanco �177 pueden vivir sin su competidor, o más bien sin operar con su competidor. Sectores como el energético y el de telecomunicaciones son ejemplo de lo anterior. En dichos sectores, como dicen Masera & Wilikens (1997), las infraestructuras críticas que componen la red de redes, y en ese sentido su complejidad, generalmente están caracterizadas por los siguientes elementos: - Multiplicidad de capas, - Multiplicidad de composición de productos y servicios en la cadena de valor. - Multiplicidad de entradas de información e interacciones de puntos, resultado de su naturaleza distributiva. - Multiplicidad de roles interactuando con el sistema a diferentes niveles con diferentes requerimientos y objetivos. (usuarios finales, socios, asociados, operadores, etc.) - Multiplicidad de conflictos y competencia operativa en objetivos - Multiplicity of conflicting and competing operational objectives. - Evoluciona, nunca de forma estable en sus componentes, con la consiguiente deficiente determinación de la situación presente del sistema. - El resultado de la generación de atributos en los niveles superior que dan como resultado la desconocida y no lineal interacción entre los componentes Tradicionalmente la interdependencia era enmarcada por elementos geográficos y físicos, sin embargo con la evaluación tecnológica, se han adicionado nuevos elementos de interacción que influyen en los sectores. Para Peerenboom, (2002) Los sectores con interdependencias se puedes describir en cuatro principales: - Físicas. Agua, Energía. - Geográficas. Transporte. - Lógicas. Banca y financieros. - Cibernéticas. Telecomunicaciones e información En el caso de telecomunicaciones, producto del diseño del mercado, es indispensable que todos los jugadores estén interconectados, lo que permite que los usuarios y clientes finales se puedan comunicar entre ellos y otros. No hay otra forma en que se puede estructurar este sector de la economía por que si cada uno de los actores decidiera no interconectarse Negociación en interdependencia operativa �178 con los demás, las telecomunicaciones realmente serían sólo islas independientes, delimitadas por la geografía y sus capacidades financieras. Las telecomunicaciones serían sólo una comunicación entre pocos usuarios, y su tamaño estaría limitado a la pequeña red que cada actor controlara, y por lo tanto no cumplirían con el objeto de satisfacer las necesidades de ese mercado. En telecomunicaciones justamente lo que se busca es que podamos comunicarnos, terminar llamadas o información en cualquier parte del mundo, a una velocidad impresionante y a un costo razonable. No hay forma de hacerlo sino es a través de la interoperabilidad; pero para poder interoperar hay que ponerse de acuerdo. Por lo anterior, en mercados con interpendepencia operativa, los acuerdos y desacuerdos entre los participantes son el primer elemento esencial para que el mercado como un todo funcione. Lo que no cabe duda es que en este tipo de sectores, en donde hay que negociar y ponerse de acuerdo con competidores, proveedores y clientes; en donde todos los jugadores del sector tienen al menos esas tres facetas, tiene que tener características distintas a la de dos competidores de zapatos o de hilo dental. Seguramente si hoy una empresa de telecomunicaciones negocia con su proveedor, que mañana será su cliente y que en una semana se lo encontrará en el mercado compitiendo con el mismo producto que la primera ofrece, entonces sí se tiene que tener un manejo de los elementos de negociación distinto. Al menos lo que hasta ahora se puede afirmar es que los mercados con características de interoperabilidad en la generación del servicio o producto requieren un modelo de negociaciones diferente que en los que no tienen esas características. Referencias Masera, M. & M. Wilikens 1997. Institute for Systems, Informatics and Safety, Joint Research Centre, European Commission T.P.210, Ispra (VA), Italy. Peerenboom, J. & T. Kelly. 2001 “Complexities in Identifying, Understanding, and Analyzing Critical Infrastructure Interdependencies,” Systems Magazine on “Complex Interactive Networks.” J. González. & M. Blanco �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 179-189, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Papel de los comités de participación ciudadana en la gestión del gobierno municipal: Caso Municipio de Monterrey (Role of participating civic committees in managing municipality governments: The case of Monterrey Municipality) Guillén, A., K. Sáenz & J.F. López UANL, San Nicolás, N. L., 66450, México, a_guillen_g@hotmail.com Key words: Administration, democracy, municipality government, participating civic committees Abstract. The fundamental basics of participating civic committees with regards to the governmental decision making at the municipality levels are described. An example and a practical case resulting from research on participation of these committees for the Monterrey municipality are provided. The role of these civic participating committees in good democratic functioning and correct achievement of the aims of the governmental plans for the enhancement and improvement of the sociopolitical, economical and environmental quality of citizen’s life are discussed. Palabras claves: Administración, comités de participación ciudadana, democracia, gobierno municipal Resumen. Se describen las bases fundamentales de la participación de los comités ciudadanas en la toma de decisiones gubernamentales a nivel de los gobiernos municipales. Se presenta un caso y un ejemplo práctico, como resultado de una investigación de la participación de estos comités para el municipio de Monterrey. Se discuta el papel de la participación de estos comités ciudadanos para la buena marcha democrática y el logro correcto de los objetivos de los planes gubernamentales para mantener y elevar la calidad sociopolítica, económica y ambiental de la vida de los ciudadanos. Introducción En el mundo, en México y en particular en Monterrey, en los últimos años se han gestado cambios sociales que dan vida a exigencias derivadas Participación ciudadana �180 de un contexto complejo y cambiante, donde las necesidades son amplias y por ende se requiere de la participación ciudadana, tratando de incrementar la ciudadanía, y por ende, la intervención de los individuos en el proceso político. En este contexto surgieron los comités de participación ciudadana, como una opción dentro del sistema democrático, con el objeto de representar organizadamente a su comunidad ante la autoridad municipal, con el propósito de influir en los procesos de toma de decisiones que se generan en el ámbito municipal. La investigación propuesta persigue como objetivo general determinar el alcance de la participación de los comités de participación ciudadana del Municipio de Monterrey, en la gestión de su gobierno municipal. Así mismo se plantean algunas reflexiones que traten de incentivar la participación ciudadana en la sociedad regiomontana. En tal sentido, en el presente trabajo se estudiara el problema planteado a través del análisis documental y un trabajo de campo delimitado único y exclusivamente sobre los comités de participación ciudadana constituidos en el Municipio de Monterrey. La ciudadanía actuando: participación ciudadana. La participación ciudadana en últimas fechas se encuentra transformándose de la actividad orientadas a la elección de los gobernantes, a contribuir e influir en las decisiones que estos toman en nombre de la sociedad, Monterrey no es la excepción, prueba de ello es la cantidad de Juntas de Mejoras, Asociaciones de Vecinos, ONG´s, OSC´s que se ha gestado en este periodo. Sin embargo, sería interesante cotejar el significado de dicha participación con la actividad que realizan, tal vez nos daríamos cuenta que dichos actores sociales no obedecen una definición mínima de lo que encierra el vocablo participar la cual podría ser “la capacidad que tiene la sociedad de involucrarse en la cosa pública para aumentar su grado de influencia en los centros de decisión y ejecución, respecto a las materias que son de su interés. Sin embargo, bajo esa lupa podemos creer que la actividad que realiza la ciudadanía cobijándose bajo la palabra participación no es sino una actividad de carácter de auditor el papel que juegan dichos actores sociales es consultivo y en muchísimos menos casos llega a se delegativo de sus obligaciones hacia el Estado buscando una supuesta subsidiariedad, evitando y dejando a un lado toda responsabilidad que pudiese abrigar la actividad real de participar. La participación ciudadana comienza a irrumpir, por nuevos medios: la organización de ciudadanos, quienes irrumpen en escenarios propiamente A. Guillén et al. �181 diseñados para los partidos políticos. Monterrey camina bajo este supuesto buscando la idea de “ciudadano total, ese que toma parte en todos y cada uno de los asuntos que atañen a su existencia” tal y como lo señala Merino1, lo cual en la actualidad podría suponerse tal supuesto como una utopía, al observar la apatía política caracterizada por la falta de participación ciudadana en los asuntos públicos. Los niveles de participación ciudadana no solamente se ven afectados por el deterioro en los factores del entorno político. Principalmente se ve afectado por el impacto creciente de las crisis económicas y su impacto sobre los mecanismos de formación de actitudes colectivas y redes sociales de incorporación y participación ciudadana. A pesar de esto, las crisis sociales en la región han demostrado ser fuente de una increíble fuerza generadora de capital social, participación y solidaridad. Referencias de la participación. La participación ciudadana encuentra su fundamento en la crisis de eficiencia del estado, El Estado cada vez requiere más del apoyo de los ciudadanos para lograr alternativas de solución para los problemas de la colectividad. Tal y como lo señala Sánchez “al Estado le interesa contar con una comunidad organizada, una comunidad planificada para alcanzar en forma coordinada y participativa, el bienestar de la comunidad”2 por ende la creación de comités de participación ciudadana son el instrumento mediante el cual se podría lograr dicha interacción. Podemos deducir que el Estado tiene una fuente de vida: la sociedad, es decir la comunidad organizada, la actividad que realiza, su participación, aquella actividad que logra conglomerar diversos grupos sociales, parcialmente entremezclados con la finalidad de solucionar los problemas de la colectividad que los engloba en sí. Milbrath, en 1965 clasificó la participación en: “actividad de contendiente, actividad de transición y actividades de espectador; o apáticos, espectadores y gladiadores” todos estos tipos de participación combinados con una cultura cívica nos darán como resultado la participación ciudadana La participación ciudadana debe contar con los valores públicos resaltados por Merino los cuales son: responsabilidad, tolerancia, y solidaridad, los cuales podemos abarcar en la justicia. No podemos imaginar una participación ciudadana sin dichos atributos, es importante contar con la responsabilidad de los ciudadanos en la construcción y la consolidación de la democracia, la tolerancia es esencial para proteger las diferencias existentes Participación ciudadana �182 en la comunidad; sin lo cual en la practica sería inútil dicha participación, no se lograría un dialogo sino confrontación lo cual sería un retroceso en la democracia establecida en la actualidad, la solidaridad cubre vital importancia al ser el esfuerzo de cooperación social para un bienestar general. Con lo anterior aseguramos que los intereses de la sociedad sean alcanzados mediante una participación sustentable. Es preciso señalar que aunque las instituciones municipales de poder están facultadas para decidir en cuanto a las problemáticas de su localidad, siempre habrán de tener en cuenta los intereses nacionales generales y los intereses de otras localidades. La toma de decisiones públicas locales como atributo del poder político a nivel básico o primario tiene una notable influencia en la gobernabilidad de un sistema político, en tanto esta última depende fundamentalmente de la capacidad de los gobiernos para satisfacer las demandas sociales, y es a nivel local comunitario donde se originan las demandas y necesidades más inmediatas de la ciudadanía, cuya insatisfacción puede redundar en la falta de credibilidad en las instancias locales de poder, e incluso puede llegar a deslegitimar al propio sistema de dominación en su conjunto, debilitando el consenso y la gobernabilidad. La participación de los ciudadanos, es la expresión real de la soberanía popular, la cual en el municipio puede cobrar vida en el proceso de toma de decisiones a ese nivel. Aún cuando la toma de decisiones propiamente dicha, es responsabilidad del Estado, es muy importante la participación de los ciudadanos en las diversas fases del proceso, no como simples destinatarios de esas decisiones, sino como sujetos activos de las mismas, y para ello se hace necesario la existencia de espacios y mecanismos institucionales y jurídicos para la participación, es decir, se necesitan instituciones, organizaciones y normas jurídicas que canalicen y garanticen legalmente el derecho de participación. La ampliación de estos mecanismos favorece el consenso, legitima el sistema político y asegura su gobernabilidad. La participación ciudadana en el proceso de toma de decisiones está referida a la intervención del ciudadano en las diferentes fases que integran el proceso decisorio a través de mecanismos institucionales y jurídicos creados para ello. La participación de los ciudadanos en las distintas fases del proceso de toma de decisiones locales propiciaría, entre otras cosas: A. Guillén et al. �183 a) La adopción de decisiones de un mayor contenido social, en tanto reflejan la voluntad de los ciudadanos; un mayor compromiso político del ciudadano con la comunidad. b) Una mayor aceptación de la decisión y una mayor colaboración en su ejecución, en tanto este se considera como partícipe de la misma y no como su simple receptor o destinatario. c) La participación favorece además el auto desarrollo de la comunidad, entendida como la potenciación de las posibilidades de desarrollo de la comunidad desde dentro y no impuestas desde fuera o por agentes externos a la propia comunidad aprovechando al máximo las iniciativas, ideas, criterios y sugerencias de la ciudadanía. d) Hace que disminuyan los riesgos de que la decisión perjudique a la comunidad. e) Favorece el consenso. f) Da legitimidad del poder, el carácter democrático del sistema político y su gobernabilidad, pues en la medida que el ciudadano participe de forma activa en la adopción de las decisiones y en la solución de sus problemas comunitarios, mayor será su confianza en las instituciones estatales municipales y en el sistema político en general. La participación implica un involucramiento activo del ciudadano en el proceso decisorio, mediante el cual las instituciones municipales de poder producen las decisiones encaminadas a resolver los problemas comunitarios, por lo anterior esta participación puede ser más efectiva si el municipio posee los niveles adecuados de competencia y atribuciones que le permitan cumplir con eficacia su función de satisfacer las demandas y necesidades de la comunidad, es decir, que le permitan decidir sobre los asuntos municipales con cierta independencia. Participación ciudadana: caso Monterrey zona sur. El estudio de campo se enmarco en una investigación de tipo transversal, deductivos, correlaciónal & explicativa ya que tiene como propósito analizar el papel de Participación ciudadana �184 las siguientes variables en la de la participación ciudadana en donde nuestras variables de medición son: a) Grado de cooperación de los comités de participación ciudadana en el Municipios de Monterrey (Zona Sur). b) Intensidad de quejas. c) Asistencia a convocatorias o reuniones públicas. d) Frecuencia de solicitudes o demandas al Gobierno Municipal. Nuestra hipótesis del trabajo radique en lo siguiente: Todos los factores antes mecionados afectan de manera positiva y significativa la participación ciudadana. Dicho de la manera estadística tendremos cuatro hipótesis: (1) Ho: b1 = 0: La cooperación no afecta significativamente la participación ciudadana Ha: b1 ≠ 0: La cooperación si afecta significativamente la participación ciudadana (2) Ho: b2 = 0: Las quejas no afectan significativamente la participación ciudadana Ha: b2 ≠ 0: Las quejas si afectan significativamente la participación ciudadana (3) Ho: b3 = 0: Las reuniones no afectan significativamente la participación ciudadana Ha: b3 ≠ 0: Las reuniones si afectan significativamente la participación ciudadana (4) Ho: b4 = 0: Las solicitudes no afectan significativamente la participación ciudadana Ha: b4 ≠ 0: Las solicitudes si afectan significativamente la participación ciudadana Donde, Las b’s (coeficientes de la regresión) se definen a continuación en la sección del método. Método Para verificar esta hipótesis, se aplicó un instrumento escalar tipo cuestionario con preguntas cerradas de acuerdo a las dimensiones e indicadores de la variable que se están estudiando, finalmente se recolectaron 40 encuestas en donde los 4 variables fueron contestados por los entrevistados en una escala de Licker. En esta escala cada pregunta fue contestada en un rango de 1 [nada] al 5 [siempre]. Los datos fueron sometidos a una regresión múltiple en forma siguiente: A. Guillén et al. �185 Y = a + b1X1 + b2X2+ b3X3+ b4X4+ b5X5 + e Donde, Y = la participación ciudadana X1= variable de cooperación X2= variable de quejas X3= variable de reunión X4= variable de solicitudes e = Error al azar & a = intercepción de la línea de regresión con la ordenada b1= contribución de la cooperación a la participación ciudadana b2= contribución de las quejas a la participación ciudadana b3= contribución de las reuniones a la participación ciudadana b4= contribución de las solicitudes a la participación ciudadana Resultados y discusión Nuestro instrumento de encuesta es confiable ya que el valor de α de Cronbach es por encima de 0.7, y en este caso es igual a 0.78. Al emplear la regresión lineal múltiple resultó la siguiente ecuación (Tabla 1). Y = 0.533 + 0.383X1 + 0.266X2 + 0.231X3 + 0.218X4 Tabla 1. Valores de los predictores, coeficiente y sus EE, t y P. Coeficiente EE de Coeficiente t Predictor a X1 X2 X3 X4 0.5330 0.3831 0.2664 0.2312 0.2179 0.2296 0.1586 0.1042 0.1146 0.1936 P 2.32 0.026 2.42 2.56 2.02 1.13 0.021 0.015 0.051 0.268 Como se puede deducir de esta ecuación y los valores de la probabilidad (p), los primeros tres variables, es decir, la cooperación (con b1 = 0.383), las quejas (con b2 = 0.266) y las reuniones (b3 = 0.231) tienen impactos estadísticamente significativos sobre la participación ciudadana, mientras que la variable solicitud, a pesar de tener un papel positivo (b4 = 0.218) sobre la participación ciudadana (y), su efecto no es significativo. El Coeficiente de determinación (R2) 62.0% lo cual describe el % de variabilidad en la participación ciudadana explicada por esta Participación ciudadana �186 regresión. Además, se puede apreciar el grado de correlación individual entre cada variable con respecto a la respuesta. 3.5 3 PARTF1 2.5 2 1.5 1 1 1.5 2 2.5 3 COPTF2 Figura 1. Relación entre cooperación y participación ciudadana. El coeficiente de correlación observado (r) entre la cooperación y la participación ciudadana es de .655 3.5 3 PARTF1 2.5 2 1.5 1 1 1.5 2 2.5 3 QUEJTF3 Figura 2. Relación entre queja y participación ciudadana. El coeficiente de correlación observado (r) entre las quejas y la participación ciudadana es de .586. A. Guillén et al. �187 3.5 3 PARTF1 2.5 2 1.5 1 1 1.5 2 2.5 3 3.5 REUTF4 Figura 3. Relación entre reunión y participación ciudadana. El coeficiente de correlación observado (r) entre las reuniones y la participación ciudadana es de .586. 3.5 3 2.5 PARTF1 2 1.5 1 1 1.25 1.5 1.75 2 2.25 2.5 SOLTF5 Figura 4. Relación entre solicitud y participación ciudadana. El coeficiente de correlación observado (r) entre las solicitudes y la participación ciudadana es de .639. De la observación de las figuras anteriores podemos deducir una relación individual positiva de cada variable independiente y la respuesta (Fig.1- 4). Los resultados indican que se debe poner énfasis en las primeras tres variables, estableciendo estrategias en la dimensión consultiva donde se enfatice en la formulación de planes, quejas al gobierno municipal, y una amplia comunicación con los comités de Participación ciudadana �188 participación ciudadana. Es imprescindible adaptar el régimen municipal vigente a las nuevas exigencias y realidades de las comunidades. La formación y capacitación de los ciudadanos es vital para que se adquiera una cultura política de participación y cada sujeto juegue el rol que le corresponde dentro de la comunidad. El gobierno municipal debe contribuir a la ciudanización estableciendo instrumentos y mecanismos enfocados a estimular y dinamizar la participación ciudadana. Ya que con ello será la única manera de lograr una participación protagónica que incida de manera significativa en los procesos de toma de decisiones que dan frente a los problemas que afectan a cada comunidad en particular. Conclusiones El concepto de la participación ciudadana como una manera de monitorear el procesos de las tomas de decisiones gubernamentales ha tomado su papel serio en algunos países del mundo, como, por ejemplo, en los países de la Unión Europea. Esta tercera vía que en realidad funciona como la conciencia colectiva para los gobiernos constituye la esencia fundamental del ejercicio democrático. La implementación correcta y funcional de los comités ciudadanas como participes para vigilar no solo la toma de decisiones por parte de los gobiernos, sino también como un mecanismo que monitorea la correcta y objetiva aplicación de estas decisiones a la vida de la ciudadanía asegura la buena marcha de la democracia en un mundo actual que carecen los valores éticos y morales, especialmente, por parte de los tomadores de las decisiones sociopolíticos, económicos y ambientales. La toma de la cicuta por parte de Sócrates en el año 399 A.C. y por consecuencia, la muerte de este gran filósofo, precisamente tuvo su raíz en la misma noción que el poder y las bases de los intereses de los grupos influyentes determinaban el resultado final de la sucesión de los poderes democráticos. Por tanto, se puede concluir que la participación ciudadana es un mecanismo que llega a salvar la esencia del ejercicio democrático y trata por ende, apoyar al mantenimiento de la estabilidad de la justicia. Una vez analizada e interpretada la información suministrada por los sujetos de la muestra seleccionada en el presente trabajo, a través de los integrantes de los Comités de Participación Ciudadana de la Zona Sur del Municipios de Monterrey, N.L., México, A. Guillén et al. ��189 podemos deducir que la participación ciudadana se ve afectada de manera significativa por la cooperación de los ciudadanos, las quejas y la asistencia a reuniones de carácter público a las que asiste la ciudadanía, sin embargo bajo el mismo esquema concluimos que el número de solicitudes no afecta significativamente en la participación ciudadana. Por tanto las recomendaciones emanadas de este trabajo estarán en la misma línea lógica que las conclusiones. Referencias Andrade, E. 1990. Introducción a la Ciencia Política, México: Ed Harla. Barbosa Hernández, J.L. 2003. Gobierno Local y Participación Ciudadana, Madrid: Revista Iberoamericana de Administración Pública. Merino, M. 1997. La participación ciudadana en la democracia, México: IFE. Morales Garza, M. 2000. La participación ciudadana en las nuevas administraciones municipales: análisis de caso de gestiones panistas y priistas de Querétaro, Guanajuato y Aguascalientes, México: Universidad Autónoma de Querétaro. Zicardi, A. 2004. Participación Ciudadana y Políticas Sociales del Ámbito Local, México: UNAM. 1 Merino, Mauricio, La participación ciudadana en la democracia, México, IFE, Cuadernos de Divulgación de la Cultura Democrática, num. 4, 1995. 2 Altamirano, num. 18, octubre 2000- febrero 2001 Sánchez Noe “Participación Ciudadana” Participación ciudadana �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 191-204, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) La participación ciudadana como elemento legitimador del gobierno (Civic participation as a legitimizing governmental element) Sáenz. K., A. Guillén & J. Castillo UANL, San Nicolás de los Garza, N.L. 66450, México Key words: Participation, citizenship, genuineness Abstract. The technological changes and the information flowing in continuous and global form has taken to westernized societies to be exposed to relative data of what happens in their community and in distant communities territorially. The information causes that the citizens have an opinion before the decisions and the governments' actions, and when a decision affects its personal sphere negatively, it feels the impulse of to act and to take a grade of control of the decision that impacts in its person and in its collective or union. The particular matters that the civic participation takes to the public light spread easily to arrive to the political calendar, for what the government reacts quickly to their demands, before the threat that the public opinion reduces its genuineness and get lost to be able to. This massive information and the positive discrimination have caused that the civic participation has increased considerably for benefit from the society when being listened their demands and of the governments because if they act unerringly they can increase its genuineness. Palabras clave: Participación, ciudadanía, legitimidad Resumen. Los cambios tecnológicos y la información fluyendo en forma continua y global ha llevado a la sociedades occidentalizadas a estar expuestas a datos relativos de lo que sucede en su comunidad y en comunidades lejanas territorialmente. La información provoca que los ciudadanos tengamos una opinión ante las decisiones y acciones de los gobiernos, y cuando una decisión afecta negativamente su esfera personal, siente el impulso de actuar y tomar un grado de control de la decisión que impacta en su persona y en su colectividad o gremio. Los asuntos particulares que la participación ciudadana lleva a la luz pública tienden fácilmente a llegar a la agenda política, por lo que el gobierno reacciona rápidamente a sus demandas, ante la amenaza de que la opinión pública reduzca su legitimidad y se pierda poder. Esta información masiva y la discriminación positiva han provocado que la participación ciudadana haya aumentado considerablemente para beneficio de la sociedad al ser escuchadas sus demandas y de los gobiernos porque si actúan certeramente pueden aumentar su legitimidad. Participación legítima �192 Introducción La sociedad históricamente ha sido un elemento de control para los gobiernos, porque cuando un gobierno ha llevado con sus decisiones al pueblo al límite de su tolerancia, el pueblo reacciona con levantamientos armados, con rebeliones o hasta con guerras civiles, y puede también reaccionar pacíficamente mediante el sufragio. Las nuevas tecnologías aumentan la participación al proveer de más información a los ciudadanos respecto a los asuntos públicos que puedan afectar su vida cotidiana, y se vuelve un circulo vicioso o virtuoso según el enfoque con el que se analiza, debido a que el gobierno un asunto que los ciudadanos llevan a protestas y a los medios debe ser rápidamente silenciado para que no perjudique la imagen y legitimidad del gobierno en turno, entonces existe un aprendizaje de cuál es la forma en la que los ciudadanos pueden ser escuchados y atendidos en sus necesidades y demandas de forma más ágil, que si se siguieran los procedimientos burocráticos para presentación de quejas y sugerencias. Un aspecto positivo de la participación ciudadana es que se convierte en una válvula de escape para las tensiones que existen entre gobernados y gobernantes, cuando un conflicto llega a agenda política es porque los ciudadanos ya toleraron hasta cierto punto razonable para ellos, y ya no están dispuestos a aceptar las decisiones gubernamentales, entonces el gobierno los atiende y el conflicto se reduce aun cuando la respuesta del gobierno sea parcial. Por tanto, la participación ciudadana es un elemento social que debemos tener en cuenta cuando se elaboren políticas públicas porque nos llevan a contemplar un grado de flexibilidad en su implantación y control. Previendo reacciones de la sociedad podemos prever el grado de flexibilidad de la política pública para dejar margen de maniobra al gobierno para negociar con los ciudadanos y así, no trasladar el conflicto social a gobierno por no planear las posibles adecuaciones que la población exige mediante la participación ciudadana. El individuo y la sociedad Si partimos de la definición del individuo como la unidad mínima e indivisible de la especie humana, y de sociedad como la agrupación natural o K. Sáenz et al. �193 pactada de individuos que constituyen una unidad distinta, con el fin de cumplir mediante la mutua cooperación, todos o algunos de los fines de la vida. Entonces podemos comprender que la sociedad humana tiene principios básicos que condicionan su existencia. Las personas formamos sociedades para resolver problemas cotidianos de especialización, es decir, alguien cría animales, alguien los mata, alguien los vende, alguien los procesa, alguien nos protege, alguien provee agua, alguien nos dirige y gobierna. Es en éste aspecto en el que centraremos nuestra atención, en la forma en que los ciudadanos participan en la vida política, desde la planeación hasta la aplicación de políticas públicas, así como su seguimiento y control. Los seres humanos tenemos una característica que nos distingue, que es la de la sociabilidad, que nos permite unirnos en sociedades que nos llevan a relacionarnos con otros individuos adaptando nuestra vida particular a una vida comunitaria. Como Nogueira señala, los individuos nos podemos agrupar en comunidades que no surgen de una forma deliberada por parte de los individuos que las conforman, sino como una unión inconciente que prevalece sobre la conciencia individual que nos lleva a unirnos por un instinto natural (Fernández, 2003); o nos podemos agrupar en sociedades que tienen su fundamento en una decisión conciente, reflexiva y racional, en donde la conciencia personal cobra mayor relevancia, donde encontramos clubes deportivos, de vecinos o una sociedad política, que tiene la primacía sobre las otras sociedades básicas y más limitadas (Nogueira, 1999). La importancia del individuo en la participación pública es que en él debe existir una doble conciencia, primero de su individualidad, es decir, que se vea a si mismo como un ser único, diferente y con cualidades específicas; pero a la vez, debe concebirse como una parte mas de un conjunto de ciudadanos que conforman su sociedad y que juntos forman un todo siendo cada uno de los miembros parte importante del engranaje social. El Estado como forma de sociedad Montesquieu, Rosseau y Locke tienen una gran relevancia histórica por formar parte del pensamiento que llevó a Europa a trascender más allá Participación legítima �194 del poder absoluto de la Monarquía (Meyer, 2005). Los derechos del individuo fueron el motor del cambio social y político; la dignidad y la libertad del ciudadano fueron dotados de un espacio protegido para su expresión. El Estado ha sido analizado desde diversos enfoques y disciplinas, el que nos ocupa es el análisis que considera al Estado como una unidad colectiva o de asociación. “Ésta es una concepción muy antigua porque en la literatura greco-latina se encuentran ya expresada la idea de que la comunidad política es la unión permanente de hombres asociados, encontrándose palabras par designarla como: kononía, societas, res pública y coetus (González, 2004)”. A lo largo de la historia de ha tratado al estado como un conjunto de hombres asociados, pero un factor presente en todas las etapas de comprensión del Estado es la de que los hombres unidos tienen un fin, que ha sido entendido de diversas formas, desde que su fin es la comunicación espiritual para una comunión espiritual, hasta el bien común. Se entiende que los hombres se unen para algo, y ese algo es un aspecto benéfico a su condición inicial, es decir, que mantenerse unidos es más beneficioso para ellos que mantenerse aislados. Para ello requieren de mutuo apoyo y colaboración, se necesitan los unos a los otros para logran la meta común que es la protección moral y real que provee la unión. Existe otra concepción del Estado que nos resulta cercana a la participación ciudadana y es la que comprende al Estado como una institución social. En donde se concretiza la idea objetiva del bien público temporal de una sociedad humana, como un centro magnético al que vienen a confluir las voluntades de los gobernantes y los gobernados, lográndose una conjunción armoniosa que asegure su perduración indefinida, perduración que se logrará en la medida que se realice la conjunción. Es de suma importancia éste aspecto del Estado, debido a que poco a poco las voluntades de los gobernados se han separado de las voluntades de los gobernantes, el crecimiento población y la conformación de las nuevas ciudades como grandes urbes, dificultan el encuentro de ambas voluntades. Si no se logra una comunión armoniosa estaremos en posición de ver cómo el Estado puede perder la batalla de la perdurabilidad, y en la época moderna también aplica a la democracia. Hemos presenciado recientemente cambios drásticos en los gobiernos latinoamericanos y se debe fundamentalmente al fracaso en la comunicación entre gobernados y gobernantes. Los ciudadanos reclaman K. Sáenz et al. �195 mejor calidad de vida y los gobiernos no han escuchado sistemáticamente dichas necesidades, lo que mino la armonía y llevó a la población a romper con el equilibrio y apostar por cualquier propuesta que tenga intención de escucharlos. Este proceso ha iniciado pero aún faltan países que están en riesgo de quiebra del equilibrio. México no es la excepción, el año 2006 vivimos unas elecciones altamente complicadas por que la población hablo con sus votos, castigó con su voto y está buscando ser escuchada de forma desesperada. México tiene frente a si un complejo escenario, porque debe buscar la forma de re-encontrar el diálogo con sus gobernados y escuchar sus demandas, debe facilitar la participación ciudadana y atender sus demandas para aminorar la crisis de la “armonía” y garantizar la perdurabilidad del Estado tal y como lo conocemos. Porrúa (1999) explica el fenómeno desde el punto de vista de la modificación del poder, en donde los cambios en el poder pueden darse por dos procesos; evolución o revolución. Ambas acarrean las mismas consecuencias, cambios en la conformación del Estado. Podemos observar en Latinoamérica que el proceso ha sido fundamentalmente por evolución, los gobiernos democráticos han perdido poco a poco su legitimidad por no responder a las necesidades de los ciudadanos y finalmente nos encontramos ante el caso, por ejemplo, de Venezuela en el que une la evolución con la bandera de la revolución y encontramos a un líder o caudillo que legitima sus modificaciones al poder con su única fuente de legitimidad que es el bien común. Maquiavelo mismo apuntaba que para que una revolución tuviera éxito debía estar guiada por el bien común. También asocia el bien común a la desaparición de los Estados, al afirmar que las causas son la falta de alguno de sus elementos, por tanto, si se perdiera el territorio de un país, si faltara la población, si no existiera un gobierno en funciones o si dejara de buscarse el bien común a cambio del provecho particular de los gobernantes, estaríamos ante la fuerte posibilidad de que el Estado pudiera desparecer. Con lo anterior podemos afirmar que el Estado requiere de los ciudadanos, y que exista armonía entre las voluntades de ambos, actualmente la armonía ha desaparecido, los ciudadanos claman por ser escuchados y el Estado necesita escucharlos a atenderlos para su propia supervivencia. En este aspecto radica la importancia de que la participación ciudadana se presente como una solución real al conflicto y que los canales Participación legítima �196 de comunicación se abran, y fluya la información de forma sana entre gobernados y gobierno. Promover de manera seria la participación de los ciudadanos es una tarea ineludible del Estado actual. La educación política Para que los ciudadanos en México sean más participativos hay que enseñar desde temprana edad los valores sociales desde la perspectiva de la educación cívica. Esto va mas allá de una asignatura, se trata de aplicar prácticas democráticas aplicadas en la vida diaria del estudiante, que logre no solo enseñar un tema sino una habilidad y una competencia en la participación activa de los asuntos colectivos. Porque se requiere de ciudadano responsables y comprometidos con la sociedad a la que pertenecen (Gómez, 2002). La educación provee al ciudadano de la información necesaria para comprender su posición en el Estado, comprendiendo sus limitaciones, sus alcances y las posibilidades de acción, para ser parte viva de la comunidad en la que se desenvuelve. Convirtiéndose en ciudadanos capaces de entender el mundo de la política y las implicaciones de su participación en la gobernanza y en sus conciudadanos. García (2002) considera que en vista de que la política está altamente relacionada con la utilización y manipulación del lenguaje, las aptitudes cognitivas verbales, por contraposición a las habilidades matemáticas o espaciales, constituyen las habilidades cognitivas más relevantes en la formación de la ciudadanía democrática. Por tanto, la educación formal tendría un alto impacto en la formación de una habilidad que apoye la participación futura del ciudadano en los asuntos comunitarios, porque la educación fortalece el desempeño analítico. Es importante que se enseñe desde pequeños a los mexicanos que existe un orden social, que hay normas que respetar y que la presencia de un sistema democrático no garantiza su eficiencia, que es necesaria su participación (Morfin, 1994). Pero dicha participación debe ir acompañada de valores tales como la responsabilidad, la solidaridad, la compasión, la comprensión de las necesidades de los otros, la búsqueda de bien común, y el rechazo a prácticas como la discriminación, la corrupción, la violencia y la opresión. K. Sáenz et al. �197 Los niños necesitan aprender a dialogar y a llegar a acuerdos, en donde haya un conocimiento natural del liderazgo para que en un futuro, sean capaces de identificar los liderazgos reales y no los creados por los medios. Y que se aprenda como algo habitual el respetar las ideas contrarias, es decir que pueden existir consensos y disensos, sin que ello altere el diálogo y la negociación. Ética cívica La política puede ser entendida como un arte, como un oficio, como una ciencia, como una disciplina, pero en ninguna de sus acepciones podemos vislumbrar una tendencia humanista. ¿Añoramos entonces, la doctrina republicana del humanismo cívico? (Barcena, 1997), y la ética entendida como la disciplina que procura resolver o al menos esclarecer los problemas morales (Maliandi, 2006). La conciencia del bien es la que nutre el ámbito humano de la política, si una política pública tiene en su esencia la búsqueda del bien común, la mejoría en la calidad de vida de la población o la aplicación de lo que se considera justo para todos, estaremos ante una política pública que no tendrá conflictos con la ética. Una política pública basada en los principios básicos del bien común, será entonces una política que fácilmente encontrará la legitimidad en quién la recibe, es decir, por los ciudadanos, desde el punto de vista de Oraisón (2005). El bien común no es un aspecto que deba ser mostrado como un aspecto de mercadotecnia de la política, para venderla a los ciudadanos, el bien común es recibido, asimilado y entendido por los ciudadanos de forma natural, no es necesario una revisión teórica profunda de una política, para que los ciudadanos entiendan que es una política justa que debe ser acatada por todos, y asumida como tal. Por otro lado los ciudadanos tienen derecho a solicitar mediante la participación ciudadana cambios modificaciones o adecuaciones a alguna política pública, tienen derecho a que sus demandas sean escuchadas y atendidas. Pero sus demandas particulares no deben sobrepasar en bien público general, es decir, si una demanda ciudadana implica una discriminación positiva, estaremos ante una política pública injusta para el resto de la población que sea discriminada negativamente. Participación legítima �198 La unión de los ciudadanos en su cohesión como comunidad y la fortaleza de sus lazos culturales serán fuertes pilares para que la presencia del bien común en las actividades individuales y grupales de la sociedad mantengan un sano equilibrio entre las necesidades sociales y las decisiones gubernamentales. Dando por un hecho que nuestras sociedades debido a la información globalizada cuenta con ciudadanos que pertenecen a diversos grupos de participación ciudadana, la pregunta entonces es: ¿Cómo podemos lograr homogenizar los intereses ciudadanos para que exista una ética cívica común? La respuesta es sin lugar a dudas, la educación ética y cívica que provea al ciudadano de conocimientos humanísticos que lo lleven a entender y aplicar el bien común en sus actividades cotidianas. Para que logremos potenciar las conductas con conciencia social y la paz social, aunadas a políticas públicas equilibradas entre gobierno y gobernados. Dejando a la participación ciudadana el ser un pulso ciudadano y no una lucha encarnizada ante gobiernos sordos e incompetentes que rechazan sus demandas como sistema y no por el análisis y seguimiento de las necesidades sociales. Como Galán (2003) nos afirma, que debemos entender a la sociedad civil como el semillero de las virtudes cívicas, porque ahí se interioriza la responsabilidad y el compromiso mutuo que es necesario reforzar para una sana y equilibrada participación ciudadana. También es necesario considerar lo que Max Webber considera como ética de responsabilidad universal, es decir, que las decisiones de ciudadanos y del gobierno impactarán en las generaciones futuras y es conveniente que tomen conciencia de su impacto en el futuro de la política para la comunidad Weif, 2006). El bien común Los elementos del Estado se contemplan como una población, un territorio, un gobierno, una cultura y la búsqueda del bien común. Por tanto el bien común es considerado como un elemento constitutivo del Estado. Es un bien que beneficia a todos los ciudadanos por igual, no es egoísta ni tampoco es altruista, concierne a la masa de todos los individuos y de todos los grupos de la sociedad. “El bien público que debe realizar el Estado consiste en establecer el conjunto de condiciones económicas, sociales, culturales, morales y políticas K. Sáenz et al. �199 necesarias para que el hombre pueda alcanzar su pleno desarrollo material y espiritual, como persona humana, como miembro de la familia, de su empresa o actividad económica o cultural, de la agrupación profesional, del municipio, del Estado y de la comunidad internacional (Porrúa, 1999)” Los gobiernos y los ciudadanos cuando actúan en la esfera de lo público, sería adecuado que tengan presente el bien común cuando actúan, es decir, una pequeña colectividad no debería buscar modificaciones a las leyes que perjudicaran al resto de la población, y el gobierno no debería tomar decisiones que solo beneficien a una pequeño grupo y desprotejan a la mayoría. La búsqueda del bien común es un factor trascendental para la justicia social, si todos actuamos con base en el beneficio de la mayoría, se reducirían los conflictos y tensiones entre ciudadanos y gobierno. Esta postura resulta ser utopía, un ideal difícil de alcanzar; y probablemente no logremos que todas las decisiones sean justas y que busquen el bien de todos, pero en la medida que logremos que las políticas se humanicen y se preocupen por el hombre y sus necesidades y busque que sean satisfechas para la mayoría, nos encontraremos con una población que legitime a su gobierno y con una reducción en las tensiones y conflictos sociales. Que llevaría a los ciudadanos a discutir lo público desde la esfera de las ideas y no desde la esfera de las necesidades básicas de supervivencia. La participación en el contexto democrático La participación de los ciudadanos en una sociedad democrática tiene diversas formas de manifestarse, desde el sufragio hasta la huelga de hambre. Es importante para los países democráticos escuchar y atender a sus minorías y grupos de ciudadanos organizados, porque en ello estriba buena parte de su legitimidad y su supervivencia. El núcleo de potencial democrático de la sociedad civil Según Fernández (2003), radica en la siguiente combinación de factores: Un gobierno que está limitado, controlado y ejercitado en el marco del Estado de derecho; una economía de mercado que implica un régimen de propiedad privada; una serie de asociaciones libres y voluntarias, y una esfera pública en el que se pueda desarrollar el debate de las ideas. Cansino (2005) presenta a la sociedad civil como un espacio abierto a la construcción de formas asociativas independientes del control Participación legítima �200 gubernamental. El lugar donde los ciudadanos en condiciones mínimas de igualdad, equidad y libertad. Cuestionan y enfrentan cualquier norma o decisión que no hay tenido su origen o rectificación en ellos mismos. Si los grupos de poder se construyen en una sociedad democrática tienen mayores posibilidades de supervivencia como grupo, al no estar su cohesión y seguridad en riesgo de sufrir violencia o represión. El Estado de derecho garantiza la libre expresión de demandas y el respeto al grupo como ente con aspiraciones políticas temporales. Los grupos de participación habitualmente no tratan de ser incluidos como parte del gobierno, sino obtener concesiones, beneficios, modificaciones en las políticas públicas y rendición de cuentas de la política gubernamental. La actividad del ciudadano en lo relativo a su soberanía no es un asunto que se termine en la emisión del sufragio, sino que permanece en el tiempo debido a que la soberanía no pasa a ser posesión del representante, esta siempre en manos del individuo, y solo la “presta temporalmente por el tiempo que dure el mandato del representante. Para Touraine (2004) los movimientos sociales en la democracia son indisociables. Por un lado, si un sistema político no considera a los movimientos sociales sino como la expresión violenta de demandas imposibles de satisfacer, pierde su representatividad y la confianza de los electores. Para que un gobierno se legitime como democrático es necesario que atienda a los grupos que actúan colectivamente y busquen en la medida de lo posible resolver aún cuando sea parcialmente sus demandas. Sin embargo tampoco es sano que el gobierno a la menor presión social ofrezca concesiones, porque sería una forma en la que también perdería legitimidad como una institución justa e imparcial. “El problema más urgente es dirigir hacia el sistema político las reivindicaciones, las impugnaciones y las utopías que harían a nuestra sociedad más conciente, a la vez, de sus orientaciones y sus conflictos. Sufrimos en casi todas partes una carencia de conflictos, lo que crea un cinturón de violencia en torno a un sistema político que se cree pacificado porque transformó sus reivindicaciones internas en amenazas exteriores y porque está más preocupado por la seguridad, que por la justicia y por la adaptación que por la igualdad. La democracia sólo es capaz de defenderse K. Sáenz et al. �201 a si misma si incrementa sus capacidades de reducir la injusticia y la violencia”. (Tourain, p. 92). Es en la participación ciudadana donde el gobierno tiene una valiosa oportunidad de reducir las injusticias y las violencia, porque son los intereses sociales más afectados los que se manifiestan, y si se controla la latencia y la explosión del conflicto podremos detener consecuencias dañinas para los ciudadanos e lo individual al no cumplir su misión, para el gobierno al perder legitimidad y para la armonía porque pone en riesgo la paz social. Tipos de participación Los ciudadanos tienen diversas vías para lograr incidir en alguna política pública que afecte su área de influencia personal, lo puede hacer de manera individual o también puede agruparse para fortalecer su postura ante el gobierno. Dienel (2000) menciona algunas formas de participación que pueden ser utilizadas por los ciudadanos, la administración, el parlamento, los partidos políticos, el plebiscito, las comisiones asesoras y los movimientos de iniciativa ciudadana. La administración es la organización que forma parte del Poder Ejecutivo que está especializada en alguna materia que afecte directamente al ciudadano, éste puede presentarse ante la administración individualmente y solicitar ser atendido por los canales previstos para ello. Muchas organizaciones están preparadas para retroalimentarse con las necesidades ciudadanas y es capaz de reaccionar y actuar ante ellas, en la medida de lo que la norma administrativa les permita ejercer, así como el nivel de flexibilidad de la organización. El voto es la forma de participación en los congresos o parlamentos y también en algunos casos, en el poder ejecutivo. También el ciudadano puede participar como elemento activo del poder electo, es decir como diputado, senador, gobernador, alcalde, o presidente, según sea el caso. De ésta manera al estar muy cerca de la toma de decisiones puede tomar de las necesidades ciudadanas la iniciativa para incidir en las políticas públicas o en las leyes. Los partidos políticos ofrecen muy diversos niveles de opciones de participación, según sea el nivel jerárquico en que participe el ciudadano dentro del partido, conforme más alta sea su jerarquía estará en mayor disponibilidad de traducir las necesidades ciudadanas en proyectos de ley o Participación legítima �202 modificaciones a las políticas públicas. El plebiscito es una forma directa de participación ciudadana que no implica la asistencia periódica a ninguna organización ni su pertenencia directamente como es el caso de los partidos políticos. Se nos presenta generalmente como una votación por escrito, sin embargo aunque es de gran utilidad es muy pobre su utilización, porque conlleva un gasto para su organización y un costo político en contra del gobierno en caso de que la población repruebe alguna política propuesta por él. Los consejos consultivos están formados por intereses organizados que se reúnen de forma periódica. Su composición está vinculada a los grupos de interés y no en ciudadanos individuales, es decir, el consejo está formado por sub-grupos de poder dentro de la sociedad que buscan tener injerencia en las políticas públicas que les atañen. Por tanto, los ciudadanos pueden participar si previamente forman parte de algún grupo de presión. Por otro lado, Anduiza (2004) menciona como formas de participación además de las anteriores; el participar en manifestaciones o actos de protesta, el boicotear determinados productos por razones, éticas, polacas o medioambientales, desobedecer una ley por razones políticas o éticas, contactar con los medios de comunicación o con los representantes políticos por cuestiones públicas o portar distintivos con contenido político. Lo ciudadanos podemos utilizar cualquiera de las opciones anteriores en diferentes maneras, intensidades y frecuencias. Es decir un ciudadano puede votar cada tres años, pero mandar una carta a un periódico cada año o asistir a las juntas de un comité de mejora cada mes. La participación depende de muchos factores como es la edad, el sexo, la escolaridad, la zona de residencia, entre otros. Cuando una acción impacta negativamente en los ciudadanos, éstos tratarán de hacer notar su molestia y posteriormente tratarán de incidir en la toma de decisiones de políticas públicas que lo están afectando. Acción individual versus acción colectiva La sociedad actual cuenta con una gran organización que gobierna a los ciudadanos y es complejo y amplio en funciones y acciones. Sin embargo en ocasiones dicho aparato gubernamental no funciona con suficiente efectividad, los ciudadanos sufren continuamente en su vida cotidiana K. Sáenz et al. �203 molestias ocasionadas por decisiones de gobierno equivocadas o por la ausencia de éstas. El ciudadano trata entonces de ser escuchado y de que se atienda su particular necesidad, pero una voz de ahoga entre toda la actividad política y administrativa del Estado. Pero cuando éste ciudadano encuentra a otros con la misma necesidad y es capaz de formar un grupo unido y con intenciones de seguir en su lucha por influir, iniciará una acción colectiva de grupo de poder. Las condiciones para que el grupo tenga éxito son muchas, algunas estarán al alcance del grupo, como mantener la cohesión y organizarse jerárquicamente, pero algunos factores escapan a su control, como lo es un cambio en la paridad cambiaria, una firma de un tratado internacional, una coyuntura histórica, la atracción de los medios de comunicación. Un individuo no puede fácilmente lograr acercarse a las toma de decisiones de gobierno y menos aún podrá lograr que su asunto particular llegue a la “agenda política”. Para acercarse a dicha meta necesita poder, y el poder se lo da la cohesión y la capacidad de movilidad de un grupo. El grupo de ciudadanos organizados trata entonces de incidir en alguna decisión gubernamental y es capaz de aprender y tener conductas repetitivas. Olson (2001) afirma tras una investigación que los grupos que tienen acceso a incentivos selectivos, probablemente actuarán con mayor frecuencia de manera colectiva para obtener bienes colectivos, que los grupos que no disponen de tales incentivos. Además es más probable que los grupos reducidos emprendan una acción colectiva en comparación con los grupos más numerosos. Es decir, que si un grupo logra obtener beneficios para su organización debido a su presión, repetirá su conducta y actuará de forma colectiva nuevamente para lograr acceder a la toma de decisión o a la implantación de políticas públicas. Referencias ANDUIZA, E. 2004. Comportamiento político y electoral. Ariel. Barcelona. p. 16. BARCENA, F. (1997). El oficio de la ciudadanía. Paidós. Barcelona. p. 137. CANCINO, C. 2005. “La democracia y los social en América Latina”. En Esquivel, Edgar. Et. Al. La sociedad civil en la encrucijada. Los retos de la ciudadanía en el contexto global. Porrúa. México. p. 155. 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Sáenz et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 205-215, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Ética pública & buen gobierno (Public ethics & good government) Manjarrez, J. UANL, FACPYA, San Nicolás de los Garza, N.L. 66450. México Key words: Public ethics, good government, civil servant, corruption. Abstract. Modern societies demand governments promoting equitable and sustainable development and combating corruption. In the different areas of the public administration, factors such as transparency, efficiency, effectiveness, accountability, economy, human rights and respect to the legal framework are of great relevance for a good government. In Mexico it is necessary to reinforce the ethical aspect in the public administration to diminish the level of corruption. The ethical behavior of the public servant is related to integrity, honesty, transparency, expertise and leadership, it is part of the social capital of a country and a necessary condition to a good government and to eradicate corruption. It is essential to establish efficient systems, programs and mechanisms to promote the importance of ethics in government and society. Finally, society must vote to punish or reward the government performance, recognize its social duties and rights, demand the equal exercise of the law and always act ethically. Palabras clave: Ética pública, buen gobierno, servidor público, corrupción. Resumen. Las sociedades modernas exigen gobiernos promotores de un desarrollo sustentable y equitativo y que disminuyan la corrupción. En las diversas áreas de la administración pública destacan los siguientes factores como elementos clave de un buen gobierno: transparencia, eficiencia, eficacia, austeridad, rendición de cuentas, respeto a los derechos humanos y legalidad. En México es necesario reforzar la ética pública para abatir los altos niveles de corrupción. El comportamiento ético del servidor público se relaciona con integridad, honestidad, transparencia, capacidad y liderazgo, es parte del capital social de un país y condición necesaria para mejorar el servicio que ofrecen los gobiernos y para abatir la corrupción. Es imprescindible establecer sistemas, programas y mecanismos eficientes que promuevan la importancia de la ética pública. Finalmente, se destaca que la sociedad debe premiar o castigar en las urnas el desempeño del gobierno; ejercer sus derechos y cumplir con sus obligaciones sociales; exigir la aplicación indiscriminada de la ley y; observar, en todo momento, un comportamiento ético. Ética & gobierno �206 Introducción La ética (del griego ethos, costumbre) tiene como objeto indagar cómo hay que vivir. Su planteamiento filosófico es el de estudiar la naturaleza de los valores y los estándares que nos permiten calificar a las acciones humanas como “buenas” o “malas”. El concepto de “bueno” es relativo y la búsqueda de la forma correcta del comportamiento personal es un proceso dinámico. La definición de lo bueno cambia de acuerdo al contexto social y el proyecto de vida, por lo tanto, la escala de valores y los principios que rigen al individuo, se encuentran en una tensión constante. En el mundo de la comunicación sin fronteras del siglo XXI, la definición del comportamiento correcto enfrenta retos adicionales derivados de la influencia que ejercen los medios masivos de comunicación en los principios y valores. La ética pública se relaciona con el comportamiento del servidor público al realizar sus funciones y responsabilidades. Existen diferencias entre lo ilegal y lo anti – ético aunque la frontera es sutil. Sin embargo, es importante diferenciarlas porque un buen gobierno requiere que el desempeño de los servidores públicos esté por encima de sus obligaciones y ofrezca un trato digno y respetuoso a los ciudadanos. Definir un buen gobierno y el comportamiento ético del servidor público es un reto complicado por la subjetividad que implica, pero en el presente artículo se realizarán algunas consideraciones al respecto con el objetivo de aportar elementos que destaquen la interrelación entre estos factores y cómo la ética pública se ha convertido en una condicionante del buen gobierno. La ética pública La ética, para el hombre común y corriente, es la preocupación por la pregunta ¿cómo hay que vivir? Y la respuesta a esta pregunta implica una serie de consideraciones de tiempo, espacio y circunstancia. Así, la forma adecuada de vivir únicamente se puede definir en una época y contexto social determinados y a la luz de un proyecto de vida definido. Como lo señala Mejía Uribe (2006): “… el juicio ético y los valores gravitan en torno al proyecto que responde a la pregunta por cómo hay que vivir… es bueno aquello que da vida y sostiene el proyecto por el que se lucha”. El servidor público forma parte de un sistema, la administración pública, que se rige por un marco jurídico específico, normas y códigos de J. Manjarrez. �207 conducta que se van adecuando en el tiempo. En la Administración Pública se planean, definen e instrumentan las acciones y estrategias que se consideran pertinentes para la consecución de un proyecto de nación. Y tiene, asimismo, la responsabilidad de administrar, legal y éticamente, los recursos que son de la sociedad. En este sentido Rodríguez Arana (1955) hace notar que: “La ética pública es una modalidad de ética especial (aplicada) que aplica los principios que determinan la moralidad de los actos humanos sobre el servicio público. Se distingue del Derecho, el cual despliega su operatividad sobre los hechos externos, en cuanto susceptibles de ordenación y exigencia legal coercible; mientras que la ética pública, la ética del servicio público, estudia más bien los hechos internos de la voluntad, en cuanto exigibles por propia conciencia del funcionario”. Sin embargo, no todo es aplicar los principios éticos propios a la actividad del servicio público. La ética aplicada para el servidor público significa desempeñar su encargo en congruencia con la escala de valores y principios de la sociedad y la suya propia. Al respecto Álvarez de Vicencio (2005) comenta: “Por tanto, la moralidad de la actuación del funcionario, la bondad o maldad de su conducta, deben juzgarse en relación con la finalidad del servicio público que justifica la propia existencia de la Administración”. Así, en el desempeño de sus responsabilidades, el servidor público debe conciliar sus principios éticos con los de la sociedad en su conjunto. Esto es, su actuación no puede estar únicamente guiada por lo que él considera correcto; debe normar su criterio de acuerdo a los estándares y escala de valores de la comunidad a la que está obligado a servir. La actuación ética de los gobernantes y servidores públicos debe reflejarse en un buen gobierno que mejore el nivel de bienestar de la sociedad. Al respecto, una referencia importante para definir el comportamiento ético en la función pública, es el trabajo que realizó la Comisión Nolan en la Gran Bretaña en 1994. Esta Comisión (ver Malem, 2002), estudió la problemática y elaboró las Normas de conducta en las instituciones públicas, de las cuales destacan los siete principios básicos: Comisión Nolan (normas de conducta de los servidores públicos) Altruismo. Desempeñar el cargo atendiendo exclusivamente el interés público. No actuar en beneficio propio o de su familia y amigos. Integridad. No asumir obligaciones financieras, o de otro tipo, que puedan influir en sus decisiones o funciones. Ética & gobierno �208 Objetividad. Tomar decisiones basadas en el mérito, ya sea en lo concerniente a la adjudicación de contratos o en la elección de personal. Responsabilidad. Ser responsable de sus actos y someterse a los controles establecidos. Transparencia. Dar las razones por las cuales se toman las decisiones. La única excepción es cuando el interés de la mayoría así lo exija. Honestidad. Declarar sus intereses y obligarse a tomar medidas para resolver cualquier conflicto entre ellos y los de la administración a la que sirven. Liderazgo. Los servidores públicos deben apoyar estos principios y dar ejemplo de ellos. Como se puede observar, estos principios son universales, esto es, son “virtudes” apreciadas y reconocidas por todos. Su valor no es exclusivo de una sociedad o de un Estado y no están sujetos a criterios o ideologías políticos. Asimismo, se asocian más a regímenes democráticos en donde es respetado el estado de derecho y la división de poderes. En años recientes, prácticamente todos los países miembros de la Organización de las Naciones Unidas han establecido Códigos de Ética para definir lo que se entiende por buen gobierno y por un buen servidor público. Por ejemplo, en España se destaca la importancia de que los servidores públicos promuevan el respeto a los derechos humanos, la libertad, eviten conflictos de intereses y discrecionalidad, actúen de acuerdo a los principios de austeridad, transparencia y eficiencia y acepten la responsabilidad de sus acciones. Por otra parte, independientemente del estricto apego al marco legal, los servidores públicos deben practicar un comportamiento ejemplar acorde con sus principios personales y con los de la sociedad que los eligió y que aporta los recursos económicos para el sostenimiento de la burocracia gubernamental. Se deben observar ciertas normas éticas que implican acciones llevadas a cabo por los gobernantes y servidores públicos, adicionales a las que marcan las leyes y que son definitivas para la consecución de un buen gobierno. No se requiere demostrar virtudes excepcionales, pero la ética es una noción más amplia que la moral; la primera considera acciones como buenas o valiosas sin que necesariamente estén sujetas a la ley moral (Williams, 1997). Por ejemplo, un servidor público no está obligado moralmente a informar sobre lazos de amistad con un proveedor del J. Manjarrez. �209 gobierno, pero, considerando que esa relación podría implicar conflicto de intereses, tiene la obligación ética de actuar con transparencia e integridad y ofrecer esa información a la luz pública. El buen gobierno Cualquier definición de buen gobierno es subjetiva: ¿para quién?, ¿en qué momento?, ¿bajo qué criterios? Un buen gobierno puede ser, para un segmento de la población, aquel que primordialmente defienda su soberanía sin importar el costo económico y la pérdida de vidas humanas. Sin embargo, para otro, puede ser aquel que tenga como prioridad la paz y el apoyo a programas de atención social. Asimismo, un buen gobierno será, para unos, aquel que mantenga el equilibrio de las variables macroeconómicas y un bajo nivel de inflación, pero para otros, aquel que promueva la reactivación económica y el empleo aún a costa de cierto incremento en los precios. Al respecto, son múltiples los ejemplos en relación al conflicto que se presenta al intentar alcanzar la optimización de variables excluyentes; toda vez que los recursos son escasos, siempre existe la necesidad de sacrificar un bien, para alcanzar otro. El consenso respecto a calificar a un gobierno como bueno, no está garantizado incluso en una democracia representativa con elecciones libres, participativas y apegadas al marco jurídico electoral. Factores como los relacionados con los grupos de presión, compromisos de campaña, corrupción y desequilibrios imprevistos en la economía internacional, entre otros, explican porqué el ejercicio democrático electoral para la elección de gobernantes, no necesariamente significa que los intereses de la mayoría estarán bien representados en las acciones gubernamentales y en la definición de las políticas públicas. Sin embargo, y no obstante la problemática en torno a la definición de buen gobierno, diversas instituciones han establecido criterios al respecto. Por ejemplo, de acuerdo al estudio sobre gobernabilidad de Kaufmann, Kraay y Mastruzzi, del Banco Mundial (2006), la esencia del buen gobierno implica garantizarle al ciudadano un estado de derecho y ofrecerle la infraestructura adecuada para impulsar al máximo su desarrollo integral. Al respecto, los expertos del BM consideran que son seis los componentes fundamentales de la buena gobernabilidad: Ética & gobierno �210 ¾ Voz y Rendición de Cuentas - derechos humanos, políticos y civiles. ¾ Estabilidad Política y Ausencia de Violencia - probabilidad de amenazas violentas a, o cambios en, el gobierno, incluyendo el terrorismo. ¾ Efectividad Gubernamental - competencia de la burocracia y la calidad de la prestación de servicios públicos. ¾ Calidad Regulatoria - incidencia de políticas hostiles al mercado. ¾ Estado de Derecho - calidad del cumplimiento de contratos, la policía, y las cortes, incluyendo la independencia judicial, y la incidencia del crimen. ¾ Control de la Corrupción - abuso del poder público para el beneficio privado, incluyendo la corrupción menor y en gran escala. Todos los factores tienen la misma relevancia y se desataca que un buen gobierno los impulsará de manera integral y equilibrada. Asimismo, queda establecido que el capital o la riqueza no son condiciones para una buena gobernabilidad; al contrario, un buen gobierno impulsa el desarrollo económico y social y propicia mejoras significativas en los estándares de vida de los ciudadanos. Cabe destacar que la importancia de la ética en los factores señalados por el Banco Mundial es particularmente notoria en los siguientes tres. 1. Rendición de cuentas. 2. Efectividad gubernamental. 3. Control de la corrupción. Así, el comportamiento ético está asociado de manera directa a cada uno de esos factores. Por ejemplo, es claro que la corrupción se acrecienta en al medida en que no existe un comportamiento ético por parte del servidor público. Al respecto, ver: López Presa (1998), Villoria (2000) y Williams (1997). Cuando falla el buen gobierno El caso de México es un buen ejemplo sobre la importancia de impulsar un buen gobierno mediante un efectivo combate a la corrupción. De acuerdo al Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) elaborado por Transparencia Internacional (TI), la percepción de la corrupción en México no ha mejorado en los últimos seis años (Tabla 1). En el cuadro anterior se observa que la puntuación del IPC se mantiene menor a 3.7, e incluso registra una ligera disminución (esto significa J. Manjarrez. �211 mayor percepción de corrupción) en el periodo revisado. El rango tampoco presenta mejoría toda vez que se mantiene prácticamente “a mitad de tabla”, considerando el número de países en la muestra. Por otra parte, para el año 2006, TI destacó que los primeros diez lugares, aquellos con un IPC entre 9.6 y 8.7, correspondieron a Finlandia, Islandia, Nueva Zelanda, Dinamarca, Singapur, Suecia, Suiza, Noruega, Australia y Holanda. México, a su vez, está empatado en el lugar 70 con Sudán, Guinea, Irak, Myanmar y Haití. El esfuerzo por combatir la corrupción en México ha sido notable. Se ha fortalecido la división de poderes y son múltiples las disposiciones jurídicas que regulan la actuación de los servidores públicos en el desempeño de sus actividades. Tabla 1. Índice de Percepción de la Corrupción en México (IPC∗) 2001- 2006. Año Rango Puntuación Número de países 2001 51 3.7 91 2002 57 3.6 102 2003 64 3.6 133 2004 64 3.6 145 2005 65 3.5 158 2006 70 3.3 163 Fuente: Índice de percepción de la corrupción de transparencia internacional, 2001 – 2006. Entre éstas destacan: ¾ Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. ¾ Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos. ¾ Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público y su Reglamento. ¾ Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental. ¾ Ley Federal de las Entidades Paraestatales y su Reglamento. ¾ Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público y su Reglamento. ∗ Un valor de 10 significa totalmente transparente y de 0 totalmente corrupto. Para una explicación detallada de la metodología ver: www.transparency.org Ética & gobierno �212 ¾ Ley de Obras Públicas y Servidores relacionados con las mismas y su Reglamento. ¾ Ley de Planeación. ¾ Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. ¾ Ley de Fiscalización Superior de la Federación. ¾ Código Penal para el Distrito Federal en Materia Común y para toda la República en Materia Federal. ¾ Código civil para el Distrito Federal en Materia Común y para toda la República en Materia Federal. ¾ Código Federal de Procedimientos Civiles. ¾ Código Federal de Procedimientos Penales. ¾ Código Fiscal de la Federación. ¾ Decreto del Presupuesto de Egresos de la Federación. ¾ Reglamento Interior de las diversas entidades gubernamentales. Entonces es factible preguntar ¿porqué ha fallado el combate a la corrupción? Autores como Bull, Donaldson, Sen, Kliksberg y Malem, entre otros, han realizado destacadas aportaciones que señalan hacia dos grandes causas. Por una parte, la falta de transparencia, rendición de cuentas y fiscalización y, por la otra, la pérdida de valores. Respecto a este factor Kliksberg (2005), señala un ejemplo: “Noruega es uno de los líderes mundiales en transparencia; allí la corrupción es casi inexistente. Sin embargo, la legislación anticorrupción es reducida. La causa se halla en los valores fundamentales”. Así, si bien es necesario continuar estableciendo más y mejores sistemas de control, también es cierto que es impostergable fortalecer el comportamiento ético en la administración pública para lograr avances significativos en el combate a la corrupción y la consecución de un buen gobierno. Hacia el fortalecimiento del comportamiento ético en el servicio público Primeramente, es necesario impulsar la participación ciudadana en los planes de desarrollo y en la definición de las políticas públicas pues un proyecto de nación definido democráticamente, permite contar con el marco de referencia necesario para evaluar el comportamiento de los servidores públicos. Así, una vez definido el proyecto y la visión de lo que se desea ser como país, se pueden establecer códigos de ética que normen la actuación J. Manjarrez. �213 del servidor público y sistemas eficientes de evaluación al desempeño. La formación de las reglas generales de ética es un proceso personal complejo que Adam Smith explica de la siguiente manera: “La manera como se forman las reglas generales éticas, es descubriendo que en una gran variedad de casos un modo de conducta constantemente nos agrada de cierta manera, y que, de otro modo, con igual constancia, nos resulta desagradable… Mas nada puede ser agradable o desagradable por sí mismo, que no sea porque así nos lo presenta un inmediato sentido y sensación”. (Smith, 2004). El comportamiento ético debe inculcarse desde los primeros años de vida y durante las etapas escolares básicas. Asimismo, es necesario fortalecerlo permanentemente toda vez que los valores éticos son parte del capital social de un país y, como señala A.Sen (1989), son parte también de sus recursos productivos. La promoción del comportamiento ético del servidor público requiere de involucrarlo directamente en la elaboración y diseminación de los códigos de conducta y promover su participación permanente en talleres de discusión. Los estándares de éxito establecidos por una sociedad consumista y materialista llevan a valorar a la persona en base a sus posesiones materiales y no a sus virtudes personales. Así, considerando que el servidor público también se encuentra inmerso en esta competencia por alcanzar los más altos niveles de acumulación de bienes y consumo, no es de extrañarse que frecuentemente pierda de vista la función primordial que implica su responsabilidad pública. El comportamiento ético trae una satisfacción en sí mismo, pero también es necesario demostrar que es redituable. Esto implica establecer en la administración pública un sistema de asensos y promociones basado en los méritos del servidor público. Este sistema “meritocrático” debe estar basado en el comportamiento ético y tomar en cuenta factores como eficiencia, eficacia, honestidad, integridad y austeridad. Para lo anterior, también es necesario establecer mecanismos y sistemas permanentes de evaluación del desempeño del servidor público. Por otra parte, se deben revisar los sueldos en la administración pública, las condiciones laborales, las pensiones, la capacitación y el servicio civil de carrera. La vocación de servicio es necesaria pero no suficiente para un desempeño sobresaliente y ético del servidor público. Por ello se requiere que éste tenga seguridad en su empleo y que su salario sea competitivo. Así como es plausible establecer límites máximos al salario, también es importante garantizar un ingreso digno al servidor público y un sistema de retiro que inhiba la visión patrimonialista en la burocracia. Ética & gobierno �214 Conclusiones Las democracias modernas se caracterizan por una sociedad informada y participativa y unos medios de comunicación críticos que exigen un buen gobierno que satisfaga sus más altas expectativas, que rinda cuentas y actúe de manera transparente y en estricto apego al estado de derecho. No obstante la subjetividad en torno a la definición de buen gobierno, existen coincidencias sobre las características básicas que éste debe poseer. Además del apego a la Constitución Política y al marco jurídico aplicable y a la obligación de garantizar seguridad pública, se considera como buen gobierno aquel que: 1. En la administración de los recursos públicos actúa con honestidad, calidad, transparencia, eficacia, eficiencia, austeridad y está sujeto a la rendición de cuentas y a la fiscalización. 2. En lo político, promueve la transparencia, la libertad, la participación ciudadana y el respeto a los derechos humanos y a la voluntad de la mayoría. 3. En lo económico, impulsa al desarrollo sustentable, la competitividad, la equidad y la disminución de la pobreza. 4. En la actuación de los servidores públicos, exige se comporten con ética, legalidad, profesionalismo e integridad. En general prevalece la exigencia por un gobierno honesto que disminuya la corrupción y elimine la impunidad. Los nuevos sistemas de control y vigilancia, la adecuación y reforzamiento de los marcos jurídicos y legales, así como las penas y sanciones correspondientes, resultan insuficientes cuando no existe la voluntad de respetarlos. Cuando el desempeño de los responsables del uso de los recursos, públicos o privados, no se apega al comportamiento ético, todos los sistemas de control son insuficientes para erradicar la corrupción y el mal uso de los recursos. En países como Noruega, Dinamarca, Suecia, Suiza y Holanda, por mencionar algunos de los más destacados, se ha demostrado que existe una estrecha correlación entre los bajos niveles de corrupción y los principios éticos en los servidores públicos. Esto representa una gran área de oportunidad para las naciones interesadas en abatir los altos índices de corrupción. La antigua sentencia de que los pueblos tienen los gobiernos que se merecen sigue siendo válida. Por ello, para alcanzar un buen gobierno, es necesaria una buena ciudadanía que: Respete y haga respetar las leyes y reglamentos; premie o castigue en las urnas el desempeño del gobierno; ejerza sus derechos y cumpla con sus obligaciones; exija la aplicación indiscriminada de la ley y; observe, en todo momento, un comportamiento ético. J. Manjarrez. �215 Referencias Álvarez de Vicencio, M. E. 2005. La ética en la función pública: Una propuesta para abatir la corrupción institucional en México. Secretaría de la Función Pública. 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Ética & gobierno �� Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2007 Volumen Volumen de la revista 4 Número Número de la revista 1 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2007, Vol 4, No 1, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2007 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020978 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Administración Empleado Estadísticas Gestión Investigación Metodología https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20970/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2007_Vol_4_No_2_Julio-Diciembre.pdf aff997e8d09fb969ee37bc41f9ea3deb PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 1-38, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Sistema Kaizen en la administración (Kaizen system in administration) Gallegos, H. UANL, San Nicolás de los Garza, N.L. México, hgallegos30@hotmail.com Key words: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados, reingeniería. Abstract. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un caso practico en el cual se muestra como aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos. Palabras claves: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados, reingeniería. Resumen. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un caso practico en el cual se muestra como aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos. Introducción Esta investigación se realizo sobre este tema debido a que en la actualidad las empresas se enfrentan a una competencia muy difícil, ya que con la globalización, muchas empresas han logrado mejorar sus estrategias. Una empresa que desea lograr el éxito necesita desarrollar nuevos métodos Sistema Kaizen �2 y estrategias. Actualmente muchas empresas se están enfocando a la mejora de calidad en sus productos y en sus servicios, que es lo que distingue a una empresa de otra, pero para obtener la calidad en ambas parte se necesita implementar un sistema, que en este caso será el kaizen (mejora continua), enfocado al área de administración, un departamento donde se encuentran áreas de oportunidad que son simples de detectar y sencillas de corregir, al momento de aplicar acciones correctivas o preventivas en estas áreas de oportunidad se lograra una reducción de costo, de tiempo, obteniendo así un ahorro y un aumento de productividad. La administración es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación, dirección, control, a fin de lograr los objetivos establecidos, si logramos mejorar los procesos de estas funciones cada día, la empresa lograría más eficiencia con igual o menores recursos y menores costos. Una herramienta que podemos utilizar para lograr esto es el sistema kaizen aplicándolo a la administración. Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto mas alto de excelencia, siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva maquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta, siempre debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo y desarrollando mejores técnicas de producción. El sistema Kaizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las personas de la organización, desde la dirección general hasta los operarios de primera línea. El sistema kaizen se enfoca a la simplificación de procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminación de desperdicios. La estrategia de Kaizen se nos presenta como un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse en la mejora de la competitividad de la empresa y, por ende, en su rentabilidad y supervivencia. El sistema Kaizen se trata de una forma de actuar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas. H. Gallegos �3 Los grandes beneficios que la estrategia de sistema kaizen ofrece a la organización son: cambio integral de la cultura del negocio; flexibilidad y agilidad en la respuesta al cliente para responder a la demanda sin inventarios de producto final; niveles de 3.4 partes por millón de defectos en los procesos; reducción de costos de operación hasta en 40%; reducción de mermas y desperdicios hasta en 80%, e incremento sustancial del flujo de efectivo. (Barrón, 2005) Calidad según la real academia española es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor. Este concepto ahora se esta aplicando a toda la organización. Las empresas que triunfan en el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la calidad total; y muchas otras con base a esta estrategia están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho están rediseñando toda la organización para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplir debidamente sus exigencias y necesidades. Objetivo general de la investigación El objetivo general de esta investigación se trata de ampliar el conocimiento sobre el sistema kaizen aplicado en el área de administración. Identificando las áreas de oportunidad de la misma, así como sus posibles soluciones mediante el sistema kaizen ya que con su metodología creara una mentalidad de mejora continua. Planteamiento del problema En este artículo nos enfocaremos a un área clave que tienen las empresas, que es la administración. Esta área es muy importante ya que es fundamental dentro de la organización, pero a la vez un poco olvidada por que no tiene trato directo con el producto o servicio que preste la empresa como otros departamentos, pero es imprescindible ponerle mas atención a esta área, ya que podemos obtener buenos resultados para la organización como reducción de costos, incremento en la productividad, procesos simples, ahorros, agradable ambiente de trabajo, todo esto se puede lograr creando una cultura en las personas que realizan las actividades, para esto podemos aplicar el sistema kaizen, para lograr esta nueva cultura de mejora continua, de trabajo en equipo, disminución de desperdicio, de reingeniería de Sistema Kaizen �4 procesos, participación de todos los niveles de la organización, que el empleado se sienta orgullo de pertenecer a su empresa, todo esto se debe aplicar no solamente a esta área sino a todos los departamentos de la empresa en general a todos los niveles, para alcanzar la mejora de cada departamento y así beneficiar a toda la empresa en conjunto. Con la competencia que existe en el mercado, las empresas buscan ser las mejores y se encuentran en busca de técnicas exitosas para lograr sus objetivos, entre los cuales se encuentran ser más competitivo, mejorar la calidad, la reducción de costos, mejora de tiempos, reingeniería de procesos, mejor servicio, mayores ventas. Imai Masaaki sostiene que esta tecnología gerencial es obligada en un ambiente de globalización, donde los clientes quieren la mejor calidad, al mejor costo posible y el menor tiempo de entrega. Actualmente en el área administrativa de la mayoría de las empresas, se puede ver que no hay un riguroso control sobre los desperdicios que existen en esta área. Se tiene la costumbre que los gastos administrativos no son tan relevantes, el cual es una equivocación ya que por mínimo que sea un ahorro, no deja de ser un beneficio, se necesita crear conciencia de los gastos y además implementar una nueva cultura en el personal que labora. Algunas áreas de oportunidad en la administración son: • Procesos complicados • Actividades innecesarias u obsoletas • Mucho tiempo muerto • Exceso de merma en papelería • Complicados canales de comunicación • No hay integración del personal • Falta de manuales de procedimientos • Inadecuadas instalaciones • Falta de herramientas para hacer el trabajo • Mal estado de ánimo de los empleados • Falta de control interno • Falta de capacitación Según los expertos con la implementación del sistema kaizen, se deberá corregir las áreas de oportunidad antes mencionadas, lógicamente cuando se implementa correctamente. En esta investigación analizaremos H. Gallegos �5 algunas áreas de oportunidad de la administración, así como sus posibles soluciones. El sistema kaizen es una nueva forma que muchas empresas lo están aplicando con grandes resultados, pero si es importante mencionar que para que logre sus objetivos es necesario una correcta implementación del mismo. Al aplicarlo en todos los departamentos de la empresa, esta crece en todos los aspectos: los financieros, los culturales, los personales y los profesionales. Rico Tavera (2005) comenta que los beneficios de Kaizen son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilización de recursos, simplifica la administración, abate costos y maximiza ganancias. Implementado el sistema kaizen en la administración lograremos corregir o prevenir las áreas de oportunidad mencionadas en el planteamiento del problema y se obtendrán los siguientes beneficios (Tabla 1): Tabla 1. Áreas de oportunidad de sistema Kaizen. Reingeniería de procesos Mayor calidad en el trabajo Reducción de tiempos en cada actividad Incremento en eficiencia Eliminación de actividades innecesarias Personal más capacitado Reducción de costos Ambiente de trabajo adecuado Aumento de ahorros Disminución de tiempos muertos Eliminar el excedente de recurso humano Mayor productividad Disminución de merma de papelería Control Interno eficiente Equipo tecnológico e instalaciones adecuadas Mejora en el servicio al cliente Integración del personal administrativo Nueva cultura en los empleados Estas mejoras traen como consecuencia que la empresa pueda ser más competitiva en el mercado. Alcance y limitaciones En esta investigación se divide en 2 partes principalmente: primero el marco teórico donde se amplia el conocimiento del sistema kaizen, de la administración sobre los procesos administrativos (trabajo de oficina), sobre las áreas de oportunidad de estas, dando recomendaciones sobre acciones preventivas o correctivas para su solución. Segundo el caso práctico donde Sistema Kaizen �6 en una empresa de Monterrey, que nos reservamos el nombre a petición de ellos, se muestra como al seguir la metodología kaizen se logra una reducción de tiempos importantes. Materiales y Métodos La investigación teórica se fundamento el acervo de investigación [PROQUEST] tomando referencias de 1994 a 2005, direcciones de internet, así como libros de texto, en los cuales destacan áreas sobre calidad, sistema kaizen, administración, trabajo en equipo. El caso práctico fue desarrollado en una empresa de Monterrey, la cual nos pido que no mencionáramos su nombre, esta empresa se dedica a la manufactura y venta de arneses, componentes e instrumentos automotrices. Exporta el 90 % de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de Mejora Continua y su estrategia de Control Total de Calidad. Resultados de la investigación Marco teórico y conceptual En un mundo de recursos escasos y múltiples necesidades, se hace imperioso el uso óptimo de los mismos. Como bien se define la economía según la real academia española es la ciencia que estudia los métodos más eficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales, mediante el empleo de bienes escasos. Las necesidad de mayor información para la toma de decisiones en las empresas, el aumento de la presión estatal en materia de información estadística, trámites y cobros impositivos, la certificación y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar a un aumento desproporcionado y desequilibrante de procesos administrativos derivando un elevado desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el recurso tiempo. Como respuesta a esto hay establecer un método de mejora que permita mediante un método disciplinado que comprenda a todos los niveles de la organización y mediante el uso de análisis de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos informáticos, sistemas de diagnósticos, reestructuración organizativa, trabajo en equipo, investigación de H. Gallegos �7 operaciones y sistemas de calidad entre otros, para lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemáticamente el desperdicio producido por las labores administrativas, las cuales en su gran mayoría están comprendida entre las actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas. Una parte del tiempo de las empresas son actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas de servicio las actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mínimo proporcionales a ese nivel de erogaciones, los costos administrativos son elevadísimos; Lefcovich (2005) hace referencia a que estos pueden representar hasta el 30% del costo total de una empresa o a veces más. Las empresas no podrían actuar sin las funciones que desempeñan las oficinas. (pp.23) Todas las tareas de planificación y control se realizan en ellas. La administración es la que registra y procesa las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones, se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas y procedimientos empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se lleva la contabilidad, se paga a los empleados y proveedores, se factura a los clientes, se registran los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas son, entre muchas, algunas de las funciones que se desarrollan en las oficinas. La oficina se define según la real academia española como departamento donde trabajan los empleados públicos y particulares. Podemos decir que en la oficina se realiza todo el trabajo administrativo, por ejemplo se produce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar decisiones. La finalidad del trabajo administrativo es la toma de decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la práctica. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Cabe preguntarse ¿que es la oficina? “Es cualquier Sistema Kaizen �8 departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la actividad empresarial” (Lefcovich, 2005). Las decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la información que luego se analiza, comunica, registra, almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo de una empresa se desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades propias de los departamentos de personal, de compras, de financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos jurídicos y de la función ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de secretaría, correo, reprografía, proceso de textos, gestión de registros y comunicaciones. La oficina no es un departamento ni una serie de departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de la empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un espacio compartido, o, incluso, en un pequeño rincón dentro del almacén o al lado del taller de producción. Los costos del control de la producción son corrientemente cargados a los gastos generales de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede que dediquen el 25% de su tiempo en hacer informes, pero estos costos desaparecen bajo los costos de venta. Los costos de las relaciones públicas, de los análisis de mercados y otras funciones del personal directivo que comprenden muchos costos administrativos eluden merecer la consideración de tales. Con el afán de la gerencia en busca de más y más datos y con el constante incremento de los puestos burocráticos, resulta esencial para una organización averiguar qué está involucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al conjunto de la productividad. Imai Masaaki (1998) dice: “Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Aplicado al lugar trabajo significa una mejora continua que involucra a todos-gerentes y trabajadores por igual. Su filosofía hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas mejoras que permitan más altos niveles de satisfacción en los clientes o usuarios, tomando en cuenta también como objetivo el incrementar la productividad y rentabilidad de la organización, reduciendo los costos incurridos para la generación de cada unidad monetaria de ingreso producido por las ventas.” (pp. 29) Rico Tavera (2005) comenta sobre el kaizen: “Formado por la unión de los vocablos japoneses kai (que significa “cambio”) y zen (que quiere decir H. Gallegos �9 “para mejorar”), esta herramienta es, desde su misma definición, una estrategia de cambio, de mejora continua. A diferencia de otras filosofías empresariales, es un pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeños cambios sostenidos. Sin embargo, no por simple es menos efectivo”. “Las herramientas de mejora continua apoyan un cambio cultural por medio del sistema aprendiendo/haciendo, que arroja resultados como reducción de inventarios y fortaleza de la productividad utilizando adecuadamente la mano de obra. Todas las corrientes de consultoría tienen dos sustentos importantes: liderazgo comprometido, que demanda la participación del alto ejecutivo, y el involucramiento del personal” (Espinola, Rodríguez, 2001). Con el fin de llevar a cabo la mejora continua, la empresa debe administrar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Castañon (1998) encontró que la práctica administrativa japonesa se distingue por una serie de características que podemos clasificar de la siguiente manera: • Relaciones Humanas. Incluye prácticas tales como el empleo de por vida, el sistema de sugerencias y los círculos de control de calidad. • Administración de la Producción. Incluye herramientas y enfoques como el Control de Calidad, la Producción Justo a Tiempo y la práctica de las 5 S's. La definición de un estándar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la mejora continua para satisfacción del cliente. Sistema Kaizen �10 La medición de los niveles de productividad y calidad, y su correspondiente graficación mediante el control estadístico de procesos, permite un seguimiento eficaz de las variaciones, permitiendo la utilización de las diversas herramientas de gestión a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo. A continuación presentaremos algunos puntos relevantes sobre las áreas de oportunidad de las oficinas, así como acciones correctivas o preventivas. 1. Desperdicio o muda En la empresa se dan dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo agregan. Los clientes o contribuyentes no pagan por actividades que no agregan valor pero lamentablemente ello tiene lugar. Entonces, ¿qué actividades son las que no agregan valor? y ¿por qué tantas personas participan en actividades que no agregan valor? Hay que identificar las actividades que agregan y cuales no, para poder dejar las que son necesarias y desechar las innecesarias. Ima Masaaki (1998) dice: “Muda significa desperdicio”; sin embargo, las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor”. 2. Papelería y útiles En papelería y útiles de trabajo se puede tener áreas de oportunidades para mejorar. (Lefcovich, 2005, pp. 22) Algunos desperdicios serian: • Excesiva cantidad de formularios • Formularios mal diseñados • Excesivo inventario • Falta de sistematización en los archivos documentales • Perdida del tiempo por la mala localización de la documentación • Copias innecesarias • Falta de reciclaje de hojas • Mala utilización del material o herramientas asignadas • Abuso de confianza H. Gallegos �11 Los análisis sobre esta parte de la administración, es muy importante ya que el control sobre estos produce reducción de costos y ahorros para la empresa. La utilización del just in time a las actividades y procesos administrativos implica la eliminación de las mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera, eliminando los inventarios exagerados y mejorando la calidad tanto de los documentos emitidos como de la información suministrada. Por tratarse el kaizen de un método de mejora continua de bajo costo se tiende a utilizar instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la calidad, mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera, en contraposición a la ofimática, en su versión de automatización completa de labores, al cual constituye una solución de carácter innovador que da un salto cualitativo pero a un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los procesos más desarrollados de la ofimática, algo que como en el caso de la robótica está bajo el que podríamos denominar el paraguas del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas en la medida en que ello sea necesario y rentable en función a la inversión. Creando una cultura en el empleado sobre la concientización de la correcta utilización de la papelería y útiles se obtendrá un ahorro por el aprovechamiento máximo de los mismos, el cual no se necesita invertir dinero, sino una campaña de concientización., sino una campaña de co 3. Área de trabajo (layout) La disposición del local de la oficina es un aspecto físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. Un dispositivo deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo. La disposición de la oficina comprende no sólo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado, sino que incluye además las previsiones para despachos privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada radicación de los departamentos entre sí, planes para la expansión, y el empleo de iluminación, calefacción, color, ventilación y mantenimiento. Lefcovich (2005) dice “La disposición de oficina es una técnica dinámica que tiene como objetivo optimizar la distribución de las áreas de trabajo de una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de Sistema Kaizen �12 equipos en cada una de ellas. La razón por la que esta técnica reviste el carácter de dinámica se debe a la continua evolución de los equipamientos de oficinas y técnicas arquitectónicas de diseño de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos, etc.) y por la continua aparición de equipos de oficina que revolucionan la actividad y funcionalidad de las mismas”. Lefcovich (2005) identifico en el área de trabajo se pueden encontrar varias mudas por ejemplo: • Exceso de movimientos y traslados • Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades • Falta de equipos de trabajo • Falta de información y administración • Mala distribución de áreas y/u oficinas (pp.43) En la gestión administrativa efectiva, el área de las oficinas en conjunto y el ambiente que rodea cada trabajador están cuidadosamente planeados. Un área apropiada, lo mismo que los buenos métodos, economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su dirección. El espacio que se designe a estas deberá estar planeado previamente y con su estudio de cual es mejor lugar para el mismo. El objetivo de adecuar correctamente el área de trabajo es: • Reducir y agilizar los recorridos físicos de los trabajos • Evitar excesivos entrecruzamientos de personal • Incremento del espacio útil para oficinas, archivos y depósitos • Cómodo ambiente de trabajo Lefcovich (2005) comenta que cuando el espacio del que se dispone es excesivo, las líneas del proceso pueden llegar a ser tan extensas que el trabajo no se moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido las líneas se apretujan y confunden. La ubicación defectuosa frena el trabajo, complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por la pérdida de eficiencia como por el posible aumento del recorrido del papeleo. Anteriormente se recomendaba revisar la disposición en planta de la oficina cada cinco años aproximadamente, pero ante las actuales exigencias de la tecnología moderna, de nuevos equipos, las mayores y más apremiantes demandas de información, y la rapidez de los cambios, es más realista considerar los H. Gallegos �13 cambios de disposición de las oficinas cada vez que cambia una situación en la empresa. Un área funcional identifica las responsabilidades orgánicas del personal en determinado sector y las relaciones departamentales por todo el ámbito de la empresa. Cuando los departamentos no están claramente identificados, los cursos del trabajo no pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por todos lados. Cada departamento debería situarse donde mejor pueda realizarse el trabajo y sea más accesible a los departamentos con los que está relacionado. Es necesario un estudio a los efectos de poner al descubierto las mudas en las oficinas y lograr de tal forma aumentar la productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr ello se debe poner en práctica tres grupos de reglas: reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los movimientos rítmicos y simétricos, y reglas de utilización del espacio y de las herramientas. 4. Flujo de trabajo Es preciso coordinar los esfuerzos y funciones del personal y de las máquinas para lograr rutinas predominantes con un mínimo de pérdida de energías. El trabajo debe seguir una dirección progresiva de avance y pasar de departamento a departamento con un mínimo de movimiento y tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar líneas de flujo de trabajo con un mínimo de idas y venidas es obvio que reducen el tiempo necesario para realizar una tarea, así como la posibilidad de extravío de papeles y de retrasos e interrupciones. Además disminuyen el número de servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utilizar medios mecánicos o electrónicos de diversa índole. Las áreas de oportunidad del flujo de trabajo son: • Duplicación de tareas • Tiempos muertos • Tareas, procesos y /o actividades innecesarios • Actividades o procesos complejos • Cuellos de botella • Mala estructura organizativa. • Falta de empowerment • Carencia de objetivos organizacionales claramente definidos Sistema Kaizen �14 Lefcovich (2005) comenta “el trabajo debe llegar hasta el empleado en vez de que éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios”. Una buena distribución facilita el flujo de las personas así como del papel. No deben existir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las salidas. 5. Oficinas privadas Todas las empresas cuentan con despachos privados, su uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo confidencial y concentración. La tendencia actual es reducir el número de despachos privados. Existen varias razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces más espacio por empleado que las oficinas generales. En segundo lugar complican y aumentan los gastos de calefacción, iluminación y ventilación. Son menos flexibles y hacen más onerosos los cambios de distribución, a pesar de que las modernas estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal inconveniente de los despachos aislados es que hacen más difícil la supervisión y también hacen más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones proporciona un flexible sustituto para los despachos aislados. Esta tendencia esta pasando de moda, que fue en los anos 80’s cuando vino estas prestaciones actualmente son menos las empresas que utilizan esto. 6. Instalaciones Resulta obvio que si un grupo humano se desempeña en un ambiente confortable, su rendimiento será superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que en muchas empresas u organismos públicos se observa que el ambiente laboral carece de funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la funcionalidad y confort que se brinde al personal redundará en un retorno de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una mejor predisposición laboral y, como resultante, se obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa. Lefcovich (2005) Las óptimas condiciones ambientales se logran mediante la consideración de los siguientes aspectos: H. Gallegos �15 • • • • Iluminación: Debe ser adecuada, o sea ni excesiva ni deficiente. Actualmente se ha difundido la utilización de luces individuales y con intensidad regulable. A la vez, la luz debe graduarse en función del color de las oficinas, dado que cada color tiene un diferente índice de reflexión. Color: El empleo de colores apropiados no sólo mejora la apariencia, sino que aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva la moral. Una oficina oscura y de tono grisáceo o parduzco no es adecuada; si los colores son oscuros puede llegar a ser deprimente. Por el contrario, un cuarto con colores demasiados brillantes puede estimular en gran parte a los empleados. Los colores influyen en las emociones, deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o las retrasan. El color va ligado a la luz. Los colores claros aumentan la eficacia de la iluminación porque reflejan más cantidad de luz; los colores oscuros disminuyen el efecto lumínico porque absorben la luz. Temperatura y ventilación: La temperatura ambiental deberá mantenerse dentro del rango de 21º a 23º. La falta de aire fresco produce condiciones de somnolencia y embotamiento. Cada empleado necesita unos 2.000 pies cúbicos de aire fresco por hora. Para obtener esto debe haber un flujo de aire que evite corrientes y ruidos. La pureza del aire es tan importante como su circulación. Ruidos: Se debe tratar de eliminar, al máximo posible, los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de concentración y una mejor curva de fatiga. A los efectos de la minimización de ruidos, puede recurrirse a: a) Aislamiento de unidades de trabajo que generan ruidos, creando habitaciones cerradas y con material aislante dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos o unidades. b) Incorporación de música funcional tenue, que diluye los ruidos. c) Colocación de panel y techos antiacústicos. d) Reemplazo de llamadores sonoros por indicadores luminosos. Los ruidos, iluminación y ventilación son importantes para el confort del empleado, ya que influye en su eficiencia de su desempeño. Estos elementos son parte esencial para lograr un buen ambiente de trabajo. Sistema Kaizen �16 7. Tecnología En esta parte también hay áreas de oportunidad, ya que la tecnología avanza rápidamente y cada día aparecen nuevos sistemas que facilitan el trabajo del personal. Algunas mudas en este apartado son: • Información fuera de tiempo y/o inexacta • Software inadecuado • Avería o falta de mantenimiento • Falta de resguardo de datos informáticos. Lefcovich (2005) Deben ser destacados varios aspectos concernientes a la informatización de los procesos y actividades administrativas: En primer lugar analizar los procesos o actividades a informatizar bajo el análisis costo-beneficio. No todas las actividades deben informatizarse si el volumen de operaciones no justifica el costo de su implementación y uso. Concentrarse en las actividades y procesos que produzcan la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad, costos y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de lo necesario o en actividades que no lo justifican, implica un derroche o despilfarro de recursos. En segundo lugar no debe informatizarse los procesos ya existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se trata de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente los procesos y aplicarles a estos la informatización, o bien haciendo uso de la informatización reformar productivamente los procesos de trabajo existentes. Relevar las necesidades de los diferentes sectores de la organización es fundamental antes de proceder al diseño del software. Los procesos informáticos deben ser sometidos al control de calidad y a la mejora continua. En la actualidad los cambios en esta área son muy rápido y hay que diseñar formas las cuales nos permita hacer modificaciones lo más pronto posible, siempre que la relación costo-beneficio sea la adecuada. 8. Desestratificación Lefcovich (2005) define al proceso de destratificación: “la dirección de un gran número de empresas busca formas de acelerar el proceso de toma H. Gallegos �17 de decisiones, evitar los problemas producidos por el exceso de información, estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir la compañía y extraer el máximo rendimiento de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma metódica y sistemática a reducir la distancia que separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando ello tanto para las áreas productivas como comerciales y administrativas”. Las ventajas en la desestratificación incrementa los niveles de eficacia, mayor satisfacción del empleado, crece la auto independencia del grupo, responde a las exigencias del mercado mas rápido. La eficiencia consiste en obtener el máximo de resultados con el mínimo de medios. Es efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificación pues con ella disminuye el número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de ahorrar puede conducir a una reducción de precios, un aumento de sueldos o una inversión en recursos / talentos humanos. Y a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad. El hecho de modificar la estructura reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de manera automática el incremento en la velocidad en la toma de decisiones, ni un aumento de la energía que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que se preste mayor atención a las necesidades de los clientes. Lefcovich (2005) Para lograr una estructura poco jerarquizada y altamente eficiente es conveniente: • Una fuerte reorientación cultural • Un nuevo tipo de liderazgo • Un mayor rendimiento de la información • Un nuevo sistema de incentivos • Asignación de presupuestos • Dotación de personal En el proceso de desestratificación debe evitarse con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa. Además, muy a menudo, la reducción de plantilla no hace más que engendrar otra reducción. Las rondas sucesivas de reducciones parecen ser el destino de muchas empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios financieros y telecomunicaciones. Debe evitarse confundir la desestratificación con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe analizarse Sistema Kaizen �18 con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de músculo. En caso contrario, la empresa que ha sufrido problemas quizás descubra que sólo sirve para una cosa: realizar reducciones. En lo que realmente debe concentrarse la atención es en el recorte del trabajo innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la eliminación de los puestos innecesarios. Recortamos la fuerza de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos modos de hacer las cosas, lo puede parecer contradictorio en función de lo expresado al principio en relación a la desestratificación, pero justamente el tema es concentrarse no sólo en hacer mas ágil la organización eliminando filtros jerárquicos intermedios improductivos, sino además eliminar todas aquellas actividades o procesos improductivos. No se trata justamente de recortar tramos intermedios de funciones innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo expresado anteriormente en relación a los diversos tipos de actividades en función al valor agregado que engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no agregan valor agregado alguno, razón por la cual era conveniente eliminar dichos procesos o actividades. 9. Errores y sus causas. Error quiere decir incorrecto, esto se deriva por varios motivos de falta de capacitación, falta de entrenamiento, desconocimiento de procedimientos y políticas, inexperiencia, etc. La mayoría se cometen al principio del ingreso al trabajo, pero también se ha demostrado que gente que ya tiene muchos años en el mismo puesto, comete muchos errores ya que lo hace de manera automática y se confía, asume que todo esta bien y no lo revisa. Lefcovich (2005) afirma que hay tres causas fundamentales de error. Una vez identificada la causa será posible adoptar una medida correctiva. Estas tres causas son: • Errores de interpretación • Errores del sistema • Errores del operador Errores de interpretación. Un ejemplo de esto seria cuando un supervisor H. Gallegos �19 descubre un error y se lo comunica al empleado que lo cometió, éste suele preguntar: “¿No es eso lo que tenía que hacer?” Una pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha enseñado cómo debe realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto, aprovechar esa oportunidad para explicar la forma correcta de realizar la tarea de que se trate. La formación de este tipo es enormemente eficaz. También un supervisor debe saber correctamente la forma de expresar lo que quiere que entienda y cerciorarse que lo comprendieron para evitar este tipo de errores. Errores del sistema. Muchos de los errores que se descubren no son imputables a los empleados, que carecen de control sobre ellos, sino que son errores del sistema. A menudo se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen de importancia. Son errores del equipo, los formularios o los procedimientos utilizados en el tratamiento de las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija. Tendríamos que ver que tan seguidos son y encontrar una solución viable que sea una respuesta absoluta o ver si conviene cambiar de sistema debido al constante error de este. Errores del operador. La tercera posibilidad es un error del operador, una simple equivocación. El tratamiento de este tipo de errores es mucho más complejo que el de los errores producidos de interpretación o del sistema, que se pueden corregir inmediatamente enseñando al operador o modificando el sistema. Para establecer la existencia de un error del operador no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el error observado sea el primero que comete ese operador o que represente el enésimo incidente similar que se produce con la misma persona. Estos errores deben juzgarse únicamente en relación con la capacidad del sistema. En lugar de corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la formación del operador ni con el sistema, el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para compararla con otros datos de la capacidad del proceso. Si es muy recurrente este tipo de casos convendría verificar el manual de procedimientos y/o la capacitación que se le da al operador para ver si existe alguna área de oportunidad. 10. Acciones para una reducción de costos Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos generales como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder que los gastos generales se Sistema Kaizen �20 comportan como la hidra: cuando se le recorta una parte, ésta vuelve a crecer. Para que haya cambios duraderos en las estructuras de costos administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura básica, y no sólo actuar sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada componente de gastos generales, cuando lo que realmente se necesita es un examen de abajo arriba de los procesos de trabajo que, en primer lugar, son los que generan el gasto general. Las actividades generales son los síntomas, no la enfermedad. Gómez (2003) describe los pasos recomendados para desarrollar este tipo de mejoras por los operadores de producción para poder detectar las anomalías y solucionarlas: 1. Analizar las pérdidas productivas del equipo, línea productiva y/o proceso bajo estudio 2. Formar equipos de trabajo como grupos de mejoras 3. Analizar y comprender las pérdidas actuales detectadas 4. Seleccionar un tema de mejora y trabajar sobre ella 5. Establecer un procedimiento de mejora enfocada 6. Aplicar el proceso de mejora aconsejado, dejando registro de las acciones que dieron resultado satisfactorio, para que luego pueda extender su aplicación a otras áreas de la planta 7. Evaluar resultados y extender su aplicación a otros equipos similares de la planta industrial 8. Buscar otro punto de crecimiento para solucionar otra anomalía y repetir el proceso de trabajo, estableciendo un programa de mejora para cada uno de los temas a solucionar 9. Finalmente elaborar fichas con mejoras que se archivan, formando parte del 'manual kaizen', donde constan todas las mejoras realizadas en los equipos y/o instalaciones de la empresa El objetivo es hacer muchos cambios pequeños sobre una base sostenida. A decir verdad, el más pequeño es el mejor. Las grandes ideas son difíciles de conseguir así que la mayoría de las personas no aportan a muchos. Si usted pide a las personas las ideas pequeñas, todos podrán participar. (Bodek, 2002) Si poco a poco vamos logrando pequeñas mejoras a los procesos, cada día estaremos alcanzando un pequeño paso para lograr la perfección H. Gallegos �21 que deseamos tener, es cuestión de identificar las áreas de oportunidad y emprender un plan de acción para la corrección o prevención de la mismas. 11. Trabajo administrativo El trabajo administrativo, es un trabajo que parece ser muy técnico y rutinario, y en gran parte lo es pero cada uno podemos cambiar eso creando nuevos retos, a través de la búsqueda de nuevas formas de hacerlo para mejorarlo. Actualmente con los avances tecnológicos hay nuevos software o hardware que podemos utilizar para hacer mas sencillo y fácil nuestro trabajo, pero hay que estar enterados y actualizados de estas nuevas herramientas que salen al mercado. Aquí nos enfocaremos también al recurso humano, a los empleados quienes son lo que están haciendo el desperdicio y son quienes pueden hacer el cambio, claro, con ayuda de la dirección. Algunos ejemplos de mudas serian: • Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación. • Deficiente capacitación del personal • Mal ambiente de trabajo Lefcovich (2005) encontró que existen tres factores relacionados entre sí que determinan la calidad del trabajo administrativo, los cuales pueden marcar la diferencia entre un empleado eficiente y un empleado deficiente. • Capacitación • Motivación • Dirección Capacitación. Podría parecer lógico que los empleados que no han recibido la adecuada preparación son quienes deberían cometer la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente ausencia de procedimientos actualizados y los inadecuados métodos que se utilizan en la formación del personal administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta última constituye un problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. Proporcionar una capacitación adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde el de la producción, una de las mejores inversiones que puede realizar una empresa. Primero debe de hacerse la inducción de la empresa al nuevo miembro, Sistema Kaizen �22 posteriormente enseñarle todas las actividades de su área de trabajo para después explicarles sus funciones y fórmalo en base a la experiencia de los demás compañeros pero basado principalmente en los manuales de procedimientos de las actividades. Motivación. No hay duda de que la ausencia de motivación se refleja tanto en la productividad como en la calidad. Este sentimiento es muy fácil de cambiar con el tiempo, ya que la motivación del empleado tiende a decaer con el paso de este, por eso hay que estar constante mente innovando los métodos de motivación, ya que este puede influir mucho en la productividad y calidad del trabajo. Dirección. La dirección es un elemento clave a la hora de conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena calidad. Además de ser responsables de la formación y la motivación del personal, la dirección fija normas por las que han de regirse las distintas operaciones y controla estas últimas. El director del departamento es quien decide, básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los empleados saben que se espera que realicen un trabajo de gran calidad, establecerán sus prioridades de acuerdo con esta premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna para que el personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie les exige. Las expectativas deben aclararse con ejemplos, en lugar de constituir simples exhortaciones a mejorar la calidad. Es muy importante la participación de la dirección para tomar la iniciativa de seguir la metodología kaizen y hacer que los siguientes niveles se vayan integrando también. Campo (1996) nos presenta las etapas que se han propuesto para instalar un sistema Kaizen: 1. Etapa cero: Periodo en que los ejecutivos de más alto nivel y sus colaboradores discuten en conjunto los programas de negocios, oportunidades, fuerzas y debilidades de la compañía con respecto a la competencia y al mercado en sí, y dónde se quiere estar en los próximos cinco años. En Japón este proceso toma de seis meses a un año, reuniéndose mensualmente. 2. Nombrar un director ejecutivo: Este debe ser el número dos o tres de la compañía, quien a su vez nombra a un administrador de tiempo completo en el siguiente nivel de la organización para que instrumente el programa. Este administrador debe conocer a fondo la empresa y los objetivos que se persiguen, es «el hombre que hace que las cosas H. Gallegos �23 sucedan», para lo cual debe contar con la infraestructura y recursos suficientes. 3. Programa de capacitación: El director ejecutivo debe trabajar junto con consultores para impartir la capacitación necesaria y construir procedimientos adecuados. El sistema Kaizen al utilizar el término «educación transversal», habla de que no importa el nivel jerárquico del empleado a capacitar, pues recibirá capacitación si la requiere para mejorar su trabajo. Es un concepto diferente a la educación en cascada, o a la educación en grupo, aplicada en Occidente. 4. Estado de avance: Los ejecutivos de alto nivel revisan cada seis meses el avance y procesos alcanzados en los programas instalados. 5. Política de diseminación: Significa que todo puede mejorarse para así alcanzar todos los objetivos de la empresa empleando el sistema Kaizen como herramienta. 12. Replanteo del trabajo administrativo Aquí debemos de hacer un mapeo de cada una de las actividades que hacemos para poder ver a detalle cada uno de los pasos que se realiza en cada actividad, analizar y buscar una forma de mejorarlo, ya sea quitando pasos o modificando la estructura u otra nueva ruta, al hacer esto se pueden identificar algunas mudas, como: • Excesivos niveles de estandarización o normativas internas • Exceso de informes internos • Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas • Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo • Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo • Procesos complicados • Actividades innecesarias u obsoletas Lefcovich (2005) nos recomienda que el trabajo tenga que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la empresa: • Simplicidad • Rapidez • Equilibrio Sistema Kaizen �24 Simplicidad. El flujo de trabajo, el plano de la planta, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud. Rapidez. Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la empresa está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la materia prima en productos. Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. Equilibrio. En una empresa, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la empresa. Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. Se necesita que en administración logre: • La coordinación del flujo de trabajo • Asegurar la productividad y la calidad • La mejora continua de la calidad y el aumento continuo de la productividad • La orientación, la formación y la mejora constante de las aptitudes • Trabajo en equipo Campo (1996) dice que la llave para satisfacer al cliente a través de la apertura de tres puertas: 1. Sistema de mejora continúa del aseguramiento de la calidad, para conocer las necesidades del cliente. 2. Sistema de mejora continúa de la administración de costos, para ofrecer productos a precios favorables, al mismo tiempo que la empresa obtiene beneficios. H. Gallegos �25 3. Sistema de mejora continúa para entregar los productos a tiempo. Justo a tiempo. 13. Control Interno El control interno es sumamente importante en esta área ya que de aquí se pueden identificar muchas áreas de oportunidad de todas las partes que integran el departamento administrativo. Por la falta de control interno, puede ocasionar problemas como: a. Posibles fraudes externos contra la compañía b. Posibles fraudes internos c. Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones d. Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales También debemos tener varios métodos estadísticos para poder llevar un control más escrito y para poder ver los cambios que se están logrando. Algunos métodos son: • Diagrama de pareto • Diagrama causa y efecto • Histograma • Poka yoke • Hoja de verificaron • Gráficos de control El objetivo del control interno es lograr: • Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos. • Detectar defectos • Garantizar un nivel de calidad del 100%. • Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos cuando su finalidad es de tipo informativa. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condiciones: • Se ejecuten en el momento en que se necesitan • Insuman la menor cantidad de recursos Sistema Kaizen �26 • • Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos El sistema administrativo ideal, es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. Dentro del sistema administrativo nosotros debemos estar conscientes de la importancia del control interno, de la documentación como soporte de las transacciones o actividades realizadas, así como los procedimientos, manuales, políticas de cada uno de los puestos del área. 14. La cultura y la ética La mejora continua representada por el sistema kaizen requiere de una ética del trabajo que tenga como aspecto fundamental la visión de lograr los más altos niveles de satisfacción con el menor uso de recursos. Esa es una obligación conjunta de propietarios, directivos y empleados. Hacer uso de los recursos de la forma más eficiente es un deber para consigo mismo y para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es una inmoralidad. Hacer un uso eficiente de los recursos es hacer rentable y exitosa a la empresa u organización, permitiendo la continuidad de los ingresos para los obreros, directivos y propietarios, como así también para su familia. Cada empresa debe ser concebida como un equipo de competición, en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder la batalla por seguir subsistiendo. La mejora continua también es una obligación como posibilidad de crecimiento personal, y se crece personalmente superando sistemáticamente objetivos o niveles. Es esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles uno de los mayores motivadores de los empleados y directivos en la empresa, es aquello que exige al máximo de su disciplina y creatividad. La mejora continúa y la disciplina que ello requiere es también causa y efecto de un marco cultural donde las personas sean responsables de sus actos, donde ellas se consideren artífices de las mejoras tanto personales como sociales. Es conveniente una revolución, sobre todo en los países H. Gallegos �27 latinoamericanos que conduzca a superar la dejadez e implanten una ética del trabajo y una cultura de la calidad y la productividad que tiendan a hacer un mejor uso de los escasos recursos, eliminando los desperdicios de procesos administrativos que impiden un crecimiento sostenido y equitativo en el nivel de vida de su población. Bradford (2004) dice: “Literatura más existente asocia kaizen con 3 ideas principales. Primero, es continuo. Segundo es incremental, se va acumulando a través de los cambios pequeños. Tercero, es participativo y preactiva”. Caso práctico Este es un caso se presenta a una la empresa que sigue la metodología kaizen en la administración implementada en todos sus departamentos. La compañía “X” que se dedica a la manufactura y venta de arneses, componentes e instrumentos automotrices. Exporta el 90 % de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de Mejora Continua y su estrategia de Control Total de Calidad. Este ejemplo es del departamento de Calidad, en donde gracias al sistema kaizen se logro una reducción importante, en sus tiempos de procesos de captura de información y elaboración de reportes. Metodología kaizen que se realizó: 1. Revisar y analizar los procesos de cada una de las actividades que se realizan en el departamento. (Mapeo de procesos) 2. Detección de las áreas de oportunidad. 3. Se procede a lluvia de ideas para la corrección de áreas de oportunidad. 4. Se realiza análisis del área de oportunidad y la selección de idea para la corrección de la misma por parte del departamento responsable de la actividad. 5. Realizar la planeación de la mejora a realizar. (Presentación) 6. Se convoca “junta kaizen” con todos los departamentos involucrados.(según lo amerite el caso) 7. Se acepta o rechaza idea de mejora. 8. Realiza cronograma de actividades a seguir de cada departamento, para la implementación de la mejora a realizar. 9. Realizar pruebas. 10. Concluyen resultados. Sistema Kaizen �28 Siguiendo los pasos de la metodología kaizen aplicados al departamento de Calidad seria: 1. Cada analista de calidad revisa y analiza los procesos de las actividades del que son responsables en el departamento. Se realiza mapeo de las mismas y se verifica con los manuales y las políticas y procedimientos de la empresa. 2. Las áreas de oportunidad detectadas son: • Demasiada información por capturar, por consecuencia, se invierte mucho tiempo. • Captura manual de la información. • Formatos pocos prácticos. 3. El analista de calidad quien es la persona más directa en este proceso propone las siguientes ideas para la corrección de las áreas de oportunidad: • Formatos más sencillos. • La captura de la información que no sea manual. • Mejora del sistema para que automatice y ligue toda la información para la generación de reportes con esa información. 4. El analista de calidad convoca a junta a su jefe inmediato para comentarle las áreas de oportunidades que identifico, así como las posibles soluciones. Juntos toman la decisión para implementar la mejora. El analista le hacer ver a su jefe inmediato los 2 puntos anteriores. Discuten la posible solución, analizan las ventajas y desventajas de la misma, y se deciden por una. 5. Una vez seleccionada la solución, se hace una presentación describiendo el problema, toda la integración de la solución y los resultados esperados. En este caso la solución que se toma es la de mejorar o complementar el software, con los siguientes requisitos: • Almacenamiento de toda la información de las fallas detectadas. • Que los operarios puedan capturar directamente las fallas y las soluciones. • Que cuente con formatos nuevos, sencillos y claros. (fácil llenado). • Fácil búsqueda de datos. • Generación de reportes. H. Gallegos �29 6. 7. 8. 9. 10. Al querer complementar el sistema provoca: • Que el departamento de sistemas asigne personal para la elaboración del mismo, invirtiendo tiempo. • Perdida de tiempo en pruebas. • Una maquina cerca de la línea de operación. • Capacitación de personal de operaciones. Los beneficios que se esperan son: • Reducir el tiempo de ciclo de elaboración de reportes. • Eliminar capturas y reprocesos innecesarios. • Incrementar el tiempo de análisis de información. • Reducir la cantidad de formatos y reportes generados. • Simplificar procesos. El jefe del departamento de calidad convoca a “junta kaizen” en donde estarán presentes el personal de Calidad como departamento solicitante, personal del departamento de Sistemas y del departamento de Operaciones, como departamentos de apoyo. En la cual se les mostraran la presentación del paso anterior y se les comentara que se necesita de cada uno de ellos. Del departamento de sistemas se le pide su opinión sobre la solución, y ellos comentan lo que tendrían que hacer para complementar el sistema con lo requisitos solicitados. Al departamento de operaciones, se le pide su opinión y se les comenta que hay que capacitar al personal para el uso del sistema para que vayan planeando un curso de capacitación. Después de hacer el análisis de la posible solución entre todos se acepta o se rechaza la opción. Una vez aceptada la opción, se comprometen todos lo involucrados a dar seguimiento al plan de mejora y se realiza un cronograma del rol a seguir. Se realizan pruebas. Se presentan resultados. ANEXOS en siguientes páginas (para explicación vea el cuerpo del texto general) Sistema Kaizen �DEPTO Calidad H. Gallegos Operaciones normales Capacitación operarios Sistemas Capacitación supervisores y jefes (calidad-oper) Dirección Es aprobada, recolectar firmas de autorización Aprobación o Rechazo Junta Calidad-Sistemas Se sacan resultados Calidad Se revisan las pruebas Sistemas Se hacen pruebas Se agrega formularios (se hacen los links) Se agrega formatos a sistema AMEF Se amplia criterios y bases datos Junta Calidad-Sistemas Entrega formularios de los reportes Entrega de formatos a depto sistemas Diseño de nuevos formatos y formularios ACTIVIDAD CRONOGRAMA 1 2 DIAS 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 30 Operaciones �31 Sistema Kaizen �32 H. Gallegos �33 Sistema Kaizen �34 H. Gallegos �35 Real 2004 Plan2005 Resultado Mejora Mejora Proyectado Planeada Proyectada Reducir el tiempo de ciclo de elaboración, eliminando capturas y reprocesos 13.12 hrs./mes 2.62 hrs./mes 0.0 hrs/mes 80% 100% Reducir el tiempo de ciclo invertido en otras actividades 22.16 hrs/mes 15.51 hrs/mes 15.25 hrs/mes 30% 31.2% Incrementar el tiempo de ciclo de análisis de la información del Operating Cost. 4.38 hrs./mes 7.88 hrs./mes 8.05 hrs/mes 80% 83.8% Reducir la cantidad de reportes generados en el JDE y su tiempo de ciclo 3.81 hrs./mes 206 reportes 0.76 hrs./mes 41 reportes 0.0 hrs/mes 0 reportes 80% 100% Reducir la cantidad de papel por reportes del JDE impresos 215 hojas 43 hojas 0 hojas 80% 100% Objetivo Sistema Kaizen �36 Conclusiones En la actualidad las empresas se encuentran en una lucha difícil, no solamente con sus competidores, sino que hay que luchar contra ellos mismo también, si quieren sobrevivir y salir exitosos, lo ideal es ver con “lupa” nuestros procesos internos, hacer un mapeo de los mismos para poder ver las áreas de oportunidad y/o área de mejoramiento. Buscar nuevas formas para mejorar y tener “eso” que diferencia a una empresa de la otra. En esta investigación nos enfocamos en aplicar el sistema kaizen en el área administrativa para lograr ver las áreas de oportunidad y poder prevenir o aplicar acciones correctivas a estas, y así lograr un mejoramiento continuo, que traerá como resultados una reducción o ahorro de costos en esta área tan importante. Se puede lograr un gran resultado si se aplica este sistema correctamente. El sistema kaizen es un sistema muy simple y sencillo de aplicar solo hay que ver el proceso, identificar una mejora, aplicarla y continuar así sucesivamente. Hay que separar lo necesario de aquello que no lo es, se busca eliminar la muda o desperdicio y errores, después de identificarlo vienen las acciones preventivas o correctivas según sea el caso, estas acciones pueden ser hacer un mapeo para ver el proceso y así poder analizar cual parte es la que no este agregando valor alguno, eliminándola y haciendo una reingeniería del mismo, crear conciencia de los desperdicios que podemos disminuir, siendo proactivos, adecuando las instalaciones para que el empleado pueda realizar sus actividades necesarias, capacitando y actualizando al personal según su área, para poder lograr tener auto disciplina, auto eficiencia, buena armonía, integración del personal, simplicidad y mejora de procesos, adaptación de la cultura kaizen, reducción de costos, satisfacción del cliente. En una empresa cualquier mejora por pequeña que esta parezca, significa mucho, y los pequeños detalle pueden hacer gran diferencia entre las empresas, con la mejora de cada uno de los empleados dentro de sus funciones o actividades se obtendrá una gran aportación a la empresa y esta mejorara enormemente en su calidad de sus procesos y servicios, en el crecimiento profesional y personal de sus empleados, en sus finanzas al reducir sus costos, ahorro de tiempo, simplicidad en sus procesos. En el planteamiento del problema comentamos cuales eran las áreas de oportunidad de las empresas en el área administrativa, las cuales algunas eran procesos complicados, actividades innecesarias, exceso de tiempos H. Gallegos �37 muertos, falta de herramienta tecnología, falta de capacitación, canales complicados de comunicación. También los expertos afirman que al momento de que la empresa implemente el sistema kaizen se lograran algunos resultados como: reducción de tiempos de actividades y muertos, mayor eficiencia, mayor productividad, mayor calidad, personal más capacitado, mejor comunicación. En esta investigación se tiene por objetivo ampliar el conocimiento del sistema kaizen, el cual se logro mediante el marco teórico presentado, pero además comprobar que siguiendo la metodología kaizen trae consigo reducciones de tiempo y/o costos para el departamento, la cual con el caso práctico presentado vemos como al implementar la metodología kaizen en alguna área de la empresa, se logra identificar algunas áreas de oportunidad, se analizan, y se les encuentra alguna solución, se aplica y se obtienen mejoras para la empresa. En este caso se logro una reducción de tiempos en los procesos de elaboración de reportes. A futuro es seguir manteniendo la mejora y seguir identificando alguna otra mejora que se puede hacer a ese mismo proceso y a los demás procesos. Esto se vuelve un ciclo de mejora continua, creándose una nueva cultura. Referencias Barrón Armendáriz, J. L. 2005. Enero 01). Sigma kaizen, Procesos con agilidad, productividad con poder. Contacto de Unión Empresarial. Bodek, N. 200. Kaizen rápido y fácil. IIE Solutions, pp. 43-47. Campos Llavot, J. 1996. Kaizen: el cambio empresarial hacia el mejor. Contacto de Unión Empresarial. Campos Llavot, J. 1997. Cambio hacia lo mejor en educación con Kaizen . Contacto de Unión Empresarial. Castañon Martínez, R. 1998. El sistema japonés de administración y calidad. Contacto Unión Empresarial. Costa, R. 1995. La empresa hacia el año 2001. Alfaomega-Marcombo. Espínola Reyna, G. & M. Rodríguez Loreto. 2001. Instituto: Kaizen Aprendiendo haciendo con la mente abierta. Contacto Unión Empresarial. Gómez, Carlos A. 2003. 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The projects produce products, services, environment, processes and new or improved organizations. Furthermore, the projects increase sales, improve the satisfaction level of the clients, reduce the costs, and better the hob environment and so forth. Through this research paper the benefits of adopting a methodology that serves as a guide for Project management is discussed in detail. The most relevant benefit for the organization would be to deliver the product based upon the client necessities and requirements. The most important issues are as follows. 1. The methodology for project management imlies a change in attitude. 2. The time dedicated for the implementation and training for this kind of work constitutes the key factor for the success or failure of the project. 3. To homogenize the terminology, the organizations will declare indicators for each job leader. 4. The communication among the organizational members are truly important. Palabras claves: Administración de proyectos, proyectos, PMO Resumen. Los proyectos son críticos para el éxito de cualquier organización. Son las actividades que dan como resultado productos, servicios, entornos, procesos y organizaciones nuevas o mejoradas. Los proyectos incrementan las ventas, mejoran la satisfacción de los clientes, reducen costos, mejoran el ambiente de trabajo y dan otros beneficios como resultado. A través del presente artículo de investigación, se explicará más a detalle los beneficios de adoptar una metodología que servirá de guía, para la administración de proyectos. Siendo el beneficio más impactante para la organización, entregar un producto de acuerdo a las necesidades del cliente. Es importante destacar los siguientes puntos: 1. La metodología para la administración de proyectos implica una nueva cultura de trabajo. Administración de proyectos �40 2. 3. 4. El tiempo que se dedique a la implementación y capacitación para esta nueva forma de trabajo, será el factor clave para su éxito o fracaso. Para lograr la homologación de términos, las organizaciones destinarán un identificador para cada dueño de proceso. La comunicación entre los miembros organizacionales es de importancia relevante. Antecedentes A medida que las organizaciones han reconocido la importancia de la Administración de Proyectos para su éxito, ésta se ha convertido en un punto central para esfuerzos de mejora. El PMO (por sus siglas en inglés: Oficina de Administración de Proyectos1), y los programas de capacitación de cambios organizacionales, se están considerando cada día más como partes integrales de los planes estratégicos para mejorar la efectividad de las organizaciones. En la actualidad, el manejo de la información es parte fundamental de cualquier empresa u organismo social sin importar si persigue un fin de lucro o no, para la realización de sus actividades en forma rápida y eficiente. Con los adelantos tecnológicos en el área computacional, área de comunicaciones y tecnologías de información las empresas, han dado suma importancia al uso de sistemas de información basados en computadora o sistemas de información computacionales, aprovechando los beneficios que estos les otorgan en el procesamiento de la información en forma rápida y confiable, en la ayuda a toma de decisiones a gerentes y ejecutivos o como sistemas expertos en la resolución de problemas de alto grado de especialización en el área etc. Las empresas conociendo las ventajas de éstos y su necesidad en la empresa, han considerado a los sistemas como parte dinámica en la estructura de la organización. En el presente artículo de investigación abordaremos temas de mucha importancia, principalmente temas del por qué se requiere Administrar Proyectos a través de un método estructurado, en aquellas organizaciones que buscan la mejorara continua. Específicamente trataremos temas como los retos a los que una empresa se enfrenta cuando intenta generar un cambio cultural dentro de la misma. 1 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet : http://www.cio.com/ M. Mendoza �41 Definición de administración “Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo”. Cleland,D. y King,W. (1983). También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología. Definición de administración de proyectos Según el PMI (por sus siglas en inglés: Instituto de Administración de Proyectos2), la Administración de Proyectos es una disciplina que aplica principios, conceptos, herramientas y técnicas, para mejorar el desarrollo del proyecto y la efectividad organizacional, así como agrega valor mediante el incremento de las probabilidades de proyectos consistentemente exitosos. Así mismo, el presente tiene el objetivo de servir al lector como artículo de consulta dando una sencilla explicación acerca de la importancia de una buena administración de proyectos para su desarrollo, ofreciendo conocimientos básicos para su entendimiento con el fin de proveer al lector una idea clara. Organismo. Es una organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de Proyectos (Por sus siglas en español: Project Management) en todo el mundo. Su casa central está en Pensilvania - USA y tiene más de 145,000 miembros en 125 países. Los miembros son individuos que se desarrollan en proyectos en distintas industrias, entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnología de la información, telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería. El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más miembros en distintos países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor uso de la disciplina. Este instituto realiza diferentes 2 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet : http://www.pmi.org/ Administración de proyectos �42 actividades con el objetivo de difundir y fomentar el conocimiento sobre la Disciplina de Administración de Proyectos, sus ventajas y beneficios, además de investigar constantemente con el objetivo de desarrollarla. Entre sus actividades se destacan: Desarrollo de estándares de la profesión. Su más conocido es el PMBOK, “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Por su título en ingles: Guía del conocimiento para la Administración de Proyectos). Así mismo, dicha institución ofrece la certificación de individuos como Project Management Professional – PMP (Por sus siglas en inglés: Profesional en Administración de Proyectos). Así como también, Actividades de investigación para el desarrollo de la profesión, Publicaciones: Project Management Journal; PM Network y PM Today Educación y capacitación; y Realización de Congresos y Simposios. Definición de proyecto El reconocimiento de la existencia de un problema, entendiéndose por éste a la imposibilidad de adecuar las condiciones organizacionales a los objetivos esperados, genera la necesidad de formular e implementar proyectos, cuyos resultados dejen una nueva capacidad instalada en la organización. Dicho de otra manera, al entenderse por problema la brecha que existe entre una situación actual y una deseada, el proyecto persigue eliminar dicha brecha. “Un proyecto es un emprendimiento temporario creado para realizar un producto o servicio particular y con objetivos definidos. Tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que nos auxilie a abordar algo que lo estamos haciendo por primera y única vez.” Byars Lloyd (1989). Un proyecto, tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que ayude a la empresa a abordar algo que se está haciendo por primera y única vez, por ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto, o la implementación de un nuevo sistema. Los proyectos son entonces los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas. Esto exige la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en administración de proyectos. M. Mendoza �43 ¿Para que sirven los proyectos? Hablando estrictamente en cuestión de empresa, los proyectos son principalmente movimientos estratégicos de las empresas para alcanzar un objetivo extraordinario. Esto quiere decir que se salta un poco las actividades rutinarias para poder alcanzar un objetivo o requisito. Un ejemplo de esto puede ser el inventario de una tienda el cual se hace una vez al año y esto significa que la actividad aunque es rutinaria (se hace cada año) es extraordinaria dentro de las actividades diarias de la empresa. Los proyectos normalmente corren por un tiempo determinado y recursos son limitados. El proyecto tiene una misión concreta y responde a un objetivo que puede ser medido y concreto. Finalmente la definición de un proyecto es una serie de actividades diseñadas para alcanzar un objetivo. Los recursos en los proyectos se dividen en tres diferentes categorías: a)Personal, b)Dinero y c)Tiempo. Una vez de estar convencido de que implementar un proyecto suena a una opción lógica, se procede a comenzar a planear el mismo. Lo primero es definir los parámetros de nuestro proyecto. Esto se puede hacer así: a)Definir el principio y fin del proyecto. ¿Cuándo se desea terminar?; b)Organizar el plan.. Documentar el plan, estudiarlo y definir los objetivos; c)Apartar recursos. Necesitamos separar los recursos que serán empleados para determinado proyecto; d)Equipo de trabajo. Definir un equipo especialmente para realizar el proyecto es útil, ya que esto dará orden al proyecto; e)Estableciendo metas. Finalmente necesitamos establecer metas, las cuales tendrán sus propios objetivos y número específico en el cual trabajar. ¿Por qué una metodología para administrar un proyecto? Por qué existe la necesidad de aplicar una Metodología de Administración de Proyectos? “Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX..... llegó la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos principios. La alternativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren de los negocios. La elección es así de sencilla y dura”.. Hammer & Champy (1994). Administración de proyectos �44 Desde el punto de vista de la Gerencia integral, la organización tradicional tiene las siguientes características: · Gerencia. La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la prospectiva, la estructura y la cultura de la organización. A través de estos tres conceptos es posible vislumbrar cómo está preparada una institución para enfrentar el futuro, cómo son las relaciones de poder y de autoridad entre sus diferentes estamentos y cómo se comportan los empleados y qué los lleva a comportarse así. La implementación de una metodología para la administración de proyectos es una propuesta difícil, compleja y confusa para organizaciones o compañías que desean institucionalizar sus prácticas. Así es un reto implementar la administración de proyectos de una manera que asegure que las prácticas sean ampliamente aceptadas y sistemáticamente seguidas. Heerkens (2000). Uno de los principales obstáculos, al tratar de plantear la idea y luego implementar una oficina de proyectos, es la cultura que existe dentro de cada organización o empresa, ya que dentro de cada cultura organizacional existen valores que se han formado y costumbres que se han forjado a lo largo del tiempo y que presuponen una barrera para cualquier situación que predisponga a cambios a lo interno y externo de cada organización. Por mencionar algunos hitos generales de proyectos, podemos decir que: a)Los proyectos nunca terminan según las fechas planeadas; b)Los proyectos nunca terminan según el alcance original; c)Las organizaciones no mantienen una cartera suficiente de recurso humano para dedicarse a proyectos; d) A las organizaciones les cuesta trabajo invertir tiempo de calidad en el proceso de planeación; e)Falta de comunicación entre los involucrados en un proyecto; f)Regularmente no existe documentación de proyectos; g) Pobre ejecución. Adicionalmente, existen tres factores críticos para el desempeño de calidad en un proyecto: a)Costo, b)Tiempo, y c)Resultados esperados. En la mayoría de los casos dichos factores, no son favorables. El ciente espera que al finalizar su proyecto, éste sera de acuerdo al plan original y que dichos factores sean positivos, para esto el cliente divide sus expectativas de la siguiente manera: a)Expectativas sumamente excedidas, b)Expectativas excedidas, c)Expectativas satisfechas, d)Falta de expectativas, y e)Falta seriamente de expectativas. Al englobar todas éstas variables, generalmente los resultados son muy bajos, es decir que: a) el costo de los proyectos (al finalizar) excede por M. Mendoza �45 mucho lo planeado en un inicio, b)el tiempo, sobrepasa el límite, podemos pensar en una mala planeación, por consiguiente en un mal análisis, y c)el resultado del producto normalmente no supera las expectativas del cliente. (Véase Figura 1). Figura 1. Gráfica de porcentaje de proyectos exitosos de Sistemas. Proceso de madurez en la administración de proyectos Una vez que la organización está dispuesta a enfrentar un cambio organizacional, deberá pasar por un proceso de maduración, que va desde lograr establecer un lenguaje común entre sus empleados; conocer y unificar procesos comunes entre las distintas áreas de la empresa; Lograr estandarizar una metodología, que sirva como punto de referencia para proyectos futuros; aprender de nuevas técnicas o de lecciones aprendidas de Administración de proyectos �46 proyectos anteriores; hasta llegar a la cumbre de lo requerido: Mejora Continua. (Véase Figura 2). Figura 2. Proceso de Madurez en la administración de proyectos. Al lograr implementar una Metodología para la Administración de proyectos, aseguramos: a) Entregables según lo planeado, sinónimo de Calidad; b)Documentación del proyecto; c)Clara definición del Proceso de Administración; d)Optimización en Costo, Tiempo y Calidad. Al hablar de Administrar un proyecto, nos referimos a que las organizaciones deberán estar preparadas para que un Área específica apoye en el proceso de Administración. A esta área se le denomina: Project Management Office – PMO. ¿Qué es el PMO? Son la piedra angular en las iniciativas de mejoramiento de la administración de proyectos. Éstas sirven como centro para las mejores prácticas, la experiencia y el conocimiento necesario para optimizar el desempeño comercial. Así mismo, al mencionar una reestructuración o reorganización de las funciones o actividades para la creación de un modelo organizacional o simplemente un departamento que funcione como oficina de proyectos, se M. Mendoza �47 puede crear controversia y choques, así como actitudes negativas que tratan de desvalorizar la importancia de una oficina de proyectos, sobresaliendo aptitudes conformistas que alegan que como están las cosas está bien. Por lo tanto está dentro de nuestras manos el por qué y el cómo de la creación de un Oficina de Proyectos, haciendo énfasis en que no será un obstáculo para el desarrollo de la organización, sino un medio e instrumento para agilizar y estandarizar las metodologías y procesos que se desarrollen dentro de la organización. Para la PMO, también hay diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, OGP (por sus siglas en español: Oficina de Gestión de Proyectos), Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. No existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Casey & Perck (2001). Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de OGPs, y los problemas que cada una de ellas puede solucionar. (Véase Figura 3). Figura 3. Modelo de OGPs. Anteriormente los proyectos eran administrados designando un gerente o líder del proyecto que tuviera experiencia técnica previa en el objetivo del proyecto. Sin embargo, los fracasos en los proyectos llevaron a cambios en la forma de dirigirlos. Surgieron métodos y técnicas aplicables a la administración de proyectos de diferentes alcances y complejidad. La empresas requieren básicamente garantizar que los proyectos cubran las Administración de proyectos �48 necesidades y expectativas de los usuarios vinculados con el objetivo de cada proyecto, controlar los resultados obtenidos en comparación con dicho objetivo, evaluar los riesgos asociados y establecer las acciones necesarias, determinar el estado durante el ciclo de vida del proyecto, generando el espacio de comunicación y cambio de cultura organizacional. El grupo interdisciplinario de personas, responsable dentro de la empresa de llevar estas acciones a cabo, junto con la metodología y herramientas que utilizan es lo que se denomina como Oficina de Administración de Proyecto. Surgen como una manera de centralizar en una unidad organizacional la responsabilidad por los procesos de administración de proyectos. La PMO pasa a ser el lugar de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran los métodos y las herramientas necesarias para la planificación, el seguimiento y control y la ejecución de los proyectos de forma consistente. Además de eso, la PMO es responsable por hacer el enlace entre el gerente de proyecto y la alta dirección, por medio de un sistema de intercambio de información que permite el perfeccionamiento continuo en la ejecución del proyecto. Las Oficinas de Administración de Proyectos son entonces la base para la administración de los proyectos que desarrolla una empresa. Sirven como centro para conocer las mejores prácticas y favorecer su utilización y registrar la experiencia y el conocimiento necesario para optimizar el desempeño de la empresa. Misión de PMO. Su misión total será la de mejorar capacidad de la entrega del proyecto a través de los procesos de la Administración de Proyectos, así como también producir informes exactos y oportunos para la compañía. Roles y responsabilidades de PMO: a)Prestación de servicios internos en administración de proyectos (entrenamiento, y desarrollo, seguimiento de proyectos mantenimiento al día la documentación del proyecto.); b)Integración de diversos proyectos propiciando la comunicación entre los equipos de proyecto; c) Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos; d) Desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, estableciendo los estándares de documentación necesarios, proveyendo herramientas de control; e) Divulgación de la metodología aplicada buscando la adherencia de los Administradores de Proyectos a la metodología o a otros socios; f) Análisis de mejores prácticas (documentación de lecciones aprendidas: éxitos y M. Mendoza �49 fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas.. Cursos); g) Establecimiento de un puente entre la alta dirección y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de la empresa; h) Seguimiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto. Disciplina de administración de proyectos Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en un amplio rango de actividades para cumplir con los requerimientos de un proyecto en particular. Así mismo, ésta disciplina busca estandarizar el lenguaje y el método de trabajo del equipo que ejecutará el proyecto, estableciendo los pasos a seguir y documentación a utilizar en cada fase de forma tal de no omitir acciones importantes, tomar todos los recaudos necesarios en los momentos propicios y tener todo el proyecto debidamente documentado permanentemente. La Administración de Proyectos sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio. La aplicación de la Disciplina de Administración de Proyectos es uno de los medios para salir de la crisis, pues imprime método, seriedad, un lenguaje común entre los miembros del equipo y objetivos conocidos y claros.3 Involucrados en proyectos Todos los proyectos suponen cambios, por lo tanto todos los integrantes del equipo se ven involucrados en un cambio organizacional. Entender los roles que cada uno de éstos juegan dentro del proyecto servirán como guía para comprender y optimizar su desempeño. Con el fin de homologar términos a continuación se definen los roles y responsabilidades para cada uno de éstos. (Véase Tabla 1). 3 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmvalue.com.ar/Home/Que_es_Adm.htm Administración de proyectos �50 Tabla 1. Roles y responsabilidades de los integrantes de proyectos. Rol Executive Sponsor – ES: (por sus siglas en inglés: Responsable Ejecutivo) Responsabilidad a) Establece y aprueba los objetivos; b)Administra y controla el alcance del Proyecto Business Alignment Manager – BAM: (por sus siglas en inglés: Encargado de la Alineación del Proyecto) Program Owner – PgO: (por sus siglas en inglés: Dueño del Programa) Project Business Leader – PBL: (por sus siglas en inglés: Líder del Proyecto del Negocio) a) Iniciación y Planeación del Proyecto b) Contacto con el Cliente durante el ciclo de vida del Proyecto Analistas de Sistemas PMO PM (por sus siglas en inglés: Administrador de Proyectos) a) Vigila el proyecto para asegurar la consolidación y coordinación de soluciones a) Define y vive el los requerimientos y beneficios del negocio b) Define los requerimientos del producto y/o servicio y proporciona la aceptación del usuario c) Propiedad del negocio y transición en departamentos operacionales a) Técnicos especialistas encargados de ejecutar a través de los Administradores de Proyectos las acciones necesarias referentes a programación, por medio de equipo de cómputo. a) Desarrolla y monitorea el Plan del Proyecto para satisfacer los objetivos del negocio b) Asegura que todos los entregables del Proyecto sean elaborados según lo establecido a)Desarrolla y monitorea el Plan del Proyecto para satisfacer los objetivos del negocio b) Asegura que todos los entregables del Proyecto sean elaborados según lo establecido M. Mendoza �51 Para que el uso de la Metodología tenga éxito, la pieza fundamental será este último, en el cual a lo largo de este artículo nos enfocaremos. ¿ Quién es el PM?4. El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias únicas en cada proyecto. Funciones del PM. El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organización. Debe dirigir y evaluar el proyecto; también planear, proponer e implementar políticas de administración de proyectos, asegurar la finalización del proyecto mediante compromisos contractuales. Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarización y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo. Además, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer?, ¿Cuándo se va a hacer?, ¿Por qué se va a hacer?, ¿Cuánto dinero está disponible para hacerlo?, ¿Qué tan bien se está haciendo el proyecto? El Administrador de proyectos no es simplemente un analista experimentado que se haga cargo del proyecto, sino más bien debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista; estas técnicas y conocimientos que debe aplicar son las siguientes: Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de proyectos. Un buen PM siempre tiene un plan. El PM evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al sistema objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un plan básico para el desarrollo de un sistema de información es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas tienen también normas sobre métodos y herramientas que han de usarse. 4 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmvalue.com Administración de proyectos �52 Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto: ¿Cuánto tiempo se requerirá?, ¿Cuántas personas serán necesarias?, ¿Cuánto costara la tarea?, ¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?, ¿Pueden solaparse algunas de ellas? Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT5. Los PM´s son, frecuentemente, los encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. El PM deberá tener muy en cuenta los conocimientos técnicos y de empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito. La clave de esta misión es saber elegir adecuadamente a las personas que habrían de desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la planificación de proyecto. Organización y definición de calendarios para el proyecto. Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de proyecto es el responsable de la organización y la definición del calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto deberán conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, así como su relación de dependencia con el respecto al director de proyecto. El calendario de proyecto debería desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un límite a la fecha de entrega solicitada. El PM debe determinar si puede elaborarse un calendario factible basado en dicha fecha. Si ni fuera así, debería retrasarse el limite o reajustarse el, ámbito del proyecto. Dirección y control del proyecto. Una vez iniciado el proyecto, el PM se convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de dirección, como son 5 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://sparc.airtime.co.uk/users/wysywig/prinpm_1.htm M. Mendoza �53 saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. Además, el director debe informar frecuentemente del avance del proyecto ante sus superiores. Tal vez, la función más difícil e importante del PM sea controlar el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica sin problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos. Si el ámbito del proyecto tiende a crecer, el director del mismo debe tomar una decisión: ¿habría que reducir el ámbito del proyecto para respetar el presupuesto y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos plazos? El PM deberá ser capaz de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y presupuestos para saber responder a las expectativas. Importancia del PM. La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales. Además, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional. Habilidades de un buen PM6 a) Liderazgo. Adicional al liderazgo formal que se le puede conferir al nombrarlo Project Manager de un proyecto específico, él debe ser capaz de ejercer un liderazgo de facto. Esto debido a que el liderazgo formal que recibe no siempre tiene el peso suficiente para ser un liderazgo efectivo (no muchos en la organización reconocen este liderazgo). b) Comunicación. Uno de los pilares de éxito de un proyecto es precisamente la efectiva y oportuna comunicación entre todos los involucrados (Stakeholders). Es necesario que el Project Manager sea capaz de realizar y provocar esta comunicación efectiva durante la vida 6 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.iaap.com.ar/arti3.asp?id=1&id2=13 Administración de proyectos �54 c) d) e) f) del proyecto. Una buena comunicación con los clientes, por ejemplo, evitar generar expectativas incorrectas o imprecisas. Negociación. Una de las actividades que el PM realiza con más frecuencia a lo largo del proyecto es precisamente negociar. Hace acuerdos y negocía con el equipo del proyecto, con el cliente y con el patrocinador(ES) y eventualmente con otros participantes e involucrados. Solución de problemas. La mejor planeación no evita que se presenten problemas durante la vida de un proyecto. Un buen PM primordialmente debe ser capaz de identificar oportunamente y luego resolver los problemas de manera inteligente, minimizando las consecuencias y repercusiones negativas, tanto del problema como de la solución. Influenciar la organización. Para lograr que las cosas ocurran de la manera en que se necesita que sucedan, el PM debe ser capaz de entender las áreas con las que el proyecto se relaciona (el cliente, el área que realiza el proyecto, los proveedores, los contratistas, etc.) y ser capaz de influir en ellas a fin de lograr los resultados esperados. Pensamiento sistémico. Un proyecto es un sistema en sí mismo, donde una serie de entradas interactúan mediante ciertos procesos y procedimientos para obtener ciertas salidas o resultados. Afectar cualquier elemento involucrado finalmente repercute en el proyecto. Por ello es indispensable la capacidad de pensamiento global o sistémico. Por el otro lado está la experiencia. Los proyectos exitosos, que fueron administrados sin utilizar metodologías y/o procesos específicos generalmente deben su éxito a la experiencia y habilidades de la persona que lo administró. La actitud del Project Manager es otro aspecto importante a considerar, sobre todo su actitud y creencias respecto al proyecto que se espera administre. En la medida que el Project Manager crea y tenga una actitud positiva hacia el proyecto, las posibilidades de éxito aumentan. Métricas de proyectos Una métrica proporciona una indicación cuantitativa de la extensión, cantidad, dimensiones, capacidad o tamaño de algunos atributos de un proceso, o de un producto. Una Métrica de un proyecto7 es la medida de 7 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.iaap.com.ar/arti3.asp?id=4&id2=49 M. Mendoza 5 �55 alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de administración de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original. Si se definen métricas acerca de un entregable específico, estas métricas son particulares al proyecto. Las métricas relacionadas al proceso de administración de proyectos pueden usarse en todo tipo de proyectos. Las métricas pueden ser usadas para medir el estado, efectividad o progreso de las actividades de un proyecto y así contribuir a tomar decisiones estratégicas ante los desvíos, incidentes o diferentes problemas que surgen en la ejecución. Es muy sencillo, en cualquier organización existen tres factores fundamentales. (Véase Figura No.4) Figura 4. Métricas de Proyectos. ¿Qué se obtiene al utilizar la metodología de administración de proyectos? Como usuario a) Una guía clara, metódica y reconocida mundialmente para ejecutar un proyecto. b) Un lenguaje común, lo cual simplifica el trabajo, fortalece la comunicación y genera sólidos entendimientos. c) Un proyecto totalmente documentado de comienzo a fin, para poder ser reutilizado o aprovechado en proyectos futuros. Administración de proyectos �56 d) La toma de todos los recaudos posibles para lograr los objetivos de proyecto, sin dejar aspectos librados al azar o a la buena memoria o intuición. Como organización a) La utilización de estándares reconocidos mundialmente. b) Aseguramiento de que la gente velará profesionalmente por la rentabilidad y el cumplimiento con calidad del proyecto en curso, sin sobresaltos. c) Un cuidado de la reputación de la organización, la cual forma a su gente en la aplicación de una disciplina de esta naturaleza. d) Una alta motivación del personal, teniendo profesionistas capacitados y dotados de las mejores herramientas para que lleven adelante su trabajo de la mejor manera posible. Ventajas de la utilización de la nueva metodología Esta disciplina asegura que los recursos son utilizados eficiente y efectivamente8. Provee a la gerencia de una visión de lo que está ocurriendo y cómo van las cosas. La empresa podrá seleccionar metódicamente cuáles son sus proyectos con menor incertidumbre, podrán identificar aquellos con menor riesgos de ejecución. Los proyectos erróneamente evaluados y mal definidos producen pérdidas irrecuperables. Hemos escuchado más de una vez, a pesar que hay enorme cantidad de personas disponibles, que es “difícil” encontrar a las personas adecuadas para cada puesto. a. El proyecto no tiene "sorpresas" durante su ejecución, ni al final. b. El producto o servicio que se entrega al final del proyecto es, ni más ni menos, lo que el cliente ha solicitado. c. El tiempo real de ejecución del proyecto es el esperado por todos los involucrados. d. El costo real del proyecto no se dispara significativamente del costo autorizado. 8 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=80 M. Mendoza �57 e. Los inevitables cambios no afectan la salud del proyecto. f. La moral del equipo de trabajo llega sin deterioros al final del proyecto. g. Las relaciones entre todos los involucrados o afectados por el proyecto se mantienen saludables desde el inicio hasta la terminación del mismo. Caso de estudio: Administración de proyectos en Hermeco Hermeco9 logra en tiempo real el manejo y control de sus proyectos, así como poder dimensionar su capacidad de ejecución; gracias a la implementación de una metodología para la Administración de Proyectos a través de la herramienta tecnológica de Microsoft Project Server. La nueva herramienta le ha permitido a la compañía crecer de una manera consistente, crear una cultura gerencial y manejar todo el proceso de planificación de proyectos. Actualmente la probabilidad de éxito de los mismos es cercana al 100% debido a la toma oportuna de decisiones. Hermeco es una empresa comercializadora y productora de propuestas completas de vestuario y accesorios de bebés, niños y adolescentes, con visión internacional. Una empresa flexible, ágil, creativa, a la vanguardia en diseño, tecnología y comercialización. Nació en Medellín en el año 1981, confeccionando ropa para jóvenes bajo la marca "Rancho". Éste fue el surgimiento y el primer paso de su evolución. Aprovechando nuevas oportunidades y toda la experiencia adquirida en el área de la confección, creó su propia marca enfocada a las nuevas generaciones, dando origen al nombre que más posicionamiento tiene en la actualidad dentro de este público: OFFCORSS. Cada día Hermeco amplia su mercado, ofreciendo propuestas de vestuario que se adapten a los gustos y requerimientos de sus consumidores, de acuerdo con la edad. Estableciendo puntos de venta en Colombia y en el mundo, siempre innovando con calidad y diseño. Hoy en día sigue trabajando en equipo bajo la cultura de experiencia de marca y con una clara visión de futuro, para ir hacia la excelencia y seguir siendo la compañía líder que genera valor a sus consumidores, clientes, proveedores y accionistas; así como bienestar a sus empleados y a la comunidad. 9 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.offcorss.com/ Administración de proyectos �58 Administración empresarial de proyectos Hermeco no tenía una metodología establecida para ejecutar proyectos ni herramientas sofisticadas que contribuyeran a su control. Los proyectos se trabajaban de manera informal y no existía una cultura alrededor de los mismos. La cantidad de ideas e iniciativas eran muchas sin embargo, el éxito era demasiado bajo, ya que el número de proyectos no estaba dimensionado al tamaño de la compañía y no se conocía la capacidad de ejecución. Por esta razón, se hace necesario realizar cambios importantes tanto en la estructura de Hermeco como en la cantidad de iniciativas que había que implementar, con el fin de tener un éxito sostenible en el tiempo. Queríamos crecer de una manera consistente y empezamos a involucrar una serie de conceptos en la organización como la planificación estratégica, a partir de ahí comenzaron a derivarse formalmente proyectos que debían implementarse para lograr que el negocio obtuviera ciertos objetivos que se estaba trazando", explicó Jorge Vallejo, Gerente de Tecnología de Información en Hermeco. Es así como la oficina de proyectos corporativa y el Gerente de Tecnología de Hermeco, inician la búsqueda de una solución que permitiera al negocio crecer efectivamente y de manera consistente, a través de la administración de todos los proyectos corporativos. Finalmente, la solución elegida fue Microsoft Project Server 2003 presentada por la compañía Sistemas Expertos, socio de negocios de Microsoft, debido al costo / beneficio que la misma representaba. El proyecto se inicia en el año 2002, donde la organización definió que la metodología de gerencia de proyectos que quería adoptar era la planteada por el PMI. Ésta se adecuó al tamaño del negocio y al tipo de proyectos que se llevan a cabo al interior del mismo. En la segunda fase, se capacitó al equipo de tecnología y a las personas que iban a desempeñar el rol de líderes de proyectos en la metodología. Paralelamente se efectuó la parametrización de la herramienta Microsoft Project Server respecto a documentos, grupos de trabajo y tipos de clasificaciones en los proyectos para poder soportar esta metodología. Enseguida se llevó a cabo la implementación de la herramienta Microsoft Project Server, además de Microsoft SQL Server 2000, Microsoft SharePoint Services y Microsoft Project Professional 2003 en unos ambientes controlados de laboratorio. M. Mendoza �59 El equipo de tecnología y los líderes corporativos recibieron una capacitación técnica por parte de Sistemas Expertos, en cómo usar Microsoft Project Server para gerenciar sus proyectos, siguiendo la metodología que habíamos definido al interior del negocio. Hicimos pruebas piloto para que los usuarios de la herramienta comenzaran a experimentar en el día a día lo que habían visto en la parte teórica", aseguró Jorge Vallejo. En la última fase se pasó del ambiente controlado a un ambiente productivo, donde se montaron todos los proyectos de la organización relacionados con tecnología. Asimismo, se integraron las herramientas con la infraestructura básica de Microsoft que ya poseía la empresa: Directorio Activo, Base de Datos, Correo Electrónico, Outlook, etc. Análisis de información y definición de planes Microsoft Project Server permite a la compañía manejar todo el proceso de planificación de los proyectos, cronograma de trabajo, costos asociados, recursos involucrados tanto humanos como económicos, y manejo de riesgos. Por otra parte, a través de la solución Web Access que tiene la herramienta, las personas involucradas en el proyecto reportan de manera diaria el avance en cada una de las actividades o en cada uno de los frentes de trabajo. "El proceso de ejecución es un trabajo colaborativo donde las personas que participan están aportando información. De tal manera, que quien administra el proyecto pueda analizar, identificar y definir planes para corregir a tiempo las desviaciones que se presentan al interior del mismo apoyado en las herramientas tecnológicas que brinda Microsoft", dijo Jorge Vallejo. "Se eliminó entonces todo el trabajo operativo que no agregaba valor a la compañía, donde los gerentes tenían que reunirse permanentemente con los responsables de los proyectos para conocer el avance de las tareas", agregó. Gracias a esta implementación, la compañía cuenta con una herramienta adecuada que le facilita en tiempo real el manejo y control de los proyectos, así como poder dimensionar su capacidad de ejecución. Actualmente la probabilidad de éxito de los mismos es cercana al 100% debido a la toma oportuna de decisiones. Por otra parte, el proceso de planificación se ha reducido, ya que a través de la metodología de gerencia de proyectos se crearon unas plantillas, Administración de proyectos �60 las cuales contienen una serie de pasos que son básicos dentro de un proyecto y que facilitan al gerente su labor. En la actualidad, Hermeco tiene una Oficina de Administración de Proyectos consolidada, con más de 13 gerentes de proyectos en toda la organización. Quienes valoran los aportes que les ha dado la herramienta y cuentan con más de 20 recursos. A largo plazo la compañía espera seguir dando grandes saltos en términos de desarrollo a través de los proyectos, así como seguir manteniendo su liderazgo tecnológico frente al mercado y sus competidores. Conclusiones Consideramos que muchos países (principalmente de Latinoamérica) no hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las herramientas descritas anteriormente. Durante varias décadas, nos hemos dedicado, en muchos casos a utilizar metodologías y técnicas que en la actualidad ya no están dando buenos resultados, o bien, las organizaciones carecen de éstas. Sin embargo deberíamos estar dispuestos a modificar o cambiar. La mayoría de las empresas creen que eso les generara un costo enorme, pero lo que no saben es que en realidad eso les reducirá sus costos enormemente, debido a que las metas propuestas en los proyectos serán alcanzadas y con el presupuesto requerido. Apoyar la forma de hacer negocio en nuestros días, compartiendo con la gente la responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una parte indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de recuperar el valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y esto en realidad no es difícil lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio están dispuestas a hacerlo. La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organización tantos cuanto sea posible en la solución de problemas operativos, que de una u otra manera han estado bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior, debiéramos ser capaces de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades suficientes para solucionar problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas operativos, automáticamente mejoraremos la calidad e incrementaremos la productividad y competitividad de la organización. M. Mendoza �61 Hablando específicamente del trabajo anteriormente descrito, podemos observar que aunque para la organización es prioritario que se establezcan métodos para administrar los proyectos de una forma eficiente, aún se presentan oportunidades. Posiblemente éstas oportunidades se deban a la complejidad de operaciones, recursos ya que requieren un tipo de administración un poco más enfocada a metas específicas. La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el PM ó administrador de proyectos, quien es una extensión del administrador general. También se reconoce que para llevar a cabo la implantación de ésta Metodología, es de suma importancia que exista una buena comunicación entre todos los involucrados, para que todos los esfuerzos se encaminen hacia una misma meta. Referencias Bernstein, S. 2000. “Project offices in practice”. Project Management Journal. December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7. Cleland, D. y King, W. 1999. Systems Analysis and Project Management. Estados Unidos: McGraw Hill. Crawford, N. 2003. Una guía para Mejorar el Desempeño Organizacional. The Strategic Project Office. Consultado en 2006. Cover, D. 2003. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy. PMP Value. Consultado en 06/06/06. Foti. R. 2003. Point and Click. PM Network , pp. 36. 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Administración de proyectos ��InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 261 - 269, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Un estudio de liderazgo administrativo (An administrative leadership study) Aldape, T. FACPYA, UANL, N.L., taldape@prodigy.net.mx Kew words: Competences, change, design, leader, organization Abstract. This article presents an study results aiming to explore higher level (managers) and lowest level (operators) of an organization dedicated to produce lime, about required leadership characteristics and competences during a period of transition and change of the organization’s design. Palabras claves: Cambio, competencias, diseño, líder, organización Resumen. El presente artículo presenta los resultados de un estudio realizado con el objetivo de explorar la percepción que tienen el nivel más alto (gerencial) y el más bajo (operativo) de una organización dedicada a la producción de cal, acerca de las características y competencias de liderazgo requeridas durante un periodo de transición y cambio en el rediseño de organización. El liderazgo y el diseño de la organización El liderazgo es uno de los temas más investigados en la actualidad, por lo que existen muchas definiciones, teorías y clasificaciones. Northouse (2001) menciona que el “Liderazgo es un proceso en el que un individuo influencia a un grupo de individuos para alcanzar una meta común”, Kinicki & Kreitner (2004) definen el liderazgo como “Influir en los empleados para que persigan voluntariamente los objetivos organizacionales”, Robbins (2004) define el liderazgo como “la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas”, Hogan (2006) comenta que el liderazgo es “la habilidad de construir y mantener un equipo de alto desempeño”. Existen algunos aspectos que las definiciones más comunes de liderazgo no explicitan como: a) el poder de elección de cada individuo para ejercer el liderazgo, ya sea que lo posea como una cualidad innata o que Liderazgo administrativo �262 haya desarrollado las competencias para hacerlo; b) que la influencia que ejerce en otros sea a través del convencimiento de sus argumentos o propuestas y no a través de la predisposición, embaucamiento o acoso; c) el poder de decisión de los seguidores de seguir o no al líder. Estos aspectos que se dan por sentados, son importantes porque a falta de ellos, podemos decir que no existe liderazgo. Entonces, el liderazgo puede definirse como un conjunto de comportamientos que la persona líder escoge para convencer a otros a que la sigan. Esta definición implica diferentes aspectos: un conjunto de comportamientos, el poder de decidir ser o no líder, el ánimo de convencer a otros y la decisión de las personas de seguirlo. En el escenario de una organización se puede encontrar que su estructura proporciona la oportunidad a cada cabeza de área para desempeñarse como líder. Una vez determinada la posición formal, el empleado cuenta con información relevante (misión, visión, estrategias, metas, objetivos) de la empresa y de su área y a través de transmitir esa información y comunicar la forma en que ésta contribuye al cumplimiento de las expectativas de sus subordinados, podrá convencerlos de seguirle y ejercerá su liderazgo que llevará a su equipo de trabajo a un desempeño exitoso. En la actualidad encontramos que los empleados demandan que sus supervisores se comporten como líderes, más que como administradores. Elliot Jaques y Stephen D. Clement (1991) mencionan que “la estructura es crítica para el liderazgo administrativo por dos razones fundamentales. Primero la estructura establece los roles que determinan el tipo y nivel de personal que se necesita. Segundo, establece las relaciones de rol y por lo tanto las relaciones de trabajo entre la gente”. El conjunto de estos factores sienta las condiciones básicas para ejercer un mejor o peor liderazgo administrativo. Para determinar las funciones de trabajo que son necesarias en la organización, es importante entender y estar comprometidos con la misión y visión, esto permitirá realizar una distribución de funciones más efectiva en toda la organización y establecer una estructura apropiada, a la vez que se favorece el ejercicio del liderazgo. Es importante entender “el hecho de que exista una estructura que provee el contexto para todas las interacciones sociales a través del establecimiento de límites es especialmente importante para el liderazgo” T. Aldape �263 (Clement, 1991). Para que el líder sea capaz de trabajar efectivamente con sus subordinados y pares y pueda hacerlos moverse en la misma dirección para el logro efectivo de las metas deseadas, la estructura requiere roles específicos para cada posición y demanda comportamientos y desarrollo de competencias diferentes en cada empleado. Un buen líder sabe cómo asignar tareas, de forma que sean retadoras y estimulantes, al tiempo que se asegura de que los responsables posean el conocimiento y los motiva y alienta en caso de ser necesario. “Una estructura administrativa clara debe existir primero si es que el liderazgo administrativo efectivo ha de tener oportunidad de ocurrir” (Clement, 1991). Esta estructura en conjunto con los roles asignados, le dan a la administración la oportunidad de fomentar el liderazgo administrativo. Es conveniente contar con evaluación de la efectividad gerencial como líderes, la cual servirá de evidencia que sustente el desarrollo o reemplazo de administradores que no cumplan con los estándares de desempeño. El diseño de la organización proporciona las bases para el liderazgo formal, sin embargo las personas deben desear ejercer ese liderazgo, comportarse como líderes para llevar al personal al cumplimiento de la misión y visión organizacionales y de área. Elegir ser líder implica estar consciente del impacto de su palabra y actuación, en las personas que lo rodean, para que pueda transmitir mensajes que convenzan y a través de la congruencia en lo que dice y hace, logre generar en sus seguidores una base sólida de credibilidad y confianza. Bennis (1994) reconoce que “Convertirse en un líder no es fácil, como no lo es el ser doctor o poeta y quien diga que sí lo es, se está haciendo tonto”, sin embargo el aprender a ser líderes es factible y necesario para poder administrar las empresas de la actualidad. Contexto de la Investigación La presente investigación se realizó en una compañía industrial dedicada a la producción de cal y sus derivados, que inició operaciones a finales de los 50’s y tiene una producción aproximada de 600,000 toneladas al año, con reservas de piedra de cal y dolomita para más de 100 años. Cuenta con certificación ISO-9002 desde finales de los 90’s. Su planta laboral consta de 303 empleados: 102 administradores, 100 técnicos y auxiliares y 101 operadores. Liderazgo administrativo �264 Al momento de recopilar información, la compañía se encuentra inmersa en un proceso de cambio en el diseño de su organización en el cual se han visto involucrados los gerentes de todas las áreas. Para la realización del presente estudio se condujeron entrevistas semi estructuradas a 4 gerentes y a 6 operadores de diferentes áreas (total de 10 personas), seleccionados por conveniencia, ya que para obtener la información se realizaron seis preguntas durante entrevistas ya programadas con el personal para efectos del proceso de cambio de diseño organizacional que se estaba llevando a cabo; posteriormente se ordenaron las respuestas obtenidas para su correspondiente análisis y enriquecer el diagnóstico de cambio. Objetivo de la Investigación El objetivo de la presente investigación es explorar la percepción que tienen el nivel más alto (gerencial) y el más bajo (operativo) de una organización dedicada a la producción de cal, acerca de las características y competencias de liderazgo requeridas durante un periodo de transición y cambio en el diseño de organización. Resultados Las preguntas realizadas fueron las siguientes: ¿a quién en la organización elige seguir? ¿qué características admira en sus líderes? ¿los líderes nacen con esas características o las desarrollan? ¿qué tipo de competencias necesitan tener los gerentes para ser líderes en los cambios que vive actualmente la compañía? ¿qué niveles o posiciones de la organización requieren contar con competencias de liderazgo en los cambios que vive actualmente la compañía? y ¿cree que para que los cambios actuales sean exitosos se requiere el mismo tipo de liderazgo en todos los niveles? Las respuestas a cada pregunta planteada a las 10 personas entrevistadas se acumularon por niveles (gerencial y operativo) para determinar la similitud o discrepancia entre niveles de la organización. A continuación se presenta la información recopilada y estructurada para cada pregunta. T. Aldape �265 A la pregunta ¿a quién en la organización elige seguir? fue muy claro que la mayoría de la gente de ambos niveles coinciden en que eligen seguir al líder formal como su primera opción, o a otra persona con el mismo nivel o superior al de su líder formal, si éste no posee las características. Sólo uno de los gerentes entrevistados expresó no encontrar un líder a quien admirar dentro de la compañía. Esta persona es la más joven del grupo, con sólo un año de antigüedad y todavía tiene en mente al líder formal de su anterior empleo. ¿A quien en la organización elige seguir? Gerentes: 3 – Jefe Directo; 1 – A nadie Operador: 2 – Jefe Directo; 3 – Jefe del Jefe; 1 – Al gerente de calidad En las respuestas a la pregunta ¿qué características admira en sus líderes? existen diferencias entre el nivel gerencial y el operativo. El nivel gerencial enfatiza la cercanía, respeto y apoyo a la gente, su disposición al cambio y tomar de riesgos, mientras que el nivel operativo enfatiza la inteligencia, habilidad para comunicarse y personalidad recia. ¿Qué características admira en sus líderes? Gerentes: 4 – Cercanía, respeto y apoyo a su gente; 2 – Disposición al cambio; 2 – Tomar riesgos; 1 – Conocimiento del negocio; 1 – Sabe escuchar; 1 – Paciencia; 1 – Auto confianza. Operador: 4 – Inteligencia; 3 – Sabe escuchar y comunicarse; 1 – Personalidad fuerte; 1 – Asume la responsabilidad por su gente; 1 – Su conocimiento; 1 – Su responsabilidad. A la pregunta de si los líderes nacen con esas características o las desarrollan, la mayoría de ellos creen que los líderes pueden ser desarrollados siempre y cuando posean las semillas del liderazgo. ¿Los líderes nacen con esas características o las desarrollan? Gerentes: 2 – Si tienen el potencial pueden desarrollarlo; 1 – Ambas si tienen el potencial; 1 – Muchos pueden tratar y pocos lograrlo. Operador: 3 – Ambas si tienen el potencial; 2 – Las desarrollan con la experiencia; 1 – Nacen con ellas. Liderazgo administrativo �266 Las respuestas de los gerentes entrevistados a la pregunta ¿qué tipo de competencias necesitan tener los gerentes para ser líderes en los cambios que vive actualmente la compañía? fueron muy variadas, los gerentes coinciden en la responsabilidad y compromiso (hacia el trabajo, metas, gente, compañía), señalando además el trabajo en equipo, facultamiento y estar cerca de la gente, mientras que el personal operativo se orientaron hacia requerir un estilo de liderazgo directivo (demandante, recio, conocimiento técnico) y que a la vez estén cerca de la gente. ¿Qué tipo de competencias necesitan tener los gerentes para ser líderes en los cambios que vive actualmente la compañía? Gerentes: 2 – Responsabilidad; 2 – Compromiso; 1 – Facultamiento, compartir el liderazgo; 1 – Trabajo en equipo; 1 – Estar cerca de la gente, motivarlos; 1 – Trabajar en el piso. Operador: 2 – Conocimiento técnico y organización de gente; 2 – Personalidad fuerte y demandante; 2 – Cercanía con la gente; 1 – Considerar todas las áreas; 1 – Establecer prioridades; 1 – Enfoque en calidad y servicio al cliente; 1 – Honestidad; 1 – Paciencia; 1 – Toma de riesgos. Cuando se pregunta ¿qué niveles o posiciones de la organización requieren contar con competencias de liderazgo en los cambios que vive actualmente la compañía?, los gerentes entrevistados coincidieron en que todas las posiciones en las que exista supervisión de personal requieren desempeñarse como líderes dentro de la organización. El personal operativo posiciona el liderazgo principalmente en el nivel gerencial o de supervisión de la empresa y en áreas específicas como Ventas. ¿Qué niveles o posiciones de la organización requieren contar con competencias de liderazgo en los cambios que vive actualmente la compañía? Gerentes: 3 – Todos los niveles; 1 – Todo supervisor. Operador: 2 – El nivel gerencial; 2 – Las áreas de Ventas, RH, Contraloría; 1 – Todos los niveles; 1 – Los supervisores. A la pregunta ¿cree que para que los cambios actuales sean exitosos se requiere el mismo tipo de liderazgo en todos los niveles?, las opiniones de T. Aldape �267 los gerentes fueron a favor de diferente tipo de liderazgo, dependiendo de la cantidad y tipo de subordinados que cada nivel o puesto tiene, mientras que el personal operativo opinó que sí se requería el mismo tipo de liderazgo, debido a su expectativa de que sus líderes formales demuestren un trato similar con todo tipo de empleados, ya sea que fueren sus compañeros gerentes o sus subordinados. ¿Cree que para que los cambios actuales sean exitosos se requiere el mismo tipo de liderazgo en todos los niveles? Gerentes: 4 – Diferente estilo Operador: 5 – El mismo estilo; 1 – Diferente estilo Conclusiones No es posible generalizar los resultados del presente estudio, sin embargo evidencian que el personal de la empresa en cuestión siguen al líder formal la mayor parte del tiempo, por lo que se deduce una relación entre el liderazgo y las interacciones que se generan debido al nivel organizacional y roles. Se puede decir que si la estructura de la organización apoya el liderazgo formal, esto le redunda beneficios, debido a que existe preferencia por las personas a seguir al líder formal cuando éste actúa como líder y demuestra congruencia en su actuar diario, a excepción de líderes que han fallado, siendo entonces cuando las personas siguen al líder de otra área. La información recopilada en la presente investigación se encuentra esquematizada en la Figura 1. En esta Figura se señala: a) que ambos niveles de empleados entrevistados (gerencial y operativo) esperan que sus líderes se encuentren cercanos a su gente, sepan escuchar y se comuniquen efectivamente. b) que se percibe que el estilo de liderazgo esperado por los gerentes es del tipo colaborador y compartido, lo cual difiere del personal operativo que espera uno más directivo y demandante. c) que el nivel gerencial opina que el estilo de liderazgo se debe dar en todos los niveles aplicando principalmente el liderazgo situacional, lo cual difiere del nivel operativo, quienes opinan que el liderazgo se debe ejercer por los gerentes o área líder, manteniendo un mismo tipo de liderazgo hacia todos los niveles de la organización. d) que tanto los gerentes como los operadores hacen patente que las competencias de: Disposición al cambio, facultamiento, Liderazgo administrativo �268 Comunicación efectiva y Conocimiento técnico son requeridas para poder ser percibidos como líderes de esta compañía. Figura 1. Percepción del liderazgo por diferentes niveles. Comportamiento Estilo Demandado Disposición al cambio, Resiliencia, Facultamiento, Comunicación efectiva, Conocimiento técnico. Diferenciado Igual para todos Colaborador Directivo Cercanía, respeto y apoyo a la gente. Escuchar y comunicarse Gerente Competencias Operador De la información recopilada se concluye que el diseño de la estructura debe permitir que la comunicación pueda fluir, que exista mayor grado de control en los puestos del nivel inferior que en los del superior, que se requiere un diseño de puestos que permita contar con personas que cubran el perfil esperado por los seguidores de los diferentes niveles y que es necesario inventariar las competencias del personal para desarrollar aquellas requeridas para un liderazgo administrativo exitoso. También es conveniente que el área de Recursos Humanos de la organización al seleccionar al personal, contemple al momento de colocar a la persona en el puesto, que sea la adecuada para el mismo, teniendo en consideración lo que el diseño del puesto y estructura demandan, y lo que sus superiores y subordinados esperan de ella. Por su parte, las personas que ocupan puestos gerenciales o en supervisión de personal deben estar conscientes de las necesidades de sus seguidores y de las expectativas que ellos tienen en cuanto a comportamientos y competencias que deben mostrar para ser considerados líderes. Que ejercer el liderazgo en una forma efectiva es importante, por eso T. Aldape �269 es que hay que establecer metas, fechas límite para el cumplimiento y parámetros de desempeño, de forma que exista claridad acerca de la responsabilidad adquirida por el personal y puedan mantenerse en el camino correcto. Ejercer el liderazgo es una decisión individual, sin embargo, existen personas que debido a que nacen con ciertas características (como carisma, alto grado de energía, inteligencia para visualizar el futuro, persistencia, auto confianza y deseo de influir en otros) se les facilita el actuar o desenvolverse como líderes, y otras que en forma natural no lo hacen, pero que cuando las condiciones favorecen el que practiquen sus habilidades de liderazgo, deciden aprender y hacer lo que fuere necesario para alcanzar sus sueños, e ir más allá de sus límites anteriores, movidos por su deseo de influir en otros. El desarrollo de competencias de liderazgo es indispensable en una organización actual. Este desarrollo debe iniciar proporcionando la oportunidad de auto exploración de las motivaciones individuales y evaluación del estado actual en que se encuentran sus capacidades para el liderazgo; permitir que las personas generen una visión de sí mismos como líderes y crear espacios para que practiquen el liderazgo y experimenten la satisfacción de ejercerlo. Referencias Bennis, W. 1994. On Becoming a Leader. Perseus Books, Reading, MassachusettsHogan, R. 2006. Personalidad, Liderazgo y Efectividad Organizacional. Conferencia en Celebración de los 35 años de la Maestría en Desarrollo Organizacional, Monterrey, 2006. UDEM. Jaques, E. & S. D. Clemens. 1991. Executive Leadership, A practical guide to managing complexity. Cason may & Co., Arlington, Virginia. Kinicki, A. y R. Kreitner. 2004. Comportamiento organizacional, conceptos, problemas y prácticas. McGraw Hill, México. Northouse, P. G. 2001. Leadership, Theory and Practice. Sage, Thousand Oaks, California. Robbins, S. P. 2004. Comportamiento organizacional. Pearson Educación de México, México. Liderazgo administrativo �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 271 - 282, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Modelo de Competencias para el Cambio Individual (Model of competence for individual change) Aldape, T. FACPYA, UANL, N.L., taldape@prodigy.net.mx Kew words: Competences, change, individual, model Abstract. This essay proposes a model for the development of individual competences to change, to allow the possibility for employees to be better prepared to quickly and effectively adapt themselves to today’s uncertain and changing circumstances, which is fundamental to organization’s competitive advantage and success. Palabras claves: Competencias, cambio, individual, modelo Resumen. En el presente ensayo se propone un modelo para el desarrollo de competencias para el cambio individual, el cual permite la posibilidad de que los empleados estén mejor preparados para rápida y efectivamente adaptarse a las circunstancias cambiantes e inciertas de la actualidad, lo cual es fundamental para el éxito y ventaja competitiva de las organizaciones. Ambiente de cambio en las organizaciones Ha sido ampliamente discutido cómo es que en la actualidad los países se están abriendo a las relaciones globales y cómo esa apertura demanda de las organizaciones ser más competitivas, esbeltas, planas, sincronizadas y equitativas. El ritmo de los cambios dentro de las organizaciones se ha acelerado, con la consecuente necesidad de que los individuos se adapten a trabajos de complejidad cada vez superior y a la inseguridad en el empleo; estos eventos exigen que el individuo posea habilidades que le permitan sortear exitosamente las cambiantes demandas del entorno y se incremente su autosuficiencia, flexibilidad, resiliencia y pericia para lidiar con la ambigüedad de los constantes cambios. Cambio individual �272 Con frecuencia se dice que “lo único constante es el cambio”, sin embargo el cambio nunca es constante, ni en su dirección, ni en su ritmo, trayectoria o velocidad. El cambio no es algo que ocurra en una forma uniforme o consistente, sino que es el resultado de una serie de interacciones entre los diferentes componentes de un sistema que provocan resultados intermedios y finales generalmente desconocidos, ya sea esto debido a la falta de sensibilidad hacia las causas que los provocaron, o debido a realizar las acciones en una forma no deliberada o inconsciente; todo esto pone de relieve la relevancia de la planeación del desarrollo de competencias individuales para el cambio, que contribuyan a que las personas cambien de forma armónica con la organización. El reto no es evitar el cambio, sino hacer conciencia de que se está dando, y lograr que el inevitable cambio sea saludable y orientado, para canalizar exitosamente las transiciones que constantemente se sortean. Algo que las organizaciones de estos tiempos deben mantener presente es lo que Andrew Bradbury dice: “si continúa haciendo lo que está haciendo ahora, continuará obteniendo lo que obtiene ahora. Si quiere algo diferente, tiene que modificar lo que está haciendo –hasta que obtenga lo que quiere”, o sea causas – consecuencias. Se requiere analizar cuáles son los patrones de actuación que ya no son funcionales, que ya no están proporcionando los resultados deseados, para trabajar en modificarlos y poder así lograr una mayor satisfacción. El cambio conduce a modificaciones en la forma de pensar, sentir y actuar de las personas, lo cual no representa mayor dilema hasta que se descubre que dichos cambios han impactado desfavorablemente en la organización o en los individuos y la realidad que viven y los resultados que se desean obtener son poco compatibles. Ante dicho dilema se puede reaccionar “tapándose los ojos”, cerrándose a aceptar que los resultados obtenidos son completamente diferentes a lo esperado, o se puede reconocer su disfuncionalidad y trabajar en aceptar esta realidad y adaptarse a ella, o trabajar en aceptar esta realidad y modificar los patrones de pensar, sentir y actuar para lograr los objetivos planteados. Es muy cómodo adoptar una actitud de negación de la realidad hacia el cambio, sin embargo el hacerlo llevará tarde que temprano a una crisis más severa y dado que las personas poseen distintos niveles de tolerancia al estrés, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar su salud física y psicológica, ya que se requiere esfuerzo y enfrentar la tensión para alcanzar T. Aldape �273 el equilibrio y adaptación a las nuevas circunstancias que los cambios implican. Las organizaciones se han percatado de la importancia de que sus empleados cuenten con las competencias individuales que precisan para cambiar, a fin de que estén mejor preparados y rápida y efectivamente se adapten a circunstancias cambiantes e inciertas, y puedan contribuir al éxito y ventaja competitiva que poseen. El cambio en las personas Los antiguos paradigmas de que el hombre no cambia, que los valores están arraigados y son inamovibles, que las diferencias individuales deben de evitarse para no entrar en conflicto y que las crisis son pasajeras y esporádicas, se han cambiado por otros nuevos en donde se considera al hombre en cambio constante, los valores se perciben acordes al entorno y pueden adaptarse sin dañar a otros, las diferencias individuales se consideran como oportunidades de aprendizaje que hay que aprovechar y las crisis se ven como consecuencia lógica del estado de evolución en que vivimos. Las organizaciones diseñan sus estrategias a corto, mediano y largo plazo con el objetivo de enfrentar mejor los cambios; de igual forma, es definitivo que las personas pueden beneficiarse de hacer esto mismo al nivel personal, para elegir las alternativas que sean más económicas desde el punto de vista monetario y energético (tanto físico como mental) y ayudarán a prever y administrar los problemas, éxitos y fracasos que irremediablemente se experimentan en el transcurso de los cambios. Modelo de competencias individuales para cambiar Ser competente significa ser capaz de llevar a cabo una función en forma eficiente, a fin de lograr los resultados deseados. Cuando se es competente, se puede demostrar la posesión de conocimientos y habilidades al desempeñarse en cualquier ámbito donde estos sean requeridos. Algunas competencias se van adquiriendo y desenvolviendo en forma natural durante el transcurso de la vida, pero en otras es conveniente participar en procesos formales, como programas educativos y de desarrollo, que permitan alcanzar con el nivel requerido por las circunstancias. Cambio individual �274 Para desarrollar las competencias individuales para el cambio es preciso: (a) conocer el proceso de cambio personal, (b) saber cuáles son las competencias requeridas para lograr el cambio (c) contar con estrategias educativas adecuadas a la situación personal específica, y aplicar las técnicas y herramientas de enseñanza – aprendizaje correspondientes y (d) saber cómo es y cómo se puede generar el ambiente propicio para que el cambio se de, como se muestra en el modelo de Competencias para el Cambio presentado en la Figura 1, el cual considera de una forma simplificada, los diferentes elementos involucrados en el proceso de cambio individual. Figura 1. Modelo de Competencias para el Cambio Individual. Disfrutar Evaluación y Seguimiento Comparar al original Plan de acción Análisis de ruta crítica Generar y seleccionar alternativas Conciencia de laequifinalidad Exploración de Auto imagen Cuestionamiento y confrontación sy va ati uc e Ed de izaj ias as nd teg nic pre tra Téc a - A Es z an señ En Disciplina al plan i ón ac Implementación del plan nt me ali tro Re •I C • A nsat om • E uto isfa pete • H sfu exp cció nci • R abi erzo lora n po as p es lida go ció sit ara iva el ilie de zo n nc s c so ca ia mb og nit io: iva s Satisfacción Contacto insatisfactorio con las experiencias Atención en emociones Ambiente Propicio Proceso de desarrollo de competencias para el cambio personal Desarrollar competencias para el cambio personal involucra todo un proceso que permite llevar al individuo en primer lugar a darse cuenta de T. Aldape �275 cómo los cambios afectan su grado de satisfacción con las experiencias que enfrenta, para así explorar las razones de insatisfacción, buscar alternativas para lograr el equilibrio a través de un análisis, implementación, evaluación y seguimiento de las alternativas elegidas, que lo lleve finalmente a percibirse satisfecho y en armonía con los cambios. Contacto insatisfactorio con las experiencias/Estrategia: Atención en emociones El primer paso para determinar la posibilidad del cambio, es conocer el nivel de insatisfacción experimentado personalmente con el estado actual de las cosas (experiencias y resultados actuales obtenidos). La estrategia principal para permitir el descubrimiento y contacto con lo insatisfactorio de las experiencias, consiste en propiciar la concentración de la atención en las emociones que surgen y se ven reflejadas en las conductas actuales. Es claro que las personas cambian en la medida en que estén motivadas para hacerlo y generalmente esto sucede cuando se toma conciencia de la potencialidad inexplorada, capacidad y deseos de prosperar. La labor de los desarrolladores en competencias para el cambio personal consistirá primero en explorar las causas que generan el estado actual de motivación y después, en diseñar escenarios propicios para hacer que la esperanza surja, que exista motivación y confianza en que el poder de decisión y determinación llevará al logro de las metas deseadas, si se utiliza un proceso estructurado para tales efectos. Exploración de auto imagen / estrategia: Cuestionamiento y confrontación Una vez que se ha experimentado insatisfacción con el estado actual y se cuenta con energía para cambiar, entonces el terreno está listo para iniciar la auto exploración del auto imagen. Este es el momento propicio para fomentar el auto conocimiento y fortalecer el auto imagen. Hacer consciente la manera habitual de reaccionar ante los eventos, las creencias, valores, fortalezas y debilidades, potencial y capacidad, reconociendo que se cuenta con los recursos necesarios para alcanzar todo lo que se proponga. La estrategia a seguir durante esta fase de auto exploración es de cuestionamiento y confrontación y está orientada principalmente hacia conocerse mejor, contar con una mejor percepción de los sentimientos, emociones y reacciones distintivas que se generan al actuar, al mismo Cambio individual �276 tiempo que detectar las capacidades que permiten manejar las relaciones en una forma productiva y satisfactoria. Realizar un análisis que permita vislumbrar la distancia que existe entre el estado en que se encuentra ahora y el que representa lo que se desea, encontrar esa brecha que sirve para canalizar la energía. Generar y seleccionar alternativas / estrategia: Conciencia de la equifinalidad Una vez que se han determinado las brechas existentes entre la situación actual y la deseada, entonces se requiere de la convicción de hacer uso del propio potencial para generar y seleccionar alternativas. La estrategia principalmente utilizada es la conciencia de la equifinalidad. Saber que no existe sólo una causa, o un solo efecto, o un solo camino para resolver los problemas o llegar a los objetivos. Es en este paso de generación y selección de alternativas en donde se requiere que aflore fuertemente la creatividad, capacidad de análisis y de evaluación, para aproximarse al objetivo con una serie de opciones y conciencia plena de los diferentes caminos que llevarán a la misma meta. Plan de acción / estrategia: Análisis de ruta crítica Una vez seleccionadas las alternativas más convenientes, se procede a estructurar un plan de acción que permita canalizar los esfuerzos de una manera estructurada. La estrategia principal que se observa para la elaboración de este plan es el realizar un análisis de la ruta crítica que se tiene que seguir, cuidando el orden y la oportunidad en que deben de realizarse las actividades para evitar la implementación de acciones para las cuales no se ha preparado correctamente, debido a un análisis débil u omisión de aspectos importantes que impactan en los resultados. El plan de acción debe ser realista y contar con perspectivas múltiples acerca de los resultados que se desean obtener, por lo que sería muy valioso decidir qué hacer, quiénes estarán involucrados, cómo y cuándo hacerlo, para alcanzar el éxito en el futuro. Así mismo, es conveniente ordenar los desafíos en prioridades y las acciones en orden de implementación, determinando de esta manera las decisiones de tipo tácticooperativo que se propone efectuar para lograr los objetivos. T. Aldape �277 Implementación del plan / estrategia: Disciplina al plan Cuando ya se cuenta con el plan de acción, se procede a su ejecución. Poner en práctica los planes requiere de gran esfuerzo y energía personal. La estrategia clave en este paso es la disciplina al plan para mantener el rumbo. Es bien sabido que existe el impulso a realizar aquellos cambios que se adecúan a las creencias y valores; cuando esto sucede, será más sencillo y rápido llevarlos a cabo. Las personas sólo pueden hacer uso de los recursos que saben que tienen y saben cómo usar, es por eso que para realizar cambios que no sean acordes a las creencias y valores, se requiere paciencia y energía para mantener el ímpetu, pues éstos se desarrollarán con lentitud. Evaluación y seguimiento / estrategia: Comparar al original Para el logro de los resultados que se han propuesto, es conveniente contar con mecanismos de seguimiento y evaluación de las acciones implementadas, siendo la estrategia principal el evaluar los resultados contra el plan original. Debido al impacto que se genera o recibe del entorno, es conveniente la realización de un monitoreo continuo de cómo va el plan. Aunque el aprendizaje puede darse de muchas formas y en diferentes momentos, es conveniente que para evaluar los resultados se busque la opinión de otros sobre el impacto que se tiene en ellos, siendo lo suficientemente cautelosos como para poder determinar “cuando la crítica no se brinda, cuando resulta deficiente o demasiado dura, [ya que] puede llevar a la desmoralización y a la desmotivación”. Así mismo hay que estar conscientes de que “la crítica positiva nos apuntala en nuestra seguridad, y eso nos lleva a probar la aptitud emocional que nos esforzamos a mejorar.” Satisfacción / estrategia: Disfrutar La evaluación más importante es la que se realiza sobre la satisfacción que se ha obtenido a través de todo el proceso de cambio. Darse la oportunidad de disfrutar no sólo de los resultados exitosos, sino también de los fracasos y en general, de y durante todo el proceso de cambio. Cambio individual �278 Competencias para el cambio Las competencias individuales para cambiar son aquellas habilidades, capacidades, actitudes o aptitudes demostrables, que permiten a la persona moverse de un estado a otro, en el cual se es más funcional. Hablar de las competencias necesarias para cambiar es hacer alusión a aquellas competencias que permiten fortalecer las fuerzas impulsoras del cambio o debilitar las fuerzas obstaculizadoras del mismo, así como a la adquisición de aquellas competencias con las que actualmente no se cuenta y que son requeridas para llegar al estado deseado. Insatisfacción positiva Se puede considerar que si no existe una insatisfacción con el estado actual, no existe energía con la cual trabajar. De acuerdo con el Dr. Bentley, el que esta insatisfacción sea positiva permite reconocer que el cambio puede ser posible, da proactividad y genera compromiso para actuar, una actitud que demuestra la disponibilidad y esperanza de cambiar. “Cada aprieto emocional tiene su remedio: una habilidad de adquirir una actitud de cambio”, sin embargo debe de estar presente la esperanza de que dicho cambio es posible para poder generar la energía necesaria para el cambio. Auto exploración El volcarse hacia dentro, “el constituirnos en observadores de nosotros mismos nos dará la flexibilidad necesaria para adaptarnos con mayor libertad a las circunstancias que se nos presenten”. Esta flexibilidad y adaptación son un resultado natural de un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades propias. Para la auto exploración se requiere de contar con las habilidades de auto observación y auto conocimiento. De ser capaces de desarrollar estados internos que permitan conocerse más y mejor. Tarthang Tulku nos dice que “Por medio de la práctica de la auto-observación en nuestra meditación y en la vida cotidiana, incluso nuestras preguntas más profundas pueden obtener una respuesta” y que “La auto-observación es la movilización lúcida y saludable de todos nuestros recursos y habilidades”. T. Aldape �279 Esfuerzo gozoso Dr. Joe Bentley comenta que todo cambio está relacionado con el hecho de cerrar brechas entre el estado actual y el deseado. Si el objetivo es reducir esas brechas para lograr nuestras metas, entonces la energía personal o de propulsión que impulsa al individuo a actuar es importante. Sally Atkinson clasifica la Energía Personal en: “orientación y motivación al logro (ambición personal y motivarse y motivar a otros)”. Es el desarrollo de esa habilidad de disciplinar el pensamiento y controlar los pensamientos negativos, reconociendo que debido al esfuerzo positivo y continuo se alcanzan las metas. El esfuerzo gozoso es una competencia muy importante ya que al moverse de un estado actual a otro deseado, se pueden sufrir algunas crisis que requerirán poner en práctica toda la energía y resolución para llegar al triunfo y superar las dificultades que se hayan presentado. Reconocer que “las recaídas y los deslices no tienen por qué ser señales de derrota”, y que “La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrás no es lo mismo que una recaída total.” Habilidades cognitivas La competencia de habilidad cognitiva parte de la premisa de que la aptitud es aquella capacidad que se posee para manejar la información adquirida, resolver situaciones nuevas. Sally Atkinson resume las habilidades Cognitivas en: “Complejidad cognitiva, Flexibilidad cognitiva, Habilidad visionaria, Claridad en el uso de información y agudeza perceptual”. Es posible identificar esta competencia a través del actuar ante las circunstancias, por la capacidad demostrada para identificar los patrones de interrelación existentes entre los diferentes eventos que se experimentan durante la vida; por las relaciones y comparaciones y la utilización de analogías y metáforas. Resiliencia emocional Se considera la resiliencia emocional como aquella habilidad o capacidad para recuperarse de la adversidad y también de absorber los niveles de cambio inesperado, mostrando una conducta disfuncional mínima y manteniendo una percepción balanceada del yo. Cuando el individuo se encuentra inmerso en ambientes demandantes, adversos y complicados, el contar con un alto nivel de Cambio individual �280 resiliencia será clave ya que el nivel de resiliencia que cada uno posee determinará el logro o no logro de las metas. Sally Atkinson menciona que dentro de la resiliencia emocional se pueden considerar habilidades como el auto control y auto disciplina y el manejo adecuado de emociones. El manejo adecuado de las emociones involucra el tomar responsabilidad de los propios actos y lograr una expresión adecuada de las emociones, pudiendo influir en los niveles de ansiedad y estrés para funcionar más efectivamente con el entorno. Basil y Cook señalan que “La aceptación del proceso de cambio de vida, tanto personal como profesional llegará más fácilmente a aquellos que pueden tolerar la ambigüedad, que puedan enfrentarse a las relaciones temporales y que puedan romper con la tradición”. Cabe agregar que el nivel de resiliencia añadiría a esta tolerancia, un factor especial que es la característica de hacerlo mostrando una conducta disfuncional mínima. Estrategias educativas y técnicas de enseñanza-aprendizaje Existen muchas formas para lograr un resultado, múltiples caminos llevan a las metas. Se puede emprender el camino solos, o con la compañía de un maestro, tutor o guía. Sin embargo, aún y cuando el camino se emprenda solo, siempre existe alguien de quien se aprende o recibe información. Evidentemente, contar con estrategias educativas no es suficiente, sino que se requiere del empleo de técnicas de enseñanza adecuadas a los diversos estilos de aprendizaje personales. Se ha de reconocer que los individuos aprenden e interiorizan las experiencias vividas de manera diferente, y que es a través de la asociación, diferenciación y repetición, que se generan patrones poderosos. Tanto la aplicación de estrategias educativas como técnicas de enseñanza adecuadas a la persona y situación particular, dependen de realizar un buen diagnóstico o recopilación de información relevante, por lo que es conveniente poner atención especial en reconocer que muchos de los datos pueden representar síntomas y no causas, y que determinar correctamente las causas será esencial para el desarrollo efectivo de las competencias correspondientes. T. Aldape �281 Ambiente propicio Cada persona tiene su momento propicio para abrirse y ser receptivo a cualquier propuesta que le ayude a afrontar alguna situación en particular. El maestro aparece cuando la persona está lista. Sin embargo, para quienes fungen como desarrolladores de competencias para afrontar el cambio exitosamente, es importante poder generar ambientes conducentes a sembrar las semillas de inquietud, que florezcan tal vez más tarde, cuando la persona esté preparada para hacerlo. Conclusiones El desarrollo de competencias individuales para el cambio es cada vez más evidente; las personas, sacudidas por las olas de cambios de la actualidad, están dedicando mayor disposición y energía a prepararse para afrontarlos o sobreponerse a ellos. Las organizaciones globales están comprendiendo que juegan un rol importante en el desarrollo de las competencias individuales para el cambio de sus empleados y están conscientes de que el personal involucrado en la capacitación y desarrollo requiere de preparación técnica, creatividad y profesionalismo, y en la medida en que esto suceda es que el cambio se dará en los individuos e influirá en la velocidad en que ocurra. Las personas se diferencian en diversos aspectos que impactan el aprendizaje; cada quien con su historia personal, nivel de habilidades, aptitudes, actitudes, motivaciones, conocimientos y personalidad únicas. Mucho es lo que las organizaciones pueden hacer para propiciar que su personal se encuentre inmerso en ambientes que le generen confianza y entusiasmo hacia el cambio, principalmente recordando respetar la diversidad y unicidad que caracteriza al ser humano. En el presente artículo se han expuesto los fundamentos de un Modelo que cuenta con los elementos relevantes para trascender exitosamente los retos que constituyen los cambios constantes, a través de estrategias tendientes a desarrollar competencias para el cambio personal, y sirve como plataforma de despegue de aquellos que se encuentran involucrados en ayudar a las personas y organizaciones a entenderse mejor y funcionar más efectivamente en esta vorágine de cambios. Es importante recordar que desarrollar las competencias individuales para el cambio es un proceso que implica pasar por diferentes etapas, Cambio individual �282 mismas que requieren de competencias específicas a fin de alcanzar un cambio exitoso. Sortear las diferentes etapas del proceso de cambio personal puede hacerse a base de prueba y error o por mera intuición, sin embargo, el valor del modelo presentado consiste en identificar las estrategias educativas adecuadas para el éxito en cada etapa. El modelo considera que el aprendizaje y dominio en las competencias sólo se da en ambientes conducentes, por lo que es preciso analizar la composición del grupo de personas que estarán involucradas, sus características y necesidades específicas, para diseñar programas que estimulen y reten a cambiar, manteniendo en mente que las personas responden mejor en diferentes ambientes. En los últimos tiempos es cada vez más frecuente encontrar personas y organizaciones interesadas en el desarrollo de las competencias para el cambio, por lo tanto, es imprescindible que existan facilitadores o educadores preparados para desarrollar dichas competencias en un futuro cercano. Referencias Atkinson, S. 1999. Reflections Personal Development for Managers – getting the process right. Journal of Managerial Psychology. (En línea). Bradford: 1999. Tomo 14, No. 6; pag. 502. Basil, D.C. & C.W. Cook. 1979. Administración del Cambio. Editorial Diana. Bentley, J. Enero 14. 2004. Exposición de cátedra en el Doctorado en Educación para el Cambio Organizacional, Pepperdine University, Monterrey, N.L. Bertolotto, G. 2000. Programación Neurolingûística Desarrollo Personal. Editorial Diana. Bradbury, A. 2000. Programación Neuro-Lingûística para el Éxito en los Negocios. Panorama. Goleman, D. 1999. La Inteligencia Emocional en la Empresa. Vergara. Tarthang, T. 2000. El Camino de la Mente Libre. Editorial Bodhi, T. Aldape �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 283 – 330, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Diseños experimentales e investigación científica (Experimental designs and scientific research) Badii, M.H, J. Castillo, M. Rodríguez, A. Wong & P. Villalpando UANL, San Nicolás, N.L. 66450, México, mhbadii@yahoo.com.mx Key words: Design, experiment, research, science Abstract. The basics of the experimental designs are noted. Different features of common types of experimental designs such as the completely randomized design, the randomized block design, the Latin Square design, the split plot design and the factorial design are described. Each experimental design is illustrated by an example using real data. The application of experimental designs to the scientific research is discussed. Palabras claves: Ciencia, diseño, experimento, investigación Resumen. Se describen los fundamentos de los diseños experimentales. Se explican las distintas características de los diseños experimentales del uso común, tales como el diseño completamente aleatorio, e diseño de bloques al azar, el diseño de cuadro latino, el diseño de parcelas divididas y el de factorial. Para cada diseño se presenta un ejemplo con los datos reales del campo. Se discute la aplicación de estos diseños en relación con la investigación científica. Introducción Un diseño experimental es un esquema de cómo realizar un experimento. El objetivo fundamental de los diseños experimentales radica en el determinar si existe una diferencia significativa entre los diferentes tratamiento del experimento y en caso que la respuesta es afirmativa, cual sería la magnitud de esta diferencia. Una segunda meta de los diseños experimentales es verificar la existencia de una tendencia derivado del análisis de los datos del experimento. La diferencia principal entre los diseños experimentales radica en la forma en que se agrupan o clasifican las unidades experimentales. En todos los diseños las unidades experimentales se clasifican por tratamientos; pero en algunos, estos se clasifican Diseños experimentales �284 preferentemente en bloques, filas, parcelas principales y otras modalidades. El análisis de varianza utiliza las medias de dichos agrupamientos, denominadas fuente de variación, para estimar varianzas o más precisamente cuadrados medios. Un cuadrado medio que estima la dispersión entre mediciones de parcelas debidas a causas aleatorias; esta se denomina error experimental. En ausencia de diferencias reales debidas a medias de los tratamientos, bloques u otras fuentes de variación, dichos cuadrados medios serán, en promedio, iguales. Sólo esporádicamente un cuadrado medio se desviará de otro de manera considerable, exclusivamente por casualidad. Cuando una prueba F indica que el cuadrado medio de una de las fuentes de variación es significativamente mayor que el cuadrado medio debido a efectos aleatorios, decimos que existen diferencias reales entre las medias de aquella fuente particular de variación; empero, recuérdese: siempre existe una probabilidad definida de que estemos equivocados en semejante conclusión. Está en manos del experimentador seleccionar las probabilidades para las cuales se encuentra dispuesto a concluir que existen efectos reales (Badii et al., 2007a-h, Rositas et al; 2007). Es frecuente descubrir los resultados que cabría esperar con una probabilidad del 5% o menor como significativos y aquellos esperados con un 1% o menor como altamente significativos. Cuando un experimentador aplica la frase “los tratamientos son significativamente diferentes”, realmente está diciendo que si la hipótesis nula es verdadera, las probabilidades de obtener tales diferencias de medias del tratamiento son sólo de un 5%. Está afirmando que no hubo tal probabilidad de ocurrencia en su experimento y que, por tanto, el resultado significativo se debió a un efecto real del tratamiento. En este artículo se explicarán las características principales de los diseños experimentales comúnmente utilizados en la investigación de campo, se proporcionará un ejemplo de cada uno y se dará a conocer el procedimiento a seguir en el análisis de los datos. Se utiliza el mismo conjunto de datos para los primeros diseños: el diseño completamente aleatorio y el diseño de bloques completos al azar. Esto muestra las posibles ventajas de un diseño sobre el otro, manteniendo la sencillez de los cálculos, de modo que podamos concentrarnos en lo que se está haciendo y por qué. A continuación se presentan algunos conceptos básicos relacionados con el diseño experimental. Experimento. Un procedimiento que basado en el control de las condiciones permite verificar (apoyar, M.H. Badii et al. �285 rechazar o modificar) una hipótesis. Un experimento puede ser considerado como una pregunta que detectará nuevos hechos, confirmará los resultados de ensayos anteriores y dará recomendaciones de aplicación práctica (Badii et al., 2007g). Unidad experimental. La unidad material del experimento al cual se aplica el experimento. Control de las condiciones. Se trata de controlar aquellas condiciones externos a las unidades experimentales que pueden ocasionar variación o ruido en los resultados del experimento. Tratamiento. La condición específica del experimento bajo del cual está sujeto la unidad experimental. Es una de las formas que, en cantidad y calidad, el factor a estudiar toma durante el experimento. Por ejemplo, si el factor a estudiar es la cantidad de fósforo, cada una de las dosis de fósforo aplicados durante el experimento es un tratamiento. Los tratamientos a estudiar durante un experimento pueden ser una combinación de varios factores simples: si quiere estudiarse la cantidad de proteína y energía digestible requeridos para la engorda de corderos, se puede considerar tratamientos simples como 14.0% de proteína en al dieta y 2.4 Mcal de energía digestible por kg de alimento. Otro ejemplo sería que el productor de detergentes pude establecer como tratamiento el tipo de agua (dura o suave), la temperatura del agua, la duración de lavado, la marca y tipo de lavadora. En estudios sociológicos y psicológicos, los tratamientos se pueden referir a edad, sexo, grado de educación, religión y otros (Badii et al., 2007g). Testigo (control). Es un tratamiento que se compara. Si a varios grupos de animales se les administran diferentes dosis de vitaminas, pero no a un grupo testigo, el análisis estadístico dará información acerca del aumento de peso, altura y precocidad de los animales que recibieron los animales comparados con los que no la recibieron. Repetición. Cuando en un experimento se tiene un conjunto de tratamientos para poder estimar el error experimental, es necesario que dichos tratamientos aparezcan más de una vez en el experimento, para así aumentar la precisión de éste, controlar el error experimental y disminuir la desviación estándar de la media. Por tanto, repetición es el número de veces que un tratamiento aparece en el experimento (Badii et al., 2007g). Diseño experimental. Es un esquema para realizar un experimento. Los objetivos de un diseño experimental son: (1) verificar si la diferencia entre los tratamientos es una diferencia verdadera o se debe a un proceso al azar, (2) establecer tendencias entre las variables. Es el procedimiento que se sigue para asignar los tratamientos a las unidades experimentales. En un método aleatorio (asignación al azar), se Diseños experimentales �286 asigna el tratamiento a cada unidad experimental mediante un sorteo o por medio de una tabla de números aleatorios (Badii et al., 2007g). Existen diferentes tipos de diseños experimentales basado en algunas características. En la Tabla 1 se mencionan dos tipos clásicos de diseños experimentales. Rasgos universales del diseño experimental. Existen numerosos diseños experimentales cada uno adecuado para analizar cierto tipo de pregunto. Sin embargo, todos los diseños experimentales comparten los tres siguientes rasgos. 1) La selección aleatoria de las unidades experimentales. Esto evita el sesgo del muestreo. 2) El número de las repeticiones. Esto permite la cuantificación del error experimental. 3) El control local de las condiciones. Esto ayuda a la reducción del error experimental. Cabe mencionar que se puede reducir el nivel del error experimental, a parte del control local de las condiciones o variables, por medio del aumento del tamaño de la muestra y también por el apoyo del modelo de Análisis de Covarianza. Decisión Rechazar Aceptar Hipótesis Cierto Error tipo I (α) No error (Intervalo de Confianza) Falso No error (Poder Estadístico) Error tipo II (β) Principales diseños experimentales comúnmente utilizados son: Diseños factoriales, diseño completamente aleatorio, diseños de bloques completos e incompletos y diseño de parcelas y bloques divididos, y a parte los de discriminante, cluster y serie de tiempo (Tabla 1a). Tabla 1a. Diseños experimentales comunes con algunas de sus características relevantes. Ventajas Eficienci Nombre Rasgos a Diseño Completamente Con 0 1. fácil de diseñar 100% al azar (Badii et al., gradiente de 2. fácil de analizar 2007b) variabilidad 3. diferentes # de repeticiones 4. máximo g.l. para el error Diseño de Bloques al Con 1 gradiente 1. reduce la varianza de error 167% azar (Badii et al., de variabilidad 2. fácil de analizar 2007a) 3. más flexibilidad 4. más precisión Diseño de Cuadro Con 2 1. reduce la varianza de error 222% Latino (Badii et al., gradientes de 2. fácil de analizar 2007a) variabilidad 3. más flexibilidad 4. más precisión M.H. Badii et al. �287 (a) Diseño factorial, con Más de 1 factor 1. más económico 288% asignación al azar y (b) 2. permite medir las interacciones Parcelas divididas, sin asignación al azar de la unidad experimental a la unidad de muestra. (Badii et al., 2007a) Diseños multivariados: Cunado se utiliza un gran número de variables 1. Componentes principales * Provee ordenación y el perfil jerárquica 2. Análisis Factor * Reducir el número de las variables para el análisis 3. Análisis Discriminante (Badii et 1. Agrupar en base a la diferencia al., 2007d) 2. Más riguroso con los supuestos de la normalidad 4. Análisis Cluster (Badii et al., 1. Agrupar en base a la similitud 2007c) 2. Más robusto con los supuestos de la normalidad 5a. LISREL (Linear Structured 1. Busca linealizar las interrelaciones entre las variables relationship) (Rositas et al., 2007) 2. Intercambia las variables independientes a las 5b. EQ (como LISREL, pero más dependientes y vice versa amigable) 5c. LPS Graph & LPS SMART 6. Correlación Canónica * Interrelación entre gran número de variables Error experimental. Dos unidades experimentales en el mundo natural (seres vivos, conceptos sociales, psicológicos, etc.) nunca son exactamente (100%) lo mismos. Esta diferencia se debe a dos factores: a) elementos genéticos, y b) elementos ambientales. Aún cuando estas unidades sean dos hermanos gemelos siempre surge diferencia debido al factor ambiental. A esta diferencia innata que existe entre las unidades experimentales se le denominan el error experimental o la variabilidad desconocida. Tipos de errores. Existen dos tipos de errores, a) error tipo I o α que significa el rechazar una hipótesis correcta, y b) error tipo II o β: apoyar una hipótesis falsa. Cuando se efectúa una prueba de hipótesis, puede acontecer uno de los siguientes casos (Badii et al., 2007h). 1. Diseño completamente aleatorio Este diseño es el más sencillo, eficiente y se origina por la asignación aleatoria de los tratamientos a un conjunto de unidades experimentales previamente determinado. En este diseño usamos k tratamientos, asignándose cada uno al azar a n unidades experimentales; para cada unidad seleccionamos al azar un número de 1 a k para decidir que tratamiento debemos aplicar a esa unidad experimental. Si no existen restricciones, con excepción del requerimiento de igual número de unidades Diseños experimentales �288 experimentales por tratamiento, entonces se dice que el experimento tiene un diseño completamente aleatorio. En este caso, todas las unidades experimentales tienen la misma probabilidad de recibir cualquiera de los tratamientos y las unidades experimentales son independientes (Anexo A). Después que se ha efectuado el experimento, tenemos un grupo de datos consistente en las kn respuestas de las unidades experimentales, clasificadas en k grupos de acuerdo con los tratamientos que se aplicaron. Suponemos: 1) 2) 3) que los valores observados en cualquiera de los grupos constituyen una muestra aleatoria de todas las posibles respuestas bajo ese tratamiento para todas las unidades experimentales. que la variación entre las unidades tratadas de la misma manera es igual para todos los tratamientos. que las respuestas se distribuyen normalmente. Ventajas del diseño 1. 2. 3. 4. Permite flexibilidad completa (cualquier número de tratamientos y de repeticiones). Todo el material experimental disponible puede usarse. El análisis estadístico es fácil (aún con diferentes números de repeticiones), o si los errores experimentales difieren de un tratamiento a otro. Método de análisis aun sigue siendo sencillo, cuando existe la perdida relativa de información. El diseño es capaz de estimar el error estándar por unidad experimental (error experimental) con un mayor grado de precisión. La aleatorización completa puede ser apropiada cuando, a) donde el material experimental es homogéneo; b) donde es probable que una parte apreciable de las unidades se destruyan; y c) en experimentos pequeños en donde la mayor precisión de otros diseños no compensa la pérdida de grados de libertad del error. Construcción de la tabla de ANOVA: consideremos el grupo de los siguientes datos: M.H. Badii et al. �289 Grupo 1 X11 X12 X13 . . . . X1n 2 X21 X22 X23 . . X2n Suma X1. Media X1. . . Totales 3 ….. X31 X32 X33 k Xk1 Xk2 Xk3 X3n Xkn X2. X3. Xk. X .. X2. X3. Xk. X .. Primero debemos considerar que fuentes de variación se presentan y cómo se dividirá la variación total de acuerdo a estas fuentes. La variación total en los datos se mide con la suma total de cuadrados de las desviaciones a la media total. Una fuente de variación, las diferencias entre las medias de los grupos, se mide por la suma de cuadrados de la desviación de las medias de los grupos con respecto a la media total. La única variación restante es aquella entre las observaciones dentro de cada grupo – esto es, la variación de los elementos de cada grupo con respecto a la media de este grupo. Esto lo medimos con la suma conjunta de cuadrados de las desviaciones de las observaciones individuales a las medias de los grupos. Unidades experimentales = Número de tratamiento x número de repetición n = tx a) Término de corrección 2  n   ∑ X ij  2  = (Grantotal ) C =  i= rn rn b) Suma de los Cuadrados para tratamiento (Ti )2 ∑ SCTrat = −C ri (1) (2) c) Suma de los Cuadrados para total rt SCTotal = ∑ X ij − C i =1 Diseños experimentales (3) �290 d) Suma de los Cuadrados para error (4) SC = SCTotal − SCTrat Cálculo del error estándar de la diferencia entre dos tratamientos 1 1 a) de igual número de repetición S d = s 2  +   r1 r2  b) número de repeticiones diferentes S d = 2S 2 r (5) (6) Ejemplo 1. Se probaron 4 métodos de enseñanza en 12 estudiantes. Los estudiantes se asignan aleatoriamente a los métodos de enseñanza (tres estudiantes para cada método). La aleatorización evita la asignación sistemática de los mejores estudiantes a algún método. Supongamos que al final del período de entrenamiento los estudiantes toman una prueba estandarizada, alcanzando los resultados de la siguiente (Tabla 1b). Tabla 1b. Datos de métodos de enseñanza. Grupo 1 2 3 4 110 111 113 118 109 116 108 123 105 109 109 125 Suma Media 324 108 336 112 330 110 366 122 1356 113 Prueba de la Hipótesis nula: No hay diferencia significativa entre los métodos de enseñanza. Contra la hipótesis alterna HA: Si hay diferencia significativa entre los métodos de enseñanza. Como primer paso al construir un análisis de varianza encontramos los totales y las medias, como se muestra en la tabla de datos. Hallamos entonces las sumas de cuadrados de la siguiente manera: M.H. Badii et al. �291 Paso 1. La suma total de cuadrados es Σ Σ (Xij – X..)2 = (110 – 113)2 + (109 – 113)2 + (105 – 113)2 + (111 – 113)2 + ..... + (125 – 113)2 = 428 Paso 2. La suma de cuadrados entre grupos es n Σ (Xi. – X..)2 = 3[(108 – 113)2 + (112- 113)2 + (110 – 113)2 + (122 – 113)2] = 3 (116) = 348 Paso 3. La suma de cuadrados dentro de los grupos se obtiene más fácilmente como la diferencia entre la suma total de cuadrados y la suma de cuadrados entre los grupos (Tabla 2) Σ Σ (Xij – Xi.)2 = 428 – 348 = 80 Fuente Entre grupos Dentro de grupos Totales los Tabla 2. Análisis de varianza para los datos. gl gl CM 3 348 116 8 80 10 11 Fcal 11.6 Ftab (0.05) 7,591 428 Fcal > F tabulada entonces la Ho se rechaza, y por tanto, hay diferencia significativa entre los métodos de enseñanza. Ejemplo 2. Se aplicaron tres dosis de una fertilizantes en dos épocas de primavera (P) y de otoño (O). Los resultados sobre el rendimiento de cultivo de una especie vegetal se presentan en la Tabla 3. Prueba de la hipótesis nula en la cual no existen efecto de dosis y época sobre el rendimiento de cultivo. Diseños experimentales �292 Tabla 3. Rendimiento de una especie vegetal basado en fertilizante y época de aplicación. P1 O1 P2 O2 P3 O3 Testigo 9 30 16 10 17 12 30 9 7 10 4 7 10 18 18 16 21 18 4 16 24 32 24 4 9 18 4 17 29 26 12 19 67 62 22 57 75 106 73 = 38 16.8 15.5 5.8 14.2 18.75 26.5 18.2 x = 9.5 ∑ Fuente de Var. Tratamiento Error Total S.C. 972.3 1122.9 209.52 Tabla de ANOVA gl 6 25 31 CM 162 44.9 0 Fc 3.61* 2. Cálculo de datos perdidos La simplicidad y la flexibilidad del diseño no se ven afectadas por algunos datos perdidos. Supongamos que en un ensayo con el fertilizante de potasio nos encontramos dos grupos (A y B) de datos perdidos (Tabla 4). K20/ha 40.4 60.5 80.6 120.8 161 Tabla 4. Datos perdidos en el ensayo de fertilizantes Cálculos de datos perdidos R1 R2 R3 0.00 8 7.93 8.14 8.15 7.87 7.76 B 7.74 7.17 7.57 7.8 7.46 7.68 7.21 30.58 31.4 38.55 B B Totales Tx 15.93 T 24.16 15.50 T 22.54 22.55 100.48 El procedimiento de siguientes cálculos el diseño nos permite el cálculo de datos perdidos, para su reemplazo. El procedimiento es como sigue: M.H. Badii et al. �293 Pr omedio = Yi = 8.00 + 7.93 = 7.96 2 rB + tT − Gtotal (r − 1)(t − 1) 3(31.40) + 5(15.50) − (100.48 + 7.96) = 7.91 (3 − 1)(5 − 1) 3(30.58) + 5(15.93) − (100.48 + 7.91) a= = 7.86 (3 − 1)(5 − 1) b= (7) Donde, Yi = la fórmula para datos perdidos, a = primer dato perdido, b = segundo dato perdido. 3. Diseño de bloques al azar En muchos problemas de investigación es necesario diseñar experimentos en los que pueda controlarse sistemáticamente la variabilidad producida por diferentes fuentes extrañas. Por ejemplo supongamos que se desea determinar si cuatro diferentes puntas producen una diferencia en las lecturas de un equipo para medir la dureza. La máquina funciona presionando la punta sobre una probeta de metal y determinando la dureza de la probeta a partir de la profundidad de la marca que se produce. Se ha decidido obtener cuatro observaciones para cada punta. Solo existe un factor–tipo de punta y el diseño de un factor completamente aleatorizado consiste en asignar aleatoriamente cada uno de los 4 X 4 = 16 ensayos a una unidad experimental, ó sea una probeta de metal y tomar las lecturas de la dureza correspondiente. Por lo tanto se requerirían de 16 probetas de metal para realizar este experimento, una para cada ensayo (Anexo A). En principio existe un problema serio con el diseño completamente aleatorizado en esta situación. Si las probetas son ligeramente distintas en cuanto dureza, como seria el caso si provinieran de diferentes vaciados, las unidades experimentales (probetas o especimenes) contribuyen a la variabilidad observada en la lectura de dureza. Como resultado, el error Diseños experimentales �294 experimental refleja tanto el error aleatorio como la variabilidad entre probetas. Se desea que el error experimental sea lo más pequeño posible; en otras palabras se busca sustraer del error experimental la variabilidad producida por las probetas. Un diseño que logre esto requiere que se pruebe cada punta, una vez, en cada una de las cuatro probetas diferentes. Este diseño se conoce como diseño aleatorio por bloques completos. La palabra completo indica que todos los tratamientos (puntas) son probadas en cada bloque (probetas). Si se usa este diseño, los bloques o probetas forman una unidad experimental más homogénea con la cual comparan las puntas. Esta estrategia de diseño mejora efectivamente la precisión en la comparación al eliminar la variabilidad entre probetas. El orden en que las cuatro puntas deben de ser probadas en cada bloque se determina aleatoriamente. 3.1 Objetivo y característica del diseño Mantener la variabilidad entre unidades experimentales dentro de un bloque tan pequeño como sea posible y maximizar las diferencias entre bloques. Si no hay diferencia entre los bloques, este diseño no contribuirá a la precisión para detectar las diferencias de tratamientos. Cada tratamiento es asignado el mismo número de veces a unidades experimentales dentro de un bloque, usualmente una vez (de veces más). Por regla general, es más eficiente tener una sola repetición de cada tratamiento por bloque. A fin de minimizar el error experimental, deben tomarse todas las precauciones para tratar las unidades experimentales dentro de un bloque lo más uniformemente posible. Los bloques pueden estar constituidos por áreas compactas de un campo, grupos de animales que pueden manipularse de un modo uniforme, o diferentes tiempos de aplicación de tratamientos a unidades experimentales. 3.2 Muestreo Aleatorio Después de que las unidades experimentales han sido agrupadas en los bloques deseados, los tratamientos se asignan aleatoriamente a las unidades dentro de cada bloque, con una distribución aleatoria hecha para cada M.H. Badii et al. �295 bloque; por ejemplo, los cuatro tratamientos A, B, C y D son asignados de la manera arbitrariamente (Tabla 5). Tabla 5. Cuatro tratamientos repetidos igual número de veces en un diseño de bloques completamente al azar. I II III IV D A C C A D D B B C B D C B A A Ejemplo 3. El experimento buscaba determinar el efecto de la implantación de una hormona, sobre la capacidad productiva de insectos (machos y hembras) en diferentes sitios (Tabla 6). Tabla 6. Producción de insectos agrupados por tratamiento y por bloque. Bloque Tratamiento I II III IV Total (Tt) Media Xi/Tratam A HH0 47 52 62 51 212 53 B MH0 50 54 67 57 228 57 C HH1 57 53 69 57 236 59 D MH1 54 65 74 59 252 63 Total/B (Tb) 208 224 272 224 ij 928 = X ij ∑ Media/B ( X b ) 52 56 68 56 58 = media princiapl Tratamientos = conjunto factorial, niveles de hormonas y el sexto. Bloques = Cuatro sitios de ensayo Repeticiones = uno/bloque • Término de corrección: (∑ X ) C= 2 rn 2 donde C = (928) / 4 x 4 = 53824 Diseños experimentales �296 • Suma de cuadrados y cuadrados medios: ∑ T j21 − C SCB = ∑ n S.C. Bloques: (8) 208 2 + .... + 224 2 SCB = − 53824 = 54400 − 53824 = 576.0 4 • Suma de Cuadrados para los Tratamientos: ∑ T12 − C SCTrat = r SCTrat = 212 2 + ... + 224 2 − C = 54032 − 53824 = 208.0 4 • Suma Cuadrada Total: SCTotal = ∑ X IJ2 − C SCTotal = (47) 2 + (52) 2 + ... + (59) 2 − C = 54678 − 53824 = 854.0 • Suma Cuadrada debida al Error: SCE = SCTotal − SCTrat − SCB SCE = 854 − 208 − 576 = 70 (9) Puesto que cada tratamiento ocurre el mismo número de veces en cada bloque, las diferencias significativas (p<0.005) entre bloques no se deben a los tratamientos, sino a otras diferencias asociadas con los bloques (Tabla 7). Tabla 7. ANOVA del diseño de bloques completos aleatorios. FTab (5%) Fuente de Variación gl S.C C.M Fcal Bloques Tratamientos Error Total 3 3 9 15 576 208 70 854 192.0 69.3 7.78 M.H. Badii et al. 24.69** 3.86 N.S 5.08 �297 4. Diseños de parcelas divididas El diseño de parcelas divididas es un tipo especial de diseño de bloques completos que suele utilizarse en experimentos factoriales. Se aplican niveles de uno ó más factores a las parcelas completas que se dividen en sub-parcelas, a las cuales se aplican los niveles de uno ó más factores adicionales. El diseño básico involucra la asignación de tratamientos de un factor a parcelas principales en un diseño completamente aleatorio, de bloque completos al azar o de cuadro latino. Los tratamientos de segundo factor se asignan a sub-parcelas dentro de cada parcela principal. 4.1 Aplicaciones 1. Puede usarse cuando los tratamientos relacionados con los niveles de uno o más factores necesitan mayores cantidades de material experimental en una unidad experimental que los tratamientos de otros factores. 2. El diseño puede usarse si va a incorporarse en un experimento un factor adicional para aumentar su alcance. 3. Se puede determinar las diferencias mayores entre los niveles de ciertos factores que entre los niveles de otros. En este caso, las combinaciones de los tratamientos para los factores pueden asignarse aleatoriamente a las unidades completas. 4. El diseño se usa cuando se desea mayor precisión para comparaciones entre ciertos factores, que para otras. Modelo lineal: yijk = µ + β i + τ j + nij + δ k + (τδ ) jk + eijk para i = 1,2,...,r, j = 1,2,...,p, (10) k = 1,2,...,q donde: µ es un efecto general, βi el efecto del bloque completo i, j el efecto del tratamiento j sobre la parcela grande (ij), ij el elemento aleatorio de error sobre la parcela grande (ij), k el efecto del subtratamiento k dentro de la parcela grande (ij), ( )jk la interacción entre el tratamiento j y el subtratamiento k, eijk el error sobre la parcela chica (ijk), y yijk el valor de la característica en estudio. Diseños experimentales �298 4.2 Arreglo en unidades divididas Distribución en bloques al azar Supongamos que el factor A es la especie o variante A, donde i = 1......a (unidad grande), y el factor B es la densidad poblacional o variante B, donde j = 1... b (subunidad), y el número de repetición sea igual a k = 1... n, entonces el arreglo general será como indica la Tabla 8. Tabla 8. Arreglo de unidades experimentales en bloques al azar. Bloques Especie Densidad I II X111 X112 A1 b1 b2 X121 X122 Xi.k X1.1 X1.2 X211 X212 A2 b1 b2 X221 X222 Xi.k X2.1 X2.2 X..1 X..2 X..k Σ/bloque Xij X11. X12. X1.. X21. X22. X2.. X... La distribución de las sumas por niveles de factores en estudio será de la siguiente forma. Densidad Especie b1 b2 Xi.. A1 X11. X12. X1.. A2 X21 X22. X2.. Σ/densidad X.1. X.2. X... 4.3 Procedimiento de cálculos Cálculo de las medias: Las medias tanto de los factores como su interacción se calcula de la siguiente manera: M.H. Badii et al. �299 XA = a) Valor promedio para el factor A Xj = b) Valor promedio para el factor B X ij = c) Valor promedio para la interacción A x B ∑X i .. bn ∑X (11) j .. an ∑X n (12) ij (13) Cálculo de grados de libertad: Fuentes de variación Bloques Factor (A) Error A Unidad grande Factor (B) Int. A x B Error B Total G.L. n–1 a–1 (a - 1)(n - 1) an – 1 b–1 (a - 1)(b - 1) a(b - 1)(n - 1) abn – 1 Cálculo de las sumas cuadrados X ...2 FC = abn a) Factor de corrección b) Suma de los cuadrados de unidades grande o de parcelas grande SCunidad gra nde ∑X = b 2 i .k X 12.1 +L X 22.2 − FC = − FC 2 (14) c) Suma de los cuadrados de bloques (efecto del ambiente) y/o repeticiones: SCbloques = ∑X ab Diseños experimentales 2 ..k − FC �300 d) Suma de los cuadrados para el factor A: SC A ∑X = 2 i .. bn − FC e) Suma de los cuadrados del error A: SCerrorA = SCund gra nde − SCbloques + SC. A ( (15) ) (16) f) Suma cuadrada total SCtotal = ∑ X ijk2 − FC g) Suma de los cuadrados para el factor B SCB ∑X = an 2 . j. − FC (17) h) Suma de los cuadrados de interacción SC AB   ∑ X ij2. =  − FC − ( SC A + SCB )   an (18) i) Suma de los cuadrados del error B ( SCerror = SCtotal − SCund .gra nde + SC.B + SC. AB ) La suma de los cuadrados de los errores A y B se consideran simplemente como la varianza del A ( S a2 ) y del B ( S b2 ) respectivamente y se demuestra como: 2 S errorA = S a2 2 S errorB = S b2 M.H. Badii et al. �301 Cálculo de valores de diferencia entre las medias a) Diferencia entre medias para niveles del factor A: a2 - a1 Valor Promedio X= X i .. bn Error estándar Estimado s a2 SX = bn (19) Error estándar de la diferencia entre dos medias S X1 − X 2 = 2sa2 bn (20) b) Diferencia entre medias para niveles del factor B: b2 - b1 Valor Promedio Xj = X .. j . Error estándar Estimado SX = an sb2 an (21) Error estándar de la diferencia entre dos medias S X1 − X 2 = Diseños experimentales 2sb2 an (22) �302 c) Diferencia entre medias de B al mismo nivel de A: a1b2 - a1b1 Valor Promedio X ij = X ij n Error estándar Estimado S X1 − X 2 = 2sb2 n (23) Error estándar de la diferencia entre dos medias sb2 n SX = (24) d) Diferencia entre medias de A al mismo nivel de B o a distintos niveles de B. Para a2b1 - a1b1 y a2b2 - a1b1: Valor Promedio X ij = X ij n Error estándar de la diferencia entre dos medias S X1 − X 2 = [ 2 (b − 1)sb2 + s a2 bn ] (25) Para que la diferencia entre 2 medias sea significativa, es necesario que se presente la siguiente desigualdad: t= (b − 1)S b2 t 0.05(G.Lb.) + S b2 + (G.L.a) X1 − X 2 >t = S X1 − X 2 (b − 1)S b2 + S a2 t= diferenciademedias >t E . E . deladiferencia M.H. Badii et al. (26) �303 Ejemplo 4. Producción de maíz, 2 niveles de nitrógeno y 4 abonos (Tabla 9). Bloque I II III Tabla 9. Arreglo de los datos de una parcela dividida. Nivel del nitrógeno Abono 0 Barbecho (B) 0 Cebada (C) 0 Soya (S) 0 Cebada-Soya (CS) 120 Barbecho (B) 120 Cebada (C) 120 Soya (S) 120 Cebada-Soya (CS) 0 Barbecho (B) 0 Cebada (C) 0 Soya (S) 0 Cebada-Soya (CS) 120 Barbecho (B) 120 Cebada (C) 120 Soya (S) 120 Cebada-Soya (CS) 0 Barbecho (B) 0 Cebada (C) 0 Soya (S) 0 Cebada-Soya (CS) 120 Barbecho (B) 120 Cebada (C) 120 Soya (S) 120 Cebada-Soya (CS) Producción 13.8 15.5 21.0 18.9 19.3 22.2 25.3 25.9 13.5 15.0 22.7 18.3 18.0 24.2 24.8 26.7 13.2 15.2 22.3 19.6 20.5 25.4 28.9 27.6 Prueba de hipótesis nula en las cuales no hay efecto de fertilizantes y abonos obre el rendimiento de maíz (Tablas 10, 11 y 12). Procedimiento de cálculo • Suma de los cuadrados de bloques: SCbloques ∑X = ab 2 ..k − FC (161.9) 2 + (163.2) 2 + (172.2) 2 (497.3) 2 − 2(4) 24 = 7.87 Diseños experimentales �304 Tabla 10. Producción de maíz ton/ acre, organizados por tratamientos y bloques. Tratamientos Bloques Total N Abono I II III B 13.8 13.5 13.2 40.5 0 C 15.5 15.0 15.2 45.7 S 21.0 22.7 22.3 66.0 C-S 18.9 18.3 19.6 56.8 Total para parcela Principal N0 B 120 C S C-S 69.2 69.5 70.3 209.0 19.3 22.2 25.3 25.9 18.0 24.2 24.8 26.7 20.5 25.4 28.4 27.6 57.8 71.8 78.5 80.2 Total para parcela Princ. N120 Total por bloque 92.7 93.7 101.9 288.3 161.9 163.2 172.2 497.3 Fertilizante N Abono 0 120 Total Factor B • B 40.5 57.8 98.3 Abonos C S 45.7 66.0 71.8 78.5 117.5 144.5 C-S 56.8 80.2 137.0 Total Factor A 209.0 288.3 497.3 Suma de los cuadrados de nitrógeno: (209.0) 2 + (288.3) 2 (497.3) 2 − 3(4) 24 = 262.02 SCNitrogeno = • Suma de los cuadrados de parcelas de nitrógeno: (69.2) 2 + ...(101.9) 2 (497.3) 2 − = 4 24 SCPG = 274.92 • SCError A= SCPG – SCB – SCN = 274.92 – 7.87 – 262.02 = 5.03 • SCAbono = (98.3) 2 + (117.5) 2 + (144.5) 2 + (137.0) 2 (497.3) 2 − = 3(2) 24 215.26 M.H. Badii et al. �305 • SCN x Abono= (40.5)2 + ….+ (80.2)2 – (497.3)2/24 = 18.7 • SCPG x Sub.P Abono = (13.8)2 + (15.5)2 + …. + (27.6)2 – C = 516.12 • SCErrorB = 516.12 -274.92 -215.26 – 18.7 =7.24 Tabla 11. Resultado del análisis de varianza para el experimento del rendimiento del maíz. Fuente Var. S.C. gl C.M. Fc Parcela grande 274.92 5 Bloques 7.87 2 3.935 1.56 NS Factor A (nitrógeno) 262.02 1 262.02 104.18 ** Error A 5.03 2 2.515 Factor B (abono) 215.26 3 71.753 118.99 ** Interacción N x Abono 18.7 3 6.233 10.34 ** Error Factor B 7.24 12 0.603 Total 516.12 23 Tabla 12. Valores promedios para los niveles de factores de nitrógeno y abono. Fertilizante N B C S C-S 0 120 X /Abono 13.5 19.3 16.39 15.2 23.9 19.58 22.0 26.2 24.08 18.9 26.7 22.83 Ftabulada 19.00 18.51 3.49 3.40 X /N 17.4 24.0 20.7 Cálculo de valores de las diferencias entre las medias 1. Diferencia entre medias para niveles de Factor A: a2 – a1 • Cálculo del error estándar estimada de la diferencia entre las medias S X1 − X 2 = • 2 S a2 = bn 2(5.03) = 12 0.1956 Cálculo de la diferencia de medias a2 – a1 = 24.0 – 17.4 = 6.6 Diseños experimentales �306 • Prueba de significancia (t Student) tc = 24.0 − 17.4 = 7.21** 0.1956 2. Diferencia entre medias para niveles del factor B: b2-b1 Prueba de Tukey µ1 = µ2 = µ3 = µ4 (Tabla 9) • Cálculo del error estándar estimada de la diferencia entre las medias S X1 − X 2 = S b2 = an (7.24) = 1.1 6 Tabla 13. Tabla de comparaciones múltiples de medias para el factor de abono. qc Comparación Diferencia Conclusión S X XB − XA S vs CS S vs C S vs B CS vs C CS vs B C vs B 1.25 4.49 7.69 3.24 6.44 3.19 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.138 4.094 7.001 2.956 5.863 2.907 H0 H0 HA H0 HA H0 El valor q tabulada es 4.199 (q0.05,12,4 = 4.199) 3. Diferencia entre medias del factor B al mismo nivel del factor A: a1b2 –a1b1 • Cálculo del error estándar estimada de la diferencia entre las medias S X1 − X 2 = 2S b2 = n 2(7.24) = 2.196 3 M.H. Badii et al. �307 • Cálculo de la diferencia de medias a1b2 – a1b1 = 22.0 – 13.5 = 8.5 a2b2 –a2b1 = 26.2 – 19.3 = 6.9 • Prueba de significancia (t Student) 22.0 − 13.5 tc = = 3.87 ** 2.196 tc = 26.2 − 19.3 = 3.14 NS 2.196 4. Diferencia entre medias del factor A al mismo nivel del factor B o a distintos niveles del factor B: a2b1 – a1b1; a2b2 – a1b1 • S X1 − X 2 = Cálculo del error estándar estimada de la diferencia entre las medias 2((b − 1) S b2 + S a2 ) = bn 2(3 x(5.03 + 7.24)) = 2.478 12 • Cálculo de la diferencia de medias a2b2 – a1b1 = 23.9 – 13.5 = 10.4 a2b3 –a1b1 = 26.2 – 13.5 = 12.7 a2b3 – a1b1 = 26.7 – 13.5 = 13.2 • Prueba de significancia (t Student) tc = 23.9 − 13.5 = 4.195 ** 2.4789 tc = 26.2 − 13.5 = 5.123** 2.4789 tc = 26.7 − 13.5 = 5.324 ** 2.4789 Diseños experimentales �308 5. Diseño de cuadro latino En este diseño, la distribución aleatoria de los tratamientos se restringe más ampliamente mediante la agrupación de los mismos, tanto en columnas como en hileras (bloques). Así resulta posible eliminar la variabilidad del error experimental asociada con ambos efectos. Cada tratamiento ocurre el mismo número de veces (usualmente una vez) en cada hilera y columna y proporcionará una comparación más precisa de los efectos del tratamiento (Anexo A). Un cuadro Latino requiere al menos tantas repeticiones como tratamientos existan; por tanto no resulta práctico para experimento con un gran número de tratamientos, con una sola unidad experimental por tratamiento en cada columna e hilera. Este diseño se ha usado con ventaja en muchos campos de investigación donde hay dos fuentes principales de variación en la realización de un experimento. Los cuadros latinos más comunes van de 5x5 a 8x8; cuadros mayores de 12x12 se usan muy rara vez. En los cuadros latinos, como en los bloques al azar, a medida que aumenta el tamaño del bloque, el error experimental por unidad probablemente aumente. Los cuadros latinos pequeños proporcionan pocos grados de libertad para estimar el error experimental y así debe lograrse una disminución sustancial en el error para compensar el corto número de grados de libertad. La aleatorización en el cuadro latino consiste en elegir un cuadro latino al azar entre todos los cuadros latinos posibles. Fisher y Yates dan el conjunto completo de cuadros latinos desde 4x4 hasta 6x6 y muestran cuadros hasta de tamaño 12x12. Cochran & Cox dan cuadros latinos de muestra desde 3x3 hasta 12x12. • Los cuadros 2 x 2 no proporciona ningún grado de libertad del error (21)(2-2) = ∅. • Los cuadros 3 x 3 sólo proporciona 2 grado de libertad del error (3-1)(3-2) = 2. • Los cuadros 4 x 4 dan 6 grado de libertad del error (4-1)(4-2) = 6. M.H. Badii et al. �309 Este hecho elimina el uso de cuadros 2 x 2 como cuadro latino. A los cuadros 2 x 2 se los aplicará la prueba de χ2 bajo tablas de contingencia. • Tres cuadros 3 x 3 (9 repeticiones) proporcionará 10 grado de libertad del error, mientras que dos cuadros 4 x 4 tendrán 15 grado de libertad del error. 5.1 Procedimiento estadístico • Término de corrección C =∑ ( X ij ) 2 / r 2 El procedimiento del análisis de varianza (suma de cuadrados) para un cuadro latino r x r se presenta en la Tabla 14. Tabla 14. Cálculo de las sumas de los cuadrados y grados de libertad del diseño de Cuadro Latino. Fuente de variación gl Suma de los cuadrados 2 Hileras r-1 Columnas r-1 Tratamientos r–1 Error (r – 1) (r - 2) Total r2 - 1 X i. −C r X 2j .. ∑ r −C ∑ ( X ij2 ) / r − C ∑ S.C.T. – SCH – SCC - SC.Trat ∑X 2 ij −C Ejemplo 5. Un hacendado desea ensayar los efectos de cuatro fertilizantes A, B, C, y D en el rendimiento de trigo. Para eliminar fuentes de error debidas a la variabilidad en la fertilidad del suelo emplea los fertilizantes en una distribución de un cuadrado latino, donde los números indican rendimientos en dkl por unidad de área. Efectuar un análisis de varianza para determinar si hay una diferencia significativa entre los fertilizantes a niveles de significación de 0.05 y 0.01. Diseños experimentales �310 A 18 D 22 B 15 C 22 C 21 B 12 A 20 D 21 D 25 A 15 C 23 B 10 B 11 C 19 D 24 A 17 Primero obtenemos totales para filas y columnas. A 18 D 22 B 15 C 22 77 C 21 B 12 A 20 D 21 74 Totales D 25 A 15 C 23 B 10 73 B 11 C 19 D 24 A 17 71 75 68 82 70 295 Obtenemos el total de rendimientos para cada uno de los fertilizantes. A 70 B 48 C 85 D 92 Total 295 La variación total y las variaciones para filas, columnas y tratamientos se obtienen de forma común: Término de corrección: C = (295)2/4 x 4 = 5,439.06 Variación Total (SCT) = [(18)2+... +(17)2–(295)2]- 5,439.06 = 5769–5439.06 = 329.94 Variación entre filas = [(75)2+ … +(70)2] /4- 5,439.06 = 5,468.25– 5,439.06 = 29.19 Variación entre columnas = [(77)2 +… + (71)2 ]/4 - 5,439.06=5,443.75 – 5,439.06 = 4.69 Variación entre tratamientos = [(70)2+…+ (92)2] /4– 5,439.06 = 5,723.25 – 5,439.06 = 284.19 Variación residual = 329.94 – (29.19 + 4.69 + 284.19) = 11.87 M.H. Badii et al. �311 Tabla 15. Análisis de varianza sobre el rendimiento de trigo en función de aplicación de diferentes fertilizantes. Fuente de Variación SC gl CM Fcal. Filas 29.19 3 9.73 4.92 Columnas 4.69 3 1.563 0.79 NS Tratamientos 284.19 3 94.73 47.9 Residuales 11.87 6 1.978 Residuales 11.87 6 1.978 Total 329.94 15 Puesto que F0.95, 3, 6 = 4.76, rechazamos al nivel 0.05 la hipótesis de que hay medias de fila iguales. Se deduce que al nivel 0.05 hay diferencia en la fertilidad del suelo de una fila a otra. Puesto que el valor F para columnas es menor que 1, concluimos que no hay diferencia en la fertilidad del suelo en las columnas. El valor de F para tratamientos es 47.9 superior al valor tabulado 4.76, podemos concluir que hay diferencia altamente significativa entre fertilizantes. Con F 0.99, 3,6 = 9.78, podemos aceptar la hipótesis que no hay diferencia en la fertilidad del suelo en las filas (o las columnas) al nivel de significación del 0.01. Sin embargo, debemos concluir que hay una diferencia entre fertilizantes al nivel 0.01. 6. Experimentos factoriales El diseño factorial es aquel en el que el conjunto de tratamientos consiste en todas las combinaciones posibles de los niveles de varios factores. El factor, es una clase de tratamiento, y en experimentos factoriales, todo factor proporcionara varios tratamientos. Nivel, se refiere a los diferentes tratamientos dentro de un factor. El número de factores y niveles que pueden compararse en un solo experimento solo se limita por consideraciones prácticas. En general un experimento factorial permite la separación y la evaluación de los efectos de cada uno de 2 o más factores que afectan solo a una unidad experimental, además permite la detección de los efectos de interacción entre 2 o más factores. En experimentos factorial es necesario considerar el arreglo y la distribución. Arreglos más utilizados: combinatorio, en parcelas divididas y en franjas. Distribuciones más utilizadas. Completamente al azar, bloques al azar y cuadro latino. Diseños experimentales �312 Notación. Los sistemas de notación que se usan generalmente son similares, las letras mayúsculas se utilizan para designar factores, ejemplos A, B, C, etc. Las combinaciones de letras minúsculas y subíndices numéricos, o simplemente subíndices, se usan para denotar combinaciones de tratamientos y medias: por ejemplo a1b3 indica la combinación de tratamiento compuesta del primer nivel de A y el tercer nivel de B, y a la correspondiente media de tratamiento. A menudo el cero se usa para el primer nivel de un subíndice. Frecuentemente, sucede que el experimentador esté interesado en estudiar varios factores que, actúan simultáneamente. Varias opciones podrían plantearse para realizar la investigación. Una consiste en ensayar los factores, haciendo variar uno de ellos y manteniendo fijos los demás. Otra será que cada uno de los factores varíe, ensayando varios niveles de cada uno ellos; con esta opción, el investigador puede deducir las posibles relaciones entre los factores, y estimar su efecto principal, puesto que, antes de iniciar el experimento, se desconoce cuáles de estos factores son importantes, y si ejercen su acción independientemente (Anexo A). 6.1 Utilidad de los experimentos factoriales 1. En trabajos de exploración, donde el objeto es determinar rápidamente los efectos de cada uno de cierto número de factores dentro de un intervalo especifico. 2. En investigaciones de las interacciones entre los efectos de varios factores. Por su naturaleza las interacciones no se pueden estudiar sin probar algunas de las combinaciones que se forman de los diferentes factores. Frecuentemente la información se obtiene mejor probando todas las combinaciones. 3. En experimentos diseñados para poder llegar a recomendaciones que deben aplicarse a una gran variedad de condiciones. Se pueden introducir factores auxiliares en un experimento para probar los factores principales bajo una variedad de condiciones similares a las encontradas en la población a la cual se van a aplicar dichas recomendaciones. Por otro lado, si se acumula una cantidad considerable de información o si el objeto de la investigación es especializado, puede ser más provechoso realizar un trabajo intensivo sobre un factor único o sobre unas cuantas combinaciones de factores. Por ejemplo algunas combinaciones están dirigidas a encontrar la combinación de los niveles de los factores que M.H. Badii et al. �313 producirían una máxima respuesta. Cuando los factores que se van investigar son numerosos, la principal desventaja del experimento factorial estriba en su tamaño y complejidad. La magnitud de la tarea puede reducirse teniendo únicamente una sola repetición, hasta es posible obtener casi toda la información deseada probando solamente una fracción del número total de combinaciones de tratamiento, aun cuando esto se haga con ciertos riesgos. 6.2 Experimentos factoriales 2n Supongamos que se ensayan dos factores, digamos humedad (h), y temperatura (t), cada uno en dos niveles, y que observamos su efecto sobre el comportamiento de insectos (Tabla 16). Sean ho y h1 los niveles ensayados de humedad, y to y t1 los niveles ensayados de temperatura (4 combinaciones de tratamientos): h0t0, h1t0, h0t1 y h1t1 = tratamientos de un experimento factorial 22 en r bloques=un diseño de r bloques completos al azar (con 4 Unidades Experimentales). yijk = Rendimiento de la unidad experimental, con el nivel hi de humedad y el nivel tj de temperatura, en el bloque completo k (con i,j = 0 o 1, y k = 1,2,... r). Tabla 16. Arreglo factorial en bloques completos. Bloques completos Totales de tratamientos 1 2 ..... r T00 H 0 t0 Y001 Y002 ..... Y00r h0t0 Y101 Y102 ..... Y10r T10 h0t1 T01 Y011 Y012 ...... Y01r Y111 Y112 ....... Y11r T11 h1t1 Totales de Bloques B1 B2 ..... Br G Tratamientos El análisis estadístico, se basa en el modelo lineal siguiente: y ijk = µ + β k + τ ij + eijk i = 0,1, j = 0,1; k = 1,2,....., r (27) donde: µ = Efecto general βk= Efecto del bloque k τij =Efecto del tratamiento hitj eijk=Error con las propiedades usuales (media cero, varianza constante y no correlación con otros términos de error) yijk=la característica observada Diseños experimentales �314 ∑λijτij, =El mejor estimador de una constante entre tratamientos λij = Ciertas constantes reales, tales que ∑λij=0, está dado por ∑λ τ ij ij ij = ∑ λ ij y ij , (28) donde : yij = Tij/ r; además:  σ 2 Var ∑ λ ijτ ij   ij  r ∑λ 2 ij (29) ij Es importante observar que los tres grados de libertad para tratamientos, pueden partirse en grados de libertad individuales, al considerar los siguientes contrastes entre efectos de tratamientos (Tabla 17). C1 = 1 / 2( −τ 00 + τ 10 − τ 01 + τ 11 ) (30) C 2 = 1 / 2(−T00 − T10 + T01 + T11 ) C 3 = 1 / 2(T00 − T10 − T01 + T11 ) Tabla 17. Análisis de varianza para el diseño Factorial 22. Fuentes de variación Grados de libertad Sumas de cuadrados Cuadrados medios 2 Bloques CMB r-1 2 ∑ Bk G − 4 4r ∑ Tij2 k Tratamientos 3 ij Error 3(r-1) Total 4r-1 G2 − r 4r S2 SCE ∑ y ijk2 − ijk M.H. Badii et al. CMT G2 4r �315 Para un diseño factorial de 2X2 o 22, o sea un experimento con dos factores con dos niveles de cada factor, cualquiera de las siguientes notaciones es adecuada. Factor B A Forma completa Nivel A1 b1 A1b1 b2 A1b2 a2 a2b1 a2b2 Formas abreviadas A1 a2 a1 a2 (1) a 00 10 B ab 01 11 Los grados de libertad y las sumas de cuadrados para la varianza en un factorial 22 pueden particionarse en grados de libertad única e independiente y sus correspondientes sumas de cuadrados. Para un experimento factorial general, se divide los grados de libertad y las sumas de cuadrados en subconjuntos o componentes aditivos, no necesariamente con grados de libertad únicos. 6.3 Efectos simples, efectos principales e interacciones Las 4 diferencias, a2-a1, a cada nivel de B y b2-b1 a cada nivel de A, se llaman efectos simples, para los datos en I de la tabla, el efecto simple de A al primer nivel de B es 2; en el efecto simple de B al segundo nivel de A es –6. Los resultados de promediar los efectos simples se llaman efectos principales. Se detectan con letras mayúsculas, como los factores. El efecto principal del factor A para los datos de I en la tabla es 5; el efecto principal del factor B para los datos en III es 6. Los efectos principales se calculan por unidades. Para un factorial 22, A y B están dados por las ecuaciones siguientes: A = 1 / 2[(a 2 b2 − a1b2 ) + (a 2 b1 − a1b1 )] A = 1 / 2[(a 2 b2 + a 2 b1 ) − (a1b2 − a1b1 )] (31) B = 1 / 2[(a 2 b2 − a 2 b1 ) + (a1b2 − a1b1 )] B = 1 / 2[(a 2 b2 + a1b2 ) − (a 2 b1 + a1b1 )] Diseños experimentales (32) �316 Los efectos principales son promedios en una variedad de condiciones, las cuales se dan dentro de los bloques, así como también entre los bloques; de este modo el factor A se replica dentro de cada bloque ya que esta presente a ambos niveles para cada nivel del factor B. El hecho de promediar implica que las diferencias, esto es, los efectos simples solo varían debido al azar de un nivel a otro del factor o factores. Esta es una hipótesis sometida a una prueba de significancia cuando los tratamientos están dispuestos factorialmente; la hipótesis es la de que no hay interacción entre factores. Cuando los efectos simples para un factor difieren más de lo que pueda ser atribuible al azar, esta respuesta diferencial se llama interacción de los 2 factores. Esta relación es simétrica; esto es, la interacción de A con B es lo mismo que la de B con A. La interacción de A y B se define en: AB = 1 / 2[(a 2 b2 − a1b2 ) − (a 2 b1 − a1b1 )] AB = 1 / 2[(a 2 b2 + a1b1 ) − (a1b2 + a 2 b1 )] (33) La interacción es la mitad de la diferencia entre las sumas de las dos diagonales de la tabla 2X2 que es la mitad de la diferencia entre las sumas de los tratamientos, donde A y B están presentes a los niveles más altos y más bajos y de lo tratamientos donde uno solo esta presente al nivel más alto. Esto siempre es cierto para el factorial 2X2. La interacción mide el que no logre el efecto A, o la respuesta a A, de ser la misma para cada nivel de B, o al contrario, el no lograr el efecto B de ser el mismo para cada nivel de A (Tabla 18).. En la respuesta a A o el aumento de a1 a a2 es mayor para b2 que para b1, esto es ha habido variación en la magnitud del incremento. En II (Tabla 18), la respuesta a A es un aumento en presencia de b1 y una disminución en presencia de b2; ha habido un cambio en la dirección del incremento. En términos de medias de tratamientos presentadas en una tabla de 2 factores, variaciones suficientemente grandes en las magnitudes de las diferencias entre medias en una columna (o fila), al pasar de columna a columna (o de fila a fila), pueden constituir una interacción. Además los cambios de rango de cualquier media de tratamiento de una columna (o fila), al pasar de columna a columna (o filas), puede constituir una interacción. M.H. Badii et al. �317 6.4. Ilustración de la interacción La presencia o ausencia de efectos principales no nos dice nada respecto a la presencia o ausencia de interacción. La presencia o ausencia de interacción no nos dice nada respecto a la presencia o ausencia de efectos principales, pero nos dice algo acerca de la homogeneidad de los efectos simples. Factor B=tasa Tabla 18. Determinación de efectos simples y principales. I A = Clase Nivel A1 a2 Media 30 32 31 b1 36 44 40 b2 Media b2-b1 33 6 Factor B= tasa B= tasa 38 12 II A= Clase a2 32 26 Nivel b1 b2 A1 30 36 Media b2-b1 33 6 29 -6 Nivel b1 b2 A1 30 36 III A=Clase a2 32 38 Media b2-b1 33 6 35 6 A2-a1 2 8 35.5 9 5 Media 31 31 A2-a1 2 -10 31 0 -4 Media 31 37 A2-a1 2 2 34 6 2 Una interacción significante es aquella que es lo suficientemente grande como para que se pueda explicar con base en el azar y la hipótesis nula de que no hay interacción. Cuando la interacción es significante, los factores no son independientes entre si; los efectos simples de un factor difieren y la magnitud de un efecto simple depende de el nivel del otro factor del termino de la interacción. Si la interacción no es significante, se puede concluir que los factores en consideración son independientes entre si; los efectos simples de un factor son los mismos para todos los niveles de los Diseños experimentales �318 otros factores, dentro de una variación aleatoria medida por el error experimental. El efecto principal, es la mejor estimación de la diferencia común. La ilustración de efectos simples, efectos principales e interacciones se muestra en la Tabla 18. Para I: AB = (8-2) = (12-6) = 3 en términos de los efectos simples A en términos de los efectos simples B Para II: AB = (26-36-32+30) = - 6 Para III: AB = (38-36-32+30) = 0 Cuando los factores son independientes, los efectos simples son iguales a los efectos principales correspondientes a un efecto principal, de tal manera que los efectos principales son las únicas cantidades necesarias para describir completamente las consecuencias de las variaciones de un factor, en un experimento factorial cada efecto principal se estima con la misma precisión que si todo el experimento se hubiese dedicado a ese solo factor. En un experimento factorial es correcto particiones los grados de libertad de los tratamientos y la suma de cuadrados en los componentes atribuibles a los efectos principales y a interacciones aun cuando la prueba de F total de que no hay diferencia tratamientos no sea significante; los efectos principales y comparaciones de interacción son comparaciones planeadas. Los resultados de un experimento factorial conducen a una explicación relativamente sencilla debido a la variedad y naturaleza de las comparaciones de tratamientos. Cuando los factores no son independientes, los datos necesitan un estudio detallado con la posibilidad de más experimentación. Supongamos que ensayan dos factores, cada uno con dos niveles, con un total de cuatro combinaciones de tratamientos, los cuales pueden representarse en la Tabla 19. M.H. Badii et al. �319 Tabla 19. Las combinaciones en un arreglo factorial. Factor Niveles Variedad A a1, a2, c = 1...a Densidad B b1, b2, j = 1...b Repetición n K = 1...b Si estas combinaciones de tratamiento se ensayan en un diseño de r bloques completos al azar, tenderemos 4r unidades experimentales, observando el rendimiento, yijk, sobre la unidad experimental, con el nivel ni del factor A y pj del factor B, en el bloque completo k (Tabla 20). Tabla 20. La “Tabla de doble entrada” para las combinaciones. b1 b2 b3 a1 a1b1 a1b2 a1b3 a2 a2b1 a2b2 a2b3 a3 a3b1 a3b2 a3b3 a4 a4b1 a4b2 a4b3 Se puede tener interés en lo siguiente: a).- ¿Cuál es el mejor nivel del factor A? b).- ¿Cuál es el mejor nivel del factor B? c).- Estudiar el efecto de interacción “acción conjunta”, en este el estudio de ANOVA se tiene que extender. Bajo una distribución completamente al azar se tendrán las siguientes. Causas Tratamientos Factor A Factor B Interacción A x B Error Total G.L. ab – 1 a–1 b–1 (a - 1)(b - 1) ab(n-1) abn – 1 La Interacción es la acción conjunta de 2 o más factores, o la modificación del efecto de un factor por la acción del efecto de otro o más factores. Los efectos de factores en estudio pueden ser: aditivos, multiplicativos e interactivos. Cuando la diferencia entre los niveles de factores es igual a cero, los efectos de los factores son aditivos o los factores son independientes. En este caso las líneas de diferencias son paralelas, y Diseños experimentales �320 se concluye que los niveles del factor A se comportan de manera similar en los niveles del Factor B (por ejemplo aumenta la densidad de especie, aumenta el rendimiento). Efecto interactivo. Cuando los niveles de los factores en estudio no son independientes y los niveles de un factor (B por ejemplo) esta relacionada o depende del nivel del primer factor (A) como es el caso de Interacción genotipo x ambiente, en este caso se trata de efectos interactivos (Tabla 21). En general, cuando se estudian 2 o más factor es recomendable ver si las líneas de “tendencia” sugieren ser: a) paralelas (efectos aditivos), b) cruzadas (efectos interactivos). Tabla 21. Tabla a x b o de doble entrada para estudiar efectos del factor A, del B e interacción AB. Factor A Factor B Total por Factor A (Xi.) a1 b1 X11. B2 X12. B3 X13. X1.. a2 X21. X22. X23. X2.. a3 X31. X32. X33. X3.. X41. X.1. X42. X.2. X43. X.3. X4.. X... a4 Total/ factor B (X.j.) 6.5. Cálculo de medias y el error estándar de la media • Tratamiento: • Factor A: • Factor B: • General X ij . = Xi = Xj = X i .. bn X j .. an X ... X= abn SX = X ij . n SX = s2 bn SX = s2 an s2 n El procedimiento estadístico consiste de dos etapas de cálculos (Tabla 22): Cálculo de SC para los factores, SC total, SC Tratamientos, y SC error, : M.H. Badii et al. �321 FC = a) Factor de corrección b) La suma cuadrada total c) Sumas SCtratamientos = d) ∑X de  n   ∑ X ijl   i =1  2 N SCtotal = ∑ X ijk2 − FC los cuadrados de tratamiento 2 ij . − FC n La suma cuadrado del error I ------ 6.6. División de SC y el grado de libertad en las causas parciales A, B y AB Tabla 22. Tabla de análisis de varianza. FV SuSC Tratamientos ∑X nij SC A ∑X = 2 i .. SCB ∑X = 2 . j. Factor B F CM trat CM Error - FC Factor A Interacción AXB gl CM ab - SCtrat/ab-1 1 2 ij . bn SC AB an a-1 SCFac.A/a-1 CM Fac. A CM Error b-1 SCFac.B/b-1 CM Fac. B CM Error − FC − FC  ∑ X ij2.  =  − FC − ( SC A + SCB )  n  Error I SCerror = SCtotal − SCtratamientos Error II SCerror = SCtotal − SCtratamientos + SCbloques ( Diseños experimentales ) (a-1) SCInt./Gl. (b-1) CM Interacion CM Error ab(n- SCError/Gl 1) SI2 ab(n- SCError/Gl 1) (n+1) SII2 �322 Bloques SCbloques Total ∑X = 2 ..k ab n-1 − FC SCtotal = ∑ X ijk2 − FC abn1 SCBloque/n1 CM Bloque CM Error ____ ___ a) Suma de los 2 ∑ X i .. − FC SC A = bn Cuadrados para el factor A: b) Suma Cuadrados para el factor B: SCbloques ∑X = c) SC AB de los 2 ∑ X . j . − FC SCB = an Suma de los Cuadrados de interacción  ∑ X ij2.  =  − FC − ( SC A + SCB )  n  d) Suma de los Cuadrados de bloques e) Suma de los Cuadrados del error II SCerror = SCtotal − SCtratamientos + SCbloques ( ab 2 ..k − FC ) Ejemplo 6. En un experimento (Tabla 23) factorial 23 donde se determino la longitud (mm) de una especie de insecto en 4 ecosistemas bajo la influencia de tres factores de humedad, temperatura y luminosidad (cada uno con dos niveles). Factor A = Humedad: h1= 40 y h2 = 80% Nivel = 2 Nivel = 2 Factor B = Temperatura: t1 = 20 y t2 = 30 Factor C = Luminosidad: l1 = 100 y l2 = 200 Nivel = 2 No de Tratamiento = 2 X 2 X 2 = 8 Trat. = 8 No de Ecosistemas = 4 N = Tratamientos X Ecosistemas = 8 X 4 = 32 M.H. Badii et al. �323 Tabla 23. Combinación de niveles de tratamientos en 4 bloques (Martínez-Garza, 1988). Tratamiento Factor Bloque Suma H T L I II III IV 1 1 1 1 125.6 98.2 110.6 130.1 464.5=T111 2 2 1 1 112.1 101.5 147.4 135.9 496.9=T211 3 1 2 1 150.8 154.8 175.0 185.0 665.6=T121 4 2 2 1 167.1 185.0 174.4 151.5 678.0=T221 5 1 1 2 121.0 100.6 134.8 134.4 490.8=T112 6 2 1 2 149.2 131.1 118.3 161.3 559.9=T212 7 1 2 2 181.1 174.3 137.0 161.5 653.9=T122 8 2 2 2 145.1 201.0 188.8 201.5 736.4=T222 Suma/B 1152.0 1146.5 1186.3 1261.2 4746 = G Prueba de hipótesis en la cual: 1. No hay efecto de los factores sobre el comportamiento (tamaño) de insectos. 2. No hay interacción entre los niveles de los tres factores en estudio. Procedimiento Estadístico 1. Factor de Corrección (C) C= G 2 4746.0 2 22524516.00 = = = 703,891.12 tr 8X 4 32 2. S.C. debida al total ( S.C.Total) S .C.Total = ∑ y 2 − C = 125.6 2 + 112.12 + ....... + 201.5 2 − C = 730,897.74 − 703,891.12 = 27,006.62 3. S.C. debida a los bloques (S.C.B.) B 2l S .C.B. = ∑ −C t 1152.0 2 + .... + 1261.2 2 = −C 8 5639499.38 = − C = 1,046.30 8 Diseños experimentales �324 4. S.C. debida a Tratamientos (S.C.T.) SCT = ∑r ijq − C T2 464.5 2 + 496.9 2 + .... + 736.4 2 −C 4 2889620.04 = − C = 18,513.89 4 = Interacción Humedad x Temperatura TIJ2 − SC ( H ) − SC (T ) − C 2r 955.3 2 + .... + 1414.4 2 S .C.( HT ) = − 1205.41 − 1628.11 − 703891.12 = 1.35 2X 4 S .C ( HT ) = ∑ Interacción Humedad x Luminosidad Factor Humedad Luminosidad H1 H2 l1 1130.1 1174.9 l2 1144.7 1296.3 Suma/humedad 2274.8 =H1 2471.2=H2 Suma/luminosidad 2305.0 =L1 2441.0=L2 4746.0=G L12 .. + L22 −C 4r 2305.0 2 + 2441.0 2 = − C = 578.00 4X 4 L2i.q − SC ( H ) − SC ( L) − C SC ( HL) = ∑ 2r 1130.12 + ... + 1296.3 2 − 1205.41 − 578.00 − 703891.12 S .C.( HL) = 2X 4 S .C.( HL) = 356.44 SC ( L) = M.H. Badii et al. �325 5. S.C. de los Efectos Factoriales (S.C. Fac.) Factor Temperatura T1 T2 Suma/humedad Humedad y Temperatura Humedad Suma/temperatura H1 955.3 1319.5 2274.8=h1 2012.1=T1.. 2733.9=T2.. 4746.0=G H2 1056.8 1414.4 2471.2=h2 Interacción temperatura luminosidad Temperatura Factor Luminosidad l1 l2 Suma/Temperatura T1 961.4 1050.7 2012.1 = T1 T2 1343.6 1390.3 2733.9=T2 Suma/luminosidad 2305.0 = l1 2441.0 = l2 4746.0 = G Tabla 24. Valores promedio y error estándar correspondiente. Promedio General X .... E.estándar X ijk = abcn = N ∑ X ij. X ij . = n X X i.. = i.. bcn Tratamiento Factor A Factor B X . j. = Factor C X ..K X . j. acn X = ..k abn SX = S2 n S Xi.. = S2 bcn SX = S X ..k = H 12 ... + H 22 .. −C 4r 2274.8 2 + 2471.2 2 = −C 4X 4 = 705,096.53 − 703,891.12 = 1,205.41 SC ( H ) = Diseños experimentales S2 acn S2 abn �326 T12 .. + T22 .. −C 4R 2012.12 + 2733.9 2 = − C = 16,281.11 4X 4 SC (T ) = Tabla 25. Análisis de varianza de un experimento factorial 23. Fuente de variación SC gl CM F cal. Ft 0.05 Bloques 1,046.30 3 348.76 <1 Tratamiento 18,513.89 7 2,644.84 7.45 2.49 Humedad 1,205.41 1 1,205.41 3.40 4.32 Temperatura 16,281.11 1 16,281.11 45.92 4.32 Hum X Temp 1.36 1 1.36 <1 Luminosidad 578.00 1 578.00 1.63 4.32 Hum X Lum 356.44 1 356.44 1.01 4.32 Tem X Lum 56.71 1 56.71 <1 HXTXL 34.87 1 34.87 <1 Error 7,446.43 21 354.59 Total 27,006.62 31 SC (TL) = ∑ T. 2jq Ft 0.01 − SC (T ) − SC ( L) − C 2r 961.4 2 + ... + 1390.3 2 − 16281.11 − 578.00 − 703891.12 SC (TL) = 2X 4 S .C.(TL) = 56.71 Interacción de tres factores (Tablas 24 y 25): SC (HTL) = SCT-SC(H)-SC(T)-SC(L)-SC(HT)-SC(HL)-SC(TL) SC (HTP) = 18,513.89-1,205.41-16,281.11-1.35-578.00-356.44-56.71 SC (HTL)= 34.87 Cálculo de Diferencia Mínima Significativa (DMS): 2s 2 DMS = tα , n N DMS = t 0.05, 21 DMS = 2.08 * 2s 2 4r 2(354.59) = 13.8 16 M.H. Badii et al. 3.64 8.02 �327 Conclusiones Una característica común de los experimentos en muchas disciplinas es cuando se repiten estos experimentos, los resultados de los tratamientos varían de un ensayo al otro. Obviamente, esta variación genera un grado de incertidumbre con relación a las conclusiones derivados de estos resultados. Ahora bien, existe variación innata entre las unidades experimentales debido a los factores de la herencia y del medio ambiente. Esta variación se denomina el error del experimento o el error experimental cuyo efecto debe distingue de las variaciones debido a la influencia de los tratamientos. Precisamente, es por estas razones que se usan los diseños experimentales, es decir, el uso de los diseños experimentales se debe a la necesidad del determinar la probable diferencia estadística entre diferentes tratamiento y a parte, buscar tendencias o patrones derivados de los resultados. Hay diseños experimentales estándares que se han usado durante casi un siglo en diferentes disciplinas científicas, especialmente en el área de agricultura, biología, psicología sociología, física, etc. Sin embargo, actualmente existen diseños específicos adecuados para cada rama del estudio. A parte hay paquetes especializados (SAS, SPSS, MINITAB, etc.) que permiten la conducción de diferentes tipos de diseños experimentales. El objetivo de este manuscrito es el familiarizar a los alumnos con las bases críticas de los diseños experimentales comunes por medio de un ejemplo de los datos reales. Conociendo estos fundamentos permite un acercamiento más amigable a otros tipos de diseños ejemplificados en diversos paquetes estadísticos. Diseños experimentales �328 Referencias Badii, M.H., J. Castillo, K. Cortez & H. Quiroz. 2007a. Análisis de clusters. Pp. 15-36. In: M. H. Badii & J. Castillo (eds.). Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H., J. 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Tabla de ANOVA para el diseño Cuadro latino*. FV Gl SC CM Fobservado Hilera h-1 Σ(X2h/r) - c SCh/gl CMh/CME Columna Tratamientos c-1 t-1 Σ(X2c/r) - c SCc/gl CMc/CME Σ(X2t/r) SCt/gl CMt/CME -c Error resta resta SCE/gl Total rt - 1 Σ(X2) - c __ *: h = # de bloques horizontales, c = # de bloques verticales, los demás acrónimos como en la Tablas A y B. FV rep Tabla C. Tabla de ANOVA para el diseño factorial*. Gl SC CM Fobservado r-1 Σ(X2r/at) - c SCr/gl CMr/CME Tratamientos at - 1 Σ(X2at/r) - c SCt/gl CMt/CME a-1 Σ(X2a/tr) -c SCa/gl CMa/CME Factor B b-1 Σ(X2b/tr) -c SCb/gl CMb/CME AXB a-1(b-1) SCaXb/gl CMaXb/CME Factor A resta Error resta resta SCE/gl Total rt - 1 Σ(X2) - c __ *: h = # de bloques horizontales o hileras, c = # de bloques verticales o columnas, los demás acrónimos como en la Tablas A, B y C. M.H. Badii et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 331 - 355, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Los Modelos CAPM y APT para la valuación de empresas de Telecomunicaciones con parámetros operativos (The CAPM and APT Models for valuation of telecommunication companies with operations factors) Saldaña, J., M. Palomo & M. Blanco UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., 66450, México, asaldana@axtel.com.mx, Key words: APT, capital, CAPM, financial expectations, operative factors Abstract. One of the most important research topics in the financial area during de the last years has been the capital assets appraisal or the appraise of shares. This seeks two determine the explanatory factor of the rate of return for a specific portfolio. The CAPM (Capital Asset Pricing Model and the APT (Arbitrage Pricing Theory), both capital asset evaluation models, are hereby presented. The main characteristics of both models are the essential assumptions for their for there development, their statement and the practical test on the telecommunications portfolio using operational, financial and macroeconomics variable, and carried on with the purpose to be compare with reality. Palabras Clave: APT, capital, CAPM, expectativas financieras, factores operativos Resumen. En el área de Finanzas, uno de los tópicos de investigación más importantes en los últimos años, ha sido la Valuación de Activos de Capital ó Valuación de Acciones. Esta pretende determinar los factores que explican la tasa de retorno de un portafolio determinado. El CAPM (Capital Asset Pricing Model) y el APT (Arbitrage Pricing Theory), los dos modelos de valuación de activos de capital desarrollados hasta ahora, son presentados aquí. Las características principales de ambos modelos que se explican aquí son los supuestos necesarios para desarrollarlos, sus planteamientos y la prueba practica en el portafolio de telecomunicaciones, utilizando variables macroeconómicas, financieras y operativas, llevado a cabo para contrastarlos con la realidad. Introducción Los modelos desarrollados para la fijación de precios de activos; Modelo de Fijación de Precios de Capital (CAPM) y Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje (APT) principalmente, han sido generalmente probados Modelos CAPM y APT �332 y desarrollados fuera del contexto nacional y su nivel de efectividad para determinar el precio de una acción y que de acuerdo a la teoría depende fundamentalmente del nivel de eficiencia del mercado de capitales. En la determinación del valor de una acción existen variables macroeconómicas y variables de resultado de la empresa. La hipótesis las variables macroeconómicas y los resultados de la empresa influencian el rendimiento de una acción” ha sido aceptada (Saldaña, 2007), sin embargo, existen diferencias entre los modelos CAPM y APT que profundizaremos. Un factor clave en la valoración de cualquier instrumento financiero es la relación positiva implícita entre el riesgo y el retorno esperado. Se ha demostrado que a los inversionistas, por sobre todo, no les gusta el riesgo. Como resultado, debe ofrecérseles un retorno esperado adicional mientras mayor sea el riesgo esperado de los valores en cuestión. El riesgo se define como la diferencia entre el retorno esperado y el retorno efectivamente logrado por un activo en el tiempo. Esta diferencia puede deberse a dos causas. Parte de esta diferencia puede deberse a factores que afectan al activo particular, pero no a los demás activos. La otra parte puede deberse a factores que afectan a todos los activos en general. Diversos estudios empíricos de estos dos tipos de riesgo llevaron a Sharpe (1970) a plantear el concepto de diversificación y el enfoque de portafolios. En síntesis, la idea de tal enfoque es que los valores negociables pueden combinarse de una manera tal que se reduzca el riesgo relativo, es decir, si se considera los patrones de flujos de caja esperados sobre el tiempo de varios valores, y se combina tales valores en un portafolio, la dispersión del flujo total de caja se reduce y la dispersión del retorno sobre la inversión se reduce aun mas (Horne, 1979). Horne (1979) explica "Debido a que no se puede tener un portafolio mas diversificado que el portafolio de mercado, este ultimo representa el máximo posible de diversificación. Entonces, el riesgo asociado con el portafolio de mercado es inevitable, o sistemático. Dicho en otras palabras, el único riesgo que queda después de una diversificación eficiente es sistemático en el sentido de que afecta todos los valores negociables. En esencia, este es el riesgo de los cambios en el mercado causados por aspectos tales como cambios en la economía o en la situación política. Afecta, este riesgo, a todas las acciones, independientemente de la eficiencia obtenida en su diversificación". J. Saldaña et al. �333 Esta tendencia del activo individual a desplazarse con el mercado constituye un riesgo, porque el mercado fluctúa y estas fluctuaciones no pueden ser eliminadas por diversificación. Esta componente del riesgo total es el riesgo sistemático o no diversificable del activo, y esta es la clase de riesgo a la que se refiere aquí. El riesgo que se elimina es el riesgo no sistemático o diversificable, es decir, por medio de la diversificación eficiente se logra eliminar la influencia de los factores particulares que afectan al activo en cuestión. En resumen, mas que intentar explicar tanto el riesgo sistemático como el no sistemático que afecta a los activos, la tendencia de los modelos de valuación de activos de capital es asumir que el riesgo no sistemático ha sido eliminado construyendo un portafolio mediante diversificación eficiente. Por lo tanto, la tarea de tales modelos es tratar de individualizar cuales son los factores generales que explican la tasa de retorno de este portafolio así construido, es decir, tratar de explicar solamente el riesgo sistemático de este. A consecuencia de esto es que tales modelos trabajan con portafolios más que con activos individuales. El primer modelo usado para resolver este problema fue el desarrollado casi simultáneamente por Sharpe (1963,1964) y Treynor (1961), y posteriormente ampliado por Mossin (1966), Lintner (1965,1969) y Black (1972). Este modelo, llamado Capital Asset Pricing Model (CAPM),muestra que en un mercado eficiente la tasa de retorno de cualquier activo riesgoso es una función de su covarianza o correlación con la tasa de retorno del portafolio de mercado es decir, aquel portafolio que contiene a todos y a cada uno de los activos de la economía , en cierta proporción. La hipótesis de mercado eficiente, dice que los precios de las acciones, o de los activos financieros en general, siempre tienden a reflejar todo lo conocido sobre la actuación y las perspectivas de las empresas, individualmente y como un todo en la economía Ross (1976) desarrolló un modelo alternativo para este propósito, llamado Arbitrage Pricing Theory (APT). El APT es similar al CAPM en que también es un modelo de valuación de activos en equilibrio, es decir en un mercado eficiente. El retorno de cualquier activo riesgoso es visto como una combinación lineal de varios factores, y no tan solo de la tasa de retorno del portafolio de mercado. El riesgo sistemático constituye la base teórica para desarrollar los modelos de valuación de activos de capital. Sin embargo, lo que diferencia a un modelo de otro es como ellos representan y cuantifican este riesgo Modelos CAPM y APT �334 sistemático. Para el CAPM, el riesgo sistemático esta representado por la tasa de retorno del portafolio de mercado. El APT, con una visión más amplia, plantea que existen otros factores, además del ya mencionado, que explican este riesgo sistemático. Conceptos preliminares Modelo CAPM El modelo de valoración de activos (CAPM) establece que el premio por riesgo de un activo es igual a su beta multiplicado por el premio por riesgo del portafolio de mercado. El beta mide el grado de co-movimiento entre el retorno del activo y el retorno del portafolio de mercado. Sin embargo, en los últimos años, el CAPM ha sido cuestionado por varios estudios empíricos. Por ejemplo, Fama y French (2002) anunciaron la ”muerte”del beta. Sobre la base de una muestra para 1963-1990, los autores concluyeron que el beta tiene un bajo valor de predicción del retorno de una acción. Otros factores, tales como la razón bolsa/libro y el tamaño de la firma, resultaron ser más relevantes a la hora de explicar los retornos accionarios. Kothari y Shanken (1998) concluyen, sin embargo, que los resultados de Fama y French dependen, en gran medida, de la utilización de datos mensuales. Kothari y Shanken argumentan que el uso de retornos anuales para la estimación de los betas ayuda a soslayar problemas de medición causados por transacciones asincrónicas, estacionalidad en los retornos y fricciones de mercado. Sobre la base de retornos anuales para el período 1927-1990, Kothari y Shanken concluyen que los betas son estadísticamente significativos y que otras variables, tal como el tamaño de la empresa, son marginales al momento de explicar los retornos accionarios. Simultáneamente, otros autores han trabajado en extensiones teóricas del CAPM: el CAPM con impuestos, que toma en consideración el hecho de que los inversionistas tienen que pagar mayores impuestos por aquellas acciones que entregan una alta rentabilidad en dividendos y, por tanto, exigen rentabilidades, antes de impuestos, mayores; el CAPM intertemporal, que considera un escenario de múltiples períodos; el CAPM de consumo, que establece que los retornos de los activos financieros están altamente correlacionados con el producto agregado, en la medida que los J. Saldaña et al. �335 inversionistas se preocupan de suavizar su patrón de consumo durante las contracciones económicas; el modelo de precios de activos internacionales (IAPM), que establece las condiciones bajo las cuales los mercados de capitales estarán en equilibrio (véase Megginson, 1997, para una discusión acabada). Otro tópico que ha cobrado interés en la literatura empírica del CAPM, y que se relaciona con este trabajo, es el de betas y premios por riesgo cambiantes en el tiempo. Como es sabido, el CAPM propone que la rentabilidad esperada de un título es función de su riesgo sistemático: E(Ri) = R0 + E(R*) - R0 × βi [1] donde: E(Ri) Rentabilidad esperada del título i. R0 Rentabilidad del título sin riesgo (renta fija). E(R*) Rentabilidad esperada de la cartera de mercado (teóricamente compuesta por todos los activos que aportan valor a la economía). βi Beta del título i. Es una medida de su riesgo sistemático. Como se ve, según el modelo, el único riesgo relevante, el único que debe ser retribuido, es el que se denomina “riesgo sistemático” (aquel que no puede eliminarse por diversificación), y propone una medida del mismo, la beta. Esta beta es una medida del grado de relación de la rentabilidad de un título con la del mercado, y se define de la siguiente manera: bi = COV (Ri, R*) / VAR (R*) Es decir, como cociente entre la covarianza de la rentabilidad del título con el mercado y la varianza de rentabilidad de éste último. Esta medida puede obtenerse en el llamado “Modelo de mercado”, que propone un ajuste de regresión entre la rentabilidad del título y la correspondiente al mercado, en el que la pendiente del ajuste coincidiría con la mencionada beta. Así, el mercado tendría una beta igual a la unidad, y cada título tendría un premio de rentabilidad en función del riesgo que aporta a su propietario: dicho premio vendría dado por el producto del premio por unidad de riesgo (la diferencia entre la rentabilidad de la cartera de mercado y el tipo sin riesgo) Modelos CAPM y APT �336 multiplicado por la cantidad de riesgo sistemático que aporta (su beta). Puede verse todo ello en la fórmula. Si el modelo se cumpliera estrictamente en la realidad, el inversionista que corriera un mayor riesgo, obtendría una mayor rentabilidad, por lo que se vería recompensado del mismo. Pero sólo se premiaría esa parte del riesgo que no puede eliminarse por diversificación, precisamente por estar relacionada con la marcha del mercado. La única manera de obtener rentabilidades superiores sería soportando riesgos mayores. Esto no siempre sucede, ello podría deberse a multitud de motivos, entre ellos el hecho de que la verdadera cartera de mercado es imposible de conocer, y trabajamos siempre con estimaciones de la misma. Pero también podemos suponer que el mercado está equivocado, y no actúa eficientemente. Esto provocaría la existencia de títulos que quedan por encima de la recta (que, al rendir más de lo que cabría exigírseles en función de su riesgo sistemático, estarían infravalorados), y títulos que se sitúan por debajo de la recta (que estarían sobrevalorados). Si aceptamos la lógica del modelo, y suponemos que esta situación se va a mantener en el futuro, deberíamos comprar los primeros y deshacernos de los segundos, constituyendo el CAPM una herramienta para la toma de decisiones en bolsa. La teoría moderna de la toma de decisiones en incertidumbre introduce un marco conceptual genérico para medir el riesgo y el rendimiento de un activo que se mantiene como parte de una cartera y en condiciones de equilibrio de mercado. Este marco conceptual se denomina modelo de fijación de los precios de los activos de capital o CAPM. Para este modelo el riesgo de una acción se divide en riesgo diversificable o riesgo específico de una compañía y el riesgo no diversificable o de mercado. Este último riesgo es el más importante para el CAPM y está medido por su coeficiente beta. Este coeficiente relaciona el exceso de rendimiento de la acción respecto de la tasa libre de riesgo y el exceso de rendimiento de mercado respecto a la tasa libre de riesgo. Tradicionalmente, el coeficiente beta se obtiene por medio de una regresión lineal de dos variables según el supuesto de que el rendimiento en exceso de la acción, analizada como una serie de tiempo, tiene varianza condicional homoscedástica. Modelo APT Modelo de Fijación de Precios de Arbitraje (Chen,1983) fue introducido por Ross (1976) como una alternativa al Modelo de Fijación de J. Saldaña et al. �337 Precios de Capital (CAPM). El APT, puede ser más general que el CAPM y que permite múltiples factores de riesgo. A diferencia del CAPM, el APT no requiere la identificación del portafolio del mercado. Sin embargo, esto generalmente conlleva un costo. En su forma más general el APT provee una relación aproximada entre el rendimiento esperado de un activo con un número desconocido de factores no identificados. A este nivel el refutar la teoría es imposible, (a menos que existan oportunidades de arbitraje) y como consecuencia el poder probar el modelo depende de supuestos adicionales. La Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje asume que los mercados son competitivos, sin fricción y que el proceso de generación de rendimientos para un activo es: donde Ri es el rendimiento del activo i, ai es la ordenada al origen, bi es un vector (Kx1) de sensibilidades para el activo i, f es un vector (kx1) de factores comunes y εi es el término de error. Para el sistema de N activos, En el sistema de ecuaciones, R es un vector (N x 1) con R = [R1 R2.....RN]’, a es un vector (N x 1) con a = [a1 a2.....aN]’, B es una matriz (N x K) con B = [B1 B2.....BN]’ y ε es un vector (N x 1). Se asume un número de factores para las variaciones del rendimiento del activo de tal forma que para una cartera bien diversificada el término de error desaparezca. Esto requiere que este término se encuentre correlacionado entre los activos. Dada esta estructura, Ross (1976) afirma que en ausencia de arbitraje, en economías grandes se presenta que: Existe flexibilidad en la fijación de los factores. La mayoría de las implementaciones empíricas fijan al portafolio de mercado como un factor. Sin embrago, técnicas diferentes hacen posible utilizar factores adicionales. Modelos CAPM y APT �338 En un caso, los factores del APT y las variables de estado del ICAPM no necesitan ser portafolios comercializados. En otros casos los factores son rendimientos de portafolios. El Modelo de Fijación de Precios de Arbitraje (APT) puede ser considerado como un multifactor análogo al Modelo de Fijación de Precios de Activos Financieros / Activos de Capital (Capital Asset Pricing Model, CAPM). El CAPM explica el rendimiento de las inversiones como una función de un factor llamado índice de mercado y usualmente se mide como la tasa de retorno de un portafolio bien diversificado. El APT define costo de capital de la siguiente manera: ks = rf + [E(F1) – rf] β1 + [E(F2) – rf] β2 + ..... + [E(Fk) – rf] βk Donde: E(Fk) = Es la tasa de retorno esperada de un portafolio que representa el késimo factor y es independiente de todos los demás. βk = Es la sensibilidad del rendimiento de la acción al késimo factor. El APT incluye muchas medidas de riesgo sistemático. Cada beta mide la sensibilidad del retorno de las acciones de la compañía a un factor aislado e implícito de la economía. Los trabajos empíricos sugieren para el sector de telecomunicaciones ocho factores fundamentales de cambios en: (Saldaña,2007). McKinsey & Company (2003), muestra la diferencia en las primas al riesgo calculadas por los modelos APT y CAPM para cinco industrias. El petróleo y los bancos centrales son más riesgosos en cada dimensión. Productos forestales son menos riesgosos y los servicios eléctricos tienen mucho menos riesgo de incumplimiento. Una prima al riesgo más grande significa que la industria es más sensible a un tipo de riesgo dado que sería predicho / estimado por el CAPM. Los bancos y otras instituciones financieras son más sensibles a cambios inesperados en la inflación de largo plazo y el mercado carga una prima al riesgo más alta. McKinsey & Company (2003), muestra el efecto neto de usar el CAPM vs. el APT para estimar el costo de capital de nueve industrias. La J. Saldaña et al. �339 importancia de estas diferencias en la valuación de flujos de efectivo a perpetuidad de capital contable son los diferentes factores que utiliza el APT. Metodología Se utilizó la muestra de las 9 acciones del sector de telecomunicaciones que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores estudiada en Saldaña (2007), actualizando los datos a junio de 2005. Las acciones se seleccionaron de acuerdo con el comportamiento de su índice de bursatilidad durante 2002 al 2005. Al haber empleado el índice de bursatilidad para seleccionar las acciones se aseguró el desechar las que a priori podrían considerarse como malas opciones de inversión, ya que como es bien sabido, una acción con un nivel de bursatilidad alta representa una buena opción de negociación en el mercado, reduciéndose o incluso eliminándose el riesgo derivado de la falta de liquidez del activo. Cabe mencionar que no todas las acciones presentaron información histórica a lo largo del período de tiempo, teniendo que hacerse las consideraciones correspondientes en el análisis (Tabla 1). Tabla 1: Promedio del valor de la acción en el mercado de valores (2002-2006). 2002 2003 2004 2005 1Q2006 2Q2006 3Q2006 Telmex A 7.12 8.85 9.75 10.7 11.56 11.72 13.98 Telmex AAA 3.12 7.12 3.12 8.85 3.12 9.75 3.12 10.7 3.12 11.56 3.12 11.72 3.12 13.98 25.5 24.13 22.58 3.85 3.95 7.36 10.65 18.93 20.28 22.4 58.45 14.76 18.93 19.24 26.1 29.87 51,23 552 620 491.4 536.87 558.2 5.17 7.24 2.35 16.37 3.13 28.52 3.05 46.84 3 51.72 3.03 54.34 3.14 Telmex L Axtel América Móvil Iusacell Telefonica Nextel Unefon Utilizaremos los resultados del trabajo en Saldaña (2007) que propone que el valor de empresas de telecomunicaciones medidos en términos del valor de sus acciones, no solo se explica por las variables macroeconómicas y sus expectativas financieras, si no también por la valuación de otros factores operativos tales como cambio tecnológico, cambio organizacional, estrategia de mercado, costo de adquisición, valor de la cartera de clientes, fusiones, y cambios institucionales (regulaciones). La valuación convencional la podemos representar como: Valor = (Variables Macroeconómicas ± EBITDA) + E Modelos CAPM y APT �340 Los factores macroeconómicos que se utilizan como variables explicativas del riesgo sistemático son las que resultaron significativas en el estudio de Saldaña (2007) que se ha tomado como referencia. A saber: las tasas de cambio del circulante, la inflación, el precio del petróleo, el índice del mercado y en las reservas internacionales. De esta forma, se definieron las siguientes variables: Valor =  (VM ± EBITDA ± CT ± CO ± EM ± Cad ± Vc ± F ± CI) ± E EBITDA : Utilidad Operativa antes de Interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. EM: Estrategia de Mercado Vc: Valor de la cartera de clientes: CI: Cambios institucionales ó cambios regulatorios. IPyC: Índice de Precios y Cotizaciones. PC: Precio del crudo TC: Tipo de cambio CETES: Títulos de crédito al portador denominados en moneda nacional a cargo de Gobierno Federal. Descripción de datos y estimaciones Las variables utilizadas (dependientes e independientes) son variables métricas y el periodo analizado comprende de enero de 2002 a junio de 2005. Por otro lado, el grupo de acciones analizadas en esta sección es el mismo que se ha utilizado a lo largo del presente trabajo. Las acciones analizadas son de las empresas: Iusacell (Cell.mx), Telefónica (TEFN), América Móvil (AMX), Axtel (Axtel CPO), Telmex (Telmex A), Telmex L, Nextel Comm A, Unefon (A.Mx) y Telmex AA, empresas que componen el sector de telecomunicaciones del mercado mexicano de valores, mismo que permitirá determinar si las hipótesis y objetivos planteados para el presente trabajo se cumplen. Por otro lado, es importante establecer que el estudio se realiza utilizando los rendimientos semanales (cierre), las variables macroeconómicas que se reportan en forma mensual y trimestral como son: el tipo de cambio y el precio del crudo entre otras, fueron interpoladas J. Saldaña et al. �341 linealmente para permitir el análisis semanal. Los datos operativos para poder alimentar el modelo se obtuvieron de los resultados de las empresas que actualmente están cotizando en la Bolsa de Valores. Variables A continuación describimos el concepto de cada variable que estamos analizando. Lonnqvist,(1998) • • • • • EBITDA : Utilidad Operativa antes de Interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Esta variable es un dato que podemos obtener directamente de los estados de resultados de la compañías. Es la Utilidad Operativa, se utiliza como medición del margen del negocio independientemente de la estructura del capital. EM: Estrategia de Mercado: Basados en la adquisición, como se realiza la venta, crecimiento, cobertura, servicios que ofrecen. Consideramos que el impacto de una estrategia de mercado es nivel de adquisición, el principal objetivo de una estrategia de mercado es la adquisición, esta variable la evaluamos la representamos como el gasto en promoción y publicidad divido entre el incremento de servicios (usuarios) durante el periodo. De esta manera podemos dar un peso a el impacto que tiene este gasto en su adquisición. Este gasto esta incluido en el valor del EBITDA pero el dividirlo nos permite evaluarlo y determinar su impacto en el valor de la empresa. Vc: Valor de la cartera de clientes: Basados en Teoría de Cust Port [Ravi Dhar / Rashi Glazer] calculamos el valor de la cartera de clientes de cada compañía y por cada trimestre. Los datos que son considerados son: Retorno de inversión, ARPU y desconexión. CI: Cambios institucionales y Cambios regulatorios. El propósito es detectar si a raíz de cambios regulatorios podría llegar a cambiar el valor de las empresas de telecomunicaciones. Al igual que la variable de Fisiones esta es una variable cualitativa y se determina con valor de 1 y 0 dependiendo si hubo algún cambio regulatorio o institucional en el periodo de estudio. IPyC: Índice de Precios y Cotizaciones: Es el principal índice bursátil que publica la Bolsa mexicana de Valores. Lo calcula a tiempo real a partir de los resultados de la sesión diaria de remate de acciones. Modelos CAPM y APT �342 • • • PC: Precio de Crudo mezcla de exportación: Precio promedio trimestral de petróleo por barril para exportación. TC: Tipo de cambio promedio del periodo. El tipo de cambio (FIX) es determinado por el Banco de México con base en un promedio de las cotizaciones del mercado de cambios al mayoreo para operaciones liquidables el segundo día hábil bancario siguiente. Se publica en el Diario Oficial de la Federación un día hábil bancario después de la fecha de determinación y es utilizado para solventar obligaciones denominadas en moneda extranjera liquidables en la República Mexicana al día siguiente. CETES: Son títulos de crédito al portador denominados en moneda nacional a cargo de Gobierno Federal. Estos títulos son colocados a descuento, conforme lo establece la Secretaria de Hacienda y Crédito Público. Por lo general se emiten a 28, 91, 182 y 364 días. Su rendimiento se deriva de la colocación bajo par, esto es, debajo de su valor nominal. El rendimiento se da por el diferencial entre su precio de compra bajo par y su valor de redención o precio de venta. Cuando la venta se efectúa antes del vencimiento, el precio es también bajo par, pero usualmente mayor que el de compra. Los datos concernientes a las observaciones de estas variables se expresaron en términos reales, tomando como base el año 2002. La información de las variables macroeconómicas, incluyendo la tasa de los Cetes a 28 días, se obtuvo de las publicaciones en las páginas web de INEGI y BANXICO (www.inegi.gob.mx y banxico.org.mx) y los precios del petróleo de la página web de PEMEX (www.pemex.gob.mx). Los precios accionarios y el valor del Índice de Precios y Cotizaciones se obtuvieron mediante consulta directa al sistema de información electrónica disponible en el Centro de Información de la Bolsa Mexicana de Valores. Modelación Lo primero es demostrar que el mercado de valores para el sector de telecomunicaciones es eficiente. En un mercado eficiente (desde el punto de vista de la información) los cambios en los precios no pueden ser pronosticados si incorporan las expectativas e información de todos los participantes del mercado. Fama (1970) resume esta idea en su clásico de la J. Saldaña et al. �343 siguiente forma “Un mercado en el cual los precios ‘reflejan totalmente’ la información disponible se llama ‘eficiente’”. Se dice que un mercado de capitales es eficiente si refleja total y correctamente la información relevante en la determinación del precio de una acción. Formalmente, se dice que el mercado es eficiente con respecto a un conjunto de información si el precio del activo no es afectado por revelar esa información a todos los participantes. Más aún, eficiencia con respecto a un conjunto de información implica que es imposible obtener una utilidad económica por la comercialización de o ese conjunto de información. La primera afirmación de Malkiel (1992) repite la definición de Fama. Su segunda y tercera sentencia amplían la definición en dos formas alternativas. La segunda sugiere que la eficiencia de mercado puede ser probada por la revelación de información a los participantes y medir la reacción de los precios de los activos. Si el precio no se mueve cuando la información es proporcionada, entonces el mercado es eficiente con respecto a la información. Aunque esto es claro conceptualmente, es difícil de llevar a cabo una prueba en la práctica (excepto quizá en un laboratorio). La tercera afirmación de Malkiel sugiere una forma alternativa de probar la eficiencia de mercado, esta es, cuantificar las utilidades que pueden ser obtenidas por el intercambio de información. Esta idea está fundamentada en casi todos los trabajos empíricos sobre la eficiencia del mercado y ha sido utilizada en dos formas principalmente. La primera, muchos investigadores han tratado de medir las utilidades ganadas por profesionales del mercado tales como administradores de fondos de inversión. Si obtienen rendimientos superiores (después de ajustes por riesgo) el mercado no es eficiente con respecto a la información que poseen los administradores. Este análisis presenta la ventaja de concentrar la comercialización real de los participantes del mercado. El objetivo de este análisis es el cuantificar la variación en el rendimiento de una acción cuando los factores macroeconómicos y financieros varían con el modelo CAPM y el modelos APT.. En otras palabras se evalúan las hipótesis: Ho: La medición del valor de una acción utilizando factores operacionales de una empresa de telecomunicaciones es más exacta utilizando el modelo APT. Modelos CAPM y APT �344 Ha: La medición del valor de una acción utilizando factores operacionales de una empresa de telecomunicaciones es más exacta utilizando el modelo CAPM. Basados en la hipótesis se establece que Y (variable dependiente) está en función de 1 o más variables independientes o regresores. Se puede afirmar que este caso es un problema en que se tiene que aplicar el modelo de Regresión Múltiple. La Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje (APT), establece que variables macroeconómicas y los resultados financieros de una empresa influencian el rendimiento de una acción y/o una cartera de inversión, el grado en el que lo hacen y el nivel en el que estas teorías logran describir el comportamiento del rendimiento en el mismo mercado. La figura siguiente describe esta sección y en ella se puede observar la importancia del análisis de regresión tanto para el Multifactor como para el APT, de ahí entonces el énfasis que se le pone en el desarrollo de este trabajo y el cuidado que se le da al cumplimiento de los supuestos en el que se basa. Cada variable preeditor es ponderada, de forma que la ponderaciones indican su contribución relativa a la predicción conjunta. Al calcular las ponderaciones, el procedimiento del análisis de regresión asegura la máxima predicción a partir del conjunto de variables independientes. Estas ponderaciones facilitan también la interpretación de la influencia de cada variable en la realización de la predicción. Al obtener el conjunto de variables independientes ponderadas, obtendremos el valor teórico de la regresión, que es la combinación lineal de las variables independientes que predice mejor la variable criterio (Valor). La ecuación de regresión también denominada como el valor teórico de la regresión, es el ejemplo de valor teórico más ampliamente reconocido entre todas las técnicas multivariantes. A continuación se muestra la definición del valor de cada una de las variables. a) Valor es el Rendimiento mensual de las acciones: para toda n i ,.., 1 = n ; donde = R it Rendimiento de la acción i al mes t y P it = Precio de la acción i al cierre del mes t. J. Saldaña et al. �345 b) Utilidad Operativa de cada una de las empresas donde EBITDA t = Utilidad Operativa antes de Interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones en el mes t c) Estrategia de Mercado donde EM t = Estrategia de Mercado en el mes t d) Valor de la cartera de clientes donde VC t = valor de la cartera de clientes en el mes t. e) Cambios Institucionales donde CI t = Cambios Institucionales en el mes t. f) Cambio mensual del Índice de precios y Cotizaciones donde IPyC t Índice de precios y cotizaciones en el mes t. g) Cambio mensual del precio del crudo del petróleo (mezcla mexicana): donde PC t Precio del petróleo crudo en el mes t. Modelos CAPM y APT �346 h) Tipo de cambio donde TC t = Tipo de cambio en el mes t i) Tasa libre de riesgo mensual: rft = ( 1+ CETES t ) 1/2 - 1 donde CETES t = Tasa de rendimiento anual para el mes t de los CETES a 28 días. Para analizar como cada variable afecta a los resultados basándo en método de regresión múltiple, nos enfocaremos en el problema de predicción de “y” como función linear de una variable simple (x). Estamos interesados en una variable aleatoria (y) relacionada a un numero de variables independientes: –X1 = Utilidad Operativa EBITDA –X2 = Estrategia de mercado (EM) –X3 = Valor de la cartera de clientes (Vc) –X4 = Cambios Institucionales (CI) -X5 = Índice de precios y cotizaciones (IPyC) -X6 = Precio del Crudo (PC) -X7 = Tipo de cambio (TC) -X8 = CETES (CETES) Con la que podríamos tener una “buena” ecuación de predicción, que exprese a y como una función de variables independientes seleccionadas (xi). Valor =  (EBITDA ± EM ± Vc ± CI ± IPyC ± PC ± TC ± CETES ± E) Un Análisis Regresión Múltiple busca relacionar una variable de respuesta y (Valor) con un conjunto de variables preeditoras (x1,x2,…,xk) (Costo de adquisición, valor de la cartera x2 de clientes, Cambios institucionales x3, Valor de la cartera de clientes x4, Fusiones x5, etc. , utilizando un modelo de regresión múltiple. Valor = a + b1(EBITDA) ± b2( EM) ± b3( Vc) ± b4( CI) ± b5( IPyC) ± b6( PC) ± b7( TC) ± b8( CETES) ± E J. Saldaña et al. �347 En los resultados de la regresión, el coeficiente de correlación (r) lo entendemos como el grado de correlación que tienen las variables así como la asociación que existe entre todas las variables. El coeficiente de determinación (R²) que nos representa el efecto combinado del valor teórico en el conjunto en la predicción ósea la correlación al cuadrado de los valores reales y los valores previstos Podemos interpretarla como que tan representado esta el valor por las variables de la ecuación. Mientras más cercano a 1 es este valor más representativas son las variables que tienen esta ecuación con respecto al valor. El coeficiente de determinación ajustado (R² ajustada) nos representa una representación del valor en las variables de ecuación más exacta. Este calculo deja fuera las variables que están muy correlacionadas y elimina su impacto, utilizamos la prueba F de Fisher , para esto consideramos lo siguiente: F = 1 +[r] / 1 – [r] F /F0.05 se acepta la hipótesis o es significativa El error estándar de la estimación es otra medida de la precisión de nuestras predicciones. Es la raíz cuadrada de todos los errores al cuadrado dividida por los grados de libertad. Representa una estimación de la desviación estándar de los valores dependientes efectivos alrededor de la línea de regresión, esto es, una medida de la variación alrededor de la línea de regresión. La correlación es el grado de interconexión ente variable, que intenta determinar con qué precisión describe o explica la relación entre variables una ecuación lineal o de cualquier otro tipo. Si todos los valores satisfacen una ecuación exactamente, decimos que las variables están perfectamente correlacionadas o que hay correlación. Los coeficientes de correlación varían entre 61 donde r es una cantidad adimensional, es decir no depende de las unidades empleas. En un modelo de regresión múltiple tendremos las variables X1, X2, X,3 y Y representan las variables dependiente e independiente respectivamente; β representa el coeficiente de regresión en la población, y α (el “intercepto”) es el valor de Y cuando X es cero. La variable Y es linealmente dependiente de la variable (X1) y que también es linealmente dependiente de la variable(X2). Los parámetros β1 y β2 son denominados coeficientes de regresión parciales, β1 expresa cuanta cambia Y por unidad de cambio en X1, si X2 permanece constante. Modelos CAPM y APT �348 Algunas veces se dice que la β1 es una medida de la relación entre Y y X1 después de “controlar” X2. De igual forma β2 describe la tasa de cambio de Y en función del cambio en X2 cuando X1 permanece constante, ambos son llamados coeficientes de regresión parcial, porque cada uno expresa sólo parte de la relación de dependencia. El intercepto α, es igual al valor Y cuando X1 y X2 son iguales a cero. Se determinará la significancía de los valores de β con la prueba t student y tomando el valor de significancia menor a .05. La prueba de Durbin Watson se usa para probar la existencia de autocorrelación en el primer retraso de los errores residuales. Debe ser 2.0 para un modelo perfecto. Determinación empírica de la eficiencia del mercado mexicano de valores en el sector de telecomunicaciones Según los supuestos anteriores, los modelos APT y CAPM requieren de la existencia del equilibrio en el mercado y de la presencia de portafolios eficientes. Se sabe que si existe equilibrio, los precios de todos los activos deben ajustarse hasta que todos sean sostenidos por los inversionistas, es decir, los precios deben establecerse de modo que la oferta de todos los activos sea igual a la demanda por sostenerlos. En equilibrio, entonces, no debe haber exceso de demanda y oferta de activos. Tiene como objetivo determinar si el mercado mexicano de valores es eficiente. Si se retoma lo mencionado en el marco teórico de este trabajo, se puede afirmar, que un mercado eficiente es aquel que responde bien y rápidamente a la información. Lo anterior lleva a establecer que un mercado será considerado eficiente si sus rendimientos a través del tiempo siguen una caminata aleatoria. Esta afirmación será utilizada a continuación para probar la eficiencia del Mercado de Valores Mexicano. La regla de decisión, será determinar si los rendimientos de las acciones (representados por el IPyC) en el Mercado Mexicano de Valores del sector de telecomunicaciones presenta un comportamiento aleatorio o no. Si los rendimientos siguen una “caminata aleatoria” se rechaza la hipótesis nula y se establece que el Mercado de Valores Mexicano es eficiente. J. Saldaña et al. �349 Resultados Esta sección se divide en dos partes: a) los resultados de las regresiones para el modelo APT y CAPM de los acciones individuales del sector de telecomunicaciones de la Bolsa Mexicana de Valores y b) el análisis de residuos de la comparación de la frontera de los portafolios APT y CAPM de las acciones de telecomunicaciones de la Bolsa Mexicana de Valores con los valores reales en el periodo julio 2005 a junio 2006. Resultados de regresiones de los modelos APT y CAPM El modelo CAPM establece que el premio por riesgo de un activo es igual a su beta multiplicado por el premio por riesgo del portafolio de mercado. El beta mide el grado de co-movimiento entre el retorno del activo financiero yel retorno del portafolio de mercado. En los últimos años, el modelo CAPM, en su versión original, ha sido cuestionado por varios estudios empíricos. Una corriente de la literatura ha permitido que el beta, el premio por riesgo del mercado, o ambos, varíen en el tiempo.. En este trabajo nos centramos en la estimación del modelo CAPM y APT , para distintos horizontes de tiempo, con información de la Bolsa Mexicana de Valores. Los resultados del análisis, de acuerdo con la empresa, se clasifican las variables, sugieren la presencia de factores comunes para explicar los rendimientos de los activos, aunque estos resultados deben tomarse con alguna cautela, pues también se encontró que no todos los acciones de una empresa responden a los factores que pudieran considerarse comunes. Las consideraciones muestrales, como el tamaño o la representatividad, imponen otra razón más para tener precaución en la interpretación de nuestros resultados. En la Tabla 2 Podemos observar que la Beta del Modelo CAPM es la misma, y como lo mencionamos anteriormente el modelo CAPM se basa en la combinación de todas las variables para determinar la Beta y el modelo APT muestra una Beta para cada una de las variables. A continuación se muestra la tabla 2 de resultados de Beta que es una medida del grado de relación de la rentabilidad de un título con la del mercado: Modelos CAPM y APT �350 Tabla 2. Resultados de betas del portafolio de acciones de telecomunicaciones de la Bolsa Mexicana de Valores con el modelo APT y CAPM. Beta (Coeficiente Índice Estandarizado) APT Beta (Coeficiente estandartizado) CAPM X1 = EBITDA 0.47 .23 X2 = Estrategia de Mercado X3 = Valor de la Cartera de Clientes -0.38 0.33 .23 .23 X4 = Cambios Institucionales X5 = Índice de Precios y Cotizaciones X6 = Tipo de Cambio X7 = Precio de Crudo X8 = CETES 28 días 0.22 052 -0.45 0.24 -0.47 .23 .23 .23 .23 .23 Análisis de residuos de la comparación de la frontera de los portafolios APT y CAPM de las acciones de telecomunicaciones de la Bolsa Mexicana de Valores con los valores reales en el periodo julio 2005 a junio 2006. A continuación se muestra la frontera de portafolios de acciones de telecomunicaciones de la bolsa mexicana de valores con el Modelo APT y CAPM para el periodo julio 2005 a junio 2006 Figura 1. Fronteras de rendimiento estimadas con APT vs Reales. J. Saldaña et al. �351 Figura 2. Fronteras de rendimiento estimadas con CAPM vs Reales. Podemos observar que los resultados de las betas aplicables a el rendimiento de cada acción de cada modelos pronosticados sobre los datos del portafolio de acciones del mercado de telecomunicaciones en el periodo julio 2005 a junio 2006, el modelos APT es mas cercano a los rendimientos reales. Lo anterior lo podemos explicar considerando que el CAPM se basa en el supuesto de que todos los inversionistas tengan la misma opinión acerca de la distribución de las rentabilidades, es decir, todos están de acuerdo en las características - media - varianza - de la distribución estadística que genera las rentabilidades esperadas y el APT tiene una Beta para cada una de las variables del portafolio seleccionado. De acuerdo con el error considerado, en la prueba se aprueba la hipótesis “La medición del valor de una acción utilizando factores operacionales de una empresa de telecomunicaciones es más exacta utilizando el modelo "APT”. Discusión A pesar de que no se planteó como objetivo del análisis una comparación entre el APT y el CAPM, el hecho de que el factor riesgo de mercado (beta) haya resultado significativo en todas nuestras regresiones sugiere que el CAPM, no obstante sus limitaciones, tiene algo que decir respecto a los rendimientos de los activos y, entonces, parece ser que puede Modelos CAPM y APT �352 considerarse como un caso particular de una teoría más general. Además, aunque tampoco fue un objetivo específico del estudio, se mostró evidencia de que hay factores de riesgo sistemático que resultan comunes para acciones que pertenecen al mismo sector económico. La evidencia significativa que se muestra en este análisis sugiere que el modelo APT es aplicable en el mercado mexicano para explicar el riesgo sistemático y por ende el rendimiento de las acciones que cotizan en él. No obstante, es importante resaltar el hecho de que el modelo que se propuso para probar la APT no explicó totalmente la variabilidad del rendimiento de las acciones estudiadas porque la bondad de ajuste fue baja y, por lo tanto, puede no ser confiable como un modelo para elaborar pronósticos a largo plazo. Puede argumentarse que la parte no explicada en la variabilidad de los rendimientos puede deberse al riesgo no sistemático, propio de cada activo. Sin embargo, ya que la APT no especifica cuántos y cuáles son los factores que deben considerase, no es posible asegurar que en nuestra especificación hayamos recogido todos los factores de riesgo sistemático y que, por lo tanto, los residuales de las regresiones hayan recogido únicamente el componente no sistemático del riesgo. También es conveniente señalar que en la especificación seleccionada para el modelo econométrico no se consideró el posible efecto de los factores de riesgo propuestos en la varianza de los residuales de las regresiones. Existe evidencia empírica que nos confirma que el APT explica mejor rendimientos esperados que el modelo de un factor CAPM en otros sectores de la economía norteamericana (por ejemplo, ver Chen 1983, Ross y Roll 1986; o Berry, Burmeister y McElroy 1988). Recomendación Existen gran cantidad de investigaciones que comprueban la validez del CAPM y otras que muestran alguna deficiencia; sin embargo, desde el punto de vista teórico el CAPM ha sido seriamente cuestionado y dichos cuestionamiento no han sido refutados. El APT tiene bases teóricas más amplias que permiten subsanar las debilidades teóricas del CAPM. Así, el APT permite valorar los activos y explicar el riesgo sistemático, abriendo aún más las bases que explican el fenómeno. Para el APT el riesgo sistemático no solamente es la cartera del mercado, como lo versa el CAPM, sino que tiene ver también con una diversidad de variables que pueden ser de J. Saldaña et al. �353 diferente índole, las cuales afectan el comportamiento de los precios de los activos. De hecho, para muchos investigadores el CAPM es un caso particular de la Teoría del APT. Si los inversionistas no tienen las mismas creencias acerca del comportamiento futuro de las rentabilidades, o bien se equivocan en sus predicciones, o bien dice muy poco acerca de cual ha sido el comportamiento de los inversores. Esta es una limitación importante del CAPM. En el CAPM se presupone que el mercado de telecomunicaciones se encuentra en equilibrio. Como consecuencia de las limitaciones conceptuales del CAPM, así como los resultados empíricos obtenidos, han llevado a los investigadores a desarrollar modelos alternativos acerca del equilibrio en el mercado de capitales, y la consiguiente valoración de activos financieros. Referencias Bernstein. R. 1996. Presenta y discute las contribuciones de Bachelier, Cowles, Samuelson, y otros muchos autores. Este artículo reimpreso en Lo (1996) incluye algunos de los más importantes artículos de esta literatura. Black, F., M. Jensen & M. Scholes. 1972. “The Capital Asset Pricing Model: Some Empirical Tests”, in Jensen, M., Studies in The Theory of Capital Markets, Praeger, New York. Bock, R. 1970. “Multivariate Statistical Methods in Behavioral Research”, 1st Ed., McGraw Hill, p. 55, 1970. Caccappolo, M. B. Davis & R. Chaudry. 1993. An econometric planning model for AT&T, BJEMS, Vol 4, 1993. Chen, N. F. 1986. “Some Empirical Test of Arbitrage Pricing”, Journal of Finance, Vol. 38. Chen, N. 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Nowadays the organizations know that the computational security in logical, physical, environment security of hardware, software, process of business, data bases, telecommunications, butt in other, are essential not solely for the continuity of the daily operations of the businesses, but also to obtain strategic advantages. If the organization does not worry to place policies of computational security, that does not have control computational security, that does not invest in protection tools, does not update itself in the new problems of internal attacks and that a culture in computational security does not foment, among other aspects, more likely this in a high risk of which some computational resource can be affected by internal personnel and in consequence part or all the Business can let operate. It is necessary to remember that the internal personnel of the areas of information technology or systems intentional business or not intentionally they can damage the computational resources since they have knowledge of the vulnerabilities that have the computational resources. I am made east summary with the purpose of which the people who read it have This paper has the aim to create a TI Resources Security Culture and to present some administrative and technical elements to protect the computational resources of from internalinsiders personnel. Palabras claves: Cultura de seguridad, herramientas de protección, seguridad computacional, soluciones administrativas, soluciones técnicas Resumen. Hoy en día las organizaciones aceptan que los controles en seguridad computacional – lógica, física y ambiental en hardware, software, procesos de negocio, bases de datos, telecomunicaciones, entre otros - son esenciales para darle continuidad a las operaciones diarias de los negocios, así como y también para obtener ventajas Soluciones administrativas �358 estratégicas. Una organización que no se preocupa por aplicar políticas de seguridad computacional, establecer controles de seguridad, invertir en herramientas de protección, actualizarse en los nuevos problemas de ataques internos fomentar una cultura en seguridad computacional, etcétera, tiene mayor probabilidad de correr un alto riesgo, porque algún recurso computacional puede ser afectado por personal interno y en consecuencia una parte o todo el negocio puede dejar de operar, trayendo como consecuencia que la imagen de éste pueda ser dañada y que sus clientes pierdan la confianza. Hay que recordar que el personal interno de las áreas de tecnología de información o sistemas pueden dañar los recursos computacionales ya que ellos poseen conocimiento de las vulnerabilidades que poseen éstos últimos; también los usuarios de las diferentes áreas de forma intencional o no pueden también hacer daño. Por lo anterior, se proponen presentan en este artículo la implementación de una Cultura en Seguridad Computacional, así como soluciones administrativas y técnicas con la finalidad de disminuir los riesgos computacionales contra ataques internos. Introducción Las organizaciones invierten en seguridad computacional del 4% al 10% del total del gasto informático (Ernst & Young, 2001) (http//www.ey.com / “Encuesta de Seguridad Informática en Tecnologías 2001”). Este porcentaje, se destina por lo regular en la contratación de personal técnico altamente competente; éste a su vez compra e implementa “firewalls” – software para proteger redes -, software para la administración de cuentas de usuario, software antivirus, escaneo de correo electrónico, software para encriptar datos, seguridad inalámbrica, tarjetas inteligentes y en otras tecnologías avanzadas de seguridad. Pero las pérdidas siguen aumentando, causadas por por virus, caballos de troya, gusanos, caídas de telecomunicaciones, salidas de operación de la empresa por problemas de hardware, fallas en los sistemas aplicativos, los errores humanos, entre otros problemas siguen aumentando. Así lo señaló la encuesta de Ernst & Young de Octubre del 2003 (Ernst & Young, 2003) http//www.ey.com/global/Content.nsf/Mexico/Perspectivas_Seguridad_Inform atica_1003_eyMexico. Cabe señalar que hay dos tipos de individuos que pueden alterar los esquemas de seguridad en las organizaciones: personas externas y personas internas. Las primeras son los Hackers, (script kiddies, crackers, coders, old school hackers, entre otros); las segundas son conocidas en el mundo de la seguridad computacional como INSIDERS y se dedican especialmente a alterar los recursos computacionales desde el interior. M. T. Pérez & M. A. Palomo �359 Hacker Pirata cibernético El término “hacker” ha cambiado en los últimos años, ahora se utiliza para referir a personas externas que pueden romper los esquemas de seguridad en los sistemas informáticos sin tener autoridad. Además pueden transmitir virus, robar información, dañar bases de datos, entre otros ataques, y esto lo hacen algunas veces como diversión. Macleod (2007) comenta que los hackers se pueden clasificar en cuatro distintos grupos: 1. Script kiddies. Principalmente son personas jóvenes, quienes descargan scipts preescritos y son precompilados llamados ¨hacks¨, y se dedican a hacer vandalismo o destrucción de sistemas. 2. Crakers. Son criminales profesionales organizados en grupos, quienes hacen su forma de vida violando los sistemas computacionales y venden la información obtenida. 3. Coders. Son escritores de virus que se consideran parte de una comunidad poderosa. 4. Old school hackers. Tienden a verse así mismos como hackers en el sentido original de la palabra, a través de una broma inteligente “strip” obtienen el acceso a una parte de la tecnología computacional y llevan a cabo una tarea para la cual nunca fue diseñada o bien logran sobrepasar los límites de diseño. Insider Intruso Se considera Intruso Interno o Insider a “Es cualquier persona que tiene un conocimiento detallado de las operaciones y procesos internos, o se le confían accesos privilegiados a recursos de la red o información sensible. El término “INSIDER” también es definido como personal que trabaja en la empresa cubriendo medio turno o turno completo”. (Steele & Wargo, 2007 p. 23). Vista Research estima que el 70% de las violaciones de seguridad que involucran pérdidas de más de $100,000 dólares son perpetrados Soluciones administrativas �360 internamente por empleados desleales o colaboradores resentidos , o también llamados INSIDERS. Asimismo, señala que un estudio elaborado por el Computer Security Institute y el FBI en conjunto reveló que las pérdidas promedio causadas por un ataque interno contra una compañía ascienden a 2.7 millones de dólares, mientras que un ataque externo causa pérdidas promediadas en $57,000 dólares. Por lo anterior, se puede pensar que las organizaciones se preocupan más por los ataques externos que los internos, pero los externos aquellos, a pesar del impacto que causan a la opinión pública, no resultan tan caros como se piensa. Con base en los antecedentes anteriores se analiza a los usuarios internos –INSIDERS / INTRUSOS y se proponen posibles soluciones administrativas y técnicas con la finalidad de disminuir los riesgos de ataques. El estudio de Segu-Info (2007) señala que del 100% de la intrusiónamenaza, el 70% es generada por personal interno y el 30% por personal externo;, así mismo, el estudio revela que de ese 70% de intrusión interna el 70% se debe a errores humanos, 15% a descuidos y el otro 15% a personal deshonesto. Sin embargo, en el caso de la intrusión externa, el estudio la intrusión externa reveló que 50% se debió a problemas de seguridad física y el otro 50% fueron a causa de ataques remotos (Figura 1). A continuación se muestra la gráfica. INTRUSIÓN DE PERSONS INTERNAS/ INSIDERS 100% 15% 80% 15% 60% 40% 100% Deshonestidad Descuidos Errores humanos 0% INTERNA 100% 80% 50% 60% 40% 70% 20% INTRUSIÓN DE PERSONS EXTERNAS Ataques Remotos Seg. Física 50% 20% 0% EXTERNA 100% Fuente: www.segu-info.com.ar 2007 - 17 Figura 1. Relación de la intrusión externa e interna. Entonces, ¿por qué a las organizaciones les sale más caro los ataques internos? ¿Por qué frecuentemente el personal responsable de la seguridad computacional tiene que tratar con problemas causados por usuarios? Éstos abren correos electrónicos con virus que han sido replicados a través M. T. Pérez & M. A. Palomo �361 de la red, malas conductas del personal, falta de pruebas al software antes de liberarse al ambiente productivo, olvidarse de respaldar archivos críticos, utilizar contraseñas débiles, pérdida de computadoras portátiles con datos confidenciales, no tener buenas técnicas de respaldos de datos, o ser engañados y convencidos a dar su contraseña a través de cualquier técnica de ingeniería social, entre otras situaciones. Para minimizar el riesgo de que los INSIDERS puedan dañar, con intención o sin ella, los recursos computacionales en las organizaciones, se proponen dos tipos de soluciones: Soluciones Administrativas y Soluciones Técnicas. Éstas alternativas se deben soportar con una buena contratación de personal, educación, capacitación y cambio de cultura acerca de la concientización en seguridad computacional. Soluciones administrativas De acuerdo al Certifed Information Security Management, Information Systems Audit and Control Association (CISM REVIEW MANUAL, 2006). Las organizaciones deben definir, elaborar, implementar y darle seguimiento a las Políticas y Procedimientos relacionados a la Seguridad de Información. Las Políticas y Procedimientos son documentos oficiales y formales donde se dictan las reglas de seguridad computacional que la empresa quiere seguir y las obligaciones que tienen los usuarios al utilizar los recursos computacionales de la empresa donde estén trabajando. También los socios de negocios como son los proveedores, clientes, acreedores, prestadores de servicios, entre otros, se tendrán que alinear a las políticas de seguridad que esté manejando la empresa. Hay tres consideraciones fundamentales que se deben de tomar en cuenta para implantar con éxito las Políticas y Procedimientos: En primer lugar, Primera, es necesario que éstos documentos sean aprobados por personal directivo del más alto nivel organizacional para asegurar su cumplimiento; , segundo a, que sean asignados recursos humanos para que monitoreen su cumplimiento y tercero a, es indispensable que se realicen revisiones periódicas con la finalidad de que siempre se tengan actualizadas y acordes con la situación real de la empresa y en el entorno tecnológico, tanto de hardware, software, telecomunicaciones, bases de datos, sistemas aplicativos, entre otros aspectos. Soluciones administrativas �362 Políticas y procedimientos de seguridad computacional Sean Steele & Chris Wargo (2007). Comentan que el desarrollar una adecuada política de seguridad es un proceso relativamente claro o preciso, pero es frecuentemente pasado por alto o no tomado seriamente. Tal vez porque es demasiado preciso las organizaciones tienden a no dedicar suficiente esfuerzo en el proceso. Las políticas son documentos oficiales y formales de reglas para que los usuarios puedan tener acceso a todos los recursos computacionales. El plan para elaborarlas debe ser un proyecto que desarrolle los objetivos de seguridad computacional a largo, mediano y corto plazo de la organización, siguiendo el ciclo de vida completo desde la definición hasta la implementación, revisión y actualización. La forma adecuada para diseñar la planeación de la seguridad en una organización debe partir siempre de la definición de Políticas que éstas definen: el QUÉ se quiere hacer en materia de seguridad computacional, para que a partir de ella se decida - mediante un adecuado plan de implementación - el CÓMO se alcanzarán en la práctica los objetivos fijados. Las Políticas englobarán los objetivos, conductas, normas y métodos de actuación y distribución de responsabilidades y actuarán como documento de requisitos para la implementación de los mecanismos de seguridad computacional. A partir de las Políticas seleccionadas se podrá definir el plan de implementación, que es muy dependiente de las decisiones tomadas en ella, en el que se contemplará: el estudio de soluciones, la selección de herramientas, la asignación de recursos y el estudio de viabilidad. Hay dos cuestiones fundamentales que deben tenerse en cuenta para implantar con éxito éstas: Es necesario que las políticas sean aprobadas para que esté respaldada por la autoridad necesaria que asegure su cumplimiento y la asignación de recursos y, es obligatorio, que se realicen revisiones periódicas que la mantengan siempre actualizada y acorde con la situación real del entorno. Las políticas y el plan de implementación (y la implantación propiamente dicha) están íntimamente relacionados: las primeras definen el plan de implementación ya que ésta debe ser un fiel reflejo de los M. T. Pérez & M. A. Palomo �363 procedimientos y normas establecidas en las políticas. El Plan debe estar revisado para adaptarse a las nuevas necesidades del entorno, los servicios que vayan apareciendo y las aportaciones que usuarios, administradores, etc. propongan en función de su experiencia. La revisión es esencial para evitar la obsolescencia de las políticas debido al propio crecimiento y evolución de la organización. Se deben fijar Los plazos de revisión deben estar fijados y permitir, además, revisiones extraordinarias en función de determinados eventos (por ejemplo, incidentes). Definición de políticas y algunos títulos de declaraciones de políticas Definición de políticas El CISM Review Manual (2006). Especifica las políticas como “Declaraciones de alto nivel que establecen expectativas, dirección e intensiones de la alta dirección”. El término política es definido como una declaración de alto nivel sobre las creencias, metas y objetivos de la organización, y en general se establecen para el logro sobre el control de un área específica. Además, se recomienda que una política sea es breve (se recomienda) y sea es el conjunto de declaraciones de la Dirección. (CISM Review Manual, 2006; ISO/IEC 1779 y ISO/IEC 27001, 2005) Las políticas pueden ser consideradas como la constitución general de la seguridad. A continuación se listan algunos títulos de declaraciones de políticas sobre seguridad computacional. Títulos de declaraciones de políticas 1. Uso del Internet 2. Uso de correo electrónico 3. Control de accesos a todos los recursos computacionales - sistemas operativos, sistemas en aplicación, redes, correo electrónico, Internet, a sitios restringidos, entre otros. 4. Uso de discos extendibles – USB 5. Uso de tecnología móvil – notebook, computadoras personales, ipod´s, celulares inteligentes, entre otros. 6. Uso de VPN (Virtual Private Network - Redes privadas virtuales) Soluciones administrativas �364 7. Orden y limpieza del escritorio 8. Control de acceso a terceros Ejemplo de política Para A todos los recursos computacionales , por ser como son áreas restringidas, el ingreso a los recursos de red, a laos aplicaciones tivos – Sistemas comerciales, de Recursos Humanos, Nóminas, Cheques, Mercado de Dinero - , a sistemas operativos, entre otros, todos los usuarios de la organización deberán tener una solicitud firmada por ellos, su jefe inmediato y el responsable de seguridad, para proceder a darles autorización o negación del acceso. Definición de procedimiento, características y un ejemplo. Definición de procedimiento Son los pasos específicos de cómo la política deberá ser implementada. (Conference ISO/IEC 17799 y ISO/IEC27001). Es la secuencia de acciones concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permite cumplir un fin u objetivo predeterminado. (Directiva Nº002-77INAP/DNR, Normas para la Formulación de los Manuales de Procedimientos) www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/Glosario/indp.htm (1986) Características Los procedimientos señalan que éstos deben ser claros, sin ambigüedades e incluir todos los pasos necesarios para llevar a cabo tareas específicas, deben establecer resultados esperados y pre-requisitos para su ejecución. Los procedimientos deben de incluir también los pasos requeridos en caso de que ocurran situaciones inesperadas (CISM, 2006). Ejemplo de procedimiento Alta de Usuarios de nuevo ingreso a cualquier sistema en aplicación (Recursos Humanos, Finanzas, Producción, entre otros) M. T. Pérez & M. A. Palomo �365 Alta 1. 2. 3. 4. 5. 6. Solicitante. Es responsabilidad del solicitante llenar un formato (Se diseñará un formato para dar acceso tanto a privilegios del sistema operativo como de la aplicación) y se enviará al Gerente del Área. El gerente del área. Evaluar si el acceso solicitado es adecuado al nivel y al riesgo de información que manejará el usuario que solicitó el alta a los recursos informáticos y firmará el formato correspondiente y lo enviará al área de RH Corporativa. Gerencia de R.H. Evaluar si la persona que solicitó el acceso pertenece a la nómina de la empresa o si ya está contratado y firmará el formato y lo pasará a el área de normatividad. Normatividad/oficial de seguridad. Evaluar los recursos computacionales que está solicitando el usuario y su jefe aprobando, y evaluará los roles y responsabilidades, si decide que es adecuado al nivel y riesgo, procederá a enviar el formato para que se den de alta los datos, si no lo comentará con el jefe que autorizó y se harán las modificaciones necesarias para que sea autorizado. STAFF de seguridad técnica y de aplicación. Es responsabilidad del Staff TI dar de alta todos los datos que han sido solicitados a través del formato Solicitud de Cuenta de Usuario a nivel sistema operativo, a nivel sistema de aplicación. Para comunicar el user ID y clave de acceso se enviará un mail al usuario que solicitó el permiso debido a que la clave de acceso es genérica y cuando el usuario firme por primera vez los sistemas de manera automática le pedirá que lo cambie para poderle permitir ingresar al sistema. La empresa decidirá que procedimiento seguir con los formatos indicados y todo esto deberá quedar documentado. Algunos autores también mencionan los lineamientos y los estándares en el aspecto Administrativo. , pero para fines de este artículo no los incluimos. Soluciones técnicas Otra parte importante es tener al personal técnico competente para que seleccione, implemente y monitoree las herramientas de seguridad computacional, con base al riesgo que quiera tomar la empresa. ¿Que quiere Soluciones administrativas �366 decir esto? Si la organización no invierte en herramientas de seguridad probablemente haya más riesgo en que sus recursos computacionales se puedan borrar, alterar, o perder, ya sea intencional o no intencionalmente por personal interno –INSIDER- para reducir el riesgo hay varias tecnologías de seguridad de información que se pueden implementar. Cabe hacer mención, que la selección de herramientas de seguridad es con base a la arquitectura de hardware, software y telecomunicaciones, bases de datos, que se quiera proteger, así como lo que se quiera invertir en estas herramientas de protección y en personal para que las opere. Algunas tecnologías para reducir el riesgo de que los INSIDERS no puedan materializar sus amenazas son las siguientes: Tecnologías de software de antivirus, antispyware, filtrado de paquetes o contenido y firewalls Narasu Rebbapragada (2006), sugiere que las empresas deben al menos seleccionar e implementar en sus empresas solfware de antivirus, antispyaware, filtrado de paquetes o contenido y firewalls (contrafuego) ya que pueden proveer una convincente y sólida protección contra las amenazas. Este conjunto de software´s actualmente se puede encontrarse en un sólo paquete lla Virus, software de antivirus y antispyware Un virus informático es un programa o software que se auto ejecuta y se propaga insertando copias de sí mismo en otro programa o documento, otra de las características es que se puede adicionar a programas o archivos de forma que pueda propagarse, infectando las computadoras a medida que viaja de una computadora a otra, pueden dañar el hardware, software o archivos. Los usuarios pueden compartir archivos o programas infectados, o cuando se envía información vía mail ésta puede contener virus. Otro código malicioso que puede dañar el hardware software o archivos y que es muy común son los gusanos. Es un código que se replica causando mas daño. El software de antivirus fue diseñado originalmente para proteger las computadoras contra virus, pero ahora han mejorado y pueden cubrir problemas de gusanos y otro tipo de amenazas tales como el spyware, M. T. Pérez & M. A. Palomo �367 (http://www.masadelante.com/faq-virus.htm , 2007). Spyware es un programa que acompaña a otro y se instala automáticamente en un computador (generalmente sin permiso de su propietario y sin que éste sea consciente de ello) para recoger información personal (datos de acceso a Internet, acciones realizadas mientras navega, páginas visitadas, programas instalados en el ordenador, entre otros). www/definición.org/spayware.(2007) Filtrado de paquetes o contenido La acción de filtrar paquetes es bloquear o permitir el paso a los paquetes de datos de forma selectiva, según van llegando a una interfaz de red. Las reglas de filtrado especifican los criterios con los que debe concordar un paquete y la acción a seguir, bien sea bloquearlo o permitir que pase, que se toma cuando se encuentra una concordancia. Estas reglas las deben fijar los usuarios de seguridad de información con los usuarios de seguridad técnica y deben ser colocados en el software. http://www.openbsd.org/faq/pf/es/filter.html. (2007) Firewall – Contrafuegos Un software de firewall o cortafuegos, es un elemento de software o hardware utilizado en una red para prevenir algunos tipos de comunicaciones prohibidos según las políticas de red que se hayan definido en función de las necesidades de la organización responsable de la red. La idea principal de un firewall es crear un punto de control de la entrada y salida de tráfico de una red. Un firewall correctamente configurado es un sistema adecuado para tener una protección a una instalación informática. Ventajas de un firewall • Protege de intrusiones: El acceso a los servidores en la red sólo se hace desde máquinas autorizadas. • Protección de información privada: Permite definir distintos niveles de acceso a la información de manera que en una organización cada grupo de usuarios definido tendrá acceso sólo a los servicios y la información que le son estrictamente necesarios. http://www.descargar-antivirus-gratis.com/firewall.php (2007) Soluciones administrativas �368 Tecnologías para monitorear datos Sean Steele et al. (2007), señalan que debe de existir un software para monitorear los datos que son residentes y los que están en movimiento. Pocas organizaciones conocen donde residen sus datos o hacia donde van, en s Servidores, computadoras personales, almacenamiento de datos fuera de la empresa, datos entregados a socios de negocio, a vendedores, y datos enviados por correo electrónico; entonces las empresas modernas están inundadas de datos tanto residentes como en movimiento. Por lo tanto cual se debe de tener un esquema de protección adecuada de almacenamiento de datos que residen en los discos duros de las computadoras, así como cuando estos datos viajan de un lugar a otro. En la descripción de puestos a los usuarios se deberán definir sus roles y responsabilidades, de quien debe almacenar datos, leerlos, eliminarlos, actualizarlos y trasmitirlos, así como también se debe de seleccionar las herramientas adecuadas para su monitoreo y control. Tecnologías para controlar y monitorear la seguridad de usuario final La tecnología móvil va en aumento. Los celulares inteligentes, las computadoras notebook y portátiles, los iPods, las Pda´s, - Personal Digital Assistants – Asistentes Digitales Personales- los discos extendibles, entre otros, se han perfeccionado y son utilizados por más usuarios internos/insiders, lo que conlleva tener un riesgo más alto de que la información pueda ser robada o destruida. Otras de las características de utilizar tecnología móvil es que son fáciles de trasladar y usar, pueden tener acceso vía remota, y más poder de procesamiento y capacidad de memoria. Pero también, tienen muchas desventajas tal como lo señala CISA Review Manual (2005). Por ejemplo, L la intercepción de información sensitiva, la pérdida o robo del recurso y de los datos contenidos en el mismo, la autentificación del usuario a la conectividad inalámbrica, la falta de encriptación de los datos, la interoperabilidad y el uso de subredes inalámbricas, entre otros, representando es un reto para a la selección y actualización en seguridad técnica por para el uso de tecnología móvil. M. T. Pérez & M. A. Palomo �369 Otras tecnologías para proteger los recursos computacionales de los insiders En esta categoría encontramos el Software para encriptar los discos duros de la tecnología móvil -notebook y computadoras portátiles, los iPods, la Pda´s (Personal Digital Assistants, Asistentes Digitales Personales) y tecnología de escritorio (computadoras fijas). Es importante verificar periódicamente los parámetros de seguridad que fueron aprobados e instalados en los sistemas operativos (hardening the operating system) a través de una herramienta para el control y monitoreo, igualmente para la seguridad de las aplicaciones. El acceso a la red es la más cara y ambiciosa y cara estrategia que usan las grandes organizaciones, en los sistemas de control de acceso a las redes o a los recursos de red, escaneando el tráfico de la misma para identificar quién está tratando de ingresar y que no está autorizado pasar por la red. “Con los accesos remotos se puede manejar mejor la productividad, los servicios a los clientes y proveer mayor ventaja competitiva, no es sorprendente que más organizaciones están haciendo negocio vía Internet. Cuando los usuarios se contactan con accesos remotos, existen productos y servicios efectivos disponibles para minimizar las amenazas” (Swing and al., 2007). La tecnología de Redes Privadas Virtuales – Virtual Private Network (VPN). Puede tener los siguientes controles: 1. Restringe el acceso a selectivos archivos y aplicaciones 2. Administración de autorizaciones 3. Protege la red corporativa si una computadora personal fue infectada y trata de conectarse. Los recursos para almacenamiento de datos, música, imágenes, entre otros USB flash-drive (también conocidos como memory sticks, memory keys, thumb drives, hand drives and jump drives) son un problema porque están donde quiera , se han vuelto muy populares por su bajo costo y de fácil uso, pero generan hay muchas complicaciones de seguridad. Los recursos consisten en un chip de memoria re-escribible, los insiders con motivos maliciosos pueden sacar datos sensibles o infectar con virus, gusanos o introducir otro tipo de daños. Soluciones administrativas �370 Algunas recomendaciones para el uso y control de los flash-drive, se listan a continuación: La primera recomendación para el control del almacenamiento portable, es controlar quien puede, y quien no, utilizar este recurso. Esto se consigue controlar a través de los permisos otorgados desde el sistema operativo; y la segunda recomendación, a los usuarios que se les haya permitido utilizar el flash-drive, es encriptar los datos, de esta forma si se pierden los flash-drive no podrán ser utilizados”. (Zyskowski, 2006). Se podrían listar algunas otras tecnologías pero éstas parecen ser las más utilizadas por las organizaciones; cabe aclarar también, que el personal de Seguridad Computacional, debe de tener en cuenta al menos las siguientes consideraciones, al seleccionar herramientas de seguridad computacional: el desempeño del software, características, diseño, precio y su fácil uso. Área de recursos humanos y capacitación en cultura en seguridad computacional Con las soluciones administrativas y técnicas podemos reducir el riesgo que los Insiders puedan materializar una amenaza, pero también existen otros factores importantes para que el riesgo disminuya aún más, se pueden tener todas las políticas, y procedimientos, Y las herramientas de seguridad computacional de acuerdo a la estrategia de la empresa, pero si el personal interno no se selecciona bien, se capacita y se concientiza sobre un nuevo cambio de Cultura en Seguridad Computacional, tal vez todos los esfuerzos sean en vano. Área de recursos humanos Por lo tanto, para que el Cambio de Cultura en Seguridad Computacional se dé en las organizaciones el área de Recursos Humanos y de Seguridad Computacional se tiene que coordinarse. Recursos Humanos debe participar en la contratación más idónea de personal, y el departamento de Seguridad Computacional capacitar para propiciar el cambio de cultura en aspectos de seguridad. M. T. Pérez & M. A. Palomo �371 Swing et al. (2007), explica que en el pasado los departamentos de Recursos Humanos se concentraban principalmente en el reclutamiento y retención de empleados, se preocupaban por atraer al personal calificado más adecuado o con habilidades específicas y mantener su moral alta. Considerando en la actualidad los aspectos de seguridad computacional el rol de los departamentos de Recursos Humanos debe evolucionar y crecer. Reclutar y retener al personal sigue siendo deberá ser la meta principal, pero las organizaciones deben tomar en cuenta que el departamento de Recursos Humanos es la primera línea de defensa contra los ataques maliciosos de los Insiders. Con base a lo anterior, podemos decir que las prácticas de contratación de personal son importantes porque aseguran que el más efectivo y eficiente personal se haya elegido y que la organización esté cumpliendo con los requerimientos de contratación legal. T. L. Stanley (2007), comenta que al menos hay que verificar los siguientes requisitos cuando se realiza una contratación: 1. 2. 3. 4. Historial de trabajo excelente Buena trayectoria educacional Confirmar retroalimentación de las referencias Buen historial crediticio y comportamiento social positivo CISA Review Manual (2005), agrega los dos requisitos siguientes: 5. Acuerdo de confidencialidad 6. Acuerdo de conflictos de intereses Cabe hacer mención, para los empleados de nuevo ingreso y los que ya forman parte de la organización que se deberán elaborar programas de capacitación en Cultura en Seguridad Computacional, donde se den a conocer las políticas y procedimientos así como los aspectos más impactantes sobre seguridad computacional que estén sucediendo en nuestro entorno. Capacitación en cultura en seguridad computacional Primero vamos a definir que es cultura y después relacionarla a la Seguridad Computacional y finalmente se describirán comentarios donde se justifique la Capacitación en Cultura de Seguridad Computacional. Soluciones administrativas �372 Definición de cultura Partiendo del concepto que plantea Nakagawa (1990), la cultura es aquella parte de las interacciones y experiencias humanas que determinan como uno se siente, actúa y piensa. Es la cultura la que determina el sentido mismo de la visión que tiene el individuo de la realidad. Entonces retomando la definición, en las empresas se debe de proporcionar un ambiente de confort y seguridad para que con sus actitudes el personal contratado y socios de negocio se sientan, actúen y piensen de una manera positiva referente a la Seguridad Computacional. Definición de seguridad de información De acuerdo a varios autores, la Seguridad de Información es un concepto o una utopía y se reconoce a la Seguridad de Información como la integridad, disponibilidad, confidencialidad y no – repudiación de los activos. Por otro lado, la seguridad computacional se clasifica en las siguientes categorías de activos: Software, Comunicaciones, Datos, Hardware, Ambiental y Física, Personal y Organizacional y Administrativa. (Vadalis y Kazmi, 2007a,b), • Integridad. La información debe ser exacta y completa. Para que esta condición llegue a cumplirse se requiere de la protección a accesos no autorizados, inesperados o modificaciones no intencionales. También la integridad asegura que los programas de computadora sean cambiados de una manera ordenada y autorizada. • Confidencialidad. La información requiere protección de accesos no autorizados. Ésta se encarga de controlar quien obtiene y lee información de archivos, programas y datos dentro de un ambiente de cómputo. Los modelos de control de accesos de confiabilidad, se encargan de quién puede ingresar datos, y de quien puede leer datos y en que sistema de computadora. • Disponibilidad. La información deberá estar disponible sobre una base de tiempo, ya sea si es necesitada para conocer los requerimientos de los negocios o para evitar pérdidas substanciales, con el fín de asegurar que los usuarios de sistemas tengan accesos no interrumpidos de M. T. Pérez & M. A. Palomo �373 información, de recursos y de sistemas como: datos, programas y equipo de cómputo. Con base a las definiciones anteriores el elemento humano internoinsiders y los Socios del Negocio son un factor clave en la concientización de la Cultura en Seguridad Computacional - Software, Comunicaciones, Datos, Hardware, Ambiental y Física, Personal y Organizacional y Administrativa- . Por lo tanto, los directores de alto nivel y los accionistas deberían reconocer que, en una organización, la primera línea de defensa en la seguridad computacional son todos sus empleados-insiders; son los mismos insiders, los que pueden alertar sobre las vulnerabilidades y fortalezas de seguridad. Entonces, para que no alteren los esquemas de seguridad computacional, se debe empezar por crear una conciencia Cultura de conciencientización, que inicie con el programa de inducción dirigido a los nuevos empleados contratados y a los que ya están. John Swing, et al. (2007), explica que existen buenas políticas de Seguridad Computacional, donde y se establece claramente la conducta esperada de un empleado, al hacer uso de los recursos computacionales propiedad de la compañía, sin embargo, existen organizaciones con buenas políticas pero que no siempre son capaces de comunicarlas adecuadamente a todo su personal. Las principales características de la capacitación sobre aspectos de seguridad computacional es que ésta debe ser mandatoria y repetitiva, es decir, todos los niveles jerárquicos deben tomar la capacitación. Ésta se puede programar cada trimestre o semestre y siempre debería estar apoyada por la alta dirección, dependiendo del riesgo de negocio. Por ejemplo, una empresa que se dedica a los aspectos financieros, como un banco o casa de bolsa, tiene más riesgo, que una empresa que únicamente se dedica a la comercialización de un producto, entonces se deberán programar los cursos de capacitación de acuerdo al riesgo. Cultura en seguridad computacional Para identificar como está el nivel de cultura en seguridad computacional de su organización, solo invite a alguien externo y pídale que intente violar todos los controles de seguridad computacional, por ejemplo, entrar a una área restringida, preguntar y acceder a la información con una Soluciones administrativas �374 clave de acceso de otro usuario, tomar algún manual de desarrollo, pedir un dispositivo de respaldo y bajarlo en otra computadora, realizar una transacción, enviar información, utilizar el correo interno, preguntarle a cualquier persona datos confidenciales de algún proceso clave, utilizar una computadora personal, que pueda entrar a otros controles, entrar a otros accesos, y si algunos de estos controles fue violado entonces su empresa estará en serios problemas de seguridad computacional y, por lo tanto, refleja que su personal interno – insiders no está consciente de la importancia de la Cultura en Seguridad Computacional. Por lo anterior, es de suma importancia que la Cultura en Seguridad Computacional abarque todas las áreas y niveles organizacionales, tanto internas como externas, ya que también deben deberían estar involucrados en esta Cultura los Socios de Negocios, como los clientes, prestadores de servicios (bancos, casas de bolsa- aseguradoras), los proveedores y el personal de soporte técnico (outsourcing), entre otros. El cambio de cultura se logrará cuando todas las personas internas – insiders y socios del Negocio logren sensibilizarse de este cambio. El equipo de implementación debe diseñar una estrategia, que incluya a todos los niveles organizacionales en los cursos de concientización, de los directores de todos los niveles hasta los empleados internos y externos. En este proceso se deben agregar iniciativas creadoras, tales como: una campaña de la seguridad/privacidad, información regular acerca de la seguridad y privacidad en boletines internos, mensajes de seguridad en el intranet, carteles, concursos y foros de discusión, entre otras alternativas. Para asegurar El CAMBIO EXITOSO de la NUEVA CULTURA seguridad/privacidad, el programa del cambio debe aplicarse sistemáticamente. La implementación debe incluir un mensaje fuerte y firme por parte de los accionistas y directores de primer nivel, ya que ellos tienen que ser un apoyo importante para que el cambio se dé más rápido. Recomendaciones para el desarrollo de una cultura en seguridad computacional • Para minimizar el riesgo de un ataque, por parte de las personas internas (insider), es indispensable que analicen, diseñen, se implementen y actualicen las Soluciones Administrativas, en este M. T. Pérez & M. A. Palomo �375 • • • • • caso como son las Políticas y Procedimientos, y que éstas se difundan mediante la capacitación y campañas de concientización. Las herramientas técnicas deberán ser adecuadamente seleccionadas, implementadas y monitoreadas, de acuerdo a las plataformas de hardware, telecomunicaciones, base de datos, sistemas operativos, sistemas en aplicación, entre otros. Las herramientas se podrán seleccionar con base a lo que la empresa quiera asumir como de riesgo e inversión. Si los empleados toman conciencia, ayudarán a reducir los gusanos, virus y spyware y es menos probable que se infecten los recursos computacionales. El seguimiento sobre el comportamiento de algunos usuarios, que tienen autoridades especiales, y que manejan información confidencial o que tienen los privilegios de modificar, borrar o cambiar información. Verificar los antecedentes laborales y su trayectoria profesional de para todos los puestos clave de la organización, así como para el área de de Sistemas se deberá tener mayor validación, debido a que ésta área está más familiarizada con las vulnerabilidades y sobre aspectos de seguridad computacional, y son las que pueden intencional o no intencional causar más daño. La capacitación continua a todos los niveles jerárquicos sobre aspectos de seguridad computacional es crucial. Referencias Borghello, C. F. 2001. Tesis Seguridad Informática, Su Implicancia e Implementación www.segu-info.com.ar.2007, p.17. CISA Review Manual. 2005. The Information Systems Audit and Control Association, p. 75. CISM REVIEW MANUAL. 2006. CERTIFIED INFORMATION SECURITY MANAGER, CISM, Information Systems Audit and Control Association p. 27. Ernst & Young. 2001. “Encuesta de Seguridad Informática en tecnologías 2001” Ernst & Young México, http//www.ey.com. (2001) Swing, J., J. Falcon & K. McGrane. 2007. IT Security: Preventing The March of Madness Business Communications Review; p. 30. INAP, Directiva Nº002-77-INAP/DNR. 1986. Normas para la Formulación de los Manuales de Procedimientos) www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/Glosario/indp.htm (1986). ISO/IEC 1779 & ISO/IEC 27001. 2005. Information Security Management System Implantation –Student Manual. BSI Management Systems Inc. Soluciones administrativas �376 Macleod, C. 2007.Top Hacker Secrets.; Management Services; 51, 2; p. 46. Nakagawa, M. A. 1996. “A Closer Look at Culture”. p.22 y 23. Edit. Gránica S.A. p. 6. Citado por Girard, G. / Koch S.J., obra cit. p. 48 y 49. Rebbapragada, N. 2006. All-in-One SECURITY, PC World; 24, 7; Computing, p. 100. Stanley, T. L. 2007. Hire the right person SuperVision; 68,7 ; p.10. Steele, S. & C. Wargo. 2007. An Introduction to Insider Threat Management, Information Systems Security, volume 16 Number 1-, 23- 29 -31. Swing, J., J. Falcon & K. McGrane. 2007. p. 30. La tecnología de Redes Privadas Virtuales – Virtual Private Network (VPN). Vadalis, S. & Z. Kazmi. 2007a. Information Systems Security, volume 16, number 1, January / february, p. 34. Vidalis, S. & Z. Kazmi. 2007b. Security Through Deception, Information Systems Security, Jan/Feb: 16, number 1, p. 34-41. Zyskowski, J. 2006. Thumb drives are too often the victims of convenience Federal Computer Week; Computing 20, 42; p. 41. www.ey.com/global/ content.nsf/Mexico/ Perspectivas_Seguridad_Informatica_1003_ey Mexico. Ernst & Young México www.masadelante.com/faq-virus.htm, 2007 definicion.org/spyware (2007) www.openbsd.org/faq/pf/es/filter.html (1996-2007) www.descargar-antivirus-gratis.com/firewall.php (1999-2007) M. T. Pérez & M. A. Palomo �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 377 - 404, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Una propuesta metodológica para la evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje en un ambiente virtual (A methodologica proposal to evaluate teaching-learning process in a virtual environment) Fernández, F., J. C. Torrealba, O. Pineda & A. Tijerina FACPYA, UANL, N.L., México Key words: Assessment process, new information technologies, on line environment, student performance Abstract. This article provides a methodological proposal oriented to optimize the assessment process of a student performance on an on line environment through the application of group communication techniques (advisor-student, student-advisor, studentstudent, student-chat and so on) and widespread use of the new technologies on information and telecommunication as basic tools, based one the process follow-up and statistical data collection from the student´s learning performance and behaviour to enable the construction of significant and reliable indexes thus allowing the advisor a diagnostic on the student´s attitude and performance, allowing him to take on time the adequate preventive/corrective decision measures based on a success/failure tests outputs from the student performance, on a day- to- day basis, on the line environment. Palabras claves: Aprovechamiento del alumno, entorno en línea, información tecnológica nueva, procesos de estimación Resumen. Este artículo ofrece una propuesta metodológica enfocada a optimizar el proceso de evaluación sobre el aprovechamiento del alumno en un entorno en línea mediante técnicas de comunicación grupal (tutor- alumno, alumno-tutor, alumno-alumno, alumno-chat, programa, etc.) y el uso profuso de las nuevas tecnologías de información y telecomunicación como herramientas básicas, mediante un seguimiento y registro estadístico del aprovechamiento y actitudinal del estudiante, posibilitando así la construcción de índices significativos, seguros y confiables, que permitan al instructor/facilitador disponer de un diagnóstico sobre el comportamiento y actitud del aplicar y aplicar en consecuencia las medidas preventivas/correctivas sobre la conducta continuamente observada del alumno en el entorno en línea. Propuesta evaluación del aprendizaje �378 Introducción La universidad en la sociedad del conocimiento se caracteriza por la flexibilidad, por la capacidad de dar respuestas útiles al aprendizaje y desarrollo continuado de las personas. La docencia, la investigación y la difusión del conocimiento, elementos propios de la acción universitaria, entran hoy más que nunca en una dinámica de cambio constante, debido al uso de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones [NTIC’s]. Las nuevas demandas de la sociedad actual, abierta al intercambio de información y a la generación del conocimiento compartido, exigen respuestas eficaces a la institución universitaria, que debe renovarse y adaptarse a una nueva realidad. Este artículo presenta una metodología a seguir, propone una estructura y un modelo, enfocados a apoyar la difícil tarea de evaluar tres aspectos: “conocimiento, habilidad y actitud” del alumno, aplicando las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, como una posible solución, centrándose principalmente en el registro del proceso, (registrando todas las actividades), identificando a cada una de estas, mediante un concepto, el cual será dado de alta en la base de datos de indicadores cuantitativos, sirviendo dichos indicadores como soporte en la ardua tarea de evaluación, permitiendo identificar los fallos de los alumnos, así como la depuración del proceso de Enseñanza-Aprendizaje [E-A]. Considerando lo anterior, el profesor nunca podrá ser reemplazado por una máquina (PC), ya que es la pieza clave en el proceso de E-A. El profesor/tutor, para administrar y controlar mejor el curso podrá generar un diagnóstico, el cual se apoyará en los soportes de la base de datos de indicadores (actividades-indicadores, ver Tablas; 2 y 3, ANEXO C), dichos indicadores permitirán identificar las fortalezas y debilidades [FODA] del alumno, así también podrá observar la actitud del alumno, la comunicación interactiva, grupal entre: (profesor-alumno, alumno-tutor, alumno-alumno, material de estudio, etc.). El procedimiento a seguir una vez capturado el historial eidético de los alumnos (actividades- indicadores) en la base de datos, será la siguiente: I. Se validará mediante la plataforma, que el alumno cumpla con los indicadores básicos (serán definidos por el Tutor/facilitador), el alumno que obtenga alguna nota baja y no cumpla con los F. Fernández et al. �379 indicadores básicos, señalados en el manual de estudio, por ejemplo: (navegar y consultar las páginas recomendadas, accesar las auto-evaluaciones, etc.), no será considerado por el tutor para el análisis del diagnóstico y su retroalimentación, (quedando suspendido). II. Se registra, mediante la plataforma, los indicadores generados en cada sesión por los alumnos, para identificar el uso que se le está dando a la plataforma por el alumnado, así también su actitud y su comunicación interactiva. III. Se tendrá una sesión de retroalimentación presencial (profesor – alumno), para analizar la participación del alumno en las actividades relevantes del curso, así como para despejar dudas que tenga dicho alumno sobre el material del curso. Frecuentemente se verificará el proceso de evaluación, para ir ajustándolo a las necesidades actuales, con la finalidad de irlo depurando de posibles errores. El objetivo que se busca en el presente proceso de la evaluación, es poder lograr la optimización, aplicando las NTIC´s, Barberà, E. coord., (2001), como medio, referenciando indicadores significativos, cuantitativos, fiables y seguros para gestionar una evaluación más objetiva y diagnóstica, apoyándose en los soportes (indicadores), de tal manera que aporte la información suficiente al tutor/facilitador, para poder monitorear al alumno mediante la retroalimentación (feed back), Felton, J., Mitchell, J., y Stinson, M. (2004), buscando ser proactivo, orientando a los alumnos con bajas calificaciones para que puedan superarlas y continuar con su formación, Alonso, C. M. y Gallego, D. J. (2003), en los Entornos Virtuales de Enseñanza-Aprendizaje [EVE-A]. En la Educación a Distancia [EaD] el alumno cambia el rol, de pasivo (aprendizaje tradicional), a activo, centrado en el registro instruccional del proceso, la enseñanza a distancia requiere que el alumno sea autoexigente en el estudio, capaz de realizar un aprendizaje individual, aún sin disponer de una comunicación fluida con el profesor, Holmberg, B. (1985), aprovechando las ventajas del proceso y del entorno (contexto) virtual, referenciando al alumno el cual aplicará los tres autos (autónomo, autorregulado y autodirigido), para su aprendizaje, Barberà, E. ( 2000), lo anterior permitirá el contacto con: Propuesta evaluación del aprendizaje �380 • • • • • • • El profesor/tutor. El alumno – compañeros. El material del curso. El chat. El foro. Debates. El concepto groupware (colaborativo/cooperativo), etc. En esta misma línea, se desarrollan los entornos de Enseñanza que procuran llevar un control registrando la comunicación, la cual es generada por la interacción profesor-alumno, Esta idea, es dirigida por, Laurillard, D. M. (1993), y continuada por, Mayes, T. y Neilson, I. (1995), Schank, R. C. y Cleary, C. (1994), considerando también las propuestas de, Ackerman, S. del M. y Malowne, T. W. (1990) y Thomas, R. (1993), formando una aproximación a un tipo de aprendizaje basado en una comunicación en forma de preguntas y respuestas, siendo un ingrediente importante en el proceso de aprendizaje, principalmente en los casos donde la interacción presencial con el tutor no es posible, Verdejo, F. y Cerri, S. (1994), Hietala, P. et al. (1998). La evaluación La evaluación es difícil y compleja pero indispensable y fundamental en la tarea del docente, Woodward, H. y Nanlohy, P. (2004), sin embargo, puede considerarse la inexistencia de un patrón o ley universal, que pueda tomar el profesor para aplicarla. Podemos citar un ejemplo para explicarlo, si tomamos una materia que se imparte por varios profesores, cada uno tiene una forma muy personal o individual de llevar a cabo la evaluación, la cual puede ser: • • • • • Por porcentajes. Por medio de parciales. Por participación. Por trabajo final. Por tareas, etc. F. Fernández et al. �381 De tal manera que cada profesor tiene su propia forma de desarrolla la evaluación (diferente). Al aplicar el concepto Enseñanza Asistida por Ordenador [EAO], en este estudio, aplicamos un mecanismo basado en el registro objetivo de indicadores de actitud y rendimiento para efectuar la evaluación correspondiente, Murray, T. (1999), Andriessen, J. y Sandberg, J. (1999). La evaluación educativa La evaluación es difícil, ya que no existe ninguna regla o ley universal por la cual el profesor/facilitador pueda tomarla como patrón y aplicarla cada vez que realice dicha tarea, a continuación se presentan algunas definiciones de evaluación. • La evaluación es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir de un conjunto de información sobre la evolución o los resultados de un alumno, con el fin de tomar una decisión. Maccario, B. (1989). • La evaluación es la etapa del proceso educativo que tiene como finalidad comprobar de manera sistemática en que medida se han logrado los objetivos propuestos con antelación. Entendiendo la educación como un proceso sistemático, determinado a lograr cambios duraderos y positivos en la conducta de los sujetos, integrados a la misma, en base a objetivos definidos en forma concreta, precisa, social e individualmente aceptable, Lafourcade, P.D. (1972). • La evaluación hace referencia a cualquier proceso por medio del cual alguna o varias características de un alumno, de un grupo de estudiantes, de materiales, profesores, programas, etc., reciben la atención del que evalúa, se analizan y se valoran sus características y condiciones en función de unos criterios o puntos de referencia, para emitir un juicio que sea relevante para la educación, Gimeno Sacristán, J. (1992). • La evaluación es una operación sistemática, integrada en la actividad educativa con el objetivo de conseguir su mejoramiento continuo, mediante el conocimiento lo más adecuado posible del alumno en todos los aspectos de su personalidad, aportando una información ajustada sobre el proceso mismo y sobre todos los factores personales y ambientales que en ésta inciden. Señala en que medida el proceso educativo logra sus objetivos fundamentales y confronta los fijados con los realmente alcanzados, Pila Teleña, A. (1995). Propuesta evaluación del aprendizaje �382 Tipos de evaluación La educación está estrechamente relacionada con el proceso E-A y permite la adquisición y construcción del conocimiento por parte del alumno, Barberà, E. (2000), este proceso puede ser medible, cuantificable y evaluable objetivamente, para tal efecto podemos observar la evaluación desde tres aspectos diferentes: • • • Predictiva o Inicial Sumativa o final Formativa o Continua. La evaluación predictiva o inicial Esta se realiza para predecir un rendimiento, o determinar el nivel aptitudinal del alumno, previo al proceso educativo, la finalidad que se busca en este proceso, es saber cuales son las características del alumno, previas al desarrollo del programa, con el objetivo de ubicarlo en su nivel, clasificándolo, para que de ahí en delante continúe el proceso educativo. Sainz Leyva, L. (2002). La evaluación formativa (continua) Este tipo de evaluación (formativa), fue la seleccionada para ser aplicada en esta investigación, por sus diversas ventajas, de ahí que la hace más importante para este estudio, este tipo de evaluación reúne ciertas características importantes, tales como: (el aprendizaje deberá basarse en objetivos, considerando conductas observables, permitiendo que la evaluación mediante el diagnóstico (usando indicadores cuantitativos, fiables y seguros), obteniendo como resultado la conducta del alumno, considerando cualquier dominio ya sean (destrezas motrices, estrategias cognitivas, información verbal o actitudes). Chadwick J. (1989). Algunas ventajas: • • Informa sobre los logros obtenidos. Advierte en donde y en que nivel hay una deficiencia en el aprendizaje. F. Fernández et al. �383 • • Busca nuevas estrategias que mejoren la evaluación, para apoyar al alumno en sus fallos (debilidades). Aporta una retroalimentación permanente, orientando al alumno. Holmberg, B. (1995). La evaluación sumativa (final) El tipo de evaluación sumativa representa la emisión de un juicio de valor (una calificación), la cual muestra el esfuerzo, la dedicación y el desempeño del alumno en un período de tiempo. A continuación se presenta la estructura clásica de sistemas de información, Royce W. (1970), la cual es tomada y convertida a un ciclo de proceso educativo, tal como se aprecia en la Figura 1. Estructura clásica de Sistemas de Información A continuación se presenta la Figura 1 “Ciclo de Vida de Sistemas de Información” clásico, en forma de cascada. Figura 1. Ciclo de Vida de Sistemas de Información, Royce, W. (1970). Propuesta evaluación del aprendizaje �384 Estructura propuesta Se tomó la Figura 1 como base, para crear la Figura 2 “Ciclo de Vida del Proceso Educativo” el cual está compuesto por cinco fases o niveles. Análisis Dominio I Alumno V Producto EVALUACION II Planificación III IV Implementación Desarrollo Figura 2. Ciclo de Vida del Proceso Educativo (diagrama de contexto). Fuente: elaboraciones del autor. El ciclo de vida del proceso educativo se presenta como un diagrama de contexto, y se divide en cinco fases o niveles, las cuales son precedentes, (análisis del dominio, planificación, desarrollo, implementación, y una quinta fase que es el resultado, el alumno o producto, con un valor agregado), como se refleja en la Figura 2. Primera fase “Administración Educativa” En esta fase se analiza los requerimientos de la Administración Educativa del análisis de dominio, auxiliándose de los siguientes elementos, (medio ambiente, contenido afines del entorno, políticas, normas, reglamentos, etc.), para que el experto pedagogo defina el objetivo educativo, Bloom Benjamín, editor, (1971), el cual será evaluado que vaya acorde con las metas y la misión de la institución, dicho objetivo educativo estará presente en todo el ciclo de vida el proceso educativo. F. Fernández et al. �385 Segunda fase “Planificación” Esta fase se encarga de ejecuta el análisis de los requerimientos, solicitando ciertos elementos para poder generar el plan de estudios (programa educativo), elementos como, (alumnos, profesores, tutores, cursos, material de estudio, plataforma, apoyo didáctico etc.), tomando en consideración el objetivo que fué definido en la primera fase. Tercera fase “Desarrollo” El objetivo de esta fase es el de ejecutar el diseño y programación, para generar los (exámenes (reactivos), la metodología, los recursos, el apoyo educativo, las actividades, los test, cursos, encuestas, recursos, etc.), apoyándose en la plataforma implementada, obteniendo como resultado el instructivo de operación el cual será evaluado, verificado y validado, que vaya acorde con el plan de estudio y que contenga el objetivo que fue definido en la primera fase. Cuarta fase “Implementación” Esa fase es una de las más importantes de esta investigación, ya que es donde se lleva a cabo la logística completa de todo el proceso de aprendizaje, es aquí donde el alumno adquiere los conocimientos, habilidades y actitudes, necesarios según los objetivos previamente definidos en la primer fase(administración educativa) del ciclo de vida del proceso educativo Figura 6, navegando en la plataforma y participando en el curso activamente, así también de igual manera, aplicando los conceptos groupware (colaborativo/cooperativo), para fomentar la comunicación entre los integrantes y el material de estudio, considerando los conceptos (autónomo, autorregulado y autodirigido), de tal manera que el alumno, pieza clave del proceso, toma el alto grado de responsabilidad y motivación constante en su formación, considerando el aprendizaje significativo, y aprovechando todas las ventajas que ofrecen los entornos virtuales de aprendizaje, para aplicarlo en un entorno real, y observar el impacto en el desempeño laboral del alumno. García Aretio, L. (2002). Algunas de las ventajas de la EaD son: • Permite el acceso a la información y recursos didácticos. Propuesta evaluación del aprendizaje �386 • • • • • • • • Facilita la Interacción entre puntos geográficos distantes, promoviendo aprovechar el concepto groupware (colaborativo/cooperativo), en el entorno de E-A. Permite el uso de la tecnología para apoyar los procesos de E-A. Facilita la descentralización de servicios (educativos y administrativos). Desarrolla oportunidades para la actualización de los docentes. Facilita el estudio para alumnos con Incompatibilidad de horario. Integra los programas didácticos de educación a distancia Desarrollar en profesores y estudiantes la cultura para el uso y gestión de la información (técnica, didáctica). Promover la aplicación de las NTIC’s para: ƒ Optimizar la calidad y aumentar la enseñanza instrucción escolarizada. ƒ Motivar al adulto a estudiar para que no deserte, impulsando la cultura de la educación. ƒ Gestionar plataformas y/o herramientas, que permitan apoyar fuertemente al estudiante a tener una buena formación. Quinta fase alumno o producto Esta es la última fase, aquí se ve reflejado el resultado del alumno en el proceso de E-A, según su esfuerzo y la dedicación durante el ciclo de vida del proceso educativo, está fase está representada por el alumno/producto, el cual, al terminar cada curso (ciclo), el alumno será evaluado, comparando los conocimientos, habilidades y actitudes, adquiridos durante todo el proceso (ciclo). El propósito que se busca en esta fase, es verificar que el alumno aya logrado adquirir el objetivo educativo, creado en la primera fase del ciclo de vida del proceso educativo. En el centro de la Figura 6 (ciclo de vida del proceso educativo), se encuentra la evaluación, donde se validan y verifican los resultados de cada una de las fases dependientes, es decir, cada fase al iniciar deberá ser evaluada, verificada, y validada que vaya acorde con la(s) fase(s) anterior(es), de lo contrario, el proceso se detiene, la fase no podrá continuar hasta que se corrija. F. Fernández et al. �387 Modelo de empresarial orientado a objetos El modelo Empresarial Figura 3, es un modelo Orientado a Objetos [OO], creado por el Dr. Jonás Montilva, éste modelo está integrado por ocho objetos, ejemplo: el objeto fines contiene: (la visión, la misión y el objetivos de la empresa), el objeto actores es quien manda ejecutar el objeto proceso, así también define la estructura de trabajo (formando grupos o equipos), los objetos reglas, los cuales rigen y le dan seguimiento al desarrollo de los procesos del negocio, el objeto tecnología, es la herramienta que el proceso aplica, el objeto eventos se encarga de disparar un proceso, el cual es atendido por el objeto entidades para ser modificado. Dichos objetos forman parte del Modelo Empresarial de Organizaciones de Negocios, Figura 3, Montilva, J. (1999), UML – Unified Modeling Language, (Booch, et al., 1998). Figura 3. Modelo Empresarial, de Organizaciones de Negocios Montilva, J. (1999) Modelo orientado a objetos del proceso educativo El modelo de la Figura 4, es el modelo propuesto, dicho modelo es tomado del modelo Orientado a Objetos [OO], del Dr. Jonás Montilva, señalado en la Figura 3, diseñado para modelar Organizaciones de Negocios. Propuesta evaluación del aprendizaje �388 Para una mejor apreciación del modelo propuesto, se describe en el Anexo A, ahora bien, el modelo Empresarial del Dr. Jonás Montilva es seleccionado y adaptado a un modelo de proceso educativo Figura 4, el cual está integrado por ocho objetos, por ejemplo: el objeto que se encuentra en el centro y que tiene interacción con el resto de objetos es el objeto Proceso Educativo, el cual es clave en el modelo. Cada objeto que se describe en la Figura 4, tiene un propósito específico, el cual es activado a la hora de iniciar el ciclo de vida del proceso educativo. Figura 4. Modelo Orientado a Objetos del Sistema Educativo. Fuente: elaborado por el autor. El modelo propuesto (Figura 4), es el que le da vida a la estructura, incrustándose en ésta para impulsar cada uno de los objetos del modelo, observando el efecto que producen una vez que son activados, el propósito del modelo es, apoyar a la estructura para poder lograr los objetivos para lo que fue creada. Componentes del modelo propuesto Comentaremos la relación que se mantiene entre los ocho objetos del modelo, el objeto actores es el que ejecuta el proceso educativo, el F. Fernández et al. �389 objeto proceso educativo verifica el alcance del objeto objetivo, este es creado o definido por el experto pedagogo, los objetos actores diseñan la estructura de trabajo, formando grupos o equipos, que serán coordinados y vigilados por los profesores asignándoles trabajos, exámenes, tareas, etc., el objeto tecnología se aplica en el proceso educativo y sirve para identificar la plataforma de E-A, el objeto evento dispara un proceso, éste es activado por el profesor por algún ajuste o requerimiento a la entidad, estructura o al modelo, el objeto de entidad contiene los programas de estudio, los grupos, los exámenes, el objeto regla se encarga de regular el proceso educativo, llevando a cabo la tarea de aseguramiento de la calidad y mejora continua, vigilando que constantemente sea actualizado, tomando en consideración la sociedad del conocimiento para ir ajustando el modelo a la estructura y a las nuevas necesidades de la demanda actual. Proyección del modelo en la estructura En la etapa de proyección, observaremos como el modelo orientado a objetos del sistema educativo se incrusta en el triángulo, el cual representa la institución. Figura 5. Proyección del Modelo en la Estructura. Fuente: elaboraciones del autor. Propuesta evaluación del aprendizaje �390 Observamos también que al lado izquierdo del triángulo, se despliega una columna que muestra los diferentes niveles que incluye el ciclo de vida del proceso educativo, (objetivo, programa de estudio, instructivo de operación y el producto final - alumno), la proyección del modelo en la estructura, la encontramos en la Figura 5. Diagrama de proyección En la Figura 5, observamos como el modelo propuesto, apoya a la estructura del ciclo de vida del proceso educativo propuesto, para lograr el objetivo según la fase o el nivel en el que se encuentre, por ejemplo: tomaremos el primer nivel (Administración Educativa – Análisis de Dominio), el cual se encuentra en la base del triángulo, cuyo propósito es el de generar el objetivo, localizado a la izquierda del triángulo. Los objetos (objetivo, actores, reglas), que se encuentran dentro de la base del triángulo servirán como cimientos de apoyo a los niveles superiores. En el segundo nivel tenemos la planificación, la cual tiene relación con la fase de Análisis de Requerimientos, considerando dentro del triángulo los objetos: (estructura de trabajo, eventos y entidades), cuya finalidad es la de crear el programa de estudio. El tercer nivel, tomará en cuenta las fases uno y dos, para continuar con la fase de desarrollo, la cual tiene relación con las fase Diseño y Programación, considerando dentro del triángulo el objeto: (Tecnología, herramienta de entorno de aprendizaje), dando como resultado la generación del instructivo de operación. El cuarto nivel Implementación, la cual tiene relación con la fase de ejecución, es una de las fases más importante, (si no la más importante), ya que es aquí donde se lleva a cabo el Proceso (registro/seguimiento/control – Indicadores), esta fase es la que se encarga de la logística propiamente del proceso educativo, es en este nivel donde el alumno adquiere los (conocimientos, habilidades y actitudes); así también es donde se dispersa el conocimiento, accesando a todos los elementos de la plataforma de E-A, navegando, siguiendo el instructivo de operación, conectándose con el tutor para interactuar, comunicándose con sus compañeros del equipo para realizar chat’s, F. Fernández et al. �391 foros, debates o bien para darle seguimiento a las tareas o trabajos encargados por el mismo tutor/facilitador. En la última fase, continuando con el seguimiento del proceso, tomaremos de entrada al alumno, el cual fué adquiriendo la preparación con el apoyo de las fases anteriores (Programadas del Ciclo de Vida del Proceso Educativo), siguiendo las recomendaciones del profesor o tutor/facilitador, navegando por el entorno de la plataforma de aprendizaje, según el manual práctico entregado al inicio del curso, por la Institución, en dicho manual se le indica al alumno la manera más adecuada de viajar por la plataforma para facilitarle el aprendizaje. Sin perder de vista el registro y seguimiento de toda actividad realizada por el alumno en la plataforma. Ruiz C. (1991). Todo el proceso anterior le permitirá al tutor/facilitador saber como está trabajando el alumno, identificando el aspecto actitudinal de cada alumno, apoyándose en los indicadores los cuales reflejarán: (que páginas ha consultado, el tiempo dedicó a cada página, si realizó autoevaluaciones, si interactuó con el profesor, con sus compañeros, si realizó autoevaluaciones, etc.), el objetivo que se pretende con lo expuesto anteriormente es poder desarrollar una evaluación más objetividad. Sainz Leyva, L. (1998). Por consiguiente el tutor/facilitador puede generar un diagnóstico (cuando lo juzgue conveniente), para analizar la participación de cada alumno en la plataforma de E-A, permitiéndole al facilitador actuar en forma proactiva para retroalimentar al alumno con tiempo, Holmberg, B. (1995). Por lo tanto, el diagnóstico es una herramienta (documento), donde se refleja la participación de cada integrante en el entorno, proporcionándole al tutor un panorama claro de la actuación de cada alumno. Dicho diagnóstico permitirá identificar claramente las fortalezas y debilidades del alumno, lo cual permitirá al tutor/facilitador, centrarse mejor para enfocarse en los fallos o errores, una vez detectado lo anterior el tutor/facilitador le aplicará una retroalimentación (tutor – alumno), con la finalidad de ayudarle a que supere los fallos o errores detectados A continuación se muestra la Tabla 1, la cual contiene algunos de los indicadores básicos y otros de información, esto para ejemplificar y poder explicar la mecánica de los indicadores en esta investigación. En la Tabla 1 se muestra un formato, donde se incluye información clave e importante, por ejemplo: la llave de registro, la cual servirá para Propuesta evaluación del aprendizaje �392 acceder a la información del alumno y poder analizar, que actividades realizó, verificando si el alumno viajó por las paginas recomendadas por el profesor/tutor, por el manual identificando el tiempo dedicado a cada página (según su indicador), igualmente si el alumno asistió a las sesiones semipresenciales. En la Tabla 1, observamos la existencia de una llave (registro), la cual sirve para acceder a la información de cada alumno y poder analizar todas las actividades (que están definidas como indicadores), realizadas por él mismo, una vez acezada la información servirá para evaluar tres aspectos importantes de la enseñanza: Planeamiento, Puesta en Práctica, y Resultados. Pratt, D. D. (1997). En el Anexo C, se describen dos tablas con indicadores los cuales aportarán información importante sobre la participación de cada integrante, permitiendo al tutor/facilitador visualizar más fácilmente las actitudes de cada alumno. Al alumno se le recomendará que siga las indicaciones del manual para facilitarle su aprendizaje, así también la manera de viajar por las páginas recomendadas, las cuales se irán registrado en la base de datos de indicadores significativos, fiables y seguros, permitiéndole al profesor/tutor gestionar la retroalimentación (feed back) a tiempo. Lo que se pretende con lo anterior es, orientar a los alumnos que el tutor detecte que no esté aprovechando el curso, o bien a aquellos alumnos que tengan bajas calificaciones, el objetivo que se pretende es el de retroalimentar (interactuar tutor-alumno), para apoyarle en sus deficiencias y que pueda superarlas, para que continúe con su formación, Alonso, C. M. y Gallego, D. J. (2003). De ahí que, lo anterior es vital para el buen funcionamiento de nuestra estructura y modelo propuesto. Ya que, con este historial registrado (indicadores, entre más detalle mejor), se podrán detectar los errores que el alumno pueda cometer. De tal manera que el turor/facilitador al analizar detalladamente el diagnóstico, podrá orientar mejor al alumno para que logre adquirir los conocimientos, habilidades y actitudes, Rubbens, F. M. y Moreno, J. M. (1971). requeridos previamente en los objetivos del curso, señalados en la primer fase de la Figura 6. A continuación presentamos la estructura propuesta, del ciclo de vida del proceso educativo. La Figura 6 se desglosa en cinco fases que se explicarán más delante: F. Fernández et al. �393 Figura 6. Estructura del Ciclo de vida del proceso educativo. Fuente: elaborado por el autor. La estructura del ciclo de vida del proceso educativo propuesta, está desglosada por las siguientes cinco fases: I. II. III. IV. V. Administración Educativa: (Análisis del Dominio)Æ Objetivo Educativo. Planificación: (Análisis de Requerimientos)Æ Programación. Desarrollo: (Diseño y Programación)Æ Instructivo de Operación. Implementación: (Proceso – Conocimientos/Habilidades/ Actitudes)Æ Producto. Alumno/Producto: (Alumno Valor Agregado)Æ Retroalimentación (evaluación continua). Propuesta evaluación del aprendizaje �394 La primera fase, Administración Educativa (Análisis del Dominio), esta fase se encarga de definir el objetivo educativo, Bloom Benjamín, editor, (1971), el cual prevalecerá latente en todo el ciclo de vida del proceso, esta fase está formada por: “Políticas, normas, reglamentos, entorno, ambiente, contenidos Afines, y por su puesto el objetivo educativo, entre otros”. Lo que se pretende al final es que se cumpla el objetivo planteado, para lo cual a cada alumno se le aplica una evaluación al final de cada ciclo, dicha evaluación es objetiva y continua. En esta fase el tutor puede generar un diagnóstico, el cual le servirá para analizar la participación del alumno y constatar que ha llevado el proceso recomendado (navegación, consultas de autoevaluaciones, comunicación con (tutor, compañeros, etc.), de tal manera que si lo ha seguido como se le recomendó, el tutor estará seguro de que el alumno adquirió los (conocimientos, habilidades y actitudes) preestablecidas (según programa de estudios). Rotger B. (1990). La segunda fase, Planificación (Análisis de Requerimientos), se encarga de definir el programa educativo, dicha fase está formada por: “apoyo educativo, cursos, instructores, programas, materias, alumnos, tutores, recursos, plataforma, etc.”, la fase de planificación tomará en cuenta el objetivo educativo, creado en la fase anterior para darle seguimiento y generar el programa educativo acorde con el objetivo educativo. La tercer fase, Desarrollo (Diseño y programación), en esta fase intervienen varios elementos: “exámenes, gráficas, escalas, recursos, apoyo educativo, test, cursos, metodología, Recursos, Actividades, entre otros”, lo que pretende lograr esta fase es, primero considerar las fases anteriores (objetivo educativo y programa de estudio), para crear el Instructivo de Operación, apoyándose en los elementos que componen esta fase (mencionadas antes). La cuarta fase, Implementación (Proceso), se encarga de llevar toda la logística del proceso, aplicando el Registro, Seguimiento y Control de las actividades del alumno, en este nivel es donde se dispersa el conocimiento, permitiendo al alumno adquirir su formación mediante: (el análisis de dominio, análisis de requerimientos, diseño y programación), otorgándole al alumno los conocimientos, (valor agregado), los cuales le ayudarán a sentirse más seguro consigo mismo; ahora bien, esta fase es una de las más importantes, si no la más importante, ya que en esta fase F. Fernández et al. �395 es donde el alumno va adquiriendo su formación, permitiéndole adquirir las herramientas suficientes para hacerle frente a el área laboral. La última fase, Alumno (Producto), en esta fases se lleva a cabo una evaluación objetiva y continua, apoyándose en todos los elementos que intervienen en el ciclo de vida del proceso educativo, lo cual le permitirá al tutor examinar a cada alumno, para verificar si cumplió con el objetivo inicial; este nivel esta compuesto por los siguientes elementos: (enseñanza, formación, conocimiento, aprendizaje, habilidades, educación, registro seguimiento actitudes y control, entre otros), el objetivo de esta fase es llevar una Evaluación más Objetiva, Diagnóstica y Continua. Finalmente, no olvidemos la labor y tan ardua y desgastante del tutor/facilitador, el cual siempre está atrás del alumno para apoyarlo, animarlo, motivarlo y darle solución a cualquier duda o problema que el mismo aprendiente tenga durante la participación en el curso, así también el tutor se encargará de llevar el seguimiento y control de los trabajos, tareas y otras actividades que le fueron asignadas al alumno, según el objetivo del curso. Propuesta evaluación del aprendizaje �396 ANEXO A Modelo propuesto. Detalle del modelo orientado a objetos del Proceso Educativo. Fuente: elaboraciones del autor. F. Fernández et al. �397 ANEXO B Estructura propuesta; Ciclo de vida del Proceso Educativo. Fuente: elaboraciones del autor. Propuesta evaluación del aprendizaje �398 ANEXO C A continuación se presentan dos tablas de indicadores la Tabla 2, está compuesta por dos aspectos: (formales e informales), así también la descripción (cuantitativos y cualitativos), la Tabla 3, al igual que la Tabla 2, aporta información valiosa e importante para que el tutor/facilitador puede aprovechar y aplicarlos en la evaluación. Dichos indicadores serán contemplados para ser integrados en cualquier proceso de a E-A, con la finalidad de que el tutor/facilitador gestione una evaluación diagnóstica y más objetiva, centrándose en el alumno, pieza clave en el proceso del aprendizaje. Tabla 2. Indicadores formales/informales con enfoques “subjetivos y objetivos”,.(Ingmultimed, 2005). INDICADORES Aspectos formales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tiempo entre la publicación de uno material didáctico y el proceso de bajar hecho por el alumno El cumplimento del plazo para la entrega de los trabajos (diferencia de tiempos) Tiempo dedicado a cada parte Número de intervalos que ha hecho el curso Número de participación en foro de discusión en directo Número de intentos de resolución de ejercicios Número de presencias en encuentros temáticos Número de documentos visitados Participación en actividades de laboratorio Aspectos informales: 10. 11. 12. 13. 14. Número de accesos al site Distribución del tiempo de acceso Tiempo de acceso Página visitada Tiempo de permanencia en la página F. Fernández et al. �399 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. Horario de conexión en días laborales Horario de conexión en fines de semana Participación en lista de discusión Calidad de las intervenciones Calidad de los mensajes. Calidad de las consultas Calidad de los trabajos Número de réplicas de la consulta Número de réplicas del mensaje. Número de réplicas con la secretaria Número de réplicas con el técnico Tiempo de contestación de la consulta Tiempo de contestación del mensaje Número de mensajes enviados Número de consultas enviadas Número de accesos abortados Número de reclamaciones.. Número de réplicas con la secretaria – material Número de réplicas con la secretaria – ambiente Número de retroalimentación Calidad de las retroalimentaciones Creatividad Iniciativa Participación en proyectos optativos Número de intervenciones en foros Objetividad: 40. 41. 42. 43. Evaluación - Tipo test Evaluación - Tipo asociación Evaluación - Tipo agrupación Evaluación - Tipo ordenación 44. Evaluación - Preguntas abiertas 45. Evaluación - Proyecto La segunda tabla, contiene indicadores, que al igual que la Tabla 2, aporta información relevante sobre el aspecto actitudinal del alumno, dicha información podrá considerarse para realizar el proceso de evaluación, de igual forma será utilizada para generar el diagnóstico correspondiente, el cual es activado por el propio profesor/tutor cuando él lo crea conveniente, permitiéndole a este actuar en forma proactiva, en la retroalimentación al alumno. Propuesta evaluación del aprendizaje �400 Tabla 3 Indicadores para aplicarlos en entornos de E-A. Fuente: elaboraciones del autor. INDICADORES 1- Unidades acreditadas por el alumno 2- Unidades no acreditadas por el alumno 3- Número de sesiones (veces que el alumno a entrado) hasta ahora 4- Tiempo promedio por página visitada por el alumno 5- Comunicación con compañeros (dirección de la comunicación) 6- Comunicación con profesores (dirección de la comunicación) 7- Comunicación con tutores (dirección de la comunicación) 8- Calificaciones del alumno, kardex 9- Por unidad, Preguntas con respuesta correctas del alumno 10- Por unidad, Preguntas con respuesta erróneas del alumno 11- Por unidad / examen, Preguntas con respuesta correctas del alumno 12- Por unidad / examen, Preguntas con respuesta erróneas del alumno 13- Ultima navegación del alumno por el entorno de enseñanza aprendizaje 14- Exámenes (por unidad) acreditados por el alumno (con descripción) 15- Exámenes (por unidad) suspendidos por el alumno (con descripción) 16- Por unidad, número de intentos del alumno para acreditar (con descripción) 17- Por examen, número de intentos por el alumno para acreditar (con descripción) 18- Comunicación Chat’s 19- Chats, el alumno participó (objetivo – descripción) 20- Chats, el alumno no participó (objetivo – descripción) 21- Solución de dudas por medio de foros 22- Participación interactiva en los foros 23- Sesiones presenciales 24- Reuniones semi-presenciales, el alumno participó (objetivo – descripción) 25- Reuniones semi-presenciales, el alumno no participó (objetivo – descripción) 26- Por equipo o grupo (número y nombre del alumno) F. Fernández et al. �401 27- Trabajo entregado por el alumno (descripción) 28- Trabajo no entregado por el alumno (descripción) 29- Foro, el alumno participó (objetivo – descripción) 30- Foro, el alumno no participó (objetivo – descripción) 31- Manual (el alumno navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 32- Manual (el alumno no navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 33- Profesor (el alumno navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 34- Profesor (el alumno no navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 35- Tutor (el alumno navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 36- Tutor (el alumno no navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 37- El alumno solicitó ayuda (número de veces) 38- Auto-evaluación del alumno (por examen) número de veces 39- Tablero de anuncios (número de veces que el alumno lo consulta) 40- Calendario (número de veces que el alumno lo consulta) 41- Sistema de avisos (número de veces que el alumno lo consulta) 42- Casos de estudio (número de veces que el alumno lo consulta) 43- Donde resolver dudas del los módulos (número de veces que el alumno lo consulta) 44- Donde resolver dudas de conceptos (número de veces que el alumno lo consulta) 45- Donde resolver dudas de contenidos (número de veces que el alumno lo consulta) 46- Donde averiguar temas de tesis (número de veces que el alumno lo consulta) 47- Normativas para saber iniciar una tesis (número de veces que el alumno lo consulta) 48- Soporte en horas de oficina (contacto con el profesor/tutor) 49- Servicio de dudas por telefónicas (interacción con el tutor) 50- Atención de casos (prácticos o de Trabajos) 51- Mantener, Actualizadas las bibliotecas 52- Adaptar la actitud Proactividad (promovido por el tutor) Propuesta evaluación del aprendizaje �402 53- Mantención de FAQs (preguntas más usadas) 54- Revisar exámenes (responsabilidad del tutor) 55- Soporte, Atender exámenes por correo (interacción con el tutor) 56- Redacción de contenidos (responsabilidad del experto del área) 57- Adaptación de nuevos contenidos (responsabilidad del experto del área) 58- Revisión de contenidos antiguos (responsabilidad del experto del área) 59- Apoyo al departamento comercial (responsabilidad del experto del área) 60- Bolsa de promoción profesional (responsabilidad del experto del área) 61- Actualización de la agenda (responsabilidad del experto del área) F. Fernández et al. �403 Referencias Ackerman, S. del M. y T. W. Malowne. 1990. Jardín de la respuesta: Una herramienta para crecer memoria de organización. En los procedimientos de la conferencia de ACM sobre sistemas de información de oficina, páginas 31-39. Alonso, C. M. y D. J. Gallego. 2003. Como diagnosticar y mejorar los estilos de aprendizaje. Madrid: UNED, Formación Permanente. Andriessen, J. y J. Sandberg. 1999. Where is Education Heading and How about AI.? International Journal of Artificial Intelligence in Education, 10, 130-150. Barberà, E. 2000. "Study actions in a virtual university". Virtual University Journal, 3 (2), p. 31-42. Barberà, E. coord. 2001. La incógnita de la educación a distancia. Barcelona, ICE/Horsori. Bloom, B. editor. 1971. Taxonomía de los objetivos de la educación, editorial el ateneo, Argentina. Booch, G., I. Jacobson and J. Rumbaugh. 1998. The Unified Modeling Language User Guide.Addison-Wesley. Massachusetts-USA. Chadwick, J. 1989. 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Villalpando UANL, San Nicolás, N.L., México, mhbadii@yahoo.com.mx Key words: ACC, multivariate statistics, scientific application Abstract. The concept of Analysis of Canonical Correlation (ACC) is given. The basic conditions, initial questions, and main objectives are provided. The fundamentals of ACC design and the adjustments are touched upon. Field application of ACC is highlighted. The intricacies involving the profiling, validation, and redundant variables of the method are discussed. Finally, the statistical significance and theoretical interpretation of the model are explained. Palabras claves: ACC, aplicación científica, estadística multivariable Resumen. Se presenta el concepto de Análisis de Correlación Canónica (ACC). Se discutan los supuestos, fundamentales, preguntas iniciales y objetivos principales de éste método. Se manejan las bases del diseño, las funciones y los ajustes del método. Se presentan las nociones del estudio de campo y la aplicación del método. Se notan asuntos relacionados con el diagnóstico y la validación de ACC cubriendo el concepto de las variables redundantes. Finalmente, se explican la significancia estadística del modelo y la forma de interpretación teórica y la visualización del mismo. Introducción Hasta hace pocos años, el análisis de correlación canónica era una técnica estadística relativamente desconocida (Badii et al., 2004, Badii et al., 2006, Badii & castillo, 2007, Badii et al., 2007a, Badii et al., 2007b). La disponibilidad de programas de computadora ha facilitado el aumento de su utilización en problemas de investigación. Es particularmente útil en situaciones donde se tienen múltiples variables dependientes como satisfacción, compra o volumen de ventas. Si las variables predictoras fueran Correlación canónica �406 exclusivamente categóricas, se podría emplear el análisis multivariante de la varianza. Pero, ¿qué ocurre si las varianzas predictoras son métricas? La correlación canónica es la respuesta, ya que permite la valoración de la relación entre variables predictoras métrica y múltiples medidas dependientes. La correlación canónica es considerada como el modelo general en que se basan otras técnicas multivariantes, dado que se pueden emplear tanto datos métricos como no métricos para variables dependientes como independientes. Expresamos la forma general del análisis canónico como: Y1 + Y2 + Y3 +… + Yn = X1 + X2 + X3 +…+ Xn En este capítulo se discuten estos problemas y algunas soluciones a ellos. Se ilustran los problemas y sus soluciones basadas en la experiencia de utilizar correlación canónica en el análisis de estudio de campo de las interacciones automáticas de la tripulación de la aviación comercial. Empezamos con una breve descripción de análisis de correlación canónica (ACC), seguida de la descripción del estudio de campo y de los datos que se analizarán. Se describen cinco problemas específicos que se encontraron durante el análisis, y las soluciones propuestas a cada problema. Se concluye con una afirmación de la utilidad del ACC en el contexto del espectro de métodos analíticos para datos complejos del mundo real. El concepto El análisis de correlación canónica es un tipo de análisis estadístico linear de múltiples variables, descrito inicialmente por Hotelling (1935). Actualmente se usa en química, biología, meteorología, demografía, inteligencia artificial, ciencias del conocimiento, ciencias políticas, sociología, psicometría, investigaciones de educación y ciencias de administración para analizar relaciones multidimensionales entre múltiples variables independientes y múltiples variables dependientes. Aunque el ACC esta documentado en libros de texto, y se encuentra en paquetes computacionales, existen ciertos problemas técnicos y de interpretación que impiden su uso rutinario por los investigadores. Se incluyen problemas de computación (singularidad de las matrices, tiempo de computadora), interpretación (visualización, examen de casos individuales), y M.H. Badii et al. �407 significancia estadística (niveles de significancia e intervalos de confianza para datos multidimensionales no-normales, incluyendo variables discretas). La aplicación del método El análisis de correlación canónica es el método más generalizado de la familia de las técnicas estadísticas multivariante. Se relaciona directamente con varios métodos de dependencia. Al igual que en la regresión, el objetivo de la correlación canónica es cuantificar la validez de la relación, en este caso entre los dos conjuntos de variables (dependiente e independiente). Se asemeja al análisis factorial en la creación de compuestos de variables. También se parece al análisis discriminante en su capacidad para determinar las dimensiones independientes para cada conjunto de variables que produce la correlación máxima entre las dimensiones. De esta manera, la correlación canónica identifica la estructura óptima o la dimensionalidad de cada conjunto de variables, que maximiza la relación entre los conjuntos de variables dependientes e independientes. El análisis de correlación canónica trata con la asociación entre los conjuntos de variables múltiples dependientes e independientes. Por ello, desarrolla varias funciones canónicas que maximizan la correlación entre combinaciones lineales, también conocidas como valores teóricos canónicos, que son conjuntos de variables dependientes e independientes. Cada función canónica se basa realmente en la correlación entre dos valores teóricos canónicos, un valor teórico para las variables dependientes y otro para las variables independientes. Otra característica única de la correlación canónica es que se obtienen los valores teóricos de forma que se maximice su correlación. Además, la correlación canónica no acaba con la obtención de una relación simple entre los conjuntos de variables. En su lugar, se pueden conseguir varias funciones canónicas. Objetivos del método 1. Determinar si dos conjuntos de variables (medidas realizadas sobre los mismos objetivos) son independientes uno de otro ó, inversamente, determinar la magnitud de las relaciones que pueden existir entre los dos conjuntos. Correlación canónica �408 2. Obtener un conjunto de ponderaciones para cada conjunto de variables criterio y variables predictoras, para que las combinaciones lineales de cada conjunto estén correlacionadas de forma máxima. Las funciones lineales adicionales que maximizan la restante correlación son independientes de los conjuntos anteriores de combinaciones lineales. 3. Explicar la naturaleza de cualquiera de las relaciones existentes entre los conjuntos de variables criterio y variables predictoras, generalmente mide la contribución relativa de cada variable a las funciones canónicas. Estudio de campo El estudio involucra observaciones en la cabina de pilotos de las interacciones de la tripulación con el sistema de control automático del avión Boeing 757/767 durante vuelos de contratados por un carguero de EUA. Cada dato registrado caracterizó un cambio en el modo de selección, al mismo tiempo que un número de variables que describían las condiciones bajo las cuales el cambio ocurrió. Los datos iniciales usados en el ACC consistieron en más de 1500 registros, cada uno caracterizado por 75 variables. Aproximadamente, la mitad de las variables tenían que ver con la respuesta de la tripulación, esto es, su elección de volar en el modo de piloto automático. Se puede encontrar una descripción completa del estudio en Degani (1996). Preguntas iniciales En general, estamos interesados en caracterizar las relaciones entre las situaciones y los patrones de respuestas, esto es, entre el estado del medio ambiente operativo y la acción humana (tipo de elección). El valor de usar el ACC en este caso esta derivado de su especial adaptabilidad para encontrar patrones en grupos de datos grandes. Se tienen múltiple variables independientes que caracterizan situaciones operacionales (permisos otorgados por la torre de control, comandar el vuelo por el capitán contra el primer oficial, distancia del aeropuerto, altitud, facilidades de la torre de control, permisos concedidos, aeropuerto de salida y destino), así como múltiples variables dependientes consistentes principalmente es variables categóricas usadas para describir la elección de la tripulación de las modalidades de piloto automático. Adicionándose a patrones caracterizados M.H. Badii et al. �409 de relaciones de situaciones- respuesta, queríamos poder reconocer casos raros (atípicos), para enfocar nuestro análisis en esos casos individuales que pudieran iluminar el comportamiento inusual de la tripulación o errores de la tripulación. Finalmente, usando el ACC para este análisis inicial de reducción de datos, usamos tanto los patrones de comportamiento típicos y los casos atípicos (outliers), como puntos de partida para desarrollar modelos dinámicos de interacciones automáticas de la tripulación (Degani & Kirlik, 1995). Diseño del método Frecuentemente con la correlación canónica se deben de resolver cuestiones acerca del impacto del tamaño de la muestra (tanto pequeño como grande) y la necesidad de una cantidad suficiente de observaciones por variable. Los investigadores pueden tener la tentación de incluir muchas variables tanto en el conjunto de variables independientes como en el de dependientes, ignorando sus implicaciones en el tamaño muestral. Los tamaños muestrales que son muy pequeños, no representarán correlaciones adecuadamente y como consecuencia esconderá cualquier relación significante que pueda existir. Los tamaños muestrales muy grandes, tendrán una tendencia a indicar una significación estadística en todas las instancias, incluso donde la significación práctica no está indicada. Se sugiere al investigador a mantener por lo menos diez observaciones por variable para evitar el “sobreajuste” de los datos. La clasificación de las variables tanto dependientes o independientes tiene poca importancia en la estimación estadística de las funciones canónicas, ya que el análisis de correlación canónica pondera ambos valores teóricos para maximizar la correlación y no establece ningún énfasis particular en alguno de los valores teóricos. Aunque dado que la técnica produce valores teóricos que maximizan la correlación entre ellos, un valor teórico en cualquier conjunto relaciona a todas las otras variables en ambos conjuntos. Con ello se permite la incorporación o la supresión de una sola variable que afecte a la solución total, particularmente el otro valor teórico. La composición de cada valor teórico, ya sea dependiente o independiente, llega a ser muy importante. El investigador, antes de aplicar el análisis de correlación canónica, debe relacionar conceptualmente los dos conjuntos de variables. De esta forma, la especificación de los valores teóricos Correlación canónica �410 dependientes frente a los independientes es esencial para establecer una base conceptual fuerte para las variables. El ACC es una herramienta potencialmente valiosa en las investigaciones de factores humanos que tienen 1) una clara distinción entre variables independientes y dependientes, 2) múltiples variables dependientes, y 3) el potencial para relaciones multidimensionales entre estos dos grupos de variables. Por ejemplo, estas condiciones generalmente aparecen en estudios de campo de toma de decisiones y acciones, pruebas de campo de productos o sistemas de utilidad, estudios simulados de actuación profesional de parte o de toda una misión, y datos de actuación en línea tales como registro de datos de vuelo. Las ecuaciones generales para realizar una correlación canónica son relativamente simples. Primero, se hace una matriz de correlación (R). Esto se compone de: correlaciones entre VDs (Ryy), correlaciones entre VIs (Rxx), y correlaciones entre VDs y VIs (Rxy). Para el análisis canónico se resuelve la ecuación anterior para eigenvalores y eigenvectores de la matriz R. Los eigenvalores consolidan la varianza de la matriz, redistribuyendo la varianza original en unas pocas variantes compuestas. Los eigenvectores, transformados a coeficientes, se usan para combinar las variables originales con las compuestas. Los eigenvalores están relacionados en la correlación canónica por la siguiente ecuación: Esto es, cada eigenvalor es igual al cuadrado de la correlación canónica para cada par de variantes. La prueba de significancia utiliza la siguiente fórmula, y sigue una distribución de chi-cuadrada: M.H. Badii et al. �411 con N= número de casos kx= número de variables en el grupo de VI ky= número de variables en el grupo de VD DF = (kx)(ky) m = número de correlaciones canónicas Para probar la significancia de una correlación canónica, se utiliza la prueba de Bartlett de la lambda de Wilks. La lambda varía de 0 a 1 y muestra la varianza del error, la varianza no contabilizada por las variables independientes. Entonces se interpreta de forma opuesta al cuadrado de la correlación múltiple R2. Obtener un 1.0 significa que las variables independientes no están contabilizando nada de la varianza en la variable dependiente, y un 0 significa que las variables independientes están contabilizando toda la varianza. Para una lambda menor, una varianza mayor. 1-Λ será equivalente a R2. La prueba de chi cuadrada se usa para probar la significancia de lambda. La redundancia de las variables se menciona frecuentemente cuando se tienen resultados de correlación canónica. A mayor redundancia, o correlación entre un grupo de variables, mejor será la habilidad para predecir de un grupo a otro. Dos grupos de coeficientes canónicos son necesarios para cada correlación canónica – uno para combinar las VDs y otro para combinar las VIs. Para las VDs la ecuación es: Correlación canónica �412 Para las VIs: donde By = matriz normalizada de eigenvectores R = matriz de correlaciones Las dos matrices de coeficientes canónicos se utilizan para estimar el puntaje en las variantes canónicas: X = ZxBx Y = ZyBy Los puntajes en las variantes canónicas (X, Y) son el producto de los puntajes de las variantes originales y los coeficientes canónicos usados para ponderarlas. La suma de los puntajes canónicos para cada variante es igual a cero. El llenado de las matrices (A) se realiza por la multiplicación de la matriz de las correlaciones entre variables con la matriz de coeficientes canónicos. Estas matrices A son usadas para interpretar las variantes canónicas. Ax = RxxBx Ay = RyyBy ¿Qué tanta varianza explica cada variante canónica? La proporción de la varianza para VIs es: a = correlaciones llenas k = número de variables en un grupo M.H. Badii et al. �413 Supuestos básicos La generalidad del análisis de correlación canónica también se extiende a sus supuestos estadísticos básicos. El supuesto de linealidad afecta a dos aspectos de los resultados de la correlación canónica, primero, el coeficiente de correlación entre cualquiera de dos variables esta basado en una relación lineal. Si la relación no es lineal, entonces se debe transformar una ó ambas variables si esto fuera posible. Segundo, la correlación canónica es la relación lineal entre los valores teóricos. Si los valores teóricos se relacionan de una manera no lineal, la relación no será reflejada por la correlación canónica. De esta manera, aunque el análisis de correlación canónica es el método multivariante más extendido, esta restringido ha la identificación de relaciones lineales. El análisis de correlación canónica puede emplear cualquier variable métrica sin que cumpla el estricto supuesto de normalidad. La normalidad es deseable porque estandariza una distribución que nos permite una mayor correlación entre las variables. Pero en un estricto sentido, el análisis de correlación canónica puede utilizar incluso variables no normales si la forma de las distribuciones altamente simétrica no disminuye la correlación con otras variables ficticias, también sin embargo, se requiere normalidad multivariante para los contrastes de significación de inferencia estadística de cada función canónica. Dado que los contrastes de normalidad multivariantes no se están disponibles fácilmente, la línea a seguir que prevalece es asegurar que cada variable presenta una normalidad univariante. De este modo, aunque estrictamente no se requiere normalidad, es altamente recomendable que se compruebe la normalidad de todas las variables y que se transformen si fuese necesario. Funciones y ajustes Esta sección corresponde a la obtención de una ó más funciones canónicas. Cada función está formada por un par de valores teóricos, uno que representa las variables independientes y el otro que representa las variables independientes. El número de variables es igual al número de variables que hay en el conjunto de datos menor, ya sea dependiente o independiente. Por ejemplo, cuando en un problema de investigación incluye Correlación canónica �414 cinco variables independientes y tres variables dependientes, el máximo número de funciones canónicas que puede obtener es tres. La obtención de sucesivos valores teóricos canónicos es similar al empleado en el análisis factorial sin rotación. El primer factor extraído explica la máxima cantidad de varianza en el conjunto de variables. Después se calcula el segundo factor para que explique lo más posible la varianza no explicada por el primer factor, y así sucesivamente, hasta que todos los factores hayan sido considerados. Por tanto, los posteriores factores se calculan a partir de los residuos o de la varianza restante de los primeros factores. El análisis de correlación canónica sigue un procedimiento similar, pero centrándose en la explicación de la cantidad máxima de relación entre los dos conjuntos de variables, en lugar de en un solo conjunto. El resultado es que el primer par de valores teóricos se calcula con el fin de obtener la mayor intercorrelación posible entre dos conjuntos de variables. El segundo par de valores teóricos canónicos es obtenido después para que represente la máxima relación entre los dos conjuntos de variables que no han sido explicados por el primer par de valores teóricos. En resumen, los sucesivos pares de valores teóricos canónicos están basados en la varianza residual y sus respectivas correlaciones canónicas disminuyen a medida que se calculan funciones adicionales, es decir el primer par de valores teóricos canónicos refleja la mayor intercorrelación, el siguiente par la segunda intercorrelación, y así, sucesivamente. Al igual que cualquier investigación que utiliza otras técnicas estadísticas, la práctica más común es analizar las funciones cuyos coeficientes de correlación canónica son estadísticamente significativos para un nivel, normalmente 0.05 o mayor. Si se consideran no significativas otras funciones independientes, estas relaciones entre las variable no se interpretan. La interpretación de los valores teóricos canónicos en una función significativa está basada en la premisa de que las variables de cada conjunto, que contribuyen fuertemente a las varianzas compartidas por estas funciones, son consideradas como relacionadas unas con otras. El uso de un único criterio como el nivel de significación es demasiado superficial. En lugar de esto, se recomiendan que sean empleados tres criterios que son: 1. El nivel de significación estadística de las funciones. 2. La magnitud de la correlación canónica. 3. La medida de la redundancia por el porcentaje de varianza explicado por los dos conjuntos de datos. M.H. Badii et al. �415 El nivel de significación de una correlación canónica, que generalmente se considera como el mínimo aceptable para la interpretación, es el nivel 0.05, que se ha llegado a convertir junto con el de 0.01 como los más habitualmente aceptados para considerar que un coeficiente de correlación es estadísticamente significativo. Para superar el sesgo y la incertidumbre propios del empleo de raíces canónicas (correlaciones al cuadrado) como una medida de la varianza compartida se ha propuesto un índice de redundancia. Este es el equivalente de calcular el coeficiente de correlación múltiple al cuadrado entre el conjunto predictor total entre cada una de las variables criterio, y después promediar estos coeficientes al cuadrado para obtener un R2 medio. Proporciona una medida que resume de la capacidad del conjunto de las variables predictoras, para explicar la variación de la variable criterio como tal, la medida de redundancia es perfectamente análoga al estadístico R2 de la regresión múltiple, y su valor como índice es similar. Interpretación del valor teórico canónico Si la relación canónica resulta estadísticamente significativa y las magnitudes de la raíz canónica y del índice de redundancia son aceptables, el investigador aún necesita realizar interpretaciones de los resultados. La realización de estas interpretaciones comprende el examen de las funciones canónicas para determinar la importancia relativa de cada uno de las variables originales en las relaciones canónicas. Se han propuesto tres métodos. 1. Ponderaciones canónicas. 2. Cargas canónicas. 3. Cargas cruzadas canónicas. El enfoque tradicional para interpretar las funciones canónicas comprende el examen del signo y la magnitud de la ponderación canónica asociada a cada variable en su valor teórico canónico. Las variables con ponderaciones relativamente mayores contribuyen más al valor teórico y viceversa. Igualmente, las variables cuyas ponderaciones tienen signos contrarios presentar una relación directa, sin embargo, la interpretación de la importancia o contribución relativa de una variable por su ponderación canónica esta sujeta a las mismas críticas asociadas con la interpretación de los coeficientes beta de las técnicas de regresión. El empleo de las cargas canónicas ha sustituido al uso de ponderaciones canónicas como base de interpretación, debido a las Correlación canónica �416 deficiencias inherentes a estas últimas. Las cargas canónicas, también denominadas correlaciones de estructura canónica, miden la correlación lineal simple entre una variable original observada del conjunto dependiente o independiente y el valor teórico canónico del conjunto. Las cargas canónicas reflejan la varianza que la variable observada compare con el valor teórico canónico, y puede ser interpretada cono una carga factorial para valorar la contribución relativa de cada variable a cada función canónica. Se considera cada función canónica independiente de forma separada, y se calcula la correlación dentro del conjunto entre variables y valores teóricos. Cuanto mayor sea el coeficiente, mayor es la importancia que tiene para calcular el valor teórico canónico. Los criterios para determinar la significación de las correlaciones de estructura canónica también son los mismos que con las cargas factoriales. Las cargas canónicas se consideran más válidas que las ponderaciones canónicas. Se ha sugerido el cálculo de las cargas cruzadas canónicas como una alternativa a las cargas convencionales. Este consiste en correlacionar cada una de las variables dependientes originales observadas directamente con el valor teórico canónico independiente, y viceversa. Es parecido a la regresión múltiple pero difiere en que cada variable independiente, por ejemplo, esta correlacionado con el valor teórico dependiente en lugar de con una única variable dependiente. De esta manera las cargas cruzadas proporcionan una medida más directa de las relaciones entre las variables dependientes e independientes eliminando un paso intermedio incluido en las cargas convencionales. Validación y diagnostico Al igual que cualquier otra técnica mutivariante, el análisis de correlación canónica debe estar sujeto a métodos de validación que aseguren que los resultados no son solamente específicos de los datos de la muestra y que pueden ser generalizados a la población. El procedimiento más directo es crear dos submuestras de los datos y llevar a cabo el análisis en cada submuestra de forma separada. Después, los resultados se pueden comparar para buscar la igualdad de las funciones canónicas, las cargas de los valores teóricos, y demás aspectos. Si se encuentran importantes diferencias, el investigador debe considerar él realiza una investigación adicional para asegurar que los resultados finales son representativos de los M.H. Badii et al. �417 valores poblacionales y no solamente de una única muestra. Aunque existen pocos procedimientos de diagnostico desarrollados específicamente para el análisis de correlación canónica, el investigador debe observar los resultaos teniendo en cuenta las limitaciones de la técnica. Entre las limitaciones que pueden tener un mayor impacto sobre los resultados y su interpretación están los siguientes: La correlación canónica refleja la varianza compartida por las combinaciones lineales de los conjuntos de variables y no la varianza extraída de las variables. Las ponderaciones canónicas obtenidas para calcular las funciones canónicas están sujetas a una gran inestabilidad. Las ponderaciones canónicas son obtenidas para maximizar la correlación entre las combinaciones lineales, no para la varianza extraída. La interpretación de los valores teóricos canónicos puede ser difícil ya que estos se calculan para maximizar la relación, y no existen ayudas para la interpretación como puede ser la rotación de los valores teóricos, como se vio en el análisis factorial. Es difícil identificar una relación con significado entre los subconjuntos de variables dependientes e independientes dado que aún no se han desarrollado estadísticos precisos para interpretar el análisis canónico, y debemos utilizar medidas inadecuadas como las cargas cruzadas. Sin embargo, estas limitaciones no deben desanimar a la hora de utilizar la correlación canónica. Al contrario, se menciona para aumentar la efectividad de la correlación canónica como una herramienta de investigación. Variables redundantes El primer problema que encontramos fue que la matriz de correlación para las variables originales era singular. Esto es un problema común cuando el número de variables es grande, simplemente quiere decir que algunas variables son redundantes. Es difícil, sin embargo, determinar por la sola inspección cuales variables son redundantes. Usamos varios métodos para atacar este problema, pero la mejor solución de todas fue usar un análisis de celdas anterior al ACC. El análisis de celdas (Jardine & Sibson, 1971) es una forma de analizar una matriz de correlación que es complementaria al ACC. Donde el ACC enfatiza los patrones globales, el análisis de celdas trabaja “de abajo hacia arriba” uniendo primero los grupos más inter-correlacionados de Correlación canónica �418 variables, y después yendo a otras celdas más grandes que estén menos inter-relacionadas. Como resultado, las primeras celdas identifican las fuentes más probables de redundancia. Como un beneficio colateral, las celdas grandes nos permiten revisar la fuerza de los resultados del ACC (ya que el análisis de celdas y el ACC son bastante diferentes matemáticamente hablando). Significancia estadística Usamos el ACC como parte de un espectro de herramientas analíticas. Por lo tanto, sirve para dirigir la atención a patrones y a las desviaciones de esos patrones. No es nuestra intención poner peso de más en la “significancia estadística” de los resultados del ACC. Sin embargo, estamos interesados en estimar la estabilidad de las correlaciones canónicas computadas, y esto requiere el cálculo de errores estándar. La teoría del muestreo para el ACC es compleja y asume normalidad multivariable, un supuesto lejos de la realidad de nuestros datos: a mayor parte de nuestras variables dependientes son discretas. Por lo tanto, nos volvimos a un método bien conocido de remuestreo, el método de jackknife para estimar errores estándar e intervalos de confianza (Efron & Tibshirani, 1993). Encontramos que el jackknife es conceptualmente recto, aunque computacionalmente demandante (ver abajo). El problema relativo de estimar el nivel de significancia de nuestras correlaciones canónicas pidió una solución relativa, el uso de pruebas randomizadas (Edgington, 1987). Los métodos de remuestreo, tales como el jackknife y la prueba de randomización, esta siendo más familiares y aceptadas; su descripción detallada esta fuera de este escrito (Simon & Bruce, 1991). Mencionaremos, sin embargo, algunos de los problemas computacionales derivados de nuestro uso de los métodos de jackknife y randomización. Para análisis complejos tales como el ACC estos métodos de remuestreo requieren de computadoras veloces y técnicas especiales, ya que necesitan la solución interactiva de cientos de factorizaciones matriciales. Nuestros programas fueron unidos de rutinas (Koelcker, 1994) e integrados usando Lenguaje Icon de Programación (Griswold & Griswold, 1996), un lenguaje de interpretación de alto nivel. Usamos también un código que necesita mucho tiempo. El análisis jackknife de 897 casos y 50 variables corrió en una laptop Pentium en un poco más de tres horas. M.H. Badii et al. �419 Interpretación y visualización Nuestro problema final es sobre la interpretación de los resultados. Tratamos de encontrar métodos gráficos que nos ayudaran a entender y explicar los patrones multidimensionales encontrados por el ACC. Estos patrones son importantes porque ayudan al analista a definir, en una forma de vista de datos, las condiciones ambientales más importantes y sus correspondientes efectos en las acciones humanas. Una de las sugerencias más útiles fue encontrada por Cliff (1987), que sugirió interpretar la estructura de las correlaciones más que las ponderaciones. Las correlaciones estructurales son las correlaciones de la variante canónica X con cada una de las variables independientes originales, y la de la variante canónica Y con cada una de las variables dependientes originales. De esta forma, algunas veces misteriosas variantes canónicas pueden ser interpretadas en términos de su correlación con las variables originales. Después usamos dos métodos gráficos para pintar el patrón de la estructura de las correlaciones y enfatizar las desviaciones del patrón y los atípicos (outliers, ver Figura 1). Figura 1. Descripción del patrón de la estructura de ACC. Correlación canónica �420 Conclusiones El ACC es el método de selección cuando se tienen variables multivariantes dependientes en un contexto de otra forma adecuado para regresión múltiple. El ACC se utiliza mejor como parte de un grupo de métodos analíticos. Todo el paquete debe incluir análisis de celdas, estado de transición (Markov) y modelos dinámicos, métodos gráficos, y otros métodos estadísticos (Degani, 1996; Degani, Shafto, & Kirlik,; Degani & Kirlik, 1995). Los métodos de premuestreo pueden ser utilizados para computar intervalos de confianza y niveles de significación de correlaciones canónicas. Las correlaciones estructurales son útiles para interpretar los resultados del ACC, y las técnicas de gráficas simples pueden ser utilizadas para entender y explicar los resultados. El ACC es capaz de describir en una forma objetiva (con datos) algunos de los patrones complejos en los datos de los estudios de campo, simulaciones, y experimentos controlados en la interacción del hombre-máquina. Dirige la atención del analista a los patrones principales de los datos, así como también a las desviaciones importantes de dichos patrones. La correlación canónica se utiliza para analizar la correlación entre dos grupos de variables cuando hay un grupo de VIs (variables independientes) y otro grupo de VDs (variables dependientes). Es un procedimiento más bien descriptivo que analítico para probar hipótesis, y existen varias formas en las que la información puede ser combinada en este procedimiento. El término “canónica” indica que la técnica se extrae de una matriz. Se extraerán tantas funciones como el menor número de variables, por ejemplo, si hay 5 variables independientes y 3 variables dependientes, se tendrá un total de 3 funciones. Cada función describe una cantidad menor de variación, por ejemplo, la primera función describirá la mayor parte de ella, después se computará otra función en la varianza residual, y así sucesivamente. Generalmente, las funciones secundarias son de uso y valor cuestionable. Se pueden obtener y el programa lo hace, pero eso no significa que sean de utilidad o que tengan significado. Cada una tiene un coeficiente de determinación asociado a ella, y en general éste caerá rápidamente después del primero. Son varias las preguntas que pueden ser contestadas con la Correlación Canónica. 1. ¿Cuántos pares de variables confiables hay en el grupo de datos? 2. ¿Qué tan fuerte es la correlación entre las variables en un M.H. Badii et al. �421 par? 3. ¿Cómo deben ser interpretadas las dimensiones que relacionan a las variables? La Correlación Canónica esta sujeta a varias limitantes. 1. Es matemáticamente elegante pero difícil de interpretar porque las respuestas no son únicas. 2. La relación entre variables debe ser linear; si la información esta correlacionada de manera no-linear, entonces otros análisis serán más apropiados. 3. Pequeños cambios en donde las variables están incluidas en el análisis pueden causar grandes diferencias en los resultados, y esto puede confundir la interpretación posterior. Normalmente, no es necesario realizar la Correlación Canónica, pero esto aumenta el poder estadístico de una prueba. Como se mencionó antes, es esencial la relación linear entre las variables. Además, la homogeneidad (varianzas muy semejantes) aumenta la potencia de la prueba. La Correlación Canónica es muy sensible a datos faltantes en la matriz analizada y en los datos atípicos. Debe probarse que toda la información está presente y debe resolverse ese problema antes de conducir una Correlación Canónica. Referencia Alpert, M.I, y R.A. Peterson, 1972. On the interpretation of Canonical Analysis. Journal of marketing Research, 187. Alpert, M.I, R.A. Peterson y W.S. Marti, 1975. Testing the significance of canonical correlations. American Marketing Association 37: 117-119. Ashley D.A., 1996. Canonical Correlation Procedure for Spreadsheets, 27th Annual Meeting of Decision Sciences Institute USA. Badii, M.H., A.R. Pazhakh, J.L. Abreu & R. Foroughbakhch. 2004. Fundamentos del método científico. InnOvaciOnes de NegOciOs 1(1): 89–107. Badii, M.H., J. Castillo & A. Wong. 2006. Diseños de distribución libre. InnOvaciOnes de NegOciOs, 3(1): 141-174. Badii, M.H. & J. Castillo (eds.). 2007. Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H., R. Ramírez & J. Castillo. 2007a. Papel de estadística en la investigación científica. InnOvaciOnes de NegOciOs, 4(1): 107-145. Badii, M.H., J. Castillo, J. Rositas & G. Alarcón. 2007b. Uso de un método de pronóstico en investigación. Pp. 137-155. In: M.H. Badii & J. Castillo (eds.). Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Dillon, W.R, y M. Goldstein, 1984. Multivariate analysis: Methods and applications. New York: Wiley. Lambert, Z., y R. Durand, 1975. Some precautions in using canonical analysis. Journal of Marketing Research 12:468-475. Correlación canónica �422 Stewwart, D., y W. Love 1968. A general canonical correlation index. Psychological Bulletin 70: 160-163. Hair J, Anderson R, Tatham R, Black W. Análisis Multivariante. Prentice Hall, 2000. M.H. Badii et al. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2007 Volumen Volumen de la revista 4 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2007, Vol 4, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2007 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020979 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. 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These categories depend on the state and evolution of regulation (a posteriori reaction and guide for self-regulation) and on the types of innovation (system, process and product). Palabras clave: Innovación financiera, riesgo legal, autorregulación Resumen. En este artículo discutimos sobre los efectos legales que puede llegar a tener el fenómeno de la innovación financiera, que por la novedad que implica puede derivar en un cambio legislativo, aun cuando lo cierto es que la dinámica del sector tiende cada vez más a un fenómeno autorregulador que el Derecho no puede seguir. Plateamos una división en seis categorías de los riesgos legales asociados a una innovación financiera teniendo en cuenta (i) el estado y evolución de la normativa (reacción a posteriori y guía por la autorregulación), y (ii) los tipos de innovación existentes (de sistema, de proceso y de producto). Introducción La innovación es un concepto que históricamente ha estado ligado a la producción industrial, pero que en las últimas décadas ha sido también notorio en el sector financiero. Sus fuentes desde los años 70 se pueden sintetizar, en las economías capitalistas, en (i) la liberalización del sector financiero o en general los cambios y lagunas legislativas que han permitido Riesgos legales �2 la entrada a nuevos nichos de mercado, mayor competencia y el diseño de productos específicos; (ii) la globalización y sofisticación del sector financiero que ha derivado en una alta frecuencia de salida de nuevos o adaptados productos a las necesidades y preferencias del ahorro en cada momento; y (iii) los avances tecnológicos que han posibilitado la aparición o rentabilidad de nuevos productos y servicios financieros. Estas fuentes ya permiten intuir el riesgo legal de las innovaciones: un cambio regulatorio por parte de las autoridades (gubernamentales) competentes (local, nacional o internacional) de la normativa de una forma que afecte adversamente al estado y rendimiento de la innovación financiera. Asimismo, queda el riesgo legal de incumplimiento de la normativa, y, por tanto, de asumir la responsabilidad de actuaciones fraudulentas, malas prácticas o de una equivocada interpretación de la regulación. Finalmente, un último riesgo legal relacionado sería la inseguridad legal por la falta de una cobertura jurídica amplia de los derechos sobre la innovación y por la imposibilidad de conocer cómo se aplicará la normativa vinculable a la innovación. Por tanto, la innovación, por ser novedad o reintroducción de un producto en un escenario que antes no lo contemplaba, es propicia a que se deriven o se estudien cambios legales después de su introducción, o también que se evalúe el grado de cumplimiento de la normativa por el nuevo producto. El riesgo legal afecta tanto al rendimiento de las innovaciones financieras (utilización y beneficios de la innovación) como a la estabilidad del sistema financiero (control y efectos de la innovación). Su consideración afecta a la toma de decisiones sobre la puesta en marcha y difusión de una innovación financiera, tanto desde el dinámico y frágil sector financiero como desde la autoridad regulatoria (garante de la confianza y defensa del consumidor). Con el objetivo de analizar y clasificar los riesgos legales que afectan al fenómeno de la innovación financiera planteamos una estructura del trabajo en cuatro partes. La primera de introducción al concepto y situación de la innovación financiera. En la segunda parte presentamos una clasificación de la normativa aplicable y su tendencia en los últimos años para dar respuesta en la tercera parte al objetivo planteado de una taxonomía de los riesgos legales asociados a una innovación financiera. Finalmente, terminamos con las consideraciones finales. D. Ceballos & M. Miró �3 Innovación financiera Una innovación se puede definir como aquel producto, servicio o proceso, generalmente fruto de una investigación previa, que se percibe como nuevo, en su tecnología o en su entrada en el mercado, y que se introduce en el mercado con el propósito de obtener unas ventajas competitivas estables por parte de la empresa, que ayuden a aumentar o mantener los beneficios. Se considera que la innovación tiene un efecto dinamizador de la actividad y beneficio empresarial, efecto que puede llegar a difundirse a todo el sistema económico. Schumpeter también asociaba un efecto desestabilizador o destructor a la actividad innovadora del empresario. Efecto que tampoco es negativo porque dinamiza el sistema económico y su crecimiento, pero en el que hay “ganadores” y “perdedores”. Estos efectos, aunque históricamente se han analizado en el sector industrial, son palpables en el sector financiero, existiendo autores que defienden que las innovaciones financieras siempre han estado presentes en la evolución y cambios de las operaciones financieras, como la letra de cambio, el juro castellano, el billete de banco, la Bolsa de valores o los productos derivados (Gelpi, 1988). Las innovaciones financieras se asocian en su éxito a la difusión de las mismas y el crecimiento económico, y en su fracaso a su desaparición, transformación o crisis financieras. Pero también existe una importante componente en la regulación o control del sector financiero, cuyos cambios arbitrarios, de reacción, de adaptación o de liberalización han sido causa inmediata de muchas innovaciones (Harrington, 1988). Actualmente, el intenso proceso de innovaciones financieras existente desde los años 70 se justifica (i) por los cambios tecnológicos y en las telecomunicaciones (TIC), que han permitido una globalización del sector financiero y una intermediación internacional en tiempo real, (ii) por la fluctuación de tipos de interés y la aparición de nuevos riesgos en las alternativas de inversión del ahorro, que va llevando a una paulatina sofisticación de los productos financieros además de estar acompañado de una mayor cultura financiera entre la población, y, finalmente, (iii) por la regulación y liberalización de los sistemas financieros, tanto a nivel internacional como nacional, que ha dado lugar a mayor competencia, a nuevos productos para esquivar, adaptarse o aprovechar la nueva normativa, Riesgos legales �4 a mayor inestabilidad y a una adaptación de la normativa a los procesos de autorregulación del sector. Los procesos de innovación financiera y el fomento de un clima que favorezca su desarrollo son palpables sobre todo en la gran empresa, como grandes bancos, cajas de ahorro y entidades aseguradoras. Se observan menos en pequeñas y medianas entidades financieras como gestoras, pequeños bancos y cajas de ahorro, empresas familiares de préstamo, etc. Ello se debe a que los beneficios de estos procesos son más a largo plazo, además de requerir una alta formación del personal y unos costes elevados y continuados en el tiempo. No cabe duda que las innovaciones financieras tienen un beneficio para la empresa que las difunde, cuando tienen éxito, en forma de mayores ventas o clientes, o bien en forma de menores costes. Sin embargo, cuando fracasan tienen el coste de su desarrollo e introducción en el mercado, aunque a veces pueden aprovecharse parcialmente o recuperarse en el futuro según las necesidades que demanda el ahorro y la financiación. Adicionalmente, las innovaciones producen externalidades en el sistema, en este caso financiero y económico. Sean positivas en forma de reducción de los costes de intermediación, la aparición de productos adaptados a las problemáticas del mercado y mejora del arbitraje, el mayor y más rápido acceso a productos financieros, la mayor variedad de cobertura o de trasvase de riesgos, la aparición de mercados secundarios para los nuevos o antiguos productos por el menor coste y mayor utilidad, la separación de riesgos o la mayor eficiencia del mercado. Sean negativas como la fragilidad, inestabilidad y crisis del sistema financiero por los rápidos, fluctuantes y masivos cambios, la aparición de fraude, cambios legales desfavorables al crecimiento económico o un deterioro en la confianza en el sistema financiero. Son estas externalidades negativas, que tienen como base muchas veces los riesgos de precios financieros, de crédito y operativos, las que generan los riesgos legales de responsabilidades exigidas, autorregulación restrictiva del sistema, cambios normativos de prevención y cambios normativos “arbitrarios” que dejen sin utilidad a la innovación. Finalmente, también cabe considerar temas éticos en la decisión de implementar una innovación financiera, que pueden tener sus consecuencias legales por la “mala fe” o la pérdida de confianza en un sector como el financiero que tanto depende de esta última. D. Ceballos & M. Miró �5 Legislación y normativa aplicable: estado y tendencia Para situar el estado y tendencia de la legislación y normativa actualmente vigente, debemos partir del concepto de derecho del mercado financiero (DFM) como rama del Derecho que comprende el estudio del conjunto de normas que regulan los mecanismos que permiten garantizar la eficiente asignación del ahorro a la inversión, tanto en su vertiente material (instrumentos financieros, dinero, títulos, etc.), como objetiva (ordenación del mercado de valores), como subjetiva (entidades de crédito, empresas de servicios de inversión, etc.), como contractual (negocios jurídicos ordenados a la actividad inversora) (Zunzunegui, 2005). La asignación del ahorro a la inversión sugiere, no obstante, en el contexto del fenómeno de la innovación financiera un aspecto que cabe resaltar, pues si entendemos que el mercado regulado legalmente es a quien se asigna la función de servir de puente entre el presente y el futuro permitiendo que el ahorro y los ingresos actuales puedan convertirse en utilidades futuras, el concepto de innovación financiera en el sentido empleado en este trabajo no es otra cosa que la búsqueda de nuevos mecanismos que permitan optimizar el ahorro actual en futuros beneficios. Parece, por tanto, oportuno considerar cuáles puedan ser los riesgos legales derivados del proceso de innovación financiera y que pudieran malograr dicha utilidad futura. El concepto innovación, por otro lado, se relaciona con la novedad, y como tal, de entrada, sugiere también desregulación o alegalidad. La innovación financiera en este sentido podría considerarse como el mecanismo a través del cual se busca optimizar mayores utilidades financieras en contextos alegales, es decir, carentes de regulación, y de ahí que los riesgos (y también las utilidades) sean sensiblemente mayores. Aun cuando la innovación financiera busca cotas de seguridad lo más altas posibles, lo cierto es que lo hace en un entorno extremadamente incierto y volátil (Fernández, 2004: 53) que desde luego afecta también al entorno legal. Esta consideración choca frontalmente con la justificación de asignación eficiente del ahorro que se asigna al DFM. De ahí la prolija normativa actualmente existente en este sentido, imposible ni tan siquiera de pergeñar en estas páginas. No obstante, lo que sí es relevante resaltar, es que dentro de este contexto, el DFM, por su finalidad encaminada a garantizar la confianza del consumidor, reserva en régimen de libre Riesgos legales �6 competencia el desarrollo de su actividad a determinados sujetos limitando el acceso a terceras personas a fin de asegurar un mayor control sobre su actividad, influyendo además el Estado a través de medidas de política económica. Para ello intenta dotar al consumidor de un régimen de protección cuya característica principal es la transparencia informativa de las características de los instrumentos financieros y la solvencia de sus emisores. El DFM está fuertemente caracterizado por su ámbito sectorial en el que coexisten pacíficamente tanto normas de derecho público como de derecho privado, normas que además se caracterizan por su extrema tecnicidad dado el cada vez más complejo contexto de las operaciones financieras. Normas fundadas en criterios o principios de eficiencia, estabilidad y transparencia. Por ello se distinguen, respectivamente, normas de eficiencia, prudenciales y de conducta, respectivamente. Normas, que por otra parte, la experiencia demuestra que no lo abarcan todo, y mucho más cuando hablamos de innovación por el aspecto de novedad que la misma sugiere. Es en este contexto en donde ha surgido un concepto, cada vez más importante en sectores altamente especializados, como es el de la autorregulación. De hecho, la economía y los mercados financieros son uno de los ámbitos más característicos de la regulación independiente, que al menos en España, se sitúa en el marco de una neutralidad ejercitada por una Comisión Nacional del Mercado de Valores que se pretende equidistante entre el órgano ejecutivo (el Gobierno) y los distintos agentes económicos, y que deriva tanto del carácter técnico de la materia como de la pretensión de defenderse frente a la parcialidad tanto de la acción gubernamental como de las presiones de intereses fuertes y organizados (Esteve, 2002: 48). El fenómeno de la autorregulación, que no es nuevo aunque en la actualidad revista una mayor importancia, si ha cobrado mayor interés es por el motivo de que ha rebasado la órbita privada para alcanzar una inequívoca dimensión pública, llegando incluso a convertirse en una referencia que toman en consideración los poderes públicos (Esteve, 2002), y cuya importancia posiblemente se deba a dos consideraciones: la progresiva liberalización del sector financiero contradictoria en algún sentido con el cada vez mayor poder de control del que gozan las autoridades financieras, y porque en definitiva nuestro sistema financiero en gran medida confía en la capacidad autoorganizativa del propio mercado. D. Ceballos & M. Miró �7 Es un tópico decir, aunque cierto, que la realidad va mucho más deprisa que el propio Derecho, y de ahí la tendencia a confiar a los sujetos de la autorregulación lo que el Derecho no puede regular, confianza que se deposita en primer lugar en los propios operadores del sistema financiero, desplazándose de esta forma la presión social que supone el proteger al consumidor del Estado a los propios autorreguladores, pues es a éstos a quienes se les exige el establecimiento de normas de prudencia y sobretodo de conducta que tiendan a proteger no tanto el buen funcionamiento del mercado financiero, o la solvencia, liquidez y rentabilidad de las entidades financieras, sino al propio ahorrador frente a los riesgos derivados del sistema financiero y significativamente frente a la asimetría informativa. Si reflexionamos sobre lo expuesto, parece evidente que estamos ante una situación en cierta manera paradójica, pues siendo los propios operadores del sector financiero los que en principio pueden estar más interesados en crear nuevos productos financieros innovadores, es a éstos mismos a quienes se les exige, incluso de forma legal, el establecimiento de ciertas normas de conducta con la finalidad de proteger la confianza del consumidor en el sector financiero. Por este motivo, aunque de naturaleza y con un alcance distinto, ha surgido todo un nuevo campo como es el de la ética financiera, porque aun cuando lo que no se puede obviar es que en primer término el elemento fundamental para articular un correcto marco legal es la propia normativa que es la que debería garantizar el correcto funcionamiento de los mercados, la realidad es que no lo garantiza tanto por su ineficiencia como por los propios efectos perversos de la propia regulación, lo que ha dado lugar a fenómenos tan relevantes como el riesgo moral o la explotación de ineficacias legislativas. Aunque sea posiblemente un poco arriesgado afirmar que no debemos confiar sólo en la regulación legal, lo que sí es un hecho constatable es que la misma normalmente actúa con posterioridad a los hechos, y en un mundo globalizado como el actual falta todavía una auténtica autoridad supervisora con potestad sancionadora. De ahí los fenómenos de la autorregulación y la ética financiera, porque preciso es advertir que el fenómeno de la innovación financiera surge precisamente en el contexto o como reacción a sectores tan sensibles como pueden ser el sistema impositivo, la normativa sobre blanqueo de capitales, la actividad bancaria, la actividad de los intermediarios financieros, las obligaciones de información financiera, la coordinación internacional, etc. Riesgos legales �8 Llegados a este punto debemos preguntarnos cómo reacciona el Derecho ante el fenómeno de la innovación financiera, y lo cierto es que estamos asistiendo a un fenómeno de expansión que en el campo del derecho penal está siendo objeto de un importante estudio. Señala en este sentido Silva (2001: 21): “no es infrecuente que la expansión del derecho penal se presente como producto de una especie de perversidad del aparato estatal, que buscaría en el permanente recurso a la legislación penal una (aparente) solución fácil a los problemas sociales, desplazando al plano simbólico (esto es, al de la declaración de principios, que tranquiliza a la opinión pública) lo que debería resolverse en el nivel de lo instrumental (de la protección efectiva)”. El fenómeno de la innovación financiera, por su novedad y sobretodo complejidad, tiene pues el riesgo de que se vea afectado por este proceso expansivo del derecho punitivo/sancionador del Estado que se justificaría en el interés social de controlar (penalizar o sancionar) todo aquello que no puede proteger de forma efectiva, y sin que se entre a valorar los motivos del por qué no puede llegarse a dicha protección efectiva, aunque desde luego existen razones de peso que impiden ab initio el que el Estado pueda ofrecer una protección efectiva ante fenómenos tales como la globalización económica, la aparición de nuevos riesgos en todos los sentidos, la sensación social de inseguridad, etc. Un buen ejemplo de todo lo expuesto, y muy sensible en el sector financiero, lo constituye el progresivo desarrollo que ha experimentado la normativa sobre blanqueo de capitales que si bien inicialmente tenía como finalidad el controlar los movimientos monetarios con un origen delictivo, está derivando en poner bajo sospecha prácticamente cualquier operación financiera atípica, obligando incluso a los diversos operadores económicos y profesionales (entidades financieras, abogados, notarios, etc.) a denunciar cualquier movimiento sospechoso. Por todo lo anterior es de una fundamental importancia toda la normativa que está surgiendo como consecuencia de distintos acuerdos internacionales, tengan carácter normativo (como las Normas Internacionales de Información Financiera) o no (significativamente los Acuerdos de Basilea), porque indirectamente recoge los riesgos legales de la innovación financiera D. Ceballos & M. Miró �9 a través, por una parte, de los intangibles y de las recomendaciones de mayor control sobre las operaciones, productos y sistema financieros, y, por otra parte, de recomendar la valoración del riesgo legal de la actuación financiera y promover una autorregulación para evaluar los riesgos, mecanismos internos y nuevos productos financieros, con lo que como vemos, el fenómeno de la autorregulación cobra cada vez más mayor importancia. Realizado un somero repaso al estado y tendencia de la normativa aplicable a la innovación financiera, que como tal, no difiere ni es específica respecto de la general del mercado financiero, quedaría por analizar el estado de la situación respecto al ámbito privado, es decir, la que se refiere a la concreta relación entre los ahorradores con los distintos operadores del sector financiero, y lo que debe decirse al respecto es que lejos de diferir del denominado derecho privado, es en el marco de éste en el que se desenvuelve. El mercado se caracteriza desde este punto de vista como una creación jurídica que tiene como misión la asignación de recursos mediante el establecimiento de toda una serie de normas más o menos generales que permiten que se pongan en contacto los distintos sujetos, y que se caracteriza en cuanto a su funcionamiento en un triple eje: propiedadcontratos-responsabilidad. Propiedad respecto de quien puede disponer y usar los distintos bienes y servicios, contratos respecto de la posibilidad de intercambiar dichos bienes y servicios con la finalidad de obtener una utilidad, y responsabilidad, tanto en su vertiente contractual como extracontractual, respecto de quien debe soportar el riesgo de participar en una determinada actividad económica. En el sector financiero, en donde frecuentemente la relación contractual entre las partes se basa en condiciones impuestas unilateralmente por los agentes financieros a las que debe adherirse el contratante, parece oportuno recordar la Sentencia del Tribunal Supremo español de 8 de abril de 1994 según la cual “han de evitarse las extralimitaciones bancarias, aun cuando constituyan práctica generalizada”. Pero como es fácil advertir de todo lo expuesto, no basta dicho triple eje para conformar la situación del mercado como institución jurídica, pues al menos en el contexto de la innovación financiera, el mismo se ve además significativamente complementado con toda una serie de normas especiales enmarcadas dentro del concepto de regulación económica y de marcado carácter público que tienen como finalidad el intervenir reemplazando o modificando el funcionamiento espontáneo del mercado, hasta el punto incluso de exigirse legalmente la autorregulación como garantía frente al Riesgos legales �10 ahorrador. Es el fenómeno que se conoce como la autorregulación regulada o mandated self regulation. Así, en España la Ley del Mercado de Valores en su art. 78.b) contempla el respeto a los Códigos de Conducta que sean aplicables a administradores y empleados como autorregulación profesional obligatoria y complementaria a la normativa legal. Queda finalmente un aspecto por tratar que no es otro que el de la respuesta que el Derecho ofrece a la protección de la innovación financiera, considerada ésta como un entorno, un proceso o un producto patentable. Protección, que aun cuando en el presente trabajo es residual, viene atribuida en principio al derecho de la propiedad intelectual, el cual tiene atribuido la cobertura de los elementos inmateriales vinculados a la actividad empresarial. Sin embargo, en nuestro caso no se refiere tanto a la eventual protección de las invenciones técnicas (patente) sino a la tutela derivada de las normas de competencia desleal, ya que el beneficio no está en los derechos sobre la innovación, sino en la atracción de capitales y reducción de costes de la misma. Protección que depende más de la pericia del abogado o de la interpretación del juez en la demanda sobre la apropiación de las características y efectos de la innovación. Visto todo lo expuesto podríamos concluir en el sentido de que aun cuando el propio sistema legal intenta prevenir de los riesgos derivados de la innovación financiera bien a través de sus propias normas, bien a través de la imposición legal de elaboración de códigos o reglamentos internos de conducta, lo que no se puede olvidar es que la continua innovación financiera normalmente se desarrolla y se desarrollará como consecuencia de la existencia de carencias legislativas, carencias que se tratan de salvar mediante el fenómeno autorregulatorio de carácter institucional y voluntario, pero que exige también un mayor rigor a la hora de analizar las posibles limitaciones legales de actuación. Tipos y funciones de la innovación financiera y sus riesgos legales En términos de medida sobre el esfuerzo económico en innovación, la misma se suele aproximar por los gastos en I+D, donde el gasto universitario y la incorporación de personal investigador tiene una presencia notable de cerca de un tercio del peso en la mayoría de indicadores. Sin embargo, dichas medidas e indicadores no son representativas del sector financiero, donde la innovación está ligada a la novedad del servicio. En otras D. Ceballos & M. Miró �11 palabras, el fenómeno de la innovación financiera se caracteriza por su función de aportar una nueva solución, comodidad o necesidad a los usuarios y trabajadores que participan en el sistema financiero. No se caracteriza por un gasto o inversión en investigación, sino un gasto o inversión en nuevos elementos que ayuda a la operatividad financiera. Las innovaciones financieras se suelen clasificar en tres tipos teniendo en cuenta su función o efectos: innovaciones institucionales o de sistema, innovaciones de proceso e innovaciones de producto. Las primeras, las innovaciones institucionales, afectan al sector financiero como un todo y están relacionadas con los cambios en las estructura de negocio, la creación de nuevos intermediarios financieros o cambio sean el marco legal y de supervisión internacional. Son principalmente innovaciones de normativa que permiten a nivel internacional o de toda una economía cambios importantes en la actividad financiera. Podemos considerar como ejemplos ilustrativos la definición de “banca ética”, la organización y control de los servicios financieros minoristas, la formalización de sistemas financieros informales como mercados bursátiles paralelos, la reducción de barreras de acceso según nacionalidad, sexo o impedimentos físicos y psíquicos, etc. Las innovaciones de proceso tienen más a ver con nuevas soluciones para captar más clientes o disminuir los costes de transacción como la banca por internet, la introducción de la tecnología en la operativa financiera (cajeros automáticos, ordenadores, intranet, etc.). Estas innovaciones se dirigen a aumentar la eficiencia y a encontrar nuevas posibilidades de negocio o expansiones de mercado. Finalmente, las innovaciones de producto, como su nombre indica, se centran en el desarrollo de nuevos productos o su recuperación actualizada, de forma que su función es la de cubrir las nuevas necesidades que demanda el mercado, por ejemplo, con productos estructurados por los mayores riesgos y menores rentabilidades de los productos tradicionales, con productos parabancarios que faciliten la operativa financiera de las empresas no especializadas, con nuevas alternativas para el dinámico ahorro en función de sus diferentes horizontes temporales y los cambios en el entorno financiero y normativo, etc. Resumiendo, las innovaciones institucionales responden a una función de estabilización y dinamización del sistema financiero por parte sobre todo de los legisladores y reguladores. Por su parte, las innovaciones de proceso funcionan como respuesta a la competencia y adaptación a los Riesgos legales �12 cambios tecnológicos para aumentar la eficiencia productiva. Y, por último, las innovaciones de producto tienen una función de satisfacer las nuevas demandas del ahorro, la inversión y la financiación acorde a los cambios en el entorno financiero: tipos de interés, riesgos, nuevas actividades, etc. El riesgo legal, o consecuencias negativas del incumplimiento o el cambio de la normativa aplicable, asociado a la innovación financiera, teniendo en cuenta el estado y evolución de la normativa comentado en la segunda parte y la clasificación de las innovaciones financieras realizada en esta parte, se puede concretar en seis situaciones desfavorables: 1- El riesgo de ajuste o reacción normativa al ir el Derecho siempre por detrás de la realidad y sus consecuencias. Tras la introducción de una innovación financiera, el regulador puede revisar la normativa aplicable, o bien tras observar los efectos de la innovación liberalizar o cambiar las “reglas de juego”, lo que reduciría el rendimiento, e incluso podría suponer la desaparición de la innovación. 2- El riesgo de autorregulación y de mayores exigencias técnicas internas. Ante la falta de normativa directa aplicable por la novedad y dinamismo de los productos financieros, el sector promueve cierta autorregulación, que en la actualidad fomenta la medición interna de los riesgos asumidos más que por medidas estandarizadas proclives a ajustes contables para alterar su valor. Medición interna que para ser aprobada por el supervisor debe parecer más sofisticada y prudencial que la normativa general. 3- El riesgo legal de inseguridad jurídica por la consideración de actuación fraudulenta o por cambio normativo que penalice la reciente innovación financiera. La interpretación y exigencia de la normativa vigente corresponde al regulador, por lo que el emisor de la innovación se arriesga a que el regulador no considere que responda a una buena práctica o que la normativa aplicable sea una diferente a la utilizada por el emisor. Además D. Ceballos & M. Miró �13 está el riesgo de actuación fraudulenta, voluntaria o involuntaria, para aprovechar los resquicios legales. Finalmente, la normativa también puede cambiar y dejar explícitamente la innovación financiera introducida como operación fraudulenta por diversas causas, por ejemplo, por los efectos desestabilizadores de la innovación o por su alegalidad fiscal. 4- El riesgo de protección de la innovación, por la dificultad de poner barreras de entradas, registrar patentes y la facilidad de compartir información, y por la arbitrariedad de lo que se considera competencia desleal. Toda innovación suele basar su rendimiento en la novedad de satisfacer una necesidad existente o creada y en su dificultad de imitarla, ya que sino siempre la competencia podría ofrecerle mismo producto o servicio a menor coste al copiarlo sin tener que asumir los costes de investigación y de introducción al mercado previos. Sin embargo, las innovaciones financieras apenas tienen posibilidad de protegerse de la imitación de la competencia ni de la difusión gratuita de la información, ya que la definición y funcionamiento del producto, servicio o sistema ofrecido debe quedar claro al consumidor para que confíe en el mismo. Por tanto, en la propia comercialización se difunde gratuitamente el diseño y la esencia de la innovación. 5- El riesgo ético de la responsabilidad futura que la técnica actual no detecte. La innovación que puede tener unos efectos a corto plazo positivos por satisfacer mejor una necesidad, a largo plazo puede fomentar ciertos efectos negativos indirectos que luego, aunque legalmente no sean punibles, supongan una pérdida de reputación o pérdidas económicas futuras. Por ejemplo, por ser la base de una crisis financiera (burbujas) o afectar negativamente al rendimiento de otros productos (mayor competencia o nuevos estándares de comisiones). La marcha regulatoria del Derecho por detrás de la realidad y la tendencia hacia la autorregulación promueven que la técnica actual sea el principal elemento de análisis y autorización de una innovación financiera. Ello puede derivar a que no se prevean las consecuencias futuras negativas, Riesgos legales �14 sea por un posible cambio de escenario en el futuro o por la limitación de la técnica. Este riesgo más ético que legal se vincula al grado de compromiso social de la empresa que difunde la innovación, lo que puede llevar a la exigencia a que asuma sus responsabilidades en situaciones derivadas en el futuro. 6- El riesgo de la falta de cobertura o seguro frente a las consecuencias de la innovación. Una innovación financiera, dada la fragilidad o extrema dependencia de la confianza del sistema financiero, la alta movilidad del capital y el estado de la tecnología que permite realizar operaciones en tiempo real y sin tiempo para rectificar, puede generar una serie de efectos negativos, a parte de situaciones fraudulentas, para los cuales no existe opción de cobertura. Así, una innovación puede llegar a desestabilizar el sistema financiero, generar una serie de dudas fiscales a sus usuarios, suponer la pérdida de competitividad de otros productos. A pesar del riesgo legal que se asocia a una innovación financiera y sus diferentes tipologías, el retraso en la regulación, la tendencia a la autorregulación y la falta de protección, llevan a que los miembros del sistema financiero tengan una gran influencia a la hora de ejecutar dichos riesgos. Es decir, las recomendaciones y autorregulación se terminan erigiendo en normativa por el dinamismo y la novedad de la innovación que implican que al Derecho no le dé tiempo a reaccionar ni a prever sus efectos negativos. Autorregulación planteada por los propios miembros del sistema financiero, quienes además son los que controlan la producción de información y pueden llegar a “pactar” las condiciones de la difusión y exigencias de la innovación para reducir el impacto de la inseguridad jurídica de la normativa que será aplicable y con qué severidad. Consideraciones finales El riesgo legal está presente en las innovaciones financieras por su carácter de novedad, por sus potenciales efectos desconocidos en el funcionamiento y estabilidad del sistema financiero, y por su posible alegalidad. D. Ceballos & M. Miró �15 Las innovaciones financieras han crecido en gran medida en los últimos años debido a los avances tecnológicos, el mayor conocimiento y sofisticación de los productos financieros y el crecimiento de la operativa financiera a nivel mundial. Estas innovaciones, de producto, de proceso o de sistema, cuando se relacionan con el estado y evolución de la normativa pública y privada asociada, es posible establecer una taxonomía de los riesgos legales que las afectan distinguiendo seis categorías: (i) reacción normativa, (ii) autorregulación, (iii) inseguridad jurídica, (iv) protección de la innovación, (v) la responsabilidad futura y (vi) la falta de cobertura o seguro frente a las consecuencias de la innovación. Esta taxonomía de los riesgos legales asociados a una innovación financiera permite comprender y analizar mejor una innovación financiera, tanto por su emisor como por el regulador, siendo ambos conscientes de la importancia y diversidad de los riesgos. Referencias Ceballos, D. 2007. “Una propuesta de indicador de riesgo legal. Valoración a través de la Teoría de Seguros del Riesgo Legal”. 2ª Reunión de Investigación en Seguros y Gestión de riesgos. (Riesgo 2007). Castro Urdiales, 233-252. Esteve, J. 1999. Técnica, riesgo y Derecho. Barcelona: Ariel. Esteve, J. 2002. Autorregulación. Génesis y efectos. Navarra: Aranzadi. Fernández, J.L. (2004) Finanzas y ética. La dimensión moral de la actividad financiera y el Gobierno corporativo. Madrid: Universidad Pontificia de Comillas. Gelpi, R. M. 1988. “Innovación financiera y crecimiento económico”. En Suplementos sobre el Sistema Financiero, nº 21, Innovación Financiera, 21-36. Harrington, R. 1988. “Innovación financiera y banca internacional”. En Suplementos sobre el Sistema Financiero, nº 21, Innovación Financiera, 10-20. Lerner, J. 2006. “The new new financial thing: the origins of financial innovations”. Journal of Financial Economics, nº 79, 223-255. Mascareñas, I. 1999. Innovación financiera. Madrid: McGraw-Hill. Silva, J. (2001) La expansión del derecho penal. 2ª ed. Madrid: Civitas. Tufano, P. 2002. “Financial Innovation” in Constantitinides, G.; M. Harris and R. Stulz [editors] The Handbook of the Economics of Finance. North Holland. Zunzunegui, F. 2005. Derecho del mercado financiero. 3ª ed. Madrid: Marcial Pons. Riesgos legales �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(1): 25 - 38, 2008 © 2008 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Uso de Análisis de Covarianza (ANCOVA) en investigación científica (Use of covariance analysis (ANCOVA) in scientific research) Badii, M.H., J. Castillo & A. Wong UANL, San Nicolás, N.L., México, mhbadii@yahoo.com.mx Key words: ANCOVA, auxiliary variable, error reduction, statistics Abstract. The basics of the ANalisis of COVAriance (ANCOVA) are given. The objectives and the application of ANCOVA are laid out. Techniques for the estimation of contrasts and for the control and reduction of the degree of error are discussed. The application of a simple ANCOVA using real data is highlighted. The application of this technique in fixing the auxiliary variable in experimentation is emphasized. Palabras clave: ANCOVA, Estadística, reducción de error, variable auxiliar Resumen. Se presentan las bases del ANálisis de COVArianza (ANCOVA). Se manejan los propósitos y la aplicación de este método estadístico. Se discuten las técnicas para la estimación de los contrastes, el control y la disminución del grado de error. Se presentan un ANCOVA simple mediante un ejemplo de datos reales. Se enfatiza el papel de esta técnica estadística en fijar el efecto de la variable auxiliar en el experimento. Introducción El análisis de la covarianza (ANCOVA) se trata de dos o más variantes medidas y donde cualquier variable independiente mesurable no se encuentra a niveles predeterminados, como en un experimento factorial (Badii & Castillo, 2007, Badii et al., 2007a). La ANCOVA hace uso de conceptos tanto del análisis de varianza como de la regresión. Este trabajo trata la covarianza lineal. A menudo, una relación lineal es una aproximación razonablemente buena para una relación no lineal con tal que los valores de las variables independientes no cubran un intervalo muy amplio. ANCOVA �26 Objetivos del análisis de la covarianza El análisis de covarianza es apropiado para lograr dos objetivos específicos: a) eliminar cualquier error sistemático fuera del control del investigador que puede sesgar los resultados, y b) tener en cuenta las diferencias en las respuestas debidas a las características propias de los encuestados. Un sesgo sistemático puede ser eliminado por medio de la asignación aleatoria de los encuestados a varios tratamientos. Sin embargo, en estudios no experimentales, estos controles no son posibles. Por ejemplo, al contrastar los anuncios publicitarios, los efectos pueden diferir dependiendo del momento del día o de la composición de la audiencia y de sus reacciones. El objetivo de la covarianza es eliminar cualquiera de los efectos que a) influyen solamente a una parte de los encuestados, b) varían entre los encuestados. Por ejemplo, las diferencias personales, tales como actitud u opiniones, pueden afectar a las respuestas, pero el experimento no las incluye como un factor de tratamiento. El investigador utiliza una covarianza para extraer cualquiera de las diferencias debidas a estos factores antes de que los efectos del experimento sean calculados. Este es el segundo papel del análisis de la covarianza. Usos de análisis de covarianza Los usos más importantes del análisis de la covarianza son: 1. Para controlar el error y aumentar la precisión. 2. Ajustar medias de tratamientos de la variable dependiente a las diferencias en conjuntos de valores de variables independientes correspondientes. 3. Interpretación de la naturaleza de los efectos de los tratamientos. 4. Dividir una covarianza total o suma de productos cruzados en componentes. Control y reducción del error 2 2 La varianza de una media de tratamiento es σ x = σ / n . Así, para disminuir esta varianza, sólo tenemos dos enfoques: el aumento del tamaño de la muestra o el control de la varianza en una población muestreada (Badii et al., 2004, Badii et al., 2006, Badii et al., 2007b). M.H. Badii et al. �27 El control de varianza se logra mediante el diseño experimental o mediante el uso de una o más covariables. Ambos métodos pueden usarse simultáneamente. Cuando se usa la covarianza como método para reducir el error, esto es, de controlar σ2, se hace reconociendo el hecho de que la variación observada de la variable dependiente Y es parcialmente atribuible a la variación de la variable independiente X. El uso de la covarianza para controlar el error es un medio de aumentar la precisión con la cual los efectos de los tratamientos pueden medirse eliminando, por regresión, ciertos efectos reconocidos que no pueden ser o no han sido controlados efectivamente por el diseño experimental. Por ejemplo, en un experimento de nutrición animal para comparar el efecto de varías raciones en el momento de peso, los animales asignados a un bloque varían en peso inicial. Ahora, si el peso inicial está correlacionado con la ganancia de peso, una porción del error experimental en la ganancia puede deberse a diferencias en el peso inicial. Mediante el análisis de la covarianza, esta porción, una contribución que puede atribuirse a diferencias en el peso inicial puede calcularse y eliminarse del error experimental para ganancia. Ajuste de medias de tratamientos Con cierta frecuencia, en la investigación ocurre que, simultáneamente con los valores de la característica en estudio (sobre cada unidad experimental), los valores de una o más variables no aleatorias, cuya medida se realiza sin error y cuyo efecto sobre la característica de interés, es importante determinar. Análisis de covarianza simple En un experimento de bloques completos al azar (Tabla 1), los valores características de interés son yij y xij . El xij es la variable compañera (covariable), si se desea que xij ejerza alguna influencia sobre yij se aplica el análisis de covarianza; el modelo lineal es: y ij = µ + β i + T j + γX ij + eij ANCOVA (1) �28 Donde, i = 1,...,r; j = 1,..., t; yij = valor observado; µ = efecto general, β = efecto de bloque; Tj = efecto de tratamiento; γ Xij = coeficiente de covarianza, & eij = error aleatorio de manera que: E(eij) = ∅ E(eij2) = δ2 , El valor de la respuesta observada sobre las unidades experimentales, mediante estimación de contrastes entre efectos de tratamientos, quiere decir probar la significancia de los mismos y de la covariable. Estimación de contrastes 1. Ignorando la covariable en la expresión (1): Yij = µ + β i + T j + eij (2) Este ajuste produce el mínimo de la SC de los errores Eyy: • E yy = SCtotal − SCtrat . − SCbloque • SCtotal Y..2 =∑y − rt ij 2 ij • SC trat . = ∑ Y. 2j r j • SCbloques = ∑ i − Fc = Y..2 rt donde rt = n Y..2 rt Yi .2 Y..2 − t rt • SC de los errores para Yij : E yy = ∑ yij2 − ∑ ij j Y. 2j Yi.2 Y..2 −∑ + r t rt i M.H. Badii et al. �29 El mejor estimador lineal no sesgado de un contraste entre efectos de tratamientos es: t ∑ i =1 λ j Y. j r t =∑ λ j Ti r i =1 (3) 2. Operando de forma análoga, se calculan Exx y Exy: • SC errores para covariante: 2  X ..2   X . j X ..2   X i2. X ..2  2 − − E xx = ∑ X ij −  − ∑  − ∑  rt   j r rt   i t rt   ij (4) • SC Error Multiplicado:  ( X ..)(Y ..) −  X . j Y. j − F  −  X i.Yi. − F  E xy = ∑ X ij Yij −  ∑ c c ∑ t rt r   ij   j   i (5) • Factor de corrección multiplicado ( X ..)(Y ..) Fc = rt (6) • SC de Bloques: r SC bloque = B xx = ∑ i =1 • SC de Tratamientos: X i2. X ..2 − t rt t X .2j j =1 r SCtrat . = Txx = ∑ − X ..2 rt (7) (8) • SC de Tratamientos para X: r t SC totalxx = ∑∑ X ij2 − i =1 j =1 ANCOVA X ..2 rt (9) �30 • SC de Bloques Multiplicado XY: r SC bloquexy = B xy = ∑ i =1 X i.Yi. − Fc t (10) • SC Tratamientos Multiplicados: t X . j Y. j j =1 r SC trat . xy = Txy = ∑ • SC Total Multiplicado: r t SCtotalxy = ∑∑ X ij Yij − − Fc (11) ( X ..)(Y ..) (12) rt i =1 j =1 Tabla 1. Análisis de varianza de productos cruzados. FV Bloques (repeticiones) Tratamientos Error Total gl r-1 t-1 (r-1)(t-1) rt - 1 SC y de productos cruzados X.X X.Y Y.Y Bxx Bxy Byy Txx Txy Tyy Exx Exy Eyy SCtot.xx SCtot.xy SCtot.yy 3. Cálculo de coeficientes de covariante El Coeficiente de covariantes: γˆE xx = E xy ⇒ γˆ = E xy (13) E xx Donde el calculo de error XY es igual a γˆE xy = E xy2 E xx La Suma de los Cuadrados de Error se calcula como E xy2 SC error = E yy − E xx M.H. Badii et al. (14) �31 Al dividir la suma de los cuadrados de error entre el grado de libertad correspondiente, se obtiene el Cuadrado medio del error o la varianza: E yy − E 2xy / E xx SC E = CM E = S = (r − 1)(t − 1) − 1 (r − 1)(t − 1) − 1 (15) 2 Puesto que, en general, estamos interesados en la estimación de contrastes, la expresión para estimar a ∑ λj Τj con ∑ λ j = ∅ no está dada por la j ecuación anterior sino que esta cantidad debe ajustarse por la presencia de la covariable; El mejor estimador no sesgado para ∑ λj Τj : t t λ j Y. j j =1 j =1 r ∑ λ j Τˆ j = ∑ ( y$ j − γ$x j t λ j Y. j j =1 r − γˆ ∑ =∑ λ j ( yˆ j − γˆx j ) t (16) j =1 ) = medidas de tratamientos corregidos por Xij. x j = X .j / r y j = Y. j / r La varianza de ∑ λ Τˆ j j y γˆ = E xy E xx se compone de 2 partes: a) Una parte debida a la varianza de la ∑ λ j ŷ j . b) Otra parte debida al efecto de covariable:  t  δ2 ˆ  Var. ∑ λ j Τ j  =  j =1  r  λ + 2  ∑ λ j X . j  ∑ r E xx  j =1 j =1  t 2 j δ 2  4. Significancia de los efectos de los tratamientos. H 0 :Τ1 = Τ2 =L = Τt H A :Τ1 ≠ Τ2 ≠L ≠ Τt ANCOVA t 2 (17) �32 Bajo la H0: a) Ignorando Xij: y ij = µ + β i + γX ij + eij (18) y ij = µ + β i + eij (19) Bajo el diseño de bloques al azar, bloques y tratamientos son ortogonales entonces, SC de los errores en el (19): E ′yy = E yy + Τyy ′ = E x + Τxy E xy ′ = E xx + Τxx E xx b) El coeficiente de covariación γ correspondiente a la ecuación (18): E′ γ ′E xx′ = E xy′ γ ′ = xy ′ E xx Û Ü Notaciones introducidas γ ′E xy′ (E ′ ) = 2 xy E xx′ SCE ′ = E yy′ − (E ′ ) (20) 2 xy E xx′ (21) c) SC debida a tratamientos, ajustados por el efecto de la covariable SC (ΤΑ ) = SC E ′ − SC E • SC(ΤΑ ) (22) 2  ′ )2   ( ( E xy E xy )  =  E ′yy −  −  E yy −  E ′xx   E xx   M.H. Badii et al. �33 [E ′ − (E ′ ) / E ′ ]− [E ′ − (E ′ ) / E ′ ] 2 • CM (ΤΑ ) = yy xy 2 xx yy xy xx t −1 (23) [E ′ − (E ′ ) / E ′ ]− [E ′ − (E ′ ) / E ′ ] 2 • Fc = CM (ΤΑ ) S2 yy = xy 2 xx yy t −1 E yy − E xy2 / E xx xy xx (24) (r − 1)(t − 1) − 1 • El Grado de Libertad para Fc = (t-1), (r-1)(t-1)-1 d) Si se desea probar la hipótesis H0: γ = ∅ vs. HA: γ ≠ ∅: E xy2 / E xx con 1 y (r-1)(t-1)-1 gl. Fc′ = S2 Una característica fundamental de toda covariable es su independencia de los efectos de los tratamientos. Τxx  2σ 2  1 +  Varianza promedio de la diferencia entre dos r  (t − 1)E xx  medias ajustadas de tratamientos. s *2 Eficiencia de la covarianza en la reducción de la I= Τxx  2 s 1 +   (t − 1)E xx  varianza del error. Var (d ) = Ejemplo. Un experimento de fertilizantes con el diseño San Cristóbal (12 tratamientos en cuatro bloques completos al azar), realizado por el IMPA en la zona de abastecimiento del ingenio Motzorongo, en el estado de Veracruz, cosechado en plantilla durante la zafra 1977 – 1978, produjo los resultados de la Tabla 2. En esta tabla la Y es el rendimiento de caña en toneladas por hectárea, y X es el número observado de tallos molederos por parcela experimental. Se propone examinar el efecto de los nutrientes sobre el ANCOVA �34 rendimiento de caña, eliminando a través de la técnica de covarianza, el efecto del número de tallos molederos (Martínez-Garza, 1988). Tratamientos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sumas Tabla 2. Análisis de covarianza en un experimento cañero. I II III IV Y X Y X Y X Y X 115.6 275 84.4 319 107.5 319 103.6 308 108.1 302 84.5 320 89.2 300 102.8 307 87.5 268 76.9 299 102.2 280 110.0 280 120.3 311 88.1 318 105.0 315 104.7 319 126.1 290 121.4 308 100.3 304 111.7 315 119.2 296 119.4 306 111.1 310 100.8 334 122.2 295 110.6 316 113.6 303 114.7 284 130.0 299 88.9 314 106.4 290 120.0 306 115.8 297 114.7 315 106.9 299 114.4 310 136.9 317 116.4 330 129.2 315 106.4 319 122.8 294 96.1 302 107.8 353 106.5 310 126.7 302 102.5 321 114.4 307 116.4 316 1274.5 3705 1324.7 3707 1211.4 3759 1431.2 3546 Sumas Y 412.2 384.5 376.6 418.1 459.5 450.5 461.1 445.3 451.8 488.9 433.3 460.0 5241.8 X 1,221 1,229 1,127 1,263 1,217 1,246 1,198 1,209 1,221 1,281 1,259 1,246 14717 Se realizan los cálculos para construir la Tabla 3 de sumas de cuadrados y productos cruzados. Tabla 3. Suma de cuadrados y de productos cruzados. Fuente de variación Grados de Sumas de cuadrados y de productos libertad cruzados X.X X.Y Y.Y Bloques (B) 3 2,129.1 - 2,043.29 2,157.25 Tratamientos (T) 11 4,323.7 1,904.43 3,042.45 Error (E) 33 4,574.7 - 404.26 2,780.86 Total 47 11,027.5 - 543.12 7,980.56 É=T+E 44 8,898.4 1,500.17 5,823.31 Como regla general para decidir sobre el empleo de la covarianza, el investigador debiera tener la certeza de que sus covariables no estan influenciadas por los tratamientos estudiados. Es común que en la práctica, para probar la significancia del efecto de los tratamientos sobre los valores de la propia covariable, se realice el análisis de varianza sobre los valores observados de la covariable. Esta manera de proceder, de acuerdo con Anderson y Bancroft (1952), no es muy adecuada, y recomiendan que los investigadores basen su técnica de análisis en un juicio riguroso de su M.H. Badii et al. �35 experimento, para bien detectar la existencia de dependencia o no de las covariables para con los tratamientos. Por tanto tendríamos los siguientes. SCTotalxx = 3192 + 3002 + ... + 3022 – (14717)2/48 = 11,027.5 B XX = 3705 2 + ... + 3546 2 14717 2 − = 2129.1 12 48 T XX = 12212 + ... + 1246 2 14717 2 − = 4323.7 4 48 SCTotalxy = [107.52+ 89.22+ ... + 126.72] – (5241.8)2/48 = 7, 980.56 BYY = 1274.5 2 + ... + 1431.2 2 5241.8 2 − = 2157.25 12 48 TYY = 412.2 2 + ... + 460.0 2 5241.8 2 − = 3042.45 4 48 SPTotalxy = 107.5 x 319 + … + 126.7 x 302 – (5241.8 x 14717)/48 = - 543.12 Bxy = 1274.5 x3705 + ... + 1431.2 x3546 5241.8 x14717 − = -2043.29 12 48 Txy = 412.2 x1221 + ... + 460.0 x1246 5241.8 x14717 − = 1904.43 4 48 Por tanto, Exx = SCTotalxx – Bxx - Txx Exx = 11027.5 – 2129.1 – 4323.7 = 4574.7 Eyy = SCTotal – Byy - Tyy Eyy = 7980.56 – 2157.25 – 3042.45 = 2780.86 ANCOVA �36 Exy = SPTotalxy – Bxy - Txy Exy = -543.12 – (-2043.29) – 1904.43 = - 404.26 Puesto que γˆE xx = E xy , se obtiene: γˆ = Donde: E xy E xx = − 404.26 = −0.0883686 4574.7 SCE = Eyy - γˆE xy SCE = 2780.86 – (-0.00883686) x (-404.26) = 2745.14 S2 = SCE 2745.14 = = 85.79 (r − 1)(t − 1) − 1 3 x11 − 1 De manera similar, ya que γˆE ' xx = E ' xy , haciendo uso de los datos en la base de la 15.2, se obtiene: γˆ = E ' xy E ' xx = 1500.17 = 0.168589 8898.4 SCE’ =E’yy - γˆE' xy SCE’ = 5823.31 – 0.168589 x 1500.17 = 5570.40 Usando los resultados anteriores, la suma de cuadrados debida a tratamientos ajustados, SC(TA), es: Donde: SC(TA) = SCE’ – SCE SC(TA) = 5570.40 – 2745.14 SC(TA) = 2825.26 CM(TA) = SC (TA) 2825.26 = = 256.84 t −1 11 M.H. Badii et al. �37 Para probar la hipótesis H0: r1 = r2 = ... rt contra la alternativa H1: por lo menos ri ≠ rj, con i ≠ j, la estadística de prueba, F, está dada por: CM (TA) 256.84 = = 2.99 85.79 s2 la cual, si H0 es cierta, se distribuye como una F con 11 y 32 grados de libertad. Para una prueba al 1% de significancia, el valor tabulado de esta distribución es de 2.87. Puesto que el valor calculado de la F es mayor que la tabulada, se rechaza la hipótesis nula. F= Conclusiones El mundo es multifactorial, multidimencional y con un enfoque multiangular. Las cosas en el universo, incluyendo los procesos, fenómenos, objetos y/o eventos, no ocurren de forma aislada. Hay una interconexión natural entre todos estos, ya que todas y cada una de las cosas tiene su lugar propio en el universo y juegan un papel, aunque sea de diferentes magnitudes, relevante y precisa para mantener el orden dentro del cosmos. Debido a esta interrelación duradera entre los diferentes ítems, es necesario tener disponible técnicas que puedan analizar el efecto y la manifestación de cada factor como si fuera sucediendo de forma individual y aislada y por tanto libre del efecto de cualquier otro factor auxiliar. Antes del nacimiento de herramientas analíticas (por ejemplo estadísticas) en el apoyo a la investigación científica, existía una pérdida enorme en lo que se refiere a la descripción, medición, explicación e incluso los planes del manejo de las cosas que ocurrían y/o se manifestaban de forma simultánea y conjunta. El análisis de covarianza es una de estas técnicas que puede estimar el efecto de un factor cuando está en juego de manera simultánea, el efecto de otro factor auxiliar, en otras palabras, por medio de ANCOVA, el investigador fija el efecto del factor auxiliar a través de todos los tratamientos y esto significa como que si el factor auxiliar no existiera. Además, esta técnica también es útil para interpretar la naturaleza de los efectos de los tratamientos, cuantificar los efectos de los mismos, ajustar las medias de los tratamientos y finalmente, para reducir el grado de error experimental que forma una parte esencial de la experimentación, del muestreo y de la inferencia como base de la lógica inductiva. ANCOVA �38 Referencias Badii, M.H., A.R. Pazhakh, J.L. Abreu & R. Foroughbakhch. 2004. Fundamentos del método científico. InnOvaciOnes de NegOciOs 1(1): 89–107. Badii, M.H., J. Castillo & A. Wong. 2006. Diseños de distribución libre. InnOvaciOnes de NegOciOs, 3(1): 141-174. Badii, M.H. & J. Castillo (eds.). 2007. Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H., R. Ramírez & J. Castillo. 2007a. Papel de estadística en la investigación científica. InnOvaciOnes de NegOciOs, 4(1): 107-145. Badii, M.H., J. Castillo, R. Rositas & G. Ponce. 2007b. Experimental designs. Pp. 335-348. In: M.H. Badii & J. Castillo (eds.). Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Cochran, W.G. & G.M. Cox, 1957. Experimental designs. 2nd Ed. John Wiley & Sons, New York. Delury, D.B. 1948. The Analysis of Co-variance. Biometrics, 4: 153-170. Federer, W.T. Y C.S. Schlottfeldt, 1954. The use of covariance to control gradients in experiments. Biometrics, 10: 282-290. Finney, D.J. 1946. Standard errors of yields adjusted for regression on an independent measurement. Biometrics Bull. 2: 53-55. Martínez-Garza, A. 1988. Diseños experimentales, métodos y elementos de teoría. Ed. Trillas, 756. Outhwaite, A.D. & A. Rutherford, 1955. Covariance analysis as alternative to stratification in the control of gradients. Biometrics, 11:431-440. Steel, R.G.D. 1954. Which dependent variate? Y or Y-X? Mimeo Series BU-54-M, Biometrics Unit. Cornell Univ. Ithaca, N.Y. Wishart, J. 1936. Test of significance in the analysis of covariance. J. Roy. Stat. Soc. Suppl. 3: 79-82. M.H. Badii et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(1): 39 - 52, 2008 © 2008 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Innovación en servicios en la era del conocimiento (Services innovation in the era of knowledge) Cruz, R. UANL, San Nicolás, N.L., México, rcruzreyes@yahoo.com Key words: Innovation, innovation in services, knowledge, innovation typologies Abstract. Now a day the world economy is based in knowledge, we are living and making business in an entirely new era with new rules, where services sector is taking a more important place and a more relevant roll than previously were, and the innovation becomes the way this kind of firms can compete, access to new markets and gain long term growing. Usually, innovation research, definitions and typologies developed were done for tangible products, a legacy from an earlier economic age (based on manufacturing industry), however, Services has they own particularities and distinctive characteristics from products. The understanding of this issue is very important to service providers companies, because they could adjust their innovation process more according to a service development model than an adapted product development one. This article points out the characteristics of the new knowledge era, the importance of innovation in services sector in this new economy and the typologies available for services with the purpose to help in the evaluation or adjustment of the firm’s innovation process that fall in this segment. Palabras clave: Innovación, innovación en servicios, conocimiento, topologías de innovación Resumen. Actualmente, la economía global esta basada en el conocimiento, estamos viviendo y haciendo negocios en una nueva era y con nuevas reglas, en donde el sector de servicios esta tomando un lugar de mayor importancia y un rol más relevante que lo hecho anteriormente, y donde la innovación se convierte en la manera que este tipo de firmas pueden competir, acceder a nuevos mercados y ganar crecimiento a largo plazo. Usualmente la investigación hecha sobre la innovación, las definiciones acerca de ella y las tipologías desarrolladas fueron diseñadas para productos tangibles, siendo un legado de etapas económicas anteriores (basadas en la industria manufacturera), sin embargo, los Servicios tienen sus propias particularidades y características distintivas de los productos. El entendimiento y comprensión de esto es de suma importancia para las compañías proveedoras de servicios, porque las ayuda a ajustar su proceso de innovación para hacerlo más congruente con un modelo de desarrollo de servicios que un modelo de desarrollo de productos que ha sido adaptado. Este artículo resalta las características de esta nueva era del conocimiento, la importancia de la innovación en el sector de servicios en la nueva economía y las tipologías para innovación disponibles para servicios, con el propósito de ayudar en la evaluación y ajuste del proceso de innovación de las firmas que pertenecen a este segmento. Innovaciones en conocimiento �40 Características de la era del conocimiento La humanidad ha pasado por diferentes eras o etapas, que han fundamentado su crecimiento y desarrollo económico-social en torno a la combinación de cuatro dimensiones. Dependiendo de la era en cuestión, algunas de estas dimensiones predominan sobre las otras. Esas dimensiones son el capital (activos tangibles), el conocimiento, la tierra y el trabajo. La era agrícola, la cual permitió al hombre hacerse sedentario y por ende la aparición de las grandes civilizaciones y la hasta la revolución agrícola británica que se dio entre los siglos XVI y mediados del XIX, se tuvo la siguiente combinación de dimensiones: Era Argicola El capital 1.0 0.5 El trabajo. 0.0 El conocimiento La tierra Figura 1 Combinación de las cuatro dimensiones durante la era agrícola. Como se aprecia en la Figura 1, La tierra y el trabajo eran los principales recursos de producción y desarrollo. La contribución de las dimensiones del capital y del conocimiento en esta época es marginal. El poseer la tierra y la fuerza humana para trabajarla, eran los insumos o recursos externos para la creación de riqueza. Estas dos cosas eran los determinantes para “competir”. En la era industrial, la cual inicia con la revolución industrial a finales de siglo XIX, hay un cambio en la manera de generar crecimiento y desarrollo. En esta era, la combinación cambia. Ahora las dimensiones que predominan en el ensamble son el capital y el trabajo y las que menos, son el conocimiento y la tierra como se ve en la Figura 2. En esta época, el disponer de capital (dinero, recursos naturales, etc.) y la fuerza laboral, marcaban la capacidad para crecer y competir. R. Cruz �41 Este modelo prevalece hasta la década de los ochentas en el siglo XX, en donde se empieza a manejar el concepto de la sociedad del conocimiento o la economía basada en el conocimiento. En esta era en la que actualmente estamos inmersos, la creación de riqueza y desarrollo económico tiene como principal recurso el conocimiento. La posesión de tierras, materias primas, capital y fuerza física empiezan a ser desplazadas como fuente de desarrollo o competencia y la capacidad de “saber hacer” marca ahora la diferencia. Era Industrial El capital 1.00 0.50 El trabajo. 0.00 El conocimiento La tierra Figura 2 Combinación de las dimensiones en la era industrial. Esto puede verse gráficamente en la Figura 3. Era del Conocimiento El capital 1.00 0.50 El trabajo. 0.00 El conocimiento La tierra Figura 3 Combinación de las cuatro dimensiones en la era del conocimiento. Innovaciones en conocimiento �42 Esta era económica tiene características propias, como: (a) Turbulencia y complejidad. Los sucesos sociales y económicos tienen impacto global en las organizaciones. Los tiempos de vida de los productos y el tiempo al mercado es cada vez más corto. (b) Incertidumbre y cambios constantes. Este es el estado normal del medio ambiente, los tiempos de condiciones estables en el cual las firmas se desempeñaban son cosa del pasado. (c) Competitividad y globalización. La competencia es con todo el mundo, ya no es solo local sino con empresas que se encuentran al otro lado del mundo. Por otro lado, una consecuencia de esto que las nuevas tecnologías y conocimientos son inmediatamente diseminados. (d) Alto desarrollo y aplicación de las tecnologías de la información. Estás han permitido comunicarnos y hacer los negocios de manera diferente. Comunicarnos en segundos, acercarnos a los clientes, disponer de gran cantidad de información y circularla con una velocidad improcedente. Se puede argumentar que el conocimiento siempre ha estado presente en todas las eras, finalmente eso es lo que ha permitido al hombre avanzar a lo largo de su historia, y ¿Entonces que tiene de diferente esta era? Primero. Vivimos una aceleración en la producción del conocimiento. El 90 por 100 de los científicos que han pisado la tierra están vivos en este momento (Ridderstrale y Nordström, 2000). Todos los días se tienen nuevos avances científicos y tecnológicos que tienen el potencial de afectar el ciclo de vida de un producto o servicio. La rapidez con la que el conocimiento es creado, diseminado, usado y depreciado no tiene precedente (OECD, 2004), aunque, esta dinámica no es uniforme en todos los sectores. Hay un sector en particular que se coloca como el mejor representante de lo mencionado arriba. Se trata de las comunidades basadas en el conocimiento. Redes de individuos generando y difundiendo nuevo conocimiento. Estas redes han penetrado a las firmas, que hoy consideran de gran valor que los individuos que laboran en ella, tengan relación con algún tipo de estas comunidades, lo cual es un signo de la economía basada en conocimiento. R. Cruz �43 Segundo. El surgimiento de capital intelectual a nivel macro (OECD, 2004). Los factores externos de producción como los activos tangibles, por ejemplo el dinero y las materias primas dejan de ser los determinantes para el crecimiento de las empresas, y ahora los factores internos como el capital intelectual se toman ese rol. La ciencia y la tecnología tienden a dar a los sectores un momentum de crecimiento económico (OECD, 2004) que no se había tenido en las décadas pasadas. En México, en Enero del 2002, el IMCP determinó la definición sobre los activos intangibles, estableciéndoles como aquellos activos no circulantes, que sin ser materiales o corpóreos son aprovechables en el negocio. En la Figura 4 se muestra la organización de los activos intangibles. A pesar de su intangibilidad, este valor es real y apreciado por el mercado como parte integral del valor que una firma puede tener. Tabla 1. Clasificación de los activos intangibles. Una manera de demostrar gráficamente esto se observa en la Tabla 2. Innovaciones en conocimiento �44 Tabla 2. Valor de los activos intangibles en la percepción de las firmas en el mercado de valores. Parámetros Yahoo Google Microsoft Starbucks Precio actual de la acción $28.41 $474.33 $22.43 $28.31 (USD) Acciones actuales en 1340.00 311.55 10,200.00 746 circulación (millones) Capital social en manos de accionistas (millones) Valor de Mercado (millones) Relación Precio/Valor en Libro $8,835.85 $17,039.84 $48,115.00 $2,228.50 $38,069.00 $147,780.00 $228,812.98 $21,119.26 4.30 8.01 4.76 9.47 Todas las empresas mostradas en la Tabla 1, son de servicios, y se desempeñan globalmente. Su valor en libros (Capital social en manos de accionistas), es menor al que el mercado percibe como valor de la firma, que de hecho es mayor en proporciones que van de cuatro hasta nueve punto cinco veces este dato. Esta diferencia de entre el valor en el mercado y lo que contablemente aparece en los libros, es precisamente lo que los inversionistas valoran en términos de que sabe hacer la firma, son sus capacidades, lo cual es un activo intangible. Tercero. La innovación se ha convertido en la actividad predominante. La innovación en esta era se ha incrementado en velocidad e intensidad (OECD, 2004). Hay cuatro principales maneras en como se presenta la innovación en la era del conocimiento. • A través de la investigación y desarrollo formal. Esto es a través de ciencia, la cual provee de una forma sistemática y efectiva de descubrimiento e innovación. Aquí las universidades, centros de investigación públicos y privados tienen el papel principal. • A través del aprendizaje en línea o “aprender haciendo”. Se trata de la colaboración entre creadores y usuarios, siendo un tipo de innovación horizontal, en la cual alguien crea algo que comparte y a su vez alguien usa y mejora la innovación. El software de fuente libre es un buen ejemplo de esta manera de innovar. R. Cruz �45 • A través de la completa realización de los beneficios potenciales generados por las estructuras modulares de los sistemas tecnológicos. Se trata de dar libertad de creación a los módulos o áreas que funcionan de manera casi autónoma, de tal forma que se logre un proceso de innovación en paralelo, • A través de la invención y desarrollo de los sistemas basados en tecnologías de información y comunicación, como una manera de regenerar actividades. Estás tecnologías permiten realizar el negocio en nuevas formas. Por ejemplo la asistencia en línea al cliente por Internet, las veinticuatro horas al día desde cualquier lugar. Cuarto. La revolución de los instrumentos del conocimiento. Los avances tecnológicos, sobre todo en la informática han permitido que las tareas para generar, diseminar y usar el conocimiento se hagan más eficaces. La innovación en la era del conocimiento Las empresas necesitan ser innovadoras, si no lo hacen, serán alcanzadas por sus competidores (Kandampully, 2002; Nonaka y Takeuchi, 1995; Oke, 2002; Oke, 2004; Picker, Rhunke y Leker, 2005). La presión en ese sentido es fuerte ya que actualmente, el ciclo de vida del servicio/producto y de los procesos es cada vez más corto (Escorsa y Valls, 1997). Esta tendencia es causada por tres factores: (1) Primero que todo, el avance tecnológico, un producto o servicio puede desaparecer rápidamente debido a la aparición de cierta tecnología. (2) En segundo lugar, la globalización de la economía, lo cual hace que la competencia se agudice. (3) Tercero, la desmasificación de los mercados, es decir, se busca dar al cliente soluciones a la medida, dirigidas a mercados específicos (Escorsa y Valls, 1997) esto es especialmente cierto en el caso de la innovación en servicios. (Gadrey, Gallouj y Weinstein,1995; Kandampully, 2002; Picker, Rhunke y Leker, 2005). Innovaciones en conocimiento �46 La innovación en las firmas explica su competitividad, de hecho, la competitividad de una nación está en función la capacidad de sus industrias para mejorar e innovar. (Porter, 1990) y esta actividad constituye junto con el capital humano uno de los factores que determinan las ventajas competitivas a largo plazo de las nuevas economías basadas en el conocimiento (Blosch, 2000; Escorsa y Valls, 1997; Oke, 2004). La innovación tiene muchas definiciones, por ejemplo: “una idea transformada en algo vendido o usado” otra es “proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla una técnica, producto o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado” (Escorsa y Valls, 1997). Una más: Actividades técnicas, de diseño, manufactura, administración y comercialización, involucradas en el mercadeo de un nuevo o mejorado servicio o producto o la primera aplicación comercial de un nuevo o mejorado proceso o equipo (Freeman, 1982; Oke, 2004). Se puede concluir que las diferentes definiciones concuerdan con el hecho de que la innovación termina con la introducción exitosa al mercado del producto o servicio. Si estos no son aceptados por el mercado, entonces no hay innovación (Escorsa y Valls, 1997). La innovación fracasa cuando no se consigue una posición en el mercado y/o un beneficio, aunque el producto o servicio “funcione” en el sentido técnico (Freeman, 1982), y si la innovación esta detrás de la generación de todos los productos exitosos, entonces éxito es igual a competitividad (Escorsa y Valls, 1997). En la economía basada en conocimiento, el combustible primario para la innovación es el “saber hacer”. Según Darroch y Jardine (2002), la innovación en la era del conocimiento se da tres áreas: (a) En la creación del producto/servicio (saber que es lo generado) (b) En los procesos (saber como es generado) (c) En la organización (saber en donde es generado) El sector de servicios y la innovación En la innovación en servicios, las firmas de este sector, aplican intensivamente el conocimiento en la creación y desarrollo de estos (ejemplo de estas empresas son las dedicadas a las telecomunicaciones, a la consultoría y los servicios financieros) y el rol de este sector se ha vuelto relevante al punto de que empieza a desplazar al sector industrial como eje central de la economía (Kandampully, 2002), y como en esta era del R. Cruz �47 conocimiento la innovación es la manera competir y de ganar nuevos mercados, es de suma la importancia de que las empresas proveedoras de servicios puedan hacerlo mejor y con mayor frecuencia. En esta época, se está llegado a un equilibrio tecnológico y de activos tangibles, ya que la aparición de una nueva tecnología o máquina, es rápidamente adquirida en cualquier parte del mundo gracias a la globalización, de tal manera que la única forma en la que una organización puede diferenciarse de las demás competidoras, es a través de las innovaciones en sus servicios. Tomemos el ejemplo de los proveedores de Internet residencial en México, prácticamente todos poseen la misma tecnología y tienen más o menos la misma cobertura, incluso el mismo precio, entonces ¿a cual de todos comprarle el servicio? Pues al que lo ofrezca de una manera más innovadora (innovación en el modelo de negocio), por ejemplo Internet prepagado, Internet cobro por uso, Internet nocturno, etcétera. El mismo caso aplica para los fabricantes de computadoras personales. Todas tienen los mismos componentes fabricados por los mismos proveedores y usan el mismo sistema operativo, entonces, ¿Cuál computadora debo comprar? Pues aquella que tenga mejor servicio al cliente, entrega a domicilio, crédito a plazos, etcétera. A pesar del su importancia, la mayor parte de la literatura disponible y de las investigaciones realizadas, se concentran en la innovación en la manufactura de productos, más que en la de servicios. Se ha llegado a pensar que los modelos y metodologías para los primeros, sirve para los segundos. Esto se debe a que tienen ciertas similitudes, como el hecho de que antes de iniciar el proceso de diseño, la información que se pueda tener de los clientes potenciales y de los equipos multi-funcionales que participarán, se vuelven críticos para el éxito del nuevo producto o servicio (Blois y Brentani, 2000) Sin embargo, las organizaciones que se dedican a proveer servicios poseen particularidades que se tienen que tomar en cuenta (Leiponen, 2005; Sundbo, 1997) Las firmas de manufactura producen bienes tangibles y las firmas de servicios producen productos “no materiales”. Esto lleva a diferencias en la manera de innovar. Las diferencias de los servicios con respecto a los productos tangibles son (Blois y Brentani, 2000): (a) El impacto de la intangibilidad de los servicios: Innovaciones en conocimiento �48 (i) Los servicios generalmente requieren menor inversión debido a que crean procesos o experiencias y por tanto pueden ser más fáciles de desarrollar o modificar. (ii) Los servicios intangibles no son patentables. (iii) Al contrario de los productos, en los servicios, las ideas permanecen conceptuales durante todo su desarrollo, sin llegar a tomar forma física. (iv) Cuando el servicio es radicalmente nuevo, dificulta al potencial cliente visualizarlo. (b) La simultaneidad (i) En el diseño, el resultado y la experiencia del servicio son parte integral de la oferta final. (ii) Se involucra al cliente en el proceso de generación de ideas en donde las quejas o necesidades se vuelven fuente de nuevos servicios. (c) La variabilidad de servicio (i) Se trata de la “personalización” del servicio acorde a las necesidades específicas de un cliente (ii) El proceso de desarrollo del nuevo servicio se ajusta al recibir la retroalimentación de las pruebas de mercado (iii) Junto con la simultaneidad, reducen el riesgo de falla y costos (d) Tiempo de vida del servicio. (i) Los servicios no pueden se puestos en inventarios y no son perecederos, de tal forma que en función de su demanda, puede causar problemas de sobre o escasez de capacidad. Con todo esto, la innovación en servicios es diferente a la de productos, y debe de comprenderse mejor como un proceso “organizacional”, es decir, involucra a toda la firma, en todas las partes del proceso innovador y del desarrollo del servicio. Utiliza fuentes internas y externas de conocimiento dentro de un marco claramente definido por la estrategia de la empresa teniendo como punto de partida el conocimiento del mercado, el conocimiento de la competencia y el conocimiento de los clientes. R. Cruz �49 Tipos de innovación en servicios Al igual que para la innovación en productos, se han desarrollado tipologías de innovación más congruentes con las características de los servicios ya que queda claro que tienen diferencias sustanciales. Las categorías “radical” e “incremental” comúnmente usadas para clasificar las innovaciones, son heredadas de las tipologías hechas para productos. Sin embargo solo dos clases resultan insuficientes para categorizar las diferentes formas que la innovación en servicios puede darse, por eso se han desarrollado tipologías que consideran más factores y acordes al desarrollo de los nuevos servicios. Un ejemplo de lo anterior se da con la tipología desarrollada por Booz, Allen y Hamilton (1982), originalmente hecha para productos y que después se aplicó a los servicios. En el otro lado tenernos a la desarrollada por Avlontis et al (2001) que desde su origen fue concebida para clasificar la innovación en estos últimos. En la tabla 3 se muestra cuatro tipologías usadas en la innovación de servicios La tipología desarrollada por Booz, Allen y Hamilton (1982), determina ocho tipos de innovación en productos. Los primeros tres, caen a su vez en la categoría de “innovaciones radicales” o “innovaciones disruptivas”, las cinco restantes pueden encasillarse en las “innovaciones incrementales”. La tipología de Avlontis et al (2001) fue una hecha pensando en los servicios. Avlontis et al (2001) la desarrollaron para categorizar la innovación de servicios financieros. Por ser una tipología más reciente y diseñada desde un inicio con ese propósito, resulta atractiva para aplicarse cuando se trata de innovación en el sector de los servicios. Avlontis et al (2001) determinaron seis tipo de innovación, como se puede apreciar en la tabla mostrada. Las dos primeras categorías caen en “innovaciones radicales” y el resto en las “innovaciones incrementales” La tipología de Gadrey et al (1995) se considera puede aplicar a los servicios. Las cuatro categorías pueden interpretarse como “innovaciones incrementales”. La clasificación hecha por Debackere et al (1998) {Debackere et al, 1998} determinar solo tres tipos de innovación, los primeros dos radicales y el tercero es incremental. Innovaciones en conocimiento �50 Tabla 3. Tipologías aplicadas a la innovación en servicios (Alan, 2005). Booz, Allen y Hamilton (1982) Gadrey et al. (1995) Debackere et al. (1998) Servicio nuevo para el mercado. Innovaciones en productos de servicios Proyectos disruptivos (cambios fundamentales a los productos existentes) 2 Productos Nuevos-alos-ojos-del-cliente. Servicios nuevos para la compañía. Innovaciones Arquitecturales (agrupamientodesagrupamiento de productos de servicio existentes) Proyectos de plataforma (nuevas líneas de productos) 3 Nuevas líneas de productos. Nuevo proceso de entrega. Modificaciones de los productos de servicio. Proyectos derivativos (cambios incrementales) Modificaciones al servicio. Innovaciones en los procesos y en la organización para un servicio existente. 1 4 5 6 7 8 Productos nuevospara-el-mundo. Productos que representan nuevos retos a la firma Adiciones a las líneas existentes de productos. Mejoras y revisiones a los productos existentes. Reposicionamientos. Los productos existentes son enfocados a nuevos segmentos. Reducción de costos. Nuevos productos que ofrecen un desempeño similar pero a menor costo. Avlontis et al. (2001) Extensiones a la línea del servicio. Resposicionamiento del servicio. R. Cruz �51 Conclusiones La era del conocimiento establece nuevas reglas a la economía y por ende a las empresas. Las del sector servicios empiezan a tomar el rol central en esta haciendo de la innovación la manera de mantenerse competitivos y de entrar o ampliar mercados. La innovación en la economía del conocimiento se fundamenta en el “saber hacer”, particularmente en el ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo? y ¿En donde hacerlo? Como la mayor parte de los modelos innovadores han sido creados para productos, en ocasiones, se aplican tipologías hechas para estos a los servicios, los cuales presentan características particulares y diferentes, por lo que es preferible usar o desarrollar nuevas tipologías que desde el inicio hayan sido conceptualizadas con ese fin, haciendo que el proceso innovador sea más adecuado a las especificaciones que demanda el desarrollo de los servicios. Habiendo seleccionado la tipología adecuada y habiendo ajustado el proceso innovador, debe de quedar claro en esta nueva economía, el principal alimentador de este proceso es el conocimiento, no la disponibilidad de tecnología per se o de grandes recursos financieros. Conocimiento que sirva comercialmente y para crear valor, el cual proviene principalmente del mercado, de los competidores, de los avances tecnológicos y principalmente de los clientes. Por eso es necesario que este sea adquirido, diseminado, reusado y aplicado, organizado y sistematizándolo (gestión del conocimiento) de tal manera que sirva para potenciar y acelerar la innovación en la organización que proveedora de servicios. Referencias Alan, I. (2005, September). Service innovation strategy and process: A cross-national comparative analysis. International Marketing Review, 23(3), 234-254. Avlontis, G., Papastathopoulou. (2001). An empirically-based typology of product innovativeness for new financial services: Success and failure scenario. Journal of Product Innovation Management, 18(5), 324-342. Blois, K., Brentani. (2000). Designing and Marketing New Products and Services (pp. 549570). Oxford University Press. Blosch, M. (2000, October). Customer knowledge. Knowledge and Process Management, 7(4), 265-268. Booz, A. y. H. (1982). New Products for the 1980s. New York: Author. Innovaciones en conocimiento �52 Darroch, J. y. J., A. (2002, Octubre). 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Guillen UANL, San Nicolás, N.L, México, mhbadii@yahoo.com.mx Key words: Bias, estimation, population, sample Abstract. The basics of sample size estimation process are described. Assuming the normal distribution, the procedures for estimation of sample size for the mean; with and without knowledge of the population variance, and population proportion are noted. Sample size for more than one population feature is also given. Palabras clave: Estimación, muestra, población, sesgo Resumen. Se describen los fundamentos del proceso de la estimación del tamaño óptimo de la muestra. Suponiendo una distribución normal para una población, se notan los procedimientos de la estimación del tamaño óptimo de la muestra para la media muestral con y sin el conocimiento de la varianza poblacional. Se presenta el tamaño óptimo de la muestra con más de una característica poblacional. Introducción La pregunta de qué tan grande debe ser una muestra surge inmediatamente al inicio del planteamiento de cualquier encuesta o experimento (Badii et al., 2006, Badii & Castillo, 2007, Badii et al., 2007a, b). Esta es una pregunta importante y no se debe tratar a la ligera. Tomar una muestra más grande de lo necesario para obtener los resultados deseados es un desperdicio de recursos, mientras que, por otro lado, las muestras demasiado pequeñas con frecuencia dan resultados que carecen de uso práctico, y podemos fallar en la obtención de los objetivos de nuestro análisis. Tenemos algo de error de muestreo debido a que no hemos estudiado a la población completa. Siempre que tomamos una muestra, perdemos algo de información útil con respecto a la población. Si queremos tener un alto grado de precisión, tenemos que tomar una muestra suficiente de la población para asegurarnos la obtención de la información requerida. El error de muestreo se Tamaño óptimo de la muestra �54 puede controlar si seleccionamos una muestra cuyo tamaño sea el adecuado. En general, cuenta más precisión se quiera, más grande será el tamaño de la muestra necesaria. En este trabajo se estudia cómo determinar el tamaño de la muestra de acuerdo con la situación de cada experimento. A continuación se proporciona un método para determinar el tamaño de la muestra cuando se desea estimar la proporción de una población. Mediante extensiones directas de estos métodos, es posible determinar el tamaño necesario de las muestras para situaciones más complicadas. Por lo tanto, el objetivo de la estimación por intervalos es el de obtener intervalos estrechos con alta confiabilidad. Si se observan los componentes de un intervalo, se ve que su dimensión está determinada por la magnitud de la cantidad: (Coeficiente de confiabilidad) X (error estándar) ya que la magnitud total del intervalo es el doble de esta cantidad. Para un determinado error estándar, el aumento de confiabilidad implica un coeficiente de contabilidad mayor, para un error estándar fijo, produce un intervalo de mayor dimensión. Por otra parte, si se fija el coeficiente de confiabilidad, la única forma de reducir la dimensión del intervalo es la σ y σ es n una constante, la única forma de obtener un error estándar menor es tomar una muestra grande. ¿Qué tan grande debe ser la muestra? Esto depende del tamaño de que es la desviación estándar de la población, así como del grado de confiabilidad y dimensión del intervalo deseados. Supóngase que se desea obtener un intervalo que se extiende d unidades hacia uno y otro lado de estimador. Ello se enuncia: reducción del error estándar. Dado que el error estándar es igual d = (Coeficiente de confiabilidad) X (error estándar) (1) Si el muestreo va ser con reemplazos, a partir de una población infinita o de una que sea lo suficiente grande como para ignorar la corrección para población finita, la ecuación 1 se transforma en: d=z σ n la cual, cuando se resuelve para n, da. M.H. Badii et al. (2) �55 z 2σ 2 n= d2 (3) Cuando el muestreo se hace sin reemplazos a partir de una población finita y pequeña, se requiere de la corrección para población finita y la ecuación 3 queda de la siguiente forma: d =z σ N −n n N −1 (4) que al resolverse para n, resulta : Nz2σ 2 n= 2 d ( N −1) + z 2σ 2 (5) En caso de que se pueda ignorar la corrección para población finita, la ecuación 5 se reduce a la ecuación 3. Las fórmulas para el tamaño de la muestra requieren del conocimiento de σ2 pero, como ya se ha señalado, la varianza de la población casi siempre se desconoce. Como resultado, es necesario estimar σ2. Las fuentes de estimación de σ2 que se utilizan con más frecuencia son las siguientes. 1. Se extrae una muestra piloto o preliminar de la población y se utiliza la varianza calculada a partir de esta muestra como una estimación de σ2. Las observaciones utilizadas en la muestra piloto se toman como parte de la muestra final, de modo que n (el tamaño calculado de la muestra) – n1 (el tamaño de la muestra piloto) = n2 (el número de observaciones necesarias para satisfacer el requerimiento total del tamaño de la muestra). 2. A partir de estudios anteriores o similares es posible obtener estimaciones de σ2. 3. Si se cree que la población de la cual se extrae la muestra posee una distribución aproximadamente normal, se puede aprovechar el hecho de que la amplitud es aproximadamente igual a seis desviaciones estándar y calcular σ = R/6. Este método requiere algún conocimiento acerca de los valores mínimos y máximo de la variable en la población. Tamaño óptimo de la muestra �56 Ejemplo 1. Un nutriólogo del departamento de salud, al efectuar una encuesta entre una población de muchachas adolescentes con el fin de determinar su ingestión diaria promedio de proteínas, buscó el consejo de un experto en bioestadística con respecto al tamaño de la muestra que debe tomar. ¿Qué procedimiento debe seguir el experto de bioestadística para asesorar al nutriólogo? Antes de que el estadístico pueda ayudar al nutriólogo, este debe proporcionar tres elementos de información: la dimensión deseada del intervalo de confianza, el nivel de confianza deseado y la magnitud de la varianza de la población. Solución. Supóngase que el nutriólogo requiere un intervalo con una dimensión de aproximadamente 10 unidades, es decir, la estimación se debería encontrar alrededor de las 5 unidades del valor real en ambas direcciones. Supóngase que se decide por un coeficiente de confianza de 0.95 y que con base en su experiencia previa percibe que la desviación estándar de la población es probablemente alrededor de 20 gramos. El estadístico tiene ya la información necesaria para calcular el tamaño de la muestra: z = 1.96, σ = 20, y d = 5. Supóngase que el tamaño de la población es grande, así que el estadístico puede ignorar la corrección para población finita y utilizar la ecuación 3. Con las sustituciones adecuadas, el valor de n se calcula como: (1.96) 2 (20) 2 n= = 61.47 (5) 2 Se recomendó que el nutriólogo tome una muestra de tamaño 62. Al calcular el tamaño de una muestra a partir de las ecuaciones 3 ó 5, el resultado se redondea al siguiente número entero mayor si los cálculos dan un número con decimales. Tamaño de muestra para estimar una media Suponga que una Universidad está efectuando una investigación acerca de los ingresos anuales de los estudiantes del último año de una Facultad dada. Se sabe, por la experiencia obtenida, que la desviación estándar de los ingresos anuales de la población completa (1,000 estudiantes) de los egresados es de aproximadamente $1,500. ¿Qué tan grande debe ser la muestra que la universidad debe tomar con el fin de estimar los ingresos medios M.H. Badii et al. �57 anuales de los estudiantes del último año dentro de más y menos $500 y con un nivel de confianza de 95%? ¿Exactamente qué es lo que se pide en este problema? La universidad va a tomar una muestra de un cierto tamaño, determinar la media de la muestra, y utilizarla como estimación puntual de la media de la población. Quiere tener la certeza de 95% de que el ingreso medio anual real no esté más de $500 por encima y por debajo de la estimación puntual. En resumen tenemos: zσ x = $500, y z = 1.96, podemos deducir el error estándar de la media como 1.96 σ x = $500 σ x = $500/1.96 = $255 = error estándar de la media Utilizando la ecuación del error estándar, podemos sustituir el valor conocido de la desviación estándar de la población que es de $1,500 y el valor calculado del error estándar de $255 y despejar n: σx = σ n $1500 $255 = n n= $1500 = $255 5.882 n = 34.6 tamaño de muestra para la precisión especificada Por tanto, como n debe ser mayor o igual a 34.6, la universidad deberá tomar una muestra de 35 estudiantes para obtener la precisión que desea en la estimación del ingreso medio anual de los estudiantes. Tamaño de muestra para estimación de la media desconocida La determinación del tamaño de la muestra es muy importante puesto que si tomamos una muestra muy pequeña no será significativa y si la tomamos Tamaño óptimo de la muestra �58 muy grande estamos desperdiciando recursos. Usaremos los intervalos de confianza para calcular tamaño de muestra; si vemos con cuidado el intervalo de confianza para la media. P( X − Z σ 1− α n 2 <µ < X +Z σ 1− α n 2 = 1−α (6) y deseamos estrechar el intervalo, tenemos varias opciones siguientes. 1. disminuir el nivel de confianza: 1-α. 2. aumentar el tamaño de la muestra, lo que disminuye el error estándar, puesto que σ es fija. De estas dos opciones, la primera no es muy recomendable porque aumentamosα, el riesgo de que µ no esté en el intervalo. Hay una consecuencia interesante que se desprende de la relación entre el error máximo de estimación (diferencia entre el estimador y el parámetro) y el riesgo (a definido anteriormente) que es la determinación del tamaño de la muestra. Observamos que la longitud o amplitud del intervalo: L = 2 Z 1 −α / 2 Z 1− α σ (7) n σ Z1 − n α σ 2 n ←2       → X Donde, el error máximo de estimación es E= L σ =Z α 1− 2 n 2 (8) Donde, podemos despejar n si conocemos el error máximo de estimación E; el riesgo a y la varianza poblacional  Z ασ  1− 2 n=  E       2 M.H. Badii et al. (9) �59 Si el muestreo es sin reemplazo, introducimos el factor de corrección por N −n población finita de donde: N −1 E=Z σ 1− α 2 n N −n N −1 (10) que al resolver para n, se tiene: NZ 2 α σ 2 n= 1− 2 E ( N − 1) + Z 21−α σ 2 2 (11) 2 Si N es muy grande en comparación con n se puede ignorar el factor de corrección por población finita. Tamaño de muestra para estimar una porción Los procedimientos utilizados para determinar los tamaños de muestra para estimar una porción de población son parecidos a los que se utilizan para estimar una media de población. Suponga que deseamos encontrar a estudiantes de una universidad grande. Deseamos determinar qué porción de éstos está a favor de un nuevo sistema de evaluación. Nos gustaría contar con un tamaño de muestra que nos permita tener una certeza de 90% de que estamos estimando la verdadera porción de la población de 40,000 estudiantes que está a favor de nuevo sistema de evaluación, más menos 0.02. De acuerdo con la tabla z del apéndice, el valor de z correspondiente a un nivel de confianza de 90%, es de 1.64 errores estándar a partir de media. Queremos que nuestra estación esté dentro de 0.02, de modo que podemos simbolizar el proceso de la siguiente manera zσ p = 0.02 Y z = 1.64 Entonces 1.64 σ p = 1.64 Tamaño óptimo de la muestra �60 Si ahora sustituimos los valores que se tienen para σ p en la parte derecha de ecuación, obtenemos: pq 1.64 = 0.02 n pq = 0.0122 n pq = 0.00014884 n Donde n= pq 0.00014884 Para hallar n, todavía necesitamos una estimación de los parámetros p y q de la población. Si tenemos una buena idea de la porción real de estudiantes que están a favor del nuevo sistema, podemos utilizar esto como nuestra mejor estimación para calcular n. Pero si no tenemos idea del valor de p, entonces nuestra mejor estrategia es determinarlo de manera tal que escogemos n conservadoramente. En este punto del problema, n es igual al producto de p y q dividido entre 0.00014884. La manera de obtener n más grande es generando el numerador más grande posible de esa expresión, lo cual sucede cuando elegimos p = 0.5 y q = 0.5. Entonces n queda como pq n= 0.00014884 (0.5)(0.5) = 1,680 tamaño de muestra 0.00014884 Como repuesta, para estar 90% seguros de que estimamos la porción real dentro de 0.02, debemos escoger una muestra aleatoria simple de 1,680 estudiantes para ser entrevistados. En el problema que acabamos de resolver, hemos tomado un valor para p que representó en la estrategia más conservadora. El valor de 0.5 generó la muestra más grande posible. Pudimos hablar de otro valor de p si n= M.H. Badii et al. �61 hubiéramos sido capaces de estimar uno o si hubiésemos tenido una buena idea de su valor real. Siempre que estas dos últimas soluciones están ausentes, puede tomar el valor más conservador posible de p, a saber p=0.5. Para ilustrar que 0.5 produce el valor más grande posible para el tamaño de la muestra, en la Tabla 1 resolvemos el problema de sistema de evaluación utilizando varios valores diferentes de p. Del tamaño de las muestras asociado con tales valores, se puede ver que para el intervalo de valores de p que va desde 0.3 a 0.7, el cambio en el tamaño de muestra correspondiente es relativamente pequeño. Por tanto, incluso si usted ya sabia que la verdadera porción de población es 0.3 y de todos utilizó 0.5, usted hubiera muestreado solamente 269 personas más (1,680 - 1,411) de lo que era realmente necesario para el grado de precisión deseado. Obviamente, adivinar valores de p en casos como éste no parece ser tan crítico como parecía a primera vista. Tabla 1. Tamaño de muestra n asociado con diferentes valores de p y q. Valor de p Valor de q = (1-p) pq/0.00014884 Tamaño de muestra n 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 (.2)(.8)/.00014884 (.3)(.7)/.00014884 (.4)(.6)/.00014884 (.5)(.5)/.00014884 (.6)(.4)/.00014884 (.7)(.3)/.00014884 (.8)(.2)/.00014884 1,075 1,411 1,613 1,680 1,613 1,411 1,075 Tamaño de muestra con más de una característica En la mayoría de las encuestas se obtiene información sobre más de una característica. Un método para determinar el tamaño de muestra es especificar los márgenes de error para la característica que se considera más importante para la encuesta. Se hace primero una estimación separada del tamaño de muestra necesaria para cada una de estas características de importancia. Cuando han sido completadas las estimaciones de características simples de n, es tiempo de hacer una apreciación de la situación. Puede suceder que los tamaños de muestra requeridos sean aproximadamente Tamaño óptimo de la muestra �62 iguales. Si la n más grande cae dentro de los límites del presupuesto existente, esta n es seleccionada. Más comúnmente, existe una variación suficiente entre los tamaños de muestra de tal manera que nos hace dudar al escoger la más grande, ya sea por consideraciones presupuestales o porque esto daría un estándar global de precisión sustancialmente más alto que el considerado en un principio. En este caso, el estándar de precisión deseado puede ser disminuido para ciertas características, con el fin de permitir el uso de un valor de n más pequeño. En algunos casos los tamaños de muestra n, requeridos para las diferentes características son tan distintos que algunos de estos pueden ser eliminados de la encuesta, puesto que con los recursos disponibles la precisión esperada para estas características es totalmente inadecuada. La dificultad puede no ser simplemente la del tamaño de la muestra. Algunas características requieren de un tipo diferente de muestreo en comparación con otras. En poblaciones que son muestreadas en forma repetida, es útil juntar la información relativa a aquellas características que pueden ser combinadas económicamente en una encuesta general y aquellas que necesitan métodos especiales. Como un ejemplo, en la Tabla 2. se presenta una clasificación. Tabla 2. Un ejemplo de los diferentes tipos de características en encuestas regionales. Tipo Descripción de las características Tipo de muestreo necesario 1 Muy extendido en toda la región ocurriendo con una frecuencia razonable en todas partes. Muy extendido en toda la región pero con baja frecuencia. Ocurriendo con frecuencia razonable en la mayoría de las partes de la región, pero con distribución más esporádica, estando ausente en algunas partes y muy concentrada en otras. Distribución muy esporádica en una pequeña parte de la región. Una encuesta general con baja proporción de muestreo. 2 3 4 Una encuesta general pero con una proporción más alta de muestreo. Un muestreo estratificado de alta intensidad en las distintas partes de la región. Algunas veces puede ser incluido en una encuesta general con muestreo adicional. No apropiada para una encuesta general. Requiere un muestreo acorde con su distribución. De características en 4 tipos, sugerida por la experiencia obtenida en encuestas agrícolas regionales. Con esta clasificación, una encuesta general quiere decir que las unidades están distribuidas con bastante regularidad sobre alguna región, como por ejemplo en una encuesta simple aleatoria. M.H. Badii et al. �63 Tamaño de muestra para estimar una porción: intervalo de confianza conocido El método para estimar el tamaño de la muestra cuando se requiere estimar la proporción de una población es esencialmente el mismo que se describió para estimar la media de una población. Se aprovecha el hecho de que la mitad del intervalo deseado d, se puede igualar al producto del coeficiente de confiabilidad y el error estándar. Si se supone que el muestreo ha sido hecho de manera aleatoria y que existen condiciones que garanticen que la distribución de p sea aproximadamente normal, se obtiene la siguiente fórmula para n cuando el muestreo es con reemplazo, cuando se realiza a partir de una población infinita o cuando la población muestreada es lo suficientemente grande como para hacer innecesario el uso de la corrección para población finita. n= z 2 pq d2 (12) Si la corrección para la población infinita no puede pasarse por alto, la fórmula para n es. n= Nz 2 pq d 2 ( N − 1) + z 2 pq (13) Cuando N es grande en comparación con n (es decir, n/N≤0.5) se puede pasar por alto la corrección para población finita y la ecuación 4 se reduce a la ecuación 2. Como puede observarse, ambas fórmulas requieren que se conozca p, que es la proporción de población que posee la característica de interés. Obviamente, dado que éste es el parámetro que se desea estimar, será desconocido. Una solución para este problema consiste en tomar una muestra piloto y calcular una estimación para utilizarla en lugar de p dentro de la formula para n. Algunas veces el investigador tendrá noción de algún límite superior para p que podrá utilizar la fórmula. Por ejemplo, si se desea estimar la proporción de alguna población que presente una cierta condición, es posible Tamaño óptimo de la muestra �64 que se crea que la proporción real no puede ser mayor que, digamos, 0.30. Se sustituye entonces p por 0.30 en la fórmula para n. Si es imposible obtener una mejor estimación, se puede igualar p a 0.5 y resolver para n. Dado que p = 0.5 en la fórmula proporciona el máximo valor de n, este procedimiento dará una muestra lo suficientemente grande para alcanzar la confiabilidad y la dimensión del intervalo deseado. Sin embargo, puede ser más grande de lo necesario y resultará más costosa que si se dispusiera de una mejor estimación de p. Este procedimiento se debe utilizar únicamente si no se dispone de una mejor estimación de p. Ejemplo 2. Se plantea realizar una encuesta para determinar que proporción de familias en cierta área carece de servicios médicos. Se cree que la proporción no puede ser mayor que 0.35. Se desea un intervalo de confianza del 95 por ciento de d = 0.05. ¿De qué tamaño se debe seleccionar la muestra de familia? Solución: Si es posible ignorar la corrección para población finita, se tiene que: (1.96) 2 (0.35)(0.65) n= = 349.6 (0.05) 2 Por lo tanto, el tamaño de la muestra es de 350. Conclusión Partiendo de la realidad de la escasez del los recursos (financiero, energético, temporal, material, etc.) para la investigación, se recalca la relevancia de la estimación del tamaño óptimo de la muestra. La base de la ciencia experimental es muestreo con base y rigor científico. En la obtención de cualquier tipo de la información, la colección de los datos constituye el primer paso. La subestimación o los tamaños pequeños de la muestra por debajo del tamaño óptimo, ocasiona un alto nivel del sesgo, es decir, el incremento de la distancia entre el valor esperado de la muestra y el parámetro poblacional. Por otro lado, la sobreestimación (tamaños de la muestra por encima del tamaño óptimo) no produce sesgo, más sin embargo, provoca la pérdida de los recursos que tampoco es permisible. Por tanto, el cálculo y la utilización del tamaño óptimo de la muestra es fundamentalmente crucial para tener una idea correcta M.H. Badii et al. �65 y representativa de la población bajo del estudio y que a su vez optimiza la distribución y utilización de los recursos escasos. Referencia Badii, M. H., A. E. Flores, R. Foroughbakhch & H. Quiróz. 2000. Fundamentos de muestreo. Pp. 129-144. En: M. H. Badii, A. E. Flores y L. J. Galán (eds.). Fundamentos y Perspectivas de Control Biológico. UANL, Monterrey. Badii, M.H., J. Castillo & A. Wong. 2006. Diseños de distribución libre. InnOvaciOnes de NegOciOs, 3(1): 141-174. Badii, M.H. & J. Castillo (eds.). 2007. Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H., R. Ramírez & J. Castillo. 2007a. Papel de estadística en la investigación científica. InnOvaciOnes de NegOciOs, 4(1): 81-114. Badii, M.H., J. Castillo, R. Rositas & G. Ponce. 2007b. Experimental designs. Pp. 335-348. In: M.H. Badii & J. Castillo (eds.). Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Casagrande J.T., M.C. Pike & P.G. Smith. 1978. An improved approximate formula for calculating sample sizes for comparing binomial distributions. Biometrics 34:483486. Connett, J.E., J.A. Smith, & R.B.McHuch, 1987. Sample size and power for pair-matched case-control studies. Statist.Med. 6:53-59. Desu, M.M. & D. Raghavasrao. 1990. Simple size Methodology. Academic press, Bostom Massachusetts, 135 pp. Fless, J.L., A. Tytun & H.K. Ury. 1980. A simple approximation for calculating sample sizes for comparing independent proportions. Biometrics 36:343-346. Roscoe, J.T., & J.A. Byars. 1971. Sample size restraints commonly imposed on the use of the chi-square statistic. J. Amer. Statist.Assoc. 66: 755-759 Tamaño óptimo de la muestra �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(1): 67 - 88, 2008 © 2008 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Valuación de empresas de Telecomunicaciones con parámetros operativos (Valuation of telecommunication companies with operational factors) Saldaña, J., M. Palomo & M. Blanco UANL, San Nicolás, N.L., asaldana@axtel.com.mx Key words: Capita asset price, financial expectations, operative factors Abstract. The value of telecommunication companies measured in terms of their stock value, may be explained not only by their historical financial results and their financial expectations, but also by the evaluation of other operative factors such as: technological change, organizational change, market strategy, acquisition cost, customers portfolio, fusions and institutional changes (regulations). Due to the importance of the telecommunication sector in the stock market, as well as in the national economy, an analysis which improves its knowledge and allows a better valuation of these companies is required. Models for asset pricing CAPM (Capital Asset Price Model) and APT (Arbitrage Price Theory) have been developed and proved outside national context, besides, according to theory; their effectiveness for determining stock price depends on the stock market efficiency Palabras Clave: Expectativas financieras, factores operativos, fijación de precios de capital Resumen. El valor de empresas de telecomunicaciones medidos en términos del valor de sus acciones, no solo se explica por la valuación de sus resultados financieros históricos y sus expectativas financieras si no también por la valuación de otros factores operativos tales como cambio tecnológico, cambio organizacional, estrategia de mercado, costo de adquisición, valor de la cartera de clientes, fusiones, y cambios institucionales (regulaciones).Por la importancia que presenta el sector de telecomunicaciones en el mercado de valores y en la economía nacional, se requiere de un análisis que permita su mejor conocimiento y control del valor. Los modelos desarrollados para la fijación de precios de activos; CAPM (Modelo de Fijación de Precios de Capital) y APT (Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje) han sido generalmente probados y desarrollados fuera del contexto nacional y su nivel de efectividad para determinar el precio de una acción y que de acuerdo a la teoría depende fundamentalmente del nivel de eficiencia del mercado de capitales. Empresas de telecomunicaciones �68 Introducción Por la importancia que presenta el sector de telecomunicaciones en el mercado de valores y en la economía tanto nacional como mundial, se requiere de análisis que permita su mejor conocimiento y control de su valor. Los modelos desarrollados para la fijación de precios de activos; Modelo de Fijación de Precios de Capital (CAPM) y Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje (APT) principalmente, han sido generalmente probados y desarrollados fuera del contexto nacional y su nivel de efectividad para determinar el precio de una acción y que de acuerdo a la teoría depende fundamentalmente del nivel de eficiencia del mercado de capitales. En la determinación del valor de una acción existen variables macroeconómicas y variables de resultado de la empresa. La hipótesis las variables macroeconómicas y los resultados de la empresa influencian el rendimiento de una acción” ha sido aceptada con suficiente evidencia estadística, sin embargo, en una empresa de telecomunicaciones existen parámetros de operación de misma que hacen que su valor se pueda modificar El valor de una empresa medida por el valor de sus acciones varia más que el valor de su EBITDA, el valor de las acciones independientemente de las variables macroeconómicas se estima con los indicadores operativos convencionales, es decir el EBITDA, el valor de las acciones presenta mayores variaciones que las que se estiman con los indicadores operativos convencionales es decir EBITDA. Actualmente no existe un estudio de factores operativos que puedan explicar en cambio de valor de una empresa. En la Tabla 1 podemos observar el cambio de valor de las acciones de Telmex y su valor de EBITDA de sus últimos 6 meses, podemos observar que el valor de sus acciones a tenido un aumento de alrededor del 20% y sus EBITDA a tenido una baja, nos surgen las siguientes preguntas: • ¿Por qué se da este fenómeno si los factores macroeconómicos no explican más del 38%? • ¿Qué factores operativos están afectando además del EBITDA ? Por lo tanto las variables macroeconómicas y los parámetros convencionales como es el EBITDA no reflejan en todos los casos la variación del valor económico de las empresas de telecomunicaciones, es necesario analizar la importancia de otros parámetros. J. Saldaña et al. �69 Tabla 1. Comportamiento del costo de los ADR de TELMEX en los últimos 6 meses. Sin embargo existen otros factores importantes en la valoración de una empresa que hoy en día no se toman en cuenta en al valoración / evaluación de la acción de una empresa de servicios de telecomunicaciones como son: • • • • • Ingreso por línea: El ingreso por línea es un factor que es muy cambiante entre los distintos países. Costos de adquisición: estos costos son el gasto que se tiene cada uno de los prestadores de servicio de telecomunicaciones por adquirir cada cliente. Valor de la cartera de clientes: Es el valor de la cartera actual de clientes. Costo de venta por cliente: Es la suma de todos los gastos que se tiene para proporcionar el servicio a cada cliente Promedio de vida del cliente: Es el tiempo promedio que el cliente esta con la compañía; este factor es muy diferente entre los diferentes servicios que se prestan, por ejemplo un cliente de Internet tiene una duración promedio de 1.3 años y un cliente de servicio de telefonía local en promedio tiene una duración de 5 años. Empresas de telecomunicaciones �70 • Tendencia regulatoria. Esto significa decir darle valor a los lineamientos regulatorios de acceso a la red local del operador dominante. He planteado todos estos factores porque son importantes para poder tener un conocimiento del cálculo del valor. Metodología El valor de empresas de telecomunicaciones medidos en términos del valor de sus acciones, no solo se explica por las variables macroeconómicas y sus expectativas financieras, si no también por la valuación de otros factores operativos tales como cambio tecnológico, cambio organizacional, estrategia de mercado, costo de adquisición, valor de la cartera de clientes, fusiones, y cambios institucionales (regulaciones). La valuación convencional la podemos representar como: Valor = (Variables Macroeconómicas ± EBITDA) Vemos la conveniencia de incorporar otras variables en la ecuación y la podemos representar como: Valor =  (VM ± EBITDA ± CT ± CO ± EM ± Cad ± Vc ± F ± CI) EBITDA: Utilidad Operativa antes de Interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. CT: Cambios Tecnológicos: CO: Cambios Organizacionales. EM: Estrategia de Mercado Cad: Costo de adquisición. Vc: Valor de la cartera de clientes: F: Fusiones CI: Cambios institucionales ó cambios regulatorios. VM: Variables Macroeconómicas J. Saldaña et al. �71 Datos Las variables utilizadas (dependientes e independientes) son variables métricas y el periodo analizado comprende de enero de 2000 a diciembre de 2004. Por otro lado, el grupo de acciones analizadas en esta sección es el mismo que se ha utilizado a lo largo del presente trabajo. Las acciones analizadas son de las empresas: Iusacell (Cell.mx), Telefónica (TEFN), América Móvil (AMX), Axtel (Axtel CPO) Telmex (Telmex A), Telmex L, Nextel Com A, Unefon (A.Mx) y Telmex AA, empresas que componen el sector de telecomunicaciones del mercado mexicano de valores, mismo que permitirá determinar si las hipótesis y objetivos planteados para el presente trabajo se cumplen. Por otro lado, es importante establecer que el estudio se realiza utilizando los rendimientos semanales (cierre), las variables macroeconómicas que se reportan en forma mensual y trimestral como son: el PIB, y el Gasto Público entre otras, fueron interpoladas linealmente para permitir el análisis semanal. Los datos operativos para poder alimentar el modelo se obtuvieron de los resultados de las empresas que actualmente están cotizando en la Bolsa de Valores. Variables A continuación describimos el concepto de cada variable que estamos analizando. • • • EBITDA: Utilidad Operativa antes de Interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Esta variable es un dato que podemos obtener directamente de los estados de resultados de las compañías. Es la Utilidad Operativa, se utiliza como medición del margen del negocio independientemente de la estructura del capital. CT: Cambios Tecnológicos: La estamos interpretando como la inversión por servicio o línea instalada. Consideramos que con esto podemos medir si alguna empresa tiene ventajas tecnológicas se pueden representar en la inversión por usuario. Este dato no es parte del EBITDA ya que es inversión y no un costo o gasto. CO: Cambios Organizacionales. La organización que se requiere para poder cumplir con la adquisición y con el mantenimiento del Empresas de telecomunicaciones �72 • • • • • ingreso. Estamos tratando de representar el tamaño de la organización que se requiere para poder operar el negocio, y vamos a considerar que esta variable es el monto de los conceptos de salarios y derivados de nomina. Auque esta variable no necesariamente nos representa el tamaño, si nos proporciona la variabilidad cada trimestre para poder observar si existe una relación directa entre estos costo/gastos y el valor de la empresa. Este gasto es parte del EBITDA pero consideramos que el separarla nos podría representar sí existe relación con el valor de la empresa. EM: Estrategia de Mercado: Basados en la adquisición, como se realiza la venta, crecimiento, cobertura, servicios que ofrecen. Consideramos que el impacto de una estrategia de mercado es nivel de adquisición, el principal objetivo de una estrategia de mercado es la adquisición, esta variable la evaluamos la representamos como el gasto en promoción y publicidad divido entre el incremento de servicios (usuarios) durante el periodo. De esta manera podemos dar un peso al impacto que tiene este gasto en su adquisición. Este gasto esta incluido en el valor del EBITDA pero el dividirlo nos permite evaluarlo y determinar su impacto en el valor de la empresa. Cad: Costo de adquisición. Costo por adquirir un cliente nuevo. Este costo lo vamos a representar por el costo de venta y servicio dividido por el número de líneas incrementales en el mismo periodo. Lo entendemos como el costo que incurre la compañía por adquirir un nuevo cliente o servicio. Vc: Valor de la cartera de clientes: Basados en Teoría de Cust Port [Ravi Dhar / Rashi Glazer] calculamos el valor de la cartera de clientes de cada compañía y por cada trimestre. Los datos que son considerados son: Retorno de inversión, ARPU y desconexión. F: Fusiones: Si durate el periodo de evaluación existo una fusión, analizamos el impacto y le damos un valor entre 0 y 1 dependiendo del grado o nivel que dio con esta fisión. A diferencia de las variables anteriores esta es una variable cualitativa. CI: Cambios institucionales y Cambios regulatorios. El propósito es detectar si a raíz de cambios regulatorios podría llegar a cambiar el valor de las empresas de telecomunicaciones. Al igual que la variable de Fisiones esta es una variable cualitativa y se determina con valor J. Saldaña et al. �73 • de 1 y 0 dependiendo si hubo algún cambio regulatorio o institucional en el periodo de estudio. VM: Variables Macroeconómicas: estas comprenden el PIB, la inflación, el cambio en los tipos de interés de los bonos gubernamentales, etc. Modelación Lo primero es demostrar que el mercado de valores para el sector de telecomunicaciones es eficiente. En un mercado eficiente (desde el punto de vista de la información) los cambios en los precios no pueden ser pronosticados si incorporan las expectativas e información de todos los participantes del mercado. Fama (1970) resume esta idea en su clásico de la siguiente forma “Un mercado en el cual los precios ‘reflejan totalmente’ la información disponible se llama ‘eficiente’”. Los apóstrofes utilizados por Fama indican que estas palabras deben ser explicadas más ampliamente. Más recientemente, Malkiel (1992) ofreció una definición más explícita: Se dice que un mercado de capitales es eficiente si refleja total y correctamente la información relevante en la determinación del precio de una acción. Formalmente, se dice que el mercado es eficiente con respecto a un conjunto de información si el precio del activo no es afectado por revelar esa información a todos los participantes. Más aún, eficiencia con respecto a un conjunto de información implica que es imposible obtener una utilidad económica por la comercialización de o ese conjunto de información. La primera afirmación de Malkiel repite la definición de Fama. Su segunda y tercera sentencia amplían la definición en dos formas alternativas. La segunda sugiere que la eficiencia de mercado puede ser probada por la revelación de información a los participantes y medir la reacción de los precios de los activos. Si el precio no se mueve cuando la información es proporcionada, entonces el mercado es eficiente con respecto a la información. Aunque esto es claro conceptualmente, es difícil de llevar a cabo una prueba en la práctica (excepto quizá en un laboratorio). La tercera afirmación de Malkiel sugiere una forma alternativa de probar la eficiencia de mercado, esta es, cuantificar las utilidades que pueden ser obtenidas por el intercambio de información. Esta idea está fundamentada en casi todos los trabajos empíricos sobre la eficiencia del mercado y ha sido utilizada en dos formas principalmente. La primera, muchos investigadores han tratado de Empresas de telecomunicaciones �74 medir las utilidades ganadas por profesionales del mercado tales como administradores de fondos de inversión. Si obtienen rendimientos superiores (después de ajustes por riesgo) el mercado no es eficiente con respecto a la información que poseen los administradores. Este análisis presenta la ventaja de concentrar la comercialización real de los participantes del mercado, pero tiene la desventaja de no poder observar directamente la información utilizada por los administradores en sus estrategias de comercialización. Discusión ¿Se puede probar la eficiencia del mercado? Primero, cualquier prueba de eficiencia debe asumir un modelo de equilibrio para activos con rendimientos normales. Si la eficiencia se rechaza, se podría deber a que el mercado es realmente ineficiente o porque se ha asumido un modelo de equilibrio erróneo. Esta hipótesis conjunta significa que la eficiencia del mercado nunca pueda ser rechazada. Segundo, la eficiencia perfecta no es realista. Teóricamente, Grossman y Stiglitz (1980)46 han establecido que existirán rendimientos anormales si existen costos por recolectar y procesar información. Estos rendimientos son para compensar a los inversionistas por los gastos de recolectar y procesar información. Por estas razones, en este trabajo no se establece la eficiencia del mercado del sector de telecomunicaciones por sí misma, pero se enfoca en los métodos estadísticos que pueden ser utilizados para probar la hipótesis conjunta de la eficiencia y el equilibrio del mercado. La técnica APT puede ser más útil para medir la eficiencia que para probarla. Utilizaremos la teoría de fijación de precios de arbitraje APT ya que es una técnica probada para modelar el comportamiento y rendimiento del mercado mexicano de valores. En nuestro país, Cora Marcela Navarro López (1999) 24 realizó una prueba empírica de la Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje (APT) en el Mercado Accionario Mexicano, tratando de conocer si el modelo era capaz de explicar la variación en rendimientos de las acciones mexicanas durante el periodo 1992.01 a 1998.06, a través del reconocimiento de más de un factor de riesgo, bajo un enfoque teórico de especificación a priori de variables macroeconómicas, aplicó dos metodologías diferentes, (basadas en los artículos de Cheng(1995) y Koutoulas & Krysanowski (1996) para estimar el APT, utilizando en cada una tres diferentes parámetros para J. Saldaña et al. �75 representar al mercado accionario mexicano (el IPyC general, siete índices sectoriales y primera metodología se basa en el análisis de regresión, mientras que la segunda utiliza el análisis de factores aunado al de regresión, por lo que se le conoce como Modelo de Dos Pasos. En ambos modelos, se encontró que más de un factor de riesgo representa el proceso de generación de rendimientos, por lo que se concluyó que el Mercado Accionario Mexicano era consistente con el modelo APT, para el período 1992.01 a 1998.06. La sensibilidad de los rendimientos del índice de mercado IPyC y de los índices sectoriales hacia estos factores de riesgo explicaron significativamente sus variaciones con unos coeficientes de determinación (R2 ajustada) promedio de 91% en la mayoría de los casos. Vázquez (2001) realiza un estudio del APT en México, que va del periodo 1992 a 2000. Mediante el análisis de componentes principales conforma factores de riesgo y los rendimientos de las acciones en el periodo, por medio de un modelo de regresión múltiple. Las variables macroeconómicas utilizadas son: Costo porcentual promedio, inflación, producto interno bruto, índice de volumen físico, precio del petróleo, tipo de cambio, circulante, deuda pública, saldo de la cuenta corriente saldo de la cuenta de capital, reservas internacionales, índice del mercado, y tasa de desempleo. Con las tasas de crecimiento de estas variables macroeconómicas, se realizó el análisis de componentes principales obteniendo cinco factores y así se determinó que variables eran representativas de cada factor y, por lo tanto el riesgo sistemático. Las variables más significativas para la explicación del riesgo sistemático fueron: las tasas de cambio del circulante, inflación, el precio del petróleo, el índice del mercado y en las reservas internacionales. En síntesis, el estudio de Vázquez constituye una prueba estadística favorable al potencial del APT para explicar el rendimiento de las acciones que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. El objetivo de este análisis es el cuantificar la variación en el rendimiento de una acción cuando los factores macroeconómicos y financieros varían. En otras palabras se evalúan las hipótesis: Ho: Los factores operaciones de una empresa telecomunicaciones influyen en el rendimiento de una acción. Empresas de telecomunicaciones de �76 Ha: Los factores operacionales de una empresa telecomunicaciones no influyen en el rendimiento de una acción de Tomando en cuenta que el objetivo es validar nuevas si las variables basadas en factores operaciones influyen en el rendimiento de una acción y no evaluar los diferentes métodos de valuación que se utilizan (CAPM y APT) se va a utilizar el modelo APT para la validación de la hipótesis ya que es un modelo que se ha comprobado su rendimiento con varios estudios específicos del mercado mexicano de valores. Basados en la hipótesis se establece que Y (variable dependiente) está en función de 1 o más variables independientes o regresores. Se puede afirmar que este caso es un problema en que se tiene que aplicar el modelo de Regresión Múltiple. La Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje (APT)), establece que variables macroeconómicas y los resultados financieros de una empresa influencian el rendimiento de una acción y/o una cartera de inversión, el grado en el que lo hacen y el nivel en el que estas teorías logran describir el comportamiento del rendimiento en el mismo mercado. La figura siguiente describe esta sección y en ella se puede observar la importancia del análisis de regresión tanto para el Multifactor como para el APT, de ahí entonces el énfasis que se le pone en el desarrollo de este trabajo y el cuidado que se le da al cumplimiento de los supuestos en el que se basa. Cada variable preeditor es ponderada, de forma que la ponderaciones indican su contribución relativa a la predicción conjunta. Al calcular las ponderaciones, el procedimiento del análisis de regresión asegura la máxima predicción a partir del conjunto de variables independientes. Estas ponderaciones facilitan también la interpretación de la influencia de cada variable en la realización de la predicción. Al obtener el conjunto de variables independientes ponderadas, obtendremos el valor teórico de la regresión, que es la combinación lineal de las variables independientes que predice mejor la variable criterio (Valor). La ecuación de regresión también denominada como el valor teórico de la regresión, es el ejemplo de valor teórico más ampliamente reconocido entre todas las técnicas multivariantes. El concepto de correlación, representado por el coeficiente de correlación r, es fundamental para el análisis de regresión y describe la relación entre dos variables. Se dice que dos variables están correlacionadas si los cambios en una variable están asociados con los cambios en la otra J. Saldaña et al. �77 variable. De esta forma la medida una variable cambia, sabríamos cómo está cambiando la otra. Si el EBITDA esta correlacionado con las variables operacionales independientes (costo de venta, valor de la cartera de clientes, promedio de vida de un cliente). Para analizar como cada variable afecta a los resultados basándome en método de regresión múltiple, me enfocaré en el problema de predicción de “y” como función linear de una variable simple (x). Estamos interesados en una variable aleatoria (y) relacionada a un número de variables independientes: –X1 = Cambio Organizacional (CO) –X2 = Estrategia de mercado (EM) –X3 = Valor de la cartera de clientes (Vc) –X4 = Fusiones (F) -X5 = Cambios Institucionales (CI) -X6 = Cambio Tecnológico (CT) -X7 = EBITDA -X8 = Costo de adquisición -X9- X18 = Variables Macroeconómicas Las variables macroeconómicas más influyentes son: • Índice de precios y cotizaciones • Base monetaria • Balanza comercial • CETES 28 días • Índice de Precios al consumidor • Tipo de cambio • Cartera del mercado accionario • Producto Interno Bruto • Índice Down Jones • Cetes a 28 días. Con la que podríamos tener una “buena” ecuación de predicción, que exprese a y como una función de variables independientes seleccionadas (xi). Empresas de telecomunicaciones �78 Valor = VM±EBITDA±CT±CO±EM±Cad±Vc±F±CI Un Análisis Regresión Múltiple busca relacionar una variable de respuesta y (Valor) con un conjunto de variables preeditoras (x1,x2,…,xk) (Costo de adquisición, valor de la cartera x2 de clientes, Cambios institucionales x3, Valor de la cartera de clientes x4, Fusiones x5, etc. , utilizando un modelo de regresión múltiple. Valor=a + b1(EBITDA) ± b2(CT) ± b3(CO)± b4( EM) ± b5( Cad)±b6( Vc)±b7(F)±b8(CI)±b8(VM) En los resultados de la regresión, el coeficiente de correlación (r) lo entendemos como el grado de correlación que tienen las variables así como la asociación que existe entre todas las variables. El coeficiente de determinación (R²) que nos representa el efecto combinado del valor teórico en el conjunto en la predicción ósea la correlación al cuadrado de los valores reales y los valores previstos Podemos interpretarla como que tan representado esta el valor por las variables de la ecuación. Mientras más cercano a 1 es este valor más representativas son las variables que tienen esta ecuación con respecto al valor. El coeficiente de determinación ajustado (R² ajustada) nos representa una representación del valor en las variables de ecuación más exacta. Este calculo deja fuera las variables que están muy correlacionadas y elimina su impacto, utilizamos la prueba F de Fisher , para esto consideramos lo siguiente: F = 1 +[r]/1–[r] F/F0.05 se acepta la hipótesis o es significativa El error estándar de la estimación es otra medida de la precisión de nuestras predicciones. Es la raíz cuadrada de todos los errores al cuadrado dividida por los grados de libertad. Representa una estimación de la desviación estándar de los valores dependientes efectivos alrededor de la línea de regresión, esto es, una medida de la variación alrededor de la línea de regresión. La correlación es el grado de interconexión ente variable, que intenta determinar con qué precisión describe o explica la relación entre variables una ecuación lineal o de cualquier otro tipo. Si todos los valores satisfacen una ecuación exactamente, decimos que las variables están J. Saldaña et al. �79 perfectamente correlacionadas o que hay correlación. Los coeficientes de correlación varían entre 61 donde r es una cantidad adimensional, es decir no depende de las unidades empleas. En un modelo de regresión múltiple tendremos las variables X1, X2, X,3 y Y representan las variables dependiente e independiente respectivamente; β representa el coeficiente de regresión en la población, y α (el “intercepto”) es el valor de Y cuando X es cero. La variable Y es linealmente dependiente de la variable (X1) y que también es linealmente dependiente de la variable(X2). Los parámetros β1 y β2 son denominados coeficientes de regresión parciales, β1 expresa cuanta cambia Y por unidad de cambio en X1, si X2 permanece constante. Algunas veces se dice que la β1 es una medida de la relación entre Y y X1 después de “controlar” X2. De igual forma β2 describe la tasa de cambio de Y en función del cambio en X2 cuando X1 permanece constante, ambos son llamados coeficientes de regresión parcial, porque cada uno expresa sólo parte de la relación de dependencia. El intercepto α, es igual al valor Y cuando X1 y X2 son iguales a cero. Vamos a determinar la significancia de los valores de β con la prueba t student y tomando el valor de significancia menor a .05 La prueba de Durbin Watson se usa para probar la existencia de autocorrelación en el primer retraso de los errores residuales. Debe ser 2.0 para un modelo perfecto. Esta medición es solo aplicable para regresiones que incluyen el término constante pero no variables dependientes retrazadas, como es el caso de este estudio. A continuación mostramos los diferentes escenarios de pruebas. Determinación empírica de la eficiencia del mercado mexicano de valores en el sector de Telecomunicaciones Tiene como objetivo determinar si el mercado mexicano de valores es eficiente. Si se retoma lo mencionado en el marco teórico de este trabajo, se puede afirmar, que un mercado eficiente es aquel que responde bien y rápidamente a la información. Lo anterior lleva a establecer que un mercado será considerado eficiente si sus rendimientos a través del tiempo siguen una caminata aleatoria. Esta afirmación será utilizada a continuación para probar la eficiencia del Mercado de Valores Mexicano, para lo cual se establece la siguiente hipótesis. Empresas de telecomunicaciones �80 Ho: El sector de telecomunicaciones en el Mercado de Valores mexicano es ineficiente. Ha: El sector de telecomunicaciones en el Mercado de Valores Mexicano es eficiente. Donde la regla de decisión, será determinar si los rendimientos de las acciones (representados por el IPYC) en el Mercado Mexicano de Valores del sector de telecomunicaciones presenta un comportamiento aleatorio o no. Si los rendimientos siguen una “caminata aleatoria” se rechaza la hipótesis nula y se establece que el Mercado de Valores Mexicano es eficiente. El análisis del estadístico de Durbin-Watson para determinación de correlación serial Aunque no hay disponible un procedimiento de prueba exacto, Durbin y Watson han proporcionado las fronteras inferior (I) y superior (S), de manera que se pueda efectuar una prueba de correlación serial después de calcular el valor DW. Las reglas de decisión son: 5% Critical Value -2.8732 10% Critical Value -2.5729 Para el fin del presente trabajo, lo importante es el estadístico τ de la variable IPYC. Los estadísticos τ críticos al 1, 5 y 10, como han sido calculados por MacKinnon, son -3.4582, -2.8732 y -2.5729, respectivamente. Puesto que el valor de τ calculado es -1.881599, que en términos absolutos es menor que los valores críticos al 1, 5 y 10, no se rechaza la hipótesis nula δ = 0, es decir, la serie IPYC presenta una raíz unitaria, que es otra forma de decir que la serie IPYC es no estacionaria. El análisis del estadístico de Durbin-Watson para determinación de correlación serial. Aunque no hay disponible un procedimiento de prueba exacto, Durbin y Watson han proporcionado las fronteras inferior (I) y superior (S), de manera que se pueda efectuar una prueba de correlación serial después de calcular el valor DW. Las reglas de decisión son: J. Saldaña et al. �81 1. Cuando la estadística de Durbin–Watson es mayor que la frontera superior (S), el coeficiente de autocorrelación es igual a cero (no existe autocorrelación positiva. 2. Cuando la estadística de Durbin–Watson es menor que la frontera inferior (I), el coeficiente de autocorrelación es mayor que cero (existe autocorrelación positiva). 3. Cuando la estadística de Durbin–Watson se ubica entre las fronteras inferior y superior, la prueba no ofrece una conclusión (no sabemos si existe correlación positiva. Para el caso que nos ocupa la frontera de confianza de Durbin– Watson es: 1.158 . DW . 1.18 El estadístico calculado por el SPPS, es 1.9656, que como podemos observar se encuentra por arriba del límite superior del intervalo de confianza por lo que podemos afirmar que no existe correlación serial positiva en la muestra analizada, por lo que se afirma con suficiente evidencia estadística que el Mercado Mexicano de Valores es Eficiente desde el punto de vista económico. Resultados Todos arbitrage price theory. Model S b Change Adjuste Std. Error Mode R R R the a 1 .869 .839 .801 47.9783 a. Predictors: (Constant), CI, EBITDA, CAD, EM, b. Dependent Variable: R Chang F .939 126.23 df1 8 Empresas de telecomunicaciones df2 66 Sig. F .001 Durbin Watso 1.22 �82 CI CI EBITDA CAD EM VC CT F CO EBITDA 1.000 0.141 -0.086 0.198 -0.180 -0.371 0.142 0.017 1.000 -0.541 -0.363 0.121 0.220 0.223 -0.309 CAD Correlations EM VC 1.000 0.319 0.434 -0.115 -0.272 -0.462 1.000 -0.241 -0.271 0.267 -0.109 CT 1.000 0.175 -0.188 -0.459 F 1.000 0.181 0.204 EO 1.000 0.348 1.000 a Coefficients Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Model B Std. Error Beta 1 (Constant382.731 101.937 EBITDA .897 .089 .471 CT 247.002 50.157 .027 CO .041 .013 .229 EM 119.553 20.181 -.388 CAD -.054 .010 -.211 VC 5.282 6.567 .273 F -330.953 118.469 -.171 CI -37.857 20.386 -.103 t 3.755 10.063 4.925 3.081 5.924 -5.633 .804 -2.794 -1.857 Correlations Collinearity Statistics Sig. Zero-order Partial Part Tolerance VIF .004 .000 .563 .778 .307 .424 2.360 .424 .461 .518 .150 .303 3.301 .003 .484 .355 .094 .168 5.955 .005 .601 .589 .181 .216 4.626 .003 -.339 -.570 -.172 .662 1.510 .042 .420 .099 .025 .291 3.431 .007 -.706 -.325 -.085 .249 4.021 .068 .080 -.223 -.057 .305 3.283 a.Dependent Variable: Valor En este escenario que la R ajustada es significativa, tanto por su valor .801 como por su significancia .001 (menor a .005), esto lo interpretamos como que el 20% del valor de una empresa de telecomunicaciones no se explica con estas variables. En este escenario la R ajustada es significativa con un nivel de significancia de .001 el estadístico arroja un valor de .801que significa que las variables incluidas en la ecuación explican el 80% el valor de las empresas. Analizando la matriz de correlación observamos que dentro del EBITDA la variable que más impacta al valor de una empresa es el costo de adquisición, entendemos que en esta muestra es representativo el costo de adquisición dentro del EBITDA. Adicionalmente observamos que la variable EBITDA se encuentra correlacionada con la variable Ca (costo de adquisición) sin embargo la beta de ambas variables es significativa al nivel de confianza de .95. La variable mas significativa es el EBITDA con una beta de .471, esto es algo que esperamos considerando que actualmente es el indicador usado actualmente. J. Saldaña et al. �83 La segunda variable en importancia o relevancia fue la Estrategia de Mercado con una beta de .38 y una significancia de .005, auque la estrategia de mercado es parte del EBITDA como podemos observar en la tabla de correlaciones, podemos decir que dentro del EBITDA la variable que mas impacta al valor de una empresa es la estrategia de mercado. Esta es un hallazgo porque no es una variale que se use comúnmente en la evaluación del valor de una empresa. La tercer variable de importancia es el CO (cambio organizacional) con una beta de .229 y podemos decir que el gasto de nomina es relevante en la muestra que estamos evaluando. La cuarta en importancia es el costo de adquisición y la muestra representa que es susceptible a la adquisición con una beta de -.211, no es una base tan madura como para que el costo de adquisición no sea representativo, el signo negativo representa que mientras mayor es el costo de adquisición el valor de la empresa tiende a bajar. La quinta variable en importancia es las fusiones con una beta de 0.171 y el signo lo podemos entender que en la muestra las fusiones nos perjudicaron con respecto al valor de la empresa. Las variables que no son significativas con esta muestra son el valor de la cartera de clientes y cambio institucional (regulatorios), tenemos que analizar si estas variables en algún otro escenario estas variables son significativas. Las variables macroeconómicas son representativas en un 38% con respecto al valor de la empresa Sin empresa madura Model S Adjuste d R S .753 Std. Error f Mod R R the E ti41.6197 t 1l .813a S .773 a. Predictors: (Constant), EBITDA, CI, CAD, VC, 8 EM CT F EO b. Dependent Variable: Vl R SChang .873 b Change St ti ti F Ch41.09 7 df1 df2 8 Empresas de telecomunicaciones 66 Sig. F Ch .000 Durbin Watso 1.45 5 �84 CI CI EBITDA CAD EM VC CT F CO 1.000 0.558 0.296 -0.155 -0.185 -0.677 0.516 -0.220 EBITDA CAD Correlations EM VC 1.000 -0.558 -0.453 0.166 0.253 0.152 0.166 1.000 -0.179 0.201 -0.209 -0.210 1.000 0.334 0.066 -0.362 -0.030 -0.501 CT 1.000 0.050 0.017 -0.492 F 1.000 -0.022 0.327 CO 1.000 0.201 1.000 Esta prueba es una variante de evaluación, con el objetivo de contestar, ¿que pasa con los resultados si separamos los datos quitando a la empresa dominante? La prueba sigue siendo significativa como lo observamos con la prueba F con valor de .001, al analizar el valor de R2 ajustada con valor de .753 lo interpretamos que las variables de la ecuación en evaluación representa el 75% del valor de la empresa. a Coefficients Unstandardized andardize Coefficients oefficient Mod B td. Erro Beta t 1 (Const2.514 7.402 -.128 CT 1.231 0.487 -.108 1.015 CO -.028 .012 -.305 2.423 EM 3.153 6.597 -.700 6.818 CAD .037 .009 -.473 4.053 VC -.058 5.724 .001 -.010 F 1.363 8.674 .101 .013 CI 3.290 7.912 -.120 1.300 EBITD .675 .067 .528 1.006 onfidence Interva Correlations inearity Statis Sig. wer Boun pper Boun ero-ordePartial Part oleranc VIF .898206.983181.956 .314152.032 49.570 .575 -.124 -.051 .225 4.444 .218 -.052 -.005 -.180 -.286 -.122 .160 6.255 .000146.289 -80.017 -.195 -.643 -.343 .241 4.158 .000 .019 .055 -.029 .446 .204 .558 1.791 .992 -11.487 11.370 -.215 -.001 -.001 .289 3.464 .040215.611218.337 -.384 .002 .001 .222 4.496 .198 -59.053 12.473 .098 -.158 -.065 .297 3.369 .000 .541 .809 .563 .778 .506 .155 6.432 a.Dependent Variable: Valor El conjuntar empresas que no están en su grado de madurez se integran nuevas variables que pueden mover su valor. Cuando una empresa esta en su etapa de crecimiento y no ha llegado a una solidez financiera, J. Saldaña et al. �85 alguna variable externa o tecnológica puede hacer mover sustancialmente los resultados. ¿Que pasa si Telmex lanza una campaña de publicidad que no tenga el éxito esperado? Su base de clientes es tan grande que su ingreso no se llega mover significativamente, entonces podemos llamar a una empresa madura cuando su relación entre su incremento de ingreso con respecto a su base de clientes. La correlación más significativa es entre el EBITDA y el costo de adquisición, y esto lo explicamos analizando su base de clientes esta en crecimiento la relación al gasto de adquisición para incrementar su base vs ingresos se vuelve muy importante. La correlación que existe entre el EBITDA y la estrategia de mercado es significativa, y es por la dependencia directa de los ingresos en el éxito en su adquisición. La variable más significativa la estrategia de mercado EM con un valor de beta de -.700 a diferencia del análisis con todos las empresas el EBITDA fue él más significativo, esto lo podemos analizar que las empresas que su base de clientes no es tan madura con respecto a su ingreso dependen de su estrategia de mercado (publicidad y promoción) para poder incrementar su base de clientes y así su ingreso. La segunda variable más significativa es el EBITDA con una beta de .528 y aunque no es la más significativa es una variable importante para determinar el valor de la misma. La tercer variable en importancia es el costo de adquisición con una beta de -.473 y lo entendemos por la dependencia de la adquisición para tener resultados financieros. Recomendaciones Un propósito de una regresión múltiple es la predicción de la variable criterio que en este caso es el VALOR con un conjunto de variables independientes. Al hacerlo, la regresión múltiple cumple uno de los dos objetivos. El primer objetivo es maximizar la potencia conjunta de predicción de las variables independientes tal y como se representan en el valor teórico. Esta combinación lineal de variables independientes se construye de tal forma que se convierta en un preeditor óptimo de la variable criterio. La regresión múltiple proporciona un medio objetivo de evaluar el poder Empresas de telecomunicaciones �86 predicativo de un conjunto de variables independientes. El segundo objetivo que perseguimos de la regresión múltiple es el de la comparación de dos o más conjuntos de variables independientes para averiguar el poder predictivo de cada valor teórico. Con los resultados se espera resolver las preguntas: 1. ¿Existe suficiente evidencia que indique que los factores no financieros (x) y valor de la empresa (y) y están linealmente relacionados sobre la región de observación? 2. ¿En que porcentaje están relacionados? Con los resultados obtenidos podemos concluir los siguientes: La evaluación de empresas de telecomunicaciones medido de acuerdo al valor de sus acciones esta representado por las variables macroeconómicas en un 38% y con respecto a los resultados de su empresa esta representado hasta por un 50% y valida las siguientes premisas: • Si la empresa a evaluar tiene una madurez de mercado o se encuentra en una ambiente de competencia monopólico. • Si la empresa a evaluar su base de clientes es tan grande que su crecimiento de clientes con respecto a la base no es más del 10%. Bajo estas premisas se recomienda adicionalmente evaluar el valor de su cartera de clientes así como sus gastos de publicidad y promoción ya que la es una variables significativa en el valor de la empresa. En lo que respecta a las empresas que no están dentro de los escenarios anteriores, además del EBITDA se requieren evaluar diferentes variables para poder determinar el valor, estas variables son: • Estrategia de mercado: Es importante evaluar que tan efectivo es el gasto de publicad y promoción con respecto al crecimiento de su base, y de esta manera en que promoción esta incrementando la base de clientes con respecto a la Estrategia de mercado. • Valor de la cartera de clientes: Evaluar si su cartera de clientes que esta creciendo con una buena calidad de clientes (en el aspecto de ingreso, tiempo y cobranza) ya que una estrategia de mercado que incremente sustancialmente la cartera de clientes de bajo valor puede variar los resultados financieros en el futuro, su J. Saldaña et al. �87 mezcla de clientes puede cambiar al poco tiempo ya que su base no es tan grande. • Fusiones: es importante evaluar todos los acuerdos que se realicen con empresas del sector, es una variable muy susceptible a hacer cambios en los resultados financieros futuros. • Costos de adquisición. Como lo mencionamos anteriormente, lo mas importante es como va incrementando su ingreso como crecimiento de su base de clientes, toma relevancia a que costo incrementa su base, cual es el costo por incrementar su base. • EBITDA: La utilidad de operaciones, auque se recomienda evaluar los principales gastos que componen en los gastos del EBITDA como son costo de adquisición y estrategia de mercado. De acuerdo a los resultados obtenidos podemos afirmar que en promedio los rendimientos de las acciones incluidas en este trabajo son explicados en un 42 por ciento por las fluctuaciones de las variables macroeconómicas. Por otro lado, las variables más influyentes son: • EBITDA • Valor de la cartera de clientes • Estrategia de mercado • Costos de adquisición • Fusiones Referencias Allen, j.C. 1996. The Telecommunication Act of 1996; Its Implementation on the US. South, SRDC, A. Cárdenas de la Peña, E. 1987. El teléfono, serie Histórica de las Comunicaciones y los Transportes en México, SCT, México. Clifton, K.S.M. 1992. Forecasting of Demand for Various Telephone Services in Hong Kong, Proceedings PTC 84. Davis, C. & P. Chaudry. 1993. An economtric planning nodel for AT&T, BJEMS, vol. 4, numero 1. Evans, D.S. & J.J. Heckman. 1993. Natural Monopoly. en Breaking Up Bell: Essay on Industrial Organization and Regulation, editado por D. Evans, North Holland, U.S.A. Hair, J., R. Anderson, R. Tatham & W. Black. 2004. Análisis Multivariante. 5ta ed., Prentice Hall. Hillier, F.S., M. Hillier & G.J. Lieberman. 2002. Métodos Cuantitativos para Administración, McGraw-Hill. Johnston J., 1984. Econometric Methods. McGraw-Hill Book Compañy, International Edition. Laffont, J. J. & J. Tirole. 2001. Competition in Telecommunications. Empresas de telecomunicaciones �88 Liuis, P.J. 2001. Telecom management Crash Course, McGraw-Hill. Llamas, D. 2000. Perspectiva para los nuevos servicios de telecomunicaciones en México, ESIME-IPN, tesis de licenciatura. Lonnqvist, I., N. Nystrom, I. Roos & S Wadsen, 1988. Telephone rates in various contries ons January, Tele English Edition, 11, Vol, XXXII. McKinsey & Company, Inc, Tom Copeland, Tim Koller and Jack Murrin, 2003. Valuation Measuting and Managing the Value of Companies 3ed edition, Wiley. Malkiel, B., 2005. Efficient Market Hypothesis, in Newman, P., M. Milgate, & J. Eatwell (eds). New Palgrave. Martinez, J. 2000. Reporte de resultados SCT, Octubre 2000. Navarro López C.M. y López Gaytán M.G., 1999. Prueba empírica de la Teoría deValuación de Arbitraje (APT) en el Mercado Accionario Mexicano, ITESM, México. Ravi D. & R. Glazer. 2004. 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Validación Empírica del Modelo APT, Arbitrage Pricing Theory, en México para Conformar y Administrar Portafolios de Inversión en Títulos Accionarios, UNAM, México. J. Saldaña et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(1): 89 - 100, 2008 © 2008 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Generación de conocimiento en las organizaciones apoyada por la Teoría General de Sistemas (Knowledge creation in the organizations aided by the General Systems Theory) Martínez, J. M. UANL, San Nicolás, N.L., México, magdiel@jetroconsulting.com Key words: Instructional design, knowledge generation, General Systems Theory Abstract. This article pretends to make a linkage between the General Systems Theory and organizational knowledge generation, exposing the advantages of the use of this theory. Researches were used in order to let the reader to form his/her own criteria according the environment that is involved. Isolating the facts, not considering the organization to the decision making process will limit the development of the organizational knowledge, because al last, this knowledge will be losing when the individual are retiring from the organization. What is proposing is that the knowledge remains through a proper application of generation and retaining with constant renovation methods. Palabras Clave: Diseño instruccional, generación de conocimiento, Teoría General de Sistemas Resumen. Este artículo pretende hacer una vinculación entre la Teoría de General de Sistemas y la generación de conocimiento organizacional, planteando las ventajas de la utilización de esta teoría. Hace uso de investigaciones que permiten que desde varias perspectivas el lector forme un criterio acorde con su entorno. El aislar los hechos, el no integrar a la organización para la toma de decisiones limitaría el desarrollo del conocimiento organizacional, que al final de cuentas, éste se va perdiendo en la medida que los individuos se van retirando. Lo que se plantea es que el conocimiento permanezca a través de una adecuada generación y retención aplicando métodos de constante renovación. Introducción Como un recurso, el conocimiento, es el único que se renueva indefinidamente, ahora que las organizaciones se vuelven cada vez más pequeñas en la cantidad de personal, lo que hace que el conocimiento Generación de conocimiento �90 contenido en el personal que se retira de la organización se pierda, Senge et al. (1999). Considerar una estrategia que comprenda la enseñanza o transmisión de ese conocimiento en forma efectiva desde y hacia el personal de las organizaciones daría un valor agregado, y fortalecería a las instituciones, tal es el caso de Royal Dutch/Shell, GE, Ford Motor Company, Coca-Cola, Chevron, entre otras. Pudiéramos pensar que la transmisión del conocimiento tendría que estar fundamentada en una perspectiva sistémica vinculada con la Tecnología Instruccional. Este documento pretende mostrar algunos aportes que ha provisto la Teoría General de Sistemas para el beneficio de la generación de conocimiento en forma efectiva. Lo expresado en este documento está sustentado en publicaciones recientes obtenidas de: (a) bases de datos internacionales relacionadas con el área de educación y temas afines, (b) artículos de revistas con reconocimiento internacional, y (c) textos de autores reconocidos citados con frecuencia en otras investigaciones; que datan a partir de 1989. Seels y Richey (1994) expresan que la tecnología de la instrucción es la teoría y práctica del diseño, desarrollo, utilización, gestión y evaluación de procesos y recursos para el aprendizaje, es trabajo pretende fortalecer el dominio de diseño instruccional desarrollando la importancia de la Teoría General de Sistemas y el valor agregado que tendría su aplicación en la generación de conocimiento. Metodología En la localización de información pertinente, se optó por el uso de bases de datos internacionales con el propósito de acceder a documentos arbitrados y vigentes. La búsqueda se realizó en bases de datos especializadas en educación, tales como ERIC, ProQuest Research Library, Wilson Education Full Text, Full-Text Journal Title Search, principalmente. Ello con el fin de conocer la amplitud de la información existente sobre el tema y su actualidad. Las estrategias de búsqueda empleadas incluyen las palabras clave de los siguientes temas: (a) teoría general de sistemas, (b) tecnología instruccional, (c) diseño de sistemas instruccionales, y (d) enfoque de sistemas. J.M Martínez. �91 Las limitaciones de la disponibilidad de texto completo en las bases de datos fueron solucionadas a través de la adquisición de artículos a la Biblioteca Británica. El proceso de selección de las referencias se realizó de la forma siguiente: 1. Lectura del resumen de cada artículo encontrado. 2. Lectura a mayor detalle de las referencias seleccionadas en el punto 1. 3. Agrupación por categorías. 4. Realización de las anotaciones relevantes o centrales del tema. 5. Selección final, en base en la definición de la secuencia del artículo. Se seleccionaron 10 referencias provenientes de las bases de datos incluyendo las 2 provenientes de la Biblioteca Británica. Además se utilizaron 9 textos de autores reconocidos en el área. Los criterios utilizados en el proceso de selección fueron: (a) investigación cualitativa o cuantitativa, (b) estudio de tipo experimental o no, (c) su relación con el empirismo, y (d) las contribuciones que hacían al tema. Es importante destacar, que el estudio sólo consideró referencias encontradas en las bases de datos y la bibliografía de textos especializados en el tema. Discusión Vinculación de la generación de conocimiento y la Teoría General de Sistemas El conocimiento lo es todo. Para los pensadores contemporáneos, como Drucker (2002), la siguiente economía será aquella basada en el conocimiento, por lo que trabajadores con conocimiento serán demandados y estos serán con bases teóricas considerables. Estas bases teóricas serán adquiridas sólo con una educación formal y no a través del aprendizaje práctico. Roos et al., (2001), mencionan que el conocimiento en una organización puede desarrollarse a través de dos maneras: (a) a través de la compra, o (b) a través del desarrollo interno. La primera implica la adquisición de una persona, patente u organización clave que posea ese conocimiento para su posterior transmisión a toda la organización, esta forma puede ser Generación de conocimiento �92 fácil en apariencia, y cuando funciona, es un método rápido y puede ser eficaz. Por otra parte, la mayor atención se presta a que el conocimiento se desarrolle internamente, ya sea investigando, desarrollando, o a través del adiestramiento. Katz et al., citados por Salvatori (2000), han sugerido que las organizaciones son sistemas sociales y que de acuerdo con Gibson et al., existen tres características comunes o subsistemas en todas las organizaciones, estos son: (a) estructura, (b) comportamiento, y (c) procesos. La estructura, según Gibson et al, cita Salvatori (2000), “es el patrón formal de cómo la gente y los trabajos son agrupados”. La estructura, es el componente más estable dentro del sistema y es típicamente representada mediante un organigrama, el cual ilustra formalmente las divisiones o departamentos dentro de la organización, así como los puestos y los nombres de las personas que los ocupan, incluyendo a la administración. Además, como parte de la estructura, en las organizaciones principalmente grandes, un conjunto de políticas, reglas, procedimientos, generalmente escritos, proveen elementos adicionales a esta. El comportamiento se refiere al desempeño de individuos y grupos de personas dentro de la organización y directamente relacionadas a personalidades, percepciones, actitudes, valores, motivadores y tensiones individuales. El subsistema de comportamiento también trata con asuntos de liderazgo, conflicto, poder y política que surgen entre los grupos de individuos. Gibson et al, citados por Salvatori (2000), también llaman al componente de comportamiento como el componente o subsistema “gente” desde “que es la gente quien hace que las organizaciones trabajen, y también es la gente quien trata de influenciar a otra gente en organizaciones que eventualmente resultan en desempeño organizacional efectivo o inefectivo” (p.121). Si en las empresas hay gente, y también quien la administre, Pozo (1990), entonces la empresa es un sistema que a su vez forma un entorno condicionante de los subsistemas y elementos que se integran, por ejemplo, el potencial humano es un elemento cuyo rendimiento depende de la aplicación que se le dé y del medio ambiente desarrollado a su alrededor. La interconexión entre las operaciones que la empresa lleva a cabo y el estilo administrativo producen resultados de conjunto que determinan el nivel de exigencias al cual puede ser sometida su productividad. J.M Martínez. �93 De acuerdo con Senge (1994), ya no es suficiente contar con una sola persona que aprenda para la organización, como un Ford, o un Sloan, o un Watson. Ya no es posible que lo creativo venga de la alta dirección, y que todos los demás tengan que seguir las órdenes del “gran estratega”. La organización que quiere ser excelente verdaderamente en el futuro será la organización que abra el compromiso y capacidad para aprender a todos los niveles en la organización. Para Roos et al., (2001), el adiestramiento podría ser incluso inútil si los sujetos, consciente o inconscientemente, se niegan a aprender. Por lo cual se debe crear o generar ese compromiso de manera consciente para lograr una organización que aprende. Una organización que aprende, es posible según Senge (1994), porque en el fondo todos somos aprendices. Para Senge, una organización que aprende es en donde la gente de la organización expande continuamente su capacidad para crear los resultados que verdaderamente desean, donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento están nutridos, donde la aspiración colectiva es dejada libre, y donde la gente está continuamente aprendiendo cómo aprender juntos. Entonces, ¿cómo llevar a la organización a la nueva economía planteada por Drucker, es decir, que la organización cuente con trabajadores que tengan conocimiento? Para llevar a las organizaciones a esa nueva economía es importante considerar la perspectiva del valor de la mejora del desempeño humano creada a través de un diseño efectivo de la instrucción o educación y del establecimiento de una comunidad de aprendizaje basada en la aplicación de Teoría General de Sistemas dando una recompensa a la organización que lo aplique, (Seels y Richey, 1994; Senge et al, 1999). Ripley, citado por Molenda et al., (2004), describe el trabajo de Thomas Gilbert y Joe Harless, quienes se desempeñaron en servicios de consultoría para negocios, empezaron a ver un panorama más amplio en la década de 1970, donde se percataron que las soluciones de sólo entrenamiento fallaban al tener un efecto poco duradero en los negocios. Duangploy et al., (2000), sostienen que el enfoque de sistemas dirigido a organizar y aplicar el conocimiento debería de incrementar el aprendizaje a mayor plazo que el enfoque de un libro de texto. El enfoque de sistemas se concentra en la motivación y la justificación para preparar las entradas de eliminación. Así que Duangploy et al., plantearon las siguientes hipótesis en su estudio: Generación de conocimiento �94 1. El enfoque de sistemas para aprender las combinaciones de los negocios dirigirán a niveles superiores las habilidades de pensamiento, esto es, capacidad para reconocer similitudes y diferencias entre las entradas de eliminación aprendidas y otras entradas de eliminación. 2. Un enfoque de sistemas llevaría al aprendizaje a largo plazo. Como conclusión, los autores encontraron que: 1. El enfoque de sistemas es un medio efectivo para el aprendizaje a largo plazo. 2. El enfoque de sistemas es benéfico para organizar y aplicar el conocimiento. 3. Los estudiantes fueron capaces de retener el conocimiento más tiempo y desarrollar habilidades de pensamiento mayores, es decir, la capacidad para reconocer las similitudes y diferencias. Además, las asignaciones secuenciales inherentes en la estructura de la práctica establecen refuerzos en la asimilación del material de estudio, y la evaluación periódica del progreso de los estudiantes en terminar el ejercicio de práctica provee retroalimentación frecuente. Seels y Richey (1994), hacen referencia a la investigación realizada por Gustafson y Bratton donde plantean que el enfoque de sistemas condujo al movimiento de diseño de sistemas instruccionales como ejemplificado por el proceso de desarrollo instruccional utilizado en educación superior en la década de 1970. Diseño de sistemas instruccionales es definido por Seels y Richey (1994) como un procedimiento organizado que incluye los pasos para analizar, diseñar, desarrollar, implantar, y evaluar instrucción. La palabra diseño tiene el significado tanto a macro como a micro nivel en la que se refiere tanto al enfoque de sistemas y a un paso en el enfoque de sistemas. Mencionan Granger et al., (2003), que el enfoque de sistemas para el diseño instruccional permite la construcción de un medio ambiente de aprendizaje consistente con los nuevos paradigmas esbozados por Freire, Moore, Chickering, Gamson, y otros. El uso de modelos de diseño de sistemas instruccionales indica la aplicación de la teoría general de sistemas (Salisbury, 1989; Seels y Richey, 1994). J.M Martínez. �95 Teoría General de Sistemas: definición y origen Un intento para la formación de la teoría general de sistemas es el tomar fenómenos comunes de varias disciplinas y desarrollar modelos en los que pueda incluirse cada fenómeno, analizando el grado de relación con los demás y su mutua influencia, que en primera instancia permite hablar de un ordenamiento sistemático, Pozo (1990). Esto tiene relación con lo que Salisbury (1990), expresa acerca de la definición de la teoría general de sistemas como “una teoría interdisciplinaria que consiste en un conjunto de conceptos, constructos, hechos, y términos los cuales describen y explican las características y fenómenos asociados con cualquier sistema”. Es importante reconocer a Ludwig von Bertalanffy quien en 1920 plantea en primera instancia el término Teoría General de Sistemas y presentándolo en el Seminario Filosófico de Charles Morris en la Universidad de Chicago en 1937 (Bollini, 1994). Sin embargo la Teoría General de Sistemas puede haberse iniciado en los orígenes de ciencia y la filosofía, Gigch (2000). Funciones de los sistemas Johnson, Kast, y Rosenzweig señalan que “la palabra sistema denota plan, método, orden, y concierto” (Pozo, 1990, p.14) y todo sistema debe encontrarse diseñado para: 1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos. 2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de desenvolverse. 3. Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos, reglas, o modelos sobre los que está constituido. 4. Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado. Además, las funciones de los sistemas se pueden sintetizar en dos grupos. El primer grupo es el que atiende a la consecución de sus objetivos, esto es, el sistema se convierte en objeto de análisis de sus relaciones por entrada/salida con el medio relacionado. El segundo grupo se refiere a las funciones que atienden a su propia capacidad de realizar su cometido, este análisis tiene la virtud de enfrentarse con el panorama total, puesto que la red jerarquizada de sistema hace que se considere sucesivamente a unos como subsistemas de otros, por tanto, examinados en uno u otro caso a la luz Generación de conocimiento �96 particular de cualquiera de las dos posiciones que pueden ocupar, Pozo (1990). Estructura de los sistemas Los sistemas están constituidos por las partes que los forman y la disposición que éstas adoptan como consecuencia de las relaciones de conjunto a las que se ven sometidas, Pozo (1990). Es por lo que una agrupación de componentes ordenados con arreglo de funciones definidas por el objetivo del sistema y por las propiedades de sus componentes que determinan el tipo de relaciones que han de aparecer entre ellos. Así podemos mencionar que la estructura está conformada por (a) los componentes, es decir, las distintas partes que lo integran y que se ordenan actuando conforme a sus propiedades, dando lugar a la actividad propia del sistema, siendo estos decisorios y de ejecución; y (b) las relaciones, las que a través de unas reglas de actuación definen el comportamiento de los componentes del sistema y que pueden ser producidas externamente al mismo. Principios y características de los sistemas En lo relativo a este tema se abordan dos posturas, la de Pozo (1990) y la de Young citado por Salisbury (1990). Estas posturas organizan a los principios y características con diferencia de detalle y clasificación. Para Pozo (1990), los sistemas tienen cuatro principios, y cuatro características, en cuanto a los principios, se establecen los siguientes: 1. Subsidiariedad, ningún sistema es completo en sí mismo, todo sistema es subsidiario, en su delimitación y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales actúa y que forman su entorno. 2. Interacción, todos los sistemas están mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que las acciones desarrolladas por unos de ellos tienden a influir en el comportamiento de los demás, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema total. J.M Martínez. �97 3. Determinismo, todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través de los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables. 4. Equifinalidad, el sistema debe de estar diseñado de forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a través de medios y acciones diferentes entre sí. Las características son: 1. Estabilidad (homeóstasis), es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos al mismo. 2. Adaptabilidad, es la cualidad que debe poseer el sistema mediante la cual es capaz de evolucionar dinámicamente con arreglo de su entorno. 3. Eficiencia, es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con economía de medios, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptable y equilibrado. 4. Sinergia, es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente. Pozo establece que si alguna de las que se mencionan no es considerada, entonces no se puede hablar de un sistema. Young, citado por Salisbury (1990), establece cuatro categorías de conceptos de la teoría general de sistemas: 1. Factores sistémicos y descriptivos, estos conceptos tratan con tipos de sistemas, la organización interna de sistemas, y los sistemas y sus alrededores. 2. Regulación y mantenimiento, estos conceptos tratan con la regulación, control, y estabilización de sistemas. 3. Dinámica y cambio, estos conceptos tratan con problemas de cambio no perjudicial, responden a condiciones alteradas de medioambiente, y a procesos de cambio generados internamente. 4. Disminución y ruptura, estos conceptos tratan con problemas de disminución, disolución, y ruptura en sistemas. Generación de conocimiento �98 Las características que describe Pozo, se encuentran dentro de la clasificación planteada por Young. Algunos aportes La Teoría General de Sistemas, ya sea a través de esta, del enfoque de sistemas, pensamiento sistémico, o del diseño de sistemas instruccionales, provee aportaciones para la generación del conocimiento, los siguientes son algunos de ellos: 1. El diseño de sistemas instruccionales es un modelo sistemático para el pensamiento y planificación que es propuesto para ayudar a profesores a determinar tanto sus métodos de enseñanza y lo que será enseñado, Moallem (1998). 2. Una perspectiva de sistemas permite a los educadores tomar decisiones relacionadas a la mejora del logro del estudiante y entendimiento del impacto de cada decisión en la organización, Thornton, et al. (2004). 3. El enfoque de sistemas también influye en el diseño e integración de hipermedios en la enseñanza y aprendizaje puede mejorar la efectividad y eficiencia de la instrucción, Vrasidas (2002). 4. En diseño, el pensamiento sistémico se efectúa en lo abstracto, lo concreto, y la traducción entre ambos, Rowland (2004). Conclusión Partiendo de la literatura revisada que describe que la Teoría General de Sistemas toma los fenómenos comunes de varias disciplinas, siendo esto de gran valía, dado que aporta un punto de vista integral y general. Esta generalidad también impacta al campo de la educación, y al desarrollo de un país. Entre mejor integrada esté la educación o formación que se otorga, fomentará un desarrollo permanente al único recurso indefinidamente renovable, el conocimiento. Para que dé resultado la generación de conocimiento, debe de hacerse una planificación adecuada, de los fines de las organizaciones considerando los subsistemas, (a) estructura, (b) comportamiento, y (c) procesos, considerando en el diseño de la instrucción esta secuencia: (a) analizar, (b) diseñar, (c) desarrollar, (d) implantar, y (e) evaluar instrucción. Las organizaciones deben de plantearse el hecho de J.M Martínez. �99 aplicar los beneficios que la Teoría General de Sistemas aporta a la Tecnología Instruccional para aprovechar sus ventajas, como el hecho que los integrantes de la organización aportan ideas creativas para solucionar la problemática o desarrollar mejoras y no sólo se depende de una persona o de la alta dirección, como quien tiene la solución adecuada, y así desarrollar conocimiento que les permitirá desempeñarse en la nueva economía de este siglo. Referencias Bollini, M.T. 1994. La Teoría General de Sistemas y el Origen Olvidado de una Psicología Sistémica. Editorial Lumen, Buenos Aires. Drucker, P.F. 2002. Managing in the Next Society. Saint Martin’s Press, New York. Duangploy, O. y M.L.Shelton. 2000. Using a systems approach to develop a lifelong learning skills in an accounting for business combinations. Journal of Education for Business, 2(76):81-86. Gigch, J.P. van. 2000. Teoría General de Sistemas. (2a. ed.). 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It presents a reflexion related to the necessity of rethinking the marketing conceptualization considering the advances and challenges in the regional companies. It considers the characteristics of dynamic markets demanding customization. The need in the usage of new technologies is pointed out, and the adoption of new approaches, such as Relationship Marketing, in which there is a proposal for a new discipline paradigm. Palabras clave. Cibermercado, mercado relacional, marcado transaccional, tecnología de información Resumen. Este artículo presenta un análisis sobre la situación del marketing en América Latina y sus implicaciones en relación a la globalidad. Se reflexiona en la necesidad de repensar la conceptualización del marketing considerando los avances y los retos para las empresas de la región, así como las características de mercados dinámicos con demandas de un trato más personalizado. Se destaca la necesidad del uso de las nuevas tecnologías y la adopción de nuevos enfoques, tal es el caso del marketing de relaciones, a través del cual se propone un nuevo paradigma en la disciplina. Introducción Es evidente que el marketing se ha ido modificando respondiendo con el dinamismo de una disciplina que se ha ajustado a los cambios de diferentes épocas y entornos. En las últimas décadas ha tenido varios Marketing relacional �102 enfoques: a la producción, a las ventas, al consumidor y a la sociedad. Con estos se desarrolló un paradigma que es denominado ahora como tradicional y cuyo elemento central es el intercambio. Sin embargo, reflexiones recientes han llevado al surgimiento de un nuevo paradigma centrado en las interacciones de los actores del mercado y que consideran al marketing como una función de integración que estimula a todas las partes que permiten el comercio entre los clientes y la organización a través de relaciones de intercambio favorables y cada vez más personalizadas para cada elemento. Sin embargo, la adopción de este paradigma se facilita con un enfoque hacia el mercado y el uso de nuevas tecnologías, premisas que permiten afrontar los retos de esta época globalizada. América Latina vive un momento vulnerable y crítico en relación a diferentes aspectos. Sin un crecimiento sostenido, la carencia de bienestar social y la poca confianza hacia los gobiernos por parte de empresas y consumidores hacen que sobretodo prevalezcan transacciones, mayormente oportunistas, obstaculizándose el desarrollo de interacciones y la creación de vínculos de largo plazo lo que pone a esta región en desventaja ante sus competidores. En la nueva era el cliente dice lo que quiere, cómo lo quiere, en qué momento lo quiere y a qué precio: producir y vender de manera genérica ya no es una opción. Se necesita de un cambio paradigmático que empuje la creación de valor compartido, respondiendo a la realidad de este complejo entorno. Es por ello que este artículo pretende analizar la situación del marketing en América Latina, sus implicaciones en la globalidad y las alternativas posibles para apalancar el cambio. De la transacción a la relación Desde que el concepto de marketing se acuñó en América Latina, se adoptó la definición que la American Marketing Association (AMA) ha establecido del término. En 1935 se dio a conocer la primera definición oficial de Marketing en Estados Unidos (por la National Association of Marketing Teachers) y después fue aceptada por la AMA. Hacia los años sesenta se surgirían conceptos que establecieron un paradigma en el estudio y enseñanza del marketing. Jerome McCarthy, Theodore Levitt y Phillip Kotler entre otros (McGarry, Frey, Lazer y McGarry, Borden, Booms y Bitner, Judd) se encargaron de estructurar y divulgarlo, así, términos como mezcla de J Cavazos & A.C. Giuliani �103 marketing, miopía del marketing, orientaciones del marketing, departamento de marketing, atención al cliente, necesidades y deseos, satisfacción, intercambio, se volvieron el lenguaje común de los estudiosos de la disciplina. En 1985, la AMA difundía al marketing como un proceso orientado a la planeación y la ejecución de la conceptualización, el precio, la promoción y la distribución de bienes, ideas y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Para el año 2004, la asociación decidió formalizar una nueva definición sosteniendo que marketing es: una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para administrar relaciones con éstos de manera que beneficie a la organización y a sus accionistas. Los cambios obedecen principalmente a una fuerte presión de la evolución del marketing en la praxis así como de investigadores y académicos del tema contribuyendo a las bases contemporáneas de la teoría del marketing. Dada la naturaleza dinámica del marketing parecía indispensable el cambio. Svensson (2001) por ejemplo, consideró que existía una deficiencia genérica en el uso del concepto en la literatura existente y que era necesario revertirse hacia una perspectiva holística. La nueva definición de la AMA en realidad contiene aspectos del paradigma de la escuela nórdica que los últimos años se ha enfocado en el estudio de los servicios, el marketing industrial a través del Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP) y el marketing de relaciones (Grönroos, 1994; Lehtinen, 1996; Gummensson, 1997). Aunque fue Berry (1983) el primero en utilizar el término marketing de relaciones. La reconceptualización del marketing visualiza a la disciplina con un enfoque mucho más integral, centrándose en los clientes, pero manifestándose como una función de la organización y no como una tarea de unos cuantos expertos concentrados especialmente en la planificación del marketing. Aunado a esto se vuelve indispensable traspasar la frontera de la transacción de corto plazo a la creación de relaciones de largo plazo, por lo que el nuevo paradigma del marketing involucra actores, recursos y actividades que pueden crear relaciones entre compradores, vendedores, accionistas y otros públicos interesados con la posibilidad de que se circule de la transacción diádica (empresa-cliente) a las relaciones diádicas o incluso organizar relaciones más complejas entre distintos actores (redes). Incluso se habla de tipos de relaciones por ejemplo, Webster (1992) considera que las Marketing relacional �104 relaciones de intercambio van desde la transacción pura, transacción repetida, relación de largo plazo, asociación, alianza estratégica y finalmente red. Esta última se compone tanto de alianzas estratégicas como de asociaciones. Por otra parte, Morgan y Hunt (1994) clasifican las relaciones en alianzas o colaboraciones laterales (competidores, organizaciones no lucrativas, gobierno), internas (unidades de negocio, empleados y departamentos), con proveedores (de bienes y servicios) y con clientes donde se incluyen los intermediarios y los clientes finales. En la perspectiva clásica del marketing de transacción, Hingley y Lindgreen (2002) consideran que los compradores tienden a analizarse como actores que buscan soluciones a una necesidad genérica por lo que los vendedores presentan también una oferta genérica. En cambio, en el marketing de relación los vendedores tienen que desarrollar una oferta única porque se considera que los compradores quieren satisfacer una necesidad particular. En el marketing todas las actividades deben estar orientadas a establecer, desarrollar y mantener vínculos exitosos que inicien con la construcción de las relaciones, redes e interacciones que involucren a los actores en el intercambio a través del desarrollo de la estrategia de marketing hasta conformar verdadera conexión cuyo verdadero significado solamente adquiere sentido a través de la reciprocidad, de la sustentabilidad y la circulación total en términos de factores económicos, sociales y ecológicos tanto en el micro como en el macronivel. La creación, comunicación y entrega de valor involucra aspectos relacionados con la innovación, el personal y los sistemas. Dentro de estos últimos, los canales del marketing tienen una función de vital importancia ya que implican una serie de actores que influyen directamente en el proceso. La empresa orientada al mercado parte de las necesidades y deseos del consumidor final comprometiéndose con la generación de valor agregado hasta el último punto de la cadena (Porter, 1985). Las transformaciones que ocurrieron en los últimos años en el mercado global especialmente en los cambios de comportamiento del nuevo consumidor fueron consecuencias del crecimiento moderado de la demanda, de la búsqueda por la competitividad debido a la reducción en la rentabilidad, de la búsqueda de lucro más allá del corto plazo, representando el periodo de transición en que las organizaciones empiezan a actuar en Internet, surgiendo empresas con presentación física y otras puramente virtuales. Las exigencias de los clientes y de las fuerzas J Cavazos & A.C. Giuliani �105 competitivas vienen significativamente cambiando la forma en que se practica el marketing. Esos factores presentes en la cotidianidad de los negocios hacen que las estrategias sean redefinidas en función de cambios constantes, repensando el marketing en un escenario competitivo y agresivo. La forma en que fue concebido, como describe el artículo The Marketing Revolution, de Keith publicado en 1960, que abordaba sobre tres aspectos del marketing con orientación a la producción, las ventas y el marketing, requiere una nueva visión. La premisa del marketing se fundamenta de acuerdo con Giuliani (2006), en la atención de las necesidades del cliente, procurando satisfacerlo y creando valores. Las acciones para asegurar el éxito de acuerdo con el autor, dependerán básicamente del uso correcto de la mezcla de marketing buscando proporcionar productos con una calidad de alto nivel, servicios y rapidez, concentrándose en la retención y en la construcción de la fidelidad. Se ha vuelto indispensable para las compañías de clase mundial comprender como administrar el marketing en el contexto del cliente o de los clientes volcándose hacia la creación de valor desde la perspectiva del cliente estableciéndose una conexión entre valor-satisfacción y valorbienestar a través de una gestión de tipo relacional. Gummensson (1997) considera que el valor desde la perspectiva del nuevo paradigma es para todas las partes involucradas y se da durante todo el proceso de interacción entre ellas. Esto implica una orientación ganar-ganar porque todos los actores tienen una responsabilidad activa en las relaciones que deben ser a largo plazo en donde incluso proveedores y clientes pueden transformarse en co-productores. Este nuevo paradigma incluye en las interacciones confianza, compromiso y cooperación. Lo que significa que un actor que se encuentra involucrado en intercambios de marketing relacional no debe comportarse oportunistamente y no busca influir las decisiones o acciones de otro actor en búsqueda de una ganancia de corto plazo por lo que las relaciones de poder, conflicto y control cambian del paradigma clásico (Hingley y Lindgreen, 2002). Los atributos que principalmente diferencian el intercambio en el marketing transaccional y relacional (tabla1) son los actores y su interacción, la naturaleza y duración del intercambio, los atributos estructurales del mercado y la aproximación del marketing (Lindgreen, 2001). Marketing relacional �106 Atributo Intercambio Marketing Transaccional Actores Comprador con necesidad genérica y vendedor con oferta genérica Naturaleza del Productos y servicios intercambio estandarizados Interacción entre Caracterizada en términos actores de poder, conflicto y control Duración del Duración del intercambio intercambio en marketing es independiente y discreto Atributos Caracterizado como un estructurales del mercado anónimo y mercado eficiente. Aproximación del 4 P´s marketing Intercambio Marketing Relacional Comprador con una necesidad particular y vendedor con oferta única Productos y servicios personalizados Caracterizada en términos de confianza, compromiso y cooperación Duración del intercambio de marketing es episódico, en series de episodios Caracterizado en términos de redes numerosas y trabajo en red. Relaciones, redes, interacciones Tabla 1. Atributos del intercambio en el marketing transaccional y relacional (Lindgreen, 2001). De esta forma, el marketing de relaciones se torna en un compromiso de interacciones, donde la empresa busca demostrar al cliente que posee las condiciones necesarias para atender sus necesidades de manera diferenciada. Stone & Woodcock (1998) y Vaura (1993) apuntan como principal mecanismo para mantener nexos de larga duración con los clientes y aumentar su satisfacción, el mantener interacciones con la empresa tanto en calidad como en número. Marketing de relaciones y estrategia El funcionamiento del marketing de relaciones es eficiente en medida que los mercados presentan ciertas condiciones propicias para su desarrollo, las organizaciones muestran mayor orientación al mercado y la utilización de J Cavazos & A.C. Giuliani �107 tecnología para facilitar, optimizar y administrar la complejidad en los vínculos que van surgiendo. Factores 1. Factores Relacionales Características Confianza, compromiso, disposición a la cooperación, cumplimiento de promesas, valores compartidos, comunicación 2. Recursos Complementar o Desarrollar Nuevos 3. Competencia Alianzas, capacidades de relación-mercado, administración del portafolio de relaciones 4. Marketing interno Satisfacción y compromiso del Mercado interno 5. Tecnología de información Sistemas de información interorganizacional, infraestructura integrada, CRM, SRM, EDI 6. Oferta al mercado Calidad, innovación, brand equity, personalización 7. Factores Históricos Costos de terminación, beneficios de la relación, oportunidades 8. Políticas Públicas Derechos de propiedad, leyes, mecanismos alternativos Tabla 2. Factores de desarrollo de una estrategia en Marketing de Relaciones (Hunte tal., 2006). Algunos (Tse, Sin, Yau, Lee y Chow, 2004) consideran que la orientación al mercado es una estrategia ofensiva usada para capturar participación de mercado y expandir la posición de la compañía. Sin embargo, las estrategias de orientación al mercado basadas en marketing de relaciones necesitan tiempo para obtener resultados. El marketing basado en relaciones funciona como una estrategia defensiva para mantener la lealtad y ambos impactan en el desempeño de una organización aunque el entorno competitivo es clave para el desarrollo de las estrategias a utilizar. Se considera que para tener éxito en el desarrollo de estrategias basadas en marketing de relaciones es importante considerar al menos ocho factores (Hunt, Arnett y Madhavaram, 2006) de tipo relacional, recursos, competencia, marketing interno, tecnología de información, oferta al mercado, históricos y políticas públicas (tabla 2). A continuación se presentan los conceptos que sustentan el Marketing de Relaciones: Marketing relacional �108 Los factores relacionales se apoyan en la teoría del intercambio social y del contrato relacional. Se debe distinguir entre intercambios discretos e intercambios relacionales. El primero de ellos es de corta duración y anónimo. El intercambio relacional es por un periodo de tiempo largo, entre partes que se conocen y que se tienen: confianza, compromiso, disposición a la cooperación, que cumplen sus promesas, comparten valores y emplean un sistema de comunicación abierto y efectivo. Los recursos tangibles o intangibles pueden ser heterogéneos entre las compañías, incluso en algunos casos pueden ser únicos. Una estrategia sustentada en el marketing de relaciones debe buscar crear el mayor valor de los recursos existentes, incluso se espera que las alianzas permitan complementar o desarrollar nuevos recursos para los actores involucrados. En este paradigma, la competencia se adquiere a medida que las organizaciones desarrollan la capacidad de seleccionar y establecer relaciones, se hacen funcionar y se administran eficientemente a largo plazo. Si la capacidad es difícil de imitar por otros competidores, entonces ésta se convierte en una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Al desarrollarse un programa de marketing interno, las organizaciones hacen de cada colaborador un promotor del marketing organizacional. Desde hace años, el marketing de servicios incluye la satisfacción y el del personal de la empresa como elemento crucial de éxito en el marketing externo. El marketing interno es considerado un prerrequisito para un desempeño externo de marketing exitoso, siendo una estrategia de dirección. Grönroos (1993) aborda este fenómeno, observando que el enfoque es desarrollar en todas aquellas empresas que laboran en la organización una conciencia del cliente. Los productos y servicios tienen que ser vendidos a los empleados antes de que sean colocados en el mercado, o sea, el marketing interno debe preceder al marketing tradicional. La tecnología de información se convierte en un facilitador en la transmisión de conocimiento entre los actores de una red. La adquisición de conocimiento y su explotación se convierten en el centro de la diferenciación entre compañías, con éste se incrementan las oportunidades de generar crecimiento, innovación y riqueza (Bean y Robinson, 2002). En medida que las relaciones se hacen más complejas, se vuelve una necesidad el apoyo tecnológico para administrarlas. La adopción de un programa que involucre el intercambio electrónico de datos (EDI), la administración de relaciones con J Cavazos & A.C. Giuliani �109 proveedores (SRM), o con los clientes (CRM), puede contribuir a facilitar las interacciones en red. Las acciones de marketing de las empresas vienen siendo profundamente alteradas por una nueva filosofía, la de CRM, o Administración de las Relaciones con los Clientes. A través de los sistemas flexibles de manufactura, las empresas se volvieron capaces de producir en serie productos únicos o dirigidos para un consumidor específico. Por medio de las tecnologías de almacenamiento y procesamiento de datos, las empresas pasaron a tener condiciones de personalizar sus bienes, servicios u ofertas. Los factores involucrados con la oferta al mercado se refieren a aquellos que hacen a un proveedor valioso e involucran atributos tangibles e intangibles. Comprende la calidad de las materias primas, así como de los productos y servicios ofrecidos; innovación; brand equity, personalización y satisfacción de necesidades y deseos individuales (Hunt, Arnett y Madhavaram, 2006). Las relaciones exitosas hacen del tiempo un aliado, es por eso que los factores históricos pueden ayudar a construir relaciones. Las experiencias anteriores con empleados, proveedores, intermediarios o clientes, influyen directamente en la percepción y en la posible adaptación a un nuevo sistema de trabajo. Por último, las políticas públicas involucran la formulación de normas, el financiamiento de acciones y la provisión de bienes y servicios lo que repercute en las relaciones y las estrategias de marketing a desarrollar. Una mirada a América Latina En el proceso de establecer relaciones se han identificado varios vínculos técnicos y sociales (Rao y Perry, 2002). Los primeros generalmente involucran a dos o más organizaciones y son de carácter organizacional, estructural o económico, obedeciendo a adaptaciones de productos y procesos, intercambios financieros e intercambios de información que tendrán consecuencias directamente en la comunicación del valor. Los vínculos sociales son más personales que organizacionales implicando una interacción con los actores involucrados a partir de la confianza, compromiso, interdependencia, reciprocidad, cooperación, poder, satisfacción, valores compartidos y equidad. Puede decirse que existirá una red cuando las Marketing relacional �110 relaciones son más complejas, incluyendo a tres o más actores, con una alta interdependencia económica y social. Mientras varias organizaciones, especialmente globales, están practicando en distintos mercados algunos de los paradigmas, también es cierto que muchas compañías aún permanecen fuera de orientaciones modernas y postmodernas del marketing. Sumado a esto, se encuentra la realidad de un entorno complejo que atraviesan gran parte de los países de América Latina donde el común denominador son escenarios políticos, económicos, sociales y ecológicos que continúan comprometiendo el futuro de las generaciones venideras y cuyo análisis para la toma de decisiones no debe ser simplificado. ¿Hasta que punto los países de América Latina deben concentrarse en el marketing de transacciones? o, ¿Las empresas deben volcarse hacia el Marketing de Relaciones para atender sus mercados? En algunos países de América Latina como Argentina, el área de Administración de Empresas tomó más tiempo para ser adoptada, sin embargo, el Marketing de Relaciones es bastante aceptado en la práctica. El entorno complejo de la región y las demandas económicas, políticas, ecológicas y sociales urgentes están presionando a instituciones y organizaciones a realizar cambios que requieren visión de largo plazo. Tan sólo, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) reveló en el año 2005 que el 40.6% de la población de la región se encontraba bajo la línea de la pobreza y que el 16.8% vivía en indigencia. El avance contra ésta es lento y respaldado principalmente por el aumento en el gasto social y las remesas enviadas por los migrantes lo que hace enormemente vulnerable cualquier mejora temporal que pueda erradicarla. La migración interna se ha convertido en otro problema, hacia los años cincuenta siete de cada diez personas vivían en el campo, al terminar la primera década del siglo veintiuno se encontrará cada vez más gente viviendo en ciudades que en el campo lo que está provocando cambios sociales importantes (Lara, 2006). Otros factores también requieren atención para que en América Latina sea posible desarrollar estrategias de marketing relacional exitosas, por ejemplo las organizaciones necesitan hacer mayores esfuerzos por mejorar su oferta al mercado, especialmente en áreas relacionadas a la innovación y el enfoque en el desarrollo de la marca como un elemento estratégico diferenciador. Si bien el uso de Internet por parte de los consumidores aumenta exponencialmente, también es cierto que la mayoría J Cavazos & A.C. Giuliani �111 de las empresas necesitan hacer las adecuaciones pertinentes para aprovechar las nuevas tecnologías. Por último, en la mayor parte de los países latinoamericanos persiste una incapacidad por parte de las instituciones para trabajar eficazmente. Existe una alta desconfianza en los organismos gubernamentales que debilita la posibilidad de establecer uno de los pilares del marketing relacional. Se requieren cambios centrales en las políticas públicas y los factores históricos muestran años de círculos viciosos que habrá que desmantelar si se desea lograr un cambio profundo que beneficie a todos los actores involucrados. Lasso (2006) complementa con precisión lo que está sucediendo en el marketing actual y visualiza cambios que resultan necesarios. La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas se están enfrentando tiempos económicamente convulsos, análisis minuciosos de las estructuras de costos y reducción de presupuestos, así como enfoques de trabajo hacia la economía y la rentabilidad. Algunos directivos piensan que quienes ejercen el marketing tienden a ser más creativos que analíticos olvidándose muchas veces de los números, datos y hechos; por lo que se requiere urgentemente de un marketing más concreto y rentable que se relacione más con las áreas de finanzas, contabilidad y ventas. Para Giuliani (2006) el marketing actual se obliga a ser comprendido como un conjunto de esfuerzos creativos y tácticas que han de ser ser utilizados para hacer accesible el producto-servicio al mercado frente a los cambios ocurridos en el macroambiente, administrando las relaciones entre clientes, organizaciones y sus accionistas. Al gestor del marketing, aquel que estará empeñado en dinamizar el mercado, le corresponde desarrollar estrategias simplemente por los acontecimientos del mercado, su responsabilidad no se centra solamente en el conocimiento del mercado, sino también en ejercer acción continua e ininterrumpida sobre él. Se precisa de un marketing que incorpore una cultura organizacional para pensar y trabajar en red para que en la medida que se gestionen relaciones se adopten tecnologías de comunicación adecuadas a las necesidades de la organización. Asimismo, los países de la región deben buscar mayores conocimientos respecto de sus consumidores con un enfoque predictivo y finalmente, el marketing debe ir más allá, contemplando una mayor responsabilidad social, proyectando un destino más deseable para los distintos actores en los mercados latinoamericanos. En el caso de la responsabilidad social, el movimiento surge como resultado de la crítica a la forma por la cual las empresas se relacionan con la Marketing relacional �112 sociedad tomando de ella (de sus recursos) su lucro, para los accionistas y controladores, pero beneficiándola poco o hasta causándole daños. Utting (2000) afirma que el nuevo concepto de responsabilidad social de las empresas tiene mucho menos que ver con una nueva preocupación ética de las empresas con el medio ambiente y las condiciones sociales del planeta que con factores económicos, políticos y estructurales. Para el autor, estos factores incluyen las llamadas oportunidades de apalancar ventajas competitivas, la “gestión de la imagen”, los grupos de presión y las políticas de consumo, regulación o la amenaza de regulación y los cambios en la forma como la producción y el marketing están organizados globalmente. Existen algunos avances en el marketing desarrollado en Latinoamérica, Cobra (2002) destaca los esfuerzos realizados especialmente en Argentina, Brasil y México, sin embargo considera que hace falta más investigación y divulgación sobre el marketing aplicado. El marketing en Latinoamérica también puede ser concebido en la misma dirección de la propuesta de la AMA: como una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para administrar relaciones con estos de manera que beneficie a la organización y a sus accionistas, sin embargo se requiere indispensable y urgentemente de la sustentabilidad y de la creación de bienestar. Una organización existe para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente y para atender a objetivos organizacionales, no obstante también para preservar o perfeccionar los mejores intereses de largo plazo de los individuos y de la sociedad. La preocupación en relación a productos, embalajes reciclables y el aspecto ético tiende a tener una orientación de tipo social, las empresas que adoptan esta orientación, como afirma Giuliani (2006) sobrepasan la orientación al mercado al contemplar una preservación o mejora de los intereses de largo plazo, tanto para las personas como para la sociedad. Repensando el marketing para América Latina El nuevo siglo fijó cambios en las relaciones entre empresas y consumidores; la globalización llegó y provocó cambios profundos. Saber como adecuar las estrategias de marketing para garantizar mercado será tarea de los administradores de marketing para América Latina que anhelan el éxito. J Cavazos & A.C. Giuliani �113 Es necesario comprender que para elaborar una estrategia, la mejor forma es cuidar del posicionamiento de productos y servicios, delante del posicionamiento de productos y servicios, delante del nuevo perfil del consumidor, ya no tan fácilmente seducible, es necesario para desarrollarse en el mercado, practicar el marketing como una conducta empresarial; así como diagnosticar los factores externos y buscar adaptarlos, usando los factores controlables. Repensar el marketing para América latina significa observar las especificidades de ese mercado, donde la competencia entre las empresas sea hacia los conglomerados globales o de operaciones regionales. Estas compañías compiten en un ambiente agresivo, diverso en detalles y particularidades. La tecnología requiere de una presencia dominante en la vida de las personas y de las empresas de esta envergadura, haciendo que el marketing se oriente en función de cambios constantes, repensando la mezcla adecuada a ser utilizada. La revolución digital ha impactado de manera dramática la manera de practicar marketing. Éste viene pasando por una reingeniería completa, aún en América Latina pues la economía de la información está cambiando los aspectos de la vida diaria y está transformando los conceptos de espacio y tiempo. Hoy, algunas organizaciones no necesitan ocupar mucho espacio, pueden ser virtuales y estar en cualquier lugar. Una de las oportunidades de desarrollo se encuentra en el cibermarketing permitiendo que compras y ventas sean más automatizadas y convenientes. Las empresas ya se pueden conectar unas a otras y a sus clientes en una red virtual. Los gestores de marketing deben repensar las acciones de marketing por las cuales se identifican, comunican y proveen valor para el cliente. Si bien Chile, Brasil, México y Argentina tienen algunos avances en la materia, Dalmasso y Aldunate (2007) consideran que en América Latina, las barreras culturales obstaculizan la inversión en tecnología necesaria para desarrollar este tipo de estrategias, también la economía informal y otros factores económicos y sociales actúan como una resistencia al surgimiento de canales virtuales. Rohm, Kahhyap, Brashear y Milne (2004) plantean que especialmente las compañías B2B presentan oportunidades de crecimiento en las empresas medianas y pequeñas de Latinoamérica, sin embargo los principales retos a los que se enfrentan son la logística, los entornos legales, infraestructura y factores financieros. Marketing relacional �114 En esta perspectiva, las empresas que utilicen la presencia en línea para desarrollar una ventaja competitiva, no necesariamente tienen que vender por Internet, sino que pueden contar con una plataforma electrónica para conseguir informaciones en tiempo real, dirigir electrónicamente los pedidos y certificarse de que sean atendidos y facturados. Las compañías exitosas en Latinoamérica deben ser capaces de combinar lo virtual y lo real. Dalmasso y Aldunate (2007) sostienen que la tecnología bien utilizada puede cambiar totalmente una organización, por muy tradicional que ésta sea. Pese al crecimiento en inversiones realizadas en tecnologías de información (TI), los autores reconocen que en América Latina la cifra invertida llega apenas al 1.5% del PIB regional y se centra principalmente en empresa grandes, invirtiendo solamente un tercio de las PyMes en ellas. Dado que el marketing debe procurar atender su mercado meta con mayor eficiencia, el cibermarketing o marketing electrónico facilita la segmentación a través de bases de datos donde los clientes más dispuestos a comprar son contactados. Los programas de relación buscan la personalización de la comunicación y el desarrollo de la tecnología de información, permitiendo recolectar datos útiles sobre el cliente, facilitando la personalización y viabilizando, para cada cliente, lo que él quiere sin grandes costos, de tal modo que pueda asegurarse la venta sin perder la competitividad en precios. Para el 2005, el comercio electrónico en el mercado de los consumidores (B2C) rebasó los $4,300 millones de dólares en Latinoamérica y se ha detectado que los aspectos que estarán impulsando el crecimiento de la industria son los compradores jóvenes, el aumento de conexiones de banda ancha, el aumento del uso de la tarjeta de crédito para el pago de operaciones mercantiles, la incorporación de un mayor número de PyMes generando mayor variedad en la oferta y el incremento en la seguridad para la realización de actividades comerciales en línea (América Economía Intelligence, 2006). Repensar el Marketing para la nueva economía (mezcla entre viejo y nuevo) requiere un análisis de su objetivo, buscando crear y proveer valores. Mediante la renovación del marketing tradicional deben ser dejados los precios de lista y adoptarse descuentos por fidelidad, implementando precios diferentes para distintos segmentos de mercado. Posicionar una marca en moldes antiguos acarreará grandes esfuerzos, porque el mercado está fragmentado y conseguir la atención de todo el mundo es difícil. J Cavazos & A.C. Giuliani �115 La filosofía de producir y vender debe ser abandonada, adoptándose el paradigma de “percibir y responder”. La visión del marketing en una economía globalizada consiste en satisfacer las necesidades de los clientes de la manera más conveniente posible. El marketing de orden inverso en el que el cliente informa a la empresa sus necesidades específicas, propone el precio que está dispuesto a pagar y define como pretende recibir el producto o servicios. En síntesis, con el surgimiento de nuevos estilos de vida o madurez del consumidor, la demanda por productos disminuye en la proporción que crece la demanda por servicios principalmente de carácter personal; esa es la regla principal de la nueva economía. La economía digital trae productos con más atributos a un costo menor, estimulando la competencia y llevando una menor rentabilidad de las empresas que intentan ser más agresivas en los precios ofrecidos. Otro estímulo para la competitividad en todos los sectores de negocios es lograr atraer a consumidores cada vez más informados sobre sus derechos. Esto se da a diferente escala, dependiendo de las características del producto o servicio. Un escenario donde el consumidor quiere más por menos obliga a las organizaciones a repensar el marketing centrado en el precio para encontrar soluciones en un precio que maximice los elementos agregados al producto, de forma que amplíe la rentabilidad de los negocios. Queda claro que no bastará con modificar, solamente la forma de hacer marketing y sin adaptarlo para encontrar medios de establecer contactos últimos y permanentes con los clientes. La compra envuelve, no solamente la interacción uno a uno entre empresa y cliente, sino también muchos intercambios de información e influencia entre las personas que rodean al cliente. La conceptualización tradicional de produzca y venda (make-and-sell) debe ser abandonada, cediendo a un marketing de detecte y responda (sense-and-respond). Actualmente, cadenas de hipermercados y de supermercados (en el sector de alimentos) ya poseen más de 80% de las ventas a los consumidores finales. Comienza a emerger una transferencia de los productores para los distribuidores. Los canales están concentrados en las manos de un número menor de intermediarios, que tienen mucho poder; crece el número de nuevas marcas; el ciclo de vida de los productos disminuye drásticamente (es más barato sustituir que conservar uno usado). Marketing relacional �116 El crecimiento del número de patentes y marcas registradas es una prueba de la creciente competitividad de los mercados que están hiperfragmentados, habiendo disminuido su capacidad de conseguir espacio en la mente. Reflexiones finales La actividad de marketing pasa a ser más complicada que nunca, pues hoy, la batalla es satisfacer necesidades tanto de grupos con múltiples carencias básicas como de consumidores que ya están hipersatisfechos. Este último grupo está resultando en nichos de mercados pequeños que generan buenas ganancias, por lo que el marketing busca nuevas referencias para generar ideas que pueden desembocar en un marketing lateral, es decir funcionar como un complemento del marketing tradicional (Kotler y Trías, 2004) sea en la reestructura de un producto, usos, situaciones o público objetivo. América Latina requiere de efectos multiplicadores en las acciones estratégicas, entre ellas las de marketing. Las organizaciones fuertemente tradicionales requerirán flexibilizarse, sea para sobrevivir o bien para crecer. Este artículo profundiza en elementos que estimulan la cooperación, la confianza y el compromiso entre quienes interactúan en el mercado. Existen múltiples retos, sin embargo también se palpan oportunidades que las empresas medianas y pequeñas creadoras, con capacidad a arriesgarse a invertir en tecnología de información, personal e innovación, podrán establecer redes de relaciones que pueden estimular un proceso de transición hacia un marketing posmoderno que responda a mercados complejos y a consumidores inmersos en el siglo XXI. Referencias América Economía Intelligence. 2006. E-Commerce completo reporte sobre el comercio electrónico en América Latina, desde: http://pdf.americaeconomia.com/RepositorioAmeco/Ediciones/E_56/V_28/S_164/A _1572/325_Esp_ecomerce.pdf, accesado el 23 de junio de 2007, Bean, C.; Robinson, L. 2002. Marketing’s role in the Knowledge economy. 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Plabras claves: Desarrollo sustentable, mecanismo de participación, Participación, participación ciudadana Resumen: El desarrollo de una sociedad se encuentra principalmente en tres grandes áreas: económico, social y ambiental. Este desarrollo debe realizarse de una manera conciente y responsable, con políticas que incluyan Introducción Existe un claro y notable escepticismo por parte de las autoridades acerca de la eficacia de la participación ciudadana en la gestión gubernamental, los servidores públicos mencionan que la participación entorpece su labor, y aunado a esto cuentan con una serie de creencias en contra de la participación, y por ello argumentan lo siguiente:  La participación aumenta la lentitud en la toma de decisiones;  la participación aumenta los costos en la toma de decisiones y  la participación provoca un exceso de particularismos  la participación no incorpora valor añadido a la decisión;  la participación sólo tiene en cuenta el corto plazo  la participación erosiona instituciones y partidos Participación ciudadana �132 La tradición señala que consultar a la gente, implicarla en procesos decisionales colectivos, sólo acarrea quebraderos de cabeza, obstáculos y retrasos. Autoridad y jerarquía sin consentimiento, y respeto absoluto a las decisiones de la autoridad y la jerarquía surgidas a través de los mecanismos de representación democrática, son las constantes que han influido en esta visión escéptica sobre la participación (Subirats, 2001) Otros argumentos que se utilizan contra la ampliación de las vías de participación ciudadana y contra el incremento de la cantidad y calidad de la participación política de los ciudadanos, es la apatía de la ciudadanía, arguyendo que:  Los ciudadanos, de hecho, no quieren participar.  Los ciudadanos, cuando participan, lo hacen de una forma muy inconstante.  Los ciudadanos dispuestos a participar son siempre los mismos.  Los ciudadanos que se movilizan y pretender participar, muchas veces sólo se representan a ellos mismos y a sus intereses. Sin embargo, dichas observaciones sobre la participación, es importante reflexionar, como señala Crozier, hemos de olvidarnos de las soluciones y pensar más en los problemas. Y hacerlo transformando nuestra democracia de acceso en una democracia de deliberación y debate, entendiendo que no se trata de preguntar a la gente qué opina sobre lo que nosotros hemos decidido, sino de incorporar las opiniones y las razones de los actores sociales implicados en las propias determinaciones del problema. Pero incorporando a la discusión no solo los asuntos relacionados con el “como”, sino también dilucidando los respectivos protagonismos de administraciones y actores, o planteándonos directamente la pregunta de si necesitamos o no esas administraciones (1995). Es vital que la sociedad (gobernantes y gobernados) no pierda de vista, la importancia que tiene la participación ciudadana para legitimar nuestras instituciones, dichas instituciones que cuentan con un carácter representativo y que solo se fortalecerán si logran la legitimidad de sus gobernados mediante la acción, la acción de la participación. Podemos esperar que los ciudadanos participen, pero no que vivan para participar. Y, sin embargo, en la realidad vamos a encontrarnos todas las situaciones: desde muchas personas que no participan nunca, hasta otras que parece que sí viven para participar. Esto se deberá a la distribución A. Guillen et al. �133 radicalmente desigual de diversos elementos... De esta desigual distribución se deriva uno de los problemas más frecuentemente citados, tanto por teóricos como por practicantes de la participación: la intensidad de la participación puede también ser desigual, con grupos de personas muy activas, frente a la absoluta pasividad de otros sectores. Las desigualdades sociales y de experiencia se traducen en desigualdades políticas, con lo que se produce una participación concentrada en sectores muy reducidos. ¿Debemos escuchar pues a los participantes, cuando sabemos que son socialmente poco representativos? ¿No corremos el riesgo de estar actuando contra la voluntad de la mayoría silenciosa y pasiva de la sociedad? "(Font, 2001) Otro autor que aboga por la ampliación de la participación es Kliksberg, quien, con cifras estadísticas en la mano, afirma categóricamente que la participación da resultados. Para el autor la utilización de mecanismos participativos genera resultados provechosos en el campo social, muy superiores si se los compara los modelos tradicionales burocráticos y paternalistas. También afirma que la participación tiene ventajas comparativas, por cuanto su no utilización acarrea costos de oportunidad y además produce la generación de costos directos que afectarán el cumplimiento de las metas de los programas. Estos costos directos han sido identificados por el Banco Mundial, entre otros:  Falta de apoyo y sentido de propiedad que impide al aprovechamiento de los servicios.  Reduce la continuidad del beneficio y limita la recuperación de los costos del proyecto.  Sentido de indiferencia y dependencia del Estado.  Malestar y resentimiento cuando los proyectos son impuestos.  Riesgo de agravar diferencias.  Conflictos entre los diferentes grupos con intereses contrapuestos.  Generación de expectativas imposibles de cumplir.  Elites poderosas producen la exclusión de los más débiles. Con este rosario importante de argumentos a favor de la participación, se puede defender y concluir que la participación ciudadana, lejos de restar gobernabilidad al proceso de toma de decisiones, permite Participación ciudadana �134 sentar la misma sobre la base de un consenso previo que otorga mayor legitimidad a la toma de decisiones. Que es la participación ciudadana La participación ciudadana, referida también como “participación pública” o “participación de la sociedad civil” implica, entre otros aspectos, todos los esfuerzos dirigidos a incluir a los ciudadanos en la toma de decisiones de carácter público. En términos generales, implica la necesidad de crear los espacios para forjar una ciudadanía que se sienta dueña del espacio público, responsable del éxito o fracaso de la sociedad y que vea a las autoridades públicas como su instrumento y colaborador, y no como un obstáculo. En dicho esquema deben ser compatibles diversos grupos y sus intereses variados e incluso opuestos, y debe ser posible llegar a un consenso que talvez no satisfaga por completo a ninguno, pero que sin embargo sea aceptable a todos (Montes de Oca, 1998). La participación ciudadana es un elemento esencial en la construcción y consolidación de las democracias modernas, la participación ciudadana es una labor que incluye no sólo a las instituciones gubernamentales y a los partidos políticos, sino también a la sociedad civil. Para que una entidad se pueda calificar como democrática, es necesario que cuente con la participación responsable y voluntaria de sus ciudadanos en la toma de decisiones políticas, sin que ésta se circunscriba y agote en las elecciones. En la mayor parte de los casos, se considera a la participación como un recurso deseable y como una forma alternativa de organización de la sociedad. En el marco de los análisis acerca de las relaciones entre estadosociedad, se recurre a la noción de participación como la estrategia idónea para la resolución de asuntos de interés público, es decir, como un mecanismo para recuperar y diseñar nuevas estrategias de resolución de conflictos ante el debilitamiento del estado, como la representación máxima de la vida en sociedad. Las múltiples modalidades de la participación son percibidas tambien, por algunos analistas, como una respuesta a la erosión general de los símbolos colectivos y a la pugna acerca del sentido de la democracia y la política democrática (Monsiváis, 1987; Reilly:1994; Azevedo, 1995; Alvarez, 1997; Lechner,1997). A. Guillen et al. �135 La referencia más frecuente que se hace sobre la participación de la sociedad civil acude a las formas y actividades con las que la sociedad incide en la gestión y en la forma de decisiones sobre asuntos de interés publico o en aquellos asuntos que tienen que ver con el bienestar social. The Civic Culture, definen al ciudadano como la persona capaz de involucrarse de alguna manera en el funcionamiento del sistema político. Para ello enfatizan la importancia de la competencia política, que no es más que el grado de conocimiento que el individuo tiene sobre los asuntos del Estado —competencia objetiva— y la creencia en su propia capacidad de entender e involucrarse de forma activa en ellos —competencia subjetiva— (Almond y Verba,1965). Como se ve, la primera dimensión está íntimamente relacionada con el grado de interés por la política y la información que el ciudadano busca sobre la misma, mientras que la segunda conduce hacia actitudes que se vinculan más con el sentimiento de eficacia y alienación respecto de la res publica. Todo esto es importante porque así como el ciudadano bien informado tiene más probabilidades de ser un ciudadano activo, es el ciudadano que cree que puede comprender y aprehender el funcionamiento del sistema quien va a buscar la información y, como consecuencia, será muy probablemente también el ciudadano políticamente involucrado. Como lo mencionan Arellano y Rivera (1997) en los debates contemporáneos, la participación puede ubicarse en dos grandes planos: primero, dentro de una reflexión acerca de la plausibilidad de la participación como un instrumento para desarrollar una gestión pública y exitosa y, segundo, como un fenómeno de acción colectiva, que reconoce a la participación mas como un instrumento posibilitador de apertura hacia un proceso de integración social y hacia una nueva forma de vinculación entre los habitantes de una comunidad y su gobierno. No debe olvidares que el ciudadano es precisamente el protagonista de la esfera pública. Ya no es un súbdito del Estado que solamente esta llamado a obedecer los dictados del poder, sino que participa directa o indirectamente en el diseño de dichos dictados y, desde luego, en la fundamentación misma del poder del Estado, al ser titular de la soberanía (Peschard, 1994). Como nos menciona Sartori participar es “tomar parte activo, que verdaderamente sea mío y buscado por mí” (1993). La participación ciudadana es una actividad orientada a la elección de los gobernantes, pero no sólo se concreta a ello sino que también Participación ciudadana �136 contribuye a influir e las decisiones que éstos toman en nombre de la sociedad, al mismo tiempo que ayuda para aportar ideas que contribuyan para llevar a cabo de una manera satisfactoria sus demandas (Cerroni, 1992). Merino (1995) comenta que la participación puede distinguirse desde diferentes puntos de vista. Para él “Participar, en principio, significa “tomar parte”: convertirse uno mismo en parte de una organización que reúne a mas de una sola persona. Pero también significa “compartir” algo con alguien o por lo menos, hacer saber a otros alguna noticia. De modo que participar es siempre un acto social: nadie puede participar de manera exclusiva, privada, para sí mismo. La participación no existe entre lo anacoretas, pues solo se puede participar con alguien más; sólo se puede ser parte donde hay una organización que abarca por lo menos a dos personas.” El reconocimiento a la participación ciudadana Apoyados en la observación de los ciclos de protesta y movilización social, algunos de los teóricos (Tarrow, 1997; Eisinger 1973; McAdams; 1984) que han impulsado está visión sostienen que la acción colectiva y la participación se expande y multiplica en la medida que la gente logra tener acceso a los recursos necesarios para movilizarse, y encuentra entonces oportunidad de hacer uso de ellos. La transformación que se ha generado en las formas de gobierno en el ultimó siglo son el resultado de acciones por parte de la sociedad como:  Aumento de ideologías y actitudes participativas que lleva a la gente a servirse cada vez más del repertorio de los derechos democráticos existentes.  El uso creciente de formas no institucionales o no convencionales de acción política, tales como protestas, manifestaciones, huelgas, etc.  Las exigencias políticas y los conflictos políticos, relacionados con temas que solían considerarse temas morales (aborto) o temas económicos (dignificación del sistema laboral) más que estrictamente políticos. Por lo que, el gobierno decide incluir la participación ciudadana en sus plataformas gubernamentales con la finalidad de: A. Guillen et al. �137  Aumentar la capacidad de respuesta de la administración a la evolución de la demanda de los ciudadanos  Mejorar la calidad de los servicios que produce y presta las entidades gubernamentales En términos generales, la participación social es concebida como un elemento dinamizador hacia nuevas modalidades de crecimiento y desarrollo económico, lo cuál podría permitir el impulso de otros modelos de políticas publicas (Banco Mundial, 1997). Al mismo tiempo, la participación se plantea como un elemento orientador de la acción política y la acción social individual y colectiva. Las ventajas atribuidas a la participación tanto de los beneficiarios como de las organizaciones gubernamentales en los programas de desarrollo son:  Se sostiene la idea que contar con información directa acerca de las necesidades locales permitirá satisfacerlas de manera más expedita y eficaz (PNUD-ONU, Human Development Report, 1993).  El impulso de un desarrollo participativo puede fortalecer la capacidad de negociación de los grupos involucrados en este proceso, lo cual puede conducir a su vez al fortalecimiento de la capacidad de control sobre la instrumentalización de políticas estatales y de la gobernabilidad local. En 1994 la participación tomo una nueva concepción, al entenderla como un proceso en el cual los sectores beneficiarios se encuentran involucrados en cada una de las fases de diseño, implementación y ejecución de los proyectos de desarrollo social que se pretendan llevar a cabo (Cfr. Banco Mundial, 1996). En busca de un desarrollo sustentable: participación ciudadana La búsqueda de nuevas estrategias de desarrollo supone, de manera privilegiada, la redefinición del ejercicio del poder. El ejercicio centralizado del poder niega o mediatiza, la participación ciudadana. El establecimiento de un estado plenamente democrático transita por el fortalecimiento tanto de las instituciones gubernamentales como de las organizaciones de la sociedad civil que actúan gobierno, si queremos que una comunidad se desarrolle Participación ciudadana �138 tendremos que buscar los medios para mejorar la calidad de vida y dar bienestar a la población. La búsqueda del desarrollo, no puede estar desvinculada a la participación de los ciudadanos, los gobiernos deben implementar una actitud abierta, donde la sociedad logre manifestarse y de esta manera la autoridad tenga los elementos necesarios para identificar las áreas de necesidad de la comunicada y buscar de una manera certera la solución de las mismas. Se tiene la falsa creencia, de que el desarrollo sostenible se centra exclusivamente en las cuestiones ambientales, y eso no es así, las políticas del desarrollo sustentable abarca tres grandes áreas: la económica, ambiental y social. Se convierte en "una de las raíces del desarrollo entendido no sólo en términos de crecimiento económico, sino también como un medio para lograr un balance más satisfactorio intelectual, afectivo, moral y espiritual". El objetivo del desarrollo sostenible es definir proyectos viables y reconciliar los aspectos económico, social y ambiental de las actividades humanas; "tres pilares" que deben tenerse en cuenta por parte de las comunidades, tanto las autoridades, las empresas y la sociedad:  Económico: funcionamiento financiero "clásico", pero también capacidad para contribuir al desarrollo económico en el ámbito de creación de empresas de todos los niveles, políticas públicas que permitan un crecimiento.  Social: consecuencias sociales de las actividades de las autoridades y las empresa en todos los niveles: los trabajadores (condiciones de trabajo, nivel salarial, etc), los proveedores, los clientes, las comunidades locales y la sociedad en general, necesidades humanas básicas; búsqueda de una mejor calidad de vida y bienestar para cada individuo que compone la sociedad, bienestar general. A. Guillen et al. �139  Ambiental: compatibilidad entre la actividades gubernamentales y las actividades sociales de las empresas y la preservación de la biodiversidad y de los ecosistemas. Incluye un análisis de los impactos del desarrollo social de las empresas y de sus productos en términos de flujos, consumo de recursos difícil o lentamente renovables, así como en términos de generación de residuos y emisiones y los análisis de la afectación hacia la comunidad. Este último pilar es necesario para que los otros dos sean estables. Como se observa la participación activa del ser humano es esencial en este tipo de desarrollo, se debe crear una conciencia en donde cada participante, tenga claro los límites de los recursos naturales sugieren tres reglas básicas en relación con los ritmos de desarrollo sostenibles. 1. Ningún recurso renovable deberá utilizarse a un ritmo superior al de su generación. 2. Ningún contaminante deberá producirse a un ritmo superior al que pueda ser reciclado, neutralizado o absorbido por el medio ambiente. 3. Ningún recurso no renovable deberá aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable utilizado de manera sostenible. Según algunos autores, estas tres reglas están forzosamente supeditadas a la inexistencia de un crecimiento demográfico (Barlett,1999). El reto es vivir mejor con menos (Subirana, 1995) Se necesita incentivar a los ciudadanos ha participar definitivamente, se requiere de un “interés” una ideología que provoque que un grupo de ciudadanos se reúna para la solución de una problemática común para ellos entre sí, no es preciso que un bien publico que interesa a un grupo de una sociedad beneficie necesariamente a la sociedad en conjunto. (Olson 1992) Se necesita un cambio de actitud en la sociedad (comunidad y gobierno) que incluya la responsabilidad, el deseo por un bienestar común y desear contribuir para lograrlo. Motivar a las personas para que participen en la toma de dediciones de su comunidad puede ser una tarea bastante complicada, especialmente cuando las desiciones que afectan a sus propias vidas han sido adoptadas Participación ciudadana �140 por otros durante mucho tiempo sin posibilidad de ejercer ninguna influencia (Zicardi, 1999). La sociedad debe apuntar a un vasto debate abierto e el cual la sociedad civil y el Estado participen con sus voces, las cuales se espera que se traduzcan en acciones de la administración estatal, es decir, en políticas públicas. La participación debe ser entendida como un derecho legitimo de la ciudadanía y de sus organizaciones para implicarse y decidir sobre los aspectos que influyen en su desarrollo. En el Informe de Desarrollo Humano 1993 se define como sigue la participación: “La participación significa que la gente intervenga estrechamente en los procesos económicos, sociales, culturales y políticos que afecten a sus vidas. Participar es un elemento esencial del desarrollo…” Como participar Para poder llevar a cabo un desarrollo en nuestra sociedad, se concluye que es necesario el ejercicio del derecho a la participación, para ello los ciudadanos requieren de instrumentos o mecanismo que transformen su interés en una realidad. Tabla 1. Instrumentos de Participación Ciudadana Promovidos desde las instituciones Promovidos por la sociedad Reglamentos de participación ciudadana Iniciativas ciudadanas Audiencias publicas Mecanismos de control democrático Consultas populares y refrendos Presentación de servicios desde el tercer sector Eco auditorias Participativas Redes y plataformas ciudadanas Organismos sectoriales y territoriales de Planes comunitarios participación: descentralización política Apoyo y fomento de asociaciones Planes auto sustentables Desarrollo de canales de información Foros cívicos: indicadores de calidad de vida y sustentabilidad Formación para la participación Presupuestos participativos Cogestión de servicios y órganos autónomos Medios de comunicación local en cogestión A. Guillen et al. �141 En las últimas décadas los instrumentos de participación dejaron de ser establecidos solamente por el gobierno, como parte de su evolución participativa, ha implementado mecanismo que han tenido en diferente medida el éxito requerido en determinado momento. Para conocer un poco de ellos se puede observar la Tabla 1. Al participar, ya sea por medio de consejos ciudadanos, núcleos de intervención participativa, jurados de ciudadanos, forum, o tantas otras fórmulas y nombres que podríamos señalar, la ciudadanía pretenden los mismos: compartir la complejidad de las decisiones públicas entre el máximo de ciudadanos posible utilizando diferentes fórmulas y reglas. En una sociedad democrática las formas de participación ciudadana pueden ser: 1. Abierto. Sin ningún tipo de restricción por parte de quienes se deciden a participar. 2. Cubierta. En caso de que alguien decidiera participar apoyando a alguna otra persona 3. Autónoma A partir de la voluntad estrictamente individual de las personas, animadas por las necesidades de su entorno inmediato. 4. Por invitación. De algún tipo de empresario político encargado de sumar voluntades a favor de algún propósito en particular. 5. Episódica o continua y grata o ingrata. De acuerdo con los tiempos que cada quien decidiera entrar a la acción colectiva y con el tipo de recompensa individuales que recibiera como consecuencia de sus aportaciones al grupo de intereses comunes. 6. Simbólica o instrumental. Tomando en cuenta las distintas formas de aportación individual a las tareas gubernamentales (Milbrath, 1965). Otra de las clasificaciones crucial en los mecanismos de participación ciudadana es la establecida por Joan Font en el 2001: 1. Mecanismos de consulta a las comunidades.- En este primer grupo de mecanismos encontramos aquellos cuya finalidad es el establecer un mecanismo formalizado de Participación ciudadana �142 interlocución y dialogo con los representantes de grupos o comunidades más o menos reconocibles. Pueden tener una división territorial, sectorial o de género. 2. Mecanismos deliberativos. Si el grupo de mecanismos anteriores trataba de aprovechar el capital social que supone la existencia de un entramado asociativo estable, lo que se conoce a menudo como mecanismos deliberativos pone su énfasis en la capacidad de reflexión y del dialogo de los ciudadanos comunes. El conjunto de mecanismos de democracia deliberativa supone un intento de superar los problemas de información y debate, como a componentes imprescindibles de cualquier proceso decisorio. 3. Mecanismos de democracia directa. En este grupos de mecanismos de participación se observa como finalidad la voluntad de extender la participación y hacerla llegar al máximo posible de ciudadanos. 4. Otros mecanismos nuevos son: Existe una serie de mecanismos que no se podrían agrupar en los apartados anteriores, ya que estos se han desarrollado en una línea diferente de investigación, no menos importante que la anterior. Entre ellos destacan. Evaluación de servicios públicos, mediación y los presupuestos participativos. Todas ellas son formas ciertas de participación ciudadana hasta nuestros días, y todas cumplen con el requisito de intentar influir en las decisiones políticas a de una decisión personal, pero también respetando las reglas básicas que supone el Estado. Como explica Alberich (1999), “El objetivo que persigue la participación de los ciudadanos en los asuntos públicos no es otro que darle un contenido y ampliar la democracia”. Es interesante señalar que la mayoría de los gobiernos actualmente implementa acciones de participación directa con la ciudadanía tales como las sesiones abiertas de cabildo o las audiencias públicas del alcalde y su equipo de gobierno. Sin embargo, el implementar estas vías institucionales para la participación social no garantiza que los ciudadanos sean protagonistas del diseño y formulación de las políticas locales. Por el contrario, puede tratarse A. Guillen et al. �143 únicamente de un intento de legitimar ciertas políticas formuladas por la burocracia, tanto del gobierno local como de otras instancias de gobierno. En el nivel local se advierte también la fuerte presencia de organizaciones sociales autónomas, en las que participan los sectores populares, que hacen del gobierno local el principal interlocutor de sus demandas (vivienda y servicios públicos). Expresión de las mismas son la amplia gama de asociaciones o movimientos populares que se pueden observar en todas las ciudades. “La democracia participativa se sustenta en la idea de una comunidad autogobernada de ciudadanos, que se unen no por una serie de intereses particulares, ni siquiera por un altruismo o bondad naturales, sino por una responsabilidad cívica que les permite llevar a cabo una acción mutua y perseguir unos objetivos comunes” (Jauregui, 2000) Esté acto de participación de los ciudadanos, vendría a ser el puente que necesitamos para concretar los lazos entre la sociedad civil y el Estado. La participación puede tener varias aristas. Así, puede entenderse como un proceso político en donde el ciudadano decide tener una actividad dentro del juego del poder, provoca la manifestación de opiniones con respecto de las necesidades fundamentales que aquejan a determinada comunidad, población o estado, pero con la finalidad de que tales necesidades sean contempladas en los programas de gobierno que se estén implementando para tal efecto (Berlin, 1996) En la Cumbre de las Américas se reconoció la importancia que tiene la participación ciudadana en la materia ambiental, en donde se maneja el concepto de desarrollo participativo, entendido como un proceso por el cual las partes interesadas ejercen influencia y comparten el control sobre las iniciativas de desarrollo, las decisiones y los recursos. El supuesto fundamental es que sólo una ciudadanía comprometida y responsable, universalmente representada y activamente participativa, será capaz de aportar a la dediciones públicas una autentica representación de las prioridades nacionales (Montes de Oca, 1988). ¿En la actualidad quienes participan y porque? Anteriormente, los actores principales en la elaboración de políticas públicas eran, los partidos políticos y el estado, los valores que se buscaban eran diferentes a los actuales, sus preocupaciones en torno a una igualdad Participación ciudadana �144 jurídica, traía como consecuencia grandes desigualdades de genero, su búsqueda por el Neoliberalismo, nos dejó un reduccionismo económico, sin lugar a dudas estos acontecimientos generan un despertar de los ciudadanos, quienes buscan posicionarse en este juego del poder. Los actores cambian (Tabla 2) se incluye a los sociedad, y da como resultado la participación ciudadana buscando incidir en las políticas públicas por las que es gobernado, sus valores, lograr unos adecuados niveles de renta salarial (económico), tener una protección social, seguridad frente a los perturbadores de su libertad e individualidad (social) y un equilibrio entre el imparable e incontrolable desarrollo económico, destruyendo el medio ambiente, la naturaleza (ambientales). Tabla 2. Características principales de los viejo y nuevo en política. Actores Contenidos Valores Modos de Acción Viejo Nuevo Grupos socioeconómicos actuando como grupos (en interés del grupo) e involucrados en conflictos de distribución Crecimiento económico y distribución ; seguridad militar y social Grupos socioeconómicos no actuando como tales sino en nombre de colectividades atribuidas Mantenimiento de la paz; medio ambiente; derechos humanos; formas no alineadas de trabajo Autonomía personal e identidad en oposición al control centralizado Interno: informalidad, espontaneidad, bajo grado de diferenciación horizontal y vertical Externo: política de protesta basada en exigencias formuladas en términos predominantemente negativos. Libertad y seguridad en el consumo privado y progreso material Interno: Organización formal, asociaciones representativas a gran escala Externo: intermediación pluralista o corporativa de intereses, competencia entre partidos políticos, regla de la mayoría Fuente: Richerman y Fernandez Buey (1994). Estos nuevos movimientos sociales por medios de los cuales canaliza su participación la sociedad civil lograron su nacimiento tras el cambio de filosofía vivido en las décadas de los sesentas y setentas (Inglehart, 1991) donde podemos observar la reorientación de valores a directamente dirigidos a encontrar un sentido a la vida. A. Guillen et al. �145 Sin embargo, no podemos olvidar, que las sociedades contemporáneas pueden darse el Lugo de filosofar después de las luchas conquistadas por los antiguos movimientos (obrero, nacionalista) e donde se logró solucionar las demandas materiales de aquella época y de la cual gozamos los beneficios. Actualmente nos toca luchar por el medio ambiente, la paz, seguridad, espacios de participación, por mencionar algunas de las carencias o necesidades de las sociedades contemporáneas (Inglehart, 1991). De lo anterior, nace un nuevo cuestionamiento de relevante importancia ¿Cuándo podemos categorizar a un estado como una sociedad contemporánea? Referencias Alberich, T. 1999. “Gestión publica, participación ciudadana y desarrollo local”, en Revista Política y Sociedad núm. 31. Almond, G. A. & S. Verba- 1980. The Civic Culture. Princeton: Princeton University Press. Arellano, David y Liliaba Rivera. “Tendencias innovadoras en la gestión de la participación social”, Divison de Administración Pública-Documento de trabajo. Azevedo, S. 1995. “Movimientos sociales, acción colectiva y planificación participativa en el Brasil”, En Revista EURE, Vol XXI, Núm. 64, Santiago de Chile. p.p. 106 -105. Bartlett, A. A. 1999. Reflexiones sobre sostenibilidad, crecimiento de la población y medio ambiente en Focus. 9(1): 49-68. Berlín, F. 1996. Teoría y Praxis Politica Electoral, México, Porrua. p. 221. Bernardo K. 2001. El Capital Social. Universidad Metropolitana. Caracas, Venezuela. Crozier, M. 1995. La crise de l´intelligence. Essai sur L´impuissance des elites a se reformer, Paris, Intereditions. Font, J. 2001. Ciudadanos y decisiones públicas, Ariel, España. pp. 13-46  Introducción. En: Ciudadanos y decisiones públicas. Editorial Ariel. Barcelona, España Jauregui, G. 2000. “Globalización y democracia”. Revista Claves. 99: 12-19. Lester W. Milbrath, Political Participation. How and do People get involved in Politics? Rand McNally, Chicago. p 6. Merino-Huerta, M. 1995. La participación ciudadana en la democracia. IFE. Cuadernos de Divulgación de la Cultura Democrática. México. (4): 9. Monsivais, C. 1987. Entrada Libre, Crónicas de la Sociedad que se organiza, México, Erá. Montes de Oca, R. 1988. Participación Ciudadana, Derechos políticos y democracia En Bien Cumún y Gobierno. México. 4(45): 27-34 Olson, Mancar. 1992. La lógica de la acción colectiva. LIMUSA. México. P. 25. Reilly, Charles A. 1994. Nuevas Politicas Urbanas, Estados Unidos, fundación Interamericana. Subirana, P. 1995. Consumir menys per ciure millor Ecoconcern. 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El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2008 Volumen Volumen de la revista 5 Número Número de la revista 1 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2008, Vol 5, No 1, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2008 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020980 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Análisis Conocimiento Estudio Innovación Investigación Muestra https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20972/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2008_Vol_5_No_2_Julio-Diciembre.pdf 08cbca55e8ad0c5f6cc78adc6aa8778e PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 147 -164, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Creatividad, velocidad y eficiencia para la innovación y su impacto en la efectividad organizacional (Creativity, speed and efficiency for innovation and their impact in the organizational effectiveness) Garza, J.B. & J. Mendoza UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México, jbg.villegas@hotmail.com Keywords: Creativity, speed, efficiency, effectiveness of the innovative process, organizational effectiveness Abstract. A model to generate innovation in the context of the Mexican organizations with positive influence in the organizacional effectiveness is proposed theoretically and proven empirically of partial way. The present study determines how five constructs: creativity, speed and the efficiency can mark to the positive difference in the effectiveness of the innovative process in organizations in Mexico and as well their effect in the result of the goals (organizacional effectiveness). Palabras clave: Creatividad, velocidad, eficiencia, eficacia del proceso de innovación, efectividad organizacional Resumen. Un modelo para generar innovación en el contexto de las organizaciones mexicanas con influencia positiva en la efectividad organizacional es propuesto teóricamente y probado empíricamente de manera parcial. El presente estudio determina cómo cinco constructos: creatividad, velocidad y la eficiencia pueden marcar la diferencia positiva en la eficacia del proceso innovativo en organizaciones en México y a su vez su efecto en el resultado de las metas (efectividad organizacional). Introducción El estudio presente determina como algunos constructos de la escuela de pensamiento reconstruccionista para la innovación pueden marcar la diferencia en la eficacia del proceso innovativo en las organizaciones en México y a su vez su efecto en el resultado de las metas (efectividad organizacional) El constructo creatividad se ha estudiado en un menor grado en países emergentes al contrario de los países desarrollados, sin embargo la velocidad y la Efectividad Organizacional �148 eficiencia a pesar de ser constructos estudiados conceptualmente no han sido probadas empíricamente en el contexto organizacional en México. De esta forma el modelo propuesto presenta un conjunto de relaciones hipotéticas a probar. El trabajo empírico a desarrollar contribuirá al trabajo conceptual de la escuela de pensamiento reconstruccionista que se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, es decir donde puede emerger la innovación del interior del sistema organización y no necesariamente ni exclusivamente del mercado ni mucho menos del empresario. Además, el constructo de efectividad organizacional muestra una gran oportunidad de desarrollo empírico en el contexto organizacional en México. Escuelas de Pensamiento de la estrategia de la innovación De acuerdo a Kim (2005) existen dos escuelas de pensamiento entre la estructura de una industria y su estrategia para la innovación. Según Kim (2005) “La escuela estructuralista de la economía de la organización la cual tiene su origen en el paradigma propuesto por Bain (1956,1959) SP structure-performance (estructura-desempeño) presenta un estudio del impacto que tiene la estructura sobre el desempeño al innovar en una organización”. Donde su tesis se basa en que el mercado forja la conducta y este determina el desempeño organizacional. Y por lo tanto el proceso innovador depende del mercado y/o del empresario mismo. Por otra parte, la escuela reconstruccionista de la estrategia se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, donde la “innovación” en sus diferentes tipos puede emerger del interior del sistema (organización) y no necesariamente del mercado. Para esto Kim (2005) basado en la observación de Schumpeter en su teoría del crecimiento demuestra y logra desarrollar una nueva teoría del crecimiento “rentabilidad” de una organización con un aporte al conocimiento afirmando que es posible replicar la innovación de manera sistémica siempre y cuando comprendamos sus patrones, sus características y sobre todo sin depender del empresario mismo. Antecedentes en México De acuerdo a un artículo publicado por la revista América Economía con grandes personalidades en el ámbito de la innovación se citaba que la gran mayoría de los países de América Latina invierten menos del .5% del PIB en investigación y desarrollo, estas cifras presentan la gran problemática en lo referente a la innovación en los países emergentes bajo el supuesto de que la investigación y desarrollo es lo más cercano a la innovación. Garza, J.B. & J. Mendoza �149 Haciendo referencia a lo anterior existen estudios desarrollados por el Foro Económico Mundial en más de 117 países de América Latina y colocan a México en el lugar 57 haciendo ver la gran oportunidad de desarrollo en el ámbito de la innovación. Otro aspecto importante que caracteriza a México como un país poco innovador es la capacidad de generación de patentes. Según CONACYT (2005) se tiene un bajo coeficiente de inventiva a nivel país. Como se puede observar en la Tabla 1 “Coeficiente de Inventiva¨ podemos observar dicho comportamiento comparado con países del considerado bloque del 1er mundo. Tabla 1. Coeficiente de Inventiva (Base 10,000 habitantes). País Coeficiente de Inventiva Japón 28.3 Alemania 5.8 Estados Unidos 4.9 Suecia 4.6 Francia 2.2 Irlanda 2.2 Canadá 1.3 España .6 México .1 Fuente: SIICT, CONACYT (1998). México genera 1 patente por cada 10,000 habitantes y desafortunadamente son patentes dirigidas de investigación básica no en la búsqueda de éxito comercial o en la búsqueda de una nueva demanda. Para poder explicar lo anterior CONACYT (2005) menciona que México por cada bien de alta tecnología exportado, importa 10. Es decir no generamos innovación y la que generamos es por la compra de bienes complementarios. Desafortunadamente nuestro país aún no ha podido consolidarse como una figura altamente competitiva. Una de las razones de este poco afortunado resultado es la falta de incentivos y apoyo para el sector científico, aún y cuando su importancia es más que evidente. El contar con valiosas investigaciones científicas que nos permitan identificar las principales fortalezas y debilidades de nuestras organizaciones, vitales para la generación de alternativas viables que nos conduzcan hacia la tan ansiada y necesitada competitividad global. Efectividad Organizacional �150 El objetivo del modelo y sus constructos La identificación de los constructos es el resultado de la revisión de literatura de investigaciones conceptuales y empíricas de investigadores anteriores. Los constructos que se presentan en esta investigación son cinco fundamentalmente: creatividad, velocidad, eficiencia, eficacia y efectividad organizacional. Sin embargo la mayoría de los estudios donde se hace referencia a estos constructos están enfocados a las industrias de países desarrollados o estudios aislados. El presente estudio determina como estos constructos la creatividad, velocidad y la eficiencia pueden marcar la diferencia en la eficacia del proceso innovativo en las organizaciones en México y a su vez su efecto en el resultado de las metas (efectividad organizacional). Para el desarrollo del estudio empírico utilizaremos el modelo de Regresión Múltiple con la finalidad de encontrar técnicamente los coeficientes de determinación. A continuación en la Figura 1 se presenta el conjunto integrado de ecuaciones del modelo propuesto. Creatividad Velocidad Efectividad Organizacional. Eficiencia Creatividad Velocidad Eficacia de la Innovación Eficiencia Eficacia de la Innovación. Efectividad Organizacional. Figura 1. Conjunto Integrado de Ecuaciones (Fuente: elaboración propia). Garza, J.B. & J. Mendoza �151 Creatividad para la innovación Del lat. Creare. Facultad de crear La creatividad es la entrada principal para la innovación. Una organización o una unidad creativa es donde la creatividad es mucha y donde la gente cree que produce realmente del trabajo individual y grupal creativo. Amabile (1996) & Mostafa, Mohamed (2005). Amabile (1998), arroja algunas conclusiones importantes que debemos de tomar en cuenta: La creatividad no es de talento, es un objetivo, la creatividad implica pensamiento convergente así como divergente y siempre una innovación será resultado de un proceso creativo. Bajo este tercer fundamento Amabile et al (1996), mencionan que la creatividad como proceso formal es una entrada para la innovación en la organización y ésta puede ser obstaculizada por seis diferentes asesinos “creativity killers”: a) Expectativa en la evaluación laboral, el cómo seas evaluado por tu trabajo, si no se da importancia laboral al proceso creativo este no emerge es “decir” no existe proceso endógeno. b) Sobrevigilancia, la no-tolerancia de los errores, el no permitir experimentar a los empleados no propicia un ambiente creativo e innovador. c) Pago variable, si es la única manera en que la organización reconoce y no se consideran otros factores este enfoque pudiera afectar el proceso creativo y no lograr hacer un proceso divergente se debe de tener equilibrio en el esquema de pago. d) La competición interna, puede obstaculizar el proceso de la creatividad por el hecho de que existan ganadores y perdedores, los perdedores pueden frustrase y acostumbrarse a perder. e) Limites de las fronteras de responsabilidad, si no son adecuados pueden limitar al empleado. f) Enfoque a motivadores externos, es decir los empleados tienen otros motivadores fuera de la empresa, lo cual no permite generar un proceso creativo. Efectividad Organizacional �152 Velocidad en la generación de la innovación Del lat. velocĭtas,-ātis. f. Ligereza o prontitud en el movimiento de una acción. Es el tiempo entre el desarrollo inicial incluyendo la concepción de la idea y la definición, hasta su última comercialización la cual es la introducción al mercado. Kessler & Chakrabarti (1996) & Kessler & Bierly (2002) también se puede interpretar como el rango de progreso que una firma despliega la innovación y la comercialización de nuevos productos o servicios. Carbonell, Pilar & Rodríguez, Ana Isabel (2006). Existen muchos investigadores que han realizado estudios en relación con la velocidad en la generación de la innovación y sus enfoques en el modelo de negocios de las organizaciones. ¿Pero como definir la velocidad de generación de la innovación y sus enfoques? A continuación se presentan algunas definiciones sobre velocidad de innovación y tipos de enfoques. Según Gee (1978) citado en Kessler & Chakrabarti (2002) la velocidad de la innovación la podemos definir como el tiempo entre la primera invención y su introducción al mercado comercial. Keller (1986) citado en Kessler & Chakrabarti (2002) menciona que la velocidad de la innovación es el grado de cumplimiento de un proyecto vs calendario. Según Kessler & Chakrabarti (1996) mencionan que la velocidad de la innovación es más apropiada en ambientes con una intensidad competitiva, tecnológica y con mercados dinámicos. También puede ser afectada de manera positiva o negativa según la orientación estratégica y de acuerdo a los factores organizacionales. Eficiencia para la innovación Eficiencia. (Del lat. efficientĭa). Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Es el acceso apropiado de recursos incluyendo fondos económicos, materiales, facilidades e información para la generación de la innovación. Amabile (1996) & Mostafa, Mohamed (2005). La eficiencia en las ciencias sociales ha sido en gran medida muy estudiada teóricamente sin embargo al encontrar diferentes conceptos, ideas algunos autores la consideran un constructo. De acuerdo a Cegarra (1999) desde las 3 últimas décadas se ha puesto gran énfasis al estudio teórico de la Garza, J.B. & J. Mendoza �153 eficiencia en las áreas de investigación y desarrollo, fundamentando su estudio en incrementar la innovación buscando competitividad y efectividad. Sin embargo existen muy pocos estudios empíricos al respecto y la gran mayoría en economías desarrolladas. Siendo esta investigación un aporte al conocimiento en México. Cegarra (1999) su definición genérica relación de recursos suministrados y los resultados obtenidos en un periodo de tiempo plantea un gran problema cuando la queremos aplicar a la investigación y desarrollo. Algunos estudios citados en Cegarra (1999) presentan estas deficiencias en el tratar de evaluar la eficiencia a través de ratios por lo complicado de evaluar los resultados finales de investigación y desarrollo. Por ejemplo: Andrews F.M (1974) presenta un estudio desarrollado en seis países y presenta como determinantes de la eficiencia a las características sociológicas, psicológicas y de personalidad de los directivos. Por otra parte Engerman (1984) citado en Cegarra (1999) presenta un estudio que demuestra un incremento de la eficiencia por trabajar en equipo, sin embargo existen efectos difíciles de cuantificar como ¨aprender por la experiencia¨. Otros estudios se han delimitado a la inversión destinada como determinantes de la eficiencia. Algunas conclusiones que arroja Cegarra (1999) son: no es previsible que un solo indicador mida la eficiencia, es necesario incorporar variables que midan el constructo y los indicadores o variables deben utilizarse solamente como un marco de referencia. Por lo tanto de acuerdo a Cegarra (1999) medir la eficiencia en la implementación de la innovación es un problema complejo y de cierto modo subjetivo, de tal manera que el reto será cuantificar la participación de cada una de las determinantes de dicha eficiencia. Según Cegarra (1999) se deberá de considerar lo siguiente en cualquier organización que pretenda evaluar lo anteriormente mencionado: seleccionar una base cuantificable, enunciar el modo de evaluar, efectuar la evaluación en el corto, mediano y largo plazo y considerar aspectos cualitativos para complementar la evaluación. Eficacia del proceso de innovación Eficacia. (Del lat. efficacĭa). Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. La eficacia del proceso innovación es la introducción exitosa de la innovación como un producto o servicio. Martínez del Río & Céspedes Lorente (1999); Covin & Slevin (1989); Zahra & Covin (1993) y se determina como el grado de flexibilidad de una Efectividad Organizacional �154 organización hacia una fuerte orientación hacia el cambio o una fuerte extensión del estímulo y apoyo para las nuevas ideas y los acercamientos innovadores entre organizaciones. Klein & Sorra (1996) sugieren que la efectividad de la implementación de la innovación está en función de la fuerza del clima organizacional para llevarla a cabo, y a la diferencia del objetivo de la innovación contra el valor que le da el usuario a la innovación. Si la diferencia es alta existirá una resistencia para llevar a la innovación al éxito comercial y si la diferencia es baja existirá un entusiasmo en los empleados para llevar a la innovación al éxito comercial. En muchas ocasiones la falla de la implementación puede provenir de la decisión de los empleados por ser menos consistentes en lo requerido. La efectividad de la implementación de la innovación se refiere a la consistencia, calidad y cumplimiento del objetivo de los miembros organizacionales a desarrollar la innovación. Esta efectividad describe los beneficios que una organización recibe como resultado de la implementación de una innovación como la productividad, rentabilidad, lealtad a la marca entre otros. Efectividad organizacional Es la preocupación por definir claramente las metas de la organización. La efectividad organizacional en la escuela de metas pretende medir a través del desempeño- rendimiento económico la efectividad organizacional. Locke (1991); Martínez del Río & Céspedes Lorente (1999) La efectividad organizacional ha sido muy estudiada por los investigadores de las ciencias sociales. La efectividad de la organización es un constructo, según Steers (1975) citado en Dávila (1999), es una idea abstracta y no un fenómeno en especifico. Por la diversidad de interpretaciones que esta puede tener, para esta investigación daremos uso a diferentes ideas, conceptos, modelos y teorías de la efectividad organizacional para cubrir el constructo a investigar. De acuerdo a Jean Francois Henri (2004), efectividad organizacional la podemos definir como la representación de salida (resultado) de las actividades organizacionales. Según Goodman et al (1977), citado en Jean Francois Henri (2004) consideran cinco modelos en lo referente a la efectividad organizacional: modelo de metas, modelo de sistema, modelo de estrategias constitucionales, modelo competente de valores y el modelo de la ineficacia. De acuerdo a Jean Francois Henri (2004) la efectividad organizacional como constructo teórico ha tenido una gran evolución. Inicialmente se enfocó al cumplimiento de metas (modelo metas), para luego considerar los recursos y Garza, J.B. & J. Mendoza �155 procesos necesarios para obtener las metas (modelo de sistema), posteriormente buscando dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés (modelo de estrategias constitucionales), después contraponiendo dimensiones desempeño interno contra desempeño externo-control para el desempeño contra flexibilidad para el desempeño y fin contra medios (modelo de valores en competencia). Modelo de regresión múltiple A continuación se presenta el conjunto de hipótesis del estudio de investigación. Hipótesis del Modelo Las hipótesis en las cuales se basa el estudio son: Hipótesis de investigación 1: Existe una relación positiva entre la creatividad de la organización con la efectividad organizacional en las empresas en México. Hipótesis de investigación 2: Existe una relación positiva entre la velocidad de la innovación con la efectividad organizacional en las empresas en México. Hipótesis de investigación 3: Existe una relación positiva entre la eficiencia de la implementación de la innovación con la efectividad organizacional en las empresas en México. Hipótesis de investigación 4: Existe una relación positiva entre la creatividad de la organización con la eficacia en la innovación en las organizaciones en México. Hipótesis de investigación 5: Existe una relación positiva entre la velocidad de la innovación con la eficacia en la innovación. Hipótesis de investigación 6: Existe una relación positiva entre la eficiencia de la implementación de la innovación con la eficacia en la innovación en las organizaciones en México. Hipótesis de investigación 7: Existe una relación positiva entre la eficacia en la innovación y la efectividad organizacional para crear una demanda en las organizaciones en México. La muestra El estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de conveniencia de empresas mexicanas la gran mayoría ubicadas en la región del estado de Nuevo León por ser este uno de los cluster innovadores de México con la finalidad de encontrar que factores de innovación se presentan en ellas, tratando de responder las preguntas de investigación y dar solución a los objetivos trazados. Efectividad Organizacional �156 Parte de la recolección de datos se llevo por medio de un cuestionario para validación la información. Según Månson este tipo de unidad de análisis (organización) se refiere a un sistema social con metas, medios, planes, patrones con diferentes posiciones y roles con la finalidad de cumplir tareas explicitas. Se consiguieron 71 cuestionarios de 24 empresas. Validez del instrumento utilizado Para la validez de la medición se utilizaron los dos tipos de validez: la de contenido y la del constructo. La validez de contenido de acuerdo a Bohrnstedt (1976) citado en Hernández (1991) este tipo de validez se refiere al grado en que la medición representa el concepto medido. Aquí en esta investigación los instrumentos validados en estudios anteriores de los constructos fueron revisados por personas con conocimiento en el tema de la investigación. La validez de contenido de acuerdo a Kerlinger & Lee (2002) es cuantificable a través de índices de concordancia entre las evaluaciones de los jueces. A continuación se presenta el método llevado a cabo durante esta investigación de acuerdo a Prat & Doval (2005). Se llevaron dos pasos en esta validez: clasificación de los ítems en algún constructo según su previa definición y evaluación de su grado de relevancia. En la primera etapa cinco jueces recibieron la definición de cada uno de los constructos que deseamos medir y también recibieron los ítems con diferente orden. Cada uno ubico los ítems en cada constructo según la previa definición de cada constucto. Finalmente aquellos ítems que tuvieron un índice menor a tres de concordancia se eliminaron. En la segunda etapa se busco evaluar el grado de relevancia de los ítems que superaron la primera etapa. Ahora cada juez evaluó el grado de importancia. Los jueces evaluaron los ítems de uno a tres. Donde uno es irrelevante, dos es algo relevante y tres es muy relevante. Para cada ítem se calculo su media y aquellos que estaban por debajo de dos fueron eliminados. Ya con la validez de contenido se dio forma final al instrumento de medición. Por ultimo se llevo a través de un grupo piloto de 40 cuestionarios la validez de constructo según Hernández (1991) la cual se refiere al grado en el que una medición se relaciona de manera consistente con otras mediciones, de acuerdo con hipótesis derivadas teóricamente y que conciernen a los constructos que se están midiendo, esto permitirá que otros investigadores puedan operacionalizar las variables del estudio en posteriores investigaciones, para este caso en particular se llevo el análisis factorial haciendo uso del SPSS. Para la confiabilidad se llevo a cabo análisis de alfa cronbach el cual se refiere a la facilidad que tiene la escala para ser aplicada en diversas situaciones Garza, J.B. & J. Mendoza �157 y contextos y que produzca resultados similares. Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista (2003)- la define como “el grado en que la aplicación repetida del instrumento de medición al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.” De acuerdo a Nunnaly y Berstein (1994), los valores mínimos recomendados de los coeficientes de confiabilidad son de 0.7 para investigaciones exploratorias, 0.80 para investigación básica y 0.90 para toma de decisiones, por lo que el nivel obtenido en los diferentes constructos promedio fue de 0.84 esto nos muestra que el instrumento puede ser utilizado en varias ocasiones obteniendo los mismos resultados. Resultados preliminares Las empresas que respondieron fueron 24. Por cuestiones de confidencialidad no se presentan los nombres de las empresas. Todas las empresas cuentan con al menos un enfoque a un tipo de innovación. El grupo de empresas comprende 8 diferentes sectores definidos en el estudio de investigación: a) Alimentos y Bebidas, b) Manufactura, c) Servicios, d) Telecomunicaciones e Informática, e) Automotriz, f) Construcción, g) Comercio y h) Transporte. Participaron los tres niveles jerárquicos de la organización: Alta administración, mando intermedio y nivel operativo. El perfil de los participantes comprende empleados del género masculino y del género femenino y comprende los diferentes niveles de estudios académicos. Tabla 2. Estadística Descriptiva de la Investigación (Fuente: Elaboración propia). Variable Perfil de la Empresa Porcentaje PYMES Porcentaje Grande Rango de Trabajadores Antigüedad Ventas Exportadas Promedio Ventas de Productos Innovadores Promedio Porcentaje que considera la innovación como meta organizacional Valoración 22% 78% 13% (0 a 250) ; 7% (251 a 500) ; 25% (501 a 750) ; 4% (751 a 1000) ; 2% (1251 a 1500) 1% (1751 a 2000), 36% (Más de 2251) 12% (No reportado) 34 años (Promedio) 21% (No exporta) ; 8% (.1 al 8% de Exportación) ; 12.5% (8.1 al 14% de Exportación) ; 8% (14.1 al 35%) ; 40.5% (Más del 35%) y 10% (No reportado) 14% (No tiene ventas de productos innovadores) ; 42% (.1 al 8%) ; 12.5% (8.1 al 14%); 4% (14.1 al 35%) ; 16% (Más del 35%) y 11.5% (No reportado) 4% (Totalmente en desacuerdo) ; 8% En desacuerdo) ; 11% (Neutral) ;35% (De acuerdo) ; 38% (Totalmente de acuerdo) y 4% (No reportado) Efectividad Organizacional �158 Perfil de los Participantes Edad Promedio Antigüedad en la empresa promedio Nivel de Estudios: Primaria y/o Secundaria Preparatoria y/o Escuela Técnica Profesionales Postgrado Porcentaje Sexo Femenino Porcentaje Sexo Masculino Nivel Jerárquico: Alto Medio Operativo 20% (18 a 25 años) ; 50% (26 a 35 años) ; 10% (36 a 45 años) 11% (46 a 55 años) y 9% (No reportado) 4.6 años 3% 2% 52% 43% 13% 87% 7% 88% 5% A continuación se presenta resumen de resultados de las hipótesis de la investigación: En la tabla 3 se presentan los resultados de las hipótesis 1-2-3; en la tabla 4 se presentan los resultados de las hipótesis 4-5-6 y en la tabla 5 se presenta el resultado de la hipótesis 7. Hipótesis de investigación 1 Existe una relación positiva entre la creatividad de la organización con la efectividad organizacional en las empresas en México. (No significativo). Hipótesis de investigación 2 Existe una relación positiva entre la velocidad de la innovación con la efectividad organizacional en las empresas en México. (Considerablemente Significativo)**. Hipótesis de investigación 3 Existe una relación positiva entre la eficiencia de la implementación de la innovación con la efectividad organizacional en las empresas en México. (No significativo). Garza, J.B. & J. Mendoza �159 Tabla 3. Estadística de la Regresión Múltiple de las hipótesis 1,2,3. Model Summary Model 1 Adjusted R Square .241 R R Square .522a .273 Std. Error of the Estimate 15.78302 a. Predictors: (Constant), InEfi, InVel, Increa ANOVAb Sum of Model Squares 1 Regression6352.254 Residual 6939.063 Total 3291.317 df 3 68 71 Mean Square 2117.418 249.104 F 8.500 Sig. .000a t 4.382 .382 3.018 1.396 Sig. .000 .704 .004 .167 a. Predictors: (Constant), InEfi, InVel, Increa b. Dependent Variable: InEO a Coefficients Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Model B Std. Error Beta 1 (Constant) 33.650 7.679 Increa .041 .109 .050 InVel .316 .105 .364 InEfi .209 .150 .198 a. Dependent Variable: InEO Hipótesis de investigación 4 Existe una relación positiva entre la creatividad de la organización con la eficacia en la innovación en las organizaciones en México. (Significativo) *. Hipótesis de investigación 5 Existe una relación positiva entre la velocidad de la innovación con la eficacia en la innovación. (No significativo). Efectividad Organizacional �160 Hipótesis de investigación 6 Existe una relación positiva entre la eficiencia de la implementación de la innovación con la eficacia en la innovación en las organizaciones en México (Considerablemente significativo) **. Tabla 4. Estadística de la Regresión Múltiple de las hipótesis 4,5,6. Model Summary Model 1 Adjusted R Square .337 R R Square .604a .365 Std. Error of the Estimate 19.42110 a. Predictors: (Constant), InVel, Increa, InEfi ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 14736.604 25648.175 40384.779 df 3 68 71 Mean Square 4912.201 377.179 F 13.024 Sig. .000a t 1.710 1.884 1.382 2.539 Sig. .092 .064 .171 .013 a. Predictors: (Constant), InVel, Increa, InEfi b. Dependent Variable: InEfica Coefficientsa Model 1 (Constant) Increa InVel InEfi Unstandardized Coefficients B Std. Error 16.155 9.449 .252 .134 .178 .129 .468 .184 Standardized Coefficients Beta .230 .156 .337 a. Dependent Variable: InEfica Hipótesis de investigación 7 Existe una relación positiva entre la eficacia en la innovación y la efectividad organizacional para crear una demanda en las organizaciones en México. (Altamente Significativo) ***. Garza, J.B. & J. Mendoza �161 Tabla 5. Estadística de la Regresión Múltiple de la hipótesis 7. Model Summary Model 1 Adjusted R Square .350 R R Square .599a .359 Std. Error of the Estimate 14.60435 a. Predictors: (Constant), InEfica ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 8361.231 14930.086 23291.317 df 1 70 71 Mean Square 8361.231 213.287 F 39.202 Sig. .000a t 6.203 6.261 Sig. .000 .000 a. Predictors: (Constant), InEfica b. Dependent Variable: InEO Coefficientsa Model 1 (Constant) InEfica Unstandardized Coefficients B Std. Error 34.392 5.544 .455 .073 Standardized Coefficients Beta .599 a. Dependent Variable: InEO De las siete hipótesis específicas de investigación anteriormente citadas, cuatro resultaron aprobadas. Haciendo uso de la tabla 6 cada estadígrafo pasó por los diferentes criterios de validez de significancia de los parámetros de los diferentes constructos de la investigación. Efectividad Organizacional �162 Tabla 6. Guía para valorar significancia. Rangos del estadígrafo t Valores de Significancia Valoración de significancia t mayor a 3.1 0.0001 ***Altamente Significativo t mayor a 2.33 y t menor a 3.1 0.01 **Considerablemente Significativo t mayor a 1.68 y t menor a 2.33 0.05 * Significativo t menor a 1.68 Superior a .05 No significativo Resumen de las aportaciones al conocimiento y conclusiones El trabajo empírico desarrollado y el que se pretende seguir desarrollando contribuirá al trabajo conceptual de la escuela de pensamiento reconstruccionista que se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, es decir donde puede emerger la innovación del interior del sistema organización y no necesariamente exclusivamente del mercado. Como se puede observar en los resultados obtenidos la eficiencia organizacional no presenta una influencia positiva y significativa para la efectividad organizacional, esto puede sugerir que las empresas mexicanas no necesariamente cuentan con un proceso formal cuantificable y trazable para el uso adecuado de recursos a un punto final como lo es la efectividad organizacional, si no más bien pudiera ser un proceso mediado por la eficacia de la innovación de la empresa. Lo cual se confirma con la significancia encontrada de la eficiencia con respecto a la eficacia de la innovación. Por otra parte es importante observar que no se encuentra significancia estadística entre la velocidad de innovación y la eficacia de innovación. Esto es un hallazgo contrario a diferentes proposiciones teóricas desarrolladas en países no emergentes, esto sugiere que la eficacia de la innovación no presenta una afectación por la velocidad de introducción de la innovación al mercado, probablemente se deba mucho en parte al tipo de innovación desarrollado en estas empresas mexicanas. Ya que en las proposiciones teóricas el tipo de innovación era el radical y en las empresas investigadas el 80% presentaba innovaciones incrementales. Es decir donde la velocidad de introducción no es una ventaja competitiva. Por último se puede observar que la creatividad no presenta significancia estadística con la Garza, J.B. & J. Mendoza �163 efectividad organizacional y puede deberse a que una declaración adecuada de metas y objetivos no requiere de flujo creativo para el logro de los mismos. Más bien la creatividad es un proceso previo de gran importancia para la innovación como se confirma estadísticamente. Finalmente los resultados positivos (significancias) en el resto de las hipótesis nos proveen de información muy valiosa preliminar y básica que no había sido explorada en nuestro país. Haciendo contundente la importancia de la creatividad para la innovación y la innovación para la efectividad organizacional. Esto lo podrán utilizar las organizaciones mexicanas para la generación, implementación y sustentación de la innovación a través de un modelo de intervención que permita poner en práctica los hallazgos detectados. Según Ferrari (1994) citado en Dávila (1999) argumenta que las perspectivas de las empresas en México ya cambiaron y se dirigen esfuerzos muy importantes a mejorar la efectividad organizacional. De aquí la importancia para continuar profundizando en el estudio de la efectividad organizacional y sus predictores. Referencias Amabile, T. 1995, 23 de Enero. Creativity Killers [Stevens, Tim]. Industry Week (US), sec. ISSN/ISBN 00390895, p. 63. 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Mendoza �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 165 -189, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Fundamentos teóricos de la creación de un modelo de adquisición corporativa internacional: Caso de las principales empresas de Nuevo León (Theoretical foundations for the creation of an international corporate acquisition model: Case of the main Nuevo Leon firms) Cabeza, L., M. Blanco & P. Villalpando UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, lvcabeza@hotmail.com Keywords. Theories, International Acquisitions, Foreign Direct Investment, Mexican Firms, & Success factors Abstract. The importance to propose a success Model in the international corporate acquisitions consists of offering to the important Mexican firms the factors that will allow having greater success with the international investments. In this research we selected four of the most important firms of Nuevo Leon that have important experience with international acquisitions and present them the questionnaire that was designed to validate the variables of the Model. In this paper we present the theories that give the theoretical foundations to the variables of the proposed Model that consist of 6 variables or key success factors that need to be considered for an international acquisitions, which are: Country Knowledge, Industry Knowledge, Customer relationship, Supplier relationship, Technology and Market. Palabras clave. Teorías, Adquisición Internacional, Inversión Directa Extranjera, Empresas Mexicanas, Factores de Éxito Resumen. La importancia de proponer un Modelo de éxito en las adquisiciones corporativas internacionales consiste en ofrecerles a las grandes empresas mexicanas los factores que les permitirán tener un mayor éxito con sus inversiones en el extranjero. Para esta investigación se seleccionaron a cuatro de las empresas más importantes de Nuevo León y que tienen una experiencia importante con sus adquisiciones internacionales por lo que se les entregó el cuestionario que fue diseñado para validar las variables del Modelo. En este artículo se presentan las teorías que le dan el fundamento teórico a las variables del Modelo propuesto que se integra de 6 variables o factores de éxito que deben de ser considerados para una adquisición internacional, los cuales son: Conocimiento del País, Conocimiento de la Industria, Relación con Clientes, Relación con Proveedores, Tecnología y Cuota de Mercado. . Introducción Adquisición Corporativa Internacional �166 En la actualidad ningún país que pretenda existir en condiciones de aislamiento económico sería capaz de sobrevivir. Todos los aspectos de la economía de una nación tienen relación con la economía de sus socios comerciales, y en última instancia, del resto de las economías mundiales. La globalización es un proceso de búsqueda del desarrollo económico y social dentro de un ambiente mundial, con el propósito de crear un mercado mundial en el que circulen libremente los mercados de capitales comerciales, productivos y financieros; eliminando todas las barreras que los diferentes países ponen a la entrada de estos capitales provenientes del extranjero. Es, además una estrategia para obtener una ventaja competitiva a nivel institucional, en la que la mayoría de las empresas, y por supuesto países, quieren ingresar como una guía para lograr el desarrollo económico y social, siendo la incidencia de la globalización muy significativa en el funcionamiento de las empresas multinacionales y en sus resultados económicos, debido al nuevo escenario comercial globalizado. Ello supone cambios en la competitividad a nivel regional y mundial, y cambios sociales al producirse un proceso de ampliación y flexibilización del mercado laboral, lo que supone necesariamente estrategias encaminadas a crecer para subsistir en un mundo altamente globalizado (Trigo, 2004: 57). El fenómeno de la Globalización, implica la reducción del número de mercados distintos y separados. La globalización se deriva de la reducción de barreras al comercio como resultado de la integración económica unida a los avances en las tecnologías de la información, caídas de los costos de transporte, lo que facilita el movimiento de bienes, servicios y capitales a través de países. Se traduce en la expansión del mercado natural de la empresa. Las empresas pueden aprovechar la situación del nuevo mercado y alcanzar niveles mayores de eficiencia, transfiriendo conocimiento y experiencia a través de las fronteras. Las empresas actuales necesitan ser competitivas en su propio mercado e internacionalmente, puesto que no pueden permanecer protegidas por más tiempo por barreras al comercio de los competidores extranjeros más eficientes (Cuervo, 1996). A medida que la globalización se expande y el libre comercio se implementa en los mercados globales, las adquisiciones de empresas internacionales también han ido aumentado considerablemente. En los últimos años, las adquisiciones internacionales de empresas de servicio y manufactura representaron más de 45% del total de las adquisiciones realizadas en el mundo entero. Las adquisiciones de empresas de servicios y de manufactura ofrecen un acceso rápido a un mercado nuevo, que puede proporcionar a la empresa beneficios importantes. Las adquisiciones ofrecen la forma más rápida de ganar mercado nuevo, y con frecuencia es la estrategia más importante, de entre todas L. Cabeza et al. �167 las alternativas para la expansión internacional inicial (Hitt et al: 260). Sin embargo hay riesgos que en la actualidad con la globalización de las economías las empresas se vuelven más competitivas a nivel mundial, tienden a tener un crecimiento externo las organizaciones. Con base en los estudios realizados por Donald Ball (1993), los factores que las empresas buscan al expandirse internacionalmente, son: a) Descubrir el creciente mercado mundial de bienes y servicios. Esta es una parte del proceso de globalización, o sea del rápido crecimiento de bienes y servicios similares que las multinacionales producen y distribuyen en el mercado mundial. b) En respuesta al aumento de la competencia en el extranjero y con el fin de proteger su participación en el mercado mundial. Utilizando una estrategia consistente en imitar al rival, establecen filiales en los países de sus competidores. c) Deseos de reducir los costos. Al crear filiales cerca de los clientes en el extranjero, una compañía elimina los costos de transporte y se ahorra los gastos de tener intermediarios que manejan el producto, respondan con precisión y rapidez a las necesidades de los clientes y aprovechan los recursos locales. Este proceso, conocido con el nombre de “internalización” de control dentro de la multinacional, contribuye a disminuir los costos totales. Superan las barreras arancelarias al atender a un mercado internacional desde su interior. Para aprovechar los conocimientos y adelantos tecnológicos fabricando bienes directamente, en vez dar concesiones para su elaboración (Ball y McCulloch, 1993). d) Protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo de negocios. Al establecer filiales en otro país, pueden atenuar los efectos negativos de las fluctuaciones económicas del país sede. Se trata de una diversificación internacional. Metodología Planteamiento del Problema. A pesar de este auge en que la globalización ha impulsado enormemente las adquisiciones internacionales, también en innumerables estudios realizados por distinguidos académicos, el fenómeno de las fusiones y adquisiciones está aún mal entendido. La literatura del área está llena de controversia y resultados inconsistentes, en particular en torno a la pregunta: ¿Son rentables las fusiones y adquisiciones? (Marín y Ketelhöhn, 2008). Jarrel y Poulsen (1998); Healy, Palepu y Ruback (1997 y 1992); Loderer y Martin (1990); Jensen y Ruback (1983); y Asquit, Bruner y Mullins (1983) Adquisición Corporativa Internacional �168 sostienen que las fusiones y adquisiciones son actividades muy rentables. Carlton y Perloff (2005); Bhagat et al. (2005); Loderer y Martin (1992); y Merek, Schleifer y Vishny (1990) no obtienen resultados significativos o encuentran que las fusiones y adquisiciones son igual de rentables que la inversión promedio de las empresas. Moeller, Schlingenmann y Stulz (2005); Bouwman, Fuller y Nain (2003); Sirower (1997); Mueller (1995); Clark y Ofek (1994); Scherer y Ross (1990); Agrawal, Jaffe y Mandelker (1992); Porter (1987); Baraya y Ferris (1987) afirman que las fusiones y adquisiciones destruyen valor. Las razones por las que se producen fusiones y adquisiciones de empresas podrán tener una lógica económica acertada o discutible dependiendo de si cumplen o no el objetivo principal de toda decisión empresarial: la máxima creación del valor posible. La idea básica es que las empresas tienen que ser competitivas, si quieren sobrevivir y continuar atendiendo a todas las partes involucradas. Está visión reconoce que el destino a largo plazo de una empresa depende de una relación financiera con cada parte involucrada que tenga intereses en la empresa. Los empleados buscan salarios competitivos y otras prestaciones. Los clientes demandan productos y servicios de alta calidad a precios competitivos. Los proveedores y los propietarios de los bonos buscan que se les pague cuando sus derechos financieros alcanzan la fecha de vencimiento debida entre otros. Para satisfacer esas demandas, la dirección tiene que generar suficiente tesorería explotando los negocios de la empresa de modo eficiente. Este énfasis en el flujo de caja a largo plazo es la esencia del valor para el accionista. Por lo tanto, una empresa que crea valor no sólo beneficia a sus accionistas, sino también al valor de todos los derechos de las otras partes involucradas, mientras que, en cambio, todas las partes involucradas se resienten cuando la dirección fracasa en la creación de valor para el accionista (Mascareñas, 2005). Dos de las formas más comunes de entrar en el mercado de la Unión Europea consisten en realizar adquisiciones o alianzas estratégicas (Tolchin, 1993). En un estudio de la revista de la Harvard Business Research (1992), se analizan 49 alianzas estratégicas en el mundo se llegó a la conclusión de que las probabilidades de éxito aumentan si las partes tienen presentes cinco principios: 1) las adquisiciones dan mejores resultados que las alianzas cuando se desarrollan negocios básicos, 2) las alianzas son eficaces cuando las compañías quieren penetrar en nuevos mercados o negocios secundarios al negocio principal, 3) rara vez tienen éxito las alianzas entre empresas fuertes y débiles, 4) las alianzas duraderas se caracterizan por la capacidad de ir más allá de las expectativas y objetivos iniciales y 5) las alianzas tendrán mayores probabilidades de éxito si ambas partes comparten la propiedad por igual (Rugman y Hodgetts, 1997). L. Cabeza et al. �169 Ante la globalización, las principales empresas mexicanas no se han quedado fuera de esta ola mundial de expansiones, particularmente cuando uno de los grandes retos para ellas es integrarse con éxito a la globalización económica. Así, Latincasa ha sido adquirida por el Grupo Carso. Televisa ha adquirido participación en Megavisión (Chile) y Univisión- Galavisión en Estados Unidos. En fechas más recientes destaca el anuncio de la adquisición del 51% de las acciones de Cablevisión por parte de Telmex, la cual seguramente se está preparando con esta adquisición para competir en los servicios de comunicación basados en las nuevas tecnologías para la transmisión de datos, voz e imagen (Rachman et al., 1999: 135). Como se ha mencionado el proceso de internacionalización de la economía hace cada vez más necesario que la empresa abandone su ámbito geográfico natural y conocido, en el que ha surgido y en el que ha desarrollado tradicionalmente su actividad, para empezar a competir fuera de sus fronteras nacionales en nuevos países. La decisión de internacionalización se puede considerar tanto al nivel de la estrategia corporativa, porque implica un rediseño de su campo de actividad desde el punto de vista geográfico, al incorporarse nuevas áreas de negocios que pudieran tener tratamientos distintos en función de las sensibilidades locales, como al nivel de estrategia de negocio, que en muchos casos constituyen simples extensiones territoriales del negocio que se estaba desempeñando en el país de origen. Pero no basta con tener la decisión de internacionalización sino se debe saber que otros factores deben tomarse en cuenta para tener éxito en las adquisiciones. Por tal motivo la pregunta de investigación de este proyecto es ¿Cuáles son los factores críticos que permiten tener éxito al realizar el proceso de adquisición de empresas filiales en el extranjero?, sobre todo tratándose de las empresas mexicanas. Debido a que hay poca literatura e investigaciones de empresas mexicanas donde se muestran los resultados de los factores de éxito en las adquisiciones internacionales, con esta investigación se quiere contribuir y poder aportar sobre los casos de empresas mexicanas que han tenido éxito utilizando esta estrategia. Por lo que en este estudio, como primer instancia, se seleccionaron cuatro de las principales empresas nuevoleonesas, Cementos Mexicanos (CEMEX), Grupo Maseca (GRUMA), NEMAK y FEMSA, porque han sido empresas líderes en sus mercados y han tenido éxito en su crecimiento y desarrollo organizacional utilizando la estrategia de crecimiento global por medio de las adquisiciones de plantas o empresas en el extranjero. Un denominador común que estas empresas tienen además de ser líderes en su sector es que han crecido su participación en el mercado con las adquisiciones y por medio de ellas han llegado a ser empresas de Adquisición Corporativa Internacional �170 clase mundial. Por lo tanto se van ha analizar las principales variables que han tenido en cuenta estas empresas antes de realizar sus adquisiciones. Se validarán las variables de la hipótesis con la aplicación de cuestionarios y las diferentes entrevistas con directivos de estas empresas que participan en el proceso de las adquisiciones internacionales. Se analizarán los factores que tuvieron un mayor impacto en sus adquisiciones y que fueron utilizados por las empresas mexicanas con éxito y que validaran los factores que integran el Modelo de Adquisición Internacional. Objetivo General El objetivo es ofrecer las herramientas de éxito que permitan a las empresas mexicanas tener un crecimiento internacional por medio de la adquisición de alguna planta o filial en el extranjero. Se diseñará un Modelo de adquisición corporativa internacional exitosa a partir de analizar los factores críticos más importantes que permitieron a las empresas de Nuevo León tener éxito en sus adquisiciones internacionales. Hipótesis Los Factores críticos de éxito integrados en un Modelo que deben ser considerados para que una empresa tenga éxito cuando realiza un proceso de adquisición de una empresa en el extranjero son: Cuota de Mercado (CM), Relación con Proveedores (RP), Relación con Clientes (RC), Conocimiento del País (CP), Conocimiento de la Industria (CI) y Tecnología (T). Definición de las variables 1. Cuota de Mercado (CM): Es un indicador que mide la fuerza relativa de la empresa en sus principales mercados, y por lo tanto, de su capacidad, por un lado, de aguantar amenazas de la competencia, y por otro, de financiar, a través de una mayor rentabilidad de las inversiones, un desarrollo más global de la firma, según Solberg (1991). Es el mercado que puede obtener una empresa. 2. Relación con Proveedores (RP): Son las relaciones o alianzas que se puede desarrollar con un proveedor a nivel internacional logrando con esto tener 1) Economías de Escala, definidas por (Roth.1991: 371) como la reducción de costes globales a través de la explotación de los efectos de volumen o de las ventajas de especialización, implican la oferta de un producto estándar , 2) Estandarización de materias primas o servicios, 3) Desarrollo de tecnología conjunta, y 4) Disminuir el precio por compra en volumen (Porter,2006). L. Cabeza et al. �171 3. Relación con Clientes (RC): Son las relaciones o alianzas que se pueden desarrollar con un cliente a nivel internacional logrando con esto tener 1) Mejores tiempos de respuesta, 2) Atención directa, 3) Tener un mismo cliente en diferentes países, y 4) Disminuir el precio por las ventas en volumen (Porter,2006). 4. Tecnología (T): Existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnología que la empresa necesita: por generación interna dentro de la propia empresa, normalmente a través de la unidad de Investigación y Desarrollo (I + D), y por adquisición en el exterior, mediante algún procedimiento de negociación. (Fernández Sánchez, 1996). Tecnología es un conjunto sistematizado de conocimientos aplicados. Con una adquisición se puede llegar a 1) Adquisición de Tecnología, 2) Utilización de nuevos medios tecnológicos, y 3) Utilización de nuevas fuentes de tecnología. En entornos tecnológicamente cambiantes, las empresas establecidas habitualmente emplean las adquisiciones como medio para adquirir capacidades técnicas específicas. Cisco Systems y Microsoft se han beneficiados sustancialmente de tales adquisiciones. La adaptación de Microsoft a la era de Internet se basó en la obtención de capacidades mediante compras: Vermeer Technologies (1996), eShop (1997), LinkAge Software (1997), Hotmail (1998), NetGame (2000), Great Plañís Software (2001), Navision (2002) (Grant, 2006). Una vez hecha la adquisición, la empresa adquiriente debe encontrar el modo de integrar las capacidades de la empresa adquirida con las suyas propias. Será preciso estudiar, por tanto, cómo la tecnología es una fuente de ventajas competitivas para la empresa, la forma de conseguirla y la forma de gestionarla para asegurar el mayor nivel de éxito posible. Sin embargo, conviene hacer algunas consideraciones previas respecto de dicha gestión. 5. Conocimiento del país (CP): La cultura, es el conocimiento adquirido que sirve para interpretar la experiencia y producir el comportamiento social. La comparten los miembros de un grupo, organización o sociedad. A través de ella adquirimos los valores y actitudes que moldean nuestro comportamiento individual y colectivo. (Hodgetts y Luthan, 1991) Es preciso considerar dos elementos significativamente relevantes respecto a la forma de la internacionalización, son: a ) Riesgo político, hace referencia a la valoración de la estabilidad política y el nivel de intervencionismo estatal existente en el país al que se pretende acudir. b) Riesgo país, se relaciona tanto con el riesgo de modificación de los tipos de cambio, como con el nivel de solvencia o fortaleza financiera con que cuenta el nuevo país. (Navas y Guerras, 2003) Con esta variable se pretenden medir los siguientes aspectos: 1) Acercamiento con la cultura, 2) Acercamiento con los procesos de producción Adquisición Corporativa Internacional �172 del país, 3) Conocimiento de la economía del país, a través de la medición de diferentes indicadores económicos. 6. Conocimiento de la industria (CI): El interés por el papel del conocimiento en las organizaciones supone la confluencia de varias líneas de investigación, que incluyen la teoría basada en los recursos, la economía de la información, la epistemología, la economía evolutiva y la gestión de la tecnología. El resultado ha sido la aparición de una perspectiva de la empresa basada en el conocimiento, que considera a la empresa como un conjunto de activos del conocimiento cuyo objetivo es explotarlos para crear valor (Grant, 2006). Tushman y Nadler (1986) relacionan las innovaciones en productos y/o en proceso con la fase del ciclo de vida del producto. En la etapa embrionaria, las innovaciones en productos son las más interesantes y se mantienen hasta que una de las distintas formas del producto se consolida y comienza un rápido crecimiento de las ventas. Durante la segunda etapa, las innovaciones en proceso son las que permitirán que el producto amplíe su penetración, gracias a actuaciones en precio y calidad. Estas innovaciones de proceso se acompañan de innovaciones incrementales de producto. La etapa de madurez se caracteriza por innovaciones incrementales en producto y en proceso, mediante las cuales se intenta mantener los resultados de los productos, hasta que se inicie una nueva etapa de innovaciones radicales en productos. (Navas y Guerras, 2002) Con esta variable se pretenden medir los siguientes puntos: 1) Dominio de los procesos de la empresa, 2) Conocimiento del Producto, 3) Conocimiento de la competencia de la industria y 4) Fase de madurez del producto. Antecedentes de las fusiones y adquisiciones El campo de las fusiones y adquisiciones se ha expandido notablemente durante el último cuarto del siglo XX. Mientras que las adquisiciones solían ser un fenómeno empresarial propio, de Estados Unidos, esto cambió de manera significativa en la década de 1990 y, en la actualidad, se han generalizado su interés por empresas de todo el mundo para expandirse y perseguir objetivos empresariales como se ha mencionado anteriormente. Eso fue lo que ocurrió en la última ola de fusiones de la década de 1990 y principios de la de 2000, cuando el número de operaciones en Europa fue comparable al de Estados Unidos. Además, otros mercados, por ejemplo, en las economías asiáticas, también contemplaron esa actividad, junto con otras formas de reestructuraciones empresariales. Las reestructuraciones, liquidaciones y adquisiciones en la última década se han vuelto más habituales en Asia, donde países como Japón o Corea del Sur empezaron el lento proceso de liberalizar sus economías en un esfuerzo L. Cabeza et al. �173 de afrontar el debilitamiento económico experimentando durante ese período (Gauphan, 2006: 13). Una industria global es aquella en que las posiciones estratégicas de los competidores dentro de los mercados geográficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su posición total (Porter, 2006). En la década de de los ochenta hubo 55,000 adquisiciones, que sumaron un valor de 1.3 billones de dólares, suma que en la década de los noventa ascendió a una cifra superior a los 11 billones de dólares. En el nuevo milenio las economías de todo el mundo se desaceleraron, sobre todo la economía de los Estados Unidos, por lo cual la cantidad de fusiones y adquisiciones realizadas disminuyó de manera notable. En el 2000, el valor anual de las fusiones y adquisiciones subió a unos 3.4 billones de dólares, pero en el año siguiente descendió a unos 1.75 billones. En el 2001 fueron anunciadas poco más de 15,000 adquisiciones, en comparación con las más de 33,000 anunciadas el año anterior. A continuación en la Gráfica 1 se muestran las adquisiciones que se han realizado a nivel mundial, en el período del 2001 al 2005. 23000 22000 22,102 21000 21,158 20000 20,195 19,420 19000 18,611 18000 17000 16000 2001 2002 2003 2004 2005 AÑO Gráfica 1. Número de adquisiciones realizadas mundialmente (Fuente: Marín y Ketelhöhn, 2008). Marco teórico 1. Modalidades de Inversión Adquisición Corporativa Internacional �174 Las empresas se expanden internacionalmente exportando productos, otorgando licencias, estableciendo alianzas estratégicas, realizando adquisiciones y construyendo subsidiarias nuevas con el 100% del capital. Cada forma de entrar ofrece ventajas y desventajas. Por tanto, a continuación se explicaran las diferentes maneras de entrar en un mercado internacional. 1) Licencia o concesión: es un contrato en virtud del cual una compañía, el cedente, da acceso a algunas de sus patentes, marcas registradas y tecnología a otra, el concesionario, a cambio de un pago de regalías. A menudo el pago es un anticipo a la firma del contrato y luego una regalía de 2 a 5 % sobre las ventas realizadas conforme al contrato. Un contrato común de licencia dura de 5 a 7 años, pudiendo renovar por mutuo acuerdo de las partes. En lo últimos años algunas multinacionales han llegado a la conclusión de que no conviene conceder a otra firma el acceso a información exclusiva como patentes, marcas registradas o conocimientos tecnológicos; por eso han dejado que se venzan los contratos sin renovarlos. 2) Franquicias: es una forma de licenciamiento en el que una empresa celebra un contrato con otra para operar cierto tipo de negocio, al amparo de una marca establecida y de acuerdo con reglas específicas. Éstas permiten al franquiciatario vender bienes o servicios bajo una marca altamente publicitada y un conjunto cuidadosamente desarrollado, probado y controlado de procedimiento de ventas (Rugman y Hodgetts, 1997: 558). 3) Inversión Extranjera Directa supone el compromiso de aportación de capital por parte de una empresa en el exterior. Puede revestir tres modalidades, según la inversión se realice conjuntamente con otro socio o en solitario. Así, surgen las alternativas de la creación de empresas, adquisiciones de filiales en el extranjero y Joint ventures. (Navas y Guerras, 2003: 504). Dentro de la modalidad de IDE hay tres tipos para realizar esta inversión a) Creación de una Empresa: consiste en crear unidades productivas propias para atender a los mercados locales desde sus propios países. La diferencia fundamental con las empresas conjuntas es que ahora se tiene el control total sobre las operaciones, evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad de aquélla. Esta alternativa es oportuna cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de determinadas habilidades tecnológicas, siendo el modo más conveniente al reducirse el riesgo de perder ese control (Navas y Guerras, 2003: 504). b) Adquisiciones: es la compra de una empresa a otra, hay dos diferentes tipos de adquisiciones principalmente: 1) La adquisición vertical, que es la compra de una empresa que es proveedora de la empresa que esta adquiriendo, 2) La adquisición horizontal, que es la compra de una empresa del mismo sector. L. Cabeza et al. �175 c) Empresa conjunta (Joint-Venture) es: 1) una entidad corporativa entre una empresa internacional y dueños locales; 2) una entidad corporativa entre dos a más firmas internacionales, o 3) una organización cooperativa entre dos o más firmas para un proyecto de duración limitada. En cualquier de las modalidades, para que la empresa conjunta funcione, se debe: • Escoger un socio con habilidades complementarias. • Dar a la dirección de la empresa conjunta tanta autonomía como sea posible. • Considerar un cambio en el tipo de acuerdo, comprando la participación de los otros socios, por ejemplo, si las condiciones cambian o la necesidad de habilidades de los otros socios deja de ser evidente. Tabla 1. Modalidades de Inversión (Fuente: Adaptado de Hill y Jones, 1996). Modo de ingreso Ventajes Desventajas Licencia Bajos costos y riesgos. Falta de control sobre la Alternativa con poco capital o que no tecnología. desean comprometer muchos Inhabilidad para coordinación recursos. estratégica global y para realizar economías de localización. Franquicias Bajos costos y riesgos. Falta de control sobre la calidad. Inhabilidad para coordinación estratégica global. Creación de una Protección de la tecnología. Altos costos y riesgos. empresa Posibilidad de compromiso en coordinación estratégica global y para realiza economías de localización y experiencias. Adquisición de una Protección del conocimiento de la Alto costos y riesgos. empresa industria y producto. Protección de la tecnología. Canales de distribución. Empresa Conjunta Acceso al conocimiento del socio Falta de control sobre la local. tecnología. Reparto de costes y riesgos. Inhabilidad para coordinación Aceptación política. estratégica global y para realizar economías de localización y de experiencias. Como se puede observar en la Tabla 1, las estrategias de entrada con inversión en los mercados exteriores son la principal forma en que las empresas Adquisición Corporativa Internacional �176 desarrollan sus actividades en el exterior. La elección de la forma más adecuada dependerá principalmente de la intensidad de la penetración que se quiera alcanzar en el país de destino. La empresa puede optar entre atender todos sus mercados exteriores desde el país de origen, hasta situar sus actividades de valor en todos los países de destino (Navas y Guerras, 2003). 2. Teorías sobre la Inversión Extranjera Directa La teoría de la Inversión Directa Extranjera se expandió mucho más allá de la teoría clásica, que postulaba que las diferencias en las tasas de interés para inversiones de igual riesgo son la razón del desplazamiento del capital internacional de un país a otro. Para que esto sucediera, debería de existir una competencia perfecta, pero como declaró Kindleberger “bajo una competencia perfecta, no habría inversión extranjera directa, y tampoco es probable que ocurriera en un mundo de condiciones siquiera aproximadamente competitivas” (Charles, 1969). a) Teorías contemporáneas de la inversión extranjera directa 1. Teoría de la ventaja monopolística: La teoría moderna de la ventaja monopolística se origina en la disertación de Stephen Hymer en la década de 1960, en la que demostró que la inversión extranjera directa ocurría en gran parte en industrias oligopólicas, más que en aquellas que operan en competencia casi perfecta. Esto significa que los participantes en estas industrias deben contar con ventajas de que no disponen las empresas locales. Hymer razonaba que las ventajas deben ser las economías de escala, tecnología superior, o bien superiores conocimientos en ventas, administración o finanzas. La inversión extranjera directa ocurría debido a estas imperfecciones de los mercados de productos y factores (Stephen, 1976). 2. Teoría de las Imperfecciones de los mercados de producto y de los factores: Caves, un economista de Harvard, amplió el trabajo de Hymer para demostrar que un conocimiento superior permitía a la empresa inversionista producir artículos diferenciados, que los consumidores los preferirían sobre bienes similares de producción local, dando así a la empresa cierto control sobre el precio de venta, así como cierta ventaja sobre las firmas nacionales. Cavez, observó que las compañías que invierten en el extranjero, por lo general están involucradas en una fuerte investigación de productos y en la realización de esfuerzos de ventas (Caves, 1971: 5). 3. Ciclo de vida internacional del producto: Vernon, señala que las empresas que son pioneras en la introducción de un nuevo producto en el seno de un país desarrollado tienden a establecer instalaciones productivas en otros L. Cabeza et al. �177 países avanzados cuando la demanda de esos países es lo suficientemente amplia para justificar dichas inversiones. Posteriormente, con la estandarización de la tecnología productiva y la entrada de nuevos competidores, se comienza a transitar desde una competencia originaria en diferenciación a una competencia en costes, lo que determina la deslocalización de muchas de estas subsidiarias, que pasan a desarrollar su actividad productiva en el seno de países en desarrollo, poseedores de una mano de obra mucho más barata y que, por tanto, facilitan a las empresas un escenario más idóneo para la consecución de una posición preeminente en costes. A fin de evitar perder un mercado al que se atiende mediante exportaciones, una empresa se ve obligada a invertir en instalaciones productivas en el extranjero cuando otras firmas comienzan a ofrecer productos similares. Un ejemplo podrían ser las plantas maquiladoras en la frontera entre México y Estados Unidos (Vernon, 1966). 4. La Teoría de Seguir al líder o movimientos miméticos oligopolistas: Esta teoría explica que una gran parte de las inversiones directas en el extranjero tiene lugar en el seno de industrias oliopolistas, es decir, industrias conformadas por un número muy reducido de empresas, la mayor parte de las cuales tienen un peso específico muy similar en el seno de dicha industria. Knickerbocker (1973) observó que cuando una empresa en especial es líder de una industria oligopólica, entraba a un mercado, entonces la seguían las demás firmas en la industria. Se considera defensiva la teoría de seguir al líder, porque los competidores invierten para evitar la pérdida de los mercados de exportación cuando el inversionista inicial comienza la producción local. También es posible temer que el indicador logre alguna ventaja al diversificar los riesgos que no tendrán ellos, a menos que entren también al mismo mercado. De este modo, si una empresa de un determinado oligopolio decide establecer una subsidiaria en le extranjero, las restantes empresas que conforman el oligopolio tienden de modo inmediato a imitarle. Ello ocurre así porque las empresas seguidoras intuyen que si su rival doméstico inicia un movimiento de esta naturaleza, alguna clase de ventaja piensa obtener, o en todo caso, de no existir tal ventaja, existe la posibilidad de que algo pueda posteriormente descubrir que le depare alguna clase de superioridad. Para evitarlo, o para tratar de de encontrarse al menos en idénticas condiciones para el rival que inició el movimiento reseñado, las otras empresas que conforman el oligopolio implementan una estrategia seguidora. 5. La Teoría de Inversión cruzada: Graham observó una tendencia a la inversión cruzada por parte de las empresas europeas y estadounidenses en determinadas industrias oligopólicas. Es decir, las empresas europeas tendían a invertir en Estados Unidos cuando las firmas de ese país iban a Europa. Propuso que tales inversiones permitirían a las subsidiarias estadounidenses de empresas europeas tomar represalias en el mercado nacional de las firmas Adquisición Corporativa Internacional �178 estadounidenses, si las subsidiarias europeas de estas empresas estadounidenses comenzaban una estrategia agresiva, como la reducción de precios en el mercado europeo (Graham, 1978: 82 a 99). 6. La Teoría de la Internalización de Buckley: es una ampliación de la teoría de la imperfección del mercado. La empresa tiene un conocimiento superior, pero puede obtener un mejor precio por él cuando lo emplea, que al venderlo en el mercado abierto. Al invertir en una subsidiaria extranjera en lugar de extender licencias, la empresa puede enviar al extranjero ese conocimiento, pero al mismo tiempo lo mantiene dentro de la corporación, donde supuestamente rinde mejores utilidades a la inversión que se realizó para producirlo (Buckley y Casson, 1976). 7. Teoría Ecléctica de Dunning sobre la Producción Internacional: Esta Teoría combina elementos de algunas teorías anteriores. Dunning sostiene que, si una empresa invirtiera en instalaciones de producción en el extranjero, deberá tener tres tipos de ventajas: • Organización específica. Es el grado hasta el cual una empresa tiene, o puede lograr activos tangibles e intangibles no disponibles para otras empresas. • Internalización. Parte de los mejores intereses de la empresa es emplear sus ventajas de propiedad específica (internalizar) en lugar de licenciarlas a dueños en el extranjero (externalizar). • Localización. La empresa logrará utilidades al ubicar en el extranjero parte de las instalaciones de producción. La Teoría Ecléctica de la Producción Internacional, proporciona una explicación sobre la elección que realizará la empresa internacional respecto a sus instalaciones productivas en el extranjero. La empresa debe contar con ventajas de ubicación y de propiedad para invertir en una planta en el extranjero. Invertirá en el lugar que rinda mayores utilidades para internacionalizar las ventajas monopolísticas (Dunning, 1981: 109). El paradigma parte del supuesto de que los recursos que un determinado país tiene no son necesariamente suficientes por sí mismos para garantizar la creación de ventajas competitivas para toda clase de empresas que operan dentro de su ámbito. También asume que, con frecuencia, la posesión de determinados recursos tangibles e intangibles por parte de las empresas no les otorga mecánicamente una ventaja competitiva que los hagan diferentes. Sin, embargo, si estas empresas despliegan sus recursos en países con una dotación de factores congruente con los activos que éstas poseen, sí que es posible que de las citadas combinaciones emerjan una o más ventajas competitivas claves (Dunning, 1988). L. Cabeza et al. �179 A continuación se presentará la Tabla 2 donde se resume las diferentes teorías de Inversión extranjera directa que vamos a analizar en esta investigación. AUTOR Hymer (1976) Caves (1971) Vernon (1966) Knickerbocker (1973) Graham (1978) Buckley (1976) Dunning (1988) Tabla 2. Teorías sobre la Inversión Directa Extranjera. TEORÍA CONTEXTO Ventaja Monopolística Industria ologopolísticas, debe de tener una ventaja que no disponen las empresas locales. Economía de escala, tecnología superior, y conocimientos superiores en ventas, administración o finanzas. Imperfecciones de los Conocimiento superior permitía a la empresa mercados de productos y inversionista producir artículos diferenciados, de los factores. y con esto los consumidores los preferirían sobre bienes similares de producción local. Ciclo de vida del producto A fin de evitar perder un mercado al que se atiende con exportaciones, una empresa se ve obligada a invertir en instalaciones productivas en el extranjero, cuando otras firmas comienzan a ofrecer productos similares. Seguir al líder Observó que cuando una empresa en especial es líder de la industria oligopólica, entraba a un mercado, entonces la seguían las demás firmas en la industria. Inversión cruzada Observó que cuando una empresa europea invertía en USA, las firmas de este país invertían en Europa. Internalización La empresa tiene un conocimiento superior, y al invertir en una subsidiaria extranjera puede transmitir este conocimiento. Ecléctica Una empresa que invierte en el extranjero, debe de tener tres ventajas: Organización específica, internalización y localización. En esta investigación la teoría ecléctica de Dunning es en la que se hará referencia ya que por sus elementos de Organización, Internalización y Localización (OLI), nos explica la importancia de tener subsidiarias en distintos países y será tomada en cuenta para la explicación del modelo propuesto. 3. Modalidad de Adquisición de Empresas Internacionales A continuación se analizará que es una adquisición Internacional, cuál es su objetivo y como funciona, también se mencionarán las diferentes tipos de Adquisición Corporativa Internacional �180 adquisiciones, las fuerzas que impulsan el proceso de las adquisiciones, los motivos y justificaciones de las adquisiciones, los diferentes tipos de adquisiciones y los posibles problemas que impiden que las adquisiciones tengan éxito. a) Qué es una adquisición internacional y sus tipos El proceso de Adquisición Internacional, es una estrategia mediante el cual una empresa compra el interés mayoritario, o todo el capital de otra y esta se encuentra ubicada en otro país, con el propósito de que la adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de negocios (Hitt et al., 2004). Por lo que, las adquisiciones internacionales son un medio para buscar o desarrollar una ventaja competitiva sostenible generadora de beneficios extraordinarios. Según los estudios de Cuervo, los procesos de adquisición, fusiones y alianzas de empresas se realizan según los sectores de actividad que quieran desarrollarse por lo que se pueden centrar en: a) Sectores cuyo negocios principales se caracterizan por la escasa diferenciación de sus productos, “commodities”, y/o presentan problemas de sobrecapacidad, como son los sectores del petróleo, financiero, química básica, acero, o automóvil. b) Sector de componentes o suministradores principales de una industria como consecuencia de las fusiones de los fabricantes de la misma (automotriz). c) Sectores donde los niveles de investigación exigen costos crecientes y dimensiones mínimas de I + D, como el caso de la industria farmacéutica. d) Donde el riesgo de los cambios tecnológicos y las exigencias de nuevas tecnologías y su incertidumbre pudieran hacer prudente el hacerles frente compartiendo riesgos (Cuervo, 1996). A continuación se definen diferentes tipos de adquisiciones: a) Adquisiciones horizontales: es cuando una empresa adquiere otra en que compite en la misma industria que la suya es cuando se trata de una adquisición horizontal. Estas operaciones aumentan la fuerza de la empresa en el mercado porque le permite explotar las sinergias derivadas de los costos y los ingresos (Hitt, et al, 2004). b) Adquisiciones verticales: es cuando ocurre cuando una empresa adquiere a una proveedora o distribuidora de uno o varios de sus productos o servicios. La empresa se integra verticalmente por medio de este tipo de adquisiciones porque controla más partes de la cadena de valor (Hitt, et al, 2004). c) Adquisiciones relacionadas: es cuando la adquisición de una empresa que opera en una industria muy parecida es una adquisición relacionada (Hitt, et al, 2004). d) Adquisiciones hostiles: se le denomina hostil a toda operación de adquisición que no cuente con el visto bueno del equipo directivo de la empresa objetivo. Por ello normalmente se utilizan expresiones que dan la sensación de L. Cabeza et al. �181 existencia de un acto violento como atacante, agresor, dichas expresiones sólo significa que los directivos de una empresa pretenden hacerse del control de otra compañía, generalmente mediante una oferta pública de adquisición de acciones de la empresa agredida, porque recibirán una cantidad de dinero superior a lo que valen sus acciones en el mercado (Mascareñas J. 2004). b) Objetivos y Fuerzas de las Adquisiciones Los objetivos de las adquisiciones se han analizado desde diferentes disciplinas: economía, finanzas, estrategia y teoría de la organización. Se han desarrollado lista (Goldberg, 1983) que tratan en algunos casos de relacionar los objetivos (Walter y Barne, 1990) con los tipos de adquisiciones (vertical, horizontal, concéntrica y conglomerado) y en otros casos se han contrastado los diferentes objetivos con los resultados alcanzados. Uno de los objetivos y de las explicaciones de las adquisiciones es maximizar la riqueza de los accionistas desagregando sus fuentes u orígenes de la creación de riqueza a partir de: 1) explotar economías de escala y alcance, o la eficiencia como justificación (Ecbko, 1983); 2) búsqueda de interdependencia con otras empresas, la existencia de sinergias, explicada por los teóricos de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978) y costos de transacción; 3) la resolución de problemas o el evitar la destrucción de valor, tal sería el caso de las adquisiciones como medio para la reestructuración empresarial o para reducir capacidad en el sector; 4) el crecimiento o expansión de las líneas de productos y mercados y entrada en nuevos negocios; y 5) el maximizar las potencialidades financieras de la empresa, asignación financiera del flujo de efectivo o sinergias financieras. No obstante también se puede considerar objetivo de las adquisiciones, aunque el hecho implique dudas éticas, el maximizar la función de utilidad de los directivos, la construcción de imperios y/o maximizar beneficios privados de los accionistas de control, es decir, tratan de maximizar su función de utilidad y no la de los accionistas. Desde los planteamientos de Baumol (1959), Williamson (1964) y el modelo formulado por Mueller (1969) y Rodees, se desarrolla el objetivo de maximización de la función de utilidad de los directivos sujeta a restricciones del mercado de capitales, como explicación del desarrollo de la empresa. También hay fuerzas que impulsan las adquisiciones, donde se puede ver que los factores principales son tres: consolidación sectorial, liberalización de los mercados, y el cambio tecnológico. 1. Lo que se denomina consolidación sectorial, incentivada por los cambios en las políticas de los gobiernos: liberalización de los mercados, la necesidad de Adquisición Corporativa Internacional �182 hacer frente a la sobrecapacidad de muchos sectores, y a las consecuencias del cambio tecnológico sobre las denominadas industrias maduras. 2. La globalización de los mercados, de bienes y servicios y a la presión de los mercados de capitales globales como fuentes de financiamientos y valoración de las decisiones de las empresas (Cuervo, 2000). 3. El fenómeno de la nueva economía, unida a las tecnologías de la información y de las comunicaciones, la revolución del comercio electrónico, Internet. c) Razones para realizar adquisiciones Son múltiples y variadas las razones para la internalización que se pueden esgrimir. Las agruparemos en dos grandes bloques en función de su origen, internas basadas en variables a disposición de la empresa, y externas, surgidas de factores ajenos a la propia empresa (Canals 1991, 1994; Dunning, 1988, 1991; Jarillo y Martinez, 1991). Razones internas para la internacionalización 1. Reducción de costos, las empresas pueden conseguir ahorros de costes a través de la internacionalización porque en los países de destino pueden encontrar más baratas las materias primas que necesitan, la mano de obra, los recursos financieros o las cargas fiscales. El fenómeno de llevar parte de las actividades productivas a otros países donde los recursos son más baratos ha recibido el nombre de deslocalización. 2. Tamaño mínimo eficiente, en determinadas actividades, es muy difícil conseguir un tamaño óptimo sólo en el mercado nacional, por lo que las empresas buscan, operando también en otros países, el volumen de ventas necesario para alcanzar dicho tamaño óptimo (Cuervo, 2000). 3. Disminución del riesgo global, la distribución de actividades por áreas geográficas distintas puede ser un criterio de disminución del riesgo global de la empresa. 4. Explotación de recursos y capacidades, un importante motivo interno para la internacionalización de la empresa se basa en la explotación de los recursos y capacidades propios a través de los distintos países. Está basado en la posesión tanto de ciertos recursos, conocimientos o activos específicos como de capacidad de dirección y de gestión empresarial que facilitan el proceso de internacionalización (Cuervo, 2000). d) Problemas que impiden el éxito a las adquisiciones Las investigaciones señalan que alrededor del 20% de las fusiones y adquisiciones tiene éxito, otro 60% muestra resultados decepcionantes y el resto es un fracaso rotundo (Hitt et al. 2004). A continuación se muestran algunos de los problemas que pueden impedir el éxito de las adquisiciones. L. Cabeza et al. �183 1. Dificultades para la integración, después de una adquisición, el proceso necesario para poder integrar a dos compañías resulta bastante difícil. Algunas de las dificultades para ello pueden ser: fusionar las diversas culturas de las dos corporaciones, vincular sus diferentes sistemas de control y finanzas, crear relaciones laborales eficaces (Sobre todo cuando los estilo de los administradores son distintos) y resolver los problemas relativos a los puestos de los ejecutivos de la empresa recién adquirida (Viscio, 1999). 2. Evaluación incorrecta de la empresa objetivo, cuando el proceso no se realiza con la debida diligencia es bastante fácil que la empresa adquiriente acabe pagando una cantidad excesiva por la empresa adquirida. 3. Deuda cuantiosa o extraordinaria, un endeudamiento elevado ejerce varios efectos negativos sobre la empresa. Además, el endeudamiento elevado puede impedir que la empresa haga inversiones en actividades necesarias, que contribuyen a su éxito en el largo plazo, por ejemplo, en I y D, en captación de los recursos humanos y en marketing (Hitt, et al. 2004). 4. Incapacidad para crear sinergia, la sinergia ocurre cuando los activos valen más si se usan juntos que cuando se emplea cada uno por su lado (Hubbard, 1999). La empresa sólo podrá alcanzar una ventaja competitiva por medio de una estrategia de adquisición si la transacción genera una sinergia propia (Hitt, et al. 2004). 5. Diversificación excesiva, la información que deben procesar las empresas con diversificaciones relacionadas es tan diversa y tan abundante que se diversifican excesivamente con una cantidad más pequeña de unidades de negocio, en comparación con las empresas que aplican la estrategia de diversificaciones no relacionadas (Hill y Hoskisson, 1987). 6. Administradores demasiado propensos a las adquisiciones, las adquisiciones consumen una cantidad importante del tiempo y de la energía de los administradores de la empresa adquiriente y de la adquirida (Hitt, et al. 2004). 7. Empresas demasiado grandes, casi todas las adquisiciones crean una empresa más grande, lo cual le ayudará a aumentar sus economías de escala. Pero, a largo plazo, la menor flexibilidad que va de la mano con el comportamiento rígido y estándar de los administradores pueden provocar que se logre una menor innovación (Hitt et. Al. 2004). Diseño de la investigación Se elaboró el instrumento de medición de las variables propuestas: • Primeramente se reunió marco teórico, para poder respaldar las variables. Adquisición Corporativa Internacional �184 • Se diseño la encuesta, que consta de 31 preguntas en donde para cada una de las 6 variables se diseñaron de 5 a 6 preguntas por variables para después aplicar el cuestionario a los directivos. En esta investigación, se analizaron e investigaron empresas del sector manufacturero de la región de Nuevo León, México que han tenido su desarrollo internacional utilizando la estrategia de adquisiciones de plantas en el extranjero. Por lo que, para poder llegar a realizar esta investigación fue necesario realizar un estudio de campo con algunas unidades de observación como son las empresas de: Cementos Mexicanos (CEMEX), NEMAK, Grupo Maseca (GRUMA) y FEMSA, por lo que se aplicó encuestas a directivos que tuvieron que ver en la toma de decisiones para la realización de filiales en el extranjero. Resultados A continuación se presentarán los resultados de las diferentes variables que se plantean en este modelo, esto se medirá con la ayuda de la aplicación del cuestionario a expertos en el área de adquisiciones internacionales de las empresas CEMEX, NEMAK, GRUMA y FEMSA, después se analizaron los resultado de las diferentes preguntas agrupadas por variables, para determinar cuales variables fueron más relevantes. Por medio de un Análisis Descriptivo (Tabla 3) y un Análisis de Frecuencias se analizan las seis variables del modelo que se propuso en esta investigación. Para poder evaluar estas variables se uso estadística básica, y así poder determinar cuales variables son relevantes para el modelo propuesto en esta investigación. Estos resultados se obtuvieron al agrupar las diferentes preguntas por variables, y con esto poder determinar las variables más relevantes. Tabla 3. Análisis descriptivo. VARIABLE Conocimiento del País Conocimiento de la Industria Relación con Clientes Relación con Proveedores Tecnología Cuota de Mercado MEDIA 4.1 MEDIANA 5 MODA 5 MIN. 2 MAX. 5 4.2 4 5 1 5 4.1 3.5 3.3 3.2 4 4 3 3 4Y5 3Y4 3 3 3 1 1 1 5 5 5 5 En un análisis descriptivo, las variables mejor evaluadas son tres: Conocimiento del país, Conocimiento de la Industria y Relación con Clientes. En L. Cabeza et al. �185 cuanto a la variable de Conocimiento de País, los resultados son importantes ya que obtuvo la mayor puntuación en la mediana y tiene una media de 4.1. Esto se puede explicar en parte porque las empresas encuestadas CEMEX, NEMAK, GRUMA y FEMSA, investigan muy bien las condiciones del país en donde quieren invertir en sus filiales extranjeras, y se refleja en el cuestionario que se aplicó. Realizando un análisis de frecuencia, en la Tabla 4, de cada uno de las variables de la hipótesis se puede confirmar que los 6 factores críticos de éxito del Modelo son importantes, aunque los tres primeros Conocimiento del País, Conocimiento de la Industria y Relación con Clientes son los que obtuvieron un mejor porcentaje con más del 35% de las respuestas en el número 5, aunque los directivos encuestados consideran que Conocer al País antes de hacer una adquisición es muy importante con 55% del conjunto de las respuestas al cuestionario. En cuanto a la variable Relación con Proveedores para las empresas es medianamente y bastante importante, pero es curioso que en la variable tecnología el 50% lo considera medianamente importante y para más de la mitad de los encuestados la variable de cuota de mercado no es muy importante, incluso el 25% lo consideran poco importante al igual que el 4% lo creen nada importante. VARIABLE Conocimiento del País Conocimient o de la industria Relación con clientes Relación con Proveedores Tecnología Cuota de Mercado Nada Importante 1 4% Tabla 4. Análisis de frecuencia. Poco Medianamente Bastantemente Importante Importante Importante 2 3 4 Muy Importante 5 10% 15% 20% 55% 14% 25% 21% 36% 30% 35% 35% 35% 35% 25% 5% 5% 5% 50% 15% 25% 4% 25% 38% 13% 21% Además de estos resultados, y con el fin de tener una idea mas precisa de cuales son los elementos que permitieron a las 6 variables tener una puntuación alta, se presentan las respuestas mas representativas que se utilizaron en cada una de las variables o factores críticos, por lo que a continuación se muestran las tres preguntas que tuvieron la media más alta por Adquisición Corporativa Internacional �186 pregunta en el cuestionario que fue aplicado a las empresas, se colocaron las preguntas de mayor a menor y los resultados se muestran a continuación. Conocimiento del País 1) Su organización analiza el riesgo país de la filial extranjera que quieren adquirir. Esta pregunta tuvo una media de 4.75. 2) Su organización analiza los principales indicadores económicos del país en el que quiere invertir. Esta pregunta tuvo una media de 4.75. 3) Su organización antes de realizar una adquisición analizan la cultura del país destino en el que quieren adquirir una filial. Esta pregunta tuvo una media de 4.75. Conocimiento de la industria 1) Para cada filial se establecen políticas generales donde se definen los objetivos a obtener para cada filial y se asignan los medios de para alcanzarlos. Esta pregunta tuvo una media de 4.5. 2) Las tareas que tienen que desarrollar las distintas filiales son definidas por el corporativo a través, de manuales o procedimientos operativos estándares. Esta pregunta tuvo una media de 4.5. 3) Establecimiento de estrategias a largo plazo para la empresa en su conjunto, donde se definen los objetivos generales. Esta pregunta tuvo una media de 4.25. Relación con Clientes 1) Su corporativo trata de hacer adquisiciones internacionales, para estar más cerca de su cliente final, y con esto darle un mejor servicio. Esta pregunta tuvo una media de 4.5. 2) Después de realizar la adquisición internacional, acostumbran a cambiar la marca y/o los nombres de los productos. Esta pregunta tuvo una media de 4.25. 3) Su organización ha implementado algún programa de postventa en los diferentes países donde tiene participación, y con esto se ha visto resultados favorables. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. Relación con Proveedores 1) Su organización al momento de realizar una adquisición busca unificar proveedores en los diferentes países donde se tienen filiales. Esta pregunta tuvo una media de 4.75. 2) El corporativo trata de hacer negocios por volumen, e implementa proveedores donde puedan suministrar las diferentes filiales en el extranjero. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. 3) Su organización trata de desarrollar proveedores locales en los diferentes países donde tienen filiales. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. L. Cabeza et al. �187 Tecnología 1) Las actividades de I + D son desarrollados conjuntamente por el corporativo y por las filiales extranjeras y el conocimiento ganado es compartido mundialmente en su organización. Esta pregunta tuvo una media de 4. 2) Las habilidades y recursos más vitales de la compañía y más estratégicos (por ejemplo I + D) tienden a ser localizados en la sede central mientras que otras actividades (como producción y mercadotecnia) son localizados en las filiales extranjeras. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. 3) El corporativo trata de transmitir las diferentes tecnologías que usan en sus filiales que adquieren en el extranjero. Esta pregunta tuvo una media de 3.5. Cuota de Mercado 1) La empresa invierte en el extranjero para diversificar el riesgo de operar en un solo mercado. Esta pregunta tuvo una media de 4.25. 2) La empresa invierte en el extranjero como reacción al ataque de la competencia internacional. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. 3) El papel principal de sus filiales extranjeras es implementar las estrategias formuladas por el corporativo, sin que estas filiales posean alguna capacidad de adaptación a sus mercados. Esta pregunta tuvo una media de 3.5. Conclusiones Después de haber realizado el análisis Descriptivo y el análisis de Frecuencia los resultados de los cuestionarios aplicados a las cuatro principales empresas de Nuevo León, se puede concluir que las siguientes 6 variables de las hipótesis son factores críticos que les han permitido a las empresas tener éxito en su proceso adquisición internacional. • Conocimiento del país (altamente significativo). • Conocimiento de la industria (Significativo). • Relación con clientes (Significativo). • Relación con proveedores (Significativo). • Tecnología (Moderadamente Significativo). • Cuota de mercado (Moderadamente Significativo). Es importante resaltar que también al haber realizado las entrevistas a directivos que han estado involucrados en la toma de decisiones en las adquisiciones internacionales que han realizado las empresas CEMEX, NEMAK, GRUMA y FEMSA, podemos comentar que en base a las respuestas de los Adquisición Corporativa Internacional �188 planteamientos que se hicieron, se realizó un análisis cualitativo a todas las respuestas y se muestran los factores mas importantes para ellos: a. Creación de Sinergias. b. Analizar la cultura del país en donde se pretende hacer la adquisición. c. Velocidad en hacer la integración de la filial adquirida. d. Implementación de la cultura corporativa en la filial adquirida. e. Implementación de los sistemas administrativos para poder tener control de la filial. f. Presencia en mercados internacionales. g. Búsqueda de tecnologías en las filiales adquiridas. h. Tener equipos altamente capacitados para poder hacer rápidamente y exitosamente la adquisición. i. No perder negocio en el momento que se esta integrando la filial adquirida. Como se puede constatar en estos resultados también podemos afirmar que las seis variables son factores críticos para realizar una adquisición internacional ya que los directivos de estas empresas los señalaron como importantes. Referencias Anand, J. & Delios, A. (2002). “Absolute and Relative Resources as Determinants of International Acquisitions”. Strategic Management Journal, 23, pp.119-134. Anju, S. (1990). “Source of Value Creation in Acquisitions: An Empirical Investigation”. Strategic Management Journal, 11, pp. 431-446. Anju, S. (1990). “Value Creaion in Acquisitions: A Reexamination of performance issues”. Strat,egic Management Journal, 11, pp. 99-115. Ball, D., y McCullock W. (1997) Comercio Internacional. México: Ed. Mc Graw Hill, México. Bresman, H. & Birkinshaw, J. & Nobel R. (1999). “Knowledge Transfer in International Acquisitions”. Journal of International Business Studies, 30, pp. 439-46. 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Adquisición Corporativa Internacional ���InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 191 - 208, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) ¿Cambio cultural, posible o imposible? Orientaciones para el estudio de la Cultura Organizacional en la Administración Pública Mexicana (Cultural change, is it possible or impossible? Perspectives to study organizational culture in the Mexican public administration) Mendoza, J. UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México, joelmen@prodigy.net.mx Keywords: organizational culture, cultural change, general frames of reference, civil service, public administration Abstract: This paper outlines the study of organizational culture and its changes in a context of public administration through the analysis of the implementation of civil service in the Mexican Public Administration. This conceptual development is elaborated to establish some explanations about the link between organizational culture and public administration. By analyzing this link, we establish the relevance of a theoretical approach to study organizational culture and its changes; thus, the influence of organizational culture on individual behavior in the organization is identified. Palabras clave: cultura organizacional, cambio cultural, marcos generales de referencia, servicio profesional de carrera, administración pública Resumen: En este artículo se plantea el estudio de la modificación de la cultura organizacional en un contexto de gestión pública en México. Mediante el análisis de la implantación del servicio profesional de carrera se elabora un desarrollo conceptual que establece algunas explicaciones de la mencionada relación entre cultura organizacional y administración pública mediante las cuales se busca establecer la importancia del enfoque teórico para estudiar la cultura organizacional y su cambio. Se identifica la influencia de la cultura en el comportamiento de los individuos. Introducción Ante la percepción de un problema del mundo real, la siguiente etapa en una perspectiva sistémica de la ciencia es una amplia conceptualización de la situación (Thomas y Tymon, 1982). En este sentido, ante una situación del mundo real de la administración pública en México que es la implantación del ¿Cambio cultural, posible o imposible? �192 servicio profesional de carrera en el 2003 se desarrolla una amplia conceptualización de dicha situación, de acuerdo a la las referencias recopiladas sobre la necesidad de una nueva cultura organizacional. El desarrollo de esta conceptualización incluye diversas perspectivas teóricas a considerar para el estudio de la cultura organizacional, así como, enfoques sobre el cambio de cultura. Mediante una primera aproximación a la cultura organizacional de la administración pública se contrasta este desarrollo conceptual para establecer la importancia de considerar a la cultura organizacional y su modificación, como un objeto de estudio que puede aportar al complejo campo de la administración pública. La cultura organizacional como marcos de referencia compartidos Los cambios que enfrentan las organizaciones parecen ser cada día más frecuentes, y esta situación propicia que las organizaciones desarrollen una mayor frecuencia de respuesta a dicho entorno cambiante. El contexto organizacional, a su vez, toma importancia en el comportamiento del individuo, ya que la dinámica de cambio genera estímulos e influencias que afectan la conducta del individuo en la organización. Mowday y Sutton (1993) en esta línea de argumentación plantean que el contexto puede ser interpretado como una oportunidad o una amenaza, también, como algo cercano o lejano para el individuo en la organización. La relación contexto-individuo es estudiada de diversas maneras, sin embargo, el concepto de cultura organizacional es una perspectiva que ha sentado raíces en la teoría de la organización, impulsada tanto por académicos, como por consultores (Smircich, 1983; Peters y Waterman, 1982), además de ser aceptada por directivos de las organizaciones. Desde la Antropología, aparece una idea fundamental en el estudio de la cultura, la cultura ayuda a explicar la concepción de un orden social. Esta concepción, proviene en gran parte de la experiencia que tiene el individuo durante su vida en la realidad social. Al traer el concepto de cultura a la organización, lo que se busca explicar es el fenómeno del orden social en ese contexto organizacional (Smircich, 1983). Esta situación destaca la importancia de estudiar los procesos de formar y compartir creencias ordenadas, acerca de la realidad social y de la naturaleza humana en la organización (Dávila y Martínez, 1999). En la respuesta a la pregunta ¿qué es cultura organizacional?, existen tanto coincidencias, como diferencias (Dávila y Martínez, 1999). Siguiendo a Hatch (1993), hemos definido a la cultura organizacional como el conjunto de significados compartidos por los miembros de la organización. De esta manera, Mendoza, J. �193 en lo que se coincide es en la existencia de orientaciones compartidas entre aquellos que integran la organización. En cuanto a las diferencias, debido a las diversas concepciones de cultura organizacional (Smircich, 1983), una diferencia significativa está en los aspectos que se comparten, ya sean éstos, normas, valores y creencias, entre otros (Hofstede, Neuijen, Daval, Sanders, 1990; Schein, 1996). La interacción de los individuos en el grupo social y la experimentación del orden social crea en la mente de los individuos una serie de patrones que permiten entender la realidad social, los cuales D´Andrade (1984) ha identificado como sistemas culturales de significado. Lo anterior favorece a la explicación e identificación de los distintos niveles de cultura organizacional. El nivel más visible consiste en aspectos tangibles, identificados como artefactos o normas compartidas. El siguiente nivel de profundización, representa aquellos valores o principios sociales que tienen una valía intrínseca para el grupo. Por ultimo, el aspecto esencial de la cultura refleja creencias de la realidad que rodea al ser humano, identificadas como supuestos tácitos compartidos (Dávila y Martínez, 1999; Hatch, 1993). En el concepto de cultura organizacional existen diversas perspectivas y orientaciones teóricas que hacen más complejo su estudio. De esta manera, siguiendo a Dávila y Martínez (1999) quienes en su estudio crítico, identifican una serie de debates en el desarrollo del concepto de cultura, revisaremos dos posturas contradictorias: la organización tiene cultura o es cultura; existe una sola cultura organizacional fuerte o existen varia subculturas. El ser de la organización es el centro del primer planteamiento. En la perspectiva de tener cultura, la cultura es considerada una variable independiente que “causa” modificaciones en el desempeño de la organización y es susceptible a ser utilizada en dichas modificaciones (Smircich, 1983). De esta manera, es posible identificar dimensiones de la cultura organizacional susceptibles de modificación (Altman y Baruch, 1998; Detert, Schroeder y Mauriel, 2000). Por lo tanto, esta perspectiva proporciona la posibilidad de mejorar la efectividad, así como, la posibilidad de transferir una cultura considerada como exitosa, a otras organizaciones que la requieran (Altman y Baruch, 1998). En la perspectiva de ser cultura, la cultura es una interpretación que considera a la organización, como una forma muy particular de expresión humana. Un supuesto fundamental de la orientación cognitiva en esta perspectiva, es que el pensamiento esta ligado a la acción, es decir, los miembros de una cultura relacionan su pensamiento a la conducta (Smircich, 1983). El estudio en la perspectiva de ser cultura es más complejo, ya que su idiosincrasia original la distingue y la hace inimitable, con el consiguiente efecto en la efectividad organizacional (Barney, 1986). Sin embargo, hace más difícil, la ¿Cambio cultural, posible o imposible? �194 posibilidad de cambiar algunos aspectos, debido a la necesidad de invertir un mayor tiempo para lograrlo. El segundo planteamiento a considerar es la posibilidad de que la cultura organizacional, sea única o que esté integrada por diversas subculturas (Dávila y Martínez, 1999). En el estudio de la cultura organizacional, la anterior postura tiene diferentes efectos, ya que una cultura organizacional única es considerada como fuerte e influyente en los individuos de la organización (Peters y Waterman, 1982, Saffold, 1988). En cambio, la existencia de subculturas descubre una heterogeneidad organizacional, producto de una organización compleja, que repercute en la efectividad de los individuos y de la organización (Palthe y Kossek, 2003; Sackman, 1992; Schein, 1996). Cambio de la cultura organizacional El cambio de la cultura organizacional se encuentra presente de manera central en el estudio de dicho concepto. Las anteriores perspectivas teóricas discutidas plantean la posibilidad de lograr un mejor entendimiento de las actividades y procesos de la organización y por lo tanto de la modificación de los mismos. Previo a la revisión de teoría sobre el cambio de cultura, es conveniente considerar una de las clasificaciones del tipo de modificación o cambio que puede darse en la organización. De esta manera se han identificado dos tipos: el primero de ellos, es conocido como cambio de primer orden; este cambio consiste en modificaciones parciales que se logran mediante un proceso evolutivo, en general determinado a priori, de manera que el cambio se consigue mediante un proceso de pequeños cambios sucesivos que son imperceptibles y que generan poca incertidumbre. El otro tipo de cambio, identificado como de segundo orden implica transformaciones radicales; en este tipo de cambio, el cambio surge de acuerdo a como se va construyendo el proceso, se trata de un rompimiento con el pasado y su resultado tiende a ser impredecible y puede traer una mayor incertidumbre a quienes participan en el mismo (Van de Ven y Poole, 1995). Relacionado con estos cambios de primer y segundo orden, se han identificado dos enfoques de explicación del cambio. El primero de ellos, denominado teleológico debido a que el propósito o meta es la guía para el cambio. En la organización se plantea y construye la visión de un nuevo estado de cosas, se implantan actividades para alcanzarlo, así como, se evalúa y sobre esta evaluación se lleva a cabo las modificaciones que se requieran. Este enfoque requiere la existencia de un estándar para juzgar el cambio, así como, la visión de un estado futuro diferente al actual. Los límites de actuación están Mendoza, J. �195 determinados por el entorno y la existencia de recursos (Van de Ven y Poole, 1995). El otro enfoque de explicación del cambio, denominado dialéctico consiste en que el cambio es el resultado de eventos, fuerzas o valores contradictorios que compiten para establecer el control y el dominio. Estas fuerzas pueden ser internas o externas a la organización. De manera que la estabilidad o el cambio es el resultado del balance de poder entre entidades opositoras. El resultado de ese balance puede ser una solución de beneficio para ambas partes, sin embargo, no hay garantía de que mediante el poder, una de las partes se imponga, obteniéndose de esa manera una solución en la que existen ganadores y perdedores (Van de Ven y Poole, 1995). Al considerar un cambio cultural es necesario considerar la cultura actual de la organización, ya que aquellas teorías que proponen un proceso genérico de cambio tienen una aportación muy limitada. De esta manera, Wilkins y Dyer (1988) en su planteamiento de cambio cultural, incorporan a su definición de cultura organizacional los marcos de referencia de los participantes en la cultura. Así definen cultura organizacional como: el conocimiento socialmente adquirido y compartido, incorporado en marcos de referencias generales y específicos. Para enfrentar escenarios específicos, los grupos participantes en la organización establecen marcos de referencia compartidos, por una parte, son marcos desarrollados para situaciones específicas, es decir, que varían de acuerdo a la situación. Además, los integrantes de la organización desarrollan un marco general de referencia, en él que incorporan aspectos de la cultura similares al nivel cultural de mayor profundidad, señalado como supuestos básicos acerca de la organización (Hatch, 1993). Los escenarios culturales consisten en una serie de condiciones que las organizaciones establecen para que los miembros de las mismas puedan diferenciar eventos organizacionales como asuntos, tiempos, entre otros aspectos (Wilkins y Dyer, 1988). Estos escenarios culturales, tiene una semejanza con las reglas constitutivas que forman parte del sistema de significados cultural propuesto por D´Andrade, (1984). Lo esencial para que se generen los conocimientos compartidos es el desarrollo de un sistema de reglas constitutivas que los individuos conocen, a las que subjetivamente, se adhieren y que por lo tanto, comparten. Mediante este proceso surgen entidades creadas culturalmente, es decir, existe un acuerdo social que algo es creado como entidad. Participar en el acuerdo y adherirse a una regla constitutiva, implica aceptar las consecuencias de la aplicación de la misma (D´Andrade, 1984). La mayor profundidad de los marcos generales de referencia establece la base, mediante la cual es posible propiciar el aprendizaje, que las comunidades ¿Cambio cultural, posible o imposible? �196 necesitan para cambiar (Schein, 1996). Esta circunstancia nos guía a conocer con mayor detalle los elementos de resistencia al cambio, que se encuentran en la estructura de dichos marcos: a) la disponibilidad de marcos alternativos, que permitan conocer a los que comparten el marco, otras maneras de actuar; b) el nivel de compromiso de los que comparten el marco, con el marco actual; c) del contenido del marco general de referencia, este contenido depende de la orientación de la organización hacia el cambio o hacia la estabilidad (Wilkins y Dyer, 1988). Es decir, la resistencia a modificar estos marcos de referencia se convierten en el aspecto a estudiar, para poder generar un cambio cultural. Entonces, un cambio cultural significativo o de segundo orden esta relacionado con dichos marcos generales de referencia o supuestos básicos compartidos por los miembros de la cultura, acerca de la organización. Una revisión de la posibilidad de modificar dichos marcos generales de referencia es un elemento esencial para estudiar el cambio cultural (Wilkins y Dyer, 1988). La importancia de estos marcos de referencia o supuestos básicos, ha generado que estas construcciones culturales sean estudiadas en distintos niveles de análisis e identificadas en diferentes estructuras de conocimiento. Así en el nivel organizacional encontramos: marcos de referencia generales y específicos (Wilkins y Dyer 1988); en el nivel de grupo encontramos los modelos mentales compartidos (Cannon-Bowers, Salas y Converse, 1993; Klimoski y Mohammed, 1994); además, en el nivel individual encontramos los scripts (Gioia y Poole, 1984; Gioia, 1992). Mediante la identificación de estas estructuras de conocimiento es posible desarrollar y plantear intervenciones para la modificación de elementos de la cultura de la organización. Además, la identificación de estas estructuras es afectada por el enfoque de estudio de la cultura organizacional que se utilice. La Administración Pública en México. El Servicio Profesional de Carrera En el desarrollo de la agenda política de diversos países, la Reforma del Estado es colocada como un asunto fundamental debido a influencias globales y locales. Esta reforma enfatiza un incremento en la capacidad de gestión del Estado como uno de los elementos esenciales (CLAD, 1998). Esta Nueva Gestión Pública implica también, el rediseño de las políticas públicas que el Estado busca desarrollar para atender la calidad de vida de los integrantes de la sociedad (Uvalle Berrones, 2006). Aguilar, Galíndez y Velasco (2005) enfatizan la importancia de que las políticas públicas lleguen hasta el individuo, mediante el desarrollo de sus capacidades y competencias. En la política pública, el proceso orientado a la solución de problemas públicos, es de suma importancia, al Mendoza, J. �197 aumentar el potencial de los funcionarios para tener una mejor calidad en los resultados de Gobierno. En la Administración Pública Federal de México (APF), en el año 2003, como resultado de la promulgación de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal (LSPCAPF) se implanta un sistema estratégico de gestión de recursos humanos. Mediante este sistema se busca establecer un vínculo entre la estrategia general de la organización pública y la gestión de dichos recursos. De esta manera, el desarrollo y la gestión de los recursos humanos se convierten en un elemento clave para la organización. Uno de los fundamentos teóricos que respaldan lo anterior, señala que una organización tiene una ventaja sobre otras organizaciones cuando algunos de los recursos con los que cuenta son únicos y difíciles de imitar (Barney, 1991). La implantación del Servicio Civil de Carrera como parte de la Nueva Gestión Pública genera una serie de observaciones e inquietudes, entre las que se encuentran la necesidad de establecer una nueva cultura organizacional en la APF. Existen señalamientos de que el estudio de la cultura organizacional en la Administración Pública es más complejo debido al entorno en el que se encuentra inmerso, con responsabilidades sociales muy altas, sin embargo, también con una desconfianza muy alta sobre el desempeño del funcionario público, por parte de la Sociedad (Whorton y Worthley, 1981). Por esta razón, dicha institución es utilizada en este ensayo, para hacer una aproximación preliminar en su estudio, y de esta manera, contrastar los elementos teóricos de la cultura organizacional para obtener argumentos que la conviertan en objeto de estudio en una investigación posterior (Román Masedo, 2001). La influencia de la Nueva Gestión Pública llevó a la APF del sexenio 2000 – 2006 de Vicente Fox, a plantear una agenda denominada Buen Gobierno, mediante la cual se planteó una serie de medidas para mejorar el desempeño de la APF (Muñoz Gutiérrez, 2004). Una de estas medidas consistió en proponer la ley al Congreso de la Unión para establecer el Servicio Profesional de Carrera (SPC), motivado por el bajo desempeño del servicio público, así como presionado por la tendencia mundial de orientar la administración pública hacia el desarrollo de capacidades (Romero Ramos, 2005). El SPC tiene como base un contexto y una historia, desarrollados en las diferentes circunstancias políticas y de gestión en México. Por lo tanto, su creación arrastra historia y valores culturales que lo distinguen (Skertchly Benavides, 2006). El servicio civil de carrera en nuestro país ha mostrado una evolución que data desde la época colonial. ¿En qué consiste el SPC? El objetivo de este sistema busca que el servidor público tenga igualdad de oportunidades, además, que su desempeño meritorio sea reconocido. Por otra parte, este sistema tendrá principios de legalidad, objetividad, transparencia, y eficiencia. ¿Cambio cultural, posible o imposible? �198 El SPC esta integrado por 7 subsistemas: Planeación de Recursos Humanos, Ingreso, Capacitación y Certificación de Capacidades, Desarrollo Profesional, Evaluación del Desempeño, Separación, Control y Evaluación (Romero Ramos, 2005). De manera formal, la LSPCAPF se aplicará dentro de la estructura organizacional del gobierno, solamente a seis niveles de puestos, considerados mandos medios (Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, 2003). El SPC se implantó en una situación complicada, ya que un diagnóstico sobre estructuras y compensaciones de la APF, realizado por el mismo gobierno y difundido en 2004, identificó una serie de limitaciones: a) Diseño inadecuado de las estructuras organizacionales. b) Falta de alineamiento entre responsabilidades de puestos y la estrategia. c) Falta de comprensión de la utilidad de las metas. d) Falta de una visión holista de los procesos y las estructuras en algunas organizaciones. e) Cargas de trabajo mal distribuidas. f) Exceso de normatividad (SPF y SHCP Diagnóstico, 2004). Sin embargo, la implantación del SPC fue considerada por el gobierno, como el elemento que permitiría resolver la problemática identificada en el diagnostico mencionado con anterioridad (Klinger y Arellano, 2006). Sin embargo, la complejidad de la APF y las dificultades de implementación del servicio han generado una actitud escéptica en distintos especialistas en este ámbito. Algunos de los argumentos mencionados se relacionan con el alcance de la LSPCAPF, ya que los seis niveles de puestos que incluye la APF, representan apenas el 1.5% del total de puestos, el número de servidores públicos que podría ubicarse en dichos puestos, es una cifra comprendida en un rango de entre 40 mil y 50 mil puestos. Así, quedan fuera, los funcionarios de libre designación o de alto nivel, el personal que integra los gabinetes de apoyo a estos funcionarios, así como todo el personal de base (Hofmann, 2006). Otra problemática mencionada sobre la implantación del SPC consistió en los siguientes aspectos: implantación rápida y confusa; la transición para incorporar a los actuales servidores públicos fue compleja ya que faltan incentivos para pertenecer al SPC (Skertchly Benavides, 2006); alta complejidad, tanto técnica, como operativa, estructura insuficiente, problemática jurídica e inequidad en la disposición de los recursos (Casas Vázquez, 2005); dilema entre burocratización y politización, tamaño del sistema y cambio de la cultura organizacional (Arellano Gault, 2005). Uno de los argumentos que se repite en la mencionada actitud escéptica de los estudiosos del tema es que la implantación del SPC requiere de un cambio en la cultura administrativa. De esta manera, Arellano Gault (2005, p.45) plantea el siguiente conflicto “…tomando en cuenta el ambiente adverso (Cultura Mendoza, J. �199 Organizacional vs. SPC)…” En este mismo sentido, tal como se menciona más adelante, la información de la tabla 1 abunda en esta situación. Análisis de datos secundarios (Revista SPC) Para profundizar en esta situación, se hizo una revisión de los artículos de varios números de la revista semestral Servicio Profesional de Carrera, que se empezó a editar en 2004, con la intención de hacer un análisis de contenido e identificar referencias a la cultura organizacional de la APF (Barley, Meyer y Gash, 1988). De esta manera, después de la revisión de cincuenta artículos, se logró identificar nueve artículos que contienen referencias a la cultura actual o a una nueva cultura administrativa y mediante estos artículos se llevó a cabo la identificación de las características actuales y propuestas de la cultura organizacional en la APF. Aun con las limitaciones de esta información, ya que proviene de interpretaciones de dichos autores, este análisis de datos secundarios produce un primer acercamiento a este complejo problema, además, sirve como elemento de apoyo en la conceptualización de esta problemática (Thomas y Tymon, 1982). Es necesario aclarar que las dos posiciones utilizadas en este análisis, –actual e ideal- deben entenderse solamente como situaciones extremas, para efectos de este análisis. La información se presenta en las ¿Tablas 1 y 2. La información que contiene la Tabla 1, denominada situación actual, presenta una caracterización de la cultura organizacional actual en la APF, de acuerdo a los autores revisados. La Tabla 2, denominada situación ideal, refleja las ideas de los autores revisados y señala la orientación hacia donde debe dirigirse la cultura organizacional de la APF. ¿Cambio cultural, posible o imposible? �200 Tabla 1. Situación actual de la cultura organizacional de la APF. I. Metáfora: “el sistema del botín” Esquema feudalista, el político es el poseedor de un puesto de alto nivel y comparte el botín con sus súbditos (Zepeda Herrera, 2005). Amiguismo, compadrazgo y nepotismo (Moreno Espinoza, 2004). Corrupción, prebendas, discrecionalidad, falta de continuidad y de compromiso, creación de un gobierno cada seis años (Skertchly Benavides, 2006). Sindicalismo, profesionalismo y clientelismo (Klinger y Arellano Gault, 2006). A. Visión piramidal / Sobre-formalización/ Burocratismo Desconfianza, jerarquía y formalismo. Toma de decisiones en ambientes de mucha regulación. “Bomberazos”. Cultura de autoridad y sobre-formalización (Arellano Gault, 2005). Reparto de posiciones como medio de preservación del poder (Moreno Espinoza, 2004). Una cultura de la función desgastada, hasta concebir ahora a la burocracia como una organización ineficiente (Hartasánchez Garaña, 2006). Visión piramidal jerárquica, tramos de control amplios, rigidez de sistemas e innovación muy escasa. Burocratismo, retraso, improductividad e ineficacia. Gestión ineficiente, gasto exagerado, ventajas políticas para el servidor político, usos asimétricos de la información (Uvalle Berrones, 2006). Una cultura autoritaria enmascarada por procesos aparentemente racionales y trasparentes (Klinger y Arellano Gault, 2006). Se gratifica el protegerse detrás del reglamento y el evitar riesgos (Aguilar, Galíndez y Velasco, 2005). Existencia de privilegios, concesiones otorgadas con criterios políticos (Casas Vázquez, 2005). Énfasis en el cumplimiento de actividades sin importar los resultados. (Zepeda Herrera, 2005) B. Control político sobre el desempeño Funcionario corrupto, apela a la demagogia, pospone los intereses públicos a favor de los propios (Hartasánchez Garaña, 2006). Lealtad política, manipulación por parte de los políticos en la evaluación y contratación (Arellano Gault, 2005). Lealtad al jefe, viejos esquemas del amiguismo. Coacción sobre el servidor público de quienes tienen el poder. Relaciones públicas en beneficio propio, delegando responsabilidades en personas del equipo cercano (Zepeda Herrera, 2005). Cultura de poder en la que el predominio de un jefe que impone su voluntad sigue vigente (Hartasánchez Garaña, 2006). Usos y costumbres del poder, prevalencia de un status quo. Lealtad hacia la persona con la que se tiene el compromiso, el acceso a puestos a través del partido político (Skertchly Benavides, 2006). Control político fundamentado en una amplia formalidad. Traslape de los roles de administrador y de político profesional permite la construcción de carreras políticas. Resistencias provocadas por intereses significativos y pertrechados (Klinger y Arellano Gault, 2006). Fuente: Revisión de artículos de varios ejemplares de la Revista Servicio Profesional de Carrera (elaboración propia). Mendoza, J. �201 Tabla 2. Situación ideal de la cultura organizacional de la APF. A. Estructura reducida / Flexibilidad / Poca regulación Decisiones en base a estándares profesionales y técnicos. Estabilidad. Actividades basadas en manuales de organización y catálogos de puestos. Cultura de desempeño, función pública poco regulada, capacidad de toma de decisiones y planeación (Arellano Gault, 2005). Política racional, lícita y viable. Visión, que conciba al servicio público en un entorno social cambiante (Aguilar, Galíndez, y Velasco, 2005). Tendencias: reducir el tamaño del sector público, jerarquías aplanadas, mínimos niveles de burocracia, fomentar la no clientela y el rendimiento de cuentas. Formalidad, disciplina y cumplir normas. Flexibilidad y simplificación (Hartasánchez Garaña, 2006). Compromiso con la institución y sus proyectos. Obtención de resultados y desarrollo de una nueva gestión pública (Skertchly Benavides, 2006). Los servicios de carrera como una institución basada en el Derecho. Los valores que respaldan al Servicio Civil se relacionan plenamente, tanto con el aspecto de la Sociedad, como del Estado. Adaptación, desarrollo tecnológico, flexibilidad e innovación. Confianza, certidumbre, eficiencia, y perspectivas racionales en todos los ámbitos del Estado (Uvalle Berrones, 2006). B. Nuevo contrato de desempeño Desempeño evaluado objetivamente. Visión basada en conocimiento. Inducción de comportamientos eficaces y eficientes (Arellano Gault, 2005). Capacidad de trabajar con personas que no necesariamente coinciden con la afinidad política. Ejercer liderazgo mediante conocimiento técnico. Trabajar con gente profesional capaz de lograr alto desempeño. Cambio de mentalidad hacia el logro de resultados. Confianza como resultado del mérito desarrollado (Zepeda Herrera, 2005). Nuevo contrato con servidores públicos, compromisos definidos por superiores, además, desarrollo de capacidades (Aguilar, Galíndez, y Velasco, 2005). Reconocimiento al mérito (Casas Vázquez, 2005). Transparencia, respeto al Estado de Derecho, rendición de cuentas (Moreno Espinoza, 2004). Rendición de cuentas, orientación a resultados y flexibilidad. Eficiencia, responsabilidad, mérito, transparencia, comunicación de objetivos y claridad de resultados. Motivación, reconocimiento e integración (Hartasánchez Garaña, 2006). Recurso profesional del interior de la organización, que pueda ser formado y desarrollado (Skertchly Benavides, 2006). Prácticas basadas en conocimiento profesional de servidores públicos (Uvalle Berrones, 2006). Distinción clara entre funcionarios de alto nivel y personas designadas políticamente. Valores de neutralidad política (Klinger y Arellano Gault, 2006). Fuente: Revisión de artículos de varios ejemplares de la Revista Servicio Profesional de Carrera (elaboración propia). La información de la tabla 1 destaca una metáfora, repetida varias veces, identificada como “el sistema del botín”; esta metáfora representa un concepto integrador del cual se derivan las dos categorías identificadas posteriormente en la tabla 1. En la primera categoría se presenta una estructura jerárquica, y rígida, además de la presencia de una formalización excesiva y de burocratismo. En la segunda categoría, lo que se encuentra es el desempeño determinado por control político. En cuanto a la información que arroja la tabla 2, sobre la situación ideal o la que se quiere alcanzar, esta se clasificó en las siguientes dos categorías: la ¿Cambio cultural, posible o imposible? �202 primera, una estructura flexible, simplificada, aplanada y de poca regulación. La segunda, implica un nuevo contrato de desempeño con los servidores públicos. Esta caracterización de la cultura organización ideal de la APF es previsible ya que los autores consultados se encuentran inmersos en procesos de actualización en la gestión pública. Aunque la caracterización de ambas situaciones es una primera aproximación, debido a la fuente de información, utilizaremos estos resultados para los propósitos de este análisis, los cuales consisten en establecer los enfoques para estudiar el cambio de la cultura organizacional, así como, también, los elementos a utilizar para estudiar la cultura organizacional. Orientaciones de estudio de la cultura organizacional En la revisión de la postura referente a sí, la organización tiene cultura o es cultura (Smircich, 1983). Los resultados de la situación actual identificados en la tabla 1, justifican la posibilidad de buscar una inmersión en la organización, para identificar los supuestos tácitos y los marcos de referencia compartidos. La persistencia a través del tiempo de la cultura actual, es otra justificación de tomar esta perspectiva, lo cual establecería las bases para un cambio cultural más profundo. La situación ideal es racional, objetiva y ordenada. En cambio, la situación actual es no racional, subjetiva y desordenada. De esta manera, la solución tiene que ver con instrumentos que nos expliquen por qué se presentan estas características en la situación actual. De acuerdo a lo anterior, el enfoque de que la organización es cultura es posible que arroje más luz en esta importante situación. En cuanto al debate de la existencia de una cultura organizacional única o de la existencia de diversas subculturas, las características de la situación actual permiten establecer la existencia de una cultura única que con gran fuerza ha forjado los resultados presentados en la tabla 1 (Saffold, 1988). Sin embargo, la APF presenta un alto grado de complejidad, lo cual genera la posibilidad de la existencia de subculturas (Gregory, 1983; Saffold, 1988; Sackmann, 1992) en ese sentido, puede ser de mayor utilidad usar el enfoque de subculturas. La implantación del SPC, al incluir solamente una pequeña proporción de los servidores públicos, puede generar la existencia de una subcultura de tipo profesional. Sin que se pueda descartar la existencia de otras subculturas, en este caso, la subcultura del personal de base, la del personal designado, así como la del personal que apoya al personal designado. Estas subculturas afectan la relación de las estrategias de recursos humanos y las prácticas de recursos humanos. Además, se ha encontrado que la poca atención a la cultura de los empleados de más bajo nivel, expone a la Mendoza, J. �203 organización a errores en sus estrategias de recursos humanos (Palthe y Kossek, 2003). Los señalamientos mencionados en los párrafos anteriores establecen argumentos que plantean una serie de alternativas para el estudio de la cultura organizacional en la APF, de esta manera, el planteamiento de un cambio cultural en ese contexto, cuenta con una base para el desarrollo de esta situación. Orientaciones de estudio del cambio de la cultura organizacional Un aspecto a considerar es qué tanto de la cultura actual puede prevalecer en el cambio hacia la cultura ideal (Wilkins y Dyer, 1988). La distancia entre la situación actual y la ideal parece ser muy amplia, por lo tanto, se requiere de un profundo entendimiento de la cultura de la organización pública para modificarla. El contraste entre la situación actual y la ideal implica un cambio identificado como de segundo orden, ya que, para lograr la situación ideal implica hacer las cosas de otra manera (Van de Ven y Poole, 1995). Ese mismo contraste – actual vs ideal – representa una paradoja en la que posturas conflictivas no necesariamente pueden generar el cambio hacia la situación ideal. Al comparar las tablas 1 y 2 en la categoría relacionada con el desempeño se detectan estas fuerzas contradictorias ya que en la situación actual, el control político determina conductas, tales como, lealtad política, amiguismo, autoritarismo, entre otras, que chocan con conductas, tales como, reconocimiento al merito, orientación a resultados, entre otras. Por lo tanto, es importante definir las perspectivas de la teoría de cultura organizacional que pueden utilizarse en relación con el marco de referencia general y con el cambio de segundo orden. También, las categorías identificadas en las tablas 1 y 2 ayudan a precisar los elementos mencionados en la conformación de los aspectos compartidos en la cultura organizacional. En un razonamiento simplificado es posible considerar que la primera categoría de cada una de las tablas esta conformada por los aspectos estructurales de la organización, los cuales caracterizan a los escenarios culturales o a las reglas constitutivas que influyen en la formación de los marcos generales de referencia compartidos. Estos marcos de referencia se reflejan en la segunda categoría en la que se ubican precisamente los aspectos que se comparten culturalmente por los miembros de la APF. De esta manera, el cambio cultural planteado en la tabla 2 implica tanto una modificación de las reglas, como de los marcos de referencia compartidos. La información presentada en las tablas 1 y 2, permite identificar una serie de cuestionamientos que forman parte del marco general de referencia (Wilkins y Dyer, 1988), y que establecen algunas circunstancias esenciales a ¿Cambio cultural, posible o imposible? �204 considerar en el cambio cultural. Estos cuestionamientos son los siguientes: el tipo de rol del funcionario público; la concepción de persona que labora en esa organización; la relación del funcionario público con la organización; la manera de trabajar en grupo; la manera y el tipo de trabajo a realizar; así como la manera de reaccionar ante situaciones problemáticas graves o de crisis. Estos cuestionamientos pueden resolverse mediante la información mencionada, de manera que su resolución arroja luz sobre las dificultades en la perspectiva actual, para lograr el cambio en la cultura. Lo anterior nos lleva a analizar los factores de resistencia cultural al cambio, es decir, la modificación del marco de referencia general (Wilkins y Dyer, 1988). Con respecto al contenido del marco de referencia general, la situación actual refleja una serie de respuestas muy específicas a los cuestionamientos del párrafo anterior. En ese sentido, no existe la posibilidad de que se interprete a la organización como dinámica y cambiante, aspecto que genera una resistencia fuerte y significativa al cambio. Tal como se ha señalado, la distancia entre la situación actual y la ideal es muy amplia, por lo que requiere una modificación muy significativa al contenido del marco general de referencia para alcanzar el cambio planteado. En cuanto a la disponibilidad de alternativas, es evidente que la situación actual no deja margen para otras alternativas, lo que importa es la generación de otras posibilidades que la nueva cultura plantea, así como, de nuevas maneras de hacer las cosas, aspecto que refuerza el cambio en el marco general de referencia. El aspecto relacionado con el nivel de compromiso actual con el marco de referencia, la situación actual refleja un alto nivel de compromiso que dificulta la modificación del mismo. La orientación hacia la cultura ideal puede ir generando la posibilidad de éxitos que llamen la atención, así como el énfasis en valores éticos y morales, e ir generando un involucramiento en un marco general de referencia distinto. Un ejemplo, reseñado como un aspecto anecdótico, de las dificultades de modificar los marcos de referencia culturales se presenta a continuación. En un programa de formación administrativa dirigido a directivos medios de instituciones educativas públicas se registró lo siguiente: en el desarrollo de una actividad grupal poco estructurada, con alternativas implícitas relacionadas con las dimensiones de competir o cooperar; cada grupo tenía un objetivo a lograr, el primero en alcanzarlo sería el ganador. Prácticamente en la totalidad de las veces, el comportamiento entre los grupos fue competitivo en vez de cooperativo, solamente una o dos veces, alguien planteó la alternativa de cooperar para alcanzar todos la meta, sin embargo, no fue escuchado y casi ningún grupo alcanzó la meta establecida. Participaron alrededor de 30 grupos en todo el Mendoza, J. �205 programa. Generalmente, el ejercicio en cada sesión de trabajo, lo realizaban 5 o 6 grupos y cada grupo estaba integrado por 3 o 4 participantes. La administración pública presenta un reto mayor que la administración en organizaciones privadas debido a las contradicciones señaladas, las cuales influyen más en la conformación del marco general de referencia, de igual manera, estas contradicciones pueden generar en el servidor público un sentimiento de desvalorización del trabajo realizado. Por lo tanto, dada la complejidad de la APF es importante entender y atender los factores y elementos de la cultura organizacional. Hall (2000) define a la cultura, como los lentes que permiten al individuo evitar la sobrecarga de información que enfrenta cotidianamente. Esta metáfora de los lentes, asemeja las estructuras de conocimiento y de significado revisadas en este trabajo precisamente a dichos lentes; este aspecto muestra una de las limitaciones de este desarrollo conceptual, ya que la información utilizada solamente puede reflejar de manera parcial, lo que tiene que obtenerse directamente de los individuos que integran la cultura de la organización; sin embargo, focaliza algunos de los instrumentos necesarios para estudiar y comprender a profundidad la cultura organizacional. Es importante que una organización logre una alineación entre estrategia, estructura y cultura. Sin embargo, el estudio de la cultura organizacional y de su modificación planteado en este ensayo, enfatiza la importancia de recobrar lo humano en la organización, más que el sistema o los procesos (Schein, 1996), luego, es importante incorporar a la cultura en los estudios organizacionales. Conclusiones Una modificación significativa en la cultura organizacional de una organización requiere definir los enfoques teóricos para llevar a cabo el estudio de dicha cultura. Las contradicciones y las paradojas que hacen más compleja la administración pública generan que el enfoque teórico de estudio de la cultura y su cambio sean más importantes para entenderla y comprenderla mejor. Un paso en esta orientación es la identificación de los marcos generales de referencia, ya que mediante este proceso psicológico se pueden establecer los significados de tipo cultural y de trabajo que comparten los miembros de la organización pública. Esta identificación permite establecer planes de acción para modificar los elementos compartidos y así mejorar la efectividad de la organización pública. Además, la relación existente de traslape entre los marcos generales a nivel de organización, los modelos mentales a nivel de grupo, y los scripts a nivel individual, con los procesos psicológicos de emoción y de motivación, permite modificar las conductas de los servidores públicos. ¿Cambio cultural, posible o imposible? �206 Referencias Aguilar, L. F., Galíndez, C., Velasco, E. (2005) “Política pública y desarrollo de los recursos humanos” Servicio Profesional de Carrera, num. 3, pp. 21-43. Altman, Y. y Baruch, Y. (1998) “Cultural theory and organizations: analytical method and cases” Organization Studies, num. 19. pp. 769-785. Arellano Gault, David. (2005) “Problemas estratégicos para la implementación del Servicio Profesional de Carrera en el ámbito Federal en México” Servicio Profesional de Carrera, num. 4, pp. 33-52. 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Palabras clave: Banco Central, FIX, México, riesgo cambiario, tipo de cambio, volatilidad Resumen: El presente análisis muestra los posibles efectos del riesgo al que están expuestos las economías de México y Argentina. El artículo estudia la metodología del VaR utilizando el modelo paramétrico de media varianza en particular en el tipo de cambio de las economías de México y Argentina. Se toman los tipos de cambios de las dos economías y se analiza la evolución del VaR en época de crisis y estabilidad cambiaria. Se explican las principales inconvenientes del VaR como métrica de medición de riesgo. Introducción El análisis de riesgo del tipo de cambio es un tema que no solo tiene un impacto internacional sino también en las finanzas corporativas de las empresas. Esta situación ha ocasionado, en gran medida, que los ingresos obtenidos y gastos erogados por las empresas, estén denominados en monedas distintas a la nacional, hecho que también ha influido en la creación de un mercado de divisas1. De acuerdo a los estudios de Massoud y Raiborn (2003), las compañías presentan un patrón de evolución similar. Inician con actividades comerciales dedicadas exclusivamente al mercado doméstico, y, posteriormente, Análisis del VaR en crisis y estabilidad �210 experimentan una expansión en sus operaciones con actividades de exportación, lo que en una primera etapa las convierte en compañías con operaciones transnacionales, para después ampliar sus operaciones al plano continental y por último, al global. Todo este fenómeno del comercio internacional ha ocasionado que las compañías estén expuestas a cambios no deseados en la paridad de las monedas propias de los países con los que realizan intercambio comercial y de servicios, asumiendo con ello un riesgo cambiario. De tal forma que los movimientos del tipo de cambio representan un riesgo potencial en las empresas. Según Cabeza y Torra (2007) las áreas de procedencia del riesgo se deben a tres áreas: (1) la estructural (variabilidad económica y financiera), (2) la coyuntural (derivada de cuestiones de crecimiento de las empresas) y (3) la de información (derivada del uso de tecnología). Nosotros abordaremos la primera procedencia del riesgo, esto es, el componente estructural. Los factores estructurales de riesgo se derivan de las volatilidades en las materias primas, en el mercado de productos terminados, en los sistemas de producción y de demanda, en los mercados de acciones y de títulos de renta fija y en los tipos de cambio. Es en este último en donde exploraremos la forma de medir la pérdida máxima experimentada en las economías de Argentina y México en épocas de crisis y estabilidad. Los mercados cambiarios han sido siempre volátiles especialmente desde que se abandonó a principios de los 70 el sistema de cambios fijos instaurado en Breton Woods. Las crisis cambiarias han tenido grandes consecuencias en los mercados. Podemos citar el caso de la crisis mexicana de 1994, la crisis de Rusia en 1998 y la de Argentina en 2001. Si bien lo anterior evidencia la necesidad de contar con programas efectivos de administración de este tipo de riesgo, en los últimos años, los estudios y la literatura en finanzas corporativas se han dado a la tarea de analizar y mejorar la comprensión del por qué las compañías deben realizar operaciones de cobertura. Como referencia a este hecho señalamos los trabajos realizados por Allayannis y Weston (2001), Berkman y Bradbury (1996), Dodle (1995), Gay y Nam (1998), Géczy et. al (1996), Graham y Rogers (2002), Haushalter (2000), Mian (1996), Nance et al (1993), Rogers (2001). Cabe mencionar, que, según Thornton (2002), (citado por Massoud y Raiborn, 2003) el puesto de director de administración de riesgos es la posición corporativa con mayor y más rápido crecimiento en América. De acuerdo a Papaioannou (2006), el riesgo cambiario es definido como la posible pérdida directa o indirecta en los flujos en efectivo de una compañía (en K.A. Cortez et al. �211 activos, pasivos, utilidades netas o valor de mercado de sus acciones), derivada de movimientos no deseados en el tipo de cambio. En un sentido general, el riesgo cambiario también se relaciona con la posibilidad de que existan cambios no esperados en el valor de una firma (compañía), derivados de movimientos inesperados en los tipos de cambio (Madura, 1989). Cuando una compañía realiza operaciones más allá de sus fronteras, intrínsecamente está expuesta a estos tres tipos de riesgo básicos. En principio, asume un riesgo de transacción al momento de realizar operaciones en divisas para saldar tanto sus cuentas por pagar como sus cuentas por cobrar, recibidas o por entregar en moneda extranjera. Así mismo, se expone a un riesgo de translación —concretamente un riesgo político— al momento de estar sujeta a estrategias de política monetaria y fiscal propias de los países donde mantiene inversiones y relaciones de negocio; tales acciones, al ser totalmente incontrolables, pueden ocasionar variaciones adversas en el valor de una compañía, derivadas de movimientos no esperados en el tipo de cambio, o de maniobras hostiles de nacionalización, que originan que su valor de mercado se reduzca considerablementei. Por último, asume un riesgo económico de tipo estratégico y de negocio, al que se está expuesto por situaciones externas, ajenas a la operación del negocio mismo; como ejemplo de este tipo de riesgo podemos mencionar los cambios en el entorno económico del país o países en los que una compañía está realizando actividades comerciales, lo que conllevaría a recibir menos flujos de los estimados, o a que modificaciones en el tipo de cambio, originen también un decremento en nuestros ingresos estimados. Metodología El VaR es una medida de riesgo de mercado, que determina el riesgo máximo que puede derivarse del mantenimiento de una cartera de inversiones durante un período de tiempo determinado y con un nivel de confianza estadístico dado, su aplicabilidad estriba en su fácil cuantificación y en que está expresado en unidades monetarias. Esta técnica de Valor en Riesgo (Value at Risk, en inglés) fue iniciada por la casa J.P.Morganii en 1995 bajo el nombre de Riskmetrics y consiste en realizar una estimación de la pérdida máxima que puede tener la posición de una cartera, en un determinado tiempo y dado un nivel de confianza. El VaR es un método para cuantificar el riesgo, el cual utiliza técnicas estadísticas estándar que se usan de manera rutinaria en otros campos técnicos. En términos formales, el VaR mide la peor pérdida esperada en un intervalo de Análisis del VaR en crisis y estabilidad �212 tiempo determinado, bajo condiciones específicas normales del mercado, ante un nivel de confianza dado. Con sólidas bases científicas, el VaR propone a los usuarios una medida resumida del riesgo de mercado (Jorion, 1999). La medida resultante de riesgo en VaR es utilizado por las compañías para estimar el riesgo potencial de las posiciones resultantes de su operación de negocio, durante un determinado período de tiempo y bajo condiciones normales (Holton, 2002). Ahora bien, al estimar los cambios en los precios de una divisa, dentro de una distribución de probabilidad, nos permite, mediante métodos específicos, conocer con cierto grado de certeza la pérdida máxima a la que podemos estar expuestos al mantener una posición en divisas, independientemente de si ésta es corta o larga. En este sentido, de acuerdo con Jorion (1999) y Papaioannou, (2006), uno de los métodos más utilizados por las empresas, hoy en día, es el método de VaR. El Valor en Riesgo se puede calcular mediante dos métodos (Jorion, 1999; De Lara 2005), (1) Métodos paramétricos, que tienen como supuesto que las variaciones porcentuales del activo o divisa en cuestión se distribuyen de acuerdo a una curva de densidad de probabilidad normal y (2) Métodos no paramétricos, que utilizan ariaciones porcentuales en activos o divisas simulados o hipotéticos, con el supuesto de que se ha conservado la posición durante el período de tiempo de la serie histórica.En el estudio se utiliza el método varianzacovarianza que supone que los cambios en el precio a través de los rendimientos implícitos de las divisas se distribuyen normalmente y que el cambio en el valor de la posición en riesgo es linealmente dependiente de los cambios en tales rendimientos. En el caso del desarrollo de este análisis utilizaremos el método paramétrico de varianza-covarianza para el valor en riesgo de un activo individual. Para el supuesto de normalidad y de media de rendimientos igual a cero, el modelo paramétrico que determina el valor en riesgo de una posición es el siguiente: VaR = MP ∗ Z t ∗ s ∗ t (1) Donde: VaR= Valor de riesgo MP= Monto de posición, exposición total de riesgo. Zt= Factor que determina el nivel de confianza del cálculo. Para un nivel de confianza de 95%, Z= 1.65 para uno de 99% Z=2.33 s= Desviación estándar de los rendimientos del activo o divisa t = horizonte de tiempo en el que se desea calcular el VaR K.A. Cortez et al. �213 • • • De acuerdo al teorema de Chebyshev, un nivel de confianza del 95% representaría una probabilidad de que el siguiente precio de una divisa se sitúe en ± 1.65 veces su desviación estándar respecto de su media calculada; y para un nivel de confianza de 99% la desviación podría alcanzar hasta 2.33 veces respecto de su media (De Lara, 2005). Este modelo cuenta con inconvenientes identificados por Aragonés y Blanco (2004) enjunciados a continuación: Pueden fallar en movimientos extremos de mercado que podrían provocar pérdidas muy importantes. El VaR supone una distribución normal en los rendimientos, sin embargo, no responde cuánto podemos perder por encima de nuestra estimación del VaR Empíricamente la distribución de los rendimientos de la mayoría de los activos financieros muestran colas anchas o leptocurtosis con respecto a lo esperado por la distribución normal. Este hecho ha sido contrastado en multitud de ocasiones para distintos mercados financieros y diferentes períodos. Resultados Aplicación del VaR sobre la volatilidad del TC Caso Argentina y México Para calcular el VaR de México se utilizan las diferencias porcentuales del tipo de cambio para solventar obligaciones denominadas en moneda extranjera FIX del periodo comprendido entre el 2/01/2002 al 16/04/2008iii. Si utilizamos la ecuación (1) para estimar la exposición total al riesgo y suponiendo que las unidades económicas se encuentran cortas en dólares por un monto total de 1000 dólares, para ejemplificar la situación de la mayoría de las empresas expuestas a cambios en el tipo de cambio ante una apreciación de la moneda. Por otra parte, estimamos las desviaciones correspondientes a cada año a partir de una estimación anual de los rendimientos del tipo de cambio. Por último, suponemos un nivel de confianza de 99% y un periodo t en días que oscilan de 250 a 257 observaciones a excepción del 2008 ya que sólo cuentan con 72 observaciones. La Figura 1 muestra la evolución del VaR para la economía mexicana antes y después del periodo de crisis. Análisis del VaR en crisis y estabilidad �214 Figura 1. Evolución del VaR para la economía mexicana (Banco de México, 2008). Podemos observar que el periodo con mayor exposición al riesgo para los inversionistas o empresas cortas en dólares es en 1994 periodo donde México sufre la denominada crisis de la deuda. En México el tipo de cambio real fue manipulado y controlado con el fin de no deteriorar la balanza comercial, lo que ocasionó fue agravar la situación, ya que el tipo de cambio con bandas cambiarias es semifijo y se requiere de gran cantidad de reservas para mantenerlo. Se generó déficit en la balanza comercial y mayores presiones para mantener un tipo de cambio semifijo. Lo que implica que las exportaciones fueron menores que las importaciones. La tasa de crecimiento anual de 1990 a 1991, fue de -175,73%, y en promedio la tasa anual de crecimiento durante el periodo comprendido entre 1991 y 1994 fue de -62,6%. En 1998 se observa una variación debido a la crisis Rusa pero no tan acentuada como la crisis de 1994. Posteriormente se observa una exposición de deuda abajo del valor de 100 dólares por cada 1000 dólares que se está corto en esta moneda. Esto es, en el tiempo el riesgo por mantener pesos ha descendido en México. K.A. Cortez et al. �215 Para calcular el VaR de Argentina (Figura 2) se emplean los cambios porcentuales del tipo de cambio de referencia porcentuales para el periodo del 04/03/2002 al 16/04/2008iv. Figura 2. Evolución del VaR para la economía Argentina (Banco Central de Argentina, 2008). Argentina durante el siglo XX enfrento severas crisis pero ninguna como la de principios de siglo XXI. La crisis del 2001 en Argentina fue activada esencialmente por los siguientes factores: la vulnerabilidad de la economía Argentina en el contexto global de recesión, las políticas económicas implementadas por la Administración de Carlos Menem y la continuada por Fernando de la Rúa y el rol que juega el FMI, dejando problemas estructurales que no terminaron de resolverse. La gráfica muestra como la exposición del riesgo baja constantemente en el tiempo y llega a niveles 25 dólares por pesos argentinos para una empresa corta en 1000 dólares. Análisis del VaR en crisis y estabilidad �216 Comparación de los VaR entre las dos economías • En México el VaR disminuye más lentamente que en la economía Argentina, esto es el riesgo de poseer pesos mexicanos disminuye más lentamente que la posesión de pesos argentinos. • Los dos países tienen VaR altos en periodos de crisis. • En el año 2008 es menos riesgoso poseer pesos argentinos que pesos de la economía de México. Discusión de los resultados y conclusiones La técnica de Valor en Riesgo puede ser aplicada al tipo de cambio del peso contra el dólar el VAR es útil para pronosticar el monto de las pérdidas máximas que se pueden obtener en una inversión en distintos periodos de tiempo. Hay que considerar que ell Valor en Riesgo no es la técnica que ofrezca el mejor pronóstico para medir el riesgo en el tipo de cambio del peso contra el dólar, ya que existen muchos factores como la volatilidad de los mercados que hacen casi imposible el poder hacer un pronóstico exacto basado en el tipo de cambio y sobretodo en nuestro país que tiene mucha relación con el mercado de Estados Unidos. Recomendaciones y líneas de investigación futuras El análisis del VaR puede ser útil en economías en donde existan condiciones estables en cambio hay que tener cuidado de emplearlo en épocas donde existen movimientos extremos de mercado que podrían provocar pérdidas muy importantes. Empíricamente la distribución de los rendimientos de la mayoría de los activos financieros muestran colas anchas o leptocurtosis con respecto a lo esperado por la distribución normal. Este hecho ha sido contrastado en multitud de ocasiones para distintos Durante el desarrollo del presente análisis, se pueden detectar claramente áreas de oportunidad que nos brinden información más exacta sobre el riesgo cambiario que las empresas de México están asumiendo, entre ellas podemos enumerar: a) Analizar la semidesviación de los rendimientos del tipo de cambio en ambas economías b) Realizar un estudio para los países emergentes. K.A. Cortez et al. �217 Referencias Allayannis, G. & Weston, J.P. (2001). Exchange rate exposure, hedging, and the use of foreign currency derivatives. Journal of International Money and Finance 20: 273-296. Aragonés, J. y Blanco, C. (2004). Crisis financieras y gestión del riesgo de mercado. BusinessReview U N I V E R S I A. cuatro trimestre, pp. 78-87. Berkman, H. & Bradbury, M.E. (1996). Empirical evidence on the corporate use of derivatives, Financial management 25 (2): 5-13. Banco Central de la República de Argentina. (2008). 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Obtenido el 30 de noviembre de 2006, de http://www.ssrn.com Análisis del VaR en crisis y estabilidad �218 Notas al final i El caso de la privatización de Cemex Venezuela por parte de las autoridades venezolanas, en el mes de Abril del 2008, es un claro ejemplo de cómo una compañía está expuesta a este tipo de riesgos. La casa Morgan tuvo un rotundo éxito con esta iniciativa, por lo que J. Longerstaey y L. More, posteriormente publicaron Introduction to Riskmetrics, Morgan Guaranty Trust Company New York 1995. Libro que se ha vuelto la Biblia. ii iii iv Serie consultada en Banco de México (2008) Datos obtenidos del Banco Central de la República de Argentina (2008). K.A. Cortez et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 219 -238, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Entrenamiento proactivo para la mejora de la calidad en el control del proceso por atributos (Proactive training for improving quality in the control pf process by attributes) Cruz, J. UANL, San Nicolás de los Garza, N. L., México, jesusphd@prodigy.net.mx Keywords: R&R, sistema de calidad, entrenamiento y desarrollo. Abstract. Quality is a complex formula which must be the objective to attain in all companies. Quality includes distinct aspects in the organizations such as metrics, objectives, culture, systems continuous improvement, quality control and the necessary trainings in these aspects. Organizations invest resources such as economics, human, and time in training their personnel aiming to control the problems associated with the quality, this is so especially in those organizations with manual oriented processes rather than automated ones. In these cases the quality system sould be sufficiently robust so the process control would be based upon decisions of the line personnel. This article describes a known technique namely R&R that could be applied and used in those organizations in which the control of processes is bases on the criteria of the operative personnel with the objective to reduce the variation in the processes of decision making thereby improving the process control. Palabras clave: R&R, sistema de calidad, entrenamiento y desarrollo Resumen. La calidad es una fórmula compleja que debe ser el objetivo a lograr en todas las organizaciones. La calidad incluye diferentes aspectos en las organizaciones, tales como: Cultura, objetivos, métricas, sistemas, mejoramiento continuo, control de calidad y el entrenamiento necesario en tales técnicas. Las organizaciones invierten recursos tanto económicos, humanos y de tiempo en entrenamiento, con miras de controlar los problemas de calidad, especialmente en aquellas organizaciones que tienen procesos orientados a las destrezas manuales del operador en lugar de automatización. En estos casos el sistema de calidad deberá ser suficientemente robusto para que el control del proceso esté basado en las decisiones del personal de línea. Este artículo describe como una técnica conocida como R&R puede ser aplicada en las organizaciones que basan el control de proceso en el criterio del personal operativo, para lograr reducir la variabilidad en el proceso de decisión logrando así mejorar el control del proceso. Calidad en el Control de Procesos �220 Introducción El campo de la calidad puede ser visto como la integración de tres áreas claves: 1. Administración de la calidad, 2. Ingeniería de calidad, y 3) Mejoramiento continuo (véase figura No. 1). • Administración de la calidad. La dirección tiene la responsabilidad del diseño e implementación del sistema de calidad en todos los niveles de la organización. • Ingeniería de calidad. Es el conjunto de herramientas basadas primeramente en técnicas estadísticas del control de la calidad. • Mejoramiento continúo. Es el lado humano de la calidad. Se enfoca en el mejoramiento continuo a través de la participación activa de los empleados de todos los niveles organizacionales. Figura 1. Círculo de la calidad total. Cada una de las áreas clave de calidad incluyen diferentes técnicas y metodologías, sin embargo todas ellas convergen para ofrecer una plataforma común para el mejoramiento continuo (Mitchell, R., 2003). Cada compañía selecciona las herramientas que más le convienen según sus necesidades particulares (véase la Tabla No. 1). Calidad Total Tabla 1. Herramientas de calidad, técnicas y metodologías. Iniciativa de calidad Herramientas, técnicas y metodologías 1. Administración de • Sistemas de calidad: ISO 9000, TS 16949, AS 9000, calidad TL 9000, HACCP. • Cultura de calidad. • Proceso de auditorias LPA. • Política de calidad. • Encuestas de satisfacción de clientes. • Administración de recursos: presupuesto, Cruz, J. �221 2. Ingeniería de calidad 3. Mejoramiento continuo • • • • • • • • • • • • • • • • personal, tiempo. Etc. Herramientas de calidad. 6 Sigma & Lean sigma. Diseño de experimentos. Poke Yokes. Jidoka. Herramientas Kairyo & Kaizen Blitz. Técnicas de muestreo. Etc. Buzón de sugerencias. Kaizen. Círculos de calidad. Facultamiento y motivación. Liderazgo. Entrenamiento. Etc. La calidad en una fórmula compleja que debe ser lograda en todas las organizaciones, a veces incluso de forma mandatoria como un requisito de entrada al mercado. La calidad es un conjunto de herramientas de gran alcance, las cuáles pueden ser utilizadas para el diseño, control e implementación de una forma sistemática de hacer y mejorar la forma de operar de las empresas al mismo tiempo que se reduce la variación de los procesos (Balestracci, D., 2002). Este enfoque suele tener el nombre de Lean Sigma (Breyfogle III, F., 2003). Control y una forma sistemática son dos palabras claves en esta ecuación. El resultado de estos dos términos debe ser ligado directamente con el tipo de proceso operativo (manual y/o automatización), y el sistema de detección implementado como el Jidoka (autonomatización) y el sistema Poke Yoke (dispositivos a prueba de errores) para prevenir que el error ocurra y éste continúe en etapas posteriores en el proceso (Heaphy, M.S., Gruska, G.F., 1984) (véase Figura No. 2). Figura 2. Enfoque de control de la Ingeniería de Calidad vs. Conciencia del personal y Sistema de detección Calidad en el Control de Procesos �222 En la Figura No. 2 se muestra el concepto general del control sistemático respecto del sistema de detección y el nivel de habilidad o destreza requerida del operador. La implementación de sistemas de control de alta tecnología es altamente costosa y requieren bajo nivel de experiencia en los operadores, sin embargo requieren alto nivel de calificación de los técnicos de control. Por otro lado los sistemas en los cuáles se utiliza la habilidad del operador como un sistema de control son menos costosos; los costos de implementación son mínimos, pero requiere un alto nivel de conciencia del personal, entrenamiento, auditorias y otras medidas preventivas para poder superar la falta de controles automáticos. Este escenario es comúnmente usado en organizaciones que emplean gran cantidad de personal como respuesta a los altos costos de la automatización en países de bajo costo. Sin embargo aún con este tipo de proceso de control y detección manual la calidad debe ser lograda y alcanzada (i.e. modelo ZTD, TS 16949 en la industria automotriz o HACCP en la industria de alimentos), por lo tanto estas organizaciones deberán implementar sistemas robustos para lograr asegurar y mantener el personal con un nivel de conciencia alto (monitoreo, detección y reacción). La siguiente tabla (véase la Tabla No. 2) describe la interacción entre el proceso de monitoreo, sistema de detección y plan de reacción. Tabla 2. Proceso de monitoreo, detección y plan de reacción. Tipo de control Monitoreo Detección Plan de reacción I. Básico Enfoque del personal Una tercera persona El criterio no está hacia el sistema inspecciona y da una claramente definido y Jidoka. decisión. está basado de forma empírica. II. Medio Sistema de detección La primera persona Ocurre una alarma en enfocado a los Poke inspecciona y da una el proceso. El periodo Yokes. decisión. no conforme está claramente establecido. III. Avanzado Poke Yokes Inspección 100 % en La máquina se alarma preventivos como línea usando poke y se detiene. Se medio de monitoreo. yokes preventivos. reacciona al primer incidente no conforme. En la siguiente sección el lector encontrara una tabla en la cuál se sugiere una equivalencia entre la figura No. 2 y los lineamientos de FMEA/AIAG (véase la Tabla No. 3) (Sagar, P., 1992). La inspección tipo A es la más avanzada acorde a lo mencionado en los lineamientos internacionales (Wheeler, D.J., 2003-a). Por otra parte la inspección tipo C es el proceso más elemental. Uno de los objetivos de este trabajo de investigación es comprobar que el tipo de control I –básico– puede Cruz, J. �223 ser maximizado con el uso del enfoque R&R en el entrenamiento, y el tipo de control III es equivalente al tipo de inspección A, el cuál usa Poke Yokes de tipo preventivo y un sistema robusto de manufactura. Tabla 3. Evaluación FMEA. Detección Tipo de inspección Valor Tipo de control Casi imposible C 10 Tipo I Muy remoto C 9 Tipo I Remoto C 8 Tipo I Muy bajo C 7 Tipo I Bajo B C 6 Tipo I Moderado B 5 Tipo I Moderadamente alto A B 4 Tipo II Alto A 3 Tipo II Muy alto A 2 Tipo III Muy alto A 1 Tipo III Tipo A: a prueba de errores (poke yokes preventivos). Tipo B: Inspección con instrumentos. Tipo C: Inspección manual. Fuente: Adaptada de los lineamientos del AIAG por Dr. Jesus Cruz. La idea clave de este trabajo de investigación es establecer una forma sistemática de incrementar el nivel de detección usando la técnica R&R en el enfoque tradicional de entrenamiento del personal, de forma tal que el personal adquiera una mayor conciencia en sus actividades diarias enfocadas al control del proceso. Este nuevo enfoque se le denominará –Entrenamiento Proactivo– (Palo, S., Padhi, N., 2005). Figura 3. Proceso de entrenamiento proactivo (PEP) – Fases principales. Calidad en el Control de Procesos �224 El proceso del entrenamiento proactivo puede ser esquematizado utilizando el enfoque del ciclo de mejoramiento continuo PDCA (véase la Figura No. 3). El objetivo del proceso del entrenamiento proactivo es ofrecer una herramienta sistemática para la calificación del personal usando la técnica R&R/ANOVA antes y después del entrenamiento, (Burdik, K.R., Larsen, A.G., 1997), de forma tal que el proceso cualitativo de calificación del personal se traduce en una forma cuantitativa robusta con resultados replicables (Windsor, 2003) y (Kristynn, D. K., Burdick, R.K., Birch, J. N., 1998). Fase P. Planeación del entrenamiento proactivo. Tabla 4. Entrenamiento proactivo – Fase de planeación. Justificación Tarea Resultado esperado Las características de • Seleccionar la • Conocimiento gente haciendo calidad pueden ser sobre las referencia divididas en tres tipos: características de cruzada entre las 1) Especiales, 2) calidad del habilidades del Funcionales, y 3) producto y del personal y las Cosméticas. proceso. características El personal debe • Selección y requeridas para estar conciente y ubicación del cada puesto o enterado de las personal en base a grupo de características que las habilidades características de tienen el producto y el individuales de producto y proceso en el cuál cada persona y las proceso. participa. La características de • Seleccionar un administración deberá calidad del grupo de expertos definir el producto y para definir el entrenamiento proceso. criterio estándar. necesario para cada • Seleccionar para grupo en relación a el estudio un total las características del de 10 juegos de 3 producto y proceso. piezas cada uno, • Cruz, J. los cuáles contengan tanto piezas buenas como malas. Aleatorizar el arreglo para el estudio. �225 Fase D. Diseño experimental. Fase C. Establecimiento de tolerancias de proceso Tabla 5. Entrenamiento proactivo – Fase de hacer. Justificación Tarea Resultado esperado El diseño R&R • Seleccionar el • Todo el personal requiere ser grupo de ha sido balanceado personas que seleccionado incluyendo tanto formará parte del debido a la piezas buenas como estudio del naturaleza de sus malas para poder entrenamiento tareas. incrementar la validez proactivo. del estudio. • En casos ideales, es preferible que todo el personal que trabaja directamente con una actividad puesto/función que tenga una alta interacción con las características de calidad participe en el proceso. Tabla 6. Entrenamiento proactivo – Fase de control. Justificación Tarea Resultado esperado Cuando el proceso de • Establecimiento • Definición de los transformación criterios de de muestras contiene una gran control del frontera visibles cantidad de proceso de para ser operaciones decisión: R&R% consultadas manuales, y el mínimo como referencia. operador es quien satisfactorio, • Establecimiento define decide sobre lo ubicación del de el nivel que está bien y lo que personal en el mínimo está mal, se debe proceso en satisfactorio del entonces implementar relación a sus R&R %. un sistema robusto habilidades y • Selección del que incremente la conocimientos. personal clave confiabilidad del basado en la proceso de decisión. tabla de RPN, siguiendo los lineamientos de FMEA/AIAG. • Definición de la frecuencia del Calidad en el Control de Procesos �226 entrenamiento proactivo, tomando en cuenta: 1) Rotación del personal, 2) Introducción de nuevos productos, 3) Indicadores de calidad tales como FTT y PPM. Fase A. Definición de lineamientos Tabla 7. Entrenamiento proactivo – Fase de actuar. Justificación Tarea Resultado esperado Este enfoque • Monitoreo de los • Integración de promueve la indicadores de una técnica de la búsqueda de una calidad: FTT & ingeniería de mayor conciencia del PPM. calidad en el personal en favor del área de • Actualización del control del proceso y desarrollo sistema de la calidad del humano. calidad: Matriz producto. • Una forma de entrenamiento, sistemática de matriz de cuantificar la habilidades, plan variación del de proceso de toma entrenamiento de decisiones y individual y actuar en registros de consecuencia. desarrollo. Problema La calidad es una fórmula compleja que debe ser el objetivo a lograr en todas las organizaciones. La calidad incluye diferentes aspectos en las organizaciones, tales como: Cultura, objetivos, métricas, sistemas, mejoramiento continuo, control de calidad y el entrenamiento necesario en tales técnicas. Las organizaciones invierten recursos tanto económicos, humanos y de tiempo en entrenamiento, con miras de controlar los problemas de calidad, especialmente en aquellas organizaciones que tienen procesos orientados a las destrezas manuales del operador en lugar de automatización. Alcance Cruz, J. �227 El objetivo de este trabajo de investigación no es el de discutir y ahondar acerca de la metodología y su precisión de cálculo de la técnica R&R actualmente aprobada de forma internacional por la AIAG. Este artículo usa el conocimiento general del R&R y lo aplica como una técnica de desarrollo humano. La idea general de este artículo es ofrecer la propuesta del modelo de entrenamiento proactivo, sus elementos, la forma de implementarlo ejemplificando paso a paso usando una muestra grande para realizar todas las estimaciones estadísticas. La hipótesis principal será evaluada usando la técnica de ANOVA, en la cuál se comparará la misma muestra grande antes y después del experimento para observar cambios. Materiales y métodos Este artículo ha sido elaborado tomando en cuenta la revisión documental de revistas científicas arbitradas a nivel internacional de las áreas de calidad total, administración de la calidad, y desarrollo humano, en el periodo comprendido del 2000 al 2007. Resultados En esta sección retomaremos los cuatro pasos propuestos en el modelo – Proceso de Entrenamiento Proactivo – ilustrado en la figura No. 3 (véase la Figura No. 3). Los datos y análisis que a continuación se presentan fueron tomados de un caso real de experimentación en una compañía automotriz que produce partes de motor que son vendidas a las empresas armadoras de autos como equipo original. Este caso de estudio está completamente alineado con aquellas compañías que emplean una cantidad considerable de personas debido a la naturaleza de sus procesos productivos en los cuáles los procesos manuales son mayormente usados en relación a los procesos automatizados, de forma tal que las decisiones sobre el criterio pasa o no pasa recae en la persona y la precisión de su decisión es el objetivo principal de este artículo. Proceso de entrenamiento proactivo. El proceso de planeación incluye: 1) Identificación del sistema de control de detección. 2) Identificación del personal que tiene una mayor vinculación con la calidad del proceso y del producto. 3) Diseño del arreglo experimental R&R. 1. Identificación del sistema de control de detección. Las características de calidad y sus tolerancias están definidas en los dibujos de ingeniería, sin embargo los requerimientos cosméticos no siempre están claramente bien Calidad en el Control de Procesos �228 definidos. En tales casos podrán existir una variedad de piezas buenas "G" y piezas malas "NG". El criterio depende usualmente de diferentes personas las cuáles tienen la experiencia o bien el "criterio maestro". Tales personas podrían ser: Supervisores, auditores de calidad, líder de equipos, etc. • El proceso de manufactura está integrado por diferentes líneas interconectadas unas de otras, por lo tanto si una pieza "NG" es aceptada por una operación anterior, existen serias posibilidades de que la misma pieza sea rechazada o aceptada en procesos posteriores. • Existe la posibilidad de no poder detectar una pieza "NG" durante el proceso. • Si una pieza "G" es identificada como "NG" ésta se convierte en un riesgo para la empresa, sin embargo cuando la pieza "NG" es identificada como "G", inmediatamente esto se vuelve un riesgo para el cliente. • Basado en estas características, el proceso de control de detección puede identificarse como tipo I ó control básico. (véase la Tabla No. 3). 2. Identificación del personal de calidad. Típicamente se pueden identificar tres tipos de características: a) Características especiales, b) Cosméticas, y c) Funcionales. Sin embargo cuando el personal es quien juzga y decide si la pieza es "G" o "NG" los tres tipos de características se vuelven sujetas de un atributo o juicio por atributos. Para estos casos será necesario identificar y categorizar el personal en base al riesgo asociado a la calidad del producto y proceso. • La siguiente tabla No. 7 (véase la Tabla No. 7) muestra una lista de 44 personas las cuáles participaron en el estudio R&R. Es necesario hacer notar que los nombres de las personas han sido ocultados debido a la confidencialidad de la información. La tercera columna indica la posición de la persona. • La posición de la persona es una de las variables más importantes para este estudio y se ha codificado en tres categorías: "M", "Q", y "O". o La letra "M" indica la posición de experto o juicio experto. Es necesario notar que la selección de la persona como "experto" ha sido basada en relación a la experiencia, al conocimiento de las especificaciones técnicas, conocimiento sobre el proceso y antecedentes educacionales. o La letra "Q" indica que el puesto requiere de toma de decisiones sobre la calidad del producto y del control del Cruz, J. �229 proceso. Esta categoría puede ser seleccionada usando criterios establecidos como el número prioritario de riesgo. o La letra "O" indica que la persona labora en una posición en la cuál las decisiones que se toman no tienen un impacto directo sobre la calidad del producto y control del proceso. Tabla 8. Identificación del personal en las categorías: "M", "Q" y "O". Num 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Name Operator 1 Operator 2 Operator 3 Operator 4 Operator 5 Operator 6 Operator 7 Operator 8 Operator 9 Operator 10 Operator 11 Operator 12 Operator 13 Operator 14 Operator 15 Operator 16 Operator 17 Operator 18 Operator 19 Operator 20 Operator 21 Operator 22 Position Q Q O Q Q O O O O O Q O Q Q O Q Q Q O Q O O Num 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Name Operator 23 Operator 24 Operator 25 Operator 26 Operator 27 Operator 28 Operator 29 Operator 30 Operator 31 Operator 32 Operator 33 Operator 34 Operator 35 Operator 36 Operator 37 Operator 38 Operator 39 Operator 40 Operator 41 Operator 42 Operator 43 Operator 44 Position Q O Q O Q O Q O O O Q Q O O O M M M M M M M 3. Diseño del arreglo experimental R&R. El diseño del R&R debe tomar en consideración diferentes variables de viabilidad del estudio, tales como: tiempo, cantidad de personas involucradas en el estudio, costo, y procedimientos estadísticos a seguir (Parr, W.C., 1995). El diseño seleccionado fue compuesto por 30 piezas aleatoriamente ordenadas para lograr principios de normalidad y muestra grande (Van Den Heuvel, E.R., 2000) y (Voelkel, J. G., 2003). Para poder lograr este arreglo de R&R se procedió a realizar los siguientes pasos que a continuación se mencionan. o 16 juegos de piezas fueron seleccionados, los cuáles son considerados como los de mayor volumen de producción. o Cada juego de piezas está compuesto por tres partes, de las cuáles una corresponde a "G" y dos a "NG". o Cada parte "NG" podrá tener desde uno a cuatro posibles defectos. o Un total de 16 factores de 3 niveles cada uno, haciendo un total de 48 posibles pruebas / combinaciones (véase la tabla No. 9). o Para poder seleccionar seleccionar las 30 combinaciones del experimento, se procedió a aleatorizar las 48 posibles pruebas y se Calidad en el Control de Procesos �230 tomaron solamente las primeras 30 como selección del arreglo R&R (véase la Tabla No. 10). Tabla 9. Diseño experimental R&R (N=48). R&R Factors Item Code Description 1 1.1 Flow Plate 2 1.2 Flow Plate 3 1.3 Flow Plate 4 2.1 Cage 5 2.2 Cage 6 2.3 Cage 7 3.1 Cover Shell 8 3.2 Cover Shell 9 3.3 Cover Shell 10 4.1 Lower Shell 11 4.2 Lower Shell 12 4.3 Lower Shell 13 5.1 Body 14 5.2 Body 15 5.3 Body 16 6.1 Cover Shell 17 6.2 Cover Shell 18 6.3 Cover Shell 19 7.1 Lower Shell 20 7.2 Lower Shell 21 7.3 Lower Shell 22 8.1 Cover Shell 23 8.2 Cover Shell 24 8.3 Cover Shell R&R Factors Judge Item Code Description G 25 9.1 Lower Shell NG 26 9.2 Lower Shell NG 27 9.3 Lower Shell G 28 10.1 Zip tube NG 29 10.2 Zip tube NG 30 10.3 Zip tube G 31 11.1 Upper Shell NG 32 11.2 Upper Shell NG 33 11.3 Upper Shell G 34 12.1 Middle Shell NG 35 12.2 Middle Shell NG 36 12.3 Middle Shell G 37 13.1 Lower Shell NG 38 13.2 Lower Shell NG 39 13.3 Lower Shell G 40 14.1 Lower Shell NG 41 14.2 Lower Shell NG 42 14.3 Lower Shell G 43 15.1 Upper Shell NG 44 15.2 Upper Shell NG 45 15.3 Upper Shell G 46 16.1 Middle Shell NG 47 16.2 Middle Shell NG 48 16.3 Middle Shell Judge G NG NG NG NG NG G NG NG G NG NG G NG NG G NG NG G NG NG G NG NG Tabla 10. Diseño experimental R&R (n=30). R&R Random Factors R&R Random Factors Item Code Order Description Judge Item Code Order Description Judge 1 13.2 1 Lower Shell NG 16 4.2 16 Lower Shell NG 2 6.1 2 Cover Shell G 17 3.2 17 Cover Shell NG 3 12.3 3 Middle Shell NG 18 3.1 18 Cover Shell G G 4 9.2 4 Lower Shell NG 19 15.1 19 Upper Shell 5 6.3 5 Cover Shell NG 20 9.3 20 Lower Shell NG 6 6.2 6 Cover Shell NG 21 4.3 21 Lower Shell NG 7 12.2 7 Middle Shell NG 22 8.2 22 Cover Shell NG NG 23 7.1 23 Lower Shell G 8 10.1 8 Zip tube 9 11.2 9 Upper Shell NG 24 2.1 24 Cage G 10 7.3 10 Lower Shell NG 25 12.1 25 Middle Shell G 11 9.1 11 Lower Shell G 26 14.1 26 Lower Shell G NG 12 3.3 12 Cover Shell NG 27 15.2 27 Upper Shell G 13 16.3 13 Middle Shell NG 28 5.1 28 Body 14 7.2 14 Lower Shell NG 29 4.1 29 Lower Shell G 15 11.1 15 Upper Shell G 30 1.1 30 Flow Plate G Diseño del arreglo experimental. El propósito de esta etapa del proceso es cuantificar la variabilidad en dos aspectos importantes del proceso de decisión basado en el criterio del operador: Repetibilidad y reproducibilidad. Aún y cuando estos dos indicadores son calculados de forma independiente, los dos indicadores deben verse como uno solo (Wheeler, D.J., 2003-b). El indicador de repetibilidad evaluará la consistencia de la decisión de una persona, mientras que la Cruz, J. �231 reproducibilidad evaluará la congruencia de las decisiones de diferentes personas sobre una misma situación planteada (Burdick, R.K., Park, Y.J., Montgomery, D.C., Borror, C.M., October 2005). Esta fase del estudio incluye: 1) Primer experimentación R&R usando el diseño definido en la etapa anterior. 2) Estandarizar el criterio de expertos y entrenar en pequeños grupos a los participantes del estudio, y 3) Realizar el segundo experimento R&R y comparar los resultados utilizando la técnica de ANOVA. • En la siguiente tabla (véase la Tabla No. 11) muestra los resultados de los 37 participantes tanto del primer como del segundo experimento R&R. Esta tabla general es identificada como grupo 1 "All" y esto indica que bajo este código se resume la información de los códigos "M", "Q" y "O". • Los resultados de repetibilidad y reproducibilidad tienen dos columnas cada uno. La columna de la izquierda es el resultado del primer experimento R&R y la columna de la derecha indica el resultado del segundo experimento. La diferencia de las dos columnas es debida al factor de entrenamiento que ocurrió después del primer experimento R&R. Tabla 11. Diseño experimental R&R – grupo 1: "All" . Analysis All / G-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 • Repeatability A DPA A DPD 93% 100% 93% 100% 97% 93% 87% 97% 90% 87% 97% 97% 93% 93% 97% 87% 100% 97% 93% 93% 83% 100% 100% 100% 80% 100% 90% 100% 97% 93% 83% 97% 93% 97% 90% 87% 100% 100% Reproducibility A DMA A DMD 93% 97% 83% 93% 93% 87% 87% 90% 77% 83% 90% 83% 87% 83% 93% 87% 97% 93% 80% 93% 77% 93% 100% 93% 80% 93% 83% 97% 90% 87% 77% 93% 90% 93% 70% 77% 97% 97% Analysis All / G-1 20 21 22 23 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Repeatability A DPA A DPD 93% 97% 67% 93% 97% 93% 83% 100% 83% 100% 97% 83% 97% 93% 93% 90% 90% 97% 86% 90% 90% 97% 97% 93% 97% 93% 97% 93% 83% 93% 100% 100% 100% 90% 97% 97% 97% 97% Reproducibility A DMA A DMD 87% 90% 67% 83% 93% 90% 80% 97% 80% 97% 93% 83% 87% 90% 83% 77% 77% 87% 80% 83% 90% 93% 93% 93% 93% 90% 93% 93% 73% 83% 90% 97% 97% 80% 97% 97% 97% 97% La siguiente el análisis ANOVA. Es necesario notar que los resultados del figura (véase la Figura No. 4) muestra primer y del segundo experimento presentan una diferencia significativa, ya que los resultados del segundo experimento redujeron la dispersión y se movieron hacia arriba en la escala de 0-100. Calidad en el Control de Procesos �232 Boxplots of All DPA - All DMD (means are indicated by solid circles) 100 90 80 • All DMD All DMA All DPD All DPA 70 Figura 4. Análisis de ANOVA para el grupo 1: "All". La siguiente tabla (véase la Tabla No. 12) muestra el extracto de 17 personas del tota. Las columnas nuevamente identifican tanto los resultados de repetibilidad como de reproducibilidad, tanto del primer como del segundo experimento. En esta tabla se muestran los resultados para el grupo 2 "Q". Esta tabla resume la información exclusivamente para las personas codificadas como "Q". Tabla 12. Diseño experimental R&R – grupo 2: "Q" –. Analysis Q / G-2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 • Repeatability Q DPA Q DPD 93.33 100.00 93.33 100.00 86.67 96.67 90.00 86.67 83.33 100.00 80.00 100.00 90.00 100.00 83.33 96.67 93.33 96.67 90.00 86.67 93.33 96.67 83.33 100.00 96.67 93.33 90.00 96.67 90.00 96.67 83.33 93.33 100.00 100.00 Reproducibility Q DMA Q DMD 93.33 96.67 83.33 93.33 86.67 90.00 76.67 83.33 76.67 93.33 80.00 93.33 83.33 96.67 76.67 93.33 90.00 93.33 70.00 76.67 86.67 90.00 80.00 96.67 86.67 90.00 76.67 86.67 90.00 93.33 73.33 83.33 90.00 96.67 En la siguiente figura (véase la Figura No. 5) se muestra el análisis de ANOVA. Es necesario notar que los resultados del primer y del segundo experimento tuvieron diferencias grandes, en el cuál la variación fue reducida y los resultados fueron movidos hacia arriba de la escala. Estos resultados son consistentes con los resultados presentados en el grupo 1 "All". Cruz, J. �233 Boxplots of Q DPA - Q DMD (means are indicated by solid circles) 100 90 80 Q DMD Q DMA Q DPD Q DPA 70 Figura 5. Análisis de ANOVA para el grupo 2: "Q". • La siguiente tabla (véase la Tabla No. 13) muestra el extracto de 7 personas los cuáles son considerados como el grupo de expertos "M". Este grupo es codificado con el número 3. Tabla 13. Diseño experimental R&R – grupo 3: "M" –. Analysis M / G-3 1 2 3 4 5 6 7 Reproducibility M DMA M DMD 100 100 100 100 100 100 100 100 93 100 97 100 93 100 La siguiente figura (véase la Figura No. 6) muestra el análisis de ANOVA. Es necesario hacer notar que el análisis de ANOVA se presenta nulo, pues no hay cambios respecto del primer R&R respecto del segundo. Boxplots of M DMA - M DMD (means are indicated by solid circles) 100 99 98 97 96 95 94 M DMD 93 M DMA • Repeatability M DPD M DPA Figura 6. Análisis de ANOVA para el grupo 3: "M". Calidad en el Control de Procesos �234 Establecimiento de tolerancias del proceso. El nivel ideal de estudios R&R por atributos es del 100 %, sin embargo cuando el factor humano está en juego y el diseño se establece de 30 factores con 3 niveles cada uno, y cada parte puede tener de 1 a 4 defectos, hay que considerar varios aspectos antes de definir el nivel mínimo satisfactorio del indicador R&R para considerarlo como aceptable. • Frecuencia en la cuál se realizará el proceso de entrenamiento proactivo. • Número de posiciones "Q", "M" y "O". • Estado actual del sistema de calidad (FTT y PPM). • Rotación laboral. • Cantidad total del personal empleado y personal que participa en el entrenamiento proactivo. • Tiempo invertido en el entrenamiento proactivo. La siguiente figura (véase la Figura No. 7) muestra los resultados de repetibilidad y reproducibilidad (DPA y DPD indican los resultados de repetibilidad antes y después respectivamente, así mismo las columnas DMA y DMD muestran los resultados de reproducibilidad). Las barras azules indican que los resultados alcanzaron una frecuencia no mayor del 80 %. Las barras amarillas representan resultados en el intervalo del 80 % al 90 %, y las barras verdes indican resultados superiores al 90 %. • En todos los casos comparando los resultados antes y después, el factor de entrenamiento fue decisivo para incrementar los resultados mostrados en la gráfica de barras para los colores verde y amarillo. • Las barras azules fueron disminuidas después del efecto del entrenamiento. <80 H is to g r a m o f s c o r e f r e c u e n c y Gr o u p 1 : " A ll" 80 > X > 90 X > 90 35 30 25 20 15 10 5 0 D PA D PD DMA DMD Figura 7. Proceso de entrenamiento proactivo – grupo 1: "All" –. Cruz, J. �235 Definición de lineamientos. En la secciones anteriores se ilustró como el proceso de entrenamiento proactivo puede ser implementado y cómo la técnica de R&R puede ayudar a medir la efectividad de este proceso. El siguiente paso es definir los lineamientos y políticas a seguir para implementar el proceso de entrenamiento proactivo de una forma sistemática, para lo cuál existen algunas variables a ponderar: 1) Rotación laboral, 2) Nivel educacional de la población laboral, 3) cantidad de puestos "Q", 4) Nivel de habilidades del personal laborando en las posiciones "Q", 5) Tiempo disponible para el estudio, 6) Análisis costo beneficio tomando en consideración el tiempo invertido vs. % scrap. La ponderación de los aspectos anteriores podrá ayudar a evaluar y determinar: • Cantidad de gente necesaria para realizar el proceso. • Frecuencia sistemática del proceso. Conclusiones La metodología R&R no es nueva así como el procedimiento estadístico que está detrás de la herramienta. Se puede decir que la complejidad matemático estadística no es una limitante debido al uso de diferentes programas computacionales de análisis estadístico. Diferentes autores e instituciones han escrito acerca de tales técnicas con el objetivo de introducir a las organizaciones el pensamiento estadístico y teorías prácticas del área de la calidad, así como el enfoque cualitativo y cuantitativo para mejorar la calidad, productividad y competitividad. Aún y cuando los cálculos del índice R&R no es nuevo, gran cantidad de organizaciones hoy día no incorporan tales técnicas en su operación diaria. Algunas organizaciones se ven forzadas a utilizarlas debido a que en algunas industrias resulta ser un requisito mandatorio (como lo es para la industria automotriz) para cumplir requisitos internacionales, sin embargo las técnicas R&R pueden ser introducidas en todas las organizaciones que tengan necesidades de incrementar el nivel de consistencia de decisión de sus empleados. Existen algunos resultados esperados al implementar el proceso de entrenamiento proactivo: • Satisfacción del cliente. El cliente sabrá que esperar del personal laborando en la organización, debido a que recibe una atención consistente día a día. • Productividad en la manufactura. Si una persona en su proceso de manufactura determina que el producto es "NG" cuando realmente el producto es "G" se convertirá en un costo de pobre calidad para la organización. Por otra parte cuando el producto "NG" se identifica como "G" y es enviado al cliente, esto se convierte Calidad en el Control de Procesos �236 automáticamente en un costo de no calidad, sin embargo en esta ocasión el cliente fue afectado por la falta de control de proceso en la organización. El proceso de entrenamiento proactivo ayuda a disminuir la variación en tales procesos de decisión. En el caso de estudio de 37 personas divididas en 4 grupos dependiendo del impacto que estas tienen en su puesto de trabajo con la calidad del producto y con el control del proceso. • Grupo 1. Todos "All". Este grupo comprende los otros tres en un listado completo. • Grupo 2. Calidad "Q". Incluye solamente las personas que laboran en un puesto que tiene alto impacto en la calidad del producto o en el control del proceso. • Grupo 3. Expertos "M". Se conforma por personas que por sus conocimientos técnicos y experiencia en el proceso fueron considerados como expertos para el estudio. • Grupo 4. Otros "O". Se compone por el personal que tiene un impacto limitado en la calidad del producto o en el control del proceso. Los resultados R&R de los grupos fueron consistentes y se observa una tendencia positiva de incremento de R&R al realizar el proceso de entrenamiento proactivo (véase las Figuras 7, 8 y 9). Histogram of score frecuency Group 2: "Q" <80 80 > X > 90 X > 90 16 14 12 10 8 6 4 2 0 DPA DPD DMA DMD Figura 8. Proceso de entrenamiento proactivo – grupo 2: "Q" –. Cruz, J. �237 Histogram of score frecuency Group 3: "M" <80 80 > X > 90 X > 90 8 7 6 5 4 3 2 1 0 DPA DPD DMA DMD Figura 9. Proceso de entrenamiento proactivo – grupo 3: "M" –. Referencias Balestracci, D. (2002). Statistics and Reality - Part I. ASQ Statistics Division Newsletter, 20(3), 1419. Breyfogle III, F. (2003). Beyond Six Sigma/Lean: Methods To Ensure Your Organization's Health. Smarter Solutions, Inc., 1(1), 1-4. Burdick, R.K., Park, Y.J., Montgomery, D.C., Borror, C.M. (October 2005). Confidence Intervals for Misclassification Rates in a Gauge R&R Study. Journal of Quality Technology, 37(4), 294-303. Burdik, K.R., Larsen, A.G. (1997). Confidence Intervals on Measures of Variability in R&R Studies. Journal of Quality Technology, 29(3), 261-273. Heaphy, M.S., Gruska, G.F. (1984). Stop Light Control. ASQ Statistics Division Newsletter, 5(2), 114. Kristynn, D. K., Burdick, R.K., Birch, J. N. (1998). Analysis of a Two-Factor R&R Study With Fixed Operators. Journal of Technology, 30(2), 163-170. Mitchell, R. (2003). 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Subsequently, the sanitary situation is raised and the conditions of health of old age; as well as some differences according to the gender. This information is used as framework of reference for the reflection concerning factors that have influenced negatively for that the conditions are not optima in this stage of the life. Finally, some strategies are proposed oriented to improve the quality of life of old age. Palabras clave: adulto mayor, envejecimiento poblacional, diferencias por género, problemas de salud Resumen. El envejecimiento de la población representa un problema emergente para nuestro país por sus múltiples repercusiones. Entre los aspectos más preocupantes se encuentran la situación sanitaria y la desigualdad de género. Considerando lo anterior, el presente artículo tiene como propósito inicial destacar alguna información acerca de cifras que muestran el envejecimiento demográfico en nuestro país. Posteriormente, se aborda la situación sanitaria y las condiciones de salud del adulto mayor, así como algunas diferencias de acuerdo al género. Esta información se utiliza como marco de referencia para la reflexión acerca de los factores que han influido negativamente para que las condiciones en esta etapa de la vida no sean las óptimas. Finalmente, se proponen algunas estrategias orientadas a mejorar la calidad de vida del adulto mayor. Introducción Políticas Públicas: Envejecimiento �240 El envejecimiento demográfico en México tiene serias repercusiones en distintas áreas de la salud, la sociedad, y la economía. Esto incrementa la necesidad de reflexionar acerca de las condiciones actuales de la población adulta mayor en nuestro país y proponer algunas alternativas de políticas públicas o modificaciones a las ya existentes que permitan mejorar la calidad de vida de este importante sector de la población. En el presente artículo se presentan inicialmente algunas cifras que muestran el envejecimiento demográfico en nuestro país. Posteriormente se abordan dos aspectos que se consideran relevantes y que requieren un abordaje inmediato en el campo de la política pública, estos son la situación sanitaria y los problemas de salud del adulto mayor así como la desigualdad de género donde se enfatiza en aspectos de longevidad, contexto de pobreza y discapacidad. El panorama de la situación del adulto mayor en relación a los aspectos señalados previamente, lleva a reflexionar acerca de las factores que han influido negativamente para que las condiciones en esta etapa de la vida no sean las óptimas, entre estos destacan el desarrollo económico de nuestro país, así como la falta de coordinación entre las instituciones involucradas en la atención al adulto mayor. Finalmente, se proponen algunas estrategias orientadas a mejorar la calidad de vida del adulto mayor a través de generar propuestas de políticas públicas o modificar las ya existentes. 1. Envejecimiento demográfico El envejecimiento poblacional es un fenómeno distintivo en este siglo. En México, este fenómeno cobró mayor importancia a partir de la década de los setenta debido al proceso de transición demográfica y epidemiológica que se presentó en esta década y que fue fundamental para el proceso de envejecimiento que se vive actualmente. Mientras que en 1970 la esperanza de vida era de 67.3 años, actualmente, ésta se ubica en los 76.8 años y para el 2010 se espera que se incremente a 81.1 años, de acuerdo a proyecciones del Consejo Estatal de Población (COESPO, 2006). Este envejecimiento demográfico, expresado con el incremento de la población adulta mayor es realmente importante; de acuerdo a cifras del II Conteo de Población y Vivienda 2005, de los 103.3 millones de habitantes de la República Mexicana, 8.2 millones de personas tienen 60 años o más, en el 2030 se espera que sean 22.2 millones y para la mitad del siglo alcanzarán, según lo previsto, 36.2 millones. En el 2005 la proporción de adultos mayores fue de 7.7% y de acuerdo a la proyección demográfica se espera que para el 2030 esta cifra se incremente a 17.5% y a 28% en el 2050. Este proceso de envejecimiento demográfico transformará a México en un país con más adultos mayores que Moreno, M.G. & M.H. Badii �241 niños. Actualmente, por cada 25 adultos mayores hay 100 menores de 15 años, en menos de 30 años habrá la misma cantidad de niños y de adultos mayores, mientras que en el 2050 el país tendrá 166.6 adultos mayores por cada 100 niños (CONAPO, 2005; INEGI, 2000; INEGI, 2006). Este rápido envejecimiento demográfico es uno de los problemas emergentes que México, al igual que todos los países de América Latina, requiere enfrentar debido a sus repercusiones sobre varias dimensiones, las cuales afectan el funcionamiento normal de las sociedades y el bienestar relativo no solo de los ancianos, sino también de las generaciones más jóvenes en las que recae el sostenimiento de la población en edades avanzadas. Entre las dimensiones más afectadas se encuentran el sistema de jubilaciones y pensiones, la composición de la fuerza laboral y de la familia, los cambios intergeneracionales entre las familias, la situación sanitaria y las condiciones de salud de los ancianos, así como la desigualdad de género; si bien todos estos aspectos son preocupantes, la situación sanitaria y la desigualdad de género se consideran relevantes (Muñoz, García & Durán, 2004; Pelaez, 2005; Programa Nacional de Población [PNP], 2001-2006; Rappaport & Parikh, 2003; Salgado & Wong, 2004; Varela, Ortíz & Chávez, 2003). 2. Situación sanitaria y problemas de salud del adulto mayor En relación con los aspectos de salud, la situación es preocupante debido a que las instituciones de salud de nuestro país son insuficientes para atender las múltiples demandas de atención que se incrementan con la edad. Esto se atribuye, principalmente, a que este grupo de población es más susceptible a desarrollar padecimientos crónicos en lugar de agudos y progresivos en lugar de regresivos, lo que afecta la funcionalidad física, mental y social de estas personas (Mendoza, 2003). Aunado a lo anterior, es importante considerar que en el sistema de salud mexicano existen marcadas desigualdades, el 50% de los 6.3 millones de mexicanos mayores de edad carecen de seguridad social y esto provoca que una parte importante de su patrimonio o de sus ingresos, sea destinado a mantener la salud. Lo señalado previamente tiene serias implicaciones si se considera que un individuo mayor de 65 años consume el 80% del gasto médico de toda su vida debido, principalmente, a los padecimientos que acompañan a este grupo de edad. Se estima que el 80% de los ancianos padecen, por lo menos, de una enfermedad crónica; y el 6% de los mayores de 65 años y el 20% de los mayores de 85 años padecen algún grado significativo de demencia. Una de cada 10 personas tiene algún tipo de discapacidad y este riesgo se incrementa a partir de Políticas Públicas: Envejecimiento. �242 los 80 años, en donde una tercera parte de los adultos mayores presenta discapacidad en el área motriz, seguida de la visual y auditiva (Resano & Olaiz, 2003; Salgado & Wong, 2003). De acuerdo a estimaciones de la Secretaría de Salud basadas en la Encuesta Nacional de Ingreso–Egreso de los Hogares, entre 2 y 3 millones de familias emplean más de la tercera parte de su ingreso para solventar sus gastos en salud, mientras que 1.2 millones cruzan la línea de la pobreza por este tipo de gastos. Esto genera que un porcentaje importante de la población postergue su atención, entre ellos destacan el 36% de los enfermos y discapacitados, el 29% de los analfabetas, el 35% de los mayores de 65 años, el 25% de la población de bajos ingresos y el 28% de las personas no afiliadas a alguna institución de seguridad social (Ham–Chandé, 1996; López, 2004). Es evidente que esta problemática, en relación con la atención a la salud, se asocia con los factores socioeconómicos, los cuales modifican con frecuencia la forma en que las personas mayores buscan y reciben cuidados; la capacidad de obtener acceso a una atención de salud integral y de alta calidad variará sustancialmente con los estratos sociales, donde la población más pobre y con mayores necesidades es la que enfrenta un riesgo más alto de no recibir el cuidado adecuado. Estas diferencias generan aumentos en la desigualdad en la calidad de vida y el bienestar de los miembros de diferentes clases sociales (Aspiazu et al., 2002; Mora, Villalobos, Araya & Ozols, 2004; Resano & Olaiz, 2003; Seculi et al., 2001). 3. Desigualdad de género En relación con las diferencias por género, cabe destacar que la falta de equidad de género no es un problema homogéneo sino un conjunto de problemas distintos e interrelacionados que afectan principalmente a las mujeres y tienen su origen basado en diferencias sociales, culturales, legales, económicas y políticas (Casado et al.,2001). A continuación se mencionan algunas de estas diferencias: 3.1 Mayor longevidad en el sexo femenino La esperanza de vida de la mujer es mayor que la del hombre; sin embargo, esta diferencia no determina más años saludables. Solo basta recordar que a mayor edad existe mayor riesgo de padecer enfermedades crónicas, las cuales afectan la funcionalidad física, mental y social de estas personas. Además, las enfermedades crónicas durante la vejez conllevan a un conjunto de efectos psicológicos y sociales con impacto en la discapacidad, dependencia y depresión Moreno, M.G. & M.H. Badii �243 del adulto mayor, lo que repercute en todos los ámbitos: comunitario, familiar y personal. Todo esto pone a las mujeres, respecto a los hombres, en mayor desventaja social y de salud (Mendoza, 2003; OMS, 2002; PNP 2001-2006). 3.2 Contexto de pobreza Las causas y las situaciones de pobreza son diferentes para hombres y mujeres. Existen algunas desventajas sociales en relación con el género, de acuerdo a cifras reportadas por el XII Censo de Población y Vivienda 2000 se puede observar que el 65.9% de los hombres es económicamente activo mientras en el caso de las mujeres este indicador corresponde al 20%. En cuanto a la población económicamente inactiva, la situación es contraria, mientras que el 33.9% de los hombres se encuentra en esta categoría, las mujeres representan el 79.8%. En relación con el proceso de jubilación o pensión, uno de cada cuatro hombres se encuentra en esta situación, pero sólo el 3.7% de la población económicamente inactiva femenina es jubilada o pensionada. En cuanto al nivel de ingresos totales también existe desigualdad según el sexo, la mitad de los adultos mayores no recibe ningún ingreso (y si lo percibe es menor a un salario mínimo al mes), mientras que para los hombres este porcentaje es de 29.8%, casi el doble de las mujeres se encuentra en esta situación. Lo anterior permite evidenciar que el riesgo económico es notablemente mayor para las mujer, lo cual explica su situación de pobreza y de problemas de salud asociados con esta desventaja social (López, 2004; Resano & Olaiz, 2003; Salgado & Wong, 2003). 3.4 Discapacidad También existen diferencias de género en cuanto a la discapacidad del adulto mayor. Los principales tipos de discapacidad corresponden al área motriz, seguido de la visual y auditiva, la discapacidad motriz se ubica en el 44.1% de los hombres y en el 47.6% de las mujeres, la discapacidad de tipo visual corresponde a un 32.5 % y 35% para hombres y mujeres respectivamente, mientras que la discapacidad de tipo auditiva afecta al 19.6% de los hombres y 14.1% de las mujeres. Como puede apreciarse los problemas motrices y visuales afectan principalmente a las mujeres. Esta situación implica mayores cuidados especiales para el sexo femenino, mayor uso de servicios de salud y un mayor costo en la atención por la demanda de atención especializada (Resano & Olaiz, 2003). Políticas Públicas: Envejecimiento. �244 La información presentada previamente con relación a la situación del adulto mayor en México es preocupante. Como respuesta a esta problemática, en nuestro país se han implementado algunas medidas orientadas a disminuir o eliminar estos factores de riesgo que afectan la calidad de vida del adulto mayor. Una de las medidas prioritarias que se han implementado es el establecimiento de la Ley de los Derechos de las Personas Adultas Mayores en el año 2002, la cual señala que el adulto mayor debe gozar de derechos especiales que permitan mejorar su calidad de vida y favorecer su inclusión social. Entre estos derechos se incluyen aspectos relacionados con la vivienda, alimentación, agua, vestido, servicios de salud, oportunidad de trabajo, vivir en entornos seguros, adaptables a sus preferencias y a sus capacidades en continuo cambio, participar activamente en la formulación y aplicación de las políticas que afectan su bienestar, disfrutar de los cuidados y de la protección de la familia y la comunidad, contar con espacios libres de barreras arquitectónicas para el fácil acceso y desplazamiento, servicios de salud preventivos y de tratamiento, recibir un trato digno, independientemente de la edad, sexo, raza, discapacidad y otras condiciones y, finalmente, vivir con seguridad, libre de explotación, maltrato físico y mental (Congreso General de los Estados Unidos Mexicanos, 2004). Sin embargo, aunque estos derechos corresponden a todos los adultos mayores, la realidad es que no todos gozan de ellos; en especial, los grupos de adultos mayores dependientes, vulnerables o en situación de riesgo. Esta situación demanda la necesidad de un mayor esfuerzo en el área de las políticas públicas que permita que los adultos mayores y, especialmente, los que enfrentan múltiples demandas gocen de estos derechos. Todo este panorama presentado previamente en relación a la situación del adulto mayor en nuestro país nos lleva a pensar, si el problema del envejecimiento se vive a nivel mundial; ¿Porqué algunos países de América Latina como España, Argentina, Chile y Uruguay, y otros países como Estados Unidos y Canadá presentan estadísticas donde es evidente que el adulto mayor goza de derechos especiales y una mayor calidad de vida?, ¿Cuáles han sido las líneas de acción que han seguido estos países para lograr tener una mayor proporción de adultos mayores con un nivel de autonomía que les permite desarrollar en forma independiente las actividades de la vida diaria?, ¿De qué forma las políticas públicas y las políticas de salud establecidas en dichos países han contribuido a la disminución del problema? Para tratar de dar respuesta a estos cuestionamientos es importante considerar que el envejecimiento es un proceso distintivo dependiendo de las condiciones del país y de la sociedad donde se ubique al adulto mayor, las características y el significado del envejecimiento adquieren formas específicas de acuerdo al contexto social en donde se produce. Por ejemplo, los países Moreno, M.G. & M.H. Badii �245 señalados previamente cuentan con un desarrollo económico que permite proporcionar un mayor apoyo a los adultos mayores y favorecer al envejecimiento exitoso. Para estos países, este grupo de población se ha vuelto una prioridad para la sociedad en general; entonces, todos los involucrados como son el adulto mayor, la familia, la sociedad en general y el sistema político contribuyen para mejorar la calidad de vida y lograr el mayor bienestar. Es decir, todos los esfuerzos están dirigidos a la promoción, prevención y conciencia social para el envejecimiento desde las etapas tempranas de la vida. Nuestro país, sin embargo, no cuenta con un desarrollo económico sustentable que permita a los adultos mayores gozar de sus derechos. Además, se requiere mayor esfuerzo político para garantizar que todas las instituciones involucradas en la atención del adulto mayor trabajen de manera coordinada y contribuyan a lograr una vida digna y de mayor calidad para este grupo de población. Es necesario contar con programas específicos que respondan a las necesidades reales de los adultos mayores. Tradicionalmente, los programas orientados al adulto mayor se homogenizan; sin embargo, es importante considerar que cada individuo en esta etapa de su vida es único y con demandas específicas, no todos los adultos mayores son frágiles y dependientes; existen múltiples características que hacen a este grupo heterogéneo, con capacidades y necesidades diferentes en el área psicológica, biológica, social y económica (Cox & Bottoms, 2004; ONU, 2002). 4. Estrategias orientadas a mejorar la calidad de vida del adulto mayor A continuación, se presentan algunas estrategias que pueden contribuir a mejorar la calidad de vida del adulto mayor en nuestro país: En relación con la falta de coordinación entre las instituciones responsables de la atención al adulto mayor, es necesaria una nueva orientación en la implementación de la política pública donde el enfoque sea el trabajo coordinado entre los diversos actores sociales involucrados en su cuidado y la evaluación sistemática del impacto de las acciones y programas de acuerdo a lo establecido en la Ley de los Derechos de las Personas Adultas Mayores (2002). Se requiere buscar la organización e interrelación entre las instituciones a través del establecimiento de programas debidamente definidos y en donde todos los involucrados en el cuidado del adulto mayor se coordinen y se aseguren de implementarlos de acuerdo a la normativa y a la diversidad de este grupo. Así mismo, es indispensable que la asignación de recursos económicos destinados a éstos programas orientados al adulto mayor se empleen para responder a las Políticas Públicas: Envejecimiento. �246 necesidades reales y que la administración de éstos recursos sea manejada eficientemente. Además, como una medida que contribuya a responder a las necesidades reales de la población geriátrica, existe la necesidad de evaluar la eficiencia de las acciones que se realizan actualmente e identificar qué aspectos requieren ser modificados en la implementación de la política pública debido a que no están contribuyendo a mejorar las condiciones de vida y de salud de este importante sector de la población (Drummond, O’ Brien, Stoddart & Torrance, 2001). Así mismo, es importante rediseñar las políticas públicas orientadas a reducir los factores de vulnerabilidad a través de responder a las demandas y necesidades de la población geriátrica considerando el enfoque de equidad. Es importante poner especial atención en las demandas de la población dependiente y vulnerable como es el caso de adultos mayores del sexo femenino, los que viven en contextos de pobreza y los que presentan algún tipo de discapacidad, dado que son los menos favorecidos con las políticas actuales. Se requiere diseñar propuestas de políticas públicas que permitan desarrollar en el adulto joven y en las etapas previas a la de adulto mayor, planes, programas y acciones efectivas tendientes a promover el envejecimiento activo o exitoso a través del desarrollo de medidas preventivas (ejercicio, dieta, estilos de vida saludables, técnicas de relajación, meditación, yoga, entre otras). Es necesario establecer políticas de salud que contribuyan a adaptar el sistema de salud a los nuevos requerimientos de la sociedad, para esto se requiere modificar los modelos de atención buscando que respondan a las necesidades reales de los usuarios (López, 2004; Warren, 2002). Entre los modelos de atención que se han implementado en algunos países como Estados Unidos, Canadá y Argentina y que han demostrado ser efectivos en relación con la atención al adulto mayor se pueden señalar el Modelo de Manejo de Casos (Case Management) y el Modelo de gestión “Hospital de Día”. El modelo de manejo de casos esta orientado a la coordinación de todas las instancias y actores involucrados en el cuidado del adulto mayor, generalmente el rol de coordinador es desempeñado por un profesional de enfermería o por una trabajadora social quien aboga por el adulto mayor y se coordina con el equipo multi e interdisciplinario, así como con las instancias correspondientes, creando redes de apoyo para que el adulto mayor reciba la atención acorde a sus necesidades específicas. Este modelo ha demostrado ser efectivo en poblaciones especiales como en el caso de los adultos mayores dependientes, pero también en poblaciones saludables donde el objetivo del cuidado es la promoción y preservación de la salud (Lancaster, 1999). Moreno, M.G. & M.H. Badii �247 El Modelo de Gestión “Hospital de Día” es una metodología de inserción social para el adulto mayor, su implementación ha demostrado ser de utilidad para asegurar la atención a la población adulta mayor sobretodo para los que tienen demandas de salud específicas como en el caso de los adultos mayores dependientes y con trastornos cognitivos. Esta metodología utiliza un Modelo de Gestión basado en el cuidado participativo y coordinado entre los profesionales de la salud, la familia, los cuidadores y el propio adulto mayor; la coordinación entre los adultos mayores y los principales involucrados en la atención permite lograr resultados de calidad, así como una reducción notable de los costos de la atención (Pérez, 2001). Conclusiones En nuestro país, la situación sanitaria y la desigualdad de género que vive la población adulta mayor incrementan la necesidad de que estos aspectos se consideren prioritarios en el diseño y rediseño de las políticas públicas y de salud orientadas al adulto mayor. Es importante enfatizar en una mayor inclusión social de los principales grupos vulnerables donde se incluyen a las mujeres por su mayor desventaja social y de salud respecto a los hombres, así como a los adultos mayores que viven en condiciones de pobreza y con discapacidad. Es indispensable la coordinación de los recursos humanos destinados a la atención del adulto mayor, así como que la asignación de recursos económicos destinados a los programas sociales y su administración contribuyan eficientemente a disminuir la presencia de factores de riesgo en este grupo poblacional. Es el momento de evaluar el impacto real de las acciones realizadas y ante los resultados generar nuevas propuestas de políticas públicas y de salud que respondan en forma efectiva a los cambios demográficos que enfrenta nuestro país y que se seguirán incrementando de acuerdo a las proyecciones de población. Políticas Públicas: Envejecimiento. �248 Referencias Azpiazu, G. M., Cruz, J.A., Villagrasa, F. J., Abanades,H. C., García, M.N. & Alvear, V. F. (2002). Factores asociados a mal estado de salud percibido o mala calidad de vida en personas mayores de 65 años. Revista Española de Salud Pública. 76 (6): 683-699. Casado, J.M., González, N. 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Políticas Públicas: Envejecimiento. ���InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 251 -264, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Evolución de los modelos de la gestión de innovación (Evolution of innovation administration models) López, O., M. Blanco & S. Guerra UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, lopezoscarenrique@yahoo.com.mx KeyWords: Innovation, Management, SMEs, Technology, Creativity Abstract. In this study the tools are analyzed to cause that the PyMEs looks for to be more competitive in the market. The different proposals will appear on the Models of the Innovation Process from already existing and they will focus in the variables that conform these models compatible to analyze each one of the proposals made by the different authors and to integrate a new proposal of variables as a hypothesis that integrates a Model that allows the Pymes of Nuevo Leon to be innovating. Palabras clave: Innovación, Gestión, PyMEs, Tecnología, Creatividad Resumen. En este estudio se analizan las herramientas para hacer que las PyMEs busquen ser más competitivas en el mercado. Se presentarán las diferentes propuestas sobre los Modelos de Gestión de la Innovación ya existentes y se enfocarán en las variables que conforman estos modelos afín de analizar cada una de las propuestas realizadas por los distintos autores e integrar una nueva propuesta de variables como hipótesis que integre un Modelo que permita a las Pymes de Nuevo León ser innovadoras. Introducción La Innovación no es sólo una nueva idea o el invento de un nuevo dispositivo o el desarrollo de un nuevo mercado, sino un proceso constituido de la integración de todos los departamentos de una compañía funcionando de una manera integral (Guerra, 2005). La importancia de la innovación debe ser una de las prioridades dentro del desarrollo económico del país. Ser un país más innovador que otro implica estar un paso adelante, pero para ser pionero, hay que ser flexible y tener la habilidad de leer las nuevas tendencias del mercado. Para sobrevivir se tiene que saber adaptarse a un ambiente cambiante (Rodríguez, 2001). Antecedentes Muchas veces no se puede o no se sabe focalizar el problema que representa para un Gestión de la Innovación �252 país la falta de innovación. Uno de los reflejos más contundentes de no realizar proyectos innovadores es el magro crecimiento económico. Si se analiza el Producto Interno Bruto (PIB) per cápita como la capacidad de los habitantes para hacerse ricos, se pueden identificar tres tipos de países: 1. Los habitantes se hacen ricos consistentemente año con año. Algunos ejemplos: Japón, Noruega, Dinamarca, Estados Unidos (EU) y Alemania. 2. Los habitantes de estos países mejoran su riqueza económica, aunque a un ritmo menos acelerado. En esta categoría están países como España, Portugal, Turquía, Grecia e Israel. 3. Los habitantes de estos países “no saben hacerse ricos”: A este grupo pertenecen Argentina y México. México pertenece a la tercera categoría porque año con año, de alguna forma, hay tareas que no se realizan y los habitantes siguen produciendo la misma riqueza, e incluso menor. En las últimas dos décadas, la capacidad de la nación de hacerse rica ha sido negativa según (Aguirre, 2006). Es un problema que no se puede dejar pasar. El reto es cambiar el modelo económico que tiende a mantener al país en un crecimiento estancado a un nuevo modelo (no existente todavía en México) que haga que los mexicanos generen riqueza. Según el CONACYT, a finales de los noventa, las PyMEs nacionales tienen una “naturaleza innovadora” aludiendo a nuevos procesos o productos. Lo que la encuesta no tomó en cuenta era que las PyMEs que no experimentaban cambios en alguno de estos rubros representaban 42.3% del total de la muestra (Uriel, 2005), ya que existe escasez de especialización tecnológica en procesos y productos industriales y estos son condicionados por su orientación a un mercado estrecho ya segmentado y muy competido. Ciertamente existe la necesidad de vincular aún más a la academia con la empresa. Las firmas de renombre cuentan con su propia área de investigación y desarrollo. Las PyMEs por el contrario, pueden encontrar algo similar en los servicios que ofrecen las universidades, como las aulas de laboratorio de éstas. Con esto seguimos viendo la necesidad de que el Gobierno, Escuela y las PyMEs deben caminar de la mano para lograr un mayor éxito para el país. Por lo que en esta investigación se busca encontrar: ¿Cuales son los elementos clave que conforman el Modelo de Gestión de la Innovación en las Pymes del Sector Manufacturero que permitan desarrollar productos Innovadores?. A continuación se presentará una serie de teorías que enmarcan los Modelos de Gestión que pretenden explicar el proceso de innovación y que serán la base fundamental para el Modelo propuesto en esta investigación Doctoral. Marco Teórico Las 5 Generaciones De Modelos A medida que avanza la forma de concebir y desarrollarse el conocimiento externo e interno a la organización y los efectos que produce, ha habido cambios sustanciales en los modelos conceptuales de innovación que la describían. A la fecha se plantea por parte de diferentes autores la existencia de 5 generaciones de modelos de gestión que explican el proceso de innovación (Roy Rothwell, 1992 en Velasco, 2005) desde los años sesenta a la fecha. O. López et al. �253 Tabla 1. Clasificación de los distintos modelos sobre el proceso de innovación. Autor Clasificación de modelos del proceso de innovación Saren, M.A. (1983) ° Modelos de Etapas Departamentales (Departamental-Stage Models) ° Modelos de Etapas de Actividades (Activity-Stage Models) ° Modelos de Etapas de Decisión (Decision-Stage Models) ° Modelos de Proceso de Conversión (Conversion Process Models) ° Modelos de Respuesta (Response Models) Forrest, J. (1991) ° Modelos de Etapas (Stage Models) ° Modelos de Conversión y Modelos de Empuje de la Tecnología / Tirón de la Demanda (Conversion Models and TechnologyPush/Market-Pull Models) ° Modelos Integradores (Integrative Models) ° Modelos Decisión (Decision Models) Rothwell, R. (1994) ° Proceso de innovación de primera generación: Empuje de la Tecnología (Technology-Push) ° Proceso de innovación de segunda generación: Tirón de la Demanda (Market-Pull) ° Proceso de innovación de tercera generación: Modelo Interactivo (Coupling Model) ° Proceso de innovación de cuarta generación: Proceso de Innovación Integrado (Integrated Innovation Process) ° Proceso de innovación de quinta generación (System Integration and Networking) Padmore, T., ° Modelo lineal (Linear model) Schuetze, H., y ° Modelo de enlaces en cadena (Chain link model) Gibson, H. (1998) ° Modelo en ciclo (Cycle model) Hidalgo, A., León, ° Modelo Lineal: Empuje de la Tecnología / Tirón de la Demanda G., Pavón, J. (2002) ° Modelo Mixto (Marquis, Kline, Rothwell y Zegveld) ° Modelo Integrado Trott, P. (2002) ° Serendipia (serendipity) ° Modelos lineales (Linear models) ° Modelos simultáneos de acoplamiento (Simultaneous coupling model) ° Modelos interactivos (Interactive model) Escorsa, P. y Valls, ° Modelo Lineal J. (2003) ° Modelo de Marquis ° Modelo de la London Business School ° Modelo de Kline European ° Innovación derivada de la ciencia (Technology Push) Commission (2004) ° Innovación derivada de las necesidades del mercado (Market Pull) ° Innovación derivada de los vínculos entre actores en los mercados ° Innovación derivada de redes tecnológicas ° Innovación derivada de redes sociales Fuente: Elaborado por la Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea, departamento de Organización de Empresas. Velasco, 2005. Gestión de la innovación �254 Del análisis de las propuestas realizadas por distintos autores se deduce que existen, concretamente 5 grupos o generaciones de modelos. Los modelos más destacados son los Modelos Lineales, los Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos o Mixtos, los Modelos Integrados y el Modelo en Red. Empezaremos a analizar cada uno de ellos para entrar a conocer sus variables que lo conforman y como, de esta perspectiva, mi propuesta de valor iniciará a tomar forma. 1- Modelos Lineales: Impulso de la Tecnología y Tirón de la Demanda Suele hacerse referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generación respectivamente (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005), y ambos se caracterizan por su concepción lineal del proceso de innovación. La innovación tecnológica es descrita como un proceso de conversión, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos (Forrest, 1991 en Velasco, 2005). Así, los primeros modelos sobre el proceso de innovación, aunque son muy simplistas en sus consideraciones, no dejan de tener su valor histórico, ya que establecieron las bases de los modelos posteriores. Cronológicamente, surge en primera instancia el Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o de la Ciencia, cuya influencia se extiende años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, hasta mediados de 60´s (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Este modelo (Figura 1) contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que va desde la ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases, comercializa un producto o proceso que puede ser económicamente viable (Fernández, 1996 en Velasco, 2005). Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad. Investigación Básica Diseño e Ingeniería Producción Marketing Ventas Figura 1. Modelo de Empuje de la Tecnología (Fuente: Rothwell, 1994). A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienza a prestarse una mayor atención al papel desempeñado por el mercado en el proceso innovador, lo que condujo a la emergencia de un nuevo modelo de innovación tecnológica, también lineal, nominado Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado. Fue un período en el que la lucha de las grandes corporaciones por una mayor participación en el mercado se vio acompañada de un creciente énfasis estratégico en el marketing. Como consecuencia de todo ello, la percepción del proceso de innovación comenzó a verse alterada, produciéndose una mayor intensificación de los factores de la demanda (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). De acuerdo con este modelo secuencial (Figura 2), las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de innovación, aunque todavía juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar o mejorar los productos y procesos O. López et al. �255 (European Comisión, 2004 en Velasco, 2005). Necesidad del Mercado Desarrollo Producción Ventas Figura 2. Modelo de Tirón de la Demanda (Fuente: Rothwell, 1994). El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y racional el proceso de innovación. Sin embargo este modelo presenta serias deficiencias. La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que establece para el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lógicas, tienen lugar numerosas variaciones en la secuencia prevista. Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de retroalimentación, ciclos de intercambio de información hacia delante y hacia atrás y surgen tantos imprevistos y sorpresas, que casi podría rechazarse la noción de fases o etapas. Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente interactivo. Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovación se caracteriza, por un lado, por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificación de cada una de ellas con precisión y, más aún, su delimitación en partes independientes) y, por el otro, por las frecuentes retroalimentaciones entre las diferentes etapas (Fernández, 1996 en Velasco, 2005). Finalmente, la visión de que la innovación surge bien por impulso de la tecnología o bien por el tirón de la demanda, no deja de ser extrema. Modelos posteriores incorporan ambos aspectos, reconociendo la importancia de ambas fuentes de innovación. La inclusión de elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda, hace que los modelos sean más representativos del proceso de innovación (Forrest, 1991 en Velasco, 2005) y que resulte esclarecedora la analogía con las tijeras: “sin ambos filos, es difícil cortar” (Tidd, 1997 en Velasco, 2005). 2- Modelos por Etapas Estos modelos, al igual que los anteriores, consideran la innovación como una actividad secuencial de carácter lineal. Se contempla el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, detallando y haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas, bien en los departamentos involucrados. Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda. En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la concepción de una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que conllevaba la subsiguiente comercialización de esta idea. Utterback (Forrest, 1991 en Velasco, 2005), describe asimismo el proceso de innovación en términos simples, pero añade una etapa de actividades más. Las tres fases son: generación de una idea, haciendo uso de distintas fuentes; solución de problemas o desarrollo de la idea (la invención); y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al mercado, que implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y promoción). Por su parte, Mansfield (Forrest, 1991 en Velasco, 2005) va más allá y desarrolla un modelo de cinco etapas, que abarcaba desde las actividades de investigación hasta el proceso de producción. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una etapa anterior a la Gestión de la innovación �256 innovación (pre-innovación), donde se produce la concepción de la innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía la adopción generalizada y proliferación de la innovación. Finalmente, autores como Saren (1984) describen (Figura 3) el proceso de innovación en términos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería, producción, marketing y finalmente, se obtiene como output del proceso, el producto. IDEA Departamento de I+D Departamento de Diseño Departamento de Ingeniería Departamento de Producción Departamento de Marketing NUEVO PRODUCTO Figura 3. Modelo por etapas departamentales (Fuente: Saren, 1984). Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando indefectiblemente tienen lugar numerosas interrelaciones (Forrest, 1994 en Velasco, 2005). Son modelos que no contemplan las superposiciones o solapamientos que se producen entre los departamentos y los procesos de retroalimentación o retro-información que tienen lugar entre los mismos (Saren, 1984 en Velasco, 2005), (cuando por ejemplo el prototipo se envía de nuevo al departamento de diseño para modificaciones adicionales). Además, al igual que en los modelos lineales, la naturaleza secuencial de estos modelos por etapas, en los que un paso sigue a otro, tampoco es válida en la práctica, dado que una de las características del proceso de innovación es su no-linealidad. 3- Modelos Interactivos o Mixtos Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Roy Rothwell, modelos de tercera Generación, se desarrollan a partir de finales de la década de los 70´s y serán considerados por las empresas como una mejor práctica hasta mediados de los ochenta. Fue una época asociada a elevadas tasas de inflación y desempleo, unidas a una saturación de la demanda, por lo que las estrategias de las empresas estarán dirigidas a la racionalización y control de costos. La necesidad de entender la lógica del proceso de innovación y las bases de las innovaciones exitosas será imperiosa, para conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Las nuevas investigaciones desembocarán en modelos en los que se subraya la interacción entre las capacidades tecnológicas por un lado, y las necesidades del mercado, por otro. Además, estos modelos resaltan de alguna forma la importancia de los procesos retroactivos que se generan entre las distintas fases de la innovación, aunque, como ser verá, en esencia siguen siendo modelos secuenciales. Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de Marquis, el de Roberts, el de Rothwell y Zegveld y el de Kline. La siguiente figura se dedica al estudio de éste último, que es sin duda uno de los más conocidos. El modelo de Kline (Figura 4) o modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabón propuesto por Kline, en vez de tener un único curso principal de actividad como el modelo lineal, tiene cinco caminos o trayectorias que son vías que conectan las tres áreas de relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovación tecnológica (Kline y Rosenberg, 1986 en Velasco, 2005). El primer trayecto se denomina la cadena central de innovación. El camino central o cadena central de la innovación comienza con una idea que se materializa en un invento y/o diseño analítico, que lógicamente, debe responder a una necesidad del mercado. O. López et al. �257 El segundo trayecto consisten en una serie de retroalimentaciones o feedback links donde el círculo pequeño de retroalimentación que conecta cada fase de la cadena central con su fase previa (por ejemplo, distribución y comercialización con diseño y producción) y el círculo de retroalimentación representado por las flechas f , que ofrece información sobre las necesidades del mercado a las fases precedentes del proceso de innovación tecnológica, dado que el producto final puede presentar algunas deficiencias y puede obligar a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (Kline, 1986 en Velasco, 2005). Investigación D 3 4 4 3 S 4 3 Conocimientos Científicos y Tecnológicos Disponibles 1 Mercado Potencial 2 Invención y/o Realización de un Diseño Analítico 1 2 Diseño Detallado y Pruebas f 1 2 Nuevo Diseño y Producción Distribución y Comercialización f F Figura 4. Modelo de Kline de Enlaces en Cadena o Modelo Cadena-Eslabón (Fuente: Kline y Rosenberg, 1986). La retroalimentación proveniente del mercado o producto final hasta el mercado potencial (flecha F), que proporciona información sobre la posibilidad de desarrollo de nuevas aplicaciones industriales, ya que cada nuevo producto crea nuevas condiciones en el mercado, por ejemplo como el televisor en blanco y negro, que creó la necesidad del televisor en color. El tercer trayecto de la innovación lo constituye el eslabón entre el conocimiento y la investigación con la cadena central de innovación. Cuando tiene lugar un problema en una actividad de la cadena central de la innovación tecnológica, se acude al conocimiento existente. La acción de acudir al conocimiento se refleja mediante la línea 1, que une la invención y el conocimiento. Si el cuerpo de conocimientos existente proporciona los datos necesarios (conceptos o teoría), la información es transferida al invento o diseño analítico, lo que se indica mediante la flecha 2. En caso de no existir tal información, será necesario realizar una investigación (expresado mediante la flecha 3) y posteriormente los resultados de la investigación se añadirán al stock de conocimientos (retorno reflejado por la línea 4). Este vínculo es el que sirve de base para denominar al modelo de Kline, modelo de “enlaces en cadena”. El cuarto trayecto de la innovación es la conexión entre la investigación y la invención, que viene indicado por la flecha D. En algunas ocasiones, los nuevos descubrimientos científicos hacen posible innovaciones radicales (Kline, 1986 en Velasco, 2005), tal y como recuerda el modelo de empuje de la ciencia. La relación es bi-direccional, aunque la ciencia crea oportunidades para nuevos productos, la percepción de necesidades o posibles ventajas del mercado puede asimismo estimular investigaciones importantes (Fernández, 1996 en Velasco, 2005). Finalmente, existen conexiones directas entre el mercado y la investigación (flecha S). Algunos resultados de la innovación, tales como instrumentos, máquinas herramientas y procedimientos tecnológicos, son utilizados para apoyar la investigación científica, por ejemplo Sin Gestión de la innovación �258 el microscopio, Pasteur no hubiese podido llevar a cabo su trabajo, y sin las aportaciones de Pasteur, no se podría hablar de la medicina moderna; asimismo, sin el telescopio, no existiría el trabajo de Galileo, y sin su trabajo, no tendríamos la moderna astronomía y cosmología. Como puede comprobarse, una de las diferencias más notables del modelo de Kline con respecto al modelo lineal, es que relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del modelo y no solamente al principio. La innovación surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como ciencia o conocimiento acumulado que se utiliza cuando surge un problema tecnológico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es necesario emprender nuevas investigaciones. Sin embargo, el modelo de Kline no está exento de críticas. El profesor Morcillo reúne brevemente las principales debilidades del modelo, que de alguna forma son extensibles a todos los modelos mixtos (Morcillo, 1997): Mantiene el carácter lineal del proceso, lo cual afecta a la eficacia de los sistemas de retroalimentación en cuanto a la rápida difusión de la información. La duración del proceso continúa siendo excesiva. El hecho de que una innovación alcance el mercado tras un periodo de tiempo excesivamente largo puede suponer su fracaso por un lanzamiento tardío. Los numerosos procesos de retroalimentación entre las diferentes funciones y actividades implicadas en el desarrollo de la innovación, pueden terminar siendo perjudiciales debido al retraso en la toma de decisiones que originan. Cabría añadir una crítica adicional a los modelos mixtos en lo referente a las interacciones con el entorno, dado que ninguno de ellos ahonda de forma satisfactoria en la influencia de los factores del entorno organizativo (Hobday, 2005). Los Modelos Integrados resuelven, como se verá, algunas de las deficiencias planteadas por los modelos interactivos. 4- Modelos Integrados A esta nueva concepción del proceso de innovación Modelos de cuarta Generación y establece su vigencia desde los años ochenta hasta comienzos de los noventa. A partir de comienzos de los años ochenta, comienza a extenderse entre las empresas la tendencia a centrarse en la esencia del negocio y en las tecnologías esenciales, lo que unido a la noción de estrategia global empuja a las empresas a establecer todo tipo de alianzas estratégicas, en muchos casos contando para ello con el apoyo de los gobiernos. Por otro lado, el acortamiento del ciclo de vida de los productos hace que la velocidad de desarrollo se imponga como un factor clave para competir, empujando a las empresas a adoptar estrategias basadas en el tiempo (Hobday, 2005 en Velasco, 2005). Aunque los modelos mixtos o interactivos incorporan procesos retroactivos de comunicación entre las diversas etapas, esencialmente siguen siendo modelos secuenciales, con lo que el comienzo de una etapa queda supeditado a la finalización de la etapa que le precede. A partir de la consideración del tiempo de desarrollo como una variable crítica del proceso de innovación, las fases del proceso de innovación tecnológica comienzan a ser consideradas y gestionadas, en vez de mediante procesos no secuenciales, a través de procesos solapados o incluso concurrentes o simultáneos (Hidalgo, 2002 en Velasco, 2005). El llamado “enfoque rugby” en el desarrollo de producto contrasta con el enfoque tradicional de carácter secuencial y representa la idea de un grupo que, como unidad, trata de desarrollar una distancia, pasando la bola hacia atrás y hacia delante (Takenuchi y Nonaka, 1986). Bajo este enfoque, el proceso de desarrollo de producto tiene lugar en un grupo multidisciplinar cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final. En vez de atravesar etapas perfectamente estructuradas y definidas, el proceso se va conformando a través O. López et al. �259 de las interacciones de los miembros del grupo. Así por ejemplo, un grupo de ingenieros puede comenzar con el diseño de producto (tercera etapa) antes de que se hayan obtenidos todos los resultados de las pruebas de viabilidad (fase dos). El grupo puede verse obligado a reconsiderar una decisión como resultado de la información obtenida, pero el grupo no se detiene. Todo esto continúa incluso en las últimas etapas del proceso de desarrollo (Takenuchi y Nonaka, 1986). La Figura 5 ilustra las diferencias entre el modelo tradicional de desarrollo de producto de carácter lineal (A), el modelo solapado en el que los solapamientos tienen lugar tan sólo en las fronteras de fases adyacentes (B), y el modelo en el que los solapamientos se extienden a lo largo de las diversas etapas (C). Tipo A 2 1 3 4 5 6 Tipo B 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Tipo C Figura 5. Fases de desarrollo de producto Secuenciales (A) vs. Solapadas (B y C) (Fuente: Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, 2 de las características de la innovación en las empresas líderes japonesas son la integración y el desarrollo paralelo. Las empresas japonesas innovadoras integran a los proveedores en el proceso de desarrollo del nuevo producto desde las primeras etapas, y al mismo tiempo integran las actividades de los diferentes departamentos internos involucrados, quienes trabajan en el proyecto simultáneamente (en paralelo) en vez de secuencialmente (en serie) (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Por lo tanto, estos nuevos modelos intentan capturar el alto grado de integración funcional que tiene lugar dentro de las empresas, así como su integración con actividades de otras empresas, incluyendo a proveedores, clientes, y en algunos casos, universidades y agencias gubernamentales (Hobday, 2005 en Velasco, 2005). 5- Modelo en Red El Modelo de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes (Figura 6) es conocido como el modelo de Quinta Generación. Éste subraya el aprendizaje que tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es generalmente, y fundamentalmente, un proceso distribuido en red. Las tendencias estratégicas observadas en la década de los ochenta continúan produciéndose en los noventa, pero con mayor intensidad: las compañías líderes siguen comprometidas con la acumulación tecnológica (estrategia tecnológica); las empresas continúan estableciendo redes estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre las estrategias Gestión de la innovación �260 de producto y las de producción (diseño para la manufactura); las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de producto enfatizan la calidad y el rendimiento (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Figura 6. Ejemplo de Modelo en RED (Fuente: Trott, 1998). La innovación se convierte en mayor medida en un proceso en red. Pero sobre todo, el quinto modelo de innovación se caracteriza por la utilización de sofisticadas herramientas electrónicas que permiten a las empresas incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente (distintas actividades funcionales), como externamente entre la red de proveedores, clientes y colaboradores externos. La innovación puede considerarse como un proceso de aprendizaje o proceso de acumulación de know-how, que involucra elementos de aprendizaje tanto internos como externos. Gestionar el proceso de innovación de quinta generación supone en sí mismo un aprendizaje considerable, incluyendo el aprendizaje organizacional, y éste, no estará exento de costos, tanto en términos de tiempo, como de inversión en equipos y formación. Sin embargo, los beneficios potenciales a largo plazo son considerables: eficiencia y manejo de información en tiempo real a través de todo el sistema de innovación (incluyendo funciones internas, proveedores, clientes y colaboradores). La Comisión Europea ve a las empresas innovadoras que se encuentran asociadas a un conjunto muy diverso de agentes a través de redes de colaboración y de intercambio de información, conformando un “sistema de innovación”. Este enfoque subraya la importancia que tienen las fuentes de información externas a la empresa: los clientes, proveedores, consultorías, laboratorios públicos, agencias gubernamentales, universidades, etc. de forma que la innovación se deriva de redes tecnológicas. Según Freeman (1987) un Sistema de Innovación se define como “las redes de instituciones en el sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten, modifican y difunden nuevas tecnologías”. Consiste por lo tanto, en elementos que interactúan en la producción, difusión y uso de conocimiento nuevo y económicamente útil (Lundvall, 1992 en Velasco, 2005). Asimismo, la Comisión Europea señala la importancia creciente del conocimiento como factor de producción y como determinante de la innovación. La innovación basada en conocimiento requiere no una, sino muchas formas de conocimiento, requiere la convergencia de muchos tipos de conocimientos diferentes que poseen de una gran variedad de actores. O. López et al. �261 Después de haber analizado las 5 generaciones de modelos de innovación, nos podremos dar cuenta que estos modelos refieren a empresas grandes, por la cantidad de relación de todos los sub-procesos organizacionales que interactúan entre sí. Modelo propuesto e hipótesis de la investigación La innovación debe de ser un fruto de una actividad sistemática para obtener mayor éxito en la idea de valor. La innovación no es una actividad aislada, sino un proceso total que está formado por la interrelación de subprocesos para conformar un modelo de gestión de la innovación. Pensamos en la importancia de un crear un Modelo de Gestión de la Innovación para PyMEs del sector manufacturero por la necesidad que tenemos de Innovar como país. Se necesitan empresarios y emprendedores en México que le apuesten a la Innovación, que vayan en busca de esos nichos de mercado que no han sido explorados hasta el momento y que sus ideas de nuevos negocios no busquen competir por querer una porción del mercado que ya esta repartido, si no que tengan en la mira los mercados nuevos, los que no han sido explorados hasta el momento. La innovación es el futuro del desarrollo económico del país, y por lo tanto no podemos quedarnos atrás en este tema, ocupamos como nación crear productos de mayor valor agregado. En base a las investigaciones analizadas la hipótesis de investigación afirma que “los Elementos Clave que conforman un Modelo de Gestión de la Innovación en las PyMEs del sector Manufacturero que permitan desarrollar Productos Innovadores son: Orientación al Mercado (OM), Creatividad (CR), Investigación & Desarrollo (IyD), Diseño del Producto (DP), Eficiencia Operacional (EO) y Eficiencia Comercial (EC). A continuación se plasma en forma de Modelo (Figura 7) los ELEMENTOS CLAVE para DESARROLLAR PRODUCTOS INNOVADORES en PYMES del SECTOR MANUFACTURERO. Variables Independientes Orientación al Mercado (OM) Variable Dependiente (+) (+) Creatividad (CR) (+) Investigación & Desarrollo (IyD) (+) Diseño de Producto (DP) (+) Eficiencia Operacional (EO) (+) Eficiencia Comercial (EC) (+) (+) PRODUCTOS (+) INNOVADORES en PYMES (+) (+) Figura 7. Modelo Propuesto (Fuente: Elaboración Propia). A continuación se presentan los conceptos utilizados en este estudio y las definiciones Gestión de la innovación �262 de las variables del Modelo propuesto: a. Innovación: La innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso está compuesto por dos partes no necesariamente secuenciales y con frecuentes caminos de ida y vuelta entre ellas. Una está especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicación para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado. Fuente: CONEC, 1998, citado por Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001. b. Competitividad: es la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con la Eficiencia en la administración de recursos, Eficacia en el logro de objetivos y Efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. Fuente: Ivancevich, J; Lorenzi, P, Skinner, S. & Crosby, P (1996) Gestión: Calidad y competitividad, Madrid: Irwin. d. Modelo de Gestión de la Innovación para PyMEs del sector Manufacturero (MGIPM): Conjunto de elementos clave que conforman el modelo propuesto de valor. Variables que integran el modelo 1. Orientación al Mercado (OM): cultura organizacional que de modo más eficiente y efectivo cree los comportamientos necesarios a fin de generar un valor superior para los compradores. Fuente: Narver y Slater (1990). 2. Creatividad (CR): Es la producción de ideas diferentes y utilizables por un individuo o grupo pequeño de individuos trabajando juntos. Fuente: Amabile, Teresa (1988). 3. Investigación y Desarrollo (IyD): Comprende todo el trabajo creativo llevado a cabo sobre una base sistemática en orden a incrementar el stock de conocimiento incluyendo las 3 actividades fundamentales que lo conforman: Investigación básica, Investigación aplicada y Desarrollo Experimental. Fuente: Manual de Frascati, elaborado por la OCDE en su 6ta edición en el año 2002. 4. Diseño de Producto (DP): Es el servicio profesional de crear y desarrollar conceptos y especificaciones que optimizen la función, valor o apariencia del producto y sistemas para el beneficio mutuo entre el usuario final y el manufacturador. Fuente: Industrial Design Society of America (IDSA); (www.idsa.org). 5. Eficiencia Operacional (EO) [Producción]: Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes y servicios económicos de una compañía. 6. Eficiencia Comercial (EC) [Distribución y Comercialización]: Conjunto de actividades desarrolladas con el fin de facilitar la venta de una mercancía o un producto en una compañía. En la siguiente tabla, a forma de resumen, se presentan las 5 generaciones de modelos de innovación (con sus procesos) y aquí es donde se plasma la relación de las variables del modelo propuesto de gestión de innovación para PyMEs con los otros Modelos. Se colocó una “X” para visualizar cual es el proceso que se está tomando en cuenta en la generación dicho modelo. Se podrá observar que para la propuesta de modelo de PyMEs hay un rubro que no se ha tomado en cuenta en ninguna generación. Este rubro la he denominado como “Creatividad, para el estímulo y generación de ideas”. Este adicional a las demás generaciones es la propuesta de valor de esta investigación, la cual se sustentará próximamente en el proyecto de tesis de doctorado. O. López et al. �263 Tabla 2. Modelos Generacionales de Gestión de la Innovación (Fuente: Elaboración Propia). Grandes Rubros 3ra. Generación2da. Generación1ra. GeneraciónModelos por Etapas Modelos Interactivos Modelos Lineales o Mixtos o Departamentos 4ta. GeneraciónModelos Integradores 5ta. GeneraciónModelos en RED Orientación al Mercado (OM) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Creatividad (CR) Investigación & Desarrollo (IyD) Diseño de Producto (DP) Eficiencia Operacional (EO) Eficiencia Comercial (EC) X X X X Finanzas X Proveedores Clientes, Alianzas Estratégicas, Competidores X Universidades, Sociedad, Conocimiento Público X Modelo de Innovación para PyMEs X X X X X X Conclusiones Como se puede observar en el desarrollo del documento, la innovación en la generaciones de modelos de gestión de la innovación resulta ser un proceso complejo, ya que cada uno de los modelos propuestos de generación en generación trata obviamente de mejorar a sus predecesores, realizando nuevas aportaciones a los mismos, de forma que se ha ido perfeccionando el conocimiento sobre la forma en la que se implementa la innovación en la empresa que busca cumplir con las necesidades cambiantes de los consumidores. La mayoría de los modelos estudiados parecen estar orientados hacia empresas de gran tamaño, que disponen de departamentos internos de I+D, dejando a un lado las empresas de menor tamaño que operan a través de procesos más informales y que no cuentan con departamentos propios de ingeniería o de investigación y desarrollo. Además, los modelos presentados conciben la innovación como el desarrollo y comercialización de una idea; por ello su análisis comienza con la gestión y desarrollo de una idea y termina con la comercialización del producto, en el Modelo propuesto se incluye una nueva etapa llamada “creatividad” que busca la exploración y generación de ideas a partir de las necesidades del Mercado. En esta etapa como la llama Forrest (1991) pre-innovación o de exploración, se generan ideas y se evalúan opciones, por lo que la creatividad y el recurso al conocimiento externo a la empresa resultan vitales. Por lo consiguiente, el propósito de esta investigación es plantear un nuevo Modelo de Gestión de la Innovación a partir de elementos clave para desarrollar productos innovadores, pero enfocado a las PyMEs del sector manufacturero en Nuevo León, a diferencia de los modelos propuestos que se orientan a empresa de gran tamaño, además, la mayor contribución de la investigación es la introducción del concepto de creatividad como un proceso operacional. La creatividad que permite explotar el potencial creativo de los empleados dentro de las PYMES que día a día trabajan con los productos obteniendo ideas creativas e innovadores como un proceso sistemático evaluando y desafiando la mejora de los productos que manufactura la empresa, evitando así el desperdicio que suelen tener muchas empresas en el sector manufacturero al no Gestión de la innovación �264 explotar el potencial creativo de su gente que forma parte de la misma. Referencias Aguirre, G. (2006, Enero). Impulsores del Crecimiento. 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The paradigm of Chandler regarding “structure follows strategy” is the independent variable. The dependent variable is established as finding equifinal results with or without the presence of the strategy-structure paradigm. From this study, two contributions materialize. The first one is that it is effectively true the relationship between strategy and structure. The second and more important one is that the equifinality paradigm was in fact true and empirical evidence was obtained. To determine the reasons for the functioning of this paradigm, more research is needed. “No matter the beginnings”, final success may be explained by the wholistic nature of management. Palabras clave: Sistemas, situacional, estrategia, estructura, equifinalidad, caos Resumen. Esta investigación busca comprobar empíricamente el paradigma entre estrategiaestructura y equifinalidad en empresas del noreste de México. Se llevó al cabo un estudio a través de la aplicación de cuestionarios a negocios de esa parte del país. Se consideró como variable independiente la existencia del modelo de Chandler acerca de que la “estructura organizacional sigue a la estrategia”. La variable dependiente, se establece como la obtención de resultados equifinales (igualmente finales), con o sin la existencia del paradigma de estrategia-estructura. Dos contribuciones emergen de este estudio. La primera consiste en haber encontrado que efectivamente existe una relación entre estrategia y estructura en las empresas investigadas. La segunda, y más importante, es que se evidenció, con prueba empírica, el paradigma de equifinalidad. Estrategia, Estructura y Equifinalidad �266 Se necesita mayor investigación para poder determinar las razones para el funcionamiento de este paradigma. La naturaleza holística de la Administración Estratégica puede ser la que explique el éxito final, “sin importar los inicios”. Introducción Esta investigación contribuye a la administración general porque el modelo aquí mostrado y probado, pertenece al acervo cultural de la Teoría de la Organización. El presente escrito puede ser de conveniencia y utilidad para toda aquella persona que desee realizar una investigación en el área de la administración estratégica. El propósito de este trabajo es demostrar empíricamente la hipótesis de que en las empresas mexicanas se presentan el paradigma de estrategia y estructura de Alfred D. Chandler y el principio de equifinalidad de Ludwing von Bertalanffy. El actual trabajo no pretende penetrar en los conceptos y en las investigaciones que se han escrito acerca de la Teoría de la Organización y la equifinalidad. De la misma manera, no se interesa en ahondar y en explicar profundamente las grandes contribuciones que han hecho los tratadistas y los estudiosos de este tema. Este artículo solo busca ilustrar de una manera práctica y sencilla los modelos ya mencionados acerca de la estrategia, la estructura y la equifinalidad y pretende probar empíricamente el paradigma aludido. La presente investigación está enfocada solamente a cien de las empresas del noreste de este país. Una restricción importante de la misma es que la muestra seleccionada para realizar las encuestas estuvo limitada solamente a esos cien negocios. Revisión bibliográfica: Síntesis de las diferentes propuestas de modelos de administración estratégica Las empresas que siguen el proceso de la administración estratégica tienen mayores probabilidades de tener éxito (Johnson y Scholes, 2001 y Bettis y Prahalad, 1995). De acuerdo con la revisión teórica llevada al cabo, a continuación, se hace una sinopsis de los pasos que se recomiendan en general, deben de seguirse en una empresa, para realizar este proceso de administración estratégica. Se presenta, de esta manera, el sumario que trata de sintetizar el pensamiento estratégico hasta nuestros días (Mintzberg, et al., 1997). 1. Establecimiento de la visión estratégica de la empresa a. Fijación de los objetivos a largo plazo de la empresa y necesidades sociales que se satisfacen b. Definición de la misión y de los objetivos del negocio, desde el punto de vista de mercadotecnia, ¿en qué H. Aguirre et al. �267 negocio estamos? 2. Análisis del medio ambiente interno y externo, a través de las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas (F.O.D.A.) a. Ambiente interno b. Ambiente externo 3. Diseño de las estrategias generales del sistema, decisión de la estructura organizacional, resultados y retroalimentación . Este proceso se esquematiza en la Figura número 1. El paradigma de estrategia-estructura de Chandler Estrechamente relacionado con la administración estratégica y como una extensión de esta herramienta moderna de gestión, está el modelo de Alfred Chandler de estrategia y estructura. El concepto de estrategia nace de la pregunta: ¿en qué negocio está la empresa? Una estrategia “es un conjunto de Estrategia, Estructura y Equifinalidad �268 metas y de políticas principales” como lo define Gary Dessler, en el año 1979. El mencionado autor Alfred Chandler (1962), precisa la estrategia como “la definición de metas básicas y objetivos a largo plazo de la empresa y la adopción de líneas de conducta y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichas metas”. Agrega Dessler, en este sentido, que las grandes decisiones que lleva al cabo una compañía tales como ampliar el volumen de operaciones, abrir nuevas sucursales e incursionar en nuevas áreas económicas, implican la definición de nuevas metas básicas y la necesidad de una planeación estratégica. Como se analizó en el modelo del Proceso de la Administración Estratégica, presentado anteriormente, existe una interrelación entre la estrategia y la estructura organizacional (diseño departamental) que Alfred Chandler la ha sintetizado en el enunciado siguiente: “la estructura sigue a la estrategia”. Con esta aseveración (Chandler, 1962), quiere significar el vínculo tan estrecho que existe entre la estrategia decidida por la empresa y el tipo de organización o de departamentalización establecida para llevar al cabo la misión estratégica. Reforzando esta idea, señala Dessler, en el año 1979, que para empresas que por la naturaleza de sus actividades, tienen una producción compleja, el contexto es turbulento, se requiere alta tecnología en la producción y el mercado demandante del producto es complicado, será entonces más conveniente poseer una estructura organizacional con una departamentalización divisional (con las modalidades de tipo geográfico, por productos, por proceso o por clientes). Un ejemplo de la anterior situación, se podría presentar hoy en día en los negocios de producción y venta de computadoras, de teléfonos celulares y de otros productos que son de naturaleza complicada, tanto en su fabricación, como en su mercadeo. Esto último, debido a la fuerte competencia de las empresas. Asimismo, la producción que se ofrece al mercado puede ser de productos o servicios sencillos y las condiciones circundantes constituyen un medio ambiente tranquilo. Tal es el caso de la fabricación y venta de artículos como serían lápices, sillas y bancos de madera y otros, y de servicios simples que no demanden complejidad en su prestación. En este caso, Chandler recomendaría una estructura organizacional de tipo funcional o también conocida como de procesos funcionales (Dessler, 1979). Desde 1962, que Alfred Chandler propuso el mencionado paradigma de estrategia-estructura, varios escritos importantes se han desarrollado alrededor de este tema. Señala Miller (1987) que los gerentes tienen una fuerte y especial opinión acerca de la combinación entre la estrategia y la estructura que será conveniente para una empresa determinada. En algunas ocasiones van a buscar una negociación entre varias mezclas. H. Aguirre et al. �269 Por ejemplo, pueden encontrar una estructura optativa que cumpla igualmente con la función o implementarán otra configuración de acuerdo a preferencias personales y subjetivas o utilizaran alguna diferente de la cual tengan la experiencia de que ya ha funcionado antes. Continuando con el tema de las configuraciones organizacionales, Mintzberg (1979, 1993), propuso el Modelo Pentagón de las Estructuras Organizacionales Ideales en donde describe, analiza y propone los diferentes tipos “ideales de diseños organizacionales”. Su teoría ha sido muy popular por varios años y ha motivado análisis críticos como los que se explican más adelante en esta revisión bibliográfica. Este autor formula el paradigma mencionado como un modelo de “cinco esquinas” en donde cada una de ellas representa una “estructura organizacional ideal”. Estas son: estructura simple, burocracia alrededor de la maquinaria, burocracia profesional, estructura divisional y adhocracia. Establece este autor que cada uno de los diseños propuestos, se considera que “encaja” o se “adapta” a ciertos factores circunstanciales o del contexto. Estos parámetros son el tamaño de la empresa, el medio ambiente, su volatibilidad, la tecnología y otros. Esta teoría de las cinco configuraciones ideales ha sido reconocida por los intelectuales de la Teoría Organizacional, pero padece de suficiente prueba empírica. Doty et al. (1993), proveen una adecuada revisión de esta investigación, proponiendo como una extensión del modelo, que cada una de las estructuras ideales de Mintzberg debe de asociarse precisamente con un medio ambiente concreto y único. De la calidad de este embone adecuado entre la estructura y las condiciones circundantes, dependerá la efectividad del proceso. Un análisis de éste y una crítica del mismo, se presenta a continuación por William A. Drago en 1998. El mencionado autor, Drago (1998), llevó al cabo una investigación para probar la mencionada teoría de Mintzberg a través de obtener información de ejecutivos de 91 empresas. Los cuestionarios buscaban identificar relaciones entre estrategia, estructura, medio ambiente y rendimiento. Las empresas fueron seleccionadas aleatoriamente del listado de empresas conocido como Standard and Poor's Industrial Compustat. Los cuestionarios fueron enviados por correo directamente a los ejecutivos. A éstos se les pidió que identificaran ciertas características estructurales de sus organizaciones y las relacionaran con los cinco tipos ideales de Mintzberg. A continuación se presentan las estructuras ideales propuestas por el autor y las características correspondidas con cada estructura (también llamadas “índices” por Mintzberg), encontradas por Drago (1998), en su investigación: Primer tipo ideal: Estructura simple: Estrategia, Estructura y Equifinalidad �270 Características: A. La supervisión directa es un mecanismo coordinador primario en las operaciones. B. La toma de decisiones es guiada por un fuerte sentido de la misiónvisión. C. La comunicación es vertical y sigue la jerarquía de la gerencia. D. La comunicación se lleva al cabo a través de líneas formales. E. La toma de decisiones se realiza siguiendo los procedimientos operativos estándar. Segundo tipo ideal: Burocracia alrededor de la maquinaria Características: A. La estandarización de tareas en las operaciones es un mecanismo coordinador primario. B. La toma de decisiones se lleva al cabo por procedimientos operativos estándar. C. La comunicación se estructura de manera formal. D. La toma de decisiones se realiza por un plan programado de actividades. E. La comunicación es vertical, siguiendo la jerarquía. F. La organización sigue un criterio de departamentalización funcional (elorganigrama es con base a las funciones principales de la empresa). Tercer tipo ideal: Estructura divisional Caracteristicas: A. La estandarización de los resultados es un mecanismo coordinador primario. B. La comunicación es autónoma y vertical. Esta sigue la jerarquía de la administración. C. La comunicación se regula a través de líneas formales. D. Las unidades principales están organizadas por departamentalización por productos. E. Los departamentos más importantes actúan en forma autónoma. F. Los departamentos más importantes disponen de un servicio de asesoría de expertos. Cuarto tipo ideal: Adhocracia Características: A. La comunicación es horizontal al pasar de una actividad a la otra. H. Aguirre et al. �271 B. Los empleados tienen una gran influencia en las decisiones estratégicas. C. La supervisión directa es un mecanismo muy importante de coordinación en las operaciones. D. La estandardización de tareas es un mecanismo muy importante en las operaciones. E. La comunicación es regulada a través de conductos formales. F. La toma de decisiones es por procedimientos operativos estándar. Quinto tipo ideal: Estructura profesional Características: A. La estandarización de las habilidades es un mecanismo coordinador muy importante en las operaciones. B. Los empleados tienen una influencia muy significativa en las decisiones estratégicas. C. Los departamentos más importantes actúan de manera autónoma D. Las habilidades de los empleados constituyen un recurso importante para la organización. E. La comunicación es horizontal de una actividad a la otra. F. La supervisión directa es un mecanismo coordinador muy importante en la organización. William A. Drago concluye que la mayoría de las organizaciones estudiadas “encaja” dentro de las estructuras ideales de Mintzberg. Es más común (tres a uno) encontrar las estructuras ideales que otras diferentes que Drago menciona como híbridas. La adhocracia es una forma popular y repetitiva en las empresas encuestadas. También se encontraron adhocracias en los negocios denominados de naturaleza híbrida. Las aseveraciones de Mintzberg fueron confirmadas en esta investigación, pero también se encontraron situaciones que no corroboran estas afirmaciones y disgregan en varios casos. Por ejemplo, en las organizaciones en la categoría de estructuras simples, se localizó alta volatilidad en el contexto o medio ambiente. Además se halló que estas organizaciones sencillas son relativamente diversas. Las organizaciones (o burocracias) edificadas alrededor de la maquinaria, concluyó Drago, tienen pocos empleados, diferente a lo planteado por Mintzberg en esa particular “estructura ideal”. De los anteriores cinco tipos de organizaciones, posiblemente el más novedoso e interesante sea la adhocracia. Este concepto merece un poco más de atención. La adhocracia es un tipo de organización con una estructura complicada y estandarizada. Es voluble y la autoridad se cambia constantemente. Estrategia, Estructura y Equifinalidad �272 El control y la coordinación se llevan al cabo a través de un ajuste mutuo, por medio de las comunicaciones informales y la interacción entre los ejecutivos. Las bases de apoyo de este tipo de estructura son los expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte de las actividades que se llevan al cabo de manera plural. El compromiso común de todos los que colaboran en este tipo de organización es muy importante y motiva la coordinación entre ellos mediante mecanismos de unión. En la adhocracia los expertos están diseminados por toda la organización y las órdenes están distribuidas dependiendo de la circunstancia o del estado de avance del trabajo, ya que depende de la ubicación del experto que en cada situación se requiera para tomar una decisión determinada. Existen muchos gerentes en la adhocracia, pero no ejercen la supervisión de manera clásica, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes grupos. La estrategia no fluye desde lo alto, sino más bien es desarrollada de acuerdo a la toma de decisiones específica en cada proyecto; o sea, la estrategia se genera y se acepta a medida que se crean y se desarrollan nuevos proyectos. Algunos ejemplos de este tipo de organizaciones pueden ser las agencias de creatividad de mercadotecnia y las empresas consultoras de estrategias, donde cada ejecutivo es un experto del área que se ocupa, siendo importante la buena relación y apoyo entre las partes. [En Red] (http://www.uned.es). Adhocracia es un neologismo y consiste en una estructura que está en oposición a la burocracia. Es un término utilizado por Alvin Toffler al referirse a un concepto opuesto por naturaleza a la burocracia. Esta última se maneja con rutinas, mientras que la adhocracia acorta y simplifica los procesos, adaptándose a cada situación particular. La palabra es una derivación de ad hoc, que significa "para un fin determinado" [En Red] (http://www.deguate.com). El modelo situacional, que será analizado más adelante, en esta revisión bibliográfica, aplicado al paradigma de Chandler, básicamente sugiere que un acomodamiento determinado de estrategia-estructura conviene a un tipo específico de ambiente de una compañía. Para otro contexto empresarial, una relación diferente de estrategia-estructura será el indicado (Lorsch y Morse, 1974). Otros investigadores de temas relacionados con el paradigma de estrategia y estructura como lo son Hage y Aiken, en 1969 han sugerido que una relación específica entre estrategia y estructura convendrá para una industria determinada por las características de su medio ambiente. El paradigma de Alfred Chandler ofrece la base para partir hacia nuevas suposiciones que son analizadas en este trabajo y probadas en el campo. Esto se seguirá comentando más adelante, cuando se explore el enfoque situacional, que constituye el sustento filosófico de la propuesta de esta disertación. H. Aguirre et al. �273 El enfoque de sistemas El biólogo y físico Ludwig von Bertalanffy, hace cerca de 75 años, inició varios estudios para investigar el movimiento de los organismos vivos dentro de un sistema biológico, caracterizándolos como sistemas abiertos y diferenciándolos de los sistemas cerrados. Este científico es reconocido como fundador de la Teoría General de Sistemas (Certo, 2001). La concepción de “la totalidad” es inherente a la de sistemas. L. Thomas Hopkins, en 1937 (citado en Wechsler, 1998), propone los siguientes pasos para llevar al cabo un análisis de sistemas: 1. Debe de dársele mayor importancia al todo; las partes, tienen un valor secundario. 2. La interrelación de los elementos con el todo logra la integración de un sistema. 3. La modificación de una de sus partes se debe de ponderar si afecta a otra parte. 4. Para que el todo pueda lograr su objetivo, cada parte del sistema necesita desempeñar una función. 5. La ubicación y el lugar de una parte en el todo se define por la naturaleza de ella y de su función. 6. Todos los elementos interrelacionados evolucionan para adecuarse mejor al objetivo de la totalidad. Continuando el principio de totalidad de los sistemas, el investigador Ludwig von Bertalanffy señalaba, como principal proposición de su modelo, que para comprender íntegramente la operación de una entidad, ésta debe de ser analizada como un sistema. Asimismo, instituyó el concepto de “equifinalidad”, estableciendo que se logra un mismo estado final a través de diferentes formas y con condiciones iniciales diversas (von Bertalanffy, 1930, 1960). De todos los anteriores conceptos, nace el Enfoque de Sistemas aplicado a las organizaciones. Parte de la base de que en lugar de estudiar y de tratar a los diversos segmentos de la empresa como entes separados, considera que la organización es un sistema integral que tiene un objetivo y está formado por subsistemas que se interrelacionan entre si. La teoría del caos La Teoría del Caos es el estudio de patrones dinámicos dentro de los sistemas sociales amplios (Stoner et al., 1996). En los últimos años, dentro de las Estrategia, Estructura y Equifinalidad �274 investigaciones de la Teoría de la Organización, ha existido un renacido interés por el análisis del Caos. El área que lo comprende es conocida como la Ciencia de la Complejidad. Algunos logros recientes y aislados se han estado dando en el área de la administración, sobre todo en mercadotecnia (Deshpande y Farley, 1998). El paradigma de la Teoría del Caos ha tenido una profunda influencia en las ciencias físicas y en las ciencias administrativas. Los paradigmas que explican hasta la fecha, el comportamiento del liderazgo, por ejemplo, deberán pronto ir cambiando. Desafortunadamente, el lenguaje en que está escrito este tema es muy complejo y rebuscado y solo pocos, buenos documentos, existen relacionados con el Caos aplicado a la organización (Burns, 2002). Usualmente los teóricos de la escuela de sistemas se dividen entre los que sostienen una posición mecanicista o rigorista y una posición vitalista u organicista. La Teoría del Caos es una nueva ciencia y pretende unir “o traer a un solo cuerpo de principios” a los dos enfoques, el mecanicista y el organicista (Gurpreet y Ward, 2002). Otros autores puntualizan la aplicabilidad de la Teoría del Caos a los fenómenos de la organización en donde el comportamiento de las personas, las resultantes de su actuación y las interacciones con el contexto no pueden ser analizados en un sentido lineal y estricto (Stacey, 1991). La Teoría del Caos “cruza o atraviesa” las líneas que separan a las disciplinas científicas. Constituye una ciencia de la naturaleza global de los sistemas y ha estado atrayendo a diversos pensadores que usualmente han estado en campos de estudio separados (Peters, 1991). En los estudios sobre organización es común que se establezca que es conveniente la fijación de objetivos a largo plazo y continuamente se hacen pronósticos de resultados futuros. La Teoría del Caos reconoce que los planes a largo plazo, los pronósticos económicos y la visualización de metas al futuro, tienen escasos beneficios para una empresa, son de uso extremadamente limitado y pueden llevar a tener un falso sentido de seguridad. Para el anterior caso, es común en el ejecutivo, oír que diga: “no debemos de preocuparnos, poseemos un plan para prácticamente cada contingencia”. La Teoría del Caos nos enseña que el éxito a largo plazo está en aferrarse al propósito de la compañía y a los valores del negocio (Burns, 2002). Algunos autores, entre ellos Hock (1996), han señalado que a través de “las lentes” del Caos (así abrevian los investigadores a la Teoría del Caos), se perciben a las organizaciones como complejas y dinámicas, constituyendo sistemas no lineales en donde el caos y el orden co-existen. Estas interrelaciones se expresan en la noción de “sistemas caórdicos” o simplemente “caordes”, términos acuñados por ese autor. H. Aguirre et al. �275 Este investigador continúa filosofando acerca de la Teoría del Caos, estableciendo que una organización caórdica es una institución que está fuera de control y en orden. Si algo puede estar simultáneamente ordenado y caótico, diseñado de tal manera que no domina el orden o el caos y existe en una fase en medio de ambos, entonces será un ente caótico [En Red] www.cyberspace.com. De alguna manera, la Teoría del Caos (también llamada Teoría de la Complejidad, por algunos investigadores), se funda en los principios de la Teoría de los Sistemas, partiendo de la base de que éstos están compuestos de partes interrelacionadas o agentes interdependientes los cuales obedecen a un conjunto de reglas de comportamiento que son sencillas y comunes. Algunos autores son indiferentes en cuanto a referirse al anterior fenómeno, tanto como Teoría del Caos, o como Teoría de la Complejidad. Sin embargo, Chennai (2003), señala las diferencias entre ambas teorías. La Teoría del Caos estudia esencialmente los efectos no lineales de los sistemas determinísticos. Estos últimos son los investigados por la física clásica en donde se conoce el posible resultado o el camino más común que probablemente tome un conjunto de fenómenos. La Teoría de la Complejidad, a comparación, analiza los diseños definitivos de los sistemas que no son determinísticos. El investigador mencionado ilustra con un ejemplo, las diferencias de ambos modelos. Establece que si estudiamos el movimiento del péndulo, por ejemplo, ya sabemos, que una vez que lo empujamos, hacia que dirección particular se va a mover, pudiendo percibir los movimientos que seguirán, o la tendencia de ellos, los cuales se repetirán. Si perturbamos el péndulo, con un pequeño golpe, no será posible predecir la dirección específica que el péndulo tomará. Este sistema determinístico lo puede estudiar la Teoría del Caos. La Teoría de la Complejidad es complementaria a la del Caos. Un sistema altamente incierto como un terremoto ilustra la aplicación de la Teoría de la Complejidad. Las investigaciones señalan que existen diseños o configuraciones de posibles fenómenos de este tipo para una región en particular. Estos “mapeos” posibles puede ser estudiados por la Teoría de la Complejidad, dado la naturaleza no determinística del fenómeno. El mercado de valores ofrece otro ejemplo parecido al anterior (Chennai, 2003). La perspectiva de todo lo anterior, acerca de la Teoría del Caos, en el enfoque de Sistemas, y de su impacto y aplicaciones en la organización, ha sido estudiado por Kauffman en el año 1995 en su libro: Laws of Self-Organization and Complexity. El origen de la Teoría del Caos puede ser atribuido a Kovalevskaya en 1889 cuando analizando lo cambiante de algunos sistemas, propuso la definición matemática de la inestabilidad dinámica (DeGrauwe, et al., 1993). Estrategia, Estructura y Equifinalidad �276 En 1920, Julia y Fatou (citado por Gurpreet y Ward, 2002), dos matemáticos, utilizaron el concepto novedoso para estudiar algunas formas geométricas poco usuales. En los setentas esto llevó a Mandelbrot a generar la Teoría de los Fractales Caóticos, como una aplicación de la Teoría del Caos, para analizar los precios del algodón que se habían comportado históricamente de una manera aleatoria. Esto tuvo como beneficio el que se identificaran patrones de cambio en los precios, que se repetían en diferentes periodos de tiempo. Posteriormente la Teoría del Caos se ha utilizado para analizar el comportamiento de las acciones y las obligaciones en la bolsa de valores (Radzicki, 1990). En el siglo diecinueve, los físicos de la época empezaron a explorar las ecuaciones y teorías del paradigma de Newton. Fue en 1961 que un meteorólogo y matemático llamado Edward Lorenz, accidentalmente desarrolló las relaciones y ecuaciones iniciales que revelaron el nacimiento formal de la nueva Teoría del Caos (Gleick, 1987). En los últimos años, ha estado aumentando la velocidad con la que se dan los cambios en el medio ambiente y en la empresa en particular. La cantidad de información en el mundo está disponible cada vez más rápido y se está doblando cada cinco años (Prichet y Pound, 2001). La escuela situacional El enfoque situacional de la administración parte de la concepción de que cada circunstancia en la vida de la compañía es diferente y por lo tanto se requiere una manera distinta de dirigir para cada caso diferente (Dessler, 1979). Cada empresa tiene diferentes contextos y situaciones diferentes lo que determina que se tenga que llevar al cabo un proceso de adaptación a las circunstancias específicas (Galbraith, 1973). En la filosofía situacional, también llamada Teoría de Contingencias, se establece que la efectividad organizacional es la resultante de la sabiduría para diagnosticar, y posteriormente adaptar la manera de administrar, a las características propias de la empresa (Burns y Stalker, 1961). La Escuela de Contingencias en el estudio de la administración de las empresas hace énfasis en que lo que los directivos llevan al cabo en la práctica, depende de un conjunto de circunstancias de una situación determinada (Certo, 2001). Una vez hecho el diagnóstico de la situación o de las condiciones que rodean (circundantes) a la empresa, se procede a analizar la situación interna de la empresa y a tratar de adaptarla a ese medio ambiente externo (Pugh et al., 1969). Estas particularidades, a las cuales debe adaptarse la dirección de la empresa, serán la naturaleza del ambiente de trabajo, como lo establecen Burns H. Aguirre et al. �277 y Stalker, en 1961, y la estrategia específica, como lo indica Chandler en el año 1962. Venkatraman y Prescott (1990), han estado interesados y han llevado al cabo investigaciones sobre la situacionalidad y la “naturaleza negociada” que existe entre las diferentes posibilidades de diversas configuraciones departamentales en relación al medio ambiente. Dependiendo de las condiciones circundantes y de las contingencias especiales que viva el sistema de trabajo en un momento determinado, será la combinación específica entre la estrategia que decida la empresa y la forma en que ésta deberá organizarse (Dill, 1958). Meyer, et al., en el año 1993, han señalado, que la importancia del contexto en relación con las decisiones sobre estructuras organizacionales, siempre ha estado presente en los escritos de los pensadores sobre la teoría administrativa. El estudio del “acomodo” entre las configuraciones departamentales y las características de las condiciones circundantes ha sido siempre un reto para los intelectuales del campo de la organización (Lawrence y Lorsch, 1969). El concepto de equifinalidad Equifinalidad, es una noción propuesta por Ludwig von Bertalanffy en 1930 y es la propiedad de los sistemas abiertos para alcanzar un resultado igual, partiendo de condiciones iniciales diferentes y por disímiles maneras. En otras palabras, equifinalidad es lograr “un final igual” (von Bertalanffy, 1968). Después de los estudios de Bertalanffy, varios investigadores en el campo de la Teoría Organizacional han hecho contribuciones importantes en el terreno de la administración. Los primeros autores que pueden ser incluidos en una revisión teórica son Katz y Kahn por sus investigaciones en los sesentas sobre Teoría Organizacional. Estos autores de las organizaciones en 1966 analizaron las propiedades de los sistemas abiertos e incluyeron la noción de equifinalidad. El Enfoque de Sistemas (Escuela Sistemática o Corriente Sistémica), el cual incluía los conceptos antes mencionados, tuvo un gran auge al principio de la década de los setentas. Sin embargo, a partir de 1976 fue quedando fuera de moda (Ashmos y Huber, 1987). Sin embargo, varios autores emprendieron la investigación del concepto de equifinalidad, relacionándolo con el estudio de la Teoría de las Organizaciones. Las relaciones de los ambientes organizacionales con los conceptos de sistemas, de equifinalidad, de homeostasis y de sistemas abiertos y cerrados, fue robustecida por Katz y Kahn (1978) en la década de los setentas. Posteriormente, se desarrollaron teorías en donde se establecía que el éxito empresarial (o “resultado final” para el principio de equifinalidad) se puede lograr Estrategia, Estructura y Equifinalidad �278 a través de diferentes estructuras organizacionales, aún si las contingencias a las que se enfrenta el sistema son las mismas (Hrebeniak y Joyce, 1985). Partiendo del anterior supuesto de Katz y Kahn en el sentido de que un sistema puede alcanzar el mismo nivel final de efectividad organizacional a través de una multitud de senderos y partiendo de una variedad de inicios, Van de Ven y Drazin (1985) y Nadler y Tushman (1988), establecen que esto debe permitir la validez de la existencia de un conjunto de mezclas de diseños de estructuras y contextos empresariales, igualmente efectivos e internamente consistentes. De igual manera lo señala Scott, en el año de 1992. Algunos estudiosos como Gresov y Drazin en 1997 han establecido que la noción de equifinalidad puede relacionarse con el argumento de superioridad e inferioridad de las estrategias. Asimismo, Jennings y Seaman han realizado estudios en este sentido en el año 1994. También Matsuno y Mentzer han considerado algo similar en el año 2000, identificando la equifinalidad con el proceso de llevar al cabo las estrategias de una empresa. Aplicados estos conceptos a la Administración Estratégica actual, se puede concluir que en la mayoría de las empresas no existe una estrategia superior a otra. Porter (1980) y Miles y Snow (1978) así lo señalan en estudios al respecto. Es importante hacer notar que dentro de la mayoría de los estudios que existen acerca de mercadotecnia y de administración estratégica, diversos investigadores coinciden con la aplicabilidad del concepto de equifinalidad al concluir que no importando las diferentes o muy variadas estrategias que se emprendan, la resultante final puede ser la misma (Miles et al., 1978 ; Van de Ven y Drazin, 1985). Modelo teórico e hipótesis El planteamiento del problema se integra de la siguiente manera: se desea investigar el problema que constituye saber si el paradigma equifinalidad se cumple en la administración de empresas del noreste de México. Los anteriores escritos sobre el proceso de la Administración Estratégica, los conceptos de sistemas abiertos y de sistemas cerrados, el Enfoque de Contingencias y el modelo de von Bertalanffy acerca de la equifinalidad, revisados en este estudio, sirven como base del conocimiento para plantear la hipótesis en este documento. A continuación se presenta ésta: “El paradigma acerca de equifinalidad es válido para la administración de empresas en el noreste de México”. Esta hipótesis direccional puede ser establecida también de la siguiente manera: “El desempeño de las ventas no H. Aguirre et al. �279 depende de las características de complejidad o sencillez, ni del tipo de estructura organizacional de la empresa”. Metodología Siguiendo el método analítico, se desglosaron las principales aportaciones de los tratadistas en el área de este estudio. La metodología analógica fue utilizada para comparar conceptos y ubicar más eficientemente los paradigmas de los diferentes autores, que a lo largo de los últimos años, han escrito sobre el tema que ocupa a esta tesis. También se emplearon la inducción, el método deductivo y el sintético. Para llevar al cabo el presente estudio, se elaboró un cuestionario que se aplicó a un total de 100 empresas en Nuevo Laredo, Cd. Miguel Alemán, Reynosa y Matamoros en el estado de Tamaulipas, en Piedras Negras y Acuña en el estado de Coahuila y en Monterrey, en el estado de Nuevo León. A través de siete interrogantes se buscó obtener información relevante acerca de los siguientes rubros: giro empresarial, número de empleados, ventas anuales, antigüedad, estructura organizacional (tipo de departamentalización: funcional, divisional o matricial), complejidad de la estrategia y evaluación financiera (ventas). Los datos de los resultados que arrojó la investigación se analizaron con el programa SPSS. Posteriormente se procedió al examen de la información el cual se presenta a continuación. En resumen, la metodología giró alrededor de investigar la relación entre dos variables. La primera se centra en la existencia del modelo de Chandler acerca de que la estructura organizacional sigue a la estrategia. La segunda, la variable dependiente, se establece como la obtención de resultados equifinales (igualmente finales), con o sin la existencia del paradigma de estrategia-estructura. Análisis de datos estadísticos de las pruebas de hipótesis • Paradigma de Chandler Se establecieron las siguientes hipótesis nula y alterna, Ho: estructura organizacional y complejidad son independientes y Ha: estructura organizacional y complejidad son dependientes. La prueba empírica se llevó al cabo, por una parte, a través del análisis de la prueba de dependencia chi-cuadrada, entre la estructura organizacional y la complejidad, (ver tabla no. 1). Se encontró que el nivel de significancia es menor a 0.001, por lo tanto rechazamos la hipótesis nula. Por consiguiente, la estructura organizacional Estrategia, Estructura y Equifinalidad �280 depende de la complejidad. Entonces podemos concluir que el paradigma de Chandler si se aplica a la manera en que se encuentran organizadas las empresas que participaron en este estudio. • Análisis de varianza para la variable ventas Además de la prueba chi-cuadrada, se llevó al cabo el análisis de varianza, para la variable ventas, planteándose las siguientes hipótesis (Tabla 1): Hipótesis nula no. 1 Ho1: No hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor estructura organizacional. Hipótesis alterna no. 1 Ha1: Si hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor estructura organizacional. Hipótesis nula no. 2 Ho2: No hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor complejidad. Hipótesis alterna no. 2 Ha2: Si hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor complejidad. Hipótesis nula no. 3 Ho3: No existe interacción entre estructura organizacional y complejidad. Hipótesis alterna no. 3 Ha3: Si existe interacción entre estructura organizacional y complejidad. H. Aguirre et al. �281 TABLA NO. 1 RESUMEN PRUEBA DE DEPENDENCIA CHI-CUADRADA Estructura Org.* Complejidad Casos Valid N 100 Percent 100.0% Missing Total N Percent N Percent 0 .0% 100 100.0% Estructura Org * Complejidad Tabulación Cruzada Cuenta Complejidad Sencillo Estructura Org. Total Complejo Funcional 55 6 61 Divisional 8 22 30 9 9 37 100 Matricial Total 63 Pueba Chi-Cuadrada Pearson Chi-Cuad. Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association No. Casos Validos Valor df Asymp. Sig. (2sided)(significancia) 51.624 57.777 48.899 2 2 1 .000 .000 .000 100 a 1 cells (16.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3.33. Se concluye que no se rechaza la hipótesis nula Ho1 para la estructura organizacional (X5), cuyo nivel de significancia en esa tabla es de .582. Esto comprueba que no hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor estructura organizacional. Respecto a Ho2 para Estrategia, Estructura y Equifinalidad �282 la complejidad (X6), esta hipótesis nula no se rechaza pues el nivel de significancia es de .078 y evidencia que no hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor complejidad. Con respecto a la interacción de la estructura organizacional y la complejidad, su nivel de significancia es de 0.867, por lo tanto, no rechazamos la hipótesis nula Ho3. Esto indica que no existe efecto de interacción entre estructura organizacional y complejidad en el análisis de las ventas. El análisis de la varianza se presenta en la Tabla no. 2 ANALISIS DE VARIANZA TABLA NO. 2 Pruebas de los efectos entre-los-sujetos Variable Dependiente: Ventas Fuente Mod.corregido Intersección X5 X6 X5 * X6 Error Total Total Corregido Tipo III Suma de Cuadrados 15.468 a 388.820 3.148 9.180 8,11E+01 275.042 951.000 290.510 df 4 1 2 1 1 95 100 99 Media F Significancia Cuad. 3.867 1.336 .262 388.820 134.299 .000 1.574 .544 .582 9.180 3.171 .078 8,11E+01 .028 .867 2.895 a. R Cuadrada =.053 (R Cuadrada Ajustada = .013) X5 = Estructura Organizacional X6 = Complejidad Conclusiones El proceso de administración estratégica revisado en este estudio, es una herramienta moderna, práctica y sencilla para la adecuada gestión de un negocio. Actualmente no ha perdido su validez y su vigencia. Se puede considerar que H. Aguirre et al. �283 sigue a la vanguardia en los procesos de mejoramiento institucional. La teoría de sistemas del biólogo Ludwig von Bertalanffy es muy útil para ser aplicada a los negocios actuales. Cuando es integrada a la administración estratégica, cobra un valor agregado su provecho en la aplicación del proceso estratégico. El enfoque situacional, revisado también en este trabajo, e integrado a las dos escuelas anteriores del pensamiento administrativo, complementa de manera conveniente, las herramientas que necesita aplicar el gerente a un sistema de trabajo para hacerlo eficiente y poder competir en el mundo actual. El paradigma de estrategia y estructura (la estructura sigue a la estrategia) de Alfred Chandler presenta una yunta de conceptos que por muchos años se han esgrimido en la literatura administrativa y se han utilizado con éxito en la práctica gerencial, en el diseño de las organizaciones. Este modelo sigue siendo válido en la actualidad y se evidenció su aplicación de acuerdo a los hallazgos encontrados en este estudio. En las 100 empresas investigadas en el noreste de México se observó y comprobó que aunque las empresas se organicen de acuerdo al concepto de Chandler, su desempeño final no varía de acuerdo a esta concepción. La autenticidad del paradigma de la relación extendida de estrategiaestructura-equifinalidad, entre las 100 empresas encuestadas, pudo evidenciarse con la prueba empírica que se hizo con la información obtenida. El principio de equifinalidad de von Bertalanffy, planteado inicialmente para analizar y comprender a los seres vivos (sistemas abiertos), tiene una gran aplicación a la administración presente. La prueba empírica de esta disertación demostró la certeza de la afirmación de que existe un diseño organizacional determinado y específico para cierto tipo de complejidad de una estrategia establecida. Asimismo, no importa, o no es necesario, que se presente esta relación para que se puedan obtener resultados exitosos en una empresa. Esto es, varias combinaciones (distintas) de estrategia y de estructura pueden resultar en un “fin igual” o equifinal. Si el paradigma de equifinalidad se integra a la administración estratégica moderna, brinda, no solo las consideraciones de entender a la empresa como un sistema abierto y contingente, sino la oportunidad de conceptuar una nueva cosmovisión de la administración, al considerarla como de naturaleza, no solo estratégica, sino sistemática y situacional, en un solo punto de vista o enfoque. Si se agregan los conceptos de la Teoría del Caos a lo tratado en este documento, se puede concluir también, que no obstante que los sistemas orgánicos posean estrategias y estructuras ordenadas, disciplinadas, planeadas y organizadas, los resultados en el futuro, a largo plazo, podrán ser no medibles o infructuosos por lo incontrolable de las variables de los sistemas abiertos. Esto, que lo establece la Teoría del Caos dentro del enfoque de sistemas, no obstante, “podrá tender” hacia un resultado de beneficio, exitoso o de rendimiento por la naturaleza de la Estrategia, Estructura y Equifinalidad �284 vida misma. La vida busca a la vida misma y la tendencia parece ser hacia la evolución constante, aunque se atraviese por etapas aparentemente infructuosas. Esta explicación caería dentro del terreno de la holística en el campo filosófico. Analizar el por qué de la certeza del paradigma probado en este estudio, de estrategia-estructura-equifinalidad constituye la “reserva de significados latentes”, de este estudio, interpretando la aplicación del concepto del filósofo Raúl Gutiérrez Sáenz. Esta pregunta puede ser planteada más adelante, en otra exploración que genere estudios futuros. Por lo pronto, hoy se ha quedado en el tintero para posteriores investigaciones. Referencias Ashmos, D.P. y G.P. Huber. 1987. "The Systems Paradigm in Organization Theory: Correcting the Record and Suggesting the Future." Academy of Management Review 12: 607-621. Bettis, R. A., y C. K. Prahalad. 1995. “The dominant logic: Retrospective and Extension”. Strategic Management Journal, 16: 5-14. Burns, J. S. 2002. “Chaos theory and leadership studies: Exploring uncharted seas”. Journal of Leadership & Organizational Studies. Flint: Fall Vol. 9, Iss. 2; pg. 42, 15 pgs. Burns, T. y G. M. Stalker. 1961. The Management of Innovation. 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Guillen UANL, San Nicolás, N.L., mhbadii@yahoo.com.mx Keywords: Analysis-synthesis, experimental design, inference, sampling, statistics Abstract. Simple fundamental basics of statistics are briefly described. The historical origin and the necessity to understand statistics are noted. An especial emphasis is placed upon some aspects such as collection, analysis, synthesis, statistical phases and decision making in dealing with statistics. Palabras clave: Análisis-síntesis, diseño de experimentos, estadística, inferencia, muestreo Resumen. En este trabajo se describen de forma breve y simple las bases fundamentales de la estadística. Se menciona el origen de esta rama de la ciencia y la necesidad de la comprensión de la misma. Se pone un particular énfasis sobre la colección, análisis, síntesis, los métodos estadísticos, las fases de la estadística y el aspecto inferencial de la misma. Introducción La estadística es la ciencia que se trata de verificar la validez probabilística de cualquier fenómeno, concepto, proceso, evento o objeto en el espació y el tiempo. Por tanto, si aceptamos que el lenguaje universal es la matemática, debemos también por la misma lógica acordar que el idioma de la ciencia es la estadística. La palabra statistik proviene de la palabra italiana statista que fue utilizada por primera vez por Gottfried Achenwall (1719-1772), un profesor de Marlborough y de Göttingen, y el Dr. E. A. W. Zimmerman introdujo el término estadística a Inglaterra. Su uso fue popularizado por sir John Sinclair en su obra Statistical Account of Scotland (1791-1799). Sin embargo, mucho antes del siglo XVIII, la gente utilizaba y registraba datos. La estadística gubernamental oficial es tan vieja como la historia registrada. El viejo testamento contiene varios informes sobre levantamiento de Bases Estadísticas �288 censos. Los Gobiernos de los antiguos Babilonia, Persia, Egipto y Roma reunieron registros detallados sobre la población y recursos. En la edad media, los gobiernos empezaron a registrar la propiedad de la tierra. En el año 762 de nuestra era, Carlomagono pidió la descripción detallada de las propiedades de la Iglesia. A principio del siglo IX terminó la enumeración estadística de los servicios que había en los feudos. Por el año 1806, Guillermo el Conquistador ordenó que se escribiera el Domesday Book, un registro de la propiedad, extensión y valor de las tierras de Inglaterra. Este trabajo fue el primer resumen estadístico de Inglaterra. Durante el siglo XVI los gobiernos inglés y francés empezaron a registrar el número de muertos por el brote de peste, el número de bautismos, defunciones y matrimonios. La historia del desarrollo de la teoría estadística y su práctica es larga. Sólo hemos empezado a nombrar las personas que hicieron contribuciones significativas al campo. Más adelante encontraremos a otros cuyos nombres están relacionados con leyes y métodos específicos. Mucha gente ha contribuido al estudio de la estadística con refinamientos a innovaciones que, en conjunto, constituyen la base teórica de lo que se va a estudiar en esta obra (Badii & Castillo, 2007, 2009). El propósito de este trabajo es la identificación de la naturaleza de la estadística, sus objetivos y cómo desempeña un papel importante en las ciencias, en la industria y, finalmente, en nuestra vida cotidiana. En este investigación describiremos los objetivos de la ciencia estadística. En especial, se identificarán los tipos de problemas que la metodología estadística puede resolver y después explicaremos cómo se puede utilizar éste medio valioso para contestar algunas preguntas de la práctica. La necesidad de la comprensión Un banco ha aprendido de la experiencia que existen cuatro factores que influyen en gran medida en la determinación de sí un cliente pagará a tiempo el préstamo que se le hizo o si se va convertir en moroso. Tales factores son: a) El número de año que tenga viviendo en la dirección actual. b) Una antigüedad en su trabajo. c) El hecho de si el cliente es dueño o no de la casa que habita. Badii, M.H. & A. Guillen �289 d) El hecho de que el cliente tenga una cuenta de cheques o de ahorros en el mismo banco. Desafortunadamente, el banco no conoce el efecto individual que tiene cada uno de tales factores sobre el resultado del préstamo. Sin embargo, posee archivos de computadora con información sobre los clientes y tiene conocimiento, también del resultado de cada préstamo. Una persona física solicita un préstamo vive hace 4 años en su dirección actual, es dueña de la casa, sólo tiene una antigüedad de 3 meses en su trabajo actual y no es cliente del banco. Mediante el uso de estadística, el banco puede calcular la probabilidad de que esta persona pague su préstamo si éste se le otorga. En este ejemplo la estadística es la probabilidad de que la persona pague a tiempo el préstamo. En el planteamiento de diferentes tipos de problemas, cada persona utiliza la palabra de manera correcta. Todos ellos recurren a la estadística para auxiliarse en la toma decisiones. En cierta ocasión, de acuerdo con Levin & Rubin (1996), Benjamin Disraeli hizo la siguiente aseveración: "Existen tres tipos de mentiras, las mentiras ordinarias, las grandes mentiras y las mentiras estadísticas". Este juicio, tremendamente severo, respecto a la estadística, que fue hecha ya hace varios años, se ha vuelto una descripción bastante acertada de muchos de los fracasos estadísticos que encontramos en la vida diaria. Significado de los datos La estadística como campo de estudio, es el arte y la ciencia de dar sentido a los datos numéricos. La décadas de los ochenta y noventa fueron testigo de la creciente toma de conciencia de que el pensamiento estadístico es una de las claves para el desarrollo de la ciencia. Cuando un grupo de investigadores tiene que decidir cómo elaborar un nuevo producto alimenticio, puede guiarse por sus propios gustos e intuición u obtener datos tomados de una encuesta acerca de las preferencias de los consumidores. Cuando los gerentes de personal desean consultar a un asesor en inversiones, lo pueden elegir siguiendo la moda o tomando en consideración los datos relativos a la trayectoria de los candidatos. Obtener y utilizar datos en forma inteligente resuelve muchos problemas. El pensamiento estadístico es indispensable para todos los investigadores, tanto al tratar con las operaciones cotidianas como al buscar oportunidades para mejorar. El pensamiento estadístico abarca los siguientes conceptos: a) Cómo recabar datos provechosamente. Bases Estadísticas �290 b) Cómo dar a los datos en bruto una forma comprensible. c) Cómo utilizar los conceptos de la teoría de la probabilidad para entenderlos. d) Cómo inferir y hacer predicciones con base en la siempre limitada información disponible. e) Cómo utilizar las computadoras modernas en el proceso. Colectar y ordenar datos Hay que conocer y comprender desde el comienzo los siguientes conceptos: a) Data: Hechos numéricos sobre cualquier cosa. b) Información: Poner los datos en el contexto de interés. c) Conocimiento: Proporcionar significado de la información. d) Sabiduría: Búsqueda de la propiedad, esencia, relación causa-efecto de los conocimientos. Los datos son colecciones de cualquier cantidad de observaciones relacionadas. Una colección de datos se conoce como conjunto de datos, y una sola observación es un punto de datos. Para ser útiles, los datos se deben recopilar y poner a nuestra disposición. La simple decisión de medir y recopilar los datos relevantes es el comienzo indispensable para usarlos en la solución de problemas. En la recopilación de datos el primer paso consiste en determinar lo que se quiere medir. A menudo, las variables más fáciles de medir no son las más relevantes para resolver un problema. Por ejemplo, a un productor de plantas de orquídea le gustaría saber cuál es la demanda mensual que tiene la planta. Sería relativamente fácil registrar cada mes las órdenes de compra de dicho producto, pero no es lo mismo que la demanda de los consumidores. Se debe recalcar que puede suceder que algunos clientes quieran comprar la planta pero no la encuentren en existencia cuando van a los viveros. Sería mejor obtener información no sólo sobre las órdenes de compra, sino también sobre las existencias en los viveros. Precisar un poco el problema ayuda a determinar los datos que se deben de reunir y cuáles son las variables importantes, no las más fáciles de medir. Badii, M.H. & A. Guillen �291 La segunda decisión tiene que ver con la forma en que se obtiene la información. Con frecuencia los datos pueden recopilar en el trabajo; si se establece algún plan, la información acerca de la producción de plantas (por ejemplo) se puede registrar y hacer accesible como parte de la operación cotidiana. Otras veces, los datos se deben buscar deliberadamente. Un paso importante en la obtención de datos es el muestreo. Un grupo de estudiantes dedicados a la investigación sobre la dinámica de dengue que examina la incidencia de la enfermedad en diferentes comunidades de una ciudad no puede, en realidad, entrevistar a todos los habitantes de la ciudad, y por tanto, inevitablemente, los datos se obtienen de una muestra limitada de éstos. Otra forma de recopilar datos es la experimentación. Los experimentos diseñados son un factor clave en la tendencia actual para mejorar la calidad de los productos y de los procesos, y no se limitan al laboratorio. En otras palabras, prácticamente, se puede experimentar con todos productos o proceso que sea parte de una investigación científica y tecnológica. Síntesis de los datos Los datos en bruto, las largas listas de números, no son de mucha utilidad por si solo. Se les debe sintetizar o resumir de manera que se les pueda entender y utilizar. Lo más importante y lo primero que hay que hacer para resumir los datos es presentarlos en forma de tabular o de manera gráfica. Algunas gráficas y diagramas relativamente simples pueden hacer obvios algunos aspectos sumamente importantes de los datos. El siguiente paso al analizar los datos consiste, por lo general, en el determinar estimaciones o el encontrar un valor en ciertos sentido típico o promedio. La mayoría de las personas, tengan o no una preparación en estadística, tienen una idea razonable de lo que significa la palabra “promedio”. No obstante, incluso una noción tan simple requiere de alguna consideración. Por ejemplo, la media de las alturas de una especie animal difiere de la mediana de las mismas alturas. Medio y mediana son conceptos diferentes del “promedio”. Es más, puede que el promedio no sea el estadístico más importante de una variable. En estadística la idea de variabilidad o dispersión es por lo menos tan importante como la de promedio. De hecho, entender la variabilidad puede ser el beneficio más importante que uno recibe del estudio de la estadística. Un último paso al resumir los datos consiste en determinar cualquiera formas o patrones que éstos presenten. Queremos buscar las “asimetrías” en ellos y los valores “atípicos”; valores poco usuales, “rarezas” que difieren considerablemente de la mayoría de los datos. La asimetría puede distorsionar los Bases Estadísticas �292 estadísticos que resumen los datos. Por ejemplo, un diagrama que presente la riqueza faunística en comunidades de zonas áridas, no será simétrico; la mayor parte de las comunidades tendrá un valor muy pequeño, otros tendrán valores moderadamente grandes y pude existir algunos que cuentan con valores grandes. Si no tomamos esto en cuenta y sólo consideramos el promedio de la riqueza, nuestra apreciación será errónea. Los valores atípicos también distorsionan los promedios. Es más, los valores atípicos pueden indicar casos peculiares. Las síntesis de datos pueden ayudar a los investigadores de tomar decisiones a hacer suposiciones bien pensadas acerca de las causas y, por tanto, de los efectos probables de ciertas características en situaciones determinadas. Antes de depositar nuestra confianza en cualquier conjunto de datos interpretados, ya vengan éstos de una computadora o no, debemos probarlo mediante las siguientes preguntas: a) ¿De dónde vienen los datos? ¿La fuente es parcial?, es decir, ¿Es posible que haya un interés en proporcionar datos que conduzcan a una cierta conclusión más que otras? b) ¿Los datos comprueban o contradicen otras evidencias que se poseen? c) ¿Hace falta alguna evidencia cuya ausencia podría ocasionar que se llegue a una conclusión diferente? d) ¿Cuántas observaciones se tienen? ¿Representan a todos los grupos que se desea estudiar? e) ¿La conclusión es lógica? ¿Se ha llegado a conclusiones que nuestros datos no confirman? f) ¿Vale la pena usar los datos o debemos esperarnos y recabar más información antes de actuar? Búsqueda de un patrón significativo en los datos Existen muchas formas de organizar los datos. Podemos sólo colectarlos y mantenerlos en orden; o si las observaciones están hechas con números, entonces podemos hacer una lista de los puntos de datos de menor a mayor según su valor numérico. Pero si los datos son trabajadores especializados de una construcción; o Badii, M.H. & A. Guillen �293 los distintos tipos de automóviles que ensamblan todos los fabricantes; o los diferentes colores de suéteres fabricados por una empresa dada, debemos organizarlos de manera distinta. Necesitaremos presentar los puntos de datos en orden alfabético o mediante algún principio de organización. Una forma común de organizar los datos consiste en dividirlos en categorías o clases parecidas y luego contar el número de observaciones que quedan dentro de cada categoría. Este método produce una distribución de frecuencias. El objetivo de organizar los datos es permitirnos ver rápidamente algunas de las características de los datos que hemos recogido. Buscamos cosas como el alcance (los valores mayor y menor), patrones evidentes, el promedio, es decir, alrededor de qué valores tienden a agruparse los datos, qué valores aparecen con más frecuencia (la moda), etc. Cuanta más información de este tipo podamos obtener de nuestra muestra, mejor será el entendimiento de la población de la cual proviene, y mejor será nuestra toma de decisiones. Fases de la estadística La estadística es un área de la ciencia que se ocupa del diseño de experimentos o de métodos de muestreo, del análisis de datos y de obtener inferencias acerca de una población de mediciones a partir de la información contenida en una muestra, en resumen, esta ciencia se encarga de las nociones y validaciones probabilísticas. La estadística se ocupa del desarrollo y aplicación de procedimientos para el diseño, el análisis y la realización de inferencias que darán la mejor información a un costo mínimo. También se puede definir la estadística como una herramienta aplicada a la descripción de conjunto de datos para resolver problemas mediante el análisis de datos, extraer información de un gran cúmulo de datos, la estadística además estudia la estructura de la disciplina de los "métodos estadísticos y de sus características históricas". La estadística es una rama de las matemáticas aplicada para los profesionales. La estadística aplicada con frecuencia recurre a la intuición, la aritmética, y al álgebra elemental. Los científicos aplican diferentes técnicas estadísticas a virtualmente todas las ramas de la ciencia. Estas técnicas son tan diversas que los estadísticos, por lo general, las dividen en dos grandes categorías: estadística descriptiva y estadística inferencial. La estadística descriptiva dedicada a llevar registros ordenados de datos del estado, sirve como una herramienta o instrumento para tabular, representar, describir o resumir una serie de datos o elementos que pueden ser cuantitativos o cualitativos (el procesamiento de un conglomerado de datos mediante el muestreo Bases Estadísticas �294 representativo). Por ejemplo, un profesor desea calcular la calificación promedio de un grupo de la materia de la administración. Como la estadística describe el desempeño del grupo pero no hace ninguna generalización acerca de los diferentes grupos, podemos decir que el profesor está utilizando estadística descriptiva. Supongamos ahora que el profesor decide de utilizar el promedio de calificación obtenido por uno de sus grupos para estimar la calificación promedio de las diez unidades del mismo curso de la administración. El proceso de estimación de tal promedio sería un problema concerniente a la estadística inferencial. Los estadísticos se refirieren también a esta rama como inferencia estadística. Obviamente, cualquier conclusión a la que llegue el profesor sobre diez unidades del curso estará basada en una generalización que va más allá de los datos del grupo original de la materia, y éste puede no ser completamente válida, de modo que el profesor debe establecer cual será la probabilidad de que la inferencia sea cierta. De manera similar, la inferencia estadística implica generalizaciones y afirmaciones con respecto a la probabilidad de su validez. Con base a este ejemplo se puede definir que la estadística inferencial como un cuerpo uniforme de técnicas esta diseñada para resolver otro tipo de problemas tentativa de inferir propiedades de grandes números de datos mediante el análisis de muestreo de muy difícil solución por la mente humana no educada matemáticamente, y sirve para dar información de la que se puede sacar conclusiones acerca de un grupo grande de elementos mediante el análisis de muestreo. La estadística inferencial esta basada fundamentalmente, sobre la nociones de las probabilidades y diseños experimentales que ambos se relacionan esencialmente en la comprensión de la teoría de probabilidades. Los métodos y las técnicas de la inferencia estadística se pueden utilizar también en una rama de la estadística que se conoce como teoría de decisiones. El conocimiento de teoría de decisiones es muy útil para los científicos, ya que se le usa para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, cuando por ejemplo, un fabricante de aparatos de sonido no puede especificar precisamente la demanda de sus productos o cuando en una escuela se deben asignar grupos y crear horarios sin tener el conocimiento preciso del número de estudiantes que entrarán al primer grado. Diseño de experimentos y métodos estadísticos El segundo elemento de un problema estadístico es la decisión de cómo se seleccionará la muestra. Este elemento, llamado diseño del experimento o procedimiento de muestreo, es significativo porque los datos cuestan dinero y tiempo. Un buen diseño de muestreo puede reducir, a veces, los costos de la Badii, M.H. & A. Guillen �295 recopilación de datos hasta en una décima parte, o hasta un centésimo del costo de otro tipo de diseño muestral (Badii et al., 2007). Diseños del experimento es la tercera rama de los métodos estadísticos desarrollada para determinar y confirmar relaciones causales entre las variables en estudio, mediante la utilización de métodos apropiados de análisis de datos para extraer la información deseada a partir de ellos, no importa cuanta información contengan acerca de la cuestión práctica. La causa es lo que interesa a los investigadores y a los científicos como conceptos administrativos, finanzas, economías que son importantes en el diseño estadístico para el estudio de dichas relaciones. El cuarto elemento de un problema estadístico es el uso de los datos muestrales para formular una inferencia acerca de la población. Para dicha inferencia pueden utilizarse muchos procedimientos para hacer una estimación o tomar una decisión respecto a alguna característica de una población o para predecir el valor de algún elemento de la misma. El elemento final de un problema estadístico identifica lo que es probablemente la contribución más importante de la estadística a la confiabilidad de las inferencias para su realización. En resumen, un problema estadístico consta de lo siguiente: 1. Una definición clara del objetivo del experimento y de la población del interés. 2. El diseño del experimento o del procedimiento de muestreo. 3. La colección y el análisis de los datos. 4. El procedimiento para formular inferencias acerca de la población con base en la información muestral. 5. La obtención de una medida de la bondad o confiabilidad de la inferencia. Cabe mencionar que los pasos en la resolución de un problema estadístico son secuenciales; es decir, se tiene que identificar primero la población de interés y planear cómo se reunirán los datos antes de poder recopilarlos y analizarlos. Todas estas operaciones tienen que proceder a la última meta, la realización de inferencias acerca de la población basada en la información contenida en la muestra. Estadística aplicada e inferencial Bases Estadísticas �296 La estadística es un área de la ciencia que se ocupa de la extracción de información a partir de datos numéricos y su uso en las inferencias acerca de una población de la cual se obtienen los datos. En algunos aspectos el estadístico cuantifica la información y estudia varios diseños y procedimientos de muestreo, buscando el procedimiento que conduzca una cantidad especificada de información en un caso dado a un costo mínimo. Por lo tanto, una gran contribución de la estadística reside en el diseño de los experimentos y encuestas, reduciendo así el costo y su tamaño. La segunda gran contribución es la realización de las propias inferencias. El estadístico estudia varios procedimientos inferenciales, buscando el mejor proceso estimador o para la toma decisiones en un caso dado. Más importante aún, el estadístico proporciona información acerca de la bondad del procedimiento inferencial. Cuando se predice, convendría saber algo respecto al error de la predicción. Si tomamos una decisión, se desea conocer la probabilidad de que tal decisión sea correcta. Los sistemas humanos internos de predicción y toma de decisiones no proporcionan respuestas inmediatas a estas preguntas tan importantes. Se puede evaluarlas solamente mediante observación sobre un periodo largo de tiempo. Por lo contrario, los procedimientos estadísticos sí dan respuestas a estas preguntas. De esta manera, La estadística permite obtener inferencias a partir de los datos muestrales y evaluar la exactitud de dichas inferencias; esta información será muy útil al tomar decisiones en campo de los negocios o la administración. Inferir de los datos En términos generales, es difícil obtener una infinidad de datos sobre un proceso de producción. Al usar los datos, un gerente ha de inferir algunas características de la población subyacente o del proceso industrial basándose en la limitada información con que cuenta. Nunca podremos estar seguros de que la inferencia es absolutamente correcta. Por consiguiente, quienes utilizan los datos deberán considerar que casi siempre hay un cierto grado de incertidumbre. La teoría estadística se vale de los resultados de la probabilidad para determinar la incertidumbre o grado de error probable de una inferencia. Por ejemplo, se puede llevar a cabo un proceso de producción de 1000 tarjetas para la computadora, bajo ciertas condiciones, y encontrar la proporción de tarjetas que necesitan ser reelaboradas, digamos el 18%. ¿Cuál es el grado de error probable de esta estimación? ¿Es el 1%? ¿Es el 10%? Si se duplica la muestra a 2000 tarjetas, ¿se reduce el grado de error probable a la mitad? Para contestar a estas preguntas necesitamos recurrir a la teoría de la inferencia estadística. Badii, M.H. & A. Guillen �297 El papel de la computadora El dar sentido a los datos se ha hecho mucho más fácil con el advenimiento de las computadoras modernas. Algunos métodos requieren tal volumen de cálculos que sería absolutamente imposible realizarlos sin ellas. Lo que tal vez más importante, las computadoras pueden hacer gráficas de los datos con sencillez y claridad. Todo método estadístico entraña hipótesis; con un programa adecuado para la computadora es posible comprobar lo razonable que son tales hipótesis. Las computadoras reducen el tedio en el análisis de los datos y permiten que éste sea más eficiente. El hecho de que el análisis de datos se haga con una computadora no garantiza que éste sea un buen análisis. Los datos pueden ser muy sesgados o pueden haberse violado las hipótesis. La elección de métodos para analizar los datos puede no haber sido la adecuada. De acuerdo con Hildebrand & Lyman Ott (1998) es el ser humano quien decide qué datos utilizar, escoge los métodos de análisis, comprueba la hipótesis e interpreta los resultados razonablemente. Mientras la inteligencia artificial no haga avances considerables, la inteligencia humana seguirá siendo indispensable. Hay literalmente cientos de paquetes de software estadístico para analizar los datos. Algunos, como SAS, SPSS, MINITAB, BMDP, etc. fueron adaptados a microcomputadoras. Para utilizar un paquete es necesario saber los pasos que permiten obtener los resultados particulares necesarios, dando entrada a los datos, asignarles nombres de modo que los resultados sean legibles, seleccionar las variables y observaciones que desea utilizar en el análisis y llamar a la parte adecuada del programa que lleva acabo las tareas específicas que se quiere realizar. Conclusiones Todo lo que ocurre en la vida a partir de que nace cualquier especie en el universo es (con la excepción de la muerte y el pago de impuesto tanto a la madre naturaleza y/o al padre del tiempo) probabilístico. Por tanto, la apreciación, el estudio y la comprensión de al menos las bases fundamentales de la ciencia de la estadística, lo cual se encarga de el determinar la validez probabilística de todas las cosas, es una necesidad imperativa para cualquier ciudadano universal, inteligente y responsable. Es con este objetivo que se dio a la tarea de escribir de forma simple y mencionar de manera breve un resumen de los conceptos esenciales e introductorios de la ciencia de la estadística. Bases Estadísticas �298 Referencias Badii, M.H. & J. Castillo. (eds.). 2007. Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H. & J. Castillo. 2009. Muestreo Estadístico: Conceptos y Aplicaciones. UANL, Monterrey. Badii, M.H., J. Castillo, M. Rodríguez, A. Wong & P. 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Statistics for Scientists and Engineers, Printice Hall, Inc. Englewood Cliffs, N.J. Badii, M.H. & A. Guillen �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 299 -316, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Hacer estimaciones estadísticas (Making statistical estimations) Badii, M.H. & K. Cortez UANL, San Nicolás, N.L., México, mhbadii@yahoo.com.mx Keywords: Estimations, sampling, statistics Abstract. The notion of statistical estimation both in terms of point and interval is described. The criteria of a good estimator are noted. The procedures to calculate the intervals for the mean, proportions and the difference among two means as well as the confidence intervals for the probable errors in statistics are provided. Palabras clave: Estadística, estimación, muestreo Resumen. En la presente investigación se describen la noción de la estimación estadística, tanto de tipo puntual con de forma de intervalo. Se presentan los criterios que debe reunir un estimador bueno. Se notan con ejemplos, la forma de calcular la estimación del intervalo para la media, la proporción y de la diferencia entre dos medias y los intervalos de confianza para los errores probables. Introducción El material sobre teoría de probabilidad constituye la base de la inferencia estadística, rama de la estadística que tiene que ver con el uso de los conceptos de la probabilidad para tratar con la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. La inferencia estadística está basada en la estimación, y en la prueba de hipótesis. Tanto en la estimación como en la prueba de hipótesis, se hace inferencias acerca de ciertas características de las poblaciones a partir de la información contenida en las muestras (Badii & Castillo, 2007, 2009). En este trabajo introducimos métodos que nos permiten estimar con precisión razonable la porción de la población y la media de la población. Calcular la porción exacta o la media exacta sería una meta imposible de obtener, pero, a pesar de ello, seremos capaces de hacer una estimación, de hacer una afirmación con respecto al error que probablemente acompañará a tal estimación, Estimaciones Estadísticas �300 y de poner en marcha algunos controles para evitar lo más que se puede de dicho error. Como tomadores de decisiones, en ocasiones, nos veremos forzados, a confiar en nuestros presentimientos. Sin embargo, en otras situaciones, en las cuales se tenga disponible información y podamos aplicar los conceptos de la estadística, podemos desempeñamos de mejor manera (Badii et al., 2007a, 2007b). Estimadores Pueden dividirse los procedimientos de estimación en dos tipos, estimación puntual y estimación por intervalo. Supongamos que en un ecosistema de pinos se estima la altura media de las plantas mediante un solo número, por ejemplo 8.75 metros, o podríamos afirmar que la altura de los árboles varía en un intervalo de 6.45 a 10.15 metros. El primer tipo se llama estimación puntual, ya que se puede asociar al único número que presenta la estimación, un punto sobre una recta. El segundo tipo se llama estimación por intervalo, porque se tienen dos puntos que definen un intervalo sobre una recta. Consideramos ambos método de estimación. Un procedimiento de estimación puntual utiliza la información de una muestra para llegar a un solo número, o punto, que se estima el parámetro de interés. La estimación real se efectúa mediante un estimador. Un estimador es una regla que expresa cómo calcular la estimación, basándose en la información de la muestra y se enuncia, en general, mediante la media muestral. Si la media de la distribución de muestreo de un estadístico es igual que la del correspondiente parámetro de la población, el estadístico se llama un estimador sin sesgo del parámetro (µx = µ) si no, se llama un estimador sesgado (µx ≠ µ). Los correspondientes valores de tales estadísticos se llaman estimaciones sin sesgo y sesgadas, respectivamente. Por ejemplo, la media muestral: n x= ∑x i =1 i (1) n es un estimador puntual de la media poblacional y explica exactamente cómo puede obtenerse el valor numérico de la estimación, una vez conocido los valores muestrales x1, x2, ...xn. Por otra parte, un estimador por intervalo, utiliza los datos de una muestra para determinar dos puntos que pretenden abarcar el valor real del parámetro estimado. Badii, M.H. & K. Cortez �301 Si θˆ es un estimador de un parámetro θ y si la media de la distribución deθˆ es θ, es decir, si E( θˆ ) = θ, entonces se dice que θˆ es no sesgado. Las distribuciones muestrales para un estimador no sesgado y un estimador sesgado, se indican en las Figuras 1 a y b. Nótese que la distribución muestral para el estimador sesgado está desplazada hacia la derecha de la θ. Este estimador sesgado sobreestimará probablemente θˆ . a) Estimador no sesgado. b) Estimador sesgado. Figura 1. Distribución de estimación no sesgado y sesgado. La segunda propiedad deseable de un estimador es que la extensión o alcance (medida por la variancia) de la distribución muestral del estimador, sea lo más pequeña posible. Esto asegura que hay una probabilidad alta de que una estimación individual se encuentra cerca de la θ. Se indican las distribuciones muestrales para dos estimadores, uno con una variancia pequeña y otro con una variancia mayor, en las Figuras 2 a y b, respectivamente. Si utiliza el término varianza de un estimador, la media de las distribuciones muestrales de variancia se calcula como: µs² = [(n - 1) / n] σ² (2) Donde, σ² es la varianza de la población y n es el tamaño de la muestra. La varianza de la muestra es una estimación sesgada de la varianza de la población. Usando la varianza modificada, tenemos: 2 sˆ = n 2 s n −1 Estimaciones Estadísticas (3) �302 a) Estimador con varianza pequeña. b) Estimador con varianza mayor. Figura 2. Comparación de la variabilidad de estimadores. Encontramos µs² = σ², de manera que s$ 2 es una estimación sin sesgo de la σ². Sin embargo, s$ es una estimación sesgada de la σ. Si las distribuciones de muestreo de dos estadísticos tienen la misma media (o esperanza), el de menor varianza se llama un estimador eficiente de la media, mientras que el otro se llama un estimador ineficiente. Los valores correspondientes de los estadísticos se llaman estimación eficiente o estimación ineficiente, respectivamente. Si consideramos todos los posibles estadísticos cuyas distribuciones de muestreo tienen la misma media, aquel de varianza mínima se llama el estimador de máxima eficiencia, o sea, el mejor estimador. La bondad de un estimador por intervalo se analiza de manera muy similar a la de un estimador puntual. Se seleccionan muestras del mismo tamaño, respectivamente, y se determina el intervalo de estimación para cada proceso. Este método generará un gran número de intervalos, en vez de puntos. Una buena estimación por intervalo contendrá, con éxito, el valor real del parámetro para una fracción grande del tiempo. Tal fracción se denomina coeficiente de confianza para el estimador; el estimador mismo se llama, a menudo, intervalo de confianza. Badii, M.H. & K. Cortez �303 Criterios de selección del estimador Algunas estadísticas son mejores estimadores que otras. Afortunadamente, podemos evaluar la calidad de una estadística como estimador mediante el uso de cuatro criterios: 1. Ausencia de sesgo. Se refiere al hecho de que una media de muestra es un estimador no sesgado de una media de población porque la media de la distribución de muestreo de las medias de muestras tomadas de la misma población es igual a la media de la población misma. Podemos decir que una estadística es un estimador sin sesgo o imparcial si, en promedio, tiende a tomar valores que están por encima del parámetro de la población que se está estimado con la misma frecuencia y la misma extensión con la que tiende a asumir valores por debajo del parámetro de población que se está estimando. 2. Eficiencia. La eficiencia se refiere al tamaño del error estándar de la estadística. Si comparamos dos estadísticas de una muestra del mismo tamaño y tratamos de decidir cuál de ellas es un estimador más eficiente, escogeríamos la estadística que tuviera el menor error estándar o la menor desviación estándar de la distribución de muestreo. 3. Consistencia. Una estadística es un estimador coherente de un parámetro de la población si al aumentar el tamaño de la muestra, se tiene casi la certeza de que el valor de la estadística se aproxima bastante al valor del parámetro de la población. Si un estimador es coherente, se vuelve más confiable si tenemos tamaños de muestra más grandes. 4. Suficiencia. Un estimador es suficiente si utiliza una cantidad de la información contenida en la muestra que ningún otro estimador podría extraer información adicional de la muestra sobre el parámetro de la población que se esta estimando. Presentamos estos criterios con anticipación para hacerlo consciente del cuidado que los estadísticos deben tener a la hora de seleccionar un estimador. Una estadística de muestra dada no siempre es el mejor estimador de su parámetro de población correspondiente. Considere una población distribuida de manera simétrica, en la que los valores de la mediana y de la media coinciden. En este caso, la media de la muestra sería un estimador sin sesgo de la mediana de la población debido a que asumiría valores que en promedio serían iguales a mediana de la población. También la media de la muestra sería un estimador consistente de la mediana de la población puesto que, conforme aumenta el tamaño de la muestra, el Estimaciones Estadísticas �304 valor de la media de la muestra tendrá a acercarse bastante a la mediana de la población. Y la media de la muestra sería un estimador más eficiente de la mediana de la población que la mediana de la muestra misma, ya que en muestras grandes, la media de la muestra tiene una desviación estándar menor que la de la mediana de la muestra. Al mismo tiempo, la mediana de la muestra de una población distribuida simétricamente sería un estimador imparcial y consistente de la media de la población, pero no el más eficiente estimador porque en muestras grandes su error estándar es mayor que el de la media de la muestra. Estimación puntual Como ya se mencionó las medias muestrales, los totales muestrales y las proporciones muestrales tienen distribuciones de muestreo, con propiedades comunes. Las estadísticas mismas son estimadores no sesgadas de sus equivalentes poblacionales, y sus distribuciones de muestreo son aproximadamente normales cuando el tamaño de muestras es grande. Este fenómeno no restringe solamente a las estadísticas discutidas en este trabajo. Muchas otras estadísticas, sobre todo las obtenidas a partir de sondeos de opiniones, tienen distribuciones muestrales que no pueden definir claramente para tamaños de muestra pequeños, pero poseen distribuciones muestrales que tienen forma de montículo, casi aproximadamente normales, cuando el tamaño de muestra es grande. Por tal razón, el procedimiento para evaluar la bondad (es decir, la confiabilidad o exactitud) de cualquier estos estimadores, es lo mismo para cualquier otro estimador. Por ejemplo, supóngase que se desea estimar un parámetro poblacional utilizando un estimador, representado por el símbolo θˆ . Además, supondremos que la distribución muestral de θˆ es aproximadamente normal, y que θˆ es un estimador no sesgado de θ, y que se conoce la desviación estándar del estimador, o que se puede aproximarla, y se la presenta por el símbolo σ θˆ . Si se selecciona una muestra aleatoria de n observaciones de la población, y se utiliza θˆ para calcular una estimación de θ, ¿qué tan exacta será la estimación? La gráfica de la distribución muestral normal de θˆ , que se tiene en la Figura 3, nos ayudará a contestar esta pregunta. Supóngase que la estimación se encuentra en el punto marcado por una flecha. Tal estimación particular se ubica a la derecha de θ, y por lo tanto, sobrestima θ en una cantidad (θˆ - θ). El valor absoluto de esta desviación, denotado por  θˆ - θ , se llama error de estimación. Badii, M.H. & K. Cortez �305 Figura 3. Distribución de muestreo de un estimador “θ”. Ejemplo 1. En una comunidad vegetal, se determinó la tasa de crecimiento anual de una especie de cedro. Se seleccionó una muestra aleatoria de n = 50 árboles, y se registró la tasa de crecimiento para cada uno. La media y la desviación estándar de las 50 tasas eran: x = 9.1% y s = 0.24. Estime la media de la tasa de crecimiento para la comunidad, y evalúe la exactitud de la estimación. Solución: Para este ejemplo, el parámetro θ que se desea estimar, es una media poblacional “µ”. El estimador puntual θˆ es la media muestral x , y la estimación puntual de µ es x = 9.1%. Ya que la media muestral satisface el estimador no sesgado de la µ, y su distribución de muestreo es aproximadamente normal, para valores grandes del tamaño de muestra n, la cota para el error de estimación es. Cota para el error de estimación = 1.96 σ x = 1.96σ n = 1.96(0.24) 50 = 0.07 En resumen, la estimación de la media de la tasa de crecimiento en la comunidad, es 9.1%. ¿Qué tan exacta es esta estimación? No lo sabemos realmente. Puede sobrestimar o puede subestimar la media de la tasa de crecimiento. Lo que sí se sabe es que, la probabilidad de que el error sea menor que 0.07%, será aproximadamente 0.95 (Figura 4). Así, la cota para el error de estimación, 0.07%, proporciona una medida de la exactitud para la estimación efectuada en esta comunidad. Estimaciones Estadísticas �306 Figura 4. Cota para el error de estimación del Ejemplo 1. Estimaciones de intervalo Una estimación de intervalo describe un intervalo de valores dentro del cual es posible que esté un parámetro de población. Consideramos el concepto de intervalo de confianza, cómo se obtiene un tal intervalo para una media poblacional µ a partir de una muestra aleatoria de n observaciones. Se puede determinar un estimador por intervalo, utilizando cualquier estimador puntual que sea no sesgado y que posea una distribución muestral aproximadamente normal. Para ver cómo puede determinarse un intervalo de confianza para “θ”, examinemos la distribución muestral de θˆ en la Figura 5. Supóngase que tuviéramos que sacar una muestra aleatoria de n observaciones de la población y utilizar los datos de la muestra para calcular una estimación de “θ”. Se indica una estimación puntual particular, indicada por una flecha en la Figura 5, que se cae dentro de 1.96 σ θˆ de la θ. Puede observarse que el intervalo de (θˆ ± 1.96 σ θˆ ), incluye a la θ. La estimación puntual θˆ , caerá dentro de 1.96 σ θˆ de la θ con una probabilidad igual a 0.95. Sean θ y σθ la media y la desviación estándar (error estándar) de la distribución de muestreo de un estadístico. Entonces, si la distribución de muestreo es aproximadamente normal podemos esperar hallar un estadístico muestral real que esté en los intervalos θs ± σθ,, θs ± 2σθ , o θs ± 3 σθ alrededor del 68.27%, 95.45% y 99.73% del tiempo, respectivamente. Por esa razón, llamamos a esos porcientos los intervalos de confianza. Los números extremos de estos intervalos se Badii, M.H. & K. Cortez �307 llaman entonces los límites de confianza (68.27%, 95.45% y 99.73%) o límites fiduciales. Figura 5. Un intervalo de confianza para la θ. Análogamente, θˆ ± 1.96ds y θˆ ± 2.58ds son los límites de confianza 95% y 99% para la θˆ . El porcentaje de confianza se suele llamar nivel de confianza. Los números (1.96, 2.58, etc.) en los límites de confianza se llaman coeficientes de confianza o valores críticos, y se denotan por Zc. De los niveles de confianza podemos deducir los coeficientes de confianza y viceversa (Tabla 1). Tabla 1. Cálculo de valores de Zc (coeficiente de confianza) correspondiente a varios niveles de confianza. Nivel de 99.73 99 98 96 95.45 95 90 80 68.27 50% confianza Zc 3.00 2.58 2.33 2.05 2.00 1.96 1.645 1.28 1.00 0.6745 En general, si queremos que el coeficiente de confianza sea igual a (1 - α), se emplea el valor z igual a zα / 2 , que limita un área de α/2 en el extremo superior de la distribución z (Figura 5). Se puede encontrar este valor también en la tabla de la distribución normal en cualquier libro estadístico. Entonces, un intervalo de confianza de (1 - α)100% para θ es Estimaciones Estadísticas �308 I.C. = θˆ ± zα/2 σ θˆ Ejemplo 2. Encuentre un intervalo de confianza de 90% para la media de la tasa de crecimiento de árboles de cedro, en una comunidad vegetal. Solución: Ya hemos notado que el estimador puntual x de la media poblacional µ, tiene una distribución de muestreo que satisface las propiedades requeridas. Por lo tanto, un intervalo de confianza de 90% para la media de la tasa de crecimiento µ, es I.C. = x ± z 0.05σ x = x ± 1.645 σ n Al sustituir x = 9.1% y n = 50, y utilizar s = 0.24% para aproximar la σ, obtendremos: I.C. = 9.1 ± (1.645) 0.24 50 = 9.1 ± 0.0558 Así se ve que la media de la tasa de crecimiento se encuentra entre 9.0442% y 9.1558%. ¿Podemos asegurar que este intervalo particular contiene a la µ? No, pero si hay expectativas de que así es. Si se utiliza el intervalo de confianza para estimar la µ, la probabilidad de que un intervalo contenga la µ, es 0.90. A parte de intervalos de confianza bilaterales, es posible determinar también intervalos de confianza unilaterales para loa parámetros. Un intervalo de confianza unilateral inferior para un parámetro θ estimará que θ es mayor que algún límite inferior de confianza (LIC). Un intervalo de confianza unilateral superior estimará que θ es menor que algún limite superior de confianza (LSC). El valor z que hay que utilizar para un intervalo de confianza unilateral de (1 - α)100%, zα, localiza α en un solo extremo de la distribución normal, como se ve en la Figura 6. Se indican límites de confianza unilaterales inferior y superior para θ, en la Tabla 2. Badii, M.H. & K. Cortez �309 Figura 6. Localización de zα para un intervalo de confianza unilateral de (1 - α) 100%. Tabla 2. Límite de confianza unilaterales para la θ. Coeficiente de LIC α zα confianza 0.90 0.10 1.28 θ − 1.28σ θˆ 0.95 0.05 1.645 θ − 1.645σ θˆ 0.99 0.01 2.33 θ − 2.33σ θˆ LSC θ + 1.28σ θˆ θ + 1.645σ θˆ θ + 2.33σ θˆ Ejemplo 3. El valor promedio de peso y la desviación estándar de camarones cultivados en 40 estanques, eran x =10.3 gramos y s = 0.31 gramos. Como solamente interesa el límite superior del peso, hallar un intervalo de confianza unilateral superior de 95% para el peso medio de camarones. Solución: Puesto que el coeficiente de confianza es 0.95, α = 0.05 y z0.05 = 1.645. Por tanto, el intervalo de confianza unilateral de 95%, para µ es: Estimaciones Estadísticas �310 I.C. = x ± z 0.05σ x = x ± 1.645 σ n Al sustituir x = 10.3, n = 40 y s = 0.31, para aproximar la σ, el intervalo de confianza unilateral sera: LSC = 10.3 + (1.645) 0.31 40 = 10.3806 La probabilidad de que el intervalo de confianza unilateral contenga a la µ, es 0.95. Estimar el intervalo de la media Si el estadístico tiene la media ( x ) de la muestra, entonces los límites de confianza para estimar la media µ de la población vienen dados por x ± 1.96 σ X (α = 0.05). En términos generales, los límites de confianza para estimar la media de la población vienen dados por X ± zc σ X , donde zc se puede leer en las tablas correspondientes en los libros estadísticos. I.C. = x ± zα / 2 σ n (4) Donde: I.C. = intervalo de confianza. zα/2 = valor z que corresponde al área α/2 en el extremo superior de una distribución normal estándar z. n = tamaño muestral σ = desviación estándar de la población muestreada Si el muestreo es de una población finita, el intervalo de confianza se calcula por. I.C. = x ± zα / 2 En lo que: N = tamaño de la población conocido. n = tamaño de la muestra. σ n N −n N −1 Badii, M.H. & K. Cortez (5) �311 Ejemplo 4. Un investigador de un laboratorio de alimentos para cachorros desea estimar la vida media de alimento enlatada en condiciones normales. Se conoce que la desviación estándar de la vida de la población es de seis meses. Suponga que seleccionamos una sola muestra aleatoria de 100 latas con un valor promedio 21 de meses de vida y una desviación muestral de 6 meses. Si el investigador utiliza 10,000 latas al año, ¿cuál es el intervalo de confianza cuando α = 0.05? Solución: Calcularemos el error estándar de la media haciendo el uso de la ecuación 3. σx = σ n = 6 100 = 0.6 Con un nivel de 95% de confianza se encuentra la media de la distribución de muestreo LSC = x + 1.96σ x = 21 + 1.96(0.6) = 22.18 meses y LIC = x − 1.96σ x = 21 − 1.96(0.6) = 19.82 meses De esta manera podemos informar que la vida media de alimento se encuentra entre 18.82 y 22.18 meses con 95% de confianza. Ejemplo 5. El departamento de servicio social de una empresa está interesado en estimar el ingreso media anual de 700 familias que viven en una área metropolitana. Se tomó una muestra con las siguientes características. n = 50 = tamaño de muestra x = $ 11,800 media de la muestra s = $ 950 desviación estándar de la muestra En base a estos datos, calcular la desviación estándar estimada de la población. Solución: La desviación estándar de la población se calcula como: σˆ = s = ∑ (x − x) 2 n −1 Estimaciones Estadísticas �312 Ahora podemos estimar el error estándar de la media para un tamaño de población finita como: σx = σ n x N −n N −1 Como estamos calculando el error estándar de la media mediante una estimación de la desviación estándar de la población, volvemos a escribir esta ecuación de modo que quede simbolizada correctamente: σˆ x = σˆ x n x N − n 950 700 − 50 = x = $129.57 N −1 700 − 1 50 El límite de confianza de 90% se calcula como: LSC = x + 1.64σ̂ x = 11,800 +1.64 ($129.57) = 12,012.50 y LIC = x − 1.64σ̂ x = $11,800 – 1.64 (129.57) = 11,587.50 El informe que podríamos dar al departamento de servicio social sería: con una confianza de 90% estimamos que el ingreso anual promedio de las 700 familias se encuentra entre $11,587.50 y $12,012.50. Estimar la diferencia entre dos medias Un problema de igual importancia que la estimación de las medias poblacionales, es la comparación de dos medias. Por ejemplo, quizá se necesite estimar la diferencia entre dos ecosistemas o zonas ecológicas de un país, respecto a la riqueza en biodiversidad. Para cada uno de estos ejemplos se postulan dos poblaciones, la primera 2 con una media µ1 y una variancia σ 1 , y la segunda con una media µ2 y una variancia σ 2 . Se toma una muestra aleatoria de n1 mediciones de la población 1, y n2 de la población 2, y se supone que las muestras han sido seleccionadas independientemente. Por último, se calcula las estimaciones x1 , s12 , y x 2 , s 22 de los parámetros poblacionales, a partir de los datos muestrales. 2 Badii, M.H. & K. Cortez �313 La diferencia ( x1 − x2 ) entre las medias muestrales es un estimador puntual no sesgado de la diferencia entre las medias poblacionales (µ1 - µ2). Como sabemos la distribución muestral del estimador ( x1 − x2 ) será aproximadamente normal para muestras grandes, con una media y una desviación estándar dadas en la siguiente forma: E( x1 − x 2 ) = µ1 − µ 2 σ (x −x ) = 1 2 σ 12 n1 + (6) σ 22 (7) n2 La cota para el error del estimador puntual de (µ1 - µ2) = 1.96 σ 12 + σ 22 n1 n2 Se puede obtener un intervalo de confianza bilateral para (µ1 - µ2), con “1 - α” coeficiente de confianza, utilizando la siguiente fórmula: Intervalos de confianza de (1 - α)100% para (µ1 - µ2) en el caso de muestras grandes I.C.= ( x1 − x 2 ) ± zα / 2 σ 12 n1 + σ 22 n2 (8) 2 2 Se pueden utilizar las varianzas muestrales s1 y s 2 , cuando se desconocen estos parámetros. Estimar intervalo de la proporción Los estadísticos, a menudo, utilizan una muestra para estimar la porción de un evento en una población. Las fórmulas para la media y la desviación estándar de la distribución binomial son: µ = np σ = npq En las que: n = número de ensayos o intentos p = probabilidad de éxito q = 1 – p = probabilidad de fracaso Estimaciones Estadísticas �314 Para calcular la media de la distribución de muestreo de la porción de éxito dividimos np entre n y obtenemos solo el valor p. La media, que se encuentra al lado izquierdo de la ecuación se convierte en µ x , es decir, en la media de la distribución de muestreo de la proporción de éxitos: µp = p De forma similar podemos modificar la fórmula para la desviación estándar de la distribución binomial, npq , que mide la desviación estándar que existe en el número de éxitos. Para cambiar el número de éxitos a la porción de éxitos, pq / n . En términos estadísticos, la dividimos npq entre n y obtenemos desviación estándar para la porción de éxitos en una muestra se simboliza como: σp = pq n Ejemplo 6. Considerando que solo 40% de maestros de una universidad prefieren la planificación de sus actividades, se seleccionó una muestra aleatoria de tamaño 75 de población de maestros. Calcular el error estándar estimado de la porción con una precisión de 99%. Solución: El error estándar estimado de la porción se calcula como: σˆ p = pq = n (0.4)(0.6) = 0.057 75 el límite de confianza se determina como: LSC = p + 2.58σ̂ p = 0.4 + 2.58 (0.057) = 0.547 = Límite superior de confianza y LIC = p − 2.58σ̂ x = (0.4) - 2.58 (0.057) = 0.253 = Límite Inferior de confianza Por tanto, estimamos, a partir de nuestra muestra de 75 empleados que, con 99% de confianza, creemos que la porción de la población total de maestros que planifican sus propias actividades está entre 0.253 y 0.547. Badii, M.H. & K. Cortez �315 IC de la diferencia entre dos medias proporcionales Si el estadístico es la proporción de “éxitos” en una muestra de tamaño “n” sacada de una población binomial en la que “p” es la proporción de éxitos, entonces los límites de confianza para p se dan por p ± zc σp, donde p es la proporción de éxitos en la muestra de tamaño n. Si el muestreo es de una población infinita o finita con reposición, los intervalos de confianza son: p ± zc pq = p ± zc n p(1 − p ) n (9) Si el muestreo es de una población finita de tamaño np y sin reposición, los intervalos de confianza son: p ± zc pq n p − n n np −1 (10) IC para desviaciones estándares y el error probable Los límites de confianza para la desviación estándar de una población normalmente distribuida (σ), estimados a través de una muestra con desviación estándar igual a la s, vienen dados por: s ± z cσ s = s ± z c σ 2n (11) Los límites de confianza 50% de los parámetros de población correspondientes a un estadístico S vienen dados por s ± 0.6745σs. La cantidad 0.6745σs se conoce como el error probable de la estimación. Estimaciones Estadísticas �316 Conclusiones La primera fase de la estadística se trata de coleccionar, ordenar y presentar los datos o hechos numéricos. La segunda parte de la estadística se encarga de analizar, sintetizar (hacer inferencias y realizar interpretación) y finalmente publicar los datos que han sido presentados en forma de grafica y/o de manera tabular. Es precisamente en la sección del análisis estadístico en donde el investigador debe modificar los datos, es decir hacer estimaciones de los datos brutos. Para hacer estimaciones, uno debe estar bien familiarizado con los criterios estadísticos que se debe reunir y considerar en el proceso de la estimación, ya que las estimaciones sesgadas nos conducen a las inferencias y decisiones erróneas. Es precisamente con este punto en la mente que se avoco a realizar la presente investigación. Referencias Badii, M.H. & J. Castillo. (eds.). 2007. Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H. & J. Castillo. 2009. Muestreo Estadístico: Conceptos y Aplicaciones. UANL, Monterrey. Badii, M.H., J. Castillo, A. Wong & J. Landeros. 2007a. Precisión de los índices estadísticos: técnicas de jacknife & bootstrap. InnOvaciOnes de NegOciOs. 4(1): 63-78. Badii, M.H., J. Castillo, J. Landeros & K. Cortez. 2007b. Papel de la estadística en la investigación científica. InnOvaciOnes de NegOciOs. 4(1): 107-145. Badii, M.H., J. Castillos, R. Foroughbakhch & K. Cortez. 2007c. Probability and scientific research. Daena, 2(2): 358-369. Fuino, Y. 1980. Aproxímate binomial confidence limits. Biométrica 67: 677-681. Ghosh, B.K. 1979. A comparison of some aproxímate confidence intervals for the bionamial parameter. J. Amer. Statist. Assoc. 74: 894-900. Pfanzagl, J. 1978. Estimation Confidence Intervals and regions. In kruskal and Tanur 259-267. Sutton, J. B. 1990. Values of the index of determination at the 5% significance level. Statistician 39: 461-463. Badii, M.H. & K. Cortez � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2008 Volumen Volumen de la revista 5 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2008, Vol 5, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2008 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020981 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Administración Análisis Calidad Cultural Innovación Modelo https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20973/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2009_Vol_6_No_1_Enero-Junio.pdf acaec38ea0d220da0c5c51d2610bfe9c PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 1 - 15, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Discriminación económica de género en los egresados de administración y finanzas de Los Mochis, Sinaloa (Gender economic discrimination in administration and finance graduates from Los Mochis, Sinaloa) Guerra, E, J.G. Vargas & N. Robles UAIM, Los Mochis, Sin., México, eguerrauaim@yahoo.com.mx Key Words: female managers, gender economic discrimination, graduates, labor’s market structure Abstract. In this documents is described the gender discrimination of the administration gradutes, 1999-2003 generation from Universidad de Occidente (U de O) in Los Mochis. In general terms the average of incomes has no difference on the gender, mainly due to the high standard deviation of individual incomes. The income differences can not be explained neither by the family dimension such as marital status, nor the number of children, nor the working condition, nor the educational degree for the parents or spouse; nor by the educational dimension, but by the occupational dimension. Gender discrimination is due to the labour market’s segmentation that is, there are jobs destined to a single gender. The exclusive jobs for female administrator are in the category of under employment; whereas those for males have higher average of income. Palabras claves: estructura del mercado laboral, discriminación económica, mujeres administradoras, egresados Resumen. En este trabajo se describe la discriminación económica de género de los egresados de la generación 1999 – 2003 de la Licenciatura en Administración y Finanzas de la Universidad de Occidente (U de O). Se muestra que el promedio de ingresos no es diferente entre ambos géneros debido principalmente a la alta desviación estándar de los ingresos individuales de hombres y mujeres. Las diferencias en los ingresos salariales no pudieron ser explicadas ni por la dimensión familiar, ni por la dimensión educativa, pero sí por la dimensión ocupacional. Se encontró que existe discriminación de género debido a la segmentación del mercado laboral, es decir, existen puestos destinados a un solo género. Los puestos exclusivos para las licenciadas en administración y finanzas se encuentran en la categoría del subempleo; mientras que los de los hombres sí tienen un promedio de ingresos superior. Discriminación �2 Introducción Si bien es cierto que en los últimos años se ha producido uno de los grandes cambios en la condición humana en relación con la división del trabajo para hombres y mujeres, pocos pondrían en duda la afirmación de que la discriminación económica basada en el género es un hecho general en todos los países (McConell, 2003). La globalización no ha sido neutral al género; la entrada de las mujeres en ámbitos laborales no dependientes de la estructura familiar, ha mantenido una dinámica diferente para cada país o región en cuanto a las modalidades concretas en que se sustanció dicho acceso y a la cadencia de los tiempos y de los ritmos con que se ha producido. Todos los aspectos de este fenómeno reflejan la falta de sincronía de este proceso en los países del mundo occidental (Flecha, 2001). La liberalización comercial no sólo mantiene efectos diferenciados en el empleo de hombres y mujeres (Dávila, 2004), sino que genera una nueva dinámica provocando cambios en las relaciones de género (Guzmán, 2002). Aun cuando la mujer llegue a realizar estudios superiores, se presenta en forma recurrente la discriminación salarial en el mercado. A pesar de esto, la inversión en educación por parte de las mujeres ha aumentado considerablemente y la discriminación sexual se ha modificado en los últimos años, pero el promedio del salario de las mujeres todavía se sitúa en un promedio más bajo. Tenemos así como una mayor participación en el mercado laboral de la mujer no ha implicado la equidad salarial (Li, 2007). En el caso mexicano la brecha salarial entre hombres y mujeres es bastante clara. El 26.9% de las mujeres que realizan un trabajo remunerado reciben entre 1 y 2 salarios mínimos como pago mensual, en tanto que sólo el 22.2% de los hombres están en esta situación. En el punto más alto de la pirámide 11.36% de los hombres perciben más de 5 salarios mínimos mensuales, en tanto que sólo 7.45% de mujeres tienen el mismo ingreso. De manera no sorprendente el porcentaje de hombres empleadores es superior, en un tercio, al de mujeres con la misma condición: 6.12 y 4.55 respectivamente. Finalmente el 31% de las mujeres refiere que nunca ha trabajado, en tanto que sólo el 3.6% de los hombres anota la misma experiencia (Torres, 2005). Existen abundantes datos estadísticos que dan fe del comportamiento diferenciado en el género. Sinaloa, por ejemplo, en 2004 sólo el 37% de la población económicamente activa era femenina y, a pesar de que la desocupación mayor se encuentra en los hombres, la diferencia en el ingreso promedio por horas es cada vez mayor a favor del género masculino (INEGI, 2004). Estas estadísticas demuestran que sigue existiendo un techo de cristal que impide que las mujeres accedan a puestos para los que están preparadas. E. Guerra et al. �3 Esta barrera, dificulta y, en ocasiones, imposibilita la promoción profesional femenina por el hecho de ser mujer. En Sinaloa, en especial, ha habido un aumento notorio en la formación de la mujer, especialmente en los niveles de estudios superiores, como lo es el caso de la generación 1999 – 2003 de licenciatura en administración y finanzas en las que el 60% de sus egresados fueron mujeres (UDO, 2006). Sin embargo, posiblemente esta diferencia no se vea posteriormente reflejada en el aumento de representación de la mujer en puestos directivos ni en la percepción de sueldos. Metodología Este trabajo es importante porque realmente existen pocas investigaciones en el Norte de Sinaloa que den información suficiente sobre lo que está sucediendo en los mercados laborales de los egresados de las Instituciones de Educación Superior. Además, arroja evidencias sobre los mecanismos de interrelación entre la universidad y los sectores productivo y comercial. Por otro lado, la investigación se justifica ya que describe, desde la perspectiva económica, la problemática de las discriminaciones de género en un contexto que aspira a tener una mejor coexistencia armónica en los mercados laborales, en especial, para los administradores. Las siguientes preguntas guiaron la investigación. 1. ¿Tienen las mismas oportunidades de empleo los hombres y las mujeres egresados de la licenciatura en administración y finanzas de la Universidad de Occidente Unidad Los Mochis? 2. ¿Existe realmente una discriminación salarial en el género para esta generación de egresados? Si existe discriminación de género en los egresados de la licenciatura en administración y finanzas de la generación 1999 - 2003 de la unidad Los Mochis de la U de O, entonces los hombres tendrán mejores oportunidades de empleo. El objetivo de este trabajo de este trabajo es describir las diferencias salariales observadas entre hombres y mujeres de la generación 1999 - 2003 de los egresados de la licenciatura en administración y finanzas de la unidad Los Mochis de la U de O. Para la realización del presente trabajo se utilizó una perspectiva multimétodo. En primer lugar, el trabajo se realiza con un carácter eminentemente descriptivo, aún cuando la investigación por antonomasia, es fundamentalmente descriptiva. De esta manera se estudiaron los datos reunidos para descubrir el comportamiento de las variables involucradas según lo muestra la Tabla 1. Discriminación �4 Tabla 1. Indicadores y variables. INDICADORES VARIABLES Dependiente: 1. Demanda salarial Dinámica Familiar Dinámica Educativa Dinámica Laboral Independientes: 2. Género 3. Estado marital 4. Grado 5. Promedio general 6. Otros estudios 7. Estado ocupacional 8. Autoempleo 9. Empleo: Puesto 10.Coeficiente de discriminación Fuente: Construcción de los autores. En cuanto a las técnicas, se utilizó el cuestionario para entrevistar a la población escogida. Para la selección de los encuestados se utilizó la técnica del muestreo. De 143 egresados del programa educativo de administración y finanzas de la U de O de la generación 1999 – 2003, 69 pertenecían al género masculino y 74 al femenino. Para la aplicación de las encuestas se realizó un muestreo aleatorio estratificado para el cálculo del tamaño de la muestra con base en la formulación de (Scheafer, Mendenhall y Ott 1997): ∑N S /w n= N +∑N S 2 2 i i i 2 2 i i ni=nwi El tamaño de la muestra fue de 84. En el proceso se emplearon números aleatorios para escoger a los individuos a ser encuestados, de éstos, se logró encuestar a 58 personas en el periodo de septiembre a octubre de 2006; de las restantes,15 se encontraron fuera de la ciudad lo cual representó el 18% de emigración y 11, no se encontraron en los domicilios reportados. Para la implementación del cuestionario se aprovechó la factibilidad de reunir a todos los egresados del programa propuesto y determinar la extensión de la distribución de algunas de las variables propuestas en el estudio, incluyendo su promedio y su variación desde la perspectiva de la estadística clásica (Mejìa, 2002). La mayoría se encontraron en la misma ciudad de Los Mochis, donde se realizó el estudio, mientras que en otros fue necesaria la entrevista telefónica. E. Guerra et al. �5 Para el periodo de estudio, en Los Mochis Sinaloa el 24.2 por ciento del total de las empresas pertenecían a la rama agroindustrial, 14.5 por ciento al de transformación, 35.5 por ciento al comercial y 25.8 por ciento al de servicios. Para estas empresas el personal se distribuyó según lo muestra la tabla 2. Tabla 2. Porcentaje del personal por giro y categoría. Personal Agrícola % Comercio % Servicios % Transformación % Directivo 2.0 4.6 8.0 1.5 Ejecutivo 5.4 8.2 7.1 3.5 Administrativo sindicalizado 0.0 0.8 9.9 6.9 Administrativo no sindicalizado 15.3 22.5 22.3 17.3 Técnico sindicalizado 7.3 0.0 5.1 0.0 Técnico no sindicalizado 10.9 11.9 6.2 12.8 Operativo sindicalizado 21.4 4.5 16.5 17.4 Operativo no sindicalizado 37.7 47.5 25.0 40.6 Total: 100 100 100 100 Fuente: Construcción propia con datos de CANACINTRA Los Mochis, 2007. Las oportunidades de empleo son menores en la medida en que los estudios corresponden a puestos más elevados en la jerarquía organizacional. La economía de esta región tiene la característica de estar sustentada en las actividades agropecuarias y cada uno de los giros económicos presente diferentes niveles de desarrollo. Además, aunque las empresas de los diferentes giros económicos manejen denominaciones similares para los puestos establecidos en sus organigramas, las funciones y responsabilidades inherentes a ellos son distintas. Por otra parte, se observa que la diferenciación en los sueldos tiene también su origen en las características de la estructura industrial de la zona en donde laboran los egresados. Resultados La siguiente tabla 3 muestra la distribución de los egresados de esta generación de administración y finanzas por puesto. En ella se puede observar claramente la segmentación del mercado laboral de acuerdo con el género. Las mujeres son las que tienen la mayor tasa de desempleo, el 37.14 por ciento de ellas, mientras que en los varones sólo alcanza el 4.35 %. Además, son muy pocos los puestos que son desempeñados tanto por los hombres y las mujeres: administrador, profesor, auxiliar bancario y jefe de área. Sólo hay tres opciones exclusivas para el género femenino: asistente ejecutiva, secretaria y auxiliar administrativa; mientras que el hombre tiene más opciones de desempeño de puestos laborales. Discriminación �6 Tabla 3. Distribución de puestos de los egresados de administración y finanzas generación 1999 – 2003. Puesto Masculino (%) Femenino (%) Administrador 17.39 31.43 Profesor 4.35 2.86 Auxiliar Bancario 13.04 5.71 Jefe de Área 4.35 2.86 Asistente Ejecutivo 5.71 Secretaria 8.57 Auxiliar Administrativa 5.71 Gerente Administrativo 30.43 Supervisor 13.04 Financiero 4.35 Contralor 4.35 Ejidatario 4.35 Egresados que no trabajan 4.35 37.14 TOTAL 100 100 Los resultados muestran que la distribución del promedio del salario entre los géneros es muy parecida, según se muestra en la figura 1, pero a pesar de que el promedio de ingresos del hombre es de $ 11, 977.27 y el de la mujer $8, 909.09, al suponer normalidad, no se puede demostrar estadísticamente que sean diferentes debido a su alta variabilidad; en una prueba z para dos medias, se muestra que el valor de z calculada con un nivel de significancia de 0.05 se encuentra en la zona de aceptación de la hipótesis nula, al respecto de la igualdad de los promedios. En la figura 1 se muestra la distribución de ingresos. Histograma 70% 60% 50% Frecuencia 40% 30% 20% Género Femenino 10% Género Masculino 0% Salario Promedio Figura 1. Histograma del promedio de ingresos por género. A. Dinámica familiar E. Guerra et al. �7 La familia es la esfera responsable por la calidad de vida de sus miembros. En ella son tomadas una serie de decisiones relativas a vivienda, alimentación, educación, salud, consumo en general, así como la participación en la actividad económica que resulta en la principal fuente de ingreso. De acuerdo con lo anterior, se esperaría en primer plano que las diferencias de salario entre los géneros se podrían explicar de acuerdo a la dimensión familiar. Valero (2002), por ejemplo, encuentra que las mujeres casadas en Monterrey han enfrentado caídas en su salario debido a tres factores que se relacionan con su condición marital: a) el efecto de la caída de los salarios reales de la familia, b) el efecto de la caída del salario real que la propia esposa enfrenta y c) la tendencia de las esposas a participar más en la fuerza de trabajo. Para el caso de los egresados de administración y finanzas de la Institución mencionada, se encontró que las correlaciones entre el salario promedio y el estatus marital tanto de hombres como en mujeres son muy bajas y no son significativas. Además, mientras que el 86 por ciento de los cónyuges de la mujer trabajan, en el caso del hombre lo hacen el 56 por ciento. Sin embargo, esto no influye significativamente en el promedio de ingresos en ambos géneros. En esta misma dimensión se encontró que no existe una correlación significativa entre el promedio de ingresos y la condición laboral del padre y de la madre, para ninguno de los géneros.Tampoco se encontró una correlación significativa entre el promedio de ingresos con el del cónyuge aun cuando existe una fuerte presión por continuar con el modelo familiar donde el hombre debería ser el proveedor económico. La figura 2, muestra cómo para el género femenino, el hombre debe de aportar un mayor porcentaje al presupuesto familiar, mientras que la perspectiva del varón tiene una tendencia inversa, según se muestra en la figura 3. Histograma ¿Cuál es el porcentaje que su cónyuge debe aportar? Género Femenino Frecuencia 15 10 5 0 0 25% 50% 75% 100% y mayor... clases Figura 2. Porcentaje que el cónyuge masculino debe de aportar según el género femenino. Discriminación �8 Histograma ¿Cuál es el porcentaje que su cónyuge debe aportar? Género Masculino Frecuencia 6 4 2 0 0% 25% 50% 75% 100% y mayor... clases Figura 3. Porcentaje que el cónyuge femenino debe aportar según el género masculino. En estas figuras 2 y 3, se puede observar la tendencia cultural a continuar con el modelo familiar del “hombre proveedor”. Aun cuando en la realidad, el hombre-esposo está lejos, en términos generales de continuar siendo el principal proveedor de la familia. La correlación del promedio de ingresos con el porcentaje conyugal que se aporta también es poco significativa en ambos géneros. En conclusión, no se presentan indicios de correlación significativa entre el promedio de ingresos de los egresados de la carrera de administración y finanzas con ninguna de las variables en la dimensión familiar. B. Dinámica educativa En resumen, para esta dimensión se encontró que en ambos casos, para hombres y mujeres, las pocas diferencias en los grados educativos y cursos que avanzaron después de la licenciatura no explican los niveles salariales. Esto era de esperarse, ya que a partir de los estudios de Jencks (Bonal, 1998) frecuentemente se encuentra que factores como el origen social familiar o la suerte explican más los ingresos o el estatus ocupacional que el nivel educativo. C. Dinámica ocupacional Para los egresados de administración y finanzas de la U de O en la generación 1999 – 2003, existe una discriminación de género del orden cualitativo en los puestos. Hay puestos que ocupan solamente las mujeres, tales como: asistente ejecutiva con un ingreso promedio de $5,000 pesos, auxiliar administrativa con un promedio de ingresos de $6,000 pesos, y secretaria con un E. Guerra et al. �9 ingreso de $5,000 pesos. Otras ocupaciones son exclusivas de los hombres, tales como gerente administrativo, con un promedio de $11,857 pesos y supervisor de $12,000 pesos. Se encontraron otros trabajos que eran ocupados de manera indistinta por ambos géneros: administrador con ingreso promedio de $11,727 en la mujer y $11,750 en el hombre, auxiliar bancario con $7,000 pesos para el género femenino y $6,333 pesos para el masculino, jefe de área con $9,000 pesos y $20,000 pesos para la mujer y el hombre respectivamente y docente con $7,000 pesos para las profesoras y $9,000 pesos para el profesor. Los puestos exclusivos para la mujer han ido perdiendo el estatus esperado para el nivel de licenciatura hasta llegar a este momento en el que todas las opciones, aún con cambio de nombre, caen en la categoría del subempleo. En contraparte a lo anterior, se encontró que los puestos exclusivos para los hombres sí tienen un promedio de ingresos superior al de las mujeres. La división del trabajo por género, es una de las causas que provocan una estructura de pagos más baja para las mujeres respecto a la de los hombres. Este fenómeno ocurre también en otros países (Ferre, 2002). Se encontró que cuando ambos géneros pueden acceder a la misma posición, los salarios tienden a ser muy similares, con la diferencia que en algunos puestos discriminan a favor de la mujer y en otros en beneficio de los hombres. Esto genera una confusión en el sentido comparativo general en cuanto a la discriminación. En conclusión, la forma de las diferencias salariales para los egresados de la carrera de Administración y Finanzas en Los Mochis, Sinaloa, para el periodo estudiado, muestra una estructura de competencia laboral en algunos puestos con diferencias salariales mínimas y una estructura de segregación donde se palpan las diferencias en ingresos en función del género. Se muestra además que las discrepancias se ubican en esquemas no competitivos del funcionamiento del mercado laboral y que no se deben a una diferencia en la productividad de la mujer sino a la existencia de un mercado dual (producto de los requerimientos estructurales de la economía de la empresas) y segmentado (Castaño, 1999). En el mercado segmentado la segregación se manifiesta de dos formas: Una horizontal en donde las mujeres y los hombres se distribuyen de manera diferente entre los tipos de ocupaciones del mismo nivel. Por ejemplo gerente administrativo y administradora general. Y otra vertical que se refiere a la distribución desigual de hombres y mujeres en los distintos niveles jerárquicos. Este tipo de discriminación encontrado obedece a la categoría de discriminación valorativa (Lago, 2002), concuerda con la aparición de nuevas formas de segregación ocupacional entre hombres y mujeres e incluso entre estas, y el Discriminación �10 diferencial en el salario, encontradas para los profesionistas mexicanos en el periodo 1990 – 2000 (Cuevas, 2006). El resultado anterior concuerda también con lo que Anker (Citado por Ribas y otros, 2004) ya había mencionado sobre las influencias de los valores culturales y sociales que entrañan una discriminación en contra de las mujeres (o contra de los hombres), y por los estereotipos que clasifican las ocupaciones en “masculinas” y “femeninas”. Discusión La discriminación económica de las mujeres ha sido abordada desde diversas disciplinas, y de hecho hay una considerable contribución epistemológica con perspectiva de género. Uno de los aspectos menos estudiados en nuestros países es la relación entre las mujeres y la economía. Las últimas décadas han sido testigo del surgimiento y desarrollo de nuevos enfoques en economía que critican los paradigmas tradicionales por tener un sesgo androcéntrico, tanto en los conceptos y categorías como en los marcos analíticos utilizados (Pérez, 2004). Como se mencionó en la introducción, la categoría ‘género’ ha revelado la insuficiencia de los cuerpos teóricos de las ciencias sociales por su incapacidad de ofrecer un tratamiento adecuado a la desigualdad social entre mujeres y hombres. Sin embargo, poco se ha conseguido en la transformación real de las disciplinas. De lo expuesto en el presente documento y de investigaciones anteriores se desprenden algunas conclusiones generales con relación a los aspectos más evidentes de la inequidad de género en el ámbito económico, las cuales se pueden sintetizar como las siguientes: • Una brecha de ingresos entre hombres y mujeres, algunas veces más pronunciada y en algunas otras de manera muy tenue. Dicha brecha es una manifestación de las diferencias en el acceso al mercado laboral, a la propiedad y a las transferencias desde el Estado. • División del trabajo por sexo según éste sea remunerado o no. • Diferentes niveles de participación en el mercado laboral. • Segregación sexual por categoría y posición ocupacional. • Desigualdades salariales frente a habilidades comunes. • Segregación sexual en la calidad de la protección social de las ocupaciones, sigue siendo evidente. • La discriminación provoca que exista un diferente acceso a la propiedad y a la administración de las empresas. E. Guerra et al. �11 Para el caso de los egresados de la carrera de administración y finanzas de la U de O, tomando el promedio general de ingresos, las diferencias salariales entre hombres y mujeres es muy tenue, debido a la amplia dispersión de salarios en ambos géneros, pero también porque en las últimas décadas el margen diferencial ha disminuido en algunas regiones. Esto indica una tendencia a la individualización del género de manera alterna al género en pareja o en familia. Sin embargo las diferencias salariales aún se observan ya que el mercado laboral para los egresados de administración y finanzas de Los Mochis, está segmentado, es decir, existen puestos exclusivos para hombres con un nivel de ingresos superior al de los puestos exclusivos para mujeres. Es necesario reflexionar sobre algunos de los aspectos tratados en esta investigación. Por ejemplo, con respecto al nivel educativo, el grado de escolaridad del conjunto de la fuerza de trabajo (hombres y mujeres) ha aumentado significativamente a partir de los 90. Este incremento ha sido mayor en el caso de la mujer. Sin embargo, aún cuando ellas cuenten con más años de escolaridad tienen más y mejores oportunidades de empleo, si se comparan con las que tienen menos escolaridad, sus tasas de participación y de ocupación son significativamente mayores, así como su presencia en las ocupaciones formales. Esta relación no se mantiene si se comparan hombres y mujeres con los mismos niveles educativos. Lo que en realidad está pasando es que la mujer necesita un número de años de estudio significativamente mayor para acceder a las mismas oportunidades de empleo y condiciones de trabajo que los hombres. Para el caso de los egresados en estudio, las mujeres administradoras no pueden competir con los varones en los puestos de gerentes administrativos a menos que tengan una maestría y algunas otras credenciales más. Por otro lado, los mercados operan sin reconocer que el trabajo de reproducción y de mantenimiento de la vida no monetizado contribuye a las relaciones de mercado, y que sin ese trabajo el mercado no puede funcionar. Además se idealiza la familia como institución sin conflictos y con una utilidad conjunta donde los recursos se reparten equitativamente. Más aún, cuando las mujeres entran a participar en el mercado, lo hacen con desventaja frente a los varones, debido a las consideraciones de género que condicionan la división sexual del trabajo. Aun cuando los roles, las actitudes y las expectativas de los miembros de la familia pueden tener peso para orientar la división sexual del trabajo, las diferencias salariales en los géneros no presentan evidencia suficiente para explicar cómo se da este fenómeno. La complejidad descrita en los renglones anteriores no presenta indicios de correlación entre el promedio de ingresos de los egresados de la carrera de administración y finanzas con ninguna de las variables en la dimensión familiar. De acuerdo con lo anterior, también se pensaba que era posible hallar cierto Discriminación �12 grado de vinculación entre los ingresos de los egresados y el status económico de sus padres, pero esto tampoco se pudo comprobar. Lo mismo se puede decir del estatus marital ya que se encontró que los ingresos no tienen ninguna correlación con el estatus marital ni de las mujeres ni con de los hombres. Lo que sí se observó es que a pesar de que existe una tendencia a continuar con el modelo familiar donde el hombre debería ser el proveedor económico (así se manifestaron los deseos) esto es cada vez menos posible, debido a que la diferencia de ingresos entre hombres y mujeres de este mismo nivel educativo no puede soportar el mantenimiento de una familia como se hacía hace 50 años. En general, se encontró que: 1. No tienen la misma oportunidad de empleo los hombres y las mujeres egresados de la licenciatura en administración y finanzas de la U de O Unidad Los Mochis. La segmentación de los mercados los puestos exclusivos para los hombres, tales como gerente administrativo y supervisor, presentan mayores ingresos que el de los puestos exclusivos para las mujeres, tales como asistente ejecutiva, auxiliar administrativa, y secretaria. Sólo en los puestos que no obedecen a la segmentación, las egresadas de administración y finanzas pueden tener salarios competitivos con el de los hombres, esto es en puestos tales como: auxiliar bancario, jefe de área o docente. 2. Existe una discriminación salarial en el género para estos egresados, que no puede ser contundente de manera general por la dispersión de salarios en general de hombres y mujeres, pero que se observa de manera segmentada en el análisis por puestos. No es sencillo determinar el porqué de la segmentación del mercado laboral, en todo caso eso se dejará para una investigación posterior. Recomendaciones A partir de lo anterior las siguientes recomendaciones generales no son una novedad, ya han sido impulsadas por algunas comunidades en diferentes partes del mundo en diferentes épocas. es necesario rescatar las que concuerdan con el estudio aquí expuesto. Se recomienda: 1. Realizar una propuesta de ley que a través de una verdadera política de desarrollo social establezca un ingreso familiar mínimo en relación con el número de hijos y personas de la tercera edad que E. Guerra et al. �13 compongan a la familia, a través del pago de bonos de compensación o a través de despensas cuando el salario sea menor al ingreso mínimo necesario. Es decir, el equilibrio entre el interés personal individual y la responsabilidad colectiva, no se puede alcanzar simplemente asignando el primero a los hombres en el mercado, y la segunda a las mujeres en el hogar. La forma más adecuada de comprender la realidad social es a través de un enfoque que englobe la totalidad de los procesos socioeconómicos que participan en el proceso de reproducción social. Invertir las prioridades significa integrar el mercado y el Estado con las responsabilidades de las mujeres en relación con la reproducción. Si esto no cambia, la sociedad y no sólo las mujeres, sino también los niños y las niñas, los jóvenes, los adultos mayores, quedarán en posiciones vulnerables. Además persistirán irresueltos importantes problemas sociales que tienen que ver con la reproducción humana, la calidad de vida y los niveles de satisfacción social, generando crisis de difícil resolución. Es común escuchar comentarios acerca de la crisis de la familia, como si ésta fuera una responsabilidad exclusiva de las mujeres. Esta recomendación lleva implícita la necesidad de defender los derechos colectivos, al menos de la familia, sobre los individuales. 2. Otra recomendación está en la relación entre lo doméstico y lo tradicionalmente considerado económico. La relevancia de esta relación está en que su omisión en cualquier cuerpo de conocimientos, perjudica la concreción de los derechos de las mujeres y de la equidad. Ante la incapacidad del mercado y de los sistemas de costos y beneficios para aumentar la equidad de género, la nueva política económica necesita incorporar lo doméstico, tanto a lo largo de la economía como de la política. Es decir, se necesita la visibilidad del trabajo no remunerado como mecanismo de consideración integral del trabajo productivo. 3. Se recomienda también establecer la legislación pertinente que incentive (a través de extensión de impuestos por ejemplo) en el mercado laboral, para cada puesto un pago en promedio superior al del hombre en condiciones similares de escolaridad, para compensar los periodos de posible inactividad económica debido a la gestación y a la atención familiar. 4. Establecer becas de estudio a las mujeres para que alcancen mejores niveles escolares y puedan tener mayores elementos para la competencia laboral. Discriminación �14 5. Permitir la flexibilización de la jornada laboral femenina en el caso de las mujeres con hijos para permitir una atención adecuada. 6. Establecer un porcentaje mínimo de contratación femenina en instituciones y empresas para fomentar la equidad de género. Referencias Castaño, C. 1999. Economía y género. Política y Sociedad, (32): 23 -42. Cuevas, C. 2006. La Teoría de la Inversión del Capital Humano de Mujeres Mexicanas con Estudios Superiores no Explica su Segregación Laboral. In: X Jornadas de Economía Crítica. Universidad Complutense de Madrid. España. Bonal, X. 1998. Sociología de la educación: una aproximación crítica a las corrientes contemporáneas. Paidós. Barcelona. Dávila, M. 2004. Una aproximación a la macroeconomía con perspectiva de género. Universidad Centroamericana. Recuperado el 27 de junio de 2007 de http://www.uca.edu.ni/programas/pieg/Género.pdf . Ferre, Z y M. Rossi. 2002. Segregación ocupacional de la mujer en el mercado de trabajo del Uruguay (1986-1997). 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These elements are the following: the operationalization of variables, the relationship among theory and measurement, scales as measurement instruments, the meaning of the latent variable, validity and reliability as essential properties of measurement, also including content validity. Through the understanding of these elements, the relevance of the measurement process is established. Besides, the process of content validity and the estimation of reliability of a developed scale are described. Palabras clave: Medición, constructo validez de contenido, confiabilidad, creatividad, velocidad, eficiencia y eficacia del proceso de innovación Resumen. La medición es un aspecto relevante en la investigación científica. En este documento se discuten los distintos elementos que integran el proceso de medición: la operacionalización de las variables, la relación entre la teoría y la medición, las escalas como instrumentos de medición, el significado de la variable latente, las propiedades básicas de la medición que son la confiabilidad y la validez, los tres tipos de validez, incluyendo la validez de contenido. Mediante la comprensión de estos elementos se establece la importancia del proceso de medición. Además, se describe el proceso de validez de contenido y la estimación de confiabilidad de un instrumento de investigación. Introducción La medición en el proceso de investigación científica Medición del Proceso de Investigación Científica �18 En el contexto de la investigación científica, la medición es un asunto relevante. En general, los investigadores no se dedican a estudiar los aspectos relacionados con la medición, sin embargo, es necesario precisar este concepto para poder alcanzar los objetivos de la investigación. Los académicos reconocen que la aplicación de un enfoque inadecuado de la medición en su estudio puede generar datos inapropiados. De esta manera, es importante que el investigador desarrolle instrumentos de medición adecuados. En el proceso de generación de conocimiento la medición es una actividad fundamental, que busca que el proceso de observación de personas, objetos, entre otros aspectos de la realidad, tenga sentido. Para lograr ésto, es necesario medir y cuantificar los aspectos de interés científico. La medición se define como la asignación de números a objetos o eventos, es decir, a las unidades de análisis, de acuerdo a ciertas reglas. A esta caracterización se ha incorporado la importancia de que dicha asignación corresponda a diferentes niveles de calidad, en la representación del concepto a medir (Abrahamson, 1983; DeVellis, 1991). La operacionalización de conceptos El proceso de medir conceptos y la aplicación completa del mismo, comúnmente se conoce como la operacionalización de un concepto. Los conceptos por sí mismos no son directamente observables, por lo tanto es necesario especificar una variable observable que refleje al concepto, a este proceso se le conoce como operacionalización. Las personas en su proceso de pensamiento se apoyan en los conceptos para reducir la cantidad de detalle que generalmente deben tomarse en cuenta. Así, los conceptos son abstracciones que incorporan diversos elementos de la realidad, sin embargo, este proceso de abstracción impide que los conceptos coincidan de manera perfecta con los fenómenos concretos observables. Se considera que los constructos son aquellos conceptos que tienen un referente empírico, es decir, que tienen una referencia con los fenómenos externos o de la realidad externa (Abrahamson, 1983). Relacionados con los constructos se encuentran los indicadores, que proporcionan la ligazón entre los constructos mentales y el mundo externo, al convertirse en referentes empíricos. El investigador al desarrollar un concepto sobre el fenómeno a estudiar, requiere la elaboración de indicadores que aporten las medidas empíricas del fenómeno. Al completar la operacionalización se asignan valores a los indicadores en el proceso de medición. Él proceso de operacionalización, mediante los indicadores definidos, permite descubrir más acerca de los fenómenos externos. Así, los conceptos permiten interpretar Mendoza, J. & J. B. Garza �19 nuestras observaciones, pero, la certeza de lo anterior está relacionada con los indicadores que hemos diseñado para tal efecto (Abrahamson, 1983). El papel de la teoría en el proceso de medición En la investigación científica los fenómenos a explicar y por lo tanto a medir tienen como base, la teoría. La teoría juega un papel clave en la manera de establecer los elementos en el proceso de medición. Esta circunstancia obliga al investigador a conocer a profundidad la teoría que orienta su pregunta de investigación, es necesario, tener claridad en las relaciones que existen en sus constructos, para que pueda estar preparado para utilizar instrumentos de medición confiables y válidos. Así, el proceso de medición también, ha sido identificado como el procedimiento de relacionar conceptos abstractos con indicadores empíricos, lo cual involucra un proceso de clasificación y cuantificación de los datos o indicadores en términos de los conceptos teóricos que integran el diseño de la investigación (Carmines & Zeller, 1979). Carmines & Zeller (1979) señalan la importancia de la medición, la cual consideran, como una teoría auxiliar que establece la relación entre indicadores y constructos, parten de la base, que la medición tiene la misma importancia para la investigación científica que la teoría fundamental o sustantiva, mediante la cual se busca explicar los fenómenos, por medio de la especificación de las relaciones de unos conceptos, con otros. Las escalas como instrumentos de medición Las escalas son instrumentos de medición que comprenden un conjunto de ítems y estos ítems permiten identificar distintos niveles de las variables teóricas que no son directamente observables. Estos instrumentos de medición ayudan a comprobar, lo que la teoría busca explicar en fenómenos existentes que no son visibles, pero que influyen en la conducta. Así, si el comportamiento no nos permite explicar el fenómeno, es de mayor utilidad evaluar los constructos mediante una escala cuidadosamente diseñada y validada (DeVellis, 1991). La medición se enfoca en la relación esencial entre los indicadores empíricamente basados, que se convierten en la respuesta observable, y los constructos o conceptos no observables que fundamentan la explicación. Esta situación bien desarrollada permite que en el análisis de los indicadores se puedan obtener inferencias útiles entre los conceptos no observables en estudio. Además, la medición en este sentido aporta, una aplicación empírica a los enunciados teóricos (Carmines & Zeller, 1979). Medición del Proceso de Investigación Científica �20 El descuido por parte de los investigadores en la utilización de los ítems para construir una escala, puede llevar a los mismos, a conclusiones equivocadas sobre la teoría. Lo que evitaría una mejor explicación a través de la teoría. Es necesario entender las limitaciones de los instrumentos de medición, para mencionarlas como limitaciones de la investigación, de esta manera las conclusiones obtenidas serán valoradas con toda precisión. Esta situación refuerza la importancia de tener mediciones adecuadas, como una condición necesaria, para que la investigación tenga validez. Es recomendable, aún cuando se busca que los instrumentos de medición no sean una carga para aquellos que los contestan, es decir, que sean breves, eso no es pretexto, para impedir el desarrollo de un instrumento confiable y válido. Un instrumento que cubre estas últimas características, aunque no lo conteste mucha gente, proporciona mayor información, que un cuestionario breve, pero ni confiable, ni válido. Al no ser confiable, ni válido, no es posible determinar el significado de los datos, lo que hace que la cantidad de información recopilada no sea relevante. La variable latente Un aspecto relacionado con el instrumento de medición es la relación entre las medidas o ítems y los constructos con los que dichas medidas están conectadas. Las medidas son consideradas como medios, ya que lo que interesa al investigador son los constructos o construcciones teóricas que utiliza para explicar el fenómeno que está estudiando. El nombre con el que se identifica a estos constructos es el de variable latente. Las características de este concepto son las siguientes: es latente, por lo tanto no se manifiesta, además, no es constante, es variable, aspecto que justifica su medición, ya que presuntamente de acuerdo a determinadas condiciones, la variable latente tiene determinados valores (DeVellis, 1991). De esta manera, mediante una escala se estima la magnitud de dicha variable. Esta magnitud es conocida como la puntuación verdadera (true score). La variable latente tiene una relación muy especial con los ítems que la describen, esta relación implica que los ítems que integran la escala, son el efecto de los constructos o variables latentes, es decir, en este tipo de instrumento de medición, el constructo es la causa de los ítems. La magnitud de la fuerza de la variable latente o puntuación verdadera se presume, como causa de que los ítems alcancen cierto valor. Esta situación, es considerada como reflexiva, en la estimación del modelo de medición en el procedimiento multivariable de ecuaciones estructurales, en comparación, con la situación Mendoza, J. & J. B. Garza �21 formativa, en la que los indicadores son los que determinan la variable latente (Mendoza, 2005). Dos propiedades básicas de la medición: confiabilidad y validez En el nivel más general, se encuentran dos propiedades básicas de las medidas empíricas, mediante las cuales se trata de responder a la pregunta relacionada con el grado o la manera de determinar, cómo un indicador empírico o un conjunto de ellos representa a un concepto teórico. La primera propiedad, se refiere a la confiabilidad. En esta propiedad, lo que se busca es que cualquier procedimiento de medición genere los mismos resultados en eventos repetidos. En la medición de cualquier fenómeno siempre se encuentra una cierta cantidad de error aleatorio. Es imposible que cualquier medición esté libre de error. Por lo tanto, en cualquier procedimiento de medición existe cierto grado de no confiabilidad, sin embargo, lo que se trata de alcanzar, es que en distintos procesos de medición se encuentre consistencia en la misma. Entre más consistentes sean los resultados en repeticiones de la medición, más alta será la confiabilidad del proceso de medición (Carmines & Zeller, 1979). La otra propiedad se identifica como validez, es decir, si de lo que se trata es de medir un concepto abstracto, lo que se necesita es que la medición mida lo que está buscando medir. La confiabilidad se enfoca a propiedades particulares de los indicadores específicos, en cambio, la validez se enfoca a la importante relación, entre el indicador y el constructo. Esta última relación enfatiza la importancia de que el concepto teórico esté bien representado en su medición, de otra manera, las inferencias que pueden hacerse pueden ser equivocadas, si dicha representación no es adecuada. Al igual que la confiabilidad tiene cierto grado de error, también es imposible alcanzar la validez perfecta en un indicador (Carmines & Zeller, 1979). Los errores aleatorio y no aleatorio en el proceso de medición La medición se ve afectada por dos tipos básicos de error: el error aleatorio y el error no aleatorio. El error aleatorio consiste en todos los factores que por casualidad afectan la medición de cualquier fenómeno. Este error se encuentra inversamente relacionado con el grado de confiabilidad del instrumento. Un indicador confiable de un concepto teórico es aquel que no fluctua o lo hace en un grado mínimo, debido al error aleatorio. El error aleatorio es inherente al proceso de investigación, este error puede surgir, por ejemplo, en el proceso de codificación, por instrucciones ambiguas, entre otros aspectos, por Medición del Proceso de Investigación Científica �22 lo tanto, lo que se busca es que aparezca en el menor grado posible en los indicadores de la investigación (Carmines & Zeller, 1979). El error no aleatorio tiene un efecto de sesgo en los instrumentos de medición. Un ejemplo de esta situación, es un termómetro que siempre mida tres grados más de lo que debería medir. Este tipo de error es parte esencial de la validez, ya que representa a otros factores o a constructos distintos o a actores del método o a otras variables no medidas, que afectan la medición de los constructos, incluyendo en dicha medición al error aleatorio. Los indicadores presentan invalidez al no reflejar cómo debieran hacerlo, al concepto teórico, es decir, los indicadores representan un concepto distinto al concepto teórico que debieran representa. Así, la validez de un constructo teórico depende del grado en que el error no aleatorio aparece en el proceso de medición (Carmines & Zeller, 1979). Confiabilidad Un instrumento de medición tiene un grado alto de confiabilidad si es afectado mínimamente por elementos que representan el error de medición aleatorio. En este sentido, la confiabilidad tiene un matiz plenamente empírico, sin embargo, dicho instrumento para una aceptación científica completa, requiere de la validez, la cual tiene una relación muy fuerte con la teoría, ya que con la validez surge la pregunta siguiente: ¿con qué propósito se busca la validez? Por lo tanto, un indicador o un instrumento con validez deben reflejar lo que se supone el concepto teórico plantea explicar. Con la validez, lo que se busca evitar, es reflejar un fenómeno diferente, o evitar un error de medición no aleatorio. La confiabilidad en una escala consiste en la proporción de varianza que puede atribuirse a la puntuación verdadera de la variable o constructo latente, atribuyendo la otra proporción, al error. La consistencia interna está relacionada con la homogeneidad de los ítems que integran un instrumento de medición o escala. Si los ítems de una escala reflejan una fuerte relación con la variable latente, ésto implica que estarán fuertemente correlacionados entre sí, lo que implica que dichos ítems están midiendo lo mismo. El coeficiente alfa de Cronbach mide dicha consistencia interna, por lo que es uno de los coeficientes que más se utiliza como medida de confiabilidad (DeVellis, 1991). Validez: validez relacionada con el criterio; validez de contenido; validez de constructo Mendoza, J. & J. B. Garza �23 La validez tiene que ver con la situación de si la variable latente es la causa subyacente de la covariación de los ítems. La validez se infiere de la manera en que una escala se elabora o construye, de su habilidad para predecir eventos específicos, o de su relación a mediciones de otros constructos. Lo anterior representa los tres tipos de validez: validez de contenido, validez relacionada con el criterio y validez de constructo. El aspecto a enfatizar con respecto a la validez, consiste en saber sí el instrumento validado, realmente lo es, con respecto al propósito con el que fue planteado. De esta manera, se trata de establecer, sí la validez permite interpretar los datos, con el fin con el que se planearon (DeVellis, 1991). La validez de contenido La validez de contenido está relacionada con lo adecuado de la selección de los ítems, es decir, si los ítems incluidos en el instrumento reflejan el contenido de un dominio. Si el contenido de un dominio está bien definido, es fácil asegurar la validez de contenido. En el caso de una dificultad existente en la definición del contenido del dominio, se hace necesario acudir a un grupo de expertos que permitan establecer los aspectos relevantes de ese dominio, de manera que en este proceso se consideren ítems no incluidos, a su vez, se eliminen los considerados por los expertos como no relevantes. El proceso de elaborar la validez de contenido incluye los siguientes elementos: primero, es necesario establecer el dominio completo del contenido relevante para la situación que se quiere medir. Segundo, seleccionar algunos de los elementos de dicho dominio. Por último, los mencionados elementos deben organizarse de manera que puedan ser puestos a prueba. También, se requiere una profunda revisión de la literatura de los conceptos a utilizar, para tener claridad en el fenómeno a estudiar. Si se identifican en algún constructo diversas dimensiones, se requiere elaborar varios ítems para cada una de las dimensiones. Es recomendable desarrollar muchos ítems que pocos, lo cual permite ir eliminando aquellos que resulten inadecuados. En las ciencias administrativas y sociales es muy difícil tener la posibilidad de seleccionar los elementos de un dominio, ya que difícilmente los conceptos que se utilizan se encuentran completamente desarrollados. De acuerdo a esta situación, el investigador lo que hace es formular un conjunto de ítems que espera reflejen el contenido de un concepto teórico. Lo anterior refleja una limitación de la validez de contenido. Por lo tanto, en el reporte de investigación es importante señalar con respecto al instrumento de investigación lo siguiente: si el instrumento es diseñado específicamente para la investigación; si es un instrumento modificado; Medición del Proceso de Investigación Científica �24 o si es un instrumento completo diseñado por alguien más. En la utilización de un instrumento existente es importante señalar la validez y confiabilidad de los resultados obtenidos en la utilización de ese instrumento. Esto permite representar los esfuerzos llevados a cabo por los autores de dicho instrumento, en cuanto a la validez y la confiabilidad del mismo. Cuando se utiliza un instrumento modificado o se combinan instrumentos en un estudio, el nuevo instrumento no necesariamente refleja la validez y consistencia de los instrumentos originales, de esta manera, es muy importante volver a establecer la confiabilidad y la validez, al analizar los datos en este nuevo estudio (Cresswell, 2003). Validez de contenido y confiabilidad de una escala desarrollada A continuación se presenta el proceso de análisis de contenido de una escala, antes de una prueba piloto, para medir la innovación organizacional. Los resultados obtenidos del proceso de evaluación de la validez de contenido abarcó la participación de 10 expertos en el tema de “Innovación Organizacional”. Como parte fundamental de este proceso de validez de contenido, este análisis inicia con la revisión exhaustiva de la literatura de los constructos del instrumento de investigación que pretende medir las diferentes escalas de los constructos, revisión de escalas existentes y su traducción al contexto donde se llevará a cabo, la aplicación del instrumento de investigación. Posteriormente seguimos con una sección de operacionalización de las variables y finalmente se describe la metodología usada para evaluar la validez de contenido y de confiabilidad de los constructos. La validez de contenido de acuerdo a Bohrnstedt (1976) citado en Hernández (1991), se refiere al grado en que la medición representa el concepto medido. En esta investigación los instrumentos validados en estudios anteriores de los constructos fueron revisados por personas con conocimiento en el tema de la investigación “Jueces”. Perfil de los Jueces La validez de contenido de acuerdo a Kerlinger & Lee (2002) es cuantificable a través de índices de concordancia y relevancia entre las evaluaciones de los jueces. En el caso particular de este proceso de validez de contenido el perfil de los jueces consideró lo siguiente: a) Experto académico-práctico de metodología de investigación y/o experto empresarial en el tema de innovación organizacional: Mendoza, J. & J. B. Garza �25 a1.-En el caso de ser un experto académico-práctico contar con nivel postgrado o ser investigador activo. a2.-En el caso de ser un experto empresarial en el tema de innovación organizacional trabajar en un departamento de innovación o desarrollo de investigación. (Antigüedad mínima de 3 años) y contar con un estatus de Gerente y/o Directivo. (Contar con estructura organizacional que promueve la innovación organizacional) b) Ser mexicano y pertenecer a una empresa mexicana. En resumen los 10 participantes cubrieron el perfil requerido para la prueba de validez de contenido. Revisión de literatura Es importante señalar que el presente estudio se delimita a la innovación organizacional y a sus determinantes. Asimismo, el marco teórico utilizado tiene como objetivo el proveer un marco de referencia para posteriormente interpretar los resultados del estudio. (Hernández et.al, 2003). Es por ello que se hará referencia general a las teorías de innovación que han sido propuestas por diversos autores con el propósito de que puedan servir de sustento teórico a esta investigación. Según Kerlinger (2002) este punto comprende el analizar teorías, investigaciones y antecedentes que se consideren valiosos para sustento del estudio. El siguiente esquema nos presenta las teorías y enfoques relacionados con la investigación de la innovación organizacional que servirá de ejemplo para ilustrar el proceso de validez de contenido y de la confiabilidad del instrumento de investigación. Paradigmas Escuelas de Pensamiento Antecedentes de la innovación en México Creatividad Teorías Propulsores e Inhibidores Métricas Velocidad Orientación estratégica Capacidades Organizacionales Proposiciones Teóricas Curva de Aprendizaje Innovación Organizacional Efectividad Organizacional Modelos de Efectividad Organizacional Tipo de Innovación Eficiencia Métricas Política de Ciencia y Tecnología en México Cronología de Modelos de Innovación Figura 1. Esquema de teorías y enfoques de la Innovación Organizacional. Medición del Proceso de Investigación Científica �26 Adaptación de escala existente a la lengua del contexto de la investigación Después de revisar la literatura se procedió a enlistar los diferentes ítems. Tabla 1. Ejemplo de la operacionalización de las variables. Variable Constructo Creatividad Definición Entrada principal para la innovación. Una organización o una unidad creativa donde la creatividad es mucha y donde la gente cree que produce realmente el trabajo creativo. Medida Instrumento KEYS para medir la creatividad. (Validado ALFA CRONBACH .84) US. / Instrumento KEYS para medir la creatividad. (Validado ALFA CRONBACH .81) Egipto 1.-I have the Freedom to decide how I am going to carry out my projects. 2.-I feel that I am working on important projects. 3.-I have too much to do in too little time. 4.-This organization is strictly controlled by upper management. 5.-My area of this organization is innovative. 6.-My co-workers and I make a good team Posteriormente se realizo su traducción por parte de un perito en el idioma ingles. En la tabla 2 se muestra un constructo como ejemplo del contenido de la lista traducida. Tabla 2. Tabla de traducción de escalas ya existentes Fuente: Elaboración por perito del idioma ingles. Mendoza, J. & J. B. Garza �27 Construcciones teóricas a medir Posterior a la traducción de cada constructo se termino de desarrollar las definiciones genéricas de los constructos para la fase 1 del proceso de validez de contenido que más adelante se explicará con lujo de detalle. Definición de Constructos: 1.-Creatividad La creatividad es la entrada principal para la innovación. Una organización o unidad creativa es donde la creatividad es mucha y donde la gente cree que produce realmente del trabajo individual y grupal creativo. Amabile (1996) & Mostafa, Mohamed (2005) 2.-Velocidad para innovar Es el tiempo entre el desarrollo inicial incluyendo la concepción de la idea y la definición, hasta su última comercialización, la cual es la introducción al mercado. Kessler & Chakrabarti (1996) & Kessler & Bierly (2002), también se puede interpretar como el rango de progreso que una firma despliega en la innovación y la comercialización de nuevos productos o servicios (Carbonell, Pilar & Rodríguez, Ana Isabel 2006). 3.- Eficiencia Es el acceso apropiado a recursos, incluyendo fondos económicos, materiales, facilidades e información para la generación de la innovación. Amabile (1996) & Mostafa, Mohamed (2005) 4.- Eficacia del proceso de innovador La eficacia del proceso innovador es la introducción de la innovación como un producto o servicio. Martínez del Río & Céspedes Lorente (1999); Covin & Slevin (1989); Zahra & Covin (1993) y se determina como el grado de flexibilidad de una organización hacia una fuerte orientación hacia el cambio o una fuerte extensión del estímulo y apoyo para las nuevas ideas y los acercamientos innovadores entre organizaciones 5.-Efectividad Organizacional – Escuela Metas Es la preocupación por definir claramente las metas de la organización. La efectividad organizacional en la escuela de metas pretende medir a través del desempeño- rendimiento económico la efectividad organizacional. Martínez del Río & Céspedes Lorente (1999) 6.-Tipos de Innovación Son los tipos de innovación según Alam (2006) que se pueden presentar en una compañía: Nueva para el mercado.- se refiere a la innovación de un producto o un servicio nuevo para el mercado. Medición del Proceso de Investigación Científica �28 Nueva para la firma.- se refiere a la innovación de un producto o un servicio nuevo para la compañía. De entrega final del proceso.- se refiere a una innovación en la entrega final del proceso. De modificación de producto o servicio.- Se refiere a una innovación que modifica un producto o servicio existente de la compañía. De extensión de línea de producto o servicio.- Se refiere a una innovación que da extensión a una línea de producto o servicio de la compañía. De reposicionamiento de producto o servicio.- Se refiere a una innovación que da reposicionamiento a una línea de producto o servicio de la compañía. A continuación se presenta la fase 1 del método llevado a cabo durante esta investigación de acuerdo a Prat & Doval (2005). Se llevaron dos fases en esta validez: clasificación de los ítems en algún constructo según su previa definición y evaluación de su grado de relevancia. En la primera fase cinco jueces recibieron la definición de cada uno de los constructos que deseamos medir y también recibieron los ítems con diferente orden. Cada uno ubico los ítems en cada constructo según la previa definición de cada constucto. Finalmente aquellos ítems que tuvieron un índice menor a tres de concordancia se eliminaron. En la Figura 2 se muestran las instrucciones de la Fase 1 de la prueba de validez de contenido enviada a cada uno de los jueces participantes. Figura 2. Instrucciones de la fase 1 de prueba de validez de contenido. En la segunda fase se busco evaluar el grado de relevancia de los ítems que superaron la primera etapa. Ahora cada juez evaluó el grado de importancia. Mendoza, J. & J. B. Garza �29 Los jueces evaluaron los ítems de uno a cuatro. Donde uno es irrelevante, dos es poco relevante, tres es relevante y cuatro es muy relevante. Para cada ítem se calculó su media y aquellos que estaban por debajo de tres fueron eliminados. A continuación se presentan las instrucciones de la fase 2 de la prueba de validez de contenido. Figura 3. Figura 3. Instrucciones de la fase 2 de Prueba de validez de contenido. De los resultados obtenidos del análisis de contenido, se elaboró una tabla con los índices de concordancia y relevancia resultantes ver tabla 2. Según Hernández et. al. (2003) la recolección de datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre sí. De los resultados obtenidos se desarrollo el instrumento de investigación solo dejando los ítems que superaron las dos pruebas de la validez de contenido. Medición del Proceso de Investigación Científica �30 Tabla 2. Tabla de índices de Concordancia y Relevancia. Grupo Piloto En este paso lo que se llevo a cabo fue aplicar el instrumento o método para recolectar datos a la muestra. El método para recolectar datos en lo referente a lo cuantitativo es a través de un cuestionario previamente definido. El grupo piloto fue de 40 individuos lo que nos sirvió hacer mejoras en clarificar el formato del cuestionario en lo que respecta a la forma, tamaño de font etc. Esto con la finalidad que otros investigadores puedan operacionalizar las variables del estudio en posteriores investigaciones de manera fácil. Confiabilidad de la medición Partimos de que confiabilidad es el grado en que la aplicación repetida del instrumento de medición al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. Cualquier procedimiento debe arrojar en el cálculo de tal grado valores dentro del rango de 0.00 a 1.00. Rositas (2006) Un índice de confiabilidad mayor a 0.90 indica una alta confiabilidad. Si el índice es menor a 0.80, conviene mejorar la redacción de las preguntas, porque muy seguramente algunas son ambiguas. Rositas (2006) Para esta investigación se llevó a cabo el análisis de alfa cronbach el cual se refiere a la facilidad que tiene la escala para ser aplicada en diversas situaciones y contextos y que produzca resultados similares. HernándezSampieri, Fernández y Baptista (2003)- la define como “el grado en que la aplicación repetida del instrumento de medición al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.” De acuerdo a Nunnaly y Berstein (1994), los valores mínimos recomendados de los coeficientes de confiabilidad son de 0.7 para investigaciones exploratorias, 0.80 para investigación básica y 0.90 para toma de decisiones, por lo que el nivel obtenido en los diferentes constructos promedio fue Mendoza, J. & J. B. Garza �31 de 0.84 esto nos muestra que el instrumento puede ser utilizado en varias ocasiones obteniendo los mismos resultados. Discusión En este proceso de evaluación de validez de contenido, diez expertos fueron invitados para revisar las preguntas del instrumento de medición, además proporcionaron comentarios y sugerencias para la claridad de los ítems. El cuestionario final de las dos pruebas elimino 15 ítems que no aprobaron las dos fases de la prueba de validez de contenido. La metodología de Prat & Doval (2005) sirvió como guía para llevar a cabo el procedimiento de validez de contenido. Los resultados obtenidos de la prueba piloto para medir la confiabilidad de cada uno de los constructos del instrumento de investigación fueron aceptables. Lo anterior permite concluir que la metodología de trabajo aplicada, demuestra la importancia de las pruebas de validez de contenido y confiabilidad en un instrumento de medición. Así de esta manera, es posible lograr un instrumento final valido y confiable, que permite mediante el proceso de medición, apoyar la generación de conocimiento científico. En este sentido, es posible enfatizar, de acuerdo a lo señalado en este trabajo, la importancia que tiene para la investigación científica, el proceso de medición. Referencias Abrahamson, M. (1983). Social research methods. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Alam, I. (2006, September). Service innovation strategy and process: A cross-national comparative analysis. International Marketing Review, 23(3), 234-254. Amabile, T. 1995, 23 de Enero. Creativity Killers [Stevens, Tim]. Industry Week (US), sec. ISSN/ISBN 00390895, p. 63. Amabile, T., Conti, R., Coon, H., & Lazenby, J. &. H., Michael. 1996. Assesing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184. Araya, Y. C. 2005, Junio. Una revisión crítica del concepto de creatividad. Actualidades Investigativas en Educación, 5(1), 1-30. Carbonell, Pilar & Rodríguez, Ana Isabel. 2006. Cómo acelerar el proceso de desarrollo de los nuevos productos en diferentes contextos de complejidad tecnológica. 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Garza �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 33 - 43, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Estrategias de retención de empleados eficientes: Importancia estratégica de la fidelización de los empleados en organizaciones internacionales. Efficient employee’s retention strategies: The importance of employee fidelity in international organizations Barragán, J., J. Castillo, P. Villalpando & P. Guerra UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México, jbarragan@sa.uanl.mx Abstract. In any international organization, mainly those that try to survive in a global labor market plagued of massive dismissals and intense competitiveness, it is consider natural that the same organizations design strategies focus to retention of their best employees in any field of economic activities, without forgetting that those that keep their employees, their employees are constantly looking for better labor atmospheres and demand agreements to improve its wages around of the world. Keywords: Labor market, retention, global organizations, salaries Resumen. En cualquier organización internacional, sobre todo aquellas que llegan a sobrevivir en un ambiente global laboral plagado de despidos masivos y alta competitividad, es natural que las mismas organizaciones establezcan acciones estrategias orientadas a la retención de sus mejores empleados en cualquiera de los campos de actividades económicas, sin olvidar que los que los empleados que conserven sus empleados, también se encontraran en posición de demandar mejores ambientes laborales y demandar acuerdos para mejorar sus salarios en cualquier parte del mundo. Palabras clave: Mercado laboral, retención, organizaciones globales, salarios Introducción Las empresas internacionales se han convencido que la retención estratégica de los empleados, requiere de su atención prioritaria así como lo es su mercadotecnia y sus ventas. Una de las herramientas mas interesantes para determinar si una organización compite a nivel internacional para ser un buen lugar para trabajar, Retención de Empleados �34 es la guía de clasificación nacional e internacional desarrollada por el Great Place to Work Institute. El Instituto promueve la encuesta sobre los mejores lugares de trabajo en países de todo el mundo, y en consecuencia establece la referencia en función de la retención de los empleados sobre todo en aquellos en los cuales han invertido grandes sumas en capacitación y formación de capital humano. Metodología sobre el mejor lugar para trabajar Un buen lugar para trabajar es definido por este instituto como aquel en el cual, sus empleados sienten orgullo y placer con sus trabajos y disfrutan de la compañía de otros empelados. La metodología utilizada por el GPTW establece como básicos tres tipos de relaciones laborales de los empleados en tres indicadores: Con la misión y visión de la empresa: su confianza Con su trabajo: el orgullo. Con los otros empleados: sus relaciones. La encuesta analiza la percepción del ambiente laboral que tienen los empleados, que responden un cuestionario en forma anónima y confidencial. Estas percepciones se complementan con el análisis de las prácticas de Recursos Humanos informadas por las empresas. En cuanto al ambiente académico la Universidad Regiomontana aplica esta mismo cuestionario Con respecto a la tabulación de las respuestas, las obtenidas de los empleados tiene una ponderación de un 75% contra las respuestas de los directivos es de un 25%. Cómo evitar la fuga de los mejores empleados Es necesario y pertinente admitir que dentro de las organizaciones y empresas es común encontrar entre sus filas, un perfil de empleado al que hay que prestar una atención especial. Es el empleado del que posiblemente no vaya a dejar mañana o quizá en unos meses la empresa, pero está constantemente indagando las ofertas de empleo, dejando curriculums en todas partes en donde vea un potencial y esta en constante espera de una mejor oportunidad laboral. Es posible considerar que este tipo de empleados no están motivados, ni se consideran a si mismos como suficientemente valorados, ni tampoco se identifican con sus actuales empresas, pero por el contrario, son los que forman parte del grupo considerados como la ‘élite’. Este perfil es un auténtico riesgo, ya que estos perfiles de empleados con edades entre los 30 y 45 años, llegan a J. Barragán et al. �35 poseer una alta empleabilidad y además pueden potencialmente llegar a la dirección de la organización. Este tipo de situaciones resulta difícil de apreciar por las empresas ya que no se dan tiempo para investigar o conocer las necesidades, intereses personales y profesionales y hasta las preocupaciones de sus empleados, hasta que lamentablemente es demasiado tarde. Por esta razón las empresas deben plantearse la estrategia de recursos humanos que las oriente a mantener satisfechos a sus mejores empleados. Es precisamente el momento de realizar un gran esfuerzo por retener a los empelados que verdaderamente merecen la pena antes de que la competencia los haga por su cuenta. Las organizaciones no pueden darse el lujo de mantener empelados insatisfechos, ya que las verdadera naturaleza de la visión y misión se lleva a cabo mediante empleados eficientes, productivos y orientados al cliente, y por lo contrario, la insatisfacción de los empleados impacta directamente en los resultados operativos. Una de las tareas más importantes de las empresas es cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador, y son precisamente los directivos los que tienen que demostrar altos niveles de humanidad madurez emocional. Estudios del mismo instituto de GPTW, han demostrado que un empleado motivado, con una actitud positiva y comprometido con su trabajo y responsabilidades, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con es mucho mas fuerte. Esto mismo ocurre con los clientes de una empresa, resulta mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales y actúan como embajadores de la empresa. La situación menos deseable y perjudicial para la empresa es cuando estos clientes, no tienen inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de empresa. El salario emocional Aun y cuando en estos tiempos de crisis el ingreso es sumamente importante para los empleados, no es difícil racionalizar que el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, pero según las encuestas anteriores los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos mejoran la calidad de vida del empleado, por lo tanto la empresa debe ser innovadora en la forma de elaborar estrategias cuyo objetivo sea la retención y fidelización de empleados. Retención de Empleados �36 El ofrecer al empleado sueldos y salarios por encima de la media salarial, no es tan importante como optimizar los beneficios sociales, que se centran en la conciliación de los intereses particulares con los de la organización, la flexibilidad de turnos laborales, la calidad de vida, el ambiente laboral o que la organización lleve a cabo los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y una serie de tareas a realizar, sino mas un lugar de desarrollo integral humanos e intelectual. El sueldo aun y cuando es importante para el empleado al momento de decidir integrarse en una organización, la motivación y el ambiente laboral influye grandemente en la decisión final, y es lo que algunos autores ha llamado el “salario emocional” y resulta un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que hace la diferencia y se considera que puede hacer que los empleados sean leales a su empleo. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el compromiso de su gente y saber qué es lo que motiva realmente a cada uno de sus trabajadores. Diversos estudios en organizaciones por la COPARMEX han constatado los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de un sueldo competitivo que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como más importantes los siguientes: a. la formación intelectual y personal ofrecida por la empresa, b. la calidad de la relación directa con sus superiores inmediatos, c. el poder expresar sus ideas y sugerencias, d. actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, e. oportunidades de ascenso y promoción, f. retos profesionales, g. ambiente laboral agradable, h. flexibilidad, libertad, seguridad y equidad, i. planificación de la carrera profesional, j. reconocimiento de sus logros por parte de la dirección ,y k. el considerarse recompensado, reconocido y apreciado. Motivar y estimular constantemente y sobre todo creativamente a los mejores empleados debe ser una política del área de Recursos Humanos para que de esta forma se cuide e incremente a diario su compromiso con la empresa. Esto se recomienda hacerlo atendiendo las diferentes necesidades de cada empleado en particular, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor. El reto consiste en la creación de experiencias innovadoras para la satisfacción y retención de los empleados. La relación con el empleado o cliente interno J. Barragán et al. �37 La relación de la organización con el empleado, es la variable que diferencia entre unas y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, “Una ideología organizacional clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles”. Es necesario para las organizaciones el fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su jefe superior directo, ya que esta relación es la que realmente decidirá su permanencia futura en su lugar de trabajo. Por otra parte, el trabajo de un directivo será identificar las áreas en las que sus empleados son más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que puedan concretar y llevar a cabo sus ideas en esas áreas. Esto se realiza dialogando, comunicando sin prejuicios y estableciendo claramente qué pretende conseguir cada una de ellas de manera individual, y si estas metas u objetivos son posibles de conciliar con el resto de los empleados. Es muy importante motivar la participación de todos los integrantes a fin de fomentar una dinámica favorecedora en la comunicación interna o con los llamados “clientes internos” o empleados, despertar su creatividad y el esfuerzo mental para conseguir la solución de problemas y hacerles sentir que son parte importante de la misión de la empresa. El concepto de trabajo flexible Uno de los aspectos que se consideran como parte de los beneficios que ofrece una organización a sus candidatos a ingreso, y es el concerniente a la flexibilidad laboral. Hay que considera factores propios de los tiempos actuales tales como que en el caso de parejas casadas, aun con hijos, ambos trabajen, y por lo tanto buscan un equilibrio entre sus trabajos y su vida familiar, apoyados precisamente en sus talentos, y esto significa que la organización debe buscar conciliar estos dos aspectos: interés en el trabajo y en la vida familiar. Esto puede lograrse buscando que el futuro empleado se interese en canjear horas de su tiempo libre por horas en su jornada de trabajo. Esto muestra al candidato que la organización esta en disposición por buscar aun arreglo adecuado entre los requerimientos del puesto y el tiempo familiar. Esto es un argumento bastante convincente. Otro apoyo, es que la organización busque el contratar guarderías para los hijos de sus empleados. En algunos estudios se ha demostrado que cuando un trabajador tiene asuntos personales pendientes, disminuye su ritmo de trabajo y por consiguiente Retención de Empleados �38 su productividad, por lo cual si se acuerda el trabajar mediante cumplimiento de objetivos, esto puede darle oportunidad al empleado de cumplir con asuntos personales. Las personas buscan cada vez más una flexibilidad entre la vida laboral y la familiar, y las empresas que puedan ofrecer esta alternativa, tendrán mayor capacidad para retener a sus empleados y lo indica el creciente número de empresas de multinivel que ofrecen a sus empleados trabajar desde sus casas. El reconocimiento positivo Tan importante como el esfuerzo es el que la organización pueda ser capaz de reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados y esto se traduce en efectos tangibles y positivos al incrementar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y es una eficiente política de reducción de costos. El empleado que se siente apreciado y reconocido posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismo y destaca su habilidad para contribuir y colaborar en equipo. Los empleados que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores asociados. Si la organización logra satisfacer de este modo a sus empleados, es posible crear un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar la participación de la organización en sus mercados. Incorporar el reconocimiento como base de una cultura de la empresa, es posible crear y mantener un clima laboral positivo y productivo. Una organización líder en la gestión de capital intelectual, se identifica como aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, ya que por el contrario sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa. Muchos estudios sociales establecen que la gente no es realmente fiel a la organización para la cual trabaja; la gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para los empleados y por los valores y beneficios emocionales que sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen. Por lo cual retener a sus mejores empleados es un objetivo prioritario en las organizaciones. El reconocimiento al empleado es una herramienta de gestión organizacional, que refuerza su relación con sus empleados. Cuando se reconoce a la gente eficazmente, se están reforzando las acciones y J. Barragán et al. �39 comportamientos que la organización desea formar en sus empleados coincidiendo y alineándose perfectamente con su cultura, misión y objetivos. Es posible reconocer tanto de forma individual, en equipo o a nivel organizacional y es posible hacerlo de dos formas: informal o el formal. Reconocimiento informal Se trata de un sistema que de una forma simple, inmediata y con bajo costo refuerza el comportamiento de los empleados. Se puede poner en práctica por cualquier directivo, con un mínimo de planificación y esfuerzo, como por ejemplo, entregar una nota, una tarjeta o carta de agradecimiento, un correo electrónico, o un agradecimiento público inesperado. Podríamos también desglosarlo en reconocimiento informal sin costo alguno o con bajo costo, según se acompañe o no con algún tipo de premio, regalo o detalle. Cuando el reconocimiento es inesperado y espontáneo, posee un efecto emocional que, alcanza sentimentalmente a quien lo recibe. A pesar de lo fácil que parece el realizarlo, es el que menos utilizan las empresas en México que parecen estar mas convencidas en reprender que en agradecer, y parece que siempre existe cualquier cosa más importante para los directivos que pensar y dedicarse por unos momentos a reconocer a sus empleados o colaboradores. Reconocimiento formal Este tipo se considera fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Se utiliza comúnmente para felicitar a un empleado por sus años de antigüedad en la empresa, celebrar los objetivos y logros de la organización, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servicio, o bien, reconocer un trabajo bien hecho. El reconocimiento formal es la base de una estrategia de reconocimiento que, orienta eficazmente hacia la retención de empleados. Regla del 80/20 para el Reconocimiento Formal En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La parte intangible, que viene a ser el acto de presentación, donde surge la comunicación emocional y la parte tangible, que es el vínculo físico que utilizamos para hacer que la experiencia sea memorable. Retención de Empleados �40 La proporción coincide con la regla de Paretto del 80/20. Se recomienda maximizar el 80% de la parte intangible, así como en el 20% restante de la parte tangible, para lograr un reconocimiento eficaz. Un acto de reconocimiento resulta más eficiente si está relacionado con algo tangible, ya sea regalos, premios, placas, diplomas, etc. para así vincular la memoria del logro y hacer que impulsen a sus empleados a contar su experiencia e historia. Es muy importante, la inclusión del logo o imagen corporativa de la organización, para simbolizar al máximo la experiencia. Es pertinente recordar que un acto de reconocimiento formal no tiene por qué ser necesariamente caro para ser memorable. Reconocimientos mixtos Según sea la estrategia de reconocimiento que se lleve a cabo, según las características de la misma organización, se recomienda utilizar conjuntamente el reconocimiento formal e informal y alineados con los objetivos definidos, para así implantar una cultura de reconocimiento, que reduzca los costos laborales como el absentismo y la baja productividad, incremente el compromiso del personal y se convierta en una sólida ventaja competitiva. Todo ser humano necesita ser apreciado y reconocido, pero no necesariamente de la misma forma o con los mismos obsequios. Cada persona es única y depende de la organización averiguar cual es la mejor forma para valorar su labor. Existe multitud de ideas para reconocer eficazmente a los empleados, ya sea de manera informal o formal. Dentro de una buena planificación y estrategia, las posibilidades estarán limitadas únicamente por la imaginación. ¿Que razones puede tener el empleado para quedarse en la organización? Este es un tema de investigación muy interesante para las organizaciones, y es básicamente una pregunta que las empresas y las organizaciones en general deberían hacerse para plantear estrategias que les lleven a retener a sus empleados con talento. Identificar las razones por las que los empleados quieren dejar o quedarse en su trabajo actual es crítico para crear un programa de retención efectivo. Es necesario que las compañías no pierdan la oportunidad de conseguir esta valiosa información. Una forma recomendable de hacerlo es utilizando “entrevistas de salida” para conocer así las razones por las que un empleado ha abandonado su puesto y cuáles serían las condiciones que le harían cambiar de opinión y quedarse. J. Barragán et al. �41 También es muy recomendable realizar las “encuestas de clima laboral”, mencionadas anteriormente, para conocer cómo se aprecian por los trabajadores algunos factores fundamentales en toda organización tales como retribución salarial, organización del trabajo, motivación, desarrollo profesional entre varias. "El costo de sustituir a los empleados que dejan la empresa o son despedidos por ésta, equivale a dos o tres veces sus retribuciones” establece Annie Stevens, socia de ClearRock una firma de outplacement y coaching ejecutivo de Boston. Como resultado de esto, agrega, las empresas están revisando sus programas de retención para extender el tiempo de permanencia de los trabajadores en sus puestos." Algunos programas efectivos incluyen mejoras en compensación salarial y beneficios, entrenamiento y mayor formación y un proceso de selección más estricto. Por ejemplo, muchos empleados quieren continuar creciendo y desarrollándose en su ámbito laboral, mejorando sus habilidades profesionales. Por eso, algunas empresas ofrecen a sus empleados el pagar su inscripción a un programa de maestría con la condición de que éstos permanezcan en la empresa durante dos o tres años después de la obtención de su título de postgrado. Otras veces lo que es un programa de formación o coaching individualizado como alternativa de desarrollo. Por otra parte, hay ocasiones en que lo que falla desde un principio es el proceso de selección y contratación que se sigue en la empresa. Establecer procesos donde el candidato encaje con el perfil de competencias y características del puesto es cuestión primordial para que la retención futura sea posible. Las empresas tienen que concentrarse en el problema de la retención para así conservar su mejor talento y reducir los efectos negativos que una alta rotación puede provocar en la motivación de todos sus empleados, en la calidad de sus servicios y/o productos, y en la atención al cliente que se proporciona. Reflexiones finales y recomendaciones Enseguida se muestran algunas acciones propuestas para considerar la retención de los mejores empleados como una estrategia prioritaria en las funciones de gestión de recursos humanos: a. La mejor forma de motivar a los empleados es ampliando sus responsabilidades y hacerlos partícipes del funcionamiento de la empresa. b. Si el trabajador calificado como potencial a promoción, es primordial, especialmente si es joven y tiene gran potencial; es importante mantener Retención de Empleados �42 la experiencia, siempre es conveniente dejar un espacio a las ideas nuevas y a las personas jóvenes. c. Una estrategia para motivar a los empleados (aparte de una remuneración justa y responsabilidades), consiste en darles un espacio en la toma de decisiones a nivel de gerencia y dirección , con el doble fin de que obtengan experiencia y además se hagan partícipes del desarrollo de la empresa, lógicamente, este proceso es delicado y requiere de controles muy específicos. d. Las empresas cuando envejecen, sufren generalmente de un problema: son creadoras de una o varias personas que resultan vitales (el fundador, el gerente de veinte años etc), cuando dichos elementos salen se dan vacíos de poder y existe peligro para el desarrollo empresarial y la misma supervivencia. Es necesario tanto ofrecer candidaturas, asi como formación de nuevas generaciones, y ocuparse de formar un plan de vida para las personas que se retiran, deben ser los dos aspectos en paralelo, para dejar trascendencia en los empleados que se retiran e. Otro aspecto de igual de importante es el desarrollo de habilidades emprendedoras en los empleados para futura supervivencia personal. La gestión del recurso humano en un mundo tan competitivo y cambiante como el actualmente experimentamos, no es sinónimo de éxito el tener las mejores estrategias publicitarias, financieras, etc., ahora lo que más diferencia a una compañía de otra, es la calidad de su gente, especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organización se cumplan en su totalidad y de la manera más eficaz y eficiente. Muchas empresas que no invierten en políticas de personal, aún siendo muy fuertes, están en peligro de "naufragar" dentro del mercado. Se quedan sólo en estrategias para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo más importante: motivar a sus empleados, darles garantías que en su sitio de trabajo existirá un desarrollo que derivará en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un todo. Aquellos empleados considerados como talentos, son agresivamente buscadas por cualquier otra organización que quiera tener éxito y un cumplimiento cabal de sus objetivos. Sin embargo, al ser éste un recurso escaso, toda organización debe realizar el procedimiento de atraer este tipo de personal lo más rápido posible, para evitar que otra se adelante en la contratación de aquella gente brillante con la que sueña toda empresa. Lo anterior dará como resultado una ventaja competitiva a la compañía que logre el objetivo de capturar talentos. Algunas acciones adicionales, está la idea de mostrar al candidato, una imagen seria y sólida de la compañía tanto J. Barragán et al. �43 interna como externamente, un buen prospecto en cuanto al desarrollo de carrera que pueda presentarse en un futuro, y finalmente, un buen programa de recompensas que no deben quedarse sólo en la parte económica. Referencias Colectivo de autores. Gestión de Ciencia e Innovación Tecnológica en las universidades cubanas. Editorial "Félix Varela". La Habana. Cuba, 350p.2006. Colectivo de autores. Gestión de la Innovación. La Habana. Editorial academia. Cuba, 365p. 2006. Collins, J. & J. Porras. Gestión de Recursos Humanos. NewDay Press. 2006. Crespo Márquez, A. Ingeniería de Mantenimiento. Técnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de los equipos. España .Ediciones AENOR. 409 p. 2004. Guía básica de gestión de proyectos de I+D+I .IDIPYME. España. Xunta de Galicia. 158p.2001. Hirschfeld, K. Retencion y fluctuación. Associated Press. 2006. Retener a los mejores empleados. Gestión 2000. Harvard Business School Press. Zaldívar Salazar, M. 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UANL, San Nicolás, N.L., México, pvillalpando@hotmail.com Keywords. Automobile sector, Mexico, social responasability Abstract: In present day of globalization, taking into account the commitments that Mexico faces with regards to its recent commercial treaties, and given the opportunities offered, it is crucial to construct a vision for the country based upon solid fundamentals of confidence and cohesion which are directly related to social responsibility, the basic piece in promoting competitiveness. This in turn requires long terms policies which allow the betterment of productivity in a sustainable form and which allow the incorporation of new conditions for sustainable development, requirements that the very markets impose upon in the global sphere. Sustainable development not only takes into account the environmental conditions and natural resource protection, but also social sustainability within both internal as well as external environment of the company thereby justifying its commitment with regards to the society. Much has been discussed on the commitments of multinational companies which are obligated to perform within the framework of social responsibility and whether this type of commitments are also associated with multinational companies in Mexico. Palabras claves. Responsabilidad Social Empresarial, Sector automóvil, México Resumen: En los actuales tiempos de globalización, teniendo en cuenta los compromisos que asume México frente a sus recientes acuerdos comerciales, y las oportunidades que se le abren, es importante la construcción de una visión de país, basada en sólidos lazos de confianza y cohesión que estén estrechamente vinculados con la RSE, pieza clave en el fortalecimiento de la competitividad que requiere políticas a largo plazo que mejoren la productividad en forma sostenida, pero también que incorporen las nuevas condiciones del desarrollo sustentable. Exigencias que los propios mercados imponen en la esfera mundial. Un desarrollo sustentable toma en consideración no sólo las condiciones ambientales y de protección de los recursos naturales, sino también la sustentabilidad social en el ambiente interno y externo de la empresa justificando su compromiso hacia la sociedad. Responsabilidad Social �46 Mucho se ha discutido sobre el compromiso que las empresas multinacionales están obligadas a manejar dentro de la RSE, y si este compromiso algunas veces voluntario esta presente en las empresas multinacionales en México. Introducción Una de las críticas más fuertes a las empresas radica en el hecho de que la RSE, debe preocuparse por lograr un desarrollo durable y equilibrado en la economía mundial. Si tomamos en cuenta que el impacto de la RSE se considera de carácter universal el compromiso debe estar presente en toda empresa establecida en cualquier parte del mundo sin distinguir zona geográfica, sin embargo su carácter en algunos casos voluntarios hace de este compromiso un tema poco favorecido. En la época actual y desde los últimos diez años, la Internacionalización representa el objetivo clave de competitividad de una gran mayoría de empresas. Vemos así como las multinacionales incursionadas en la esfera mundial toman conciencia de las ventajas competitivas que puede proporcionar una adecuada gestión estratégica donde el tema de la RSE este presente. En el caso del sector automóvil se analiza la participación de las empresas multinacionales instaladas en México y su coordinación con la empresa matriz en el área de responsabilidad social. Una empresa capaz de preocuparse por encontrar la armonía dentro de la empresa como fuera de ella podrá hacer frente a la competitividad tanto nacional como internacional. El estudio consiste en detectar en las multinacionales establecidas en nuestro país específicamente en el sector del automóvil que indicadores consideran prioritarios y hasta qué grado existe este involucramiento con la RSE, si se da de manera constante y en que difieren las empresas establecida en nuestro país con las del país de origen. Antecedentes Algunos casos como los de Bophal, Exxon, Nike, o Shell son considerados como detonantes para la creación de las primeras campañas que utilizaron el poder de los consumidores, a través del boicot, para tratar de influir en las prácticas de las empresas. A raíz de estas críticas algunas empresas se preocupan por incluir programas para la revisión de sus políticas y prácticas sociales y ambientales en los países en los que desarrollan sus operaciones. La filosofía RSE defiende que la articulación de las expectativas de los distintos grupos de interés de la empresa (accionistas, inversores, empleados, P. Villalpando �47 proveedores, comunidad, medio ambiente, etc.) acaba redundando positivamente en la cuenta de resultados. Este enfoque viene a apoyar una concepción de la actividad empresarial a través de la cual las empresas crean valor para el accionista mediante el gobierno de las relaciones con el conjunto de grupos de interés, poniendo en evidencia su carácter abierto a la sociedad. Esta forma de entender la empresa se refiere esencialmente a la evidencia de que en el largo plazo los resultados empresariales mejoran si se mantienen relaciones no oportunistas con los diferentes grupos de interés que concurren en la actividad empresarial: empleados, clientes, proveedores, y comunidades sociales donde se opera. La RSE a nivel mundial ha logrado despertar en las organizaciones el interés por este tema. Tal es el caso del Global Reporting Initiative, quien cuenta con la participación activa de representantes de organizaciones de derechos humanos, derechos laborales, investigación, medioambientales, corporaciones, inversionistas y organizaciones contables; del Pacto Mundial a través del cual, el sistema de las Naciones Unidas hace un llamado a la acción para los actores económicos, ya que reconoce la expansión de los mercados a nivel global y su papel central como impulsores del desarrollo. y la OCDE quien promueve un comportamiento responsable en un clima favorable para la inversión internacional en las aportaciones de las multinacionales a los campos económico, social y medioambiental. La Responsabilidad Social en México El concepto de RSE ha evolucionado. En la última década se ha producido un incremento de la conciencia por parte de las empresas de su entorno. En México existen diferentes organizaciones involucradas en incentivar a las empresas con certificaciones y reconocimientos: Entre ellas encontramos al: Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México (ALIARSE). Para ellas la RSE se comprende y se ejerce de acuerdo a cuatro ámbitos estratégicos: Ética Empresarial, Calidad de Vida, Vinculación y Compromiso con la Comunidad y su desarrollo, Cuidado y Preservación del Medioambiente. Esta organización otorga reconocimiento a las empresas interesadas a evaluarse en los aspectos ya mencionados. Desde su creación, en el 2001, el crecimiento en el número de empresas que han obtenido el Distintivo ha crecido de manera significativa (Tabla 1). Responsabilidad Social �48 Tabla 1. Empresas con el distintivo de RSE. Año Número de Empresas 2001 17 2002 28 2003 41 2004 61 2005 84 2006 124 2007 174 2008 340 Centro Latinoamericano de Responsabilidad Social (CLARES) tiene como objetivo otorgar reconocimiento a las personas, organismos e instituciones cuyo excepcional desempeño, se refleja en un claro compromiso con los grupos sociales más necesitados y un ejemplo para las generaciones actuales y futuras que los convierte en impulsores permanentes en América Latina. La RSE en el sector automóvil en México Las empresas multinacionales del sector automóvil establecidas en México dedicadas a la fabricación para este análisis son: Ford Motor Co., GM, Chrysler, Nissan VW y Honda. Ford Motor CO. El compromiso personal de Henry Ford con la filantropía se sigue aplicando apegados al lema de su fundador: “Pueden tomar las plantas, quemar el edificio, pero denme a mi gente y construiré nuevamente el negocio”. La empresa Ford Motor Co. señala que la práctica de políticas ambientales regulatorias tanto en sus productos, servicios y procesos, incorporando metas y objetivos deben revisarse periódicamente para tratar de minimizar el impacto de residuos, contaminación, y efectos adversos a la salud y el medio ambiente. Ford Motor Co. inicio sus operaciones en México en 1962 destacando su interés en incluir prácticas socialmente responsables. Como prueba de su compromiso ha recibido los distintivos del CEMEFI (desde el 2003) y cuenta con la distinción de CLARES (2008) en el rubro de Medio ambiente. Su participación en el área ambiental se ha destacado por sus programas de "Salvemos al Berrendo", "Salvemos a la Selva Lacandona" P. Villalpando �49 Dentro de sus acciones para mejorar la calidad de vida, implementa horarios flexibles de acuerdo a necesidades especiales, y se esfuerza por promover la diversidad entre la población de empleados y la constante búsqueda de retroalimentación sobre sus programas con el objetivo de realizar mejoras continuas. En la vinculación de la empresa con la comunidad se preocupa de la niñez mexicana construyendo escuelas primarias y patrocinando programas como el de “Forjando Familias, “Se vale decir No a las Drogas”, ayuda a comunidades afectadas por desastres naturales y realiza donativos al Hospital de Cuatitlan, construido por Ford a raíz del terremoto de 1985, patrocina el programa niños con cáncer. Ford está certificada como “Empresa Limpia”, y cuenta con la certificación ISO 14000. En ética empresarial posee códigos de conducta y políticas que regulan el comportamiento de la empresa y de los empleados de forma individual, tanto interna como externamente. La empresa no patrocina eventos que atenten contra la dignidad humana y los empleados no realizan acciones que puedan comprometer los intereses de la empresa. El compromiso de Ford está plasmado en el proyecto “Ford se ocupa” (http://www.fordseocupa.com), el cual sigue los lineamientos de la Empresa Matriz localizada en Estados Unidos. NISSAN La empresa Nissan llega a México en 1961 y en 1966 se produce el primer vehículo. Nissan se ha destacado por ser pionera al establecer el primer laboratorio de pruebas de gases contaminantes de vehículos Recibe, en 1988 reconocimiento como “Industria limpia, en 1999, la Certificación ISO 14 001 y en el 2008 el distintivo otorgado por el CEMEFI de empresa socialmente responsable. Nissan creó la Fundación ANDANAC, enfocada principalmente a emprender obras sociales destinadas prioritariamente a la construcción y el equipamiento de escuelas primarias, en zonas de escasos recursos económicos y alto rezago social en el medio rural y urbano, en todo el país. General Motors GM inicia en México sus operaciones en 1965, como una empresa comprometida con el país donde lleva a cabo sus operaciones y desarrolla actividades responsables a favor de la comunidad y el medio ambiente. Responsabilidad Social �50 En México las actividades de RSE siguen los lineamientos establecidos por la casa matriz, destacando el apoyo a través de su marca Chevrolet a la Fundación Infantil Ronald McDonald, la cual cuenta en nuestro país con dos Casas Ronald McDonald, una en el D.F.( 2000) y la otra en el Estado de México ( 2006 ). En términos de medio ambiente incluye la integración de prácticas firmes en sus decisiones de negocios. Convirtiéndose en 1994, en la pionera del ramo en suscribirse al proceso de auditorías ambientales voluntarias. A través de este proceso, se le ha otorgado desde 1997 el reconocimiento de Industria Limpia, por demostrar su cumplimiento con los requerimientos ambientales y por aceptar la responsabilidad voluntaria de proteger a sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente. GM con el fin de coordinar las actividades de prevención de contaminación estableció el Sistema de Administración Ambiental en abril de 1998 de acuerdo a las Norma ISO 14001, vigente también en México, convirtiéndose con esto en una de las primeras armadoras en obtener dicha certificación, siendo reconocida con el Premio Nacional de Ahorro de Energía Eléctrica. Dentro del Programa Nacional de Auditoría Ambiental, que lleva a cabo la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, fue distinguida por su Excelencia Ambiental. En su apoyo a la protección de la Biodiversidad contribuyo al rescate de la especie de la iguana en peligro de extinción, haciéndose responsable de su protección. Ha apoyado, a través de la organización The Nature Conservancy (TNC), la protección del Flamingo y otras especies en peligro de extinción en Yucatán, Chiapas, Tabasco y Quintana Roo. En el noreste del país, apoya el área de protección de flora y fauna de Cuatro Ciénegas y en Coahuila respalda el predio Reservas Pozas Azules. La empresa colabora con la Fundación Selva Negra en la plantación de árboles en los Bienes Comunales de Santiago Tlacotepec, en Toluca, “El compromiso de los empleados de GM no sólo es plantar árboles, sino vigilar su crecimiento y tratar de que en el 2108, los empleados tengan un bosque para disfrutar” A nivel mundial, General Motors se ha convertido en líder en tecnología en la industria automotriz, al incrementar la producción de vehículos con sistemas de propulsión alternativos al combustible derivado del petróleo, que incluyen el uso de etanol, electricidad, hidrógeno y vehículos híbridos, que combinan la energía eléctrica con gasolina. A nivel local, General Motors fue la empresa que desarrolló el primer vehículo híbrido hecho en México, la Chevrolet Captiva Sport, que fue presentada P. Villalpando �51 en noviembre de 2007, y que se comercializa en Estados Unidos bajo el nombre de Saturn Vue Green Line. Chrysler En México en 1967, Chrysler International se constituye como Sociedad en Comandita Simple de Capital Variable. En su apoyo a la comunidad Chrysler fundó en 1985 la “Fundación Chrysler” como respuesta a las víctimas del terremoto de la Ciudad de México a partir de ese momento la fundación se enfoco a las áreas de salud, educación y ayuda en desastres naturales. Agregando, posteriormente dos sectores más: Desarrollo Social de Comunidades de Escasos Recursos y apoyo a otras instituciones similares, con el propósito de que uniendo fuerzas, se puedan desarrollar programas más amplios en beneficio de un mayor número de entidades en México. Volkswagen En octubre de 1967 se produce el primer Volkswagen Sedan en la Planta de Puebla. En su compromiso con la RSE Volkswagen de México y el Sindicato Independiente de Trabajadores de la Industria Automotriz de Volkswagen crearon en el año 2002, el "Fondo Volkswagen para los Niños Desamparados”, y Un Día para el Futuro”. En México, buscando un desarrollo sustentable en todas sus actividades como la mejora continua, ha enfocado sus esfuerzos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, Ambiental, y de Seguridad y Salud Laboral para que su personal labore en un ambiente confortable, eficiente y seguro. Entre los reconocimientos que cuenta se encuentra el Certificado de Industria limpia (desde 1998), el Certificado ISO 14001, en Mayo del 2005 Volkswagen logró el Certificado por la Segunda Etapa del Programa de Autogestión por La Mejora Continua y se esta en el proceso de la certificación de la tercera etapa. Comprometidos con el medio ambiente tiene el programa reforestando el parque nacional Iza-Popo el cual consiste en campañas de reforestación, la captación de agua, la protección de especies, además creo el programa, por amor al planeta para reconocer y estimular los esfuerzos y las acciones de investigación científica en Conservación de la Biodiversidad. En apoyo a la comunidad Apoya la labor de la Asociación del Hospital Infantil, en Veracruz. Responsabilidad Social �52 Honda Se instala Honda en México en 1984 ofreciendo calidad en los productos al implantar lineamientos de la casa matriz: calidad, valor, desempeño, tecnología y armonía con el hombre y el medio ambiente, continuando con la política de la empresa origen de luchar por un constante flujo de trabajo armonios Entre los puntos ha destacar de Honda con el compromiso de RSE destacan los esfuerzos para contribuir a la salud y la conservación del medio ambiente en cada una de sus actividades. Esta empresa cuenta con la certificación ISO 14001 BMW En el área de RSE, en BMW Group México la relación con sus empleados, se basa en proporcionarles orientación y motivación para que así los intereses de la empresa coincidan con las metas personales de cada uno de ellos. Esta empresa parte de la idea de que una empresa es tan buena como lo es su personal, y sólo cuando productos de calidad y empleados calificados hacen una unidad, se puede aventajar a la competencia de la manera en que lo hace BMW. Las directrices actuales se caracterizan por la delegación, a todos los empleados, de tareas y responsabilidades así como en su participación en la toma de decisiones importantes. Los productos de BMW Group México son de la más alta calidad, técnicamente confiable y están en constante evolución. BMW se involucra activamente en numerosos eventos deportivos nacionales e internacionales y programas medioambientales. Conclusión Las empresas del sector automóvil instaladas en México han demostrado que están involucradas en programas de RSE. Estas multinacionales siguen las políticas y lineamientos de la empresa establecida en el país de origen. El interés por obtener certificaciones de RSE demuestra una vez más que a pesar de su carácter voluntario las empresas comprenden la necesidad de incluir la RSE en sus reportes e informar a la sociedad en sus páginas electrónicas, asignándole un apartado especial. Demostrando así que efectivamente para la empresa la RSE representa una ventaja competitiva. Las actividades de RSE que más destacan en estas empresas son el apoyo a la comunidad y el cuidado y preservación del medio ambiente. El evaluar cuál de estas empresas se encuentra mas comprometida con la RSE en este análisis resultaría un tanto subjetivo ya que en investigaciones P. Villalpando �53 posteriores deberá también realizarse un análisis de acuerdo a la opinión del consumidor, de los clientes o de los empleados. Referencias ANDERSEN, A. R. (1934). Marketing Social Change: Changing behaviour to promote health, social development, and the enviroment. Estados Unidos. CRAIG SMITH, N. (1993). 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Villalpando �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 55 - 75, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Variables relacionadas con la adopción de tecnologías de información: Caso de estudio en una empresa internacional (Variables related to the adoption of information technology: Case study in an international company) Jaramillo, R. UANL, San Nicolás, N.L., México, rjargar@ccm.femsa.com.mx Keywords: Administration, Technologies of Information Adoption, .Net Framework, Shared Services Center, Organizational Behavior Abstract. The study was applied in a company of international character that invests constantly in information technology. It is considered that the single fact to invest in technology is not guarantee so that this is adopted and taken advantage of optimally. The reasons were investigated that influenced in the employees, to accelerate the process of adoption of the technology. Net, that is used in the electronic payment of its suppliers. The reasons considered and applied in the study were obtained and adapted of previous studies based on the Theory of Diffusion of Innovations of Rogers, the Agencial Theory, the Theory of Action Reasoned of Fishbein and Ajzen, the Theory of the Planned Conduct of Ajzen and the Theory of the Equity of Adams. The work of field was made at the beginning of 2007, by means of a applied questionnaire to 140 employees. The results demonstrated that were not significant differences between the employees of the Shared Services of Center the company and those that do not belong to this center, with respect to the time that takes in feeling comfortable using the technology. Net. However yes differences in the reasons were identified that better explain the intention of adoption of this technology Palabras clave: Administración, Adopción de Tecnologías de Información, Tecnología .Net, Centros de Servicios Compartidos, Comportamiento organizacional Resumen. El estudio se aplicó en una empresa de carácter internacional que invierte constantemente en tecnología de información. Se considera que el solo hecho de invertir en tecnología no es garantía para que esta sea adoptada y aprovechada óptimamente. Se investigaron las razones que influyeron en los empleados, para acelerar el proceso de adopción de la tecnología .Net, que es utilizada en el pago electrónico de sus proveedores. Las razones consideradas y aplicadas en el estudio se obtuvieron y adaptaron de estudios previos basados en la Teoría de Difusión de Innovaciones de Rogers, la Teoría Agencial, la Teoría de Acción Razonada de Fishbein y Ajzen, la Teoría de la Conducta Planeada de Ajzen y la Teoría de la Tecnologías de Información �56 Equidad de Adams. El trabajo de campo se realizó a principios de 2007, mediante un cuestionario aplicado a 140 empleados. Los resultados evidenciaron que no se encontraron diferencias significativas entre los empleados del Centro de Servicios Compartidos de la empresa y los que no pertenecen a dicho centro, respecto al tiempo que tardan en sentirse cómodos utilizando la tecnología .Net. En cambio sí se identificaron diferencias en las razones que mejor explican la intención de adopción de esta tecnología. Introducción Planteamiento del problema. La empresa en que se desarrolló el presente estudio, está dedicada al ramo de bebidas y alimentos, e invierte parte de su capital en recursos tecnológicos, con el fin de estar a la vanguardia. Sin embargo, se considera que el solo hecho de tal inversión, no es garantía para que la tecnología sea adoptada y altamente aprovechada. El estudio se enfoca hacia la tecnología .Net, que la empresa implementó en el momento de la investigación. La tecnología .Net, es una herramienta amigable e interactiva que contiene aplicaciones a través de las cuales, en forma rápida, permite la transmisión de información de casi cualquier dispositivo. La investigación se realizó con el fin identificar las razones que aceleran el proceso de adopción de la tecnología .Net, por los usuarios finales que intervienen en el servicio de pago electrónico. Los procesos que abarca el servicio de pago electrónico a través de la tecnología .Net, son los siguientes tres: 1) Digitalización de Facturas, 2) Control de Incidencias para solucionar problemas de pagos, y 3) Workflow o flujo del proceso de solicitud de pagos para proveedores, terceros, empleados y clientes. El área responsable del control del servicio de pago electrónico, pertenece a una de las 7 gerencias que conforman el Centro de Servicios Compartidos (CSC) de la empresa Fomento Económico Mexicano S.A. El proceso de pago electrónico, es importante para la compañía porque en promedio, este proceso corresponde al 60% del total del trabajo de la gerencia que lo opera e interviene más del 50% del personal asignado a la misma y se espera que la aplicación de la tecnología .Net ayude a disminuir en un 50% la recepción de las aproximadamente 540 llamadas diarias, atendidas y mejorar el flujo de la información al pasar de procesos físicos a electrónicos. Además de que el CSC necesita de información confiable que le permita tomar las decisiones para la adquisición de tecnologías de información, ello a través de conocer y asegurar que los procesos de trabajo basados en las tecnologías de información, logran mayor competitividad y aprovechamiento por el personal que las opera. El conocimiento de los agentes humanos que influyen en la adopción de las tecnologías de información se piensa que permitirá a la organización tomar las acciones pertinentes para inducir a su personal hacia las mejores prácticas de Jaramillo, R. �57 uso de la tecnología y con ello lograr un mayor impacto en los objetivos para los cuales fue adoptada, tarea que en este caso corresponde al Centro de Servicios Compartidos, en el que también se centran la mayoría de las transacciones y gestiones financieras de la empresa. Objetivo. El estudio se realizó para: 1) conocer las razones o creencias que de acuerdo a los empleados de la empresa, permiten acelerar el proceso de adopción de la tecnología .Net, utilizada en el pago a los proveedores. Se espera los resultados permitan a la empresa implementar acciones para que los empleados perciban las condiciones para acelerar el proceso de adopción y mejorar el rendimiento de las aplicaciones de la tecnología .Net. Limitaciones. La limitación más importante es que el estudio se realizó en una sola empresa, por lo cual los resultados no se pueden generalizar. Otras limitaciones no menos importantes es que no se localizaron investigaciones similares con las cuales realizar comparaciones, ni tampoco normas que permitieran establecer puntos de referencia prácticos o lineamientos de estándares nacionales o extranjeros. Sólo se identificaron estudios parcialmente afines, dos de ellos fueron la base para los fundamentos teóricos y metodológicos. También es una limitación que los resultados presentados corresponden únicamente a las opiniones aportadas por los entrevistados y sin aplicar ninguna otra verificación, salvo la experiencia del autor, de más 25 años de trabajo en la empresa. Hipótesis H1. Las personas que pertenecen al CSC utilizan menos tiempo para sentirse cómodas utilizando la tecnología .Net. H2. Las variables para la intención de adoptar la tecnología .Net, son distintas en las personas que pertenecen al CSC de las que no pertenecen al CSC. H3. Las variables que influyen en la adopción de la tecnología .Net en menor tiempo, son distintas en las personas que pertenecen al CSC de las que no pertenecen al CSC. Materiales y métodos Población. La población objeto de estudio corresponde al personal que labora en una de las 5 Divisiones en que se estructura la empresa FEMSA, tal es el caso de la División Cerveza. El total del personal de esta división es de 8,000 empleados, de los cuales aproximadamente 800 de ellos, utilizan la tecnología .NET, para el Tecnologías de Información �58 manejo de los pagos electrónicos. De los cerca de 800 empleados que utilizan .Net, 180 se desempeñan laboralmente en el CSC y los restantes 620 laboran en otras áreas de la División Cerveza. De los 180 empleados que pertenecen al CSC, sólo 100 de ellos utiliza la tecnología .Net en sus actividades laborales. Muestra. La muestra se constituyó en 140 de los 800 empleados que utilizan.Net. Modelo. La Figura 1 contiene el modelo de investigación utilizado, el cual está basado en el diseño de Karahanna (1993) y el de García Sánchez (1997), los cuales están fundamentados en las concepciones de cinco teorías; a) La Teoría de la Difusión de Innovaciones, b) La Teoría Agencial, c) La Teoría de la Acción Razonada, d) La Teoría de la Conducta Planeada, e) La Teoría de la Equidad. A los anteriores modelos se introdujo nuevas variables controladas: el Centro de Servicios Compartidos (CSC), pertenecer a División Cerveza y laborar o no en el CSC, así como la variable independiente Tiempo de adopción. Cuestionario. El cuestionario se diseño a partir de los modelos diseñados por Karahanna (1993) y García (1997), posteriormente se le realizaron las adecuaciones necesarias para que se lograra acopiar los datos que permitieran analizar la adopción de Tecnología .Net. Durante los meses de febrero y marzo de 2007 se aplicó una prueba piloto a 30 empleados de la compañía, que laboran en distintos niveles y departamentos. En abril de 2007 se aplicó el formato definitivo, se enviaron 250 cuestionarios, de los cuales se recibieron 140 contestados. Revisión de la literatura Adopción de tecnologías de información en los negocios. La economía mundial se está transformando a partir de la constitución de un nuevo patrón industrial, que de acuerdo con Rivera y Mochi (2006) “corresponde a las tecnologías de la información y comunicación. El peso del nuevo patrón industrial en la producción y el comercio mundiales, no sólo radica en el núcleo constituido por cuatro grandes sectores líderes, (microelectrónica, cómputo, telecomunicaciones y software), sino por las ramificaciones al resto de la estructura industrial y de servicios, que se está transformando por la aplicación de las TIC” (p. 97). Estos factores en los últimos años han influido en las empresas, las cuales enfrentan un entorno continuamente cambiante, producto del incremento de la competencia, la internacionalización y sobre todo por la creciente importancia de la tecnología en todo proceso productivo, que como señalan Hernández y Jiménez (2006), se han convertido en arma de doble filo para la empresa moderna, la cual puede alcanzar gracias a ésta, importantes Jaramillo, R. �59 beneficios o por el contrario, perder parte de su competitividad e incluso llegar a desaparecer del mercado. Por lo que de acuerdo con Narváez, las organizaciones modernas deben ser ahora “organismos inteligentes, y como todo organismo que busca sobrevivir, éstas deben ser generadoras, almacenadoras y transformadoras de los conocimientos que permitan enfrentar y modificar su entorno, ya sea para adaptarse a él o, de ser posible para adoptar el entorno a su beneficio” (2005, p. 4). Según Kotler (1987), una organización es capaz de alcanzar el éxito si introduce las adaptaciones oportunas y apropiadas ante la versatilidad del entorno en el que se desenvuelve. En este contexto, las entidades deben dotar a sus estructuras productivas flexibilidad, dinamismo y una rápida capacidad de reacción (Leavy, 1999), características estas, que en la mayoría de los casos pueden ser satisfechas a través de la aplicación de tecnologías de la información (TI). No obstante, su aprovechamiento debe realizarse de manera racional, debiendo ser principalmente consideradas como un instrumento, a través del cual la compañía puede no sólo manejar la información de la que dispone, sino también alcanzar sus fines organizativos (Haeckel, 1985; Bakopoulos, 1985, citados por Hernández y Jiménez, 2006). De este modo, la tecnología ha sido considerada un input del proceso productivo, el cual permite mejorar su posición en el mercado y obtener una ventaja competitiva sostenible. Las necesidades de comunicación dependen de la actividad económica que se lleve a cabo, existiendo una serie de industrias que se encuentran relacionadas en mayor medida con los nuevos sistemas telemáticos. Así, en los últimos años han surgido una serie de empresas cuyo objeto social se apoya básicamente en la tecnología, conformando un nuevo sector denominado TIC (tecnologías de la información y de la comunicación). La finalidad, de acuerdo con Fleitman, de “un buen sistema de información, es proporcionar a los ejecutivos encargados de las tomas de decisiones, información que les sirva para conformar la validez de las estrategias que se estén siguiendo y el cumplimiento de los objetivos y programas de la empresa” (2001, p. 14). Estas entidades se dedican a la producción y/o comercialización de telecomunicaciones, por lo que es lógico suponer que su familiaridad en el manejo de las mismas es mayor que la de cualquier otra actividad. La implementación de nuevos sistemas tecnológicos relacionados con la información es un hecho clave en la evolución de las empresas en los últimos años. Es por ello que las compañías deben estar preparadas para gestionar este nuevo recurso de modo adecuado, afrontando convenientemente el reto de su adopción (Haeckel, 1985, citado por Hernández y Jiménez, 2006). Sin embargo, a pesar de las considerables ventajas derivadas de las TI, estas aplicaciones no siempre vienen acompañadas de buenos resultados, obteniéndose en ocasiones Tecnologías de Información �60 importantes pérdidas que deben ser asumidas por la entidad (Shani y Sena, 1994). En este sentido el Institute for Management Development (2006), menciona que: Muchos proyectos de Tecnologías de Información (TI) han fallado por completo o no han cumplido con las expectativas. La culpa a menudo, es compartida en ambos lados, tanto del negocio como de las TI. Otros señalan una desconexión entre lo que las industrias de las TI les prometió (sus inversiones se convertirían en ventajas competitivas), y lo que en sus industrias o compañías observan como ‘necesidades competitivas’. Esto considerando que la mayoría de las empresas que compiten en una misma industria utilizan más o menos la misma tecnología con la misma finalidad. (p. 819). De este modo, su adopción se plantea como un gran reto para algunas empresas, las cuales se ven en la obligación de rediseñar su tradicional plan estratégico para tratar de introducir herramientas telemáticas como mecanismo de respuesta al entorno (Fernández, 1989). Este esfuerzo adicional, unido a la posible existencia de pérdidas en los primeros períodos de la implantación tecnológica, ha hecho que no todas las compañías hayan optado por incluirlos en el desarrollo de su actividad, siendo muy difícil de predecir el grado de rechazo en función de las características apreciables externamente. La adopción de las nuevas tecnologías y en particular de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), ha sido ampliamente analizada por distintos trabajos a lo largo de los años, tratándose de definir correctamente los factores que condicionan una decisión sobre uso en las personas que las operan (Mansfield, 1961; Bass, 1969; Chau y Hu, 2002, citados por Hernández y Jiménez, 2006). La mayoría de estos estudios desarrollan modelos contrastados empíricamente, y tratan de explicar o bien la intención del sujeto, o bien la intensidad de uso efectuado de los diversos aspectos informáticos, tales como los ordenadores personales (Igbaria et al., 1995; So y Bolloju, 2005), el comercio electrónico (Childers et al., 2001) o el intercambio electrónico de datos (Angeles y Nath, 2000; Karahana, 2000). Dichos modelos parten en la mayoría de los casos del papel esencial que juega el componente subjetivo en las decisiones del individuo, e introducen factores tales como la utilidad percibida, la facilidad de uso o la experiencia previa con herramientas similares. Es importante señalar que las empresas no están enfocando su atención hacia estos conceptos de adopción de tecnologías de información, aún y cuando son elementos fundamentales para la permanencia de toda empresa, como lo describe el Institute for Management Development (2006): Jaramillo, R. �61 Investigaciones académicas señalan que sólo el 25% del valor de las TI para el negocio se relacionan con el desligue de la inversión, mientras que 75% del valor está ligado a los “factores suaves”, los cuales tienen que ver con el uso de la información por parte de los gerentes y de los empleados dentro de la empresa, así como parte de los clientes, socios y proveedores externos. Por lo tanto, aquí vamos a una desconexión importante en cuanto a las percepciones y prejuicios de los gerentes. La mayoría de ellos dedican 90% de su tiempo y atención a las inversiones y el despliegue de TI, que sólo representan 25% del valor que aportan estas tecnologías al negocio. La atención al uso de los sistemas por parte de la gente al interior de la empresa, recibe menos tiempo y atención por parte de la gerencia. Entonces el valor potencial de negocio que reside en el mayor uso de la información y de las TI en las empresas está muy desperdiciado. (p. 84). Las tecnologías de la información o también llamadas nuevas tecnologías han sido definidas de maneras diversas, así Gisbert y otros, citado por Bustillo (2005), las define como ‘conjunto de herramientas, soportes y canales para el tratamiento y acceso a la información’ (p. 20). Berenguer y Ramos-Yzquierdo (2005), afirma que las tecnologías de información tienen un papel claro en el logro de los objetivos de las empresas, las considera herramientas estratégicas, las cuales usadas adecuadamente pueden ofrecer ventajas significativas. Según Narváez (2005), las empresas parten de reconocer que “conocimiento es poder, y se sabe que en la era de la información, los activos intangibles –entre ellos el conocimiento- juegan un papel fundamental para crear ventajas competitivas en las organizaciones.” (p. 5), y las tecnologías de información son uno de los componentes claves para alcanzar cada una de las etapas involucradas en la creación del conocimiento. Estudios de Elena Karahanna, relacionados con la Adopción de TI. El primero de ellos es su tesis doctoral de 1993, en la que abordó los criterios de evaluación y aceptación del usuario final de las TI, el cual es un estudio cognitivo y normativo sobre las creencias en la etapa previa a la adopción de tecnologías. Se apoyó en las Teorías de Difusión de Innovaciones de Rogers (1983) y la Teoría de Acción Razonada de Fishbein y Ajzen (1975). El propósito que perseguía era identificar las razones y los efectos de la aceptación o la resistencia del usuario en la adopción de dichas tecnologías, con el fin de mejorar en la comprensión de estos procesos en el ámbito organizacional. Específicamente buscaba identificar los criterios que los usuarios emplean cuando efectúan las decisiones de adopción o rechazo y cómo determinan evaluaciones y cómo estos criterios afectan dichas decisiones. Aplicó 268 Tecnologías de Información �62 cuestionarios, para su estudio que se basaba en la revisión de la tecnología Windows en una sola organización, en donde sostiene que los usuarios, los adoptantes potenciales de la tecnología de información, difieren los determinantes de la intención de conducta, la actitud y las normas subjetivas. La intención de los adoptantes potenciales es solamente determinada por la presión normativa, mientras que cualquiera que sea la intención del usuario, solamente es determinada por la actitud. Además, los adoptantes potenciales basan su actitud en un conjunto variado de características de innovación, a diferencia de los usuarios. Cualquiera que sea la actitud de preadopción se basa en las percepciones de utilidad, facilidad de uso, demostración de resultados y visibilidad, mientras que la actitud de postadopción se basa solamente en las creencias de instrumentabilidad de la utilidad y en las percepciones de aumento de imagen. (Karahanna, 1999). En años recientes, en 2006, se enfocó en el desarrollo conceptual de la creencia, en el campo de la aceptación de tecnología. A diferencia de muchas investigaciones anteriores que se habían enfocado sólo al limitado aspecto de la compatibilidad, en este trabajo proporciona una definición conceptual más comprensiva que separa el contenido de compatibilidad en cuatro constructos separados y distintos: compatibilidad con un estilo de trabajo preferido, compatibilidad con prácticas de trabajo existentes, compatibilidad con experiencia anterior y compatibilidad con los valores. El estudio eligió la forma del constructo de compatibilidad multidimensional, debido a que se consideró que conforma de una mejor manera como un modelo con estructura multivariable. Basados en sus definiciones conceptuales, desarrollaron mediciones operativas para las cuatro variables de compatibilidad. Su modelo teorético lo probó en una muestra de campo de 278 usuarios (clientes) de un sistema de administración de un banco grande. La validación de escala indicó que la medición operativa de compatibilidad desarrollada en este estudio tiene propiedades psicométricas aceptables, las cuales apoyan la existencia de cuatro diferentes constructos y los resultados en su mayor parte avalan las relaciones teorizadas (Karahanna, 2006). En el mismo 2006, publicó también sobre los valores culturales nacionales, los cuales considera como un conjunto importante de mediadores individuales en la aceptación de la tecnología, que a través de pruebas de personalidad en el nivel de análisis individual se obtuvieron grados diferentes y que como lo habían hipotetizado, las normas sociales son fuertes determinantes en la conducta de los individuos que evitan el femenino y eluden la alta incertidumbre de los valores culturales y en contra de lo esperado, los valores de la masculinidad/feminidad no moderaron la relación entre la utilidad percibida y la intención conductista pero, como esperado, moderó la relación entre la facilidad de uso percibida y la intención conductista (Srite, 2006). Jaramillo, R. �63 Centros de Servicios Compartidos (CSC). La estandarización y centralización de las aplicaciones administrativas es una prioridad para un gran número de compañías multinacionales. La implementación de servicios compartidos para las funciones administrativas maximiza el potencial de beneficios de su inversión en infraestructura, para ello cambios significativos deben de aplicarse (Rayner y Landry, 2007). La estrategia de Centro de Servicios Compartidos (CSC), según MacPherson (2003), permite a la empresa concentrar los recursos en una plataforma de actividades deseables. Un Modelo de Maduración del CSC, de acuerdo con Mohan y Witt (2006), debe considerar cómo incluir en sus análisis de tiempo y costo, lo siguiente: a) Distribución contable, las diversas aplicaciones y los procesos no estandarizados, b) Consolidación, servicios al cliente y economías de escala, c) Estandarización, normalizar procesos y aplicación común de ERP, d) Optimización, el desarrollo de la administración, la máxima automatización y la ventaja de los modelos de gobernabilidad. En la década de 1980 y 1990 en Irlanda, los CSC permitían a las empresas ahorros en mano de obra entre un 30 y 40% y un período de recuperación entre 2 y 3 años (Mohan y Witt, 2006). De acuerdo con BearingPoint (2005), la metodología seguida en el CSC, para la implementación de los proyectos es la siguiente: a) Preparación, que consiste en el diagnóstico de la situación inicial, b) Validación, que consiste en el diseño de los procesos, c) Configuración, consiste en la integración de los procesos en el contexto del negocio, d) Simulación, corresponde a las pruebas de factibilidad, e) Entrenamiento, la inducción hacia los nuevos procedimientos y tecnologías, f) Implantación, la operación del proyecto, g) Soporte, aseguramiento del proyecto en cuanto a que las actividades produzcan los resultados esperados. En cuanto a la administración del proyecto, facilita la preparación de programas y proyectos que consiste en desglosar las actividades, identificar recursos requeridos, mostrar avance contra el plan, definir flujos de trabajo. Teoría de Difusión de Innovaciones. La obra clásica de Rogers, Difusión de Innovaciones, publicada originalmente en 1962, estableció una línea de investigación cuyo modelo consiste en lo siguiente: Describe el proceso mediante el cual una innovación (definida como una idea práctica u objetivo percibido como nuevo por un individuo) es comunicada por medio de ciertos canales a través del tiempo a miembros de un sistema social. El modelo clásico especifica: 1) los estudios en el proceso decisión-innovación y la importancia relativa de varios canales en cada uno de los estudios; 2) la forma en la cual las características percibidas de las innovaciones afectan su tasa de adopción; 3) las características y el comportamiento de los adoptadores `tempranos´ y `tardíos´; 4) el rol de los líderes de opinión en la difusión de innovaciones; Tecnologías de Información �64 y 5) los factores que intervienen en el éxito relativo de los agentes de cambio. (Fuentes, 2005, p. 102). La difusión y la adopción de innovaciones tecnológicas, desempeñan un rol importante en la implementación de tecnologías. La difusión es estar enterados de una innovación, generalmente se hace a través de diferentes canales de comunicación, consiste de cuatro elementos: a) la misma innovación, b) comunicación acerca de la innovación, c) tiempo tomado para la difusión, d) sistema social donde la difusión y adopción toman el lugar (Majan, Muller y Bass, 1990). La aceptación y uso regular de una innovación es llamada adopción y está definida como la velocidad relativa con la cual los miembros de un sistema social adoptan una innovación (Rogers, 1995). Teoría de la Acción Razonada. Alrededor de 1970, Icek Ajzen y Martin Fishbein tuvieron éxito en el desarrollo de un modelo, el cual incluía la actitud como uno de los factores más importantes que influían la intención de comportamiento (Severin y Tankard, 2001). El modelo, conocido después como la Teoría de la Acción Razonada, ha sido utilizado y probado en diversos estudios y áreas de investigación. Aunque muchos de los modelos utilizados actualmente por los investigadores son extensiones de la teoría, las ideas básicas son consecuencia del modelo desarrollado por ellos. Ajzen y Fishbein, citados por García (1997), tratan de explicar las relaciones entre creencias, actitudes, intenciones y conducta. Fue desarrollada en el campo de la actitud y específicamente cuando implica un cambio y es aplicable en acciones bajo control de la voluntad, por lo que se trata de una teoría restringida para organizaciones bajo control de los superiores. Teoría de la Conducta Planeada. La teoría de la conducta planeada (TCP) de Ajzen de 1991, fue construida como una extensión de la teoría de acción razonada Fishbein y Ajzen de 1975 (Thompson, Compeau y Higgins, 2006 y García, 1997), postula que las intenciones de conducta son determinadas por tres constructos: actitud, norma subjetiva y control de conducta percibida. El componente adicional de esta teoría, respecto a la anterior es el control de conducta percibida y se refiere a la dificultad o facilidad percibida de tomar la conducta, con lo que la teoría de la conducta planeada, a diferencia de la teoría de la acción razonada, considera factores fuera del control del individuo. Armitage y Conner (2001), consideran que la Teoría de la Conducta Planeada (TCP) ha recibido considerable atención en la literatura, en su estudio hacen una integración cuantitativa y revisión de lo que se ha investigado. De una base de datos de 185 estudios independientes publicados hasta finales de 1997, la TCP fue considerada en un 27% y un 39% respectivamente para estudios de la Jaramillo, R. �65 conducta y la intención. En cuanto al constructo de control, de la conducta percibida, se encontró una considerable variabilidad en la intención y la conducta, independiente de las variables de la acción razonada. Cuando las medidas del comportamiento eran informadas por los mismos participantes, la TCP explicó el 11% más de la variación en comportamiento que cuando las medidas del comportamiento eran objetivas u observadas (los R-cuadrados = .31 y .21, respectivamente). La actitud, la norma subjetiva y la conducta percibida, explican en forma más considerable la variación en los deseos individuales que las intenciones o en las predicciones de estudios realizados con datos de los participantes, pero también se encontró que las intenciones y las predicciones en los participantes fueron mejores predictores del comportamiento. Teoría de la Equidad. Desarrollada por Adams (1963 y 1965), de amplia aplicación en las ciencias sociales, en la cual se señala que ‘siempre que dos individuos intercambian algo, existe la posibilidad de que uno o ambos sientan que el intercambio no fue equitativo'. Señala también que: a) la presencia de inequidad en una persona crea tensión en ella, y al ser mayor la inequidad la tensión también lo es, b) la tensión que se crea de esta forma motiva a la persona a eliminarla o a reducirla, y esta motivación será más fuerte en la medida en que la tensión sea mayor. De acuerdo con García (1997), los conceptos de equidad, en la interacción humana, han sido de interés para los investigadores que tratan de encontrar soluciones para explicar el proceso de la decisión individual en el uso permanente de una nueva tecnología de información. En estudios más recientes, en donde esta teoría es considerada, se encuentra el estudio de Siegel y Hambrick. (2005), el cual examinan el efecto interactivo del uso intensivo de la tecnología en un grupo de altos directivos con disparidad de salarios. Ellos argumentaron que: a) el uso intensivo de la tecnología impone una exigencia considerable para la informática multicanal y la colaboración entre los directores ejecutivos de una empresa, b) la colaboración es disminuida cuando grandes disparidades de salario existen entre los directivos. De ahí, que la disparidad de salarios debería ser más perjudicial al funcionamiento en empresas de tecnología avanzada que en empresas de tecnología baja. Sustentaron sus aportaciones en los apuntes de Adams, al considerar que los directivos realizan comparaciones sociales para dar sentido a lo que han recibido por su desempeño y con ello determinar si lo recibido les parece lo justo o no. Los resultados del estudio apoyaron las hipótesis y con ello se obtuvieron sugerencias importantes para los encargados de establecer las compensaciones para los ejecutivos. Tecnologías de Información �VARIABLES INDEPENDIENTES A) Con Significancia en Estudios Previos: 1. Facilidad de uso 2. Imagen 3. Visibilidad 4. Compatibilidad con el estilo de trabajar 5. Facilidad de demostración de resultados 6. Nivel voluntario de decisión VARIABLES DEPENDIENTE S 7. Compatibilidad con el software B) De la Relación Costo/Beneficio: 1. Tiempo y esfuerzo 2. Inventario de conocimiento y aplicaciones 3. Aportación de habilidades 4. Aumento en la cantidad de trabajo 5. Aumento en la responsabilidad 6. Satisfactores sociales 7. Recompensas 9. Logro personal 10. Soporte de la organización 11. Desarrollo técnico Proceso de la Decisión Individual de usar Permanentemente una nueva Tecnología de Información VARIABLES CONTROLADAS 1. Utilizar tecnología .Net 2. Pertenecer a División Cerveza 3. Laborar o no, en el CSC Figura 1. Modelo aplicado a la investigación. Jaramillo, R. Intención de Uso Tiempo de Adopción �67 Resultados y discusión H1: Las personas que pertenecen al CSC utilizan menos tiempo para sentirse cómodas utilizando la tecnología .Net. Los resultados de la prueba t, (.686) superior a .05, no permitieron rechazar esta hipótesis, no hay diferencia en el tiempo que tardan en sentirse cómodos utilizando la tecnología .Net, entre los empleados que pertenecen al CSC y los empleados de otras áreas. H2: Las variables que influyen en la intención de adoptar la tecnología .Net, son distintas en las personas que pertenecen al CSC de las que no pertenecen al CSC. Las tablas 1 y 2, contienen los modelos que mejor explican la intención de adoptar la tecnología .Net. Los coeficientes de regresión de tales modelos describen que de acuerdo a su significancia y relevancia (orden de importancia), que resultaron como explicadores, se puede observar que las variables explicativas son distintas para cada uno de los grupos. Para el primero, los que no pertenecen al CSC, es importante la Compatibilidad con el estilo de trabajar y posteriormente el Nivel voluntario de decisión, En cambio para los empleados del CSC, son cuatro las variables explicativas: Compatibilidad con el software, Facilidad de uso, Facilidad de demostración de resultados y finalmente la Imagen, como se aprecia en la tabla 2. Los resultados de éstas tablas (1 y 2) son distintos, en el primer caso se observan variables relacionadas con el trabajo, mientras que en el segundo caso (los que pertenecen al CSC) las variables que mejor explican la intención de uso de la tecnología .Net, son más complejas, porque están enfocadas hacia aspectos relacionados a una mayor funcionalidad de .Net; es decir, se observa una preocupación en los resultados como herramienta de trabajo (facilidad de uso, demostración de resultados e imagen). Tabla 1. Coeficientes de regresión por pasos, de los empleados que No pertenecen al CSC, respecto a la intención de utilizar permanentemente la tecnología .Net. Coeficientes Coeficientes no estandarizados estandarizados Modelo B Error típ. Beta T Sig. (Constante) 1 Compatibilidad con el estilo de trabajar (Constante) Compatibilidad con el 2 estilo de trabajar Nivel voluntario de decisión .924 .367 .382 .045 -1.771 .579 .442 .039 .315 .057 Tecnologías de Información 2.521 .014 8.583 .000 -3.057 .003 .836 11.399 .000 .402 5.480 .000 .724 �68 Tabla 2. Coeficientes de regresión por pasos, de los empleados que pertenecen al CSC, respecto a la intención de utilizar permanentemente la tecnología .Net. Coeficientes no estandarizados Modelo (Constante) 1 Compatibilidad con el software (Constante) Compatibilidad con el 2 software Facilidad de uso (Constante) Compatibilidad con el software 3 Facilidad de uso Facilidad de demostración de resultados (Constante) Compatibilidad con el software Facilidad de uso 4 Facilidad de demostración de resultados Imagen B Error típico .398 .303 1.688 .149 -1.871 .689 1.729 .138 .256 .071 -.344 .810 1.911 .142 .224 Coeficientes estandarizados Beta T Sig. 1.313 .194 11.319 .000 -2.718 .008 .828 12.531 .000 .238 3.606 .001 -.424 .673 .915 13.445 .000 .068 .209 3.321 .001 -.150 .048 -.216 -3.312 .003 -.095 .797 -.119 .905 1.859 .140 .890 13.239 .000 .247 .067 .229 3.707 .000 -1.25 .048 -.180 -2.610 .011 -.055 .026 -.136 -2.164 .034 .808 H3: Las variables que influyen en la adopción de la tecnología .Net en menor tiempo, son distintas en las personas que pertenecen al CSC de las que no pertenecen al CSC. Los resultados del análisis de regresión, en donde se evidenció diferencias entre los grupos. Mientras que para los empleados que no pertenecen al CSC, la compatibilidad con el estilo de trabajar es la variable crítica que influye en el tiempo de adopción de la tecnología, para los que pertenecen al CSC, los aspectos críticos son la imagen y la facilidad de demostrar resultados. Estas variables nos describen nuevamente una postura diferente causada por la responsabilidad que cada grupo percibe, es decir, para los primeros, los que no pertenecen al CSC se muestran como usuarios de la tecnología .Net y lo importante para ellos es la realización de las tareas. Para los segundos (los del CSC), lo primordial son los aspectos de imagen (status, prestigio de usar la Jaramillo, R. �69 tecnología), es decir la importancia de utilizar “tecnología de punta” y posteriormente los relacionados con las ventajas del uso de esta tecnología, evidenciando la responsabilidad que este último grupo tiene respecto al éxito que se espera al utilizar la tecnología, es decir que cumpla con las expectativas de negocio que se tiene de ella. Con lo anterior el CSC, se hace visible en los resultados, impactando significativa y positivamente en la percepción de una mayor responsabilidad en las personas que en el se desempeñan Resultados Uno de los objetivos principales de este estudio fue conocer las razones o creencias que de acuerdo a los empleados, permiten acelerar el proceso de adopción de la tecnología .Net. Con el propósito de identificar las creencias que de acuerdo a las percepciones de los propios empleados, influyen en su decisión de adoptar la nueva tecnología, se buscó identificar a las creencias de relación Costo/Beneficio, que son de mayor interés para la generalidad de los empleados, y para ello se tomaron las mediciones de las 35 variables o creencias descritas en sección E del cuestionario, se obtuvieron sus medias y se seleccionó a las que resultaron con valor mayor a 1.5. Posteriormente a estas variables seleccionadas se les aplicaron una prueba t, la cual también consideró la variable pertenencia al CSC, con el propósito de identificar posibles diferencias entre ambos grupos. Los resultados de estas pruebas se describen en la Tabla 3, donde las 5 creencias que resultaron con valor mayor a 1.5 (de las 12 consideradas en el apartado a) y de las cuales se puede apreciar que no existe diferencia significativa en las creencias 3 y 4 para los dos grupos (Los del CSC y los que no son del CSC), en cambio sí se aprecian diferencias entre ellos, en las creencias 1, 2 y 5, por resultar su significancía (Sig.) inferior a .05 (.005, .000 y .002, respectivamente). Tecnologías de Información �70 Tabla 3. Tiempo y esfuerzo para lograr dominar la tecnología .Net y con lo que perderá o ganará al cambiar a ella definitivamente. Pertenece al CSC N Media Desviaci ón Típica 1. El tener que aprender y poner en práctica nuevas habilidades técnicas y/o administrativas sería… No 69 2.03 .970 Sí 71 2.44 .712 2. Si aumentan mis funciones sería… No 69 .96 1.377 Sí 71 1.73 .774 3. El que me pidan (y lo permita el paquete) que mi trabajo tenga mayor profundidad de análisis (más validaciones, más apoyos o soportes) sería… 4. Si se genera un aumento en mi responsabilidad; al aumentar la cantidad de información a manejar, sería… 5. Si se genera un aumento en mi responsabilidad; al aumentar la importancia de la información que manejo, sería… No 69 1.90 1.152 Sí 71 2.10 1.058 No 69 1.61 1.018 Sí 71 1.86 .883 No 69 1.58 1.17 Sí 71 2.11 .80 Creencias Sig. (bila-teral) .005 .000 .286 .122 .002 Nota 1. Las mediciones de las evaluaciones tienen una escala que va de +3 para calificar la creencia como “Extremadamente Deseable”, a -3 para calificarla como “Extremadamente Indeseable” Conclusiones Uno de los principales cuestionamientos que impulsaron a este estudio fue conocer si existe diferencia entre las personas que se desempeñan en el CSC y las que no se desempeñan en él. Sin embargo, los resultados no evidenciaron tal diferencia. Las causas probables pueden ser: a) el entrenamiento al que es sometido el personal cuando se implementan nuevas tecnologías, por parte de la empresa, b) más del 50% de los encuestados en ambos grupos, son profesionales o realizan tareas profesionales, y c) el trabajo del departamento de recursos humanos, respecto a las características y habilidades que son observadas al momento de la selección del personal. Mayor investigación a este Jaramillo, R. �71 respecto se estima necesaria. No obstante, se puede concluir que los resultados positivos que se aprecian en términos generales de esta prueba, describen la funcionalidad del CSC, en cuanto a que no se perciben problemas relacionados con la adopción de esta tecnología, situación que pudiera ser diferente en caso de no existir el CSC, debido al entrenamiento tecnológico que imparte en forma permanente. También se hace visible el CSC al evidenciar en forma consistente (en las pruebas analizadas) características distintivas del personal del CSC, con relación al que no pertenece a él. En cuanto a las razones o variables para adoptar la tecnología .Net, descrita en la hipótesis 2, se esperaba que dichas variables fueran distintas entre las personas del CSC y las que no son del CSC. Los resultados muestran que se puede aceptar esta hipótesis. Los aspectos más relevantes de los resultados de esta prueba son que las variables explicativas para el caso de los empleados que no pertenecen al CSC, resultan ser variables relacionadas con aspectos de usuarios de la tecnología .Net, como son la Compatibilidad con el estilo de trabajar y el Nivel voluntario de decisión. En la primera variable se demuestra un evidente interés por la forma en que es utilizada la tecnología para la realización de sus actividades. En la segunda, Nivel voluntario de decisión, describe que para ellos el uso de la tecnología .Net, no es una imposición, sino un entendimiento de que se trata de una herramienta que les permite mejorar sus actividades o realizarlas de una manera más eficiente. En cambio para los empleados que pertenecen al CSC, las variables difieren a las del grupo anterior. Para este grupo se identificaron 4 variables explicativas, relacionadas con aspectos que van más allá del uso de la tecnología, sino que se relacionan con la administración y gestión (control, diseño e implementación) de la tecnología .Net, como son: Compatibilidad con el software, Facilidad de uso, Facilidad de demostración de resultados y la Imagen. Estos resultados confirman lo que visualizó García (1997), en su estudio, al describir que variables como Facilidad de demostración de resultados, “puede revestir una mayor importancia para usuarios que trabajan en departamentos de sistemas y con mayor razón si dan soporte a usuarios finales” (p. 131). Conocer las variables que mejor explican el tiempo de adopción de la tecnología .Net, se trabajó en la hipótesis 3, los resultados evidenciaron expectativas diferentes entre los grupos. Para los empleados que no pertenecen al CSC, la compatibilidad con el estilo de trabajar es la variable crítica que influye en el tiempo de adopción de la tecnología, en cambio para los que pertenecen al CSC, los aspectos críticos son la imagen y la facilidad de demostrar resultados. Estos resultados con posturas diferentes en ambos grupos, como lo describen Fishbein y Ajzen, citados por García (1997), posteriormente Thompson, Compeau y Higgins (2006), corresponden a las intenciones de conducta que son Tecnologías de Información �72 determinadas por tres constructos: como son actitud, norma subjetiva y control de conducta percibida, es decir son conductas que responden a las circunstancias de su entorno o las actitudes esperadas o normalizadas de sus actividades y objetivos laborales y personales. El segundo objetivo fue analizar si el estudio o modelo de García (1997), proporciona o no elementos explicativos sobre la adopción de tecnologías de información y comunicación, de manera que sea útil y factible de aplicar en desarrollos futuros del CSC de FEMSA. Por los resultados positivos que emanan del presente estudio, se puede considerar aceptable recomendar el modelo de García como estrategia para implementar estudios relacionados con la toma de decisiones referentes a la adopción de dichas tecnologías de información. Nuestra conclusión general es que no obstante las diferencias manifiestas por los grupos (empleados del CSC y empleados no pertenecientes al CSC), se evidencia una mayor tendencia hacia maneras similares de trabajo, aun en actividades y departamentos diferentes y ello debido probablemente a la influencia del CSC para lograr homologar las formas de trabajo, la tecnología, la capacitación y la selección del personal. Todo ello, como resultados de sus procesos de planeación para la implementación de las Tecnologías de Información, en el contexto de los servicios administrativos y financieros del grupo FEMSA. Finalmente, consideramos que este estudio puede contribuir con la empresa y el grupo FEMSA, a disminuir el tiempo de adopción de la tecnología e incrementar con ello la productividad y la rentabilidad sobre las inversiones en estos rubros. Recomendaciones Es también importante recomendar que los resultados de este estudio sean analizados por el Centro de Servicios Compartidos de la empresa, con el fin de validar, mejorar y sobretodo revisar su factibilidad de implementación. Los resultados también pueden ser objeto de análisis en otros departamentos como mercadotecnia, ventas, producción, como información útil en sus procesos y finalmente, esperamos que el presente estudio sirva de punto de referencia o de comparación para futuros estudios similares Agradecimientos A FEMSA, su Centro de Servicios Compartidos y a su Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, S.A. de C.V., por las facilidades y los apoyos brindados, sin ellos, no habría sido posible la realización de este estudio. Jaramillo, R. �73 Referencias Agarwal, R. Karahanna, E. (2000). Time flies when you're having fun: Cognitive absorption and beliefs about information technology usage. MIS Quarterly, 24(4), 665-694. Ajzen, I. & Fishbein, M. (1980). Understanding attitudes and predicting social behavior. N.J.: Prentice-Hall. Angeles R. & Nath, R. (2000). An empirical study of EDI trading partner selection criteria in customer supplier relationship. Information & Management (37)5, 241-256. Armitage, C. J., & Conner, M. (2001). Efficacy of the theory of planned behaviour: A meta-analytic review. British Journal of Social Psychology, 40, 471 – 499. BearingPoint. (2005). CSC: Centro de Servicios Compartidos. La arquitectura empresarial eficiente. BearingPoint Business Consulting España. S. L. Consultado el 05 de noviembre de 2006, en: http://www.bearingpoint.es Berenguer, J. M. & Ramos-Yzquierdo, J. A. (2004). Negocios digitales: Compartir usando tecnologías de información. España: EUNSA. 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Palabras clave: creatividad, velocidad, eficiencia y eficacia del proceso de innovación Resumen. El presente documento es una revisión teórica y un análisis estadístico descriptivo de 4 constructos de la innovación organizacional en empresas mexicanas. Introducción Hoy en día la globalización juega un papel protagónico en prácticamente todas las esferas del andar social, económico, político e inclusive cultural. Se requiere de mayor competitividad y constancia para lograr el éxito en cualquier área en que nos desarrollemos. La manera de competir a nivel organizacional en los últimos años ha estado enfocada a escuchar la voz del cliente y sobre ésta plantear soluciones reactivas que resuelvan problemáticas, si logramos resolverlas de manera proactiva desarrollando una estrategia de cambio en donde la innovación sé de en toda la organización, nuestro país aun con nuestros grandes obstáculos puede capitalizar esta manera de cambiar las reglas del juego. Según Drucker (1985), el proceso de innovación siempre estará orientado al cliente y esté se puede derivar en general de tres funciones diferentes: la innovación orientada por las necesidades percibidas del cliente, la innovación orientada por las necesidades no percibidas del cliente y la innovación Innovación Organizacional �78 orientada por las necesidades futuras de los clientes, es en esta tercera donde la escuela reconstruccionista basa su tesis esto de acuerdo a Kim (2005) Según Jim Collins reconocido autor en el ámbito de las organizaciones en una entrevista menciona que la innovación es importante, más no necesariamente es un factor de longevidad para una organización, y que en muchos casos las organizaciones creativas e innovadoras no son las que han dominado el mercado si no las organizaciones que copiaron la innovación, desde esta perspectiva que pudiera parecer contraria a esta investigación, el reporte de el Boston Consulting Group corrobora de manera cualitativa que la eficiencia y la velocidad requerida para la innovación son determinantes de la eficacia del proceso de innovación y este a su vez tiene un efecto positivo con la efectividad organizacional. Es decir no solo se requiere ser creativo e innovador sino se requiere ser efectivo de conectar a través de metas las innovaciones con la estrategia del negocio para lograr efectividad organizacional. Ruelas (2003), reconocido académico y consultor mexicano en innovación menciona que sus clientes han experimentado una verdadera transformación cultural al aplicar la innovación, y que más del 50% de sus clientes ha obtenido resultados tácitos y tangibles que justifican su inversión en cualquier organización. Estadísticas mundiales sobre la innovación Según el reporte anual de la encuesta global sobre la innovación organizacional realizada por el Boston Consulting Group realizada a 1070 ejecutivos de empresas representando a 63 países arroja los siguientes datos: El 72% de los ejecutivos consideraron a la innovación dentro de las 3 principales estrategias del negocio. BCG (2006, p. 5) El 42% de los ejecutivos consideraron a la innovación como su principal estrategia. BCG (2006, p. 5) El 52% de los ejecutivos mencionaron que están satisfechos con el retorno de inversión de la innovación. BCG (2006, p. 8) El 90% de los ejecutivos consideran relevante a la innovación para el desarrollo del crecimiento organizacional y para el éxito de la industria. BCG (2006, p. 10) El 48% de los ejecutivos que no están satisfechos con el retorno de inversión de la innovación mencionaron como los obstáculos más importantes: los tiempos de desarrollo largos (velocidad de la innovación) y la falta de coordinación (eficiencia). BCG (2006, p. 15) Garza, J.B. & J. Mendoza �79 Las 10 empresas más innovadoras del mundo en el 2006 consideradas por estos ejecutivos fueron: Apple Computer, Google, 3M, Toyota Motor, Microsoft, General Electric, Procter & Gamble, Nokia, Starbucks Coffee e IBM. BCG (2006, p. 18) Por lo tanto, la innovación es considerada una estrategia crítica para la supervivencia. En todo el mundo, los estándares de calidad y productividad están cambiando continuamente. La supervivencia depende del cambio y que tanto nos adaptemos. Y esta se puede reflejar en utilidades (desempeño y/o rendimiento). La clave para ser el mejor de la industria no solo es mejorar más rápidamente que los cambios de los costos y de la demanda de servicios, sino de cambiar las reglas del juego según Ruelas (2005) Antecedentes de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación en México Según Hernández Ramírez (2005) un uso adecuado de la política de ciencia y tecnología en México, como país emergente, puede generar diferentes beneficios al país tales como el desarrollo tecnológico, la innovación, la investigación aplicada, la resolución de problemas, la generación de riqueza y por consecuencia el incremento de los niveles de bienestar. Sin embargo, en los últimos años después de la publicación de la Ley de Ciencia y Tecnología del 5 de junio del 2002 se observa una gran oportunidad de hacer un uso adecuado de esta política para maximizar los beneficios en las diferentes empresas de todo México con la finalidad de desarrollar un círculo virtuoso para la generación de riqueza. De acuerdo a Cañedo & Aguirre (2005) es necesario desarrollar un diálogo entre los diferentes agentes de cambio (empresas, centros de conocimiento, gobierno, universidades) para poder hacer que la investigación, la ciencia y la innovación se desarrollen en México de manera integral. Pero en lo específico a la innovación como estrategia en las organizaciones en México éste es un tema desconocido por muchos empresarios. Según Ruelas (2003), la mayoría de ellos piensan que ésta, solamente sé da en los grandes países con gran capital económico, y en México muchas compañías solo se dedican a reducir costos y no a buscar como generar más ingresos. Según Ruelas (2004 - entrevista) solo algunas empresas mexicanas han sido reconocidas por ser innovadoras tales como: CEMEX, TELMEX, CORONA, TELEVISA y BIMBO, esto de acuerdo a los diferentes proyectos de investigación donde son citadas dichas compañías y a la literatura mexicana existente. Estadísticas en México Innovación Organizacional �80 Al respecto se presentan estadísticas que nos dan un panorama de este tema en México. Según el CONACYT (1999-2001) la innovación en México en organizaciones arroja números alarmantes obviamente encerrando una gran oportunidad de desarrollo en este ámbito. En el sector industrial de manufactura a nivel nacional se encontró que el 28% de las empresas mayores a 700 empleados reportó haber trabajado, en al menos un proyecto de innovación. El 37% de los proyectos de innovación se encontraban retrasados, el 46% de los proyectos de innovación se encontraban detenidos, el 18% de los proyectos de innovación se encontraban en arranque y solamente el 10% de las empresas manufactureras solicitaron patentes. Como podemos observar en el ámbito nacional manufacturero se tiene una gran oportunidad de explorar alternativas que maximicen la eficacia de la innovación y por consecuencia a la efectividad organizacional (CONACYT, 2001). A nivel organización se encontró que el 16% de las mismas presentaron algún convenio de cooperación con alguna institución de ciencia, el 18% de las empresas manufactureras contaban con un departamento de investigación y desarrollo y el 0.68% del personal total tiene relación directa con la investigación y desarrollo (CONACYT, 2001). En el ámbito educativo se encontró que del personal que tiene relación directa a investigación y desarrollo cuenta con 0.21% nivel maestría y el 0.05% nivel doctorado. (CONACYT, 2001) En lo referente a la inversión en innovación, es decir en el desglose de los gastos en servicios científicos y tecnológicos se encontró que el 53% del gasto se destina a consultoras, 11% del gasto se destina a estudios de mercado, 11% del gasto se destina a metrología y control de calidad, 17% del gasto se destina a registros de patentes, marcas y licencias. (CONACYT, 2001) Con relación a la velocidad de implementación de la innovación en México se encontró que el promedio de tiempo reportado de duración de proyectos de innovación en las empresas manufactureras fue de 12 meses y el promedio de tiempo reportado en recuperar inversión de los proyectos de innovación fue de 26 meses. (CONACYT, 2001) El 67% de las empresas considera como factor altamente significativo el mantener la participación de mercado. El 65% de las empresas considera como segundo factor incrementar la participación de mercados ó crear nuevos mercados. (CONACYT, 2001) Los factores negativos significativos que obstaculizan la innovación en México fueron el riesgo económico excesivo y el costo de innovación muy Garza, J.B. & J. Mendoza �81 elevado. Es decir el famoso dilema del innovador “Aguantar la innovación o arriesgarse por una nueva” y a la disyuntiva entre el valor de generar una nueva contra el costo a invertir. Los factores negativos considerados por las organizaciones en México se presentan a continuación en la tabla 1. Tabla 1. Factores negativos de la Innovación en México. Obstáculos más significativos para la innovación (% de menciones) Internos Riesgo Excesivo (Falta de Creatividad) Falta de Personal Calificado Falta de Información sobre Tecnologías Falta de Información sobre el Mercado Rigidez de la Organización (Falta de Eficiencia) Fuentes de Financiamiento Externos Obstáculos de la legislación (Falta de Velocidad) Falta de receptibilidad de la clientela Falta de apoyos públicos Fuente: Adaptada de Conacyt (2001). 30 % 45% 42% 67% 26% 30% 37 % 78% /5% Para esta investigación la siguiente estadística (tabla 2) fue tomada en cuenta por la influencia regional en México de los Estados Unidos de América y a la carencia de estudios detallados en el país. Además diferentes estudios corroboran una relación estrecha qué existe con el Management Americano sobre todo por el uso de las diferentes fuentes de literatura (bases de datos digitales) que se utilizaron durante esta investigación. Otro estudio desarrollado y muy detallado es el de IBM Business Consulting Services, en base a entrevistas a 765 CEO de empresas en Estados Unidos encontraron los siguientes obstáculos más significativos. Tabla 2. Factores negativos de la Innovación US. Fuente: IBM Business Consulting Services (2006). Obstáculos más significativos para la innovación (% de menciones) Internos Cultura poco apropiada y clima organizacional inadecuado (Falta de 35 % Creatividad) Financiamiento limitado para inversiones 33% Problemas laborales internos 28% Inmadurez de los procesos 24% Inflexibilidad física e Infraestructura de Tl (Falta de Eficiencia) 18% Acceso Insuficiente a la información 14% Externos Gobiernos y restricciones legales (Falta de Velocidad) 35 % Innovación Organizacional �82 Incertidumbre económica Tecnologías inadecuadas Problemas del mercado laboral 33% 28% 12% La estadística anterior presenta y confirma lo que algunos autores teóricos, académicos, o consultores muy reconocidos en el medio consideran entre otros como determinantes en la generación de la innovación, tales como, la creatividad, la eficiencia para innovar, la velocidad para lograr la eficacia del proceso innovativo. Sin embargo, en México no se han realizado estudios cuantitativos operacionalizando dichos constructos en base a teoría y/o a estudios en otros contextos de país. Para esto lo que a continuación se presenta como análisis descriptivo de esta investigación se basa en el cálculo de 4 índices de 71 casos de 24 empresas mexicanas buscando dar un aporte al conocimiento a este tópico en México. Operacionalización de los constructos De acuerdo a la literatura revisada se determino la operacionalización de los constructos del estudio. Ver tabla 3. Tabla 3. Operacionalización de los constructos (Fuente: Elaboración propia). Constructo Constructo Creatividad Definición de Constructo Entrada principal para la innovación. Una organización o una unidad creativa donde la creatividad es mucha y donde la gente cree que produce realmente el trabajo creativo. Rango de progreso que una firma despliega la innovación y la Medida Instrumento KEYS para medir la creatividad. (Validado ALFA CRONBACH .84) US. / Instrumento KEYS para medir la creatividad. (Validado ALFA CRONBACH .81) Egipto 1.-Mi área en esta organización es innovadora 2.-En esta organización, hay un surgimiento activo de ideas 3.-Las nuevas ideas son motivadas en esta organización 4.-Hay una atmósfera abierta en esta organización 5.-Mi área en esta organización es creativa 6.-Creo que soy actualmente muy creativo en mi trabajo Determinante: Velocidad de Innovación Instrumento de 3 ítems Probado y validado en España organizaciones- 178 cuestionarios. Garza, J.B. & J. Mendoza 178 �83 Constructo Definición de Constructo comercialización de nuevos productos. Medida Alfa Cronbach .70 Ítems Velocidad de Innovación Versión OriginalIdioma Ingles Velocidad Te ha sucedido que en algún proyecto creativo en el que participaste: Eficiencia en la implementación de la innovación. Acceso apropiado de recursos incluyendo fondos económicos, materiales, facilidades e información para la generación de la innovación 1.-Fue completado en menor tiempo del que se había considerado por la industria 2.-Fue lanzado antes o después de la agendacalendario 3.-Se hizo rápido a comparación de cómo pudo haberse hecho. Instrumento KEYS para medir la eficiencia. (Validado ALFA CRONBACH .84) US. / Instrumento KEYS para medir la eficiencia. (Validado ALFA CRONBACH .81) Egipto 1.-Tuve suficiente tiempo para hacer mi(s) proyecto(s) 2.-Las facilidades que necesite para mi trabajo estuvieron disponibles fácilmente para mí 3.-Generalmente, pude conseguir los recursos que necesite para mi trabajo 4.-El presupuesto de mi(s) proyecto(s) fue generalmente adecuado 5.-Puedo tener toda la información que necesite para realizar mi(s) proyecto(s) exitosamente 6.-La información que necesite para mi trabajo fue obtenida fácilmente 7.-Tiempo y dinero fueron ahorrados al trabajar de manera organizada 8.-Las cosas fueron más eficientes, al momento de parar y pensar 9.-La pobre calendarización y planeación resultaron en objetivos no alcanzados 10.-La productividad mejoro cuando los trabajos se organizaron y se planearon mejor Innovación Organizacional �84 Constructo Eficacia del Proceso Innovativo. Eficacia del Proceso Innovativo. Definición de Constructo La eficacia del proceso innovativo se mide como la introducción de la innovación como un producto o servicio. Medida Determinante: Innovación Instrumento de 4 ítems Escala likert 7 puntos Probado en España 126 organizaciones-126 cuestionarios 7 cuestionarios inválidos. Alfa Cronbach .90 Ítems Innovación Versión Original-Idioma Español Valore a su empresa en comparación, con sus principales competidores en la medida en que, durante los últimos tres años: 1.-Ha invertido recursos económicos sustanciales en el desarrollo de nuevos productos/servicios. 2.-Ha desarrollado una amplia variedad de nuevas líneas de producto/servicios. 3.-Ha incrementado la velocidad de introducción de nuevos productos/servicios al mercado. 4.-Han incrementado su compromiso general con el desarrollo y comercialización de nuevos productos/servicios. Instrumento de ítems Probado en UK 6869 empleados de 55 organizaciones La eficacia del proceso innovativo fue medida mediante cinco ítems, con un alfa cronbach reportado de .86 Ítems Innovation and Flexibility Versión OriginalIdioma Ingles 5.-Las nuevas ideas son rápidamente aceptadas aquí 6.-Esta compañía es rápida para responder cuando los cambios necesitan ser hechos 7.-La administración es rápida para responder cuando los cambios necesitan ser hechos 8.-Esta organización es muy flexible, y esta puede rápidamente cambiar procedimientos para afrontar nuevas condiciones y resolver problemas que se puedan presentar. 9.-La asistencia para desarrollar nuevas ideas esta lista y disponible 10.-La gente en esta organización esta siempre Garza, J.B. & J. Mendoza �85 Constructo Definición de Constructo Medida buscando nuevas formas para observar los problemas. La muestra El estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de conveniencia de empresas mexicanas, la gran mayoría ubicadas en el estado de Nuevo León, por ser este uno de los cluster innovadores de México con la finalidad de encontrar que factores de innovación se presentan en ellas, tratando de hacer descriptiva la información para la toma de decisiones. Parte de la recolección de datos se llevo por medio de un cuestionario. Validez de contenido del instrumento utilizado Se llevaron dos pasos en esta validez: clasificación de los ítems de cada uno de los constructos según su previa definición y evaluación de su grado de relevancia. En la primera etapa cinco jueces recibieron la definición de cada uno de los constructos que deseamos medir y también recibieron los ítems con diferente orden. Cada uno ubicó los ítems en cada constructo según la previa definición de cada constucto. Finalmente aquellos ítems que tuvieron un índice menor a tres de concordancia se eliminaron. En la segunda etapa se buscó evaluar el grado de relevancia de los ítems que superaron la primera etapa. Ahora cada juez evaluó el grado de importancia. Los jueces evaluaron los ítems de uno a tres. Donde uno es irrelevante, dos es algo relevante y tres es muy relevante. Para cada ítem se calculo su media y aquellos que estaban por debajo de dos fueron eliminados. Ya con la validez de contenido se dio forma final al instrumento de medición. Posteriormente se calculo el índice alfa cronbach obtienendo un valor superior a .8 en cada uno de los constructos. Resultados, cálculos de los índices y estadística descriptiva Innovación Organizacional �86 Las empresas que respondieron fueron 24. Por cuestiones de confidencialidad no se presentan los nombres de empresas. Todas las empresas cuentan con al menos, un enfoque hacia un tipo de innovación. El grupo de empresas comprende 8 diferentes sectores definidos en el estudio de investigación: a) Alimentos y Bebidas, b) Manufactura, c) Servicios, d) Telecomunicaciones e Informática, e) Automotriz, f) Construcción, g) Comercio y h) Transporte. Los índices de los constructos de la investigación se llevaron a cabo haciendo uso del SPSS. A continuación se presenta la formula general del índice SPSS Índice=((sum(var1,var2,var3,...)-valor mínimo)/(valor máximo-valor mínimo))*100 Tabla 4. Estadística descriptiva de los constructos. (Fuente: Elaboración propia). Descriptive Statistics N Increa InEfi InVel InEfica Valid N (listwise) 71 71 71 71 71 Mean 61.7371 66.1737 54.4992 72.1328 Std. Deviation 21.96878 17.20648 20.90525 23.79045 La estadística anterior muestra el resultado de cada índice. Haciendo uso de la tabla 5, cada índice pasó por los diferentes criterios para valorar nivel de importancia de acuerdo a la valoración expresada por Martínez Pellitero y Baumert, 2003 fuente de su investigación, que les permitió valorar el nivel de innovación de las Comunidades Autónomas de España y valorar su importancia de aplicación. Garza, J.B. & J. Mendoza �87 Tabla 5. Guía para valorar nivel del índice (Fuente: Elaboración propia, basada en Martínez Pellitero y Baumert, 2003). Rangos del Índice Nivel Valoración de importancia Índice menor y/o Igual a 50 Nulo No se percibe Básico Se percibe Índice entre 61 a 70 Intermedio Se percibe significativamente Índice entre 71 o más Superior Se percibe significativamente Índice entre 51 a 60 Como se mencionó la tabla anterior se baso en un estudio de innovación desarrollado con los recientes trabajos del Instituto de Análisis Industrial y Financiero (IAIF) de España y que fueron destinados a estudiar la tipología de los sistemas regionales de innovación (véase Martínez Pellitero, 2002; Buesa, Heijs, Martínez Pellitero 2002; Buesa, Martínez Pellitero, Heijs y Baumert, 2003) y de establecer cuáles son los factores determinantes de la capacidad innovadora en las regiones de España. Martínez Pellitero y Baumert, 2003 procedieron a elaborar un índice que permite cuantificar en un solo valor el nivel de innovación de las Comunidades Autónomas de España y valorar su importancia. Para esta investigación su fundamento de valoración fue tomado en cuenta y utilizado para evaluar las determinantes de la capacidad innovadora de las empresas mexicanas. Discusión Innovación Organizacional �88 Es importante mencionar que las estadísticas mundiales y nacionales genéricas evidencian la gran oportunidad de desarrollo de la innovación organizacional en las empresas mexicanas. Es evidente que se tiene que actualizar nuestra actual política de ciencia y tecnología para provocar los cambios necesarios en el país que permitan llevar a nuestras organizaciones a una mejor competencia en este mundo global. Es importante resaltar que el estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de conveniencia de empresas mexicanas que están dentro de las 500 mejores empresas en México la gran mayoría ubicadas en el estado de Nuevo León por ser este uno de los cluster innovadores de México y/o que actualmente apoyan y trabajan en el proyecto de la “ciudad del conocimiento” promotor de este nuevo paradigma de la Escuela de Pensamiento Reconstruccionista “Conocimiento, Desequilibrio y mejor Desempeño”. KDP Ruelas (2004). La cual se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, donde la “innovación” en sus diferentes tipos puede emerger del interior del sistema (organización) y no necesariamente del mercado buscando generar un desequilibrio o buscando un nuevo espacio para una nueva demanda. El promedio mostrado por los diferentes índices de los constructos muestran la necesidad de seguir impulsando la innovación, ya que índices por debajo de 70, muestran un área de oportunidad a trabajar en las empresas mexicanas. Es probable que empresas mexicanas que no estén dentro de esta categoría “mejores empresas en México” se encuentren en niveles bajos en los índices mencionados. De aquí la importancia para continuar profundizando en el estudio de la eficacia del proceso de innovación organizacional y sus predictores. Referencias Archibugi, D. y Coco, A. (2003): A New Indicator of Technological Capabilities for Developed and Developing Countries. Ponencia leída en la Universidad Complutense de Madrid. Baumert, Th. y Heijs, J. (2002): Los determinantes de la capacidad innovadora regional: Una aproximación econométrica al caso español: Recopilación de estudios y primeros resultados. Documento de trabajo nº 33. 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The present study determines the moderation of the relationship between effectiveness of the innovation process construct and organizational effectiveness construct. Palabras clave: Eficacia del proceso de innovación, efectividad organizacional y tipología de innovación Resumen. Un modelo para generar innovación en el contexto de las organizaciones mexicanas con influencia positiva en la efectividad organizacional es propuesto teóricamente y probado empíricamente. El presente estudio determina la moderación de la relación entre el constructo eficacia del proceso de innovación y el constructo de efectividad organizacional. Introducción El estudio presente determina como la eficacia del proceso innovativo en las organizaciones en México tienen un efecto positivo en la efectividad organizacional. Además se presenta el tipo de innovación como variable moderadora, entre la relación de los constructos eficacia del proceso de innovación y efectividad organizacional. El tipo de innovación como moderador en la relación de la eficacia del proceso de innovación y la efectividad organizacional Tipología de Innovación �92 Para esta investigación se esta considerando el tipo de innovación como variable moderadora, entre la relación de los constructos eficacia del proceso de innovación y efectividad organizacional. El papel de moderación se enfoca a establecer si la fuerza de las relaciones entre una variable independiente y una variable dependiente depende del nivel de una tercera variable, llamada variable moderadora. Un método históricamente popular para probar la moderación involucra dividir la muestra en la variable moderadora y comparar correlaciones ente las variables independiente y dependiente a través de las submuestras. La regresión jerárquica moderada ha remplazado esta aproximación histórica, y las variables independientes y moderadora son introducidas primero, seguidas luego por su producto. Antecedentes en tipologías de innovación Diferentes estudios existen sobre tipologías de innovación, desde aquellos que se encuentran en la literatura en desarrollo de nuevos productos de manera muy ampliada, hasta aquellos que se encuentran en las áreas de Marketing y Servicios. Sin embargo las tipologías exclusivas de estas áreas de conocimiento por si solas, dejan fuera o no contemplan las diferentes posibilidades de innovar en una organización (Booz, Allen & Hamilton, 1980, 1982; Cooper & Kleinschimidt, 1991; Damanpour, 1991; Heany, 1983; Ruelas, 2004; Yoon & Lilien, 1985. El objetivo del modelo y sus constructos La identificación de los constructos planteados es el resultado de la revisión de literatura de investigaciones conceptuales y empíricas anteriores. Los constructos que se presentan en esta investigación son fundamentalmente tres: eficacia del proceso de innovación, tipología de innovación y efectividad organizacional. Sin embargo, la mayoría de los estudios donde se hace referencia a estos constructos están enfocados a las industrias de países desarrollados o a estudios aislados. Para el desarrollo del estudio empírico utilizaremos el modelo de regresión múltiple y regresión moderada con la finalidad de encontrar técnicamente los coeficientes de determinación. Garza, J.B. & J. Mendoza �93 A continuación en la Figura 1 se presenta el modelo propuesto. Eficacia del proceso de Innovación. Variable Independiente Efectividad Organizacional. Variable Dependiente Tipología de Innovación Variable Moderadora Figura 1. Conjunto integrado de ecuaciones (Fuente: elaboración propia). Eficacia del proceso de innovación Eficacia. (Del lat. efficacĭa). Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. La eficacia del proceso de innovación es la introducción exitosa de la innovación, como un producto o servicio dentro de una organización (Covin & Slevin 1989; Martínez del Río & Céspedes Lorente, 1999; Zahra & Covin 1993). Así este constructo, se determina como el grado de flexibilidad de una organización hacia una fuerte orientación hacia el cambio o una fuerte extensión del estímulo y apoyo para las nuevas ideas y los acercamientos innovadores entre organizaciones. Klein & Sorra (1996) sugieren que la eficacia de la implementación de la innovación está en función de la fuerza del clima organizacional para llevarla a cabo, así como, a la diferencia entre el objetivo de la innovación y el valor que le da el usuario a la innovación. Si la diferencia es alta existirá una resistencia para llevar la innovación al éxito comercial, en cambio, si la diferencia es baja existirá un entusiasmo en los empleados para llevar a la innovación al éxito comercial.En muchas ocasiones la falla de la implementación puede provenir de la decisión de los empleados al ser menos consistentes en lo requerido. La eficacia en la implementación de la innovación se refiere a la consistencia, calidad y cumplimiento del objetivo de los miembros de la organización al desarrollar la innovación. Esta eficacia describe los beneficios que una organización recibe como resultado de la implementación de una innovación como la productividad, rentabilidad, lealtad a la marca, entre otros. Efectividad organizacional Tipología de Innovación �94 Es la preocupación por definir claramente las metas de la organización. La efectividad organizacional en la escuela de metas pretende medir a través del desempeño- rendimiento económico, la efectividad organizacional. (Locke, 1991; Martínez del Río & Céspedes Lorente, 1999) La efectividad organizacional ha sido muy estudiada por los investigadores de las ciencias sociales. La efectividad de la organización es un constructo, según Steers (1975) citado en Dávila (1999), es una idea abstracta y no un fenómeno en especifico. De acuerdo a Henri (2004) la efectividad organizacional como constructo teórico ha tenido una gran evolución. Inicialmente se enfocó al cumplimiento de metas (modelo metas), para luego considerar los recursos y procesos necesarios para obtener las metas (modelo de sistema), posteriormente buscando dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés (modelo de constituyentes estrategicos), después contraponiendo dimensiones desempeño interno contra desempeño externo-control para el desempeño contra flexibilidad para el desempeño y fin contra medios (modelo de valores en competencia). Por la diversidad de interpretaciones que ésta puede tener, para esta investigación daremos uso a diferentes ideas, conceptos, modelos y teorías de la efectividad organizacional para cubrir el constructo a investigar. De acuerdo a Henri (2004), efectividad organizacional la podemos definir como la representación de salida (resultado) de las actividades organizacionales. Según Goodman et al (1977), citado en Henri (2004) consideran cinco modelos en lo referente a la efectividad organizacional: modelo de metas, modelo de sistema, modelo de estrategias constitucionales, modelo competente de valores y el modelo de la ineficacia. En ese sentido, tal como se menciona arriba la efectividad organizacional en este estudio, concuerda con la escuela o modelo de metas. Tipología de Innovación La tipología de innovación se refiere a la taxonomía de innovación. Veamos a continuación un repaso de las diferentes perspectivas teóricas sobre diferentes tipologías de innovación: Desde la perspectiva del Desarrollo de Nuevos Productos De acuerdo con Avlontis (2000), la clasificación más popular de tipología de innovación es la de Booz, Allen y Hamilton (1982), sin embargo, es importante mencionar que esta tipología esta muy fundamentada en el desarrollo de los Garza, J.B. & J. Mendoza �95 nuevos productos dentro de una organización. De la misma manera, la clasificación de Heany (1983) constituye una tipología basada en el ámbito del desarrollo de nuevos productos, pero a su vez, haciendo una aportación a los arranques innovadores de nuevos negocios. Posteriormente Cooper and Kleinschmidt (1986) basados en Booz, et al., logran incluir dos tipos de innovación: pequeñas y grandes innovaciones. Sin embargo siguen siendo clasificaciones genéricas. Desde la perspectiva del Marketing y del Servicio Ansoff (1987) desarrolla una tipología de 4 tipos de innovación, pero, haciendo participe al proveedor de la organización, con enfoque particular en el producto, así como, con enfoque al marketing del mismo. Roberts y Berry (1983) desarrollan una tipología de innovación con fuerte énfasis en el desarrollo de mercado, haciendo poco énfasis en el desarrollo de nuevos productos. Wheelwright y Clark (1992) desarrollan una tipología de innovación con enfoque a producto y en el mercado pero tomando como unidad de análisis, el tipo de proyecto. Desde la perspectiva del Marketing Debackere (1998) basado en el instrumento de tipología de Wheelwright y Clark (1992) le da un enfoque de servicios. Gadrey (1995) desarrolla una tipología de innovación con un enfoque total, al área de servicio de una organización. A continuación en la tabla 1 se presenta un resumen de las principales tipologías de innovación reconocidas. Tipología de Innovación �96 Tabla 1. Resumen de tipologías clave de los esquemas de innovación. Autor (es) Booz, Allen Hamilton Tipos de innovaciones de producto y Nuevo para productos mundiales Nuevas líneas de producto Aditamentos a líneas existentes de producto. Mejoras en/revisiones a productos existentes Reposicionados Reducciones de costo Reducciones de gastos Heany Innovaciones principales Negocios emergentes Nuevos productos para el mercado actualmente servido Extensiones de líneas de producto Mejoras en producto Cambios de estilo Cooper y Innovaciones verdaderas (totalmente nuevo para productos del Kleinschmidt mundo – mercado completamente nuevo) * Totalmente nuevo a los productos del mundo (mercado existente) * Totalmente nuevo a los productos de la compañía (nuevas características vs. Mercado de competencia existente) * Nuevas líneas de productos para la compañía (productos competidos contra productos similares) * Nuevos artículos en una línea de producto existente de la compañía (mercado existente) * Modificaciones significativas de productos existentes en la compañía * Modificaciones menores de los productos existentes en la compañía Ansoff * Nuevos productos/mercados (a proveedor) * Nuevas líneas de producto (a proveedor) * Extensiones de líneas de producto (a proveedor) * Mejoras del producto (a proveedor) Roberts y Berry * Sacar desarrollo de producto * Nuevos negocios y nuevas empresas * Nuevos artículos (líneas existentes) * Desarrollo de mercado * Defender o penetrar * Expansión del mercado (proyectos de aplicación al cliente) Wheelwright y Clark * Proyectos de lanzamiento (cambios fundamentales a productos y procesos existentes) * Proyectos de plataforma (nuevas líneas de producto) * Proyectos derivados (cambios incrementales a productos y procesos) Tipos de innovaciones de servicio Debackere et al. * Proyectos de lanzamiento (cambios fundamentales a productos y procesos existentes) * * * * * * * * * * * * * * Garza, J.B. & J. Mendoza �97 * * Gadrey et al. * * * * Proyectos de plataforma (nuevas líneas de producto) Proyectos derivados (cambios incrementales a productos y procesos) Innovaciones en productos de servicio Innovaciones arquitectónicas (ataduras y desataduras de los productos de servicio existentes) Modificaciones de productos de servicio Innovaciones en procesos y organización para productos de servicio existentes (Fuente: Elaboración propia) De acuerdo a Alam (2005) y basado en Avlonitis, la tipología mostrada en la tabla 1 se enfoca principalmente a empresas que producen productos o servicios de manera indistinta, siendo uno de los principales aportes en la tipología de Alam (2005) el integrar ambos aspectos. Para este proceso de investigación, la tipología de Alam (2005) que se presenta a continuación es la base para definir este constructo: Grupo de Innovación radical a) Nueva para el mundo (mercado) (INM) Se refiere a la innovación de un producto o un servicio nuevo para el mercado. b) Nueva para la compañía (Nuevo para la firma) (INF) Se refiere a la innovación de un producto o un servicio nuevo para la empresa. Grupo de Innovación incremental a) Nueva en la entrega del proceso (Proceso) (IP) Se refiere a una innovación en la entrega final del proceso. b) Modificaciones al producto o al servicio. (IPS) Se refiere a una innovación que modifica un producto o servicio existente de la compañía. c) Extensión del producto o del Servicio. (IIEPS) Se refiere a una innovación que da extensión a una línea de producto o servicio de la compañía. d) Reposicionamiento del Producto o del Servicio (IIRPS) Se refiere a una innovación que da reposicionamiento a una línea de producto o servicio de la compañía. Tipología de Innovación �98 Hipótesis del estudio A continuación se presenta el conjunto de hipótesis del estudio: Hipótesis de investigación 1: Existe una relación positiva entre la eficacia en la innovación y la efectividad organizacional. Hipótesis de investigación 2: El tipo de innovación desarrollado modera la relación de la eficacia del proceso de innovación y la efectividad organizacional. Muestra El estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de conveniencia de empresas mexicanas, la gran mayoría ubicadas en la región del estado de Nuevo León, por ser este uno de los cluster innovadores de México con la finalidad de encontrar que factores de innovación se presentan en ellas, tratando de responder las preguntas de investigación y dar solución a los objetivos trazados. Parte de la recolección de datos se llevo por medio de un cuestionario. La unidad de análisis es la organización. Según Månson, la organización es un sistema social con metas, medios, planes, patrones con diferentes posiciones y roles con la finalidad de cumplir tareas explicitas. Se consiguieron 71 cuestionarios de 24 empresas. Validez del instrumento utilizado Para la validez de la medición se realizó la validez de contenido de acuerdo a Bohrnstedt (1976) citado en Hernández (1991), se refiere al grado en que la medición representa el concepto medido. Aquí en esta investigación, los instrumentos validados en estudios anteriores de los constructos fueron revisados por personas con conocimiento en el tema de la investigación. La validez de contenido de acuerdo a Kerlinger & Lee (2002) es cuantificable a través de índices de concordancia y relevancia entre las evaluaciones de los jueces. De manera, que los items utilizados para medir los constructos del modelo se respaldaron con este procedimiento. Para la confiabilidad, se llevó a cabo el análisis para estimar el coeficiente alfa cronbach, él cual se refiere a la facilidad que tiene la escala para ser aplicada en diversas situaciones y contextos buscando que produzca resultados similares. Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista (2003)- la define como “el grado en que la aplicación repetida del instrumento de medición al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.” De acuerdo a Nunnaly y Berstein (1994), los valores mínimos recomendados de los coeficientes de confiabilidad son de 0.7 para Garza, J.B. & J. Mendoza �99 investigaciones exploratorias, 0.80 para investigación básica y 0.90 para toma de decisiones, por lo que el nivel obtenido en los diferentes constructos promedio fue de 0.90 esto nos muestra que el instrumento puede ser utilizado en varias ocasiones obteniendo los mismos resultados. Resultados Las empresas que respondieron fueron 24. Por cuestiones de confidencialidad no se presentan los nombres de empresas. Todas las empresas cuentan con al menos, un enfoque hacia un tipo de innovación. En la tabla 2 se presenta la estadística descriptiva del conjunto de empresas estudiadas. El grupo de empresas comprende 8 diferentes sectores definidos en el estudio de investigación: a) Alimentos y Bebidas, b) Manufactura, c) Servicios, d) Telecomunicaciones e Informática, e) Automotriz, f) Construcción, g) Comercio y h) Transporte. Los informantes provienen de los tres niveles jerárquicos de la organización: alta administración, mando intermedio y nivel operativo. El perfil de los participantes comprende empleados de ambos géneros y de diferentes niveles de estudios académicos. Tabla 2. Estadística Descriptiva de empresas investigadas. Variable Valoración Porcentaje PYMES Porcentaje Grande Rango de Trabajadores 22% 78% 13% (0 a 250) ; 7% (251 a 500) ; 25% (501 a 750) ; 4% (751 a 1000) ; 2% (1251 a 1500) 1% (1751 a 2000), 36% (Más de 2251) 12% (No reportado) 34 años (Promedio) 21% (No exporta) ; 8% (.1 al 8% de Exportación) ; 12.5% (8.1 al 14% de Exportación) ; 8% (14.1 al 35%) ; 40.5% (Más del 35%) y 10% (No reportado) 14% (No tiene ventas de productos innovadores) ; 42% (.1 al 8%) ; 12.5% (8.1 al 14%); 4% (14.1 al 35%) ; 16% (Más del 35%) y 11.5% (No reportado) 4% (Totalmente en desacuerdo) ; 8% En desacuerdo) ; 11% (Neutral) ;35% (De acuerdo) ; 38% (Totalmente de acuerdo) y 4% (No reportado) Antigüedad Ventas Exportadas Promedio Ventas de Productos Innovadores Promedio Porcentaje que considera la innovación como meta organizacional (Fuente: Elaboración propia) Tipología de Innovación �100 Tabla 3. Estadística Descriptiva de tipología de innovación (Fuente: Elaboración propia). Descriptive Statistics N Statistic INM 70 INF 70 IP 71 IPS 71 IIEPS 71 IIRPS 70 Valid N (listwise) 70 Mean Statistic 58.0159 63.9286 71.3615 71.2441 73.7089 58.3333 Std. Statistic 28.49533 31.10684 28.72048 27.16019 27.11849 32.44592 Skewness Statistic Std. Error -.417 .287 -.744 .287 -.773 .285 -.672 .285 -1.004 .285 -.182 .287 Kurtosis Statistic Std. Error -.728 .566 -.505 .566 -.375 .563 -.603 .563 .257 .563 -1.164 .566 Como se puedo observar en la estadística descriptiva de la tipología de innovación de la tabla 3 se muestra una diferencia en calificación de los índices de los tipos de innovación, considerando como los más altos, aquellos que están arriba de 70 en una escala de 1 a 100. Los tipos de innovación con más alta calificación fueron: Innovación del Proceso, Innovación del producto o servicio y la innovación por reposicionamiento del producto o servicio. Esto es un hallazgo interesante, ya que muestra la importancia para la organización mexicana de los diferentes tipos de innovación. Haciendo ver que la innovación incremental (IP, IPS, IIEPS y IIRPS) tiene mayor importancia que la innovación radical (INM y INF). Esto adquiere una relevancia ya que se encuentra en la línea de argumentación que señala que nuestro país es imitador. Ya que su innovación esta delimitada a la mejora de algo existente y no a la creación. A continuación se presenta el resumen de los resultados de la prueba de las hipótesis de la investigación: En la tabla 4 se presenta el resultado de la hipótesis 1, en la tabla 5 se presenta el resultado de la hipótesis 2. Modelo de regresión moderada utilizado en la prueba de hipótesis Hipótesis de investigación 1 Existe una relación positiva entre la eficacia en la innovación y la efectividad organizacional. (Altamente Significativo) *** Garza, J.B. & J. Mendoza �101 Tabla 4. Estadística de la Regresión de la hipótesis 1. Model Summary Model 1 Adjusted R Square .350 R R Square .599a .359 Std. Error of the Estimate 14.60435 a. Predictors: (Constant), InEfica ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 8361.231 14930.086 23291.317 df 1 70 71 Mean Square 8361.231 213.287 F 39.202 Sig. .000a a. Predictors: (Constant), InEfica b. Dependent Variable: InEO Coefficientsa Unstandardized Standardized Hipótesis de investigación 2: El tipo deCoefficients innovación desarrollado afecta de Coefficients manera de la eficacia de innovación y Model positiva y modera B la relación Std. Error Beta del proceso t Sig. 1 (Constant) 34.392 5.544 6.203 .000 efectividad organizacional. .073 .599 6.261 .000 (AltamenteInEfica Significativo).455 *** a. Dependent Variable: InEO Tabla 6. Guía para valorar significancia. Rangos del estadígrafo t Valores de Significancia Valoración de significancia t mayor a 3.1 0.0001 ***Altamente Significativo t mayor a 2.33 y t menor a 3.1 0.01 **Considerablemente Significativo t mayor a 1.68 y t menor a 2.33 0.05 * Significativo t menor a 1.68 Superior a .05 No significativo Tipología de Innovación �102 Tabla 5. Estadística de la Regresión de la hipótesis 2. Model Summary Model 1 R .624a Adjusted R Square .381 R Square .390 Std. Error of the Estimate 14.24588 a. Predictors: (Constant), Mod ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 8812.887 13800.271 22613.157 df 1 68 69 Mean Square 8812.887 202.945 F 43.425 Sig. .000a t 13.521 6.590 Sig. .000 .000 a. Predictors: (Constant), Mod b. Dependent Variable: IEO Coefficientsa Model 1 (Constant) Mod Unstandardized Coefficients B Std. Error 46.328 3.426 .458 .069 Standardized Coefficients Beta .624 a. Dependent Variable: IEO Como se puede observar de las 2 hipótesis específicas de investigación anteriormente citadas, las 2 resultaron apoyadas. Haciendo uso de la tabla 6 cada estadígrafo pasó por los diferentes criterios de validez de significancia de los parámetros de los diferentes constructos de la investigación. Discusión El trabajo empírico desarrollado constituye un avance en el estudio de la escuela de pensamiento reconstruccionista que se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, es decir, la innovación puede emerger del interior del sistema u organización y no necesariamente o exclusivamente del mercado y/o del empresario. Esto quedo demostrado con el apoyo de la hipótesis 1 que se Garza, J.B. & J. Mendoza �103 muestra en los resultados cuantitativos, en los que se puede observar la relación positiva y significativa de la eficacia del proceso de innovación con la efectividad organizacional. Los resultados significativos que apoyan las hipótesis 1 y 2 aportan información muy valiosa preliminar y básica que no había sido explorada en nuestro país. Por otra parte, los resultados del análisis de moderación subrayan la importancia de la tipología de la innovación para moderar la relación entre la eficacia de innovación y la efectividad organizacional al quedar comprobada la hipótesis 2. Además, una de las aportaciones teóricas de este estudio empírico es la diferencia encontrada con respecto al trabajo de Damanpour (1991), donde no lograba encontrar un diferencial verdadero, al momento en que las organizaciones enfocan su estrategia, a una tipología de innovación. Sin embargo, esto confirma lo que autores como Ruelas (2004) consideran, al establecer la existencia de un diferencial en los tipos de innovación, lo que demostramos con el apoyo de la hipótesis 2. Es importante mencionar que el promedio mostrado por los diferentes índices de los tipos de innovación muestran la necesidad de seguir impulsando la innovación, ya que índices por debajo de 70, muestran la baja importancia de los miembros de una organización en el impulso de la innovación. Lo anterior permitirá que en la investigación futura sea posible desarrollar un modelo de intervención, que las organizaciones mexicanas puedan utilizar para la generación, implementación y sustentación enfocada de la innovación, por medio de un modelo que permita poner en marcha prácticas operativas exitosas, que promuevan un creciente proceso de innovación, para enfrentar con éxito, la competencia global actual. Referencias Alam, I. (2005, September). Service innovation strategy and process: A cross-national comparative analysis. International Marketing Review, 23(3), 234-254. Ansoff, I. Corporate Strategy. Middlesex: Penguin, Harmondsworth, 1987. Avlontis, G., Papastathopoulou. (2001). 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Contextual Influence on the Corporate Entrepreneurship-Performance Relationship. Journal of Business Venturing. Garza, J.B. & J. Mendoza �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 105 - 124, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Herramientas de productividad en los inventarios: diferencias y similitudes (Prodctivity tools in inventories: similarities and differences) Mayagoitia, G. & J. Cruz FACPYA, UANL, México, gabriel_mayagoitia@yahoo.com Key words: Competitiveness, inventory, just in time, kan ban, lean manufacturing, supply chain management, word class manufacturing Abstract. The domestic, national, or international markets join with the customers demand to the companies, products or services, with excellent design, maximum quality, delivered on time and quantity, to the lowest cost; plus the feasibility to change the production plan and react to new requirements almost immediately. The paper desire is to present an action plan to those that want to use productivity methods focus in the most important element of a global economy, the Inventory. The paper is composing for 2 primary elements: 1) review of the current literature of productivity methods and 2) provide an analysis of those tools about their focus. Palabras claves: Manufactura de Clase Mundial, Manufactura Esbelta, Administración de la Cadena de Suministros, Justo a Tiempo, Kan Ban, Inventarios, Competitividad Resumen. En la actualidad los mercados nacionales o internacionales y los clientes exigen de las empresas, productos y/o servicios con excelente diseño, de la más alta calidad, entregados en tiempo y forma, a los más bajos costos, con la factibilidad de cualquier cambio en el plan de producción y agilidad para reaccionar de manera casi inmediata a las tendencias del mercado. El artículo pretende presentar una guía de acción a empresarios que deseen utilizar las diferentes herramientas de productividad, hacia el elemento que permitirá alcanzar las exigencias de una economía global cada vez más demandante, el Inventario. El artículo está compuesto de dos elementos principales: 1) Una revisión de la literatura existente de las herramientas de productividad enfocadas a los diferentes inventarios existentes en las organizaciones, y 2) Un análisis de las herramientas de productividad que nos permita vislumbra las áreas de afectación (diferencias) y los beneficios obtenidos (similitudes). Productividad en los Inventarios �106 Introducción En la actualidad los mercados nacionales o internacionales y los clientes exigen de las empresas, productos y/o servicios con excelente diseño, de la más alta calidad, entregados en tiempo y forma, a los más bajos costos, con la factibilidad de cualquier cambio en el plan de producción y agilidad para reaccionar de manera casi inmediata a las tendencias del mercado. Son esas tendencias y exigencias de los mercados y/o clientes, la razón por la que todos los involucrados en la satisfacción de necesidades tienen su primordial objetivo. Investigando, desarrollando, implementando, diferentes herramientas, procedimientos, métodos, teorías, etcétera; en un ámbito Local, pasando al Nacional y por último llegando al Internacional conforme a la visión de los empresarios que se mueven en el sistema económico de cada país y aprovechan todas las ventajas competitivas posibles para permanecer en el mercado y posteriormente desplazar a la competencia. En diferentes partes del mundo los investigadores y expertos en la materia se dan a la tarea de establecer diferentes herramientas enfocadas a la productividad de las empresas, que se acoplan a las necesidades específicas de cada ambiente, dándonos hoy en día una gran variedad de técnicas que permitan cubrir los vacíos operacionales de cada empresa para que esta pueda incrementar su competitividad. Para esta investigación las herramientas de productividad a analizar son: • • • • Manufactura Esbelta / Manufactura de Clase Mundial (Lean Manufacturing / WCM). Administración de la Cadena de Suministros. (Supply Chain Management). Filosofía de Justo a Tiempo (Just in time). Kan Ban. Todas ellas presentan una serie de puntos que deben ser considerados para obtener los resultados deseados, y todas ellas enlistan el manejo de los inventarios como un punto que no se puede dejar pasar, Entiéndase por inventario, “Los materiales que son usados para soportar la producción (materia prima y material en proceso), las áreas de soporte (mantenimiento, reparación), Los productos terminados y las refacciones de estos. La demanda del inventario puede ser dependiente o independiente. Las funciones del inventario son anticipar, almacenar, consolidar, fluctuar (de seguridad o de reserve), la Mayagoitia, G. & J. Cruz �107 transportación, y las partes de servicio.” o “basado en la teoría de “constraints”, el inventario es definido como los elementos de compra para la reventa y que son incluidos en los productos terminados, productos en proceso y materias primas. El inventario siempre esta valuado a su costo de venta e incluye los costos que no dan valor agregado”. (APICS, 2002 : 57). Para el desarrollo de sus operaciones e incrementar su competitividad. El artículo tiene como objetivo el presentar una guía de acción a empresarios que deseen utilizar las diferentes herramientas de productividad, hacia el elemento que permitirá alcanzar las exigencias de una economía global cada vez más demandante, el Inventario. Para demostrar que la Manufactura Esbelta, La Manufactura de Clase Mundial, La Administración de la Cadena de Suministros , la Filosofía de Justo a Tiempo y el Kan Ban (Herramientas de Productividad), están enfocadas a los inventarios de las organizaciones, motivando el incremento de la competitividad de las empresas y estará compuesto de dos elementos principales: 1) Una revisión de la literatura existente de las herramientas de productividad enfocadas a los diferentes inventarios existentes en las organizaciones, y 2) Un análisis de las herramientas de productividad que nos permita vislumbra las áreas de afectación (diferencias) y los beneficios obtenidos (similitudes). Alcances La presente investigación tiene como alcances espaciales las empresas del giro del Aire Acondicionado y Calefacción del Área Metropolitana de Monterrey, Nuevo León México, como los proveedores de éstas, mientras que los temporales serán de 1994 – 2007. Materiales y Métodos Con base en el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), en sus encuestas relacionadas con la industria manufactura; como de su Banco de datos y de la Dirección General de Contabilidad Nacional y Estadísticas Económicas; el Sistema de Cuentas Nacionales de México; y las relaciones existentes con el Fondo Monetario Internacional (FMI), Banco de México (BM), U.S. Department of Labour Employment and Earning, y la Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) y del giro del Aire Acondicionado se presentan las siguientes gráficas: Productividad en los Inventarios �108 La gráfica de la variación porcentual de la producción manufacturera de Nuevo León del período 1994 a 2007 (INEGI, 2007) se presenta en períodos mensuales. (Véase gráfica 1). En esta gráfica se manifiesta un período de Septiembre de 2006 a Abril de 2007, donde la producción manufacturera de Nuevo León se estabilizó con una variación positiva que va desde 2.1% hasta 3.8%, previo a este período nos encontramos otro que va desde Enero de 2005 a Agosto de 2006 donde se presentan grandes altibajos que van desde su punto más bajo en Julio de 2005 con -3.07%, y Julio de 2006 con 10.40%. Por otra parte cabe mencionar que se han tenido períodos por arriba del 5.0%, como fue de Enero de 2001 a Noviembre de 2001 y otro desde Marzo de 2004 hasta Diciembre de 2004. La línea de tendencia polinominal nos presenta altibajos, con tendencia a la baja en la última parte a partir de 2006.La producción manufacturera de Nuevo León se encuentra en un período de estancamiento desde septiembre de 2006 a abril de 2007 con un porcentual que fluctúa entre el 2.1% y el 3.8%, sin embargo esta muy por debajo de los niveles más altos que se han presentado, por ejemplo en Julio de 2006 con 10.40%, lo que nos da una pérdida de 7.45% de la producción. VARIACION PORCENTUAL DE LA PRODUCCION MANUFACTURERA DE NUEVO LEON (2000 - 2007) 15 Nue vo Le ón Poly. (Nue vo Le ón) 10 2007/01 2006/07 2006/01 2005/07 2005/01 2004/07 2004/01 2003/07 2003/01 p/ 2002/07 2002/01 2001/07 2001/01 -5 2000/07 0 2000/01 % 5 -10 -15 Gráfica 1. Variación en % de producción manufacturera en N.L. La gráfica de el porcentaje de la capacidad de planta en la fabricación de aires acondicionados del período 1994 - 2007, (INEGI, 2007) presenta datos mensuales y la tendencia lineal. (Véase gráfica 2). Mayagoitia, G. & J. Cruz �109 Presenta en un período inicial en 1994 donde la capacidad de las plantas se situó entre el 72.9% al 82.7%, posteriormente en 1995 hasta mediados de 1996, presenta una caída donde los porcentajes fueron de entre 65.1% al 79.7%, luego a principios de 1996 se presenta el punto máximo de 86.5%, posterior a ello se presentan fluctuaciones negativas con algunos períodos de recuperación, pero con tendencia a la baja llegando a su punto más bajo a finales de 2006 con un 60.2% de capacidad, con la salvedad de un pico de producción a medidos de mismo año llego por arriba del 85.9%; por otro lado esta gráfica nos presenta la temporalidad del mercado donde sus puntos más bajos por anualidad se presentan generalmente en los meses de diciembre y enero de cada período. La pérdida de la capacidad de planta se puede apreciar cuando se agrega la tendencia lineal donde se puede observar una tendencia a la baja que va desde arriba 80% en 1994 y termina en 73.5% en 2007; 6.5 puntos abajo en 14 años. % MENSUAL DE CAPACIDAD DE PLANTA EN LA FABRICACION DE AIRES ACONDICIONADOS (1994 - 2007) 90 85 % 80 75 70 65 Capacidad de Planta % 60 Line ar (Capacidad de Planta %) 2006/10 2006/01p/ 2005/04 2004/07 2003/10 2003/01 2002/04 2001/07 2000/10 2000/01 1999/04 1998/07 1997/10 1997/01 1996/04 1995/07 1994/10 1994/01 55 Grafica 2. % de capacidad de planta en producir aires condicionados. La gráfica del número de personal ocupado en la fabricación de aparatos de aire acondicionado en México en el período 1994 – 2007 (INEGI, 2007) se presenta en períodos mensuales y canitdad de personas que laboran en este giro. (Véase gráfica 3). Esta gráfica nos presenta una tendencia a la alza con fluctuaciones anuales tanto el las líneas de total de personal y de obreros, yendo en 1994 de 10,888 personas a 15,421 en Junio de 2007.; la línea de empleados, presenta un desplazamiento considerable en su tendencia a la alza en el mes de mayo de Productividad en los Inventarios �110 2007, pasando de 4,374 en el mes de abril personal a 3,370 en mayo y 3,355 en Junio, lo que nos da una reducción del 23.29% del personal empleado ocupado en la fabricación de aparatos de aire acondicionado en México. El personal ocupado en la fabricación de aparatos de aire acondicionado en el rublo de empleados a perdido un 23.29% lo que se traduce a 1,019 empleos en los últimos 13 meses (de mayo de 2006 a julio de 2007). Es de gran relevancia esta gráfica, por que nos muestra la perdida de fuentes de trabajo que esta tendiendo este giro, es una muestra clara del deterioro que esta sufriendo por su falta de competitividad, aun y que de acuerdo a la temporalidad que presenta el mercado al encontrarse en su etapa mas importante. NUMERO DE PERSONAL OCUPADO EN LA FABRICACION DE APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO EN MEXICO (1994 - 2007) 18,000 T OT A L D E PER SON A L OB R ER OS 16,000 E M P LE A D O S Li ne a r ( T O T A L D E P E R S O N A L) 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 2007/06 2006/11 2006/04 2005/09 2005/02 2004/07 2003/12 2003/05 2002/10 2002/03 2001/08 2001/01 2000/06 1999/11 1999/04 1998/09 1998/02 1997/07 1996/12 1996/05 1995/10 1995/03 1994/08 1994/01 0 Grafica 3. # de personas involucradas en fabicar aires condiconadas en México. La gráfica de el valor de la producción en la fabricación de aparatos de aire acondicionado en México en el período 1994 – 2007 (INEGI, 2007) presenta períodos mensuales y los valores son en miles de pesos a precios corrientes. (Véase gráfica 4). La tendencia de el valor de la producción se ha mantenido en aumento desde 1994 con $188,541 (miles de pesos), a $2,100,197 (miles de pesos) en su punto máximo en el 2006, incrementando su valor en 7.83 veces. Con más de 13 años, el sector manufacturero en la fabricación de aires acondicionados y Mayagoitia, G. & J. Cruz �111 VALOR DE LA PRODUCCION EN LA FABRICACION DE APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO EN MEXICO (1994 - 2007) 2,500,000 Incremento de 7.83 veces $ MILES DE PESOS 2,000,000 V alor de Produccion 1,500,000 Poly. (V alor de Produccion) 1,000,000 500,000 2007/01 2006/07 2005/07 2006/01p/ 2005/01 2004/07 2004/01 2003/07 2003/01 2002/07 2002/01 2001/07 2001/01 2000/07 2000/01 1999/07 1999/01 1998/07 1998/01 1997/07 1997/01 1996/07 1996/01 1995/07 1995/01 1994/07 1994/01 0 Grafica 4. Valor de producción en fabicar AC´s en México. calefacción no ha logrado encontrar la ecuación que permita reducir o por lo menos mantener los costos en su proceso de producción, ademas de que los altibajos se han estado intesificando año tas año. Presenta un incremento constante llegando a un incremento en el período de 377.46% al pasar de $2’340,318 miles de pesos corrientes en 1994 a $11’174,269 miles de pesos corrientes. $ MILES DE PESOS A PRECIOS CORRIENTES RELACION DE INVENTARIOS EN LA FABRICACION DE APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO DE 1994 - 2003 1,400,000 Inv. Inicial Total 1,200,000 Inv. Final Total Inv. Inicial de FG 1,000,000 Inv. Final de FG 800,000 600,000 400,000 200,000 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Grafica 5. Inventario de fabricación de AC´s en Mexico. Productividad en los Inventarios 2002 2003 �112 La gráfica de la relación de los inventarios en la fabricación de aparatos de aire acondicionado del período 1994 – 2003. (INEGI, 2004). Se presenta en períodos anuales en miles de pesos corrientes. (Véase gráfica 5). Lo que respecta a los inventarios la tendencia que presenta es a la alza de manera constante de 1994 a 2002 que paso de $355,371 miles de pesos corrientes en el 1994 a $1’143,809 miles de pesos corrientes en el 2002, y posteriormente en el 2003 se mantuvo con $1’141,583 miles de pesos corrientes en el rublo de inventario final total. Y la relación existente entre el inventario final total y el inventario final de producto terminado se localiza entre los rangos del 28.13% al 37.27% en el mismo período de tiempo. La gráfica de las materias primas utilizadas en la fabricación de aires acondicionados de 1994 – 2003. (INEGI, 2004) se presenta en períodos anuales en miles de pesos corrientes. (Véase gráfica 6). Lo que a materias primas utilizadas la tendencia es igual a las anteriores, pasando $1’254,963 miles de pesos corrientes en 1994 a $6,085,351 miles de pesos corrientes en el 2003, sin embargo la relación de material doméstico o nacional y el material de Importación ha presentado una disminución en el uso de material nacional o doméstico ya que en 1994 la relación era de un 62.99% nacional y un 37.01% material importado y en 2003 la relación fue de 57.76% material nacional y un 42.24% material importado. $ MILES DE PESOS A PRECIOS CORRIENTES MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS EN LA FABRICACION DE AIRES ACONDICIONADOS DE 1994 - 2003 7,000,000 6,000,000 M at. Prim . Tot. M P Nac. 5,000,000 M P Im p. Em paque 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Grafica 6. Material prima usada en fabricar AC´s en México. Mayagoitia, G. & J. Cruz 2003 �113 Todo lo anterior permite dar soporte a la investigación, con datos oficiales; la relevancia de los inventarios en las empresas de este giro, su impacto financiero por el incremento en el valor de los mismos, al presentar esta información nos da la pauta para la investigación del fenómeno y presentar alternativas con el análisis de las herramientas existentes que incrementan la productividad y reduzcan los niveles de todos los inventarios, afectando el indicador del mismo (Rotación de Inventarios), trayendo como fin la comprobación de la Hipótesis al incrementar los niveles de competitividad del sector. Resultados Para el propósito de esta investigación, las Herramientas de productividad se abocan a los inventarios existentes en todas las empresas. Son instrumentos que permiten analizar y presentar los niveles de inventarios idóneos. Cada uno de ellos afecta un área en particular, sin embargo se podrá observar que todos en su esencia presentan los mismos objetivos: (Respecto a los niveles de inventarios) Reducción de Costos, Reducción de Desperdicios, Flexibilidad y Rapidez de reacción, en todas las áreas que se relacionan con los inventarios que fueron vistos en el capítulo anterior, cabe reiterar que por su soporte teórico es relevante para esta investigación. Las herramientas de productividad que se incluirán serán: • • • • Manufactura de Clase Mundial / Esbelta. (LM – WCM). Administración de la cadena de suministros (SCM). Just in time (JIT). Kan Ban (KB) Manufactura de clase mundial / esbelta. (Word class manufacturing/ Lean manufacturing) Desde que el término “Word Class Manufacturing” fue introducido por Hayes y Wheelwrigth (1984) para referir a empresas manufactureras de procedencia Japonesa y Alemana, que son capaces de competir en el mercado global, y el concepto fue subsecuentemente popularizado por Schonberger (1986), mejorando la manufactura y el diseño para establecer los estándares de clase mundial ha sido el término central de la administración de operaciones (OM). Las empresas de Manufactura de Clase Mundial son generalmente relacionadas por alcanzar los niveles mas altos en el desarrollo de una o varias Productividad en los Inventarios �114 áreas estratégicas. (Cagliano, R. Blackmon, K & Voss, C. 2001). “Clase Mundial no puede definirse con fórmulas matemáticas, puesto que es una serie de tendencias que apuntan hacia un fenómeno que se observa en todas partes: Uniformidad y deseo de superación constante. Independientemente del país, la tradición regional o el idioma, nuestra experiencia ha mostrado que para competir internacionalmente, cualquier empresa debe tener los siguientes principios”: (Pigueron, G. 1994) • • • • • • Una visión clara... Requisitos entre clientes y proveedores. Conocimiento de los procedimientos. Mejora continua. Conocer el precio del desperdicio. Desarrollo del personal. Claramente se puede ver la tendencia que se exige a toda empresa que desee competir en los niveles más altos de competitividad de una manera sencilla y directa, claro que esta visión era la que se pretendía usar para encarar los retos del nuevo milenio, donde presentamos el despeje exponencial de los sistemas de inteligencia artificial (IT), la reducción de las distancias en los comercios internacionales (Globalización) y el planteamiento de los corporativos de crear alianzas estratégicas para dar frente con el objetivo de aplastar a la competencia. Es en los puntos de: Conocimiento de los requerimientos de los Clientes y las respuestas de los proveedores, más el conocimiento del desperdicio que genera la empresa los puntos que de manera directa tienen ingerencia con los inventarios. La comunicación efectiva entre cliente - proveedor es vital para que ambos puedan enfilarse y caminar juntos hacia los mismos objetivos, de tal manera que se establecen las estrategias operativas que permitirán involucrar a todos los miembros de las empresas. La filosofía de Manufactura de Clase Mundial (WCM), es una firma dedicada a la manufactura de productos que guarda un status de clase mundial, desarrollando exitosamente desarrollado en sus procesos de capacidad de producción que le permiten sostener toda una compañía, teniendo una amplia distancia sobre sus competidores en la áreas de costos, calidad, entrega, flexibilidad e innovación; y se posicionan en un plano donde sus competidores son localizados a nivel global. “La mas reconocida característica de una empresa manufacturera de clase mundial es la habilidad de adaptarse a los cambios de los clientes y los requerimientos de los mercados, y su esencia radica en la continua mejora de todos los miembros de la empresa en las áreas críticas siendo ésta la última prueba en organización; todo esto con un cambio en las relaciones Mayagoitia, G. & J. Cruz �115 existentes con proveedores para que el compromiso sea de todas las empresas que agregan valor al producto y no solo la última empresa que presenta el producto al cliente o al mercado. (Swinehart, K. & Miller, P. 2000) Dejando claro que los principios que una empresa de clase mundial debe satisfacer son el Liderazgo en la Tecnología, El Ambiente de la Fuerza de Trabajo o Clima Organizacional, Reducción del Inventario, Desarrollo de Mejora Continua en todas las áreas, Control Total de la Calidad, Total Mantenimiento Preventivo, Justo a Tiempo, Respuesta al Cliente y Soporte de los Clientes. Solo Seis años y la visión de las empresas que deseen competir en los mismos estándares internacionales se incrementaron exponencialmente con nuevas metodologías y herramientas, con planes tanto estratégicos y operativos bien estructurados, con planes alternos para cualquier contingencia, y dejando claro que únicamente los que presenten un producto de la más alta calidad, al menor costos y satisfaciendo de manera expedita las necesidades de los clientes y el mercado serán los que permanecerán en él. Posteriormente y de manera continua los investigadores siguen desarrollando estrategias que permitan la reducción de los inventarios, sin “desproteger” las necesidades de los clientes; como podemos observar a continuación, “Manufactura esbelta reduce inventarios, el tiempo de entrega, defectos de productos y otros aspectos de la producción”. (Friedman, D. 2004), en “la búsqueda de tener los inventarios bajos la manufactura esbelta se apega a técnicas de administración basada en el “pull” jalar conocido como KAN BAN” (Michael, R. 2006) “Las empresas manufactureras han adoptado avances tecnológicos y desarrollado prácticas con la visión de incrementar su competitividad; cinco de éstas prácticas son las desarrolladas: 1.- Tecnología de Manufactura Avanzada (AMT). Esto se refiere a los avances tecnológicos basados en los sistemas de inteligencia artificial (Computadoras), permitiendo incrementar los niveles de productividad de la maquinaria y equipos. 2.- Control Total de la Calidad (TQM). Refiere a que el control de calidad se integró a los procesos productivos, seguido del establecimiento de las políticas a seguir, además de la verificación en cada estación de trabajo antes de empezar a procesar el material; obteniendo con esto la mejora continua removiendo el desperdicio generado, haciendo las cosas bien a la primera y analizar cualquier desviación de la calidad. 3.- Control de inventarios a través de Justo a Tiempo (JIT). Es el sistema de hacer productos de respuesta directa (inmediata) de manera interna o externa, que son requeridos por los clientes, eliminado el producir inventario (Stock). 4.- Enriquecer los trabajos. y 5.- Enriquecer las Habilidades. Estás dos últimas tienden a la formación de equipos de trabajo que sean capaces de tomar Productividad en los Inventarios �116 sus propias decisiones, dándoles un valor agregado a su trabajo e incrementando el compromiso y la mejor continua de los procesos y por otro lado el que cada puesto sea capacitado para desarrollar sus habilidades e incrementar la capacidad de respuesta de los trabajadores. (Patterson, M. West, M. & Wall, T. 2004). Dicho de otra manera toda herramienta para que sea efectiva y eficaz debe de tener una estrategia que permita establecer objetivos y los planes que se deberán seguir para concluir con las metas establecidas, y la manufactura esbelta no es la excepción. “La estrategia de la manufactura debe describir la contribución que la manufactura hará en los costos operativos (manejo, almacenamiento, producción y distribución de los productos y/o servicios para que se logren a menor costo posible; en la calidad de los productos que deberá ser de los más altos estándares y que cumpla con todas y cada una de las especificaciones que señalan los clientes; Comprometido en la entrega conforme a lo programado y respondiendo de manera más rápida a las nuevas ordenes de los clientes; la flexibilidad para realizar cambios en la mezcla de la producción, modificaciones en el diseño del producto y en la viabilidad de los futuros objetivos de negocio.” (Laosirihongthong, G. & Dangayach, G. 2005). Posteriormente podemos localizar gran cantidad de documentos que todos pretenden dar un panorama diferente, una nueva perspectiva, llenar un vacío teórico, elevar los niveles de especialización de las metodologías existentes y por supuesto el desarrollar nuevas herramientas que permitan a las empresas establecer una ventaja competitiva que los haga diferentes al resto de los competidores. El áreas de la manufactura esbelta y manufactura de clase mundial que se enfocan a reducir los niveles de inventarios, tiene su base en la necesidad de eliminar las barreras de humo permitiendo el análisis, diagnostico como el plan de acción que permitirá elevar los niveles de productividad, así como el reducir el “Miedo” de los empresarios ante cualquier contingencia; permitiendo a los administradores el detectar las áreas de oportunidad que se tienen en su proceso productivo. Es a lo que Sydney Baxendale llama “evaporar la nube” (evaporating cloud) (2006). La reducción de inventarios que trae como consecuencias la necesidad de que se este mejorando las operaciones productivas como de mantenimiento preventivo. Administración de cadena de suministros. (Supply chain management) La administración de la cadena de suministros (SCM) es la práctica que siguió India por la necesidad de identificar las áreas mas importantes que necesitaban ser direccionadas hacia el incremento de la competitividad; alineando los objetivos de la cadena de SCM a los objetivos del negocio de Mayagoitia, G. & J. Cruz �117 manera tridimensional, es decir, analizando cuales son las necesidades y retos para el siglo XXI, en los que se incluye: 1.- Entendimiento de los clientes. No hay duda que hoy en día los clientes son más demandantes, y no solo en cuestiones referentes al producto (Calidad) sino también servicio, llegando al punto de establecer el efecto “Commodity”. Es importante entender a los clientes para poder trasladar este punto a la misión del negocio, dando un único valor agregado. 2.- Administración de la reducción de tiempos. El tiempo es el principal motivo de competitividad de las empresas en los años 90´s esto en virtud de ganar mayor flexibilidad para reaccionar a los cambios que marca el mercado, lo más rápido posible. 3.- Globalización. La tendencia hacia la globalización se da por la influencia global que es ejercida en todos los sectores. En los negocios globales, los materiales y los componentes son buscados de manera global. Manufacturar al menor costo y vender en muchos países, con sólo una adecuación menor para cada cliente, el objetivo de una compañía global es la optimización de los costos con la estandarización. Una vez que se tiene esta información, se procede con el alinear la estrategia de la SCM, el cual se maneja en 3 planos: Objetivos de la Cadena de Suministros; Procesos de la Cadena de Suministros y la Importancia de la administración de los niveles mas altos (Top Management). (Sahay, B. Gupta, J & Mohan, R. 2006). Por otro lado podemos analizar los conceptos presentados por otros autores donde claramente se señala la misma tendencia. La logística es un aspecto crítico de la administración de la cadena de suministros porque envuelve cada área de la cadena de suministros: la planeación, adquisición, manufactura, distribución y los clientes. …Y para lograr esto es necesario identificar cuatro elementos críticos: Integración, posicionamiento, agilidad y medición. …No es de sorprenderse que el grupo de Clase Mundial haya considerado muchas de estos puntos enfocándose en reducir costos. (Jedd, M. 1999). La administración de la cadena de suministros es la combinación del arte y la ciencia que nos lleva a improvisar el camino para que tu compañía encuentre los materiales y componentes que necesita para manufacturar un producto o servicio y entregarlo a los clientes. (Worthen, B. 2007); la cadena de suministros ha sido el componente central del éxito de los negocios esta se ha convertido en parte de las agendas de los grandes ejecutivos de las empresas. (Quinn, F. 2007); y uno de los costos más significantes es el de los almacenes por la administración de los inventarios, que se incrementan año con año, básicamente por qué estos proveen más servicios como lo son el empaque, acomodo, identificación del producto, etc. (Kator, C. 2007) Es clave para toda empresa el que su cadena de suministros se encuentre enfocada de acuerdo a las Productividad en los Inventarios �118 necesidades del negocio, su perfecta integración con sus proveedores le permite tomar ventaja sobre sus competidores. (Morton, R. 2007); Presentando un modelo donde se manejen de manera óptima la administración del proceso de la información, la creación de bloques, balanceo de costos, reaccionar a la demanda de los clientes. (Hartmann, H. 2007). “La cadena de suministros debe de considerar no solo el plan ordinario, sino que debe de tener en consideración cualquier posible contingencia que pudiera presentarse desde la manufactura de la materia prima de tus proveedores, su manufactura y el traslado de un punto a otro” (Reese, A. 2007), “el desarrollo de proveedores domésticos o nacionales es de gran importancia, el logro de una competitividad internacional se logra de forma local”. (Hoffman, W. 2007). “Lo que nos lleva al desarrollo y la correcta medición de la Cadena de Suministros, es clave para la supervivencia de la empresa” (Min, S. & Mentzer, J. 2004). “Las empresas deben enfatizar sus recursos para poder responder a los continuos cambios de necesidades que tienen los clientes, incrementado sus niveles de calidad, productos con precios bajos, respuesta inmediata y específica a cambios.” (Jiang, J. & Chen, K. 2007). Esta metodología debe ser realizada en conjunto por todos los miembros que conforman la cadena empezando como se indicó por entender los objetivos del mercado, que deben ser satisfechos por los proveedores primarios, pero estos no podrán cumplir con sus objetivos si no tiene el soporte y compromiso de sus proveedores, los cuales deben entender tanto los objetivos del mercado como los objetivos que fueron alineados por el proveedor primario para cumplir con los primeros, para poder igualmente alinear sus objetivos; y así sucesivamente hasta llegar con el último eslabón de la cadena, y como tal su competitividad será la que presente el más débil de ellos. Por su naturaleza los inventarios aplican íntegramente como la rotación de los mismo, demandando conocimiento de todas la variables existentes durante la cadena se suministros desde la primera operación que de valor agregado a un producto o servicio, hasta donde es manipulado por el cliente final cumpliendo su fin ultimo, cubrir la necesidad existente, Justo a tiempo (JIT) La filosofía de Justo a Tiempo (Just in Time JIT), fue desarrollada por los japoneses durante la década de 1970´s y fue la compañía TOYOTA la primera en adoptarla. Con el JIT, los proveedores y sus componentes son jalados al sistema cuando y cuanto son necesitados, esto ayuda a enfocarse y eliminar desperdicios. El propósito de esta estrategia es reducir costos, eliminar desperdicio y utilizar todos lo empleados de la compañía de la manera más eficientemente posible. El inventario y el tiempo no pueden exceder al sistema Mayagoitia, G. & J. Cruz �119 JIT, por que todos los costos relacionados con el exceso de inventario se eliminarían. (Aghazadeh, S. 2004). Se enfoca en frecuentes entregas de pequeñas cantidades de componentes para que se manufacturen. (Michael, R. 2006), esta metodología ha sido muy popular por la industria automotriz por los últimos 20 años (Hurley). Que ha requerido de una madurez de tus proveedores, con lo que ya se tienen grandes relaciones y acuerdos que permiten mantener un panorama de GANAR – GANAR, en donde la comunicación y planeación de la demanda son claves para que todos los elementos reaccionen, es preciso estar sumergido en la demanda, en caso contrario no se podrá tener la flexibilidad de reaccionar las necesidades de la misma. “Justo a tiempo se enfoca en analizar los estándares necesarios que lleven a la empresa a incrementar la producción, reducir el desperdicio de los materiales, tiempo y enfocarse en los procesos productivos”. (Wang, S. & Sarker, B. 2004). Teniendo como objetivos el JIT: El reducir todos los niveles de inventario en la organización; trayendo reducción en los tiempos de entrega, a ser pequeñas cantidades; lo que permite incrementar los controles de calidad; logrando con ello que la empresa logre competir con otras empresas al enfocarse íntegramente en la satisfacción del cliente. (Aghazadeh, S. 2004). Todo esto concentrándose en la eliminación de todo lo que no agrega valor al producto. (Desperdicio / Waste) llegando al punto de solo utilizar una cantidad baja de proveedores que podemos controlar y con los que podamos establecer condiciones para acuerdos a largo plazo, lo que nos lleva a la reducción en los gastos operativos (COSTOS). La reducción de costos es una condición necesaria para incrementar los niveles de competitividad, ésta es la única manera de permanecer en el mercado. La filosofía de Just in Time tiene un principio básico: Los clientes debes ser satisfechos en el momento preciso, con la cantidad de material solicitado con el máximo de calidad y con el mínimo de materia prima dejando a un lado cualquier desperdicio o costo innecesario. (Sarache, W. Cespón, R. Ibarra, S & Alonso, P. 2004). Reconociendo como su “Enemigo número UNO” el exceso de inventario Pudiendo concluir que se coincide en que la filosofía de Just in Time es otra herramienta que permite incrementar la competitividad de las empresas cuando sin afectar los requerimientos de los clientes se mantiene bajos los gastos variables correspondientes a el manejo, almacenamiento, consolidación, transformación, daño, mal uso, etc. Permitiendo un mayor espacio para áreas productivas de la empresa una vez que todos los miembros de la organización estén enfocados hacia el mismo objetivo. Productividad en los Inventarios �120 Kan Ban. “El sistema de kan ban determina las cantidades de producción en cada proceso. Ha sido llamada como el sistema nervioso de la producción esbelta, porque maneja nuestra producción, así como el cerebro y nervios controlan nuestro cuerpo. El principal beneficio de el sistema de kan ban es reducir la sobre producción, y por consecuencia producir solo lo que se ordena, cuando es ordenado, y en las cantidades que se ordenan. Dicho de otra manera se debe aplicar un esquema “PULL” (Make to Order) en lugar de “PUSH” (Make to Stock), ésta última trabaja con “forecast” predicciones o expectativas de venta, lo que ocasiona sobre inventarios de producto terminado sentado en los centros de distribución, los cuales tiene un gran impacto en los costos de operación, por almacenaje, manejo, renta del almacén, etc. además de reducir considerablemente la capacidad de responder a las necesidades cambiantes de los clientes, es decir flexibilidad, incrementando la posibilidad de caer en obsoletos y daños en los materiales. Mientras que por el esquema de “PULL” se reducen los tiempos de proceso y los ciclos de producción; se mantiene nivelado los niveles de producción; se mejora la calidad y se reducen los costos; además de mejorar la logística de los materiales al reducir el tránsito o congestión y en facilitar el control de los mismos. (Hopp, W. & Spearman, M. 2004). En japonés la palabra “kan ban” significa “carta” o “señal” y es el nombre que se le dio al control de cartas de inventarios usados en un sistema de jalar “pull”; kan ban actúa como un sistema de información que integra la organización, conectando todos los procesos uno con otro, y conecta toda la organización de manera armoniosa a la demanda de los clientes” (The Productivity Press Development, 2002). Con la ayuda de los avances en sistemas computaciones (IT), las señales o tarjetas que se utilizan en el Kan Ban dentro de las líneas de Producción para señalar cuando es necesario la producción, manufactura o reemplazo de un lote de piezas, de un número de parte, han expandido sus territorios al ser utilizados como señales de reabastecimiento de material por parte de los proveedores, dando el disparo a través de un scanner en cual es enviado a un software, para que este vía Internet notifique. (Drickhamer, D. 2005) Todas las herramientas de productividad cuentan con objetivos, área de afectación, y ventajas, con la finalidad de poderlas analizar por separado y de una manera gráfica para una mejor toma de decisiones. (Véase Tabla 1) Mayagoitia, G. & J. Cruz �121 Tabla.1 Comparativo de las Herramientas de productividad. Análisis de las Herramientas de Productividad Trabajos previos en la relación al análisis de herramientas, métodos, procedimientos, enfocados en incrementar los niveles de productividad se han Productividad en los Inventarios �122 realizado previamente, como el realizado por Patterson, M. West, M. & Wall, T. donde mencionan que “Las empresas manufactureras están adoptando varias tecnologías y prácticas con una visión de incrementar su competitividad. Cinco de ellas son inequívocas: Adquisición de Tecnología de punta “Advance manufacturing technology (AMT)”, Administración Total de la Calidad “Total quality management (TQM)”, Control de inventarios con la filosofía de Justo a Tiempo “Just in time inventory control (JIT)”, Enriquecimiento del trabajo y desarrollo de habilidades “job enrichment and skill enhancement” (Patterson, M. West, M. & Wall, T. 2004), éste argumento nos presenta claramente 5 elementos claves para la que las empresas incrementen su productividad y nos presenta dentro de ellas el control de los inventarios bajo la filosofía de just in time. O también se tiene el argumento “Entregas en periodos cortos de tiempo y la eficiente administración de los componentes del inventario son dos elementos cruciales que determinan la competitividad de muchas empresas manufactureras.” (Ning, V. Yee, C. & So, K. 2006). Claramente se puede apreciar la relación marcada entre la administración de los inventarios y los niveles de competitividad de la empresa, en donde señala que los tiempos cortos de entrega y la eficiente administración de los componentes que integran los diferentes inventarios son 2 elementos cruciales. Conclusiones Se ha podido analizar que las diferentes herramientas de productividad concluyendo que todas ellas entre si, tienen puntos de Intersección que reafirman sus objetivos, la manufactura esbelta y la manufactura de clase mundial tiene dentro de sus objetivos el cuantificar el desperdicio que la empresa genera como indicador para las acciones de mejora continua, y este mismo punto es analizado en el Just in Time cuando de igual manera se busca la eliminación de todo lo que no de valor agregado (desperdicio) y por otro lado el manejo de pequeñas cantidades de material a través de los proveedores a los almacenes de materia prima y estos a las líneas de producción y una vez transformados en producto terminado a los clientes en la misma proporción a través de señales (Kan Ban) en un sistema “PULL”, y estos últimos al tener influencia con los proveedores se mezclan con la administración de la cadena de suministros además del análisis de todas la variables para la reducción de costos, la cual aparece en todas las herramientas. Cada herramienta afecta de manera diferente a las empresas, y fue desarrollada en ambientes totalmente diferentes, por personas de nacionalidad, de creencias, de culturas totalmente diferentes, pero todas, sin embargo, cuentan con objetivos Mayagoitia, G. & J. Cruz �123 primarios que se repiten y todas se enfocan en que para lograr la permanencia en los mercados (independientemente del que desee incursionar), es necesario contar con todos los elementos que garanticen la satisfacción total de las necesidades y requerimientos de los clientes. Dicho enfoque a la satisfacción de las necesidades de los clientes se logra al contar dentro de su planeación estratégica con elementos de flexibilidad. Que deben ser tanto en el proceso, para reaccionar a los cambios de programa de las ordenes existentes; en el producto, conforme a las especificaciones que mandan los clientes en las que se pueda afectar cualquier punto, como puede ser una tolerancia, empaque, cantidad por lote, cambio de materia prima; como en el volumen, para modificar la capacidad de sus líneas de producción cuando la demanda del producto se vea tanto incrementada como disminuida; todo esto para atacar de manera óptima los continuos cambios que los clientes requieren. (Holweg, M. & Pil, F. 2001). Por último pero no menos importante es que todas las herramientas de productividad se enfocaron en afectar de manera directa todos los inventarios existentes (materia prima, material en proceso, producto terminado, producto en transito) dentro de las organizaciones y por su importancia que éste tiene en los todos los niveles de competitividad, lo que le permitirá competir con otros proveedores, ganado nuevos clientes y asegurar su permanencia, tanto en los mercados locales, nacionales o internacionales. Referencias Aghazadeh, Seyed-Mahnound (2004). Does Manufacturing need to make JIT Delivery Work?. Management Research News, 27,1, 27 - 42. APICS- The Educational Society for Resource Management (Tenth Edition - 2002). APICS DICTIONARY. Alexandria, VA: APICS, ORG. Baxendale, S. Boyd, L. & Gupta, M. (2006, Nov/Dec). The Absorption Costing/Inventory Management Conundrum. Cost Management, pp. 30. Cagliano, Raffaella. Blackmon, Kate & Voss, Chris. (2001). 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Cruz �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 125 - 142, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Modelos de desarrollo de software de exportación en el contexto de una región emergente: Caso área metropolitana de Monterrey, análisis de campo por el método de regresión lineal múltiple (Software development exportation model in an emergent region “MAM”: Field study via linear multiple regression model) Torres, F., G. Alarcón G & M.A. Palomo FACPYA, UANL, San Nicolás de los garza, N.L. México Keywords: Metroplitan Area of Monterrey, model, software Abstract. The objective of this document is to give to know the advantages that the different successful development models have offered for companies development of export software, making a synthesis from the CMM, until arriving to the CMMI, without stopping to make a critical analysis on the two models that have identified the critical factors for the export of software of the called countries of "3I" that they have demonstrated its success in this segment like: the model of factors of success for the software export (Heeks and Nicholson, 2002) and the model Oval (Carmel, E., 2003b), giving the minimum recommendations to the Mexican companies, developments of software export, have the competitiveness required in the international environment. This work is the result of the bibliographical revision of the models of software development and it is part of the doctoral thesis, about a sample of 40 companies developments of software export and the critical factors: Standard technological, Capacity of technological innovation, Formation of human capital, financial Capital and Support in investigation and development, with the purpose of identifying the opportunity areas to improve their international competitiveness, besides the economic results that can be obtained. The present study is based on the application of the statistical technique of the model of multiple lineal regressions, giving the 2 2 following values: R= 0.549, R =0.302, R Ajus = 0.275. The positioning of the companies Mexican developments of software export and, in the particular case in the Metropolitan Area of the City of Monterrey, in the world market of software and related services, it will depend: that the company has a model to develop software export; of the consolidation of managerial associations of TI for the development of the export software and of the development of managerial consortia of export software in the Metropolitan Area of the City of Monterrey that they come to consolidate this industry in the northeast of the country. Palabras clave: Area metropolitana de Monterrey, modelo, Software Desarrollo de software �126 Resumen. El objetivo de este documento es dar a conocer las ventajas que han ofrecido los diferentes modelos de desarrollo exitosos para empresas desarrolladoras de software de exportación, haciendo una síntesis desde el CMM, hasta llegar al CMMI, sin dejar de hacer un análisis crítico sobre los dos modelos que han identificado los factores críticos para la exportación de software de los países llamado de las “3I”, que han demostrado su éxito en este segmento como son: el modelo de factores de éxito para la exportación de software(Heeks y Nicholson, 2002) y el modelo Oval(Carmel, E., 2003b) , dando las recomendaciones mínimas necesarias para que las empresas mexicanas, desarrolladoras de software de exportación, tengan la competitividad requerida en el ámbito internacional. Este trabajo es el resultado de la revisión bibliográfica de los modelos de desarrollo de software y forma parte de la tesis doctoral, sobre una muestra de 40 empresas desarrolladoras de software de exportación y los factores críticos: Estándares tecnológicos, Capacidad de innovación tecnológica, Formación de capital humano, Capital financiero y Soporte en investigación y desarrollo, con el fin de identificar las áreas de oportunidad para mejorar su competitividad internacional, además de los resultados económicos que pueden obtenerse. El presente estudio se basa en la aplicación de la técnica estadística del modelo de 2 2 regresión lineal múltiple, dando los siguientes valores: R= 0.549, R =0.302, R Ajus = 0.275. El posicionamiento de las empresas mexicanas desarrolladoras de software de exportación y, en el caso particular en el Área Metropolitana de la Cd. de Monterrey, en el mercado mundial de software y servicios relacionados, dependerá: de que la empresa cuente con un modelo para desarrollar software de exportación; de la consolidación de asociaciones empresariales de TI para el desarrollo del software de exportación y del desarrollo de consorcios empresariales de software de exportación en el Área Metropolitana de la Ciudad de Monterrey, que vengan a consolidar esta industria en el noreste del país. Introducción Se analizaron en la literatura las corrientes de pensamiento sobre modelos de desarrollo de software de exportación exitosos, haciendo un análisis crítico de: 1).- los modelos exitosos de empresas desarrolladoras de software y 2).- los factores críticos de los diferentes modelos de software de exportación de economías exitosas, describiéndolos en sus respectivas líneas del tiempo. Iniciando con el [CMM] (Paulk, M., et at.,1993), el cual, a mediados de los ochenta fue desarrollado en EE.UU. por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI, por sus siglas en inglés), el gobierno y la industria de [TI], que han servido como marco de trabajo para solucionar el problema de utilizar múltiples modelos y con ello implementar las mejores prácticas de ingeniería de software; y han impulsado la utilización efectiva de tecnologías, como la de construcción de prototipos y el análisis estático de programas, para mejorar la calidad de los procesos de desarrollo del software; así, al implementar este modelo se tiene un efecto importante en la calidad del producto; también nos muestra cómo los factores de habilidades y experiencia de los ingenieros de desarrollo afectan la calidad de los productos. El modelo es grande y rígido para pequeñas y medianas empresas, por lo que se F. Torres et al. �127 desarrolló el [SPICE] (Paulk, M. y Konrad, M., 1994), el cual es más flexible que el [CMM] para este tipo de empresas. Otro modelo que surge, por la necesidad de tener desarrollos de software de calidad, es el Modelo Bootstrap (Haase, V., et al., 1994), que nos presenta las siguientes contribuciones: lineamientos para un sistema de calidad de las compañías que apoyen a la mejora de procesos, y una distinción importante entre organización, metodología y tecnología. Por otro lado, ante la necesidad de contar por lo menos con un modelo de calidad, para los procesos de desarrollo de software, se propone la norma de aseguramiento de la calidad ISO9001:2000 (Oskarsson, O y Glass, R., 1995). El interés para nuestra investigación es referenciar un modelo de calidad serio, en el desarrollo de software en la organización, que sea reconocido por la comunidad internacional de [TI]; no obstante, esta norma del la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) no es reconocido por la comunidad de ingeniería de software como un modelo para el desarrollo de software de calidad. Con los modelos anteriores, se empezó a identificar la importancia del recurso humano dentro de las empresas desarrolladoras de software, por lo cuál se desarrolló el [P-CMMI] (Curtis,B.,et al.,2001); este modelo puede utilizarse como un marco de trabajo, para mejorar la forma en la que una organización administra sus recursos humanos, así mismo, asegura que la capacidad de desarrollo de software sea un atributo de las organizaciones, más que de unos pocos individuos; otro objetivo que se obtiene al implementar este modelo, es alinear la motivación de los individuos con la de la organización y plantea la necesidad de retener los activos humanos (por ejemplo, personas con habilidades y conocimientos importantes) dentro de la organización. Con los diferentes modelos de procesos de desarrollo de software, que se habían desarrollado a la fecha, surgió la necesidad de crear un modelo que integrará las mejores prácticas de ingeniería de software de cada uno de ellos, dando como resultado el [CMMI] (Ahern, D.,et al., 2001); este modelo es un estándar internacional, utilizado por las principales naciones exportadoras de software y tiene 5 etapas para identificar el grado de madurez de la organización, en sus dos instancias: uno por Etapas, que evalúa a toda la organización ubicándola en una de las etapas y otro Continuo, que evalúa los procesos individualmente, ubicando a cada uno según su etapa de madurez dentro de la organización. La principal ventaja de esta última instancia es, que las organizaciones pueden elegir procesos de mejora de acuerdo con sus propias necesidades y requerimientos. En México, se está trabajando para desarrollar la industria de la exportación de software, se tiene el Programa económico para el Desarrollo de la Industria del Software [PROSOFT] (2002), dentro del cual se desarrolló el Modelo Desarrollo de software �128 de Procesos para la Industria de Software [MoProSoft], v1.3 (2005) y su objetivo es, fomentar la estandarización de la operación a través de la incorporación de las mejores prácticas en gestión e ingeniería de software en la industria de TI mexicana. Así, con la adopción del modelo, se pretende elevar la capacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y alcanzar niveles internacionales de competitividad en México. Ahora bien, con un mercado internacional de software de exportación de gran magnitud y países que han demostrado su éxito en la exportación de software, es necesario comentar los enfoques teóricos relevantes que abordan el tema al respecto, los cuales se resumen a continuación: En el Informe del Banco Mundial (Garry, G., 1999) se clasificaron las nuevas naciones exitosas de exportación de software, según cuatro criterios: 1) El costo (China), 2) La habilidad angloparlante (Irlanda y Singapur), 3) Facilidad de hacer negocio (Israel, Irlanda, India y Singapur) y 4) La especialización del segmento (India). Con este informe, y el éxito demostrado en los noventa en la exportación de software por los países de las “3I”, se desarrolló el Modelo de factores de éxito en la exportación de software (Heeks, R. y Nicholson, B. 2002); este modelo identifica 5 factores de éxito para la exportación del software, en el caso de los países de las “3I”, estos son: 1) La demanda del software del mercado internacional, 2) las alianzas y confianza internacional, 3) la visión y estrategia del software nacional, 4) las características de la industria del software nacional y 5) los factores domésticos de infraestructura. También se encontró, que de las 37 empresas importantes de India que realizan exportación de software, 20 tienen el [CMMI], en el nivel 5. Al inicio, los costos de la mano de obra podrían parecer ser la variable central del éxito de exportación de software para los países de las “3I”; pero otro elemento que figura en su éxito, es el idioma/inglés; además, los gobiernos de estos países han actuado para estimular la generación de empleo y capital de riesgo por las empresas del software, así, este grupo de países ha usado atractivos estímulos de impuestos, subsidios, concesiones y préstamos, es decir, sus respectivos gobiernos tienen un papel más promocional. Por último, tenemos al Modelo Oval (Carmel, E., 2003b) el cuál es la base en la identificación de los factores de éxito en la exportación de software, se encontró tres factores más de los planteados por el modelo anterior, los cuáles son: 1).- El capital humano, 2).- Los sueldos y 3).- La calidad de vida. En este estudio se demostró lo siguiente: El capital humano del sector del software comprende las características colectivas y habilidades de sus profesionales; en este factor el idioma/inglés aparece dentro de un criterio importante en las capacidades de empresas desarrolladoras de software donde los gerentes que utilizan los servicios del outsourcing tienden a escoger al proveedor de bajo costo. F. Torres et al. �129 Estos costos se manejan por los sueldos de la mano de obra del software (de los programadores y de la administración del proyecto). Así mismo, se identificó que los gobiernos pueden jugar un papel crítico a través de la inversión, el estímulo y apoyo al capital de la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas de las naciones de grado 3 y grado 4 (Carmel, E., 2003a) no tienen el acceso adecuado a los diferentes capitales financieros obligándolos a confiar en su capital de trabajo, cosa que significa un obstáculo en su intento de crecer. Revisión del marco teórico Los comentarios sobre la revisión y este análisis detallado se puede consultar en Torres F. (ACACIA, 2008). A continuación se presenta el resumen de la revisión en la siguientes tablas 1 y 2 de los métodos descritos: De la revisión bibliográfica se seleccionaron los siguientes factores: Estándares tecnológicos, capacidad de innovación tecnológica, formación de capital humano, capital financiero, y soporte en investigación y desarrollo; estos factores fueron seleccionados por que el nivel de análisis de la investigación es organizacional y los factores que no se seleccionaron para este estudio son: La visión y política gubernamental, la calidad de vida, y las alianzas pues estas últimas variables son para un análisis macro. El presente artículo presenta los resultados de aplicar las técnicas multivariadas a los factores críticos en el éxito del desarrollo de software de exportación. Aplicación de las técnicas de análisis descriptivo y multivariado Resultados de la técnica descriptiva La propuesta de la investigación teórica es establecer un conjunto de factores críticos que puedan evaluar las empresas desarrolladoras de software de exportación del AMM. En base a la revisión bibliográfica, se seleccionaron los siguientes factores y sus referencias. Ver la siguiente tabla 3: En base al marco teórico presentado, se han derivado las variables que serán el sustento para plantear la hipótesis de la investigación: H1: Los factores críticos de éxito de empresas desarrolladoras de software de exportación en el contexto de una región emergente son: Estándares tecnológicos, capacidad de innovación tecnológica, formación de capital humano, capital financiero, y soporte en investigación y desarrollo. Desarrollo de software �130 Resultado de la investigación de campo Se hizo un estudio de campo cuantitativo, analizando a 40 empresas desarrolladoras de software de exportación del AMM, del cual se obtuvo la interpretación de la encuesta mediante los diferentes métodos estadísticos aplicados. En este apartado se mostrarán los resultados parciales de la investigación, con las técnicas empleadas, para probar la hipótesis de investigación planteada: 1) Análisis Descriptivo, 2) Análisis Paramétrico, 3) Regresión Lineal Múltiple. Al hacer el análisis de la estadística descriptiva: Método de la distribuciones absolutas y acumuladas, de las variables independientes bajo estudio: ET, CIT, FCH, CF, SIYD, se determinó que tienen un impacto diferenciado en el software de exportación. En la siguiente tabla 3, se realiza un análisis comparativo de los resultados de acuerdo a la escala Likert, de los valores acumulados, y se compara el valor de la mediana con cada caso. De acuerdo con lo anterior, en la tabla 4, se logra identificar que las variables “SIYD” y “CF” acumulan un 70.7% y 68.3 % respectivamente, ambas variables tienen un comportamiento Mediano situado en 4, lo cual indica que su impacto en el software de exportación es significativo, y así sucesivamente mostrando las restantes variables de estudio, dando una primera aproximación, para identificar los factores que impactan a las empresas desarrolladoras de software de exportación en el AMM, de acuerdo a la opinión de los encuestados. Posteriormente se hace un análisis paramétrico, que consiste en la realización de procesos estadísticos para poder analizar con un mayor nivel de profundidad, la relación entre las variables de la muestra. Resultados de las técnicas multivariadas El análisis paramétricos que se realizó, fue el análisis del Coeficiente de correlación de Pearson, para cada una de las variables bajo estudio. Coeficiente de correlación Pearson El coeficiente de correlación Pearson, es un indicador estadístico que relaciona las variables bajo estudio para establecer un valor de correspondencia. La hipótesis nula que se quiere probar, establece que no existe correlación en la población, es decir: H 0 : P = 0 y la alterna establece lo contrario: H 1 : P ≠ 0 . Primero se analizó la posible correlación entre variables independientes. El análisis de los datos de tabla 5, con la relación p-valor < 5%, indica que presentan colinealidad las variables: “ET” con “FCH” y “CIT” con “SIYD”, de tal F. Torres et al. �131 manera que se rechaza la H 0 . En este sentido, se tomó la decisión de excluir las variables “ET” y “CIT” del análisis. Para excluir la variable “ET”, se fundamentó la decisión con el argumento que se plantea en el estudio “Taxonomía de los nuevos países exportadores de software” (Carmel, E., 2003 a), en el cual ubica a México, como país emergente en el desarrollo de esta industria; pues la empresa mexicana inicialmente no se preocupa por el estándar sino más bien por el capital humano. En cuanto a la variable “CIT”, se excluyó en virtud de que en México las empresas en general, no apoyan la investigación y desarrollo de una manera importante, prefiriendo mejor adquirir nueva tecnología cuando lo requieran. En lo que se refiere a las tres variables restantes: “FCH”, “CF” y “SIYD”, se procedió a analizar de nuevo la hipótesis H 0 , resultando aceptada, como se muestra en la siguiente tabla 6. Adicionalmente se llevó a cabo la identificación del grado de correlación entre los factores críticos de éxito de empresas desarrolladoras de software en el AMM y su efecto en el software de exportación. Como se puede observar, en la tabla 7, se identifica que existe un efecto diferenciado entre el uso de cada factor crítico de éxito de empresas desarrolladoras que impacta el desarrollo de software de exportación; la variable “SIYD” con una correlación de 0.493 y la variable “CF” con una correlación de 0.155 y la variable “FCH” con una correlación de 0.132, son las que mayor impacto presentan, mientras que, las variables “ET” y “CIT” , presentan un efecto de colinealidad con “FCH” y “SIYD” respectivamente. Métodos estadísticos multivariables Los métodos estadísticos multivariables tienen por objetivo analizar la relación entre las variables de estudio, a saber, las variables independientes y la variable dependiente. A continuación se presenta el análisis multivariable con el método regresión lineal múltiple. Modelo de regresión lineal múltiple La técnica de la regresión multivariable se usará para definir el nivel de significancia de acuerdo al p-valor. Las variables que tienen un impacto significativo sobre el software de exportación serán aquellas que en la ecuación de regresión lineal múltiple tengan signo positivo, debido a que afectan de manera directamente proporcional a la variable “SE”; caso contrario es el de variables con signo negativo (ver las siguientes tablas). Desarrollo de software �132 En la tabla 8, se presenta el análisis de calidad del ajuste, el cual analiza la bondad del ajuste utilizando el coeficiente de determinación: R 2 . En este caso, el coeficiente asciende a 0.302, lo que permite señalar que el comportamiento de la variable dependiente se explica en un 30 por ciento por las variables independientes introducidas en el modelo. En la tabla 9, se hace el análisis de la significación global del modelo. El valor obtenido para el estadístico F0 revela que el modelo es significativo. El valor 11.239 ha de compararse con el valor en tablas para una distribución F con 3 grados de libertad en el numerador (K-1) y 78 grados de libertad en el denominador (N - K), F(4-l , 82- 4); 0.05 = 2.68. Como puede observarse, el valor obtenido es superior al valor en tablas, lo que implica aceptar la hipótesis alternativa de significativa del modelo planteado. La evaluación puede realizarse también con la interpretación del p-valor que, en este caso, implicaría aceptar la significancia del modelo al 1.0 por ciento En la tabla 10, se hace el análisis del significado estadístico de los parámetros estimados. Se realiza a partir de la interpretación del p-valor en la que se observa la existencia de parámetros significativos al 1.0 por ciento (SIYD) y aproximadamente al 6.0 por ciento (FCH y CF). Siguiendo con el análisis de la tabla, se obtiene de la columna de betas estandarizadas, quedando la ecuación de regresión lineal múltiple de la siguiente manera: SEˆ = 0.176FCH + 0.179CF + 0.509SIYD. Esta ecuación indica que las variables FCH, CF y SIYD, tienen un impacto positivo en el software de exportación, además de permitir hacer la predicción del software de exportación para la empresa desarrolladora. Para lograr la confirmación de resultados en el estudio, se presenta un análisis comparativo entre las empresas: pequeñas y grandes (de acuerdo al tamaño, aquí también se incluyen las extranjeras). En la tabla 11, se muestra el análisis del método de regresión lineal múltiple. Al hacer el análisis por tamaño de empresa, el factor que hace sentido es: Formación de capital humano para la micro y pequeña empresa, su ecuación es: SEˆ = 0.357FCH + 0.147CF + 0.175SIYD. Mientras que para las grandes empresas, el factor de Soporte en investigación y desarrollo, es identificado como un factor clave, su ecuación es: SEˆ = -0.018FCH + 0.148CF + 0.753SIYD. Con los resultados de las variables de investigación, utilizando el método de regresión lineal múltiple, se identifico a los factores de acuerdo a su grado de relevancia para comprobar la hipótesis de trabajo para la investigación, observando que son tres los factores que impactan a las empresas F. Torres et al. �133 desarrolladoras de software de exportación, los cuales son: Soporte en investigación y desarrollo, Capital financiero y Formación de capital humano, siendo los que mayormente impactan en el desarrollo de software de exportación a las empresas que desarrollan este producto en el AMM; en tanto que los otros dos factores: Estándares tecnológicos y Capacidad de innovación tecnológica, mostraron colinealidad. Conclusiones y recomendaciones Como resultado del proceso estadístico en la comprobación de la hipótesis de trabajo, se presenta a continuación las siguientes conclusiones y recomendaciones: Se realizó un estudio de campo cuantitativo analizando a 40 empresas desarrolladoras de software de exportación del AMM, del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones de la interpretación de la encuesta. Al respecto se aplicaron diversos métodos estadísticos. El análisis de correlación de Pearson entre variables independientes, con una α = 0.05, arrojó la existencia de colinealidad entre las siguientes variables: Estándares tecnológicos [ET], con Formación de capital humano [FCH], y Capacidad de innovación tecnológica [CIT] con Soporte en investigación y desarrollo [SIYD]. En este sentido, se tomó la decisión de excluir las variables Estándares tecnológicos [ET] y Capacidad de innovación tecnológica [CIT] del análisis. Así, se consideraron sólo tres variables como independientes para el estudio: Soporte en investigación y desarrollo [SIYD], Capital financiero [CF] y Formación de capital humano [FCH]. En cuanto al análisis de Correlación de Pearson entre estas tres variables independientes dichas variables, tienen un impacto individualmente diferenciado respecto al software de exportación. A efecto de analizar dicho impacto determinado, se estimo una regresión lineal múltiple con dichas variables. Los resultados de esta estimación indican que la variable Soporte en investigación y desarrollo [SIYD], presenta mayor impacto, seguida por la variable Capital financiero [CF], y por último, en menor grado, la variable Formación de capital humano [FCH]. De acuerdo con lo anterior, la investigación permite concluir que los factores de mayor relevancia: Formación de capital humano y Capital financiero, esto coincide con Heeks y Nicholson (2002) y Carmel, E. (2003b), autores que han escrito sobre el tema. En cuanto al factor Soporte en investigación y desarrollo, se concluye que es una contribución de este estudio, ya que se demuestra que es determinante para las empresas desarrolladoras de software de exportación en el contexto de una región emergente. Otra contribución de este estudio, fue identificar la relevancia del factor capital financiero en una región emergente en lo Desarrollo de software �134 que se refiere particularmente a la pequeña empresa; capital financiero para la formación de capital humano, mientras que la grande, requiere de apoyo financiero para adquirir tecnología de punta cuando se requiera. En general, se concluye que la hipótesis de trabajo se sostiene en lo fundamental en la siguiente perspectiva: Son tres los factores de mayor relevancia; soporte en investigación y desarrollo, Capital financiero y Formación de capital humano, siendo los que mayormente impactan en el desarrollo de software de exportación a las empresas que desarrollan este producto en el AMM. Lo que parece suceder en el análisis de los tres factores, es que en regiones emergentes como México, en lo general y el AMM en lo particular, es si bien: Soporte en investigación y desarrollo [SIYD], Capital financiero [CF] y Formación de capital humano [FCH], son los de mayor relevancia, resulta lógico que la variable Capital financiera [CF] sirva para apoyar los otros dos factores en la organizaciones que desarrollan este tipo de software. En tanto que los otros dos factores que se excluyeron fueron: Estándares tecnológicos y Capacidad de innovación tecnológica; esto es debido a que mostraron colinealidad, el primero con Formación de capital humano y el segundo con el Soporte en investigación y desarrollo; esto es producto de que tanto el factor, Estándares tecnológicos, como el factor Capacidad de innovación tecnológica, trataron de probarse en una región emergente que todavía no muestra madurez en el desarrollo de software de exportación, pues estas regiones emergentes en las etapas iniciales en el desarrollo de software de exportación no invierten en investigación de nueva tecnología, si no más bien adquieren la tecnología de punta cuando sea requerida y apuestan más a la adquisición del recurso humano talentoso que a los estándares tecnológicos de desarrollo. Recomendaciones Como resultado del proceso estadístico en la comprobación de la hipótesis de trabajo, se presenta a continuación las siguientes recomendaciones: En primer término, lo relativo al Soporte en investigación y desarrollo, recomendando para este factor: a) Apoyar la formación de clusters por parte de gobierno federal y estatal a través de la Secretaría de Economía, para adquirir nuevas plataformas de desarrollo de TI, b) Fomentar una asociación de miembros de TI a través de la Secretaría de Economía que facilite el acceso a tecnología de vanguardia mediante los recursos del programa económico Prosoft y c) La creación de infraestructura tecnológica necesaria en telecomunicaciones a costos competitivos por parte del gobierno a través de la Secretaría de Telecomunicaciones y Transportes, en coordinación con la Secretaría de Economía. F. Torres et al. �135 En segundo lugar se destaca lo relativo a la relevancia del capital financiero, llegando a las siguientes recomendaciones para esta variable: a) Crear programas de apoyos a las empresas de TI que faciliten el acceso a los apoyos financieros del gobierno, del programa económico Prosoft, por medio de la banca comercial, b) Determinar una bolsa de respaldo de garantía por el gobierno, a través de la Secretaria de Economía para las empresas de TI que soliciten préstamos sin garantía suficiente, c) Que el programa económico Prosoft, de la Secretaría de Economía apoye a la empresa de acuerdo al resultado de este estudio, en el cual se demostró que la empresa por su tamaño, tiene diferentes necesidades de recursos; porque la pequeña empresa requiere capital financiero para la formación de capital humano, mientras que la grande requiere de apoyo financiero para adquirir tecnología de punta cuando se requiera y d) Proponer por parte del gobierno atractivos estímulos de impuesto, subsidios, concesiones a las empresas desarrolladoras que hagan innovación tecnológica o nuevas inversiones en instalaciones fijas, a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. En tercer y último lugar, se reconoce la importancia en la formación de capital humano, recomendando para este factor que: a) El gobierno proponga un programa estratégico de competencias laborales de TI a través de la Secretaría de Trabajo para que sea aplicado por las universidades y actualizado por los tres actores del mercado: académico, iniciativa privada y gobierno; b) Definir una política de estado por parte de la Secretaría de Educación en coordinación con instituciones de nivel superior, respecto un segundo idioma como el inglés, y también a un tercer idioma, c) Crear programas de apoyo a través de la Secretaria de Economía, de acuerdo al programa económico para el desarrollo de la industria de software (Prosoft, 2002), para el proceso de certificación de conocimiento específico para maestros universitarios y personal de TI, con atractivos estímulos de impuesto o subsidios para las empresas que desarrollen o contraten este tipo de personal, y finalmente d) Crear un programa de reconversión de otras áreas de ingeniería al sector de TI, mediante la Secretaría del Trabajo, con un plan de capacitación mínimo necesario, donde sean facilitadores: Gobierno, Universidades y asociaciones de TI, para que en el AMM haya una oferta suficiente de capital humano educado y de calidad en TI, que satisfaga al mercado local y atraiga nuevas empresas desarrolladoras de software de exportación en la región. Así mismo se hacen las recomendaciones para la innovación y competitividad de las empresas mexicanas desarrolladoras de Software de Exportación. Contar la empresa con un modelo para desarrollar software de exportación. Consolidar asociaciones empresariales de TI para el desarrollo del software de exportación. Desarrollo de software �136 Desarrollar consorcios empresariales de software de exportación en el Area Metropolitana de la Cd. de Monterrey, que vengan a consolidar esta industria en el noreste del país. Tener la empresa personal para desarrollar software de exportación, mediante la adquisición o el desarrollo del recurso humano talentoso a través de la certificación de conocimiento específico en tecnología de información. Referencias Ahern, D.M., Clouse, A.,et al., (2001).CMMI Distilled.Reading, MA:Addison Wesley. Arora, A., Arunachalam,V.S., Asundi, J.M. and Fernandes, R. (2001) The Indian Software Services Industry, Research Policy, 30, 8, 1267-1287. 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Factores como las habilidades y experiencia de los ingenieros de desarrollo afectan la calidad de los productos Objetivo es desarrollar un estándar para la evaluación de procesos de software BOOTSTRAP (Haase et al., 1994) Lineamientos para un sistema de calidad de las compañías que apoyen a la mejora de procesos. Una distinción importante entre organización, metodología y tecnología. ISO-9000:2000 Los estándares ISO 9000 (Oskarson y Glass pueden aplicarse a un amplio 1995) abanico de organizaciones PCMM (Curtís et al., 2001). CMMI (Ahern et al., 2001) administración del proyecto más que en el desarrollo del producto. Sostiene la necesidad de tener estándares tecnológicos para pequeñas y medianas empresas, siendo más flexible que el modelo de madurez de la capacidad Añadiendo conceptos de calidad de ISO 9000-2000, para hacerlo aplicable a un amplio número de compañías La definición del proceso debe incluir una descripción de la documentación requerida, donde se demuestre que los procesos definidos han sido seguidos durante el desarrollo del producto. Objetivo es el ser utilizado como La aplicación completa de un marco de trabajo para este modelo es muy extensa mejorar la forma en la que una y probablemente innecesaria organización administra sus para muchas organizaciones recursos humanos Objetivo ser un marco de trabajo Es un estándar internacional para la mejora del proceso que sea aplicable en un amplio abanico de compañías Desarrollo de software �138 Modelo MOPROSOFT (Prosoft, Secretaría de Economía, V1.3, Agosto 2005) Ventajas Desventajas Objetivo el fomentar la Es un estándar domestico, estandarización de su operación no reconocido a través de la incorporación de las mejores prácticas en gestión e ingeniería de software en la industria de TI mexicana Tabla 2. Ventajas y desventajas de los modelos de software de exportación. Factores de Identificar los factores de éxito para este sector del Modelo éxito de software :1) La demanda del mercado demostrado en Exportación internacional del software, 2) La visión y estrategia los países de de software nacional del software, 3) Las uniones y confianza las “3I” ( Heeks & internacionales, 4) La industria nacional del Nicholson, software, 5) La infraestructura nacional del 2002) software OVAL (Carmel E.,2003b) Objetivo es ser un marco de trabajo para prescribir políticas y estrategias para el desarrollo de software de exportación, que pueden ser tomadas por alguna nación para mejorar su bienestar nacional, como es el caso de México, específicamente el AMM que es el contexto de la investigación. F. Torres et al. Modelo demostrado en los países de las “3I” �139 Tabla 3 Matriz de relación teórica. Factores: Fuente: X1 =Estándares tecnológicos. X2 =Capacidad de innovación tecnológica. X3 =Formación de capital humano. X4 =Capital financiero. X5 = Soporte en investigación y desarrollo. CMM (Paulk et al., 1993), SPICE(Paulk y_Konrad,_1994), BOOTSTRAP(Haase et al., 1994), CMMI(Ahern et al., 2001), Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002), Modelo Oval (Carmel,E.,2003b). 2. CMM((Paulk et al., 1993) , Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002). 3. P-CMM((Curtis et al., 2001), Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002), Modelo Oval (Carmel,E.,2003b). 4. Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002), Modelo Oval (Carmel,E.,2003b). 5. Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002), Modelo Oval (Carmel,E.,2003b). Desarrollo de software �140 Propuesta de factores críticos de éxito para empresas desarrolladoras de software de exportación en el contexto de una región emergente: Caso AMM. Gráfica 1. Gráfica conceptual de la investigación. Tabla 4. Análisis de proporciones por variable. Variable: Código Mediana Frecuencia Acumulada SIYD 4 70.7% CF 4 68.3% CIT 4 65.9% ET 4 63.4% FCH 4 61.0% Soporte en investigación y desarrollo Capital financiero Capacidad de innovación tecnológica Estándares tecnológicos Formación de capital humano Tabla 5. Correlaciones. ET ET Correlación de Pearson CIT FCH 1 Sig. (bilateral) CIT Correlación de Pearson Sig. (bilateral) .024 1 .830 F. Torres et al. CF SIYD �141 ET FCH Correlación de Pearson Sig. (bilateral) CF Correlación de Pearson Sig. (bilateral) SIYD Correlación de Pearson Sig. (bilateral) CIT FCH CF SIYD .368(**) -.070 1 .001 .531 -.300(**) .123 -.063 .006 .271 .574 .112 .371(**) -.065 -.026 .315 .001 .563 .816 1 1 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). N=82. Tabla 6. Resultados de multicorrelación pearson. Correlación de Pearson FCH 1 CF FCH CF Correlación de Pearson -.063 1 SIYD Correlación de Pearson SIYD -.065 -.026 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 1 Tabla 7. Correlación de las variables de software de exportación. FCH CF FCH Correlación de Pearson 1 CF Correlación de Pearson -.063 SIYD SE 1 Sig. (bilateral) .574 Correlación de Pearson -.065 -.026 Sig. (bilateral) .563 .816 Correlación de Pearson .132 .155 .493(**) .238 .164 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). .000 SIYD SE Sig. (bilateral) 1 Tabla 8. Resumen del modelo (a Variables predictoras: (Constante), SIYD, CF, FCH). odelo 1 R .549(a) R cuadrado .302 R cuadrado corregida .275 Desarrollo de software Error típ. de la estimación 1.432 1 �142 Tabla 9. ANOVA (variables predictor: CIYD, CF, FCH; variable dependiente: SE). Modelo 1 Regresión Suma de cuadrados 69.109 gl 3 Media cuadrática 23.036 Residual 159.879 78 2.050 Total 228.988 81 F 11.239 Sig. .000(a) Tabla 10. Coeficientes. Coeficientes no estandarizados Modelo 1 B -1.763 (Constante) Coeficientes estandarizados t Sig. Error típ. 1.138 Beta B -1.550 Error típ. .125 FCH .284 .153 .176 1.853 .068 CF .304 .161 .179 1.891 .062 SIYD .930 .173 .509 5.365 .000 Tabla 11. Comparativa entre empresas pequeñas y grandes con el mrlm. 3-Factores Pequeñas Grandes Estadístico Estadístico R .401 .782 R2 .161 .611 Corregida .114 .553 DW 1.043 1.218 Betas Est. Significancia Betas Est. Significancia FCH CF SIYD .357 .147 .175 .006 .245 .171 F. Torres et al. -.018 .148 .753 .905 .321 .000 �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 143 - 154, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Competitividad en la cadena de suministro en la industria de aire acondicionado y refrigeración: síntomas, reacciones y propuestas (Competitiveness in supply chain in the air condition industry and refrigeration: Symptoms , reactions and proposals) Mayagoitia, G. & J. Cruz FACPYA, UANL, México, gabriel_mayagoitia@yahoo.com Key words: Competitiveness, inventory management, just in time, supply chain management Abstract. The international markets are complete focus on the reduction of waste, this means increment of operative systems in matter to be at the top market competitiveness. From that perspective this paper will be present it as an alternative to the managers that includes into his daily agenda the continuous operative development. The balance between the customer requirements, the production capability and the procurement of the raw material, are element that impact the financial side of all companies and based on the achievement of these element will determinate the profit level and the increment of his competitiveness. The supply chain is tied to two key elements: 1) Quality & 2) Inventory, playing a critical role until the raw material is process to increment the add value, according the specification of the customers, and shipped, invoiced and pay from the customer based that the money always is a key issue. This paper will have 3 key elements: 1) Review of the current literature of inventory management, 2) symptoms analysis – and reactions of the companies with high inventory levels, plus the quality review and 3) Action plant to revert the phenomena and competitiveness achievements. Palabra Claves: Administración de la cadena de suministros, Competitividad, Control de Inventarios, Justo a tiempo Palabras clave: Competitividad, justo a tiempo, manejo de inventario, manejo de cadena de suministro Resumen. Los mercados internacionales – globalizados están plenamente enfocados a la disminución de los desperdicios, es decir; enfocados a mejorar los sistemas de operación para ser equiparables a los altos estándares de competitividad en el mercado abierto. De ahí la necesidad de presentar este artículo como una alternativa a los empresarios que continuamente busquen mejoras operativas dentro de sus operaciones. El balance de los requerimientos de los clientes, la capacidad de las líneas de producción y la capacidad de adquisición de materia prima, son Competitividad �144 elementos que impactan en la finanzas de toda empresa; (costos fijos – costos variables) y dependerá en la forma de administración de tales elementos, el grado de utilidad que esta pueda generar; e incrementar su competitividad. La cadena de suministro se encuentra ligada a dos elementos claves: 1) Calidad, 2) Inventario, jugando un rol crítico al representar un costo estático hasta el momento que es procesado conforme a las especificaciones de los clientes, embarcado, facturado, y cobrado; sin perder de “enfoque” que el recurso de “capital” es siempre una limitante. El artículo comprenderá tres elementos claves: 1) Revisión de la literatura existente del manejo de inventarios, 2) Análisis de los síntomas – Reacciones de empresas con altos inventarios y el efecto de la calidad, y 3) Soluciones para revertir el fenómeno y Ventajas competitivas al lograrlo. Introducción “Es el proceso de planeación, implementación y control de las operaciones de la cadena de suministros con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes tan eficiente como sea posible, incluyendo todos los momentos del almacenamiento de los materiales, materiales en proceso y los productos terminados desde el punto de origen hasta el punto de consumo”, (Haapaniemi, P. 2006). “Me encuentro entre la espada y la pared”, frase común para los empresarios que desean incrementar la competitividad de su empresa, por un lado tengo que cumplir con los requerimientos de mis clientes, “Son los que Pagan”... por un producto o servicio de Calidad, que cumpla con sus requerimientos, entregado en tiempo y forma a un precio competitivo y por otro tengo que contar con un óptimo nivel de costos/gastos en las operaciones, que permitan garantizar que el nivel estimado de valor agregado del producto, se traduzca en utilidades para accionistas y/o dueños de la empresa. Siendo en éste punto donde las teorías existentes de manufactura de clase mundial, manufactura esbelta “que reduce inventarios, el tiempo de entrega, defectos de productos y otros aspectos de la producción”. (Friedman, D. 2004); “la administración de la cadena de suministros donde se manejan de manera óptima la administración del proceso de la información, la creación de bloques, balanceo de costos, reaccionar a la demanda de los clientes”. (Hartmann, H. 2007), JIT (por sus siglas en Ingles justo a tiempo), “se enfoca en frecuentes entregas de pequeñas cantidades de componentes para que se manufacturen”. (Michael, R. 2006); todas teniendo como parte de sus objetivos el impactar de manera directa los costos generados por la administración de los inventarios, al ser este el costo más relevante de las empresas, por ende se afecta de manera directa la ecuación de la competitividad en el rublo referente a la medición directa de los costos. “que incluye la rentabilidad global de las compañías del giro, la balanza comercial del giro, la balanza de entrada y salida de inversión directa y la medición directa de los costos y la calidad”. (Blunck, F. 2006). Mayagoitia, G. & J. Cruz �145 Este artículo pretende presentar un análisis de los síntomas del fenómeno Inventario, con la finalidad de que los empresarios puedan visualizar dichos elementos en sus empresas; realizar propuestas de solución para estos síntomas y concluir con una visión de las ventajas que llevarán a un incremento en los niveles de competitividad acorde a los niveles nacionales e internacionales. Marco de referencia 1. Inventarios Todas las áreas de una empresa tienen ingerencia de manera directa o indirecta en la Cantidad como Calidad del material, a través de los diferentes Inventarios que una empresa presenta: • Materia Prima. (Raw material) “Son aquellos artículos de compra que están en vía de ser convertidos vía el proceso de manufactura en componentes y productos”. (APICS, 2002 : 99). • Material en Proceso. (work in process WIP) “Es producto o productos en las diferentes estaciones de la producción dentro de la planta, incluyendo todos los materiales de materia prima que han sido entregados para iniciar el proceso, hasta que se complete el proceso, esperando por la inspección final y sean aceptados para que sean considerados como producto terminado”. (APICS, 2002 : 127). • Producto Terminado. (Finished Good or End Item) “Son los productos terminados listos para la venta o para la reparación de uno de ellos; cualquier producto que es sujeto a una orden de compra de un cliente o por ventas programadas. Son los productos con todas las operaciones de manufactura, incluyendo la prueba final, serán considerados como terminados. Son los productos que están listos para el embarque a los clientes, también son considerados los artículos para la para reparación”. (APICS, 2002 : 43). • Existe otro inventario no es considerado dentro de ningún almacén, hablando de localización física en las instalaciones de las empresas y es el Inventario en Tránsito. (Transit inventory) “Es el inventario que se localiza entre los almacenes, también en llamado inventario en transporte. (APICS, 2002 : 121). Competitividad �146 Es conveniente para cuestiones de esta investigación el contemplar el concepto indicador para la administración y control de los niveles de inventario; llamado: • Vueltas de Inventarios (Inventory turns o turnover) “Son el número de veces que el inventario completa un ciclo durante el año”. El método frecuente de computar la rotación de los inventarios es dividir el costo de los inventarios del período entre el costo de las ventas” (APICS, 2002: 58). Será este indicador el que nos permita el evaluar la eficiencia de las empresas en la administración de los inventarios; al tener de forma directa el resultado de eficiencia de todos los inventarios existentes en relación de las ventas que se sostuvieron en el mismo período, que puede ser mensual, trimestral, semestral o anual conforme al plan estratégico de cada empresa. 2. Administración de cadena de suministros “La administración de la cadena de suministros es la combinación del arte y la ciencia que nos lleva a improvisar, el camino que tu compañía encuentre los materiales y componentes que necesita para manufacturar un producto o servicio y entregarlo a los clientes”. (Worthen, B. 2007); “la cadena de suministros ha sido el componente central del éxito de los negocios, esta se ha convertido en parte de las agendas de los grandes ejecutivos de las empresas”. (Quinn, F. 2007); y “uno de los costos más significantes es el de los almacenes por la administración de los inventarios, que se incrementan año con año, básicamente por qué estos proveen más servicios como lo son el empaque, acomodo, identificación del producto, etc.” (Kator, C. 2007) “Es clave para toda empresa el que su cadena de suministros se encuentre enfocada de acuerdo a las necesidades del negocio, su perfecta integración con sus proveedores le permite tomar ventaja sobre sus competidores” (Morton, R. 2007); “presentando un modelo donde se manejen de manera óptima la administración del proceso de la información, la creación de bloques, balanceo de costos, reaccionar a la demanda de los clientes”. (Hartmann, H. 2007). “La cadena de suministros debe de considerar no solo el plan ordinario, sino que debe de tener en consideración cualquier posible contingencia que pudiera presentarse desde la manufactura de la materia prima de tus proveedores, su manufactura y el traslado de un punto a otro” (Reese, A. 2007), Mayagoitia, G. & J. Cruz �147 “el desarrollo de proveedores domésticos o nacionales es de gran importancia, el logro de una competitividad internacional se logra de forma local”. (Hoffman, W. 2007) “Lo que nos lleva al desarrollo y la correcta medición de la Cadena de Suministros, es clave para la supervivencia de la empresa” (Min, S. & Mentzer, J. 2004). Esta herramienta por su naturaleza aplica íntegramente a los niveles de inventarios y la rotación de los mismos, demandando conocimiento de los todas la variables existentes durante la cadena de suministros desde la primera operación que de valor agregado a un producto o servicio, hasta donde es manipulado por el cliente final cumpliendo su fin último, cubrir la necesidad existente. 3. Justo a tiempo (JIT) “Se enfoca en frecuentes entregas de pequeñas cantidades de componentes para que se manufacturen. (Michael, R. 2006), esta metodología ha sido muy popular por la industria automotriz por los últimos 20 años. Que ha requerido de una madurez de tus proveedores, con lo que ya se tienen grandes relaciones y acuerdos que permiten mantener una panorama de GANAR – GANAR, en donde la comunicación y planeación de la demanda son claves para que todos los elementos reacciones por que es preciso estar sumergido en la demanda, en caso contrario no se podrá tener la flexibilidad de reaccionar la demanda. “Just in time se enfoca en analizar los estándares necesarios que lleven a la empresa a incrementar la producción, reducir el desperdicio de los materiales, tiempo y enfocarse en los procesos productivos”. (Wang, S. & Sarker, B. 2004) La filosofía de Just in Time es otra herramienta que nos permite incrementar la competitividad de las empresas, a través, tanto el decremento de los inventarios al demandar que se maneje la cantidad mínima de inventarios a las líneas de producción, en los diferentes almacenes, como la productividad de la misma el poder analizar de manera expedita cualquier no conformidad en el proceso al momento de agregar valor al material que se esta manufacturando. LOS SÍNTOMAS: Un problema es detectado por sus síntomas (Eventos con características específicas que afectan de manera negativa el sistema administrativo de la empresa), requiriendo de un análisis por separado, para desglosar todos sus Competitividad �148 elementos; permitiendo “cavar” hasta localizar la causa raíz para establecer un programa de acciones correctivas y preventivas que garanticen el llevar a la empresa al nivel deseado. Los inventarios son considerados como elemento de inversión estática, hasta el momento que son transformados, agregando valor, para ser adquiridos por el o los clientes, con el riesgo de convertirse en gasto sino se administra adecuadamente. Esta “inversión” requiere su continua observación y diagnóstico con la finalidad de tomar las mejores decisiones que permita generar un producto conforme a los niveles de Calidad requeridos por las especificaciones de los clientes. Debemos de considerar al inventario como elemento crítico para el logro de los objetivos de la empresa al satisfacer las necesidades de los clientes pero el exceso de éste nos ocasiona perdidas en diferentes áreas: 1. Operativa: Incremento del indicador de Obsolescencia. Incremento del indicador de “Scrap” (material dañado en la diferentes áreas). c. Reducción de Calidad de los materiales por verse afectados por el medio ambiente, en el transcurso del tiempo. a. b. En todos los casos la inversión (inventario), transforma en gasto y que por consiguiente no logro su objetivo de ser transformado en lo que el cliente requiere. 2. Financiera: a. Falta de flujo para las necesidades de Inversión. b. Falta de flujo para cubrir las obligaciones adquiridas. Donde en estos casos es una “Sentencia de Muerte” a corto, mediado o largo plazo, pero con una certeza que sucederá al no contar con nueva tecnología o refacciones para la maquinaria actual o cualquier mejora en las instalaciones de la planta ó por la perdida de créditos de los proveedores, ocasionando el detener operaciones por falta de materia prima. (Inventario) Se presentan los principales síntomas que un Alto Inventario genera a las empresas: (véase Tabla II.1) Tabla 1. Síntomas de una empresa con alto inventarios. Mayagoitia, G. & J. Cruz �149 SINTOMA # A B C D E F G Alto índice Obsolescencia Materia Prima. de de Alto Índice de daño a Materia Prima, Materia en Proceso y Producto Terminado Falta de Flujo para cubrir las necesidades de Inversión. Falta de Flujo para cubrir los gastos que la empresa adquirió. (Proveedores, Servicios, Nómina). Falta de espacio en la planta RAZON DE SER (Enfocada a los Inventarios) 1. PRECIO 2. LOTE 3. COSTO DEL FLETE 1. La línea no tiene que "PARAR", es necesario contar con inventario para evitar esto, además "los fierros NO tienen palabra" Presupuesto Planeación El material más caro es el que no se tiene. Planeación estratégica enfocada a áreas operativas. Reducción de la Calidad de componentes de la materia prima Tiempo a. Los proveedores de bienes y servicios nos presentan diversas opciones. El inventario es la principal nube que cubre las ineficiencias operativas, como el miedo de NO cumplir a los clientes. LO PAGA EL CLIENTE NO NO NO Alto índices de productividad no acordes a las ventas generadas 3. ANALISIS El gasto mas fuerte que tiene una empresa es su inventario, fluctúa entre el 60% y 85%, de los gastos mensuales El espacio de una planta debe ser destinado a la transformación de producto en la mayor parte posible. los administradores se enfocan en cumplir sus indicadores de manera individual pero con falta de una visión general estratégica que permita el trabajo en equipo El medio ambiente y el tiempo son variables en juego de todas las materias primas al afectar la composición de sus componentes Estratégica: Falta de espacio. Competitividad NO NO NO NO �150 Los gastos fijos de la empresa permanecerán estables si se incrementa el espacio productivo, con nueva maquinaria o líneas de ensamble. Todos estos síntomas tienen su raíz en la pobre administración de los inventarios y las consecuencias de esto puede ser exponenciales, creando un vacío operativo que no permitirá alcanzar los “números” que los accionista o dueños esperan, llevando a estos a considerar nuevas alternativas para lograr sus metas. Soluciones Gran cantidad de modelos se han presentado a través del tiempo, tratando de presentar soluciones a las necesidades existentes de las empresas, con la finalidad de incrementar los diferentes indicadores de productividad y competitividad, dándonos por consecuencia la ventaja competitiva que nos permita permanecer en los mercados, locales, nacionales o internacionales, dichos modelos pretenden el análisis de una o varias variables dependiendo el caso: A. El Modelo o Diagrama de Evaporación de la Nube “Evaporating cloud” (Baxendale, S. Boyd, L. & Gupta, M. 2006), donde debate el punto de que la reducción de los inventarios nos pega en los indicadores de eficiencia de máquina y eficiencia de mano de obra, donde ambos están en función de la cantidad producto terminado, por que exige contar con inventario a los niveles de capacidad de producción, no a la capacidad de captación de los clientes y argumenta que el nivel de inventario funge como una nube que evita observar los problemas de eficiencia en las operaciones de la empresa, al tener el stock de producto terminado y de materia prima en los almacenes, por lo que presenta un modelo donde al bajar los niveles de inventarios, estas áreas de oportunidad tienen que ser resueltas, volviéndose más competitiva la empresa. B. El modelo de “Profit maximization in a multi-product firm with impatients customers” (Levin, E. Ma, Y. & Wright, R. 2004), donde su modelo presenta los precios de los productos, la frecuencia de entrega, la capacidad de producción, en rango de producción, mas variables endógenas para afectar la ganancia de la empresa. Las variables que presenta su modelo exigen un mayor análisis; el precio de los productos es variable en relación a la cantidad solicitada y se tiene que tomar en consideración el medio de transporte que se va utilizar, ya que este no agrega valor al producto y se considera parte del costo del mismo; la frecuencia Mayagoitia, G. & J. Cruz �151 de entrega esta en base a las necesidades del cliente y no considera las capacidades de los proveedores, teniendo estos que incrementar sus niveles de inventarios reduciendo su competitividad, al no considera las variables de la herramienta de la cadena de suministros son los proveedores los que cargan con el impacto financiero. C. El Modelo de “Newsvendor model with unreliable supply”, (Rekik, Y. Sahin, E. & Dallery, Y. 2007) Se basa en satisfacer la demanda, empatando o igualando la cantidad requerida a los proveedores. En el contexto de que los sistemas de inventarios presentan diferencias entre estas dos cantidades presentando ineficiencias en el proceso y presentar alternativas para eliminar estos errores. El concepto de empatar la demanda con la cantidad requerida es parte de la filosofía de just in time, pero aquí nos topamos con una falta de análisis en la relación de los costos de transporte, este esquema funciona bajo la estructura de los clusters, donde todos principales proveedores son vecinos del cliente como en el sector automotriz. D. El Modelo de “Optimal Ordering Policies for Inventory” (Bensousan, A. Cakanyildirim, M. & Sethi, S. 2007) Establecen que la óptima política de ordenamiento es la “State-dependent base-stock type, con referencia a la posición del inventario sobre la magnitud del último retrazo observado en el año de la investigación. Finalmente analizaron la sensibilidad de Optimal Base Stock, and the Optimal Cost. Sencillamente se enfoca en el punto óptimo de stock, esta en función de la demanda de tu cliente, para llegar el nivel óptimo de costo, desde un enfoque muy general, es necesario agregar todas las variables que afectan para poder considerar si se desea establecer esta política de ordenamiento, además de que sólo funciona con aquellas empresas que poseen un sistema integral de su administración. E. El modelo “Crossdocking” (Gue, K. 2007) es el utilizar los camiones que son utilizados para traer materia prima, como los camiones que lleven el producto terminado a los clientes, contando con el mínimo de inventario en las líneas de producción; de tal manera que los materiales pasan del camión a las línea de producción y de ahí al camión para su embarque y nunca tocan el piso de la empresa. Este modelo presenta un excelente punto de vista que vale la pena enfocarse en el, ya que exige que la operación de la planta sea capaz de sacar producto terminado en la caja donde llego la materia prima dejando a la empresa Competitividad �152 con el mínimo de los inventarios, sólo se tendría que evaluar la cantidad de inventario de seguridad que se desee tener, conforme al desarrollo del producto que tiene los proveedores y los niveles de calidad del mismo F. El modelo “Vendor-Buyer Integrated. (Yang, P. Wee, H. & Yang, H. 2006) Esta aproximación de administración de inventarios contribuye al éxito de la administración de la cadena de suministros a través de la minimización conjunta el costo de inventarios. Esta minimización del costo de los inventarios, como el tiempo de respuesta se puede reducir cuando los compradores ordenan y los vendedores responden al mismo tiempo. El punto tratado en este modelo ayuda a eliminar los tiempos de proceso entre las empresas, al estar todos los miembros de la cadena de suministros en el mismo nivel, exigiendo gran comunicación entre todo ellos, pero deja totalmente fuera los niveles de inventarios que ellos deben de tener en sus plantas, recordando que el inventario es el gasto más fuerte que tiene toda empresa, hasta que es adquirido y liquidado por algún cliente. Relación entre los inventarios y la competitividad de la empresas Las empresas no pueden cumplir con su función de generar valor agregado, para convertirlo en un producto, sin la materia prima que se va a manufacturar; sin embargo los clientes no pagan por que se cuente con inventario, ellos esperan que sus proveedores den soporte de manera expedita a las necesidades cambiantes de los clientes, de ahí que todo ese inventario para estos efectos se convierte en un carga, lejos de una ventaja competitiva. “Las empresas manufactureras están adoptando varias tecnologías y prácticas con una visión de incrementar su competitividad. Cinco de ellas son inequívocas: Adquisición de Tecnología de punta “Advance manufacturing technology (AMT)”, Administración Total de la Calidad “Total quality management (TQM)”, Control de inventarios con la filosofía de Justo a Tiempo “Just in time inventory control (JIT)”, Enriquecimiento del trabajo y desarrollo de habilidades “job enrichment and skill enhancement” (Patterson, M. West, M. & Wall, T. 2004), éste argumento nos presenta claramente 5 elementos claves para la que las empresas incrementen su productividad y nos presenta dentro de ellas el control de los inventarios bajo la filosofía de just in time. O también se tiene el argumento “Entregas en periodos cortos de tiempo y la eficiente administración de los componentes del inventario son dos elementos cruciales que determinan la competitividad de muchas empresas manufactureras.” (Ning, V. Yee, C. & So, K. 2006). Claramente se puede apreciar la relación marcada entre la administración de los inventarios y los niveles de competitividad de la empresa, en donde señala Mayagoitia, G. & J. Cruz �153 que los tiempos cortos de entrega y la eficiente administración de los componentes que integran los diferentes inventarios son 2 elementos cruciales. Conclusiones Los niveles de inventarios deben ser parte de la agenda de toda administración, y su continuo análisis en búsqueda de mejorarlo debe ser parte del día a día de la empresa, todas las áreas operativas tienen contacto con el inventario y todos deben ser responsables de su confinamiento y manejo dentro de las instalaciones de las empresas. El entender la implicación financiera de los inventarios nos permitirá incrementar los niveles de competitividad al reducir los costos de material parado en los almacenes, la gente que los administra, la obsolescencia de los materiales y el daño por el manejo de los mismos. Dejando ser una carga financiera en cada cierre contable y regresar a su puesto de ser el elemento a transformar para que la empresa genere una utilidad. Referencias APICS- The Educational Society for Resource Management (Tenth Edition - 2002). APICS DICTIONARY. Alexandria, VA: APICS, ORG Baxendale, S. Boyd, L. & Gupta, M. (2006, Nov/Dec). The Absorption Costing/Inventory Management Conundrum. Cost Management, pp. 30. Bensoussan, A. Cakanyildirim, M. & Sethi, S. (2007, March - April). Optimal Ordering Policies for Inventory Problems with Dynamic Information Delays. Production and Operations Management, pp. 241 - 256. Blunck, F. (2006). What is Competitiveness? Consultado en Nov. 22, 2007 en http://scholar.google.com/scholar?q=blunckr&hl=en&lr=&btnG=Search. Friedman, D. (2004). Lean Manufacturing and its Impact on Distributors. Supply House Times, 47, 84 - 90. Gue, K. (2007). Warehouses without inventory. International Commerce Review, pp. 124-132. Haapaniemi, P. (2006). 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Global Optimal policy for vendor-buyer integrated inventory system within just in time environment. Springer Science+Business Media, pp. 505-511. Mayagoitia, G. & J. Cruz � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2009 Volumen Volumen de la revista 6 Número Número de la revista 1 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2009, Vol 6, No 1, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2009 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020982 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Caso Estrategias Género Información Investigación Proceso https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20974/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2009_Vol_6_No_2_Julio-Diciembre.pdf 44569123aeed6934b221b912578db990 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 155 -171, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Factores que influyen en la generación de productos obsoletos en los inventarios de las empresas mexicanas (Factors that influence the generation of obsolete products in inventories of Mexican companies) Francisco Treviño, Paula Villalpando, Mónica Blanco & José N. Barragán UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., trevino@intercable.net Key words: Generation of obsolete products, inventories, Mexican companies, obsolescence Abstract. The obsolescence of inventories is an actual issue, therefore we propose according to scientific objectives prediction and control (Abramson 1983), an inventory obsolescence construct OI (Chaneski 2000, Aichmayr 2002, Masters 1991) to define the factors that make a product obsolete in the inventories of the companies. The model we propose consist of three factors; first, the obsolescence in the market due to the consumers preferences measure thru the product life cycle (PLC) (Solomon 1999), Birou 1998, Ryan 1985, Levitt 1965); Second, the service inventory that has to do with the logistic and competence necessities of the market of each particular company. (Muller 2004) Aichmayr 2002); and Third, that generated by the administrative practices used by the company as an internal factor (IMR 2002, Masters 1991). Palabras clave: Empresas mexicanas, generación de productos obsoletos, inventarios, obsolescencia Resumen: La obsolescencia de los inventarios es un tema de actualidad. Para ello, se propone de acuerdo a los objetivos de la ciencia, la predicción y el control (Abramson 1983). Un constructo obsolescencia en los inventarios (OI), (Chaneski 2000, Aichmayr 2002, Masters 1991) para definir los factores que hacen que un producto obsoleto se encuentre en el inventario de las empresas. Se propone un modelo que contempla tres factores, el de la obsolescencia en el mercado, promovido por la preferencia del consumidor, medido a través del ciclo de vida del producto (CVP)(Solomon1999, Birou 1998, Ryan 1985, Levitt 1965), el del Inventario de servicio que tiene que ver con las necesidades logísticas y de competencia de mercado de cada empresa en particular (Muller 2004, Aichlmayr 2002), y el generado por las prácticas administrativas utilizadas por las empresas como un factor interno (IMR 2002, Masters 1991). Obsolescencia en Inventarios �156 Introducción El presente trabajo de Investigación se enfoca en la importancia que representa en toda empresa la obsolescencia de los inventarios. Para esto, primeramente se analizan los objetivos de la ciencia, la predicción y el control (Abramson 1983), por considerarse elementos claves al momento de definir los factores que propician un producto obsoleto. La investigación propone un proceso que involucra principalmente tres factores: obsolescencia en el mercado, promovido por la preferencia del consumidor, medido por el ciclo de vida del producto (CVP) (Solomon 1999, Birou 1998, Ryan 1985, Levitt 1965), Inventario de servicio que tiene que ver con las necesidades logísticas y de mercado de cada empresa en particular (Muller 2004, Aichlmayr 2002), y el generado por las prácticas administrativas utilizadas por las empresas como un factor interno (IMR2002, Masters 1991), Estos factores integrados apoyaran la elaboración de un instrumento basado en preguntas de percepción, y análisis de causas considerados los principales generadores de productos obsoletos en inventarios. En efecto, si se conocen las causas principales de obsolescencia en los inventarios de las empresas mexicanas, se podrán reenfocar los esfuerzos a las causas que reporten significativamente un mayor impacto sobre los inventarios. Antecedentes La administración de inventarios es una de las funciones más importantes dentro de una empresa, porque el inventario es una inversión que afecta el servicio al cliente, al capital de trabajo, y aunque esta regularmente operado por la gente de operaciones, producción, está íntimamente ligado a las áreas de Mercadotecnia y finanzas. (Biblioteca de negocios Mc Graw Hill 1987). Por otro lado, también está la falta de compatibilidad de metas en la organización, entre Finanzas, producción y mercadotecnia. Mientras uno pretende mantenerlos en el nivel más bajo con el máximo de rotación, los otros desean dar un mejor servicio y corridas de producción más grandes buscando tener cero demanda insatisfecha. Esta relación encontrará su equilibrio de acuerdo a la posición del mercado que se tenga tomando en F. Treviño et al. �157 cuenta el ciclo de vida del producto (CVP), a la disponibilidad de recursos y a las restricciones de lote mínimo dictadas por las prácticas administrativas (PA) y a la situación particular que se establezca sobre los inventarios de servicio(SI). (Biblioteca de negocios McGraw Hill 1987). La razón de ser de los inventarios es por un lado la incertidumbre, como lo es la capacidad de predicción de la demanda. En materias primas, sería entre lo que se procesa y lo que se necesita, por la inestabilidad del suministro, la confiabilidad en el proveedor, etc. Y por la protección, ante una posible escalada de precios en donde la compra acertada de inventario en los momentos adecuados ayuda a evitar el impacto de la inflación de costos. (Muller, 2004) De esta manera nacen varias teorías algunas de ellas orientadas al pasado y buscar algún patrón de repetición como lo son los puntos de reorden, otras orientadas a su valor, su rotación, tamaño como lo engloba la teoría de Pareto, otras más orientadas a su programación futura como el P:E.R.T (Program Evaluation and Review Technique.), Camino Critico, Gantt, etc. Y por último, las orientadas a una alimentación constante de los cambios para buscar virtualmente un sistema de autorregulación en línea, y en vez de ser llamado de retroalimentación, se le llame de alimentación prospectiva. Una de las inversiones principales de las compañías es precisamente los inventarios de producto terminado. La obsolescencia en los inventarios por su parte, hace que disminuyan sus rendimientos dado su efecto de baja rotación. La pérdida del grado de liquidez de esos inventarios hace necesario en ocasiones el tener que hacer inversiones adicionales para poder vender lo mismo aun a un precio inferior. Esos incrementos de inventario, aunado a la pérdida del valor de mercado de dicho inventario es un costo generado por el fenómeno Obsolescencia. En una investigación realizada por el Consejo de Gestión Logística (Masters 1991) sugiere que el cálculo del costo de obsolescencia es del orden del 1% del Costo total del inventario, En un mercado global, cada vez cambiando a un paso más acelerado, se vuelve más crítico el fenómeno obsolescencia en los inventarios. Se han hecho estudios sobre la mecánica interna (logística) para controlar o disminuir los efectos de la obsolescencia en los inventarios. Sin embargo se ha estudiado poco las causas del fenómeno obsolescencia de los productos en los inventarios de las empresas desde un enfoque que considere tanto variables internas de la compañía como pueden ser sus Obsolescencia en Inventarios �158 restricciones propias o consideraciones de inventario de servicio, inventario de seguridad, el tiempo de respuesta de los proveedores para la entrega de insumos o mercancías, el conteo y periodicidad de los niveles de inventario, así como de variables externas que consideren el mercado tal y como lo sugiere la teoría del ciclo de vida del producto (Levitt 1965). Tampoco se ha medido cual de los elementos o factores tiene un mayor peso sobre el fenómeno obsolescencia en los inventarios, y no se sabe mucho acerca de las prácticas exitosas del manejo del fenómeno obsolescencia en los inventarios (OI) en las empresas mexicanas. La brecha del conocimiento en donde se pretende hacer una aportación, nace de los hallazgos encontrados en la investigación de Birou et al (1998), en donde trataron de relacionar los beneficios del uso integral del enfoque del ciclo de vida del producto, buscando encontrar, una alineación estratégica funcional interdepartamental, a la que le llamaron, Común Denominador Estratégico (CDE), uno de sus hallazgos fue, que el CDE, se perdía en la etapa de declive, los departamentos no se coordinaban. Por ello es que la brecha hace referencia a la etapa en donde el CDE no funcionó (Identificación de inconsistencias o huecos en teorías o entre teorías y hechos). El declive, entrando en un proceso de obsolescencia. Marco Teórico Dentro de la revisión de literatura, el fenómeno de la obsolescencia en los inventarios (OI) puede ser explicado con el ciclo de vida del producto (CVP), de prácticas administrativas (PA), del servicio del inventario para atender a la venta (SI) de una manera aislada. No se ha encontrado, una teoría que relacione estos tres factores al mismo tiempo como explicación del fenómeno, ni el tratar de encontrar cuál de ellas tiene un mayor peso sobre el fenómeno de obsolescencia en los inventarios. Obsolescencia, su naturaleza e importancia Si buscamos el significado de la palabra obsolescencia, encontramos cualidad de obsolescente; Obsolescente, Que esta volviéndose obsoleto o que está cayendo en desuso de acuerdo al Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española Tomo II (2001). F. Treviño et al. �159 Sin embargo, algunos lo relacionan únicamente con la tecnología. Aquí vamos a hablar del fenómeno obsolescencia en un aspecto más amplio, de acuerdo al flujo o desplazamiento en los inventarios, y no necesariamente llegando a ser una situación permanente (OI) (Chaneski 2000). La obsolescencia se puede dar por descontinuación, por indiferencia o por factores Internos: • Obsolescencia por Descontinuación, lo que impide su funcionamiento(abrupta) Obsolescencia Permanente. (Programado) (Fishman, Gandal y Shy 1993) • Obsolescencia por indiferencia, es en donde el consumidor opta, prefiere, elige, el comprar el producto nuevo y pagar por él, a pesar que cuenta ya con uno “similar”, anterior, en perfecto estado. (Gradual) Obsolescencia No permanente (Provocado) (Hadley 1961) • Obsolescencia por Factores Internos(PA), gestión administrativa del control de inventarios, por su clasificación, identificación, rastreo o ubicación, políticas de compra, por énfasis del departamento de ventas (gradual o abrupta) Permanente o no permanente. (No intencionado) Dado lo anterior, podemos decir que la naturaleza de un producto perteneciente a la oferta de productos, debe ser “llamado”, necesitado, en alguna medida (frecuencia contra el tiempo) por la demanda existente. Si esta oferta es suministrada desde un sistema de inventarios, lo podemos relacionar con la rotación o desplazamiento del producto a través del tiempo. Mientras exista un flujo o desplazamiento de los productos, estos, no serán obsoletos. Cuando su rotación se hace más lenta (no deseada), decimos que el producto está en el proceso de quedar obsoleto. Obsolescencia en Inventarios �160 Clasificación de la obsolescencia de acuerdo a su naturaleza Tabla 1 Clasificación de la obsolescencia de acuerdo a su naturaleza Elaborada por el autor Obsolescencia Velocidad Inmediata Tecnología (Fishman, Gandal y Shy (1993) Preferencia Harvard Business Review(1959) Hadley(1961) Factores Internos Tipo Motivo Gestor Variable Permanente Programado Proveedor Controlada* Gradual No Permanente Provocado Mkting. Controlada* No Controlada Inmediata o Gradual Permanente o No Permanente No Intencionado Cualquier Depto. Interno *Cuando se habla de variable controlada a la obsolescencia, se refiere al control decisión de hacer obsoleto un producto en su fabricación, no en cuanto al control salida de esos productos del inventario No Controlada de la de la La Teoría del Ciclo de Vida del Producto La teoría del comportamiento del ciclo de vida del producto (Levitt 1965). Nace buscando explicar el fenómeno de cambio en la demanda de los productos, buscando contestar el porqué un producto es demandado de diferente manera a través del tiempo. En 1965 Theodore Levitt introdujo el término ciclo de vida del producto, en donde armonizaba el producto con el esfuerzo dirigido de la organización hacia su maximización de acuerdo a la etapa de su ciclo en donde se encontraba. Para ello consideró cuatro etapas dentro de su ciclo de vida, en el primero tenemos la de Introducción, en ella se consideraba que él producto no se podía mantener por si solo, requería impulso económico y de mercadotecnia para poder escalar a las siguientes etapas, luego estaba la F. Treviño et al. �161 etapa del crecimiento, en donde se iba abriendo el mercado al producto, el producto ya pagaba su operación aunque aún no se recuperaba su inversión inicial, en esta etapa ya empiezan a aparecer los competidores buscando una parte de ese nuevo mercado. Posteriormente, pasamos por la etapa de madurez. En ella, ya se obtuvo el volumen de ventas óptimo, utilidades por ese volumen, ya no va a crecer considerablemente, hay que procurar mantener ese nivel y estar muy atentos al menor indicio de cambio de etapa. Por último, la etapa de declive, en ella está la salida del producto, en donde ya no es demandado como antes, hay toda una infraestructura que dio servicio a un producto que está saliendo del mercado. Gráfica 1 Curva del Ciclo de Vida del Producto de Levitt 1965 Inventario de Servicio. El inventario de Servicio es aquel que sirve para enfrentar a la demanda de productos en un mercado, para ello deberá de ser suficiente, considerando algún pronóstico de ventas, y variables tales como tamaño de lote de pedido, tiempo de entrega y el inventario de seguridad dada la incertidumbre en los procesos que pudiera encontrar así como la venta (Muller 2004). Obsolescencia en Inventarios �162 Prácticas Administrativas Sobre las prácticas administrativas y de las recomendaciones realizadas por los diferentes autores de la revisión de la literatura tenemos a los siguientes: Tabla 2 Marco teórico sobre las Prácticas Administrativas de Inventarios Elaborada por el autor Autor Aportación a) R.S. Alexander (1964) Consideración de un responsable dedicado a la desincorporación de productos Obsoletos en Inventario b) Chaneski (2000), c)Aichlmayr (2002) d) Encuesta IMR (2001) Parámetros de medición e) Leenders Fearon y England (2004) Consideración de la Demanda Insatisfecha Información empírica de prácticas desarrolladas por un grupo de empresas de los Estados Unidos a) R.S. Alexander (1964) establece que el problema es que no se corre el proceso de eliminación o desincorporación de productos a menos que se establezca claramente quien es el responsable, definir actividades y políticas. La definición de responsabilidades deben de asignarse al menos considerando las siguientes actividades en el proceso: 1) La selección de productos que son candidatos para eliminarlos; 2) Recopilación de información acerca de ellos analizando la información; 3) Tomar decisiones acerca de la eliminación; y 4) si es necesario, remover los productos condenados de la línea. b) Chaneski (2000) propuso una mecánica para definir la obsolescencia de los productos en inventario de acuerdo a su desplazamiento: F. Treviño et al. �163 1. Si un producto no se desplaza en 18 meses, y la parte no es de recién lanzamiento, y no se cuenta con órdenes abiertas de surtimiento, entonces deshazte del 50%. 2. Una vez que se descartó, si no tiene uso en los siguientes 6 meses y no hay ordenes abiertas, entonces retira otro 50% de la existencia. 3. Una vez terminada la segunda ronda de reducción de inventarios, si no se usa el material en los siguientes 6 meses, entonces retira la existencia en su totalidad. c) Aichlmayr (2002), comenta que Schreibfeder menciona que un producto con una rotación de 1 ½ en el año es de lento movimiento. Y los que no tuvieron ningún movimiento el año anterior son los inventarios muertos. Recomienda que no más del 10 al 15% del total del inventario sea muerto y del 15 al 20% de lento movimiento. Recomienda que los pedidos de los de mayor movimiento deben de ser cortos y constantes, más que grandes y largos tiempos para pedirlos. Para el caso de empresas con almacenes en diferentes ciudades, se puede ver la demanda por zona y tipificar los almacenes de acuerdo a la mezcla particular de la zona a la que atiende. En referencia a lo que maneja Schreibfeder, aquí no sólo vamos a reaccionar con productos muertos, sino también retirar a los que estén agonizando, la idea es mantener en inventario solo aquellos productos que nos favorezcan en la tarea de optimizar el inventario (mayores utilidades). d) En base a los resultados arrojados por el estudio de reducción de inventarios IMR (2001), se pudo destacar las siguientes prácticas desarrolladas por un grupo de empresas en los Estados Unidos en el 2001. 10 maneras de reducir inventarios: • Conducen revisiones periódicas 65% • Analizan uso y tiempos de entrega 50% Obsolescencia en Inventarios �164 • • • • • • • • Reducción de inventarios de seguridad 42% Utilizan la regla del 80/20 37% Mejoran los ciclos de conteo 37% Repropian al proveedor 34% Re-determinan las cantidades a ordenar 31% Mejoran los pronósticos para los artículos A y B 23% Dan itinerarios a los proveedores 22% Implementan un nuevo software de inventarios 21% En una encuesta realizada por IMR, se pudo destacar que el 70% de las compañías entrevistadas comentaron que están tomando mediciones para identificar, encontrar y remover sus inventarios obsoletos. Las siguientes son iniciativas que lanzaron a través de los resultados: • • • • • • • • • • • Haz a alguien responsable del inventario de obsoletos. Periódicamente revisa determinados artículos que son obsoletos Solicitar la utilización de materiales maduros para evitar la obsolescencia Mejor administración del ciclo de vida de los productos. Revisar las reglas de compras en ciertos productos Evita la propiedad de los inventarios Introduce tecnología para encontrar a los candidatos de inventarios obsoletos Mejor coordinación interna entre departamentos. Utilizar una bodega de un tercero como soporte “buffer” Desarrolla un plan de transición para la introducción de nuevos productos Lento, con reducciones estables en contra de soporte de productos con un ciclo largo. Identifícalo y deshazte de él. F. Treviño et al. �165 Modelo de Toma de Decisiones En este modelo de toma de decisiones, se conjugan las teorías del ciclo de vida del producto, utilizando el enfoque del Común denominador estratégico, considerando el inventario de servicio y sus controles y las prácticas administrativas en su conjunto Gráfica. 2 Elaborada por el autor Gráfica apoyada en la teoría de Solomon (1999) por su estimación de riesgo, de Birou y Faucet (1998) por la aplicación del común denominador estratégico utilizando al ciclo de vida del producto como enlace interdepartamental, y Ryan (1985) por su consideración de la etapa de salida EOL. Dependiendo del departamento donde se encuentre, y el resultado de la estimación de la etapa del ciclo de vida donde se encuentre, se deberá considerar el riesgo involucrado. Por ejemplo si nos encontramos en compras en etapa 1 Bajo, entonces podemos llegar a aceptar ofertas por volumen si las condiciones económicas son favorables, si por ejemplo es etapa 2 Medio, entonces, puede no aceptar la oferta, y en el caso de la etapa con riesgo alto, ahí no sólo no acepta ofertas, sino que en conjunto con Ventas y almacén, instrumentan un posible retorno al proveedor. Para el caso de Almacén, cuando se encuentra en bajo riesgo, podrá tratar de impulsar la venta procurando bajar la demanda insatisfecha, en el segundo caso, cuida el tamaño del inventario, y en el caso de riesgo alto, busca a compras y ventas para ver la eliminación de skus, promover que se tome la decisión de ofertar los productos, y da avisos a Compras de tratar de Obsolescencia en Inventarios �166 negociar lotes de compra menores, o mejor tiempo de entrega para bajar el inventario por el tiempo de espera. Para el caso de ventas, en la etapa de bajo riesgo, puede buscar mejores precios, mayores márgenes, apoyar la compra de productos, promover estrategias de compra de volumen buscando un mejor precio. En la segunda etapa de riesgo medio, ya no promueve ni apoya la compra extra de inventarios, posiciona su precio competitivamente. En la tercera etapa, riesgo alto, busca que se promueva la devolución a proveedores, se asegura que no se coloquen órdenes de compra a menos que sea muy necesario, aquí puede aceptar rangos de demanda insatisfecha. Ofrece el producto a precios bajos una vez que sea cerrada la llave. Hipótesis Las hipótesis que se proponen para este fenómeno de la obsolescencia en los inventarios de las empresas mexicanas son: H1 Existe una relación positiva entre CVP y la obsolescencia en los inventarios H01 No existe una relación positiva entre CVP y la obsolescencia en los inventarios H2 Existe una relación positiva entre SI y obsolescencia en los inventarios H02 No existe una relación positiva entre SI y obsolescencia en los inventarios H3 Existe una relación negativa entre PA y la obsolescencia en los inventarios H03 No existe una relación negativa entre PA y la obsolescencia en los inventarios Modelo de obsolescencia en los inventarios En el modelo propuesto, se puede observar la relación de las variables en donde el CVP, SI y PA, son las variables independientes o explicativas de la variable OI. F. Treviño et al. �167 El CVP tiene una relación positiva, entre más se encuentre en las últimas etapas, mayor riesgo de encontrarse la obsolescencia en los inventarios. Asimismo entre mayor sea el Inventario de servicio mayor posibilidad de presencia del fenómeno obsolescencia en los inventarios. Por último, se propone que entre más prácticas administrativas se tengan para el manejo de inventarios, menormente se presentará el fenómeno de obsolescencia en los inventarios. Gráfica 3. Elaborada por el autor (CVP) + (S I) OI + (P A) _ (CVP) Ciclo de Vida del Producto (SI) Servicio de Inventario (PA) Prácticas administrativas Con el modelo arriba descrito se realizó una prueba piloto con las siguientes consideraciones: Obsolescencia en Inventarios �168 Metodología de la Investigación El método utilizado es exploratorio, a través de una encuesta, ya que no se conoce la respuesta del mercado ante un instrumento donde se solicitan datos duros como respuesta, por un lado, y el tema de los inventarios obsoletos por el otro. Este instrumento piloto, servirá para validar los ítems y buscar mejorar la redacción de las preguntas para que exista una correspondencia entre lo que se pretende preguntar y lo que interpreta el encuestado. La muestra que se utilizará en esta etapa es por conveniencia, manteniendo el registro de los encuestados por si es necesaria una segunda visita dada la disparidad de sus respuestas para clarificar que se hayan interpretado como se esperaba. Resultados de Prueba piloto • • • • • • Las empresas que manejan productos genéricos los clasifican por su costo. Las empresas que tienen productos de alta tecnología los clasifican por su rotación. Existe una relación (tendencia) por tipo de producto, cuando se trata de productos A se habla de inventario de especulación, cuando se trata de productos B o C, pueden ser por orden o a consignación. Los productos A tienen tiempos de entrega más cortos que los B y estos a su vez que los C. Los proveedores de productos A tienen un grado de excelencia en tiempo y servicio no se requiere inventario de seguridad. En los productos B y C se requiere protección (Inventario de seguridad para cubrir ineficiencias del proveedor). Los productos A tienen rotaciones más altas que los B y C, en algunos casos es porque al ser más caro el producto A, está más controlado sus existencias. F. Treviño et al. �169 • • • • • • • Existe diferencia entre lo que se define en cada empresa como producto obsoleto, en algunas se refieren a productos que caen en desuso, en otras sólo los descontinuados. No se pudo considerar el ISO en la prueba piloto dado que todas las compañías consideradas contaban con dicha certificación (Se volvió una constante) Están conscientes de la obsolescencia gradual, y piensan que esa es la forma de afectación sobre los inventarios, aunque no se va alimentando de la misma forma. En los productos de alta tecnología con rotaciones lentas, estiman en promedio que entre el 5 y 10% de su inventario total es producto obsoleto, y representa entre el 1 y 2% de su contribución marginal. Dentro del grupo (maquiladora) 40% justo a tiempo (just in time) (JIT) 60% servicio del inventario, resulto menor al 1% el costo de la OI sobre el costo de inventario total y de su contribución marginal. No hay definición en este avance sobre la consideración de que productos son más susceptibles a la OI. Es posible que se tenga que replantear la pregunta I29. La aplicación de listas de precios en general solo afectan a algunos productos no se hace indiscriminadamente a todos los productos. En el 2006 fue por baja venta y por mercado Discusión Dentro de los hallazgos encontrados en esta investigación, podemos observar que en la revisión de literatura, en los Estados Unidos, el costo de tener material obsoleto en los inventarios va del 1 al 2%. Dependerá del valor nominal más que el proporcional, para la asignación de un proyecto de disminución de dicha partida. Definición de términos. C.D.E. P.A.O. Y.T.O. C.V.P. Común Denominador Estratégico Pronóstico de Años para la Obsolescencia Year To Obsolescence (Por sus siglas en ingles) Ciclo de Vida del Producto. Obsolescencia en Inventarios �170 S.K.U O.I. S.I. I.S. T.E. P.A. Stock keeping unit (Por sus siglas en ingles) Obsolescencia en los inventarios Servicio de Inventario Inventario de Seguridad Tiempo de espera Prácticas administrativas Referencias Apple, Jim, 2002. Cleaning out the fridge, Modern materials handling. USA. Agudín, Yolanda & María Luna, 2001. Libro del profesor, desarrollo del pensamiento crítico, Plaza y Valdés Editores Biblioteca Práctica de Negocios Tomo II, 1987. Administración de operaciones, Mc. GrawHill, México. Biblioteca Práctica de Negocios Tomo VII, 1987. 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Las Claves de la argumentación 10ma Edición editorial Ariel, España Obsolescencia en Inventarios ���InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 173 -188, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Factores determinantes en la implementación de manufactura esbelta utilizando la teoría del desarrollo psicosocial: caso aplicado en una empresa del sector acerero en Nuevo León (Key factors in the implementation of lean manufacturing using the theory of psychosocial development: case applied to a steel company in Nuevo León) Dante Cortez, Klender Cortez, Gabriela García & Martha Rodríguez UAC, Saltillo, Coah. México, dcortez@frisa.com Key words: Lean manufacturing, life cycle, psychosocial development theory, steel industry, Abstract. This paper presents a case of the implementation of some lean manufacturing initiatives such as lean Kaizen events, improvement project, standardization, training center, "Stage Gate", ideas and suggestion, ISO 14000, ISO 17025 in a steel company in Nuevo León. This study used a diagnostic tool proposed by Hiroyuki Hirano to determine the degree of maturity of the initiative of continuous improvement, and compare against the steps suggested by the main authors in this issue. The above determine the main steps and factors of success and crises and barriers that were presented. Also, we propose an adaptation of the model proposed by Erik Erikson to organism principle, which takes into account at every stage life cycle. Palabras clave: Ciclo de vida, industria acerera, manufactura esbelta, teoría del desarrollo psicosocial Resumen. Este artículo presenta un estudio de caso de la implementación de algunas Iniciativas de Manufactura Esbelta como Lean- Eventos Kaizen, Proyectos de Mejora DMAIC, Equipos participativos, Estandarización, Centro de entrenamiento, Desarrollo de productos “Stage Gate”, Sistema de Ideas, ISO 14000, ISO 17025 en una empresa de acero en Nuevo León. Para dicho estudio se usó la herramienta de diagnóstico propuesta por Hiroyuki Hirano para determinar el grado de madurez de la iniciativa de mejora continua, y se compara contra los pasos sugeridos por los principales autores del tema. De lo anterior se puede determinar los principales pasos y factores de éxito en la implementación así como las crisis y barreras que se presentaron. Además proponemos una adaptación del principio organísmico de las personas propuesto por Erik Erikson al Ciclo de vida de las iniciativas, donde toma en cuenta en cada estadio. Manufactura Esbelta �174 Introducción Uno de los principales problemas de las organizaciones en la implementación de un sistema de Manufactura Esbelta (ME) (en inglés, Lean Manufacturing) es su sostenimiento, es decir, la forma que las iniciativas de mejora continua evolucionen y perduren. Se han encontrado que las herramientas utilizadas para ello, han cambiado de nombre a través del tiempo y que la aplicación de las mismas contemplan diferentes secuencias en su implementación, ejemplo de lo anterior, son las investigaciones que se han realizado desde de las ocho disciplinas de Henry Ford en los cuarentas hasta las adaptaciones actuales de Lean Six Sigma Harry y Crawford (2005). En esta investigación tiene como objetivo encontrar la forma de medir el nivel de madurez así como determinar los pasos y factores para la implementación de ME desde una perspectiva teórica y aplicada. Para ello, se divide la investigación en 4 partes. En la primera parte se hace una recopilación de los principales autores que estudian la implementación del ME. En segundo lugar, se analizan las iniciativas de ME en una empresa del sector acerero para encontrar los factores determinantes de una adecuada implementación. En tercer lugar, se hace una adaptación de la Teoría Psicosocial de Erikson (2005) a la implementación de ME. Por último, se presentan resultados y conclusiones. La hipótesis de investigación que se propone es que el nivel de madurez de las iniciativas esta relacionado con los pasos propuestos de implementación. Para probar la hipótesis se utiliza el estudio de caso para la recopilación de la información y el método de regresión para probarla. Antecedentes Japón devastada por la segunda guerra mundial en mayo de 1949, vivía una crisis en sus industrias, baja calidad, altos costos de producción, la producción de una gran variedad de productos en cantidades pequeñas etc. Todos los conocimientos acumulados en las economías de escala y en torno a la producción de grandes volúmenes no servían para nada en este entorno. Ante esta situación Taichi Ohno jefe de producción de Toyota generó el Sistema de Producción Toyota (TSP) aportando un sistema de organización D. Cortez et al. �175 del trabajo para lograr producir a bajos costos, volúmenes limitados de productos diferenciados (Liker, 2006). Fuera de Toyota el TPS es muchas veces conocido como Lean, Lean Manufacturing o ME, estas expresiones se han hecho populares en dos best sellers “La máquina que cambio el mundo” Womack et al. (1991) y “Lean thinking” de Womack y Jones (1996) ambos autores han dejado claro que la base es el Sistema de Producción Toyota. Principios, la base de la cultura La gran mayoría de las empresas busca el enfoque de técnicas y herramientas ME, pero no debe perderse el enfoque cultural, los principios de gestión guía que rigen su filosofía, y a las personas que son las que toman decisiones y puede transformar la Organización en ME. A continuación presenta los 14 principios de Gestión del TPS, así como comportamientos esperados en cada uno de ellos, Liker (2006). Sección I: Filosofía a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre). Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas. Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos. Manufactura Esbelta �176 Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. Principio 11. Respete su red extendida de socio y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación. Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante y la mejora continua. Iniciativas de Manufactura Esbelta en las industrias Cada empresa, consultor lo adapta de forma diferente tomando en cuenta la cultura, estrategia y misión de cada empresa. La variedad de descripciones usadas para definir los elementos de TPS, las interacciones entre las diversas escuelas y modelos, han creado mucha confusión en definiciones y términos para las personas que quieren implementar de acuerdo a Goyal y Deshmukh (1992), con el paso del tiempo se están estandarizando los conceptos, queda claro que no solo es un método, si no un conjunto comportamientos y hábitos para crear cultura. A partir de Flynn et al. (1999), Wong (2009) y Arrienta (2010) se concluye que herramientas como 5´S, Eventos Kaizen, Programa de Mejora, Kanban, JIT (Just in Time), TPM (Total Productive Maintenance), Mapas de Valor, Seis Sigma son de los más usados. También se observa que el concepto de Poka yoke, Kanban, JIT, SMED-Setup siguen vigentes en la actualidad, TQC, Teoría de restricciones, Multihabilidades, ya no salen en las D. Cortez et al. �177 encuestas actuales. En la encuesta de White 1999, en la conclusión aporta datos donde afirma que en empresas grandes es más frecuente el uso de elementos ME que en empresas pequeñas. En los diferentes estudios se hace énfasis en la importancia de la Filosofía y Cultura, esto se analizará con los elementos de un proceso de implementación y cambio organizacional. Investigación sobre los pasos de implementaciones de iniciativas de mejora Existen muchas propuestas de cómo implementar una iniciativa de Mejora a continuación de enumeran los 17 pasos propuestos por Robert (2005) que se presentan en la tabla 1. De estos pasos Robert (2005) identifica 6 factores comunes (3, 5, 8, 12, 13, 14). Adicionalmente Womack (1991) propone 4 factores: 1) venta de idea a la dirección, 2) encontrar agente de cambio, 3) crisis, y 4) valores de la empresa. Tabla 1. Pasos para implementar ME, Robert (2005) 1. Crear el Comité Directivo de seguimiento 2. Organizar la mejora (Incluye selección de consultor externo‐interno) 3. Definir Visión y Objetivos 4. Formar/Entrenar Equipo Directivo 5. Establecer métricos 6. Diagnostico situación Actual 7. Perfil de prioridades, (selección Herramientas, áreas piloto) 8. Elaborar Plan de Mejora 9. Constituir el Equipo implementador 10. Vencer la Resistencia al Cambio 11. Presentar el Plan al Comité Directivo 12 Implementar plan (Énfasis entrenamiento a los diferentes niveles) 13. Comprobar los Resultados 14. Estandarizar las mejoras 15. Presentar Resultados al Comité Directivo 16. Dar Reconocimiento 17. Plantear nuevas implementaciones, o mejoras Manufactura Esbelta �178 Modelos para evaluar la visión, niveles de implementación. Para iniciar un proceso de cambio es necesario saber hacia donde queremos cambiar, es decir tener una visión de cómo queremos estar a 5 años en las diferentes iniciativas, esta Visión identificará el nivel de implementación o madurez de la iniciativa de Mejora continua, posteriormente se pueden fijar los objetivos que se buscan en el corto, mediano y largo plazo. En la práctica con las empresas, sin lugar a duda varia de acuerdo a su grado de madurez en la implementación, por eso se sugiere un Modelo de Visión, para diagnosticar en que nivel de madurez se encuentra en la implementación, al evaluarse cada año a nivel de gerencia se puede definir el rumbo de los siguientes pasos, este diagnóstico consta de al menos tres niveles, y describe comportamientos esperados para pasar al siguiente nivel y planear próximos 5 años. El diagnóstico consta al menos de tres niveles donde 1 es el nivel más básico donde sólo se usa la iniciativa en algunas áreas como HERRAMIENTAS, 3 se considera un SISTEMA, pero requiere esfuerzo de consultor para que se siga, 5 es un PRINCIPIO la gente lo usa en la vida diaria (Tabla 2). Este diagnóstico hay que desarrollarlo para cada empresa y cada metodología que se quiera implementar y es recomendable hacerla con ayuda de un consultor experto y validada posteriormente por el comité para que quede adecuado al lenguaje y visión de la empresa. Es indispensable establecer mecanismos para determinar las prioridades en cada área de oportunidad, conjugando los objetivos de la empresa y los recursos disponibles para aprovechar dichas áreas. En la investigación se encontraron 3 ejemplos: Hirano (2008), Productivity (2009) y el premio de Shingoprize (ver www.shingoprize.com). D. Cortez et al. �179 Tabla 2. Modelo de Visión para evaluar Nivel de Madurez de iniciativas, Productivity (2009) HERRAMIENTAS SIN SISTEMA INICIO DE SISTEMA MADURACIÓN SISTEMA PRINCIPIO MEJORA-CONTINUA SISTEMA NIVEL1 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL3 NIVEL 2 CRITERIO MÉTODOS CONFIABLES GRADO DE DIFUSIÓN GRADO DE INTEGRACION INTERFUNCIONAL RESULTADOS No hay sistema No se conoce, no hay entrenamiento Sólo por casualidad Muy por debajo de la industria Pobres estándares Algunas personas ocasionalmente lo usan Fallas de comunicación Resultado son casualidad, no hay medición Sistema nuevo Entrenamiento inicial Conceptualizado pero no se práctica Debajo de la industria Alguna estandarización Proyectos piloto en grandes áreas Fallas de comunicación detectadas Establece objetivos métricos Tendencia positivas Sistema probado Difusión horizontal Se practica en algunos casos A la par con la industria Buena estandarización Mayoría de áreas principales, algunas de apoyo Se hacen esfuerzos para mejorar la comunicación Tendencias positivas en la mayoría de las áreas principales Sistema con ajustes Fuerte implementa-ción Buena integración Arriba el promedio de la industria Excelente estandarización Todas las áreas principales y muchas de apoyo Pocos de casos de comunicación De bueno a excelente en áreas principales Sistema refinado Implementación total Excelente integración Clase mundial Mejoras continuas al sistema Todas las áreas principales y de apoyo Las fallas de comunicación se han eliminado. De bueno a excelente en áreas de apoyo Manufactura Esbelta �180 Método empleado El estudio se lleva a cabo en un primer momento como una investigación documental cuyo propósito es identificar y asimilar conocimiento teórico y científico relevante que existe sobre los pasos para la implementación del Sistema de Gestión TPS (Tabla 1). Para desarrollar esta investigación se buscó una empresa con varios años de experiencia en la implementación de diferentes iniciativas de Manufactura Esbelta. Para lo anterior, se seleccionó una planta de Acero Forjado ubicada en Santa Catarina N.L., en la que laboran 700 personas y que cuenta con 6 gerencias con más de 3 años de trabajo en la implementación de las iniciativas que a continuación se mencionan: 1) Eventos Kaizen, 2) Proyectos de Mejora DMAIC, 3) Equipos participativos, 4) Centro de entrenamiento, 5) Desarrollo de productos “Stage Gate”, 6) TPM, 7) Estandarización, 8) 5´S, 9) Investigación y Desarrollo, y 10) Sistema de Ideas. Cabe señalar que para cada una de las iniciativas existe un consultor interno responsable de la implementación. En la siguiente etapa del estudio se aplicó una encuesta tipo Likert a gerentes y consultores internos para la evaluación del diagnóstico del nivel de madurez de cada iniciativa adaptada de la Tabla 2 para las 6 gerencias de la empresa que aplican las 10 iniciativas. Los resultados se presentan en la Tabla 3. El nivel de madurez por gerencia representa la variable de salida. La escala de los niveles de madurez es del 1 al 5, donde 1 indica que no existe sistema, 3 existe sistema y 5 implica la existencia de una mejora continua (Tabla 2). Posteriormente, con base en los trabajos de Robert (2005) y Womack (1991) se definieron 19 variables independientes (X´s) y se les asignó una unidad de medida (Tabla 4). Con lo anterior se desarrolló un cuestionario aplicándose un total de 60 encuestas correspondientes a los 10 consultores internos de cada iniciativa de las 6 gerencias. D. Cortez et al. �181 Promedio de la iniciativa por gerencia Gerencia 6 Innovación Gerencia 5 Sostenimiento a largo plazo Eventos Kaizen Proyectos Mejora Equipos Participativos Centro de entrenamiento 5 S's TPM (Mantenimiento Productivo Total) Estandarización E1 Desarrollo de Productos (Stage Gate) Investigación y Desarrollo Sistema de Ideas y sugerencias Gerencia 4 Solución a problemas corto plazo Gerencia 3 Iniciativa Gerencia 2 Enfoque Gerencia 1 Tabla 3. Nivel de madurez de las iniciativas de mejora por gerencia 2.75 2.52 2.96 1.80 2.20 2.85 3.13 3.22 1.80 1.73 1.80 3.30 2.37 2.29 2.31 2.00 1.80 1.80 2.47 2.65 3.18 2.11 1.65 2.00 2.72 2.30 2.47 2.47 1.82 1.87 1.66 1.66 1.28 1.28 1.84 1.20 2.50 2.68 2.17 2.63 2.20 2.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.50 1.50 1.00 1.00 0.00 1.50 0.50 1.00 0.50 0.50 1.00 0.50 2.51 2.47 2.31 2.00 1.90 2.18 Tabla 4. Pasos de implementación y factores Unidad de medida Y Y1: Nivel de madurez de la iniciativa 1 Herramientas, 3 Sistemas y 5 Principios X1: Años en la empresa X2: Venta de idea a la Dirección del cambio X3: Objetivo principal al arrancar la iniciativa X4: Prioridad Estratégica (1) Si se incluyo como prioridad de implementar en planeación estratégica (2) no se incluyo X5: Agente de Cambio inicial (1) Consultor externo-Líder tiempo parcial, (2) Consultor externo Consultor Interno (3) 1 Consultor Interno Variable Iniciativas Empresa vs Pasos para implementación Número de años hasta Dic 2009 (1) Recomendación Corporativo (2) Recomendación experiencias de otras plantas-consultores, (3) Solicitada por cliente (4) Ejecutivos de la empresa con experiencia anterior de manufactura esbelta. (5) Se expuso y no se vendió idea) (1) Mejorar procesos actuales Corto plazo (2) Estrategia de supervivencia, (perdida de mercado x competidor, precio bajar costos, tiempo de entrega, mejora calidad), (3) Busca crear Cultura Mejora y Desarrollo de personas (4) Estrategia de crecimiento Largo Plazo (5) Estrategia de sustentabilidad proceso Largo Plazo) Manufactura Esbelta �182 Unidad de medida X6: Frecuencia reunión comité con Dirección (1er año) (1) No se creo comité (2) Dos/tres veces x mes (3)1 vez por mes (4) Cada 3 meses. X7: Frecuencia de seguimiento con Gerentes o Jefes (1) No se creo comité (2) 1.5 a 3 veces x mes (3)1 vez por mes (4) Cada 3 meses. X8: Gente que participa x mes Cantidad de personas participan x mes (0) No arranco X9: Adaptación a la metodología Poner del 1 al 5 (1) Copia exacta del consultor (5) Totalmente nueva salida de FRISA (0) No arrancó X10: % involucramiento del director-Gerente (1) Bajo (3) Medio (5) Alto (0) No se arrancó Variable Iniciativas Empresa vs Pasos para implementación X11: X12: X13: X14: X15: X16: Cuenta con visión y objetivos a= (1) 6 meses, (2) se tiene idea de lo que hay que hacer y donde llegar en 5 años pero no esta escrito Definir Visión al detalle (3) Se cuenta con una visión a 5 años escrita al detalle con elementos. (0) No arrancó El resultado esperado tiene métricos para el seguimiento (1) No Establecer Métricos y existen (2) No siempre adecuados (3) Existen los adecuados (0) metas No arrancó 10 Elaborar Plan de Se cuenta con plan al detalle para (1) No hay plan (2) 2-6 meses (3) Mejora 6-12 meses (4) 1 año (5) 2 años o más (0) No arrancó (1) No se da tiempo la gente, (2) No convencidos gerentes (3) No 12 Vencer la Resistencia convencidos mandos medios (4) Consultor interno no hábil para al Cambio liderar con obstáculos (5) Falta de recursos por no ser prioridad (6) Falta entrenamiento Implementar plan por (1) Consultor convence a los miembros de la gerencia (1) Alto consultor-líder de la 100/90%, (2) medio90/60% (3) bajo abajo 60% iniciativa Comprobar los (1) Cumplieron en eficiencia y eficacia lo esperado, (2) Cumplieron Resultados meta solo algunas áreas (3) No cumplieron meta (0) No arrancó X17: Estandarizar las mejoras X18: Reconocimiento X19: Valores y cultura (1) Se aplico mejoras en otras áreas y se volvió ajustar visión (2) No se replico ni ajusto visión con cambios (0) No arrancó (1) No hay (2)Reconocimiento en revista y juntas (3) Revistas, Juntas, foro anual, (4) económico, competencia fuera de Frisa. (0) No arrancó (1) No está declarado en los valores ni se promueve (2) Está implícito en los valores y se promueve (3) Esta claramente escrito en los valores y se promueve (0) No arrancó D. Cortez et al. �183 Resultados estadísticos de la muestra Para obtener el peso de cada uno de los 19 pasos en la implementación y dada la naturaleza de la investigación se selección un método estadístico de análisis multivariante, esto es, la metodología del análisis regresión lineal múltiple empleando el software Minitab. La ecuación resultante se presenta a continuación (el término de error de la regresión se representa con la variableε): Y = 100 - 0.877 X1 - 7.81 X 2 + 2.16 X 3 - 12.2 X 4 - 32.1 X 5 - 15.2 X 6+ 0.222 X 7 + 0.000317 X 8 + 12.0 X 9+ 0.343 X10+ 3.3022 X11+ 0.312 X12+ 0.525 X13+ 0.0104 X14 + 0.359 X15 + 2.3571 X16 − 9.292X17 + 0.0112 X18 − 0.5521 X19+ ε Cabe señalar que se obtuvo una R2 ajustada de 99% y que las variables X8, X14, X15, X18, no son significativas en el modelo, por tener un pvalue > .05. Por ello, optamos por estimar otro modelo eliminando estas variables. La X2 (Venta de idea), X5 (Agente de cambio), X6 (Frecuencia reunión dirección), X10 (%involucramiento gerencia), X11 (Visión), X12 (Métricos y metas), X13 (Plan), X19 (Cultura), tienen mayor impacto en la Y. El modelo simplificado queda de la siguiente forma: Y = 2.24 + 0.757 X2 - 0.152 X 3-3.31 X 4 + 5.57 X5 - 4.30 X6 + 0.102 X7 - 0.288 X9 + 0.178 X10 + 3.30 X11 + 0.313 X12 + 0.284 X13+ 2.36 X16- 9.29 X17 - 0.552 X19+ε Todas las betas de las variables son estadísticamente sigificativas, siendo X17, X5, X6, las que mayor impacto tienen en la variable de madurez. Además, el 95% de la variabilidad de la madurez (variable dependiente) se debe a las variables independientes del modelo y más en estas 8 variables: X2, X4, X5, X6, X11, X16, X17, X19. Manufactura Esbelta �184 Ciclo de vida de las iniciativas Buscando traducir el concepto abstracto de “Cultura Lean” en algo concreto que alinee a los comportamientos y principios esperados de las personas, a prácticas y herramientas que monitoreen la implementación en las diferentes etapas de implementación, identifiquen fallas y crisis, y ayude a elevar el nivel de madurez de la implementación, se encontró en la Ciencia de la Psicología, el desarrollo psicosocial de Erik Erikson. La investigación de Erik Erison presenta el diagrama del adulto de acuerdo a VII estadios del ciclo completo de vida. Cada estadio menciona las crisis por las que pasa la persona, las relaciones sociales significativas, fuerzas básicas para superar dichas crisis y las fuerzas distónicas, también los principios y los sistemas sociales relacionados (Bordignon 2005). Buscando una adaptación de los ciclos de vida de Erikson a los ciclos de vida de la implementación se construyó la siguiente tabla donde se relacionan los estadios, con las variables significativas en la empresa estudiada y además que tenían mayor impacto (X2, X4, X5, X6, X11, X16, X17, X19). El modelo propuesto en este artículo, presenta un ciclo de cambio con fundamento en el principio organísmico de la epigenética en un intento de encontrar respuestas para lograr el éxito y permanencia de este Sistema de Producción, detectar las crisis por las que pasa cada estadío y cómo los principios de la manufactura esbelta sugieren soluciones para evitar los problemas, con los resultados de la misma (Tabla 3). Para interpretar la tabla se debe leer por columna, por ejemplo, el estadío de la concepción se relaciona con X2 (venta de idea de la dirección), la crisis por la que se pasaría sería (Confianza vs Desconfianza) la confianza es la esperanza de irnos mejor a largo plazo y desconfiana el miedo de que no funcione. El pensamiento estratégico es operar bajo un modelo de producción flexible o en masa y así sucecivamente hacia acada una de las filas hasta llegar al principio de ME que no muestra las fuerzas integradoras que apoyan al principio de ME y los rituales desintegradores que irían en contra del mismo. D. Cortez et al. �185 Tabla 6. Ciclo de vida de la implementación ME Manufactura Esbelta �186 Conclusión y Recomendaciones El concepto de ME ha evolucionado desde los cuarentas existen varias propuestas de implementación destacamos los trabajos de Robert (2005) y Womack (1991). Es importante dejar enfatizar la visón año por año para medir el avance en el nivel de madurez (variable dependiente). Se acepta la hipótesis nula: el nivel de madurez de las iniciativas está relacionado con los pasos propuestos de implementación. Los pasos de implementación que salieron significativos para esta empresa son debe a las variables independientes del modelo y más en estas 8 variables: X2, (venta de idea de la dirección del cambio) X4(prioridad estratégica), X5 (agente de cambio), X6(frecuencia de reunión con comité), X11(definir visión), X16(comprobar resultados), X17 (estandarizar las mejoras), X19 (valores y cultuta). Se recomienda elaborar una visión y posterior diagnostico para establecer un punto de partida y el rumbo de los siguientes pasos para cada gerencia o empresa. Este diagnostico es recomendable hacerlo con un consultor externo en un inicio. Además se siguiere hacer un diagnostico una vez al año para medir el avance en la implementación de la iniciativa. La tabla de Ciclos de vida expuesta anteriormente nos da algunas respuestas a ambas preguntas, al comparar los estadios, crisis y principios lean que ayudan a guiar y hacer que cada paso permanezca a través del tiempo, sin embargo dejo claro que requiere ampliar para futuras investigaciones la muestra y así tener un mayor número de casos de estudio para fundamentar la selección de la muestra y generalizar los resultados en diferentes sectores. Referencias Arrieta, J.G., V.E. Botero & M.J. Romano, 2010. Benchmarking about lean manufacturing in the textile sector in Medellin, Journal of Economist and Administrative Science, 15(28): 141-154 Barney, M., 2002. Motorola second generation, ASQ org, Six Sigma Forum Magazine, 1(3):13-16. Beer, M. & N. Nohria, 2000. Cracking the code of change, Harvard Business Review, mayojunio: 15-25 D. Cortez et al. �187 Brearley, M., 2000. Teams: Lessons from the World of Sport, BJM: British Medical Journal, 321 (7269): 1141-1143. Bordignon, N.A., 2005. 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Cortez et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 189 -205, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México 5S´s una herramienta de calidad para la mejora del desempeño operativo: Un estudio en las empresas de la cadena automotriz de Nuevo León (5S as a tool for improving operational performance: A study in the automotive supply chain companies in Nuevo Leon) Armandina Rodarte & Mónica Blanco UANL, San Nicolás de lo Garza, N.L., armandina.rodarte@itesm.mx Key words: 5S´s, automotive chain, operational performance, quality Abstract. This study, presented the findings in medium and large companies who have implemented de Japanese 5S´s methodology and the effects caused in the operational performance variables: ecological waste management, secure facilities in the company, image with the internal customer, increased quality standards, increased productivity, fewer accidents, external customer image and reduced the amount of rework. Palabras clave: 5S´s, cadena automotriz, calidad, desempeño operativo Resumen. El estudio, presenta los hallazgos encontrados en las empresas medianas y grandes que han implantado la metodología japonesa de 5S´s y los efectos que ocasiona dicha implementación en las variables del desempeño operativo : manejo ecológico de desperdicios, instalaciones seguras en la empresa, imagen con el cliente interno, incremento en los estándares de calidad, incremento de la productividad, disminución del número de accidentes, imagen con el cliente externo y disminución de la cantidad de reproceso. Introducción En la revisión de la literatura del tema, son pocos los estudios que publican evidencia empírica acerca del impacto que ocasiona la implantación de la metodología de las 5S´s, en nuestro caso, el enfoque es en las variables del desempeño operativo en las empresas de la cadena automotriz del área metropolitana de Monterrey, N.L., México; considerando que diversos autores revelan a esa industria como pionera en la generación, Calidad & 5´s �190 utilización y documentación de las filosofías de mejora a lo largo del Siglo XX y que se mantienen vigentes en los tiempos actuales Shingo (1986), Hirano (1995), Hirano (1996), Imai (1997), Nakajima (1988), Ohno (1988), Ford (1988), Liker y Meier, 2006. Cadena automotriz Dirigiremos el análisis de la implementación de la metodología 5S´s en las empresas que históricamente han sido precursoras en cuanto a la propuesta de nuevos paradigmas en la manera de hacer las cosas y las cuales pertenecen a la industria automotriz, aunque en nuestro caso mexicano, el enfoque serán aquellas organizaciones que se encuentran en la estructura de la llamada cadena automotriz que reporta el SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano de la Secretaría de Economía del Gobierno Mexicano). La estructura del SIEM, identifica como eslabones de la cadena automotriz a todas aquellas empresas proveedoras de: materiales, partes, componentes y ensambles que las armadoras automotrices utilizan dentro de su proceso productivo para obtener un automóvil o camión como producto terminado SIEM (2007). En México, la cadena automotriz SIEM, comparte varios eslabones con lo que INEGI (2007) reporta como la industria automotriz, la cual se conforma de cuatro grandes bloques: el ensamble de automóviles y camiones, la fabricación de carrocerías y remolques, la fabricación de autopartes y la fabricación de productos de hule. Ver Fig.1. Fig. 1 Cadena automotriz Elaboración propia con datos del SIEM (2008) e INEGI (2007) A. Rodarte & M. Blanco �. 191 El interés por las empresas de la cadena automotriz del área metropolitana de Monterrey, es debido al papel que desempeña este sector en el estado; Nuevo León participa con un porcentaje cercano al 10% de la industria automotriz mexicana, siendo este sector manufacturero uno de los más dinámicos del estado, considerando que triplicó el empleo en los últimos 10 años, pasando del 4.4% en 1993 al 12.2% en 2003 y su participación en el valor agregado en el sector manufacturero pasó de 4.3% a 13% en el mismo lapso de tiempo, según el Censo Económico (2004). Nuevo León ocupa posiciones dominantes a nivel nacional e internacional en diversos insumos estratégicos de la cadena automotriz, según datos de la Secretaría Económica de N.L (2006), ver Fig. 2. Nuevo León: Ranking en la industria automotriz 1 2 3 Camiones Carrocerías Motores Eléctrico/Electrónico Chasis/larguero/travesaño Vidrio Plástico Acumuladores Transmisiones Frenos Asientos Troqueles 4 5 6 Empresa Navistar Nemak Denso Metalsa Vitro Carplastic Enertec Quimmco Anchor Lock Takata Fig. 2 Importancia relativa a nivel nacional de algunas empresas de la cadena automotriz Fuente: elaboración propia con datos de Secretaría de Desarrollo Económico Calidad & 5´s �192 La industria automotriz mundial Desde sus orígenes a finales del Siglo XIX, la industria automotriz mundial ha representado un fuerte motor en el desarrollo económico y tecnológico de los diferentes países en los cuales se encuentran las empresas automotrices, según Moreno (2009) sería la sexta economía mundial si el sector estuviese representado por un país. El desarrollo de la industria automotriz va íntimamente ligado a los acontecimientos en la historia mundial, y su avance se asocia al encadenamiento que lleva esta industria a lo largo y ancho de diversos sectores en la economía de un país; la gran cantidad de componentes y autopartes que van incluidos en la fabricación de un vehículo viene a impactar diversas industrias: vidrio, hule, acero, aluminio, entre otras; aunado a la diversidad de especialidades que demanda en la mano de obra. Una de las grandes épocas en esta industria surge con la culminación de la Segunda Guerra Mundial, los cambios en el mundo eran observables, mismos que también se reflejaban en los consumidores estadounidenses y europeos; mientras que en Estados Unidos se demandaban fabulosos automóviles de alto consumo de combustible, en Europa con las deterioradas economías y destrucción dejada por la Gran Guerra, los vehículos pequeños y de bajo consumo de combustible -escaso y caro en Europa- era lo que los consumidores demandaban Arroyo (2010). Es entonces que inicia la carrera para ganar la mayor participación de mercado de la contienda mundial, misma que iba siendo ganada por las tres grandes de Detroit General Motors, Ford y Chrysler, mientras las demás empresas europeas y asiáticas buscaban la manera de revertir estos resultados. En 1932, GM superó a Ford, que llevaba más años en el negocio, para convertirse en el mayor fabricante de autos del mundo, un título que conservaría durante 77 años. Para fines de los años 50, GM controlaba 50% del mercado automovilístico en EE.UU. Stoll et al. (2009). La tasa de crecimiento promedio anual de la producción mundial de vehículos fue de 2.8 por ciento entre 1997 y 2005, lo que refleja el dinamismo de esta industria en el último decenio Treviño (2006), en la cual a partir del 2008, Toyota logró consolidarse como el mayor productor mundial de autos, rebasando a GM. A. Rodarte & M. Blanco �. 193 Según la Organización Internacional de Fabricantes de Vehículos Automotores (OICA, por sus siglas en francés Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles), la industria automotriz mundial está constituida por 4 bloques: América, Europa, Asia-Oceanía y África, las participaciones de mercado en unidades por cada uno de estos bloques en los últimos periodos reportados por OICA, son mostrados en la Tabla 1.Vale la pena mencionar, la importancia de la participación de México en el bloque de América, ya que en el 2005 esto representa el 12.95% del total americano y en su contribución mundial el 3.1%. Tabla 1 Estadísticas mundiales de producción de vehículos en unidades Fuente: elaboración propia con datos de OICA 2010 Bloque Europa América Canadá E.U México Sudamérica Asia-Oceanía África Total mundial 2002 19,898,642 18,730,003 2,627,695 12,274,917 1,821,435 2,005,956 19,925,841 285,813 58,840,299 2005 20,801,468 19,324,491 2,688,363 11,980,912 1,670,403 2,984,813 25,817,187 522,262 66,465,768 2008 21,770,785 16,916,515 2,077,589 8,705,239 2,191,230 3,942,457 31,256,384 582,847 70,526,531 La industria automotriz mexicana La industria automotriz mexicana, que en sus últimos años ha venido enfrentando una crisis producto de una desaceleración económica que golpeó la demanda de vehículos a nivel mundial, está integrada por grandes nombres globales los cuales cuentan con plantas armadoras en diversos estados de nuestro país: General Motors que tiene plantas ubicadas en Coahuila, Estado de México, Guanajuato y San Luis Potosí; Ford Motors con plantas en Chihuahua, Estado de México y Sonora, Volkswagen cuya planta armadora está en Puebla, Toyota ubicada en Baja California, Chrysler en Coahuila y Estado de México, Nissan en Aguascalientes y Morelos y por último Honda localizada en Jalisco, AMIA (2010). Tabla 2. Calidad & 5´s �194 Tabla 2. Plantas armadoras en México Armadoras automóviles y camiones por estado de la república Fuente: elaboración propia con datos de AMIA Estado Aguascalientes Baja California Chihuahua Coahuila Edo. De México Guanajuato Jalisco Morelos Nuevo León Puebla San Luis Potosí Sonora Armadoras de camiones Armadoras de automóviles Nissan Toyota Kenworth Ford GM y Chrysler Mercedes Benz, Freightliner GM, Ford, Nissan y Chrysler Volvo, Mercedes Benz, Freightliner General Motors (GM) Honda Nissan International Camiones, Mercedes Benz Volkswagen VW Volkswagen Camiones General Motors Scannia, Cummins Ford La relevancia económica de esta industria podemos constatarla con diversos indicadores de la economía nacional: conforme a la participación en porcentaje % en el valor agregado bruto o PIB en el 2006 a nivel nacional es del 3%, la participación en el sector manufacturero es del 18.8% INEGI (2008), la participación en % del personal ocupado en el 2005 es de 1.5 a nivel nacional y del 13.1 en el sector manufacturero INEGI (2007). En cuanto a la producción de vehículos en general, con los datos en unidades, podemos apreciar la composición de este sector en la Tabla 3 según datos del INEGI (2008). Tabla 3. Producción de vehículos en México (unidades) Fuente: elaboración propia con datos de INEGI (2008) Producción anual(2006) de vehículos en México Tipo unidades Automóviles 310,874 Camiones ligeros 109,173 Camiones pesados 46,014 Autobuses foráneos 1,933 Chasis para pasaje 9,001 Tractocamiones 32,575 Segmento construcción/otros 2,761 Automóviles para exportación 1,060,019 Camiones para exportación 496,579 Total 2,068,929 A. Rodarte & M. Blanco �. 195 En la producción de vehículos, el sector autopartes juega un papel trascendente para la consolidación de la industria automotriz en México, en la actualidad este sector está compuesto por 1,900 empresas, representa 41% del Producto Interno Bruto (PIB) del sector automotor. Este dato cobra relevancia cuando observamos que el norte del continente representa 31% de la producción mundial de autos, lo cual revela la importancia de la industria y su desempeño en el país. Jiménez & Izquierdo (2007). La industria automotriz en Nuevo León La industria automotriz del área metropolitana de Monterrey, queda incluida en el apartado VIII de la industria manufacturera según INEGI (2003), apartado que se forma entre otros por los siguientes subsectores: muebles metálicos, productos metálicos estructurales, otros productos metálicos, maquinaria y equipo no eléctrico, maquinaria y aparatos eléctricos, aparatos, vehículos automotores, carrocerías, motores, partes y accesorios para vehículos automotores y equipo y material de transporte Importante mencionar que las empresas automotrices de Nuevo León exportaron en el 2009 algo más de 2,800 millones de dólares, que representó el 13% de las exportaciones del Estado. Nuevo León cuenta con el 20% de las empresas de autopartes de México, la industria manufacturera constituye el 18% de los Empleos del estado, empleando a más de 41,870personas CLAUT (2010). La industria automotriz y el desarrollo de metodologías de mejora continua Una visión que comenzó a permearse sostenidamente en el desarrollo empresarial a partir de la posguerra en los inicios de la segunda mitad del Siglo XX, fue la búsqueda de mejores maneras de realizar las actividades y procesos que se utilizan en la cotidiana elaboración de bienes y servicios, y es Japón uno de los países pioneros en cuanto a la creación, implantación, documentación y difusión de los logros alcanzados acerca de estas nuevos modelos que en general se identifican como filosofías de mejora continua. Es en la industria automotriz -sector industrial que les ha permitido a los nipones ganar participación del mercado mundial en los Calidad & 5´s �196 últimos 40 años-, donde mayor generación de filosofías se aportó, liderada por el Sistema de Producción Toyota (TPS). Liker y Meier, 2006. Los japoneses sostienen que las innovaciones y mejoras nunca terminan por lo tanto las empresas deberán esforzarse por permanecer en un constante aprendizaje que les permita mantener su liderazgo. En este contexto, una metodología ampliamente divulgada, sencilla y económica de implantar como 5S´s según Osada (1991) y Ho (1999), representa el primer paso con el que tendrán que iniciar las empresas de la cadena automotriz o de cualquier otra industria que deseen comenzar algún proceso de mejora en sus operaciones. Es importante mencionar lo relevante de la calidad dentro de los estándares requeridos en la competitividad mundial y como un factor crítico vital en la cadena automotriz, dentro de la cual aspectos como el seguimiento de especificaciones técnicas, estándares y normas internacionales, son elementos básicos e indispensables cuando se desea ser proveedor de las armadoras automotrices nacionales o bien exportar a otras armadoras en el mundo. Considerando los resultados de un estudio de TBM Consulting, reportados por Cantera (2007), podemos observar que en cuanto a la calidad, existe en México una brecha importante entre las empresas que desean convertirse en proveedores de clase mundial de las armadoras automotrices y las que están en proceso de lograrlo. Para que un proveedor cumpla y pueda ingresar a la competencia global, sus estándares de calidad deberán ser competitivos a nivel mundial y según el reporte mostrado en la Fig. 3, existe una gran área de oportunidad en México que se pretende fortalecer con los resultados obtenidos en la presente investigación. % 50 40 30 20 Modo En tradicional proceso Bien 10 Fig.3 Porcentaje de empresas proveedoras de clase mundial para armadoras automotrices. Fuente: TBM Consulting. Cantera (2007) A. Rodarte & M. Blanco �. 197 Mientras que la calidad ha sido un factor presente en el cambio de la mezcla de la participación del mercado a nivel mundial en las armadoras automotrices que son el principal eslabón de la cadena automotriz, Expansión (2009) y de acuerdo a la revisión de la literatura, encuentro que la metodología 5S´s, constituye una parte esencial para iniciar o continuar con un modelo de mejora en las prácticas empresariales entre los que destacamos: TQM (Total Quality Management), LM (Lean Manufacturing), TPM (Total Productive Maintenance), y Kaizen; filosofías, que buscan el incremento de los indicadores de desempeño operativos los cuales están ligados con la implementación de 5S´s como Albert (2003), Bhasin y Burcher, 2006. Black y Porter (1996). Bryar y Walsh (2002), Gunasekaran et al. (2000), Hemmant (2007), Hutchins (2007), Kaplan y Norton (2002), Karuppusami et al. (2006), Withanachchi et al. (2007) y Pojasek (1999). Entre los beneficios del desempeño operativo se encuentran: • Disminución del número de accidentes e incremento de los estándares de calidad, Albert (2003) y Withanachchi, et al. (2007). • Disminución del reproceso, Hemmant (2007) • Incremento de la productividad, Hutchins (2007) y Gunasekaran, et al., 2000. • Mejora en la imagen con el cliente externo y el cliente interno Bryar y Walsh, 2002. • Instalaciones de la empresa más seguras Albert (2003) • Manejo ecológico de desperdicios Pojasek (1999) Los autores orientales, Imai (2000) y Ho (1999), expresan que 5S´s es una parte integral de todo proceso de mejoramiento continuo Kaizen (en japonés) que implica tanto a TQM como a Lean Manufacturing y acorde a lo presentado por Cantera (2007) y reportado en la Fig.6, considero una gran área de oportunidad el motivar al 40 % de las empresas que siguen haciendo las cosas de una manera tradicional, a utilizar un modelo de calidad y 5S´s puede ser el primer paso hacia el camino firme y sostenido de la mejora continua y esbeltez. Calidad & 5´s �198 Mejora continua y la metodología de las 5S´s Si analizamos diversas empresas en el competitivo mundo actual, buena parte de ellas, principalmente en Japón y países desarrollados, utilizan en sus operaciones diarias una metodología que ha sido llevada a la práctica desde hace mas de 50 años por su simpleza y facilidad de realización, nos referimos a las Cinco Eses o 5S´s. Las 5S´s toman su nombre por las siglas de las cinco palabras en japonés: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke dadas a conocer en occidente al inicio de los 90´s , con un enfoque inicial a las áreas de manufactura. Sus equivalentes en inglés 5C´s Clear out, Configure, Clean and check, Conformity, Custom and practice O´hEocha (2000). La metodología de 5S´s tiene como objetivo establecer y mantener ambientes de trabajo de calidad, logrando conservar áreas y espacios laborales despejados, ordenados, limpios y productivos. 5S´s, es una metodología que ayuda en los esfuerzos de hacer más con menos: menos esfuerzo humano, menos equipo, menos espacio, menos inventario, materiales y tiempo Hemmant (2007). Es una actividad que debe realizarse todos los días en cada actividad que se lleve a cabo en la empresa y en la vida diaria, hasta formar un hábito. Significado de las 5S´s Seiri: Clasificación, al aplicar esta primera S, lo que se pretende es clasificar, separar, ordenar por clases, tipos, tamaños, categorías o frecuencia de uso, dejar en el sitio de trabajo solo aquello que nos sirva para llevar a cabo nuestra función o la labor que estemos desarrollando. Consiste en separa las cosas que sirven de las que no son útiles, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo, eliminar distractores y objetos o utensilios que carecen de utilidad. Es tener únicamente lo que se necesita para producir o trabajar en un determinado momento. Warwood y Knowles (2004). Bajo este criterio es importante revisar los objetos y pertenencias personales y mantenerlos al mínimo, mobiliarios o equipos que utilizamos en el área de trabajo e identificar aquellos que no son necesarios o están colocados en el lugar incorrecto Hutchins (2006). Es necesario tener criterios A. Rodarte & M. Blanco �. 199 de selección y clasificación, frecuencia de requerimiento, e importancia de uso en el área. En esta etapa es conveniente determinar el número máximo de objetos que deben permanecer en: inventarios diversos, producto en proceso, artículos de trabajo y utensilios de limpieza Imai (2000). Definir qué hacer con artículos deteriorados, poco funcionales, innecesarios, obsoletos, caducos, descompuestos, inservibles o peligrosos. Seiton: Organización, la actividad consiste en acomodar y ordenar un grupo de objetos o elementos dentro de un conjunto en especial, en una combinación integral con algún principio racional o arreglo metódico de partes, es recomendable utilización de elementos visuales, códigos de colores, letreros visibles y orden lógico. Es tener una disposición u ubicación de cualquier elemento de tal manera que se pueda localizar y utilizar de una manera sencilla y ágil. Sui-Pheng y Khoo (2001). Después de haber realizado la primera S o clasificado, la segunda S será necesaria para organizar o sistematizar, para poder utilizar de manera más eficiente y eficaz los elementos de interés. Cada área laboral debe tener asignada una persona o equipo responsable, es importante colocar un pizarrón para los comparativos de la ejecución de las S´s y para publicar noticias de los avances en todas las áreas de la empresa. Seiso: Limpieza, es la actividad que se realiza con la finalidad de eliminar polvo, rebabas, suciedad o sobrantes de algún proceso o área de trabajo. Es conservar permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, busca además lograr que cada operario se transforme en un apoyo para sustentar las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo con una programación diaria o por turno acorde a la eliminación de desperdicios, desperfectos y problemas que pueda ocasionar la falta de limpieza. Vale la pena enfatizar que se deben asignar responsabilidades individuales y colectivas de limpieza que periódicamente se auditen. Ho (1999). Seiketsu: Bienestar personal o Sistematizar , la aplicación de la cuarta S, implica haber llegado al estado en el cual la persona puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener una mente y cuerpo sano en cada trabajador, medidas de seguridad y condiciones de trabajo sin contaminación, con un ambiente saludable y conveniente para laborar. Ho (1999). Al concentrar esfuerzos en estandarizar se desea implementar las mejores prácticas en las áreas de Calidad & 5´s �200 trabajo, permitiendo que los trabajadores participen en el desarrollo de estas normas o estándares para llevar a cabo una función o actividad. Sistematizar, incluye lo relativo a utilización de equipo de seguridad, diseño ergonométrico de: estaciones de trabajo, equipo, herramientas, iluminación, control de temperatura, ruido y humedad, se hace énfasis en la señalización de pasillos y áreas de colocación de objetos, equipos y materiales, se establecen letreros para entradas, salidas, extinguidores, equipos de primeros auxilios y teléfonos de emergencias. La creación de elementos poka-yoke o a prueba de errores, de tal manera que el operario no pueda equivocarse es una actividad importante en el despliegue de la cuarta S. Shingo (1986). Shitsuke: Disciplina o estandarizar, la última de las S´s pretende apegarse a las normas establecidas. Es también, lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales. Según Imai (2000) las personas que practican continuamente las primeras cuatro S´s y lo han transformado en un hábito, adquieren autodisciplina. Al llegar a esta etapa deben haberse establecido los estándares para cada paso de las 5S´s y asegurarse de que el piso este siguiendo dichos estándares. Es válida la autoevaluación, la evaluación cruzada y el establecimiento de metas a lograr para las demás S´s, se recomienda realizar de manera constante como parte del proceso de mejora. Materiales y métodos La investigación teórica centraliza sus hallazgos en información primaria de las bases de datos Proquest, Emerald, Ebsco y Science Direct, concentrando los temas en las áreas de Calidad, 5S´s, Total Quality Management y Manufactura esbelta. Posteriormente se diseñó una encuesta a la que se le probó la confiabilidad con Alfa de Cronbach mayor a .7 y la validez con un grupo de expertos del ITESM; se aplicó una prueba piloto y posteriormente se concluyó la muestra representativa de 58 empresas, medianas y grandes de la cadena automotriz del área metropolitana de Monterrey, N.L., considerando lo sustentado por Martinez-Lorente et al. (2000). quienes encontraron una alta correlación entre tamaño de las empresas y aplicación de metodologías de mejora. Se entrevistó a Gerentes o Jefes de producción, Gerentes o Jefes de operaciones y Gerentes de calidad. A. Rodarte & M. Blanco �. 201 Las respuestas obtenidas de la encuesta, están en una escala de Likert de 5 posiciones y fueron procesadas en SPSS 8.0 para obtener las regresiones lineales para responder cada una de las hipótesis formuladas. Resultados La Tabla 4 nos presenta la tabla de resultados de todas las hipótesis formuladas para la variable independiente 5STOT que representa la implantación de 5S´s y las conclusiones obtenidas. Tabla 4. Resultados consolidados del análisis de regresión Fuente: elaboración propia con datos del SPSS Variable Variable Constante Coeficient Coefic. es No-Std std β βο INDEPENDIENTE DEPENDIENTE B 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT ECOLOG INSTSEG IMAGCINT INCESTCAL INCPROD DISACCID IMAGCEXT DISREP 0.985 1.979 2.615 2.179 2.21 2.541 3.92 4.164 0.788 0.574 0.461 0.523 0.428 0.401 ‐0.037 ‐0.0352 0.584 0.373 0.502 0.381 0.302 0.272 0.017 ‐0.02 Hipótesis 2 R R 0.584 0.373 0.502 0.381 0.302 0.272 0.017 0.02 0.341 0.139 0.252 0.145 0.091 0.074 0.00 0.00 2 R ajustad Significanci Significanci Ho: la variable no influye a Modelo a Betas a Ha: la variable SI influye 0.329 0.124 0.239 0.130 0.075 0.058 ‐0.018 ‐0.017 0.00 0.004 0.004 0.003 0.021 0.039 0.897 0.882 0.00 0.004 0.004 0.003 0.021 0.039 0.897 0.882 Influye Influye Influye Influye Influye Influye NO influye NO influye Se puede observar que 6 de las hipótesis muestran que existe una relación entre la implantación de la metodología 5S´s y las variables del desempeño operativo de una empresa representadas por: ECOLOG manejo ecológico de desperdicios, INSTSEG instalaciones seguras en la empresa, IMAGCINT imagen con el cliente interno, INCESTCAL, incremento en los estándares de calidad, INCPROD incremento de la productividad, DISACCID disminución del número de accidentes, IMAGCEXT imagen con el cliente externo y DISREP disminución de la cantidad de reproceso. Discusión de los resultados Si consideramos la importancia actual de la manufactura verde o de menor deterioro al ambiente, el hallazgo de la importancia que tiene el manejo ecológico de los desperdicios al aplicar 5S´s, revela un gran paso para la industria automotriz, asociada con el progreso de un país por la gran Calidad & 5´s �202 cantidad de eslabones que componen su cadena de proveedores, aunque paradójicamente ese avance va de la mano con la generación de residuos contaminantes; y que mejor que el impacto de 5S´s con el buen manejo y control de los desechos que generan estas empresas, las cuales observan una tendencia con una visión cada vez más relevante hacia la propuesta de manufactura, tecnologías y materiales verdes mas amigables con el ambiente. CNNExpansión (2010). Por otra parte, el cliente interno dentro de la empresa, la segunda relación más importante, considera que al ejecutar 5S´s esto va relacionado con una mejor calidad dentro de los procesos ejecutados por las áreas que practican sostenidamente la metodología, lo cual también se observa al percibir la mejora en los estándares de calidad y la seguridad en las instalaciones empresariales, que son la tercera y cuarta relación más importantes en orden decreciente. Para las hipótesis referidas con las variables imagen con el cliente externo y disminución de la cantidad de reproceso, no se pudo comprobar su relación lineal existente, lo cual queda abierto a nuevas búsquedas en otros contextos industriales y culturales. Recomendaciones Fueron demostrados los beneficios de la implementación de la metodología en compañías medianas y grandes, sin embargo vale la pena considerar las micro y pequeñas empresas, tomando en cuenta la importancia de las MIPYMES en México las cuales representan el 99% de las empresas en el país según SEGOB (2008). Sobre todo si reflexionamos lo mencionado por Cantera (2007) quien menciona que existe un 40% de empresas que no poseen ningún modelo de calidad implementado y 5S´s representaría un gran primer paso. posteriormente implementar Total Quality Management, Mantenimiento productivo total (TPM) o Lean Manufacturing (LM). Referencias Albert, M. 2003. This Shop Really Shines… And Sorts, Simplifies, Standardizes And Sustains. Modern Machine Shop. Recuperado en octubre 2008 de: findarticles.com/p/articles/mi_m3101/is_8_76/ai_112862177/. A. Rodarte & M. Blanco �. 203 AMIA, 2010. Ubicación de plantas armadoras en México. 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It establishes, mainly the importance that producers and directors have to play in these two film slopes of movie business: as a culture product and as a consumption product. It shows the contribution that the 7th art has given to the United States obtaining important blockbusters and as a mean in which this Country has influenced in the values and the desires of others. We expose what, years ago, the film industry represented to Mexico during the “Golden Era” (“Epoca de Oro”), how it declined and which mechanisms are being implemented by the government to stimulate this industry. On the other hand, we give detailed information of what the Mexican film makers could do to impulse the industry. Palabras Clave: Consumo de películas, cultura, mercado del cine, negocios de producciones cinematográficas, producción cinematográfica. Resumen: El presente documento tiene como finalidad plasmar la importancia de los negocios dedicados a la producción cinematográfica no sólo como generadores de cultural, sino también como motor económico y empresarial del país de origen. Se establece la importancia que tienen principalmente los productores y directores de actuar en estas dos vertientes del negocio del cine: como cultura y como producto de consumo. Se plantea el aporte que han hecho en los Estados Unidos los negocios de producción cinematográfica recaudando importantes sumas de dinero en taquilla y como medio por el cual este país ha influido en los valores y deseos de los demás. Se expone lo que alguna vez la producción de cine representó para México durante su “Época de Oro”, cómo declinó y qué mecanismos se están implementando para estimular a los negocios dedicados a este giro. Por otro lado, se puntualiza lo que este tipo de negocios en México pudieran hacer para impulsar la industria. Cine & Negocios �208 Introducción Parece que México no ha impulsado lo suficiente ciertos sectores empresariales generadores de riquezas, apostando todo al negocio del petróleo y cayendo en el síndrome holandés, el efecto que produce la excesiva bonanza de un recurso natural en donde los altos precios que se obtienen de su producción y venta, sobrevalúan la moneda local e inhiben la inversión en otras actividades productivas, al final, el daño económico que la bonanza provoca es mucho mayor que sus beneficios. (www.sergiosarmiento.com). Ahora que el sector petrolero no puedo sostener el crecimiento del país, las empresas dedicadas a diversos giros son necesarias para el desarrollo de México. Es hora de hacer algo y vislumbrar nuevas opciones. Desde el sexenio de Carlos Salinas de Gortari (1988-1994), se empezó a buscar diversificarse impulsando a las empresas de otros sectores productivos. Es en 1992 cuando se firma el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (www.economia.gob.mx) facilitando y fomentando el comercio entre Canadá, Estados Unidos y México. Esto generó que durante el sexenio Ernesto Zedillo (1994-2000) se permitiera el ingreso de muchas compañías estadounidense y canadiense estableciendo una diversidad de maquiladoras en el territorio mexicano. En este mismo periodo se le da una importancia merecida a las empresas turísticas y a la industria en general, dándole mayor actividad a la Secretaría de Turismo buscando crear otro motor económico nacional (www.sectur.gob.mx) En estos sexenios también se le da un impulso a la minería que se sigue hasta la actualidad (www.economia.gob.mx). La realidad es que no han sido suficientes estos sectores para impulsar la economía nacional de México como se requiere, al la industria del petróleo, la minería, el turismo y el comercio con América del Norte, se le deben adherir otros sectores más que logren una amplia generación de riquezas para el país. Los negocios dedicados a la producción cinematográfica pudieran ser una opción conveniente, produciendo bienes consumibles en México, pero sobre todo en un mercado grande y atractivo, que les generaría atractivos ingresos, como el de los Estados Unidos. Los negocios de producción cinematográfica impulsaron, en el pasado, el crecimiento y desarrollo financiero y económico además de llevar D. Lozano & J.N. Barragán �209 la cultural mexicana a lo largo y ancho del planeta. Logró beneficiar a otras empresas, como a las dedicadas a la minería mediante la producción de compuestos de plata (nitrato de plata, bromuro de plata, cloruro de plata y yoduro de plata) utilizados en la elaboración de rollos cinematográficos, debido a su sensibilidad a la luz. Aportó a los negocios dedicados al turismo gracias a los paisajes mexicanos que se mostraban en las películas. Después del año 2000, el gobierno ha buscado estimular el crecimiento de este tipo de negocios, mediante la creación de beneficios fiscales que otorga el artículo 226 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR), permitiéndoles a los contribuyentes destinar hasta el 10% del Impuesto Sobre la Renta (ISR) causado en el ejercicio anterior o máximo 20 millones de pesos a la producción cinematográfica en el país (www.imcine.gob.mx). Lo anterior ha permitido a las empresas dedicadas a la producción cinematográfica tener acceso a financiamiento para la elaboración de películas mexicanas, pero el producto final no ha sido del todo aceptado por el consumidor debido al poco atractivo y la baja calidad técnica de los films, como a la falta de interés de los productores de tomar en cuenta a los espectadores (mercado) con historias que quieran ver en pantalla. Planteamiento del Problema Los estímulos fiscales que otorga el gobierno federal por medio del artículo 226 de la LISR para impulsar a las empresas de producción cinematográfica, no han logrado darle un beneficio real a la comercialización de películas por parte de empresas mexicanas debido, en parte, a la falta de interés de los productores de tomar en cuenta los deseos de consumo de los espectadores (mercado) ni realizando películas, que éstos últimos, quieran ver en las salas de cine. Objetivo Determinar si es positivo para la comercialización de películas mexicanas, tanto en el país como en Estados Unidos, que las empresas de producción tomen en cuenta los gustos de géneros de los espectadores, utilizando los beneficios fiscales que otorga la LISR. Cine & Negocios �210 Hipótesis Las empresas de producción cinematográfica mexicanas que aprovechan los estímulos fiscales de la LISR, impactarán positivamente su comercialización en México como en Estados Unidos, al considerar los gustos de géneros de los espectadores. Vertientes de los negocios de producción cinematográfica Todo productor o director de cine, debe estar interesado realmente en vivir de lo que piensa dedicarse. Éstos deben encontrar que unidos, el negocio y la cultura, lograrán una satisfactoria comercialización de sus películas. Además de que se crearán mayores fuentes de empleo y ellos mismos lograrán tener una cantidad importante de trabajo generador de riqueza, lo que beneficia la economía del país productor de cine. Por otro lado, habrá sin duda más fomento de la cultura, inspirativa y reflexiva para los espectadores tanto nacionales como estadounidense. Y lo más importante para el negocio del cine, sus películas se venderán y se volverán rentables. Los negocios de producción cinematográfica tienen dos vertientes importantes en cualquier país: 1) funcionan, por un lado, como motor industrial y de crecimiento económico y, 2) son un reflejo artístico y cultural, generalmente del país que produce la película (Gómez, R. 2005). Esto lo podemos palpar en los Estados Unidos, en un sentido económico, sus empresas son las más grande en cuanto a los ingresos captados en taquillas. En el 2008 generaron 28.1 mil millones de dólares (www.mpaa.org). Por el lado cultural, por medio del cine es que Estados Unidos ha llevado su cultura al resto del planeta unificándolo a sus deseos y valores (León, J. 2008). En México, las empresas dedicadas al cine llegaron a ser un motor económico y cultural del país ofreciendo productos para un mercado mundial que buscaba entretenerse. Durante los años de la Segunda Guerra Mundial, los negocios cinematográficos mexicanos, apoyados por los Estados Unidos, prosperaron de forma notable, gracias a que se enfocaban en satisfacer una demanda de diversión y arte fílmico que no podía ser ofrecida por las compañías estadounidenses ya que los recursos de aquella nación estaban destinados a la guerra. De 1941 a 1945, aproximadamente, el cine nacional conoció la que después fue llamada “Época de Oro”. En 1941 surgieron D. Lozano & J.N. Barragán �211 varias compañías productoras como Filmex, Films Mundiales, Posa Films, Rodríguez Hermanos y la asociación de Bustillo Oro y Grovas. Este ambiente cultural favoreció el surgimiento de una nueva generación de directores, entre los que destacaron Emilio “El Indio” Fernández y Fernando de Fuentes. Los actores de esa época son, hasta la fecha, clásicos del cine mexicano reconocidos a nivel mundial, reflejando la cultura mexicana plasmada en ellas, y generando importantes ganancias, hasta el día de hoy, para los productores y para el país en general. Figura 1. Ingresos en taquilla del cine estadounidense en mercados domésticos e internacional Ingreso en Taquilla del Cine Estadounidense (en miles de millones de dólares) 24.9 9.2 25.4 26.7 28.1 23.1 8.8 9.1 9.6 9.8 15.7 14.3 16.3 17.1 18.3 2004 2005 2006 2007 2008 Internacional Doméstico Total Fuente: MPAA Motion Picture American Asociation: http://www.mpaa.org Análisis longitudinal de la producción cinematográfica de empresas mexicanas. Hacia finales de los años 40, los negocios de producción cinematográfica representaron el cuarto sector de importancia económica para el país según el PIB (Gómez, R. 2005). Las producciones con temas rancheros eran protagonizadas principalmente por Jorge Negrete, Pedro Infante, Pedro Armendáriz, Luis Aguilar y Tito Guízar y en los papeles Cine & Negocios �212 femeninos por Sofía Álvarez, Marga López, María Félix, Dolores del Río, entre otras. En las películas cómicas y en las musicales se lucían actores como Cantinflas, Tin Tan, Palillo, Joaquín Pardavé, Silvia Pinal, Amalia Aguilar y Nelly Montiel, cuya fama entre los espectadores era importante (incluso hasta la fecha). También sin olvidar las cintas de temas fatalistas como las de cabaret y de mujeres “malas” que de igual forma se abrieron camino entre las luces. Los músicos y cantantes formaban parte esencial en esta clase de películas siendo parte de géneros mexicanos con amplia aceptación mundial. En general, esta época ha sido recordada no sólo por los mexicanos a lo largo del tiempo, sino por todo el mundo, obteniendo un alto crédito por su calidad creativa y de marketing tanto en los Estados Unidos como en la Unión Europea, en donde hasta los espectadores de estos países todavía recuerdan a artistas como Cantinflas, Pedro Infante, Jorge Negrete, El Santo, María Félix, entre muchos otros. Todas estas realizaciones complacieron al mercado, a los productores y hasta a los artistas más exigentes, logrando un equilibrio perfecto de negocio y arte que ahora no se presenta en el país. En la actualidad la producción nacional es tan pobre que sólo 17 películas se hicieron en el año 2000, en el 2002 cayó a 7 films recuperándose, por de bajo de lo satisfactorio y de lo que necesitaría cualquier empresa para un crecimiento y desarrollo aceptable comercial y financieramente, con 42 y 41 películas en el 2005 y 2007 respectivamente (Figura 2), (www.imcine.gob). Entonces, ¿qué fue lo que les sucedió a las empresas dedicadas a la producción cinematográfica, que no lograron sostener este crecimiento sino más bien, declinaron en su comercialización, y por lo tanto su producción? Durante la administración del presidente mexicano Lázaro Cárdenas, de 1934 a 1940, el gobierno intervenía en las producciones que efectuaban las empresas cinematográficas debido a la importancia que se les daba a las políticas de comunicación y culturales, específicamente a las de este ramo, y el establecimiento de una cuota de exhibición de 50% en el territorio nacional, que gracias a la buena calidad del cine, beneficiaba a las compañías productoras nacionales con ventas de boletos en taquillas (Gómez, R. 2005). Alrededor de los años ochentas, el gobierno busca descentralizar su intervención permitiendo en mayor medida el control del cine por parte de la iniciativa privada, lo que trajo inversionistas pequeños y medianos que D. Lozano & J.N. Barragán �213 filmaron películas de poca calidad, desde el punto de vista artístico como del de producto de consumo, perdiéndose el interés de los espectadores por la producción mexicana y golpeando así a las compañías productoras. Hacia el sexenio de Vicente Fox, del 2000 al 2006, el gobierno comenzó a destinar recursos y a apostar en las empresas dedicadas a la producción cinematográfica. Impulsó el artículo 226 en la Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR), el cual permite a las empresas destinar hasta el 10% de su ISR sin exceder 20 millones de pesos ni el 80% del total del costo de producción. Éste comienza a generar un número mayor de producciones y con mejor calidad, gracias a que las compañías encuentran fuentes de financiamiento que les permita, de alguna forma, competir con las películas extranjeras. Por otro lado, las empresas que otorgan el estímulo lo ven como una opción de publicidad gratis por medio de “product placment”, créditos y menciones de sus productos o empresas dentro de las películas. Además, las empresas productoras están ahora mejor calificadas, técnicamente hablando, con talento más capacitado y con deseos y búsquedas de financiamiento para emprender sus proyectos de cine cada vez más ambiciosos, aunque muchos, lamentablemente, siguen padeciendo de ideas creativas y atractivas para los espectadores pues sólo buscan satisfacer un deseo del director de generar una obra de arte que no siempre toma en cuenta las necesidades y deseos de consumo del espectador. En contraparte, es importante resaltar que estos estímulos no han sido suficientes para que el sector crezca, pues aunque ha habido una significativa producción del 2000 al 2007, sólo 41 películas mexicanas se estrenaron en este último año (www.imcine.gob). A pesar del apoyo del gobierno a este sector, pareciera que las producciones todavía siguen siendo poco atractivas para los espectadores con productos carentes de historias y de originalidad en las mismas pues las empresas que actualmente se dedican a la producción cinematográfica aun necesitan de estímulos fiscales para sobrevivir y no han podido autofinanciarse o conseguir apoyos de la banca. Cine & Negocios �214 Figura 2. Películas mexicanas producidas apoyadas por el Estado de 2002 a 2007 Producción de Largometrajes Apoyados por el Estado 42 41 34 25 17 7 Año 2002 Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Fuente: IMCINE Instituto Mexicano de Cinematografía: http://www.imcine.gob Conceptos innovadores de negocios de la producción cinematográfica en el mundo Si las empresas de producción cinematográfica mexicanas no cuentan con los grandes presupuestos estadounidenses que les permiten tener mega producciones y destinar hasta el 40% de lo presupuestado a campañas de publicidad que logran persuadir al consumidor para que ven las películas (Miguel, J. 2004) entonces el reto de las producciones mexicanas será encontrar elementos que hagan que el producto sea interesante para el mercado, sin olvidar la misión cultural que en si lleva el séptimo arte, logrando un balance perfecto que impulse ambos sectores del país y a las compañías productoras en particular. Podemos tomar ejemplos de diferentes naciones, que bien pudieran servir para que las empresas mexicanas consideren la creación del suyo propio, que han creado conceptos de producción cinematográfica que los caracterizan y que hace que sus producciones sean únicas captando importantes nichos y segmentos de mercado y teniendo una amplia comercialización incluso allende sus fronteras: D. Lozano & J.N. Barragán �215 • • • China.- Las empresas productoras de cine de este país, con un amplio crecimiento económico, dejaron de ver a Estados Unidos como su principal competidor e hicieron algo muy benéfico para la industria oriental: se aliaron. La cantidad de coproducciones ha ido en aumento lo que les permite captar fuertes inversiones además de mezclar el modelo hollywoodense que funciona en todo el mundo, con el atractivo modelo cinematográfico chino que tanto lo diferencia de los demás: los personajes centrales suelen encerrar características fantásticas, como el poder volar, tener diálogos intrigantes y utilizar coreografías espectaculares de artes marciales. (Rosen, S. 2003) Dinamarca.- Las compañías de cine de este país nórdico, de poco más de cinco millones de habitantes, han reducido costos de una forma tal, que les permite hacer películas. Los productores daneses crearon un estilo en donde no hubiera que utilizar una gruesa inversión en fotografía e iluminación, crear guiones en donde sólo se plasme la estructura, reduciendo costos de elaboración del mismo y tiempo, y aplicar un sonido que cumpla lo mínimo sin grandes efectos de audio. Se eliminaron escenas de sexo, en donde los actores piden más dinero para realizarlas, y de violencia, donde la producción resulta a veces muy costosa. Se busca resaltar el atractivo del producto por medio de la originalidad de la historia, el concepto, la dirección y la planeación del rodaje de la película. (Geunes, J. 2001) Estados Unidos.- El mismo país anglosajón tiene su forma cinematográfica económica, por llamarlo de una manera, creado por Daniel Myrick y Eduardo Sánchez con la película “El Proyecto de la Bruja de Blair” que se realizó con sólo 35,000 dólares. La compañía productoras de esta película dio con un tema original en donde la técnica con la que se contó la historia y la forma con la que se hizo la publicidad en el canal de televisión MTV, notas en revistas de universidad, revistas y pósters en donde aparecen los personajes principales con la leyenda “Se Busca”, que incluyó la desaparición de los actores impregnándole un “realismo falso” hizo que fuera un éxito altamente rentable. Generó en taquilla 150 millones de dólares en todo el mundo.(Telotte, J. 2001). Cine & Negocios �216 • • Nigeria.- Los productores del país más poblado de África, tomaron el modelo clásico hollywoodense y lo adaptaron a su sociedad, plasmando el ambiente de Lagos, la extrema inseguridad y la pobreza creando un concepto en donde el personaje principal rescata de los villanos a los víctimas. Financian sus películas por medio del “product placement”, es decir, buscan empresas que les presten sus locaciones, vestuarios, que les den comida lo que se compensará con detalles de su maca en la película y logo en los créditos. Esto los ha ubicado en el tercer productor más grande de películas en el mundo y el primero en ventas de las mismas en el continente negro por su atractivo entre los habitantes de aquella región. (Hayes, J. 2008) India.- Sus películas, aunque toman siempre fórmulas ya probadas en viejos largometrajes, busca impregnar sus historias de su cultura, sociedad e historia. Suelen ser únicos en su conservadurismo y agregan elementos prácticamente únicos, en donde casi todas las películas los personajes bailan y cantan melodías indias. El segundo país más poblado del mundo es el primer productor cinematográfico en el planeta, con más de mil películas filmadas en el 2008 y con un basto número de empresas dedicadas a la producción. (Minocha, S. 2006) Los productores mexicanos deben buscar formas atractivas para los espectadores con bajos costos de producción. Los países antes mencionados ya lo hicieron y les funcionó. Pensar en la idea, su historia y su creatividad y formas de planeación de la producción que sirvan para que, con lo que el país pueda destinar como inversión cinematográfica, las compañías productoras crezcan y se conviertan en motor económico y cultural. Factores a considerar para obtener éxito comercial en las producciones cinematográficas El cine como producto tiene algunos factores que podemos considerar para aumentar su éxito comercial tanto en México como en los Estados Unidos. Aplicado con creatividad y originalidad cultural, las empresas lograrán que esta misma cultura llegue a la mayor cantidad posible de espectadores, que generarán un atractivo financiero: D. Lozano & J.N. Barragán �217 1. Efectos especiales.- aumentan el atractivo visual del producto y/o material artístico, además que genera nuevas investigaciones y el desarrollo de tecnologías. 2. Potenciar el efecto club.- es decir, mediante la creación de películas que busquen una franquicia (secuencia o saga), se generará una fidelidad de marca entre los espectadores. 3. Merchandising.- los ingresos no sólo se pueden obtener de la venta de la película, sino también con productos promocionales como juguetes, ropa, libros, guiones, etc. 4. Entre más costo menos el riesgo.- esto significa que si tenemos a un actor, director, productor o guionista de renombre, que por lo tanto incrementará los costos, el riesgo se reducirá al provocar que los espectadores sientan la confianza de que tendrán entretenimiento garantizado al ver el film. 5. Clasificación.- según ésta será la restricción del ingreso a las salas, aunque las películas con violencia o violencia y sexo tienen más probabilidad de tener éxito. Es importante que se busquen integrar los conceptos comerciales y financieros en las empresas de producción cinematográfica, para que éstas sobrevivan y crezcan. Se necesita personal que prepare pronósticos de negocios, investigaciones y análisis de mercados, que planee la posición futura de la empresa. Se necesita gente que se de a la tarea de tomar decisiones correctas de financiamiento, inversión y comercialización. Por lo general, las empresas productoras, cadenas de distribución, exhibición y canales de televisión se encuentran con un rápido crecimiento ante la realización de un producto atractivo, así que los administradores tomarán la mejor medida para adquirir los activos adecuados, así como la forma de financiarlos y de administrar los recursos actuales. Ahora bien, los productores deben tener en cuenta que los inversionistas no toman decisiones a la ligera, lo hacen teniendo un objetivo en la mente: maximizar sus riquezas, aumentar el valor de la empresa, por lo que con mayor razón el productor de cine deberá incluir su visión de negocios en el proyecto. Por supuesto, siempre y cuando la actividad de la empresa esté buscando el bienestar de la sociedad en general. Por lo tanto Cine & Negocios �218 el cine deberá ser visto siempre como una empresa lucrativa que busca aumentar las riquezas de los inversionistas. Las empresas de producción cinematográfica pueden encontrar, que en realidad el mercado para las películas y series televisivas es bastante grande. Y que las oportunidades de encontrar dinero a bajo costo para invertir pueden ser muchas. Los inversionistas o las instituciones que otorgan créditos, encuentran diversos factores que determinan el prestar o no prestar dinero y a qué tasa de interés lo harán. Veamos, las oportunidades de producción dentro de los del cine, ¿cuánto dinero está dispuesto a invertir más una persona para la producción de una película de acción o comedia, con contenido familiar y con Diego Luna o Gael García en la esterilidad actoral? y ¿cuánto estará dispuesto a invertir en un film experimental en donde las proyecciones se perfilan únicamente a cinetecas y salas de artes sin nadie conocido en el reparto técnico o artístico ni con temas interesantes para los espectadores? La respuesta es: invertirá más en el que le genere mayores rendimientos. Las preferencias de los consumidores determinan la cantidad a invertir y el precio del dinero. Entre más inmediato sea la exposición de la película, más atractivo será para el inversionista, ya que le generará flujos a corto plazo. Otro factor a considerar, es uno que ha afectado mucho especialmente al cine: el riesgo. Las producciones netamente artísticas, se encuentran ante la falta de espectadores y por lo tanto, la ausencia de interés de los inversionistas. El productor debe trabajar, junto con las cabezas de las demás áreas, en encontrar la mezcla perfecta de arte y espectáculo comercial, generar ganancias, reducir el riesgo y estimular el otorgamiento de créditos. El productor con visión de negocios tiene todo el derecho y el poder de exigirle al artista que haga obras atractivas para el público: que le gusten. El administrador de debe crear una empresa productora de películas que sea rentable y poco riesgosa y aleje a los inversionistas de otras empresas que sean menos rentables y más riesgosas para obtener mayor cantidad de ganancias. Elección de inversión en proyectos cinematográficos Para efectuar un pronóstico financiero inicial, las compañías, trabajarán con las expectativas económicas de la nación, de la región, de los D. Lozano & J.N. Barragán �219 países a los que se desea exportar y sus industrias. La probabilidad de recibir un rendimiento distinto al esperado será menor pues trabajarán con menor incertidumbre. Además, estos pronósticos aumentarán sus posibilidad de éxito una vez que el proyecto haya pasado por una investigación de mercados y que sea elaborado según los deseos de espectadores exigentes. Ahora, la elección de los distintos proyectos se hace de la siguiente forma, según lo analizado y pretendido por la organización: 1. 2. Decisiones de reemplazo. Lo harán empresas ya dedicadas al giro cinematográfico, con el fin de reemplazar los activos existentes o mejorar los que tienen actualmente. (Besley, S. 2001) Organización Ramírez, dedicada a la exhibición, con sus salas Cinépolis, y Cinemex, ahora agranda su cadena produciendo películas mexicanas comerciales que son expuestas en sus salas, lo que al final les permitirán ser dueñas de los mayores componentes de la cadena productiva. Decisiones de expansión. Lo efectuarán organizaciones que intentan adoptar proyectos de capital para añadirlos a los activos actuales a efecto de incrementar las operaciones actuales. (Besley, S. 2001) Este tipo de decisiones han sido tomadas por las empresas Televisa y TV Azteca quienes dedicándose a la producción de programas televisivos ahora destinan parte de sus activos a la producción de películas comerciales. Además deben efectuarse las técnicas apropiadas para la evaluación de presupuestos de capital para invertir y utilizarlas para incrementar el atractivo del proyecto cinematográfico: 1. El periodo de recuperación, el cual consta del número de años esperados para recuperar la inversión inicial. (Besley, S. 2001) 2. Valor presente neto, se determina el valor presente de los flujos netos futuros de efectivo, descontándolos a las tasa de rendimiento requerida por la empresa. . (Besley, S. 2001) 3. Tasa interna de rendimiento, que obliga al valor presente de los flujos de efectivo esperados de un proyecto a igualar su costo inicial. (Besley, S. 2001) Cine & Negocios �220 Entre diversos mecanismos de marketing que existen para reducir el riesgo en las películas nos encontramos con: a) Esfera creativa. 1. Género.- Encuestas efectuadas por la segunda exhibidora más importante del país, Cinépolis, los tres géneros preferidos en México son: Acción con el 44%, Suspenso con el 14% y Comedia con el 13%. (www.cinepolis.com). Por lo tanto la realización nacional debe de ir encaminada a estos géneros que permitirán obtener mayores ingresos en las taquillas. Hay que considerar que estos gustos pudieran cambiar con los años, por lo que las empresas de producción cinematográficas deben realizar investigaciones de mercados que reflejen los deseos de los consumidores. Figura 3 Los 3 géneros preferidos por los espectadores mexicanos 13% Acción Suspenso Comedia 14% 44% Fuente: Cinépolis: http://www.cinepolis.com D. Lozano & J.N. Barragán �221 2. Actores. Una mala película con el actor mexicano Jaime Camil será mucho más rentable que una película mala sin Jaime Camil. Los actores, por ser el rostro del producto, garantizarán, o lo contrario, una buena, o mala, asistencia a ver el film en pantallas. 3. Director.- Un creativo adecuado, que sepa contar la historia, de una forma entretenida, incrementará la satisfacción del espectador al ir al cine. Esto aumentará los ingresos y generará publicidad de boca en boca. 4. Presupuesto.- Entre más dinero se tenga, mayor inversión en la producción y en la publicidad contará la película. Elementos que mejoran el producto y persuaden e informan al cliente para que vayan a ver la película. 5. Clasificación.- Una clasificación “A” estará destinada para todo público, mientras que una “C” excluye a los niños y adolecentes, por lo que reduce el mercado. 6. Crítica de cine.- Son importantes para los espectadores durante los primeros días del estreno, ya que los clientes todavía no obtienen información boca por boca de otros espectadores. Si ésta es favorable mayor afluencia se tendrá (Eliashberg, J. 1997). b) Pautas de estreno. 1. Distribuidor.- Entre más grande sea, tendrá más dinero para destinar al número de copias, además tendrá mejor posición para negociar con las exhibidores y su poder de promoción del film será mayor. 2. Fecha de estreno.- Si la película se lanza junto con “El Hombre Araña” o “Sreak” la competencia será bastante fuerte. Lo ideal será ser lanzada en el momento adecuado tanto por los estrenos que habrá ese día como por la temporada, por ejemplo, las películas con temáticas navideñas es preferible lanzarlas en los meses de noviembre o diciembre. 3. Estrategia de estreno (número de salas en las que se estrenará).Entre más salas mayor la cantidad de plaza que se tenga para proyectar la película y reduciendo así las opciones a escoger que tiene el cliente al llegar a los complejos cinematográficos. Cine & Negocios �222 c) Esfuerzo de marketing. 1. Intensidad de publicidad.- Recordemos que entre mayor sea la publicidad, más persuasión se ejerce en el espectador para que vaya a ver la película. Estos puntos persuadirán a los inversionistas para destinar dinero a las realizaciones o bien harán que las empresas de producción cinematográficas puedan acceder más fácilmente a créditos. Los medios para financiarse se pueden encontrar de diferentes formas una vez que se ha hecho un proyecto tomando en cuenta anterior. Buscar aportaciones de los dueños de las empresas dedicadas a la cinematografía, mediante créditos otorgados por entidades dedicadas al préstamo o bien, con apoyos gubernamentales, como CONACULTA, CONARTE, Ayuntamientos, Gobiernos Estatales o Apoyos de la Federación (SHCP). Una forma para generar mayor producción nacional bien podría ser la externada por el ex presidente de los Estados Unidos durante el Encuentro Internacional sobre Tecnología y Conocimiento organizado en Monterrey, Nuevo León, México. Clinton afirmó que sería mejor destinar una cantidad importante de las compras de papeles que se le hacen al Tesoro de los Estados Unidos y destinarlos en créditos a empresas mexicanas, que les paguen la misma tasa de interés que dan los Estados Unidos. Aunque el subgobernador del Banco de México, en ese entonces, Everardo Elizondo descalifica esta propuesta por arriesgada, bien pudiera ser una forma de impulsar la generación de producciones cinematográficas que a su vez generen recursos, los suficientes para pagar la tasas de interés necesarias al gobierno mexicano para cubrir la que paga el Tesoro estadounidense y acelerar el crecimiento nacional y disminuir la dependencia de otras partidas como el petróleo y las maquiladoras, así como también reducir la dependencia que tenemos de los Estados Unidos en cuanto a producción cinematográfica y sean las empresas mexicanas las que exporten películas a la unión americana. D. Lozano & J.N. Barragán �223 Conclusiones El trabajo que deben desempeñar los productores y directores cinematográficos no es sólo el de artistas sino también el de ejecutivos de negocios con perspectiva de mercado. El director siempre se encargará de impregnar la película de elementos que busquen reflejar un tipo de cultura, alguna opinión, apreciación y/o fomentar la reflexión en el público, pero por otro lado deberá crear ideas atractivas e innovadoras, según los deseos de un espectador exigente que cuenta con múltiples opciones de consumo al momento de ver la cartelera cinematográfica. Es importante contar historias de una forma que retengan la atención de los espectadores para que, al irse satisfechos, recomienden la película a las demás personas. Su objetivo será al final de cuentas, que su película sea comercializada adecuadamente para que la vea el mayor número de espectadores. El productor tendrá que enfocarse en realizar investigaciones de mercados que le permitan conocer los deseos de consumo de los espectadores, además de crear una planeación de producción que permita disminuir los costos de la misma. Es fundamental que tenga una visión de negocios, por lo que será el que equilibre la balanza pues el director, probablemente, la cargará hacia una visión cultural. El mismo productor buscará mecanismos adecuados para distribuir y exhibir la película en el máximo de salas de cine posible. Será él, el que tendrá que buscar la forma de financiar el film, y la forma más persuasiva, será por lo general, que genere mayores rendimientos a los inversionistas provocados por una basta comercialización. Tendrá que tomar en cuenta todos los factores antes mencionados, que buscan aumentar los ingresos y disminuir los costos de producción y que pretendan filmar un producto cultural comercial que se venda así en un mercado, mexicano y estadounidense, ya estudiados, que les brinde un producto que deseen consumir. Referencias Assael, H. (1999). Comportamiento del Consumidor. México: Internacional Thomas Editores, S.A. de C.V. Besley, S. (2001). Fundamentos de Administración Financiera. México: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A de C.V. Cine & Negocios �224 Eliashberg, J. y Shugan, S. (1997, abril) Film Critics: Influencers or Predictors? Estados Unidos: Journal of Marketing. 2 (61): Pp. 68-79. Geuens, J. (2001, junio) Dogma 95: A Manifiesto for Our Times. Estados Unidos: Quartely Review of Film & Video. 2 (18) Pp. 191 - 202. Gómez, R. (2005, diciembre) La Industria Cinematográfica Mexicana 1992-2003, Estructura, Desarrollo, Políticas y Tendencias. México: Estudios Sobre las Culturas Contemporáneas. 11 (22): Pp. 249-273. Haynes, J. (2008, junio) Nollywood in Lagos, Lagos in Nollywood Films. Estados Unidos: Africa Today. 2 (54): Pp. 123-151. Leon, J. (2008, diciembre) El Cine como Golosina: Reflexiones sobre el Consumo de Cine en los Jóvenes. Colombia: Palabra Clave .(11) 2: Pp. 311-325 McConnell, C. (1997). Economía Principios, Problemas y Políticas. Colombia: McGraw Hill Interamericana, S.A Miguel, J. (2004, 1er y 2ndo semestres). 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Jardines UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, francisco.jardinesg@uanl.mx Key words: Distance education, internet based education, online education, information technology in education Abstract. In this paper we describe the historical development in distance education from a general point of view. We resume the historical evolution of internet, and its relationship with important social issues as communication, defense, and education. The technology of information development in the last two decades has been extraordinary. This techonolgies has been applied to the education sector. The possibility to acces the education programs which are not feasible to study because of the physical distance are now possible by the use of internet. Palabras clave: Educación a distancia, educación en línea, educación por internet, tecnologías de la información en educación Resumen. En este artículo se describe la evolución de la educación a distancia desde un punto de vista general, abordando los aspectos que se consideraron más relevantes. La evolución señala desde el origen de la palabra escrita hasta nuestros días. Se realizó un resumen del desarrollo histórico del Internet y sus relaciones con algunas áreas sociales importantes como la comunicación, la defensa y la educación. El desarrollo de la tecnología de la información en los últimos veinte años ha sido extraordinario y en periodos cada vez más frecuentes aparecen avances que han impactado el terreno educativo y muchas otras de una manera muy importante, sobre todo la posibilidad de accesar a programas educativos, a los que no se podrían por la distancia física entre el alumno y la escuela. Introducción Esta investigación se enfocó en describir los elementos más importantes del desarrollo histórico de la educación a distancia y de la educación a través del Internet. Educación a Distancia �226 El proceso de transición de una educación de un salón de clases tradicional a un aprendizaje a distancia basado en las tecnologías de información y comunicación actuales está creando un cambio de paradigma en la manera en que algunos colegios y universidades están considerando la enseñanza y el aprendizaje (Rogers, 2000). El modelo de educación a distancia presenta distintos retos para el estudiante, para el docente y para la institución. Aprendizaje en línea, educación basada en la web, educación a distancia, aprendizaje a distancia, educación en línea, educación virtual, aprendizaje electrónico, son varias etiquetas que se usan para describir un sistema y proceso de comunicación de estudiantes, maestros y recursos de aprendizaje cuando no están en el mismo lugar (Kramarae, 2001). Thomas Russell (1999) dirigió estudios recopilados sobre los pasados 70 años en su libro The No Significant Difference Phenomenon. La idea original de su trabajo era señalar la mejoría de la instrucción debida a la tecnología. Después de revisar muchos estudios comparativos y dirigir amplias investigaciones, a través de artículos, conversaciones con colegas y comprobación de referencias, Russell encontró de hecho, que muy pocos estudios comparativos señalaban que hubiera algún beneficio perceptible en el aprendizaje atribuible a la tecnología y muchos de esos estudios fueron compensados por estudios que indicaban que la instrucción basada en la tecnología era menos efectiva. Las noticias favorables en el análisis de Russell fueron que aunque la tecnología no es responsable de mejorar la instrucción, no es tampoco responsable de dañar el proceso educativo. La tecnología como parte de la instrucción no es una nueva estrategia. La palabra tecnología hoy evoca visiones de redes computacionales inalámbricas, capaces de accesar a Internet de alta velocidad. La primera integración de la tecnología en la educación, fue la palabra impresa, aproximadamente en el año 360 A.C., que hizo posible aprender aún cuando no se tuviera la presencia física del maestro. En la Boston Gazzette, de marzo 20 de 1928, apareció un anuncio que señalaba que un profesor de un nuevo método de taquigrafía ofrecía que las personas deseosas de aprender este arte podían hacerlo a través de varias lecciones enviadas a ellos semanalmente y ser perfectamente instruídas como si vivieran en Boston. Isaac Pittman usó el Penny Post para enseñar la taquigrafía que él inventó en 1840. Anna Eliot Ticknor, hija de un profesor de la Universidad de Harvard, fundó la Society to Encourage Study F.J. Jardines �227 at Home, establecida en Boston en 1873. El curso de estudio de Ticknor, incluía correspondencia mensual con lecturas guiadas y exámenes frecuentes. Esta primera correspondencia, empleaba el servicio postal para intercambiar materiales y representó una forma primitiva de aprendizaje a distancia. Con base en la información precedente, es evidente que el aprendizaje a distancia es una estrategia educacional que tiene ya bastante tiempo. Lo importante del tema es que ha continuado y mejorado los usos de los nuevos medios tecnológicos disponibles y que trata con más eficiencia, efectividad y economía el modelo de entrega de la instrucción. En la actualidad la educación a distancia presenta un constante incremento en su aplicación, sobre todo en educación superior. Este movimiento de cambio reflejado en una mayor realización de cursos de educación a distancia, está ocasionando que las universidades en el mundo tiendan a desarrollar cursos en línea, además de los cursos presenciales, para los estudiantes que se les dificulta asistir a las universidades de manera regular. Estos cambios se pueden observar en la Tabla 1, donde se encuentran en forma comparativa las características de la educación en las sociedades preindustrial, industrial y la nueva sociedad de la información. En los elementos de la Tabla 1 se puede observar que en la sociedad de la información se favorecen los ambientes para la democratización de la educación y la aplicación de la educación a distancia. Las universidades están adoptando e incrementando la educación a distancia, sin embargo no están realizando los cambios necesarios para mejorar la eficacia de los cursos, sino que siguen las políticas y procedimientos de la educación cara a cara (Howard, Schenk & Discenza, 2003). Educación a Distancia �228 Tabla 1. Comparativa de las características de la educación en las diversas sociedades Sociedad Características Preindustrial Industrial De la información Idioma Idiomas Latín y griego nacional Inglés Alumnos Jóvenes de élite Jóvenes Todos Edad alumnos 6-20 años 6-16 años Cualquier edad Pago Padres Impuestos El usuario Proveedores Iglesia Estado Corporaciones Dónde Lugar del conocimiento Pueblos y ciudad Cualquier lugar Cuándo Tiempo concertado Tiempo establecido Cualquier tiempo Sistema económico Tradicionalismo Taylorismo Neoliberalismo Fuente del Necesidades del Profesor Estado currículum alumno Nota. De Tiffin y Rajasingham, 1997 (p. 116) y citado por Mir, Reparaz y Sobrino, 2003 (p. 8). Sucesos históricos importantes en la educación a distancia El desarrollo de la educación a distancia ha estado directamente relacionado con los tipos de tecnología disponible. Aunque la educación a distancia es considerada como un fenómeno relativamente nuevo, no lo es, pues cursos de educación a distancia se desarrollaron desde principios del siglo XIX. Los primeros estudios de educación a distancia aparecen entre los años 1970-1980. El International F.J. Jardines �229 Council for Correspondence Education empezó a utilizar el término de educación a distancia en 1972 (Baath, 1978; Coldeway, 1982). La educación a distancia se desarrolló desde cursos por correspondencia hasta llegar a nuestros días con cursos a través de tecnología basada en Internet (Bates, 1995; Moore & Kearsley, 2005). Feasley (1983) define la educación a distancia como el aprendizaje que se realiza en un lugar alejado del instructor. Educación a distancia la definen Verduin y Clark (1991) como “la instrucción formal en que la mayor parte de la enseñanza ocurre cuando el educador y el aprendiz están a distancia uno del otro.” (p. 13). Merisotis y Phipps (1999) señalan que la educación a distancia incluye la comunicación sincrónica y la comunicación asincrónica. Todas las definiciones anteriores incluyen el concepto de separación física de maestro y estudiante y que la tecnología es un componente principal en el diseño y entrega de la instrucción. A continuación se describirá brevemente la historia de la educación a distancia considerando los medios educacionales utilizados. Las innovaciones tecnológicas dirigieron la educación a distancia en un proceso denominado las cuatro generaciones del aprendizaje a distancia (Moore & Kearsley, 2005, Passerini & Granger, 2000). Estudios por correspondencia se originaron en países europeos hace más de 150 años, mientras que en Estados Unidos se desarrollaron estudios por correspondencia hasta 1873 (American Society for Training and Development Research, 1998). La primera generación de educación a distancia se dio a inicios del siglo XX con los cursos a distancia. Estos fueron posibles debido al desarrollo del ferrocarril que hizo más confiable y rápido el servicio postal. Estos cursos se caracterizaron por la carencia de interacción entre el estudiante y el instructor, al inicio y durante la instrucción. En ellos se utilizaron libros de texto y otros materiales impresos para la entrega de la instrucción; los estudiantes completaban tareas y las enviaban por correo postal a los instructores, quienes las regresaban por la misma vía. Antes de la primera Guerra Mundial, las universidades norteamericanas comenzaron a ofrecer aprendizaje por correspondencia a los adultos que vivían fuera de la Universidad. En sus inicios la educación a distancia no tuvo la aceptación de los cursos de la universidad tradicional y tuvo problemas de altas tasas de abandono y bajas tasas de aprovechamiento escolar (Bates, 1995). Educación a Distancia �230 La segunda generación de educación a distancia comenzó con el establecimiento de la Universidad Abierta Británica y se caracterizó por el esfuerzo en usar un enfoque de medios múltiple. Aunque se utilizaron materiales impresos, se complementó con transmisiones por radio y por televisión. La Universidad Abierta Británica, desarrolló sólo cursos a distancia y utilizó en su ambiente de aprendizaje, audio, video, impresos, radio, televisión y comunicación telefónica. En la segunda generación prevaleció la comunicación de doble vía, pero además el instructor actuó como un mediador entre el estudiante y el material de enseñanza. La tercera generación de educación a distancia comenzó a principios de 1980. El avance de las tecnologías satelitales y las redes, hicieron posible las comunicaciones doble vía que permitieron la interacción directa entre el instructor y el estudiante. Además, los estudiantes participaron en cursos a través de videoconferencias, interacción mediante discos compactos (CD), videocintas y audiocintas. A inicios de los años 90 se produjo la más reciente evolución del aprendizaje a distancia, con la expansión del Internet y de la World Wide Web (www), así como los avances del correo electrónico. El empleo del Internet como un medio educativo ayudó a inducir la educación a distancia de un enfoque conductista a un enfoque constructivista (Passerini y Granger, 2000). En esta cuarta generación el aprendizaje a distancia se desarrolló y fomentó una educación centrada en el alumno. La educación cuenta con la necesidad de la comunicación directa de estudiante a maestro, en la que el maestro es la principal vía de comunicación del conocimiento. Por consiguiente la educación a distancia presenta un cambio de paradigma, del enfoque de enseñanza-aprendizaje tradicional. El Internet ha fomentado la ampliación de las metodologías instruccionales, combinando y mejorando los mecanismos de entrega de la instrucción. El Internet ha hecho posible proporcionar un enfoque más centrado en el estudiante, que ha permitido no sólo la interacción del estudiante y el instructor sino, también la colaboración en tiempo real de los estudiantes, que se agrupan juntos en un espacio de aprendizaje virtual. Las innovaciones tecnológicas continúan para fomentar el crecimiento y desarrollo del aprendizaje a distancia; además, las innovaciones traen consigo cambios en las metodologías de los medios y en la frecuencia de su uso. F.J. Jardines �231 Sucesos históricos importantes en la educación a distancia a través del Internet Las publicaciones que describen la educación en línea y cursos a través del Internet están desarrollándose y creciendo actualmente en tasas muy altas y las posibilidades de uso para las masas populares se verán en algunos años. La literatura de la educación a distancia para cursos donde se usa correspondencia, video, la transmisión por televisión y por satélite, no necesariamente describen el proceso incluido en los cursos en línea (Schrum, 1998). Un desarrollo histórico de la educación en línea y un análisis del desarrollo histórico del Internet y sus conexiones deben existir para entender cómo y porqué ha crecido tan rápido. El desarrollo histórico del Internet que se presenta enseguida fue recopilado por Kristula (1997) y presentado con el nombre de Historia del Internet en marzo de 1997 y actualizado en agosto del 2001. Este trabajo elaborado por Kristula es una compilación y síntesis de trabajos producidos por varios autores entre los cuales están Robert Hobbes Zabon, Bernard Aboba, Henry Ardí, Ronda y Michael Hauben, Stan. 1957. La Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, lanzó el Sputnik, el primer satélite artificial de la Tierra. En respuesta, los Estados Unidos de Nortamérica formaron la Advanced Research Projects Agency (ARPA), dentro del Departamento de Defensa, que guió la ciencia y la tecnología aplicable al ejército. 1962. Paul Baran de la compañía RAND (una agencia de gobierno) fue comisionado a la Fuerza Aérea de los Estados Unidos para guiar un estudio de cómo lograr mantener la dirección y el control de los misiles y bombas antes de un ataque nuclear. Esto vino a ser una red de investigación militar para poder sobrevivir a un golpe nuclear. La propuesta final fue un paquete de redes conectadas entre sí. 1968. ARPA otorgó a la compañía tecnológica Bolt, Beranek and Newman (BBN) un contrato para desarrollar una red de computadoras denominada ARPANET. BBN utilizó ordenadores de Honeywell como base para desarrollar la red computacional. La red física se construyó en 1969 con cuatro nodos: la Universidad de California en los Angeles (UCLA), el Instituto de Investigaciones Stanford en Stanford, la Universidad de California en Santa Barbara y la Universidad de Utah. Educación a Distancia �232 1969. La primera conexión de ARPANET en el mundo se estableció en la UCLA y fue la espina dorsal de Internet hasta 1990, tras finalizar la transición al protocolo TCP/IP en 1983. 1972. El primer programa de correo electrónico fue creado por Ray Tomlinson de BBN. Al ARPA se le cambió el nombre por el de The Defense Advanced Research Projects (DARPA). 1973. El desarrollo comenzó en el protocolo que más tarde se llamó Transmission Control Protocol / Internet Protocol (TCP/IP), que fue desarrollado por un equipo dirigido por Vinton Cerf de Stanford y Bob Kahn de DARPA. 1974. Vinton Cerf y Bob Kahn usaron por primera vez el término Internet en un documento sobre TCP. 1976. Dr. Robert M. Metcalfe desarrolló Ethernet, cable coaxial que permitió trasladar información de forma extremadamente rápida. Esto permitió desarrollar las redes locales regionales. 1979. El USENET (la descentralización de nuevos grupos de redes, que fue el precursor de los chat room y discussion boards) fue creado por Steve Bellovin, Tom Truscott y Jim Ellis. BITNET fue creado por IBM e introdujo la red “guarde y envíe” que fue usada para el correo electrónico. Larry Landwber, de la Universidad de Wisconsin, encontró con representantes de DARPA, de National Science Foundation (NSF) y otras seis universidades, el desarrollo de redes independientes de ARPANET. Se propuso la Computer and Science Network (CSNET) para proveer gran acceso a las universidades. 1981. La NSF creó la columna vertebral llamada la red CSNET 56 Kbps para instituciones fuera de acceso a ARPANET. Vinton Cerf propuso un plan para una red de Internet que conectara a CSNET y el ARPANET. 1983. Fue creado el Internet Activities Board. El primero de enero de 1983 cada máquina conectada a ARPANET tuvo que usar el TCP/IP, que se convirtió en el corazón del protocolo de Internet y reemplazó por completo al Network Control Protocol. 1984. El ARPANET fue dividido en dos redes: MILNET Y ARPANET. MILNET para atender las necesidades del ejército y el ARPANET que fue el apoyo de la investigación avanzada. La nueva red fue llamada NSFNET (National Science Foundation Network), y la red anterior se llamó CSNET. De acuerdo con el Public Broadcasting Service (PBS), los primeros F.J. Jardines �233 cursos en línea de posgrado fueron entregados por el Institute Technology de New Jersey. 1985. Public Broadcasting Service (PBS) informó que la National Technological University (NTU) abrió una universidad acreditada ofreciendo grados y cursos de educación continua de ingeniería y confería sus propios grados. Los cursos eran enlazados a NTU vía satélite desde la universidad original y de la NTU se distribuían también vía satélite. 1986. El Internet Engineering Task Force fue creado para servir como foro para una coordinación técnica por contratistas de DARPA trabajando en ARPANET, US. 1987. BITNET y CSNET se fusionaron para formar la Corporation for Research and Educational Networking (CREN), que fue otra función de NSF. 1989. Los primeros programas de grado en línea fueron ofrecidos por la Universidad de Phoenix y conectados a educación de acuerdo a PBS. 1990. Merit, International Business Machines (IBM), y Microwave Communication Incorporated (MCI) formaron una corporación con fines no lucrativos llamada Advanced Network and Services, (ANS) que guió la investigación de redes de alta velocidad. Pronto ANS llegó al concepto de T3, una línea de 45 Mbps que dejó fuera de servicio, las líneas de 56 Kbps de Arpanet. Tim Berners-Lee y CREN en Geneva implantaron el sistema de hipertexto que proveyó un eficiente acceso a la información. 1991. CSNET (compuesta por líneas de 56 Kbps) fue descontinuado habiendo realizado un importante papel inicial al proveer un servicio de redes académicas. Una característica de CREN fue que los costos operacionales fueron totalmente pagados a través de las cuotas de las organizaciones. La NSF estableció una nueva red, la Nacional Research and Education Network. El propósito de esta red era dirigir investigación de redes de alta velocidad. 1992. La Internet Society fue establecida. La World Wide Web fue liberada por CREN. La columna vertebral de NSFNET fue elevada a la categoría de T3. 1993. El Internet Network Information Center fue creado por NSF para proveer servicios específicos de Internet: servicios de directorio y bases de datos (por American Telephone & Telegraph) servicios de registro (por Network Solutions, Inc.) y servicios de información (por General Educación a Distancia �234 Atomics/Cerfnet). Marc Andreessen y la Universidad de Illinois, desarrollaron una interfase gráfica para el usuario llamada “Mosaic for X”. 1994. La Universidad de Stanford ofreció el primer video en movimiento de un curso en línea. Pizza Hut ofreció pizza ordenada por la página web. 1997. PBS reportó que The California Virtual University, un consorcio de casi 100 colegios y universidades de California, abrió con más de 1,500 cursos en línea. Este desarrollo histórico muestra una relación directa del desarrollo del Internet con la educación superior en los Estados Unidos de Norteamérica. Como los servicios de la armada de los Estados Unidos de Norteamérica, recurrieron a algunas de las universidades para que ayudaran en la creación de redes computacionales, con propósitos de la defensa nacional, esas mismas universidades deberían realizar funciones adicionales para este sistema que deberían incluir aplicaciones educativas. En 2001 el reporte del United Nations Development Program (UNDP), describió la maduración de las redes como la creación de un enlace de las transformaciones tecnológicas y la globalización (United Nations Development Program, 2001). En la última década el Internet y el potencial de las TIC, como medio educativo se refleja, principalmente en los siguientes aspectos: a) proporcionan elementos necesarios para facilitar la interacción y la interactividad en los ambientes de aprendizaje; b) permiten cubrir las amplias demandas de los servicios educativos, mediante el fácil acceso a las fuentes de información de la diversidad de opiniones sobre los mismos temas; y c) desarrollan habilidades y destrezas tanto en el estudiante como en el profesor (Barajas, 2009). Conclusiones La educación a distancia inicia con la escritura, la palabra impresa que escribe el hombre y que originalmente es de otra persona distante en tiempo y lugar, de esta manera el ser humano tiene acceso por primera vez a las ideas de otros hombres. Paralelamente la evolución de la educación a distancia ha estado de la mano con el desarrollo de la tecnología, y aunque no se ha demostrado que con ella mejora la efectividad de la instrucción, F.J. Jardines �235 tampoco se ha manifestado responsable de afectar en forma negativa el proceso educativo. El Internet ha tenido en la última década un uso generalizado y ha servido como un medio de transmisión de información, así como también se ha convertido en una tecnología estratégica educacional, lo que ha experimentado también una profunda transformación en las actividades didácticas, métodos de estudio y la interacción de los participantes. Un factor importante que se identifica en la educación a distancia, es la interacción que deben promover los materiales instruccionales: del alumno con el objeto de estudio, del alumno con el maestro y del alumno con otro(s) alumno(s). Referencias American Society for Training and Development Research, 1998. 1998 learning technology research report [Versión electrónica]. Recuperado el 6 de abril de 2003 de: http://www.astd.org/virtual_community/research/ 1998_learning_technology.html Baath, J. A., 1978. Correspondence education in the light of a number of contemporary teaching models. Malmö, Suecia: LiberHermods. Barajas, J., 2009. La clasificación de los medios tecnológicos en la educación a distancia: un referente para su selección y uso. Apertura: Revista de innovación educativa. 8(10), 120-129. Bates, T., 1995. Technology, open learning and distance education. Londres, Inglaterra: Routledge. Coldeway, D., 1982. A review of recent research on distance learning. En J. S. Daniel, M. 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Jardines �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 237 -256, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Factores críticos que determinan la intención de compra en línea en el comercio electrónico mexicano (Critical factors which determine purchase online intent in the Mexican electronic commerce) Rolando Zubirán & Jesús F. López UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, rzubiran@att.net.mx Key Words. Electronic commerce, Smart-PLS, structural equations, technology acceptance, diffusion of innovations. Abstract. The following article analyzes the principal factors of electronic commerce that have been explored and studied primarily in developed markets such as the United States and that have been deemed as critical actors in the development and growth of electronic transactions. Specifically, variables and latent factors of this study derive from the models of Technology Acceptance (Davis, 1989) and Diffusion of Innovations (Rogers, 2003). A summary of past empirical studies is provided deriving from the aforementioned theoretical models followed by results of an exploratory field study comprising of 39 valid observations randomly selected from within the Professional Employees Internet Users segment. The methodology used to determine the causal relationship between variables (Betas) was factor analysis (Principal Components) and structural equation modeling, specifically Smart-PLS. The study determined that perceived utility, security and compatibility variables were statistically relevant and significant in determining purchase online intent or the development of electronic commerce in the Professional Employees Internet Users Segment. Palabras Clave. Aceptación de la tecnología, comercio electrónico, difusión de las innovaciones, ecuaciones estructurales, Smart-PLS. Resumen. Este artículo analiza los factores del comercio electrónico que han sido explorados y estudiados principalmente en mercados desarrollados (EUA) y que han sido confirmados como críticos en el desarrollo y crecimiento de las transacciones electrónicas. En forma específica, los factores o variables latentes en estudio tienen el sustento y la justificación teórica de los modelos de Aceptación de la Tecnología (Davis, 1989) y la Difusión de las Innovaciones (Rogers, 2003). Se presenta un resumen de los antecedentes Comercio Electrónico �238 de estudios empíricos utilizando estos modelos teóricos. Se reportan los resultados del estudio exploratorio de campo sobre una muestra de 39 observaciones válidas, completas, seleccionadas en forma aleatoria dentro del segmento de usuarios de internet en el sector de empleados profesionistas. La metodología empleada para el análisis y determinación de la relación causal entre las variables (Betas) fue el análisis factorial (componentes principales) y modelación de ecuaciones estructurales, en específico Smart-PLS. El estudio determinó que las variables percepción de utilidad, seguridad y compatibilidad, resultaron ser relevantes y estadísticamente significativas en la determinación de la intención de compra en línea o el desarrollo del comercio electrónico en el segmento de empleados profesionistas en México. Introducción El antecedente más directo del impacto de factores sociales y culturales en la introducción de servicios tecnológicos, se encuentra en la experiencia vivida, principalmente en el mercado americano, en el periodo de 1994 al 2002 (Keystone, 2008). Este fenómeno económico-social, mejor conocido como la burbuja del Internet, el desastre de las empresas punto com o el fracaso del ecommerce (Horrigan, 2001; The Economist Group, 2000), permite poder analizar en retrospectiva, cómo la falta de un análisis profundo de variables críticas de éxito, puede llevar a modelos de negocios basados en factores disruptivos, sin precedentes, a resultados negativos en términos micro y macroeconómicos. El crecimiento acelerado de Internet a partir de 1994 (Keystone, 2008), el desarrollo de plataformas que permiten el intercambio de servicios y operaciones de compra/venta en forma electrónica estimularon una onda especulativa en diversos sectores de la economía americana. Se llegó a estimar en 1998 que el tráfico de Internet se duplicaría cada tres meses, impulsado principalmente por el crecimiento explosivo del comercio electrónico. En enero de 1999, Forrester Research estimó que el comercio en Internet llegaría a $1.3 billones de dólares para el año 2003, mientras que otros analistas como International Data Corp estimaban $2.2 billones de dólares para el mismo año de 2003. El pico especulativo se dio en marzo del año 2000 cuando el indicador de Nasdaq superó el valor récord de 5000 puntos privilegiando a R. Zubirán & J.F.López �239 las empresas punto com con proyectos de comercio electrónico en Internet, tanto entre empresas (Business to Business, B to B) como entre empresas y consumidores (Business to Consumer, B to C). Ya para finales del año 2001, fue evidente que la demanda por servicios de comercio electrónico era especulativa y que no se materializaría en un corto plazo dejando a varios sectores de la industria mundial de telecomunicaciones en la peor crisis económica de todos los tiempos. Los daños reportados en el mercado americano superan a 1 billón de dólares de pérdida financiera / valor de mercado, afectando a 31 millones de americanos en su economía individual (Horrigan, 2001); de acuerdo a The Economist Group (2002), más de 500 mil empleos perdidos y miles de empresas con procesos de quiebra o bancarrota. Fue a partir del estallido de la burbuja de Internet que se llevaron a cabo estudios empíricos, principalmente en el mercado norteamericano, para identificar y evaluar los principales factores críticos asociados al comportamiento del consumidor, que explican la intención de comprar en línea ó el proceso de adopción de una innovación tecnológica, como son las transacciones de compra/venta electrónicas en el comercio electrónico. Las referencias más relevantes en este contexto son: Ranganathan (2007), Keystone (2008), Gefen (2003), Heijden (2003), Lee (2001), Venkatesh (2000), Gefen (2000), Karahanna (1999), Moore (1996), Moore (1991). Modelos, Variables y Factores Críticos Modelos. Los estudios empíricos de referencia en el capítulo anterior, han sustentado sus análisis en dos modelos ó teorías principales: A. Modelo de Aceptación de la Tecnología: TAM por sus siglas en inglés (Technology Acceptance Model) desarrollado por Davis (1989). El modelo TAM, considera los factores de percepción de utilidad y percepción de facilidad de uso como variables críticas en el proceso de adopción de una nueva tecnología. Comercio Electrónico �240 Los reactivos o ítems que han sido identificados con estas variables son: • • • • • • Percepción de Utilidad Es más rápido Mejora mi desempeño Mejora mi productividad Es más efectivo Es más fácil Útil Percepción de Facilidad de Uso • Fácil de aprender • Bajo Control • Claro y entendible • Flexible • Fácil de dominar • Fácil de usar B. Modelo de Difusión y Adopción de Innovaciones: Desarrollado y actualizado por Rogers (2003). Este modelo incorpora variables como la compatibilidad y otros factores que, en su mayoría, investigadores como Davis (1989), Gefen (2000,2003) y Moore (1991,1996) concluyen que están contenidos en el modelo TAM. Los reactivos o ítems que han sido utilizados en estudios empíricos para reflejar la variable latente compatibilidad son: • • • • • Se apega a mi estilo de vida Compatible con la forma en que me gusta comprar Cumple con mis expectativas La mayoría de la gente importante para mi piensa que debería usar Mis amigos piensan que yo debería usar Variables. Grupo de investigadores como Gefen (2000), Pavlou (2003), Gefen (2003), McKnight (2002), Gurung (2006), Heijden (2003 y Lee (2001); han estudiado factores en torno a la confianza y el riesgo como la integridad, privacidad y seguridad, encontrando que son variables relevantes en el desarrollo del comercio electrónico. Para identificar o medir en forma reflexiva estas 3 variables latentes, se han utilizado los siguientes reactivos o ítems: R. Zubirán & J.F.López �241 Integridad: • • • • • • Privacidad: • • • • Seguridad: • • • • • Promesas seguramente son confiables No dudo de la honestidad Mantener las promesas Recomendación con la mejor intención No me van a cobrar de más Les importan los clientes Extracción de información personal Solicitud de información personal Mal uso de la información personal Privacidad expuesta Seguridad en los pagos de internet Uso de tarjetas de crédito Cuenta con identificación y password Preocupación general con transacciones Tranquilidad viendo sello de seguridad De esta forma podrá observarse en la Tabla 1 el resumen de variables y modelos considerados en este estudio. Tabla 1 Resumen de Variables y Modelos Factores Críticos Percepción de Utilidad Percepción de Facilidad de Uso Compatibilidad Integridad Privacidad Seguridad Modelo Aceptación de la Tecnología Difusión de Innovaciones Confianza Riesgo Comercio Electrónico �242 Partiendo de la identificación de las variables independientes latentes y sus respectivos reactivos, se definieron las variables manifiestas para ser introducidas al modelo como se muestra en la Tabla 2. Tabla 2. Variable Latente Percepción de Utilidad (Utilidad) Percepción de Facilidad de Uso (Uso) Privacidad Seguridad Integridad Compatibilidad Intención de Compra en Línea (ICL) Variables Manifiestas X1a X1b X1c X1d X2a Más rápido Más barato Más práctico y eficiente Muy útil Fácil de aprender y usar X2b Clara, entendible y flexible X3a X3b X3c X3d X4a X4b X4c X4d X5a X5b X5c X5d X6a X6b M1 M2 Extraer mi información personal Confianza de dar mis datos Trato privado y confidencial Expuesta mi privacidad Pagos son seguros Tarjeta de crédito es riesgoso Sello de seguridad me da confianza Me siento seguro al comprar en Internet Proveedor es confiable Proveedor es honesto Me cobrarán de más Proveedor se preocupa por el cliente Familiares y amigos recomiendan y usan Compatible con mi estilo de vida Intención de comprar en las próximas semanas Intención de comprar mis regalos Intención de descargar música o videos en las próximas semanas M3 El Comercio Electrónico en México El comercio electrónico en México no ha tenido ni el desarrollo, ni el crecimiento que se ha observado en otros mercados como EUA, Canadá y los mercados europeos en general, OECD (2007, pág. 149-150) AMIPCI (2007, 2008). R. Zubirán & J.F.López �243 Las consecuencias de este débil desarrollo se han traducido en el efecto de que las empresas mexicanas que han incursionado en el comercio electrónico han experimentado una respuesta débil y no satisfactoria a sus campañas de lanzamiento de venta de servicios/productos a través de Internet. No obstante que el comercio electrónico en México creció 70% en el año 2008, (AMIPCI, 2008), el nivel de penetración es muy rezagado cuando se compara con otras economías (Mulpuru, 2009), tanto de países desarrollados como EUA y Canadá, como con países en vías de desarrollo como Brasil. A continuación se presenta un cuadro comparativo de México con los países mencionados, donde se puede observar que, ajustando los niveles de comercio electrónico en cuanto a población y poder de compra, Brasil ha tenido un desarrollo 3.5 veces mayor al mexicano. Tabla 3. EUA Canadá Brasil México Comercio Electrónico 2008 (Miles de Millones de US Número de Dólares) Veces 141.3 87.2 14.1 8.7 8.2 5.1 1.6 1.0 Ajustado * 8.3 9.0 3.5 1.0 * Ajustado en cuanto a tamaño de la población e ingreso per cápita. Fuente: AMIPCI (2008), Forrester Research (Mulpuro, 2009) y cálculos propios. Son realmente pocas las referencias que se tienen de estudios empíricos que se hayan realizado en el contexto del mercado mexicano y que permitan explicar el bajo nivel de aceptación del comercio electrónico. El estudio, más de tipo cualitativo, de García Murillo (2004, pags: 216-217), determina que una posible causa es el rechazo al modelo de compra y consumo representado por los esquemas propuestos de comercio electrónico, en función de que estos modelos demandan de los usuarios un cambio súbito y significativo en sus hábitos y costumbres. Comercio Electrónico �244 Asimismo, García-Murillo (2004), en su artículo explica a partir de la teoría de la Economía Institucional que el comportamiento o patrón de compra visto como una institución, puede ser inducido a cambios a partir de cambios tecnológicos, donde el tiempo requerido para la adopción de un nuevo patrón de comportamiento dependerá de lo arraigado que se encuentren los hábitos y costumbres, La autora del estudio también señala, basada en la Teoría de la Empresa Basada en Recursos (Resource-based Theory on the Firm), la deficiente infraestructura de internet como una barrera para la adopción del comercio electrónico en México. Hipótesis, Objetivos y Modelo de Investigación A continuación se presenta a través de un modelo gráfico la relación entre las variables independientes, percepción de utilidad, percepción de la facilidad de uso, privacidad, seguridad, integridad y compatibilidad, con la variable dependiente intención de compra en línea. R. Zubirán & J.F.López �245 Derivado de la presunción de relaciones causales entre las variables independientes y la variable dependiente, y basados en los modelos teóricos descritos y las referencias empíricas mencionadas se postulan las hipótesis relevantes al modelo propuesto de investigación. Las hipótesis y los objetivos específicos presentados se formulan con la premisa de que las relaciones entre las variables son significativas y apartándonos de la trivialidad aparente, suponen la característica de ser factores críticos con pesos o betas mayores a 15%. Hipótesis del Estudio. Las variables latentes percepción de utilidad, percepción de facilidad de uso, compatibilidad, integridad, privacidad y seguridad son factores críticos en la determinación de la intención de compra en línea a través del comercio electrónico. De esta manera se formulan la hipótesis nula y la hipótesis alternativa para la relación causal de cada una de las variables independientes (ver Tabla 4). La medición de la relación causal se da a través del coeficiente de regresión estandarizado (Beta). Tabla 4. Relación Causal Hipótesis Nula Hipótesis alternativa Utilidad – ICL Uso – ICL Privacidad – ICL Seguridad – ICL Integridad – ICL Compatibilidad – ICL Objetivo Específico del Estudio. Determinar cuál de las variables latentes independientes tienen una influencia relevante y son estadísticamente significativas en el uso del comercio electrónico o intención de compra en línea. Comercio Electrónico �246 Métodos y Técnicas. En función de la definición de las variables del modelo y sus características, se decidió utilizar el método de estadística multivariable conocido como modelación de ecuaciones estructurales o SEM por sus siglas en inglés (Structural Ecuation Modeling). El enfoque de este estudio está centrado en analizar estadísticamente el modelo estructural conformado por la relación entre las variables latentes (ver Figura 1). El programa seleccionado es el Smart-PLS el cual analiza las relaciones estructurales y al mismo tiempo valida el modelo de medida conformado por las variables manifiestas y las variables latentes. Figura 1. R. Zubirán & J.F.López �247 Instrumento de Medición El enfoque de aplicar cuestionarios conteniendo los ítems o reactivos relevantes en cada factor a través de encuestas es el método más común de generar y recolectar datos y es considerado como el mejor método disponible a los investigadores sociales interesados en describir una población demasiado grande y dispersa como para ser observada directamente (Babbie, 2004 en Keystone, 2008). Por lo tanto, el instrumento de medición desarrollado para el estudio de campo es un cuestionario basado en estudios pasados y que han sido probados para las variables equivalentes a las consideradas en este proyecto. Así mismo se utilizó en el diseño del cuestionario una escala de Likert de 5 niveles, cuidando que los descriptivos de los niveles representaran unidireccionalidad y gradualidad creciente como se muestra en la Tabla 5. Tabla 5. Escala 1 2 3 4 5 Descriptivo Nada de acuerdo Poco de acuerdo De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Se ha identificado, en la revisión de la literatura existente, los estudios de investigación que han seguido una metodología empírica rigurosa, para cada uno de los factores o variables del presente modelo de investigación como se muestra en la Tabla 6. Comercio Electrónico �248 Tabla 6. Factor Referencia Utilidad Keystone (2008), Davis (1989) Facilidad de Uso Keystone (2008), Liu (2004), Davis (1989) Privacidad Gurung (2006), KIM (2004) Seguridad Gurung (2006), KIM (2004) Compatibilidad Liu (2004), Moore (1991) Integridad Gefen (2003), Pavlou (2003), McKnight (2002), Gefen (2000) El cuestionario, fue desarrollado sobre una plataforma de software comercial denominada Survey Monkey, y accesible desde la dirección www.surveymonkey.com, la cual está diseñada para elaborar todo tipo de preguntas, abiertas/cerradas, numéricas ó cualitativas y preparada para interactuar en internet, administrando la emisión del cuestionario a direcciones electrónicas y administrando la recepción de respuestas en una base de datos flexible y exportable en formato de Excel. Resultados De una base de 60 cuestionarios distribuidos aleatoriamente sobre una población de 1800 empleados profesionistas, se procesó la información recibida por internet calificando 39 respuestas 100% completas y válidas en función de la confirmación de usuarios de conocer y utilizar el internet y el R. Zubirán & J.F.López �249 comercio electrónico. La información se alimentó al programa de Smart PLS, arrojando los resultados que se muestran en la Tabla 7. Tabla 7. Indicadores de Calidad y Confiabilidad Compatibilidad ICL Integridad Privacidad Seguridad USO Utilidad Varianza Extraída (AVE) Mayor a 50% Confiabilidad Compuesta (CR) Mayor a 70% Alpha de Cronbach Mayor a 70% 0.6946 0.6794 0.7374 0.5555 0.7545 0.8552 0.6538 0.8164 0.8610 0.9179 0.8296 0.9239 0.9219 0.8826 0.6084 0.7521 0.8828 0.7478 0.8925 0.8345 0.8242 R2 0.6128 Los indicadores de Varianza Extraída Promedio (AVE) y los correspondientes a la Confiabilidad (CR) y Consistencia (alpha) para todas las variables arrojan niveles considerados por los investigadores Garson (2009), Chin (1998) y Ringle (2005) como niveles aceptables para calificar el modelo como adecuado y con buen nivel de consistencia. El indicador r2=0.613, que mide la proporción de la variación de la variable dependiente intención de compra en línea (ICL) que es explicada por las variables independientes se encuentra en la categoría de fuerza ó efecto moderado situándose ligeramente por debajo del límite de 0.67 para denotar una relación substancial o fuerte. Los resultados correspondientes a los coeficientes de regresión estandarizados (Betas) así como sus indicadores de significancia mediante la prueba T, fueron calculados a través del programa de Smart PLS que permitió llevar a cabo 200 muestreos múltiples mediante la técnica de Bootstrapping, la cual es necesaria para estimar la media, desviación estándar y valores de T los cuales se presentan en la figura 2 y en la Tabla 8. Comercio Electrónico �250 Figura 2. Tabla 8. Indicadores de Relación Causal P Relación Causal Betas * Media Desviación Estándar Prueba T Utilidad - ICL - β1 Uso - ICL - β2 Privacidad - ICL - β3 Seguridad - ICL - β4 Integridad - ICL - β5 Compatibilidad - ICL - β6 0.2246 0.0772 -0.0697 0.1930 -0.0164 0.4632 0.2339 0.0719 -0.0706 0.1924 -0.0115 0.4634 0.1001 0.0657 0.0866 0.1058 0.0849 0.0789 2.2415 1.1750 0.8052 1.8245 0.1933 5.8640 * Estandarizadas R. Zubirán & J.F.López (α/2) 0.013 0.120 0.210 0.034 0.425 0.000 �251 De los resultados obtenidos se desprende que 2 de las variables independientes, la utilidad percibida, y compatibilidad, son relevantes (Beta >15%) y estadísticamente significativas con un nivel de confianza de 95% (α=0.05). La variable seguridad resulta relevante con peso de 19% y nivel de confianza de 93% (α=0.068), o sea ligeramente desviado del nivel óptimo deseado (α=0.05). Estos resultados significan que se puede rechazar la hipótesis nula (Ho:β=0) para estas 3 variables independientes (ver Tabla 9). Tabla 9. Variable Intervalo de Confianza (α=0.05) Utilidad: β1 0.2198 - 0.2480 Seguridad: β4 0.1775 – 0.2073 Compatibilidad: β6 0.4523 – 0.4745 Así mismo el resultado del modelo nos da valores de los coeficientes de regresión (Betas) no relevantes y sin significancia estadística para las variables percepción de facilidad de uso, privacidad e integridad. Con estos resultados no es posible rechazar la hipótesis nula (Ho: β =0) para estas 3 variables. Conclusiones y Recomendaciones Principales Hallazgos. Es relevante resaltar como principal hallazgo de este estudio, que existen factores críticos, diferentes a las variables estructurales de todo mercado, que explican y determinan en forma genérica el comportamiento del consumidor mexicano ante una nueva tecnología o una nueva forma innovadora de adquirir y consumir servicios y productos como lo es el comercio electrónico. Comercio Electrónico �252 No es suficiente para la economía o mercado mexicano el atender satisfactoriamente los requerimientos de disponibilidad de infraestructura de internet y fomentar la competencia que produzca niveles de precio y calidad competitivos para asegurar el desarrollo y crecimiento de un nuevo mecanismo de mercado como lo es el comercio electrónico o el proceso de compra en línea. Se vuelve necesario tomar en cuenta las variables o factores psicosociales y culturales que influyen en el comportamiento humano ante la perspectiva de enfrentarse a una nueva tecnología o innovación y que implica un cambio en sus hábitos y patrón de comportamiento. Es claro y evidente en los resultados obtenidos que las variables percepción de utilidad, seguridad y compatibilidad, son factores críticos en la determinación de la intención de compra en línea. Estos resultados son congruentes y consistentes con los estudios empíricos llevados a cabo en el mercado del comercio electrónico de EUA, (Keystone (2008); Renganathan (2007), Gefen (2000,2003,2004)). Destaca en el resultado la variable compatibilidad la cual refleja los factores culturales, hábitos y costumbres de los mexicanos como la variable con mayor peso β6=46%. En un post proceso o segunda corrida del modelo en Smart PLS eliminando las 3 variables que resultaron con poco peso y no significativas, se encontró que en su conjunto las 3 variables relevantes, percepción de utilidad, seguridad y compatibilidad explican en un 60.6% (r2) los cambios en la variable intención de compra en línea. Las otras 3 variables que resultaron no relevantes indican en esta muestra de usuarios que los factores asociados a la facilidad o dificultad de usar el comercio electrónico (percepción de uso), la preocupación por el manejo de la información personal (privacidad) y la imagen de seriedad y confianza en el proveedor de servicios (integridad) no representan un obstáculo en el desarrollo del comercio electrónico. Sin embargo esta conclusión deberá entenderse como una indicación preliminar y no definitiva ya que se debe tomar en cuenta la naturaleza exploratoria de este estudio, así como el perfil del segmento de usuarios, empleados profesionistas, del servicio de Internet y comercio electrónico. R. Zubirán & J.F.López �253 Recomendaciones. Los resultados de este estudio fueron extraídos de una muestra pequeña que representa a un segmento específico de la población de cibernautas o usuarios de internet. Por lo tanto los resultados encontrados o factores críticos no pueden ser generalizados a la población en general. Es recomendable redefinir el alcance de este estudio, en una siguiente fase, de manera que se puedan poner a prueba las hipótesis de este estudio a una muestra que sea estadísticamente representativa de todo el universo de usuarios de internet en México, de manera que los resultados que se obtengan puedan ser generalizados a el usuario de internet, al comercio electrónico en general y aplicable al consumidor mexicano. Los resultados obtenidos en este estudio pueden significar la base exploratoria de partida para un estudio que reúna las características de una fase definitoria o confirmatoria. Es recomendable que para esta fase confirmatoria se defina un estudio que considere una muestra que sea representativa de todos los cibernautas o usuarios de internet en el mercado mexicano con un tamaño de muestra mínimo de 200 usuarios de manera que permita utilizar un sistema de ecuaciones estructurales basado en covarianzas (CV-SEM), el cual es un modelo más robusto estadísticamente (Tenenhaus (2005), Hensler (2009)), para confirmar las hipótesis de relaciones causales del presente estudio. Justificación e Importancia del Estudio. El estudio de investigación y la siguiente fase propuesta tienen gran relevancia en función del impacto y la influencia en tres diferentes áreas: 1) Ciencias Sociales, Económicas y Administrativas 2) Industria de Telecomunicaciones en México 3) Autoridades Regulatorias y Sector Público en General En el campo de las Ciencias Sociales, Económicas y Administrativas, el estudio de investigación será importante en función a la aportación al conocimiento del consumidor mexicano y su patrón de comportamiento ante Comercio Electrónico �254 fenómenos socioeconómicos-tecnológicos como es el comercio electrónico y el proceso de compra en línea. El estudio y sus resultados son de gran relevancia para todas aquellas empresas que estén planeando introducir servicios de comercio electrónico o venta en línea dentro del ámbito de los mercados de telecomunicaciones, informática y entretenimiento. En función de los resultados obtenidos, las empresas podrán incorporar dentro de sus planes estratégicos de negocios, en mayor o menor medida, el análisis de los factores críticos y sus grados de impacto esperado en la adopción de nuevos servicios para diferentes segmentos de mercado. Este elemento repercutirá seguramente en un proceso de planeación estratégico más eficiente para las empresas en función de que estarán eliminando o disminuyendo elementos de riesgo e incertidumbre en el lanzamiento de nuevos servicios. Al mismo tiempo los resultados de este proyecto podrán servir de guía o como una base sólida de sustento para profesionistas o instituciones oficiales que estén interesados o tengan la responsabilidad de definir y priorizar programas y acciones específicas para promover y facilitar el desarrollo del comercio electrónico y el mercado de telecomunicaciones en México. Referencias AMIPCI (2007). Infraestructura Tecnológica México, 2007. Asociación Mexicana de Internet. 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Based on the significant investment in imports generated by companies in Mexico, it was performed a literature review to identify the key variables that, in principle, influence the decision to turn to Software Outsourcing and, at the end, we propose a Software Outsourcing Model. Palabras clave: Outsourcing, Proceso, PyMEs, Software, Tecnologías de Información Resumen. El Outsourcing de Software se ha convertido en una solución para las organizaciones o empresas, debido a diferentes motivos o variables que van desde reducir costos hasta mantener su tecnología actualizada. El Outsourcing lo definimos como los procesos de negocio que son realizados por una organización (Proveedor), se establece una relación contractual (Cliente-Proveedor) y se le da la responsabilidad de la ejecución de los procesos de negocio al proveedor. Partiendo de la importante inversión en importaciones, generada por las empresas en México, se realiza una revisión de literatura para identificar las principales variables que, en principio, influyen en la decisión de recurrir al Outsourcing de Software y, finalmente, se propone un Modelo de Outsourcing de Software. Introducción El concepto general de Outsourcing, tiene sus orígenes en E.U.A. en los inicios de los años 60. Cuando la empresa EDS [Electronic Data Systems Corporation] comienza a realizar contratos en gestión de activos en los cuales Outsourcing de Software �258 se requería el procesamiento de datos, de esta manera se respondía a la necesidad de la empresa de obtener un mayor rendimiento de las altas inversiones derivadas del coste del hardware (Rivo López 1998). El Outsourcing se ha identificado con la externalización de los servicios informáticos, este tipo de outsourcing es uno de los más comunes e iniciadores del desarrollo de esta técnica en las últimas décadas. Se considera que también existen otros tipos de Outsourcing como son: la Logística, el de Mantenimiento y Limpieza, el de Recursos Humanos, etc. En este artículo, consideramos el concepto de Outsourcing de Software independientemente si los servicios de informáticos se realizan dentro (In) o fuera (Out) de la empresa, y el proveedor puede ser Nacional o Extranjero. Para la década de los 90, el servicio del Outsourcing de Software comenzó a ser popular (Claver et al. 2002) después del éxito obtenido por Eastman Kodak con la externalización de su sistema de información. La contratación de sistemas informáticos se remonta a años anteriores con la introducción de esta tecnología en el mundo de los negocios. Dando así la importancia del uso efectivo de las TI que es considerado uno de los mayores determinantes del crecimiento económico, de las ventajas competitivas y de la productividad. (Torkzadeh & Gemoets, 1998/1999). Por otro lado, Pressman (2005) afirma que las TI son la tecnología individual más importante en el ámbito mundial, siendo indispensable para los negocios, la ciencia y la ingeniería. El término Outsourcing generó confusión por la traducción de su concepto, originalmente estadounidense, y en 1997 durante la Conferencia Internacional del Trabajo de la OIT [Organización Internacional del Trabajo] se adoptó el término Subcontratación para delimitar los derechos laborales del trabajador (Moreno, 2007). México tiene un desarrollo relativamente escaso de la industria del software, a tal grado que no se han generado sistemas operativos ni lenguajes de programación (Mochi Aleman, 2004). En la década de los noventa se permite abrir el mercado a las importaciones, eliminando los permisos y topando los aranceles de importación a un 20 por ciento. Dentro del marco del TLC [Tratado de Libre Comercio], a partir de 1998 las tarifas de importación se igualan a cero (Esane, 2004). Por lo tanto, debido a que en México tiene poco desarrollo en materia de software, se genera una inversión por parte de las empresas mexicanas para adquirir software externo. (Ver tabla 1 y tabla 2) Tales son el caso de algunos tipos de software como son: SAP M.A. Palomo & J.L. Cantú �259 (Business Intelligence); Macropro; Kepler; Calipson; Crescendo; Salomon; SAP – only one; JDEdwards; Baan; Peoplesoft; entre otros. Nuestra pregunta inicial de investigación es: ¿Cuáles son los factores o variables que determinan la decisión para la selección del servicio de Outsourcing de Software? A) Antecedentes. Con datos actualizados a Octubre de 2007, por la Secretaria de Economía, en la Tabla No. 1, y datos actualizados hasta el momento en dos etapas, a Octubre de 2008 y Febrero de 2010 en la Tabla No. 2, a continuación se muestra la siguiente información donde se menciona el valor monetario invertido en software por las empresas mexicanas. Tabla No. 1. Importación de software en México. Total Abr.-Dic. Ene.-Dic. Ene.-Dic. Ene.-Dic. Ene.-Dic. Ene.-Jun. 2002 2003 2004 2005 2006 2007 16,274,911 24,404,318 23,160,485 13,668,019 15,233,962 9,923,028 *Cantidad expresada en dólares, ** Fracción Arancelaria: 85249101 Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía. Tabla No. 2. Importación de software en México Jul.-Dic. 2007 Ene.-Dic. 2008 Total 8,105,345 8,972,234 Ene.-Nov. 2009 6,977,168 Cantidad expresada en dólares, ** Fracción Arancelaria: 85232910 Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía. Outsourcing de Software �260 Cabe aclarar, que la razón por la cual se presentan dos tablas, para la importación de software en México, es porque la Tabla No. 1 se refiere a la fracción arancelaria 85249101 y la Tabla No. 2 se refiere a la fracción arancelaria 85232910. Los datos de la primera fracción arancelaria son recuperados en Octubre de 2007 y la información disponible comprendía hasta el mes de Junio de 2007. Se intentó recuperar la información para tener los datos actualizados y, en Octubre del 2008, y la importación de software ya no pertenecía a esa fracción arancelaria, proporcionando una nueva denominación con datos actualizados de Julio de 2007 hasta Octubre de 2008, la cual se representa con la fracción arancelaria numero 85232910. En Febrero de 2010 se realiza la revisión de la fracción arancelaria para mantener los datos actualizados de la Tabla No. 2 y agregamos el valor de la inversión en la importación de software del año 2009. A continuación se muestra la Tabla No. 3 que representa los valores de la Tabla No. 1 y la Tabla No. 2 que pertenecen a la importación de software, donde se muestran establecidos por año el monto que se ha invertido. En el año del 2007 se juntaron los valores de ambas tablas de inversión para establecer una sola cantidad. Tabla No. 3. 30,000,000 25,000,000 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000 0 2002 Abr.-Dic. 2003 Ene.-Dic. 2004 Ene.-Dic. 2005 Ene.-Dic. 2006 Ene.-Dic. 2007 Ene.-Dic. 2008 Ene.-Dic. 2009 Ene.-Nov. *Cantidad expresada en dólares* Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía. M.A. Palomo & J.L. Cantú �261 Los datos obtenidos para la realización de la Tabla No. 3, son representados mediante la Tabla No. 4, denominada con la fracción arancelaria no. 85249101, y la Tabla No. 5, denominada con la fracción arancelaria no. 85232910: Tabla No. 4. 85 Maquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes; aparatos de grabación o reproducción de sonido, aparatos de grabación o reproducción de imágenes y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos. 8524 Discos, cintas y demás soportes para grabar sonido grabaciones análogas, grabados, incluso las matrices y moldes galvánicos para fabricación de discos, excepto los productos del Capítulo 37. - Los demás: 852491 -- Para reproducir fenómenos distintos del sonido o la imagen. 85249101 Discos flexibles grabados, acompañados de instructivos impresos o alguna otra documentación ("software"). Fracción Arancelaria: 85249101 Fuente: Sistema de Información Arancelaria Vía Internet – Secretaria de Economía (2007) Outsourcing de Software �262 Tabla No. 5. 85 Máquinas, aparatos y material eléctrico, y sus partes; aparatos de grabación o reproducción de sonido, aparatos de grabación o reproducción de imagen y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos 8523 Discos, cintas, dispositivos de almacenamiento permanente de datos a base de semiconductores, tarjetas inteligentes ("smart cards") y demás soportes para grabar sonido o grabaciones análogas, grabados o no, incluso las matrices y moldes galvánicos para fabricación de discos, excepto los productos del Capítulo 37. 852329 -- Los demás. 85232910 Discos flexibles grabados, para reproducir fenómenos distintos del sonido o la imagen ("software"), incluso acompañados de instructivos impresos o alguna otra documentación. Fracción Arancelaria: 85232910 Fuente: Sistema de Información Arancelaria Vía Internet – Secretaria de Economía (2009) De acuerdo a la inversión realizada en Software, como se muestra en los datos de las tablas anteriores, se pretende identificar las variables de la empresa que determinan el Outsourcing de Software y, posteriormente, medir el impacto de cada una de las variables sobre la decisión de utilizar los servicios de Outsourcing de Software. M.A. Palomo & J.L. Cantú �263 B) Variables o factores que determinan el Outsourcing de Software. La Reducción de Costos De acuerdo a los siguientes autores: Abraham y Taylor (1993); De Groot (1998); Arora, et al. (1999); Diaz, Álvarez (2000); Baldwin, et al. (2001); Kim, et al. (2003); Mesnita y Dumitriu (2005); Mierau (2007), mencionan que, uno de los principales factores que las empresas consideran para el Outsourcing, en el caso de la industria del software, se enfoca en la Reducción de Costos. En algunos casos consideran que algunos procesos se pueden realizar a menor costo en otros lugares, posiblemente en las economías en desarrollo (Dash, 2005) tales son el caso de la India y China (Zhongqi, et al., 2008) y mejorar el rendimiento del negocio (DiRomualdo y Gurbaxani, 1998, Diaz y Álvarez, 2000). Dentro de la Reducción de Costos, las empresas deciden enfocarse en los bajos salarios del personal, por ejemplo, el precio en el mercado de la mano de obra disponible (Abraham y Taylor, 1993, De Groot, 1998); en los costos relacionados a la tecnología (Claver, et al., 2002); las empresas no quieren invertir en las capacidades locales en áreas fuera de su competencia (Arora, et al. 1999); en evitar la contratación de un gran desarrollo personal, la mayoría de los cuales tienen poco valor después de que el sistema está desarrollado, probado y desplegado (Zhang, et al. 2005). Por lo tanto, tomaremos la variable reducción de costos como una de las variables importantes que determina la decisión de recurrir al outsourcing de software. A continuación se muestra, en la Tabla No. 6, un resumen de lo que diversos autores han mencionado con respecto a la variable Reducción de Costos y su relación con el Outsourcing de Software. Outsourcing de Software �264 Tabla No. 6. Variable Autor(es) Aportación Abraham y Taylor Permite considerar el bajo costo de la mano de obra. (1993) De Groot (1998) Ofrece a la empresa cliente pagar un salario a menor costo en comparación al desarrollo interno de su organización, si las actividades o procesos del negocio Reducción son subcontratadas. Arora et al. (1999) Las empresas no quieren invertir en las capacidades de locales (capacidades para sus empleados) las cuales pertenecen a áreas fuera de su competencia central. Costos Diaz y Álvarez Una empresa elige externalizar todo o parte de su (2000) software para reducir costos y/o mejorar su rendimiento empresarial. Claver et al. (2002) Ahorrando costos en el personal de sistemas o costos relacionados a la tecnología fomenta el Outsourcing de Software. Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. El Enfoque en el desarrollo de sus competencias centrales. La segunda variable, encontrada en la literatura, se denomina El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales. Las empresas pueden recurrir al Outsourcing de Software porque les permite enfocarse en sus competencias centrales (Zhang, et al., 2005; Wang, et al., 2005), para mejorar la calidad en la empresa cliente (Elkhoury, 2007) y la eficiencia en la contratación externa. (Kim, et al., 2003). Con el fin de alcanzar la eficiencia, es fundamental para la empresa tener una perspectiva de largo plazo sobre la relación estratégica con el servicio y los proveedores (Mierau, 2007). Debido a esta estrategia el Outsourcing de Software gana más atención (Ma, et al., 2007). DiRomualdo y Gurbaxani (1998) mencionan que, el Outsourcing permite a la empresa cliente que desarrolle nuevas capacidades para los negocios, además de otras formas, entre las que podríamos destacar la transformación de los recursos y destrezas, como lo son la toma de decisiones M.A. Palomo & J.L. Cantú �265 o el pensamiento crítico; las relacionadas con las tecnologías de la información, el ajuste de las tecnologías con los negocios, la introducción de un cambio en los negocios sobre la base de esas tecnologías, el desarrollo de procesos intensivos en tecnologías de la información, la creación de nuevos procesos de mercados o canales de distribución, así como el establecimiento de nuevos negocios (DiRomualdo y Gurbaxani, 1998; Diaz, Álvarez, 2000). Por su parte, Mesnita y Dumitriu (2005) determinan que, en la decisión del servicio de Outsourcing de Software, se encuentra el factor estratégico representado por: el enfocarse en las actividades básicas o centrales, el tiempo de salida al mercado; y que, para las empresas especializadas, es más fácil atraer profesionales altamente calificados como principales motivos para este factor. La empresa puede perseguir un objetivo estratégico al optar por el Outsourcing, es decir, la empresa puede concentrarse en sus negocios principales como señala Diaz, Álvarez (2000). En la Tabla No. 7, se muestra un resumen de la variable El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales en relación con el Outsourcing de Software. Tabla No. 7. Variable El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales Autor(es) DiRomualdo y Gurbaxani (1998) Aportación Permite a que la empresa cliente desarrolle capacidades para los negocios. Díaz y Álvarez (2000) Permite aprovechar las tecnologías de información en los negocios, la creación de nuevos procesos de mercado, así como el establecimiento de nuevos negocios. Zhang, et al. (2005) Permite enfocarse en las competencias centrales de una empresa. Elkhoury (2007) Permite enfocarse en las competencias centrales de una empresa para mejorar su calidad. Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. Outsourcing de Software �266 El Servicio Especializado. La tercera variable que se identifica es El Servicio Especializado. Abraham y Taylor (1993) y De Groot (1998) mencionan, que el no tener acceso a conocimientos especializados, obligan a la empresa cliente a recurrir al Outsourcing de Software. Arora et al., (1999) se refiere a la escasez de talento como la razón frecuente para recurrir al Outsourcing de Software y que prefiere buscar personal en otros países como la India por tener acceso a ingenieros con talento y especializados, y que las empresas desean tener acceso a capacidades relacionadas a las TI (Goles, 2007). De lado del Proveedor de Outsourcing, la calidad de sus servicios es uno de los elementos esenciales, que debería considerar, para la posibilidad de obtener un contrato (Kim, et al., 2003). Su modelo de negocios en el Outsourcing de Software, demanda ciertas capacidades organizacionales: la habilidad de incrementarlas rápidamente en respuesta al crecimiento de la demanda; administración de capacidades de recursos humanos; administración de las capacidades del proceso de software; y la administración global de operaciones. Lo que forzó a muchas de las compañías a desarrollar tales capacidades fueron la gran cantidad de ingenieros desempleados, como en el caso de la India. La ventaja de la calidad del costo de programadores de la India se convirtió en una reconocida competencia por los competidores extranjeros, quienes persuadieron a sus gobiernos para incrementar las visas para los programadores Indus (Athreye, 2005). Fue así que un país como la India obtiene en los últimos años el reconocimiento en la industria del software teniendo las capacidades necesarias para poner en práctica el Outsourcing de Software. En el Outsourcing de Software se requiere de ciertas habilidades para llevar a cabo dicha actividad e intervienen como factores en la toma de decisiones: las habilidades técnicas, como las principales capacidades requeridas para el desarrollo de software; las habilidades de negocios; las habilidades en administración de proyectos; las habilidades en la administración del cliente; y las habilidades en administración de los proveedores (Goles, et al. 2008). Abraham y Taylor (1993) y De Groot (1998) distinguen consideraciones teóricas para el Outsourcing, el acceso a conocimientos especializados y las aportaciones que la empresa no puede permitirse, proporcionando otro factor el M.A. Palomo & J.L. Cantú �267 cual determinan la decisión del Outsourcing, el factor tecnológico, involucra la mejora de la calidad del software y el acceso a las nuevas y / o tecnologías patentadas (Mesnita y Dumitriu, 2005). La calidad del software se da a través del personal capacitado Arora, et al. (1999), la mayoría de las compañías líderes reclutan ingenieros o estudiantes con grado en matemáticas o ciencias. La mayor parte del trabajo es relativamente no – técnico y requiere la mayoría de trabajo lógico y metódico y familiaridad con las herramientas del desarrollo de software y lenguajes. Claver, et al. (2002) mencionan que, un gran número de ingenieros y científicos profesionales también tienen diplomas o certificaciones en desarrollo de software de institutos privados de entrenamiento, dando así la mejora en el servicio de la calidad de los sistemas informáticos, facilitando el acceso a personal altamente calificado haciéndolo más fácil para tener la tecnología disponible. Este servicio especializado forma parte de los motivos por los cuales las empresas recurren al outsourcing de software. En la Tabla No. 8, se muestra un resumen de la variable El Servicio Especializado en relación con el Outsourcing de Software. Tabla No. 8. Variable Autor(es) Abraham y Taylor (1993) Aportación El no tener personal con conocimientos especializados en su organización, obligan a una organización a recurrir al Outsourcing de Software. Arora et al. (1999) El Servicio Especializado Se prefiere buscar personal en otros países como la India debido a que tiene acceso a personal especializado y con mayor experiencia en el área de Software. Claver et al. (2002) El tener diplomas o certificaciones en desarrollo de Software de Institutos privados de entrenamiento, da una mejora en el servicio de calidad de Software, facilitando el acceso a personal altamente calificado. Kim, et al. (2003) La calidad de los servicios de un proveedor de Outsourcing es uno de los elementos esenciales que una empresa externa debería considerar para la posibilidad de su contrato. Fuente: Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. Outsourcing de Software �268 Capacidad para Competir. Anteriormente mencionamos tres variables: La Reducción de Costos; El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales; y El Servicio Especializado, a continuación se identifica la cuarta variable denominada Capacidad para Competir, la cual, en principio, se cita menos que las tres primeras variables, otros autores se refieren a esta variable como: los ciclos de vida del producto son cada vez más cortos y el Outsourcing puede hacer mas corto el tiempo de salida al mercado, dando la flexibilidad necesaria para reaccionar más rápidamente a las fuerzas cambiantes del mercado (Mierau, 2007). La velocidad de la innovación tecnológica se ha incrementado en muchas industrias y la vida de un producto determinado puede ser bastante corta. Los administradores deben de ser capaces de responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado; Por lo tanto, la información que les permita alcanzar esta meta debe estar disponible (Hansen, Mowen, 1996). Por otro lado, las empresas clientes enfocan su atención en la alianza estratégica de negocios y el posicionamiento del producto en el mercado, después de la fusión o adquisición de la empresa. Para proyectos de desarrollo de software, un fuerte incentivo es crear equipos de trabajo que pueden realizar sus actividades en conjunto, siendo más rápido el tiempo de comercialización del producto (Elkhoury, 2007). A continuación se muestra en la Tabla No. 9, un resumen de lo que diversos autores han mencionado con respecto a la variable Capacidad para Competir en relación con el Outsourcing de Software. Tabla No. 9. Variable Capacidad para competir Autor(es) Aportación Mierau (2007) Los ciclos de vida del producto son cada vez más cortos y el Outsourcing puede hacer más corto el tiempo de salida al mercado. Los equipos de trabajo pueden realizar sus actividades en conjunto siendo más rápido el tiempo de comercialización del producto. Elkhoury (2007) Fuente: Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. M.A. Palomo & J.L. Cantú �269 La Modernización. Además de las cuatro variables: La Reducción de Costos; El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales; El Servicio Especializado; y Capacidad para Competir, por último se hace mención a la quinta variable identificada en la literatura, la cual se refiere a La Modernización. Para recurrir al Outsourcing de Software, las empresas probablemente se enfoquen en seguir una tendencia o moda en el sector en el que se encuentre la empresa (Díaz, Álvarez, 2000) Los ciclos de vida del producto son más cortos, y el Outsourcing puede hacer mas corto el tiempo de salida al mercado y dar la flexibilidad necesaria para reaccionar más rápidamente a las fuerzas cambiantes del mercado. (Mierau, 2007) El co-fundador de la compañía Intel Gordon Moore (1965) menciona que, el número de transistores de un chip se duplica cada dos años, refiriéndose a que la capacidad de los microprocesadores es duplicada conforme su siguiente generación o actualización y en un lapso de cada dos años quedan obsoletos. Turban, et al. (2001) consideran, lo que puede estar de moda hoy puede ser obsoletos mañana. Probablemente la empresa cliente desea estar al día con respecto a su software debido a que las versiones de software cambian constantemente, por lo regular cada año, según Pressman (2005) la evolución del software ha sido constante, en un periodo de 50 años las mejorías en el desempeño del hardware, los cambios en la arquitectura de las computadoras, los incrementos en las capacidades de la memoria y almacenamiento, y la amplia variedad de opciones de entrada y salida de información, han propiciado el surgimiento de software más elaborados y complejos basados en computadoras. Por lo tanto, probablemente la empresa cliente desea tener el software modernizado para no llegar a la etapa de la obsolescencia. A continuación se muestra en la Tabla No. 10, un resumen de lo que diversos autores han mencionado con respecto a la variable Modernización en relación con el Outsourcing de Software. Outsourcing de Software �270 Tabla No. 10. Variable Autor(es) Aportación Díaz y Álvarez Las empresas probablemente se enfoquen La (2000) en seguir una tendencia o moda para recurrir Modernización al Outsourcing de Software. Fuente: Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. C) Alcance del concepto de Outsourcing de Software. Para adquirir un software de acuerdo a las necesidades de cierta organización, las empresas pueden considerar el In–Out Sourcing: El Insourcing se refiere a que una empresa externa trabaje dentro de la empresa cliente. En ocasiones las empresas prefieren practicar este servicio debido a que no desean que se filtre su información; El Outsourcing se refiere a que los procesos del negocio pueden ser llevados a cabo fuera de la organización. Por lo tanto, la diferencia entre una y otra se refiere a que en el Insourcing el proveedor debe desarrollar el software dentro de la organización del cliente y en el Outsourcing el proveedor puede trabajar en sus instalaciones, con su infraestructura, entre otros, etc. (Chakrabarty, 2007). En este artículo consideramos el concepto de Outsourcing de Software independientemente si es dentro (In) o fuera (Out) de la empresa, y el proveedor puede ser Nacional o Extranjero. Al momento que la empresa decide recurrir al Outsourcing, la denominamos empresa cliente, por lo tanto, al convertirse en cliente desea obtener resultados conforme contrata a otra empresa, denominada proveedor, para que se ocupe de ciertas actividades que la empresa cliente no desea o no puede realizar con el desarrollo interno de la organización. En la actualidad la palabra “software” se le conoce por diferentes tipos de palabras, algunos ejemplos son: programas; aplicaciones; sistemas; utilerías; paqueterías; entre otros. En este artículo, definimos como Software, el tipo de instrucciones que permite al usuario interactuar con la computadora. Para disponer de la respuesta o servicio de un software es necesario recurrir al hardware, donde el conjunto de dispositivos apropiados complementan un equipo de cómputo completo. La computadora no puede M.A. Palomo & J.L. Cantú �271 realizar ninguna actividad por si sola, debido a que falta la interacción entre el usuario y esta misma, para esta interacción nos referimos al software. Por lo tanto, se pretende que las empresas (en el caso del Área Metropolitana de Monterrey), recurren al Outsourcing de Software para adquirir software externo para que ayuden a su organización a ofrecer mejores servicios y a adquirir y mantener una ventaja competitiva. (Diaz, Álvarez, 2000) A continuación se muestra en la Tabla No. 11, un resumen de lo que diversos autores han mencionado con respecto a la variable Outsourcing de Software. Tabla No. 11. Variable Autor(es) Aportación Chakrabarty (2007) Representa los procesos de negocio son realizados por una entidad no cliente. Se establece una relación contractual y se le da la responsabilidad de la ejecución de los procesos de negocio a un proveedor. El Outsourcing tiene sus orígenes en E.U.A. en los inicios de los años 60. Cuando La empresa EDS comienza a realizar contratos en gestión de activos en los cuales se requería el procesamiento de datos. Outsourcing Rivo López (1998) de Software Claver, et al. (2002) Comienza a ser común en los años 90 debido a que las pequeñas empresas frecuentemente recurrían a servicios para obtener capacidades no disponibles internamente. Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. D) Modelo Gráfico propuesto. Como resultado de la revisión bibliográfica se presenta el siguiente modelo gráfico, el cual pretende medir el impacto de las variables Outsourcing de Software �272 independientes sobre la variable dependiente (Outsourcing de Software). A continuación se muestra en la Tabla No. 12, el modelo gráfico propuesto. Tabla No. 12. Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. Conclusiones En este artículo consideramos el concepto de Outsourcing de Software independientemente si es dentro (In) o fuera (Out) de la empresa, y el proveedor puede ser Nacional o Extranjero. El Outsourcing de Software es diferente a los sistemas informáticos desarrollados por los empleados de la organización. El Outsourcing de software informático representa una fácil y rápida solución para las empresa, cuando desean obtener un software en un tiempo determinado para seguir sus actividades como empresas competitivas. De acuerdo a la literatura consultada, el Outsourcing de software se centra en tres puntos importantes, los factores económicos, los factores M.A. Palomo & J.L. Cantú �273 estratégicos y los factores tecnológicos. Estos tres factores pueden estar relacionados entre si formando un ciclo estratégico de la empresa, es decir, la empresa desea tener una reducción de costos (factor económico) de sus actividades en el departamento de sistemas dando así la oportunidad de enfocarse en sus competencias centrales (factor estratégico) para no descuidar su producto o servicio debido que no posee el conocimiento y/o experiencia suficiente para mantener dicho departamento, esto permite que la empresa busque en otra empresa (proveedor) esos conocimientos y/o experiencia que representa un servicio especializado (factor tecnológico) que no posee y desea obtener un servicio de software desarrollado con calidad. Probablemente las empresas recurren al Outsourcing de software como principal motivante a la reducción de costos, porque quiere disminuir la cantidad de dinero invertida para desarrollar un software internamente y el costo destinado al Outsourcing de Software es menor (se evita el costo de la infraestructura, equipos de computo, personal de sistemas, capacitación, entre otros). Sin embargo, la empresa debe de realizar una evaluación de los costos, entre el proyecto de Outsourcing y el desarrollo interno de la organización, que pueda originar un beneficio a largo plazo para la empresa cliente, y que le pueda ayudar para realizar diferentes tipos de procesos del negocio. Por otro lado, si la empresa decide recurrir al Outsourcing de software, porque desea enfocarse en sus competencias centrales, significa que va a querer un servicio especializado para realizar el trabajo, dicho de esta manera, las variables mencionadas permiten realizar un proceso detallado del software que se va a realizar en un futuro y, probablemente, algunos procesos se pueden realizar en menor tiempo y con mayor facilidad dentro de la organización, y en un caso muy especial está el de no compartir la información que la empresa cliente prefiere que sea privada. No olvidemos que existe otro factor estratégico que mencionamos, “capacidad para competir”, significa que la empresa debe estar al día para competir con sus rivales, si la empresa no posee una capacidad para competir, no podrá sacar el producto a tiempo en el mercado y no podrá representar la competencia que ellos desean, probablemente porque su competencia va a estar un paso delante de el; en este caso, a la empresa le podría representar otro costo si sus empleados no se enfocan a las competencias centrales, y la empresa debe de estar capacitando constantemente a sus empleados, para Outsourcing de Software �274 realizar procesos que no representan una ventaja competitiva que la empresa desea para estar al día. Existen empresas que por seguir a la vanguardia o bien estar actualizados desean obtener un software actual, sin embargo en probable que esta solución pueda generar un mayor gasto a la empresa, porque solo tomaron la decisión pensando que el software más moderno le permitiría realizar la misma labor que una versión anterior (sin buscar el valor agregado del software actualizado). Si la empresa desea optar por el Outsourcing de software, porque quiere reducir costos para después enfocarse en sus competencias centrales, primero debe poseer la capacidad para competir y conocer a fondo sus procesos de negocio para poder identificar un servicio especializado. Los procesos del negocio y los requerimientos de la organización deben ser bien definidos, porque conforme pasa el tiempo, los procesos se van renovando y probablemente llegue un punto en el cual la versión del software que les era útil deje de funcionar. Conocer a fondo el proceso del negocio le va a ayudar a que el proyecto de Outsourcing de Software tenga una menor probabilidad de fracaso. De acuerdo a la literatura consultada, observamos que las condiciones de la empresa al recurrir al Outsourcing de Software pueden variar, dependiendo de sus procesos y necesidades, sin embargo, quedan algunas dudas, cuyas respuestas pretenden ser aclaradas en un nuevo artículo. Es importante investigar, en el contexto de las Empresas Mexicanas: • ¿En qué casos (Empresas), los factores del Outsourcing de Software identificados determinan la decisión de este servicio? • ¿Cuál es la importancia o impacto, de los factores identificados, sobre el servicio de Outsourcing de Software? • ¿Cuáles factores no se han identificados, como determinantes para el servicio de Outsourcing de Software? • ¿Cuál es la significancia del Modelo de Outsourcing de Software propuesto? M.A. Palomo & J.L. Cantú �275 Referencias Abraham, Katharine G. and Taylor, “Use of Outside Contractors: Theory and Evidence” (199309-01). NBER Working Paper No. W4468. Arora, A., Arunachalam, V.S., Asundi, J. and Fernandes, R., “The Indian Software Services Industry”(December 1999). Heinz School Working Paper No. 99-19. Athreye, S., “The Indian Software Industry and its Evolving Service Capability”(January 2005). Baldwin, Lynne P., Zahir Irani and Peter ED Love (2001), “Outsourcing information systems: drawing lessons from a banking case study”, European Journal of Information Systems, 10(1), pp. 15-24. Chakrabarty, S. (2007). “Strategies for Business Process Outsourcing: An Analysis of Alternatives, Opportunities and Risks”. In J. Sounderpandian, & T. Sinha (Eds.), EBusiness Process Management: Technologies and Solutions, 1 ed.: 204-229. Hershey, PA: IGI Publishing. 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Interviews were conducted to executives of four of the most important manufacturing companies in Nuevo Leon, which have been involved in the international acquisition process of foreign affiliates. Also presented are 10 areas where synergies may be obtained after having acquired a foreign affiliate, in accordance with (Marin and Ketelhohn, 2008) economies of size at corporate headquarters, greater opportunities for professional development, corporate image, interdivisional transactions, vertical integration, economies of scale and/or scope, coordination of skills, learning center, leverage of intangible assets and unleashing of skills. Palabras clave: Adquisición de empresas, globalización, México, sinergias Resumen: Este artículo explica la importancia de la creación de sinergias después de realizar una adquisición de filiales en el extranjero. Se realizaron entrevistas a ejecutivos de cuatro de las más importantes compañías manufactureras en Nuevo León con experiencia en un proceso de adquisición de filiales extranjeras. Asimismo, considerando el trabajo de Marin Ketelhohn (2008) se estudian 10 áreas en las cuales se hayan obtenido sinergias después de haber adquirido una filial extranjera, esto es, economías de escala a nivel dirección del coorporativo, mayores oportunidades para el desarrollo profesional, imagen corporativa, transacciones interdivisionales, integración vertical, economías de escala y/o alcance, coordinación de habilidades, centros de aprendizaje, apalancamiento de activos intangibles. Post Acquisition Business Synergies �278 Introduction Synergy, from the Greek synergos, which means working together, is present when the value created by the units that work together is greater than what those same units would produce if they worked independently. The company will only be able to achieve a competitive advantage through an acquisition strategy if the transaction generates its own synergy. The own synergy is obtained when the combination of the assets of the acquiring company and those of the acquired company and its integration produce central capacities and competencies. These would not be obtained if one of these companies combines and integrates its assets with those of any other company. In other words, it occurs when the assets of the companies complement themselves in a unique form, that is to say, the exclusive form in which the assets complement themselves cannot be achieved combining the assets of one of these companies with those of any other company. Given this uniqueness, competitors will find it difficult to understand or copy this own strategy (Hitt et al., 2004). A perspective related with the origin of synergy in mergers and acquisitions is what is known as hypothesis of internalization. This is when a solid object company has some intangible assets of the brand name or experience that could benefit the buyer. A sample of 225 foreign acquisitions by American companies during 1979 to 1990 revealed that when there existed a basis for real synergies as, for example, when the object company had valuable intangible assets or impressive R&D skills, both the object company and the buying company benefited. (Gaughan, 2008). Determining the problem The reasons for which mergers and acquisitions of companies are produced might have appropriate or debatable economic logic depends on whether or not they fulfill the main objective of all managerial decisions: the creation of maximum value that is possible. The basic idea is that companies have to be competitive if they are to survive and continue addressing all parties involved. This vision acknowledges that the long term destiny of a company depends on a financial relationship with each party involved that has an interest in the company (Mascareñas, 2005). L. Cabeza et al. �279 Two of the more common ways to enter the European Union market consist of obtaining acquisitions or strategic alliances (Tolchin, 1993). In a Harvard Business Research magazine study (1992), 49 strategic alliances around the world were analyzed and the conclusion was reached that the probabilities of success increased if the parties had in mind five principles: 1) acquisitions render better results than alliances when basic businesses are conducted, 2) alliances are effective when companies want to penetrate new markets or businesses that are secondary to the core business, 3) alliances between strong and weak companies are rarely successful, 4) enduring alliances are characterized by their capacity to go beyond initial expectations and objectives, and 5) alliances will have greater probability of success if both parties share ownership as equals (Rugman and Hodgetts, 1997). As has been previously mentioned, the internationalization process of the economy makes it increasingly necessary for a company to leave its natural and known geographical environment, from which it evolved, and where it has traditionally developed its activity in order to begin competing outside of its national borders in new countries. The main reason for a company to acquire another is that the shareholders will benefit from the merged company with additional revenue as compared to adding up the revenue of the two companies if they operate separately. The increase to the revenue created by the merger of the two companies, or the creation of new wealth is called synergy. Synergy is the creation of revenue in addition to the existent. The equation of synergy shows that 1 + 1 = 3. This means that the wealth created by the merged company is greater than the sum of the revenues created by the two companies separately. Synergy justifies the merger of the two companies (Marin and Ketelhohn, 2008). Due to the fact that there is insufficient literature and research of Mexican companies showing the results of the success factors creating Synergies in the international acquisitions, it is the intention of this research to contribute and provide insight to the cases of Mexican companies that have been successful using this strategy. For this study, in first instance, four of the most important companies in Nuevo Leon were chosen, Cementos Mexicanos (CEMEX), Grupo Maseca (GRUMA), NEMAK and FEMSA. These companies have been leaders in their markets and have been successful in their growth and organizational development, using the strategy of global Post Acquisition Business Synergies �280 growth by means of acquiring foreign plants or companies. A common denominator that these companies have, besides being leaders in their fields, is that they have grown their market share through acquisitions, thus having become world class companies. Therefore, the main variables that these companies have taken into account before executing their acquisitions will be analyzed. Also to be analyzed the important factors that these companies considerate to create synergies. General Objective The objective of this paper is to analyze the success factors that the large companies of Nuevo Leon international growth by means of acquiring a foreign plant or affiliate, thus creating value by forming synergies with the foreign acquired affiliates. Background of synergies Synergies are the reason for mergers and acquisitions. However, this is not something that simply happens once the merger has been executed. The creation of synergies needs the will and work of the executives of the participating companies, in order to exploit the opportunities that these companies offer. In a merger, in which the divisions of the company continue competing in the marketplace, it will be more difficult to achieve synergies because there will be competition for the same corporate resources. Synergies are created by means of a process of integration and coordination of the various activities, functions and businesses of the company. This is facilitated through the existence of one culture, a climate of learning that promotes sharing and learning from each other while developing relevant work systems and procedures. Top management must fully understand the functioning of the businesses, foster a mentality of cooperation and have the will to get the organization to commit to the search and utilization of opportunities for the joint creation of new value. Also needed are appropriate incentive systems and the tenacity to consistently drive the creation of synergies (Marin and Ketelhohn, 2008). The operational synergy may be achieved in two forms: increasing revenues or reducing costs. Increased revenues through operational synergy L. Cabeza et al. �281 achieved by the creation of a new product or service emerge from the merger of two companies and that generates long term earnings growth. This type of synergy is known as REO (revenue-enhancing opportunity). For example, by sharing marketing opportunities (expand the product range by using the joint distribution channels more efficiently, etc.), benefiting from the good reputation and brand image of one of the companies (for example, the frail sales of British automobile manufacturer Rover expected to benefit from the good reputation of its buyer, the German manufacturer BMW). The operational synergy of reducing costs is achieved with the attainment of economies of scale. These are attained when the average unitary cost drops as production volume increases. Through this, large scale investment levels may be contemplated, allot the costs of research and development, other fixed costs on a bases of higher sales or a greater asset or, for example, achieve economies in the production and sale of products; enabling the company to cut many of the common expenses of the organizations involved, due to the fact these cost concepts increase at a slower rate than those that are directly proportional with the volume of the activity. For example, the wave of mergers in the chemical and pharmaceutical sectors towards the end of the 90’s had as an objective to share the enormous disbursements needed to face R&D (Mascareñas, 2005). Theoretical framework An important risk, especially in acquisitions, is the integration of the acquired company to the operations of the buying company. Before buying the selected company, many executives center their attention on strategic matters, valuation, financing and negotiation while on occasions forgetting to review the barriers that the acquired companies may have at the time of merger. A company that is merged with the will to find and utilize the synergy opportunities may be able to increase its income. To take advantage of the opportunities for creating new wealth, we must make sure that the object company complements the buying company with resources and skills. This complementarily is called strategic adaptation (Marin and Ketelhohn, 2008). Strategic adaptation is measured with the generation of synergies. If there is no new economic income the acquisition is not justified. Buying the selected company for the sole purpose of selling more does not justify the Post Acquisition Business Synergies �282 transaction (Marin and Ketelhohn, 2008). Synergy is usually classified in two types: 1. Exploitation synergy usually emerges from cost reduction that is produced after a company association. These cost reductions may be a consequence of economies of scale. This is a term in economics that refers to cost reductions per unit which is a consequence of an increase in the size or scale of operations of a company. 2. Financial synergy is the synergy that increases revenues and are those combinations that increase the capacity of the associated entity to generate income. In other words, after a corporate merger, if the company experiences an increase in revenues higher than what it could achieve by simply adding the income of the constituents of the merger, perhaps the synergies that increase income might explain that gain. (Gaughan, 2006). When two companies merge, strategic adaptation, according to Marin and Ketelhohn brings about synergies in some of the ten areas that are constituted in sources for the creation of new income and which are presented as follows: 1. Economies of size in the corporate headquarters. These synergies emerge from savings in administrative costs in the corporate center. When the companies are very large, savings are insignificant and do not justify a merger, unless the inefficiencies are overwhelming. 2. Greater opportunities for professional development. Good job opportunities retain and attract the best executive talent and these are derived from the bigger size of the company. Consequently, the merged companies benefits by having better executive talent. 3. Corporate image. The reputation of the merged company is transferred and permeates all the products of the merged company with quality, excellence, added value, ethics, etc. Corporate image is one of the big intangible assets. 4. Interdivisional transactions. Buying products or services from a sister division is a competitive activity. The seller attempts to maximize its profit margin in the transaction, while the buyer attempts to reduce it. For that reason, often times the transaction does not take place without the intervention of the corporate director L. Cabeza et al. �283 or president. Upon substituting the market one must do so cautiously because no new value is necessarily created. 5. Vertical integration. Integration into the businesses of customers and suppliers is common in the search for synergies. However, the approval of customers’ and suppliers’ margins requires special skills in using business models, completely foreign to the core business. Synergies may result with the appropriation of these margins. 6. Economies of scale and/or scope. These emerge from shared activities in purchasing, manufacturing, research and development, marketing, services, etc. In this case synergy comes from unitary cost reductions. 7. Coordination of skills. Divisions are restructured to align and exploit common skills, for instance, to access geographical segments or locations. Synergy is the result of consolidating common skills. 8. Learning centers. In the centers for excellence, skills, technology and/or processes are shared. These centers transfer knowledge from one business to others, such as the use of Six Sigma, Total Quality Management, Just in Time, etc. Synergies come about from accruing and cultivating skills in centers that are common to several businesses. 9. Leverage of intangible assets. The company can use its brands, customer and market knowledge in all the businesses. The intangible assets created in a business may be transmitted and used in others without being consumed. Synergies are a result of exploiting brands in compatible businesses and the corresponding distribution systems. 10. Unleashing skills. Freeing up the restrictions to exploiting new products, technologies and/or processes in all the businesses and activities of the merged company improves existing skills and creates new ones, thereby expanding markets, businesses or both. Synergies are attained by eliminating barriers to the access of exploitation of skills (Marin and Ketelhohn, 2008). Porter (1987) identifies three types of associated costs with the creation of synergies: 1. Coordination costs: are derived from the greater effort that the company needs to do to share resources or transfer knowledge by Post Acquisition Business Synergies �284 means of installing adequate formal or informal organizational mechanisms. Definitely synergies are not generated automatically by investing in related businesses, so company management must create them through a continued effort. Generally speaking, it can be stated that coordination costs grow with number of businesses that make up the portfolio. 2. Commitment costs: the generation of synergies forces getting commitments between the various business units in the managing of these. These commitments may be necessary to generate synergies but may also harm the operation of each unit separately, and the benefits of these synergies may be totally or partially compensated by the poor operation that is enforced by the attention given to cooperating with commitments. 3. Inflexibility costs: The generation of synergies may yield, through the needed coordination and acceptance of commitments, interrelationships or dependencies between the business units that reduce their competitive capacity. Indeed, a business unit cannot respond to the competitors’ movements without taking into account the effect that its decisions have on the rest of the businesses, which limits its capacity to act. Furthermore, interrelationships between businesses could create exit barriers to them because the withdrawal of a business may seriously affect the remaining businesses (Navas and Gueras, 2002). As was stated earlier, the process of external growth consists of growing through the merger and/or acquisition of companies with the skills to create new wealth. When a company is identified and acquired, that complements the skills of the buying company, it is said that it adapts to the strategy of the buyer for the creation of wealth. Therefore, strategic adaptation means that the resulting company will create larger economic revenue than the two companies separately. The exploitation of synergies has a double perspective (Forcadell, 2002; Forcadell and Guerras, 2001) because, on one hand, the diversification has its origin in the company’s portfolio of resources, fundamentally intangibles. However, on the other hand, this exploitation of synergies promotes the generation of new resources, due to the use of a related L. Cabeza et al. �285 diversification. Both aspects will positively influence the company’s results (Naves and Guerras, 2003). The exploitation synergy normally results in a cost reduction that is produced after an association of companies. These cost reductions may be a consequence of economies of scale. This economics term that refers to the reductions in costs per unit which is a consequence on an increase in size or scale of operations of one company. (Gaughan, 2006) Synergies that increase revenue are those combinations that increase the capacity of the merged entity to generate revenue. In other words, after a corporate union, if the company experiences an increase in revenue higher than what it could achieve by simply adding the revenues of the members of the merger. Perhaps the synergies that increase revenues explain this gain. (Gaughan, 2006). Financial synergy is when an object company has some solid growth opportunities that they would like to take advantage of but is slowed down by insufficient access to capital. One form of solving this problem is by merging with a company that has better access to capital but might not have the same opportunities to obtain benefits from the object company. These usually are the bases for acquisitions of small companies by larger bidders. (Gaughan, 2006). History of the companies Following is a thorough explanation of the background of each one of the large Mexican companies that has realized an important number of acquisitions and is the subject of this case study research. CEMEX Cemex was founded in 1906 with the opening of the Cementos Hidalgo plant in northern Mexico. In 1920 it started operations in the Cementos Portland Monterrey plant with a production capacity of 20,000 tons. In 1989 it became one of the 10 largest cement companies in the world when it bought Cementos Tolteca, the second largest cement producer in Mexico. Post Acquisition Business Synergies �286 Cemex currently aspires to become, not the largest cement company in the world, but rather the most competent in all aspects. It is with this genuine business vision and a good attitude open to modernization that Cemex has positioned itself as one of the world leading organizations in the production and sale of cement and premixed concrete. With careful cost control, planned investments and a decisive commitment to customer service, the company is achieving encouraging results to continue its investment program in strategic points in the business. In response to this vision Cemex has directed strategic planning towards the achievement of its goal: to become a highly competent multinational company. Internationalization of Cemex The evolution that the world economy has shown over the last few years clearly indicates that in this decade, participation and competitiveness in international markets will only be possible for those industrial groups that have a vision and initiative directed towards conquering the world that’s in constant movement and evolution. To facilitate the incorporation of new acquisitions into Cemex’s work culture, with a highly efficient post merger integration process, that allows attainment of added value in any recently acquired company. Following is a description of the international acquisitions realized by Cemex: • In 1992 Cemex began its international expansion in the European market with the acquisition of Valenciana and Sanson, the two largest cement companies in Spain. • In 1994 acquired the Vencemos in Venezuela. • In 1994 acquired Cemento Bayano in Panama. • In 1994 acquired Compañia Balcones in the USA. • In 1995 acquired the Cementos Nacionales in the Dominican Republic. • In 1996 acquired Cementos Diamante and Samper companies in Colombia. • In 1997 acquired Rizal Cement in the Philippines. • In 1999 acquired APO Cement in the Philippines. • In 1999 acquired Assiut Cement Company in Egypt. L. Cabeza et al. �287 • • • • • In 1999 acquired Cementos del Pacifico in Costa Rica. In 2000 acquired Southdown Inc., in the USA. In 2001 acquired Saraburi Cement Company in Thailand. In 2002 acquired Puerto Rican Cement Company in Puerto Rico. In 2005 Cemex doubled its size with the acquisition of RMC in the UK, accounting for operations in 20 additional countries, mainly in Europe. • In 2007 acquired Rinker in Australia, a key piece in Cemex’s strategy. It was among the top 10 producers in the world of heavy construction materials and had an active presence in the American market, especially in regions with growing population like Florida, Arizona and Nevada. Source: Cemex FEMSA (Brewery) Founded in 1890 in the city of Monterrey, it started operations with Cervecería Cuauhtemoc and expanded its activities up to becoming the largest integrated company in Latin America with operations in soft drinks, beer and convenience stores. The first brand to appear in the market was Carta Blanca and afterwards Saturno, a brand that was in the market for a short period and then disappeared. In 1985 a new era was set in the Mexican beer industry with the historical merger of the Cuauhtemoc and Moctezuma breweries. This synergy allows offering the consumer more and better choices, besides maintaining leadership in the national market and reinforce competitiveness in the international marketplace, adding the prestigious XX Lager, Superior, Sol and Noche Buena brands to Cuauhtemoc, changing its name to Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, S. A. de C. V. In 2004 FEMSA repurchased 30% of its shares. This operation prepared FEMSA Cerveza to take control of importation, marketing and distribution of its brands in the United States, while at the same time allowing it to explore alternative strategies for this market. In the third week of June a commercial agreement with Heineken was signed to sell their brands of beer in the United States. In accordance with the terms and conditions of the agreement, Heineken USA assumed responsibility for the promotion, sales and distribution of the Tecate, Dos Equis, Sol, Carta Blanca and Bohemia Post Acquisition Business Synergies �288 beers across the American territory beginning January 1, 2005. Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma and Coors Brewing Company announced a 10-year agreement, which made the brewery the only and exclusive seller of Coors Light in Mexico. In this agreement both parties capitalized a business opportunity that complemented their principal strategies. On January 13, 2006 FEMSA Cerveza acquired the control of Brazilian brewery Kaiser by buying 68% of their shares for a total of 68 million dollars. Now it is named FEMSA Cerveza Brasil. With one of the most complete portfolios in the market, FEMSA Cerveza Brasil has the joint distribution of System Coca Cola and was the first company in Brazil in its field that printed a customer attention phone number on the labels of its products. FEMSA is now the only company with brewery operations in two of the most attractive markets in the world: Mexico and Brazil. Source: FEMSA GRUMA, S. A. B. de C. V. GRUMA was founded in 1949 in the State of Nuevo Leon and is mainly dedicated to the production, marketing, distribution and sales of tortilla, corn flour and wheat flour. With leading brands in the majority of its markets, GRUMA operates in the United States, Europe, Mexico, Central America, Venezuela, Australia and China, and exports to over 50 countries around the world. The company has its corporate offices in Monterrey, Mexico and has around 17,000 employees and 88 plants. Gruma Corporation is one of the main producers and commercializes of tortilla and corn flour in the United States. Gruma Corporation also has corn flour and tortilla operations in Europe and tortilla operations in Australia. Through its tortilla subsidiary Mission Foods (with 19 plants in the United States, 2 in the United Kingdom, 1 in Holland, 2 in Australia and 1 in China) and its corn flour subsidiary Azteca Milling (with 6 plants in the United States and 1 in Europe), Gruma Corporation services industrial, retail and institutional clients. Its principal brands are Misión and Guerrero for tortillas and Maseca for corn flour. In Venezuela the GRUMA, MONACA and DEMASECA subsidiaries have 14 plants that produce and distribute corn flour and wheat flour, as well as rice, oats and other products. These companies service industrial clients L. Cabeza et al. �289 and retailers with the brand Juana for corn flour and Robin Hood for wheat flour, among others. Gruma Centroamérica has 11 plants located in Central America from where it supplies industrial clients and retailers in Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua and Costa Rica. Gruma Centroamérica produces corn flour and, in a minor scale, tortillas and snacks. Besides that, it grows and sells palm heart and processes and sells rice. Its chief brands are Maseca for corn flour, Torti Rica and Misión for tortillas. With the idea in mind to facilitate manual production of corn tortillas, in essence they are doing research to find an answer to the problem of conservation of the tortilla dough, seeing as in a few hours the dough becomes inadequate for human consumption due to the speed with which rotting begins. In the early 1970s, GRUMA entered into the Costa Rican market. In 1976 it arrived in the United States having achieved since then sustained growth in sales which has allowed them to become the world leader in the production of tortillas and corn flour. In 1987 GRUMA expanded its operations south of the Mexican border, setting up plants in Honduras in 1987 and in El Salvador and Guatemala in 1993. In 1994 it started operations in Venezuela. In 1999 it started construction of their first tortilla plant in Europe, located in Coventry, England. Currently they have three more plants, strategically located in England, Italy and Holland. In the Australian region they have two production plants since 2005. In 2006 GRUMA started operations in Asia with a plant in Shangai, China besides acquiring in Australia the affiliates of Rosita Investments and Oz-Mex Foods and in England they acquired the affiliate Pride Valley Foods. Currently from the plants located in Australia and China they export products to several countries such as New Zealand, South Africa, Japan, South Korea, Singapore and Indonesia. Source: GRUMA Post Acquisition Business Synergies �290 NEMAK Nemak, founded in 1979 in the state of Nuevo Leon, is a company committed to satisfying the needs of the global automotive industry with the fabrication of high quality aluminum components. It has the commitment of being a high technology, cost reduction, total quality and an on time delivery company. As a consequence of these elements it has leadership in the global market of the automotive industry, while maximizing profits for the shareholders. It has experienced high growth and this has positioned them to be one of the leading companies in the automotive industry. This was clearly manifested with the expansion of production lines and its global presence with the incorporation of the Rautenbach, Hydro, Teksid and Castech companies in recent years. With 29 manufacturing plants located in 13 countries in North America, South America, Europe and Asia, they are prepared to service the high world demand. As a leader in the industry, the experience that Nemak has in technology, cost reduction and high quality products enables Nemak to manufacture products with aluminum components of top technology. Source: NEMAK Research design For this research, a questionnaire was prepared that would measure the variables of the hypothesis and interviews were conducted with the top executives that have been involved in the decision making and international acquisitions that CEMEX, NEMAK, GRUMA and FEMSA have made. The above companies were chosen because they are leaders in their different industrial sectors. CEMEX in the cement industry has 67 plants and in premixed concrete 2,365 plants and approximately 55,000 employees. GRUMA in the production, marketing, distribution and sales of tortilla, corn flour and wheat flour industry, has 88 plants and about 17,000 employees. FEMSA in the beer industry has 14 plants and approximately 2,625 employees and NEMAK in the automotive industry has 29 plants and about 15,000 employees. L. Cabeza et al. �291 Results This article presents the qualitative results of these interviews based on the analysis of the responses to the questions made and are presented as follows. Interviews to top corporate executives of Nuevo Leon that have been involved in the acquisitions of foreign affiliates Four interviews were conducted with the top corporate executives that were involved in the process of acquisitions of foreign affiliates of CEMEX, NEMAK, FEMSA and GRUMA. Afterwards, results were presented of what the executives revealed as being important factors during and after having realized the acquisition process. A) CEMEX Based on the interview, it can be determined that before effecting the change of strategy at Cemex, they had two main objectives, which are: 1) Generation of revenues (cash flow) 2) Be in businesses counter cyclic to construction, Cemex owned shares in the mining, tourism and secondary petrochemical sectors. Between 1989 and 1990 they analyzed all the main global cement and concrete markets and competitors and discovered that the big competitors had twice the production capacity of Cemex. These also had the advantage of being diversified in different countries compared to Cemex that was only present in Mexico. Cemex saw the need to make a change because they did not want to fall into the hands of the international competitors and run the risk by being bought out. They then saw themselves in the need to go overseas and begin to apply the strategy of acquiring international companies in order to start having a diversified geography and begin to have more production capacity. a) Factors that Cemex took into account to develop the strategy for international acquisitions. Post Acquisition Business Synergies �292 1. First off, they saw the need to start buying international companies. This was because they wanted to start growing their cement production capacity and diversification in the market. Cemex saw that if they wanted to shorten the distances between their main competitors, it was necessary to begin acquiring foreign affiliates. 2. Maximize the probability of success in the acquisition of foreign affiliates. They wanted to buy affiliates of foreign companies that were culturally similar to the Mexican culture. They also wanted markets similar to Mexico’s being that Cemex had great experience and was the leader in Mexico. 3. They wanted to start acquiring affiliates in markets where Cemex could defend itself from international competitors, in countries where these would have little presence and in which Cemex wanted to invest. 4. In Spain they acquired the first foreign affiliates (Valenciana de Cementos and Sanson). Cemex decided to go for Spain because culturally speaking there was a similarity with Mexico. The two affiliates were chosen because together they accounted for over 50% of the Spanish market. 5. The speed at which Cemex could implement the integration of the acquired affiliate overseas to Cemex’s corporate culture (creation of synergies) was very important. This was in order to start as soon as possible to justify the investment and see the results of the acquired affiliate. For this purpose Cemex decided to send to Spain the best executives to facilitate the acquisition process. b) To be able to create successful synergies Cemex has taken the following steps. 1. Knowledge that Cemex has on the companies that are targeted for acquisition. Cemex has a team that researches its competitors and they anticipate or detect the strategies that competitors are implementing. This same team recommends which companies Cemex should attempt to acquire based on an analysis that the team provides to management. 2. Applying what Cemex calls PMI that means Post Merger Integration project. (Cemex has a team of executives that are well trained in L. Cabeza et al. �293 the processes of integration). After realizing the acquisition of an affiliate, different teams in Cemex travel to the foreign affiliate to begin the integration, for the administrative system SAP R/3 as well as for implementation of methodology and corporate culture of Cemex. 3. Identify employees of the acquired company that have the potential to remain with Cemex, changing their corporate culture for Cemex’s culture. This is achieved after the PMI team arrives to the affiliate, makes an analysis of the personnel on board and then makes a recommendation as to which employees should be retained. After this phase they begin to train the employees that Cemex retains, with the methodology and procedures that will be used in within the Cemex corporate culture. c) Critical factors that Cemex observed in the international acquisitions that have been realized. 1. Presence in international markets. Before 1992 Cemex had no presence overseas and saw the need to be present in different countries, especially being near its competitors. 2. Cost of capital (due to the Mexican economy at the time and for only having presence in Mexico). One of important factors was to also want to take advantage of economies of scale and also benefit from cost reductions in logistics. Before having made any foreign acquisitions Cemex had to export products to different countries. Upon realizing acquisitions and creating synergies they could save large amounts in logistics matters. 3. Knowledge of the culture. Before proceeding with an acquisition Cemex researched the culture of the country in which they wanted to invest, in order to face the least possible problems. 4. Speed at which Cemex could realize an acquisition, creating the synergies needed with the acquired companies. This is important in order to make the company more efficient and produce favorable results more rapidly. 5. Implementation of administrative systems (in the companies that have been acquired). Unpon buying a company, Cemex Post Acquisition Business Synergies �294 implemented its own administrative system in order to have better management and control of all productive plants. 6. Implementation of the Cemex corporate culture. In the companies acquired by Cemex, the PMI team carried out its role of implementing work methodologies of Cemex. 7. Logistics (minimize transportation costs). Another very important point is to take advantage of the logistic lines that Cemex has, whether they be marine or land, with railroad hopper cars they have, besides their fleet of mixing trucks. Furthermore, each time an acquisition is made, Cemex can redefine which location is more convenient to export or move cement from, taking into account the affiliate that represents the lowest cost for shipping the product. B) NEMAK Based on the interview conducted, it is confirmed that Nemak already had a leadership presence in North America. For that reason they decided to begin penetrating Europe which was an important marketplace because it has a large automotive industry. Since 2003 Nemak identified the need to acquire a European company since the company found it difficult to be present with some potential clients in Europe. In 2004 they made an investment under the strategy of self development in the Czech Republic. In 2006 Nemak was seeking to increase its penetration in Europe and start its presence in Asia and South America and so they acquired four plants in Europe from Giro Group. With this move they diversified the client portfolio and reduced the dependency they had with only north American clients. a) Factors to develop the strategy for international acquisitions. 1. Greater presence in international markets. Nemak wants to have foreign affiliates in countries where it already has clients. With this they could take advantage of the distribution channels and of the market that the acquired affiliate already has. 2. Count on better technology when an international acquisition is made. If there is a process or method that an affiliate has which is more advanced or different to what Nemak uses, and that they L. Cabeza et al. �295 believe can generate value to Nemak, they will attempt to implement it across the organization. 3. Generate value through synergies. It is very important when Nemak acquires an affiliate overseas to integrate that affiliate as quickly as possible to the corporate culture in Nemak. Also important is to send integration teams that have experts in different areas of the organization to facilitate the acquired affiliates’ integration processes with the corporate culture and work methods used in Nemak. b) Difficulties encountered in making an acquisition. 1. Evaluate correctly the object company they want to acquire, meaning not acquiring an overvalued company. They have to carefully analyze financial statements, do an audit at the affiliate they want to buy to make sure the price set by the selling company is fair. They must also be sure that the selling company actually has the assets being sold. 2. The integration process of the acquired company with the culture and work methods of Nemak. On occasions a cultural shock may appear where the corporate culture of Nemak is very different to the corporate culture of the acquired company. Hence, after identifying the employees that will become part of Nemak, the different PMI (post merger integration) teams that Nemak has, have the mission of implementing the processes and methodology that are desired and needed to work with Nemak. 3. That the synergies being created truly create value for Nemak. In other words, it is also the responsibility of the PMI teams to detect that when implementing the administrative systems used in Nemak as well as the implementation of methodologies and work methods that Nemak uses, it is confirmed that they are truly creating value. c) To create synergies with the acquired companies, Nemak has taken the following steps. 1. Well organized PMI (post merger integration). The company formed 16 teams to carry out different tasks in the integration process and they were also given three objectives: Post Acquisition Business Synergies �296 a) Avoid destruction of business (Guarantee that in the integration process there is continuity of the business, in other words, insure it remains operating). b) Identify synergies (Look for savings in the processes and had to identify in which processes costs could be reduced or use a technology that Nemak was already using. c) Seek to work as one company (In other words, the acquired company is to work with the same technologies as Nemak, creating standardization of processes and changing to the corporate culture. d) Critical factors in international acquisitions. 1. Seek to have more penetration in international markets. Nemak wants to become a leading company in the fabrication of aluminum motor parts. The fastest way to get penetration in the international market was to use the international acquisitions strategy. 2. Creation of value in the business. Nemak seeks, at the moment of buying an affiliate can contribute in the business. That is to say, after a financial and market analysis, Nemak makes the decision to acquire an affiliate. 3. Search for technologies. Nemak also wants to take advantage of superior technologies or knowledge of superior processes. If at the moment of making an acquisition the PMI team detects some technology which is superior to what Nemak uses, they attempt to implement it in all affiliates. 4. Identification of synergies. Nemak also with its PMI teams has the mission of identifying synergies that can be obtained with the acquisition. 5. Identify and calculate the value of the company they intend to buy. In this aspect, Nemak is also very careful before proceeding with any acquisition. They do a thorough analysis of financial statements and verify what assets the company they want to buy has. L. Cabeza et al. �297 6. Implementation of Nemak’s corporate culture in the acquired company. The PMI teams implement in the various departments the corporate culture of Nemak. It is very important for them to implement as quickly as possible Nemak’s work methods. Source: NEMAK C) GRUMA In the interview, it was mentioned that Gruma is divided, from an operational point of view, into three divisions: 1. Gruma Latinamerica in componed by the following countries: Mexico, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua, El Salvador and Venezuela 2. Gruma United States and Europe 3. Gruma Asia and Australian Region Gruma’s line of business is formed by three different products which are: corn flour, wheat flour and production of tortillas.The corn flour unit have developed based on the organic growth strategy. The wheat flour unit has developed based on the growth by acquisition strategy and currently has acquired 10 plants. The tortilla business unit is divided into three different operations: 1. Prodisa (Operates with Misión brand, has two plants in the United States and used the organic growth strategy). 2. Casa del Maiz (Model which Gruma is developing, also with organic growth), in Cuernavaca, Mexico. 3. Circulo de industriales, which also used the organic growth strategy in Guadalajara, Mexico. a) Strategic objectives Gruma uses after having made an acquisition of a company, are as follows. 1. First off, they take the product brands of the acquired company. They do this initially to allow time for the integration of the acquired affiliate in the methodologies and corporate culture of Gruma. Additionally, this gives them time to better know the behavior of the marketplace in the country where the affiliate was acquired. Post Acquisition Business Synergies �298 2. They keep the client portfolio of the acquired company and try to hold on to the clients they have. Afterwards they attempt to gain more clients in the market. 3. After knowledge of the market, then follows the migration phase of their brands with the Gruma brands. Once integration has been executed, the next step is the unification of product brands and this when changes are made to the product brands. 4. They attempt to place value on the brands, (then the change is made with Gruma brands that are well positioned). By doing this, it makes the brands gain more value and consolidate in the international market. The business model that Gruma uses after having made an acquisition is divided in the following points: 1. Implement the Gruma corporate culture (work methods, work procedures) in the acquired companies. 2. The administrative system that Gruma uses (SAP R/3) is also implemented in order to achieve better management and control of the business. 3. Insure that the acquired affiliates work with the same transparency as Gruma. Normally, the companies they acquire are not on the stock market where as Gruma is listed. Therefore these affiliates have to adapt to Gruma’s form of working and with this all necessary regulations will be complied with. b) Critical factors that Gruma considers before proceeding with an international acquisition are: 1. Positioning of the company brands. It is important for Gruma to see how well the brands or products of the object company are positioned before proceeding with the acquisition. 2. Potential market that Gruma could take hold of if acquiring a foreign affiliate. 3. Country culture. Gruma analyzes the country culture very well before making an acquisition. They want to know how the environment functions in countries where they plan to invest. 4. Creation of synergies. Gruma has as an objective, when an acquisition will be made, that the affiliate must generate synergies to L. Cabeza et al. �299 the knowledge that Gruma has, plus the sum of the acquired affiliate, may result in benefits for Gruma. c) The elements that Gruma uses for the creation of synergies in the acquired plants are: 1. Corporate systems team implements the administrative system SAP and telecommunications lines in the acquired companies. 2. Gruma develops technology, builds machinery for production of tortilla, flour, etc. and even has the patents. Then, after proceeding with the acquisition they can improve or redesign the productive processes of the plants acquired by making improvements to their productive equipment. 3. In the area of logistics, Gruma also has the know-how. They attempt to take advantage of the distribution units that the company has by distributing different products through the same units. In this way they obtain important reductions in transportation costs. d) Difficulties that Gruma has encountered at the moment of realizing an acquisition: 1. Changing the work culture that the employees had at the acquired affiliates work center and implementing the Gruma corporate culture. 2. Having adequate communication with clients at the moment of transition of the acquired affiliate to Gruma so as to not lose clients. Source: Gruma D) FEMSA (Brewery) In relation to FEMSA, it was pointed out that the company has had leadership and that a great part of their success is due to the fact that they can integrate their business vertically. They detected all the key businesses that are necessary to offer the end product, and decided to build a business with vertical strategy. That is to say, FEMSA developed a company to provide all necessities they have up to delivering the end product. For example, they invested in a company dedicated to the design and production of labels. In the beginning, they developed a company to make glass bottles Post Acquisition Business Synergies �300 and also developed a company that makes corrugated cardboard boxes because they had seen the need to transport and protect the safety of the bottles with beer. They also saw the need to create a company to produce bottle caps to substitute the cork on the bottles. Lastly, they created a company that would give them support in the distribution of beer, so in 2002 the FEMSA Logistics business unit was created. In 2006 FEMSA acquired the Brazilian company Kaiser, which is a leading company in Brazil. a) Critical factors that FEMSA observed in the acquisition realized in Brazil. 1. Penetration in international markets. FEMSA made the decision to buy this Brazilian upon analyzing the market they discovered that its behavior is similar to Mexico’s market. Being that FEMSA is leader in Mexico, they have the knowledge to operate the business efficiently 2. Creation of synergies. It was very important for FEMSA when they bought the 8 plants from Kaiser Group that synergies could be created with the group, besides being able to benefit from distribution channels with other businesses they had in Brazil such as Jugos del Valle. This way they could benefit from certain distribution channels while reducing logistics costs. 3. Adaptation to the culture. It was also very important for FEMSA to avoid any cultural problem, so before proceeding, they studied both, the behavior of the corporate culture of Kaiser as well as the Brazilian culture. Adaptation to the FEMSA corporate culture was easy being that Kaiser was also the market leader in Brazil. 4. Transference of work methodology to the acquired affiliate. A very important point was to attain the Kaiser adaptation as rapidly as possible so executive teams were sent to make the transference of processes and methodologies. These people also implemented the administrative system that FEMSA Mexico was using. The important thing here was that 8 plants had to make the cultural changeover to the corporate culture FEMSA used. L. Cabeza et al. �301 Conclusions It may be mentioned that after having completed the interviews with the CEMEX, FEMSA, GRUMA and NEMAK executives, the critical factors for realizing an international acquisition that these people mentioned, are the following: • Creation of synergies • Study the culture of the country where an acquisition is planned • Speed in the integration of the affiliate acquired • Implementation of the corporate culture to the acquired affiliate • Implementation of the administrative systems in order to take control of the affiliate • Presence in international markets • Search for technologies in the acquired affiliates • Have highly trained teams to execute the acquisition rapidly and successfully • Not lose business at the moment the affiliate is being integrated References Ashkenas, R., 2004. How GE Capital Integrates New Companies, Harvard Business Review, pgs. 127-161. Cuervo, A., 1999. Reflextions From the Economy of the Company, Magazine of Spanish Economy Papers, 78, pgs. 34-55 Cuervo, A., 2000. Mergers and Acquisitions: Justification of the Process, Complutense University of Madrid, pgs. 133-147 Gaughan, P., 2006. Mergers and Acquisitions, pg. 13, Spain: Ed. Deusto Guisado, M., 2003. Strategies of Internationalization and Company Policy, pg. 182, Spain: Ed. Pirámide Hitt M., Irleand D., Hoskisson R., 2004. Strategic Management, Ed.Thomson, Mexico, pg. 260. Marin, J. and Ketelhohn, 2008. Mergers and Acquisitions in Practice, pg. 96, Mexico: Ed. Cengage Learning. Mascareñas, J., 2005. Mergers and Acquisitions of Companies, pg. 2. Spain: Ed. McGraw Hill. Navas, J., and Guerras, L., 2003. Strategic Management of a Company, Spain: Ed. Thomson. Porter, M., 2006. Competitive Strategy. pg. 20. Mexico: Ed. CECS Post Acquisition Business Synergies ���InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 303 -323, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Evaluación de un portafolio de inversión institucional: el caso de los fondos de pensiones en México (Evaluation of an institutional investment portfolio: the case of Mexican pension funds) Humberto Banda & Denise Gómez Universidad Autónoma de Querétaro, Querétaro, Qro. México, humberto.banda@gmail.com Key words: Mutual fund performance, performance evaluation, pension funds, SIFORES Summary: The stock market in Mexico has changed in recent years. In this context, pension funds have played an important role. A good performance on pension funds, translates on stability for its members and also for the savings of a country. This paper assesses the performance of Mexican pension funds societies (SIEFORES) by using Sharpe, Treynor and Jensen ratios. Palabras clave: Fondos de pensiones, indicadores de evaluación, pensiones, SIEFORES Resumen: El mercado de valores en México ha experimentado cambios importantes en los últimos años. En este contexto, los fondos de pensiones han desempeñado un papel fundamental. La evaluación de la gestión del portafolio de los fondos de pensiones cobra importancia debido a que el desempeño financiero de éstos condiciona el bienestar presente y futuro de sus afiliados. El presente estudio analiza el desempeño Sociedades de Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro en México (SIEFORES) utilizando los índices de Sharpe, Treynor y Jensen. 1 INTRODUCCIÓN La ley del mercado de valores en México, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre del 2005, propició que las empresas medianas tuvieran acceso al mercado de valores, por lo que la oferta de títulos accionarios aumento significativamente. No obstante, los acontecimientos registrados en los mercados financieros internacionales a Fondos de Pensiones �304 partir de la segunda mitad del 2007, provocaron que el Índice de Precios y Cotizaciones (IPC) retrocediera notablemente. En este contexto, los principales inversionistas institucionales en México, los fondos de pensiones, juegan un papel fundamental en el mercado de valores, debido a que son uno de los principales demandantes de activos financieros. De acuerdo con un reporte de Banco IXE (2007) las inversiones en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) de las Sociedades de Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORES) mostraron una tendencia positiva en el año 2006, al pasar la inversión en renta variable del 11.2% al 21.6% Por lo anterior se puede expresar que dos de las ventajas de la participación de los fondos de pensiones son: incentivar el ahorro interno y proveerlos recursos financieros que necesitan los diferentes sectores de la economía nacional. Así mismo, los fondos de pensiones coadyuvan a mejorar las condiciones de vida de los jubilados y pensionados. La importancia de la evaluación del portafolio de inversión de los fondos de pensiones radica en que de su desempeño depende el bienestar, presente y futuro, de sus agremiados. La falta de información respecto a la actuación de dichos fondos, puede repercutir en las decisiones que tomen los trabajadores que están inscritos en las diferentes Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES), que son las depositarias de la mayoría de las cuentas de retiro de los trabajadores mexicanos. Las AFORES son instituciones especializada en administrar e invertir el ahorro para el retiro de los trabajadores inscritos al IMSS y tienen por objetivo modificar el sistema de pensiones para garantizar su viabilidad financiera en el mediano y largo plazo a través del ahorro de los trabajadores. Usualmente para evaluar el desempeño financiero de un portafolio de inversión se utiliza la rentabilidad obtenida por el mismo. No obstante, esta forma de evaluar la gestión de portafolio no es necesariamente correcta. García-Verdú (2005), en un estudio realizado para evaluar el desempeño de los fondos de pensiones mexicanos propone que un modelo de dos factores (dos portafolios benchmark: PiPGubery Pip-Real), puede capturar adecuadamente los rendimientos de fondos para el retiro en México. Dicho estudio demuestra que ningún administrador tiene habilidades superiores para elegir la cartera de activos. Sin embargo, ninguno de los H. Banda & D. Gómez �305 factores utilizados por García-Verdú son variables económicas fundamentales. Por su parte Kosowski et al. (2006) realizan un análisis sobre el desempeño de fondos mutualistas de inversión en los Estados Unidos, mediante bootstrap. Estos autores concluyen, entre otras, que una minoría delos administradores demuestra habilidades superiores al momento de elegir activos que agreguen valor a los portafolios que administran. Bauer et al. (2007), mediante el análisis de una muestra de fondos de pensiones y de fondos de inversión, concluyeron que los fondos de pensiones tienden a obtener rentabilidades superiores a las de los fondos de inversión. Además, establecen que los fondos de pensiones tienen menores costos ocultos que los fondos de inversión. Huang, et al. (2008), en un estudio de los fondos de pensiones en Holanda, establecen que, en media, los fondos de inversión obtienen rendimientos por debajo del mercado y que los grandes fondos obtienen rentabilidades por encima de las que obtienen los fondos pequeños. Los estudios presentados ponen de manifiesto la importancia que tienen las personas que administran los fondos de pensiones, ya que de ellos depende la elección de los instrumentos que integran los portafolios de inversión, lo que implica la elección de instrumentos más rentables que aumenten el saldo de las cuentas de ahorro para el retiro individuales y, por consecuencia, el aumento de las pensiones. En la siguiente sección se presenta un resumen sobre la evolución del actual sistema de pensiones en México. 2 EVOLUCIÓN DEL RÉGIMEN DE INVERSIÓN DE LAS SIEFORES MÉXICO El 22 de febrero de 1973 se aprobó en México una nueva Ley del Seguro Social. Esta ley tenía como uno de sus objetivos brindar seguridad social a aquellos segmentos de la población que se encontraban en una situación de marginación y pobreza. Durante los años setentas el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se consolidó, no obstante las crisis financieras de 1982 y 1986 coadyuvaron a que el país iniciara un proceso de reestructuración de su Fondos de Pensiones �306 sistema de salud. Este proceso trajo como resultado el establecimiento del Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) el 24 de febrero de 1992. A partir de 1997 se publicaron nuevas leyes para el SAR, en dichas leyes se planteaba el nuevo sistema de pensiones México y apareció la figura de las AFORES. Así mismo, se estableció la creación de cuentas individuales para los trabajadores y la obligación de realizar contribuciones a dichas cuentas de forma tripartita (trabajadores, empleadores y gobierno federal). En el año 1997, las AFORES tenían que invertir un mínimo del 65% de los activos que administraban en valores gubernamentales con vencimiento, o con revisión de la tasa de interés, no mayor a 183 días. Adicionalmente se estableció la restricción de invertir un máximo del 35% en emisiones privadas y un máximo del 10% en intermediarios financieros. En diciembre del año 2001 la restricción fue modificada para quedar en periodos promedio de 900 días. Finalmente, a partir de noviembre del año 2002, la regulación está basada en la evaluación diaria del riesgo, calculada mediante el VAR, y se introdujo el uso de instrumentos financieros derivados (véase Figura2.1). Figura 2.1. Evolución del régimen de inversión 1997 – 2002 1997 2000-02 Fuente: CONSAR en www.amafore.org/10amafore/GabrielRamirez.ppt El 30 de abril del año 2004 se aprobaron reformas al régimen de inversiones de las Sociedades de Inversión Especializada en Fondos para el Retiro (SIEFORES), que son las entidades mediante las cuales las AFORES invierten las aportaciones de sus afiliados. A partir de mayo de ese año se H. Banda & D. Gómez �307 permitió invertir un máximo del 15% en acciones que siguieran índices accionarios y se autorizó la inversión de un máximo del 20% en valores emitidos por extranjeros, siempre y cuando estuvieran sujetos a la regulación del comité técnico de la International (IOSCO por sus siglas en ingles) y/o a la Unión Europea. Así mismo, en el año 2007 se introdujeron un cambio en los regímenes de inversión con el fin de que se pudiera invertir en notas, instrumentos de renta variable y Fideicomisos de Infraestructura y Bienes Raíces -FIBRAS-(véase Figura 2.2). Las notas son instrumentos de deuda nacional y extranjeros que tienen como una de sus características que el principal está protegido hasta el vencimiento y ligados a uno o varios de los índices de valores permitidos. Figura 2.2. Evolución del régimen de inversión 2004 – 2007 2004-5 2007 Fuente: CONSAR en www.amafore.org/10amafore/GabrielRamirez.ppt Los cambios aprobados en los regímenes de inversión de 1997 al 2007 han provocado que participación de títulos gubernamentales en la cartera de las SIEFORES hayan disminuido notoriamente (véase Figura2.3) Fondos de Pensiones �308 Figura 2.3.Participación de títulos gubernamentales en la cartera de las SIEFORES 100% 95% 90% 85% 80% 75% 68.3% 70% sep-07 jun-07 dic-06 jun-06 dic-05 jun-05 dic-04 jun-04 dic-03 jun-03 dic-02 jun-02 dic-01 jun-01 dic-00 jun-00 60% ene-00 65% Fuente: CONSAR en www.amafore.org/10amafore/GabrielRamirez.ppt Actualmente, con las reformas aprobadas en el congreso en abril del 2007 y que entraron en vigor en marzo del 2008, en México se cuenta con cinco tipos de SIEFORES: 1. SIEFORE Básica 1 para trabajadores mayores a 56 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 80% en valores de renta fija y un máximo del 20% en bonos nacionales o extranjeros. Adicionalmente, requiere que un mínimo del 51% de los activos administrados cuenten con protección contra la inflación. 2. SIEFORE Básica 2 para trabajadores entre 46 y 56 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 59% en valores de renta fija; un máximo del 15% acciones y un máximo del 20% en instrumentos extranjeros, ya sean bonos o acciones. 3. SIEFORE Básica 3 para trabajadores entre 37 y 45 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 50% en valores de renta fija; un máximo del 20% acciones y un máximo del 20% en instrumentos extranjeros, ya sean bonos o acciones. 4. SIEFORE Básica 4 para trabajadores entre 27 y 36 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 37.5% en valores de renta fija; un máximo del 25% acciones y un máximo del 20% en instrumentos extranjeros, ya sean bonos o acciones. H. Banda & D. Gómez �309 5. SIEFORE Básica 4 para trabajadores menores de 26 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 30% en valores de renta fija; un máximo del 30% acciones y un máximo del 20% en instrumentos extranjeros, ya sean bonos o acciones. Con la introducción de las SIEFORES 2, 3, 4 y 5 los recursos de los agremiados pueden ser invertidos en índices accionarios y en valores internacionales (véase Tabla 2.1), lo que se coadyuva al aumento de la rentabilidad de las AFORES. Además, las nuevas SIEFORES sólo podrán invertir entre un 15% y un 30% de sus recursos en instrumentos de renta variable, lo que limita la exposición al riesgo a la vez que se protege el ahorro de los trabajadores. Tabla 2.1 Monto de inversión permitido (%) Renta Fija (Mínimo) Renta Variable (Máximo) Valores Extranjeros (Máximo) FIBRAS (Máximo) Instrumentos Estructurados (Máximo) SIEFORE 1 80 0 20 0 0 SIEFORE 2 59 15 20 5 1 SIEFORE 3 50 20 20 5 5 SIEFORE 4 37 25 20 10 7 10 10 SIEFORE 5 30 30 20 Fuente: Elaboración propia con datos de la CONSAR En el mes de enero del 2009 las inversiones de las SIEFORES eran mayoritariamente en deuda gubernamental, principalmente en bonos y UDI bonos, seguida por las inversiones en deuda internacional (ver Figura 2.4) Fondos de Pensiones �310 Figura 2.4. Composición de las inversiones de las SIEFORES. Enero 2009 Fuente: Elaboración propia con datos de la CONSAR En enero del 2009 los recursos registrados en las AFORES ascendían a 1,634,205.46 millones de pesos (véase Figura 2.5)por lo que la inversión en la BMV es de 76, 808 millones de pesos. Figura 2.5. Recursos Registrados en las AFORES (Millones de pesos) Fuente: Elaboración propia con datos de la CONSAR H. Banda & D. Gómez �311 Los recursos aportados por las AFORES a la BMV permiten a las empresas que cotizan en la bolsa tener acceso a una fuente adicional de financiamiento. No obstante, la inversión en índices accionarios también representa un riesgo para las AFORES, debido a que una mala administración del riego asociado a los rendimientos puede provocar que se incurra en pérdidas importantes. 3 INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA GESTION DELAS SIEFORES La importancia de la evaluación de la gestión delos portafolios de inversión de las SIEFORES radica en que permite obtener un indicador para apreciar la adecuada ó inadecuada administración de losactivos financieros que integran la cartera. Dicha evaluación tiene como componentes fundamentales la rentabilidad y el riesgo. De acuerdo con lo establecido en la teoría financiera podemos decir establecer dos distintas manera para establecer la eficiencia de cualquier activo financiero: a. La primera consiste en estimar el rendimiento promedio que ha tenido el portafolio de inversión en un determinado periodo de tiempo y ajustar dicho rendimiento con el comportamiento del mercado en el que esta invertido dicho portafolio. Por una parte, si se opta por considerar el riesgo total se pueden utilizar el índice de Sharpe (1966), el índice de información de Sharpe (1994) y el índice M2 de Modigliani y Modigliani(1997). Por otra parte, si se opta por considerar el riesgo sistemático de las carteras los indicadores a utilizar son el índice de Treynor (1965) y el índice Jensen (1968). b. La segunda consiste en evaluar la composición que históricamente ha tenido el portafolio de inversión, ya sean reales o estimados, (Sharpe 1992 y Grinblatt y Titman (1993). En el presente artículo se aborda la primera de las líneas metodológicas descritas con anterioridad. De tal forma que los índices que se utilizan para la evaluación de las SIEFORES son: Sharpe, Treynor y Jensen. Fondos de Pensiones �312 La utilización de estos índices se fundamenta en que son medidas ampliamente usadas en la literatura financiera, como lo demuestran los trabajos de Amin y Kat (2002) y Nielsen y Vassalou (2003). Existen también autores mexicanos que han publicado análisis de fondos de inversión en México utilizando estos índices como una medida de volatilidad, uno de estos autores es Rodríguez, A. J. (2004), quien describe el desempeño de los fondos de inversión de 1998 a 2003. En México; el Mercado Mexicano de Derivados, S.A. de C.V. propone un índice para calcular la volatilidad del mercado financiero mexicano. El MexDer ha nombrado a este índice como “Índice de Volatilidad en México (VIMEX)” y cuya diferencia con los otros índices mencionados anteriormente, es que toma en cuenta la volatilidad implícita en lugar de histórica, dada por las opciones listadas en el IPC. El VIMEX calcula la volatilidad que esperan los participantes en el Mercado. Su metodología se basa en Fleming, et al. (1995). Nuestro trabajo no considera este índice como medida de riesgo en los portafolios de las SIEFORES, debido a que éste tiene como objetivo “predecir” el riesgo incurrido en la inversión que se hace en el mercado financiero. El presente trabajo investiga el comportamiento pasado de los portafolios de las SIEFORES. Así, podríamos dejar el uso del VIMEX en las SIEFORES para un trabajo futuro. A continuación se da una breve explicación de cada uno de los índices utilizados en este trabajo para evaluar las SIEFORES en México. 3.1 Índice de Sharpe Éste indica el excedente de la rentabilidad obtenida por el portafolio de inversión por unidad de riesgo total, medida por la desviación estándar de los rendimientos. El índice Sharpe mide el exceso de rentabilidad sobre el rendimiento sin riesgo que ofrece una cartera por unidad de riesgo total. Es decir, cuanto mayor sea el resultado obtenido en este índice mejor habrá sido la administración del portafolio. El índice de Sharpe por portafolio está dado por la ecuación (1). Sp = E (rp ) − E (r f ) σp H. Banda & D. Gómez (1) �313 Donde: E (rp ) Indica la rentabilidad promedio del periodo de cada cartera. E (r f ) Indica rentabilidad promedio del periodo del activo libre de riesgo. σ p Indica la desviación estándar de los retornos del portafolio durante el periodo, para esto se debe de utilizar la desviación estándar de las rentabilidades de cada periodo. El índice de Sharpe permite evaluar cuál de los portafolios de inversión de las SIEFORES ha obtenido una rentabilidad mayor al activo libre de riesgo, por lo que hace posible la comparación de los resultados obtenidos por los gestores de las SIEFORES. 3.2 Índice de Treynor Éste define el riesgo medio de mercado por unidad de riesgo sistemático, medido por la Beta ( β ) en la ecuación (2). La inclusión del riesgo sistemático obedece al supuesto de que los administradores de los portafolios gestionan éstos de manera eficiente, lo que implica que el riesgo no sistemático fue eliminado, por lo que hay que premiar a los inversionistas por el riesgo sistemático asumido. Tp = E ( rp ) − E ( r f ) βp (2) Donde: T p es el índice de Treynor para cada AFORE β p es la Beta de cada AFORE medida por la pendiente de la ecuación de regresión de los rendimientos del portafolio con el rendimiento del mercado. Fondos de Pensiones �314 El índice de Treynor permite observar a los portafolios que superaron o no al portafolio del mercado, lo que denota una buena o mala selección de los activos que conforman la cartera. 3.3 Índice de Jensen Éste calcula la diferencia entre el exceso de rentabilidad obtenido por un portafolio respecto al activo libre de riesgo y el exceso que debería haber obtenido según el Capital Asset Price Model (C.A.P.M.). Es decir, la rentabilidad esperada de un portafolio de inversión es igual al rendimiento del activo libre de riesgo más la prima de rentabilidad por unidad de riesgo sistemático asumido. El índice de Jensen está representado por α p en la ecuación (3). [ ] E (rpt ) − E (r f t ) = α p + β pt E (rmt ) − E (r f t ) + ε t (3) En este modelo se introduce el elemento ε t , una variable aleatoria de distribución normal con media cero y varianza uno. Esta variable depende de t, afectando a todas las variables del modelo. Así todos los términos de la ecuación (3) dependerán del momento en que ε t sea calculado para dar un valor de alfa ( α p ). 4 EVALUACIÓN DE LAS SIEFORES EN MÉXICO Como se indicó en la sección anterior, los índices que se utilizarán para evaluar la volatilidad versus el rendimiento que otorgan las AFORES, a través de sus portafolios de inversión SIEFORES son Sharpe, Treynor y Jensen. Se considera que este estudio es importante, debido a que estos portafolios se han ido modificando a través del tiempo desde su creación, para cubrir las necesidades de los individuos que cotizan bajo este régimen. Por lo tanto, el análisis de los rendimientos históricos otorgados a un nivel de riesgo dado, es un estudio importante para determinar si la inversión de los H. Banda & D. Gómez �315 fondos del sistema de pensiones mexicano ha sido, es y seguirá siendo redituable, es decir, si la inversión de las SIEFORES otorgará una pensión digna para los individuos que elijan hacerlo. También se puede decir en este trabajo, que se eligieron a estos fondos y no a otros, porque un estudio de esta naturaleza sobre las SIEFORES no ha sido realizado por ningún otro autor. Además, que los fondos de las SIEFORES representan la mayor fuente de ahorro en el país. Finalmente, cabe destacar que el valor agregado de este trabajo es una vista panorámica del desempeño financiero del fondo de pensiones, que la mayoría de la clase trabajadora en México posee. Los datos y supuestos que se utilizaron para los resultados que se mostrarán en esta sección fueron los siguientes: • El periodo de análisis fue de enero del 2000 a enero del 2009. • Se asumen los CETES a 28 días como la tasa libre de riesgo. • Se asume el IPC como el rendimiento del mercado. • Los rendimientos que se muestran tanto de los portafolios de las AFORES como del IPC y de los CETES son en términos netos (es decir después de comisiones), mensuales y anualizados. • Los rendimientos que se analizan y muestran para cada una de las AFORES, se refieren al rendimiento neto calculado y mostrado por la CONSAR y para el portafolio de la SIEFORE Básica 2, debido a que no existen datos históricos suficientes de las SIEFORES 3, 4 y 5 por su reciente creación. • Las AFORES incluidas en el análisis fueron: Banamex, Bancomer, Banorte, HSBC, Inbursa, ING, Principal, Profuturo GNP, XXI, debido la disponibilidad de datos históricos de enero del 2000 a enero del 2009 A partir de los supuestos mencionados en los párrafos anteriores, los resultados que se obtuvieron del índice de Sharpe (véase ecuación 1) para cada una de las AFORES analizadas fueron: Fondos de Pensiones �316 Tabla 4.1 Índice de Sharpe Banamex -0.259 Bancomer -0.449 Banorte -0.179 HSBC -0.908 Inbursa -0.801 ING -0.483 Principal -0.328 Profuturo GNP 0.190 XXI -0.488 Fuente: Cálculos propios Los resultados presentados en la Tabla 4.1muestran que la relación entre el rendimiento promedio del portafolio y la tasa libre de riesgo es negativa para las AFORES analizadas, excepto Profuturo GNP; lo que implica que GNP fue la única AFORE cuyo rendimiento promedio de enero del 2000 a enero de 2009 fue superior a la tasa libre de riesgo. Asimismo, la AFORE con menor rendimiento fue HSBC. Otro resultado que debe ser resaltado del índice de Sharpe es la volatilidad que han tenido los rendimientos de las AFORES en México, medida por la desviación estándar (véase Figura 4.1); la mayor volatilidad de es la de AFORE Banorte. Cabe destacar, sin embargo, que la volatilidad entre las AFORES analizadas no presentó una variación significativa (el rango encontrado se ubicó entre 0.88 y 1.14). Así mismo, Profuturo GNP es la AFORE que obtuvo el mayor rendimiento promedio en el periodo analizado. Dicho rendimiento lo consiguió con una volatilidad menor a las AFORES de Banorte, Bancomer e Inbursa (véase Figura 4.1). Lo anterior contradice la teoría financiera tradicional que indica que al asumirse un mayor riesgo se debe de obtener una mayor rentabilidad, ya que Banorte que es la AFORE que mayor volatilidad presentó no es la que mayor rendimiento promedio otorgó, además de que la AFORE Siglo XXI, que es la que tuvo la menor volatilidad, no fue la AFORE que otorgó el menor rendimiento. H. Banda & D. Gómez �317 Figura 4.1. Volatilidad vs. Rendimiento Promedio Rendimiento Promedio 9.2 Profuturo GNP 8.8 Banorte Banamex 8.4 Principal XXI ING Bancomer 8.0 HSBC Inbursa 7.6 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 Volatilidad Fuente: cálculos propios Los resultados del cálculo del índice de Treynor (véase ecuación 2) se presentan en la Tabla 4.2, cabe mencionar que los supuestos y los datos que se utilizaron para la obtención de este índice fueron los mismos que para el índice de Sharpe. Tabla 4.2 Índice de Treynor 92.9 Banamex 140.1 Bancomer 44.2 Banorte 230.4 HSBC 89.4 Inbursa 115.4 ING 78.6 Principal -57.5 Profuturo GNP 159.1 XXI Fuente: cálculos propios Fondos de Pensiones �318 Se puede observar que a pesar de que AFORE Inbursa es que obtuvo el menor rendimiento (véase Figura 4.1), la AFORE HSBC es la que arrojó el valor más alto para el índice de Treynor (véase Tabla 4.2), lo anterior obedece al bajo valor de β p (véase Figura 4.2). Figura 4.2. Beta vs. Rendimiento Promedio 9.2 Rendimiento Promedio Profuturo GNP Banorte Principal ING 8.8 Banamex 8.4 XXI Bancomer 8.0 HSBC Inbursa 7.6 -0.012 -0.008 -0.004 0 Beta Fuente: cálculos propios De acuerdo a lo expuesto en la Sección 3.2, las AFORES que mejor administración de su portafolio presentan son Banorte y GNP debido a su bajo valor del índice, con HSBC la que presenta una administración no tan favorable. Para ilustrar mejor los resultados expuestos en los párrafos anteriores en la Figura 4.2 se muestra el valor de β p para cada AFORE. En esta gráfica se aprecia que el menor valor de beta es para Inbursa (-0.0101) aunado a un rendimiento promedio muy por debajo de las demás AFORES. Los valores que se obtuvieron en el cálculo de de beta son demasiado bajos en todos los casos, lo cual indica una baja relación entre los rendimientos de las AFORES y los rendimientos del mercado, medidos a través del IPC. H. Banda & D. Gómez �319 Al calcular el valor de β p para cada una de las AFORES, se calculó de igual manera el valor del coeficiente de determinación múltiple (R2) para determinar la significancia de las ecuaciones de regresión. El valor R2fue bajo para todos los casos, entre 0.0057 y 0.059, por lo cual podemos decir que los valores de beta no son significativos. Para corroborar los resultados obtenidos en el coeficiente R2se realizó una prueba de hipótesis (véase Figura 4.2), para determinar si existe relación entre los rendimientos de mercado y los rendimientos de cada una de las AFORES. Para ello se planteó la hipótesis nula de si el parámetro β p es igual a cero y la hipótesis alternativa de si el parámetro β p es diferente de cero. Tabla 4.3 Prueba de hipótesis para Beta de cada AFORE ( β p ) AFORE Banamex Bancomer Banorte HSBC Inbursa ING Principal Profuturo GNP XXI βp -0.003 -0.004 -0.005 -0.004 -0.010 -0.004 -0.004 -0.003 -0.003 Fuente: cálculos propios Estadístico t-student -0.029 -0.033 -0.042 -0.041 -0.093 -0.043 -0.043 -0.034 -0.032 Los resultados del estadístico obtenidos demuestran que, bajo un nivel de confianza del 95% y t107 = 1.96 , no existe relación entre los rendimientos de los portafolios de las SIEFORES y los rendimientos del mercado, lo que es consistente con los valores obtenidos en el coeficienteR2. Fondos de Pensiones �320 Por lo que respecta al índice de Jensen (véase ecuación 3), se determinaron los valores de alfa ( α p ) que se muestran en la Tabla 4.4. Tabla 4.4 Índice de Jensen Banamex 0.706 Bancomer 0.452 Banorte 0.761 HSBC 0.127 Inbursa 0.106 ING 0.498 Principal 0.624 Profuturo GNP 1.150 XXI 0.519 Fuente: cálculos propios Como se puede observar, el valor α p más alto lo obtuvo la AFORE GNP y el menor valor corresponde a Inbursa. Los valores que se muestran en la tabla 5 indican que el riesgo sistemático es bajo, lo que es consistente con los resultados mostrados en la Figura 4.2. Así mismo, por los resultados obtenidos, se puede establecer que ninguna AFORE tiene un rendimiento muy por encima al rendimiento del activo libre de riesgo y ninguna sobrepasa el rendimiento del mercado. Para hacer una prueba de selectividad, se realiza una prueba de hipótesis utilizando los valores del índice de Jensen (véase Tabla 4.5). Para la prueba de hipótesis se estableció como hipótesis nula que alfa sea igual a cero y como hipótesis alternativa que sea diferente de cero. Adicionalmente, los resultados que presenta la Tabla 4.5muestran que, por un lado, las AFORES: Banamex, Bancomer, Banorte, ING, Principal, Profuturo y XXI poseen una gestión de selectividad de sus carteras. Es decir, las pruebas realizadas dieron como resultado que dichas AFORES tienen una gestión de portafolio eficiente, producto de una adecuada selección de valores. Por otro lado, las AFORES HSBC e Inbursa son las únicas cuyos portafolios no presentan un proceso de selectividad. H. Banda & D. Gómez �321 Tabla 4.5 Prueba de hipótesis para Alfa de cada AFORE ( α p ) AFORE Banamex Bancomer Banorte HSBC Inbursa ING Principal Profuturo GNP XXI αp 0.706 0.452 0.761 0.127 0.106 0.498 0.624 1.150 0.519 Fuente: cálculos propios Estadístico t-student 7.878 4.179 6.970 1.445 0.981 5.411 6.287 11.601 6.136 5. CONCLUSIONES En el presente artículo se parte de los indicadores financieros para la evaluación de portafolios de inversión de Sharpe, Treynor y Jensen. Dichos indicadores fueron contrastados empíricamente para el caso de las AFORES mexicanas con el fin de determinar cuál de ellas obtuvo un desempeño óptimo a lo largo del tiempo. Para poder analizar las los rendimientos de las AFORES fue necesario desagregarlas por las SIEFORES que las conforman. Con la aplicación de los índices de Sharpe, Treynor y Jensen para las SIEFORE Básica2 de las diferentes AFORES se observo que hay una escasa relación entre los rendimientos del mercado y los rendimientos de las AFORES. Así mismo, las pruebas aplicadas mostraron que, bajo un nivel de confianza del 95%, no existe relación alguna entre los rendimientos de los portafolios de las AFORES y los rendimientos del mercado. Además, por los resultados obtenidos, se puede establecer que sólo una AFORE tuvo un rendimiento por encima del rendimiento del activo libre de riesgo y ninguna sobrepasó el rendimiento del mercado en el periodo analizado. No fue posible concluir cual AFORE es la mejor para todos los Fondos de Pensiones �322 índices utilizados. Lo anterior puede ser explicado por qué el ajuste de la rentabilidad con respecto al riesgo difiere en los índices de Sharpe, Treynor y Jensen. Con la reciente creación de las SIEFORES Básica 3,4 y 5 se espera que el riesgo asociado a cada una de ellas aumente, al igual que el rendimiento otorgado al trabajador. El análisis aquí planteado puede ser enriquecido mediante el análisis de las SIEFORES 3, 4 y 5, no obstante la falta de datos estadísticos obliga a que dicho estudio se realice posteriormente. Referencias Amin, G.S. y Kat H. M., 2002. 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Fondos de Pensiones ���InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 325 -339, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Aspectos a considerar en los cálculos de efectividad de una cobertura de valor razonable en donde el swap de tasa de interés intercambia una tasa flotante por otra tasa flotante (Key points to consider during the implementation of the effectiveness testing for a variable-to-variable interest rate swap hedging relationship) Miguel A. García, Heriberto G. Martínez & Jesús G. Cruz UANL, San Nicolás, N.L., México, mgmrdg@yahoo.com.mx Key words: Bulletin C-10, effectiveness testing, hedge accounting, swaps Abstract. This article analyzes the hedge accounting of fair value hedge on a variable-tovariable swap. Following the effectiveness valuation procedure established in Bulletin C-10 “Derivative Financial Instruments and Hedge Activities” under Mexican GAAP will generate distorted effectiveness outcome even though the critical terms between the hedge item and the hedging instrument are the same in all aspects. To show this effect we present a hypothetic example for a fair value hedge relationship LIBOR-TIIE. Our conclusion is that this distortion is due to a valuation effect known as “pull to par” especially when the coupon reset dates of the hedge item and the hedging instrument does not match with the valuation date. Finally, it propones alternative ways to book this kind of transactions that eliminate the temporal distortion that this pull to par effect generates. Palabras claves: Boletín C-10, contabilidad de coberturas, evaluación de efectividad, swaps Resumen. En este artículo se analiza que la contabilización de una cobertura de valor razonable de un swap de tasa de interés con intercambios de variable por variable, siguiendo el procedimiento de evaluación de efectividad establecido en el Boletín C-10 “Instrumentos Financieros Derivados y Operaciones de Cobertura” de las Normas de Información Financieras, generará resultados de efectividad distorsionados aún y cuando los términos críticos entre la Posición Primaria sujeta a cobertura y el Instrumento Financiero Derivado (IFD) utilizado sean iguales. Para demostrar este efecto se desarrolla un ejemplo hipotético de una cobertura de valor razonable en donde se intercambian tasas LIBOR por TIIE. Se comenta que esta distorsión se genera debido a un efecto conocido como “pull to par” especialmente cuando la fecha de valuación no coincide con la fecha de corte de cupón del Contabilidad de Coberturas �326 Instrumento Financiero Derivado y de la Posición Primaria. Finalmente se propone la contabilización para este tipo de coberturas contables que permita eliminar la distorsión temporal que se genera. Introducción Durante la última década la operación con Instrumentos Financieros Derivados (IFD) en México se han venido sofisticando día a día. En un inicio la operación de estos instrumentos, en la mayoría de las ocasiones, era exclusiva entre Instituciones Financieras, sin embargo, las entidades no financieras han descubierto los enormes beneficios que tienen estos instrumentos si son utilizados correctamente. Es evidente que durante muchos años las reglas de contabilización para este tipo de instrumentos no eran las adecuadas debido a que los IFD no se reconocían en el balance general o solamente se reconocían los valores que se estaban devengando como efecto de valuación. Los IFD han experimentado en la última década una metamorfosis en todos sus aspectos, al pasar de IFD “Plain Vanilla” a IFD extremadamente complejos y volátiles. La velocidad con la que las áreas de negocio de las instituciones financieras desarrollan nuevos productos es por mucho más rápida, a la velocidad con la que los organismos encargados de promulgar los criterios contables establecen nuevas reglas. Uno de los problemas más evidentes era no contar con reglas claras de contabilización que permitiera de alguna manera cuantificar el efecto de valuación a futuro de estos instrumentos. Con la finalidad de establecer los primeros pasos para cerrar esta brecha, fue necesario crear un marco conceptual en donde se definieran reglas de reconocimiento, valuación, clasificación, revelación y medición para este tipo de IFD. En el prologo de la octava edición de los principios de contabilidad generalmente aceptados se menciona “Las normas contables son dinámicas. Se van adaptando a los cambios experimentados en el entorno bajo el cual desarrollan su actividad las empresas. Esto es, algunas reglas se modifican, otras se eliminan o bien simple y sencillamente, surge la necesidad de emitir nuevas disposiciones. Esto hace necesario que con cierta periodicidad se publiquen ediciones nuevas debidamente actualizadas…” (IMCP, 1992). M.A. García et al. �327 Antecedentes Normativos Hasta diciembre del 2000, el Boletín que de alguna manera definía el marco conceptual para los IFD era el Boletín C-1 “Efectivo e Inversiones temporales”. La definición de inversiones temporales era “Las inversiones temporales están representadas por valores negociables o por cualquier otro tipo de inversión, convertibles en efectivo en el corto plazo y tienen por objeto, normalmente, obtener un rendimiento hasta el momento en que estos recursos sean utilizados por la entidad. Los valores negociables son aquellos que se cotizan en bolsas de valores o son operados a través del sistema financiero” (IMCP, 1992) Las reglas de valuación establecidas en aquel entonces requerían que las inversiones en valores negociables se registraran a su valor neto de realización, el cual era representado por el valor de cotización en el mercado o el precio de venta de la inversión, menos los gastos que se hubiesen incurrido en dicha venta. Este Boletín C-1 que tuvo vigencia a partir del 1º de enero de 1990 dejo sin efecto a las disposiciones contenidas en los Boletines C-1 “Efectivo” y C-2 “Inversiones Temporales” que se venían aplicando hasta ese entonces. Bajo las disposiciones del boletín de inversiones temporales únicamente se consideraban como inversiones temporales en valores negociables, aquellos valores que se cotizaban y operaban regularmente en bolsa de valores. En diciembre de 1999 la Comisión de Principios de Contabilidad (CPC) emite el Boletín C-2 “Instrumentos Financieros” (C-2), aplicable a partir del 1º de enero de 2001, con la finalidad de establecer un marco de referencia que permita dar soluciones a las siguientes problemáticas que se venían presentando: (1) utilizar los valores de mercado de los activos y pasivos que son instrumentos financieros, (2) determinar el reconocimiento de las ganancias (pérdidas) generadas por las valuaciones, (3) establecer el momento en que una entidad debía reconocer los activos y pasivos derivados de un contrato o convenio que califica como instrumento financiero y (4) señalar como debían registrarse las coberturas de riesgos. Es en este boletín en donde se estableció de manera formal las primeras referencias hacia los IFD. La definición que se tenía en aquel entonces de un IFD era: “…contratos que se celebran con el objeto de crear derechos y obligaciones a las partes que intervienen en los mismos y cuyo único propósito Contabilidad de Coberturas �328 es transferir entre dichas partes uno o más de los riesgos – es la posibilidad de que ocurra algún evento o acontecimiento en el futuro que cambie las circunstancias actuales o esperadas, que han servido de fundamento a la valuación de activos financieros y pasivos financieros, y que de ocurrir dicho evento o acontecimiento puede ocasionar un pérdida o ganancia, o cambios en los flujos de efectivo futuros – asociados con un bien o con un valor subyacente (base de referencia para valuar el riesgo). Los instrumentos derivados no crean la obligación de transferir la propiedad del bien o valor subyacente al inicio del contrato y dicha transferencia no necesariamente se da al término del contrato”. (NIF, 2004) Bajo las disposiciones del C-2 los IFD debían ser valuados en el balance y reconocidos en el estado de resultados utilizando el mismo criterio de valuación y reconocimiento aplicado a los activos o pasivos cubiertos. Sin embargo, estas disposiciones establecidas en el C-2 se vieron pronto rebasadas por la mayor complejidad que presentan los IFD cotizados en el mercado, lo que generó la necesidad de hacer un boletín contable más robusto que permitiera establecer reglas claras sobre la contabilización y clasificación de este tipo de instrumentos con la finalidad de reflejar una mejor información financiera a todos los interesados. Es por tal motivo que en enero de 2005 entra en vigor el Boletín C-10 “Instrumentos Financieros Derivados y Operaciones de Cobertura” (C-10) que tiene como objetivo lo siguiente (NIF, 2004, p.7): • “Establecer las características que debe tener un instrumento financiero para ser considerado como derivado; • Definir y clasificar los modelos de contabilización de operaciones con fines de cobertura; • Establecer las condiciones que debe cumplir un instrumento financiero derivado para considerarse como instrumento de cobertura, así como señalar las condiciones que deben cumplir las posiciones primarias sujetas a ser designadas en una relación de cobertura; • Definir el concepto de efectividad de cobertura y establecer las reglas relativas a su evaluación inicial y medición posterior, ya que se trata de la característica esencial que debe tener el instrumento financiero derivado para ser designado y documentado como instrumento de cobertura; M.A. García et al. �329 • Establecer las reglas de reconocimiento y valuación, presentación y revelación contenidas en el Boletín C-2, aplicables a los instrumentos financieros derivados, incluyendo aquéllos con fines de cobertura, y • Establecer las reglas de reconocimiento y valuación, presentación y revelación aplicables a las operaciones de cobertura estructuradas a través de derivados”. Dentro de los múltiples objetivos que señala el C-10, el inciso d) hace mención al concepto de efectividad de cobertura, el cual es abordado en el cuerpo del boletín bajo dos términos: (1) evaluación de la efectividad, la cual puede ser prospectiva o retrospectiva y (2) medición de efectividad. Uno de los cambios más importantes incorporados dentro del C-10 es el correspondiente a la definición de un IFD. Con esta nueva definición un instrumento financiero podrá ser considerado como derivado si reúne todas las siguientes características: • “Tiene uno o más subyacentes e incorpora uno o más montos nocionales o condiciones de pago, o ambos; dichos conceptos determinan el monto de la liquidación o liquidaciones y, en algunos casos, si se requiere o no liquidación; • Requiere una inversión neta inicial nula o pequeña respecto a otro tipo de contratos que incorporan una respuesta similar ante cambios en las condiciones de mercado; y • Sus términos requieren o permiten una liquidación neta. El contrato puede ser liquidado de manera neta a través de medios o mecanismos que se encuentran fuera del mismo, o bien, estipula la entrega de un activo que coloca al receptor en una posición sustancialmente similar a la liquidación neta”. Como se puede apreciar, con esta nueva definición de IFD lo que se buscó fue generar un marco de referencia más amplio, con la finalidad de que un instrumento financiero sea clasificado como derivado por sus propias características y ya no por su nombre como se venía considerando anteriormente. El C-10 establece que los IFD pueden ser clasificados como: (a) fines de negociación o (b) fines de cobertura. Para esta última opción se establecen los requisitos de documentación para que un IFD pueda ser designado bajo alguna de las alternativas de cobertura contable establecidas por la norma, las cuales son: (1) de valor razonable; (2) de flujo de efectivo y (3) de moneda extranjera. Contabilidad de Coberturas �330 Independientemente de la clasificación contable que se le dé al IFD, todos los IFD deben ser valuados a su valor razonable, entendiéndose como valor razonable “la cantidad por la cual puede intercambiarse un activo financiero, o liquidarse un pasivo financiero, entre partes interesadas y dispuestas, en una transacción en libre competencia.” (NIF, 2004) Los requisitos de documentación (designación formal) que se deben cumplir para clasificar un IFD como de cobertura son los siguientes: • La estrategia, el objetivo y su justificación para llevar a cabo la operación desde una perspectiva de administración del riesgo. • La identificación de la posición primaria sujeta a cobertura y el riesgo o los riesgos que se pretenden cubrir de ella. • Una descripción de las características del IFD o no derivado que será utilizado con fines de cobertura. • El método que la entidad utilizará para llevar a cabo las pruebas de evaluación (prospectiva y retrospectiva) y de medición de efectividad. Estas pruebas deben ser realizadas al inicio y durante la vida de la cobertura con una periodicidad por lo menos trimestral. • El tratamiento contable que se llevará a cabo en caso de excluir algún componente de la valuación al momento de realizar las pruebas de efectividad. Uno de los requisitos de la evaluación de la efectividad, es que la relación de cobertura debe ser altamente efectiva, entendiéndose por altamente efectiva en donde los cambios en el valor razonable o en los flujos de efectivo de la posición primaria, son compensados por los cambios en el valor razonable o en los flujos de efectivo del instrumento de cobertura en una razón que fluctúe entre el 80% y 125%. Por otro lado el C-10, dentro de su párrafo 67 (NIF, 2004, p.27) hace mención a lo siguiente “Si las características críticas del instrumento de cobertura y de la posición primaria son iguales (el monto nocional, tasas de referencia para pago y cobro, y las bases relacionadas, la vigencia del contrato, la fecha de fijación de precio y de pago, las fechas de concertación y liquidación, entre otras), entonces los cambios en el valor razonable o en los flujos de efectivo atribuibles al riesgo que se está cubriendo, se compensarán completamente al inicio, durante y hasta el vencimiento de la cobertura, por lo cual no será necesario evaluar y medir la efectividad”. M.A. García et al. �331 Si los IFD no cumplen con los “términos críticos” comentados en el párrafo anterior, entonces es necesario que la compañía realice de manera trimestral las pruebas de evaluación de efectividad, las cuales, como comentamos anteriormente, son: (1) prospectivas y (2) retrospectivas, así como su correspondiente medición de efectividad para aquellas coberturas que hayan sido clasificadas como de flujo de efectivo. En el estudio realizado por (Bodurtha, 2005) se analiza si matemáticamente es válido asumir que un espejo de las características de la posición primaria con el IFD no generará inefectividad, debido a que los términos cualitativos son iguales, término conocido en USGAAP como “Short Cut Method”. Este estudio expone una de las principales diferencias que existen entre la normatividad contable americana (FASB, F. A. 2004) y la normatividad contable internacional (IFRS, I. A. 2005). En opinión de Bodurtha la mejor forma de remediar el problema de inefectividad que se presenta aún y cuando los términos críticos sean los mismos, es utilizando el término del “derivado hipotético” y realizando pruebas de efectividad. Otras investigaciones (Coughlan, Kolb, & Emery, 2003), mencionan que una manera de resolver este problema temporal de inefectividad es utilizando precios limpios, es decir, eliminando los intereses devengados del cupón vigente y realizando la prueba de efectividad . Uno de los mayores problemas a los que se encuentran sujetos los preparadores de la información financiera es que el C-10 no contiene una explicación detallada sobre los conceptos y términos utilizados a lo largo del cuerpo del boletín. Esto ha originado que la aplicación de los conceptos haya sido incorrecto, incompletos y en algunas situaciones no se hayan aplicado, motivo por el cual el Centro Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.C. (CINIF) ha promulgado algunas Interpretaciones a las Normas de Información Financiera (INIF) sobre el C-10, así como, Orientaciones a las Normas de Información Financiera (ONIF) con la finalidad de aclarar la interpretación y aplicación del C-10. Es evidente que la complejidad de los IFD que se utilizan hoy en día ha requerido del establecimiento de una norma contable compleja, en donde se establezcan una serie de requisitos indispensables con la finalidad de poder establecer un marco normativo robusto sobre la forma de contabilizar dichos instrumentos. Contabilidad de Coberturas �332 Problema El C-10 menciona que una cobertura de variable a variable califica bajo una contabilización de cobertura de valor razonable, debido a que no se han mitigado todos los riesgos a los que se encuentra expuesta la entidad. Bajo este método de contabilización la posición primaria sujeta a cobertura deberá ser valuada a valor razonable, sin embargo, dicho procedimiento generará que las pruebas de efectividad arrojen resultados por afuera del límite establecido de efectividad del 80% al 125% en aquellas fechas en las que el corte de cupón no corresponde con la fecha de valuación. Alcance Derivado de lo anterior, el presente trabajo de investigación tiene como propósito general de estudio demostrar mediante la elaboración de un ejercicio hipotético que efectivamente las pruebas de efectividad rompen el límite establecido de 80/125 cuando el corte de cupón no corresponde con la fecha de valuación y por lo tanto proponer una solución que permita eliminar la distorsión que esta diferencia en fechas ocasiona temporalmente. Materiales y métodos Para entender la esencia del problema que se tiene en una cobertura de variable a variable, es importante demostrar a la fecha de inicio y subsecuentes fechas de corte de cupón el valor razonable del derivado siempre será igual a su valor nominal, efecto conocido como “pull-to-par” (Tuckman & Jegadeesh, 2000). A continuación, se presenta la comprobación matemática que al inicio y en fechas subsecuentes de corte de cupón el valor razonable del instrumento financiero que paga cupones durante la vida del instrumento será igual a su valor nominal (véase la ecuación No. 1). M.A. García et al. �333 Ecuación No. 1.    1 + Tl * Pl   360  Pc Pc   360  1 * * 1 1 * + + − *  T c 360    Pc Pl − Pc  360     1+ T c *   360  VF = VN * 1 + Tl * Pl 360 Donde: VF: Valor futuro VN: Valor nominal Tc: Tasa nominal de mercado al plazo de inicio Plazo en días al inicio del plazo acordado Pc: Tl: Tasa nominal de mercado al plazo de vencimiento Pl: Plazo en días al final del plazo acordado Después de realizar una simplificación algébrica podemos concluir que en la fecha de corte de cupón, el Valor Futuro es igual al Valor Nominal, es decir VF = VN . Para demostrar lo antes mencionado, se presenta el siguiente caso de una cobertura de valor razonable. Compañía X contrata un Cross Currency Swap (CCS) mediante el cual paga tasa de interés variable (TIIE) y recibe variable (LIBOR) con la finalidad de cubrir una emisión de deuda en moneda extranjera a tasa variable (LIBOR). Las características del instrumento financiero derivado y la posición primaria son los siguientes: Concepto Nocional MXN Nocional USD Tasa Variable Recibo Tasa Variable Pago Fecha de Inicio Pago de Cupón Fecha de Vencimiento Derivado $100,000,000 $9,267,239 LIBOR TIIE Septiembre 30, 2005 Cada 180 días Septiembre 30, 2010 Posición Primaria N/A $9,267,239 N/A LIBOR Septiembre 30, 2005 Cada 180 días Septiembre 30, 2010 En el ejemplo anterior, los términos críticos del derivado y de la posición primaria son iguales y por lo tanto aplicando el párrafo 67 del C-10 se Contabilidad de Coberturas �334 podría concluir que no existe inefectividad en la relación de cobertura, sin embargo, como se demostrara en la siguiente sección, los cálculos de las pruebas de efectividad arrojan resultados diferentes. Resultados Para llevar a cabo las pruebas de valuación del IFD y de la Posición Primaria antes descritos, se realizo lo siguiente: 1. Se realizaron valuaciones del IFD y de la Posición Primaria a precio sucio, es decir incluyendo los intereses devengados del cupón, y a precio limpio, en las siguientes fechas: 30/09/05, 31/12/05, 31/12/06 y 31/12/07. 2. Se realizaron valuaciones del IFD y de la Posición Primaria en las siguientes fechas de corte de cupón: 30/09/05, 30/03/06 y 30/09/06 3. Como insumos se utilizó la curva LIBOR simple y la curva Descuento IRS publicada por Proveedor de Precios autorizado por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) para las fechas antes mencionadas. Para el tipo de cambio MXN/USD se utilizó el FIX determinado por Banco de México. 4. Se utilizo el modelo de valuación para Swaps de divisa de tasas de interés variables o fijas utilizado por la industria financiera para determinar el valor razonable de este tipo de IFD, mismo que se muestra a continuación: Swaps de divisa de tasas de interés variables o fijas Son contratos mediante los cuales se establece la obligación bilateral de intercambiar una serie de pagos en efectivo por un periodo determinado, sobre un principal nocional denominado en moneda nacional y extranjera, ya que expresa los flujos de efectivo por diferenciales en las tasas de interés fija y variable tanto en moneda nacional como en divisas según se muestra en la siguiente ecuación (véase la ecuación No. 2): Ecuación No. 2.  n ( rd * p / 360)   n ( rf * p / 360)  1 1 + + MTM = Bd ∑  − Bf * S * ∑   i =1 (1 + rdi * tmi / 360 (1 + rdn * tmn / 360)   i =1 (1 + rfi * tmi / 360) (1 + rfn * tmn / 360)  M.A. García et al. �335 En el caso de recibir tasa pasiva extranjera, el cálculo del valor a mercado se realiza con base en la siguiente ecuación (véase la ecuación No. 3): Ecuación No. 3.  n (rd * p / 360)   n (rf * p / 360)  1 1 MTM = Bf * S * ∑ + +   − Bd ∑ fi mi fn mn di mi dn mn ( 1 r * t / 360 ) ( 1 r * t / 360 ) ( 1 r * t / 360 ) ( 1 r * t / 360 ) + + + + i = 1 i = 1     Donde: MTM: Bd: Bf: rd: rf: n: tmi: rdi: rfi: p: S: Valor a mercado de la posición Deuda en moneda nacional Deuda en moneda extranjera Tasa doméstica Tasa foránea Número de períodos vigentes en que se realizarán pagos de interés Días por vencer del período i Tasa en moneda nacional al plazo de vencimiento tmi Tasa en la divisa pactada al plazo de vencimiento tmi Plazo de referencia del swap de divisas Tipo de cambio spot vigente al momento de la valuación A continuación se presentan los resultados obtenidos del ejercicio hipotético realizado utilizando precios sucios (véase la tabla No. 1). Tabla 1. Fecha de Valuación Septiembre 2005 Diciembre 2005 Valor Razonable Derivado Cambio 0 Valor Razonable Posición Primaria Cambio Razón de Cobertura Razón Acumulada -100,000,000 -3,014,940 -3,014,940 -99,532,822 467,178 -645% 645% Diciembre 2006 -1,808,471 1,206,469 -100,987,590 -1,454,767 -83% -183% Diciembre 2007 605,504 2,413,974 -102,489,295 -1,501,705 -161% -24% Contabilidad de Coberturas �336 Como se puede apreciar la razón de cobertura se encuentra, tanto de manera periódica como acumulada, fuera del rango de tolerancia establecido de 80/125, al presentarse resultados de 645%, 83% y 161% al cierre de diciembre de 2005, 2006 y 2007, respectivamente. Dichos resultados se obtienen al comparar el cambio en el valor razonable del IFD versus el cambio en el valor razonable de la Posición Primaria. Asimismo, si se realizan las mismas valuaciones a precios limpios, los resultados obtenidos mediante la realización del ejercicio hipotético presentan una razón de cobertura más cercana al rango establecido del 80/125, como se muestra en la siguiente tabla (véase la tabla No. 2). Tabla No. 2. Fecha de Valuación Septiembre 2005 Diciembre 2005 Diciembre 2006 Diciembre 2007 Valor Razonable Derivado Valor Razonable Posición Primaria -100,000,000 Cambio - Cambio Razón de Cobertura Razón Acumulada -1,741,150 -1,741,150 -98,478,742 1,521,258 -114% 114% -544,451 1,196,699 -99,918,103 -1,439,361 -83% 665% 1,126,218 1,670,668 -101,140,389 -1,222,285 -137% -99% Si bien es cierto que los resultados de razón de cobertura mediante la utilización de precios limpios mejora considerablemente, dichos resultados arrojan también inconsistencias dado que para la evaluación periódica de diciembre de 2007 y acumulada de Diciembre de 2006, los resultados obtenidos se encuentra por afuera de los límites establecidos para que la relación de cobertura pueda ser considerada como altamente efectiva. Sin embargo, si la prueba de efectividad se lleva a cabo en la misma fecha en la que el IFD y la Posición Primaria cortan cupón, los resultados obtenidos muestran una relación de efectividad del 100% como se muestra en la siguiente tabla (véase la tabla No. 3). Como se puede apreciar, a las fechas de corte de cupón la efectividad de la relación de cobertura es perfecta dado que los cambios en los valores razonables de la Posición Primaria y del IFD presentan los mismos valores. M.A. García et al. �337 Tabla No. 3. Fecha de Valuación Septiembre 2005 Marzo 2006 Septiembre 2006 Valor Razonable Derivado Cambio 0 Valor Razonable Posición Primaria -100,000,000 952,672 952,672 -100,952,672 1,879,396 926,724 -101,879,396 Cambio 952,672 926,724 Razón de Cobertura Razón Acumulada -100% 100% -100% -100% Conclusión: La diferencia temporal que se presenta en la medición de efectividad corresponde al efecto de la tasa del cupón corriente, por otro lado, hemos demostrado que para aquellas coberturas que mediante el uso de un derivado cambian una exposición de tasa variable a otra a tasa variable, en donde los términos críticos de la posición primaria y del derivado son idénticos, el valor futuro es igual al valor nominal por el efecto conocido como “pull-to-par”, motivo por el cual, una cobertura de valor razonable que cambia la exposición de una posición primaria a tasa variable en moneda no funcional a una en tasa variable en moneda funcional, solamente puede ser sujeta a cobertura por el componente de tipo de cambio. El procedimiento que establece el C-10 sobre cómo debe reconocerse una operación de cobertura de valor razonable en su párrafo 102 consideramos que es válido para aquellas coberturas que cambian una exposición de tasa fija hacia una de tasa variable, sin embargo, en nuestro ejemplo de variable a variable, el procedimiento al que se hace mención sobre obtener el valor razonable de la partida primaria no aplicaría, dado que ocasionaría “ruido” en la medición de la efectividad, por lo que solamente se tendría que estar reconociendo la ganancia (pérdida) por el efecto de fluctuación cambiaria. Asimismo, si los términos críticos del derivado son idénticos en todos los aspectos con los de la posición primaria, el valor razonable del derivado, se tendría que ajustar con la finalidad de que su cambio compense al 100% la ganancia (pérdida) que se está calculando para la posición primaria en resultados. Contabilidad de Coberturas �338 A continuación se muestra un ejemplo de cómo quedarían las entradas contables utilizando el procedimiento contable antes mencionado (véase la tabla No. 4): Tabla No. 4. Fecha de Valuación Septiembre 2005 Diciembre 2005 MtM Derivado - Cambio Posición Primaria -100,000,000 Cambio Ajuste IFD -1,741,150 -1,741,150 -98,551,530 1,448,470 -292,680 ---1--Cargo: Deuda Pasivo $1,448,470 Abono: Ganancia (pérdida) en cambios (P&L) $1,448,470 (Para reconocer la ganancia por el efecto de fluctuación cambiaria al cierre de diciembre 2005) ---2--Cargo: Ganancia (pérdida) en cambios (P&L) $1,741,150 Abono: Operaciones con Derivados (Pasivo) $1,741,150 (Para reconocer la minusvalía del valor razonable del derivado al cierre de diciembre 2005) ---3--Cargo: Operaciones con Derivados (Pasivo) $292,680 Abono: Ganancia o pérdida en cambios (P&L) $292,680 (Para eliminar el efecto del “ruido” generado por el cupón corriente y compensar adecuadamente los efectos generados por la posición primaria sujeta a cobertura). Referencias Bodurtha, J. N., 2005. Divergent FAS-133 and IAS-39 Interest Rate Risk Hedge Effectiveness: Problem and Remedies. Journal of Derivatives Accounting , 2 (1), 113. Coughlan, G., Kolb, J., & Emery, S., 2003. HEAT Technical Document: A consistent framework for assessing hedge effectiveness under IAS39 and FAS133. London: Credit & Rates Markets J.P. Morgan Securities Ltd. M.A. García et al. �339 FASB, F.A., 2004. Accounting for Derivative Instruments and Hedging Activities. FASB Statement No. 133. Norwalk, Connecticut: Financial Accounting Standard Board. Hull, J., 2008. Options, Futures & Other Derivatives. USA: Prentice Hall. IFRS, I.A., 2005. Financial Instruments, Reporting and Accounting. United Kingdom: International Accounting Standards Committee Foundation. IMCP, I.M., 1992. Principios de contabilidad generalmente aceptados. México, D.F.: Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. NIF, I.M., 2004. Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. México: Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. Tuckman, B., & Jegadeesh, N., 2000. Advanced Fixed- Income Valuation Tools. Canada: John Wiley & Sons. Contabilidad de Coberturas ��� Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2009 Volumen Volumen de la revista 6 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2009, Vol 6, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2009 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020983 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Desarrollo Evaluación Factores Generación Inversión Teoría https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20975/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2010_Vol_7_No_1_Enero-Junio.pdf 5b53851a8cb205b227ac5da667939051 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(1): 001 -024, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México La evolución de la industria del sector automotriz en Japón, crecimiento de las empresas automotrices japonesas y su impacto en la economía de Japón (The evolution of the automobile industry in Japan, growth of the Japanese automobile enterprises and their impact in the Japanese economy) Mónica Blanco, Sergio Guerra, Paula Villalpando & Jorge Castillo UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, moniblanco77@hotmail.com Key words: Automotive industry, economy, exports, Japan, Japanese companies Abstract. The main question of this research was to know if the growing of the Japanese automotive Industry Sector has an impact on the Japanese economy or is the export dynamics evolution of automotive company that has enabled significant growth. We analyze the evolution of the Japanese automotive industry starting with a review of the global automotive industry and ending with the analysis of case study as the Japanese company, Toyota. It’s important to know that since 1952, the Japanese government started a policy to encourage the automotive industry through the provision of cheap credit, tax and labor market protection, and emerging companies like Toyota, Nissan, Mazda and Honda. These facts eventually became highly competitive the Japanese companies that created and flexible production systems, which are more efficient and reduce production costs, help increase sales and foreign trade. Palabras claves. Industria Automotriz, Empresas Japonesas, Economía, Japón, Exportaciones Resumen. En este trabajo de investigación nos cuestionamos si el crecimiento de la Industria del Sector Automotriz que desarrollan las empresas japonesas más importantes de este sector tiene un impacto en la economía japonesa o si es la evolución de la dinámica exportadora o de expansión de esta empresas lo que ha permitido un crecimiento importante, por lo que analizaremos la evolución del sector automotriz japonés comenzando por una revisión de la industria automotriz a nivel Mundial y finalizando con el análisis de los caso de éxito como la empresa japonesa TOYOTA. Es impórtate resaltar que desde 1952, el gobierno japonés inicio una política para fomentar la industria automotriz mediante el Sector Automotriz en Japón �2 otorgamiento de créditos baratos, exenciones fiscales y protección del mercado laboral, surgiendo compañías como Toyota, Nissan, Mazda y Honda. Estas con el tiempo se convirtieron en empresas altamente competitivas ya que crearon sistemas de producción flexibles, los cuales son más eficientes y reducen costos de producción, permiten aumentar las ventas y su comercio exterior. Introducción Japón paso a ser actualmente la segunda mayor potencia económica a nivel mundial, tras Estados Unidos (EE.UU.) y superando a la Unión Europea (UE). La cooperación entre el gobierno y las industrias, la costumbre japonesa del trabajo duro y el dominio de la tecnología hicieron resurgir la economía del país en menos de tres décadas tras el final de la Segunda Guerra Mundial. De igual manera, se puede afirmar que la economía japonesa ha sido sin lugar a dudas el fenómeno económico de la segunda mitad del siglo XX. Este éxito fue el resultado de un control exhaustivo de las importaciones, una inversión muy elevada en el interior y una política de exportación muy agresiva dirigida por el poderoso Ministerio de Comercio e Industria de ese país. El resultado es un producto interno bruto de mas de 4.000 billones de dólares y una balanza comercial positiva de más de 100 billones de dólares, con exportaciones de más de 560 millones de dlls al 2007. Los principales socios comerciales de Japón son: Estados Unidos, China, Malasia, Tailandia, Corea del Sur, Alemania y el resto de los estados miembros de la Unión Europea. Tabla 1. Indicadores económicos de Japón 2000 2003 2004 2005 2006 2007 PIB (billones US$) 3,246 3,509 3,709 3,870 4,078 4,302 PIB per capita 25,952 27,482 29,037 30,290 31,919 33,668 471,998 565,741 594,940 646,723 678,100 Exportaciones mUS$ 479,223 Fuente: OCDE 2006 M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �3 Varios han sido los factores para el crecimiento de la economía japonesa, entre ellos se encuentran: a) La fuerte unidad entre productores, manufactureros y distribuidores, reunidos en grupos conocidos como keiretsu, así como los fuertes gremios empresariales y la garantía del empleo vitalicio para la mayoría de los trabajadores. Keiretsu (系列) es un término japonés que hace referencia a un modelo empresarial en el que existe una estructura basada en dos partes, un núcleo central en el que se sitúa una organización de gran poder económico y un conjunto de pequeñas organizaciones con gran independencia, pero que comparten departamentos y acuerdos económicos. b) La relación que existe entre las pequeñas y grandes empresas. Las pequeñas empresas son subsidiarias de las grandes compañías y se dedican a la fabricación de componentes para los productos de estas, lo que permite establecer normas estándares en la fabricación de los mismos y optimizar así los recursos de ambas empresas, y lo más importante cumplir con la norma de fidelidad entre compañías. El 40% de los trabajadores están empleados por empresas con menos de 10 trabajadores, mientras que sólo un 25% de empleados están trabajando en compañías de más de 100 trabajadores. c) El proceso de producción que el sistema japonés creó en los años 60 llamado lean production, que combina las ventajas del sistema artesanal y la producción en masa, sin alcanzar grandes costos a largo plazo, emplea gente con muchas habilidades, que desempeñan diferentes funciones en la organización, persigue la calidad total con menos defectos, fabrican una variedad de productos buscando la inexistencia de stock (Rodríguez, 2002). Este crecimiento de la economía japonesa también se debe sin duda alguna a la dinámica del sector automotriz en Japón que ha aumentado su producción y sus exportaciones de manera muy importante y sobre todo su presencia en todas partes del mundo con el establecimiento de plantas productoras en varios países claves para aumentar su presencia en el mercado mundial. Sin embargo, es importante saber de que manera ha Sector Automotriz en Japón �4 influido este sector en este crecimiento, por lo que, en este trabajo la pregunta de investigación es ¿De qué manera ha contribuido la industria del sector automotriz en el crecimiento de la economía japonesa en estos últimos años?. Teniendo como hipótesis que la dinámica de la industria automotriz en Japón es la que ha tenido un impacto positivo en el crecimiento de la economía japonesa. 1. Evolución de la Industria Automotriz en Japón La industria automotriz en Japón ha sido un sector clave y estratégico dentro de la enorme espiral de desarrollo económico llevado a cabo en este país, prácticamente desde la posguerra hasta principios de la década de los 90. La capacidad de arrastre de este sector sobre la economía japonesa en general y en otros subsectores manufactureros basados primordialmente en la excelencia organizativa, sin lugar a dudas describen una de las historias de mayor éxito en las estructuras industriales mundiales de la segunda mitad del siglo 20. Además, el modelo de producción de este sector se convirtió prácticamente en un ejemplo a imitar por otras empresas en todo el mundo. Especialmente el modelo al que nos referimos es el de la empresa Toyota Motor Co., que perfeccionó durante la posguerra un sistema de producción de asociación múltiple, diferenciado y descentralizado que le permitió explotar las ventajas existentes en la economía japonesa y convertirse en un poderoso competidor de las empresas automotrices de occidente, las cuales utilizaban preferentemente la administración centralizada y de gran escala. El modelo Toyota, que funcionaba como un gran sistema maquilador en el que se recibían de miles de pequeñas y medianas empresas japonesas partes y componentes baratos y de calidad para ser ensamblados. Este sistema de Toyota fue transferido internamente a otras empresas japonesas, aunque con diferencias y también a sus filiales en otras partes del mundo que aceleraron sus sistemas subcontratistas tal como ejecutaban sus contrapartes japonesas y en el que radicaba gran parte de su enorme competitividad. Por lo tanto, la reducción de los costos, la calidad estándar y un mercado interno y mundial en crecimiento fueron factores que en conjunto crearon las condiciones para el enorme crecimiento de la industria japonesa. M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �5 Otro aspecto que ha permitido el éxito en este sector es el sistema de subcontratación entre la planta con las proveedoras de insumos (llantas, arneses, cristales, es decir autopartes). Su relación es muy estrecha, tanto en términos de confiabilidad como en términos geográficos, lo que permite minimizar costos. También las relaciones entre productor, concesionario y clientes se vuelven más unidas ya que incluso actualmente el comprador puede ordenar la unidad a su gusto. 2. Estadísticas sobre la Industria Automotriz por Zona Geográfica a. Producción Mundial La principal zona en la que se produce automóviles es en Europa Occidental, mientras que el primer productor de camionetas es Norte América, la segunda zona en donde se fabrican automóviles y camionetas es en los países de Asia-Pacifico, convirtiendo a esta zona en el principal productor en el sector automotriz. Tabla 2. Producción Mundial de Automóviles y Camionetas por Zona Geográfica en el 2000 (Unidades) Zona Asia-Pacífico Norte América Europa del Oeste Europa del Este Centra/Sud América Medio Oriente Africa Total Automóviles 13,332,640 8,372,100 15,319,360 2,646,450 1,698,844 571,430 305,713 42,246,537 2000 Camionetas 4,605,431 9,326,760 2,338,000 411,900 486,550 172,200 178,250 17,519,091 Total 17,938,071 17,698,860 17,657,360 3,058,350 2,185,394 743,630 483,963 59,756,628 Fuente: Company Reports & National Automotive Associations, 2004 b. Ventas por Zona Geográfica En cuanto a las ventas por zona, observamos que en la zona donde se venden el mayor número de automóviles es en Europa Occidental y el principal consumidor de camionetas es Norte América, es importante señalar que aunque Norte América es la tercera zona donde se producen Sector Automotriz en Japón �6 automóviles es la segunda zona donde se consumen autos, convirtiendo así a Asia-Pacífico en el tercer comprador de autos y segundo de camionetas. Tabla 3. Ventas Mundiales de Automóviles y Camionetas por Zona Geográfica en el 2000 (Unidades) Zona Norte América Europa del Oeste Asia-Pacífico Europa del Este Centra/Sud América Medio Oriente Africa Automóviles 10,452,628 14,775,863 8,288,348 2,120,011 1,917,773 1,193,789 604,264 Total 39,352,676 Fuente: National Registration Agencies, 2004 2000 Camionetas 9,353,083 2,276,789 4,663,890 514,891 636,515 512,824 238,413 18,196,405 Total 19,805,711 17,052,652 12,952,238 2,634,902 2,554,288 1,706,613 842,677 57,549,081 c. Ventas Mundiales por Empresas Es importante resaltar que en base al monto de ventas de las 15 principales empresas manufactureras del sector automotriz, 6 son de origen japonés, siendo Toyota y Nissan la tercera y quinta empresa con un número de ventas importantes. Tabla 4. Principales Empresas Manufactureras del Sector Automotriz en el 2000 (Unidades) Empresas Ventas Empresas General Motors 8,591,330 PSA/Peugeot-Citroen Ford 7,350,500 Honda Toyota 5,703,450 Suzuki VW AG 5,161,190 Mitsibishi Renault/Nissan 5,067,310 BMW Group Daimler Chrysler 4,749,000 Daewoo Hyundai 2,634,530 Mazda Fiat Auto Spa 2,646,500 Fuente: Company Reports & National Automotive Associations, 2004 M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo Ventas 2,877,900 2,540,000 1,770,000 1,665,620 1,011,890 972,250 1,049,660 �7 3. La Industria Automotriz en Japón Enfocándose a Japón, es importante señalar que, mientras la producción de automóviles de Japón va en aumento, la fabricación de camionetas ha estado disminuyendo hasta el 2002. De igual manera se observa que mientras más del 50% de la producción de carros se vende en el mercado nacional y el resto se exporta, más del 80% de las camionetas producidas se consumen en Japón. Tabla 5. Producción y Venta de Automóviles y Camionetas en Japón de 1994-2007 (Unidades) Automóviles Camionetas Año Producción Ventas Producción Ventas 1995 7,610,533 4,443,905 2,537,737 1996 7,863,763 4,668,728 2,428,897 1997 8,491,440 4,492,006 2,421,413 1998 8,055,763 4,093,148 1,937,076 1999 8,100,169 4,154,084 1,746,912 2000 8,363,485 4,259,872 1,726,818 2001 8,117,563 4,289,683 1,601,536 2002 8,618,348 4,441,354 1,572,640 2003 8,478,328 4,460,014 1,746,916 2004 8,720,385 4,768,131 1,730,691 2005 9,016,735 4,748,409 1,706,611 2006 9,756,515 4,641,732 1,639,081 2007 9,944,637 4,402,299 1,538,020 Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc., 2008 2,403,825 2,391,790 2,217,257 1,772,136 1,692,654 1,686,599 1,600,856 1,334,380 1,346,908 1,067,104 1,085,909 1,080,174 937,732 a. Sector de Comercio Exterior de Japón (10 años) Las exportaciones de Japón en automóviles tienen una dinámica importante, han estado creciendo estos últimos años, mientras el efecto de las exportaciones de camionetas esta disminuyendo, al igual que las ventas y la producción en Japón. Las importaciones de Automóviles no son significativas y no ha crecido de manera importante, en contraste las importaciones de camionetas han disminuido enormemente. Sector Automotriz en Japón �8 Tabla 6. Exportaciones de Automóviles y Camionetas en Japón de 1995-2007 (Unidades) Año Automóviles Camiones 1995 2,896,217 849,827 1996 2,860,080 807,508 1997 3,578,658 919,908 1998 3,684,150 795,808 1999 3,757,460 613,113 2000 3,795,854 617,870 2001 3,568,717 552,891 2002 4,012,371 637,593 2003 4,080,494 630,254 2004 4,214,027 687,795 2005 4,363,168 611,956 2006 5,292,497 577,974 2007 5,811,862 616,546 Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc., 2008 Tabla 7. Importaciones de Automóviles y Camionetas En Japón 1995-2007 (Unidades) Año Automóviles Camiones 1995 401,836 2,447 1996 439,638 13,860 1997 371,113 3,906 1998 268,795 1,708 1999 259,736 1,116 2000 283,582 1,383 2001 287,116 1,753 2002 288,657 1,226 2003 281,526 1,382 2005 286,798 1,696 2006 282,654 1,364 2007 278,726 1,464 Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc, 2008 b. Principales socios comerciales Alemania es el principal proveedor de automóviles en Japón, ya que en el 2000 más del 50% de los automóviles importados a Japón fueron de Alemania, seguidos por la importación de automóviles de los Estados Unidos. M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �9 Los dos países son también los principales socios a la importación de camionetas en Japón. Cabe señalar que México aparece en el tercer lugar de origen de importación de automóviles desde Japón. Tabla 8. Importaciones de Automóviles y Camionetas a Japón por país de origen 2000 (Unidades) Países Canada U.S.A. México Bélgica Alemania Francia Italia Holanda Reino Unido España Suecia Sur Africa Korea Taiwan Grand Total Automóviles 4,488 43,073 17,380 10,481 132,493 10,432 8,389 3,821 14,695 10,356 6,641 5,704 1,052 91 283,582 2000 Camiones 86 382 40 346 11 2 9 330 6 15 3 1,383 Total 4,588 43,690 17,420 10,483 132,903 10,450 8,412 3,821 14,710 10,356 7,006 5,710 1,073 94 285,428 Fuente: Ministry of Finance in Japan, 2004 c. Principales zonas de producción Nagoya es la cuarta ciudad más grande de Japón y es la capital de la industria automovilística. 4. Empresas Manufactureras Japonesas del Sector Automotriz a. Principales empresas en la rama En Japón existen 10 empresas manufactureras ensambladoras en el sector automotriz: Toyota, Nissan, Mazda, Honda, Mitsubisi, Daihatsu. Suzuki, Isuzu, Subaru, Hino. Siguiendo el proceso de globalización, la Sector Automotriz en Japón �10 industria automotriz japonesa ha estado estableciendo asociaciones y alianzas estratégicas con las principales empresas extranjeras del ramo. Tabla 10. Empresas Japonesas del Sector Automotriz y sus Alianzas Estratégicas Japonesas Nissan Mitsubisi Europeas 36.8% Renault (mar. 1999) 5% Volvo (oct. 1999) Mazda Isuzu Suzuki Subaru (FHI) Americanas Subsidarias 34% DCX (mar. 2000) 33.4% FORD (abr. 1996) 49% GM (dic. 1998) 20% GM (sept. 2000) 21% GM (dic. 1999) Toyota 51.2% (ago. 1998) Toyota 33.8% (mar. 2000) Daihatsu Hino GM Desarrollo Tec. (dic. 1999) GM Desarrollo Tec. ITS (dic. 1999) Toyota Honda Fuente: Santiago Pastrana Álvarez, 2000 b. Breve análisis y presentación de las empresas japonesas 1.- Toyota es el primer productor de autos en Japón, se convirtió en empresa automotriz a finales de 1930, es el principal exportador de autos en el mundo y en Europa, su presencia en USA ha tenido un incremento importante. 2.- Nissan es el segundo fabricante de autos en Japón, fundado en 1934, tiene una co-inversión con la empresa francesa Renault en noviembre del 2001, esta compañía también tiene co-inversiones en Korea con Samsung Motors. 3.- Mazda es el tercer productor de autos en Japón, se fundó en Japón en 1920, pasó a llamarse formalmente Mazda en 1984, tiene una coinversión con Ford. M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �11 4.- Honda es la cuarta empresa más importante en Japón, fue fundada en 1946, aunque fabrica vehículos, también fabrica 14 millones de motores cada año, siendo Honda la empresa que más motores fabrica de todo el mundo. 5.- Mitsubishi es el quinto fabricante de autos en Japón tiene una coinversión con la empresa alemana DaimlerChrysler. En el año 1917 se convierte en la primera empresa automovilística japonesa en fabricar un coche de serie en Japón. 6.- Suzuki, es una empresa japonesa dedicada a la fabricación de pequeños automóviles, una amplia gama de motocicletas, en 1955 lanzan al mercado el primer coche producido en masa: el Suzulight. En 1981 Suzuki alcanza un acuerdo con General Motors para satisfacer la creciente demanda de coches pequeños. En1985 el modelo "Samurai" es el primer coche en los Estados Unidos lanzado bajo la marca de fábrica de Suzuki. c. Estadísticas de las Principales Empresas Japonesas Toyota es sin duda e principal productor del sector Automotriz en Japón, además de haber incrementado su producción de automóviles del 2000 al 2006 acaparó el 42% de la producción nacional en el 2006, seguido de Honda con un 14% y Nissan con 11%. Cabe señalar la baja considerable de la producción de automóviles y camionetas por la empresa Mitsubisi. Tabla 11. Producción de las Empresas Japonesas del Sector Automotriz en el 2000 y 2006 (Unidades) Producción Automóviles Producción Camionetas Empresas Japonesas 2000 2006 2000 2006 Toyota 2.992.889 3.516.578 402.761 280.817 Nissan 1.141.461 942.589 175.293 189.588 Honda 1.165.347 1.164.862 58.577 51.626 Mazda 697.686 826.497 80.454 55.935 Mitsubisi 727.515 120.608 263.233 8.656 Suzuki 704.462 947.453 203.443 157.575 Subaru (FHI) 389.164 369.476 79.916 72.885 Daihatsu 509.836 482.763 169.547 156.124 Isuzu 35.111 224.346 209.046 Hino 44.353 88.279 Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc, 2008 Sector Automotriz en Japón �12 d. Comercio exterior de cada empresa Como primer productor del sector Automotriz en Japón, Toyota es también una empresa impulsora de las exportaciones ya que del total de su producción de automóviles al 2006 exportó el 60%. Es importante resaltar que la empresa japonesa Suzuki exportó sólo el 4% de su producción en el 2006. Tabla 12. Exportaciones de las Empresas Japonesas del Sector Automotriz en el 2000 y 2006 (Unidades) Empresas Japonesas Toyota Nissan Honda Mazda Mitsubisi Suzuki Subaru (FHI) Daihatsu Isuzu Hino Exportación Automóbiles 2000 2006 1.446.780 2.125.831 523.037 461.121 476.994 567.183 450.304 648.705 390.601 67.934 230.949 328.687 168.565 217.228 68.009 106.859 40.615 － 15.786 － Exportaciòn Camionetas 2000 2006 229.651 117.843 86.699 107.374 － 18.395 3.860 78.616 5.343 10.826 6.650 － 14.553 16.213 152.346 126.734 186 41.854 Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc, 2008 5. Expansión de las Empresas Japonesas del Sector Automotriz En base a todos los datos antes mencionados, podemos decir que la producción total de automóviles en Japón ha crecido para casi todas las empresas y sobre todo su expansión en el Mundo ya que a partir de la consolidación de muchos de los tratados de libre comercio en el mundo, entre otros el de América del Norte, suscrito por Canadá, EE. UU. y México, las empresas japonesas han buscado implantarse en estos mercados. Como es el caso de los más grandes fabricantes de automóviles de Japón, Toyota, Nissan y Mitsubishi, que aunque en algunos años han disminuido su producción de unidades en Japón, estas firmas siguen incrementando el número de unidades producidas a nivel mundial, debido a la instalación de sus plantas de ensamble en otros países. Varios son los factores que facilitan la implantación de estas empresas en otros países: donde sus respectivos gobiernos ofrecen facilidades e incentivos para su M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �13 instalación, cuentan con las materias primas y la infraestructura necesaria para su operación y cuentan con una cadena productiva de primero y segundo nivel capaces de proveer la mayor parte de los insumos (materiales y refacciones) de buena calidad, requeridos para la fabricación de unidades y fundamentalmente tienen a su disponibilidad una mano de obra calificada y de menor costo. La figura 1 nos muestra la evolución de la producción de las compañías instaladas en Japón. Podemos apreciar que algunas compañías de menor tamaño han incrementado su producción en Japón. Figura 1.- Compañías Japonesas del sector Automotriz PRINCIPALES COMPAÑIAS EN JAPON 2,500,000 TOYOTA UNIDADES 2,000,000 NISSAN HONDA 1,500,000 SUZUKI MITSUBISHI 1,000,000 DAHIATSU MAZDA SUBARU 500,000 IZUZU 0 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 AÑOS Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc, 2008 El establecimiento de plantas armadoras en otros países como estrategia de desarrollo, ha permitido que las grandes empresas hayan crecido en forma muy importante, tal es el caso de la multinacional Toyota, que al 2004 ya ocupaba el segundo lugar en producción de unidades en el mundo, actualmente ostenta el primer lugar, desbancando a otras de las Sector Automotriz en Japón �14 grandes empresas como Ford y por supuesto a Chrysler, quedando muy cerca de la número uno del mundo la norteamericana General Motors que ya paso a segundo lugar. Tabla 13.- Segmentación del Mercado Mundial de la IA Participación por Compañía en el 2004 Compañía Participación % General Motors 10.10% Toyota 7.90% Ford 7.70% Otras 74.30% Total 100.0% Fuente: National Registration Agencies, 2004 La tabla anterior nos muestra la participación que tienen las principales empresas fabricantes de unidades en el mercado mundial, considerando que el volumen de unidades para este, fue de 88.7 millones, por lo que hablar del 10.10% de participación como es el caso de General Motors o el 7.90% como es el caso de Toyota o el 7.70% como es el caso de Ford, son realmente cifras importantes ya que cubren un 25% de las ventas mundiales a parte podemos apreciar que existe un grupo muy numeroso de empresas fabricantes de automóviles, ya que el restante 74.30% son empresas que es necesario tomar en cuenta como grandes fabricantes al mediano y largo plazo. Caso de la empresa japonesa TOYOTA Efectuando un análisis del caso de Toyota, por ser la más representativa y con mayor crecimiento en los últimos años del grupo de empresas fabricantes de Japón, encontramos que a partir del año 2001 su crecimiento mundial ha sido verdaderamente importante, aún con las consecuencias de la recesión mundial desde el año 2001 hasta el 2003 y principios del 2004 y sobre todo en la crisis que se vive actualmente en este sector. M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �15 Figura 2.- Comercio exterior de Toyota Fuente: Toyota MotorCorporation GlobalSite, 2007 El establecimiento de plantas armadoras en otros países como estrategia de desarrollo, ha permitido que las grandes empresas hayan crecido en forma muy importante, tal es el caso de la multinacional Toyota, que al 2004 ya ocupaba el segundo lugar en producción de unidades en el mundo, actualmente ostenta el primer lugar, desbancando a otras de las grandes empresas como Ford y por supuesto a Chrysler, quedando muy cerca de la número uno del mundo la norteamericana General Motors que ya paso a segundo lugar. Esta empresa se ha diversificado por todo el mundo en los últimos años con mayor fuerza, en el año 2000, dieron inició las operaciones de la planta Sichuan Toyota Motor Co., Ltd. (SCTM) ubicada en la República de China. En el 2001, inició la planta Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF), en el 2002 Toyota entra a competir en la Fórmula uno con excelentes resultados y en ese año, establece plantas armadoras y de auto partes en Checoslovaquia, Polonia, China, México (Baja California). Para fines del 2006, tiene plantas en Rusia y EE. UU., así como un mayor número de plantas en China. En el 2005 la producción de Toyota fue de 3.78 millones de automóviles en Japón y 3.57 millones de automóviles con sus filiales en el extranjero, en donde la producción de Norte América asciende a 1,535 millones lo que representa el 43% de la producción mundial de Toyota fuera de Japón. Sector Automotriz en Japón �16 Tabla 14.- Producción de Toyota por regiones Año 1996 1998 2000 2002 2004 Norte América 782.9 962.8 1104.0 1205.3 1444.0 Resto de América 3.2 15.3 19.6 27.8 80.4 Europa 150.3 190.0 188.1 383.6 582.5 África 85.0 74.1 77.5 75.5 108.8 Asia 257.0 125.5 269.8 371.8 717.0 Oceanía 67.6 100.4 92.4 86.8 109.9 Total 1346.1 1468.1 1751.3 2150.5 3042.7 Japón 3410.1 3165.8 3429.2 3485.2 3680.9 Total 4756.1 4634.0 5180.5 5635.7 6723.7 2005 1535.1 138.5 638.2 121.1 1029.2 109.2 3571.3 3789.6 7360.9 Fuente: Toyota MotorCorporation GlobalSite, 2007 Se ha presentado un análisis amplio de la evolución de la industria automotriz en Japón, con las estadísticas de producción, ventas, exportaciones e importaciones y de las principales empresas automotrices japonesas con énfasis en el caso de la empresa japonesa Toyota, y se constata que hay un crecimiento general de este sector en su producción y ventas y sobre todo un incremento considerable en el comercio exterior de Japón, pero no se sabe ¿De qué manera ha contribuido la industria del sector automotriz en el crecimiento de la economía japonesa en estos últimos años?, para esta investigación, se tiene como hipótesis, que la dinámica de la industria automotriz en Japón tiene un impacto positivo en el crecimiento de la economía japonesa. Por lo que a continuación se presentan la evolución de algunos indicadores de la economía japonesa y posteriormente se realiza un estudio econométrico para ver el impacto de la producción de unidades sobre la economía japonesa. 6. Indicadores de la Economía Japonesa, Productividad y Mano de Obra Al realizar un análisis de las estadísticas de los costos de la mano de obra de Japón en comparación con otros países, como un componente de la productividad, encontramos que ha venido trabajando fuerte para reducirlos. La siguiente tabla nos muestra un comparativo de estos costos y la prueba M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �17 como Japón se ha preocupado para resolver este problema, bajando los costos. Tabla 15.- Costos Unitarios Comparativos en la Industria Manufacturera Periodo México Estados Unidos Canadá Japón 1993 100 100 100 100 1994 93.4 99 91.9 107.7 1995 56 96.7 89.4 115.9 1996 52.1 95.3 93.1 98.7 1997 57.1 92.5 91.7 86.6 1998 56.8 88.8 84.4 82.8 1999 62.7 85.4 81.4 91.2 2000 70.2 83.6 78.5 92.2 2001 80.2 83.8 80.1 84 2002 79.1 80.8 81.6 77.7 2003 72.5 78.1 94.9 81.5 2004 68.1 77.6 98.6 84.6 2005 71.8 75.8 104.2 82 Fuente: INEGI, Indicadores de Competitividad, 2006 Analizando los datos de la tabla no. 15, se tomó de base el año 1993, y se observa que los incrementos para los años 1994 y 1995, fueron muy altos para Japón, sin embargo a partir de 1996, se ha venido recuperando paulatinamente aunque se incrementó a finales del 2000, para el 2005 los costos bajaron significativamente. Otro aspecto importante que permite observar la fortaleza de la economía japonesa son los índices de productividad ya la productividad de Japón aunque no es de las mas altas para los países productores de automóviles, sus índices han aumentado en estos últimos años. La siguiente tabla no. 16 nos indica la productividad de varios países, donde podemos ver que Japón supera por un mínimo margen la productividad del Reino Unido y la de Canadá. Aunque sus más cercanos competidores de la misma región como es el caso de Corea, es superior por más del 100%, de ahí que algunas las empresas japonesas busquen nuevos espacios para establecer sus plantas armadoras. Sector Automotriz en Japón �18 Tabla 16.- Productividad de la Mano de Obra en la Industria Manufacturera Periodo México EE. UU. Canadá Japón Alemania Corea Reino Unido 1993 100 100 100 100 100 100 100 1994 109.9 103.4 104.7 103.3 110.7 110.2 103.6 1995 115.3 108.7 109.1 107.8 113.1 122.4 102.5 1996 125.7 113.8 108.2 111.7 117.2 135 102.3 1997 130.9 120.8 108.6 117.8 125.4 147.2 103.7 1998 136.4 128.9 112.5 113.2 128.5 158.9 103.8 1999 139 138.1 118.6 117.2 130.7 192.4 108.4 2000 145.7 145.8 125.8 124.5 138.4 212.5 114 2001 146.8 149.9 120.2 121.1 138.6 213.7 117.2 2002 154 161.2 119.7 125.6 140.9 233 120.6 2003 159.2 171.6 120.3 132.3 142.9 247.1 127.5 2004 168.2 177.1 127.2 138.9 150.1 267.3 136.5 2005 170.7 185.9 131.7 141.7 157.8 286.8 140.1 Fuente: INEGI, Indicadores de Competitividad, 2006 Metodología A fín de demostrar la hipótesis se aplicó el modelo de regresión lineal, a los datos anteriores, considerando que tanto la variable dependiente como las independientes son numéricas. La variable dependiente es Producción de unidades por año “prod” y las variables independientes son 1.Costo promedio de mano de obra por año “cosmo”, 2.- Productividad anual “pdvd”, 3.- Producto interno bruto “pib”, 4.-Inflación anual “inf” y 5.exportaciones “exp”. El Modelo estadístico propuesto es el siguiente: prod = β 0 + β1 cos mo + β 2 pdvd + β 3 pib + β 4 inf + ε 1 M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �19 Resultados Al analizar los resultados estadístico podemos resaltar (Fig. 3) que la relación más fuerte entre “prod” y “cosmo” no es no lineal por lo tanto, la curva que mas ajusta al modelo es polinomial de tercer grado, con la cual tenemos un coeficiente de determinación R2=0.0964, muy bajo para considerar esta variable. Figura 3.- Correlación y regresión entre las variables “prod” y “cosmo” D IS P E R S ION y = 4E -17x 3 - 1E -09x 2 + 0.0144x - 50139 R 2 = 0.0964 140 120 C O SM O 100 80 60 40 20 0 9600000 9800000 10000000 10200000 10400000 10600000 10800000 11000000 11200000 11400000 P RODUCCION Fuente: Elaboración Propia con SPSS La relación que guarda “prod” con “pdvd”, en la Fig. 4, es más fuerte cuando la curva de aproximación es polinomial de tercer grado. Pero tampoco es significativa Figura 4.- Correlación y regresión entre las variables “prod” y “pdvd” DISPERSION y = -2E-15x 3 + 7E -08x 2 - 0.7276x + 3E+06 R2 = 0.3065 4500 4000 3500 PIB 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 9600000 9800000 10000000 10200000 10400000 10600000 10800000 11000000 11200000 11400000 PRODUCCION Fuente: Elaboración Propia con SPSS Sector Automotriz en Japón �20 La relación que guardan “prod” y “pib” (fig. 5) es muy similar a la anterior. Esto es, que la relación entre “pdvd” y “pib” es grande, tanto en forma lineal como cuadrática. Es decir son colineales pero no influyen en forma directa. Figura 5.- Correlación y regresión entre las variables “prod” y “pib” D IS P E R S ION y = -0.812x + 193.63 R2 = 0.5196 160 140 y = 0.0188x 2 - 4.4209x + 364.27 R2 = 0.5512 120 PIB 100 S eries 1 80 Linear (S eries 1) P oly . (S eries 1) 60 40 20 0 0 20 40 60 80 100 120 140 P RODUCTIV IDAD Fuente: Elaboración Propia con SPSS La relación que guarda “prod” con “inf”, en la figura 6, es también débil cuando es lineal y mejora cuando es cuadrática. Figura 6.- Correlación y regresión entre las variables “prod” y “inf” D ISP E R SION y = 2E -12x 2 - 4E -05x + 301.84 R2 = 0.2486 101.5 101 INFLACION 100.5 100 99.5 99 98.5 98 97.5 9600000 9800000 10000000 10200000 10400000 10600000 10800000 11000000 11200000 11400000 P RODUCCION Fuente: Elaboración Propia con SPSS La relación que guarda “prod” con “exp” (ver Fig. 7) es también débil cuando es lineal y no se incrementa el coeficiente de determinación cuando es cuadrática. M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �21 Figura 7.- Correlación y regresión entre las variables “prod” y “exp” R egresiòn prod - expo rt 6000000 y = 0.448x - 178844 R2 = 0.2138 exportacion 5000000 4000000 S eries 1 3000000 Linear (S eries 1) 2000000 1000000 0 96000 98000 10000 10200 10400 10600 10800 11000 11200 11400 00 00 000 000 000 000 000 000 000 000 produccion Fuente: Elaboración Propia con SPSS Se realizó también un Análisis de Regresión y de Varianza “prod” versus “cosmo”, “pdvd”, “pib”, “inf.” La ecuaciòn de regression (ver tabla 17) queda de la siguiente manera: prod =45555096 - 24488 cosmo + 102777 pdvd - 4459 pib - 313329 inf. Los resultados del Análisis de Varianza no son significativos para estas variables Tabla 17.- Resultados de la regresión Source Regression Residual Error Total DF 4 8 12 SS 9.21512E+11 1.19569E+12 2.11720E+12 MS 2.30378E+11 1.49461E+11 F 1.54 P 0.279 Durbin-Watson statistic = 1.29, Fuente: Elaboración Propia con SPSS Analizamos de manera independiente (tabla 18) la variable de exportación resultando la siguiente ecuación de regresión: prod = 8224341 + 0.477 export. Tabla 18 Análisis de la variable “export” Predictor Coef SE Coef Constant 8224341 1295127 Export 0.4771 0.2894 Fuente: Elaboración Propia con SPSS T 6.35 1.65 S = 389745 R-Sq = 21.4% R-Sq(adj) = 13.5% PRESS = 2.291694E+12 R-Sq (pred) = 0.00% Sector Automotriz en Japón P 0.000 0.130 �22 Los resultados del análisis de Varianza (Tabla 19) para sólo las exportaciones también no muy fueron significativos Tabla 19.- Análisis de la regresión Source DF SS Regression 1 4.12964E+11 Residual Error 10 1.51901E+12 Total 11 1.93198E+12 Fuente: Elaboración Propia con SPSS MS 4.12964E+11 1.51901E+11 F 2.72 P 0.130 Como podemos observar la relación que guarda la producción de vehículos y las exportaciones desde Japón también es débil resultando un coeficiente de correlación de 0.462, por lo que no podemos considerar que sea predictora. Conclusión Como se ha observado la economía japonesa durante la segunda mitad del siglo XX se fortaleció de una manera importante y la industria Automotriz en Japón fue una de los principales motores para el desarrollo y crecimiento de esta economía. También Los países de Asia-Pacífico han logrado el primer lugar de producción total de automóviles y camionetas y al analizar las ventas mundiales han logrado el tercer lugar después de Europa y Norte América. A parte, seis de las empresas mas importantes a nivel Mundial en la industria automotriz son Japonesas, en donde Toyota y Nissan están dentro de las primeras cinco empresas mas importantes. El más importante proveedor de automóviles para Japón es Alemania ya que se importa de este país un 47% de autos, y el Segundo son los Estados Unidos con 15%. Al igual que las importaciones los principales compradores de autos japoneses son Norte América y Europa con exportaciones de 54% y 19% respectivamente. la evolución de la industria automotriz en Japón ha crecido de manera importante en la producción de automóviles aunque ha disminuido en la producción de camionetas. Por otra parte, la producción de las empresas japonesas en el exterior se ha incrementado de manera importante, sobre M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �23 todo la empresa japonesa TOYOTA. Como se comentó estas empresas japonesas buscan el abatimiento de costos de producción y al mismo tiempo el acercamiento a los grandes mercados del mundo como lo es el mercado de Norteamérica, el Europeo y el de Asia Pacífico. Un componente muy importante del costo de fabricación es la mano de obra, este costo es una desventaja que tiene Japón por sus altos estándares de vida a pesar que sean los principales consumidores de los autos de compañías japonesas. En cuanto a los resultados estadísticos nos indican que las variables de los indicadores económicos Costo promedio de mano de obra, Productividad anual, Producto interno bruto e Inflación anual no son representativas para medir el impacto positivo que tiene el incremento de la producción de unidades del sector automotriz en Japón, incluso la variable de las exportaciones no mostró una incidencia significativa. Por tal motivo no se aprueba la hipótesis propuesta en esta investigación, sin embargo, se buscara analizar otros elementos que podamos tener una mayor accesibilidad de datos que permita ampliar esta investigación y determinar las variables que impacten el desarrollo del sector automotriz de Japón. Referencias American Honda Motor Co., Inc., on line, http://www.honda.com/, 12/09/2007. Business Week/Global Business(2006):“Japan takes a new bite out of Detroit”, July 24 Company Reports & National Automotive Associations, 2004 Daihatsu Motor Co. 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(2000), Estructura Económica Japonesa, Research by MITI. Sector Automotriz en Japón �24 Soto Rodríguez, M. (2002), “Integración Automotriz en América del Norte”, Revista Mexicana de Estudios Canadienses, Invierno, Nueva Época, nº5. Pil, F.K. and MacDuffie, J.P. (1999): “What Makes Transplants Thrive: Managing The Transfer Of “Best Practice” At Japanese Auto Plants In North America”, Journal of World Business (34), 4: 372-391. Subaru Global Site, on line, http://www.subaru-global.com/ , 12/09/2007. Suzuki Motor Corporation, on line, http://www.globalsuzuki.com/, 12/09/2007. Toyota MotorCorporation GlobalSite, on line, http://www.toyota.co.jp/en/index.html, 12/09/2007. M. Blanco, S. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(1): 025 -049, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México A mixed integer programming model for a continuous move transportation problem with service constraints (Un método de programación mixta entera para un problema de transportación de movimiento continuo con restricciones de servicio) J. Fabián López UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, fabian.lopez@e-arca.com.mx Key words: Genetic algorithms, logistics routing, metaheuristics, scheduling, time windows Abstract. We consider a Pickup and Delivery Vehicle Routing Problem (PDP) commonly encountered in real-world logistics operations. The problem involves a set of practical complications that have received little attention in the vehicle routing literature. In this problem, there are multiple vehicle types available to cover a set of pickup and delivery requests, each of which has pickup time windows and delivery time windows. Transportation orders and vehicle types must satisfy a set of compatibility constraints that specify which orders cannot be covered by which vehicle types. In addition we include some dock service capacity constraints as is required on common real world operations. This problem requires to be attended on large scale instances (orders ≥ 500), (vehicles ≥ 150). As a generalization of the traveling salesman problem, clearly this problem is NP-hard. The exact algorithms are too slow for large scale instances. The PDP-TWDS is both a packing problem (assign order to vehicles), and a routing problem (find the best route for each vehicle). We propose to solve the problem in three stages. The first stage constructs initials solutions at aggregate level relaxing some constraints on the original problem. The other two stages imposes time windows and dock service constraints. Our results are favorable finding good quality solutions in relatively short computational times. Palabras claves. Algoritmos genéticos, logística de ruteo, metahurística, programación, ventana de horario Resumen. En la solución de problemas combinatorios, es importante evaluar el costobeneficio entre la obtención de soluciones de alta calidad en detrimento de los recursos computacionales requeridos. El problema planteado es para el ruteo de un vehículo con entrega y recolección de producto y con restricciones de ventana de horario. En la práctica, dicho problema requiere ser atendido con instancias de gran escala (nodos ≥100). Existe un fuerte porcentaje de ventanas de horario activas (≥90%) y con factores de amplitud ≥75%. El A Mixed Integer Programming Model �26 problema es NP-hard y por tal motivo la aplicación de un método de solución exacta para resolverlo en la práctica, está limitado por el tiempo requerido para la actividad de ruteo. Se propone un algoritmo genético especializado, el cual ofrece soluciones de buena calidad (% de optimalidad aceptables) y en tiempos de ejecución computacional que hacen útil su aplicación en la práctica de la logística. Para comprobar la eficacia de la propuesta algorítmica se desarrolla un diseño experimental el cual hará uso de las soluciones óptimas obtenidas mediante un algoritmo de ramificación y corte sin límite de tiempo. Los resultados son favorables. 1. Introduction Multiple Vehicle Pickup and Delivery Problem with Time Windows and Dock Service Constraints (PDP-TWDS) is an important problem in logistics and transportation management. The PDP-TWDS is a variant of the wellknown Vehicle Routing Problem with Time Windows (VRP-TW). Particularly, our real-world application deals with the schedule of a transportation operation on a network with several plants and distribution centers. Vehicle routing plays a central role in logistics management. A wide variety of vehicle routing problems have been studied in the literature. Different vehicle routing problems address different practical situations but focus on a common and a simple problem, the efficient use of a fleet of vehicles that must pick up and/or deliver a set of customer orders within a time window framework. We need to identify which transportation orders should be covered by each vehicle and at what times so as to minimize the total cost subject to a variety of constraints. As is defined, in a general PDP problem a set of routes must be generated in order to satisfy a set of transportation requests at a total minimum cost (or a similar objective function) and subject to a set of constraints. Each transportation request (i.e. a transportation order) specifies a volume of product, a site of origin and a destination site. Each request must be transported by only one vehicle. However we consider that some transshipments can occur across a route sequence from one node to the next. For all this operation, a previous defined fleet of vehicles is available. These vehicles are spread throughout a set of specific depot sites. This fleet of vehicles may consist of different vehicle-types, each with a unique set of transportation relevant characteristics. Indeed, in a PDP-TW problem, time windows constraints are usually added to the transportation request. This is specifying a time interval for pickup and/or delivery operation at the origin or destination site. Our business application considers that the available vehicle J. F. López �27 fleet is represented on a node basis. In other words, at the beginning of the planning stage, each plant o distribution center provides the expected number of available trucks per type and at a specific starting time hour. This information defines the consolidated transportation capacity. Because of carrier requirements contract, we start and finish a route at the origin depot. Indeed, contract payment used in practice by the industry fix the transportation price on the basis that a route starts and finishes at the first pickup site. In our PDP context, each transportation request has a single time window. This is an earliest pickup time at origin and a latest delivery time at destination. From a given set of transportation orders we have an origin and a destination (O-D). Usually transport planners determine first the best route for each O-D pair, and later assign trucks to these predetermined routes. The problem of determining the best assignment of trucks to O-D routes is typically referred as an assignment problem where trucks are assigned to routes or transportation lanes such that all transportation orders are covered and transportation costs are minimized. It is easy to verify that with each head haul move of the truck, goods are transported from its origin to its destination and revenue is generated. However, without goods, the truck moves an empty haul, in which only costs are incurred and no revenue is generated. Attempt to secure a transportation order from a destination location back to the location where the truck originates results on an unsuccessful practice. This is because the truck will run an empty haul. These empty hauls represent a serious problem for transportation operations, as well as the country's economic system. This is clearly true because an empty haul does not generate any economic value. We can verify that the least efficient route that can be planned by a dispatcher is the one of simple trips where the vehicle travels loaded from the origin to the delivery site and then returns empty. On this case, half of the hauling distance is traveled empty. Even more if a dispatcher tries to avoid simple trips, the actual structure of transportation flows that he is responsible for does not always permit it. In this situation, pooling these transportation requests with those of another dispatcher may avoid simple trips planning by replacing the empty return of a simple trip with a transportation request of another dispatcher. Indeed, the new structure of transportation flows generated by the collaboration of two or more dispatchers will allow A Mixed Integer Programming Model �28 transportation cost-savings. The empty part of the overall route is smaller when two trips are pooled together compared when making them independently. It is estimated that at least 46% of truck movements in México country are empty haul moves. This means millions of kilometers of empty haul moves and also millions of liters of fuel lost per year. This is a major economic loss for the country, especially in the current situation where fuel prices have skyrocketed. The Department of Land Transportation note that over 160,000 tons of pollution is released to the environment directly as a result of empty haul moves. Thus, empty hauls are a serious problem which needs immediate attention. Time constrained sequencing and routing problems arise in many practical applications. Typically, computational difficult for those type of problems has been measured in terms of its size. However the difficult for PDP-TWDS depends strongly on the structure of the time windows that are defined around the nodes and vehicles as well. Indeed, multiple vehicles environment generates some dock service capacity constraints. Both the PDP and PDP-TW are generalizations of the classical Vehicle Routing Problem (VRP) and are thus NP-hard. As a result, the development of solution methods for these problems has focused on heuristics J.-F. Cordeau, G. Laporte, and M.W.P. Savelsbergh (2007). Due to the fact that the PDP is NPhard problem, combined with the reality that practical PDPs are very large, having hundreds of requests to serve, there is no much hope for finding an optimal model that will work acceptably fast in practice. However, when the problem is sufficiently constrained, it is possible to obtain good solutions within reasonable computation time. We propose a Hybrid Mixed Integer Programming (MIP) approach to this complex problem which is focused on finding good solutions in reasonably short time. The paper is organized as follows. In Section 2 we introduce the problem definition and its associated complications. In Section 3 we briefly sketch some related problems and previous work. In Section 4 we proceed to introduce some notation that will be used throughout the paper and we model the problem as well. Section 5 contains a description of some empirical results we found on our implementation and some concluding remarks are given. 2. Problem Definition The PDP is a generalization of the VRP, which is a generalization of J. F. López �29 the TSP, the well-known hard combinatorial optimization problem. Considering also that the problem in practice is, usually, of a large-scale, it is obvious why the problem is a challenge. The general pickup and delivery problem (GPDP) is a problem of finding a set of optimal routes, for a fleet of vehicles, in order to serve a set of transportation requests. Each vehicle from the fleet of vehicles has a given capacity, a start location, and an end location. Each transportation request is specified by a load to be transported, an origin, and a destination location. In other words, the pickup and delivery problem deals with the construction of optimal routes in order to visit all pickup and delivery locations and satisfy precedence and pairing constraints. From here we can move on to include some others considerations. That is, the problem deals with a number of transportation orders that are to be served by a fleet of vehicles while a number of constraints must be observed. Each vehicle has a limited capacity (the capacity constraint). Each vehicle starts and ends at a specified depot. A request must be picked up from a pickup location to be delivered to a corresponding delivery location. In addition, every request must be served within a predetermined time window (TW) interval (the time window constraint). A vehicle may serve multiple transportation orders as long as time windows and other capacity constraints are satisfied. A solution to the problem should assign requests to vehicles and find a route for each vehicle, such that the total service cost is minimized and all problem constraints (precedence, capacity, time windows and dock service) are adhered with. The total volume of product to delivery on some nodes may exceed the capacity of all types of truck. Thus a site within the same route could be visited more than once. In addition, in the classical PDP, when a delivery has been made, no pickup is allowed until the truck is empty. However in our problem's case, when a delivery has been made, we allow pickup even if the truck is not completely empty. This makes routing much more complex than classical PDP. The problem can be outlined in: (1) objective function and (2) operation constraints. I. Objective Function: The goal of our model is to determine the optimum route for a multiple vehicles dedicated for a given physical distribution operation. A route is defined as the arrival sequence of a vehicle (i.e. trailer) which has to attend to a set of nodes or warehouses waiting for service. This service can be defined A Mixed Integer Programming Model �30 as a delivery or pickup of any kind of item (i.e. product). In a typical operation we arrive to a node, make a delivery for product A and then afterwards pickup for product B that is required on another point that is ahead on the route sequence. On any case, the vehicle departs from an origin node (i.e. a distribution center) and then returns to the same node at the end of the route. An optimal route is obtained when we achieve the minimal cost (or distance or time) in order to attend all the customer nodes waiting for service. II. Operation Constraints: 1. We have a set of M different vehicles that are considered as the available fleet in order to perform a transportation process. For each vehicle entity one only origin node is defined. Several origin nodes are defined on the network where vehicles start from. At the start of the day, each vehicle leaves from the origin node. Then each vehicle attends to a set of geographically scattered nodes (i.e. customers). At the end of the route, each vehicle returns to its origin point. 2. Each vehicle has a finite load capacity. Vehicle Capacity is modeled as the quantity of boxes, pallets or weight that the vehicle can load taking in mind the space constraints as well. Indeed, vehicle capacity is defined at a SKU level in such a way we can cubic a capacity requirement to transport any given load mixture. This is any set of different volumes per SKU to make a full load. Capacity constraints guarantee that load of items on a vehicle should be less than the vehicle capacity. Log trailer is a set of 12 to 16 individual compartments depending on the truck-type, each with loading & unloading access by the sides. This design is not constrained by the nested precedence constraints we found on the general freight PDP in which loading and unloading access is restricted by the truck trailer rear door. 3. We have a set of N orders to be transported from origin nodes (i.e. plants) to destination nodes (i.e. distribution centers). Each order K member of set N consists of a pickup at some location (node i) and a delivery at some other location (node j) in the underlying transportation network. Precedence constraints must be considered which imply that a vehicle should visit the pickup location before the delivery location of a transportation order. Each order K member of set N is a specific mix of products (i.e. different SKU’s) which has a weight or space requirement. According to the sequence of the route, all the time we must observe the load capacity of the vehicle. 4. Certain compatibility constraints must be satisfied in real-world distribution operations because of physical restrictions. For each vehicle entity we J. F. López �31 define a specific set of nodes where the vehicle can operate. In other words, a vehicle cannot arrive to nor departs from any node not included on that defined set. Something similar is defined at a transportation lane level in order to constraint the use of a vehicle not included on a set of previous defined arcs. 5. The quantity of time (i.e. hours) required to accomplish the deliver and the pickup service in each node depends on the type of vehicle. This consideration is true because the type of vehicle is close related to the volume of product that is delivered or pickup at any given node. 6. Each node has a particular time window for service. Because a location (e.g., plant, warehouse, retail store) has specific working periods, the pickup or delivery of an order at a location can only take place during its working period. A time window is defined by an open & close time that should be considered for make a deliver or pickup on the node. Time windows constraints make sure that a service has to be given between the earliest arrival time and the latest arrival time. 7. The same constraint about time windows applies at a vehicle level. This means that any given vehicle cannot operate before its open window neither after its close window. In addition, an order itself may be associated with a specific time interval within pickup or deliver operation must be done. The wide of the time window at each node or vehicle is equal to the difference between the close time and the open time for service. Indeed, each time window has different wide depending on the characteristics of the node or the vehicle as is corresponds. 8. According to the sequence of the route, we will obtain arrivals and departures times for each vehicle across the nodes on the network. However, we define for each node a specific quantity of docks for service. Indeed, this capacity service at each node is not constant because is constrained depending the hour of the day. Our approach to deal with this dock service capacity is to constraint the quantity of vehicles can arrive at each node and at each hour of the day. As can be verified, dock service capacity imposes new time windows constraints which emerge according the traffic of vehicles waiting for service at a node at any hour. 9. We have a cost matrix that defines the time or distance required to go from each node to all others around a distribution network. Moreover, transportation cost for each arc (i,j) depends on the type of vehicle. The problem is to find a sequence of the nodes, starting at the depot node 0 at time 0 and ending at the same node 0, with minimal cost such that for every node i V the arrival time at node i V lies within the given time window. In our case not waiting times are allowed. The PDP-TWDS is NPhard since the PDP is NP-hard (Desrosiers, Dumas, Solomon, & Soumis, A Mixed Integer Programming Model �32 1995). Indeed, it is strongly NP-complete to find a feasible solution for the PDP-TWSD. Furthermore, (Tsitsiklis, 1992) showed that the symmetric version TSP-TW with general time windows is strongly NP-complete, even if the underlying graph G is a path and all processing times equal 0. 3. Previous Research. There are well known and extensively studied routing problems which are special cases of the General-PDP. The Dial a Ride Problem (DARP) is a routing problem in which the loads to be transported represent people. Therefore, we usually speak of clients or customers instead of transportation requests and all load sizes are equal to one. The Vehicle Routing Problem (VRP) is a routing problem in which either all the origins or all the destinations are located at the same depot. The research of time constrained pickup and delivery problems emerged in the last 15-20 years. Researchers have developed a variety of heuristics and optimization methods. The development of optimization methods started in the early 1980s and lasted almost a decade. Heuristics for solving real-life pickup and delivery problems began to appear in the literature in the 1970s. The majority of published work on General-PDP is on dial-a-ride problems (DARP). In contrast to this, very little work has been done on pickup and delivery of packages and goods with time windows constraints (PDP-TW). In regard to routing applications, we found that the variant with less research work corresponds to physical product distribution (Mitrovic 1998). We have the basic model named Traveling Salesman Problem with Time Windows constraints (TSP-TW). Christofides in 1976 describe a branch-andbound algorithm in which the lower bound computation is performed via a state space relaxation in a dynamic programming scheme. Problem instances were solved up to 50 nodes with "moderately tight" time windows. Dumas et al. (1995) present a dynamic programming algorithm for the TSP-TW. They were able to solve problems of up to 200 nodes with "fairly wide" time windows. We refer now about the work presented by Ascheuer et al. (2001) for the TSP-TW. They tested instances up to 233 nodes. For an instance of 69 nodes was required 5.95 minutes of computational time. In general, all larger instances required more than 5 hours of computational time to converge in a feasible solution. The experimental results with the TSP-TW made by Ascheuer et al. proved that this problem is particularly difficult to J. F. López �33 resolve for instances with more than 50% of active nodes with time window constraints. We move our research now from the typical TSP-TW to a more sophisticated problem named as Vehicle Routing Problem (VRP). The most widely studied extensions of the VRP are the capacitated vehicle routing problem (C-VRP) and the vehicle routing problem with time windows (VRPTW). The basic model C-VRP assumes that all the vehicles are homogeneous with the same capacity and located initially at the same node (i.e. depot) and customers have no specific service time windows (i.e. can be covered at any time). A more complex model is the VRP-TW. On VRP-TW customers have time windows within which they must be covered. Solomon (1984) developed 87 test instances for the VRP-TW. Indeed, the largest instance he solved was about 100 nodes. Until year 1999 there were 17 instances that still remained without being solved. In that year in Rice University, were solved 10 of these instances (Cook & Rich 1999). VRP with multiple pickup and delivery locations have been studied by Savelsbergh (1998). The most general model is the Pickup and Delivery problem with Time Windows Constraints (PDP-TW). PDP-TW is more difficult to solve than VRP– TW. This is true because, the first problem is a generalization of the second (Palmgren 2001). According with Savelsbergh (1995), we have a variant for one alone vehicle (SPDP-TW) and one another for multiple vehicles (MPDPTW). The first case is considered a restrictive TSP-TW while the second variant is considered a restrictive VRP-TW. The PDP-TW is NP-hard since the VRP and PDP is NP-hard (Desrosiers, Dumas, Solomon, & Soumis, 1995). Indeed, it is strongly NP-complete to find a feasible solution for the PDP. Furthermore, Tsitsiklis (1992) showed that even the basic TSP-TW is strongly NP-complete. Our PDP-TWDS is less studied than the classical vehicle routing problems. Indeed, this problem is a generalization of the vehicle routing problem (VRP) and the pickup and delivery problem (PDP). The problem involves a set of practical features that are commonly seen in practice but have received little attention in the vehicle routing literature. Some complex features involved in the PDP-TWDS such as dock service capacity and compatibility constraints, have not been addressed in the vehicle routing literature. For PDP-TWDS extension we just add some constraints on dock capacity service at each node and at each hour of the day. Therefore, A Mixed Integer Programming Model �34 the PDP-TWDS is more general and more complex to solve than any existing VRP-TW or a single PDP model. Furthermore, no existing model has incorporated dock service capacity constraints explicitly. The first optimization algorithm for the PDP-TW was a branch-and-price algorithm presented by Dumas, Desrosiers, & Soumis (1991). A column generation approach was proposed. Indeed, a set partitioning formulation is solved by a branch-and-price method in which columns of negative reduced cost are generated by a dynamic programming algorithm. The method has been successful in solving instances with tight capacity constraints and a small number of requests per route. They show that this approach is capable of solving some instances with up to 22 vehicles and 190 requests. Savelsbergh & Sol (1995) presented an integer programming formulation of the general pickup and delivery problem (GPDP) which considered several pickup and delivery locations of a transportation orders. Savelsbergh, & Sol (1998) proposed a branch-and-price algorithm for the PDP-TW using both a heuristic algorithm and a dynamic programming algorithm for the column generation problem. They applied a new branching scheme based on assignment rather than routing decisions. In the past two decades, a tremendous amount of research results on these models have been published. Recent books and survey papers include, among others, Laporte (1992), Desrosiers et al. (1995), Savelsbergh and Sol (1995). Cordeau et al (2007), developed a branch-and-cut algorithm for the DARP, based on a three-index formulation with a polynomial number of constraints. It uses several families of valid inequalities that are either adaptations of existing inequalities for the TSP and the VRP. However, direct implementation of methods for solving DARP is not a solution for GPDP. The GPDP is mostly capacited and the time windows are wider. These differences seem to imply that the set of feasible solutions is larger in GPDP than in the problems where people are transported. More recently, a branch-and-cut algorithm for the capacitated multiple-vehicle PDP and PDP-TW was later described by Dessouky et.al (2006). Their formulation contains a polynomial number of constraints and uses two-index flow variables, but relies on extra variables to impose pairing and precedence constraints. Instances with up to 5 vehicles and 25 requests were solved optimally with this approach. By using appropriate inequalities, Ropke, Cordeau and Laporte (2007) introduced a new formulation for the PDP-TW which do not require the use of a vehicle index to impose pairing and precedence constraints. They report J. F. López �35 computational experiments on several sets of test instances and show that this approach is capable of solving some instances with up to 8 vehicles and 96 requests. In general, the best results found on literature are obtained by column generation methods. Instances of up to 880 requests and 53 vehicles can be solved with this method. Many solution methods have appeared for vehicle routing problems. In general, heuristics can solve problems with larger scales in less computation times than optimization methods. For example, the recent progress in metaheuristics such as Tabu Search, simulated annealing, and genetic algorithms can solve vehicle routing problems with wide time windows with nearly 500 transportation requests. However, as pointed out by Fisher (1995), heuristics usually lack robustness and their performance is very much problem dependent. Fisher states that “It’s not uncommon that a heuristic developed for a particular geographic region of a company’s operation will perform poorly in another region served by the same company.” It is not easy to compare different approaches to the PDP-TW. Moreover, in most of the cases authors only use randomly generated data. It is not clear what their findings mean for "real-world instances" which is actually our case. The existing vehicle routing models are useful for various practical applications. However, many important practical issues have not been addressed in these models, as pointed out by Fisher (1995), "Real vehicle routing problems usually include complications beyond the basic model....". Given the enormous complexity of the PDP problems, it is not realistic to apply pure optimization methods. Instead, we focus on a strategy that can not only be as robust as optimization methods but also are capable of finding good solutions within acceptable computation time. Thus, we develop hybrid approach to integrate fast heuristics into an optimization framework of a cut generation method. 4. Proposed Model. Our PDP model is focused on a continuous move strategy implementation. On this strategy attempts are made to match multiple truckload pickups and deliveries to one truck in sequential order such that the prior delivery is made before the next pickup in the sequence. The benefit of continuous moves derives from the overall reduction in empty haul distances. A Mixed Integer Programming Model �36 Careful planning can ensure that the relocation of a truck from the prior delivery location to the next pickup location will minimize the overall empty haul distances for the entire network. So, we focus our attention on finding optimal routes for the continuous move problem, using a large-scale mathematical model. A continuous move (i.e. c-move) trip occurs when two or more truckload trips are sequentially combined. That is, if trips Ti1,j1 and Ti2,j2 are combined, then a c-move trip will require as follows: 1. Deliver goods from origin i1 to destination j1. 2. Make an empty haul move to a new origin i2. 3. Pick up goods from origin i2 and deliver them to a final destination j2 and 4. Return to the initial origin i1. For each c-move trip, we compute its cost, which includes the summation of all costs including those associated with the empty hauls which the model seeks to minimize. Some assumptions are considered in our case. We only consider a daily operation, in which all trips are planned for one day of operation in order to enforce and simplify truck location requirements. In other words, all trucks starts the day at an origin i and must return to that origin by the end of the day. Another assumption excludes stochastic and dynamic considerations. This is justifiable as the model that we propose is meant as a planning tool, not as an operational tool. It is apparent that the PDP-TWDS can be formulated as a dynamic program and that it can be attacked by various branch-and-bound and other enumerative techniques of mixed integer programming (MIP). We have chosen a hybrid (HMIP) approach with some heuristics included. In this case, the PDP-TWDS is formulated as a mixed integer linear program that is solved by a cutting plane algorithm. We model a linear relaxation of the original problem resulting in a master problem solved very efficiently by any MIP solver. The relaxation of the problem corresponds to the dock capacity service constraints imposed on each node and at each hour of the day. An integer feasible solution is obtained for time windows constraints on all nodes and all vehicles. An iteration procedure is performed to add dock capacity constraints as necessary. We found that our approach is capable of obtaining near-optimal solutions in acceptable computational times for real business instances with up to 50 nodes and 400 transportation orders. We present our model in 3 stages. J. F. López �37 4.1 Relaxed Capacitated Vehicle Routing Problem (C-VRP) Model Here we assume different vehicles capacities that are initially located at different nodes (i.e. depots). However customers have no specific service time windows constraints. In other words the service can be cover at any time. The objective is to find an optimal cost solution that completes all the transportation workload orders at aggregate level taking in mind vehicle cubic capacity constraints, vehicle compatibility constraints and 24-hours of operation per vehicle per day constraints. One of the main features of this relaxed C-VRP model is to identify an optimal assignment for the vehicles to cover the all the transportation orders. This means to identify if one vehicle m1 is going to be grouped (hooked) to another vehicle m2. The regular case is when we operate a single trailer with just one haul. However, in our model when we group a vehicle m1 with a vehicle m2, as a result we obtain physically one vehicle with a new summed capacity. This is a double trailer case, in other words, a vehicle operating with two hauls. We model as follows: Sets and Parameters: N set of nodes on the network i.e. plants, distribution centers or customers R set of transportation orders to satisfy. Includes product from i to j & empty bottles from j to i M set of vehicles trailers . K set of SKUS. Including regular products and returnable empty bottles. Pi subset of vehicles located at node i, ∀ i ∈ N, Pi ⊆ M Aij subset of compatible vehicles m to be used on arc i,j ∀ i,j ∈ N, m ∈ M, Aij ⊆ M STij transportation time minutes on arc i,j on single trailer ∀ i,j ∈ N FTij transportation time minutes on arc i,j on double trailer ∀ i,j ∈ N A Mixed Integer Programming Model �38 SCij transportation cost on arc i,j on single trailer ∀ i,j ∈ N transportation cost on arc i,j on double trailer ∀ i,j ∈ N planned demand cases from node i to j of SKU k, ∀ i,j ∈ N, i,j,k ∈ R quantity of cases of SKU k per cubic meter, ∀k∈K quantity of cubic meters on vehicle m, m∈M FCij Dijk Hk Qm Decision Variables: • Xij m1,m2 0, integer ⇒ # of trips from node i to j using vehicle m1,m2 , ∀ i,j ∈ R, m1,m2 • Fijk Aij 0, ⇒ quantity of cases to transport from node i to j of SKU k, ∀ i,j,k ∈ R • Wm1,m2 binary ⇒ 1 if vehicle m1 is linked to vehicle m2, 0 otherwise, ∀ m1,m2 ∈ Pi The C‐VRP relaxed can be formulated as the following mixed integer model: , · Subject to: , , 1, 1 , , J. F. López 1, , · �39 1 /60 · , 24 · , , 1 2 2 /60 · , 24 · , , 1 2 , , , , · , , , · , , , 15 , , , , 1, 2 4.2 Pickup and Delivery Problem with Time Window Constraints (PDPTW) Model As a result from the previous model we obtain the optimal assignment of the vehicles. That is, binary variable Wm1,m2 identify which vehicles is going to operate a single trailer (i.e. with just one haul) and which others will operate on double trailer (i.e. a vehicle operating with two hauls). From here to the end, all double trailers will be modeled as one only vehicle with a summed capacity. Indeed, we can verify on the previous model that integer variable Xij m1,m2 calculates the optimal quantity of trips required on each final vehicle and on each arc between origin nodes and destination nodes. Our next PDP-TW model is implemented in order to take advantage from the previous information. Thus, on this model we add time windows constraints. We model as follows: Sets and Parameters: R L set of transportation orders to satisfy from node i to j on vehicle m set of stops or sequences on a any given route 1..9 A Mixed Integer Programming Model �40 Xij m INi CNi IVm CVm TCijm Zijm # of trips from node i to j using vehicle m, ∀ i,j,m ∈ R opening time at node i, ∀i∈N closing time at node i, ∀i∈N opening time of vehicle m, ∀m∈M closing time of vehicle m, ∀m∈M transportation cost on arc i,j on vehicle m ∀ i,j,m ∈ R transportation and loading time on arc i,j on vehicle m ∀ i,j,m ∈ R Decision Variables: • Yij ml binary ⇒ 1 if vehicle m is routed from node i to j on sequence l, 0 otherwise. ∀ i,j,m ∈ R, l ∈ L • 0 ⇒ arrival time at node j from node i on vehicle m Tij ml at sequence l, ∀ i,j,m ∈ R, l ∈ L The PDP‐TW can be formulated as the following mixed integer model: . · J. F. López �41 Subject to: , , , , · , , , , , , , · , , , , · , , , , , , , · 60 , , , 60 , · 1, , , , 1, , · , , , , , 1 , 4.3 Pickup and Delivery Problem with TW and Dock Service Constraints (PDP-TWDS) Model As a result from the previous PDP-TW model we obtain the optimal assignment of the vehicles considering vehicles capacity and time windows constraints as well. That is, binary variable Yij ml identify if a vehicle m is routed from node i to j on sequence l. This is the route sequence for each vehicle. At the same time, positive variable Tij ml, calculates the arrivals time at each node for all the vehicles. With this in mind, we can proceed now to apply dock service capacity constraints on our final model. Our previous model works as the master model. Then, the logic we apply here is to iteratively generate cuts in a Brach & Cut scheme. For that purpose we identify in the incumbent solution, at each arrival node and at each working hour, the subset of vehicles that are violating the dock service constraint. For A Mixed Integer Programming Model �42 that purpose we compare the quantity of vehicles that are being dispatched simultaneously at a given node and at a given hour versus the docks quantity that the node is capable to attend at a given hour. Then we add these cuts to the master model. The generated cuts are kept in a pool of constraints that are managed separately of the rest of the cuts generated automatically by the B&C scheme. The procedure continues until is found the first optimal solution for the problem that does not violate the dock service capacity on all nodes and at each 24-hour planning day. We model as follows: Sets and Parameters: Sih quantity of docks at node i at working hour h, i ∈ N, h ∈ 1..24 E set of cases where a vehicle is violating the dock service constraint at node i at hour h Decision Variables for vehicles violating dock service constraint at node i at hour h e ∈ E : B e 0⇒ quantity of time hours between vehicle α & vehicle β on case e, e ∈ E B‐e 0⇒ quantity of time hours between vehicle β & vehicle α on case e, e ∈ E Ue binary ⇒ 1 if vehicle α is served before vehicle β on case e, 0 otherwise, e ∈ E Subject to: , , 1, 24 · 24 · 1 , , J. F. López , �43 As can be verified on the previous model, these constraints grow exponentially as the number of nodes and vehicles are large. Thus we add these constraints on an iterative scheme only as required. 5. Experimental Results and Conclusions We present some computational results indicating the efficiency of our method for solving large scale instances (50 nodes and 500 transport orders). CPU configuration used for our implementation was Win X64, 2 Intel Cores at 1.4GHz. We implement our model on X-PRESS MIP Solver from FICO (Fair Isaac). Table 1 shows the optimal solutions that we found with our model as we can input different values on two parameters: (1) quantity of vehicles to be considered per arc and (2) quantity of arcs to be considered per vehicle. Basically these two parameters affect the network size to be considered by our model. If our network is small we can obtain good solutions in short computational times. However, the trade off we have to pay with this strategy is that it is possible we have an over constrained solution space. By the other hand, on the last block of table 1 (i.e. 40, 40), our network size is larger and require more time to be solved. However we obtain as a result better solutions. Table 1 Optimal solutions found. (1) # of vehicles per arc versus (2) # of arcs per vehicle # Vehicles per Arc # Arcs per Vehicle LP Solution Comput Time (Mins) 2 3 5 10 20 20 221,470 % Gap 10.94% 9.97% 8.09% 7.91% 30 30 219,011 Best IP Solution 254,329 251,664 246,555 246,065 % Gap 8.29% 6.92% 6.71% 5.72% 40 30 218,348 Best IP Solution 246,870 243,310 242,775 240,235 % Gap 6.86% 5.33% 3.87% 3.76% Best IP Solution 244,775 240,881 237,317 237,103 % Gap +inf 8.57% 8.10% 5.57% 40 40 218,348 Best IP Solution NA 244,719 243,485 236,943 As we can verify on Table 1, we can obtain good solutions in short computational times. As long as we have more time we can improve our solutions. This is true for example when we run our model with a network formulated with up to 40 vehicles per each arc and 40 arcs per each vehicle. Our best solution is obtained in less than 10 minutes. From this solution we A Mixed Integer Programming Model �44 move to the next stage that corresponds to 2nd and 3rd model. It is important to consider that these two models were implemented on just one single program. That is, the 2nd model is the master model and the 3rd model runs iteratively adding the cuts to consider dock service constraints as necessary. As follows, on table 2 we show some useful statistics indicating evidence about how constrained is the dock service capacity on each node. As long as we have more added cuts on a node, this is a clear indication about how many vehicles asking for service are violating the dock service capacity. This information is very interesting and useful for business reasons. This is true, because management can be advised to make some changes on general infrastructure (i.e. open more docks) in order to assure transportation service. Table 2 Quantity of cuts added on each node NODE 1 2 4 5 6 14 15 16 19 27 28 31 32 # Cuts Added 33 13 3 28 16 88 20 3 1 3 16 3 1 From practical business application standpoint, this operations research application was developed & implemented to optimize the transportation network between manufacturing plants and distribution centers. During the last years, the firm was interested in developing a better transportation & routing schedules. Indeed, this is the first OR application that has been implemented in the bottler company where we implement this model. It is important to point out that the overall results have been very positive. The firm’s top management recognize that features included on the OR model implemented were truly outstanding due to a fine work at a technical level & a practical ease of use as well. The project was a major J. F. López �45 undertaking, requiring a great deal of thought and effort. The first plans for transportation routes suggested by the optimization model were implemented eight months ago. Throughout the ramp-up and launch of the project, these plans for distribution operation were analyzed and the company found to be an extremely viable idea. Sometime after, during the course of the project, has resulted in a significant increase in productivity and direct savings to the firm. We can list some of the benefits that the company has achieved within this project: • An increase on effectiveness on the planning process required to set up an efficient transportation & route schedules. The typical fullymanual planning process time was reduced from 6 hours to less than an hour using the new OR application. This permitted to the company to fine its truck capacity by season on a dynamic basis. As a result the company achieves an optimal capacity to attend the demand on each territory and leveling by season. • Identify an efficient set of activity measures to target & balance on each truck resource to schedule. This results on an optimal fleet of trucks, drivers & warehouse workers. • Streamline truck capacity to align it to a new transportation strategy. The added throughput allows the firm to defer investments on trucks and infrastructure that were originally allocated. The save on investments for trucks was about 8% of the entire fleet. • Identify & implement an optimal cost of service. This allowed the firm to set an optimal deliver frequency. This means less travel time between plants and depots and a 14% increase in volume delivered per route per day. As was verified, our problem considers the schedule of several vehicles simultaneously. As a results some difficulties arises about dock service capacity issues. The problem instances that we found in the business environment are above 150 vehicles and more than 500 transportation orders to schedule and with a high presence of time windows & dock service constraints. Indeed, time windows constraints can be found on the nodes or A Mixed Integer Programming Model �46 on vehicles as well. MIP models when are used to solve instances as described, require a strong computational effort in time. This strategy usually compromises its practical implementation in business applications. We proposed on this work a model implementation that offer good quality solutions (i.e. optimality ≥ 90%) in short computational times (i.e. time ≤ 5 minutes). We implemented our model on a MIP formulation with a heuristic on the last stage in order to add dock service capacity constraints on an iterative scheme only as is required. Computational results for a real-world instance with up to 150 vehicles and 500 transportation orders are reported, showing the suitable of our model to provide good quality solutions. Given the current state of the art for the solution of vehicle routing problems with time windows, it seems fair to say that these are large instances. With respect to the literature on routing and scheduling problems, it is interesting to observe that although PDP are as important as VRP, they have received far less attention. Apart from the vehicle capacity constraints and the intrinsic precedence constraints, time constraints arise in almost every practical pickup and delivery situation. Time constraints play an even more prominent role in PDP-TW. We can point out as follows: 1. Although the single vehicle VRP is NP-hard, it can be solved efficiently as long as the number of transportation requests is relatively small, which is the case in many practical situations. However, the main problem in solving multiple vehicles VRP (i.e. PDP) is the assignment of transportation requests to a set of several vehicles. 2. Moreover, if there are no time constraints (i.e. PDP), finding a feasible pickup and delivery plan is trivial: arbitrarily assign transportation requests to vehicles, arbitrarily order the transportation requests assigned to a vehicle and process each transportation request separately. The presence of time constraints (i.e. PDP-TW) complicates the problem considerably. The problem of finding a feasible pickup and delivery plan is NP-hard. 3. Assigning transportation requests to vehicles in the PDP-TW is much J. F. López �47 more difficult than assigning transportation requests to vehicles in the VRP-TW. In VRP-TW, all the origins of transportation requests are located at the depot. Therefore, transportation requests with geographically close destinations are likely to be served by the same vehicle. In the PDP-TW, geographically close destinations may have origins that are geographically far apart and we cannot conclude that they are likely to be served by the same vehicle. We reported part of the research results we implemented on Embotelladoras ARCA (Coca-Cola) aiming at the optimization of Manufacturing & Transportation operation. One of the individual optimization problems arising here is the task to schedule the operation on a transportation network with several plants and distribution centers. In this case we aim to make an optimization over a full fleet of tractors vehicles. In general, the performance of a method is difficult to compare. Clearly, the diversity of theoretical and practical problems is immense. Consequently, there are not too many papers working on the same problem. Constraints can be different, objective functions can be different. Another possible way to compare a method is in checking the problem size that can solve and the amount of computer time and space it needs. It is clear that future research should be done in order to statistically test our method. This issue will be overcome of the subsequent paper. However the results obtained so far, indicate that our model is robust to solve this hard problem, reaching good solutions in short computational times. In this paper, we considered a particular PDP application that is frequently encountered in the real-world logistics operations. Our PDP-TWDS problem incorporated a diversity of practical complexities. Among those are a heterogeneous vehicle fleet with different travel times, travel costs and capacity, order/vehicle compatibility constraints, and different start and end locations for vehicles. Instead of assuming that each vehicle becomes available at a one only central depot, we modeled as each vehicle is given a start location where it becomes available at a specific time of the day. Particularly, on our PDP-TWDS extension we add some constraints for dock A Mixed Integer Programming Model �48 capacity service at each node and at each hour of the day. The current situation in freight transportation reflects the need for improved efficiency, as the traffic volume increases much faster than the road network grows. Moreover, along with the increasing use of geographical information systems, companies seek to improve their transportation networks in order to tap the full potential of possible cost reduction. Over the last decades extensive research has been dedicated to modeling aspects as well as optimization methods in the field of vehicle routing. Still, there are areas and subproblems, yet, to be researched. References Applegate, D; Bixby, R; Chvátal, V. (1998). 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We consider data of one year from 2006 to 2007, and we estimate a multivariate linear model. We also estimate the variable “income level” using 12 socioeconomic variables. The results indicate that it is not necessary to include in the model the seasonality factor. The variables of the model are statistically significant, and we also find that the expected signs of the variable are based on the economic theory. The income level was the variable with more impact in the demand. Palabras clave: Estimación de demanda, datos panel, Monterrey, telecomunicaciones Abstract. . En este estudio buscamos encontrar un modelo de estimación de la demanda de telefonía local para Monterrey con variables que expliquen mejor el consumo de los usuarios. La dificultad de esta estimación se debe a que existen muchos servicios telefónicos diferentes de un mismo proveedor y por consecuencia muchas tarifas. En el artículo se hace una revisión de la literatura sobre las principales variables que afectan la demanda. En nuestro estudio consideramos los datos de un año entre 2006-2007. El modelo que estimamos es multivariante con una estructura lineal ya que era el que mejor se ajustaba. La variable “nivel de vida” se estimó a partir de 12 variables socioeconómicas de las características de la población. Los resultados indican que no es necesario incluir la estacionalidad. Otro resultado indica que todas las variables son estadísticamente significativas y se cumple con los signos esperados en base a la teoría económica, siendo la variable de nivel de vida la que mayor efecto tiene sobre las llamadas salientes. Estimación de la Demanda por Telefonía Local �52 Introducción La estimación de la demanda de mercado puede ser muy útil para la elaboración de un estudio de mercado y a su vez para generar pronósticos de ventas los cuales ayudarán a calcular los flujos de efectivo de un proyecto de inversión determinado. Lo anterior contribuirá a generar decisiones financieras con fundamento aunque sin olvidar la incertidumbre inherente en toda toma de decisiones de carácter financiero. Para explicar el concepto de función de demanda, tomemos el ejemplo de un bien en particular como pudiera ser el caso de los servicios de telefonía, no se necesita mucha ciencia y si algo de sentido común para concluir que entre más cara sea la renta del teléfono mayor desincentivo por parte del consumidor a seguir con la compañía, además de lo anterior el consumidor podrá considerar otro tipo de compañía con menor costo. La relación inversa entre el precio y la cantidad consumida de un cierto bien como pueden ser las rentas por telefonía puede entenderse a través la ley de la demanda. Call y Holahan (1983) Samuelson (2002) y Varian (1998) hacen distinción entre lo que es la tabla de demanda, que sería la relación entre la variable precio del bien y cantidad consumida manteniendo todos los factores relacionados constantes y la curva de la demanda que es la representación gráfica de la relación de estas variables. Salvatore (1992) al concepto de la demanda anteriormente mencionado le adiciona el concepto de pendiente negativa dicho término hace énfasis en la relación inversa comentada por Call y Hollahan (1983). Varian (1997) comenta al respecto que las funciones de demanda muestran las cantidades óptimas de los bienes en función de su precio y del ingreso del consumidor, con lo anterior se puede concluir que la demanda de un bien determinado variará cuando uno de estos dos elementos o ambos cambie. Ya por último y para completar la definición y características de lo que es una función de demanda Ricossa (2000) comenta que detrás del concepto de la función de demanda se encuentra la solución al problema de maximización de la utilidad en el consumo de un bien y asociado a los precios del mismo, otro supuesto simplificador según este autor para la estimación de esta función es que la demanda se supone homogénea de K. Cortez, R. Lazo, M. Rodríguez & H. Martínez �53 grado cero, esto quiere decir que si se duplican o triplican los precios al igual que el ingreso la demanda permanecerá constante así como los precios relativos. En esta investigación el objetivo que perseguimos es estimar un modelo de estimación para el sector telefónico con datos de Axtel y Telmex, cabe mencionar que es una investigación única en relación a la base de datos que utiliza ya que es local y con identificación de paquetes, es aquí y en la construcción de las variables utilizadas donde radica su aportación. En este trabajo buscamos probar que las llamadas salientes o demanda son determinadas por los precios, los pagos a celulares, el ingreso y el trimestre bajo estudio. Factores que desplazan la curva de demanda por telefonía Los factores que hacen que la curva de demanda de un bien en general se expanda o contraiga son según Cardenas y Casimiro (2002) son los gustos y preferencias, el ingreso del consumidor y el precio de los bienes sustitutos. Adicionalmente, a Samuelson (2002) adiciona el tamaño de la población y elementos especiales asociados al mercado (un ejemplo de esto son las expectativas). La heterogeneidad de los servicios telefónicos y la no-linealidad en el sistema de tarifas por el servicio, según Miravete (2002), son los principales factores que hacen complicado el estudio de la demanda por el servicio de telefonía. Por otra parte, Mitchell (1978) señala que la presencia de tarifas fijas o “flat” pueden dificultar también el estudio de la demanda por servicio (depende del precio de acceso, precio de la llamada y los criterios de cobro que pudieran existir, según sea el mercado objetivo). Esto se debe a que una tarifa fija no permite observar la relación entre precio y llamadas. En algunos casos, el número de llamadas o minutos pueden ser considerados como la variable explicativa de un modelo de demanda por este servicio. Mayo (1993) estima un modelo de demanda por telefonía local en donde la variable dependiente del modelo es el número de llamadas. El autor pone especial énfasis en el ingreso per cápita, el número de suscriptores del servicio en cada una de las regiones que conforman el estudio y el tamaño del mercado (medido como el número posible de interconexiones). Estimación de la Demanda por Telefonía Local �54 Las características socio demográficas son determinantes importantes en la estimación de una función de demanda por telefonía local. Miravete (2002) encuentra tres características principales para definir un modelo de demanda; éstas son: el ingreso, el tamaño del hogar y el número de adolescentes. De igual forma Park et al.(1983) encuentran que el ingreso, el precio de otros bienes, el número de suscriptores del servicio, características demográficas, el tamaño de la casa, el nivel socioeconómico y la actividad social son determinantes para sus estimaciones. Mitchell (1978) explica que es necesario distinguir entre la demanda por el uso del servicio telefónico y la demanda por acceso o conexión al mismo. Existe una importante discusión sobre las metodologías empleadas para la estimación de funciones de demanda, ya que hay estudios que consideran un precio de entrada (precio de acceso al servicio) un precio unitario por llamada y un precio por minuto adicional al costo de llamada. Park et al. (1983) comentan que el precio unitario por llamada puede ser visto como un precio por acceso; a su vez, comentan que si el precio de hacer llamadas baja y el precio de acceso se mantiene constante, entonces el número de llamadas y suscriptores aumentará. Otros factores sociales y culturales podrían afectar la demanda de servicio telefónico. Por ejemplo, Mitchell (1978) encuentra para E.U.A., que las familias rurales, las familias de raza negra y los hombres solteros; tienden a contar con menor acceso al servicio telefónico. Autores como Mitchell (1978) y Miravete (2002) consideran que la estructura de costos correspondiente a la provisión del servicio telefónico se caracteriza por costos fijos altos y costos marginales bajos. La conclusión a la que llega Mitchell (1978), en relación con la estructura de cobros para los servicios de telefonía local, es que el cobro por llamada genera mayor bienestar que una tarifa plana. Entre otras cosas, porque el cobro por llamada atrae un mayor número de clientes con consumos bajos. Metodología Se llevó a cabo un muestreo irrestricto aleatorio ver Scheaffer et al. (1987) en el cual se seleccionaron 1,099 observaciones de forma aleatoria para monterrey y su área metropolitana para el periodo 2006-2007, de la K. Cortez, R. Lazo, M. Rodríguez & H. Martínez �55 empresa telefónica Axtel, esta última cumple con al menos 95% de confiabilidad y con el 5% de error. Este tipo de muestreo consiste en tomar de la población N una muestra de tamaño n de tal manera que cada muestra seleccionada de n es igualmente probable de obtener, y bajo el misma metodología se obtuvo una muestra de 4,000 para la empresa Telmex, las observaciones son líneas telefónicas residenciales de clientes de las dos empresas anteriormente mencionadas que se encuentran en Monterrey y su área metropolitana. Después de haber sido seleccionada la muestra de 1,099 observaciones para la empresa Axtel (líneas telefónicas) cada una de ellas fue observada a través del tiempo, el horizonte de tiempo son 12 meses durante el periodo 2006-2007. El tipo de datos a los cuales responde la muestra son datos de tipo panel, este tipo de datos son datos de corte trasversal a combinando series temporales que es lo mismo que datos a través del tiempo. Para las 4,000 observaciones de la empresa Telmex únicamente se pudo obtener datos para un solo mes. Para cada una de las observaciones (líneas telefónicas) se recabaron las siguientes variables: • Ageb (donde se encuentra la vivienda) • Colonia (donde se encuentra la vivienda) • Renta Mensual del cliente (en pesos) • Gasto en celular (en pesos) • Gasto en llamadas Locales (en pesos) • Número de llamadas locales (salientes) • Número de llamadas locales (entrantes) • Cargo Mensual (Cargo Facturado) Mediante el uso de la metodología de componentes principales y la encuesta ingreso gasto del año 2006 se calculo el índice de rezago social por colonia para monterrey y su área metropolitana; este índice es una ponderación de 12 variables socioeconómicas para aproximar a una variable que denote el nivel de vida del usuario la cual es un reflejo del ingreso, a este Estimación de la Demanda por Telefonía Local �56 tipo de variables se les conoce como variable Proxy. A cada una de las observaciones se le asigno según la colonia en donde se encontraba la observación su correspondiente índice de rezago social. Se construyeron las variables dummies para el trimestre al cual pertenecía la observación. Para el segundo trimestre del año (abril, mayo y junio) se creo la variable dummy TRIM2; cero sí la observación es de un mes diferente a los mencionados 1 sí pertenece a dicho período, se creó TRIM3 (julio, agosto y septiembre) 0 sí la observación no se encentra en este período y 1 sí lo esta y por último TRIM4 (octubre, noviembre y diciembre) 0 para las observaciones que no se encuentra en este período y 1 para las que sí se encuentran. Para realizar identificar a los clientes que tienen una demanda alta por el servicio de telefonía local y los que tienen una demanda baja, se construyó la variable demanda, esta toma el valor de 0 cuando el usuario hace un número menor o igual de 100 llamadas y 1 cuando hace un numero mayor. Las variables consideradas para el estudio de demanda y su comportamiento esperado es el siguiente: • Llamsalientes: La variable dependiente consiste en el número de llamadas que son hechas, lo que es igual al número de veces que la línea se interconecta a la red de la compañía para conectarse a otra línea, ya sea local de la misma compañía, local de otra compañía, a una línea móvil local o de larga distancia, conexión a internet o larga distancia de la misma compañía o de otra compañía e internacional. • TRIM2, TRIM3 y TRIM4: Estas variables ficticias fueron desarrolladas para identificar si existe diferencias en los consumos entre los cuatro trimestres del año. Se espera que al menos uno de los cuatro trimestres sea diferente, esto querrá decir que al menos existirá un trimestre en donde las llamadas hechas por el propietario será diferente a los de los restantes tres trimestres. • Llamentrantes: la variable llamadas entrantes; se considera que existe una relación positiva entre esta variable y la variable dependiente que es lo mismo que a mayor número de llamadas entrantes el consumidor tenderá hacer más. • Niveldevida: esta variable es una variable proxy del ingreso. Este índice se estimó mediante 12 variables utilizando sus promedios K. Cortez, R. Lazo, M. Rodríguez & H. Martínez �57 • • • • (porcentaje de la población de 15 años y más analfabeta, porcentaje de la población de 15 años o más con educación básica incompleta, porcentaje de la población sin derecho a servicios de salud, porcentaje de las viviendas particulares habitadas con piso de tierra, promedio de ocupantes por cuarto en viviendas p. h., porcentaje de las viviendas p. h. que no disponen de excusado o sanitario, porcentaje de las viviendas p. h. que no disponen de agua entubada de la red pública, porcentaje de las viviendas p. h. que no disponen de drenaje, porcentaje de las viviendas p. h. que no disponen de energía eléctrica, porcentaje de las viviendas p. h. que no disponen de lavadora, porcentaje de las viviendas p. h. que no disponen de refrigerador, porcentaje de las viviendas p. h. que no disponen de televisión) Precio: esta variable es la inflación que se presentó en cada uno de los períodos en los que se recabó información, el comportamiento en la variable dependiente es que a mayor precio menos llamadas, esto quiere decir que la relación entre la variable dependiente y la explicativa es negativa. Cabe destacar que la razón de estimar la variable en porcentaje (Precio) es la de evitar el efecto acumulativo del índice de precios. Rentame: esta variable consiste en el monto en pesos que el cliente paga de forma mensual independiente del número de llamadas que haga; ahora dependiendo del tipo de servicio que contrate el cliente y los servicios que incluya será el monto de la renta, el comportamiento que se espera tenga esta variable es que a mayor sea el monto de la renta mayor sea el número de llamadas salientes. Demanda: esta es una variable dummy a la cual se le asigna el valor de 0 cuando se presentan un número menor o igual a 100 llamadas salientes y 1 cuando es mayor a 100 llamadas salientes. Rentame*Demanda: esta variable consiste en la multiplicación entre el monto de renta mensual y el tipo de demanda que se observa tiene el cliente, lo que se busca es determina la relación que guarda el aumento de la renta y el tipo de demanda con el número de llamadas. Estimación de la Demanda por Telefonía Local �58 • Pagocel: esta variable a simple vista pudiera decirnos que es obvia una relación entre el monto pagado a celular y el número de llamadas, ya que se puede decir que es una relación directa, pero lo que se busca al incluirla es encontrar la magnitud de esa relación, esto es que conforme aumente el pago marginalmente como impacta en el número de llamadas hechas. Las estadísticas descriptivas para cada variable se presentan a continuación: Tabla 1. Estadísticas descriptivas de las variables del modelo. Llamsa Llamen Demanda* Niveld Precio Pagocel lientes trantes Rentame evida Mean 104.231 72.219 Standard Err 0.78356 0.450 Median 97 66.571 Standard Dev 102.727 58.968 Min 0.000 0.000 Max 3115 980.000 162.329 1.013 156.500 132.804 0.000 1500.000 0.233 84.592 -0.287 0.003 1.251 0.001 0.270 32.500 -0.296 0.353 163.977 0.079 -0.450 0.000 -0.717 1.010 3790.000 0.121 En la tabla 1 calculamos las estadísticas descriptivas de las variables del modelo en donde podemos observar que el número de llamadas salientes es mayor que la de entrantes al mes, aunque esta última tenga una menor volatilidad (medida a través de la desviación estándar). La variable de renta tiene un promedio de 162 pesos por mes con una desviación de 132 pesos mensuales aunque se observa que al mes algunas personas llegan a pagar una renta de 1500 como máximo. Otro hallazgo a destacar es el pago a celular que puede llegar a estar en casi 3800 pesos al mes. A partir de las variables explicadas con anterioridad estimamos el siguiente modelo de regresión múltiple: Yi = β 0 + β1 X 1i + β 2 X 2 i + β 3 X 3i + β 4 X 4 i + β 5 X 5 i β 6 X 6 i + β7 X 7 i + β 8 X 8 i + ε i K. Cortez, R. Lazo, M. Rodríguez & H. Martínez �59 Donde: β0 = X 1i = X 2i = X 3i = X 4i = X 5i = Es la constante de la ecuación Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Es la variable de llamadas entrantes Es la interacción entre el tipo de demanda (alta o baja) y el monto de renta mensual de la línea. X 6 i = Es la variable índice de precios. X 7 i = Es la variable pago a celular. X 8 i = Es la variable Proxy del ingreso mediante el índice de rezago social. ε i = Es el término de error. Estimamos una regresión lineal ya que fue la que tuvo mejor ajuste en relación con funciones logarítmicas, cuadráticas, exponenciales, etc. A continuación se presentan las estimaciones para dos escenarios, uno en donde incluimos la estacionalidad y otro en donde la omitimos. Tabla 2. Estimación de la demanda considerando estacionalidad Estimación de la Demanda por Telefonía Local �60 De la tabla 2 que el modelo es significativo al 95% de confianza considerando la prueba F. Podemos observar que el modelo tiene un coeficiente de determinación de 37.52% esto quiere decir que el modelo explica en un 37.52% el comportamiento de la variable explicativa. Otro punto importante es el estadístico Durbin-Watson (1.8), el cual nos indica que no existen problemas de autocorrelación, esto nos indica que los errores entre un período y otro no se encuentran correlacionados. En relación a la estacionalidad las variables ficticias TRIM2, TRIM3 Y TRIM4 son significativas al 95%, esto quiere decir que no existe en ninguno de los trimestres del año efectos estacionales en la variable dependiente. Por lo anterior, se llevó a cabo otra estimación eliminando las variables estacionales mencionadas, a continuación en la tabla 3 se presentan los resultados: Tabla 3. Estimación de la demanda considerando eliminando variables de estacionalidad De la tabla anterior podemos concluir mediante el estadístico F que con un 95% de confianza el modelo es significativo. Se puede observar también que dicho modelo tiene un coeficiente de determinación de 36.32% esto quiere decir que el modelo explica en un 36.3278% el comportamiento de la variable explicativa; otro punto importante es el estadístico Durban- K. Cortez, R. Lazo, M. Rodríguez & H. Martínez �61 Watson (1.8), el cual nos señala que no existen problemas de autocorrelación. Resultados y Discusión El modelo estimado se presenta a continuación: Yi = 7.16 + .371 X 4 i + .348 X 5i - 53.09 X 6 t + .08 X 7 i + 67.04 X 8 i + εi La estimación de demanda por telefonía arroja los siguientes resultados: 1) El estimador de la variable trimestre, no fue significativo, por lo cual fue eliminada la variable en la segunda estimación de la demanda. 2) En el caso de la variable de llamadas entrantes observamos que existe una relación positiva con la variable dependiente y que el impacto en dicha variable es de un 0.37 esto quiere decir que por cada llamada que entra a una línea de monterrey y su área metropolita saldrá en promedio 0.37 llamadas, otra conclusión a la que nos lleva esta variable es que en promedio las líneas son receptoras netas de llamadas. 3) Para la variable en donde interactúan el tipo de demanda (alta o baja) y el monto de la renta mensual vemos que el signo que nos reporta la regresión es positivo y cuyo parámetro es 0.348 esto quiere decir que cuando un usuario es de demanda alta, esto es que haga más de 100 llamadas que son la que incluye el paquete básico y al ser multiplicado por cada uno de los montos de la renta esto nos arroja que por cada peso que aumenta la renta y al ser de demanda alta el impacto en la variable explicativa (llamadas salientes) aumenta en 0.348. 4) Para la variable índice de precios podemos observar que tiene un signo negativo esto quiere decir que cualquier aumento o disminución en el índice de precios al consumidor el número de llamadas disminuirá o aumentará según sea el caso; cabe mencionar que la comprobación de esta variable además de cumplir con uno de los objetivos particulares de la investigación está acorde con la teoría económica en donde se establece la relación negativa entre la cantidad consumida y el precio de dicho bien. Estimación de la Demanda por Telefonía Local �62 5) Para el caso de la variable pago a celular se pudo llegar a la conclusión de que la relación entre esta variable y el número de llamadas locales es positiva el impacto que tiene es de 0.08, esto es que por cada peso que se paga extra en celular el número de llamadas locales registradas en el recibo de consumo aumentará en 0.08 llamadas lo que nos da como conclusión que entre más perciba el consumidor que tendrá que pagar en su próxima facturación tenderá a aumentar el número de llamadas hechas. 6) Para el caso de la variable de rezago social, viene a representar un logro importante su inclusión ya que al ser una empresa difícil para el investigador el poder contar con la información personal de usuario de la línea como es el caso del ingreso personal, las características propias de la ubicación de la casa habitación y por ende la línea con la que cuenta nos puede decir cuál es el reflejo de esta variable; como se comentó anteriormente para poder captar el impacto y sentido de esta variable su usó una variable aproximada la cual fue construida mediante la metodología estadística de componentes principales. Conclusiones En este trabajo comprobamos que existe relación estadística centre las llamadas salientes o demanda y los precios, el pago a celulares, el ingreso. En cambio la estacionalidad representada por variables ficticias TRIM2, TRIM3 Y TRIM4 son significativas al 95%, esto quiere decir que no existe en ninguno de los trimestres del año efectos estacionales en la variable dependiente. Por lo que se elimina del modelo original. Una segunda conclusión es que la estimación del índice de rezago social el cual nos indicará el nivel de vida, tiene un impacto directo en el consumo por llamadas telefónicas locales, como pudimos ver en el modelo la relación positiva entre este nivel de vida (variable Proxy) y el número de llamadas nos puede llevar a concluir que el consumo de llamadas aumenta conforme el nivel de vida, lo hace esto en la teoría económica nos indica que el uso o consumo de telefonía local se comporta como un bien normal. Además comprobamos que el número de llamadas que recibe una línea influye en el número de llamadas que hace el cliente así como la relación que guardan estas dos variables es positiva; de igual forma se puede K. Cortez, R. Lazo, M. Rodríguez & H. Martínez �63 afirmar que a mayor sea el monto pagado de renta mensual, esto implica tener un mayor número de llamadas incluidas en la renta y se haga un uso intenso de la línea, esto es que se tenga una demanda alta por el servicio, el número de llamadas que se realizan desde una línea telefónica será mayor. Observamos que el índice de precios guarda una relación negativa con la variable dependiente, esto nos puede llevar a concluir que el poder adquisitivo tiene una relación negativa con la demanda de dicho servicio. En cuanto a la variable de pago a celular vemos que el coeficiente de dicha variable es positivo pero proporcionalmente menor. Por otra parte la variable nivel de vida, la cual es una aproximación el ingreso nos lleva a concluir que a mayor sea el nivel de vida o el ingreso el número de llamadas que se espera se hagan desde la línea sean mayores. Las líneas futuras de investigación serían abarcar otros Municipios, o Estados para realizar un análisis comparativo. Así como aplicar el modelo de estimación de demanda a otro producto o servicio. Referencias Call, S. & W. Hollahan. 1985. Microeconomía. Grupo Editorial Iberoamérica, México. Cárdenas, J. & I. Casimiro. 2002. Fundamentos de economía. Trillas: México 2002. Mayo, J. W. y C. Martins-Filho, 1993. “Demand and Pricing of Telecomunications Services: Evidence and Welfare Implications” Journal of Economics, Vol. 23, 439-454. Miravete, E. J., 2002. “Estimating Demand for local Telephone Service with Asimetric Information and Optimal Calling Plan” The Review of Economic Studies, Vol. 69, 943971. Mitchell B. 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Estimación de la Demanda por Telefonía Local ��InnOvaciOnes de NegOciOs 7(1): 065 -088, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México Creatividad organizacional como un factor clave en el proceso de gestión de la innovación para el desarrollo de nuevos productos, sector de estudio las PyMEs (Organizational creativity as a key element in the process of innovation management for new product development, SME sector study) Oscar López, Mónica Blanco & Sergio Guerra UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, lopezoscarenrique@yahoo.com.mx Key words: CANIETI, Innovation, New Product Development (NPD), Organizational Creativity, SMEs. Abstract. The purpose of this study is to analyze organizational creativity as a key element in the process of product innovation. Analyzing some manage models for organizational creativity presented by various authors who have studied this phenomenon. Also, this element of Organizational Creativity stems from a doctoral study in which this variable is considered as the contribution to a new management model for the innovation process in developing new products for the SME sector. The analysis of results and conclusions are derived from a study of 34 samples to the industry of information technology in Nuevo León, México. Palabras clave. CANIETI, Creatividad Organizacional, Desarrollo de Nuevos Productos (DNP), Innovación, PyMEs. Resumen. El propósito del estudio es analizar a la creatividad organizacional como un elemento clave en el proceso de innovación de producto. Se analizan los modelos existentes para gestionar a la creatividad organizacional, presentando las diferentes propuestas por distintos autores que han estudiado este fenómeno. Así mismo, este elemento de Creatividad Organizacional se deriva de un estudio doctoral en el que esta variable es considerada como el aporte a un nuevo modelo de gestión para el proceso de innovación en el desarrollo de nuevos productos para el sector de las PyMEs. El análisis de resultados y las conclusiones se presentan a partir de un estudio de 34 muestras a la industria de las tecnologías de la información en Nuevo León, México. Creatividad Organizacional & PyMEs �66 Introducción En la primera parte del documento se indaga sobre el tema de la innovación, su importancia y la propuesta de un nuevo modelo de gestión de innovación para las PyMEs. La segunda parte abarca el análisis de los diferentes modelos de gestión de la creatividad a través del tiempo, su importancia e impacto en el ámbito empresarial. Este último elemento o variable, es el aporte al modelo de gestión de innovación propuesto en la primera parte del artículo. Se termina con análisis de resultados y conclusiones sobre esta variable a partir de una muestra aplicada a la industria de las tecnologías de información, obtenida de la CANIETI (Cámara Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información) en la zona de N.L., México. Metodología. La creatividad de los individuos es el punto de partida para la innovación, es la semilla para crear innovación (Amabile y otros 1996). La relación entre creatividad e innovación lleva a gestionar adecuadamente a las empresas que desean ser innovadoras. Aunque la creatividad organizacional es un elemento indispensable en las organizaciones, no siempre es fácil obtenerla ya que algunos estilos de liderazgo pueden inhibir a que se dé este elemento y por ende, la innovación se ve afectada. Muchos autores señalan que la creatividad es la materia prima de la innovación visto desde la perspectiva de los negocios y que ésta se debe, en cierta manera, de gestionar para obtener resultados positivos en la resolución de problemas. Así mismo, la innovación es, para muchos países, parte básica de su crecimiento económico y orgánico. Se han generado muchos estudios alrededor de estos dos grandes temas tanto en el ámbito laboral como en el académico. Por ejemplo, el reporte anual de la encuesta global sobre la innovación organizacional realizada por el Boston Consulting Group a 1070 ejecutivos de empresas representando a 63 países nos revela que (BCG, 2006): - El 72% de los ejecutivos consideraron a la innovación dentro de las 3 principales estrategias del negocio. O. López, M. Blanco & S. Guerra �67 - El 42% consideraron a la innovación como su principal estrategia. - El 52% están satisfechos con el retorno de inversión de la innovación. - El 90% consideran relevante a la innovación para el desarrollo del crecimiento organizacional y para el éxito de la industria. El presente estudio se deriva de la inquietud de abordar el tema de Innovación analizándolo en el contexto de las PyMEs, pero sobre todo el análisis de la Creatividad Organizacional, ya que es un elemento clave dentro del modelo de Innovación que más adelante se abordará. En el tema de los modelos de gestión de la innovación, se puede mencionar que han existido muchos autores (desde la segunda guerra mundial hasta la fecha) que concentran, en forma de modelo de gestión, sus conocimientos acerca de la concepción de la innovación en el producto. En este artículo se han concentrado estos modelos de gestión en cinco grandes generaciones de los diferentes autores y especialistas en el tema. Cada generación de modelos está descrita por ciertos factores o elementos que de forma secuencial y/o inter-relacional conforman cada uno de los diagramas o modelos propuestos. Se estudiarán los elementos que conforman cada uno de los modelos, y se seleccionarán algunos para integrarlos en uno nuevo modelo propuesto enfocado a las PyMEs, como la propuesta de valor de este artículo. La razón de dirigirse a este sector es por la importancia que tiene en la economía de cualquier país en el mundo, y más para los que están en desarrollo, como el caso de México. Ya una vez seleccionadas las variables para construir el nuevo modelo propuesto, se le adiciona el constructo de la creatividad organizacional, ya que este elemento es considerado vital para que la innovación se dé en el desarrollo de nuevos productos. Cabe señalar que ningún modelo de gestión estudiado hasta el momento plasma este constructo como parte vital del proceso de innovación de producto. El aporte para la investigación en curso es este último constructo de Creatividad Organizacional como proceso operacional. A su vez, en este documento, se exploran los diferentes procesos para generar el pensamiento creativo que se han sugerido en la literatura en los últimos 80 años. De igual manera, se estudian los modelos de gestión de Creatividad Organizacional & PyMEs �68 la creatividad propuestos por los diferentes autores desde los 1930´s hasta los 1990´s y se concentran en una matriz comparativa de variables, como soporte a la importancia del constructo de Creatividad Organizacional. Planteamiento del problema de investigación. ¿Es la Creatividad Organizacional un elemento clave para el proceso de gestión de la Innovación en el desarrollo de nuevos productos para el sector PyMEs? Objetivo general y específicos de investigación. Analizar e Integrar a la Creatividad Organizacional como un elemento clave a la propuesta de modelo de gestión de la Innovación que permite mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos en el sector PyMEs. 1.- Integrar la Creatividad Organizacional a un modelo propuesto para PyMEs. 2.- Elaborar y aplicar la encuesta a una muestra seleccionada a fin de obtener la importancia relativa individual de la creatividad organizacional. 3.- Analizar los resultados, establecer conclusiones y recomendaciones que permitan validar el impacto de la creatividad organizacional al modelo propuesto. Hipótesis de la investigación. La creatividad e innovación deben ser fruto de una actividad sistemática para obtener mayor éxito en la idea de valor. La innovación no es una actividad aislada, sino un proceso total que está formado por la interrelación de subprocesos para conformar un modelo de gestión. La innovación es el futuro del desarrollo económico del país, y por tanto como nación, México debe crear productos de mayor valor agregado. En base a las investigaciones analizadas la hipótesis de investigación para este estudio se afirma que la creatividad organizacional es uno de los elementos clave que conforman un modelo de gestión de la Innovación en las PyMEs que permitan desarrollar productos innovadores, así como lo son también la Orientación al Mercado, Investigación y Desarrollo, Diseño del Producto, Eficiencia Operacional y Eficiencia Comercial. O. López, M. Blanco & S. Guerra �69 Marco teórico de la investigación. Antes de empezar a profundizar en el tema de PyMEs en México y abordar el tema de Innovación, se hace referencia que el presente estudio se deriva de la inquietud en aportar a la pequeña y mediana empresa una herramienta más que le permita aumentar su competitividad dentro de un mercado cada día más agresivo y complejo, como en el que está inmerso. Como se dijo anteriormente, se han concentrado cinco generaciones de modelos de gestión de la innovación, por lo que a medida que avanza la forma de concebir y desarrollarse el conocimiento externo e interno a la organización y los efectos que produce, se han suscitado cambios sustanciales en los modelos conceptuales de innovación. Del análisis de las investigaciones realizadas por diferentes autores, se tomará para el estudio las que el autor Roy Rothwell ha concentrado en estos años. Este investigador destaca que los modelos más destacados son los Modelos Lineales, los Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos, los Modelos Integradores y el Modelo en Red. Se muestra a continuación cada uno de ellos para entrar a conocer las variables que lo conforman y de esta perspectiva, la propuesta de valor del estudio en curso iniciará a conformarse. 1- Modelos Lineales: Impulso de la Tecnología y Tirón de la Demanda. Ambos se caracterizan por su concepción lineal del proceso de innovación. La innovación tecnológica está descrita como un proceso de conversión, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos (Forrest, 1991 en Velasco, 2005). Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad. En la figura 1, se muestra ambos modelos que aparecieron a mediados de los 1940´s hasta principios de los 1960´s. Esta época fue un período en el que la lucha de las grandes corporaciones por una mayor participación en el mercado se vio acompañada de un creciente énfasis estratégico en la mercadotecnia. Como consecuencia de todo ello, la Creatividad Organizacional & PyMEs �70 percepción del proceso de innovación comenzó a verse alterada, produciéndose una mayor intensificación de los factores de la demanda (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Figura 1: Modelo de Empuje de la Tecnología y Tirón de la Demanda Investigación Básica → Diseño e ingeniería → Producción → Marketing Necesidad del Mercado → Desarrollo → Producción → Ventas → Ventas Fuente: Rothwell, R. (1994, p. 8-9) en Velasco, 2005. 2- Modelos por Etapas. Estos modelos, al igual que los anteriores y que surgieron durante los 1960´s, consideran la innovación como una actividad secuencial de carácter lineal. Se contempla el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, detallando y haciendo énfasis, en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas, así como en los departamentos involucrados (Forrest, 1991 en Velasco, 2005). Describe asimismo el proceso de innovación en términos simples, pero añade una etapa de actividad más. La generación de una idea, por parte del departamento de I&D. En la figura 2, se definen las cinco etapas, y se establece que el proceso de retroalimentación tiene lugar entre los mismos departamentos. (Saren, 1984 en Velasco, 2005). Figura 2. Modelo por etapas departamentales (Idea) Departamento de I&D → Departamento de Diseño → Departamento de Ingeniería → Departamento de Producción Fuente: Saren (1984, p. 13) 3- → Departamento de Marketing (Nuevo Producto) Modelos Interactivos o Mixtos. Los Modelos Interactivos, se desarrollan durante los 1970´s y son considerados por las empresas como una mejor práctica al proceso de O. López, M. Blanco & S. Guerra �71 innovación. Fue una época asociada a elevadas tasas de inflación y desempleo, unidas a una saturación de la demanda, por lo que las estrategias de las empresas estaban dirigidas a la racionalización y control de costos. La necesidad de entender la lógica del proceso de innovación y las bases de las innovaciones exitosas es imperiosa, para conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). En la figura 3, el modelo de Kline, en lugar de tener un único curso principal de actividad como el modelo lineal, tiene cinco caminos o trayectorias que son vías que conectan las tres áreas de relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovación tecnológica (Kline y Rosenberg, 1986 en Velasco, 2005). El camino central comienza con una idea que se materializa en un invento. El segundo trayecto consiste en una serie de retroalimentaciones donde el círculo pequeño da respuesta y que conecta cada fase de la cadena central con su fase previa (Kline, 1986 en Velasco, 2005). Figura 3. Modelo de Kline o Modelo Cadena-Eslabón Investigación D 3 4 4 3 S 4 3 Conocimientos Científicos y Tecnológicos Disponibles 1 Mercado Potencial 2 Invención y/o Realización de un Diseño Analítico 1 2 Diseño Detallado y Pruebas 1 2 Nuevo Diseño y Producción f Distribución y Comercialización f F Fuente: Kline y Rosenberg (1986, p. 290) 4- Modelos Integradores. Aparecen en los 1980´s, cuando las empresas siguen la tendencia a Creatividad Organizacional & PyMEs �72 centrarse en la esencia del negocio y en las tecnologías básicas. La estrategia de las empresas es establecer todo tipo de alianzas estratégicas, además que el ciclo de vida de los productos es cada vez menor, hace que la velocidad de desarrollo se imponga como un factor clave para competir, empujando a las empresas a adoptar estrategias basadas en el tiempo de respuesta para lanzar productos al mercado (Hobday, 2005 en Velasco, 2005). Se hace una analogía de estos modelos de innovación al llamado “enfoque rugby”, que contrasta el punto de vista tradicional de carácter secuencial y representa la idea de un grupo que, como unidad, trata de desarrollar una distancia, pasando la bola hacia atrás y hacia delante (Takenuchi y Nonaka, 1986). Bajo este enfoque, el proceso de desarrollo de producto tiene lugar en un grupo multidisciplinario cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final. Figura 4. Modelo de fases de desarrollo de producto secuenciales Mercadeo I&D Desarrollo de Productos Ingeniería de Producción Manufactura de Partes (proveedores) Manufactura Reuniones conjuntas de Equipo durante todo el proyecto Mercadeo Lanzamiento Fuente: Takeuchi, H. y Nonaka, I. (1986, p. 139) 5- Modelo en Red. El modelo de integración de sistemas y establecimiento de redes es conocido como el modelo de quinta generación, a partir de mediados 1990´s. El aprendizaje tiene lugar dentro y entre las empresas, sugiriendo que la innovación es generalmente un proceso distribuido en red. O. López, M. Blanco & S. Guerra �73 Las tendencias estratégicas observadas en la década de los ochenta continúan produciéndose en los noventa, pero con mayor intensidad: las compañías líderes siguen comprometidas con la acumulación tecnológica; las empresas continúan estableciendo redes estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre las estrategias de producto y las de producción (diseño para la manufactura); las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de producto enfatizan la calidad y el rendimiento. Se empieza a ver el desarrollo de Marcas más que de productos. (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). En la figura 5, se visualiza que el conocimiento externo a la organización proviene de muchas fuentes y que el trabajo interno es coordinado todo el tiempo a los largo del proyecto. Este modelo se caracteriza por la utilización de sofisticadas herramientas electrónicas que permiten a las empresas incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente (actividades funcionales), como externamente (red de proveedores, clientes y colaboradores externos). Figura 5: Modelo en RED Externo a la Organización Conocimiento Público Interno a la Organización Universidades Marketing y Ventas Finanzas Distribuidores Proceso de Innovación de producto como un proceso de acumulación de Proveedores conocimiento para resolver problemas creados por necesidades articuladas Alianzas Estratégicas Consumidores Competidores Sociedad Clientes y Otros. Ingeniería y Producción Investigación y Desarrollo Fuente: Trott (1998), citado en Hobday (2005, p. 126) En base a lo visto en estas cinco generaciones de modelos de gestión de la innovación se plantea un nuevo modelo, a partir de las variables que conforman éstos, pero enfocado a las PyMEs. Por lo que este modelo no es tan sofisticado, pero si lo suficientemente robusto para que apoye la creación de productos innovadores en las empresas de este sector. Creatividad Organizacional & PyMEs �74 A continuación se plasma en forma de Modelo los elementos clave para desarrollar nuevos productos innovadores en el sector PyMEs. En la figura siguiente, se indica lo que se había dictado al inicio del estudio, a este nuevo modelo se está adicionando el constructo de creatividad organizacional ya que ningún modelo teórico lo ha propuesto. De cierta manera se puede pensar que la creatividad es una actividad cognoscitiva que se da por un hecho en cada unos de los procesos de la organización, pero la realidad es que el tema de creatividad es tan extenso que hay muchos autores y estudios que aseveran que éste es un proceso muy importante que se debe de gestionar y medir, y que tiene que verse desde una perspectiva de un proceso operacional como lo es la cadena de suministro o de cobranza para una compañía. Figura 6: Modelo Propuesto Fuente: Elaboración Propia Oscar López (2008). A continuación se presentan los conceptos y las definiciones de las variables del Modelo propuesto: 1. Orientación al Mercado (OM): cultura organizacional que de manera más eficiente y efectiva cree los comportamientos necesarios a fin de generar un valor superior para los compradores. Fuente: Narver y Slater (1990). O. López, M. Blanco & S. Guerra �75 2. 3. 4. 5. 6. Creatividad Organizacional (CR): es la producción de ideas diferentes y utilizables por un individuo o grupo pequeño de individuos trabajando juntos. Fuente: Amabile, Teresa (1988). Investigación y Desarrollo (IyD): comprende todo el trabajo creativo llevado a cabo sobre una base sistemática en orden a incrementar el stock de conocimiento incluyendo las tres actividades fundamentales que lo conforman: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo experimental. Fuente: Manual de Frascati, elaborado por la OCDE en su 6ta edición en 2002. Diseño de Producto (DP): es el servicio profesional de crear y desarrollar conceptos y especificaciones que optimicen la función, valor o apariencia del producto y sistemas para el beneficio mutuo entre el usuario final y el manufacturador. Fuente: Industrial Design Society of America (IDSA); (www.idsa.org). Eficiencia Operacional (EO) [Manufactura y Finanzas]: es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes y servicios económicos de una compañía. Fuente: Elaboración Propia. Eficiencia Comercial (EC) [Distribución y Comercialización]: conjunto de actividades desarrolladas con el fin de facilitar la venta de una mercancía o un producto en una compañía. Fuente: Elaboración Propia. Es tiempo de profundizar más en la variable de Creatividad Organizacional y justificar el porqué debe ser considerada en este nuevo modelo de gestión de innovación para las PyMEs. En los 1950´s fueron particularmente prolíficos para la investigación en el área de la creatividad, ya que es en 1950 cuando P.J. Guilford, para entonces presidente de la Asociación Americana de Psicología (APA), propone analizar más a fondo el tema al revelar el escaso porcentaje de artículos publicados referidos al mismo en relación con otros tópicos como la inteligencia. Señaló Guilford que de 121,000 artículos publicados en el Psychological Abstracts entre 1920 y 1950, sólo la cantidad de 186 se referían a creatividad (Guilford, 1971). A partir de ese momento se incrementa el interés de muchos investigadores por el estudio de este constructo. El entorno, ambiente o clima Creatividad Organizacional & PyMEs �76 organizacional, es un factor decisivo en el desarrollo y expresión de la creatividad. De allí que muchos investigadores hayan orientado sus estudios hacia la influencia de estos aspectos en la creatividad organizacional. A continuación se presenta una serie de teorías que enmarcan los modelos de gestión de la creatividad que pretenden explicar el proceso de creación y que serán la base fundamental para justificar este constructo dentro del modelo propuesto en esta investigación. Uno de los primeros modelos del proceso de creación se atribuye a Graham Wallas en 1926, y propone que el producto del pensamiento creativo se genera a través de cuatro fases. Modelo Wallas 1926 (proceso de cuatro pasos): 1. Preparación (definición del problema, la observación y estudio). 2. De incubación (por el que se la cuestión de lado por un tiempo). 3. Iluminación (el momento en que una nueva idea surge finalmente). 4. Verificación (control hacia fuera). Torrance (1988) afirma que el modelo de Wallas es la base, en la actualidad, para la mayoría de los programas de formación de pensamiento creativo. La inclusión de incubación seguida de una iluminación repentina en este popular modelo puede explicar porqué el pensamiento creativo es considerado por mucha gente como un proceso mental subconsciente, que no puede ser dirigida. El autor Rossman examinó el proceso creativo a través de cuestionarios completados por 710 inventores, tomando como base el modelo original de Wallas pasando de cuatro pasos a siete. Modelo Rossman 1931 (modelo de siete pasos): 1. La observación de una necesidad o dificultad. 2. Análisis de la necesidad. 3. Un estudio (o encuesta) de toda la información disponible. 4. Una formulación de todas las soluciones objetivo. 5. Un análisis crítico de estas soluciones para sus ventajas y desventajas. 6. El nacimiento de las nuevas idea o de las invenciones. 7. La selección y experimentación para probar la solución más prometedora. O. López, M. Blanco & S. Guerra �77 En este modelo se envuelve el "nacimiento de la idea nueva" en el misterio, sus pasos previos y posteriores a este momento de iluminación son claramente analíticos. Otro gran pensador creativo fue Alex Osborn, que en 1953, desarrolló el concepto de “lluvia de ideas”, plasmó una teoría de equilibrio entre el análisis y la imaginación en su modelo de siete pasos para el pensamiento creativo. Modelo Osborn 1953 (modelo para el pensamiento innovador): 1. Orientación (hacia arriba, el problema). 2. Preparación (recopilación de datos pertinentes). 3. Análisis (degradación de los materiales correspondientes). 4. Ideación (acumular alternativas a través de las ideas). 5. Incubación (parar, para invitar a la iluminación). 6. Síntesis (juntar las piezas). 7. Evaluación (juzgar las ideas resultantes). Este modelo implica la idealización de un propósito y sobre éste nace el concepto de "apilar alternativas" a dicho objetivo, y desarrollarlas a través de las reglas del conocido método de la lluvia de ideas (brainstorming) como herramienta para hacerlo. Ciertos estudios sobre la creatividad individual y organizacional dieron al siguiente autor ciertos elementos para formar su modelo de gestión. Modelo Amabile 1983 (proceso de pensamiento creativo): 1. Presentación de la Tarea. 2. Preparación de la Idea. 3. Generación de la Idea. 4. Validación de la Idea. 5. Evaluación del Resultado. El autor representa su modelo haciendo la analogía sobre el proceso de nacimiento de un recién nacido. Modelo Barron 1988 (proceso de creación psíquica): 1. Concepción (en una mente preparada). 2. Gestación (tiempo, estrechamente coordinados). 3. Parto (el sufrimiento de nacer, la aparición a la luz). 4. La crianza del recién nacido (nuevo período de desarrollo). Creatividad Organizacional & PyMEs �78 Dicho modelo apoya la opinión popular de la creatividad como un proceso de participación de pensamientos subconscientes que escapan al control del creador. En contraste con el papel destacado que algunos modelos dan a los procesos subconscientes, Perkins (1981) argumenta que los procesos de subconsciente mental están detrás de todo pensamiento y, por tanto, no desempeñan ningún papel extraordinario en el pensamiento creativo. Se puede destacar que sólo porque no puede describir nuestros procesos de pensamiento no significa que no estamos en control de ellos. Además, Perkins dice, sólo porque los eventos aleatorios desempeñan un papel en algunos actos de creación, esto no debe interpretarse en el sentido que los sucesos aleatorios son la fuente de todos los actos de creación. Weisberg's (1993) hace una revisión de la vida de los grandes creadores y de los llamados "momentos de la invención" y apoya los puntos de Perkins, demostrando que los años de trabajo consciente y preparación por parte del creador son la causa del acto creativo. Mientras que algunos modelos de la que parece que la creatividad es un proceso algo mágico, los modelos predominantes tienden más hacia la teoría de que las nuevas ideas surgen de un esfuerzo consciente para equilibrar el análisis y la imaginación. La combinación sistemática de técnicas de creatividad dirigida y técnicas de análisis continúa siendo un tema fuerte en varios modelos más recientemente propuestos. Parnes (1992) y Isaksen y Trefflinger (1985) resumen seis pasos en la solución creativa de su popular solución de problemas (CPS) del modelo. (Decenas de miles de personas han aprendido el modelo de CPS y sus herramientas asociadas a través de los seminarios organizados por la Fundación de Educación Creativa en Buffalo, NY). Modelo de CPS 1992 (solución creativa de problemas): 1. Comprobación del objetivo. 2. Determinación de los hechos. 3. La detección del problema. 4. Encontrar la idea. 5. La búsqueda de soluciones. 6. Búsqueda de aceptación. Los pasos tres y cuatro (problema y encontrar la idea) exigen claramente el pensamiento creativo, mientras que los pasos restantes requieren conocimientos tradicionales y de pensamiento analítico. O. López, M. Blanco & S. Guerra �79 Los autores Koberg y Bagnall (1981) proponen un modelo equilibrado similar en su popular libro: El Viajero Universal. Modelo de Koberg y Bagnall 1981 (El Viajero Universal): 1. Aceptar la situación (como un desafío). 2. Analizar (para descubrir el "mundo del problema"). 3. Define (las principales cuestiones y objetivos). 4. Idear (para generar las opciones). 5. Seleccione (a elegir entre las opciones). 6. Implementar (para dar forma física a la idea). 7. Evaluar (para examinar y planificar de nuevo). Una vez más, se observa que la ideación, el enfoque tradicional de las herramientas de pensamiento creativo como la lluvia de ideas, se procedió y seguido por el pensamiento analítico y práctico deliberado. Koberg y Bagnall aceptan la situación como un desafío personal. Esto es consistente con la investigación sobre la vida de los grandes creadores que ilustra la importancia de centrar la atención y el cuidado profundamente. (Véase, por ejemplo, Weisberg 1993, Wallace y Gruber 1992, Gardner 1994, y Ghiselin 1952). Por último, el paso final de este modelo de apoyo a la noción de la innovación continúa. El tema del equilibrio creativo y analítico se realiza en más de modelos propuestos para aplicaciones específicas. Bandrowski en 1985 considera a esto un proceso de planificación estratégica creativa. Modelo Bandrowski 1985 (modelo de planeación estratégica creativa): 1. Planeación estándar. 2. Desarrollo de la visión o intuición. 3. Saltos creativos. 4. Conexiones estratégicas creativas. 5. Construcción del concepto. 6. Juicio crítico del concepto. 7. Planeación de la acción. 8. Planeación de la contingencia creativa. 9. Implementación flexible. 10. Monitoreo de los resultados Se observa el papel positivo de la sentencia en este modelo y la Creatividad Organizacional & PyMEs �80 necesidad de la aplicación específica en el desarrollo de habilidades creativas: visión, saltos creativos y planes de contingencia creativa. Por último, es importante señalar que no todos los modelos colocan la generación de nuevos conceptos en la mente, si no que lo complementan con pensamiento analítico y ordenado. Por ejemplo, el "jamón" (paso de pensamiento creativo) del sándwich se coloca entre dos rebanadas de pan (pasos de pensamiento analítico). La creatividad de esa manera se considera que se debe de gestionar ordenadamente para alcanzar mejores resultados. Robert Fritz 1991 (modelo para el proceso de la creación): 1. Concepción 2. Visión 3. La realidad actual 4. Tomar acciones 5. Ajustar, aprender, evaluar, ajustar 6. Construyendo el momento 7. Finalización del momento 8. Viviendo con tu creación El autor identifica el inicio del proceso, como los actos creativos de la concepción y la visión. Es seguido por el análisis de la realidad actual, acción, evaluación, control público (impulso de construcción), y la terminación. Fritz, además, afirma que el proceso de creación es de naturaleza cíclica. “Vivir con tu creación" significa darse cuenta del propósito y análisis que conduce a la concepción creativa y visión próxima. En la tabla 2, se muestra el resultado del análisis de las diferentes propuestas, a forma de resumen, y además de la relación de las variables de los modelos gestión de la creatividad. Se coloca una “X” para visualizar el proceso. Independientemente del modelo específico en el cual se haya preferido, se está llamado a participar en este proceso mental durante un período prolongado de tiempo. La complejidad que implica este acto de equilibrio es probablemente la razón por la cual las ideas creativas son tan raras. Para este estudio, se propone utilizar el modelo de Creatividad Organizacional expuesto por Amabile, para introducirlo dentro del nuevo modelo de gestión de la innovación para el desarrollo de nuevos productos O. López, M. Blanco & S. Guerra �81 en el sector de las PyMEs, ya que el autor ha dedicado a estudiar muchos años esta variable y tiene un gran número de artículos relacionados sobre el impacto positivo que tiene ésta en la organización cuando se gestiona y se mide. Tabla 2. Matriz Comparativa de los Modelos de Gestión de Creatividad Grandes Rubros Modelo de "Wallas 1926" Modelo de "Rossman 1931" Orientación / Comprobación de la Idea Preparación / Concepción de la Idea Modelo de "Osborn 1953" (brainstorming) X X X Análisis de Necesidad Incubación / Gestación / Estudio de Soluciones X X Iluminación / Parto X X Formulación / Idealización de Soluciones X Modelo de Modelo de Modelo de "Koberg y "Bandrowski "Amabile 1983" 1985" Bagnall 1981" X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Análisis Crítico de las Soluciones / Síntesis X X Planeación e Implementar Solución X X X X Modelo de "Fritz 1991" Modelo de "Parnes 1992, Isaksen y Trefflinger 1985" X X X X X X X X X X X Construcción del Concepto Verificación / Crianza / Aceptación de la Solución Modelo de "Barron 1988" X X X X X X X X X X X Fuente: Elaboración Propia. De hecho Amabile, es una de los autores que expresa que la creatividad organizacional se debe de ver como un proceso operacional y que se debe de tratar como tal en las organizaciones. En la figura 7, las flechas punteadas indican la influencia de los tres componentes sobre las cinco etapas y las flechas sólidas indican la secuencia en una sola dirección de los cinco pasos que componen el modelo de gestión de la creatividad, y lo que representa cada uno de ellos. Además de la interacción de los tres componentes (que se explican adelante) necesarios para la generación de la creatividad individual y/o de grupos pequeños. Creatividad Organizacional & PyMEs �82 Figura 7: Modelo de Teresa Amabile Intrinsic Motivation to Do Task Individual Component "A" External Source Internal Source Stage I Task Presentation → Skills in Creative Thinking Skills in the Task Domain Individual Component "B" Gather Information and Resources Stage II Preparation → Produce One or more Ideas or Products Stage III Idea Generation Individual Component "C" → Check ideas against Criteria for the Task Stage IV Idea Validation → Success Failure Progress Stage V Outcome Assessment → End → End → Return To Do I Individual or Small‐Group Creativity Fuente: Modelo de Creatividad (Amabile 1983). Como lo define Amabile (1988), la creatividad se compone de tres elementos, tanto a nivel individual como organizacional, como se muestra en la figura 8. Figura 8. Los tres componentes para la generación del pensamiento creativo Habilidades de Experiencia o Pensamiento Conocimiento Creatividad Creativo Técnico Motivación Fuente: La intersección de la Creatividad. Amabile 1988. En la figura 8, se puede observar los tres elementos necesarios para la generación del pensamiento creativo. Son la experiencia en el tema, habilidades de pensamiento creativo y la motivación. En el punto central es donde se da la creatividad más abundante o alta del individuo o grupo pequeño de personas. Todo individuo, para generar creatividad, debe tener algo de estos tres componentes. O. López, M. Blanco & S. Guerra �83 El primer componente es el de la experiencia y refiere a los conocimientos técnicos que la persona tenga acerca del problema a resolver, que se considere un experto acerca del tema a analizar. El segundo componente son las habilidades de pensamiento creativo y trata de lo capacitado que debe estar el individuo para generar creatividad, que tenga tolerancia a la ambigüedad, que sea arriesgado en su toma de decisiones y tolerancia a la frustración o fracaso, y lo desarrollado que se encuentre sobre técnicas de flexibilidad cognoscitiva e independencia intelectual. El tercero es la motivación y ésta se divide es dos áreas: la motivación intrínseca (interna) y extrínseca (externa). La primera refiere a la pasión con la cual el individuo enfrenta el problema a resolver y del sentido de reto que representa para él este desafío, el deseo interno de satisfacción. El segundo es el reto que representa por tener un objetivo a lograr externo a su persona, como por ejemplo, si hubiese alguna remuneración para el caso ganador, o la presión de no perder el trabajo. Este último componente, Amabile (1988) lo considera el más importante de los tres, ya que para generar un espacio de pensamiento creativo para la resolución de problemas, está directamente influenciado a la motivación del individuo para hacerlo. Aunque sea un experto en la materia o tenga desarrolladas sus habilidades creativas, si no hay una motivación interna o externa, difícilmente resultará exitoso. Resultados. De la base de datos antes mencionada de la Canieti, se realizó el análisis para las 34 empresas seleccionadas de la población meta. El cluster de tecnologías de la información en Nuevo León fue el elegido para este estudio. La encuesta es dirigida a los directores o gerentes generales de éstas empresas. Se aplica como base la Escala de Lickert y se utilizó la herramienta de correo electrónico para hacerla llegar a los actores de la investigación. En ciertos casos se realizó la entrevista presencial. En base a lo anterior, se validó el modelo de gestión de la innovación propuesto en este artículo de investigación, además de medir el impacto de la creatividad organizacional en dicho modelo. Se dispuso a realizar un Creatividad Organizacional & PyMEs �84 análisis de fiabilidad (alfa de cronbach) para cada uno de los seis constructos. La cantidad de preguntas por variable se detallan en la tabla (en la figura 7 viene descrito lo que significa el código OM y el resto). Además se realizó un análisis de regresión lineal múltiple para obtener la prueba F, significancia, anovas, Durbin-Watson, colinealidad, Pearson, entre otros. Tabla 3. Resultados del Análisis de Fiabilidad de la Muestra Fuente: Elaboración Propia Dentro de la tabla 3, se eliminaron varios ítems para aumentar el valor de alfa, volviéndose a correr el análisis tanto individualmente como modelo completo. Resultó el análisis con un alfa de 96%. Se deduce, a partir de esto que el modelo es muy confiable para proceder a realizar el análisis de regresión lineal múltiple. Se observa que la media global es de 3.34 lo que significa que existe todavía un gap entre el proceso de gestión de la innovación ideal vs lo que la industria de TI esta haciendo para crear innovación en sus productos Tabla 4. Resultados de la Regresión Lineal Múltiple Fuente: Elaboración Propia O. López, M. Blanco & S. Guerra �85 La tabla 4 indica que, según el análisis de Pearson la variable que justifica el modelo es la “IyD” ya que el 91% de la variabilidad del modelo es soportado por esta variable, como lo indica el valor de “R”. La regresión o correlación entre las variables independientes contra la dependiente se valida, como lo indica el Durbin-Watson con un valor de 1.97. La anova muestra buena independencia entre las variables independientes, porque solamente es una variable la que justifica el modelo con su valor de 164.25. No existe colinealidad ya que solamente una variable es la que justifica el modelo por su valor FIV de 1. Además la Beta es positiva con un alto valor y la Tstudent y su significancia, de igual manera, son relevantes para justificar aún más la importancia de la variable “IyD” en el modelo propuesto. La tabla 5 muestra que, dentro del análisis de Pearson las variables hasta el momento excluidas son las otras cinco que conforman el modelo propuesto. La otra variable que obtuvo buen resultado es la OM, pues tiene buena significancia y correlación parcial. Aunque la EC y DP también muestra cierta colinealidad propositiva, pero se tendría que esperar ha contrastar con la IyD y alguna otra que obtenga buena variabilidad, y por último la CR y EO muestran un punto más alejadas de las otras tres variables restantes. Tabla 5. Resultados de la Regresión Lineal Múltiple Fuente: Elaboración Propia Discusión. En base a lo visto en los resultados, se concluye que: 1. El constructo de IyD es la que explica la variabilidad del modelo, por lo que el empresario PyME está consciente que esta área es la clave para innovar en sus productos. Creatividad Organizacional & PyMEs �86 2. 3. 4. 5. 6. La Creatividad Organizacional todavía no se ve como una herramienta crucial para generar innovación, aunque se considera algo importante. Se deduce que los empresarios no la consideran como un proceso operacional para las muestras de PyMEs en este estudio, y menos que deba de gestionarse orgánica y sistemáticamente. La Orientación al Mercado fue la segunda mejor evaluada, por lo que se deduce que realmente sí toman en cuenta al cliente para innovar, pero no es su soporte para definir directrices en sus estrategias de mercado. La Eficiencia Operacional es importante, pero no genera grandes expectativas al estar buscando nuevas tecnologías para desarrollar sus productos, ya que creen más en la habilidad de la gente para producir algo que en las nuevas tecnologías. El Diseño del Producto no es parte importante para este sector, ya que obtuvo evaluación baja, se piensa que no es tomada en cuenta, pues no necesitan imagen para comercializar sus productos. La Eficiencia Comercial no fue de las mejores evaluadas por lo que se deduce que las estrategias de comercialización no es el fuerte en esta industria, por lo que no utilizan métodos complicados ni rebuscados de venta. El cluster de T.I. en NL esta muy familiarizado con los apoyos gubernamentales (InnovaPyME, InnovaTec, ProInnova, entre otros) sobre proyectos específicos de innovación, por lo que lo sensibiliza mucho en la investigación y desarrollo. Además la percepción de estos empresarios, es que para innovar en productos innovadores necesitas IyD en tu organización. Cabe mencionar que esta industria, por naturaleza, está muy familiarizada con la innovación por su giro de mercado. Algunos autores han comentado que la mayoría de los modelos estudiados (las generaciones de modelos de innovación) parecen estar orientados hacia empresas de gran tamaño, que disponen de departamentos internos de IyD, dejando a un lado las empresas de menor tamaño que operan a través de procesos más informales y que no cuentan con departamentos propios de ingeniería o de investigación y desarrollo. En el Modelo propuesto se incluye un nuevo proceso denominado “Creatividad Organizacional” que busca la exploración y generación de ideas en la organización, tanto internamente como externa a ella, a partir de las O. López, M. Blanco & S. Guerra �87 necesidades del mercado. En esta etapa, como la llama Forrest (1991) preinnovación o de exploración, se generan ideas y se evalúan opciones, por lo que la creatividad y el recurso al conocimiento externo a la empresa resultan vitales. Por consiguiente, la investigación y desarrollo todavía resulta como importante y vital por los empresarios para que se dé la innovación en el producto, pero se sugiere seguir apostándole a la creatividad organizacional, ya que ésta permite explotar el potencial creativo de los empleados dentro de las compañías que día a día trabajan con los productos obteniendo ideas creativas y que éstas, puedan resultar más efectivas para la creación de productos innovadores. La creatividad debe ser vista como un proceso sistemático, evaluando y desafiando la mejora de los productos que manufactura la empresa, evitando así el desperdicio que se suelen tener algunas compañías, al no explotar el potencial creativo de sus empleados. Recomendaciones. Se espera que en México se empiece a estudiar y profundizar en este tema tan relevante, ya que la economía actual del país demanda cada vez más empresarios y emprendedores que le inviertan a la Creatividad e Innovación, que vayan en busca de esos nichos de mercado que no han sido explorados hasta el momento. Se busca que estas ideas de nuevos negocios no busquen competir por querer una porción del mercado que ya está repartido, si no que tengan en la mira los mercados que no han sido explotados hasta el momento. Además de saber que las PyMEs en México alcanzaron los cuatro millones (Conacyt, 2007) de empresas, el país debería estar construyendo un sistema de innovación nacional, basado en la economía del conocimiento, por lo que se debe comprometer con el fortalecimiento del capital humano, la tecnología, la defensa de la propiedad intelectual (patentes) y la innovación. Por lo tanto, se recomienda para investigaciones futuras buscar si la variable Liderazgo es parte fundamental para que la creatividad e innovación se den más en las PyMEs. A su vez, seguir capacitando más a los empresarios para que vean a creatividad organizacional como un proceso orgánico y sistemático, que se debe gestionar para obtener mejores resultados. Además de quitar del pensamiento de la gente que este tema es algo abstracto que no se puede medir. Creatividad Organizacional & PyMEs �88 Referencias. Amabile T., et al., 1996. Assessing the work environment for creativity. The Academy of Management Journal, Vol. 39, Nº 5, octubre, pp. 1154- 1184. Amabile, T., 1995, 23 de Enero. Creativity Killers [Stevens, Tim]. Industry Week (US), sec. ISSN/ISBN 00390895, p. 63. Amabile, T., 1998. A model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizacional Behiavor. Vol.10 pp. 123-167. Arraut, L., 2007. 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Guerra �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(1): 089 -104, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México Estrategias para el desarrollo cinematográfico comercial mexicano hacia los Estados Unidos (Development strategies for Mexican commercial film to the United States) David Lozano, José N. Barragán, Sergio Guerra & Jorge Zúñiga UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, davidflozano@gmail.com Key words: Film commerce, film enterpriser, film industry, film market, film production, production financing, United States market. Abstract: This document’s main purpose is to set the base line to include elements in the film production that allow an appropriate Mexican film commercialization in the United States. It establishes considerations that producers can take into account at the moment of filming a movie, valuing business, marketing, economical and cultural factors. We set the way in which producers can obtain funds to build their projects by financing it from public companies offering “product placement” or promotional advertising in the movie as revenue for them and also how, to whom, and in which movies this type of marketing should considered. The government incentives are also an appropriate way to impulse the film production, by economical funds or by supporting offices. At the end, we show some success factors of sagas and series that will help Mexican producers to obtain positive profits in the film production business including commercializing elements at a film among the United States audience. Palabras clave: comercialización de películas, empresarios cinematográficos, financiamiento de la producción, industria cinematográfica, mercado cinematográfico, mercado de Estados Unidos, producción cinematográfica Resumen: El presente documento tiene como finalidad sentar las bases para incluir elementos en la producción de películas que permitan una adecuada comercialización cinematográfica mexicana en los Estados Unidos. Se establecen consideraciones que pueden tomar en cuenta los productores al momento de filmar una película valorando factores de negocios, marketing, económicos y culturales. Planteamos la forma en que los productores pueden obtener fondos para levantar sus proyectos gracias al financiamiento de la iniciativa privada, ofreciéndoles a cambio “product placement” o publicidad dentro de la película, y cómo, a quiénes y en qué películas debe ser ofrecido este tipo de marketing. Los estímulos otorgados por el gobierno también son una forma apropiada para impulsar los negocios de producción cinematográfica, ya sea mediante fondos económicos u oficinas de apoyo y asesoría. Al final se expondrán algunos factores de éxito de las sagas y series, que ayudarán a obtener beneficios económicos positivos a las empresas mexicanas de producción de películas incluyendo elementos cinematográficos comercializables entre el público estadounidense. Estrategias para el Desarrollo Cinematográfico �90 Introducción Durante la administración de Lázaro Cárdenas, de 1934 a 1940, el gobierno intervenía en el sector de la industria cinematográfica debido a la importancia que se les daba a las políticas de comunicación y culturales, y el establecimiento de una cuota de exhibición de 50% en el territorio nacional, que gracias a la buena calidad del cine, beneficiaba a los productores mexicanos con ventas de boletos en taquillas de todo el mundo, dándole un beneficio económico al país (Gómez, R. 2005). Los empresarios cinematográficos y creadores de ese entonces, supieron aprovechar los beneficios que el gobierno les daba, produciendo películas y otorgándoles a los clientes o espectadores lo que ellos esperaban ver del cine mexicano: hermosos paisajes, personajes atractivos como El Santo, Cantinflas y los interpretados por Pedro Infante, entre muchos otros. Estos elementos inherentes del producto mexicano de la época, hicieron que las películas nacionales llegaran a mercados europeos y estadounidenses obteniendo importante éxito comercial en el continente y en el país norteamericano, respectivamente. En la actualidad el gobierno federal está otorgando estímulos a las empresas de producción cinematográfica para reactivar sus actividades e impulsarlas, ya que llegando a ocupar el cuarto sector de mayor importancia en el país a finales de los años 40´s, hoy se ven en dificultades de crecimiento. (Gómez, R. 2005). Mediante los apoyos otorgados en el artículo 226 de la ley del impuesto sobre la renta (LISR), estableciendo que hasta el 10% del ISR, sin rebasar los 20 millones o el 80% del presupuesto de una película mexicana, (www.diputados.gov.mx) se ha logrado que la producción resurja para, poco a poco, impulsar a las empresas productoras cinematográficas del país y vuelva a ser un elemento que aporte de forma significativa a las exportaciones y en la economía de México. Las empresas de producción cinematográfica podrán considerar el trabajo que se muestra en este artículo para que, junto con los beneficios que otorga este artículo de la LISR, sean utilizados en un producto que busque el éxito comercial en los Estados Unidos, uno de los mercados más grandes, junto con la India, en consumo de películas (www.mpaa.org). D. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & J. Zúñiga �91 Las claves que exponemos están enfocadas a las naturalezas del producto, de este tipo de empresas, como medio de entretenimiento y cultura. Formas para hacer atractiva la inversión en dicho sector, como la mayor integración de la banca y las cadenas de televisión en la industria cinematográfica y el concepto de product placement que está haciendo a organizaciones de producción cinematográfica captar importantes recursos, ya sea para financiarse o para aumentar sus ganancias. Por último, se consideran factores de marketing, como la importancia de que dicho product placemente se exponga en la película adecuada según el producto que se promocionará y el público que la verá y el papel que juega la crítica y la prensa en el éxito comercial de la película en los Estados Unidos. Planteamiento del problema La integración y el trabajo en conjunto de los principales participantes en la creación y comercialización del cine mexicano: 1) las empresas de producción cinematográfica, 2) la banca, 3) el gobierno, 4) las instituciones educativas y 5) el talento técnico y artístico; no se está dando de la forma que permitiera una optimización de la comercialización en los Estados Unidos. Objetivo Determinar si la integración y trabajo en conjunto entre los principales participantes de producción cinematográfica, permitiría una creación de productos cinematográficos mexicanos atractivos, comercialmente hablando, en los Estados Unidos. Hipótesis La integración y el trabajo en conjunto de los principales participantes en la creación y comercialización del cine mexicano: 1) las empresas de producción cinematográfica, 2) la banca, 3) el gobierno, 4) las instituciones educativas y 5) el talento técnico y artístico, pueden ser propuestos para una optimización de la comercialización en los Estados Unidos. Estrategias para el Desarrollo Cinematográfico �92 Principales participantes de la industria cinematográfica Las empresas productoras cinematográficas juegan un papel doble, ya que representan la cultura del país productor mientras buscan el aumento de la riqueza de los accionistas y generan una cantidad importante de empleos y recursos económicos. (Casado, M. 2005). Para apoyar a estas compañías y al este sector en general se pueden emprender numerosas actividades principalmente por parte de las empresas productoras, la banca, el gobierno, las instituciones educativas y el mismo talento técnico y artístico. La participación de las televisoras y de la banca ha sido importante. Las primeras se han comprometido a destinar una cantidad significativa de recursos a la producción cinematográfica o participan como coporductoras destinando importantes fuentes de financiamiento. La segunda ha elaborado esquemas de financiamiento que permiten a los productores acceder a importantes recursos monetarios con formas de pago que les permitan efectuar el proyecto cinematográfico. El sector educativo y cultural es estratégico para la industria en general y para las compañías de producción cinematográfica en particular. Una mayor educación apoya el adecuado manejo artístico y administrativo de las empresas. Busca impregnar las obras de conceptos culturales y artísticos adecuados, mientras, que a la vez, les permiten orientarse a un espectador exigente que cuenta con múltiples opciones de entretenimiento. Mientras que las oficinas de gobierno que fomentan la cultura, propagan la creación intelectual y su protección estableciendo las normas para los registros de las obras, las protegen contra la piratería, además de que desarrollan diversos tratados internacionales, en este caso con Estados Unidos, que protegen las creaciones del autor y del productor más allá del territorio nacional. Lo anterior, le da seguridad, tanto a la compañía productora como al personal técnico y/o artístico, de que su intelecto estará protegido y fomentará en él la mayor creación de material artístico para después ser comercializado con seguridad hacia la unión americana. (Jackson, M. 2007). La educación permite que los emprendedores empresariales adopten mejores técnicas narrativas y de producción, así como que sepan crear películas que el mercado estadounidense está dispuesto a consumir. (Bloomer, C. 2007) Conocer el concepto de negocios cinematográficos hará D. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & J. Zúñiga �93 entender a los cineastas cómo ha evolucionado este tipo de negocios, qué aciertos y fracasos han tenido y cómo es que llegaron hasta el punto en el que se encuentra en los Estados Unidos. Igualmente les hará conocer formas de financiamiento para obtener recursos. Con estrategias de mercadotecnia para sus producciones, las empresas participantes que deseen un espacio de publicidad dentro de la película impactarán entre los consumidores de los Estados Unidos. La prensa juega un papel importante. La buena crítica que ésta haga de la película, reflejará la calidad de la misma. A su vez, es notorio que el crecimiento del cine a nivel global es enorme, gracias en parte a toda la promoción que realizan los productores, distribuidores y exhibidores, pero también a la gran cantidad de publicidad y crítica que la prensa, escrita, radiofónica o televisada, hace de las mismas. La crítica es importante para los espectadores durante los primeros días del estreno, ya que los clientes no obtienen, todavía, información de boca en boca de otros espectadores y que es el principal factor de mercadotecnia para que un cliente decida ver o no ver un film determinado. Por otro lado, los espectadores, además, se influenciarán por otros medios como el marketing utilizado por la empresa productora de cine. Los cortos promocionales, ya que les muestran un pedazo de lo que encontrarán, así como también, los consumidores se dejan guiar por el talento artístico o técnico que participa o por comentarios de expertos. Los críticos en muchos casos no son expertos en cine, sino más bien se dejan guiar por sus gustos personales; lo que algunos clientes saben. (Eliashber, J. 1997). Otro factor de marketing implementado por la compañía productora que engancha al consumidor son los posters que reflejan una parte atractiva de la película y que están diseñados adecuadamente para que atrapen la atención del espectador y lo motiven a verla. Con tendencias minimalistas, mostrando una trama atractiva y actores de renombre o poniendo el nombre del productor y/o director serán elementos suficientes para estimular el consumo y darle certeza de calidad y entretenimiento al momento de hacer la decisión de compra. Para el crecimiento organizacional, industrial y económico, las compañías productoras, junto con el gobierno y las instituciones educativas, beneficia el aprovechamiento de las tecnologías y el apoyo a la creación de nuevos mecanismos y aparatos más eficientes. El fomento de la Estrategias para el Desarrollo Cinematográfico �94 investigación científica del ramo, que permitan el crecimiento de las producciones tanto artística como de opciones de negocios y marketing, guiarán a las empresas de producción cinematográfica por un buen sendero. (Bloomer, C. 2007) Estrategias de producción cinematográfica mexicana para el mercado estadounidense Buscar mercados mundiales que se adhieran a los actuales, romper paradigmas cinematográficos y narrativos, buscar la innovación tecnológica que permitan el incremento de calidad a menores costos de producción, adquirir una visión de negocios a corto y largo plazo, con un enfoque global más que regional, hacer el análisis de bencharking de las productoras de los Estados Unidos, con productos exitosos de películas, y hacer alianzas con otros países, en forma de coproducciones, para aprovechar mayores cantidades de recursos financieros, son estrategias recomendadas a la India, y a otras naciones, que bien pudieran ser adoptadas por las empresas de producción cinematográfica mexicanas. (Minocha, S. 2006) Las coproducciones entre países han sido pieza estratégica en la creación de películas en un mundo globalizado. Trae como consecuencia el acceso a mejores locaciones para producir, mano de obra a mejor precio y calificada, se aprovechan numerosos incentivos fiscales y financieros que otorgan los países, entre otros beneficios. (Morawetz, N. 2007) Después de los años 90s, la producción latinoamericana ha tenido una notable expansión, en gran medida al proceso de globalización que ha permitido tener acceso a mayores mercados, además que ha obligado a las empresas de producción cinematográfica a entregar películas atractivas para diferentes espectadores en diferentes países con el apoyo de los principales participantes del sector. Por otro lado, esto también le ha aumentado la competencia a las empresas latinoamericanas, ya que es más sencillo que películas extranjeras, específicamente las hechas en Estados Unidos, ingresen a sus mercados. Al final de cuentas, esto hace que todos los participantes aquí estudiados se esfuercen en mejorar su producción a nivel creativo y cinematográfico en beneficio del consumidor. Cabe mencionar que las alianzas entre compañías productoras de diferentes países aumentó, generando mayor producción de mejor calidad. (Alvaray, L. 2008). D. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & J. Zúñiga �95 Por un lado, los productos extranjeros, principalmente los estadounidenses, amenazan la industria (aunque al no dejarlos entrar pudiera provocar un falta de competitividad por parte de las empresas mexicanas que perderían interés en los gustos de los consumidores), y la extrema regularización, burocracia y falta de estímulos por parte del gobierno propician debilidades y fugas de inversión. Un marco legal adecuado y homogéneo, en donde todos los Estados estén en el mismo juego de apoyos y estímulos, con procedimientos más flexibles que eliminen la extrema burocracia. Los estímulos del gobierno son muy importantes, incluso han sido temas de competencia entre los Estados. Cada entidad busca otorgar incentivos que sean atractivos para las empresas de producción cinematográfica al momento de seleccionar una locación. El producir una película en la región generará mayores ingresos en la entidad, vía impuestos y una importante derrama económica generadora de empleos, directos e indirectos, y estimuladora del consumo. El 33% de los costos de una película se van en la locación. (Litvak, I. 2009). México, además de realizar sus películas, puede esforzarse por atraer producciones extranjeras para que sean filmadas en el país y, que a su vez, impulsen a las empresas nacionales al participar como coproductoras en las películas. El gobierno de los Estados Unidos, por fomentar una competencia entre sus Estados ha generado 1.3 millones de empleos, 73,000 dólares salariales en promedio por empleo directo, 30.24 mil millones de dólares en gastos para proveedores, 60.4 mil millones de dólares de forma indirecta a la economía, 10 mil millones de dólares de impuestos y 9.5 mil millones de dólares por ingresos relacionados tan sólo en el 2005. Importantes recursos obtendría México al encaminarse en esta vía. (Litvak, I. 2009) Debido a la rivalidad que existe entre los Estados en la unión americana, las empresas de producción cinematográfica se han beneficiado considerablemente, ya que se ha hecho más fácil producir en regiones específicas, en donde encuentran reducciones fiscales y una mayor orientación y apoyo por parte del gobierno durante las faces de filmación que se realicen en la región. (www.mpaa.org). Los gobiernos federales, estatales y municipales en México deben buscar apoyar a las empresas productoras mediante subsidios que sean atractivos para el negocio del cine y que capten la inversión, o bien para que Estrategias para el Desarrollo Cinematográfico �96 la retengan. Al apoyar, el gobierno se beneficia económicamente activando muchos sectores, como el turismo, por los paisajes y cultura mostrada en la película, o el minero, por la composición de los aluros de plata en los rollos de cine, además de que genera empleos y aumenta su recaudación por volumen de realizaciones. Otro tipo de estímulos pueden ser estableciendo oficinas con personal que les muestren múltiples paisajes para la película, que trabajen y negocien con sindicatos, que capaciten al personal de la región y sobre todo la disposición del gobierno por trabajar y no establecer barreras o mecanismos que dañen a las empresas productoras sino que las apoyen. Product Placement: una opción de marketing y de fuente de financiamiento El product placement es mostrar los productos en las películas como una forma de promocionarlos. Es de bastante provecho tanto para la compañía que muestra sus productos de una forma atractiva y original, como para las empresas de producción cinematográfica pues obtienen fuentes de financiamiento o mayores ganancias. El único factor que deben considerar las compañías es que la película sea adecuada para mostrar el producto. Las empresas han ubicado a esta forma como una estrategia interesante de marketing. Es común ver cada día más productos como Coca-Cola, Corona, Apple, etc. con imágenes en películas. (Redondo, I. 2008). Según las dos exhibidoras más grandes de México, Cinépolis y Cinemex dentro de los beneficios para las compañías del product placement en las películas están: (www.cinemex.com), (www.cinepolis.com). Le da prestigio a la marca. Impacta a una audiencia cautiva. El cine cuenta con una recordación de marca del 79%. La publicidad no tiene que competir por la atención del público. o El espectador es más receptivo. o Los comerciales generan una sensación de novedad. o Es un medio de más alta calidad. o o o o D. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & J. Zúñiga �97 Los ingresos, para las empresas de producción cinematográfica en los Estados Unidos, por este concepto, suelen ser atractivos, oscilando entre los 20,000 dólares hasta los 60,000 dólares, dependiendo la película y su distribución, así como si sólo se muestra el producto o imagen o si se hace referencia e interacción con el mismo. (Sargent, J. 2001) Este recurso del product placement es utilizado para generar visibilidad de marca, principalmente cuando el producto es utilizado como parte importante y atractiva de la escena. Impactan en el espectador e incluso llegan a permanecer durante años en la memoria. Por ejemplo, en Hellyboy 2 dirigida por el cineasta mexicano Guillermo del Toro, el personaje principal, Hellyboy, el cual es un superhéroe, junto con su compañero Abe, deciden emborracharse después de que la esposa del primero lo deja. La juerga se efectúa con Tecate Light, una cerveza de la compañía mexico-holandesa Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma. Planos de la película, como lo mencionamos, quedan en la memoria de los fanáticos del héroe y seguidores de la película y/o del talento de la película. Otros ejemplos los encontramos en la película Hombre de Familia, con Nicolas Cage, en el personaje central, en donde después de decidir formar una familia por encima de sus metas profesionales, se encuentra con su amada en el aeropuerto viéndose en el fondo publicidad de la aerolínea Pan Am. Las personas recuerdan haber visto principalmente publicidad de refrescos, autos, alimentos, tiendas departamentales, bancos, telefonía, bebidas alcohólicas y electrodomésticos en las películas (figura 1), lo cual muestra que a este tipo de empresas les interesará más y les beneficiará más el invertir en producciones cinematográficas para que sus productos sean vistos en pantallas de cine, que además seguirán un ciclo empezando con el estreno del film y terminará en televisión abierta. Esto con sólo una inversión. No olvidemos también otros productos que han sido parte de los elementos visuales de los películas y que han beneficiado positivamente a las compañías: servicios de aerolíneas, computadoras, bebidas energizantes, aguas embotelladas, artículos deportivos, empresas de mensajería, etc. Estrategias para el Desarrollo Cinematográfico �98 Figura 1 Recordación de publicidad de productos en las películas 7 de cada 10 personas recuerda haber visto principalmente publicidad de : Refrescos Autos Alimentos Tiendas departamentales Bancos Telefonía Bebidas Alcohólicas Electrodomésticos *Información obtenida de la página de Internet de Cinemex http://www.cinemex.com. Junto con el product placement, nuevas formas de publicidad se ha abierto en la industria del cine. Las menciones verbales y bien trabajadas por parte de las empresas productoras de cine, es otra forma. Un ejemplo, ingenioso y atractivo, bien pudiera ser el de la película “Sí, Señor” (2008) de P. Reed”, con Jim Carry en el personaje central, en donde hace menciones muy cómicas, pero bastante impactantes, de la empresa de autoservicios por mayoreo Costco y de las bebidas energizantes Red Bull. Importancia del correcto manejo del product placement por parte de las empresas productoras cinematográficas Las empresas productoras de cine a su vez, deben apoyar con estudios de mercados que demuestren en qué películas es más conveniente para las compañías el publicitar sus productos. Algunas recomendaciones hechas por Ignacio Rueda son: • Las compañías dedicadas a los abarrotes no deberán publicitarse en películas con contenido sexual. Deberán hacerlo en películas de acción y aventura, que no sean dramas y que no contengan violencia. Lo anterior debido a que captan un mercado familiar. • Los dramas aplican más para edades medianas y ancianos, por lo que será más apropiado promocionar productos para estos consumidores. D. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & J. Zúñiga �99 • El drama es más visto por clases sociales altas cuyos miembros se preocupan más por aspectos culturales. • La comedia es atractiva para ambos géneros y para gente de diferentes edades. • La acción va más dirigida a edades jóvenes, por lo que los refrescos o productos para jóvenes tendrán más impacto. No es un género apropiado para las clases altas, por el factor cultural, además de que es preferido por varones, por lo que promocionar cosméticos o perfumes sería inapropiado • El género romántico representa el lado opuesto de la acción. • Los contenidos sexuales y la violencia tienen gran demanda en el mercado internacional, aunque la mayoría de los espectadores reprueban y evitan ver lenguaje obsceno, sexo, desnudos y violencia, por lo que no sería adecuado promocionar productos masivos. • El lenguaje más atractivo para promocionar es el inglés, ya que el mercado más grande es el de Estados Unidos e incluso en los países que no tienen al inglés como lengua materna, el público prefiere ver películas bajo este idioma. • Las bebidas alcohólicas son más convenientes en películas estadounidenses y con contenido dramático. • Las bebidas no alcohólicas son más convenientes en películas sin contenido dramático. • Los artículos de cuidado personal aparecerán en películas de acción y aventura, no en películas de terror o suspenso, sin sexo pero románticas. Estas recomendaciones le darán a su cliente mayor rendimiento por la imagen expuesta en las películas, lo que creara una fuerte relación de trabajo, entre empresa productora y compañía. El merchandising, que es utilizar personajes o elementos de la película como material promocional por parte de las empresas de producción cinematográfica, como las figuras comprendidas en la cajita feliz de McDonald´s, son fuentes alternas de ingresos de las películas con ingresos extras y exposición visual de elementos contenidos en sus películas que generarán algún flujo de espectadores hacia las salas de cine en donde se Estrategias para el Desarrollo Cinematográfico �100 exponen sus películas. Tan sólo, la Coca-Cola firmó un contrato en el 2001 con la Warner Brothers para mostrar publicidad por 150 millones de dólares utilizando, al personaje inglés de la película de fantasía, Harry Potter. Otra conveniente estrategia es negociar mejores participaciones de los ingresos en taquilla con la distribuidora o exhibidora, o bien alargar la propiedad de la cadena productiva. Que una sola compañía produzca, distribuya y exhiba. También se obtienen ingresos de la venta de exhibición en tv de paga, cable y tv abierta, DVDs y soundtracks. Visión de negocios en la producción cinematográfica por parte de todos los elementos participantes La visión de negocios será igualmente importante. Las empresas de producción cinematográficas, principalmente, deberán enfocarse en culturizar a un espectador, pero siempre poniendo el carácter económico que requieren para su supervivencia y el aumento de las riquezas de los dueños. Algunas recomendaciones para aumentar el negocio y hacerlo más fácil y productivo, van hacia que (Fernández, V. 2008): • Se busquen coporducciones con Hollywood • Crear películas en las que las grandes corporaciones no estén interesadas hacer. • Busquen darle al espectador lo que demanda. • Pensar en películas que hagan reflexionar al espectador. • Reflejar el folklor puede beneficiar aunque aumenta el riesgo de éxito. Algunos factores que ponen en desventaja al cine nacional son hacia una competitividad en los negocios como: • La excesiva promoción y publicidad que se les hace a las producciones hollywoodenses. • La poca aceptación que se le da a las distribuidoras independientes. • Los gustos tan homogéneos que ya se establecieron en el mercado. D. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & J. Zúñiga �101 • El alto riesgo que impera en la distribución que hace necesario contar con un flujo continuo y regular de películas con semejante calidad. • Las economías de escala. Las empresas de producción cinematográfica mexicanas deben trabajar también en un concepto duradero de marketing en las películas. La lealtad que se genere en el espectador es un factor clave para alargar la vida del concepto y obtener grandiosos beneficios económicos. Para esto existen los conceptos de saga y series. Las series cinematográficas reducen la incertidumbre sobre el éxito. Las series comparten con las películas no seriadas varias pautas de comportamiento tendientes a asegurar el éxito: actores conocidos, directores, altos presupuestos, utilizan mecanismos específicos para el merchandising y la asociación de marcas. (Miguel, J. 2004). El merchandising debe ser visto como una actividad tendiente a aumentar la rentabilidad, a la vez que nos da publicidad. Es un elemento que crea fidelidad entre los consumidores. La saga es un relato largo y detallado, mientras que la serie es un conjunto de capítulos, frecuentemente con independencia argumental, pero con los mismos personajes básicos. Entre las sagas pudiéramos mencionar “El Señor de los Anillos de P. Jackson y “Matrix” de los hermanos Wachowski. En las series están “James Bond” e “Indiana Jones”. Por lo tanto, este tipo de producciones reducen el riesgo al incluir: (Miguel, J. 2004). a) Esfera creativa.- mismos géneros, actores, director, presupuesto similar, clasificación y críticas de cine. b) Pautas de estreno.- mismo distribuidor, fechas de estreno garantizadas y similares año con año y estrategia de estreno similar (número de salas en las que se estrena). c) Esfuerzo de marketing.- misma intensidad de publicidad. Entre los factores de éxito de las sagas y series podemos mencionar: (Miguel, J. 2004). 1. En ellas se emplean efectos especiales, permitiendo y creando nuevas investigaciones y tecnologías innovadoras para el proyecto. Estrategias para el Desarrollo Cinematográfico �102 2. Potencian el “efecto club”, ya que es necesario conocer las películas de la saga o serie. 3. Se obtiene ingresos del merchindising. 4. De cualquier tipo de merchindising que se lance y las películas, empieza a haber una asociación de marcas. 5. Los costos son crecientes pero disminuyen considerablemente el riesgo. Utilizando a favor estas estrategias implementadas por las empresas de producción cinematográfica mexicanas, la banca el gobierno, las instituciones educativas y el personal técnico y artístico, las compañías de producción de cine tendrán más ganancias, generando beneficios económicos y culturales, serán más prósperas y por lo tanto mucho más redituables, pudiendo traspasar hacia un exigente mercado estadounidense. Conclusiones Debido a la doble función que juegan las empresas productoras cinematográficas mexicanas, como generadoras de riqueza económica y cultural, la importancia de la integración de múltiples participantes es crucial para el éxito de la óptima producción cinematográfica. Las televisoras y la banca como principales fuentes de financiamiento por parte de la iniciativa privada juegan un papel importante para obtener éxito en el sector. Las instituciones educativas al formar empresarios, técnicos y artistas con visiones de negocios y correcto uso de un atractivo lenguaje cinematográfico que busque captar la atención del espectador estadounidense y lo satisfaga. Los apoyos gubernamentales, que serán importantes a la hora de buscar asesorías, apoyos económicos y permisos. El papel de la prensa será importante, ya que promueve las virtudes y menciona los defectos del producto, lo que beneficiarán o perjudicarán la comercialización del mismo según su caso. Pero pudiéramos resaltar el que elemento más importante son propiamente las empresas de producción cinematográfica mexicanas, al conjuntar a todos los participantes, pero sobre todo al crear productos que el mercado estadounidense esté dispuesto a consumir debido al atractivo de las películas. Tener una visión global, permitirá que los productores comercialicen sus películas en diversos países, la recomendación de este trabajo es tener D. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & J. Zúñiga �103 una estrategia que busque llevar la producción al mercado estadounidense, para lo cual es importante conocer que deseos tendrán al momento de llegar a las taquillas y adquirir un boleto. Las coporducciones serán fuente de ideas innovadoras y de accesos a mayores recursos financieros, lo que provocará la realización del proyecto fílmico con más recursos financieros. El product placement brinda la posibilidad, a las empresas de producción cinematográfica mexicanas, vender espacios dentro de la película para promocionar marcas o productos, el correcto uso de ella dependerá de la misma empresa productora al considerar los productos de la compañía, el género de la película y del mercado al que va dirigido. El éxito de la misma beneficiará a la producción en el futuro para obtener, tanto financiamiento extra como ganancias por esta vía. Numerosas películas utilizan este concepto de publicidad, con buenos resultados a nivel internacional. La visión de negocios en la producción de películas debe ir orientada a ser lo más completa posible, buscando coproducciones estadounidenses en donde se tenga acceso a mayor fuente de recursos, tanto de la iniciativa privada, banca, televisoras y del gobierno y que a su vez le permitirá a la empresas de producción cinematográfica mexicana un acceso más fácil al mercado estadounidense al ofrecerle al espectador un producto que desea ver en pantallas de cine. Que el producto lo entretenga y lo haga reflexionar. Reducir el riesgo con una esfera creativa atractiva, pautas de estreno convenientes y un esfuerzo de marketing alto según las posibilidades será benéficos para las empresas productoras. Estos factores harán competir al empresario mexicano contra un productor estadounidense que cuenta con una excesiva promoción y publicidad de sus productos en su territorio, como es el estadounidense. La búsqueda de la lealtad por parte del cliente, al crear series o sagas, la venta de merchandising, DVDs y material musical, que junto con los factores antes mencionados, brindarán mayor posibilidad de éxito comercial para todos los participantes aquí estudiados en los Estados Unidos llevando a las empresas de producción cinematográfica mexicanas a ser más fuertes y prósperas. Referencias Alvaray, L., 2008, marzo. National, Regional and Global: New Waves of Latin American Cinema. Estados Unidos: Cinema Journal 47 (3): Pp. 48 – 65. Estrategias para el Desarrollo Cinematográfico �104 Bloomer, C., 2007 The Urban Generation: Chinese Cinema and Society at the Turn of the 20th Century. Reino Unido: Duke University Press. Casado, M., 2005. Nuevas Estrategias para el Desarrollo del Sector Audiovisual en las Comunidades Autónomas. España. Ámbitos No. 13 – 14: Pp. 109 – 131. Eliashberg, J. y Shugan, S., 1997, abril. Film Critics: Influencers or Predictors? 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The frame of reference or mental model of workers in Mexican organizations) Joel Mendoza UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México, joelmen@prodigy.net.mx Key words: Associative group analysis, frame of reference or mental model, Mexican work culture, permanence and evolution Abstract: In this paper, the results of a study about the permanence and evolution of Mexican work culture are presented, by utilizing the frame of reference or mental model of workers in Mexican organizations. To obtain this frame of reference the method of Associative Group Analysis was used. Through the comparison of the study of these workers’ frame of reference or mental model with other related studies, results are presented about the permanence and evolution of work culture among the duality tradition-modernity. The conclusions of the study back up an evolution of Mexican work culture. Palabras Clave: Análisis asociativo grupal, cultura laboral mexicana, marco de referencia o modelo mental, permanencia y evolución Resumen: En este trabajo se presentan los resultados de un estudio sobre la permanencia y evolución de la cultura laboral mexicana, utilizando el marco de referencia o la forma de pensar de trabajadores de organizaciones mexicanas sobre el trabajo. Este marco de referencia fue obtenido mediante la metodología del Análisis Asociativo Grupal (AAG). Mediante la comparación de este marco de referencia o modelo mental con otros estudios relacionados al aspecto laboral, se presentan estos resultados sobre la permanencia y evolución de la cultura laboral en la dualidad tradición-modernidad. Las conclusiones obtenidas respaldan la evolución de la cultura laboral. Cultura Laboral en México �106 Planteamiento del problema En este trabajo se presentan los resultados de un estudio sobre la permanencia y evolución de la cultura laboral mexicana, mediante la utilización del marco de referencia o la forma de pensar de trabajadores de organizaciones mexicanas sobre el trabajo. Aún cuando existen avances en el estudio de la cultura del trabajo en México es posible identificar en dichos estudios, una dualidad tradicional- modernidad, esta dualidad entendida como un continuo en el que podemos identificar la permanencia y evolución de la cultura del trabajo entre los opuestos de la misma (Dela Cerda y Núñez, 1998; Kras, 1995). Esta dualidad tradición-modernidad se ve reflejada en la relación de la cultura social con la cultura laboral. Este estudio permite continuar avanzando en la clarificación de la tendencia de la cultura de trabajo, con respecto a dichas corrientes. La teoría de la modernización (Inglehart, Halman y Welzel, 2004) arroja una explicación a esta dualidad; ya que de acuerdo a esta perspectiva, el nivel de desarrollo económico del país en que viven las personas genera diferentes valores y actitudes. Aún cuando esta relación no es lineal y presiona hacia un cambio sociocultural, cada sociedad permanece y es única, lo que significa que los cambios culturales incluyen no solamente los factores económicos, sino también los factores políticos, sociales, y tecnológicos. Otra influencia que esta teoría considera en la variación cultural, es la siguiente: en la medida que puede existir una fuerte expansión de la educación formal, la cual busca respaldar una fuerza de trabajo, capacitada y especializada, se presentan cambios en la estructura de la fuerza de trabajo, (Inglehart, et al., 2004). En esta misma argumentación, mediante una perspectiva sociológica, se ha propuesto que el enfoque cultural del trabajo es el resultado de una reacción a la modernización industrial y a la urbanización posteriores a la segunda guerra mundial; en aquel momento, la preocupación era la repercusión del cambio industrial en los aspectos culturales y humanos y su efecto en el destino de las personas (Guadarrama Olivera, 2000). Así, Guadarrama Olivera, (2000), plantea que la evolución del concepto cultura laboral pasa por la transformación de la cultura de los obreros, de un grupo social solamente, a un concepto más amplio que es la cultura desarrollada en J. Mendoza �107 un espacio social, un entorno en el que dichos integrantes pertenecen a diferentes grupos sociales y desarrollan relaciones de trabajo. En relación a los conceptos culturales de permanencia y evolución, es necesario señalar la existencia de una diferencia cultural entre los supuestos o creencias básicas culturales, las cuales permanecen en el interior de los individuos y no es fácil que salgan a la luz, con los aspectos de conducta que también responden a las características individuales; los cuales el individuo exterioriza en su comportamiento, de tal manera que ante esa diferencia, la cultura a nivel de la conducta del individuo muchas veces nos parece que es diferente y variada (LeVine, 1984). Considerando esta diferencia, los conceptos de permanencia y evolución de la cultura deben ser valorados en términos de los supuestos o creencias básicas de las personas que integran dicha cultura; en este caso, es importante buscar e identificar estas características profundas de lo que piensan los trabajadores con respecto al trabajo para poder establecer los cambios que puedan existir en los conceptos de permanencia y evolución. El estudio de la cultura de trabajo se ha concentrado en diferentes variables. Por ejemplo, en la estructura de un estudio sobre cultura del trabajo en México se han identificado los siguientes elementos: características personales del trabajador, expectativas y necesidades del trabajador, motivos, características del trabajo y de la organización, inversión personal en el trabajo, resultados y recompensas del trabajo, así como actitudes resultantes de las actuales condiciones (Dela Cerda y Núñez, 1998). La estructura anterior caracteriza de una manera amplia los aspectos que integran la cultura de trabajo; sin embargo, en su estudio no se ha utilizado las formas compartidas de pensamiento que también caracterizan a dicha cultura y son sujetas a la influencia de la cultura nacional (Dela Cerda y Núñez, 1998). La utilización de formas compartidas de pensamiento o marcos de referencia en donde se capta la percepción subjetiva de los trabajadores, de acuerdo a Díaz Guerrero y Szalay, (1993) puede ser complementada por otro tipo de estudios, como encuestas en donde también se capta la opinión de los trabajadores y esta complementariedad permite explicar con mayor profundidad el fenómeno a estudiar. Cultura Laboral en México �108 Objetivo de la investigación Por lo anterior, el objetivo de este trabajo es establecer la permanencia y evolución de la cultura laboral en organizaciones mexicanas, en la perspectiva tradición-modernidad, mediante la comparación de diversos instrumentos que captan la percepción y opinión de los trabajadores. En este estudio, se utiliza en forma comparativa el marco de referencia con respecto al trabajo de los integrantes de organizaciones mexicanas. Este marco de referencia proviene de la utilización de la metodología AAG (Díaz Guerrero y Szalay, 1993), la cual se explica más adelante; él cual primero, es comparado con dos encuestas orientadas a identificar los valores del trabajador, así como, un estudio previo que también identifica las percepciones subjetivas sobre el trabajo y que utiliza la misma metodología AAG para identificar dichas percepciones. Mediante la comparación que se desarrolla entre los anteriores estudios se busca contestar la siguiente pregunta de investigación. Pregunta de investigación Una pregunta de investigación se deriva de este objetivo: ¿Es posible señalar que la cultura laboral mexicana ha evolucionado en la dualidad tradición-modernidad? Para contestar la pregunta de investigación, este estudio presenta una revisión de literatura de la cultura del trabajador en México en la perspectiva tradición-modernidad. Luego, se presenta un estudio que servirá de base de comparación y antes de presentar los resultados, se discute el método AAG, en el que se incluyen el enfoque psicológico y subjetivo del significado cultural y el proceso de asociación, y el contexto en que fue utilizado, así como, el desarrollo de las palabras estímulo; después de esta revisión se presentan los resultados del estudio. Enseguida, se presenta la primera etapa de comparación del estudio mencionado, con otros tres estudios. Posteriormente, en la segunda etapa se hace una comparación más profunda entre los estudios que utilizan la metodología AAG. Finalmente, se presentan las conclusiones. J. Mendoza �109 La cultura del trabajador en México La cultura del trabajador en México ha sido estudiada desde tiempo atrás y se ha caracterizado de diversas maneras, siempre con la inquietud de explicar, tanto las motivaciones, las actitudes, las expectativas, así como, el desempeño. En esas explicaciones han aparecido, tanto de manera explícita, como implícita, los elementos culturales. De esta manera, tanto investigadores nacionales como extranjeros han tratado de incorporar elementos culturales a sus explicaciones (Dela Cerda y Núñez, 1998; Díaz Guerrero, 1994). Tomando como base estas explicaciones, a continuación se presenta una descripción amplia de esta cultura del trabajador. En esta descripción, se encuentran dos perspectivas temporales que reflejan dichas características culturales. En la primera de ellas, se presenta una orientación tradicional en los aspectos reportados. En la otra, con información más reciente, la orientación de la cultura laboral del trabajador que refleja características tanto tradicionales como modernas. Perspectiva tradicional En la primera perspectiva tradicional se encuentra el reporte de varios estudios analizados por Dela Cerda y Núñez (1998: 176-181); ellos encontraron evidencia que refleja principalmente dicha orientación, la cual proviene del reporte de varios estudios realizados entre los años cincuenta y los ochenta del siglo pasado. Con respecto a dichos hallazgos, señalan la necesidad de considerarlos con cierta precaución para evitar generalizaciones inapropiadas, así, a continuación se presenta una síntesis de los aspectos reportados por Dela Cerda y Núñez (1998: 176-181): El mexicano no se valora, ni en relación consigo mismo, ni con respecto a los demás (Díaz Guerrero, 1975). El trabajador mexicano no tiene grandes expectativas, trabaja para mantener a su familia, su necesidad de seguridad prevalece sobre otro tipo de necesidades (Slocum, 1971). El mexicano busca las recompensas materiales y la seguridad de contar con el trabajo; además, el status social que representa el trabajo tiene una gran importancia para el mexicano (Fayerweather, 1959). Cultura Laboral en México �110 El trabajador mexicano se inclina a necesidades superiores como oportunidad de sobresalir, la posibilidad de desarrollar sus propias ideas, seguridad en el empleo, un lugar de trabajo limpio, entre otros aspectos (Arias Galicia, 1963). Al trabajador urbano de los años sesenta, lo que más le gusta del trabajo son las posibilidades de ascenso, de aprendizaje y de seguridad de tener el trabajo, que el trabajo sea interesante, las condiciones del mismo adecuadas, un salario satisfactorio y una buena relación con el jefe (Kahl, 1968). La satisfacción de trabajadores de línea y de supervisores en la industria estaba relacionada con las oportunidades de ascenso, en cuanto a la movilidad interna, los factores importantes fueron las destrezas administrativas y los conocimientos, en cambio, las relaciones interpersonales no fueron relevantes (Otalora, 1979). Una organización mexicana en la que se presentan condiciones de dominación y de dependencia inhibe la capacidad de logro de sus trabajadores, (Andrews, 1967). La principal característica valorada en un trabajador mexicano es la responsabilidad, luego el ser activo, enseguida, el ser inteligente, ordenado y puntual; y las 5 cinco características más relevantes de un buen compañero para los mexicanos son las siguientes: honesto, cooperativo, amigable, confiable y trabajador (Alducin, 1986). De esta síntesis es posible señalar las características tradicionales en la cultura del trabajo, tales como: necesidad de seguridad, la búsqueda de recompensas materiales, el estatus social que representa el trabajo, un salario adecuado, una buena relación con el jefe, entre otras. Aunque también se mencionan situaciones que no caracterizan plenamente a lo tradicional, como son: que las relaciones interpersonales no sean relevantes, que en la movilidad interna se tome en cuenta las destrezas y los conocimientos. Aún con estas orientaciones contradictorias, lo que deja la lectura de la anterior síntesis es una orientación tradicional hacia el trabajo. Perspectiva tradicional/moderna En la segunda perspectiva, que se presenta a continuación, se muestran características de la cultura laboral del trabajador mexicano, en las cuales se reflejan tanto la orientación tradicional, como una perspectiva más actual y moderna del trabajador, tanto de estudiosos mexicanos como extranjeros. J. Mendoza �111 En cuanto a las características personales del trabajador se ha encontrado lo siguiente: en un estudio sobre compromiso, el trabajador mexicano se muestra comprometido en relación con la satisfacción en el trabajo, con la participación en el mismo y con aspectos demográficos como la edad y la antigüedad. Entre los hallazgos, también se reporta que no se encuentra relación entre el compromiso con el nivel de educación de los trabajadores. (Harrison & Hubbard, 1998). En cuanto a la ubicación geográfica, a se reconoce la existencia de diferencias entre los trabajadores mexicanos (Rodríguez y Ramírez-Buendía, 1992). En relación con los motivos, expectativas y necesidades del trabajador se ha reportado lo siguiente: el trabajador muestra aspectos de afiliación, por su familia, por deber, lo que refleja una perspectiva de aguantar y sobrellevar la vida. (Díaz-Guerrero, 1994). En un estudio de factores que afectan la motivación de trabajadores en la industria del calzado en el estado de Jalisco, el principal motivador fue extrínseco, expresado como la necesidad de ganar más. Otro motivador es la situación de que no falte trabajo, así como, la libertad para realizarlo (Arechavala y Madrigal, 1999). En el aspecto de la dedicación personal en el trabajo se encuentran los siguientes planteamientos: los mexicanos con mayor edad se comprometerán más en el trabajo debido a que la experiencia es muy valorada por los mexicanos. De igual manera, se espera que a mayor antigüedad en el trabajo, mayor sea el compromiso de los trabajadores mexicanos, debido a que se encuentran involucrados y han tenido un mayor contacto con los valores y las tradiciones de la organización (Harrison & Hubbard, 1998). En las características del trabajo y de la organización se señala lo siguiente: el trabajador mexicano será menos productivo debido a la centralización de las decisiones (Pelled & Xin, 1997). Por otra parte, en una comparación de plantas automotrices norteamericanas y europeas en la que se incluyó una planta mexicana, se identificaron los siguientes aspectos: el trabajador mexicano no está calificado debido a un bajo nivel de habilidades y a un bajo nivel de actividades de desarrollo de personal (Wilkens & Pawlowsky, 1997). En cuanto a los resultados y recompensas del trabajo se encuentra lo siguiente: el trabajador mexicano da más valor a los ingresos del trabajo y a las promociones en el mismo. De esta manera, el trabajador mexicano Cultura Laboral en México �112 desarrolla una alta productividad en relación con dichos aspectos, así como, con la realización de reuniones sociales. (Pelled & Xin, 1997) En relación con las actitudes resultantes se encuentra lo siguiente: un estudio de los procesos psicológicos mediante los cuales los trabajadores mexicanos se involucran, señala que dicha involucración está determinada por factores sociales y por factores personales. En ese sentido, se identifican seis conductas que se relacionan con la involucración, la cual es definida como una adhesión dinámica y activa a la organización. Estas conductas se reflejan en los siguientes aspectos: trabajar mejor, con compromiso y responsabilidad, echarle más ganas, interesarse y superarse, participación activa e iniciativa y convencimiento. Las mencionadas conductas están relacionadas con los siguientes elementos afectivos: la satisfacción, el sentirse bien, el sentirse feliz y alegre, el sentirse contento, así como, orgulloso (Castañeda, 2001). En otro estudio relacionado con las actitudes, se esperaba una relación negativa entre participación y compromiso en los trabajadores mexicanos, y resultó lo contrario. Otra relación no esperada fue la relación positiva entre compromiso y efectividad, aspectos que se explican por la presión modernizadora del contexto actual de las organizaciones mexicanas (Harrison & Hubbard, 1998). Las características mencionadas anteriormente presentan aspectos tradicionales de la cultura del trabajo, cuando se menciona que los trabajadores trabajan por aspectos de afiliación, relacionados con su familia, con el deber, cuando la motivación es extrínseca en relación por ganar dinero, de igual manera, al mencionarse la seguridad en el trabajo; también, al mencionarse su baja calificación en habilidades y desarrollo. Por otra parte, se mencionan características consideradas como modernas tales como: compromiso del trabajo, la involucración en el mismo, la relación entre compromiso y efectividad, la relación entre la antigüedad, y la experiencia con el compromiso, así como, conductas como trabajar mejor, interesarse y superarse y participación activa e iniciativa. Además aspectos afectivos, tales como: sentirse bien al trabajar, de igual manera sentirse feliz, alegre y contento, además de orgulloso del trabajo. Los anteriores estudios permiten concluir que la cultura laboral del trabajador mexicano ha presentado cierto grado de evolución, tal como se observó en cada una de las dos perspectivas mencionadas: tradicional y J. Mendoza �113 tradicional/moderna. Sin embargo, la misma información refleja cierto grado de permanencia de la cultura laboral. Esta permanencia aparece tanto en la perspectiva nacional, como en la extranjera en los estudios revisados arriba. Después de esta revisión de literatura sobre la cultura del trabajo en México, es necesario presentar los resultados generales del estudio y la metodología utilizada en el mismo, que será la base de comparación con otros estudios, para conseguir el objetivo de este trabajo, tal como se verá más adelante en este trabajo. Metodología de percepción subjetiva: análisis asociativo grupal (AAG) El Análisis Asociativo Grupal (AAG) es una metodología que busca detectar las creencias subjetivas de los individuos participantes en un estudio. Esta metodología se enfoca al significado cultural desde las perspectivas psicológicas y subjetivas, en este aspecto, mediante el proceso de asociación verbal busca incorporar la percepción de los individuos. A continuación se presentan algunos fundamentos del enfoque psicológico y subjetivo, así como, del proceso de asociación verbal. Posteriormente, se presenta en qué consiste y cómo se utiliza este método (AAG). El enfoque psicológico y subjetivo del significado cultural Una manera de identificar los significados compartidos que se convierten en marcos de referencia o modelos mentales de los integrantes de una cultura, puede llevarse a cabo mediante el modelo de creencias culturales e ideológicas (Szalay, s/f). Este modelo de creencias orienta el estudio de la cultura hacia el análisis de los significados subjetivos de las creencias culturales, incorporando por medio del proceso de asociación verbal, los aspectos semánticos, además de la percepción de los individuos. La base de este enfoque de los significados subjetivos consiste en la premisa de que las personas no están conscientes de los elementos que integran su marco de referencia o modelo mental, es decir, la persona ha llevado a cabo un proceso cognitivo, por medio del cual extrae de su entorno una variedad de objetos, situaciones, elementos constantes y esquemas que le permiten adaptarse exitosamente a dicho entorno (Szalay, s/f). Estos sistemas de representación subjetiva coinciden con una perspectiva cultural identificada como situada o no racional en la que el contexto influye de Cultura Laboral en México �114 manera significativa en la formación de las creencias (Johnson, 2003). Esta representación subjetiva se consigue por medio de la asociación verbal. El proceso de asociación verbal En el proceso de asociación verbal mediante el significado cultural es posible reflejar el contenido subjetivo mental de la persona. Un elemento importante del significado subjetivo se encuentra en lo que anticipan las personas al responder al estímulo, al estar esta anticipación influida por las emociones; la misma refleja un aspecto que no necesariamente encaja en la lógica y que mediante su representación psicológica influye en la conducta de la persona. Al utilizar el método de asociación para captar el significado psicológico, es importante concentrarse más en las proposiciones o enunciados que revela la relación entre las palabras, que en quedarse solamente en las palabras, debido a que estas relaciones representan las creencias o conocimientos personales (Szalay & Deese, 1978). Ahora bien, la asociación presenta una manera incompleta de decir algo; entonces, el significado aparece de manera parcial reflejando una razón muy específica por la cual las personas reaccionan a un estímulo, así, la respuesta de asociación puede considerarse como un tipo de enunciado que refleja aspectos de la cultura o del contexto de la persona que realiza la asociación de palabras (Szalay & Deese, 1978). Es claro, que las proposiciones o enunciados sólo son asociaciones incompletas que resultan de la espontaneidad que proviene de la asociación. A su vez, esta asociación incompleta refleja la importancia del contexto para establecer el significado, y esto requiere tomar en cuenta la existencia de otra información que permita precisar dicho significado. Esta situación de considerar que las asociaciones expresan enunciados o proposiciones tiene un carácter lingüístico, que le da sentido a las asociaciones sobre un asunto o concepto particular y a la vez aporta una medición del significado para cualquier concepto (Szalay & Deese, 1978). El método de Análisis Asociativo Grupal Szalay y sus Asociados desarrollaron el método de Análisis Asociativo Grupal (AAG) tomando en cuenta los fundamentos anteriores, a través del análisis de las asociaciones verbales con temas estímulo claves. J. Mendoza �115 Algunas de las características de este método son las siguientes: a) un enfoque de inferencia, ya que no se hacen preguntas directas a las personas; b) una tarea de asociación de palabras que no es considerada como intrusiva; y, c) es más profundo que otros métodos directos de evaluación de actitudes y creencias (Díaz Guerrero & Szalay, 1993; Szalay, Strohl, & Doherty, 1999). El método del AAG (Díaz Guerrero & Szalay, 1993) como técnica de asociación de palabras permite obtener un conjunto de palabras, en el lapso de un minuto, como respuesta a una palabra-estímulo, la selección de dichas palabras se realiza de acuerdo a los temas de interés de la investigación. La técnica consiste en entregar una tarjeta a las personas entrevistadas por cada una de las palabras estímulo, darles un minuto para que escriban todas las palabras que asocien con la misma, así este procedimiento se repite para cada una de las demás palabras estímulo seleccionadas. Los datos demográficos están relacionados por medio de una clave en las tarjetas (Díaz Guerrero & Szalay, 1993). Enseguida, se lleva a cabo la organización de las respuestas para su análisis. Primero, se registran todas las respuestas, luego, se eliminan las palabras idiosincráticas, esto es, las palabras que no se repiten, no entran en el análisis. Posteriormente, se genera para cada una de las palabras estímulo, una lista de respuestas. Es lógico suponer que las respuestas que surgen primero tengan un mayor significado, y que la primera palabra mencionada tenga más importancia, que la mencionada al último. Szalay, et al., (1999), en este sentido, reportan estabilidad en las respuestas en una aplicación previa de este método al comparar dos momentos con un mismo grupo. Los coeficientes de estabilidad obtenidos produjeron puntuaciones para los distintos lugares que se describen a continuación. A partir del primer lugar obtuvieron la siguiente puntuación de valores: 6,5,4,3,3,3,2,2,1,1,1, la cual permite establecer una puntuación para cada palabra asociada, de acuerdo al orden en que dicha palabra fue mencionada. Vale la pena mencionar que Díaz Guerrero & Szalay, (1993) en relación con el método AAG, establecen una diferencia entre la representatividad estadística de una muestra con la representatividad cultural de la muestra, para subrayar la importancia de esta última. Enfatizan la necesidad de buscar dicha representatividad cultural para la identificación de los elementos culturales de la parte de la población que se busca estudiar; y Cultura Laboral en México �116 a la mención de que una muestra representativa al enfocarse a las características mejor distribuidas y más compartidas representa dichas características de una manera distinta, lo que impide identificar plenamente los aspectos culturales, tales como las percepciones y los significados que se busca encontrar. Estudio de campo La información utilizada en este reporte forma parte de la base de datos de una investigación sobre equipos de trabajo (Mendoza Gómez, 2005). En la misma, una de las variables utilizadas fue el modelo mental compartido por los miembros de los equipos. Para obtenerlo se utilizó el método de AAG. Sin embargo, las asociaciones de palabras obtenidas en aquella investigación se analizaron de una manera agregada y global, por lo que este estudio y otros que se están llevando a cabo, forman parte de una investigación diferente, que tiene el propósito de obtener los significados subjetivos que integran el modelo mental o marco de referencia de los integrantes de los equipos de trabajo, en los contextos de la cultura social, laboral (motivo de este estudio), organizacional y de grupo, por medio del método AAG. Desarrollo de las palabras-estímulo Para el desarrollo de las palabras estímulo, se revisó y tomó como base la literatura académica del modelo mental compartido. De acuerdo a los cuatro tipos de modelos mentales identificados, dos de ellos muestran las características relacionadas con la tarea del grupo. 1) El modelo de tecnología/maquinaria que se encuentra asociado con la familiaridad con las funciones y operaciones de la tecnología/maquinaria utilizado por el grupo. 2) El modelo de trabajo/tarea relacionado con los enfoques y procedimientos para el desempeño de la tarea. Los otros dos muestran las características relacionadas con el funcionamiento del equipo o grupo. 3) El modelo de la interacción en el equipo conectado con el compartir, de manera que los miembros pueden coordinar actividades y tener una comunicación efectiva. 4) El modelo de conocimiento de los miembros del equipo relacionado J. Mendoza �117 precisamente, con el conocimiento, talentos, predilecciones e inclinaciones, de los miembros del mismo. (Cannon-Bowers, Salas, & Converse, 1993). En el desarrollo de las palabras estímulo, se tomó en cuenta los tipos de modelos mentales identificados con anterioridad, de manera que en los dos primeros relacionados con la tarea, se identificaron tres palabras estímulo: tecnología, trabajo y propósito. De igual manera, para los otros dos modelos relacionados con el funcionamiento del equipo o grupo, también se identificaron tres palabras estímulo: interacción, equipo e información. En este estudio, de acuerdo con la pregunta de investigación se revisará únicamente las asociaciones verbales relacionadas con la palabra-estímulo: trabajo. La muestra De esta manera, a continuación se describe el procedimiento utilizado para obtener esta información. El desarrollo de un muestreo probabilístico no fue posible, debido a una menor incidencia de organizaciones que tienen implementados equipos o grupos de trabajo, en la ciudad de Monterrey, México. De esta manera, se tuvo contacto con varias organizaciones, de las que se tenía conocimiento que en su estructura de trabajo utilizan grupos o equipos de trabajo, en su función de operaciones/producción. Un total de 5 organizaciones autorizaron la recopilación de información. Tres de ellas se dedican a la manufactura ligera. Una a la manufactura pesada. La quinta se dedica a los servicios financieros. Las organizaciones solicitaron el cumplimiento del requisito de confidencialidad, es por eso, que se describen solamente características generales de su actividad de producción. Una de estas organizaciones permitió la recopilación en dos de sus plantas, de manera que en la información analizada se presentan e identifican, seis empresas. Datos demográficos A continuación se presenta un resumen de los datos demográficos, con las principales características de los 672 miembros de los equipos que Cultura Laboral en México �118 trabajan en la elaboración de un producto o en la prestación de un servicio en las organizaciones participantes. El promedio de años de experiencia en el trabajo es de casi 11 años. El promedio de años en la empresa es de 7 años. El promedio de años de experiencia en su puesto es de 4 años; por último, el promedio de años de trabajar en equipos es de 5 años y medio. Por otra parte, la edad promedio es de 30 años con una desviación estándar de 8 años. Esta muestra es predominantemente masculina, ya que aproximadamente el 85% pertenecen a este género. El grado de estudios de preparatoria/carrera técnica predomina con casi un 60%. Le sigue el grado de primaria/secundaria con un 33%. En el estado civil, el ser casado predomina con un 65%. Los solteros alcanzan casi un 30%. Los miembros de los equipos predominantemente profesan la religión católica, con un 92%. Características del modelo mental o marco de referencia del trabajador con respecto a la palabra-estímulo "trabajo" Frecuencias y Puntuación de las asociaciones con la palabra-estímulo trabajo. El total de palabras mencionadas con respecto a la palabra-estímulo trabajo fueron 3418. Las palabras consideradas como idiosincráticas fueron 438. Por lo tanto, el total de palabras incluidas en el análisis fue de 2980. Asimismo, en el proceso de identificar palabras con raíz similar dicha cantidad se redujo a 356. El método de AAG considera un proceso de puntuación, que además de la frecuencia, refleja el orden en que fueron mencionadas las palabras por los participantes del estudio. Esta puntuación es la base del análisis realizado en este trabajo de investigación. A continuación, se presenta para la palabra-estímulo trabajo el resultado del proceso de puntuación. La puntuación total para las palabras mencionadas con respecto a la palabra-estímulo trabajo fue de 12,202. En este trabajo se tomó como referencia las primeras 90 palabras, las cuales tuvieron una puntuación de 8,898 que representan aproximadamente 73% del total de la puntuación de las palabras mencionadas. Aún cuando por limitaciones de espacio no se presenta la lista de las 90 palabras, su total se toma como base para establecer las primeras 10 palabras en importancia; así J. Mendoza �119 como, las categorías en que se clasifican dichas palabras, las cuales se mencionan en este trabajo de investigación, de esta manera, se presenta un panorama general de la forma de pensar de los trabajadores. Reconstrucción e importancia de la asociación verbal El objetivo del análisis de contenido es reconstruir el significado de la asociación verbal en sus principales componentes y destacar su importancia. La importancia se infiere de los valores de la puntuación. Entre más personas den una respuesta, mayor será su importancia como elemento del modelo mental o marco de referencia. En este análisis, el enfoque es sobre el porcentaje que las respuestas representan del total acumulado de respuestas compartidas por el grupo, aspecto que depende de la respuesta total del grupo. Es importante aclarar que se reconoce la existencia de diferencias culturales entre los trabajadores mexicanos, debido a su nivel de educación, a su origen urbano, rural o a la región a la que pertenecen; sin embargo, para efectos de simplificación en este estudio, la mención que se haga será con respecto a trabajadores mexicanos sin distinción alguna, reconociendo que los trabajadores estudiados pertenecen a la región noreste de este país. Análisis de contenido A continuación se presenta el análisis de contenido de las palabras relacionadas o mencionadas con respecto a la palabra-estímulo trabajo por los sujetos de esta investigación. Mediante este análisis es posible identificar los elementos más importantes de la forma de pensar de los participantes hacia el contexto laboral en que se desenvuelven. La estructura de este análisis incluye el concepto lingüístico en base al diccionario; el concepto en un contexto de la organización/administración; los resultados de la asociación de palabras mediante las primeras 10 palabras mencionadas y por último, las categorías en que fueron clasificadas las palabras mencionadas. Identificación del modelo mental o marco de referencia a nivel del grupo total. Palabra-estímulo: trabajo Cultura Laboral en México �120 Significados del diccionario de la palabra-estímulo. Trabajo 1. m. Acción y efecto de trabajar. 2. m. Ocupación retribuida. 3. m. Obra, resultado de la actividad humana. 4. m. Operación de la máquina, pieza, herramienta o utensilio que se emplea para algún fin. http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=trabajo Aspecto conceptual de la palabra-estímulo en el contexto de la organización En la perspectiva del trabajo en un contexto organizacional, encontramos un desplazamiento del tipo de producción que establece una nueva realidad en el trabajo, con un énfasis en la eficiencia, en la información, y en equipos de trabajo de personal calificado (CutcherGershenfeld, 2000). También con perspectivas distintas del trabajo, por una parte, el trabajo como carga o fatiga, por la otra, como una posibilidad de transformar el contexto del trabajador (Dela Cerda y Núñez, 1998). De igual manera, diversas estrategias en relación con el trabajo, una de ellas, favoreciendo la flexibilidad y participación, en cambio la otra, promoviendo un uso intensivo de la fuerza de trabajo (De la Garza, 1998). Las 10 palabras con mayor puntuación Las primeras 10 palabras en puntuación individual permiten obtener la primera aproximación del marco de referencia de estos trabajadores, es decir, los significados más importantes que dichos trabajadores tienen en relación con la palabra-estímulo trabajo. (Ver tabla 1). Tabla 1. Las primeras 10 palabras en relación con la palabra-estímulo trabajo Lugar 1 2 3 4 5 Palabra mencionada % Lugar Palabra mencionada en equipo 8.89 6 hacer esfuerzo 5.41 7 laborar dinero 4.48 8 superación equipo 2.82 9 mejor responsabilidad 2.80 10 seguridad Fuente: Elaboración propia J. Mendoza % 2.74 2.69 2.01 1.94 1.60 �121 Perfil Con respecto a la palabra-estímulo trabajo y las 10 palabras que obtuvieron la mayor puntuación se presenta el siguiente perfil: de acuerdo a su contexto, al pensar en el trabajo está consciente y le da importancia al trabajo en equipo. Sabe que tiene que hacer un esfuerzo en el trabajo. Tiene muy presente que por medio del trabajo obtiene dinero. El grupo o equipo del que forma parte es importante para su trabajo, así como, el equipo (instrumentos) que requiere para laborar. Es consciente de la relevancia de la responsabilidad en el trabajo. Sabe que en el trabajo hay que hacer. Identifica un sinónimo del trabajo mediante el concepto de laborar. Encuentra en el trabajo un motivo de superación. Tiene presente que el trabajo debe hacerse mejor o que requiere de un trabajo mejor. Por último, el trabajo le proporciona seguridad o espera que el trabajo que lleve a cabo sea seguro. Estas primeras 10 palabras representan un 35.38% del total de las 90 palabras. Con respecto a la palabra-estímulo trabajo se presentan las siguientes categorías (ver tabla 2): la primera es manera de llevarlo a cabo o actividades en el trabajo, la siguiente, actitudes hacia el trabajo, la tercera son consecuencias positivas del trabajo y la cuarta son los elementos del trabajo; estas cuatro categorías abarcan cerca del 80% de las palabras. En la primera categoría "manera de llevarlo a cabo o actividades en el trabajo", las tres palabras más mencionadas son las siguientes: esfuerzo, hacer y mejor. En la segunda categoría "actitudes hacia el trabajo", las tres primeras son: en equipo, responsabilidad y obligación. En cuanto a las "consecuencias positivas del trabajo" encontramos las siguientes palabras más mencionadas: dinero, superación y realización. Por último, los "elementos del trabajo" más mencionados son: equipo, meta y maquinaria. Como se puede ver, los resultados obtenidos de la palabra-estímulo trabajo, tanto en las 10 primeras palabras en puntuación, como en las categorías en que fueron clasificadas, los significados de dicha palabra estímulo son mucho más amplios que aquellos encontrados en el diccionario, y del significado en el contexto de la organización de la palabra estímulo. De aquí la importancia de establecer la forma de pensar o marco de referencia de los individuos, ya que se presenta una mayor amplitud de significados compartidos los cuales permite conocer a profundidad de esa forma de Cultura Laboral en México �122 pensar. También, en ese sentido, la utilidad de complementarse con otro tipo de estudio para tener una mayor explicación, en este caso, lo que se presenta a continuación en términos de comparación para establecer la permanencia y evolución de la cultura laboral en México. Tabla 2. Categorías en que fueron clasificadas las palabras mencionadas con respecto a la palabra-estímulo trabajo CATEGORIAS Trabajo Palabras principales en primeras cuatro cat. Manera de llevarlo a cabo. Actividades esfuerzo hacer mejor Orientación hacia el trabajo. Actitudes en equipo responsabilidad obligación Consecuencias positivas del trabajo dinero superación realización Elementos del trabajo equipo meta maquinaria Formas de identificar el trabajo Donde se lleva a cabo Instituciones Con quien se trabaja Consecuencias negativas del trabajo Varios TOTAL % 25.45 5.41 2.74 1.94 23.42 8.89 2.80 1.56 17.84 4.48 2.01 1.57 11.90 2.82 1.55 1.15 8,31 5,40 5,26 1,21 1,21 100 Fuente: Elaboración propia Comparación de estudios Para profundizar en la pregunta de investigación es necesario considerar una mayor información, tanto de otros estudios que han utilizado la metodología AAG, así como, de encuestas y de estudios sobre la cultura laboral en México. Para tal efecto, se revisarán y contrastarán los siguientes elementos: la Encuesta Mundial de Valores (Inglehart, et al., 2004), un estudio de Muñoz Izquierdo citado en Dela Cerda y Núñez (1998: 182), un estudio de Díaz Guerrero y Szalay que utilizó la metodología AAG y en el que J. Mendoza �123 se utilizó la palabra-estímulo trabajo, así como, la información analizada y líneas arriba sobre los integrantes de equipos de trabajo, en el cual también se utilizó la palabra-estímulo trabajo. En esta revisión, se parte de la premisa mencionada con anterioridad, sobre la existencia de una relación complementaria entre los estudios que captan la percepción subjetiva de los sujetos estudiados, que resulta de utilizar el método AAG, con las encuestas, en las que se pregunta de manera directa a los entrevistados. Contraste entre cuatro fuentes de información diferentes que coinciden en aspectos fundamentales de la cultura laboral del mexicano. A continuación se presenta una descripción de estas cuatro fuentes de información. La primera de ellas, es la Encuesta mundial de Valores, en ella se examina para 80 sociedades de todo el mundo, las actitudes y valores básicos de los miembros de esas sociedades. La orientación de esta encuesta es hacia valores humanos y metas relacionadas con la política, economía, religión, conducta sexual, roles de los géneros, valores familiares, identidades de comunidad, compromiso cívico y aspectos éticos, entre otros. Los datos de esta encuesta provienen de muestras nacionales representativas de las mencionadas sociedades, las cuales cubren alrededor del 85% de la población mundial. Además, incluyen por una parte, sociedades con ingreso por habitante menor a US $300 por año, por otra parte, a sociedades que tienen un ingreso por habitante de más de US $35,000 por año. También, se encuentran incluidas sociedades plenamente establecidas como democracias, así como, estados autoritarios (Inglehart, et al., 2004). Para esta investigación, en la Encuesta Mundial de Valores (EMV), se revisó para México, de entre los diversos temas de la misma, solamente el tema relacionado con el trabajo, en el cual se hace una serie de preguntas para obtener la información y la opinión de las personas entrevistadas. De las preguntas utilizadas, se seleccionaron algunas preguntas para la comparación, que se desarrollará posteriormente (Inglehart, et al., 2004). La siguiente fuente de información es un estudio de Muñoz Izquierdo (MI), que Dela Cerda y Núñez (1998: 182), mencionan, revisan y en el cual hacen referencia a un cuadro denominado "la valoración del trabajo" que incluye varios elementos que permiten la comparación sobre la cultura laboral del mexicano. (Ver tabla 3). Cultura Laboral en México �124 Tabla 3. La valoración del trabajo Conceptos Buenos ingresos Seguridad en el empleo Tener responsabilidad Que ofrezca oportunidades de lograr algo % 71.1 57.7 52.0 47.6 Fuente: Adaptado de Carlos Muñoz Izquierdo, "Actitudes ante el trabajo", en Alberto Hernández Medina y Luis Narro Rodríguez (coords.), Como somos los mexicanos. México, Centro de Estudios Educativos Consejo Nacional de Recursos para la Atención de la Juventud, 1987, p. 177. Citado en Dela Cerda y Núñez (1998: 182) La tercera fuente de información es el estudio comparativo de la cultura mexicana y la norteamericana de Díaz Guerrero y Szalay (DG y S), reportado en el libro de Díaz-Guerrero, R. & Szalay, L., (1993). El Mundo Subjetivo de Mexicanos y Norteamericanos. México: Trillas. En este estudio utilizaron la palabra-estímulo trabajo, entre muchos otros temas. El objetivo de este estudio y la información que reportan, tenía como orientación una comparación entre ambas culturas, por otra parte, utilizaron una muestra de 100 estudiantes universitarios. La última fuente de información en esta comparación es el estudio de los miembros de equipos de trabajo en organizaciones mexicanas (EQUIPOS), del cual se mostraron algunos resultados líneas arriba, sobre la palabra-estímulo trabajo. Este estudio tiene como objetivo identificar características relevantes del marco de referencia en este tema, además, la información se recopiló de 672 integrantes de equipos de trabajo, tal como se menciono con anterioridad (Mendoza Gómez, 2005). La comparación entre estas distintas fuentes de información se hará mediante los porcentajes que se reportan para cada una de ellas. Al utilizar los porcentajes es posible que la comparación sea adecuada, debido a que todas las fuentes de información manejan porcentajes, a pesar de los distintos métodos de obtención de la información. Por otra parte, la comparación de los dos trabajos que utilizaron la metodología AAG, permite establecer una tendencia comparativa en el pensamiento de aquellos que contestaron en ambos estudios, ya que la metodología utilizada es similar. Esta comparación se llevará a cabo en dos etapas, en la primera de ellas, se comparan las cuatro fuentes de información, entre sí. En la segunda etapa, se comparan exclusivamente los dos estudios que utilizaron la palabra-estímulo trabajo, con el fin de profundizar más en la respuesta a la pregunta de investigación. A continuación se presenta la comparación de la J. Mendoza �125 primera etapa. En esta comparación se revisan principalmente los temas en los que hubo coincidencia en los cuatro estudios. Primera etapa de comparación. Buena paga en el trabajo. En la (EMV), con respecto a la pregunta, si es importante una buena paga en el trabajo, el 78.70% de los mexicanos contestó que sí. En el estudio de (MI), el tener buenos ingresos alcanzó un 71.1%, el más alto porcentaje en esa perspectiva de valoración de trabajo. En el estudio de (DG y S), el dinero tuvo la mención individual más importante, con respecto a la palabra-estímulo trabajo. En el estudio de (EQUIPOS), la palabra dinero aparece en el tercer lugar de las palabras más mencionadas, también, con respecto a la palabra estimulo trabajo. Estos resultados demuestran lo importante que es para los mexicanos, la relación entre el trabajo y el dinero, ya que las distintas fuentes de información muestran una coincidencia muy importante. Seguridad en el trabajo. En la encuesta (EMV), con respecto a la pregunta, si es importante una seguridad en el trabajo, el 64.63% de los mexicanos contestó que sí. En el estudio de (MI), la seguridad en el empleo alcanzó un 57.7% y ocupó el tercer lugar en las opiniones sobre el trabajo de dicho estudio. En el estudio de (DG y S), la seguridad es mencionada con alta puntuación, ya que ocupa el séptimo lugar de las palabras mencionadas en ese estudio, con respecto a la palabra estímulo. En el estudio de (EQUIPOS) la palabra seguridad alcanzó el décimo lugar en cuanto a puntuación, también, con respecto a dicha palabra estímulo. Este resultado muestra otra relación importante entre el trabajo y la seguridad que éste representa para los mexicanos, si bien, no tiene la misma importancia que la relación entre el trabajo y el dinero, si nuestra que la seguridad está muy presente en la percepción del trabajo. Logro. En la encuesta (EMV), con respecto a la pregunta, si es importante en el trabajo el tener logros, 54.98% dijo que sí. Cultura Laboral en México �126 En el estudio de (MI), a la afirmación, que ofrezca oportunidades de lograr algo, la respuesta alcanzó un 47. 6%, ocupando un lugar intermedio en los distintos elementos, mediante los que se valoró el trabajo. En el estudio de (DG y S) tiene una puntuación baja, ya que aparece en el lugar 50 de 63 palabras mencionadas en dicho estudio. En el estudio de (EQUIPOS) la palabra logro aparece en el lugar 29 de las primeras 90 palabras del estudio de los miembros de equipos. Este resultado muestra que el logro está relacionado con el trabajo, aunque, los resultados muestran posturas contradictorias en cuanto a la importancia de este concepto. Lo anterior, caracteriza la importancia de la complementariedad de ambos tipos de estudio, ya que si bien, la información proveniente de las encuestas es a preguntas directas, y el resultado de las mismas le otorga una importancia regular, en cambio, en la mente de los participantes del estudio de (DG y S), no parece tener importancia, y en el estudio de (EQUIPOS), también, parece tener una menor importancia. Responsabilidad. En la encuesta (EMV), con respecto a la pregunta, si es importante tener responsabilidad en el trabajo, 53.36% dijo que sí. En el estudio de (MI), el tener responsabilidad alcanzó un 52%, ocupando el cuarto lugar dentro de los elementos revisados en dicho estudio. En el estudio de (DG y S) tiene una puntuación baja, ya que aparece en el lugar 32 de las 63 palabras mencionadas en el estudio de los estudiantes. En el estudio de (EQUIPOS) tuvo el quinto lugar en cuanto a puntuación en las primeras 90 palabras mencionadas del estudio de los miembros de equipos. En los tres primeros estudios, la responsabilidad en el trabajo refleja una importancia intermedia, en cambio para el último estudio (EQUIPOS) el resultado es de una gran importancia. Esta falta de coincidencia demuestra la existencia de un cambio positivo en la percepción de la responsabilidad en el trabajo. Satisfacción. En la encuesta (EMV), 63.45% mostró un alto grado de satisfacción. En el estudio de (MI), no apareció dentro de los elementos utilizados para valorar el trabajo. J. Mendoza �127 En el estudio de (DG y S), ocupó el lugar 18 de las 63 palabras utilizadas en este estudio. En cambio, en el estudio de (EQUIPOS) ocupó el lugar 27 de las 90 palabras utilizadas en este estudio. Este resultado muestra que una buena parte de los mexicanos está satisfecha, o relaciona la palabra satisfacción con el trabajo. De esta manera, en la contrastación de estas cuatro fuentes de información sobre la cultura de trabajo del mexicano podemos ver que en los rubros mencionados, en general, existe consistencia entre las respuestas de las distintas fuentes. Sobre todo, en lo relacionado con la paga en el trabajo y la seguridad en el mismo. Aun cuando no son muchos elementos en esta comparación, los resultados anteriores reflejan en general, una permanencia de la forma de pensar tradicional de los trabajadores con respecto a su contexto laboral. Segunda etapa de comparación. En la segunda etapa, se presenta la comparación de los dos estudios en que se utilizó la metodología AAG. En este apartado, se desarrolla la segunda etapa de comparación entre el estudio de Díaz Guerrero y Szalay (DG y S) y el estudio de los miembros de equipos de trabajo en organizaciones mexicanas (EQUIPOS). Esta comparación se lleva a cabo ya que en ambos estudios se utilizó la palabra-estímulo trabajo, aunque existe en ambos estudios una diferencia entre el tamaño de muestra y el tipo de participantes, al igual que con el objetivo planteado en cada una de las investigaciones. Sin embargo, se considera que esta comparación permite establecer una tendencia en el pensamiento de aquellos que contestaron en ambos estudios, debido al hecho de que la metodología utilizada es similar. En la comparación de dichos estudios se encontraron 37 palabras con raíz similar mencionadas con respecto a la palabra estímulo en ambos estudios, de un total de 67 palabras mencionadas en el estudio de (DG y S), contra un total de 90 palabras que son las que se han utilizado en este estudio de (EQUIPOS). Este primer resultado, es ya de por sí interesante, ya que refleja una consistencia en la forma de pensar de los mexicanos con respecto al trabajo (ver tabla 4). Cultura Laboral en México �128 Tabla 4. Comparación específica (37 palabras con raíz similar) entre el estudio de (DG y S) y el estudio de (EQUIPOS). Trabajo (DG y S) dinero empleo esfuerzo salario seguro, idad bueno necesidad desarrollo obrero, s cansancio progreso realizar, ción comida, alimento satisfacción producción ocupación oficina empresas actividad fábrica, s casa responsabilidad estabilidad bienestar aprender pesado familia vida logros labor hacer dedicación amigos, amistad estudio ganar, ncias obligación ayuda Total % 11.76 4.56 4.41 3.53 3.23 3.23 2.94 2.79 2.57 2.20 2.20 2.13 2.06 1.76 1.76 1.76 1.76 1.54 1.40 1.40 1.18 1.10 1.03 0.88 0.88 0.88 0.81 0.81 0.73 0.66 0.59 0.59 0.51 0.51 0.44 0.37 0.37 71.34 Trabajo (EQUIPOS) esfuerzo dinero responsabilidad hacer laborar a seguridad realización obligación necesidad empresa familia bienestar actividad empleo desarrollo amigos satisfacción logro producción aprender estabilidad fabrica dedicación cansancio ganar casa vida pesado ayudar ocupación progresar estudiar salario oficina comida obrero bueno Fuente: Elaboración propia. J. Mendoza Total % 5.41 4.48 2.8 2.74 2.69 1.6 1.57 1.56 1.47 1.46 1.42 1.4 1.36 1.36 1.31 1.24 1.2 1.15 1.1 1.01 1.01 0.94 0.82 0.81 0.81 0.78 0.69 0.62 0.6 0.58 0.51 0.49 0.48 0.46 0.38 0.38 0.3 48.99 �129 Al comparar la puntuación en ambas listas, se presentan a continuación las palabras mencionadas que coincidieron en una alta puntuación: dinero, esfuerzo, seguridad y necesidad. En cuanto a la palabra dinero, en el estudio de (DG y S) es la palabra con mayor puntuación, en cambio, en el estudio de (EQUIPOS), esta palabra tuvo el segundo lugar. En el estudio de (EQUIPOS), la palabra que obtuvo una mayor puntuación fue esfuerzo, palabra que en el estudio de (DG y S) ocupó el tercer lugar. En cuanto a la palabra seguridad, en el estudio de de (DG y S) aparece en quinto lugar en esta lista común, en cambio, en el estudio de (EQUIPOS), aparece en sexto lugar en dicha lista común. La palabra necesidad aparece en séptimo lugar en el estudio de (DG y S), en cambio, aparece en noveno lugar en el estudio de (EQUIPOS). Continuando con la comparación, en el estudio de (DG y S), otras palabras con alta puntuación son las siguientes: empleo, salario, bueno, desarrollo, obrero y cansancio. En el estudio de (EQUIPOS), otras palabras con alta puntuación son las siguientes: responsabilidad, hacer, elaborar, realización, obligación y empresa. En dicha lista, las mencionadas palabras respectivamente aparecen con una puntuación menor en la lista contraria (ver tabla 4). Una interpretación de estas últimas palabras comparadas y que muestran puntuaciones contrarias, es posible considerarlas como un reflejo de formas de pensar diferentes, ya que en el estudio de (DG y S), se caracteriza al trabajo con diversos elementos, tanto con un sinónimo del mismo, con el resultado del trabajo, con un adjetivo positivo, con otro resultado del trabajo, con alguien que desarrolla el trabajo y con un resultado negativo del mismo. En cambio, las palabras mencionadas en el estudio de (EQUIPOS), reflejan una actitud, acciones para llevar a cabo el trabajo, una motivación individual, una característica que puede ser considerada negativa y el lugar que ellos identifican para llevar a cabo el trabajo, él cual, además fue el lugar donde se obtuvo la información. Esta comparación definitivamente, refleja por una parte, las diferencias entre quienes contestaron en ambos estudios, por otra parte, orientaciones distintas ya que los miembros de equipos (EQUIPOS), se enfocan más a lo que se tiene que hacer, además, de actitudes y Cultura Laboral en México �130 motivaciones personales. En cambio, los participantes en el estudio de (DG y S) se enfocan más a elementos del trabajo. Lo que muestran en general ambas columnas de la tabla 4, es una percepción distinta de la importancia de las palabras mencionadas, ya que si los distintos niveles de importancia se clasifican con respecto a la puntuación: en alto, medio y bajo, excluyendo a las palabras de mayor puntuación en que hubo coincidencia, y solamente en algunas otras existe coincidencia en los niveles medio y bajo. El resultado anterior confirma la multiplicidad de significados en la cultura, así como, la distinta importancia de los mismos. También, refleja la importancia subjetiva de dichos contenidos en el marco de referencia del trabajador. De igual manera, puede reflejar distintas características de los tipos de mexicanos, tal como se había mencionado con anterioridad. Por otra parte, continuando con esta segunda etapa de comparación, en la tabla 5 se presenta la comparación de las palabras en las que no hubo coincidencia en ambos estudios, para establecer también, las diferencias en la forma de pensar de ambos grupos. Para el estudio de (DG y S) fueron 23 palabras y 57 palabras en el estudio de (EQUIPOS). En esta comparación se presentan solamente las 10 primeras palabras en las que no hubo coincidencia, de acuerdo a su puntuación. Tabla 5. Comparación en ambos estudios de las palabras en las que no hubo coincidencia. (Las 10 primeras palabras en puntuación). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Trabajo (DG y Z) % Trabajo (EQUIPOS) necesario 5.88 en equipo intelectual 1.47 equipo comer 1.18 mejor físico 1.18 trabajar social 1.18 meta hombre 1.10 calidad remunerado 1.10 compañeros duro 0.96 desempeño sociedad 0.96 cumplir patrón 0.88 compromiso Fuente: Elaboración propia. J. Mendoza % 8.89 2.82 1.94 1.56 1.55 1.51 1.36 1.35 1.29 1.27 �131 En la revisión de las primeras 10 palabras en las que no hubo coincidencia en ambos estudios, se encuentra lo siguiente: en el estudio de (DG y S) aparece con el más alto porcentaje la palabra: necesario, que refleja el grado de importancia que tiene el trabajo para dicho grupo. En cambio, en el estudio de (EQUIPOS), la primera palabra fue: en equipo, esta palabra fue la que tuvo el mayor porcentaje en las 90 palabras utilizadas para este grupo, situación que refleja el contexto en el que se realizó el estudio, inclusive la segunda palabra es: equipo, aspecto que reitera el contexto mencionado. En el resto de estas 10 palabras, en el estudio de (DG y S) los estudiantes universitarios identifican un tipo de trabajo cercano a ellos, como es el trabajo intelectual, posteriormente, aparece uno de los resultados de trabajar que es el comer; enseguida vuelve a aparecer otro tipo de trabajo que es el físico. Posteriormente, mencionan características de la interacción del trabajo al relacionarlo con lo social, así como, quien lo lleva a cabo, en este caso el hombre; la remuneración, también, aparece ligada al trabajo, así como, una característica del trabajo en cuanto a su dureza. Por otra parte, aparece el contexto del trabajo, la sociedad y una manera tradicional de designar al dueño o al jefe del trabajo, como es el patrón. En el estudio de (EQUIPOS), continuando con el resto de las 10 palabras, aparece la palabra mejor como una cualidad en el trabajo, luego, la acción de llevar a cabo el trabajo, que es trabajar. Otra circunstancia importante es la aparición de la palabra meta que refleja una orientación o un término que indica lo que se puede lograr con el trabajo. Vuelve aparecer otra cualidad del trabajo que en este caso es la calidad. Enseguida la palabra compañeros representa el contexto de los participantes de este estudio. Otro resultado del trabajo que aparece es el desempeño, así como la característica de cumplir en el trabajo, por último, aparece una actitud relevante como es el compromiso. Esta comparación también enfatiza las distintas orientaciones de ambos grupos con respecto al trabajo, ya que los miembros de los equipos (EQUIPOS), muestran la importancia de que el trabajo tenga cualidades, que tenga resultados o logros, así como, actitudes consideradas como favorables para el desempeño del trabajo. En cambio, los estudiantes (DG y S) enfatizan tipos de trabajo, relacionados con las necesidades básicas, la relación del trabajo con la remuneración, llevar a cabo el trabajo, y los contextos amplios Cultura Laboral en México �132 del mismo, al subrayar la sociedad y lo social y una terminología de una cultura tradicional, relacionada con una estructura autoritaria. Lo anterior permite señalar que sigue existiendo cierto grado de consistencia en la forma de pensar de los mexicanos con respecto al trabajo, ya que él marco de referencia resultante de esta comparación muestra similitudes importantes, pero, también diferencias en cuanto a la importancia de palabras en las que hubo coincidencia. En cambio, en aquellas palabras que fueron diferentes, la diferencia se remarca más en la forma de pensar. En cuanto a la existencia de argumentos que puedan explicar a las anteriores diferencias, es posible mencionar lo siguiente: la diferencia de las actividades de los sujetos de ambos estudios, puede ser una explicación de la diferencia en la puntuación que ambos grupos tuvieron, ya que aunque no se reporta, si los estudiantes universitarios tenían experiencia laboral, dicha experiencia laboral es clara en los miembros de los equipos de trabajo que participaron en esta investigación. Otro argumento es que estas similitudes y diferencias reflejan, por una parte, la existencia de distintas culturas o subculturas del trabajo en las distintas regiones del país. Por otra parte, como una consecuencia de lo anterior, se manifiesta la existencia de un trabajador con una orientación más moderna, es decir, un mexicano más moderno tomando como base de comparación, en este sentido, un mexicano más tradicional. Vale la pena enfatizar que a pesar de las diferencias, las comparaciones anteriores presentan un marco de referencia común sobre el trabajo en estos mexicanos, tomando en cuenta que los estudios se realizaron con una diferencia de más de 10 años. Para complementar las comparaciones anteriores entre el estudio de los universitarios (DG y S) y el estudio de los equipos (EQUIPOS), se elaboraron categorías para ambos estudios; a continuación se presenta el procedimiento de elaboración y los resultados de los mismos (ver tabla 6). Para llevar a cabo esta comparación, se utilizaron las palabras mencionadas en el estudio de los estudiantes y se volvieron a clasificar en las categorías utilizadas en este estudio de los miembros de equipos, debido a la coincidencia de 37 palabras, en éstas solamente se sustituyó la puntuación que en ella tenían, en cambio, las palabras en las que no hubo coincidencia se volvieron a clasificar, para obtener la clasificación y compararla en ambos estudios. J. Mendoza �133 Tabla 6. Comparación de categorías entre el estudio de los estudiantes y el estudio de los miembros de equipo, en la palabra-estímulo trabajo. (DG y S) % CATEGORIAS Trabajo (EQUIPOS) % 17.05 Manera de llevarlo a cabo. Actividades 25.45 11.54 Orientación hacia el trabajo. Actitudes 23.42 34.68 Consecuencias positivas del trabajo 17.84 Elementos del trabajo 4.26 11.90 7.35 Formas de identificar el trabajo 8.31 6.83 Donde se lleva a cabo. Instituciones 5.40 Con quien se trabaja 6.91 5.26 5.36 Consecuencias negativas del trabajo 1.21 1.69 Varios 1.21 100 TOTAL 100 Fuente: Elaboración propia. En el estudio de (DG y S), le dan mucha importancia a las consecuencias positivas del trabajo, al mencionar muchas palabras clasificadas en esta categoría; prácticamente doblan el porcentaje con respecto al estudio de (EQUIPOS). En cambio las categorías importantes en el estudio de los miembros de los equipos (EQUIPOS) fueron: la manera de llevar a cabo el trabajo y la orientación o actitudes hacia el trabajo, en estas dos categorías, la puntuación en el estudio de (DG y S) estuvo bastante alejada de la de (EQUIPOS). En esta misma situación, se encuentra la categoría elementos del trabajo, donde en el estudio de (DG y S) tuvieron una baja puntuación. Otra diferencia importante se encuentra en la categoría consecuencias negativas del trabajo, en esta categoría, aunque tuvo una baja puntuación con respecto a las categorías mencionadas anteriormente, la puntuación de los en el estudio de (DG y S) fue mucho más alta que la de (EQUIPOS). En las demás categorías, la puntuación del estudio de (DG y S) fue ligeramente superior a la del estudio de (EQUIPOS). La interpretación de esta información refleja que en su marco de referencia en el estudio de (DG y S), le dieron mucho más importancia, tanto a las consecuencias positivas como a las negativas del trabajo, en cambio, Cultura Laboral en México �134 en el estudio de (EQUIPOS) pensaron más en la manera de llevarlo a cabo, en la orientación o actitudes hacia el trabajo, en los elementos que integran el trabajo. Esta diferencia es significativa ya que refleja las diferentes formas de pensar de estos grupos, de acuerdo al énfasis en las palabras que mencionaron y que comparten de acuerdo a la información revisada. Es decir, comparten una perspectiva hacia el trabajo, al coincidir subjetivamente, sin embargo, su orientación y la importancia que le dan a los aspectos del trabajo es diferente, tal como se mencionó anteriormente. En el proceso de comparación realizado en líneas arriba, es posible concluir en la primera etapa, en la que se llevó a cabo la comparación de los cuatro estudios, donde dos de ellos utilizaron la metodología AAG y los otros dos se basaron en encuestas; los resultados de dicha comparación presentaron en general una permanencia de lo tradicional en el marco de referencia de los trabajadores, en relación al contexto de trabajo. En la segunda comparación, en la que se utilizaron solamente los dos estudios que recurrieron a la metodología AAG y en la que se buscó una mayor profundidad, los resultados arrojaron un marco de referencia o modelo mental de los mexicanos con similitudes importantes en el planteamiento tradicional, sobre todo en aquellas palabras en las que hubo coincidencia en ambos estudios, pero, en este mismo caso de coincidencia, también hubo diferencias orientadas a una perspectiva moderna. Por otra parte, en las palabras que fueron diferentes, la orientación que presentaron los integrantes de los (EQUIPOS) tuvo una perspectiva moderna en comparación con el estudio de (DG y S) cuya orientación fue más tradicional. En la comparación de categorías se encontró que las categorías que predominaron en el estudio de (DG y S), las cuales se orientaron a las consecuencias positivas y negativas del trabajo, aspectos que se pueden considerar más tradicionales en términos de lo que se espera del trabajo. En cambio, en el estudio de (EQUIPOS) las categorías que predominaron estuvieron relacionadas con la manera de llevarlo a cabo y con actitudes hacia el mismo, aspectos que hablan de un trabajador más consciente y con una actitud más positiva hacia el trabajo, lo que permite considerar lo anterior, como una orientación más moderna. J. Mendoza �135 Discusión. Los resultados que presentan las comparaciones llevadas a cabo permiten dar una respuesta a la pregunta de investigación planteada en este estudio. Aunque se encontraron evidencias de una permanencia de la cultura laboral en México, por otra parte, también las comparaciones mostraron que la cultura laboral ha evolucionado en la dualidad tradición-modernidad en un grado mayor. De esta manera, es posible señalar que la cultura laboral tiene una mayor orientación a la modernidad en la actualidad. Vale la pena mencionar que los resultados anteriormente mencionados provienen de la identificación del marco de referencia o modelo mental de trabajadores en organizaciones mexicanas, mediante la metodología AAG utilizada en estudios culturales comparativos, la cual permite captar las creencias subjetivas de las personas mediante un proceso de asociación verbal que profundiza más, que las preguntas hechas directamente. La utilización de esta metodología es una aportación, debido a que los estudios en organizaciones mexicanas buscando conocer las opiniones de los empleados y trabajadores, generalmente utilizan el instrumento conocido como clima laboral, que contiene una serie de preguntas referentes a lo que piensan los trabajadores, pero, las preguntas ya se encuentran redactadas y la respuesta que se solicita es el grado de acuerdo o desacuerdo con ellas. En cambio, mediante este tipo de estudios que utilizan la metodología AAG es posible conocer con mayor profundidad la forma de pensar de los empleados y trabajadores, que en este estudio hemos identificado como marco de referencia o modelo mental. Aunque tal como se ha mencionado y la manera en que se llevó a cabo la primera etapa de comparación es posible que ambos tipos de estudio, los de opinión y los de creencias subjetivas sean complementarios, de manera que en una organización puedan llevarse a cabo ambos, en diferentes momentos y tengan una mayor utilidad para la empresa. Las limitaciones de este estudio ya han sido mencionadas con anterioridad, sin embargo, es conveniente volverlas a comentar. Por una parte, aunque hubo una coincidencia en dos estudios con diferentes objetivos con respecto a la palabra-estímulo trabajo, los dos grupos eran diferentes, uno, el más antiguo, integrado por estudiantes universitarios y, el otro más Cultura Laboral en México �136 reciente, integrado por trabajadores miembros de equipos de trabajo en organizaciones mexicanas. Por otra parte, se habla de la existencia de subculturas del trabajo dependiendo de las distintas regiones de México, en este sentido, el grupo universitario pertenece a la región centro del país y el otro grupo pertenece a la región noreste. Tal como se comentó, este estudio forma parte de una investigación más amplia, en otros niveles de análisis; sin embargo, se requiere mayor investigación a nivel de organización, de su contexto y de las características tecnológicas de la misma, para continuar en la identificación de la cultura laboral del empleado y trabajador mexicano. Referencias Arechavala, R. & Madrigal, B., 1999. 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Cultura Laboral en México ���InnOvaciOnes de NegOciOs 7(1): 139 -155, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México Propuesta teórica de factores que impulsan la colaboración interempresarial en la etapa de la conformación de los Clusters (Theoretical proposal on factors in promoting intercompanies collaboration on the early phase of cluster conformation) Rolando Porchini, Paula Villalpando y Mónica Blanco UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México, rporchini@strategasolutions.com Key words: globalization Clusters, intercompanies collaboration, intercompanies cooperation, Abstract. Present research intends to clarify relationship between intercompanies collaboration and cluster successful conformation. This project shows theoretical concepts about clusters, origins and how clusters evolution parallels the globalization process. The investigation also clarifies differences about concepts of intercompanies cooperation and collaboration used so far without distinction. Actual scientific literature is analyzed about early phase of cluster conformation. intercompanies collaboration (C.I.) is considered key to cluster successful conformation, and highlights which key factors are most relevant in cluster conformation, its consolidation and its competitiveness. This is why this research is important regarding what theoretical framework lies behind the 7 factors recognized as the intercompanies collaboration (C.I.) construct. Such factors are: i) Interchange of strategic information (I.E.), ii) formalized and consensual rules (R.C.); iii) preexistence of particular strategies (P.E.); iv) Process of firms selection (P.S.); v) Government roll as facilitator (R.G.); vi) Expected leadership in first cluster president (L.P.) and vii) Expected leadership in first cluster manager (L.G.). This theoretical framework is the first part of an investigation presented here in qualitative terms and the quantitative results will be presented shortly. Finally, some recommendations are presented useful to new clusters being founded in the state as well in Mexico. Palabras clave: Cluster, colaboración interempresarial, cooperación interempresarial, globalización Resumen. La presente investigación pretende aclarar la relación entre la colaboración interempresarial (C.I) y la conformación exitosa de un cluster descrita en la literatura Colaboración Interempresarial & Clusters �140 científica. En este proyecto se presentan los conceptos teóricos de un Cluster, sus orígenes y como el Cluster evoluciona aparejado al proceso de la globalización. Se clarifica la diferencia entre cooperación y colaboración interempresarial usualmente usados en forma indistinta. Se identifica el marco teórico y se corrobora que la Colaboración Interempresarial es vista como indispensable para una conformación exitosa de Clusters. Adicionalmente se destacan siete factores de Colaboración interempresarial que tienen impacto en la conformación del cluster y pueden aumentar su competitividad, facilitar su evolución y su consolidación en el estado. Dichos siete factores destacados en el marco teórico son: i) el Intercambio de información estratégica (I.E.); ii) las Reglas consensuadas y formalizadas (R.C.); iii) la Preexistencia de estrategias particulares (P.E.); iv) el Proceso de selección de empresas (P.S.); v) el Rol facilitador del gobierno (R.G.); vi) el Liderazgo esperado del primer presidente del Cluster (L.P) y vii) el Liderazgo esperado del primer gerente del cluster (L.G.). Esta información es la primera parte de la investigación en forma cualitativa, los aspectos cuantitativos con resultados definitivos se presentarán próximamente. Se brindan algunas recomendaciones sobre la forma como debe ser abordada la conformación de los nuevos cluster en el estado y en México. Introducción Un cluster es “una asociación o agrupamiento de empresas e instituciones que colaboran en una ubicación geográfica determinada, buscando entre otros fines: crear sinergias, bajar costos, innovar y competir en mercados de mayor valor, por lo cual se alían, estructuran esfuerzos, se vinculan con universidades y centros de investigación, comparten competencias, conocimientos, recursos y riesgos, crean y desarrollan empresas, acumulan capital social y con ello impulsan el desarrollo de su industria, cadena productiva y región (Secretaría de Desarrollo Económico, 2009)”. Los cluster han ido ganando espacios a manera de áreas estratégicas prioritarias para los estados y países, en forma de polos de desarrollo industrial generadores de ventajas comparativas claras para ciudades y regiones específicas (Porter 1990). Esto se ha dado gracias a: el avance de la globalización, el desarrollo científico-tecnológico, la creciente competencia internacional, la presión a bajar costos, la necesidad de operaciones estrechamente coordinadas, la conveniencia de concentrarse cerca de mercados o proveedores de calidad, y a la agilidad esperada de las empresas para organizarse, cooperar, cumplir y responder a las preferencias cambiantes de mercados crecientemente exigentes. Tan importante es su R. Porchini, P. Villalpando & M. Blanco �141 operatividad y localización geográfica (Porter, 1990) como el capital social que generan, contactos y relaciones de negocio fincados en confianza y cooperación (Ascheim, Cooke & Martin, 2006, 6). En razón de la derrama económica que producen, los clusters están captando fuertemente la atención de los gobiernos de los países desarrollados como también en países en vías de desarrollo, (Garcia, J. A., 2005) en cuanto promueven las ventajas comparativas regionales (Alarcón, 2007). Planteamiento del problema de investigación La conformación de un cluster, esto es, la etapa comprendida de su etapa de fundación, la implantación de la iniciativa y su desarrollo temprano, no es asunto sencillo. Para que un cluster se conforme con éxito requiere de la Colaboración interempresarial (Schilling & Phelps, 2007. Adobor, 2006. Mei-Lin, 2006. Porter, 2001). El estudio de los factores que impactan la colaboración interempresarial se hace necesario para asegurar la efectiva conformación de un cluster. Justificación Con este estudio exploratorio se aporta un estudio científico serio sobre la colaboración interempresarial y las variables que la impulsan durante la conformación de un cluster. En especial se desea aclarar primero, la confusión entre los conceptos de cooperación y colaboración interempersarial en la literatura científica relacionada a los cluster. En segundo término validar que la colaboración interempresarial se facilita cuando las empresas particulares cumplen los factores aquí aportados. Objetivos de la investigación Determinar en la etapa de la conformación del cluster, los factores que impulsan la Colaboración Interempresarial (C.I.), a fin de aumentar la competitividad del Cluster y facilitar su proceso de desarrollo, consolidación y maduración. Colaboración Interempresarial & Clusters �142 Entre los objetivos específicos podemos señalar los siguientes: 1. Analizar la literatura científica, la casuística e investigar las experiencias internacionales y nacionales de éxito en materia de los clusters en su proceso de conformación. 2. Determinar a la luz del punto 1 si hay relación entre las variables planteadas con la conformación efectiva del cluster. Hipótesis Partimos de la identificación de las variables independientes más citadas en la literatura científica. Estas siete variables se presentan bajo el constructo “Colaboración Interempresarial”: • X1: Intercambio de información estratégica (I.E.): Nivel de apertura para intercambiar información relevante al crecimiento de la empresa. • X2: Reglas consensuadas y formalizadas (R.C.): Percepción que hay reglas de participación claras y queridas por todos. • X3: Preexistencia de estrategias particulares (P.E.): Si tienen o no líneas estratégicas y ventajas competitivas bien identificadas individualmente. • X4: Proceso de selección de empresas (P.S.): Si las empresas son seleccionadas en términos de su capacidad de colaborar o no. • X5: Rol gubernamental (R.G.): Percepción del nivel de intervencionismo del Gobierno en la operación del cluster. • X6: Liderazgo esperado del primer presidente del cluster (L.P.), quien debe saber inspirar y llamar a las empresas a colaborar. • X7: Liderazgo esperado del primer gerente del cluster (L.G.). Analiza el papel del gerente y cómo debe asegurar el ambiente de colaboración. La variable dependiente ó la “Conformación efectiva del cluster” (C.C.), es “Una etapa de auto-organización, donde la calidad de la interacción, la confianza y la integración entre directores de instituciones y empresas involucrados se afianza a decir de ellos mismos” (Feldman y Francis. 2006). R. Porchini, P. Villalpando & M. Blanco �143 Brenetto y Farr-Wharton (2007), Banir & Smith (2002) y Porter (1998) aducen que los siguientes indicadores en un cluster serán favorecidos: • Formalización de un plan estratégico del cluster a largo plazo, satisfactorio para los miembros. • Un Indice significativo de confianza, colaboración y compromiso mutuos. • No. de empresas al inicio y nuevas durante el proceso. • Proyectos concluidos, satisfactoriamente para los miembros, durante un período determinado. Metodología Esta primera parte del estudio responde a una investigación exclusivamente exploratoria y descriptiva. La parte cuantitativa se presenta en otra ocasión. Factores basales de éxito en un cluster Tres son los cimientos conceptuales que coadyuvan al desarrollo de los clusters, la Asociatividad, la Colaboración y el Capital social. (Garcia, J. A., Cervera, J.P., Cabrera, S., 2007). Asociatividad. Asociatividad puede definirse como el mecanismo de cooperación entre empresas de diverso tamaño, mediante el cual cada empresa participante mantiene su independencia jurídica y autonomía gerencial frente a otros participantes con quienes se coordina para buscar uno o varios objetivos comunes (Lopez y Pérez, S., s.a). Si mediante la asociatividad se da lugar a una nueva organización y por definición esta es esencialmente un sistema cooperativo, la asociatividad supone, implica, requiere de la cooperación. La literatura sobre clusters es prolífica en términos de cómo las partes deben cooperar para asegurar economías de asociatividad o de aglomeración. La cooperación supone una serie de encargos, responsabilidades y contenidos que requieren una interacción programada con otros puestos o departamentos a fin de avanzar hacia el objetivo. Sin embargo la formalización de las responsabilidades, las políticas y las reglas establecidas de cooperación no bastan para que una organización cumpla con sus fines (Rodriguez Porras, 2005, 51). Colaboración Interempresarial & Clusters �144 Colaboración interempresarial. Esta investigación subraya la importancia de la colaboración interempresarial en los procesos de asociatividad. Colaboración no es usada como sinónimo de la cooperación. Se entiende aquí por Colaboración el proceso voluntarioso y actitudinal de índole estratégico y carácter espontáneo (Rodriguez Porras, 2005, 70) por el cual dos o más aliados o asociados, deciden y convienen en unirse para establecer un Bien Común al cual se comprometen en alcanzar. Noteeboom (2002) aclara que la colaboración es un acto intencionalmente afectivo y relacional. Capital Social. Etkin (2007, 10) define el Capital Social como una filosofía de gestión donde se viven un nivel alto de confianza y de compromiso mutuo a la hora de acometerse entre varias empresas proyectos económico-sociales que elevan la calidad de vida de ciudades y regiones enteras. El capital social crece así mediante aprendizajes grupales, nuevas prácticas de gestión, un mayor número de asociados, relaciones de valor y contactos que se suman a la misión del conjunto, una red creciente de negocios mutuos fincada en la confianza y la cooperación (Ascheim, Cooke & Martin, 2006, 6). El cluster como una supraorganización. Por ello, un cluster es una organización que alberga vía asociación o representación a otras organizaciones humanas de propósitos específicos propios. Dichas organizaciones se afilian o unen al cluster. Son instituciones gubernamentales, universidades y/o centros de investigación como también empresas públicas y privadas. Un cluster, como toda organización se compone de una parte formal, estructurada y cooperativa y otra informal, espontánea, voluntariosa y colaborativa. Esta distinción aceptada desde los estudios de Hawthorne encabezados por Elton Mayo (1933), reconoce que la organización informal ejerce poder sobre la conducta de las personas y potencia la colaboración en apoyo de los objetivos de la organización formal (Rodriguez Porras, 2005). En un cluster, por ello, la Asociatividad (parte formalizable del proceso) tendrá éxito solo en la medida que la parte informal, espontánea e intencional del cluster representada por la Colaboración interempresarial y el Capital social la sustenten. Asociatividad, Colaboración R. Porchini, P. Villalpando & M. Blanco �145 Interempresarial y Capital Social constituyen así tres factores basales que sustentan y dan pié al crecimiento sano que acompaña los clusters exitosos. Los clusters constituyen una forma de alianza estratégica particular, que al ser impulsada por el gobierno, la iniciativa privada y las universidades y centros de investigación de una región o localidad recibe el nombre de una Iniciativa de cluster. Una “Iniciativa” se distingue así de un cluster naturalmente desarrollado, como el Silicon Valley, Detroit y otros, en cuanto tienen: 1) una estructura con un organigrama propios con las posiciones de presidencia, gerencia y facilitadores de comités; 2) una forma jurídica como Asociación civil, con protocolos, decretos y convenios de cooperación, así como 3) unos órganos de gobierno vía consejos ciudadanos, consejos de dirección, consejos consultivos con gobiernos corporativos propios. Clusters: un concepto en evolución El término “cluster” es original de Czamanski & Ablas (1979) quienes lo usaron para referirse al proceso de agrupamiento entre empresas que se concentraban en sitios próximos y se organizaban en base a una especialización flexible a lo largo de la cadena de suministro. La aglomeración especializada y flexible de pequeños negocios en “Distritos industriales” fue estudiado por Marshall (1930), impulsores de economías regionales. Un distrito industrial puede ser un cluster, pero no todo cluster es un distrito industrial. Marshal es el primero en reconocer la importancia de una “atmósfera industrial” amigable –espontánea, que facilita la afiliación y unión entre empresarios de pequeñas empresas en EmiliaRomagna, Italia (Sabel, 1989). La aglomeración de empresas o clusters se ha dado históricamente en forma natural. Nuevo León no es la excepción. Aqui se desarrolla en forma natural el cluster cervecero, el del acero y el del vidrio entre otros. Entre las definiciones de cluster tenemos la de la OECD (1998, 6), como redes de firmas interdependientes, instituciones generadoras de conocimientos que se orientan a servir clientes, eslabonados en una cadena de valor. Porter (1990), tiene el mérito de popularizar el término cluster como “un grupo de empresas e instituciones conexas e interconectadas ubicadas en una zona geográfica determinada. Tras reconocer en un principio la Colaboración Interempresarial & Clusters �146 ambigüedad de su concepto en materia del alcance geográfico de un cluster, Porter (1998) lo aclara en términos de “un grupo de empresas próximas geográficamente”, sea dentro de una ciudad, una región, un estado o entre países próximos” (Porter, 2000: 16). Porter (1990) clarifica el desarrollo competitivo de una región a través de su modelo de diamante competitivo formado por cuatro factores en continua interacción: 1) factores de demanda y 2) factores de oferta, 3) estrategias competitivas y grado de rivalidad entre empresas locales y 4) el apoyo de industrias e instituciones de soporte. A mayor interacción de estos cuatro factores decía Porter, más productividad y competitividad se derivan para las regiones o países. Sasuolo en Italia, ciudad productora de pisos cerámicos representa el mejor ejemplo explicado por el diamante competitivo de Porter. En Europa los clusters han tenido un desarrollo continuo y su mejor expresión. CLOE (2006, 8) – Cluster over Europe los define como “Redes sectoriales organizadas regionalmente que crecen por la asociación de socios económicos procurando como grupo la innovación, el desempeño y la competitividad internacional”. Destaca su preocupación para impulsar una mayor colaboración entre empresas como entre clusters. El ciclo de vida de un cluster Los clusters están sujetos a un ciclo de vida. Feldman y Francis (2006) describen este ciclo en tres fases: 1ª. La fase emergente, incipiente o embrionaria: la innovación es disparada por emprendedores en circunstancias usualmente de crisis exógenas. 2ª. La fase de desarrollo: una etapa de auto-organización, en la que la retroalimentación entre instituciones, recursos y empresas, se profundiza. Y, 3ª. La fase de maduración: cuando el cluster funciona con normalidad, se da fuerte la innovación y un emprendedurismo, promotor de un nuevo ciclo. 4ª. Nooteboom (2006) agrega la Fase Terminal, de Transformación o de des-clusterización, una etapa de redefinición o finalización. R. Porchini, P. Villalpando & M. Blanco �147 Marco teórico Las teorías más reconocidas sobre los clusters tienen básicamente en común tres aspectos. El primer aspecto parte de las economías de localización, de asociatividad y aglomeración derivadas de los estudios de Marshall (1930), el segundo aspecto, la especialización flexible y cooperadora que la asociatividad favorece (Ver a Ascheim, Cooke & Martin, 2006, 4) y como tercer elemento la colaboración interempresarial según el concepto que aquí se maneja. Entre dichas teorías podemos encontrar: a) La teoría de los encadenamientos hacia atrás y hacia delante. La teoría de Hirschman (1957) explica la cooperación en términos de encadenamientos productivos, que se sirven mutuamente los unos a los otros. b) La Escuela Neo-Marshaliana Italiana. El gran aporte de esta teoría al modelo de Marshall radica en la dimensión socio-territorial o el concepto de capital social (Becattini, 1990, 40). La confianza y la cooperación entre firmas sirven como mecanismos de reducción de riesgos y de gobierno “corporativo” entre firmas de diverso tamaño, pequeñas empresas incluidas. c) La Teoría de la localización y de la economía espacial o geográfica. Explica por qué algunas actividades suelen ubicarse preferentemente cerca de los recursos naturales, o cerca de los mercados, o cerca de los proveedores. La teoría no aborda el problema de la cooperación interempresarial. d) La teoría de la interacción y los distritos industriales. La teoría de la interacción (Bianchi, 1992) explica la interacción empresarial, a manera de “eventos repetitivos” que elevan la confianza y reducen los costos de transacción y de coordinación y elevan el capital social. e) El modelo NeoShumpeteriano. Porter (1990) sostiene que la diversidad e intensidad de las relaciones cooperativas y de rivalidad entre las empresas explican la competitividad de un cluster. f) La Teoría Neo-institucionalista. Esta teoría pregona la importancia de la institucionalización y la creación de órganos de gobierno en un cluster para regular y consolidar los esfuerzos de las empresas en su afán de asociarse (North, 1990). Ayuda a explicar elementos intangibles que son necesarios mas no suficientes a la conformación de los clusters. Colaboración Interempresarial & Clusters �148 g) h) i) Teorías referidas al sustrato común. La competitividad de cada empresa es potenciada por la competitividad del conjunto al cual pertenecen. (Schmitz, 1992, 1997). El estrato común lo componen las actitudes y valores compartidos entre empresas y sus directivos, lo que da la identidad y razón de ser a una comunidad de empresas como también es causa clave de su efectiva conformación y madurez. Escuela de la competencia microeconómica. Ketels, Lindqvist y Sölvell (2006) expusieron en su documento “The Cluster Initiative Greenbook” los principios de esta escuela, tras una revisión de los factores y las políticas requeridas para impulsar la colaboración en un cluster. Dicha colaboración debe expresarse en lo posible mediante consenso. Teoría Corporativista. Nooteboom (2002) distingue tres niveles de colaboración: un marco institucional (legal), un marco estructural (red) y un marco relacional (interpersonal) (150). Enfatiza la importancia de moverse por motivaciones de calidad superior –altruistas- que a nivel corporativo dan identidad al cluster y, a nivel miembro, imprimen un sentido afectivo-relacional. Categorización de las teorías a la luz del concepto de colaboración interempresarial La revisión de las teorías respecto al constructo de la Colaboración interempresarial distingue tres categorías. a) b) Teorías que dan por supuesto el constructo de la C.I. en razón del proceso de asociatividad. La Escuela de los encadenamientos (Hirshman, 1957), la Neo-Marshaliana italiana (Becattini, 1990) con su explicación socio-territorial y la Teoría de la localización y de la geografía económica (Krugman, 1991) caen en esta categoría. Teorías que reconocen el concepto de cooperación interempresarial a manera de interacciones previstas, programadas y estructuradas. Caen aquí la Teoria de las interacciones (Bianchi, 1992), el modelo NeoShumpeteriano (Porter, 1998) y la Teoría de la competencia microeconómica (Ketels, 2006). R. Porchini, P. Villalpando & M. Blanco �149 c) Teorías que reconocen y explican la conformación de un cluster según el concepto visto de colaboración interempresarial a manera de interacciones voluntariosas, intencionales y afectivas. La Teoría Neoinstitucionalista (North, 1990), la Teoría del sustrato común (Schmitz, 1997) y la teoría corporativista (Nooteboom, 2002) caen en este bloque. Revisión de las variables independientes a la luz de las diversas teorías. El marco teórico recoge las siguientes relaciones entre variables independientes y la conformación exitosa de un cluster. 1. 2. 3. 4. 5. Intercambio de Información estratégica (I.E.). Es factor abordado en todas las teorías analizadas como medio para generar confianza y entendimiento mutuo (Becattini, 1990), para estimular la innovación agregada (North, 1990. Nooteboom, 2002). Es clave en la conformación del cluster. Se comparte información sobre tecnología, mercados y productos (Barnir y Smith, 2002); Reglas consensuadas de participación (R.C.). Facilita lograr el Bien Común (Schiling, 2005. Hayward, 2008), bajar los costos de transacción entre las partes (Porter, 1990) y según Schmitz(1992) otorga identidad a los miembros del cluster. Preexistencia de estrategias particulares (P.E.). Es factor ya valorado por Marschall (1890) y Hirschman (1957), factor contribuyente a la competitividad de las empresas aglomeradas. Austin (2003, 213) documenta que este factor facilita la eficacia de una alianza. Señala los ejemplos de AEO y Jumpstart como la alianza entre Starbucks y Care. Proceso de selección de empresas (P.S.). Importa asociar empresas con alianzas exitosas previas como aquellas ejemplares en un trabajo en equipo. Porter (1998) y Ketels (2000) lo señalan como condición de complementariedad y fortalecimiento de la competitividad del agrupamiento. Rol facilitador del gobierno (R.G.). El involucramiento del gobierno es importante para generar la C.I, mediante políticas públicas favorables (Hirschman, 1957), Porter (1990) y Krugman (1991). Porter justifica su intervención en la medida que cataliza la rivalidad, la colaboración, la innovación y no como mero aportador de subsidios (Porter, 2000, 20). Colaboración Interempresarial & Clusters �150 6. 7. Liderazgo esperado en el primer presidente del cluster (L.P.). La literatura destaca cómo la reputación y la imagen del presidente en su acción de inspirar a los miembros, dando identidad al conjunto fortalecen la cooperación y la colaboración interinstitucional (Porter, 1990. Schmitz, 1992). Liderazgo esperado del primer gerente del cluster (L.G.). El liderazgo esperado del primer gerente del cluster es valorado por Nooteboom (2002) y Ketels (2003). Barnir y Smith (2002) como un campeón que focaliza un cluster hacia metas relevantes (Mariotti, 1996, 85), ayuda a atraer un nuevo miembro y asegura un buen ambiente de colaboración entre los miembros. Resultados Esta investigación cualitativa corrobora en la literatura científica que: 1. El cluster es un movimiento o fórmula de organización empresarial en continua evolución gracias al proceso de globalización, en cuanto las empresas presionadas a expanderse y a penetrar nuevos mercados, bajan costos, innovan y generan sinergias alíandose entre sí, en forma flexible cerca de sus mercados y/o de sus proveedores. (Marschal. 1930. Hirshman. 1957. Becattini. 1990. Krugman. 1991. Bianchi. 1992.. Porter. 1990. 1998) 2. Este estudio ha aclarado desde el punto de vista conceptual que cooperación no es igual a colaboración. La cooperación se relaciona con el diseño y la estructuración de una organización que requiere la programación de interacciones entre sus miembros para cumplir un objetivo formalizado. La colaboración interempresarial, en cambio, se explica desde la realidad de las relaciones espontáneas que surgen en una organización, reconocidas en los estudios de Hawthorne y que dependen de la voluntad de los individuos (Rodriguez Porras, 2005). 3. El marco teórico a la luz de los conceptos de la cooperación y la colaboración interempresarial distingue tres etapas o tipos de teorías sobre clusters: una primera enfocada en economías de aglomeración o asociatividad como son: la teoría de los encadenamientos hacia atrás y hacia delante (Hirshman), la Escuela Neo-Marshaliana Italiana R. Porchini, P. Villalpando & M. Blanco �151 (Becattini); y la Teoría de la localización y de la geografía económica (Krugman). El segundo tipo de teorías habla de cooperación interempresarial a manera de una interacción incentivada como; la Teoria de las interacciones (Bianchi, 1992), el modelo Neo-Shumpeteriano (Michael Porter) y la Teoría de la competencia microeconómica (Ketels). Y el tercer tipo de teorías aquellas que reconocen el concepto de colaboración interempresarial a manera de un acto voluntario e intencional como la Teoría Neo-institucionalista (North); la Teoría del sustrato común (Schmitz) y la teoría corporativista (Nooteboom). 4. Las siete variables categorizadas bajo Colaboración Interempresarial son validadas en la literatura científica. El intercambio de información estratégica genera confianza, entendimiento mutuo (Becattini, 1990) así como estimula la innovación agregada (North, 1990. Nooteboom, 2002). Las reglas consensuadas y formalizadas segun Porter (1990) bajan los costos de transacción entre las partes y según Schmitz(1992) dan identidad a los miembros del cluster. La preexistencia de estrategias particulares es factor ya valorado por Marschall (1890) y Hirschman (1957) como contribuyente a la competitividad de las empresas aglomeradas. El proceso de selección de empresas es considerado por Porter (1998) y Ketels (2000) relevante a la complementariedad y fortalecimiento de la competitividad agreagada. El rol gubernamental es facilitador del proceso de maduración de un cluster mediante políticas públicas favorables es tratado por Hirschman (1957), Porter (1990) y Krugman (1991). El liderazgo esperado del primer presidente del cluster y la relevancia de su reputación, imagen, inspiración e identidad sobretodo si representa los intereses de la iniciativa privada es resaltado por Porter (1990) y Schmitz (1992). Finalmente el liderazgo esperado del primer gerente del cluster es valorado por Nooteboom (2002) y Ketels (2003). Discusión Debido a la globalización, las empresas de todos tamaños se alían presionadas por bajar costos constantemente, incrementar sustancialmente la calidad y el uso de tecnología. De igual forma, aprenden a defenderse y reaccionar frente a la competencia nacional y extranjera. Bajo la idea de “la unión hace la fuerza” las empresas sobre todo micro, pequeñas y medianas Colaboración Interempresarial & Clusters �152 han visto viable la práctica de asociarse, de aliarse y de colaborar para generar sinergias. Lo hacen forjando alianzas estratégicas entre ellas. Así es como fijan objetivos comunes y desarrollan estrategias colaborativas más competitivas frente a empresas nacionales o multinacionales más grandes. Limmerick y Connington (1993,14) describen la formación de clusters, como una organización especializada que a través del emprendedurismo y/o la desintegración de las empresas grandes en unidades de negocio más flexibles, generan redes asociadas que cooperan y compiten a su vez formando distritos industriales amplios y clusters. Este proceso hacia la cooperación y colaboración entre unidades empresariales pequeñas, especializadas y flexibles da pie al movimiento global de los clusters, tema de esta investigación. Recomendaciones 1. Que el cluster, como iniciativa, es una supraorganización compuesta de instituciones y empresas que se afilian y alían con un propósito común, con un gobierno propio que debe estructurarse y manejarse bajo principios de alta ética empresarial, transparencia y rendición de cuentas. 2. Que los fundadores de un cluster para conformarlo con éxito deben considerar su dimensión formal –asociativa, jurídica y estructural- como su parte informal o espontánea, -colaborativa, relacional, intencional- que fortalece el capital social. 3. Que la colaboración interempresarial depende de varios factores señalados por la literatura científica, pero en forma destacada y preponderante del liderazgo del primer presidente del cluster (L.P.), uno que debe ser inclusivo, ejecutivo y práctico, reconocedor de la parte asociativa (formalizable) como la colaborativa (no formalizable) en el cluster. 4. Que los otros factores analizados son relevantes para crecer en colaboración interempresarial. Se recomienda para quienes quieren crear un cluster en México: el liderazgo de un primer gerente general (L.G.) en su papel aglutinante del esfuerzo conjunto; un proceso selectivo de empresas (P.S.) con tradición colaborativa que complemente y enriquezca la cadena de valor; la formulación de reglas consensuadas y formalizadas (R.C.) a manea de un código de valores a ser observadas R. Porchini, P. Villalpando & M. Blanco �153 por todos; el apoyo y rol facilitador del gobierno (R.G.) vía políticas públicas de apoyo a la competitividad internacional del cluster; la práctica del intercambio de información estratégica (I.E.). 5. Este estudio aporta y valida particularmente que la colaboración interempresarial se facilita con la Preexistencia de estrategias particulares (P.E.), cuando las empresas poseen una efectiva planeación estratégica y con ella facilitan el desarrollo de ventajas competitivas claras a nivel cluster. 6. En suma, los siete factores analizados en este estudio a manera de variables independientes, contribuyen a la generación de la confianza y la colaboración interempresarial y con ello a la conformación exitosa de un cluster en esta parte de México. Referencias. Adobor, H., 2006. Interfirm-collaboration: configurations and dynamics. Competitiveness Review, 16 (2) Alarcón, G., 2007. Oportunidad y desafío. Nuevo León en el umbral de su cuarta industrialización. Trayectorias, revista de ciencias sociales. 25, septiembre-diciembre. 61-77. Anderson, G. 2006. Industry clustering for economic development. Economic Development Review. Park Ridge. Tomo 12, No.2. pp.26-33 Ascheim, B. Cooke, P. & Martin, R., 2006. Clusters and regional development. London, England: Routledge. Barnir, A. & K. Smith, 2002. Interfirm alliances in the small business: the role of social networks, Journal of Small Business management, 40(3), pp.219-23 Becattini, G., 1989. 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The results allows interesting information on how college students consider which is the most innovating manufacturer in cellular telephony, besides how they rank their best provider/ carrier of cellular services and also how they shown their attitude towards the communication channels appropriate for receiving news about technology innovation and sale promotions. The research project was developed among college students from nine universities in the Metropolitan Area of Monterrey (AMM). Palabras Clave: Mercadotecnia, Psicológico, situacional, social, toma de decisiones Resumen: La influencia en los jóvenes universitarios de los elementos sociales, de mercadotecnia y psicológicos en el proceso de compra de equipos de telefonía celular es el objetivo primordial en esta investigación, la cual es orientada a conocer las preferencias y actitud en la compra de teléfonos celulares. Los resultados arrojan datos interesantes sobre como los jóvenes consideran cual es la marca más innovadora en materia de telefonía celular, además de cómo califican a la mejor prestadora de servicios y su actitud ante la propuesta de comunicación sobre innovación de tecnología y promociones. El proyecto se desarrollo entre estudiantes de nueve universidades del Área Metropolitana de Monterrey (AMM). Decisión de Compra & Telefonía Celular �158 Introducción Durante la última década y gracias al avance de la investigación en tecnología de comunicaciones, el teléfono celular se ha convertido en una frecuente herramienta de comunicación, en donde la participación de numerosas compañías prestan servicios a millones de clientes en todo el mundo (Jengchung, Phyo, & William, 2008). El éxito de cualquier campaña en mercadotecnia es posible evaluarla cuantitativamente por medio de las utilidades generadas y todo este proceso inicia con el entendimiento fundamental de las necesidades del cliente, y de ésta manera desarrollar estrategias y herramientas aplicables en la campaña de mercadotécnica (Lamb, Hair & Mc Daniel, 2008; Peter & Donnelly, 2004). El perfil de los consumidores ofrece diferentes tipos de conducta respecto a cada tipo de producto. Cuando se adquieren artículos de rutina o denominados “bienes de consumo” el cliente generalmente emplea los protocolos ya conocidos, como es el caso de la compra de combustible para el automóvil, productos de limpieza y la mayor parte de estos artículos ya son predefinidos inconscientemente por el consumidor aun antes de llegar al establecimiento de compra, por otro lado cuando se pretende adquirir un producto, que por sus características, su diseño y funcionamiento es cambiante como lo son los artículos electrónicos, automóviles, ropa por mencionar algunos cuantos, en este caso, el individuo se enfrenta a un proceso que lo obliga a la toma de decisiones (Pride, Hughes, & Kapoor, 2008; Loudon & Della, 1993) El proceso de compra consiste de manera general en una estructura sistémica de seis pasos, en donde primero inicia con el reconocimiento del problema de la existencia de una necesidad por obtener determinado producto; segundo, prosigue con la búsqueda de información acerca del producto; tercer paso es la evaluación de las alternativas; cuarto es con base a la evaluación de la información recopilada se lleva a cabo la toma de decisión de compra; quinto es la acción física de compra y, finalmente, el sexto es la evaluación post compra en donde cada vez que interactuamos con el producto, desarrollamos experiencias, y es ahí donde el consumidor encuentra características favorables y desfavorables (Dibb, & Simkin, 1996; Ferrell, & Hartline, 2008; Pride, & Ferrell, 2007) F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez �159 Los consumidores pueden ser influenciados e incluso persuadidos a comprar un producto por la publicidad a la que han estado expuestos en diferentes modalidades, así también como por las diversas experiencias y factores que ocurren en el proceso de compra (Ferrell, & Hartline, 2008; Dibb, & Simkin, 1996). Para entender la forma del por qué los clientes compran en particular las marcas y tipos de teléfonos celulares, se debe tomar en consideración todos los posibles y relevantes procesos que intervienen en la decisión de compra (Jengchung, Phyo, & William, 2008). Por medio de la investigación en la estructura de la toma de decisiones, no permite comprender que pueden existir diferentes tipos de influencias que llegan a persuadir de manera significativa al cliente potencial y actual. Podemos definir la influencia como el conjunto de elementos que pueden llegar a estar presentes durante el proceso de decisión de compra y que no surgen de un conocimiento pleno o natural de atributos personales y estímulos y puede tener como objetivo el influenciar el conocimiento previo donde el efecto es demostrable y sistemático en el comportamiento del individuo. (Belk, 1974; Dibb, & Simkin, 1996; Ferrell, & Hartline, 2008). En previas investigaciones en ciencias sociales se han percatado del poder que tiene sobre la conducta el entorno social y las interacciones entre individuos (Báez & Tudela, 2007; Dibb, & Simkin, 1996; Ferrell, & Hartline, 2008; Peter & Donnelly, 2004). Estas investigaciones han llegado a concluir que para el estudio de toma de decisiones de compra es necesario tomar en consideración las influencias de tipo social, de mercadotecnia, situacional y psicológica (Forgas & Williams, 2001). Influencia Social La influencia social afecta el comportamiento de los individuos, y algunas veces es la normativa de actuación dentro del mismo grupo de personas, la cual pudiera tener efecto en cualquier tiempo, y desde el punto de vista de la investigación en mercadotecnia, es una los factores del patrón de conducta de los consumidores. (Bearden, Calcich, Netemeyer & Teel, 1986; Engel, Blackwell, & Miniard, 1990) La persuasión es uno de los elementos de la influencia social y este reside en la utilización deliberada de los canales de comunicación con el Decisión de Compra & Telefonía Celular �160 propósito de cambiar, modificar o fortalecer las actitudes de los individuos (Forgas & Williams, 2001; Reardon, 1991). Existe una necesidad fundamental del humano por pertenecer a grupos o redes sociales, donde este puede pertenecer a más de un grupo a la vez y donde tiene un rol cambiante dentro del mismo grupo. Dentro de estas redes existen reglas formales e informales que influencian el comportamiento de los integrantes de dicha asociación. A lo largo de la vida de un individuo puede formar parte de diferentes grupos sociales (Forgas & Williams, 2001) Actualmente los estudiantes universitarios esta obligados a utilizar tecnología que les permitan cumplir con sus obligaciones escolares. Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Houston de departamento Salud y Desarrollo Humano (University of Houston Department of Health and Human Performance, 2008) encontraron que los estudiante que tomaron el curso de la manera “Hibrida” en las cuales se requiere el uso de tecnología a lo largo del curso obtuvieron mejores resultados en promedio en comparación con los alumnos que tomaron la clase de la forma tradicional. Las nuevas tecnologías están cambiando la forma en que los estudiantes realizan las actividades escolares en donde los estudiantes tienen diferentes estrategias de búsqueda de información, elaboración de tareas y asignaciones, interacción con maestros y compañeros tanto solo por mencionar algunos ejemplos. Dentro de las actividades comunes de los estudiantes de educación superior, según el estudio anterior, encontramos que los estudiantes utilizan en su interacción, plataformas tecnológicas contemporáneas tales como son Google, Twitter, Facebook, Youtube, iTunes, así como a través de los mismos portales educativos de cada universidad (Wetzel, 2010). Estas prácticas no simplemente son utilizadas por los estudiantes sino que al mismo tiempo son utilizadas por universidades alrededor del mundo como por ejemplo en Estados Unidos en la Universidad de Stanford, que utiliza aplicaciones en iTunes para publicar ensayos de videos sobre clases reales impartidas previamente (Wetzel, 2010). En otras universidades como el caso del MIT (Massachusetts Institute of Technology) en su página ofrece cursos en línea abiertos y accesibles al publico. En Inglaterra, la Open University ofrece la plataforma Open Learn que es un portal educativo para F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez �161 promover el autoestudio y a su vez el autoaprendizaje. En México la UNAM y UANL ponen a disposición material educativo en sus respectivos sitios de internet así como videos de clases y cursos por medio del portal Youtube. Es posible determinar que las universidades anteriormente mencionadas cuentan con su espacio en el Facebook. Estas herramientas son ejemplos de toda la infraestructura de tecnología y comunicación existente que un estudiante puede utilizar para su desarrollo personal. Otro caso frecuente es cuando un estudiante o profesor de licenciatura o posgrado de la UANL encuentran un curso similar en otra universidad extranjera como la Universidad de Stanford puede libremente opta por descargar las clases en su computadora o celular y poder apreciar las diferencias en el material educativo y las técnicas de enseñanza y aprendizaje. Por lo anterior, podemos comprobar que el desarrollo de nuevas tecnologías para teléfonos celulares y la demanda en las competencias de educación a nivel superior han permitido darle usos que simplemente antes no habían sido pensados y que van más allá de tan solo realizar y recibir llamadas, enviar mensajes de texto o tomar fotos y videos. Esta nueva utilización de equipos celulares permite el rastreo de información, incorporación y participación en redes sociales, auto aprendizajes en portales educativos, por lo cual es importante para las estructuras sociales y educativas, así como para las mismas empresas, el identificar cuáles son las características principales que buscan los estudiantes al momento de adquirir un teléfono celular, que conlleva de igual forma a una inversión monetaria considerable. Influencias de la Mercadotecnia Los departamentos de mercadotecnia y ejecutivos de publicidad con el objetivo de atraer clientes, frecuentemente emplean estrategias de publicidad con campañas en donde resaltan específicamente las marcas y modelos de teléfonos celulares mencionando las características relevantes de cada equipo. (Hengyuan, Qing, Ligang, & Guisheng, 2009). Cada estrategia de comercialización puede afectar de diferente forma a los consumidores ya que el producto puede estar fuertemente influenciado por su trayectoria de marca, calidad, innovación, su empaque, información sobre el producto, tipos de publicidad, promociones de ventas, personal de Decisión de Compra & Telefonía Celular �162 ventas, y eventos, por mencionar algunos. (Peter & Donnelly, 2004; Salmi & Sharafutdinova, 2008). El conocimiento sobre el producto que se refiere a la cantidad de información que el consumidor ha llegado a retener en su memoria sobre los diferentes productos, en particular, sobre el diseño atractivo del producto, y relacionarlo con marca, modelo y formas de adquisición. (Lee & Murphy, 2008). En estudios recientes, se muestra como la decisión final de compra puede estar influencias fuertemente mediante el contacto físico del consumidor potencial con el producto tangible, especialmente cuando tiene la oportunidad de comprobar los usos y aplicaciones mediante la operación del producto. Esto puede llegar a demostrar que el elemento tangible y visible en el diseño del teléfono celular es decisivo en el momento. Las características como el precio y el servicio también son un elemento tangible de la comercialización ya que en la mayoría de las veces influye considerablemente en la decisión del consumidor cuando se le permite analizar las ventajas competitivas y comparativas del producto y la compañía. (Jengchung, Phyo, & William, 2008; Ferrell, & Hartline, 2008). El comportamiento del consumidor puede ser influenciado en muchos sentidos por la publicidad en donde se reconoce que existe una parte emocional y una cognitiva con respecto al producto y a la marca, tal como son la importancia del status quo y los rangos de distinción social en grupos de referencia. (Biehal, Stephens, & Curlo, 1992 ; MacKenzie, & Belch, 1986; Edell, & Burke, 1987; Meirick 2002). Las empresas conscientes de estas conductas, utilizan estrategias como anuncios de televisión o patrocinio de eventos deportivos ya que estos aumentan la probabilidad de que el cliente interactué con elementos de la marca que lleven a influenciar su compra. La publicidad puede influenciar tanto en la compra de nuevos equipos celulares, así como a conservar la lealtad de los clientes hacia la marca y de esta forma blindarlos contra los anuncios de la competencia. (Lee, & Murphy, 2008; Zarantonello & Schmitt, 2010). Influencias Situacionales Dentro del proceso de compra se puede llegara a considerar que el elemento situacional es de importancia en la toma de decisión, ya que puede F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez �163 lograr alterar la decisión final del consumidor, representando todo un reto para los vendedores de marca (Hawkins, 1994; Peter & Donnelly, 2004). Desafortunadamente no se ha encontrado alguna teoria que pudiera definir de manera integral los escenarios situacionales, más sin embargo, investigaciones en el campo de la psicología y mercadotecnia, abordan la influencia situacional como enmarcada desde un enfoque cognitivo conductual, la cual está relacionada con el estudio de los estímulos y respuestas de los individuos. (Hawkins,1994; Dibb, & Simkin, 1996) Muchas veces existe un conocimiento previo acerca del producto que se desea comprar, esta información o percepción de los consumidores fue obtenida posiblemente por anuncios publicitarios o recomendaciones de otras personas en donde es posible obtener la información. Resulta por lo tanto, de manera importante el poder captar la atención del consumidor y llegar a ser determinante en la toma de decisiones. En esta parte es vital el llegar a definir el tipo de información que se desea transmitir y las vías de comunicación en donde es más eficiente su envío (Ferrell, & Hartline, 2008; Pride, & Ferrell, 2007). Siendo el principal objetivo en esta investigación, el llegar a conocer las preferencias de los jóvenes universitarios al momento de adquirir teléfonos celulares, resulta pertinente referirnos a las influencias situacionales como las influencias presentes en la selección de compra o de uso de un producto promoviendo el poder encontrar todo lo que pudiera llegar a ser considerado como un elemento situacional que pudiera influencia o motivar al cambio en la manera de pensar sobre algún producto o servicio. Influencias Psicológicas Desde el campo de la psicología el proceso de compra puede será abordado desde diferentes paradigmas, siendo de interés a la temática de esta investigación, resulta relevante el conocer el valor que le otorgan los consumidores a los diferentes atributos internos y externos de un celulares en su proceso de compra. Para lograr esto nos posicionamos en el paradigma cognitivo donde nos explica que para entender la toma decisiones debes tomar en cuenta tres elementos que son: el primero, que es el elemento cognitivo, que es lo que se piensa; el segundo, lo que siente, sus Decisión de Compra & Telefonía Celular �164 “emociones” y finalmente el operacional, lo que se hace (Báez & Tudela, 2007; Peter & Donnelly, 2004). Analizando el proceso de compra bajo el esquema de celulares decimos que el primer paso se basa en el reconocimiento del problema de donde existe una necesidad del individuo, y aquí podemos ver reflejados los aspectos cognitivos donde el individuo conoce el producto antes adquirirlo y donde puede considerar una emoción de necesidad por obtener un celular. En un segundo paso empieza la búsqueda de información donde el individuo adquiere conocimiento de modelos, marcas y servicios. En un tercer paso es la evaluación de las alternativas dado el conocimiento previo empieza una lucha entre conocimiento y emociones en donde se ve reflejado en juicio en la hora de la compra. En el cuarto es donde es individuo toma la decisión al elegir un producto basado en sus conocimientos y emociones en último paso es la evaluación del producto, y en este caso el individuo una vez que obtuvo el producto e interactúa de forma continua conocerá mas a profundidad las funciones, la calidad e imagen del producto, que lo llevara a la expresión y difusión en su entorno social de su opinión y los demás expresaran su punto de visto donde los comentarios positivos y negativas modificaran la parte cognitiva, emocional y operacional. (Báez & Tudela, 2007; Dibb, & Simkin, 1996; Ferrell, & Hartline, 2008; Peter & Donnelly, 2004; Pride, & Ferrell, 2007) Dentro de cada uno de los pasos del proceso de compra existe una parte cognitiva donde se forman opiniones y se categorizan por medio de las información, un ejemplo es la categorización por marca, precio, diseño, funcionalidad, por lo mencionar algunas. Las cuales con llevan a una respuesta emocional para cada uno de los equipos tales como, duda, confusión, deseabilidad, frustración, alegría, disgusto y rechazo. La evaluación del elemento de razón y emoción permite al individuo operacionalizar y pasar al siguiente o retroceder dentro de los pasos del proceso de compra (Báez & Tudela, 2007; Dibb, & Simkin, 1996; Ferrell, & Hartline, 2008; Peter & Donnelly, 2004; Pride, & Ferrell, 2007) La negociación del conocimiento (Jonassen 2000, 2003) marca que es difícil anticipar todas las posibles estrategias operacionales de un individuo en alguna actividad específica, y por lo tanto se debe presentar el conocimiento de tal forma en que se negocia el uso de significados adquiridos a través del contacto con la información e intención de dar una F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez �165 respuesta a la situación con la que se enfrenta cada uno. Por tal motivo es importante llegar a identificar los valores de significación que se le dan a los atributos de los celulares dentro de las diferentes categorías (Ferrell, & Hartline, 2008; Pride, & Ferrell, 2007). La ventaja de esta información es el poder obtener las predilecciones del individuo que permiten al mismo llegar a organizar o transformar el material que necesita aprender en su forma más conveniente y los demás con el objetivo de realizar una compra. Se debe tomar en cuenta que en ocasiones las personas pudieran tener una preferencia temporal o circunstancial. Objetivos Una vez determinada la importancia del problema de investigación, se determinan los siguientes objetivos • Estudiar el proceso de toma de decisiones de compra de los estudiantes universitarios en equipos celulares • Establecer la categorización en cuanto a preferencia de marcas. • Impacto en la decisión de compra de equipos celulares de las características de diseño, función y servicio en un teléfono celular. • Análisis de las influencias de tipo social, de mercadotecnia, situacional y psicológica. Preguntas de Investigación ¿Cuáles son los factores que influyen en la toma de decisiones de compra de un equipo celular? ¿La influencia social, mercadotecnia, situacional y psicológica pudiera impactar en la toma de decisiones en la compra de un celular? ¿Existe alguna diferencia significativa en la toma de decisiones en la compra de un equipo celular entre hombres y mujeres? Hipótesis Debido a la naturaleza del tipo de investigación exploratoria la cual se fundamenta dentro de una perspectiva cualitativa las dos primeras preguntas Decisión de Compra & Telefonía Celular �166 no permite realiza una hipótesis. Si no más bien aportan una perspectiva de validez de contenido con respecto a los constructos planteados por la tarea. Por otro lado la tercera pregunta investigación debido a que se basa en una comparación entre género nos permite identificar las formas de pensamiento que pudiera darse entre hombres y mujeres lo cual se presenta en la siguiente hipótesis: Ho: Hombres= Mujeres H1: Hombres ≠ Mujeres Metodología El diseño de la investigación es de tipo exploratorio y descriptivo, con enfoque multidisciplinario mediante la utilización de metodología cuantitativa que permita analizar la toma de decisiones en el proceso de compra que muestra la población universitaria con respecto a los atributos y características más relevantes según estos perfiles y además del tipo de influencias que afecta la toma de decisiones en compra, y la posible diferenciación entre genero de los participantes. El instrumento fue elaborado por el autor el cual fue habilitado para su repuesta en línea en el siguiente sitio de Internet: http://www.cienciascognitivas.com. Este diseño tuvo como objetivo el poder medir las preferencias entre los atributos más importantes a evaluar por los participantes en la compra de un equipo celular. También fue importante considerar el poder conocer la percepción de los participantes sobre cual consideran marca más innovadora en el campo de equipos móviles. Muestra poblacional La muestra fue realizada a conveniencia mediante la extensión de invitación abierta, lo que logro una muestra de n= 223 universitarios de 9 diferentes universidades en donde todos los participantes como condición de aceptación como unidad de estudio, es el poseer un celular propio con el objetivo de garantiza la experiencia en el proceso de compra de equipo celular. Se pretende evaluar los atributos preferidos por los jóvenes universitarios. La información fue analizada utilizando el SPSS para hacer un F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez �167 análisis de primera instancia utilizando Frecuencias y ANOVA para diferenciación de grupos. El equipo de investigadores desea expresar su más sincero agradecimiento a los siguientes maestros y alumnos de las universidades participantes en ese proyecto de investigación, por su labor de coordinación y organización de los grupos estudiantiles: Mtro. Lic. Amador Garres Rodríguez de la Universidad de Comunicación Avanzada; Mtra. Lic. Denisse González Nery de la Universidad Ateneo de Monterrey; Daniela Góngora Sánchez de la Universidad Regiomontana, José Guadalupe Villarreal Barragán de la Universidad del Norte; Roberto Contreras Cruz de la Universidad Metropolitana de Monterrey, y a todos los estudiantes que participaron activamente de las universidades: Universidad Autónoma de Nuevo Léon, Universidad Tec Milenio, Centro de Estudios Universitarios y Universidad de Monterrey. Resultados La primer parte del estudio consistió en que los participantes calificaron de una lista de características de los equipos celulares cuales de estas consideraban como importantes en donde otorgaba una calificación que reflejaba la ponderación de valor cuantitativo de estas características en los equipos celulares, está lista se integro por 30 atributos que fueron categorizadas en: Diseño, Servicio y Tecnología en donde la puntación más alta fue obtenida por diseño seguida de servicio y tecnología. Al hacer la comparación de grupos mediante Anova F-Test para encontrar diferencias entre hombres y mujeres el valor diseño se observa 0.325 p> 0.05 y para servicio .328 > 0.05 lo que explica que no hay diferencias estadísticamente significativas entre hombres y mujeres con respecto a los atributos de servicio y diseño. Por otro lado podemos observar que los valores de significancia de tecnología 0.00 donde son valores menores a 0.05 observamos que existen valores estadísticamente significativos donde se deduce que los grupos de hombres y mujeres son diferentes. La segunda parte de estudio tenía el propósito de evaluar cuestiones de preferencias con respecto a marca, servicio, promoción y conductas de compra. Decisión de Compra & Telefonía Celular �168 La primera parte en esta segunda sección del estudio era evaluar la razón se compro el equipo que actualmente poseen en donde las respuestas fueron categorizadas en precio, tecnología y diseño. Ver tabla 1. Tabla 1. Porcentajes de criterio de preferencias al seleccionar un celular Todos Hombres Mujeres Diseño 22.4% 13.3% 29.6% Precio 44.8% 42.9% 46.4% Tecnología 32.7% 43.9% 24.0% Siendo la variable del precio, importante en la decisión de los universitarios en el momento de la compra, y fue importante medir el grado de ponderación en este factor. Ver tabla 2. Tabla 2. Porcentaje impacto del precio por género Periodo Todos Hombres Muy Importante 30.5% 33.7% Importante 50.7% 44.9% Poco 15.7% 18.4% Importante Nada Importante 3.1% 3.1% Mujeres 28% 55.2% 13.6% 3.2% Podemos observar que la importancia del precio en la decisión de compra es muy fuerte tanto para hombres y mujeres ya que el valor de significancia es de .909 el cual es mayor de 0.05 lo que demuestra que no existen diferencias estadísticamente significativa entre la opinión de hombres y mujeres Cuando se les pidió que se evaluara las compañías existentes en el mercado mexicano (Samsung, Nokia, Motorola, Apple, Blackberry, LG, Palm, Sony Erickson, Sanyo Panasonic). Hubo dos calificaciones la primero refleja la percepción sobre la compañía que mejor innova y el segundo refleja la calificación en general de cada compañía. La tabla 3 muestra los resultados sobre la percepción de la innovación de las compañías en equipo en celulares F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez �169 Tabla 3. Percepción de los consumidores con respecto a las compañías por género Compañía Todos Percepción Percepción Hombres Mujeres Samsung 4.0 1.0 6.4 Nokia 22.9 30.6 16.8 Motorola 4.9 6.1 1.0 Apple 35.4 32.7 37.6 Blackberry 13.5 12.2 14.4 LG 4.0 4.1 4.0 Palm 1.3 2.0 0.8 Sony Erickson 13.5 10 16.0 Sanyo Panasonic 0.4 1.0 Y las calificaciones de cada compañía tomando en cuenta aspecto de diseño, tecnología y funcionalidad fueron las siguientes (Escala 1-5 donde 1 es un rendimiento bajo y 5 rendimiento excelente.) Ver tabla 4. Tabla 4. Calificación de compañía utilizando el criterio de diseño, tecnología y funcionalidad Compañía Todos Percepción Percepción Sig Hombres Mujeres Samsung 2.53 2.60 2.47 .607 Nokia 3.11 2.98 3.21 .326 Motorola 2.38 2.29 2.45 .491 Apple 3.42 3.58 3.30 .203 Blackberry 2.78 2.81 2.75 .825 LG 2.67 2.60 2.73 .561 Palm 2.40 2.17 2.58 .101 Sony 2.74 3.06 2.49 .030 Erickson Sanyo 2.26 1.89 1.97 .941 Panasonic 2.29 2.66 2.00 .007 Decisión de Compra & Telefonía Celular �170 Como observamos en ambas tablas que existe una relación entre la percepción de innovación en el producto como en la calificación general al desempeño de la compañía en diseño, tecnología y funcionalidad dándoles un posicionamiento casi igual entre ambos calificadores. El valor de significancia para Samsung, Nokia, Motorola, Apple, Blackberry, LG, Palm, Sanyo son mayores de 0.05 lo que demuestra que no existen diferencias estadísticamente significativa sobre la opinión de las marcas entre hombres y mujeres. Por otro lado existe una diferencia significativa para las marcas de Sony & Panasonic en donde existen diferencias de opinión entre hombres y mujeres. Debido aunque existe una obsolescencia en los equipos celulares otro aspecto importante que se considero fue la frecuencia con el que los jóvenes compraban un equipo. Ver tabla 5. Tabla 5. Frecuencias de compra de equipo por género Periodo Todos Hombres Mujeres Más de una vez al año 5.4% 5.1% 5.6% Entre 1.5 a 2 años 49.8% 48.0% 51.2% Entre 2 a 3 años 27.4% 28.0% 26.4% Mas de 3 años 17.5% 18.4% 16.8% Como podemos observar en la grafico el periodo más popular es entre 1.5 a 2 años. El valor de significancia es de .610 el cual es mayor de 0.05 lo que demuestra que no existen diferencias estadísticamente significativa entre el tiempo en el que los hombres y mujeres renuevan su equipo celular. Siendo que cuando se adquiere un celular se debe activar bajo una compañía de telefonía móvil es importante evaluar el servicio que prestan en estas compañías. En México existen 4 compañías importantes en el ramo que son Telcel, Movi Star, Iusacel y Nextel las cuales abarca la mayoría del mercado mexicano. Ver tabla 6 Tabla 6. Preferencias con respecto a compañías de telefonía móvil Telcel Movi Star Iusacel Nextel Todos 64.1% 22.0% 4.0% 9.9% Hombres 67.3% 18.4% 6.1% 8.2% F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez Mujeres 77% 31% 3% 14% �171 Existen diferentes medios de difusión de las promociones las cuales pueden llegar influenciar al consumidor. La evaluación de estos medios de difusión fue como se muestra en la tabla 7. Tabla 7. Evaluación de medios publicitarios Todos Hombres Internet 36.3 % 46.9% Email 12.1 % 11.2% Mensaje de Texto 42.6 % 31.6% Llamada Telefónica 9.0 % 10.2% Mujeres 28.0% 12.8% 51.2% 8.0% Y un último aspecto tomado en la investigación fue el hecho averiguar si los consumidores estas dispuesto a dar nuevos uso al celular como lo es el de comprar. Ya que esta función ya ha es actualmente utilizada en países como Japón y Estados Unidos. Ver tabla 8. Mucho Poco Algo Nada Tabla 8. Preferencia de compras por celular Todos Hombres Mujeres 41.7% 40% 35.2% 11.7% 12.2% 11.2% 33.6% 28.6% 37.6% 13.0% 9.2% 16.0% Con respecto a este último punto podemos observar que no existe diferencias significativas entre hombres y mujeres ya que el valor de significancia es de .13 el cual es mayor de 0.05 lo que demuestra que no existen diferencias entre la opinión sobre la compra a través del celular hombres y mujeres. Discusión de resultados A través de análisis de las estrategias de mercadotecnia utilizadas por las compañías de teléfonos celulares para la promoción y venta de equipos (Zhu, Wang, Yan & Wu, 2009; Peter & Donnelly, 2004; Salmi & Sharafutdinova, 2008), en donde puede apreciarse que las características Decisión de Compra & Telefonía Celular �172 más relevantes resultan ser el diseño, la tecnología y el servicio. Esto deriva que en el diseño de la investigación y la elaboración del instrumento, fueran estas tres características las que llevaran al desarrollo del trabajo de campo, y consecuentemente al análisis de los resultados obtenidos. Los participantes evaluaron los atributos en equipos celulares con el objetivo de conocer su percepción sobre el nivel de importancia que ellos mismos les otorgan a estos atributos, resultando primeramente una diferencia entre hombres y mujeres en cuanto a la importancia que le atribuyen a cada característica, como por ejemplo, los resultados reflejaron que para la mujeres es más importante el diseño, seguido del servicio, terminando con la tecnología; en cambio a los hombres otorgaron más importancia al diseño, seguido por tecnología y finalmente servicio. Esto permite apreciar el impacto de la influencia psicológica en el proceso de toma de decisiones de compra, ya que estos datos establecen una discriminación entre los atributos de hombres y mujeres basando esta apreciación desde el punto de vista cognoscitivo y operacional (Báez & Tudela, 2007; Peter & Donnelly, 2004). Adicionalmente, el apoyo de este tipo de información a las campañas publicitarias, puede ser de utilidad recomendar a las empresas diferenciar estos atributos cuando se requiera el diseño de campañas de mercadotecnia por género, tomando en consideración las preferencias sobre estos atributos en teléfonos celulares. En referencia al precio, podemos apreciar que su impacto puede derivar dos vertientes de interpretación, una seria la vertiente situacional y la otra la social. Desde la perspectiva situacional, los resultados muestran que el precio llega ser una variable determinante e incluso más importante que tecnología y diseño al momento de la decisión final de compra (Dibb, & Simkin, 1996; Ferrell, & Hartline, 2008). Sobre la influencia de la perspectiva social, el precio representa esquemas de identificación entre los jóvenes universitarios, lo que conlleva a ser un elemento de estratos de nivel socio económico (Forgas & Williams, 2001). Un patrón de conducta observado con respecto al procesamiento de compra es que los jóvenes universitarios mayormente buscar cambiar su equipo celular en un promedio de un año y medio y dos años, lo que muestra que es parte de una práctica social de actualización de equipos que demandan los usuarios a las marcas de teléfonos. F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez �173 En este estudio se sometieron a evaluación por los participantes los equipos de telefonía celular que ofrecen actualmente en México, diez marcas de teléfonos. El constructo a evaluar de manera cognitiva fue la percepción sobre la cual consideran al fabricante con la mejor innovación en productos, tecnología, diseño y servicios. Resultando que la marca Apple es la mejor posicionada en la mente de los usuarios universitarios como el fabricante de mejor innovación en estos atributos. A este fabricante, según los resultados le sigue de cerca Nokia en segundo lugar como los más frecuentemente evaluados. Además de la respuesta cognitiva, fue importante la evaluación individual de cada una de las marcas con el objetivo de otorgar una posición a cada una y así poder observar la evaluación cognitiva de cada marca por cada participante. Es importante hacer notar que bajo la perspectiva social, esta marca muestra mayor aceptación entre los jóvenes universitarios. De conformidad a las estadísticas que presenta la Comisión Federal de Telecomunicaciones en México (Cofetel) donde se muestra un crecimiento en los usuarios de telefonía celular; el incremento es de 59.4 millones a 71 millones de Marzo del 2007, a Marzo de 2010. Esto representa según este organismo una proporción de usuarios del 66% en telefonía celular. Según Cofetel, la compañía líder es Telcel, del grupo empresarial América Móvil, en donde su participación en el mercado es 72.5%. Telefónica Movistar con 18.7% y finalmente Iusacell y Nextel muestran solo una participación minoritaria. Al efectuar una comparativa con los resultados obtenidos, es posible ver un homogeneidad entre las posiciones de estas empresas según la Cofetel, y la percepción de los universitarios es similar en cuanto a que la marca mas mencionada como la mejor servicio es Telcel, seguida por Movistar, en donde Iusacel y Nextel muestran participación minoritaria. Sobre los beneficios que otorgan estas empresas a sus clientes, como promociones por ser clientes de la compañía y la disponibilidad de comunicación ágil entre su entorno social, es posible observar que la mercadotecnia influye como referencia social al momento de la toma de decisión sobre la elegir al prestador de servicios celulares. Tomando en consideración el importancia del canal de comunicación para captar la atención de los clientes y de esta forma asegurase de la recepción y comprensión del mensaje publicitario, los resultados muestran que los mensajes de texto (SMS) resultan el canal mas atractivo y Decisión de Compra & Telefonía Celular �174 conveniente para los jóvenes para recibir publicidad y promociones, seguido del Internet. La innovación continúa siendo parte de los esfuerzos más importantes de los fabricantes de equipos celulares, siendo su prioridad la búsqueda de nuevos servicios al usuario, como son la adquisición de productos y servicios a través del teléfono celular, podemos apreciar que en los jóvenes universitarios existe una aceptación por este tipo de servicios. Cabe mencionar que una evaluación anterior por uno de los autores en una muestra de 300 estudiantes de licenciatura en Septiembre del 2005, se encontró un rechazo casi absoluto hacia ese tipo de servicios, lo que contraste con los resultados en esta investigación en donde los jóvenes en cinco años han modificado sus actitudes sobre esta modalidad de compra. Conclusiones y recomendaciones De los hallazgos mas interesantes derivados de esta investigación, se encuentra el procesamiento cognitivo en la toma de decisiones en donde se tomaron en cuenta las influencias en el proceso de compra, las preferencias sobre atributos, características y marcas, resultando diferencias significativas en algunos aspectos, por lo cual es pertinente señalar los aspectos y diferencias relevantes. Esta investigación permitió apreciar estadísticamente el impacto que tienen el diseño, servicio y tecnología como los atributos a evaluar el momento de adquirir equipo celular y en la selección de la empresa prestadora de servicios por los jóvenes universitarios. En cuanto a las decisiones por género, el estudio nos muestra que no existen diferencias entre hombres y mujeres no fueron estadísticamente significativas en la mayoría de las variables, simplemente muestran una diferencia en opinión con respecto a la tecnología. Otro aspecto relevante, con respecto a investigaciones anteriores, es que existe una nueva actitud por parte de los jóvenes a mostrar su disponibilidad para realizar compras por medio del teléfono celular, a diferencia de hace cinco años, que mostraban renuencia antes este sistema de ventas por tecnología móvil. F. Torres, J.N. Barragán, L. Neira & T. Pérez �175 Es recomendable para futuras investigaciones que se pueda realizar este mismo estudio con otra población de usuarios distinta a los universitarios de la AMM en donde se posible encontrar diferencias culturales y de apreciación en otra muestra de población. Así mismo, es recomendable este estudio orientado a conocer el apego emocional a marcas, que se traduce en la verdadera lealtad de marca, mas ahora cuando la empresas comienzan a utilizar la “mercadotecnia emocional”. Referencias Báez J. & Tudela P., 2007. Investigación cualitativa. España: ESIC Editorial. Bearden, W.O., Calcich, S.E., Netemeyer, R., & Teel, J.E., 1986. An Exploratory Investigation of Consumer Innovativeness and Interpersonal Influence Advances in Consumer Research, 13 (1), 77-82. Belk, R. W., 1974. An exploratory assessment of situational effects in buyer behavior. Journal of Marketing Research, 11, 156-163. Biehal, G., Stephens, D. and Curlo, E., 1992. 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Jardines UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, francisco.jardinesg@uanl.mx Key words: Distance education, internet based education, online professor´s role, information technology in education Abstract. In this paper we present a description analysis of the differences between online vs. traditional education trough three issues: professor´s role, student´s role, and teaching means. In addition, we resume the historical evolution of the main differences and the implications of the learning process. Actually, the non-Internet based formation professor has to prepare in the new communication technologies; even thought resistance to change has been identified. However, efforts in this sense like training programs have been done through motivation conferences to these professors. The online students have distinguished by their academic success. We can mention some characteristics like solitaire capability to work and time administration, as well as perseverance and target focus. A deep comprehension of texts is an outstanding characteristic of an online student. The information technologies applied to the learning process have been evolved very fast in the last years, and studies have been demonstrated that the online education using these information technologies is not worse or better than the traditional class learning process. The results emphasize the interaction between the student and the objet of study, and with other students in the enforcement of the learning practices. Palabras clave: Educación a distancia, educación por internet, función del profesor a distancia, tecnologías de la información en educación Resumen. En este escrito se presenta una descripción, acompañada de algunas reflexiones sobre la comparación de la educación a distancia, con la educación presencial, en relación a la función del profesor, a la función del estudiante y a la función de los medios. De manera suscinta se establecen las diferencias más relevantes que se han presentado a la larga del tiempo y las implicaciones que afectan el proceso del aprendizaje. El docente sobre todo el Educación a Distancia �178 que ya se formó y se preparó en tiempos previos al internet, ha tenido la necesidad de prepararse en el empleo de las nuevas tecnologías de la comunicación y aunque se ha presentado resistencia en este sentido, se han realizado esfuerzos en la capacitación y uso de los nuevos medios, apoyándose en el recurso de la motivación del docente. El estudiante de educación a distancia se distingue por varias características que se han observado en los que han logrado éxito en sus estudios. Estas características son entre otras, habilidades para trabajar de manera solitaria y administrar su tiempo, conducta enfocada hacia la meta y ser perseverante. Una característica sobresaliente es la comprensión profunda de los contenidos. Los medios de las tecnologías de información empleados en el proceso instruccional a distancia, han evolucionado rápidamente sobre todo en los últimos años, y se han obtenido resultados en el sentido que el aprendizaje construido por el estudiante a través de estos medios no es mejor ni peor que el aprendizaje de manera presencial. Se acentúa en este resultado la interacción del alumno con el objeto de estudio y con otros estudiantes en la ejecución de prácticas de aprendizaje. Introducción El propósito de este documento es describir algunas reflexiones sobre tres elementos que se han considerado fundamentales en el proceso de la instrucción en la educación a distancia, los cuales son: el profesor, el alumno y los medios instruccionales y como se advertirá su función ha evolucionado en mayor o menor grado con el trascurso del tiempo. La importancia del escrito radica en analizar la participación de estos tres elementos del proceso de aprendizaje de manera simultánea. El papel del docente ha sido durante el devenir de la historia el eje central sobre el que ha descansado el desarrollo del proceso instruccional. Un factor de análisis es la adaptación del profesor a los cambios en la tecnología de la información y una de las explicaciones más calificadas para superar este cambio, en la capacitación y apoyo en el uso de las tecnologías, lo constituye la motivación en los profesores. La función del alumno, también ha experimentado cambios en el devenir del tiempo y desde un papel pasivo, de mero receptor de contenido, ha ido transformándose en un constructor de sus ideas y criterios con base en ciertos factores como: habilidad para trabajar solo y la conducta orientada hacia la meta, y que junto a otros elementos se distingue y caracteriza al estudiante a distancia. El papel de los medios instruccionales, en el transcurso de los años ha tenido modificaciones que se han acentuado de manera vertiginosa en los F. J. Jardines �179 últimos veinte años. Desde la hoja impresa, la radio, la televisión y ahora el Internet y sus múltiples recursos de comunicación, ha propiciado la interacción del estudiante con el objeto de estudio, con el profesor y con otros estudiantes que se traduce en un aprendizaje de mayor comprensión y por más largo tiempo. Comparación de la educación a distancia, con la educación presencial, en relación a la función del profesor En la educación presencial la función del profesor es referida por Andersen (1979) como la función inmediata en educación superior y propuso la siguiente definición de profesor inmediato: “El profesor inmediato es conceptualizado como los comportamientos no verbales que reducen la distancia física y psicológica entre los maestros y los estudiantes” (p. 544). Andersen basaba su concepto en el contacto visual con los estudiantes, adoptando una postura corporal relajada, usando gestos y sonriendo mejoraba el afecto de los estudiantes hacia las prácticas fomentadas en el curso, el dominio de las cuestiones del curso y hacia el instructor del curso. Gorham (1998), amplió la definición de los comportamientos de profesor inmediato, para incluir los comportamientos orales tales como hablar de las experiencias acerca de lo que ha ocurrido fuera del salón de clases, usando buen humor, llamando a los estudiantes por su nombre, elogiando el trabajo o los comentarios de los estudiantes. Gorham sugirió que las consecuencias de este tipo de conductas contribuyen significativamente al aprendizaje de los estudiantes afectados. Sanders y Wiseman (1990) ampliaron esta relación para incluir aprendizaje cognitivo y conductual. Definieron el aprendizaje cognitivo como la cantidad que han aprendido los estudiantes en un curso. Definieron el aprendizaje conductual como la probabilidad de que los estudiantes pudieran realmente usar conductas, prácticas, o teorías estudiadas en el curso. Observaron importantes correlaciones positivas entre los comportamientos verbales y no verbales del profesor inmediato y el estudiante afectado, además de conductas y aprendizaje cognitivo. Educación a Distancia �180 Después de revisar las anteriores definiciones de profesor inmediato o profesor tradicional, se tratará la idea del profesor a distancia y sus retos académicos. Aunque la educación a distancia ha incrementado su desarrollo, no todos los profesores han recibido bien el necesario cambio de paradigma para implementar con éxito el modelo en línea. Es indispensable revisar cómo diseñar y facilitar esta situación emergente que se presenta con los profesores. Las demandas de los profesores que utilizan la tecnología en la enseñanza continúan incrementándose (Fink, 2002). En el aprendizaje en línea, los estudiantes y los maestros están separados por el tiempo y la distancia. El modelo de aprendizaje en línea, presenta un conjunto de retos. Los temas de políticas, desarrollo de procedimientos, administración, apoyo y acceso tecnológico, temas legales, buena disposición de los docentes, aprovechamiento y satisfacción del estudiante son amplificados en el aprendizaje en línea. Herman (2004), afirmó que identificando e implementando los factores motivacionales, deberá ser fácil hacer aparecer cercana la visión de una clase virtual que será facilitada por un asistente, o incluso por el estudiante mismo, dejando innecesario al profesor como un objeto primario para fomentar el cambio. Tetenbaum (1998) señaló que el incremento de la era de la información causó cambios en la educación y en los empleos. En el mercado actual, el empleado más valioso es la persona que aprende rápido, trabaja colaborativamente fuera de una supervisión cerrada y podría hacerlo bien en un ambiente que cambia rápidamente. Para tratar de superar el empleo de las tecnologías de comunicación por los profesores, además de la oportunidad de capacitación y apoyo en el empleo de dichas tecnologías, el punto fundamental es trabajar en la motivación de los profesores. La motivación es una expresión de la conducta humana y es útil comprender su naturaleza. La conducta es una función determinada por la interacción de la persona y la situación, sucede por algo que ocurre dentro y fuera de la persona y ese algo es la motivación (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001). Estos autores también especifican que la conducta es la meta directa, y es típicamente motivada por el deseo de lograr un resultado particular. F. J. Jardines �181 Para predecir lo que un individuo puede hacer, los líderes necesitan comprender qué motivos o necesidades producen ciertos tipos de conducta en un tiempo dado. Las teorías han analizado la motivación desde la perspectiva del comportamiento de la gente en ciertas líneas de conducta para satisfacer alguna necesidad específica. Maslow (1954) creó una jerarquía de cinco tipos básicos de necesidades motivacionales, incluyendo las necesidades fisiológicas, tales como comida, aire y agua, necesidades de seguridad (como albergue), necesidades sociales, necesidades de aprecio y de auto-realización. La jerarquía existe dentro de una escala continua, donde una vez que la persona ha satisfecho parcialmente al menos una necesidad baja entonces se siente motivado a trabajar en la siguiente necesidad. Clayton Alderfer (como se cita en Hughes, Ginnett & Curphy, 1995) tomó un enfoque similar al de Maslow cuando desarrolló su teoría de Existencia, Relación y Crecimiento, ERG por sus siglas en inglés. Las necesidades de existencia comprenden a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow, las necesidades de relación son similares a las necesidades sociales, y las de crecimiento corresponden a las necesidades de aprecio y de auto-realización. A diferencia de las teorías individuales de motivación, los enfoques organizacionales buscan factores ambientales dentro del lugar de trabajo para estudiar la motivación de los empleados. Durante la era industrial, una característica de la administración fue considerar a los trabajadores únicamente como objetos, que fácilmente podrían ser intercambiados, los trabajadores eran estrictamente supervisados y guiados hacia lo que tenían que hacer. Los empleados eran tratados simplemente como elementos de estabilidad económica (Reis & Peña, 2001). Argyris (como se cita en Hersey et al., 2001) determinó que la gente observó en el lugar de trabajo un desarrollo total como individuo. Frederich Herzberg (como se cita en Hersey et al.) trató de explicar en su teoría motivación = higiene (también conocida como Teoría de los Dos Factores o Teoría Bifactorial) la conducta humana desde la perspectiva de las necesidades, y muestra cómo las organizaciones podrían usar esta información para mejorar la estructura del lugar de trabajo para enfrentarse a esas necesidades. Herzberg expresó que la gente era motivada por factores de higiene (políticas, supervisión, condiciones de trabajo, dinero y otros) y por motivadores (realización, reconocimiento, responsabilidad en el trabajo, y Educación a Distancia �182 otros). Herzberg determinó que los factores higiénicos fueron efectivos para evitar la insatisfacción en el trabajo, mientras que los motivadores impulsaron a la gente para un desempeño superior. Los factores higiénicos afectan la buena voluntad de las personas y los motivadores afectan la competencia de las personas (Hersey et al.). El investigador considera que la motivación es el factor que puede ayudar a mejorar el desempeño de los docentes en la realización del proceso enseñanza-aprendizaje del modelo de educación a distancia. Comparación de la educación a distancia, con la educación presencial, en relación a la función del estudiante Una de las situaciones que ha ocurrido en los últimos años es el incremento de estudiantes en cursos a distancia. Chute, Thompson y Hancock (1999) describieron a los estudiantes de post-secundaria del mañana, como estudiantes que hablarán múltiples lenguajes, vivirán por todo el mundo, se extenderán en campus remotos, en el gobierno, en lugares de negocios y directamente en sus casas. También una investigación de The University Continuing Education Association (1998) mostró una relación consistente entre el nivel de logros educativos y la tendencia a seguir oportunidades de educación continua. De manera similar que en los negocios, la educación está siendo influenciada por la transformación de la era industrial a la era de la información (Patrinos, 2000). Los educadores tiene un doble reto: a) dar a los estudiantes las herramientas para estudiar a lo largo de la vida y b) desarrollar el proceso y procedimientos necesarios para obtener información y transformarla en un conocimiento útil personal y social (Chute et al., 1999). De acuerdo con Phipps, Wellman y Merisotis (1998) para la eficacia en los logros del estudiante en la educación a distancia, se deben considerar las siguientes cuatro características del aprendizaje a distancia: a) El proceso enseñanza-aprendizaje involucra actividades donde los estudiantes están a distancia del instructor; b) Los medios involucran una combinación de estrategias que incluyen audioconferencias, audiocintas, computadoras, correo electrónico, fax, Internet, impresos, televisión y videocintas; F. J. Jardines �183 c) Conocimiento y contenidos están disponibles a través de una variedad de fuentes; y d) la entrega del curso deberá ser ofrecida en cualquier tiempo y en cualquier lugar. La educación a distancia comenzó como un programa sin valor escolar en créditos. Servía como un suplemento de la modalidad tradicional y desde hace poco tiempo ha crecido rápidamente como un reemplazo de la modalidad universitaria escolar. Una revisión de la literatura indicó que los estudiantes a distancia pueden diferir demográficamente de los estudiantes que asisten en un campus tradicional, además un estudiante a distancia se considera un estudiante no tradicional. La mayoría de los estudiantes a distancia de educación superior son profesionales que trabajan y que tienen edades de 25 a 50 años, con poco tiempo para asistir a cursos tradicionales (Moore & Kearsley, 2005). La literatura también sugirió entre otras cosas que las mujeres eligen estudiar a distancia más que los hombres, de acuerdo con Burge (1998) y Harvey (1995). La motivación, entre otros factores, desempeña un papel importante para seleccionar el método de aprender a distancia (Moore & Kearsley, 2005). Otros investigadores como Powell, Conway y Ross (1990) utilizaron una metodología de auto-informe para identificar las características del éxito de estudiantes a distancia. Algunas de las características identificadas fueron a) la habilidad para trabajar solo, b) la conducta orientada hacia la meta, c) habilidades para administrar bien el tiempo y d) altos niveles de perseverancia. El éxito en el estudio requiere la aptitud de auto-dirigirse y motivarse internamente. La carencia de estas habilidades puede afectar la satisfacción del estudiante y disminuir la probabilidad de completar un programa de aprendizaje a distancia (Moore & Kearsley, 2005; Verduin & Clark, 1991). Aunque estas características pueden no ser exclusivas de los estudiantes de aprendizaje a distancia, sí pueden ser identificadas como prerrequisitos cruciales para los estudiantes a distancia. Morgan (1995) propuso otro método para describir al estudiante de aprendizaje a distancia. Él sugirió que los estudiantes a distancia pudieran ser clasificados por su enfoque para aprender el contenido del curso. Los dos Educación a Distancia �184 enfoques son llamados: a) el enfoque superficial y b) el enfoque profundo. El enfoque superficial de aprendizaje lo identificó Morgan como una metodología no reflexiva. Los estudiantes que no están seguros de su aprendizaje tienden a enfocarse en memorizar hechos discretos con el objetivo de complementar tareas para satisfacer los requisitos del curso. Los estudiantes que hacen uso del enfoque profundo, por otra parte, se centran en una comprensión profunda del contenido del curso. Estos estudiantes tratan de enlazar la nueva información con los conceptos aprendidos previamente en un esfuerzo para adquirir una mejor comprensión del material del estudio. Los estudiantes que hicieron uso del enfoque profundo para estudiar, si estaban más concentrados y selectivos en su aprendizaje. Comparación de la educación a distancia, con la educación presencial, en relación a la función de los medios Gery (2002) ofreció un considerable número de ideas con base en el apoyo técnico en tiempo real de los usuarios de los sistemas en computadora. Sus observaciones fueron valiosas para la investigación actual, pués dirigió a sus diseños directamente y a otros tipos de apoyos educativos por computadora, considerando la necesidad de un análisis cuidadoso de conducta y desempeño. Lock (2002) enfatizó que los temas técnicos pueden ser importantes para el éxito de estudiantes e instructores en el aprendizaje en línea. Lock observó que los instructores deberán poner mayor atención para satisfacer a los estudiantes en línea y comunicarse más frecuentemente dado que las interacciones son más provechosas y ocurre más aprendizaje. No todos los métodos instruccionales dan por sí mismos facilidad para el apoyo tecnológico, sin embargo muchos sí lo hacen. Kaupins (2002) estudió la preferencia de los estudiantes con respecto a varios métodos instruccionales, la lista de los métodos estudiados y su posición en la preferencia por los estudiantes se presenta en la Tabla 1. En este estudio aparece que los métodos preferidos por los estudiantes para aprender, son los más prácticos y participativos. Los métodos que involucran varios mecanismos de apoyo electrónico, son menos efectivos en el aprendizaje cuando no propician la participación activa del estudiante. Kaupins se apoyó en la teoría andragógica como una razón para el bajo rango de los métodos con apoyos electrónicos, sugiriendo que los F. J. Jardines �185 estudiantes no pudieron emplearlos en períodos de participación activa o en casos de estudios reales o experiencias de prácticas de aprendizaje. Por su parte Bober y Dennen (2001) exploraron un aspecto de los conceptos del aprendizaje constructivista en ambientes en línea y determinaron el proceso por el cual el conocimiento es construido a través de la comunicación electrónica. Su trabajo es de gran valor en la investigación actual porque explica las bajas calificaciones del papel de los instructores en la interacción con los estudiantes y porque está centrado en el concepto de comprensión compartida o intersubjetividad, un elemento fundamental en las comunidades de aprendizaje establecidas. Tabla 1 Métodos instruccionales y su nivel de preferencia Método instruccional Preferencia Prácticas de aprendizaje 1 Instrucción 1 a 1 2 Casos de Estudio (reales) 3 Representación 4 Casos de Estudio (simulados) 5 Juegos 6 Lectura con preguntas 7 Prácticas en la Web 8 CD-ROM 9 Auto-estudio de materiales 10 Capacitación sensible 11 Televisión interactiva 12 Videos interactivos en la Web 13 Instrucción programada 14 Videos en la Web 15 Televisión (transmitida) 16 Tipos de lectura en la Web 17 Videos 18 Audio en la Web 19 Radio 20 Nota. Adaptado de “Trainer opinions of selected computer–based training methods”, por G. Kaupins, 2002, Journal of Education for Business, 77, p. 321. Copyright 2002 Heldref Publications. Educación a Distancia �186 En su análisis detallado de varias herramientas electrónicas utilizadas para apoyar la interacción de los estudiantes en la clase virtual Bober y Dennen hicieron énfasis en la necesidad para los instructores y diseñadores de programas y cursos en escoger esas herramientas cuidadosa y deliberadamente para obtener los objetivos de aprendizaje. Citaron por ejemplo, el uso del Chat Room (el tipo más común de comunicación sincrónica) para construir un sentido de comunidad. Bober y Dennen (2001) también elaboraron un análisis bien estructurado de las características comparativas de las comunicaciones sincrónicas y asincrónicas. La más común de las comunicaciones sincrónicas es el chat en línea, lo más parecido a una discusión en clase presencial. El principal reto es ser genuino en una conversación en línea espontánea, sin embargo, debió ser algo tan sencillo como decidir qué gente podría tomar turnos para hablar, especialmente cuando los chats involucran gran número de participantes. En este caso, las ideas y conceptos ofrecidos por los estudiantes pueden ser difíciles de seguir, cuando algunos participantes dominan la conversación. Otros estudiantes pueden estar distraídos durante el chat. Otros pueden tener dificultades para empezar a engranarse con participantes quienes quieren pasar desapercibidos. En la comunicación asincrónica (por ejemplo correo electrónico, tablero de anuncios, lista de servicios o grupos de noticias), los participantes serán capaces de seguir más de una discusión y contribuir en las discusiones sin ser interrumpidos o esperar su turno. El obstáculo aquí, de acuerdo con Bober y Dennen está en que la comunidad se construye con más dificultad, porque los participantes están en control del orden en que ellos leen los mensajes recibidos, el tiempo requerido para responder y la potencial necesidad de numerosos mensajes para clarificar declaraciones y pensamientos de los demás participantes. Prestera y Moller (2001) sugirieron que los estudiantes necesitan tener oportunidades para participar en trabajos de comunicación sincrónica y asincrónica. También recomendaron usar espacios de presentación virtual, conocidos como ambientes de aprendizaje intencional apoyados en computadora, bases de datos basados en la web donde los estudiantes puedan acceder a información virtual y de texto. Estos autores también recomendaron que a las discusiones apoyadas por el instructor para estudiantes a distancia se les deberá dar alta prioridad en la estructuración de los cursos, así los estudiantes tendrán tiempo para reflexionar en la F. J. Jardines �187 información aprendida y para discutir con los otros participantes. Particularmente con los modos de comunicación asincrónica, los estudiantes tendrán más tiempo de pensar con respecto a los materiales instruccionales y responder de manera significativa tal como se hace en un ambiente de clase tradicional. DeBard y Guidera (1999) presentaron un argumento fuerte para usar la comunicación asincrónica en clases electrónicas. Primero ellos afirmaron que la clase asincrónica puede ser independiente de tiempo y lugar y entonces constituye un contexto único de discusión. La segunda ventaja es que esta clase es apoyada por tecnología ya de uso común por estudiantes y maestros en la mayoría de las instituciones de educación superior. Su primer argumento de cualquier modo, fue que la comunicación asincrónica podría ampliar la eficacia del aprendizaje del estudiante porque corresponde a los 7 principios de la enseñanza efectiva desarrollados por Chickering y Reisser (como se cita en DeBard & Guidera, 1999). Estos principios son: 1. Fortalecimiento de los contactos maestro alumno 2. Fortalecimiento de la cooperación entre estudiantes 3. Fortalecimiento del aprendizaje activo 4. Dar retroalimentación rápida 5. Enfatizar el tiempo en tareas 6. Comunicaciones con altas expectativas y 7. Respeto a los diversos talentos y maneras de conocimientos Los ambientes de aprendizaje asincrónicos no están fuera de problemas, especialmente para estudiantes que viajan diariamente al trabajo y aquellos quienes trabajan tiempo completo fuera de la universidad, el acceso puede ser un problema en períodos o en lapsos de tiempo que inhiben la discusión. Algunos estudiantes no pueden hacer preguntas de lo que no comprenden respecto a los procesos o contenidos del curso porque están dudosos de recibir una respuesta rápida. La percepción de anonimato que impregna el Internet puede ser una ventaja para ciertos estudiantes con limitaciones físicas o culturales, o una desventaja generalmente si los estudiantes fomentan hacer comentarios negativos o de otro modo se comportan sin restricciones en la comunicación cara a cara. Finalmente, sin señales no verbales del lenguaje corporal, gestos, tono de voz y expresiones Educación a Distancia �188 faciales disponibles con ellos en la comunicación cara a cara, los estudiantes pueden malinterpretar las declaraciones de los otros estudiantes. Conclusión Conforme a lo descrito en el desarrollo del documento, podemos señalar algunas ideas a manera de conclusiones: -En los profesores preparados con anterioridad a la aparición del Internet, se ha presentado en algunos, resistencia para utilizar los medios actuales de las tecnologías de la comunicación, para lo que es necesario ofrecer capacitación y apoyo en el empleo de las tecnologías citadas de manera oportuna y trabajar en la motivación de los mismos profesores. - En lo que concierne a los estudiantes que desarrollan cursos a distancia se ha observado que una gran parte son trabajadores, con edades de 25 a 50 años, con poco tiempo para asistir a cursos presenciales y con mayor participación de las mujeres que de los varones. Algunas de las características que los distinguen son: tienen habilidad para trabajar solos, lo hacen con base a resultados que se proponen lograr, administran de manera efectiva el tiempo y tienen alto grado de perseverancia. - Los medios instruccionales, que se ofertan en base a las tecnologías de la comunicación, y que se han distinguido por sus rápidos cambios sobretodo en los últimos años, favorecen herramientas que proporciona el Internet y que ayudan a disponer de interacción con los objetos de estudio, con maestros no presenciales, con compañeros alumnos ubicados a distancia, que ayudan a la reflexión de los contenidos y solución de situaciones problemáticas en equipos a distancia, mejorando la comprensión y la aplicación de conocimientos en casos de estudios simulados y reales. Referencias Andersen, J. F., 1979. Teacher immediacy as a predictor of teaching effectiveness. En D. Nimmo (Ed.), Communication yearbook (pp. 543-559). New Brunswick, NJ, EE. UU.: Transaction Books. Bober, M. J. & Dennen, V. P., 2001. Intersubjectivity: Facilitating knowledge construction in online environments. Educational Media International, 38(4), 241-250. F. J. Jardines �189 Burge, E., 1998. Gender in distance education. En C. C. Gibson (Ed.), Distance learners in higher education: Institutional responses for quality outcomes (pp. 25-45). Madison, WI, EE. UU.: Atwood Publishing. Chute, A., Thompson, M. & Hancock, B., 1999. The McGraw-Hill handbook of distance learning: A “how to get started guide” for trainers and human resources professionals. Nueva York, NY, EE. UU.: McGraw-Hill. DeBard, R. & Guidera, S., 1999/2000. Adapting asynchronous communication to meet the seven principles of effective teaching. Journal of Educational Technology Systems, 28(3) 219-230. Fink, M. L., 2002. Faculty on the move: Rethinking faculty support services. Syllabus, 15(7), 27-29. Gery, G. J., 2002. Task support, reference, instruction, or collaboration? 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This article presents the result of a study whit the objective to identify and measure the impact of the factors that the citizens uses to evaluate the public management performance in a specific territorial and temporary space in the sphere of action of local government. With a sample of 250 Mexican citizens that normally live in Guadalupe, Nuevo Leon, Mexico conformed by 126 (50,4%) women of between 23 and 73 years with a mean of 43 years old and 124 (49,6%) men of between 18 and 71 years with a mean of 38 years old, the most important findings allowed to identify the factors that mainly influence the evaluation that the citizen does about the local government performance are: the effectiveness of the public services, the honesty of the public workers and the accountability just only linked to the access of public information. The study also offers evidence that confirm variation does not exist between men and women in their way of local government performance evaluation. Palabras clave: Acceso a la información pública, desempeño de la gestión pública, efectividad de servicios públicos, gobierno municipal, percepción ciudadana Resumen. Este artículo presenta los resultados de un estudio cuyo objetivo fue el de identificar y medir el impacto de los factores que utiliza el ciudadano para evaluar el desempeño de la gestión pública en un espacio territorial y temporal especifico referido a la esfera de acción del gobierno municipal. Con una muestra de 250 ciudadanos mexicanos que habitualmente residen en Guadalupe, Nuevo León, México conformada por 126 (50.4%) mujeres de entre 23 y 73 años con una media de edad de 43 años y 124 (49.6%) hombres de entre 18 y 71 años con una media de edad de 38 años, los hallazgos más importantes permitieron identificar que los factores que mayormente influyen en la evaluación que el ciudadano hace sobre el trabajo que realiza su gobierno municipal son: la efectividad de los servicios públicos, la honestidad de los servidores públicos y la rendición de cuentas referida solo como el acceso a la información pública. El estudio ofrece también evidencia de que no existe variación en la forma en que los hombres y las mujeres evalúan el desempeño de la gestión pública municipal. Evaluación Ciudadana & Gestión Pública �192 Introducción El buen desempeño del gobierno es requisito previo para apuntalar un mayor desarrollo político de las sociedades (Fukuyama, 1995; Berman, 1997; Sallard, 2006) y factor determinante para la estabilidad económica de cualquier estado que se aprecie democrático o en vías de serlo (Chen y Shi, 2001; Yang y Holzer, 2006). El nivel de desempeño alcanzado por el gobierno como asunto de Capital Social (Putman, 1993) es resultado de la interacción de muchos actores y muchas instituciones políticas, económicas y sociales que difieren de acuerdo a circunstancias territoriales y temporales. El constructo Capital Social se refiere al apoyo mutuo que se otorgan los miembros de un grupo entre sí al realizar intercambios económicos, sociales y políticos (Putman,1993). La percepción generalizada de que el gobierno pudiera no estar haciendo bien su trabajo (Rahn y Rudolph, 2005; Goldfrank, 2006) ha sido tema de interés abordado por los investigadores en ciencias sociales desde diferentes perspectivas. La razón de ello radica en las implicaciones de tipo económico, político, administrativo y social que impactan en la cognición y conducta de los ciudadanos de manera individual y colectiva. La medición del desempeño de la gestión pública a la par de otros asuntos como el déficit presupuestario (Goldfrank, 2006) y los avances en la institución electoral (Sáenz, 2003) es, desde las últimas cuatro décadas, un tema recurrente de estudio entre académicos, servidores públicos y organizaciones no gubernamentales en el mundo. Evaluar la calidad y eficiencia con la que trabaja el gobierno requiere el análisis y la interpretación de los resultados de gestión utilizando indicadores de tipo financiero, pero sobre todo, requiere conocimiento de otros indicadores de tipo cualitativo referidos a la esfera de acción pública que se evalúa y también a los activos personales de quien realiza la evaluación (Yang y Holzer, 2006). Por lo anterior, se propone una investigación de tipo transversal con el objetivo principal de conocer cuáles, de entre los propuestos por los modelos teóricos de buen gobierno, son los factores que mayormente impactan la percepción que el ciudadano tiene sobre el desempeño de la gestión pública. G. Delgadillo & J. Castillo �193 Presupuesto en Base a Desempeño La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) es un foro en el cual los gobiernos de 30 países colaboran para afrontar las problemáticas económicas, ambientales y sociales que los aquejan. Con objeto de reorientar las políticas públicas buscando mejorar el desempeño y hacer también un mejor uso de los recursos públicos, la OCDE propone modernos modelos de gestión a los gobiernos de los estados miembros, mismos que enfrentan demandas continuas de sus ciudadanos para incrementar la calidad y efectividad de los servicios públicos y para reducir los costos de éstos que son financiados mediante los impuestos y contribuciones que ellos pagan. Investigaciones de carácter científico auspiciadas por la OCDE han permitido el desarrollo de modelos de buen gobierno que los países miembros están implantado con bastante éxito y simultáneamente con muchas dificultades. El caso de México no ha sido la excepción, y la implantación del modelo registra a la fecha avances importantes en la esfera de acción federal así como también en algunas entidades y municipios. En el capítulo 15 del documento titulado Políticas Públicas para un Mejor Desempeño Económico. Experiencias del mundo para el desarrollo. México 10 años en la OCDE (2006) que hace referencia a la implantación del modelo de buen gobierno a nivel federal, se destacan los aspectos estratégicos así como las cuestiones claves para impulsar la confianza en las instituciones públicas, poniendo especial énfasis en la eficiencia de la administración de los recursos dentro de un esquema administrativo del presupuesto basado en el desempeño. En este documento, Odile Sallard argumenta sobre la necesidad de que cada esfera de gobierno en México, trabaje en tres tareas principales para la administración eficiente del presupuesto público. (Odile Sallard es en 2006 la Directora de Gobierno y Desarrollo Territorial de la OCDE). Con base en la anterior referencia, las tareas mediatas e inmediatas son: “controlar el gasto agregado”, esto refiere a la necesidad que existe de desarrollar un presupuesto que permita priorizar las demandas más importantes con el objetivo de dar un orden y con ello, “asignar el gasto a sus mejores usos” lo que hace referencia a su vez, a la capacidad del gobierno para cambiar el destino de los recursos, de viejas prioridades hacia otras Evaluación Ciudadana & Gestión Pública �194 nuevas. La tercera tarea que es “utilizar los recursos asignados en la forma más eficiente”, revela el objetivo que toda gestión pública debe perseguir para reducir progresivamente el costo de la producción de los bienes y servicios. Atenuar la erosión de la confianza ciudadana en el gobierno atribuida a un desempeño ineficiente de la gestión, es el objetivo principal de los modelos de presupuesto basados en el desempeño (el marco de estudio para esta problemática se encuentra en la Nueva Gestión Pública, NGP, que es una propuesta teórica de reforma para transformar una realidad administrativa en “quiebra”, con un esquema altamente burocrático y un desempeño ineficiente de la gestión, causas todas ellas de una absoluta erosión de la confianza en el gobierno (Osborne y Gaebler, 1997)). Sin embargo, las técnicas propuestas para la medición del desempeño parecen no contemplar que la evaluación es una percepción ciudadana que se fundamenta en muchos otros criterios y que además, varía en función de la información a la que está expuesto el ciudadano común, quien tiene un conocimiento cuasi nulo para entender reportes financieros y otros indicadores de tipo cualitativo (Berman, 1997; Tolbert y Mossberger, 2006; Cooper et. al., 2008). Percepción Ciudadana sobre el Nivel de Desempeño La percepción se ve afectada por cuestiones de pensamiento, emoción y conducta en cada individuo (Martin y Tesser, 1992). Esto quiere decir que el individuo, a partir de sus experiencias, construye una parte cognitiva que refiere al procesamiento de información (Moskowitz, 2005; Hardin, 2006); una parte emocional que refiere a las sensaciones de satisfacción (Seidle, 1995; Carr, 2004) y a otro tipo de sentimientos; y una parte convergente referida a la forma en que “opera”, que es lo que finalmente determina cómo se conduce el individuo (Braithwaite y Levi, 1998; Warren, 1999). En un entorno social, el individuo construye la evaluación del desempeño de su gobierno a partir de su percepción sobre la calidad y eficiencia de los servicios públicos recibidos y con base no sólo en la frecuencia y pertinencia de las interacciones que mantiene con sus gestores, G. Delgadillo & J. Castillo �195 sino también con otros miembros de su colectividad (Carr, 2004; Fiske y Taylor, 2007). Traducir la evaluación técnica del desempeño de la gestión pública a un lenguaje óptimo que permita la fácil comprensión de los resultados por parte del ciudadano y que facilite una mejora en su percepción, es tarea y función principal de todo gobierno. La razón de ello es que esta percepción impacta en las actitudes y los comportamientos ciudadanos presentes y futuros referidos a la voluntad de cumplir con el pago de impuestos, la voluntad de respetar las reglas generales de convivencia social, la motivación para un mayor compromiso cívico y por último la preferencia electoral (Rahn y Rudolph, 2005; Yang y Holzer, 2006). Evaluar el desempeño de la gestión pública es un ejercicio constante de comprensión de parte del ciudadano sobre la actividad que realiza su gobierno; y de éste, para informarlo sobre los resultados alcanzados por la gestión. La esfera de acción territorial a nivel local resulta el espacio idóneo para analizar, promover y generar iniciativas que ayuden a mejorar los niveles de desarrollo económico, comunitario y humano, debido a la proximidad territorial y a una mayor interacción entre sociedad y gobierno (Cabrero et al., 2005). En virtud de lo anterior, se propone realizar un estudio de carácter científico con los siguientes objetivos: a) Identificar los factores que impactan la evaluación ciudadana sobre el desempeño de la gestión pública municipal, b) Conocer el impacto de los factores que son importantes en la evaluación ciudadana sobre el desempeño de la gestión pública municipal, c) Explorar la representación cognitiva del ciudadano sobre los indicadores de calidad y eficiencia de la gestión pública municipal y d) Explorar si existe diferencia estadísticamente significativa, en la evaluación del desempeño de la gestión municipal que hacen los ciudadanos en atención a su género. Método Participantes En el presente estudio se analizó una muestra no probabilística de ciudadanos que residen habitualmente en el municipio de Guadalupe, Nuevo León (N.L.) quienes participaron de forma voluntaria dando respuesta a los instrumentos (el municipio de Guadalupe es, después de la Capital del Evaluación Ciudadana & Gestión Pública �196 Estado de Nuevo León, el de mayor número de habitantes y forma parte del área metropolitana de Monterrey). El artículo 34 de la “Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos” establece lo siguiente: “Son ciudadanos de la República los varones y mujeres que, teniendo la calidad de mexicanos, reúnan además los siguientes requisitos: a) haber cumplido 18 años, y b) tener un modo honesto de vivir”. La “calidad” a la que se refiere el texto del artículo es: a ser mexicano por nacimiento o por naturalización. El tamaño de la muestra se determinó a partir de los datos de la Lista Nominal de Electores que se utilizó para las elecciones municipales celebradas en el año 2006 y que correspondió a una población de 506,522 ciudadanos. Las listas nominales de electores son el conjunto de datos de todos aquéllos ciudadanos que, habiendo tramitado su inscripción al Padrón Electoral, cuentan ya con su Credencial para Votar vigente. De esta manera, el día de la jornada electoral en las casillas electorales se encontrarán las listas nominales con los nombres de todos aquéllos electores que acudieron oportunamente a tramitar su Credencial para Votar y son los que tienen el derecho de ejercer libremente su voto. Mayor información disponible en www.ife.org.mx Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula para el cálculo de una muestra aleatoria simple, ya que el valor de la población es conocido (Kish, 1972; Scheaffer et.al., 2007). Con un coeficiente de confianza del 5%, una viabilidad positiva del 10% y un error estadístico máximo deseado del 5%, la muestra mínima sería de 138 encuestas a realizar. Los criterios requeridos a los ciudadanos para participar en este estudio fueron: a) mostrar una identificación para validar que su domicilio habitual se encuentra en el municipio de Guadalupe, N.L., b) contar con una antigüedad de residencia en el municipio mayor a cinco años, c) no ser trabajador de alguna dependencia u organismo público y d) no ser dirigente de algún partido político. Materiales y Diseño A través de un estudio de campo en un proceso de dos fases se construyó un cuestionario que se aplicó por medio de una entrevista para la que los entrevistadores fueron capacitados adecuadamente. La versión final del instrumento consta de 27 preguntas que analizan los factores que el G. Delgadillo & J. Castillo �197 ciudadano utiliza para la evaluación del desempeño de la gestión pública municipal tomando en cuenta las siguientes categorías: “Percepción del Desempeño de la gestión pública municipal”, “Percepción sobre la Efectividad de los Servicios Públicos”, “Percepción sobre la Honestidad de los Servidores Públicos” y “Contacto entre Gestores Públicos y Ciudadanos”. El instrumento fue diseñado para medir la percepción que los ciudadanos tienen sobre el desempeño de la gestión realizada por la autoridad municipal que fue electa para gobernar durante el período 2006-2009. Primera Fase En la primera fase, el trabajo se realizó con el objetivo de explorar la representación cognitiva del ciudadano sobre los indicadores de calidad y eficiencia de la gestión pública municipal. Para dar una validez interna al instrumento, se empleó un cuestionario de preguntas abiertas que se aplicó en tres colonias diferentes del municipio de Guadalupe, N.L. mismas que, al igual que las viviendas, fueron seleccionadas de forma aleatoria simple y con el que al final, se contó con las respuestas de setenta personas que cumplían con los criterios de selección para participar en el estudio. El cuestionario contempló preguntas directas con el objetivo de identificar la manera en que el ciudadano construía su opinión acerca del desempeño de la gestión realizada por el gobierno municipal. Utilizando la teoría disponible, se construyó la primera versión del cuestionario preguntando a los ciudadanos qué entendían acerca de los siguientes aspectos teóricos: “Desempeño del Gobierno Municipal”, “Percepción sobre la Efectividad de los Servicios Públicos” y “Percepción sobre la forma en que opera la Gestión Municipal”. Utilizando un análisis cualitativo y tomando en cuenta las frecuencias de las respuestas mediante la asociación por sinónimos, se buscó la saturación de las respuestas y se ubicaron diferentes dimensiones para cada constructo, mismas que revelaron cuestiones acerca de: a) una evaluación holística sobre el desempeño de la gestión pública, b) una percepción sobre la efectividad de los servicios públicos donde se identificó la función y calidad con la que opera cada dependencia de la gestión municipal, y c) la percepción sobre la forma de operación de la gestión municipal en la cual se enfatizó el contacto que mantiene el gobierno municipal con sus ciudadanos Evaluación Ciudadana & Gestión Pública �198 en dos perspectivas distintas, la referida a la percepción sobre la honestidad de los funcionarios y servidores públicos y la referida a los asuntos de difusión de información y futuros proyectos a realizar por la gestión municipal. Lo anterior, permitió la construcción de una segunda versión del instrumento en un formato útil para explorar acerca de la evaluación cuantitativa de cada uno de los aspectos mencionados. Segunda Fase El propósito en esta fase consistió en identificar si las dimensiones obtenidas de las respuestas dadas por los participantes en la primera etapa, permitían efectuar la medición de la forma en que los ciudadanos evalúan el desempeño de la gestión pública municipal. Para ello, se utilizó una escala del 1 al 5 del tipo Likert donde 1 significa la calificación más baja y 5 la calificación más alta que podría tener una dimensión para cada uno de los constructos. Se utilizó la escala tipo Likert, ya que estudios dentro del área de cognición social demuestran que, en investigación de percepción, es más fácil para los participantes comprender los grados que le otorgan a través de la escala (Hamilton, 2005). El cuestionario se aplicó nuevamente en tres colonias del municipio de Guadalupe, N.L. que al igual que las viviendas, fueron seleccionadas de forma aleatoria simple excluyendo las colonias que ya hubieran participado en la primera fase. En esta segunda fase del estudio participaron también setenta personas que cumplían con los criterios de selección establecidos. Los resultados reflejaron que las preguntas empleadas en el cuestionario fueron construidas de manera clara y sencilla ya que los participantes no requirieron explicación adicional para poder responderlas. Procedimiento El estudio tiene un diseño transversal y los participantes fueron contactados directamente en lugares públicos estratégicos seleccionados por un sistema de mapeo con el objetivo de levantar información en 6 puntos diferentes del municipio, logrando así una cobertura geográficamente amplia. Los ciudadanos fueron invitados a participar en el estudio de forma voluntaria y anónima y se les garantizó a todos ellos la confidencialidad absoluta en el manejo de los datos, los que fueron analizados utilizando el software SPSS 17.0. G. Delgadillo & J. Castillo �199 Como paso inicial para estimar el modelo, se calcularon los coeficientes de confiabilidad utilizando Alpha de Cronbach para identificar el grado de confiabilidad del instrumento y las escalas de medición. El interés para la presente investigación es el de encontrar los factores que impactan la evaluación del desempeño de la gestión pública municipal que hace el ciudadano, por tanto se estima que el “Desempeño de la gestión pública municipal” es la variable dependiente “Y”, misma que a partir de una combinación óptima de un grupo de variables predictivas “X1-Percepción sobre la Efectividad de los Servicios Públicos”, “X2-Percepción sobre la Honestidad de los Servidores Públicos” y “X3-Contacto Representantes de la Gestión Pública - Ciudadanos”, permite identificar si estos factores son predictores y asimismo determinar su grado de influencia. Resultados El total de la muestra fue de 250 ciudadanos entrevistados (n=250). Aunque el mínimo requerido fue de apenas 138 ciudadanos, se estimó factible y conveniente incrementarlo gracias a la buena participación y colaboración recibida en el estudio de campo. La muestra final quedó conformada por 126 (50.4%) mujeres de entre 23 y 73 años con una media de edad de 43 años y 124 (49.6%) hombres de entre 18 y 71 años con una media de edad de 38 años. Se realizó un análisis de Alfa de Cronbach para evaluar la confiabilidad del instrumento y también de las escalas utilizadas, y se demostró una adecuada consistencia interna. Tabla 1. Coeficientes de la consistencia interna de las escalas utilizadas Escala Coeficiente Alpha de Cronbach Desempeño de la gestión pública municipal .877 Percepción sobre la Efectividad de los Servicios Públicos .863 Percepción sobre la Honestidad de los Servidores Públicos .838 Contacto Representantes Gestión Pública - Ciudadanos .760 Evaluación Ciudadana & Gestión Pública �200 Para identificar si existían diferencias entre hombres y mujeres en la forma de evaluar el desempeño de la gestión pública municipal y sus diferentes dimensiones, se realizaron análisis de diferencia de grupos. Tabla 2. Análisis de Medias y Desviación Estándar por Género Mujeres Media DE 3.83 .735 Hombres Media DE 3.88 10.82 Efectividad de los Servicios Públicos 3.99 .692 4.10 11.60 Honestidad de los Servidores Públicos 3.88 .786 3.89 13.47 Contacto Representantes de la Gestión Pública-Ciudadanos 3.87 .695 3.90 12.21 Desempeño de la gestión pública municipal Para identificar si existen diferencias por género entre cada una de las dimensiones de la escala y comprobar que éstas no son atribuibles al azar, se utilizó ANOVA de un factor (Hinton, 2001; Keppel y Wickens, 2004). Tabla 3. ANOVA Difs. dimensiones de Auto concepto. Comparación por género. F p Desempeño de la gestión .202 .654 pública municipal Efectividad de los Servicios Públicos Honestidad de los Servidores Públicos Contacto Representantes de la Gestión Pública-Ciudadanos 1.792 .004 .182 .950 .087 .768 Los resultados obtenidos muestran que no existen diferencias estadísticamente significativas entre mujeres y hombres, debido a que ninguno de los valores p resultó menor a 0.05. Esto permite realizar un G. Delgadillo & J. Castillo �201 análisis de tipo correlacional para conocer el grado en el que las variables se influencian entre sí, ya que al no existir diferencias significativas por cuestión de género, no es necesario diferenciar grupos. Tabla 4. Análisis de Medias y Desviación Estándar Desempeño de la gestión pública municipal Media 3.860 DE .733 Efectividad de los Servicios Públicos 4.047 .661 Honestidad de los Servidores Públicos 3.890 .792 Contacto Representantes de la Gestión Pública-Ciudadanos 3.894 .679 Para identificar los factores que impactan la evaluación ciudadana sobre el desempeño de la gestión pública municipal, es necesario conocer si existe una correlación entre la variable dependiente y las variables independientes. Tabla 5. Matriz de Correlación Desempeño de la gestión Pública Municipal Efectividad de los Servicios Públicos Honestidad de los Servidores Públicos Contacto Representantes de la Gestión PúblicaCiudadanos Desempeño de la gestión Pública Municipal 1.000 .793 .762 .820 Efectividad de los Servicios Públicos .793 1.000 .783 .757 Honestidad de los Servidores Públicos .762 .783 1.000 .684 Contacto Representantes de la Gestión PúblicaCiudadanos .820 .757 .684 1.000 Evaluación Ciudadana & Gestión Pública �202 Los resultados en la tabla 5 muestran que existe una correlación entre la variable dependiente “Y-Desempeño de la gestión pública municipal” y las variables independientes (X1, X2, X3), así como también una correlación entre las mismas variables independientes. Por último, y para conocer el impacto de los factores que son importantes en la evaluación que hace el ciudadano sobre el desempeño de la gestión pública municipal, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple que permitió conocer el grado en que las variables independientes pueden predecir la variable dependiente. Tabla 6. Análisis de regresión lineal Desempeño de la gestión pública B Beta t Constante -0.090 Efectividad de los Servicios Públicos .272 .245 4.319 Honestidad de los Servidores Públicos .237 .256 5.023 Contacto Representantes de la Gestión Pública-Ciudadanos .495 .459 9.468 -.621 Los resultados obtenidos mediante el análisis de regresión proponen que: la variable dependiente “Y-Desempeño de la gestión pública municipal” puede ser predicha por las variables independientes “X1-Percepción sobre la Efectividad de los Servicios Públicos”, “X2-Percepción sobre la Honestidad de los Servidores Públicos” y “X3-Contacto Representantes de la Gestión Pública - Ciudadanos”. Conclusiones El modelo de buen gobierno propuesto por la OCDE establece cuatro ejes principales para medir y en consecuencia de ello, promover mejoras en el nivel de desempeño de la gestión pública: a) Efectividad y disminución de costos de agencia en la prestación de los Servicios Públicos, b) Equidad y eficiencia técnica para asignar recursos, c) Honestidad y esfuerzos G. Delgadillo & J. Castillo �203 anticorrupción entre los Servidores Públicos, y d) Transparencia y Rendición de Cuentas promoviendo el acceso a la información pública y el uso del egovernment. Lo relevante al estudiar estos constructos no se refiere solo a emitir un juicio sobre los indicadores reportados, sino también al análisis de los procesos de cómo sucedieron los fenómenos en un entorno territorial y temporal específico, y al impacto que éstos tuvieron o pudieran tener, en esa búsqueda permanente para fortalecer al nuevo estado democrático en el que toda sociedad moderna aspira llegar a convertirse. En una realidad de gestión gubernamental como la de México, donde los alcances en la implantación del modelo no han sido consolidados, la medición del desempeño representa en sí misma un nuevo problema de investigación que debe ser estudiado desde una perspectiva que sea relevante para el ciudadano, debido a que éste construye su evaluación a partir de percepciones que son matizadas por su nivel de conocimiento y participación en asuntos públicos; por la información pública a la que accede, generalmente sesgada por intereses de los medios masivos de comunicación; y también por las experiencias de contacto mantenidas con su autoridad municipal. En el nuevo estado democrático, se hace necesario incrementar los conocimientos y la participación activa del ciudadano para exigir un mejor desempeño de parte del gobierno y asimismo, incrementar las capacidades de éste para informar los resultados de su gestión y para informar también sobre el uso que hace de los recursos públicos. Lo anterior, en virtud de que el cambio recurrente en la preferencia electoral no es un estadio social sustentable y también a que lo público, va mucho más allá de la acción gubernamental (Arellano, 2000). Mucho más trabajo de investigación es necesario para conocer los alcances del modelo de buen gobierno propuesto por la OCDE y su conciliación con lo que es relevante desde una perspectiva ciudadana. Esto se debe a que las competencias del ciudadano para entender la composición del estado, los avances en la institución electoral y las actividades del gobierno, se encuentran limitadas en primera instancia a la percepción de beneficios propios y en una segunda instancia al nivel y tipo de contacto que mantiene con los gestores públicos, quienes a su vez, experimentan Evaluación Ciudadana & Gestión Pública �204 deficiencias de fondo y de forma en la comunicación para informar sobre los resultados de desempeño alcanzados. Referencias Arellano, D. (2000). ¿Soluciones innovadoras o nuevos dogmas? Cinco debates necesarios sobre la nueva gestión pública. Management International, 5(1): 11-20. Berman, E. (1997). Dealing with cynical citizens. Public Administration Review 57(2): 105112. Braithwaite V. y Levi M. (1998). Trust and governance. New York: Rusell Sage Foundation. Cabrero, E., López, L. Segura, F. y Silva, J. (2005). Acción municipal y desarrollo local. ¿Cuáles son las claves del éxito? Documento de trabajo del Centro de Investigación y Docencia Económica, (CIDE número163). Carr, A. (2004). Positive psychology: the science of happiness and human strengths. New York: Taylor & Francis Group. Chen, X. y Shi, T. (2001). Media effects on political confidence and trust in the people´s Republic China in the post-Tiananmen period. East Asia: An International Quarterly, 19(3): 84-118. Cooper, C.A., Knotts, H.G. y Brennan, K.M. (2008). The importance of trust in government for public administration: the case of zoning. 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La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2010 Volumen Volumen de la revista 7 Número Número de la revista 1 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2010, Vol 7, No 1, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2010 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020984 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Creatividad Demanda Estrategias Evolución Organizacional Programación https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20976/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2010_Vol_7_No_2_Julio-Diciembre.pdf 09b40f48104cba962a4b2df0edb73c49 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(2): 207 - 227, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Critical factors that impact purchase online of new telecom convergent services in the Mexican market (Factores críticos que impactan la compra en línea de nuevos servicios convergentes en el mercado Mexicano) Rolando Zubirán Shetler & Jesús Fabian López Pérez UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, rzubiran@att.net.mx Key words: Diffusion of innovations, electronic commerce, structural equations, Smart-PLS, technology acceptance Abstract. The following article analyzes the principal factors that have an impact in the adoption of new telecom convergent services, through electronic commerce, that have been explored and studied primarily in developed markets such as the United States and that have been deemed as critical factors in the development and growth of online electronic transactions. Specifically, factors and latent variables of this study derive from the models of Technology Acceptance (Davis, 1989) and Diffusion of Innovations (Rogers, 2003). A summary of past empirical studies is provided deriving from the aforementioned theoretical models followed by results of an exploratory field study comprising of 253 valid observations randomly selected from within the population of urban internet users in Mexico. The methodology used to determine the causal relationship between variables (Betas) was factor analysis (Principal Components) and structural equation modeling, specifically Smart-PLS. The study determined that perceived utility and trust variables are statistically relevant and significant in determining purchase online of new telecom convergent services and the development of electronic commerce in the Mexican Market. Palabras clave: Aceptación de la tecnología, comercio electrónico, difusión de las innovaciones, ecuaciones estructurales, Smart-PLS. Resumen. Este artículo analiza los principales factores que influyen en la adopción de los nuevos servicios convergentes de telecomunicaciones, a traves del comercio electrónico, que han sido explorados y estudiados principalmente en mercados desarrollados como el de Estados Unidos y que han sido confirmados como factores críticos en el desarrollo y el crecimiento de las transacciones electrónicas en linea. Específicamente, los factores y Telecom Convergent Services �208 variables latentes en este estudio se derivan de los modelos de Aceptación de la Tecnología (Davis, 1989) y la Difusión de las Innovaciones (Rogers, 2003). Se presenta un resumen de los antecedentes de estudios empíricos derivados de los mencionados modelos teóricos, seguido de los resultados de un estudio exploratorio de campo que comprende 253 observaciones válidas seleccionadas en forma aleatoria dentro de la población de usuarios urbanos de Internet en México. La metodología utilizada para determinar las relaciones causales entre las variables (Betas) fue análisis factorial (Componentes Principales) y el modelo de ecuaciones estructurales, específicamente Smart-PLS. El estudio determina que las variables percepción de utilidad y confianza son estadísticamente relevantes y significativas en la determinación de compra en línea de nuevos servicios convergentes de telecomunicaciones y en el desarrollo del comercio electrónico en el Mercado Mexicano. Introduction The most direct precedent of the impact of social and cultural factors in the introduction of technological services is present in the lived experience of the American market during the 1994 to 2004 period. (Keystone, 2008). This socio-economical phenomenon commonly referred to as the Internet Bubble, the Dot Com Disaster or the E-Commerce Failure (Horrigan, 2001; The Economist Group, 2000), enables the possibility of analyzing in retrospective how the lack of an in depth analysis of the critical success variables may lead to the creation of business models based on disruptive factors, which in turn without any precedent whatsoever, yield negative results in micro and macroeconomic terms. It was subsequent to the bursting of the Internet Bubble that empirical research began to be conducted principally in the North American market to identify and evaluate the principal factors critically associated to the behavior of the consumer. This was intended to explain online purchase intent and the process of adopting technological innovations such as purchase/retail transactions in E-commerce. The most relevant references in this context are: Ranganathan (2007), Keystone (2008), Gefen (2003), Heijden (2003), Lee (2001), Venkatesh (2000), Gefen (2000), Karahanna (1999), Moore (1996), Moore (1991). E-Commerce in México E-commerce in Mexico has not had the performance or growth that has been observed in other markets such as the United States, Canada and the R. Zubirán & J.F. López �209 overall European markets, OECD (2007, p. 149-150) AMIPCI (2007, 2008). The consequences of this feeble development can be reflected in Mexican enterprises which have embarked into e-commerce business models only to experience frail and unsatisfactory results in their internet sale launch platforms. Albeit e-commerce in Mexico grew 70% in 2008, (AMIPCI, 2008), the market penetration level is straggled when compared to other economies (Mulpuru, 2009), both from developed countries such as USA and Canada and developing countries such as Brazil. Table 1 illustrates a comparative framework of Mexico in relation to the aforementioned countries. It can be observed that when adjusted, in terms of population and purchasing power, the levels of e-commerce are 3.5 times higher in Brazil relative to the Mexican market. Table 1 E-commerce 2008 USA Canada Brazil México (Thousand Million US Dólares) Proportion Higher Adjusted * 141.3 14.1 8.2 1.6 87.2 8.7 5.1 1.0 8.3 9.0 3.5 1.0 * Adjustment in terms of population and income per capita Source: AMIPCI (2008), Forrester Research (Mulpuro, 2009) y and own calculations. The number of sources containing empirical research in the context of the Mexican market that allow for an explanation of the low level of ecommerce acceptance and the sale of new convergent telecommunication services is scarce. Garcia Murillo´s (2004, p. 216-217) more qualitative study determines that a possible cause for rejection of e-commerce purchase and retail schemes is due to the radical change of customs and habits that such models entail. Furthermore, the author derives from the theory of Institutional Economy an explanation that purchase pattern or behavior seen as an institution, can be induced to change stemming from technological transformations. Time required to induce such change depends on how Telecom Convergent Services �210 deeply rooted customs and habits are. Finally Garcia Murillo points out based on the Resource-based Theory on the Firm, the deficient internet infrastructure as a barrier for e-commerce adoption in Mexico. Models, Variables and Critical Factors Models. The previously mentioned empirical studies have extrapolated and sustained their analysis in two models or principal theories: A. Technology Acceptance Model (TAM): Developed by Davis (1989), TAM considers perceived utility an perceived ease of use factors as critical variables in the process of adoption of a new technology. B. Adoption and Diffusion of Innovation Model: Developed and updated by Rogers (2003), this model incorporates variables such as compatibility and other factors that most researchers such as Davis (1989), Gefen (2000, 2003) and Moore (1991, 1996) conclude are included in the TAM Model. Variables. Researchers have studied factors surrounding risk and trust such as integrity, privacy and security, discovering that they are relevant variables to the study of e-commerce like Gefen (2000), Pavlou (2003), Gefen (2003), McKnight (2002), Gurung (2006), Heijden (2003) and Lee (2001). Summary of Variables and Models Critical Factors Perceived Utility Perceived Ease of Use Compatibility Integrity Privacy Security Model Technology Acceptance Adoption and Diffusion of Innovation Risk and Trust The manifest variables defined to be introduced into the Model are derived from the identification of latent independent variables and its respective indicators. R. Zubirán & J.F. López �211 Latent Variables Perceived Utility (Util) Perceived Ease of Use (Use) Manifest Variables X1a X1b Indicators X1c X1d X2a X2b More Practical and Efficient Faster Cheaper Very Useful Easy to Learn and Use Clear, Understandable and flexible Extract my personal information X3, Privacy Trust to give my information Private and confidential treatment Mi privacy exposed Payments are safe Risk and Trust (Trust) X4, Security Credit cards are risky Confidence seal gives me trust I feel safe purchasing online Supplier is reliable X5, Integrity Supplier is honest I am going to be overcharged Supplier cares for the client Online Purchase Intent (OPI) Adoption of Convergent Services (Y) X6, Compatibility Used and recommended by family and friends M1 M2 Intent to purchase in the upcoming weeks M3 Y1 Y2 Y3 Intent to download music or videos in the upcoming weeks Compatible with my lifestyle Intent to purchase my holiday presents Music over IP Video over IP Telephone service over IP Telecom Convergent Services �212 Hypothesis, Objectives and Research Model The relationship between the independent variables perceived utility, perceived ease of use and trust, the mediating variable online purchase intent and the dependent variable adoption of convergent services is illustrated below as a graphic representation. The postulated hypotheses relevant to the proposed research model are derived from the presumption of the casual relationships between the independent variables, the mediating variables and the dependent variable and based in aforementioned existing theorical models and empirical research studies. The hypothesis and specific objectives are formulated based on the premise that there is a significant relationship amongst variables and the non trivial assumption that the variables are critical factors with weights or Betas above 15%. Independent Variables Mediating Variables Dependent Variable Perceived Utility (utility) Perceived Ease of Use (use) Online Purchase Intent (OPI) Trust R. Zubirán & J.F. López Adoption of Convergent Services (Y) �213 Research Hypothesis. The latent variables perceived utility, perceived ease of use and trust are critical factors in determining online purchase intent through e-commerce and the adoption of convergent services. The null hypothesis and the alternative hypothesis are derived from the causal relationship of each independent variable. Such causal relationship is measured through the standardized regression coefficient (Beta). Causal Relationship Null Hypothesis Alternative Hypothesis Utility - Y β1=0 β1≠0 Utility - OPI β2=0 β2≠0 Use - OPI β3=0 β3≠0 Trust - OPI β4=0 β4≠0 OPI - Y β5=0 β5≠0 Specific Research Objective. To determine which latent independent variables have a relevant influence and are statistically significant in the development of electronic commerce and the adoption of new convergent services. Methods and Techniques Based on the definition of the variables of the model and their specific characteristics, it was decided to use the multivariable statistical method known as structural equation modeling (SEM) The focus of this study is centered on statistically analyzing the structural model composed on the relationship of the latent variables. The selected program was Smart-PLS which analyzes the structural relationships and at the same time validates the measurement model comprised of manifest and latent variables. Telecom Convergent Services �214 Structural Model Measurement Instrument Surveys containing the relevant indicators to each and every variable and information needed were implemented. Surveys are considered the best and most common method to collect information and generate data. Surveys allow for handling a representative sample of a population that is too large and disperse to be directly observed. (Babbie, 2004 on Keystone, 2008). Hence, the measurement instrument developed for this research is a survey based on previous studies that have been tested for equivalent variables considered for this project. A five level Likert scale was employed considering gradual intensity growth and uni-directionality of the descriptive levels of the indicators. R. Zubirán & J.F. López �215 Table 2 Scale Descriptive Level 1 2 3 4 5 Not agree Somewhat agree Agree Very Much agree Totally agree Research studies have been identified in existent academic literature which have followed a rigorous empirical methodology for each one of the factors or variables consider in the present research model. Table 3 Latent Variable Factor Utility Keystone (2008), Davis (1989) Ease of Use Trust Reference Privacy Security Compatibility Integrity Keystone (2008), Liu (2004), Davis (1989) Gurung (2006), KIM (2004) Liu (2004), Moore (1991) Gefen (2003), Pavlou (2003), McKnight (2002), Gefen (2000) The survey was developed through a commercial software platform designed for both numeric and qualitative questions and prepared for internet interaction. The platform named Survey Monkey can be accessed through the following internet site: www.surveymonkey.com. Telecom Convergent Services �216 The answers collected through this platform are coded and installed in a flexible database that can be exported to an Excel data file. Results From a 25,000 survey base randomly distributed across a sample of 140,000 internet users, 1496 valid answers were obtained. From those, it was adjusted to 253 complete and valid answers in order to be 100% representative of the total urban user population of Mexican internet users. Information was subsequently fed to Smart PLS software, yielding the following results: Quality and Reliability Indicators Extracted Variance Larger than 50% Composed Reliability Larger than 70% Cronbach´s Alpha Larger than 70% Trust 0.7803 0.9342 0.90688 OPI 0.6284 0.8346 0.70028 Use 0.8615 0.9256 0.84139 Utility 0.6521 0.8811 0.81858 Y 0.7029 0.8747 0.78294 R2 0.370 0.444 The indicators of the average extracted variance, the reliability components, and the Alpha consistency yielded acceptable levels for all variables in order to qualify the model as adecuate and with a good consistency as per acceptable levels defined by Garson (2009), Chin (1998) and Ringle (2005). The R2=0.370 indicator that measures the proportion of online purchase intent variance and R2=0.444 indicator that measures the proportion of adoption of convergent services variance explained by the independent variables, are placed within the moderate effect category. R. Zubirán & J.F. López �217 The results corresponding directly to the standardized regression coefficients (Betas) as well as their T test significance indicators were calculated through the Smart PLS program that allowed for 200 multiple samples through Bootstrapping, technique necessary to estimate the mean, standard derivation and the T values presented below. Causal Relationship Indicators Betas * Mean Standard Deviation T Test P (α/2) Utility - Y: β1 0.337 0.334 0.096 3.500 0.000 Utility – OPI: β2 0.138 0.144 0.122 1.138 0.127 T.E. Utility – Y: β1,β2 0.398 0.398 0.099 3.979 0.000 Use – OPI: β3 0.080 0.078 0.126 0.634 0.264 Trust –O PI: β4 0.448 0.449 0.099 4.528 0.000 T.E. Trust - Y 0.195 0.196 0.055 3.516 0.000 OPI – Y: β5 0.435 0.439 0.082 5.331 0.000 Causal Relationship *Standarized ; T.E. = Total Effect The following outcome derives from the results table: • Perceived utility and trust are critical and relevant factors with weights of 39.8% and 19.5% respectively and significant at 95% confidence level regarding disposition to adopt convergent services. • Trust is a critical and relevant factor with a weight of 44.8% and significant at 95% confidence level regarding online purchase intent. • Online purchase intent is relevant with a weight of 43.5% and significant at 95% confidence level as mediating variable between perceived utility and trust with adoption of convergent services. Telecom Convergent Services �218 Hypothesis Testing • The null hypothesis is rejected (Ho:β=0) at a 95% confidence level for: Causal Relationship Weight β T.E. Utility – Y : β1, β2 T.E Trust – Y : β4, β5 Trust – PI : β4 PI – Y : β5 39.8% 19.5% 44.8% 43.5% T.E.=Total Effect • It is not possible to reject the null hypothesis (Ho:β=0) for the following variables at a 95% confidence level: Casual Relationship Weight β Utility – Y : β2 Use – OPI : β3 13.8% 8.0% Validation and Optimization Validation. A specific mathematical model was designed as part of a confirmation process of the results obtained through the program Smart-PLS. This model can be consider an alternative method to solve the structural equations system previously presented. The model was developed with the Excel based program Frontline Solver and was implemented through the Opt-Quest optimization engine based on the metaheuristic methodology of TABU SEARCH. A description of the mathematical model used for result validation is presented: R. Zubirán & J.F. López �219 Sets and Parameters: N= Set of cases from the Structural Model sample (∀ i ∈ N, i = 1…253) M= Set of manifest variables from the Structural Model (∀ k ∈ M, k = 1…16) S1 = Set of latent variables for the Regression Model of OPI (∀ S1 ∈ 1…3) S2 = Set of latent variables for the Regression Model of Y (∀ S2 ∈ 1…2) X1A, X1B, X1C, X1D = Manifest variables of the latent independent variables (UTIL) X2A, X2B = Manifest variables of the latent independent variable (USE) X3, X4, X5, X6 = Manifest variables of the latent variables (TRUST) M1, M2, M3 = Manifest variables of the mediating latent variable (OPI) Y1, Y2, Y3 =Manifest variables of the dependent latent variable (Y) Z = Total set of latent variables of the Structural Model ∀ Z ∈ {UTIL, USE, TRUST, OPI, Y} Decision Variables: -1 ≤ Wk ≤ +1 ∀ k ∈ M: Outer Weights for each manifest variable -1 ≤ BjICL ≤ +1 ∀ j ∈ S1: Optimal Betas out of Regression Model for variable OPI -1 ≤ BjY ≤ +1 ∀ j ∈ S2: Optimal Betas out of Regression Model for variable Y Xi Bin ∀i∈N Linearity restrictions on the latent variables derived from manifest variables: ∀ Z ∈ {UTIL, USE, TRUST, OPI, Y} Telecom Convergent Services �220 Mean and Variance Restrictions for Latent Variables: ∀ Z ∈ {UTIL, USE, TRUST, OPI, Y} ∀ Z ∈ {UTIL, USE, TRUST, OPI, Y} (6) (7) Optimal Cases Partition Restriction (200 case mínimum): (8) Objective Function: 1. Maximize extracted variance (EV) from latent variables deriving from manifest variables. EV represents the Pearson Coefficients squared. 2. Maximize the determination coefficients (R2) of dependent variables. (9) The aforementioned signifies that the relation between manifest variables versus latent variables should not be in terms of extracted variance (EV) but rather in the form of linear calculation and determined by the specific weight that each manifest variable has over the latent one. In order to implement this new restricted view, the only thing required to do is to define the optimal weights that each measurable variable has over corresponding variables as decision variables. Having done that, the mathematical model calculates the new latent variables (now constrained) as the product sum of measurable variables by the optimal weights obtained via the optimization model. Hence, it is possible in this model to categorically state that the new latent variables are a linear relationship of measurable variables. R. Zubirán & J.F. López �221 The results of this model are shown below: Latent Variables UTIL USE Extracted Variance (VE) R2 65.2% 86.3% 78.1% 70.3% 37.2% 70.3% 44.5% Betas 0.1188 0.0803 0.4679 0.4242 0.3550 TRUST OPI Y TOTAL 71.6% In the COMPARATIVE MODEL RESULTS (table 4) it can be observed that the results of the goodness of fit indicators (factor loadings, extracted variance, R2 of OPI and Y), of the beta coefficients between latent variables and the specific weights of manifest variables of the mathematical model MODMAT 253 are statistically equal to the results yielded by the Smart-PLS 253 Model. This result grants validity to the Smart-PLS optimization algorithm having as an objective to maximize the extracted information of observable variables through a factor analysis (Principal Components), and explained variance of the dependent variables through the independent variables measured through R2. Optimization. Once it was confirmed and validated that the mathematical model developed to optimize the results of the case study converges and produces the same results as Smart-PLS, it was proceeded to develop a model focused on the optimal selection of cases in a structural equation system. The following structural equations model refers particularly to the problem of optimal case selection (i.e. optimal partition model). This is intended for elimination of outliers. In other words, it consists in finding an optimal partition of cases that allow to simultaneously maximize the extracted variance (EV) of the measurable variables as well as maximizing the R2 determination coefficients of the dependent variables. To achieve the previously stated result, a three stage strategy was implemented: 1. An optimization model with all the latent constrained variables for the totality of cases (MODMAT) is executed. This model contains the optimal weights W1J that each measurable variable J has in the construction of variable K. This is done considering the total cases of the sample. The B1K regression coefficients that describe the causal relationships between each latent variable K are obtained through this model. Telecom Convergent Services �222 2. Subsequently, a case selection model is executed for outliers identification purposes. This new model removes the identified cases keeping the same weights W1J for the manifest variables that were obtained in the previous stage. Nevertheless, this new model re-optimizes the Beta variables to obtain new B2K regressor coefficients. This with the finality of maximizing the R2 regression coefficients of the dependent variables but now considering the optimal case partition. This model requires adding the binary variables for the optimal case selection. Decision variables for the B2K Beta regressors are recalculated considering the new optimal partition. 3. This last stage executes a new run of the MODMAT optimization model. Nevertheless this time the only cases applied are those which have been selected by the optimal partition model of the previous step. As it is expected, this run will produce new optimal weights W3J that each measurable variable J has in the corresponding latent variable K. The same happens referring to the re-calculation of the new B3K Betas considering the optimal partition obtained in stage two. The obtained results can be seen in the MODMAT 200 case column, in the COMPARATIVE RESULTS OF MODELS (table 4) where it can be observed that considerably larger results in terms of R2 of OPI and Y are produced by eliminating 53 outliers. Also the calculations of Betas (4 out of 5) are strengthen whilst the measurement model represented by the outer weights do not show significant differences. These results may be observed in the Comparative Model Results table comparing the column MODMAT 200 cases with MODMAT 253 cases. As a complementary measure we proceeded to perform an inverse validation of the mathematical model. This was done by loading in Smart-PLS the optimized base of 200 cases. As can be observed in the Comparative Model Results table, the 200 case results of Smart-PLS are practically the same as the MODMAT 200 cases. R. Zubirán & J.F. López �223 Comparative Result of Models Telecom Convergent Services �224 Conclusions and Recommendations Main Findings. It is relevant to point out as a main finding of this study that there exist critical factors different to the structural variables of every market that explain and determine in a generic manner the behavior of the Mexican consumer. This is the case when the consumer faces a new technology or an innovative way of acquiring and consuming products and services such as electronic commerce and convergent telecommunication services. It is not enough for the Mexican market or the economy as a whole to merely satisfy availability and accessibility requirements of internet infrastructure and drive competition through quality and price to secure the development and growth of new market such as e-commerce. There is a need to take into consideration the variables and psychosocial and cultural factors that influence human behavior in the presence of a new technology or innovation that implies a change in habits and behavior patterns. It is clear and evident from the obtained results that the perceived utility and trust variables are critical in determining online purchase intent. These results are congruent and consistent with empirical studies carried out in the e-commerce market of the United States (Keystone (2008); Renganathan (2007), Gefen (2000, 2003, 2004)). Within the variable trust, the indicator relating to compatibility (X6), which denotes cultural attributes such as customs and habits of Mexicans, has the highest weight (W=35%) or influence in the development of Ecommerce and in the adoption of new telecom convergent services. The variable perceived ease of use did not yield relevant nor significant results. This means that this variable is not an obstacle to the development of e-commerce. Internet users acknowledge that E-commerce platform is easy to learn and use. Once the outliers (53 cases) are eliminated, the sample optimization allows to review the model´s strength or degree of fitness deriving from the growing R2 that improves from 44% to 72% for the dependent variable Y and eventually leads to a reconsideration of the causal relationship of perceived utility with online purchase intent, now being relevant (Beta 27%) and significant at 95%. R. Zubirán & J.F. López �225 Nevertheless, such review must consider reservations and precautions in overestimating specific results when manipulating data collected from a sample. Recommendation. It is prudent and recommended to realize a detailed and congruent analysis that will allow to confirm statistically that by eliminating outliers the new resulting sample will be representative and without bias of the target population. Once the mathematical model MODMAT is validated against the Smart-PLS program, it is recommended to use the MODMAT model to carry out group analysis of internet users identified by different control variables such as: 1. Gender 2. Socio Economical level 3. Age 4. Occupation 5. Attitude towards technology These additional analysis will lead to a sound confirmation of the level of impact of the critical factors and a deep understanding of how the influence of these factors is modify depending on the profile of the internet user. Referencias AMIPCI. 2007. Infraestructura tecnológica México, 2007. Asociación Mexicana de Internet. México, D.F. AMIPCI. 2008. Estudio de comercio electrónico 2008 Vice-Presidencia de Investigación de Mercados. Asociación Mexicana de Internet. México, D.F. Chin,W.W., and Newsted, P.R. 1999. Structural equations modeling analysis with small samples using partial least squares. En Rick Hoyle (Ed.) 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Telecom Convergent Services �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(2): 229 -244, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Effect of NAFTA, EUMFTA and China addition to WTO on the cucumber world market (Efectos de NAFTA, EUMFTA y la incorporación de China en el mercado mundial del pepino)* Ramón Guajardo-Quiroga Universidad Autónoma de Nuevo León, Centro de Estudios Asiáticos, San Nicolás de los Garza, N.L., México, rguajardoq@yahoo.com Key words: Cucumber world market, international trade, economic integration, quadratic programming, spatial equilibrium models. Abstract. This study empirically analyzed the potential effects of the complete operation of North American Free Trade Agreement (NAFTA), European Union and Mexico Free Trade Agreement (EUMFTA), and the integration of China to the World Trade Organization (WTO), on the cucumber world market. Special emphasis on the impact on Mexico was presented, from a worldwide perspective. A spatial equilibrium model with endogenous prices was constructed for this purpose. Among the findings are: (1) Mexican producers benefited from the complete implementation of NAFTA and EUMFTA. (2) The incorporation of China as a member of the WTO showed a negligible effect on the commercial flows and prices in the cucumber world market. (3) Mexican cucumber production is highly competitive, in the world market, because it has the lowest supply costs. Palabras Clave: Mercado mundial del pepino, integración económica, comercio internacional, programación cuadrática, modelos de equilibro espacial. Resumen. Este estudio analiza empíricamente los efectos potenciales de la operación completa del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), Tratado de Libre Comercio de la Unión Europea y México (UMFTA), y la integración de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC) en relación al mercado mundial del pepino. Se presentan, con énfasis especial, los impactos sobre México desde una perspectiva mundial. * This study was sponsored by the Universidad Autónoma de Nuevo León (PAICYT, grant CT111-09). NAFTA, EUMFA, China & Cucumber World Market �230 Para lograr los propósitos del estudio se construye un modelo de equilibrio espacial con precios endógenos. Entre los resultados se mencionan los siguientes: (1) Los productores mexicanos se benefician con la operación completa de TLCAN y EUMFTA. (2) La incorporación de China como miembro de la OMC no muestra efectos significativos en los flujos comerciales y precios en el mercado mundial del pepino. (3) La producción mexicana de pepino es altamente competitiva, en el mercado mundial de pepino, como resultado de sus bajos costos de producción. Introduction During the last two decades, several countries have increasingly adopted market-oriented policies and have moved towards economic integration and greater participation in world trade. In particular, Mexico has signed several commercial agreements among them are The North American Free Trade Agreement (NAFTA) and European Union and Mexico Free Trade Agreement (EUMFTA). NAFTA resulted in a significant increase in trade between Mexico and the United States (US). Specifically, NAFTA boosted Mexico’s exports of horticultural commodities to the US. In 2009, Mexican horticultural exports have surpassed 3.5 billion dollars (ERS/USDA). Among the most important export commodities are tomatoes, peppers, eggplants, asparagus, pumpkins and cucumbers. For this last commodity, since 1999, Mexico has been among the leaders in exports (FAOSTAT). The major agricultural issues addressed in NAFTA are tariffs, safeguards for producers, rules of origin, no tariff barriers, and sanitary and phytosanitary regulations; it also included provisions to deal with dispute settlement procedures, investments, intellectual property protection, and transportation. Most tariffs were eliminated within 10 years, and duties on a few highly sensitive products were phased out by the year 2008 (SECOFI, 1994). The second major free trade agreement in which Mexico participates is with the European Union (EU) that went into effect in July 2000. The European Union and México Free Trade agreement (EUMFTA) also incorporates staggered tariff elimination, with complete implementation by 2008 (SECOFI, 2000). However, until now the impact of EUMFTA on trade has been minor, since only NAFTA represent around 80% of Mexican trade (ERS/USDA). R. Guajardo-Quiroga �231 China, the world's fourth largest economy, joined the World Trade Organization (WTO) in 2001. China is a major player in international markets and a major source of growth in world demand for agricultural products since the mid-1990. In 2008, China's agricultural exports totaled an estimated US$28 billion and its agricultural imports totaled US$57 billion (ERS/USDA). Most of its exports go to neighboring countries in Asia. China has and will continue to be subject to intense international scrutiny as its role in the global economy expands. The main purpose of this paper is to analyze the impact of NAFTA, EUMFTA and the integration of China to the WTO on the cucumber world market. A spatial equilibrium model with endogenous prices was constructed for this purpose. Several scenarios were enabled to model the application of the commercial policies from NAFTA and EUMFTA treaties and the resulting economic impact on the market. In addition, a special emphasis was placed on how Mexico has been impacted. The basic approach was to estimate the effects of changes in commercial policy on commodity supply, demand, and prices for the main countries and regions that produce, consume, export, and import this commodity. The solutions were calculated using quadratic mathematical programming and the solution of the model yielded supply and demand equilibrium quantities and prices for each region, as well as, production and consumption quantities, export and import quantities, from modeled changes in commercial policies in world market perspective. The rest of the study is outlined as follows: Section II presents an overview of the cucumber world market, Section III, reviews the methodology and the model used, Section IV presents the application of the model and its results, and finally, concluding remarks are presented in Section V. Cucumber world market The cucumber is one of the most important vegetables in the world market. It is consumed both as fresh and processed. The export value has grown nearly 10% annually from 1994 to 2007. During 2007, 40.9 million Metric tons (Mt) of cucumbers and pickles were exported, for an approximate value of 14 billion dollars at producer prices. The main producer region is Asia NAFTA, EUMFA, China & Cucumber World Market �232 with almost 82% of the world production, followed by the NAFTA members with 4.7%, the EU with 4.4% and the rest of the world with 8.9% (FAOSTAT). There are six main cucumber producers in the world with China being the leader, producing 63% of the world’s production with 28.2 Million Mt in 2008 (by far, it is the single largest cucumber producer and consumer in the world, however until now this production is mainly used for domestic consumption). Following in second is Turkey producing 1.68 million Mt. The remaining four main producers are Iran with 1.46 million Mt, Russia with 1.13 million Mt, the US with 0.92 million Mt, and Japan contributing 0.63 million Mt; Mexico, although a leading country because of its exports, ranks twelfth with only 1.15% of the world's production with 420,000 Mt. Focusing attention to international commerce, in the last decade, it is notable that the production sharing is very different from that of the interregional trade flows because four out of five of the world main producers, being China, Turkey, Iran, and Russia, dedicate the whole of their production to domestic consumption alone. Fifty percent of the international trade takes place in the EU. In addition, close to ninety percent of the export value takes place in the countries that belong to NAFTA and the EU. During 2007, a world total value of cucumber exports amounted to 1.9 billion dollars, where 60% of this value corresponded to the EU and 30% to NAFTA. The three main exporting countries were Spain, the Netherlands, and Mexico; together their export value amounted to 78% of the world total export value. The main importing countries in 2007 were Germany, the US, and the United Kingdom amounting to 64% of the world import value (Table 1). It is important to note that the main importing countries are commercial partners with Mexico. Since the signing of NAFTA, Mexico’s cucumber production increased from 262,017 Mt in 1994 to 428,374 Mt in 2007, which is an increment of 63% for the analyzed period. In addition, Mexican export values increased from US$139 million to US$447 million. The main destiny of Mexican cucumber exports is US that account for 90% and the rest went to Canada. The enhanced trade is due to several reasons. Among them are that all tariffs, quotas, and licenses that were barriers to the cucumber trade between the US and Mexico were eliminated because of NAFTA and the relative low transportation cost between these two countries, resulting in a boost in production and exports of agricultural commodities in Mexico. R. Guajardo-Quiroga �233 Table 1. Main export and import countries of cucumbers Exports (thousand US dollars) 1994 Spain 127,728 Netherlands 378,090 Mexico 139,360 US 21,925 Rest of the World 147,863 Imports (thousand US dollars) 1994 Germany 348,175 US 125,632 United Kingdom 50,344 Netherlands 69,747 Rest of the World 822,893 Source: Based on FAOSTAT. 2007 479,981 432,518 447,304 55,776 462,707 2007 502,219 471,380 170,674 92,586 668,505 Methodology and the model The spatial equilibrium models with endogenous prices have been frequently used to study interregional competence for a specific product. Mathematically these are quadratic programming problems. Enke (1951) and Samuelson (1952) are the pioneers of these models working with the equilibrium of supply and demand functions. Later, Takayama and Judge (1971) improved them to deal with situations in which production and consumption occurs in spatially separated regions. Trade then occurs, if the difference in regional prices is larger than transportation cost. Recently, further developments were incorporated mainly on solution algorithms. These models are an extension of the transportation model, but with equilibrium prices and quantities determined endogenously. They are useful to simulate the impact caused on the market by the application of commercial policies. These models are frequently used in agricultural economics to analyze interregional market flows (Kawaguchi, et al., 1998; Kennedy and Atici, 1998; Kennedy and Hughes, 1998; Guajardo and Elizondo, 2003). The spatial equilibrium model can be expanded to handle with multiple markets, transport costs, tariffs, quotas, and subsidies, among others. It also NAFTA, EUMFA, China & Cucumber World Market �234 permits the incorporation of any degree of market structure from perfect competition to monopoly. Kawaguchi, et al. (1998) used several market structures to study the milk market in Japan and in the US. Another application for these models is to study interregional competition of agricultural products. For instance, Guajardo and Elizondo (2003) studied the North American Tomato Market from a spatial equilibrium perspective and Guajardo and Villezca (2004) studied the avocado market in NAFTA. The spatial equilibrium model uses inverse linear supply and demand functions with endogenous price. Expanding the model to ith region, the inverse demand function in the ith region is: (1) , Where: Pdi = Demand price in region i. Qdi = Quantity demanded in region i. The inverse supply function for the ith region is: (2) , Where: Psi = Supply price in region i. Qsi = Quantity supplied in region i. The quasi-welfare function (Wi) of each region results from subtracting integral underneath the inverse supply function from the integral underneath the inverse demand function the regional supply: , (3) The total welfare function across all regions is the sum of the welfare functions in each region. The transaction costs (Tij) are subtracted from the total welfare function to obtain the net welfare function NW. , Where: Cij = the unit cost of transportation plus specific tariffs from producers of region i to consumers in region j; Tij = the quantity transported from region i to region j. R. Guajardo-Quiroga (4) �235 To form an optimization model with the expression NW as the objective function two sets of restrictions regarding supply and demand balances were incorporated. The first set of restrictions establish that each regional demand is less than or equal to domestic supply plus imports. for all i, (5) The second set of restrictions establishes that the each regional supply is greater than or equal to domestic consumption plus exports. for all i, (6) The model that includes the objective function (4) and sets of the equations (5) and (6) as restrictions, plus the nonnegative conditions of the supply, demand, and the transport quantities being greater or equal to zero is as follows: , (7) Subject to: for all i, (8) for all i, (9) for all i and j (10) This is a quadratic programming problem. The general form maximizes the sum of the areas underneath the inverse demand curves minus sum of the integral underneath the inverse supply curve minus transaction costs, subject to the supply-demand balance. The model formulation assumes that the supply and demand equations are integrable and commodity demand and factor supply functions are truly exogenous to the model (i.e. there are no income effects). Both consumers and producers are price takers and consequently neither can individually influence output or factor prices. NAFTA, EUMFA, China & Cucumber World Market �236 If the inverse demand equations have a negative slope and the inverse supply functions have a positive slope, equilibrium is then feasible. Introducing a Lagrange function. The Lagrange function associated with the optimization problem is: Qdi, Qsi, Tij, λdi, ψsi ≥ 0 (11) The relevant Kuhn-Tucker optimality conditions for the maximization problem can be expressed as follows: ; and ; if ; (11a) and ; if ; (11b) if ; (11c) if ; (11d) ; if ; (11e) and and and ; ; The Lagrange multipliers (dual variables) are λ and ψ. λdi represents the demand shadow price or the price that the consumers are willing to pay for the good in the ith market. ψsi represent the supply shadow price or the price at which the producers from the ith region can sell to the market. R. Guajardo-Quiroga �237 The Lagrange multipliers (dual variables) are λ and ψ. λdi represents the demand shadow price or the price that the consumers are willing to pay for the good in the ith market. ψsi represent the supply shadow price or the price at which the producers from the ith region can sell to the market. The first set of equations (11a) implies that the demand price equals its shadow price on region i, if the quantity demanded is positive and greater than zero. The second set of equations (11b) implies that the supply price is equal to the shadow price if the quantity supplied is positive. The third set of equations (11c) implies that the demand shadow price is equal to the transaction cost, and the supply shadow price, if the quantity transported is positive. The fourth set of equations (11d) implies that supply is equal to demand (all goods produced are being consumed) if the marginal valuation from the demand side (the demand shadow price) is positive or zero. The last set of equations (11e) implies that supply is equal to demand if the marginal valuation from the supply side (marginal opportunity cost of resources or supply shadow price) is positive or zero. From the presentation, the model can allow for different market structures. Application of the model The model was constructed from a world spatial perspective, and in particular, to provide an in-depth study of the impacts on the cucumber market derived from the integration of commercial blocks such as NAFTA, UEMFTA, the integration of China to the WTO and to estimate the changes derived from changes in commercial policies. In this study, six regions were taken into consideration: Mexico, US, Canada, EU (includes the following countries: Austria, Belgium, Denmark, Finland, France, Luxemburg, Germany, Greece, Ireland, Italy, Netherlands, Portugal, Spain, Sweden and United Kingdom), China, and the Rest of the World. The supply and demand functions were estimated using linear equations. For their estimation, data from FAOSTAT was used: producer prices, import prices, export prices, population, consumption, production, and cultivated area. The estimated supply and demand equations for the regions are presented in Table 2. NAFTA, EUMFA, China & Cucumber World Market �238 Transportation costs estimates were collected from worldwide operating multimodal companies. Rulewave de Mexico S. A. de C. V. and Grupo Proa S. A. de C. V. were two of the consulted companies as well as the Internet site “Today’s Market Price”. Table 2. Estimated Supply and Demand Functions for the 6 Regions Region Mexico Supply Po = 114.6 + 0.0009Qo (0.0666)** (0.1203) (0.0453) R2=0.8213 Po = -535.09 + 0.001035Qo US (0.0118) (0.0232) EU (0.0302) Rest of the World (0.0411) (0.1820) (0.0749) (0.2512) (0.0308) (0.1281) (0.2112) R2=0.8923 Pd = 3900.3 – 0.000245Qd (0.1528) R2=0.9081 Note: Student t statistics are within brackets. (0.0584) R2=0.7913 Pd = 4,700.4 – 0.000202Qd (0.0123) R2=0.8319 Po = -10980.4 + 0.003112Qo (0.0953) R2=0.9302 Pd = 1,325.4 – 0.000427Qd (0.0283) R2=0.7959 Po = -503.5 + 0.000057Qo China (0.0557) R2=0.8215 Pd = 835.43 – 0.000730Qd (0.0532) R2=0.9214 Po = -402.5 + 0.000647Qo (0.0849) R2=0.8654 Pd = 4,577 – 0.002808Qd (0.0523) R2=0.9745 Po = 540.9 + 0.000731Qo Canada Demand Pd = 735.93 – 0.001039Qd (0.2015) (0.2203) R2=0.7941 The tariffs for the NAFTA and UEMFTA regions were obtained from Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI, 1994 and 2000), the tariffs among the rest of the world were obtained from the World Trade Organization (WTO, 2009). Since simulation of the cucumber world market is a speculative task due to the assumptions implied, the difficulty of finding disaggregated data to feed the model, and the difficultly of modeling the fact that some countries import this commodity not only for domestic consumption, but also for trade to third parties, some appealing scenarios could not be constructed. Several scenarios were developed in this study; however, only four were selected to be presented in this study. In addition, for the description and analysis of the results, only some relevant aspects are mentioned. R. Guajardo-Quiroga �239 The first scenario modeled the situation of the international market with tariffs and transport costs of the year 2000 (scenario base). The results from their solution are presented in Tables 3 and 4. This scenario main objective was to validate and calibrate the model. To that, the results of the model were compared with the cucumber commercial flows, data published by FAOSTAT (production, consumption, importation and exportation, as well as, pricing for the year 2000). The model results are consistent with FAOSTAT published data (in general, the results from the model underestimate or overestimate published data in about 4%). Table 3. Solution Matrix of Commercial trade from Scenario 1 (quantities in thousand of Mt) Mexico Mexico US Canada EU China Rest of the World Total Demand 119.6 US 338.3 1,051.3 Canada EU Rest of the World China 27.7 170.6 1,539.3 56.1 19,899.1 119.6 1,389.6 198.3 1,539.3 19,899.1 Total Supply 457.9 1,079.0 170.6 1,595.4 19,899.1 10.100.5 10.100.5 10156.6 33,302.6 Table 4. Demand and Supply Prices from Scenario 1 (US dollars/Mt) Mexico USA Canada EU China Rest of the World Supply Price 526.68 581.68 665.68 629.75 630.76 640.23 Demand Price 611.68 675.68 690.68 667.75 680.76 719.20 The second scenario models the trade conditions that existed before the implementation of NAFTA in 1994. At that time, EUMFTA did not exist, just as China was not a member of the WTO, which is also included in the NAFTA, EUMFA, China & Cucumber World Market �240 model. The results of this scenario are shown in Tables 5 and 6. Under this scenario Mexico, export only to the USA. Table 5. Commercial Trade from Scenario 2 (thousands of Mt). Mexico Mexico US Canada EU China 132.9 US Canada EU Rest of the World 52.0 China 257.5 1,117.8 184.4 1,553.1 33.2 19,899.1 Rest of the World Total Demand 132.9 1,375.3 184.4 1,553.1 19,899.1 Total Supply 442.4 1,117.8 184.4 1,586.3 19,899.1 10,096.8 10,096.8 10,131.0 33,326.8 Table 6. Demand and Supply Prices from Scenario 2 (US dollars/Mt) Supply Price 512.85 621.85 675.80 623.85 630.76 638.27 Mexico USA Canada EU China Rest of the World Demand Price 597.85 715.85 700.80 661.85 680.76 717.27 The third scenario models a full operation of both NAFTA and EUMFTA implying zero tariffs among members of each treaty. This scenario models China as a no member of the WTO. The results of this scenario are presented in Tables 7 and 8. Table 7. Commercial trade from Scenario 3 (thousands of Mt) Mexico Mexico US Canada EU China Rest of the World Total Demand 104.1 US 305.2 1,082.9 Canada 22.1 EU China Rest of the World 44.3 173.4 1,506.8 80.1 19,899.1 104.1 1,388.2 195.5 1,551.0 R. Guajardo-Quiroga 19,899.1 Total Supply 475.7 1,082.9 173.4 1,586.9 19,899.1 10,097.4 10,097.4 10177.5 33,315.4 �241 Table 8. Demand and Supply Prices from Scenario 3 (US dollars/Mt) Mexico US Canada EU China Rest of the World Supply Price 542.74 585.74 667.74 624.74 630.76 638.56 Demand Price 627.74 679.74 692.74 662.74 680.76 717.56 In order to gain a better perspective of the economic impact from the implementation of NAFTA and EUMFTA, Scenario 3 is compared to Scenario 2. With NAFTA and EUMFTA, the commercial flows of the cucumber market have undergone some changes due to the integration of these commercial blocks. For instance, Mexico increased production, reduced consumption, increased cucumber exports, as well as, showed a greater variety in their export destinations. Mexico increases its exports to US, and now exports to Canada and the EU, however reducing exports to the Rest of the World. Other significant facts are that Mexico has a 20% increment in its exports, a 5.8% increment in supply prices, and a 5% increment in demand prices, which represents additional income for Mexican cucumber producers. The complete operation of NAFTA and EUMFTA generated changes in the cucumber commercial flow mainly between the countries that signed these treaties. Mexico benefited from the implementation of NAFTA and EUMFTA because it expanded its exports to Canada and the EU, although slightly reducing its exports to the US. In addition, Mexican producers benefited selling their products at 16 dollars/Mt over the price in the first scenario. Nevertheless, Mexican consumers face higher prices. Mexico has the lowest supply and demand prices suggesting that Mexico is highly competitive in terms of this commodity. The fourth scenario models a complete execution of both NAFTA and EUMFTA implying zero tariffs among members of each treaty; also, this scenario considers the incorporation of China in the WTO, with China having the same trade conditions as existing WTO members. The results of this scenario are shown in Tables 9 and 10. When comparing Scenario 4 with Scenario 3, the results show that the countries that signed NAFTA and EUMFTA have had no impact on the amount of trade or prices. Therefore, the results of this scenario suggest that NAFTA, EUMFA, China & Cucumber World Market �242 the incorporation of China into the WTO has had no effect in the cucumber market among NAFTA and EUMFTA countries, because of the commercial protection granted by these treaties to its members. Small changes in trade and prices occurred between China and the Rest of the World. Table 9. Commercial Trade from Scenario 4 (thousands of Mt). Mexico Mexico US Canada EU China Rest of the World Total Demand 104.1 US 305.2 1,082.9 Canada EU 22.1 China Rest of the World 44.3 173.4 1,506.8 80.9 19,855.8 104.1 1,388.2 195.5 1,551.0 19,855.8 Total Supply 475.7 1,082.9 173.4 1,587.6 20,052.5 10,077.8 10,077.8 10,158.7 33,449.9 Table 10. Demand and Supply Prices from Scenario 4 (US dollars/Mt) Supply Price 542.74 585.74 667.74 624.74 639.50 635.08 Mexico US Canada EU China Rest of the World Demand Price 627.74 679.74 692.74 662.74 689.50 714.08 The fifth scenario modeled free trade and zero tariffs for the entire World. The results are shown in Tables 11 and 12. Table 11. Commercial Trade from Scenario 5 (thousands of Mt). Mexico Mexico US Canada EU China Rest of the World Total Demand 91.4 US Canada 287.7 1,095.7 EU China Rest of the World 111.3 184.4 1,408.7 299.2 19,833.2 91.4 1,383.4 184.4 1,520.0 R. Guajardo-Quiroga 19,833.2 Total Supply 490.4 1,095.7 184.4 1,608.1 20,132.4 10103.5 10103.5 10,402.7 33,614.7 �243 Table 12. Demand and Supply Prices from Scenario 5 (Dollars/Mt). Mexico US Canada EU China Rest of the World Supply Price 555.99 598.99 675.80 637.99 644.06 647.49 Demand Price 640.99 692.99 700.80 675.99 694.06 697.82 This scenario, when compared to the third and fourth scenarios, shows that the Mexican cucumber is still competitive under a zero tariffs worldwide situation, since it has a lower supply price that allow for its incremented exports. However, with the fifth scenario, there are significant changes in the commercial flows among the studied regions. Concluding Remarks The focus of this study has been the potential effects of NAFTA, EUMFTA and the integration of China to the WTO under several commercial policies, in the cucumber world market. A spatial equilibrium model with endogenous prices was used for this purpose. Since, simulation of any commodity in a world market perspective is a speculative task some appealing scenarios were not constructed. This is due to the assumptions implied, the difficulty of finding disaggregated data to feed the model, and the difficultly of modeling the fact that some countries import commodities not only for domestic consumption, but also for trade to third parties. Several key remarks emerge from this study. 1. The complete implementation of NAFTA and EUMFTA generated changes in the cucumber commercial flow among the countries that signed these treaties, benefiting Mexican producers. 2. The incorporation of China as a member of the WTO did not affect significantly the cucumber commercial flows and prices in a world market perspective. 3. Mexican cucumber production is highly competitive, in the world market, because it has the lowest supply prices. 4. Finally, further research could be oriented on the estimation of the benefit shares from NAFTA, EUMFTA and the incorporation of CHINA to the WTO. NAFTA, EUMFA, China & Cucumber World Market �244 References Enke, S. 1951. Equilibrium Among Spatially Separated Markets: Solution by Electric Analogue. Econometrica, Vol. 57: 591-600. ERS/USDA http://wwwers.usda.gov/ Briefing/NAFTA/MexicoTrade.htm ERS/USDA http://wwwers.usda.gov/Briefing/China/trade.htm FAOSTAT/FAO Statistical Databases http://faostat.fao.org/ Guajardo, R. & H. Elizondo. 2003. North American Tomato Market: A Spatial Perspective. Applied Economics. Vol. 53: 315-322. Guajardo R. & P. Villezca. 2004. Impacto de la Apertura Comercial de México y de su integración en Bloques Comerciales en el Mercado Mundial del Limón. Estudios Económicos, Vol.19: 61-92. Kawaguchi, T., N. Suzuki & H. Kaiser. 1998. A Spatial Equilibrium Model for Imperfectly Competitive Milk Markets. American Journal of Agricultural Economics. Vol. 79: 851-9. Kennedy L. & C. Atici. 1998. A Sectoral Analysis of Agricultural Trade Liberalization. Journal of Agricultural and Applied Economics. Vol. 30: 277-284. Kennedy, P. L. & K. Hughes. 1998. 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Guajardo-Quiroga �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(2): 245 -262, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) La influencia de la personalidad en los comportamientos de ciudadanía organizacional (The influence of personality in organizational citizenship behaviors) María Mayela Terán Cázares & Joel Mendoza Gómez UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., 66450, México, mayela.teran@gmail.com Keywords: Organizational citizenship behavior, personality, self-esteem, self-regulation Abstract. This research analyzes the influence of personality, through its forms of selfregulation and self-esteem in the extra role behavior called organizational citizenship. The analysis shows the direct influence of self-esteem and self-regulation in the dimensions of initiative and self-development of organizational citizenship behaviors. Palabras clave: Autoestima, organizacional, personalidad auto regulación, comportamientos de ciudadanía Resumen. En esta investigación se analiza la influencia de la personalidad, a través de sus vertientes de auto regulación y Autoestima en los comportamientos extra rol denominados ciudadanía organizacional, y en este análisis se observa la influencia directa de la autoestima y el autocontrol en los comportamientos de ciudadanía organizacional. Introducción En esta investigación pretendemos examinar la influencia de la personalidad, a través de sus atributos de autoestima y autorregulación en el comportamiento de ciudadanía organizacional, la aplicación de esta investigación es a través del análisis de la administración pública en el Gobierno del Estado de Nuevo León. Esta investigación está basada en dos perspectivas teóricas, la primera parte está basada en los trabajos de Dennis Organ, (Bateman y Organ, 1983; Organ, 1988; Organ, Podsakoff y Personalidad & Comportamientos de Ciudadanía Organizacional �246 MacKenzie, 2006; Smith, Organ y Near, 1983) quién fue el primero en utilizar el término de ciudadanía Organizacional, y junto con Bateman (1983), desarrolló un cuestionario del que se derivan una variedad de dimensiones de comportamiento de ciudadanía organizacional. En la segunda parte se analizan los atributos de la personalidad, en sus variantes de auto-estima y autorregulación (autocontrol), las cuáles son estudiadas por tener un mayor impacto en los comportamientos del individuo (Robbins, 2007). Además, mediante el análisis multivariable por medio de Partial Least Squares, se busca probar la relación de la autoestima y la autorregulación con el comportamiento de ciudadanía organizacional. Antecedentes La organización se desempeña mejor cuando existe un comportamiento resultante del desempeño del empleado en su productividad (Smith, et al., 1983). La personalidad, se incorpora en este estudio, debido a que el individuo como ser individual y conocedor de su propio ser, desarrolla comportamientos, ésto es debido a sus propias características, disposiciones y emociones, sus habilidades o sus actitudes y valores (Robbins, 2007), las cuáles generan comportamientos naturales o aprendidos en el individuo. El funcionamiento organizacional depende de un comportamiento supra-papel, comportamiento que no es prescrito o requerido para un trabajo determinado, sino que son comportamientos sociales que son parte del funcionamiento de la tarea, como el ayudar a los compañeros, tolerar imposiciones personales, proteger los recursos de la organización, etc. La ciudadanía organizacional se conceptualiza como un comportamiento individual, el cual es discrecional y no reconocido por el sistema formal y en conjunto promueve el funcionamiento eficiente y efectivo de la organización. De acuerdo a estos datos se puede considerar que la práctica de comportamientos de ciudadanía organizacional apoyará a la organización y a sus miembros a tener un estándar de creencias, expectativas y principios fundamentales en su comportamiento que al ser compartidos producirán reglas de conducta que guiarán la conducta de los individuos e influirán directamente como una forma de regulación del comportamiento humano. Es necesario entender la forma de comportamiento ciudadano, ya que a través de los valores, normas y costumbres existentes en el entorno de trabajo, M.M. Terán & J. Mendoza �247 promueven de buena voluntad el funcionamiento efectivo de la organización (Organ, 1988). La variable de los atributos de la personalidad, es considerada con la finalidad de establecer una relación individual con el comportamiento de ciudadanía organizacional, así como reflejar las diferentes formas de conducta en el individuo y como pueden estas ser modificadas por su propio entorno, al preferir actividades que involucren ayuda y apoyo en otros (Robbins, 2007). El contexto de este trabajo es en una organización pública, en este tipo de organización se ha considerado la existencia de normas y reglas que propician conductas rígidas y muy apegadas al rol formal o la descripción del puesto, como resultado del apego a dicha reglas. Por lo tanto, encontrar que los comportamientos de ciudadanía que estén relacionados con los atributos de personalidad es un aspecto que aportan al desarrollo del constructo de ciudadanía organizacional, ya que esta situación favorece la presencia de conductas no especificadas en este tipo de organización. De esta manera declaramos el planteamiento del problema, el cuál es analizar los atributos de la personalidad en sus variantes de auto estima y auto regulación que tienen un efecto positivo en la generación del comportamiento de Ciudadanía Organizacional, mediante la siguiente pregunta de investigación: ¿y los atributos de la personalidad como son la autoestima y la autorregulación influyen en los comportamientos de ciudadanía organizacional? Para responder a la pregunta de investigación de este trabajo se plantean los siguientes objetivos: Objetivo Demostrar la relación entre los atributos de personalidad y el comportamiento de ciudadanía organizacional. Objetivos específicos Demostrar que la autoestima influye de manera positiva en los comportamientos de ciudadanía organizacional. Demostrar que la autorregulación influye de manera positiva o en los comportamientos de ciudadanía organizacional Personalidad & Comportamientos de Ciudadanía Organizacional �248 Revisión de literatura Comportamiento de Ciudadanía Organizacional El comportamiento de Ciudadanía Organizacional, es definido como un comportamiento individual, el cuál es discrecional y no es directa o explícitamente reconocido por el sistema de recompensa formal, el cual, en conjunto promueve el funcionamiento eficiente y efectivo de la organización (Organ, 1988, 2006). En 1983, se introdujo el constructo de comportamiento de ciudadanía organizacional, OCB, (Bateman y Organ, 1983; Smith, et al., 1983) para identificar o representar las acciones del individuo centradas en su compañía, sus bases se encuentran en los estudios de Katz (Katz, 1964 en Smith, et al., 1983) en donde se identificaron 3 tipos básicos de comportamiento, esenciales para el funcionamiento organizacional, en el primero las personas son inducidas a entrar y permanecer dentro del sistema, en el segundo ellos deben de realizar requerimientos fuera de su rol específico de una manera confiable y en el tercero se menciona que deba de haber una actividad innovadora y espontánea que vaya más allá de las prescripciones de su rol o papel, ya que una organización que depende solamente de sus modelos de comportamiento prescritos, son un sistema social muy frágil (Roethlisberger y Dickson, 1964 en Smith, et al., 1983). En Investigaciones relacionadas acerca de como el individuo desea parecer o quiere que la empresa lo vea, incluye un comportamiento específico con la ciudadanía organizacional tales como llegar temprano al trabajo e irse tarde. De acuerdo a estas investigaciones se sugiere que los motivos de la impresionar a la gerencia pueden motivar un comportamiento de ciudadanía, de aquí se derivan 2 fuerzas de motivación, la primera es que los comportamientos de ciudadanía se derivan de un deseo del individuo de parecer un buen ciudadano, y la segunda es que estos comportamientos resultan del deseo genuino del individuo de ayudar a la organización o de ayudar a otro individuo en el trabajo, basado en un intercambio social o debido a una disposición característica de personalidad del individuo (Bolino, 1999). M.M. Terán & J. Mendoza �249 En 1988, Organ provee una escala multi dimensional de OCB, esta escala contiene una variedad de dimensiones, (ayuda, cortesía, espíritu deportivo, rectitud y virtud cívica), las investigaciones sobre este tema han ido en crecimiento y esto ha traído como consecuencia que más de 40 diferentes formas potenciales de comportamiento ciudadano o similares, han sido identificadas (Le Pine, Erez y Jonson, 2002 en Organ, et al., 2006), para efectos de este estudio se seleccionaron cuatro de las dimensiones referidas en la publicación de Organ, Podsakoff y MacKenzie (2006). 1.- Comportamiento de Lealtad organizacional: La lealtad organizacional, esencialmente es promocionar la organización hacia afuera, proteger y defender sus intereses contra amenazas externas y confiar en ella ante situaciones adversas. (Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach, 2000). 2.- Comportamiento de Iniciativa individual: esta forma de comportamiento ciudadano es únicamente extra-rol en el sentido de que es el algo más de lo mínimo requerido o generalmente esperado (Podsakoff, et al., 2000). 3.- Comportamiento de Virtud Cívica: La virtud cívica refleja el reconocimiento de una persona de ser parte de un todo, de la misma forma que los ciudadanos son miembros de una ciudad y aceptan las responsabilidades cual eso exige (Graham, 1991 en Podsakoff, et al., 2000). 4.- Comportamiento de Auto desarrollo: incluye el comportamiento voluntario de los empleados para mejorar sus conocimientos, habilidades y capacidades (George and Brief, 1992 en Podsakoff, et al., 2000). Atributos de Personalidad: Autoestima y Auto-regulación La personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros (Robbins, 2007), de acuerdo a esta aseveración se opta por el término de atributos de la personalidad como una forma de reflejar formas relacionadas con el comportamiento humano. Las personas difieren en el grado en que ellos se agradan o se desagradan a ellos mismos, y como ellos se ven a sí mismos como capaces y efectivos, esta perspectiva se denomina auto-evaluación. Las personas que tienen una auto evaluación positiva se ven a ellos mismos como efectivos, capaces y controlan su medio ambiente, en cambio cuando su auto evaluación es Personalidad & Comportamientos de Ciudadanía Organizacional �250 negativa, estos individuos tienden a no agradarse ellos mismos, cuestionan sus capacidades y se ven como menos poderosos sobre su ambiente (Robbins, 2007). La auto evaluación es determinada por la auto estima y la auto regulación. La auto estima es definida como el grado de agrado o rechazo a sí mismos y el grado de que ellos piensan que son dignos o indignos como persona. (Robbins, 2007). Las personas que tienen una vista positiva de ellos mismos y de sus capacidades, tienden a agradarse y valorarse ellos mismos, en cambio las personas que tienen una baja auto estima son más susceptibles a influencias externas, dependen de recibir evaluaciones positivas de otros, como resultado de esto, las personas con baja auto estima son más probable que soliciten la aprobación de los demás y son más propensos a ajustar sus creencias y comportamientos de aquellos que ellos respetan que son personas que creen en sí mismos. Los estudios han comprobado que las personas con una baja auto estima pueden beneficiarse más de los programas de formación o capacitación porque su auto concepto es mas influenciado por este tipo de intervenciones (Creed, Bloxsome, y Johnston, 2001). La autoestima es un factor determinante en la formación del ser, sentir y actuar de las personas, esta variable es importante desarrollarla para entender y predecir la conducta actual y futura de los sujetos (Miranda, 2005), demostrándose que tiene una fuerte influencia ante el comportamiento (Hoffi-Hofstetter y Mannheim, 1999). La teoría de la Autorregulación, es una contribución a la psicología de la personalidad, propuesta por Mark Snyder en 1974, se refiere al proceso mediante el cual la gente regula su propio comportamiento con el fin de “verse bien” a fin de que puedan ser percibidos por otros en una situación favorable, la diferencia entre un alta y una baja auto regulación es que en el primero la gente vigila y cambia su comportamiento para adaptarse en diferentes situaciones, en cambio en el segundo la gente es tan coherente con sus valores en su comportamiento que se puede predecir su conducta. Modelo gráfico e hipótesis del estudio En este apartado se integran las variables pertenecientes al modelo propuesto, las cuáles son identificadas, señaladas y definidas. La variable dependiente es el Comportamiento de Ciudadanía Organizacional, las M.M. Terán & J. Mendoza �251 variables independientes son los atributos de la personalidad, en sus formas de autoestima y auto regulación. En la figura 1, se observa la representación gráfica de las variables estudiadas, la cuál es denominada modelo conceptual, éste nos permite plantear la relación de cada una de las variables independientes con la dependiente, así como apoyarnos en la elaboración de las hipótesis estudiadas. Las hipótesis que se derivan de las relaciones planteadas en este estudio se mencionan a continuación: Hipótesis de investigación H1 El atributo de personalidad de autoestima impacta positivamente en la generación de los comportamientos de ciudadanía organizacional en la administración pública. H2 El atributo de personalidad de auto regulación impacta positivamente en la generación de los comportamientos de ciudadanía organizacional en la administración pública. Figura 1 Modelo Conceptual Comportamiento de ciudadanía organizacional Atributos de Personalidad Autoestima H1 H2 Auto-Regulación Iniciativa Lealtad Virtud Cívica Autodesarrollo Fuente: Elaboración propia Metodología Para la medición de autoestima, se utilizó la escala del Dr. Florence Rosenberg, el cuál desarrolló la escala de medición de autoestima más utilizada en las investigaciones de ciencias sociales. (http://www.bsos.umd.edu/socy/research/rosenberg.htm). En la medición de Personalidad & Comportamientos de Ciudadanía Organizacional �252 la autorregulación se utilizó la escala de Mark Snyder, el cuál desarrolló la escala de medición en 1974, la cual se sigue utilizando en las presentes investigaciones sobre este tema. La variable dependiente está representada por los Comportamientos de Ciudadanía Organizacional, para su medición se utilizaron las escalas de las cuatro diferentes dimensiones de la ciudadanía organizacional, las cuáles fueron adaptadas a la población de estudio, en la dimensión de iniciativa se utilizó la escala de Moorman y Blakely (1995), en la de lealtad la escala de Van Dyne, Graham y Dienesch (1994), en la de virtud cívica la escala de Podsakoff y Mackenzie (1994) y en la de autodesarrollo la escala de George y Jones (1997 en Organ, et al., 2006). El universo del estudio de la presente investigación, consiste en empleados del área social del sector público en Nuevo León, México, de entre los cuáles se consideró la Secretaría de Educación, la Secretaría de Salud y el Consejo de Desarrollo Social, siendo éstas Dependencias consideradas dentro del rubro social de acuerdo a la normatividad establecida en los lineamientos señalados del Gobierno Estatal. La recolección de datos en las diferentes áreas fue a través de un cuestionario, el cuál fue aplicado dentro del área laboral. La escala de medición utilizada en el presente estudio, consistió en una escala de Lickert de 7 elementos: 1 al 7, en donde 1 representaba nada de acuerdo, 2 casi nada, 3 poco de acuerdo, 4 neutral, 5 algo de acuerdo, 6 mucho y 7 totalmente de acuerdo. En la investigación se aplicó una muestra probabilística, en la cual todos los elementos de la población tenían la misma posibilidad de ser seleccionados. La estimación de error se consideró en 0.01, (de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista, 2007) y el intervalo de confianza de la muestra es del 95%, a través de ella se arrojaron los cálculos del tamaño de la muestra de la población objetivo, en total se aplicaron 709 encuestas. Para determinar la validez del instrumento de medición desarrollado, se utilizó la validez de contenido y la validez del constructo. Para el desarrollo de este estudio, se utilizó el Modelo de Ecuaciones estructurales, el modelo de ecuaciones estructurales es un método multivariable que permite examinar simultáneamente una serie de relaciones de dependencia. Integrando una serie de ecuaciones de regresión múltiple diferentes, pero a la vez interdependientes ya que las variables que son dependientes en una relación pueden ser independientes en otra relación dentro del mismo modelo (Luque, 2000), permitiendo estimar las trayectorias M.M. Terán & J. Mendoza �253 o relaciones entre los constructos, y a la vez examinar la significancia de las hipótesis del modelo (Cruz, 2009). Para desarrollar esta modelación se utilizó el software Smart PLS, la estimación mediante este software es una estimación no paramétrica, por lo tanto las estimaciones se obtienen mediante procesos de bootstraping, de esta manera, el software nos permitió desarrollar el análisis a través del manejo de los datos en sus diferentes aplicaciones. Resultados Se procedió a analizar los datos con las aplicaciones propias del software denominadas Smart PLS en sus aplicaciones de Algorithm y Bootstrapping, en la figura 2, se señalan dos imágenes, en la primera se observa el análisis con el software PLS Smart, con el atributo de personalidad de autoestima y en el segundo el atributo de auto-regulación, con los comportamientos de ciudadanía organizacional. Figura 2 Diagramación del Modelo de Investigación con el software Smart PLS Personalidad & Comportamientos de Ciudadanía Organizacional �254 Figura 2 continuación Fuente: Elaboración Propia Se determinaron las R2 en la variable de autoestima y auto-regulación (Tabla 1), para determinar los coeficientes de determinación. Tabla 1 Determinación de R2 por variable R2 Autoestima R2 Auto-regulación autodesarrrollo 0.379023 0.525743 iniciativa 0.377598 0.471787 lealtad 0.134828 0.225646 virtud cívica 0.258665 0.336645 Fuente: Elaboración propia M.M. Terán & J. Mendoza �255 Los coeficientes Beta determinan la relación de una variable con otras variables de estudio, ésta fue determinada a través del software SmartPLS en su aplicación PLS Algorithm, mostrando en la tabla 2 los resultados obtenidos en esta investigación. Tabla 2 Determinación de los coeficientes Beta autodesarrrollo Virtud cívica iniciativa lealtad Auto-regulación 0.725082 (muy fuerte) 0.580211 (muy fuerte) 0.686868 (muy fuerte) 0.475022 (fuerte) autoestima 0.615648 (muy fuerte) 0.508591 (muy fuerte) 0.614490 (muy fuerte) 0.367189 (fuerte) Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo Posteriormente cada Beta fue comparada con los criterios desarrollados en la Tabla 3 , los cuáles indican que las interrelaciones deben tener valores de entre .20 para ser consideradas importantes y arriba de .30 son altamente deseables (Chin, 1998), en base a ello se observó que los valores encontrados son fuertes y muy fuertes. Tabla 3 Criterios para la valoración del Impacto en base a coeficientes de las Betas Rango para Coeficiente Valoración del impacto 0.00 a 0.09 Imperceptible 0.10 a 0.15 Perceptible (apenas) 0.16 a 0.19 Considerable 0.20 a 0.29 Importante 0.30 a 0.50 Fuerte Mayores a 0.50 Muy fuerte Fuente Rositas (2006) Los valores t ó P valor determinaron los niveles de significancia estadística de cada una de las Betas en base a un determinado número de Personalidad & Comportamientos de Ciudadanía Organizacional �256 simulaciones, en esta investigación fueron utilizados 1,000, estos a partir de la muestra recolectada, que en nuestro caso fueron 709, estos fueron determinados a través del software SmartPLS en su aplicación Bootstrapping, mostrando en la tabla 4 los resultados obtenidos del análisis. Tabla 4. Determinación de los valores “t” autodesarrrollo Virtud cívica iniciativa lealtad Auto-regulación 33.715*** 19.124*** 30.776*** autoestima 16.195*** 22.766*** 11.525*** 23.056*** 16.186*** *** Altamente significativos Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo Posteriormente cada valor fue comparado con los criterios desarrollados en la Tabla 5, los cuáles indican la validez de significancia de las variables de la investigación, en base a ello se observó que los valores encontrados son altamente significativos *** Tabla 5 Guía para valorar significancia estadística Rangos de valoración t > 3.1 Valores de significancia (p value) 0.001 Valores de significancia estadística *** Altamente significativo t > 2.33 y t < 3.1 0.01 ** Considerablemente significativo t > 1.68 y t < 2.33 0.05 * Significativo t < 1.68 Superior a 0.05 + No-significativo Fuente: Rositas (2006) La determinación de la media de las betas y de la desviación estándar para cada variable, determinaron los puntos de equilibrio entre los valores contestados, estas fueron determinadas a través del software SmartPLS en su aplicación Bootstrapping, mostrando en la tabla 6 los resultados altamente significativos obtenidos en esta investigación. M.M. Terán & J. Mendoza �257 Tabla 6 Determinación de las Betas, la media de las Betas, desviación estándar y el error estándar Original Sample Sample (O) Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) autoregulación -> autodesarrollo 0.725082 0.724335 0.020466 0.020466 autoregulación -> iniciativa 0.686868 0.686139 0.023414 0.023414 autoregulación -> lealtad 0.475022 0.475288 0.028892 0.028892 autoregulación -> virtud cívica 0.580211 0.579900 0.028441 0.028441 autoestima -> autodesarrrollo 0.615648 0.614855 0.026702 0.026702 autoestima -> iniciativa 0.614490 0.613182 0.026991 0.026991 autoestima -> lealtad 0.367189 0.366388 0.031860 0.031860 autoestima -> virtud civica 0.508591 0.507339 0.031403 0.031403 Fuente Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo Prueba de hipótesis. Se procedió a determinar la validez de significancia de las relaciones de las hipótesis de estudio, ver tabla 7, en la cual se señala el valor de la significancia de estas relaciones. En la tabla 8 se muestran las hipótesis, en las cuáles se refleja el apoyo a nivel estadístico de los valores generados. Tabla 7 Determinación de los valores t de los Coeficientes de Trayectoria Personalidad & Comportamientos de Ciudadanía Organizacional �258 Autoregulación…> autodesarrollo Autoregulación…> virtud cívica Autoregulación…> iniciativa Autoregulación…> lealtad Autoestima…> autodesarrollo Autoestima…> virtud cívica Autoestima…> iniciativa Autoestima…> lealtad T Statistics 33.715 19.124 30.776 16.186 23.056 16.195 22.766 11.525 Significancia (tabla 5) *** altamente significativos *** altamente significativos *** altamente significativos *** altamente significativos *** altamente significativos *** altamente significativos *** altamente significativos *** altamente significativos Nivel de significancia P value * p<=.05, **p<=.01, ***p<=.001 Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo Tabla 8 Validez de significancia de las hipótesis de estudio Hipótesis Resultado 1. El atributo de personalidad de autoestima impacta positivamente en la generación de los comportamientos de ciudadanía organizacional en la administración pública Apoyada 2. El atributo de personalidad de auto regulación impacta positivamente en la generación de los comportamientos de ciudadanía organizacional en la administración pública Apoyada Fuente Elaboración propia En la tabla 2 se mostraron las Betas en las interrelaciones de las variables, de acuerdo a Rositas (2006) estas muestran un impacto desde fuertes hasta muy fuertes, demostrando una interrelación positiva las hipótesis del modelo generado. De esta manera, las dos hipótesis planteadas en este estudio encontraron apoyo en su verificación empírica. M.M. Terán & J. Mendoza �259 Discusión En la presente investigación desarrollada, se comprobó el impacto de las variables en estudio, dentro de las cuáles se visualiza como las Betas obtenidas en estas relaciones (Tabla 2) son descritas desde el concepto Fuerte hasta el concepto Muy Fuerte, esto de acuerdo a la comparación descrita por Rositas (2006); así como los niveles de significancia son considerados altamente significativos en cada una de las relaciones (tabla 7). Bajo el análisis anteriormente descrito, se da a conocer en la presente investigación el impacto de la variable de personalidad en el impacto de la variable dependiente de Ciudadanía Organizacional. De acuerdo a la teoría revisada y desarrollada, la personalidad permite reconocer a la persona como un ser individual, en sus atributos de personalidad, el cual se desarrolla en grupos propios, con experiencias y conocimientos únicos, lo que le permite ser diferente, de tal manera que va moldeando sus valores y costumbres. El impacto más alto se encontró en las variables de autoestima y auto-regulación cuando impactan a la creación de diferentes comportamientos ciudadanos, observándose de forma mayor, en como la auto estima influye en la iniciativa y la auto regulación más en el autodesarrollo, aspectos importantes en el comportamiento ciudadano. Aportación teórica De acuerdo a los resultados obtenidos, los cuales son significativos, encontramos que la personalidad tiene una relación positiva con el comportamiento de ciudadanía organizacional. Atributos de la personalidad como la auto estima y la autorregulación determinan conductas y comportamientos de ciudadanía organizacional. La personalidad del individuo, ya sea adquirida o innata determina conductas específicas, las cuáles señalarán formas de actuar y/o pensar en diferentes escenarios de representación, esto le permite ser único, en esta relación se destacan sus características propias del ser humano, tales como sus características físicas, las sociales y las genéticas, las cuáles se van redefiniendo en base a sus diferentes episodios personales y grado de madurez obtenida, dando como resultado diferentes conductas pro sociales relacionadas con las formas o Personalidad & Comportamientos de Ciudadanía Organizacional �260 dimensiones del comportamiento de ciudadanía organizacional, tales como el altruismo, el buscar capacitarse, el ceñirse a las reglas y políticas organizacionales, la lealtad en su conducta hacia la organización así como la iniciativa de reinventar a la organización, son parte de conductas proactivas, reflejo del compromiso en su propia personalidad. Aplicación práctica Estos resultados informan también a las organizaciones públicas, ya que éstas en su proceso de selección de personal pueden considerar integrar a personas que muestren un alto grado de autoestima y de autorregulación. También, pueden considerar establecer reconocimientos a las personas que muestren conductas de ciudadanía organizacional. Por otra parte, las organizaciones públicas pueden integrar programas de formación en donde la autoestima y la autorregulación sean la parte central de los mismos. Así insistimos que la esencia de toda organización, no importando su giro, es el aspecto humano, es el motor que mueve los aspectos operativos y administrativos de la empresa, esto conlleva a enfatizar que las variables de estudio de esta investigación, los atributos de la personalidad, destacan las características personales del ser individual, un ser sumamente complejo, el cual se redefine en base a diferentes facetas o rasgos típicos en su persona, esta variable aporta la tendencia de la persona al involucrarse en conductas pro sociales como reflejo del compromiso en su propia personalidad, mediante el manejo y control de sus emociones. Investigación futura La investigación futura de los estudios del Comportamiento de Ciudadanía organizacional se dirige a continuar al análisis de la complejidad del aspecto humano en su diversidad de conductas y comportamientos, y en sus diferentes manifestaciones de acuerdo al ámbito o contexto en donde se desarrollan. Este tipo de investigaciones proveerá información relevante a las organizaciones para determinar cómo generar estándares de conducta que les permitan alcanzar sus metas organizacionales. M.M. Terán & J. Mendoza �261 Referencias Bateman, T. y Organ, D. (1983). Job Satisfaction And The Good Soldier: The Relationship Between Affect And Employee “Citizenship”. Academy Of Management Journal. 26 (4), 587-595. Bolino, M. C., (1999). Citizenship And Impression Management: Good Soldiers Or Good Actors?. Academy Of Management Review. 24(1), 82-98. Chin, W. W. (1998). The Partial Least Squares Approach for Structural Equation Modeling. Modern Methods for Business Research, 295-336 Creed, P., Bloxsome, T. y Johnston, K. (2001). Self-esteem and self-efficacy outcomes for unemployed individuals attending occupational skills training programs. Community, Work and Family . 4(3), 285-303. Cruz, R. (2009). Innovación en servicios de telecomunicaciones a través de la gestión del conocimiento. Tesis Doctoral, Monterrey, N.L., México, Universidad Autónoma de Nuevo León. Hernández, R., Fernández-Collado, C., Baptista, P. (2007). Metodología de la investigación. 4a. Ed. Mc Graw Hill Hoffi-Hofstetter, H. y Mannheim, B. (1999). Manager´s coping resources, perceived organizational patterns, and responses during organizational recovery from decline. Journal of organizational behavior. 20(5), 665. Luque, M. T. (2000). Técnicas de análisis de datos en investigación de mercados. España: Ediciones Pirámide. Miranda, C. (2005). La autoestima profesional: una competencia mediadora para la innovación en las prácticas pedagógicas. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. 3(1) . Recuperado el 28 de mayo del 2008 en http://www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol3n1_e/Miranda.pdf Moorman, R. H.; Blakely, G.L. 1995. Individualism-Collectivism As An Individual Difference Predictor Or Organizational Citizenship Behavior. Journal Of Organizational Behavior. 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Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedents. Journal Of Applied Psychology. Van Dyne, L., Graham, J., Dienesch, R. (1994). Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Measurement, And Validation. Academy Of Management Journal. pg. 765 M.M. Terán & J. Mendoza �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(2): 263 -276, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) El cumplimiento de indicadores de un modelo de equipos de trabajo y su efectividad en la realización del proyecto (The performance indicators of a model of teamwork and effectiveness in project implementation) Juan Baldemar Garza Villegas , José Anwar García & Dante Vladimir Cortez Alejandro  UANL, UN, UAdeC, México. jbg.villegas@hotmail.com Keywords: Deployment, maturity and improvement projects, operational work teams, PLS, RSM Abstract. A model to generate continuos improvement projects in the context of the Mexican organizations with operational work teams is proposed theoretically and proven empirically of a partial way. The present study determines how six constructs: duration of the project, team meetings, team attendance, team age, quantity of the team members and the training of the team can mark the efficiency in the quantity of finished projects. This study was conducted in a nonrandom sample of 15 teams in a Mexican company with two plants in the region of the state of Nuevo León. Palabras clave: Equipos de trabajo, implementación, madurez y proyectos de mejora, PLS, RSM Resumen. Un modelo para generar proyectos de mejora en el contexto de las organizaciones mexicanas con equipos de trabajo operativos es propuesto teóricamente y probado empíricamente de manera parcial. El presente estudio determina cómo seis constructos: duración del proyecto, reuniones de equipo, asistencia de equipo, antigüedad de equipo, cantidad de integrantes del equipo y la capacitación del equipo pueden marcar la eficacia en la cantidad de proyectos terminados. Este estudio fue conducido en una muestra no arbitraria de 15 equipos en una empresa mexicana por dos plantas en la región del estado de Nuevo León. Equipos de Trabajo & Proyectos de Mejora �264 Introducción Fuera de Toyota el TPS es muchas veces conocido como Lean, Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, estas expresiones se han hecho populares en dos best sellers La máquina que cambio el mundo Womack, Jones, Roos (1991) y Lean Thinking de Womack Jones (1996) ambos autores han dejado claro que la base es el Sistema de Producción Toyota. Las herramientas y técnicas Lean con enfoque a proceso son sencillas de aprender y usar, el problema en las organizaciones es su implementación y sostenimiento. Los especialistas pierden de vista los principios de gestión guía que rigen su Filosofía a Largo Plazo, el proceso correcto para producir resultados correctos, la capacidad para añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal y de sus socios y la resolución continua de los problemas fundamentales que impulsan el aprendizaje organizativo, de los cuales se desprenden una serie de comportamientos esperados en cada uno de ellos Liker (2000) y a las personas que toman decisiones y puede transformar la Organización en Lean. Cómo hacer para que las iniciativas evolucionen y perduren con el tiempo, cómo crear un sistema que rompa los obstáculos para la implementación exitosa de los sistemas de trabajo lean. Algunos expertos sugieren que esto se puede garantizar a través de un modelo de equipos de trabajo. Diversas investigaciones, así como la experiencia práctica, han demostrado que la transformación de una empresa hacia esquemas de alta productividad debe tener como enfoque principal el Personal de Piso, quienes ejecutan el proceso de Construcción de Valor. Sin su compromiso estos esquemas no permanecen, provocando que el esfuerzo invertido corra el riesgo de perderse, que las mejoras no se sostengan. En cuanto a la forma de trabajar, una organización es más eficiente cuando combina los esfuerzos relacionados, para lo cual el trabajo en equipo representa su mejor opción. La transformación del personal de piso; es un reconocimiento explícito de la transformación de "mano de obra" a "mente de obra". La escuela de negocios de la universidad de Harvard estudió durante cuatro años las características de los esfuerzos exitosos de transformación, encontrando como uno de los elementos clave este enfoque. En los esquemas exitosos los mandos intermedios tienen una función más bien de facilitación del proceso, a través de proveer conocimiento técnico especializado referente al J.B. Garza, J.A. García & D.V. Cortez �265 negocio, objetivos de corto plazo alineado con la planeación de largo plazo y proveer los medios para que el personal de piso pueda experimentar con sus propios esfuerzos de mejora. Materiales y métodos El estudio se lleva a cabo en un primer momento como una investigación documental, como una actividad científica cuyo propósito es identificar y asimilar el cuerpo sustancial de conocimiento teórico y científico relevante que existe sobre el Sistema de Gestión TPS a través de equipos de trabajo operativos, para ello se propusieron escalas para comparar los datos, se realizaron mediciones con el fin de inferir y seleccionar la variable dependiente Y=Proyectos del equipo, y variables independientes X´s, = X1=Duración del proyecto, X2 = Reuniones al mes, X3 = Asistencia de reuniones, X4 = Antigüedad del equipo, X5 = Integrantes del equipo, X6 = Capacitación del Personal, que pueden afectar el éxito y permanencia de la implementación del Sistema de Trabajo en Equipo. Forma General de la Ecuación si fuese una ecuación de orden lineal; Y = βo + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + e No necesariamente los datos explicarán una ecuación de orden lineal, más adelante observaremos en los resultados de la investigación. En la gráfica 1 se muestra el modelo conceptual de la investigación. Gráfica 1. Modelo conceptual de investigación. X1=Duración del proyecto X2=Reuniones al mes X3=Asistencia del equipo Y=Proyectos terminados X4=Antigüedad del equipo X5=Integrantes del equipo X6=Capacitación del personal Fuente: Elaboración propia. Equipos de Trabajo & Proyectos de Mejora �266 El modelo anterior presenta la influencia conceptual que tienen las variables de seguimiento de los equipos de trabajo en la terminación de proyectos de mejora. Estas variables independientes son considerados factores críticos de éxito en el modelo de equipos de trabajo de la empresa que se está estudiando. Uno de los objetivos precisamente de esta investigación es corroborar si efectivamente estas variables independientes tienen un efecto en la terminación de proyectos de mejora la cual es considerada variable dependiente. El modelo conceptual está basado en el modelo de TPS basado en las 4 reglas que se menciona en el estudio de Spear, S. y Bowen, K. (2000). Más adelante se especificará esta información. El estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de 15 equipos de trabajo en una empresa mexicana con dos plantas ubicadas en la región del estado de Nuevo León, tratando de responder las preguntas de investigación y dar solución a los objetivos trazados. Participaron más de 200 personas. El tipo de investigación científica será del tipo cuantitativa, ya que se desea encontrar las relaciones causa-efecto. De acuerdo a Kerlinger y Lee (2002) las hipótesis en el enfoque cuantitativo se someten a prueba aplicando instrumentos de medición para la recolección de datos, para posteriormente analizarlos e interpretarlos. Para verificar la existencia de las relaciones hipotetizadas en el modelo propuesto se utilizó la regresión de mínimos parciales, un instrumento de análisis estadístico multivariable de segunda generación. La Regresión de Mínimos Parciales es un medio para definir una relación entre una variable continua “Y” y múltiples variables continuas “X´s”. Es un modelo matemático del proceso que se basa en datos que la persona proporciona como indicadores. La Regresión de Mínimos Parciales es utilizada debido a su capacidad para modelar el proceso con una ecuación lineal o una ecuación cuadrática o de orden no lineal. Además se presenta como método para evitar la Multicolinealidad. Como parte de la recolección de datos, se llevó por medio de indicadores duros de la iniciativa de equipos de trabajo operativos y la revisión de más de 730 reuniones durante el 2008, 2009 y 2010. La unidad de análisis es el equipo de trabajo. Éste se define como un equipo formado J.B. Garza, J.A. García & D.V. Cortez �267 por personal operativo, de supervisión y jefes que integran un proceso, área o departamento y estos realizan actividades integradas para alcanzar un objetivo. El proceso de medir conceptos y la aplicación completa del mismo, comúnmente se conoce como la operacionalización de un concepto. Los conceptos por sí mismos no son directamente observables, por lo tanto es necesario especificar una variable observable que refleje al concepto, a este proceso se le conoce como operacionalización. Los conceptos relacionados a los constructos deben contar con indicadores, que proporcionen la ligazón entre los constructos mentales y el mundo externo, al convertirse en referentes empíricos (Mendoza y Garza 2009). Para la operacionalización de las variables se utilizó la definición siguiente. Definiciones basadas en el modelo de TPS basado en las 4 reglas que se menciona en el estudio de Spear, S. y Bowen, K. (2000). A continuación se presentan las 4 reglas que descifran el DNA del sistema de producción de Toyota y que se mencionan por Spear, S. y Bowen, K. (2000). a) El personal operativo es el driver de la mejora. b) El personal experto mando medio participa como facilitador. Guía del proceso de mejora continua. c) Los proyectos y su enfoque debe ser la simplificación de la relación cliente-proveedor. Disminuir desperdicios y reducir los tiempos de ciclo de las operaciones. Entregar al cliente final un producto de alta calidad en el menor tiempo posible. d) El personal operativo deberá usar el método científico para la resolución de problemas operativos. Capacitación constante en temas de mejora. Las variables de la muestra son definidas a continuación: - Duración del proyecto: Es medida por el tiempo en culminar un proyecto de Lean Manufacturing por un equipo de trabajo. - Reuniones. Es medida por la frecuencia en la que el equipo de trabajo tiene sus reuniones de seguimiento. - Asistencia de reuniones. Es el % de asistencia del personal del equipo que asiste a la reunión de mejora. - Antigüedad del equipo. Tiempo de haberse formado el equipo de trabajo como tal. Equipos de Trabajo & Proyectos de Mejora �268 - Integrantes del equipo. Cantidad de personas o integrantes en el equipo de trabajo. Es personal operativo acompañado por una facilitador mando medio. Capacitación del personal. Cantidad de Horas/Hombre de capacitación al equipo en Método científico y en uso de herramientas de Lean Manufacturing. Proyectos realizados como equipo. Cantidad de ejercicios lean realizados por el equipo. Proyectos para simplificar la relación cliente-proveedor objetivos para reducir el tiempo de ciclo de operaciones y disminuir los desperdicios en los procesos operativos. En un segundo momento se realizó un diseño experimental de superficie de respuesta, con información de equipos de trabajo en dos plantas de Acero Forjado, ubicada en N.L., en la que laboran 1000 personas, las plantas que cuenta con 6 gerencias, con más de 3 años de trabajo en la implementación de diferentes iniciativas de Manufactura Esbelta, las cuales se encuentran en diferentes niveles de implementación y algunas otras aún continúan en la etapa de planeación, desde Lean-Eventos Kaizen, Proyectos de Mejora DMAIC, Equipos Participativos, Estandarización, Centro de entrenamiento, Desarrollo de productos, Sistema de Ideas e ISO 14000. Para este estudio solo se tomaron 15 Equipos operativos que se evaluaron. La hipótesis de investigación es: H1: La efectividad en la realización del proyecto de mejora de la iniciativa Equipos de Trabajo puede atribuirse al cumplimiento, apego y seguimiento a indicadores de duración de proyecto, cantidad de reuniones mensuales del equipo, asistencia del equipo a las reuniones, antigüedad del equipo, integrantes del equipo y capacitación del equipo. Alcance En el presente artículo se describe el modelo de gestión TPS, como sistema de trabajo en equipo a nivel operativo y cuáles han sido claves para el éxito en la implementación de esta iniciativa. La muestra fue de los años 2008, 2009 y 2010. J.B. Garza, J.A. García & D.V. Cortez �269 Al final se realiza un análisis de las diferentes variables que afectan al éxito y permanencia del sistema de trabajo en equipo dentro de una compañía de acero forjado de la localidad. Resultado de la Regresión de Mínimos Parciales Cuadrados PLS Regression: Y=Proyectos versus X1=Duración, X2=Reuniones. Tabla 1. Resultados del Minitab. Regresión con mínimos parciales. Software Minitab v14 Number of components specified: 6 Analysis of Variance for Y=Proyectos realizados como equipo Source Regression Residual Error Total DF 6 35 41 SS 63.1249 23.2798 86.4048 MS 10.5208 0.6651 F 15.82 P 0.000 Model Selection and Validation for Y=Proyectos realizados como equ Components 1 2 3 4 5 6 X Variance 0.39032 0.54540 0.73523 0.90039 0.98317 1.00000 Error SS 30.4884 24.2536 23.2932 23.2826 23.2812 23.2798 R-Sq 0.647145 0.719303 0.730418 0.730541 0.730557 0.730572 Regression Coefficients Constant X1=Duración del proyecto X2=Reuniones al mes X3=Asistencia del equipo X4=Antigüedad del equipo X5=Integrantes del equipo X6=Capacitación del personal Y=Proyectos realizados como equ -3.22564 -0.13659 0.09665 4.27953 0.00217 -0.06020 0.08193 Y=Proyectos realizados como equ standardized 0.000000 -0.167115 0.053633 0.078803 0.447029 -0.133602 0.498764 Equipos de Trabajo & Proyectos de Mejora �270 Tabla 2. Determinación de la Beta estandarizada en la relación de las variables del modelo Relación de las variables del modelo (Beta estandarizada) Duración de Proy -> Proyectos Term 0.16 * Reuniones Equipo -> Proyectos Term 0.05 * Asistencia Equipo -> Proyectos Term 0.07 * Antigüedad del Equipo -> Proyectos Term 0.44 * Integrantes de Equipo -> Proyectos Term 0.13 * Capacitación -> Proyectos Term 0.49 * * p < .05 ; ns no significativo La regresión es significativa presenta un buen ajuste. Los diferentes coeficientes fueron positivos excepto tres: la duración del proyecto, los integrantes del equipo y cuando la asistencia supera más del 95%. Esto se debe a que en la muestra analizada los equipos eran mayores a los estándares de la cantidad de participantes sugerida (12 participantes) y a que el tiempo excedió el estándar de 3 meses para culminar el proyecto. En el caso de la asistencia pues como se puede ver cuando el equipo es muy grande y todos asisten el acuerdo se vuelve más complejo para la solución y avance del proyecto. El resto de los indicadores muestran que la cantidad de reuniones y la frecuencia de las mismas así como la capacitación y la antigüedad del equipo tienen un impacto positivo en la terminación de proyectos. Se concluye que la efectividad en la realización del proyecto de mejora de la iniciativa Equipos de Trabajo puede atribuirse al cumplimiento, apego y seguimiento de ciertas variables e indicadores que comprenden la iniciativa y están ligados directamente al modelo implementado por la compañía. Esto adquiere una relevancia ya que se encuentra en la línea de argumentación que señalan los diferentes autores sobre el Sistema de Producción Toyota y su decodificación. Spear, S. y Bowen, K. (2000). J.B. Garza, J.A. García & D.V. Cortez �271 En la Gráfica 2 de residuales se muestra la normalidad de los residuales. Gráfica 2. Resultados del Minitab. Residuales. 7Software Minitab v14 Los resultados de la gráfica 2 mostrados aquí no deben desplegar ninguna anormalidad. Los errores deben aparecer normalmente alrededor de cero y aleatoriamente distribuidos. El diagrama de los residuos los ajustes debe aparecer aleatorio sin conos o curvas obvios. Notamos que la única causa posible para investigación puede ser la gráfica superior derecha residuos contra ajustes. Un modelo cuadrático como se observará más adelante puede ser más apropiado. De esta forma, el modelo propuesto presentó un conjunto de relaciones hipotéticas a probar usando el Análisis Multivariable de Regresión con Mínimos Parciales. Éste es un enfoque no paramétrico basado en la minimización de la varianza residual de las variables. No requiere una distribución normal o lineal, los requerimientos en el tamaño de la muestra son menos restrictivos. Equipos de Trabajo & Proyectos de Mejora �272 Se aplicó un proceso inicial de revisión de calidad y refinamiento al grupo de datos, consistiendo en lo siguiente: se realizaron índices para la confirmación de Normalidad, Homoscedasticidad, Multicolinealidad e Independencia. Los resultados arrojaron que en los datos se confirmó: la existencia de Normalidad y Homoscedasticidad. También, la no existencia de Multicolinealidad, por último, se confirmó la Independencia de los Residuales utilizando la Regresión PLS. Una prueba utilizada en la evaluación de los modelos de PLS es la R² de las variables dependientes. Su interpretación es similar al enfoque tradicional de regresión: el porcentaje de la varianza de la variable exógena (dependiente) que es explicado por la variable independiente (endógena). El valor de la R² en el modelo ascendió a 0.73 para los proyectos realizados por equipo. El uso de la regresión de mínimos parciales nos apoyo a la eliminación de la multicolinealidad. El objetivo inicial de la RSM (Response Surface Method) es que una vez determinados los valores significativos, la RSM nos guía a la proximidad del óptimo. “Útil para modelar y analizar problemas en los cuales una respuesta de interés es influenciada por varias variables y el objetivo es optimizar esta respuesta” según Montgomery; Design and Analysis of Experiments, 4th ed.; Wiley, 1997 Cap.9. Los pasos que se realizaron para este propósito fueron los siguientes: a) Seleccionar la “Y” y seleccionar las X´s asociadas confirmadas. b) Seleccionar los rangos de experimentación (Estas x´s deberían haber sido confirmados para tener un efecto significativo en “Y” a través de la experimentación previa. c) Diseñar el DOE punto central. (Matriz DOE para establecer un modelo valido de según orden) d) Ejecutar el DOE y trazar el resultado en una Superficie de Respuesta. e) Determinar la dirección hacia una “Y” optima (Gráfica de Contorno) El software Minitab tiene rutinas para DOE´s de Superficie de Respuesta. Estos diseños de experimentos permiten la investigación no lineal, curveada y/o de modelos cuadráticos. El diseño de compuesto central es un diseño que es muy fácil de utilizar en la experimentación secuencial. J.B. Garza, J.A. García & D.V. Cortez �273 Cerca de la mitad de las corridas experimentales consisten en la base del diseño del factorial completo 2k. El resto son corridas que se utilizan para investigar la curvatura. La parte factorial del experimento se ejecuta a menudo primero, si la curvatura se encuentra significativa, se ejecuta el resto para determinar las causas de la curvatura. La región de la curvatura es la región donde una o más de las entradas de salida ya no conformarán al modelo de primer orden. En esta región de operación la mayoría de las respuestas pueden modelarse empleando un modelo de 2do orden. A continuación se presenta de manera conceptual la convención secuencial de los diseños. Y = βo + β1X1 + β2X2 + β3X3 Modelo de primer orden +β 12 X1X2 + β 13 X1X3 + β 23 X2X3 Modelo con Curvatura y finalmente el modelo cuadrático se expresaría así: +β 11 X12+ β 22 X22 + β 33 X32 + e Modelo de segundo orden. Por último en esta investigación se llevó a cabo una modelación de superficie de respuesta descriptiva que permite reforzar lo anterior descrito, es decir la cantidad de proyectos terminados se puede maximizar según las siguientes reglas: Tratar que la duración de los proyectos sea no mayor de 6 meses, mantener una asistencia consistente superior al 90% en los equipos de trabajo, no tener más de 12 participantes, entre más entrenamiento recibe el personal del equipo es más su efectividad en los proyectos terminados, si el equipo ya tiene más de dos años de formación el conocimiento entre miembros permite una mayor efectividad del esquema de trabajo en equipo. En este caso las variables que se fijaron de acuerdo al análisis anterior fueron: duración del proyecto, asistencia del equipo, antigüedad del equipó mínima de 2 años y la cantidad de integrantes del equipo. En la gráfica 3 se puede mostrar la dirección óptima sugerida en la experimentación para aumentar los proyectos de mejora y así maximizar el beneficio de tener equipos de trabajo en una organización. Esta grafica es un apoyo visual que permite al experimentador encontrar el mayor desempeño (Y) dados factores significativos (X´s). La estrategia básica es considerar la representación grafica de desempeño como una función de factores significativos. Esta grafica podría considerarse similar a los contornos de los mapas topográficos. Entre más alta la “colina” mejor el desempeño. La idea es reunir datos para que nos permitan trazar los contornos. Una vez hecho, Equipos de Trabajo & Proyectos de Mejora �274 podemos usar los mapas resultantes para encontrar la ruta de ascenso hacia la parte más alta. Gráfica 3. Resultados del Minitab. Contorno-Área que maximiza los proyectos terminados en un equipo de trabajo. 7Software Minitab v1 En la Gráfica 4 se muestra la superficie de respuesta para maximizar los resultados en la terminación de proyectos. Gráfica 4. Resultados del Minitab. Superficie de respuesta que maximiza los proyectos terminados en un equipo de trabajo. 7Software Minitab v14 J.B. Garza, J.A. García & D.V. Cortez �275 En la Gráfica 5 se muestra el optimizador de respuesta que hace ver la naturaleza no lineal de las variables independientes del estudio de investigación. Gráfica 5. Resultados del Minitab. Optimizador de respuesta de los proyectos terminados en un equipo de trabajo. Software Minitab v14 Minitab tiene rutinas para DOE´s de superficie de respuesta. Estos diseños de experimentos permiten la investigación (no lineal, curveada) de modelos cuadráticos. El optimizador de la respuesta es una herramienta de gran alcance que ayuda a determinar los niveles de los factores significativos para proporcionar una respuesta óptima. El optimizador puede ser especialmente valioso para las respuestas múltiples. Puesto que dejamos la importancia igual, el optimizador intentará encontrar un compromiso para ambas respuestas. En nuestro caso solo utilizamos una respuesta. Sin embargo nos da los puntos ideales de las diferentes variables para maximizar la respuesta. En cuanto a las limitaciones de este trabajo se encuentra lo siguiente: un diseño transversal no permite una evaluación de las relaciones de causalidad del modelo propuesto. Es necesario un estudio longitudinal que favorezca la posibilidad de establecer las relaciones de causalidad. También, los resultados obtenidos no pueden generalizarse debido al tipo de muestra que se utilizó. En cuanto a la investigación futura, es necesario estudiar la mejora continua en diferentes contextos y organizaciones. Profundizar en el estudio de la eficiencia y eficacia en los equipos de trabajos y sus factores críticos de éxito. Se continuará con la experimentación para más adelante presentar un modelo con mejor ajuste. Equipos de Trabajo & Proyectos de Mejora �276 Referencias Liker, J.L. (2006). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo, Barcelona: Gestión 2000. Mendoza, J. y Garza, J.B. (2009). La medición en el proceso de investigación científica: Evaluación de validez de contenido y confiabilidad. Innovaciones de Negocios. 6 (1), 17-32. Montgomery; Design and Analysis of Experiments, 4th ed.; Wiley, 1997 Cap.9. Kerlinger, F.N. y Lee, H.B. (2002) Investigación del Comportamiento: Métodos de Investigación en ciencias sociales, México: McGraw-Hill InterAméricana Editores. Software Minitab v14 Spear, S. y Bowen, K. (2000). La decodificación del ADN del Sistema de Producción Toyota, Harvard Business Review. The President and Fellows of Harvard College. Womack, J.P., D.T. Jones & D. Roos (1991). The machine that change the world: The story of lean production, New York: Harper Perennial. Womack, J P. & D.T. Jones (1996). Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation, New York: Simon & Schuster. J.B. Garza, J.A. García & D.V. Cortez �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(2): 277 -291, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Retos del cine mexicano comercial para su consumo en los Estados Unidos (Mexican commercial film challenges for its consumption in the United States) David F. Lozano Treviño, José N. Barragán Codina, Sergio Guerra Moya & Paula Villalpando Cadena UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, davidflozano@gmail.com Key Words: Causal factors of success, film commerce, film production enterprise, human resources, innovative ideas, production planning, revenue Abstract: The main purpose of this document is to give statement of the importance that the innovative ideas of the Mexican commercial films organizations have, so they can create attractive movies for the spectators in the United States market and increase the film business. Also, we discuss the need that the organizations have to create production plans that allow them to reduce the costs, as much as possible, during the production. This will be the beginning to develop an appropriate commercializing into the United States by the Mexican organizations that will allow us to obtain an attractive revenue, always looking towards the United State customers´ satisfaction. Finally, we analyze the critical factors of success or failure in the Mexican commercial film productions, taking into account the financial aspects, like the production investment, government supports and the return over the investment; the international marketing, that includes the film promotion and the distribution and exhibition; and the artistic aspect composed by the human talent and the movie story. Palabras Clave: Comercialización de películas, factores causales de éxito, ideas innovadoras, organización de producción cinematográfica, planeación de la producción, recursos humanos, rendimientos Resumen: El presente documento tiene como finalidad plasmar la importancia que tienen las ideas innovadoras de las organizaciones de producciones cinematográficas en México para que puedan crear películas atractivas para los espectadores en el mercado estadounidense y aumentar la comercialización de las mismas. También, se comenta la necesidad que tienen dichas organizaciones de crear planes de producción que les permitan reducir los costos, lo más posible, durante la filmación. Lo anterior será el inicio para desarrollar una comercialización adecuada a los Estados Unidos por Retos del Cine Mexicano Comercial �278 parte de las organizaciones mexicanas, que les permitirá obtener atractivos rendimientos, buscando siempre la satisfacción del consumidor estadounidense. Por último, se analizan los factores críticos de éxito o fracaso en las producciones cinematográficas comerciales mexicanas, mencionando los aspectos financieros, como lo son la inversión en la producción, los apoyos gubernamentales y el retorno sobre la inversión; el marketing internacional, que incluye la promoción de películas y su distribución y exhibición; y el aspecto artístico comprendido por el talento humano y la historia que se cuenta en la película. Introducción Como en la elaboración de cualquier producto, las películas se encuentran ante una cantidad ilimitada de áreas de oportunidad. Algunos de carácter operacional, otros de marketing, financieros o de relaciones públicas. Las organizaciones de producción cinematográfica en general, y las empresas productoras mexicanas en particular, deben identificar sus más grandes problemas, aquellos que al resolverlos les hará vender más en diferentes mercados, gastar menos, y por lo tanto obtener mayores utilidades. (Ray, R. 2006) Ideas atractivas e innovadoras y una adecuada planeación de la producción por parte de las organizaciones de producción cinematográfica mexicanas, son posibles y fundamentales en el éxito comercial y financiero de la película. Si la idea no contiene factores causales de éxito (personajes centrales, antagonistas y aumento de tensiones) que impacten en los espectadores, o si las tomas que se hacen resultan no ser convenientes, bien pudiéramos augurar un fracaso comercial y por lo tanto financiero de la película. Es dinero “tirado” a la basura. Por cada idea o factor causal de éxito poco fascinante o por cada pie de rollo que se quema por mala planeación, se gastan cientos de pesos o dólares en el material utilizado y en el personal que intervino en la filmación. Es importante resaltar que en la pantalla se debe mostrar productos adecuados, ya que si no lo son, el espectador norteamericano lo notará, ante su alta experiencia y exigencia como consumidor de cine. Afectara su satisfacción y por la tanto el consumo de la película, desencadenando al final en impacto negativo en la comercialización de cine mexicano a los Estados Unidos y en la rentabilidad de la organización productora mexicana. (Ray, R. 2006) D.F. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & P. Villalpando �279 Planteamiento del Problema La integración innovadora de los factores causales de éxito: 1) deseos y sicología del personaje, 2) antagonistas y 3) aumento de tensión, y que son posibles de aplicar en las producciones por parte de las organizaciones mexicanas, no se están dando al grado que las películas nacionales sean consumidas por los espectadores en los Estados Unidos. Objetivo Determinar si la integración innovadora de los factores causales de éxito en las películas comerciales producidas por organizaciones mexicanas, permitirá que las películas nacionales sean atractivas para su consumo en los Estados Unidos. Hipótesis La integración innovadora de los factores causales de éxito: 1) deseos y sicología del personaje, 2) antagonistas y 3) aumento de tensión, puede ser elegida por parte de las organizaciones de producción cinematográfica comercial, para aumentar el atractivo de las películas mexicanas y su consumo entre los espectadores de los Estados Unidos. Importancia de las ideas innovadoras y los planes en las organizaciones de producción cinematográfica para su comercialización hacia los Estados Unidos Probablemente el paso más importante de una producción cinematográfica sea la preproducción. Es en donde se concibe una idea innovadora y atractiva y se planea toda la película. La primera parte contempla la idea de una historia con elementos atractivos, como lo son los personajes centrales, sus deseos, problemas sicológicos y conflictos, que atrapen el interés del espectador por ver la película (consumir el producto), antagonistas perversos que buscan a toda costa que el personaje central no cumpla sus objetivos provocando que la tensión aumente cada minuto que la Retos del Cine Mexicano Comercial �280 historia avanza desencadenando sentimientos (satisfacciones) en el espectador. Posteriormente, el proceso administrativo comprenderá la planeación y organización de toda la producción y la integración de todo el personal que intervendrá en la realización. Esto impactará en el manejo adecuado de los recursos y tiempos de la organización. Bien desarrollados ambos elementos obtendremos un aumento en los ingresos y una disminución de costos, respectivamente, generando una rentabilidad más atractiva. El contenido del producto será lo que al final de cuentas logrará impactar en el deseo de los espectadores estadounidenses por ver las películas mexicanas, atractivas, entretenidas y que los hagan reflexionar, provocando el consumo de los productos mexicanos. Por otro lado, las organizaciones mexicanos deberán trabajar arduamente en fase de planeación (preproducción), pues será ésta la que ahorre importantes cantidades de dinero y de tiempos de producción, lo que vuelve a desembocar en ahorros monetarios. Será este un factor fundamental para volver la producción de cine mexicano rentable. Gracias a una buena preproducción de optimizarán los recursos de la mejor forma posible. El proceso de preproducción integra al director, fotógrafo, iluminador, sonidista y cualquier personal que tenga que hacer un plan de sus gastos. Mejor aun, se puede integrar hasta el guionista desde que escribe la historia. Así en la fase de escritura y modificación del guión se eliminarán costos, pues si una historia se desarrolla en París nevando, generará erogaciones por locación, transporte, permisos, arte, vestuario, etc., pero, por el contrario, la historia se realiza en el lugar de origen e la producción reducirá gastos desde un inicio. Por último, para que una organización de producción cinematográfica sea exitosa es importante que tenga una estrategia de negocios, de marketing y financiera adecuada. Debe entender que el mercado estadounidense está cada vez más competido y que vivirán aquellos productos que cumplan con los gustos y deseos del cliente o espectador, que ofrezcan más, que sean de calidad, que tengan estrategias adecuadas de ventas y que se adapten a los cambios del mercado. (Moran, W. 1973). D.F. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & P. Villalpando �281 Elaboración de producciones comerciales mexicanas para los Estados Unidos En México, la producción cinematográfica debe evolucionar en sus ideas y en sus planeaciones, pretendiendo entrar y mantenerse en salas de los Estados Unidos. Introducir nuevas ideas y atractivas formas de contar historias según los deseos de los consumidores y a las posibilidades de las organizaciones de producción cinematográfica mexicanas. Para tomar o abandonar la elaboración de un producto cinematográfico, se deben tomar en cuenta: (Moran, W. 1973) • • • • • • • • Búsqueda sistemática de ideas Selección de ideas Desarrollo y pruebas de la idea seleccionada Desarrollo y estrategia de mercadotecnia Análisis comercial y financiero Desarrollo de del proyecto cinematográfico Pruebas de mercado Comercialización A lo anterior hay que considerar un análisis de proyecciones de ingresos esperados en taquilla, costos y utilidades del producto principal, la película, y de productos alternos, merchandising, product placement, venta de DVD´s etc. y que la película pase la prueba, de satisfacción, con una muestra de espectadores para saber cuáles son sus reacciones, con respecto a los deseos y sicología del personaje central, el antagonista y la tensión manejada previo al lanzamiento de la película mexicana en territorio estadounidense. Para que un consumidor adquiera un producto, se considera que éste lo conozca y que el bien o servicio tenga una distribución adecuada. (Barragán, J. 2009). Lo vemos con las películas más taquilleras del 2008: Batman: El Caballero de la Noche, Indiana Jones y el Reino de la Calavera de Cristal, Kung fu Panda, Iron Man, Madagascar 2 y Wall-E (www.boxofficemojo.com), las cuales lanzan mucha publicidad para que sean conocidas generando una gran afluencia a las salas los primeros días de estreno, que apoyadas con los factores causales aquí propuestos y que, Retos del Cine Mexicano Comercial �282 estos últimos, pueden ser aplicados por las organizaciones productoras mexicanas garantizarían un buen resultado comercial y financiero. Un gran reto del cine mexicano será buscar opciones para también competir ante la promoción y publicidad del cine estadounidense. Para lograr atrapar la atención del público, los presupuestos de las películas americanas destinan alrededor del 40% al rubro de la publicidad. Así se permite mostrar lo mejor del producto que motivan a la gente a adquirir un boleto de entrada a las salas. Por otro lado una adecuada negociación con distribuidoras y exhibidoras serán piedra angular de exposición del producto fílmico mexicano en un número importante de pantallas. (Young, M. 2008) Según Mark Young, el esfuerzo de marketing, para que una película sea exitosa, debe ir encaminada hacia tres puntos: • • • La película debe estar bien hecha y tocando temas para la mayor cantidad de gente posible. La existencia de un claro plan de mercadotecnia y de distribución con los exhibidores. La mayor cantidad posible de dinero que se pueda gastar en mercadotecnia será mejor. El cine está expuesto a cualquier evento económico o de mercado. Se invierten millones en una producción, la cual empezará a tener ingresos dentro de 1, 2 ó más años, donde no se sabe con precisión cuál será el comportamiento económico. Igualmente, la organización mexicana desconoce, en parte, cuáles serán las reacciones reales del público estadounidense hasta que la película llegue a las salas, y una vez ahí, ya no se puede reaccionar para hacer alguna modificación al producto, en caso de que al espectador genere alguna insatisfacción provocada por la elaboración de los factores causales aquí abordados. Las organizaciones al hacer una película de drama, comedia o terror, deben trabajar fuertemente en el aumento de tensión desde antes para que, al final de la proyección y durante la misma, el espectador sienta ganas de llorar, reír o se asuste. Debe orientarse en las formas adecuadas para que el cliente tenga la reacción que espera y por lo tanto se sienta satisfecho. Es importante considerar que los consumidores norteamericanos suelen ser muy exigentes al momento de adquirir un bien o servicio. Ellos esperar recibir un valor acorde con lo que pagan. D.F. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & P. Villalpando �283 Satisfacción del consumidor estadounidense en las producciones cinematográficas de las organizaciones mexicanas El cine debe ser positivo y mágico. El espectador anglosajón quiere ver películas que le hagan sentirse héroe o que lo lleven a un estado en el que él piensa que sería la perfección de las situaciones o las cosas en Estados Unidos, o incluso en el mundo. Para pesimismos o tragedias, la vida cotidiana es a veces suficiente. (Ray, R. 2006). El espectador busca ser parte de la historia, y por supuesto querrá temas positivos sobe los negativos que le permitan escapar de una realidad, a veces percibida, como dramática y que lo lleve a una situación utópica. El género que se trabaje es otro factor importante. Si se tocan temas para toda la familia, que pueda ser vista por todas las edades, que no importe el nivel educativo o étnico, la base de mercado se expandirá obteniendo mayores ingresos en taquilla. Aquí en ocasiones, se debe ser precavido ya que al aumentar la base, también se debe hacer un producto que contenga factores causales que logren satisfacer a un número mayor de espectadores. El negocio del cine debe estar presente en el productor desde la concepción del guión. Películas con duraciones no mayores a los 90 minutos, reducirán costos y permitirán mayores proyecciones por sala. Lo anterior se debe dar sin arriesgar en ningún momento la historia o la calidad de la película, la cual el espectador norteamericano demanda en todo momento. Titanic, (1997) de J. Cameron, tenía una duración de 194 minutos, debido a la importancia de la historia y al impacto visual de las situaciones. La producción le dio preferencia a la calidad audiovisual y de la historia, que a la larga logró satisfacer a un mercado no sólo estadounidense, sino mundial. La implementación de una evaluación comparativa o benchmarking, será también fundamental para el consumo de producciones mexicanas en los Estados Unidos. Esta implica la búsqueda de las mejores prácticas en la industria cinematográfica, en nuestro caso la estadounidense. El proceso consiste en conocer y difundir las formas de trabajar de toda la organización que se evalúa, para posteriormente implementar dichos conocimientos a la industria u organizaciones mexicanas. (Koontz, H. 2004). Es importante mencionar, que dichos procesos o formas deben incluir aquellos que, México como país, pueda implementar en sus producciones. De esta forma se sabrá qué tanto intervienen los factores causales, deseos y sicologías del Retos del Cine Mexicano Comercial �284 personaje, antagonistas y aumento de tensión, en las producciones norteamericanas y cómo es que ellos las manejan, para que, las organizaciones mexicanas los trabajen de la misma forma e incluso busquen poco a poco, mejorarlos. Factores críticos de fracaso o éxito cinematográficas comerciales mexicanas en las producciones Permitir y estimular la entrada de inversión extranjera. Mayor realización de coproducción, en donde haya mayor acceso a financiamiento y privilegio de estímulos de otros países a la industria cinematográfica, además de que se comparten los beneficios y los conocimientos de las naciones que intervienen, será, sin duda, un impulsor de las organizaciones de producción cinematográfica mexicanas. Muchas veces, al trabajar con un país de habla inglesa, permite realizar la película para el coproductor de un país de habla no inglesa accediendo a fuentes de financiamiento, ya que se fomenta la cultura del primero. Las películas habladas en inglés tienen más oportunidades de obtener éxito al ser éste el idioma más hablando en el mundo (Pauwelyn, J. 2007). El apoyo y establecimiento de centros educativos cinematográfico, en donde la gente estudie técnicas, teorías, conceptos, modelos y que practique la forma de hacer películas, con una visión tanto cultural como de negocios. Esto permitirá mayor cantidad de gente capacitada para realizar películas que puedan ingresar a los Estados Unidos para hacer funcionar a las organizaciones mexicanas que cuentan con un enorme potencial, pero que no han podido manejar la producción atractiva al desconocer conceptos de mercado y de administración. Una actividad educativa a distancia que está implementando el gobierno mexicano, y que con una fuerte difusión podrá lograr un fuerte impulso en la educación cinematográfica es mediante sus portales de Internet. En el sitio denominado “Chamacos” se tiene por objetivo realizar actividades lúdicas y académicas para niños, que estimulen las habilidades y conocimientos que les son propios de su edad. Así se fomentan rallys en donde como actividad familiar se invita a los padres de familia a que inviten a sus hijos a ver películas, leer libros, tocar algún instrumento, jugar videojuegos educativos, practicar algún deporte, etc. Por ejemplo, una de las D.F. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & P. Villalpando �285 actividades trata de elaborar una cartelera de películas de acuerdo a los intereses de cada rango de edad, de aquellas que se tienen en casa, que transmiten en la televisión o que puedan ser vistas en salas de cine. Acompañar dicha actividad con elementos propios del cine, como palomitas y dulces. (www.chamacos.gob.mx). Lo anterior se pudiera acompañar, para aumentar su nivel cultural, con analizar y comentar lo que sucede en película y la reflexión que este muestra. De esta forma se crea entre los mexicanos la cultura de hacer cine y de ir al cine. El aprovechamiento de los estímulos gubernamentales y la gestión para mejorarlos, buscando romper barreras de ideología, que permitan una mayor producción de películas mexicanas acorde con las demandas del mercado de los Estados Unidos, buscando hacer negocio del cine e incluyendo tintes culturales de México traerá como resultado incremento de ingresos, mayor productividad, crecimiento y desarrollo organizacional, económico y cultural. Para impulsar el desarrollo de las producciones cinematográficas las organizaciones mexicanas tiene que realizar productos audiovisuales que estén fuertemente sustentados y soportados por diversas herramientas o factores que determinen su éxito o fracaso, lo que ha su vez motivará a todas las partes involucradas, desde inversionistas, gobiernos y estimuladores hasta productores y artistas, ha participar en diversos proyectos cinematográficos que lleven al sector a ser uno de los protagonistas en la economía nacional por su consumo doméstico y allende las fronteras. Los factores críticos los dividimos en tres: 1. Financieros.- Aquí se considera todos aquellos elementos que permitirán acceso a fuentes de financiamiento que a su vez garantice una buena ganancia para todas las partes involucradas, artistas, productores, distribuidores y exhibidores. Dentro de este factor consideramos tres rubros: • Inversión en la Producción.- Mediante una inversión adecuada, con un acceso a partidas de financiamiento necesarias para una producción de calidad, las organizaciones de producción cinematográfica mexicanas podrán desempeñar mejor su trabajo ya que el adecuado acceso a recursos financieros, les permitirá rodearse del talento mejor capacitado y rico en creatividad, y que garantice una película atractiva para los consumidores Retos del Cine Mexicano Comercial �286 estadounidense. Pudiéramos mencionar la oportunidad de contratar servicios que le permitan desarrollar la producción de la forma más conveniente, adquiriendo y rentando más y mejores tecnologías que apoyen visualmente a los departamentos de fotografía, arte, maquillaje, efectos visuales y especiales así como también a la parte sonora de la misma, diversidad en las herramientas para contar adecuadamente la historia (rentas de equipos para cinefotografía, rentas de helicópteros para realizar tomas vistosas, etc.), acceso a actores de renombre que capten el interés del espectador, mayor capacidad para contratar personal especializado que centre su atención y trabajo en una sola área y no se tenga que absorber mucha carga laboral por algunos de la producción y por último, esto permitirá tener una adecuada distribución y exhibición del película y una campaña publicitaria impactante. • Apoyo Estatal.- El apoyo del gobierno es fundamental. La creación de estímulos fiscales creadas por el presidente Fox comenzó a revivir a las organizaciones dedicadas a la producción cinematográfica, ya que los productores encuentran estímulos fiscales-financieros de una forma fácil sin costo alguno para las empresas que destinaran recursos (Artículo 226 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta 2009). O el apoyo fiscal y logístico del gobierno del Distrito Federal durante la administración de Andrés Manuel López Obrador, que permitió que muchas producciones nacionales y extranjeras tomaran en cuenta a la Ciudad de México como opción para producir. Además el gobierno y la sociedad se benefician por la generación de empleos, aumento de la captación fiscal y fomento del sano esparcimiento considerando también el apoyo turístico de las ciudades en donde se realice la película. (www.diputados.gob.mx) • Retorno sobre la Inversión.- Este es un apartado de suma importancia, es el que al final nos garantizará tener acceso a atractivas fuentes de financiamiento. Tanto las organizaciones de producción cinematográfica como los artistas deben pensar en que la producción audiovisual que se lleve a cabo debe generar un retorno sobre la inversión y ganancias atractivas para los D.F. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & P. Villalpando �287 inversionistas. Mediante una buena implementación de los factores causales de éxito aquí estudiados, la historia debe mezclar adecuadamente la parte artística como la comercial que garantice el interés y la satisfacción del público estadounidense, una buena estrategia de marketing y un buen plan financiero con estudios bien sustentados, la película contará, casi de forma garantizada, con acceso a fuentes de dinero para su realización. 2. Marketing Internacional.- En este rubro se toman en cuenta todos los factores de promoción y los canales de distribución de la película que al final hagan que sea conocida y vista por los espectadores y que además haga que los clientes se sientas satisfechos al momento de que termine la película o la serie de televisión. • Promoción de la película.- Una buena publicidad de la misma logrará que las personas tengan interés en ver la película. Buenos gráficos en postres y panorámicos, trailers adecuados y que enganchen al espectador. Slogans que generen curiosidad o atractivo. Mostrar una esencia de la película o serie que impacte al público o bien formas de publicidad que generen curiosidad por parte de la gente. Lost, la exitosa serie de televisión colocó muchísima publicidad vía Internet y televisión que generó intriga y curiosidad entre los espectadores lo que la ha ubicado en una de las más exitosas de todos los tiempos (www.lostzilla.com). • Distribución y exhibición de la película.- Al tener garantizado una fuerte distribución, la producción será una opción real para ser vista por los espectadores. Los clientes tendrán en cartelera la película y será considerada y expuesta para ser consumida. Desde que se realiza la preproducción, los productores deben visualizar colocar la película no sólo en cartelera nacional, sino buscar venderla en salas extranjeras, principalmente en mercados fuertes como Estados Unidos, Gran Bretaña, España y Francia. Otros medios que generan rendimientos muy atractivos, que buscan un mayor desplazamiento, que al sumarse todas las formas de distribución complementan una exposición adecuada del producto: TV de paga, rentas y ventas del material audiovisual, televisión por cable y televisión abierta. Retos del Cine Mexicano Comercial �288 3. Artístico.- Aquí se considera la parte creativa de la película, es el producto en sí que garantiza la satisfacción del cliente. Mediante formas de cautivar y entretener al espectador, que le haya generado algún sentimiento, alguna reflexión o un sano y entretenido momento de esparcimiento. • Talento artístico.- Es la parte que garantiza el atractivo de un película. Artistas que tengan renombre por su trabajo y experiencia ya realizadas. Actores que desempeñen bien sus papeles, que sean conmovedores y creíbles, guionistas que tengan una idea atractiva e innovadora, directores que sepan mostrar la película de una forma impactante y entretenida, productores hábiles para manejar y conseguir todos los recursos de la producción, músicos creativos con melodías que atrapen al público, fotógrafos que tengan buen “ojo” para captar las mejores imágenes, editores que seleccionen el mejor material, en fin todas las personas que unidas y con fuertes conocimientos o talento puedan mostrar la historia de la mejor manera posible para lograr captar la atención del espectador y provocar un lleno de salas y una fuerte exposición del material en otros medios de distribución. • Historia.- Probablemente sea el atractivo principal de la película. Es la idea del producto, aquella que genera curiosidad o deseos de ser vista. Es el tema que se tocará, mediante los factores causales aquí analizados, personajes centrales, antagonistas y aumentos de tensión. Muchas producciones tocan temas relacionados con el amor, el cual es muy aceptado por el público universal, otras buscan temas más controversiales como historias reales de asesinatos o asuntos políticos, otros buscan temas de interés y que generan algún tipo de temor entre los espectadores como son temas relacionados con el fin del mundo, ataque de extraterrestres, etc. En fin, es en esta parte cuando se concibe la idea central y el tema que se tocará buscando ser siempre innovador y original, captando la atención de la mayor cantidad posible de clientes o espectadores. D.F. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & P. Villalpando �289 Conclusiones Las organizaciones de producción cinematográfica deben ver a sus películas como productos consumibles por clientes con necesidades de satisfacción. Las organizaciones mexicanas deberán trabajar en ideas que sean innovadoras y atractivas, en este caso, para consumidores estadounidenses que tienen una amplia gama de opciones de entretenimiento.. El reto de las empresas nacionales deberá ir encaminado en cómo sacar provecho mediante la adecuada, innovadora y atractiva aplicación de los factores causales de éxito, como lo son los deseos y sicología del personaje, el antagonista y el aumento de tensión. Dichos factores considerados por este estudio debido a la posibilidad que las organizaciones de México tienen, en elegirlos para competir, frente a otros factores que requieren importantes inversiones, como la publicidad o la contratación de actores famosos a nivel mundial, que quedan fuera del alcance financiero de las organizaciones mexicanas. La elaboración de películas mexicanas comerciales por parte de las organizaciones deberá considerar dos aspectos fundamentales para su crecimiento. Una atractiva idea que comprenda los factores mencionados y que le permitan comercializar sus producciones hacia los Estados Unidos. Además una correcta planeación de la producción, que busque ser más eficiente y eficaz, y que junto con la comercialización, logren incrementar la rentabilidad de las organizaciones. Dentro de los factores cruciales para el éxito o fracaso de las producciones cinematográficas mexicanas en los Estados Unidos, pudiéramos poner a la búsqueda de la satisfacción del espectador anglosajón en primer lugar, que será obtenida mediante una inclusión artística adecuada con talento, directores, productores, guionistas, actores, etcétera, conocedor y capaz y una historia atractiva e interesante para el consumidor. Este factor puede ser aplicado perfectamente por las organizaciones mexicanas. Además, otros dos factores como el aspecto financiero y el marketing internacional son también importantes y las empresas nacionales deben buscar alternativas para una posible implementación. Las finanzas están comprendidas por la inversión en la producción, con grandes accesos a recursos monetarios, apoyos estatales, igualmente de Retos del Cine Mexicano Comercial �290 forma económica, o bien en especie o apoyo en asesoría o permisos, estos dos últimos otorgados por el gobierno mexicano. La garantía del retorno sobre la inversión, que le den a los inversionistas la seguridad de que obtendrán lo que destinaron para la producción. Este punto puede resultar un poco más difícil por la complejidad que tienen las organizaciones mexicanas de acceder a grandes fuentes de capital. Por último, el marketing internacional también resulta liado para las realizaciones mexicanas. El 40% de los presupuestos de las películas estadounidense, con costos superiores, en muchos casos a los 100 millones de dólares, es destinado a la promoción de la película. Un presupuesto alto en las producciones mexicanas es de 25 millones de pesos, lo que permite a veces, incluso, no contar con dinero para la promoción del film. (www.imcine.gob.mx). Pero mediante buenas negociaciones, una vez que se muestra que la película será atractiva para los espectadores, con los distribuidores y exhibidores, las organizaciones de producción comercial mexicanas podrán obtener buenos contratos para hacer crecer su exhibición en salas y aumentar sus rendimientos en los Estados Unidos. Referencias Alvaray, L. 2008. National, Regional and Global: New Waves of Latin American Cinema. Texas. Cinema Journal 47, No.3 Assael, H. 1999. Comportamiento del Consumidor. México: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V. Brunet, J. 2004. The Social Production of Creative Productos in the Television and Película Industry. Montreal. International Journal of Arts Managemente. González, P. 2009. De artistas a empresarios. El Norte, mayo, p. 8 Holbrook, M. 2007. Art versus commerce in the movie industry: A Two Path Model of Motion Picture Success. New York. Springer Sciences and Business Media. Hopeman, R. 1999. Administración de Producción y Operaciones. México: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. Koontz, H. y Weihrich, H. 2004. Administración Una Perspectiva Global. México: McGraw Hil Interamericana. Litvak, I. et Litvak, M. 2009. Economic Development and US Película Incentives. Florida. Economic Development Journal. Pp14-21. Moran, W. 1973 ¿Por qué fracasan los Productos Nuevos? Estados Unidos. Advertising Research Foundation, Inc. Pauwelyn, J. 2007. How to build a viable película industies in Canada. Canadian Business. P. 36. D.F. Lozano, J.N. Barragán, S. Guerra & P. Villalpando �291 Ray, R. 2006. Película Studies and the Problems of the New Century. Nueva Inglaterra. New England Review. Pg.106. Young, M. et Gong, J. 2008. The Business of Selling Movies. California. Strategic Finance. Pp. 35-41 www.chamacos.gob.mx www.diputados.gob.mx www.imcine.gob.mx www.lostzilla.com Retos del Cine Mexicano Comercial �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(2): 293 -314, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Comparación de la educación a distancia con la educación presencial: modelos de educación, diseños instruccionales y rendimiento académico de los alumnos (A comparative analysis between distance vs. traditional education: teaching models, instructional learning designs, and academic performance) Francisco Javier Jardines Garza UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, fjgarza@facpya.uanl.mx Key words: Academic performance, instructional designs, distance education, information technology in education, teaching models. Abstract. In this paper we present a comparative analysis between distance education vs. traditional education trough three issues: teaching models, instructional design, and academic performance. In each issue we highlight the follow topics: a) teaching models: distance education is growing, however we do not expect the elimination of the traditional education, b) Instructional design: this issue is different between distance education vs. traditional education, and c) academic performance: there is no significant difference in academic results for students who develop a distance learning courses and students taking the same courses in a classroom. Palabras clave: Diseños instruccionales, educación a distancia, modelos de educación, rendimiento académico de los alumnos, tecnologías de información en la educación. Resumen. En este documento se revisan tres aspectos comparativos de la educación a distancia y la educación presencial como son: los modelos de educación, el diseño instruccional y el rendimiento académico de los alumnos. En cada uno de los aspectos considerados, se destaca lo siguiente: Modelos de educación; el modelo de educación a distancia tiende a ampliarse, sin embargo no se prevé la eliminación del modelo presencial. Diseño instruccional; el diseño instruccional del modelo de educación a distancia es diferente al diseño de educación presencial. Rendimiento académico; se observa que no hay diferencia significativa en los resultados académicos obtenidos por los alumnos que desarrollan un curso a distancia y los alumnos que desarrollan el mismo curso de manera presencial. Educación a Distancia vs Presencial �294 Introducción El objetivo principal del servicio de educación a distancia es proporcionar la oportunidad de desarrollar un curso, o de aprender en sentido general, a toda persona que no tiene la facilidad de estudiar de manera presencial. En este escrito se revisan aspectos comparativos de la educación a distancia y la educación presencial con respecto a los modelos de educación, el diseño instruccional y el rendimiento académico de los alumnos. En relación a los modelos de educación, la educación a distancia, según sus partidarios, es un desarrollo legítimo porque es necesario dar una educación superior a la fuerza de trabajo, para que sea competitiva con la economía global. Se presenta una mayor demanda de educación superior en las universidades y al mismo tiempo el costo de las mismas está aumentando mientras que el financiamiento para la educación está disminuyendo. En conclusión no hay infraestructura para atender a la creciente población y matricularla a toda, por lo que los programas de educación a distancia son necesarios. En cuanto a los diseños instruccionales de la educación a distancia y la educación presencial al principio se puso énfasis como factor preponderante en el aprendizaje a la tecnología y pusieron poca atención al diseño instruccional del curso. Esta idea conocida, como el método de los medios, sugiere que los medios utilizados tienen poco impacto en el aprendizaje o en la actitud del estudiante. Investigaciones posteriores señalaron que el enfoque no deberá estar en la tecnología sino en el diseño instruccional que dirige el aprendizaje de los alumnos. En lo que concierne al rendimiento académico, la educación a distancia ha demostrado que los resultados obtenidos son equivalentes a los que se obtienen en la educación presencial. Se han realizado estudios comparativos a nivel de educación media y educación superior y no se han encontrado diferencias significativas en los resultados obtenidos. Como resultado de esta comparación, Becerra-Fernández y Stevenson (2001) concluyeron que los estudiantes a distancia tienen un perfil diferente de los estudiantes tradicionales. F.J. Jardines �295 Comparación de la educación a distancia, con la educación presencial, en relación a los modelos de educación Se ha establecido un debate entre los docentes si se considera la educación a distancia como una forma legítima de educación, situación que se tratará de estudiar. Algunos analistas han señalado argumentos en los que son partidarios de que la educación a distancia es una forma alternativa de educación (Carnevale & Olsen, 2003; Odin, 2002; Tang & Hung, 2002). En cambio, otros artículos citan dificultades inherentes acerca del modo instruccional (Allen & Seaman, 2003; Cohen, 1988; Hittelman, 1998; Levine & Sun, 2002; Moore, Winograd & Lange, 2001). El comentario que surge del análisis de la literatura y contra la educación a distancia es que es necesario examinar la eficacia de la enseñanza de los cursos en línea. Los partidarios de la educación a distancia argumentaron que es un desarrollo legítimo de la instrucción porque hay una necesidad de dar una educación superior a la fuerza de trabajo para que sea competitiva en la economía global. Hay una demanda para las universidades de matricular en este tiempo cuando el costo de la educación superior está aumentando y el financiamiento para la educación está disminuyendo en los niveles federal y estatal. Howell, Williams y Lindsay (2003) señalaron que la actual infraestructura no puede dar acomodo a la creciente población y matricularlos a todos, por lo que los programas de educación a distancia son necesarios. Cohen (1999) señaló que las instituciones tradicionales de educación superior no tienen capacidad para atender la demanda de personas que desean estudiar educación superior. Recientemente las escuelas tecnológicas (Community Colleges) implementaron nuevas formas de educación para atender el incremento de estudiantes y la forma más popular que utilizaron fue la educación a distancia. Otro argumento que apoya la educación a distancia es lograr la misión del sistema universitario de proporcionar educación a mayor cantidad de estudiantes. En otras palabras, la educación a distancia permite acceder a una extensa población de estudiantes tales como, aquellos que trabajan tiempo completo y necesitan recibir una educación conveniente. Carnevale y Olsen (2003), Smith y Taylor (1995) argumentaron que los cursos a distancia eran un medio para proveer: una competencia neutral, una situación neutral, Educación a Distancia vs Presencial �296 un ingreso neutral, una minusvalía neutral y podría ser un género neutral, excepto por la pista de los primeros nombres. Los partidarios de la educación en línea argumentan que las clases de lectura de educación a distancia pueden proporcionar un ambiente de aprendizaje comparable a una clase tradicional porque el ambiente en línea requiere una participación activa por parte del estudiante, mientras que un curso tradicional de lectura tiene a menudo un enfoque pasivo para aprender (Odin, 2002; Tang & Hung, 2002). Tradicionalmente la enseñanza de la lectura ha sido referida desde el punto de vista instruccional con una perspectiva de aprendizaje pasivo en la que el profesor es una figura de autoridad que administra información al estudiante quien alcanza información de manera pasiva (Díaz, 2000). Esto es un conflicto con las teorías de aprendizaje de adultos (Cross, 1981; Knowles, 1990) las cuales sugieren que los adultos necesitan participar más activamente en su aprendizaje para tener experiencias de aprendizaje significativas. La educación a distancia puede ofrecer una metodología más consistente con los enfoques constructivistas de enseñanza, donde el estudiante participa activamente en su aprendizaje y construye el conocimiento basado en experiencias previas y donde el instructor es el guía. Ryland (s.f.) indicó que la tecnología facilita el ordenamiento de propuestas educacionales produciendo una educación centrada en el estudiante. Wagner (2001) señaló que el aprendizaje en línea presenta un formato de aprendizaje más ordenado en el que los profesores se comunican directamente con cada estudiante. Además, los partidarios de la educación virtual señalaron que ésta es superior al aprendizaje en las atiborradas aulas universitarias (Carnevale & Olsen, 2003; Odin, 2002; Tang & Hung, 2002). Este es un argumento fuerte ya que en los cursos de lectura enseñados tradicionalmente la participación y la interacción de los estudiantes con el instructor es muy limitada. Lever-Duffy (2000) indicó que la educación en línea es un cambio de paradigma de la instrucción dirigida por el docente, a un docente facilitador de la inducción. La literatura considera que el constructivismo es de una aplicación enorme en las clases de educación a distancia (De Caprariis, 2000; Huang, 2002; Olivier, 2000). Sin embargo, el punto principal es argumentar si la educación a distancia puede proporcionar una metodología F.J. Jardines �297 de enseñanza en la que puedan participar los estudiantes de una manera más activa y significativa. Los oponentes a la educación a distancia son escépticos de que pueda ofrecer una educación de calidad aunque sea rentable financieramente para la institución. Cohen (1999) escribió que el costo de la tecnología incrementa el costo de la educación a distancia dado que la tecnología rápidamente se vuelve obsoleta, en oposición a la construcción de las aulas tradicionales. La débil situación económica actual aumenta el debate de costo y calidad de la educación a distancia. Algunos citan la educación a distancia como una alternativa de ofrecer cursos para aliviar el problema de la atención a los alumnos. Otros señalan el hecho de que los recursos para la educación a distancia pueden ser rebajados o no sostenidos para crecer debido a la carencia de financiamientos, como lo hacen Levine y Sun (2002). Otra crítica a la educación a distancia es que sus estudiantes no son tan exitosos como los estudiantes tradicionales dado que sus tasas de abandono son más altas. Hittelman (2001) informó que la tasa promedio de cursos a distancia acreditados de 1995- 2000 fue de 52% que es 13% más bajo que la tasa promedio de los cursos tradicionales. Wallace (2002) señaló que el porcentaje de estudiantes que obtuvieron calificaciones de D, F a W (retractación) es 47.6% comparado con 29.5% de cursos tradicionales. Hittelman (1998) escribió también que la mayoría de los estudiantes de preparatoria no tenían auto-disciplina y auto-motivación para aprender por ellos mismos. Moore et al. (2001) apoyaron la crítica de que los estudiantes automotivados pueden aprender en cualquier ambiente. Un elemento que afecta el modelo de educación a distancia es la tecnología utilizada para entregar la instrucción. Valentine (2002) señaló que problemas con el equipo y el mal empleo de la tecnología afectan a la educación a distancia y además reconoce que el papel del técnico puede ser todavía un factor a revisar en el éxito de un curso a distancia. Un estudio realizado por Rivera, McAlister y Rice (2002) mostró cómo los problemas técnicos pueden tener un efecto negativo en el éxito de cursos en línea y en la satisfacción del estudiante. Los investigadores dirigieron un estudio piloto comparando la eficacia de la enseñanza en un curso introductorio de Administración de Sistemas de Información basado en la web, otro de modelo tradicional y un híbrido de los dos formatos. Encontraron que no había diferencia significativa entre los registros de los exámenes, sin Educación a Distancia vs Presencial �298 embargo sí había diferencia significativa en la satisfacción de los estudiantes entre los tres formatos. Los estudiantes del curso basados en la web, estuvieron menos satisfechos que los del curso tradicional. Los investigadores especularon que fue debido a problemas con la plataforma de entrega (WebCT), que no trabajó consistentemente, además de problemas de acceso al Internet. Los partidarios de educación a distancia, pueden responder al reclamo de que la interacción cara a cara es crítica en el aprendizaje, argumentando que la interacción puede ser lograda por otros métodos que no involucren la comunicación cara a cara. Flottemesch (2000) señaló que la tecnología puede mejorar la presentación, la comunicación, la interacción entre el profesor y el estudiante, así como entre el instructor y los estudiantes. La tecnología puede desarrollar y mantener estas relaciones e interacciones y disminuir la distancia interpersonal y crear camaradería entre estudiantes al mejorar el aprendizaje. Wagner (2001) mencionó que la interacción está entendida como significado clave para promover el aprendizaje de largo plazo y los educadores a distancia necesitan tomar provecho de la tecnología para maximizar la interacción. Oponentes a la educación a distancia señalan que la información puede ser aprendida a distancia pero continúan escépticos de que puedan desarrollar en los estudiantes habilidades de pensamiento crítico. Hittelman (1998) argumentó que la educación a distancia no proporciona el aprendizaje de habilidades. Wagner (2001) consideró que debía haber un cambio de la definición de aprendizaje, de la adquisición de información al desarrollo de habilidades de pensamiento de orden superior y solución de problemas. Astleitner (2002) trató de determinar experimentalmente las mejores herramientas instruccionales utilizadas en línea para promover el pensamiento crítico. Astleitner identificó la herramienta de enseñanza en línea y su eficacia y la comparó con un curso enseñado tradicionalmente. En el primer experimento, cuatro formatos en línea fueron comparados en su capacidad de fomentar en línea habilidades de pensamiento crítico. Los formatos utilizados fueron audio con organizadores asincrónicos y sin organizadores asincrónicos y video con organizadores asincrónicos y sin ellos. Encontró que el audio con organizador asincrónico mejoró el proceso de aprendizaje. En un segundo experimento comparó el audio con organizador asincrónico y la instrucción tradicional y encontró que no hubo F.J. Jardines �299 diferencias estadísticamente significativas en los resultados con respecto al razonamiento analítico científico. Lever-Duffy (2000) argumentó que parte del problema está en que los programas a distancia han sido desarrollados centrados en la tecnología como opuestos a los centrados en la instrucción. En el enfoque centrado en la tecnología, una tecnología es adoptada y dirige la instrucción, en lugar de que las metas de la instrucción seleccionen la tecnología apropiada. Por otra parte Jonassen (2002) señaló que el aprendizaje en línea deberá librarse de las limitaciones de la instrucción convencional, cara a cara y recomendaba diseños instruccionales para cursos en línea enfocados en torno de la solución de problemas. Watkins, Kaufman y Guerra (2001) señalaron que las experiencias de aprendizaje deben ser útiles y proporcionar valores mensurables dirigidos hacia resultados en tres niveles organizacionales: a) la visión ideal de la sociedad, b) la misión de la organización y c) los objetivos de desempeño individuales. Los cursos en línea no pueden ser bien confeccionados si se emulan simplemente los cursos tradicionales, porque hay una debilidad en términos de entrenamiento de los docentes. El entrenamiento y apoyo para la entrega de los cursos en línea es esporádico en algunas instituciones y muchos instructores reconocen que se rehúsan a idear estrategias de enseñanza en línea (Wagner, 2001). Al respecto Lee (2003) señaló que la limitación más grande del movimiento educativo hacia el Internet, no son los recursos tecnológicos, sino el desarrollo del personal y recomendaba hacer un plan y aplicar recursos para ayudar a desarrollar los conocimientos y habilidades de los docentes para cumplir con las expectativas de los estudiantes. Acerca de la capacitación tecnológica Omoregie (1997) señaló que el desarrollo de los docentes continúa siendo un tema crítico para que el aprendizaje a distancia sea exitoso. Por su parte Motamedi (1999) escribió que el instructor deberá ser entrenado y familiarizado con el equipo usado, específicamente en educación a distancia y ser competente y poder enseñar con confianza. Grenzky y Maitland (2001) identificaron que el docente piensa que es decisivo que ellos obtengan apoyo cuando trabajan en sus cursos. Es importante hacer notar que algunos educadores tienen dudas acerca de si la educación a distancia es una instrucción de calidad. Jones, Lindner, Murphy y Dooley (2002) estudiaron la relación entre las percepciones de los docentes sobre educación a distancia con respecto a Educación a Distancia vs Presencial �300 competencia, valor e información tecnológica. Los investigadores informaron que la mayoría de los educadores no están opuestos filosóficamente a la educación a distancia. La oposición filosófica a la educación a distancia es baja. El incremento de valor de la educación a distancia debe ser comunicado más efectivamente para impactar la posición filosófica que se opone a la educación a distancia. La American Mathematical Association of Two-Year Colleges (1999) recomendó una evaluación precisa para determinar dónde podría ocurrir la mejoría para asegurar la actualidad y eficacia en cada aspecto de un curso. Se buscaba determinar diferencias en el aprovechamiento entre el modelo tradicional y en línea en temas específicos y determinar diferencias entre temas cualitativos y no cualitativos dentro de un curso. Este es un enfoque diferente para determinar la eficacia de la enseñanza en línea versus enseñanza tradicional de un curso. Schuyler (1999) considera que la tendencia hacia la educación a distancia continuará con o sin evidencia empírica. Comparación de la educación a distancia, con la educación presencial, en relación a los diseños instruccionales Enseguida se revisa lo que se ha investigado sobre modelos de diseño instruccional para aprendizaje a distancia y su importancia. Bates (1995) informó que había dos modelos instruccionales dominantes utilizados en el aprendizaje a distancia: el paradigma de la clase remota y el modelo de diseño de sistemas de principio a fin. El paradigma de la clase remota es la transferencia de las metodologías empleadas en el proceso de enseñanza tradicional aplicado en un contexto de aprendizaje a distancia. El segundo modelo, modelo de diseño de sistemas de principio a fin, está basado en el enfoque de sistemas a un diseño de curso y ha sido desarrollado específicamente para educación a distancia. Este modelo depende mucho de las teorías de diseño instruccional, se enfoca en la identificación de los objetivos del curso, contenido, métodos instruccionales, tareas de aprendizaje claramente definidas y métodos de evaluación del estudiante. Aunque ambos modelos pueden estar fundamentados en el aprendizaje a distancia, los incrementos en banda ancha permiten mayor uso de video y F.J. Jardines �301 audio. El incremento en el uso de video y audio posiblemente dirija a un mayor uso del paradigma de la clase remota. Las primeras investigaciones acerca del aprendizaje basado en el Internet, atribuyeron este aprendizaje principalmente a la tecnología y pusieron poca atención al diseño instruccional del curso. De acuerdo con Smith y Dillon (1999) esta idea conocida como el método de los medios causó confusión en la literatura, aunque existe evidencia que sugiere que los medios utilizados tienen poco impacto en el aprendizaje o en la actitud del estudiante, según Clark (1983). El enfoque no deberá estar en la tecnología que está utilizándose, al contrario, deberá estar en cómo son diseñados los cursos a distancia para respaldar el aprendizaje. Ya sea en el paradigma de la clase remota o en el modelo de diseño de sistemas de principio a fin, el Internet ofrece la oportunidad para un nuevo enfoque, que permite una mayor interacción entre los estudiantes y entre ellos y el instructor (Hazari & Schnorr, 1999). De todos modos, el aprendizaje a distancia fomenta que los estudiantes sean capaces de auto-regularse, administrar sus habilidades metacognitivas y motivarse ellos mismos para lograr los objetivos del curso. Moore (2002) desarrolló un modelo de educación a distancia. Concibió el proceso en tres dimensiones. La primera dimensión son las interacciones maestro-estudiante, en la que el maestro da instrucciones y el estudiante responde a ellas en un ciclo interactivo. Dentro de esta dimensión, varias interacciones son posibles: estudiante-maestro, estudiante-contenido del curso, y estudiante-estudiante. Las interacciones estudiante-maestro inducirán a los maestros a motivar y respaldar a los estudiantes con retroalimentación. La interacción de los estudiantes con el contenido del curso, les permitirá adquirir información y entendimiento. La interacción entre estudiantes hace posible el intercambio de ideas e información. Estas interacciones son cíclicas y continuas. La segunda dimensión es la estructura del curso, que puede ser rígida o flexible y las influencias de las interacciones maestro-estudiante. La tercera dimensión es la autonomía del estudiante. Según Moore (2002), el éxito en educación a distancia depende casi totalmente del grado de autonomía de los estudiantes. Además enfatiza que los estudiantes necesitan tener suficientes habilidades en el uso de la tecnología que apoye el aprendizaje a distancia y en “la motivación para aprender por la tecnología” (p. 407). Este requerimiento ha recibido poca Educación a Distancia vs Presencial �302 atención de los investigadores, aún se presenta como una influencia potencial en la eficacia y satisfacción del estudiante de aprendizaje a distancia. La estructura del curso es de gran importancia en el aprendizaje a distancia. Los temas del programa, las guías de estudio, los formatos de entrega y la programación (secuencia), se vuelven de la mayor importancia para maestros y alumnos. Conceptualmente, la estructura relaciona el grado de interacción y control del estudiante en un ambiente de aprendizaje. Kearsley y Lynch (1996) señalan que la colaboración y la máxima interacción entre estudiantes y maestro y entre los pares, es la mayor característica de la clase a distancia y a menudo es presentada como una de sus grandes ventajas. También, los fundamentos teóricos del aprendizaje a distancia ponen gran énfasis en la autonomía del estudiante. Generalmente a menor interacción instructor-estudiante, tiene menos dominio el estudiante y más control el instructor. Los instructores están generalmente en control del programa, en términos de objetivos y metas del curso, requisitos necesarios, contenido y material del curso, y la programación, así es, en efecto, los instructores controlan la mayor parte de las experiencias de los estudiantes del curso. Kearsley y Lynch (1996) reflexionaron que el ambiente de aprendizaje a distancia es dudoso cuando a los instructores les falta definir los elementos al iniciar el curso. Sin embargo, en un ambiente más interactivo, los estudiantes se verán menos afectados por las instrucciones iniciales cuando ellos tengan más oportunidades de preguntar al instructor cómo se prosigue en el curso. Simonson (2000) trató principalmente de seleccionar las instituciones y los instructores para hacer uso de la tecnología, a pesar de la idoneidad del contenido del curso o qué estudiantes tendrán que usar la tecnología. Simonson utilizó el concepto de la teoría de la equivalencia para hablar del intento de algunos diseñadores del curso de hacer la experiencia en línea, equivalente a la experiencia de clase tradicional. Pensó que los educadores están condenados al fracaso, porque se limitan a sí mismos y fallan al reconocer que las únicas posibilidades ofrecidas por la tecnología instruccional proporcionan a un estudiante, experiencias de aprendizaje diferentes, pero equivalentes. F.J. Jardines �303 Comparación de la educación a distancia, con la educación presencial, en relación al rendimiento académico de los alumnos En este apartado se revisó que el aprovechamiento logrado en cursos a distancia es equivalente a los resultados obtenidos en cursos presenciales. Russell (1999) examinó 355 estudios comparativos realizados entre 1928 y 1998 y consideró como parte estratégica de sus conclusiones la afirmación de que no había diferencias significativas en el aprendizaje atribuibles a la tecnología. Russell argumentó que aunque los estudios mostraron que no había nada inherente en las tecnologías que provocaran mejoras en el aprendizaje, las diferencias en los resultados podían ser más positivas por la adaptación del contenido a la tecnología. El mismo autor sugirió que es a través del proceso de adaptación de los cursos a la tecnología que el aprendizaje pueda ser mejorado. Halsne y Gatta (2002) dirigieron un estudio descriptivo de las características del estudiante en un ambiente en línea. El estudio comparó características de estudiantes en línea con características de estudiantes tradicionales. Estas características fueron: estudios de aprendizaje, demográficas (género), edad, dependencia económica, estado civil, raza e ingresos familiares, empleo u ocupación, educación y tiempo que emplearon en clase. Aunque hay aún mucho que aprender, estos estudios sugieren varios factores. Ellos indican que los participantes escogen aprender en línea por la flexibilidad y comodidad que ofrece. Estos estudios señalan la importancia de la retroalimentación de sus compañeros y del instructor y que las diferencias en los resultados de los estudiantes a distancia y los estudiantes tradicionales no son significativas. El South Carolina Technical College comparó las tasas de éxito de estudiantes inscritos en educación a distancia con otros estudiantes enrolados en cursos tradicionales. Hogan (1997) analizó los promedios de calificaciones, tasas de finalización de cursos y tasas de retiro de estudiantes inscritos en 11 cursos tradicionales de otoño de 1995 y los comparó con los obtenidos por estudiantes enlistados en educación a distancia en otoño de 1996. Todas las clases fueron enseñadas por el mismo instructor. Los hallazgos indicaron que los promedios de calificaciones de los estudiantes a distancia fueron 0.27 puntos más altos que los promedios obtenidos por Educación a Distancia vs Presencial �304 estudiantes de cursos tradicionales. Hogan (1997) también encontró que los estudiantes de cursos a distancia tienen una tasa de terminación más alta que los estudiantes tradicionales. El 75% de 220 estudiantes a distancia completaron con éxito, y el 72% de 457 estudiantes tradicionales lograron terminarlos. Sin embargo, las tasas de retiro fueron más altas en los estudiantes a distancia. Veintiún por ciento de estudiantes a distancia se retiraron, mientras que los estudiantes tradicionales se retiraron en un 19%. En un estudio dirigido por Boghikian-Whitby (2003), se ofrecieron clases a través de aprendizaje a distancia basado en Internet versus instrucción cara a cara, las cuales fueron evaluadas para determinar si había diferencias significativas en el desempeño entre los estudiantes. Los hallazgos encontrados indican que no se encontraron diferencias significativas entre el rendimiento del aprendizaje a distancia basado en el Internet y la clase cara a cara. En las corporaciones, la disminución de tiempo disponible y el incremento en la demanda de mantener actualizadas las habilidades de trabajo, hace difícil que los estudiantes adultos obtengan acceso a la educación tradicional (Koerlin, 1996). El aprendizaje a distancia es una alternativa para obtener una capacitación significativa en una profesión. Koerlin evaluó el impacto de la capacitación usando tecnología para el aprendizaje a distancia. El estudio comparó resultados de modelos de aprendizaje a distancia con avanzada tecnología y resultados de cursos tradicionales. El resultado de la investigación demostró que los resultados académicos del aprendizaje a distancia fueron más favorables que los resultados de los cursos tradicionales. Durante los semestres entre el otoño de 1994 y la primavera de 1998 de la Christopher Newport University (CNU) un total de nueve cursos fueron evaluados, Domínguez y Ridley (1999), encontraron que los estudiantes preparados en cursos en línea para estudios avanzados por lo menos tienen el mismo rendimiento que los estudiantes preparados en un curso tradicional. Johnson, Aragon, Shaik y Palma-Rivas (2000) describieron un estudio, donde compararon un curso de recursos humanos aplicado en una clase tradicional y en una clase en línea. Los grupos a los que se aplicó el curso no tuvieron diferencias significativas. Los dos grupos recibieron el mismo contenido, con diferente diseño instruccional. Los resultados de este estudio F.J. Jardines �305 mostraron que no existieron diferencias significativas en los productos de aprendizaje entre los grupos. Hantula (1998) enseñó una sección de un curso de Psicología Organizacional en la industria a pregraduados en tres semestres consecutivos a través de educación en línea. Los cursos no fueron comparados directamente con un curso presencial, porque los reglamentos no lo permitían, sino que lo comparó con los resultados del semestre previo que se enseñó de manera tradicional. Los resultados obtenidos por los estudiantes en los tres semestres enseñados en línea y el semestre enseñado de manera tradicional fueron iguales. Los estudiantes en línea señalaron que el curso requirió más autodisciplina que el curso tradicional, pero disfrutaron de su mayor flexibilidad. Owston (2000) comparó calificaciones de estudiantes, en cursos por correspondencia, cursos tradicionales y cursos en línea. Encontró que no había diferencias significativas entre las calificaciones de los estudiantes en línea y las calificaciones de los estudiantes tradicionales; sin embargo los estudiantes por correspondencia y en línea mostraron una tendencia a recibir calificaciones más altas que los estudiantes tradicionales. Wambach et al. (1999) informaron que las evaluaciones de los estudiantes graduados en el campo tradicional, fueron de la misma calidad que las evaluaciones de los estudiantes graduados en enfermería, en sitios a distancia. Leasure, Davis y Thievon (2000) tampoco encontraron diferencias en rendimiento entre estudiantes tradicionales y los que tomaron cursos vía Internet a nivel de pregrado en enfermería. Otros estudios mostraron productos de aprendizaje similares con estudiantes de enfermería de pregrado en cursos a distancia y en escenarios tradicionales, así lo señalaron Keck (1992) y Yucha y Princen (2000). Los programas a distancia entregados vía web tienen numerosas ventajas sobre los programas tradicionales entregados cara a cara. La ventaja más importante es la comodidad de ser capaz de aprender de manera virtual una clase en cualquier tiempo y en cualquier parte. De acuerdo con Grosjean y Sork (2007) los programas en línea son básicamente “clases sin barreras”, pero los programas no son para todo el mundo, hay que cumplir con el rápido caminar de esos programas que requieren autodisciplina y dedicación. La literatura indica que los profesionales adultos Educación a Distancia vs Presencial �306 son los mejores candidatos para cursar programas en línea (Carpenter 1998; Gagne & Shepherd, 2001; Greco, 1999). Otra ventaja de la instrucción entregada en línea es la perspectiva de los estudiantes de disponer de una variedad de escuelas y de programas en el país y en otros países sin ninguna restricción con respecto a la distancia de la residencia de los estudiantes. Kathawala, Abdou y Elmuti (2002) identificaron tres ventajas competitivas de los programas Master Business Administration (MBA) en línea sobre los programas tradicionales cara a cara: a) implicaciones globales, en que el MBA en línea ofrece un programa con elementos de diferentes países de todo el mundo; b) un programa a la medida del grupo que puede ser confeccionado a sus necesidades o a la de los empleados de una compañía; c) mejoras tecnológicas que son el producto de la competencia entre los negocios y la producción de herramientas de Internet más poderosas como un medio para hacer una comunicación mejor y más rápida. Farber (1998) argumentó que los especialistas no están considerando un punto cuando comparan la eficacia del aprendizaje cara a cara y el aprendizaje a distancia. El investigador admite que en un resumen de 218 estudios no se encuentra diferencia en los productos del aprendizaje obtenidos por los estudiantes en cursos cara a cara y cursos a distancia. El aprendizaje a distancia es tan efectivo como la instrucción tradicional. Farber señaló el argumento de que los investigadores no tomaron en cuenta otra dimensión: el factor humano, señalando que los estudiantes necesitan interactuar con estudiantes y maestros en un ambiente presencial y no precisamente a través del Internet. Spooner, Jordan, Algozzine y Spooner (1999) examinaron productos de aprendizaje de estudiantes en cursos a distancia y en cursos presenciales. Los resultados de aprendizaje a distancia fueron favorables. De igual manera Mulligan y Geary (1999) no encontraron diferencias al comparar productos de aprendizaje, entre instrucción presencial e instrucción en línea. Sus razonamientos incluyeron los exámenes y tareas que deberían experimentar, los cuales no fueron diferentes si el curso fue presencial o en línea. El instructor y los estudiantes mantuvieron una buena comunicación. Se han realizado numerosos estudios comparando la eficacia de la educación a distancia versus educación presencial. Chute et al. (1999); Levin F.J. Jardines �307 (1998) y Tucker (2000) han realizado revisiones de la literatura con hallazgos consistentes, en los cuales no encontraron diferencias significativas en resultados de aprendizaje entre la instrucción tradicional y la instrucción televisada o en videocinta. Una revisión más amplia de la literatura al respecto la realizó Russell (1999). En 355 reportes de investigación, que se analizaron, se encontró que no hay diferencia significativa en resultados de aprendizaje cuando se comparan logros de estudiantes en educación a distancia versus educación presencial. Chu y Schramm en 1967 revisaron el uso de la televisión como herramienta de enseñanza. Compararon más de 400 estudios de enseñanza tradicional y enseñanza televisada realizados antes de 1966, ellos no encontraron diferencias significantes en los productos de aprendizaje. De modo similar y de forma más precisa Cohen, Ebeling y Kulik (1981) después de revisar y analizar más de un centenar de investigaciones concluyeron lo siguiente: Los resultados del presente meta-análisis fueron consistentes con la mayor parte de los resultados obtenidos en otras revisiones de la investigación sobre la enseñanza basada en lo visual en la educación superior. Hemos encontrado que el 74% de los estudios con referencia al rendimiento de los alumnos no mostraron diferencias significativas entre la enseñanza visual y convencional. Tampoco se encontraron diferencias significativas en el 80% de las comparaciones de Stickell (1963), y en un 75% de las revisiones de Chu y Schramm (1967). (p. 34) De acuerdo con Becerra-Fernández y Stevenson (2001) muchas veces la investigación de comparación sobre la eficacia de la educación a distancia estuvo basada en el aprovechamiento de los estudiantes. Becerra-Fernández y Stevenson concluyeron que los estudiantes de educación a distancia tienen un perfil diferente de los estudiantes tradicionales. Los estudiantes exitosos en educación a distancia, según el perfil por Claudet (2001) y Connick (1999) son descritos de manera regular como mayores de 25 años, con experiencia de bachillerato y que están trabajando. Generalmente los estudiantes a distancia son estudiantes activos, altamente motivados e independientes. Como grupo, los estudiantes a distancia se adaptan a ambientes de nuevo aprendizaje, demuestran habilidades de administración de tiempo y buena organización. Educación a Distancia vs Presencial �308 Similar a los negocios, la educación ha sido influida por la transformación de la era industrial a la era de la información (Patrinos, 2000). La educación está cambiando el trabajo del educador para que desarrolle procedimientos y estrategias que ayudan a los estudiantes a dirigirse eficazmente en un ambiente de aprendizaje nuevo. Chute et al. (1999) señalan que los educadores tienen dos retos a vencer: a) dar a los estudiantes herramientas para que sean estudiantes a lo largo de la vida y b) apoyarlos en desarrollar procesos y procedimientos para tomar la información y transformarla en un conocimiento útil para la sociedad y para él mismo. Phipps et al. (1998) señalaron que la eficacia del aprovechamiento de los estudiantes en la educación a distancia tiene cuatro características: a) el proceso de enseñanza-aprendizaje involucró actividades de los estudiantes con el instructor; b) los medios utilizados involucraron una combinación de estrategias que incluyeron audio conferencias, audiocintas, computadoras, correo electrónico, fax, impresos, televisión, y videocintas, c) los conocimientos y contenidos se entregaron a través de una variedad de fuentes y d) la entrega del curso se efectuó a cualquier hora en cualquier sitio. Resumen El modelo educativo de la educación a distancia que inició como un medio de poca importancia y limitada cobertura de servicio, se ha convertido en los últimos diez años en un modelo de significativa importancia con fundamentos técnicos sólidos y con una cobertura más amplia sobre todo en instituciones de educación media superior y superior. Este desarrollo ha permitido ampliar la atención educativa y se está convirtiendo en una opción educativa que brinda oportunidad de supervisión sin detrimento en los resultados obtenidos. Como resultado de múltiples investigaciones, se ha encontrado que el diseño instruccional es el elemento al que se le atribuye principalmente el resultado del aprendizaje, situación que se señalaba con anterioridad dependía de la tecnología. Los diseños instruccionales a distancia no deben ser una imitación de los diseños instruccionales presenciales. En el diseño instruccional, la interacción es el elemento clave para promover el F.J. Jardines �309 aprendizaje a largo plazo y los educadores a distancia necesitan tomar provecho de la tecnología para maximizar la interacción. En lo que respecta al aprovechamiento que se logra en cursos a distancia, es equivalente a los resultados obtenidos en cursos presenciales. En estos estudios comparativos se encontró que no había diferencias significativas en el aprendizaje atribuible a la tecnología, Russell (1999), además de que los estudiantes de educación a distancia tienen un perfil diferente al de los estudiantes tradicionales. A manera de epílogo se presenta el siguiente cuadro que puntualiza las principales diferencias resultantes entre los dos modelos de enseñanza tratados. Educación presencial Educación a Distancia Modelos de educación Aspecto Reducida capacidad de atención a la demanda. La interacción profesor-alumno es menor. Se cuestiona el desarrollo de habilidades de pensamiento crítico. Diseño instruccional Emplea las metodologías de la enseñanza tradicional. Rendimiento académico de los alumnos No se han encontrado diferencias significativas al compararse con la educación a distancia. Permite atender a una extensa población de estudiantes. Enfoque de enseñanza constructivista. El uso de la tecnología puede maximizar la interacción. Inconvenientes técnicos pueden reducir el nivel de satisfacción. Requiere mayor preparación de los docentes. La estructura del curso adquiere una gran importancia. El alumno tiene una mayor interacción con el profesor, con el contenido y con otros alumnos. Pone énfasis en la autonomía del estudiante. No se han encontrado diferencias significativas al compararse con la educación presencial. Existen algunas evidencias de resultados académicos favorables. Se puede aprender de manera virtual en cualquier tiempo y en cualquier parte. Educación a Distancia vs Presencial �310 Referencias Allen, I. E. & Seaman, J., 2003. 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Jardines �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(2): 315 - 343, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) La gestión de la tecnología: Modelos y sus elementos clave. (Management of technology: Models and their key elements) Juan Carlos Solís Galván & Miguel Ángel Palomo González UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, jcsolisg@hotmail.com Keywords: audit, elements, innovation, key, management, model, technology Abstract. A new interdisciplinary field that combines science, engineering knowledge management and practice has been incorporated into business models and is called Management of Technology (MOT) (Mezher, Nasrallahand Allemedine, 2006). Technology is defined as all the knowledge, products, processes, tools, methods and systems used to create goods and provide services. In general speaking the technology is the way we do things and MOT is the key to competitiveness and wealth creation (Khalil, 2000). The elements that make up the various models are key to success in results, so in this article we present different models and its main elements to identify what are those key elements, including innovation. As Peter Drucker said (Drejer, 2002, p.6) the concept “innovation" means both a process and its outcome. Following the definition given by the European Commission on "The Green Book on Innovation (European Commission, 1995), innovation is the transformation of an idea into a marketable product or service new or improved, a process for manufacturing or distribution operating, new or improved, or a new method of providing a social service. It is therefore a definition linked to the first of the meanings, the innovation as a process. However, when the concept innovation refers to the product, equipment, process or service improvements on the market, the emphasis is placed on the outcome of the process. In this case, innovation is considered as such when introduced into the market (product innovation) or used in the process of producing goods or providing services (process innovation). Palabras clave. auditoría, clave, elementos, gestión, innovación, modelo, tecnología. Resumen. Un nuevo campo interdisciplinario que combina la ciencia, la ingeniería con la gestión del conocimiento y la práctica ha sido incorporado a los modelos de empresa y se llama Gestión de la tecnología (GT) (Mezher, Nasrallahand Allemedine, 2006). La tecnología se define como todo el conocimiento, productos, procesos, herramientas, métodos y sistemas empleados para crear bienes y proveer servicios. En términos simples, la tecnología es la vía de como hacemos las cosas y, la GT, es la clave para la competitividad Gestión de la Tecnología �316 y creación de bienestar (Khalil, 2000). En este artículo se presentan diferentes modelos y sus elementos principales con el fin de identificar cuales los elementos clave, incluyendo la innovación. Como lo señala Peter Drucker (Drejer, 2002, p.6) el término innovación designa tanto un proceso como su resultado. Atendiendo a la definición recogida por la comisión europea en “El Libro Verde de la Innovación” (Comisión Europea, 1995), la innovación es la transformación de una idea en un producto o un servicio comercializable nuevo o mejorado, un procedimiento de fabricación o distribución operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método de proporcionar un servicio social. Es, por lo tanto, una definición ligada a la primera de las acepciones, la de innovación como proceso. Sin embargo cuando el término innovación hace referencia al producto, equipo, procedimiento o servicio nuevo mejorado que se lanza al mercado, el énfasis se coloca en el resultado del proceso. En este caso una innovación se considera como tal cuando se ha introducido en el mercado (innovaciones de productos) o se ha utilizado en el proceso de producción de bienes o de prestación de servicios (innovaciones de proceso), Introducción Para mantenerse en el mercado, las empresas deben desarrollar o mejorar sus ventajas competitivas permanentemente. Por muchos años, las fuentes de estas ventajas han sido, precio, tiempo de entrega, calidad, productividad, servicio, fusiones, adquisiciones y más adelante diseño de la organización. Estos conceptos continúan proporcionando ventajas, pero con menor duración cada vez, ya que los competidores rápidamente emulan lo hecho por los líderes. Una importante fuente de competitividad es la tecnología, cuando una compañía logra una ventaja competitiva esto puede ser explotado en diferentes formas por un largo tiempo. Con el fin de producir ventajas competitivas, las compañías necesitan complementar ampliamente su concepto y aplicación de Gestión de Tecnología (GT) (Acosta, 2000). La Tecnología y la Innovación son dos importantes elementos para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de las organizaciones. De aquí se desprende el hecho de que la diferenciación entre las organizaciones exitosas y el resto, radica en su MOTI “Management of Technology and Innovation” (Mezher, Nasrallah & Alemeddine, 2006). Por otra parte, la asimilación y mejora de la tecnología importada está probando ser vital para el desarrollo tecnológico de empresas chinas, las cuales enfrentan una intensa competencia, como nunca antes lo habían experimentado, especialmente de las empresas con tecnología avanzada (Xu, Chen & Guo, 1988). J.C. Solís & M.A. Palomo �317 La empresa tiene que buscar una buena parte de las fuentes reales de sus ventajas competitivas en una eficaz GT, lo que a su vez le va a permitir generar competencias profesionales que la capacitarán para desenvolverse con éxito en este escenario cambiante (Hidalgo, 1999). Modelos de Gestión de Tecnología (GT) y sus elementos 1. Modelo de GT de Acosta et al., 2000 Este modelo fue pensado para un grupo de empresas manufactureras, es producto de la investigación teórica, a través del desarrollo y relación de elementos, con el fin producir ventajas tecnológicas. Está enfocado a la generación de valor, contribuyendo a ampliar una cultura de creatividad e innovación en la empresa, permitiendo que las decisiones sean tomadas en todos los niveles de una manera simple y soportando el desarrollo de capital intelectual de la empresa. Diseño del modelo Para poder desarrollar el modelo, se establecieron los siguientes pasos: 1.- Definir las directrices en las que se basaría el desarrollo del modelo. 2.- Establecer los elementos y tópicos del modelo. 3.- Integrar el modelo de GT Las 9 Directrices son: • CREACIÓN DE VALOR  Los Objetivos tecnológicos en la compañía se establecen en los términos de un incremento mesurable de EVA.  La toma de decisiones está basada en la creación de valores para clientes, accionistas y personal y los activos tecnológicos de la empresa.  La organización reconoce y premia al personal que trabaja en la creación de valores. Gestión de la Tecnología �318 • CRECIMIENTO E INNOVACIÓN  Desarrollo de nuevos mercados para los productos con los que se cuentan actualmente, y de nuevos productos para los mercados existentes son los principales objetivos de la compañía.  R&D de proyectos finales hasta que sus productos se implementan como ventajas competitivas para el negocio.  Las ventajas competitivas dentro de la compañía y el desarrollo de programas innovadores que desarrollan capacidades y tecnologías claves.  Constantemente se tienen corrientes de nuevos conceptos e ideas que fluyen libremente mediante la incubación de nuevos productos en la empresa.  La cultura del cambio y aprendizaje continuos, le da mayores oportunidades de supervivencia a la empresa. • LIDERAZGO  La alta dirección reconoce la importancia de la tecnología para el rendimiento del negocio y comparten sus conocimientos y visión con otros miembros de la compañía.  La visión del líder se deriva de su inteligencia dentro del mercado y el uso intensivo del pensamiento creativo e imaginativo.  Las decisiones de los líderes se toman analizando los diferentes escenarios y reconociendo aquellos elementos que causan cambios en la industria.  El curso de la acción, los objetivos estratégicos y los riesgos son claramente definidos.  Los líderes visualizan los productos y servicios que surgirán en el mercado en unos cuantos años que encuentran su origen en tiempos actuales, esto gracias a la interacción con comunidades externas de tecnología. • PENSAMIENTO SISTEMÁTICO  El negocio es visualizado como un todo, y los problemas complejos son vistos a través de relaciones de causa y efecto. J.C. Solís & M.A. Palomo �319 • • • •  Las decisiones en el negocio son compatibles con modelos formales y análisis sensibles.  La solución de los problemas se centran en atacar las causas y no los síntomas. SOPORTE Y RECONOCIMIENTO DE PERSONAL  La innovación y las mejoras provienen de los equipos.  La alta dirección mantiene una efectiva comunicación con el personal.  La innovación es recompensada y se fomentan el desarrollo de propuestas.  El personal con experiencia es visto como el capital intelectual de la empresa. PLANEACIÓN Y VISIÓN A LARGO PLAZO  Todos los proyectos tienen un cierto grado de incertidumbre. Los riesgos son tomados en cuenta al momento de tomar decisiones y hacer acuerdos.  La creación de valores y el crecimiento sostenible son los objetivos del negocio durante su existencia.  La evolución de mercados y tecnologías deben preverse con el fin responder rápidamente ante cualquier cambio en el mismo. USO EFECTIVO DE LA INFORMACIÓN  Las decisiones son tomadas tomando en cuenta datos y hechos.  La información se despliega allí donde se necesita, a través de canales de comunicación formales e informales, incluso más allá de los límites funcionales y geográficos.  La información es usada para el desarrollo de valores. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA BASADA EN EL MERCADO  Las nuevas tecnologías se derivan de la búsqueda por satisfacer las necesidades del mercado.  Las nuevas estrategias deben basarse en la búsqueda por posicionarse en los nuevos mercados lo que podría impulsar el crecimiento del negocio.  Las decisiones estratégicas son tomadas en base al conocimiento que se tiene de la industria y de los clientes. Gestión de la Tecnología �320  Las tecnologías que son desarrolladas o adquiridas se centran en ofrecer mayor valor a los clientes y la disminución de costos y precios de los productos. • PATRIMONIO TECNOLÓGICO  Procesos, diseños, especificaciones, patentes, las habilidades y experiencia de los empleados, la información sobre proveedores y clientes, y cualquier otro activo tecnológico son reconocidos, desarrollados y protegidos por la empresa.  Es fomentado el aprendizaje continuo y de esta forma se crea y se comparte el capital intelectual de la empresa.  La tecnología, sistemas de transporte y sistemas de información son desarrollados en laboratorios. Los 9 elementos de la GT de Acosta y sus tópicos son (tabla 1): Estrategia en Tecnología. Evaluación, Prospectiva, selección de tecnologías clave, Políticas y objetivos tecnológicos, Planeación de la tecnología. Liderazgo en Tecnología. Cultura tecnológica, Crecimiento adecuado y enfoque a la creación de valor, Enfoque a nuevas oportunidades de negocio, tecnologías con responsabilidad social. Innovación. Innovaciones tecnológicas, clientes y sus oportunidades de mercado, productos y servicios, soporte de proveedores, competidores. Outsourcing. Enlaces internos y externos, alianzas estratégicas, desarrollo de proveedores. Portafolio de proyectos en Tecnología. Portafolio de proyectos tecnológicos. Desarrollo de tecnología, asimilación de tecnología y transferencia de tecnología. J.C. Solís & M.A. Palomo �321 Patrimonio tecnológico. Capital intelectual, Identificación de tecnologías en la compañía, Infraestructura tecnológica. Recursos humanos. Entrenamiento de expertos y competencias tecnológicas, comunidad tecnológica, vinculadores, Sistema de recursos humanos. Resultados. Evaluación de resultados tecnológicos, de innovación tecnológica, creación de valor, contribución al patrimonio tecnológico. Proceso de auditoría en tecnología. Seguimiento de la posición tecnológica, evaluación del proceso tecnológico. Se plantea un modelo representado por tres bloques (fig. 1): el ambiente competitivo, el modelo de negocio de la compañía y la Gestión de Gestión de la Tecnología �322 Tecnología. El liderazgo, la creatividad y la innovación son la plataforma de la GT. El core de la empresa: personal, patrimonio, recursos externos, desarrollo y portafolio de proyectos son el centro del triángulo soportado por la estrategia tecnológica y dirigida al valor económico agregado EVA por sus siglas en inglés. Figura 1 Modelo para lagestión de la tecnología (Fuente, Acosta 2006) Comentarios El Modelo de Acosta tiene elementos operativos y estratégicos dentro de la GT sin embargo no incluye elementos de sustentabilidad que permitan visualizar los factores ambientales dentro de su propuesta. Es un modelo producto de una investigación teórica, que no mostró resultados de su aplicación, y enfocado principalmente a las unidades de negocio de una corporación Mexicana. 2. Modelo de GT de Erosa (Erosa y Arroyo, 2007). Este modelo, tiene como objetivo hacer una representación clara y práctica de la planeación tecnológica, la transferencia de tecnología y la J.C. Solís & M.A. Palomo �323 administración del cambio tecnológico, y mostrando las relaciones entre los componentes principales del proceso. Desde la perspectiva de la empresa, considera a la tecnología como factor de competitividad y, el Modelo, está dirigido a las empresas de México. Considerando la perspectiva de la empresa, el punto de inicio del proceso de GT es la identificación de las estrategias de negocio, que ha definido la organización, para enfrentar su ambiente de negocios; en esta fase del modelo se plantea la relación entre negocios, tecnología y competitividad. Cada organización tiene su conjunto de estrategias de negocios, aún cuando no esté escrita en forma explicita, en consecuencia también puede tener su propio modelo de GT. El proceso de GT es dinámico y continuo, el cambio en un componente requiere cambiar o ajustar los demás, sin embargo, este proceso tiene la habilidad de manejar en forma concurrente alguna de sus etapas. Figura 2: Modelo de Gestión de Tecnología de Erosa. (Fuente, Erosa y Arroyo 2007 Gestión de la Tecnología �324 Los elementos del Modelo de la GT de Erosa y sus tópicos son: La planeación tecnológica: que se orienta al diseño de estrategias tecnológicas y a la cuantificación de recursos para su instrumentación. La planeación tecnológica involucra los siguientes elementos: • Estrategia de Negocios: Es un patrón de decisiones, coherente, unificador e integrador, cuyo fin es determinar y revelar el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo. Se seleccionan los negocios de la organización o empresa o aquellos en los que va a estar así como las tecnologías necesarias para llevar a cabo dichas decisiones. Para poder definir la Estrategia de negocios es importante que se realice una Auditoría Tecnológica y un Pronóstico Tecnológico. o Auditoría tecnológica: Esta etapa se encamina a identificar exigencias, necesidades, debilidades y fortalezas de la empresa, a fin de establecer los recursos tecnológicos necesarios para su mejor funcionamiento. o Pronóstico Tecnológico: Intentan predecir los cambios en materia de tecnología y el marco temporal en el cual es probable que las nuevas tecnologías sean económicamente factibles. • Estrategia Tecnológica: define la alineación con las metas y objetivos de la organización. Transferencia de tecnología: relacionada con el ambiente legal y los métodos e instrumentos de transferencia generados de la tecnología al usuario de ella. Establece los objetivos del cambio especificado en sus metas a alcanzar, las cuales a su vez definen las prioridades, lo que conlleva a establecer los estándares básicos de operatividad y a radicar los recursos requeridos. Al momento de buscar efectuar esta etapa, será necesario tomar en cuenta dos aspectos muy importantes, cómo lo son el marco fiscal y el marco legal en el cual se ha de desarrollar el modelo tecnológico que se pretende instaurar. Administración del Cambio Tecnológico: donde se agrupa la capacitación tecnológica y los aspectos de cultura tecnológica y estructura J.C. Solís & M.A. Palomo �325 organizacional. La Administración del cambio tecnológico deberá abarcar tres tópicos muy importantes como lo son: • Cultura Tecnológica: brinda una visión integradora de todas las modalidades de la conducta humana, superando la tradicional dicotomía de lo manual y lo intelectual, y postula una concepción del hombre como una unidad que se compromete con todas las potencialidades, en todos y cada uno de sus actos. • Estructura organizacional: se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. • Asimilación de la tecnología: implica un cambio en la organización que no necesariamente impacta su cultura. Erosa nos marca, en su modelo, que para el desarrollo de los anteriores elementos, es importante tomar en cuenta la Política Tecnológica Nacional, definiéndose esta como: Las condiciones que establecen los países para la protección de la competitividad y operatividad de sus empresas. Se establecen mecanismos de política tecnológica e industrial para fomentar la innovación, facilitar la transferencia de tecnología o impulsar su asimilación. Sobre la base que la tecnología es un instrumento de apoyo a la competitividad de las empresas, este modelo de GT inicia con la realización de una auditoría tecnológica, para identificar la situación e identificar las condiciones prevalecientes para el soporte de la estrategia de negocios. El siguiente paso es definir la estrategia tecnológica, para continuar con la configuración del portafolio tecnológico, apoyado en el pronóstico tecnológico. El documento resultante es el plan tecnológico de la organización, con su consiguiente determinación de recursos requeridos. La tecnología sólo es útil si es usada, por lo que la siguiente etapa es la selección del método de transferencia a la organización, y el análisis de las condiciones legales que la circunscriben. La tercera etapa implica la administración del cambio que trae consigo la asimilación de la tecnología para la empresa, en particular a la cultura organizacional prevaleciente y a las estructuras organizacionales. Gestión de la Tecnología �326 De acuerdo con los autores, la GT permite a las organizaciones ser más preactivas, que reactivas, en el uso de la tecnología, en un ambiente de negocios caracterizado por su dinamismo y por su entorno global, lo que le da una importancia excepcional a la forma en que se administra la tecnología, para apoyar la competitividad y en ocasiones la sobrevivencia de las organizaciones. Por esta razón, en países como México, las empresas que califican para el Premio Nacional de Tecnología deben mostrar evidencia del modelo de GT que aplican, lo cual implica que están haciendo un uso racional del recurso tecnológico con miras a su optimización en el contexto de negocios. Comentarios El libro de Erosa Administración de la tecnología, Nueva fuente de creación de valor para las organizaciones, publicado en el año 2007 , es uno de los libros más recientes publicados en México , el enfoque de este Modelo busca integrar los elementos de GT para lograr mejoras en los resultados de negocio, basado fuertemente en la Planeación de la Tecnología y ésta a su vez en la Auditoria Tecnológica como instrumento fundamental. De este Modelo no se tienen casos de aplicación integral que demuestren su efectividad, existen aplicaciones parciales del modelo. 3. Modelo de GT de Khalil (Khalil, 2000). El Dr. Khalil, fundador del IAMOT (International Association of MOT), en el año 2000 en su publicación “MOT The key to competitiveness and wealth creation” (Gestión de Tecnología. La clave de la competitividad y de la creación de riqueza.), considera a la Tecnología como los conocimientos, productos, procesos, herramientas, métodos y sistemas empleados en la creación de bienes o prestación de servicios, es el núcleo de la creación de riqueza del sistema que sólo puede prosperar con la presencia de factores tales como la inversión de capital, mano de obra, recursos naturales y las políticas públicas. "La Gestión de la tecnología implica la gestión de los sistemas que permiten la creación, adquisición y la explotación de la tecnología. " Dentro de su publicación se presenta un modelo de auditoría tecnológica denominado TAM (Technology Audit Model) publicado por García J.C. Solís & M.A. Palomo �327 Arreola (1996) un colaborador de su línea de pensamiento de GT y el cual es importante considerar por las aplicaciones que ha tenido a nivel empresas en USA y en otros países como Libano y China. El modelo TAM busca determinar el estatus tecnológico de una organización de productos o servicios por medio de la aplicación de un instrumento denominado Technology Audit Model (TAM) para medir la percepción sobre GT. El modelo para su funcionamiento se basa en seis categorías que son: 1.- Ambiente tecnológico. Las estrategias de negocio requieren ambientes apropiados para florecer. Liderazgo ejecutivo, estrategia tecnológica, estructura organizacional, cultura tecnológica y personal. 2.- Categorización de tecnologías. Se necesita para evaluar y comparar las tecnologías, productos y procesos, las tecnologías de los mercados y las tecnologías emergentes. Tecnología de producto, proceso y mercado se usan para evaluar la posición de la empresa. 3.- Mercados y competidores: Se requiere un completo entendimiento de las necesidades del mercado para que un negocio mantenga y alcance la competitividad en un mundo siempre cambiante.Se exploran las necesidades del mercado y la posición de los competidores para obtener luz sobre los aspectos de precio, canales de distribución entre otros. 4.- Proceso de innovación: La innovación es uno de los aspectos clave de la tecnología. No solo es importante para una empresa ser un líder e innovador en su campo, también debe ser capaz del lanzamiento de productos al mercado en corto tiempo. En esta categoría se abordan cuestiones tales como la generación de ideas, los generadores de tecnología y sistemas de recompensa. 5.- Funciones de valor agregado. Los productos llegan al mercado después de una serie de actividades como Investigación y Desarrollo (ID), mercadotecnia, ventas, distribución. Es crucial que se investiguen metodologías de costeo, ID y operaciones. 6.- Adquisición y explotación de tecnología. Las decisiones para adquirir y explotar una cierta tecnología por los responsables de la administración determinan el éxito de las organizaciones. Las decisiones incluyen inversión de capital, selección de socios para hacer alianzas, transferencia y protección de tecnología. Gestión de la Tecnología �328 Figura 3: Modelo TAM (Fuente, García Arreola) 1.0 Ambiente Tecnológico 1.1 Liderazgo ejecutivo • La tecnología es una prioridad • Participación 1.2 Estrategia tecnológica • Estrategia corporativa • Metas • Implementación 1.3 Estructura organizacional • Organigrama • Equipo de trabajo 1.4 Cultura de la tecnología • Organización del aprendizaje • Comunicación • Gestión del cambio 2.0 Clasificación de la tecnología 4.0 Proceso de innovación 2.1 Producto de la tecnología • Tecnologías internas • Tecnologías externas • Tecnologías básicas • Tendencias tecnológicas 2.2 Proceso de la tecnología • Tecnologías internas • Tecnologías externas • Tecnologías básicas • Tendencias tecnológicas 2.3 Tecnología en el mercado • Innovación en el mercado • Concepto Productoservicio • Interno • Externo 6.1 Aquisición • Métodos de adquisición • Capital de inversión 4.2 Generadores de tecnología • Impulso científico • Demanda en el mercado 4.3 Del concepto al mercado • Equilibrio en el tiempo y equilibrio en el costo 6.2 Transferencia de latecnología • Procedimientos de transferencia • Transferencia de personal 6.3 Explotación con fies de lucro 5.0 Funciones de valor agregado 6.4 Protección de la tecnología 3.0 Mercado y competencia 3.1 Necesidades del mercado 1.5 Personal • Reclutamiento • Capacitación • Empowerment • Sistema de recompensas 4.1 Generación de ideas 6.0 Adquisición y explotación de tecnologías • Prospección de mercados • Mercado de la tecnología 3.2 Situaciones de los competidores • Evaluación de competidores • Evaluación comparativa 5.1 ID • Equipos • Cartera de justificación • Análisis del éxito/fracaso 5.2 Operaciones • Proceso de mejora 5.3 Tecnologías con conciencia ambiental • Productos ecológicos • Análisis de eliminación de productos El modelo funciona dirigiendo los siguientes 12 propósitos: 1.- Analizar las tecnologías internas de la empresa (productos y procesos) para identificar las competencias clave. J.C. Solís & M.A. Palomo �329 2.- Identificar tecnologías externas y básicas. 3.- Identificar brechas tecnológicas que presenten situaciones en las cuales nuevas tecnologías deban ser adquiridas. 4.- Revisar la ciencia y tecnología que empuja o jala a los mercados. 5.- Establecer si el proceso de innovación tiene en cuenta la ciencia de empujar y jalar el mercado. 6.- Checar el tiempo de comercialización. Identificar restricciones en el proceso. 7.- Revisar la estrategia de ID. ¿Es consistente con la ciencia de empujar y jalar el mercado? 8.- Revisar la consistencia entre tecnologías clave, ID y mercadotecnia. 9.- Busque la evidencia de mejora continua en manufactura. 10.- Analize asociarse con personas o empresas. ¿Están ellos alineados con la estrategia global? 11.- Revise los procedimientos de transferencia de tecnología. ¿Como se asegura la compañía que el conocimiento es preservado y transferido? 12.- Analize la estructura corporativa. ¿Es flexible?, ¿Cómo es la comunicación entre niveles? Comentarios La publicación de Khalil, Gestión de Tecnología. La clave de la competitividad y de la creación de riqueza, publicado en el año 2000 , es uno de sus libros donde integra artículos de Gestion de Tecnología, el enfoque de este Modelo de Auditoría de la Gestión de Tecnología lo hemos incluido en nuestro análisis por que es base de estudios inclusive a nivel país, sin embargo, no incluye claramente los conceptos de sostenibilidad que le darían un alcance más completo , por otra parte podemos considerar que como se planteo en el caso del modelo de Erosa, se le asigna un valor preponderante al proceso de auditoria tecnológica como factor relevante en la Gestión de Tecnología. Se hace notar su contribución explícita sobre la Innovación, elemento que los anteriores autores lo dejan implícito. 4. Modelo de ID de Rousell (Fuente, Roussel, 1991). La tercera generación de investigación y desarrollo (ID) publicada por Roussel en 1991. Gestión de la Tecnología �330 El Modelo establece los componentes indispensables del éxito, dentro de las estrategias tecnológicas del negocio, con un enfoque a los clientes y el mercado: Gestión Corporativa, I&D, Gestión Financiera, Recursos Humanos, Aspectos legales, Manufactura, Ventas y Mercadotecnia, Gestión de negocio. Dentro de los componentes anteriores se tienen elementos relacionados con la Gestión de Tecnología y ellos son: Plan de Tecnología, Innovación, Desarrollo de proveedores de Tecnología, Desarrollo de competencias, Entrenamiento de expertos. Principios de Operación La tercera generación establece niveles, para el corto, mediano y largo plazo, necesarios para los negocios y la corporación. Esto se ve como un esfuerzo que ellos necesitan, además del simple fundamento que ellos piensan que deben tener. Las políticas bases, son flexibles. Se propone un espacio estratégico, para investigación y desarrollo en tecnologías emergentes y jóvenes, de tal manera que la gestión de la tercera generación va dirigida a todos los niveles de la corporación y divisionales. Cuando la gestión es inteligente, esto periódicamente lleva a que presupuestos base cero de su adicional IyD y Servicio Técnico. Las compañías que operan, a nivel de la tercera generación de la Gestión de IyD, tienen una asignación de recursos principal para IyD radical, que requiere un balance estratégico entre proyectos prioritarios y tecnologías para todas la necesidades y oportunidades de los negocios y la corporación. Ellos asignan recursos a investigación fundamental sobre la base de una combinación de mérito tecnológico, relevancia del negocio y masa crítica. Ellos no rehúyen la realización de intercambios entre empresas y entre los tipos de IyD. Por ejemplo, un proyecto de IyD incremental para mejorar la eficiencia de proceso a corto plazo en un negocio A puede ser mas o menos digno que un proyecto de IyD radical para brindar un nuevo producto en el mediano plazo en un negocio B. La gestión de la tercera generación toma una perspectiva corporativa. Esto evalúa no solamente los reconocimientos directos de cada proyecto pero el trampolín potencial para sus negocios y la corporación en la forma de salida potencial, sinergia tecnológica y construcción del conocimiento. Finalmente, la gestión de la tercera generación trabaja fuerte para mantener flexibilidad en los recursos internos. Esto se logra fomentando el uso de J.C. Solís & M.A. Palomo �331 enfoques multidisciplinarias, haciendo un máximo uso de recursos externos, y considerando siempre la alternativa de comprar antes que pensar en invertir internamente. Se establecen prioridades regularmente, tanto para IyD radical como incremental, entre proyectos y tecnologías, de acuerdo a sus costosbeneficios y las contribuciones a los objetivos del negocio y la compañía, sus tiempos de ejecución y sus riesgos asociados sobre todo el portafolio de la corporación. También se reevalúan prioridades considerando eventos externos para garantizar los desarrollos. Figura 4: Características de la tercera generación de la gestión de IyD (Fuente, Roussel 1991) GESTIÓN Y CONTEXTO ESTRATÉGICO FILOSOFÍA • Marco estratégico Holístico • Asociación FINANCIAMIENTO FILOSOFÍA ORGANIZACIÓN • Romper el aislamiento de ID FILOSOFÍA TECNOLOGÍA/ ESTRATEGIA ID FILOSOFÍA PRINCIPIOS DE OPERACIÓN FILOSOFÍA ASIGNACIÓN DE RECURSOS FILOSOFÍA • La tecnología y las estrategias de I+D y las empresas integradas nivel corporativo SELECCIÓN ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES MEDICIÓN DE RESULTADOS EVALUACIÓN DEL PROGRESO Gestión de la Tecnología • Varía con la madurez de la tecnología y el impacto de la competencia • Basado en el balance de prioridades y riesgos/recompensa. • Toda la ID ha definido los objetivos de negocios y tecnologías. • De acuerdo con los costos/beneficios y contribución para los objetivos estratégicos • En contra de los objetivos de negocios y las expectativas tecnológicas. • Regularmente y cuando eventos externos y de desarrollos internos garanticen. �332 Comentarios En la tercera generación, las guías para la medición de resultados y avances tienen sus raíces en los principios de la administración por objetivos. Las compañías que operan en esta moda generacional, siempre examinan las implicaciones de los negocios contra ellos mismos, así como con desarrollos tecnológicos externos. Los resultados tecnológicos deseados están especificados como un principio, a la luz de los objetivos del negocio. El avance es revisado y los resultados a la fecha son reevaluados, contra las expectativas, cada vez que eventos significativos o externos de tecnología o de negocios ocurran. 5. Modelo de GT de Gaynor (Fuente, Gaynor, 1996). El autor del manual de Gestión de Tecnología, Gaynor publicado en 1996, dentro de los elementos de un modelo basado en recursos, infraestructura y actividades incluye los siguientes elementos de nuestro interés en su proceso de GT: Propiedad intelectual, Plan de Tecnología, Desarrollo de proveedores de Tecnología, Desarrollo de competencias, Entrenamiento de expertos, Soporte para la Innovación entre otros. Descripción del Modelo El proceso de gestión incluye tres componentes: recursos, infraestructura y actividades. La integración de estos tres componentes forma la base de gestión de tecnología. Estos componentes son independientes. Una revisión de esta amplia base de componentes reconoce que pueden subdividirse en muchos subcomponentes. Cada uno de estos componentes afecta el otro, y cada uno es afectado por otro. Esta interacción puede ser tanto positiva como negativa. Recursos Personal, Propiedad intelectual, Información, Atributos organizacionales, Tecnología, Tiempo, Clientes, Proveedores, Planta y equipo, Instalaciones y Recursos financieros. J.C. Solís & M.A. Palomo �333 Los elementos anteriores son afectados por todos los elementos de la infraestructura. Estos elementos de la infraestructura reciben poca atención, no solo de los administradores sino de todos los participantes también. No es un argumento que las personas son el mayor recurso y el más complicado de todas las variables. Las personas representan lo más intangible o el elemento subjetivo. La mayoría de los otros recursos pueden cuantificarse en menor o mayor grado. El número de variables que puede aplicarse, a una persona, limita nuestra habilidad para cuantificar no sólo sus habilidades, experiencia y competencia, si no también las otras características humanas que determinan la competencia para la interacción social. Figura 5: Modelo de proceso de Gestión de Tecnología de Gaynor, como un proceso de producción típico (Fuente, Gaynor 1996) Infraestructura Propósitos, Objetivos, Estrategias, Estructura organizacional, Principios rectores o directrices, Políticas y prácticas, Actitudes de gestión, Gestión de conocimientos, Soporte para la innovación, Aceptación de riesgo y Comunicación. Gestión de la Tecnología �334 La gente trabaja dentro de una infraestructura que deberá ser gestionada. Si no existe un soporte para la innovación y la aceptación de riesgos, las personas innovadoras muy probablemente recibirán poco soporte. Un flujo continuo de nuevas ideas y conceptos y subsecuentes innovaciones hacia el mercado puede no esperarse bajo esta situación. El soporte para la innovación requiere un grado de riesgo. El soporte para la innovación, sin la aceptación de los riesgos inherentes, no produce rendimiento por el antagonismo hacia la gestión. Dirigir las actividades de una organización puede resultar difícil si los propósitos, objetivos y estrategias existen sólo en papel, ellos debían comunicarlo en un lenguaje con sentido. ¿Qué significa esto para el químico, el diseñador o el vendedor? ¿Son posiciones comunes o ellos están guiados para mejorar su desempeño? Similares comentarios se aplican a todos los otros elementos de la infraestructura. Actividades: Unidades de negocios, Productos, Procesos, Información, Sistemas, Integración, Efectividad y eficiencia, Personal de apoyo. La clasificación de actividades bajo el proceso de gestión incluye amplias categorías, las cuales interactúan con los recursos e infraestructura. Comentarios: En esencia, el proceso de gestión evoluciona hacia un modelo de tres dimensiones que incluye recursos, infraestructura y actividades. Las clases de actividades son arbitrarias, proveen un punto de referencia y abarcan todo el proceso continuo que incorpora cada actividad del negocio. Estas actividades pueden reclasificarse en muchas subcategorías. Las organizaciones deberán clasificar estas actividades de tal forma que mejor les sirva a sus propósitos. La clasificación deberá incluir la perspectiva de sistema. Una aportación relevante es que este modelo demuestra la complejidad de la tecnología y la necesidad de controlar el proceso de GT, particularmente en lo referente a las personas y capital humano. J.C. Solís & M.A. Palomo �335 6. Modelo de GT de Tamhain (Fuente, Tamhain, 2005). Gestión de tecnología en organizaciones intensivas en tecnología. En el año 2005 Tamhain dentro de su publicación “Managing Effectively in Technology-Intensive Organizations” establece las 6 fuerzas que conducen a las empresas de tecnología y estas son elementos de interés para nuestro artículo. Se destaca que Tamhain referencia a Khalil, como a Gaynor, dentro de una escuela de pensamiento de la GT, y que la gestión y la tecnología es el arte y ciencia de crear valor, por el uso de tecnología en combinación con otros recursos de la organización. La gestión de tecnología relaciona las disciplinas de ingeniería, ciencia y gestión para planear, desarrollar e implementar las capacidades tecnológicas que le den forma y cumplan las metas estratégicas y operacionales de una organización. La gestión de tecnología hoy es más compleja en el ambiente de negocio y Thamhaim establece en su publicación 6 fuerzas para conducir las empresas de tecnología. 6 cambios mayores en el ambiente de negocios que influencien la gestión de tecnología y crear el ambiente en el que muy rápido los cambios recientes tomen el camino para conducir el negocio. Estos cambios de paradigma deben entenderse para gestionar efectivamente hoy organizaciones basadas en tecnología. Modelo: Fuerzas para dirigir las compañías de tecnología. Los 6 cambios de Thamhain. CAMBIO DE PROCESOS LINEALES A SISTEMAS DINÁMICOS: Este cambio de paradigma es para cambios organizacionales complejos, capacidades, demandas y cultura. También el liderazgo, hacia salidas radicales de filosofías de gestión tradicionales, de la estructura de la organización, motivación, liderazgo y control de proyectos. Como resultado, las comunicaciones rígidas de la organización y los procesos, son reemplazados por sistemas flexibles y redes ágiles dentro de la organización, así mismo estas redes tienen permeabilidad en las fronteras, son más poderosas, comparten recursos y procesos operacionales concurrentes. Gestión de la Tecnología �336 CAMBIO DE EFICIENCIA HACIA EFECTIVIDAD: Este cambio responde a las necesidades por mejorar la integración de actividades y proyectos en proceso hacia toda la empresa, asegurándose que estemos haciendo las cosas correctas. Como un ejemplo, las compañías apalancan su gestión de proyectos como una competencia clave de la empresa, integrando las actividades orientadas a proyectos con otras funciones como la mercadotecnia y de servicios de campo y planeación estratégica de negocios. Esto permite elevar a todos los niveles la responsabilidad y la rendición de cuentas y poner una alta demanda sobre funciones previamente autónomas como la ID y el desarrollo de productos para desarrollar un sistema de empresa integrado de completa sociedad. CAMBIO DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS A GESTIÓN DE PROYECTOS A LO ANCHO DE LA EMPRESA: Para lograr este nivel de competencia, la operación de proyectos deberá integrarse con el sistema de planeación estratégica y los procesos de negocio en toda la empresa. El enfoque de gestión debe cambiarse de la mecánica de control de proyectos de acuerdo a programas y presupuestos establecidos a optimizar los resultados deseados a lo largo y ancho de la medición de desempeño que cubra toda la empresa. CAMBIO DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN HACIA TECNOLOGÍA DE UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN COMPLETA: Debe buscarse ir mas allá que la inmediata aplicación de la TI, como una gestión de proyecto o planeación de recursos de manufactura Integrando y aplicando TI a los procesos de negocios de la empresa, resolviendo problemas operativos e incrementando la eficiencia, así como reemplazando formas tradicionales de comunicación, interacción y solución de problemas. CAMBIO DE LA GESTIÓN DE CONTROL A LA AUTODIRECCIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS: Las actividades organizacionales se han incrementado hacia la orientación de proyectos relacionados con tecnología, Innovación, trabajo en equipo multifuncional y toma de decisiones entre alianzas de compañías, y formas altamente complejas de integración de trabajos. Las dinámicas de estos ambientes fomentan un considerable y extenso uso de normas y procesos de trabajo, orientados al trabajo en equipo, empoderamiento y autocontrol. Los métodos de comunicación, toma de decisiones, solicitud de compromisos y compartir riesgos, son un camino J.C. Solís & M.A. Palomo �337 de cambio constante del estilo de gestión autocrático centralizado aún estilo orientado a trabajar en equipo con una forma de control mas autodirigida. Comentarios De este modelo de Thamhain, podemos destacar como elementos clave, que la Gestión y Tecnología requiere un gran entendimiento de los sistemas organizacionales y su ambiente o entorno. También se requieren habilidades extraordinarias, talento y determinación para lograr el éxito. El elemento humano es un factor clave aunado a los cambios de paradigma. 7. Modelo de Gestión de Tecnología e Innovación (GT+I), Fundación del Premio Nacional de Tecnología, A.C. El Modelo Nacional de Gestión de Tecnología© del Premio Nacional de Tecnología tiene como principal propósito impulsar el desarrollo de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos de clase mundial mediante una gestión de tecnología explícita, sostenida y sistemática. Después de más de una década de exitosa trayectoria (1999-2010), el Modelo del Premio Nacional de Tecnología ha madurado incorporando experiencias y conocimientos provenientes de su operación, de las organizaciones participantes, de su Grupo Evaluador, de líderes de opinión y de expertos en gestión de tecnología nacionales e internacionales. (Guía PNT, 2010) La gestión de Tecnología e Innovación se considera como, el conjunto de procesos o actividades de gestión que se emplean con la finalidad de asegurar que la tecnología se use de forma adecuada para el logro de los objetivos de la organización y, de manera especial, para aumentar sus ventajas competitivas (Guía, PNT+I, 2010, p. 49). De acuerdo con el modelo del PNT+I, la actividad de desarrollo e innovación tecnológica de las organizaciones se fortalece, e incrementa su importancia, en la medida que se gestiona de forma adecuada. La gestión de tecnología les da congruencia organizacional y método a los esfuerzos de desarrollo tecnológico, de incorporación de tecnologías distintivas, y de innovación tecnológica, que se realizan para crear, transformar y entregar valor a los clientes y consumidores. Gestión de la Tecnología �338 Como se muestra en la Figura 6, la gestión de tecnología se considera que forma parte de las áreas de gestión de las organizaciones y complementa el esfuerzo organizacional que se realiza para agregar valor a sus productos o servicios. Figura 6: Modelo PNT+I, Fundación del Premio Nacional de Tecnología, 2010 Funciones y procesos de gestión de tecnología El Modelo PNT+I se compone de una serie de funciones y procesos de gestión de tecnología, que sobre la materia se realizan en una organización comprometida con el desarrollo y la innovación tecnológica. Incluye también los resultados que la gestión de tecnología aporta a la organización. Como en todo trabajo administrativo, o gerencial, que se realiza dentro de una organización, los procesos, actividades o tareas de gestión de tecnología pueden agruparse, dado su naturaleza similar, en funciones que faciliten su organización y coordinación. Estas funciones de gestión de J.C. Solís & M.A. Palomo �339 tecnología agrupan procesos o actividades similares que se realizan en una organización para el logro de un fin común. El Modelo Nacional de Gestión de Tecnología© del Premio, consta de cinco funciones que son: vigilar, planear, habilitar, proteger e implantar; se muestran de manera simplificada, e interrelacionada, en la Figura 6. El significado de cada una de estas funciones de gestión de tecnología se describe en la Tabla 2. Tabla 2. Significado de las funciones de gestión de tecnología (GT+I) Función: Vigilar Planear Habilitar Proteger Implantar Significado: Es la búsqueda en el entorno de señales e indicios que permitan identificar amenazas y oportunidades de desarrollo e innovación tecnológica que impacten en el negocio. Es el desarrollo de un marco estratégico tecnológico que le permite a la organización seleccionar líneas de acción que deriven en ventajas competitivas. Implica la elaboración de un plan tecnológico que se concreta en una cartera de proyectos. Es la obtención, dentro y fuera de la organización, de tecnologías y recursos necesarios para la ejecución de los proyectos incluidos en la cartera. Es la salvaguarda y cuidado del patrimonio tecnológico de la organización, generalmente mediante la obtención de títulos de propiedad intelectual. Es la realización de los proyectos de innovación hasta el lanzamiento final de un producto nuevo o mejorado en el mercado, o la adopción de un proceso nuevo o sustancialmente mejorado dentro de la organización. Incluye la explotación comercial de dichas innovaciones y las expresiones organizacionales que se desarrollan para ello. Comentarios Dentro del Modelo del PNT+I, se considera un proceso como el conjunto de actividades que se suceden de forma ordenada, con el objetivo claro, que combina diversos insumos, procedimientos, métodos y técnicas, para generar productos, servicios o un resultado deseado con valor agregado. Adicionalmente, en la Tabla 3, se muestran procesos de gestión de tecnología cuya realización permite el cumplimiento de las funciones descritas. Por ejemplo, si una organización lleva a cabo el proceso de Gestión de la Tecnología �340 “gestión de la propiedad intelectual”, significa que realiza la función de gestión de tecnología llamada “proteger” (Guía PNT+I, 2010, p. 52). Por Innovación se considera, la introducción al mercado de nuevos productos o servicios; o la implantación de nuevos métodos de producción, organización o comercialización; o la modificación sustancial de los mismos, que impactan favorablemente en a competitividad de la organización Guía PNT+I, 2010, p. 50). Tabla 3. Procesos de gestión de tecnología Funciones: Procesos: Vigilar Vigilancia de tecnologías: - Benchmarking. - Elaboración de estudios de mercados y clientes. - Elaboración de estudios de competitividad. - Monitoreo tecnológico. Planear Planeación de tecnología: - Elaboración y revisión del plan tecnológico. Habilitar Habilitación de tecnologías y recursos: - Adquisición de tecnología: compra, licencia, alianzas, otros. - Asimilación de tecnología. - Desarrollo de tecnología: investigación y desarrollo tecnológico, escalamiento, etc. - Transferencia de tecnología. - Gestión de cartera de proyectos tecnológicos. - Gestión de personal tecnológico. - Gestión de recursos financieros. - Gestión del conocimiento. Proteger Protección del patrimonio tecnológico: - Gestión de la propiedad intelectual. Implantar Implantación de la innovación: - Innovación de proceso. - Innovación de producto. - Innovación en mercadotecnia. - Innovación organizacional. J.C. Solís & M.A. Palomo �341 Es importante remarcar que los procesos de gestión de tecnología e innovación, agrupados en funciones, junto con las demás áreas de gestión, impactan en los resultados globales de la organización, tal como se observa en la figura 6. Conclusiones Se realizó una revisión de los Modelos y elementos principales. Los elementos, que componen los diferentes modelos, se consideraron claves para el éxito en resultados, incluyendo la innovación. Dentro de nuestra investigación los elementos clave, considerados por lo expuesto en este artículo, son: 1.- Plan de tecnología. Una amplia fórmula de cómo una compañía encontrará avances tecnológicos, las metas que debe de tener, y las políticas que necesita para llevar a cabo esas metas. Ésta debe incluir las necesidades del mercado, las principales competencias y tecnologías, áreas de crecimiento, e infraestructura requerida. El Plan de tecnología debe enfocarse a crear ventaja competitiva. 2.- Innovación. La creación de nuevas formas de mejorar el proceso o de incorporar equipos o componentes que permitan optimizar las operaciones de una empresa. Suministrando los recursos necesarios y eliminando las barreras de ideas innovadoras y de gente que las crea. 3.- Desarrollo de proveedores de tecnología. La habilidad de alcanzar los resultados a través del desarrollo de proveedores de tecnología de equipos y optimización del proceso de una planta. Valor agregado para la compañía mediante la construcción de una sólida alianza con los proveedores estratégicos. Estas alianzas pueden incluir campos, productos y servicios donde la compañía pueda generar grandes competencias. 4.- Infraestructura tecnológica desarrollada por la empresa. Cual es el inventario tecnológico de la empresa. Serie de proyectos exitosos, que pasaron por un proceso de propuesta, evaluación y aprobación y que son usados como base del desarrollo de ventajas competitivas, los recursos físicos e instalaciones con que cuenta para desarrollar tecnología de equipo y proceso. Gestión de la Tecnología �342 5.- Desarrollo de competencias. Planes y programas de desarrollo de competencias del personal técnico y operativo. Experiencia, procesos, maquinaria, instrumentos, patentes, conocimiento, tecnología, gente, infraestructura, reportes, resultados de pruebas y otros recursos usados por la compañía para operar. 6.- Entrenamiento de expertos. Tener personal especialista experto en tecnología de equipo y proceso de la planta con capacidad de crear soluciones que incrementen la eficiencia operativa. 7.- Tecnologías desarrolladas. Nuevas tecnologías, productos, procesos o conocimiento implantados, que agreguen valor económico a la corporación incrementando su eficiencia en base a ciclo anual. Debido a que no esta explicito en los modelos presentados, se propone incluir un elemento clave adicional, en base a las condiciones globales de medio ambiente y regulaciones internacionales globales, bajo las cuales se deben regir las operaciones actuales y futuras: 8.- Variables ambientales (desperdicio, emisiones de CO2 y reciclaje). Desperdicio: reducir los desperdicios o producto no conforme en el cual ya se consumió energía térmica y eléctrica, midiéndose en toneladas de desperdicio o producto no conforme (por ejemplo, por tonelada producida). Por el lado de los Modelos de Gestión de Tecnología e Innovación, por el momento, se deja a criterio y evaluación de cada organización, definir su propio modelo y e incluir los elementos clave, que le permitan mantenerse en competencia permanente en el mercado global. Otro punto importante es que se probó el análisis en 2 modelos, enfocados a la empresa Mexicana, en base a la propuesta del Dr. Khalil, sobre la Gestión de Tecnología, y se encontró que cumplen satisfactoriamente. Así mismo, el Modelo del PNT+I, es un Modelo probado en base a funciones y procesos de Gestión de Tecnología e Innovación. Sin embargo, como se menciona, algunos Modelos están en etapa conceptual y, falta investigar y probar/determinar, los elementos y bajo que condiciones de producto/mercado funcionan, y para qué tipo de industria mexicana. J.C. Solís & M.A. Palomo �343 Referencias Acosta, J.; Turrent, G.; Olin Gonzalez A model for management of technology. Engineering Management Society, 2000. Proceedings of the 2000 IEEE. Pp: 63 - 68 Erosa, V.E., Arroyo, Pilar E. 2007. Administración de la Tecnología. Nueva fuente de creación de valor para las organizaciones. Guía del Premio Nacional de Tecnología e Innovación (Guía PNT+I) (2010). Fundación Premio Nacional de Tecnología, A. C., México. Handbook of Technology Management Estados Unidos de América: McGraw-Hill. Khalil Tarek, 2000. Management of Technology: The Key to Competitiveness and Wealth Creation. Estados Unidos de América: Mc Graw-Hill. Mezher, T.; Nasrallah, W.; Alemeddine, A., 2006. Management of Technological Innovation in the Lebanese Industry. Roussel F.; Kamal S.; Erickson T. 1991. Third Generation R&D. Estados Unidos de América: Harvard Business School Press. Thamhain, Hans J., 2005. Management of Technology: managing effectively in technologyintensive organizations. Estados Unidos de América: Mc Graw-Hill. Gestión de la Tecnología �InnOvaciOnes de NegOciOs 7(2): 345 -372, 2010 © 2010 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Factores clave para el proceso de gestión de la innovación para el desarrollo de nuevos productos en el sector PyMEs, caso de estudio la industria de tecnologías de la información en Nuevo León (Key factors for the process innovation management for new product development in the SME sector, case study information technology in Nuevo León) Óscar Enrique López Treviño & Mónica Blanco Jiménez UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, lopezoscarenrique@yahoo.com.mx Key Words. canieti, innovation management process, new product development (NPD), organizational creativity, SMEs. Abstract. The purpose of this study is to analyze the key factors for managing the product innovation process, from existing models over time. Different proposals are presented by different authors who have studied this phenomenon, and as a result of these have conceptualized the knowledge in different models of innovation, so this work focuses on meeting certain elements in a new model including a new variable was not been considered in previous models (Organizational Creativity). This study was focused on SMEs and their importance in the economy of any country. The analysis of results and findings are presented from a study of 53 samples to the industry of information technology in Nuevo León, México. Palabras Clave. Canieti, desarrollo de nuevos productos (DNP), proceso de gestión de la innovación, PyMEs. Resumen. El propósito del estudio es analizar los factores clave para gestionar el proceso de innovación de producto, a partir de modelos existentes a través del tiempo. Se presentan diferentes propuestas por distintos autores que han estudiado este fenómeno, y como resultado de estos han conceptualizado ese conocimiento en diferentes modelos de innovación, por lo que este trabajo se enfoca en conjuntar ciertos elementos en un modelo nuevo incluyendo una variable nueva que no había sido considerada en modelos anteriores (Creatividad Organizacional). Este estudio va enfocado a las PyMEs por la importancia que tienen en la economía de cualquier país. El análisis de resultados y las conclusiones se presentan a partir de un estudio de 53 muestras a la industria de las tecnologías de la información en Nuevo León, México. Gestión de la Innovación & PyMEs �346 Introducción La investigación científica que se propone en el siguiente documento se basa en la tarea de seleccionar, desarrollar y probar una propuesta de valor para las PyMEs sobre la importancia del proceso de la innovación, que está constituido de ciertos factores clave para el desarrollo de nuevos productos. Dicha investigación ofrece un aporte a las ciencias sociales administrativas, esperando que deje una trascendencia en el extenso campo del conocimiento. En este apartado se presenta de manera contextual y como marco de referencia la influencia de los modelos de innovación exógenos basados en el enfoque de la escuela estructuralista. Se enfoca en la influencia de los modelos de proceso de innovación para el desarrollo de nuevos productos, su evolución en el tiempo y su impacto en la economía de las empresas dedicadas a la manufactura de productos. Metodología La industria manufacturera a partir de los años 1940’s hasta la actualidad ha sufrido muchos cambios radicales desde la perspectiva de cómo se concebían los negocios en aquella época (Rothwell, R. 1994). La exigencia de los consumidores es cada vez más compleja de cómo el cliente y consumidor eran a partir de los 1940’s. Han transcurrido crisis económicas a lo largo de la historia y algunos de éstas han ocasionado cambios en la forma de manufacturar, comercializar y desarrollar la introducción de productos al mercado. El mercado, por su parte, se ha hecho cada vez más complejo, ya que las necesidades de los consumidores cambian radicalmente cada vez más rápido por el incremento de competencia entre las empresas que conforman la industria. La innovación en el producto ahora es clave, y se ha hecho notar ya que el retener a los clientes es cada vez más difícil por la inmensa gama de productos que se ofrecen en el mercado, y por la inmensa cantidad de empresas que ofrecen los mismos productos. Es por eso, que en la actualidad se escucha el tema de Innovación en todas partes, en las escuelas, en empresas, en los medios de comunicación, en anuncios publicitarios acerca de algún determinado producto, y hasta en los gobiernos de todos los países tratan de impulsar la innovación a través de O.E. López & M. Blanco �347 productos y/o servicios como parte medular para el éxito en el crecimiento económico de las empresas, y éste a su vez, del país. La innovación es un tema actual y ha dejado de ser una estrategia puntual de la empresa para convertirse en un proceso clave, orgánico y sistemático de la misma organización (Arraut, 2007). 1.- Los modelos lineales cuya influencia se extiende años posteriores a la segunda guerra mundial (años 1940´s) hasta mediados de 1960´s, se caracterizan por su concepción lineal en el proceso de innovación de producto. La industria empieza a crecer y expandirse rápidamente en la mayoría de los mercados. Las compañías producen conforme al tipo de tecnología de maquinaria que existía en esa época y los consumidores se tenían que conformar con los productos que llegaban al mercado. Estas generaciones de modelos por lo tanto inician su proceso con el empuje de la tecnología hasta su etapa de venta del producto. 2.- Los modelos por etapas o secuenciales se desarrollan a partir de finales de los 1960´s hasta mediados de los 1970´s. En ese tiempo la industria manufacturera seguía creciendo fuertemente en muchos países y las compañías se esmeraban en la búsqueda de crecer pero en forma orgánica, y empieza a existir mucha competencia en el mercado. En este momento es cuando las compañías centran sus estrategias en focalizarse en las necesidades del mercado y ganar, de esta manera, una mayor participación del mismo. En esta generación de modelos empiezan a incluir las necesidades del mercado al inicio de su proceso para posteriormente desarrollar productos, y terminar en su etapa de comercialización. 3.- Los modelos Interactivos o Mixtos se desarrollan a partir de finales de la década de los 1970´s hasta mediados de los 1980´s. La necesidad de entender la lógica del proceso de innovación y las bases de las innovaciones exitosas era necesaria para conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos, ya que en esa época aparecieron niveles altos de inflación y las estrategias apuntaban en reducción de costos y control de estos a través de la organización. Fue en esta época cuando muchos autores trabajaron con estudios empíricos acerca del proceso de innovación. Gestión de la Innovación & PyMEs �348 El modelo propuesto por Kline de cadena-eslabón fue un ejemplo de ello ya que no contemplaban la interacción que deberían de tener los departamentos que se encargaban de desarrollar un nuevo producto. Más aún, se incluyó en esta generación de modelos las retroalimentaciones que se deberían de tener a lo largo del proceso de desarrollo del producto con todas las personas relacionadas en la introducción del mismo al mercado, terminando en la estrategia de comercialización del mismo. 4.- Los modelos Integradores se desarrollan a partir de mediados de los años 1980´s hasta mediados de los 1990´s, y son conocidos por tratar de explicar la situación por la que se estaba pasando en ese tiempo con la rápida recuperación de la economía. Las empresas empiezan a enfocarse solamente en sus “core business”, ya no le apuestan tanto a la diversificación. Se le apuesta al crecimiento a través de estrategias de tecnología (tecnologías de información; TI) basadas en la manufactura. Empiezan las alianzas entre compañías y no solo grandes empresas, si no también pequeñas y medianas empresas. Los ciclos de vida de los productos son cada vez menores, lo que requería de mayor velocidad en la introducción de nuevos productos. Las compañías japonesas introducen estrategias en su manufactura como justo a tiempo (JIT), incluyen a los proveedores en el proceso de desarrollo de. Por esta razón se le denominó a esta generación como la de “enfoque rugby” en el cual el desarrollo de producto contrasta con el enfoque tradicional de carácter secuencial y representa la idea de que un grupo trabaje, pasando las decisiones y avances del proyecto hacia atrás y hacia delante, en la etapa de concepción del producto. Bajo este enfoque, el proceso de desarrollo de producto tiene lugar en un grupo multidisciplinar cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final de cada proyecto. Se le apuesta mucho al diseño de producto para eficientizar la manufactura. Muchas empresas, siguen apostando mucho a estos modelos de innovación por la alta productividad que se obtienen por el enfoque que le dieron a esta 4ta generación de modelos. 5.- El modelo en Red aparece a partir de finales de los 1990´s y principios de los 2000’s, de hecho es el que sigue vigente. Este tipo de modelos de innovación tiene lugar dentro y fuera de las empresas sugiriendo que la O.E. López & M. Blanco �349 innovación es un proceso distribuido en red, las tendencias estratégicas están comprometidas con la acumulación tecnológica (estrategia tecnológica); las empresas continúan estableciendo redes estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de competitividad clave (estrategia por tiempo de respuesta); persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre las estrategias de producto y las de producción (diseño para la manufactura de producto). Las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); donde las estrategias de producto se enfatizan en la calidad y el rendimiento. Además se caracterizan por la utilización de sofisticadas herramientas electrónicas (TI) que permiten a las empresas incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente (distintas actividades funcionales), como externamente entre la red de proveedores, clientes y colaboradores al desarrollo del proyecto. Así mismo se le apuesta mucho en herramientas para el procesamiento de datos electrónicos para la mejor toma de decisiones. Además de lo anterior, se decidió estudiar a la innovación pero enfocada al sector de las PyMEs por el grado de importancia en la economía mundial, como por citar un ejemplo: - En USA las PyMEs en 2007, representaron el 99% de las empresas registradas, empleando al 75% de la fuerza laboral y generando el 40.9% del PIB. (http://clasica.xornal.com/article.php?sid=20070108011451) - En la Unión Europea en 2006 (conformada por 27 países), las PyMEs representan el 99.8% de las empresas registradas, empleó al 67.4% de la fuerza laboral y generó el 57.7% del PIB total. (http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/). - En México las PyMEs son un sector que representa el 99.7 % de empresas registradas, las cuales generan el 52% del PIB nacional, además contribuyen con el 71.9% de los empleos (OECD, 2005). Y por lo tanto, conforme a los datos anteriores se ve la importancia de este sector por lo que la investigación busca estudiarla ya que es considerada para el aparato productivo o económico de cualquier país en el mundo. Gestión de la Innovación & PyMEs �350 Un dato interesante de las PyMEs en México, es el señalar que en el reporte “La PyME y los Empresarios” de Nacional Financiera, se menciona los índices de mortandad por años trabajados de este tipo de empresas y además, las principales causas de muerte de las mismas. Los índices de mortandad de las PyMEs se describen como sigue (Nacional Financiera, 2004): - El 10% solamente de las empresas que cumplen 10 años en el mercado, logran tener crecimiento, madurar y lograr éxito en el mercado. - El 75% de las nuevas empresas deben de cerrar sus operaciones con tan sólo dos años de actividad económica. - El 50% de las empresas quiebran con tan solo un año de actividad. - El 90% de las empresas mueren antes de cumplir los 5 años de vida. En el mismo reporte, se muestran que los factores de causa de muerte de las PyMEs en México son derivados por: Problemas Administrativos y Fiscales. Incapacidad de cumplir los requisitos que obliga Hacienda. Deficiencias en la Comercialización y Errores en la compra de Insumos Falta de productividad en las áreas de Producción (Manufactura). Falta de re-Financiamiento. Falta de Nuevos Productos diferenciados o Innovadores. Conforme a lo antes descrito, sobre las cinco generaciones de modelos de gestión de la innovación y la situación de las PyMEs en México, la cual tienen como una de sus causas de muerte la falta de nuevos productos Innovadores en el mercado, se observa que hay un campo de la investigación que no ha sido estudiado o explorado hasta el momento para el sector en México. Por lo tanto la pregunta de investigación: ¿Cuales son los factores clave que permiten integrar un proceso de gestión de la innovación más efectivo en el desarrollo de nuevos productos para las PyMEs? Este propósito se traducirá a través de los siguientes objetivos que a continuación se describen. O.E. López & M. Blanco �351 Objetivos de la investigación Objetivo general: Analizar los factores clave que permiten mejorar el proceso de gestión de la innovación para el desarrollo de nuevos productos en las PyMEs para que sean más competitivas, e Integrar estos factores en un modelo. (caso de estudio sector productivo de tecnologías de información en Nuevo León). Objetivos específicos: Analizar y revisar la literatura para encontrar teorías y autores que hayan estudiado sobre el proceso de gestión de la innovación de producto. Identificar y seleccionar el conjunto de factores involucrados en el proceso de la Innovación en base a los modelos teóricos existentes. Integrar en un modelo, la selección de los factores clave de los modelos teóricos existentes que resulte del análisis de literatura. Elaborar y aplicar la encuesta a la muestra seleccionada a fin de validar los factores clave dentro del modelo y su importancia relativa individualmente de cada uno de estos factores. Analizar los resultados, establecer conclusiones y recomendaciones que permitan validar el modelo propuesto. Hipótesis general y específicas de la investigación Derivado de lo que se analizó en la problemática y en los objetivos, el trabajo en curso se encamina a definir las hipótesis de estudio: Ha = “Los factores clave necesarios para integrar un proceso de gestión de la innovación que permita mejorar el desarrollo de nuevos productos para PyMEs son: Orientación al Mercado (OM), Creatividad Organizacional (CR), Investigación & Desarrollo (IyD), Diseño de Producto (DP), Eficiencia Operacional (EO) y Eficiencia Comercial (EC)”. Gestión de la Innovación & PyMEs �352 Las variables independientes impactan positivamente en el proceso de gestión de la innovación en el desarrollo de nuevos productos para PyMEs, siendo éstas la: H1: La Orientación al Mercado (OM) H2: La Creatividad (CR) H3: La Investigación & Desarrollo (IyD) H4: El Diseño de Producto (DP) H5: La Eficiencia Operacional (EO) H6: La Eficiencia Comercial (EC) Acerca de la industria de tecnologías de la información Habiendo cubierto la parte contextual de la investigación, es tiempo de entrar a explorar la industria sobre la cual éste artículo aplicará su instrumento de medición, Tecnologías de la Información. Para entrar en contexto, se dice que en el ámbito de las Ciencias Sociales se dice que han existido 3 revoluciones industriales: la primera comienza en el siglo XVIII, la segunda se da a principios del siglo XX y la tercera viene a significar el cambio actual. De manera general en cada una de estas revoluciones se ha pasado de procesos agrícolas a industriales, de tecnologías escasas a tecnologías necesarias, de gobiernos autocráticos a gobiernos democráticos y de bienes y productos materiales a inmateriales (Lucas, 1999). La Secretaría de Economía y el Gobierno Federal han impulsado iniciativas para promover la productividad y fomentar que la economía mexicana escale hacia sectores de alto valor agregado. Es por ello que una de las principales estrategias para fomentar la innovación y la competitividad, así como el posicionamiento internacional es apoyar el sector de Tecnologías de la información. La Secretaría de Economía (2009) comenta que el Plan Nacional de Desarrollo 2001 - 2006 plantea el fomento a la industria y el mercado de Tecnologías de la Información (TI) como estrategia para aumentar la competitividad del país. Las TI tienen un efecto transversal en toda la economía, razón por la cual impactan positivamente la competitividad de todos los sectores. Dado el gran potencial con que cuenta México para desarrollar esta industria, la Secretaría, en coordinación con empresas del O.E. López & M. Blanco �353 sector, se diseña el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software en México llamado; PROSOFT. Según la Secretaría de Economía asevera que el país (http://www.economia.gob.mx/?P=1128): 1. México tiene un nivel de gasto en tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) de 3.2% del PIB, ubicándose en el lugar 50 a nivel mundial. 2. Este rezago es aún mayor en términos de gasto en software, que es 6 veces inferior al promedio mundial y 9 veces menor que el de EUA. 3. Países como la India, Irlanda y Singapur han sido exitosos en desarrollar su industria de software como motor de su crecimiento económico. 4. México cuenta con un gran potencial para desarrollar esta industria dada su cercanía geográfica y el mismo uso de horario con el mercado de software más grande del mundo (EUA); la red de tratados comerciales más extensa de mundo; y afinidad con la cultura de negocios occidental. Según para la Secretaria de Economía los beneficios de invertir en el sector de TI son: 1. Las TI son capaces de elevar el PIB de cualquier país hasta en 5%. 2. La correlación entre la adopción de TICs y Competitividad de países es 92%. 3. El uso de TI pueden incrementar hasta un 20% la productividad en las organizaciones. 4. Los sueldos en el sector de TI son de 3 a 5 veces mayores a los sueldos de manufactura. La industria del software interviene en todos los procesos que habilitan a la "nueva economía", se le considera una industria blanca que no contamina y que genera fuentes de trabajo bien remuneradas. Entre los casos de éxito que México debe tomar en cuenta, están el de la India, donde se manufactura software, o el de Brasil donde el gobierno incentiva la creación de empresas con el fin de competir eficazmente con Estados Unidos, Irlanda y Canadá (Peñaloza, 2002). Gestión de la Innovación & PyMEs �354 Aunque el enfoque de la industria de software en México se ha dirigido principalmente hacia el mercado interno, actualmente se mueve hacia los mercados internacionales. Se podría ser uno de los protagonistas de la nueva economía digital, mediante acciones coordinadas, si se consolida el concepto de fábricas de software para convertirse en exportador de este servicio. El potencial de ingresos, a nivel país, sería superior a los cinco mil millones de dólares anuales en el mediano plazo y los desarrolladores mexicanos podríamos construir una marca con reconocimiento global, además que el 35% de este monto se exporta (A.T. Kearney, 2009). Según la CANIETI en su informe de febrero 2010, en colaboración con la Secretaría de Economía, SELECT e IDC, la industria de TI en México a sumado los siguientes valores a nivel país: 1. Valor de mercado durante 2009: $14,507.0 Musd. 2. Crecimiento anual de 6%, dos dígitos en los últimos 5 años. 3. Auge en el modelo BPO´s (denominado Tercerización de Procesos de Negocios) 4. Comparativa del mercado de TI en el Mundo y en México. Mercado de TI World Wide: 2009 2010 Crecimiento IT Services total $583,167.0 $599,058.7 2.73% Packaged software total $304,791.7 $316,538.8 3.85% Hardware total $559,466.5 $574,728.0 2.73% $1,447,425.3 $1,490,325.4 2.96% Total Mercado de TI en México: IT Services $3,388.5 $3,646.9 7.63% Packaged software $1,888.1 $1,955.7 3.58% Hardware $9,230.6 $9,663.4 4.69% $14,507.2 $15,266.0 5.23% Total Cifras en millones de dólares, Fuente: IDC Black Book Q4 2009. O.E. López & M. Blanco �355 Se estima que en Nuevo León alrededor de 350 empresas conforman la industria del software y cerca del 20 por ciento se encuentran formalmente estructuradas, ya sea como subsidiarias de grandes empresas internacionales, como organizaciones netamente mexicanas, o una combinación de ambas (csoftmty, 2009). Un aspecto importante relacionado con este hecho es que más del 90 por ciento del universo de este sector lo integran microempresas, la mayoría de las cuales carece de estructura y de un enfoque formal en sus actividades de venta y elaboración de contratos, además de que prestan servicios en forma aislada y en actividades muy específicas a diversos sectores. Algunas cifras básicas de la industria del software en el estado de Nuevo León (csoftmty, 2009): 1. 350 empresas (9% grandes, 17% medianas, 31% pequeñas, 43% microempresas), y que generaron 7,000 empleos. 2. Facturación en 2008 del cluster de $320Musd y promedio por empleado de $381,000 usd, así como sueldo promedio de $25,885.00 pesos por mes. Se reconoce a esta industria como “limpia” y generadora de empleos, basada en tecnología e innovación con alto valor agregado y alta remuneración comparada con otras industrias. Además se cuenta, dentro del cluster, con una participación de gente tanto de nivel técnico, como profesionistas y postgrados a nivel maestría y doctorado. Son organizaciones de baja inversión, ya que el capital humano es su activo principal, por lo que el tema de educación es fundamental. Después de haber visto algunos datos que respaldan la importancia de la industria de TI en México y en Nuevo León, es por esta razón que se estudiará esta Industria. Resumiendo la primera parte del capítulo, se puede decir que se presentaron de manera detallada la influencia de los modelos de gestión de la innovación para el DNP, su evolución en el tiempo e impacto en la economía de las empresas dedicadas a la manufacturación de productos. A su vez, se profundizará más adelante en este estudio el tema de la creatividad y sus modelos de gestión a través del tiempo y, terminando con las matrices comparativas de las variables que componen los modelos, tanto de Innovación como de Creatividad. Gestión de la Innovación & PyMEs �356 Por lo tanto, después de haber conocido las cinco grandes generaciones de modelos de innovación de producto, se puede deducir que el mercado y las necesidades de los consumidores son cada vez más complejas y que debemos estar preparados como empresa para irnos adaptando en estos cambios. Para algunas compañías los modelos lineales son la solución a sus problemas de innovación, mientras que otras organizaciones los modelos integradores, o de sistema en red les pudiera resultar con más beneficio, o el modelo que se propone en este trabajo puedira abarcar todas las necesidades que necesite la PyME para ser más innovadores en su propuesta de valor en el mercado. Lo importante, es que se debe de estar consciente de la existencia de éstos modelos y poderlos implementar en la organización dentro de las limitaciones que pueda tener cada empresa sin importar su tamaño. Se visualiza en forma de mapa del tiempo las generaciones de los modelos. Figura 1. Mapa de la línea del tiempo para los MGI de producto. Fuente: Elaboración Propia a partir de la época en que han aparecido los modelos O.E. López & M. Blanco �357 Tabla 2. Matriz comparativa de las variables que conforman los modelos de gestión de la innovación, incluyendo la propuesta de investigación. Fuente: Elaboración Propia a partir de los datos anteriores. Se muestra en la tabla 2, a forma de resumen, las cinco generaciones de modelos de proceso de la innovación de producto. Se plasma el modelo propuesto de proceso de innovación para PyMEs al final de dicha tabla. Se coloca una “X” para visualizar cual es el proceso que se está tomando en cuenta en cada modelo. Se puede observar que para la propuesta de modelo de PyMEs hay un constructo que no se ha tomado en cuenta en ninguna de las generaciones pasadas. El elemento de Creatividad Organizacional con el enfoque de generación de ideas en forma orgánica y sistemática tanto al interior como al exterior de la organización es la propuesta de valor en la cual se sustenta este proyecto de investigación. Es tiempo de profundizar más en esta variable y justificar el porqué debe ser considerada en este nuevo modelo de gestión de innovación para las PyMEs. La variable de creatividad organizacional debe ser considerada y vista como un proceso operacional más de la compañía, como lo es el proceso de compras o cobranza de cualquier organización (Bono, E. 1994). En la actualidad, el término creatividad ha cobrado un papel relevante en las materias como educación, economía y política. Desde el enfoque en el ámbito económico o empresarial, se demandan personas con un determinado perfil psicológico, en el que, además de una serie de Gestión de la Innovación & PyMEs �358 conocimientos técnicos, calidad humana, motivación, perseverancia, y toma de decisiones, la capacidad creativa o innovativa ocupa un lugar importante (Peralta, F. 1998). La creatividad de los individuos es el punto de partida para la innovación, es la semilla para crear innovación (Amabile y otros 1996). La relación entre creatividad e innovación lleva a gestionar adecuadamente a las empresas que desean ser innovadoras. Muchos autores señalan que la creatividad es la materia prima de la innovación visto desde la perspectiva de los negocios y que ésta se debe, en cierta manera, de gestionar para obtener resultados positivos en la resolución de problemas. Otra destacada pensadora sobre esta materia es Amabile que en 1988, encontró en un estudio que realizó con 165 científicos que existen algunos factores del entorno que facilitaban la creatividad mientras que otros factores la inhibían. El resultado del estudio arrojó los siguientes datos sobre los factores que facilitan la creatividad: 1. Libertad y Control del trabajo. 2. Una buena dirección que establece metas, evita distracciones y no es demasiado estricta. 3. Recursos suficientes. 4. Estimulación de nuevas ideas en el entorno laboral. 5. Colaboración entre las divisiones del trabajo. 6. Reconocimiento del trabajo creativo. 7. Disponer de suficiente tiempo para pensar. 8. La existencia de problemas desafiantes. 9. Sentido de la urgencia de que el trabajo sea realizado. A su vez, los factores que limitan la creatividad, en este estudio, fueron definidos como: 1. 2. 3. 4. Pobres recompensas y pobre comunicación Formalidades burocráticas y falta de libertad de accionar. Evaluación poco realista e inadecuada (Apatía). Insuficiencia de recursos y presión debida a la falta de tiempo. O.E. López & M. Blanco �359 5. Falta de voluntad para asumir el riesgo que supone el cambio. 6. El carácter defensivo de la organización y la competitividad. A continuación se muestra, en forma de resumen, una matriz comparativa de los modelos de creatividad que van desde los años 1920’s hasta los 1990’s. Tabla 3. Matriz comparativa de los modelos de creatividad en el tiempo Fuente: Elaboración Propia a partir de datos anteriores. En la tabla 3, se plasma el resultado del análisis de las diferentes propuestas de modelos propuestos de gestión de la creatividad, en el cual se expresa la relación de las variables que conforman dichos modelos. Se coloca una “X” para visualizar el proceso que cubre dicho modelo. A continuación se conjuntan las variables que son propuestas en la hipótesis de esta investigación para dar nacimiento a un nuevo modelo, siendo éste la propuesta de valor del estudio. En la figura 2, se muestra el diagrama anterior se puede observar cómo se colocan las seis variables independientes del lado izquierdo (orientación al mercado, creatividad organizacional, investigación & desarrollo, diseño de producto, eficiencia operacional, eficiencia comercial y que éstas afectan todas ellas de manera positiva a la variable dependiente Gestión de la Innovación & PyMEs �360 (lado derecho) que es la gestión de la innovación en el desarrollo de productos para las PyMEs. Figura 2. Factores clave en forma de modelo. Fuente. Elaboración Propia. Diseño y tipo de la investigación Dada la naturaleza del trabajo de investigación propuesto, el diseño en el proceso de la investigación será NO experimental ya que no se hace variar intencionalmente las variables independientes, por lo que aquí se observan solamente los hechos como son. Se considera a su vez de tipo Explicativo ya que el resultado de la correlación de las variables generarán un entendimiento hacia el fenómeno analizado, por lo cual se podrá explicar las causas del impacto de éstos en la variable dependiente. El tipo de muestra que se utilizará en este trabajo de investigación será “probabilística” ya que por medio del método random (en una hoja de cálculo) se escogerán las 53 empresas de las 119 de la población meta serán encuestadas para dicho estudio. La investigación refiere que es un estudio “NO Paramétrico”, ya que se mandará la información a la población total del O.E. López & M. Blanco �361 estudio ya que el porcentaje de obtener la información con respecto a los que nos pide la Nóptima nos da un margen muy pequeño para poder solamente enfocarnos en algunas cuantas. Una vez vaciada la información en una hoja de cálculo se procederá a realizar sus análisis estadísticos en el SPSS correspondientes como sigue: - Análisis de estadística Descriptiva e Inferencial. - Dentro de la segunda, se procede a realizar un análisis de fiabilidad; alfa de cronbach (para analizar el impacto del ítem en cada variable). - Ponderación de las preguntas en la encuesta y de cada variable. - Análisis de regresión lineal múltiple. - Análisis de las ANOVAS. - Obtener algunos medios gráficos (multicolinealidad). - Y por último la Interpretación de los resultados estadísticos de la investigación, tanto cualitativos como cuantitativos. Utilizando para este efecto el Software SPSS versión 15. Ecuación general de investigación: Y = a + X1β1 + X2β2 + X3β3 + X4β4 + X5β5 + X6β6 + e. Resultados En este capítulo se presentan los resultados de la investigación del total de las empresas encuestadas utilizando la estadística inferencial. Los resultados del análisis de fiabilidad (alfa de cronbach), en la siguiente tabla se puede observar los resultados con las 53 empresas, comparando la relación de las preguntas por cada constructo y en forma conjunta. En la tabla 4, se muestran los siguientes resultados estadísticos con relación a las variables de esta investigación: Gestión de la Innovación & PyMEs �362 1. Un valor de alfa de 0.955 lo que muestra buena correlación entre las 53 preguntas que conforman la encuesta, por lo que no hay necesidad de eliminar ninguna, por lo tanto se deduce que la encuesta es aceptable. 2. En el análisis individual de alfa para cada una de las variables, las variables (Orientación al Mercado, Creatividad Organizacional, Investigación & desarrollo, Eficiencia Operacional, Eficiencia Comercial) obtuvieron valores por arriba del 85%, y la variable de Diseño de Producto con un valor de 68%. Todos estos resultados son aceptables y favorables por lo que se deduce que las preguntas de cada variable no están correlacionadas entre sí, son totalmente independientes una de la otra (una no depende de la otra), por lo tanto de vuelve a corroborar que la encuesta es aceptable. 3. La significancia para las seis variables nos da como resultado abajo del 5%, de hecho son casi cero, por lo que se considera aceptable. 4. Todas las pruebas de Friedman (prueba F) dieron arriba de 2.2 por lo que se considera muy dentro de los parámetros requeridos. Por lo que aquí podemos deducir que nuestra encuesta está listo para su análisis de regresión lineal. Tabla 4. Resultados del análisis de fiabilidad de la muestra. Fuente: Elaboración propia. De la tabla 5, se completa la sustitución de los valores de las betas en la ecuación general del estudio: Y = 0 – 0.049X1 + 0.390X2 + 0.819X3 + 0.073X4 + 0.103X5 + 0.028X6. O.E. López & M. Blanco �363 Tabla 5. Resultados de la regresión lineal múltiple a través del origen Fuente: Elaboración Propia. De la tabla 5, se muestran los siguientes resultados del análisis de las 53 empresas que se encuestaron de la industria de T.I. en Nuevo León: 1. Cabe señalar que los análisis sin considerar Beta 0 (partiendo del origen) consideran solamente las variables más significativas. Por lo que este estudio se obtuvo solamente aceptable la variable de investigación & desarrollo. Las otras cinco variables fueron excluidas por el análisis en el SPSS. Estas variables se descartan por su baja significancia para el modelo. 2. Del análisis de coeficiente de determinación (R²) que establece el porcentaje de variación de la variable dependiente, resulta que una variable (investigación & desarrollo) cumple con el porcentaje para que se considere aceptable con un valor de 81.6%, como lo indica el valor de R². 3. La correlación que existe de las seis variables independientes vs la variable dependiente es aceptable, como lo indica el Durbin-Watson con su valor de 2.026 (rango aceptable entre 1.5 a 2.5). 4. El análisis de varianza Anova compara las medias de cada variable para demostrar que existe independencia entre las variables independientes (que no estén correlacionadas; que una variable no dependa de la otra), por lo que se deduce que la variable investigación & desarrollo muestra Gestión de la Innovación & PyMEs �364 5. 6. 7. 8. independencia vs las otras variables con su valor de 230.1. Además su significancia es prácticamente cero por lo que se considera aceptable. El valor de la significancia de la tstudent es casi cero, por lo que también es suficiente para considerarse correcta. Esto significa que el resultado de cada variable es confiable y el error estimado es menor al 5%, por lo que la variable (investigación & desarrollo) es significativa. El valor de la t es 15.16 para la variable I&D, por lo tanto es aceptable y es de gran relevancia ya que esta métrica evalúa si las variables difieren entre sí de manera significativa. La multicolinealidad, que describe la correlación de las variables explicativas o independientes, es aceptable con su valor de FIV de 1, cuando el rango aceptable es de 1 a 10. Para este caso como fue solamente una variable toma el valor de 1. La beta de la variable I&D obtuvo un valor de 0.90 por lo que el impacto es muy alto de esta variable sobre la innovación de producto aparte de ser positivo (entre más investigación & desarrollo, más innovación de producto). Las variables que se excluyen del modelo fueron orientación al mercado, diseño de producto, eficiencia operacional, creatividad organizacional y eficiencia comercial. Estos obtuvieron valores muy bajos, por lo que no son significativos. Los impactos de estas variables sobre la dependiente (innovación de producto) no resultaron ser significativos por lo que el SPSS los excluyó por falta de peso para los análisis de regresión lineal múltiple. Concluyendo este análisis de muestreo final, se validó que la variable investigación & desarrollo es la significativa para el modelo propuesto. Se observó también que para la variable creatividad organizacional estuvo muy cerca de considerarse significativa, por lo que se puede deducir que los empresarios apenas la empiezan a valorar como elemento importante en este sector de la industria. Por lo tanto, en base a lo anterior se puede contestar las hipótesis del estudio. Por lo que se observa en la figura 3, la única hipótesis aceptable es investigación & desarrollo con un impacto positivo sobre la variable dependiente. El resto de las cinco hipótesis se rechazan para este estudio por su baja significancia. O.E. López & M. Blanco �365 Figura 3. Matriz de resultados de las hipótesis de investigación. Fuente: Elaboración Propia. Conclusiones El presente estudio de investigación trata de aportar una herramienta más a las PyMEs del sector de T.I. en Nuevo León para mejorar la innovación de sus productos, a través del modelo de gestión de innovación propuesto. La innovación, en las generaciones de los modelos de proceso de la innovación, resulta ser un proceso complejo porque cada uno de los modelos propuestos de generación en generación trata de mejorar a sus predecesores, realizando nuevas aportaciones a los mismos de forma que se ha ido perfeccionando el conocimiento sobre la forma en la que se implementa la innovación en la empresa que busca cumplir con las necesidades cambiantes de los consumidores tomando en cuenta la transformación que ha venido sufriendo los sectores económicos. En la perspectiva teórica de la escuela de pensamiento reconstruccionista para la innovación (Kim, 2005), que se apoya en la teoría del crecimiento económico endógeno, donde la innovación en sus diferentes tipos emerge del interior de la organización, se obtuvo un avance en diferentes aspectos, ya que: - Se planteó un modelo para explicar la importancia de la Innovación en el desarrollo de nuevos productos en el sector de las PyMEs por medio de seis variables las cuales son: el Orientación al Mercado, la Creatividad Gestión de la Innovación & PyMEs �366 Organizacional, la Investigación & desarrollo, el Diseño de Producto, la Eficiencia Operacional y por último la Eficiencia Comercial. - Se conjuntó las variables anteriormente mencionadas en un proyecto que en base a la información analizada ningún estudio teórico en México se había hecho. - Se propuso la variable Creatividad Organizacional como el constructo adicional, ya que los modelos de gestión teóricos existentes no la habían tomado en cuenta, y que afecta directamente y de forma positiva al proceso de innovación de producto. Esta variable busca la exploración y generación de ideas, a partir de ciertas necesidades del mercado, pero al interior de la organización a través de su gente. En esta etapa como la llama Forrest (1991) pre-innovación o de exploración, se generan ideas y se evalúan opciones, por lo que la creatividad resulta vital en la organización. Además de evitar el desperdicio que suele tener las organizaciones al no explotar el potencial creativo de la gente que forma parte de la organización. La mayoría de los modelos estudiados parecen estar orientados hacia empresas de gran tamaño, que disponen de departamentos internos de IyD, dejando a un lado las empresas de menor tamaño que operan a través de procesos más informales y que no cuentan con departamentos propios de mercadotecnia, innovación, ingeniería o de investigación & desarrollo. La ventaja que tienen las PyMEs sobre la grande empresa es que es más rápida a los cambios culturales de trabajo al contar con mayor flexibilidad para adaptarse a las nuevas tecnologías. Conclusiones en base a las hipótesis de investigación. Hipótesis # 1: “La Orientación al Mercado impacta positivamente en el proceso de gestión de la innovación en el desarrollo de nuevos productos para PyMEs”. Se concluye que NO, la variable no es significativa y su impacto sobre el proceso de gestión de la innovación es negativo ya que resultó con beta negativa. Esto se da posiblemente porque en el caso de la industria de T.I., en la mayoría de los casos, cuando un cliente esta utilizando un producto se le hace muy pronto cuando se libera una siguiente versión y no alcanza a discernir y obtener el mejor provecho posible el consumidor cuando ya anda O.E. López & M. Blanco �367 requiriendo del cambio de versión o tecnología. Para estos casos particulares los clientes y/o consumidores no son tomados en cuenta en sus necesidades ya que en algunas ocasiones se adelantan a la necesidad real y tratan de crear una necesidad de mercado que todavía no existe. Hipótesis # 2: “La Creatividad Organizacional impacta positivamente en el proceso de gestión de la innovación en el desarrollo de nuevos productos para PyMEs”. Se concluye que NO, ya que la significancia de esta variable esta ligeramente por encima del 5%. Cabe señalar que las prácticas de esta industria es el enfocarse a adaptar el producto al cliente, sin realizar sesiones internas para generar creatividad sobre el nuevo producto. Estas empresas no suelen dedicar tiempo para la generación de creatividad tanto internamente como externamente a la organización. No ven a la creatividad como un proceso que se puede medir o sistematizar. No se visualiza a esta variable como un apoyo en la resolución de problemáticas. Se considera a la creatividad como una actividad natural del empleado, sin tomar en cuenta los extensos estudios relacionados sobre los procesos de generación de creatividad. Hipótesis # 3: “La Investigación & Desarrollo impacta positivamente en el proceso de gestión de la innovación en el desarrollo de nuevos productos para PyMEs”. Se concluye que SI, ya que resultó con beta positiva y además fue la única variable con significancia menor a 5%. Esta variable es la única significativa de todas y es porque en el caso de la industria de T.I. tienen muy mentalizados que este proceso es el único con el cual ellos cuentan para innovar en sus productos. Las empresas señalan que siguen explorando las nuevas tecnologías que se producen en el mercado para esta industria en particular. Se tiene un paradigma que para la solución de problemáticas esta variable es el camino para el éxito, y ciertamente hay otros procesos en los cuales se puede innovar en el largo del camino de la introducción de un nuevo producto al mercado. Los mismos apoyos del gobierno de México hacia las PyMEs hablan de los deptos. de I&D como los pilares de la creación de innovación. Ciertamente la escuela reconstruccionista rompe con estos paradigmas. Gestión de la Innovación & PyMEs �368 Hipótesis # 4: “El Diseño de Producto impacta positivamente en el proceso de gestión de la innovación en el desarrollo de nuevos productos para PyMEs”. Se concluye que NO, ya que salió no significativa y resultó con beta positiva. Se deduce que esta industria en particular no le da valor tanto cuantitativo ni como cualitativo al diseño de producto. En el caso particular de las T.I. no se considera necesario la estética o imagen del producto ya que no es un requisito para que el consumidor compre el producto. Hay que tomar en cuenta que el diseño también abarca la funcionalidad práctica del mismo, el cómo se desempeña el producto en sus especificaciones de uso. El impacto salió positivo ya que entre más se le haya invertido en este punto se les eleva el precio del mismo y sabiendo que no existe un valor agregado lo califican como no significativo para el proceso de gestión de la innovación. Hipótesis # 5: “La Eficiencia Operacional impacta positivamente en el proceso de gestión de la innovación en el desarrollo de nuevos productos para PyMEs”. Se concluye que NO, ya que salió no significativa y resultó con beta positiva. Se deduce que las empresas no consideran la eficiencia operacional como de ayuda, ya que por los procesos internos de desarrollo de producto no es necesario estar en la vanguardia en las nuevas tecnologías de producción o administrativas. Los proyectos son realizados por pocas personas y no es necesario un complejo proceso de fabricación. El impacto salió positivo ya que entre más se le invierta no deja un valor agregado real y por eso su impacto para el proceso de gestión de la innovación no es tan relevante. Hipótesis # 6: “La Eficiencia Comercial impacta positivamente en el proceso de gestión de la innovación en el desarrollo de nuevos productos para PyMEs”. Se concluye que NO, ya que resultó, por mucho, no ser significativa. Esto se deduce que en el caso de la industria de T.I. la mayoría de los casos no centran estrategias de ventas por el giro del negocio, que como es un producto normalmente hecho a medida no se le invierte en publicidad. En este punto su mejor estrategia comercial es el que se pase la voz entre cliente y cliente, por no ser productos de alta rotación. O.E. López & M. Blanco �369 Hipótesis general: “El proceso de gestión de la innovación para el desarrollo de nuevos productos en el sector PyMEs para el estudio al cluster de T.I. en Nuevo León es impactado positivamente por el orientación al mercado, creatividad organizacional, investigación & desarrollo, diseño de producto, eficiencia operacional y eficiencia comercial.” Se concluye NO (para algunas variables) y SI (para una variable), ya que hay una variable impacta positivamente al modelo propuesto (investigación & desarrollo) y las cinco restantes no son significantes y esto se deduce que es por el tipo de industria tan particular que es el de tecnologías de la información. Su dinámica es muy distinta como por ejemplo a la industria como la de consumo donde hay mucha rotación de producto y normalmente en ciertos productos la imagen del mismo es decisiva para su compra. En esta industria la rotación del producto es baja, y cada producto es hecho a la medida de la necesidad de ese cliente en particular. Aún y cuando hay productos de línea, estos resultan ser modificados al giro de negocio del cliente por sus procesos productivos, por lo que el tema de innovación no se considera una estrategia de negocio para la mayoría de las PyMEs de este sector productivo. Los cambios tan rápidos que contrae esta industria son en algunas ocasiones hasta inapropiados para algunos consumidores porque no hay tiempo para adaptarse al actual y en ocasiones no se obtiene el mejor provecho del mismo producto. Recomendaciones de la investigación En base a toda la información teórica y práctica que muestra este trabajo de investigación, una recomendación amplia es que se debe de apostar a los procesos formales de generación de creatividad en las organizaciones. Ya que se considera que se tiene una percepción errónea sobre el término de la creatividad, como si fuera un proceso abstracto que no se puede controlar y que solo algunos elegidos son los que generan grandes ideas revolucionarias en este mundo. La creatividad es un proceso que se puede medir y gestionar, es un proceso que se debe de considerar como uno más en la organización como por ejemplo lo es el proceso de compras, ventas, entre otros. Se debe tomar en cuenta que los beneficios que puede generar a una organización un proceso formal de generación de creatividad son mucho muy altos contra lo que se invierte en ejecutarlos. Gestión de la Innovación & PyMEs �370 Ciertamente existe la necesidad de vincular aún más a la academia con la empresa, las firmas de renombre cuentan con su propia área de investigación & desarrollo. Las PyMEs por el contrario, deben de buscar algo similar en las aulas de laboratorio de las universidades. Con esto se sigue viendo la necesidad de que gobierno, academia y las PyMEs deben caminar juntos para lograr un mayor éxito. Se necesitan empresarios y emprendedores en México que le apuesten a la Innovación, que vayan en busca de esos nichos de mercado que no han sido explorados hasta el momento y que sus ideas de nuevos negocios no busquen competir por querer una porción del mercado que ya está repartido, si no que tengan en la mira los mercados nuevos, los que no han sido explorados hasta el momento. Futuras líneas de investigación Este estudio mostró que cinco variables del modelo propuesto fueron rechazadas para el sector de Tecnologías de Información de Nuevo León, posiblemente debido a las características del sector analizado. Una futura línea sería aplicar el mismo instrumento en otro sector de actividad de las PYMES en Nuevo León, para ver el impacto de las seis variables del modelo propuesto hacia esa industria. Otra línea importante, se propone como una investigación futura incluir el concepto de Liderazgo como una variable más al modelo propuesto, por ser éste una de las principales habilidades que debe de tener el dueño de la PyME para darle el empuje y la rapidez suficiente para que cada unos de los proyectos salga en tiempo, en forma y que el producto denote ser creativo e innovador. El proceso de gestión de la innovación en las organizaciones debe de venir en cascada desde la alta gerencia hasta los últimos puestos de trabajo de la organización para que se transforme paulatinamente en una cultura de trabajo. Referencias Amabile, T. 1995, 23 de Enero. Creativity Killers [Stevens, Tim]. Industry Week (US), sec. ISSN/ISBN 00390895, p. 63. Amabile, T. 1998. A model of creativity and innovation in organizations. Research in O.E. López & M. Blanco �371 Organizacional Behiavor. Vol.10 pp. 123-167. APA. 2002. 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Abstract: This paper presents the results of a documentary search about factors that motivate the use of university library. Literature about these factors was not found, either not standards or indicators used to measure those factors’ impact. On the other side, evidence was found about the decrease in library attendance, reported by the university libraries themselves; however, no evidence about the causes of this phenomenon was found. In such a context, this article presents a research project that will be applied in 3 universities at Northeast Mexico, in which a methodology to identify and analyze motivation in students to use the university library is proposed. Palabras clave: biblioteca universitaria, estudios de uso de biblioteca, usuarios de biblioteca, motivación, servicios bibliotecarios, satisfacción de usuarios. Resumen: En este trabajo se presentan los resultados de la revisión documental sobre el tema de los factores que motivan el uso de la biblioteca universitaria. No se encontró literatura sobre estos factores y tampoco se encontraron normas o indicadores de referencia que permitan medir su impacto. Por otro lado, se encontró evidencia de un descenso en la asistencia reportada por las bibliotecas de las instituciones de educación superior, pero no se encontró evidencia de sus causas. Ante este escenario, en el presente artículo se plantea un proyecto de investigación que se aplicará en 3 universidades del noreste de México, en el cual se propone una metodología para identificar y analizar los factores que motivan, a sus estudiantes para utilizar la biblioteca universitaria. 1. Introducción El presente trabajo constituye los antecedentes de un proyecto de investigación que busca conocer los factores que motivan a los alumnos de Biblioteca Universitaria �374 licenciatura de 3 universidades (una pública y dos privadas) del noreste de México, a utilizar los servicios bibliotecarios de su institución. Las personas tienen necesidades de información. Este es un fenómeno recurrente en las múltiples facetas de las actividades humanas, susceptible de ser observado e investigado. Estas necesidades inducen en las personas ciertos comportamientos para satisfacerlas, entre los que se incluye la asistencia a las bibliotecas (Calva, 2004). En virtud de lo anterior, “la línea de investigación más desarrollada, en el contexto de la bibliotecología y la documentación, sería la del estudio de las necesidades de información de los usuarios, habida cuenta de que los sistemas y servicios de información existen en virtud de su satisfacción” (González, 2005, p. 17). Sin embargo, el panorama al que nos enfrentamos a comienzos del siglo XXI no refleja esa realidad, ya que “hasta hace unos pocos años (y nos atrevemos a decir que incluso hoy en día en buena cantidad de centros) el único análisis que se hacía de la actuación de una biblioteca o de un centro de documentación era puramente cuantitativo y referido a unos cuantos ítems predeterminados e invariables (número de ejemplares comprados, número de préstamos realizados y subdivisión de esos préstamos por sexo edad o temas; número de revistas vaciadas; número de fotocopias solicitadas, etc.)” (Fuentes, 1999, p. 29). El mismo González (2005) advierte la carencia de un estudio sistemático y generalizado de las necesidades de información, al afirmar que “las bases metodológicas y el marco de referencia para el estudio de necesidades de información, aún no están resueltas ni su forma de abordaje condensada” (p. 17). Por otra parte, las nuevas TI y los recursos electrónicos disponibles hoy en día hacen cuestionar si la biblioteca, como lugar, se ha convertido en una entidad obsoleta de acuerdo con su función, puesto que las mencionadas tecnologías cumplen igualmente con satisfacer necesidades de información (Simmonds y Andaleeb, 2001). Como señala López (2000): Una de las funciones de la biblioteca ha sido, y es, el acceso al documento completo, al documento original. Previo a la irrupción y uso extendido de las TI, en particular internet, las bibliotecas cubrían casi en exclusiva esta función, las TI han supuesto un cambio radical en ese patrón de consumo de información. Internet permite recuperar información, inmediata, con un mínimo de esfuerzo, en diversos formatos, J. Segoviano & M.A. Palomo �375 y además facilita las funciones de re-utilización de la información. Estas características de la red han incidido indudablemente en la reducción del uso de las bibliotecas… (Fernández, 2006, p. 2) 2. Importancia y definición de la biblioteca universitaria La importancia social y académica de las bibliotecas la describen documentos como el Manifiesto de la UNESCO a favor de las Bibliotecas Públicas (1994) y en el Manifiesto UNESCO/IFLA sobre la biblioteca escolar (1999). En el caso de este último documento, se considera a la biblioteca escolar como: Un componente esencial de cualquier estrategia a largo plazo para la alfabetización, educación, provisión de información y desarrollo económico, social y cultural. La biblioteca escolar es responsabilidad de las autoridades locales, regionales y nacionales y, por tanto, debe tener el apoyo de una legislación y de una política, específicas. La biblioteca escolar debe disponer de una financiación suficiente y regular para destinar a personal formado, materiales, tecnologías y equipamientos. La biblioteca escolar debe ser gratuita. (p. 7) Para la American Library Association (ALA), una biblioteca universitaria es “una biblioteca o sistema de éstas, establecida, mantenida y administrada por una universidad, para cubrir las necesidades de información de estudiantes y apoyar sus programas educativos, de investigación y demás servicios” (López, 2004, p.209). En México, de acuerdo al Consejo Nacional para Asuntos Bibliotecarios de las Instituciones de Educación Superior, A. C. (2005), la razón de ser de la biblioteca universitaria es: Proporcionar servicios bibliotecarios y de información a sus usuarios; estos servicios deben adaptarse a las necesidades y características de cada institución, de acuerdo con los currículos de sus programas docentes, áreas de investigación, difusión o vinculación. La biblioteca académica debe gestionar que los servicios que ofrece respondan con oportunidad, pertinencia y eficacia a las necesidades y demandas de los usuarios; para ello es indispensable el trabajo coordinado entre biblioteca y academia, así como la participación del comité de biblioteca en la planeación de las actividades que conllevan a este fin. (p. 25) Biblioteca Universitaria �376 3. El uso de la biblioteca universitaria No obstante, que las bibliotecas universitarias se encuentran sustentadas en manifiestos y definiciones de organizaciones nacionales e internacionales, la realidad identifica alarmas, como lo menciona Fernández (2005), “habiendo visto la importancia de la institución bibliotecaria para el desarrollo de un país y como indicador de los niveles de crecimiento, por otro lado, paradójicamente, se habla de un descenso del uso de las bibliotecas en el mundo occidental, según confirman los datos, que se convierte en un elemento de preocupación, ya que muchos se cuestionan si las nuevas tecnologías están soterrando la necesidad cultural de las bibliotecas” (p. 41). La deserción de los usuarios de las bibliotecas es un fenómeno evidenciado por las propias estadísticas de las bibliotecas universitarias, así lo indican estudios, como los siguientes. En Estados Unidos, un país donde sus bibliotecas gozan de gran reconocimiento social, las bibliotecas escolares y universitarias, sin embargo, no escapan de esta transformación, como lo muestra el Pew Internet & American Life Project College Students Survey, aplicado en el año 2002, a 2, 057 alumnos de 27 Instituciones de Educación Superior de dicho país. En la sección de hábitos de estudio de esa encuesta, se preguntó sobre la preferencia en el uso de la biblioteca y el Internet, la tabla 1, muestra un significativo 73% de alumnos que declararon utilizar más el Internet que la biblioteca. Tabla 1. Preferencia en el uso de la biblioteca y del internet Preferencia 1. Usa internet más que la biblioteca 2. Usa internet y la biblioteca a la vez 3. Usa internet menos que la biblioteca 4. No sabe % 73 16 9 2 Nota 1. Fuente: Jones, Steve. (2002). The Internet goes to College: How students are living in the future with today’s technology. Pew Internet & American Life Project College Students Survey. p. 12. Recuperado el 4 de octubre de 2010, de: http://www.pewinternet.org/~/media//Files/Reports/2002/PIP_College_Report.pdf.pdf Nota 2. n=1032. El margen de error es ±3.5%. J. Segoviano & M.A. Palomo �377 Los usuarios de las bibliotecas están actualmente en una situación extraordinaria, ellos pueden acceder a información de día y de noche de cualquier parte del mundo. El Internet, portales académicos, y textos completos en formatos electrónicos los proveen de un grado de acceso y utilidad que, hasta hace unos pocos años, era imposible Los usuarios pueden acceder en forma remota a muchas de los recursos de las bibliotecas y completar los trabajos de sus cursos e investigaciones sin visitar la biblioteca. Para aquellos que guían el destino de las bibliotecas, la ausencia de usuarios ha generado una serie de desafíos importantes. El primer desafío es, la continua disminución en el uso de las colecciones y los servicios o su espacio físico. El uso de las colecciones y los servicios de la biblioteca académica continúan en declive, de acuerdo a los estudios de Martell (2008) sobre las bibliotecas de medicina, derecho e idiomas y bibliotecas individuales de universidades de la American Research Libraries (ARL), y de otras asociaciones de los Estados Unidos que aportaron datos del uso, de los años de 1990 al 2006, como se describe en las tablas 2 y 3. En el primer caso (tabla 2), un porcentaje de cambio de -14% en los servicios de circulación, un -25% en el servicio de referencia y un +17% en el conteo que se realiza a la entrada de las bibliotecas. Mientras que, en la tabla 3, describe un -7% en bibliotecas del área de derecho, un -58% en medicina, en idiomas +2% igual al reportado en bibliotecas de universidades privadas y un contrastante -20% en bibliotecas de universidades públicas. Tabla 2. Transacciones en bibliotecas académicas Academic Library Survey. National Center for Education Statistic Servicios de Servicios de Conteo en puerta de Circulación Referencia acceso de la biblioteca 1996 231, 500, 000 1, 900, 000 16, 500, 000 1998 216, 100, 000 2, 100, 000 16, 200, 000 2000 194, 000, 000 1, 600, 000 16, 500, 000 2002 189, 248, 000 1, 508, 000 16, 927, 000 2004 200, 204, 000 1, 423, 000 19, 363, 000 % de cambio entre 1996-2004 -14% -25% +17% Nota1. Fuente: Martell, Charles. (2008). The absent users: Physical use of academic Library Collections and services continues to decline 1995-2006. The Journal of academic Librarianship, 34(5), 400-407. Año Biblioteca Universitaria �378 Tabla 3. Transacciones en el servicio de circulación de bibliotecas de la ARL Año Derecho Medicina Idiomas Universidades Universidades Privadas Públicas 1995 1, 482, 000 4, 849, 000 6, 244, 000 16, 737, 000 62, 419, 000 1999 1, 327, 000 5, 085, 000 6, 006, 000 17, 194, 000 58, 927, 000 2004 1, 446, 000 3, 004, 000 7, 757, 000 14, 710, 000 62, 977, 000 2006 1, 379, 000 2, 056, 000 6, 351, 000 17, 040, 000 50, 234, 000 % de cambio -7% -58% +2% +2% -20% Nota1. Fuente: Martell, Charles. (2008). The absent users: Physical use of academic Library Collections and services continues to decline 1995-2006. The Journal of academic Librarianship, 34(5), 400-407. En los países europeos también se presentan situaciones similares, como en el Anuario de las bibliotecas universitarias y científicas españolas 2003 (2004), el cual muestra una disminución del 1%, en el número de entradas a bibliotecas, entre los años de 2002 a 2003. La Red de Bibliotecas Universitarias (REBIUN), que genera este informe, describe que, complementariamente a las entradas a la biblioteca, las consultas a bases de datos suben un 45%, las visitas a las páginas web de las bibliotecas universitarias aumentaron un 51%, y las descargas a revistas electrónicas un 35%. Asimismo, el gasto en información electrónica aumentó un 58%, lo que permite suponer que el acceso a la información en línea continuará consolidándose (Fernández, 2005). Otro estudio de satisfacción de usuarios aplicado en 2002, es el de la biblioteca de la London School of Economics, a través del cual se preguntó a los usuarios: ¿A qué viene principalmente a la biblioteca? Los resultados aparecen en la tabla 4, en ellos se puede apreciar que prácticamente las respuestas se dividen entre los que usan la biblioteca y sus recursos de información académica y, los que la usan sólo como espacio de estudio (social) y de comunicación. Tabla 4. ¿A qué viene principalmente a la biblioteca? Respuesta 1. Fueron a utilizar libros y revistas 2. Fueron a utilizar Internet y el PC 3. Fueron a utilizarla como lugar de estudio 4. Fueron a usar información electrónica Nota1. (Fernández, 2005, p. 45). J. Segoviano & M.A. Palomo Cantidad 828 601 576 321 �379 4. Escenario Nacional En México, desafortunadamente, no se cuenta con estudios ni instrumentos como los anteriores, que permitan evidenciar la realidad (positiva o negativa) del desarrollo de los sistemas bibliotecarios de las universidades. De acuerdo con Cortés (2010), la escasa disponibilidad de información estadística sobre bibliotecas, es un indicador de la falta de cultura estadística que prevalece en el país. Un ejemplo de ello es el formato 912.11, con membrete tanto de la Secretaría de Educación Pública (SEP) como del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), que es llenado por todo tipo de bibliotecas, incluidas las universitarias. Las estadísticas que surgen de este formato, publicadas por el INEGI y la SEP presentan lagunas y ausencias importantes debido a que sólo aparece información de bibliotecas públicas, escolares y especializadas, pero no de las universitarias, además de que no se percibe la utilidad del llenado de este formato. En el ámbito universitario, recientemente aparecieron los indicadores de Bibliotecas y Centros de Información del Consorcio de Universidades Mexicanas (2010), de los cuales no se tiene información de su aplicación y de sus resultados. Otro intento de reunir información para caracterización, fue el realizado por el para Asuntos Bibliotecarios de las Instituciones de Educación Superior (CONPAB-IES), en reunión de mayo de 2008, aprobó un proyecto de indicadores para los sistemas bibliotecarios de las instituciones miembros de este Consejo, que agrupa a 40 universidades nacionales, pero no logró resultados (Souto, Tinajero y Segoviano, 2008). Un diagnóstico de los sistemas bibliotecarios de las instituciones de educación superior participantes en el CONPAB-IES fue publicado por este mismo Consejo Nacional para Asuntos Bibliotecarios (2006), que en sus conclusiones describe: En cuanto a los resultados obtenidos y considerando la cobertura que tiene el CONPAB-IES, estos dan una idea muy aproximada de la situación en la que se encuentra las unidades de información (bibliotecas) y los sistemas bibliotecarios de las Universidades Públicas en nuestro país. Esta situación, en buena medida, se debe simultáneamente al abandono en todos los sentidos que sufrieron las bibliotecas como elemento fundamental de las IES, y por otra parte al reconocimiento y apoyo que se Biblioteca Universitaria �380 les ha dado en los últimos diez años, tanto por las mismas instituciones como por el Gobierno Federal a través de la Secretaría de Educación Pública y el CONACYT principalmente. (p. 34) 5. Nuevos enfoques en los instrumentos de evaluación de bibliotecas universitarias A finales de los años 90s aparecieron, en el plano internacional, dos estándares relacionados con el rendimiento bibliotecario, ambos basados en indicadores y en estandarización, para permitir el contraste entre las bibliotecas, es decir, se pasó de estadísticas de datos en bruto a información basada en indicadores. La Norma ISO11620: 1998, citada por Información, documentación. Indicadores de rendimiento bibliotecario, ISO 11620-UNE50-137 (1999), define a un indicador como una “expresión que puede ser numérica, simbólica o verbal, usada para caracterizar actividades (eventos, objetos, personas) tanto en términos cuantitativos como cualitativos, con el fin de evaluar dichas actividades y el método utilizado” (p. 227). Estos estándares fueron, en parte, resultado de un fenómeno internacional relacionado con la contabilidad y el aseguramiento de la calidad de la educación superior, ello debido a que los gobiernos solicitaron mayor evidencia de la eficiencia y la efectividad a las universidades. En Europa y los Estados Unidos, los legisladores están interesados en indicadores que les permitan saber si los colegios y las universidades están cumpliendo con sus metas y objetivos y si ellos están alineados a los de la sociedad (Kyrillidou, 2001). Uno de estos estándares es la primera edición de Measuring Quality: International Guidelines for Performance Mesaurement in Academic Libraries, elaborado por Poll & Boekhorst (1996), para la International Federation of Library Association (IFLA). Para el año 2007, publicaron una segunda edición del documento, un práctico manual que provee 40 indicadores, a manera de instrumentos de medición de los servicios bibliotecarios; 10 de ellos relacionados con la infraestructura, 12 con el uso, 13 con la eficiencia (costobeneficio) y 5 relacionados con el desarrollo. El método empleado es comparar los recursos con su uso “per cápita” o, su uso con el total de la población a atender. J. Segoviano & M.A. Palomo �381 Del manual anterior, mencionaremos tres de sus indicadores, el primero de ellos es el denominado Área de usuarios per cápita. De acuerdo con Library as place, citado por Poll & Boekhost (2007), las instituciones están preguntando por la rendición de cuentas del uso del espacio de la biblioteca. Ellos necesitan saber cómo estos espacios mejorar la misión educativa de la institución y a que costo. Otro ejemplo es el indicador Satisfacción del usuario, considerando que muchas bibliotecas están tratando de medir la opinión de la satisfacción de sus usuarios en los servicios. El último ejemplo es Visitas a la biblioteca per cápita, la definición de este indicador es el número de visitas a la biblioteca por año, ya sean físicas o virtuales, dividas por el total de la población. El segundo estándar internacional es el publicado por la International Organization for Standardization (1998), es una norma internacional, la ISO 11620, que tiene como fin establecer indicadores de rendimiento en los servicios de las bibliotecas. Una segunda versión apareció en año 2003 y actualmente una nueva versión se encuentra en carácter de borrador y en etapa de revisión (International Organization for Standardization, 2010). A nivel internacional, y de acuerdo con Simmonds y Andaleeb (2001), se ha dado un cierto debate sobre las necesidades para mejorar la comprensión, definir las necesidades y las expectativas de los usuarios, para proveerles de los tipos y niveles de servicios apropiados, basándose principalmente en el concepto de ofrecer servicios de calidad que permitan al usuario percibir una satisfacción al utilizarlos. Un ejemplo de ello es, la evaluación de los servicios a través de la percepción de los usuarios, este es un método que en los Estados Unidos se ha consolidado a través de la herramienta LibQUAL+, mediante esta herramienta se puede observar la calidad de los servicios, con el objeto de mejorarlos y/o encontrar la posibilidad de crear nuevos servicios. En el verano de 2010, el sitio web de LibQUAL+®, informó que 147 instituciones de la Association of Research Libraries, lograron recolectar 165,000 cuestionarios completos. El uso de esta metodología está adquiriendo aceptación internacional, más de 1,000 bibliotecas han participado en la aplicación de esta encuesta, incluyendo bibliotecas universitarias, bibliotecas de colegios comunitarios, bibliotecas de ciencias de la salud y bibliotecas públicas, y se ha expandido su aplicación a las instituciones de países europeos, asiáticos y otros como África y Australia. En España, el Laboratorio SECABA de la universidad de Granada, Biblioteca Universitaria �382 ha realizado estudios de satisfacción de usuarios, siguiendo la metodología LibQual, en bibliotecas de México, Argentina y España (Herrera-Vedma, López-Gijón y Avila, 2008). Las bondades de los estudios de LibQUAL+ es que, a través de sus indicadores de evaluación, abren la posibilidad de establecer un benchmarking con las demás bibliotecas participantes, alrededor del mundo. La gran debilidad de estos estudios es la siguiente: los estudios evalúan las expectativas que los usuarios tiene de los servicios evaluados, mas no investigan cuáles o qué factores hacen que sus usuarios prefieran esos servicios, o mejor dicho qué factores hacen que los usuarios utilicen o no los servicios. 6. Los nuevos escenarios en las bibliotecas universitarias Las nuevas herramientas de medición nos alertan sobre las transformaciones que el uso de los servicios presentan en la actualidad, ya que los usuarios se han metamorfoseado al pasar de penitentes a autosuficientes navegadores en busca de información, es decir, las reglas de actuación has sido cambiadas (Linconl, citado porKyrillidou & Franklin (2005). Uno de estos nuevos escenarios es posible observarlo en el servicio de referencia, el cual ha sido tradicionalmente ofrecido cara a cara en el escritorio de referencia y que, en palabras de Kyrillidou & Young (2006), “hoy en día es completamente por e-mail o a través del chat en el servicio de referencia cooperativo en línea [esto en universidades norteamericanas]. En algunos países, las preguntas de referencia muestran un decremento anual, las estadísticas de la Association of Research Libraries, muestran un descenso del 48% en las preguntas de referencia del año de 1991 al año 2005” (p.6). Esto puede ser, de acuerdo con Hoivik citado por Poll & Boekhorst (2007), debido a que los usuarios están apoyándose más en Internet, especialmente para preguntas relacionadas con hechos o temas. Pero el número de transacciones del servicio de referencia es aún alto en general, y la carga de trabajo puede ser incluso más alta que antes, ya que los usuarios confrontan con múltiples recursos de información y pueden necesitar más asistencia diferenciada que antes. Las estadísticas de preguntas de referencia no son todavía comunes en las estadísticas J. Segoviano & M.A. Palomo �383 nacionales, pero el número de tales estadísticas es creciente y probablemente hay más datos disponibles en bibliotecas individuales. Sin embargo, bajo la lupa de indicadores, los escenarios cambian, como en el caso de Hoivik, citado por Poll & Boekhorst (2007), quien señala que “las estadísticas de referencia constituyen un pobre desarrollo en el área de las estadísticas… Sólo reconocer que el indicador que ha sido establecido, lejos está del número de preguntas de referencia por habitante por año”, (p.150). Lincoln, citado por Kyrillidou & Franklin (2005), reflexiona y al respecto menciona, que el servicio bibliotecario no es algo que se pueda con simpleza prescindir y que ha sido formulado en un elaborado ritual cultural, la textura y estructura es la que está cambiando delante de nosotros. El servicio de ahora podrá comprender múltiples superposiciones de los sentidos, lo que lo hace demasiado denso, como para que un simple estudio de campo antropológico los pueda descubrir. 7. Estudios enfocados a los factores que determinan el uso de la biblioteca universitaria Un problema relacionado con el uso de la biblioteca universitaria, de acuerdo con Calvert (2001), es nuestra parcial comprensión de las expectativas de sus consumidores. Esto lo hemos constatado a través de un sondeo en bases de datos internacionales, conocidas por la calidad y cantidad de sus referencias y artículos de bibliotecología. Las bases de datos consultadas fueron las siguientes: EBSCO Library, Information Science & Technology Abstracts with Full Text1, especializada en bibliotecología, ProQuest Academic Research Library, de temática general (estas primeras dos bases de datos, su contenido es principalmente artículos de revistas) y ProQuest Disertations & Theses: Full Text, la base de datos de tesis universitarias más reconocida en el medio académico. El sondeo, realizado en mayo de 2010, arrojó los siguientes resultados: 1 EBSCO Library, Information Science & Technology Abstracts with Full Text: Contiene un índice de más de 500 publicaciones centrales, más de 50 publicaciones de prioridad y 125 publicaciones selectivas, además de libros, informes de investigación y actas. Ofrece también textos completos de más de 240 publicaciones. Abarca una gran variedad de áreas: biblioteconomía, clasificación, catalogación, bibliometría, búsqueda de información en Internet y gestión de la información, entre otras. El contenido de esta base de datos se remonta a mediados de la década de 1960. Biblioteca Universitaria �384 Tabla 5. Resultados de la búsqueda del tema, uso de la biblioteca académica, en bases de datos. Estrategia de búsqueda aplicada 1. Library AND use 2. "Academic library" AND use 3. "Academic library" AND use AND user 4. "Academic library" AND user AND quality AND service 5. "Academic library" AND user AND motivation 6. "Academic library" OR "college library" OR "university library" AND user AND quality AND service 7. "Academic library" OR "college library" OR "university library" AND user AND motivation 8. "Academic library" OR "college library" OR "university library" AND user AND outcome 9. "Academic library" OR "college library" OR "university library" AND use AND quality AND service 10. "Academic library" OR "college library" OR "university library" AND use AND motivation EBSCO Library 8,581 258 111 6 2 Bases de datos ProQuest Academic 2,945 453 153 12 0 ProQuest Disertations 3750 59 24 1 1 9 13 2 2 0 2 4 4 3 16 27 6 4 1 2 Nota1. Fuente: elaboración propia con información de las bases de datos consultadas. Como se puede observar, en la tabla 5, la introducción del término “motivación” en la estrategia de búsqueda (líneas 5, 7 y 10), con el fin de observar qué tanto se ha escrito sobre las expectativas de los usuarios de bibliotecas, nos muestra lo poco que se ha investigado sobre los factores exógenos y, dichos resultados son similares en las tres bases de datos consultadas. Llamamos en este documento factores exógenos a aquellos fenómenos o circunstancia que influyen en el uso de la biblioteca, pero que se encuentran fuera del control de la misma. Este concepto se opone al de factores endógenos, que son aquellos fenómenos o circunstancias que si pueden en cierta medida, ser controlados por la biblioteca. Nuestro sondeo en las bases de datos, si bien no es exhaustivo, sí es coincidente con las observaciones de Simmonds y Andaleeb (2001), quienes señalan que, aunque se han escrito documentos acerca de temas tales como el acceso a las bibliotecas, los acervos y los servicios de las bibliotecas universitarias [a los que llamamos factores endógenos], es por otra parte muy poco significativo lo que se ha escrito sobre los factores que influyen realmente para que los alumnos utilicen esas bibliotecas [factores que nosotros llamaríamos exógenos]. J. Segoviano & M.A. Palomo �385 De acuerdo con la tabla 5, en la bases de datos Disertations & Tesis: Full Text, únicamente 2 de las disertaciones presentaron un enfoque dirigido a conocer por qué los usuarios van a la biblioteca o utilizan los servicios de ésta. Ambas disertaciones fueron presentadas en el año 2007. La primera disertación, es la de Lovato-Gassman (2007), que investigó la satisfacción de los usuarios como un posible motivador del uso de la biblioteca, y utilizó un cuestionario en línea basado en la metodología LibQUAL+, para determinar la satisfacción de los usuarios y para recolectar datos sobre el uso de la biblioteca física. El estudio arrojó una significancia estadística de p < 0.01, y una muy baja correlación positiva (r = 0.35) entre la satisfacción del usuario y el uso de la biblioteca, que hacen cuestionable dos aspectos; la utilidad de la metodología LibQUAL+ para este tipo de estudios y la falacia de suponer que la satisfacción del usuario va a garantizar de manera instantánea y automática el uso de la biblioteca universitaria. La segunda disertación, es el estudio de Lee (2007), tuvo como propósito proveer un fundamento teórico preliminar sobre la motivación de los consumidores hacia el servicio de la biblioteca universitaria. Para ello se basó en la teoría de las expectativas y su estudio lo aplicó en el servicio de referencia por chat (chat reference) y el servicio de referencia digital (digital reference). La investigación abordó los siguientes cuatro cuestionamientos; a) ¿qué factores influyen, en el proceso motivacional de los consumidores de la biblioteca académica, para utilizar los servicios bibliotecarios?, b) ¿existe alguna relación, entre los factores que influyen en los procesos motivacionales de los consumidores de la biblioteca académica, para utilizar los servicios bibliotecarios?, c) ¿qué relación existe entre los factores que influyen, en el proceso motivacional del consumidor de la biblioteca universitaria, para utilizar los servicios bibliotecarios?, y d) ¿basado en estas relaciones puede, el proceso motivacional del consumidor de la biblioteca académica, ser explicado?. En las conclusiones de este estudio el investigador reportó evidencia estadísticamente significativa (r = 0.789, p < 0.000) surgida del análisis de correlación y del análisis multivariable, respecto a que el proceso motivacional de los consumidores de la biblioteca académica, hacia la Satisfacción del uso del Servicio, puede ser influenciado por factores como el “Esfuerzo del Consumidor” (Esfuerzo para el uso del servicio), “Desempeño del Servicio” (Facilidad de uso del servicio) y “Resultados obtenidos” (Satisfacción de Necesidades). Biblioteca Universitaria �386 8. Pregunta de Investigación La falta de estudios sobre este tema nos llevó a establecer el siguiente cuestionamiento: ¿Qué factores motivan a los estudiantes a utilizar la biblioteca universitaria? 9. Objetivo de la investigación El objetivo del estudio es determinar los factores o variables endógenas y exógenas (académicas y culturales) que motivan significativamente a los estudiantes, para el uso de la biblioteca en 3 Instituciones de Educación Superior de Monterrey, N. L. 10. Hipótesis general En relación con la Declaración del problema que origina este estudio y el cual busca identificar a los factores que motivan a los estudiantes a utilizar la biblioteca universitaria en 3 instituciones de educación superior de Monterrey, Nuevo León, se formula, para tal fin, la siguiente hipótesis y guía general de esta investigación. A mayor presencia de las variables independientes: endógenas, académicas y culturales, se espera una mayor motivación en los estudiantes para el uso de la biblioteca en las Instituciones de Educación Superior de Monterrey, N. L. 11. Conclusión y modelo propuesto Los estudios anteriores nos permiten ver, que ya hay investigaciones enfocados hacia la satisfacción de los usuarios (al menos analizamos dos), sin embargo, los estudios van desde ¿qué tanto se utilizan los servicios? hasta ¿qué tan satisfechos están? (los que asisten a la biblioteca). Falta ver ¿por qué NO van y/o NO se utilizan los servicios bibliotecarios, por los que NO asisten?, y así complementar los estudios de los factores Endógenos (métricas de las bibliotecas) y Exógenos (por ejemplo: cultura y académicos). J. Segoviano & M.A. Palomo �387 El problema que este estudio plantea implica, en principio, reconocer que existe un decremento en el uso de las bibliotecas universitarias. Asimismo, que se deben realizar estudios profundos para identificar y conocer con certeza la razón de este fenómeno, para ello, es necesario conocer los factores que motivan a los alumnos apara asistir o no asistir a la biblioteca. La principal dificultad de una investigación como esta, es determinar los factores y sus características, que influyen en el comportamiento o motivación de los usuarios. Una vez identificados, la herramienta más apropiada, para el análisis de las relaciones, es el análisis multivariable el cual es una herramienta que a través de métodos estadísticos es capaz de sintetizar estos fenómenos, destacando los factores verdaderamente relevantes o significativos, estimando su capacidad de influencia, midiéndola de la manera más aproximada posible, para facilitar su interpretación y suministrar racionalidad a los procesos de decisión que de tal interpretación se deriven (Lévy y Varela, 2003). El proyecto de investigación que nos proponemos realizar tiene como fin identificar estos factores, su relación y la intensidad de estas relaciones, en la motivación de los alumnos de las universidades que participarán en el estudio. A continuación se presenta una versión preliminar del Modelo Propuesto: Figura 1. Factores que motivan el uso de la biblioteca universitaria. (Elaboración propia). Biblioteca Universitaria �388 Referencias Anuario de las bibliotecas universitarias y científicas españolas 2003. (2004, mayo). Madrid: REBIUN. Recuperado el 23 de octubre de 2008, de: http://cms.ual.es/idc/groups/public/@serv/@biblioteca/documents/documento/ar2004.pdf Calva González, J. J. (2004). Las necesidades de información: fundamentos teóricos y métodos. México: UNAM,CUIB. Calveret, P. (2001). International variations in measuring customer expectations. Library Trends, 49(4), 732-757. Consejo Nacional para Asuntos Bibliotecarios de las Instituciones de Educación Superior, A. C. (2005). Normas para bibliotecas de instituciones de educación superior e investigación. Guadalajara, Jal.: CONPAB-IES. Consejo Nacional para Asuntos Bibliotecarios de Instituciones de Educación Superior. (2006). 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Finally new steps in the research are suggested to develop the objects found. Palabras Clave: Aplicaciones, clasificación, conglomerados, estadísticas, funcionalidad, objetos, software Resumen. Se presenta un estudio de un sistema de información comercial empresarial para identificar conglomerados de datos que permiten reconocer objetos de software los cuales pueden implementarse en un framework empresarial. El estudio propone una clasificación funcional de los objetos y se llevan a cabo pruebas de normalidad sobre los datos para comprobar la existencia de los conglomerados. Finalmente se sugieren nuevas etapas en la investigación para el desarrollo de los objetos resultantes. Introducción e Hipótesis Re uso del software Desde su aparición las computadoras se caracterizaron por requerir programas de cómputo para su funcionamiento, el uso y re uso de dichos Clusters & Objetos de Software �392 programas de cómputo también denominados software, fue un reto que la industria asumió en plenitud en sus inicios. (Abrams, Stein, 1973) Los problemas surgieron espontáneamente, los diversos modelos de máquinas requerían diferentes programas ya que su juego de instrucciones era totalmente distinto, una computadora IBM, no podía ejecutar el software de una computadora Digital o CDC, debido a esto, el re uso del software se vio muy limitado (Booth, 1978). A este panorama se agregó el hecho de que cada programa exigía para ser utilizado que los usuarios conocieran a fondo el funcionamiento y forma de uso por lo cual, el entrenamiento del personal tomó especial importancia. El hecho de que desarrollar software involucra un costo importante de mano de obra calificada, ha alentado a la industria de cómputo a sortear los obstáculos para lograr un eficiente re uso del software. Por ejemplo Sun Systems compañía propietaria del lenguaje Java, ha logrado desarrollar para Java una plataforma que es independiente de la arquitectura del procesador en el que se ejecuta, permitiendo que el software pueda emigrar de una computadora a otra prácticamente sin cambios. (Deitel y Deitel, 2005). Sin lugar a duda una gran facilidad para el re uso de software. Los Frameworks, la nueva tendencia del re uso del software Frameworks, es un término que se refiere a una nueva estrategia de solución para requerimientos de proceso de información de las organizaciones, toma el punto de vista de los objetos, no de los procesos, utiliza la teoría de objetos para soportar la solución propuesta. Un framework consiste en una colección de clases, entendiendo por clase la definición genérica de un objeto. Dicha colección permite el re uso de las clases o sea del software, para ello el framework cuenta con el soporte de interfases para su uso. Al utilizar los frameworks por medio de sus interfases, se generan aplicaciones apegadas al contexto. R. Johnson y E. Foote (1988) definen un framework como “aplicaciones semi completas que pueden especializarse para producir software a la medida”. Pocos estudios se han publicado sobre las ventajas de los frameworks en la producción de software, sin embargo un caso de estudio analizado con rigurosidad científica se presenta en Morisio, M., M. Prieto �393 Romano, D. y Stamelos, I. ( 2002) demostrando y probando las ventajas del uso de esta estrategia. Hipótesis y Productos del Estudio En esta investigación se estudia un sistema comercial programado con metodología tradicional, empaquetado, tipo ERP (Enterprise Resource Planning) para determinar si es posible abstraer modelos de objetos que puedan aplicarse en la generación de una colección de objetos que formen un Framework para software empresarial tipo ERP que pueda aplicarse para micro y medianas empresas. La hipótesis del estudio puede establecerse como sigue: los programas de un sistema comercial empresarial presentan conglomerados (clusters) que obedecen a la funcionalidad de los mismos, estos conglomerados pueden identificarse como: Menús, Actualizadores, Actualizadores Tabulares, Listados, Documentos y Procesos. Marco Teórico El paradigma de objetos, también conocido como teoría de objetos, se basa en la modelación del mundo real, tal como los seres humanos lo experimentamos y aprendemos de él, se entiende qué, un objeto no solo es la información que se maneja, sino también las operaciones que se llevan a cabo con dicha información . La intención es formar partes atómicas encapsuladas, de tal manera que dichas entidades conserven integridad en su información (atributos) y en su comportamiento (operaciones) garantizando que una vez probado un objeto no requiere probarse de nuevo y así puede usarse como objeto de biblioteca, esto le permite que pueda intervenir como componente de otros objetos mas complejos en la programación de un sistema. (Martin, J. et al. 1997) Los objetos se comunican entre sí a través de mensajes, un mensaje es una solicitud de un objeto a otro para que ejecute una determinada operación. Toda la comunicación entre objetos se realiza a través de mensajes. La programación evolucionó de programación estructurada en los 70’s a programación orientada a objetos en los 80’s. Las propiedades de la Clusters & Objetos de Software �394 programación orientada a objetos pueden entenderse mejor a partir de la definición misma de objeto. Introducción a la Teoría de Objetos. Atributos Son las propiedades de los objetos, sus características pueden variar de un objeto en particular a otro y hacen único a cada objeto. Por ejemplo puede haber varios autos pero con diferente color, número de serie, kilometraje recorrido y modelo, estos últimos datos son los atributos del objeto auto. Los atributos describen el objeto, son sus características. Para identificar los atributos hay que poner atención a los adjetivos que describen el objeto. Un atributo no puede ser alterado o cambiado desde el exterior de un objeto, para que un atributo cambie requiere que se ejecute una operación, esto es, que el objeto reciba un mensaje por medio de un método que solicite el cambio del atributo. Métodos Son las operaciones ó procedimientos que el objeto es capaz de ejecutar, en el ejemplo anterior un auto puede viajar, entrar a mantenimiento y cambiar de dueño. Un método se comunica con el exterior por medio de su capacidad de recibir mensajes de otros objetos, dichos mensajes forman la interfase del objeto con el mundo exterior, como ya se explicó anteriormente un atributo no puede cambiar si no es por el efecto de un método del propio objeto. Un objeto presenta las siguientes propiedades, tal como lo muestra Martin, J. Y Odell J.J. (1997): Encapsulación También denominada encapsulación de la inteligencia, llamada así porque un objeto no se puede abrir sino que tiene una vista externa metafórica correspondiente al mundo real. No es posible cambiar sus atributos directamente estos cambian debido a la ejecución de un método, como ya se explicó anteriormente, volviendo al ejemplo del auto, el kilometraje recorrido de un auto no se puede cambiar si no hay un viaje de por medio, no es válido cambiar el kilometraje recorrido sin asociar el cambio a un viaje . M. Prieto �395 Autonomía Un objeto puede ejecutar todas sus operaciones con sus propios recursos y con los recursos que le son enviados en los mensajes a través de la interfase con el mundo exterior. No necesita estar subordinado a la intervención de otros objetos. Metáfora Un objeto es un modelo de una entidad que existe en el mundo real, dicha entidad puede ser física o abstracta, desde este punto de vista, un sistema es interpretado como una colección de objetos que forman un modelo de una parte de los procesos del mundo real. Herencia Esta propiedad hace posible que un objeto herede de otro sus atributos y procedimientos, es decir que copie de otro objeto sus atributos y procedimientos, por ejemplo, puede existir la definición de vehiculo automotor y esta puede servir como punto de partida para las definiciones de automóvil y auto transporte de carga. Reduciendo en forma notable la cantidad de código a desarrollar, ya que los métodos y los procedimientos comunes a ambas clases derivadas, pueden ser “heredados” de la clase original. Esta propiedad permite que los modelos se asemejen más al mundo real. Polimorfismo En ocasiones objetos similares tienen operaciones que aunque son comunes en lo general, sus detalles en lo particular son diferentes, por ejemplo, un auto se enciende y una lámpara se enciende, pero ambos encendidos a pesar de tener una equivalencia lógica, son esencialmente diferentes operaciones. La Teoría de Objetos permite hacer más eficiente el proceso de desarrollo e instalación de un sistema, enfocándose a los objetos y no a los procesos. Para aplicarla es necesario primero demostrar que dichos objetos existen en el software, localizarlos, identificarlos, y aislarlos con ese objetivo en esta investigación analizamos un sistema con un total de 441 programas computacionales desarrollados con metodología tradicional y utilizando lenguaje FoxPro. Clusters & Objetos de Software �396 Variables del Estudio La unidad de medida es un programa o módulo, las variables independientes con que se cuenta y que han sido observadas y medidas son: densidad de datos, densidad de decisión, complejidad dinámica, programador y tipo de módulo. La variable dependiente es tiempo de desarrollo. Las variables independientes han sido tomadas de los conceptos estudiados por Banker, Davis y Slaughter en 1998: Definición de las variables a) Densidad de datos.- Medida que se estima como el número de tablas de la Base De Datos Relacional que el programa utiliza. Es una representación de la complejidad del componente. b) Densidad de decisión.- Se utiliza en número de instrucciones IF utilizadas dentro del programa y es una medida de la complejidad coordinada del mismo. c) Complejidad dinámica.- Puede dimensionarse midiendo la cantidad de instrucciones dinámicas, código cambiante dentro de los programas. d) Programador.- Miembro del equipo de trabajo que desarrolla el módulo. e) Tipo de módulo.- Los módulos se han clasificado en los siguientes tipos: Menú, Actualizador, Actualizador Tabular, Listado, Documento y Proceso f) Tiempo de Desarrollo.-Es el tiempo total que se requiere para terminar el módulo Análisis Se llevó a cabo el análisis de un sistema tipo ERP, los datos fueron estudiados utilizando el SPSS. Las características del sistema que fue estudiado son las siguientes: 1.- Número de programas: 441 Utilizando una clasificación propuesta por el autor, de acuerdo a su funcionalidad M. Prieto �397 Los programas están clasificados por tipo de función, esta clasificación es propuesta por este estudio, utilizando los siguientes tipos: Menú: Este tipo de módulos presentan varias opciones para que el usuario elija una de ellas para su ejecución, después de ejecutarse regresa al mismo menú para ejecutar otra opción. Actualizador: Un programa de este tipo presenta la información de una entidad para que el usuario elija que hacer con ella: actualizarla, eliminarla o simplemente consultarla. Adicionalmente permite insertar entidades nuevas. Estos programas cuentan con validaciones de los datos exhaustivas para registrar solo información valida. Actualizador Tabular: Este tipo de módulo presenta la información de una tabla como lo hacen las hojas de trabajo electrónicas, solo que la información es validada para solo permitir información rigurosamente validada. Listado: Este módulo consta de dos ventanas, en la primera solicita los datos de la consulta que se desea hacer, esto es lo que se utiliza como criterio de selección de la información y en la segunda permite ver dicha información y enviarla a impresión. Documento: Este tipo de módulo es muy semejante al Listado anterior, solo que en lugar de proporcionar un listado envía un documento como una factura, remisión o nota. Proceso: Este tipo de programas presentan una venta, solicitan información y llevan a cabo un barrido de una tabla procesando la información solicitada. El sistema a estudiar cuenta con una distribución como se muestra a continuación: Actualizadores: 80 Actualizadores. Tabulares: 67 Menús: 42 Listados:175 Documentos: 12 Procesos 65 Clusters & Objetos de Software �398 2.-Tecnología: FoxPro. 3.-Se conoce el programador de cada módulo 4.-Se conoce el tiempo total de desarrollo de cada programa. 5.-Se conocen las variables que utiliza el estudio para cada programa. Resultados del Estudio y Prueba de la Hipótesis Pruebas de Normalidad de los datos de tiempo de desarrollo. Se analizó la variable de tiempo de desarrollo de cada módulo, primero se llevó a cabo una prueba de normalidad en todo el conjunto de datos, encontrando que no presentaron distribución normal, como lo muestra el siguiente resultado del SPSS. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) Tiempos hrs. 441 28.45 18.970 .119 .119 -.093 2.495 .000 a Test distribution is Normal. b Calculated from data. El grado de significancia .000 nos indica que no hay una distribución normal de los datos, sin embargo pudieron detectarse conglomerados (Clusters) por tipo de programa. Presumiendo que esto pudiera indicar la presencia de posibles objetos para cada tipo de programa se llevó a cabo el análisis de cada cluster por separado, encontrando los siguientes resultados: M. Prieto �399 A continuación se muestra la Prueba de Normalidad de los Actualizadores, en este conglomerado el valor de .004 al ser menor que .005, indica que los datos no se ajustan a la distribución normal sin embargo el valor no es .000 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) Tiempos hrs. 80 24.00 14.707 .198 .198 -.132 1.770 .004 a Test distribution is Normal. b Calculated from data. Prueba de Normalidad de los Actualizadores Tabulares, estos datos si se ajustan a la distribución normal. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a Test distribution is Normal. b Calculated from data. Clusters & Objetos de Software Tiempos hrs. 67 31.96 18.814 .133 .133 -.077 1.085 .190 �400 Seguimos con la Prueba de Normalidad de los Menús, este otro conglomerado también se ajusta a la distribución normal. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) Tiempos hrs. 42 15.98 9.164 .204 .204 -.192 1.322 .061 a Test distribution is Normal. b Calculated from data. Prueba de Normalidad de los Documentos, estos datos siguen también con distribución normal. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a Test distribution is Normal. b Calculated from data. M. Prieto Tiempos hrs. 12 40.00 22.320 .160 .160 -.137 .556 .917 �401 A continuación se presenta la Prueba de Normalidad de los Listados, no siguen la distribución normal según el criterio establecido para el valor de la significancia, aunque puede observarse que el valor no es .000. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) Tiempos hrs. 175 30.04 19.403 .148 .148 -.139 1.957 .001 a Test distribution is Normal. b Calculated from data. Finalmente presentamos la Prueba de Normalidad de los Procesos, los cuales siguen la distribución normal. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a Test distribution is Normal. b Calculated from data. Clusters & Objetos de Software Tiempos hrs. 65 31.98 22.241 .138 .138 -.089 1.116 .166 �402 Un resumen de los resultados del análisis de conglomerados son mostrados en la tabla 4.1 sobre los datos para probar la existencia de conglomerados por funcionalidad. Tabla 4.1 Resultados de la Prueba de Normalidad KolmogorovSmirnov, implementada en el SPSS Conglomerado Resultado (Cluster) Significancia ¿Distribución Normal? (Tipo de programa) Todos los datos .000 No Actualizadores .004 No Act. Tabulares .190 Si Menús .061 Si Documentos .917 Si Listados .001 No Procesos .166 Si Fuente: Elaboración propia Conclusión Ninguno de los resultados tiene significancia .000 por lo que podemos concluir que efectivamente existe un conglomerado por cada tipo de programa. Adicionalmente observando que hay distribución normal en los datos en cuatro de los seis tipos de programas propuestos nos lleva a concluir que la clasificación puede utilizarse para construir objetos de software basándose en ella. La aportación de este estudio consiste en el descubrimiento de los conglomerados que indican los patrones básicos de los cuales se forman los sistemas de software. Este resultado tiene aplicaciones tanto en el diseño como en el desarrollo de sistemas. Los conglomerados encontrados forman los bloques de software o partes funcionales de los sistemas de información comerciales, el descubrimiento de estos conglomerados permite orientar el desarrollo y el diseño de sistemas de una forma rigurosa y científica, utilizando estos M. Prieto �403 bloques como fundamento del diseño, los sistemas obtenidos serán completos y funcionales, ya que como se observa en el presente estudio estos bloques son los cimientos de los sistemas es por eso que es posible identificarlos estadísticamente. En desarrollos posteriores esta colección de conglomerados se ha convertido en un grupo de objetos que forman un Framework y que ha sido desarrollado utilizando el lenguaje Java, dicho Framework permite desarrollar software empresarial en tiempo record. El principio es muy simple se utilizan los objetos encontrados en estos conglomerados como bloques de construcción logrando así cubrir las necesidades de proceso y manipulación de información en las organizaciones empresariales de una manera eficiente y práctica. Referencias Abrams, M.D. y Stein, P.G. (1973). Computer Hardware and Software. Reading,Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company. Banker, R.D., Davis, G.B., Salugther, S.A. (Apr, 1998). Software Development Practices, Software Complexity, and Software Maintenance Performance: A Field Of Study. Management Science, 44, 4, 433-450. Booth, T.L. (1978). Digital Networks and Computer Systems. New York: John Wiley & Sons, Inc. Deitel, H. y Deitel, P. (2005). How to program in Java 5th edition.. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Hofman, J.D., Rockart, J.F. (1994). Application Templates: Faster, Better, and Cheaper Systems. Sloan Management Review, Fall (36, 1), 49. Martin, J., Odell, J.J. (1997). Métodos Orientados a Objetos: Conceptos Fundamentales. Nueva York, USA: Prentice Hall. Morisio, M., Romano, D. y Stamelos, I. (September, 2002). Quality, Productivity, and Learning. IEEE Transactions on Software Engineering, 28 (9), 876-888. R. Johnson y E. Foote (Junio,1988). Designing Reusable Classes. Journal of Object Oriented Programming, 1 (5). Mendenhall, W. (1997). Probabilidad y estadística para ingeniería y ciencias. New York: Ed. Prentice-Hall. Clusters & Objetos de Software � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2010 Volumen Volumen de la revista 7 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2010, Vol 7, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2010 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020985 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Cine Educación Gestión Innovación Mercado Personalidad https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20977/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2011_Ano_8_No_15_Enero-Junio.pdf ca37cfb2618197e3f010a11b670c5f36 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(15): 011 - 041, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Similitudes y diferencias en la cultura laboral Mexicana: Elementos compartidos en equipos de organizaciones de diferente desempeño (Similitudes and differences of Mexican work culture: Shared elements in workgroups from organizations of different performance) Joel Mendoza Gómez & Juan Rositas Martínez Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, México. Email: joelmen@prodigy.net.mx Key words: Work culture, Shared Mental Model, Associative Group Analysis, Mexican workers, and subjective meaning. Abstract: In this paper, the results of a study about the Mexican work culture are presented, by utilizing the identification of elements of the frame of reference or mental model of workers in Mexican organizations. Recognizing the progress of the study of Mexican work culture because of its importance, we considered convenient to proceed studying this topic, results are presented about share mental model among the duality of work culture – social culture. The conclusions of the study reinforce the existence of similitudes and differences on the Mexican work culture that shows the influence of the national culture. Palabras clave: cultura laboral, modelo mental compartido, trabajadores mexicanos, Análisis Asociativo Grupal, significado subjetivo. Resumen: En este trabajo, se presenta un estudio de la cultura laboral mexicana, mediante la identificación de elementos del marco de referencia o la forma de pensar de trabajadores de organizaciones mexicanas sobre el aspecto laboral. Aún cuando existen avances en el estudio de la cultura del trabajo en México, debido a la importancia de este tema, es conveniente continuar avanzando en estudios que permitan ir clarificando la tendencia de la cultura de trabajo. Los resultados obtenidos reflejan la existencia de similitudes y diferencias en la cultura laboral mexicana que reflejan la influencia de la cultura nacional o social en dicha cultura. Cultura Laboral Mexicana �12 Planteamiento del problema La cultura del trabajo en México ha sido objeto de diversos estudios (DelaCerda y Núñez, 1998; Kras, 1995). Debido a la importancia de este tema, es relevante continuar su avance para clarificar la tendencia actual de dicha cultura. Un aspecto importante en esta tendencia es la dualidad que se presenta al considerar la relación de la cultura social con la cultura laboral, debido a ésto es importante estudiar dicha relación. En el estudio de la cultura laboral la identificación de los aspectos simbólicos y significativos del trabajo consisten en la orientación del individuo hacia el trabajo, reflejando una acción reflexiva que se contrapone a los aspectos materiales, tecnológicos y organizacionales del trabajo, aunque éstos formen parte del contexto en el que se desarrolla dicha cultura (Guadarrama Olivera, 2000). Gahan & Abeysekera, (2009) mencionan la existencia de una gran cantidad de investigación que ha establecido la influencia de la cultura nacional o social en la determinación de los valores de trabajo individuales. Hofstede (1997) ha denominado a la influencia de la cultura nacional en los valores y en las conductas, como el software de la mente. De esta manera, se encuentran en los valores del individuo, las influencias inmediatas como son: la sociedad, la familia y las normas culturales, entre otras. El trabajador mexicano percibe el trabajo, en una perspectiva tradicional, como una carga que produce fatiga, como un medio para satisfacer sus necesidades y las de su familia. Por el contrario, en una percepción moderna del trabajo, se percibe como un instrumento que permite que la persona transforme su medio ambiente o contexto, en el cual el trabajador mexicano se identifica plenamente con su organización. En cambio, el trabajador mexicano en transición se encuentra en un conflicto entre sus valores tradicionales y los valores del proceso de modernización (DelaCerda y Núñez, 1998; Kras, 1995). Estas perspectivas reflejan la influencia de la cultura considerada como social o nacional en la cultura a nivel del trabajo. Se ha planteado que la cultura laboral refleja una influencia, algunas veces marcada por la cultura social (Suárez-Núñez, Gamboa y López 1998), la cual genera que el comportamiento laboral de los trabajadores de un país a veces sea confundido con dimensiones de la cultura nacional del mismo. Por ejemplo, J. Mendoza & J. Rositas �13 Hofstede ha identificado en la dimensión del individualismo-colectivismo, a la cultura de México con una tendencia al colectivismo Hostede (1997), de manera que otros académicos que se basan en este autor, consideran a México como país de orientación colectivista. Rositas Martínez y Mendoza Gómez (2010) en un estudio comparativo sobre prácticas administrativas desarrolladas en organizaciones mexicanas de diferente tamaño (grandes y pymes) encontraron que las empresas grandes implementan en mayor proporción diversas prácticas que las empresas pymes. Además, estudios en otros contextos coinciden que dichas prácticas las llevan a cabo en organizaciones de alto desempeño (Jamrog, Vickers, Overbolt & Morrison, 2009); de esta manera, prácticas que favorecen la participación de los empleados en la toma de decisiones propician la existencia de una cultura laboral más enfocada en el talento humano. El estudio de la cultura de trabajo en el nivel organizacional se ha concentrado principalmente en variables como valores, actitudes, motivos y patrones de conducta (De la Cerda y Núñez, 1998). Esta estructura anterior caracteriza de una manera amplia, los aspectos que integran la cultura de trabajo; sin embargo, en su estudio no se ha enfatizado las formas compartidas de pensamiento que también forman parte de dicha cultura y que también son sujetas a la influencia de la cultura nacional o social. Por lo tanto, es necesario incorporar a los estudios de la cultura de trabajo, la determinación de los marcos de referencia de los trabajadores. Mendoza Gómez (2010) en un estudio sobre la evolución y permanencia de la cultura laboral mexicana encuentra en la dualidad tradición-modernidad, que la cultura laboral si bien muestra un grado de permanencia en el aspecto tradicional, los resultados del estudio señalan que la cultura laboral mexicana tiene una mayor orientación a la modernidad en la actualidad. En una orientación de cultura a nivel de la organización, con frecuencia los directivos se encuentran ajenos a lo que expresan los grupos de trabajo y los departamentos de los niveles menores de la organización, de esta manera, la orientación de este estudio busca reflejar precisamente la perspectiva de los integrantes de equipos de trabajo en organizaciones mexicanas, con respecto a su percepción de los aspectos laborales y de la interacción con sus compañeros de trabajo, permitiendo una aproximación a la caracterización de esta cultura laboral y a la posible influencia de la cultura social (Alvesson, 2005). Cultura Laboral Mexicana �14 De esta manera, en este estudio se busca identificar características de estos conocimientos compartidos. Así, se identifica elementos del marco de referencia de trabajadores que laboran en organizaciones mexicanas, con el propósito de conocer la orientación actual de dicho marco, debido a la importancia de establecer los conocimientos que comparten los trabajadores (Mohammed, & Dumville, 2001). Es importante precisar, que los aspectos compartidos en el modelo mental no implican que todos los integrantes del equipo compartan todo. En determinadas situaciones requieren solamente tener en común cierto conocimiento (Mohammed, & Dumville, 2001). En este trabajo, se propone el estudio de la cultura laboral mexicana, mediante la identificación de elementos compartidos del marco de referencia o la forma de pensar de trabajadores de organizaciones mexicanas sobre el aspecto laboral. Estos elementos compartidos relevantes provienen del análisis de un estudio de asociación verbal, que se explica más adelante. Por lo tanto, a continuación se presenta la pregunta de investigación que guía este trabajo. Pregunta de investigación La pregunta de investigación se deriva de este objetivo: ¿Los elementos compartidos relevantes del marco de referencia del trabajador mexicano con respecto a la palabra estímulo "trabajo" permiten identificar similitudes y diferencias relacionadas con el desempeño organizacional en la cultura laboral mexicana, como resultado de influencias de la cultura nacional o social? Para contestar esta pregunta, este estudio inicia con una revisión de las características de organizaciones de alto desempeño, luego, los niveles multiples que influyen en la formación de la cultura laboral en la organización, enseguida se presentan aspectos del significado de la cultura y su influencia en la forma de pensar de los trabajadores o de sus marcos de referencia; luego, se muestra el enfoque psicológico y subjetivo del significado cultural y el proceso de asociación verbal, enseguida, se discute el método AAG y el contexto en que fue utilizado, así como, el desarrollo de las palabra estímulo "trabajo"; a continuación, los resultados de la aplicación del método AAG, es decir, la identificación de elementos del marco de referencia con respecto a la cultura laboral y la posible influencia social, con los que es posible contestar la pregunta de investigación. J. Mendoza & J. Rositas �15 Revisión de literatura. Características de las organizaciones de alto desempeño En un estudio que desarrollaron Jamrog, et al., (2009) para identificar organizaciones de alto desempeño, encontraron las siguientes características: una estrategia consistente, clara y bien desarrollada; un enfoque superior hacia el cliente; un liderazgo claro, justo y orientado al talento; medición clara del desempeño, capacitación a su personal y otorgar facultades a sus empleados a trabajar bien entre ellos mismos; la consideración por parte de los empleados de que su organización es un buen lugar para trabajar; por último, la utilización por parte de los empleados de sus competencias para dar soluciones únicas a sus clientes. En el estudio concluyen que un enfoque de estrategia consistente para la organización se refleja en la manera en que "las acciones coinciden con las palabras". La organización requiere de una visión clara apoyada en una serie de estrategias, mediante las cuales la organización comunica a sus empleados las conductas que les permiten alcanzar las metas y objetivos visualizados en las mismas, y por lo tanto, la estrategia es un elemento relevante para el buen desempeño de la organización (Jamrog, et al., 2009). En el estudio comparativo de prácticas administrativas en organizaciones mexicanas, Rositas Martínez y Mendoza Gómez, (2010) encuentran como resultado, que si se hace una buena planeación de la estrategia y de la calidad hay una repercusión favorable en las competencias laborales, participación del RH y en las compensaciones, por otra parte, señalan que el conocimiento de la misión y de la visión, tiene una menor repercusión en los demás factores. Niveles múltiples en la formación de la cultura laboral en la organización Se concibe a las organizaciones como pequeñas sociedades que tienen significados, valores y símbolos que la mayoría de los integrantes comparten. Sin embargo, se presentan cuestionamientos en el sentido de que la cultura se forma mediante influencias provenientes de niveles superiores a la organización, así como, influencias que surgen de niveles Cultura Laboral Mexicana �16 menores a la organización, generando una pluralidad proveniente de grupos más amplios y diferentes a la organización (Alvesson, 2005; Dávila y Martínez, 1999). Alvesson (2005), propone que se revise la importancia del contexto laboral para conocer la cultura de una organización, además, de identificar símbolos, héroes y mitos de una organización es necesario orientar el estudio de dicha cultura las experiencias cotidianas en su contexto de trabajo de los integrantes de la entidad organizacional. De esta manera, se requiere considerar las distintas condiciones, tales como: conductas, condiciones materiales, significados culturales, el contenido del trabajo, la organización del mismo, el nivel de habilidades, así como, los patrones de interacción entre los diferentes grupos e integrantes de la organización. El contexto específico del trabajo influye de manera significativa en las opiniones, valores, creencias y estilos de pensamiento que se tienen sobre el trabajo y la empresa. La realidad social y material que enfrentan los miembros de una cultura organizacional se encuentra relacionada con las ideas, los símbolos y los significados que tienen dichos miembros, es por eso que se requiere enfatizar en el estudio de la formación de la cultura de la relación entre el nivel material y dicha cultura, así como, la manera en que dicho nivel material se refleja en las reglas, los procedimientos y otros elementos de la tarea (Alvesson, 2005). La situación material del trabajo que representa lo que la gente lleva a cabo en la organización, al influir en los patrones de contacto y relación se convierte en un elemento importante de la orientación cultural. El contacto físico continuo y cercano puede generar la posibilidad de que los miembros de la organización compartan significados comunes del trabajo. Este proceso es reafirmado continuamente en la medida en que los procesos sociales de interacción se presentan cotidianamente en la organización y van estableciendo dichos significados. En el estudio de la cultura en la organización se considera que los niveles macro pueden influir en la formación de dicha cultura y los significados que sus integrantes desarrollan. En la organización pueden confluir personas de diferentes razas, géneros, edades, ocupaciones, entre otras características diferentes que contribuyen a generar una dinámica local con sus respectivos procesos y efectos (Alvesson, 2005; Dávila y Martínez, 1999). J. Mendoza & J. Rositas �17 En una perspectiva micro en el estudio de la cultura, la organización se convierte en el contexto, comparada con la orientación macro, en donde el contexto se encuentra fuera de la organización (Alvesson, 2005; Mowday y Sutton, 1993). En la perspectiva micro, el entorno del trabajo y la interacción social que ahí se desarrolla son mecanismos clave para el desarrollo de la cultura. La cultura y su influencia en los marcos de referencia En el análisis del fenómeno cultural se encuentran propuestas de diversas categorías de elementos culturales. Algunas de ellas representan aspectos públicos y de conducta y otras se refieren a aspectos privados y cognitivos. De esta manera, los significados culturales se crean y se mantienen mediante una interacción entre el mundo objetivo o extra personal de los objetos y símbolos y el mundo intrapersonal de la mente del individuo (Singh, 2004). El enfoque de este estudio es el análisis de la percepción de los individuos mediante la cual se ayudan a entender y darle sentido al mundo que los rodea. En el aspecto privado y cognitivo se encuentran las creencias, las cuales forman parte del conocimiento de las personas, en la medida en que a ellas se les atribuye al menos algo de verdad, representando de esta manera una situación interna y subjetiva de conocimiento que proviene de la experiencia del individuo. Las creencias son solamente un estado de la mente subjetiva que está relacionado con una proposición o enunciado (BarTal, 1990). Las creencias comunes y compartidas definen la realidad de un grupo al convertirse en un elemento que favorece la integración del mismo, al percibirse con la misma identidad, por lo tanto, tener una base común y actuar coordinadamente. En este elemento cultural privado o cognitivo se encuentran los denominados esquemas, modelos mentales o marcos de referencia mediante los cuales se reflejan las relaciones entre los conceptos que permiten entender cómo funciona el mundo, así como, los insumos visuales y sensoriales del mundo exterior al individuo, que le permiten ver la realidad externa. Mediante la identificación del marco de referencia, él cual consiste en conocimiento socialmente adquirido y compartido en un grupo, se genera la posibilidad de identificar una coexistencia cultural (Shweder, 1984). Cultura Laboral Mexicana �18 Para estudiar su cultura es necesario enfatizar las prácticas sociales en la organización, debido a que las mismas son la base para que los elementos culturales se reproduzcan, así, es posible considerar a las prácticas sociales como ancla de las abstracciones representadas en los valores y las creencias (Alvesson, 2005). Este aspecto significa que se requiere prestar atención a los procesos que establecen los significados que se producen en la interacción social en el trabajo. De esta manera, por medio de dichos significados se busca detectar dichas prácticas sociales. Mendoza Gómez (2010), menciona que la cultura del trabajador en México ha sido estudiada desde tiempo atrás y se ha caracterizado de diversas maneras, siempre con la inquietud de explicar, tanto las motivaciones, las actitudes, las expectativas, así como, el desempeño. En esas explicaciones han aparecido, tanto de manera explícita, como implícita, los elementos culturales. De esta manera, tanto investigadores nacionales como extranjeros han tratado de incorporar elementos culturales a sus explicaciones (Dela Cerda y Núñez, 1998; Díaz Guerrero, 1994). En ese sentido, es posible el estudio de la cultura laboral mexicana en dos perspectivas; primero, en una orientación tradicional y en la segunda, en una perspectiva perspectiva moderna (Mendoza Gómez, 2010). LeVine, (1984) señala que los comportamientos mediante los cuales el individuo de acuerdo a su característica individual exterioriza su conducta, es decir, la cultura a nivel de la conducta del individuo, son diferentes y variados. Para estudiar los conceptos de permanencia y evolución en la cultura laboral, es necesario, o acudir a los supuestos o creencias básicas que permanecen en el interior de los individuos, para así identificar los elementos que comparten los miembros de una cultura, en este caso laboral y poder establecer los cambios en dichos conceptos (Mendoza Gómez, 2010). Dentro del este identificación de creencias es importante considerar que las organizaciones de alto desempeño mediante el desarrollo y la implementación de las características mencionadas líneas arriba influyen en la cultura laboral y la organizacional. Debido a las prácticas que desarrollan para fomentar el talento humano, de esta manera, la influencia organizacional en la cultura laboral puede ser considerada en una perspectiva cultural moderna. Por otra parte, la influencia social en la cultura laboral, también, puede representar la perspectiva cultural tradicional. J. Mendoza & J. Rositas �19 El enfoque psicológico y subjetivo del significado cultural Es posible identificar los significados compartidos o marcos de referencia de los integrantes de una cultura mediante el modelo de creencias culturales e ideológicas (Szalay, s/f). Esta perspectiva teórica se enfoca a la naturaleza organizada de las creencias subjetivas. Este modelo de creencias orienta el estudio de la cultura hacia el análisis de los significados subjetivos de las creencias culturales, incorporando por medio del proceso de asociación verbal, los aspectos semánticos, además de la percepción de los individuos. La base de este enfoque de los significados subjetivos consiste en la premisa de que las personas no están conscientes de los elementos que integran su marco de referencia, es decir, la persona ha llevado a cabo un proceso mental, por medio del cual extrae de su entorno una variedad de objetos, situaciones, elementos constantes y esquemas que le permiten adaptarse exitosamente a dicho entorno, sin embargo, no está consciente de dicho proceso mental (Szalay, s/f). El proceso de asociación verbal En el proceso de asociación verbal mediante el significado cultural es posible reflejar el contenido subjetivo mental de la persona. Al utilizar el método de asociación para captar el significado psicológico, es importante concentrarse más en las proposiciones o enunciados que revela la relación entre las palabras, que en quedarse solamente en las palabras, debido a que estas relaciones representan las creencias o conocimientos personales Dichas proposiciones o enunciados sólo son asociaciones incompletas que resultan de la espontaneidad que proviene de la asociación. A su vez, esta asociación incompleta refleja la importancia del contexto para establecer el significado, ésto requiere tomar en cuenta la existencia de otra información que permita precisar dicho significado (Szalay & Deese, 1978). Cultura Laboral Mexicana �20 Método del estudio El método de Análisis Asociativo Grupal Szalay y sus Asociados desarrollaron el método de Análisis Asociativo Grupal (AAG) tomando en cuenta los fundamentos anteriores, a través del análisis de las asociaciones verbales con temas estimulo claves (Zsalay, Strohl, & Doherty, 1999). El método de AAG (Díaz Guerrero & Szalay, 1993), como técnica de asociación de palabras permite obtener un conjunto de palabras, en el lapso de un minuto, como respuesta a una palabra estímulo, la selección de dichas palabras estímulo se realiza de acuerdo a los temas de interés de la investigación. Despues de aplicar la técnica para la recopilación de la información, enseguida, se lleva a cabo la organización de las respuestas para su análisis. Primero, se registran todas las respuestas, luego, se eliminan las palabras idiosincráticas, es decir, las palabras que no se repiten, no entran en el análisis. Posteriormente, se genera para cada una de las palabras estímulo, una lista de respuestas. Es lógico suponer que las respuestas que surgen primero tengan un mayor significado, y que la primera palabra mencionada tenga más importancia, que la mencionada al último. Se reporta estabilidad en las respuestas en una aplicación previa de este método al comparar dos momentos con un mismo grupo, mediante la obtención de la siguiente puntuación de valores: 6,5,4,3,3,3,2,2,1,1,1, la cual permite establecer una puntuación para cada palabra asociada, de acuerdo al orden en que dicha palabra fue mencionada Zsalay, et al., (1999). El coeficiente de similitud. Es importante medir la similitud en las percepciones subjetivas en el uso de este método, es decir, encontrar hasta qué grado, para determinados temas o dominios dichas percepciones son similares o diferentes. Para llevar a cabo esta acción se utiliza el coeficiente de similitud. Díaz Guerrero & Szalay, (1993), desarrolladores de este método AAG, proponen que el coeficiente de similitud se ha medido por la correlación producto momento de Pearson (r). Entre más alto sea este coeficiente significa que la alta mención J. Mendoza & J. Rositas �21 de respuestas producidas por un grupo, también incluye la alta mención de respuestas del otro grupo, y de igual manera, se encontrarían la baja mención de respuestas de ambos grupos. Así, valores altos del coeficiente significan que para ambos grupos los significados son más parecidos. También reportan que, se tienen que tener ciertas consideraciones al evaluar el valor del coeficiente de similitud, debido a que en temas muy específicos las respuestas asociadas tienden a ser muy pocas pero, con una correlación muy alta; en cambio en temas menos definidos la variedad de respuestas puede ser muy alta y por lo tanto la correlación muy baja, sin embargo esto último, es el resultado de un tema más difuso en su significados (Díaz Guerrero & Szalay, 1993). El coeficiente de similitud refleja un acuerdo literal entre las palabras asociadas, subestimando de alguna manera el nivel real de similitud, sin embargo, se considera que este sesgo suele distribuirse al azar, de manera que esta distribución no interfiere con la utilidad del coeficiente para proporcionar un cálculo válido de las diferencias semánticas entre los grupos. Así, Díaz Guerrero & Szalay, (1993) mencionan que si bien no se puede sobrestimar la similitud mediante el coeficiente, el grado de diferencia si puede ser influido por dicha coeficiente, por lo que proponen que para este grado de diferencia se utilice el análisis de contenido y del mismo se establezcan el predominio de los componentes principales de percepción entre los grupos. Información utilizada La información utilizada en este reporte forma parte de la base de datos de una investigación sobre equipos de trabajo. En la misma, una de las variables utilizadas fue el modelo mental compartido por los miembros de los equipos (Mendoza Gómez, 2005). Para obtenerlo se utilizó el método de AAG. Sin embargo, las asociaciones de palabras obtenidas en dicha investigación, se analizaron de una manera agregada y global, por lo que este estudio y otros que se están llevando a cabo, forman parte de esta investigación que tiene el propósito de obtener los significados subjetivos que integran el marco de referencia de los integrantes de los equipos de trabajo, en los niveles de análisis de la cultura social, laboral, organizacional y de grupo. Cultura Laboral Mexicana �22 Desarrollo de las palabras estímulo Para el desarrollo de las palabras estímulo, se revisó y tomó como base la literatura académica de los modelos mentales compartidos. (Peterson, Mitchell, Thompson, & Burr, 2000). Los estudios en los equipos mencionan que integrantes de los mismos, desarrollan dos tipos de conducta: uno relacionado con el trabajo en equipo y el otro relacionado con la tarea de su trabajo (Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas, & Cannon-Bowers, 2000). De acuerdo a los dos tipos de conducta mencionados se han identificado cuatro tipos de modelos mentales, dos de ellos muestran las características relacionadas con la tarea del grupo. 1) El modelo de tecnología/maquinaria. 2) El modelo de trabajo/tarea. Los otros dos muestran las características relacionadas con el funcionamiento del equipo o grupo. 3) El modelo de la interacción en el equipo. 4) El modelo de conocimiento de los miembros del equipo. (Cannon-Bowers, Salas, & Converse, 1993). En el desarrollo de las palabras estímulo, se tomó en cuenta los tipos de modelos mentales identificados con anterioridad, (Mathieu, et al., 2000), de manera que en los dos primeros relacionados con la tarea, se identificaron tres palabras-estímulo: tecnología, trabajo y propósito. De igual manera, para los otros dos modelos relacionados con el funcionamiento del equipo o grupo, también, se identificaron tres palabras-estímulo: interacción, equipo e información. En este estudio, de acuerdo con la pregunta de investigación se revisará únicamente las asociaciones verbales relacionadas con la palabra estímulo-"trabajo". La muestra El desarrollo de un muestreo probabilístico no fue posible, debido a una menor incidencia de organizaciones que tienen implementados equipos o grupos de trabajo, en la ciudad de Monterrey, México. Un total de 5 organizaciones autorizaron la recopilación de información. Tres de ellas se dedican a la manufactura ligera. Una a la manufactura pesada. La quinta se dedica a los servicios financieros. Las organizaciones solicitaron el cumplimiento del requisito de confidencialidad, es por eso, que se describen solamente características generales de su actividad de producción. J. Mendoza & J. Rositas �23 Datos demográficos A continuación se presenta un resumen de los datos demográficos de los 667 miembros de los 73 equipos de las organizaciones participantes. El promedio de años de experiencia en el trabajo es de casi 11 años. El promedio de años en la empresa es de casi 7 años. El promedio de años de experiencia en su puesto es de 4 años; por último, el promedio de años de trabajar en grupos o equipos es de 5 años y medio. Por otra parte, la edad promedio de todos los miembros de los equipos es de 30 años con una desviación estándar de 8 años. Esta muestra de miembros de equipos es predominantemente masculina, ya que aproximadamente el 85% pertenecen a este género. Resultados: elementos del marco de referencia del trabajador con respecto a la palabra estímulo-"trabajo" Análisis de contenido. Reconstrucción e importancia de la asociación verbal El objetivo del análisis de contenido es reconstruir el significado de la asociación verbal en sus principales componentes y destacar su importancia. La importancia se infiere de los valores de la puntuación. Entre más personas den una respuesta, mayor será su importancia como elemento del marco de referencia. En este análisis, el enfoque es sobre el porcentaje que las respuestas representan del total acumulado de respuestas compartidas por el grupo, aspecto que depende de la respuesta total del grupo. Para establecer la respuesta a la pregunta de investigación de este trabajo, a continuación se presenta el análisis de contenido de las palabras relacionadas o mencionadas con respecto a las palabras estímulo, por los sujetos de esta investigación. Mediante este análisis es posible identificar los elementos más importantes de la forma de pensar de los participantes hacia el contexto laboral en que se desenvuelven. La estructura de este análisis incluye los resultados de la asociación de palabras mediante las primeras 10 palabras mencionadas con mayor puntuación. También, se lleva cabo el análisis de las 10 primeras palabras mencionadas por organización. Así como, el análisis comparativo de las principales palabras en las principales categorías entre las organizaciones de mayor y menor desempeño. Cultura Laboral Mexicana �24 Frecuencias y Puntuación El total de palabras mencionadas con respecto a la palabra estimulo"trabajo" fueron 3418. Las palabras consideradas como idiosincráticas fueron 438. Por lo tanto, el total de palabras incluidas en el análisis fue de 2980. Asimismo, en el proceso de identificar palabras con raíz similar dicha cantidad se redujo a 356. El método de AAG considera un proceso de puntuación que además de la frecuencia, refleja el orden en que fueron mencionadas las palabras por los participantes del estudio. La puntuación total para las palabras mencionadas con respecto a la palabra estimulo-"trabajo" fue de 12,202. En este trabajo se tomó como referencia las primeras 90 palabras, las cuales tuvieron una puntuación de 8,898 que representan aproximadamente 73% del total de la puntuación de las palabras mencionadas. Aún cuando por limitaciones de espacio no se presenta la lista de las 90 palabras, su total se toma como base para establecer las primeras 10 palabras en importancia. Las 10 palabras con mayor puntuación Las primeras 10 palabras en puntuación individual permiten obtener la primera aproximación del marco de referencia de estos trabajadores, es decir, los significados más importantes que dichos trabajadores tienen en relación con la palabra estimulo-"trabajo". (Ver cuadro 1) Cuadro 1. Primeras 10 palabras en puntuación mencionadas con respecto a la palabra estimulo "trabajo" de acuerdo a su porcentaje. Palabra mencionada 1 en equipo 2 esfuerzo 3 dinero 4 equipo 5 responsabilidad Fuente: elaboración propia. Lugar % 8.89 5.41 4.48 2.82 2.80 Lugar 6 7 8 9 10 Palabra mencionada hacer laborar superación mejor seguridad % 2.74 2.69 2.01 1.94 1.60 En el cuadro 1, con respecto a la palabra estímulo-"trabajo", se presenta el porcentaje de las 10 palabras que obtuvieron la mayor puntuación J. Mendoza & J. Rositas �25 individual. A continuación se presenta una interpretación del significado de dichas palabras en el contexto laboral, es decir, un perfil, considerando que esta palabra estímulo es parte del modelo mental de la tarea del grupo. De acuerdo a su contexto, al pensar en el trabajo está consciente y le da importancia al trabajo en equipo. Sabe que tiene que hacer un esfuerzo en el trabajo. Tiene muy presente que por medio del trabajo obtiene dinero. El grupo o equipo del que forma parte es importante para su trabajo, así como, el equipo (instrumentos) que requiere para laborar. Está consciente de la relevancia de la responsabilidad en el trabajo. Sabe que en el trabajo hay que hacer. Identifica un sinónimo del trabajo mediante el concepto de laborar. Encuentra en el trabajo un motivo de superación. Tiene presente que el trabajo debe hacerse mejor o que requiere de un trabajo mejor. Por último, el trabajo le proporciona seguridad o espera que el trabajo que lleve a cabo sea seguro. Considerando el perfil se puede derivar los enunciados o proposiciones que se encuentran en el modelo mental con respecto a la palabra estímulo "trabajo". Ver figura 1. Figura 1. Perfil de proposiciones o enunciados. Fuente: elaboración propia. Cultura Laboral Mexicana �26 Una conclusión general de este perfil muestra el predominio de elementos orientados al proceso de llevar a cabo el trabajo, más que a los resultados organizacionales que se alcanzan con el mismo, ya que no aparecen conceptos como eficacia, eficiencia y productividad entre otras; por otra parte, aunque aparece el aspecto colectivo del grupo debido al contexto, también aparecen en este perfil inquietudes individuales relacionadas con el trabajo provenientes de aspectos sociales culturales. Tal como se mencionó con anterioridad, los elementos compartidos en el modelo mental no implican que los integrantes del equipo compartan todo. Sin embargo, en determinadas situaciones tienen en común cierto conocimiento proveniente de la cultura nacional o social. Análisis de las 10 palabras más mencionadas por organización En este sentido, continuando con el análisis de las 10 palabras más mencionadas para la palabra estímulo "trabajo", ahora, se presenta un análisis de las 10 palabras más mencionadas, pero, por organización. La información que se analiza son las 10 primeras palabras que se mencionaron en cada organización, para buscar hasta qué grado se comparten los resultados más sobresalientes. Ver Cuadro 2. Cuadro 2. Las 10 primeras palabras de la palabra estímulo-trabajo por organización. A en equipo dinero esfuerzo necesidad responsabilidad superación calidad obligación satisfacción actividad B en equipo hacer esfuerzo trabajar laborar responsabilidad dinero empresa mejor obligación C esfuerzo laborar en equipo mejor equipo producción limpio seguridad hacer actividad D esfuerzo equipo dinero en equipo responsabilidad superación seguridad calidad realización relacionar E equipo esfuerzo dinero en equipo bienestar responsabilidad maquinaria empresa familia laborar F en equipo meta banco desarrollo compañeros hacer realización dinero aprender esfuerzo Fuente: elaboración propia. Mediante el análisis de las palabras del cuadro 2 se obtiene el cuadro 3 en donde se presentan las palabras compartidas y su aparición en las seis organizaciones, solamente en cuatro o cinco, o en 3 o 2 empresas es solamente en una organización, con respecto a las 10 palabras más J. Mendoza & J. Rositas �27 mencionadas. El total de palabras diferentes que aparecen en el cuadro 3 son 29. De dichas palabras sólo dos aparecen en las seis empresas: en equipo y esfuerzo; la palabra dinero que aparece en cinco empresas y la palabra responsabilidad aparece en cuatro de ellas. Las demás palabras que se encuentran en el cuadro aparecen en tres, dos o en una empresa. Cuadro 3. Palabras compartidas de acuerdo en su aparición en todas las seis empresas hasta las que aparecen en una sola empresa, dentro de las 10 palabras más mencionadas con respecto a la palabra estímulo "trabajo". Primeras 10 palabras de todas las empresas En equipo Esfuerzo Dinero Equipo Responsabilidad Hacer Laborar Superación Mejor Seguridad Palabras que aparecen en las 6 empresas En equipo 6 Esfuerzo 6 Palabras que aparecen en 4 o 5 empresas Dinero 5 Responsabilidad 4 Palabras que aparecen en 3 o 2 empresas Equipo 3 Hacer 3 Laborar 3 Actividad 2 Calidad 2 Empresa 2 Mejor 2 Obligacion 2 Realizacion 2 Seguridad 2 Superación 2 Palabras que aparecen en 1 empresa Aprender Banco Bienestar Compañeros Desarrollo Familia Limpio Maquinaria Meta Necesidad Produccion Relacionar Satisfaccion Trabajar Nota: el número adjunto a las palabras representa el número de empresas que en las que aparecieron excepto en aquellas que sólo aparecen en una empresa. Fuente: elaboración propia. Comparación de las principales palabras en distintas categorías entre las organizaciones de mayor y menor desempeño, con respecto a la palabra estímulo-trabajo. Para la comparación en este apartado se tomaron como base las principales categorías en que se clasificó a la palabra estímulo-trabajo y en dichas categorías se utilizaron las palabras con mayor número de respuestas; este proceso se llevó a cabo para cada organización. Posteriormente, para utilizar porcentajes en la comparación se sumaron los valores en cada respuesta de las tres organizaciones, tanto en las de alto, Cultura Laboral Mexicana �28 como en las de bajo desempeño. Lo anterior también, se llevó a cabo para cada una de las palabras estímulo que se incluyeron en cada categoría. Las categorías que se incorporan en este estudio con respecto a la palabra estímulo-trabajo son las siguientes: 1) manera de llevar a cabo el trabajo. Actividades; 2) orientación hacia el trabajo. Actitudes; y 3) consecuencias positivas del trabajo. En las palabras incluidas en estas tres categorías, el análisis se llevó de la manera siguiente: primero, se calculó el coeficiente de similitud; segundo, se llevó a cabo un análisis de regresión y por último, un análisis de contenido comparativo entre ambos tipos de organización. Categoría: manera de llevar a cabo el trabajo. Actividades Cuadro 4. Categoría: manera de llevar a cabo el trabajo. Actividades. Mayor Menor desempeño % desempeño % actividad 8,64 aprender 6,13 bueno 1,53 calidad 5,58 desempeño 7,00 diario 1,64 esfuerzo 18,38 fuerza 2,95 Fuente: elaboración propia. 3,39 2,74 1,05 6,69 4,52 3,79 25,24 3,87 Mayor Menor desempeño % desempeño % hacer limpio mejor orden produccion rapidez seguridad tiempo 10,39 5,25 9,74 2,41 5,80 0,98 6,67 2,41 12,02 3,39 6,77 2,58 3,63 1,94 6,53 1,53 Índice de similitud. Con respecto al índice de similitud en esta categoría relacionada con las actividades en el trabajo, la comparación entre ambos tipos de organización (ver Cuadro 4) arrojó un índice de similitud (r) con un valor de 0. 89, lo que puede interpretarse en el sentido de que los significados de dichas palabras son bastante parecidos entre los dos grupos. Si consideramos que las principales palabras compartidas en esta categoría reflejan la manera de hacer el trabajo, un aspecto concreto en la perspectiva de estos trabajadores, por lo tanto, es posible considerar que exista una coincidencia en su modo de pensar respecto a este tema. J. Mendoza & J. Rositas �29 Análisis de regresión. Otra manera complementaria de realizar el análisis de esta información consiste en llevar a cabo un análisis de regresión lineal al relacionar las palabras de ambos grupos considerando como variable "y" a las palabras mencionadas en las organizaciones de menor desempeño, y como variable x a las palabras mencionadas en las organizaciones de mayor desempeño. Este análisis se utiliza para establecer la similitud o diferencia entre los niveles de los dos variables. Ya que si son similares la línea arrancaría de la intersección igual a cero y su pendiente sería igual a uno. Si los anteriores valores no se presentan, entonces los niveles son diferentes. En este caso, en la categoría de actividades en el trabajo, el resultado del ajuste se presenta en la Gráfica 1 de la cual se obtiene el siguiente coeficiente significativo (b = 1.18; p =.000). Este coeficiente significa que las palabras mencionadas por los miembros de las organizaciones de mayor desempeño tienen un mayor nivel que las del otro tipo de organización. Esta diferencia de un 18% puede intepretarse en el sentido de que en las organizaciones de mayor desempeño, las palabras mencionadas tienen comparativamente una mayor importancia para los miembros de este tipo de organizaciones. Gráfica 1. Análisis de regresión para las palabras de la categoría: manera de llevar a cabo el trabajo. Actividades. Fuente: elaboración propia. Cultura Laboral Mexicana �30 Análisis de contenido. El coeficiente de similitud presenta limitaciones (Díaz Guerrero & Szalay, 1993), las cuales pueden superarse por medio del análisis de contenido, este ánalisis ayuda a confirmar el predominio de los principales componentes en la percepción de los grupos. Este análisis se presenta en la Gráfica 2. Así encontramos el predominio de palabras como actividad, aprender, desempeño, limpio, mejor y producción en las organizaciones de mayor desempeño; en cambio, en las organizaciones de menor desempeño predominan las palabras tales como esfuerzo, hacer, calidad y fuerza. Por lo tanto, estos resultados del análisis de contenido refuerzan los resultados mencionados anteriormente, entre la diferencia entre organizaciones de mayor y menor desempeño y la mayor importancia que reflejan en su forma de pensar los integrantes de las organizaciones de alto desempeño. Gráfica 2. Comparación gráfica para las palabras de la categoría: manera de llevar a cabo el trabajo. Actividades. Fuente: elaboración propia. J. Mendoza & J. Rositas �31 Categoría: orientación hacia el trabajo. Actitudes. Cuadro 5. Categoría: orientación hacia el trabajo. Actitudes ayudar Mayor Menor desempeño desempeño 2,02 2,93 necesidad Mayor Menor desempeño desempeño 8,19 4,22 compromiso conjunto 4,82 2,60 5,77 1,01 obligación orgullo 5,97 2,41 7,06 1,01 constancia cuidar cumplir 1,73 1,25 4,62 1,47 2,11 6,14 puntualidad relacionar respeto 4,05 0,87 2,60 3,57 3,39 1,65 dedicación 3,08 3,76 responsabilidad 8,67 14,57 35,01 3,57 unión 3,95 2,75 en equipo 39,40 honestidad 3,76 Fuente: elaboración propia. Índice de similitud. Con respecto al índice de similitud en esta categoría relacionada con las actitudes de en el trabajo, la comparación entre ambos tipos de organización (ver Cuadro 5) arrojó un índice de similitud (r) con un valor de 0. 97, lo que arroja como resultado que los significados de dichas palabras son prácticamente iguales entre los dos grupos. Si consideramos que las principales palabras compartidas en esta categoría reflejan de las actitudes en el trabajo, un aspecto con una orientación más abstracta en la perspectiva de estos trabajadores, por lo tanto, llama la atención que exista una coincidencia en su modo de pensar respecto a este tema. Análisis de regresión. En el análisis de regresión, la categoría de orientación hacia el trabajo, el ajuste se presenta en la Gráfica 3, con un resultado significativo (b = 0.88; p =.000). Este coeficiente significa que las palabras mencionadas por los miembros de las organizaciones de menor de de desempeño tienen un mayor nivel que las del otro tipo de organización. El % de diferencia con Cultura Laboral Mexicana �32 respecto a la unidad es posible interpretarlo, en el sentido de que las palabras mencionadas en las organizaciones de menor desempeño, tienen comparativamente una mayor importancia que para el otro tipo de organización. Las organizaciones de menor desempeño = y. Las organizaciones de mayor desempeño = x. Gráfica 3. Análisis de regresión para las palabras de la categoría: orientación hacia el trabajo. Actitudes Fuente: elaboración propia. Análisis de contenido. El análisis de contenido se presenta en la Gráfica 4. En este análisis encontramos el predominio de palabras como responsabilidad, obligación, cumplir, compromiso, y relacionar en las organizaciones de menor desempeño; en cambio, en las organizaciones de mayor desempeño predominan palabras tales como en equipo, necesidad, unión y conjunto. Por lo tanto, estos resultados del análisis de contenido respaldan los resultados mencionados anteriormente, entre la poca diferencia entre organizaciones de menor y mayor desempeño. J. Mendoza & J. Rositas �33 Gráfica 4. Comparación gráfica para las palabras de la categoría: orientación hacia el trabajo. Actitudes Fuente: elaboración propia. Categoría: consecuencias positivas del trabajo. Cuadro 6. Categoría: consecuencias positivas del trabajo Mayor Menor desempeño desempeño avanzar 3,41 1,35 bienestar 5,18 10,67 comida 2,72 1,72 desarrollo 10,63 4,79 dinero 23,16 28,10 estabilidad 5,04 6,50 futuro 1,91 1,47 ganar 4,22 5,03 Fuente: elaboración propia. logro progresar realizacion salario satisfaccion superacion sustento Cultura Laboral Mexicana Mayor Menor desempeño desempeño 8,31 5,03 2,45 3,31 8,45 9,57 3,68 1,96 8,86 5,15 10,76 12,27 1,23 3,07 �34 Índice de similitud. En esta categoría relacionada con las consecuencias positivas del trabajo, el índice de similitud resultado de la comparación entre ambos tipos de organización (ver Cuadro 6) arrojó un índice de similitud (r) con un valor de 0.90, que refleja que los significados de dichas palabras son bastante parecidos entre los dos grupos. Esta categoría presenta la percepción de los resultados que se obtienen en el trabajo, incluyendo las expectativas del mismo mes, de esta manera, es este valor del índice hace posible que encontremos coincidencia en relación con este tema. Análisis de regresión. En la categoría consecuencias positivas del trabajo, el resultado del ajuste se presenta en la Gráfica 5, de la cual se obtiene el siguiente resultado significativo (b = 0.90; p=.000). Este coeficiente significa que las palabras mencionadas por los miembros de las organizaciones de menor de de desempeño tienen un mayor nivel que las de mayor desempeño. El % de diferencia con respecto a la unidad es posible interpretarlo, al igual que en la categoría de actitudes, en el sentido de que las palabras mencionadas en las organizaciones de menor desempeño, tienen comparativamente una mayor importancia que en las de mayor desempeño. Las organizaciones de menor desempeño = y. Las organizaciones de mayor desempeño = x. Gráfica 5. Análisis de regresión para las palabras de la categoría: consecuencias positivas del trabajo Fuente: elaboración propia. J. Mendoza & J. Rositas �35 Análisis de contenido. El análisis de contenido se presenta en la Gráfica 6. En este análisis encontramos el predominio de palabras como dinero, superación, bienestar, estabilidad, y sustento en las organizaciones de menor desempeño; en cambio, en las organizaciones de mayor desempeño predominan palabras tales como desarrollo, satisfacción, logro, salario y avanzar. Estos resultados reflejan diferencias que destacan en este análisis, con una orientación más tradicional, entre las percepciones de quienes integran las organizaciones de menor desempeño que de aquellos que forman parte de las de mayor desempeño. Gráfica 6. Comparación gráfica para las palabras de la categoría: consecuencias positivas del trabajo Fuente: elaboración propia. Cultura Laboral Mexicana �36 Resumen del análisis de resultados. En la categoría relacionada con las actividades en el trabajo, se encontraron diferencias en la percepción de ambos grupos debido al valor del coeficiente de similitud (.89), así como del análisis de regresión lineal que arrojó como resultado, que los niveles de las palabras de las organizaciones de mayor desempeño fueron más altos comparativamente. Por último, el resultado en el análisis de contenido, las palabras más importantes mencionadas en las organizaciones de mayor desempeño, en general presentan una orientación moderna, en cambio, en el otro tipo de organización las palabras tienen una orientación tradicional. En la categoría de actitudes en el trabajo, los resultados del análisis de similitud muestran una coincidencia en la comparación de ambos grupos, con un coeficiente de similitud de (.97), de igual manera, el análisis de regresión lineal arroja como resultado que las palabras mencionadas en las organizaciones de menor desempeño reflejan comparativamente una mayor importancia que los mencionadas en el otro tipo de organización. Por otra parte, el análisis de contenido encuentra en las palabras más importantes mencionadas en las organizaciones de menor desempeño, una orientación mixta entre lo tradicional y moderno, aunada a una orientación individual; en cambio, en las organizaciones de mayor desempeño la orientación es más moderna y colectiva. La categoría de consecuencias positivas en el trabajo arrojó los siguientes resultados: una similitud de (.90) que significa un alto grado de coincidencia entre ambos grupos; el análisis de regresión lineal tuvo como resultado, al igual que la categoría de actitudes, que las palabras más mencionadas en las organizaciones de un menor desempeño tienen un mayor nivel que las mencionadas para el otro tipo de organización. En el análisis de contenido, las palabras más mencionadas en las organizaciones de menor desempeño en general tienen una orientación tradicional, en cambio, las de las organizaciones de mayor desempeño tienen una orientación moderna. J. Mendoza & J. Rositas �37 Discusión Los resultados presentados a lo largo de este trabajo establecen la base para la respuesta de la pregunta de investigación. Partiendo de la identificación del perfil de las 10 palabras más mencionadas en el grupo total con respecto a la palabra estímulos-trabajo, se identifican ya algunos aspectos de la influencia de la cultura nacional o social y de la diferencia entre una orientación tradicional en el trabajo y una moderna. Por una parte, las palabras más mencionadas reflejan una orientación hacia aspectos de cómo llevar a cabo el trabajo, ya que así lo reflejan las 10 primeras palabras, entre las cuales no se mencionaron conceptos como eficacia, productividad, desempeño, entre otras, que representan los resultados del trabajo. Por otra parte, destaca con la mayor predominancia el aspecto colectivo, el trabajar en equipo, lo cual es resultado del contexto en que se desenvuelven los participantes. . Por otra parte, de acuerdo a Mendoza Gómez (2010), palabras como dinero, esfuerzo, hacer y actividad, entre otras han formado parte de la perspectiva tradicional de visualizar el trabajo, lo cual tiene su antecedente en la cultura nacional de México y su historia de colonización. Al profundizar en las palabras más predominantes por organización, es posible concluir que los elementos compartidos no tienen la misma importancia en las organizaciones estudiadas. Así, en la comparación por organización de las 10 palabras más mencionadas con respecto a la palabra estimulo-trabajo, se encontró que las mismas se comparten, sin embargo, solamente dos de ellas se encuentran en las seis organizaciones, de igual manera también dos palabras aparecen en cuatro o cinco organizaciones, en cuanto a las que aparecen en dos o tres empresas, éstas ascienden a 11, por último, a las que aparecen en una sola organización son 14, insistiendo en que el análisis se hizo solamente con las 10 primeras palabras que se mencionaron en cada organización. De esta manera, se comparten palabras, sin embargo, cada organización también destaca algunas palabras particulares, es decir, se comparten aspectos en general, pero, en cada organización también se comparten algunos aspectos que son diferentes entre las mismas organizaciones. Una vez que se identifica lo que sí se comparte y lo que no entre las organizaciones participantes del estudio, se llevó a cabo la estimación de diferencias y similitudes entre las principales categorías de la palabra Cultura Laboral Mexicana �38 estimulo-trabajo de las organizaciones clasificadas en mayor y menor desempeño, las cuales reflejan actitudes, actividades y consecuencias en y del trabajo. Los resultados obtenidos arrojaron similitudes y diferencias entre ambos tipos de organización, destacando la categoría de actitudes que mostró el mayor valor del índice de similitud entre las tres categorías, la categoría que le siguió fue la de consecuencias y muy cercana a esta estuvo la de actividades. El análisis de regresión mostró que en cada categoría los niveles de las palabras fueron diferentes en cada una de las mismas con respecto al tipo de organización, así, tanto en las actitudes o como en las consecuencias a las organizaciones de menor tamaño tuvieran una mayor importancia y solamente en la categoría de actividades las de mayor importancia fueron las palabras de las organizaciones de mayor desempeño. El análisis de contenido arrojó prácticamente para las tres categorías que las organizaciones de mayor desempeño tienen una perspectiva más moderna y por lo tanto como se señaló anteriormente con una influencia mayor de la organización; en cambio, las organizaciones de menor desempeño las palabras que predominaron más fueron de una orientación tradicional, lo que representa una mayor influencia de lo social. Los resultados mencionados en los párrafos anteriores dejan constancia de los distintos elementos que conforman la respuesta a la pregunta de investigación planteada y que establecen que en este estudio se pudo lograr el objetivo de identificar y similitudes y diferencias en la cultura laboral mexicana. Por lo tanto, la información analizada en este trabajo, nos permite alcanzar el objetivo del mismo, así como responder a la pregunta de investigación que se derivó de dicho objetivo, en el sentido de que los elementos relevantes compartidos en el modelo mental presentan influencia de la cultura social o nacional que se reflejan en diferencias y similitudes en la cultura laboral mexicana. Lo anterior establece la posibilidad de una conclusión: las organizaciones de mayor desempeño influyen más en la forma de pensar sobre el trabajo en los miembros de los equipos y por lo tanto estos presentan una orientación más moderna influida por lo organizacional. De esa manera, la conclusión opuesta puede presentarse para las organizaciones de menor desempeño en donde la cultura social influye en las orientaciones tradicionales de los trabajadores. J. Mendoza & J. Rositas �39 Organizando las tres categorías en una perspectiva de insumo, proceso y producto, o en dónde las actitudes forman parte de los insumos al trabajar, las actividades forman parte del proceso de trabajar y las consecuencias son en el resultado de participar en el trabajo, es posible señalar para los dos tipos de organizaciones, que en las organizaciones de alto desempeño, la influencia organizacional es mayor en la manera de hacer el trabajo lo que genera en las mismas y en la manera de pensar de los trabajadores una orientación moderna. En cambio, en las organizaciones de menor desempeño la influencia social es mayor en las actitudes y en las consecuencias del trabajo, encontrando de esta manera una mayor influencia de la cultura social en la cultura laboral mexicana, lo cual se presenta en las diferencias y similitudes. En esta investigación, se buscó responder a la exhortación de continuar en la identificación de la cultura laboral del empleado y trabajador mexicano a nivel de organización, de su contexto y de las características tecnológicas de la misma (Mendoza Gómez 2010). La limitación de este trabajo de investigación se encuentra en el nivel de abstracción en el que se desarrolla, en este caso, por la utilización de las respuestas a una sola palabra estímulo: trabajo. Los resultados anteriores tienen una implicación práctica para las organizaciones mexicanas y sus equipos de trabajo, en el sentido, de que entre más influya la organización en la manera de hacer el trabajo, mediante una perspectiva moderna puede lograr un desempeño mayor. Por otra parte, es necesario continuar investigando con mayor profundidad y en mayor escala en la manera de pensar de los trabajadores mexicanos. Referencias Alvesson, M. (2005). Understanding organizational culture. Wiltshire, UK: Sage Publications. Bar-Tal, Daniel. (1990). Group Beliefs: A conception for Analyzing Group Structure, Processes, and Behavior. USA. Springer-Verlag. Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Converse, S. A., (1993). Shared mental models in expert team decision making. En Individual and group decision making, by N. J. Castellan, Jr. (Ed.), Hillsdale, NT- Fribaurn. Cultura Laboral Mexicana �40 Dávila, A. & Martínez, N. 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Email: joelmen@prodigy.net.mx Key words: culture, cultural construction, language, situated culture, shared elements Abstract. In this conceptual article, a group of cultural elements are offered to study the possible influence of the culture on human resources practices and on elements related with these practices. Theoretical elements of culture, of work culture, of organizational culture, and of work groups’ shared mental model are reviewed. Palabras clave: cultura, construcción cultural, lenguaje, cultura situada, elementos compartidos. Resumen. En este artículo conceptual, se presentan diversas perspectivas culturales para estudiar la influencia que puede tener la cultura en las prácticas de recursos humanos y en elementos que se relacionan con dichas prácticas. De esta manera se presentan aspectos teóricos de la cultura, enseguida, se revisan algunas características de la cultura laboral, posteriormente se repasan elementos de la cultura organizacional, y por último, se revisan planteamientos acerca del modelo mental de los grupos. Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �44 Contexto Los cambios y las tendencias actuales en la globalización Los cambios y las tendencias actuales de la globalización se enmarcan en los cambios mundiales que en estos momentos responden a una fuerte reestructuración de la economía mundial, la creación de riqueza surge de un nuevo sistema que está basado en el conocimiento, las ideas y la información desplazan a los insumos tradicionales como el trabajo, la tierra y el capital (Harris, Moran & Moran, 2004). Las economías desarrolladas han desplazado la producción de tipo masivo, predominante en la era industrial a los países en desarrollo que son ahora los que se dedican a la producción masiva. La nueva realidad en el trabajo es la producción diversa. Así, la orientación es el trabajo de alto desempeño, con la calidad reemplazando a la cantidad y la variedad con mayor importancia que el volumen. Las economías de escala enfatizan la eficiencia y el servicio, apoyadas en la tecnología de información y en equipos de trabajo autónomos de personal calificado (Salas, Cooke, & Rosen, 2008). Estos cambios en la economía mundial en la actualidad están modificando significativamente la cultura del trabajo (Gahan, & Abeysekera, 2009). Los cambios de esta nueva perspectiva del trabajo provienen de fuentes tecnológicas y económicas (Harris, Moran & Moran, 2004). La consideración de que las personas constituyen la ventaja competitiva más permanente es una perspectiva vigente en estos procesos de cambio. Cada persona incorpora a la organización una mezcla única de sus antecedentes, de su herencia, género, educación y experiencia. Esta aportación única a la diversidad representa una valiosa fuente de nuevas ideas y vitalidad. El resultado de esta nueva cultura del trabajo es el trabajador del conocimiento. Este tipo de trabajador se caracteriza por ser dinámico, flexible, orientado al trabajo en equipo, responsable y comprometido con la organización y consigo mismo. Las características de este tipo de colaborador, consideradas como intangibles o suaves, requieren de una aceptación plena de su diversidad, tanto social como cultural. Es decir, es importante que la organización asegure las condiciones que permitan conseguir una plena aceptación de la diversidad para el desempeño J. Mendoza & J. Rositas �45 productivo de este nuevo tipo de colaborador. Entre estas nuevas tendencias encontramos las siguientes: a) Los seres humanos son considerados como los activos más importantes de cualquier organización. Las personas pueden dedicar toda su energía en su trabajo diario cuando el poder es compartido. b) Los integrantes de la organización constituyen la única ventaja competitiva sostenible para el futuro. El trabajador del conocimiento El trabajo impulsado por el conocimiento necesita algo más que las manos del trabajador, pues la persona debe estar comprometida con sus tareas, existe la necesidad de contar con personas flexibles y con deseos de aprender nuevos oficios, personas en todos los niveles, poseedoras de las capacidades que facilitan el trabajo en equipo y las actividades participativas. El énfasis en estos aspectos requiere un cambio radical en las actitudes, supuestos, estrategias y objetivos en la administración de los recursos humanos (Cutcher-Gershenfeld, 2000). Estas variaciones en las prácticas de administración de recursos humanos enfrentan un grupo de limitaciones legales, y lo que es más importante, en los supuestos sobre las personas. Estas suposiciones se centran en una relación de empleo que da valor al conocimiento y a la inversión en el factor humano. Las organizaciones que desarrollan sistemas de trabajo impulsado por el conocimiento deben desplegar estrategias tales como planes de compensación rediseñados, prácticas de selección centradas en capacidades múltiples y mecanismos que difundan la información a través de toda la organización (Cutcher-Gershenfeld, 2000). En un nivel mas profundo, estas organizaciones tienen que elaborar prácticas de administración de recursos humanos que sean consistentes con una serie muy distinta de contratos sociales que se forjan entre empleados y patrones. Estas circunstancias generan la necesidad de estudiar en un contexto de un país emergente como México, algunas de esas prácticas de administración de recursos humanos. De esta manera, es necesario identificar y conocer los elementos o las perspectivas culturales que pueden utilizarse para estudiar y comprender dichas prácticas. Por lo tanto, en este trabajo se plantea el siguiente objetivo: Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �46 Objetivo El objetivo de este artículo conceptual es presentar un panorama de las perspectivas culturales de un contexto que está cambiando, en el cual se desarrollan prácticas de recursos humanos y la influencia que puede tener la cultura en dichas prácticas o en elementos relacionados con las mismas. Revisión de literatura La cultura Los seres humanos desarrollamos una tendencia natural a convivir, tenemos los mismos problemas de supervivencia, tenemos los mismos anhelos, para responder a estas situaciones formamos grupos para desarrollar alternativas que nos ayuden a avanzar y solucionar nuestra problemática. Esta interacción social produce un conjunto de significados y conocimientos compartidos identificados como cultura. De esta manera, la cultura se ha definido como los lentes que permiten al individuo interpretar la realidad y así evitar la sobrecarga de información que enfrenta cotidianamente (Hall, 2000). Esta interpretación de la realidad se presenta y se ha presentado en diversos contextos y situaciones. Así por ejemplo, en Australia, los aborígenes Yir-Yiront tienen como teoría favorita para explicar el embarazo en la mujer, que el mismo es el resultado de los espíritus de los árboles, es decir, no conciben la relación entre copulación y embarazo. Los Gauku-Gama aceptan matar gente que se encuentre fuera del clan, es una conducta valiosa, excepto que el extraño sea del clan proveniente de la familia materna, para evitar sentimientos de culpa (Shweder, 1984). Los indios Kamayura del Brasil no distinguen entre el color verde y azul, ambos colores los designan con una palabra que significa color de periquillo (Cole y Scribner, 1977). En la actualidad, la presencia creciente del fenómeno de la globalización plantea la necesidad de considerar las organizaciones y a los grupos de trabajo desde una perspectiva multicultural. Esto implica estar conciente y sensibilizado de la cultura, su significado y su función, al considerar el comportamiento en las organizaciones desde esta perspectiva. J. Mendoza & J. Rositas �47 En la representación de la cultura buscamos describir y explicar en su contexto, los significados que las personas crean a través de la interacción social. En este sentido, coexisten diversas corrientes de pensamiento sobre el concepto de cultura. Por una parte, encontramos el conocimiento cultural compartido, explícito y tácito, que refleja la manera en que los miembros de una cultura construyen su contexto social. Así, cuando describimos eventos y acciones de las personas, nos acercamos a interpretar el significado de su cultura. Otra perspectiva relaciona a la cultura con la evolución histórica de la misma y su conexión con procesos sociales, políticos y económicos. Sistemas culturales de significado: los aspectos construidos culturalmente D´Andrade (1984) ha presentado una explicación de la manera en que la cultura influye para la construcción social de los aspectos culturales. Esta perspectiva tiene una base de conocimiento cognitiva, en la misma se encuentra lo que una persona tiene que saber o creer para actuar aceptablemente con las personas que le rodean. Esta explicación consiste en lo siguiente: en la cultura se desarrolla un sistema de reglas constitutivas que los individuos conocen, a las que subjetivamente se adhieren y por lo tanto comparten, así, surgen las entidades creadas culturalmente, es decir, algo existe como entidad debido a un acuerdo social. El participar en el acuerdo y el adherirse a una regla constitutiva implica aceptar las consecuencias de la aplicación de la misma. En esta misma argumentación D´Andrade (1984) menciona que es importante diferenciar entre las reglas constitutivas y los hechos físicos. En este sentido, se considera que no todas las variables de las ciencias sociales se refieren a cosas creadas culturalmente, ya que algunos objetos y eventos existen antes y son independientes de su definición. También es importante distinguir entre roles aprendidos culturalmente y expresiones naturales del carácter de la persona. Es importante destacar que existe una tendencia a tratar las cosas culturalmente creadas, como si fueran naturales debido a lo interconectado que lo cultural esta con lo natural y porque las personas se sienten más apoyadas cuando actúan de una manera natural. Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �48 Por otra parte, se requiere distinguir entre reglas constitutivas y normas regulatorias (D´Andrade, 1984). Se considera que las reglas regulatorias norman las formas de conducta existentes. Sin embargo, las reglas constitutivas no solamente regulan, sino también, crean o definen nuevas formas de conducta. De acuerdo a lo anterior, la distinción entre lo constitutivo y lo regulatorio tiene que ver con ideas que crean realidades e ideas que ordenan o restringen la acción. En general, las entidades constitutivas tienen como consecuencia ciertas normas de acción de esta manera, la mayoría de las normas están relacionadas con ciertas reglas constitutivas. La creación de realidades proveniente de reglas constitutivas debe entenderse en el sentido de que la gente crea convenciones, como el matrimonio, que luego son tomados como hechos, es decir, algo que existe naturalmente. La construcción social de la cultura de género es un ejemplo de reglas constitutivas que se presenta a continuación. Al identificarse como fuentes primarias de influencia en la socialización de género: principalmente la relación entre madre e hijos en la familia, así como, los juegos que desarrollan los niños (Wood, 2000). Así, Wood (2000) señala que en la relación entre madre e hijos, las niñas tienden a definirse a si mismas en relación con otros, debido a que son iguales en sexo a la madre. En cambio, las niños tienden a definirse a si mismos como independientes de los otros, debido a que tienen que diferenciarse de la madre. Esta construcción social, influye en cómo la persona se percibe e interactúa con los demás. En ese sentido, en general, se considera que los hombres mantienen una mayor distancia que las mujeres, en su relación con los demás. En cuanto a los juegos que los niños y las niñas juegan, encontramos tres reglas básicas de comunicación en los juegos de niñas que influyen en la identidad del género. Ser cooperativa e involucrar a todas. No criticar o superar a otras y por último, cultivar relaciones igualitarias. Atender los sentimientos y necesidades de las demás. En cambio, las tres reglas básicas de comunicación en los juegos de niños son las siguientes: afirmarse a si mismo, para establecer status y liderazgo. Enfocarse en resultados, hacer que las cosas pasen, resolver problemas y alcanzar metas. Por último, ser competitivo, mantener la atención en uno mismo, superar a otros y sobresalir. De esta manera, la socialización femenina enfatiza las relaciones y la sensibilidad con la gente, y el proceso de interacción; en cambio, la J. Mendoza & J. Rositas �49 socialización masculina enfatiza la independencia, el poder y la atención a los resultados (Wood, 2000). Lo anterior nos muestra la importancia de las reglas constitutivas en la creación de significados con respecto a las realidades sociales. En este sentido, D´Andrade, (1984 p: 96) plantea lo siguiente... “La manera de pensar en el significado depende de lo que uno piensa que los significados hacen”. Por lo tanto, identifica que los sistemas de significado hacen al menos cuatro cosas diferentes: 1) representan el mundo, representacional; 2) crean entidades culturales, constructivo; 3) dirigen a la persona a llevar a cabo ciertas cosas, directivo; y 4) evocan ciertos sentimientos, evocativo. Estos cuatro aspectos del significado representan algo más que hechos y creación de entidades y se desarrollan de manera diferente en sistemas culturales específicos, pero, en cualquier sistema siempre se presentan en algún grado. Teoría de lenguaje y significados culturales En un enfoque cultural proveniente de la antropología cognitiva, Shweder (1984) identifica en los adultos la existencia de una intuición o mente cotidiana, mediante la cual es posible distinguir entre tres tipos de situaciones culturales relacionadas con la razón o el pensamiento. 1) La irracional, 2) la racional, y 3) la no racional. En la primera, la irracional, considera que esta situación cultural surge debido a errores de razonamiento. En la segunda, la racional, señala que en ésta se aplica el razonamiento de manera lógica. En cuanto a la tercera, la no racional, menciona que su origen proviene de la cultura, de los símbolos, de las ideas y de la experiencia. En este enfoque cultural no racional, que identifica como romántico (Shweder, 1984), los pensamientos son ideas que no están relacionadas con criterios normativos y se refieren a aspectos míticos, y que están fuera de la lógica. En esta orientación aparecen los marcos de referencia, paradigmas o premisas constitutivas, los cuales son identificados como enunciados, es decir, relaciones entre variables acerca del mundo, que no son el resultado de evidencia, ni son contrarios a la lógica, simplemente la persona comprende el mundo en base a dichos enunciados, los cuales constituyen su marco de referencia (Villoro, 2008). Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �50 De esta manera, es posible caracterizar la cultura en esta perspectiva como no racional, por estar fuera de la lógica, por reflejar una parcelación convencional del mundo. Que se manifiesta en el lenguaje, que se expresa por el lenguaje y que se transmite de generación en generación. Lo anterior establece a la cultura como un código convenido, en contraste con perspectivas normativas de la cultura que se fundamentan en la razón y en la lógica. Mediante este código acordado es posible interpretar los símbolos expresivos de la cultura, ya que las personas que comparten el código pueden interpretar aquellos símbolos que están relacionados con el mismo. Lo anterior, subraya la diferencia entre la función expresiva y la función instrumental de las acciones culturales. La función expresiva de los símbolos enfatiza lo convenido y no lógico de la construcción de la realidad cultural. En cambio, las acciones instrumentales son modos racionales y eficientes de alcanzar los objetivos prácticos. Una de las aportaciones de esta perspectiva simbólica (Shweder, 1984) es la postura de que el orden social es no racional, y que muchas de las costumbres de la sociedad son expresiones simbólicas de opciones no racionales. Sin embargo, quien se adentra y profundiza en este contexto simbólico, desarrolla la habilidad o competencia que lo puede convertir en un maestro o experto en el funcionamiento de las reglas del juego culturales. En la perspectiva romántica se acepta la coexistencia de marcos de referencia o entendimiento diferentes. Debido a que el pensamiento se libera en parte de la lógica, esto produce una diversidad para elegir entre ideas contradictorias, pero valiosas (Villoro, 2008). De esta manera, es importante documentar las diferencias culturales y explicar de manera coherente las reglas que se siguen, por lo que es necesario estudiar el contenido del pensamiento de las personas. Este contenido proviene de la trasmisión que los miembros de la cultura hacen entre si; sin embargo, a nivel superficial las acciones y conductas pueden ser muy diferentes, aspecto que respalda argumentos para el estudio profundo del pensamiento cultural. Propiedades de la cultura Con base en la perspectiva de la etnografía, LeVine (1984) propone un concepto de cultura, en el que identifica la existencia de diversas J. Mendoza & J. Rositas �51 propiedades no comprendidas de la cultura, entre las que propone, se encuentran las siguientes: la naturaleza colectiva, la naturaleza organizada y la naturaleza múltiple de la cultura. La naturaleza colectiva de la cultura En la dimensión colectiva, la cultura presenta la existencia de un acuerdo en los significados simbólicos, verbales y no verbales, debido a que dicho consenso está relacionado con la comunicación en la vida social. Este fenómeno tiene tanto, matices individuales, como compartidos, en los que los integrantes de una sociedad que interactúan entre sí, coinciden y aceptan una amplia variedad de significados. En esta naturaleza colectiva se encuentra una pregunta esencial para la cultura: ¿el consenso o acuerdo se encuentra en los aspectos psicológicos de los individuos, o en las instituciones que integran la vida social? En el aspecto psicológico, encontramos la existencia de mucha variabilidad en la conducta y en las actitudes individuales; sin embargo, el consenso formado y compartido en la vida social es el que proporciona significado a la vida común de los individuos en sociedad. De esta manera, el consenso es variable, tanto en la organización social, como en la psicológica, sin embargo, la influencia del consenso es significativa en la cultura de una comunidad en particular. Por medio de este acuerdo se forma el código requerido en la comunicación comunitaria, al igual que para entender los aspectos esenciales de la cultura (LeVine, 1984; Mohammed, Ferzandi, & Hamilton, 2010). La naturaleza organizada de la cultura En la propiedad de la cultura en que se encuentra organizada, el consenso se presenta establecido de tal manera, que para entender cualquier costumbre cultural es necesario acudir al conocimiento de la forma en que la comunidad lo organiza en cualquier de sus contextos: el social, el económico, el religioso, entre otros (LeVine, 1984). La cultura es una organización de ideas que generan significados en las actividades simbólicas que se realizan en la sociedad. Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �52 La naturaleza múltiple de la cultura En la multiplicidad cultural, las formas simbólicas integran elementos racionales y no racionales. De igual manera, la multiplicidad se refleja en la distinción entre una cultura abierta y una cultura encubierta. Existe coincidencia en cuanto a que las ideas más importantes o los supuestos básicos se encuentran menos accesibles a la expresión verbal, de manera que el consenso social no trata de expresarlas y mucho menos de confrontarlas, ese mismo acuerdo social enfoca la comunicación hacia aspectos más concretos de la vida diaria en sociedad, los cuales se encuentran más visibles. La cultura cotidiana combina elementos descriptivos o modelos de lo que es la realidad, con elementos normativos o modelos de lo que debe ser la realidad (Mohammed, et al., 2010). Mediante esta combinación la cultura genera esencialmente un poder psicológico singular y una relación muy cercana con la emoción individual y la motivación (LeVine, 1984). En estos marcos de referencia cultural, el individuo presenta dos formas de pensar que producen mucha de la multiplicidad de la cultura. Por una parte, muestra racionalizaciones culturales basadas en la operación del pensamiento racional (características de las personas); por la otra, presenta las premisas no racionales (características de las culturas). Los aspectos anteriores justifican la necesidad de identificar los supuestos básicos que integran el marco de referencia cultural, los cuales dependen de la manera en que se conceptualice la cultura. Dos formas de conceptualizar la cultura. Al presentar dos formas de conceptualizar la cultura, Johnson (2003) retoma los planteamientos de Shweder (1984). A una de las formas la identifica como universal, en ella enfatiza lo racional, la evidencia y la realidad como independiente de la cultura específica. A la otra postura, la identifica como situada, en esta postura enfatiza realidades relativas a la cultura, diferentes verdades y aspectos de la cultura construidos socialmente. Un resumen de estas posturas se presenta a continuación en el cuadro 1. J. Mendoza & J. Rositas �53 Cuadro 1. Dos formas de conceptualizar la cultura. Universal Situada o relativa Una realidad independiente de la Realidades relativas a culturas cultura que se estudia. específicas Una sola verdad, proveniente de un Diferentes verdades provenientes de sistema único de racionalidad en varios sistemas diferentes de proceso de perfección, mediante el racionalidad, desarrollados y cual las personas actúan. operados por las personas. La cultura es el resultado de Los procesos y productos humanos sistemas abstractos de conocimiento se reflejan en la cultura producto de que se encuentran en la mente de los la acción humana seres humanos El lenguaje es un medio El lenguaje es acción simbólica Fuente: Traducido y adaptado de: Johnson (2003) En la comparación de estas dos culturas surge la pregunta ¿qué es la perspectiva situada de la cultura? Es una perspectiva que se caracteriza como no racional y fuera de lógica, que es construida como un marco de referencia, que es hablada, actuada y transmitida de generación en generación. Sin embargo, tiene la ventaja de permitirnos entender la coexistencia de marcos de entendimiento fundamentalmente diferentes. Esta es una manera en la que podemos apreciar la diversidad. Ya que la misma deja en libertad al ser humano para escoger entre supuestos contradictorios, esquemas de clasificación e ideas valiosas. (Shweder, 1984) En la perspectiva de la cultura situada, la siguiente pregunta: ¿el aborto es correcto o incorrecto?, no tiene mucho sentido, más bien la pregunta puede orientarse de la siguiente manera: ¿en cuál marco de referencia, el aborto es correcto y en cuál marco de referencia, no es correcto? De igual manera, la pregunta ¿debe existir la igualdad en el mundo?, se contestaría de la misma manera ¿en cuál marco de referencia, la igualdad es válida y en cuál marco de referencia, no es válida? Características de la cultura. Johnson, (2003) plantea que la cultura es un producto y una creación del contacto humano entre distintos grupos y distintas perspectivas de Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �54 tiempo. Esto implica que a pesar de los aspectos compartidos también se presentan innumerables diferencias individuales. De esta manera, se presenta a continuación, algunas caracterizaciones de la cultura: Primero, mucho de lo que las personas creen que es real, no tiene una manifestación concreta; sin embargo, su aplicación en la vida real las hace concretas, ya que las culturas, mediante sistemas de símbolos, generan redes de significados. Como ejemplo, encontramos la justicia y la belleza, que son abstracciones arbitrarias encuadradas en significados simbólicos (Gahan, & Abeysekera, 2009). Segundo, las culturas permanecen durante largos períodos, a pesar de estar en constante evolución y cambio. Tercero, el aprendizaje de la cultura por parte de sus integrantes se obtiene mediante instrucciones explícitas y adquisiciones tácitas que suceden cotidianamente mediante el modelaje y la práctica de acciones significativas (Chou, Wang, Wang, Huang, & Cheng, 2008; Johnson, 2003). Sistemas culturales En la descripción de la cultura, Johnson (2003) identifica tres sistemas culturales interrelacionados entre sí: a) el de abstracciones culturales, b) el de artefactos culturales y c) el de lenguaje. Las abstracciones culturales establecen la base conceptual de la cultura manifestada en una simbolización, que mediante la expresión del lenguaje dirigen la conducta. En cambio, los artefactos reflejan la estructura y las expresiones particulares de la cultura. Por último, el lenguaje es el medio que se utiliza para la creación, el mantenimiento y el cambio de la cultura. Estos sistemas interactúan en la conformación, representación y función de la cultura. El sistema de abstracciones culturales Las abstracciones culturales consisten en un conjunto particular de conceptos e ideas que incluyen valores, criterios morales, aspectos éticos, el concepto de lo bueno y de lo malo, el pensamiento lógico, las leyes y la justicia, las creencias espirituales y religiosas, así como, ideas que en si mismas no tienen una realidad material. Dentro de una misma estructura cultural, los aspectos de abstracción son tomados como evidentes. Sin J. Mendoza & J. Rositas �55 embargo, cuando se lleva a cabo una confrontación con una estructura cultural diferente es posible tomar conciencia de dichas abstracciones (Johnson, 2003). Los sistemas de artefactos culturales Los artefactos culturales comprenden los resultados de los integrantes y las estructuras particulares de la cultura. Por medio de los artefactos se canalizan las expresiones culturales en diferentes maneras, convirtiendo a los productos en expresiones sistemáticas de costumbres arbitrarias y significados simbólicos en un marco de referencia cultural específico. Los que permanecen en el tiempo representan una poderosa fuerza cultural simbólica. Una confrontación de significados entre lo establecido y lo nuevo se genera al cambiar los artefactos culturales (Johnson, 2003). El sistema de lenguaje El sistema de lenguaje es el principal recurso utilizado en la creación, mantenimiento y modificación de la cultura. Mediante las reglas del lenguaje que incorporan los sistemas de abstracción, el lenguaje genera el código de la cultura; así, cada cultura expresa su percepción del mundo mediante los estándares determinados de su discurso (Johnson, 2003). El papel de lenguaje en la formación de la cultura El lenguaje es considerado principalmente como medio de transmisión de la cultura. Lo anterior convierte al lenguaje en un asunto técnico, en relación con los marcos de referencia. De igual manera, el papel del lenguaje se puede considerar formativo, ya que el lenguaje es acción simbólica que establece la esencia de la cultura. Las personas utilizan el lenguaje para establecer situaciones que se pueden considerar importantes. El lenguaje crea y simboliza la cultura, por medio de una relación recíproca entre ambos. En este sentido, esta relación entre el lenguaje y el pensamiento genera los marcos de referencia culturales, mediante el siguiente proceso: los marcos de referencias culturales generan lenguajes específicos, éstos forman los Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �56 procesos de pensamiento y de estructuración de la realidad, los cuales a su vez, crean los marcos de referencias culturales (Johnson, 2003). La complejidad cultural En una sociedad multicultural, la posibilidad de malos entendidos es muy amplia, debido a los discursos provenientes de las diferentes culturas. Debido a que, además de la cultura considerada como principal en una sociedad, también pueden operar otros sistemas culturales. El contacto entre estos sistemas puede darse en diferentes grados. Así, se encuentra el concepto de co-culturas, que consiste en la existencia de culturas diferentes en espacios contiguos. La posibilidad de la coexistencia de estas culturas establece la necesidad de establecer los significados en cada una de ellas y resalta la importancia del lenguaje en el establecimiento de estos significados. Por otra parte, la cultura principal puede considerarse como "natural", la cual puede establecer determinadas concepciones de la realidad y generar privilegios sobre las otras culturas que coexistan con ella (Johnson, 2003). La identidad cultural. Las identidades culturales surgen en distintos niveles: ya sea un país, una región, también, pueden ser religiosas, en una organización, por características como individualismo, o de estilo de vida. Lo que caracteriza a una identidad colectiva es que la misma trasciende a sus integrantes. El papel de los símbolos responde al argumento de que compartir símbolos públicos genera una identidad, que integra a las personas en un contexto cultural. Así, la cultura establece las bases para la identidad cultural. Categorías en el análisis del fenómeno cultural En el análisis del fenómeno cultural se encuentran propuestas de diversas categorías de elementos culturales. Algunas de ellas representan aspectos públicos y de conducta y otras se refieren a aspectos cognitivos y privados. De esta manera, surge la propuesta de que los significados culturales se crean y se mantienen mediante una interacción entre el mundo J. Mendoza & J. Rositas �57 objetivo o extra personal de los objetos y símbolos y el mundo intrapersonal de la mente del individuo. Para entender la cultura en su totalidad necesitamos tomar en cuenta los valores culturales que se forman en la mente del individuo y aquellos símbolos culturales u objetos del mundo exterior al individuo (Singh, 2004). En este sentido, Singh (2004), nos plantea la utilización de tres niveles que permiten estudiar y analizar la cultura. En el primer nivel se encuentra la percepción, que nos ayuda a entender y darle sentido al mundo que nos rodea. El segundo es el nivel de la conducta, mediante este nivel, los modelos culturales se convierten en guías de la conducta individual. El tercero es el nivel simbólico, en el cual los modelos culturales adquieren un significado y estabilidad a través del tiempo al tomar y ser aceptados en forma pública. En el primer nivel, se encuentran los denominados esquemas, modelos mentales o marcos de referencia mediante los cuales reflejan las relaciones entre los conceptos que permiten entender como funciona el mundo, así como, los insumos visuales y sensoriales del mundo exterior al individuo, que le permiten ver la realidad externa (Hall, 2000). Algunos ejemplos a este nivel son las estructuras del lenguaje y las categorías de percepciones del color, por lo cual ambos aspectos se han encontrado distintos en diferentes culturas. En el segundo nivel, se encuentran los sistemas de valores (Gahan, & Abeysekera, 2009) que generan la conducta del individuo mediante una fuerza motivacional directiva. Esta fuerza directiva proviene del proceso de aprendizaje del individuo en la sociedad, plasmado en las etapas siguientes: 1) conocimiento, entendimiento y apreciación de normas y reglas sociales; 2) creer en dichas normas y por último, 3) dichas normas se internalizan en la mente del individuo y generan la conducta del mismo. Un ejemplo de estos valores son los identificados por Hofstede en sus investigaciones transculturales (un ejemplo de una dimensión de este autor es la de individualismo-colectivismo). En el tercer nivel, se encuentra que los símbolos toman presencia pública, por medio de una propiedad importante de la cultura. Esta propiedad consiste en la durabilidad histórica, la cual generación tras generación preserva los asuntos culturales más vigentes y motivadores, mediante la representación pública de los asuntos privados (Hall, 2000). Así los objetos, Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �58 estructuras y eventos del mundo extra personal adquieren significados en el contexto cultural al convertirse en medios de transmisión de la información de una generación a otra. Los códigos de conducta sociales, los mitos y los rituales entre otros aspectos, ejemplifican este nivel. Las creencias en la cultura Los aspectos culturales mencionados anteriormente enfatizan un elemento esencial para las personas que conviven en un grupo. Este elemento son las creencias, a continuación se revisarán algunos aspectos relacionados con las mismas. La definición de una creencia consiste en la descripción y percepción de un objeto, las características del mismo, así como su relación con otros objetos (Bar-Tal, 1990). En esta definición se han considerado diversos aspectos: la organización de las percepciones en la descripción de objetos y en su relación con otros objetos. Con respecto a la experiencia se considera diferente aquella que proviene de una experiencia sensorial, a la que está basada en el razonamiento. Bar-Tal, (1990), menciona que las creencias son solamente un estado de la mente subjetiva que está relacionado con una proposición o enunciado. Las creencias forman parte del conocimiento de las personas en la medida en que ellas les atribuyen al menos algo de verdad, representando de esta manera una situación interna y subjetiva de conocimiento que proviene de la experiencia del individuo. La experiencia hace la diferencia en cuanto a las creencias, ya que cada persona entiende, percibe y experimenta la realidad de las creencias, esta situación encuadra a las personas en su propia perspectiva. La percepción, interpretación y entendimiento que hacen, es para ellos un conocimiento objetivo, real y verdadero (Villoro, 2008). El origen de las creencias tiene su base en la realidad del entorno de las personas, esa percepción e interpretación es parte del contexto social, así que dependiendo de la cultura se forma el conocimiento y la construcción social del mismo. Los pensamientos humanos no tienen fin, ya que continuamente se están formando nuevas ideas, opiniones o conceptos. El número de las creencias es infinito. En este sentido, las creencias pueden ser consideradas como conocimiento. El conjunto de creencias que tienen los individuos o los J. Mendoza & J. Rositas �59 grupos es su conocimiento. El conocimiento incluye todas las creencias controladas durante nuestra experiencia, pensamiento, o como resultado del contacto con otros individuos o su producto (Bar-Tal, 1990; Villoro, 2008). Cada individuo percibe, experimenta y entiende el mundo a su propia manera. Los eventos u objetos que las personas perciben son diferentes para cada una; sin embargo, este conocimiento les proporciona una realidad ya que lo consideran objetivo, real y verdadero. Los miembros de un mismo grupo comparten creencias la mayor parte del tiempo, debido a las mismas experiencias e información. Depende del grado de participación en la vida del grupo, el grado de conocimiento que comparten. Enunciados o proposiciones El primer resultado de la actividad de pensamiento es la formación de conceptos, que se expresan mediante el lenguaje. Sin embargo, el acto fundamental en la formación del conocimiento científico o no, es la formación de proposiciones o enunciados que enlazan y relacionan a los conceptos entre sí, que también se expresan mediante el lenguaje. El elemento constitutivo de los enunciados es la relación. De esta manera, el elemento central del pensamiento es el establecimiento de relaciones entre los conceptos que describen la realidad (Sierra Bravo, 1996). Las personas agrupan sus creencias en categorías que tienen estructura y significado. Mediante estas categorías obtienen una visión congruente del mundo, al construirse alrededor de ciertos dominios significativos para la persona. Este conocimiento estructurado y organizado en categorías tiene las siguientes denominaciones: esquemas, símbolos, marcos de referencia, mapas mentales o imágenes, entre otros (Bar-Tal, 1996; Villoro, 2008). Las creencias a nivel del grupo Las creencias comunes y compartidas definen la realidad de un grupo al convertirse en un elemento que favorece la integración del mismo, percibirse con la misma identidad, por lo tanto, tener una base común y actuar coordinadamente. Las creencias permiten establecer los límites del grupo. De esta manera, mediante las creencias del grupo es posible definir Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �60 su grado de integración, su estructura y el desarrollo de sus procesos (DeChurch, & Mesmer-Magnus, 2010). Las creencias que comparten los integrantes del grupo repercuten tanto, en los miembros del grupo de manera individual, como en el grupo en su conjunto, en aspectos cognitivos, afectivos y en la conducta de los mismos. Las creencias afectan la influencia del líder, su coordinación y en el grado de participación de los miembros del grupo. Los anteriores factores fundamentan la existencia del marco de referencia del grupo, es decir, las normas, valores y metas que comparten y que influyen en su comportamiento individual y colectivo. Las creencias no son estables por qué pueden cambiar conforme al paso del tiempo o a las distintas situaciones que se enfrentan. Estos cambios dependen de la disponibilidad de información, de las habilidades de pensamiento, de la estructuración de las creencias y de la motivación de la persona. En el grupo al compartirse las creencias, éstas pueden modificarse en función de los procesos de socialización, de compartir la misma información y de las experiencias similares o diferentes que tienen los miembros del grupo (Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008). Otra perspectiva de estudiar la cultura: La Encuesta Mundial de Valores Tal como se señaló con anterioridad, el estudio de los valores y las conductas es otra perspectiva de estudiar la cultura, así a continuación se revisan algunos aspectos de la Encuesta mundial de valores (Inglehart, Halman y Welzel, 2004). Esta encuesta examina para 80 sociedades alrededor del mundo las actitudes y valores básicos de los miembros de esas sociedades, su orientación es hacia valores humanos y metas relacionadas con la política, economía, religión, conducta sexual, roles de los géneros, valores familiares, identidades de comunidad, compromiso cívico y aspectos éticos, además de aspectos como la protección del entorno, el progreso científico y el desarrollo tecnológico y la felicidad humana. Los datos de esta encuesta provienen de muestras nacionales representativas de las mencionadas sociedades las cuales alcanzan alrededor del 85% de la población mundial. Además, cubren sociedades con ingreso por habitante menor a US $300 por año, a sociedades que tienen un ingreso por habitante de más de US $35,000 por año. De igual manera, J. Mendoza & J. Rositas �61 cubren sociedades plenamente establecidas como democracias, así como estados autoritarios. También, cubren sociedades con economías de mercado, a sociedades que están surgiendo de economías dirigidas por los estados, de igual manera, cubren una gama de religiones y tradiciones culturales en dichos países; por último, cubren sociedades cuyo cultura enfatiza la conformidad social y las obligaciones hacia el grupo, así como, sociedades donde el principal énfasis es en la emancipación humana y en la autoexpresión. El fundamento conceptual de la Encuesta Mundial de Valores es la teoría de la modernización (Inglehart, Halman y Welzel, 2004). En esta teoría se han encontrado de manera consistente, diferencias muy amplias y sistemáticas entre los valores y las actitudes encontradas en las sociedades ricas y en las pobres. Al parecer, el desarrollo económico establece una gran diferencia en lo que las personas valoran y creen. Además de esta circunstancia, la relación entre el desarrollo económico y los valores no es una relación lineal, lo que lleva a plantear que aún cuando el desarrollo económico tiende a presionar a que surja un cambio sociocultural en una dirección predecible, cada sociedad permanece única. Lo que esta situación manifiesta, es que las variaciones culturales reflejan la experiencia histórica completa de las personas incluyendo aspectos y factores políticos, sociales, tecnológicos, geográficos además de otros factores, y no solamente las influencias económicas. El argumento central de la teoría de modernización es que el cambio económico, cultural y político tiende a ir integrado en un patrón coherente, donde las sociedades modernas muestran fundamentalmente características diferentes de aquellas sociedades premodernas (Inglehart, Halman y Welzel, 2004). Si bien, las evidencias de la encuesta de valores muestran la relación entre el cambio cultural, económico y político, se señala que la causa fundamental de estos cambios es lo que se conoce como la alternativa humana human choice, la cual tiende a crecer en la medida en que las personas obtienen más recursos intelectuales y materiales, le dan más énfasis a la autoexpresión y obtienen derechos democráticos. Por otra parte, se considera que además de los factores culturales, otro aspecto que influye en la perspectiva de la teoría de la modernización, son los cambios en la estructura de la fuerza de trabajo, la cual se convierte en una causa y efecto del cambio cultural. Este planteamiento de una sociedad post industrial se Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �62 alcanza cuando una mayoría de la fuerza de trabajo se emplea en el sector terciario de la economía, ofreciendo servicios y ya no produciendo ni materias primas, ni bienes manufacturados. Esto resulta de una expansión masiva de la educación formal, derivada de la necesidad de tener una fuerza de trabajo habilitada y especializada. Otro aspecto a considerar en esta situación, tiene que ver con la necesidad del trabajador a ser mas individualista en los servicios, ya que en esta clase de actividades se requiere un juicio individual, autoconfianza, iniciativa y creatividad intelectual, factores éstos que se encuentran ligados a la autonomía humana y a la posibilidad de tener alternativas, así se enfatiza que el rol de la seguridad económica es reducir la limitaciones existenciales en la alternativa humana, permitiendo surgir valores de emancipación que enfatizan la autoexpresión humana. Conclusión de la revisión de literatura La literatura revisada en los apartados anteriores con respecto a la cultura plantea la complejidad de la misma, ya que existen diversas perspectivas o vitrales en el estudio de los elementos culturales, sin embargo, es posible rescatar, aunque parezca un planteamiento muy simple, que la cultura genera pautas de comportamiento que pueden ser muy variadas, pero, que parten de aspectos compartidos o similares que las personas que integran cualquier cultura incorporan en una perspectiva cognitiva o de creencias, por lo tanto, el estudio que se lleva a cabo a otros niveles de análisis, en el cual se habla de aspectos compartidos, en parte, es un estudio cultural en dicho nivel de análisis. Así a continuación se presentan conceptos que incorporan la palabra cultura o lo compartido, los cuales representan prácticas de recursos humanos o maneras de influir en dichas prácticas. La cultura y otros conceptos que incorporan lo compartido La cultura laboral en una perspectiva sociológica El primer concepto es la cultura laboral desde la óptica sociológica. Uno de los elementos que surgen al estudiar la cultura laboral en la J. Mendoza & J. Rositas �63 identificación de los elementos simbólicos y significativos del trabajo, consiste entre otros aspectos, en la orientación del individuo hacia el trabajo, reflejando una acción reflexiva que se contrapone a los aspectos materiales, tecnológicos y organizacionales del trabajo, aunque éstos formen parte del contexto en el que se desarrolla dicha cultura. Guadarrama Olivera, (2000) en una perspectiva sociológica señala que la evolución del concepto cultura laboral pasa por la transformación de la cultura de los obreros, un grupo social, a la cultura desarrollada en un espacio social, un entorno en el que desarrollan relaciones de trabajo los integrantes de dicho espacio. Ahí confluyen en la actualidad para generar la cultura los procesos de globalización y sus paradigmas materiales, tecnológicos y organizacionales, con los aspectos simbólicos y subjetivos de los fenómenos sociales, de esta manera, la cultura laboral es el resultado de la interacción de los elementos del contexto con los individuos que participan en el mismo. En esta perspectiva sociológica, el enfoque cultural es el resultado de una reacción a la modernización industrial y a la urbanización, posteriores a la segunda guerra mundial; la preocupación es la repercusión del cambio industrial en los aspectos culturales y humanos y su efecto en el destino de las personas. Otra perspectiva relacionada con los enfoques culturales del trabajo tiene que ver con el desarrollo tecnológico y la calificación de la fuerza de trabajo (Gahan, & Abeysekera, 2009). En esta perspectiva se menciona el surgimiento de una nueva cultura laboral, como resultado de los procesos avanzados tecnológicos y de búsqueda de eficiencia en el trabajo, ya que estas circunstancias modifican las actividades productivas de los obreros e influyen en las tareas relacionadas con la producción (Chou, et al., 2008). De igual manera, otro elemento que influye en la formación de dicha cultura es la interacción entre los individuos. Esta interacción se refleja en los procesos individuales de adaptación al trabajo y en la formación y conservación de una identidad. Además, en esta perspectiva, también se presenta la existencia de subculturas que integran la organización, distinguiendo entre la cultura gerencial y la de los grupos ocupacionales (Guadarrama Olivera, 2000). La relación entre la cultura organizacional y las subculturas ocupacionales se presenta en tres dimensiones: la primera de ellas se refiere al conjunto de supuestos emocionales compartidos por los miembros de la Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �64 misma ocupación; la segunda son los mecanismos por medio de los cuales los individuos comparten su forma de pensar; por último, se encuentran de los medios de socialización, es decir, las formas de ver y actuar de cada ocupación. De acuerdo a lo anterior esta interpretación es una más de varias, que buscan explicar los dramáticos cambios que están sucediendo en el mundo el trabajo. Contexto organizacional La importancia del contexto organizacional es que permite identificar los estímulos y las influencias que afectan al individuo, en otras palabras, estos elementos contextualizan la situación, evidentemente estos elementos provienen de un diferente nivel de análisis. En ese sentido, se menciona que la varianza no explicada en los estudios de conducta en la organización es el resultado de no incorporar el contexto social y cultural (Mowday y Sutton, 1993). Los cambios que enfrentan las organizaciones parecen ser cada día más frecuentes, esta situación propicia que las organizaciones desarrollen una mayor frecuencia de respuesta a dicho entorno cambiante. El contexto organizacional, a su vez, toma importancia en el comportamiento del individuo, ya que la dinámica de cambio genera estímulos e influencias que afectan la conducta del individuo en la organización. Mowday y Sutton, (1993) en esta línea de argumentación plantean que el contexto puede ser interpretado como una oportunidad o una amenaza, también, como algo cercano o lejano para el individuo en la organización. Cultura organizacional Otro concepto que utiliza el aspecto cultural es la denominada cultura organizacional. La relación contexto-individuo es estudiada de diversas maneras, sin embargo, el concepto de cultura organizacional es una perspectiva que ha sentado raíces en la teoría de la organización, impulsada tanto por académicos, como por consultores (Smircich, 1983; Peters y Waterman, 1982), además de ser aceptada por directivos de las organizaciones. J. Mendoza & J. Rositas �65 Desde la Antropología, aparece una idea fundamental en el estudio de la cultura, la cultura ayuda a explicar la concepción de un orden social. Esta concepción, proviene en gran parte de la experiencia que tiene el individuo durante su vida en la realidad social. Al traer el concepto de cultura a la organización, lo que se busca explicar es el fenómeno del orden social en ese contexto organizacional (Alvesson, 2005; Smircich, 1983). Esta situación destaca la importancia de estudiar los procesos de formar y compartir creencias ordenadas, acerca de la realidad social y de la naturaleza humana en la organización (Dávila y Martínez, 1999). En la respuesta a la pregunta ¿qué es cultura organizacional?, existen tanto coincidencias, como diferencias (Alvesson, 2005; Dávila y Martínez, 1999). Siguiendo a Hatch (1993) hemos definido a la cultura organizacional como el conjunto de significados compartidos por los miembros de la organización. De esta manera, en lo que se coincide es en la existencia de orientaciones compartidas entre aquellos que integran la organización. En cuanto a las diferencias, debido a las diversas concepciones de cultura organizacional (Smircich, 1983), una diferencia significativa está en los aspectos que se comparten, ya sean éstos, normas, valores, creencias, entre otros (Hofstede, Neuijen, Daval, Sanders, 1990; Schein, 1996). La interacción de los individuos en el grupo social y la experimentación del orden social crea en la mente de los individuos, una serie de patrones que permiten entender la realidad social, los cuales D´Andrade, (1984) ha identificado como sistemas culturales de significado. Lo anterior, favorece la explicación e identificación de los distintos niveles de cultura organizacional. El nivel más visible consiste en aspectos tangibles, identificados como artefactos o normas compartidas. El siguiente nivel de profundización, representa aquellos valores o principios sociales que tienen una valía intrínseca para el grupo. Por ultimo, el aspecto esencial de la cultura refleja creencias de la realidad que rodea al ser humano, identificadas como supuestos tácitos compartidos (Alvesson, 2005; Dávila y Martínez, 1999; Hatch, 1993). El modelo mental compartido en el equipo de trabajo Por último, entre los conceptos que presentan lo compartido, se encuentra el modelo mental en el equipo de trabajo. El modelo mental Cultura & Prácticas de Recursos Humanos �66 compartido forma parte del avance en el estudio del constructo de la cognición en los equipos de trabajo. Este constructo de la cognición en los equipos de trabajo es identificado como los aspectos que los miembros del equipo comparten, aspectos que favorecen el desarrollo adecuado de los procesos del grupo, por lo tanto, logrando que el desempeño del equipo de trabajo sea superior y efectivo. Como antecedente en este constructo, la cognición de los equipos de trabajo ha sido identificada con diversos conceptos, tales como: una mente colectiva, (Weick & Roberts, 1993), comprensión y destreza, (McGrath, Mcmillan & Venkataraman, 1995), aprendizaje colectivo, (Ghoshal & Bartlett, 1994), modelo mental del equipo (Salas & Fiore, 2004), similaridad en el esquema de trabajo del miembro del equipo (Rentsch, Heffner, & Duffy, 1994), de manera que la inquietud por el estudio del constructo ha sido creciente (Mathieu, et al., 2008) En ese sentido, el estudio profundo de los modelos mentales del equipo o compartidos representa el avance hacia la madurez del constructo (Salas & Fiore, 2004), aspecto que favorece y amplía la comprensión de los factores dinámicos que generan el desempeño del equipo, lo que aporta a un entendimiento profundo, basado en el desarrollo de fundamentos teóricos y empíricos, lo que permite un efectivo diseño, desarrollo y dirección de los equipos de trabajo en la organización. El compartir información en el nivel de grupo es el grado en que la información, las ideas o los procesos compartidos son compartidos entre los miembros del grupo (Tindale & Kameda, 2000). Los modelos mentales compartidos se definen como las representaciones cognitivas de los requerimientos de la tarea, de procedimientos y de responsabilidades del rol que los miembros del grupo mantienen en común (Peterson, Mitchell, Thompson, & Burr, 2000). Específicamente, los modelos mentales permiten a las personas predecir y explicar la conducta del mundo alrededor de ellos, reconocer y recordar relaciones entre los componentes del entorno y construir expectativas de lo que probablemente ocurra posteriormente (Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas, & Cannon-Bowers, 2000). J. Mendoza & J. Rositas �67 Discusión De acuerdo a lo revisado en este trabajo es posible considerar que se cumplió el objetivo planteado al inicio del mismo. Así fue posible presentar un panorama de las perspectivas culturales que puede ser utilizado para estudiar las prácticas de recursos humanos desde una perspectiva de distintos niveles de análisis. Las perspectivas teóricas relacionadas con la sociología y el estudio de la cultura del trabajo, la cultura organizacional y por último, el modelo mental compartido en los equipos de trabajo toman de los elementos culturales algunos aspectos para fortalecer los conceptos y por otra parte, en el nivel de análisis en que se encuentran, explicar fenómenos de la realidad, donde lo compartido se convierte en algo fundamental en la integración de dichos conceptos. La cultura del trabajo, la cultura organizacional y los equipos de trabajo son prácticas de recursos humanos o elementos del contexto de dichas prácticas y por lo tanto influyen en el comportamiento de los recursos humanos, lo anterior es un argumento que fortalece la necesidad de identificar elementos culturales y su influencia en un contexto de organizaciones mexicanas, que se encuentran presionadas por los procesos de globalización caracterizados por la eficiencia, la innovación y la competitividad. Referencias Alvesson, M. (2005). Understanding Organizational Culture. Great Britain. SAGE Publications. Bar-Tal, Daniel. (1990). Group Beliefs: A conception for Analyzing Group Structure, Processes, and Behavior. USA. Springer-Verlag. Chou, L., Wang, A., Wang, T., Huang, M., & Cheng, B. (2008). Shared work values and team member effectiveness: The mediation of trustfulness and trustworthiness. Human Relations, 61: 1713-1742. Cole, M. & Scribner, S. (1977). 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The historical origin of the corporate social responsibility concept is established in the ancient Persian civilization and an analysis of the concept evolution is carried out, bringing out a debate on the diverse actual definitions, from a perspective of recognized researchers including the approach of an extensive diversity of institutions at the international level, making emphasis in the latinamerican approximation. An own concept is concluded founded in the existence of an universal consciousness that should contemplate the balance among society, nature and corporate profitability. Palabras Clave: responsabilidad social empresarial, ética, conciencia, valores éticos, vohû khshathra vairya. Resumen. Se establece el origen histórico del concepto de responsabilidad social empresarial en la antigua civilización persa y se realiza un análisis de la evolución del concepto, presentándose un debate de las diversas definiciones que existen en la actualidad, desde la perspectiva de reconocidos investigadores incluyendo el enfoque de una extensa diversidad de instituciones a nivel internacional, haciéndose énfasis en la aproximación latinoamericana. Se concluye con un concepto propio fundamentado en la existencia de una conciencia universal que debe contemplar el equilibro entre la sociedad, la naturaleza y la rentabilidad empresarial. Introducción Actualmente el tema de la responsabilidad social empresarial (RSE) se discute a nivel internacional y son muchas las iniciativas que se han RSE una vision integral �72 desarrollado para promover una conducta empresarial que vaya más allá de la simple generación de utilidades, y que incorpore aspectos sociales y ambientales dentro de la estrategia del negocio. La mayoría de estas iniciativas han surgido en países desarrollados, con el fin de promover determinados comportamientos por parte de empresas multinacionales, que aunque pueden tener operaciones en países en desarrollo, sus políticas corporativas se diseñan en sus casas matrices en función a las necesidades y exigencias de los públicos de interés de estos mercados. Sin embargo, responsabilidad, social y empresa son tres conceptos que no tienen significado abstraídos de un contexto específico (Prado et al, 2004). ¿Qué debe entenderse por responsabilidad social empresarial? Como podrá verse más adelante, no existe una definición única del concepto. Por el contrario, muchas de estas definiciones abordan aspectos diversos y tienen distintos alcances. A continuación se presenta una detallada discusión sobre las definiciones más conocidas y aceptadas presentadas por académicos, investigadores, instituciones y organizaciones a nivel internacional. La discusión en este ensayo sobre el concepto de RSE dirige la atención a las varias formas conceptuales, tanto descriptivas como normativas, en que el mencionado término es empleado en la literatura. Materiales y métodos El artículo de investigación ha sido elaborado realizando una búsqueda en bases de datos de fuentes primarias y secundarias bajo las palabras clave: Responsabilidad social empresarial, ética, conciencia, valores éticos, vohû khshathra vairya, en diferentes bases de datos entre las cuales destacan Proquest, EBSCO y Emerald. Alcance El alcance del presente artículo de investigación es ofrecer una perspectiva del concepto amplio de Responsabilidad Social Empresarial, desde sus orígenes hasta el concepto integral de vanguardia, para ofrecer una visión clara de los retos actuales y futuros. J.L. Abreu & J.G. Cruz �73 Resultados El origen del concepto Zaratustra, primer filósofo de la humanidad, quien nació el 26 de Marzo de 1767 AC, en la Antigua Persia, en su lengua natal el avesta, propuso el término “Vohû Khshathra Vairya” para dar origen a lo que en la actualidad conocemos como responsabilidad social. En su época, Zaratustra era un exitoso empresario dedicado ganadería y a la cría de caballos. En adición, Zaratustra dedico su tiempo a desarrollar una filosofía basada en la responsabilidad social y en tres pilares fundamentales que el distinguió como “buenos pensamientos, buenas palabras y buenas acciones”. Al definir su filosofía de responsabilidad social, Zaratustra tuvo que enfrentar grandes dificultades y hasta arriesgar su vida para convencer al rey de Persia Kavi Vishtaspa. Le tomó a Zaratustra dos años de rigurosa perseverancia para deliberar y hacer llegar el conocimiento sobre responsabilidad social al rey y a la reina, a la corte y a su comunidad. Finalmente lo logró y el mensaje se extendió por todo el imperio persa. Zaratustra propuso sus estrategias de responsabilidad social en el primer tratado de ética que conoció la humanidad: Los Gathas. En este tratado que contempla el tema de la responsabilidad social, el mencionado filósofo declara que cada persona debe escoger servir a la sociedad y al mundo viviente. El mensaje propone un progreso humano a través de la armonía con la naturaleza y la igualdad del hombre y la mujer. La sociedad debe basarse en la familia, el distrito, el estado, el país y el mundo, sin que exista superioridad racial. En adición a su origen persa, las discusiones sobre responsabilidad social empresarial se remontan a cuando las acciones de las compañías empezaron a tener un impacto más allá de la comunidad local en la cual proveían de empleo, bienes y servicios. En los Estados Unidos, este debate empezó a finales del siglo XIX, cuando el gobierno empezó a regular las acciones de los negocios, resultando en leyes dirigidas a influenciar la conducta de las empresas. El dilema de cuál es la responsabilidad de las empresas ha sido materia de debate desde entonces (Prado et al, 2004). Fisher (2004) afirma que la evolución del concepto moderno de responsabilidad social empresarial ha sido descrita por Archie Carroll (1999). RSE una vision integral �74 En los años 50, de acuerdo a Carroll, una literatura formal en el tema comenzó a desarrollarse. Durante los años 60 y 70, las definiciones de RSE se expandieron y proliferaron. El enfoque en investigación empírica y temas alternativos tales como el de desempeño en RSE y la teoría de los stakeholders marcaron los años 80. Este enfoque continuo en los 90 hasta el presente con el concepto de RSE suministrando las bases o punto de partida para conceptos y temas relacionados. Paralelamente a la investigación en el área de RSE, los investigadores del ámbito gerencial comenzaron a estudiar ética empresarial en los 60 y al principio fue dicho que esto era simplemente otra moda gerencial, sin embargo, el interés en la ética empresarial ha aumentado desde ese entonces (Treviño y Nelson, 1999). Durante los años 70 la ética empresarial emergió como un campo de estudio basado en los fundamentos suministrados por los teólogos (Ferrell et al., 2000). Durante los 80, varios centros de ética empresarial fueron formados los cuales publicaron investigaciones y ofrecieron cursos, conferencias y seminarios. Desde los 80 el estudio de la ética empresarial ha sido promovido en el currículo de las escuelas de negocios. En la actualidad, la ética empresarial es un campo en evolución. Los temas pueden ser enfocados desde varias perspectivas disciplinarias, incluyendo a la filosofía y a las ciencias sociales, o pueden ser tratados pragmáticamente buscando soluciones a problemas específicos (Ferrell et al, 2000). Debates a partir de los investigadores y académicos de la RSE Desde una perspectiva de negocios, el principal enfoque ha sido en RSE, mientras que los filósofos han estado involucrados en aplicar la teoría ética y el análisis para estructurar la disciplina de la ética empresarial (Epstein, 1987; Ferrell et al., 2000). Sin mayores sorpresas, los líderes empresariales han tomado conceptos de varios enfoques con poco interés en las definiciones académicas que intrigan a los catedráticos (Epstein, 1987, p. 103). Davidson y Griffin (2000, p.127) definen a la RSE en forma similar a la de muchos otros escritores: “Un grupo de obligaciones que una organización tiene para proteger y promover a la sociedad en la cual funciona” Al discutir sobre organizaciones y responsabilidad social, Davidson y Griffin (2000) toman un enfoque descriptivo. El nivel de responsabilidad social demostrado por una organización es representado por un continuo que J.L. Abreu & J.G. Cruz �75 identifica obstrucción social, obligación social, respuesta social y contribución social. Solamente las organizaciones cuyas acciones y decisiones están arriba de la obligación social hacen más de lo que exige la ley. Las organizaciones que adoptan un enfoque de respuesta social cumplen sus obligaciones básicas legales y obligaciones éticas y hacen más en casos selectos, mientras que las organizaciones que adoptan un enfoque de contribución social son proactivas en promover el bien social. Schermerhorn (2002, p. 157) sigue un enfoque similar, la definición que él provee de RSE es como “la obligación de la organización para actuar en formas que sirven al interés propio y al interés de muchos stakeholders externos”. Según Boatright (2000, pp. 360–361), la responsabilidad social tiene que ver con las consecuencias de la actividad empresarial y afirma que la responsabilidad social envuelve “...la selección de metas corporativas y la evaluación de resultados no solamente por el criterio de ganancias y bienestar organizacional, sino por los estándares éticos o juicios de deseo social”. La pirámide de la RSE de Carroll (1999, p. 42) es ampliamente citada (Kitson y Campbell, 1996; Ferrell et al., 2000; Trevino y Nelson, 199l). Esta pirámide coloca responsabilidad económica en la base y moviéndose hacia arriba de la pirámide están las responsabilidades legales, éticas y filantrópicas. La sociedad requiere que las empresas descarguen sus responsabilidades económicas y legales, esta espera que la empresa cumpla con sus responsabilidades éticas y desea que la empresa se corresponda con sus responsabilidades filantrópicas (Ferrell et al., 2000). Es interesante notar que Boatright (2000) incluye su punto de vista de la responsabilidad social en adición a su propuesta de que la ética tiene que ver con las acciones de los empleados, mientras que la responsabilidad social tiene que ver con las consecuencias de la actividad empresarial Epstein (1987, p. 104) asegura que la responsabilidad social “…se relaciona primordialmente con alcanzar resultados de las decisiones organizacionales respecto a temas específicos o problemas, las cuales tienen más efectos beneficiosos que adversos sobre pertinentes stakeholders corporativos”. Fisher (2004) destaca que el concepto de responsabilidad social es ambiguo. En este sentido, De George (1999) ha identificado dos formas diferentes en que el término es utilizado: Primero, cuando una corporación es descrita como un ser socialmente responsable, esto algunas veces quiere RSE una vision integral �76 decir que, en adición a cumplir con sus obligaciones legales, la organización también cumple con sus obligaciones sociales. El punto importante sobre estos dos usos del termino es que ellos se refieren al nivel de compromiso que organizaciones particulares realizan, de hecho, que lo demuestran, de tal manera que esos usos son descriptivos. Los posibles niveles de compromiso han sido representados en libros gerenciales como un continuo que en un extremo identifica la resistencia a las demandas sociales, luego un enfoque defensivo o social (la organización cumple con sus responsabilidades económicas y legales), seguido por el enfoque de respuesta social (en adición a cumplir con sus responsabilidades económicas y legales, la organización también cumple con las expectativas éticas de la sociedad) y, en el otro extremo, un proactivo enfoque de contribución social (Davidson y Griffin, 2000), (Schermerhorn, 2002), (Samson y Daft, 2003). Una escala similar es adoptada por Black y Porter (1999): defensores, acomodadores, reactores y anticipadores. Robbins et al (2000) identifica cuatro estadios de responsabilidad social basados en los stakeholders a quienes la organización ve como poseedores de la responsabilidad. En el estadio uno la gerencia es responsable solamente con los accionistas, en el estadio dos los empleados son agregados, en el estadio tres los stakeholders en el ambiente específico (por ejemplo, clientes y proveedores) son agregados, y en el estadio cuatro la sociedad como un todo es añadida. Un entendimiento claro de la responsabilidad social empresarial es necesario antes de evaluar si una empresa particular ha cumplido con sus obligaciones sociales, es decir, de juzgar el desempeño social. El termino responsabilidad social es también usado para representar a las mismas obligaciones, bien sean impuestas por la sociedad, o aquellas asumidas por una organización particular (aun cuando estas reflejen o no los intereses de la sociedad). Estos son los usos tres y cuatro identificados por De George (1999). Debido a que estas obligaciones que deben ser cumplidas (de acuerdo a la sociedad o a la organización en particular), esto indica el uso normativo del término. La demanda de que las empresas tienen una responsabilidad social, de que ellas deben actuar de cierta manera y abstenerse de actuar de otras maneras no es nueva, esta ha sido discutida en la literatura por más de 50 años (Carroll, 1999). J.L. Abreu & J.G. Cruz �77 La responsabilidad social, usada de esta manera, se refiere a la obligación que las empresas tienen hacia la sociedad. Hasta ahora, esto no es controversial, sin embargo, existe un debate sobre el contenido que debe dársele al concepto. Una razón de peso por la que no hay consenso sobre la responsabilidad social de la empresa es que no hay un acuerdo general sobre el propósito de los negocios o no ha habido legítimas demandas de esto. Una manera en que el debate sobre los requisitos de la responsabilidad social ha sido enmarcada es en términos de dos competidoras visiones del rol de la empresa en la sociedad: (1) La clásica, o visión del mercado libre, o visión estrecha; y (2) La visión socio-económica, o visión más amplia (Kitson y Campbell, 1996; Robbins et al, 2000; Schermerhorn, 2002). De acuerdo a la primera visión, atribuida a Friedman (2000), la única responsabilidad social de las empresas es maximizar sus ganancias. La maximización de las ganancias es restringida por “las reglas del juego”, la cual requiere el cumplimiento de las leyes y otras normas sociales. Entonces, “las reglas del juego” identifican las responsabilidades sociales de la empresa. De acuerdo a Friedman (2000) las empresas deben actuar en una abierta y libre competencia sin engaño y sin fraude, de acuerdo a las normas de la sociedad. Levitt es menos especifico, sin embargo, el identifica a la responsabilidad social como actuar honestamente, con buena fe y algo por el estilo (citado en Shaw y Barry, 2001, p. 204). Este punto de vista puede ser más acertadamente identificado como el enfoque del mínimo en responsabilidad social. Las empresas tienen que atender una responsabilidad que es demandada por la sociedad y nada más. La visión socioeconómica ofrece una amplia consideración de la responsabilidad social. De acuerdo a esta visión, las empresas tienen obligaciones que van más allá de buscar ganancias e incluye proteger y mejorar a la sociedad (Robbins et al., 2000; Shaw y Barry, 2001). “El concepto de RSE es frecuentemente expresado como la adopción voluntaria de responsabilidades que van más allá de las responsabilidades meramente económicas y legales de las empresas” (Boatright, 2000, p. 340). Boatright continua diciendo que en forma implícita las empresas deben renunciar a ciertas medidas de las ganancias para alcanzar fines no económicos. De acuerdo a Ferrell et al. (2000) una empresa que es RSE una vision integral �78 socialmente responsable maximizara los efectos positivos que tiene en la sociedad y minimizara los efectos negativos. Backman (1975) identifico algunos ejemplos de RSE ‘‘Empleo de grupos minoritarios, reducción de la contaminación, mayor participación en programas para mejorar la comunidad, mejora de la atención médica, mejora de la seguridad y salud industrial’’ (en Carroll, 1999, p. 279). Sethi expresa que la responsabilidad social puede ser definida como: “...llevar el comportamiento empresarial hacia un nivel donde sea congruente con las prevalecientes normas, valores y expectativas” (en Boatright, 2000, p. 340). La responsabilidad social compagina esas expectativas que la sociedad tiene de las organizaciones (económica, legal, ética y discrecional) en un punto dado en el tiempo. Estas son los comportamientos y normas que la sociedad espera que las empresas sigan (Carroll, 1999, p. 283) ’’. La sociedad espera que las empresas obtengan ganancias y obedezcan las leyes, y en adición, que se comporten de cierta manera y sean conformes a las normas éticas de la sociedad. Estos comportamientos y practicas van más allá de los requisitos de las leyes, y se están expandiendo constantemente (Carroll, 1999). El enfoque de la visión socioeconómica está en cómo la sociedad cree que las empresas deben comportarse, por esta razón, es una visión normativa. La sociedad identifica que empresas son esperadas que hagan más allá de obtener ganancias, y esto varia en el tiempo y se está volviendo más exigente. De George (1999, p. 208) alerta sobre el nivel de responsabilidad social que la empresa debe tener: “Si como sociedad decidimos que las empresas deben ser obligadas a reconstruir la ciudad, no debería permitirse que se cierren a las plantas que no generan rentabilidad, o deberían ser hechas para entrenar a los desempleados, estas demandas deben ser reflexionadas y discutidas en el foro político, y luego claramente legisladas. Estas son demandas socialmente controversiales y no deberían ser confundidas con lo que es moralmente requerido. La razón por la que la sociedad puede hacer demandas a las empresas es debido a que las empresas funcionan con el consentimiento público y su propósito es servir a la sociedad (Carroll, 1999; Grace y Cohen, 1998; Robbins et al., 2000). ‘‘Podemos esperar que las empresas sean socialmente responsables porque es parte del contrato con el cual ellas son creadas, con el permiso que la sociedad otorga con la condición de que la J.L. Abreu & J.G. Cruz �79 sociedad existe primero (Kitson y Campbell, 1996, p. 98). Debido a que la sociedad espera que las empresas demuestren una genuina responsabilidad social, y las expectativas de los stakeholders reciben mucha atención pública, existen razones prudentes para que las empresas tomen seriamente su responsabilidad social. Desde los años 60 se ha proclamado que la responsabilidad social y las ganancias a largo plazo no son incompatibles, sin embargo, Drucker en 1984 exclamó que él estaba proponiendo “una nueva idea”, que ser socialmente responsable puede ser convertido en oportunidades de negocios (Carroll, 1999). Sin embargo, los estudios sobre la relación entre responsabilidad social y desempeño financiero son ambiguos (Robbins et al., 2000). En ejemplos donde hay buen desempeño financiero y social, no está claro si el buen desempeño social conduce a un incremento en el desempeño financiero, o si desempeño financiero provee los recursos para financiar el buen desempeño social. En contrate, hay evidencia de que hay un vínculo entre irresponsabilidad social y un negativo retorno en el mercado de la bolsa (Trevino y Nelson, 1999). De acuerdo a un punto de vista alternativo, para calificar como una acción empresarial socialmente responsable, la actividad debe ser una por la cual el retorno marginal a la empresa sea menor que el retorno disponible de algún gasto alternativo, debe ser solamente voluntario, y debe ser un gasto empresarial más que un conducto para la generosidad de un individuo (Carroll, 1999, p.276). Esto es consistente con las afirmaciones de Boatright (2000) de que la empresa debe estar preparada para sacrificar algunas ganancias con la finalidad de promover metas no económicas. Desde luego, este punto de vista no reglamenta la posibilidad de un buen desempeño financiero, más bien, este afirma que los retornos económicos máximos no han sido alcanzados debido al enfoque en el desempeño social. Según Fisher (2004), los puntos de vista expresados por Drucker, por un lado, y Carroll y Boatright, por otro lado, representan diversas opiniones sobre responsabilidad social. El primero sugiere que ser socialmente responsable puede ser hecho para servir el interés económico del negocio, mientras que los últimos declaran que solamente cuando el interés económico sea sacrificado una acción o una decisión cuenta como socialmente responsable. RSE una vision integral �80 Las perspectivas institucionales Para el Centro Interamericano de Investigación y Documentación de Formación Profesional (CINTEFOR, 2011), organismo auspiciado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), “la definición de la responsabilidad social de la empresa admite varias acepciones, pero todas coinciden en que se trata de un enfoque que se basa en un conjunto integral de políticas, prácticas y programas centrados en el respeto por la ética, las personas, las comunidades y el medio ambiente. Se emplea para describir una amplia variedad de iniciativas de orden económico, social y medioambiental tomadas por empresas, que no se fundan exclusivamente en requisitos jurídicos y son, en su mayoría, de naturaleza voluntaria”. Correa, Flynn y Amit (2004) en un estudio realizado para la División de Desarrollo Sostenible y Asentamientos Humanos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) titulado Responsabilidad social corporativa en América Latina: una visión empresarial, escriben en la introducción que “la RSE hoy en día se refiere más bien a una forma de hacer negocios que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando en ella el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente”. El documento resalta, además, tres definiciones propuestas por actores claves que representan la perspectiva del sector privado, que analizan los elementos comunes en la visión moderna de la RSE: The World Business Council for Sustainable Development (2005) en Suiza establece que: “La responsabilidad social empresarial es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en pleno, con el objeto de mejorar la calidad de vida”. (2) Prince of Wales Business Leadership Forum (PWBLF), Inglaterra: “La responsabilidad social empresarial es el conjunto de prácticas empresariales abiertas y transparentes basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las comunidades y el ambiente”. (3) Business for Social Responsibility (BSR), Estados Unidos: “La responsabilidad social empresarial se define como la administración de un negocio de forma que cumpla o sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que tiene la sociedad frente a una empresa”. J.L. Abreu & J.G. Cruz �81 El Banco Mundial (BMD, 2011) establece que la RSE “es el compromiso de las empresas para comportarse éticamente y para contribuir al desarrollo económico sustentable trabajando con todos los stakeholders relevantes para mejorar sus vidas en maneras que sean buenas para la empresa, la agenda del desarrollo sustentable y la sociedad en general”. En este sentido, para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) [3], “es una visión sobre la empresa que concibe el respeto a los valores éticos, a las personas, a las comunidades y al medio ambiente como una estrategia integral que incrementa el valor añadido y, por lo tanto, mejora la situación competitiva de la empresa. La RSE se trata más bien de un conjunto comprensivo de políticas, prácticas y programas que se incorporan a todas las operaciones y procesos de toma de decisión empresariales. Durante la última década, el número de empresas que han reconocido los beneficios empresariales asociados a las políticas y prácticas de RSE ha ido creciendo. Las empresas también se han visto incentivadas a adoptar o a ampliar sus estrategias de RSE como consecuencia de las presiones procedentes de consumidores, proveedores, empleados, comunidades, inversores, organizaciones de activistas y otras partes interesadas. El resultado de todo esto ha sido un espectacular incremento de la RSE en los últimos años, con empresas de todos los tamaños y sectores desarrollando estrategias innovadoras”. La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO, 2011) reconoce a la RSE “como un comportamiento institucional que en América Latina se lleva en práctica cada vez con mayor frecuencia, más que ser filantropía o apoyo caritativo, es una forma de demostrar que el crecimiento económico de un país o región debería ir de la mano con el crecimiento social”. El libro verde (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001) constituye la propuesta de un marco de RSE para la Unión Europea y resalta que la mayoría de las definiciones de la responsabilidad social de las empresas entienden este concepto “como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo «más» en el capital humano, el entorno y las relaciones con los RSE una vision integral �82 interlocutores. La experiencia adquirida con la inversión en tecnologías y prácticas comerciales respetuosas del medioambiente sugiere que ir más allá del cumplimiento de la legislación puede aumentar la competitividad de las empresas. La aplicación de normas más estrictas que los requisitos de la legislación del ámbito social, por ejemplo en materia de formación, condiciones laborales o relaciones entre la dirección y los trabajadores, puede tener también un impacto directo en la productividad. Abre una vía para administrar el cambio y conciliar el desarrollo social con el aumento de la competitividad”. En España, La Fundación Ecología y Desarrollo (ECODES, 2011), ubicada en Zaragoza, dice ser una ONG diferente que valora y fomenta el dialogo plural como herramienta de trabajo para acercar a los tres sectores clave para lograr el cambio social: empresas, administraciones públicas y entidades de la sociedad civil. Igualmente, y no menos importante, cree en la importancia del mercado como herramienta fundamental para cambiar los actuales modeles de producción y consumo insostenibles. Siguiendo esa línea, la organización piensa que “la adopción de criterios de responsabilidad social corporativa (RSC) en la gestión empresarial implica la formalización de políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y medioambiental; también, la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales ámbitos; y, finalmente, el escrutinio externo de los mismos. Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando satisfacen las expectativas que, sobre su comportamiento, tienen los diferentes grupos de interés (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales, medio ambiente, accionistas, proveedores), contribuyendo a un desarrollo social y ambientalmente sostenible, y económicamente viable”. Así mismo, en España, la Fundación ÉTNOR (ETNOR, 2011), para la Ética de los Negocios y las organizaciones promueve el estudio, el desarrollo y la difusión de la Ética Económica y Empresarial, así como el respeto de los comportamientos éticos y los valores morales en la actividad empresarial y organizativa. La mencionada fundación postula un concepto de responsabilidad, aclarando en primer lugar, que es necesario distinguir dos aspectos fundamentales que se enmarcan dentro del término responsabilidad. Luego continúa diciendo que “el concepto de responsabilidad hace referencia a la idea de dar cuentas (accountability). Las empresas se ven obligadas a ser cada vez más transparentes en la J.L. Abreu & J.G. Cruz �83 información que ofrecen a la sociedad en relación con sus prácticas y formas de gestionarse. Esta idea da respuesta a la exigencia de transparencia que la sociedad en su conjunto exige en la actualidad con mayor fuerza a las empresas. Por otro lado, el término Responsabilidad hace referencia a dar respuesta a las expectativas que la sociedad tiene depositadas en la empresa. La empresa es una institución social que, como tal, igual que el resto de instituciones sociales, necesita estar legitimada socialmente para seguir manteniendo su papel en la sociedad y, por tanto, para perdurar en el tiempo. Esta legitimidad la alcanza la empresa dando respuesta a lo que la sociedad espera de ella y asumiendo los valores y pautas de comportamiento que la propia sociedad le marca. De esta forma, la empresa genera confianza, valor clave para que la empresa sea un proyecto de largo plazo”. Forética (FORETICA, 2011) es una asociación sin ánimo de lucro cuya iniciativa surge en el seno del X Congreso de Empresas de Calidad, de Barcelona (España), en el año 1999, donde un nutrido grupo de directivos y líderes de opinión que se cuestionan de qué manera pueden poner en valor una cultura de empresa basada en la responsabilidad de todos sus miembros frente al conjunto de la sociedad y el entorno. Para esta institución, “un sistema de gestión de la Responsabilidad Social trata de dotar a las organizaciones de herramientas que permitan planificar, monitorizar y evaluar el desarrollo de las relaciones de la empresa con todas las partes interesadas (stakeholders), conforme a unos valores compartidos por la organización. Los valores incorporan un componente ético y subjetivo, lo cual dificulta el análisis e interpretación de su grado de cumplimiento. Los sistemas de gestión tratan de garantizar la integración estratégica de los mismos en las operaciones, mediante un enfoque de procesos, evaluaciones y planes de mejora”. En Argentina, “Comunicarse” (COMUNICARSE), organización conocida como Comunicación de Responsabilidad Social de la Empresa La Responsabilidad Social Empresaria, la cual busca ser un espacio de divulgación de la responsabilidad social que promueva los valores éticos y solidarios a favor del cambio social tiene la visión de que la RSE “es una nueva forma de gestionar la práctica de los negocios que contempla una administración responsable de los impactos de las acciones de las empresas sobre su entorno económico, natural y social. Abarca la totalidad de sus acciones y tiene como eje la generación de valor. Surge como una RSE una vision integral �84 consecuencia inmediata de la creciente importancia que la empresa ha comenzado a adquirir en las sociedades contemporáneas, como una de las instituciones clave del desarrollo sustentable”. En Chile, Acción Empresarial (Acción Empresarial, 2011), una institución sin fines de lucro creada por el sector empresarial Chileno, manifiesta que “Aunque no existe una definición única de la RSE, esta generalmente se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. La RSE es vista por las compañías líderes como algo más que un conjunto de prácticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones públicas u otros beneficios empresariales. Ella es vista como un amplio set de políticas, prácticas y programas que son integrados a través de la operación empresarial y que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la administración. En la última década, un gran número de empresas ha reconocido los beneficios en el bottom-line de incorporar prácticas y políticas socialmente responsables. Sus experiencias han sido respaldadas por una serie de estudios empíricos que demuestran que la RSE tiene impactos positivos sobre los valores empresariales, medidos en varias formas. Las Compañías además se han alentado a adoptar o expandir esfuerzos de RSE como resultado de la presión proveniente de los consumidores, los proveedores, la comunidad, los inversionistas, las organizaciones activistas y otros stakeholders”. Por su lado, el Centro de Información del Comportamiento Empresarial (CICE, 2011) en una columna de opinión expresa que “si bien la responsabilidad social es un tema que involucra a diversos actores (Estado, Sociedad civil y empresas), es claro que en el actual escenario, son las empresas las primeras convocadas a asumir el desafío de reorientar sus prácticas hacia la conformación de una nueva visión de negocios, capaz de lograr la armonía necesaria entre la generación de riqueza y asumir el impacto que este objetivo -legítimo por lo demás- causa en los trabajadores/as, la comunidad y el medio ambiente. Las acciones de las empresas involucran cuestiones que van más allá de su mera función económica o rentabilidad de un determinado negocio. Por ejemplo, a través de sus políticas de contratación tienen una injerencia directa en aspectos de carácter social que inciden positiva o negativamente en las condiciones de vida de un porcentaje importante de la población. Del mismo modo, existen J.L. Abreu & J.G. Cruz �85 innumerables evidencias empíricas de empresas que desarrollan actividades productivas con un impacto negativo sobre el medio ambiente y los recursos naturales”. En Colombia, el Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial (Centrlo Colombiano de Responsabilidad Empresari, 2011), menciona que “La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene una empresa o una entidad, frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de interés). De esta forma las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial, así como también, al cuidado y preservación del entorno. Al hablar de la capacidad el CCRE se refiere principalmente a la habilidad para el buen ejercicio de una gestión empresarial que atraviesa los diferentes escenarios de actuación de las empresas, éstos son: Normativo, que hace referencia al conjunto de leyes y normas generales que las diferentes instancias del estado dictan para regular el funcionamiento de las empresas, los mercados y la competencia. Operacional, que hace referencia a los factores que permiten que las empresas produzcan bienes y presten servicios de acuerdo a sus objetivos corporativos. Económico, que hace referencia a los recursos relacionados con la creación de valor y rentabilidad, capital e inversiones, costos, precios, tarifas y prácticas de mercado. Social, que hace referencia a los aspectos que vinculan el quehacer de la organización con el contexto social en el que actúa, de modo que le permita contribuir a la calidad de vida y el bienestar de la sociedad. Ambiental, que hace referencia a los aspectos para la identificación del impacto ambiental, la protección del medio ambiente y el desarrollo sostenible. En general, el concepto de RSE se corresponde con una visión integral de la sociedad y del desarrollo que entiende que el crecimiento económico y la productividad, están asociados con las mejoras en la calidad de vida de la gente y la vigencia de instituciones políticas democráticas y garantes de las libertades y los derechos de las personas. Igualmente, asume que el fin general de la economía es proporcionar bienestar a la sociedad y que dichas demandas sociales se expresan insuficientemente en las normas legales, lo RSE una vision integral �86 que implicaría un compromiso más profundo y exigente de los actores económicos con el resto de la sociedad”. En Costa Rica, El Centro Internacional para el Desarrollo Humano (CIDH, 2011), percibe a la RSE como “una estrategia de negocios, la cual ha adquirido mucha importancia en el mundo de hoy. Las empresas, los gobiernos, las ONGs y la diversidad de actores que componen nuestras sociedades, constatan los beneficios de cambiar prácticas, comportamientos y nociones que han perjudicado la calidad de vida actual y amenazado la de generaciones futuras”. En Ecuador, el Centro Ecuatoriano de Derecho Ambiental (CEDA, 2011) define a la RSE “como una estrategia para impulsar el desarrollo sustentable y potenciar el trabajo”. Su programa de RSE se orienta a fortalecer el vínculo de las empresas con las organizaciones de la sociedad civil y promover la participación e involucramiento del empresariado ecuatoriano en actividades que contribuyan a mejorar la conservación de los recursos naturales y la calidad de vida en el Ecuador. En este mismo país, el Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social (CERES) [14] entiende por responsabilidad social a una forma de gestión que se define por la capacidad de respuesta que tienen las organizaciones humanas para enfrentar las consecuencias de sus acciones sobre los distintos públicos y espacios naturales con los cuales se relacionan. Las organizaciones son socialmente responsables cuando adquieren un compromiso con el desarrollo social, político y económico de su ambiente, en los contextos internos y externos de sus actos. En Guatemala, El Centro para la Acción de la Responsabilidad Social Empresarial (Centrarse, 2011), declara que “La RSE es una decisión estratégica y prácticas empresariales basadas en principios éticos y apegados a la legalidad. La empresa por lo tanto, al mismo tiempo que eleva su competitividad está contribuyendo al desarrollo sostenible del país, en un compromiso de mutuo beneficio. La RSE se pone de manifiesto con la ejecución de prácticas empresariales que generan un impacto positivo tanto a lo interno como a lo externo para las corporaciones que las apliquen. En el área interna, estas prácticas están enfocadas en valores y transparencia que definan el actuar de la empresa, e inciden directamente en los actores internos (colaboradores). J.L. Abreu & J.G. Cruz �87 Las prácticas externas están vinculadas a toda la cadena productiva (proveedores, consumidores / clientes) Además, abarcan otros sectores como el respeto al medio ambiente, las comunidades que los rodean y al Estado. Al implementar la RSE, un empresario puede lograr incrementar su nivel de competitividad. La aplicación de estas prácticas se traduce en tres áreas fundamentales para el desarrollo de las empresas: incremento a la productividad, asegurar la lealtad del cliente y tener acceso a mercados. El objetivo principal que persigue la responsabilidad social empresarial radica en el impacto positivo que estas prácticas generen en los distintos ámbitos con los que una empresa tiene relación. Con esto, se pretende que las empresas se comprometan a cumplir con sus obligaciones y a actuar responsablemente en aspectos como: apego al régimen legal; lograr que se ofrezcan óptimas condiciones internas a sus colaboradores y que el empresariado presente un aporte sustancial al desarrollo sostenible del país. Este aporte se verá representado en beneficios, tanto para los colaboradores de las empresas, como a sus familias y comunidades que estén directamente involucrados con ellos, así como a toda la cadena productiva y a otros sectores externos”. En Honduras, la Fundación Hondureña de Responsabilidad Social Empresarial (Fundarse, 2011) promueve la RSE, “entendida como un compromiso continuo de la empresa de contribuir al desarrollo económico sostenible, mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como de la comunidad local y de la sociedad en general. Promulgando una visión de negocios que integra armónicamente el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medioambiente. La RSE va más allá de la Filantropía o la caridad, implica un involucramiento real de las empresas en la toma de decisiones estratégicas e inteligentes que generen conceptos y valores que sirvan de referencia a todos los miembros de una comunidad. Es crear una conciencia y práctica de acción social y política responsable, dentro de una nueva cultura de responsabilidades compartidas. Introducir la Responsabilidad Social en el pensamiento estratégico significa integrarla en la toma de decisiones y en la gestión empresarial, con el fin de agregar valor al negocio y a la sociedad en su conjunto”. En México, AliaRSE (Aliarse, 2011) es una institución que integra la alianza de COPARMEX, CCE, CONCAMIN, Confederación USEM, Cemefi, Caux Round Table México e Impulsa, la cual expresa que está comprometida RSE una vision integral �88 e interesada en promover la responsabilidad social empresarial en México. AliaRSE expresa que Uno de los logros más importantes de la Alianza es haber logrado el consenso de un concepto y marco ideológico común en México, en este sentido han llegado a la conclusión de que la RSE puede ser entendida “como el compromiso consciente y congruente que asume el empresario y la empresa de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y la construcción del bien común con justicia social”. En adición, El Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI, 2011), cuyo propósito es el de apoyar a la empresa a iniciar en el camino de la RSE, a mejorar o medir sus prácticas ha expuesto que se identifica con el concepto expresado por AliaRSE. En Panamá, se encuentra una organización llamada IntegraRSE (Integrarse, 2011), sin fines de lucro, que desde el año 2000 con el apoyo inicial de la Fundación Kellogg, ha sido la entidad pionera en la divulgación y promoción de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en el mencionado país. IntegraRSE se constituye en un Centro Generador de Ideas especializado en difundir información, transferir conocimientos, experiencias y guías que faciliten la comprensión y adopción de una cultura de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), como estrategia de negocios que agrega valor y contribuye al crecimiento socio-económico del país. Sus esfuerzos están orientados a ser un agente de cambio y un promotor, facilitador y armador de iniciativas de RSE dirigidas a los diferentes públicos involucrados (Stakeholders) en las actividades empresariales. Al facilitar información y capacitación, que sensibilice a los empresarios y futuros empresarios, acerca del impacto y ventajas competitivas de incorporar la RSE en sus estrategias de negocios, IntegraRSE busca formar empresas comprometidas con un país más competitivo y a la vez socialmente responsable. La organización sostiene que La RSE no goza de una definición universal precisa, quizás porque aborda una multiplicidad de ámbitos. Según la definición de IntegraRSE, la RSE es la estrategia de negocios que incorpora en las operaciones y procesos de toma de decisión de la empresa, los intereses y expectativas de todos sus "Stakeholders". J.L. Abreu & J.G. Cruz �89 En el Perú, el Centro de Asesoría Laboral del Perú (CEDAL, 2011) manifiesta ser una institución Peruana con amplia línea de trabajo en el campo de la RSE, y en la defensa de los derechos humanos en el ámbito laboral y social. Además, forma parte de diversas redes nacionales y regionales vinculadas al tema del desarrollo social y la promoción de una cultura democrática en ámbitos empresariales y laborales. El CEDAL conceptualiza a la RSE “como una nueva estrategia empresarial que asegura la competitividad de las empresas en un mundo globalizado, donde las ventajas comparativas de los negocios están basadas en los valores intangibles que éstas generen. La responsabilidad empresarial asume que la empresa tiene impactos internes (trabajadores) y externos (comunidad y ambiente) y que del control y manejo de estos impactos dependen sus sostenibilidad y rentabilidad a largo plazo. De esta manera se define el rol de la empresa como el motor del desarrollo sostenible En Uruguay, DERES (DERES, 2011)reúne a las principales empresas y empresarios de Uruguay que buscan desarrollar la RSE, tanto desde el punto de vista conceptual como de su aplicación práctica. DERES ha adoptado la siguiente definición: “La RSE es una visión de negocios que incorpora a la gestión de la empresa, el respeto por: los valores y principios éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente. La RSE es vista por las principales empresas líderes como algo más que un conjunto de prácticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones públicas u otros beneficios particulares. Ella es concebida como un amplio grupo de políticas, prácticas y programas integrados en la operación empresarial, que soportan el proceso de toma de decisiones y son reconocidos explícitamente por la administración. Este concepto se enlaza con las mejores tradiciones de la Gestión Empresarial y parte de la generalización de las prácticas exitosas de las mejores empresas en todas las regiones del planeta. Es una nueva forma de gestionar la empresa frente a la nueva realidad económica y social de las últimas décadas. Estos principios de RSE se han demostrado como experiencias exitosas en los casos concretos en los que se han aplicado y hoy existen numerosos estudios empíricos que muestran que las empresas alineadas con este concepto tienen resultados positivos en su gestión general. Este proceso se ha visto alentado como resultado de la presión proveniente de los consumidores, los proveedores, la comunidad, los inversionistas, las RSE una vision integral �90 organizaciones no gubernamentales y otros actores sociales. Habiendo sido los inicios en los países más desarrollados, hoy se expande en todo el mundo y en particular en América Latina”. ISO 26000 La organización internacional ISO (ISO, 2011), identificó la necesidad de lineamientos internacionales en responsabilidad social en el año de 2001 y turnó al comité técnico la realización de una búsqueda internacional en la materia. En 2004 se definió un comité técnico específico para la realización del estándar (ISO/WG SR). El estándar está avalado por 99 países miembros de la organización ISO y la participación de 450 expertos, además de 210 observadores. El estándar internacional no es certificable, es una guía que incorpora conceptos, términos, definiciones, antecedentes, principios, prácticas, enfocadas a la puesta en marcha dentro del sistema de gestión de la organización. Acorde a la organización ISO, el estándar logrará proveer un campo de trabajo en el cual las organizaciones se moverán de buenas intenciones a buenas acciones. Una Visión Integral La evolución del concepto RSE ha sobre pasado los conceptos tradicionales de la filantropía; El concepto amplio de la RSE se ha extendido a nivel mundial agrupando conceptos clave con la aportación de diversas nacionales en el comité técnico de la ISO/WR SR en la cual se definen y establecen los lineamientos globales para RSE en el aspecto globalizado. La RSE resulta ser una herramienta estratégica de la dirección de las organizaciones, tanto públicas como privadas, debido a que define, alinea y plantea principios universales que sobre la base de estos las organizaciones definirán su estrategia a seguir. Hoy en día algunas estrategias de negocio ligan a la RSE como una herramienta de competencia en los mercados globalizados, además de incorporar las filiales de empresas trasnacionales en mercados emergentes. J.L. Abreu & J.G. Cruz �91 Conclusiones En general, el concepto de RSE se corresponde con una visión integral de la sociedad y del desarrollo que entiende que el crecimiento económico y la productividad, están asociados con las mejoras en la calidad de vida de la gente y la vigencia de instituciones políticas democráticas y garantes de las libertades y los derechos de las personas. Igualmente, asume que el fin general de la economía es proporcionar bienestar a la sociedad y que dichas demandas sociales se expresan insuficientemente en las normas legales, lo que implicaría un compromiso más profundo y exigente de los actores económicos con el resto de la sociedad. Luego de analizar a profundidad la diversidad de conceptos presentados en este estudio y en base a extensas reflexiones sobre el tema de la RSE, se ofrece como conclusión una conceptualización más universal que las que se han identificado en el estudio. Desde nuestro propio punto de vista en el cual la ética es “la disciplina filosófica que investiga y educa sobre los procesos de toma de decisiones de hacer lo correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto y con los medios correctos para obtener los resultados correctos”, y considerando que los valores éticos “son estados de conciencia que se van desarrollando progresivamente con el aprendizaje en el individuo o en la organización, constituyéndose en la percepción interna de las personas para la toma de decisiones y el comportamiento de forma ético”, se puede conceptualizar a la responsabilidad social empresarial como “el estado de conciencia de la empresa en el cual para su toma de decisiones se compromete a hacer lo correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto y con los medios correctos para obtener los resultados correctos dentro de un marco de desarrollo sustentable que respete el equilibrio entre la sociedad, la naturaleza y la rentabilidad empresarial”. 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Cruz �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(15): 095 -112, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Global competence of employees in Hispanic Enterprises in the south of United States (Competencias globales de los empleados en las Empresas Hispanas del sur de los Estados Unidos) Mónica Blanco Jiménez, Juan Rositas Martínez & Francisco Javier Jardines Garza Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, México. Email: moniblanco77@hotmail.com Keywords: education, global competence, Hispanic enterprises Abstract. Developing interculturally competent students who can compete successfully in the global market is one of the challenges for institutions of higher education in the United States. Some researchers think that Colleges and universities must make a deeper commitment to prepare globally competent graduates. A common assumption is that the processes by which people are educated need to be broadly consistent with the way in which organizations operate in a globalizing environment. With this in mind, we turned to managers of Hispanic enterprises to report whether they believed their employees possess the knowledge, skills, attitudes, and experiences deemed necessary for attaining global competency. We developed a questionnaire based on one created by Hunter (2004) to measure global competencies. We sent them to managers of some Hispanic enterprises who are members of the Tucson Hispanic Chamber of Commerce. In our results we found that employees of the Hispanic enterprises that were targeted do not generally have a high level of global competence according to our indicators. Palabras clave: competencias globales, educación, empresas hispanas Resumen. Desarrollar competencias inter-culturales en los estudiantes que tienen que competir con éxito en el mercado global es uno de los retos para las instituciones de educación superior en los Estados Unidos. Algunos investigadores señalan que las universidades deben asumir un compromiso más profundo para preparar de una manera competente a los graduados a nivel mundial. Una propuesta común es que los procesos por Global Competence & Hispanic Enterprises �96 los cuales las personas son educadas deben ser ampliamente consistentes con la manera en que las organizaciones operan en un entorno globalizado. Basado en estas suposiciones en este proyecto de investigación se pregunto a los gerentes de empresas hispanas si consideraban que sus empleados tenían los conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias suficientes para considerarlos globalmente competentes. Para esto se desarrollo un cuestionario creado por Hunter (2004) para medir las competencias globales. Se enviaron a los gerentes de algunas empresas hispanas que son miembros de la Cámara de Comercio Hispana e la Cd. De Tucson, Arizona. En los resultados se encontró que los empleados de la gran parte de estas empresas no presentaban un alto nivel de competencias globales de acuerdo a los indicadores mundiales. Introduction Institutions of higher education in the United States face many challenges in preparing students to become interculturally competent in the global marketplace. They have the task of remaining intellectually and culturally viable in a rapidly changing world. The internationalization of higher education has become necessary, and for some institutions the goal is to graduate “cross-culturally competent students” or “global citizens.” However, the exact meaning of these phrases has been debated by experts for decades (Lambert 1996, Olson and Koeger 2001, Curran 2002, Brustein 2003, Deardorff 2004 and Hunter 2004). What exactly is Intercultural Competency? Some definitions include empathy, flexibility, and cross-cultural awareness, while others have technical skills such as foreign language proficiency. For Chen and Starosta (1996) a person who has intercultural competence is a person who can interact effectively and appropriately with people who have multilevel cultural identities. However, there is agreement that intercultural competence specifically comprises the knowledge, skills, attitudes and awareness to enable a person to interact effectively with persons from other cultures. William Hunter (2004) proposed in his study on strategies to internationalize American institutions some elements necessary to become globally competent: a knowledge of others and one’s self; the skills to interpret, interact and discover; the ability to value the beliefs, values, and behaviors of others; and the ability relativize one’s self. The aim of our research is to determine if the employees of Hispanic enterprises in Tucson, Arizona have the knowledge, skills, attitudes, and M. Blanco, F.J. Jardines & M. Blanco �97 experiences necessary for attaining global competence. Based on concepts cited, this study was guided by the main research question: Do employees of Hispanic enterprises have the adequate knowledge, skills, attitudes and experiences to be considered globally competent? The paper will present a review of the literature, a discussion of the methodology for the examination of the research question, our findings, and some conclusions. Literature Review International Education The term “international education” has had different meanings throughout the years. “Global education,” ”development education,” ”comparative education,” and ”international studies” have been used interchangeably at times but their meanings are distinct (Hayden 2006). In this respect Alfaro (2008) confirms that international education requires a crossing of national borders: it is the process of educating people in a foreign country to see themselves as international citizens. From a scholarly perspective, Crossley & Watson (2006) define international education as describing educational work that practitioners and scholars undertake in countries other than their own. In a different vein Clarke (2004) describes global education as integrating curricular perspectives, issues of cultural diversity, prejudice reduction and human rights. Finally, Burnell (2006) describes international education as a new educational vision able to provide global society with an education that meets current cultural and linguistic needs. It is clear from these definitions that the student is the primary actor in the effort to increase global competency, with institutions and teachers playing important roles as well. The lack of global competency in the educational system in the United States became evident in the 1950`s. The National Defense Education Act noted in 1958 that only 15% of all college students were studying a foreign language at that time. They acknowledged America’s need to confront serious deficiencies in many fields, including the inability to communicate with foreign audiences. To rectify this problem, the Educational Act provide for the establishment of foreign language learning centers at universities around the country. Despite this effort, other signs of a lack of global competence Global Competence & Hispanic Enterprises �98 appeared such as a very low rate of participation in student exchange and study abroad programs, estimated at 3% by Godbey and Turlington(2002). The problems extended into secondary and primary education where American school children ranked in the bottom third in the subject of world geography (National Geographic Society, 1998). Another trend that is important to note is that though English is currently the dominant language of the Internet and of international business, and yet the percentage of the world’s population that speaks English as a primary language is decreasing. Only 7.6% of the world’s population speaks English as its native tongue, and only 20% speak any of the Western languages as a native language (Huntington, 1996). It is possible that this percentage will continue to decrease because populations in developing countries will continue to increase. By 2030, the population ratio of people living in industrialized or developed nations compared to those living in developing nations will double from the 1995 level of one to two, to one in four (Lutz, 1994). The importance of global education is further supported by Cendant Mobility, a global relocation management firm. A 2002 survey that polled 180 human resources managers on six continents who collectively managed 200,000 people found that global competence is critical to the success of cross-border workers (Cendant Mobility, 2002). Green (2000) reports that before becoming globally competent, students must be globally literate and possesses a high degree of international understanding and intercultural competence. Similarly, Broad (1998) observed that mid-level managers, chief executive officers, and human resource professionals consistently state a need for college graduates who are “knowledgeable about the global environment in which they must function and be facile in the cultural diversity it entails.” For this reason, colleges and universities must make a deeper commitment to prepare global-ready graduates. Teacher education programs To achieve international education, the American system needs to expand the level of globalization in teacher education programs in order to prepare globally-minded teachers. Few college and universities have organized international field experiences that truly meet intercultural M. Blanco, F.J. Jardines & M. Blanco �99 competencies, international collaboration and global awareness to teach from a global perspective. Merryfield´s research (1995) demonstrates that many employers are discontented with American colleges and universities because they don’t prepare their graduates to become part of the global workforce. Maxwell (2004) concurred in saying, “The U.S. higher education system is doing a terrible job of preparing globally competent students”. Heyl and McCarthy (2003) propose a way of minimizing and eliminating the gap with regards to international knowledge. They suggest that higher education institutions must graduate future teachers who think globally, have international experience, demonstrate foreign language competence, and are able to incorporate a global dimension into their teaching. Other solutions could follow the prescription of Crosslet and Watson (2006).They argue international education needs to: 1) gain a better understanding of one’s own educational systems; 2) satisfy intellectual and theoretical curiosity about other cultures and their education systems; 3) foster a better understanding of the relationship between education and the wider society; 4) promote an improved international understanding and cooperation through increased sensibility to different world views and cultures. In order to offer international student teaching opportunities, Alfaro (2008) proposes that universities base their international student teaching programs in schools of education that have developed international partnerships with specific elementary or secondary schools. or universities abroad. They could use a certification by state and national accreditation agencies such as the National Council for Accreditation of Teacher Education (NCTE). International Consortiums One way to advance global education is to increase collaboration across institutions, is essential to internationalize and globalize educational programs. Educational institutions have to make efforts in this area. Cushner and Mahon (2002) explain the work of the Consortium of Overseas Student Teaching (COST) that supports teacher candidates with international experience on various continents. The opportunity to teach in different sociocultural contexts with culturally heterogeneous student populations propels Global Competence & Hispanic Enterprises �100 teacher candidates to experience cultural, linguistic, pedagogical, and ideological dissonances, which should help to increase global competences. Some academic consortia have existed for decades, with multiple areas of collaboration; other are recent and may be focused on international collaboration for the long-term; still others may be responding to a particular short-term problem or opportunity. A focus on joint curricular projects or increasing opportunities for students to study abroad is common. They may include universities from two or three countries working together. Many are initiated by government agencies, while others are funded primarily or entirely by the collaborating institutions. The U.S. government supports three international collaborative programs:  The Program for North American Mobility in Higher Education: Requires two universities or colleges in Canada, the United States, and Mexico to work together on developing curricula and encouraging student mobility.  The EU-US Cooperation in Higher Education and Vocational Training: Establishes multi-lateral partnerships between institutions in the E.U. and the U.S. for the purpose of setting up joint study programs, increasing student mobility, and promoting dialogue on the recognition of qualifications and accreditations  The US-Brazil Higher Education Consortia: Fosters the exchange of students and faculty within the context of bilateral curricular development between two universities each from the U.S. and Brazil Another collaborative program is funded by the U.S. Agency for International Development that funds collaborative projects between U.S. institutions of higher education and those in developing countries. An important international collaboration is the Consortium for North American Higher Education Collaboration (CONAHEC), which facilitates collaborative projects among higher education institutes and universities in Canada, Mexico and the United States. CONAHEC has developed a listserv and a database to help institutions find suitable partners. Some collaborative efforts among institutions may not qualify as international consortia, but clearly enhance international opportunities for students and may develop into more formal structures. A number of partnerships have been formed to develop joint programs or to offer courses on-line. For example, Western Illinois University has formed a consortium to M. Blanco, F.J. Jardines & M. Blanco �101 offer a joint master’s degree in business administration with the University of Ottawa and the Autonomous University of Queretaro. Students will complete a semester at each institution and a research or internship project in one of the three countries. Another way of providing global education is to write an international commitment into the college’s master plan. This was recently accomplished by Diana Van Der Ploeg, president of Butte College in California, and she has hired the staff necessary to support the master plan. According to Van Der Ploeg, the curriculum committee of Butte College will not approve any new course if it lacks an international component (Mcmurtrie 2008). These different collaborative models in international education require a large amount of time and effort to conceptualize and carry out, , and all have their own set of strengths and weaknesses. Definitions of Global Competence One difficulty that frequently crops up in the literature is how to define Globalization and Global Competence. Globalization has been defined by Malcom (1995) as a social process in which the constraints of geography on social and cultural arrangements recede and people become increasingly aware that they are receding. It is a phenomenon that represents the emerging world wide interdependence of individuals and countries, which is characterized by various economic, political, cultural and social realities. Most authors see globalization as a highly dynamic process of growing interdependence among nation states, with the implication that issues are becoming global rather than national, and that they demand attention (Omoregie, 2007). For Godbey and Turlington (2002), globalization is arguably the central social, cultural, political and economic phenomenon of our times. Work, in both the non-profit and for-profit sectors, is increasingly geographically distributed, technologically mediated, team-based, problem-focused, collaborative, multicultural, and international. College and universities must plan their futures in the context of a globalizing world, where not only economic production, but leisure, social, and welfare policies are now subject to external influences, commercial and otherwise. Global Competence & Hispanic Enterprises �102 To some authors the term “globalization tends to be synonymous with “Americanization” (Hunter, 2004), suggesting that America currently leads the globalization effort. Purdy (2003) argues that “at the same time that we disclaim imperial aspirations, we Americans suspect that we are the world universal nation.”In contrast, Srinivasan (2004) has declared that the American century has come to a close, caused by “self-inflicted wounds” based on its design of “a military-industrial media complex…. and its vested interest in periodic war.”Similarly, Mead (2004) concurs that “U.S. military force and cultural appeal have kept the United States at the top of the global order. At the same time there is a plethora of domestic commentary, spanning decades of research and writing, arguing that while American ingenuity and capability have less to worldwide economic and military dominance, U.S. college graduates, on the whole, remain unprepared to join the global workforce.”] Considerable effort has been made to define global competence. Olson and Koeger (2001) surveyed staff and faculty at New Jersey City University to assess the relationship between international experiences, intercultural sensitivity and global competence. Their results led them to define a globally competent person as “one who has enough substantial knowledge, perceptual understanding and intercultural communication and skills to interact effectively in our globally interdependent world.” Lambert (1996) has also published works on the topic of global competence. He identifies a globally competent a person as someone who has knowledge of current affairs, empathizes with others, maintains a positive attitude, has an unspecified level of foreign language competence, and values differences between people and cultures. Curran (2002) considers global competence as a developed appreciation of other cultures and the ability to interact with people from foreign lands. In the private sector, the Swiss Consulting Group, a transnational management firm, identifies in its Global Competency Report 2002, five essential global skills: intercultural facility, effective two-way communication, diverse leadership, systematic best practice sharing, and a truly global design process strategy. William Brustein (2003), Director of the University Center for International Studies at the University of Pittsburgh, defines global competence as “the ability to communicate effectively across cultural and M. Blanco, F.J. Jardines & M. Blanco �103 linguistic boundaries and to focus on issues that transcend cultures and continents.” For Brustein, the different aspects of global competence include: the ability to work effectively in different international settings; an awareness of the major currents of global change and the issues arising from such changes; knowledge of global organizations and business activities; the capacity for effective communication across cultural and linguistic boundaries; and a personal adaptability to diverse cultures. In 2004, The Association of International Educators (NAFSA) lists enhancing global competence as one of its priorities and suggests that one can become globally competent studying abroad, but does not define the term global competence (Association of International Educators, 2004). William Hunter (2004) establishes in his thesis work a definition of the term “Global Competence.” Using the Delphi Technique (Group Techniques for Program Planning) he asked a panel composed of 17 experts who were either international educators or human resources managers/directors for transnational corporations to define the term “global competence.” . The panel defined global competence as “Having an open mind while actively seeking to understand cultural norms and expectations of others, leveraging this gained knowledge to interact, communicate and work effectively outside one’s environment.” Based on his research, Hunter proposed a “global competency checklist” using an instrument of 22 questions to measures the knowledge, skills, attitudes, and experiences necessary to become globally competent. He defines these concepts as follows: • Knowledge: Understanding cultural norms and expectations, globalization terms and supranational entities, knowledge of world events and world history. • Skills: Ability to speak English and at least one other language, be linguistically and culturally competent, have the ability to live outside one’s own country, collaborate across cultures, participate in projects with people from other cultures and traditions. • Attitudes: Recognition of other cultures, a non-judgmental attitude, openness to new experiences, ability to cope with different cultures. • Experiences: Foreign trips of a long or short duration, experience of culture shock, regular interaction with people of other cultures, experience speaking another language, earning a bachelor’s degree. Global Competence & Hispanic Enterprises �104 Hunter sent his instrument to 133 international educators at higher educational institutions from universities that self-nominated for inclusion in the “Profiles of Success at College and Universities Internationalizing the Campus 2003,” and to 42 human resource directors representing transnational corporations. The findings of this study show that in order to become globally competent, students need to participate in a semester-long study abroad program and become competent in a second language (Hunter 2004). Methodology A survey was conducted to know if the employees in Hispanic enterprises have the knowledge, skills, attitudes and experiences necessary to become globally competent. This survey instrument was sent to 67 employees who are members of the Tucson Hispanic Chamber of Commerce. The objective was to determine if the employees of the Hispanic enterprises who are affiliated with the Chamber have the knowledge, skills, attitudes, and experiences that human resource managers believe are necessary for attaining global competence. This survey instrument was based on Hunter’s (2004) consensus definition of the term “global competence,” as devised by the Delphi panel and review of the relevant literature. The findings of this part of the study permitted the creation of a 22 question survey.. Using Hunter’s instrument as a base, we selected 15 questions to measure the knowledge, skills, attitudes, and experiences necessary to become globally competent, and we also included two more questions to assess whether universities in the U.S. provide global education to their students. The methodology for this research uses the Likert scale choices (1=Strongly disagree, 2= Disagree, 3= Neutral, 4= Agree, 5=Strongly agree). The instrument was pilot-tested to ensure that respondents understood the questions, the terms used in the survey, and the potential uses for the data collected. There were some changes. We decided to alter some of Hunter’s questions, to make them more comprehensible, and eliminate others that were not useful for our purposes. M. Blanco, F.J. Jardines & M. Blanco �105 Our questionnaire is divided into three sections. The first section is designed to extract general information about the characteristics of the Hispanic enterprises located in Tucson, Arizona; the second section measures the global competence of the employees; and the third section defines the management style in the employee’s organization in order to characterize the degree of employee participation found in the workplace. In this paper we analyze only the second section of the questionnaire to measure the knowledge, skills, attitudes, and experiences of the employees. Our research hypothesis is that the employees have a good level of global competence (knowledge, skills, attitudes, and experiences) if the population mean for each Likert statement is ≥ 3.5, since that is the neutral/agree frontier at the Likert Scale (3=neutral, 4=agree). Based on this working research hypothesis the corresponding statistical hypothesis are the following: Hypothesis: Ho: µ = 3.5 (neutral/agree frontier), H1: µ > 3.5 Population The Tucson Hispanic Chamber of Commerce has 643 members including both Hispanic and non-Hispanic enterprises. In 1989, the Tucson Hispanic Chamber of Commerce (THCC) was incorporated in the State of Arizona. The purpose of the Chamber is to provide, promote, and advance, on a nonprofit basis, the general welfare and prosperity of the Tucson area. We selected more than 67 Hispanic enterprises from a current listing of Hispanic-only enterprises. The questionnaire and cover letter were sent electronically to representatives of the 67 Hispanic enterprises. The e-mail invitation to complete the questionnaire assured the anonymity of the respondents, who were sent to a website accessible to the authors via hyperlink. Additional information was gathered in direct interviews with managers of the Hispanic Chamber enterprises. We have the support of Sam Williams Chair of the Business Education Committee of the Chamber. He invited us to membership luncheons twice to apply the survey personally to targeted members of the Chamber. Global Competence & Hispanic Enterprises �106 The number of total responses was 40. We sent 67 questionnaires by e-mail and had 13 returned (a 19% response rate). From personal interviews of members of the Tucson Hispanic Chamber of Commerce, 27 more were collected (67% response rate). According to the research of Iacobucci and Duhacheck (2003) for confidence and reliability measurement of instruments, the minimum sample size is 30. The sample size for our research was 40 respondents. Instrument Reliability In order to test the internal consistency of our instrument, we calculated Cronbach’s alpha coefficient for each competency indicator group and contrasted our values with the following values required by standard convention. An alpha value of 0.60 is acceptable for exploratory research; it should be at least 0.70 to be considered adequate; and a minimum criteria of 0.80 is required to be considered a good instrument. According to Nunnaly and Bernstein (1994), an alpha reliability value of 0.70 could be considered satisfactory for exploratory research, but for other scenarios these researchers state that a value of 0.80 or even 0.90 should be required. The reliability of our instrument (Table 1) is good considering these minimum levels. Table 1. Instrument Reliability Cronbach’s Alpha Knowledge Skills Attitudes Experience Education 0.862 0.870 0.849 0.673 0.800 Confidence interval Lower Bound 0.774 0.788 0.742 0.417 0.655 Upper Bound 0.921 0.926 0.849 0.827 0.890 With an alpha value of 0.80 as the cutoff point for adequate consistency, we found adequate Cronbach alpha levels for four groups: knowledge (0.862), skills (0.870), attitudes (0.849) and education (0.800). The remaining group, experience (0.673), did not reach an adequate level, but it could be considered acceptable for exploratory research. M. Blanco, F.J. Jardines & M. Blanco �107 Results In table 2, we see the results for the Hypothesis: Ho: µ =3.5 (Neutral/agree frontier), H1: µ > 3.5. we thought that an adequate level for an global competent employee starts at 3.5, and we tested hypothesis for each indicator. Our null hypothesis for each indicator was: Ho: µ =3.5 and our alternate hypothesis was that µ > 3.5 at a 0.01 significance level. We tested that the population mean for each Likert statement is level 3.5 vs the alternate hypothesis that the population mean is greater than 3.5 (Since Agree=4, Strongly agree=5) The critical value for a 0.01 significance level, where the sample size equals 40 is tα=0.01 ,n-1=40 = 2.43. The decision rule was: Accept Ho if t = 2.43, reject if t > 2.43. In table 2, most of the null hypothesis related to intercultural global competencies were accepted, i. e. they do not reach the agreement level of 4.0 There is only one hypothesis statement that was accepted, which refers to the following: “Most employees have an understanding of cultural norms and expectations of his or her own culture” (Var 9). It is interesting to analyze the results of each global competency: In knowledge, it is curious to see that the employees have knowledge of their own cultures but not of other cultures, and that their knowledge of current world events is low This is evidenced by the lack of understanding of the concept of globalization. In skills, even though employees have the ability to work with people from other cultures, they have less successful participation in projects together, most of them do not speak a second language, and they have problems living outside their own culture. The respondents showed a good international attitude reflected in risktaking in pursuit of cross-cultural learning development. They recognize their own world view is not universal, but some had a judgmental reaction to cultural differences between their own and other cultures and traditions. With regard to international experiences, though all respondents reported having taken multiple short-term trips, only a few engaged in cross-cultural business interactions, and not all of them spoke a foreign language at work. Finally, even though half of the respondents held a Bachelor’s degree, they needed additional international competencies to work effectively at the Hispanic enterprises where they were employed Global Competence & Hispanic Enterprises �108 Table 2. Hypothesis Testing for Global competence in Hispanic Enterprises Hypothesis: Ho: µ = 3.5, KGlob06 Kworl07 KOCul08 tα=0.01 ,n-1=40 = 2.43 H1: µ > 3.5 Most employees have an understanding of the concept of "globalization" Most employees have knowledge of current world events Most employees have an understanding of cultural norms and expectations of people from other cultures. Mean St.Dev. t value Decision p 3.15 1.09 -1.98 Accepted 0.027 3.41 0.99 -0.56 Accepted 0.288 3.31 0.95 -1.26 Accepted 0.107 OwCul09 Most employees have an understanding of cultural norms and expectations of his or her own culture. 4.05 0.69 5.02 Rejected 0.000 SpLang10 Most employees speak at least one other language in addition to English 3.26 1.14 -1.33 Accepted 0.095 3.46 1.07 -0.22 Accepted 0.412 3.31 1.13 -1.07 Accepted 0.147 3.69 0.98 1.23 Accepted 0.113 3.45 1.06 -0.31 Accepted 0.380 3.36 1.11 -0.79 Accepted 0.217 3.41 0.99 -0.56 Accepted 0.288 3.41 1.04 -0.54 Accepted 0.297 3.13 1.24 -1.87 Accepted 0.034 3.27 0.80 -1.63 Accepted 0.057 2.97 1.14 -2.81 Accepted 0.004 2.51 1.04 -5.75 Accepted 0.000 2.97 0.93 -3.46 Accepted 0.001 OthCu11 LivOth12 WKoth13 NoUniv14 NotJud15 CrCul 16 InAct17 SpWk18 KTrip19 Bachl20 EmpGE21 UNGlEd22 Most employees have successfully participated in project with people from other cultures and traditions. Most employees have the ability to live outside his or her culture. Most employees have the ability working with people from other cultures and traditions. Most employees recognize that his or her own world view is not universal Most employees have a nonjudgmental reaction to cultures differences of other cultures and traditions. Most employees are willing to take risk in pursuit of cross-cultural learning and personal development Most employees interact regularly with at least one foreign business culture Most employees speak another language more than 25% of the time at work Most employees have knowledge and experience gained from multiple shortterm trips. Most employees hold a Bachelor's degree or its equivalent Your employees have received formal education in "global competences" Colleges and universities in the U.S. currently provide "global education" to their students Likert scale : 1=Strongly Disagree, 2=Disagree, 3=Neutral, 4= Agree, 5= Strongly Agree M. Blanco, F.J. Jardines & M. Blanco �109 Conclusion Our main research question is: Do employees of Hispanic enterprises have the adequate levels of knowledge, skills, attitudes and experiences to be considered globally competent? Our first concern was to identify what was meant, in terms of education and workplace skills, by global competence. From our literature review we have found that although there is a consensus on the need of a global competence education there is not a consensus on what global competence is. From this review we concluded that a good definition of global competence has been given by Hunter (2004) derived from his Delphi Panel Research of 17 educational and 42 human resources managers. Having global competence, as defined by this panel is “having an open mind while actively seeking to understand cultural norms and expectations of others, leveraging this gained knowledge to interact, communicate and work effectively outside one´s environment.” In addition to defining global competence, Hunter formulated a 22 question instrument to measure four main elements of global competence: knowledge, skills, experiences and attitudes. Based on Hunter’s instrument, we designed our questionnaire as Likert-type statements and categorized them by the following groups: knowledge, skills, attitudes, experience and education. Supported by the Tucson Hispanic Chamber of Commerce, we collected 40 questionnaires filled out by THCC members about their employees global competence levels. We calculated Cronbach alphas for each competency indicator group. With an alpha value of 0.80 as our cutoff point, we found adequate Cronbach alpha levels for four groups: knowledge (0.862), skills (0.870), attitudes (0.849) and education (0.800). The remaining group, experience (0.673), did not reach an adequate level. Based on the Likert type levels: 1= Strongly disagree, 2= Disagree, 3= Neutral, 4= Agree, 5= Strongly agree, we thought that an adequate level for a globally competent employee starts at 4, and we tested our hypothesis for each indicator. Our null hypothesis for each indicator was: Ho: µ = 3.5 and our alternate hypothesis was that µ > 4 at a 0.01 significance level. According to our statistical evaluation only two of our 17 global competency hypothesis were supported or accepted. Only two were accepted: “Most employees have an understanding of cultural norms and expectations of his or her own culture” Global Competence & Hispanic Enterprises �110 and “Most employees have the ability working with people from other cultures and traditions.” The hypotheses for all other indicators were not supported. Our conclusion is that there is not enough evidence that Hispanic enterprises employees have the adequate levels of knowledge, skills, attitudes and experiences to be considered globally competent Even though some of them have international experiences and attitude; they need to increase their international competency in the area of knowledge, and especially international skills. If the employees that we interviewed seem like the most likely individuals to be globally competent since they work for Hispanic enterprises in an Anglo country and since they almost necessarily have to speak Spanish and English and also another lesson would be that even living on/near the border with a foot in two different worlds does not guarantee global competence. This aspect could be seen as adding an important insight into the nature of global competence and it would strengthen the idea that universities need to add a global education component in order to bolster the knowledge and international skills (the two areas mot lacking in the employees interviewed of their graduates. References Alfaro C (2008). Global Student Teaching Experiences: Stories Bridging Cultural and InterCultural Differences. Multicultural Education. San Francisco: Summer. 15, 4. Brustein, W. (2003). Personal Communication. Pittsburgh, Pennsylvania. Burnell, T. (2006). 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(http://www2.ed.gov/programs/fipsebrazil/index.html). M. Blanco, F.J. Jardines & M. Blanco �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(15): 113 - 135, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Calidad e integración exitosa de la cadena automotriz de las PYMES en el estado de Nuevo León Quality and successful integration of the automotive supply chain companies in the state of Nuevo León Mónica Blanco Jiménez, Sergio Armando Guerra Moya, Paula Villalpando Cadena & Jorge Castillo Villarreal Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, México. Email: moniblanco77@hotmail.com Keywords: automotive, cluster, costing ABC, enterprises, innovation, Nuevo Leon, quality Abstract. Small and medium enterprises in the automotive industry in Mexico play an increasingly important role in the development of national industry, contributing to 2.6% of GDP and represent 11.5% of the manufacturing sector. However, in a recent study of TBM Consulting found that only 20% of auto parts manufacturers in Mexico have the potential to become world-class suppliers of the automotive industry, 40% are in the process of improvement and the remaining 40%, still doing things the traditional way. According to this analysis, including the difficulties faced by SMEs are unable to comply with the requirements of quality products, poor marketing, lack of refinancing, lack of efficient management techniques, among others. In this research is to analyze the problems of SMEs in the automotive sector in the State of Nuevo León and whether having a system implementation of 5S's is looking to integrate the methodologies needed to be innovative, strengthen intercompany and to adopt the ABC costing accounting system, allowing them to have a better quality and successful integration in the automotive supply chain in Nuevo Leon. Palabras clave: automotriz, calidad, cluster, costeo ABC, innovación, Nuevo León, Pymes Resumen. Las pequeñas y medianas empresas de la industria automotriz en México desempeñan un papel cada vez más importante en el desarrollo de la industria nacional, ya que contribuyen con el 2.6% del PIB y representan el 11.5% del sector manufacturero. Sin embargo, en un estudio reciente de TBM Consulting se ha encontrado que sólo el 20% de los fabricantes de autopartes en México cuentan con la capacidad para convertirse en proveedores de clase mundial de la industria automotriz, el 40% están en proceso de mejora y el 40% restante, sigue haciendo las cosas de una manera tradicional. Según este análisis, Calidad & Cadena Automotriz �114 entre las dificultades que enfrentan las PyMES están la incapacidad de cumplir los requisitos de calidad en sus productos, las deficiencias de la comercialización, la falta de refinanciamiento, falta de técnicas de administración eficientes, entre otros. En esta investigación se pretende analizar la problemática de las PyMES del sector automotriz en el Estado de Nuevo León y determinar si teniendo una implementación del sistema de 5S’s se busque integrar las metodologías que les permitan tener productos innovadores, fortalecer la colaboración inter-empresarial, y que adoptar el sistema contable de Costeo ABC, lo que les permitirá tener una mejor calidad e integración exitosa en la cadena productiva del sector automotriz en Nuevo León. Introducción En la actualidad las empresas están en la búsqueda de realizar mejores prácticas, que les permitan nuevas y mejores maneras de fabricar productos, proveer servicios y realizar procesos, con el objeto de consolidar su posición competitiva y mejorar su participación de mercado. En este sentido una gran mayoría de empresas mexicanas han adoptado dentro de sus estrategias de mejora, diversas filosofías que han sido utilizadas en otros países para mejorar la calidad de sus productos como Total Quality Management (TQM), Lean Manufacturing (LM), Total Productive Maintenance (TPM), Kaizen, 6 Sigma y en particular la Metodología 5S´s. Sin embargo, muchas de ellas no han logrado tener éxito en sus negocios y sobre todo no han encontrado estrategias que les permitan crecer y mantenerse en el mercado, incluso muchas de ellas han tenido la necesidad de cerrar sus negocios. Este aspecto se demuestra con un estudio realizado en el 2004 sobre las PYMES en México, solamente el 10% de las empresas que cumplen 10 años en el mercado, logran tener crecimiento, madurar y tener éxito, el 75% de las nuevas empresas deben de cerrar sus operaciones con tan sólo dos años en el mercado; el 50% de las empresas quiebran con tan solo un año de actividad y el 90% de las empresas mueren antes de cumplir los 5 años (Nacional Financiera, 2004). Se encontró que entre las principales causas de muerte de las pequeñas y medianas empresas se encuentran: la incapacidad de cumplir los requerimientos de calidad, comercialización deficiente, errores en insumos y producción, falta de refinanciamiento, así como problemas administrativos y fiscales entre otros. M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �115 A pesar de estos aspectos, otros estudios han mostrado que en los países desarrollados la productividad laboral de las micro, pequeña y mediana empresa es del 80% en comparación con la de los grandes consorcios y por otra parte, la productividad laboral de las PYMES se estima del 20% en comparación con la empresa grande. Lo anterior pone de manifiesto la influencia de la pequeña y mediana empresa en la economía del país y por consiguiente su futuro es de vital importancia. Metodología Se inició con una investigación exploratoria que permitió examinar todos los hechos y acontecimientos que ayudaron a identificar la problemática de una manera más clara y precisa, así mismo se seleccionó la bibliografía relacionada al tema. Se recolectó toda la información concerniente a la industria automotriz en México y en Nuevo León. Se realizó una investigación exploratoria y descriptiva que permitió recolectar, analizar y describir la influencia de las PyMES en el sector automotriz lo que condujo a formular el planteamiento del problema, y definir las variables de la hipótesis propuesta, enseguida se realizó una investigación correlacional y explicativa que permitió diseñar y aplicar un cuestionario y validar los resultados de la investigación utilizando métodos estadísticos que logaron probar la siguiente hipótesis de esta investigación. a) Planteamiento del problema Debido a la globalización, es muy complicado que una PyME del sector automotriz tenga todos los recursos de tipo estratégico para competir en mercados de creciente demanda, sin embargo puede adoptar ciertas metodologías que le permitan mejorar la calidad de sus productos. En este último aspecto, es importante mencionar lo relevante que ha sido del mejoramiento de la calidad en la competitividad mundial y para muchas empresas un factor vital en la cadena automotriz, ya que el seguimiento de especificaciones técnicas, estándares y normas diversas, son elementos básicos cuando se desea ser proveedor de las armadoras o bien exportar a otras armadoras en el mundo. Al utilizar metodologías como la aplicación de las 5S´s permitirá mejorar el desempeño de las empresas como lo indican en sus estudios Nwabueze, (2001) y Withanachchi, (2007). Calidad & Cadena Automotriz �116 Sin embargo, hay otros elementos que pueden contribuir al mejoramiento de la calidad en las empresas automotrices, como lo son realizar alianzas entre las empresas del sector automotriz, que facilite la adquisición de tecnologías, desarrollar nuevos productos, alinear sus procesos, penetrar mercados en forma rentable y eficiente. La colaboración inter empresarial, resulta por ello, un factor importante a considerar para mejorar la calidad de las empresas. Otro problema que se ha detectado es que existe escasez de innovación y especialización tecnológica en procesos y productos de la industria automotriz, estos son condicionados en ocasiones, por su orientación a un mercado estrecho ya muy bien segmentado y también muy competido. Según el CONACYT, a finales de los años noventa, las PyME’s nacionales, tenían una “naturaleza innovadora” aludiendo a nuevos procesos o productos. Lo que no decía era que las PyMEs que no experimentaban cambios en alguno de estos rubros representaban 42.3% del total de la muestra (Uriel, 2005). Esto se confirma dado que un elevado porcentaje de grandes empresas en México cuentan con su propia área de investigación y desarrollo. Esta problemática se pudo ampliar en la industria automotriz que aunque fue el sector manufacturero más dinámico de 1994 al 2004, según el Censo Económico (2004), a partir del 2008 una crisis en la industria automotriz a nivel mundial, ha ido mermando este crecimiento sostenido reportado por el Censo, no siendo México el único país que reporta deterioro en su crecimiento, sino que también países como Francia, Estados Unidos, Gran Bretaña, Japón, Italia y España entre otros, reportan caídas de dos dígitos porcentuales en sus ventas del 2008. b) Pregunta de Investigación ¿Cuáles son las metodologías que permitan a las PyMES del sector automotriz mejorar la calidad de sus productos, teniendo implementadas las 5S’s? c) Justificación Es relevante en esta investigación analizar la situación de las PYMES del Sector Automotriz en N.L., por el papel que juega en la Industria Nacional y ofrecer las metodologías clave para que sus productos puedan mejorar su M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �117 calidad además de la implementación de las 5S’s, se requiere de metodologías que les permita tener una mejor integración exitosa en la cadena productiva del sector automotriz en Nuevo León. En base a la revisión de la literatura justificamos esta investigación que muestra la importancia de tres metodologías para que las empresas puedan crecer con la calidad de su operación y de sus productos. Probar el apoyo a la calidad de estas metodologías, es una aportación al conocimiento para el crecimiento de las PYMES. Al hacer un análisis de la situación de las PyMES en México, muestran que conforman el 99.8 % de empresas en México, las cuales generan el 52% del Producto Interno Bruto Nacional en el 2009, además contribuyen con la creación del 72% de la generación de los empleos en el país Tabla 1.- Evolución del Número de PyMES en México México Total de PYMES (Millones) Proporción del total de empresas 2002 2.84 99.7% 2005 2.90 99.7% 2007 4.00 99.7% 2009 5.14 99.8% Fuente: SME and Entrepreneurship Outlook Edición 2002 y 2005 de la OECD y SubSecretaría de Economía para la Pequeña y Mediana Empresa y Secretaría de Economía 2009 En base a las estadísticas que se observan en la Tabla 1, las PyMES conforman la casi totalidad de las empresas en México, el número de pequeñas y medianas empresas se ha incrementado aproximadamente en un 55% del 2002 al 2009, al pasar de 2.84 a 5.14 millones de empresas a el mes de mayo del 2009. En el caso específico del Estado de Nuevo León analizando la base de datos de la Confederación Patronal Mexicana (con sede en este Estado, señalan, que en cuanto a la distribución por tamaño y por estrato de sus socios, el 93% de las empresas afiliadas a COPARMEX en Nuevo León son PyMES y solo el 7% son empresas grandes, lo que muestra la importancia de este proyecto de investigación dirigido a las PYMES de N.L. En cuanto a la situación de las PyMES del sector automotriz en el Nuevo León, en esta investigación se decidió analizar las empresas de la industria automotriz y en especial las del Estado de Nuevo León, debido, no solo por el numero de PyMES establecidas, sino también por el papel que Calidad & Cadena Automotriz �118 desempeña este sector en el desarrollo de industrial nacional con una aportación del 2.6% del PIB y con un 14.3 % del sector manufacturero. De igual manera, Nuevo León ocupa el 6to lugar de participación de los Estados con un 8.42% (14,067 millones de pesos) del valor agregado y el 4to lugar de participación en cuanto el personal ocupado en 2003 con el 8.24% de los empleos (43,718) de la Industria Automotriz en México (ver Fig. 1). Figura 1.- Participación de los Estados en la Industria Automotriz Mexicana Fuente: Secretaría de Desarrollo Económico de N.L. (SDENL), 2006 Además en Nuevo León el sector automotriz ocupa el primer lugar en la producción de motores, vidrio y acumuladores (ver tabla 2), también posee el segundo lugar en lo referente a producción de camiones, material eléctrico, electrónico y partes de plástico. M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �119 Tabla 2.- Principales empresas del Sector Automotriz en Nuevo León  1er. lugar en México en la producción de Motores, Vidrio y Acumuladores MOTORES NEMAK VIDRIO VITRO ACUMULADORES ENERTEC  2do. lugar en la fabricación y ensamblado de CAMIONES NAVISTAR 1,600 Personas ESCOBEDO MERCEDES BENZ 293 Personas GARZA GARCÍA POLOMEX 669 Personas SANTA CATARINA  3er. lugar en la fabricación de MOTORES (después de Puebla y Coahuila) NEMAK 3,408 Personas SANTA CATARINA VEGE DE MÉXICO 264 Personas ESCOBEDO  4to. lugar en la fabricación de EQUIPO ELÉCTRICO Y ELECTRÓNICO DELFI DENSO 5,075 Personas GUADALUPE CARBONO LORENA DENSO CRISTIANA INDUSTRIALES 6,720 Personas APODACA SATURN ELECTRONICS SPAN DE MÉXICO ARNECOM 3,613 Personas SAN NICOLÁS MOCAR INTERN.  4to. lugar de la fabricación de TRANSMISIONES SISTEMAS AUTOMOTRIZES 875 Personas ESCOBEDO Y QUÍMICOS  4to. lugar en la fabricación de CARROCERÍAS MANUFACTURAS IND. GAMI 588 Personas ESCOBEDO  4to. lugar en la fabricación de ASIENTOS TAKATA 2,361 Personas APODACA  5to. lugar en la fabricación de FRENOS ANCHORLOCK DE MÉXICO CARLISLE BRAKES 392 Personas APODACA HAYES LEEMMERS INT. Fuente: Elaboración a partir de la información de la Secretaria de Desarrollo Económico de Nuevo León 2006 y Censos Económicos de México, 2005 Toda esta información, muestra la necesidad que tienen las PYMES mexicanas de buscar herramientas que permiten mejorar su calidad, su desempeño y ser más competitivas como es el caso de las pequeñas y medianas empresas en Nuevo León, por lo que el objetivo general de esta investigación es el siguiente: Calidad & Cadena Automotriz �120 d) Objetivo General Definir un conjunto de metodologías que permitan mejorar la calidad de los productos de las Pymes del sector automotriz en el Estado de Nuevo León a partir de la implementación del sistema de las 5S´s, de la metodología de generar productos innovadores y de fortalecer la colaboración empresarial en las PyMES de este sector, así como como con la metodología de aplicación de un sistema contable del Costeo ABC eficiente, lo que permitirá en su conjunto tener una mejor calidad e integración exitosa en la cadena productiva del sector automotriz en Nuevo León. e) Hipótesis Las metodologías que permiten mejorar la calidad de las PyMES del sector automotriz además de la metodología de las 5S´s son: la metodología de Innovación de Productos, la metodología de Colaboración InterEmpresarial y la metodología del Costeo ABC. f) Identificación de variables Dentro del estudio se definieron las variables dependientes e independientes: Fig. 2: Modelo gráfico Variable independiente Variable dependiente Fuente: Elaboración propia M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �121 Dentro de las variables independientes se presenta en la tabla no. 3 los elementos de cada una de las metodologías propuestas y se señala a continuación los elementos de éxito para cada una de las variables de la hipótesis: Tabla 3.- Elementos de las metodologías propuestas Metodologías Calidad en los productos A partir del sistema 5S´s Elementos Separar Ordenar Limpiar Sistematizar Estandarizar Orientación al Mercado (OM) Creatividad (CR) Investigación & Desarrollo (I y D) Diseño de Producto (DP) Eficiencia Operacional (EO) Eficiencia Comercial (EC) Grado de apertura para compartir información estratégica Explicitación de reglas claras de participación, aceptadas por todos Nivel de complementariedad en sus ventas competitivas Imagen percibida del sujeto o institución que invita a participar en el cluster. Grado de intervención local/ estatal o federal en la operación del cluster Reducción de costos Fijación de precios Medir y mejorar actuación Presupuestar Innovación Colaboración Interempresarial: Aplicación del Costeo ABC Fuente: Elaboración propia g) Alcances y limitaciones Los alcances de la presente investigación están circunscritos a las encuestas realizadas a 50 PyMES de la Industria Automotriz en el estado de Nuevo León. Dadas las características de estas, en donde la mayor parte no cuentan con un departamento de investigación y Desarrollo, es muy difícil que se puedan obtener indicadores de desempeño como medida de cambio Calidad & Cadena Automotriz �122 al efectuar los procesos de Innovación. De esta manera, se efectúa el estudio con base en las respuestas que obtuvimos en el cuestionario efectuado a las Pymes en cuestión. Marco Teórico 1) La metodología del sistema de 5S`s La metodología de calidad denominada “las 5S´s” ha sido llevada a la práctica en Japón desde hace mas de 30 años, como parte de los otros modelos de calidad como TQM y LM, así como del Mantenimiento Preventivo y constituye uno de los 3 pilares del Gemba Kaizen junto con la estandarización y la eliminación del muda o desperdicio (Imai 2000). Esta metodología busca establecer y mantener ambientes de trabajo de calidad, a través de tener áreas y espacios de trabajo despejados, ordenados, limpios y productivos, donde se prevengan situaciones indeseables por la acumulación de suciedad o desperdicios, buscando eliminar condiciones de trabajo propicias para los accidentes, lentitud, improvisación y calidad deficiente. A su vez esta metodología tiene varios beneficios al resolver grandes problemas de logística: reduciendo los costos de operación y reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Los Cinco Pasos de las 5S`s: • Seiri (Sort – Separar) incluye la clasificación de los ítems en dos categorías lo necesario y lo innecesario. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. • Seiton (Straighten - Ordenar) significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. La colocación de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con marcas especiales. • Seiso (Scrub – Limpiar) significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �123 • Selketsu (Systematize – Sistematizar) significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo limpio • Shitsuke (Standardize – Estandarizar) significa autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el lugar de trabajo esté siguiendo dichos estándares. 2) Innovación de los Productos En cuanto a la metodología de innovación de productos, a medida que avanza la forma de concebir y desarrollarse el conocimiento externo e interno en la organización y los efectos que produce. A la fecha se plantea por parte de diferentes autores la existencia de cinco generaciones de modelos de gestión que explican el proceso de innovación (Roy Rothwell, 1992 en Velasco, 2005) desde los años sesenta a la fecha los que se destacan son: • Modelos Lineales: Impulso de la Tecnología Este modelo contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que va desde la ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado. (Fernández, 1996 en Velasco, 2005). De acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación. • Modelo por Etapas: Proceso de innovación en términos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería, producción, marketing y finalmente, se obtiene como output del proceso, el producto. (Saren 1984) • Modelos Interactivos o Mixtos. Tiene cinco trayectorias (Modelo de enlaces) que son vías que conectan las tres áreas de relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovación tecnológica (Kline y Rosenberg, 1986 en Velasco, 2005). • Modelos Integrados. Estos modelos intentan capturar el alto grado de integración funcional que tiene lugar dentro de las empresas, así como su integración con actividades de otras empresas, incluyendo a proveedores, clientes, y en algunos casos, universidades y agencias gubernamentales (Hobday, 2005 en Velasco, 2005). Calidad & Cadena Automotriz �124 • Modelo en Red. Subraya el aprendizaje que tiene lugar dentro y entre las empresas, persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre las estrategias de producto y las de producción (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Algunos de los elementos clave que integran los modelos señalados anteriormente pueden ser integrados en una metodología de Gestión de la Innovación en las PyMES del sector Manufacturero que permite desarrollar Productos Innovadores y son los siguientes: • Orientación al Mercado (OM): cultura organizacional que de modo más eficiente y efectivo busca los comportamientos necesarios a fin de generar un valor superior para los compradores ( Narver y Slater ,1990). • Creatividad (CR): Es la producción de ideas diferentes y utilizables por un individuo o grupo pequeño de individuos trabajando juntos (Amabile, Teresa ,1988). • Investigación y Desarrollo (I yD): Comprende todo el trabajo creativo llevado a cabo sobre una base sistemática en orden a incrementar el stock del conocimiento incluyendo las tres actividades fundamentales que lo conforman: Investigación básica, Investigación aplicada y Desarrollo Experimental (Manual de Frascati, elaborado por la OCDE en su 6ta edición en el año 2002) • Diseño de Producto (DP): Es el servicio profesional de crear y desarrollar conceptos y especificaciones que optimicen la función, valor o apariencia del producto y sistemas para el beneficio mutuo entre el usuario final y el manufacturador.(Industrial Design Society of America (IDSA); (www.idsa.org). • Eficiencia Operacional (EO) [Producción]: Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad y/o el valor de los bienes y servicios económicos de una compañía (López, O., Blanco, M. y Guerra, S., 2008). • Eficiencia Comercial (EC) [Distribución y Comercialización]: Conjunto de actividades desarrolladas con el fin de facilitar la venta de una mercancía o un producto en una compañía (López, O., Blanco, M. y Guerra, S., 2008). M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �125 Figura 3: Metodología Propuesta Fuente: Elaboración, Oscar López (2009) 3) La metodología de Colaboración Inter-empresarial propuesta Otra metodología propuesta es la Colaboración Interempresarial que permite entre otras cosas la integración de Clúster “definido como un Grupo de empresas e instituciones conexas e interconectadas, pertenecientes a uno o varios sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, unidas por rasgos e intereses comunes y complementarios, en torno a un giro industrial, cadena productiva y/o producto, buscando incrementar colaborativamente su productividad, economías por asociación y su competitividad a nivel nacional e internacional, con el apoyo decidido y subsidiario del Gobierno”. (Business Economics, 1998). Dentro de los propósitos de los cluster están los de cubrir las expectativas financieras, comerciales, operacionales, Desarrollo humano y capital social. Las colaboraciones más frecuentes se dan con los clientes, proveedores y universidades. Varios estudios consideran sus usuarios como la fuente más valiosa de ideas para nuevos productos. Brenetto y Farr- Calidad & Cadena Automotriz �126 Wharton (2007) concluyen su estudio señalando que sí hay relación entre la Colaboración Inter - empresaerial y el éxito en la conformación de los clusters. Hay 4 formas de colaboración según su origen: a) Alianzas espontáneas y naturales, b) Orquestada bajo convenios, c) Iniciada individualmente por estrategia, d) Cooperación “forzada”. Tabla 4: Factores que inciden en la colaboración Interempresarial (C.I.) El nivel de entendimiento mutuo a decir de la complementariedad de sus ventajas competitivas El nivel de entendimiento mutuo a decir del lenguaje similar de negocios entre las partes Factores Endógenos La existencia y legitimidad de reglas internas claras El sujeto percibido que invita a participar El grado de apertura a compartir información de tipo estratégico Factores Exógenos La existencia de una estrategia de cluster aceptada por todos El compromiso de recursos relevantes (ejecutivos de alto nivel, presupuesto) Crean equipos o comités mixtos para llevar a cabo el trabajo conjunto Fijan incentivos asociados al logro de los objetivos Crean mecanismos para resolver conflictos Prevén situaciones por las que deben terminar la Sociedad Los valores de tipo empresarial prevalecientes El estilo de liderazgo de los directores generales involucrados El grado de intervencionismo gubernamental La existencia de una política de gobierno a favor del desarrollo de los clusters La cercanía de universidades y centros del conocimiento. La edad promedio de los DG Su nivel promedio último de estudios El grado de experiencia del DG en su sector El nivel de prácticas de nivel estratégico que presenta cada empresa El clima de negocios prevaleciente en la región Fuente: Elaboración de Rolando J. Porchini propia a partir de los datos de “Factores de colaboración Interempresarial en el Proceso de conformación de los clusters En Nuevo León”, Agosto 2008 4) Sistema de costeo basados en actividades (ABC) La razón principal por la que nace esta metodología de gestión es debido a que se comenzaron a gestar cambios en las estructuras de costos de las organizaciones. Los costos indirectos comenzaron a incrementarse y se convirtieron en costos más importantes que los directos; esto fue debido principalmente al incremento en la complejidad y rango de productos y servicios a ofrecer, al incremento en la variedad de canales de distribución, M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �127 clientes y nuevas y más complejas tecnologías, a los niveles de calidad exigidos por el mercado, y simplemente a la necesidad de cambiar y ser competitivos en el ambiente de negocios actual (Cokins, 1996,1997; Leturia, 2001; Themido, 2000). Esta metodología surge por la necesidad de reducir las inversiones en activos y así poder operar con menores costos financieros, así como por la creciente necesidad de reducir las existencias, lo que precisa de series de producción más cortas. Los avances tecnológicos también repercuten en una reducción del peso de la mano de obra directa al incrementarse los costos indirectos tales como investigación y desarrollo, programación de la producción, logística, administración y comercialización. Los sistemas de costeo basados en actividades (ABC) perfeccionan los sistemas de costeo al concentrarse en actividades individuales como objeto del costo fundamentales. Una actividad es un acontecimiento, tarea o unidad de trabajo con un propósito específico; por ejemplo, diseñar productos, preparar y operar maquinaria, y distribuir productos. Los sistemas de ABC calculan los costos de actividades individuales y asignan costos a objetos del costo, tales como productos y servicios, sobre la base de las actividades realizadas para producir cada producto o servicio: Figura 4: Metodología del proceso de Costeo ABC Objetos de costo fundamentales Actividades Asignación a otros objetos del costo Costo de actividades Costo de: • Producto • Servicio • Cliente Fuente: Horngren Charles T., Foster George, Datar Srinkant, (2002) Contabilidad de costos, Pretince Hall, México, p.140 Calidad & Cadena Automotriz �128 Estudio de Campo 1. Selección de la muestra El universo de estudio estuvo integrada por 287 PyMES de la base de datos del SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano de la Secretaría de Economía del Gobierno Mexicano en enero 2008), de la cual se seleccionó las empresas de manufactura medianas y pequeñas de la cadena automotriz del área metropolitana de Monterrey, alrededor de 190 empresas como nuestra población y aplicando la fórmula nos arrojó un total de 50 empresas a encuestar con aplicación de 5´S. 2. Instrumento de recolección de datos y escala de Likert Se diseñó un instrumento de recolección de datos con un total de cuatro ítems, en donde se miden las cuatro metodologías propuestas en esta investigación, tres de los cuales (Calidad, Innovación, formación del Cluster y Costeo ABC) están medidas en una escala de Likert de 5 posiciones. Resultados El cálculo del tamaño de la muestra nos arroja como resultado la cantidad de 48 elementos, de tal manera que se selecciona la muestra con un tamaño n=50. Descripción y composición de las variables con su número de “ítems” en la escala:  Innovación = 19  Calidad = 30  Costeo ABC = 26  Inf – Cluster = 14 La validación de la consistencia interna de los “ítems” que componen las escalas en los cuestionarios, nos dio los resultados siguientes: • • La consistencia interna de los “items” es bastante aceptable. En el desarrollo individual de los “ítems” podemos ver que no es necesario suprimir alguno de ellos para incrementar el estadístico de “Cronbach” M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �129 • Podemos considerar los valores de las variables para el cálculo de la regresión, considerando como variable dependiente la calidad y como variables independientes o de predicción, las descritas anteriormente. Tabla 5: Validación de la consistencia interna Reliability Statistics Innovation Cronbach's Alpha Cronbach's AlphaBased on Standardized Items N of Items .895 .895 19 Reliability Statistics Calidad Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .948 .946 30 Reliability Statistics Costeo ABC Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .925 .914 26 Reliability Statistics Inf - Cluster Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .903 .905 14 Cálculo de la regresión: Anteriores estudios que efectuamos con relación a la productividad y sus posibles variables relacionadas que determinan su comportamiento, pudimos observar que los valores de correlación de Pearson para la ecuación de regresión, fueron muy bajos, por consiguiente el coeficiente de Calidad & Cadena Automotriz �130 determinación de la regresión resultó también muy bajo. Revisamos los modelos para cada variable en forma independiente y el resultado no fue satisfactorio. Por tal motivo, pudimos concluir que la productividad no está determinada por ninguna de estas variables, al menos de forma importante. Sin embargo, en el estudio exhaustivo de las variables, pudimos apreciar que existe una importante correlación entre la metodología “Calidad” y las metodologías “Innovación” e “Inf-cluster”, no así para el sistema de Costeo ABC. Figura 5: Análisis de correlación M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �131 De tal manera que se hicieron los cálculos de la regresión correspondiente, con los siguientes resultados: Tabla 6: Análisis de regresión para la variable “calidad” Model Summaryc Model R R Square 1 2 .636a .720b .404 .519 Adjusted R Square .392 .498 Std. Error of the Estimate .634822 .576585 Durbin-Watson 1.835 a. Predictors: (Constant), INNOVA b. Predictors: (Constant), INNOVA, INFCLUSTER c. Dependent Variable: CALIDAD Nota: El valor de la R2 es mayor cuando consideramos las dos variables, sin embargo el coeficiente Durbin-Watson de 1.835 nos indica que la colinealidad es pequeña. ANOVAc Model 1 2 Regression Residual Total Regression Residual Total Sum of Squares df Mean Square F Sig. 13.130 19.344 32.474 16.849 15.625 32.474 1 48 49 2 47 49 13.130 .403 32.580 .000a 8.424 .332 25.340 .000b a. Predictors: (Constant), INNOVA b. Predictors: (Constant), INNOVA, INFCLUSTER c. Dependent Variable: CALIDAD c. Dependent Variable: CALIDAD Coefficientsa Model Unstand. Coeffs. Std. B Error 1.334 .398 1 (Constant) .637 .112 INNOVA .987 .376 2 (Constant) .415 .121 INNOVA INFCLUSTER .353 .105 Stand. Coeffs. t Sig. 3.348 5.708 2.621 3.419 3.345 .002 .000 .012 .001 .002 Beta .636 .414 .405 Correlations Collinearity Statistics ZeroPartial Part Tolerance VIF order .636 .636 .636 1.000 1.000 .636 .632 .446 .438 .346 .338 .699 .699 1.431 1.431 a. Dependent Variable: CALIDAD Calidad & Cadena Automotriz �132 El modelo con las dos variables es el que mejor explica la variable dependiente • En el cálculo de los coeficientes en la regresión, podemos observar que satisfacen la prueba “t” con un nivel de significancia muy aceptable. • Podemos observar la normalización de los residuos en la figura siguiente: Figura 5: Normalización de los residuos M. Blanco, S.A. Guerra, P. Villalpando & J. Castillo �133 Discusión y recomendaciones El resultado de la regresión muestra que las variables “Innovación” e “Inf-cluster” determinan en una importante medida, el comportamiento de la calidad en las PyMES del sector estudiado, mientras que la variable Costeo ABC no fue significativa. Los resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas a las 50 PyMES del sector automotriz de Nuevo León, determinan que efectivamente la aplicación de las metodologías 5S’s para el incremento de la calidad en estas empresas, son beneficiadas por la aportación a la calidad que representan la metodología para fortalecer la colaboración inter-empresarial y la adopción de una metodología de innovación, indispensables para mejorar la calidad en las PyMES analizadas. Las implicaciones prácticas del resultado de esta investigación van de la mano con el proceso de subsistencia y desarrollo de las PyMES en sus primeros años de vida. Podemos afirmar, que las PyMES de reciente creación, deben adoptar las medidas que les aseguren un alto grado de calidad en un mundo globalizado, mediante la implementación de los proceso de calidad como el sistema de 5S’s y por otra parte, la innovación individual y la información proveniente de la inter relación de empresas del mismo ramo o sector, que pueden hacer intercambio de criterios y experiencias formando de esta manera los diversos clusters que sirven de apoyo y sustentación de la calidad en las mismas empresas que los conforman. El tamaño de las PyMES no les permite, muchas veces, contar con un área de investigación y desarrollo en comparación con las grandes firmas y empresas de renombre, esta desventaja impacta de manera significativa en el desarrollo y la competitividad. Estos resultados también sugieren la necesidad que el gobierno pueda apoyar destinando fondos para la inyección de capital en las PyMES, principalmente en sus primeros años de vida. De igual manera, se muestra la importancia de construir redes de cooperación y colaboración entre empresas para promover el crecimiento económico de una región, en las industrias que su naturaleza es altamente competitiva como es el caso de la industria automotriz, resaltando la participación de todos los agentes relevantes de este sector que van más allá de las cadenas productivas principales, se requiere una cooperación interempresarial que fomente el apoyo entre las Empresas del ramo, la eficiencia Calidad & Cadena Automotriz �134 en los Proveedores de servicios, la vinculación con la Academia y las Instituciones públicas y sobre todo es necesario considerar al gobierno como ente promotor de estas integraciones. Finalmente, las PyMES estudiadas señalan que no utilizan de manera significativa el sistema de costeo (ABC) y no creen que tenga un impacto considerable en la mejora de la calidad de la empresa, aunque se sabe que la utilización de este sistema puede representar una ventaja competitiva para el sector ya que tiende a reducir las inversiones en activos para poder operar con menores costos financieros. Referencias Adobor, H. (2006). “Interfirm collaboration: configurations and dynamics”, Competitiveness Review; 16(2), p.122. Alarcón, G. (2007). “Oportunidad y desafío. Nuevo León en el umbral de su cuarta industrialización”. Trayectorias, revista de ciencias sociales. 25, septiembrediciembre. pp.61-77. Barfield, J. T., Raiborn, C. A., & Kinney, M. R. (2004). Contabilidad de Costos, Tradiciones e Innovaciones (Quinta ed.). México: Thomson. 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Warwood, J., Knowles, G., (2004),An Investigation into Japanese 5S practice en UK industry, The TQM Magazine, Vol.16, Iss. 5, pag 347-354. Calidad & Cadena Automotriz �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(15): 137 -174, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) La auditoría como medio de fiscalización de las cuentas públicas mexicanas (The audit as a control of means by the Mexican public account) Silverio Tamez Garza & Vicente Montesinos Julve   Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, México, Universidad de Valencia, Valencia, España. Email: silveriotamez@hotmail.com Key Words: abstention opinion, audit, control, negative opinion, qualified opinion, unqualified opinion Abstract: In this article we present the background of control in Mexico, which plays a key role in the LVII Legislature (1997-2000), where it constitutes a new and stronger supreme audit institution, promulgated in December 2000 the Law Audit Institutions of the Federation. Likewise, an analysis of the types of audits conducted Superior Audit of the Federation, each defining and specifying its objectives. It refers to the powers available to the Superior Audit of the Federation, which are conferred on the Supreme Audit Law of the Federation to carry out reviews and audits of public accounts. Moreover, an analysis of the types of opinions issued by this body to the auditees for reporting years (2001 to 2007), which includes all audited organisms (central, companies where the government has a substantial participation, state governments, municipal governments and other organisms), which receive resources from the federation. Finally we found that the views of others were issued by the Superior Audit of the Federation are the qualified opinion, because it showed more results with administrative deficiencies and / or internal control, errors or omissions involving financial information or transactions with amounts observed are small in relative terms. Palabras Clave: abstención, auditoría, fiscalización, opinión limpia, opinión negativa, salvedad Resumen: En el presente artículo exponemos los antecedentes de la fiscalización en México, la cual toma gran importancia en la LVII Legislatura (1997-2000), en donde se constituye una nueva y más fortalecida entidad de fiscalización superior, promulgándose en diciembre del 2000 la Ley de Fiscalización Superior de la Federación. Así mismo, se hace un análisis de los tipos de auditorías que realizada la Auditoría Superior de la Federación, definiendo cada una de ellas y especificando sus objetivos. Además, se mencionan las atribuciones con que cuenta la Auditoría Superior de la Federación, las cuales le son conferidas en la Ley de Fiscalización Superior de la Federación, para la Auditoría & Fiscalización en Mexico �138 realización de revisiones y la fiscalización de las cuentas públicas. Por otra parte, se hace un análisis de los tipos de opinión emitidos por éste organismo a las entidades auditadas durante los ejercicios analizados (2001 a 2007), en donde se incluyen todos los organismos auditados (Administración central, empresas en donde el gobierno tiene una importante participación, gobiernos estatales, gobiernos municipales y otros organismos), los cuales perciben recursos de la federación. Para finalizar se detectó que las opiniones que más fueron emitidas por la Auditoría Superior de la Federación son las Opiniones con Salvedad, esto debido a que se presentaron mayores resultados con deficiencias administrativas y/o de control interno, implicando errores u omisiones en la información financiera u operaciones cuyos montos observados sean menores en términos relativos. Antecedentes de la Fiscalización en México El examen y la vigilancia del uso de los recursos públicos han estado directamente relacionados con el desarrollo económico, social y político de las naciones. En México, la historia nos remonta a la época prehispánica, en la que existían prácticas tributarias para los pueblos indígenas, que eran planeadas, dirigidas y controladas por los gobernantes de la época (Cortés Ramírez, J. 2004, p.p. 29). Como resultado de la conquista, en el año de 1453, fue creado el Tribunal de Cuentas de la Nueva España. Creado por las Cortes Españolas, éstas expiden las disposiciones para que se constituya un organismo de inspección, examen, aprobación y finiquito del manejo administrativo de la Real Hacienda. El propósito de la creación de este órgano era revisar las cuentas de la Real Hacienda y posteriormente la revisión del 20% del botín de los conquistadores «el quinto real» (véase: Cortés Ramírez, J. 2004, p.p. 29 y Solares Mendiola, M. 2004, p. 24). Este organismo funciona hasta el año de 1510, cuando es suprimido para posteriormente la Corona Española restablecerlo en México en el año de 1524 con el nombre de Tribunal Mayor de Cuentas.1 Mediante estatutos decretados en Burgos el 24 de agosto de 1605, Felipe III funda los Tribunales de Cuentas en América, con sede en las ciudades de México, de los Reyes (lo que es hoy Lima) y en Santa Fe de Bogotá y su jurisdicción coincidiría con la del virreinato respectivo. El objetivo principal era tomar y finiquitar las cuentas presentadas por los oficiales reales 1 Véase http://www.esfe-qro.gob.mx/congreso2008/antecedentesEsfe.htm, fecha de consulta 07-julio-2008. S. Tamez & V. Montesinos �139 y demás encargados de recaudar y administrar las rentas de la Corona, conforme a los procedimientos aplicados por la Contaduría Mayor de Cuentas de Castilla. Cada tribunal estaba compuesto por tres contadores de cuentas, dos contadores de resultas, dos oficiales y un portero con vara de justicia para ejecutar la de los contadores (véase: Mariluz Urquijo, J. 2000, p. 131; Solares Mendiola, M. 2004, p. 87). En las constituciones políticas desde el siglo XIX hasta la actual, se le encarga a los órganos de representación popular la aprobación del gasto público (el Congreso). En el Artículo 50, apartado 8 de la Constitución de 1824 se menciona que el Congreso tiene la facultad de “fijar los gastos generales, establecer las contribuciones necesarias para cubrirlos, arreglar su recaudación, determinar su inversión, y tomar anualmente cuentas al gobierno” y es en éste año que se crea la Contaduría Mayor de Hacienda. A partir de ésta fecha la Contaduría Mayor de Hacienda ha evolucionado de la siguiente manera2: • Con la promulgación de la Ley del 14 de marzo de 1838, la Contaduría Mayor de Hacienda pasó a formar parte del Tribunal Mayor de Cuentas. • El 02 de septiembre de 1846 se extingue la Ley y se restablece la Contaduría Mayor de Hacienda. • En el año de 1853 de nuevo la Contaduría Mayor de Hacienda pasa a formar parte del Tribunal Mayor de Cuentas. • El 10 de octubre de 1855 se emite un decreto en el cual regresa la figura de Contaduría Mayor de Hacienda. • En el año de 1865, se dio la Emisión o Estatuto Provisional del Imperio Mexicano (Se establece la monarquía moderada, hereditaria, con un príncipe católico y se establecía expresamente la garantía de igualdad ante la ley «Vázquez Pando, F. (1998), p. 445), en este año se reconstituye una vez más el Tribunal Mayor de Cuentas. • El 20 de agosto de 1867, con la restauración de la República, retoma su nombre original de Contaduría Mayor de Hacienda y hasta el año 2000 no sufrió cambios en su denominación. Durante este período operó bajo un proceso más estable en su regulación jurídica. 2 www.asf.gob.mx Auditoría & Fiscalización en Mexico �140 Por otra parte, la fiscalización en México de las Cuentas Públicas tomó importancia durante la LVII Legislatura (1997-2000), y bajo la responsabilidad de ésta, se continuaron los trabajos previos para la construcción de una nueva y más fortalecida entidad de fiscalización superior, dando cuenta de ese cambio dos ordenamientos fundamentales que constituyeron una revolución legislativa, y que hoy en día son el cuerpo de fiscalización del siglo XXI en el país: las reformas constitucionales a los artículos 73, 74, 78 y 79, de julio de 1999 y la Ley de Fiscalización Superior de la Federación, de diciembre de 2000. El propósito de la reforma era buscar instrumentos más efectivos de fiscalización en el uso honesto y eficiente de los recursos federales, por tal motivo, se creó la Auditoría Superior de la Federación en sustitución de la Contaduría Mayor de Hacienda, la cual está adscrita a la Cámara de Diputados, y cuenta con atribuciones específicas en materia de control Gubernamental La Fiscalización de las cuentas públicas en México Conceptos generales, funciones y objetivos de la fiscalización de las cuentas públicas El primer paso que hay que dar es definir la fiscalización en las cuentas públicas. La Ley de Fiscalización Superior de la Federación, en el Artículo 2 Fracción XI, define la Fiscalización superior como la “facultad ejercida por la Auditoría Superior de la Federación, para la revisión de la Cuenta Pública, incluyendo el Informe de Avance de Gestión Financiera, a cargo de la Cámara”. En el contexto federal mexicano, podemos decir que se entiende por fiscalización la revisión que realiza el órgano de fiscalización superior, el cual está bajo las órdenes del Congreso de la Unión, a la información que se integra en la rendición de las cuentas públicas, enviadas al Congreso de la Unión por el Ejecutivo Federal, Estatal, las dependencias gubernamentales y cualquier órgano que maneje recursos públicos. S. Tamez & V. Montesinos �141 Por otra parte, vamos a mencionar cómo se encuentra reglamentada a nivel federal la fiscalización en México. En el Artículo 73, Frac. XXIV de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el Congreso de la Unión tiene la facultad de la expedir la Ley que regula la organización de la entidad de fiscalización superior de la Federación (ahora: Auditoría Superior de la Federación; antes: Contaduría Mayor de Hacienda) y de las demás que normen la gestión, control y evaluación de los Poderes de la Unión y de los entes públicos federales. Así mismo, en el Artículo 74, Frac. IV, de la CPEUM, se menciona que una de las facultades de la Cámara de Diputados es la de “aprobar anualmente el Presupuesto de Egresos de la Federación, previo examen, discusión y, en su caso, modificación del Proyecto enviado por el Ejecutivo Federal, una vez aprobadas las contribuciones que, a su juicio, deben decretarse para cubrirlo, así como revisar la Cuenta Pública del año anterior”. A su vez, la Cámara de Diputados coordinará y evaluará el desempeño de las funciones de la entidad de fiscalización superior de la Federación, en los términos que marque la Ley. Por otra parte, en la Ley de Fiscalización Superior de la Federación (en adelante: LFSF), en el Artículo 2, Frac. VI menciona que las entidades fiscalizadas son: “los Poderes de la Unión, los entes públicos federales, las entidades federativas y municipios que ejercen recursos públicos federales; los mandatarios, fiduciarios, o cualquier otra figura análoga, así como el mandato o fideicomiso público o privado que administren, cuando hayan recibido por cualquier título, recursos públicos federales y, en general, cualquier entidad, persona física o moral, pública o privada que haya recaudado, administrado, manejado o ejercido recursos públicos federales. Hay que aclarar que la fiscalización que realiza la Auditoría Superior de la Federación (en adelante: ASF) se efectúa posterior a la gestión financiera, siendo de carácter externo y por lo tanto, de manera independiente y autónoma de cualquier otra forma de control y fiscalización interna de los Poderes de la Unión y de los entes públicos federales. Así mismo, en el Artículo 82, Frac. XI de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria se menciona que, de los recursos federales transferidos a las entidades federativas mediante convenios de reasignación, se destinará el equivalente al uno al mil para la fiscalización de los mismos. Para esto la ASF en los términos de la LFSF Auditoría & Fiscalización en Mexico �142 deberá acordar, mediante convenio celebrado con los órganos técnicos de fiscalización de las legislaturas de las entidades federativas, las reglas y procedimientos de fiscalización del ejercicio de los recursos públicos federales (LFPRH, Art. 82, Frac. XII). Perspectivas de la Fiscalización de las Cuentas Públicas Los procesos de fiscalización de la Cuenta Pública se realizan desde dos perspectivas: sobre la base del Sistema del Control Interno del Ejecutivo y la Fiscalización Externa (Cortés Ramírez, J. 2004, p. 37). Sistema de Control Interno del Ejecutivo: La Secretaría de la Función Pública por encargo del Ejecutivo Federal y a través de sus Órganos de Control Interno realiza la fiscalización a las dependencias, entidades y organismos. Fiscalización Externa: la Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión por mandato constitucional le corresponde la revisión de la Cuenta Pública, y ésta la lleva a cabo a través de la Comisión de Vigilancia turnándola a la ASF. • Control Interno del Ejecutivo: órganos encargados y alcance de la fiscalización. Existen organismos internos que intervienen en la evaluación y fiscalización de la aplicación de los recursos públicos federales, siendo éstos la SHCP y la SFP (Ley Orgánica de la Administración Pública Federal «en adelante: LOAPF, Art. 31, Frac. XIX). La SHCP se coordinara conjuntamente con la SFP, para realizar la evaluación que permita conocer los resultados de la aplicación de los recursos públicos federales, así como validar los indicadores estratégicos de las dependencias y entidades de la administración pública federal. Por su parte, la SFP también interviene en la realización de control y fiscalización de la siguiente manera (LOAPF, Art. 37): A) Revisa el ejercicio del gasto público federal y que esté acorde con los presupuestos de egresos; S. Tamez & V. Montesinos �143 B) Establece las bases generales y realiza las auditorías a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal (en adelante: APF), con el propósito de promover la eficacia en la gestión y propiciar en el cumplimiento de los objetivos contenidos en sus programas; C) Vigila el cumplimiento de las disposiciones en materia de planeación, presupuestación, ingresos, financiamiento, inversión, deuda, patrimonio, fondos y valores; D) Inspecciona y vigila el cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos establecidos por las dependencias y entidades que conforman la APF; E) Designa a los auditores externos de las entidades; F) Informa al Ejecutivo Federal, sobre el resultado de la evaluación respecto de la gestión de la APF, emitiendo las acciones a desarrollar para la corrección de las irregularidades detectadas. • Control Externo: la Cámara de Diputados del Honorable Congreso de la Unión a través de la ASF. Los objetivos de la revisión y fiscalización de las cuentas Públicas realizada por la ASF, son los siguientes (LFSF, Art. 14):  Revisar que todos los actos realizados por la entidad pública federal estén sustentadas legalmente y que no hayan ocasionado quebranto alguno al Estado en su Hacienda Pública Federal o en su Patrimonio. Por ejemplo: A) Los programas y su ejecución se hayan ajustado a las cantidades presupuestadas; B) Los montos autorizados de ingresos y gastos se ajustan a los conceptos y partidas respectivas C) Los sistemas de registros y contabilidad gubernamental se ajustan a leyes, decretos y reglamentos; D) Las fuentes de financiamiento fueron autorizados y aplicados conforme a ley; y validar que se haya cumplido satisfactoriamente los compromisos adquiridos referentes a esta cuestión Auditoría & Fiscalización en Mexico �144 E) Verificar el desempeño, eficiencia, eficacia y economía de los programas cumplen en base a los indicadores aprobados. F) Determinar responsabilidades y sanciones resarcitorias en contra de los servidores públicos que no hayan actuado conforme a ley. En el Cuadro 1 se presenta como se encuentra la fiscalización en México. Cuadro 1: Proceso de Fiscalización ENTIDAD PÚBLICA CAMARA DE DIPUTADOS Se genera la Cuenta Pública para el envío a la Cámara de Diputados los primeros 10 días del mes de junio siguiente al ejercicio terminado. Recibe la Cuenta Pública y a través de la Comisión de Vigilancia se envía a la Auditoría Superior de la Federación, para su revisión y evaluación. AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIÓN O ESTATAL Este órgano recibe la Cuenta Pública, lleva a cabo la fiscalización y entrega el informe de resultados a más tardar el 31 de marzo del año siguiente al de su presentación. La Cámara de Diputados a través de la Oficialía de Partes recibe el informe y éste es turnado a la Comisión de Vigilancia, la cual prepara el dictamen para ser presentado al pleno Fuente: Elaboración propia, a partir de la legislación reguladora Tipos de Auditoría realizadas por la Auditoría Superior de la Federación. La ASF conforme a su programa aprobado por la Comisión de Vigilancia de la H. Cámara de Diputados, practica tres tipos de Auditorías, siendo clasificadas genéricamente en tres grandes grupos «ver Cuadro 2» (Auditoría Superior de la Federación, 2008, p.p. 20-22): S. Tamez & V. Montesinos �145 Cuadro 2: Tipos de Auditoría 1) Desempeño a) b) c) d) Fuente: Informe de Resultados de ASF 2) Regularidad 3) Especiales Financiera y de cumplimiento o legalidad. De Inversiones Físicas (obras públicas y adquisiciones). Sistemas De los recursos federales ejercidos por entidades federativas, municipios y demarcaciones territoriales del DF la Revisión y Fiscalización de la Cuenta Pública 2006: 1) La Auditoría de Desempeño: “Consiste en el examen objetivo, sistemático, multidisciplinarios, propositivo, organizado y comparativo, tanto de las actividades gubernamentales enfocadas a la ejecución de una política pública general, sectorial o regional, como de aquéllas inherentes al funcionamiento de los entes públicos federales, a nivel institucional, de programa, proyecto o unidad administrativa. Miden el impacto social de la gestión pública y se compara lo propuesto con lo realmente alcanzado”. Los criterios empleados en la evaluación son la eficacia, eficiencia y economía, la calidad de los bienes y servicios, la satisfacción al ciudadano y el comportamiento de los actores, cuando ello resulte procedente. El fin de esta evaluación consiste en promover gestiones públicas honestas y productivas, el fomento de la rendición de cuentas transparente y oportuna, el impulso de la adopción de mejores prácticas y el reforzamiento de la actitud responsable de los servidores públicos. Los resultados de este tipo de auditoría proporcionan a los legisladores tanto federales como locales y a las entidades fiscalizadas, información, observaciones y recomendaciones para incrementar la calidad en los bienes y servicios que produce y proporciona el sector público. Auditoría & Fiscalización en Mexico �146 2) La Auditoría de Regularidad: Se verifica que la recaudación, captación, administración ejecución y aplicación de los recursos públicos se realizaron de acuerdo con los programas y montos aprobados por las H. Cámaras de Diputados, en cumplimiento a lo establecido en la Ley de Ingresos y Presupuesto de Egresos y demás normativas y disposiciones jurídicas aplicables. Estas auditorías, atendiendo el objeto de fiscalización se clasifican en: Clasificación de Auditorias de Regularidad Financieras y de Cumplimiento Concepto Auditado Objetivo Ingresos • Verificar Forma y términos en que se realizó la recaudación, su registro y la administración de los mismos; • Validad el cumplimiento de las disposiciones normativas aplicables Egresos • Examinar que la aplicación haya sido conforme a o autorizado en el presupuesto (utilizados y realizados efectivamente); • Verificar el registro el cual haya sido efectuado conforme a Principios Básicos de Contabilidad Gubernamental y, a su vez, clasificados por objeto del gasto. Pasivos • Se revisa que se reflejen correctamente en los estados financieros las obligaciones exigibles a cargo de las entidades fiscalizadas; Inversión Física Obras Públicas y Adquisiciones • Comprobar que las inversiones físicas realizadas presupuestalmente aprobadas y la asignación de recursos fueron utilizados debidamente (existencia de estudios y proyectos autorizados); • La contratación se sujetó a la normativa técnica y jurídica; • Los costos coinciden con los bines, servicios o volúmenes de obras ejecutados, con la calidad del material utilizado y están de acuerdo con los precios autorizados; • Validar que la ejecución y entrega de las obras se ajustaron a lo previsto en las leyes y contratos respectivos. Auditoría de Sistemas Sistemas y Tecnologías de Información • Se evalúan los sistemas y procedimientos utilizados, que hayan sido confiables en el diseño y operación, identificando los atributos básicos de control interno. Recursos federales ejercidos por Entidades federativas, municipios y demarcaciones territoriales del Distrito Federal • Verificar y evaluar que los recursos públicos federales fueron recibidos por las entidades federativas, municipios y demarcaciones territoriales del Distrito Federal, a través de reasignaciones hechas por las dependencias y entidades de la APF o mediante los Ramos 23, 33 y 39. S. Tamez & V. Montesinos �147 A continuación se describe la composición de los Ramos 23, 33 y 39 que reciben las Entidades Federativas, municipios y demarcaciones territoriales (estos recursos son enviados por parte de la Federación a las entidades antes mencionadas, y se requiere sean fiscalizados por los órganos encargados, para dar absoluta certeza de que los recursos fueron recibidos y aplicados conforme a los programas, leyes y reglamentos establecidos): a) El Ramo 23 “Provisiones Salariales y Económicas” se encuentra integrado por los siguientes programas: • Programa Sectorial: Pago de gastos correspondientes al Fondo de Ahorro Capitalizable de los trabajadores operativos de base y confianza de la Administración Pública Federal, a su vez cubre pagos de seguros de servidores públicos en mandos superiores, medios y homólogos. • Fondo de Desastres Naturales: Cubre los daños causados por desastres naturales a las obras del dominio público, así como apoyo a la población en zonas afectadas en casos de emergencia. • Erogaciones Contingentes: Partida Secreta dentro del gasto hasta el presupuesto de egresos de 1999 especificada dentro del artículo 74 de la Constitución3. A partir de este Presupuesto no se asignan recursos a este programa. b) Así mismo, el Ramo 33 “Fondo de Aportaciones Federales” está integrado por los siguientes siete fondos4: I. Fondo de Aportaciones para la Educación Básica y Normal (FAEB). II. Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA). III. Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS). Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Artículo 74, Frac IV, Párr. 4: “No podrá haber otras partidas secretas, fuera de las que se consideren necesarias, con ese carácter, en el mismo presupuesto; las que emplearan los secretarios por acuerdo escrito del Presidente de la República.” 4 www.e-local.gob.mx/work/resources/SPC/analisis_sistetico_ramo33.pdf 3 Auditoría & Fiscalización en Mexico �148 IV. Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de los Municipios y de las Demarcaciones Territoriales del Distrito Federal (FORTAMUN-DF). V. Fondo de Aportaciones Múltiples (FAM). VI. Fondo de Aportaciones para la Educación Tecnológica y de Adultos (FAETA). VII. Fondo de Aportaciones para la Seguridad Pública de los Estados y del Distrito Federal (FASP). c) Por otra parte, el Ramo 39 “Programa de Apoyos para el Fortalecimiento de las Entidades Federativas, (PAFEF)” será destinado para los siguientes fines5: Inversión de infraestructura física, mantenimiento y conservación de infraestructura; saneamiento Financiero, preferentemente a través de la amortización de deuda pública; apoyo al saneamiento y reforma a los sistemas de pensiones de los Estados DF, prioritariamente a las reservas actuariales; Modernización de los Registros Públicos de la Propiedad y del Comercio local, modernización de los catastros; modernización de los sistemas de recaudación locales; Fortalecimiento de proyectos de investigación científica y desarrollo tecnológico; Para el desarrollo de mecanismos impositivos que permitan ampliar la base gravable de las contribuciones locales y; para los sistemas de protección civil en los Estados y el DF. 3) En las Auditorias Especiales En las Auditorías Especiales se revisan los procedimiento y acciones de la APF para la creación y desincorporación de empresas de participación estatal mayoritaria, fideicomisos y organismos descentralizados. Se realiza análisis y evaluación de la ejecución de programas de apoyos financieros, canalización de recursos por la vía de subsidios y transferencias, otorgamiento de permisos y concesiones para el desarrollo de programas o proyector prioritarios; problemas estructurales u operaciones singulares del Gobierno Federal. 5 http://www.cefp.gob.mx/intr/edocumentos/pdf/cefp/cefp0522006.pdf S. Tamez & V. Montesinos �149 Las revisiones más comunes realizadas por la ASF son las antes mencionadas; sin embargo, también hay que mencionar que realiza auditorías de Seguimiento y de Situación Excepcional. Auditoría Objetivo de Revisión Seguimiento • Comprobar y evaluar las gestiones realizadas por las entidades fiscalizadas en la atención de las observaciones, recomendaciones y demás acciones emitidas por la ASF en ejercicios anteriores; • Promueve la aplicación de responsabilidades ante las autoridades competentes. • Este tipo de revisión por algún concepto en específico, es realizada por la ASF cuando existe de manera directa una denuncia de hechos relacionados a: a) Un daño al Estado en su Hacienda Pública Federal o al Patrimonio de los entes públicos federales; Situación Excepcional (LFSF, Art. 36-38) b) Hechos de corrupción determinados por autoridad competente; c) Afectación de áreas estratégicas o prioritarias de la economía; d) Riesgo de parar la prestación de servicios públicos esenciales a la ciudadanía; e) Desabasto de productos de primera necesidad. Estas entidades tienen un plazo de 75 días a partir de la recepción del requerimiento, para presentar un informe de resultados de sus actuaciones. Auditoría & Fiscalización en Mexico �150 Organismos encargados de la fiscalización de las cuentas públicas de los Estados Con carácter general, los países cuentan con organismos encargados de la fiscalización de los aparatos administrativos estatales. El control de los Parlamentos (Poder Legislativo) sobre el presupuesto y la cuenta pública viene de tiempo atrás, teniendo para ello entes especializadas, las cuales brindan el soporte y las directrices técnicas para acometer dicha tarea: revisar en qué medida o grado se han cumplido y respetado los objetivos establecidos en los presupuestos (Flores Marín, A. 2001, p. 56). Por otra parte, existen dos tipos de modelos para la fiscalización de las cuentas públicas: el modelo Europeo, que se basa en Tribunales de Cuentas, especializados en la fiscalización (Unión Europea, España, Francia y Alemania); y el modelo anglosajón (estadounidense), sobre la presencia de auditorías o contralorías generales (Estados Unidos de Norteamérica y Canadá). En el caso de México, se inserta dentro del modelo estadounidense, ya que antes de la reforma de la Constitución en el año 2000, en sus Artículos 73, Frac. XXIV; 74, Fracs. II y IV y el Artículo 79, era la Contaduría Mayor de Hacienda, ya después pasó a ser la Auditoría Superior de la Federación. Por tanto, para que el poder legislativo tuviera a la mano dictámenes acertados y con un nivel amplio para la rendición de cuentas, se optó por crear una entidad dotada de autonomía, capaz de analizar con rigor técnico y científico y con eficacia las cuentas estatales (Flores Marín, A. 2001, p. 56). Sin embargo, como el universo de revisión es extremadamente amplio se optó a nivel estatal crear órganos de fiscalización para que apoyaran en la tarea de fiscalización a la ASF, firmando convenios de colaboración y coordinación con los organismos para la realización de esta encomienda. Actualmente la ASF tiene convenios de coordinación y colaboración celebrados con los 32 Estados; en dichos convenios se especifican los Ramos en el que los Congresos Estatales, a través de sus Órganos de Control Externos Estatales (en adelante: OCEE) participaran en la Fiscalización (véase Cuadro 3). Así de este modo, los cuerpos legislativos pueden tomar medidas para el mejor manejo del destino de los recursos públicos. S. Tamez & V. Montesinos �151 Cuadro 3: Convenios de Coordinación y Colaboración RAMOS DE FISCALIZACIÓN No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Entidad Aguascalientes Baja California Baja California Sur Campeche Campeche Adéndum Chiapas Chihuahua Coahuila Colima Distrito Federal Durango Edo. de México Guanajuato Guerrero Hidalgo Jalisco Michoacán Morelos Nayarit Nuevo León Puebla Oaxaca Querétaro Quintana Roo San Luis Potosí S. L. P. Adéndum Sinaloa Sonora Tabasco Tamaulipas Tlaxcala Veracruz Yucatán Zacatecas Fecha en que se suscriben Publicación D.O.F. 04-jun-03 24-sep-04 09-ago-05 22-feb-02 26-sep-02 06-ago-02 17-nov-06 18-abr-02 11-abr-02 29-mar-04 26-jul-02 05-jul-02 21-may-02 07-may-03 04-ago-05 30-oct-02 10-dic-02 09-oct-02 17-may-02 21-jun-02 08-may-02 26-feb-07 03-dic-02 23-oct-00 22-feb-02 26-sep-02 29-mar-06 13-sep-06 07-nov-02 16-nov-06 08-may-02 07-may-02 27-nov-02 04-dic-02 12-jun-03 11-oct-04 18-ago-05 06-mar-02 11-oct-02 19-ago-02 12-dic-06 02-may-02 19-abr-02 06-abr-04 06-ago-02 17-jul-02 30-may-02 22-may-03 15-ago-05 11-nov-02 27-dic-02 22-oct-02 29-may-02 04-jul-02 17-may-02 12-mar-07 13-dic-02 27-mar-01 06-mar-02 24-oct-02 05-abr-06 09-oct-06 19-nov-02 12-dic-06 20-may-02 20-may-02 04-dic-02 13-dic-02 Ramo 23 Ramo 33 Ramo 39                                                               Fuente: Auditoría Superior de la Federación (www.asf.gob.mx) «Convenios» Atribuciones e Informes de la Auditoría Superior de la Federación Para que se emita una opinión respecto de la razonabilidad de la Cuenta Pública de un Gobierno, el trabajo de auditoría deberá cumplir con Auditoría & Fiscalización en Mexico �152 los requisitos mínimos de calidad que señalan las Normas y Procedimientos de Auditoría y Normas para Atestiguar, emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. «IMCP», debiéndose cumplir los requisitos definidos en el Boletín 1010 Normas de Auditoría (Cortés Ramírez, J. 2004, p. 67), siendo éstas: las Normas Personales, Normas de Ejecución del Trabajo y Normas de Información (véase Cuadro No. 4). Cuadro 4: Normas de Auditoría a) Normas Personales: Cualidades que el auditor debe tener para poder asumir, dentro de las exigencias que el carácter profesional de la auditoría impone, un trabajo de este tipo. Siendo estas las siguientes: Entrenamiento El trabajo debe ser desempeñado por personas que teniendo título técnico y capacidad profesional legalmente expedido y reconocido, tengan entrenamiento profesional técnico y capacidad como auditores Cuidado y El auditor está obligado a ejercitar cuidado y diligencia razonables en la Diligencia realización de su examen y en la preparación de su dictamen o informe Profesional El Auditor debe de tener la obligación de mantener una actitud de Independencia independencia mental en todos los asuntos relativos a su trabajo profesional. b) Normas de Ejecución del Trabajo: Son más específicas y regulan la forma del trabajo del auditor durante el desarrollo de la revisión en sus diferentes etapas, siendo éstas las siguientes: Planeación y El trabajo se debe planear adecuadamente, y si en el trabajo intervienen Supervisión ayudantes, éstos deben ser supervisados apropiadamente. Se debe efectuar el estudio y la evaluación apropiadamente del control Estudio y interno existente, sirviendo de base para determinar el grado de confianza Evaluación del que se va a depositar en él; así como, que le permita determinar la Control Interno naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los procedimientos a emplear de la auditoría. Se debe obtener la mayor evidencia documental suficiente y competente Obtención de mediante la inspección, observación, indagación y confirmación a tal evidencia suficiente grado, de sustentar la base razonable que permita la expresión de una y competente opinión sobre los estados financieros sujetos a revisión. c) Normas de Información: El resultado final del trabajo del auditor es el dictamen o informe. En él, se manifiestan los resultados del trabajo del auditor y la opinión que se ha formado a través de su revisión. El dictamen o informe es en lo que se deposita la confianza de los grupos interesados de los estados financieros, ya que se da fe sobre la situación financiera y los resultados de las operaciones de las empresas. Por tanto, al emitir la opinión el auditor debe observar lo siguiente: 1. Los estados financieros fueron preparados de acuerdo a los principios de contabilidad. 2. Los principios fueron aplicados sobre bases consistentes. 3. La información presentada en los mismos y en sus respectivas notas, es adecuada y suficiente para su razonable interpretación y sustentar la opinión S. Tamez & V. Montesinos �153 Atribuciones de la ASF La ASF, para realizar la revisión y fiscalización de las cuentas públicas, tendrá las siguientes atribuciones (LFSF, Artículo 16): I. Establece los criterios para la revisión y fiscalización de la Cuenta Pública y del Informe de Avance de Gestión Financiera, verificando que cumplan con los Principios de Contabilidad aplicables para el Sector Público; II. Establece las normas, procedimientos, métodos y sistemas de contabilidad y de archivo, libros y documentos justificatorios y comprobatorios de los ingresos y gastos públicos; III. Evalúa de acuerdo a los avances físico-financiero el Informe de Avance de Gestión Financiera; IV. Verificar conforme a indicadores, el cumplimiento final de los objetivos y metas propuestas en los programas federales; V. Verificar que recursos públicos (recaudados, administrados o ejercidos), hayan sido efectuados de acuerdo a los programas aprobados y montos autorizados; VI. Evaluar que las operaciones realizadas estén conforme a la Ley de Ingresos y Presupuesto de Egresos de la Federación y se realicen de acuerdo con las Leyes respectivas; VII. Revisar que las obras, bienes y servicios contratados, se realizaron conforme a legalidad y eficiencia; VIII. Solicitar a los auditores externos copia de los informes o dictámenes de las auditorías y revisiones practicadas para las que hayan sido contratados; IX. Solicitar la documentación necesaria para la ejecución de sus funciones; X. Fiscalizar los subsidios que hayan sido otorgados con cargo al presupuesto; XI. Investigar las irregularidades detectadas en el manejo, custodia y aplicación de los fondos y recursos públicos federales. XII. Efectuar visitas domiciliarias, para la realización de sus investigaciones, de acuerdo a las leyes respectivas ; XIII. Formula los pliegos de observaciones, en los términos que enmarca ésta ley. Auditoría & Fiscalización en Mexico �154 XIV. Determina los daños y perjuicios que afectan a la Hacienda Pública Federal o al patrimonio de las entidades públicas. XV. Fija responsabilidades e imponer sanciones por incumplimiento a los requerimientos de información. XVI. Conocer y resolver sobre los recursos de reconsideración interpuestos por las resoluciones y sanciones que se apliquen. XVII. Las demás funciones atribuidas en esta Ley o cualquier otro ordenamiento. Informes de la ASF Por otra parte, respecto al Informe de Avance de Gestión Financiera, la ASF solo auditará los conceptos reportados en él como proceso concluido por los Poderes de la Unión y las entidades públicas federales. Así mismo, la ASF hará sus observaciones, teniendo 45 días los entes auditados para formular los comentarios que procedan (LFSF, Artículo 17). Dichas observaciones deberán notificarse a los Poderes de la Unión y los entes públicos a más tardar el 31 de enero del año siguiente al de la presentación del informe, con el fin de que sus comentarios se integren al Informe de Resultados de la revisión de la Cuenta Pública (LFSF, Artículo 18). La fiscalización del Avance del Informe de Gestión Financiera y la revisión de la Cuenta Pública están limitadas al principio de anualidad, el cual está referido en el Artículo 74, Fracción IV de la CPEUM. Por su parte, la ASF tendrán un plazo improrrogable de vencimiento el 31 de marzo del año siguiente a aquél en que la Cámara, reciba la Cuenta Pública, para realizar su examen y rendir en la fecha antes indicada el informe del resultado correspondiente, el cual será de carácter público, y por tanto, la ASF deberá guardar reserva de sus actuaciones e informaciones (LFSF, Artículo 30). Por tanto, el Informe de Resultados que emite la ASF, deberá contener como mínimo lo siguiente (LFSF, Artículo 31): a. Los dictámenes de la revisión de la Cuenta Pública. b. Apartado correspondiente a la fiscalización y verificación del cumplimiento de los programas, así como, la satisfacción de las necesidades correspondientes, bajo los criterios de eficiencia, eficacia y economía. S. Tamez & V. Montesinos �155 c. El cumplimiento de los principios de contabilidad gubernamental y las disposiciones de los ordenamientos legales correspondientes. d. Los resultados de la gestión financiera. e. La comprobación de que las entidades fiscalizadas y los Poderes de la Unión, se apegaron a lo dispuesto en la Ley de Ingresos y Presupuesto de Egresos de la Federación. f. El análisis de las desviaciones presupuestarias; y por último, g. Las observaciones y comentarios de los auditores. Como se menciona anteriormente, la ASF propondrá los procedimientos de coordinación con las legislaturas de los Estados y la Asamblea Legislativa del DF, para que de las atribuciones de control que tengan conferidas, colaboren con la ASF en la verificación de la aplicación correcta de los recursos federales, recibidos por órdenes del Gobierno (LFSF, Art. 33). Hay que aclarar que las Leyes de Fiscalización que rigen en los Estados, se crean considerando la Ley de Fiscalización Superior de la Federación. Contratación de Auditores Externos Por otra parte, los Órganos de Fiscalización Superior para llevar a cabo la revisión de las cuentas públicas pueden contratar auditores externos, los cuales deberán observar los requisitos de calidad que se estipulan en las Normas y Procedimientos de Auditoría. Las revisiones efectuadas por los auditores externos aparte de la validación de los estados financieros y presupuestales, pueden representar una “herramienta para que los órganos de control interno finquen responsabilidades en contra de los servidores públicos que incumplen con las disposiciones aplicables vigentes al momento de la revisión” (Cortés Ramírez, J., 2004, p. 69). Los requisitos mínimos de calidad de las normas de auditoría son relativos a la personalidad del auditor, al trabajo que desempeña y a la información que rinde como resultado del trabajo ejecutado (véase: Trejo Caballero, J. 2007, p. 4; Cortés Ramírez, J, 2004, p. 67). Componentes de los Informes emitidos por la ASF Por otro lado, los componentes que integran los informes de auditoría emitidos por la ASF (hay que acentuar que alguno de estos componentes Auditoría & Fiscalización en Mexico �156 puede omitirse en algunas auditorías, por no proceder) son los siguientes (Auditoría Superior de la Federación, 2006, p. 34-36): • Título de Auditoría: Nombre y clave de identificación; • Criterios de Selección: Factores que influyen en la selección del sujeto; • Objetivo: El propósito de la revisión. • Alcance: muestra auditada y el universo seleccionado; • Áreas revisadas: Unidad responsable de la ejecución de la operación o programa objeto de revisión; • Procedimientos de Auditoría Aplicados: procedimientos aplicados en la revisión. • Resultados, Observaciones y Acciones Emitidas: hechos, evidencias y conclusiones de la aplicación de los procedimientos y pruebas de auditoría; • Impacto de las Observaciones: repercusiones en el control y omisiones de la información financiera; • Efectos de la Fiscalización: repercusión, cambio o beneficio esperado de las acciones emitidas por la ASF. • El Dictamen: Es la opinión o el pronunciamiento que emite la ASF. En los dictámenes, se pueden tener diferentes criterios de opinión siendo los siguientes: Opiniones limpias, con salvedad, negativas y abstención de opinión; las cuales se verán en epígrafes posteriores Por otra parte, la ASF formula recomendaciones a la entidad fiscalizada, orientadas a corregir las deficiencias o desviaciones de carácter administrativo, a su vez, promueve la aplicación de las mejores prácticas gubernamentales. Tipos de revisión y opiniones en las auditorías de la ASF y las auditorías conjuntas con los OCEE A continuación se verán los tipos de auditorías realizadas, sus alcances, los resultados más importantes y el tipo de opinión que emitió la ASF correspondientes a las Cuentas Públicas correspondientes a los ejercicios fiscales 2001 al 2007 y publicados en Marzo del 2008. En la Tabla 1 se aprecia un resumen del universo total de entidades objeto de fiscalización y las que realmente fueron fiscalizadas de los ejercicios fiscales 2001 al 2007. S. Tamez & V. Montesinos �157 Tabla 1: Comparativo de entidades fiscalizadas en relación con las incluidas en el catálogo de ramos, dependencias y entidades de la ASF y las OCEE Sujeto de Auditoría Univ. 2 3 2001 Rev. % Univ. 2 3 2002 Rev. 2 1 % 100 33.3 Univ. 2 3 2003 Rev. 2 3 % Poder Legislativo 100 Poder Judicial 2 66.7 100 Poder Ejecutivo: Dependencias 20 17 85.0 21 16 76.2 21 17 80.9 Empresas 202 54 26.7 203 55 27.1 208 49 23.6 Organismos 76 30 39.5 82 21 25.6 81 22 27.2 Sub Total 303 103 34.9 311 95 30.5 315 93 29.5 Estados1 32 31 96.9 32 32 100 32 32 100 Total 335 134 40.0 343 127 37.0 347 125 36.0 1/ Entidades Federativas en las cuales se practicaron revisiones a sus gobiernos, municipios, y demarcaciones territoriales del Distrito Federal, directamente por la ASF o las OCEE. Fuente: Informe de Resultados de Revisión y Fiscalización de la Cuenta Pública 2006. Auditoría Superior de la Federación (Univ. = Universo; Rev. = Revisado). Sujeto de Auditoría Poder Legislativo Poder Judicial Poder Ejecutivo: Dependencias Empresas Organismos Sub Total Estados1 Total Sujeto de Auditoría Poder Legislativo Poder Judicial Poder Ejecutivo: Dependencias Empresas Organismos Sub Total Estados1 Total Univ. 2 3 2004 Rev. 1 2 % 50.0 66.7 Univ. 2 3 2005 Rev. 2 1 % 100 33.3 Univ. 2 3 2006 Rev. 2 2 % 100 66.7 21 210 87 323 32 355 15 50 32 100 32 132 71.4 23.8 36.8 30.9 100 37.2 21 206 87 319 32 351 19 61 28 111 32 143 90.5 29.6 32.2 34.8 100 40.7 21 218 84 328 32 360 18 52 32 106 32 138 85.7 23.8 38.1 32.3 100 38.3 Univ. 2007 Rev. % Univ. Promedio Anualizado Rev. % 2 3 1 3 50 100 2.0 3.0 1.7 2.0 83.3 66.7 21 221 84 331 32 363 18 59 30 111 32 143 85.7 26.7 35.7 33.5 100 39.4 20.9 209.7 83.0 318.6 32.0 350.6 17.1 54.3 27.9 102.7 31.9 134.6 82.2 25.9 33.6 32.3 99.6 38.4 Como se observa en la tabla 1, en promedio anualmente fue fiscalizado el 38.4% del universo total fiscalizable (350 entes en promedio anual sujetos a fiscalización); ya que sólo fueron auditadas 135 entidades públicas en promedio anual (considerando los 31 Estados y el Gobierno del Distrito Federal). Auditoría & Fiscalización en Mexico �158 Las revisiones practicadas por la ASF durante los ejercicios fiscales 2001 al 2007 fueron las siguientes: Desempeño, Financieras y de cumplimiento, Inversión Física y Sistemas (véase tabla 2). Tabla 2: Tipos de Revisión efectuadas por la ASF y las OCEE Entidad Auditada Desempeño Tipo Auditoría Financiera y Inversión Física y Cumplimiento Sistemas 2001 Especiales Otras Administración Central 15 30 18 14 - Empresas del sector Público 3 38 25 6 - Gobiernos Estatales - 20 - - - Gobiernos Municipales - 318 1 - - 12 65 18 19 - 30 471 62 39 - 5.0 78.2 10.3 6.5 - Organismos Sub Total 2001 Total Auditorías % por tipo de auditoría 602 2002 Administración Central 9 34 15 18 - Empresas del sector Público 4 42 33 11 - Gobiernos Estatales - 21 - - - Gobiernos Municipales - 335 - - - 11 49 15 23 - 24 485 63 52 - 10.1 8.3 - Organismos Sub Total 2002 Total Auditorías % por tipo de auditoría 624 3.9 77.7 2003 Administración Central 11 34 17 25 3 Empresas del sector Público 5 34 25 4 1 Gobiernos Estatales - 25 - 6 - Gobiernos Municipales - 269 - - - Organismos 8 58 8 24 5 24 420 50 59 9 8.9 10.5 1.6 Sub Total 2003 Total Auditorías % por tipo de auditoría 562 4.3 74.7 S. Tamez & V. Montesinos �159 Tabla 2 continuación: Tipos de Revisión efectuadas por la ASF y las OCEE Tipo Auditoría Financiera y Inversión Física y Desempeño Especiales Otras Cumplimiento Sistemas 2004 Administración Central 14 39 30 20 7 Empresas del sector Público 6 46 45 6 2 Gobiernos Estatales 10 2 Gobiernos Municipales 66 Organismos 24 60 14 26 7 Sub Total 2004 44 221 91 52 16 Total Auditorías 424 % por tipo de auditoría 10.4 52.1 21.5 12.2 3.8 2005 Administración Central 26 54 27 17 2 Empresas del sector Público 5 51 49 6 4 Gobiernos Estatales 16 1 1 Gobiernos Municipales 270 Organismos 20 49 6 21 3 Sub Total 2005 51 440 81 44 10 Total Auditorías 626 % por tipo de auditoría 8.2 70.3 12.9 7.0 1.6 2006 Administración Central 27 48 25 22 Empresas del sector Público 8 74 42 9 2 Gobiernos Estatales 8 119 2 Gobiernos Municipales 220 Organismos 32 52 25 25 4 Sub Total 2006 75 513 94 56 6 Total Auditorías 744 % por tipo de auditoría 10.1 69.0 12.6 7.5 0.8 2007 Administración Central 26 61 21 34 2 Empresas del sector Público 9 76 58 4 Gobiernos Estatales 32 171 42 Gobiernos Municipales 97 203 2 Organismos 27 58 22 16 Sub Total 2007 191 569 145 54 2 Total Auditorías 961 % por tipo de auditoría 19.9 59.2 15.1 5.6 0.2 Fuente: Elaboración propia considerando la información emitida correspondientes a los ejercicios 2001 al 2007 emitidos por la ASF y las OCEE. Entidad Auditada Auditoría & Fiscalización en Mexico �160 Como se puede observar en el resumen de la tabla 2, la mayor parte de las auditorías realizadas por los órganos fiscalizadores durante los ejercicios mencionados, fueron financieras y de cumplimiento, correspondiéndoles un 68,75% en promedio anual, siguiéndoles las auditorías de inversión física y de sistemas con un 13.06% en promedio anual y las auditorías de desempeño con un 8,80% en promedio anual. Así mismo, podemos decir, que se le da mayor prioridad a las auditorías financieras y de cumplimiento, ya que en éstas se comprueba que los recursos hayan sido utilizados conforme a las reglas y procedimientos emitidos por la SHCP, cumpliendo éstos con la legalidad. Resumen Tabla 2: Tipos de Revisión efectuadas por la ASF y las OCEE Tipo de Auditoría Desempeño Financiera y Cumplimiento Inversión Física y de Sistemas Especiales Otras Total 2001 2003 2004 No 30 % 5,0 No 24 % 3,9 No 24 % 4,3 No 44 % 10,4 471 78,2 485 77,7 420 74,7 221 52,1 62 10,3 63 10,1 50 8,9 91 21,5 39 0 602 6,5 0,0 100,0 52 0 624 8,3 0,0 100,0 59 9 562 10,5 1,6 100,0 No 51 % 8,2 No 75 % 10,1 No 191 % 19,9 52 12,2 16 3,8 424 100,0 Promedio Anual No % 62,7 8,80 440 70,3 513 69,0 569 59,2 445,6 68,75 81 12,9 94 12,6 145 15,1 83,7 13,06 44 10 626 7,0 1,6 100,0 56 6 744 7,5 0,8 100,0 54 2 961 5,6 0,2 100,0 50,9 8,6 649,0 8,25 1,14 100,00 2005 Tipo de Auditoría Desempeño Financiera y Cumplimiento Inversión Física y de Sistemas Especiales Otras Total 2002 2006 2007 Por otra parte, las opiniones emitidas por parte de la ASF y las OCEE a las auditorias de Desempeño, Regularidad y Especiales correspondientes a los ejercicios fiscales 2001 al 2007 fueron clasificadas de la siguiente manera: limpias, con salvedades, negativas y con abstención de opinión. Las S. Tamez & V. Montesinos �161 auditorías que se realizaron por parte de la ASF y de las OCEE fueron a empresas paraestatales, organismos e instituciones gubernamentales y gobiernos estatales y municipales (véase Tabla 3). Tabla 3: Opiniones emitidas por la ASF y los OCEE de las revisiones correspondientes a los ejercicios fiscales 2001 al 2007 Entidad Auditada Limpia No Salvedad Tipo Opinión Negativa Abstención % No % No 26 Empresas del Sector Público 23 Gobiernos Estatales 1 Gobiernos Municipales 153 Organismos 40 Total Tipo Opinión 243 Total Opiniones % 10,7 9,5 0,4 63,0 16,4 100 33 44 15 130 46 268 2001 12,3 16,4 5,6 48,5 17,2 100 16 4 4 36 28 88 13 28 Gobiernos Estatales 5 Gobiernos Municipales 138 Organismos 35 Total Tipo Opinión 263 Total Opiniones % 38 12,7 11,9 2,1 58,5 14,8 100 25 Empresas del Sector Público 10 Gobiernos Estatales 5 Gobiernos Municipales 61 Organismos 14 Total Tipo Opinión 115 Total Opiniones % 20 21,7 8,7 4,3 53,0 12,3 100 Administración Central Administración Central Empresas del Sector Público Administración Central 41 45 2002 39 18,8 48 23,2 10 4,8 66 31,9 44 21,3 207 100 11 11 5 33 18 78 33 12 54 45 22 177 75 373 67 2003 14,5 12,1 5,9 47,5 20,0 100 8 13 4 20 11 56 % Total No % No % 18,2 4,5 4,5 40,9 31,9 100 602 14 2 1 3 66,7 33,3 100 77 72 20 319 114 602 12,8 12,0 3,3 53,0 18,9 100 14,1 14,1 6,4 42,3 23,1 100 624 3 1 98 1 103 0 0,0 2,9 1,0 95,1 1,0 100 17 14,3 23,2 7,2 35,7 19,6 100 562 10 Auditoría & Fiscalización en Mexico 3 1 11 3 18 3 100 80 90 21 335 98 624 12,8 14,4 3,4 53,7 15,7 100 100% 16,7 5,6 61,1 16,6 100 90 69 31 269 103 562 100% 16,0 12,3 5,5 47,9 18,3 100 �162 Tabla 3 continuación: Opiniones emitidas por la ASF y los OCEE de las revisiones correspondientes a los ejercicios fiscales 2001 al 2007 Entidad Auditada Limpia No % 52 28,6 52 28,6 3 1,6 27 14,8 48 26,4 Total Tipo Opinión 182 100 Total Opiniones % 43 Administración Central Empresas del Sector Público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos 50 18,0 50 19,8 6 2,2 131 47,1 36 12,9 Total Tipo Opinión 278 100 Total Opiniones % 44 Administración Central Empresas del Sector Público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos 39 13,1 67 22,6 53 17,8 76 25,6 62 20,9 Total Tipo Opinión 297 100 Total Opiniones % 40 Administración Central Empresas del Sector Público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos Salvedad No % 44 41 6 29 67 187 2004 23,5 21,9 3,2 15,5 35,9 100 44 2005 58 21,6 47 17,5 7 2,6 106 39,6 50 18,7 268 100 43 2006 53 18,9 45 13,5 59 17,7 107 32,2 59 17,7 333 100 45 2007 76 21,1 49 13,6 95 26,3 89 24,7 52 14,3 361 100 Tipo Opinión Negativa Abstención No % No % Total No % 14 9 3 8 16 50 110 105 12 66 131 424 17 13 4 25 12 71 19 23 13 31 16 102 28,0 18,0 6,0 16,0 32,0 100 424 12 3 2 5 23,9 18,3 5,6 35,2 16,9 100 628 11 1 1 8 1 11 18,6 22,5 12,7 30,5 15,7 100 744 13 1 4 6 1 12 48 14,3 20 8,0 69 20,5 29 11,6 64 19,0 80 32,0 109 32,5 98 39,2 46 13,7 23 9,2 Total Tipo Opinión 336 100 250 100 Total Opiniones 961 % 35 38 26 Fuente: Elaboración propia a partir de la información emitida por opiniones de los ejercicios fiscales 2001 al 2007. Administración Central Empresas del Sector Público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos S. Tamez & V. Montesinos 60 40 100 1 100 9,1 9,1 72,7 9,1 100 2 126 115 18 270 99 628 20,1 18,3 2,9 43,0 15,7 100 100 8,3 33,4 50,0 8,3 100 2 6 6 2 14 25,9 24,8 2,8 15,6 30,9 100 122 135 129 220 138 744 16,4 18,1 17,4 29,6 18,5 100 100 42,9 42,9 14,2 100 144 147 245 302 123 961 15,0 15,3 25,5 31,4 12,8 100 1 100 la ASF y las OCEE de las �163 Como puede apreciarse en la tabla anterior y resumido en la tabla 4, los Gobiernos Municipales son los que, durante los siete años analizados, tienen mayor número de auditorías realizadas por la ASF y las OCEE, por tanto son los que mayores números de opiniones tienen, seguidos de los Organismos públicos, la Administración central, las Empresas y por último los Gobiernos Estatales. Por tipos de opinión, en la mayor parte de los casos en promedio anual se trata de opiniones con salvedades (45,4%), y opiniones limpias (36%), representando las opiniones negativas un 16,2%, frente a sólo un 2,4% de abstención de opinión. Tabla 4: Total de Opiniones emitidas del ejercicio fiscal 2001 al 2007 por ente fiscalizado Ente Fiscalizado Limpia No Gobiernos Municipales 695 Organismos Públicos 281 Administración Central 270 Empresas del Sector 304 Público Gobiernos Estatales 137 Media (Promedio) % 39 35 36 41 29 36 Tipo de Opinión Salvedad Negativa No % No % 704 40 251 14 393 49 124 15 367 49 105 14 319 44 102 14 214 45 113 45.4 100% 24 16.2 Abstención No % 131 7 8 1 7 1 8 1 12 2 2.4 Total 1781 806 749 733 476 Fuente: Elaboración propia a partir de la información emitida por la ASF y las OCEE de las opiniones de los ejercicios fiscales 2001 al 2007. En los epígrafes siguientes se considera la importancia de cada tipo de opinión a los diferentes niveles de administración. Hay que hacer mención igualmente, que los trabajos realizados en las revisiones efectuadas por parte de la ASF y OCEE se desarrollan de acuerdo a las normas y guías para la fiscalización superior que son consideradas aplicables a cada una de las circunstancias. Opinión Limpia Este tipo de opinión se emite cuando no existen observaciones, o las que hay son de carácter administrativo, de control interno o normativas, que Auditoría & Fiscalización en Mexico �164 no afectan de manera sustancial la gestión de las operaciones y no representan daño a la Hacienda Pública Federal o al patrimonio de los entes públicos federales. Por otra parte, podemos observar en la tabla 5 que del total de las opiniones limpias emitidas los Gobiernos Municipales recibieron en los años 2001, 2002 y 2005 mayor numero de opiniones limpias; en el año 2003 la correspondió la Administración Central y en los años 2004, 2006 y 2007 fueron las Empresas del Sector Público las que presentan un mayor porcentaje de opiniones limpias. Tabla 5: Opiniones limpias con porcentaje de representatividad del total de las opiniones Entidad Fiscalizada Administración Central Empresas del sector Público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos Públicos Total Opiniones Limpias 2002 2003 T.O. % No. T.O. % 80 37.5 25 90 27.8 No. 26 2001 T.O. 77 % 33.8 No. 30 23 72 31.9 28 90 31.1 10 69 1 153 40 243 20 319 114 602 5.0 48.0 35.1 40.4 5 138 35 236 21 335 98 624 23.8 41.2 35.7 37.8 5 61 14 115 31 269 103 562 Entidad Fiscalizada No. Administración Central 50 Empresas del sector Público 55 Gobiernos Estatales 6 Gobiernos Municipales 131 Organismos Públicos 36 Total 278 Fuente: Elaboración propia a partir de la ejercicios fiscales 2001 al 2007. No. 52 2004 T.O. % 110 47.3 14.5 52 105 49.5 16.1 22.7 13.6 20.5 3 27 48 182 12 66 131 424 25.0 40.9 36.6 42.9 Opiniones Limpias 2005 2006 T.O. % No. T.O. % 126 39.7 39 122 32.0 115 47.8 67 135 49.6 18 33.3 53 129 41.1 270 48.5 76 220 34.5 99 36.4 62 138 44.9 628 44.3 297 744 39.9 información emitida por la ASF y las OCEE 2007 No. T.O. % 48 144 33.3 69 147 46.9 64 245 26.1 109 302 36.1 46 123 37.4 336 961 35.0 de las opiniones de los Opinión con Salvedad En lo que se refiere a las opiniones Con Salvedades, éstas se emiten cuando los resultados presentan deficiencias administrativas y/o de control interno, implicando errores u omisiones (salvedades) en la información financiera u operaciones cuyos montos observados sean menores en términos relativos, considerando el tamaño de la muestra auditada, sin que la S. Tamez & V. Montesinos �165 importancia de esas salvedades o excepciones llegue a invalidar el conjunto de las cuentas auditadas, como ocurre en el caso de opinión negativa. En la tabla 6, podemos ver que en el año 2001 los Gobiernos Estatales obtuvieron el porcentaje más elevado de opiniones con salvedad; en el año 2002 las Empresas del Sector Público; en los años 2003, 2004 y 2005 fueron los Organismos Públicos y para los años 2006 y 2007 le correspondió a la Administración Central (Federal y Estatal). Tabla 6: Opiniones con Salvedad con porcentaje de representatividad del total de las opiniones Entidad Fiscalizada No. Administración Central 33 Empresas del sector Público 44 Gobiernos Estatales 15 Gobiernos Municipales 130 Organismos Públicos 46 Total 268 2001 T.O. 77 72 20 319 114 602 % 42.9 61.1 75.0 40.8 40.4 44.5 No. 39 48 10 66 44 207 Opiniones con salvedad 2002 2003 T.O. % No. T.O. 80 48.8 54 90 90 53.3 45 69 21 47.6 22 31 335 19.7 177 269 98 44.9 75 103 624 33.2 373 562 % 60.0 65.2 71.0 65.8 72.8 66.4 No. 44 41 6 29 67 187 2004 T.O. 110 105 12 66 131 424 Opiniones con salvedad 2005 2006 2007 No. T.O. % No. T.O. % No. T.O. Administración Central 58 126 46.0 63 122 51.6 76 144 Empresas del Sector Público 47 115 40.9 45 135 33.3 49 147 Gobiernos Estatales 7 18 38.9 59 129 45.7 95 245 Gobiernos Municipales 106 270 39.3 107 220 48.6 89 302 Organismos Públicos 50 99 50.5 59 138 42.8 52 123 Total 268 628 42.7 333 744 44.8 361 961 Fuente: Elaboración propia a partir de la información emitida por la ASF y las OCEE de las opiniones ejercicios fiscales 2001 al 2007. % 40.0 39.0 50.0 43.9 51.1 44.1 Entidad Fiscalizada % 52.8 33.3 38.8 29.5 42.3 37.6 de los Opiniones Negativas Con respecto a las opiniones Negativas emitidas por la ASF y las OCEE, estás se emiten cuando implican errores u omisiones en la información financiera; cuantificaciones monetarias que son recuperables (operadas y probables) por presuntos daños o perjuicios en contra de la Hacienda Pública Federal o al patrimonio de las entidades públicas federales y que hayan sido de importancia significativa. Auditoría & Fiscalización en Mexico �166 Como se observa en el tabla 7, en el año 2001 los Organismos Públicos fueron los que mayor porcentaje de opiniones negativas obtuvieron; los Gobiernos Estatales, durante los años 2002, 2004, 2005 y 2007 y, durante el 2003 y 2006 las Empresas del Sector Público fueron las que obtienen un mayor porcentaje en de opiniones negativas obtuvieron. Tabla 7: Opiniones Negativas con porcentaje de representatividad del total de las opiniones Entidades Fiscalizadas Administración Central Empresas del sector público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos Total No. 16 4 4 36 28 88 Entidades Fiscalizadas Administración Central Empresas del sector público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos Total 2001 T.O. 77 72 20 319 114 602 % 20,8 5,6 20,0 11,3 24,6 14,6 No. 11 11 5 33 18 78 Opiniones Negativa 2002 2003 T.O. % No. T.O. 80 13,8 8 90 90 12,2 13 69 21 23,8 4 31 335 9,9 20 269 98 18,4 11 103 624 12,5 56 562 2005 No. T.O. 17 126 13 115 4 18 25 270 12 99 71 628 % 13,5 11,3 22,2 9,3 12,1 11,3 % 8,9 18,8 12,9 7,4 10,7 10,0 Opiniones Negativa 2006 No. T.O. % No. 19 122 15,6 20 23 135 17,0 29 13 129 10,1 80 31 220 14,1 98 16 138 11,6 23 102 744 13,7 250 No. 14 9 3 8 16 50 2004 T.O. 110 105 12 66 131 424 2007 T.O. 144 147 245 302 123 961 % 12,7 8,6 25,0 12,1 12,2 11,8 % 13,9 19,7 32,7 32,5 18,7 26,0 Fuente: Elaboración propia a partir de la información emitida por la ASF y las OCEE de las opiniones de los ejercicios fiscales 2001 al 2007. Opinión con Abstención Por otro lado, en lo que se refiere a las opiniones con Abstención la ASF y las OCEE, las emiten cuando el ente fiscalizado no proporciona la suficiente información para que los órganos fiscalizadores realicen la auditoría conforme a las normas y los procedimientos aplicables. Como se observa en la tabla 8, en el año 2001 fue mínima la abstención de opiniones, ya que solamente tres fueron emitidas; por otro lado, los Gobiernos Municipales fueron los que obtuvieron mayor porcentaje de abstención de opinión en los años 2002, 2003 y 2004; en los años 2005, 2006 y 2007 los Gobiernos Estatales son los que obtuvieron mayores porcentajes en opiniones con abstención S. Tamez & V. Montesinos �167 Tabla 8: Abstención en opinión con porcentaje de representatividad del total de las opiniones Entidades Fiscalizadas Administración Central Empresas del Sector Público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos Total 2001 No. T.O. 2 77 % 2.6 Opiniones con Abstención 2002 2003 No. T.O. % No. T.O. 80 3 90 % 3.3 No. - 2004 T.O. 110 % - 1 72 1.4 3 90 3.3 1 69 1.4 3 105 2.9 3 20 319 114 602 0.5 1 98 1 103 21 335 98 624 4.8 29.3 1.0 16.5 11 3 18 31 269 103 562 4.1 2.9 3.2 2 5 12 66 131 424 3.0 1.2 Entidades Fiscalizadas 2005 No. T.O. 1 126 115 1 18 8 270 1 99 11 628 Administración Central Empresas del Sector Público Gobiernos Estatales Gobiernos Municipales Organismos Total Opiniones con Abstención 2006 % No. T.O. % No. 0,8 1 122 0,8 135 5,6 4 129 3,1 6 3,0 6 220 2,7 6 1,0 1 138 0,7 2 1,8 12 744 1,6 14 2007 T.O. % 144 147 245 2,4 302 2,0 123 1,6 961 1,5 Fuente: Elaboración propia a partir de la información emitida por la ASF y las OCEE de las opiniones de los ejercicios fiscales 2001 al 2007. Resultados de Fiscalización Los resultados que se presentan en las tablas 4, 5, 6, y 7 son poco alentadores, en cuanto a la eficiencia, eficacia y economía se refiere, de la aplicación de los recursos que realizan las dependencias llámense Administración Central, empresas del sector público, gobiernos estatales, municipales y organismos públicos, en beneficio de la sociedad y que no benefician al total de la población. Por tales motivos, la ASF incorpora líneas estratégicas y análisis de alto impacto para mejorar la gestión de los gobiernos, a través de acciones enfocadas a la fiscalización, definiéndose éstas más adelante. La sociedad depende en gran parte del desempeño que tienen los gobiernos en la captación y aplicación de los recursos procedentes de los ciudadanos, con los que estas entidades ejecutan las políticas públicas y los programas gubernamentales emanados de estas políticas. Los recursos aplicados en proyectos que no se relacionan con las necesidades de la población, contribuyen a la constancia del subdesarrollo y la pobreza. Es responsabilidad de las entidades fiscalizadoras superiores el aportar toda su Auditoría & Fiscalización en Mexico �168 capacidad para el fortalecimiento de la rendición de cuentas y el combate de la corrupción (Auditoría Superior de la Federación, 2008, p. 79). Como resultados de la fiscalización efectuada por la ASF y las OCEE, estas dependencias proponen acciones que van dirigidas a mejorar la gestión gubernamental mediante la atención de las siguientes líneas estratégicas (Auditoría Superior de la Federación, 2008, P.p. 80-83): 1) Establecer la cultura de la rendición de cuentas, 2) establecimiento de sistemas de desempeño, 3) fomentar el desarrollo del servicio civil de carrera en el gobierno, 4) fortalecer los mecanismos de fiscalización en la gestión pública, 5) Identificación de oportunidades de mejora e implementación de las mejores prácticas gubernamentales, 6) impulsar la fiscalización de alto impacto, 7) preservar el patrimonio, 8) propiciar la eficiencia y eficacia de la acción pública y, 9) Reforzamiento de los programas éticos y morales en la educación. En el cuadro 5 se explica cada una de las propuestas de acciones. Cuadro 5: Propuestas de acciones de la ASF y los OCEE Cultura de la rendición de cuentas Establecimiento de sistemas de evaluación de desempeño Obligación de rendir cuentas por todos aquellos que manejen recursos de la sociedad; siendo claras, oportunas y transparentes. Creación y operación adecuada de indicadores estratégicos, de gestión y de servicios, con el fin de medir los objetivos de los programas, las políticas públicas, los procesos operativos y el desempeño de los servicios públicos. Fijar reglas para la selección, ocupación y promoción de puestos de empleo, generando Desarrollo del servicio condiciones de equidad y, generando incentivos que fomenten el desarrollo y la civil de carrera permanencia laboral. Reforzar los mecanismos de supervisión y control institucional. Ponderar los resultados Mecanismos de de las auditorías practicadas por los órganos de control interno y auditores fiscalización en la independientes, con el fin de incrementar y complementar los alcances de la gestión pública fiscalización. Oportunidades de Fomentar la mejora continua de la administración pública e identificar oportunidades que mejora e propicien la productividad, economía y transparencia en el uso de los recursos. Así implementación de mismo, la implementación de las mejores prácticas de lo que otros gobiernos han hecho, mejores prácticas referente a la mejora en la eficiencia, eficacia, economía, transparencia y rendición de gubernamentales cuentas Maximización de los resultados de las auditorías realizadas y el alcance de las acciones Fiscalización de alto propuestas por la ASF y los OCEE, para con ello fortalecer la transparencia y la rendición impacto de cuentas. Debido a los altos presupuestos aprobados por la Cámara de Diputados, se hace un mayor esfuerzo por realizar fiscalización de alto impacto en dichos recursos. Preservación del Se impulsa el establecimiento de las normas que garanticen la preservación y uso patrimonio racional del patrimonio de la nación, así como su resguardo. Eficiencia y eficacia en Eliminación de los excesos de burocracia, tramitología y discrecionalidad en la toma de la acción pública decisiones, para así eliminar los actos de corrupción y deshonestidad. Programas éticos y Se refuerzan los programas educativos de todos los niveles, enseñanza de valores morales en la educación cívicos, éticos y morales, que constituyen la prevención de prácticas de corrupción. Fuente: Auditoría Superior de la Federación S. Tamez & V. Montesinos �169 Las acciones propuestas por la ASF y las OCEE como resultados de las revisiones practicadas van enfocadas a fomentar las políticas de fiscalización siguientes: • Implantar y utilizar sistemas de medición de desempeño; • Confiabilidad de los registros presupuestarios y contables; • Desalentar la evasión fiscal; • Determinar responsabilidades administrativas; • Optimizar el aprovechamiento y aumento en la calidad de los bienes y la prestación de servicios; • Fortalecer los mecanismos en términos de eficacia, eficiencia y economía; • Fortalecer los mecanismos de operación y control; • Impulsar reformas a la legislación; • Promover la correcta presentación de las declaraciones, solicitudes o avisos fiscales; • Promover sanciones de servidores públicos infractores y alentar la recuperación de los recursos económicos de la hacienda pública; • Propiciar el cabal cumplimiento de la normativa y la legislación. Todos estos efectos de fiscalización van orientados a que los entes fiscalizables atiendan las problemáticas existentes con las líneas estratégicas de actuación y con esto, avanzar en el logro de los objetivos propuestos, en beneficio de la sociedad en general sin distinción ni rango. En la tabla 9 se visualizan el número de propuestas de acciones emitidas en las opiniones con salvedad, negativas y con abstención, con respecto a las revisiones efectuadas en el 2006 por la ASF y las OCEE. En dicha tabla se observa que en las opiniones con salvedad se propusieron un mayor número de propuestas de acciones, siguiéndoles las opiniones negativas. Así mismo se puede apreciar que en donde más se enfocan es en fortalecer los mecanismos de operación y de control y en propiciar el cabal cumplimiento de la normativa y la legislación. Auditoría & Fiscalización en Mexico �170 Tabla 9: Propuestas de acciones emitidas por la ASF y la OCEE correspondientes a las revisiones efectuadas en el ejercicio fiscal del 2006 Efectos de las propuestas de fiscalización Salvedad No % Negativa No % • Implantar y utilizar sistemas de medición de desempeño. 23 3 40 13 • Confiabilidad de los registros presupuestarios y contables. 66 9 25 8 • Desalentar la evasión fiscal. 3 0 4 1 48 7 44 14 15 2 5 2 31 4 19 6 148 20 51 17 • Impulsar reformas a la legislación. 5 1 2 1 • Promover la correcta presentación de las declaraciones, solicitudes o avisos fiscales. 1 0 3 1 • Promover sanciones de servidores públicos infractores y alentar la recuperación de los recursos económicos de la hacienda pública. 63 9 41 • Propiciar el cabal cumplimiento de la normativa y la legislación. 98 13 74 • Determinar responsabilidades administrativas. • Optimizar el aprovechamiento y aumento en la calidad de los bienes y la prestación de servicios. • Fortalecer los mecanismos en términos de eficacia, eficiencia y economía. • Fortalecer los mecanismos de operación y control. Abstención No % 1 9 13 1 9 24 9 82 727 100 308 100 11 100 Total Fuente: Elaboración propia a partir de la información emitida por la ASF y las OCEE de las opiniones del ejercicio fiscal 2006. Por otra parte, en la tabla 10 se aprecian las líneas estratégicas en las que se enfocan más las acciones propuestas en las opiniones con salvedad, negativas y con abstención emitidas por la ASF y las OCEE, para la mejora de la gestión gubernamental. S. Tamez & V. Montesinos �171 Tabla 10: Líneas Estratégicas de Actuación de las revisiones efectuadas en el ejercicio fiscal 2006 Salvedad Negativa Abstención No % No % No % • Arraigar la Cultura de la Rendición de Cuentas 28 8% 18 13 1 8 • Contribuir al establecimiento de sistemas de evaluación de desempeño 21 6 9 6 • Fomentar el desarrollo del servicio civil de carrera en el gobierno federal 6 2 2 1 • Fortalecer los mecanismos de fiscalización en la gestión pública 22 7 13 9 • Identificar oportunidades de mejora continua 7 2 8 6 • Implementación de mejores prácticas gubernamentales 85 25 31 22 • Impulsar una fiscalización de alto impacto 112 34 36 27 10 84 • Inducir la preservación del patrimonio de la nación 5 1 5 3 • Propiciar la eficacia y la eficiencia de la acción pública 49 15 17 13 1 8 335 100 139 100 12 100 Líneas Estratégicas de actuación Total Fuente: Elaboración propia a partir de la información emitida por la ASF y las OCEE de las opiniones del ejercicio fiscal 2006. Como podemos observar en la tabla 10, se da mayor énfasis en la fiscalización de alto impacto, ya que con esta línea estratégica se busca fortalecer en mayor proporción la rendición de cuentas de los recursos federales que son transferidos a las entidades federativas, municipios y a las delegaciones del Distrito Federal, permitiendo la garantía de que son ejercidos conforme a la ley de presupuestaria evitando con esto actos de corrupción en la malversación de fondos utilizados para fines distintos de los objetivos propuestos. Auditoría & Fiscalización en Mexico �172 Conclusiones En el contexto nacional mexicano, la Auditoría Superior de la Federación, a través del Congreso de la Unión, ha jugado un papel importante en la fiscalización de las cuentas públicas. Este organismo, por encargo del Congreso de la Unión (Parlamento), realiza las revisiones a las cuentas públicas. Las revisiones que realiza la Auditoría Superior de la Federación van dirigidas a todos los entes públicos, desde la Presidencia de la República, la empresa más pequeña del sector público en donde el gobierno cuente con participación mayoritaria, y al mismo Parlamento, que es el organismo al cual se le informa sobre los resultados de la fiscalización de los recursos asignados a la Administración Pública Centralizada (Federal y Estatal) y Paraestatal. Con las revisiones efectuadas por este órgano fiscalizador se ha llegado a tener un mejor control y aseguramiento de los recursos, ya que al ser detectadas irregularidades en el manejo de los fondos se determina el monto desviado, con el propósito de ser recuperado, aplicandose las responsabilidades a los servidores públicos, erradicando con esto la corrupción y la malversación de fondos. Sobre las revisiones que realiza la Auditoría Superior de la Federación, se emiten dentro del dictamen el tipo de opiniones que considera conveniente, y se mencionan las acciones que van encaminadas a mejorar la gestión gubernamental a través de líneas estratégicas fundamentales, como son el desalentar la evasión fiscal, la utilización de sistemas de medición de desempeño, fortalecimiento de los mecanismos en términos de eficiencia, eficacia y economía, fortalecimiento de mecanismos de operación y control, etc. S. Tamez & V. Montesinos �173 Referencias Auditoría Superior de la Federación (2008): “Informe del Resultado de la Revisión y Fiscalización Superior de la Cuenta Pública 2006 - Tomo I, Informe Ejecutivo”. Auditoría Superior de la Federación, Cámara de Diputados, Marzo del 2008, P.p. 5266. Cortés Ramírez, J. «Gerencia Editorial» (2004): “Auditoría a las Cuentas Públicas”. 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Ley de Fiscalización Superior de la Federación, Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 29 de diciembre de 2000. Texto vigente: Última reforma publicada DOF 30-08-2007. Ley Fundamental de la República Federal de Alemania del 23 de mayo de 1949 (Boletín Oficial Federal 1, pág. 1) (BGBl III 100-1) enmendada por la ley de 26 de noviembre de 2001 (Boletín Oficial Federal 1, página 3219) Ley Orgánica de la Administración Pública Federal Mexicana. Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 29 de diciembre de 1976. Texto vigente: Última reforma publicada DOF 01-10-2007 S. Tamez & V. Montesinos �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(15): 175 -195, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Intangibles en la valoración financiera de proyectos de inversión (Intangibles in the financial valuation of investment projects) David Ceballos Hornero & Dídac Ramírez Sarrió Universitat de Barcelona – IAFI, Barcelona, España. Email: ceballos@ub.edu Key words: identification, intangible, investment, success, valuation Abstract. Financial valuation of an investment project is considered as an objective and monetary analysis of its earnings. Financial risks (market, credit or operational) are discounted thought probability, risk premium or stress testing. This point of view is far, a priori, from a social and success perspective of the investment, because of the uncertainty only affects to data (time, money and interest rate). In this paper we analyse a way to incorporate socioeconomic variables with influence on success of the investment thank to contextual intangibles: environmental, social, economic and legal issues. The analysis to value these intangibles is the aim of this paper. Palabras clave: detección, éxito, intangible, inversión, valoración Resumen. La valoración financiera de un proyecto de inversión se asemeja a un análisis objetivo y monetario del rendimiento del mismo, descontándose los riesgos financieros de mercado, crédito y operacional a partir de probabilidades de ocurrencia, primas al tipo de interés o configuración de escenarios extremos. Esta óptica aleja, a priori, tener en cuenta una perspectiva social y de éxito de la inversión, en tanto que la incertidumbre que interviene es únicamente la de la fiabilidad de los datos (tiempo, dinero y tipo de interés). En este artículo analizamos una forma de inclusión de variables socioeconómicas que influyen en las posibilidades de éxito de una inversión a través de la consideración de los intangibles de contexto: medioambientales, sociales, económicos y legales. El análisis para la valoración financiera de estos intangibles constituye el objeto del artículo. Intangibles & Valoración Financiera �176 Introducción Un proyecto de inversión se puede definir de diversas maneras desde una apuesta de una expectativa futura hasta como una decisión racional de cierto carácter vital (Fisher, 1930; Keynes, 1936). A nivel analítico, sin embargo, se limita al estudio de una corriente monetaria que supone el compromiso de unos recursos en diferentes momentos temporales contra la expectativa de generar unos beneficios netos futuros. Es decir, su análisis financiero se centra en la valoración monetaria, por lo que el primer paso es monetizar todas las variables que intervienen en la misma, clasificándolas entre gastos e ingresos. Por otro lado, una inversión supone la incertidumbre del resultado, el cual hay que esperar hasta el futuro para conocer si ha ido lo bien que se esperaba. Implica un riesgo, cuyo premio es el beneficio futuro. Por tanto, la descripción de una inversión se centra en el desequilibrio entre ingresos y gastos que muestra el rendimiento de la misma (Rodríguez, 2007). Desequilibrio en términos financieros, es decir, a partir de la valoración descontada de la corriente monetaria en un momento temporal, sea al inicio de la operación sea cuando se realizan los beneficios1. En definitiva, un proyecto de inversión para su análisis y valoración financieros queda caracterizado por la corriente monetaria estimada (rendimiento implícito), la incertidumbre respecto a los datos estimados (riesgo), el tiempo que dura y localiza la inversión (distribución temporal) y el tipo de interés de valoración. De manera que el resultado de dicho análisis y de su valoración es el rendimiento y la factibilidad del proyecto al compararlo con su riesgo y el rendimiento que ofrece el mercado. Descrita de esta forma, parece que la valoración financiera es tan sencilla como aplicar una determinada técnica y la complejidad se concentra en la elección o selección entre diferentes proyectos de inversión para saber si se desarrollan dado su riesgo implícito. Sin embargo, además de la estimación de los gastos e ingresos que se asocian a la inversión, queda pendiente qué partidas se monetizan y por qué valor2. 1 2 Existen diversas definiciones de inversión y esquemas para su valoración. Aquí se sigue el modelo general de A. Rodríguez (1997). P. Fernández (2004 y 2008) muestra diferentes aproximaciones de cálculo del valor y los métodos de monetización en el contexto de valoración financiera de empresas más habitual. D. Ceballos & D. Ramírez �177 A partir de estudios de mercado, predicción de evolución de los precios y cotizaciones, o mediante técnicas similares, se pueden estimar los movimientos de tesorería a que previsiblemente dará lugar el proyecto de inversión en función de diversos escenarios y contextos. Pero una inversión, sobre todo si afecta a la economía real (empleo, tejido empresarial, ofertademanda de bienes y servicios…), puede tener unos efectos futuros o de largo plazo, cuya responsabilidad cada vez está más en auge reclamarla a los que desarrollan el proyecto3. Claros ejemplos son los cada vez más extendidos conceptos de “responsabilidad corporativa”, “sostenibilidad”, “ética empresarial” o “compromiso social”. Estos elementos, en principio, son no monetarios por cuanto están dados en términos de opinión, sesgo de actuación y decisión, cumplimiento de la legalidad, etc. Pero sí son valorados por los consumidores y la sociedad en general y, por tanto, afectan al rendimiento y buena marcha de la inversión4. En el presente artículo se expone la consideración de estos elementos y detección a partir de considerarlos como intangibles empresariales5, para posteriormente comentar una metodología para su valoración financiera, incluyéndolos dentro del análisis de proyectos de inversión. 1. ¿Qué es un intangible empresarial? “Intangible” se predica de lo que no puede o no debe tocarse. Pero dentro de un contexto empresarial y aplicado a los recursos o conjunto de recursos disponibles para resolver una necesidad empresarial, “intangible” se refiere al mayor peso de la parte inmaterial en el valor económico del recurso. Además, cuando el recurso se contabiliza6, bien como activo (beneficios La responsabilidad social, la preocupación por el medio ambiente y los cambios legales para evitar la desestabilización de los mercados son ejemplos donde se reclama la responsabilidad por los efectos de largo plazo. 4 R. Thaler (1993 y 2005) muestra diferentes formas de expectativas y de comportamiento, que englobadas sobre el nombre de “Behavioral finance” estudian cómo la opinión, la psicología, el comportamiento sociológico y otras variables no monetarias influyen en las decisiones financieras, entre ellas una inversión. 5 Existen diferentes autores que han tratado o tratan los intagibles y su problemática de valoración. Una buena introducción a lo que representan se peude encontrar en E. Bueno (2005). 6 Para incluir en la Contabilidad un intangible, sea como activo o pasivo, generalmente se exige que sus beneficios o pérdidas sean identificables y separables de otras variables o procesos de la empresa, además de apropiables por quien o quienes (la empresa) posean el intangible. 3 Intangibles & Valoración Financiera �178 netos) o bien como pasivo (costes netos), el término “intangible” añade la posible indefinición de la partida contable, exceptuando las de naturaleza financiera7. Por tanto, un intangible empresarial es una variable o factor, interno o externo, que afecta a la creación (destrucción) de valor por la actividad de la empresa y cuya naturaleza no es material ni financiera. Tomando como ejemplo el conocimiento. Es evidente que es un intangible del trabajador. Aplicado a un contexto empresarial, el conocimiento como recurso intangible aparece cuando el valor empresarial del trabajador es superior por su experiencia y habilidades que por la necesidad de disponer de una persona con una cierta capacitación en ese puesto laboral. Dicho recurso se podrá activar (o incluir en el pasivo) en la Contabilidad si cumple con la normativa legal o bien como partida indefinida del Fondo de Comercio en caso de venta por un valor diferente al contable. Del ejemplo expuesto se desprende que mientras “intangible” es un adjetivo de inmaterialidad, la definición de “recurso intangible” depende del contexto porque es lo que aportará valor empresarial a la parte inmaterial. Por su parte, “activo (pasivo) intangible” es un hecho social institucional que se define por la práctica contable y el estatuto normativo existente (Ramírez, 2006). Los recursos intangibles muestran una importancia creciente en la valoración financiera, sobre todo en la valoración de empresas porque justifican un valor de venta por encima o por debajo de su valor contable o en libros. La consideración de la marca, la reputación, la fidelidad de la clientela, la cuota de mercado, el “know-how”, patentes y otros elementos asociados al conocimiento y al éxito (fracaso) incrementan (disminuyen la estimación del valor de la empresa. Esta valoración no solamente es susceptible de consideración en el momento de venta, sino que también tiene su utilidad en la gestión y control de la organización, ayudando al aprendizaje, eficiencia y sostenibilidad del funcionamiento empresarial en forma de identificación y mejora de los procesos de creación de valor y de las ventajas competitivas de la empresa (Fernández, 2004). Los intangibles empresariales son válidos analizarlos para empresas en funcionamiento y que continuarán en el mercado, con otros propietarios o 7 E. Bueno, siguiendo a Grant 81995) y Lev (2001) también plantea una clasificación similar, donde los recursos son factores y los activos lo que posee la empresa. Clasificaciones que derivan de la contabilización de los intangibles según la referencia de la IAS 38. D. Ceballos & D. Ramírez �179 por reestructuración interna. Sin embargo, para nuevos proyectos de inversión, intangibles como la marca, reputación, fidelidad, cuota de mercado…, apenas aportarán valor en cuanto que la empresa no ha tenido tiempo para desarrollarlos o configurarlos como ventajas competitivas. Pero otros intangibles sí que inciden en el éxito del proyecto, que son los ligados al contexto en que se desarrollará la inversión8. Contexto definido como las variables de entorno de clima o situación económica, marco legal, apoyo social y político, precios y competencia, y un sinfín de elementos que le vienen dados a la empresa, pero que pueden ser favorables a la misma en función de su adecuación a los mismos o del saber aprovecharlos. Para el estudio de los intangibles se siguen normalmente cuatro etapas (Ceballos, 2006): (i) su consideración, que consiste en plantearse su estudio y con qué objeto, (ii) su detección o identificación (procesos que aportan o quitan valor), (iii) su medida o cuantificación (indicadores de su importancia y evolución) y (iv) su valoración monetaria (valor que crean o destruyen). En el caso planteado, se considera el estudio de intangibles que aporten o detraigan rendimiento a un nuevo proyecto de inversión según el contexto en el que se desarrolla. Intangibles en un proyecto de inversión a) Consideración El análisis de un proyecto de inversión tiene por objeto cuantificar su factibilidad y rendimiento, que permita establecer una medida de su éxito. En este éxito intervienen una gran cantidad de causas y variables socioeconómicas, que son el objeto para el estudio de los posibles intangibles que intervienen, aportando o detrayendo valor al proyecto. Así, se pueden distinguir como mínimo cuatro componentes o conjunto de variables socioeconómicas donde considerar el estudio de los intangibles9: (i) por un lado está el producto o lo que ofrece la inversión, lo que constituye el inicio o puesta en marcha de la inversión, (ii) por otro el funcionamiento que abarca 8 9 En Ceballos et al. (2011) se puede ver un análisis de la vinculación de los intangibles con el riesgo financiero en un proyecto de inversión. Aunque la clasificación más estandarizada propuesta por la OECD (Young, 1998) para contabilizar los intangibles distingue entre información, producción, recursos humanos, organización y distribución. Intangibles & Valoración Financiera �180 tanto la demanda y el mercado que genera como los gastos que requiere y la competencia a la que se enfrenta. Asimismo juega un papel importante (iii) el contexto en el que se desarrolla y valora, y, finalmente, (iv) la incertidumbre existente y la gestión del riesgo. b) Detección En la detección de intangibles empresariales en un proyecto de inversión se parte de las cinco componentes consideradas para describir el proyecto. Así, en el gráfico 1 se muestra su situación temporal. En los subsiguientes gráficos, del 2 al 5, se representan ejemplos de esquemas para la detección de intangibles asociados a cada componente. Gráfico 1. Componentes de un proyecto de inversión Contexto: componente 3 Gestión: componente 4 Ci1 Ci2 Ci3 Ci4 C2 … Gastos y competencia: componente 2 Inicio: componente 1 C0 C1 t0 t1 t2 … ti Cn … tn C’0 C’1 C’2 C’i1 C’Grá n C’i2 fGa C’i3 stos Ingresos y demanda: componente 2 C’i4 y … co mp ete nci a: co Temporalmente la primera componente se localiza fundamentalmente mpdel al inicio del proyecto por cuanto que la determinación y comunicación one nte D. Ceballos & D. Ramírez 2 Ini cio: co �181 producto o lo que ofrece la inversión es relevante para el buen inicio de la misma. La demanda e ingresos del proyecto son paralelos a sus gastos y competencia, transcurriendo a lo largo de toda la vida de la inversión. La gestión e incertidumbre del proyecto, aunque permanentes o continuos, se hacen presentes en un momento concreto, donde se analiza las oportunidades, las posibilidades, el conocimiento y control que se tiene, etc. Finalmente, la componente contextual abarca todo el entorno en el que se desarrolla la inversión, sus antecedentes, su vida y más allá de su final. b.1) Componente de inicio La primera componente se relaciona con la novedad y la necesidad que satisface, sea de consumo, de cobertura de riesgos o de ahorro, el producto de la inversión. Elementos que están influidos por la innovación, la tecnología o el conocimiento del mercado, lo que constituyen claros ejemplos de los intangibles empresariales de esta componente. Gráfico 2. Ejemplo de esquema de identificación de intangibles en la componente de inicio. Intangibles resaltados con fondo de color INICIO Economía marcha crecimiento Entrada Necesidad mercado conocimiento omía innovación novedad tecnología inmovilización financiera eficiencia patente b.2) Componentes de funcionamiento: demanda y competencia Intangibles & Valoración Financiera liquidez �182 El funcionamiento es perfectamente monetizable ya que se aproxima bien por el movimiento de tesorería que implica el desarrollo de la inversión. En esta componente los intangibles que se pueden detectar afectan al volumen de ingresos y gastos, tales como la existencia de patentes, buenas relaciones comerciales, imagen o marca empresarial, cuota de mercado o la generación de ventajas competitivas y de variables estratégicas o una eficiente organización. Son los intangibles más habituales y estudiados, los cuales tienen sentido con la puesta en marcha de la inversión para su posterior venta o mejor gestión. Gráfico 3. Ejemplo de esquema de identificación de intangibles en las componentes de funcionamiento. Intangibles resaltados con fondo de color FUNCIONAMIENTO GASTOS INGRESOS Demanda ventas beneficios Mercado cotizaciones Organización funcionamiento Competencia relaciones producción comerciales t1 estrategia patente Inicio: ventajas eficiencia capital marca competitivas humano compone fidelidad nte 1 clientela Ct0 Gastos y competen b.3) Componente de contexto cia: La tercera componente es la que se desarrolla en este compone artículo no nte 2 y depende tanto de las características de las personas, organizaciones ’…le viene relaciones que intervienen en la inversión. Incluye todo elemento que Ingresos y demanda: D. Ceballos & D. Ramírez compone nte 2 1 �183 dado al análisis de la inversión, desde el estado o marco en que se inicia, desarrolla y acaba, hasta los ajustes para su valoración, pasando por los cambios en el entorno y las oportunidades que aparecen. Gráfico 4. Ejemplo de esquema de identificación de intangibles en la componente de contexto. Intangibles resaltados con fondo de color CONTEXTO Estado medioambiente Evolución sociedad regulación Oportunidades Valoración tipo de tipo de interés organización aversión economía riesgo negocios En el contexto, actualmente, se prima los efectos medioambientales, la aceptabilidad social, la compatibilidad con la actividad productiva existente y la adaptación a la regulación imperante. El rendimiento de la inversión no es solamente el que obtienen sus partícipes, sino también sus efectos en el entorno (medioambiente, sociedad, actividad y responsabilidad). De manera que el patrimonio o riqueza económica no únicamente sea la producción, sino también la calidad de vida y seguridad que se disfrute. En consonancia con este hecho, se propone la inclusión dentro del análisis y valoración de proyectos de inversión de los cuatro intangibles derivados: - Medioambiental: efectos positivos y negativos sobre el patrimonio natural en cuanto a su conservación, variación, calidad, imagen y valor ecológico, tanto a corto como a largo plazo. - Social: efectos positivos y negativos sobre la opinión, preferencias y bienestar de la sociedad a la que afecte el proyecto, tanto en el presente como en el futuro. Intangibles & Valoración Financiera �184 - Económico: compatibilidad o incidencia del proyecto en las actividades productivas cercanas, espacial y sectorialmente, tanto de las actividades que comparten recursos con la inversión (limitación de recursos o usos), como las que se sitúan cerca (economías de escala y alcance), como las alternativas al producto de la inversión (competencia). - Legal: responsabilidad de efectos positivos y negativos derivados del proyecto de inversión, sea a nivel de fraude, de inestabilidad, de coherencia con la regulación o de ética. b.4) Componente de gestión La última componente se relaciona con la habilidad y conocimientos de los gestores para saber detectar y aprovechar las oportunidades, así como intuir los escenarios futuros e intentar influir en el éxito de la inversión. En este caso los intangibles que se pueden identificar son el capital humano, la capacidad de aprendizaje o la reputación. Gráfico 5. Ejemplo de esquema de identificación de intangibles en la componente de gestión. Intangibles resaltados con fondo de color GESTIÓN Incertidumbre Éxito riesgo confianza sorpresa know-how reputación aprendizaje D. Ceballos & D. Ramírez capital humano �185 c) Medición El análisis financiero de un proyecto de inversión tiende a ser objetivo y siguiendo una metodología estandarizable para la comparación posterior de proyectos según su rendimiento y riesgo. Por otro lado, dicho análisis intenta ofrecer, a priori, la factibilidad económica y grado de recomendación del proyecto. Por ello únicamente se consideran los intangibles de contexto o entorno porque: • • • los intangibles de buen inicio o de impulso del proyecto dependen de la novedad y de la eficiencia del producto, lo cual responde a un estudio de mercado y del comportamiento del consumidor o de los mercados difícilmente estandarizable; los intangibles de buen funcionamiento o relacionados con los ingresos y gastos aparecen con el desarrollo de la inversión y difícilmente son estimables a priori, pues dependen de una autoorganización interna, de los incentivos y clima de trabajo o de los resultados que se consolidan; los intangibles de gestión son netamente subjetivos y asociados a las capacidades y habilidades de los gestores y trabajadores para convivir con la incertidumbre e influir en la marcha de la inversión, por no añadir la suerte. Los intangibles de contexto, a nivel económico, tradicionalmente se han tratado como externalidades, sean positivas como el mayor disfrute de los espacios naturales, la mayor seguridad social, las economías del alcance o la aparición de códigos éticos, o negativas como la contaminación, la pérdida de calidad de vida de las generaciones futuras, los problemas de la competencia o el fraude. Externalidades que implican que los costes o ingresos privados (derivados del proyecto de inversión) no coincidan con los sociales y que, por tanto, el proyecto aumenta el beneficio social a costa de sus ingresos (externalidad positiva) o disminuyendo el primero en provecho de reducir sus costes (externalidad negativa). Desde el sector público se plantean impuestos, incentivos o subvenciones, regulaciones de precios y barreras de acceso u otras medidas que corrijan estos fallos (socioeconómicos de la asignación) de mercado. La propuesta de este artículo no es tratarlos como externalidades sino como intangibles que crean Intangibles & Valoración Financiera �186 o destruyen valor, cuantificando este valor para añadirlo al análisis y estimación del rendimiento de la inversión. Es decir, tratarlos no como una corrección pública, sino como un incentivo empresarial. La cuantificación de un recurso intangible significa la obtención de información, generalmente en forma de indicadores, que permita describir el estado y evolución del intangible. El objeto de esta cuantificación es que si se puede medir se puede valorar y controlar. La valoración sirve para incluirlo en el rendimiento del proyecto y el control es la base para la mejora. La crítica o problema de la cuantificación es la dosis de subjetividad que lleva aparejada por la selección de la medida o del método de cuantificación, la definición de indicadores o la interpretación de su significatividad estadística. Esta subjetividad está presente en los cuatro métodos en los que se clasifica la cuantificación de intangibles (Sveiby 2005): 1. Métodos de capital intelectual directo: identificación de las componentes del recurso intangible para su evaluación directa, individualmente o como un índice agregado. 2. Métodos de capitalización de mercado: diferencia entre la capitalización o precio de mercado ajustado de la empresa o del producto y su valor de liquidación o de producción. 3. Método de rendimiento de los activos: comparación del rendimiento de los activos de la empresa con la media de la industria o de la economía. 4. Métodos de puntuación: identificación de las componentes del recurso intangible para la definición de indicadores que informen en forma de ranking, puntuaciones o gráficos su estado. Dada la naturaleza de los intangibles considerados y la orientación hacia la valoración monetaria, se opta por un método directo en la cuantificación de los intangibles medioambientales, sociales, económicos y legales. El primer paso es proceder a la identificación de las componentes a cuantificar y posterior valoración de los intangibles considerados. La cuantificación directa permite expresar monetariamente la medida de la importancia del intangible, por lo que una vez desagregadas las D. Ceballos & D. Ramírez �187 componentes a valorar, en el siguiente apartado se procederá al análisis de su cuantificación monetaria o valoración. - - - Intangible medioambiental. Lo importante en un proyecto de inversión son sus efectos, tanto a corto como a largo plazo, sobre el patrimonio natural que utiliza económicamente, para actividades de ocio o como área protegida la sociedad de la zona a la que afecte directa (in situ) o indirectamente (especulación) la inversión. En dicho sentido las componentes de este intangible son: • Riqueza natural. Graduación de la medida: aumento, conservación o destrucción de los recursos productivos, energéticos, de ocio o de calidad de vida. • Calidad recursos naturales. Graduación de la medida: mejora, inocuo o nocivo para el disfrute de los recursos naturales. • Utilidad. Graduación de la medida: consumo sostenible, evolución incontrolada o deterioro para las generaciones presentes y futuras. Intangible social. Una inversión necesita en parte para su éxito la aceptabilidad social y política, por tanto, es importante la opinión y preferencias respecto al proyecto. Así, las componentes que se consideran de este intangible son: • Opinión social. Graduación de la medida: favorable, neutral o preocupación respecto a la temática y resultados de la inversión. • Opinión política. Graduación de la medida: fomento, indiferencia o trabas al desarrollo del proyecto. • Preferencias. Graduación de la medida: satisfacción, no utilidad, cambio o problemas en las demandas que puede generar y en las necesidades que cubre la inversión. Intangible económico. La actividad productiva puede verse afectada positiva o negativamente por el proyecto de inversión, bien detrayendo o aumentando los recursos para actividades parecidas, Intangibles & Valoración Financiera �188 bien complementando o potenciando la industria de la zona, o bien aumentando u orientando la competencia sectorial. Por tanto, sus componentes son: - • Limitación de recursos disponibles. Graduación de la medida: reducción, desvío, concentración o aumento de los recursos productivos. • Complementación o sustitución de la actividad de la zona. Graduación de la medida: economías de escala y de alcance, limitación de capacidad y de crecimiento o desaparición. • Competencia. Graduación de la medida: mayor eficiencia, nuevas oportunidades o reducción beneficios. Intangible legal. El estado y evolución de la normativa aplicable al proyecto de inversión. Sus componentes más notorios son: • Respeto normativa. Graduación de la medida: cumplimiento, en el límite, actividad opaca o fraude de la regulación vigente. • Cambio normativa. Graduación de la medida: autorregulación, gestión interna o desestabilización del marco socioeconómico y jurídico donde se inscribe el proyecto. • Responsabilidad. Graduación de la medida: mejoras, sin trascendencia o efectos negativos futuros derivados directa (causa-efecto) o indirectamente (reacción) por el desarrollo de la inversión. d) Valoración Considerados, detectados y medidos los intangibles de una inversión, aunque se haya particularizado en los de contexto, resta su valoración o cuantificación monetaria. Esta valoración responde a estimar un precio teórico, dentro de un mercado ideal o ficticio, del recurso como si se pudiera comercializar. Para el caso de los intangibles considerados y para sus D. Ceballos & D. Ramírez �189 componentes identificadas la aproximación del precio teórico supone partir de una situación o mercado hipotético distinto, como se recoge en la Tabla 1. Tabla 1. Enfoque o hipótesis de valoración de cada componente de los intangibles de contexto INTANGIBLE COMPONENTE Riqueza natural Medioambiental Calidad medioambiental Utilidad Opinión social Social Opinión política Preferencia Limitación recursos Económico Sinergias Legal Competencia Respeto normativa Cambio normativa Responsabilidad EQUILIBRIO MERCADO HIPOTÉTICO Valor de reposición o de compensación por el patrimonio generado o destruido Pago por acceso al disfrute del patrimonio natural afectado Energía o producto de la capacidad reproductiva del patrimonio natural Pago por el acceso o para evitar el producto de la inversión Valor de los votos y del apoyo social e internacional en términos de renuncia por pactos Valor del monopolio equivalente o de las exigencias sociales para el desarrollo de la inversión Valor de los recursos a utilizar según un mercado de derechos que tenderá a pagar según el rendimiento esperado Valor del ahorro o aumento de costes de las empresas cercanas tras el nuevo proyecto Coste del empleo afectado Multas y sanciones posibles condicionado a su exigibilidad en tiempo y ejecución Valor de protección de los resultados de la inversión sobre rendimiento del mercado Coste futuro de juicios y procedimientos legales, así como valor de la reputación en acceso financiación Intangibles & Valoración Financiera �190 Metodología para la valoración financiera de intangibles La monetización de las componentes de los intangibles considerados no es única, pero esta dificultad no es objeto de este trabajo, que se centra más en aspectos metodológicos de la valoración financiera de los intangibles, que a continuación se desarrollan. Se defiende la valoración financiera en el análisis de una inversión que incluya sus intangibles porque la duración temporal de la misma y los efectos de los intangibles exige una homogeneización temporal de las cuantías monetarias. Esta opción abre un debate sobre el tipo de interés de descuento, que será el de mercado, el del proyecto (ajustado por riesgo) o el social (que equilibra los intereses de la generación actual y de las futuras) según el efecto valorado10. En principio y salvo casos particulares, se valorará al tipo de interés de mercado los gastos e ingresos esperados y ajustados por riesgo y las componentes de riqueza natural, utilidad medioambiental, opinión política, limitación de recursos, competencia y respecto normativa, porque son valores monetarios ya ajustados por riesgo y, por tanto, operados como si fueran ciertos. El buen inicio de la inversión, las oportunidades futuras, los ajustes realizados mientras se desarrolla el proyecto y las componentes de opinión social, sinergias y de cambio de normativa se valorarán al tipo de interés del proyecto, es decir, añadiendo la prima de riesgo del mismo porque son cantidades monetarias que reflejan un resultado tan arriesgado como la propia dinámica del proyecto. Finalmente, aquellos proyectos de muy largo plazo y las componentes de calidad natural, estilo de vida y responsabilidad requieren una tasa de descuento social para no penalizar la lejanía ni a las generaciones futuras en el valor del presente frente a los resultados futuros, 10 Aunque el debate sobre el tipo de interés a utilizar es amplio (su justificación, su subjetividad, el ajuste por riesgo, según sea para la generación actual o las futuras, para proyectos públicos…), como tampoco es objeto de este trabajo baste con distinguir tres tipos de interés: (i) el libre de riesgo o de mercado para las cantidades monetarias ciertas, (ii) el ajustado por el riesgo de la inversión o el de oportunidad del capital para las estimaciones inciertas y (iii) el social para proyectos intergeneracionales y públicos. Este último, siguiendo el enfoque de Kula (1997), se aproxima ponderando el tipo de interés por el descuento del consumo (según el incremento futuro de su utilidad) y por la probabilidad de supervivencia. Asimismo, se puede cambiar la función de descuento de los flujos futuros de una exponencial a una hiperbólica en cuanto no afecte o afecte al consumo intertemporal, cuya preferencia y elección dista de comportarse como un mercado financiero libre de arbitraje. D. Ceballos & D. Ramírez �191 ya que el disfrute o consecuencias negativas son tanto a corto como a largo plazo. Planteada la valoración financiera, resta su implementación o metodología de aplicación, para lo cual se defiende distinguir en el contexto de valoración el tipo de organización que desarrollará el proyecto, puesto que sus motivaciones de lucro y utilidad de la inversión son diferentes. Así, se distingue a la hora de valorar los intangibles de contexto si el proyecto se lleva a cabo por una empresa privada o por una institución pública. Para un proyecto empresarial la factibilidad del mismo sólo requiere que el rendimiento esté por encima del referente del mercado. Para un proyecto público el objetivo es un beneficio social y no el rendimiento económico del proyecto en sí. a) Valoración para proyectos públicos: Análisis Coste–Beneficio social Los criterios de decisión de las instituciones públicas, por definición, se rigen por la maximización del beneficio social, la defensa de los intereses de las generaciones futuras o el acceso universal a los bienes y servicios públicos. Es decir, criterios donde poco se analiza la eficiencia asignativa ni es preponderante el beneficio seguro a corto plazo. Bajo estas premisas no tiene sentido valorar la inversión desde la disciplina de mercado, según una relación rentabilidad – riesgo que cotice eficientemente en el mismo. Sino que lo que se propone es aplicar el descuento de la corriente monetaria (ingresos, gastos e intangibles) para comparar si son mayores los beneficios sociales que los costes del proyecto. La ventaja de la técnica de análisis coste – beneficio es que, además de estimar un rendimiento de la inversión que incorpore las consecuencias medioambientales, sociales, productivas y legales, entra dentro de una eficiencia económica, de manera que si los beneficios monetizables son más altos que los costes, social y económicamente será defendible dicha inversión. En este enfoque el tipo de interés de valoración juega un papel importante porque las diferencias en su valor pueden hacer variar los resultados del análisis, sobre todo si la inversión es a largo plazo. Este enfoque se similar al descuento de los ingresos y gastos futuros, pero monetizando los efectos en el estado de los intangibles de contexto, Intangibles & Valoración Financiera �192 valorados a partir de los mercados teóricos comentados y con el tipo de interés asociado. La variación de la cantidad y calidad de los intangibles de contexto es lo que prima para el sector público, ya que su preocupación es el acceso al desarrollo, la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía y la preservación de la calidad para las generaciones futuras. Efectos en el estado que se puede evaluar por el cambio en la graduación propuesta de los indicadores o medidas de los intangibles de contexto, monetizándolos a partir del equilibrio de mercado propuesto para su valoración. b) Valoración para proyectos privados: Análisis de competencias Desde el punto de vista empresarial y del beneficio privado, la inclusión de los intangibles de contexto en la valoración de un proyecto de inversión tiene sentido para incorporar la creación o destrucción de valor que implicarán en el futuro. No a nivel social, sino de la marcha del proyecto y de sus consecuencias. En dicho sentido, una forma de introducir los intangibles medioambientales, sociales, económicos y legales es a partir de sus competencias, o aquellas habilidades o ventajas desarrolladas por la inversión que generan un valor (positivo o negativo) para el rendimiento. De manera que, a priori, se pueden estimar sus efectos en el rendimiento del proyecto. La determinación de estas ventajas competitivas para la descripción de cada componente es la base de su posterior valoración. En un proyecto de inversión las competencias más sobresalientes son las relacionadas con los rendimientos, con el valor añadido, con la competitividad y con la sostenibilidad. Dichas competencias se reducen a sus efectos favorables de aumento de ingresos, disminución de gastos y generación de nuevas oportunidades. Reemplazando las competencias por sus efectos y aplicado a las componentes de los intangibles de contexto se obtiene la Tabla 2. La valoración financiera a través del descuento de los efectos futuros de las competencias consideradas reflejará el valor de los intangibles para el proyecto empresarial, que aumentará o reducirá el rendimiento monetario de la inversión. D. Ceballos & D. Ramírez �193 Tabla 2. Variables de valoración de los intangibles considerados según, la componente, el mercado y la competencia INTANGIBLE COMPONENTE Riqueza natural Medioambiental Social Económico Legal Calidad medioambiental COMPETENCIA MERCADO INGRESOS COSTES OPORTUNIDAD Reposición Mayores recursos Agotamiento recursos Nuevos recursos Menor demanda Nueva necesidad Generación Aprovechamiento Impuestos Nueva necesidad Acceso disfrute Mayor precio Capacidad Utilidad Disponibilidad reproductiva Voluntad de Opinión social Mayor precio pago por acceso Opinión política Votos Subvención Mayor Preferencia Monopolio demanda Limitación recursos Derechos Rendimiento Sinergias Costes Competencia Empleo Respeto normativa Cobro multas Cambio normativa Seguro resultados Responsabilidad Ahorro Aumento empleo Menores impuestos Menores garantías Coste litigación Mayor precio Retrasos Facilidades Limitación oferta Nueva necesidad Caída actividad Reducción crecimiento Reducción productividad Mejora tecnología Concentración actividad Multas Mayor demanda Mayor supervisión Nuevo mercado Menor demanda Mayor ciclo producto Nuevos negocios Consideraciones finales El rendimiento de un proyecto de inversión, dada la complejidad y la incertidumbre del contexto en el que se desarrollará, no refleja el esperado éxito futuro del mismo si no se incluyen los intangibles contextuales. En la actualidad estos intangibles son por el valor de sus consecuencias y su importancia actual: los medioambientales, los sociales los económicos y los legales. El éxito y el rendimiento final de una inversión no son únicamente los movimientos de tesorería que genera en su funcionamiento, sino también el valor de sus consecuencias, las cuales pueden alterar la duración, los ingresos y los costes del mismo, además de su tasa de descuento. Los efectos sobre el patrimonio natural, la aceptabilidad social y política, la Intangibles & Valoración Financiera �194 compatibilidad con la actividad productiva existente, y la responsabilidad de los efectos de la inversión son fuentes que generan o destruyen valor del proyecto. Fuentes que se analizan como si fueran recursos intangibles empresariales de la inversión se identificarían las componentes: riqueza natural, calidad de los recursos naturales y utilidad medioambiental para el intangible medioambiental, opinión social, opinión política y preferencias coelctivas para el intangible social, limitación de recursos, sinergias y cambio de las relaciones de competencia para el intangible económico, y para el intangible legal respecto a la normativa, cambio de normativa y responsabilidad futura. Componentes, cuya valoración dista si la inversión es pública o sigue únicamente directrices de lucro privado. En el primer caso, la consideración de la opinión y utilidad de las generaciones futuras, además del beneficio para toda la sociedad, supone que la consideración y valoración de los intangibles por los efectos en el estado de los mismos causados por el proyecto de inversión. Mientras que en el segundo caso, al lucro privado sólo le interesan los efectos de estos intangibles en la marcha de la inversión. Por ello, en el primer caso se propone para la cuantificación y monetización de los intangibles un Análisis Coste – Beneficio Social que incorpore el valor creado o destruido en los mismos por el proyecto, para ver si globalmente a la economía o sociedad le interesa la inversión. Y en el segundo caso, el análisis parte de las competencias o ventajas que aportan los intangibles de contexto en el desarrollo y éxito del proyecto. Valor, positivo o negativo, que se añade al rendimiento inicialmente estimado por la corriente monetaria a que da lugar. La diferencia de enfoque puede hacer que un proyecto desde el punto de vista privado (perspectiva del consumo presente y de los efectos de los intangibles) sea no factible o poco rentable, mientras que desde el punto de vista público (perspectiva intertemporal de consumo y de la variación de los intangibles) sea rentable. Una necesaria condición desde el punto de vista para que una inversión sea factible es que su rendimiento sin intangibles sea positivo y luego se verá si los efectos de los intangibles la vuelven más o menos rentable. Mientras que para una inversión pública pesa más el rendimiento o creación de valor en los intangibles a lo que se añade el rendimiento monetario de la inversión, es decir, si se autofinancia o no. D. Ceballos & D. Ramírez �195 En conclusión, la perspectiva de análisis a través de intangibles y sus componentes para su identificación, y de distinción entre intereses públicos y privados en la valoración, se cree que es una robusta y buena metodología para incorporar las consecuencias medioambientales, sociales, económicas y legales que en la actualidad no son neutrales para el éxito, beneficios y costes asociados a la inversión. Referencias Ceballos, D. (2006) “Métodos de valoración de recursos intangibles”. Exposición del IX Seminari en Finances. Barcelona: IAFI – Universitat de Barcelona. Ceballos, D.; Mª T. Sorrosal y D. Ramírez (2006) “Tiempo y Memoria Colectiva como recursos intangibles: su valoración en Finanzas”. 9th Spanish-Italian Conference on Financial and Actuarial Mathematics. Alcalá de Henares: Universidad de Alcalá. Ceballos, D.; A. Quesada and D. Ramírez (2011) “Financial risks and intangibles”. Identifying, Measuring, and Valuing Knowledge-Based Intangible Assets: New Perspectives, IGI Global, pp. 294-308. Fernández, P. (2004) Valoración de empresas. 3ª ed. Madrid: Ediciones Gestión 2000. Kula, E. (1997) Time Discounting and Future Generations. London: Quorum books. Ramírez, D. (2006) “incertesa en la valoració d’intangibles”. Exposición del IX Seminari en Finances. Barcelona: IAFI – Universitat de Barcelona. Rodríguez, A. (1997) Matemática de la inversión. Barcelona: Universitat de Barcelona. Rodríguez, A.; A. Araujo (2005) “Métodos para la valoración económico-financiera de los intangibles”. Capital Intelectual, nº 0, pp. 18-27. Rodríguez, A. et alii (2006) “Modelo para la valoración financiera de activos intangibles y competencias”. Exposición del IX Seminari en Finances. Barcelona: IAFI – Universitat de Barcelona. Sveiby, K.E. (2005) “Methods for measuring intangible assets” [www.sveiby.com/articles/intangiblemethods.htm]. Intangibles & Valoración Financiera � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2011 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 8 Número Número de la revista 15 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2011, Año 8, No 15, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2011 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020986 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Auditoría Cultura Empleados Financiera Fiscalización Responsabilidad https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20978/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2011_Ano_8_No_16_Julio-Diciembre.pdf b144b199ef8444cd179385e1d0e1ec1a PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(16): 197 - 223, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Dinámica no lineal estocástica del mercado cambiario mexicano (Non-linear stochastic dynamic of the Mexican exchange rate market) Klender Aimer Cortez Alejandro, Martha del Pilar Rodríguez García & Adrián Wong Boren Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: klender.corteza@uanl.mx Keywords: BDS test, bootstrapping, exchange rate, GARCH, time series, volatility Abstract: This paper presents an analysis of the exchange rate volatility in the Mexican market during the flotation regime adopted since December 1994. The time series under study are the bid and ask interbank daily exchange rates from 1995 to 2010. As a starting point we begin analyzing the temporary structure of the variance, and later we look for a time serie model that best fits the data. In order to detect the non-linear dynamic of the time series, we use the BDS test. The results show evidence in favor of the caractertización of the exchange change pesos/dollar fluctuations with non-linear stochastic models, particularly the GARCH model. In order to validate the model we propose to use the bootstrapping technique together with the BDS test. Palabras clave: GARCH, muestreo autodocimante, prueba BDS, series temporales, tipo de cambio, volatilidad Resumen: En este trabajo se presenta un análisis de la volatilidad del mercado cambiario en México durante el periodo de flotación adoptado a partir de diciembre de 1994. Las series temporales de estudio son el tipo de cambio interbancario de 1995 a 2010 en su cotización diaria a la compra y a la venta. Como punto de partida se analiza la estructura temporal de la varianza de los datos y posteriormente se busca un modelo de series temporales que se ajuste mejor a las observaciones. Para detectar el carácter no lineal de la serie se utiliza la metodología BDS. Los resultados muestran evidencia a favor de la caractertización de la variación del tipo de cambio pesos/dólar con la utilización de modelos estocásticos no lineales, en particular, el modelo GARCH. Para validar el modelo se propone utilizar la técnica de bootstrapping sobre los residuos en conjunto con la técnica BDS. Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �198 1. Introducción Después de la caída del sistema Breton Woods a principios de la década de los setenta, la mayoría de los países decidieron mantener un tipo de cambio (TC) flexible. En México se decretó la libre flotación del peso en 1976. Durante este periodo, los movimientos del TC se explicaron con modelos lineales basados en la hipótesis del poder adquisitivo y en los modelos de activos propuestos inicialmente por Frenkel (1976), Mussa (1976) y Bilson (1978), pero carecían de un soporte empírico como se demostró en los trabajos realizados por Meese & Rogoff (1983) y Backus (1984). Estos autores argumentaron que la evolución del TC seguía un modelo simple de "paseo aleatorio" sin la necesidad de utilizar tantas variables. Grauwe et al. (1993: prefacio) mencionaron que los participantes del mercado cambiario se hicieron escépticos sobre la utilidad de los modelos económicos, lo que modificó el rumbo de las investigaciones. La atención se centró en cambiar de los modelos estructurales que daban una explicación a los movimientos del TC hacia modelos en los que esta ambición se abandonaba. Los estudios se concentraron en el análisis de las propiedades en series temporales del TC. De esta forma, surgieron publicaciones con el tema de si el TC sigue o no un paseo aleatorio y el análisis de series temporales mediante los modelos ARIMA propuestos por Box & Jenkins (1976). Para ello se tuvo en cuenta la Hipótesis del Mercado Eficiente; la cual, traducida en términos matemáticos, implicaba que los cambios en precios, en nuestro caso el TC, eran variables aleatorias, independientes e idénticamente distribuidas (iid). Sin embargo, los resultados de los trabajos de Meese & Singleton (1982) y Baille & Bollorslev (1989) rechazaron la hipótesis del paseo aleatorio. Después de la crisis bursátil de 1987 y del uso extensivo de herramientas informáticas, empezó a cobrar fuerza el paradigma de la no linealidad en la dinámica de los precios. Una alternativa que trató la dependencia no lineal de la variación del TC consistió en la utilización de modelos estocásticos no lineales; en particular, los modelos ARCH (Modelo Autorregresivo de Heteroscedasticidad Condicional) y GARCH (Modelo Autorregresivo de Heteroscedasticidad Condicional Generalizado). Los hallazgos de Hsieh (1989) y Baille & K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �199 Bollorslev (1989) sugirieron que la variación del TC no era ruido blanco; ya que su varianza, al cambiar con el tiempo, no se distribuía independiente e idénticamente. Los resultados de Hsieh (1989) y Kugler & Lenz (1993) mostraron evidencia a favor de la caracterización de la variación de los tipos de cambio con estos modelos. En relación a la política cambiaria en México desde 1955 a 1975 el TC en México se mantuvo fijo en 12.50 pesos por un dólar, pero en agosto de 1976 se devaluó la moneda. La política cambiaria del gobierno mexicano ha experimentado diversos cambios, sobre todo a partir de la década de los setenta. La Tabla 1 presenta un cuadro resumen de los diferentes regímenes cambiarios a partir de esa fecha. Tabla 1. Regímenes cambiarios en México (1955-2010). Periodo 1955-1976 1976-1982 1982-1983 1983-1987 1987-1991 1991-1994 1995-2010 Régimen cambiario Tipo de cambio fijo Tipo de cambio flexible mediante deslizamiento de la moneda Control de cambios. Dualidad cambiaria Minideslizamientos dedl tipo de cambio con propósitos subvaluatorios Deslizamiento predeterminado decidido en los pactos. Uso del tipo de cambio como ancla nominal Bandas cambiarias Libre flotación Nota 1. Fuente: Elaboración propia con información de Banxico (2009). Después del abandono de las Bandas Cambiarias en diciembre de 1995 la política cambiaria se orientó fundamentalmente hacia la "flotación limpia", es decir, permitió que el peso se apreciara o depreciara en respuesta a las condiciones del mercado; sin embargo, el Banco de México anunció que participaría en este mercado para evitar una volatilidad excesiva en el TC (Banxico, 1996). Por ello, el objetivo de este trabajo es analizar la volatilidad del tipo de cambio pesos/dólar durante el periodo de libre flotación (1995-2010) y proponer un modelo no lineal de series temporales que se ajuste a los datos analizados utilizando el test BDS en conjunto con la técnica de bootstrapping (muestreo autodocimante). Nuestra hipótesis es que el TC durante este periodo presenta una dinámica no lineal estocástica representada por un Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �200 modelo GARCH el cual se ajusta bien a los datos del TC y genera residuos independientes e idénticamente distribuidos (iid). 2. Estadísticas descriptivas de la serie En la Figura 1 se presenta la evolución histórica del TC pesos/dólar interbancario a 48 horas, cotización al cierre, durante el periodo de libre flotación que se publica diariamente por el Banco de México para el precio de compra y venta. En total tenemos 4025 observaciones en cada serie. Figura 1. Tipo de Cambio pesos/dólar (1995-2010) Fuente: Elaboración propia con datos de Banxico (2011) De la Figura 1 podemos distinguir cuatro años en dode aparecen cambios repentinos en la paridad pesos/dólar: 1) 1995: Periodo de crisis posterior al abandono del sistema de bandas cambiarias. La devaluación ocurrida en diciembre de 1994, combinada con los bajos niveles de reservas internacionales al inicio de 1995 generó incertidumbre e inestabilidad en el mercado cambiario (Banxico,1996). 2) 1998: En ese año, la volatilidad en los mercados financieros internacionales causó una reducción en la oferta de capital extranjero en Latinoamérica, dando lugar a movimientos en tipos de cambio y tasas de interés. En particular, el colapso de la economía rusa y la moratoria unilateral declarada sobre sus obligaciones internas y externas resultaron K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �201 ser dañinas para los mercados financieros internacionales. Además, los precios del petróleo sufrieron una caída importante por lo que la entrada de divisas a México se redujo, (Banxico, 1999). 3) 2003: Durante este año, el peso se vio debilitado por factores internos y externos. Por un lado, el dinamismo en las exportaciones mexicanas, las cuales fueron afectadas por la posición cíclica de la economía estadounidense y por otro lado, la depreciación del peso posiblemente también fue influenciada por cuestiones de índole estructural, asociadas con la posible pérdida de competitividad de las exportaciones mexicanas ante otros proveedores de manufacturas, como es el caso de China. Adicionalmente, a principios de año se observó una rápida depreciación del peso acompañada de un aumento en la volatilidad implícita en las opciones de tipo de cambio principalmente a la situación geopolítica prevaleciente como consecuencia al conflicto armado en Irak, reflejándose en un menor apetito por riesgo por parte de los inversionistas extranjeros, (Banxico, 2004). 4) 2008: Las condiciones en los mercados financieros internacionales se deterioraron considerablemente durante 2008. El incremento de la cartera vencida en el sector hipotecario de Estados Unidos afectó considerablemente el mercado de instrumentos respaldados por hipotecas. A partir de septiembre de 2008, ante un entorno de desapalancamiento global y de mayor aversión al riesgo, en donde la fuerte desaceleración de las economías avanzadas afectó la actividad económica en las economías emergentes propició a que en la mayor parte de los países emergentes sus monedas se depreciaron de manera importante. En el caso de México (y de otras economías como Corea y Brasil), a partir de octubre el mercado cambiario se caracterizó en algunas ocasiones por mostrar poca liquidez. En algunos casos ello fue resultado de la demanda extraordinaria por parte de algunas empresas que mantenían posiciones cambiarias a través de productos derivados y que, a la postre, resultaron ser fuertemente perdedoras, (Banxico, 2009). Como se observa en la Figura 1, la cotización del TCC (Tipo de Cambio a la Compra) y del TCV (Tipo de Cambio a la Venta) al parecer no presentan discrepancias significativas, sin embargo, en la Figura 2 se Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �202 muestran las diferencias entre el TCV y el TCC, las cuales se amplían principalmente en los cuatro años de inestabilidades cambiarias que se mencionaron anteriormente, por lo que, pudiera ser utilizado como una señal del sentimiento del mercado como señala Cortez (2004), sin embargo, se requiere de un mayor análisis sobre esta discusión, el cual rebasa el objetivo de este trabajo. Figura 2. Tipo de Cambio Venta menos Tipo de Cambio Compra (1995-2010) Fuente: Elaboración propia con datos de Banxico (2011) Como punto de partida en el análisis de series temporales, se requiere que nuestros datos sean estacionarios, sin embargo, como observamos en la Figura 1 nuestros datos no parecen ser estacionarios en media. Para ello, realizamos la transformación expuesta por Osborne (1964) que consiste en calcular las primeras diferencias logarítmicas, que en fluctuaciones pequeñas, los valores son parecidos a los obtenidos por rendimientos o tasas de depreciación en nuestro caso, de hecho, pueden ser interpretados como rendimientos compuestos en el ámbito continuo como se señala en Brooks (2008), por lo que se considerarán en este artículo como sinónimos. Las series transformadas nos llevan a un total de 4024 observaciones en cada serie. Para contrastar si las series transformadas son estacionarias aplicaremos el test de raíces unitarias conocido también como el test Dickey- K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �203 Fuller Aumentado (DFA). Si el valor que toma el estadístico t se encuentra en el área de aceptación de la hipótesis nula (H₀) tomando de referencia el valor crítico o p-value, es decir, el riesgo de rechazar H₀, entonces existe una raíz unitaria, y por consiguiente la serie no es estacionaria con respecto a su media. Existen tres modelos de contraste: simple, con constante, con constante y tendencia, para mayores referencias véase Dickey y Fuller (1979). Los resultados obtenidos en la prueba de DFA sobre las series de primeras diferencias logarítmicas del TCC (ΔLnTCC) y TCV (ΔLnTCV) se muestran en la Tabla 2. Como se puede observar los valores del estadístico t caen fuera del área de aceptación de la H₀ concluyendo que las series son estacionarias con respecto a su media. Tabla 2. Test de raíces unitarias Augmented Dickey-Fuller test statistic Test critical values: 1% level -2.565541 5% level -1.940903 10% level -1.616646 Simple A la Compra Prob.* t-Statistic -11.4134 0.0000 Con Constante A la Compra Augmented Dickey-Fuller test statistic Prob.* t-Statistic Test critical values: -11.5281 0.0000 1% level -3.431803 5% level -2.862067 10% level -2.567094 Con Constante y Tendencia A la Compra Augmented Dickey-Fuller test statistic Prob.* t-Statistic Test critical values: -11.5884 0.0000 1% level -3.960337 5% level -3.410931 10% level -3.127272 A la Venta Prob.* t-Statistic -11.5223 0.0000 A la Venta Prob.* t-Statistic -11.6513 0.0000 A la Venta Prob.* t-Statistic -11.7376 0.0000 Nota 1. Fuente: Elaboración propia utilizando el software Eviews 6 Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �204 Concluimos que al aplicar primeras diferencias logarítmicas en el TC pesos/dólar eliminamos la raíz unitaria por lo que estas series son estacionarias al menos en media. El contraste DFA sólo comprueba el caso de estacionariedad en media ajustando un modelo autoregresivo (con retardos), pero como menciona Espinosa (2001: p25) no es un método de contraste de estacionariedad en términos genéricos. Sin embargo, al igual que este autor consideramos que las series de primeras diferencias son estacionarias en media. En relación a la estacionariedad en varianza supondremos por el momento que nuestros datos mantienen esta característica, sin embargo, revisaremos este tema cuando analizemos la estrutura temporal de la varianza en un apartado más adelante. Las características descriptivas de las primeras diferencias logarítmicas se presentan en la Tabla 3. La media de cada una de nuestras series tiene un valor muy cercano a cero, lo que viene a reforzar la estacionariedad de los datos. Tabla 3. Estadísticas descriptivas A la Compra A la Venta Media .................................................. 0.000232.........................0.000225 Error típico............................................. 0.000132.........................0.000132 Intervalo de confianza (95%): ................. Límite inferior........................... -0.000027....................... -0.000035 Límite superior.......................... 0.000491.........................0.000485 Mediana ............................................... -0.000122....................... -0.000162 Desviación estándar.............................. 0.008385.........................0.008402 Varianza de la muestra ......................... 0.000070.........................0.000071 Asimetría.............................................. -1.281027....................... -1.716235 Asimetría estandarizada........ -33.175062..................... -44.445729 Curtosis............................................... 69.073738.......................78.493620 Curtosis estandarizada......... 894.409343...................1016.383775 Rango .................................................. 0.273012.........................0.283433 Mínimo ................................................. -0.173382....................... -0.184178 Máximo.................................................. 0.099630.........................0.099255 Número de datos (N)....................................4024 ............................... 4024 Nota 1. Fuente: Elaboración propia utilizando el software Eviews v7 En cuanto a las medidas de dispersión, se observa que el rango de se encuentra alrededor del 0.27 con los valores máximos en enero de 1995 y los mínimos en marzo de 1995 como consecuencia de la crisis que vivió K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �205 México en esa época. La desviación estándar nos indica que en promedio los datos varían aproximadamente en 0.8% alrededor de la media. La tasa de depreciación (o primeras diferencias logarítmicas) del TCV presenta ligeramente más volatilidad que la del TCC en los 15 años de estudio, es decir, que cuando el mercado reacciona ante la llegada de nueva información, la tasa de depreciación a la venta es la que presenta mayores movimientos que a la compra. El coeficiente de asimetría revela un cierto grado de asimetría hacia la izquierda en ambas series que implica valores menores de cero, es decir, son más frecuentes las depreciaciones que las apreciaciones de la moneda. Por otra parte, el coeficiente de curtosis es muy superior a cero, por lo que estamos ante el caso de funciones de distribución leptocúrticas, ya que presentan un alto grado de concentración alrededor de los valores centrales de la variable. Con respecto a los coeficientes estandarizados de asimetría, tanto en ΔLnTCC como ΔLnTCV, fueron mayores a 1.96 en valor absoluto, es decir, estamos ante la presencia de funciones asimétricas. Por otra parte, el coeficiente de curtosis estandarizado es mayor a 1.96 en valor absoluto que nos conduce a rechazar los datos mesocúrticos. Con lo anterior, podemos comentar que nuestras series muy probablemente no sigan una distribución normal. Al aplicar el test de Kolmogorov-Smirnov considerando como Hipótesis Nula que la distribución de nuestros datos es normal con media cero y desviación estándar de 0.008 concluimos que rechazamos la hipótesis con un 95% de confianza, véase Tabla 4. Tabla 4. Test de Bondad de Ajuste Kolmogorov-Smirnov (KS) ΔLnTCC ΔLnTCV Estadístico KS 8.762 8.852 p-value 0.000 0.000 Nota 1. Fuente: Elaboración propia utilizando el software SPSS v19 Los resultados obtenidos nos dicen que las primeras diferencias logarítmicas del TC no se aproximan a una función de distribución normal. Sin embargo, esto no significa que los datos no sean independientes e idénticamente distribuidos. Para contrastar esta idea utilizamos el test desarrollado por Ljung & Box (1978). Si las observaciones no están correlacionadas entonces los coeficientes de autocorrelación serían ceros. La Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �206 autocorrelación de orden j (ρj) es la correlación separada j periodos de la misma serie temporal, es decir, (1) donde, Cov(Xt,Xt-j) es la covarianza de Xt y Xt-j, además Var(Xt) y Var(Xt-j) representan las varianzas de Xt y Xt-j respectivamente. El estadístico Ljung-Box está representado por la siguiente expresión, (2) El estadístico de la ecuación 1 sigue una distribución Chi-Cuadrada con m grados de libertad, donde m es el número de retardos. Se contrasta la hipótesis nula de que los datos no están correlacionados. Al igual que con los contrastes de bondad de ajuste, se calcula el nivel crítico (p-value) y si es suficientemente bajo se conduce al rechazo de la hipótesis nula. La Tabla 5 presenta los resultados del contraste para las primeras diferencias logarítmicas del TC a partir de los coeficientes de autocorrelación (AC) para un total de m=10 retardos. Tabla 5. Test Ljung-Box sobre las primeras diferencias logarítmicas del TC __________ ΔLnTCC_____________ Retardo AC Ljung-Box Q p-value 1 -.081 26.134 .000 2 -.037 31.693 .000 3 -.018 33.046 .000 4 .008 33.276 .000 5 .009 33.570 .000 6 -.030 37.247 .000 7 -.033 41.669 .000 8 .091 75.017 .000 9 -.028 78.199 .000 10 -.002 78.211 .000 Nota1. Fuente: Elaboración propia utilizando el software SPSS v19 ____________ ΔLnTCV_____________ AC Ljung-Box Q p-value -.069 19.437 .000 -.053 30.729 .000 -.007 30.913 .000 .005 31.003 .000 .005 31.121 .000 -.029 34.607 .000 -.031 38.597 .000 .085 67.596 .000 -.017 68.794 .000 -.009 69.089 .000 Como podemos observar en la Tabla 5 aceptamos la hipótesis de que los datos están correlacionados. Los valores críticos p-values son muy bajos. Por ello, concluimos que nuestros datos presentan una dependencia y por lo tanto, no son variables iid. Además, el TCC presenta una mayor K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �207 autocorrelación que el TCV, ya que como mencionamos anteriormente la tasa de depreciación (primera diferencia logarítmica) del TCC es menos volátil por lo que los datos presentan un grado mayor de correlación entre sí. Los resultados anteriores nos llevan a preguntarnos si nuestras series presentan una cierta “memoria” por lo que nuestro siguiente paso será ajustar un modelo de series temporales que emule el comportamiento de nuestras series generando residuos independientes e idénticamente distribuidos. 3. Dinámica lineal estocástica: Modelo ARIMA En el punto anterior encontramos evidencia de autocorrelación en nuestro datos, por lo que en esta sección aplicaremos la metodología desarrollada por Box & Jenkins (1976) a nuestros datos. En los métodos paramétricos de series temporales univariantes, como es el caso de la metodología Box-Jenkins, la información relevante para explicar el comportamiento de una variable está constituido por los valores pasados de la propia variable. Este método se caracteriza por explicar la estructura estocástica de la población que se supone genera la serie temporal. Por tal razón, el concepto de proceso estocástico es importante. Podemos definir un proceso estocástico como un conjunto de variables aleatorias que dependen de un parámetro o argumento. En el análisis de series temporales, este parámetro es el tiempo. Una definición más completa tomada de Aznar & Trívez (1993: pág. 1) es la siguiente, Proceso estocástico: Familia de variables aleatorias {Xt}, en donde t=-∞...+∞ señala el tiempo tal que para cada serie finita de elecciones de t, esto es, t₁, t₂, ..., tn se define una distribución de probabilidad conjunta para las correspondientes variables aleatorias Xt₁, Xt₂, ..., Xtn. Un proceso estocástico se podría describir a través de su distribución de probabilidad conjunta, pero esto resulta complicado en la práctica. Por ello, usualmente (aunque de forma incompleta) se explica a partir de sus momentos; particularmente los de primer y segundo orden, es decir, la media, µt=E(Xt), la varianza, σt²=E(Xt-µt)² y las covarianzas entre variables referidas a distintos periodos de tiempo (t,s), γt,s=E[(Xt - µt)(Xs –µs)]. Sólo Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �208 en el caso de que el proceso provenga de una distribución normal, ambas descripciones coinciden. Para la aplicación de la metodología Box-Jenkins se requiere que las series temporales sean estacionarias. Un proceso estocástico es estacionario (en sentido estricto) cuando su función de distribución conjunta no cambia respecto de un desplazamiento en el tiempo. La estacionariedad en sentido débil se cumple cuando se satisfacen tres propiedades: 1) las esperanzas matemáticas de las variables aleatorias son constantes en el tiempo, E(Xt)=E(Xt+m) ∀m, es decir, µt=µ ∀t; 2) las varianzas son constantes en el tiempo y finitas, Var(Xt)=Var(Xt+m) ∀m, es decir, σt²=σ² ∀t y 3) las covarianzas entre dos periodos de tiempo distintos sólo dependen del lapso de tiempo transcurrido entre estos dos periodos de tiempo, Cov(Xt,Xs)=Cov(Xt+m,Xs+m) ∀m, es decir, γt,s=γ|t-s| ∀t,s. Una implicación importante del supuesto de estacionariedad en la serie temporal es que las propiedades estadísticas de ésta no se afectan si se hace un cambio en el origen de tiempo. Esto significa que las relaciones estadísticas entre n observaciones con origen t, digamos Xt,Xt+1,...,Xt+n-1 son las mismas que las relaciones estadísticas entre n observaciones en el origen t+j, o sea, Xt+j,Xt+j+1,...,Xt+j+n-1. El fin del análisis estocástico de series temporales es inferir a partir de una serie temporal las características de la estructura probabilística subyacente. La idea es inferir las propiedades de la población (proceso estocástico) a partir de la muestra (serie temporal). Para ello, consideramos un caso particular del proceso estocástico: el proceso estocástico lineal discreto. Se dice que un proceso estocástico es lineal discreto si cada observación Xt puede expresarse de la forma: Xt=µ +ε t+ψ₁ε t-1+ψ2ε t-1+ε t-2+... (3) donde µ y los parámetros ψ₁, ψ₂,... son constantes, y εt-1,εt-1,εt-2,... es una secuencia de perturbaciones aleatorias distribuidas idéntica e independientemente con media cero y varianza σε², es decir, son ruidos blancos (Aznar & Trívez, 1993). Aunque cualquier proceso estocástico lineal discreto puede escribirse en la forma general de la ecuación (3) nuestro interés se centra en procesos en los que los coeficientes ψi puedan expresarse en términos de un K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �209 pequeño número de parámetros, es decir, procesos (modelos), de medias móviles (MA), autorregresivos (AR) o mixtos autorregresivos de medias móviles (ARMA). 1) El modelo autorregresivo de orden p, AR(p), se define como: Xt=δ +φ₁Xt-1+φ2Xt-2+…+φpXt-p+…+εt (4) donde εt es ruido blanco. 2) El modelo de medias móviles de orden q, MA(q) se define como: Xt=µ - εt -θ₁εt-1 -θ2εt-2 -…-θqεt-q (5) en donde el signo negativo de los coeficientes θ₁,θ₂,...,θq se supone por mera conveniencia notacional. 3) Un posible problema asociado a cualquiera de las representaciones anteriores es que pueden contener demasiados parámetros, lo que puede reducir la eficiencia en la estimación. Por tal motivo, en la construcción de un modelo puede ser necesario incluir términos tanto autorregresivos como de medias móviles, es decir, un modelo autorregresivo de medias móviles de orden p,q o ARMA(p,q), esto es, Xt=α +φ₁Xt-1+…+φpXt-p+ εt -θ₁εt-1 -…-θqεt-q (6) El modelo autorregresivo de medias móviles integrados surge a consecuencia de la existencia de series temporales no estacionarias y por lo tanto, no podríamos suponer que éstas provengan de los 3 modelos presentados. Sin embargo, muchas de las series temporales tienen la propiedad de convertirse en estacionarias al diferenciar una o más veces la serie original. Por ejemplo, si diferenciamos una vez la serie no estacionaria de Xt, entonces podríamos tener una nueva serie estacionaria ΔXt = Xt - Xt-1. Por tal, resulta conveniente considerar procesos estocásticos que incluso no cumpliendo originalmente las condiciones de estacionariedad, son susceptibles de transformarse en estacionarios efectuando alguna diferenciación. A estos procesos se les denomina modelos autorregresivos de medias móviles integrados o modelos estocásticos lineales no estacionarios homogéneos, esto es, ARIMA(p,d,q). El parámetro d representa el número de veces que debe diferenciarse el proceso original para transformarse en estacionario, es decir, el grado u orden de homogeneidad. Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �210 La idea es encontrar un patrón que se parezca al de algún modelo como el AR(p), MA(q), ARMA(p,q) o ARIMA(p,d,q), pero antes de llevar a cabo este objetivo tenemos que preguntarnos si la serie es o no estacionaria. Si no lo es entonces hay que realizar alguna transformación a nuestros datos, ya sea con logaritmos, aplicando diferencias o ambas. Como vimos anteriormente en nuestro caso utilizamos ambas transformaciones, es decir, tenemos series de primeras diferencias logarítmicas del TC o dicho de otra forma, la tasa de depreciación. Por ello, buscaremos identificar el modelo ARMA(p,q) que mejor se ajuste a las series de primeras diferencias logarítmicas que sería equivalente a un modelo ARIMA(p,1,q) de las series de logarítmos del TC . Para estimar el número de parámetros p y q del modelo requerimos algún método que nos permita seleccionar de entre los modelos existentes, aquel que mejor se adapte a la estructura de nuestros datos. Para ello, primero se proponen unos valores inciales de p y q, se estima el modelo, se calcula el error estimado de la varianza del modelo propuesto (σ²) y finalmente se selecciona el mejor modelo en base a este valor. En nuestro caso utilizamos el criterio de Schwarz (CS) desarrollado por Schwarz (1978), el cual como se menciona en Mills (1994: p29) a diferencia de otros criterios como el propuesto por Akaike (1974), penaliza más la inclusión de un mayor número de parámetros y por ello, evita errores en la estimación de modelos con gran cantidad de parámetros. El CS se define como sigue, (7) En relación a la estimación de los parámetros, buscamos los valores que minimizan Σεt². En nuestros datos consideramos valores de p y q entre 0 y 10 inclusive, calculamos el valor de CS(p,q) y finalmente seleccionamos el modelo ARMA(p,q) que tenga el CS menor utilizando el paquete estadístico EViews v7. De esta forma el mejor modelo para las primeras diferencias logarítmicas del TC es un ARMA(10,9) para ambas series (véase Tabla 6). Para comprobar si los modelos estimados reflejan el comportamiento de los datos aplicamos el test de Ljung-Box sobre los residuos de los modelos. Si estos últimos se ajustan adecuadamente, los residuos deben ser variables iid, es decir, εt~iid(0,σε²). Si tomamos de referencia la Tabla 7 podríamos decir que con un nivel de significancia del 5% hasta el retardo 7 los datos son K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �211 independientes; aunque a medida que avanzamos en retardos posteriores esta independencia se pierde. Considerando un nivel de significancia del 1% tendríamos independencia hasta en un retardo más sólo en el caso del TCV, una respuesta a esto podría ser por el carácter más volátil de esta serie. Tabla 6. Resultados del modelo ARMA(p,q) para el TC __________________ ΔLnTCC __________________ Variable Coeficiente Error Est. t-estad. AR(1) -0.472 0.040 -11.813 AR(2) -0.986 0.026 -37.775 AR(3) 0.144 0.049 2.921 AR(4) -0.135 0.044 -3.033 AR(5) 0.292 0.040 7.296 AR(6) -0.205 0.042 -4.887 AR(7) -0.572 0.040 -14.345 AR(8) -0.575 0.026 -22.268 AR(9) -0.638 0.029 -22.049 AR(10) -0.020 0.015 -1.344 MA(1) 0.454 0.037 12.219 MA(2) 0.955 0.024 40.382 MA(3) -0.202 0.047 -4.325 MA(4) 0.083 0.046 1.825 MA(5) -0.321 0.040 -8.021 MA(6) 0.173 0.044 3.955 MA(7) 0.611 0.041 14.771 MA(8) 0.580 0.020 28.391 MA(9) 0.697 0.029 23.756 R-cuadrada 0.1256 Media var dependente R-cuadrada Ajustada 0.1216 Desv. Est. var. dep. Err.Est. de regresión 0.0074 Akaike info criterio Suma resid cuadrados 0.2181 Schwarz criterio Log likelihood 14014.1200 Hannan-Quinn criter. Durbin-Watson estat. 1.9960 Nota1. Prob. 0.000 0.000 0.004 0.002 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.179 0.000 0.000 0.000 0.068 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.0002 0.0079 -6.9732 -6.9433 -6.9626 _________________ ΔLnTCV _______________ Variable Coeficiente Error Est. t-estad. AR(1) 0.406 0.192 2.115 AR(2) -1.420 0.158 -8.974 AR(3) 0.830 0.333 2.491 AR(4) -0.890 0.295 -3.020 AR(5) 0.915 0.284 3.220 AR(6) -0.964 0.286 -3.366 AR(7) 0.133 0.295 0.450 AR(8) -0.575 0.145 -3.966 AR(9) -0.342 0.157 -2.180 AR(10) -0.050 0.015 -3.261 MA(1) -0.456 0.192 -2.370 MA(2) 1.409 0.165 8.566 MA(3) -0.907 0.338 -2.678 MA(4) 0.883 0.312 2.830 MA(5) -0.966 0.297 -3.255 MA(6) 0.988 0.309 3.201 MA(7) -0.138 0.314 -0.438 MA(8) 0.548 0.158 3.467 MA(9) 0.368 0.169 2.173 R-cuadrada 0.1265 Media var. dep. R-cuadrada Ajustada 0.1225 Desv. Est. var. dep. Err.Est. de regresión 0.0075 Akaike info criterio Suma resid cuadrados 0.2270 Schwarz criterio Log likelihood 13933.4224 Hannan-Quinn criter. Durbin-Watson estat. 1.9792 Prob. 0.035 0.000 0.013 0.003 0.001 0.001 0.653 0.000 0.029 0.001 0.018 0.000 0.007 0.005 0.001 0.001 0.661 0.001 0.030 0.0002 0.0080 -6.9329 -6.9031 -6.9224 Fuente: Elaboración propia utilizando el EViews v7 Tabla 7. Test Ljung-Box sobre los residuos del modelo ARMA(p,q) del TC __________ ΔLnTCC_____________ Retardo AC Ljung-Box Q p-value 1 0.001 0.005 0.945 2 -0.030 3.736 0.154 3 -0.018 5.047 0.168 4 0.020 6.584 0.160 5 0.011 7.113 0.212 6 -0.007 7.283 0.295 7 0.019 8.688 0.276 8 0.081 35.102 0.000 9 -0.033 39.360 0.000 10 -0.010 39.771 0.000 11 -0.017 40.948 0.000 12 0.010 41.335 0.000 13 0.075 63.934 0.000 14 -0.064 80.214 0.000 15 0.019 81.614 0.000 Nota1. Fuente: Elaboración propia utilizando el EViews v7 ____________ ΔLnTCV_____________ AC Ljung-Box Q p-value 0.0076 0.2292 0.6321 -0.0046 0.3161 0.8538 -0.0143 1.1431 0.7667 -0.0006 1.1446 0.8871 0.0041 1.2125 0.9437 0.0119 1.7779 0.9390 0.0444 9.6973 0.2064 0.0506 19.9861 0.0104 -0.0235 22.2163 0.0082 0.0146 23.0721 0.0105 -0.0028 23.1031 0.0171 -0.0258 25.7755 0.0115 0.0819 52.8077 0.0000 -0.0356 57.9075 0.0000 0.0076 58.1416 0.0000 Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �212 A pesar que la Tabla 7 presenta mejores resultados que los hallazgos de la Tabla 5 con los datos originales, no logramos eliminar toda la dependencia en los datos. Hasta ahora habíamos hecho un supuesto sobre la estacionariedad en la varianza, por lo que, una posible alternativa en la búsqueda de un modelo que se ajuste a los datos sería revisar la estructura temporal de la varianza. 4. Estructura temporal de la varianza Existe un cierto consenso acerca de que la variación del tipo de cambio no es ruido blanco ya que, al cambiar con el tiempo su media y su varianza, no se distribuye independiente e idénticamente. Previamente habíamos señalado que al transformar nuestros datos originales en primeras diferencias logarítmicas obteníamos estacionariedad en media, de hecho ésta era muy cercana a cero. En cuanto a la estacionariedad en varianza comentamos que suponíamos que las series lo son. Sin embargo, a continuación ponemos en cuestión este supuesto. Un supuesto necesario para aplicar la distribución normal a una serie temporal está relacionado con la estructura temporal de la varianza. Típicamente, usamos la desviación estándar para medir la volatilidad y asumimos que ésta incrementa con la raíz cuadrada del tiempo, por ejemplo, si tenemos la desviación estándar de rendimientos mensuales y queremos expresarla en forma anual sólo multiplicamos ésta por la raíz cuadrada de 12, ya que un año contiene 12 meses. Esta práctica se deriva del trabajo de Einstein (1905) sobre el movimiento browniano. En la Figura 3 mostramos si se cumple o no esta regla en el régimen de libre flotación del TC pesos/dólar para la cotización de compra (TCC) y venta (TCV). Para construir las gráficas de esta figura hemos seleccionado las últimas 3961 observaciones con el objetivo de tener suficientes particiciones enteras y así, generamos una serie de 3960 rendimientos (diferencias logarítmicas) diarios hasta una serie con 2 datos de rendimientos de 1080 días. Posteriormente, calculamos la desviación estándar en cada serie. Asimismo, construimos una línea con pendiente igual a 0.5 de tal forma que si la regla de Einstein se cumple entonces los puntos obtenidos deben seguir esta línea. K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �213 Figura 3. Volatilidad del TC (1995-2010) Fuente: Elaboración propia con datos de Banxico (2011) Podemos ver que los puntos siguen la línea recta para un periodo muy corto de 20 días hábiles en ambas cotizaciones (TCC y TCV). Si medimos la pendiente de nuestros datos hasta este punto (n=20) tenemos un valor de 0.5. No obstante, al ir incrementando el número de días, la desviación estándar no incrementa según la raíz cuadrada del tiempo, en el caso de 20 a 100 días tenemos una pendiente ligeramente mayor de 0.51. Para 100 días o más sucede lo contrario, la desviación estándar decrementa según la raíz cuadrada del tiempo, ya que los puntos están por debajo de la línea con pendiente 0.50 y al calcular la pendiente en este segmento obtenemos un valor alrededor de 0.13. Si tomamos la desviación como medida de riesgo, podríamos decir que el participante del mercado incurre en un riesgo similar al implicado en una distribución normal para un horizonte temporal menor que 20 días o 1 mes (llamaremos a este periodo corto plazo), esto es, la desviación estándar de rendimientos mensuales la podemos calcular multiplicando la desviación estándar de rendimientos diarios por la raíz cuadrada de 20 teniendo en cuenta que un mes tiene 20 días hábiles. Sin embargo, esto no puede aplicarse para un horizonte superior a 20 días, en este sentido tendríamos dos conclusiones: a) de 20 a 100 días (1 a 5 meses aproximadamente) el participante del mercado incurre en un riesgo mayor que el considerado en Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �214 una distribución normal (llamaremos a este lapso de tiempo mediano plazo), y b) de 100 a más días (más de 5 meses) se incurre en un riesgo menor que el considerado en una distribución normal (largo plazo). Otra forma de visualizar la no etacionariedad de la varianza en nuestros datos la presentamos en la Figura 4 en donde se presenta la evolución histórica de la varianza. Como se puede observar, la varianza del TC no muestra una evolución constante en el tiempo. Los puntos más altos se visualizan en 1995 y en el 2008 a consecuencia de las inestabilidades cambiarias vividas en esos años. Por otro lado, pareciera que de 1996 a 2007 la varianza muestra una mayor estabilidad, sin embargo, si se observa con más detalle este lapso de tiempo en las gráficas más pequeños entonces podemos contemplar que la varianza no es constante en el tiempo. Ello puede ser la causa del alto grado de leptocurtosis revisado en las estadísticas descriptivas de las series. Figura 4. Estructura temporal de la varianza del TC (1995-2010) Fuente: Elaboración propia con datos de Banxico (2011) Los resultados anteriores nos llevan a cuestionarnos sobre la no linealidad de nuestros datos, lo que nos lleva a pensar en la búsqueda de un modelo que capte estas no linealidades, tema del siguiente punto. K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �215 5. Dinámica no lineal estocástica: Modelo GARCH La estructura temporal de la volatilidad en el TC pesos/dólar no sigue una distribución normal. Como se mencionó anteriormente nuestras series mostraban un alto grado de leptocurtosis, característica de distribuciones de probabilidad con un apuntamiento elevado. Este tipo de distribuciones usualmente son evidencia de un proceso estocástico no lineal debido a la no estacionariedad de la varianza. Los modelos de la familia ARCH tratan de capturar este comportamiento. Los procesos ARCH fueron introducidos por Engle (1982) y permiten que la varianza condicional cambie en el tiempo como función de los errores pasados dejando constante la varianza no condicional. La característica de los modelos ARCH es que hacen depender la varianza condicional (σt²) del cuadrado de los valores pasados del término de perturbación (ξt) que representa la nueva información disponible a los agentes. Por ejemplo, el logaritmo del tipo de cambio (st) se puede modelizar como un proceso ARCH(p) de la siguiente manera, st =st-1+ξt (8) ξt ∼N(0, σt²) donde p es el parámetro de retardo en el tiempo de ξt², α0 y αj con j=1,...,p son los parámetros que estimamos y Zt representa los residuos estandarizados Zt∼N(0, 1). El parámetro α0 representa una constante y αj es la sensibilidad de la varianza condicional en relación a los residuos (o componente no esperado de la tasa de depreciación) del periodo anterior al cuadrado. El tamaño de este último va a determinar los movimientos de la varianza condicional, ya que si el valor es alto, la serie va a tener fuertes subidas y bajadas como Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �216 respuesta de la reacción de la varianza condicional a cambios en el componente no esperado. Por otro lado, los procesos GARCH(p,q) propuestos por Bollerslev (1986) generalizan la dependencia de la varianza condicional incluyendo los propios valores pasados de ésta, st =st-1+ξt (9) ξt ∼N(0, σt²) donde q es el parámetro de retardo en el tiempo de σt² y ahora los parámetros que estimamos son α0, αj con j=1,...,p y δk con k=1,...,q. El parámetro δk representa la sensibilidad de la varianza condicional a la varianza condicional pasada, es decir, es el coeficiente de autocorrelación de la varianza condicional y nos da una señal de la persistencia (que tanto sigue una tendencia) de la serie. En este sentido un proceso GARCH(p,0) es lo mismo que un ARCH(p). No tratamos los teoremas ni la metodología para estimar los parámetros, los interesados en profundizar pueden remitirse a los artículos de Engle (1982) y Bollerslev (1986). Como hemos mencionado, se ha encontrado evidencia a favor de la caracterización de la variación de los tipos de cambio como procesos GARCH. Este tipo de modelos exhiben comportamientos de colas pesadas, es decir, los sucesos con baja probabilidad de ocurrencia en una distribución normal se reproducen con mayor frecuencia cuando ésta presenta colas pesadas. A continuación estimamos los parámetros para nuestras series de TC en el periodo de libre flotación (1995-2010). Usamos el modelo GARCH(1,1), ya que es el más utilizado en series de TC. Los resultados se presentan en la Tabla 8. K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong �217 Tabla 8. Resultados del modelo GARCH(1,1) para el TC ___________________ ΔLnTCC __________________ Variable α0 α1 δ1 Coeficiente 0.0000014 0.1973504 0.7800204 Error Est. 0.0000001 0.0074094 0.0079260 R-cuadrada -0.0008 R-cuadrada Ajustada -0.0013 Err.Est. de regresión 0.0084 Suma resid cuadrados 0.2840 Log likelihood 15313.8666 Durbin-Watson estat. 2.1374 Nota1. z-estad. 13.8925090 26.6352320 98.4132069 Media var dependente Desv. Est. var. dep. Akaike info criterio Schwarz criterio Hannan-Quinn criter. Prob. 0.000 0.000 0.000 0.0002 0.0084 -7.6098 -7.6051 -7.6081 _________________ ΔLnTCV _______________ Variable α0 α1 δ1 Coeficiente 0.0000016 0.2218708 0.7612724 Error Est. 0.0000001 0.0062390 0.0068811 R-cuadrada -0.0007 R-cuadrada Ajustada -0.0012 Err.Est. de regresión 0.0084 Suma resid cuadrados 0.2853 Log likelihood 15266.3448 Durbin-Watson estat. 2.1168 z-estad. 14.0123667 35.5617716 110.6325508 Media var. dep. Desv. Est. var. dep. Akaike info criterio Schwarz criterio Hannan-Quinn criter. Prob. 0.000 0.000 0.000 0.0002 0.0084 -7.5862 -7.5815 -7.5845 Fuente: Elaboración propia utilizando el EViews v7 De los resultados de la Tabla 8 podemos observar claramente la existencia de efector ARCH (con las α´s) y GARCH (con la δ) en la varianza condicional, ya que todos los parámetros son estadísticamente significativos. El valor α₀ es prácticamente cero por lo que no existe un valor constante en la varianza condicional. Por otro lado, en el TCV se tiene más en cuenta las perturbaciones pasadas (al cuadrado) que en el TCC (parámetro α₁), es decir, la varianza condicional del TCV muestra mayores cambios repentinos que el TCC como respuesta a cambios fuertes en el componente no esperado. Una forma de interpretar lo anterior pudiera ser que una noticia inesperada tuviera más impacto en el cambio porcentual del TCV en relación con el TCC al ser más volátil la serie de primeras diferencias logarítmicas del TCV, esto es, habría cambios más bruscos en el precio de venta que de compra. De forma contraria, en el TCV el peso de la varianza pasada es menor que en el TCC (parámetro δ₁). Lo anterior pudiera interpretase como una mayor persitencia o una probabilidad mayor de seguir tendencias por parte de la varianza condicional de la serie de TCC, es decir, una noticia pudiera tener efectos más duraderos en la varianza condicional de los cambios porcentuales del TCC. Al ser más volátil la serie de primeras diferencias logarítmicas del TCV, ésta reaccionaría más rápido a la noticia y descontaría más pronto el impacto de esta noticia en comparación al TCC. Para validar los modelos necesitamos comprobar que los residuos estandarizados Zt sean independientes. Podemos emplear el test Ljung-Box, sin embargo, esta técnica no detectaría la dependencia no lineal de la serie. Una alternativa más viable sería el empleo del test BDS desarrollado por Brock et al. (1987) y llamado así por las siglas de sus autores (Brock- Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �218 Dechert-Scheinkman). El test BDS prueba la hipótesis nula que los datos de una serie temporal determinada son independientes e idénticamente distribuidos (iid). Este método es un test análogo al Ljung-Box, sin embargo, el test BDS detecta toda clase de dependencia, lineal o no lineal, a diferencia del Ljung-Box. Si la hipótesis nula se rechaza en el test BDS, entonces los datos no son iid por causa de la no estacionariedad, no linealidad o existencia de algún comportamiento caótico como lo señala Opong et al. (1999: p272) entre otros. Originalmente el test BDS fue diseñado para probar la independencia en una serie temporal, pero como menciona Belaire y Contreras (2002: p 691) en la práctica el test es utilizado sobre los residuos de un modelo específico, para probar si todavía queda algún tipo de dependencia después de haber filtrado los datos con algún modelo. Por esta razón, el test es usado como una herramienta no paramétrica para la selección de modelos. El test BDS se basa en la integral de correlación, Cm(R), esto es, la probabilidad de que un par de puntos en un espacio de fases m dimensional estén dentro de una distancia R (valor épsilon) de uno al otro. Brock et al. (1987) demostraron que si los datos son iid, entonces E[Cm(R)]={E[C₁(R)]}m. De esta forma, el estadístico BDS, Wm(R) queda definido como sigue, (10) donde N es el número de observaciones de la serie y σm(R) es la desviación estándar de las integrales de correlación. El cuadrado de σm(R) es, m−1  2 σ m2 (R) = 4 ⋅  k m + 2∑ k m− j ⋅ c 2 j + ( m −1) ⋅ c 2m − m 2 ⋅ k ⋅ c 2m−2  j=1 c = C1 (R) [ 1 N k= 3∑ N h=1 N N i=1 j=1 ∑ ∑ (θ (R − ( Xh − Xi ) ⋅ θ R − Xi − X j  1 si R − X h − X i > 0 θ (R − X h − X i ) =  0 en cualquier otro caso  1 si R − X − X > 0 i j θ R − Xi − X j =  0 en cualquier otro caso ( € ) K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong ))    ] (11) �219 Así, [Cm(R)-C₁(R)m] tiene una distribución normal asintótica de media cero y varianza σm²(R). La hipótesis nula puede rechazarse con un 95% de confianza si |Wm(R)|>2 y con 99% si |Wm(R)|>3. Sin embargo, Brock et al. (1991) mostraron que la distribución asintótica del estadístico BDS no es aplicable a los residuos estandarizados de modelos GARCH. Por tal motivo, proponen realizar simulaciones de la distribución de los datos como guía para encontrar los valores críticos del estadístico BDS, esta técnica se llama bootstrapping y fue introducida por Efron (1979). Este término se ha sido traducido por “autodocimasia” y por el de “iniciador”, sin embargo, utilizaremos el término en inglés por su mayor uso incluso en literatura en español. El bootstrapping se diferencia del enfoque tradicional paramétrico en que emplea un gran número de cálculos repetitivos para estimar la forma de la distribución muestral del estadístico, en lugar de asunciones distribucionales y fórmulas analíticas. En el bootstrapping, tratamos la muestra como si fuera la población y realizamos un procedimiento del estilo Monte Carlo sobre la muestra. Esto se hace extrayendo aleatoriamente un gran número de “submuestras” de tamaño n de la muestra original y con reposición. Así, aunque cada submuestra tiene el mismo número de elementos que la serie original cada una de ellas puede tener algunos de los datos originales más de una vez y algunos que no aparezcan. Por lo tanto, cada serie generada probablemente es leve y aleatoriamente diferente de la muestra original. Por ello, un estadístico calculado a partir de una submuestra toma un valor ligeramente distinto del obtenido en las otras. Con esta idea, se calcula el estadístico BDS para cada una de ellas y se compara con el obtenido de los datos originales. Se cuantifica el número de repeticiones con un estadístico superior e inferior al original. Obtenemos la menor de estas dos cuantías y la dividimos entre el número total de repeticiones. El resultado se multiplica por dos para tener en cuenta las dos colas de la distribución y tenemos el p-value. Así, el p-value es la probabilidad de que los datos simulados con un estadístico BDS sea mayor en valor absoluto que el generado por los residuos GARCH de los datos originales. Si el p-value es menor que 0.05 rechazamos la hipótesis de independencia con un nivel de significancia del 5%. Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �220 Antes de aplicar esta técnica en los modelos GARCH estimados relizamos el ejercicio con los residuos de los modelos ARMA estimados a manera de comparación. Los resultados se muestran en la Tabla 9. Como podemos observar los valores del estadístico BDS son altos y por consiguiente los p-values (Prob.Boots.) son bajos (menores a 0.05) para todas las dimensiones de inmersión (m) presentadas. Por lo tanto, los residuos del modelo ARMA no son variables iid y presentan una dependencia no lineal. Tabla 9. Resultados del análisis BDS sobre residuos del modelo ARMA(9,10) para el TC utilizando bootstrapping. ___________________ ΔLnTCC __________________ _________________ ΔLnTCV __________________ Dimensión Dimensión BDS estad. 2 3 4 5 6 BDS estad. 0.033349 0.062268 0.082175 0.093094 0.096916 Error Est. 0.0016 0.0025 0.0030 0.0031 0.0030 Épsilon 0.007722 Pares dentro de épsilon 11326960 Triples dentro de épsilon 3.52E+10 Nota1. Nota2. z-estad. 20.9852 24.6729 27.3556 29.7433 32.1161 Prob.Normal 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 Prob.Boot. 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 2 3 4 5 6 0.031961 0.060471 0.080564 0.091285 0.095375 Error Est. z-estad. 0.0016 0.0025 0.0030 0.0031 0.0030 20.0518 23.8844 26.7281 29.0599 31.4845 Épsilon 0.007752 Pares dentro de épsilon 11329014 Triples dentro de épsilon 3.52E+10 V-estadist 0.70301 V-estadist 0.54455 Prob.Normal Prob.Boot. 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 V-estadist V-estadist 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.70313 0.54488 Fuente: Elaboración propia utilizando el EViews v7 Para el cálculo del p-value se elaboraron 2000 repeticiones (submuestras). Si ahora aplicamos el test BDS utilizando la técnica de bootstrapping a los residuos de los modelos BDS estimados entoces encontramos resultados contrarios a los modelos ARMA (véase Tabla 10). Los valores del estadístico BDS son bajos y por consiguiente los p-values son altos para todas las dimensiones de inmersión (m) presentadas. Con estos resultados no podemos rechazar la hipótesis de independencia de los residuos y por consiguiente validamos el modelo GARCH(1,1). Tabla 10. Resultados del análisis BDS sobre residuos del modelo GARCH(1,1) para el TC utilizando Bootstrapping. ___________________ ΔLnTCC __________________ _________________ ΔLnTCV __________________ Dimensión Dimensión BDS estad. 2 3 4 5 6 BDS estad. 0.000310 0.000365 -0.000008 -0.000270 -0.000121 Error Est. 0.0013 0.0021 0.0024 0.0025 0.0024 Épsilon 1.346433 Pares dentro de épsilon 11389218 Triples dentro de épsilon 3.49E+10 Nota1. Nota2. z-estad. Prob.Normal 0.2388 0.1773 -0.0032 -0.1062 -0.0494 0.8112 0.8592 0.9974 0.9154 0.9606 V-estadist 0.70336 V-estadist 0.53586 Prob.Boot. 0.7850 0.8300 0.9890 0.9260 0.9750 2 3 4 5 6 -0.000184 -0.000935 -0.001566 -0.001945 -0.001732 Error Est. 0.0013 0.0021 0.0025 0.0026 0.0025 z-estad. Prob.Normal Prob.Boot. -0.1409 -0.4512 -0.6343 -0.7558 -0.6978 Épsilon 1.339769 Pares dentro de épsilon 11414498 Triples dentro de épsilon 3.51E+10 Fuente: Elaboración propia utilizando el EViews v7 Para el cálculo del p-value se elaboraron 2000 repeticiones (submuestras). K. Cortez, M.P. Rodríguez & A. Wong 0.8880 0.6519 0.5259 0.4498 0.4853 0.8880 0.6830 0.5240 0.4560 0.5050 V-estadist V-estadist 0.70492 0.53827 �221 5. Conclusiones En suma podemos concluir que existe una dependencia no lineal estocástica como consecuencia de una varianza condicional a valores pasados no constante: el TC pesos/dólar en el régimen de flotación (19952010) presenta una volatilidad no constante que sigue un modelo GARCH(1,1). Lo anterior se puede interpretar como periodos con mayor (o menor) riesgo que otros, si consideramos la volatilidad (desviación estándar) como medida de riesgo. De hecho, durante este lapso de tiempo el tipo de cambio pesos/dólar sufrió 4 importantes depreciaciones a raíz de los acontecimiento económicos de 1995, 1998, 2003 y 2008 lo que generó una alta volatilidad en este mercado. Por otro lado, resulta interesante mencionar las conclusiones relacionadas con la diferencia entre las paridades de compra y venta. La tasa de depreciación (primeras diferencias logarítmicas) del TC venta muestran una mayor volatilidad que el TC compra. Además, se encontró evidencia de una menor persistencia en el comportamiento de la paridad de venta, es decir, al ser más volátil descuenta más rápidamente la llegada de nueva información, mientras que en el TC compra esta información puede perdurar más tiempo y tener menos cambios bruscos. Estos resultados pudieran interpretarse que ante una noticia, el mercado reacciona rápidamente con movimientos en la paridad de venta ampliando el diferencial de ambas cotizaciones, por lo que pudiera considerarse como un indicador del sentimiento del mercado, sin embargo, se requiere de un análisis más profundo de ello. Otra línea de investigación sería identificar variables explicativas que pudieran incrementar el valor del coeficiente de determinación (R2) de los modelos aquí expuestos. Referencias Akaike, H. A new look at the statistical model identification. IEEE Transactions on Automatic Control , 19(6), 716-723. Aznar, A., & Trívez, F. J. (1993). Métodos de predicción en economía II. 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Dinámica No Lineal Estocástica & Mercado Cambiario �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(16): 225 - 239, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) La selección de alternativas asimétricamente dominadas: Una réplica del efecto de atracción en un contexto culturalmente diferente (The choice of asymmetrically dominated alternatives: A replication of the attraction effect in a culturally different context) Reto Felix & María del Carmen Ginocchio Universidad de Monterrey, San Pedro Garza García, N.L. Email: rfelix@udem.edu.mx Keywords: asymetrically dominated alternatives, attraction effect, avoidance choice behavior, negative emotions Abstract. Decision conflicts in consumer decision making occur when product attributes are negatively correlated and consumers perceive the alternatives as having different advantages and disadvantages. Consumers may resort to some kind of avoidance choice behavior in order to attenuate the negative emotions frequently connected with such conflicts. In this research, the attraction effect is tested in the Northern part of Mexico. The results show that despite cultural differences between Mexico and the United States, the attraction effect occurred in a sample of educated, younger university students in Mexico. However, whereas the attraction effect occurred in a setting based on product choices, it did not occur in a setting based on point-distributions. These findings are discussed in the context of previous research on avoidance choice, and possible explanations for the findings are suggested. Palabras clave: alternativas asimétricamente dominadas, comportamiento para evitar conflictos, efecto de atracción, emociones negativas Resumen. Los conflictos en la toma de decisiones del consumidor surgen cuando los atributos del producto están correlacionados negativamente, y los consumidores perciben que las alternativas tienen diferentes ventajas y desventajas. Los consumidores recurren a diferentes comportamientos para evitar conflictos que les permitan atenuar las emociones negativas que, frecuentemente, están conectadas con esos conflictos. En esta investigación se prueba el efecto de atracción en un área del norte de México. Los resultados muestran que, a pesar de las diferencias culturales entre México y Estados Unidos, el efecto de atracción se presenta en una muestra de estudiantes mexicanos. Sin embargo, mientras que Alternativas Asimétricas Dominadas & Efecto de Atracción �226 el efecto de atracción ocurre en la selección entre opciones de productos, no ocurre en un diseño que se basa en asignar puntos a las diferentes opciones. Estos resultados se consideran en el contexto de investigaciones previas sobre consumidores que prefieren evitar la toma de decisiones, y se sugieren posibles explicaciones para los resultados. Introducción Frecuentemente, las réplicas enfrentan un problema al ser percibidas como poco creativas, y que no agregan mucho a los resultados originales de estudios previos. Por lo anterior, no es sorprendente que las réplicas publicadas en investigación mercadológica han sido de alrededor del 5%, en el periodo de 1970 a 1991 (Hubbard y Vetter, 1996) y, a pesar de varios llamados para desarrollar más investigación de este tipo, aparentemente la situación se ha deteriorado recientemente ((Evanschitzky, Baumgarth, Hubbard y Armstrong, 2007). Sin embargo, la necesidad de verdaderas réplicas (las cuales se logran usando muestras nuevas e independientes; Thompson (1994) continúa, y Hunter (2001, pp.149) insiste en “El hecho es que necesitamos publicar réplicas de todo tipo, y necesitamos muchas de estas réplicas para cada estudio”. Respondiendo a este llamado, este documento prueba el efecto de una alternativa asimétricamente dominante (también llamada efecto de atracción), un efecto que se ha mostrado muy robusto en las culturas occidentales, en el entorno culturalmente diferente de una economía en transición. Se escogió a México, como contexto del estudio, por sus cercanas relaciones comerciales con Estados Unidos y Canadá, y su atractivo como mercado del futuro, debido al incremento en el poder de compra de sus consumidores. A pesar de la fuerte competencia de países como China e India, México ha mantenido su importancia en el comercio internacional por su proximidad con Estados Unidos, y su relativamente estable economía. Para probar el efecto de atracción, en el contexto mexicano, se optó por un diseño experimental, usando cámaras digitales como producto de evaluación y selección del estudio. Este documento comienza con un marco teórico sobre los conflictos en la toma de decisiones y el efecto de atracción, seguido por la metodología, los resultados y una discusión sobre las limitaciones del estudio. R. Felix & M.C. Ginocchio �227 Conflictos en la toma de decisiones Los consumidores frecuentemente están tomando decisiones; en algunos casos se les presentan conflictos fáciles de resolver, porque una alternativa claramente domina a las otras alternativas, en relación con los atributos relevantes del producto. Sin embargo, frecuentemente existe un trade-off entre los atributos lo que, potencialmente, lleva a un conflicto para tomar una decisión. Por ejemplo, si los dos atributos más importantes para un consumidor, al intentar comprar una laptop, son el peso (el menor peso deseado), y el tamaño de la pantalla (el mayor tamaño de pantalla deseado), es probable que se le presente un conflicto al tomar una decisión, porque las laptops con mayor tamaño de pantalla usualmente pesan más, y viceversa. Por eso, el conflicto en la toma de decisiones depende del grado en el cual las alternativas bajo consideración tienen diferentes ventajas y desventajas (Kiesler, 1966), y ha sido definido como el grado de correlación negativa entre los atributos evaluados (Bettman, Johnson, Luce y Payne, 1993; Luce, 1998). En otras palabras, los atributos negativamente correlacionados generan un conflicto “cuando la persona que toma la decisión se da cuenta de que, al mismo tiempo, pierde y gana algo de valor, independientemente de cuál alternativa escoja” (Hanse y Helgeson, 2001, pp.159). Se pueden distinguir dos tipos diferentes de conflictos al tomar una decisión: los que surgen cuando una persona debe escoger entre dos alternativas deseadas o atributos del producto; y los que se le presentan cuando tiene que decidir entre dos alternativas o atributos no deseados (Houston y Doan, 1996). Algunos autores sugieren que los consumidores, generalmente, tratan de evitar el trade-off entre los atributos (Einhorn y Hogart, 1981; Tversky y Shafir, 1992) para no experimentar emociones negativas. Sin embargo, la formación de emociones negativas, como resultado de un conflicto de decisión, solamente es una, entre varias posibles explicaciones, para entender la evasión de la decisión por parte del consumidor. Una segunda explicación, aunque no necesariamente sustituye a la anterior, puede ser que un conflicto en la toma de decisiones ocasione algún tipo de disonancia cognitiva, la cual se puede presentar después de tomar una decisión importante, o después de que el consumidor haya sido expuesto a información contradictoria o internamente inconsistente (Oshikawa, 1969). Congruente con esta segunda explicación, Straits (1964) Alternativas Asimétricas Dominadas & Efecto de Atracción �228 explica que la disonancia cognitiva surge cuando un individuo tiene que seleccionar entre diferentes alternativas, y descubre que cada una de las posibles elecciones tiene algunos atractivos, pero también algunas desventajas. Para evitar las emociones negativas frecuentemente asociadas con los conflictos de decisión (Luce, Bettman y Payne,1997), investigaciones previas han demostrado que los consumidores prefieren realizar ciertos comportamientos para evitar conflictos (Bettman, Luce y Payne, 1998; Luce, 1998; Luce, Payne y Bettman, 1999), tales como aplazar las decisiones (Dhar, 1996; Dhar y Nowlis, 2004; Tversky y Shafir, 1992), seleccionar una alternativa de compromiso (Dhar y Sherman, 2000; Simonson, 1989), o seleccionar una alternativa asimétricamente dominante (Huber Payne y Puto, 1982; Huber y Puto, 1983). El seleccionar una alternativa asimétricamente dominante se llama efecto de atracción, el cual se explicará en la siguiente sección. El efecto de atracción La existencia del efecto de atracción ha sido sugerida por Huber et al. (1982), y Huber y Puto (1983). El efecto se muestra en la Figura 1. La situación inicia con un conjunto de alternativas de decisión, el cual consiste en las marcas A y B, donde ninguna domina a la otra. La marca A es mejor que la B en el atributo 1; y la marca B es mejor que la marca A en el atributo 2. En un segundo paso, Huber y sus colegas agregan una alternativa asimétricamente dominada al conjunto de alternativas. Por ejemplo, en la Figura 1, la opción X es dominada por la alternativa B (X es peor que B en el atributo 1, y es igual en el atributo 2), pero no por la alternativa A (X es peor que A en el atributo 1, pero mejor que A en el atributo 2). Debido a que X es dominada por B, X no debe ser seleccionada por ninguna persona que tome decisiones racionalmente. Adicional a lo anterior, X no debe influir en las probabilidades de selección de las alternativas A y B. Sin embargo, algunos estudios muestran que la inclusión de la alternativa dominada X incrementa la probabilidad de que la alternativa B sea seleccionada. El efecto de atracción, por lo tanto, viola el principio de independencia de las alternativas irrelevantes (Luce, 1959), el cual establece que las preferencias entre alternativas no dependen de la presencia o ausencia de otras opciones R. Felix & M.C. Ginocchio �229 (Tversky y Simonson, 1993). Debido a que el efecto de atracción permite a los mercadotecnistas manipular las probabilidades de elección (es decir, participación de mercados), la marca dominante B es llamada, frecuentemente, la marca objetivo; la marca dominada X es la marca “distractora”, y la marca A es el competidor. El efecto ha probado ser bastante robusto, aún y cuando la marca distractora sea eliminada del conjunto de alternativas, en lugar de ser añadida (Bhargava, Kim y Srivastava, 2000). Figura 1. Ilustración del efecto de atracción En una serie de cuatro estudios, Ratneshwar, Shocker y Stewart (1987) encontraron que el significado de los estímulos materiales tiene un efecto moderado en el efecto de atracción (es decir, descripciones menos ambiguas de las alternativas son la causa de que disminuya el efecto de atracción). Estos hallazgos han sido confirmados por Mishra, Umesh y Stem (1993) y Malaviya y Sivakumar (2002). Otros autores demuestran que la amplitud del efecto de atracción no solamente depende del tipo de producto y los atributos relevantes, sino también de cómo los consumidores procesan la información. Por ejemplo, Khan, Zhu y Kalra (2011) descubrieron que el efecto de atracción es más fuerte cuando las personas piensan en forma abstracta sobre su decisión, que cuando investigan con más detalle sobre los productos y los valores de sus atributos. Alternativas Asimétricas Dominadas & Efecto de Atracción �230 Por otro lado, Ratneshwar et al. (1987) muestran que la familiaridad con la categoría de producto no tiene un impacto significativo en el efecto de atracción. Resultados similares son presentados por Mishra et al. (1993), quienes reportan que el impacto del conocimiento de la clase de producto (considerado como una combinación de familiaridad y experiencia) en el efecto de atracción, era significativo sólo para una de las tres categorías de producto incluidas en el estudio (cerveza). Adicional a lo anterior, Simonson (1989) muestra que el efecto de atracción tiende a ser más fuerte para individuos que esperan justificar sus decisiones ante otros. Así, el efecto de atracción se puede explicar, en parte, por el hecho de que la comparación directa entre la marca objetivo y la marca distractora es más fácil de justificar, que la comparación más complicada entre la marca objetivo y la marca del competidor. Por otro lado, un estudio reciente, que utiliza la técnica de “neuroimagen”, sugiere que una mayor parte del efecto de atracción contribuye a la reducción de emociones negativas cuando se introduce la alternativa asimétricamente dominada a la selección (Hedgcock y Rao, 2009). Sin embargo, la incorporación de la marca distractora en el conjunto de alternativas también amplía el rango para el atributo 1, haciendo que la marca objetivo sea una alternativa intermedia (ver Figura 1). Por lo tanto, el efecto de atracción puede ser explicado, en parte, por la aparición simultánea del efecto de compromiso (cotejar el efecto de compromiso, por ejemplo, con Dhar, 1996; Prelec, Wernerfelt y Zettelmeyer, 1997; Simonson, 1989). Metodología Prueba previa Debido a que los participantes en el estudio fueron estudiantes universitarios, se buscó un producto que tuviera relevancia para este segmento meta. Una prueba previa entre 30 estudiantes mostró que las cámaras digitales cumplían plenamente con este criterio. La prueba previa también sirvió para identificar los atributos del producto que, el segmento meta, consideró más importantes en la compra de una cámara digital. Entre los atributos mencionados más frecuentemente estuvieron la resolución (píxeles) y el zoom. R. Felix & M.C. Ginocchio �231 Método Instrumento. Para medir el efecto de atracción fue necesario utilizar dos versiones del instrumento, uno con un conjunto de dos alternativas, y el segundo instrumento con un conjunto de tres alternativas. La Versión 1 del instrumento describía un escenario en el cual se suponía que los participantes compraban una cámara digital para un viaje vacacional. Después, se les mostró un conjunto de alternativas con dos cámaras. Estas cámaras fueron descritas por dos importantes atributos, los cuales son la resolución y el zoom óptico; esto es, no se les dio nombres de marca ni ningún otro tipo de información para identificarlas. A los estudiantes también se les informó que ambas cámaras tenían el mismo precio. El modelo A tenía una resolución de 8.0 megapíxeles y un zoom óptico 3x, mientras que el modelo B tenía una resolución de 3.2 megapíxeles y un zoom óptico de 10x (ver Figura 2). Siguiendo con Mishra et al. (1993), a los participantes primero se les pidió que evaluaran las opciones distribuyendo 100 puntos entre los dos modelos de cámaras. Después, los participantes tenían que indicar cuál de los dos modelos escogerían. La Versión 2 del instrumento era idéntica a la Versión 1, excepto por el conjunto de alternativas. En la Versión 2, una tercera alternativa (X) fue agregada, con 2.0 megapíxeles de resolución, y un zoom óptico de 10x; así, la opción X (la marca distractora) estaba asimétricamente dominada por la opción B (la marca objetivo). Figura 2. Valores de los atributos para el efecto de atracción Alternativas Asimétricas Dominadas & Efecto de Atracción �232 Muestra y procedimiento Un estudio piloto con 36 estudiantes universitarios, de una universidad privada del norte de México, permitió medir el rango de los atributos usados en el estudio. Un rango inadecuado para los atributos podría causar que los participantes prefieran una de las dos alternativas extremas en el conjunto de alternativas, de una forma realmente dominante, especialmente si uno de los dos atributos se ve como mucho más importante que el otro. Si, por ejemplo, el atributo dominante en la compra de una cámara digital es la memoria, y el consumidor tiene la opción de escoger entre una cámara con una memoria de 256 megabytes (modelo A), y otra con 16 megabytes de memoria (modelo B), podría suceder que casi todos los participantes seleccionen el modelo A, independientemente de las características que tenga un segundo atributo. Aunque la situación en que casi todos los consumidores prefieren una marca, o un modelo específico, sobre otra puede ocurrir en la realidad, para demostrar el efecto de atracción se recomienda tener una situación inicial en la cual alrededor de la mitad de los participantes elijan el producto A, y la otra mitad el producto B. Siguiendo con el diseño de investigación de Huber et al. (1982), la Versión 1 del instrumento se aplicó durante clases regulares a estudiantes universitarios de dos cursos de Mercadotecnia, en la misma universidad privada donde se había realizado el estudio piloto. Dos semanas después se aplicó la Versión 2 del instrumento, a los mismos estudiantes. Este procedimiento logró un total de 103 cuestionarios útiles. Resultados Efecto de atracción: Evaluación La Tabla 1 muestra los cambios para los puntos asignados para las alternativas A y B de la Versión 1 del cuestionario (sin la marca distractora); y las alternativas A, B y X de la Versión 2 del cuestionario (con la marca distractora). En la Versión 1 del cuestionario, los participantes asignaron, en promedio, 60.38 puntos a la marca A y 39.62 puntos a la marca B. Sin embargo, aplicando la Versión 2 del cuestionario a los mismos participantes, dos semanas más tarde, la marca A (el competidor) perdió puntos en forma R. Felix & M.C. Ginocchio �233 significativa (42.07), mientras que la marca B (el objetivo), se quedó con 37.80 puntos en un nivel muy similar a la situación inicial. Por otro lado, la nueva marca distractora recibió 20.46 puntos de 100 disponibles. Este último resultado es sorprendente, considerando que la marca X está claramente dominada por la marca B (la marca B tiene más resolución que la marca X y un zoom óptico idéntico). Aunque un consumidor racional nunca debería seleccionar la marca distractora, los resultados demuestran que, aparentemente, no todos los consumidores actúan según los principios de la teoría tradicional del “homo economicus”. Analizando estos resultados, se puede concluir que, contrario a las predicciones del efecto de atracción, la marca B (el objetivo) no ganó participación en el mercado con la introducción de la marca distractora. Una posible explicación para estos hallazgos se presentará en la sección Discusión. Sin embargo, la marca A (el competidor) perdió substancialmente más participación del mercado que la marca B, lo cual es congruente con el razonamiento del efecto de atracción. Tabla 1. Efecto de atracción: Evaluación (entre grupos) Sin la marca distractora Total (N=103) Con la marca distractora A (competidor) B (objetivo) A (competidor) B (objetivo) 60.38 39.62 42.07 37.80 X (distractora) 20.46 Efecto de Atracción: Selección Mientras que en la tarea de evaluación los participantes tenían la posibilidad de dividir sus preferencias entre varias opciones, a través de asignar puntos entre las alternativas, en la tarea de selección se vieron forzados a tomar una decisión única. Por lo tanto, la tarea de evaluación representa la formación de preferencias de los consumidores en el mercado, mientras que la tarea de selección simula la toma de decisiones en la compra de un producto. La Tabla 2 muestra los cambios de las participaciones de mercado entre la Versión 1 del cuestionario (la versión con dos alternativas), y la Versión 2 (la versión con la marca distractora agregada). Los números en la Tabla 2 representan frecuencias (conteo de los encuestados), con los valores en porcentaje entre paréntesis. Un total de 27 encuestados (26.2%) Alternativas Asimétricas Dominadas & Efecto de Atracción �234 seleccionó la alternativa B (la marca objetivo), cuando no estaba presente la marca distractora en el conjunto de alternativas. Sin embargo, cuando se agregó la marca distractora, dos semanas después, el número se incrementó a 46 (44.7%). Por eso, en la selección entre alternativas, el efecto de atracción estuvo aparentemente presente. Una prueba de bondad del ajuste de Chi cuadrada, con dos variables categóricas y dicotómicas (presencia de la marca distractora y alternativa seleccionada) sugiere que el cambio en las proporciones es significativo (Pearson χ2 = 7.74, p < .01). Tabla 2. Efecto de Atracción: Selección (entre grupos) Sin marca distractora Total (N=103) Con marca distractora A (competidor) B (objetivo) A (competidor) B (objetivo) X (distractora) 76 (73.8) 27 (26.2) 55 (53.4) 46 (44.7) 2 (1.9) La Tabla 3 muestra el número de participantes que se quedaron con su selección inicial, y el número de los que modificaron su selección. Del total de la muestra de 103 personas, 15 participantes (14.6%) permanecieron con la marca objetivo cuando se agregó la marca distractora; 43 (41.7%) permanecieron con el competidor; 12 personas (11.7%) cambiaron de la marca objetivo al competidor; 31 participantes (30.1%) cambiaron del competidor a la marca objetivo, y dos individuos (1.9%) cambiaron del competidor a la marca distractora. Considerando el total de personas que modificaron su selección, 12 de 43 personas cambiaron de la marca objetivo al competidor (un 27.9%), mientras que 31 de 43 personas cambiaron del competidor a la marca objetivo (un 72.1%). Una prueba McNemar sugiere que esta diferencia es estadísticamente significativa (p< .01). Este hallazgo significa que la marca objetivo pudo atraer significativamente a más personas cuando se agregó la marca distractora al conjunto de la selección, lo que demuestra evidencia a favor del efecto de atracción. R. Felix & M.C. Ginocchio �235 Tabla 3. Cambios en la selección en el grupo Conjunto de alternativas con dos productos Objetivo Competidor Total Objetivo 15 (14.6%) 31 (30.1%) 46 (44.7%) Conjunto de alternativas con tres productos Competidor Marca distractora 12 0 (11.7%) (0%) 43 2 (41.4%) (1.9%) 55 2 (53.4%) (1.9%) Total 27 (26.2%) 76 (73.8%) 103 (100%) Discusión y recomendaciones Los resultados de este estudio sugieren que el efecto de atracción existe en un contexto culturalmente diferente al de Estados Unidos, y esto verifica la robustez del efecto en un país cada vez más importante y no sólo para los Estados Unidos, sino también para diferentes países como, por ejemplo, Alemania, Francia o España, que tienen tratados de libre comercio con México. Sin embargo, los resultados, similares a los que se obtienen en los Estados Unidos, pueden haber ocurrido debido a la muestra específica de este estudio, que incluyó a estudiantes jóvenes del norte de México, con un nivel socioeconómico comparativamente alto. Estos consumidores están fuertemente influenciados por los valores culturales y el estilo de vida de los Estados Unidos y, se puede especular, que el estilo de vida y los valores de un joven estudiante mexicano, de altos recursos, se parecen más a los de un joven estudiante estadounidense que, por ejemplo, a los de un campesino de bajos recursos en el centro o sur del país. Un descubrimiento interesante en el estudio es que el efecto de atracción aparece en la tarea de selección, pero no en la tarea de evaluación. En la evaluación (en la cual los participantes tenían que asignar puntos según su preferencia entre las opciones), los participantes quitaron puntos del competidor, pero también de la marca objetivo, para redistribuirlos a la marca distractora. Aunque este comportamiento no es racional (la racionalidad sugiere que la marca distractora no debería obtener participación de mercados debido a su inferioridad en comparación con la marca objetivo), hay dos mecanismos que pueden explicar los resultados: primero, en la tarea de evaluación, los individuos pueden tratar de evitar el Alternativas Asimétricas Dominadas & Efecto de Atracción �236 riesgo y diversificar entre diferentes alternativas, algo similar a lo que ocurre cuando se tiene diferentes tipos de acciones en el portafolio financiero, en lugar de sólo una. Esta estrategia de “escoger un poco de cada cosa” no se puede realizar en la tarea de selección, porque en la selección el participante tiene que tomar una decisión unívoca. Segundo, las personas pueden pensar que aunque la marca distractora es dominada por la marca objetivo en ambos atributos del producto, pueden existir otros atributos que no se mostraron en forma explícita y, en los cuales, la marca distractora es mejor que la marca objetivo (a pesar de que las instrucciones explicaban que sólo esos dos atributos eran relevantes). Para la tarea de selección, los resultados muestran un incremento en las frecuencias de selección para la marca objetivo cuando se agrega la marca distractora al conjunto de alternativas. Debido a que los resultados de la tarea de evaluación reflejan preferencias, mientras que los resultados de la selección reflejan la intención de compra de la opción real, es probable que la tarea de selección sea más adecuada para predecir opciones reales y participación de mercados, que la tarea de evaluación. Para las empresas, el efecto de atracción les permite atraer ventas y aumentar su participación de mercados cuando introducen, adicionalmente, un producto distractor, sin realizar mejoras en el producto original. Sin embargo, a pesar de parecer una técnica sencilla para aumentar las ventas, existen costos monetarios y psicológicos que también se deberían considerar. Por un lado, introducir otro producto en el mercado genera posibles costos en el desarrollo y la distribución de este producto, los cuales pueden fácilmente neutralizar o superar a los beneficios obtenidos por el efecto de atracción. Por otro lado, la imagen de la empresa puede sufrir en el momento en que los consumidores se dan cuenta del uso del efecto de atracción. Desde el punto de vista del consumidor, se recomienda que conozca la lógica, y el poder del efecto de atracción, para tratar de protegerse mejor de los intentos de las empresas para influir en la toma de decisiones, con productos distractores, que tienen como único fin el promover la venta del producto objetivo. Limitaciones Existen ciertas limitaciones que pueden haber influido en los resultados de esta investigación. Primero, la toma de decisiones fue simulada “en el R. Felix & M.C. Ginocchio �237 papel”, en lugar de utilizar escenarios de elección reales en una tienda. Este diseño de investigación es común en la mayoría de estudios sobre los efectos del contexto (Huber y Puto, 1983; Khan et al., 2011; Ratneshwar et al., 1987), y permite controlar muchos factores que no podrían ser controlados en un entorno natural. Sin embargo, no se puede descartar que las frecuencias de selección estén influenciadas por el conjunto de las alternativas artificiales, presentado “en el papel”. Segundo, las alternativas en esta investigación incluyen sólo dos atributos para cada producto. Ratneshwar et al. (1987, pp.520) explican la racionalidad de esta configuración simplificada, indicando que “Todas las otras dimensiones de atributos se asumen irrelevantes para la elección, porque no son importantes/sobresalientes, o porque las marcas son idénticas en esos atributos”. Aunque las instrucciones para los participantes en el estudio enfatizan esta idea, puede haber individuos que, de cualquier manera, traten de inferir características para atributos que no están incluidos en las instrucciones. Tercero, el diseño de la investigación asume que las preferencias del consumidor se van incrementando en forma monótona, es decir, siempre se presume que más de un atributo es mejor (Ratneshwar et al., 1987). Esta suposición puede ser violada en escenarios reales. Por ejemplo, es posible que los consumidores, generalmente, prefieran pantallas grandes cuando compran una laptop, pero no en un grado indefinido. Más bien, para algunos atributos, el supuesto de que las preferencias del consumidor se van incrementando en forma monótona puede ser válido sólo en un determinado rango de valores de los atributos. Si los valores de los atributos para las alternativas de productos usados en la investigación se encuentran fuera de este rango, el resultado puede ser considerablemente sesgado. Para evitar este tipo de problemas, se recomienda pruebas previas extendidas que pueden ayudar a definir rangos de atributos adecuados. Finalmente, desde un punto de vista práctico, usar los efectos del contexto en situaciones reales puede ser difícil para los mercadotecnistas. Por ejemplo, algunos autores reportan que en el mundo real puede ser muy complicado el señalar que un producto es definitivamente inferior a otro (Doyle, O’Connor, Reynolds y Bottomley, 1999). Alternativas Asimétricas Dominadas & Efecto de Atracción �238 Referencias Bhargava, M., J. Kim, & R. K. Srivastava (2000). Explaining Context Effects on Choice Using a Model of Comparative Judgment. Journal of Consumer Psychology. 9: 167-177. Bettman, J. R., E. J. Johnson, M. F. Luce, & J. W. Payne (1993). Correlation, Conflict, and Choice. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory and Cognition. 19: 931-951. Bettman, J.R., M. F. Luce & J. W. Payne (1998). Constructive Consumer Choice Processes. Journal of Consumer Research. 25: 187-217. Dhar, R. (1996). The Effect of Decision Strategy on Deciding to Defer Choice. Journal of Behavioral Decision Making. 9: 265-281. Dhar, R. & S. M. Nowlis (2004). To Buy or Not to Buy: Response Mode Effects on Consumer Choice. Journal of Marketing Research. 41: 423-432. Dhar, R. & S. J. Sherman (2000). Trying Hard or Hardly Trying: An Analysis of Context Effects in Choice. Journal of Consumer Psychology. 9: 189-200. Doyle, J. R., D. J. 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Email: maria.eloisa.treviño@udem.edu.mx Key Word: Family business; leaders, owners or managers, profits, SME’s business; SME’s exporting Abstract: The main purpose of this document is to state the importance that small and medium-sized enterprises (SMEs) exporting and non-exporting have, as well as family businesses in Mexico´s economy and specifically in the state of Nuevo Leon. It establishes certain family SMEs, exporting and non-exporting, characteristics to take into consideration by Nuevo Leon leaders that seek success under the determinant of profits. It also locates qualities, from our stand point, classic and contemporaries, recommended for managers and administrators of this type of companies. Palabras Clave: Dueños o administradores, ganancias, líderes, negocios familiares; Pymes, Pymes exportadoras Resumen: El presente documento tiene como finalidad plasmar la importancia que tienen las pequeñas y medianas empresas (Pymes) familiares, exportadoras y no exportadoras en la economía de México y específicamente en el estado de Nuevo León. Se establecen ciertas características a considerar de las Pymes familiares exportadoras por los líderes nuevoleoneses que buscan el éxito bajo la determinante del aumento de las ganancias. Igualmente se ubican cualidades, a nuestro juicio, clásicas y contemporáneas, recomendadas para directivos y administradores de este tipo de compañías. Liderazgo & PYMES Familiares �242 Introducción En esta sección se observa el planteamiento del problema, el objetivo de la investigación, la hipótesis general y específicas, la unidad de análisis y el alcance de la investigación como se redacta a continuación: Planteamiento del Problema Los líderes de las Pymes familiares exportadoras y no exportadoras en el Estado de Nuevo León, no cuentan con una guía que les permita seguir un camino viable para alcanzar el éxito, considerando como tal el aumento en las ganancias. Lo anterior debido a dos razones: Existe una escasa información escrita acerca de las Pymes familiares exportadoras y no exportadoras sobre aspectos que conllevan al éxito o en su caso al buen desempeño de la organización; y por lo tanto, los dirigentes de las empresas familiares, ignoran qué cualidades son con las que un líder debe de considerar para tener éxito empresarial. Objetivo Describir las cualidades de los líderes de las Pymes familiares exportadoras y no exportadoras en Nuevo León, que les apoyen en su búsqueda por alcanzar el éxito bajo la determinante del aumento en las ganancias. Hipótesis general La identificación de ciertas características de liderazgo específicas en las Pymes familiares no exportadoras en Nuevo León para lograr un incremento porcentual en ganancias está en función de la experiencia del dueño y/o administrador; la habilidad para relacionarse con otros; la habilidad del desarrollo de la mercadotecnia, la armonía del clima laboral y de la búsqueda de la asesoría externa. La identificación de ciertas características de liderazgo específicas en las Pymes familiares exportadoras en Nuevo León para lograr un incremento M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �243 porcentual en ganancias está en función de la habilidad del desarrollo de la mercadotecnia y la búsqueda de la asesoría externa. Hipótesis específicas *Las siguientes hipótesis específicas hacen referencia a las Pymes familiares no exportadoras: H1: La experiencia de los dueños y/o administradores genera un mayor incremento porcentual en las ganancias. H2: Las habilidades de los dueños y/o administradores para relacionarse con otros generan un mayor incremento porcentual en las ganancias. H3. Las habilidades de los dueños y/o administradores en mercadotecnia generan un mayor incremento porcentual en ganancias. H4: La armonía en el clima laboral general un mayor incremento porcentual en ganancias. H5. La búsqueda de asesores externos genera un mayor incremento porcentual en ganancias. *El siguiente grupo de hipótesis específicas hacen referencia a las Pymes familiares exportadoras: H1: Las habilidades de los dueños y/o administradores en mercadotecnia generan un mayor incremento porcentual en ganancias. H2: La búsqueda de asesores externos genera un mayor incremento porcentual en ganancias Unidad de Análisis Dueños y/o administradores de Pymes familiares exportadoras y no exportadoras en el área metropolitana de Monterrey. Alcance de la investigación Los resultados de la investigación no pretenden realizar un estudio por sector productivo, ni por género; así mismo la investigación está enfocada a los siguientes municipios del área metropolitana de Monterrey: Monterrey, San Nicolás, San Pedro, Santa Catarina y Guadalupe durante el año 2011; Liderazgo & PYMES Familiares �244 por último los resultados provienen de dueños y/o administradores de empresas. Marco Teórico Este apartado está enfocado a analizar la situación de las Pymes exportadoras y no exportadoras junto con la literatura de investigaciones propias de empresas familiares; así como el estado del arte que indican las características a considerar por los líderes de dichas empresas desde el punto de vista clásico y contemporáneo. En el estado de Nuevo León, el tamaño de las empresas es clasificado con base en ciertos criterios que las hacen ser pequeñas, medianas o grandes. Para las Pymes la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León (www.nl.gob.mx) tiene la siguiente clasificación por sector y por número de empleados: Figura 1. Clasificación de las Empresas según la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León Fuente: SEDEC, recuperado 2010 Las pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel importante en el desarrollo económico de las naciones y sus estados, esto es tanto para los países industrializados como para los de menor grado de desarrollo como es el caso de México. Entre las Pymes se encuentran el 98% de los establecimientos nacionales aportando un 45% del Producto Interno Bruto (www.senado.gob.mx) Así mismo, la Secretaría de Economía a nivel federal, en su artículo 3, fracción III de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �245 Pequeña y Mediana y considerando el Plan Nacional de Desarrollo 20072012, establece una estratificación para contemplar el tamaño de la empresa que es como se detalla a continuación: Figura 2. Estratificación para el tamaño de las empresas en México Tamaño Sector Micro Todas Comercio Industria y Servicios Comercio Servicios Estratificación Rango de número de trabajadores Hasta 10 Desde 11 hasta 30 Desde 11 hasta 50 Desde 31 hasta 100 Desde 51 hasta 100 Industria Desde 51 hasta 250 Pequeña Mediana Rango de monto de ventas anuales (mdp) Hasta $4 Desde $4.01 hasta $100 Desde $4.01 hasta $100 Desde $100.01 hasta $250 Desde $100.01 hasta $250 Tope máximo combinado* 4.6 93 95 235 250 Fuente: Secretaría de Economía, recuperado 2010 De acuerdo a la Organization for Economic Cooperation and Development (OCDE), la clasificación de las empresas bajo el punto de vista estadístico donde se indica el número de personas empleadas es la siguiente: Figura 3. Clasificación de las Empresas para la OCDE Fuente OCDE, 2004 Como se observa, en México como en otros países, el criterio para definir un tamaño de empresa en micro, pequeña, mediana o grande depende del número de empleados como criterio de decisión. (www.ocde.org) Liderazgo & PYMES Familiares �246 Según el Instituto Nacional de Geografía e Informática en México (INEGI) el número Pymes en 1998 eran tres millones 38 mil 514 de las cuales el 95.4 estaba ocupado por microempresarios; el 3.3% por las pequeñas empresas, el 0.9% por las medianas organizaciones y el 0.4% por grandes compañías (www.senado.gob.mx), para el año 2003 existían en México 3’005,157 empresas, de las cuales el 99.8 por ciento son Pymes (www.economia.gob.mx). Por la proliferación de las Pymes, los gobiernos y sus agencias han puesto su atención en la promoción y atención a las mismas. En México, se crea la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (Pymes) para diseñar, fomentar y promover programas y herramientas que tengan como propósito la creación, consolidación y desarrollo de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas (www.contactopyme.gob.mx). Así mismo, la misma secretaría ha creado el portal de “tu empresa” para facilitar la constitución y puesta en operación de empresas en México, en su mayoría Pymes a través del uso de medios electrónicos y la simplificación de trámites federales. (www.tuempresa.gob.mx) Para darle sostenibilidad a estas empresa y por el papel tan importante que juegan en la economía nacional y en particular en el Estado de Nuevo León, es necesario ubicar algunas características y guías que pueden tener las Pymes y sus respectivos líderes de tal forma que les brinden posibilidades de alcanzar el éxito. Por otro lado, las empresas familiares son la forma más común de negocio en el mundo (Lee, J. 2004). Están presentes en cualquier estado de cualquier país y de alguna manera, a mayor población mayor constitución de empresas familiares. Una empresa familiar ha sido definida como aquella cuyo control propietario la tiene una sola familia y donde dos o más miembros de la familia influyen significativamente en la dirección de la empresa a través de sus derechos de propiedad, roles administrativos o lazos familiares (Davis, J. 2007). La competitividad de las firmas familiares radica bajo dos perspectivas: dueños y administradores. Bajo la perspectiva de dueño, en las empresas familiares, implica que los miembros de la familia mantienen una sustancial parte de los bienes o activos y bajo la perspectiva del administrador su papel es observar y seguir la cultura misma de la familia para la toma de M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �247 decisiones. Una característica común de las empresas familiares es que los miembros de la familia sirven a la firma como CEO’s o están en las principales posiciones de la administración (Lee, J. 2004). Dado lo anterior, es importante plasmar y ubicar las funciones que el CEO tendría como líder en una Pymes familiar. Si en una empresa familiar el dueño participa activamente en la administración, dispondrá de una mayor lealtad dentro de la compañía mejorando aún más la productividad de la misma (Lee, J. 2004). Si a lo anterior añadimos una buena forma de liderazgo por parte del administrador, la productividad se obtendrá de una forma más eficaz y eficiente. Hay que aclarar que la investigación de Lee se refiere a empresas familiares grandes como Ford Motors, Dillard’s, Estee Lauder, Gap, Hasbro, Marriott International, McGraw Hill, Motorola, New York Times, Wal-Mart, entre otros; sin embargo, la mayoría de las organizaciones, de acuerdo a los datos presentados en la sección anterior, son microempresas y empresas pequeñas por lo que la definición de empresa familiar aplica también para este tamaño de organización. Por lo que consideramos que los datos obtenidos por Lee bien pueden ser replicados para las Pymes. Un dato por demás interesante para ser mencionado es que los dueños de las empresas familiares intentan invertir de una forma más inteligente porque observan sus firmas como un activo que va pasando de generación en generación (Lee, J. 2004). La importancia del estudio de empresas familiares ha originado que diversos foros, academias, universidades se dediquen a trabajar en este tema, ya sea contando con centros de investigación, conferencias, otorgamiento de premios a mejores investigaciones o la creación del International Family Enterprise Research Academy (IFERA). Por otro lado, estos dueños, que se convierten en líderes de las compañías dedican el tiempo suficiente a sus compañías, pues son su patrimonio que heredarán, que aplican mucho razonamiento en el manejo organizacional, basado en búsquedas y cavilaciones además de dedicar mucho esfuerzo y aplicación. (Locke, J. 2005). Ahora bien, En México la exportación de productos es un proceso del cual las empresas pueden incrementar sus negocios y mercados, así como el conocimiento de su marca en el mundo. La Pyme se ha convertido en una de las principales fuerzas comerciales del país, ya que todas obtienen su materia prima en el territorio nacional y exportan un producto terminado que Liderazgo & PYMES Familiares �248 puede competir fácilmente con la calidad que requieren mundialmente (Promexico, 2011). La actividad exportadora tiene una relación directa y un efecto muy significativo con el PNB (Sheehey, 1990) o en su caso con el PIB. Actualmente, las exportaciones de México han mostrado un mayor dinamismo y una menor dependencia del mercado de Estados Unidos, de acuerdo con datos oficiales de ambos dos países. En abril (del 2010), las exportaciones mexicanas a todo el mundo registraron un crecimiento anualizado de 42.8%, pero las dirigidas al mercado estadounidense sólo se incrementaron 34.6%, según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) y del Buró de Censos de Estados Unidos. Los resultados de ese mes no fueron una excepción, sino una muestra de una clara tendencia de que los exportadores mexicanos ya no mantienen tan fija la mirada al vecino del norte (Morales-Navarrete, 2010). Por otra parte, los datos que proporciona el Gobierno del Estado de Nuevo León indican que el estado continúa creciendo a un ritmo más rápido que el país en su conjunto. En el primer semestre de este año la producción manufacturera creció 13.2%, en comparación de la cifra nacional de 6%, además la inversión extranjera continúa fluyendo. En 2010 fue cercana a los 2,000 millones de dólares, muy por encima de la media de los años recientes. Hasta el mes de septiembre la inversión extranjera anunciada y registrada por la Secretaría de Desarrollo Económico fue de 1,312 millones de dólares. En el tema de las exportaciones, el gobierno indica que continúan creciendo; en 2010 representaron 26,000 millones de dólares y en 2011 podrán ser de 30,000 millones de dólares, con una tasa de crecimiento del 15% anual (DataNuevoLeón, 2011). Características a considerar por los líderes de las Pymes familiares exportadoras y no exportadoras que buscan el éxito Existen diferentes interpretaciones de éxito por los investigadores y en base a sus estudios, se ha considerado diferencias entre los diferentes tamaños de las empresas (Coy, S. et al 2007), pero por lo general, han coincidido en varias dimensiones las conclusiones de sus estudios y no dista M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �249 mucho el hecho de que sea una empresa grande de una pequeña como lo refiere Coy y sus colegas. Al considerar solamente la sobrevivencia de las empresas Pymes y/o familiar, sin hablar de lo que implica tener una empresa sana desde el punto de vista financiero, los controles se encaminan a rubros como ventas y ganancias. Estos rubros o dimensiones de estudio llegan a ser una base para determinar si la empresa sigue en pie, si se debe de diseñar o rediseñar estrategias, si refuerzan las estrategias o en un sentido muy general, pensar sobre qué hacer con la empresa en una situación que se observa en un momento dado. Dentro de las características de la empresa a considerar por los líderes de las Pymes familiares en Nuevo León que buscan el éxito, con base en las ventas y las ganancias, podemos mencionar los siguientes: • Sector al que pertenece la Pyme familiar: El sector está considerado un influyente en el éxito de la empresa siendo el sector servicios el que tiene un mayor éxito (Rubio, A. & A. Aragón, 2002). No obstante, también se ha comprobado que las empresas del sector servicios tienen una mayor probabilidad de cerrar ante cualquier tipo de adversidad (Headd, B. 2003). Por otra parte, hay estudios que indican que el sector de la actividad no está considerado como una característica que influya significativamente en el éxito de la empresa (Marques, C. & J. Ferreira, 2009). Al final, las estrategias que emprendan los líderes de las Pymes familiares en Nuevo León, pueden contar con factores que pudieran utilizar a su favor y que en ocasiones, las grandes empresas no se enfocan (Lozano, D. et al. 2010):  Buscar alianzas con grandes compañías.- Darle un servicio específico o elaborar un componente particular para las grandes compañías que les quite trabajo en algún proceso productivo o que busquen un outsourcing para así enfocarse en su verdadero producto factores importantes dentro de las Pymes familiares para tomar en cuenta por parte del líder.  Crear productos o servicios en las que las grandes corporaciones no estén interesadas.- Lo que se pretende aquí es encontrar un nicho de mercado con necesidades específicas en las que las grandes corporaciones no se hayan interesado. Liderazgo & PYMES Familiares �250  Buscarle dar al consumidor lo que demanda.- Y no sólo en el producto o servicio per se sino en la atención personalizada, capacitación de uso del producto, servicios específicos, etc. que muchas veces las mismas empresas grandes, por su tamaño, no logran enfocarse. • Tamaño: Sin duda influye en el éxito de la empresa, a mayor tamaño, mayor éxito (Alasadi, R. & A. Abdelrahim, 2008), (Loscocco, K. & K. Leicht, 1993), (Marques, C. & J. Ferreira, 2009). Sin embargo, existen estudios que han demostrado lo contrario donde el tamaño no influye en el éxito de la empresa (Rubio, A. & A. Aragón, 2002); y de la misma opinión es el autor MacPherson que estudió a las empresas exportadoras canadienses (MacPherson, 2004). Como en el punto anterior se plasmó, pueden utilizar ciertos factores en lo que las grandes empresas no se han enfocado que les permitan a las Pymes familiares obtener incrementos en ventas y utilidades. • Edad o antigüedad: La edad o antigüedad de la empresa también juega un papel en el éxito obteniendo resultados significativos (Marques, C. & J. Ferreira, 2009). Entre más joven sea la empresa, mayor crecimiento debido a una mayor adaptación a las nuevas oportunidades (Hienerth, C. & A. Kessler, 2006). Aunque también es importante considerar, que entre más tiempo tenga la empresa, los líderes se encontrarán con recurso humano más experimentado, mayor confiablidad entre los consumidores, agencias gubernamentales, acreedores, probablemente un mejor posicionamiento en el mercado, entre otros. Las Pymes familiares en Nuevo León, pueden utilizar los beneficios que la juventud empresarial les brinde –crecimiento- y bondades que la madurez las otorgará – experiencia -. • Conocimiento del sector: Independientemente del sector, de si la compañía es micro, pequeña o mediana o incluso de la misma antigüedad, es fundamental que el líder conozca, al menos en parte, la naturaleza de la actividad a la que se dedicará en la Pymes familiar. Lo primero que tiene que hacer es examinar si es conocedor del sector, si no es así, será preciso que busque en alguien esos M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �251 conocimientos. (Platón, 2009) De lo contrario, será muy complicado alcanzar el éxito. El líder debe considerar que en las Pymes es importante buscar ser el mejor, ya sea de la cuadra, de la colonia, del municipio, y por qué no, allende las fronteras estatales y hasta nacionales. Lo anterior permitirá salir victorioso, atrayendo mayores clientes, fomentando la fidelidad y así aumentar las ventas y posiblemente las ganancias, con lo que en este trabajo buscamos definir lo que sería el éxito real. Lo anterior nos lleva a reflexionar en: ser capaz en una cosa no quiere decir que pueda ser el mejor del mundo en ella (Collins, J. 2009). Es importante establecer que en el establecimiento de una Pymes familiar es esencial preguntarse en qué se puede ser el mejor. • Empresa redituable: Obtener excedentes del importe de las ventas sobre el importe de los gastos, es decir, utilidades, será el fin principal de las personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier empresa. (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). Por lo tanto, es característica primordial que las Pymes familiares generen utilidades, o al menos busquen obtenerlas, para que éstas puedan ser llevadas al éxito por líderes capacitados. Para lograr esto, las pequeñas o medianas compañías deberán ubicar un elemento crucial que les permita aumentar las riquezas de las familias dueñas –lídereslas cuales pueden ser el atractivo de la publicidad, las materias primas, líneas de productos, niveles geográficos, etc. • Pyme interesante: Para que una Pyme familiar tenga éxito, al líder le tiene que gustar el negocio. Que sienta entusiasmo por esa Pyme familiar. Que esa compañía le satisfaga la necesidad de hacer lo que siempre ha querido y si no, que sea capaz de encontrar en ella algo que le entusiasme o le genere reto. Características clásicas del líder en las Pymes familiares exportadoras y no exportadoras exitosas Después de plasmar algunas características con las que es conveniente que cuenten las Pyme familiares en Nuevo León para que los Liderazgo & PYMES Familiares �252 líderes alcancen el éxito, vamos a analizar elementos importantes con los que el líder nuevoleonés debe contar para alcanzar la meta principal, aquí estudiada, de la compañía: incremento en aumento de ganancias. Consideramos importante primero efectuar una división en donde mostremos características clásicas de los líderes de Pymes familiares y que han sido analizadas por los investigadores, para posteriormente tocar algunas características más contemporáneas, citadas por diversos científicos. • Educación Es importante que la educación, sobretodo la profesional, vaya encaminada hacia el campo de la administración (Ali Junejo, M. et al. 2009), mercadotecnia (Ali Junejo, M. et al. 2009), (Unger, J. et al. 2009), finanzas (Ali Junejo, M. et al. 2009), (Nieuwenhuizen, C. 2003), tecnología de la información (Ali Junejo, M. et al. 2009), capacidades innovadoras empresariales (Ali Junejo, M. et al. 2009), conocimiento del negocio o empresarial (Unger, J. et al. 2009), (Che Rose, R. et al. 2006), (Nieuwenhuizen, C. 2003) y conocimiento de la competencia (Nieuwenhuizen, C. 2003). Así mismo, el nivel de educación es una de las características relacionadas con el éxito, es decir, a mayor nivel de educación mayor éxito en la empresa (Coy, S. et al. 2007), (Pushpakumar, M. 2008), donde el nivel formal de educación ein instituciones académicas, acrediten el nivel educativo de la persona (Ferrante, F. 2005). Sin embargo, no todos los estudios demuestran que la educación está relacionada directa o indirectamente con el éxito (Che Rose, R. et al. 2006), (Arteaga, M. & V. Lasio 2009), (Rubio, A. & A. Aragón 2002), inclusive el título universitario no es relevante ni en su relación con las competencias (Arteaga, M. & V. Lasio 2009). Aún y considerando estas últimas líneas escritas, la mayoría de los autores con sus respectivas investigaciones han demostrados directa o indirectamente que la educación está presente en el éxito de una empresa. Por lo tanto, es importante que el líder de la Pyme en Nuevo León busque obtener una educación formal, que le de, por lo menos, herramientas generales que le permitan tener un adecuado manejo del negocio, específicamente de las ganancias del mismo. M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �253 Las empresas exportadoras se dirigen de igual manera a esta dimensión de estudio y enfatizan en los estudios a nivel posgrado, es decir aquellos que tienen estudios de maestría o doctorado tienen una mayor actitud para las exportaciones (Schlegelmich & A.G., 1987). • Experiencia Diversos estudios han encontrado que la experiencia y no el nivel educativo es el rubro importante para generar competencias que lleven a la empresa al éxito (Arteaga, M. & V. Lasio 2009); también se ha observado que aquellos que han experimentado aumentar sus ingresos después de un programa de entrenamiento, han tenido experiencia previa (Cranwell, M. & J. Kolodinsky, 2007) además, de que existe una alta probabilidad de que las mujeres empresarias fracasen porque tratan de ser empresarias sin tener la experiencia previa de trabajo (Rosti, L. & F. Chelli, 2005). No obstante, es importante comentar que existen estudios cuyos resultados relacionados con la experiencia no están relacionados con el éxito, ya sea como la experiencia administrativa (Che Rose, R. et al. 2006) o como la experiencia en el mercado (Arslan, G. & S. Kivrak, 2008). Por lo tanto, es importante que, aunque no de forma decisiva, el líder en Nuevo León cuente con experiencia previa al momento de dirigir una Pyme familiar en el Estado. Por otro lado, un buen nivel educativo y algunos otros factores que se comentarán pueden suplir la falta de experiencia. En el ramo de las exportaciones la experiencia previa y mundial juega un papel importante, sin embargo una experiencia de un año fuera del país no revela significativamente un impacto alto o bajo en el éxito empresarial (Schlegelmich & A.G., 1987). • Responsabilidad La dimensión es observada bajo el enfoque del género y responsabilidad con la siguiente generación; en el caso del género femenino, las madres solteras están altamente motivadas, por las necesidades de la familia, a obtener ventas altas, además de que las responsabilidades domésticas no distraen del éxito; a diferencia del género masculino donde la familia tiene un débil impacto sobre el ingreso del negocio (Loscocco, K. & K. Leicht, 1993). Así mismo, existen estudios donde el líder empresarial muestra Liderazgo & PYMES Familiares �254 una responsabilidad para la siguiente generación la cual es llama taking care (Ikävalko, M. et al 2008). Así encontramos que, de alguna u otra forma, las Pyme familiares en el estado pudieran obtener éxito si son comandadas por varones casados quienes, de forma preliminar, buscan resguardar el bienestar de futuras generaciones. Igualmente, en el caso de las mujeres, las madres solteras líderes de empresas familiares, obtendrían éxito, pues ven por las futuras generaciones pero no desvían su atención por enfocarse en un cuidado familiar tradicional comandado muchas veces por el hombre. Para en caso de las empresas exportadoras la responsabilidad se observa bajo el enfoque de la responsabilidad administrativa (TamerCavusgil & Zou, 1994) generando compromisos a largo plazo (Rock & . Ahmed, 2008). • Capacidades y habilidades Algunas competencias y habilidades que han sido identificadas a través de los estudios y que conllevan al éxito son la capacidad para solución del problemas (Arteaga, M. & V. Lasio 2009), la capacidad de relacionarse con otros (Arteaga, M. & V. Lasio 2009), (Benzing, C. et al 2009), la capacidad para relacionarse con otros es de importancia en las empresas exportadoras (Lages & Silva, 2009) con los clientes (Orser, B. & A. Riding 2004), (De la Garza, M. et al. 2009), la habilidad de comunicación en general (Arslan, G. & S. Kivrak 2008) esta habilidad, es decir, la de comunicación también es relevante en las empresas exportadoras (Schlegelmich & A.G., 1987), el mantenimiento en sí de las relaciones personales (Orser, B. & A. Riding 2004), la capacidad para negociar (Arteaga, M. & V. Lasio 2009), competencias administrativas específicamente en el flujo del efectivo (Chaganti, R. & R. Changanti 1983), (Arslan, G. & S. Kivrak 2008), liderazgo (Arslan, G. & S. Kivrak 2008) donde se observa la visión empresarial del líder y esa capacidad para ser un guía de sus seguidores (Robles, V. et al 2008) y las capacidades que permiten buscar fondos (Che Rose, R. et al. 2006), la capacidad para realizar proyecciones financieras (De la Garza, M. et al. 2009), la habilidad para desarrollar buenos planes (Robson, P. & R. Bennet 2000), emplear los recursos eficientemente (Yusuf, A 1995); la capacidad en general para la toma de decisiones (De la Garza, M. et al. 2009), (Coy, S. et al. 2007) y las habilidades en mercadotecnia para redireccionar la mezcla de M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �255 mercadotecnia en las empresas exportadoras (Holden, 1986), así como las habilidades técnicas en las empresas exportadoras también (MacPherson, 2004). El líder de una Pyme familiar ya sea dedicado a la exportación o no en Nuevo León, deberá desarrollar dichas capacidades y habilidades, que como se pueden ver, son parte de una formación administrativa en general, que puede ser aprendida en la escuela y por la experiencia. • Cualidades personales Ciertas cualidades clásicas que proponemos para los líderes de empresas Pyme familiares en Nuevo León van direccionadas a lo que diversos investigadores han encontrado para empresas de cualquier tamaño y de país y que están relacionadas con el éxito de las mismas: honestidad y ser amistoso (Benzing, C. et al. 2009), (Arslan, G. & S. Kivrak 2008), la reputación, el carisma, la integridad y la perseverancia (Benzing, C. et al. 2009), (Yusuf, A 1995), ser sociable por naturaleza y tener confianza en sí mismo (McGregor, J. & D. Tweed. 2002), compromiso e innovador (Nieuwenhuizen, C. & J. Kroon 2003), proactivo (Hienerth, C. & A. Kessler 2006) y ser creativo (Chaganti, R. & R. Changanti 1983). Identificarlas, le permitirá al líder organizacional de Nuevo León, desarrollarlas a su favor y al de la Pyme familiar que busca el éxito incrementando las ganancias. • Motivación Existen varios factores que motivan al líder y que encaminan hacia éxito de la Pyme, por ejemplo, incrementar ingresos y obtener un trabajo seguro (Benzing, C. et al. 2009), pues dicha seguridad de tranquilidad y deseos de mantenerla. A otros los motiva sus logros pues están satisfechos con lo que han obtenido (Meena, S. & P. Wadhawan, 2009); el valor del trabajo y considerar que es una herramienta para otras metas en la vida a lo cual llaman tools for goals (Ikävalko, M. et al 2008). Así mismo, existen resultados de investigaciones que indican que el trabajo duro y las largas horas de trabajo no son los incentivos que llevan al éxito. Por otro lado, en cuanto a la motivación del personal, es importante comentar que Jim Collins (2009) considera que gastar tiempo y energía tratando de motivar al recurso humano es una pérdida de esfuerzo. Si se tiene al líder ideal en la Pyme él mismo se motivará, como lo apreciamos en Liderazgo & PYMES Familiares �256 el párrafo anterior, pues las características dependen más en su propia voluntad y forma de ser. Figura 4. Características clásicas del líder en las Pymes familiares exportadoras y no exportadoras exitosas √ √ √ √ Administración, mercadotecnia y finanzas Tecnología de la información Innovación empresarial y negocios Competencias  Capacidades y habilidades √ √ √ √ √ √ √ √ Solución de problemas y toma de decisiones Capacidad de relacionarse con otros y con los clientes Habilidades de comunicación y de relaciones personales Capacidad de Negociación Administración del flujo de efectivo y buscador de fondos Visión empresarial Guía Realización de proyecciones financieras y emplear los recursos efectivamente  Cualidades Personales √ √ √ √ √ √ Honestidad, íntegro y buena reputación Amistoso y sociable Confianza en sí mismo Comprometido Proactivo Creativo  Motivación √ √ √ √ √ Incrementar ingresos Tener un trabajo seguro Satisfacción con lo que he aprendido Valor del trabajo Tools for goal  Educación  Experiencia  Responsabilidad con la familia Clásicos Fuente: Elaboración propia Características contemporáneas del líder en las Pymes familiares exportadoras y no exportadoras exitosas Las anteriores características de los líderes en las Pymes familiares exportadoras han sido las ubicadas durante largo tiempo según diversos científicos de la materia. Algunos otros factores contemporáneos considerando en este estudio las ventas y las ganancias como los M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �257 determinantes del éxito en una Pyme, se muestran a continuación (Figura 5) para que el líder en Nuevo León pueda obtener resultados positivos: • Líder de nivel 5.- Este tipo de administrador resulta ser poco egoísta y canaliza sus necesidades hacia una meta amplia para la Pymes familiar. Es increíblemente ambicioso, pero no para él, sino para su empresa familiar. Resulta tener una humildad personal y voluntad profesional. (Collins, J. 2009). Suelen ser tranquilos, sencillos, gentiles, comprensivos, buscan documentarse y obtener consejos de personas más experimentadas. • El Espejo.- Los líderes exitosos miran elementos fuera de su alcance para darles mérito por los logros obtenidos. Le otorgan crédito a los demás miembros de la familia, al personal que labora en la compañía, proveedores, a las condiciones económicas, al gobierno e incluso suelen darle gracias a la suerte por estar a su favor. Pero, cuando obtienen fracasos, son los primeros que se fijan en el espejo, haciendo una introspección para detectar qué fue lo que hicieron mal para enmendarlo. (Collins, J. 2009) • Sustentabilidad del liderazgo.- Ahora, ¿qué va a pasar con la compañía cuando ya no esté el líder? Pues bien, un líder nuevoleonés ideal para las Pymes familiares es alguien que prepara a un miembro de la familia para la sucesión cuando éste ya no le sea posible llevar la dirección. No es alguien que pretende demostrar que después de él la compañía se vendrá abajo, sino más bien, es alguien que piensa que tiene que preparar a alguien para que la compañía siga creciendo y siendo sustentable. • El Autobús.- Este concepto hace referencia a “subir” a la compañía (al autobús) a los empleados competentes que le permitan al líder, y a los miembros del equipo, pensar en el mejor camino, formas, procesos, servicios, productos, entre otros, que los lleven a vender y obtener ganancias adecuadas a las necesidades directivas. También, es importante estar consciente que si alguien que ocupa un asiento en el autobús no es competente será necesario sacarlo, pues mantener a los incapaces para algún puesto es injusto para los capaces que se verán obligados a compensar las fallas de aquéllos. (Collins, J. 2009). • Enfocarse en las oportunidades.- Los líderes de las Pymes deben centrar sus esfuerzos en las oportunidades que se le presenten más que Liderazgo & PYMES Familiares �258 de los mayores problemas. Es importante la solución de problemas, pero en la mayoría de los casos, las oportunidades llevan éxitos que solucionan esos problemas por añadidura. • Ser paciente.- Ser paciente permite romper muchas veces la barrera del fracaso al momento de que llega la desesperación y se piensa en cerrar la Pyme. El verdadero líder empresarial en Nuevo León reconoce el valor de la paciencia, como aquel cazador que al no cansarse ante la espera, jamás es burlado por la presa. El que es paciente es hábil en lo que sabe hacer. (Platón. 2009). Figura 5. Características contemporáneas del líder en las Pymes familiares exportadoras y no exportadoras exitosas Fuente: Elaboración propia M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �259 Metodología de la Investigación Método para obtener resultados de las empresas no exportadoras Se realizó una investigación cuantitativa transversal a través de la regresión lineal múltiple e investigación documental. El instrumento seleccionado es el cuestionario. El cuestionario fue aplicado a 60 dueños y/o administradores de empresas familiares del área metropolitana de Monterrey que abarcan los municipios de Monterrey, San Nicolás, San Pedro, Santa Catarina y Guadalupe. Como dato descriptivo de las 60 empresas en cuestión 8 empresas pertenecen al sector industrial; 29 al sector servicio y 23 al sector comercio. 43 personas las dirigen el género masculino y 17 las dirigen el género femenino. La información de las empresas fue obtenida a través de la Universidad de Monterrey. La variable dependiente, es decir el éxito, se traduce como el incremento porcentual en ganancias; así mismo se introdujeron el siguiente conjunto de variables independientes al modelo de regresión como se muestra a continuación con su respectiva definición (véase Figura 6): • Experiencia del dueño y/o administrador: Establecimiento de negocios anteriores al actual. • Habilidad del dueño y/o administrador para relacionarse con otros: Capacidad de relacionarse con otros (proveedores, clientes). • Habilidad de desarrollo de mercadotecnia. Habilidad para ofrecer y vender al cliente los productos que solicitan. • Búsqueda de asesoría externa: Conocimiento y solicitud de apoyo externo, por ejemplo: CAINTRA; COPARMEX). • Armonía del clima Laboral: Capacidad para mantener un clima de trabajo en equipo sin generación de problemas. La presente investigación presenta las variables Habilidad de desarrollo de mercadotecnia, búsqueda de asesoría externa y armonía en el clima laboral como variables no establecidas en la literatura presentada. Liderazgo & PYMES Familiares �260 Figura 6. Modelo para empresas Pymes familiares no exportadoras Método para obtener resultados de empresas exportadoras Se realizó una investigación cuantitativa transversal a través de la regresión lineal múltiple. El instrumento seleccionado es el cuestionario. El cuestionario fue aplicado a 59 dueños y/o administradores de Pymes exportadoras familiares y no familiares, siendo 43 familiares y 16 no familiares del área metropolitana de Monterrey que abarcan los municipios de Monterrey, San Nicolás, San Pedro, Santa Catarina y Guadalupe. Como dato descriptivo de las 57 empresas en cuestión y proporcionadas por la Secretaría en Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León, 35 empresas pertenecen al sector industrial; 6 al sector servicio y 16 al sector comercio. 49 personas las dirigen el género masculino y 08 las dirigen el género femenino. La información de las empresas fue obtenida a través de la Secretaría en Desarrollo Económico. La variable dependiente, es decir el éxito, se traduce como el incremento porcentual en ganancias; así mismo se introdujeron el siguiente conjunto de variables independientes al modelo de regresión como se muestra a continuación con su respectiva definición (véase Figura 7): M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �261 • Habilidad de desarrollo de mercadotecnia. Habilidad para ofrecer y vender al cliente los productos que solicitan. • Búsqueda de asesoría externa: Conocimiento y solicitud de apoyo externo, por ejemplo: Gobierno y bancos. Figura 7. Modelo para empresas Pymes familiares exportadoras Resultados de la Investigación Resultado para Pymes familiares no exportadoras El modelo está basado conforme a la literatura presentada. La regresión se realizó a través del método stepwise obteniendo dos modelos con el fin de que automáticamente el programa SPSS seleccione el mejor modelo como se muestra en el anexo 1 con los resultados de la regresión. Las dimensiones que resaltan en los modelos son la habilidad en el desarrollo de la mercadotecnia y la búsqueda de asesoría externa. La tabla ANOVA del anexo 1 muestra los resultados del estadístico F donde nos damos cuenta si permite contrastar la hipótesis nula de que el valor poblacional es cero. Los modelos obtenidos se observan con la siguiente información: Modelo 1: 8.930 Modelo 2: 7.164 El estadístico F es muy importante para encontrar el mejor modelo relacionándolo a la vez con la R2. . Se observa que en el segundo modelo donde la R2. es de .448 , manifestando una débil correlación. El modelo dos tiene una correlación débil y lo explica en un 44.8%. El modelo dos tiene Liderazgo & PYMES Familiares �262 una F calculada de 7.164 lo que no se puede considerar como altamente significativo pues lo ideal es que su valor tendiera hacia el infinito para observar la confiabilidad del modelo, pero tampoco se puede decir que no impacta en el modelo, la F calculada sería altamente aceptable en el modelo con un nivel de confianza del 100% para los modelos uno y dos. El valor del nivel crítico debe de acercarse al 0.000; los dos últimos modelos están en 0, y puesto que debe ser menor a 0.05 implica que si existe una relación lineal significativa y es altamente confiable en el modelo uno y dos. Si observamos el modelo dos, analizando los coeficientes no estandarizados, traeremos una constante (β) de -.262; lo cual implicaría la siguiente ecuación: Incremento Porcentual de ganancias= -.262 + .430 (habilidad en el desarrollo de la mercadotecnia) + .262 (Búsqueda de asesoría externa). Es decir, a cada valor de habilidad en el desarrollo de la mercadotecnia le corresponde un pronóstico en ganancias basado en un decremento constante de (- .262) más .430 veces el valor de la habilidad en el desarrollo de la mercadotecnia y así para cada variable de la ecuación. Los coeficientes estandarizados indican la cantidad del cambio que se produce en la variable dependiente por cada cambio de una unidad en la correspondiente variable independiente, manteniendo constante el resto de las variables independientes. Si se observa el modelo dos los coeficientes estandarizados no son muy altos, de hecho el modelo dos es quien lo trae más alto con .378 en la variable de habilidad en el desarrollo de la mercadotecnia y .260 en la búsqueda de asesoría externa, por lo tanto el modelo dos, considerando las dos variables, tiene un mayor peso o importancia en la ecuación de regresión. Al final de cuentas la variable habilidad en el desarrollo de la mercadotecnia tiene un mayor valor e impacto en los dos modelos. Las pruebas T y sus niveles críticos sirven para contrastar la hipótesis nula de que un coeficiente de regresión vale cero en la población. Cuando los niveles críticos (S) son muy pequeños, menores a 0.05 indican que esa hipótesis debe ser no apoyada. Si un coeficiente de “0” implica ausencia de correlación lineal y los coeficientes distintos a “0” informan sobre qué variables son relevantes en la ecuación de regresión; se puede concluir que observando los dos modelos se aceptan las hipótesis alternas si se establece M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �263 H3: β ≤ 0.05 en habilidades en el desarrollo de la mercadotecnia ya que el nivel crítico (S) para esta variable en el modelo uno es de .004, es decir menor a 0.05 y en el modelo dos es de .002, es decir, continua siendo menor a 0.05; así mismo en el modelo 2 la variable búsqueda de asesoría externa se acepta si se estable H5: β ≤ 0.05; el resultado indica que para esta variable el valor crítico (S) es de 0.032; es decir, menor a 0:05, por lo que la hipótesis alterna es apoyada. La hipótesis 1 que hace referencia a la variable Experiencia H1: β ≤ 0.05, la hipótesis 2 que hace referencia a la variable habilidad del dueño y/o administrador para relacionarse con otro H2: β ≤ 0.05; y la variable 4 con el nombre de armonía del clima laboral H4: β ≤ 0.05 no fueron apoyadas pues sus valores críticos (S) fueron .198; .430 y .188 respectivamente, es decir, valores mayores a 0.05. En resumen, las hipótesis específicas que son apoyadas son la hipótesis 3 que indica las habilidades de los dueños y/o administradores en mercadotecnia generan un mayor incremento porcentual en ganancias y la hipótesis 5 que manifiesta que la búsqueda de asesores externos genera un mayor incremento porcentual en ganancias. Resultados para Pymes familiares exportadoras Para el caso de las Pymes exportadoras, se incluyeron 57 empresas proporcionadas por la Secretaría en Desarrollo Económico, teniendo como variable dependiente el incremento porcentual en ganancias y utilizando el método introductorio ya que el método stepwise no proporciona ningún dato, se observa un solo modelo. La tabla ANOVA, en el Anexo 2, muestra los resultados del estadístico F donde nos damos cuenta que no permite contrastar la hipótesis nula cuyo valor poblacional es cero. El modelo obtenido se observa con la siguiente información: Modelo 1: .326 con un nivel crítico de .911, es decir, el dato es mucho mayor a 0.05 lo que implica que no existe una relación lineal significativa y no es confiable en el modelo 1 y único que se presenta. Observando cada una de las variables la prueba T y sus niveles críticos (S) señalan valores que tienen como mínimo .358 y cómo máximo .911 datos muy lejos de estar por abajo del 0.05; además la R2 tiene una muy débil correlación .140. De lo anterior se concluye que las dos hipótesis específicas no son apoyadas en este modelo con la muestra que se proporcionó. Liderazgo & PYMES Familiares �264 Conclusión Al representar las Pymes el 98% de los establecimientos en México (www.senado.gob.mx) y al ser las empresas familiares la forma más común de negocios en el mundo (Lee, J. 2004), se vuelve importante establecer las características, con las que debe contar el líder de una Pyme familiar exportadora o no exportadora en Nuevo León, que les facilite alcanzar el éxito bajo un punto de vista del aumento porcentual en ganancias. *Pymes familiares no exportadoras Los puntos críticos para la unidad de análisis de este estudio que son los dueños y/o administradores de Pymes familiares en el área metropolitana de Monterrey y basándonos en el estudio cuantitativo realizado a través de una regresión lineal múltiple apoyan que los factores claves a considerar en el incremento porcentual de ganancias son las Habilidades en el Desarrollo de la Mercadotecnia que son las habilidades para ofrecer y vender al cliente los productos que solicitan y la Búsqueda de Asesoría Externa que es el conocimiento y solicitud de un apoyo externo como son la CANACO, COPARMEX, CAINTRA, asesorías por parte del gobierno para Pymes, consultores e inclusive colegas que pueden ayudar a desarrollar la variable citada. De alguna manera, los autores presentados en esta investigación han comunicado con éxito ciertas habilidades que pueden llevarse bien con la variable Habilidades en el Desarrollo de la Mercadotecnia, por ejemplo la capacidad de relacionarse con los clientes (Orser & Riding, 2004); la habilidad de la comunicación (Arslan & Kivrak, 2008) importante elemento en la mercadotecnia; el manejo de los recursos de forma eficiente (Yusuf, 1995) y la habilidad en la toma de decisiones (De la Fuente, 2011) sobre todo lo correspondiente a las 4 P’s de la mezcla de mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza); compromiso e innovación (Nieuwenhuizen & Kroon, 2003), proactividad (Hienerth & Kessler, 2006); creatividad (Chaganti & Chaganti, 1983) y enfoque a las oportunidades (Collins, 2009) como elementos indispensables en el área de la mercadotecnia. La variable Búsqueda de Asesoría Externa fue introducida como una variable no contemplada en la literatura presentada en esta investigación. M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �265 Sin embargo, existen tres variables que no fueron apoyadas dentro del estudio de Pymes familiares no exportadoras y son la experiencia del dueño y/o administrador y que coinciden con las investigaciones de Arslan & Kivrak ( 2008) y de Che Rose, Naresh & Li Yen (2006) pero al mismo tiempo se contrapone con los resultados de Arteaga & Lasio (2009); Cranwell & Kolodinsky (2007) y Rosti & Chelli (2005); la habilidad del dueño y/o administrador para relacionarse con otros la cual no coincide con a los resultados obtenidos por Arteaga y Lasio (2009) y la armonía del clima laboral variable que fue introducida como una variable no establecida en la literatura. Algunas razones para considerar que estas variables no fueron apoyadas son las siguientes: la variable dependiente presentada que es el incremento porcentual en ganancias puede estar en función de un sin número de variables, es decir, es un análisis multifactorial, además los estudios presentados en la literatura son de diversos países que algunos de ellos han coincidido directa o indirectamente como se han presentado en reglones anteriores, pero otros no ya que los contextos económicos, culturales difieren entre otros factores. La experiencia del dueño y/o administrador es una variable que puede a su vez estar influenciada por otras como son el nivel educativo, la complejidad del sector a la cual pertenece la empresa, la etapa del ciclo de vida en la cual se desarrolla la organización entre otros. De igual manera la habilidad del dueño y/o administrador para relacionarse con otros puede estar influenciado por una experiencia que se le antepone o simplemente su forma de ser; así mismo la armonía del clima laboral donde se describe como la capacidad para mantener un clima de trabajo en equipo sin generar problemas va a depender no solo de su carácter en la delegación de autoridad sino también de su forma de planear y organizar sus actividades y/o los departamentos o el sistema que tiene a su cargo. Realmente los factores pueden ser diversos, lo interesante de en este estudio es haber detectado dos variables, dentro de un sin número de ellas, que pueden ayudar a las empresas Pymes familiares no exportadoras incrementar porcentualmente las ganancias y como se ha descrito, son la Habilidad en el Desarrollo de la Mercadotecnia y la Búsqueda de Asesoría Externa. Liderazgo & PYMES Familiares �266 *Pymes familiares exportadoras La unidad de análisis son dueños y/o administradores de Pymes familiares exportadoras en el área metropolitana de Monterrey. Basándonos en el estudio cuantitativo realizado a través de una regresión lineal múltiple encontramos una conclusión no favorable con el modelo utilizado, es decir, las variables incluidas en el modelo que son la Habilidad en el Desarrollo de la Mercadotecnia y la Búsqueda de Asesoría Externa y a su vez expresadas en las hipótesis específicas para Pymes familiares exportadoras no fueron aceptadas. Las razones, al igual que el punto anterior son múltiples; observar las causas por las cuales se incrementa porcentualmente las ganancias de las empresas puede derivarse de diversas variables que en esta investigación no fueron contempladas y que da pie a seguir investigando; además de que las conclusiones derivadas de diferentes autores establecidos en el marco teórico provienen de diferentes países lo que conlleva a culturas y economías diferentes entre otros factores, sin subestimar de ningún modo los resultados de los investigadores, ya que nos da una pauta de lo que es realmente éxito en incremento porcentual en ganancias para Pymes familiares exportadoras, solamente que al contextualizarla a nuestra región de estudio tiene una probabilidad de ser o no ser apoyada, lo que en otros lugares si lo es o no lo es, por ejemplo Holden (1986) establece la importancia de la habilidad en mercadotecnia cuyos estudios fueron realizados a exportadores estadounidenses todo lo contrario a los resultados de esta investigación. Siguiendo con la variable Habilidad en el Desarrollo de la Mercadotecnia, que en sí el área de mercadotecnia es relevante, se antepone que el empresario puede tener como prioridad para su toma de decisiones los tratados comerciales con todo lo que conlleva; además dado que existe un tratado puede considerarse de mayor factibilidad en el incremento de ganancias la habilidad para relacionarse con otros o la comunicación en sí. Cabe destacar que resultaría de interés investigar dimensiones propias al área de mercadotecnia y no descartar del todo esta variable para la toma de decisión. M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �267 La variable Búsqueda de Asesoría Externa no hay que delimitarla por no haber sido apoyada en la hipótesis específica, más bien debemos observar más a detalle el valor que le dan a la Asesoría Externa. Es muy probable que la guía de exportación como empresas exportadoras, ya la tiene, el promedio de vida de las empresas exportadoras es de 19 años; lo que convendría observar en futuras investigaciones, es hasta qué punto se da la asesoría y qué ofrece en sí la asesoría para que los empresarios la busquen porque la requieren ya que la experiencia y el conocimiento lo tienen en su mayoría; y dependiendo del resultado apoyar o no apoyar totalmente como una variable que no influye en el incremento porcentual de ganancias. Discusión de la Investigación Es importante considerar que existe una cantidad multifacética de variables que pueden conducir a un líder de una Pyme exportadora o no exportadora en Nuevo León tener éxito a través del incremento porcentual en ganancias. La investigación presentada sólo ha considerado cinco variables de estudio: la Experiencia del Dueño y/o Administrador; la Habilidad del Dueño y/o Administrador para Relacionarse con otros; la Habilidad de Desarrollo de Mercadotecnia, la Búsqueda de Asesoría Externa y la Armonía del Clima Laboral; y para las empresas Pymes exportadoras dos variables: la Habilidad de Desarrollo de Mercadotecnia y la Búsqueda de la Asesoría Externa. Se recomienda para futuras investigaciones investigar acerca de su motivación, su capacidad para la toma de decisiones complejas, su habilidad para eficientizar los recursos de la organización entre otros; además de ampliar la muestra de estudio e investigar un conjunto más amplio de variables y dimensiones. Como se propuso en las conclusiones, es recomendable ahondar un poco más en las dimensiones del área de mercadotecnia y en la búsqueda de asesoría externa para las Pymes familiares exportadoras. Finalmente, la investigación sólo incluyó 60 empresas pequeñas y medianas familiares no exportadoras del área metropolitana de Monterrey y 57 empresas familiares exportadoras de la misma región lo que nos da la pauta para seguir investigando incrementando el número de la muestra. Liderazgo & PYMES Familiares �268 Anexo 1 Empresas Pymes familiares Resultados de la regresión ANOVAc Suma de cuadrados Modelo 1 2 gl Media cuadrática Regresión Residual 9.453 61.397 1 58 Total 70.850 59 Regresión Residual 14.232 56.618 2 57 Total 70.850 59 F Sig. 9.453 1.059 8.930 .004a 7.116 .993 7.164 .002b a. Variables predictoras: (Constante), MK1 b. Variables predictoras: (Constante), MK1, Asesoria1 c. Variable dependiente: Ganan Coeficientesa Modelo Coeficientes no estandarizados B Error típ. 1 (Constante) .492 .538 MK1 2 (Constante) .416 -.262 .139 .624 MK1 .430 .135 Asesoria1 .267 .122 a. Variable dependiente: Ganan Coeficientes tipificados Beta t Sig. Estadísticos de colinealidad Tolerancia FIV .914 .365 .365 2.988 -.419 .004 .676 1.000 1.000 .378 .260 3.190 2.193 .002 .032 .998 .998 1.002 1.002 Resumen del modelo Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida 1 .365a .133 .118 2 .448b .201 .173 a. Variables predictoras: (Constante), MK1 b. Variables predictoras: (Constante), MK1, Asesoria1 Error típ. de la estimación 1.02887 .99664 M.E. Treviño, P. Villalpando, D. Lozano & J. Barragán �269 Anexo 2 Empresas Pymes Exportadoras ANOVAb Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Regresión Residual 6996.309 42960.427 6 12 1166.052 3580.036 .326 .911a Total 49956.737 18 Modelo 1 a. Variables predictoras: (Constante), MK2, UtilityAseGob, UtilidadGob, AsesoBco, MK1, UtilidadBco b. Variable dependiente: Ganancias Coeficientesa Modelo 1 (Constante) AsesoBco UtilidadBco UtilidadGob UtilityAseGob MK1 MK2 Coeficientes no estandarizados B Error típ. 164.126 -4.193 7.417 .827 -5.703 2.435 -19.636 Coeficientes tipificados Beta 171.664 9.927 9.856 7.265 21.871 15.037 22.379 -.129 .344 .040 -.102 .047 -.263 t Sig. .956 -.422 .753 .114 -.261 .162 -.877 .358 .680 .466 .911 .799 .874 .397 Estadísticos de colinealidad Tolerancia FIV .774 .344 .574 .468 .836 .799 a. Variable dependiente: Ganancias Resumen del modelo Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación 1 .374a .140 -.290 59.83340 a. Variables predictoras: (Constante), MK2, UtilityAseGob, UtilidadGob, AsesoBco, MK1, UtilidadBco Liderazgo & PYMES Familiares 1.292 2.907 1.741 2.138 1.197 1.252 �270 Referencias Alasadi, R., & Abdelrahim, A. (2008). Analysis of Small Business Performance in Syria. Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues , 1 (1), 50-62. 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Email: luis.villarrealv@uanl.mx Keywords: Attributes of the ASENL, fiscalisation of the public resources, function of the ASENL, organic structure of the ASENL, public servant Abstract. In the public administration, in the government, represented by the government dependencies, as public officials who are rationale and basis for these units, by having the commitment of efficiently responding the society demands in order to fulfill the social needs and to maintain the growing service vocation in the office conferred, honesty and transparency in the management of public resources, left a historical trail of corruption. The honest and efficient application of the public resources is a permanent government task, because it derives in a large part the welfare of society and thereby strengthens confidence in public institutions. If the public resources are not well applied, represents the bad part of the society called corruption. One of the most ancient problems that has affected the humanity is precisely the corruption, because it undermines the legitimacy of the public institutions, attempts against the society, the justice, the ethics, the moral order and the nation integral growth. The corruption attempts against the sustainable development and the law mandate and diminish the trust of the citizens and government dependencies and the own activity of public service. The exercise of the fiscalisation is without a doubt a mechanism of control at the application of public spending. Hence, is really important to those who make their labor and professional activity in the governmental area, to count with a fiscal entity that shows Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �274 confidence in their act. In the promotion and strengthening of the prevention and combat of corruption, the Auditoria Superior del Estado de Nuevo León (ASENL), manifests as a legit instrument to counter the public functionaries behavior deviations. Palabras clave: Atribuciones de la ASENL, Funcionamiento de la ASENL, Estructura Orgánica de la ASENL, Servidor Público, Fiscalización de los recursos públicos. Resumen. En la administración pública, tanto el gobierno, representado por las dependencias gubernamentales, como los funcionarios públicos que dan razón de ser y fundamento a estas dependencias, al tener el compromiso de responder eficientemente a las demandas de la sociedad para satisfacer sus necesidades sociales y además de mantener una creciente vocación de servicio en el cargo conferido, honestidad y transparencia en el manejo de los recursos públicos, han dejado una histórica estela de casos de corrupción. La aplicación honesta y eficiente de los recursos públicos es tarea permanente del gobierno, pues de ello deriva en gran parte el bienestar de la sociedad y por ende el fortalecimiento de la confianza en las instituciones públicas. El no aplicar en forma honesta los recursos públicos, representa alimentar el mal social llamado corrupción. Uno de los problemas ancestrales que más ha afectado a la humanidad es precisamente la corrupción, pues ésta socava la legitimidad de las instituciones públicas, atenta contra la sociedad, la justicia, la ética, el orden moral y el crecimiento integral de la nación. La corrupción atenta contra el desarrollo sostenible y el mandato de la ley y disminuye la confianza de los ciudadanos en las dependencias de gobierno y en la propia actividad del servidor público. El ejercicio de la fiscalización es sin duda un mecanismo de control en la aplicación del gasto público. Por ello, es de suma importancia para quienes ejercen su actividad profesional y laboral en el ámbito gubernamental, el contar con una entidad fiscalizadora que proyecte y demuestre confianza en su actuar. En la promoción y el fortalecimiento de las medidas de prevención y combate de la corrupción, la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León (ASENL), se manifiesta como instrumento legitimo para contrarrestar las desviaciones en la conducta de los funcionarios públicos. Introducción En el ejercicio de la administración pública, se han establecido una serie de prioridades en el manejo del aparato gubernamental para contrarrestar los permanentes reclamos de la sociedad en temas relacionados con la lucha contra la corrupción, la impunidad, la cultura de la legalidad, la transparencia, el impulso de los valores éticos y morales y más recientemente con temas relacionados a la fiscalización y la rendición de cuentas. L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �275 A partir de la última década del siglo pasado, y especialmente a partir del año 2000, se han publicado importantes estudios relacionados con la rendición de cuentas y la fiscalización superior en nuestro país, como mecanismos de consolidación estatal para el combate de la corrupción (Apreza, 2004). En estos estudios, se ha dejado constancia de que la rendición de cuentas es el eje central de un sistema democrático, aún y cuando su existencia no garantiza que el ciudadano cuente con información completa sobre la forma en que los servidores públicos conducen y manejan los recursos del Estado, lo que pudiera derivar en un mal manejo de los recursos públicos; (Cortés, 2002). En estudios realizados sobre la fiscalización, destaca el que analiza la posible relación entre rendición de cuentas y la incidencia de corrupción, en donde la teoría económica neoclásica establece que un comportamiento auto-interesado fomenta la prosperidad en el agregado social, dicho de otra manera, la competencia de individuos que procuran su propio interés, provoca en el mercado eficiencia. Lo contrario ocurre con la corrupción, toda vez que está implica acciones auto-interesadas con consecuencias negativas para la sociedad. En consecuencia, cualquier acto de corrupción afecta indudablemente a la economía de cualquier Estado (Ballesteros, 2003). El tema de la fiscalización al igual que la rendición de cuentas, es un tema que ha sido estudiado por teóricos y especialistas con mayor profundidad en los últimos 10 años, en donde los teóricos relacionan a la fiscalización superior junto con la rendición de cuentas dentro de una evolución del control externo de las políticas públicas en nuestro País; (Álvarez, 2005). La fiscalización superior de los recursos públicos se encarga de la revisión, inspección y evaluación constante de las actividades realizadas por las entidades públicas fiscalizadas, con la finalidad de comprobar que esas entidades administran, manejen y apliquen los recursos públicos en apego a lo dispuesto por ordenamientos legales. Además, privilegia la eficiencia en el manejo de dichos recursos, promoviendo implícitamente la cultura de la rendición de cuentas. La fiscalización procura el establecimiento de modelos de servicio civil de carrera, inculcando los valores éticos y morales que constituyan por si mismos, la mejor prevención contra las prácticas de corrupción. Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �276 La fiscalización, rendición de cuentas y la transparencia son componentes esenciales en los que se fundamenta un Gobierno democrático. Mediante la rendición de cuentas se reportan y explican las acciones efectuadas y con la transparencia se muestra el funcionamiento del aparato gubernamental para someterse a la evaluación de los ciudadanos. En resumen, La fiscalización respalda el apego a la legalidad (Sánchez, 2007). La Auditoría Superior del Estado de Nuevo León, como órgano de control, es un instrumento de gobierno, que al tener bajo su encargo el ejercicio de la fiscalización superior de los recursos públicos, desarrolla y promueve mecanismos modernos para prevenir, detectar, sancionar y erradicar las prácticas de corrupción, por lo que la confianza que genere en su actuar es determinante para los funcionarios y responsables del manejo de dichos recursos públicos. El ejercicio de la fiscalización ciertamente se ejecuta en las dependencias gubernamentales, mismas que son dirigidas y operadas por servidores públicos. Y es precisamente sobre esta interacción en la que se desarrolla la hipótesis de esta investigación, a efecto de determinar en que medida el ejercicio de la fiscalización que realiza la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León impacta en el cumplimiento de las funciones encomendadas a los servidores públicos, considerando las atribuciones, el funcionamiento y la estructura orgánica del actual órgano fiscalizador. La presente investigación está dirigida a analizar si existe una relación entre un cabal cumplimiento de las funciones encomendadas al servidor público y su percepción sobre el ejercicio de la fiscalización de los recursos públicos. Los resultados que se obtengan coadyuvarán a precisar si efectivamente el ejercicio de la fiscalización superior en el Estado de Nuevo León, genera un clima de confianza en quienes ejecutan el trabajo diario del servicio público, y que implícitamente les represente un mecanismo de autovigilancia y erradicación de la corrupción. El ejercicio de la fiscalización que actualmente realiza la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León, abordando el tema de la fiscalización como parte central del combate a la corrupción, el fortalecimiento de la rendición de cuentas y la práctica de la transparencia, es un motor de impulso en la eficaz y eficiente aplicación y manejo de los recursos públicos del Estado de Nuevo León, que deberá fortalecer la confianza del servidor L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �277 público en su actividad de administrar, recaudar y aplicar dichos los recursos públicos. Marco conceptual de la ASENL Creación y funcionamiento de la ASENL En México, el Poder Legislativo Federal tiene asignada, entre otras atribuciones, la facultad constitucional de supervisar el manejo y la aplicación de los recursos públicos que ejercen los tres poderes de la unión, por lo que en el año de 1824 se creó la Contaduría Mayor de Hacienda, como un órgano dependiente de la Cámara de Diputados, que tenía bajo su encargo la vigilancia de la hacienda pública. Durante esos años, en las Constituciones Políticas de los Estados que integran el País, se incluyeron aspectos relacionados con esta importante actividad de la vigilancia de los recursos públicos, y en consecuencia fueron surgiendo, al igual que a nivel federal, entidades de fiscalización superior a nivel estatal. Antecedentes de la creación de la ASENL En el año de 1992, el Congreso del Estado de Nuevo León, aprobó la Ley de la Contaduría Mayor de Hacienda del Estado de Nuevo león, según Decreto No. 55 publicado el día 8 de Mayo de 1992 en el Periódico Oficial del Estado, con lo cual iniciaba la actividad de fiscalizar la acción gubernamental. Posteriormente, el 13 de Septiembre de 2006 se publica la Ley del Órgano de Fiscalización Superior del Estado de Nuevo León, abrogándose la Ley de la Contaduría Mayor de Hacienda, condicionándose su entrada en vigor a diversas reformas a la Constitución Política del Estado Libre y Soberano del Estado de Nuevo León, lo cual aconteció el 7 de Enero de 2008 (González, 2007). Funcionamiento de la ASENL La Auditoría Superior del Estado surge como una entidad de fiscalización cuyo marco jurídico le confiere de autonomía técnica, financiera Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �278 y de gestión, teniendo como primordial función el revisar y fiscalizar las cuentas públicas de la hacienda estatal y municipal, a efecto de fincar, en su caso, responsabilidades a los servidores públicos en caso de irregularidades detectadas durante su gestión. Este Órgano de fiscalización tiene dentro de sus funciones el de promover la rendición de cuentas, la transparencia de la gestión gubernamental y la eficacia de los recursos públicos, vigilando además, que dichos recursos sean recaudados, administrados y ejercidos con honestidad, economía y eficiencia. Atribuciones, funciones y estructura orgánica que la Ley le otorga De acuerdo a la Ley del Órgano de Fiscalización Superior del Estado de Nuevo León; publicada en el Periódico Oficial del Estado de Nuevo León el 13 de Septiembre de 2006, la Auditoría Superior del Estado forma parte del Poder Legislativo del Estado y tiene como primordial atribución el revisar los ejercicios anuales de las cuentas públicas de los tres Poderes del Estado (Ejecutivo, Legislativo y Judicial), los Organismos Paraestatales y los Municipios. Atribuciones de la ASENL La ley del Órgano de Fiscalización Superior del Estado de Nuevo León, establece las atribuciones que tiene esta Entidad Fiscalizadora, dentro de las cuales destacan las siguientes: 1) Fiscalizar las cuentas públicas; los ingresos, egresos, deuda, activos, patrimonio, el manejo, custodia y aplicación de los fondos y recursos de las entidades sujetas de fiscalización. 2) Verificar, en forma posterior a la presentación de las cuentas públicas y de los Informes de Avance de Gestión Financiera, si su gestión y el ejercicio del gasto público de los sujetos de fiscalización, se efectuaron conforme a las disposiciones aplicables. 3) Comprobar si la recaudación, administración, manejo y aplicación de recursos estatales y municipales se ajustaron a la legalidad. L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �279 4) Verificar en las entidades sujetas a fiscalización que hubieren recaudado, manejado, administrado o ejercido recursos públicos lo hayan realizado conforme a planes aprobados con apego a las disposiciones aplicables. 5) Determinar, en su caso, los daños y perjuicios que afectan a las Haciendas Públicas Estatales y Municipales y fincar directamente a los responsables las indemnizaciones y sanciones pecuniarias correspondientes. Funciones de la ASENL La normatividad de la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León, establece como funciones primordiales las siguientes: De los Directores y Subdirectores 1) Planear, coordinar y supervisar las auditorías y revisiones asignadas al personal a su cargo, conforme al Programa Operativo anual. 2) Informar respecto de las irregularidades detectadas que puedan constituir ilícitos y coadyuvar en la obtención de los elementos necesarios para el ejercicio de las acciones correspondientes. 3) Promover y coordinar la capacitación permanente del personal a su cargo para su desarrollo profesional y la mejora continua. Del control Interno del Órgano Corresponde al Director de Control Interno adscrito a la Unidad de Evaluación al Desempeño y Control Interno, las funciones siguientes: 1) Participar en la elaboración del Código de Ética del Órgano. 2) Elaborar los indicadores que permitan dar seguimiento y medir el avance en el cumplimiento del Programa Operativo Anual del Órgano. 3) Proponer los criterios de revisión y evaluación al desempeño del personal del Órgano. Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �280 De los Jefes de Auditoría Corresponde a los Jefes de Auditoría, el ejercicio de las funciones siguientes: 1) Planear, programar y ejecutar actividades, proponiendo criterios para la selección de auditorías, procedimientos, métodos y sistemas para la revisión y fiscalización de las cuentas públicas. 2) Participar en las auditorías, visitas, inspecciones y revisiones que sus superiores jerárquicos les encomienden y mantenerlos informados sobre el desarrollo de sus actividades. De los Auditores Corresponde a los Auditores, el ejercicio de las facultades y atribuciones siguientes. 1) Realizar las visitas, auditorías, inspecciones y revisiones para las cuales sean comisionados sujetándose a las disposiciones legales aplicables. 2) Organizar, clasificar, archivar y salvaguardar, los papeles de trabajo correspondientes a cada auditoría. 3) Elaborar actas administrativas y requerir la información y documentación que sea necesaria para realizar las labores de fiscalización. Estructura Orgánica de la ASENL La Auditoría Superior del Estado la encabeza el Auditor General, dos Auditores Especiales, Directores Generales, Directores, SubDirectores, Auditores y personal auxiliar de apoyo. A continuación de presenta el organigrama de la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León. L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �281 Figura 1. Organigrama de la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León AUDITOR GENERAL ASISTENTES UNIDAD DE EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO Y CONTROL INTERNO DIRECTOR DE AUDITORÍA DE DESEMPEÑO JEFE DE AUDITORÍA AUDITORES DIRECTOR DE CONTROL INTERNO AUDITOR INTERNO AUDITOR ESPECIAL DE GOBIERNO DEL ESTADO Y ORGANISMOS PÚBLICOS AUTÓNOMOS DIRECTOR DE AUDITORÍA JEFE DE AUDITORÍA AUDITORES AUDITOR ESPECIAL DE MUNICIPIOS DIRECTOR DE AUDITORÍA JEFE DE AUDITORÍA AUDITORES DIRECCIÓN DE AUDITORÍA DE OBRA PÚBLICA Y DESARROLLO HUMANO SUBDIRECTOR DE AUDITORÍA DE OBRA PÚBLICA JEFE DE AUDITORÍA UNIDAD GENERAL DE ADMINISTRACIÓN DIRECTOR DE ADMINISTRA‐ CIÓN DIRECTOR DE INFORMÁTICA DIRECTOR DE CAPACITACIÓN Y CALIDAD INSTITUCIONAL UNIDAD DE ASUNTOS JURÍDICOS JEFE DE CONSULTA Y ASISTENCIA JURÍDICA ENCARGA‐ DOS DE OFICIALÍA DE PARTES AUDITOR JURÍDICO AUDITORES Marco metodológico La metodología a utilizar será bajo el diseño de una investigación de tipo exploratorio, descriptivo, correlacional y explicativo, basado en la mezcla de técnicas cualitativas y cuantitativas. Para la determinación del enfoque metodológico de éste trabajo se analizaron en primera instancia las características y los componentes de un estudio de investigación cualitativa y cuantitativa, a efecto de determinar cual de estos dos esquemas se aplicará en nuestro trabajo. Esta investigación se aplica un enfoque mixto; Hernández, (2006:40) que combina tanto el enfoque cuantitativo como el cualitativo, toda vez que durante el desarrollo del estudio se utilizan simultáneamente los dos enfoques. Es decir, que en el proceso de la investigación se recolectan, analizan y se vinculan datos cuantitativos y cualitativos para responder al planteamiento del problema. Tal como establece (Martens, 2005 en Hernández, 2006:755), al utilizar el enfoque mixto se puede involucrar la conversión de datos cuantitativos en cualitativos y viceversa, e incluso con este enfoque se responden distintas preguntas de investigación del planteamiento del problema. El enfoque mixto logra que se exploren y exploten mejor los datos; (Tood, Nerlich y McKeown, 2004, en Hernández 2006:756). Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �282 El trabajo de investigación está diseñado para realizarse bajo un esquema de investigación no experimental. Delimitaciones de la investigación Esta investigación se ubica en el tema del ejercicio de la fiscalización superior de los recursos públicos que en el Estado de Nuevo León está asignado jurídicamente a la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León (ASENL), órgano que ejerce sus facultades con el respaldo supremo de la Constitución Política del Estado de Nuevo León y de la ley reglamentaria denominada “Ley del Órgano de Fiscalización Superior del Estado de Nuevo León”. La investigación pretende analizar la actuación del servidor público municipal que se desempeña en las áreas de tesorería, obras públicas y contraloría. El estudio se realiza en los municipios del área metropolitana de Monterrey, toda vez que resultaría complejo el contemplar a todos los servidores públicos municipales de todo el Estado de Nuevo León. Una delimitación que se debe considerar es que la muestra de nuestra población solamente contempla a funcionarios en jerarquía de tres niveles, siendo estos Secretarios, Directores y Coordinadores, y en específico a quienes tengan el contacto con el organismo fiscalizador. Es importante precisar que existen pocos estudios sobre el tema de la fiscalización superior, y particularmente en el Estado de Nuevo León no se han encontrado trabajos de investigación sobre la materia y menos aún con respecto a la relación que guarda el ejercicio de la fiscalización superior con la actuación del servidor público municipal, lo que representa una limitación en cuanto a antecedentes y resultados que pudieran ser considerados para la realización de esta investigación. Por otra parte, el no contar con información teórica sobre el problema sujeto de estudio representa una limitación, a la cual también le adicionamos el desconocimiento que algunos funcionarios pudieran tener con respecto al ejercicio de la fiscalización, en virtud a su primera incursión en el sector gubernamental, por lo que en estos casos su opinión pudiera estar limitada. No obstante a lo anterior, resulta por demás interesante el conocer el impacto que le representa al servidor público municipal cumplir con sus L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �283 funciones, considerando la percepción que tenga del órgano fiscalizador del Estado de Nuevo León. Selección y determinación de la población y muestra La aplicación de la técnica de campo de la encuesta, representa determinar nuestra unidad de análisis en el que se establezca la definición del universo, la población y la muestra sujeta de estudio. La presente investigación tiene como materia de estudio, un universo constituido por todos los servidores públicos municipales del Estado de Nuevo León, a efecto de determinar el nivel de cumplimiento de sus funciones encomendadas, en relación al ejercicio de la fiscalización de los recursos públicos que realiza la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León. La información obtenida nos presenta un universo de aproximadamente 10,000 servidores públicos adscritos a los 51 municipios del Estado de Nuevo León. Se ha considerado para análisis una población enmarcada en los Municipios del área metropolitana del Estado de Nuevo León, en los que se encuentran la Ciudad de Monterrey, San Pedro Garza García, San Nicolás de los Garza, General Escobedo, Ciudad Guadalupe, Apodaca, Ciudad Benito Juárez y Cadereyta Jiménez; teniendo como elemento a los funcionarios públicos de los citados Municipios. Lo anterior en virtud a la representatividad que tienen estos ocho municipios con respecto a la totalidad de los cincuenta y uno Municipios del Estado de Nuevo León. Los datos obtenidos presentan aproximadamente 7,800 servidores públicos adscritos a los Municipios del Área Metropolitana de Monterrey. Cabe señalar que se establecieron las características de la población con la finalidad de precisar los parámetros de la muestra. La unidad de la muestra es mediante una preselección de funcionarios públicos adscritos a los Municipios del área metropolitana de Monterrey, que se encuentren laborando en los Departamentos de Finanzas, Administración y Contraloría, ello en virtud a la relación permanente que existe en estas áreas con el órgano fiscalizador denominado Auditoría Superior del Estado de Nuevo León. Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �284 Las características de los funcionarios públicos que se contemplan en la selección de la muestra son los siguientes: ser funcionario público en activo, tener alguno de los siguientes rangos: Secretario, Director, SubDirector, Coordinador o Jefe de Departamento, lo anterior en virtud al contacto que se tiene con el órgano fiscalizador. Municipio Monterrey Total de Total de Total de Total de Funcionarios Funcionarios Funcionarios Funcionarios Públicos adscritos a Públicos adscritos a Públicos adscritos a Públicos adscritos a Tesorería, Tesorería con Administración con Contraloría con Administración y niveles niveles niveles Contraloría seleccionados seleccionados seleccionados 30 12 10 8 20 8 6 6 20 8 7 5 18 7 6 5 Guadalupe 18 7 6 5 Apodaca 16 6 5 5 Benito Juárez 15 6 5 4 Cadereyta Jiménez 14 5 5 4 Total 151 59 50 42 San Pedro Garza García San Nicolás de los Garza General Escobedo La determinación de la muestra se obtuvo utilizando la fórmula de cálculo de muestreo aleatorio simple, toda vez que los datos de la población se tienen identificados. El cual arroja un coeficiente de confianza del 5%, una viabilidad positiva del 5%, y un error estadístico máximo de 1%, por lo que la muestra mínima es de 90 encuestas. Diseño del instrumento de medición La aplicación de la encuesta, como técnica de investigación de campo, pretende conocer la respuesta de una muestra representativa de la población sujeta de estudio, que nos permita obtener información que sirva de estudio y análisis de resultados para la investigación. L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �285 Se formuló un instrumento de medición (cuestionario) atendiendo particularmente tres apartados, el primero de ellos con información general relativa a estudios académicos de los encuestados, sus ingresos económicos y sus años de experiencia en el sector gubernamental, un segundo apartado con preguntas directas relacionadas con el conocimiento que se tenga en cuanto a la existencia del órgano fiscalizador en el Estado de Nuevo León y la tercera parte con las preguntas sustantivas de la investigación cuyas respuestas se cuantifican con la escala likert. En lo que respecta al tercer apartado del instrumento de medición, se incluyeron preguntas que miden las variables de la hipótesis de la presente investigación. La clasificación de los ítems se muestra en la siguiente tabla. Variables Independientes Conocimiento de las Atribuciones de la ASENL Conocimiento del Funcionamiento de la ASENL Conocimiento de la Estructura Orgánica de la ASENL Confianza en las Atribuciones de la ASENL Confianza en al Funcionamiento de la ASENL Confianza en la Estructura Orgánica de la ASENL Variable Dependiente Cumplimiento de las funciones encomendadas al servidor público municipal, en el ejercicio de la fiscalización de los recursos públicos que realiza la ASENL. Número de Ítems 4 5 3 3 3 3 8 Discusión de resultados La prueba piloto se aplicó a una muestra de veinte funcionarios públicos que actualmente se encuentran en activo, laborando en distintos Municipios del área metropolitana del Estado de Nuevo León. Con la aplicación de la prueba piloto a veinte funcionarios públicos se tienen resultados significativos con respecto a las tres variables independientes y una variable dependiente. A efecto de reforzar y clarificar el instrumento de medición, se realizaron modificaciones estructurales al referido instrumento de medición, presentando un esquema de redacción más funcional, que permita al encuestado externar su opinión con respecto a los objetivos sujetos de estudio. Los resultados obtenidos en está prueba han sido muy significativos, pues permite mostrar la correlación existente entre las variables de la hipótesis. Dichos resultados se describen más adelante. Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �286 Análisis de Resultados Alpha de Cronbach Los resultados de las encuestas se concentraron mediante un resumen de datos numéricos codificando los ítems e identificándolos mediante las variables sujetas a medición, etiquetando en consecuencia los constructos para facilitar su respectivo análisis. Posteriormente se utilizó el sistema estadístico SPSS (Statistical Package for Social Science), versión dieciocho. En primer lugar se procedió a examinar la consistencia interna del instrumento de medición, determinando la fuerza de las correlaciones de los ítems entre sí, con el objetivo de precisar que ítems presentan correlaciones altas, y descartar en consecuencia a aquellos ítems que reflejen lo contrario, fortaleciendo con ello la confiabilidad del instrumento. Además se clarifica la posible discriminación de los intervalos en el propio instrumento de medición, con la intención de determinar el grado de consistencia interna en cada escala, analizando la correlación de cada una de las variables con el resto de las demás variables consideradas. El coeficiente Alpha de Cronbach es un modelo de consistencia interna, que se basa en el promedio de las correlaciones que existen entre los ítems del instrumento de medición, para generar confiabilidad. Análisis de Regresión A continuación se presenta un resumen de los resultados obtenidos con el análisis de los datos obtenidos mediante la aplicación de la prueba piloto del instrumento de medición en veinte casos contestados por funcionarios públicos en activo laborando en distintos Municipios del Área Metropolitana de Monterrey. Es importante precisar que nuestras variables independientes son las siguientes: Conocimiento de las atribuciones de la ASENL, se codifica con la letra “A1”; Confianza en las atribuciones de la ASENL, se codifica con la letra “A2”; Conocimiento del funcionamiento de la ASENL, se codifica con la letra “F1”; Confianza en el funcionamiento de la ASENL, se codifica con la letra “F2”; Conocimiento de la Estructura Orgánica de la ASENL, se codifica con la letra “E1”; Confianza en la Estructura Orgánica de la ASENL, se codifica con la letra “E2”. La variable dependiente L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �287 es Cumplimiento de las funciones encomendadas al servidor público municipal, en el ejercicio de la fiscalización de los recursos públicos que realiza la ASENL, y se codifica con la letra “C”. A continuación se muestran los resultados de las Alpha de Cronbach resultados del SPSS. Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos A1 .907 4 A2 .840 5 F1 .931 3 F2 .869 3 E1 .867 3 E2 .765 3 C .897 8 Con los datos obtenidos del instrumento de medición procedimos a aplicar el método denominado regresión lineal, a efecto de obtener un modelo de la relación que se tiene entre la variable dependiente denominada “ Cumplimiento de las funciones encomendadas al servidor público municipal, en el ejercicio de la fiscalización de los recursos públicos que realiza la ASENL, variable C” y las variables independientes denominadas “Conocimiento de las atribuciones de la ASENL, variable A1; “Confianza en las atribuciones de la ASENL, variable A2”; Conocimiento del funcionamiento de la ASENL, variable F1”; “Confianza en el funcionamiento de la ASENL, variable F2”; “Conocimiento de la Estructura Orgánica de la ASENL, variable E1” y “Confianza en la Estructura Orgánica de la ASENL, variable E2”. Se realizó un concentrado de los promedios ponderados de las variables, en función de los resultados obtenidos en el instrumento de medición con la finalidad de determinar los datos representativos de cada una de las variables para la aplicación del método de regresión lineal en el SPSS, obteniendo los siguientes resultados. Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �288 Correlaciones de Pearson. Correlacions Y Correlación de Pearson Sig. (unilateral) X1 X2 X3 X4 X5 X6 Y 1.000 .788 .381 .584 .633 .595 .512 X1 .788 1.000 .569 .734 .808 .734 .630 X2 .381 .569 1.000 .524 .662 .458 .498 X3 .584 .734 .524 1.000 .932 .815 .634 X4 .633 .808 .662 .932 1.000 .821 .805 X5 .595 .734 .458 .815 .821 1.000 .472 X6 .512 .630 .498 .634 .805 .472 1.000 Y . .000 .049 .003 .001 .003 .011 X1 .000 . .004 .000 .000 .000 .001 X2 .049 .004 . .009 .001 .021 .013 X3 .003 .000 .009 . .000 .000 .001 X4 .001 .000 .001 .000 . .000 .000 X5 .003 .000 .021 .000 .000 . .018 X6 .011 .001 .013 .001 .000 .018 . Durbin Watson Resumen del modelog Estadísticos de cambio R Error típ. R cuadrado de la Cambio en Cambio cuadrado gl1 gl2 corregida estimación R cuadrado en F Sig. Cambio en F Modelo R 1 .795a .631 .461 .48150 .631 3.711 6 13 .023 2 .794b .631 .499 .46440 .000 .023 1 13 .881 3 .794c .630 .532 .44901 .000 .023 1 14 .882 4 .793d .629 .560 .43531 .000 .038 1 15 .848 5 .792e .628 .584 .42315 -.001 .063 1 16 .804 6 .788f .621 .600 .41486 -.007 .302 1 17 .590 a. Variables predictoras: (Constante), X6, X5, X2, X1, X3, X4 b. Variables predictoras: (Constante), X6, X5, X2, X1, X4 c. Variables predictoras: (Constante), X6, X5, X2, X1 d. Variables predictoras: (Constante), X6, X2, X1 e. Variables predictoras: (Constante), X2, X1 f. Variables predictoras: (Constante), X1 g. Variable dependiente: Y L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida DurbinWatson 1.554 �289 ANOVAg Modelo 1 2 3 4 5 6 Suma de cuadrados gl Media cuadrática Regresión 5.163 6 .860 Residual 3.014 13 .232 Total 8.176 19 Regresión 5.157 5 1.031 Residual 3.019 14 .216 Total 8.176 19 Regresión 5.152 4 1.288 Residual 3.024 15 .202 Total 8.176 19 Regresión 5.145 3 1.715 Residual 3.032 16 .189 Total 8.176 19 Regresión 5.133 2 2.566 Residual 3.044 17 .179 Total 8.176 19 Regresión 5.079 1 5.079 Residual 3.098 18 .172 Total 8.176 19 F Sig. 3.711 .023a 4.783 .009b 6.389 .003c 9.050 .001d 14.333 .000e 29.508 .000f a. Variables predictoras: (Constante), X6, X5, X2, X1, X3, X4 b. Variables predictoras: (Constante), X6, X5, X2, X1, X4 c. Variables predictoras: (Constante), X6, X5, X2, X1 d. Variables predictoras: (Constante), X6, X2, X1 e. Variables predictoras: (Constante), X2, X1 f. Variables predictoras: (Constante), X1 g. Variable dependiente: Y A continuación se presentan los distintos modelos que resultan del Análisis de Regresión. Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �290 Coeficientesa Coeficientes no estandarizados Error típ. Modelo B 1 (Constante) 1.322 .788 X1 .650 .242 X2 -.089 .325 X3 .071 .463 X4 -.201 X5 X6 Coeficientes tipificados t Beta Estadísticos de colinealidad Correlaciones Sig. Orden cero Parcial Semiparcial Tolerancia FIV 1.677 .117 .798 2.686 .019 .788 .597 .452 .321 3.111 -.075 -.273 .789 .381 -.076 -.046 .377 2.651 .099 .153 .881 .584 .042 .026 .068 14.756 .973 -.245 -.206 .840 .633 -.057 -.035 .020 49.537 .069 .268 .102 .258 .800 .595 .071 .044 .184 5.444 .134 .452 .133 .296 .772 .512 .082 .050 .141 7.112 1.366 .706 1.935 .074 X1 .647 .233 .795 2.781 .015 .788 .596 .452 .323 3.096 X2 -.114 .272 -.096 -.417 .683 .381 -.111 -.068 .501 1.997 X4 -.074 .491 -.090 -.151 .882 .633 -.040 -.025 .074 13.575 X5 .060 .251 .087 .237 .816 .595 .063 .039 .194 5.143 X6 .091 .342 .090 .266 .794 .512 .071 .043 .228 4.381 1.408 .627 2.244 .040 X1 .641 .221 .787 2.895 .011 .788 .599 .455 .334 2.996 X2 -.133 .233 -.112 -.571 .577 .381 -.146 -.090 .641 1.560 X5 .031 .158 .045 .195 .848 .595 .050 .031 .459 2.179 X6 .051 .208 .050 .244 .811 .512 .063 .038 .575 1.740 1.397 .606 2.306 .035 X1 .666 .172 .818 3.865 .001 .788 .695 .588 .517 1.935 X2 -.130 .225 -.109 -.576 .573 .381 -.143 -.088 .644 1.552 X6 .051 .202 .051 .252 .804 .512 .063 .038 .575 1.740 1.431 .574 2.492 .023 X1 .687 .146 .844 4.693 .000 .788 .751 .694 .677 1.478 X2 -.117 .213 -.099 -.549 .590 .381 -.132 -.081 .677 1.478 1.254 .466 2.691 .015 .642 .118 5.432 .000 .788 .788 .788 1.000 1.000 2 (Constante) 3 (Constante) 4 (Constante) 5 (Constante) 6 (Constante) X1 .788 a. Variable dependiente: Y L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �291 Con estos resultados se determina que nuestro modelo de regresión lineal es el siguiente: Atribuciones Y= 1,408 + 0.641 X1 Confirmación de la Hipótesis Con el modelo que muestra la ecuación predictoria con la prueba piloto podemos determinar que una de nuestras hipótesis se confirma, siendo esta la siguiente: 1.-“A mayor conocimiento de las atribuciones de la ASENL, se impacta positivamente en el cumplimiento de las funciones encomendadas al servidor público municipal.” (X1-A1). Conclusiones En el desarrollo de la investigación se revisaron las teorías existentes de las entidades de fiscalización superior en México y particularmente del Estado de Nuevo León. Además de revisar estudios relacionados con la actuación y las responsabilidades del servidor público. Dentro de nuestros objetivos específicos establecimos como técnica de investigación el de diseñar un instrumento de medición que nos permita evaluar la percepción del servidor público municipal ante el funcionamiento de la Auditora Superior del Estado de Nuevo León. Con los resultados obtenidos se procedió a validar los resultados que arrojó el instrumento de medición diseñado para tal efecto. Con los resultados procedimos a determinar la influencia de la percepción del servidor público con respecto al factor de las atribuciones, el funcionamiento y la estructura orgánica de la Auditoría Superior del Estado de Nuevo León. Con la comprobación de la hipótesis, podemos concluir como principal logro de nuestra investigación, que los funcionarios públicos adscritos a Municipios del Área Metropolitana de Monterrey, que tienen relación directa con el órgano de fiscalización superior denominado Auditoría Superior del Estado de Nuevo León, manifiestan que en la medida que la ASENL ejerza su función fiscalizadora con mayor autonomía e imparcialidad, su actuación Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �292 como servidor público tendrá mayor reconocimiento, y en consecuencia el cumplimiento de sus funciones se verá fortalecido, beneficiando con ello a que la recaudación, administración y aplicación de los recursos públicos se realice en apego a la economía y eficiencia que hoy en día se requiere para beneficio de nuestra sociedad. Recomendaciones (Líneas futuras de investigación). Es importante precisar que en función a los resultados obtenidos durante el desarrollo de la investigación, se contempla el hecho que surge como un área de oportunidad realizar una futura investigación relacionada con la promoción y vigilancia del Servicio Civil de Carrera, que en teoría pudiera asignársele a la ASENL, pero que la realidad nos muestra la falta de este importante esquema que promueve la seguridad y certeza de la función pública, evitando con ello que los planes y programas que se emprendan no se frenen o cancelen a consecuencia de la rotación del funcionario público por los cambios en la Administraciones Municipales que acontecen cada tres años. Por lo que el tema se expresa de tal manera, que estimamos pueda ser considerado para investigaciones futuras. Referencias Álvarez de Vicencio, María Elena (2005). La ética en la función pública. Secretaria de la Función Pública. Apreza, Reyes Martha (2004). La Auditoría Superior de la Federación: Una mirada desde los Órganos Constitucionales Autónomos. Cuarto Certamen Nacional de Ensayo sobre Fiscalización Superior y Rendición de Cuentas. Publicado por la Auditoría Superior de la Federación. Ballesteros de León Gerardo (2003). El Enriquecimiento Ilícito como Delito de Sospecha o como Delito de Resultado en el Contexto de la Rendición de Cuentas y la Fiscalización Superior. Tercer Certamen Nacional de Ensayo sobre Fiscalización Superior y Rendición de Cuentas. Publicado por la Auditoría Superior de la Federación. L.A. Villarreal, M.M. Carrera & A. Partida �293 Cortés, Cortés Federico (2002). Reinventar la rendición de cuentas como mecanismo de consolidación estatal y combate a la corrupción. Segundo Certamen Nacional de Ensayo sobre Fiscalización Superior y Rendición de Cuentas. Publicado por la Auditoría Superior de la Federación. González de Aragón Arturo C.P.C (2007). Ponencia dentro del Foro de Fiscalización Gubernamental en el D.F.; Un compromiso de transparencia y rendición de cuentas. 21 de Agosto de 2007. Hernández Sampieri Roberto (2006). Metodología de la Investigación. México.- Ley del Órgano de Fiscalización Superior del Estado de Nuevo León; publicada en el Periódico Oficial del Estado de Nuevo León el 13 de Septiembre de 2006. Sánchez Hernández, Mauro Alberto C.P.C (2007). Tesis: El Órgano de Fiscalización Superior y el Instituto Estatal de Transparencia y Acceso a la Información Pública, elementos inherentes de la democracia, para el combate a la corrupción en el sector gubernamental (Caso Oaxaca), para grado de Doctor, Universidad Autónoma “Benito Juárez.”de Oaxaca.-2007 (Investigación Inédita). Auditoría Superior del Estado de Nuevo León �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(16): 295 - 333, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Niveles de calidad en la instrucción desde la perspectiva de la satisfacción del estudiante: Un Estudio de Investigación de Metodología Mixta (Levels of quality in instruction from the perspective of student satisfaction: A study of mixed method research) Armando Kutugata Estrada , Claudia Tamez Herrera, José Nicolás Barragán Codina* & Luz María Pérez Gorostieta*  Universidad de Monterrey, San Pedro Garza García, N.L., México.  Escuela de Ciencias de la Educación, Monterrey, N.L. *Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: akutugat@intercable.net Keywords: instruction, moodle platform, online course, quality education, student´s satisfaction Abstract. The following research analyzes the levels of instructional design using DPIPE (Design, Production, Implementation, Publication & Evaluation). The platform applied is Moodle on the online course called “Competencias Globales”. The mix methodology in this study shows the level of satisfaction from students according to surveys, semi-structured interviews and online discussion groups conducted. Results and analysis from quantitative and qualitative data are presented as well as implication for further research projects suggested. Palabras clave: calidad educativa, curso en línea, instrucción, plataforma moodle, satisfacción del estudiante Resumen: Este estudio investiga los niveles de calidad en la instrucción del prototipo del curso “Competencias Globales”. Dicho curso ha sido diseñado en la plataforma Moodle para su versión en línea. Se han encontrado niveles de satisfacción medio en la interpretación y entendimiento de los mensajes escritos en las interacciones de grupos en foros de discusión y encuestas aplicadas. Se ha implementado el Diseño, Producción, Implementación, Publicación y Evaluación conocido como DPIPE. Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �296 Introducción Este estudio de investigación mixta tiene su sustento en la necesidad de conocer los niveles de satisfacción en la instrucción del prototipo del curso en línea Competencias Globales en plataforma Moodle con un diseño instruccional Diseño, Producción, Implementación, Publicación y Evaluación (DPIPE), contando con un marco teórico adecuado a las características de esta investigación. Para tal efecto, se entiende el término satisfacción como la aceptación en cuanto a los niveles de calidad en la instrucción desde la perspectiva del estudiante, de acuerdo a Lim, Morris & Kupritz (s/f). Estas nuevas formas de presentar la instrucción en formato mixto permiten eficientizar las necesidades de la satisfacción del aprendizaje y mejorar estos niveles de satisfacción en dicho aprendizaje. Además, se aplicaron instrumentos de evaluación cuantitativos y cualitativos, logrando conocer los niveles de satisfacción desde la óptica del estudiante, con una muestra representativa de la población estudiantil del nivel de licenciatura que cursa la materia regularmente en sus planes de estudio, de manera presencial con apoyo de plataforma virtual. En este sentido, este estudio permite analizar el uso adecuado en cuanto al desarrollo del diseño instruccional siguiendo el modelo DPIPE de un diseño virtual en plataforma educativa con la modalidad de una educación en línea, permitiendo así ampliar la oferta de este curso en un ámbito virtual. Marco teórico Dentro del desarrollo de esta investigación se seleccionó un enfoque de investigación de tipo mixto buscando complementar la información obtenida del enfoque cualitativo, como medio para el refinamiento y estructuración de los instrumentos empleados desde el enfoque cuantitativo. Para Hernández, Fernández & Baptista (2006) el enfoque de investigación mixta es caracterizado como un proceso que hace uso tanto de datos cuantitativos como de datos cualitativos para ser recolectados, analizados y vinculados. En este sentido, la implementación de una investigación de método mixto permite explotar las ventajas que conlleva A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �297 cada uno de estos enfoques haciendo uso de métodos de ambos contando además con la capacidad de convertir los datos cuantitativos en cualitativos y viceversa (Mertens, 2005). Además, Hernández, Fernández & Baptista (2006) establecen que el enfoque mixto cuenta con las siguientes ventajas: • Precisa una perspectiva más cercana del fenómeno analizado. • Permite clarificar y formular el planteamiento del problema, considerando aspectos que no se tienen en cuenta si solo se aborda la investigación desde un solo enfoque. • La observación desde dos puntos de vista enriquece los datos obtenidos. • Potencia la creatividad teórica • Utilizar diferentes métodos abarcando conceptos y situaciones muy diversas del mundo empírico, de manera que estos pueden ser mejor entendidos y explicados (Mingers & Gill, 1997). • Aumenta la posibilidad de entendimiento y de rapidez en adquirirlo (Morse, 2002). • Apoyan las inferencias científicas (Feuer, Towne, & Shavelson, 2002). • Permite explotar de mejor manera los datos (Todd, Nerlich, & McKeown, 2004). • Facilita la presentación de datos para audiencias hostiles (Todd, Nerlich, & McKeown, 2004). Considerando lo anterior, en el enfoque mixto se pueden identificar cuatro diseños principalmente (Hernández, Fernández & Baptista, 2006): • Diseños de dos etapas • Diseño de enfoque dominante o principal • Diseño en paralelo • Diseños mixtos complejos Para la presente investigación se hizo uso del diseño de dos etapas, el cual permite dentro de una investigación aplicar de manera secuencial un enfoque primero que otro, haciendo uso de las técnicas correspondientes para el enfoque que corresponda. Con este diseño, se buscó aplicar una herramienta cuantitativa de cuyos resultados, se pueda obtener el insumo necesario para la generación de una herramienta cualitativa más Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �298 especializada, depurada y ajustada a las características y requerimientos de la investigación. En la primera etapa se abordó el enfoque cuantitativo mediante dos encuestas de opción múltiple. La primera de diagnóstico previo de conocimiento sobre uso de las tecnologías de la información y comunicación (TIC), plataformas educativas y conceptos académicos relativos a la naturaleza del curso en cuestión. Por otra parte, la segunda encuesta de satisfacción del apartado “Resumir” permitió conocer el nivel de satisfacción en cuanto a la calidad de la instrucción presente en las actividades individuales, colaborativas, exámenes rápidos y parciales así como en las indicaciones de uso de recursos como diapositivas de “Power Point”, videos, foros de discusión, chats y video-conferencias; parte fundamental e integral para el desarrollo con calidad de acuerdo a los lineamientos académicos del curso en línea. La información obtenida de estas encuestas sirvió como insumo para encontrar datos relevantes que permitieron identificar las variables dependientes e independientes arrojadas las cuales son: Relevancia, pensamiento reflexivo, interactividad, apoyo del tutor, apoyo de compañeros e interpretación En la parte del método cualitativo las preguntas de las entrevistas semi-estructuradas abiertas, permitieron conocer los puntos de vista de los estudiantes entrevistados para conocer de primera mano su percepción sobre la calidad de las instrucciones dentro del prototipo del curso en línea; así como aquellas sugerencias y modificaciones, que ellos consideraron oportunos tomar en cuenta para su implementación en el diseño final del curso en línea en cuestión. Las respuestas obtenidas fueron categorizadas considerando los conceptos encontrados en sus argumentos, así como aquellas áreas dentro del diseño presente evaluados por este grupo de estudiantes voluntarios. De acuerdo con Giroux & Tremblay (2009), en el estudio del ser humano, el investigador puede ser influenciado por el mismo objeto de estudio. Con el fin de mantener la objetividad de la investigación, el trabajo realizado hizo uso de los estándares aprobados por la comunidad científica en lo referente al muestreo, recolección y análisis de la información. A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �299 Métodos Propósito Conocer los niveles de calidad en la instrucción del prototipo del curso de Competencias Globales versión en la línea en la plataforma Moodle con la aplicación del modelo instruccional DPIPE en la UDEM; bajo la óptica de satisfacción del estudiante. Muestra Dentro del plan curricular de materias de licenciatura, se ofrece el curso Competencias Globales presencial (con apoyo en plataforma WebCT) en tronco común, con la participación de todos los estudiantes de licenciatura. De acuerdo a su Informe Anual la UDEM (2009) cuenta con una población estudiantil a nivel de educación profesional que oscila entre los 17 a 22 años; teniendo hasta el 2009 una población estudiantil de 12, 434 en el nivel de licenciatura, con grupos mixtos de diferentes carreras de acuerdo a las divisiones de: • Derecho y Ciencias Sociales • Ingeniería y Tecnología • Ciencias de la Salud • Educación y Humanidades • Negocios y Arte • Arquitectura y Diseño Tomando un universo de 60 estudiantes de tres grupos presenciales de Competencias Globales que utilizan la plataforma WebCT en periodo de Primavera 2011; se seleccionó a una muestra representativa de dicho universo del 36.6% para la etapa cuantitativa de manera aleatoria (22 estudiantes, de los cuales el 46% son mujeres y el 54% son varones). Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �300 A esta muestra se le invitó a revisar el prototipo del curso de Competencias Globales versión en línea en plataforma Moodle con la finalidad de valorar la calidad de la instrucción en el diseño instruccional DPIPE del curso en cuestión bajo la óptica de satisfacción del estudiante de acuerdo a Lim, Morris & Kupritz (s/f) los conceptos para categorizar al estudiante son: la efectividad instruccional, alto interés en el aprendizaje de contenidos, efectividad en el aprendizaje personal, motivación en el aprendizaje y aplicación de lo aprendido. Considerando lo anterior, surgieron las áreas de relevancia en cuanto a la instrucción ofrecida así como el pensamiento reflexivo que da en la interacción entre el estudiante y los contenidos ofrecidos; la interactividad que se desarrolla a lo largo del curso, así como el apoyo que se da entre el maestro/ tutor para con el estudiante y sus compañeros de curso, logrando así interpretar los mensajes que se dan en los foros de discusión, correos electrónicos entre el estudiante y el maestro/ tutor. Dicho modelo instruccional se compone de las siguientes fases: • Diseño, Producción, Implementación, Publicación y Evaluación El modelo instruccional DPIPE permite a los diseñadores, maestros/tutores y personal académicos de diseño instruccional crear entornos virtuales de aprendizaje interactivo (EVAI) con el propósito de apoyar sus actividades de clases presencial con apoyo en plataforma virtual, semi-presenciales y en línea (Miratía, O. & López, M, 2005). Para la etapa cualitativa se invitó de manera voluntaria a la muestra de 22 estudiantes a participar en una entrevista semi-estructurada, de los cuales 5 estudiantes (el 22.7%) se presentaron a la cita establecida y se logró llevar a cabo el proceso. Considerado que la muestra para el estudio cualitativo es representativa de la muestra total de los 22 estudiantes, 5 estudiantes de manera voluntaria participaron en dichas entrevistas. Estas entrevistas fueron grabadas y se realizaron las trascripciones pertinentes para poder trabajar sobre ellas. Además, se realizaron en dentro las instalaciones de la UDEM en un espacio adecuado para su ejecución. A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �301 Distribución de grupos por muestreo Tabla 1. Muestra de estudiantes participantes en la investigación Muestra 36.6% Hombres % Matriculados Mujeres % Subtotal Hombres Mujeres Total Grupo 1 12 52% 11 47% 23 4 4 8 Grupo 2 10 41% 14 58% 24 3 3 6 Grupo 3 13 56% 10 43% 23 5 3 8 Total 35 70 7 7 22 Grupos 35 Instrumentos y procedimientos Dentro de la investigación cuantitativa se elaboraron y corrieron como instrumentos de medición dos encuestas en el programa de eencuestas.com. Esto permitió obtener las cifras de medición de las variables y graficas dichos resultados. Estas encuestas fueron elaboradas por los autores con la finalidad de medir la calidad de la instrucción del curso en línea tomando como base la necesidad de evaluar el diseño instruccional DPIPE en el curo en cuestión. En este sentido, se presentó una encuesta de 15 reactivos en la sección de “Diagnóstico del Curso”, para conocer el conocimiento previo y uso de los estudiantes en relación a uso de plataformas educativas; conocimiento de conceptos relacionados con la materia, a tomar así como el manejo de Tecnologías de la Información y Comunicación. Esto arrojó insumos para analizar el uso más adecuado a estos elementos en un diseño de calidad para ofrecerse más adelante en dicha institución educativa. En la segunda parte de las encuestas cuantitativas se presentaron dos encuestas de satisfacción. La primera “encuesta de satisfacción del Tema: Resumir” consta de 5 reactivos. En esta se pretendió conocer el grado de calidad de las actividades, exámenes y recursos ofrecidos dentro del curso en línea que permiten el desarrollo del curso; para poder pasar a la aplicación Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �302 de la segunda encuestas “encuesta final de satisfacción”. Esta encuesta cuenta con 26 reactivos los cuales están presentados en 6 áreas a evaluar que son: • Relevancia • Pensamiento Reflexivo • Interactividad • Apoyo del tutor • Apoyo de compañeros • Interpretación En cada una de estas áreas se aplicó con escala Likert con los rangos de: “casi nunca”, “rara vez”, “alguna vez”, “a menudo”, “casi siempre”. Los niveles de Relevancia fueron conceptualizados, centrados en temas de interés de acuerdo a la óptica del estudiante, así como lo importancia que este le da a la aplicación de estos nuevos conocimientos en su práctica. También se consideró en la aplicación en cuanto a su mejora de su práctica estudiantil y la relación que estos nuevos conocimientos que tienen en función a su práctica. El Pensamiento Reflexivo demanda el análisis por parte del estudiante en relación a su aplicación de estos nuevos aprendizajes, en función de las actividades para con tareas y quehaceres académicos que demanda el curso, así como la ede estos en nuevas materias académicas, en este sentido el pensamiento reflexivo, expone la critica a su propio aprendizaje, a sus propias ideas, así como a las de sus compañeros estudiantes, para finalizar con una critica a la lectura como de materiales así como a la propia instrucción. La faceta de Interactividad permite conocer la conducta que el alumno demuestra en relación a la comunicación que establece este con sus compañeros, en este sentido se parte de la explicación de ideas, así como el pedir explicaciones y argumentos fundamentados a sus compañeros. Esto provoca que él también se le demande ofrecer argumentaciones de calidad, así como el esperar la retroalimentación de los otros para con sus ideas planteadas La función del maestro/ tutor es variada y compleja en el ámbito de la educación virtual, para efectos de este estudio se centra al tutor en relación al apoyo que este brinda al estudiante para plasmar el grado que el tutor estimula a la reflexión, el grado de ánimo, entendiendo este término como la A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �303 motivación. El grado de ejemplificación a las disertaciones que el alumno produce así como el grado de ejemplificación a la auto-reflexión. En relación en la interacción que se da entre alumnos en el ámbito virtual, es preciso reflexionar y clasificar el apoyo de otros para con el desempeño de cada estudiante, logrando clasificar el grado de ánimo, elogio, valoración y empatía que otros le dan logrando así fortalecer los lazos entre estos sujetos que dan significancia al proceso de enseñanza y aprendizaje en el ámbito de la educación virtual. Interpretación este concepto es relevante ya que parte de manera subjetiva en cuanto a la forma del estudiante entiende y percibe un mensaje enviado de los otros estudiantes para con su participación activa y viceversa, en este sentido se analizan el entendimiento a los otros estudiantes, así como el que ellos entiendan a éste. Por otra parte se clasifica el grado de entendimiento al maestro/ tutor así como, la comprensión de éste para con el estudiante. Una vez seleccionada la muestra se les invitó a los estudiantes a navegar por el prototipo del curso en línea “Competencias Globales versión en línea” en plataforma Moodle para que estos pudieran seguir las indicaciones sin guía o asesoramiento del maestro/tutor. Esto con la finalidad de conocer sin distorsionar la calidad de la instrucción en la navegación, diseño y aplicación de secciones y recursos académicos del curso. Los alumnos fueron matriculados en el curso como estudiantes activos y se les proporcionó la liga de acceso directo del curso, su clave de usuario y contraseña para poder navegar como estudiantes dentro del prototipo: Liga de acceso al prototipo del curso: http://eadprueba.ciens.ucv.ve/moodle/course/view.php?id=368 Esto permitió que los estudiantes pudieran tener acceso a todas las secciones del curso, así como a la opción de contestar las encuestas de diagnóstico, de satisfacción del tema “Resumir”, y la encuesta de satisfacción final del curso (Ver anexo con mensajes de correo electrónico proporcionando dicha información). Dentro de la plataforma Moodle, el maestro/tutor con acceso como docente y administrador puede supervisar las entradas, tiempos de navegación y acceso a las diferentes secciones del curso en línea; permitiendo al educador monitorear la navegación e interacción del estudiante con el curso en línea. Esto demandó un segundo mensaje de Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �304 correo electrónico invitado una vez más a los estudiantes a entrar al curso en cuestión y realizar las actividades ofrecidas en este (Ver anexo con el mensaje de correo electrónico con dicha invitación). Una vez contestadas las encuestas cuantitativas el equipo investigador procedió a revisar y guardar dichas encuestas, para obtener las graficas correspondientes para su análisis posterior. En el caso de la investigación cualitativa, el equipo elaboró una serie de 21 preguntas semi-estructuradas; para llevar a cabo las entrevistas a cinco estudiantes que se ofrecieron para la segunda parte de la investigación (Ver anexo con la batería de preguntas semi-estructuradas). Estos estudiantes fueron grabados en audio-casete dentro de las instalaciones de la institución educativa. Con la aplicación de las preguntas semi-estructuradas, el equipo de investigación logró obtener información relacionada con la calidad de instrucción desde la óptica del estudiante; así como una serie de sugerencias en cada área de las secciones que fueron consideradas dentro del formulario de las preguntas. Una vez concluidas las entrevistas, las grabaciones fueron transcritas para su análisis y tabulación de acuerdo a los conceptos y temas que surgieron para posteriormente realizar las graficas representativas con los resultados obtenidos, logrando así incorporar estos hallazgos con los analizados en la parte de la investigación cuantitativa. Esto permitió incorporar ambos resultados y obtener un análisis holístico del caso planteado estableciendo así una investigación de metodología mixta: cuantitativa y cualitativa. Métodos de análisis cuantitativos Para poder llevar a acabo la investigación de tipo cuantitativo, el equipo investigador elaboró encuestas en el programa e-encuestas.com que permitió correr de manera efectiva y eficaz esta serie de baterías. Se aplicaron tres juegos de encuestas. La primera como un test de diagnóstico, la segunda como una encuestas de satisfacción del tema Resumir, primera unidad de cuatro del curso completo y la tercera y última encuesta que mide el nivel de satisfacción total del curso; considerando que la muestra evaluó el nivel de calidad en la instrucción considerando el apartado de inicio y bienvenida del A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �305 curso, la unidad uno (Resumir), los recursos didácticos, actividades individuales y colaborativas; así cómo los videos, foros y chats presentes en la unidad evaluada. Corriendo las encuestas aplicadas se logró graficar los resultados que el programa de e-encuestas.com nos ofrece para su análisis dentro del apartado correspondiente. Se llevo a cabo Métodos análisis cualitativo Para dar inicio en la parte cualitativa se optó por aplicar entrevistas semi-estructuradas a cinco estudiantes por medio de una invitación a participar a dicho proceso, sin embargo, al momento de realizar las entrevistas sólo cuatro estudiantes se presentaron, las entrevistas se llevaron a cabo en un salón de clase de posgrado que cuenta con las siguientes características: • • • • Mesa de trabajo con capacidad para sentar a ocho sujetos, con un lugar a la cabeza para el moderador o entrevistador. Ambiente climatizado con persianas que dan aislamiento y evitan distractores. Equipo de grabación de audio que consta de bocinas, micrófono y grabadora profesional, que permite gravar sesiones para su futuro uso y análisis. Área de entrada con espacio para refrigerio y registro de participantes Aplicando las entrevistas semi-estructuradas a la muestra se pasó a la transcripción de las mismas. Dicha trascripción fue elaborada en un procesador de palabras respetando los lineamientos de transcripción de entrevistas planteadas por Hernández, Fernández y Baptista (2010). Este proceso permitió clasificar los contenidos arrojados categorizando los conceptos y temas que formaron patrones de repetición para obtener una serie de tablas para su análisis posterior. Tabla 1 Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �306 Instrucción presente en los foros de discusión, la tarea de resumen así como las redirecciones de parte del maestro/tutor en el desarrollo de los foros de discusión. Tabla 2 Conocimientos que cubren los aspectos de objetivos de aprendizaje los recursos de aprendizaje como los videos presentes en la plataforma y las sugerencias que ofrecen los estudiantes para con este material de apoyo. Tabla 3 Contenidos académicos y de apoyo a lo largo del curso como son: los videos en cuanto a su nivel de explicación y contenidos; lo adecuado de la elaboración de un resumen como tarea, así como la aplicación de conectores gramaticales, lista que fue presentada como material de apoyo académico. Tabla 4 y 5 Tipos de reactivos conocer la apreciación en cuanto a los tipos de reactivos presentes en los exámenes rápidos, el grado de clarificación y dificultad. Además se analiza la calidad de los reactivos en cuanto a su tipo, grado de dificultad y cantidad presentes en los diferentes exámenes del curso. Tabla 6 Evaluación conocer el grado de satisfacción en cuanto a la coevaluación y autoevaluación presentes en el foro de discusión del curso. Considerando la naturaleza de metodología mixta se integro el resultado obtenido de esta etapa con los resultados previos logrando así llevar a cabo una interpretación integral holística de la calidad de instrucción presente en el prototipo evaluado por los estudiantes, miembros de la muestra seleccionada. A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �307 Resultados Aspectos a considerar partiendo del test de diagnóstico Para la pregunta de la Figura 1, se puede visualizar que se requiere fortalecer este aspecto, ya que el 55% por ciento requiere apoyo en este aspecto, para que este no sea un impedimento para el avance exitoso que es un elemento muy relevante en este estudio. Figura 1. Cursos de redacción anteriores He tomado cursos de redacción en el pasado Si No 5% No contestó 45% 50% Es muy interesante lo que muestra la Figura 2, en ella se aprecia que la mayoría de los estudiantes puede elaborar un resumen sin mayor dificultad, esto apoya en un buen desarrollo de actividades de redacción, donde el resumen es importante ya que permite la entrega de tareas y trabajo en equipo. Figura 2. Redacción de resumen Se cómo redactar un resumen Si No No contestó 5% 27% 68% Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �308 La Figura 3 muestra que el 46% de los estudiantes sabe como redactar una síntesis y el 54% tiene problemas con la elaboración del mismo, es importante considerar el detalle anterior para fortalecer esta área de oportunidad con apoyos diversificados donde el estudiante se apropie del contenido y este no sea un obstáculo en su rendimiento académico. Figura 3. Redacción de síntesis Se cómo redactar una síntesis Si No 9% No contestó 46% 45% Siendo los conectores gramaticales un elemento que permite tener mejores enlaces al momento de redactar se aprecia en la Figura 4 que solo el 50% domina en sus escritos el uso de estos apoyos gramaticales, que dan realce a las entregas de los materiales de los alumnos, en este sentido se debe considerar este factor para que se planteen actividades que ayuden al otro 50% a lograr que estos factores no sean un obstáculo en el logro de los objetivos propuestos. Figura 4. Conectores gramaticales Entiendo qué son los conectores gramaticales Si No 9% No contestó 50% 41% A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �309 El “Modern Language Association (MLA)” es un formato que se instruye a nivel preparatoria y los alumnos de vinculación tienen a seguir dicho formato. En la Figura 5 presentada se ve que el 59% no sabe como utilizar el MLA; sin embargo el 41% si está familiarizado con el MLA. Esto representa un área de oportunidad para el diseño del curso en línea buscando estandarizar formatos para fundamentar escritos académicos. Esto es, poder reforzar la aplicación del MLA, en alguna actividad a lo largo del curso para fortalecer el uso de otro formato de fundamentación de escritos académicos, considerando que algunos alumnos traen como bagaje el conocimiento del MLA. Figura 5. Aplicación de MLA Entiendo cómo citar Si No 9% No contestó 50% 41% En un proceso de entrega de trabajos encontrar estudiantes que puedan escribir acordes a una normas establecidas como lo es APA, en la Figura 6 se aprecia que el 45% necesita apoyos, actividades y acciones encaminadas a fortalecer esta deficiencia, por lo que es muy necesario considerar que si se requiere citar en base al APA, se debe tener un diseño que permita ir realizando pequeños ejemplos, de manera que el estudiante se sienta seguro al momento de citar. Figura 6. Aplicación de APA Entiendo cómo citar en base al APA Si No No contestó 4% 41% 55% Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �310 En el aspecto de buscar apoyos en Internet para citar documentos, sólo el 50% sabe realizarlo, contrastándolo con los porcentajes anteriores donde la mayoría no sabe citar en formato APA y en la Figura 7 el 50% no sabe como buscar esta información en páginas web, se deben guiar diferentes acciones para que este aspecto no contrarreste los aprendizajes y los estudiantes que no tienen conocimiento, puedan desarrollar acciones con la finalidad de que este aspecto sea uno de los retos a enfrentar. Figura 7. Información de Internet Tengo información de Internet de como citar documentos Sí No No contestó 14% 50% 36% En relación a la experiencia en redacción de documentos, este elemento es muy interesante, ya que la mayoría de los estudiantes señala que tiene experiencia en la redacción de documentos esto está representado por el 64%, con este porcentaje se puede concluir que en espacios académicos diversos, han tenido la oportunidad de ir redactando documentos que le permiten obtener mejores aprendizajes. Figura 8. Experiencia en redacción de documentos Tengo experiencia en redacción de documentos Sí No No contestó 4% 32% 64% A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �311 En la gráfica de la Figura 9 es relevante considerar que el 50% de los encuestados están de acuerdo con la co-evaluación; sin embargo el 23% no contestó a dicha pregunta dejando entrever un área de oportunidad para esclarecer las razones por las cuales no fue contestado este reactivo. Por otra parte, el 27% no está de acuerdo con dicho formato de evaluación. Figura 9. Co-evaluación Me gusta co-evaluar a mis compañeros Sí No 23% No contestó 50% 27% En la Figura 10 es relevante analizar que el 36% no está de acuerdo con la co-evaluación dejando entrever la necesidad de analizar los motivos por los cuales éstos estudiantes no están de acuerdo con una co-evaluación. Por otra parte se considera necesario que los lineamientos de evaluación del curso deje claro la relevancia e importancia de tomar este tipo de evaluación para lograr el desarrollo adecuado del curso en línea en cuestión. Figura 10. Co-evaluación Me gusta que me co-evalúen mis compañeros Sí 9% No No contestó 55% 36% Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �312 El 63% de los alumnos señalan que saben contestar un examen en línea sin embargo el 14% no tienen dicha experiencia esto implica considerar la necesidad de ejercitar esta practica en pruebas piloto a los alumnos, previo a la aplicación de los exámenes con valor académico. Por otra parte, es indispensable incluir instrucciones claras y precisas sobre la forma más apropiada para contestar un examen en línea, se sugiere que el maestro/tutor realice una demostración ya sea en el salón de clase con el equipo técnico correspondiente (proyector, computadora, acceso a internet y navegación por la plataforma educativa del curso virtual) o bien de manera virtual utilizando un programa como “CamStudio” que permite incluir filminas de PowerPoint agregando la voz del maestro/tutor dando las especificaciones correspondientes logrando mantener la virtualidad en todo momento. Figura No. 11 Examen en línea Se como contestar un examen en línea Sí No 23% No contestó 63% 14% Debido al porcentaje del 23% que no contestó la pregunta sobre la experiencia en cursos en línea que se muestra en la Figura 12 es difícil categorizar e interpretar la demanda para con cursos en línea. Sin embargo, considerando que el 59% sí esta familiarizado con la virtualidad, puede sustentar la necesidad de elevar y desarrollar el diseño instruccional de nuevos cursos en línea. Figura 12. Experiencia en cursos en línea Tengo experiencia en cursos en línea Si No No contestó 23% 59% 18% A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �313 El 54% de los encuestados sí les gusta trabajar en cursos en línea, un dato interesante es el 32%que señala que no les gusta hacer este trabajo, por lo que se debe facilitar la información necesaria, ya que a veces es por desconocimiento de este aspecto que se opina que no es parte de sus gustos, siendo que es por desconocimiento y no se quiere evidenciar este dato. Figura 13. Trabajar en cursos en línea Me gusta trabajar en cursos en línea Sí No No contestó 14% 54% 32% La Figura 14 denota un alto porcentaje de alumnos el 91% que están comprometidos y dispuestos a dar un seguimiento óptimo y de excelencia para con los tiempos que demanda un curso virtual. En este sentido un porcentaje reducido 9% no se compromete para con estas demandas. De ahí que sea importante explicar de manera puntual las políticas del curso en el sentido de los tiempos dedicados a entrar a la plataforma, así como aspectos relevantes que van de la mano como son; la argumentación fundamentada y la ética académica por parte de los estudiantes. Figura 14. Compromiso de trabajar en la plataforma diariamente Me comprometo a entrar a la plataforma diariamente 9% si no 91% Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �314 Diferencias en la calidad de instrucción Los videos seleccionados para el tema de resumir son considerados desde la óptica del estudiante como muy interesantes e interesantes. No se consideran regulares, poco interesantes, ni pobres logrando así la aprobación y satisfacción de la muestra. Figura 15. Calidad de vídeos La actividad individual diseñada requiere de una revisión ya que el 6% lo considera regular, es recomendable hacer los ajustes necesarios para que esta sea considerada por lo menos interesante. Figura 16. Actividad individual A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �315 El foro de discusión requiere una reestructuración en su instrucción especificando de manera mas precisa los lineamientos y reglas para realizar de manera eficiente y eficaz la interacción deseada; ya que el 20% lo categoriza como regular. Figura 17. Foro de discusión Considerando que la evaluación a este prototipo se llevó a cabo sin la interacción propia de un curso en línea vivo, no se dio la co-evaluación real anulando estos resultados. Sin embargo pone de manifiesto el sentir general para con la co- evaluación dando a entender la necesidad de marcar lineamientos y reglas sobre la co-evaluación. Figura 18. Co- evaluación Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �316 Considerando la naturaleza de los exámenes rápidos el estudiante interpreta la calidad de los examenes en línea en correlación con el grado de dificultad, cabe señalar que debido a la naturaleza del curso en cuestión la ponderación de estos exámenes es mínima y se consideran como verificación de lectura hacia los materiales digitalizadas a diferencia de los cursos presenciales donde los examenes evalúan el grado de conocimiento adquirido. Figura 19. Exámenes rápidos A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �317 Perspectiva de la calidad en la instrucción desde la óptica del estudiante Figura 20. Encuesta final de satisfacción Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �318 La relevancia en el grado de satisfacción de la muestra oscila en el rango de a menudo, tocando el parámetro de casi siempre esto refleja un buen nivel de satisfacción en cuanto a la calidad de los contenidos en relación a su relevancia. Figura 21. Relevancia A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �319 El pensamiento reflexivo en relación a los niveles de satisfacción cae en los rangos de alguna vez y a menudo, poniendo de manifiesto la necesidad de reestructurar e integrar alguna actividad que demande un nivel mayor en relación a la reflexión y aplicación de estas, en alguna actividad. Figura 22. Pensamiento reflexivo Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �320 El apoyo del tutor se considera en nivel óptimo de satisfacción poniendo de manifiesto el buen resultado, de la capacitación y entrenamiento del personal docente. Figura 23. Apoyo del tutor A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �321 El resultado sobre el apoyo de compañeros demanda un apoyo mayor a las necesidades de los estudiantes para con la integración, tanto de equipos de trabajo como de apoyos recibidos en trabajos colaborativos. Es recomendable poner atención en la calidad de las retroalimentaciones y aportaciones en los foros de discusión y chats, en donde el maestros/tutor redireccione aquellos estudiantes con un nivel bajo de interacción y niveles altos de hostilidad o desapego al ideal pretendido en sus interacciones. Figura 24. Apoyo de compañeros Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �322 Los resultado sobre la iterpretación que se muestran en la Figura 26 señalan la necesidad de fortalecer la calidad en la comunicación escrita e implementación de las reglas de “netiqueta”, logrando elevar el grado de comprensión del mensaje enviado. Figura 26. Interpretación A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �323 Sugerencias y mejoras en la calidad de la instrucción desde la óptica del estudiante Instrucción En cuanto a los resultados que presentan en la Tabla 2 se aprecia que los estudiantes en cuanto a los foros y la tarea de resumen, ellos manifiestan que las instrucción es clara y están acordes a lo que se desea lograr, es importante revisar lo que un alumno manifiesta donde señala “que en las instrucciones algunas pueden ser mas concisas y no emplear palabras poco usadas en el lenguaje de un estudiante y que quizás que en las palabras así pudieran poner lo que significa entre paréntesis nada mas en las palabras pocas usadas”. El aspecto anterior permite revisar que las instrucciones, no contengan palabras que puedan causar confusión o no indiquen de manera apropiada la tarea que se quiere establecer. Tabla 2. Instrucción dentro del curso Competencias globales, versión en línea Aspectos Alumno 1 Alumno 2 Alumno 3 Alumno 4 Foro de discusión Tarea de resumen La instrucción del foro de dudas es clara La instrucción del foro es clara y la manera en que está redactada te anima a mandarlas y te da confianza de que será respondida tu duda Las instrucciones para realizar la tarea del resumen son claras Si, son muy claras ya que mencionan la validez de la actividad, el programa en que se quiere y el formato Instrucción de foro Cinco conceptos la instrucción para el desarrollo del foro Es clara, practica, puedes opinar acerca de lo que ponen los demás, te ayuda a darte cuenta si te pareció difícil la actividad y te invita a aclara dudas Si, porque en todo te van Si ya que logre entenderle a la no contestó apareciendo instrucciones y es mas perfección entendible. Mas o menos ya que en las La verdad no encontré las No encontré este apartado. instrucciones algunas pueden ser instrucciones si son los tres primeros mas concisas y no emplear palabras pasos de que uno de ellos es ver el poco usadas en el lenguaje de un video yo creo que falta algo de estudiante y que quizás que en las información escrita y un ejemplo así palabras así pudieran poner lo que claro de cada parte de un resumen. significa entre paréntesis nada mas en las palabras pocas usadas. El foro de dudas me parece claro, ya Si, la tarea es adecuada ya que pide Claras, breves, buenas, que se explica para que se utilices y un resumen de alguna lectura de comprensibles y rápidas. la estructura de la página es clara, preferencia que ayude a motivar al breve y no tiene pierde. alumno. Lo que se pide viene bien explicado y conciso, lo único que yo agregaría es una sugerencia de hacer “click” en las letras MLA para que los alumnos no tengan excusas, por ejemplo: “No lo vi” o “no sabía que había una liga ahí”. Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �324 Conocimientos En la tabla 3 donde señala si los objetivos son aplicables, los estudiantes entrevistados coinciden en que dentro de los aprendizajes, saber realizar resúmenes y utilizar los conectores gramaticales les apoya para el trabajo en otras materias y en un futuro, en el aspecto de vídeos los entrevistados coinciden en que muchas palabras de las que ahí se encuentran no son comprensibles, además que no queda claro, ya que la barrera del idioma impide comprender la totalidad de la información, por lo que la sugerencia es que se cambie al español este video para que los aprendizajes sean significativos. Tabla 3. Conocimientos dentro del curso Competencias globales, versión en línea Aspectos Alumno 1 Alumno 2 Alumno 3 Alumno 4 Objetivos de aprendizaje Útiles aplicar los objetivos de aprendizaje Si, ya que son competencias básicas que todo estudiante debe desarrollar y llevarlas a cabo correctamente. SI, debido a que puedes aplicarlos en un futuro obteniendo enormes beneficios. Algunos de ellos si pero yo soy de los que considero que cada quien tiene su propio método aunque si hayan estos puntos. Si es útil, ya que actividades como resúmenes son utilizados frecuentemente en la vida y para elaborar un buen resumen se necesita saber redactar usando conectores gramaticales. Recursos: Videos Sugerencias sobre vídeos los vídeos es una barrera al estar en el idioma inglés Sugerencia que puedes hacer sobre los vídeos de la plataforma Moodle El de summary writting podría mejorarse si fuera una presentación en lugar de grabarse del pizarrón. Podría para los estudiantes que no dominan bien el idioma, pero también eso los motivaría a aprenderlo mejor. Si, en muchas ocasiones si el alumno no lo domina, sin embargo lo obliga a dominarlo pero aun así no deja de ser una barrera. Yo creo que si ya que es de repente muy difícil entender algunas palabras en ingles en el significado en español. Pueden llegar a ser una barrera, ya que no todos los alumnos cuentan con niveles de inglés (aunque deberían) y aparte puede llegar a ser confuso incluso para alumnos que saben inglés. Quizá sea un poco más difícil de entender el video de conectores gramaticales más que nada por la falta de ejemplos en español. Ninguna, me parece adecuada. Pues yo creo que nada más que si se pudiera poner todos los videos en español sería mucho más fácil para los alumnos entender el punto exactamente como debe ser. Que sean en español básicamente, ya que es una clase en español. A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �325 Contenidos Tipos de reactivos Con respecto al apartado de contenidos los estudiantes manifiestan que los vídeos son claros y apoyan los contenidos establecidos en el curso Competencias Globales versión en línea que se encuentra en la plataforma Moodle, en relación a elaborar un resumen los alumnos coinciden que se aplica para el desarrollo acertado del curso y finalmente el uso de los conectores, todos coinciden en que son aplicables y “son sencillos de recordar” (A4). Tabla 4. Contenidos dentro del curso Competencias globales, versión en línea Aspectos Videos Resumen Conectores gramaticales Los vídeos son apropiados en su nivel de explicación y/o contenidos Es adecuada la tarea de elaborar un resumen Son aplicables la lista de conectores gramaticales Alumno 1 Si, son claros y sencillos de entender. Si, para que el maestro lo evalué y nos demos cuenta de que es lo que estamos haciendo incorrecto y podamos corregirlo. Si porque son herramientas que nos ayudan a redactar de manera correcta. Alumno 2 Si, se me hicieron claros. Si, muy adecuada porque se puede poner en práctica lo que se ve del resumen. Si, muy aplicables porque los podemos utilizar en escritos académicos. Alumno 3 Yo creo que si ya que si te explica muy bien todo lo relacionado. Si ya que aunque nos pongan demasiadas así podemos identificar cada uno a que sector pertenece y en que situaciones poderlos usar. Alumno 4 El contenido de los videos es bueno; el video del resumen tiene buena explicación y detalles. En cambio, el video de los conectores gramaticales a pesar de que tiene buen contenido puede ser un poco difícil para los alumnos entenderlo. Yo creo que a lo mejor y si aunque la verdad también cada persona tiene su forma independientes de hacer resumen y es algo que no porque lo haga a su propia manera o a la forma que el le entiende y le gusta hacer debería estar mal. Si, ya que es un tema que se está llevando y los alumnos tienen que ponerlo en práctica ya que en el transcurso del curso tendrán que aplicarlo. Si me parece aplicable, estos conectores gramaticales son los que se aplican frecuentemente y son sencillos de recordar. Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �326 En el análisis de la Tabla 5 los estudiantes consideran los reactivos claros, proponen además incluir reactivos de relacionar y de opinión, con respecto al grado de dificultad consideran que estos son los apropiados. Tabla 5. Tipos de reactivos dentro del curso Competencias globales, versión en línea Aspectos Reactivos claros Son claros los reactivos del examen rápido Alumno 1 Si, son claros y de diferentes tipos. Alumno 2 Bueno Alumno 3 Si son muy claros y fáciles. Alumno 4 Me parecen bastante claros, alguien que estudio debe saber las respuestas a este examen con facilidad. Reactivos tipos Otro tipo de reactivos incluirías en el examen rápido De relacionar columnas. Creo que son ideales de esos que están ahí de opción múltiple y abierta. Yo creo que alguna pregunta así que más que todo des tu opinión o algo por el estilo. Pues la verdad se me hace muy completo, ya que al ser un examen rápido debe ser rápido, perdona la redundancia. Tiene incisos de cerrados y abiertos. Grado de dificultad Es apropiado el grado de dificultad de los reactivos Si es apropiado, ya que algunas de las respuestas de opción múltiple a veces ayudan. Si, si ya viste eso entonces está bien. Yo creo que es el apropiado pero son fáciles las preguntas yo incluiría alguna pregunta que te ponga a pensar un poco más. Si lo considero apropiado. El examen rápido no es muy complicado ni muy sencillo Calidad de los reactivos Sobre la calidad de los reactivos representados en la Tabla 6 se analiza que tres alumnos consideran incluir reactivos de relacionar, en otro apartado consideran que su grado de dificultad es apropiado, sobre la cantidad de reactivos todos coincidieron en que se deben agregar más ya que los que ahora contiene son muy pocos. A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �327 Tabla 6. Calidad de los reactivos dentro del curso Competencias globales, versión en línea Aspectos Tipos de reactivos Dificultad de reactivos Cantidad de reactivos Otro tipo de reactivos incluirías en el examen parcial Es apropiado el grado de dificultad de los reactivos Es adecuado la cantidad de reactivos en el examen parcial Alumno 1 Relacionar columnas Si es apropiado porque son conceptos muy simples. Creo que mas reactivos podrían ayudarte tendiendo mas margen de error, ya que es un parcial y vale mas. Alumno 2 De relacionar. Si porque tienen dificultad media. una No, Creo que son muy pocos y podrían ser mas reactivos. Alumno 3 Yo creo que así esta mas que perfecto aunque nada mas 10 preguntas se me hicieron muy poquitas. Si ya que abarca lo más importante del tema visto. NO creo que falten más preguntas ya que si contestas mal una ya vas sobre 90. Alumno 4 Reactivos de relacionar. Para un examen parcial, se me hace un grado de dificultad normal ya que los elementos del tema de resumen son concisos Me parecen muy pocos para ser un examen parcial. Evaluación En el último apartado de este análisis se valora la co-evaluación y la auto-evaluación, los resultados se muestran en la Tabla 7. Los estudiantes están de acuerdo en que estos instrumentos se apliquen ya que permiten valorar los logros de los aprendizajes, aunque es importante señalar que se les pidió conceptos y ellos dan una descripción de los mismos. Con respecto a esta observación el encuestador decide dejarlos en libertad para lograr mayor confianza e información. Revisando lo encontrado en las encuestas este apartado es considerado muy importante para los estudiantes, ya que permite un intercambio de información entre sus compañeros y en el desempeño personal. Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �328 Tabla 7. Evaluación dentro del curso competencias globales, versión en línea Aspectos Co- evaluación Auto-evaluación Cinco conceptos la instrucción para el desarrollo del foro de co-evaluación Cinco conceptos la instrucción para el desarrollo del chat de auto-evaluación? Alumno 1 Es una buena herramienta para enseñarnos a evaluar, además de que conoces la manera de trabajar de los compañeros, te da puntos y también puedes aclarar dudas. Es una buena manera de autoevaluarnos y es sencilla, te da puntos, las instrucciones de cómo realizarla son claras. Alumno 2 Alumno 3 Bueno Yo creo que con las que cuentan actualmente esta más que correcto ya que las instrucciones son claras y concisas. Falta liga a la rúbrica, breve, comprensible, clara y concisa. Bueno No encontré donde se encontraba este apartado. Alumno 4 Es breve, claro, fácil de realizar, no tiene pierde y eficaz Discusión de los resultados e implicaciones académicas en el departamento de humanidades Considerando los resultados obtenidos de esta investigación, se puede concluir que es indispensable rediseñar los cursos en línea. Partiendo de la estructuración de la instrucción para lograr niveles óptimos de satisfacción en cuanto a la interacción e interpretación de la comunicación escrita por parte del estudiante y entre ellos mismos. En este sentido, es recomendable apegarse a un diseño instruccional como el DPIPE que permite la evaluación constante y permanente para elevar la calidad del diseño y o rediseño de cursos en línea. Para lograr lo anterior es recomendable contar con el apoyo del centro de educación a distancia y del Departamento de Humanidades de la institución educativa para otorgar la autorización de rediseñar estos cursos una vez concluido el ciclo escolarizado. Entendiendo que estas modificaciones son parte de la naturaleza misma de un diseño instruccional y no fallas o errores en diseño del mismo. En resumen es fundamental señalar la necesidad e importancia de correr cursos pilotos en prototipos, considerando la posibilidad de contar con muestras de estudiantes con un perfil determinado, equipo de docentes con experiencia amplia en el ámbito virtual, así como personal técnico A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez �329 especializado en el diseño instruccional, que permitan elevar la calidad de los cursos en línea ofrecido por la institución educativa. Estudios futuros y limitaciones del estudio presentado Este estudio mixto logró obtener información relevante desde la óptica del estudiante en relación a la calidad de la instrucción del prototipo del curso en línea de Competencias Globales. Aunque los alumnos navegaron por el prototipo, no se tuvo la interacción directa con el maestro/tutor. En este sentido, habría que correr esta batería de encuestas y entrevistas una vez tomado el curso de manera oficial, para poder así hacer la comparación entre los alumnos que evaluaron la calidad de la instrucción, antes y después de haber cursado el curso en línea. Esto daría una perspectiva más profunda de la calidad de la instrucción después de recibir la interacción con el maestro/tutor; así como las interacciones propias entre los estudiantes en las actividades colaborativas. Es prudente señalar que al realizar la actividad del proyecto integrador, las interacciones se verán intensificadas logrando obtener una interacción más rica que podrá ser analizada en futuros trabajos de investigación. Por otra parte, se podrá considerar la posibilidad de realizar una segunda fase de entrevistas semi-estructuradas, para poder hacer un comparativo y poder analizar los posibles cambios que se manifiesten en las perspectivas de los estudiantes. La calidad en la instrucción es siempre mejorable y en este sentido los diseñadores instruccionales, personal académico involucrado con los diseños de cursos en línea, así como los docentes que intervienen de manera directa en el diseño e implementación de estrategias pedagógica, deberán considerar las sugerencias que estudios como este arrojen como resultados. Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �330 Anexos: cuestionarios aplicados y correos electrónicos enviados con invitación e indicaciones Anexo 1 Encuesta de Diagnóstico. Favor de contestar esta encuesta. Gracias Reactivos He tomado cursos en redacción en el pasado Se como redactar un resumen Se como redactar una síntesis Entiendo que son los conectores gramaticales Entiendo como citar en base al MLA Entiendo como citar en base al APA Tengo información de cómo citar documentos Tengo experiencia en redacción de documentos Me gusta co-evaluar a mis compañeros Me gusta que me co-evalúen mis compañeros Se como contestar un examen en línea Tengo experiencia en cursos en línea Me gusta trabajar en cursos en línea Decidí tomar este curso por voluntad propia Me comprometo a entrar a la plataforma diariamente Si No Anexo 2 Encuesta de satisfacción del Tema: Favor de contestar esta encuesta. Las respuestas son confidenciales. Es de mucha ayuda conocer tu punto de vista para mejor nuestra labor docente. Muy interesantes Interesantes Regulares Poco interesantes Los videos presentados del Tema: Resumir me parecieron La actividad individual me pareció El foro de discusión me pareció La calificación que se me otorgo de mi compañero en la co-evaluación me pareció Los exámenes rápidos y el parcial me parecieron A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez Pobres �331 Anexo 3 Te pido contestes esta siguiente encuesta que nos será de mucha utilidad para la investigación de calidad en la Instrucción del prototipo del curso Competencias Globales versión en línea. Tu opinión será anónima y no tendrá ninguna repercusión en tu calificación. Gracias de antemano por tu apoyo. Atte. Equipo de Investigación Casi Rara Alguna A Casi Por nunca vez vez menudo siempre defecto Relevancia Mi aprendizaje se centra en asuntos que me interesan Lo que aprendo es importante para mi práctica profesional Aprendo cómo mejorar mi práctica profesional Lo que aprendo tiene relación con mi práctica profesional Pensamiento reflexivo Pienso críticamente sobre cómo aprendo Pienso críticamente sobre mis propias ideas Pienso críticamente sobre la ideas de otros estudiantes Pienso críticamente sobre las ideas que leo Interactividad Explico mis ideas a otros estudiantes Pido a otros estudiantes que me expliquen sus ideas Otros estudiantes me piden que explique mis ideas Otros estudiantes responden a mis ideas Apoyo del tutor El tutor me estimula a reflexionar El tutor me anima a participar El tutor ejemplifica las buenas disertaciones El tutor ejemplifica la auto-reflexión crítica Apoyo de compañeros Otros estudiantes me animan a participar Los otros estudiantes elogian mi contribución Otros estudiantes valoran mi contribución Los otros estudiantes empatizan con mis esfuerzos por aprender Interpretación Entiendo bien los mensajes de otros estudiantes Los otros estudiantes entienden bien mis mensajes Entiendo bien los mensajes del tutor El tutor entiende bien mis mensajes ¿Cuánto tiempo le llevó completar este cuestionario? _____________ ¿Tiene algún otro comentario? Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �332 Anexo 4 Instrumento de entrevista semi-estructurada para alumnos de la UDEM. Hola somos estudiantes del Doctorado en Educación con Acentuación en comunicación y Tecnología Educativa, estamos recolectando información acerca de la percepción que tienen los alumnos y maestros sobre el prototipo del curso: Competencias Globales versión en línea en plataforma Moodle. El objetivo general del proyecto es: Comprender que opinan ambos actores acerca de la implementación de este modelo educativo. Por lo cual solicitamos su ayuda para realizarle una entrevista, garantizando mantener la información en anonimato al momento de presentar los datos. Las siguientes preguntas no son una evaluación y no afectan de ninguna forma las calificaciones. Agradezco su tiempo y disposición. Indicaciones: después de navegar por el prototipo del curso: Competencias Globales versión en línea en plataforma Moodle, le pedimos que conteste la siguiente entrevista. PREGUNTA 1.-¿Te parece que la instrucción del foro de dudas es clara? 2.- ¿Consideras útiles llegar a aplicar estos objetivos de aprendizaje? 3.- ¿Te parece que en los vídeos es una barrera estar en el idioma inglés? 4.- ¿Son apropiados en su nivel de explicación y/o contenidos esos vídeos? 5.- ¿Qué sugerencia puedes hacer sobre los vídeos de la plataforma Moodle? 6.- ¿Te parecen aplicables la lista de conectores gramaticales? 7.- ¿Qué sugerencia harías para presentar el tema de los conectores gramaticales? 8.- ¿Te parece adecuada la tarea de elaborar un resumen? 9.- ¿Consideras que las instrucciones para realizar la tarea del resumen son claras? 10.- ¿Cómo describirás utilizando cinco conceptos la instrucción para el desarrollo del foro? 11.- ¿Cómo describirás utilizando cinco conceptos la instrucción para el desarrollo del foro de co-evaluación? 12.- ¿Cómo describirás utilizando cinco conceptos la instrucción para el desarrollo del chat de auto-evaluación? 13.- ¿Consideras claros los reactivos del examen rápido? 14.- ¿Qué otro tipo de reactivos incluirías en el examen rápido? 15.- ¿Consideras apropiado el grado de dificultad de los reactivos? 16.- ¿Consideras claros los reactivos del examen parcial? 17.- ¿Qué otro tipo de reactivos incluirías en el examen parcial? 18.- ¿Consideras apropiado el grado de dificultad de los reactivos? 19.- ¿Consideras adecuado la cantidad de reactivos en el examen parcial? 20.- ¿Te parece adecuado la mecánica para integrar los equipos de trabajo? 21.- ¿Qué sugerencia harías para formar los equipos de trabajo? SI NO A. Kutugata, C. Tamez, J.N. Barragán & L.M. Pérez ¿Porqué? �333 Referencias Feuer, M., Towne, L. & Shavelson, R. (2002). Scientific culture and educational research. Educational researcher, 31. 8, 4-14. Giroux, S. y Tremblay G. (2009). Metodología de las Ciencias Humanas. Fondo de Cultura Económica. México: D.F Hernández, R., Fernández, C., & Baptista L. (2006). Metodología de la investigación. México: McGraw Hill. Hernández, R., Fernández, C., & Baptista L. (2010). Metodología de la investigación. México: McGraw Hill. Lim, DooHun, Morris, M. & Kupritz, V. (s/f) Online vs. Blended Learning: references in instructional outcomes and learner satisfaction. Recuperado el 16 de abril de la base de datos ERIC. Mertens, D. (2005). Research and evaluation in Education and Psychology: Integrating diversity with quantitative, qualitative, and mixed methods. Thousand Oaks: Sage. Mingers, J. & Gill, A. (1997). 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Consultado el 05 de Mayo del 2011 de: http://www.udem.edu.mx/acerca/masacerca/informe_anual_2009/3020 Calidad en la Instrucción & Satisfacción del Estudiante �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(16): 335-356, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) El uso del método MICMAC y MACTOR análisis prospectivo en un área operativa para la búsqueda de la excelencia operativa a través del Lean Manufacturing (Use of the MICMAC and MACTOR method prospective analysis in an operational area for the pursuit of operational excellence through the Lean Manufacturing) Juan Baldemar Garza Villegas & Dante Vladimir Cortez Alejandro  Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México.  Universidad Autónoma de Coahuila, Saltillo, Coah., México. Email: juan.garzavs@uanl.edu.mx Keywords: Lean Manufacturing, MICMAC, MACTOR, prospective, TQM, Abstract. Presents the MICMAC and MACTOR prospective analysis study in an operational area which looks for world-class management with reference to the concepts of lean manufacturing. The results of a qualitative analysis and his conclusions are presented. Palabras clave: MICMAC, MACTOR, prospectiva, ATQ, Manufactura Esbelta. Resumen. Se presenta el estudio de análisis prospectivo MICMAC y MACTOR en un área operativa que busca una gestión de clase mundial haciendo referencia a los conceptos de la manufactura esbelta. Se presentan los resultados de un análisis cualitativo prospectivo y sus conclusiones. Introducción La Prospectiva como método cualitativo en la industria de la manufactura en México se pudiera considerar como un tema nuevo e innovador. Su termino etimológico se deriva del verbo en latín prospectare o prospicere que significa pro, “adelante” y spectare, que significa mirar mejor. En resumen significaría “mirar mejor y mas lejos aquello que esta por venir” MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �336 Existen solo algunos estudios que se han desarrollado en nuestro país. Anaya (2010). La gran mayoría enfocado a estudios sociales y de políticas públicas, estudios de universidades y/o estudios del sector de salud. La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías o métodos emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”. El análisis estructural es el método cualitativo de la prospectiva y lo pudiéramos definir como una reflexión colectiva relacionando diferentes elementos de un sistema con la perspectiva de provocar el cambio en el futuro. La prospectiva posee herramientas metodológicas que facilitan y sistematizan la reflexión colectiva sobre el futuro y la construcción de imágenes o escenarios de futuro. Godet (2001). Materiales y método El método estructural MICMAC busca analizar de manera cualitativa las relaciones entre las variables que componen un sistema dentro de una empresa, organización, sociedad, país etc. Como se mencionó anteriormente es parte del análisis estructural y se apoya en el juicio cualitativo de actores y/o expertos que son parte de un sistema. El acrónimo MICMAC proviene de las palabras: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación método elaborado por M. Godet en colaboración con J.C. Duperrin de acuerdo a Godet (2007, p. 65). El objetivo del Análisis Estructural MICMAC es identificar las principales variables, influyentes y dependientes; así como las variables esenciales para la evolución del sistema. Las diferentes fases del método MICMAC de acuerdo a Godet (1997) son las siguientes: Fase 1: listado de las variables del sistema, Fase 2: la descripción de relaciones entre variables del sistema, y Fase 3: la identificación de variables clave y sus categorías e interpretación. J.B. Garza & D.V. Cortez �337 Perfil de los Actores y/o Expertos. En el caso particular de este proceso de validez de contenido de esta investigación el perfil de los actores y/o expertos consideró lo siguiente: Experto académico ó práctico de manufactura esbelta y ser empleado de la empresa en estudio. Las personas que fueron elegidas no sólo debieron ser grandes conocedores del área sobre la que se realizó el estudio, sino que presentaron una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad fue necesaria para evitar la aparición de sesgos en la información disponible. En resumen los 10 participantes cubrieron el perfil requerido para la prueba de prospectiva. 4 participantes fueron del área de producción, 2 de ingeniería, 2 de calidad y 2 de mejora continua. El llenado fue cualitativo y participaron los diferentes actores del sistema, este proceso de evaluación se realizó los días 10 y 11 de Agosto del 2011. Por cada pareja de variables, se planteó la pregunta siguiente: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P) de acuerdo a Godet (2007, p.64). En la Figura 1 se muestra la captura en el software MICMAC de las variables de estudio: Desempeño de Procesos, Capacidad de los Integradores (recursos), Reducción del Desperdicio, Control Visual, Balanceo y Secuenciación (Control de la Producción), Planeación de la Demanda, Identificación de Flujos de Valor, Sistema de Calidad - Compartir las Mejores Prácticas, Sistema de Calidad – Actividades, Sistema de Calidad – Integradores, Mejora Continua, TPM, Administración de Tableros de Desempeño, Planeación Estratégica Gerencial, Estandarización, Salud, Seguridad y Medio Ambiente, 5'S y Liderazgo. Todas estas variables son parte de un sistema nombrado Sistema Lean Manufacturing para la excelencia operativa en esta empresa privada. El análisis MICMAC provee una matriz y un gráfico nombrado Plano de Influencia y Dependencia de las variables del sistema de estudio y las categoriza en: Variables de entorno, variables reguladoras, palancas secundarias, variables objetivo, variables clave, variables resultado, variables autónomas y variables determinantes de acuerdo a Godet (2007) MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �338 Figura 1. Lista de variables del estudio de investigación Desempeño de Procesos Capacidad de los Integradores Des Proc Se refiere a la capacidad del proceso Mejora Continua TPM Tableros de Desempeño Planeación Estratégica MC TPM Tab de Des Se refiere a la capacidad de los integradores (Recursos) para el desempeño de los procesos Se refiere a la reducción del desperdicio (Rechazos y Reprocesos) Busca incementar el Flujo. Se refiere al control visual del área para dar flujo a la operación. Se refiere al balanceo y la secuenciación del proceso. Busca incrementar el flujo operativo. Se refiere a la planeación de la demanda. Busca incrementar flujo operativo del proceso. Es la capacidad de indentificar la generación de valor en el flujo operativo. Se refiere al sistema de calidad que cuenta el proceso para su control operativo. Se refiere a las actividades específicas del sistema de calidad. Se refiere a los integradores del sistema de calidad y su capacidad de dar control operativo. Se refiere al sistema de Mejora continua. Se refiere al sistema de TPM. Se refiere a la medición básica del desempeño a través de un scorecard. Plan Est Se refiere al proceso de planeación estratégica. Estandarización Estandariz Cap Int Red. del Desperdicio Red. Desp Control Visual CVisual Bal y Sec Bal y Sec Plan de la Demanda Identificación de Flujos de Valor Plan Dem Id.Flu Val Sistema de Calidad Sis Cal Actividades Sist de Calidad Act SCal Sistema de Calidad Integradores SisCalInte Salud, Seguridad y Medio Ambiente 5´s Liderazgo SSA 5´s Lid Se refiere a la estandarización de las prácticas operativas. Se refiere a la promoción de la salud, seguridad y cuidado del medio ambiente del área. Se refiere a las 5´s. Se refiere al Liderazgo de los mandos. Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MICMAC. J.B. Garza & D.V. Cortez �339 Alcances y Limitaciones La interpretación del gráfico Plano de Influencia y Dependencia permite una lectura completa del sistema según resulten ser las variables motrices o dependientes. Es decir, para cualquier variable su valor estratégico estaría determinado por la suma de su valor de motricidad y de su valor de dependencia. En = mn + dn. Godet (1997). La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables según su tipología. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en la Figura 2. Figura 2. Plano de Influencia y Dependencia del estudio Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MICMAC. Aquí en la Figura 2 podemos observar 6 categorías (círculos) de variables formadas de acuerdo al resultado que proporcionó el software del análisis MICMAC. En en el siguiente apartado de resultados se describe de manera detallada la reflexión del análisis en el estudio de investigación de acuerdo a las categorías definidas por el método MICMAC Godet (2001) y sus supuestos. MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �340 Resultados Variables Determinantes Se encuentran en la zona superior izquierda del plano de influencia y dependencia, son las variables que según su evolución a lo largo del periodo de estudio se convierte en frenos o motores del sistema. Estas pudieran ser propulsoras o inhibidoras del sistema. El objetivo es que sean propulsoras y determinen las conductas adecuadas del sistema. - Liderazgo (Liderazgo de Mandos) - Act S Cal (Actividades del Sistema de Calidad) - Cap de Integradores (Capacidad de lntegradores) Variables Entorno Son las variables con escasa dependencia del sistema pueden ser consideradas un decorado del sistema, se encuentran en la zona media de la parte izquierda del plano de influencia y dependencia. El objetivo es complementar su valor agregado al sistema. - SSA (Seguridad, Salud y Medio Ambiente) - Plan Est (Planeación Estratégica) - Tab de Des (Tablero de Desempeño) Variables Reguladoras Son las variables situadas en la zona central del plano de influencia y dependencia se convierten en llave de paso para alcanzar el cumplimiento de las variables clave. Determinan el buen funcionamiento del sistema en condiciones normales. Se sugiere evaluar de manera consistente y con frecuencia periódica estas variables. - Id. Flujo de Valor (Identificación del Flujo de Valor) - SisCalInte (Sistema de Calidad y sus integradores) Palancas Secundarias Son las variables complementarias a las variables reguladoras, actuar sobre ellas significa hacer evolucionar las variables reguladoras que a su vez afectan a la evolución de las variables clave. En el plano de influencia y dependencia se encuentran ubicadas debajo de las reguladoras. -No se presentaron en el estudio de investigación. Variables Objetivo Son las variables que se ubican en la parte central a la derecha en el plano de influencia y dependencia. Son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de tratamiento como objetivos, J.B. Garza & D.V. Cortez �341 puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que se desea -No se presentaron en el estudio de investigación. Variables Clave Son las variables que se encuentran en la zona superior derecha del plano de influencia y dependencia tambien nombradas variables reto del sistema. Son muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobredeterminan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. En resumen deben continuamente tener retos que propicien el cambio del sistema a un nivel más optimo. Son las que mantienen lubricado el sistema. -MC (Mejora Continua) -Sis Cal (Sistema de Calidad) -5´s (5´s) -Estandariz (Estandarización) -CVisual (Control Visual) Variables Resultado Son variables que se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia se encuentran en la zona inferior derecha del plano de influencia y dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que dependen en el sistema. Estas variables requieren un seguimiento y monitoreo estrecho que permita verificar la efectividad del sistema en general. -Red. Desp (Reducción de Desperdicio) -Des Proc (Desempeño de los Procesos) Variables Autonómas Son variables poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. En el plano de influencia y dependencia se encuentran en la zona inferior izquiera. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto. Hay que alinear estas variables a la estrategia Lean de la MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �342 empresa. Se sugiere dar más valor a esas variables. En este momento son poco influyentes en el sistema. -Plan Dem (Planeación de la Demanda) -TPM (Total Productive Maintenance / Mantenimiento Productivo Total) -Bal y Sec (Balanceo y Secuenciación) Materiales y método El método MACTOR (Método, Actores, Objetivos, Resultados de Fuerza) busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados. Las diferentes fases del método MACTOR según Godet (1990) son las siguientes: Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural: listado de actores. Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respecto a las variables clave: listado de objetivos. Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores). 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor Aj. 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). Representación matricial Actores x Objetivos. Signo positivo: el actor es favorable al objetivo. Signo negativo: el actor es desfavorable al objetivo. Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo J.B. Garza & D.V. Cortez �343 Ponderado 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del actor; 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor o es imprescindible a sus misiones; 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para estos proyectos; 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos. 0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia. Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores y el plano de la distancia que existe entre los diferentes objetivos del sistema. http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/mactor_es.html Figura 3. Fase 1 MACTOR. Lista de actores principales para la búsqueda de la excelencia operativa Lean Manufacturing. Ver perfil de actores Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR. MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �344 Como se puede apreciar en la Figura 3 los actores principales fueron personas de las áreas de producción, ingeniería, calidad y de mejora continua. Y en la Figura 4 se enlistan los objetivos organizacionales de la empresa que resultaron de la planeación estratégica y que fueron punto de partida para el análisis MACTOR. El consenso de esos expertos de cada área involucrada en el sistema se expreso de manera numérica en el software MACTOR. Figura 4. Fase 2 MACTOR. Lista de Objetivos para la búsqueda de la excelencia operativa a través del Lean Manufacturing Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR. Materiales y método En esta fase 2 MACTOR se listan los objetivos para la búsqueda de la excelencia operativa Lean Manufacturing: En esta fase se detallaron nueve objetivos: Asegurar tiempo de entrega, optimizar costo de mantenimiento, mejorar productividad, reducir costos, reducir lead time, reducir desperdicios, reducir reprocesos, tiempo de respuesta en cotizar el producto y producción “el día a día”. Estos objetivos de la figura 4 fueron definidos en base a la planeación estratégica de la empresa que se realizó el día 19 de Septiembre del 2011. La fase 3 MACTOR. Determina la influencia que un actor A ejerce sobre un actor B y esta la llama influencia directa. Si ejerce esta influencia sobre un actor C el cual él mismo influye sobre el actor B, se tratará de una influencia indirecta. El programa MACTOR mide las influencias y dependencias directas e indirectas mediante indicadores sumando los términos de la matriz MIDI (Ii y Di, respectivamente). J.B. Garza & D.V. Cortez �345 La matriz MIDI permite obtener las influencias directas e indirectas de orden 2 entre actores. El interés de esta matriz es el de aportar una visión más completa del juego de relaciones de fuerza (un actor puede limitar el abanico de elección de un segundo actuando sobre él mismo a través de un actor relevo). En el caso particular de esta investigación la matriz de orden 2 coincide en términos generales con la matriz de orden 1. Mediante la MIDI se calculan dos indicadores: El grado de influencia directa e indirecta de cada actor (Ii, sumando por líneas). El grado de dependencia directa e indirecta de cada actor (Di, sumando por columnas). Elementos de cálculo: La Matriz de Influencias Directas e Indirectas (MIDI) se calcula de la manera siguiente: (MIDI)ij = (MID)ij + ∑k Min ((MID)ik, (MID)kj). En el segundo término de la ecuación, “(MIDI)ij expresa la influencia directa que el actor i ejerce sobre el actor j y "∑k Min ((MID)ik, (MID)kj" representa la suma de todas las influencias indirectas que el actor i ejerce sobre el actor j y que pasan por un actor relevo k. Para éste último valor, sólo se tienen en cuenta influencias indirectas de orden 2, es decir, influencias que transitan sólo por un actor relevo cada vez. Las influencias indirectas de orden 3, de orden 4 etc (transitan por 2, 3 actores relevo, etc… antes de llegar al actor j) no se tienen en cuenta. Se considera que un actor i que desee influir indirectamente sobre un actor j no puede integrar en sus cálculos las decenas, incluso centenares de influencias indirectas que se alternan por varios actores formando una cadena. Por el contrario, este actor puede ejercer varias influencias indirectas de orden 2, cada una de ellas transitando por un sólo actor relevo a la vez. La influencia directa e indirecta neta del actor i (Ii) se calcula sumando las influencias que este actor tiene sobre los otros actores, es decir, sin tener en cuenta las influencias indirectas que pueda tener sobre él mismo: Ii = ∑k¹i (MIDI)ik. La dependencia directa e indirecta neta del actor i (Di) se calcula sumando las influencias que este actor recibe de otros actores, es decir, sin tener en cuenta las influencias indirectas que él pueda recibir de él mismo: Di = ∑k¹i (MIDI)ki. (http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/mactor_es.html). MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �346 Resultados Aquí en la Figura 5 podemos observar que las áreas de producción e ingeniería tienen una alta influencia y dependencia en el sistema se encuentran en el cuadrante superior derecho según Godet (2007) son los actores de enlace del sistema. Es en esta zona del cuadrante superior derecho en donde se puede presentar el conflicto. Es importante realizar acuerdos que logren maximizar los resultados esperados. El área de calidad tiene poca influencia y mediana dependencia se encuentra en el cuadrante inferior derecho conocido según Godet (2007) como el actor dominado. Figura 5.- Fase 4 MACTOR. Plano de Influencias y dependencias entre los actores del sistema Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR. El área de mejora continua tiene alta influencia pero nula dependencia en el sistema. Es decir el área de mejora es muy independiente. Prácticamente el área de mejora continua se encuentra en la Zona de Poder que es el cuadrante superior izquierdo esta área según Godet (2007) es el actor dominante. Aquí es importante dosificar esta posible fuerza que pueda J.B. Garza & D.V. Cortez �347 ejercer esta área en el resto de las áreas. Una posible interpretación de lo anterior sugiere que es necesario buscar integrar más la parte de calidad y buscar desarrollar la dependencia del área de mejora continua con las áreas de producción, ingeniería y calidad. Las decisiones deberán ser en consenso. No aparecieron actores en el cuadrante inferior izquierdo según Godet (2007) actores autónomos o aislados. Aquí en la figura 6 podemos observar que las áreas de producción e ingeniería convergen fuertemente, luego le sigue el departamento de mejora continua y por último se puede apreciar poca convergencia del departamento de calidad. La convergencia en términos simples sugiere la coincidencia de ideas, tendencias e intereses entre los diferentes actores del sistema. Como se mencionó anteriormente, en el caso particular de esta investigación la matriz de orden 2 coincide en términos generales con la matriz de orden 1. Es por eso que no se anexo el plano de convergencias entre actores de orden 2. Los cambios no fueron significativos. Prácticamente se obtuvo el mismo resultado. Figura 6. Fase 5 MACTOR. Plano de Convergencias entre los actores del sistema Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR. MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �348 El plano de distancias netas entre objetivos se presenta en la Figura 7 este plano nos permite obtener los objetivos sobre los cuales los actores están posicionados de la misma manera (en acuerdo o en desacuerdo). Este plano sirve para separar grupos de objetivos sobre los cuales los actores están en fuerte convergencia (cuando los objetivos están cerca los unos de los otros) o en fuerte divergencia (cuando los objetivos están lejos los unos de los otros). Este plano posiciona los objetivos sobre un mapa en función de la balanza neta obtenida por diferencia entre la Matriz valorada de convergencias y aquella de divergencias de objetivos. Aquí podemos observar que el objetivo de producción lo que se conoce coloquialmente como el “día a día” esta muy alejado a los otros objetivos provocando distracción en estos y no logrando las metas de mediano y largo plazo. Algunos especialistas sugieren que el modelo de producción contemple el presente o corto plazo, el mediano y largo plazo. Figura 7. Fase 5 MACTOR. Plano de distancias entre los actores del sistema Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR. J.B. Garza & D.V. Cortez �349 Materiales y método El modelo Lean de la empresa se basa en 18 criterios que evalúan la excelencia a través de 80 subcriterios en una escala nominal de 1 a 5. Cada subcriterio se encuentra definido de manera detallada y se cuenta con un glosario que permite el pleno entendimiento del subcriterio que se evalúa. En la Figura 8 se presenta modelo conceptual. Escala de 1 a 5 nominal del modelo Lean y su significado: 1.- Incapaz de cumplir el subcriterio. No hay sistema de trabajo. 2.- Incipiente nivel de cumplimiento del subcriterio. Hay un inicio o piloto del sistema de trabajo pero aun es incipiente. 3.- Se ha logrado un nivel básico de entendimiento del sistema de trabajo. Se muestra desarrollo, despliegue e implementación. 4.- El sistema de trabajo es competente muestra madurez y sostenimiento. 5.- El sistema de trabajo ha logrado la excelencia muestra mejora continua y es referencia de clase mundial en la industria. Figura 8. Entramado de criterios del modelo Lean Fuente. Elaboración propia. MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �350 Alcances y Limitaciones Para la evaluación del modelo Lean en el área operativa se llevó el siguiente proceso: Se utilizó la escala nominal discreta de 1 a 5 para la evaluación de cada subcriterio en la figura 9 se muestra un ejemplo. Cada miembro del grupo de expertos-actores valora cada subcriterio, adjudicándole una calificación según su importancia. Se calculó después la media de los valores asignados a cada uno de los problemas y se obtuvo la clasificación final. Es importante mencionar que los subcriterios están basados en el TPS de sus siglas en ingles Toyota Production System pero es un modelo de producción particular de esta empresa en estudio. Figura 9.- Ejemplo de evaluación de un subcriterio Fuente. Elaboración propia. Como se pude apreciar cada subcriterio tiene una descripción y nominación en cada nivel de la escala de 1 a 5. Esto permitió evitar sesgo en el entendimiento de lo que se evalúa. La evaluación se realizó en una sala de juntas con apoyo de un moderador. J.B. Garza & D.V. Cortez �351 Resultados A continuación en la Figura 10 Radar Lean se presenta el resumen de las calificaciones obtenidas por el grupo de actores-expertos. Figura 10. Calificación del modelo Lean por actores-expertos y su meta Fuente. Elaboración propia. Discusión El objetivo principal de este artículo fue presentar a la prospectiva como disciplina y como método, además de demostrar su validez y eficacia para generar información estratégica para la toma de decisiones, así como para el diseño, elaboración e implementación de actividades de mejora continua en los sistemas de trabajo. MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �352 En este proceso de evaluación del método MICMAC y MACTOR, diez expertos fueron invitados para realizar el análisis prospectivo. Resultaron 6 categorías de variables formadas de acuerdo al resultado del análisis MICMAC del estudio y se describió de manera detallada la reflexión del análisis en el estudio de investigación de acuerdo a las categorías definidas por el método MICMAC. Godet (2001). El método MACTOR tuvo como objetivo interesarse por los actores que de cerca o de lejos mandan señales sobre las variables claves para el futuro del sistema Lean y que surgieron del análisis estructural. En este análisis se pudo observar que las áreas de producción e ingeniería convergen fuertemente, luego le sigue el departamento de mejora continua y por último se puede apreciar poca convergencia del departamento de calidad. La convergencia en términos simples sugiere la coincidencia de ideas, tendencias e intereses entre los diferentes actores del sistema sobre los objetivos específicos del sistema. Aquí se precisarán los roles y las responsabilidades de los diferentes actores del sistema. En el plano de distancias netas entre objetivos se posicionaron los objetivos sobre un mapping en función de la balanza neta obtenida por diferencia entre la matriz valorada de convergencias y aquella de divergencias de objetivos. Aquí se pudo observar que el objetivo de producción coloquialmente conocido como el “día a día” esta muy alejado a los otros objetivos de mediano y largo plazo provocando distracción en estos y no logrando las metas de mediano y largo plazo requeridas por la empresa. Con respecto a las investigaciones futuras, es necesario estudiar la mejora continua en diferentes contextos y organizaciones. Los programas de prospectiva, como toda herramienta, requieren una capacidad de análisis importante por parte de los usuarios. Sin este análisis, una utilización demasiado mecánica del programa MICMAC y MACTOR puede enmascarar las verdaderas cuestiones y conduciría a contradicciones importantes o a falsas creencias. Por otra parte otro objetivo del presente proyecto de investigación fue poder determinar el nivel de calificación de los 18 criterios que constituyen el Modelo de Lean Manufacturing creado por una empresa privada y los cuales resultaron relevantes de acuerdo a la opinión de los principales actores del proceso operativo de dicha empresa. Así mismo se busca analizar como dichos elementos se vuelven factores determinantes para la toma de J.B. Garza & D.V. Cortez �353 decisiones y de acuerdos; y como los mismos igualmente dificultan el proceso de adaptación a diversos procesos de excelencia de clase mundial. Las herramientas y técnicas Lean con enfoque a proceso son sencillas de aprender y usar, el problema en las organizaciones es su implementación y sostenimiento. Fuera de Toyota el TPS es muchas veces conocido como Lean, Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, estas expresiones se han hecho populares en dos best sellers La máquina que cambio el mundo Womack, Jones, Roos (1991) y Lean thinking de Womack Jones (1996) ambos autores han dejado claro que la base es el Sistema de Producción Toyota es el Trabajo en Equipo. Por ejemplo, Toyota referencia en Lean explícitamente enseña a las personas cómo mejorar su función operativa. No espera que estrictamente aprendan de la experiencia personal. (Spear, S. y Bowen, k. 2000). La regla del sistema de producción Toyota estipula que cualquier mejora en las actividades de producción debe realizarse de acuerdo con el método científico. Saber las causas que generan un problema y realizar acciones en consecuencia. De acuerdo a Liker (2006) los especialistas pierden de vista los principios de gestión guía que rigen su Filosofía a Largo Plazo, el proceso correcto para producir resultados correctos, la capacidad para añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal, de sus socios y la resolución continua de los problemas fundamentales que impulsan el aprendizaje organizativo, de los cuales se desprenden una serie de comportamientos esperados en cada uno de ellos. En términos generales la evaluación del modelo Lean resultó en una calificación promedio de 50 donde cada subcriterio se evaluó de 1 a 5 y la meta es lograr llegar a un nivel de 57 el siguiente año. Lo cual en términos cualitativos es lograr un entendimiento y desempeño pleno de los criterios y subcriterios de una empresa en vías de lograr la excelencia de clase mundial. En términos generales la empresa tiene un desempeño bueno sin embargo se busca un desempeño sobresaliente. Para lograr la meta anterior durante el mes de Noviembre y Diciembre se estableció un plan de trabajo que se le nombra cartera de proyectos con actividades específicas que permitan lograr el resultado. Dando seguimiento trimestral a lo anterior. Cada actividad o proyecto para lograr la meta del sistema lean esta alineada a un objetivo duro, que permita evaluar el grado de efectividad y estas actividades son MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �354 parte del scorecard de desempeño de los actores del sistema. Se utilizará una clasificación para priorizar las actividades y/o proyectos del sistema Lean en: A, B y C. Donde los proyectos A serán los más relevantes y prioritarios. Características de los proyectos A. ‐ Selección del proyecto por Jefatura del área y la Gerencia Operativa. ‐ Los proyectos A deben mostrar avance semanal a la Gerencia donde se da servicio. Se manda reporte semanal a Supervisor, Jefe y Gerente del área. (Sobre cumplimiento de variable “Y”) ‐ Estos proyectos son coordinados principalmente por los actores principales: empleados del área de Mejora Continua y Jefes de las áreas operativas. ‐ Se mide el cumplimiento de la variable “Y” y su cumplimiento en el scorecard del área operativa. ‐ La idea es que se le de seguimiento a la variable “Y” cada semana. ‐ La idea es revisar estos proyectos “A” por lo menos una vez al mes con la Gerencia de Mejora Continua. ‐ Impacto económico superior a 15KUSD en el año. A este plan de actividades o cartera de proyectos se le nombrará “Plan Lean” y a continuación se presenta de manera parcial un resumen del plan: ‐ 24 proyectos de piso enfocados a incrementar la eficiencia operativa. ‐ 4 Eventos tipo kaizen. La palabra kaizen es una palabra japonesa que significa zen (buen) kai (cambio) kaizen = cambio por lo mejor. Un evento kaizen se enfocará a definir, describir los roles, e indicadores de los jefes, supervisores y apoyos del área operativa que se deberán gestionar. Otro evento se enfocará al TPM (Total Productive Maintenance / Mantenimiento Productivo Total) buscando reducir la demoras por fallas de equipo y lograr que la operación haga mantenimiento básico que permita detectar anomalías para su pronta corrección antes de que se conviertan en fallas. Otro evento se enfocará al set up (cambio de herramentales para cambio de producto) donde se enfocará a reducir el tiempo de cambio para lograr flexibilidad operativa y poder atender cualquier demanda de cualquier producto del cliente. ‐ 10 proyectos de Ingeniería enfocados a manejo de materiales. ‐ Proyecto de incorporación de equipos productivos etc J.B. Garza & D.V. Cortez �355 Finalmente el análisis cualitativo MICMAC y MACTOR permitirán acciones específicas para lograr garantizar un buen despliegue de lo anterior y una buena convivencia y consenso entre los actores y objetivos definidos. El concepto es administrar de manera positiva el conflicto. Un ejemplo particular de una actividad específica para lo anterior será el poder reforzar el proceso de comunicación a través de un diplomado de “Trabajo en Equipo y Comunicación” Por último las variables autónomas que resultaron del estudio MICMAC reflejan la importancia de cambiar a la brevedad, ya que se corre el riesgo de que se queden como conceptos aislados y sin valor agregado para el sistema en su conjunto. En el caso de la iniciativa TPM se estará evaluando ajustar las juntas semanales de productividad con un enfoque de más valor agregado. Esta petición fue sugerida por los expertos del área de producción. Otro ajuste que ya inició y sobre todo tiene mucha relación a la variable Plan Dem (Planeación de la Demanda) y Bal y Sec (Balanceo y Secuenciación) es que se estará evaluando la demanda por segmento a través de reuniones particulares con las UN (Unidades de Negocio). Cada UN tiene requerimientos específicos al área de producción es importante diferenciarlos y atenderlos de manera específica. Es importante finalmente mencionar que la prospectiva no es un tema de planeación, no define las políticas y ni los objetivos. En resumen no remplaza los procesos de planeación y la toma de decisiones existentes, sino que complementa estas tres áreas, incrementando su efectividad, a partir de la generación de información estratégica para la toma de decisiones. Referencias Anaya, Lorena (2010). Propuesta Metodológica para de Diseño y Formulación de un Plan Estratégico Metropolitano Integral. El Caso de la Zona Metropolitana de Monterrey. Godet M. (2001) Manual de prospectiva estratégica, Dunod, Paris: Dunod. Godet, M. (1997). Manuel de Prospective Stratégique (Vol. 1). Paris: Dunod. Godet, M. (1990) : El método MACTOR , Estratégico, revista de la Fundación para Estudios de la Defensa Nacional, Número de Junio. Godet, M (2007). La Caja de Herramientas de la prospectiva estratégica. España. Laboratorio de investigación en prospectiva estratégica, CNAM, Paris, Instituto Europeo de Prospectiva estratégica. MICMAC/MACTOR & Manufactura Esbelta �356 Laboratorio de Investigación en Prospectiva, Estrategia y Organización LIPSOR. http://www.laprospective.fr/ Liker, J.L. (2006). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo, Barcelona: Gestión 2000 OCDE. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. Spear, S. y Bowen, K. (2000). La decodificación del ADN del Sistema de Producción Toyota, Harvard Business Review. The President and Fellows of Harvard College. Software MICMAC y MACTOR han sido desarrollados por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 31 E por petición del Laboratorio de Investigación en Prospectiva, Estrategia y Organización LIPSOR. http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/mactor_es.html Womack, J.P, D.T. Jones & D. Roos (1991).The machine that change the world: The story of lean production, New York: Harper Perennial. Womack, J.P & D.T. Jones (1996). Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation, New York: Simon & Schuster. J.B. Garza & D.V. Cortez �InnOvaciOnes de NegOciOs 8(16): 357-389, 2011 © 2011 UANL, Impreso en México (ISSN: 2007-1191) Revisión de los principales modelos de diseño instruccional (Review of main instruccional design models) Francisco Javier Jardines Garza Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: francisco.jardinesg@uanl.mx Keywords: Instructional Design, Instructional Development, Instructional Materials, Models Taxonomy Abstract. The intention of this document is to describe and to analyze the taxonomy of Instructional Development models (ID) elaborated by Kent L. Gustafson and Robert Maribe Branch (2002). A taxonomy of ID models is useful because it allows to identify and to analyze in a more expeditious way each model and help us to consider which can be more useful in the application in different situation. Three categories in the classification settled down of ID: a) Instruction in the classroom, b) products for implementation by other users, and c) instructional systems more extensive and complexes directed to problems or goals of an organization. In order to categorize the models, nine characteristics of the ID models are considered: characteristic product in terms of prepared instruction; resources entrusted to the developed attempt, if it is an individual effort or teamwork, the ability and experience that ID delay of the individual or the team, if the instructional materials are selected of the existing resources or represent a design and original product; the amount of realized preliminary analysis, the anticipated technological complexity of development atmospheres and gives, the amount of realized tests and revision, the amount of diffusion and pursuit that happens after the development. This taxonomy is not unique nor is the best one of the classifications ID models but it possible to be concluded that he is useful for the professionals, instructional and educating investigators, and designers in the development of its educative activities. Palabras clave: Desarrollo Instruccional, Diseño Instruccional, Materiales Instruccionales, Modelos, Taxonomía Resumen. El propósito de este documento es describir y analizar la taxonomía de modelos de Diseño Instruccional (DI) elaborada por Kent L. Gustafson y Robert Maribe Branch (2002). Una taxonomía de modelos de DI es útil porque permite identificar y analizar de una manera más expedita cada modelo y considerar cuál o cuáles pueden ser más útiles en la aplicación en una situación específica. Se establecieron tres categorías en la clasificación de DI a) instrucción en el salón de clases, b) productos para implementación por otros usuarios y c) Modelos de Diseño Instruccional �358 sistemas instruccionales más complejos y extensos dirigidos a problemas o metas de una organización. Para categorizar los modelos, se consideraron nueve características de los modelos de DI: producto característico en términos de instrucción preparada, recursos encomendados a la tentativa desarrollada, si es un esfuerzo individual o en equipo, la habilidad y experiencia que el DI espera del individuo o del equipo, si los materiales instruccionales son seleccionados de los recursos existentes o representan un diseño y producto original, la cantidad de análisis preliminar realizado, la complejidad tecnológica prevista de los ambientes de desarrollo y entrega, la cantidad de pruebas y revisión realizadas, y la cantidad de difusión y seguimiento que ocurre después del desarrollo. Esta taxonomía no es la única ni la mejor de las clasificaciones de DI pero sí se puede concluir que es útil para los profesionales, investigadores, diseñadores instruccionales y educadores en el desarrollo de sus actividades educativas. Introducción El propósito de este documento es describir el tema de los Modelos de DI de Gustafson y Branch (2002). Desde la primera aparición de los modelos de DI en los años sesenta, se ha publicado extensa literatura sobre la tecnología instruccional. Este documento presenta una taxonomía para clasificar estos modelos, proporciona ejemplos de cada una de las categorías de la taxonomía, y analiza las últimas tendencias en el DI. En la preparación de este análisis se seleccionaron sólo algunos modelos de DI. Fue una tarea difícil porque existe una gran cantidad de modelos de DI. Los criterios de selección incluyeron: la significación histórica del modelo, su estructura única y su frecuente referencia en la literatura. Se excluyeron modelos que solo representan parte del proceso total de la instrucción y se focaliza en los modelos de DI que incluyen elementos de: análisis, diseño, desarrollo, puesta en práctica y evaluación. Para nuestro propósito el término DI que se utiliza, contiene los elementos señalados en el párrafo anterior. Cabe aclarar que nuestro concepto de DI contiene cinco actividades importantes: a) análisis de las necesidades del contexto y del estudiante, b) diseño de un sistema de las especificaciones para un ambiente del estudiante eficaz, eficiente y relevante, c) desarrollo de todos los materiales del estudiante y del instructor, d) puesta en práctica de la instrucción resultante, y e) evaluaciones formativas y acumulativas de los resultados del DI. F.J. Jardines �359 La definición del proceso del DI y la taxonomía que se presenta se fundamenta en los siguientes criterios: a) los modelos de DI sirven como concepto en la administración y herramientas de comunicación para analizar, diseñar, crear y evaluar el aprendizaje dirigido. Además sirve para alinear los ambientes educativos amplios a los usos específicos del entrenamiento para el aprendizaje, b) no se considera un solo modelo de instrucción de los muchos y variados modelos existentes. Los profesionales de la instrucción deben ser competentes para aplicar y adaptar una variedad de modelos para cumplir los requisitos de un contexto específico, c) cuanto mayor es la compatibilidad entre un modelo de instrucción y su contexto, teórico, filosófico y origen fenomenológico mayor es la posibilidad de éxito en construir ambientes de aprendizaje eficaz, d) los modelos de instrucción son de ayuda para considerar los múltiples antecedentes de los estudiantes, las múltiples interacciones que pueden ocurrir durante el aprendizaje y la variedad de contextos en los cuales se desarrolla el aprendizaje, e) el interés en los modelos de DI continuará, sin embargo el nivel de aplicación variará dependiendo del contexto o situación. El término especifico DI definido como un proceso sistemático para mejorar la instrucción aparece originalmente en un proyecto dirigido por la universidad del Estado de Michigan que abarcó de 1961 a 1965 (Barson, 1967). El establecimiento del modelo del DI y su proyecto relacionado es aplicado en educación superior y su propósito es mejorar los cursos. El modelo de Barson se distinguió por ser un modelo dirigido a la evaluación y aplicado en varios proyectos de muchas instituciones y muchos instructores. Otro modelo de DI fue desarrollado por Hamreus (1968), en la división investigación de enseñanza del sistema de educación superior del estado de Oregon. Este modelo es clásico y realizó contribuciones significativas, pues contribuyó con la estructura básica del Diseño Instruccional del Instituto para el Desarrollo Instruccional de los Estados Unidos y fue utilizado por más de veinte mil instructores de escuelas públicas. El papel de los modelos de Diseño Instruccional Un modelo es una representación sencilla de muchas formas, procesos y funciones complejas de fenómenos físicos o ideas. Los modelos por necesidad simplifican la realidad porque a menudo la realidad es Modelos de Diseño Instruccional �360 compleja para interpretarla. Entonces los modelos ayudan a especificar e identificar lo que es genérico y aplicable a través de los múltiples contextos. Por ejemplo Norberth Seel (1997) identifica tres tipos diferentes de modelos DI (teórico/conceptual, de organización y de planeación y pronóstico). Los modelos discutidos en este documento proporcionan herramientas conceptuales y de comunicación que pueden ser usados para visualizar directamente y administrar los procesos para crear instrucción de alta calidad. Los modelos también sirven de apoyo en la selección o desarrollo de las herramientas y técnicas operacionales que se pueden aplicar. Raramente estos modelos son evaluados en el sentido de un riguroso examen de su aplicación y de la instrucción que resulta contra otros criterios predeterminados o significados competitivos de DI usados en otros procesos. A pesar de esto, estos modelos de instrucción van ganando credibilidad porque son considerados útiles por los instructores que los practican, que los adaptan y modifican con frecuencia para condiciones específicas. Herramientas conceptuales y de comunicación El DI es un proceso complejo que, cuando es aplicado de manera apropiada, promueve creatividad durante el desarrollo y resultados en la instrucción que lo hace eficaz y atractivo a los estudiantes. Los modelos de DI expresan las ideas principales o las guías rectoras para analizar, producir y revisar ambientes de aprendizaje. Tanto los modelos establecidos como los más nuevos de instrucción adaptan las teorías emergentes sobre el aprendizaje planeado y el más amplio contexto en que los DI están aplicados. La orientación filosófica y la perspectiva teórica enmarcan los conceptos sobre los cuales están construidos los modelos de DI. Lo más compatible de la teoría y filosofía es el contexto en el cual el modelo será aplicado y constituye el gran potencial de éxito del modelo. Los modelos de DI comunican de manera visual sus procesos a los interesados e ilustran los procedimientos que permiten producir la instrucción. Los modelos de DI proporcionan las herramientas de comunicación para determinar resultados apropiados, recabando y analizando datos, generando estrategias de aprendizaje, seleccionando o construyendo medios de instrucción, guiando las evaluaciones, cumpliendo y revisando los resultados. F.J. Jardines �361 La Figura 1 muestra la relación conceptual entre los elementos principales del proceso de la instrucción. Los cinco elementos básicos son: análisis, diseño, desarrollo, implementación y evaluación (ADDIE), el flujo del diagrama describe como ocurre el diseño y la revisión continúa a través del proceso, hasta que el proceso de la instrucción está ejecutado. Figura 1. Elementos fundamentales del diseño instruccional Fuente: Gustafson y Maribe (2002) Modelos de Diseño Instruccional �362 Herramientas operacionales Un modelo instruccional debe contener suficientes detalles sobre el proceso para establecer las reglas, manejar a las personas, los lugares y las cosas que actuarán recíprocamente con uno y otro y estiman los recursos requeridos para terminar un proyecto de estudio. Los modelos pueden especificar de manera directa o indirecta productos, tales como líneas de tiempo, muestras de trabajo, productos por entregar y revisiones periódicas de los supervisores. Los modelos proporcionan la referencia conceptual así como también el marco para seleccionar o construir las herramientas operacionales necesarias para aplicar el modelo. Las herramientas operacionales tales como: evaluación del programa y tecnología de la revisión (PERT), cartas, técnicas de grupo, diagrama del análisis de tareas, plantillas del plan de lección, hojas de trabajo para generar objetivos y plantillas del plan de realización, son los elementos que contextualizan el proceso de instrucción. Algunos modelos incluyen información altamente prescriptiva de cómo desarrollar las herramientas de acompañamiento o proporcionan la mayor parte de las herramientas necesarias para aplicar el proceso. Sin embargo otros modelos sólo proporcionan un diagrama conceptual sin ninguna de las herramientas operacionales o de las direcciones para construirlas. Un ejemplo de un modelo instruccional desarrollado es el de Dick, Carey y Carey (2001) que contiene un arsenal de herramientas operacionales de acompañamiento. Aspectos lineales y concurrentes del diseño instruccional El proceso de desarrollo instruccional se puede abordar como un único proceso lineal o como un conjunto de procedimientos concurrentes y recurrentes. El desarrollo instruccional debe ser descrito de tal manera que pueda comunicar la riqueza y la realidad verdadera asociadas a la planeación de la instrucción. Los críticos de los modelos de instrucción los interpretan como modelos sofocados pasivos y simples debido a los elementos visuales usados para representar estos modelos (Branch, 1997). Esto se debe, en F.J. Jardines �363 parte, a que los modelos de instrucción han sido representados tradicionalmente como filas rectilíneas de rectángulos conectados por líneas rectas con flechas unidireccionales y una o más líneas de regeneración que son paralelas a otras líneas rectas. Estas representaciones no reconocen a menudo las complejidades reales asociadas al proceso del desarrollo instruccional. Las representaciones curvilíneas de óvalos conectados por líneas curvas con las flechas de dos vías reconocen mejor la realidad compleja en la cual se modela el proceso de la instrucción. Otro procedimiento es modelar el proceso de la instrucción como un sistema de procedimientos concurrentes. Representar la instrucción como un sistema de procedimientos que ocurren simultáneamente, o como procedimientos sobrepuestos durante el proceso explica de una mejor manera las situaciones que caracterizan la forma en que el desarrollo instruccional se practica comúnmente. La selección de un modelo apropiado para un contexto instruccional, puede, en parte depender de la necesidad de reflejar el grado de lineamientos o de la concurrencia del proyecto. Algunos modelos recientes han adoptado un diseño en forma de espiral que indica la naturaleza altamente interactiva del proceso. Mucho de este trabajo se extrae de un modelo original de desarrollo de programas informáticos que fue desarrollado por Boehm (1988). Un modelo altamente interactivo es el de Dorsey, Goodrum y Schwen (1997). Tessmer y Wedman (1995) intentan transportar la importancia fundamental del contexto al seleccionar los procedimientos para el proyecto de investigación. Consideramos que un modelo de instrucción debe ser seleccionado (y probablemente modificado) en base al contexto especifico del proyecto. Los modelos de DI varían ampliamente en el propósito, la cantidad de detalles, el grado de alineamiento, así como en cantidad calidad y utilidad de las herramientas operacionales que lo acompañan. No existe un modelo útil para todos los contextos y propósitos, es importante identificar el centro de un modelo de instrucción y el contexto en el que se va aplicar. En la siguiente sección se ofrece una taxonomía de modelos de instrucción que nos puede ayudar a la elección de los modelos de diseño instruccional más convenientes. Modelos de Diseño Instruccional �364 Una taxonomía de los modelos instruccionales El DI se practica en una variedad de escenarios lo que lleva a la creación de diferentes modelos. Una taxonomía de modelos DI puede ayudar a clarificar las presunciones y a identificar las condiciones bajo las cuales cada modelo puede ser aplicado de manera más apropiada. Aunque el número de modelos publicados exceda por mucho el número de ambientes únicos en los cuales son aplicados hay varias diferencias sustantivas entre los modelos de DI. De esta manera, hay un cierto valor en crear una taxonomía para clasificarlos. Una taxonomía también ayuda a organizar la extensa literatura en este asunto y ayuda a los desarrolladores instruccionales en la selección de un modelo apropiado. La estructura de la taxonomía creada por Gustafson y Branch (2002) contiene tres categorías en las cuales los modelos pueden ser aplicados: salón de clases, producto y sistema. La ubicación de cualquier modelo en una de las categorías está basada en el sistema de presunciones que su creador ha hecho, a menudo de manera implícita, sobre las condiciones bajo las cuales la entrega y el desarrollo de la instrucción ocurrirán. Por ejemplo los modelos de Gerlach y Ely (1980), y el de Heinich, Molenda, Russell y Smaldino (1999) se puede observar claramente que fueron pensados para los profesores en el salón de clases. En contraste el de Bergman y Moore (1990) describe como el equipo de creadores del modelo lo usan para desarrollar productos instruccionales basados en multimedia para su uso y distribución. Así mismo el modelo de De Hoog, De Jong y De Vries (1994) describe el proceso que ellos usan para desarrollar simulaciones y productos de sistemas expertos. Los modelos de Dick, Carey y Carey (2001) así como el de Smith y Ragan (1999) representan una tercera categoría de modelos para usarse en una gran variedad de escenarios organizacionales. Resumiendo, la taxonomía tiene tres categorías: instrucción en el salón de clase, productos para ser implementados por otros usuarios, así como largos y complejos sistemas instruccionales dirigidos a problemas o metas en la organización. El modelo se presenta de manera gráfica en la Tabla 1. F.J. Jardines �365 Tabla 1. Una taxonomía de modelos instruccionales basada en características seleccionadas CARACTERISTICAS SELECCIONADAS Producto típico ORIENTACION AL SALON DE CLASES Una o pocas horas de instrucción ORIENTACION AL PRODUCTO ORIENTACION AL SISTEMA Un paquete de entrega de auto instrucción o instructor Alto Curso o currículo completo Recursos comprometidos a desarrollar Trabajo individual o en equipo Muy bajo Alto Individual Usualmente en equipo Equipo Habilidades de DI/Experiencia Enfrente/ Bajo Alto Alto/Muy alto Énfasis en desarrollo o selección Selección Desarrollo Desarrollo Cantidad de análisis al inicio y final/Evaluación de necesidades Complejidad tecnológica de medios de entrega Cantidad de pruebas y revisiones Bajo Bajo a Medio Medio a Alto Bajo Medio a Alto Medio a Alto Baja a Media Muy alta Medio a Alto Cantidad de distribución/difusión Ninguno Alto Medio a Alto Fuente: Gustafson y Maribe (2002) De lo observado anteriormente, la mayoría de los autores no discuten de manera explícita ninguna de las características o presunciones. Ellos simplemente describen los elementos principales de su modelo y como deben ser implementados. Por lo tanto las características usadas para clasificar cada modelo se derivaron de la revisión del material que lo acompaña. Modelos de Diseño Instruccional �366 El modelo de Heinich, Molenda, Russell y Smaldino (1999) y el modelo de Newby, Stepich, Lehman y Russell (2000) ofrecen una perspectiva sobre como practicar el desarrollo instruccional en el salón de clases. Se plantean las siguientes suposiciones: el tamaño del acontecimiento educacional será pequeño; la cantidad de recursos disponibles será baja; el esfuerzo será de un individuo más que de un equipo; el profesor no es un instructor educacional entrenado aunque pudiera serlo y el profesor se limita a seleccionar y adaptar los materiales existentes. Además en el salón de clase se dedican pocas horas al análisis anticipado; los ambientes del desarrollo instruccional y del aprendizaje serán relativos; la cantidad de parámetros y la revisión serán limitadas, y la difusión de los profesores del salón de clases será muy poca. Los creadores de los modelos del desarrollo de productos, como el de De Hoog, De Jong y De Vries (1994); y el de Bergman y Moore (1990), hacen diversas presunciones incluyendo que será un producto específico lo realizado. El producto estará listo en algunas horas o pocos días. Los modelos de desarrollo de productos asumen que los recursos suficientes están disponibles para un equipo de personas altamente entrenadas, que a menudo son dirigidas por un profesional. El equipo producirá los materiales originales (a menudo basados en la tecnología) sofisticados, quizá para ser comercializados. La cantidad de análisis previo es extensa y a menudo resulta un producto técnico sofisticado. La evaluación y la revisión son generalmente extensas así como la difusión del producto. Los modelos orientados a sistemas, como los creados por Branson (1975), Dick, Carey y Carey (2001), y Smith & Ragan (1999) asumen de manera frecuente que una cantidad importante de instrucción será creada, por ejemplo un curso completo o un plan de estudios. Los recursos substanciales se proporcionan a un equipo de expertos educacionales y de estudiosos del tema. La producción o selección original de materiales varía pero se requieren muchos ajustes al desarrollo original. Las presunciones sobre la sofisticación tecnológica del desarrollo y de los sistemas de envío también varían, debido a que la decisión se basa a menudo en la infraestructura disponible para la entrega del curso. La cantidad de análisis anticipado es alta, al igual que la cantidad de evaluaciones y de revisión. La difusión y la utilización del modelo pueden ser muy amplias, pero probablemente no implican al equipo que hizo el desarrollo instruccional. En F.J. Jardines �367 resumen se ubicó cada modelo en una de las tres categorías de la taxonomía, basados en las presunciones que fueron hechas por su autor o autores. Por supuesto muchos modelos de instrucción pueden ser utilizados con éxito bajo diversos sistemas de presunciones. El ubicar un modelo en una clase particular no debe ser interpretada como si consideráramos que se puede utilizar el modelo en ese contexto. No obstante clasificar modelos tiene la ventaja de exponer sus características al análisis y ayuda a seleccionar al más apropiado en una situación dada. En el cierre de esta discusión, reconocemos que otros autores han creado diversos esquemas de clasificación para los modelos de desarrollo instruccional. Un caso por mencionar es el trabajo de Visscher-Voerman (1999) que se basó en una amplia colección de datos relacionada en cómo los diseñadores instruccionales dirigieron proyectos, creando una clasificación de cuatro categorías: instrumentales, comunicativas, pragmáticas y artísticas. La intención de Visscher-Voerman era caracterizar la filosofía y los valores subyacentes de cada categoría. La taxonomía de Gustafson y Branch no es la única o la mejor, pero los autores consideran que es útil a los investigadores y diseñadores instruccionales. Modelos orientados al salón de clases Los modelos de instrucción orientados al salón de clase son de interés para maestros que aceptan que su rol es enseñar y que los estudiantes requieren alguna forma de instrucción. Lo utilizan maestros de primaria, de secundaria, instructores de escuelas vocacionales y maestros universitarios. Algunos programas de entrenamiento en negocios y en la industria también los utilizan. La mayoría de los maestros asumen que se le asignarán un número de estudiantes, que habrá un número de reuniones de clase con un tiempo predeterminado. El maestro decide los contenidos apropiados, las estrategias del diseño instruccional, la manera apropiada de realizar la instrucción y de evaluar a los estudiantes. Debido a la naturaleza de la instrucción, hay una carga de trabajo pesado, poco tiempo para comprender los materiales instruccionales y los recursos son generalmente limitados. Muchos maestros enseñan la mayoría de los temas una vez al año, se preocupan menos por la Modelos de Diseño Instruccional �368 evaluación formativa rigurosa y la revisión asociada con los cursos por lo que se preocupan más por adoptar los recursos existentes en lugar de comprometerse con el desarrollo total. Se considera el modelo como un mapa general del camino a seguir, quedando fuera de esta línea solo algunas funciones. Cuatro modelos han sido seleccionados para representar los modelos orientados al salón de clase: Gerlach y Ely (1980); Heinich, Molenda, Russell y Smaldino (1999); Newby, Stepich, Lehman y Russell (2000); y Morrison, Ross y Kemp (2001). El modelo de Gerlach y Ely Este modelo es una mezcla de actividades a desarrollar lineales y concurrentes. Algunos pasos son vistos simultáneamente, pero el modelo es generalmente lineal. El punto de entrada del modelo es para identificar el contenido y especificar objetivos de manera simultánea. Mientras Gerlach y Ely prefieren en primer término especificar los objetivos, muchos maestros primero piensan acerca del contenido. Los objetivos de aprendizaje se escriben y clasifican antes de hacer unas decisiones acerca del diseño. Gerlach y Ely presentan una taxonomía cognitiva de cinco elementos con categorías simples para objetivos afectivos y de desarrollo motor. El siguiente paso es evaluar el comportamiento de entrada de los alumnos, y se realizan cinco actividades simultáneas de carácter interactivo. Estas actividades son: a) determinar estrategias, b) organizar grupos, c) asignar tiempo, d) asignar espacio y e) seleccionar recursos. Las cinco características representan una continuidad de la estrategia para determinar los recursos necesarios. La selección de estos recursos se enfoca en la necesidad del maestro de localizar, obtener y adaptar los materiales existentes para el desarrollo instruccional. El siguiente paso es la evaluación del desempeño donde se miden los logros de los estudiantes acerca del contenido y la instrucción. El último paso es la retroalimentación del maestro hacia la efectividad de la instrucción para que se puedan mejorar los pasos que se requieran y mejorar el proceso de enseñanza sobre todo en los objetivos y estrategias seleccionados. F.J. Jardines �369 El modelo de Heinich, Molenda, Russell y Smaldino Este modelo orientado al salón de clases es uno de los más utilizados en universidades, en textos, en medios y tecnología. El primer paso es analizar a los alumnos, sus conocimientos y determinar las características de entrada de los alumnos. Son características generales y competencias específicas. El segundo paso consiste en determinar los objetivos que son los resultados deseados, la instrucción en términos específicos y medibles. Se presenta un modelo racional para medir los objetivos incluyendo su papel en la estrategia y la selección de los medios. El siguiente paso es seleccionar los medios y materiales instruccionales y reconoce que los maestros tienen poco tiempo para diseñar y desarrollar sus propios materiales. Sin embargo se pueden modificar los materiales existentes. El paso posterior es utilizar los medios y materiales instruccionales. Se describe aquí como se utilizan estos medios y materiales para hacer más efectivo el aprendizaje. El siguiente paso indica la participación del alumno como un elemento esencial en el aprendizaje que culmina con la elaboración de alguna evidencia de aprendizaje. El último paso es evaluar y revisar los logros de los alumnos con respecto a los objetivos instruccionales. En realidad son dos situaciones: a) evaluar los logros de los objetivos y b) revisar las diferencias entre los resultados planeados y los resultados obtenidos para determinar las deficiencias en los medios, métodos y materiales. El modelo de Newby, Stepich, Lehman y Russell (2000) Las tres fases de este modelo son: planear, implementar y evaluar. Este modelo acentúa el énfasis en que está centrado en el alumno y en el salón de clases, también los medios particularmente el uso de computadoras juegan un papel importante pues su uso está cuidadosamente planeado. La planeación incluye información del alumno, del contenido y de los materiales instruccionales. La implementación señala las direcciones y usos de los medios y métodos instruccionales. Modelos de Diseño Instruccional �370 La evaluación incluye tanto el desempeño del alumno como de la información que resulte del proceso de la instrucción para mejorar el propio desempeño del modelo. Modelo de Morrison, Ross y Kemp Este modelo fue creado inicialmente por Kemp y adaptado por Morrison y Ross en 1994. Morrison, Ross y Kemp (2001) presentan un modelo de desarrollo instruccional con enfoque a un plan curricular. El modelo inicia su desarrollo revisando las siguientes seis preguntas: ¿Qué nivel de lectura se necesita en los alumnos para lograr los objetivos instruccionales?, ¿Qué estrategias instruccionales son más apropiadas en función de las características de los objetivos y de los estudiantes?, ¿Qué medios y materiales instruccionales u otros recursos son más recomendables?, ¿Qué apoyo necesita el estudiante para un aprendizaje completo?, ¿Cómo podemos determinar si el estudiante logró los objetivos?, ¿Qué revisiones son necesarias si un elemento del modelo no da los resultados esperados?. Con base en las anteriores preguntas, el modelo presenta los siguientes nueve elementos: a) identificar problemas instruccionales y especificar las metas para desarrollar un programa instruccional, b) examinar las características del alumno que determinarán las decisiones instruccionales, c) identificar el contenido de los temas y analizar los componentes de los exámenes relacionados con las metas específicas y los propósitos, d) especificar los propósitos instruccionales, e) secuenciar el contenido, dentro de cada unidad instruccional para el aprendizaje lógico, f) diseñar estrategias instruccionales para que cada alumno pueda dominar sus objetivos, g) planear el mensaje instruccional y desarrollar la instrucción, h) desarrollar instrumentos de evaluación para asegurar el dominio de los objetivos, i) seleccionar recursos para retroalimentar la instrucción y las actividades de aprendizaje. Este modelo es un ciclo continuo con revisión de cada actividad asociada con todos los demás elementos. Todos los elementos son interdependientes es decir afectan a los demás y son afectados por los demás. F.J. Jardines �371 Esto es esencial desde el punto de vista de la teoría general de sistemas donde todos los elementos son interdependientes y pueden ser afectados y afectar a otros de manera simultánea. Este modelo requiere un marco de trabajo convencional y se sugiere que el desarrollador comience diseñando el análisis de tareas. El modelo también hace énfasis en los contenidos de los temas, metas y propósitos y selección de recursos que lo haga más atractivo. La evaluación es doble es decir enfatiza la evaluación formativa y la evaluación sumativa como un continuo de todas las actividades dentro del contexto de las metas. Modelos orientados al producto Los modelos de desarrollo instruccional comúnmente asumen que la elaboración y la cantidad de producto se desarrollará durante varias horas o tal vez pocos días. El monto del análisis previo para estos modelos puede variar extensamente, pero regularmente se asume que lo producido será un producto técnico. Los usuarios de estos modelos no pueden tener contacto con los promotores excepto durante la prueba del prototipo. Los modelos de diseño instruccional de productos se caracterizan por cuatro supuestos: 1) el producto instruccional es necesario, 2) un material necesita ser producido, seleccionado o modificado de los materiales ya existentes, 3) se hace énfasis especial en la prueba y la revisión y 4) el producto debe ser usado por los estudiantes, los encargados o facilitadores pero no por los profesores. En algunos casos ya se realizó un análisis previo y las necesidades se han determinado de una variedad de productos. La tarea consiste entonces en desarrollar varios productos que funcionen de manera eficiente y eficaz. La revisión y la evaluación extensiva regularmente acompañan el desarrollo de productos, y no se tolera un resultado inferior a lo que espera el usuario final. En contraste con el modelo de salón de clase donde a menudo los niveles de funcionamiento se ajustan hacia arriba o hacia abajo basados en la eficacia de la instrucción. También es importante el aspecto cosmético del producto para los clientes. El uso del producto por parte de los estudiantes significa que el producto es requerido para trabajarse por ellos mismos, no por los profesores. Modelos de Diseño Instruccional �372 Así como la instrucción a través de la computadora ha llegado a ser más popular, la demanda de productos instruccionales eficaces ha aumentado y es probable que aumente más en el futuro. El rápido crecimiento de aprendizaje a distancia ha aumentado el interés en modelos de instrucción con orientación hacia el producto. Por lo tanto la demanda de modelos de instrucción de este tipo es aplicable a una variedad de situaciones y continuará en aumento. Los modelos instruccionales del producto que se comentarán son: Bergman y Moore (1990), De Hoog, De Jong y De Vries (1994), Bates (1995), Nieveen (1997), y Seels y Glasgow (1998). El modelo de Bergman y Moore Bergman y Moore (1990) publicaron un modelo instruccional previsto específicamente para dirigir y para manejar la producción de productos interactivos de multimedia. Aunque su modelo incluya una referencia específica al video interactivo y a los productos multimedia por lo general es aplicable a una variedad de productos instruccionales de alta tecnología de carácter interactivo. El modelo de Bergman y Moore contiene seis actividades principales: análisis, diseño, desarrollo, producción, autoría y validación. Cada actividad especifica las condiciones de entrada, los productos a entregar y las estrategias de evaluación. La salida de cada actividad proporciona la entrada para la actividad subsecuente. Acentúa la importancia de evaluar los productos a entregar de cada actividad antes de proceder. Las listas de comprobación para realizar estas evaluaciones son extensas y tendrían valor incluso si se utiliza para el desarrollo de productos diferentes de multimedia interactiva. El proceso inicia con el análisis de una solicitud de producto que incluye la identificación de la audiencia de las tareas, de los ambientes del usuario y del contenido. Las actividades de diseño incluyen la secuencia de los segmentos principales y la definición de su tratamiento, este proceso lo llaman diseño de alto nivel. A continuación sigue el diseño detallado que incluye la especificación de elementos, de medios, de las estrategias de la interacción y de la metodología de motivación. El desarrollo incluye elaborar todos los documentos para la producción posterior. La producción F.J. Jardines �373 “transforma la documentación presentable en su medio correspondiente: secuencia, audio, grafico, o texto video” (Bergman y Moore, 1990 p.17). El autor de actividades integra los medios individuales en un producto terminado. Las tres actividades secundarias son: cifrar, probar, y ajustar. La validación consiste en comparar el producto final con los objetivos originales. El modelo de De Hoog, De Jong y De Vries El modelo de De Hoog, De Jong y De Vries (1994) fue creado para desarrollar simulaciones y sistemas expertos. Los productos que elaboraron eran para distribución y uso de otros individuos diferentes a los desarrolladores. Los autores describen el modelo como un producto guía, por lo tanto en la taxonomía que se explica está como un modelo de producto. Los autores de este modelo reconocen que fueron influenciados por el modelo espiral de Boehm, para desarrollo de su software. Las bases fundamentales de este modelo consisten en un prototipo rápido, donde la disponibilidad de herramientas computacionales para desarrollar y probar los prototipos, así como una estructura de red para los elementos deben ser considerados cuando se crean simulaciones. El modelo incluye cinco productos parciales: modelo conceptual, modelo operacional, modelo instruccional, modelo de punto de contacto y modelo del estudiante. Estos productos parciales están considerados como parte del desarrollo global y representan importantes características de la simulación o sistemas expertos que pueden ser desarrollados por diferentes miembros de un equipo. Los productos parciales representan cada uno un eje del producto total. Cada eje es un espiral de desarrollo que tiene cuatro componentes: conformidad, calidad, integración y especificidad. Cada eje es interdependiente, es decir afecta y es afectado por los otros en el modelo. Los autores continuarán mejorando la aplicación del modelo. El modelo Bates Bates (1995) presentó un modelo para aprendizaje a distancia; desarrolló su experiencia en Canadá. Aunque conoce las limitaciones del modelo y de los resultados de la instrucción, Bates hace notar que es Modelos de Diseño Instruccional �374 necesario realizar una planeación previa y un diseño extenso para estudiantes a distancia, quienes a menudo estarán trabajando ampliamente en su propio programa y tal vez de manera independiente. A Bates le preocupa la carencia de interacción y flexibilidad en el aprendizaje a distancia y las tensiones en la necesidad de enfocar específicamente los temas durante el diseño de los cursos. El modelo de Bates tiene cuatro fases: desarrollo del curso en línea, selección de las materias, desarrollo de los materiales y entrega del curso. Dentro de cada fase, se identifican los papeles del equipo y las acciones y/o asuntos que necesiten ser dirigidas. Bates caracteriza el modelo como dependiente en mucho de teorías de diseño instruccional, incluyendo el desarrollo de actividades del estudiante, retroalimentación clara y oportuna y estructurar contenidos cuidadosamente. Señala además los diferentes tipos de aprendizaje que pueden ser asignados a tecnologías específicas o tipos de aprendizaje y observar que no es necesario que todo esté basado en la tecnología. Sin embargo, desde entonces la tecnología es un componente principal de la mayoría de los sistemas de entrega de cursos de aprendizaje a distancia. Se hace énfasis en lograr la mejor correspondencia de los requerimientos del aprendizaje y las tecnologías apropiadas y en evaluar con cuidado los resultados de la instrucción. El modelo de Bates requiere tomar en consideración en la creación de los productos de aprendizaje a distancia, la cuenta para acceder, el costo, la autorización de los derechos de autor y los acuerdos de tutoría. Bates enfatiza a los lectores considerar sobre el tiempo de entrega del curso, tener los temas en casa, el empaque y correo de materiales impresos, el servicio de biblioteca y la tutoría con crítica para el éxito. Estos temas a menudo son desarrollados por los diseñadores al abrir los cursos de aprendizaje a distancia. El modelo Nieveen Nieveen (1997) publicó un Modelo de Diseño Instruccional en Holanda que fue el producto de varios años de trabajó con varios colegas de la Universidad de Twente. La meta a largo plazo de este esfuerzo fue la producción de versiones múltiples de sistemas de apoyo de desempeño electrónico, para ampliar la calidad y la eficiencia de desarrollo de materiales F.J. Jardines �375 de currículo. A la fecha, varias versiones de este modelo han sido desarrolladas y evaluadas en Holanda, Botswana, Sudáfrica y China. Aunque Nieveen utilizó el término desarrollo curricular más que desarrollo instruccional que es el término más apropiado. Este modelo se ha aplicado a materiales educacionales utilizados para enseñar más que para programas de entretenimiento en negocios e industrias. El modelo de Nieveen ha sido usado para crear materiales de lecciones y cursos distribuidos en escuelas de Holanda. Estos materiales incluyen materiales interactivos para el estudiante y materiales de apoyo para asegurar el éxito de la implementación por los maestros. El proceso comienza con una investigación preliminar y concluye con una evaluación sumativa. Sin embargo entre estas actividades, el proceso de desarrollo va atrás de varios ciclos repetitivos y cada uno consiste de las actividades de análisis, diseño y evaluación formativa. Cada módulo describe este proceso repetitivo de cuatro niveles pero en realidad cada ciclo puede tener múltiples repeticiones para lograr el nivel necesario de calidad. El primer ciclo de desarrollo incluye revisión y especificación de diseño de la evaluación formativa. Durante el segundo ciclo, los materiales globales creados. Durante el tercer ciclo los materiales son empleados. Durante el último ciclo, los materiales son evaluados y probados en un pequeño grupo. La evaluación sumativa ocurre después que los materiales han sido utilizados en una variedad de escenarios El modelo de Seels y Glasgow Seels y Glasgow (1998) compararon su modelo con otros y concluyeron que aunque era similar a muchos, el suyo estaba basado en la presunción de que el diseño y desarrollo tienen lugar en el contexto de administración de proyectos. Por lo tanto, el modelo está organizado en tres fases de administración: administración de análisis de necesidades, administración de diseño instruccional, y administración de implementación y evaluación. Se utilizan las tres fases para promocionar la difusión de los productos y su adopción por los clientes y usuarios. La efectiva aplicación de todas las fases incrementa el potencial de la adopción por lo usuarios. Los autores enfatizan que los pasos dentro de cada fase pueden ser dirigidos en una forma lineal y puede a menudo no ser así, por lo que las tres fases son Modelos de Diseño Instruccional �376 consideradas generalmente como independientes y lineales. Los autores hacen notar que los pasos de las fases de diseño instruccional son interdependientes y concurrentes y pueden involucrar ciclos repetitivos. La primera fase, análisis de necesidades, incluye todas las decisiones asociadas con realizar el análisis de necesidades y formulación de un plan de administración. Esta fase incluye evaluación de necesidades (metas), análisis de desempeño (requerimientos instruccionales) y análisis de contexto (restricciones, recursos y características de los estudiantes). Lo interactivo y la naturaleza dinámica de la segunda fase, diseño instruccional, se observa en la conexión de cada uno de los seis pasos con la retroalimentación y la interacción. La fase tres, implementación y evaluación, incluye preparación de materiales de capacitación y aparte capacitación para usuarios, creación de estructuras de apoyo, la evaluación sumativa de la instrucción y la difusión de información acerca del proyecto. El modelo de Seels y Glasgow se presenta por ser proyectado para desarrolladores de productos y lecciones en la expectativa de que los resultados serán difundidos para usarse por otros. Una característica única del modelo es el énfasis en la administración y sobre la atención continua para la difusión de los resultados. Modelos orientados a sistemas Los modelos orientados a sistemas típicamente asumen una gran cantidad de instrucciones, tales como un curso completo o currículo completo, que serán desarrollados con recursos substanciales y se hacen para un equipo de altos desarrolladores entrenados. Las suposiciones varían de si el producto original o selección de materiales ocurrirán, pero en muchos casos el desarrollo original es específico. Las suposiciones acerca de sofisticación tecnológica de la entrega del sistema varía, con los entrenadores optando por más tecnología a la que los maestros están dispuestos a considerar. La cantidad de análisis de inicio a fin es usualmente alto, así como la cantidad de pruebas y revisión. La difusión es usualmente amplia, y la entrega no la realiza generalmente el equipo que hizo el desarrollo. Los modelos de DI orientados usualmente empiezan con la fase de recolección de información para determinar la viabilidad y conveniencia de F.J. Jardines �377 desarrollar una solución instruccional a un “problema”. Muchos modelos orientados a sistemas requieren que un problema sea especificado en un formato dado antes de proceder. El trabajo de Thomas Gilbert’s (1978) y Mager y Pipe (1984) en el análisis de inicio o fin es particularmente relevante para los modelos discutidos aquí. Ellos toman la posición de que, aunque un problema pueda tener una solución instruccional, uno debe de considerar primero la falta de motivación y factores del ambiente como las alternativas para la acción. Sin embargo, en el diseño, desarrollo y fases de evaluación, la primera diferencia entre los modelos de sistemas y los modelos de productos es la diferencia en la magnitud del tipo de pruebas específicas que son realizadas. Seis modelos han sido seleccionados para representar la variedad de modelos de identificación más aplicables en los sistemas de contexto: Procedimientos de Interservicios para el Desarrollo de Sistemas Instruccionales (Branson, 1975), Gentry (1994), Dorsey, Goodrum y Schwen (1997), Diamond (1989), Smith y Ragan (1999), y Dick, Carey y Carey (2001). El modelo de Procedimientos de interservicios para el Desarrollo de Sistemas Instruccionales El modelo de Procedimientos de Interservicios para el Desarrollo de Sistemas Instruccionales es, como el nombre lo sugiere, una unión de esfuerzo de los servicios militares de Estados Unidos. La Armada, Naval, Marines y la Fuerza Aérea crearon este modelo en el interés de utilizar un alcance común para DI. La preocupación subyacente de cada servicio era tener un procedimiento riguroso para desarrollar instrucciones efectivas. Una motivación adicional era facilitar esfuerzos de desarrollo compartidos y mejorar la comunicación con los contratistas haciendo desarrollo instruccional cruzando diferentes ramas de la milicia. Un gran número de personal contribuyó a crear el modelo; sin embargo, el nombre asociado más común con él es el de Robert Branson (1975). El modelo tiene diferentes niveles de detalle. El nivel más simple tiene cinco fases: analizar, diseñar, desarrollar, implementar, y controlar. Estas fases se subdividen en veinte pasos, que pueden ser divididas en cien subetapas. De hecho, el modelo es uno de los más detallados de los modelos de Diseño Instruccional generalmente disponibles. El modelo está publicado como una colección de cuatro volúmenes (Branson, 1975). Modelos de Diseño Instruccional �378 Cabe recordar que el alcance del modelo está diseñado específicamente para entrenamiento militar. La mayoría de los otros niveles tienen prevista una gama más amplia de aplicaciones. Su virtud es un nivel extremadamente detallado de contenidos específicos. Sin embargo, es demasiado específico para ser útil en otros contextos. La fase de análisis, requiere especificación de pruebas para personal militar en como realizan su trabajo. Las pruebas que ya son conocidas o fáciles de adquirir son eliminadas, y una lista de tareas que requieren instrucción es generada. Los niveles de desempeño y procedimientos de evaluación son especificados para las pruebas, y los cursos existentes son examinados para determinar si cualquiera de las pruebas identificadas es incluida. La decisión es tomada después, ya sea para modificar el curso existente para completar los requerimientos de la prueba, o para planear un nuevo curso. El último paso en esta fase es determinar el lugar más apropiado para la instrucción, por ejemplo, la escuela o instrucciones a no residentes. La fase de diseño, empieza con modificaciones en las tareas de trabajo, en productos instruccionales clasificados por el alumno en los elementos de aprendizaje involucrados. Las pruebas son generadas y validadas en una muestra de población, y los objetivos instruccionales son escritos en forma de comportamiento. Después, la entrada de comportamiento de los alumnos típicos es determinada, seguida por el diseño de la secuencia y estructura del curso. El desarrollo del material de prototipo ocurre en la fase tres del modelo. La fase de desarrollo, empieza especificando una lista de eventos y actividades para incluirlos en la instrucción. Los medios son seleccionados después y se desarrolla un curso de plan de administración. Los materiales de instrucción existentes son revisados por su relevancia y, se comprueba si es apropiado, adaptado o adoptado para el curso. Los nuevos materiales necesarios son producidos, y el paquete completo es registrado, probado y revisado hasta que el alumno está satisfecho y los sistemas realizados están alcanzados. La fase de implementación incluye cursos de entrenamiento para administradores en la utilización del paquete, entrenamiento del tema a nivel personal que va a administrar o dar el entrenamiento, y la distribución de todos los materiales a los lugares seleccionados. La instrucción es después F.J. Jardines �379 conducida y la evaluación de la información recopilada en ambos, alumno y desempeño de sistemas. Durante la fase de control la evaluación interna es desempeñada por personal en línea. Esto es esperando que la persona haga pequeños cambios a escala para mejorar los sistemas. Además, mandan los resultados de la evaluación a una locación central. Evaluación externa es un esfuerzo de equipo dirigida para identificar deficiencias mayores que requieren corrección inmediata. La evaluación externa también sigue a los graduados al lugar del trabajo para asesorar el desempeño en el mundo real. Los cambios en la práctica, en el campo, también se monitorean para determinar revisiones necesarias para el curso. Aunque el énfasis en esta fase es en el control de calidad y la continua relevancia del entrenamiento sobre un tiempo específico. La mayor fuerza del modelo es la especificación extensa de procedimientos a seguir durante el proceso de instrucción. Sus mayores limitaciones son su enfoque instruccional estrecho y su enfoque lineal. El modelo Gentry El modelo de Proyecto de Diseño Instruccional y Administrativo creado por Gentry (1994), propone introducir el concepto y procedimiento de procesos de instrucción, así como procesos de apoyo. Su modelo responde a lo que se necesita hacer y cómo debe ser elaborado. El modelo de Gentry va acompañado de numerosas técnicas y ayudas de trabajo para completar las pruebas asociadas con el diseño instruccional. De acuerdo con Gentry, el modelo es dirigido para alumnos graduados, practicantes y diseñadores de instrucción, y maestros. Sin embargo, la descripción comprensiva del proceso completo y las herramientas que van de la mano para la administración de grandes proyectos lo hacen adecuado para el diseño de sistemas a gran escala. El modelo de Gentry está dividido en dos grupos de componentes: componentes de desarrollo y componentes de apoyo, con un componente de comunicación conectando a los dos grupos. Hay ocho componentes de desarrollo: a) análisis de necesidades, establece las necesidades y prioriza las metas para las instrucciones existentes o propuestas; b) adopción, Modelos de Diseño Instruccional �380 establece la aceptación para los que toman las decisiones, y obtienen recursos de compromiso; c) diseño, especifica los objetivos, estrategias, técnicas y los medios; d) producción, construye proyectos con elementos especificados para la información, diseño y revisión; e) prototipos, referente a montajes, pruebas de exámenes, validación y finalizar una unidad instruccional; f) instalación, establece las condiciones necesarias para operaciones efectivas de un nuevo producto instruccional; g) operación, para mantener el producto instruccional después de su instalación; h) evaluación, recolecta, analiza y resume la información para validar la revisión de decisiones. Hay cinco componentes de soporte: a) administración, proceso en el cual los recursos son controlados, coordinados, integrados, y colocados para alcanzar metas de proyectos; b) control de información, proceso de seleccionar, generar, organizar, guardar, recuperar, distribuir y asesorar la información requerida por un proyecto de instrucción; c) presupuestos / asignación de recursos, proceso de determinar los recursos necesarios, formalizar presupuestos y adquirir o distribuir recursos; d) personal, proceso de determinar las necesidades del personal, contratar, entrenar, asesorar, motivar, aconsejar, censurar y eliminar miembros de proyectos de identificación; e) instalaciones, proceso de organizar y renovar espacios para el diseño, implementación y evaluación de los elementos de instrucción. El modelo enfatiza la importancia de compartir información entre los componentes de grupos durante la vida del proyecto de desarrollo instruccional. El componente de comunicación es el proceso por el cual la información esencial es distribuida y circulada entre los responsables o involucrados en un proyecto. (Gentry, 1994, p.5) Una cualidad única del modelo de Gentry es la manera en la que el proceso de desarrollo instruccional es relacionada a técnicas específicas para su implementación. Algunos ven el modelo como un enfoque mecanicista del desarrollo instruccional por su orientación conductista. Sin embargo, advierte en contra de ser demasiado dogmatico y lineal al momento de aplicar su modelo. El modelo muestra procedimientos que contienen descripciones suficientes e información prescriptiva, y variando en los niveles de detalle, para hacer una introducción comprensible para el proceso y técnicas de desarrollo instruccional. F.J. Jardines �381 El modelo Dorsey, Goodrum y Schwen Dorsey, Goodrum y Schwen (1997) etiquetan el proceso que describen como un prototipo colaborativo rápido para enfatizar el rol central que los usuarios juegan en el proceso de diseño. Ellos conciben a los diseñadores, no como expertos externos que supervisan el desarrollo, sino como colaboradores en los equipos en los cuales los usuarios juegan en los diseños de roles claves. Ellos creen que esta colaboración con los usuarios jugando un rol central en todas las fases del proceso, resulta en mejores productos que son más comunes para su uso. Basado en los ejemplos incluidos en sus modelos de descripción, el prototipo colaborativo es el más apropiado para aplicarse en el curso de niveles de diseño, aunque también puede ser utilizado para producir productos que se implementen dentro de los cursos. Los prototipos iniciales son usualmente poco fieles al producto deseado, mientras que los productos más nuevos, que son los pilotos de prueba, tienen una fidelidad alta al producto. El modelo considera cinco elementos: crear una visión, explorar prototipos conceptuales, experimentar con manos en las maquetas, el primer test del prototipo de trabajo, y un implemento completo de evolucionar la visión. Dorsey, Goodrum y Schwen no dan detalles de información prescriptiva de cómo el desarrollo y las pruebas deberían de tomar lugar, pero si ofrecen un número de principios rápidos de prototipo bajo cuatro categorías: proceso, interacción, fidelidad y retroalimentación. Los tres principios de la categoría proceso son: lo que se refiere al usuario como diseñador, evitar el uso de lenguaje técnico y mantener comunicación constante. En la categoría de fidelidad, los tres tipos de interacción son: a) considerar al usuario como diseñador, b) evitar el uso de lenguaje técnico y c) mantener comunicación constante, los tres principios son: emplear prototipos de baja fidelidad para ganar calidad de retroalimentación durante los niveles finales de diseño; considerar que el prototipo sea efectivo si permite que el usuario tenga retroalimentación pertinente y productiva; así como explotar la tecnología disponible. Modelos de Diseño Instruccional �382 El modelo Diamond Durante varios años, Diamond (1989) desarrolló y perfeccionó un modelo de diseño que es específico para instrucciones de educación. Aunque el modelo de Diamond puede ser considerado como orientado al aula, ha sido colocado en la categoría de sistemas debido a su creencia que el diseño es un esfuerzo de equipo y es a menudo dirigido en un oferta comprensiva curricular además de los cursos individuales. Diamond también enfatiza la necesidad de ser sensible a problemas políticos y sociales en el campus y dentro de los departamentos académicos. El modelo Diamond está dividido en dos fases: a) proyectos de selección y diseño, b) producción, implementación y evaluación. Durante la primera fase se examina, la factibilidad y la conveniencia de empezar el proyecto. Problemas instruccionales tales como proyecciones de inscripciones, nivel de efectividad de cursos existentes, prioridades institucionales, y actitudes entusiastas son todas consideradas como prioridad para empezar el diseño. Diamond recomienda comenzar el proceso de identificación pensando en términos de una solución ideal, sin restricciones respecto a las existentes. Su argumento es que al pensar en términos ideales, un equipo será más creativo e innovador al encontrar soluciones contundentes. Durante la segunda fase de las actividades especificadas del modelo de Diamond, cada unidad del curso o curricular procede alrededor de un proceso de siete pasos. El primer paso es determinar los objetivos de las unidades. Este es seguido por los diseños de instrumentos de evaluación y procedimientos, un paso que le sigue actualmente con la selección del formato instruccional y revisión de los materiales existentes para su posible inclusión en el modelo. Una vez que estos pasos han sido tomados, los nuevos materiales son producidos y los existentes son modificados. Interesantemente, Diamond incluye la evaluación de campo como una parte del mismo paso para su posible inclusión en el modelo como material de producción, aunque la mayoría de los desarrolladores de modelos lo hacen en pasos separados. También implícito en este paso está la revisión de la instrucción basada en los datos de la información de campo, pero Diamond incluye la revisión mas tarde en el proceso. Lo siguiente para el último paso es coordinar la logística para la implementación. F.J. Jardines �383 El modelo Smith y Ragan Smith y Ragan (1999) crearon un modelo de diseño de procesos instruccionales que se ha convertido crecientemente popular con los estudiantes y profesionales del campo tecnológico instruccional que están particularmente interesados en la base cognitiva psicológica del proceso de identificación. Casi la mitad de los procedimientos en su modelo direccionan el diseño de las estrategias instruccionales. El modelo de Smith y Ragan tiene tres fases: análisis, estrategia y evaluación. Estas tres fases dan un marco conceptual para ocho pasos que confieren identificación a su proceso. Su enfoque de ocho pasos incluye: a) analizar el ambiente comprensivo, b) analizar los alumnos, c) analizar las pruebas de los alumnos, d) escribir las pruebas de los artículos, e) determinar estrategias instruccionales, f) producir instrucciones, g) conducir evaluación formativa, y h) revisar la instrucción. Analizar el ambiente comprensivo envuelve un procedimiento de dos partes: justificación de la necesidad para instrucciones en un área de cierto contenido, y preparar una descripción del ambiente comprensivo en el cual el producto instruccional será usado. Analizar a los alumnos incluye procedimientos para describir las características estables y cambiantes de la audiencia que pretende el alumno. Analizar las pruebas de los alumnos describen procedimientos para reconocer y escribir metas instruccionales apropiadas. Determinar estrategias instruccionales es el paso que presenta estrategias para organizar y administrar la instrucción. Producir instrucciones es el paso que da estrategias para traducir las decisiones y especificaciones hechas en pasos anteriores en materias instruccionales y guía de entrenamiento. La producción es seguida por un conducto formativo de evaluación. Smith y Ragan ofrecen procedimientos para evaluar la efectividad de los materiales instruccionales, ambos durante el desarrollo y después de la implementación. Y por último, revisar la instrucción, ofrece procedimientos de modificar la instrucción propuesta. Aunque esta descripción sugiere que el proceso es altamente lineal, Smith y Ragan precisan que a menudo algunas circunstancias requieren atención concurrente a varios pasos en su modelo. El modelo de Smith y Ragan refleja su creencia filosófica aplicada a lo sistemático, el proceso de solución de problemas puede resultar en una manera efectiva, y de aprendizaje centrada en la instrucción. Su modelo es Modelos de Diseño Instruccional �384 particularmente fuerte en el área de desarrollar una estrategia instruccional específica, una debilidad común de muchos modelos de instrucción. El modelo Dick Carey y Carey Sin duda alguna el modelo de instrucción más citado es el que originalmente fue publicado por Walter Dick y Lou Carey, al cual se incorporó posteriormente James Carey. Sus críticos citan este modelo cuando expresan sus opiniones del diseño sistemático de instrucción. El modelo de Dick, Carey y Carey (2001) se ha convertido en el estándar al cual todos los demás modelos de instrucción (y enfoques alternativos para diseño y desarrollo de instrucción) son comparados. En su quinta edición el modelo no cambia respecto a las ediciones anteriores. Este modelo puede ser considerado orientado al producto en vez de orientado a sistemas dependiendo del tamaño y el alcance de las actividades (evalúa necesidades para identificar metas instruccionales). Para nuestro propósito, consideramos que es un modelo de curso o nivel de sistema que también puede ser aplicable a proyectos, teniendo un enfoque más limitado. Debería de ser notado que utilizan el término diseño instruccional al proceso total que definimos como un desarrollo instruccional. El modelo de Dick, Carey y Carey empieza con la evaluación de las necesidades para identificar metas. El primer componente de su modelo lo distingue inmediatamente de otros modelos de desarrollo instruccional en la forma en que promueve usando las necesidades de los procedimientos evaluados y metas claras y mesurables. Los autores recomiendan el criterio para establecer metas instruccionales como una manera de decidir lo que uno está tratando de alcanzar antes de empezar el proceso de instrucción. El siguiente paso es escribir objetivos de desempeño en términos mesurables, seguido de instrumentos de desarrollo de evaluación. El test de criterio de referencia de artículos es después generado para cada objetivo. En el paso de etiqueta desarrollar una estrategia instruccional, recomiendan maneras de desarrollar estrategias para lograr un grupo particular de aprendizajes para alcanzar los objetivos señalados. El siguiente paso es desarrollar y seleccionar materiales instruccionales. Dick, Carey y Carey reconocen la conveniencia de seleccionar y de desarrollar materiales, pero su grado de énfasis es sugerido por los que están más interesados en el F.J. Jardines �385 desarrollo original. El siguiente paso es diseñar y conducir evaluación de la instrucción formativa, un proceso para el cual dan guía excelente. Revisar la instrucción es el paso que describe varios métodos para coleccionar, resumir, y analizar información recolectada durante el proceso de pruebas para facilitar decisiones que involucran revisiones. Diseñar y conducir evaluación resumida determina el grado en que las metas instruccionales originales han sido alcanzadas. El modelo Dick, Carey y Carey refleja el diseño de proceso fundamental usado en muchos negocios, industrias, gobiernos y la milicia, así como también el desempeño de la influencia tecnológica y la aplicación de instrucción de computadoras. Es particularmente detallado y útil durante el análisis de la evaluación y las fases del proyecto. Conclusión Esta revisión de los modelos representativos de diseño instruccional puede ayudar a los profesores a hacer una elección adecuada ante la gran variedad de modelos. La literatura está repleta con modelos, que expresan ser únicos y merecedores de atención. Sin embargo, mientras hay cientos de modelos, hasta hace poco tiempo han surgido algunos con mayor distinción. Por lo general los modelos son simples expresiones de modelos anteriores de otros autores, a menudo usando diferentes terminologías. En los documentos analizados de la base de datos ERIC, se encontró que los artículos de una revista especializada por lo general se limitan a describir los pasos más importantes de los modelos de instrucción. En cambio los libros sobre el tema (ejemplo, Dick, Carey y Carey, 2001; Smith y Ragan, 1999) dan una guía extensa en cómo aplicar los modelos. En la mayoría de los casos, los autores asumen que sus modelos son eficaces, pero no presentan evidencia para sostener sus posiciones. Existe confusión en la literatura sobre estos modelos, hasta que alguno de ellos pueda ser probado. Mientras que ninguno pueda ser cierto, aparece que muchos nunca han sido aplicados, y nunca han tenido una evaluación rigurosa. En algunos casos, un caso de estudio de un proyecto en desarrollo es presentado seguido con un modelo, aun así este bajo nivel de validación es común en vez del que preferiríamos. Modelos de Diseño Instruccional �386 Es deseable que en un futuro los modelos de instrucción sean sujetos a validaciones más rigurosas. Tales validaciones necesitarán descripciones precisas de los elementos en los modelos, seguidos de información sistemática recolectada sobre su aplicación y el impacto de la instrucción resultante. El investigador también necesitará estar alerta a posibles discrepancias para mejorar el modelo. La repetición de pruebas bajo esas condiciones rigurosas permitirá determinar la eficacia del modelo. Es seguro decir que ninguno de los modelos disponibles actualmente ha sido sujeto a tan riguroso escrutinio. De hecho, la mayoría de los autores ignoran completamente el problema de qué condiciones deberían de ser presentadas sí uno planea usar sus modelos. Cuál, entonces, debería de ser la respuesta para la identificación profesional responsable para los modelos de instrucción. En virtud de que no existen teorías sólidas de diseño instruccional, sugerimos a los desarrolladores y/o profesores que tengan conocimiento de varios modelos para que seleccionen el más apropiado al contexto donde se va a aplicar. Un error recurrente es forzar la aplicación de un modelo, ya sea por moda o por dominio en su uso, en lugar de seleccionar el más pertinente a las condiciones de su Desde años atrás se ha observado que surgen modelos caracterizados por cambios poco significativos en la estructura del proceso de instrucción. Otros factores que influencian el cómo se comienza a pensar acerca del proceso de instrucción incluyen el desempeño de los sistemas de soporte, administración del conocimiento y la ingeniería desarrollada. Hoy en día, el mayor interés en el soporte del desempeño ha sido en soporte del trabajo ocupacional, pero esta idea también puede ser extendida a los ambientes de aprendizaje formal. Aquí existen dos problemas por los menos. Un problema es, ¿cómo la instrucción contribuye al diseño del sistema de desempeño de soporte? El segundo problema, ¿cómo un diseño de entrenamiento puede complementar el desempeño del soporte, considerando que se va a requerir por lo menos conocimiento previo o simultáneo y el desarrollo de la habilidad? Hay problemas similares relacionados a la administración del conocimiento. Los sistemas efectivos de administración del conocimiento requieren mucho más que simplemente organizar y tener disponibles largas cantidades de datos para los usuarios. Los datos no son F.J. Jardines �387 información. Sin embargo, hoy en día el interés en la administración del conocimiento ha sido limitado al sector comercial, consideramos que también tiene implicaciones en la forma de diseñar nuestros salones y los ambientes independientes de aprendizaje. De manera similar, la ingeniería simultánea se hace más común, de tal forma que los desarrolladores instruccionales van a necesitar nuevas formas de convertirse en colaboradores de equipos de desarrollo si esperan ser el centro de los negocios primarios en las corporaciones y grandes agencias de servicios sociales. Ser un miembro inicial de un equipo interdisciplinario para crear un nuevo producto o proceso requerirá modelos y práctica de identificación más allá de las que ahora usamos. La herramienta de creación se ha convertido en un empresa importante para algunos profesionales de la instrucción, es una tendencia que esperamos que continúe. Estas herramientas fluctúan de lo más simple a lo más complejo. Los profesionales del desarrollo instruccional están creando muchas herramientas para uso propio y el de otros desarrolladores así como herramientas para dar soporte a maestros expertos de la materia haciendo su propio desarrollo. Goodyear (1997) y Akker et al., (1999) han proveído excelentes descripciones de algunas herramientas y como ellas han sido utilizadas. Las herramientas para automatizar el soporte del proceso de identificación están incrementando en número, pero el progreso ha sido más lento de lo que se esperaba. Finalmente, es justo predecir que el futuro será excitante y un poco inquietante para los profesionales de la instrucción. Después de un pasado caracterizado por un lento desarrollo de la práctica de instrucción, estamos en el umbral de cambios mayores. Estos son tiempos emocionantes para los profesionales de instrucción, con muchas oportunidades de desarrollo para ellos y para mejorar la calidad del aprendizaje. Referencias Akker, J. van den, Branch, R., Gustafson, K., Nieveen, N., & Plomp, T. (1999). Design approaches and tools in education and training. Dordrecht, The Netherlands: Kluwer Academic Publishers. Barson, J. (1967). 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UANL offers the educational program in Aeronautical Engineering and because is a program designed under the new competency-based education model, it is necessary to measure the employability of students working under this new teaching-learning process, such as is achieved and even provide feedback to continually improve any area of opportunity in the transition of students during their training. This research presents a cause-effect model where independent variables are considered classified generic competencies: instrumentals, social interaction and integrative, and the dependent variable initial workforce readiness. To define the variables, objectives and hypotheses we did an analysis of competency-based international models. Variables were operationalized to design and determine the reliability of the measuring instrument performing the content validity with 12 experts on the competency model. To test the hypothesis of educational program were selected 103 students using Phase I, II and III as field study. Phase I is an assessment of students, Phase II is an evaluation with teachers and Phase III is the opinion of employers. Finally, we present the results of analysis of the direct influence of generic skills: instrumentals, social interaction and integrative and professional-labor performance work called initial workforce readiness. Palabras clave: competencias genéricas, empleabilidad, empleabilidad laboral inicial Resumen. Actualmente la industria Aeronáutica demanda recurso humano que sea altamente competitivo con excelentes capacidades, destrezas y aptitudes laborales que permitan el crecimiento de esta industria en México. En la UANL se oferta el programa educativo de Ingeniero en Aeronáutica y por ser un programa diseñado bajo el nuevo modelo educativo basado en competencias, es necesario medir la empleabilidad de los estudiantes Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �392 que trabajan bajo este nuevo proceso de enseñanza-aprendizaje, de tal forma de que se logre mejorar continuamente e inclusive retroalimentar cualquier área de oportunidad en el tránsito de estudiantes durante su formación. En esta investigación se plantea un modelo causa-efecto en el que se consideran como variables independientes las competencias genéricas clasificadas en: instrumentales, de interacción social e integradoras; y la variable dependiente la empleabilidad laboral inicial. Se realizó un análisis de los modelos internacionales basados en competencias, definiéndose las variables, los objetivos y las hipótesis. Se operacionalizaron las variables para diseñar y determinar la confiabilidad del instrumento de medición realizándose la validez de contenido con 12 expertos sobre el modelo por competencias. Para probar las hipótesis se seleccionaron 103 estudiantes del PE aplicando Fase I, II y III como estudio de campo. La Fase I es una evaluación de estudiantes, la Fase II es evaluación con profesores y la Fase III es la opinión de los empleadores. Finalmente se presentan los resultados del análisis sobre la influencia directa entre las competencias genéricas: instrumentales, de interacción social e integradoras y el desempeño profesional-laboral llamado empleabilidad laboral inicial. Introducción En este trabajo se examina la influencia que tienen las competencias genéricas clasificadas como: instrumentales, interacción social e integradoras; hacia la empleabilidad laboral inicial. La investigación se desarrolla en la UANL bajo el Modelo Educativo propuesto en Junio del 2008 (éste modelo ha sido sometido a evaluaciones y actualmente cuenta con una clasificación distinta de competencias genéricas mismas que no fueron consideradas en esta investigación), con estudiantes de un Programa Educativo (PE) diseñado por competencias. La propuesta metodológica se sustenta desde la teoría del constructivismo con Piaget afirmando que el sujeto es quien construye su propio conocimiento refiriéndose cuando éste interactúa con el objeto de conocimiento; junto a Vigotsky, considerando el aprendizaje social del individuo cuando éste lo realiza en interacción con otros y Ausbel, asegurando que el aprendizaje debe ser significativo (Salas, 2009). Además, Theodore Shultz, Gary Becker y Jacob Mincer con la Teoría de Capital Humano consideran a la educación como una inversión en los individuos ya que el conocimiento permanece en ellos como pieza fundamental en el desarrollo del capital humano, enfatizando que la escuela no es la única que aporta el conocimiento en los individuos, sino que también se desarrolla o adquiere mediante algunas prácticas laborales o mediante la V.P. González & J. Mendoza �393 experiencia de trabajo inclusive mediante sus actitudes, haciéndolos más productivos y mejorando su desempeño (Campos, 2003). Se desarrolló un cuestionario en el que se miden dieciséis competencias genéricas distribuidas para los tres grupos (instrumentales, de interacción social e integradoras), además cuatro dimensiones de la empleabilidad laboral inicial. Mediante el análisis de Regresión Lineal se busca probar la relación de los tres grupos de competencias genéricas y la empleabilidad laboral inicial. Antecedentes Por los efectos del crecimiento económico, la globalización e innumerables cambios que se han presentado en la educación, sobre todo en la Educación Superior (ES), se requiere que la formación integral de los estudiantes los transforme en profesionales más competitivos a nivel nacional e internacional listos para insertarse en un sector productivo cambiante, y esos grandes cambios organizacionales y laborales, repercuten en el sector productivo mediante la implementación de nuevos esquemas de trabajo que permiten evaluar el personal encontrando de manera idónea a los candidatos a desempeñarse en un puesto de trabajo mediante la evaluación de sus competencias. Para Fresán Orozco (2007) el desarrollo de competencias es desarrollar las capacidades para usar el saber (contenidos científicos) articuladas en el saber hacer, y el saber valorar para tomar decisiones en situaciones concretas o inciertas. Esta investigación utiliza el enfoque de Fresán Orozco con respecto a la evaluación de competencias, y en el entendido que las competencias de los estudiantes involucran conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que en algún momento pueden empatarse a las competencias (en ocasiones son llamadas competencias laborales) requeridas para algún puesto específico del sector laboral asociado a su profesión desarrolladas bajo un entorno; que a la vez permiten medirse o evaluarse reflejando el desempeño profesional orientado al área laboral (Fresán O., 2007). Sin olvidar que la calidad de las Instituciones de Educación Superior (IES) se refleja por la calidad de sus PE y de los procesos académicoadministrativos, además, por el desempeño de sus estudiantes y egresados Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �394 en el sector productivo; es por eso, que en este trabajo nos enfocaremos a estudiar la relación que existe entre el desempeño de los estudiantes y las competencias genéricas desarrolladas analizando y evaluando aquellas desarrolladas en las entidades educativas (aulas, laboratorios, etc.) y/o productivas (empresas donde realizan: algún proyecto de clase, prácticas profesionales y/o servicio social). La UANL se encuentra implementando el modelo educativo basado en competencias y distingue tres tipos de competencias genéricas: 1) instrumentales, 2) de interacción social e 3) integradoras, todas ellas relacionadas con el desempeño profesional-laboral de los estudiantes, es decir, con su empleabilidad laboral inicial (UANL, 2008). De esta manera declaramos el planteamiento del problema, el cuál consiste en analizar las competencias genéricas instrumentales, de interacción social e integradoras y el efecto que tienen en la empleabilidad laboral inicial, mediante la siguiente pregunta de investigación: ¿las competencias genéricas influyen de manera positiva en la empleabilidad laboral inicial? Para responder a la pregunta de investigación de este trabajo se plantean los siguientes objetivos: Objetivo Demostrar la relación positiva entre las competencias genéricas y la empleabilidad laboral inicial. Objetivos específicos ‐ ‐ ‐ Demostrar que las competencias genéricas instrumentales influyen de manera positiva en la empleabilidad laboral inicial. Comprobar que las competencias genéricas de interacción social influyen de manera positiva en la empleabilidad laboral inicial. Definir si las competencias genéricas integradoras influyen de manera positiva en la empleabilidad laboral inicial. V.P. González & J. Mendoza �395 Revisión de literatura Empleabilidad laboral inicial La variable dependiente empleabilidad laboral inicial, implica el desempeño profesional de los estudiantes desde cualquier entidad académica, entiéndase aulas, laboratorios, talleres, etc.; y el desempeño laboral puede entenderse como aquel que se relaciona a las tareas desempeñadas en las entidades laborales (empresas) especializadas con una profesión, por lo que hemos nombrado la variable dependiente como empleabilidad laboral inicial explicada mediante el desempeño profesional orientado a lo laboral, y definido como el conjunto de tareas o acciones en las que el estudiante aplica las competencias de su profesión para obtener resultados acordes a lo que demanda el mercado laboral, y que son evaluables desde algún recinto académico. Existen diversas dimensiones que permiten medir la variable empleabilidad laboral inicial, éstos dependen de los métodos que se estén empleando, algunos son: calidad de trabajo, cantidad de trabajo (productividad), conocimiento del puesto, etc. (Ayala, 2004). Para definirlas, analizamos el punto de vista de Marshal (2007) que asegura que la educación recibida en pregrado influye en el desempeño medido en función a estándares de calidad, coincide con Frigo (s.f.) donde la competitividad de una empresa se expresa directamente en la calidad de los servicios que prestan sus empleados; además, Rodríguez L. (2005) afirma que es relevante la utilización de competencias, entre ellas, la orientación al logro y la productividad en el ámbito laboral. Por lo tanto, de acuerdo a Villa & Poblete (2008), las dimensiones para medir la variable dependiente empleabilidad laboral inicial son: 1. Calidad: buscar la excelencia en la actividad personal o profesional, orientada a resultados y centrada en la mejora continua. 2. Orientación al logro: realizar actuaciones que le llevan a conseguir nuevos resultados con éxito 3. Innovación: es dar respuesta satisfactoria a las necesidades y demandas personales, organizativas y sociales, modificando o introduciendo elementos nuevos en los procesos y en los resultados Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �396 4. Productividad: es la habilidad de fijar por sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente (Alles, 2004). Estas son las cuatro dimensiones que permitirán obtener la medición de la variable dependiente: empleabilidad laboral inicial. Competencias genéricas El enfoque basado en competencias permite encontrar un punto de convergencia entre educación y empleo; refuerza el propósito de empleabilidad; se adapta a los cambios de la sociedad internacional bajo múltiples formas; enfatiza el esfuerzo del desarrollo económico y social en la valorización del recurso humano; es una posible y moderna respuesta a la necesidad urgente de mejorar la calidad de la educación para todos; también, se espera que lleve a una mayor equidad, ya que establece estándares objetivos que garantizan el acceso de diversos grupos en condiciones de igualdad, a la vez que proporciona las bases para la participación efectiva de los estudiantes en el proceso de aprendizaje. McClelland en 1975 señaló que el éxito en la contratación de una persona no es suficiente con el título que aportaba y el resultado de los tests psicológicos a los que se le sometía, sino que dependía más bien de las características propias de la persona, es decir, sus competencias (Estrada et al, 2011). Boyatzis (1982) lo concibe como la característica subyacente en una persona que esta causalmente relacionada con un buen desempeño en un puesto de trabajo. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) en el 2000 resalta la importancia que para la empleabilidad tiene la educación de alta calidad, al aumentar la capacidad de los individuos para conseguir y conservar un empleo, mejorar su trabajo y adaptarse más fácilmente en el mercado de trabajo (Weinberg, 2004).En este sentido, se menciona la opinión de González & González (2008), afirmando que la competencia profesional es la actuación profesional donde se implican los conocimientos, hábitos, habilidades, motivos, valores, sentimientos que de forma integrada regulan la actuación del individuo hacia la búsqueda de soluciones a los problemas profesionales (González M. & González T. (2008). Mertens (2000) asegura que un profesional competente es aquel que aplica atributos personales V.P. González & J. Mendoza �397 como los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes para lograr un desempeño efectivo en función a las necesidades de las empresas (Mertens, 2000). Para Tobón (2005), las competencias son procesos de desempeño eficiente y de calidad en la resolución de problemas del medio laboral, además de que implican saber llevar a la práctica los conocimientos, habilidades y actitudes en función de logros previamente establecidos, mediante la resolución de diferentes problemas, y son un concepto medible y evaluable (Tobón, 2005). Para LeBoterf (2008), una competencia es la combinación de conocimientos, capacidades y comportamientos que se pueden utilizar e implementar directamente en un contexto de desempeño (LeBoterf, 2008). Existen diferentes clasificaciones de las competencias algunas son básicas, genéricas y específicas (Argudín, 2005). Cuando se tienen las competencias básicas y genéricas, de una profesión, se desglosan las competencias específicas o particulares, éstas se construyen de acuerdo con los saberes; así como, con los elementos de competencia que son los componentes específicos de cada unidad de competencia relacionados con actividades y/o tareas concretas, y que van a guiar la valoración del desempeño (Tobón, 2005). Ante esto, la UANL propone el análisis de las prácticas sociales en toda su dimensión, para ubicar las competencias genéricas y particulares que le corresponden a cada nivel educativo que ofrece. Además de las competencias profesionales básicas y disciplinarias, el currículo de la UANL debe propiciar el desarrollo de un conjunto de competencias genéricas en los estudiantes. La educación basada en competencias implica, por lo tanto, el desempeño profesional laboral entendido como la expresión concreta del conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, que surgen a simple vista cuando la persona lleva a cabo una actividad o empleo (UANL, 2008). Las competencias genéricas promovidas por la UANL para lograr la formación integral de los estudiantes en el 2008 cuando se diseñó la propuesta de creación del programa educativo considerado en esta investigación es la que se presenta a enseguida: 1. Instrumentales. Comprenden las capacidades, destrezas y habilidades que tiene una función instrumental en el ámbito profesional actual y pueden ser de naturaleza lingüística, metodológica, tecnológica o Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �398 cognoscitiva, propias del perfil profesional necesario para la competitividad internacional y local. Las competencias genéricas instrumentales son: comunicación verbal, comunicación escrita, aprendizaje autónomo, manejo de las Tecnologías de Información (TIC), pensamiento lógico, pensamiento crítico, pensamiento creativo, lenguaje matemático y comunicación con lengua materna y extranjera. 2. Interacción social. Son las que facilitan el proceso de desarrollo humano personal e interpersonal, es decir, la interacción social y cooperación a través de la expresión de los sentimientos, la crítica y la autocrítica. Las competencias genéricas de interacción social son: trabajo en equipo, adaptación al entorno y sentido ético. 3. Integradoras. Están relacionadas con el desarrollo de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que integran tanto a las competencias instrumentales como a las de interacción social, que permiten que el egresado alcance, junto al desarrollo de las competencias especificas de su profesión, una formación integral que lo haga competitivo, tanto a nivel local, como nacional e internacional. Las competencias genéricas integradoras son: liderazgo, generación y aplicación del conocimiento y resolución de problemas y toma de decisiones. Con base en la literatura revisada se presentan a continuación: el modelo gráfico que muestran las relaciones causa - efecto de las variables utilizadas en este estudio. Así como, las hipótesis que se derivan de dichas relaciones. Modelo gráfico e hipótesis del estudio En esta sección se integran las variables del modelo propuesto, las cuáles son identificadas de acuerdo a los tres grupos, y definidas. La variable dependiente es la empleabilidad laboral inicial y las variables independientes son las competencias genéricas. En la figura 1, se observa la representación gráfica de las variables estudiadas, la cuál es denominada modelo gráfico, que nos permite plantear la relación de cada una de las variables independientes con la dependiente, así como apoyarnos en la elaboración de las hipótesis estudiadas. Las hipótesis que se derivan de las relaciones planteadas en este estudio se mencionan a continuación. V.P. González & J. Mendoza �399 Hipótesis de investigación H1 Las competencias genéricas instrumentales impactan positivamente en la empleabilidad laboral inicial. H2 Las competencias genéricas de interacción social impactan positivamente en la empleabilidad laboral inicial. H3 Las competencias genéricas integradoras impactan positivamente en la empleabilidad laboral inicial. Figura 1. Modelo gráfico Fuente: Elaboración propia En la Figura 2 se incluye cada una de las competencias genéricas clasificadas según sean las instrumentales, de interacción social e integradoras. Figura 2. Competencias genéricas Fuente: Elaboración propia Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �400 Metodología La investigación es de tipo correlacional explicativa ya que contempla una relación causa-efecto entre variables independientes y dependiente. Esta investigación contempla tres Fases: la Fase I y II es de carácter cuantitativa permitiendo comprobar las hipótesis; sin embargo, la Fase III es de tipo cualitativa con la finalidad de obtener la opinión de empleadores acerca del desempeño de los estudiantes en el medio laboral. Para el diseño de los instrumentos empleados en la Fase I y II se incluyeron seis ítems por cada variable, es decir, por cada competencia genérica y para cada indicador de la variable dependiente se incluyeron tres niveles de dominio (dos ítems por nivel de dominio, en total seis ítems por dimensión de cada variable). En la medición de las variables independientes y dependiente se utilizó una escala Likert del uno al seis para la evaluación: 1- sin ninguna objeción (presencia completa o en grado máximo), 2- una ó dos objeciones y sin trascendencia, 3- una ó dos objeciones pero de importancia, 4- objeciones considerables y/o que ponen en duda la afirmación, 5- objeciones abundantes y/o que prácticamente la contradicen y 6- objetable completamente (ausencia o en grado nulo). La variable dependiente es la empleabilidad laboral inicial que consiste en la siguientes cuatro dimensiones: calidad, la orientación al logro, productividad, e innovación; para su medición se utilizaron las escalas ya mencionadas en las cuatro diferentes dimensiones. El universo del estudio lo conforman todos los estudiantes inscritos en 9º, 8º, 7º y 6º semestre del Programa Educativo de Ingeniería en Aeronáutica (son 103 estudiantes inscritos bajo el modelo por competencias) de la FIMEUANL y están en condiciones académicas de realizar práctica profesional y/o servicio social; además de que la mayoría de las materias que cursan en éstos semestres se evalúan con proyectos terminales. La recolección de datos de acuerdo a las Fases se describe a continuación: A) Fase I. Evaluación de estudiantes: la aplicación de un cuestionario a cada estudiante calificando el grado de desarrollo que alcanzó durante su formación profesional. V.P. González & J. Mendoza �401 B) Fase II. Evaluación de profesores: la evaluación de los profesores para cada uno de los estudiantes evaluando sus competencias genéricas desarrolladas durante el trabajo en aula y extra-aula. C) Fase III. Evaluación de empleadores: entrevistar personalmente o vía telefónica a los jefes inmediatos de los estudiantes que hayan realizado prácticas profesionales, servicio social y/o participen en proyectos de investigación. La entrevista permite obtener la opinión sobre las competencias requeridas en la industria para insertarse fácilmente y permitir la empleabilidad. Para determinar la validez del instrumento de medición diseñado, se realizó una prueba de validez de contenido. Dicho procedimiento se mediante jueces o expertos, los cuales, deberían contar con un perfil ideal evaluando los ítems asociados a cada dimensión de la variable. Un requisito indispensable es que conocieran el Modelo Educativo (ME) de la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL) basado en competencias, además de las competencias genéricas propuestas en esta investigación para que existiera concordancia y relevancia entre las evaluaciones de los expertos o jueces, según Mendoza & Garza (2009). El perfil ideal de los expertos es el siguiente: nacionalidad mexicana, conocimiento o experiencia académico-laboral en métodos de investigación sobre el modelo de competencias, tener preferentemente posgrado en el área de educación o experiencia en docencia en la UANL (preferentemente) con un mínimo de tres años y conocimiento sobre competencias genéricas. Validez de Contenido En total fueron seleccionados 12 expertos que cumplieron con las características especificadas con anterioridad. El proceso de validez de contenido consistió en seleccionar un total de seis ítems para cada una de las 16 competencias genéricas a evaluar. Los ítems seleccionados de diversas fuentes no tenían orden con respecto al nivel de dominio. Se presentaron en un cuestionario y cada uno de los jueces se les mostró la definición de la competencia y los ítems asociados. Los jueces calificaron cada ítem de acuerdo a la siguiente escala: 1-Irrelevante, 2-Poco relevante, 3- Relevante y 4-Muy relevante. Se calculó la media de cada ítem y aquellos Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �402 que tenían una media por debajo de 2.5 deberían considerarse irrelevantes por lo que deberían eliminarse. Tabla 1. Resultados obtenidos de la validez de contenido, n=12 Variable Valor promedio obtenido Aprendizaje Autónomo 3.08 Pensamiento Lógico 3.23 Pensamiento Crítico 3.22 Pensamiento Creativo 3.20 Comunicación verbal 3.08 Comunicación Escrita 3.16 Lenguaje matemático 2.93 Comunicación en lengua materna y extranjera 3.30 Trabajo en Equipo 3.16 Toma de Decisiones 3.23 Resolución de Problemas 3.33 Adaptación al Entorno 3.20 Liderazgo 3.34 Sentido Ético 3.33 Manejo de TIC 3.03 Generación y Aplicación del Conocimiento 3.33 Calidad 3.40 Productividad 3.46 Innovación 3.56 Orientación al logro 3.26 Fuente: Elaboración propia. Los resultados obtenidos por los jueces, mostraron para cada ítem un valor promedio mayor a 2.5 por lo cual, ninguno de los ítems fue eliminado, lo cual confirma la teoría revisada para cada variable. Los resultados se resumen en la Tabla 1. Resultados Análisis de Confiabilidad Enseguida se presenta el análisis de confiabilidad de los instrumentos de investigación utilizados en la Fase I y Fase II. V.P. González & J. Mendoza �403 FASE I. Evaluación de estudiantes y FASE II. Evaluación de estudiantes Para determinar la confiabilidad de los ítems de la Fase I y Fase II con respecto a las variables planteadas, mediante el SPSS se analizó el Alfa de Cronbach, resumiéndose los resultados en la Tabla 2. Tabla 2. Resultados de confiabilidad Fase I y Fase II Variable Aprendizaje Autónomo (AprAuto) Pensamiento Lógico (PensLog) Pensamiento Crítico (PensCri) Pensamiento Creativo (PensCre) Comunicación verbal (ComV) Comunicación Escrita (ComE) Lenguaje matemático (LeMat) Comunicación en lengua materna y extranjera (CLMyEx) Trabajo en Equipo (TrEq) Toma de Decisiones (ToDe) Resolución de Problemas (RePo) Adaptación al Entorno (AdEnt) Liderazgo (Lid) Sentido Ético (SenEt) Manejo de TIC (TIC) Generación y Aplicación del Conocimiento (GAC) Calidad (Cal) Orientación al logro (OrLo) Innovación (In) Productividad (Prod) AlfadeCrobach FASE I 0.602 0.685 0.662 0.824 0.778 0.724 0.664 AlfadeCrobach FASE II 0.927 0.933 0.932 0.938 0.917 0.945 0.912 0.773 0.881 0.837 0.742 0.791 0.881 0.907 0.714 0.976 0.962 0.95 0.946 0.932 0.942 0.96 0.961 0.844 0.793 0.783 0.808 0.866 0.958 0.962 0.953 0.970 0.959 Fuente: Elaboración propia Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �404 Con respecto a la Fase I, el análisis de confiabilidad de los ítems analizados para cada una de las variables se obtuvieron valores de alfa de Cronbach superiores a 0.6, solo para las variables aprendizaje autónomo (AprAuto), pensamiento lógico (PensLog), Lenguaje matemático (LeMat) y pensamiento crítico (PensCri) se obtuvieron valores de 0.602, 0.685, 0.662 y 0.664, respectivamente. Con respecto a la Fase II, el análisis de confiabilidad cada uno de los ítems analizados (asociados a las variables) arrojó valores de alfa de Cronbach superiores a 0.9. En conclusión, el análisis de confiabilidad permite demostrar que son instrumentos confiables para utilizarse en la obtención de datos a partir de éstos resultados se procedió a la aplicación de dichos instrumentos en Fase I y Fase II (véase Tabla 2). Análisis de Regresión FASE I. Auto evaluación de estudiantes Para la prueba de las hipótesis de este estudio, tanto en la fase I, como en la fase II, se utilizó el modelo de regresión múltiple permitiendo estimar las relaciones entre los constructos, y a la vez examinar la significancia de las hipótesis del modelo. Para ello, se procedió a analizar los datos con el software SPSS, los resultados de la FASE I se presentan a continuación. En las Tablas 3, 4, y 5 se presentan los resultados obtenidos de la corrida de los datos de la Fase I en el modelo de regresión lineal mediante el SPSS. Fase I. Las variables que se van a correr en el modelo de regresión son las variables: 1. Instrum01. Es el promedio de las variables asociadas a la clasificación de competencias instrumentales de la Fase I: AprAuto, PensLog, PensCri, PensCre, ComV, ComE, LeMat, CLMyEx, TIC. 2. InterSo01. Es el promedio de las variables asociadas a la clasificación de competencias de Interacción Social de la Fase I: SenEt, TrEq, AdEnt. 3. Integra01. Es el promedio de las variables asociadas a la clasificación de competencias integradoras de la Fase I: GAC, Lid, ToDe, RePo. 4. Emp01. Es el promedio de las variables: Prod, In, OrLo, Cal. V.P. González & J. Mendoza �405 Tabla 3. Determinación de R2 R cuadrado Error típ. de la corregida estimación 1 .787 .619 .607 .53355 a. Variables predictoras: (Constante), Instrum01, InterSo01, Integra01. Fuente: Elaboración propia Modelo R R cuadrado Tabla 4. ANOVA Suma de Media Modelo gl F Sig. cadrados cuadrática 1Regresión 45.708 3 15.236 53.521 .000a Residual 28.183 99 .285 Total 73.891 102 a. Variables predictoras: (Constante), Instrum01, InterSo01, Integra01 b. Variable dependiente: Emp01 Fuente: Elaboración propia Tabla 5. Determinación de los coeficientes Beta y los valores “t” Modelo 1 (Constante) INST01 INSO01 INTE01 Coeficientes Coeficientes no estandarizados tipificados B Error típ. Beta 1.535 .664 .247 .118 .206 .117 .074 .132 .475 .102 .521 a. Variable dependiente: Emp01 Fuente: Elaboración propia t Sig. 2.312 2.095 1.596 4.656 .023 .039 .114 .000 FASE II. Evaluación de profesores Se procedió a analizar los datos con el software SPSS, los resultados se presentan a continuación en las Tablas 6, 7 y 8. Las variables que se van a correr en el modelo de regresión son: 1. Instrum02. . Es el promedio de las variables asociadas a la clasificación de competencias instrumentales de la Fase II: AprAuto, PensLog, PensCri, PensCre, ComV, ComE, LeMat, CLMyEx, TIC. Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �406 2. InterSo02. . Es el promedio de las variables asociadas a la clasificación de competencias de interacción social de la Fase II: SenEt, TrEq, AdEnt. 3. Integra02. . Es el promedio de las variables asociadas a la clasificación de competencias integradoras de la Fase II: GAC, Lid, ToDe, RePo. 4. Emp02. Es el promedio de las variables: Prod, In, OrLo, Cal. Tabla 6. Determinación de R2 Modelo 1 R R cuadrado R cuadrado corregida .947a .896 .893 Error típ. de la estimación .52336 Estadísticos de cambio Cambio en R cuadrado Cambio en F gl1 gl2 Sig. Cambio en F .896 283.918 3 99 .000 a. Variables predictoras: (Constante), Instrum02, InterSo02, Integra02 b. Variable dependiente: Emp02. Fuente: Elaboración propia Tabla 7. ANOVA Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F 1 Regresión 233.304 3 77.768 283.918 Residual 27.117 99 .274 Total 260.421 102 a. Variables predictoras: (Constante), Instrum02, InterSo02, Integra02 b. Variable dependiente: Emp02 . Fuente: Elaboración propia Sig. .000a Tabla 8. Determinación de los coeficientes Beta y los valores “t” Modelo 1 (Constante) INST02 INSO02 INTE02 Coeficientes no Coeficientes estandarizados tipificados t B Error típ. Beta -.708 .321 -2.204 .391 .086 .345 4.541 .221 .102 .191 2.172 .472 .097 .444 4.850 a. Variable dependiente: Emp02 Fuente: Elaboración propia V.P. González & J. Mendoza Sig. .030 .000 .032 .000 Estadísticos de colinealidad Tolerancia FIV .182 .137 .126 5.481 7.318 7.961 �407 Resultados obtenidos y comprobación de hipótesis: Fase I y II. Para la Fase I, tomando en cuenta la hipótesis que afirmaba: a mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas instrumentales, mayor empleabilidad inicial, se encontró apoyo a la misma (b =.206; p<.05). La hipótesis que afirmaba: a mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas de interacción social, mayor empleabilidad inicial, no se encontró apoyo para la misma; y por último, la hipótesis de mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas integradoras, mayor empleabilidad inicial se encontró apoyo a la misma (b =.521; p<.001). Es conveniente hacer un análisis que permita justificar por qué la segunda hipótesis no encontró apoyo en la evidencia de este estudio, ya que tomando en consideración la percepción y autoevaluación de los estudiantes, simplemente la incertidumbre de afectar sus calificaciones finales (percepción propia del estudiante), etc.; tal vez, haya sido una posibilidad para que se generara la variación con respecto a los resultados de la Fase II. Para la Fase II, tomando en cuenta la hipótesis que afirmaba: a mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas instrumentales, mayor empleabilidad inicial se encontró apoyo a la misma en las evidencias presentadas (b =.345; p<.001). La hipótesis que afirmaba: a mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas de interacción social, mayor empleabilidad inicial, sí se encontró apoyo a la misma (b =.191; p<.05); y por último, la hipótesis de mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas integradoras, mayor empleabilidad inicial, también, se encontró apoyo a la misma (b =.444; p<.001). Es importante resaltar que muchos profesores ya han trabajado con los modelos por competencias y debido a que la UANL va permeando poco a poco dicho modelo, muchos profesores tienen conocimiento sobre el manejo de estas herramientas para evaluar competencias. FASE III. Evaluación de empleadores El análisis cualitativo de los datos se realizó con 10 empleadores donde los estudiantes han realizado práctica profesional, servicio social o han participado en el desarrollo de proyectos de investigación, las empresas que colaboraron con ésta investigación son, Frisa Aerospace, Viva Aerobus, TransPaís Aereo, Tata Technologies, Nemak, Monterrey Jet Center SA de Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �408 CV, Forney (FMMX SA de CV), Aviones y helicópteros del Norte SA de CV, Aerovitro SA de CV, Doncasters de México y el Capítulo Estudiantil de Aerodiseño FIME-UANL. Los resultados obtenidos de las entrevistas personales o vía telefónica con empleadores respecto a la variable empleabilidad inicial fue, todos mencionaron que los estudiantes desempeñan su trabajo con calidad. El 90% de los empleadores mencionaron que los estudiantes desempeñan su trabajo orientados al logro de objetivos, son innovadores y productivos. Con respecto a su opinión sobre las variables independientes, los empleadores observaron que: Todos los estudiantes tienen gran capacidad para el manejo eficiente de herramientas de TI. El 60% de los estudiantes trabajan bien en equipo, son líderes y pueden trabajar en ambientes multidisciplinarios; y el 40% restante manifestó que los estudiantes no trabajaban en equipo o no tuvieron personal asignado a su cargo. El 90% de los estudiantes se comunicaban en forma oral de forma fluida, redactando documentos en idioma propio y otra lengua(s) extranjera, mientras que el 10% mencionó que no fue necesario evaluar esta competencia. El 70% de los estudiantes adquirían y administraban eficientemente su propio conocimiento, mientras que un 20% no compartía la misma opinión y solo un 10% destacó que fueron desarrollando poco a poco dicha competencia. El 80% de los estudiantes se adaptaban fácilmente a situaciones cambiantes e inesperadas, mientras que un 10% manifestó que desarrollo en forma gradual su competencia y un 10% restante, destacó que en la empresa difícilmente ocurren situaciones de este tipo. El 90% de los estudiantes tienen la habilidad de manejar lenguaje matemático y lógico, y el 10% restante manifestó no requerir esa habilidad. Todos los empleadores estuvieron de acuerdo en que los estudiantes practicaban constantemente la reflexión y el actuar en forma ética en el área laboral. Todos los estudiantes tienen la habilidad para generar y aplicar sus conocimientos. El 80% de los estudiantes tienen el compromiso profesional y humano frente a los retos sociedad contemporánea en lo local y en lo global, mientras V.P. González & J. Mendoza �409 que un 10% no lo tiene y el 10% restante no ha requerido demostrar esa competencia. El 90% de los estudiantes son hábiles para reconocer las amenazas del entorno social y ecológico y un 10% no se le ha requerido demostrar esa competencia por la naturaleza de la empresa. Todos los estudiantes resolvieron problemas específicos asociados a su profesión tomando decisiones coherentes y acertadas en la solución de problemas. El 90% de los estudiantes demostraban constantemente sus habilidades de pensamiento al analizar diversas situaciones del entorno de trabajo y un 10% restante no lo hizo. El resumen se presenta en la Tabla 9. Tabla 9. Resumen de los resultados obtenidos en la Fase III. Variable TIC LeMat PensLog ComV ComE CLMyEx AprAuto PensCre PensCri SenEt AdEnt TrEq Lid GAC ToDe RePo Cal OrLo In Prod DesOpinión favorable intermedia (%) (%) 100 90 80 10 10 70 20 10 80 10 80 10 80 10 100 90 10 100 70 30 90 60 80 10 90 100 100 90 10 90 10 90 10 Fuente: Elaboración propia. Favorable (%) No aplica (%) Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial 10 10 10 10 10 40 10 10 - �410 Resultados obtenidos en la Fase III. Con respecto a la Fase III de tipo cualitativa que tenía por objetivo obtener la opinión de los empleadores con respecto al desempeño de los estudiantes, en general, afirmaron estar satisfechos con el desempeño de los estudiantes realizada bajo el esquema de práctica profesional, servicio social y/o participación en proyectos de investigación. Con respecto a la variable dependiente empleabilidad inicial medida bajo las dimensiones de calidad, productividad, orientación al logro y propuestas innovadoras, los empleadores manifestaron una opinión favorable sugiriendo actitud positiva, emprendedora y de aprendizaje autónomo. Con respecto a las variables independientes, los resultados también fueron favorables destacando que deben mejorar su nivel de inglés, trabajar más en equipo, e incrementar sus conocimientos en matemáticas avanzadas. En conclusión, los resultados obtenidos en la Fase III de la investigación apoyan las hipótesis específicas, donde al cuestionar a los empleadores todos coinciden que en que las competencias genéricas instrumentales, de interacción social e integradoras influyen positivamente en la empleabilidad inicial de los estudiantes del PE de IAE. Discusión Para la Fase I, tomando en cuenta la hipótesis que afirmaba que a mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas instrumentales, mayor empleabilidad inicial si fue apoyada. La hipótesis que afirmaba que a mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas de interacción social, mayor empleabilidad inicial no fue apoyada; y por último, la hipótesis de mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas integradoras, mayor empleabilidad inicial si fue apoyada. Es conveniente hacer un análisis que permita justificar por qué la segunda hipótesis no es verdadera, ya que tomando en consideración la percepción y autoevaluación de los estudiantes, simplemente la incertidumbre de afectar sus calificaciones finales (percepción propia del estudiante), etc.; tal vez, haya sido una posibilidad para que se generara la variación con respecto a los resultados de la Fase II. V.P. González & J. Mendoza �411 Para la Fase II, tomando en cuenta la hipótesis que afirmaba que a mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas instrumentales, mayor empleabilidad inicial, tal hipótesis encontró apoyo. La hipótesis que afirmaba que a mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas de interacción social, mayor empleabilidad inicial encontró apoyo; y por último, la hipótesis de mayor grado de desarrollo de las competencias genéricas integradoras, mayor empleabilidad inicial, fue apoyada. Es importante resaltar que muchos profesores ya han trabajado con los modelos por competencias y debido a que la UANL va permeando poco a poco dicho modelo, muchos profesores tienen conocimiento sobre el manejo de estas herramientas para evaluar competencias. En conclusión, los resultados obtenidos en la Fase III de la investigación apoyan las hipótesis específicas, donde al cuestionar a los empleadores todos coinciden que en que las competencias genéricas instrumentales, de interacción social e integradoras influyen positivamente en la empleabilidad inicial de los estudiantes del PE de IAE. Aportación En esta investigación se contribuye a la creación de un modelo de evaluación, así como, el desarrollo de técnicas e instrumentos destinados a evaluar el proceso de Enseñanza-Aprendizaje bajo el nuevo ME de la UANL basado en competencias, acorde a las necesidades o características de cada competencia evaluada. Por ser éste un nuevo ME en la UANL, es necesario proponer no solo la metodología, sino también nuevas herramientas que sean específicas (y adecuadas para cada aspecto diferente) en la medición de cada una de las competencias genéricas. Así es posible lograr el perfeccionamiento continuo a través de la retroalimentación de las necesidades de cada estudiante hacia los responsables del diseño, creación y/o modificación de planes y programas de estudios para asegurar la formación integral de profesionistas competitivos y capaces de adaptarse a cualquier entorno del mercado laboral logrando con ello el objetivo de las IES: ofertar una educación de calidad. Además con ello, es posible lograr que dichos programas diseñados bajo el modelo por competencias logren vincularse con otros programas nacionales e internacionales con competencias afines. Competencias Genéricas & Empleabilidad Laboral Inicial �412 Investigación futura Es necesario hacer una evaluación a otros programas educativos de la FIME diseñados mediante el modelo educativo por competencias, revisando otros instrumentos y comparando resultados para confirmar si el instrumento diseñado en esta investigación es el ideal mediante los resultados que pudiera arrojar cada uno de ellos. Es conveniente aplicarlo a otros programas educativos que no sean de ingeniería para comprobar la pertinencia del instrumento diseñado en otras disciplinas. Según se comentó al inicio de esta investigación la clasificación de competencias genéricas fue planteada bajo la actualización del Modelo Educativo de la UANL en el 2008, es necesario hacer la evaluación de las hipótesis tomando en cuenta la nueva clasificación propuesta en el documento oficial elaborado por el Comité de seguimiento y gestión para la implementación del Modelo Educativo y Académico de la UANL (UANL, 2011). También es conveniente para investigaciones futuras realizar un análisis de las competencias específicas de los ingenieros en Aeronáutica, siempre y cuando existan los espacios adecuados para su evaluación. Referencias Alles, (2004). Diccionario De Comportamientos Gestión Por Competencias. Granica. Argentina. Argudín (2005). La convergencia entre habilidades, actitudes y valores en la construcción de las competencias educativas. Educar. Octubre-Diciembre 2005. Ayala (2004). Proceso de evaluación del recurso humano. Extraído de El Prisma: Portal para investigadores y docentes. http://www.elprisma.com/ Boyatzis, (1982). The competent manager. Nueva York: John Wiley & Sons. Publicado en http://books.google.com.mx/books?id=KmFR7BnLdCoC&pg=PA8&dq=Boyatzis,+R.+ E.+(1982).+The+competent+manager&hl=es&sa=X&ei=0VYFT9vJJsnC2wWIkNmrAg &ved=0CDEQ6AEwAA#v=onepage&q=Boyatzis%2C%20R.%20E.%20(1982).%20Th e%20competent%20manager&f=false Campos (2003). 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Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2011 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 8 Número Número de la revista 16 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2011, Año 8, No 16, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2011 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020987 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Alternativas Análisis Conocimiento Estudiante Liderazgo Operativa https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20979/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2012_Ano_9_No_17_Enero-Junio.pdf ba8c8e49292f540412deef28002585bb Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2012 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 9 Número Número de la revista 17 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2012, Año 9, No 17, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2012 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020988 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Aplicación Financiamiento Ingresos Metodología Perspectiva Variables https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20980/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2012_Ano_9_No_18_Julio-Diciembre.pdf 7484e7aa57e7597eca1626b3244def6f Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2012 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 9 Número Número de la revista 18 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2012, Año 9, No 18, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2012 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020989 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Consumo Desempeño Espítu empresarial Estudio Producción https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20981/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2013_Ano_10_No_19_Enero-Junio.pdf a07311a881b2c8c70e38be544a58d6a1 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2013 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 10 Número Número de la revista 19 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2013, Año 10, No 19, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2013 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020990 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Éxito Factores Industria Mercadotecnia Software Transferencia https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20982/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2013_Ano_10_No_20_Julio-Diciembre.pdf 2e608ccc4ebbf6bb000285adb57fd676 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2013 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 10 Número Número de la revista 20 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2013, Año 10, No 20, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2013 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020991 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Costos Equipo Estratégica Expectativas Investigación Servicios https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20983/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2014_Ano_11_No_21_Enero-Junio.pdf 57f5f9b1222a0d6164be1bfcd4d622d2 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs Año 11 Número 21, Enero-Junio 2014 Comité Editorial Líneas de investigación en Administración • • • • • • • • • • • • • Dr. Gustavo Alarcón Martínez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública) Dr. José Nicolás Barragán Codina, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales) Dra. Mónica Blanco Jiménez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales) Dr. Jean Charles Cachon, Laurentian University, (Negocios Internacionales) Dr. Jesús Gerardo Cruz Álvarez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica) Dr. Joel Mendoza Gómez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano) Dr. Miguel Ángel Palomo González. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica) Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, Instituto Politécinico Nacional, (Gestión del Capital Humano) Dr. Yves Robichaud, Laurentian University, (Negocios Internacionales) Dra. Karla Anett Sáenz López. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública) Dr. Juan Rositas Martínez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano) Dr. Tagi Sagafi-Nejad, Texas A&M International University, (Negocios Internacionales) Dr. José Sánchez Gutiérrez, Universidad de Guadalajara, (Negocios Internacionales) Líneas de investigación en contaduría • • • • • • • • • • • Dr. Josep María Argilés Bosch, Universidad de Barcelona, (Contaduría) Dr. David Ceballos Hornero, Universidad de Barcelona, (Finanzas) Dr. Klender Aimer Cortez Alejandro, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dr. Heriberto García Núñez, Texas A&M International University, (Contaduría) Dra. Adriana Verónica Hinojosa Cruz, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales) Dra. Martha del Pilar Rodríguez García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dra. Maria Luisa Saavedra García, Universidad Nacional Autónoma de México, (Contaduría) Dra. María Teresa Sorrosal, Universitat Rovira i Virgili, (Finanzas) Dr. Eduardo Javier Treviño Saldivar, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dr. Juan Paura García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales) Dr. Adrián Wong Boren, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Contaduría) �CARTA DE LA DIRECTORA Han pasado 10 años desde el primer número de la revista, Innovaciones de Negocios inició su primera edición en el año de 2004 y desde esa fecha ha editado y publicado dos números por año con trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. Resulta loable resaltar el trabajo de investigadores que han contribuido con sus aporaciones a las ciencias administrativas y que han utilizado este espacio para difundir sus hallazgos. Una década donde hemos recibido la participación de 409 colegas de prestigiosas instituciones nacionales e internacionales. Innovaciones de Negocios ha integrado las reflexiones y análisis de investigadores de tres continentes (América, Asia y Europa) con un total de 189 artículos distribuidos en 3574 páginas con aportaciones relevantes en las áreas propias de la administración: negocios internacionales, gestión del capital humano, gestión pública, mercadotecnia, tecnologías de información, así como contribuciones muy significativas en el ámbito de la contaduría en relación a las líneas de auditoría, contabilidad internacional, costos, finanzas, impuestos y estudios fiscales. Empieza una nueva década para Innovaciones de Negocios, un futuro donde la investigación se coloca como uno de los pilares del desarrollo económico de los países y que resulta indispensable la divulgación del conocimieto en medios científicos. La revista seguirá abriendo sus puertas para que más investigadores se sumen a la generación del conocimiento y utilicen este espacio para presentar al mundo los nuevos desafíos y descubrimientos en las ciencias administrativas. Muchas gracias a todos los que han hecho posible Innovaciones de Negocios. M.A.E. Ma. Eugenia García de la Peña �InnOvaciOnes de NegOciOs Año 11 Número 21, Enero-Junio 2014 Contenido Saucedo, E. Blanco, M. & Barragán, J. / Globalización: Las tecnologías de la información como reto actual de los negocios (Globalization: Technology information as a business challenge). 001 - 014 Dávila, D. & Sibaja, R. / Estrategia de comunicación integral de mercadotecnia para una ONG con enfoque educativo (Integrated marketing communication strategy for an NGO with educational approach) 015 - 034 Lazo, R. G. & Treviño, E. J. / Herramientas para evaluar estrategias desde la perspectiva de rentabilidad: Análisis bibliográfico de las distintas metodologías de evaluación (Tools to evaluate strategies in accordance to their profitability: Bibliographic analysis of the different evaluation methodologies) 035 - 063 Tamez, S., Montesinos, V., Hernández, A. & Leal, J. L. / La investigación empírica en materia de rendición y fiscalización de cuentas públicas (Empirical research on audit of public accounts) 065 - 099 López Lira, A., Cobas, E. & Calderón, C. / Reducing SMEs informal economy through institutionalization: the MNC-academia-SMEs business model (Disminuyendo la economía informal de las PyMEs por medio de la institucionalización: Modelo empresa multinacionalacademia-PyMEs) 101 - 115 Náhuat, J. J., Blanco, M. & Buenrostro, D. / Propuesta teórica de los factores estratégicos que fomentan la internacionalización de la industria del acero en el noreste de México (Theoretical proposal of strategic factors promoting the internationalization of the steel industry in Northeast Mexico) 117 – 142 Ávila, L. E. & Alarcón, G. J. / Factores críticos de éxito de las empresas innovadoras: una investigación documental (Critical success factors of innovative companies: documentary research) 143 – 167 Reseña de libro (Book review) Camarena, M. E. / Hacia la determinación de la competitividad de la Pyme Latinoamericana (By determining the competitiveness of the Latin American SMEs) 169 - 176 ��InnOvaciOnes de NegOciOs 11(21): 001 - 014 © 2014 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Globalización: Las tecnologías de la información como reto actual de los negocios (Globalization: Technology information as a business challenge) Edward Saucedo Elizondo, Monica Blanco Jiménez & José Nicolás Barragán Codina Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: edward_saucedo_e@gmail.com Keywords: Business, globalization, Information technology, Innovation. Abstract: This article presents the reasons why globalization has not only become the most recurrent theme of social scientists in the department issues and matters of political debate, but commonplace in the media which has passed into everyday language and family conversations. Aguilar (2002) says that globalization, as God, is omnipresent and omniscient somehow, since it would seem to explain everything that happens in the world, also over powerfully, because of its defenders say, nothing can be opposed to the force of globalization and the contrary it is a new way of life for humanity as a whole is imposed everywhere with the forcefulness of destiny. Globalization appears in our society with an overwhelming force, as an ongoing process that cannot be stopped, however, that focusing resources properly can counteract nations to dominate and get significant benefits for each country in different sectors. This paper briefly describes some benefits that globalization brings like the process of innovation and the use of Information Technology and the positives effects on nations simply do accept it in their business. Palabras clave: globalización, innovación, negocios, tecnología de la información. Resumen: En este artículo se presentan algunas razones por las que la Globalización se ha convertido no sólo en el tema más recurrente de los científicos sociales en asuntos de la cátedra y materia del debate político, sino también en tema corriente en los medios de comunicación de donde este fenómeno ha pasado al lenguaje cotidiano y a las conversaciones de las familias. Aguilar (2002) comenta que la globalización, como Dios, es Globalización & Tecnologías de Información �2 omnipresente y de algún modo omnisapiente, puesto que parecería explicar todo lo que acontece en el mundo, además omnipoderosa porque al decir de sus defensores, nada se puede oponer a la fuerza de la globalización y al contrario se trata de una nueva forma de vida de la humanidad en su conjunto que se impone en todas partes. Como antecedente, la globalización aparece en nuestra sociedad con una fuerza arrasadora, como un proceso en marcha que no se puede detener, sin embargo que enfocando debidamente los recursos de las naciones se pueden contrarrestar hasta dominar y obtener beneficios importantes para cada país en sus diferentes sectores. El objetivo de este artículo es describir brevemente algunos beneficios que ha traído consigo la globalización como es el uso de las Tecnologías de la información y el proceso de innovación, que han beneficiado a las naciones por el simple hecho de aceptarlos como una estrategia en los negocios. Por lo se utiliza el método analítico teórico con un diseño de investigación exploratorio y descriptivo para obtener como resultado una serie de recomendaciones y posibles beneficios con el uso de las tecnologías de la información, así como los retos que impone la globalización. Introducción La globalización se distingue del enfoque tradicional al buscar similitudes en los mercados y mayor homogeneidad en sus productos y en sus actividades de mercadeo, proporcionando además la capacidad de enfrentar los retos de las actividades internacionales por medio de una racionalización en sus costos de operación, un incremento en el mercado potencial y en un mejor aprovechamiento de las economías de escala y alcance. Sin embargo se observa en ocasiones que un problema que enfrenta la globalización es el de realizar una globalización radical que lleva al exceso de estandarización, provocando por ejemplo que los programas de mercadotecnia no tengan la flexibilidad necesaria para ser modificados con la celeridad que obligan las condiciones cambiantes de los mercados. De igual manera, el contexto del enfoque globalizador de las grandes potencias obliga a tener una sola perspectiva de lo que ocurre en los mercados, al contar solo con fuentes de información controladas por grupos internacionales interesados, lo que impide el estar abierto al flujo constante de información proveniente de otros mercados emergentes. Como señala Sveiby (1997) una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la exclusiva combinación de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas. Para evitar este tipo de problemas se E. Saucedo, M. Blanco & J. N. Barragán �3 requiere de suficiente flexibilidad en el seguimiento de programas que impulsen el desarrollo Tecnológico en la globalización con una adecuada y constante interacción con los mercados locales, por lo que es importante revisar los beneficios que ha traído consigo la globalización con el uso de las Tecnologías de la información y el proceso de Innovación que han sido de gran beneficio como una estrategia en los negocios, que es el objetivo de este artículo. De igual manera es importante revisar los retos que impone la globalización. Por lo que a fin de cumplir con este objetivo, se utilizará el método analítico teórico con un diseño de investigación exploratorio y descriptivo. Desarrollo tecnológico en la globalización La globalización es un hecho y un proceso: es un hecho porque ha provocado que los habitantes del mundo se vuelven mucho más interdependientes entre si y esta interdependencia se mide en función de los flujos globales de comercio e inversión, que ha crecido enormemente. , Y es un proceso tecnológico y humano porque los nuevos sistemas de información con comunicación global enlazan más fácilmente a los agentes de la globalización, como es el caso de las corporaciones multinacionales con los diferentes gobiernos, que con frecuencia se convierten en sus socios. Desde un punto de vista más humano se dice que la globalización está impulsada por una mayor explotación de las necesidades humanas, al ofrecer mejores artículos de consumo con mayor variedad y a mejores precios para satisfacer las necesidades de una mayor diversidad de personas, aunque algunos señalan que los más favorecidos por la este proceso son las personas de una clase superior. Las empresas no están exentos de la globalización ya que después de la Segunda Guerra Mundial se produce un cambio acelerado en el mundo empresarial, el cual transformó la concepción de la empresa dentro de la sociedad. Cada vez en mayor medida temas como el de la responsabilidad social y la consideración del trabajador en sus aspectos humanos adquiere un peso mayor. Aparecen movimientos de consumidores, regulaciones ambientales, normalización de diferentes aspectos de la calidad, etc. Estos fenómenos y algunos más son los que llevan a un nuevo concepto que Globalización & Tecnologías de Información �4 comenzó a emerger: la empresa como organización mundial, como un sistema en constante interacción con el medio (Roos et al., 1997). Es importante señalar que también hay personas que están en contra del proceso o fenómeno de la globalización. Señalan que es según el cristal con que se mire, ya que el tema en cuestión no es más que un atentado al nacionalismo, a la identidad, a la cultura, la sociedad local y al sentido de pertenencia de un país. Sin embargo, este fenómeno consolida avances a nivel tecnológico y científico, ya que fortalece esquemas que constituyen un paradigma en cuanto a la construcción de una nueva forma de vida más homogeneizada. En el pasado se puede observar que en el transcurso del desarrollo del hombre se han presentado diferentes etapas con las cuales se ha tenido que luchar, desde la supervivencia de los primeros seres pensantes, pasando por el menester de alimentarse y satisfacer las necesidades primarias, hasta llegar al surgimiento de un comercio rústico auspiciado por el trueque. Aunado a esto, las sociedades sufrieron transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales y la economía nace como piedra angular del crecimiento de pueblos y posteriormente naciones los cuales buscaron utilizar la mano de obra existente para transformar los recursos con los que contaban en innovaciones que pudieran servir a ellos mismos y demás pueblos. Después con la Revolución Industrial surge la máquina de vapor y con ella el mejoramiento de la producción teniendo las empresas una significante eficiencia. Finalmente, llega la globalización con una aumento de la vinculación, la expansión y profundización de las distintas relaciones sociales, económicas y políticas, la creciente interdependencia de todas las sociedades entre sí, promovida por el aumento de los flujos económicos, financieros y catapultada por la tercera revolución industrial que facilita que los flujos puedan ser realizados en tiempo real. Es cuando surge la necesidad de la innovación, el crear o modificar un producto que le permita su introducción en el mercado ya no tanto local sino global. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. Razón por la cual, dentro de los procesos del negocio de una empresa en la actualidad se debe considerar el proceso de la innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la E. Saucedo, M. Blanco & J. N. Barragán �5 comercialización del producto o servicio, lo que permitirá que las ideas pueden desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso. Teorías sobre la innovación La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio al campo de las realizaciones e implementaciones. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española: Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad, o generar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La innovación en los negocios se consigue de diferentes maneras se recomienda tener áreas o departamentos de investigación y desarrollo para "innovaciones revolucionarias". Aunque también las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. Por lo tanto las innovaciones más radicales y revolucionarias suelen provenir de la investigación y desarrollo (I&D), mientras que las más incrementales suelen emerger de la práctica. Aunque existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias, en la mayoría de los casos las innovaciones son documentadas y protegidas mediante patentes u otro esquema de propiedad intelectual. Como lo señala Michael Porter, el nivel de innovación de una región puede estimarse con la cantidad de patentes generadas. Si este fenómeno lo adaptamos a las necesidades de la globalización podemos señalar que la innovación global es la capacidad de redefinir los modelos empresariales existentes en un entorno global, de manera que generen nuevo valor para los clientes ya no tanto locales sino mundiales, globales, y permita por ende generar nueva riqueza a nivel global. Por lo tanto, el nuevo concepto será sobre un modelo empresarial novedoso a nivel global, haciendo que la verdadera competencia se dé entre modelos globales y conceptos más que entre productos o empresas. La innovación es una necesidad de toda organización moderna y parte de la estrategia global de la empresa para concebir la creación y obtener una ventaja competitiva. Globalización & Tecnologías de Información �6 La mundialización o globalización de la economía La integración creciente de los distintos mercados financieros internacionales y la aprobación de un número importante de acuerdos de libre comercio a propiciado una mayor cooperación económica a nivel internacional. Estos son fenómenos de rabiosa actualidad que marcan un auténtico punto de ruptura con la evolución económica internacional hasta hace muy pocos años. Los anteriores y otros hechos de la vida económica suponen no solo un cambio en la economía internacional sino la base de un fenómeno de largo alcance que hoy se manifiesta con una intensidad mayor que antes: la globalización de los mercados que simultáneamente es causa y efecto del fenómeno universal de la internacionalización de las empresas. Los conceptos de economía y comercialización tienen el mismo significado, lo que ha cambiado son las diferentes aplicaciones que se le han dado con el transcurso de la historia influenciados por los factores de creación de riqueza de cada época con cada una de sus limitantes. El constante cambio de la economía, el desarrollo de las tecnologías de la información, las telecomunicaciones, el tema globalización (con sus ventajas y desventajas para las distintas naciones) han impactado a todas las empresas que día con día buscan una nueva forma de afrontar los factores antes mencionados. La globalización ha provocado de igual manera que la educación requiera modificaciones. Las Universidades actualmente necesitan capacitar mejor al alumnado, creando en él un sentir de responsabilidad alto, pero sobre todo con el conocimiento necesario para luchar en el mundo real con las herramientas necesarias para lograr el éxito a nivel global. De igual manera, las empresas se dieron cuenta que la riqueza ya no sólo se basaba en la gran producción de artículos, ni en la enorme transformación de recursos naturales a través de numerosa mano de obra, sino que, el mercado demanda calidad, oportunidad, satisfacción total de los productos, entre otras cosas. El fenómeno de los negocios internacionales ha existido desde hace siglos, con períodos de gran auge, sin embargo lo característico de la época actual es la rapidez e intensidad con que este fenómeno se está expandiendo en forma de globalización de los negocios. E. Saucedo, M. Blanco & J. N. Barragán �7 La globalización abre las posibilidades de diversificación en otros mercados geográficos, así como plant ea retos a las empresas nacionales por la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados locales. La globalización ha provocado una creciente e intensa rivalidad internacional en diversos sectores de la economía. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno económico. (Puleo, 1985). La globalización de los mercados incide también en la sociedad civil, y el cambio social y cultural que la internacionalización supone es enorme. La globalización se ve reflejada tanto a través de la producción como la distribución ya que se manifiesta a nivel mundial con más de 100,000 filiales extranjeras en el mundo. Las inversiones directas son el instrumento de esta globalización y su crecimiento ha sido espectacular desde mediados de los 80´s. Características de la globalización en los mercados En la última década del siglo XX se hizo más evidente el fenómeno de la globalización de los mercados con la internacionalización de las empresas y por ende del capital. Por ello es necesario tener una visión cosmopolita e internacional de la actividad económica: la internacionalización de las empresas y de la economía es un dato, una realidad práctica que condiciona el éxito o fracaso de las políticas económicas macro y micro. En otros términos debemos repensar los conceptos y estrategias económicas dentro de un modelo de economía abierta. Por lo tanto, la globalización de los mercados es causa y consecuencia del fenómeno universal de la internacionalización de las empresas, ya que afecta de manera directa a las empresas creándole retos por la creciente presencia de las empresas extranjeras en el mercado nacional. La complejidad que la globalización impone se ve traducida en la nueva manera de dirigir las empresas así como en las restricciones que impone a las políticas económicas nacionales e incluso internacionales. Globalización & Tecnologías de Información �8 A través del tiempo, se puede mostrar cuales son los aspectos generales de la economía del mundo que han sido influidos por la Globalización, entre lo más destacados son: a. Una mayor cooperación económica a nivel internacional. b. La creciente rivalidad internacional de países y de empresas. c. La permanente aceleración de la innovación tecnológica y el avance de la ciencia. d. El proceso de la Unión Económica Europea. e. El incremento de las importaciones procedentes del sudeste Asiático. f. La creciente integración de los diferentes mercados financieros internacionales. g. La aprobación de diferentes acuerdos de libre comercio (ejemplo NAFTA: USA, Canadá, México). Todas estas características, son la raíz de un fenómeno de largo alcance: La globalización de los mercados que es simultáneamente causa y consecuencia del fenómeno universal de la internacionalización de las empresas y que ha impactado fuertemente en los procesos de innovación y tecnologías de la información. Como lo señala la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (http://www.wipo.int) actualmente existen países que en función de su rendimiento en materia de innovación respecto de sus niveles de ingresos son llamados “innovadores líderes”, que son la mayoría de los países de altos ingresos que han logrado crear ecosistemas de innovación que respaldan el capital humano y contribuyen a la estabilidad de las infraestructuras de innovación. Entre ellos figuran los diez primeros, a saber, Dinamarca, Estados Unidos de América, Finlandia, Hong Kong (China), Irlanda, Países Bajos, Reino Unido, Singapur, Suecia y Suiza; y además Alemania, Bélgica, Canadá, Eslovenia, Estonia, Francia, Hungría, Israel, Japón, Luxemburgo, Malta, Nueva Zelandia, República Checa y República de Corea. La tecnología de información (TI) inmersa en la globalización Dentro del fenómeno de la globalización se ha desarrollo una nueva área conocida como la tecnología de la Información (TI) que es la encargada principalmente del diseño, difusión, desarrollo y mantenimiento de cualquier tipo de información por medio de sistemas informáticos, incluyendo la E. Saucedo, M. Blanco & J. N. Barragán �9 comunicación. Esto incluye todos los sistemas informáticos no solamente las computadoras, que son las más importantes, pero también existen las redes de telecomunicaciones, los teléfonos celulares, la televisión, la radio, los periódicos digitales, faxes, dispositivos portátiles (Palm, radiolocalizador), etc. Todas esas herramientas electrónicas de primera mano son de carácter determinante en la vida de todo profesional y empresas. Las tecnologías están cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en empresas privadas, empresas públicas, o que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, por mencionar ejemplos; es por eso que la función de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido ampliamente. Otro punto a resaltar es que los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten. Para la aplicación de las tecnologías de información en las empresas, existen numerosos sistemas de información que se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa, incluso pueden hacerse de acuerdo a los requerimientos que especifique cada empresa o al giro que pertenece. Un ejemplo de estos sistemas es el SAP, que es líder mundial en el suministro de soluciones de software de e-business. El SAP es una herramienta con características específicas por industria y una fuerte integración con CRM, conecta las cadenas de demanda y de suministro para potenciar las oportunidades de mercado, reduce los costos y optimiza el servicio al cliente. Un ejemplo es la cadena de supermercados de la empresa E. WONG, en la cual más de 40 mil productos son comercializados en sus 27 tiendas, incluyendo los hipermercados y supermercados Metro y son operados usando la plataforma de SAP. Con SAP se logra agilizar y mejorar procesos, como las órdenes de pedidos, contabilidad, control, sistemas de distribución y planificación, eliminando márgenes de error, entre otros beneficios necesarios para asegurar el liderazgo de las empresas. Globalización & Tecnologías de Información �10 Otro ejemplo del beneficio de la aplicación de los sistemas de información es el caso de los sistemas ERP que cuentan con su lenguaje de programación que permite capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee. Si se determina que se desarrollará un sistema a la medida, los siguientes pasos serían un análisis y diseño del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya que se deberán de destinar varias horas ha entrevistas con los usuarios, crear manuales de usuarios, programaciones y pruebas entre otras actividades, que con el sistema ERP se facilitan estos procesos. Otro ejemplo del beneficio de los sistema de información es Oracle, el cual es un sistema de gestión de base de datos relacional fabricado por Oracle Corporation. Se considera a Oracle como uno de los sistemas de bases de datos más completos, destacando su soporte de transacciones, estabilidad, escalabilidad y su soporte multiplataforma. La tecnología Oracle se encuentra prácticamente en todas las industrias alrededor del mundo y en las oficinas de 98 de las 100 empresas. Esta es la primera compañía de software que desarrolla e implementa software para empresas 100 por ciento activado por Internet a través de toda su línea de productos como base de datos, aplicaciones comerciales y herramientas de desarrollo de aplicaciones y soporte de decisiones. Oracle es el proveedor mundial líder de software para administración de información, y la segunda empresa de software. Es importante resalta que una de las condiciones importantes para la aplicación exitosa de los sistemas de información en las empresas es que intervienen muchos factores siendo uno de los principales el factor humano. Es previsible que ante una situación de cambio el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que no los desarrolle plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. Como resultado de esta investigación y después de hacer un análisis que relaciona los conceptos de Globalización y Tecnologías de la información podemos señalar que las empresas deben de hacer una planeación estratégica de implementación de los sistemas de información iniciando con una investigación preliminar donde se tomen en cuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. y después realizar un estudio de factibilidad del proyecto que permita evaluar factores como: recursos financieros, materiales y humanos, así como los tiempos que se requieren para la implementación del nuevo sistema. Se debe ser totalmente objetivo y E. Saucedo, M. Blanco & J. N. Barragán �11 realista en este proceso ya que una información inadecuada en este primer paso se verá reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y peor aún en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nunca lleguen. Por lo tanto, la aplicación estratégica de un sistema de información mejora la competitividad de los negocios ya que las tecnologías de información (TI) han originado grandes cambios para mejorar la competitividad y la eficacia en los negocios. El uso de las tecnologías de la información en la era de la globalización será el gran facilitador para las empresas en la toma de decisiones de la gestión, de la producción, la contabilidad, de las finanzas, etc. Podrá ser de gran ayuda en la implementación de mejoras y tendrá beneficios importantes en los países, entre los que destacan los siguientes: • Impacto analítico (mejoramiento del análisis y decisiones). • Impacto geográfico (coordinar procesos a distancias). • Impacto integrativo (Coordinación entre tareas y procesos). • Impacto intelectual (capturar y distribuir activos intelectuales). • Impacto des intermediador (eliminación de intermediarios). • Automatización (eliminación del factor humano). • Rol informacional (información para comprensión). • Secuencial (permite cambios en secuencias de los procesos). • Seguimiento periódico y monitoreo. Conclusiones. Como se mencionó los beneficios de la globalización abre nuevas oportunidades de expansión en los negocios. La creciente presencia de empresas extranjeras en mercados locales, vía exportaciones o inversión directa son un reto para las empresas locales que con lleva a una mayor rivalidad, lo que incentiva la competencia en precios y presiona de manera constante la mejora en la calidad de los productos y como ya se mencionó en este artículo de la importancia de la adopción de las tecnologías de información y de procesos de innovación. La globalización como motor de las naciones capitalistas ha logrado el impulso y dominio en los mercados de estos países. Se ha posicionado a tal Globalización & Tecnologías de Información �12 grado que se ha convertido en una cualidad más del planeta, ya que el mundo global económico tiene un movimiento de traslación con respecto este fenómeno. De acuerdo a ciertos objetivos de globalización, como Lesser & Prusak (2003) lo señala, el conocimiento puede definirse como aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia y estos conocimientos son mejorar continuamente procesos y productos, aprender a explotar el éxito y aprender a innovar. Sin embargo, a pesar de estos beneficios también hay retos que impone la globalización, como primer reto, se discute que la rivalidad entre los países, las economías y las empresas ha originado estrechamiento de los márgenes empresariales, la caída de la inversión y el incremento del desempleo, razón por la cual se requiere una mayor innovación en los negocios. Como segundo reto se puede hablar de un cambio social y cultural profundo ya que la globalización ha incidido en la sociedad civil al ofrecer una mayor disponibilidad de bienes y servicios que inducen a una creciente aceptación de lo foráneo, lo que ha permitido una integración no solo comercial sino cultural y social. Finalmente se considera como un tercer reto, la complejidad que añade la globalización a la dirección de las empresas; ya que no es lo mismo administrar y comercializar dentro de las fronteras de un país, que tener presencia en los mercados internacionales, lo que implica una cambio empresarial con visión global y un uso optimo de las tecnologías de la información. Razón por la cual, las Tecnologías de Información (TI) y el proceso de la Innovación en la actualidad y en un mundo globalizado juegan un papel imprescindible en la vida de cualquier organización, como se señala en el objetivo de este artículo. Hoy en día no existe alguna compañía incluso las empresas mexicanas que puedan afrontar los retos de la globalización y competir en el mercado sin el uso de esta tecnología, independientemente del giro al que se dediquen, ya que es una herramienta que influye mucho en el presente y futuro de cualquier organización, por lo que las empresas que no han implementado algún sistema de información o están muy por debajo de la actualización tecnológica es posible que estén muy cerca de rezagarse y perder mercado con la competencia. E. Saucedo, M. Blanco & J. N. Barragán �13 Por su parte, las compañías que ya están dentro de la tecnología tienen la obligación de estar actualizándose continuamente, ya que ésta avanza a pasos agigantados y no se puede dejar que crezca sin nosotros. De tal forma que los sistemas de información son considerados en el mundo actual del comercio como una de las herramientas claves para las organizaciones públicas o privadas, como las empresas mexicanas, ya que sirven como una ventaja competitiva para mejorar el flujo y el proceso de la información y logra que ésta pueda ser accesible de manera rápida e interrelacionada en cualquier parte del Mundo. Referencias Aguilar, A. (2002). Globalización y capitalismo. México, D.F: Plaza y Janes Bravo, E. (2012). Globalización, innovación tecnológica y pobreza. Aproximación a las nuevas conceptualizaciones en Latinoamérica. Rev. Espacio Abierto Cuaderno Venezolano de Sociología, 21(3), 543-556. Cárdenas C. & Jiménez N. (2007) Acceso universal a la información: globalización, cultura y alfabetización. Acimed, 15(1), 1-12. Davila T., Epstein M. & Shelton R. (2012). Making innovation work: How to manage it, measure it, and profit from it. Upper Saddle River, N.J: Wharton School Pub. Ercilla M. 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Alianza Para La Educación México A.C is a non-governmental, non-profit organization founded in 2008 and established in Monterrey, Nuevo Leon, México. Its mission is to be an agent of change in society working with individuals and institutions, providing resources and tools for students living in adverse economic conditions, so they can have access to college and postgraduate education. The need to attract more donations is imperative considering that each year new students are integrated into the program and the costs are becoming more difficult to cover. This research aims to develop an integrated marketing communication strategy with the purpose of helping the organization to raise funds. The research methodology consisted of several deep interviews to different audiences related to the work of the organization, the audiences were: private foundations, individuals as donors, corporate social responsibility offices from well-known companies, and college students awarded with scholarships. The main recommendations for the organization derived from this research are: to have an active board of directors, the development and implementation of a website where donors can monitor the performance of the organization through general reports, to implement a public relations program that will allow to expand the efforts through strategic alliances, and to raise awareness among the students about the importance of giving back to Alianza para la Educación México A.C. Palabras clave: donantes, educación, estudiantes universitarios integrados comunicaciones de marketing, organizaciones altruistas, organización no gubernamental de Resumen. Alianza para la Educación México A.C. es una organización no gubernamental fundada en 2008 y establecida en Monterrey, Nuevo León. Su misión es ser un agente de cambio en la sociedad colaborando tanto con individuos como con instituciones, ofreciendo Mercadotecnia & ONG �16 recursos y herramientas a personas que viven en condiciones económicas adversas, para que tengan acceso a una oportunidad educativa de nivel superior y de posgrado. La necesidad de captar más donativos es imperante considerando que cada año nuevos estudiantes se integran al programa y los costos son cada día más difíciles de cubrir. Esta investigación tiene el objetivo de desarrollar una estrategia de comunicación integral de mercadotecnia que ayude a la organización a recaudar fondos. La metodología consistió en la aplicación de entrevistas a profundidad a diferentes audiencias (ONG´s en su rol de donadoras, personas físicas donantes, personas morales donantes y alumnos beneficiados por becas) para definir la estrategia más asertiva para la recaudación de fondos. Las principales recomendaciones para la organización derivadas de esta investigación son: tener un consejo administrativo activo, desarrollar e implementar mecanismos que le permitan a los donantes monitorear los reportes de resultados de la organización, activar un programa de relaciones publicas que permita generar alianzas para la recaudación de fondos y sensibilizar a los becados beneficiados en ser futuros donantes. Introducción Alianza para la Educación México A.C. (AEMAC), es una organización no gubernamental sin fines de lucro constituida en Monterrey, Nuevo León, México en el año 2008. La misión de AEMAC, es ser un agente de cambio en la sociedad colaborando tanto con individuos como con instituciones, ofreciendo recursos y herramientas a personas que viven en condiciones económicas adversas, para que tengan acceso a una oportunidad educativa de nivel superior y de posgrado. La propuesta de valor alineada con la misión de AEMAC es: “Ser la única ONG en Nuevo León que ofrece educación-hogar a estudiantes de escasos recursos en universidades prestigiadas, ofreciendo programas de idiomas e intercambios internacionales, de manera que puedan llevar una vida digna como cualquier estudiante de familia que tiene acceso a una vida y educación de clase mundial.” El apoyo que la organización provee a los estudiantes consiste en gestionar recursos económicos con universidades para solventar colegiaturas. Estos recursos pueden ser descuentos parciales o pagos totales de colegiaturas, así como pago directo de los donadores a las instituciones educativas. Otros apoyos que la ONG provee son: gastos de manutención, compra de útiles y herramientas escolares, alimento y vestimenta. 36 estudiantes han recibido ayuda de la organización, de los cuales 19 se D. Dávila & R. Sibaja �17 encuentran cursando una carrera universitaria o una maestría y siete estudiantes se han graduado y se han integrado al mercado laboral, lo que los lleva a tener una vida independiente y productiva. Otro logro que AEMAC ha obtenido es impulsar a los estudiantes para que puedan participar en intercambios académicos internacionales. Hasta el momento, nueve estudiantes han participado en este tipo de programas. La organización subsiste por medio de donaciones económicas y en especie. Los donativos que AEMAC recibe provienen principalmente de Estados Unidos (65%) y el resto de México. Sin embargo, la necesidad de captar más donativos es imperante considerando que cada año nuevos estudiantes se integran al programa y los costos son cada día más difíciles de cubrir. Esta investigación tiene como objetivo desarrollar una estrategia de comunicación integral de mercadotecnia que ayude a AEMAC a recaudar fondos para solventar las necesidades de la organización, así como concientizar a los becados para mejorar la eficiencia de los recursos económicos disponibles. Marco teórico Las ONG´s en México De acuerdo a la definición de Meyer (2000), una ONG es una entidad independiente del gobierno que se financia a través de aportaciones/donaciones económicas privadas y no busca un lucro por los productos y servicios que ofrece. El dinero que reciben estas instituciones a través de donativos se emplea para cubrir gastos operativos y administrativos. Garcia y Natalia (1997) definen a la ONG como "Un sector privado no lucrativo, orientado hacia fines públicos, el cual busca completar las acciones del gobierno y del mercado para atender las necesidades sociales, cuyo fin es la consecución de un bien común, haciendo frente a las necesidades humanas y promoviendo la participación progresiva de la sociedad." La característica principal de una ONG radica en que no tiene un propósito comercial, por lo que los ingresos que ésta obtiene únicamente pueden ser usados para solventar gastos incurridos en su misión (Yang, Mercadotecnia & ONG �18 Cheng, y Yang, 2005). Las ONG's surgieron a finales de los años 1800s, y los temas de apoyo principales eran: los científicos, técnicos y económicos. Una minoría se orientaba a temas del medio ambiente, caridad y derechos humanos. (Boli yThomas, 1999; Stubbs, 2003; Landim, 1987). En la década de los ochentas, cuando los gobiernos cambiaron de ser autoritarios a democráticos y la economía estaba impulsada por el mercado, las ONGs adoptaron una nueva estructura enfocada a proveer servicios a las personas que no podían acceder a ellos de manera formal. (Auyero, 2001; Shefner, 2008; Arellano-López y Petras, 1994; Bebbington y Thiele, 1993; Broadhead, 1987; Segarra, 1997; Silliman, 1999; Edward y Hulme, 1996.; Giddeon, 1998; Lewis, 2000; Pye, 1998). Las diferentes situaciones políticas y las economías en conflicto han sido fuente de crecimiento para las ONG's. México no ha sido la excepción. Por ejemplo, la crisis económica de 1980 y el terremoto de 1985. Estos eventos rompieron con el paradigma de que toda actividad política debe ser canalizada por el Estado y se creó una nueva confianza en el sector de las ONG's. (Brumley, 2010; Shefner, 2008; Sikkink, 1993). De acuerdo al Directorio de Instituciones Filantrópicas publicado el 11 de mayo del 2009 por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), el número de organizaciones no gubernamentales registradas en México de manera formal es de 10 mil 704 organizaciones, de las cuales un 45% se encuentran concentradas en cuatro entidades a nivel nacional: Distrito Federal (2,851), Jalisco (734), Nuevo León (721), y Estado de México (547). En el 2008, el Centro Mexicano para la Filantropía contabilizó un total de 6 mil 267 donatarias autorizadas en el país para expedir recibos deducibles de impuestos. Los rubros en los que esas organizaciones desarrollan su labor se muestra en la Tabla 1. Se puede observar que las ONG's con enfoque educativo ocupan el segundo lugar en cantidad en la categoría de donatarias autorizadas en México. Lo que representa un 16.20% de todas las ONG´s en el país que buscan recursos económicos con el mismo objetivo que el de AEMAC. Razón por la que es relevante estudiar a las ONG’s en la categoría educativa. D. Dávila & R. Sibaja �19 Tabla 1. ONG’s autorizadas por el SAT de acuerdo al rubro o actividad Categoría Asistenciales Educativas Culturales Apoyo económico a otras donatarias Investigación Científica Ecológicas Becantes Especies en protección y peligro Obras o Servicios Públicos Bibliotecas privadas con acceso público general Museos privados con acceso público general Número de ONG’s 4,143 1,014 353 269 168 114 108 7 53 12 26 Porcentaje que representa 66.10% 16.20% 5.60% 4.30% 2.70% 1.80% 1.70% 0.10% 0.80% 0.20% 0.40% Nota 1. Fuente: (Centro Mexicano para la Filantropía, 2008). Comunicación integral de mercadotecnia Rodríguez, Bigné y Küster (2007) mencionan que la comunicación ayuda a las organizaciones a mostrar lo que son y lo que pretenden, ya que tienen un papel fundamental no sólo en las empresas sino también en las instituciones públicas y en las organizaciones sin fines de lucro. Todas requieren establecer un diálogo continuo con una gran variedad de audiencias, algunos dentro y otros fuera de la organización. La dinámica de los mercados de hoy en día ha impulsado a realizar cambios donde la integración estratégica de los diferentes instrumentos de comunicación permita transmitir mensajes consistentes. Existen varias definiciones de comunicación integral de mercadotecnia, como por ejemplo: Jankovic (2012) sostiene que la comunicación integral de mercadotecnia incluye todas aquellas actividades de comunicación entre la organización y los diferentes grupos receptores. La comunicación integral de mercadotecnia es utilizada para aumentar el valor de la marca. Las empresas utilizan un enfoque integral para informar a sus consumidores potenciales y reales sobre aquellos productos y servicios que ofrecen. Mercadotecnia & ONG �20 Stancioiu, Botos, Orzan, Pargaru y Arsene (2013) mencionan que la comunicación integral de mercadotecnia incorpora la planificación, creación, integración e implementación del total de los puntos de contacto que un consumidor tiene con una marca determinada que pueden influenciar de manera directa o indirecta el proceso de compra. Con las definiciones antes mencionadas podemos concluir que el objetivo principal de una estrategia de comunicación integral de mercadotecnia es hacer que todos los canales de comunicación transmitan un mismo mensaje a través de todos los puntos de contacto y/o medios de comunicación seleccionados. El presente estudio tomó como referencia la perspectiva de Kotler y Keller (2012) de comunicación integral de mercadotecnia, en donde el objetivo fundamental del presente estudio es emitir un mensaje consistente a través de los medios adecuados para persuadir al donante. Ellos visualizan el modelo en ocho canales de comunicación principalmente: • Publicidad: comunicación impersonal pagada para la presentación de ideas, bienes o servicios. • Promoción de ventas: grupo de incentivos para fomentar la prueba o la compra de un producto o servicio. • Eventos y experiencias: conjunto de actividades pagadas por la empresa para crear interacción con la marca. • Relaciones públicas y publicidad indirecta: grupo de programas con la intención de promover la imagen de la empresa o productos, que pueden estar dirigidos a empleados o a consumidores. • Mercadotecnia directa: uso de herramientas de comunicación para informar de manera directa a los clientes reales o potenciales. • Mercadotecnia interactiva: programas o actividades en línea diseñados para aumentar el compromiso de consumidores o prospectos, y aumentar el reconocimiento de la marca. • De boca en boca: comunicación de persona a persona de manera oral, escrita o electrónica para compartir experiencias de compras de productos y servicios. • Venta personal: contacto cara a cara con uno o más compradores potenciales para realizar y responder preguntas y cerrar ventas. D. Dávila & R. Sibaja �21 Metodología Entrevistas a profundidad De acuerdo a Malhotra (2004) la investigación de mercados trata sobre la identificación, acopio, análisis, difusión y aprovechamiento de la información con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionada con la identificación y solución de problemas, así como oportunidades de mercadotecnia. Para efectos del presente estudio, se realizó una investigación cualitativa utilizando como instrumento la entrevista a profundidad. Berenet (1966) sostiene que la entrevista a profundidad obtiene ideas que no se podrían lograr por medio de preguntas directas o un enfoque de estudios de mercado tradicional, y busca explorar las razones detrás de las decisiones y pensamientos del entrevistado. De acuerdo a Robles (2011) esta técnica busca adentrarse en la intimidad y comprender la individualidad de cada uno de los entrevistados. Existen diferentes puntos de vista entre diferentes autores de cuántas entrevistas a profundidad son suficientes, según comenta Roller (2012), uno de los momentos claves en el que un investigador considera el tamaño óptimo de la muestra es en la fase de campo. Mason (2010) menciona que la cantidad de frecuencias en una investigación cualitativa rara vez es importante, ya que para la comprensión de un proceso detrás de un tema, los resultados de una sola muestra brindarán datos tan útiles como los que se obtendrían si se hicieran muchas. Los investigadores se basan en la noción de saturación o el momento en el que las respuestas no revelan nuevas ideas, sobre esta base el investigador considera que se ha llegado a un número de entrevistas suficiente. (Glaser y Strauss, 1967). Basado en lo anterior, se realizaron 28 entrevistas a profundidad en el área de Monterrey con el fin de tener mayor sensibilidad sobre los aspectos importantes a comunicar a los donantes y obtener retroalimentación de lo que hoy es más efectivo para las ONG´s para recaudar fondos. Dichas entrevistas se aplicaron durante el mes de julio y agosto de 2013 y se realizaron a cuatro diferentes audiencias: Mercadotecnia & ONG �22 a.- Persona morales como donantes, se enfocaron en conocer las decisiones y motivaciones detrás de sus donaciones. Los contactos principales fueron gerentes de finanzas o gerentes involucrados con el área de responsabilidad social corporativa (6 entrevistas). b.- Personas físicas como donantes, se enfocaron en conocer las decisiones y motivaciones detrás de sus donaciones. Se entrevistó a personas que hubieran apoyado organizaciones no gubernamentales (7 entrevistas). c.- ONG’s, buscaron conocer las mejores prácticas para obtener fondos y comunicar sus logros a los donantes. Se interrogaron organizaciones con diferentes enfoques en su mayoría orientadas a la educación (9 entrevistas). d.- Becados, tenían como objetivo entender lo que los inspiraba a ser donadores en un futuro. Se entrevistaron personas que hubieran recibido algún apoyo durante sus estudios universitarios por parte de una organización (6 entrevistas). Las entrevistas en su mayoría fueron grabadas en audio y se tomaron apuntes para poder resumir los datos más importantes. La guía de entrevista se dividió en tres secciones: introducción, preguntas relacionadas, e intercambio de información con el entrevistado. La duración de cada entrevista varió entre 90 y 120 minutos. Después de haber realizado las entrevistas, se escucharon los audios y se transcribieron, se analizaron los resultados y se resumieron los puntos más relevantes identificando puntos claves sugeridos por las diferentes audiencias. Resultados Resultados de las entrevistas a profundidad Los siguientes resultados muestran una síntesis de los puntos más importantes y recurrentes obtenidos en las entrevistas a profundidad para cada una de las audiencias. D. Dávila & R. Sibaja �23 Resultados Personas Morales • Comunicación, mencionaron la importancia de crear un mensaje de comunicación motivacional y de comunicar resultados. En relación a la recaudación de fondos, quedó de manifiesto que es imprescindible que las ONG´s presenten información de la organización en una carta membretada y firmada por el representante legal. Se recomiendó buscar empresas que tengan trayectoria o reconocimiento por su labor altruista en la comunidad. • Finanzas y administración, los entrevistados denotaron la relevancia, de que las ONG's tengan la capacidad de la elaboración de reportes financieros y éstos estén disponibles para consultarlos. • Operación de la ONG, se mencionó la importancia de la coherencia de una ONG entre sus valores y sus actos. Resultados Personas Físicas • Comunicación, es importante transmitir el objetivo y el mensaje de manera clara, comunicar resultados a la audiencia cada determinado tiempo, y recibir cartas o testimonios del progreso de los becados beneficiados. • Finanzas y administración es importante la elaboración de reportes financieros y su registro histórico. • Operación, se mantuvo como importante la coherencia entre los principios, fines, y objetivos de la ONG con sus actos. Resultados ONG´s • Comunicación es importante transmitir los objetivos de manera clara y medible, así como contar con medios digitales que permitan la comunicación de resultados y avances de la ONG. Enfatizaron el valor de construir alianzas con otras organizaciones no gubernamentales, así como tener presencia en eventos con el fin de dar a conocer la organización. • Finanzas y administración, se considera fundamental llevar un registro histórico de todos los indicadores financieros y la elaboración de reportes Mercadotecnia & ONG �24 que muestren transparencia en sus actividades. Es importante realizar esquemas de donaciones e incrementar al mismo tiempo el número de empleados en el área administrativa, así como armar un equipo de consejo multidisciplinario. En relación a la recaudación de fondos, prevaleció la recomendación de participar en convocatorias gubernamentales y del sector privado o empresarial. • Operación, la mayoría de las ONG’s puntualizaron que implementar un sistema de donativos electrónicos automatizados ayudaría a la organización a incrementar las donaciones Resultados Becarios • Comunicación, es vital comunicar e involucrar a los beneficiarios en actividades a favor de la organización para lograr la concientización en el cuidado de recursos y así contribuir en la sustentabilidad de la ONG. • Finanzas y Administración, se recomendó apoyarse en sus beneficiarios para llevar a cabo eventos de recaudación de fondos en donde participen con sus conocimientos y habilidades. • Operación, los entrevistados recomendaron realizar un esquema donde el becado tenga un compromiso con la organización, ya sea durante su estancia o al término de sus estudios. Desarrollo de la estrategia de comunicación integral de mercadotecnia En base a el mensaje de valor que ofrece AEMAC y a los resultados de las entrevistas, se seleccionaron los canales de comunicación integral de mercadotecnia propuestos por Kotler y Keller(2012), que son coherentes a utilizarse para la organización (relaciones públicas, eventos y experiencias, mercadotecnia directa y venta personal). Por otro lado se detectó que AEMAC tiene interacción con las diferentes audiencias en diferentes fases. La fase 1 se da al momento de atraer a la audiencia potencial con el objetivo de formar una relación con la organización; la fase 2, se define como la relación activa entre la audiencia con AEMAC, y por último la fase 3, se define como el proceso de recuperación de una audiencia que estuvo vinculada con la organización y en la actualidad ya no está. D. Dávila & R. Sibaja �25 Audiencia: Becados 1. Canal de comunicación: Eventos y Experiencias Estrategia 1: Concientización - Evento de integración, reflexión. • Objetivo: Concientizar al estudiante acerca de la importancia del apoyo que puede otorgar a AEMAC en el futuro una vez graduándose y encontrando una estabilidad personal y profesional. Además de que el becario refuerce su identidad y pertinencia con la organización y con el resto del grupo. • Descripción: Ofrecer al estudiante al inicio de cada semestre, la experiencia de participar en el evento de aprendizaje vivencial con la finalidad de hacer una introspección sobre los valores de la persona, potenciar su liderazgo transformador, fomentar la reflexión por medio de retos, y mejorar las habilidades de trabajo en equipo, comunicación y planeación. En este evento se invitará a todos los becarios de AEMAC actuales y los que ya salieron del programa. Estrategia 2: Seminario ¡Hazlo tú mismo! • Objetivo: Promover con los estudiantes, la cultura de “hazlo tú mismo” con la intención de concientizar a los becados de la importancia de mejorar la eficiencia del uso de los recursos económicos disponibles. • Descripción: Esta estrategia será implementada en dos partes: La primera involucra a los estudiantes en seminarios que les ayuden a aprender cómo realizar las tareas básicas de la casa o escuela sin necesariamente incurrir en un gasto o desembolso de dinero. Los seminarios se llevarán a cabo al inicio de cada semestre, desarrollando diferentes temas en cada ocasión. La segunda consiste en realizar campañas informativas a través de posters o volantes que inviten a los estudiantes a unirse a iniciativas cuyo fin sea el ahorro de recursos. Se pueden escoger temas como: sugerencias para ahorro de electricidad, pasos básicos para el cuidado de muebles y equipo de la casa habitación, entre otros. Se realizarán dos campañas anuales y los posters durarán en la casa habitación hasta el inicio de la siguiente campaña informativa. En esta estrategia sólo se involucrará a los estudiantes en la fase 2 y en caso de que estudiantes en la fase 3 puedan ayudar de voluntarios también serían invitados. Mercadotecnia & ONG �26 Audiencia: ONG’s 1. Canal de comunicación: Relaciones Públicas Estrategia 1: Entrevistas con líderes de opinión. • Objetivo: Dar a conocer la labor social de AEMAC a través de medios masivos como radio y televisión. • Descripción: Participar dos veces al año preferentemente en diciembre y mayo, en programas especializados en temas de conciencia social, en los que un líder de opinión local permita comunicar la labor de AEMAC de manera objetiva. Los líderes de opinión sugeridos son: el Dr. César Lozano reconocido conductor del programa de radio “Por el placer de vivir”, y las estaciones de radio universitarias con las que AEMAC tiene alianza. En esta estrategia se planea involucrar a las tres fases. Estrategia 2: Alianzas con otras ONG’s. • Objetivo: Generar redes de colaboración o alianzas estratégicas con otras ONG’s que se traduzcan en apoyos económicos, en especie o servicios profesionales para AEMAC. • Descripción: Realizar acuerdos entre otras ONG’s para intercambiar recursos y experiencias donde ambas partes puedan beneficiarse y ahorrar recursos económicos para satisfacer otras necesidades. La estrategia deberá enfocarse a cualquier ONG que pudiera ser de ayuda para AEMAC, por lo tanto se sugiere involucrar a ONG’s en las tres fases. Las ONG´s a prospectar se obtendrán del directorio de la CEMEFI, se recomienda establecer contacto con aquellas que muestren relación con las necesidades de la ONG. El objetivo es establecer al menos una alianza al año y preferentemente al inicio de éste. Estrategia 3: Participación en eventos con enfoque educativo o altruista. • Objetivo: Difundir la labor social de AEMAC • Descripción: Participar en eventos especializados en donde se logre difundir la labor social de AEMAC a través de testimonios. Los eventos recomendados para participar son: Expo Ayuda y Encuentro mundial de valores impartidos en el mes de septiembre y octubre de cada año D. Dávila & R. Sibaja �27 respectivamente, así como buscar patrocinio para asistir a la conferencia de Association of fundraising professionals y pertenecer al capítulo Monterrey. En esta estrategia se planea involucrar a las ONG's en todas las fases. Audiencia: Persona moral 1. Canal de comunicación: Marketing Directo e Interactivo. Estrategia 1: Desarrollo de una página web, comunicación y actualización de resultados. • Objetivo: Actualmente AEMAC no cuenta con página de Internet, es por eso que se recomienda crear un sitio web donde se puedan hacer donaciones en línea así como publicar información de interés para donantes y becarios que pueda ser consultada siempre que ellos lo deseen. • Descripción: Mediante la página web, se planea asignar un usuario y contraseña personal que sirva para obtener información como: facturas electrónicas, presupuesto invertido durante el periódo, desarrollo de los becados actuales, testimonios de graduados, fotografías de eventos, un campo donde el usuario podrá realizar donativos únicos o domiciliación y un blog de contacto y discusión. La información financiera será actualizada dos veces al año. En esta estrategia se sugiere involucrar a las tres fases. Estrategia 2: Reconocimiento público de los donantes. • Objetivo: Reconocer de manera pública la ayuda y colaboración de todos aquellos donantes que brindan apoyo para lograr la causa de AEMAC. • Descripción: Dentro de la página que se propone desarrollar para AEMAC, existirá una sección de donadores dados de alta como persona moral donde se mostrará el logotipo de todos aquellos que han colaborado con AEMAC durante el paso del tiempo. Además aquellas empresas que deseen hacer comunicados internos a sus empleados, AEMAC realizará información con imágenes y testimonios de lo logrado gracias al apoyo de dicho donante. Las actualizaciones y resultados se publicarán al término de cada evento y en el caso que el donador Mercadotecnia & ONG �28 requiera una presentación personalizada, se realizará en la fecha estipulada por el beneficiario. En esta estrategia se sugiere involucrar a la audiencia en la fase 2. Estrategia 3: Contacto directo (CRM). • Objetivo: Establecer al menos tres contactos personalizados durante el año con el donador. • Descripción: En fechas importantes como, fecha de reportes de resultados y aniversario como donante se redactará un correo personalizado agradeciendo la contribución para la ONG y se felicitará por la ocasión. • En Navidad/Año Nuevo y aniversario de nacimiento se enviará una carta de felicitación personal firmada por el director de la ONG. Se planea involucrar a las audiencias en las fases 2 y 3. 2. Canal de comunicación: Relaciones Públicas Estrategia 1: Entrevistas con líderes de opinión. • Objetivo: Dar a conocer la labor social de AEMAC a través de medios masivos como radio y televisión. • Descripción: Participar dos veces al año preferentemente diciembre y mayo en programas especializados en temas de conciencia social, en los que un líder de opinión local permita comunicar la labor de AEMAC de manera objetiva. Los líderes de opinión sugeridos son: el Dr. César Lozano reconocido conductor del programa de radio “Por el placer de vivir”, y las estaciones de radio universitarias con las que AEMAC tiene alianza. En esta estrategia se planea involucrar a las tres fases. Estrategia 2: Participación en eventos con enfoque educativo o altruista. • Objetivo: Difundir la labor social de AEMAC • Descripción: Participar en eventos especializados en donde se logre difundir la labor social de AEMAC a través de testimonios. Los eventos recomendados para participar son: Expo Ayuda y Encuentro Mundial de Valores impartidos en el mes de septiembre y octubre de cada año respectivamente, así como buscar patrocinio para asistir a la conferencia de Association of fundraising professionals y pertenecer al D. Dávila & R. Sibaja �29 capítulo Monterrey. En esta estrategia se planea involucrar a las ONG's en todas las fase. 3. Canal de comunicación: Venta personal Estrategia 1: Atracción de Donantes. • Objetivo: Atraer más donadores por medio de una campaña de venta personal. • Descripción: Tener contacto directo y personalizado con los donantes para promover la causa de AEMAC. Se deberá preparar material de video con testimonios de becados actuales, así como un “story telling” del director y cofundador de AEMAC, también se entregará un kit institucional donde se cuente la historia de la ONG, información actual, logros a lo largo de la historia de la institución y sus objetivos a largo plazo. Se deberá programar una cita con los contactos de responsabilidad social de empresas locales. Se sugiere visitar a al menos una empresa al mes e involucrar a las audiencias de todas las fases. Audiencia: Persona física 1. Canal de comunicación: Marketing directo e interactivo. Estrategia 1: Desarrollo de una página web, comunicación y actualización de resultados. • Objetivo: Crear un sitio ya que actualmente AEMAC no cuenta con página de Internet, es por eso que se recomienda crear un sitio web donde se puedan hacer donaciones en línea así como publicar información de interés para donantes y becarios que pueda ser consultada siempre que ellos lo deseen. • Descripción: Mediante la página web, se planea asignar un usuario y contraseña personal que sirva para obtener información como: facturas electrónicas, presupuesto invertido durante el periodo, desarrollo de los becarios actuales, testimonios de graduados, fotografías de eventos, un campo donde el usuario podrá realizar donativos únicos o domiciliación y un blog de contacto y discusión. La información financiera será actualizada dos veces al año. En esta estrategia se sugiere involucrar a las tres fases. Mercadotecnia & ONG �30 Estrategia 2: Reconocimiento al donante. • Objetivo: Reconocer la ayuda y colaboración del donante de manera personalizada. • Descripción: Enviar un correo electrónico personalizado al donante agradeciendo su colaboración con la ONG cada vez que realice un donativo. Se recomienda involucrar a la audiencia en la fase 2. Estrategia 3: Contacto directo. (CRM) • Objetivo: Establecer al menos tres contactos personalizados durante el año con el donador. • Descripción: En fechas importantes como, fecha de reportes de resultados y aniversario como donante se redactará un correo personalizado agradeciendo la contribución para la ONG y se felicitará por la ocasión. En Navidad/Año Nuevo y aniversario de nacimiento se enviará una carta de felicitación personal firmada por el director de la ONG. Se planea involucrar a las audiencias en las fases 2 y 3. 2. Canal de comunicación: Relaciones Públicas Estrategia 1: Entrevistas con líderes de opinión. • Objetivo: Dar a conocer la labor social de AEMAC a través de medios masivos comunicación como radio y televisión. • Descripción: Participar dos veces al año en programas especializados en temas de conciencia social, utilizando líderes de opinión como son: el Dr. César Lozano reconocido conductor del programa de radio “Por el placer de vivir”, y las estaciones de radio universitarias con las que AEMAC tiene alianza. En esta estrategia se planea involucrar a las tres fases. Estrategia 2: Participación en eventos con enfoque educativo o altruista. • Objetivo: Difundir la labor social de AEMAC • Descripción: Participar en eventos especializados en donde se logre difundir la labor social de AEMAC a través de testimonios. Los eventos recomendados son: Expo Ayuda y Encuentro mundial de valores impartidos en septiembre y octubre respectivamente, buscar patrocinio para asistir a la conferencia de Association of fundraising professionals D. Dávila & R. Sibaja �31 y pertenecer al capítulo Monterrey. En esta estrategia se planea involucrar a las ONG's en todas las fases. 3. Canal de comunicación: Venta personal Estrategia 1: Atracción de donante. • Objetivo: Atraer más donadores por medio de una campaña de venta personal. • Descripción: Tener contacto directo y personalizado con los donantes para promover la causa de AEMAC. Se deberá preparar material de video con testimonios de becados actuales, así como un “story telling” del director de AEMAC, también se entregará un kit institucional donde se cuente la historia de la ONG, logros a lo largo de la historia de la institución y objetivos a largo plazo. Se deberá programar una cita con los contactos de responsabilidad social de empresas locales. Se sugiere visitar a al menos una empresa al mes e involucrar a las audiencias de todas las fases. Conclusiones Con la finalidad de recaudar fondos que permitan la sostenibilidad de AEMAC se recomienda implementar los siguientes puntos: 1. Contar con un consejo administrativo activo que esté enfocado principalmente en las relaciones públicas y que estén comprometidos con la causa. 2. Desarrollar un instrumento de comunicación y consulta para los donatarios en donde se establezcan mecanismos que le permitan a los donantes monitorear los reportes de resultados de la organización, se sugiere que sea un sitio web con clave de usuario y password para cada donante. 3. Activar un programa de relaciones públicas que permita generar alianzas, relaciones con otras ONG´s y participación en eventos para la recaudación de fondos. 4. Establecer comunicación constante con los actuales donantes sobre los avances de estudiantes y la empleabilidad de los donativos mediante un CRM. Mercadotecnia & ONG �32 5. Convertir a los beneficiados en futuros donantes, concientizándolos de la importancia de retribuir la ayuda obtenida desde el momento en el que empiezan a recibir los beneficios de beca y manutención. La mayoría de las recomendaciones aquí mencionadas fueron arrojadas por los resultados de las entrevistas a profundidad de las cuatro audiencias entrevistadas. Las ONG’s que se entrevistaron tienen una estructura y funcionamiento similar al que se está proponiendo. Dichas organizaciones no gubernamentales tienen la capacidad de recaudar donaciones en efectivo y en especie. Es por eso que el modelo operativo propuesto está basado en esta estructura. AEMAC, debe aprovechar su diferenciador que se resume en un modelo de ayuda integral en universidades de prestigio de acuerdo al perfil del becado, ofreciendo las mismas herramientas y recursos a los que cualquier otro alumno sin beca accede (segundo idioma e intercambios internacionales), y debe de transmitirlo claramente a todos los puntos de contacto que tenga con las audiencias de interés. Referencias Arellano-López. S. & Petras, J. F. (1994). Non-governmental organization and poverty alleviation in Bolivia. Development and Change, 25(3), 555-568. Auyero. J. (2001). Glocal riots. International Sociology, 16(1), 33-53. Bebbington. A. & Thiele, G. (1993). Non-governmental organizations and the state in Latin America. London: Routledge. Berenet, P. H. (1966). The Depth Interview. Journal of Advertising Research, 6(2), 1-68. Boli. J. & M, G. (1999). Constructing world culture: International nongovermental organization since 1875. Stanford: Stanford University Press. Broadhead, T. 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Sibaja �InnOvaciOnes de NegOciOs 11(21): 035 - 063 © 2014 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Herramientas para evaluar estrategias desde la perspectiva de rentabilidad: Análisis bibliográfico de las distintas metodologías de evaluación (Tools to evaluate strategies in accordance to their profitability: Bibliographic analysis of the different evaluation methodologies) Ricardo Guillermo Lazo Freymanntt & Eduardo Javier Treviño Saldívar◊ t Universidad Autonoma de Tamaulipas, Facultad de Comercio, Administracion y Ciencias Sociales, Nuevo Laredo, Tamaulipas, México. ◊ Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México Email: rlazo@uat.edu.mx Keywords: evaluation, project and investment, strategy, value Abstract. Among the different methods that presently exist in published literature regarding business strategy evaluation, there are those that refer to financial and economic feasibility. The present document aims to list and explain the main and most used of these methods, as well as to present other real options that have recently become part of this field of study, and then proceeds to make a comparison between them. It concludes with recommendations on which of these should be used in the present business environment. Palabras clave: estrategia, evaluacion, proyecto e inversion, valor Resumen. Dentro de los diferentes métodos que existen en la literatura de evaluación de estrategias empresariales, se encuentran las que hacen referencia a la factibilidad financiera y económica, este documento busca enumerar y explicar las principales y mas usadas, así como presentar la metodología de opciones reales que recientemente se ha unido a esta disciplina, también se hace una comparación entre estas y se concluye con recomendaciones de cuales deberían de ser usadas en el entorno de negocios actual. Opciones Reales & Rentabilidad �36 Introducción Uno de los principales problemas que enfrenta cualquier empresa es la volatilidad en los mercados en los que tiene ingerencia o de los cuales se abastece, una consecuencia de esto es la incertidumbre generada por estos cambios imprevistos. En la actualidad esta problemática ha tenido un peso específico en la toma de decisiones. En general todas las industrias en la actualidad se han visto inmersas en esta problemática, los constantes adelantos tecnológicos han traído costos marginales más bajos y por lo tanto servicios más baratos, esto a su vez es un factor importante en la determinación de la rentabilidad de una inversión llevada a cabo por una empresa que conforma cualquier industria, así como poder concluir si esa estrategia fue correcta. Por ello, existe la necesidad de encontrar una alternativa para evaluar la mejor herramienta para las estrategias actuales en el entorno dinámico que los rodea. El objetivo de este estudio es enumerar y explicar las principales herramientas que se usan para evaluar estrategias que son tomadas por empresas para aumentar la generación de riqueza. Un segundo objetivos es presentar las ventajas y desventajas de las mismas y por último mediante la revisión de literatura justificar cuál de ellas es la más recomendable para el entorno cambiante que se vive en los negocios en la actualidad. Como se comentará posteriormente en la revisión de literatura, el hecho de que sea utilizada la metodología tradicional para la evaluación de proyectos del VPN hace que se dejen fuera posibles escenarios, así como el hecho de no considerar posibles costos de oportunidad u opciones alternas a la inversión hecha. La premura con la que se deben de hacer las evaluaciones de proyectos en donde intervienen altos niveles de tecnología pudiera ocasionar efectivamente errores en la subestimación de la generación de valor del proyecto, esto pudiera ser evitado mediante el análisis de factibilidad en la aplicación de la correcta metodología según el caso a valuar. Los principales beneficiados al usar la metodología correcta es encontrar de forma más exacta la rentabilidad de las decisiones, así como encontrar cual es la mejor decisión dentro del catálogo de posibilidades en el cual se encuentren. R. G. Lazo & E. J. Treviño �37 Metodología La metodología utilizada en este documento fue la investigación documental, dicha metodología formo parte de una estrategia para observar y reflexionar de forma sistemática y ordenada sobre los diferentes aspectos de los métodos para evaluar y categorizar proyectos de inversión. El estudio de diferentes fuentes bibliográficas con base en la recolección, selección y análisis de diferentes fuentes con solido rigor científico da como resultado un aporte coherente. La pregunta que se busca contestar es si las metodologías tradicionales son lo suficientemente robustas como para llevar un análisis de factibilidad y ayude a un inversionista a tomar la mejor decisión. La revisión bibliográfica incluye artículos de revistas especializadas, libros, estudios críticos y tesis académicas. Este estudio enumera cada una de las metodologías que se usan comúnmente para evaluar proyectos y explica cada una de los tipos de opciones reales y aplicaciones. Herramientas clásicas para evaluar proyectos estratégicos La razón de ser de la empresa según la teoría neoclásica es maximizar utilidades para el accionista o empresario, (Amram & Kulatilaka, 1999) este objetivo se alcanzará mediante la toma de decisiones de inversión que puedan incrementar el valor de ella. Uno de los principales retos al que se han enfrentado aquellas personas que emprenden algún tipo de empresa es el crear valor con los recursos invertidos en dicho proyecto, la pregunta sería ¿cómo aumentar la riqueza mediante la toma de una decisión u otra alternativa? Una primera respuesta esta incógnita pudiera ser en palabras de Mayfield (1997) “la diferencia entre el capital invertido y el valor de mercado de capital es la verdadera medida de la riqueza creada. El resultado positivo de esta medida significa que se ha logrado generar riqueza y valor a los accionistas” Según Amram y Kulatilaka (1999) el costo de oportunidad de una inversión no sólo se encontrará según la cantidad invertida en un proyecto o el flujo de caja del mismo o el riesgo inherente, sino también en el impacto a corto plazo como en el futuro por la toma de decisiones. El porqué es Opciones Reales & Rentabilidad �38 importante llevar a cabo una evaluación de proyectos, es la determinación del valor del activo que se producirá realizando una inversión determinada. Valor Presente Neto El enfoque tradicional para evaluar proyectos de inversión en los últimos tiempos es el de flujo de caja descontado o VPN, el cual consiste en descontar todos aquellos flujos futuros que tenga el proyecto a una tasa dada (costo del capital invertido) según el riesgo de cada proyecto cada tasa puede variar. Se ha vuelto importante el hacer una correcta valuación ya que dependiendo de la viabilidad o no se incluyen en presupuesto de capital de una empresa, este consiste en todos aquellas operaciones como generar, evaluar, seleccionar y examinar continuamente las alternativas de desembolso capitalizables. Según Mascareñas (2004) una de las principales desventajas de usar el método de flujo de caja descontado es que al surgir de un método desarrollado para la valoración de bonos libres de riesgo, se hace una analogía entre lo que son los cupones del bono y los flujos de caja del proyecto. La ventaja de tomar como herramienta de evaluación de proyectos para inversiones las metodologías tradicionales es que se pueden usar para tomar decisiones que no admiten demora o que la premura del tiempo definen la realización del proyecto, debido a esto es que es lo más idóneo para la toma de decisiones de inversión rápidas pero según lo anterior ¿cómo se puede definir lo que es una inversión? no es otra cosa sino el flujo de efectivo pertinente que debe considerarse al evaluar un desembolso capitalizable en perspectiva, el cálculo de esto se hace sumando de forma total todo lo que pudiera ser considerado una entrada de dinero y todas aquellas salidas o costos, según Gitman (1997) las principales variables a considerar en este tipo de análisis son los costos del proyecto, los costos de haber llevado a término la instalación, rendimientos por la venta de algún activo en particular, y el pago de impuestos por la operación anterior. Otra forma de definir a una inversión es la erogación que realiza una empresa con la esperanza de recibir beneficios futuros. El índice de rentabilidad es otra forma de determinar si un proyecto de inversión es rentable, ya que es la razón matemática entre el valor presente R. G. Lazo & E. J. Treviño �39 de los flujos de caja entre el valor de la inversión inicial, un índice mayor a uno se consideraría un factor para determinar que un proyecto es rentable ya que los flujos esperados traídos a valor presente son mayores a los costos iniciales de inversión este resultado nos arroja creación de valor en la operación. Tasa Interna de Retorno de un Proyecto La tasa interna de retorno es la tasa de descuento usada en evaluación de proyectos que hace que el valor presente neto de todos los flujos de un proyecto en particular sean igual a cero. En términos generales, entre más alta sea la Tasa Interna de Retorno, más deseable será llevar a cabo el proyecto. Como tal, la Tasa Interna de retorno puede ser usada para jerarquizar proyectos prospectivos que una empresa esté considerando. Asumiendo que todos los factores son iguales entre las diferentes alternativas de inversión, el proyecto con la mayor Tasa Interna de Retorno podría ser considerado el mejor y puesto en marcha primero (Ross et al., 2000) Podemos pensar en la Tasa Interna de Retorno como una tasa de crecimiento que un proyecto se espera que genere. Mientras que la Tasa de Retorno que un proyecto dado termina generando a menudo diferirá con su estimada Tasa Interna de Retorno, un proyecto con una Tasa Interna de Retorno substancialmente más alta que otras alternativas seguiría dando una mejor oportunidad de mejor crecimiento (Gitman, 1997). Las Tasas Internas de Retorno también pueden ser comparadas contra otras tasas de retorno en los mercados de dinero y capitales. Si una firma no puede encontrar proyectos con una Tasa Interna de Retorno mejores que los retornos ofrecidos en los mercados financieros, posiblemente decidirá invertir sus utilidades retenidas en dichos mercados. Diferencias entre VPN y TIR Ambas medidas son usadas primariamente en evaluación de proyectos, por el cual compañías determinan si una oportunidad de inversión o expansión es financieramente viable. Dada cualquier oportunidad de inversión, una firma necesita decidir si tomar un proyecto generará beneficios económicos netos o pérdidas para la compañía (Gitman, 2003). Para hacer Opciones Reales & Rentabilidad �40 esto, la compañía estima si los flujos de efectivo futuros del proyecto y los descuenta al valor presente usando una tasa de descuento que representa el costo de capital del proyecto y el riesgo. Después, todos los flujos positivos futuros de la inversión son reducidos a un sólo valor presente. Le resta dicho número a la inversión inicial requerida para la inversión resulta en el Valor Presente Neto de la inversión. Pensemos que una compañía quiere comprar una firma publicitaria pequeña. La compañía determina los flujos de efectivo generados por la firma publicitaria, y los descuenta a una tasa dada, lo cual brinda el valor presente. Si el dueño de la compañía publicitaria está dispuesto a vender por menos que le valor presente de los flujos de efectivo futuros descontados a una tasa dada, se debe aceptar el proyecto. El diferencial de los flujos de efectivo descontados a valor presente y la inversión inicial representan el valor intrínseco que será adherido por la compañía si toma el proyecto. Suponiendo que la compañía antes mencionada tiene un Valor Presente Neto Positivo, desde el punto de vista de negocios, dicha firma debe saber también la tasa de retorno que será generado de la inversión. Para hacer esto, la firma recalcularía la ecuación del Valor Presente Neto, en ésta ocasión colocando el factor del Valor Presente Neto en cero, y resolviendo por la ahora tasa de descuento desconocida. La tasa resultante es la Tasa Interna de Retorno de la inversión. En proyectos de inversión, hay un conjunto de enfoques diferentes que pueden ser usados para evaluar un proyecto, y cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. Desventajas de los métodos clásicos como criterios de evaluación financiera Manteniendo todos los factores constantes, el usar La Tasa Interna de Retorno y el Valor Presente Neto para evaluar proyectos a menudo resulta en los mismos resultados. Sin embargo, hay un número de proyectos para los que usar la Tasa Interna de Retorno no es tan efectivo como usar el Valor Presente Neto para descontar flujos de efectivo. La mayor limitación de la Tasa Interna de Retorno es también su mayor fortaleza: usa una sola tasa de descuento para evaluar cada inversión (Ross, 2000). R. G. Lazo & E. J. Treviño �41 Aunque el usar una sola tasa de descuento simplifica los análisis, hay un conjunto de situaciones que causa problemas para la Tasa Interna de Retorno. Si una analista está evaluando dos proyectos, con flujos de efectivo predecibles, un horizonte de tiempo corto, la Tasa Interna de Retorno puede probablemente funcionar. La cuestión es que la tasa de descuento normalmente cambia durante periodos de tiempo. Por ejemplo, piense en usar la tasa de retorno de un bono del Tesoro en los últimos 20 años como tasa de descuento. Los bono del Tesoro de un año retornan 1% y 12% en los últimos 20 años, claramente la tasa de descuento está constantemente cambiando. Sin modificaciones, la Tasa Interna de Rendimiento no toma en cuenta tasas de descuento cambiantes, de manera que no es adecuado para proyecciones a largo plazo que se espera que varíen (Gitman, 2003). Otro tipo de proyecto para el cual el cálculo básico de la Tasa Interna de retorno no es efectivo es un proyecto con una mezcla de múltiples flujos de efectivo positivos y negativos. Por ejemplo, un proyecto para el cual los vendedores deben reinventar el estilo cada par de años para estar actuales para un nicho de mercado de ropa. Si el proyecto tiene flujos de efectivo de - $50,000 en el primer año (desembolso de capital inicial), retorno de $115,000 en el segundo año y costos de $66,000 en el año tres porque el departamento de mercadotecnia necesitaba revisar el proyecto, la Tasa Interna de Retorno no puede ser usada. Recuerde que la Tasa Interna de Retorno es la tasa de descuento que hace que un proyecto empate sus ganancias con sus costos. Si las condiciones de mercado cambian a través de los años, el proyecto tendrá dos o más Tasas Internas de Retorno. Así, hay por lo menos dos soluciones para Tasa Interna de Retorno que hacen que la ecuación sea igual a cero, puesto que hay múltiples tasas de retorno para el proyecto que producen múltiples Tasas Internas de Retorno. La ventaja de usar el método del Valor Presente Neto es que VPN puede manejar múltiples tasas de descuento sin problemas. Cada flujo de efectivo puede ser descontado por separado uno del otro. Otra situación que causa problema a los usuarios de la Tasa Interna de Retorno es cuando la tasa de descuento de un proyecto no es sabida. Para que la Tasa Interna de Retorno sea una manera válida para evaluar un proyecto, debe ser comparada con una tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno está arriba de la tasa de descuento, el proyecto es deseable; si Opciones Reales & Rentabilidad �42 está por debajo, el proyecto es considerado no deseable. Si la tasa de descuento no es conocida, o no puede ser aplicada a un proyecto específico por cualquier razón, la Tasa Interna de Retorno es de valor limitado. En estos casos, el Valor Presente Neto es un método superior. Si el Valor Presente Neto de un proyecto está arriba de cero, entonces es ser financieramente aceptable. Entonces, se puede uno preguntar por qué es usada la Tasa Interna de Retorno en Evaluación de Proyectos Su popularidad es probablemente un efecto directo de su simplicidad. El Valor Presente Neto es complejo y requiere suposiciones en cada etapa, la tasa de descuento, la posibilidad de recibir el pago en efectivo, etc. La Tasa Interna de Retorno simplifica proyectos a un solo número, que la administración puede usar para determinar si un proyecto es viable económicamente. El resultado es simple, pero para cualquier proyecto que sea a largo plazo, que tenga múltiples flujos de efectivo con diferentes tasas de descuento, o que tenga flujos de efectivo inseguros, en realidad, para casi todo proyecto, la Tasa Interna de Retorno no es buena para más que una presentación de valor. Por último, la metodología del valor presente neto (VPN) consiste en la proyección de los flujos de caja de un proyecto traídos a valor presente, la evaluación consiste en contrastar mediante una diferencia este resultado y el desembolso inicial que viene por concepto de la inversión inicial del proyecto. Este último análisis puede llegar a ser confiable cuando los flujos de efectivos proyectados son constantes y el cálculo se realiza para una inversión que es a largo plazo. Distintos autores han encontrado también desventajas en esta forma de evaluar. Según Mascareñas (1999) las principales limitaciones de este enfoque es el suponer que los valores de los flujos son conocidos al inicio del análisis. Este estado de rigidez impide suponer posibles cambios debido a factores externos atribuidos al mercado. Otra limitante es el considerar la tasa de descuento del proyecto como conocida y además constantes, esta situación es incorrecta ya que dicha tasa es incierta. Con lo anterior podemos concluir que el uso del valor presente neto como parámetro para evaluar un proyecto es confiable si se usa en proyectos de muy corto plazo en donde se esté seguro plenamente tanto de los flujos como de la tasa de descuento, se pueden llegar a cometer errores en este sentido, como suponer tasas muy R. G. Lazo & E. J. Treviño �43 altas, esto con el fin de compensar riesgos, ya que esto pudiera llevar a rechazar fácilmente cualquier proyecto. En conclusión a todo lo anterior se pude decir que el uso del valor presente neto es la consideración de un solo escenario, lo que hace prácticamente imposible el hecho de adaptarse a condiciones de cambio constante como las del mercado. Trigeorgis (1993) comenta al respecto que una ventaja que pudiera haber si el análisis de inversión fuera más dinámico es que la posibilidad de incrementar el valor de las oportunidades de inversión así como los posibles flujos o beneficios futuros serían mayores. Si lo anterior lo extrapolamos a la industria de las telecomunicaciones podemos intuir que el enfoque del valor presente neto sería una herramienta poco útil o mejor dicho no nos ayudaría mucho para poder evaluar proyectos en donde el dinamismo y la incertidumbre cotidiana al cual se encuentran ligados juega un papel determinante. Opciones financieras Una opción financiera es aquella cuyo activo subyacente puede ser cualquier tipo de activo financiero como por ejemplo una acción, un índice bursátil, una obligación, una divisa, etc. Mascareñas (2004) bajo este mismo enfoque, comenta que una opción real es aquella en donde el activo subyacente es un activo real, término acuñado por primera vez por Myers (1984), el cual puede ser, un inmueble, una empresa, algún proyecto de inversión. Según Mascareñas (2004) independientemente del activo subyacente del que se esté hablando, una Opción Financiera o Una Opción Real, el valor de la Opción se encontrara en función de seis variables: a) Precio del activo subyacente (S): si se está hablando de una opción financiera el precio del activo subyacente será el precio en el presente del activo financiero. En el caso de la opción real será el valor presente del activo subyacente, que es lo mismo que el valor presente de los flujos de caja que se espera tenga el activo en cuestión. Un aspecto que sería bueno no dejar fuera de esta definición es que en el caso de la opción financiera es que el valor del activo subyacente no es muy difícil de estimar en cambio en el caso de la opción real se podrá de forma aproximada. Opciones Reales & Rentabilidad �44 b) El precio de ejercicio (X): en el caso de la opción financiera es el precio al cual puede ser ejercida la opción por parte del dueño de la misma, es decir el precio al que puede comprar el tenedor de esa opción el activo subyacente, el caso en donde la opción permite la compra del activo subyacente se llama opción call y en el caso en donde la opción permite la venta del activo subyacente se denomina put. En el caso de las opciones reales el precio de ejercicio equivale al precio que se necesitaría pagar por el activo en dado caso que se quisiera adquirir, en el caso de la inversión esto incluiría por supuesto los flujos de caja esperados. c) Tiempo hasta el vencimiento (t) es el tiempo con el cual cuenta el propietario tanto de la opción financiera como el de la opción real para poderla ejercer. d) Riesgo o volatilidad (σ) la desviación estándar o está la cuadrado es la varianza indica la volatilidad del precio del activo subyacente cuyo precio esta denotado por S con la salvedad que su nivel puede cambiar en el futuro, desde el punto de vista de las opciones reales este parámetro nos indica que tanto pueden llegar a estar equivocadas nuestras estimaciones sobre el valor del activo subyacente. e) Tasa de interés libre de riesgo (rf) este factor lo que refleja es el costo del dinero a través del tiempo o el costo de oportunidad del dinero. f) Los dividendos (D): es el dinero generado por la opción durante el tiempo que el dueño de la opción la posee y no la ejerce. Según Mascareñas (2004) estas variables tienen un impacto diferente sobre el valor de la opción según el sentido que tomen por ejemplo: Si el valor del activo subyacente aumenta el valor de la opción de compra, así como el precio de ejercicio si este aumenta el valor de la opción descenderá y viceversa de igual forma el tiempo, este juega un papel importante en el valor de la opción en dado caso que el periodo de tiempo aumente, en el caso de las opciones reales, la probabilidad de que en este lapso se den condiciones favorables que beneficien al proyecto se traducen en una aumento en el valor de la opción. En cuanto al riesgo asociado al activo subyacente cabe aclarar que el riesgo entre mayor sea debe traducirse en un mayor valor para dicho instrumento esto se debe a la asimetría existente entre las pérdidas y ganancias. El aumento en la tasa libre de riesgo perjudica al valor de la opción ya que este efecto penaliza a los flujos de caja haciendo R. G. Lazo & E. J. Treviño �45 que el descuento de los mismos sea menor por lo que el valor presente de estos disminuye, en el caso de aumento en el nivel de los dividendos perjudica al valor de la opción ya que el tenedor de este instrumento de alguna forma ve disminuido el valor del activo subyacente en este caso como se comentó al inicio de este párrafo el valor de la opción y del activo se mueven en el mismo sentido. La mayoría de los agentes económicos ya sean individuos o empresas se encuentran comúnmente en la disyuntiva de llevar a cabo una acción y en contraposición se encuentra una opción alterna; un ejemplo de esto pude ser el estudiante que decide entrar a estudiar una carrera profesional; el estudiante puede en lugar de emprender este proyecto de vida entrar al mercado laboral a temprana edad, se dice que él tiene la opción de estudiar y puede ejercerla o no, esto quiere decir que puede decidir por ella o no. Los tipos de opciones en la cuales se puede dividir la toma de decisiones es una labor difícil así como su valoración (Mc Donald & Siegel, 1986). El primer tipo de Opciones es la que contempla el Diferimiento o el Aprendizaje. La primera según Paddock (1988) es la que le da al propietario de la opción el derecho de aplazar el momento de entrar a invertir en un proyecto, la razón de ser de esta opción es darle al tenedor la certidumbre acerca del valor del activo subyacente. Cuando el inversionista rechaza la opción de diferir se dice que el diferimiento es un costo de oportunidad de la inversión, esta situación se justifica cuando el valor presente de los flujos de caja del proyecto excede al costo de inversión inicial en un monto equivalente al del costo de diferir el proyecto. El segundo tipo de opción que es la de aprendizaje, según Tourinho (1979) es aquella en donde la empresa decide acelerar el proceso de obtención de información, con la finalidad de reducir la brecha entre la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y poder recomponer sus estimaciones de los niveles de demanda esperados. El valor de este tipo de función se encuentra en función de dos variables (Triman, 1985), la primera es la exactitud de la información obtenida a través del aprendizaje y la segunda es el impacto que pudiera llegar a tener el aprendizaje en la toma de decisiones, esto es la certidumbre que se pudiera tener al final del proceso. Según Ingersolt & Ross(1992) el comercio de este tipo de información puede ser muy valioso aunque el valor presente neto del mismo sea negativo. Opciones Reales & Rentabilidad �46 En el tercer tipo de clasificación de las opciones son: el de inversión / crecimiento, este tipo de opciones se dividen en tres tipos, (Pindyck, 1988), la primera es la opción de llevar a cabo una ampliación en ingles este tipo de opción se le conocen como scale up option, este tipo de opción da derecho al propietario a obtener una parte adicional del proyecto a cambio de un costo extra (precio del ejercicio), (Carr, 1988), lo anterior es igual a que se adquiera una opción de compra sobre la parte adicional al proyecto que se quiere, este tipo de opción puede jugar un papel importante en futuros planes por parte de la empresa para crecer; este tipo de opciones tienden a ser ejercidas cuando el panorama futuro tiende a ser estable (Trigeorgis, 1993), los resultados positivos que se desprenden del análisis de este tipo de opciones da pie a crecimientos en el futuro (Myers, 1987). El segundo tipo de opción es la opción de intercambio y que recibe el nombre en inglés como switch up option, según Brealey & Myers (2003) es aquel tipo de opción que da al propietario el derecho a intercambiar productos, procesos o plantas productivas según el cambio favorable en el precio del subyacente o en su caso cambios positivos en la demanda de insumos o bienes. En el tercer tipo de opciones esta: el de ampliación del alcance y que en inglés se llama scope up option que en palabras de Kester (1984b) es aquella que permite apalancar un proyecto que fue implementado en un sector de la economía pero que puede ser usado en otro sector de la economía. Para Kester (1984a) las variables importantes a considerar en el análisis de este tipo de opciones son 1) el valor del activo subyacente el cual consiste en el valor presente de los flujos de caja del proyecto, 2) la variación del valor del activo subyacente esta variable proporciona la varianza del activo, 3) el precio del ejercicio, esta variable representa el desembolso inicial que se contrae para llevar a cabo el proyecto adicional y por ultimo 4) el período de tiempo con el que se cuenta para ejercer la opción esto es la vida de la opción. Según Trigeordis (1988) este tipo de opciones son las más valiosas para aquellas empresas con mayor volatilidad o riesgo económico y que a su vez los rendimientos que generan son altos, normalmente se asocian las desarrolladoras de tecnología, software. Pindyck (1988) establece que este tipo de opciones en su mayoría son usadas en tres casos 1) adquisiciones de tipo estratégico, cuando una empresa estima que la adquisición de otra tendrá beneficios futuros, 2) Investigación y Desarrollo, R. G. Lazo & E. J. Treviño �47 esta es cuando el monto invertido con este fin representa el costo de la opción de compra y los productos que surjan de esto representaran los flujos de caja de la opción, hay que aclarar que la relación entre el valor de la investigación y la cantidad optima de inversión cambiará entre mayor se la madures del negocio. 3) proyectos con etapas múltiples, este tipo de proyectos tienen una ventaja adicional ya que conforme se termina una etapa el tomador de decisiones puede evaluar los resultados y hacer una análisis de la demanda que enfrenta la empresa, según Cheng & Charoenwong (1991) las barreras a la entrada la volatilidad sobre el tamaño del mercado, los proyectos que necesitan una gran cantidad de dinero para invertir en infraestructura y con una gran monto de endeudamiento operativo son los que generan grandes ganancias sí se llevan a cabo en etapas. En el tercer tipo de opciones: están las de Desinvertir/ Reducir, este tipo de opciones se dividen según Margrabe (1978) de los tres tipos existentes el primero es la opción de reducir, la cual recibe en ingles el nombre de scale down option y consiste en dar el derecho al propietario de un proyecto de inversión la opción de renunciar a una parte del mismo, con esto se gana un ahorro adicional en costos, la segunda es la opción de intercambio o en ingles switch down options, según Kensinger (1987) es aquella opción que permite adaptar la estructura de la empresa a una estructura de costos más ligera y a una serie de activos más flexibles para poder hacer frente a una demanda adversa. La tercera es definida por Kulatilaka (1995) como la opción de reducción del alcance o en ingles scope down option, esta consiste en reducir e incluso abandonar, la magnitud de las operaciones en una sector de la economía relacionado cuando la capacidad de negocio decrece o desaparece. Kulatilaka & Trigeorgis (1994) establecen que este último tipo de opción se divide en dos tipos la primera recibe el nombre de opción de abandono o option to abandon en inglés, da al propietario la posibilidad de vender, liquidar o abandonar un proyecto. El segundo tipo en la opción de cierre temporal que en ingles se le llama option to temporalily shut down, esta da ala propietario el derecho abandonar de forma temporal la explotación de un proyecto de inversión. Myers & Majd (1990) establecen que la ventaja de este tipo de opciones es permitir al tenedor del derecho la flexibilidad para disminuir perdidas la cual puede ser vista como la venta de alguna parte de un proyecto anteriormente previsto, cuyo precio del ejercicio es igual al ahorro Opciones Reales & Rentabilidad �48 de los costos posibles, según estos autores el valor de esta opción tiende a aumentar 1) a mayor se la incertidumbre sobre el valor futuro del negocio, 2) a mayor sea el tiempo de con el que se cuenta para ejercer la opción, 3) a mayor sea la relación entre el valor de abandono del proyecto (valor de liquidación) respecto a su valor terminal o su valor residual (valor presente de los flujos de caja libres restantes) El cuarto y último grupo de opciones según Trigeorgis (1993) es el de las opciones compuestas o que es lo mismo en inglés, compound option, este tipo de opción al ser ejercida genera otra opción y al mismo tiempo un flujo de caja, este tipo de opciones genera o implica inversiones secuenciales o por etapas (Kulatilaka, 1995), esto quiere decir que en cuanto la empresa ejerce la opción de invertir le da la posibilidad de entra a otra opción de invertir esto es una segunda etapa del proyecto, Brennan & Schwartz (1985) establecen que las inversiones secuenciales proporcionan a los directivos la posibilidad de abandonar o ampliar los proyectos a lo largo de su vida. Métodos para evaluar opciones reales Método Binomial El modelo Binomial fue desarrollado y propuesto por Cox et al. (1979), los supuestos para que se pueda llevar a cabo el modelos son: a) Eficiencia y profundidad de los mercados, b) Ausencia de costos de transacción, c) Es posible comprar y vender sin límite, d) Los activos son perfectamente divisibles, e) Se puede prestar y pedir prestado a la misma tasa de interés, f) Todas las transacciones se pueden hacer de forma simultánea y por último, g) El precio del activo subyacente evoluciona según un proceso binomial multiplicativo, el cual se puede graficar de la siguiente forma: R. G. Lazo & E. J. Treviño �49 Figura 1. Modelo binomial multiplicativo (S)*(u) Con probabilidad de p (S)*(d) Con probabilidad de 1-p S Donde S es el precio del Activo subyacente, u representa el movimiento multiplicativo a la alza del precio del activo subyacente en un período en particular, con una probabilidad asociada a ese evento de p, d representa el movimiento multiplicativo a la baja del precio del activo subyacente en un período determinado, con la probabilidad asociada a ese evento de (1- p). El modelo considera una tasa libre de riesgo la cual se le denominara como r̂ a (1 + rf ) donde rf es la rentabilidad del activo libre de riesgo el cual puede ser títulos de deuda pública, como por ejemplo en el caso mexicano Cetes, expedidos por Banxico, siempre se debe analizar en cada período de inversión que esta tasa de rendimiento sea mayor que d y menor que u esto quiere decir que el rendimiento de la tasa libre de riesgo será mayor que las perdidas esperadas en un periodo del precio del ejercicio y menores que las ganancias. Los valores de u y d se calculan mediante la función exponencial siendo u = eσt en donde σ es la volatilidad del activo subyacente y t la raíz cuadrada de la razón de años contra períodos por año. La valoración de la opción admite dos formas, en el primero se lleva a cabo el cálculo de los valores intrínsecos de la opción al final de cada uno de los n períodos, y por el procedimiento recursivo se calcula el valor de la opción en cada uno de los nudos del árbol binomial, mediante la fórmula siguiente. Ct−1 = 1 [ p × Ctu + (1− p) × Ctd ] r̂ Opciones Reales & Rentabilidad (1) �50 donde: p y r̂ expresan los valores anteriormente mencionados Ct-1 es el valor de la opción en el nudo t-1 Ctu es valor de la opción en t, cuando el precio del activo subyacente se multiplica por u de t-1 a t Ctd es el valor de la opción en t, cuando el precio del activo subyacente se multiplica por d, de t-1 a t. El cálculo se inicia en n, último período asumido para la elaboración de la evaluación. A partir de los valores propios de n se calculan los valores de Cn-1 y retrocediendo en el tiempo, se calculan los Cn-2 , Cn-3, etc. Hasta que se llega al valor C o valor de la opción en el momento actual, de forma general la fórmula para el cálculo del valor de la opción es: Ct−1 = r´−1#$( p × Ctu ) + ((1− p) × Ctd )%& (2) La segunda forma en la que se puede calcular el valor de la opción en el momento presente es la fórmula general de evaluación basada en una extensión de la ecuación (1) pero para n períodos, dicha fórmula es la siguiente: 20 1 .0 n # n! & j n− j (( p × (1− p) MAX )*0, u j d n− j S − X +,3 C = × /∑ %% r̂ 01 j=0 $ j!( n − j )! ' 04 (3) La probabilidad p se calcula mediante la siguiente fórmula. p= r̂ − d u−d (3) Modelo de Black-Scholes El modelo de Black-Scholes de desarrollado por Black & Scholes (1973) sobre el funcionamiento del mercado agrega al modelo binomial, algunos supuestos particulares sobre el tipo de evaluación del precio del R. G. Lazo & E. J. Treviño �51 activo subyacente, la hipótesis de este modelo se basa en los siguientes supuestos: a) no existes costos de transacción en información, no existen impuestos y los activos son perfectamente divisibles. b) las transacciones se dan de forma continua y existe completa para realizar compras y ventas, sin restricciones ni costos especiales. c) los agentes pueden pedir prestado y prestar a un misma tasa r que es el interés de corto plazo, esta tasa se supone conocida y constante en el horizonte de valoración de las opciones. d) las opciones son considerada europeas y el subyacente (la acción para black- Scholes) no paga dividendos en el horizonte de la valoración. e) el último supuesto, es el precio del activo subyacente sigue un proceso continuo estocástico de evolución Normal definido por: dS = µ × dt + σ dz S (4) En donde dS representa la variación en S en el instante de tiempo dt, µ la esperanza matemática de del rendimiento instantáneo del activo subyacente, σ es su desviación estándar y dz es un proceso Normal. Ahora si suponemos que St y St+d son los precios del activo subyacente en los instantes t y t+d, el rendimiento esperado del activo subyacente será obtenido mediante la siguiente ecuación: dS St+d − S = S St (5) Este rendimiento esperado tendrá dos componente importante y que no hay que dejar de lado el primero es que µ dt es constante y σ dz es un proceso aleatorio, σ se supone contante y tiene una media igual a cero y la varianza es igual a σ2 × dt Según Merton (1990) una cuestión de suma importancia para poder aplicar el método de Black-Scholes y algunas de sus extensiones es que el rendimiento debe de aproximarse a una distribución normal, otro punto importante es que el funcionamiento del mercado se debe de dar en un Opciones Reales & Rentabilidad �52 tiempo continuo, el proceso de globalización en el que se encuentra el mundo financiero a llevado a que se converja en este sentido al modelo de BlackScholes, Merton (1990) comenta que debido a esto último los modelos de evaluación financiera deben de considerar el aspecto temporal como un proceso de carácter continuo. Modelo de simulación de Montecarlo. Este método de evaluar Opciones fue introducida por Boer (2002) este método puede ser usado en una gran gama de opciones de tipo europeo y en las llamada exóticas u opciones con una posibilidad de resultados muy diferentes a las europeas o americanas. El método Montecarlo se utiliza para simular un conjunto extenso de procesos aleatorios, la valoración de las opciones se lleva a cabo en una situación de riesgo neutro, lo que quiere decir que se descuenta el valor de la opción a la tasa libre de riesgo, la primera hipótesis según Boyle (1997) es que el modelo responde a una función logarítmica natural del activo subyacente y además sigue un proceso geométrico browniano como sigue a continuación. *$ lσ 2 ' S + ΔS = S × EXP ,& µ − ) Δt + σεt Δ t / 2 ( +% . (6) La variable S representa el precio del activo subyacente, µ es la tasa de rendimiento esperado del activo subyacente, σ es la volatilidad del activo subyacente y dz es un proceso Wiener con desviación estándar de 1 y media 0, Boyle (1997) desarrolla la anterior formula y la transforma para que se un proceso temporal continuo dando la siguiente expresión Donde ∆S es la desviación estándar en tiempo de S, para el intervalo de tiempo ∆t , y µ es la tasa de rendimiento del activo en un entorno libre de riesgo, σ es la volatilidad del activo subyacente y εt es un numero aleatorio que se distribuye de forma normal con N(0,1). El modelo lleva a cabo miles de simulaciones las cuales arrojan una gran cantidad de valores para St el número de simulaciones que se deben de hacer dependerá de la exactitud R. G. Lazo & E. J. Treviño �53 que se quiera obtener del modelo, según Boyle (1997) a partir de 10,000 simulaciones los resultados obtenidos son fiables, por lo que este modelo tiene un inconveniente en cuanto a la necesidad de equipo y software especializado. Análisis teórico de las necesidades técnicas en material de evaluación de proyectos Considerando lo anterior se hizo imperioso la búsqueda de una metodología que pudiera considerar tanto el grado de incertidumbre como el dinamismo en el cual pudiera estar inmerso una industria o mercado, en este escenario surge el enfoque de opciones reales como una alternativa interesante para valuar proyectos de inversión, este enfoque se deriva y fundamenta en la técnica para valuar opciones financieras. El fundamento de este enfoque como metodología para valuar proyectos se encuentra en que la decisión de invertir o no se puede alterar por distintos factores, estos pueden ser la incertidumbre o el tiempo en el cual se puede cambiar de una alternativa a otra, por esto la evaluación mediante este enfoque dependerá del proyecto y de todas las alternativas a las cuales se encuentre expuesto. Según Amram & Kulatilaka (1999) todas aquellas partes del proceso que tienen como repercusión la protección de las ganancias de un proyecto, como la investigación o exploración tienen por consecuencia una valoración mayor en esta metodología ya que reducen posibles pérdidas. Estudios recientes en materia de Opciones Reales llevados a cabo por la comunidad científica han enfocado sus estudios de maneras distintas, lo que se busca a continuación es hacer una análisis de la literatura de Opciones Reales reciente, este análisis fue hecho según el enfoque bajo el cual fueron hechas las investigaciones, por ejemplo, el tipo de Opción bajo el cual están modelando el estudio, la estructura de mercado de la industria, el tipo de información, completa o incompleta, con la que cuentan los agentes, según el tipo de variables que estudian y sus aplicaciones. Uno de los principales problemas que enfrentan las empresas o individuos al momento de evaluar un proyecto de inversión es el carácter de irreversibilidad que tienen la toma de decisiones (Micalizzi, 1999), esto quiere decir que todo aquel gasto de inversión hecho al inicio de un proyecto se considera un costo hundido, la problemática se agrava cuando el Opciones Reales & Rentabilidad �54 componente de incertidumbre es adicionado Dimpfsel (2002) aún y con estos dos problemas. Bernardo et al. (2000) comenta que la metodología de Opciones Reales puede ayudar a mitigar el riesgo en la toma de decisiones. Rocha (2008) recomienda el uso de las Opciones reales como metodología para definir el momento óptimo para iniciar un proyecto. El riesgo al que se encuentran expuestos lo tomadores de decisiones según Bell (2000) pueden ser la volatilidad de los precios de los factores, el autor comenta que para poder afrontar es necesario contar con flexibilidad para descontar el nivel de riesgo esto se puede lograr optando por sustitutos baratos de estos insumos; Hongjang (2002) establece que el riesgo causado por la incertidumbre de no saber el monto de la inversión y cuál será el beneficio esperado de la inversión es el primer problema que debe resolver el tomador de decisiones;. Rouche (2006) afirma que es factible que se adopte estrategias de inversión para la adquisición de tecnologías nuevas en entornos inciertos, Yamaguchi et al. (2000) comentan que se puede determinar de forma eficiente el monto y el tiempo óptimo para llevar a cabo un proyecto, Carmen et al. (2002) afirman que para poder hacer una correcta decisión es necesario contemplar las múltiples situaciones de cada una de las variables como el monto inicial de la inversión. Cuando se llevan a cabo evaluaciones mediante la metodología de opciones reales es necesario primero identificar qué tipo de opción que se va a usar, definir el tipo de incertidumbre que le afecta (Brautigam et al., 2003), así como el hecho de que una inversión es reversible o irreversible (Bellalah, 2005). Aunado a lo anterior, Borison (2003) comenta que se deben considerar la factibilidad de calcular el valor de las opciones, los supuestos principales y la evidencia de su validez; así como la definición de los pasos a seguir para el estudio de sus dificultades. Otros autores como Saphores & Boranet (2004) establecen que en un entorno con altos niveles de incertidumbre y cuando se invierte en infraestructura pública es necesario introducir en la evaluación las externalidades de llevar a cabo el proyecto, en el tema de tecnología Smith (2004) comenta que no se puede usar las metodologías tradicionales de evaluación para determinar sí la intronición de una nueva tecnología es viable en un entorno incierto, Azevedo & Paxson (2007) complementan lo anterior estableciendo el tiempo óptimo para adoptar este tipo de tecnologías y R. G. Lazo & E. J. Treviño �55 encuentra que la adopción de ésta será afectada por tres factores de incertidumbre que son el mercado, el técnico y tecnológico. Otro aspecto que debe ser considerado por todo aquel emprendedor es el mejor momento en el cual se debe retirar de un proyecto, a esta decisión se le puede llamar Opción de salida Goto (2007), Weeds (1999) y Carlsson (2008) plantean cual es el mejor momento para tomar esa decisión. Una de las grandes ventajas de la evaluación de proyectos mediante la metodología de opciones reales es la flexibilidad con la que se puede usar para evaluar todo tipo de proyectos, ya sea en una organización o en una sociedad etc. Bengtsson (1999) cuando dicha metodología es usada en una empresa con el ánimo de tomar decisiones es necesario reconocer que dicha entidad es un portafolio de opciones muy diverso así como que cada una de esas opciones tiene una opción alterna Lint (1999) y Roener (2004) en temas ecológicos, Sick (1999) utiliza la metodología de Opciones reales para evaluar proyectos que aminoren la contaminación en el ambiente esto en un entorno de incertidumbre climática, Bakshi (2004) establece en este tema la importancia de dar valor de la naturaleza así como las tasas de descuento para estos proyectos. Weeds (2002) agrega tres factores más al tema de incertidumbre, el primero es sobre el futuro del proyecto, el hecho de que si la inversión fue correcta o incorrecta y por último cuando no se sabe si se tiene la posibilidad de retrasar la inversión o el proyecto. Riedel (2006) plantea como alternativa a un proyecto la inversión secuencial o por etapas, la ventaja es que el desembolso es por parte y significa a la empresa una carga menor. En opinión de Sick (1999) existen dos variables importantes en el estudio de la metodología de Opciones reales, una es la volatilidad del activo subyacente y la segunda es el margen de utilidad conveniente, esto es la diferencia entre la tasa de crecimiento esperada del precio spot contra el costo del capital. Moel & Tufano (1999) incluyen como variable importante las variables exógenas del mercado así como el tipo de empresa como el sector en el que se encuentra, los costos fijos, costos variables y reservas. Guimaraes (2001) establece que la fluctuación en la demanda así como el cambio tecnológico son los factores que influyen en hacer más incierto un proyecto de inversión, así como los gastos de operación, adquisición de insumos, mantenimiento de maquinaria y costos de asociación. Bellalah (2004) plantea que los proyectos de largo plazo influyen para que el nivel de Opciones Reales & Rentabilidad �56 incertidumbre aumente. Mogollon (2008) concluye que debe de calcularse siempre antes de tomar una decisión el impacto entre el comportamiento de las variables y la factibilidad del proyecto. Una gran ventaja que tiene la metodología de opciones reales sobre las tradicionales es que puede calcular un valor sobre aquellos activos intangibles de la empresa por ejemplo Henderson (2001) llevó a cabo un estudio en donde se estima como se pueden comerciar los derechos de activos no comerciables, estos son los que por su estructura de costos para comerciarlos los hace imposible de intercambiar, otro estudio interesante es el de Kamrad & Siddque (2001), el cual evalúa la oferta de contratos de commodities que a su vez son intercambiados por otros para paliar las fluctuaciones en sus tasas de intercambio, también nos encontramos estudios en donde se replantean metodologías tradicionales pero adecuadas a entornos de incertidumbre como por ejemplo la reinterpretación que hace Alessi (2002) de la metodología de valor-utilidad, Graham (2006) et al. establecen el punto óptimo en donde el valor presente neto de los flujos es el máximo, Dapen (2003) menciona que el uso de la metodología de Opciones reales crea valor a la empresa porque aprovecha asociando la habilidad de reaccionar a la incertidumbre, su conclusión es que el precio del ejercicio de la opción de crecimiento de la empresa se ve influido por la falta de pérdida de información del mercado. Bilel (2008) establece que un activo de valor de la empresa es poder contar con la posibilidad de posponer un proyecto, esto aunque no genera una utilidad directa trae como consecuencia ahorros considerables, según sea el caso. En cuanto a la información con la que cuentan los agentes sobre el mercado, competidores y su misma estructura organizacional, vemos que Maeland (1999) plantea que una parte de los costos de una empresa debiera ser considerado bajo el enfoque de la problemática de agencia, ya que el propietario de la inversión no necesariamente es el que la ejerce sino al que se le delega, los incentivos a tomar una u otra opción no necesariamente estarán alineadas con las del propietario por lo mismo este mismo tendrá que gastar capital adicional para alinear al subalterno con sus planes, además de este costo Lopes et al. (2001) establecen que los costos de operar suspender temporalmente o aumentar la producción estarán en función de las decisiones de gastar en operaciones, la adquisición de planta productiva, R. G. Lazo & E. J. Treviño �57 suspensión, mantenimiento, reactivación, abandono y los costos asociados así como de la volatilidad de los dividendos. Por ultimo, Tong & Rever (2004) comenta que los costos en los que incurre la empresa como la Investigación y Desarrollo contribuyen al valor de la opción, se concluye que la inversión en capital tangible y su adquisición no tienen un efecto significativo en el valor de la misma. Un tema importante en la teoría de Opciones Reales es el referente al número de empresas que conforman la industria así como si son públicas o privadas, debido a esto el análisis de evaluación de un proyecto pudiera cambiar por ejemplo sí el mercado tuviera regulaciones (en cuanto al número de empresas o el precio que debieran cobrar) en comparación a otro que no lo tuviera (Rocha et al., 2002) al existir este tipo de limitaciones, según Allen et al. (2005) el resultado es una minusvalía en el bienestar del consumidor, esto es que a mayor competencia mayor bienestar para el consumidor, la antítesis de esto es el caso del monopolio, esto es una sola empresa abastece al mercado, según Dancu (2006) existirán perdidas al mercado asociadas a este tipo de operación. Cuando la industria está repartida en dos empresas, se le llama duopolio Boyer et al. (2002) comentan que en un entorno de alta volatilidad esta influirá a que las empresas tengan una colusión tacita para enfrentar los riesgos; lo anterior pudiera complicarse cuando en la estructura de duopolio se incluye la problemática de asimetría de información como lo estudia Bellalah (2005) y facilitarlas cuando las dos empresas se conocen mutuamente como se señala en Goto et al. (2007). Dhayanithy & Akbar (2005) hace un combinación de estas dos últimas problemáticas y concluye que la asociación de las dos empresas pudiera ser rentable cuando el nivel de incertidumbre crece, Carmen et al. (2005) lleva esto último pero a un entorno de competencia y colusión en un contexto de comercio internacional, este tipo de asociaciones tienen que ser evaluadas bien a bien ya que el costo de colusión pudieran ser mayores que los beneficios esperados o no se consideran los costos de asociación (Savva, 2005). Goto (2008) considera también los costos cuando una estas empresas fracasa y tiene que retirarse del mercado y dejar su participación a la o las restantes empresas, Aray (2008) hace los mismo pero para una empresa monopólica que evalúa atender demandas de mercados internacionales, aunque al no haber competencia lleva a que el monopolio no este incentivado a invertir con el Opciones Reales & Rentabilidad �58 dinamismo de la libre competencia. Ruffino & Treussard (2007) afirman que debe ser una estrategia de vital importancia ya que paliaría las perdidas sociales que sufre el mercado por esta estructura. En un entorno en donde el número de empresas sea pequeño siempre será necesario hacer un análisis de teoría de juegos para considerar las posibles estrategias de la competencia ya que dependiendo de la calidad de las decisiones de unos o de otros los flujos esperados fluctuaran Kong & Kwok (2006) para esto es necesario siempre encontrar el punto de equilibrio entre competidores Hoe & Dihz (2007) Cuando existe libre competencia en un mercado, Koussis (2003) establece que es muy importante recomendar al empresario la conveniencia en invertir en Investigación de mercados y publicidad, así como la determinación del tiempo para la entrada de un proyecto, esto se define como una opción de aprendizaje; el empresario debe evaluar en un entorno de competencia los costos de entrar a competir ya que a mayor habrá menores incentivos a afrontar la incertidumbre (Keiichihori, 2005). Aportaciones, conclusiones y recomendaciones Uno de los principales aportes de esta investigación es demostrarle al lector que el uso de las metodologías tradicionales de evaluación en su sencillez encierran grandes desventajas ya que pueden llevar a concluir que un proyecto en particular puede ser poco rentable e incluso recomendar que no se lleve a cabo por posibles pérdidas asociadas a su realización. La principal conclusión que se puede traer a consideración es el hecho de reconocer que es necesario el uso de una metodología que afronte un entorno económico incierto; ya que en una época en donde la rapidez con que el inversionista reaccione al entorno define muchas veces su permanencia en el mercado. Otro aspecto importante a ser considerado es que dentro de la metodología de opciones reales es necesario establecer un método adecuado y correcto para estimar la volatilidad a la cual se puede enfrentar un proyecto de inversión. En el caso de aquellos proyectos que sean evaluados con las metodologías tradicionales (VPN, TIR y Tiempo de recuperación) es necesario ser muy insistente que ese tipo de metodología sea usada bajo R. G. Lazo & E. J. Treviño �59 escenarios muy estables así como periodos de inversión cortos. Una recomendación muy importante que se debe desprender de este documento es invitar al lector a experimentar con la metodología de Opciones Reales para hacer de su toma de decisiones lo más exacto posible. Referencias Alessi, G. (2002). A cost value profit analysis with irreversible and recurrent real option, 6th Annual Real Options Conference, Working Paper, http://www.realoptions.org/. Allen, J., Rapport, P. & Suto, H. (2005). Modelling Regulatory Distorsions with real options: an extention, 9th Annual Real Options Conference, Working Paper, http://www.realoptions.org/. Aray, H. (2008). 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Opciones Reales & Rentabilidad ��InnOvaciOnes de NegOciOs 11(21): 065 - 099 © 2014 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) La investigación empírica en materia de rendición y fiscalización de cuentas públicas (Empirical research on audit of public accounts) t Silverio Tamez Garzat , Vicente Montesinos Julvev Alfonso Hernández Campost & José Luis Leal Martínezt Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México, v Universitat de València, Facultat d’Economia, Departament de Comptabilitat, Valencia, España. Email: drsilveriotamez@gmail.com Keywords: auditing, disclosure, explicative theories, public sector Abstract. The main objective of this paper is to analyze the theoretical framework to explain the reasons why public and private entities disclose financial information, as well as those applicable to studies of the types of opinion issued audit opinions theories. The existence of a legal regulation makes them the obligation to publish certain information, although some entities disclose more than required by the regulations. Therefore, following the traditional research in accounting online, we review the relevant theories that explain the financial disclosure in the public and private sector. We begin first with analyzing the theories that have been applied to the private sector as part of these are to be applied in the public sector. Palabras clave: auditoría, divulgación de Información, sector público, teorías explicativas Resumen. El objetivo principal de este artículo es analizar el marco teórico que permite explicar los motivos por los cuales las entidades públicas y privadas divulgan información financiera, así como, las teorías aplicables a los estudios de los tipos de opinión emitidos en los dictámenes de auditoría. La existencia de una regulación normativa hace que tengan la obligación de publicar cierta información, aunque algunas entidades divulgan más de lo exigido por la normativa. Por tanto, siguiendo la investigación tradicional en la línea contable, realizamos una revisión de las teorías aplicables que explican la divulgación de información financiera tanto en el sector privado así como en el público. Iniciamos primero con analizar las teorías que se han aplicado al sector privado ya que de éstas se parte para ser aplicadas en el sector público. Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �66 Teorías explicativas en la divulgación de información en el sector privado Varias teorías existentes, explican la divulgación de la Información financiera para el sector privado; sin embargo, Verrecchia (2001, p. 98) menciona que no existe una teoría integral que explique la divulgación, sino que existen varias que intentan explicar un aspecto en específico y en tal sentido, Larrán Jorge y García-Meca (2004, p. 76) indican que existen teorías parciales utilizadas en casos específicos para la explicación de ciertas evidencias empíricas referentes a la divulgación de información voluntaria. Las principales teorías de las políticas de divulgación de información empresarial son las siguientes: Teoría de la Agencia, Teoría Positiva de la Contabilidad, Teoría de la Señal, Teoría de los costes de Propietarios, Teoría de la Legitimidad, Teoría de los Stakeholders y la Teoría Institucional; las cuales explican de manera distinta la inclinación de publicar información voluntariamente. En los siguientes epígrafes se explican cada una de las teorías antes mencionadas. Las medidas que toman las compañías acerca de hacer pública su información financiera responden al conflicto de intereses que pueda haber entre los participantes y a la asimetría de la información, permitiendo que los agentes contratados por el principal persigan sus propios objetivos en vez de los objetivos que persigue aquél (vid: Vilaseca, J., Torrent. J. y Lladós, J. 2001, p. 51). Teoría de la Agencia La Teoría de la Agencia trata la explicación de las relaciones contractuales que existen entre los principales participantes o stakeholders (partes interesadas): propietarios o accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, proveedores o el Estado, cuyos intereses de las partes mencionadas suelen ser diferentes (Rueda Tomás, M. 2007, p. 24). De acuerdo con Jensen y Meckling (1976, p. 308) “si ambos contratantes (principal-agente) son maximizadores de rendimientos, el agente no siempre actuará en el mejor beneficio del principal”, trayendo como consecuencia que el principal incurra en costos adicionales (incentivos) para S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �67 controlar las desviaciones del agente, asegurando la eficiencia del uso de los recursos asignados. Por otra parte, el agente puede invertir recursos que garanticen que tomará decisiones acertadas que beneficien al principal. Tanto el principal como el agente pueden realizar esfuerzos para la minimización de los problemas de agencia; el principal incentivando al agente para que éste no tome acciones en que puedan dañar al principal. Por tanto, Jensen y Meckling (1976, p. 308) definen la relación de agencia como “un contrato en virtud del cual una o más personas (el principal) contratan a otra persona (el agente) para que realice servicios en su nombre, delegándole autoridad sobre la toma de decisiones”. La teoría de la agencia ofrece dos respuestas para el alineamiento de los intereses, los cuales son los siguientes (Davis, G. y Wood, T. 1998, p-87): 1. Aumentar y mejorar los flujos de información hacia el principal, a través de indicadores de desempeño, mejorar la rendición de cuentas financieras y una especificación más clara de los objetivos (objetivos claros, enfoque de las unidades de negocios y una constante evaluación de desempeño). 2. La contratación en el mercado, ya que la competencia actúa en la disciplina de los agentes, creando eficiencia y manteniendo los costos bajos. Varios autores mencionan que la reducción de los costes de agencia se logra a través de la revelación voluntaria de información, la cual es establecida en la medida en que los agentes reduzcan la asimetría de información con el principal (vid: Chow, Ch. y Wong-Boren, A. 1987; Cooke, T. 1989; Watson, et al. 2002; Nagar V., et al 2003 y Gómez Sala, J. et al, 2006). Teoría Positiva de la Contabilidad La Teoría Positiva de la Contabilidad, se ha centrado, aunque no de forma exclusiva, en la relación director – accionista, propietarios o «shareholders», y sus respectivas implicaciones en los mercados de capitales; se supone que los directores, por propio interés, asumen los principios contables, siendo congruentes con los accionistas (Watts y Zimmerman, 1978, p. 113). Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �68 La información financiera juega un papel importante al mediar en los conflictos de intereses entre los distintos participantes, dada la negatividad que puede tener respecto al ejercicio eficiente que en los mercados tiene la asimetría informática de los participantes. Giner Inchausti, B. (1995, p. 20-21) indica que se tratan de reducir las asimetrías en la distribución de la información mediante la regulación, ya que éstas, si no disminuyen, pueden dar lugar a irregularidades, como son: a) proporcionar información falsa con el propósito de la fácil colocación de títulos nuevos, pudiendo afectar desfavorablemente en la toma de decisiones de los inversionistas; b) diferentes tasas de rendimiento ocasionadas por los diferentes niveles de conocimiento y los canales de accesos a la información que tienen los inversionistas y; c) la pérdida de confianza del público inversor en el mercado sufriría una reducción del mismo, mayor costo de capital de la empresa y en tal sentido un menor crecimiento económico. Un reto importante para cualquier economía es la asignación óptima de los recursos en las oportunidades de inversión. Para minimizar los efectos en diferencias de información, los conflictos de intereses que se puedan generar entre el empresario y el inversor y la delegación de los problemas de agencia, Healy, P. y Palepu, K. (2001, p. 407-410) proponen mayores incentivos a la divulgación de la información privada, regulación que obligue a los Directivos divulgar información privada, la revelación de información a terceros intermediarios (analistas financieros y agencias de calificación), el control ejercido por parte del Consejo de administración o el control corporativo del mercado. Teoría de la Señal Por su parte, la Teoría de la Señal se basa en la desigualdad de posesión de información que tiene los directivos de las empresas y la información que poseen los inversores del mercado. La Teoría de la Señal “tiene su razón de ser en la existencia de asimetrías de información en el mercado” (Giner Inchausti, 1995, p. 32). La aportación de nuevos datos en el mercado por parte de las compañías puede ser entendida en diferentes sentidos; este entendimiento puede conducir a la “selección adversa” descrita por Akerlof (1970). El entendimiento que haga el mercado de las señales S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �69 emitidas por las compañías dependerá como menciona Giner Inchausti (1995, p. 33) de aspectos tales como la credibilidad, relevancia, disponibilidad y características. Autores como Trommbeta (2002, p. 3) y Gandía (2005, p. 245) señalan que la decisión de divulgar información importante proviene de la “selección adversa” de Akerlof (1970); en tal sentido, Milgrow (1981, p. 382) propone el principio de la revelación total, según el cual, lo ideal de este principio sería que las empresas no ocultasen información valiosa. La revelación total se cumplirá si se cumplen algunas hipótesis fundamentales: a) los directivos deben tener claros los objetivos a los cuales desea llegar con la revelación; b) la revelación debe ser clara y veraz y; c) la información relevante debe estar en poder de los directivos. Trombetta (2002, p. 6) propone tres tipos de estrategias de información relevante a ser publicada: a) Revelación Total (se revela toda la información posible que sea de interés al público destinatario), b) Ausencia de Revelación (solamente se revela la que por ley esté obligada a divulgar) y, c) Revelación Parcial (se revela parte de la información y el resto se oculta). En Tabla 1 se muestran las posibles ventajas y desventajas de los tipos de revelación propuestas por Trombetta (2002). Tabla 1. Ventajas y desventajas de las estrategias de revelación Estrategia Revelación Total Ventajas - Máxima Transparencia. - Buenas relaciones con los inversores. - Bajo coste de capital. Desventajas - Sobrecarga de información. - Pérdida de ventaja competitiva. Ausencia de Revelación - Protección de la ventaja competitiva. - Ocultar las malas noticias. - Alto coste de capital. - Mala reputación en los mercados. - Posible reacción de los reguladores. Revelación Parcial - Selectividad. - Posibles altos costes del capital. - Difícil de distinguir desde la - Posible pérdida de ventaja revelación total. competitiva. - Se evitan costes de revelación. Fuente: Trombetta (2002) Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �70 Sin embargo, la revelación no soluciona el problema de la selección adversa; esto es debido a que, las empresas en un momento dado proporcionan información irreal, llegándose al grado de la mentira al estar revelándola como información real. Por otra parte, el inversor no tiene la suficiente capacidad para detectar que empresas revelan información fiable que es publicada honestamente, de las que no lo hacen. Además, los directivos de las compañías poseen información relacionada del entorno en donde se encuentran ubicadas o de la competencia de las mismas; sin embargo no se tiene un total control de éstas, aunque teóricamente la dirección posee toda la información. Esto llevará reducir el grado de la revelación de información debido, tanto a la negatividad en los resultados, como a que los resultados no han sido convincentes y no hay nada que revelar (Trombetta, 2002). Teoría de los Costes de Propietarios La Teoría de los Costes de Propietarios se centra en que, cuanta más información sea revelada por la empresa, mayor será el costo. Los costes del propietario se organizan en dos tipos principales: (a) desventaja competitiva de la compañía hacia el mercado al divulgar información sensible y (b) “elaboración y preparación de la revelación de la información” (Lev, B. 1992, p. 21). Así mismo, la elaboración de la información implica costos adicionales para las empresas, como son la obtención de la información, supervisión, auditoría, honorarios legales y la difusión de la misma (Cooke, T. 1992, p. 231). Como menciona Wagenhofer, A (1990), la revelación de mayor información induciría a la empresa a mayores costes, pero, por otra parte, induce a costes del propietario por una acción adversa del oponente, lo que trae como resultado, mayores pérdidas por aumento de competencia. De acuerdo con Giner Inchausti (1995), el proporcionar información adicional conlleva incurrir en costes indirectos, ocasionando posibles consecuencias negativas para la compañía, derivándose en acciones por parte de la competencia, disidencia de los accionistas o empleados desleales, los cuales puedan utilizar la información para afectar a la compañía. S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �71 Teoría de la Legitimidad Comenzaremos por definir la palabra legitimidad. Suchman, M. (1995, p. 574) la define como: “Percepción o presunción generalizada de que las acciones de una entidad son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de algunos sistemas construidos bajo ciertas normas, valores, creencias y definiciones”; en el diccionario de la Real Academia Española se define legitimidad como “cualidad de legítimo” y la palabra legítimo como “conforme a las leyes”; ésta teoría se refiere a cómo todas las organizaciones en su conjunto (capitalismo, gobierno) han ganado aceptación dentro de la sociedad en general (Tilling, M. 2004, p. 3). La Teoría de la Legitimidad se basa en la idea de que las compañías operan en el entorno que las rodean a través de un contrato social en el que se comprometen a realizar ciertos tipos de acciones sociales a cambio de la aprobación de sus objetivos, otros beneficios y su permanencia en la sociedad. Por tanto, a través de la divulgación de información social, la sociedad determina si es o no un buen ciudadano corporativo (vid. Mangos, N. y Lewis, N., 1995, p. 54; Guthrie, J. y Parker, L., 1989, p. 344); esto es lo que podemos llamar como la responsabilidad social corporativa. La responsabilidad social corporativa es una forma de respuesta que dan los directivos de las compañías a las presiones que se perciben del entorno en donde se encuentran ubicadas (de parte de los interesados); ésta información se proporciona en los informes anuales, con el propósito de mencionar los logros alcanzados respecto a la responsabilidad social, dentro de la actividad económica de la empresa. Dentro de la literatura se distinguen tres tipos de legitimidad organizacional: la pragmática, moral y la cognitiva (Suchman, 1995, p. 577). Cada tipo de legitimidad se basa en una dinámica de comportamientos diferentes, que dependiendo del tipo de actividades organizacionales, pueden ser aceptables, adecuadas o apropiadas, tomando en consideración las normas, valores, creencias y definiciones. Éste autor, dentro de esta teoría incluye tres procesos: mantenimiento de la legitimidad, ganar o ampliar la legitimidad y reparación/defensa de la legitimidad, describiéndose a continuación: Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �72 • Mantenimiento: Actual práctica de contabilidad ambiental de una organización; es el medio mediante el cual se preserva la legitimidad de la compañía a la vista de los interesados externos. • Ganar/Ampliar: Una organización que se informa sobre cuestiones concretas, en una zona inexplorada; por ejemplo: participar en iniciativas sobre códigos sobre gestión ambiental o la colaboración con organizaciones no gubernamentales. • Reparación/Defensa: Se refiere a casos en que la legitimidad de la organización está en duda, por lo que la organización emprende acciones para hacer frente a la disminución de su legitimidad. Teoría de los Stakeholders La Teoría de los Stakeholders se ocupa de la ética empresarial y de los valores de la gestión de una organización. Freeman, R. (1984, p. 25) en su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach, define stakeholder como grupos o individuos que pueden afectar, o ser afectados por el éxito de los objetivos y las metas alcanzadas de la empresa. Esta Teoría está basada en tres aspectos: certeza descriptiva, poder decisivo y validez normativa. Sin embargo, su núcleo central es el normativo, ya que presupone que los directivos y empleados actúan de forma que los intereses de los participantes tienen un valor común. A su vez, los valores morales y las obligaciones de gestión de los interesados hacen a la normativa la base fundamental (Donaldson, T. y Preston, L., 1995, p. 74). Existen diversas razones de interés por la teoría de los Stakeholders, mencionándose las más importantes (González Esteban, E. 2007, p.p. 208209): 1. “Nuevo paradigma empresarial, donde existe una comprensión de la empresa plural”. No existen una o dos partes involucradas (accionistastrabajadores), sino que, son varios los que hacen posible el funcionamiento de la empresa. S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �73 2. La existencia no sólo de un contrato jurídico o social, sino también de un contrato moral, en donde se establecen una serie de relaciones que pueden ser entendidas entre los diferentes grupos de interés que componen la empresa. No sólo existen los intereses económicos, sino también los de índole social, ya que los interesados que componen la organización tienen reciprocidad de comportamientos; y, 3. “Mediante esta teoría es fácil apreciar la existencia de responsabilidad social, entendida en el sentido ético, de la organización de la compañía”. De acuerdo con Donaldson y Preston (1995, p.p. 68-69), los grupos participantes con intereses legítimos en la empresa, lo hacen para obtener beneficios de ésta, no habiendo a primera vista, prioridades sobre una serie de intereses o beneficios. Estos autores proporcionan un modelo en el cual todos los mandantes interesados ejecutan en ambas direcciones, los cuales se presentan relacionados del mismo tamaño y forma, siendo paralelos al centro de la firma, esto es que influyen en ésta (véase Figura: 1). Figura 1. Esquema de la teoría de los Stakeholders Gobierno Grupos Políticos Inversores Proveedores Firma Asociaciones Comerciales Empleados Clientes Comunidades Fuente: Donaldson y Preston 1995 Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �74 Teoría Institucional La palabra institución es entendida como una organización o un grupo social, teniendo como objetivo la realización de algunos fines o propósitos. Este concepto es considerado dentro de la literatura económica como la forma en que los seres humanos se relacionan; sin embargo, para que esto sea posible se tienen que seguir un conjunto de normas, reglas o procedimientos, los cuales ponen límites a la actuación de los individuos. Por tanto, institución se puede definir como: conjunto de principios, normativas, reglamentos, hábitos y procesos que son desarrolladas en un ambiente organizativo, encaminado directamente a dirigir la actuación de los implicados y a limitar su comportamiento hacia la sociedad (Serna, M. 2001, p-2). La Teoría Institucional trata acerca de cómo una organización se relaciona con su entorno, sus razones para adoptar determinadas estructuras, culturas, prácticas y costumbres (Ryan, Ch. y Purcell, B., 2004). La teoría institucional está basada en el supuesto de que las organizaciones están sometidas a las presiones de la sociedad en la que operan; es decir, las organizaciones se ven forzadas a incorporar las prácticas y los procedimientos definidos por la racionalización e institucionalización de la sociedad (Meyer, J. y Rowan B., 1977). DiMaggio y Powell (1983) apuntan que las organizaciones que tienden a parecerse, es porque actúan en entornos similares, a esto es a lo que llaman “Isomorfismo institucional”. Estos autores identifican el proceso institucional en tres tipos de isomorfismo: coercitivo ya que se deriva de la influencia política y de la legitimidad, (promulgación de leyes por el Estado); mimético estándar ya que se deriva del resultado de las respuestas de incertidumbre (es la imitación de unas organizaciones hacia otras, cuyas actuaciones son similares y su buena gestión es adecuada para ser implementada en éstas) y; normativo ya que es asociado con la profesionalización en el entorno de las organizaciones. Sing et al (1986) mencionan que las acciones de las organizaciones tienen como conveniencia el mejorar el apoyo institucional y cuando éste se consigue, tiene una posibilidad de supervivencia positiva. S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �75 Teorías Explicativas en la divulgación de información en el sector público La divulgación de Información financiera y la relación de agencia en el sector público En una democracia, a través de las elecciones, el ciudadano, ejerciendo su derecho al voto, delega la administración de los recursos y de los servicios públicos. Al trasladar el modelo de la Teoría de la Agencia al sector público se puede considerar que el votante-ciudadano es el Principal y el funcionario electo bajo votación popular o el funcionario empleado del gobierno como el Agente (Banker, R. y Patton, J., 1987, p. 39-40). Sin embargo, surge la pregunta dentro de la relación que existe del principalagente, de quién es el principal en ésta relación. Mayston, D. (1993, p.p. 7677) nos proporciona tres posibles respuestas a la pregunta en cuestión: (1) el electorado — a través de los procesos democráticos de elección y los controles parlamentarios y de representación —; (2) los usuarios de los servicios públicos; y (3) los políticos del gobierno central en el poder. Por su parte, Albi, et al. (1997, p. 90) establecen relaciones de agencia superpuestas entre diferentes niveles de la gestión pública, siendo éstos los ciudadanos, los parlamentarios, el gobierno, las agencias y los empleados públicos. Zimmerman (1997, p. 136) menciona que la decisión de publicar información en el sector público trae mayores beneficios que sus costos, considerando la legislación como uno de los más fuertes incentivos para los políticos. Baber, W. y Sen, P. (1984) argumentan que el uso de métodos estandarizados en la presentación de informes reduce los costos a los funcionarios públicos disminuyendo con esto la probabilidad de revelación inadecuada. En una entidad pública, la relación de agencia se centra en el vínculo que existe entre el votante-ciudadano (principal) y el gobierno de la entidad (agente); siendo a través de un proceso democrático, delegando el votanteciudadano en el gobierno la realización de una serie de funciones (bienes y servicios que no son para la venta y operaciones de redistribución de beneficios y recursos) (Cárcaba García, A., 2000, p.11). Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �76 Estas funciones que fueron concedidas al gobierno lo hacen responsable de ellas; por tal motivo, el ciudadano como contribuyente (al proporcionar parte de los recursos que utiliza el gobierno para la realización de sus actividades), receptor de los servicios (es usuario de los servicios prestados) y votante (elige a los gobernantes), debe ser considerado uno de los usuarios de la información contable pública. En la rendición de la cuenta pública se manifiesta el actuar del gobierno, en la cual se justifica el uso de los recursos percibidos durante el ejercicio anual. El voto de los ciudadanos hacia la elección de los gobernantes constituye una de las herramientas, con la cual el ciudadano hace uso de ésta para la aprobación o rechazo del actuar del partido gobernante. Por otra parte, está el funcionario que es empleado directo del gobierno, el cual también presta un servicio a la comunidad en general, y también éste es considerado el agente al estar proporcionando un servicio, y el principal puede ser considerado el ciudadano ya que éste es el que recibe el servicio; así como puede también ser considerado el principal el jefe directo al cual le tiene que rendir cuentas de lo realizado. Por tanto, desde el punto de vista de la teoría de la agencia analizaremos la relación existente de las entidades federativas y la influencia que tiene en la revelación de información financiera. En concordancia con Meckling (1976, p. 549) todos los agentes económicos son emprendedores (Resourceful), evaluadores (Evaluative) e individuos maximizadores (Maximizing Man) «Resourceful, Evaluative and Maximizing Man en adelante: REMMs». Tomando en cuenta lo anterior, Zimmerman (1977, p. 117-119) señala que los municipios y sus gobiernos son colección de interacciones de REMMs, y los sistemas contables son el producto de las elecciones racionales hechas por éstos individuos. Zimmeramn aplica la teoría de la agencia en las entidades locales, describiendo cómo los incentivos, tanto del agente (Funcionario designado bajo elección popular) como del principal (Ciudadano-votante) afectan en los procesos contables. Por su parte, los agentes tratarán de maximizar lo mejor posible los recursos con el propósito de ser reelegidos (trayendo consigo una maximización en su bienestar); por el lado del principal, éstos valorarán las actuaciones de sus dirigentes (agente-político), considerando la recaudación S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �77 de impuestos, la calidad de los servicios públicos prestados e, indirectamente, el aumento de impuesto sobre el valor de la propiedad. Así mismo, Zimmerman (1977, p. 120) incluye a los candidatos potenciales (la competencia política, como importante fuente de control del comportamiento político), los burócratas (están en condiciones de detectar e informar fraudes), los acreedores «tenedores de bonos y aseguradores» (tienen el incentivo del valor de la deuda en consonancia con el riesgo de impago) y, la prensa (por este medio se publican los escándalos políticos); el autor los incluye como otros incentivos en el monitoreo de los funcionarios electos. Sin embargo, Giroux, G. y Deis, D. (1993, p. 64) mencionan que los incentivos que tiene el principal (Ciudadano-Votante) para controlar al agente (Funcionario designado bajo elección popular) tiene menor interés en la información asociada al entorno político que para el entorno de mercado. Zimmerman (1977, p. 119) justifica el hecho de la falta de incentivos en los derechos de propiedad de cada uno de los individuos. Por otra parte, aunque el principal ejerce el control sobre el agente a través del voto, no siempre el principal llega a tener el control sobre el comportamiento del agente (Broadbent, J. y Laughlin, R., 2003, p. 28). Los costos asociados a una relación de agencia son (Jensen, M. y Meckling, W., 1973, p-308): 1. Costos incurridos por el principal para controlar la conducta del agente (Costes de control); 2. Costos en que incurre el agente para garantizar su actuación frente al principal (fianzas otorgadas por el agente al principal); 3. La pérdida residual que el agente le pueda ocasionar al principal, al tomar decisiones que él no tomaría en caso de que estuviera en el lugar del agente. Una forma de controlar a los agentes es a través de la contabilidad, la cual, el principal solicitaría la información que ésta arroja, con el propósito de validar el actuar de los agentes, y así evitar que éstos operen para su beneficio (Pina Martínez, V. y Torres Pradas L., 1999, p. 21). Podemos decir, que en el sector público, la manera de validar el actuar del agente es que éste proporcione a través de cualquier medio, que sea de fácil acceso al principal la cuenta pública, en la cual se verificará la forma en que fueron obtenido e invertidos los recursos, tanto provenientes de la Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �78 federación, así como los que el principal (ciudadano-contribuyente) proporciona a través de pago de impuestos o servicios adquiridos al gobierno. La dvulgación de información financiera y la Teoría de la Legitimidad social La Teoría de la Legitimidad permite especificar o vaticinar la información social divulgada tanto por el sector público como por el privado, en la cual se justifica su beneficio. Las organizaciones que no tienen bien definidos sus objetivos y que no disponen de sistemas de valoración efectiva de resultados, tenderán a imitar a las instituciones de su entorno de referencia como un mecanismo para ganar legitimidad. Así, con la generación de los mismos mecanismos de estructura y actuación, tanto en el nivel formal como en el informal, las compañías tienden a legitimarse y por tanto, aumentarán sus años de vida. El divulgar voluntariamente información financiera trae consigo el proceso mediante el cual se legitiman al organismo ya que con ello, hacen que las presiones externas sobre las implicaciones de éstas sean menores (vid: Deegan, 2002; Brown y Deegan 1998). En tal sentido, la información que es divulgada dependerá de si lo que se pretende es obtener, conservar o subsanar la legitimidad (vid.: O’Donovan, G. 2002, p. 344; Suchman, M., 1995, p. 571). En el entorno público, el divulgar voluntariamente información financiera o no financiera hacia la ciudadanía, trae consigo el incremento en la legitimidad de la actuación de los funcionarios elegidos en procesos electorales y de los empleados directos que prestan sus servicios a los gobiernos. Cuando el sector público rinde cuentas a la ciudadanía acerca de los proyectos alcanzados y de los servicios prestados con la máxima eficacia y eficiencia en la administración de recursos, alcanza el ser aceptado por el pueblo y esto conlleva al seguimiento del partido político en el poder. Por otra parte, si la divulgación de la información en la rendición de cuentas satisface las demandas externas, las cuales cumplen con las leyes respectivas y si, además, se incluye información adicional que no está contemplada en las leyes, esto trae como resultado un mayor logro en el cumplimiento de la legitimidad (Tooleys y Guthrie, 2003, 23). S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �79 Factores tales como período en proceso de preparación y/o generación, desarrollo de iniciativas soporte y el proceso de participación de los grupos interesados en la elaboración de las políticas, conforman la legitimidad de las políticas públicas y del gobierno que las promueve. En tal sentido, legitimidad es un concepto normativo que se basa en los principios de justicia y oportunidad; por otra parte, es una interpretación subjetiva encontrada en las creencias percepciones individuales y de grupo hacia las acciones y comportamientos de los demás (Wallner, J. 2008). En nuestra opinión, aunque el sector público está tratando de cumplir al 100 por ciento en el marco de la rendición de cuentas (accountability) donde se expone la administración eficaz y eficiente de los recursos públicos y los logros obtenidos durante el año fiscal de gestión, aplicando la teoría de la legitimidad, la rendición de cuentas tenderá a ser más transparente públicamente y con ello incrementará la confianza del ciudadano hacia el partido político gobernante. Sin embargo, se necesita que los gobiernos cumplan cabalmente con lo que está marcado por las leyes relativas a la transparencia y la rendición de cuentas. La divulgación de información financiera y la Teoría de la Elección Pública La Elección Pública se define como “el estudio de la economía en la toma de decisiones, las cuales se toman al margen del mercado, o simplemente, es la aplicación de la Economía a la ciencia política. El postulado básico del comportamiento de elección pública, así como para la economía, es que el hombre es un egoísta (egoistic), racional (rational) y un maximizador de utilidades (utility maximizer)”. El objeto central de la Elección Pública es similar a las ciencias políticas: la teoría del Estado, reglas de los votación, comportamiento de los votantes, la burocracia, los partidos políticos, entre otros (Muller, D., 2003, p-1). En los Estados Unidos se le denomina Public Choice; sin embargo en Europa le suelen llamar Teoría Económica de la Política, otras veces se le llama Ciencia Política Matemática o incluso Teoría Política Positiva (Moldes Teo, E. 1987, p. 18). Una característica peculiar que se refleja en la teoría de la elección pública es que los políticos, ya sea de manera individual, o formando grupos, toman decisiones razonables en beneficio propio, aclarando que los intereses de los ciudadanos también les preocupa (Peacock, A. 1995). Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �80 La hipótesis sobre la cual parte el equipo de gobierno es la maximización de una función objetivo, la cual le va a permitir atraer más votantes y, como consecuencia de esto, la reelección y, por consiguiente, la permanencia en el poder. Sin embargo, la actuación egoísta encuentra ciertas restricciones, como son: a) limitaciones constitucionales, aunque existen ciertas lagunas que ofrecen un amplio campo de maniobra; 2) preferencias individuales o presión política del electorado y; 3) la reacción de otros grupos, como son los partidos políticos de oposición (Moldes Teo, E., 1987, p.p. 87-88). Podemos decir que en México los políticos dan a conocer sus logros durante el tiempo que han estado en el puesto (como Alcaldes, Gobernadores, Diputados Locales, Diputados Federales o Senadores), a través de la publicidad o de los informes anuales, con el propósito de poder ser reelegidos para otro puesto de elección popular, (para diputados federales o locales senadores, alcaldes, gobernadores, o poder ocupar algún puesto importante en el gobierno, ya sea municipal, estatal o federal); sin embargo, los partidos opositores siempre buscan algún mínimo error para poderlo sacar a relucir y hacer que la ciudadanía tome conciencia en si quiere que el político sea reelegido en otro cargo de elección popular. La Nueva Gestión Pública (The New Public Management: NPM), en el sector público Los primeros pasos que se dieron en la implementación de la Nueva Gestión Pública o New Public Management (en adelante: NPM) fueron a finales de la década de 1970 y principios de 1980, realizadas por la Primer Ministro Margaret Thatcher del Reino Unido y en algunos gobiernos municipales de Estados Unidos de Norteamérica, esto se debió principalmente a la recesión económica y a las protestas de los ciudadanos por una mayor imposición fiscal (California y Massachusetts). Posteriormente, fue implementada en Nueva Zelanda y Australia, y por los resultados obtenidos con las reformas de estos países, se comenzó a implementar en la mayoría de los países pertenecientes a la OCDE (Gruening, G. 1998, p. 3-4). La NPM es la formación de la mezcla de ideas de varias teorías como son la Teoría de la Elección Pública, Teoría de los Costes de Transacción, la Teoría de la Agencia y el Neo-Tailorismo (Hood, Ch. 1991, p.p. 4-5; García S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �81 Sánchez, I, 2007, p-39). Estas ideas o doctrinas van dirigidas a reformas administrativas como son la competencia, el control, la transparencia, la elección (Hood, Ch. 1991, p.p. 4-5). En Tabla 2 veamos la influencia que tienen cada una de estas teorías en la NPM. Cuadro 2. Influencia de las Teorías sobre la NPM Teoría Elección Pública Influencia - Mayor competencia en el desarrollo del servicio público; - Reducción de costes mediante la privatización o la contratación externa de servicios; - Mejor acceso informativo de los servicios públicos prestados con sus respectivos costes; - Mayor control burocrático (García Sánchez, I, 2007, p-40). Costes de Transacción Costes en la reorganización de la entidad, siendo los siguientes: Costes financieros directos (costos de consultoría, indemnización por despidos, redistribución y readaptación profesional), costes sociales y psicológicos. Ya que estos costes tendrá que efectuar la entidad pública como mecanismos de control, con el propósito de tener condiciones similares a las del sector privado (Boston, et al, 1997, p. 88) Neo-Tailorismo - Hacer a un lado la política de la gestión administrativa; - Darle una mayor fuerza a la profesionalización el gestor o gerencialismo, para así con esto disminuir la presencia de los órganos directivos; - Tener un mayor control tanto económico como financiero para con esto atribuir y exigir responsabilidades personales en caso de afectación del patrimonio de la entidad; - Dentro de las políticas y procedimientos incluir incentivos para los logros alcanzados y en caso contrario sanciones en los fallos detectados. Agencia Esta teoría trata acerca de los contratos celebrados entre dos individuos; por un lado está el Principal quien contrata al Agente al cuál se le delegan funciones a realizar en ciertas tareas. En el caso del sector público se puede decir que la relación de agencia es la siguiente: - Ciudadano – Político elegido por el voto popular (Funcionario Público por elección popular) - Ciudadano – Gestor Público (empleados del gobierno) - Político – Gestor público Fuente: García Sánchez, I, 2007; Boston, J. et al, 1997; Jensen y Meckling, 1976 Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �82 Por otra parte, el NPM se puede definir como: un estudio interdisciplinario de los aspectos genéricos de la administración pública, constando de varios factores interrelacionados entre sí, siendo: la prestación de servicios de alta calidad; mayor autonomía de los gestores públicos; gratificaciones a los funcionarios por alcanzar las metas de desempeño establecidas; disposición de tecnologías y recursos humanos para la realización de un buen trabajo; mantener una actitud abierta sobre los servicios prestados por el sector privado, en lugar del sector público. Por tanto, es una mezcla de la planificación, organización y control de las funciones de la administración: recursos humanos, financieros, físicos, informáticos y recursos políticos (véase: Vigoda-Gadot, E y Meiri, S. 2008, p. 113; Farzana Naz, M. 2003, p. 31). Podemos decir, que con la definición dada por estos autores, la gestión del sector público es semejante a la realizada en el sector privado, ya que éste sector administra sus recursos de forma eficiente y efectiva, por tal motivo lo que se pretende realizar en el sector público es administrar los recursos provenientes de los ciudadanos de igual forma que en el sector privado. Los principales aspectos o rasgos de la NPM, son (Hood, Ch. 1991, p. 4-5): 1) La gestión del sector público en manos profesionales: autonomía de los administradores (asignación de responsabilidades) para realizar sus funciones, con el fin de asegurar la rendición de cuentas; 2) Normas y medidas explicitas de actuación: Definición de metas y objetivos, indicadores de rendimiento, con el propósito de incrementar la eficiencia y garantizar la rendición de cuentas; 3) Mayor énfasis en el control de los resultados: Necesidad de control de recursos para posteriormente medir el rendimiento de los resultados, más que los procedimientos; 4) Desagregación de unidades del sector público: Dividir las unidades de acuerdo a las funciones prestadas, presentando por separado sus presupuestos, sus financiamientos, etc. 5) Mayor competencia en el sector público: Realizar licitaciones públicas y las empresas que hayan presentado los mejores presupuestos, formalizarlas en contratos de prestación de servicios; la competencia es la clave para reducir los costos y mejorar la calidad del servicio; S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �83 6) Poner en práctica el estilo de la gestión del sector privado: Descartar el estilo militar democrático; utilizar herramientas de gestión del sector privado aplicables al sector público; 7) Mayor disciplina y ahorro en el uso de los recursos: Reducción de costes directos, mayor disciplina en el trabajo, resistencia a las demandas sindicales; esto quiere decir, tratar de “hacer más con menos”. Schedler y Proeller (2002, p. 164-165) identifican elementos categorizados que son parte integrante de la estructura de la NPM, siendo estas importantes en las reformas de las prácticas locales (Reestructura organizacional, Instrumentos de Gestión, Reformas presupuestarias, Participación, Orientación al usuario y gestión de calidad, Privatización de servicios) (véase Tabla 3). Tabla 3. Elementos categorizados del NPM Categoría Reestructura Organizacional Objetivo • Delegación de Responsabilidades, • Reducción de jerarquías, • Roles de política y gerenciales Ejemplo • Gerentes de ciudad, • Estructura organizativa, Instrumentos de Gestión • Orientación de resultados, • Espíritu empresarial, • Eficiencia • Ejecución de acuerdos • Productos • Remuneración ligada al rendimiento Reformas presupuestarias • Uso de instrumentos financieros, aproximándose a los utilizados por el sector privado • Contabilidad de cotes, • Balance General, • Estado de Pérdidas y ganancias Participación • Involucramiento de la ciudadanía • Formación de consejos ciudadanos, • E-democracia Orientación al Usuario, Calidad en la Gestión • Obtener legitimidad en la prestación de servicios, • Reingeniería de los proceso • Implementación de ventanillas únicas, • Acuerdos en los niveles de servicios, • Implementación del E-gobierno Privatización de los servicios • Reducir los servicios prestados por el sector público, privatizándolos, • Aumentar la eficiencia mediante la competencia • Participación conjunta entre el sector público y privado, realizada mediante acuerdos de coordinación. Fuente: Schedler, K. y Proeller, I. (2002) Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �84 Por tanto, podemos decir que la aplicación de la NPM en el sector público trajo consigo una serie de medidas respecto a la mejora de la administración y al control de los recursos utilizados por las entidades públicas (economía, eficiencia y efectividad), como resultado de ello una mejora en la transparencia y en la rendición de cuentas. Análisis de trabajos empíricos Gran cantidad de estudios realizados en el campo de la divulgación de información financiera han sido realizados. La mayoría de estos trabajos se han hecho en el entorno anglosajón (Estados Unidos de Norteamérica, Australia, Nueva Zelanda e Inglaterra); considerando la Teoría de la Agencia, la cual fue adaptada al sector público por Zimmerman en el año de 1977. La mayoría de los trabajos analizan principalmente la información divulgada, bajo diferentes enfoques como son: 1) la selección de políticas contables y estructura de los gobiernos; 2) Comportamiento del Votante; 3) mercado de la deuda municipal; 4) la cantidad y calidad en la divulgación de información financiera; 5) Influencia de factores en la divulgación de información financiera a través del Internet y; 5) contenido y diseño de páginas Web para divulgar información. 1. En el enfoque de la Selección de políticas contables y estructura del Gobierno, Zimmerman (1977) analiza el impacto que tuvieron las reformas contables en el sector público. Para su estudio utiliza variables como la población, los ingresos, los gastos, el ingreso per cápita, los ratings otorgados por las empresas calificadoras, el número de empleados y el endeudamiento. Sobre el mismo enfoque de investigación está Ingram (1984) «elección de políticas contables», el cual elabora un índice de divulgación de información financiera en el que mira qué factores están asociados a la divulgación de la información. Sobre esta línea de investigación agrega variables como la competencia política, inversión en urbanización, el proceso de selección del gobernador, selección del administrador y del auditor de cuentas, la influencia de la prensa, las características del cargo de gobernador y del cargo del administrador. S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �85 Por su parte, Cheng (1994), compara y asocia factores que permiten la explicación de la divulgación de información financiera utilizando factores socioeconómicos, competencia política, auditor, legislatura y gobernante. Clark (1994) utiliza factores de políticas fiscales, asociándolas con la divulgación de la información. Giroux y McLelland (2003) analizan el impacto que tienen las estructuras gubernamentales locales en los niveles de divulgación de información. Para la realización de la medición utilizan la estructura del gobierno local (Alcalde, consejo de administración) e información financiera de los gobiernos locales. Los estudios realizados por los autores antes descritos fueron realizados en Estados y ciudades pertenecientes a los Estados Unidos de Norteamérica. 2. En el enfoque de investigación del comportamiento del votante, Ingram y Copeland analizan de qué manera influyen los informes contables municipales (de Estados Unidos de Norteamérica) sobre los votantes a la hora de emitir el voto; para éste estudio utilizan variables como son los ingresos, egresos, deuda e inversión. En el mismo sentido, Brusca y Montesinos (2006) analizan la influencia de los informes presupuestarios y financieros sobre los votantes, incluyendo además variables como la gestión presupuestaria, financiera y económica (entorno español). 3. En referencia a la influencia que tiene el mercado de la deuda municipal sobre la divulgación de información, Wilson y Howard (1984) introducen variables como el costo neto de los intereses, variables socioeconómicas (grado de desempleo y nivel de estudios de la población) e información acerca de los informes de auditoría. Gore (2004) analiza los efectos de la regulación de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (en adelante PCGA) en municipios que si los adoptaron y en municipios que no los adoptaron y que tienen deuda emitida en el mercado. 4. En lo que respecta a la cantidad y calidad de la información divulgada por las entidades del sector público, Robbins y Austin (1986) toman en consideración el índice elaborado por Ingram (1984); estos autores estudian los factores determinantes en la calidad de divulgación anual de los reportes financieros publicados por los gobiernos municipales, analizando variables como el ingreso per cápita, forma de gobierno, deuda a largo plazo per cápita, población, ingresos procedentes de fondos Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �86 federales y tamaño de la firma de auditoría. Siguiendo el mismo enfoque, Evans y Patton (1987) siguen la misma línea de investigación agregando variables como informes anuales conforme a PCGA, remuneración salarial y educación de los administradores de la ciudad y Competencia política. Christiaens (1999) de la misma manera utiliza índice de revelación de información. En el estudio realizado incluye las siguientes variables: Personal experimentado, partes vinculadas, consultores de apoyo, nivel de educación del director financiero de la oficina, pertenencia alguna institución profesional, si se cuenta con experiencia empresarial, deuda a largo plazo per cápita, ingresos propios per cápita, riqueza municipal y tamaño (23 municipios de Bélgica). Ryan, et al (2002) analizan 125 gobiernos locales de Queensland, Australia, incluyendo factores como el panorama general, rendimiento información de carácter financiero, y la sofisticación de los sistemas contables. Mucciarone y Taylor (2002) utilizan la teoría institucional para ver de qué manera influyen los indicadores de desempeño en los informes anuales divulgados por los Departamentos Federales y el Gobierno de Australia. Ryan y Purcell (2004) utilizan esta teoría para explicar los motivos por los cuales los gobiernos locales de Queensland, incluyen en sus informes anuales información del gobierno corporativo; aplica el isomorfismo coercitivo, mimético y normativo para examinar cómo influyen los factores externos. 5. Por otra parte, los estudios realizados con el enfoque de los factores que influyen en la divulgación de Información financiera a través del internet, encontramos que López et al (2002) realizan un estudio exploratorio acerca del uso del internet como herramienta utilizada para proporcionar información financiera y económica a los ciudadanos; éste estudio fue realizado a los gobiernos centrales de 11 países, incluyendo a España. Sobre este mismo enfoque de investigación Wong y Welch (2004) analizan si la rendición de cuentas es fomentada a través del gobierno electrónico (14 países). Laswad, et al (2005) «Nueva Zelanda»; Martínez González, A. (2005) «22 ayuntamientos catalanes»; Styles y Tennyson (2007) «300 municipios estadounidenses»; Carcaba y García (2008) «334 municipios de España con población superior a 20,000 habitantes»; Gandía y Archidona (2008) «130 municipios de España», estos autores S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �87 aplican la teoría de la agencia para examinar la influencia que existe en la divulgación de la información financiera de los gobiernos; Serrano-Cinca, et al utilizan la Teoría de Legitimidad para explicar la manera en que ciertos factores influyen en la divulgación de la información financiera a través del internet. 6. Así mismo, el enfoque sobre el contenido y diseño de las páginas Web para divulgar la Información, Caba, et al estudian el diseño y contenido de las páginas Web sobre la presentación de los informes financieros presentados por las Administraciones Centrales de los Estados miembros de la Unión Europea. En este estudio se realiza un análisis exploratorio, analizando las siguientes variables: Integridad (acceso del usuario a la cuenta general en línea), puntualidad en la publicación de la información, comparabilidad (inclusión de información de dos años) y la facilidad de acceso a los datos (forma de ser presentados: XLS, HTML, PDF o Doc). Teorías explicativas de auditoría de cuentas En la sociedad en que vivimos actualmente, en donde la información es un bien imprescindible, cobra especial interés en cuidar la credibilidad y la transparencia. Dentro del ámbito económico-financiero, el informe de auditoría adquiere gran relevancia ya que garantiza que la información contable proporcionada por las empresas públicas o privadas es de fiar. La naturaleza económica de la realización de auditoría de cuentas constituye la elección de un adecuado marco teórico en el que se deberá desarrollar la investigación empírica en auditoría de cuentas (Castrillo Lara, L. et al. 2005, p. 43) En la revisión de la literatura respecto a estudios de investigación en auditoría se ha prescindido de un marco teórico, sin embargo, los investigadores han construido sus propias predicciones teóricas (Castrillo Lara, L, et al, 2005). La investigación empírica en auditoría se debe ubicar en las distintas dimensiones de los problemas observados. La mayoría de los estudios que se han realizado consideran la Teoría de la Agencia como referente, ya que en las auditorías existe un principal (accionista, dueño, terceros interesados y auditor), los cuales necesitan saber cómo se encuentra la compañía, y un agente, que es el que maneja los recursos de la empresa; así mismo, el auditor solicita a el agente la Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �88 documentación necesaria para efectuar la revisión y poder emitir una opinión conforme a lo que haya sido detectado. por su parte, el auditor también pasa a ser agente ya que este le tiene que dar cuentas al principal de lo detectado en la revisión. Así mismo hay que mencionar, el papel que juega la Teoría de la Señal, ya que es necesario observar la reacción que tienen los mercados al ser enviado el dictamen del informe de auditoría (el tipo de opinión emitida por el auditor). La auditoría de cuentas se encuentra íntimamente ligada al valor atribuido a la información en la investigación en economía y su traslación a la información contable. Watts y Zimmerman (1986) destacan la importancia de la investigación en contabilidad, basada en economía y enfatizan la estrecha relación entre la auditoría y la contabilidad bajo una perspectiva contractual, ya que el uso eficiente de la información que nos arroja la contabilidad requiere de un control de la misma, siendo la auditoría, un importante mecanismo de control. Análisis de trabajos empíricos en el sector privado Los trabajos de investigación realizados tomando en cuenta los informes de auditoría, en su mayoría han sido elaborados en el sector privado. La mayoría de estos estudios han sido elaborados bajo diferentes enfoques, como son: 1) de utilidad; 2) comprensibilidad; 3) mercado de capitales y 4) Elección y cambio de auditor. Consideramos sólo algunos, de todos los trabajos que se han realizado. 1. Con respecto al enfoque de la utilidad, Wilkerson, J. (1987) se centra en la decisión final, sin determinar si la opinión emitida por el auditor es la más óptima. 2. Por su parte, Vico, A. y Pucheta, M. (2005), evalúan el impacto del contenido del informe de auditoría con respecto a la evaluación del riesgo en las operaciones crediticias. 3. Libby, R. (1979) evalúa el mensaje que envía el auditor en los informes emitidos de auditoría sobre los tipos de opinión emitidos, en consistencia con lo que perciben los usuarios finales de la información. S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �89 4. Johnson, D. y Pany, K. (1984) evalúan si afecta el tipo de opinión emitido en el informe de auditoría con respecto a la decisión que toman los asesores bancarios a la hora de otorgar un préstamo. 5. Referente a la comprensibilidad entre la información que revela el auditor en su informe y como es captada por el usuario final Bailey, W. (1981) estudia la forma de mejorar la comprensión del proceso de los informes de auditoría, para que exista una mayor credibilidad de los usuarios en la percepción de la información de los estados financieros. 6. Bailey, W., et al (1983), estudian la diferencia que existe en los mensajes que se perciben entre los informes de auditoría y las propuestas de la Junta de Normas de Auditoría, midiéndolas en términos de cualidades o atributos que el proyecto de exposición que deben contener los informes propuesto por la Junta de Normas de Auditoría; así mismo, estudian las percepciones que tienen los usuarios con diferentes niveles de conocimiento de los informes de auditoría. 7. Gay, G., et al (1997) miden el significado de la revisión y los mensajes que son emitidos en los informes de auditoría sobre los estados financieros. 8. Con respecto al mercado de capitales, en donde se trata de infligir la relevancia de la información financiera contenida en el dictamen del auditor a través del impacto que pueda tener en el precio de las acciones cotizadas. Firth, M. (1978) evalúa el impacto que tienen las opiniones emitidas en los informes de auditoría, con respecto a la toma de decisión en la inversión de acciones. 9. Jones, F. (1996), evalúa la información del dictamen emitido por el auditor independiente y los rendimientos anormales de las acciones que cotizan en los mercados de capitales. 10. Monterrey Mayoral, J. et al (2003), analiza el papel que juega la teoría de la señal, sobre el efecto que tiene el tipo de opinión emitido en el informe del auditor sobre la relevancia de los resultados empresariales ante ciertas características creando la propensión de recibir opiniones cualificadas (Salvedad, Negativas y Abstenciones). 11. Cabal García, E. (2001), analiza el impacto que tienen los informes de auditoría cualificados sobre las operaciones bursátiles de las empresas cotizadas en la Bolsa de Madrid y publicados en prensa financiera, con el Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �90 12. 13. 14. 15. fin de comprobar si existe una influencia mediática en el comportamiento del inversor con respecto a la opinión emitida en el informe de auditoría. Por otra parte y respecto a la elección y cambio de auditor, García Benau, M. et al (2000), analizan la influencia diversos factores que pueden influir en la elección o cambio de auditor, resaltando entre estos factores para la elección del auditor las características técnicas del servicio y la imagen pública de la firma de auditoría. Para el cambio de auditor influye especialmente las relaciones mantenidas entre la empresa y el auditor. Ruiz Barbadillo, E. y Gómez Aguilar, N. (2003), analizan los factores que intervienen en que una empresa cambie de opinión, resaltando que la situación financiera y la obtención de una opinión cualificada inducen al cambio de auditor. Así mismo, estos autores en el año 2008, realizan un estudio sobre la posibilidad de compra de opinión a través de cambios de auditores. Caso Pardo, C. et al (2003), evalúan la propensión que tiene un conjunto de empresas a lo largo de varios ejercicios, en la obtención de un determinado tipo de opinión, y si las mismas tienen alguna relación con el auditor que realiza el trabajo. Monterrey Mayoral, J. y Sánchez Segura, A. (2008), estudian los factores determinantes en la elección del auditor en las compañías cotizadas en España, la dimensión y la complejidad de la compañía auditada y el perfil del auditor seleccionado, así como, la decisión sobre las prácticas del Gobierno Corporativo en la decisión de contratar a un auditor de alta calidad y reputación. Análisis de trabajos empíricos en el sector público Dentro del sector público, los trabajos de investigación acerca de auditoría que se han realizado van más enfocados hacia la oferta de auditoría externa de las grandes firmas en el sector público, así como, a la calidad de la auditoría o al cambio de auditor. Como referencia a lo antes expuesto tenemos el trabajo realizado por Baber, W. (1983), el cual aborda la relación entre la oferta de la auditoría en el sector público y la competencia política esperada en las elecciones futuras, S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �91 presentando elementos que implican que cuanto mayor sea la competencia política, los funcionarios públicos dispondrán de mayores recursos públicos que serán destinados a auditoría, para poder hacer frente a las revisiones de los fondos federales. Roberts, R., et al (1990), estudian ciertos factores determinantes del cambio de auditor en el sector público, usando datos de escuelas públicas. Los resultados encontrados indican que los honorarios, los informes sobre la debilidad en el control interno y los informes de incumplimiento de leyes y reglamento están relacionados con el cambio de auditor. Dais, D. y Giroux, G. (1992), estudian los factores de calidad con respecto a la marca de auditoría y el tamaño del auditor, evaluando si éstos afectan en los honorarios de auditoría y la selección del auditor. Resumen En este artículo se analiza el marco teórico el cual permite explicar los motivos por los cuales las entidades públicas divulgan información financiera. La existencia de una normativa regulatoria hace que las entidades divulguen más información de lo que está reglamentado, por lo tanto, se realizó una revisión de las teorías aplicables que explican la divulgación de información financiera tanto en el sector privado así como en el público. Dentro del marco teórico encontramos que, las teorías que mejor explican la divulgación de información financiera en el sector privado son: • Teoría de la Agencia: Explica la relación contractual entre los principales participantes o stakeholders (partes relacionadas): propietarios o accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, proveedores o el Estado, cuyos intereses suelen ser diferentes (Rueda Tomás, M. 2007) • Teoría Positiva de la Contabilidad: Se ha centrado, aunque no de forma exclusiva, en la relación director-accionista, propietarios o «shareholders», y sus respectivas implicaciones en los mercados de capitales; los directivos, por propio interés, asumen los principios contables, siendo congruentes con los accionistas (Watts y Zimmerman, 1978). • Teoría de la Señal: Considera la desigualdad de la información que cuentan los directivos de las compañías y la que poseen los inversores del mercado. Rendición, Fiscalización & Cuentas Públicas �92 • Teoría de los Costes de Propietarios: Se centra en que a mayor información sea revelada por la compañía, mayores serán los costes. • Teoría de la Legitimidad: Considera la idea de que las compañías operan en el entorno que las rodea a través de un contrato social en el que se comprometen a realizar ciertos tipos de acciones a cambio de la aprobación de sus objetivos, otros beneficios y su permanencia en la sociedad. • Teoría de los Stakeholders: Se ocupa de la ética empresarial y de los valores de la gestión de una organización. Considera tres aspectos: certeza descriptiva, poder decisivo y validez normativa. • Teoría Institucional: Trata sobre cómo una organización se relaciona con su entorno, sus razones para adoptar determinadas estructuras, culturas, prácticas y costumbres (Ryan, Ch. y Purcell, B., 2004). Considera el supuesto de que las organizaciones están sometidas a las presiones de la sociedad en la que operan. Por otra parte, las teorías que mejor explican la divulgación de información financiera en el sector pública son: • Teoría de la Agencia: Al trasladarse esta teoría al sector público, se puede considerar que votante-ciudadano es el Principal y el funcionario electo bajo votación popular o funcionario empleado del gobierno como el Agente. • Teoría de la Legitimidad social: permite especificar o vaticinar la información social divulgada tanto por el sector público como por el privado, en la cual se justifica su beneficio. • Teoría de la Elección Pública: Es el estudio de la economía en la toma de decisiones, las cuales se toman al margen del mercado, o simplemente, es la aplicación de la economía a la ciencia política. Una característica peculiar de esta teoría, es que los políticos ya sea de manera individual, o formando grupos, toman decisiones favorables en beneficio propio, aclarando que los intereses de los ciudadanos también les preocupan (Peacock, A. 1995). • La Nueva Gestión Pública (The New Public Management: NPM): Es la formación de la mezcla de ideas de varias teorías como son La Teoría de la Elección Pública, Teoría de los Costes de Transacción, Teoría de la Agencia y el Neo-Tailorismo (Hood, 1991; García Sánchez, 2007). S. Tamez, V. Montesinos, A. Hernández & J. L. Leal �93 Por otro lado, la teoría de la agencia y la teoría de la señal pueden ser consideradas en el marco teórico de la auditoría de cuentas, ya que tomando en consideración la primera, en las auditorías existe un Principal (accionista, dueño, terceros interesados, Gobernantes, Parlamentos y auditor), los cuales necesitan conocer la situación en que se encuentra la compañía a través del auditor, en donde éste último emite una opinión acerca de la situación financiera y del manejo de los recursos, y un agente que es el que maneja los recursos de la compañía o del gobierno. La teoría de la señal es considerada debido a la reacción que pudiesen tener los mercados respecto al tipo de opinión emitida por el auditor a una compañía que sea cotizada; por su parte, en los gobiernos también hay que ver el tipo de percepción que tienen los inversores al con respecto a la opinión emitida en el dictamen del Auditor General, ya que puede depender, que se emita una calificación favorable o desfavorable por parte de las compañías calificadoras (Standard & Poors, Fitch Rating, etc.), en cuanto a la entrada de inversión se refiere. Referencias Akerlof, G. (1970). The market for “Lemons”, quality, uncertainty and the market mechanism, Quarterly Journal of Economics, 84(3), 488-500. Albi, E., González-Páramo, J. & López-Casanovas (1997). Gestión pública. Fundamentos, técnicas y casos, Barcelona: Ariel Economía. Baber, W. (1983). Toward understanding the role of auditing in the public sector, Journal of Accounting and Economics, 5(2), 213-227 Baber, W. & Sen P. (1984). 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L., México, Email: alfonso.lopezlr@uanl.edu.mx Keywords: informal economy, institutionalization, SMEs Abstract. The informal sector has been growing throughout the last century in emerging economies. Particularly in Latin America, both a long-term instability in economic and political environments, and a continuous migration from rural to urban areas; have triggered the appearance of unregulated businesses and employments. Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) operate informally in one or more business processes, in order to reduce costs and maximize profits. Leaving aside tax evasion and illegal labor, such SMEs often have low technology and an unskilled work force; which threatens its survival in highly competitive environments. The purpose of this paper is to highlight the impact of the Multi National Corporation (MNC) and the Academia in the formalization of SMEs. This is aimed through a collaborative model for the institutionalization of operational and managerial knowledge within SMEs. Qualitative results indicate that improvements are triggered by a self-conscious awareness of the value derived from institutionalizing best business practices. Palabras clave: economía informal, institucionalización, PyMEs Resumen. En economías emergentes, el sector informal ha crecido continuamente durante el último siglo. Particularmente en América Latina, entornos de inestabilidad políticaeconómica, así como una migración continua de las áreas rurales a las urbanas; han propiciado la aparición de negocios y empleos no regulados. Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) operan informalmente en uno o más procesos de negocio, con el fin de Institutionalization & SMEs �102 reducir costos y maximizar utilidades. Más allá de evadir impuestos y leyes laborales, dichas empresas cuentan con baja tecnología y mano de obra poco calificada, lo cuál amenaza su supervivencia en entornos altamente competitivos. El propósito del presente artículo de investigación es el resaltar el rol que la Empresa Multinacional y la Academia juegan en la formalización de las PyMEs. Esto es realizado mediante un modelo colaborativo para institucionalizar el conocimiento administrativo y operativo de la PyME. Resultados cualitativos indican que las mejoras están sujetas a la transformación en la visión de negocios derivada de la institucionalización de mejores prácticas. Introduction Throughout the last century, an excessive urban growth relative to the level of economic development in emerging countries, often referred as hyper-urbanization, gave rise to alternative ways of assuring incomes, resulting in informal businesses. Such businesses, often incurring in tax evasion and illegal labor, are excluded from the benefits and rights incorporated in the laws and administrative rules. Moreover, such businesses are unregulated by the institutions of society; although legitimized for their operation (Castells and Portes, 1989; Feige, 1990; Portes and Schauffler, 1993). Actors in an informal economy could be individuals; SMEs; as well as legally operating MNCs that perform unregulated transactions (Godfrey, 2011). In that sense, the informal sector has reached considerable proportions throughout the last decade. Webb et al. (2009) estimated that informal economy activities account for approximately 17 percent of the Gross Domestic Product (GDP) in developed economies and approximately 40 percent of GDP in developing economies. In addition, according to the International Labour Organization, further referred as ILO (2010), in developing countries particularly, the informal economy accounts for between 35 and 90 per cent of total employment, and is not confined to traditional rural and urban informal sectors. However, the existence of a large variety of informal sectors limits a global measurement of its implications (Feige, 1990; Webb et al., 2009; Godfrey, 2011). There have been several efforts to reduce informality in business practices, mainly though government policies and incentives. However, such programs are rooted in fiscal objectives rather than competitiveness or regional growth. Through an institutionalized perspective (Meyer and Rowan, A. López Lira, E. Cobas & C. Calderón �103 1977; Dimaggio and Powell, 1983), informal businesses could migrate into legitimate and legal practices imported from MNCs, with competitiveness and sustainability as ultimate objectives. Several models involving the MNC have been found in relation to the enhancement of competitiveness and sustainability. However, most of them are mainly focused on the improvement of MNCs’ performance through its supply chain, rather than on the achievement of regional growth. The purpose of this article is the highlight the role of the MNC and the Academia in the institutionalization of best business practices within SMEs (clients and suppliers) for the creation of regional development and quality of life. This is pursued by the MNC-Academia-SMEs model, which transfers operational and managerial knowledge within SMEs pertaining a value chain. Literature review Informal economy The emergence of an informal economy has been traced from an accelerated rural-urban migration and the labor surplus generated in thirdworld countries since 1950. In the post war years, half of Latin American population lived in rural areas and was employed in agricultural activities; forty years later, the proportion changed to almost three out of four living in urban areas. However, such rapid growth derived in excess labor supply and insufficient infrastructure for accommodating a continuously growing population (Portes and Schauffler, 1993). In addition, long-term instability in Latin America, expressed in terms of volatility of Gross Domestic Product (GDP), has been diffused through the labor market, affecting employment, incomes, and wages (Tokman, 2007). Thus, both an excessive urban growth relative to the level of economic development often referred as hyperurbanization; and the volatility of Latin American economies have resulted in alternative ways of assuring incomes, through informal businesses. There are a variety of definitions regarding the concept of informal economic activities. Economists define it in terms of economic activities conducted by unregistered firms or by firms hidden from taxation; while sociologists define it in terms of activities unregulated by the institutions of Institutionalization & SMEs �104 society, in a legal and social environment in which similar activities are regulated (Castells and Portes, 1989; LaPorta and Schleifer, 2008; Godfrey, 2011). Therefore, such activities are considered as excluded from the benefits and rights (i.e. financial credits and social security) framed by the law (Feige, 1990). However, there has been a stream of literature considering informality as an illegal or underground activity with a crime-related conception. According to Chowdhury (2005), political instability, rule of law, corruption, and irregular payments are the fundamental characteristics of the informal economy. Similarly, Venkatesh (2006) defines informal, underground, or “off the books” economic activity as characterized by either illegal practices (products or processes) or illicit exchanges. Nevertheless, this paper will adopt the definition of informality as pertaining socially legitimate economic activities not properly taxed or aligned to labor laws. According to Chowdhury (2005), employment in the informal sector is more of a necessity than a choice, due to the low demand of labor in the formal sector. The ability to survive through the generation of an income depends on the probability of employment in an unregulated sector. This could be illustrated by 30% of Latin American urban EAP employed informally according to data from the ILO with up to 60% in the least developed countries of the region (Portes and Schauffler, 1993). However “informalsector” workers are poor workers with few productive resources (Tokman, 2007). Amaral and Quintin (2006) state that such workers are younger, have less education, and earn less than their counterparts in the formal sector. The economic goal of informal enterprises is to ensure personal survival, rather than accumulating profits. Moreover, family members are the main labor force; low capital is used; and often activities outside the law are conducted. Thus, informality has been characterized as presenting low entry barriers to entrepreneurship in terms of skills and capital requirements; family ownership; small scale of operation; outdated technology; and unregulated and competitive markets (Portes and Schauffler, 1993; Tokman, 2007). Actors in an informal economy could be not only self-employed individuals; but also legally operating MNCs and SMEs that perform unregulated transactions (Godfrey, 2011). According to De Soto (1989), informal economic activity has expanded in response to non-flexible market A. López Lira, E. Cobas & C. Calderón �105 conditions. Informal provision of goods and services has resulted in a feasible method for reducing costs in many industries. The effects of the informal sector on the economies are mainly related to low tax collection due to evasion, as well as the existence of workers with a lack of healthcare or retirement plans (OCDE, 2009). Informal activity could be measured in terms of employment or production. According to Webb et al. (2009), informal economy activities account for approximately 17 percent of GDP in developed economies and approximately 40 percent of GDP in developing economies. Particularly in Mexico, the informal sector represented 33.6 percent of GDP in 2003, which accounted for 47.8% of home incomes and 36% of total revenues (INEGI, 2003). According to the ILO (2005), 46.7% of workers were employed in the informal economy in Latin America in 2003. Moreover, the associated societal costs are also significant, such as an estimated USD $250 billion in revenues lost by uncollected taxes and the regulation, inspection and enforcement of counterfeit goods or unlicensed services; in addition to 750,000 lost jobs, as reported by the U.S. Department of Justice (Fadahunsi & Rosa, 2002). The informal economy proves difficult to define; measuring its scope and impact presents a problem as well, both for emerging and developed economies (Feige & Urban, 2008; Webb et al., 2009; Godfrey, 2011). Informality is seldom recorded, thus representing a difficulty for measurement, due to diversity in levels of analysis. In addition, it covers illegal, breakingthe-law activities; and a-legal, unregulated activities. Therefore, such economy is socially and economically embedded in a specific context (Williams and Winderbank , 2005). Informal activities could represent and obstacle for productivity and business growth. Individuals and enterprises operating in this sector often omit reports on economic activities in order to avoid the law; thus, lacking access to customers, financing, formal training, and property rights (OECD, 2009). According to Chowdhury (2005) the role of the government must be the development of policies intended to alleviate poverty and improve urban income distributions, in order to reduce informal businesses. However, government policies in most Latin American countries are based on fiscal schemes, such as Mexico’s Programa de Combate a la Informalidad (The Informality Combat Program). This program was launched and implemented by the Secretaría de Hacienda y Crédito Público (Ministry of Institutionalization & SMEs �106 Finance and Public Credit) through the Servicio de Administración Tributaria SAT (Tax Administration Service Department) in October 31, 2011. The way in which the government sought to eliminate informal business practices was through the Impuesto a los Depósitos en Efectivo (Cash Deposit Tax, consisting in 3% tax retention over a fixed amount of cash deposits), which had the dual purpose of collecting taxes and detecting citizens who were not registered or who did not report all their income in 2009 (Secretaría de Economía, 2009). More recently, online billing and complementary procedures required when conducting transactions involving large figures have been implemented. There have been studies focused on the origin and consequences of the informal economy. Amaral and Quintin (2006) state that informal employers rely on self financed funds and operate with a reduced and unskilled labor capital; opposite their counterparts in the formal sector. However, when unregulated financing costs exceed those related to fixed expenses, registration fees, and taxation; managers turn to the formal sector, obtaining more capital and higher productivity levels. Institutionalization A shift from informal business practices into a regulated regime could be explained by a change in institutional boundaries. Efforts from interest groups regarding the legislation of new technologies and services could lead into the alignment of formal institutions with certain groups’ norms, values, and beliefs (Webb et al., 2009). The MNC could be the main driver for institutional changes which impact on supply chains and even on industrial configurations. Firms aim to resemble the most competitive and sustainable in the market. Such homogeneity could be explained through the institutional theory (Selznick, 1948; Meyer and Rowan, 1977) particularly with respect to isomorphism, defined as the homogenization of firms through the adoption of institutionalized practices. Coercive isomorphism, as formerly exemplified, is caused by direct or indirect pressures exerted on organizations by other organizations (public and private) upon which they are dependent (Pfeffer and Salancik, 1978); and by the cultural context in which the organization is A. López Lira, E. Cobas & C. Calderón �107 immersed. Such pressures may be felt as force, as persuasion or as invitations to join in collusion (DiMaggio and Powell, 1983). Another mechanism for firm homogenization is mimetic isomorphism, resulting from standard responses to uncertainty. In this case, a firm institutionalizes certain practices as an emulation of other firm’s success. When organizational technologies are poorly understood (March and Olsen, 1976), when goals are ambiguous, or when the environment creates symbolic uncertainty, organizations may model themselves on other organizations. Such isomorphism may occur unintentionally, indirectly through employee transfer or turnover, or explicitly by organizations such as consulting firms or industry trade associations. Specifically, the Academia plays an important role in such isomorphic processes (DiMaggio & Powell, 1983). The third mechanism for isomorphism is defined as normative, referring to the adoption of practices as dictated by professional organisms and educational entities in order to maintain a competitive or sustainable business level. Both the MNC and the Academia contribute to the establishment of a determined professionalization level pertaining an industry or sector. Although it is the duty of SMEs to catch-up the required level for achieving competitiveness and sustainability; the Academia in collaboration with the MNC should assist SMEs on the process of achieving the required capabilities through education. Of all the isomorphic mechanisms discussed, MNCs have exerted coercive action on SMEs to achieve institutionalization through certified processes within the supply chain. Often, MNC’s from developed economies demand mechanisms that assure quality regarding supplied products in emerging economy contexts. However, these SMEs, although formally operating according to government statutes in the best scenario, lack the capabilities for adoption and implementation of new standards and procedures in order to comply with MNC’s requirements. Therefore, SME’s competitiveness and sustainability in emerging economies could only be enhanced by the MNC’s active role as the engine for regional development. Models such as the triple helix model, including the MNC, the Academia and the Government (Leyersdorf and Etzkowitz, 1996; Benner and Sandstro, 2000); the MNC-Micro entrepreneurship model (Chelekis & Mudambi, 2010); and the MNC-government model (Luo, 2004) have been conceived around MNCs’ flagship role in regional growth. Although there is a Institutionalization & SMEs �108 regional development from the mentioned models, such business schemes are mainly focused on the improvement of MNCs’ performance through its supply chain. Nevertheless, Prahalad’s Base of the Pyramid Model (Prahalad, 2005) could be considered as centered on profits from BOP markets and their quality of life improvement, but not necessarily in the reduction of informal businesses. The MNC-Academia-SMEs business model presents an approach for creation of regional development and quality of life, which could lead to the reduction of informal businesses. This model institutionalizes SMEs through the transmission of operational and managerial education from the collaboration of MNCs and the Academia. Proposed business model The 21st century compromise of the MNC at emerging economies is centered upon the sustainable growth of SMEs, in a more extensive way other than traditional technical support and coerciveness. Thus, the MNC enhances institutionalized best business practices in collaboration with Academia (Business Schools and Business Accelerator) to enhance the institutionalization and growth processes of SMEs (clients and suppliers) by focusing on managerial education, operational development and technology, and financial support. Therefore, sustainable business conditions that assure long-term business operations are attainable. The methodology used in this research paper is qualitative, rooted in a case study. The impact of the tripartite model is measured in terms of performance improvement, determined through open interviews and secondhand information. MNC-academia-SMEs business model In emerging economies, firms are forced to adapt and survive to technological, market or institutional changes (Dobrev and Carroll, 2003). Particularly, SMEs are vulnerable due to poor business visions, low valueadded products, and scarce market knowledge (Portes and Shauffner, 1993). Concerning MNCs, they have greater possibilities to achieve sustainability A. López Lira, E. Cobas & C. Calderón �109 due to the control and possession of critical resources (Pfeffer and Salancik, 1978) and political ties (Hoskisson et al., 2000). Although MNCs could succeed in new markets and achieve innovative capabilities with an impact on their respective industries, they have a strong dependence on clients and suppliers, most of them being SMEs. Therefore, MNC’s competitiveness is embedded upon the enhancement of business sustainability among the value chain. By the provision of technical and technological knowledge, the Multinational Corporation commits to enhance such sustainability among client SMEs. This scheme is completed in collaboration with a Business School for the transfer of managerial knowledge and best practices to SMEs’ networks. Rules of operation Initially, the MNC selects SMEs through a program of best manufacturing or service practices, by the following criteria: value added products, exporting capabilities, idle capacity and financial profile. In order to fulfill the mentioned purpose, the MNC could design a specific SME selection program, intended to enhance the development of its supply chain through best business practices. Therefore, the MNC acquires a deeper knowledge of the SMEs participating in the program (Figure 1). Figure 1. MNC-Academia-SMEs Business Model Institutionalization & SMEs �110 The next stage is centered upon education and development of managerial skills, with the collaboration of a Business School in the design and development of an Executive Program in Management. According to Hynes and Richardson (2007), entrepreneurship education must go beyond the Academia into the industry, where managers could benefit and participate in such educational process. In the same trend, Hynes and Richardson mentioned that universities must transform into entrepreneurial institutions, in order to anticipate to the needs of employers and firms; positively impacting on communities. Therefore, the assurance of a direct transfer of knowledge from institutions to the industry is fundamental for the enhancement of regional growth. Through the Executive Program in Management, directors and general managers of SMEs are intended to acquire and improve management skills in order to structure and institutionalize their organizations. In addition, these business executives, from different regions of the country, could establish network relationships into the conformation of potential alliances, collaborative ventures, and associations. In the model, a Business School provides management skills to SMEs executives, as well as a structured vision of business. However, there is the need to implement the acquired knowledge and vision in the SME through the Business Accelerator. The third stage in the tripartite model is the business acceleration of the participating SMEs. At this step, the Business Accelerator provides the specialized knowledge from consultants, academic professors and coaches in a multidisciplinary scheme to impulse the transformation of companies with high market potential in new sustainable businesses. Some of the areas covered in this stage are related to the development of business models, markets, products, business relationships, alliances, and financial options. Case study In Mexico, a leading corn wheat manufacturer has been involved in the tripartite model (López Lira, 2013). Initially, technical and technological knowledge was transferred to small and medium-sized clients pertaining to its value chain. Furthermore, in a collaborative scheme, a Business School imparted an Executive Program in Management to 135 participants from such A. López Lira, E. Cobas & C. Calderón �111 SMEs. However, such firms had not reached the business acceleration stage at the time the case study was performed. A qualitative study performed on a representative group of participating SMEs indicated positive results. SMEs’ executives reported benefits such as controlled inventories; reduced product breakages; efficient invoicing systems; specified job descriptions; updated sales reports; among others. SME’s managers adopted new strategies such as diversification of products and markets, while others focused their efforts on employee training and less rotation through robust selection processes. Marketing strategies were found in selected cases where brand image was critical for business sustainability. Similarly, a few SMEs incorporated a strategy of technological updating, in order to have operations at a greater scale. More than basing their strategies on profits, SMEs’ executives transformed their business paradigms by focusing on human capital as the most important factor for success, including clients, suppliers, and employees. Facilities were remodeled, and job descriptions were specified towards a joint achievement of goals and objectives from all organizational member. The mentioned findings are the foundations for subsequent performance improvements; and thus, the tripartite model could be empirically validated. An overall perspective could summarize findings as specific improvements triggered by an acquired sense of awareness about actual business practices and the willingness of SMEs to pursue performance improvement through institutionalized business practices. Summary and conclusions The benefits that the MNC could achieve by participating in this model are several. First of all, an ordered growth of the market could be conceived from the reduction of informal businesses, resulting in more feasible market scenarios for the MNC. In addition, the business school could facilitate a dialogue among SMEs regarding pricing strategies to diminish price wars and disloyal competence, which ultimately affect the MNC. Moreover, a close collaboration between the institutionalized SMEs has lead into increased credibility and co-opetition, the phenomenon in which firms engage in simultaneous cooperation and competition with each other (Brandenburger and Nalebuff, 1996; Lado, Boyd, and Hanlon, 1997) emerges. Institutionalization & SMEs �112 Regarding quality norms, particularly relevant in the food sector, MNC’s requirements and policies have been assured through institutionalized business practices. Additionally, a long-term commitment of both suppliers and clients is acquired, due to the perceived benefits (economical, technological and operational) derived from their participation in the program. Another benefit is the incorporation of a Corporate Social Responsibility of the MNC related to the sustainability of SMEs, with the collaboration of Business Schools. It implies an improvement in social welfare and quality of life through regional employment; a better education for organizational members; and the reinforcement of moral values within communities. Finally, the enhancement of market continuity through client and supplier satisfaction rounds it up. Concerning SMEs, sustainable business conditions from formal operational practices have been spotted. Through institutionalized processes, firms have the opportunity to outperform competitors by establishing valueadded strategies to reduce disloyal practices. This could be translated into value added products or services; on-time payments, possibility of applying for additional funds; operative control and strategic planning, development of leadership abilities; increase in the efficiency of market strategies; new products; innovation, and alliances among them. Additionally, SMEs have the mechanisms for increasing productivity levels through the implementation of quality tools and lean manufacturing methodologies transferred by the MNC. Through institutionalization and ordered growth, SMEs could aim for a competitive position in a changing global market. In addition, these formal SMEs could adapt and allocate their resources to strategic objectives (i.e. delivery, flexibility, cost reduction, asset usage, or quality) in order to achieve sustainability. Continuous learning and specialization is imperative regarding SMEs participating in this model. Through the collaboration of Business Schools, managerial and operational knowledge is assimilated by SMEs in accordance to organizational capabilities. Such combination between existing and new organizational knowledge is the start for new market and technological opportunities. With these actions, Business Schools are then directed beyond the provision of education and the promotion of business leadership among A. López Lira, E. Cobas & C. Calderón �113 the alumni into the enhancement of quality of life and regional wealth through SMEs as part of their commitment to sustainable development in society. Finally, SMEs’ institutionalization has been nurtured by external networks that strengthen SME´s market presence; either by collaboration efforts with similar business or within the value chain. As a result, the creation of common knowledge systems, new resource combinations, and research development has arisen. In the 21st century, the MNC in collaboration with the Academia will play a preponderant role in the enhancement of regional wealth and quality of life. SMEs’ managerial education and business development should be aimed in emerging economies in order to create sustainable growth and reduce the proliferation of business by necessity rather than by choice. Thus, the MNC-Academia-SMEs business model has become a feasible alternative for competitiveness and sustainability in emerging economies through institutionalized business practices. References Amaral, P., & Quintin, E. (2006). A competitive model of the informal sector. Journal of Monetary Economics, 53(7): 1541–1553. Benner, M., & Sandstro, U. (2000). Institutionalizing the triple helix: research funding and norms in the academic system. Research Policy, 29(2):291–301. Brandenburger, A., & Nalebuff, B. (1996). Co-opetition. New York.: Doubleday Currency. Castells, M., & Portes, A. (1989). World underneath: The origins, dynamics, and effects of the informal economy. In A. Portes, M. Castells, & L. A. 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Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México, Email: jjna.2009@gmail.com Keywords: competitiveness, internationalization, Northeast of Mexico, steel Industry Abstract. The competitiveness of companies nowadays is linked to strategies that can be adopted or created by the organizations; these can be developed in different ways. Therefore, this research was based on the internationalization of companies in the steel industry, specifically in the Northeast of Mexico, which is characterized as a highly industrialized area. Theoretically its scope in this sector will be identified, that scope allows them to gain market share in the international market and improve their competitiveness. These strategies are related to productive and administrative factors in this industry, identifying them theoretically to sustain the future development of an assessment tool, which will give us the identification of sensitive variables to make better the competitiveness. Palabras clave: competitividad, industria del Acero, internacionalización, noreste de México Resumen. La competitividad de las empresas en la actualidad está ligada con las estrategias que puedan adoptar o crear las organizaciones, estas pueden ser desarrolladas de distintas formas. Por tal motivo, en esta investigación se realiza una propuesta teórica de los factores estratégicos que pueden ser adoptados para impulsar la internacionalización de las empresas en la industria del acero en la zona Noreste de México, que es caracterizada como una zona altamente industrializada. Por lo tanto, los objetivos de este artículo son por una parte presentar la situación actual de la industria del acero a nivel mundial, en México y en el Noreste del país, y por la otra, sustentar teóricamente los factores estratégicos Acero, Internacionalización & Noreste de México �118 administrativos y productivos que les permita ganar más mercado en el ámbito internacional a las empresas de la cadena de valor de la industria del acero y mejorar su competitividad, por lo que se presentan los elementos teóricos de los siguientes factores estratégicos: Calidad, Innovación, Entrega a Tiempo, Costos, Mercadotecnia y Logística. Al definir estos factores se espera probarlos con la elaboración a futuro de una herramienta de evaluación que nos dará como resultado la identificación de variables sensibles para mejor la competitividad. Introducción La industria acerera es una de las más importantes a nivel mundial por ser proveedora de materia prima para una infinidad de industrias, las que destacan el ramo automotriz, construcción, alimentos, electrodomésticos, maquinaria pesada, entre otras. Estas empresas son una gran fuente de riqueza, cuya derrama económica dan beneficios a miles de familias alrededor del mundo. El futuro se vislumbra prometedor para esta industria ya que el crecimiento de los países como China y la India necesitarán una enorme cantidad de acero así como el resto del mundo ya que la creación de infraestructura requiere de este material. En el actual mundo competitivo y globalizado, es imprescindible contar con mecanismos y estructuras de relaciones eficaces y eficientes que le permitan a las empresas ganar ventajas competitivas (Jiménez, 2006). En México la industria del Acero se ha desarrollado debido a que la demanda se ha incrementado, en 2012 se tuvo un producción de 18.1 millones de toneladas, lo cual se incremento un 7.3% respecto al año anterior (CANACERO, 2012). De manera particular, el noreste de México es el mayor productor del país de acero, según CANACERO en esta zona se produce 7 mil toneladas de acero que representan el 38 % del total de la producción nacional, por lo que en estados como Coahuila y Nuevo León, en este sector son altamente productores de este producto, sin embargo debido a la globalización deben de estar en constante innovación para ser mas productivos ya que hay una amenaza del acero que entra a México, principalmente de Asia donde México tienen una balanza comercial negativa de 43 mil MMD arrojando una paridad de 11/1 por lo que la batalla comercial es dura, pero esto también da oportunidad a las empresas Mexicanas de internacionalizarse y entrar a un mercado mundial. J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �119 La CANACERO es clara en la postura respecto a la producción nacional donde menciona que la dinámica de la industria mexicana que a pesar de la modernización que se hizo en el periodo de 1999-2000 siendo esta la más agresiva, y se reflejo un aumento del 10.9% anualizada, refleja una degradación de las cadenas de valor en la economía nacional, en la que son los insumos básicos para exportación y un incremento de las importaciones básicas e intermedias, como por ejemplo la industria automotriz. Datos del INEGI, muestran que durante los últimos ocho años el sector automotriz ha crecido a una tasa anual del 5.1 por ciento en el 2013 – según la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz- registra niveles de producción récord. Mientras que la producción nacional de laminación en caliente presenta una tendencia a la baja, una entrada creciente de dicho producto procedente de países como Japón, Canadá y Taiwán le garantizan a este sector contar con los insumos importados sin importar las prácticas comerciales. La cadena de la siderurgia se divide en tres grandes sectores, a continuación se explican: 1) Primer Sector: Materias primas es la extracción de minerales metálicos y la obtención del acero. 2) Segundo Sector: Son los productos que corresponden a bloques de acero y laminación en caliente como en frio. 3) Tercer Sector: Son los productos derivados de la laminación y se convierten en los principales insumos para la cadena metalmecánica. La cadena siderúrgica provee a las industria de alto valor agregado como la automotriz, petrolera, construcción, etc. En la actualidad las industria en general esta inmersa en una competencia global por los que cada vez el mercado se especializa mas, los clientes son mas exigentes, piden productos de buena calidad pero con un precio competitivo, este factor a golpeado a un segmento de empresas en México, también se han abierto mayores oportunidades de hacer negocio en el mundo. Se han revisado varios trabajos de investigación que señalan los huecos que existen en investigaciones sobre los elementos que permitan una mayor industrialización de esta industria como es el caso de la revista de Metalurgia que señala en uno de sus artículos que en México existen empresas siderúrgicas importantes pero que requieren de mayores Acero, Internacionalización & Noreste de México �120 inversiones y estrategias para ser más competitivas con una mayor producción mejorando la calidad y bajando costos de producción ( ) Otros investigadores, como Fernández 2014, señalan que con la apertura comercial que se dio desde 1998 esta industria Mexicana se ha visto reducida su participación en el mercado a pesar de que esta industria ha aumentado su producción, ya que con la reducción de los aranceles se incrementaron desmedidamente las importaciones como es el caso de hojalata y se tradujo muchas veces en una práctica desleal de comercio principalmente dl mercado de China, donde este tiene anualmente un subsidio de U$52 mil millones (ANDI 2011). La industria del acero no esta exenta de esta tendencia, si no todo lo contrario, siendo una de los sectores estratégicos del país en generación de empleos, es importante que la innovación este presente para ser mas competitivo, por lo tanto es importante identificar los factores productivos y administrativos que les permitan elevar su competitividad ante la amenaza del acero asiático que se vende en el mundo. Para algunos investigadores la formulación de estrategias competitivas y productivas implica un análisis de los puntos fuertes y débiles que determine su posición en relación a sus competidores y un análisis interno externo del entorno (Porter, 1980). Las investigaciones se han centrado en el examen de dos tipologías estratégicas: una realizada por Porter (1980) y la propuesta por Miles y Snow (1978). Esta ultima es mas aceptada por su visión organizativa y por considerar la relación entre recursos externos e internos (O´Regan y Ghobadian, 2005). Miles y Snow (1978) se basan en las siguientes premisas: -­‐ Las empresas que tienen éxito es donde su enfoque sistémico de adaptación a su entorno es el adecuado en tiempo y forma. -­‐ Identifican claramente las siguientes orientaciones estratégicas que son: defensivas, exploradoras, analizadoras y reactivas. -­‐ Cualquier Orientación – defensiva, exploradora o analizadora- puede conducir a un buen resultado empresarial. Por lo que según estos autores el proceso estratégico tiene las siguientes orientaciones: Defensiva: La orientación estratégica corresponde a empresas que hacen hincapié solo en el mercado y tratan de proteger su cuota de mercado, J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �121 y su principal estrategia consiste en reducción de costos y optimizan la eficiencia. Analizadora: Estas empresas evitan riesgos excesivos pero sobresale en la entrega de productos nuevos y/o de servicios. Se centra típicamente en una gama limitada de productos y tecnologías e intenta superar a las otras sobre la base del realce de la calidad. Reactiva: Es un tipo de compañía que tienen poco control sobre su ambiente externo, carece de la capacidad para adaptarse a la competencia externa y carece de eficaces mecanismos internos de control. No tienen estrategia, un diseño, o una estructura sistemática. Prospectiva: Es un tipo de empresa que intenta explotar nuevas oportunidades, de desarrollar productos y/o servicios y crear nuevos mercados. Sus habilidades centrales descansan típicamente en la comercialización y en la I&D y tienden a tener una amplia gama de tecnología y tipos de productos. En lo antes mencionado se señalan que puede haber diferentes formas productivas, pero que si la empresa no analiza su tipo de organización para ser competitivos en el mercado que se quiere participar, le puede traer problemas a corto o mediano plazo. Por otro lado, la internacionalización abarca también los ámbitos administrativos que permiten mejorar de forma integral la productividad de la empresa. Cabe señalar que los aspectos administrativos se ven directamente afectados por el valor que se le da a las relaciones interpersonales en el medio ambiente mexicano, por lo que, esta situación no solo podria ver afectados los indicadores de eficiencia y productividad (Seward, 1991). Todo lo antes señalado esta dentro de una empresa integrada por lo que este estudio se va a dividir en dos grandes grupos los factores productivos y administrativos de la industria del acero. Por un lado, todo aquello que esté relacionado con la producción y competitividad de su producto, y por el otro, la integración de indicadores administrativos donde está inmerso el recurso humano y otros factores administrativos. Por lo tanto, la pregunta de investigación de este proyecto es: ¿Cuales son los factores estratégicos que presenta la teoría y que inciden mayormente en la internacionalización de la industria del acero en el Noreste de México que permiten aumentar la competitividad de las empresas de este sector? Acero, Internacionalización & Noreste de México �122 Objetivo de investigación El principal objetivo es determinar teóricamente los factores estratégicos que tienen una mayor incidencia en la internacionalización de las empresas del sector acerero en el Noreste de México aumentado la promoción de las exportaciones y el incremento de la inversión extranjera directa, lo que impulsará la competitividad global. En base a este objetivo y a fin de contestar la pregunta de investigación la hipótesis propuesta es que los factores estratégicos que inciden mayormente en la internacionalización y competitividad en la industria del acero en el Noreste de México son: Calidad, Innovación, Entrega a Tiempo, Optimización de Costos, Mercadotecnia y Logística. Estos factores se han seleccionado en base a la revisión teórica exhaustiva que se presenta mas adelante. En el aspecto metodológico, el diseño de investigación es no experimental ya que sólo se observaran los fenómenos como tal. Es una investigación descriptiva, correlacional y explicativa, sin embargo en este artículo solo se presentan los aspectos descriptivos de la investigación al ser una revisión teórica. . que se sigue es una investigación. Antecedentes de la Industria del acero a nivel mundial La industria del acero es uno de los sectores más importante en el mundo, esta industria soporta en gran medida la infraestructura civil de la tierra y ha permitido el desarrollo de naciones ayudando a la economía, al intercambio de bienes entre los países generando riqueza y bienestar para la población en general. En el 2012, el total de la producción mundial de acero crudo fue 1,500 millones de toneladas métricas (MMT). El principal país productor de acero en la actualidad es China, que en el 2012 tuvo una producción de 716 millones de toneladas que representa el 47% de la producción mundial de acero en segundo lugar Japón con 107 millones de toneladas que representa el 7% y en tercer lugar Estado Unidos con 88 millones de toneladas que representa el 6 % de la producción total mundial, México se encuentra en el lugar 13 con una producción total de 18 millones de acero. J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �123 Los cuatro mayores importadores en el 2012 de acero en el mundo son: Estados Unidos con 31.5, Unión Europea con 29.5, Alemania con 22.9 y Corea del Sur con 20.4 millones de toneladas (www.worldsteel.org,2012). A continuación se enumeran las principales industrias productoras de acero en el mundo se muestran en la Tabla 1. Tabla 1. Principales empresas acereras en el mundo 2012 Lugar Empresa 1 AcerolorMittal 2 Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation 3 Hebei Group 4 Baosteel Group 5 POSCO Fuente: World Steel Association Toneladas 93.6 47.9 42.8 42.7 39.9 La dinámica del mercado internacional de la producción mundial de acero aumentó en 75.5% entre 2000 y 2011; en este comportamiento destaca el avance de los países asiáticos, las economías más dinámicas fueron China, India y Turquía con crecimientos de 431.7, 168.4 y 138.5, respectivamente (Tabla 2). Tabla 2. Estadísticas sobre la producción de acero crudo del 2001 al 2012 Producción de acero crudo (en '000 mt) Región 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 r 2012 p Americas 2,830 2,933 2,688 2,951 2,604 2,315 1,942 2,609 2,486 2,368 EUAfrica 9,043 9,422 8,795 10,000 8,669 8,272 6,449 7,878 7,883 7,829 Asia w/o China 8,865 9,535 9,593 10,081 9,304 8,356 7,472 9,011 8,770 8,720 China r 1,780 2,362 3,160 5,299 7,206 6,943 8,805 11,256 14,091 16,087 CEE 322 318 310 376 364 333 237 340 391 359 World 22,840 24,570 24,546 28,706 28,146 26,218 24,904 31,094 33,621 35,363 Fuente: http://worldstainless.org/crude_steel_production/crude_2001_to_2010 Cabe señalar que el crecimiento de la producción fue sostenido entre el año 2000 y 2007, cuando se registró el valor máximo de los últimos once años; la crisis económica interrumpió esta tendencia favorable, cuando en 2008 disminuyó en 1.4% y en 2009, registró una caída de 8.7% con relación a la observada en 2007. Acero, Internacionalización & Noreste de México �124 Las políticas económicas contra cíclicas aplicadas en la mayor parte del mundo dieron como resultado que en 2010, la producción aumentara en 15% con relación a 2009 y en 5% en comparación con el valor observado de 2007, lo que supone una marca histórica de producción. Para 2011 la tendencia sigue siendo positiva, aunque en menor medida, al crecer 5.4% respecto a 2010. En este contexto, la capacidad instalada pasó de 1,078.8 millones de toneladas en 2000 a 1,892.9 millones de toneladas en 2010, con coeficiente de utilización promedio de 79.0%; el valor más alto fue en 2005 (84.5%) y el más bajo fue en 2009 (68.6%), véase Figura 1. Figura 1. Producción mundial de acero y capacidad instalada 2000-2010 (millones de toneladas) 2000 1500 1000 500 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Capacidad instalada 2006 2007 2008 2009 2010 Producción mundial Fuente: OCDE/World Steel Association. De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), se espera que la producción mundial de acero crezca en alrededor del 6% en 2012, con el liderazgo de la producción de China. Asimismo, se espera que la dinámica de la industria manufacturera sea la clave del crecimiento en muchos países, principalmente en industrias como la automotriz, de maquinaria y productos metálicos (acero, aluminio y cobre, por ejemplo) (http://www.economia.gob.mx). J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �125 Industria del acero en México La industria del acero en México al igual que en el resto del mundo es uno de los sectores estratégicas para el desarrollo del país en cuanto a la infraestructura se refiera, también es de suma importancia por el desarrollo económico regional en donde se encuentran instaladas estas fabricas, México 2011 se ubico en el lugar numero 13 a nivel mundial con una producción de 18.1 millones de toneladas que representan el 1.2% de la producción total. Figura 2. Producción del acero en México Trayectoria de la producción de México y los 5 principales paises productores de acero, 2000 - 2011. (millones de toneladas) 140 120 100 80 60 40 20 0 2000 2001 Japón 2002 2003 EUA 2004 2005 Rusia 2006 2007 India 2008 2009 México 2010 2011 China Fuente: World Steel Association Las principales cinco empresas de esta industria en México son Arcelormittal, AHMSA, Ternium México, DeAcero TAMSA como se muestra en la grafica 3 y, en conjunto concentran el 85% de la producción nacional de acero. El 15% restante de la producción nacional de acero lo realizan otras acerías como ICH, Grupo San Luis, Aceros Corsa y Grupo SIMEC, entre otras. Acero, Internacionalización & Noreste de México �126 Figura 3. Las 5 principales empresas productoras de acero (Millones de toneladas 2000 – 2010) 6 5 4 3 2 1 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Arcelor Mittal AHMSA Ternium Mexico Deacero Tamsa Fuente: CANACERO El mercado mexicano se encuentra dominado por 5 empresas, las cuales han mantenido una participación estable en la producción de acero; no obstante, cabe resaltar que Arcelor Mittal perdió seis puntos porcentuales de 2007 a 2010, al pasar de 29.5 a 24%, mientras que sus competidoras AHMSA, Ternium México, DeAcero y Tamsa, mejoraron su posición aumentando en 2 puntos porcentuales al pasar de 20.2 a 21.7%, 18.3 a 19.8%, 12.1 a 14% y 4.6 a 5.1%, respectivamente. El resto de las acereras, en conjunto, no tuvo modificaciones, se muestra en la Figura 4. 15.3 15 Ternium Mexico 4.6 5.1 12.1 14 18.3 19.8 AHMSA 24 20.2 21.7 29.5 Figura 4. Cambios en la producción de la producción nacional (2007-2010) Arcelor Mittal 2007 Deacero Tamsa 2010 Fuente: CANACERO J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro Otras Acerias �127 Distribución geográfica de la industria siderúrgica en México Las plantas de producción y centros de distribución se concentra en las regiones noreste y centro del país, que incluyen los estados Coahuila, Nuevo León, Tamaulipas, San Luis Potosí, Jalisco, Guanajuato, Michoacán, Estado de México, Tlaxcala, Puebla y Veracruz; también existe actividad en los estados Baja California y Yucatán. Así, el 40.6% del territorio nacional está vinculado de manera directa con la industria del acero. Un factor importante a conocer es el consumo nacional de acero con respecto a su capacidad instalada para su producción (Tabla 3), su importancia económica en el país y sus principales empresas productoras. Tabla 3. Consumo Nacional aparente y capacidad instalada, 2000-2011 (Miles de toneladas) Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Consumo nacional aparente 19,800 18,788 19,673 22,296 22,296 22,403 Capacidad Instalada Año 18,500 18,900 19,131 19,541 19,541 19,697 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Consumo nacional aparente 25,476 25,204 23,984 20,033 20,033 20,869 Capacidad instalada 20,518 22,187 22,057 22,227 22,227 22,667 1/Cifras preliminares Fuente: CANACERO La importancia del consumo de acero esta ligada con el crecimiento económico del país esto se menciono en el tercer congreso de la Industria Siderúrgica Mexicana en 2013, organizado por la Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (Canacero) en donde se hizo incapie que a mayor ingreso, mayor el consumo de acero y viceversa. Uno de los ejemplos de la importancia del acero en la economía es el de corea del sur que el consumo de acero percapita es de mil doscientos kilogramos al año y su economía crece al 6.0 % mientras que en México el consumo percapita es de 190 kilogramos al año. Por lo tanto, el acero es uno de los mejores indicadores económicos en los países como México. Acero, Internacionalización & Noreste de México �128 Tabla 4. Indicadores económicos del acero Año Valor Agregado Bruto en Valores básicos (Millones de pesos corrientes) % PIB Total 2004 2006 2008 2010 81,293 97,076 28,073 117,700 1.0 1.0 1.1 0.9 % PIB Manufacturero Valor Agregado Bruto en Valores básicos (Millones de pesos constantes, 2003) %PIB Total % PIB Manufacturero 54,275 60,009 59,788 59,408 0.7 0.7 0.7 0.7 3.9 3.9 3.9 3.9 5.3 5.2 6.1 5.2 Fuente: Sistema Nacional de México, INEGI. Industria del acero en el noreste de México La mayor producción de acero crudo en el país se encuentra en el noreste con un total de producción de 55.5 % y se divide de la siguiente manera: Tabla 5. Total de porcentaje de producción nacional de Acero (2010) Número Empresa 1 AHMSA 2 TERNIUM México 3 DeAcero Fuente: Elaboración propia integrada de datos de la SE 2012. % de participación 21.7 19.8 14 Como se observa en la Tabla 5 la zona más importante en la producción de México se encentra en Coahuila y Nuevo León, estas empresas son las grandes proveedoras para la creación de infraestructura en el país. Marco teórico Para fomentar la internacionalización de la industria del acero es importante determinar los aspectos no sólo de sistemas de producción sino también aspectos administrativos como Mercadotecnia, Logística, Optimización de Costos, Entrega a tiempo, Innovación y Calidad del producto, que de forma integral participan en toda la cadena de producción, J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �129 abarcando administrativo hasta la entrega del producto. Por lo que el desarrollo del marco teórico en conjunto con la revisión bibliográfica, se determino que los factores a analizar en este artículo serán las 5 variables propuestas determinantes para la competitividad de la industria a nivel internacional, razón por la cual a continuación se describe cada una de ellas. Calidad del producto Las empresas han controlado el camino a la calidad y han descubierto que pueden ser más competitivas si son capaces de obtener productos y/o servicios de calidad y bajo coste (Claver et al. 1999). Actualmente la calidad se está convirtiendo en uno de los retos estratégicos más relevantes de las empresas. La calidad permite a las empresas mejorar su capacidad de competir en mercados cada vez más extensos y sometidos a profundas transformaciones sobre todo si se compite a nivel internacional, que es el caso de estudio de este proyecto. Esta relación entre calidad y competitividad ha sido establecida por diversos autores. Entre otros para Ivancevich et al. (1996) la calidad “se ha convertido en un elemento competitivo de capital importancia”. Por su parte, Hill y Jones (1996) afirman que el logro de un nivel de calidad permite obtener unos mayores niveles de eficiencia, puesto que se producen menos errores y defectos, y una mayor capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores, pues supone el adecuar la actividad de la empresa a las exigencias de sus clientes. Algunos autores destacan de manera general cuatro etapas en desarrollo de la calidad (Garvin, 1988; Claver et al. 1999; Cuatrecasas 1999: Primera Etapa-Calidad mediante la inspección – A fines del siglo XIX y principios del XX se generalizan los sistemas de producción estandarizados en los que se obtenían productos previamente diseñados. La calidad se comprueba a través de la inspección de todos los productos, desechando los defectuosos. Segunda Etapa – Control estadístico de la calidad – La calidad en esta etapa se controla mediante la selección estadística, a través del muestreo de productos. La calidad pasa a ser aplicada por los departamentos de producción y de ingeniería. Acero, Internacionalización & Noreste de México �130 Tercera Etapa – Aseguramiento de la calidad – En esta etapa, la calidad se produce y se extiende a otras funciones de la empresa y no solo la producción. La calidad aplica nuevos conceptos como los costes de calidad, defectos cero, etc. La calidad pasa a ser un enfoque activo que afecta a todas las funciones de la empresa, aunque a la dirección de la empresa le corresponde liderar todo el proceso. Cuarta Etapa – Calidad como estrategia competitiva – En esta etapa, la calidad se relaciona con la rentabilidad y la eficiencia. La calidad es analizada desde la óptica del cliente, siendo un factor clave de la competitividad de la empresa e incluyéndose en el proceso de dirección estratégica. La calidad pasa a ser el punto de partida de la dirección empresarial, puesto que define el desarrollo de las actividades empresariales (mejor que los competidores y de los productos (que satisfagan las necesidades de los clientes). La calidad afecta todos los miembros de la empresa y se difumina por todas las actividades de la cadena de valor. Tabla 6. Las cuatros etapas sobre la calidad en la empresa Aspectos Etapa de la calidad mediante la Inspección Etapa de control estadístico de la calidad Etapa de aseguramiento Etapa de calidad como de la calidad estrategia empresarial Característica básica de la calidad La calidad se Comprueba La calidad se controla La calidad se produce La calidad se gestiona Identificación de la calidad La calidad se identifica con la inspección de todos los productos para detectar los defectuosos La calidad se identifica con la selección estadística de un porcentaje de productos La calidad se identifica con la necesidad de ampliar la calidad a otras funciones de la empresa, lo que implica mejorar la coordinación entre ellas La calidad se identifica con un factor estratégico que la empresa debe gestionar Implicaciones de la calidad para la empresa La calidad es un problema que la empresa debe resolver, ya que ésta debe encontrar y separar los productos no conformes La calidad es un problema que la empresa debe resolver, ya que ésta debe encontrar y separar los productos no conformes La calidad es un problema que se intenta resolver a priori, en un intento por prevenir la no conformidad: se actúa sobre la calidad en vez de controlar a posteriori La calidad es una oportunidad para mejorar la competitividad de las empresas Objetivo de la producción Obtención del mayor número de productos uniformes para su posterior venta en el mercado Obtención del mayor número de productos uniformes para su posterior venta en e mercado, aunque simplificando las tareas de inspección Afecta a la totalidad de las actividades de la empresa desde que se inicia el proceso de creación de un nuevo producto hasta que dicho producto sale con éxito al mercado Se pretende conseguir productos/servicios que cumplan con los niveles de exigencia del mercado y sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �131 Tabla 6 cont. Las cuatros etapas sobre la calidad en la empresa Aspectos Etapa de la Calidad mediante la Inspección Etapa de control Estadístico de la calidad Etapa de aseguramiento de la calidad Etapa de Calidad como estrategia empresarial Métodos para comprobar la calidad La fijación de estándares y la medición para comprobar que se logran Herramientas y técnicas estadísticas: muestreo, contraste de hipótesis, etc. Aplicación de sistemas y La dirección programas de calidad que estratégica afectan a todas las funciones de la empresa Rol del responsable de calidad Garantizar la inspección medición y clasificación de los productos Aplicar métodos estadísticos para la medición de la calidad y solucionar problemas de no conformidad Planificar y medir la calidad; diseñar programas de calidad, etc. Fijación de objetivos de calidad, adiestrar y formar a los empleados, diseñar programas de calidad, coordinar funciones y departamentos Situación de la calidad en la estructura jerárquica de la empresa Dentro del departamento de producción, en el área de inspección Dentro del departamento de producción y de Ingeniería La calidad afecta a todas las funciones de la empresa, aunque a la dirección le corresponde liderar todo el proceso: fijar objetivos de calidad, diseñar políticas para alcanzarlos, coordinar su aplicación y controlarla La calidad afecta a todos los miembros de la empresa bajo el liderazgo de la dirección corporativa Fuente: Cuatrecasas, 1999. Como observamos en la Tabla 6 la calidad es una prioridad para cualquier producto desde el ámbito productivo. Es un factor estratégico determinante para la consolidación de la industria del acero, ya que este producto, el mayor porcentaje producido y usado en México, es para la creación de infraestructura por lo que los estándares de calidad deben ser altos para la durabilidad de las obras, además es la materia prima de productos que compiten a nivel internacional ya bien sea automotriz, alimentos, línea blanca, etc. por lo tanto el acero que se produce en territorio mexicano debe ser de clase mundial, ya que la competencia de los países Asiáticos es muy fuerte donde su producto tiene un costo menor que el nacional. Por lo tanto la calidad en el producto es imprescindible que este presente dentro de la estrategia de negocio de cada siderúrgica, es decir, la calidad del producto ni siquiera debe verse que como un agregado si no como parte normal de la producción y no pensar que es como un factor Acero, Internacionalización & Noreste de México �132 desequilibrante para ganar mercado ya que esa exigencia en la actualidad debe estar presente siempre. Innovación en la industria Otro de los factores productivos propuestos a medir es la innovación que se genere en la industria del acero como un factor de impulso a la internacionalización. Se puede iniciar con el trabajo conceptual de Schumpeter, realizado a mediados de la década de 1980, que ha permitido acumular el conocimiento sobre el papel de la innovación y la competitividad de las empresas (Castellanos, 2003). Hoy en día las empresas compiten en entornos más dinámicos, tanto a nivel local, regional y global. Estos entornos se caracterizan por contar con recursos tecnológicos más complejos, diversidad de clientes, mercados más exigentes y libre comercialización de los productos. En este sentido, la innovación es un constructo que ha adquirido una relevancia muy importante en los últimos años, pues las empresas que son capaces de mejorar continuamente en productos, procesos, servicios, etc., logran mayor competitividad. La innovación les permite hacer frente a las necesidades cambiantes de los clientes y al ambiente de globalización. (Tushman & Nadler, 1986; Porter, 1990; Porter, 1991; Grant, 1996; Velásquez & Macías, 2001; Frías et al., 2003; Arbussá, Bikfalvi & Valls, 2004; Haour, 2005; Aragón & Rubio, 2005), por lo que es importante recalcar que no hay mejor garantía para el éxito a largo plazo del negocio, ni mejor defensa contra los competidores que sencillamente hacer los productos mejor. Así se espera que las empresas mexicanas puedan ser capaces de innovar para adaptarse a los nuevos ambientes, ya que de lo contrario se verán en desventaja en relación a sus competidores y por lo tanto su competitividad se verá mermada. (Pérez et al., 2005). Según Shonberger (1996) una función de manufactura sana le da ventaja a la organización; una función de manufactura débil es peor que indiferente: condena a la empresa a la mediocridad en el corto plazo y a la desaparición en el mediano. J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �133 Una función de manufactura potente con innovación puede generar un cimiento para el éxito estratégico, por lo que las empresas deben tomar una visión estratégica de sus operaciones de manufactura con proyectos de innovación en donde las acciones sean encaminadas a llevar a una empresa desde su situación presente al futuro deseado. Para algunos investigadores, el punto de partida es el futuro (Hamel y Prahalad 1994) y la estrategia competitiva conlleva el desarrollo de competencias centrales para producir los productos y servicios que serán líderes del futuro. Se considera necesario este factor estratégico ya que la innovación en la industria acerera es prioritaria para empleabilidad de este producto a diferentes rubros, porque la competencia cada vez es mas feroz en donde la competencia a nivel global y sobre todo en países como China están entrando muy fuertes en cada rincón del mundo por lo que las industria mexicana acerera debe estar en constante trasformación y optimización de recursos para mejorar la competitividad y en la innovación es donde se encuentran su mejor aliado. Además la innovación no solo se basa en como generar una nueva estrategia de mercado o tener una mejor unidad de negocios si no que también es muy importante la creación de nuevos productos con base en el acero y con estos explorar otros mercados que hasta ahora no han tocado Entrega a tiempo Con la globalización los factores productivos han cambiado completamente, las empresas se han expandido alrededor del mundo y esto ha dado como resultados que los procesos se hayan dispersado desarrollando cadenas productivas donde cada unidad de producción depende una de otra por lo que la entrega a tiempo es de suma importancia para el éxito de la empresa, para esto existe un metodología que se llama “Just in time” (JIT), esta metodología fue creada por la empresa Japonesa Toyota siendo la base de producción en la industria automotriz. La enorme diferencia de productividad y calidad registrada en los 80 entre productores japoneses y sus homólogos americanos y europeos (Cusumano y Takeishi, 1991: Womack et al. 1990). Acero, Internacionalización & Noreste de México �134 En los principios de los 80´s la producción fue integrada verticalmente y fue duramente criticada por su rigidez y falta de flexibilidad en constantes cambios y diversificación de mercados (Piore and Sabel 1984; Deyo 1996:2; Beck 2000:77). La filosofía JIT implica también una forma diferente de gestionar los proveedores que su correcta implantación parece generar beneficios para las dos partes (Leavy, 1994), Schonberger (1982a, 1982b) fue uno de los primeros en considerar la importancia del aprovisamiento externo y de la participación de los proveedores en sistemas JIT. En términos del flujo logístico, un proveedor puede ser considerado como una estación más dentro de la cadena de producción. En la Tabla 7 se presentan las características principales según varios autores: Tabla 7. Principales características del aprovechamiento JIT Autores Hahn et al. (1983) Practicas/Características del Aprovechamiento JIT Observaciones Compra en pequeñas cantidades; programación frecuente de entregas; plazos de entrega reducidos y fiables; alta calidad de los suministros; número pequeño de proveedores locales; análisis del valor de las compras. Las primeras cuatro son presentadas como características. Las demás como cambios necesarios Schonberger and Gilbert (1983) Lotes pequeños, frecuentes y exactos; mínimas especificaciones técnicas; eliminación de concursos anuales; proveedor único por referencia; contenedores mejorados; proveedores locales rechazo hacia la integración vertical. Estas prácticas son un resumen de una lista más detallada basada en las prácticas de una planta de Kawasaki Motors en los Estados Unidos. Lee and Ansari (1985) Evolución del proveedor en términos de calidad, fiabilidad y precio; proveedor único por referencia; control del programa de entregas por el comprador; mayor libertad en las especificaciones de diseño;; contenedores pequeños y estandarizados; negociación basada en calidad y coste (no en precio). Lotes pequeños y frecuentes Son presentadas como las características de empresas japonesas que difieren de las de los Estados Unidos. Basado en las respuestas a una encuesta, entrevistas y análisis de documentos. Ansari and Modarress (1988). Cantidades de compra exactas en pequeños lotes; número pequeño de proveedores (idealmente uno); selección de proveedores basado en calidad y comportamiento; inspecciones en la planta del proveedor; especificaciones de diseño menos rígidas; relaciones a largo plazo (no concursos anuales); contenedores estandarizados Son las características del aprovisionamiento que contribuyen a mejorar la calidad y la productividad. Basado en entrevistas llevadas a cabo en cuatro grandes empresas americanas. Fawcett and Birou (1993) Relaciones duraderas; imposición de intervalos de tiempo para cada entrega; reduciendo números de proveedores; proveedores cercanos; programa equilibrado de producción; mínimas especificaciones del comprador; cantidades exactas/ contenedores estandarizados. Ordenadas de acuerdo con los niveles de implantación en los Estados Unidos. Basado en una encuesta multisectorial dirigida a directores de compras. WatersFuller (1995) Entregas sincronizadas con el programa de producción del comprador; concentración geográfica de proveedores; intercambio de información mejorada. Presentadas como el resultado de una revisión literaria. Fuente: Elaboración propia J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �135 En base a este marco teórico se propone que las empresas de la cadena de valor de la industria del acero impulsen este factor estratégico que les permitirá obtener grandes ahorros en inventarios, porque se vuelven parte de una cadena productiva donde todos los involucrados deben estar sincronizados por lo tanto su productividad será altamente eficiente. El riesgo del inventario por consecuente es que al tener un bajo stock se corre el riesgo que si un actor que se encuentra dentro de la cadena de suministros falla afecta el resultado una paralización de todos los demás procesos para la producción adecuada. La entrega a tiempo es también muy importante ya que mejora los procesos productivos y todos los componentes se deben alinear para que la producción pueda fluir sin problemas, también este factor es fundamental para mejorar la optimización de los costos, que a continuación se explica mas a detalle. Optimización de costos Actualmente, tanto las grandes empresas como las PyMEs buscan ser más competitivas y, para lograrlo, principalmente en los mercados internacionales se podrían adoptar sistemas de costos diferentes a los denominados “tradicionales”. En este proyecto sobre promover la internacionalización de la industria del acero se propone como factor administrativo la optimización de costos desde una perspectiva teórica. Existen técnicas de gestión que permite optimizar la reducción de costos y tomar mejores decisiones. Se aprecia que en países que tienen un entorno más competitivo se da una mayor implantación de sistemas y técnicas más sofisticadas de contabilidad de gestión (Amat et al., 2003), la cual incluye a la Contabilidad de Costos. En este sentido, investigadores como Cinquini et al. (1999), señalan que los denominados sistemas de costos “tradicionales” han perdido relevancia. Por otro lado, Laitinen (2001) manifiesta que las altas presiones competitivas han aumentado el interés de las empresas pequeñas con alta tecnología a cambiar sus sistemas de contabilidad de costos hacia el uso de prácticas más avanzadas. Sin embargo en el caso de México, advierten Prieto y Santidrián (2007) que es común la utilización de los sistemas Acero, Internacionalización & Noreste de México �136 “tradicionales” de costos motivando poco interés en evaluar la conveniencia de adoptar otros sistemas como el de Costos Basados en Actividades ABC (Activity Based Cost). El acero al ser uno de los productos mas importantes a nivel mundial, esto da como consecuencia que los precios sean regidos a nivel mundial y al crear mas competitividad en las áreas de producción y administrativas y producir mas con menos el precio tiende a bajar y las acereras deben ajustar sus precios y en muchas ocasiones sacrificando el margen de utilidad, por lo que la importancia de los costos en la esta industria deben ser cuidados al máximo por los porcentajes de utilidad que manejan estas empresas, por eso se considera como un factor estratégico para la internacionalización de esta industria. Como se menciono con anterioridad los costos son la parte fundamental para la comercialización del producto, por esto los costos abarcan todos los aspectos del negocio, por lo que la implantación de tecnología ha sido de gran ayuda para optimización sin embargo también todos factores administrativos representan un costo por lo que la mejora de las técnicas administrativas y de toma de decisiones tienen un alto impacto en los costos de producción, y en la industria del acero se debe tener mayor cuidado ya que los márgenes de utilidad no son muy altos. Mercadotecnia Otro de los factores estratégicos propuestos teóricamente es el modo en que las empresas subsisten con sus productos o servicios son las ventas, por lo que este concepto es de vital importancia para cualquier forma de hacer negocios sobre todo a nivel internacional. Por lo tanto, una de las formas o estrategias que las compañías adoptan para mejorar sus ventas es por medio de la Mercadotecnia. Para Lamb, Hair y McDaniel(1994), este concepto se basa en la definición propuesta por la Asociación de Mercadotecnia de Estados Unidos (American Marketing Association), la cual expresa que es el proceso de planeación y ejecución del concepto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �137 Stanton, Etzel y Walter (2004) coinciden con los autores anteriores al afirmar que la mercadotecnia es el conjunto de actividades ideadas para generar y facilitar el intercambio (por parte de la Mercadotecnia) con la intención (por parte de la empresa) de satisfacer necesidades, deseos humanos o de organizaciones, para lo que deben invertir dos o mas personas u organizaciones con deseos que requieran satisfacer, ya que para una persona autosuficiente no hay necesidad de intercambio. Por su parte, para Zirkmund y D´Amico (1993), el énfasis primario de esta disciplina involucra un proceso de intercambio que requiere que dos o mas partes de ofrezcan, unas a otras, cosas de valor, concibiéndola como un conjunto de actividades orientadas al consumidor, planificadas e implementadas por un vendedor o comerciante para facilitar el intercambio o transferencia de bienes, artículos, servicios o ideas, de modo que ambas partes tengan una utilidad en alguna forma. Kotler y Amstrong (2003) se refieren a la mercadotecnia como la satisfacción de las necesidades del cliente, siendo esta disciplina un proceso social y administrativo en el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos de valor con otros. Sin embargo para Kotler(2001) se enfoca más en el intercambio al indicar que, para él la venta es sólo la punta del iceberg, es decir, el resultado de los procesos de intercambio basados en las necesidades, deseos y demandas del cliente en su búsqueda de valor, lo cual significa que la venta es un resultado a partir del proceso de intercambio. Para Santesmases (1999) el afirma que la mercadotecnia es como un filosofía, esto es, una forma de buscar la satisfacción a través del intercambio voluntario como una norma de vida y actitud orientada a ofrecer sus productos al mercado, procurando llevar al cabo la relación de intercambio identificado, creado, desarrollado y sirviendo a la demanda. Logística La logística es “una disciplina que se encarga de la administración de los materiales y la información asociada, desde los proveedores hasta los clientes, garantizando la entrega de los productos en las cantidades pactadas, con las especificaciones acordadas, en los tiempos establecidos y al menor costo” (Aguilar, 2001;Ballou, 2004). Debido a que ella afecta varios Acero, Internacionalización & Noreste de México �138 aspectos y funciones en la cadena de abastecimiento, se han originado diferentes conceptos de operador logístico (Resa, 2004; Aguilar, 2001). La organización de la función logística y las relaciones entre las diferentes empresas de la cadena son dos de los temas que mayor interés suscitan en la literatura sobre la gestión de la cadena de suministro, en un contexto de incertidumbre y competitividad creciente de los mercados (Vázquez-Bustelo y Avella, 2006; Giménez, 2006) No obstante, Giménez (2006) plantea que son pocos los estudios empíricos que analizan la organización de la cadena de suministro y, entre los pocos que hay, la mayoría ponen de manifiesto el discreto nivel de avance existente en la integración y/o coordinación, tanto interna como externa, de los diferentes agentes que participan en la cadena de suministro lo que lastra la competitividad de las empresas. En este contexto, no todas las empresas han evolucionado de la misma forma a nivel de gestión logística. En las décadas de 1950 y 1960 el estudio de la competitividad se relacionaba principalmente con el tamaño de la empresa (Bain, 1951; Mann, 1966; Hall & Weiss, 1967). Bajo este enfoque una empresa era competitiva, cuanto más grande fuera. Para la década de 1980, el enfoque sistémico enfatizó la formulación de una estrategia de logística y la forma de llevarla a cabo. Con la integración de una estrategia logística de cómo llevar el producto al mercado meta se enfatizaba en el análisis de la industria y, con la teoría basada en recursos se le dio peso a las características internas de la empresa y externas del mercado, razón por la cual este factor estratégico es de suma importancia sobre todo que se utiliza un proceso de logística internacional que amplía las necesidades de tomarlo en cuenta. La logística en la industria del acero es de lo más importante, si hemos analizado en este marco teórico diferentes aspectos como calidad, entrega a tiempo, costos, etc. Por ser un producto no fácil de producir por todos sus insumos y su manejo también es de los más complicados por su tamaño y peso, este factor debe ser atendido con mucho cuidado y alineado a las necesidades de cada cliente para que la cadena productiva no se vea afectada por alguna falla en el proceso de fabricación y entrega. J. J. Náhuat, M. Blanco & D. Buenrostro �139 Resultados Como resultado del análisis estadístico de la industria del acero que se realizó en este articulo sabemos que es una de las industrias más importantes en el mundo y por consiguiente de mayor competencia internacional, razón por la cual las industrias mexicanas de este sector no están exentas a esta problemática. Estas empresas requieren impulsar estrategias innovadoras tanto administrativas como productivas para poder enfrentar el entorno internacional. También se observó que este sector tiene una presencia muy importante en el Noreste de México donde se encuentran las principales empresas de producción de acero, lo que permite una sinergia importante es esta zona con las empresas de la cadena de valor de esta industria, por lo que si la empresas de este sector impulsan los factores estratégicos que inciden mayormente en la internacionalización y competitividad les beneficiará grandemente. Finalmente se observó al revisar ampliamente el marco teórico que los factores que inciden en la internacionalización de la industria del acero son Calidad, Innovación, Entrega a Tiempo, Costos, Mercadotecnia y Logística. Conclusión En el contexto competitivo actual, las empresas deben enfrentarse a los desafíos de adopta estrategias que permitan impulsar la innovación, reducir los costos o atender la demanda de altos niveles de calidad y de servicio, mejorar los tiempo de entrega, planear una mercadotecnia internacional y utilizar procesos logísticos viables que les permitan a estas empresas operar en mercados internacionales competitivos. Otro de los factores importante es que a pesar de las grandes inversiones que se han hecho en este sector, no ha sido suficiente para su internacionalización, su principal inversión ha sido en Tecnología, sin embargo es importante que la innovación abarque los esquemas intangibles pero importantes en la competitividad, como los factos administrativos que pueden ser un eslabón que se incorpore dentro de la estrategia por lo que es importante para mejorar la competitividad de la industria. Acero, Internacionalización & Noreste de México �140 Razón por la cual, este artículo plasma teóricamente la importancia de estas estrategias administrativas y productivas que permitan fomentar la Internacionalización de la Industria del Acero en el Noreste de México. Referencias Aguilar, J. A. (2001). Subcontratación de servicios logísticos. Barcelona: Logis-Book. Amat, O., Falguera, J., Puig, X. & Soldevila, P. (2003). Aspectos que influyen en las diferencias internacionales en material de contabilidad de gestión. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, 1(1), 13-35. ANDI (2011). Comunicados de prensa 23 de agosto, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, recuperado el 12 de Agosto de 2012, http://www.andi.com.co/pages/ prensa/comunicados_prensa_detalle.aspx?Id=282 Ansari, A. & Modarress, B. (1988). JIT purchasing as quality and productivity centre, International Journal of Production Research, 26(1), 19-26. Arbussá, A., Bikfalvi, A., & Valls, J. (2004). 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Buenrostro �InnOvaciOnes de NegOciOs 11(21): 143 - 167 © 2014 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Factores críticos de éxito de las empresas innovadoras: una investigación documental (Critical success factors of innovative companies: documentary research) Laura Elizabeth Ávila Hernández & Gustavo Juan Alarcón Martínez Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: jlaura.avila@ccmty.com Keywords: characteristics of innovation, critical success factors, innovative company Abstract. This article is a documentary research on the critical success factors of innovative companies. Regarding this, several definitions of innovative companies are presented, as well as the nature and focus of innovation in companies. Subsequently, conceptual models developed by outstanding authors for innovative companies are mentioned. Finally common elements found in literature review in these investigations are described as critical success factors of innovative companies, namely: strategic leadership for innovation; multifunctional teams for innovation; recognition system for business innovation; technological process for developing new products and process; analysis of markets for new products or services; investment in research and development. Palabras clave: características de la innovación, empresa innovadora, factores clave de éxito Resumen. Este artículo es una investigación documental sobre los factores críticos de éxito de empresas innovadoras. Al respecto se presentan diversas definiciones de empresa innovadora, así como las características y enfoque de la innovación en este tipo de empresas. Posteriormente, se mencionan los modelos conceptuales que han desarrollado destacados autores derivados de las investigaciones que realizaron en empresas que han desarrollado innovación. Finalmente se exponen elementos comunes encontrados en estas investigaciones y se describen como factores críticos de éxito de las empresas innovadoras, a saber: liderazgo estratégico para la innovación; equipos multifuncionales para la innovación; sistema de reconocimiento por trabajo a la innovación; proceso tecnológico para el desarrollo de nuevos productos y procesos; análisis de mercados para nuevos productos o servicios, así como inversión en investigación y desarrollo. Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �144 Introducción Actualmente la sociedad vive profundos y continuos cambios en todos sus ámbitos, siendo uno de sus grandes desafíos la sustentabilidad y la competitividad en un entorno global. Según el World Economic Forum la innovación es uno de los doce pilares que conforman la competitividad de las regiones, y las empresas son reconocidas como los agentes del desarrollo económico y competitividad de los países (OCDE, 2006). Es por lo anterior que se vuelve prioritario estudiar los elementos característicos de las empresas que están realizando innovación de forma exitosa y con base en ello integrar un modelo para la gestión de la innovación en las empresas, de tal manera que se favorezca con ello a la competitividad de la empresa y del país. Este artículo se enfoca a una investigación documental de los factores críticos de éxito de las empresas innovadoras. Al respecto se presentan algunas definiciones de empresa innovadora así como el enfoque de la innovación en las mismas. Posteriormente se mencionan los modelos conceptuales que han desarrollado destacados autores derivados de las investigaciones que realizaron en empresas que han desarrollado innovación. Finalmente se exponen los elementos comunes encontrados en estas investigaciones y se describen como los factores críticos de éxito de las empresas innovadoras. Marco de referencia Con la revolución industrial en la mitad del siglo XVIII, la sociedad sufrió el mayor conjunto de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la historia. (Floud, 2004) Es a partir de esta época que las empresas desarrollan productos y servicios que son generados por maquinaria dejando atrás el trabajo manual, aumentando así la capacidad de producción. Es así que con el progreso industrial se generó un ambiente para el cambio tecnológico y la generación de invenciones que favoreció la competitividad y el desarrollo de los mercados. Actualmente, se señala a la innovación como uno de los 12 pilares para la competitividad (World Economic Forum, 2012). En el Programa L. E. Ávila & G. J. Alarcón �145 Nacional de Innovación se muestra que algunos países han desarrollado estrategias integrales para fomentar la innovación y han registrado incrementos significativos en sus tasas de crecimiento económico. (Comité Intersectorial para la Innovación, 2011): Tabla 1. Países exitosos con estrategias nacionales de innovación País Finlandia Desarrollo de Crecimiento económico estrategia en el quinquenio integral de innovación anterior* Mediados de los 90’s 1990-1994: -1.2% Crecimiento económico en el quinquenio posterior* 1995-1999: 4.5% Irlanda 1997 1992-1996: 5.9% 1997-2001: 9.2% Singapur Mediados de los 80’s 1981-1985: 6.5% 1986-1990: 8.5% Estados Unidos Inicios de los 80’s 1978-1982: 1.8% 1983-1987: 4.5% *Crecimiento real anual promedio del PIB en PPP (paridad de poder de compra). Fuente: Cálculos de SE con datos de OCDE, Banco Mundial y sitios sobre las políticas de innovación de los distintos países. También la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) considera la relevancia de la innovación en diferentes ámbitos, y afirma que las empresas son los agentes principales de la innovación (OCDE, 2006). En México a través del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) se han desarrollado programas para impulsar y fortalecer el desarrollo científico y la modernización tecnológica del país, a través del Programa de Estímulos a la Innovación (PEI). Lo anterior manifiesta la importancia de utilizar la innovación para favorecer el crecimiento económico de países y regiones, en particular las empresas que hacen posible este propósito. Definiciones de empresa innovadora Para definir dicho concepto, se presenta en primera instancia dos definiciones básicas: empresa e innovación. El término empresa tiene su raíz del italiano impresa el cual significa “unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos” (RAE, 2013). Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �146 De acuerdo al CONACYT se considera como empresa a “persona moral que realiza actividades económicas dirigidas a la producción, distribución o al intercambio de bienes o servicios para el mercado con fines de lucro; así como las instituciones sin fines de lucro, que están esencialmente al servicio de la empresa” (CONACYT, 2008). En cuanto a innovación, etimológicamente el término de innovar proviene del latín innovare, que significa cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades (RAE, 2013). El CONACYT en “Bases de Organización y Funcionamiento del Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT)”, describe la innovación tecnológica de la siguiente manera: “Conjunto de actividades ordenadas que conducen a la obtención e implementación de nuevos productos y procesos, así como a lograr cambios significativamente mejorados en los mismos”. Describe también sus tipos: a) Desarrollo tecnológico: resultado de la aplicación sistemática de conocimientos científicos, tecnológicos, que llevan a la generación de prototipos o a una mejora relevante a bienes existentes, independientemente de su implementación o comercialización inmediata; b) Innovación tecnológica de un producto: el proceso que conduce a la implementación o comercialización de un producto con características y/o atributos únicos o substancialmente mejorados que representen una mejora apreciable para los clientes o usuarios del mismo; c) Innovación tecnológica de un proceso: conjunto de actividades ordenadas para la implementación o adopción de métodos de producción nuevos o significativamente mejorados, lo cual puede involucrar: equipo, recursos humanos, métodos de trabajo, o una combinación de éstos (CONACYT, 2008). El Manual de Oslo define la empresa innovadora como "aquella que ha introducido una innovación durante el periodo de tiempo considerado. Las innovaciones no necesitan haber sido un éxito comercial, muchas innovaciones fracasan. Las empresas innovadoras se dividen en las que principalmente han desarrollado innovaciones por sí mismas o en cooperación con otras empresas u organizaciones de investigación públicas, o las que han innovado principalmente adoptando las innovaciones desarrolladas por otras empresas. Las empresas innovadoras se pueden distinguir también por el tipo de innovación que han introducido, si han L. E. Ávila & G. J. Alarcón �147 desarrollado un nuevo proceso o producto, o si han introducido un nuevo método de comercialización o un cambio en la organización” (OCDE, 2006). Dados los conceptos anteriormente expuestos, se considera como empresa innovadora aquella que ha introducido una innovación durante el periodo de tiempo considerado. Enfoque sobre innovación empresarial Schumpeter (1966) es el primero que describe la innovación como motor de desarrollo económico y también porque la considera como un proceso dinámico continuo, donde las antiguas tecnologías son desplazadas por las nuevas. Joseph Schumpeter distinguió cinco tipos de innovación: introducción de nuevos productos; introducción de nuevos métodos de producción; apertura de nuevos mercados; desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas u otros recursos; creación de nuevas estructuras de mercado. La OCDE señala que las innovaciones pueden ser “radicales”, cuando implican un cambio brusco e importantes cambios, mientras que las innovaciones “incrementales” alimentan en forma continua el proceso de cambio de paradigma o “progresivas” cuando son mejoras dentro del mismo paradigma (OCDE, 2006). Según Drucker (1985), el proceso de innovación siempre estará orientado al cliente y esté se puede asociar en general de tres funciones diferentes: la innovación orientada por las necesidades percibidas del cliente, la innovación orientada por las necesidades no percibidas del cliente y la innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes (Garza, 2009). Kuczmarski (1997) considera la innovación como una responsabilidad y forma de pensar de los líderes, la cual implica directrices y acciones de la alta administración de la empresa. Afuah (1999) presenta a la innovación como el uso de “conocimiento tecnológico y de mercado” que utiliza una empresa para desarrollar y brindar un nuevo producto o servicio a sus clientes; también, considera que la innovación puede tener dos categorías: técnica o administrativa; puede ser algo nuevo pero no necesariamente un producto material, puede ser también un cambio fundamental en alguna práctica administrativa o proceso. Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �148 Christensen (1999) considera a la innovación en estrecha relación con la palabra tecnología y la describe en términos de los procesos por los cuales una organización transforma el trabajo, el capital, los materiales y la información que recibe, en productos y servicios de mayor valor para el cliente o mercado. Esta conceptualización se refiere tanto al diseño del producto o servicio considerando también los procesos de marketing, inversión y administración. Gundling (2000) describe tres distintos tipos de innovación: el primer tipo es el más radical, pues se refiere a la innovación que da a luz a un nuevo negocio o industria; el segundo tipo se relaciona con innovaciones que crean una nueva posición competitiva o nicho en un mercado establecido; el tercer tipo se asocia con la extensión de línea de producto, con aquellos productos y servicios que tienen un avance incremental. En el 2003, Henry Chesbrough acuña el término “innovación abierta” (open innovation); el cual parte de la idea de que las empresas ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de la innovación; deben contar con recursos externos (propiedad intelectual, ideas, productos, personas, instituciones) que deben integrarse en su propia cadena de innovación. Valdés (2004) define el concepto de innovación afirmando que “Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original, colocarlo en un mercado y que el cliente esté dispuesto a pagar por ello”. De acuerdo a Valdés la innovación es un proceso sistémico alineado al cliente y para que este sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado y esto dependerá en gran medida de los niveles de la innovación, los cuales pueden ser graduales o evolutivos, de rompimiento o de arquitectura de nuevos modelos de negocio. Esta definición precisa la definición aportada por el manual de Oslo, que considera que una característica de la innovación es que tenga éxito comercial. Goleman (2009) autor de la inteligencia emocional, describe la innovación empresarial como la creatividad en el lugar de trabajo, como una capacidad para la creación de nuevos productos y de mejores servicios a sus clientes; es una capacidad para introducir innovaciones en la administración mejorando los métodos de distribución o aplicando ideas nuevas para financiar el negocio. L. E. Ávila & G. J. Alarcón �149 Trías de Bes y Kotler (2011) hacen la siguiente afirmación “Por innovación debe entenderse también el desarrollo de una cultura innovadora en la empresa, la cual hará posible que produzca y ponga en el mercado una corriente continua de innovaciones menores o marginales. Es entonces cuando, aunque parezca paradójico, la innovación radical acabará surgiendo.” Y continúan más adelante: “es muy difícil, por no decir imposible, que una organización que lanza pocas innovaciones marginales sea exitosa lanzando una innovación radical. En un caso así, la cultura de innovación no estará suficientemente desarrollada y la empresa no se encontrará probablemente preparada para ejecutarla. Una empresa que no está acostumbrada a innovar de forma regular no suele hacerlo bien cuando ha de innovar de forma excepcional”. Rositas (2013) en alineación al Manual de Oslo desarrolla una investigación acerca de los tipos de los tipos de innovaciones que realizan las empresas. Los tipos de innovación que consideraron son: a) Introducción de nuevos productos; b) Introducción de mejoras sensibles en productos ya existentes; c) Incorporación de nuevos procesos de producción o de organización; d) Introducción de cambios significativos en diseño o empaque; e) Introducción de nuevas técnicas o medios de promoción; f) Introducción de nuevas estrategias de precios en productos; g) Introducción de procesos ecoeficientes y de RSE. Según los enfoques de los autores anteriormente citados se puede observar que existen elementos en común sobre lo que hoy en día se concibe por innovación, tales como: nuevos productos, nuevos procesos, nuevas metodologías, desarrollo tecnológico y la creación de valor para el mercado o los clientes. Modelos conceptuales sobre empresas innovadoras Para analizar el estado del arte en empresas innovadoras, se presentan a tres autores que han desarrollado sus teorías y modelos con Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �150 base en investigaciones realizadas en empresas que han llevado a cabo innovaciones, siendo los siguientes: a) Clayton M. Christensen; b) Henry Chesbrough; c) Thomas D. Kuczmarski. De ellos se detalla su aportación en conceptos y elementos más relevantes que han considerado en su definición. Clayton M. Christensen: “Modelo de innovación disruptiva" Christensen (1999) partiendo de su investigación en empresas norteamericanas ha gestado el concepto conocido como innovación disruptiva. La innovación disruptiva se da en las empresas que tienden a innovar más rápido que la evolución de las necesidades de los clientes. Christensen observa que la mayoría de las organizaciones con el tiempo llegan a producir productos o servicios que son demasiado sofisticados, caros y complicados para muchos clientes en su mercado; ante esta situación, otra organización desarrolla nuevos productos que implican cambios radicales en la tecnología de los mismos. Los elementos más relevantes considerados en la teoría de innovación disruptiva son: La estrategia hacia la innovación en un mercado de competencia; el mercado y el perfil de clientes; los principios y proceso de desarrollo de la innovación en la empresa; la administración de las innovaciones y el proceso de asignación de recursos; la estructura organizacional y los roles de la alta administración. Henry Chesbrough: “Modelo de innovación abierta” Henry Chesbrough desarrolló el término de innovación abierta. Chesbrough define la innovación abierta como: “... el uso intencional de las entradas y salidas de los conocimientos para acelerar la innovación en el propio mercado, y ampliar el uso del conocimiento interno en nuevos mercados”. (Chesbrough, 2006) L. E. Ávila & G. J. Alarcón �151 Una descripción más amplia de innovación abierta es que las empresas han comenzado a buscar otras maneras de aumentar la eficiencia y la eficacia de sus procesos de innovación. La forma en que se está realizando es a través de la búsqueda activa de nuevas tecnologías e ideas fuera de la empresa, a través de la colaboración que ofrecen otras organizaciones para innovar; entre ellas se encuentran los proveedores y los mismos competidores, esto con el fin de crear valor para el cliente. Otro aspecto importante es el desarrollo o el otorgamiento de licencias de ideas y tecnologías que no se ajustan a la estrategia de la empresa. Considerando también la creación de nuevos negocios o la venta de la tecnología desarrollada. (Chesbrough, 2006) Los elementos más destacados de la innovación abierta son: Búsqueda sistemática de oportunidades e ideas para innovar; colaboración activa con otras organizaciones de investigación y desarrollo para innovar; construcción del modelo de negocio; apertura a nuevos mercados; proceso administrativo de la innovación o generación de ideas; y propiedad intelectual. Thomas D. Kuczmarski: Modelo “Bloques de la cultura de innovación” Thomas D. Kuczmarski ha realizado estudios sobre las mejores prácticas en la cultura de innovación en más de 100 empresas norteamericanas. Para Kuczmarski es relevante contar con una cultura de innovación en las organizaciones: “… Tener una cultura efectiva de la innovación en la organización es un componente esencial, pero a menudo pasado por alto, para el éxito de la innovación a largo plazo y sostenible. Es la gente de la organización quien impulsa la innovación hacia adelante, esto sucede cuando se encuentra un entorno en el cual se puede prosperar, además de que se apoya y anima a sus esfuerzos” (Kuczmarski, 2013). Los elementos más destacados en este modelo de cultura de innovación son: liderazgo visionario; estrategia concretada en portafolio de innovaciones; orientación al cliente; proceso de desarrollo de la innovación; trabajo en equipos interfuncional; sistema de reconocimiento; sistema de administración o gobernanza (Kuczmarski & Associates, 2012). Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �152 Investigaciones sobre características de las empresas innovadoras. Al realizar la revisión sobre investigaciones previas que se han hecho sobre las características comunes en empresas innovadoras, se encontraron diferentes tipos de estudios y manuales que se han desarrollado enfocados a la innovación empresarial. A continuación se presenta las aportaciones de autores contemporáneos en dicho tema. Afuah (1999) explora en sus investigaciones cómo las empresas realizan nuevas estrategias para obtener una ventaja competitiva y obtener así provecho de las innovaciones que realiza. Afuah afirma que el nuevo conocimiento puede ser tecnológico o relacionado con el mercado. El conocimiento tecnológico es conocimiento de componentes, vinculaciones entre componentes, métodos, procesos, y técnicas que son parte de un producto o servicio. El conocimiento de mercado es conocimiento de canales de distribución, aplicaciones del producto y expectativas, preferencias, necesidades y deseos del cliente. También hace una diferenciación entre innovación técnica y administrativa, la innovación técnica es sobre productos, servicios o procesos mejorados o completamente nuevos; esto contrasta con la innovación administrativa, que pertenece a la estructura organizacional y a los procesos administrativos y puede afectar o no la innovación técnica. Con base en los estudios que realizó Afuah y la información que presenta en su investigación, los elementos relevantes en las empresas innovadoras son: La alta dirección y la toma de decisiones por parte de la misma; el conocimiento tecnológico y de mercado; las competencias y las cualidades en función de la estrategia; la estructura organizacional; los sistemas; el personal; el medio ambiente local, y los sucesos casuales de la compañía (Afuah, 1999). Con base en investigaciones a empresas reconocidas como innovadoras, Trías de Bes y Kotler (2011) publican un libro el cual está dirigido a personas que deseen saber cómo transformar una organización en innovadora. Los elementos del modelo que mencionan en su publicación son: La planeación estratégica de la innovación; el proceso de innovación; el sistema de medición de resultados; el sistema de incentivos; los resultados de la L. E. Ávila & G. J. Alarcón �153 innovación; la gestión empresarial considerando el liderazgo y la administración, y la gestión de la innovación. (Trias de Bes y Kotler, 2011) De acuerdo a las investigaciones en empresas trasnacionales realizadas por Luigi Valdés la innovación no es el resultado de ideas espontáneas; es producto de un proceso continuo y sistemático dentro de la empresa. Sin embargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. También menciona que existen tres obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en el mercado: los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la misma sociedad (Valdés, 2004). Con base en la información que presenta Luigi Valdés en sus publicaciones, los elementos más relevantes a considerar en las empresas innovadoras son: el proceso de innovación; el mercado o clientes; los empleados de la empresa; el liderazgo y la estrategia empresarial; la arquitectura del modelo de negocio (Valdés, 2008). Andrew H. Van de Ven, Douglas E. Polley, Raghu Garud y Sankaran Venkataraman realizaron una investigación en el Minnesota Innovation Research Program (MIRP) (Van de Ven et al., 2000) sobre la innovación empresarial. Ellos al presentar su investigación sobre el proceso de innovación en las empresas lo describen como una analogía de un viaje de la innovación que tiene diferentes etapas y elementos en cada una de ellas. Las etapas que mencionan son: el periodo de iniciación, el periodo de desarrollo y el periodo de aplicación/terminación. Los elementos genéricos que estos investigadores detectaron en el proceso de innovación son: el liderazgo a través de la dirección de la empresa; el grupo de personas trabajando en equipo sobre innovaciones; personal competente para el desarrollo de la innovación; la planeación y estrategias para el desarrollo del proceso de innovación; el conocimiento del mercado; los recursos económicos destinados al proceso de innovación incluyendo mecanismos de financiamiento; las relaciones interorganizacionales, y la administración de alianzas (Van de Ven et al., 2000). 3M es considerada una empresa innovadora porque han desarrollado desde su fundación una cultura de innovación; actualmente la empresa tiene operaciones de fabricación en más de 70 países y cuenta con 35 centros de Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �154 investigación con más de 8,200 investigadores de 87,000 empleados en todo el mundo. En 3M se ha desarrollado una cultura de innovación que identifica los siguientes elementos: La visión corporativa y sus valores; la voz del mercado y clientes; el proceso de investigación y desarrollo en tecnologías de clase mundial; el personal con talento audaz y la cultura e interconexiones que realiza el recurso humano; la diversidad en las tecnologías e intercambios de tecnología; el robusto network; el reconocimiento a los empleados que dirigen las innovaciones y a quienes la hacen posible; y la medición contable del éxito de la innovación (3M, 2013). Con el fin de desarrollar políticas apropiadas internacionalmente en apoyo a la innovación y de entender mejor diferentes aspectos críticos del proceso de innovación, la OCDE y la Comisión Europea (Eurostat) han desarrollado el Manual de Oslo. En este manual se definen cuatro tipos de innovaciones que incluyen una amplia variedad de cambios en las actividades de las empresas: • Innovaciones de producto, • Innovaciones de proceso, • Innovaciones organizativas e • Innovaciones de mercadotecnia. Las innovaciones de producto implican cambios significativos de las características de los bienes o servicios, incluyendo los enteramente nuevos y las mejoras significativas de los productos existentes; las innovaciones de proceso son cambios significativos en los métodos de producción y de distribución; las innovaciones organizativas se refieren a la puesta en práctica de nuevos métodos y prácticas que se desarrollan en el lugar de trabajo o en las relaciones externas de la empresa; las innovaciones de mercadotecnia implican la puesta en práctica de nuevos métodos de comercialización (OCDE, 2006). Considerando la revisión de la literatura sobre empresas innovadoras en la Tabla 2 se presenta la matriz de interrelaciones entre las aportaciones de autores y los elementos de gestión de empresas que realizan innovación, en ella se pretende presentar de manera sintética la coincidencia de los factores críticos que hacen posible y sostenido en el tiempo el proceso de innovación. L. E. Ávila & G. J. Alarcón �155 • • • • • • • • T. de Bes & P. Kotler L. Valdez MIRP 3M Westcott H. Kume Manual de Oslo A. Afuah Liderazgo Estrategia Equipos de trabajo Sistema de reconocimiento Cultura organizacional Modelo de negocio estructura organizacional Sistema de indicadores Enfoque al mercado (conocimiento y orientación) Proceso de desarrollo Alianzas y colaboración Conocimiento tecnológico Inversión económica Administración de la innovación Propiedad intelectual T. Kuczmarki • • • • • • H. Chesbroug Elemento C. Christensen Tabla 2: Matriz de interrelaciones entre autores y elementos de gestión en empresas que realizan innovación X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Con base en las coincidencias anteriormente presentadas, sobre definiciones, enfoques e investigaciones sobre características de las empresas innovadoras, los elementos de gestión se agrupan en seis factores críticos de éxito, a saber: Liderazgo estratégico para la innovación; equipos multifuncionales para la innovación; sistema de reconocimientos por trabajo a la innovación; proceso tecnológico para el desarrollo de nuevos productos y procesos; análisis de mercados para nuevos productos o servicios; inversión en investigación y desarrollo. Factores críticos de éxito para la innovación en las empresas Con base en la revisión de la literatura realizada sobre características de las empresas innovadoras, a continuación se analizan factores reiteradamente señalados que pueden considerarse críticos para el desarrollo de empresas innovadoras. Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �156 Liderazgo estratégico para la innovación: Existe una vasta literatura sobre el liderazgo y sus diferentes enfoques. Al respecto se pueden encontrar definiciones y estudios sobre liderazgo político, liderazgo económico, liderazgo empresarial, liderazgo religioso, entre otros. Dada la orientación de la investigación, se consideran las aportaciones de diversos autores en la definición de las características del liderazgo que tienen las empresas para implementar estrategias que fomenten la innovación en sus organizaciones. Una de las características de los líderes es su característica de estratega para desarrollar planes, estrategias y directrices (Westcott, 2006). Kuczmarski (1997) afirma que la innovación inicia por la alta gerencia puesto que es ella la que establece las estrategias y las acciones que orientan la innovación en toda la empresa. También Afuah (1999) identifica la estrategia de la empresa como un elemento crítico que trazará el rumbo de la innovación. Trias de Bes y Kotler (2011) afirman lo siguiente: “La planeación es el primero de los elementos de un Sistema Integral de Innovación, planificar permite alinearse con la estrategia corporativa, asignar recursos de modo eficiente y alimentar ordenadamente la planeación operativa para los procesos de innovación de la compañía. La planeación de la innovación es responsabilidad conjunta del CIO y del CEO, o de la alta gerencia de la empresa dado que se trata de un área estratégica y crítica para la supervivencia de la organización”. Un equipo de más de 30 investigadores del Minnesota Innovation Research Program (MIRP) publican su investigación sobre innovación. En esta publicación identifican cuatro tipos de liderazgo: a) Patrocinador, el cual ocupa una posición suficientemente alta para gestionar la innovación en los niveles más altos de la organización; b) Mentor, típicamente este tipo de liderazgo es desempeñado por un innovador experimentado y exitoso, por lo cual incluye actividades de dirección, asesoría y consejo con los emprendedores de innovaciones sobre una base directa y cotidiana; c) Crítico, este tipo de liderazgo es el conocido como “abogado del diablo” por las actividades que desempeña ante la corporación y los emprendedores en cuanto a su actuar de cuestionar las inversiones, las metas o los avances de L. E. Ávila & G. J. Alarcón �157 los proyectos de innovación; d) Líder institucional, se ocupa de conservar un equilibrio de poder entre las influencias favorables a la innovación y el influjo inquisitivo del crítico; además, el líder institucional toma el rol de facilitador ante cambios de estructura o estilos administrativos, busca típicamente que los conflictos se resuelvan con base en los méritos del caso. (Van de Ven et al., 2000). Otra característica del liderazgo es el rol como administrador que organiza y optimiza el uso de los recursos tanto de capital humano como de capital de trabajo (Westcott, 2006). Kuczmarski (1997) describe la relevancia de una organización holística para la innovación, lo cual implica contar con equipos de trabajo interfuncionales responsables de innovar, establecer un sistema de reconocimiento, contar con normas y valores que guíen el comportamiento del personal, así como, establecer un proceso de desarrollo por etapas, lo que permite que los equipos de innovación cuenten con una estructura y guía para transformar una nueva idea en un producto real. Christensen (1999) en su investigación sobre innovaciones disruptivas habla sobre los errores que puede cometer la alta administración y los principios que deben considerarse para no fracasar; entre ellos se destaca la relevancia que tiene para la empresa los mercados actuales y la creación de nuevos negocios con las tecnologías disruptivas desarrolladas. Otro elemento común en el liderazgo estratégico para la innovación es el seguimiento que se realiza a través de indicadores. Kuczmarski (1997) y Trias de Bes y Kotler (2011) mencionan la importancia de contar con un sistema de indicadores para medir el progreso, la rentabilidad de la innovación y el impacto en la empresa. Dado lo anteriormente expuesto se considera que el liderazgo estratégico orientado a la innovación comprende el establecimiento de directrices, estrategias, procesos, y prácticas que la dirección debe establecer para orientar a toda la organización hacia el desarrollo sustentable basado en innovación. Equipos multifuncionales para la innovación Diversos investigadores en innovación empresarial como Afuah (1999), Christensen (1999), Kuczmarski (1997), Van de Ven et al. (2000), Westcott (2006), entre otros, coinciden en que las empresas que han adoptado una Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �158 cultura de calidad e innovación han desarrollado también sistemas de trabajo en equipo, donde el personal aporta de diversas formas a la productividad de la organización y al desarrollo de nuevos productos y servicios que se ofrecen al mercado. A lo largo de la historia se han desarrollado diferentes metodologías del trabajo en equipo, tales como, los círculos de calidad, los equipos autodirigidos, equipos de alto desempeño, grupos tecnológicos, entre otros. Dado el enfoque de la investigación, se presentan a continuación diversas consideraciones sobre el sistema de trabajo en equipo de empresas que realizan mejoras o innovaciones tanto de productos como en los diversos procesos de negocio, es decir en procesos de operación, administrativos o comerciales. Una de las características de los equipos es que están compuestos por personas con diferentes funciones dentro de la organización y con diversas competencias, así como, con diversas especialidades (Westcott, 2006). Kume (1995) menciona que la forma de configurar a los equipos que trabajan para resolver un problema, la mejora o la innovación, es integrarlos por personas de diversas funciones que posean libertad de pensamiento y sin restricciones que imponga la organización. Trias de Bes y Kotler (2011) mencionan que la creatividad se fundamenta en combinar ideas existentes de un modo distinto, por lo cual se promueve la multifuncionalidad, porque al desarrollar un proyecto con múltiples puntos de vista, se aumentan las probabilidades de éxito y se reducen las probabilidades de error por omisión. Christensen (1999) menciona que cuando un producto evoluciona o es mejorado por sus componentes en su ingeniería básica, entonces la evolución es realizada por el mismo grupo de personas que interactúan en su proceso productivo o de operación; cuando la innovación implica un nuevo mercado, nuevos materiales, nueva ingeniería, nuevos procesos, entonces la integración del equipo de trabajo es realizada por diversos individuos de diferentes áreas funcionales, donde las interacciones o patrones de comunicación deben de facilitar la innovación efectiva. Otra característica en común que se encuentra en las investigaciones realizadas es que los equipos cuentan con un líder patrocinador o representante ante la alta gerencia quien es el facilitador de recursos para la implementación del trabajo de innovación Van de Ven et al. (2000) y Westcott (2006). L. E. Ávila & G. J. Alarcón �159 Cabe destacar que los equipos de trabajo regularmente cuentan con un líder que coordina y da seguimiento a las reuniones frecuentes del equipo, a la información que se recaba y toma decisiones de las acciones a realizar para la implementación de la mejora (Westcott, 2006). Un elemento relevante en la conformación del equipo de trabajo, es la competencia del personal que lo integra. El grupo de investigadores del MIRP observa que para que las innovaciones sean exitosas, el personal que integra los equipos de trabajo debe ser personal competente o tener acceso a los especialistas para resolver las complejidades de la innovación (Van de Ven et al., 2000). Por lo anteriormente expuesto y porque son las personas las que desarrollan los procesos y productos innovadores, los equipos multifuncionales con las características anteriormente mencionadas, se considera como uno de los factores críticos de éxito de las empresas innovadoras. Sistema de reconocimientos por trabajo a la innovación Dentro de las funciones de la administración de recursos humanos se encuentra el sistema de compensación, el cual debe considerar tanto el desempeño individual como el trabajo en equipo. Los equipos, como los individuos merecen el reconocimiento por los esfuerzos realizados. Para Westcott (2006) el reconocimiento es un elemento muy relevante para sostener el impulso a la mejora o innovación, algunas formas en que puede estar compuesto son: presentaciones a la gerencia de los avances del proyecto; reconocimiento público a través de asociaciones profesionales o de publicación de resultados en revistas de la empresa o en journals; o publicaciones que muestren los logros y contribución del equipo; reconocimientos materiales como certificados; participación de utilidades o de beneficio a los miembros del equipo; bonos u otros reconocimientos económicos. Kuczmarski (1997) enlaza el sistema de trabajo en equipo con un sistema de reconocimiento que motive al personal en cuanto a sus aportaciones y desempeño. Describe dos elementos con los que debe contar el sistema: un elemento es la retribución económica la cual debería considerar la situación de riesgo/retorno que afrontan los empresarios, esto Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �160 significa que la compensación debe estar enlazada a la rentabilidad de la innovación (algunas formas de retribución que utilizan las empresas actualmente son diferentes tipos de bonificación); otro elemento del sistema son las retribuciones no económicas tales como: reconocimiento público, interacción con la alta gerencia, premios, aumento de la responsabilidad en el trabajo y manejo del presupuesto. Trias de Bes y Kotler (2011) describen los incentivos de la innovación como el conjunto de políticas que buscan motivar a los empleados para que innoven al mismo tiempo que permiten compartir el valor que surge de la innovación, es decir por una parte se plantea la finalidad de los incentivos como mecanismo motivador y por otra parte es un mecanismo para compartir el valor creado. Como se mencionó anteriormente, 3M ha desarrollado una cultura de innovación que se fundamenta en seis elementos, uno de ellos es sistema de reconocimiento y celebración. El sistema de reconocimientos comprende: a) el desarrollo de una carrera alterna de promoción como científico administrador con el mismo prestigio y compensación como un administrador corporativo; b) mecanismos de recompensas a sus innovadores como el Círculo de excelencia e innovación técnica, o el programa de becas, o la Sociedad Carlton; (3M, 2013). De acuerdo con los estudios anteriormente expuestos, el sistema de reconocimientos a la innovación se vuelve un factor crítico de éxito de una empresa innovadora, ya que mantiene la motivación en el personal y desarrolla un ambiente que favorece e impulsa la innovación. Proceso tecnológico para el desarrollo de nuevos productos y procesos Para definir este elemento, es conveniente iniciar con la definición de proceso. Para Christensen (2003) un proceso es cuando los empleados de las organizaciones crean valor al transformar insumos, a través de recursos tales como el trabajo, los equipos, la tecnología, el diseño de productos, las marcas, los sistemas de información, la energía, y recursos económicos; ello en productos y servicios de mayor valor. Thomas Kuczmarski (1999) comparte con Christensen (1999) la importancia del proceso, pero enfatiza la relevancia de que el proceso debe estar enfocado al cliente o al mercado. L. E. Ávila & G. J. Alarcón �161 Afuah (1999), Christensen (2003), Kuczmarki (1999), Trias de Bes y Kotler (2011), y Van de Ven et al. (2000) coinciden en que el proceso para el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios, tiene características en común en las empresas que desarrollan innovación; las más coincidentes son: a) los procesos están compuestos en etapas, métodos, procedimientos, de forma que los líderes pueden dar seguimiento y facilitar el desarrollo de la innovación; b) existe un ejecutivo senior quien tiene el rol de coordinar los proyectos, administrar y gestionar los recursos; c) el proceso de innovación es realizado por un equipo de personas competentes en las tecnologías de la empresa; d) participan en el proceso personas con habilidades y técnicas para desarrollar en equipo ideas e innovaciones. Otro elemento que está incidiendo en el proceso de innovación es lo que Chesbrough (2006) nombró innovación abierta. El concepto de innovación abierta como proceso, es una contraparte del proceso tradicional de desarrollo de innovación. En la forma tradicional las empresas desarrollan innovaciones con los conceptos y tecnologías que se manejan dentro de la empresa; el proceso de innovación abierta considera la incorporación del conocimiento y tecnología donde se encuentren. Para el proceso de innovación abierta es clave la tarea de incorporar y/o mezclar el conocimiento externo con el existente en la organización, por lo que la colaboración, la cocreación, con diferentes grupos de interés tales como organizaciones similares, centros de investigación, competidores, se vuelve vital en el proceso innovador. Lo anteriormente expuesto es indicativo de que el proceso tecnológico es fundamental también para el desarrollo de nuevos productos y procesos. Análisis de mercados para nuevos productos o servicios Aún y cuando los investigadores difieren en sus aportaciones sobre cómo las empresas innovadoras consideran o se deben enfocar al mercado, todos coinciden en la relevancia del tema, por lo cual se presentan en forma sintética diversas aportaciones al respecto. Según explica Afuah (1999) uno de los problemas que enfrentan las empresas ante la innovación es la incertidumbre que provoca el nuevo conocimiento que puede ser tecnológico o de mercado. La incertidumbre provocada por el nuevo desarrollo tecnológico se refiere al conocimiento de Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �162 componentes, vinculaciones entre estos, métodos, procesos y técnicas que conforman el nuevo producto o servicio y el impacto que tendrá en el mercado. La incertidumbre de mercado se refiere al conocimiento de los clientes, cuáles son sus necesidades y expectativas, cómo hacer que compren el nuevo producto, cómo ponerlo a su disposición. Para Kuczmarski el proceso para el desarrollo de nuevos productos debe estar enfocado al cliente y mercados, la innovación debe estar enfocada en las necesidades del cliente y de él obtener ideas para el nuevo desarrollo, no en lo que la administración quiere. Por lo anterior, el conocimiento y la identificación de los problemas y necesidades del consumidor deben proporcionar con precisión la intensidad de la necesidad y el comportamiento de los consumidores, con lo cual trabajarán los desarrolladores en la generación de ideas (Kuczmarski, 2013). Trias de Bes y Kotler (2011) describen siete problemas empresariales para la innovación, entre ellos mencionan la falta de enfoque en el cliente, el cual es un elemento esencial, sin el cual es imposible innovar. Mencionan que muchas innovaciones recientes han surgido de un marketing moderno, con elementos como la observación, convivencia y atención a conductas del cliente. 3M se describe en su página web como una empresa global de innovación que nunca deja de inventar soluciones y productos; fundamentan su éxito en la habilidad de combinar la tecnología con la orientación de satisfacer necesidades y expectativas de los clientes o mercados. Uno de los valores de su cultura de innovación es precisamente satisfacer a los clientes con tecnologías innovadoras, de calidad, valor y servicio superior; una de sus buenas prácticas para hacer realidad este valor es la conexión con el cliente – consumidor, la cual significa que desarrollan productos vinculados a necesidades no articuladas o expresadas por los clientes, por lo que mantienen una estrecha y sólida relación con los clientes y consumidores. En sus más de 30 centros de investigación distribuidos por el mundo desarrollan productos y tecnologías con los clientes. Los científicos y los investigadores observan comportamientos, identifican necesidades, y llevan al laboratorio nuevas ideas para generar nuevos conceptos y desarrollos tecnológicos (3M, 2013). L. E. Ávila & G. J. Alarcón �163 En la investigación que realiza Chrisenten (1999) acerca de las innovaciones disruptivas se refiere a los productos que son nuevos desarrollos para el mundo, porque implica el desarrollo de nuevas tecnologías, las cuales carecen de un mercado del cual se conocen sus necesidades. Al respecto Christensen (1999) afirma que los mercados que no existen no pueden ser analizados, porque las aplicaciones para las tecnologías de punta en la etapa de desarrollo no solamente son desconocidas, sino también son imposibles de conocer, por lo cual las estrategias y planes que formula la administración deben de tender al aprendizaje y a la invención en lugar de la ejecución. Sin embargo, el mismo Christensen menciona las siguientes consideraciones claves para el análisis del mercado: a) si los atributos de desempeño implícitos en la innovación serán valorados únicamente por el mercado actual de la empresa; b) si los atributos de la innovación podrían ser valorados en otros mercados; c) si los atributos podrían satisfacer necesidades de clientes en el futuro. En el modelo de innovación abierta, uno de los elementos del modelo de negocio es precisamente la interacción con el mercado, porque es una fuente común de innovación. La dinámica entre proveedores, clientes, competidores, puede generar un intenso flujo de intercambio de opiniones, especificaciones, materiales, componentes y de esta forma el desarrollo de nuevo conocimiento y construcción de nuevas tecnologías. Una práctica del modelo de innovación abierta es la participación de los usuarios en el desarrollo de la innovación. (Chesbrough, 2006) Según lo anteriormente expuesto, el análisis y orientación a los clientes y mercados es básico para considerar la innovación como un éxito, por lo que es considerado como uno de los factores críticos de éxito de las empresas innovadoras. Inversión en investigación y desarrollo Afuah (1999), Christensen (2003), Kuczmarki (1999), Trias de Bes y Kotler (2011), y Van de Ven et al. (2000) coinciden en que un elemento en común en las investigaciones que han realizado en las empresas innovadoras es la decisión de la alta administración de asignar tanto recursos financieros como de capital humano al desarrollo de nuevos productos o servicios que son apreciados por el cliente o mercado, o bien Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �164 para el desarrollo de los procesos que favorecen la productividad y rentabilidad de la empresa. En cuanto a inversión en recursos financieros Afuah (1999) señala la importancia de la inversión y describe diversas fuentes tales como: a) utilidades incorporadas provenientes de las ganancias de la empresa, activos existentes destinados a otros proyectos, efectivo disponible para pago de intereses, bonos o bien acelerar la velocidad con lo que hace efectivas las cuentas por pagar; b) la emisión o venta de accionesa inversionistas para hacerse del dinero que se requiere; c) el endeudamiento, a través de préstamos de un banco o de venta de bonos o pagarés. Christensen (2003) además de señalar la relevancia de la inversión en innovación, describe tres políticas que la alta administración debe seguir: a) lanzamiento de negocios de nuevo crecimiento con regularidad mientras el negocio principal está sano; b) mantener la empresa en unidades de negocio para que cuando la empresa aumente de tamaño, las decisiones de lanzamiento sigan tomándose en las unidades de negocio creadas para las nuevas tecnologías; c) exigir un éxito rápido, minimizando el subsidio a proyectos de nuevo crecimiento con el objeto de acelerar el proceso rentable del nuevo negocio. En las investigaciones realizadas por el Minnesota Innovation Research Program (MIRP) se observa la participación de inversionistas y la alta dirección en la construcción de la infraestructura para el proceso de innovación, desempeñando roles de equilibrio en el desarrollo de las interacciones del personal y de actividades como firmas de contratos con otras organizaciones para obtención de recursos financieros, activos, competencias y registro de propiedad intelectual. (Van de Ven et al., 2000) La infraestructura para el proceso de innovación comprende, entre otras acciones, una que es clave para la vitalidad del proceso, y es el acceso a recursos que son de tres tipos: a) investigación científica o tecnológica que proporciona la base de conocimientos especializados; b) mecanismos de financiamiento con capital de riesgo en una corporación o en el mercado, para la transformación del conocimiento científico o tecnológico en aplicaciones con registro de propiedad y comercialización; c) el acervo de recursos humanos competentes, elemento esencial para el nacimiento de una nueva industria o de un nuevo negocio. (Van de Ven et al., 2000) L. E. Ávila & G. J. Alarcón �165 El modelo de negocio de 3M considera el fomento a la invención de nuevos productos; esto ha generado no solamente nuevos productos sino también nuevas tecnologías e incluso nuevas industrias. Para lograr lo anterior, 3M reconoce la importancia de la Investigación y Desarrollo por lo que invierte aproximadamente el seis porciento de sus ingresos anuales en I+D. (3M, 2013). Lo anteriormente expuesto permite señalar que la inversión en investigación y desarrollo es fundamental para sustentar en el tiempo el proceso de la innovación en las empresas, por lo cual es considerada una variable clave para el éxito de las empresas innovadoras. Conclusiones El presente artículo ha tenido como propósito realizar una investigación conceptual sobre los factores críticos de éxito de una empresa innovadora. Esta investigación es relevante porque son estas empresas las que más contribuyen al desarrollo económico de una región o país. En el artículo se señalan diversas definiciones sobre empresas innovadoras así como el enfoque que tiene la innovación en las empresas; su evolución y características a través del tiempo. Para describir el estado del arte, se presentan los modelos conceptuales que han desarrollado prestigiados autores, así como la descripción de las características de empresas innovadoras con base a investigaciones realizadas al respecto. También, se exponen elementos comunes encontrados en estas investigaciones y se describen como factores críticos de éxito de las empresas innovadoras. Con base en lo anterior, se proponen como factores críticos de éxito: el liderazgo estratégico orientado a la innovación; el sistema de trabajo en equipo con características multifuncionales para el desarrollo de innovaciones; el sistema de reconocimiento para quien participa en el proceso de innovación; la utilización del conocimiento y la tecnología para el desarrollo de nuevos productos o procesos; el enfoque y análisis del mercado para el desarrollo de nuevos productos o servicios; así como la inversión en investigación y desarrollo. Finalmente, este análisis documental sobre las empresas innovadoras representa una base para realizar investigaciones de campo de carácter Factores de Éxito & Empresas Innovadoras �166 cuantitativo o cualitativo e identificar el impacto de dichos factores en el éxito que pueden tener las empresas innovadoras. Referencias 3M (2013). Company information. Obtenido el 1 de agosto de 2013 de http://solutions.3m.com/ wps/ portal/3M/en_US/3M-Company/Information/ Afuah, A. (1999). La dinámica de la innovación organizacional: El nuevo concepto para lograr ventajas competitivas y rentabilidad. México, D.F: Oxford University Press, Inc. Chesbrough, H. (2006). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. Chesbrough, H. V. (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm. USA: Oxford University Press. Christensen, C. M. (1999). El dilema de los innovadores. Buenos Aires: Ediciones Granica, S.A. 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The global competitiveness report 2011–2012. Suiza: SROKundig. Factores de Éxito & Empresas Innovadoras ��InnOvaciOnes de NegOciOs 11(21): 169 - 176 © 2014 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Reseña de libro (Book review)1: Hacia la determinación de la competitividad de la Pyme latinoamericana (By determining the competitiveness of the Latin American SMEs) María Elena Camarena Adame Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración, Cd. Universitaria, México, D. F. Email: mcamarena_adame@hotmail.com Keywords: competitiveness, Latin America, SMEs Abstract. The aim of this review is to present the content and contribution of the book "determining the competitiveness of the Latin American SMEs". For this reason this paper is divided into 4 sections: Introduction, analysis, conclusion and bibliography. It is considered that the most important contribution of this book is that it shows how the model of systemic competitiveness can be applied to determine the competitiveness of SMEs, provided a complete diagnosis of their competitive position. Palabras clave: competitividad, PYME, América Latina Resumen. El objetivo de esta reseña es dar a conocer el contenido y aportación del libro “Hacia la determinación de la competitividad de la PYME Latinoamericana”. Por esta razón este documento se encuentra dividido en 4 apartados: Introducción, análisis, conclusión y bibliografía. Se considera que el aporte más importante de este libro, es que nos muestra la forma en que el modelo de competitividad sistémica puede ser aplicado para determinar la competitividad en la PYME, proporcionado un diagnóstico completo de su posición competitiva. _________________________ 1 Saavedra, M. L. (Coord.) (2014). Hacia la determinación de la competitividad de la Pyme Latinoamericana. México, D.F: Publicaciones Empresariales UNAM FCA Publishing. Competitividad & Pyme �170 Introducción Este texto presenta un aporte fundamental al conocimiento de las características y problemáticas específicas de la Pyme en algunos países de América Latina; es una obra de consulta obligada para los estudiosos del tema, académicos, estudiantes, empresarios, funcionarios del sector público, así como para todos aquéllos interesados en entender e implementar políticas que impulsen el desarrollo de las Pymes. Bajo esta tesitura, se puede advertir que históricamente las Pymes han contribuido consistentemente a abatir el desempleo que aqueja a la región al ser generadora del 64% del empleo y aportar cerca del 50% del PIB, en promedio (Saavedra y Hernández, 2008), por ello resulta fundamental estudiarlas con el fin de determinar sus fortalezas y debilidades para plantear soluciones que les permitan alcanzar el nivel de competitividad que requieren para permanecer en el mercado. El estudio presentado se concentra en la competitividad empresarial desde el punto de vista sistémico propuesto por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), precisa la existencia de cuatro niveles que deben interrelacionarse y coordinarse para impulsar la competitividad de las Pymes; señala que en el primer nivel se encuentra el entorno macro, donde el gobierno actúa a través de sus políticas: económica, fiscal y monetaria; el segundo nivel es el entorno meso, que tiene que ver con el desarrollo de la región donde se encuentran las empresas, el tercer nivel es el entorno meta, que son los factores socioculturales, mismos que impactan la competitividad de la Pyme; por último está el nivel micro, que son las variables internas de la empresa. Es de notar que estos conceptos tal como se encuentran integrados en esta obra no se habían aplicado anteriormente para determinar la competitividad de la PYME en el contexto Latinoamericano, por lo que es de destacarse el importante aporte que aquí se realiza. En esta obra los autores quieren dejar claro que “…la competitividad es un producto de una interacción compleja y dinámica entre el estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad” p. 30. El libro inicia con una introducción donde presenta la caracterización de la Pyme Latinoamericana y su importancia económica, así también en M. E. Camarena �171 este apartado se define la competitividad haciendo énfasis en la competitividad empresarial y en el modelo sistémico de competitividad, por último se describe la metodología que se aplicó para el desarrollo de esta investigación. En la primera parte del libro se analiza la competitividad de la PYME en México, para lo cual se aplicó el modelo de competitividad sistémica a 7 estados: Distrito Federal, Yucatán, Hidalgo, Veracruz, Quintana Roo, Tamaulipas y Sonora. En la segunda parte, se desarrolla la competitividad de la PYME en Colombia, para la cual se aplicó el modelo de competitividad sistémica a dos estados: Bogotá y Pereira. En la tercera parte, se desarrolla la competitividad de la PYME en Venezuela, para lo cual aplicó el modelo de competitividad sistémica al estado de Mérida. Análisis Para introducirnos a un tema tan complejo como la competitividad, se considera prudente efectuar algunas puntualizaciones desde la propia introducción del libro, sobre las características e importancia económica de las Pymes en Latinoamérica, pues debido al entorno de intensa competencia que viven las empresas, se ven obligadas a mantener e incluso aumentar, su participación en el mercado por medio de una constante innovación de productos, sistemas y procesos de producción para adaptarse y responder rápidamente a los cambios en el entorno en un intento de insertarse en el mercado global. Para los autores la competitividad es un elemento necesario para el desarrollo de la nación, de donde surge la preocupación por la de tipo empresarial respecto del cual señalan “La competitividad de una empresa depende de la productividad, la rentabilidad, la posición competitiva, la participación en el mercado interno y externo, las relaciones interempresariales, el sector, la infraestructura regional y el entorno macroeconómico” (p. 20). En ese mismo contexto, en esta obra se plasman diversos indicadores de la competitividad empresarial (nivel micro), sus recursos críticos, capacidades centrales de las organizaciones, y factores y variables básicas de la misma; describe las nueve áreas que conforman el mapa de competitividad desarrollado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) –el cual se adaptó a efectos de la citada investigación para ser utilizado en el Competitividad & Pyme �172 diagnóstico organizacional de las Pymes; así como los factores determinantes de la competitividad sistémica; considerando, además, las limitantes reales de las Pymes (pp. 21-28) . Sin embargo, para los autores no se trata únicamente de investigar, lo que importa es generar propuestas que permitan reforzar la competitividad de este perfil de organizaciones. Para diagnosticar la situación de las Pymes en cada región, se seleccionaron un conjunto de factores calificados como críticos, los cuales se examinan en sus características propias y comparadas, y son: su competitividad, los aspectos macroeconómicos, el desarrollo regional, los factores socioculturales y la determinación de la competitividad en el nivel micro. La obra también contiene una amplia explicación sobre la acepción más común del concepto Pyme e identifica a través de un análisis descriptivo las unidades económicas, el personal total ocupado, sus remuneraciones, la producción bruta total, el total de activos fijos, la distribución sectorial, y la participación y estructura aplicadas en cada región. Respecto al Distrito Federal y sus Pymes, se destaca, que se encuentran concentradas en los sectores de comercio y servicios, el estudio mostró una alta correlación entre el número de empresas Pyme y el PIB per cápita; sin embargo, se encontraron carencias internas en su competitividad en lo general, haciendo necesario que las esferas gubernamentales intervengan con apoyos de capacitación y financiamiento a los empresarios considerando las características propias de cada sector (p. 55). En el caso de Yucatán, resalta la importancia de la ubicación geográfica estratégica que le facilita el acceso a mercados internacionales y a productos de exportación. Las Pymes en este estado, representan poco más de 99% del total de las empresas y aportan 65 % de la producción bruta total, concluyendo que el nivel general de las Pymes en Yucatán es alto. A pesar de ello, se encuentran áreas de oportunidad en el sector industrial y el turismo de salud (p. 107). Por otra parte, en las Pymes de Tamaulipas la política monetaria y presupuestal son las que tienen mayor impacto al determinar las líneas de acción a través de apoyos promovidos y aplicados por los gobiernos federal, estatal y municipal (p. 299). Mientras que en el estado de Hidalgo se aprecia una tendencia positiva a la formulación de acciones para mejorar y fortalecer M. E. Camarena �173 las condiciones económicas a nivel regional o local, cuando en realidad en el contexto nacional sigue ubicado como uno de los estados más rezagados, por lo que deberá promover la creación o desarrollo de empresas grandes que colaboren en la continuación productiva de las Pyme existentes en la región (p. 145). En el caso de Veracruz, las empresas grandes están desplazando a las Pymes en mercados cada vez más pequeños, concentrando en diez municipios el 80% de la actividad económica del estado. Por lo que las pequeñas y medianas empresas deberán mejorar sus condiciones en cada uno de los factores competitivos en los que presentan deficiencias (p. 181). Mientras que para Nuevo León, el único sector que parece estar impulsando el factor más adecuado de competitividad es el de servicios, teniendo más claro su modelo de negocios, hecho que puede fortalecer la consolidación del mismo, por lo que es importante destacar la generación de mecanismos orientados al posicionamiento de las empresas (p. 217). En las Pymes del estado de Quintana Roo se puede observar que su principal ingreso proviene del turismo, pues alberga uno de los principales destinos turísticos del país; concentrando en el sector servicios su mayor auge, seguido del sector comercio y por último del industrial. En contraste con Sonora, un estado fronterizo, donde el sector industrial es el más importante, en el que es necesario fomentar e incentivar la innovación y la actividad emprendedora, que permitan mantener sus productos dentro de un mercado globalizado cada día más competitivo (p. 257). Ahora bien, pasando a Colombia, específicamente en Bogotá se hace hincapié en prestar atención a programas orientados a fortalecer la cultura empresarial, la formación tecnológica, y la responsabilidad ambiental que complementen los actuales mecanismos de financiamiento y soporte a la gestión empresarial (p. 381). Por otra parte, en la detallada exposición del estado de Pereira se muestra una síntesis general de las dimensiones de la planeación estratégica en: abastecimiento, aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, la gestión del talento humano, gestión ambiental y sistemas de información (p. 417). En el análisis de Venezuela, se encuentra que las Pymes constituyen el segmento más sensible a las políticas de Estado, Otros factores restrictivos que inciden en la operatividad de las Pymes venezolanas son: el estricto control cambiario, la modificación en los precios de materia prima, Competitividad & Pyme �174 falta de financiamiento oportuno y exigencias impuestas por precios regulados, entre otros (p. 459). Por último, sólo resta señalar que el libro llama la atención por la forma en cómo se precisa y concentra cada uno de los resultados de los diferentes niveles de análisis desarrollados, que ofrecen información sobre las actividades más relevantes y los sectores considerados estratégicos en la región, y las dificultades encontradas en la misma. Igualmente se aborda la necesidad de ampliar la información básica para conocer mejor el capital natural de la región y la conveniencia de disponer de sistemas de información accesibles para los encargados de la gestión de Pymes la detallada exposición sobre los instrumentos de gestión que están aplicándose o no en la región constituye un aspecto de especial interés para los administradores como base para la definición de instrumentos ajustados a las realidades físico-naturales y sociales. La coordinación del macroproyecto de investigación “Hacia la determinación de la competitividad de la Pyme Latinoamericana” fue llevada a cabo por María Luisa Saavedra García, licenciada en Contaduría Pública por la Universidad de San Martín de Porres en Lima, Perú; con especialidad en Finanzas, Maestra y Doctora en Administración por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), patrocinado por la Asociación Latinoamericana de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ALAFEC), y se realizó con la valiosa colaboración de 69 investigadores de 18 universidades de tres países: México, Colombia y Venezuela. Dicho proyecto llevado a cabo de 2011 a 2013, ha dado como resultado esta magnífica obra. Conclusión El estudio de la competitividad desde el enfoque sistémico permite realizar un análisis de todos los factores que inciden en la competitividad de la PYME, para de este modo contar con un diagnóstico de la situación actual tanto de aspectos externos como internos de la empresa, lo cual nos permite generar propuestas para mejorar su posición competitiva en un entorno de alta incertidumbre como el que se vive en la actualidad. Con base en los resultados obtenidos en este libro se pueden generar modelos con aplicaciones más específicas para diagnosticar a la PYME, por ejemplo de M. E. Camarena �175 subsectores como el mueblero, comercio minorista, servicios informáticos, etc. El modelo sistémico de competitividad de la CEPAL fue desarrollado a nivel teórico por Esser, Hilldebrand, Messner y Meyer en el año 1996, sin embargo no se habían realizado investigaciones con validez empírica en Latinoamérica, considerando los cuatro niveles de competitividad, a este respecto señalaremos algunos estudios que se han realizado: Barquero (2003), realizó un estudio del estado de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, analizando únicamente variables macroeconómicas, así también, Cervantes (2005) y Solleiro y Castañon (2005) analizan la competitividad de las empresas de este sector desde el punto de vista de la internacionalización y Lall, Albaladejo y Mesquita (2005), estudian la competitividad de la Pyme desde la perspectiva de la globalización y Membrillo (2006) analiza la innovación como estrategia para alcanzar la competitividad en la PYME. Por lo que el aporte de esta obra coordinada por Saavedra resulta fundamental para continuar realizando investigaciones que permitan conocer con claridad la problemática de este sector considerando todos los factores que inciden en la competitividad de la PYME. Referencias Barquero, I. (2003). El estado y la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa. Colección Cuadernos de Desarrollo Humano Sostenible 21. Tegucigalpa: PNUD. Cervantes, A. (2005). Competitividad e internacionalización de las Pequeñas y Medianas empresas Mexicanas. Tesis de grado, Facultad de Ciencias Políticas y Sociales UNAM. Esser, K.; Hillebrand, W.; Messner, D. & Meyer, J. (1996). Competitividad sistémica. Revista de la CEPAL, 59, 39-52. Lall, S., Albaladejo, M. & Mesquita, M. (2005). La competitividad industrial de América Latina y el desafío de la globalización, Buenos Aires: BID. Membrillo, M. (2006). Desarrollo de una propuesta para la evaluación de la relación de actividades innovadoras con la competitividad de empresas farmacéuticas mexicanas. Tesis de grado, Facultad de Química, UNAM. Saavedra, M. L. (Coord.) (2014). Hacia la determinación de la competitividad de la Pyme Latinoamericana. México, D.F: Publicaciones Empresariales UNAM FCA Publishing. Competitividad & Pyme �176 Saavedra, M. & Hernández, G. (2008). Caracterización e importancia de la PYME en Latinoamérica: Un estudio comparativo. Actualidad Contable Faces, 11(17) 122134. Solleiro, J. & Castañon, R. (2005). Competitiveness and innovation systems: the challenges for México’s insertion in the global contex. Technovation, 25(9) 1059-1070. M. E. Camarena �Normas Editoriales Normas editoriales -­‐ La revista de InnOvaciOnes de NegOciOs requiere la presentación del manuscrito en forma electrónica (formato Microsoft – Word). La cuál deberá ser enviada por correo electrónico al editor. El artículo será sometido a una evaluación de doble par ciego, y le darán respuesta por el mismo medio sobre el resultado de la evaluación. Espectro de publicaciones -­‐ La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros (ver anexo al final). -­‐ Los documentos aceptados y que fueron evaluados como sobresalientes podrán ser susceptibles de una segunda publicación en un libro de antología. Presentación del manuscrito (aspectos generales) -­‐ El idioma de la revista es inglés y español. -­‐ El tipo de letra a utilizar en todo el documento es arial narrow. -­‐ Se cuenta con una plantilla electrónica que incluye el formato completo para la revista de investigación -­‐ Titulo en español e inglés de tamaño 14. -­‐ Autor principal y coautores en tamaño de letra 12. -­‐ Institución de adscripción en tamaño de letra 10. -­‐ El inicio de las secciones en negritas en tamaño 12. -­‐ El texto general será en tamaño 12. -­‐ El interlineado será a espacio sencillo -­‐ La sangría en cada párrafo será a 1 cm, el espacio anterior y posterior entre párrafos en cero puntos. -­‐ El espacio anterior en secciones, figuras, tablas y ecuaciones en 12 puntos. -­‐ La alineación será justificada. -­‐ Los márgenes de la parte derecha, izquierda y superior con 4.8 cm, el margen inferior en 5.2 cm, el encabezado en 4.3 cm y el pie de página en 3.9 cm. -­‐ Formato de hoja carta. -­‐ No se aceptan notas de pies de página. El resumen (en español) y el abstract (en inglés) con tamaño de letra 10 -­‐ Un resumen de máximo 250 palabras con margen ajustada. El resumen no debe tener abreviaciones sin definición o referencias no especificadas. -­‐ Las palabras clave podrán ser de tres a cinco, en orden alfabético y colocarlas abajo del resumen o abstract con alineación izquierda. -­‐ El interlineado será sencillo. �Normas Editoriales Desarrollo del documento -­‐ El documento deberá contener las siguientes secciones acorde a la metodología IMRD (Introducción, Metodología –marco teórico y métodos-, Resultados y Discusión). -­‐ Las secciones anteriormente descritas son adicionales a elementos específicos, tales como: Resumen, vita y referencias. -­‐ Para reseñas de libros solamente contendrá dos secciones: Reseña y referencia bibliográfica. Encabezados de las secciones -­‐ Las secciones no serán numeradas, por lo tanto el autor deberá tener definido en negritas cada sección. Las abreviaciones -­‐ Las abreviaciones deben estar explicadas en paréntesis al primer momento de aparición, posteriormente solo se indicarán las iniciales. Los símbolos y las unidades -­‐ Solamente debe usar las unidades SI (Sistema Internacional). Usar en forma numeral los números de dos o más dígitos, y para los dígitos simples cuando vienen con las unidades de la medición. Las figuras y tablas -­‐ Las figuras y tablas deberán tener un título en la parte superior y estar numeradas de forma consecutiva. -­‐ En caso de las figuras que presentan una interpretación de una fuente original, deberá indicarse como adaptación propia, además de realizar la referencia correspondiente. No se aceptan imágenes. -­‐ En el caso de las tablas que presenten indicadores, valores que han sido tomados de alguna fuente original, deberá mencionarse la fuente con la referencia correspondiente. -­‐ Las tablas y figuras deberán ser completamente legibles en impresión sencilla tamaño carta y estar justificadas a lo ancho de la página. En ningún mmento deberán exceder los márgenes del documento. Apéndices -­‐ Los materiales suplementarios se pueden poner en la parte de Apéndice, antes de la parte de referencias. �Normas Editoriales Referencias -­‐ Las referencias seguirán el estilo APA. Consulte los lineamientos APA para una mayor referencia o bien solicite al coordinador editorial un documento de referencia. -­‐ El tipo de letra de las referencias debe ser Arial Narrow tamaño 10. Aspectos legales -­‐ Derechos de autor. Los autores cederán los derechos de autor de forma expresa, a la Universidad Autónoma de Nuevo León. -­‐ La cesión de derechos de autor será por medio de un formato predefinido. Envio de manuscritos -­‐ El artículo y un resumen vita de los autores será enviado al correo: klender.corteza@uanl.mx Información adicional -­‐ Para mayor información favor de comunicar al Centro de Desarrollo Empresarial y Posgrado de FACPYA (CEDEEM) de la Universidad Autónoma de Nuevo León. -­‐ Teléfono: México +52 (81) 1340 4430 -­‐ Fax: México +52 (81) 8376 7025 -­‐ Dirección de correo electrónico: cedeem.facpya@uanl.mx -­‐ Página web: http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/ �Normas Editoriales Anexo: Estructura metodológica IMRD Investigación empírica (Aplicada) Investigación de casos (Aplicada) Investigación documental (Conceptual) Reseñas de libros (Recensiones) Presentar una idea somera, pero precisa, de los diversos aspectos que componen el trabajo y su planteamiento o al tema abordado. Es un anticipo resumido de aquellos temas que después aparecen desarrollados en el trabajo a manera de capítulos específicos o secciones temáticas. En este sentido, sirve como guía y motivación. Presentar un fundamentación estructurada, detallada, y gradual de la investigación, que incluya hechos ya presentados por otros investigadores, analizarlos y valorarlos como un apoyo argumentativo que se refuerce con hipótesis ya verificadas. La investigación documental recurre a libros, revistas, periódicos y cualquier otro documento del que se extraigan ideas que sirvan para el análisis y resolución del problema planteado. Hacer una introducción sistemática y personal a una relación ordenada de los puntos centrales del libro y cómo los enlaza el autor. Mencione si los conceptos son nuevos o la relación que tiene con conceptos anteriormente leídos. Ser conciso, directo y claro. Utilizar citas. I Incluir antecedentes, No requiere planteamiento del fundamentarse en teoría problema de investigación, alguna ni declarar hipótesis general, hipótesis, aunque si objetivos, preguntas de debe de incluir la investigación, justificación PREGUNTA DE y limitaciones. INVESTIGACIÓN y posibles constructos a desarrollar. M Documentar la fundamentación teórica del planteamiento del problema y presentar otras investigaciones aplicadas que han abordado empíricamente el problema de investigación. No se requiere marco teórico, en cambio se necesita presentar el diseño del caso. Incluir uno o múltiples casos teóricamente útiles para extender la teoría, especificando la población meta. M Se presentan hipótesis tanto general e hipótesis específicas, tanto en su versión de hipótesis de trabajo y como de hipótesis estadísticas, población, muestra, diseño de la investigación y la adecuación de los métodos usados. Informar el grado en que se respondieron preguntas de investigación , se cubrieron objetivos y se contrastaron las hipótesis específicas Especificar los diversos métodos usados, triangulando lo cualitativo con lo cuantitativo y las diferentes perspectivas. Reportar el proceso de recolección de datos y el traslape con el análisis. Se muestra el análisis Se analiza y se reflexiona en dentro o entre casos y torno al sentido e importancia patrones encontrados y de las ideas presentadas, posible generación de para que el resultado sea un teoría. Señalar el texto ameno y al mismo momento en que se tiempo bien documentado. presentó la saturación teórica en el estudio. R D NO APLICA NO APLICA Valoración personal. Mencionar lo que le ha parecido mejor al que reseña, lo que se aprende de su lectura, los fallos que encuentra y compare lo leído con otros textos Citas interesantes. Incluya algunos pensamientos impactantes, redáctelos textualmente entrecomillándolos e incluyendo el número de página. Incluir una discusión de los Se presenta la Es una síntesis de las ideas En forma sencilla se plasman resultados de acuerdo a confirmación, extensión más trascendentales de la los puntos anteriores. los objetivos de la y precisión de la teoría temática abordada y que investigación, los al compararse con la puede servir como guía de hallazgos y las posibles teoría existente, en caso ulteriores investigaciones investigaciones futuras. que exista. documentales. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2014 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 11 Número Número de la revista 21 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2014, Año 11, No 21, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2014 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020992 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Competitividad Comunicación Economía Herramientas Propuesta Tecnologías https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20984/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2014_Ano_11_No_22_Julio-Diciembre.pdf 3af2c6448a64404d470ed6947076ac61 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2014 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 11 Número Número de la revista 22 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2014, Año 11, No 22, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2014 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020993 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Calidad Encuestas Incertidumbre Influencia Perspectiva Transporte https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20985/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2015_Ano_12_No_23_Enero-Junio.pdf 1c76b457d9bc90aa3c789e74068b8401 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs Año 12 Número 23, Enero-Junio 2015 Comité Editorial Líneas de investigación en Administración • • • • • • • • • • • • • Dr. Gustavo Alarcón Martínez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública) Dr. José Nicolás Barragán Codina, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales) Dra. Mónica Blanco Jiménez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales) Dr. Jean Charles Cachon, Laurentian University, (Negocios Internacionales) Dr. Jesús Gerardo Cruz Álvarez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica) Dr. Joel Mendoza Gómez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano) Dr. Miguel Ángel Palomo González. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica) Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, Instituto Politécinico Nacional, (Gestión del Capital Humano) Dr. Yves Robichaud, Laurentian University, (Negocios Internacionales) Dra. Karla Anett Sáenz López. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública) Dr. Juan Rositas Martínez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano) Dr. Tagi Sagafi-Nejad, Texas A&M International University, (Negocios Internacionales) Dr. José Sánchez Gutiérrez, Universidad de Guadalajara, (Negocios Internacionales) Líneas de investigación en contaduría • • • • • • • • • • • Dr. Josep María Argilés Bosch, Universidad de Barcelona, (Contaduría) Dr. David Ceballos Hornero, Universidad de Barcelona, (Finanzas) Dr. Klender Aimer Cortez Alejandro, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dr. Heriberto García Núñez, Texas A&M International University, (Contaduría) Dra. Adriana Verónica Hinojosa Cruz, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales) Dra. Martha del Pilar Rodríguez García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dra. Maria Luisa Saavedra García, Universidad Nacional Autónoma de México, (Contaduría) Dra. María Teresa Sorrosal, Universitat Rovira i Virgili, (Finanzas) Dr. Eduardo Javier Treviño Saldivar, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dr. Juan Paura García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales) Dr. Adrián Wong Boren, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Contaduría) �CARTA DE LA DIRECTORA La evolución de la forma de hacer negocios en este siglo XXI pone de manifiesto como necesidad prioritaria el desarrollo de innovación dentro de las organizaciones y la generación de ecosistemas de negocios que puedan enfrentar las nuevas oportunidades de negocio. El papel de las organizaciones ante la sociedad ha añadido nuevas funciones, ya no sólo se enfrenta a la creación de valor económico y la generación de nuevos productos como un ente único, sino que es necesario explorar oportunidades en el creciente sector de los servicios debido a que los requerimientos propios de los consumidores están cambiando. Particularmente, esto se puede ver con el ascenso de la cantidad empresas de servicios que están en el mercado y que para poder diferenciarse de su competencia realizan inversiones en activos intangibles como posicionamiento de marca y conocimiento que les permita innovar. Este conocimiento que se ve reflejado en la innovación de las empresas de servicios para incrementar su posibilidades de sobrevivencia en el mercado, es una de las razones que aumenta la importancia que le dan tanto la academia, como la iniciativa privada a los activos intangibles, sobre todo porque en muchas ocasiones estos activos no puede ser generado por una organización de manera aislada y esto ocasiona que las empresas se ven presionadas a formar sinergias y generar ecosistema de negocios que estén conformados por actores interdisciplinarios. La innovación genera un círculo virtuoso donde todos los integrantes del ecosistema logran un beneficio debido a que se ven como complementos para la generación de nuevo conocimiento y de esta forma incrementar las posibilidades de sobrevivencia en el mercado de todos los actores. El ámbito de esta vinculación no sólo refleja el desarrollo de empresas ya existentes y que participan en el ecosistema, sino en el emprendimiento de nuevas que al generar conocimiento identifican oportunidades de negocios que desean explotar. Es innegable, que actualmente los ecosistemas de negocios que generan innovación enfrentan retos relacionados con la confianza y comunicación, sin embargo hacen el esfuerzo para poder sobre ponerse a ellos porque saben que si optan por trabajar de manera aislada disminuyen sus posibilidades de éxito. Las escuelas y facultades de negocios tienen un rol importante en estos ecosistemas de negocios que generan innovación, sin duda es un reto y un desafío, pero debe establecerse dentro de los objetivos estratégicos de las universidades la vinculación con estos ecosistemas debido a que uno de los pilares de las instituciones académicas es la generación de conocimiento que impulse una mejora a la sociedad. M.A.E. Ma. Eugenia García de la Peña �InnOvaciOnes de NegOciOs Año 12 Número 23, Enero-Junio 2015 Contenido Portales, L. / Integración de organizaciones y empresas al territorio por medio de innovaciones sociales (Integration of organizations and companies at territories through social innovations) 001 - 029 Romero, J. & López, V. / La innovación en el sector servicios: la contribución de los servicios empresariales intensivos en conocimiento (SEIC) (Innovation in services: The contribution of Knowledge Intensive Business Services (KIBS)) 031 - 052 Méndez, A. B. & Hinojosa, S. R. / Métricas contables como factores críticos del desempeño financiero: Evidencia de fusiones y adquisiciones en México (Accounting metrics as critical factors affecting financial performance: Evidence from M&A in Mexico) 053 - 073 García, E. & Mendoza, J. / La confianza en el contexto de los equipos de trabajo virtuales (Trust in virtual work teams context) 075 - 095 Monroy, A. / Valor en riesgo mediante simulación histórica en un entorno de tasas negativas (Value at risk using historical simulation upon negative rates) 097 - 111 Ávila, L. E. & Alarcón, G. J. / Rol y mejores prácticas del equipo líder y su impacto en la innovación de empresas de la Zona Metropolitana de Monterrey (Role and best practices of the leadership team and its impact on business innovation in the metropolitan area of Monterrey) 113 – 131 Terán, M. M., García, M. E. & Blanco, M. / El entorno social como elemento a considerar para predecir la ciudadanización de los trabajadores dentro de la organización (The social environment as element to consider in predicting citizenship of workers within the organization) 133 – 151 ��Innovaciones de Negocios, 12(23): 001 - 029 © 2015 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 18 de febrero de 2015. Fecha de aceptación: 01 de junio de 2015. Integración de organizaciones y empresas al territorio por medio de innovaciones sociales (Integration of organizations and companies at territories through social innovations) Luis Portales Universidad de Monterrey (UDEM) Av. Ignacio Morones Prieto 4500 Pte. 66238 San Pedro Garza García, N.L. Email: portales.luis@gmail.com Key words: enterprise integration, inter-sectorial partnerships, social actors, social innovation, territory. JEL: O35, O10, M10 Abstract. Territory is a concept that has been approached from different scopes of social sciences. As a result of its study, currently is understand as a multidimensional and complex form, where not only take into consideration the geographical aspect and availability of resources, but also includes a relational and dynamic aspect. Consequence of this view it can be used as a framework to analyze the different connections that social actors presents between them, and the causes, implications and effects they have on the territory where they operate. The aim of this paper is to present how different actors have been integrated into the territory as a result of the breakdown in social roles that state, civil society and companies traditionally had been doing. These schemes of collaboration and integration can be understood as social innovations that generate socioeconomic processes aimed to improving living conditions for all inhabitants. The analysis is a framework that serves as the basis for the study of social innovations that occur most frequently in the current context. Palabras clave: actores sociales, alianzas intersectoriales, innovación social, integración empresarial, territorio. JEL: O35, O10, M10 Resumen. El territorio es un concepto que ha sido abordado desde diferentes ramas de las ciencias sociales, sin embargo, y como resultado de su estudio, actualmente es visualizado de una forma multidimensional y compleja, en donde no solamente se toman en consideración su aspecto geográfico y la disposición de recursos, sino que también se incluye su aspecto relacional y dinámico. Consecuencia de esta visualización éste puede ser utilizado Innovación Social & Territorio �2 como un marco de referencia para analizar las diferentes articulaciones que presentan los actores sociales que en él convergen, así como las causas, implicaciones y efectos que éstas tienen en el entorno donde se encuentran y en los mismos actores que las generan. El objetivo de este trabajo es presentar la forma en que los diferentes actores se han ido integrando al territorio como consecuencia de la ruptura en los roles sociales que Estado, organizaciones de la sociedad civil y empresas tradicionalmente venían realizando. Estos esquemas de colaboración e integración pueden ser entendidos como innovaciones sociales que generan procesos socioeconómicos orientados a la mejora de condiciones de vida de todos los habitantes. El análisis realizado es un marco de referencia que sirve como base para el estudio de las innovaciones sociales que se presentan con mayor frecuencia en el contexto actual. Introducción El territorio es un concepto que ha sido abordado desde diferentes ramas de las ciencias sociales, razón por la cual ha sido utilizado de diferentes formas. Éstas oscilan desde aquellas que lo toman como un elemento explicativo de algún fenómeno social, hasta aquellas que lo utilizan como un aspecto contextual para definir un espacio geográfico en el cual se presenta algún fenómeno determinado. A pesar de esta diversidad de enfoques y aproximaciones, en todas ellas se pone de manifiesto la hegemonía de su visualización como un espacio geográfico que agrupa una serie de recursos económicos, sociales y ambientales que son utilizados por los diferentes actores que ahí se encuentran para dar respuesta a sus necesidades. Sin embargo, y debido al incremento de estudios relacionados con el territorio y a la posible importancia que éste puede tener en la explicación de distintos tipos de fenómenos sociales, en épocas recientes éste ha comenzado a ser visto más allá de su perspectiva geográfica y de los recursos con los cuenta, y ha comenzado ser visualizado de una forma dinámica y relacional con la capacidad de generar identidad y estructuras sociales entre los diferentes actores que en él convergen. Esta visualización del territorio permite su utilización como un marco de referencia, a través del cual se pueden analizar las articulaciones que los actores presentan, así como las consecuencias que tienen en el entorno y el bienestar para cada uno de los que participan en ellas. L. Portales �3 Tomando como base esta visualización, el presente trabajo tiene como interés identificar las formas en que los actores sociales, especialmente las empresas, buscan dar respuesta a las diferentes necesidades que se presentan en el territorio donde operan a través de su articulación con diferentes actores sociales. En aras de lograr este interés, el trabajo está dividido en cinco secciones. La primera tiene el objetivo de presentar las formas en que se ha estudiado la noción del territorio desde las distintas ramas de las ciencias sociales, así como el enfoque utilizado. Los elementos que conforman al territorio son abordados en la segunda sección, misma que servirá de base para presentar a este concepto desde una lógica relacional y dinámica en la tercera sección. Durante la cuarta sección se exponen los tipos de articulaciones sociales que existen a nivel territorial, y los actores que las realizan. Finalmente, en una quinta sección se presentarán algunas conclusiones y puntos para la reflexión que buscan ser los cimientos para la construcción de un programa de investigación orientado al estudio del territorio desde una óptica integral y multidisciplinaria. Delimitando el territorio La noción de territorio tiene varias connotaciones, tradicionalmente ha sido abordada desde tres perspectivas de análisis distintas. Cada una de estas perspectivas ha ido formando sus propias concepciones según sus intereses y de acuerdo a la forma en que ha ido abordando el sujeto de estudio. Sin embargo, es importante recordar que estas perspectivas son utilizadas para fines de análisis y en ocasiones han dejado de lado la complejidad del fenómeno a estudiar. La primera perspectiva se encuentra vinculada a una visión antropológica y sociológica, en donde se delimita el espacio geográfico de una determinada región con base en elementos históricos que llegan a formar la identidad colectiva de los habitantes que convergen en él (Pecqueur, 1996). Producto de estos procesos históricos y patrones identitarios ha sido la creación de instituciones y organizaciones económicas y sociales. En esta perspectiva se toma en consideración los aspectos culturales y organizacionales que dan como resultado la estructura social que delimitan al territorio. Su principal interés es identificar los procesos en que los actores Innovación Social & Territorio �4 han construido este territorio, es por esto que las fronteras entre uno y otro territorio en ocasiones no son tan claras. En la segunda perspectiva de análisis la noción de territorio se basa en las capacidades que tiene el gobierno para ejercer su control político, social e institucional. Esta visión está vinculada con una corriente de corte sociológico y está conformada por dos aspectos, uno funcional y otro geográfico (Lips, Boogers, & Weterings, 2000). En el aspecto geográfico se encuentran los límites geográficos sobre los cuales los gobiernos (locales, municipales, estatales, federales, etc) ejercen un determinado control o poder. A un nivel funcional se encuentran los medios a través de los cuales los gobiernos ejercen una determinada autoridad sobre un área específica, tal como puede ser el control y manejo del agua o la energía. La tercera perspectiva ha estado vinculada con una visión de desarrollo regional económico y se encuentra situada en la capacidad que tiene un determinado espacio geográfico en proveer de determinados servicios o recursos al sistema económico (Moulaert & Mehmood, 2010). En esta perspectiva se busca identificar cuáles regiones son más competitivas y por ende tienen una mayor capacidad de generar riqueza económica para los actores que ahí se encuentran. En ella los principales actores son los entes privados, y se tiende por analizar la forma en que llevan a cabo sus procesos y los actores institucionales que permiten o dificultan este desarrollo. De estas perspectivas sobre el estudio de los territorios se puede observar como cada una de ellas aporta algo diferente a la comprensión y entendimiento del fenómeno en cuestión (Tabla 1). Dentro de las diferencias de estas perspectivas es el hecho de que la perspectiva económica se ha centrado principalmente en el análisis de las cuestiones que suceden en la lógica del mercado, en donde la racionalidad de los actores es principalmente económica (Abdelmalki, Dufourt, Kirat, & Requier-Desjardins, 1996; Bourdieu, 2002). La perspectiva antropológica-sociológica se ha centrado en el estudio de las interacciones sociales, las cuales producen estructuras sociales, sistemas de valores y creencias culturales que rigen a cada una de ellas. La perspectiva institucional ha centrado sus esfuerzos en explicar el territorios desde una lógica funcionalista que tienen con interés conocer las normas e instituciones que regulan el mercado social y económico (Portes, 2007; Savall & Zardet, 2005). L. Portales �5 Tabla 1. Perspectivas del estudio territorial Perspectiva Elementos de análisis Intereses sobre el territorio Antropológica sociológica Procesos históricos, culturales y sociales. Estructura social y acomodo de los agentes sociales. Identidad territorial y control social Identificar los procesos sociales a través de los cuales se han delimitado los diferentes territorios. Identificación de los territorios desde las lógicas de los propios actores. Institucional gubernamental Niveles de gobierno, sus límites de acción legal y jurisdiccional. Marcos normativos y de regulación social. Conocer las formas en que los gobiernos ejercen sus facultades administrativas y normativas sobres los territorios que tienen a su cargo. Económico Recursos con los que cuenta un determinado espacio geográfico. Servicios que ofrece la región geográfica. Marco normativos y legales que favorecen el posicionamiento de empresas y entes económicos. Delimitar cuáles son las ventajas competitivas de un determinado espacio geográfico en función de la forma en que sus actores económicos son capaces de hacer uso de los recursos –tangibles e intangibles- con los que cuenta. Fuente: Elaboración propia. Durante la mayor parte del siglo XX, a pesar de la segmentación del territorio como fenómeno de estudio en estas tres perspectivas y del poco diálogo que existía entre ellas, éstas lograron explicar lo que sucedía en él de una forma más o menos certera. Sin embargo, con la crisis del Estado Benefactor (Lacour, 1996; Revueltas, 1993; Scott, 1998), la crisis post-fordista (Fontan, Klein, & Lévesque, 2003; Fontan, Klein, & Tremblay, 2005; Gumuchian & Pecqueur, 2007) y el surgimiento de nuevos actores sociales (Garreton, 1985), estas perspectivas se han visto en la necesidad de cruzarse y reconocerse en términos analíticos, dando como resultado la necesidad de generar un marco de referencia en dónde todas las perspectiva se articulen entre sí para brindar una mejor comprensión y entendimiento de lo que sucede en los diferentes territorios. Para lograr dicho interés es necesario en primera instancia identificar los diferentes elementos que conforman el territorio así como de mencionar cuáles son algunas de sus características. Con base en esta identificación se Innovación Social & Territorio �6 podrá generar una aproximación en donde se puedan vincular todos estos elementos desde una lógica más articulada y tomando como referencia las diferentes perspectivas de las ciencias sociales que tradicionalmente las han explicado. Elementos que conforman el territorio Después de haber realizado una revisión de las diferencias que existen entre las perspectivas que han buscada explicar los fenómenos desde una perspectiva territorial, se distinguieron cinco elementos, mismos que se encuentran alineados con los intereses de estudio del territorio como fenómeno social vistos anteriormente (Tabla 1), los niveles de apropiación en que presentan cada uno de ellos y la integración de cada una de las perspectivas desde una lógica multidisciplinar y transdisciplinar. Los cinco elementos que se identificaron fueron: espacio geográfico, actores, instituciones y organizaciones, recursos y contexto territorial. Es importante mencionar que estos elementos pueden no ser los únicos a considerar en el estudio del territorio desde una perspectiva dinámica y relacional, sin embargo, brindan un marco de referencia lo suficiente claro y flexible para abordar los intereses que cada una de las perspectivas expuestas tiene sobre el territorio de una forma articulada, de tal forma que se puedan explicar con un mayor grado de complejidad y articulación los fenómenos de innovación social que se presentan en su interior. El primer elemento a considerar es el relacionado con la visualización del territorio como un espacio geográfico determinado. Es decir, el territorio se hace presente en un espacio tangible y concreto en donde se encuentran y confluyen todos los elementos que lo conforman. En este espacio se encuentran varios elementos que definen las características del territorio y que ayudan a comprender de una mejor forma el nivel de análisis de las perspectivas presentadas anteriormente, así como su posible integración en un marco conceptual coherente. En primer lugar, el territorio es un campo de acción donde los diferentes actores actúan y operan con la intención de dar cumplimiento a sus propios intereses (Fontan et al., 2005). Genera procesos de identidad comunitaria que van definiendo a los propios actores y al entorno en que se encuentran (Mercado Maldonado & Hernández Oliva, 2010). De esta forma, el segundo L. Portales �7 elemento que integra al territorio son los actores que se encuentran en el espacio geográfico, y que para fines analíticos pueden ser abordados desde dos tipos de racionalidades diferentes. La primera de ellas es la selección racional (Coleman, 1990; Simon, 1955), la cual presupone que todos los actores toman decisiones buscando la maximización de sus propios intereses, tomando como base la información presente en el entorno donde se desenvuelven y de una forma utilitaria. En esta racionalidad, se parte del supuesto de que el individuo es el sujeto capaz de tomar sus decisiones con base en un criterio de racionalidad que siempre logra el mayor beneficio para él. La segunda es la idea de racional limitada, misma que parte del supuesto de que los actores toman decisiones tomando como base la información presente en el entorno pero esta que esta se encuentra limitada por su capacidad de analizarla, procesarla y en algunos casos de sus propios valores y hábitos culturales (Bourdieu, 2002; Pecqueur, 1996). En esta segunda racionalidad, se visualiza al individuo como un sujeto capaz de decidir qué acciones tomará, sin dejar de lado el entorno social en el cual se desenvuelve. La mezcla de estas racionalidades define la forma en que realizan diferentes acciones con el interés de dar respuesta a los intereses y necesidades percibidas. En este sentido, se presenta un conflicto entre el interés individual y el colectivo. Este conflicto se basa en el hecho de que los actores buscarán el beneficio colectivo siempre y cuando éste se vea reflejado en un incremento de su propio beneficio (Portales & Ruiz González, 2013). El mejor ejemplo de esta situación es el dilema del prisionero en donde la cooperación de ambos actores conduce a la maximización de ambos, pero la falta de cooperación de alguno de los dos repercute en la reducción de los beneficios de ambos (Ostrom & Ahn, 2009). Aunada a esta situación de búsqueda de maximización del beneficio individual a través de la colectividad se encuentra el hecho de que los actores que se encuentran en ella tienen marcos de referencias culturales y sociales que pueden o no ser compartidos, y que a su vez incide en la realización de acciones. Es así que los actores que se encuentran en este espacio geográfico pueden tener una identidad común que los puede llevar a actuar de forma colaborativa o por el contrario carecer de ella incrementando la posibilidad de conflicto (Simmel, 1939). Estas acciones a su vez llevan a los Innovación Social & Territorio �8 actores a apropiarse de diferentes roles sociales que dan lugar a la estructura social que se presenta a lo largo del territorio (Merton, 1938). Por ende el territorio no solamente es un campo de acción donde estos actores operan, sino también es un referente que genera identidad (Albuquerque, 1999), roles sociales y una determinada estructura social que da lugar a la creación normas y reglas que están regidas por la construcción de instituciones y organizaciones sociales (Portes, 2007), mismas que buscan ser reguladoras de estas normas y buscan dar respuesta a los posibles conflictos que puedan surgir entre los actores (Ostrom, 1990). Estas instituciones y organizaciones sociales son parte del tercer elemento que se encuentra en el territorio. En esta línea, el territorio es un espacio de creación institucional en donde organizaciones de diversa índole se encuentran para compartir mandatos, normas y reglas con el interés de lograr un bien común (Abdelmalki et al., 1996). Encontramos dos tipos de organizaciones principalmente. El primero de ellos son las instituciones que emanan desde el Estado, las cuales constituyen el plano simbólico de las organizaciones que integran normas y reglas que buscan gobernar sobre las relaciones entre los ocupantes de roles que ejecutan los diferentes actores en las áreas institucionalmente estructuradas: política, economía, comunicación, información y ocio (Abdelmalki et al., 1996; Ostrom, 1990; Portes, 2007). Son producto de un proceso histórico e incluyen elementos culturales, tales como valores, normas, códigos de acción y reglas, dándoles la legitimidad social que requieren para mantener el control social deseado. Tradicionalmente estas instituciones habían sido las encargadas de atender las cuestiones relacionadas con lo social, es decir, con los elementos que no están incluidos dentro de una lógica económica, así como de garantizar la satisfacción de estándares mínimos de vida para todos los habitantes que se encontraban al interior de sus límites geográficos (Helmsing, 2003; Himmelfarb, 1988). También se encargaban de brindar un marco regulatorio y de acción para las organizaciones empresariales y sociales que operaban al interior de sus territorios (Rose, 2003). Esta situación se vio culminada con la crisis del Estado Benefactor dando resultado a una serie de implicaciones que se presentaran en la siguiente sección. L. Portales �9 El segundo tipo son las organizaciones económicas y sociales que son producto de la integración de actores que persiguen un mismo fin. Se distinguen de las instituciones en el hecho de que éstas no son producto de un consenso social histórico y no tienen como interés integrar en su estructura los valores de la sociedad, sino más bien dar respuesta a los intereses de los actores que se encuentran en su interior. Con base en esta lógica podemos identificar que existen organizaciones de tipo local, las cuales comparten los valores propios de los actores que se encuentran en el territorio; y organizaciones externas, que pueden no compartir los valores de los actores propios del territorio pero que operan al interior del mismo debido a la existencia de algún interés económico, político o social. Las organizaciones sociales las podemos dividir en dos tipos principalmente. Las primeras son las empresas que tienen como finalidad la generación de riqueza económica a través de la oferta en el mercado de algún tipo de servicio o producto (Sole, 2004). Las segundas son las organizaciones de corte social o del tercer sector, que tienen como interés la mejora de aspectos que no están relacionados con su inclusión en el mercado económico, ni con una relación directa con el Estado y sus instituciones, sino más bien el dar respuesta a diferentes problemáticas que se presentan a nivel de la sociedad (Charry, 2002; Verduzco, 2001). Ante la caída del Estado de Bienestar han surgido organizaciones que con el interés de atender una problemática social específica y mejorar la calidad de vida de los actores de un territorio mezclan el interés económico y social y que son denominadas como empresas sociales (Dey & Teasdale, 2013; Nyssens, 2006; VázquezMaguirre & Portales, 2014). El cuarto elemento que integra al territorio son los recursos –tangibles e intangibles- con los que cuenta el propio territorio para satisfacer las necesidades e intereses de los diferentes actores y organizaciones que convergen en él (Gumuchian & Pecqueur, 2007). Los recursos tangibles – económicos, ambientales y materiales- están vinculados con la posición geográfica en la que se encuentra el territorio, y con su capacidad para dotar de ciertos recursos o de brindar ciertos tipos de servicios a diferencia de otras regiones (Bramanti, 1998; Frenken, Van Oort, & Verburg, 2007; Porter, 2003). Aunado a los recursos materiales con los que cuentan se encuentran otros tipos de recursos que pueden ser catalogados como intangibles. El primero de ellos está ligado con las capacidades y habilidades con las que cuentan los Innovación Social & Territorio �10 actores sociales que convergen en el territorio, el cual puede ser considerado como el capital humano de la región (Becker, 1964). El segundo se encuentran los aspectos institucionales, normativos y políticas que favorecen o no a la atracción de organizaciones y actores exteriores para operar en este territorio (Asheim, Smith, & Oughton, 2011). El tercero de ellos es el capital simbólico y cultural con el que cuenta la propia región que le brinda un posicionamiento en relación al resto (Bourdieu, 1986, 2000). Estos recursos tangibles e intangibles, además de brindar la potencialidad de crear valor al territorio, también delimitan sus propias capacidades y valor que puede llegar a alcanzar. Asimismo, le brindan un valor potencial al territorio que de ser utilizado por los diferentes actores y organizaciones dan lugar a un sistema productivo en el cual se articulan todos estos recursos y capitales con el interés de dar respuesta a las demandas que actores y organizaciones presentan. La presencia de estos cuatro elementos trae como resultado la existencia de un contexto territorial que puede ser caracterizado por condiciones de vida, problemáticas –económicas, sociales, políticas, ambientales e institucionales— y dinámica socioeconómica del sistema social que utiliza, moviliza y transforma recursos en aras de atender las necesidades de todos los actores y organizaciones que convergen en él. Este elemento presenta una relación de correspondencia con el resto de los elementos, pues por un lado hace que los actores y organizaciones se movilicen en función de la búsqueda por mejorar o atender a las condiciones, intereses y problemáticas que cada uno perciba, haciendo uso de los recursos que se encuentran en el espacio geográfico; esta movilización da pie a un nuevo contexto territorial, situación que traerá como consecuencia una nueva respuesta por parte de los actores y organizaciones en función de este nuevo contexto. De esta forma se observa que el territorio cuenta con cinco elementos: El espacial que delimita la ubicación y delimitación geográfica. El individual, que está construido por los actores que se encuentran en él. El colectivo que está determinado por las instituciones y organizaciones creadas por los actores. Los recursos económicos, humanos, sociales, culturales y políticos que son utilizados, explotados y transformados con el interés de atender a las demandas y necesidades que tanto actores como organizaciones tienen. El social es resultado de la interacción entre estos elementos da como resultado L. Portales �11 un contexto territorial particular, el cual hace a los actores, instituciones y organizaciones responder ante él, dando como resultado una dinámica social constante que hace del territorio un fenómeno complejo y dinámico (Tabla 2). Tabla 2. Elementos que conforman el territorio Elemento Nivel de apropiación Características Espacio geográfico Espacial Define la localización geográfica que define a un territorio. Individual Sujetos que buscan satisfacer sus necesidades y expectativas a través de la realización de acciones dentro del territorio. Cuenta con determinados roles sociales. Colectivo Resultado de un proceso histórico y del compartir intereses en común. Regulan el comportamiento de los actores en determinados roles sociales. Vínculo entre el nivel social y el individual. Comunitario / Social Recursos, tangibles e intangibles, que permiten crear valor –económico, social, humano, institucional, etc- a los actores y organizaciones que se encuentran en el territorio. Social Condiciones de vida Problemáticas (económicas, sociales, institucionales y ambientales) Dinámica socioeconómica Actores Instituciones y organizaciones Recursos Contexto territorial Fuente: Elaboración propia. La articulación de estos cuatro elementos da lugar a diversas características que definen a cada uno de los territorios. La primera de ellas es el elemento histórico, mismo que da como resultado la creación de una cultura e identidad colectiva que se ve reflejada en la creación de instituciones y organizaciones locales. La segunda es que, debido a la existencia de recursos de diversa índole, tiene la capacidad de crear un valor para los Innovación Social & Territorio �12 actores que en él se encuentran y que está limitada por el aprovechamiento y explotación de estos propios recursos. La tercera es su capacidad endógena de crear un sistema de desarrollo local a través del cual los actores y las organizaciones buscan dar respuesta a los intereses individuales, colectivos y sociales que cada uno de ellos presenta (Clark, Huxley, & Mountford, 2010). Esta última característica brinda al territorio un aspecto relacional que genera implicaciones en la dinámica social interior y exterior del mismo y que será presentado en la siguiente sección. Territorio como un espacio de relacional y dinámico Con la presencia de todos estos elementos en el territorio y con el interés de dar respuesta al contexto en que se encuentran y a los diferentes intereses que tanto actores como organizaciones e instituciones persiguen, se crea una dinámica de desarrollo local en el cual se presentan relaciones entre todos los elementos que conforman el territorio dando como resultado una serie de implicaciones y consecuencias que deben ser tomadas en consideración. La base de estas relaciones entre actores y organizaciones está sustentada en tres aspectos (Figura 1): -­‐ El primero de ellos es la existencia de roles sociales (Merton, 1938, 1968; Winship & Mandel, 1984), cada uno de los cuales es regulado por el marco institucional y organizacional en el que se encuentren, definiendo así sus objetivos, intereses y formas de conducirse. -­‐ El segundo aspecto es la interacción que surge con otros actores u organizaciones con el interés de intercambiar los recursos que se encuentran en el territorio en aras de alcanzar los objetivos definidos en su rol. -­‐ El tercero es el ejercicio del poder en dichas relaciones (Portes, 2007), el cual es de varios tipos según el rol al que se refiera: político, económico, social, entre otros (Foucault, 1988) y los recursos que son capaces de movilizar (Bourdieu, 2000). La forma en como estas relaciones se presentaban, así como el cumplimiento de cada uno de estos aspectos dan como resultado la estructura social del territorio. L. Portales �13 Figura 1. Aspectos que sustentan las relaciones sociales territoriales Roles sociales Relaciones sociales Ejercicio del poder Interacción social Fuente: Elaboración del autor Tradicionalmente estas relaciones habían estaba claramente reguladas por estos tres aspectos, sin embargo dos fenómenos han dado lugar a una nueva articulación de la estructura social, un nuevo sistema de relaciones y por ende a un nuevo contexto territorial, en donde los roles de las organizaciones es cada vez menos claro y el ejercicio de los diferentes tipos de poderes puede venir desde cualquier actor social. El primero de ellos es el detrimento del Estado Benefactor y la crisis institucional producto de ella. El rol tradicional de las instituciones estatales es la satisfacción de las necesidades mínimas de los actores que se encuentran en el territorio. El ejercicio de este rol le brindaba la capacidad de ejercer un poder político y social sobre los actores que en él se encontraban. Este rol se consolidó en la creación de un Estado Benefactor, desde la década de los treinta hasta la década de los setenta, que a través de la movilización de recursos económicos, humanos y sociales daba respuesta a las demandas de la sociedad. La llegada de un modelo de desarrollo basado en el libre mercado, la auto-regulación del mercado y la reducción de las instituciones que conforman al Estado dio como resultado el cambio en los mecanismos Innovación Social & Territorio �14 para satisfacer estas demandas, así como la reducción de los recursos que movilizaba y por ende su capacidad de ejercer poder político y social sobre el territorio (Mishra, 1994; Ordóñez Barba, 2002). Con esta disminución en la capacidad de acción del Estado otras organizaciones comenzaron a ocupar su lugar, a través de la movilización de recursos económicos y de su capacidad por generar oportunidades de empleo, de brindar bienestar social y de atender problemáticas sociales de diversa índole comenzaron a ganar poder. Estas organizaciones provienen tanto del ámbito económico –empresas— como del ámbito social – Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) u Organizaciones No Gubernamentales (ONG) —. Ambos tipos de organizaciones han visto la necesidad de generar un valor adicional al que venían atendiendo tradicionalmente, llegando al punto de que ambas buscan la generación de valor económico y social en su dinámica actual (Austin, Gutierrez, Ogliastri, & Reficco, 2006), algunos de los cuales se encuentran en el marco de la teoría de emprendimiento social (Friedman & Desivilya, 2010; Kostetska & Berezyak, 2014; Mair & Marti, 2006). Es importante matizar el hecho de que algunas de estas organizaciones han aprovechado el poder con el cuentan para generar beneficios propios incrementado o agravando algunas de las problemáticas sociales a las que el Estado dada respuesta (Helmsing, 2003; Moreno Brid & Ros, 2004; Revueltas, 1993). El segundo fenómeno está ligado con la inclusión de estos territorios en una lógica global, principalmente de corte económico, en donde las relaciones ya no solamente se presentan entre actores y organizaciones locales, sino también con aquellos externos (Abdelmalki et al., 1996; GES, 2004; Lacour, 1996). En esta lógica los elementos que conforman el territorio se ven influenciados, a través de sus relaciones con el exterior, por aquellos que se encuentran fuera de él dando lugar a nuevas formas de identidad y de procesos sociales al interior del mismo. Esta lógica ha favorecido a la inserción de organizaciones e instituciones externas en el campo de acción, las cuales a su vez son productos de diferentes procesos históricos y culturales, y que por lo tanto poseen diferentes valores en su interior, y que además persiguen intereses y objetivos que pueden no estar relacionados con el desarrollo del propio territorio, sino más bien de su sola explotación. Esta situación dificulta la generación de una identidad colectiva y por el contrario genera un nuevo tipo L. Portales �15 de relaciones entre algunos de los actores locales y las organizaciones exteriores. De esta forma, en la visualización del territorio como espacio relacional se percibe la necesidad de identificarlo como un espacio poroso que permite la inclusión de elementos ajenos a él nutriendo y modificando a los elementos que lo conforman, pero que a su vez también nutre a los elementos exteriores dando como resultado una relación de interacción e intercambio constante. La conjunción de estos dos fenómenos han dado como resultado que las problemáticas sociales a las que el Estado daba respuesta ya no lo haga o lo haga de una forma diferente, favoreciendo a la creación de relaciones entre nuevos y viejos actores con roles diferentes a los tradicionales y con lógicas de integración innovadoras. Estas articulaciones entre actores de diferentes sectores de la sociedad han sido denominadas como innovaciones sociales y han creado un sistema territorial que tienen como interés dar respuesta a estas problemáticas (Abdelmalki et al., 1996, Comeau, Favreau, Lévesque, & Mendell, 2001; Fontan, Klein, & Tremblay, 2004). Estas innovaciones sociales producen distintos procesos de aprendizaje que van determinado las nuevas características del territorio, y permiten la movilización de los recursos que se encuentran en su interior, así como de atraer otros que están en su exterior (Bramanti, 1998). Es así que el territorio se presenta como un espacio que está en constante aprendizaje, capaz de dar respuesta a las necesidades de los actores que se encuentran al interior de él y a las demandas del exterior, dándole una característica dinámica y relacional. Esta característica al interior y exterior requiere del análisis del territorio desde dos lógicas diferentes a las que se venían presentando. La primera de ellas es la visualización de una economía basada en lo local pero articulada en lo global, es decir una economía global (Gumuchian & Pecqueur, 2007), la cual permite generar procesos económicos que den respuesta a las demandas de los actores del interior pero que también consideren los elementos del exterior. La segunda de ellas es la visualización de la gobernanza territorial como un mecanismo de regulación de estas relaciones que resultan de la combinación de diferentes formas de acción de los actores y organizaciones (Bramanti, 1998). Estos mecanismos pueden ser vistos como acuerdos de acción colectiva generados entre y por parte de los actores sociales que operan en el territorio (Ostrom, Innovación Social & Territorio �16 1990) y que permiten dar respuesta a sus demandas económicas, sociales, políticas y culturales. Como resultado de estas dos lógicas, una económico y otra socialinstitucional, se han creado nuevas formas de integración social que a su vez buscan dar respuesta a las demandas sociales y necesidades de los integrantes de una determinada sociedad. Estas formas de integración pueden ser vista como innovaciones sociales, en las cuales los diferentes actores que participan de ella, a través de su interacción con otros actores, asumen roles que antes no asumían y ejercen poderes económicos, sociales e institucionales con la intención de atender a los fines de los que son participes de esta integración. A continuación se describen algunas de estas posibles innovaciones sociales, con la intención de poder delimitar cuál es el rol que las empresas pueden tener en la ejecución de las mismas. Las innovaciones sociales de diferentes actores desde una lógica territorial Con la caída del Estado Benefactor han emergido actores que han buscado dar respuesta a las fallas del Estado y a las problemáticas sociales resulta de las mismas. Estos actores se encuentran a nivel de las organizaciones, las cuales pueden ser tanto del sector privado como del sector social. Ambas han dejado de ser solamente observadores de los procesos de institucionalización y de atención de demandas sociales por parte del Estado y han comenzado a generar innovaciones sociales a nivel del mercado. Debido a la naturaleza de cada una de estos tipos de organizaciones sus innovaciones difieren unas de otras -aunque en ocasiones y como resultado del proceso de interacción e integración social convergen en el mismo tipo de innovación- razón por la cual se presentaran por separado. Las innovaciones sociales de las empresas en el territorio donde operan Las empresas por su capacidad de generar valor económico y de proveer de empleo a los habitantes de un determinado territorio son actores importantes en el sistema de desarrollo local. Tradicionalmente su rol se centraba en la producción de bienes o en la realización de servicios con el L. Portales �17 interés de generar ganancias para los dueños de estas empresas, sus accionistas y para sus trabajadores. Eran consideradas como las encargadas de transformar los recursos del territorio en riqueza económica que era distribuida entre los diferentes actores que se encontraban en él (Bramanti, 1998). Con el interés de cumplir con este rol e incrementar las ganancias económicas para los dueños y accionistas de la empresa, algunas de ellas aprovecharon el debilitamiento del Estado como regulador de los intercambios económicos y como encargado de garantizar las condiciones sociales mínimas generando prácticas que en lugar de generar un beneficio para todos los actores que se encuentran en el territorio las ha llevado a generar un perjuicio. Este tipo de prácticas presentaban a una empresa carente de un sentido de identidad con el territorio donde operaba, que aprovecha las ventajas competitivas –regulatorias principalmente- que éste ofrecía para incrementar sus ganancias a cualquier costo. Esta situación en lugar de dar respuesta a las necesidades que presentaban los diferentes actores que se encontraban en el territorio generó una serie de perjuicios que recrudecieron las problemáticas que existían en algunos territorios, tales como pobreza, exclusión social, marginación, informalidad, entre otras. Las empresas incrementaron su poder, inclusive por encima de los propios Estados, y comenzaron a formar parte de las élites que definían los marcos regulatorios para su operación o inclusive para el aseguramiento de mejores prácticas (S. Anderson & Cavanagh, 2000; Cerutti, Ortega, & Palacios, 2000). Debilitando aún más al Estado y brindándole mayores libertades a las grandes empresas, el territorio comenzó a ser un territorio definido por una lógica empresarial (Sole, 2004). Estas consecuencias llevaron a diferentes organismos internacionales a reconocer la importancia que el sector empresarial tiene en la solución de estas problemáticas a nivel internacional. Comenzaron a delimitar principios y normas que las empresas podrían seguir en aras de mejorar su desempeño social, en un principio bajo el entendido de la Responsabilidad Social Empresarial (Camacho, Portales, & García de la Torre, 2011) y posteriormente bajo otros esquemas de innovación social como son los negocios de la base de la pirámide (Prahalad, 2002), creación de valor compartido (Porter & Kramer, 2011), sustentabilidad empresarial (Portales, García de la Torre, Camacho, & Arandia, 2009) y negocios inclusivos (Halme, Innovación Social & Territorio �18 Lindeman, & Linna, 2012). Situación que ha llevado a las empresas a jugar un rol diferente en el proceso de desarrollo de los territorios donde operan y han comenzado a buscar la forma de generar dar respuesta a las diferentes problemáticas que se presentan en el territorio donde operan, motivo por el cual algunas de estas iniciativas han sido incluidas dentro de la teoría del emprendimiento social aún y cuando no pertenecen a la misma (Short, Moss, & Lumpkin, 2009). Siguiendo en esta línea es importante identificar dos tipos de empresas que operan en un determinado territorio y con el interés de dar solución a las problemáticas planteadas han recurrido a diferentes formas de innovaciones sociales. Las primeras de ellas son las grandes y medianas empresas que no nacieron en el territorio en cuestión pero que operan en él. Estas empresas, en ocasiones transnacionales, tienen su propia identidad y buscan transmitirla a sus empleados con la intención de crear una cultura de trabajo particular que busca sea llevada más allá de las instalaciones de la propia empresa, logrando la generación de una identidad por parte de los actores sociales hacia ella (C. L. Anderson & Bieniaszewska, 2005). Estas empresas presentan tres formas de innovación social para favorecer a la solución de las problemáticas del territorio. La primera de ellas ha sido a través del apoyo directo a los habitantes de la comunidad, ya sea a través de la generación de fundaciones o bien de la realización de diferentes actividades de filantropía y asistencia social (Portales & García de la Torre, 2011). La segunda es una empresa que destina fondos y apoya a diferentes causas sociales a través de la donación a organizaciones locales pertenecientes al sector social. En ocasiones, y con el interés de recibir un mejor servicio estas empresas dotan de infraestructura social al territorio. El tercer tipo de innovación es en donde la empresa se involucra en el sistema de desarrollo local a través de la generación de alianzas con actores, organizaciones e instituciones locales (Helmsing, 2003). En esta tercera innovación la relación busca el incremento de los procesos de institucionalización, regeneración económica e incremento de las capacidades y funcionamientos de los actores que se encuentran en el territorio. Un cuarto tipo de innovación social es aquel en que estas empresas se articulan con empresas locales con el interés de incrementar su competitividad y el entorno empresarial territorial en general (Battaglia, Bianchi, Frey, & Iraldo, 2010). L. Portales �19 El segundo tipo son las pequeñas y medianas empresas que nacieron en el territorio y por ende poseen elementos de identidad hacia él. En la mayoría de los países estas empresas representan más del 60% del empleo nacional y su forma de innovación social más común ha sido a través de su integración en la cadena de valor de las grandes empresas. En épocas recientes estas empresas se han comenzado a vincular con instituciones nacionales e internacionales en aras de incrementar su desempeño y de brindar una mayor cantidad de oportunidades laborales a los habitantes donde operan, sin embargo, suelen ser los receptores de los apoyos por parte de otras organizaciones que se encuentran en el medio. De esta forma se observa como las grandes empresas principalmente, han comenzado a incrementar su participación en la atención de aspectos no solamente económicos, sino también sociales que inciden directamente en su operación en la construcción de la estructura social del territorio. Las organizaciones sociales no se han quedado atrás, y en ocasiones de la mano de las propias empresas, y en otras tantas vinculadas con el Estado o con organizaciones internacionales han desarrollado sus propias innovaciones sociales, las cuales se presentan a continuación. Las innovaciones sociales de las organizaciones sociales bajo un esquema territorial Al igual que el caso anterior estas organizaciones pueden ser de origen tanto externo como interno. Las de origen externo suelen estar vinculadas con una problemática específica que se presenta al interior del territorio, como puede ser la preservación de un área natural o la falta a los Derechos Humanos en un territorio específico, las condiciones de pobreza o injusticia en un determinado territorio (Bizberg, 2010), la presencia de barreras de entrada hacia un determinado tipo de población (Austin et al., 2006), o bien por la existencia de una ideología en común, como es el caso de las manifestaciones contra el sistema económico neoliberal y que han dado lugar a nuevos movimientos sociales (de Sousa Santos, 2001). Las innovaciones sociales que han creado estas organizaciones para dar respuesta a estas problemáticas están definidas de acuerdo a los intereses de cada grupo, pero también a su propia historia y valores. Innovación Social & Territorio �20 La primera innovación es una modificación de las formas de operar tradicionales de algunos de estas organizaciones, y ha sido a través de la creación de grupos de presión cada vez más grandes que puedan llegar a ser considerados como movimientos sociales, en donde se vinculan con organizaciones que comparten ideologías e intereses similares para generar un cambio social que incida en la mejora del territorio. La segunda innovación social, que también puede ser vista como común, es la relación con empresas e instituciones con el interés de obtener fondos para llevar a cabo su operación (García, Raufflet, & Portales, 2011). Este tipo de relaciones actualmente suelen estar condicionadas con el proceso de profesionalización de la misma organización, sin embargo, también corren el riesgo de generar patrones de dependencia que en lugar de generar una mejora social en el largo plazo generan un perjuicio para ellas y para la población que se ve beneficiada por su operación. Este tipo de asociaciones tienen una lógica asistencial y filantrópica, por lo que el impacto generado por la innovación se ve reducido. Un tercer tipo de innovación social, que es más reciente ha sido la vinculación con empresas o instituciones para vender y crear productos de diversa índole por parte de la población beneficiada con el interés de lograr la autogestión de la organización y la integración económica de la población que está en vulnerabilidad. Un tipo de innovación es la que se conoce como negocios inclusivos (Márquez, Reficco, & Berger, 2009), en donde la empresa aporta algún tipo de conocimiento y/o capital, y la organización aporta el conocimiento y relación con los beneficiados para llevar a cabo la realización de algún producto que busca ser vendidos en el mercado. La venta de este tipo de productos está ligada a una visión filantrópica o de asistencia social y a su venta en un mercado informal, más que a la creación de un producto con alto valor que satisfaga las demandas del consumidor final. Sin embargo, existen casos en donde estos productos logran posicionarse en el mercado favoreciendo a alcanzar las metas económicas y sociales que persiguen (Girardo & de Ibarrola, 2004). La cuarta innovación social es aquella en donde las organizaciones del sector social, juntos con diversas instituciones y empresas, crean procesos de emprendimiento colectivo, con el interés de lograr la creación colectiva de empleos y de mejorar de esta forma la calidad de vida de sus habitantes (Comeau et al., 2001). Esta innovación se base en la teoría de L. Portales �21 emprendimiento social y busca la creación de empresas locales desde los intereses de los actores que comparten un mismo territorio y tiene como interés dar respuesta a una problemática social específica (Dees & Elias, 1998; Massetti, 2012; Thompson & Doherty, 2006). Bajo este tipo de innovación social se perciben dos enfoques. El primero de ellos se posiciona desde la economía solidaria, las organizaciones son creadas sin fines de lucro y con el interés de generar empleos sostenibles como una forma de atender a los procesos de exclusión económica en que se encuentra un determinado segmento de la población (Nyssens, 2006). El esquema tradicional en que se han institucionalizado son las cooperativas o empresas sociales donde los colaboradores son también socios de la organización. Estos esquemas se han posicionado principalmente en Europa, donde cuenta con un marco legal constituido por la Unión Europa (Defourny & Nyssens, 2010; Defourny, 2001; Nyssens, 2006), y en América Latina en empresas sociales de corte indígena o de base comunitaria (Anderson, Dana, & Dana, 2006; Peredo & Chrisman, 2006; Vázquez-Maguirre & Portales, 2014). Esta enfoque se concentra en la generación de dinámicas organizacionales horizontales e inclusivas (Ninacs, 2003; Peredo & Chrisman, 2006), en donde los propios beneficiarios son los encargados de generar los ingresos o ganancias necesarios para superar sus condiciones de pobreza o vulnerabilidad (Portales, 2014). El éxito del modelo de negocios se concentra en la capacidad que tienen los beneficiarios o grupo en vulnerabilidad para atender a sus necesidades económicas y sociales en el largo plazo, así como de generar estrategias de sustentabilidad que incrementen la calidad de vida y reduzcan los patrones de marginación que existen al interior de la comunidad (Vázquez-Maguirre & Portales, 2014). El segundo enfoque incluye a aquellas Organizaciones No Gubernamentales (ONG) que realizan actividades de atención a problemáticas sociales donde el Estado tradicionalmente había participado, y que con la intención de mejorar su sostenibilidad económica, comenzaron a generar propios modelos de negocio (Bacchiega & Borzaga, 2003; Defourny, 2001; Wei-Skillern, Austin, Leonard, & Stevenson, 2007). Estos negocios pueden no estar alineados con la labor que realizan las ONG ya que solamente tienen el objetivo de generar los ingresos económicos necesarios Innovación Social & Territorio �22 para seguir cumpliendo con la misión social, y no buscan el posicionamiento de un determinado producto o servicio en el mercado. Este enfoque se caracteriza por la generación de dobles estructuras o de estructuras híbridas al interior de las organizaciones. La primera orientada a la atención de la misión social que persigue la organización y bajo la cual fue generada, y la segunda orientada a generar modelos de negocio rentables que atiendan las necesidades del mercado (Bacchiega & Borzaga, 2003; Defourny, 2001; Wei-Skillern et al., 2007). La generación de estructuras híbridas complejiza la operación de la organización, pues por un lado debe de fortalecer el modelo de negocios con la intención de atender a la demandas del mercado, y por el otro se debe de cumplir con la misión social por la cual fue creada la organización. Se encuentra en un punto intermedio entre el enfoque de economía social y el enfoque de innovación social. Utilizan estructuras organizacionales horizontales y esquemas institucionales y normativos correspondiente al tercer sector, como es la constitución como organización sin fines de lucro, a la par que siguen una lógica capitalista y del mercado tradicional para posicionar sus productos o servicios (Bacchiega & Borzaga, 2003; Defourny, 2001). Aunado a las innovaciones sociales creadas por las empresas y las Organizaciones de la Sociedad Civil o ONG, en las últimas décadas se ha posicionado un nuevo tipo de innovación social, que si bien no tiene como elemento central la creación de alianzas entre actores provenientes de diferentes sectores de la sociedad, si ha sido resultado del debilitamiento del Estado y de la necesidad de generar iniciativas que busquen la generación de valor social y económico de forma simultánea, y que son caracterizados por la presencia de un actor que es denominado emprendedor social. Este tipo de innovación social no se detalla en este trabajo ya que no se centra per se en la creación de alianzas o vinculación con otros sectores de la sociedad para lograr su objetivo, aunque como se ha visto en varios trabajos es una de sus características (Di Domenico, Haugh, & Tracey, 2010; Mair, Battilana, & Cardenas, 2012; Smith & Stevens, 2010), además de que la complejidad del fenómeno requiere un tratamiento más profundo que no es el interés de este trabajo. Se observa como con el debilitamiento del Estado caracterizado por la pérdida de su capacidad para movilizar recursos y para ejercer el poder dado L. Portales �23 por el rol social que debe de jugar, los demás actores que se encuentran en el territorio han comenzado a llenar el vacío con innovaciones sociales que dan respuesta a las demandas sociales que éste dejo de atender y a las problemáticas sociales que surgieron de su detrimento. Consecuencia de estas innovaciones ha sido el hecho de que los roles que tradicionalmente habían estado claramente definidos hoy no lo están tanto, dando como resultado la generación de iniciativas sociales provenientes de los actores económicos y de iniciativas sociales provenientes de los actores sociales, todas en aras de lograr una mejora del sistema de desarrollo local. Conclusiones Una vez que se han presentado los diferentes elementos que conforman el territorio, y con base en lo discutido en las secciones anteriores se puede definir al territorio como aquel espacio geográfico, relacional y dinámico en el que convergen diferentes actores –instituciones, organizaciones e actores- que a través del uso de los recursos –tangibles e intangibles- que en él se encuentran buscan satisfacer sus necesidades. Asimismo, y como consecuencia de las diferentes crisis institucionales y económicos que se han presentado tanto a nivel mundial como local, los roles y relaciones de poder tradicionales entre los diferentes actores que en él se encuentran, han dado lugar a una serie de nuevas articulaciones y relaciones sociales, mismas que pueden ser considerados como innovaciones sociales, que tienen como interés el dar respuesta a las necesidades y demandas sociales que estos presentan. Es importante hacer notar que cada una de estas innovaciones sociales está supeditada a los intereses que cada uno de los actores persigan, así como al sector del que provengan. Ahora bien, a nivel de las innovaciones sociales se observan tres aspectos relevantes: 1) Las innovaciones sociales logran atender a las necesidades de actores sociales que presentan diferentes intereses. 2) El territorio específico sirve como un espacio de interacción en el que los actores logran formalizar e institucionalizar este tipo innovaciones con el interés de atender a las demandas de cada uno de ellos. 3) El aspecto relacional, el contexto histórico y cultural del territorio donde se presenten este tipo de innovaciones, darán como resultado la redefinición de las roles, interacciones Innovación Social & Territorio �24 sociales e intercambios de poder entre los actores, y por ende la redefinición de la estructura social. Con base en estos tres aspectos y con el interés de aportar evidencia empírica que dé muestras sobre la forma en que las diferentes innovaciones sociales estructuran y modifican el territorio donde se llevan a cabo, es importante reflexionar a nivel teórico y metodológico sobre la forma de estudiar de este fenómeno social. Para ello se proponen diferentes cuestionamientos que buscan ser la base de un programa de investigación basado en el territorio como objeto de análisis en sus diferentes niveles y con las diferentes innovaciones sociales que emergen en él. Tomando como base la atención de los diferentes intereses que los actores presentan y en el entendido de que dentro de cada innovación social es producto de una relación social, es importante comprender la forma y medida en qué el poder ejercido por cada uno de los actores que conforman la innovación. También será importante identificar cuáles son los roles que cada uno de los actores juega en la configuración de esta innovación, así como de identificar el contexto bajo el cual se realizó, a qué intereses obedece y el grado de satisfacción de necesidades para los actores y el entorno en que se encuentran. Con la visualización del territorio como un espacio de interacción en donde se construyen relaciones sociales entre diferentes actores sociales, será importante identificar el proceso que han seguido las innovaciones sociales para formalizarse, el grado de institucionalización que llegan a tener, la forma en que los elementos históricos y culturales del territorio incidieron en su consecución, y el efecto que la interacción social entre estos actores modificó no solo la estructura social del territorio, sino también la propia identidad, normas, valores y formas de actuar de los diferentes actores que participaron en ella. Para lograr dar respuesta a alguna de estas cuestiones será necesario generar marcos de referencia y de análisis que integren las diferentes disciplinas que han estudiado al territorio de una forma articulada y coherente, en donde las diferentes perspectivas teórico-metodológicas puedan dialogar entre sí con el interés de generar una mejor comprensión de la complejidad del fenómeno estudiado. L. Portales �25 Referencias Abdelmalki, L., Dufourt, D., Kirat, T., & Requier-Desjardins, D. (1996). Technologie, institutions et territoires: Le territoire comme création collective et ressource institutionelle. In B. Pecqueur (Ed.) Dynamiques territoriales et mutations économiques, Paris: L'Harmattan, 177-194. Albuquerque, F. (1999). Globalización, desarrollo local y redes asociativas, Buenos Aires: Corregidor. Anderson, C. L., & Bieniaszewska, R. L. (2005). The role of corporate social responsibility in an oil company’s expansion into new territories. 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Andador Granizo, Col. Alta Progreso, C.P. 39610, Acapulco, Gro. Email: jorgerom@gmail.com Keywords: economy, innovation, knowledge intensive business services. JEL: O30, O14, M10 Abstract: Innovation is vital to the economies and companies that want to compete in an increasingly globalized world. This has been widely studied in the production of goods; however, in the service sector is poorly understood. The Knowledge Intensive Business Services (KIBS) are intermediate companies that provide services to businesses and cover several areas, from legal consulting to human resources, through research and development (R&D), accounting, marketing, etc. This paper presents a review of studies conducted to determine the relevance of KIBS regarding the generation of innovation in production and its role in the national innovation system. Research shows that the influence of KIBS helps to create and disseminate innovation in enterprises and in the regions where they operate, that is why their role is important in the innovation system and in the economy of countries. Palabras clave: economía, innovación, servicios empresariales intensivos en conocimiento. JEL: O30, O14, M10 Resumen: La innovación es indispensable en las economías y empresas que quieren competir en un mundo cada vez más globalizado. Ésta ha sido ampliamente estudiada en la producción de bienes, sin embargo, en el sector servicios es poco conocida. Los Servicios Empresariales Intensivos en Conocimiento (SEIC), son empresas que prestan servicios intermedios a los negocios y abarcan varios áreas, desde consultoría legal hasta de recursos humanos, pasando por Investigación y Desarrollo (I+D), contabilidad, mercadeo, etc. En este Innovación & SEIC �32 trabajo se presenta una revisión de los estudios realizados para conocer la relevancia de los SEIC en cuanto a la generación de innovación en la producción, así como su papel en el sistema nacional de innovación. Las investigaciones señalan que la influencia de los SEIC contribuye a crear y difundir innovación en las empresas y en las regiones donde actúan, por eso es relevante su papel en el sistema de innovación y en la economía de los países. Introducción Es ampliamente reconocido que la innovación es uno de los pilares sobre los que se sostiene el dinamismo productivo de una empresa, región o país. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2010) sostiene que la innovación es un importante impulsor del crecimiento en algunos países, y gran parte del crecimiento de la productividad multifactorial se encuentra ligada por la innovación. Asimismo, señala que la crisis reciente ha servido para subrayar lo necesario que se vuelve la innovación para ofrecer nuevas soluciones. La innovación se encuentra muy ligada a la producción porque es, en varias ocasiones, donde se ve materializado el esfuerzo de las empresas a invertir en I+D, capacitación, nuevas tecnologías, etc. El Banco Interamericano de Desarrollo señala en un estudio que las empresas buscan constantemente la innovación porque las llevará a tener una mayor productividad (Tacsir, 2011). Los procesos de innovación en la industria han sido objeto de una mayor atención, en comparación a los servicios para conocer el grado de innovación que poseen, así como su generación y transmisión. El estudio de la innovación en el sector servicios en las regiones del mundo se vuelve complicado porque: a) no hay un cuerpo teórico generalmente aceptado del sector; b) por los instrumentos generados para conocer la innovación en las empresas, y c) por la heterogeneidad de los servicios. Las herramientas empleadas son construidas para reflejar la innovación en las empresas productoras de bienes tangibles, y su adaptación para estudiar a los servicios se vuelve complicada. Por otro lado, la mayor interrelación entre sectores debido a las nuevas formas de producción influye en la cada vez mayor subcontratación por parte de las empresas, centrándose en las actividades que son esenciales para el negocio. Las firmas han externalizado ciertos procesos productivos, algunos J. Romero & V. López �33 de ellos servicios, así que requieren comprar en el mercado aquellos que otras empresas puedan suministrar acorde a sus necesidades. En ese tenor, es relevante considerar que la innovación en los servicios es importante porque: 1) Afectan al conjunto del sistema productivo al requerirse de estas actividades en todos los sectores económicos, y 2) Algunos servicios juegan un papel central en la economía como agentes de transferencia, apoyo y fuente de innovación para otros sectores (Miles, 2005). Además que se reconoce a los servicios con el mayor potencial para incidir en el crecimiento económico (Tacsir, 2011), por lo que la innovación en el sector se vuelve sustancial. A los servicios en general, tradicionalmente se les ha catalogado como no innovadores, o pobremente innovadores, y debido a ello no son productivos como la industria de bienes. Sin embargo, existen ciertos servicios como los SEIC, que poseen conocimientos especializados en diversas áreas y se auxilian de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC´s), para producir y suministrar servicios, por lo que son innovadores al crear nuevas soluciones para sus clientes. “La introducción de nuevas tecnologías es tanto un efecto como una causa de los cambios en la estructura del sector y la fuente de ventaja competitiva en muchos sectores de servicios” (Porter, 1991, p. 327). Esta innovación se transfiere a las empresas que contratan SEIC, por lo que la subcontratación permite generar una relación benéfica a las empresas cliente. La finalidad de este trabajo consiste en revisar los estudios realizados para conocer si la actividad de los SEIC en la innovación de otras empresas es relevante, así como sus implicaciones para el sistema de innovación y el conjunto de la economía. La evidencia consultada permite afirmar que las empresas de SEIC son innovadoras y pueden influir de manera decisiva en la actividad productiva de las empresas de cualquier sector económico, lo que redundará en una actividad económica más productiva. El presente trabajo comienza abordando algunos aspectos teóricos de lo que es la innovación, posteriormente se presenta lo que es la innovación en los servicios y los diferentes enfoques que existen para su investigación y estudio. En la tercera sección se expone a los SEIC, lo que significan, particularidades y quehacer en el sistema productivo. Por último se recogen algunos estudios que nos muestran la evidencia de la innovación en los SEIC Innovación & SEIC �34 y su importancia como uno de los pilares de los sistemas nacionales de innovación y su relación con el bienestar del sistema productivo. Aspectos teóricos de la innovación La innovación es necesaria para dinamizar la productividad y competitividad de una empresa, región o economía. Pero esta forma de creación o ingenio ha tomado varias formas. Es necesario recordar que el significado de la palabra innovación se ha construido a través del tiempo y según la visión de los pensadores, se ha adaptado según las condiciones imperantes del conocimiento, productivas, de mercados, tecnológicas, etc. Adam Smith y David Ricardo ya habían contemplado la importancia de la innovación tecnológica en el crecimiento económico (Jasso, 2003). Pero Schumpeter (1942) fue quien se encargó de ampliar esta cuestión, y señaló que la innovación abarcaba la introducción de nuevos productos o un cambio significativo en los ya existentes, nuevos procesos en una industria, la creación o apertura de mercados, la incorporación de fuentes de materias primas y cambios en la organización industrial. Es el autor que más ha influido en cuanto a los elementos que conllevan la innovación, y actualmente algunos de sus principios se pueden aplicar al sector servicios sin ningún problema. Michel Porter (1991) señala, a diferencia de los clásicos, que la riqueza de las naciones se fundamenta en aquellas elecciones estratégicas impulsadas por la necesidad de innovar o mejorar. La prosperidad no reside únicamente en la clásica dotación de factores, sino que los países crean las condiciones para innovar, lo que los llevará a ser más competitivos. La promoción de la innovación es crucial para los países. En términos amplios el Índice Mundial de Innovación da cuenta de la función que realizan las personas y las tecnologías en el proceso de innovación, tomando en cuenta a las instituciones educativas, gubernamentales y productivas en su interacción para conocer los distintos rasgos de la innovación a nivel mundial, mediante una serie de indicadores que abarcan varios aspectos medibles. Esta visión es más holística que aquellas que regularmente se enfocan a nivel empresa, toma en cuenta el papel del entorno en que se puede desarrollar la innovación, lo cual es relevante porque el grado de aquella viene dado por el contexto en que se genera. J. Romero & V. López �35 Existen también algunos instrumentos que conceptualizan y miden la innovación con criterios semejantes. El Manual de Frascati 2002 (OCDE, 2003, p. 17) argumenta que la innovación tecnológica es: “el conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentan llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados”. Aquí se hace referencia específicamente a lo tecnológico, y que la innovación conlleva elementos que pueden mejorar el negocio en varias de sus etapas. Asimismo, las cuestiones tecnológicas no solamente implican mejoras tangibles, sino “suaves” o intangibles como pueden ser los procesos. Otro instrumento ampliamente utilizado es el Manuel de Oslo (OCDE/Eurostat, 2006, p. 56), donde señala que una innovación es: “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores”. El Manual señala cuatro tipos de innovaciones. Las de producto significan cambios relevantes en las características de los bienes o servicios. Las de proceso implican cambios importantes en los métodos de producción y distribución. Las de organización, que se refieren a la implementación de métodos nuevos de organización. Las de mercadotecnia significan la puesta en práctica de nuevos métodos en la comercialización de bienes y servicios. En los países desarrollados los instrumentos para capturar la innovación están más perfeccionados y su aplicación se remonta a comienzos de los noventa del siglo pasado, por lo que el conocimiento del tema en esas economías es amplio y tienen a su disposición los datos para llevar un seguimiento más preciso. Por otro lado, el Manual de Bogotá es una adaptación del Manual de Frascati y del Manual de Oslo para los países latinoamericanos (Jaramillo et al., 2001) que poseen características productivas, tecnológicas, económicas, sociales, etc., muy distintas a las de los países desarrollados. Este Manual tiene relativamente poco tiempo de haber sido diseñado e implementado en la región, busca emular a las encuestas que se han aplicado de manera más sistemática en los países desarrollados para conocer los esfuerzos de innovación. A pesar de que Tacsir (2011) menciona que la definición de innovación se pretende más amplio que en el definido en el Manual de Oslo, Innovación & SEIC �36 no se encontraron elementos muy distintos de los planteados por la OCDE y Eurostat. Sin embargo, sí se incorpora otro elemento para medir la innovación llamado Gestión de la Actividad Innovadora, el cual además de comprender en estricto sentido lo que dicta el Manual de Oslo, se toma en cuenta el esfuerzo tecnológico y las actividades de innovación, se superpone al modelo lineal uno de tipo “feedback”, donde se le otorga importancia a las actividades de monitoreo, evaluación, adopción, adaptación de tecnologías; particularidades de los países de los procesos difusivo/adaptativo/incremental del cambio técnico, etc. Cabe mencionar que los manuales anteriores representan importantes esfuerzos por capturar las actividades de innovación que hacen las empresas, que es dónde primordialmente ocurren estos cambios, dadas ciertas características específicas del entorno en que se desenvuelven. Aún falta mucho trabajo por conocer en actividades dónde no con facilidad se puede identificar la innovación. Los servicios no han sido objeto de un amplio estudio para conocer la innovación que se gesta en ellos, y si se toma en cuenta que actualmente es un sector que genera dos tercios del PIB mundial (74% en los países desarrollados y 51% en los países en desarrollo), representa una quinta parte de comercio mundial total, significa el 44% del empleo mundial (74% en los países desarrollados y 37% en los países en desarrollo), y constituye el 40% de la Inversión Extranjera Directa mundial (UNCTAD, 2013), entonces es imperativo conocer más sobre los procesos de innovación en este sector y su papel dentro del sistema productivo. Innovación en los servicios La innovación en los servicios es cada vez más un tema recurrente de los organismos internacionales, así como su relevancia como sector económico que contribuye en buena medida en el crecimiento económico (OCDE, 2006; WIPO, 2014). Sin embargo, la manera en cómo innovan no es ampliamente conocido porque no es fácil medir los servicios. Los estudios en el tercer sector son incipientes, y ciertos autores abordaron servicios de I+D en la innovación a finales del siglo pasado (Miles, 2005). J. Romero & V. López �37 La Comisión Europea (2013) argumenta que la innovación en los servicios contempla los conceptos y oferta de servicios nuevos o sustancialmente mejorados, la innovación en los procesos, las infraestructuras, la gestión de clientes, los modelos de negocio, la comercialización (ventas, marketing, distribución), y la productividad de los servicios independientemente de que hayan sido producidos por empresas de bienes o de servicios. Lo que indica que aquel organismo toma en cuenta varios elementos de las actuales formas de producción, del consumo, así como la interacción entre los diferentes sectores productivos. El sector servicios es muy heterogéneo y el conocimiento que se tenga en alguna clase de servicios no se puede generalizar a todo el sector, incluso las innovaciones dentro de una misma rama de servicios como es la banca puede tener diferencias si se toma en cuenta el aspecto internacional, los servicios financieros distan mucho de ser homogéneos en todos los países a pesar de que son una de las industrias de servicios más innovadoras. Hay que resaltar que la innovación que se realiza en los servicios es distinta a la que se da en la empresa manufacturera, ya que los factores de éxito en la innovación se encuentran en el establecimiento de un proceso formal, conocimiento del mercado, una estrategia de innovación definida, el empleo de las TIC´s como elemento de apoyo (Ruiz et al., 2006) así como el entrenamiento y disponibilidad del capital humano. Una de las formas de percibir la importancia de los servicios en la innovación, es el gasto que se realiza en los países de la OCDE en I+D en este sector, el cual ha crecido en forma importante a partir de la década de los ochenta del siglo pasado (Escauriaza et al., 2001), esto en los países desarrollados. Existen dificultades a considerar al momento de hacer un seguimiento puntual a la innovación en los servicios, uno de ellos es la escasa distinción entre productos y procesos, debido a que el consumo y la producción regularmente van en conjunto, sin embargo no siempre es así, dependiendo el servicio y gracias a las TIC´s, se puede proveer un servicio en determinado momento y ser consumido posteriormente, incluso en un lugar geográficamente distante. Un ejemplo puede ser la realización y suministro por internet de un software para determinada función, el proveedor lo produce pero no se consume hasta que el cliente lo instala y lo utiliza, entre la producción y el consumo puede existir un lapso de tiempo determinado. Innovación & SEIC �38 Otra dificultad es que en algunos servicios el desarrollo de los procesos de innovación es más informal, depende del entorno en que se desenvuelven (económico, cultural, tecnológico, regulatorio, mercado, etc.) y posteriormente se introducen. Al ser intangibles la aceptación depende de factores subjetivos entre los participantes. La innovación en los servicios es un proceso continuo porque al ser introducidos los cambios, éstos pueden fracasar, mejorar o tener éxito, se presenta una dinámica que exige que los productos y procesos cambien conforme a las preferencias del público ligadas siempre al prestador del servicio, esto es, existe una retroalimentación que va en los dos sentidos. Eso puede llevar a complicaciones a la hora de definir una innovación como un hecho específico, por su carácter dinámico a la hora de producir y consumir un servicio. Las innovaciones que se realizan en los servicios son distintas de las que suceden en la manufactura, las investigaciones en innovación que se realizan se enfocan principalmente a las actividades manufactureras. Sin embargo, últimamente las actividades del sector servicios también han sido objeto de una mayor atención (Miles, 2005; Koch & Strotmann, 2005; Muller & Doloreux, 2009; Ruíz et al., 2014). El proceso de innovación entre uno y otro sector es distinto, por el ya mencionado carácter subjetivo de un servicio, y en varias ocasiones, inmaterial. No obstante, algunas industrias del tercer sector se han visto modificadas y estandarizadas por las TIC´s y el conocimiento que involucra su producción las vuelve más especializadas y sujetas a una prestación más estandarizada que en el pasado. El estudio de los procesos de innovación en el sector servicios se ha abordado desde diferentes puntos de vista. Rodríguez & Camacho (2007) señalan que es en las últimas décadas del siglo pasado cuando se presta más atención a la actividad innovadora de los servicios desde un punto de vista teórico y empírico, resultando tres líneas de análisis llamadas: 1) Asimilación, 2) Demarcación, y 3) Síntesis. En la Tabla 1 se recogen los aspectos más sobresalientes de cada uno de los diferentes puntos de vista tomando en cuenta la I+D así como la innovación. J. Romero & V. López �39 Tabla 1. Enfoques de la I+D de servicios y de la innovación Enfoque Teoría de la I+D de servicios y de la innovación Datos empíricos y estadísticas de la I+D de servicios y de la innovación La I+D y la innovación se plasman en menor medida en los servicios, aunque existe una gran variación entre industrias. Política de I+D de servicios e innovación Asimilación/ Tradicionalista La I+D y la innovación son lo más común y los servicios son escasamente innovadores. Inexistencia de alguna política específica, solamente una mayor sensibilidad de los servicios de la I+D genérica y las políticas de innovación. Delimitación/ Demarcación La innovación en servicios posee características específicas y se requieren teorías especiales de innovación dadas sus particularidades. Gran parte de la innovación en servicios no es tecnológica. La innovación básicamente no se maneja de una forma explícita. Son escasas las políticas de innovación e I+D de servicios vertical y específica, siendo que son sumamente relevantes. Síntesis/ Sistémico La diferencia entre manufactura y servicios ya no aplica. Las funciones de servicios innovadoras deberían ser parte de sistemas de innovación más amplios. Existe la necesidad de una innovación global unificada. Las actividades de servicios están presentes en todos los sectores de la economía. Desempeñan un papel relevante en la fabricación de productos y servicios innovadores y diferenciados. Los servicios deben estar integrados en las políticas de innovación sistémica; se debe atender tanto a las políticas de innovación como a las de no innovación. Fuente: Adaptación en base a Hertog et al. (2010). Dependiendo el punto de vista de cada investigador, adoptará uno u otro enfoque para averiguar la innovación en determinado tipo de servicio. El enfoque más moderno es el sistémico porque su visión se ajusta más a las actuales formas de producción. El tomar cierto punto de vista para conocer al tercer sector, influirá en los métodos empleados, y los resultados obtenidos pueden arrojar diferencias. Independientemente del método empleado, es relevante el estudio y la investigación de la innovación en los servicios. Su comprensión y estudio otorgará un mejor análisis, una mayor atención por parte de las empresas para identificar la innovación y su continuo perfeccionamiento en la producción y suministro de servicios. Innovación & SEIC �40 Los servicios empresariales intensivos en conocimiento En el sistema productivo actual las empresas se ven presionadas por la competencia global, lo que ha llevado a que externalicen determinadas actividades que anteriormente se prestaban al interior y enfocarse en su negocio principal. Algunas funciones que ahora se subcontratan con otras empresas son de servicios, y aquellas que poseen un gran valor agregado por la intensidad de conocimiento y tecnología pertenecen a los llamados SEIC, o por sus siglas anglosajonas KIBS (Knowledge Intensive Business Services). Esta clase de servicios son considerados como insumos o de consumo intermedio porque forman parte del proceso productivo de otras empresas de cualquier sector económico. En la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (ISIC, Rev. 3.1) se encuentran en la sección K, que se refiere a los Servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler, y se encuentran en la división 72, 73 y 74. (Tabla 2). Tabla 2. Tipología de los SEIC en base a la ISIC, Rev. 3.1 División Grupo de Actividad Sección K. Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler. 72. Informática y actividades conexas. 721. Consultores en equipo de informática. 722. Edición de programas de informática, consultores en programas de informática y suministro de programas de informática. 723. Procesamiento de datos. 724. Actividades relacionadas con bases de datos y distribución en línea de contenidos electrónicos. 725. Mantenimiento y reparación de maquinaria de oficina, contabilidad e informática. 729. Otras actividades de informática. 73. Investigación y desarrollo. 731. Investigaciones y desarrollo experimental en el campo de las ciencias naturales y la ingeniería. 732. Investigaciones y desarrollo experimental en el campo de las ciencias sociales y las humanidades. 74. Otras actividades empresariales. 741. Actividades jurídicas y de contabilidad, teneduría de libros y auditoría; asesoramiento en materia de impuestos; estudio de mercados y realización de encuestas de opinión pública; asesoramiento empresarial y en materia de gestión. 742. Actividades de arquitectura e ingeniería y otras actividades técnicas. 743. Publicidad. 749. Actividades empresariales n.c.p. Fuente: Adaptación con datos de ISIC Rev 3.1, (2002) J. Romero & V. López �41 La incorporación de nueva tecnología, formas de gestión, información y conocimiento, y nuevas formas de producción, es lo que rodea a los negocios de SEIC. Su injerencia puede darse en cualquier etapa del proceso productivo de las empresas cliente. Este grupo de servicios se debe a Miles et al. (1995), el cual ha sido ampliamente adoptado para estudiar aquellos servicios especializados que se subcontratan o externalizan, y que han sido relevantes en las últimas década como apoyo a la producción. Su análisis y estudio, sobre todo en Europa y países desarrollados, es más cada vez más extendido. Este tipo de servicios han sido identificados por distintos autores con varios nombres, Stanback (1979) los llamo “servicios corporativos avanzados”; después Moulaert & Daniels (1991) los llamaron “servicios avanzados al productor”; la OCDE (1999) les llamo “servicios estratégicos a los negocios”. Así también, Muller & Doloreux (2009) señalan que en un principio se les llamó “empresas consultoras”, de “servicios a las empresas” en un sentido amplio, o simplemente “ricas en información”. Más específicamente, Marja Toivonen (2004, p. 36), señala que los SEIC son: “…compañías de servicios privadas las cuales venden sus servicios en el mercado y directamente a otras compañías o al sector público. Se especializan en servicios intensivos en conocimiento, lo cual significa que el centro de su servicio es la contribución al proceso de conocimiento de sus clientes, el cual está reflejado en una excepcionalmente mayor proporción de expertos de diferentes ramas científicas en su personal.” Hay que considerar que los servicios intensivos en conocimiento conllevan en su prestación conocimiento especializado y empleo de las TIC´s. Otros autores europeos que han estudiado a estos servicios son Muller & Doloreux (2009, p. 9), y señalan que “son empresas de servicios caracterizadas por prestar servicios intensivos en conocimiento a otras empresas y organizaciones, servicios que son predominantemente no rutinarios.” Asimismo, Muller & Zenker (2001, p. 16) indican que “se pueden definir como empresas de asesoría en un amplio sentido, y más generalmente los SEIC se pueden definir como la actuación de empresas, principalmente para otras empresas, en servicios que abarcan un gran valor añadido intelectual.” Más que aludir una definición precisa de los SEIC, Hirschfeld (2007, p. 6) señala las actividades que considera como parte importante de este tipo Innovación & SEIC �42 de servicios. “El verdadero núcleo de los SEIC es en primer lugar la actividad vinculada con la tecnología, como los servicios informáticos, la investigación y el desarrollo o prestaciones como los análisis y los ensayos técnicos. Además de los servicios tradicionales de consejo fiscal, jurídico o de gestión de empresas, o de publicidad o marketing, son uno de los principales pilares de este sector de actividad.” Retomando lo que mencionan los distintos autores se propone una definición más amplia, esto es, los SEIC son actividades que se subcontratan y son empleadas como insumos intermedios con fines de lucro dirigidas a empresas privadas y organismos públicos con el propósito de hacer más eficientes sus procesos productivos. Esta prestación se realiza con la ayuda del cliente, ya que éste provee información, la cual será transformada y utilizada para aprovechamiento del cliente y el proveedor. Al cliente le proporcionan una solución adecuada a su problema y el proveedor obtiene más información, conocimiento y experiencia. Este tipo de servicios cuenta con un gran capital humano de varias disciplinas, empleo eficiente de la tecnología, y representan una fuente, un medio y un receptor de información y conocimiento, ayudando a crear redes de innovación entre proveedor y clientes. La mayoría de los conceptos expuestos subrayan la mayor utilización de información y conocimiento que conlleva la prestación de este tipo de servicios, y gracias al desarrollo de las TIC´s, también la amplía utilización de éstas. En algunos casos, el desarrollo de algunas actividades de SEIC se basa en las TIC´s, como es la consultoría informática, administración de bases de datos o el desarrollo de software. Los estudios e investigaciones basados en los SEIC han sido en su mayoría en países desarrollados, y son vistos como acompañantes en los procesos de innovación de sus clientes, cuestión muy relevante para el sistema productivo de un país o de una región. Los SEIC como actividades innovadoras Actualmente los servicios especializados son cada vez más requeridos en las distintas etapas de la elaboración de un bien o servicio; los procesos de gestión, la comercialización de nuevas ideas, servicios y nuevas J. Romero & V. López �43 formas de organizar la producción, son parte del quehacer y apoyo productivo de los SEIC a los negocios. Esta clase de servicios pueden actuar como fuentes de innovación para otras empresas, y mediante las relaciones con sus clientes, se pueden ubicar como co-productores de innovación (Muller & Doloreux, 2009; Hertog et al., 2010). El proceso de innovación que sucede al interior de los SEIC se muestra en la Figura 1; éstos poseen la capacidad de integrar la información de fuentes externas junto con el conocimiento e información que poseen sus clientes, la empresa de SEIC la procesa y brinda una óptima solución para la producción, pero además existe un proceso de innovación en ambas direcciones. Figura 1. Proceso de innovación en los SEIC Fuente externa de información, conocimiento y/o cooperación. Universidades y centros de investigación SEIC Proceso de creación interna de conocimiento Integración del cliente (industria o servicios) en el proceso de innovación Resultado de conocimientos: nuevos servicios Fuente: Adaptación en base a Hipp, C., (2000). Las empresas de SEIC poseen un alto grado de innovación en sus actividades, incluso más que algunas ramas manufactureras. Los resultados empíricos de una encuesta de innovación (CIS) en Europa, señalan que la intensidad de innovación en los servicios, especialmente de los SEIC, es comparable con la industria manufacturera de alta tecnología (Simmie & Innovación & SEIC �44 Strambach, 2006), lo que nos ofrece una nueva perspectiva de ver a determinados servicios que son especializados. Diversas investigaciones empíricas muestran el carácter innovador de los SEIC, en donde se relata y demuestra el impacto positivo que tienen para la innovación en los países. Por ejemplo, Windrum & Tomlinson (1999) abordaron a Inglaterra Holanda, Alemania y Japón, y encontraron que cuando los vínculos entre las empresas de SEIC y el resto de las industrias son más fuertes, se obtienen mayores externalidades de la innovación en los servicios. Muller & Zenker (2001) realizaron un estudio en Alemania y Francia, dedujeron que los SEIC, además de fortalecer y estimular la innovación de sus clientes y las propias, como en un círculo virtuoso, incrementan y difunden el potencial de innovación regional y nacional. Koch & Strotmann (2005) hallaron en Alemania que el acceso al conocimiento a través de cooperación y de interconexión mediante redes son factores determinantes en la innovación de las empresas de SEIC. Martínez et al., (2005) realizaron un estudio para Asturias en España, y encontraron evidencia que señala que las regiones con una menor oferta de SEIC se enfrentan a una menor competitividad de las empresas, lo que muestra el escaso nivel de innovación en las empresas existentes. Entonces, el nivel de innovación de las empresas es más elevado cuando existe presencia de SEIC en la región. En otro estudio para Europa, Corrocher & Cusmano (2014) también encontraron que los SEIC son un elemento crucial para aquellas regiones que buscan la innovación, y que una oferta deficiente o bajo crecimiento de estos servicios es una característica de los sistemas de innovación de bajo rendimiento. En Rusia Doroshenko et al., (2014) encontraron que las empresas que emplean a los SEIC son más proclives a la innovación, e incluso sus servicios son comparables a los sectores industriales más avanzados. El grado de impacto depende de la industria donde actúan. En Singapur Wong & He (2002) mencionan una relación positiva en términos de innovación de las empresas que utilizan las empresas de SEIC, la actividad de esta clase de servicios provoca una mayor generación actividad innovadora. En China el estudio realizado por Shin et al., (2014) confirma que esta clase de servicios promueve la innovación, de manera especial en el capital humano, y principalmente en el este del país. Otro estudio que se realizó en Brasil (Ferreira & Quadros, 2006) encontró que los SEIC son particularmente importantes en la creación y J. Romero & V. López �45 distribución de nuevo conocimiento e innovación. Asimismo, promueve el crecimiento de la calificación de los trabajadores de las empresas cliente debido al contacto que tienen con los trabajadores especializados externos, creando habilidades y conocimiento. En los países desarrollados y en desarrollo los SEIC se han vuelto un apoyo crucial para fortalecer la innovación de las empresas y del sistema productivo en su conjunto. Es por eso que Miles (2005) argumenta que diversos estudios sugieren que la presencia y uso de los SEIC en la economía mejora la actuación productiva de otros sectores y regiones. Los diversos estudios realizados muestran que existe una relación positiva entre empresas de SEIC e innovación. Una parte considerable de los estudios se ha realizado en las naciones desarrolladas debido a la estructura confiable de sus fuentes de información, una mayor utilización y perfeccionamiento con el tiempo de los instrumentos para recoger los datos de innovación, así como la amplia cobertura de las empresas encuestadas. No obstante, en las naciones en desarrollo son un tema poco explorado, que se dificulta por las estructuras propias de los sistemas productivos, que en no pocas ocasiones, conviven industrias dinámicas con aquellas de escaso desarrollo, lo que dificultan su encadenamiento productivo. Los SEIC impulsan la innovación Como se ha analizado anteriormente con base en los estudios realizados, por sus características, los SEIC pueden ser un detonante para la competitividad generada a partir de la innovación, y si se institucionaliza formalmente su impacto será más sostenido. La innovación desde un punto de vista sistémico, pone el énfasis en una serie de instituciones donde lo que prevalece son los procesos de interacción en la creación de conocimiento, en su difusión y uso. Es tal la importancia de los SEIC que se pueden ubicar en el Sistema Nacional de Innovación. Fisher (2001, en Camacho & Rodríguez, 2004), señala a los cuatro elementos que lo componen (Figura 2), dentro del cual, los SEIC se erigen como uno de los pilares que lo sostienen: Innovación & SEIC �46 Figura 2. Los cuatro bloques del Sistema de Innovación Creación, Difusión y uso de Conocimiento Sector Industrial Sector Científico SEIC Sector Institucional Condiciones del Mercado de Producción Infraestructura en Comunicaciones Contexto Macroeconómico Condiciones del Mercado de Factores Innovación Fuente: Adaptación en base a Camacho, J., Rodríguez, M., (2004). • Sector industrial: Empresas manufactureras y sus laboratorios de I+D. • Sector científico: Universidades, centros de investigación y formación científica. • Sector Institucional: Coordinación tradicional de mercado, y coordinación de no mercado en donde se emplean una amplia gama de acuerdos institucionales. • Sector de SEIC: Abarca a organizaciones o unidades de apoyo que suministran asistencia a empresas industriales o de servicios para el desarrollo y/o introducción de nuevos productos o procesos. Esta prestación puede tomar forma de: consejo financiero, legal, técnico o físico (equipo, software, servicios informáticos), I+D, marketing, etc. J. Romero & V. López �47 Es en este contexto, la actuación de los SEIC, junto con el de los otros sectores, ayuda a incrementar y a retroalimentarse mutuamente para innovar, siempre y cuando las condiciones del mercado de producción, de los factores, de la infraestructura, y del contexto macroeconómico lo permitan. Los SEIC además de ser uno de los pilares, contribuyen de distintas formas en el mismo, y estas aportaciones toman las siguientes características (Simmie & Strambach, 2006): a) Intercambio de conocimientos empíricos y las mejores prácticas de diferentes ramas. b) Transferencia de conocimiento en forma de experto conocimiento tecnológico y la gestión del know-how. c) Integra los diferentes tipos de conocimiento y competencias que existen en el sistema de innovación; y d) Adapta el conocimiento existente a las necesidades particulares del cliente. Los SEIC forman parte del sistema de innovación y contribuyen al económico, ya que por un lado, estas empresas realizan una actividad innovadora al desempeñar sus funciones, y por otro lado, proveen a sus clientes capacidades complementarias para su proceso productivo, ya sea con conocimientos de terceros en forma de intermediación o con conocimientos propios. Los estudios empíricos (Zieba, 2013) realizados confirman que los SEIC ayudan a las empresas cliente a innovar, a generar, transmitir y difundir nuevo conocimiento. Crear formas de organización, procesos, comercialización, y nuevos servicios, y eso es precisamente de lo que consta la innovación como ya se había señalado. En su actividad conllevan innovación a las empresas, y además forman parte del sistema que crea y la promueve en un país o región. Los SEIC son un puente entre las instituciones productivas y las profesionales y académicas. Su importancia en el sistema productivo está ampliamente documentada y su fomento en los países se encuentra plenamente justificado. Los SEIC son una expresión de las nuevas formas de producción que permiten incorporar a más elementos para aportar valor a un bien o servicio final. Asimismo, facilita a las empresas cliente a comprar en el mercado servicios especializados sin necesidad de tener un departamento para esa Innovación & SEIC �48 función, lo que permite planear sus requerimientos de servicios intermedios y sus gastos. Los negocios de SEIC ofrecen a las empresas cliente el desarrollo de nuevo conocimiento e innovación debido a que se generan soluciones productivas específicas y habilitan el aprendizaje mutuo gracias a los conocimientos aplicados y la retroalimentación en la búsqueda de soluciones óptimas. Conclusiones El sector servicios no ha sido objeto de grandes estudios en materia de innovación por lo que es necesario identificar y conocer los procesos que surgen en el mismo con el propósito de reproducirlos en otros contextos. Si bien no existe un consenso acerca de la forma de abordar la innovación en los servicios, es relevante la inclusión de esta discusión que antes poco se planteaba. Es verdad que los servicios son heterogéneos y no existe innovación en varios, sin embargo las empresas de SEIC, por sus características, son una fuente de innovación que fluye al interior y exterior de las mismas. El presente trabajo resaltó y mostro la importancia de los SEIC en el sistema económico y en el sistema de innovación, su presencia y actividad se encuentra ligada a la innovación. Las investigaciones empíricas (Muller & Zenker, 2001; Koch & Strotmann, 2005; Corrocher & Cusmano, 2014; Doroshenko et al., 2014) señalan que los SEIC son destacados agentes en los sistemas nacionales de innovación, son fundamentales en el proceso de aprendizaje de los clientes y proveedores, y tienen impacto positivo para el conjunto de la economía. Es importante la retroalimentación que existe en la relación cliente-proveedor, y esa es precisamente uno de las causas por las que son un sector muy dinámico, constantemente se actualiza, ya sea con conocimientos propios, de los clientes o de organismos especializados (academia y asociaciones profesionales). Las derramas de conocimiento al conjunto productivo por parte de los agentes profesionales y académicos es lo que se busca en una economía para su desarrollo, el vínculo teoría-practica es fundamental. En ese marco, este tipo de servicios han influido, como resultado de su actividad, a que sus clientes realicen innovaciones, aumentar su valor agregado y ser más competitivos. En este grupo de servicios, debido a su J. Romero & V. López �49 elevado capital humano y al empleo intensivo de TIC´s pueden generar más conocimiento e información que se aprovecha de forma productiva. Los SEIC regularmente proveen activos intangibles: conocimiento, información, experiencia, investigación y desarrollo y habilidad para resolver problemas específicos, lo que redunda en una sistema productivo más competitivo. Su quehacer es fundamental para el proceso de innovación en una región o país, y su influencia va a cualquier sector de la economía que lo necesite ya que contribuyen a la difusión y transferencia de conocimiento. Su demanda de conocimiento intensivo, y el empleo intensivo de TIC´s, son un gran impulsor de la innovación entre las empresas que requieren de sus servicios. Sin embargo, en las economías en desarrollo son todavía un tema pendiente por las características propias del sistema productivo el cual se encuentra polarizado, esto es, existen grandes empresas con esquemas de producción modernos, pero también existen empresas pequeñas y micro que debido a su escasa capacidad financiera no pueden acceder a modelos de organización más actuales. No obstante, siguiendo las evidencias de algunas economías en desarrollo como Singapur (Wong & He, 2002), Brasil (Ferreira & Quadros, 2006), China (Shi et al., 2014) o en transición como Rusia (Doroshenko et al., 2014), no se puede descartar que puedan impulsar la modernización de los esquemas de producción, el sistema de innovación y generar un estímulo a la economía. Los SEIC pueden significar un propulsor de la innovación en los países y regiones que decidan incentivar esta clase de servicios. Las políticas públicas pueden ampliar su abanico de posibilidades, no solamente apoyando a la industria, que si bien es el motor del crecimiento por excelencia, sino también impulsando servicios de alto valor agregado e innovación, que en la actual economía del conocimiento, la carrera por lograr la innovación se vuelve crucial para competir globalmente. Innovación & SEIC �50 Referencias Camacho, J. & Rodríguez, M. (2004). 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(Accounting metrics as critical factors affecting financial performance: Evidence from M&A in Mexico) Alma Berenice Méndez Sáenz & Sergio Raúl Hinojosa Treviño Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: beremendez@gmail.com Keywords: accounting metrics, financial performance, mergers and acquisitions, return, risk. JEL: G34, G30 & M40 Abstract. Mergers and acquisitions operationes in Mexico has been increasing in recent years. Literature´s opinion is divided among results on financial performance after the acquisition, there is evidence of gains and losses depending on several characteristics of the merger like the way of payment, the operation and financial synergies, and the macroeconomic scenario. The risk-return relationship has been estimated efficiently by the CAPM from Sharpe (1964). The model assumes mean-variance efficiency in market equilibrium under uncertainty, considering that all systematic risk is measured by the model’s beta. Literature supports that accounting and market metrics are proper measuring tools for financial performance analysis. Synergies are the main motive for acquisitions; one way of analysis is by comparing the explicatory power of accounting metrics before and after the acquisition process related with the financial performance of the acquiring firm. Accounting metrics consider fundamental variables related with the firm’s financial statements data and explain in an efficient manner, any change on the financial performance after the merger process. For acquiring firms quoting on the Bolsa Mexicana de Valores that had an approved acquisition by the Comisión Federal de Competencia Económica during 2010 and 2011, the accounting metrics ROA and ROE using size and debt as proxy variables, show significant positive correlation with the market capitalization. Palabras clave: desempeño financiero, fusiones y adquisiciones, métricas contables, rendimiento, riesgo. JEL: G34, G30 & M40 Fusiones y Adquisiciones & Métricas Contables �54 Resumen. Las operaciones de fusiones y adquisiciones han tenido un crecimiento en México en los últimos años. La literatura divide sus opiniones respecto a las ganancias que representa la adquisición para el adquiriente, en función de diversas características de la operación como el método de pago, las sinergias operativas y financieras, así como las circunstancias macroeconómicas. La relación riesgo-rendimiento de los activos se ha estimado de manera eficiente por el CAPM de Sharpe (1964). El modelo asume una eficiencia en media-varianza en condiciones de equilibrio bajo incertidumbre, y considera que todo el riesgo sistemático es medido por el coeficiente beta del modelo. La evidencia empírica sugiere que las métricas contables y de mercado son herramientas apropiadas para medir y analizar el desempeño financiero de las organizaciones. Las sinergias son el principal motivo para llevar a cabo procesos de adquisición; una manera de medirlas es comparar el poder explicativo de las métricas contables antes y después de la operación de adquisición en relación al desempeño financiero de la emisora adquiriente. Las métricas contables se componen de variables fundamentales relacionadas con la información de los estados financieros de la empresa y explican de manera eficiente, cualquier cambio en el desempeño financiero después de una adquisición de empresa. Los resultados de la presente investigación demuestran que para aquellas emisoras cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores y que tuvieron alguna adquisición aprobada por la Comisión Federal de Competencia Económica durante 2010 y 2011, demuestran que las métricas contables ROA y ROE apoyándose en variables proxy de tamaño y deuda son estadísticamente significativas y favorables en la comparación antes y después de la operación de adquisición en relación al índice de capitalización de empresas. Introducción El objetivo principal de cualquier organización lucrativa es incrementar la riqueza de los accionistas. Dentro del campo de las finanzas, este objetivo se puede alcanzar de diversas maneras. Dado que los dueños de las empresas y los tomadores de decisiones se basan en el valor de la firma para elaborar sus estrategias, todos los mecanismos que afecten dicho valor, tienen un efecto crítico para la organización. Una operación de fusión representa la creación de una nueva empresa a partir de dos que se combinan. Generalmente, dicha operación se lleva a cabo porque existe evidencia de que el valor de las dos empresas juntas es mayor a la suma individual de ambas, a esto se le llama sinergia, es uno de los principales motivos por los que se llevan a cabo las fusiones (teoría neoclásica). Beneficios relacionados con el aspecto fiscal, participación de mercado y manejo de pensiones se incluyen en un segundo grupo de motivos denominado teoría de redistribución. Por último, la teoría conductual A. B. Méndez & S. R. Hinojosa �55 incluye el concepto de hubris, información de mercado imperfecta, teoría de agencia y teoría organizacional (Ahern & Weston, 2007). Las operaciones de fusiones y adquisiciones son mecanismos que afectan el valor y desempeño financiero de la organización. De acuerdo al trabajo de investigación de Fama & French (1992) las métricas contables relacionadas con el tamaño de la firma y el apalancamiento explican de manera eficiente la relación riesgo-rendimiento de los títulos accionarios. Un evento de adquisición marca un cambio en la realidad financiera de las empresas involucradas. En la presente investigación se analiza el poder explicativo de las métricas contables antes y después de una operación de adquisición y su relación con el rendimiento financiero de la empresa adquiriente para empresas que tuvieron al menos un evento del tipo mencionado durante 2010 y 2011, siempre que la operación haya sido aprobada por la Comisión Federal de Competencia Económica (CFCE) y que la empresa adquiriente cotice en la BMV. Marco teórico Concepto Ross, Westerfield & Jordan (2010) mencionan que una fusión ocurre cuando una empresa absorbe por completo a otra. La empresa que adquiere, que conserva su nombre e identidad, compra todos los activos y pasivos de la empresa adquirida. Después de la fusión, esta última deja de existir como una entidad mercantil independiente. Una consolidación es similar a una fusión, pero se diferencia de ésta en que se crea una empresa completamente nueva. En la consolidación, las dos empresas terminan su anterior existencia jurídica y se constituye una nueva organización. Los ciclos de concentraciones están motivados por la importancia de los impactos económicos que propician actividades de restructura financiera (Mulherin & Boone, 2000). Las estrategias de fusiones y adquisiciones se realizan procurando el beneficio económico del accionista. Cuando existe una operación de fusión, el valor de la acción se verá afectado por la divergencia en intereses de las partes involucradas, incrementando la importancia del grado de percepción del mercado a los efectos de las mismas (Jensen & Ruback, 1983). Fusiones, Adquisiciones & Métricas Contables �56 La literatura respecto al tema de fusiones y adquisiciones ha revisado los motivos que circundan la creación de sinergias en una operación del tipo mencionado. La manipulación contable antes del anuncio de una fusión puede alterar los precios de los activos en beneficio de la empresa adquiriente (Erickson & Wang, 1999), generando rendimientos anormales antes del anuncio y concluyendo en una valuación equivocada de la empresa objetivo (Rhodes-Kropf, Robinson & Viswanathan, 2005), lo que dificulta en análisis de las sinergias creadas en la operación. Mediante análisis por métricas contables es posible detectar algún cambio abrupto en el comportamiento de la información financiera y analizarlo en busca de cualquier evidencia de manipulación de la información contable. Factores de éxito o fracaso Mulherin & Boone (2000) y Andrade, Mitchell & Stafford (2001) sugieren que el principal factor de éxito en una operación de fusión es la ganancia por medio de las sinergias. De acuerdo a Berkovitch & Narayanan (1993), además de las sinergias, factores influyentes son los costos de agencia y los sobre-pagos que se hacen por una empresa adquirida, producto de los intereses de la gerencia de la empresa adquiriente. Los problemas de agencia han sido evidenciados como factores de fracaso al momento de realizar operaciones de fusiones. El pago a los accionistas por medio de dividendos deja a los administradores con menos recursos bajo su control, lo que provoca el conflicto (Jensen, 1988). Si la gerencia o los administradores son recompensados por incrementos en el precio de la acción, se verán incentivados a realizar cualquier tipo de adquisiciones, inclusive las ineficientes, ya que este tipo de operaciones genera un incremento en el precio de la acción en el corto plazo (Petmezas, 2009). Fama & Jensen (1983) mencionan que las empresas estructuradas o grandes, tienden a separar de una manera más eficiente los procesos de toma de decisiones y gestión de riesgos entre los accionistas y los administradores de la empresa, argumentando que en las empresas pequeñas, en donde se carecen de muchos tipos de controles, es más probable que existan problemas de agencia. A. B. Méndez & S. R. Hinojosa �57 La investigación de Jensen (1988) menciona que en promedio los rendimientos derivados de una toma hostil serán cuatro puntos porcentuales más grandes que aquellos derivados de una adquisición regular, lo que incentiva a las empresas objetivo a desarrollar mecanismos de defensa ante adquisiciones hostiles. Trautwein (1990) sugiere que uno de los motivos para llevar a cabo una fusión está relacionado con la correlación positiva entre las ganancias de la operación y el incremento en el valor de la firma a través de sinergias; Berkovitch & Narayanan (1993) aseguran que la correlación será negativa cuando el motivo de la operación sea relacionado con los tópicos de agencia, y cero cuando el motivo se refiera a la teoría de hubris, en donde los administradores de la empresa adquiriente cometen errores en la valuación de aquella que se pretende adquirir, concretando a veces operaciones que carezcan de sinergias (Roll, 1986). La teoría de hubris menciona que los administradores son inducidos en un exceso de confianza en el proceso de la fusión, sesgando sus procesos de tomas de decisiones (Aktas, Bodt & Roll, 2005) y llevándolos en ocasiones a experimentar la teoría del infortunio del ganador (Thaler, 1988), que menciona que aun ganando la propuesta de fusión, no se genera una ganancia en la riqueza del accionista. Sinergias Dentro de los motivos de las operaciones de fusión se encuentra el reacomodo económico de recursos productivos, financieros y administrativos, sin embargo, dichos motivos han sido relacionados con la intención no deseable de la creación de monopolios (Stewart, Harris & Carleton, 1984). La creación de sinergias es el principal motivo de las fusiones y adquisiciones, sin embargo, las fusiones verticales que integran procesos enteros de actividad propician la presencia de compras hostiles y en consecuencia la generación de monopolios (Nocke & White, 2010), por lo que son estrictamente vigiladas por las autoridades encargadas de vigilar la libre competencia en los mercados. En México la Comisión Federal de Competencia Económica es el organismo encargado de esta tarea. Las sinergias representan el beneficio que le da la razón de ser a la operación de fusión. Se trata de la habilidad de la empresa adquiriente de Fusiones, Adquisiciones & Métricas Contables �58 mejorar sus recursos y capacidades para incrementar el valor de la firma por medio de estrategias que disminuyan su costo de capital o bien, que incrementen sus ingresos. De acuerdo al trabajo de investigación de Chatterjee (1986), las sinergias pueden ser operativas (relacionadas con el costo de producción), financieras (relacionadas con el costo de capital), o colusivas (relativas al precio). La creación de sinergias tiene por objeto aumentar el valor de la empresa resultante después de la operación (Besley & Brigham, 2009); los efectos de la sinergia pueden surgir de cuatro fuentes: a) Las economías de escala en la operación (sinergias operativas). b) Las economías financieras (mayor razón de precio/utilidad, menor costo de la deuda o una mayor capacidad de endeudamiento). c) Tendencia a obtener una eficiencia administrativa diferencial. d) El incremento en la participación de mercado. Desempeño financiero La literatura está dividida respecto al desempeño financiero después de la operación de adquisición, la investigación de Healy, Palepu & Ruback, (1990) menciona que los rendimientos de los accionistas de la empresa adquiriente mejoran después de la operación, sin embargo, en algunos casos, el desempeño financiero empeora en el corto plazo (Agrawal, Jaffe & Mandelker, 1992) o simplemente el beneficio se da para los accionistas de la empresa adquirida (Datta, Pinches, Narayanan, 1992). En ocasiones la disminución en el rendimiento se debe a una equivocada valuación de la operación y consecuente sobre pago (Asquith, Bruner & Mullins, 1983; Morck, Shleifer & Vishny, 1990). Independientemente, si los activos de la empresa adquirida están siendo manejados de manera eficiente, existirá un mejoría en el desempeño financiero una vez que la empresa adquiriente tome el control y mejore las prácticas de operación y administración (Asquith, 1983). El desempeño financiero ha demostrado ser un indicador representativo de las ganancias de los accionistas. De acuerdo al trabajo de Rowe & Morrow (1999), la literatura se ha enfocado en métricas contables tales como ROA (por sus siglas en inglés Return on Assets), ROE (por sus A. B. Méndez & S. R. Hinojosa �59 siglas en inglés Return on Equity) y ROI (por sus siglas en inglés Return on Investment) así como en modelos de valuación de precios para estimar la relación riesgo-rendimiento de los títulos accionarios. Relación riesgo-rendimiento Dentro de los modelos utilizados para explicar la relación transversal entre los riesgos y rendimientos de las acciones, se encuentra el modelo del CAPM (Sharpe, 1964), basado en condiciones de mercado en equilibrio y relaciones eficientes de media-varianza (Markowitz, 1952; Fama & MacBeth, 1973). El modelo considera al coeficiente β como la medida del riesgo sistemático. El problema es que bajo algunas circunstancias, el poder explicativo de β pudiera ser superado en su tarea de explicar el comportamiento de riesgos y rendimientos de los títulos accionarios. Múltiplos financieros relacionados con el tamaño de la firma, el apalancamiento y la relación de valor en libros a valor de mercado de la acción demuestran explicar satisfactoriamente el comportamiento del rendimiento de los activos (Fama & French, 1992). En operaciones de fusiones y adquisiciones en donde se busca la creación de sinergias, el modelo del CAPM contribuye al análisis de las mismas. El cambio en los valores de las variables del modelo después de la operación de adquisición ofrece información valiosa para el analista financiero. Si la constante del modelo (α) crece y β permanece sin cambio, los accionistas de la empresa adquiriente se benefician. Si β decrece y α permanece igual, existen mejores condiciones de riesgo para el adquiriente. Por último, un incremento en la razón de alfa a beta beneficia las condiciones de riqueza de los accionistas de la empresa adquiriente (Davidson, Garrison & Henderson, 1987). Múltiplos El análisis fundamental se basa en la identificación de variables que tengan relación con la información contable de la organización y además cuenten con poder de predicción de las utilidades futuras. El objetivo de la presente investigación es analizar el cambio en el poder explicativo de los múltiplos ROA y ROE antes y después de una Fusiones, Adquisiciones & Métricas Contables �60 operación de adquisición en relación al desempeño financiero de la empresa adquiriente. Los múltiplos financieros parecen ser funcionales para explicar el rendimiento de las acciones; los componentes del riesgo pueden ser asociados con múltiplos que consideran aspectos de la firma como activos, pasivos, ventas y gastos de apalancamiento. Además, es posible relacionar algunos componentes con aspectos macroeconómicos, en virtud de que más de la mitad de la volatilidad en el rendimiento de los títulos accionarios se relaciona con ellos (Ball & Brown, 1968). Las métricas relacionadas con las utilidades contables tienen poder de explicación cuando son integradas con el rendimiento de los títulos accionarios mediante el método de regresión lineal (Easton & Harris, 1991). Las sinergias creadas en los procesos de fusiones y adquisiciones generalmente incrementan las utilidades de la firma adquiriente mediante la optimización de los procesos de operación y administración una vez tomado el control de la empresa objetivo (Heron & Lie, 2002). La evidencia empírica del trabajo de investigación de Rostan & Rostan (2012) demuestra que las métricas derivadas de la relación precio a utilidades, tales como el ROA, ROE y ROI tienen poder explicativo acerca de los rendimientos de los títulos accionarios, asumiendo que prevalece en los mercados competitivos una condición fuerte de eficiencia en el mercado (Fama, 1970) y que los precios de los títulos accionarios reflejan toda la información disponible, incluyendo los informes oficiales acerca de las utilidades de las emisoras de los títulos. La presencia de incertidumbre en la información reduce la eficiencia en el mercado provocando anomalías que no siempre son captadas por las métricas de evaluación comprometiendo la exactitud y confiabilidad de las estimaciones acerca de los riesgos y rendimientos de los activos (Basu, 1977). Se ha documentado suficiente evidencia empírica acerca de las características de las series de tiempo del rendimiento de los títulos accionarios y su relación con diversos aspectos contenidos en los estados financieros de las organizaciones, sin embargo, las métricas financieras rara vez aparecen en las investigaciones (Nissim & Penman, 2001). Las razones financieras utilizadas para el análisis del rendimiento financiero de la empresa incluyen las de rentabilidad, solvencia, utilización y valoración A. B. Méndez & S. R. Hinojosa �61 (Ross, Westerfield & Jordan, 2010), las relacionadas con el tamaño de la firma (Banz, 1981) y de flujos de efectivo operativos (Chen & Zhang, 2007; Martani & Khairurizka, 2009), el análisis DuPont, así como la correlación positiva entre los rendimientos de los dividendos y los de la acción (Litzenberger & Ramaswamy, 1979). Una variable proxy natural para estimar la relación riesgo-rendimiento de los títulos accionarios es la razón deuda a capital. Se espera que dicha razón esté correlacionada positivamente con el riesgo del capital común en las organizaciones (Bhandari, 1998). Las sinergias financieras provenientes de la capacidad individual de las estructuras de capital de las empresas involucradas en la fusión (Leland, 2007) respaldan el uso de variables relacionadas con el apalancamiento para el análisis del desempeño financiero de empresas adquirientes. La investigación de Fernández (2008) sugiere como medidas de valoración y evaluación del desempeño aquellas basadas en múltiplos, como el valor de los beneficios (PER, price to earnings ratio, relacionando el precio de la acción entre la utilidad de la misma), el valor de los dividendos (relación de los dividendos por acción entre la rentabilidad exigida a dichas acciones), el múltiplo de ventas (relación entre el precio de la acción y las ventas), así como una serie de múltiplos basados en la relación del precio con denominadores como la utilidad antes de intereses e impuestos, la utilidad antes de intereses, impuestos y amortización y los flujos de caja operativos. Algunas de las métricas contables comentadas, como el rendimiento de los dividendos, el valor en libros a valor de mercado y la razón utilidadprecio tienen en común que relacionan los precios de los activos con variables fundamentales, que son de naturaleza contable, y que guardan una correlación positiva con los rendimientos esperados de los títulos accionarios (Lewellen, 2004). Los rendimientos esperados de los títulos accionarios efectivamente guardan una correlación positiva con su beta, sin embargo, también tienen una relación significativa con otros factores como las métricas contables, así como con sus rendimientos históricos (Mukherji & Lee, 2013). Las métricas contables se componen de variables fundamentales representativas de la información contenida en los estados financieros de las organizaciones. Por su parte las métricas de mercado (precios históricos, Q de Tobin) se relacionan con información del mercado, así como datos históricos de los Fusiones, Adquisiciones & Métricas Contables �62 activos. El trabajo de investigación de Gentry & Shen (2010) menciona que las métricas basadas en información fundamental se relacionan con estimados de rendimiento a corto plazo y las basadas en datos del mercado, en estimados de rendimiento a largo plazo. Muestra Las operaciones de fusiones y adquisiciones se han incrementado en los últimos años para el caso del mercado mexicano. La evidencia empírica del trabajo de investigación de Livio (2007), menciona que dentro de las opciones de reestructura financiera se encuentran las operaciones de adquisición de empresas, y que éstas son motivadas por estrategias de diversos tipos, que van desde la expansión en la búsqueda de mayor poder de mercado hasta el desarrollo de mecanismos financieros de supervivencia. La muestra de la presente investigación comprende dos grupos de empresas, aquellas que realizaron alguna operación de adquisición durante el año de 2010 y otro grupo con aquellas que lo hicieron en el año de 2011. Como requisito para formar parte de la muestra, se requiere que la empresa adquiriente (emisora), cotice en la Bolsa Mexicana de Valores. Esto con el fin de poder extraer la información acerca del comportamiento de los precios de la base de datos de la BMV (www.bmv.com.mx) y llevar a cabo los análisis que corresponden a la presente investigación. El reporte oficial de la Comisión Federal de Competencia Económica menciona que durante 2010 hubo un total de 91 concentraciones aprobadas; se analizaron y se obtuvo una muestra de 7 operaciones en donde la empresa adquiriente cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, esto con el fin de analizar las métricas antes y después de la operación de adquisición. Para el caso del 2011, se mencionan 113 operaciones de concentración en el informe anual de la CFCE, de donde se obtuvo una muestra de 7 operaciones que fueran aprobadas por el organismo, y en cuyo caso el adquiriente cotizara en la BMV, cumpliendo con los requisitos que se plantean en la presente investigación. Las empresas que realizaron al menos una operación de adquisición durante el año de 2010 y que además cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores se presentan en la Tabla 1. A. B. Méndez & S. R. Hinojosa �63 Tabla 1. Empresas que realizaron alguna adquisición durante 2010 Empresa adquiriente Kimberly-Clark de México, S.A.B. de C.V. Empresa adquirida Georgia-Pacific Tissue. S.A. de C.V. Fecha de la Cotización en Sitio web operación BMV (símbolo) Dic – 2010 KIMBERA.MX www.kimberly-clark.com Corporación GEO, S.A.B. de C.V. Multiservicios FIN, S.A. de C.V. Ene – 2010 GEOB.MX www.grupoGEO.com América Móvil, S.A.B. de C.V. CARSO Telecom Sep – 2010 AMXL.MX www.america-movil.com Mexichem, S.A.B. de C.V. Plásticos REX, S.A. de C.V. Oct – 2010 MEXCHEM.MX www.mexichem.com Grupo Casa Saba, S.A.B. de C.V. Farmacias Ahumada, S.A. de C.V. Ago – 2010 SAB.MX www.casasaba.com Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V. Dulces Vero, S.A. de C.V. Ago – 2010 BIMBOA.MX www.grupobimbo.com Wal-Mart de México, S.A.B. de C.V. Maya, S. de R.L. de C.V. Ene – 2010 WALMEXV.MX www.wal-martmexico.com Fuente. Elaboración propia. Por otro lado, las emisoras que realizaron alguna operación de adquisición en 2011 y además cotizan en la BMV se presentan en la Tabla 2. Tabla 2. Empresas que realizaron alguna adquisición durante 2011 Empresa adquiriente Alsea, S.A.B. de C.V. Empresa adquirida ITALCAFE, S.A. de C.V. Fecha de la Cotización en Sitio web operación BMV (símbolo) Jun – 2011 ALSEAA.MX www.alsea.com Coca-Cola FEMSA, S.A.B. de C.V. Corporación Los Ángeles, S.A. de C.V. Ago – 2011 KOFL.MX Grupo Financiero Banorte, S.A.B. de C.V. Afore XXI, S.A. de C.V. Nov – 2011 GFNORTEO.MX www.banorte.com Mexichem, S.A.B. de C.V. PEMEX Petroquímica www.coca-cola.com Oct – 2011 MEXCHEM.MX www.mexichem.com Grupo Financiero Santander, GE Holding, GE Consumo S.A.B. de C.V. Feb – 2011 SANMEXB.MX www.santander.com Arca Continental, S.A.B. de C.V. Petstar Administración, S.A. de C.V. Sep – 2011 AC.MX www.arca-contal.com Grupo México, S.A.B. de C.V. Grupo Aeroportuario del Pacífico, S.A. de C.V. Jun – 2011 GMEXICO.MX www.gmexico.com Fuente. Elaboración propia. La aportación teórica de la presente investigación es determinar el cambio en el poder explicativo de las métricas contables ROA y ROE Fusiones, Adquisiciones & Métricas Contables �64 relacionadas con las empresas que tuvieron alguna adquisición en los años 2010 y 2011 después de la operación. Métodos En la información de estudios de series de tiempo se consideran los valores durante un periodo de una o más variables. En aquella de corte transversal, se obtienen los valores de varias unidades de muestra en el mismo punto en el tiempo. La herramienta de datos de panel, permite analizar la información de corte transversal a lo largo del tiempo conservando las características del análisis de regresión. Asumiendo al desempeño financiero como la variable dependiente se disponen de analizar el poder explicativo de algunas razones financieras antes y después de la operación de adquisición para determinar el efecto del cambio. La determinación de pocas variables independientes que representen la información contenida en los estados financieros de la emisora es uno de los factores que incrementan la utilidad de una herramienta de análisis como la que se propone (Patel, 1989). De acuerdo al trabajo de Guajarati & Porter (2005), algunas de las ventajas del estudio de datos panel: 1. Como los datos de panel se refieren a individuos, empresas, estados, países, etc., a lo largo del tiempo, lo más seguro es la presencia de heterogeneidad en estas unidades. 2. Al combinar las series de tiempo de las observaciones de corte transversal, los datos de panel proporcionan una mayor cantidad de datos informativos, más variabilidad, menos colinealidad entre variables, más grados de libertad y una mayor eficiencia. 3. Al estudiar las observaciones en unidades de corte transversal repetidas, los datos de panel resultan adecuados para estudiar dinámicas de cambio. 4. Los datos de panel detectan y miden mejor los efectos que ni siquiera se observan en datos puramente de corte transversal o de series de tiempo. 5. Los datos de panel permiten estudiar modelos de comportamiento más complejos. A. B. Méndez & S. R. Hinojosa �65 6. Al hacer disponibles datos para varios miles de unidades, los datos de panel reducen el sesgo posible si se agregan individuos o empresas en conjuntos numerosos. La estimación por medio de datos de panel se realiza considerando el siguiente modelo: !!" = !! + !! !!" + !! !!!" + !! !!!" + !!" i = 1,2,…,N; t = 1,2,…,T. (1) donde i es el i-ésimo sujeto y t es el periodo para las variables definidas. Un supuesto del modelo que las variables explicativas no son estocásiticas, y si lo son, no están correlacionadas con la perturbación. El modelo utilizado para analizar el efecto de los múltiplos contables en el valor de mercado de la empresa es el siguiente: !!" = !! + !! !"!" + !! !"#!" + !! !"#$%#&!"#$%&!" + !!" i = 1,2,…,N; t = 1,2,…,T. (2) donde: !!" = Logaritmo natural de la capitalización de la empresa i en el periodo t !"!" = Desempeño financiero (ROE o ROA) de la empresa i en el periodo t !"#!" = Logaritmo natural del activo de la empresa i en el periodo t. !"#$%#&'($")*!" = Pasivo entre activo de la empresa i en el periodo t. En el modelo anterior la variable dependiente es el valor de mercado de la empresa, como variables independientes se utiliza el múltiplo de desempeño financiero representado por el ROE y ROA y como variables de control se determinó el tamaño de la firma y el riesgo representado por el logaritmo natural de los activos y el ratio de pasivo entre activo respectivamente. La base de datos utilizada fue Economática (www.economatica.com). Fusiones, Adquisiciones & Métricas Contables �66 Resultados y discusión Los resultados para las fusiones realizadas en el 2010 (véase Tabla 3) muestran que el múltiplo del desempeño financiero representado por el ROA es significativo antes y después de la fusión, incrementando su efecto sobre el valor de mercado de 0.098 a 0.104, resultados similares a los de Kennedy (2003). El incremento en el efecto explicativo del ROA se debe al beneficio en la eficiencia para producir beneficios operativos a través del manejo de los activos producto de las sinergias de la adquisición. La R2 es muy similar en ambos modelos, lo que indica que las variables analizadas explican en buena medida el concepto de capitalización de las emisoras en investigadas (Giner & Reverte, 2003). Tabla 3. Resultado de los análisis de regresión con datos panel para las emisoras que realizaron alguna adquisición durante 2010 Variable Antes de la adquisición Coef. Est. t Prob. Después de la adquisición Coef. Est. t Prob. C -1.9072 -1.8357 0.0688 -6.2970 -3.6641 0.0004 ROA 0.0988 4.8640 0.0000 0.1038 5.5192 0.0000 LOG(ACT) 1.0162 16.2592 0.0000 1.2149 14.8791 0.0000 PAS_ACT -0.0320 -5.5614 0.0000 -0.0195 -2.6050 0.0107 R cuadrada 0.8026 0.8025 F estadística 165.3304 123.2479 Fuente. Elaboración propia usando E-views. La variable de endeudamiento analizada (pasivo/activo) muestra una relación inversa con el índice de capitalización cambiando de -0.032 a -0.195 después de la operación de adquisición. Durante 2010 se presentaba cierta recuperación de la crisis financiera ocurrida en el mercado mexicano durante 2008-2009, por lo que el incremento en el uso de financiamiento mediante recursos externos para fusiones justifica la relación. Resultados similares se obtuvieron del trabajo de investigación de Bhandari (1988). A. B. Méndez & S. R. Hinojosa �67 En los resultados que se presentan en la Tabla 4 se observa que el ROE es significativo como variable explicativa del valor de mercado de la empresa antes y después de la fusión, resultados similares a los de Bahhouth & Maysami (2012), sin embargo el poder explicativo de la variable disminuye después de la operación de adquisición. De acuerdo al trabajo de investigación de Piloff (1996), el ROE, que representa la habilidad de la empresa de generar utilidades a partir del capital invertido en ella, no presenta cambio significativo después de una fusión, decreciendo en el corto plazo en ciertas ocasiones. La fuente de financiamiento más cara y riesgosa es la que proviene de los mismos accionistas de la empresa, al haber recuperación económica resulta benéfico para la entidad buscar recursos externos para financiar sus activos, lo que puede causar un decremento en el poder explicativo del ROE con respecto al índice de capitalización. Tabla 4. Resultado de los análisis de regresión con datos panel para las emisoras que realizaron alguna adquisición durante 2010 Variable Antes de la adquisición Coef. Est. t Prob. Después de la adquisición Coef. Est. t Prob. C -0.5151 -0.4432 0.6584 -5.6189 -3.1377 0.0023 ROE 0.0374 4.9632 0.0000 0.0245 4.8739 0.0000 LOG(ACT) 1.0060 15.7298 0.0000 1.2425 14.6896 0.0000 PAS_ACT -0.0534 -7.5868 0.0000 -0.0349 -4.5062 0.0000 R cuadrada 0.7987 0.7906 F estadística 161.3082 114.5242 Fuente. Elaboración propia usando E-views. Similar a los resultados del análisis para el ROA, la variable de endeudamiento presenta un coeficiente negativo con respecto al índice de capitalización, debido al periodo de recuperación posterior a la crisis financiera de 2008-2009. Para las fusiones del 2011 (véase Tabla 5) se encontró que el ROA tiene un efecto significativo y positivo en la capitalización de las empresas tanto antes como después de la fusión incrementando su efecto de 0.097 a Fusiones, Adquisiciones & Métricas Contables �68 0.207 por cada unidad que incremente este múltiplo. Estos resultados son congruentes con el trabajo de investigación de Gentry & Shen (2010) y Park (2002). La R2 incrementa un poco su valor después de la fusión de 86% a 89% indicando que después de la fusión las variables seleccionadas aumentan su poder explicativo acerca del comportamiento del índice de capitalización de empresas (Giner & Reverte, 2003). Tabla 5. Resultado de los análisis de regresión con datos panel para las emisoras que realizaron alguna adquisición durante 2011 Variable Antes de la adquisición Coef. Est. t Prob. Después de la adquisición Coef. Est. t Prob. C 0.5549 0.8895 0.3755 -1.1961 -1.3031 0.1971 ROA 0.0974 7.3145 0.0000 0.2071 8.9883 0.0000 LOG(ACT) 0.7624 17.6073 0.0000 0.6578 10.7230 0.0000 PAS_ACT 0.0087 2.1060 0.0373 0.0476 7.7721 0.0000 R cuadrada 0.8584 0.8900 F estadística 246.4868 178.1476 Fuente. Elaboración propia usando E-views. A diferencia de la muestra de emisoras que tuvieron alguna adquisición en el año 2010, en este caso la variable de endeudamiento (pasivo/activo) mantiene un coeficiente positivo antes y después de la operación. Habiendo más indicios de recuperación económica para la ventana temporal de estudio, es evidente el incremento en el uso de recursos externos como fuente de financiamiento tal vez sustituyendo parte del financiamiento interno. El ROE para las fusiones realizadas en el 2011 (véase Tabla 6) también muestra un efecto positivo y significativo en la capitalización antes y después de la fusión aumentando su efecto en el valor de la empresa de .03 a .11 resultados similares a los obtenidos por Chen & Zhang (2007). El poder explicativo del modelo también incrementa de 85% a 91% después de la operación de adquisición. A. B. Méndez & S. R. Hinojosa �69 Tabla 6. Resultado de los análisis de regresión con datos panel para las emisoras que realizaron alguna adquisición durante 2011 Antes de la adquisición Coef. Est. t Prob. Después de la adquisición Coef. Est. t Prob. C 0.6665 1.0209 0.3093 0.9682 1.1162 0.2684 ROE 0.0396 6.3220 0.0000 0.1142 10.7226 0.0000 LOG(ACT) 0.8163 19.1754 0.0000 0.6064 10.7365 0.0000 PAS_ACT -0.0107 -3.8138 0.0002 0.0192 5.3074 0.0000 R cuadrada 0.8462 0.9121 F estadística 223.7248 228.4216 Variable Fuente. Elaboración propia usando E-views. Conclusiones De acuerdo al modelo del CAPM de Sharpe (1964) los rendimientos esperados están relacionados con su riesgo sistemático, representado por el coeficiente β, que es el único factor de riesgo en el modelo y estimador plausible de los rendimientos de los títulos accionarios. En ocasiones, los mercados emergentes adoptan las formas semi-fuerte y débil de la teoría de eficiencia de los mercados de Fama (1970) con impacto para algunas organizaciones, en donde los rendimientos de las acciones pudieran no estar relacionados con variables fundamentales y técnicas, por lo que resulta muy importante desarrollar técnicas de evaluación del desempeño que puedan considerar posibles anomalías en la información. La evidencia empírica del trabajo de investigación de Mukherji & Lee (2013) demuestra que las métricas contables basadas en información fundamental y de mercado pueden estimar de manera adecuada la relación riesgo-rendimiento de los títulos accionarios. En una operación del tipo de fusión y adquisición las métricas contables evalúan de manera eficiente el desempeño financiero de las emisoras que llevan a cabo procesos de adquisición. Al igual que con los resultados de la investigación de Gentry & Shen (2010), dentro de este estudio se concluyó que los múltiplos contables Fusiones, Adquisiciones & Métricas Contables �70 como ROE y ROA son eficientes para determinar el valor de mercado de la empresa. En el mercado mexicano estos múltiplos contables tienen un efecto positivo en la capitalización de las empresas, mostrando un incremento después de la operación de adquisición principalmente en el ROA, dejando evidente un beneficio relacionado con el manejo eficiente de los activos adquiridos. En el caso del ROE, se puede apreciar un incremento en el coeficiente después de la operación para 2011, cuando existe evidencia de una franca recuperación en el mercado nacional. La disminución en el coeficiente del ROE para las emisoras que tuvieron alguna adquisición en 2010 puede ser debido a la planeación financiera en la búsqueda de la estructura de capital óptima y la elección de fuentes de financiamiento externas o internas. El incremento de los múltiplos de desempeño financiero para explicar la capitalización de una empresa muestra que los inversionistas después de la fusión le asignan un mayor valor a estas métricas como parte de su criterio de inversión. Referencias Agrawal, A.; Jaffe, J. & Mandelker, G. (1992). The post-merger performance of acquiring firms: A re-examination of an anomaly, The Journal of Finance, 47(4), 1605-1621. Ahern, K. & Weston, F. (2007). M&As: The good, the bad and the ugly, Journal of Applied Finance, 17(1), 5-20. Aktas, N.; Bodt, E. & Roll, R. (2005). Learning, hubris and corporate serial acquisitions, Journal of Corporate Finance, 15(5), 543-561. Andrade, G.; Mitchell, M. & Stafford, E. (2001). 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It has, as independent variables three factors that are thought appropriate for building trust: web conferencing, timely information, and cultural diversity. It is an exploratory and descriptive work with mixed focus. There were established four descriptive hypothesis that, search the communication level, the existence of timely information and the identification of cultural diversity within virtual work teams. This work verified the existence of trust in virtual work teams, proved that the independent variables generate it, and the established hypothesis are correct. It was designed an original instrument for its application to a population of 23 students of a master degree virtual educative program in a private university of Monterrey, Nuevo León. On the instrument questions related to trust and the three appropriate factors for trust building were included. Future researches are possible; even so, this work includes theoretical and practical contributions. It contains innovation in its literature and functionality to the organizational world by helping to understand the new configurations of work done by human resources, their perfection in methods, and working habits in a global environment of geographical and temporal separation Palabras clave: confianza, equipos de trabajo virtuales, efectividad del equipo, JEL: D23 & O15 Resumen. La presente investigación empírica, tiene como objeto de estudio los equipos de trabajo virtuales y su relación con la confianza como variable dependiente para el funcionamiento efectivo de los individuos de quienes lo conforman. Se tiene como variables independientes tres factores que se piensa son idóneos para generar confianza: conferencia web, información oportuna y diversidad cultural. Es un trabajo del tipo exploratorio y Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �76 descriptivo con un enfoque mixto. Fueron establecidas cuatro hipótesis descriptivas, las cuales buscan el nivel de comunicación, la existencia de información oportuna y la identificación de diversidad cultural dentro de los equipos de trabajo virtuales. El trabajo verificó la existencia de la confianza en un equipo de trabajo virtual, comprobó que las variables independientes la generan y que las hipótesis descriptivas establecidas son correctas. Se diseñó un instrumento original para su aplicación a una población de 23 estudiantes de un programa educativo de maestría en línea en una universidad privada de Monterrey, Nuevo León. En el instrumento se incluyen preguntas relacionadas con la confianza y los tres factores idóneos para la generación de la misma. Los resultados fueron de utilidad para resolver positivamente las hipótesis aquí obtenidas. Futuras investigaciones son posibles. El trabajo contiene aportaciones teóricas y prácticas, al contener innovación en su literatura y funcionalidad para el mundo organizacional ayudando a comprender las nuevas configuraciones del trabajo realizado por los recursos humanos, su perfección en los métodos y costumbres de trabajo en un ambiente mundial de separación geográfica y temporal. Introducción En este primer apartado, se hace un acercamiento a los antecedentes del problema de estudio. Después, se presenta la descripción del problema donde se crea la perspectiva para entender las variables consideradas en la realización de esta investigación; derivando en los objetivos y preguntas de investigación para finalizar el apartado con la justificación y limitaciones del mismo. Antecedentes Los equipos de trabajo virtuales Los equipos de trabajo son una fuerza dentro de las organizaciones formadas a partir de dos personas o más. Los integrantes de un equipo de trabajo tienen la necesidad de interactuar y cumplir con sus tareas con las aportaciones de cada uno de ellos, haciéndolos interdependientes en su manera de trabajar y finalizar un producto. Los equipos de trabajo son capaces de mejorar la eficiencia en diferentes aspectos del trabajo necesarios para cumplir con los objetivos. Por su habilidad para reducir tiempos y costos, es el modelo preferido en la actualidad para estructurar la E. García & J. Mendoza �77 fuerza de trabajo de los recursos humanos en diferentes sectores como: privados, públicos, escolar, sin ánimo de lucro, atlético y militar (Mendoza & Rositas, 2013; Warrick, 2013). Para que un equipo de trabajo funcione y logre los beneficios de su mano de obra, e incluso resultados por sobre lo esperado, es necesario de diferentes elementos para lograr la unión del esfuerzo, creatividad y satisfacción de los mismos integrantes de un equipo al cumplir sus objetivos (Kanawattanachi & Yoo, 2002). Las necesidades actuales de las organizaciones han llevado al avance de las tecnologías debido al contexto en donde las personas se encuentran distanciadas geográficamente; los miembros de una organización ya no se encuentran en el mismo edificio aun así precisan de su disponibilidad y reuniones emergentes para analizar el trabajo y sus progresos. Quienes trabajan dentro de este contexto, requieren de interactuar por medio de un espacio virtual, para desarrollar sus labores en conjunto con reuniones, horarios y frecuencias previamente programadas; los equipos de trabajo con esta característica de separación física e interacciones virtuales son denominados equipos de trabajo virtuales (Kirkman, Rosen, Gibson, Tesluk & McPherson, 1995). Planteamiento del problema de investigación La confianza En esta investigación, se tomó en cuenta la cualidad de la confianza dentro de los equipos de trabajo. La confianza es un elemento social el cual influye en los procesos de los individuos en su participación y la manera de conducirse dentro de grupos. Se piensa que la confianza es una fuerza determinante en los niveles de esfuerzo de los grupos sociales, afectando su satisfacción por el trabajo y sus relaciones interpersonales (Hurley, 2006). Robbins y Judge (2011) definen la confianza como una creencia de que los individuos dentro del grupo al que se pertenece trabaja en favor del bien común de todos los integrantes. Esto ocurre debido a la suposición de que el trabajo realizado de los compañeros y propio, resultará con éxito sin la obligación de tomar control total de la situación. Las personas con el Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �78 sentimiento de la confianza, superan una vulnerabilidad frente a sus compañeros, al buscar completar el trabajo con éxito Tradicionalmente, la confianza es definida como un constructo que incluye los elementos cognitivos incluyendo: competencias, veracidad y profesionalismo. También la confianza incluye los elementos afectivos como la solidaridad y la conexión emocional (Kanawattachi & Yoo, 2002). La confianza es uno de los elementos de mayor influencia en los equipos de trabajo, es lo que convierte a los individuos de un equipo en un vínculo capaz de utilizar sus capacidades y habilidades para trabajar en conjunto. Esta característica mantiene a los integrantes con el espíritu de seguir adelante, tomar decisiones aunque se encuentren inclinadas hacia el riesgo convertido en una ventaja colectiva al utilizar las experiencias, competencias y habilidades identificadas entre cada uno de ellos (Chhay & Kleiner, 2013; Jang, 2013). Es uno de los elementos de mayor influencia en los equipos de trabajo, es lo que convierte a los individuos de un equipo en un vínculo capaz de utilizar sus capacidades y habilidades para trabajar en conjunto. En un equipo de trabajo donde existe la confianza, los individuos tienen el convencimiento de que sus compañeros de equipo también trabajan por el mismo bien común sin necesidad de tomar acciones para controlar la situación de trabajo. Esto debido a la superación de vulnerabilidad hacia sus compañeros, acompañada de una suposición de que el trabajo será completado con éxito con la ayuda de todos (Robbins & Judge, 2011). Adicionalmente, la conexión emocional y solidaridad, junto con la utilización de competencias, veracidad y profesionalismo es indicio de la presencia de la confianza entre personas (Kanawattachi & Yoo, 2002). Con lo anteriormente mencionado, se tiene una perspectiva de la importancia de la confianza dentro de los equipos de trabajo y como logra unificar los esfuerzos de sus integrantes. Al encontrar lo complicado que resulta ser para los integrantes de un equipo de trabajo crear confianza en un contexto tradicional y hacer que funcione, esto ha llevado a preguntarse dentro del contexto moderno de la interacción a través de medios virtuales: ¿Existe la confianza en los equipos de trabajo virtuales? Los autores, quienes enfocan sus estudios en la confianza; relacionada con los equipos de trabajo virtuales, piensan en la existencia de E. García & J. Mendoza �79 factores que permiten la formación de la confianza dentro de un equipo de trabajo virtual como lo son: conferencia web, información oportuna, diversidad cultural. Como se piensa, estos tres factores tienen consecuencias positivas sobre el trabajo y las personas. Esto permitió establecer cuatro hipótesis descriptivas con la intención de respaldar el estudio y desarrollar las mismas; como Creswell (2009) recomienda en este tipo de investigaciones. La generación de confianza en los equipos de trabajo virtuales y los efectos de cada elemento sobre la comunicación, el trabajo y las personas de los equipos de trabajo virtuales. Objetivos Con la literatura revisada y los temas expuestos en el trabajo realizado, derivaron los siguientes objetivos sin considerar hipótesis de tipo inferencial debido a que es un trabajo del tipo exploratorio: 1) Verificar si se puede generar confianza en los equipos de trabajo virtuales. 2) Comprobar si los factores conferencia web, información oportuna y diversidad cultural influyen en la confianza de los equipos de trabajo virtuales. Hipótesis descriptivas Con lo observado en los antecedentes respecto al tema de estudio, fueron originadas las siguientes hipótesis descriptivas: 1) Se puede generar confianza en los equipos de trabajo virtuales. 2) La conferencia web es parte del nivel de comunicación entre los compañeros de equipo de trabajo. 3) Puede existir la información oportuna sobre el trabajo de un equipo de trabajo virtual. 4) Es posible identificar características de diversidad en un equipo de trabajo virtual. Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �80 Justificación La teoría contenida en este trabajo procura innovar la visión que se tiene sobre los equipos de trabajo virtuales. Resulta ser fundamental para esta investigación fomentar las exigencias del mercado laboral, en beneficio de la gestión del capital humano en las organizaciones. Observando los medios de comunicación tecnológica y las costumbres más utilizadas para interactuar con compañeros de trabajo sin la necesidad de estar frente a frente en su ambiente laboral. En general, la investigación aquí planteada brinda un beneficio tanto como para estudiantes, docentes e investigadores de posgrado, o para la aplicación de los conocimientos aquí presentados en un ambiente laboral. Limitaciones El trabajo de investigación se realizó con miembros y participantes de equipos de trabajo virtuales, quienes residen de distintos países de Latinoamérica. Los equipos de trabajo virtuales aquí observados ejercen su trabajo en equipo virtual dentro un ámbito estudiantil, como alumnos de un programa de maestría en línea perteneciente a una universidad privada de Monterrey, N.L. Durante el trabajo investigativo, existió renuencia de algunos de los encuestados a participar, reduciendo el número de la muestra, por lo que algunos de los individuos se negaron a contestar las preguntas de manera parcial o en su totalidad. Los resultados aquí obtenidos datan dentro del último tetramestre del 2014. Marco teórico En este apartado es documentada la fundamentación teórica del planteamiento del problema, presentando la importancia de la confianza dentro de los equipos de trabajo en un contexto virtual y los factores que influyen en su creación para finalizar con el modelo propuesto. E. García & J. Mendoza �81 La confianza dentro de los equipos de trabajo virtuales En relación a esta cuestión y de acuerdo a lo expuesto por Jarvenpaa & Leidner (1999), los equipos de trabajo virtuales logran ser efectivos debido a que la confianza, les permite seguir trabajando con sus integrantes siendo altamente efectivos, haciendo que intercambien antecedentes; dándoles una mejor visión sobre los roles de cada uno de los participantes y sus aptitudes especiales. Además los autores, tienen el talento de responder a imprevistos en tiempos reducidos, desaparecen las disfuncionalidades individuales, la opinión de todos los participantes y disminución de la pereza social. Por otro lado, para Kanawattachi & Yoo (2002), la confianza otorga a los integrantes de un equipo de trabajo virtual la oportunidad de una comunicación más amplía, cooperación entre los compañeros, calidad en la toma de decisiones, satisfacción en el proceso de trabajo y al finalizar el mismo. Con lo mencionado en la introducción, es sabido que la confianza es un elemento importante para el correcto funcionamiento de un equipo de trabajo virtual y se tienen identificados tres factores con la posible generación de la misma. Basados en los autores revisados (Jarvenpaa & Leidner, 1999; Kanawattachi & Yoo, 2002; Robbins & Judge, 2011; Warrick, 2014); sobre los efectos de la confianza en un equipo de trabajo virtual donde existe la confianza los integrantes del equipo pueden presentar las siguientes características: -­‐ La comunicación es amplia -­‐ Cooperación entre los compañeros -­‐ Satisfacción -­‐ Hace los integrantes más sociables respecto a su vida diaria -­‐ Moral alta -­‐ Seguimiento de roles -­‐ Los integrantes del equipo optan por aportar ideas Para desarrollar la confianza dentro de las actividades de un equipo de trabajo virtual, diversos autores recomiendan la existencia de diferentes factores (Angelo, 2006; Benetyte & Jatuliaviciene, 2013; Chhay & Kleiner, 2013; Richard et al., 2004; Taylor & Francis, 2008); el trabajo de investigación Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �82 realizado se enfocó en los siguientes tres factores para la posible generación de confianza dentro de un equipo de trabajo virtual. Factores para la posible generación de confianza dentro de un equipo de trabajo virtual: • Conferencia web El primero de los factores catalizadores de confianza, es el uso de la conferencia web para la comunicación entre los integrantes de un equipo de trabajo virtual, se considera esto debido a la suficiencia de disminuir las barreras geográficas y temporales y tener un acercamiento cara a cara entre los integrantes acercando al equipo de trabajo virtual a la experiencia del modo de trabajar de un equipo de trabajo tradicional (Chhay & Kleiner, 2013). La conferencia web es una herramienta que permite la información sea compartida oportunamente, es una plataforma impulsada por el internet donde las personas pueden reunirse en vivo con la ayuda de un software. Las conversaciones ocurren frente a un monitor con la capacidad de verse con una cámara y conversar a través de un micrófono; algunas de las plataformas proveen utensilios como mensajes de texto, agenda, compartir la pantalla y videos en un solo espacio (Boulton, 2009; Taylor & Francis, 2008). • Información oportuna El segundo Factor a considerar en este estudio como de incidencia para la creación de la confianza, es la información oportuna entre los compañeros de un equipo de trabajo virtual. Con la incursión de este factor se evita la mala interpretación de la situación del trabajo, debido a la necesidad de revisar, rehacer o negociarlo. Al no tener una información compartida de manera oportuna causa el retraso de los procesos debido a los diferentes horarios que pudiesen tener los integrantes del equipo de trabajo virtual (Benetyte & Jatuliaviciene, 2013; Chhay & Kleiner, 2013). Laurie y Swaminathan (2008), definen la información oportuna como una capacidad que mejora el desempeño, ésta entrega la facilidad para dar retroalimentación respecto al trabajo realizado. Para las personas dedicadas a la toma de decisiones, permite hacer una respuesta rápida, cuando existan cambios o contrariedades en la situación para poder enfrentarlos. Da el E. García & J. Mendoza �83 tiempo a los administradores de ver a futuro las consecuencias de sus acciones para continuar con nuevas decisiones; si las acciones resultaran de manera perjudicial para los objetivos, aún existe tiempo para retomar el camino y advertir a las personas involucradas sobre los nuevos cambios que fueran decididos. • Diversidad cultural En un equipo de trabajo virtual, se recomienda la diversidad cultural como un factor importante para generar confianza. Cuando los integrantes de un equipo de trabajo en el entorno virtual entienden la diversidad cultural, les otorga la comprensión de los modos en cómo deben de comunicarse, hacia las distintas personas que participan en el mismo equipo, les da seguridad para apartar ideas, compartirlas con sus compañeros y tomar decisiones a partir de estas (Chhay & Kleiner, 2013). La diversidad cultural, concede a los equipos de trabajo virtuales capacidades superiores de: trabajo, perspectivas, estilos y conocimientos; esto completa al equipo con ventajas competitivas (Ely & Thomas, 2011). Schachaf (2009), encontró que los equipos de trabajo virtuales con diversidad cultural toman decisiones y de diferentes maneras según sus estilos, e incrementan la creatividad. Les da a los integrantes del equipo una visión amplía para crear acciones y resolver problemas. Con lo mencionado dentro del planteamiento del problema de investigación, es sabido que la confianza es un elemento importante para el correcto funcionamiento de un equipo de trabajo virtual; y se tienen identificados tres factores con la posible generación de la misma. Con lo observado de las aportaciones teóricas se tiene preciso que la confianza ha sido establecida como una variable dependiente de un equipo de trabajo virtual, teniendo como sus variables independientes los tres factores revisados (conferencia web, información oportuna y diversidad cultural). El trabajo de investigación pretendió resolver las preguntas ¿Se puede generar confianza en los equipos de trabajo virtuales? y ¿Los factores conferencia web, información oportuna y diversidad cultural influyen en la confianza de los equipos de trabajo virtuales? Proponiendo el siguiente modelo gráfico, que muestra las relaciones entre las variables del estudio (Figura 1): Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �84 Figura 1. La confianza en el contexto de los equipos de trabajo virtuales (modelo gráfico) Variables independientes Variable dependiente Conferencia web Información oportuna Confianza Diversidad Cultural Fuente: Elaboración propia Método En esta sección, se presenta la manera en la que fue dirigida la investigación para obtener los objetivos mencionados anteriormente. En el trabajo que se realizó del tipo exploratorio y descriptivo, ha sido conducido con un enfoque mixto. Las hipótesis descriptivas se hacen sobre las variables dependientes e independientes. Dentro de esta línea de argumentación, lo subsecuente es el establecimiento de hipótesis inferenciales; sin embargo, se considera que no existe la información suficiente para elaborar este tipo de hipótesis; por lo tanto, los resultados son basados únicamente en las hipótesis descriptivas. En este caso, son tomadas las variables planteadas en el modelo gráfico permitiendo alcanzar resultados (Creswell, 2009). En el proceso de investigación se buscó basar los resultados en las opiniones, perspectivas y datos de los individuos, reflejados en las encuestas aplicadas y con base en la teoría presentada dentro de los antecedentes y el planteamiento del problema. Todas las respuestas de los participantes han sido asociadas con la teoría constituida en los capítulos, planteamiento del problema y marco teórico del trabajo de investigación (Hernández, Fernández & Baptista, 2010). E. García & J. Mendoza �85 El instrumento diseñado, fue utilizado para crear una interpretación; dándole perspectiva y buscando un significado en las acciones y actividades de los individuos en su ambiente. No se pretendió generalizar los resultados; sino que, se buscó obtener una interpretación de la manera de trabajar de los participantes encuestados en su propio equipo de trabajo virtual (Hernández et al., 2010). Para analizar el tema de investigación, se contó con una población de estudiantes de maestría en la modalidad en línea, quienes cumplen con el perfil deseado debido a que ellos trabajan mediante equipos y de manera virtual. Los estudiantes se comunican con sus profesores por medio de correo electrónico, plataformas educativas o conferencias web masivas. En estas conferencias web masivas, reciben instrucciones y resuelven dudas respecto a las evidencias que se les requieren, las reuniones de su programa de estudios son programadas en sesiones y programaciones establecidas. Las responsabilidades de los estudiantes, también requieren de la realización de productos integradores para acreditar sus materias en conjunto con otros estudiantes; de igual manera que con sus profesores, el contacto sólo ocurre a través de medios de comunicación impulsados por el internet. Por estas características, los participantes de este trabajo de investigación, fueron considerados como miembros de un equipo de trabajo virtual (Chhay & Kleiner, 2013). El instrumento fue una encuesta conformada por 15 preguntas cerradas y dos abiertas, así como información personal de los alumnos. El instrumento se enfoca sobre la confianza dentro del equipo de trabajo virtual (preguntas 1 a 5) y los tres factores de estudio: conferencia web (6 a 11), información oportuna (12-13) y diversidad cultural (14 e información personal), haciendo opinar a los participantes por sus respuestas (15 a 17). Las preguntas con formato de respuesta cerrada o de opción múltiple, fueron clasificadas según el dato que se tenía como objetivo lograr con su respuesta. Para las preguntas abiertas, sus respuestas fueron clasificadas según el dato que se quería obtener como objetivo; se dio lectura y comprensión a las opiniones de los participantes, fueron localizadas las opiniones similares y fueron sintetizadas en una idea conjunta. Para las opiniones distintas o muy específicas, son presentadas enteramente, según la respuesta del participante. Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �86 Se realizó una prueba piloto con un estudiante con las mismas características de la muestra, para así afinar el instrumento. El instrumento diseñado para el trabajo de investigación, fue introducido al sistema de Google forms. Los estudiantes integrantes del equipo de trabajo virtual, fueron contactados por medio de correo electrónico, donde se les pidió amablemente contestar la encuesta. En la petición, se les explicó a los participantes que toda la información personal sería anónima y se proporcionó el hipervínculo de la encuesta. Después de enviar la petición de participar en el trabajo de investigación, se tuvo la espera de seis días suponiendo la respuesta de 30 personas que fueron invitadas. Pasados los días de espera, se obtuvo la colaboración de 23 personas con español como lengua materna; quienes además de responder las preguntas, anotaron sus datos demográficos mostrados en la Tabla 1. Sus respuestas fueron observadas para su interpretación y análisis; posteriormente, fueron transferidas a información que permitiera lograr los objetivos planteados en la investigación. Tabla 1. Datos demográficos de los participantes Sexo Estado Civil Edad Idioma extranjero dominado Escolaridad Femenino (13) Casado (10) Moda (35) Inglés (18) Maestría (10) Masculino (10) Divorciado (3) Mediana (35) Francés (2) Licenciatura o Ingeniería (13) Soltero (10) Media (34) Alemán (1) Fuente: Elaboración propia Resultados Según lo planteado en el trabajo de investigación, en esta sección son mostrados los resultados del instrumento utilizado para la investigación realizada. Verificar si se puede generar confianza en los equipos de trabajo virtuales Los 23 participantes fueron cuestionados sobre el nivel de cooperación de sus compañeros, nivel de satisfacción al terminar el trabajo en equipo, E. García & J. Mendoza �87 frecuencia con la que conversan sobre su vida diaria, frecuencia con la que conversan sobre el trabajo del equipo y frecuencia con la que aportan ideas al equipo. En la Tabla 2, se muestra una representación numérica de los resultados con mayor frecuencia; según como han respondido los participantes. Tabla 2. Verificar si se puede generar confianza en los equipos de trabajo virtuales (Información de mayor frecuencia) Características Mayor frecuencia % del total Cooperación Satisfacción Conversaciones sobre la vida diaria Buena y Excelente (19) Buena y Excelente (21) Casi nunca y A veces (17) 82% 91% 74% Conversaciones sobre el trabajo del equipo A veces y Casi siempre (21) 91% Aportación de ideas Casi siempre y Siempre (20) 87% Nivel de confianza en el equipo Bueno y Excelente (16) 70% Fuente: Elaboración propia Como se puede observar en la Tabla 2, la mayoría de los participantes cuenta con las características que denotan confianza dentro del equipo de trabajo virtual en donde participan; demostrando que, las conversaciones sobre la vida diaria son reducidas para aportar ideas y cooperar solamente con conversaciones relacionadas al trabajo del equipo para terminarlo con un grado de satisfacción; opinando que existe un grado de confianza, con un nivel regular o bueno. En cuanto a la confianza, el 70% de las respuestas quedó entre buena y excelente, situación que confirma la existencia de confianza en los equipos de trabajo virtuales, permitiendo señalar; desde esta perspectiva descriptiva, que si se puede generar confianza en este tipo de equipos de trabajo. Para comprobar si los factores conferencia web, información oportuna y diversidad cultural influyen en la confianza de los equipos de trabajo virtuales primero fue necesario verificar la existencia de cada factor debido a ser observados como variables independientes para la creación de confianza, consecuentemente tener la discusión de los tres factores enfocados en el mismo objetivo. Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �88 Conferencia web Cuando a los participantes les tocó responder sobre los medios utilizados para comunicarse con sus compañeros de equipo, 12 individuos respondieron utilizar servicios de conferencia web como medio. Sin embargo, 20 de los mismos participantes aseguran que Skype es el servicio preferido para compartir información y conversar con sus compañeros de equipo. Respecto a la frecuencia en la que utilizan la conferencia web como medio de comunicación, 18 participantes aseguran que lo hacen semanalmente, uno lo hace cuatro días a la semana, dos personas tres días a la semana y otras dos personas lo hacen dos días a la semana; dejando sin participantes que lo hagan diariamente Con estos resultados se puede percibir que la utilización de servicios de conferencia web es frecuente para los integrantes del equipo de trabajo virtual al que pertenecen los encuestados. El uso común de la conferencia web; en los equipos de trabajo virtuales participantes, ratifica que el uso de este tipo de tecnología actúa sobre el nivel de comunicación de los integrantes de un equipo de trabajo dentro del contexto virtual. Información oportuna Cuando los participantes tuvieron la oportunidad de opinar sobre la frecuencia con la que reportan el avance individual hacia sus demás compañeros, ocho de ellos dicen hacerlo cuatro días a la semana, seis diariamente, cuatro dos días a la semana, tres participantes lo hacen tres días a la semana y sólo dos participantes semanalmente. Los participantes opinan que la frecuencia en que los compañeros reportan sus avances es de tres días a la semana con la mayoría de siete personas; siguiendo, seis personas dos días a la semana, seis personas diariamente, tres personas lo realizan cuatro días a la semana y una sola persona asegura que semanalmente. En general, coinciden excepto en la frecuencia de tres y cuatro días a la semana; siendo la frecuencia semanal más baja, lo que indica que la información se comparte oportunamente. E. García & J. Mendoza �89 Según los resultados mostrados, la información que normalmente comparten los integrantes de un equipo de trabajo virtual es compartida de manera oportuna. Diversidad cultural Para obtener los resultados de diversidad cultural se requirió a los participantes atribuir con las características ideales en sus compañeros de trabajo; como se muestra en la Tabla 3, donde a continuación se presenta dicha información: Tabla 3. Características ideales en un compañero de trabajo Igual 12 5 3 9 2 Característica Idioma Nacionalidad Puesto laboral Grado de estudio Sexo Diferente 1 8 4 9 4 Fuente: Elaboración propia Respecto a las características ideales, los miembros de un equipo de trabajo virtual participantes, tienen preferencia por comunicarse con un mismo idioma; teniendo afinidad por la diversidad cultural al preferir tener compañeros con nacionalidad diferente; también, se puede observar que la mitad de los participantes prefieren que sus compañeros tengan el mismo grado de estudios y la otra mitad prefiere la diferencia en los grados de estudio. Estos resultados, hacen notar la aceptación de una diversidad cultural que permita comunicarse de una manera sin complicaciones; ya que, la mayoría de los participantes prefieren comunicarse con el mismo idioma. Además, se puede observar que la diversidad cultural dentro de los equipos de trabajo virtuales tiene la posibilidad de ser identificada. Respuestas abiertas relacionadas con la confianza Con la intención de tener una fundamentación de las respuestas de los participantes a lo largo del instrumento, los participantes contestaron a la Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �90 pregunta ¿Qué tanta confianza considera que existe en el equipo? Donde 78% piensa que existe de manera buena o regular; después, se les pidió explicar su respuesta con su opinión de manera abierta: Las ideas similares sintetizadas fueron: -­‐ Se comparten ideas abiertamente de manera profesional -­‐ Se asignan responsabilidades y roles; al final se entrega un producto individual para presentarlo como trabajo en equipo -­‐ El trabajo terminado es satisfactorio debido a la responsabilidad de que cada quién cumplió con lo suyo -­‐ No existe una relación personal sólo laboral -­‐ Se tiene desconfianza por no conocer a la persona, miedo a que los demás no cumplan con su parte Las ideas diferentes presentadas según el participante fueron: -­‐ Se tiene empatía -­‐ Existe confianza del tipo académico -­‐ Siempre existe un líder -­‐ Existen prejuicios sobre tener nacionalidades diferentes -­‐ Sólo es cooperación -­‐ Los de Colombia son irresponsables -­‐ Los compañeros no cumplen con los tiempos de entrega -­‐ La comunicación no es 100% honesta debido a que se quiere mantener el profesionalismo Al final se les pidió contribuir con un comentario respecto a la manera de trabajar con sus compañeros: -­‐ Deberían organizar reuniones obligatorias -­‐ La confianza en un ambiente virtual genera la apertura, respecto a la confianza mayor que en un ambiente presencial -­‐ El tiempo es un factor importante -­‐ Es satisfactorio, que cada quién cumpla con su parte -­‐ Es necesario demostrar el compromiso del trabajo -­‐ El equipo no evalúa mi trabajo conforme a mi esfuerzo -­‐ Los valores como honestidad, responsabilidad, solidaridad; deben ser evaluados antes de que las personas sean integradas a un equipo -­‐ Las personas deben ser responsables bajo las normas de trabajo E. García & J. Mendoza �91 -­‐ Es difícil trabajar con gente mayor y enriquecedor trabajar con personas culturalmente distintas En base a lo observado en la totalidad del estudio realizado y con el apoyo de los comentarios y opinión de los encuestados; enfundados por la teoría revisada, se puede llegar a la discusión y conclusión aquí presentada. Discusión De acuerdo a lo obtenido en los resultados, se presenta la discusión en torno a las preguntas de investigación: Se puede generar confianza en los equipos de trabajo virtuales A través de los resultados, se verificó que sí existe la posibilidad de la generación de confianza en un equipo de trabajo virtual, basada en el trabajo interdependiente de los integrantes. Como lo sugieren los autores revisados en este trabajo, la confianza entrega la convicción a las personas, de que los compañeros de trabajo realizan todas sus actividades por el bien común del equipo; además, la confianza es el elemento que permite continuar el trabajo hasta obtener los resultados; brindando la capacidad de la comunicación amplía, cooperación y satisfacción por terminar el trabajo (Jarvenppa & Leidner, 1999; Kawattanachi & Yoo, 2002; Robbins & Judge, 2011). La conferencia web es parte del nivel de comunicación entre los compañeros de equipo de trabajo virtual Los integrantes de un equipo de trabajo virtual participantes, tienen las herramientas necesarias para poder tener una comunicación de nivel satisfactorio; todos utilizan la conferencia web y el correo electrónico; además, de que la gran mayoría utiliza los mismos servicios, facilitando su comunicación. Con esto, la barrera de la separación geográfica y temporal, no debe ser ningún problema para ellos (Boulton, 2009; Glassmeyer & Dibbs, 2012; Taylor & Francis, 2008). Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �92 Puede existir la información oportuna sobre el trabajo de un equipo de trabajo virtual Los participantes carecen de tiempo para conocerse, los miembros del trabajo en equipo virtual que formaron parte de ese trabajo de investigación; no se dan el espacio para compartir sus experiencias y conversar acerca de sus preferencias personales. Sólo conversan acerca de su trabajo limitando su conversación a lo necesario para cumplir con sus objetivos; aprovechando el tiempo para cuestiones de rehacer o negociar los acuerdos sobre el trabajo a ser realizado. Los miembros de un equipo de trabajo virtual, si comparten la información oportunamente enfocándose en terminar su objetivo dentro del tiempo esperado, al darle prioridad a las conversaciones sobre el trabajo (Benetyte & Jatuliaviciene; Chhay & Kleiner, 2013). Es posible identificar características de diversidad en un equipo de trabajo virtual La diversidad cultural existe en cuanto a las nacionalidades teniendo participantes de Colombia, Ecuador y México, teniendo comentarios negativos respecto a la manera de trabajar de los colombianos, de acuerdo a lo expuesto por los participantes del estudio. No existe una diversidad de labores y todos los participantes tienen el idioma Español como Lengua materna. Esto puede ser visto de una manera positiva; debido a que, de esa manera los participantes pueden tener un mejor entendimiento y aun así tener perspectivas e ideas creativas diferentes debido a sus diferentes países de procedencia. Según lo respondido los participantes, ellos cuentan con compañeros de equipo con las características individuales predilectas; mismo idioma, mismo grado de estudio y diferente nacionalidad. (Ely & Thomas, 2011; Schachaf, 2009) Conclusión Los resultados, han demostrado que existe la posibilidad de la creación de confianza en los equipos de trabajo virtuales. Coincidiendo con las opiniones de Benetyte y Jatuliaviciene (2013), Coutu (1998) y Jarvenpaa & Leidner (1999) acerca de que es posible crear la confianza; sin embargo, E. García & J. Mendoza �93 ellos opinan que resulta difícil hacerlo y que comúnmente los niveles de confianza son bajos. Esto es contrario a los resultados aquí obtenidos, los cuales apuntan a que la confianza si puede alcanzar un nivel bueno o excelente. Dentro de esta investigación, los factores conferencia web, información oportuna y diversidad cultural resultaron ser de suma importancia para la influencia de las personas y pueden crear un sentimiento de confianza relacionado con su trabajo en equipo dentro del contexto virtual esto coincide con las ideas presentadas por los autores especializados en el tema (Angelo, 2006; Benetyte & Jatuliaviciene, 2013; Chhat & Kleiner, 2013; Richard et al., 2004; Taylor & Francis, 2008). Efectivamente como Boulton (2009), Glassmeyer & Dibbs (2012) y Taylor & Francis (2008) mencionan en sus trabajos y como se observó en esta investigación, la conferencia web permite a los usuarios acercarse a la experiencia de estar frente a frente para los participantes de los equipos de trabajo virtuales; haciendo que, esta herramienta tecnológica impulsada por el internet sea parte del nivel de comunicación para ellos. Conforme a lo obtenido, la información oportuna existe en un equipo de trabajo virtual, esto permite proporcionar lo necesario para continuar con el trabajo sin retrasos, los resultados respecto a este factor coinciden con las opiniones de Benetyte & Jatuliaviciene (2013) y Chhay & Kleiner (2013) sobre los efectos de la información oportuna dentro de los equipos de trabajo virtuales. La existencia de la diversidad cultural fue encontrada en los equipos de trabajo virtuales similar a lo investigado por Ely & Thomas (2011), Schachaf (2009) y Chhay & Kleiner (2013). Al encontrar la existencia de estos elementos en la población de esta investigación, se logró conocer que los integrantes de los equipos de trabajo virtuales, tienen todas las herramientas, enfoque en cumplimiento del trabajo, niveles de comunicación y creatividad, necesarios para resolver sus tareas y obtener un producto satisfactorio. Sin embargo, es insuficiente la literatura que relaciona específicamente los factores de manera individual con los equipos de trabajo en un contexto virtual. Los participantes de esta investigación opinaron que, solo se tienen conversaciones relacionadas con el trabajo formalizando mucho las conversaciones, haciendo complicado expresar dudas o proponer ideas, al Equipos de Trabajo Virtuales & Confianza �94 obtener estas respuestas, se presentan elementos no revisados durante el proceso como el factor de la formalización de las conversaciones y las primeras impresiones al socializar, estos temas también son investigados principalmente por los autores Benetyte y Jatuliaviciene (2013), Jarvenpaa y Leidner (1999). Debido a que esta investigación fue aplicada en un ambiente escolar, existe la propuesta de investigar las mismas variables dentro del mundo organizacional; esperando resultados distintos a los aquí presentados. La aportación teórica, de haber cumplido con los dos objetivos propuestos en este trabajo; ha servido para comprobar la existencia de la confianza en un equipo de trabajo virtual; un elemento importante del comportamiento organizacional con una amplia gama de perspectivas y profundidades de análisis. También, existe una aportación práctica al haber realizado esta investigación, la refiere a las personas encargadas de diseñar proyectos de trabajo o nuevas maneras de realizar el trabajo por medios virtuales en las organizaciones o instituciones. Comprenderán y distinguirán, cuáles son los elementos que ayudan a crear y mantener a un equipo de trabajo virtual; dentro del rango para la obtención de un producto realizado con el esfuerzo, motivación y satisfacción de los individuos; los cuales se requieren para un trabajo en equipo eficiente y efectivo. Referencias Angelo, J. M. (2006). Web conferencing, rich media on the desktop, University Business, (4), 55-58. Benetyte, D. & Jatuliaviciene, G. (2013). Building and sustaining trust in virtual teams within organizational context, Reguin Formation & Development Studies, 13, 18-30. Boulton, C. (2009). Web conferencing fills void in tight times, eWeek. 3(8), 14-16. Chhay, R. V. & Kleiner, B. H. (2013). Effective communication in virtual teams, Industrial Management, 55(4), 28-30. Coutu, D. L. (1998). Trust in virtual teams, Harvard Business Review, 76(3), 20-21. Creswell, J. W. (2009). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed method approaches. 3rd. Edition. In Thousand Oaks: Sage Publications.(Ed) Ely, R. J. & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes, Administrative Science Quarterly, 46(2), 229-273. E. García & J. Mendoza �95 Glassmeyer, D. M. & Dibbs, R. A. (2012). Researching from a distance: Using live web conferencing to mediate data collection, International Institute for Qualitative Methodology, 11(3), 292-299. Glassmeyer, D. M. & Dibbs, R. A. (2012). Researching from a distance: Using live web conferencing to mediate data collection, International Institute for Qualitative Methodology, 11(3), 292-299. Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodología de la investigación. In Mc Graw Hill. (Ed) Hurley, R. F. (2006). The decision to trust, Harvard Business Review, 84(9), 55-62. Jang, C. (2013). Facilitating trust in virtual teams: The role of awareness, Advances in Competitiveness Research, 21(1-2), 61. Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. (1999). Communication and trust in global virtual teams, Organization Science, 10(6), 791-815. Kanawattanachi , P. & Yoo, Y. (2002). Dynamic nature of trust in virtual teams, Sprouts: Working Papers on Information Systems, 2(10), 42-58. Kirkman, B., Rosen, B., Gibson, C. 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Email: amonroy@evercorecb.com Key words: historical simulation, Mexico, negative rates, Value at Risk JEL: E52 & E60 Abstract. On recent years many countries have tried to reactivate their economies with a monetary policy that has established low interest rate levels as an effect of 2007 financial crisis. This rate reduction generates misleading results on Value at Risk calculations on certain instruments when rates tend to negative values. Palabras clave: México, simulación histórica, tasas negativas, Valor en Riesgo JEL: E52 & E60 Resumen. En años recientes un gran número de naciones ha adoptado una política monetaria de tasas de interés bajas con el fin de impulsar la economía, medida resultante a partir de la última crisis financiera del 2007. La reducción de genera errores en el cálculo del Valor en Riesgo de ciertos instrumentos cuando las tasas tienden a valores negativos. Introducción La crisis financiera que comenzó en el 2007 generó periodos de estrés dentro de una gran parte de las economías globales y principalmente en entidades financieras las cuales sin importar su tamaño se encontraron involucradas en un entorno de iliquidez en el mercado, generando grandes pérdidas y una eventual bancarrota de diversas instituciones (BIS, 2008). VaR, Simulación & Tasas Negativas �98 Dada la magnitud y complejidad de relaciones entre instituciones con presencia global la crisis se magnificó contagiando rápidamente a gran parte del mercado, forzando a los bancos centrales a actuar con el fin de evitar un colapso en el sistema financiero (BIS, 2008). Una muestra de la profundidad de los eventos de estrés es visible en el comportamiento de uno de los índices con mayor relevancia en los mercados internacionales, el Dow Jones Industrial Average (Fig. 1). Figura 1. Dow Jones Industrial Average 17,500 16,500 15,500 14,500 13,500 12,500 11,500 10,500 9,500 8,500 7,500 1/3/2007 5/3/2007 9/3/2007 1/3/2008 5/3/2008 9/3/2008 1/3/2009 5/3/2009 9/3/2009 1/3/2010 5/3/2010 9/3/2010 1/3/2011 5/3/2011 9/3/2011 1/3/2012 5/3/2012 9/3/2012 1/3/2013 5/3/2013 9/3/2013 1/3/2014 5/3/2014 6,500 El Dow Jones Industrial Average es un índice el cual captura el comportamiento diario de los precios de 30 acciones de compañías públicas industriales y es publicado por la compañía Dow Jones & Company, Inc (http://www.britannica.com). Los mercados de dinero por su parte tuvieron un comportamiento de alta volatilidad para posteriormente ajustar sus tipos de interés a la baja con el fin de reactivar las economías afectadas, los periodos de estrés en el mercado no habían sido experimentados desde la Gran Depresión (Brahmbhatt, 2008). Los orígenes de la crisis se derivan del mercado estadounidense hipotecario, donde los participantes para continuar con el A. Monroy �99 periodo expansivo generaron instrumentos sintéticos con el fin de hacer bursátil paquetes de hipotecas las cuales se negociaban como instrumentos de bajo riesgo Collateralized Debt Obligation, CDO por sus siglas en inglés. Las condiciones de mercado que antecedían este colapso se caracterizaron por ser de baja volatilidad, por un periodo prolongado en el cual los tipos de interés en término real se mantenían en niveles bajos y un incremento en el valor de ciertos activos (BIS, 2009). El desarrollo de la crisis entre otros incluyó la intervención por parte de los gobiernos a bancos con gran exposición en instrumentos sintéticos con garantía hipotecaria y en instrumentos derivados de crédito que presentaban pérdidas cuantiosas con el fin de garantizar los sistemas financieros, adicionalmente existieron adquisiciones obligadas e inyección de liquidez a las economías. Otros sectores tales como el asegurador presentaron de igual forma quiebras e intervenciones al ser proveedores naturales de coberturas contra eventos crediticios. Sistema financiero mexicano El sistema financiero mexicano comenzó con la creación de diversos bancos los cuales tenían entre otros la facultad de emitir billetes. La banca en México data de 1864 con el establecimiento de un banco de origen británico, el “Bank of London, Mexico and South America”, es hasta el año 1925 al amparo de la Constitución de 1917 que se funda el Banco de México mismo que sería el único encargado de emitir billetes en nombre del Gobierno Mexicano (Turrent, 2007). El Banco de México como tal tiene la función de preservar el valor de la moneda nacional a lo largo del tiempo, es decir controlar la inflación mediante la aplicación de una correcta política monetaria. Los Certificados de la Tesorería son instrumentos de deuda de corto plazo emitidos por el Gobierno Federal desde 1978 y colocados por el Banco de México mediante un mecanismo de subasta, sirven tanto como reguladores de la base monetaria, vehículos de financiación de la inversión productiva, así como una tasa de referencia que se vincula a diversos instrumentos en el mercado mexicano; por su antigüedad esta tasa captura gran parte de la evolución del mercado de dinero en México. A partir de abril del 2006 este indicador presentó un periodo de muy baja volatilidad por las VaR, Simulación & Tasas Negativas �100 condiciones de mercado previamente expuestas, de igual forma al comenzar los periodos de estrés derivados de la crisis del 2007 se observó un periodo amplio de volatilidad con un impacto a la alza y posteriormente un ajuste a la baja con el fin de reactivar la economía, esto puede observarse en la (Fig. 2). Figura 2. Certificados de la Tesorería con plazo de referencia de 28 días 8.50 8.00 7.50 7.00 6.50 6.00 4/27/2009 2/27/2009 12/27/2008 10/27/2008 8/27/2008 6/27/2008 4/27/2008 2/27/2008 12/27/2007 10/27/2007 8/27/2007 6/27/2007 4/27/2007 2/27/2007 12/27/2006 10/27/2006 8/27/2006 6/27/2006 4/27/2006 5.50 A partir de la modificación de la política monetaria de las economías globales con miras en el rescate del sistema financiero y la reactivación económica, los niveles de tipo de interés nominal han experimentado un largo periodo de baja, incluyendo la economía mexicana. Dentro del sistema financiero mexicano y a partir de la crisis económica de 1994 el Banco de México implementó una pseudo moneda vinculada a la variación en el Índice Nacional de Precios al Consumidor, es decir a la inflación observada en cierto periodo de tiempo, en este caso una periodicidad quincenal. Las Unidades de Inversión (UDI) nacen con una paridad de uno a uno con el peso mexicano (MXN) el día 4 de abril de 1995 (Banxico, 2015); de esta forma se estructuran créditos con una tasa real fija, siendo en el comienzo principalmente de tipo hipotecarios, sin embargo en la actualidad se vinculan a diferentes instrumentos tanto de mercado como de crédito. A. Monroy �101 Instrumentos del mercado de deuda mexicano Los Certificados de la Tesorería son bonos cupón cero, estos instrumentos tienen la característica de ser negociados por debajo de su valor nominal y no tienen pago de interés intermedio, es decir son adquiridos a un descuento y al vencimiento se obtiene el diferencial entre el precio de adquisición y el valor nominal del título, es decir el interés contenido en el principal. De forma gráfica: Cobro Valor Nominal Pago del título a descuento t 1 2 … tn Periodo de inversión La fórmula para la obtención del precio a descuento en el día de liquidación se obtiene con la siguiente fórmula: P= VN (t , T ) ⎞ ⎛ ⎜1 + i ⎟ b ⎠ ⎝ (1) Donde: P Precio VN Valor Nominal i Tasa de interés (t,T) Número de días entre la fecha de liquidación y la fecha de vencimiento b Convención de días por año Esta ecuación, no es más que el Valor Presente del Valor Nominal (Kellison, 1991) del título, esto es claro ya que el interés del inversionista en un papel a descuento, es el precio de compra relacionado a la tasa y los días al vencimiento del título. VaR, Simulación & Tasas Negativas �102 Bonos a tasa fija Los bonos con pago de interés a tasa fija son títulos que ofrecen un pago periódico a la tasa a la que fue emitido el título (Kellison, 1991). Al vencimiento los títulos pagarán tanto el valor nominal como el interés del último flujo. Gráficamente tenemos: Valor Nominal Cupón 1 Cupón 2 … Cupón n – 1 Cupón n En la fecha de liquidación de la compra se calcula el precio del bono el cual podrá ser a la par cuando el valor presente es igual al valor nominal, bajo par cuando la tasa de rendimiento es mayor a la tasa del cupón o sobre par cuando la tasa de rendimiento es menor a la tasa del cupón. A partir de la fecha de liquidación el bono devengará interés diario fijo de manera lineal por cada cupón que posea vigente para al final de la inversión pagar su valor nominal y el interés generado por el último flujo. Por lo que la fórmula para obtener el precio es la sumatoria de cada uno de los flujos, con lo que obtenemos: (t , T ) ⎞ ⎛ ⎛ (t , T ) ⎞ ⎛ (t , T ) ⎞ VN ⎜ i 0 1 ⎟ VN ⎜ i 1 2 ⎟ VN ⎜1 + i n−1 n ⎟ b ⎠ b b ⎠ ⎝ ⎠ ⎝ ⎝ P= ++ + 2 n (1 + R ) (1 + R ) (1 + R ) Donde: P VN i (t,T) b R Precio Valor Nominal Tasa de interés Número de días por devengar del cupón Base de convención de días por año Tasa interna de retorno esperada para el cupón n A. Monroy (2) �103 ⎛ p ⎞ R = r ⎜ c ⎟ ⎝ b ⎠ (3) Donde: r Tasa anual de la operación o rendimiento pc Plazo teórico del cupón b Base de convención de días por año Bonos a tasa variable Los bonos con pago de interés a tasa flotante son títulos que durante su vida fijan el valor de sus cupones tomando como referencia alguna tasa primaria de mercado (Kellison, 1991) con cierta periodicidad y reglas. La tasa del cupón corriente para una considerable muestra de bonos se establece al comienzo del periodo sin sufrir ningún cambio; sin embargo existen diversas combinaciones que se pueden aplicar tales como: tasas promedio, tasas capitalizadas, etc. Los cupones futuros se estiman con la tasa relevante observada en el mercado, al vencimiento pagarán el valor nominal y el interés del último flujo. Gráficamente tenemos: Valor Nominal Cupón 1 Cupón 2 … Cupón n – 1 Cupón n En la fecha de liquidación del título se realiza el pago del bono, después de esta fecha el bono devengará interés diario de manera lineal por cada cupón que posea vigente. Por lo que la fórmula para obtener el precio es la sumatoria de cada uno de los flujos, con lo que obtenemos: VaR, Simulación & Tasas Negativas �104 (t , T ) ⎞ ⎛ ⎛ (t , T ) ⎞ ⎛ (t , T ) ⎞ VN ⎜ s 0 1 ⎟ VN ⎜ i 1 2 ⎟ VN ⎜1 + i n−1 n ⎟ b ⎠ b b ⎠ ⎝ ⎠ ⎝ ⎝ P= ++ + 2 n (1 + R ) (1 + R ) (1 + R ) Donde: P VN i s (t,T) b R (4) Precio Valor Nominal Tasa de interés vigente (última conocida) Tasa de interés del cupón corriente Número de días por devengar del cupón Base de convención de días por año Tasa interna de retorno esperada para el cupón n ⎛ p ⎞ R = r ⎜ c ⎟ ⎝ b ⎠ Donde: r Tasa anual de la operación o rendimiento pc Plazo teórico del cupón b Base de convención de días por año (5) Valor en Riesgo El Valor en Riesgo (VaR por sus siglas en inglés “Value at Risk”) es una métrica ampliamente utilizada en el sector financiero la cual busca representar la máxima pérdida que puede alcanzar un instrumento de mercado o un portafolio de activos como consecuencia de los movimientos adversos en el valor de los factores de riesgo (Jorion, 2007), entre ellos la tasa de interés, el tipo de cambio, la inflación, etc. De esta forma podemos decir que el VaR es una medida de pérdida potencial en el valor de un activo o portafolio a partir de un principio de normalidad en los mercados. A. Monroy �105 El VaR se conforma de metodologías estadísticas las cuales requieren para su correcto retorno un nivel de confianza, una distribución de probabilidad, un horizonte de tiempo y una moneda de conversión. Modelo de simulación histórica El modelo de simulación histórica es una metodología la cual asume que los movimientos experimentados previamente en los mercados pueden acontecer en un futuro (Jorion, 2007). Tomando en consideración los factores de riesgo relevantes que inciden en cada uno de los activos financieros de un portafolio se obtienen n observaciones de mercado previas, con esta información se simulan n – 1 escenarios históricos con el fin de revaluar la cartera y comparar el resultado con el valor actual. El resultado será una distribución de posibles pérdidas y ganancias, el nivel de confianza indica el percentil en el cual se encuentra la pérdida potencial. Sea V el vector de n observaciones históricas de un factor de riesgo, y sea R el vector resultante de rendimientos simples con n – 1 observaciones: Rn−1 ⎡ v1 ⎤ ⎢ v 2 ⎥ ⎥ ⎢ v2 ⎢ v3 ⎥ = ⎥ ⎢ ⎢  ⎥ ⎢ vn−1 ⎥ vn ⎦⎥ ⎣⎢ (6) Con el valor de la última observación se obtiene el vector de factores de riesgos: ⎡ r1 ⎤ ⎢ r ⎥ 2 Fn−1 = v1 ⋅ ⎢ ⎥ ⎢  ⎥ ⎢ ⎥ ⎣ rn−1 ⎦ VaR, Simulación & Tasas Negativas (7) �106 Instrumentos a tasa real Como se comentó anteriormente a partir de la crisis financiera el Gobierno Federal implementó una pseudo moneda vinculada a la inflación, dentro de los instrumentos diseñados en torno a esta nueva unidad se encuentran diversos bonos de tasa fija denominados en UDIS. Entre los más importantes se encontraba el Pagaré de Indemnización Carretero conocido como PIC – FARAC al formar parte del Fideicomiso de Apoyo al Rescate de Autopistas Concesionadas (BMV, 2014), los Certificados Bursátiles de Indemnización Carretera CBIC – FARAC (Banxico, 2002) y los Bonos de Desarrollo denominados en UDIS (Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 1996). Al ser títulos de tasa fija y denominados en UDIS la conversión a pesos mexicanos (MXN) tiene implícita una tasa de interés real. Las medidas adoptadas por los gobiernos a partir de la última crisis financiera en el 2007 como se mencionó previamente se centraron posteriormente al periodo de volatilidad, a un decremento en las tasas de interés de referencia. El impacto en instrumentos de tasa real implicó que las tasas de rendimiento tuvieran valores de cero o negativos derivado de la expectativa en términos inflacionarios. La evolución de los niveles de tasa de rendimiento para este tipo de instrumentos puede ser observada a partir de las curvas de interés de los CBIC – FARAC (Fig. 3). Figura 3. Evolución de los principales nodos, curva CBIC - FARAC 4.7 1820 182 3.7 1092 91 728 28 364 2.7 1.7 0.7 -0.3 -1.3 -2.3 A. Monroy 7/5/2013 5/5/2013 3/5/2013 1/5/2013 9/5/2012 11/5/2012 7/5/2012 5/5/2012 3/5/2012 1/5/2012 11/5/2011 9/5/2011 7/5/2011 5/5/2011 3/5/2011 1/5/2011 9/5/2010 11/5/2010 7/5/2010 5/5/2010 3/5/2010 -4.3 1/5/2010 -3.3 �107 Cálculo del Valor en Riesgo Como se comentó anteriormente el Modelo de Simulación Histórica asume que el comportamiento experimentado anteriormente en el mercado puede volver acontecer por lo que se generan escenarios supuestos mediante los rendimientos históricos en los factores de riesgo relevantes a cada instrumentos. En un entorno de tasas nominales mínimas aquellos instrumentos tales como los denominados en UDIS mostrarán niveles de tasas de rendimiento nulas o negativas esto implica un problema para el modelo en términos de una eventual indeterminación o bien un problema de magnitud en una situación de cambio de signo. El presente documento presenta una alternativa en términos de cálculo el cual contrasta la utilidad o pérdida que se observó de forma empírica en el mercado versus aquella obtenida con el modelo alternativo de Simulación Histórica. Al ser esta una validación la cual busca aislar el efecto de la tasa de rendimiento en un entorno nulo o negativo no se requiere el contar con un portafolio, así como no es requerido el principio de diversificación puesto que implicaría una reducción en este impacto. Tomando como referencia la siguiente emisora: Tipo Valor Emisora Serie Plazo Teórico Valor Nominal Divisa Valor Nominal Tasa Fija Cupón Fecha Emisión Fecha Vencimiento Fecha Valuación Tasa de Rendimiento Títulos F BANOBRA U14007 182 días 100 UDIS -1.9 25/08/2014 23/02/2015 23/12/2014 2.0889 9,705,048 VaR, Simulación & Tasas Negativas �108 Podemos observar la evolución de la tasa de interés relevante para el cálculo de Simulación Histórica concentrando en los periodos donde la tasa tiene niveles nulos o bien con cambio de signos (Fig. 4). Figura 4. Evolución Tasa de Rendimiento 0.2 0.1 0 -0.1 -0.2 -0.3 -0.4 -0.5 30-Oct-14 28-Oct-14 26-Oct-14 24-Oct-14 22-Oct-14 20-Oct-14 18-Oct-14 16-Oct-14 14-Oct-14 12-Oct-14 10-Oct-14 8-Oct-14 6-Oct-14 4-Oct-14 2-Oct-14 30-Sep-14 28-Sep-14 26-Sep-14 24-Sep-14 -0.6 Sea V el vector de n observaciones históricas de un factor de riesgo, y sea ahora D el vector resultante de diferencias absolutas con n – 1 observaciones: Dn −1 ⎡ v1 − v 2 ⎤ ⎢v 2 − v3 ⎥ ⎥ = ⎢ ⎢  ⎥ ⎢v − v ⎥ n ⎦ ⎣ n −1 A. Monroy (8) �109 Entonces el vector de escenarios será el resultante de adicionar al último valor observado el vector D: ⎡ d 1 ⎤ ⎢ d ⎥ Fn −1 = v1 + ⎢ 2 ⎥ ⎢  ⎥ ⎢ ⎥ ⎣d n −1 ⎦ (9) Obteniendo la distribución de pérdidas y ganancias observadas versus las simuladas encontramos una congruencia amplia (Fig. 5). Figura 5. Distribución Real vs Distribución Simulada Distribución Real Distribución Simulada Con un 99% de confianza en términos de la Distribución Real encontramos que la pérdida observada fue de -3.48 millones de pesos, mientras que con el modelo sugerido obtenemos un valor probable de pérdida de -3.53 millones de pesos. Realizando una regresión en los vectores observados y simulados obtenemos los siguientes resultados: VaR, Simulación & Tasas Negativas �110 Tabla 1. Estadísticas de la regresión Estadístico Valor Coeficiente de correlación múltiple 0.999950162 Coeficiente de determinación R^2 0.999900326 R^2 ajustado 0.999899938 Error típico 13834.64697 Observaciones 259 F 2,578,153.86 Valor crítico de F 0.000 Fuente: Elaboración propia Conclusiones El cálculo del Valor en Riesgo utilizando el Modelo de Simulación Histórica en un entorno de tasas de rendimiento nulas o con cambio de signos puede ser reemplazado por el uso de diferencias absolutas al tratarse de instrumentos de tasa fija tal como se probó en este documento. Todos los bonos de tasa fija presentan las mismas propiedades por lo que los principios de modelación y resultados pueden extrapolarse a cualquier instrumento que presente estas condiciones. Estudios posteriores pueden centrarse en instrumentos de tasa variable que experimenten este tipo de situaciones y aplicar la misma metodología para evaluar su comportamiento. En términos de cómputo la implementación de un modelo mixto entre diferencias relativas y absolutas garantiza un resultado apegado a los fundamentos del Modelo de Simulación Histórica. References Banxico (2002). Operaciones de reporto. Circular Banxico, 1/2002. Obtenido de http://www.banxico.org.mx/disposiciones/circulares/circular-115-2002/%7BC4E39892 -3A09-2F8D-E904-10AF61DF51DE%7D.pdf A. Monroy �111 Banxico. (2015). Banco de México UDIS (Unidades de Inversión). Obtenido de http://www.banxico.org.mx/ayuda/temas-mas-consultados/udis--unidades-inversion.html. BIS (2008). Principles for sound liquidity risk management and supervision. Basilea: Bank for International Settlements. BIS (2009). BIS 79th annual report. Basilea: Bank for International Settlements. BMV (2014). Mercado de deuda gubernamental. Bolsa Mexicana de Valores. Obtenido de http://www.bmv.com.mx/wb3/wb/BMV/BMV_gubernamental Brahmbhatt, M. (2008). Weathering the storm: Economic policy responses to the financial crisis. 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Fecha de aceptación: 12 de junio de 2015 Rol y mejores prácticas del equipo líder y su impacto en la innovación de empresas de la Zona Metropolitana de Monterrey (Role and best practices of the leadership team and its impact on business innovation in the metropolitan area of Monterrey) Laura Elizabeth Avila Hernández & Gustavo Juan Alarcón Martínez Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: laura.avila@ccmty.com y laura.avila@gmail.com Key words: high management teams, innovative company, key success factors, leadership JEL: O30 & M10 Abstract. This research article elaborates on the leadership or high management teams that have taken into account the innovation challenges within their organizations and the best practices carried out by them. In that token some business innovation definitions are depicted, as well as findings by business researchers on best innovation practices conducted namely by leadership or high management teams. Lastly, the regression analysis results and conclusions are show. Palabras clave: alta dirección, empresa innovadora, factores clave de éxito, liderazgo JEL: O30 & M10 Resumen. Este artículo es una investigación sobre las prácticas que realiza la alta administración o el equipo líder de empresas que han asumido el reto de la innovación en sus organizaciones. Para tal efecto se presentan algunas definiciones de empresa innovadora, posteriormente, se mencionan los roles o prácticas que han encontrado destacados investigadores en empresas que han desarrollado innovación; particularmente se analizan las prácticas que realiza el equipo líder o la alta administración. Finalmente se presenta los resultados de un análisis de regresión simple con sus respectivas conclusiones. Liderazgo & Empresas Innovadoras �114 Introducción Las empresas actualmente enfrentan diversos desafíos como la sustentabilidad, la competitividad, los cambios tecnológicos, la situación económica y financiera nacional e internacional; existen también otros elementos al interior de las organizaciones como el capital humano, la infraestructura, la sistematización de procesos, la atención a los clientes, la cadena de suministros, que hacen que sea compleja y retadora la administración exitosa de una empresa. Sin lugar a duda en quien recae la responsabilidad de orientar el rumbo de la organización para lograr su sustentabilidad y competitividad en el corto, mediano y largo plazo es en el equipo líder o conocido también como la alta administración de la empresa. Ante estos retos que enfrentan los líderes de las organizaciones es relevante considerar y aprender las mejores prácticas que están realizando las altas administraciones de las empresas que están compitiendo en forma exitosa en la contienda global. Cabe mencionar que el World Economic Forum considera a la innovación como uno de los doce pilares que conforman la competitividad de las regiones; también se reconoce que son las empresas como los agentes del desarrollo económico y competitividad de los países (OCDE, 2006). Así se vuelve prioritario estudiar las prácticas características de los equipos líderes de las empresas innovadoras que impulsan a las organizaciones a mejores niveles de crecimiento y desarrollo sustentable. Este artículo está basado en una investigación previa realizada sobre los factores críticos de éxito de las empresas innovadoras de la Zona Metropolitana de Monterrey (ZMM). En el presente artículo se busca presentar con mayor detalle las prácticas realizadas por los equipos líderes y su impacto en los resultados de innovación de empresas de la ZMM. Al respecto se presentan algunas definiciones de empresa innovadora así como el enfoque de la innovación en las mismas. Posteriormente se mencionan las prácticas encontradas por diferentes autores derivadas de las investigaciones que realizaron en empresas que han desarrollado innovación. Finalmente se exponen los resultados obtenidos para el caso de empresas de la ZMM y se presentan conclusiones de la investigación realizada. L. E. Ávila & G. J. Alarcón �115 Marco de teórico En la actualidad la sociedad y las empresas que la conforman están inmersas en un entorno marcado por la globalización, la competencia, los cambios tecnológicos, la información a través de las redes sociales, la responsabilidad social y ecológica, así como una profunda crisis económica internacional; por lo anterior, las empresas necesitan desarrollar técnicas de dirección y administrar procesos que les permitan alcanzar la competitividad (Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C., 2010). Como se ha señalado con antelación, el World Economic Forum (2012) ha distinguido que la innovación es uno de los 12 pilares que constituyen a la competitividad. En el 2008 la Cámara de la Industria de la Transformación de Nuevo León (CAINTRA NL) a través del Centro de Competitividad de Monterrey (CCM) realizó un estudio en 288 Pequeñas y Medianas Empresas de la Zona Metropolitana de Monterrey. En dicho estudio se analizaron los elementos que constituyen la competitividad de las empresas, encontrándose que una de las características de las empresas de éxito es la innovación y la mejora continua. La experiencia internacional demuestra que las empresas son los agentes principales de la innovación. Según los estudios realizados por el CONACYT en México, se observa que existen esfuerzos del sector privado por incrementar sus capacidades para la generación de la innovación buscando mejorar su competitividad; sin embargo, estos esfuerzos se han concentrado en algunas empresas y ramas industriales y no se ha generalizado por lo que existe una oportunidad para desarrollar sistemas de gestión con base en experiencias y prácticas exitosas que favorezcan el desarrollo de las empresas (Comité Intersectorial para la Innovación, 2011). Enfoque sobre innovación empresarial Joseph Schumpeter (1966) es el primero que describe la innovación como motor de desarrollo económico y también porque la considera como un proceso dinámico continuo, donde las nuevas tecnologías desplazan a las antiguas. Otra aportación de Schumpeter es la clasificación que hizo sobre los tipos de innovación: introducción de nuevos productos; introducción de nuevos métodos de producción; apertura de nuevos mercados; desarrollo de Liderazgo & Empresas Innovadoras �116 nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas u otros recursos; creación de nuevas estructuras de mercado. En el Manual de Oslo (2006) la OCDE señala que las innovaciones pueden ser: “radicales” cuando implican un cambio relevante; y las “incrementales” cuando son innovaciones que mejoran en forma continua el proceso o producto, esto es son mejoras dentro del mismo paradigma (OCDE, 2006) . Según Drucker (1985) el proceso de innovación debe estar orientado al cliente e identifica tres enfoques: con base en las necesidades percibidas del cliente, la innovación enfocada en las necesidades no percibidas del cliente y la innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes (Garza Villegas, 2009). Thomas Kuczmarski (1997) considera la innovación como una responsabilidad y forma de pensar de los líderes, la cual implica directrices y acciones de la alta administración de la empresa. Allan Afuah (1999) presenta a la innovación como el uso de “conocimiento tecnológico y de mercado” el cual es utilizado por la empresa para desarrollar y brindar un nuevo producto o servicio a sus clientes. También Afuah considera que la innovación puede tener dos vertientes: ser técnica o administrativa; puede ser algo nuevo pero no necesariamente un producto material, puede ser también un cambio fundamental en alguna práctica administrativa o proceso. Para Clayton M. Christensen (1999) la innovación está en estrecha relación con la tecnología describiéndola como los procesos por los cuales una organización transforma el trabajo, el capital, los materiales y la información que recibe, en productos y servicios de mayor valor para el cliente o mercado. Ernest Gundling (2000) hace referencia a los tres distintos tipos de innovación que realiza 3M a saber: innovación de tipo radical esto es la que da a luz a un nuevo negocio o industria; el segundo tipo se relaciona con innovaciones que crean una nueva posición competitiva o nicho de mercado; el tercer tipo se asocia con la extensión de línea de producto, con aquellos productos y servicios que tienen un avance incremental. En el 2003 Henry Chesbrough acuña el término “innovación abierta” (open innovation); el cual se fundamente en la idea de que las empresas ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de la L. E. Ávila & G. J. Alarcón �117 innovación; Chesbrough desarrolla el concepto de que las empresas deben establecer relaciones con fuentes externas (propiedad intelectual, ideas, productos, personas, instituciones) las cuales deben integrarse en su propia cadena de innovación. Luigi Valdés (2004) define el concepto de innovación como “Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original, colocarlo en un mercado y que el cliente esté dispuesto a pagar por ello”. De acuerdo a Valdés la innovación es un proceso sistémico orientado al cliente y para que este sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado y esto dependerá en gran medida de los niveles de la innovación, los cuales pueden ser graduales o evolutivos, de rompimiento o de arquitectura de nuevos modelos de negocio. Daniel Goleman (2009) autor de la inteligencia emocional, describe la innovación empresarial como la creatividad en el lugar de trabajo, como una capacidad para la creación de nuevos productos y de mejores servicios a sus clientes; es una capacidad para introducir innovaciones en la administración mejorando los métodos de distribución o aplicando ideas nuevas para financiar el negocio. Fernando Trías de Bes y Philip Kotler (2011) hacen la siguiente afirmación “Por innovación debe entenderse también el desarrollo de una cultura innovadora en la empresa, la cual hará posible que produzca y ponga en el mercado una corriente continua de innovaciones menores o marginales. Es entonces cuando, aunque parezca paradójico, la innovación radical acabará surgiendo.” También afirman “es muy difícil, por no decir imposible, que una organización que lanza pocas innovaciones marginales sea exitosa lanzando una innovación radical. En un caso así, la cultura de innovación no estará suficientemente desarrollada y la empresa no se encontrará probablemente preparada para ejecutarla. Una empresa que no está acostumbrada a innovar de forma regular no suele hacerlo bien cuando ha de innovar de forma excepcional”. Considerando las descripciones de los autores anteriormente citados se puede observar que para describir a la innovación empresarial existen elementos en común, algunos de ellos son: nuevos productos, nuevos procesos, nuevas metodologías, desarrollo tecnológico y la creación de valor para el mercado o los clientes. Liderazgo & Empresas Innovadoras �118 Características de la innovación. Al realizar la revisión sobre innovación en diferentes ámbitos se observa que puede ser de tres tipos: competencias de las personas innovadoras; características de las empresas innovadoras; así como políticas y estrategias de países o regiones innovadoras. La presente investigación se enfoca a la descripción del rol o prácticas del equipo líder en las empresas innovadoras por lo cual a continuación se presenta una breve descripción de ambos términos. Empresa Innovadora. Para definir dicho concepto, se presenta en primera instancia dos definiciones básicas: empresa e innovación. De acuerdo al CONACYT se considera como empresa a “persona moral que realiza actividades económicas dirigidas a la producción, distribución o al intercambio de bienes o servicios para el mercado con fines de lucro; así como las instituciones sin fines de lucro, que están esencialmente al servicio de la empresa” (CONACYT, 2008). En cuanto a innovación, etimológicamente el término de innovar proviene del latín innovare, que significa cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades (RAE, 2013). El CONACYT en “Bases de Organización y Funcionamiento del Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT)”, describe la innovación tecnológica de la siguiente manera: “Conjunto de actividades ordenadas que conducen a la obtención e implementación de nuevos productos y procesos, así como a lograr cambios significativamente mejorados en los mismos” (CONACYT, 2008). El Manual de Oslo define la empresa innovadora como "aquella que ha introducido una innovación durante el periodo de tiempo considerado. Las innovaciones no necesitan haber sido un éxito comercial, muchas innovaciones fracasan. Las empresas innovadoras se dividen en las que principalmente han desarrollado innovaciones por sí mismas o en cooperación con otras empresas u organizaciones de investigación públicas, o las que han innovado principalmente adoptando las innovaciones L. E. Ávila & G. J. Alarcón �119 desarrolladas por otras empresas. Las empresas innovadoras se pueden distinguir también por el tipo de innovación que han introducido, si han desarrollado un nuevo proceso o producto, o si han introducido un nuevo método de comercialización o un cambio en la organización” (OCDE, 2006). Dados los conceptos anteriormente expuestos, se considera como empresa innovadora aquella que ha introducido una innovación durante el periodo de tiempo considerado. Equipo líder o alta administración. Existe una vasta literatura sobre el liderazgo y sus diferentes enfoques, se puede encontrar definiciones y estudios sobre liderazgo político, liderazgo económico, liderazgo empresarial, liderazgo religioso, entre otros. Dada la orientación del presente artículo, se consideran las aportaciones de diversos autores en la descripción de las características del liderazgo que tienen las empresas para implementar estrategias que fomenten la innovación en sus organizaciones. Una de las características de los líderes es su característica de estratega para desarrollar planes, estrategias y directrices (Westcott, 2006). Kuczmarski (1997) afirma que la innovación inicia por la alta gerencia puesto que es ella la que establece las estrategias y las acciones que orientan la innovación en toda la empresa. También Afuah (1999) identifica la estrategia de la empresa como un elemento crítico que trazará el rumbo de la innovación. Fernando Trias de Bes y Philip Kotler (2011) afirman lo siguiente: “La planeación es el primero de los elementos de un Sistema Integral de Innovación, planificar permite alinearse con la estrategia corporativa, asignar recursos de modo eficiente y alimentar ordenadamente la planeación operativa para los procesos de innovación de la compañía. La planeación de la innovación es responsabilidad conjunta del CIO y del CEO, o de la alta gerencia de la empresa dado que se trata de un área estratégica y crítica para la supervivencia de la organización”. Un equipo de más de 30 investigadores del Minnesota Innovation Research Program (MIRP), en su publicación identificaron cuatro tipos de liderazgo: el Patrocinador, el Mentor, el Crítico y el Líder institucional, (Van de Ven, et al. 2000). Liderazgo & Empresas Innovadoras �120 Otra característica del liderazgo es el rol como administrador que organiza y optimiza el uso de los recursos tanto de capital humano como de capital de trabajo (Westcott, 2006). Kuczmarski (1997) describe la relevancia de una organización holística para la innovación, lo cual implica contar con equipos de trabajo interfuncionales responsables de innovar, establecer un sistema de reconocimiento, contar normas y valores que guíen el comportamiento del personal, así como establecer un proceso de desarrollo por etapas, lo que permite que los equipos de innovación cuenten con una estructura y guía para transformar una nueva idea en un producto real. Clayton Christensen (1999) en su investigación sobre innovaciones disruptivas habla sobre los errores que puede cometer la alta administración y los principios que deben considerarse para no fracasar; entre ellos se destaca la relevancia que tiene para la empresa los mercados actuales y la creación de nuevos negocios con las tecnologías disruptivas desarrolladas. Otro elemento común en el liderazgo estratégico para la innovación es el seguimiento que se realiza a través de indicadores. Kuczmarski (1997) y Trias de Bes (2011) mencionan la importancia de contar con un sistema de indicadores para medir el progreso, la rentabilidad de la innovación y el impacto en la empresa. Dado lo anteriormente expuesto se considera que el equipo líder o la alta administración realiza prácticas tales como: el establecimiento de directrices, estrategias, procesos, y mecanismos para orientar a toda la organización hacia el desarrollo sustentable basado en innovación. Prácticas y roles del equipo líder (o alta administración) para la gestión de la innovación en las empresas Russel T. Westcott (2006) distingue los roles y responsabilidades de los líderes, distingue diversos estilos de liderazgo como el liderazgo transaccional, el transformacional, el situacional, los líderes de opinión por mencionar algunos. En cuanto a los roles que realiza el equipo líder menciona los siguientes: - Estratega que desarrolla directrices que orientan a la empresa en sus planes estratégicos así como en el despliegue en planes operativos, metas y objetivos. L. E. Ávila & G. J. Alarcón �121 - Arquitecto que construye una estructura organizacional que soporta las estrategias, metas y objetivos. - Administrador que organiza y optimiza el uso de los recursos tanto de capital humano como de capital de trabajo. - Emprendedor porque genera nuevos negocios para la sustentabilidad de la organización. - Innovador porque continuamente busca caminos para introducir nuevos productos, mejorar los procesos o llegar a nuevos mercados. - Coach-entrenador, él mismo es guía y ejemplo, conoce y enseña sobre las actividades a realizar. En cuanto a las responsabilidades de los líderes administrativos Westcott (2006) señala que son: - La planeación estratégica, con todas sus implicaciones como el mapeo del despliegue en objetivos, metas, acciones, proyectos, inversiones. - El diseño de la organización asegurando que es adecuada para la consecución de su misión, estrategias y metas, estableciendo su estructura organizacional con sistemas y procedimientos. - La administración de capital humano, con funciones como la selección, el desarrollo de competencias y su retención creando un ambiente motivado en el trabajo para el logro de las estrategias. - La dirección proveyendo el soporte y las acciones requeridas para el logro de los objetivos y metas. - El control, monitoreando el desempeño contra los resultados planeados, tomando las acciones correspondientes para el logro de los mismos, identificando las áreas de mejora (Westcott, 2006). Otro autor que describe el liderazgo empresarial es Thomas Kuczmarski (1997) quien afirma que la innovación comienza por la alta gerencia, porque es ella quien establece las estrategias y las acciones que orientan el desarrollo de la innovación en toda la empresa, también menciona que es responsabilidad de la alta gerencia establecer los indicadores para medir los esfuerzos, inversiones y resultados de la innovación en la organización. En su texto “Innovación: Estrategias de liderazgo para mercados de alta competencia” describe con precisión como el liderazgo de la alta gerencia debe ser comprometido a través de la creación de tres plataformas sobre las cuales se desarrollan los bloques de la innovación: Liderazgo & Empresas Innovadoras �122 - Planear para la innovación, que a su vez implica crear una visión, desarrollar una estrategia y diseñar un portafolio de tecnología e innovación; - Definir el proceso de desarrollo, lo cual significa diseñar un proceso de desarrollo de la innovación por etapas: exploración de las necesidades del consumidor, generación de ideas, desarrollo de ingeniería conceptual, análisis del negocio, desarrollo de prototipo y pruebas en planta, prueba piloto en mercado entre otras; - Formar una organización holística para la innovación, lo cual implica contar con equipos de trabajo interfuncionales responsables de innovar, establecer un sistema de reconocimiento, contar normas y valores que guíen el comportamiento del personal, finalmente contar un sistema de medición para medir el progreso y rentabilidad. Otro investigador que identifica el liderazgo estratégico es Alan Afuah (1999), describiendo su rol en la toma de decisiones que realiza la alta dirección para invertir en el desarrollo de una innovación o para adoptarla. Esta toma de decisiones depende de dos elementos, un elemento son las creencias, valores y directrices de la empresa y el otro elemento es la capacidad de la alta gerencia de reconocer el potencial de la innovación en la industria en la cual se mueve la empresa. Afuah identifica la estrategia como un elemento clave y la define como una capacidad para recopilar y procesar información que la empresa puede seguir diversos tipos de estrategias entre ellas destaca dos, la estrategia de tipo ofensiva y la estrategia de tipo defensiva. - La estrategia de tipo ofensiva es cuando la empresa quiere ser la primera en introducir nuevos productos, por lo cual sus acciones están dirigidas hacia la generación de nuevas ideas para convertirlas en productos antes de que lo hagan los competidores, para lograrlo invierten grandes cantidades en investigación y desarrollo. - La estrategia de tipo defensiva, es la estrategia que siguen las empresas que esperan que una precursora introduzca primero el producto, y después introduce los propios corrigiendo errores que pudo cometer la empresa precursora, también estas empresas invierten en investigación y desarrollo ya que sus productos deben ser una imitación diferenciada; L. E. Ávila & G. J. Alarcón �123 otros tipos de estrategias que pueden seguir las empresas son dependiente, tradicional y oportunista. (Afuah, 1999) Clayton Christensen (1999) en su investigación sobre innovaciones disruptivas habla sobre los errores que pueden tener la alta administración, y al realizar su estudio identifica cuatro principios que debe considerar para no fracasar, estos son: - Las empresas dependen de sus clientes e inversiones para obtener recursos y la alta administración debe considerar realizar nuevos negocios “spin off” con las nuevas tecnologías emergentes que se desarrollan en las empresas. - Los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las empresas grandes, la experiencia es que la alta administración típicamente asigna a otra organización la responsabilidad de comercializar los nuevos productos según el tamaño de su mercado. - No se pueden analizar aquellos mercados que aún no existen, conocer el mercado es responsabilidad de una buena administración, sin embargo menciona Christensen, este es el dilema de los innovadores porque no se pueden estimar proyecciones financieras cuando no se conocen los ingresos y sus costos, estas estimaciones serán realizadas un tanto en el ejercicio de prueba y error. - La provisión de tecnologías puede no ser igual que la que demanda el mercado. (Christensen C. M., 1999) Un equipo de más de 30 investigadores del Minnesota Innovation Research Program (MIRP) publican su investigación sobre innovación, en dicha publicación identifican cuatro tipos de liderazgo: - Patrocinador, el cual ocupa una posición suficientemente alta para ejercer el poder y disponer de los recursos necesarios para poner en práctica ideas innovadoras, él es quien gestiona la innovación entre la corporación y realiza roles como procuración, defensa, y representación en los niveles más altos de la organización. - Mentor, típicamente este tipo de liderazgo es desempeñado por un innovador experimentado y exitoso, por lo cual incluye actividades de dirección, asesoría y consejo con los emprendedores de innovaciones sobre una base directa y cotidiana. - Crítico, este tipo de liderazgo es el conocido como “abogado del diablo” por las actividades que desempeña ante la corporación y los Liderazgo & Empresas Innovadoras �124 emprendedores en cuanto a su actuar de cuestionar las inversiones, las metas o los avances de los proyectos de innovación. - Líder institucional, se ocupa de conservar un equilibrio de poder entre las influencias favorables a la innovación y el influjo inquisitivo del crítico, además el líder institucional toma el rol de facilitador ante cambios de estructura o estilos administrativos, busca típicamente que los conflictos se resuelvan con base en los méritos del caso. (Van de Ven, et al. 2000) En los estudios realizados por Fernando Trias de Bes y Philip Kotler (2011) afirman lo siguiente: “La planeación es el primero de los elementos de un Sistema Integral de Innovación, planificar permite alinearse con la estrategia corporativa, asignar recursos de modo eficiente y alimentar ordenadamente la planeación operativa para los procesos de innovación de la compañía. La planeación de la innovación es responsabilidad conjunta del CIO y del CEO, o de la alta gerencia de la empresa dado que se trata de un área estratégica y crítica para la supervivencia de la organización”. Con base en los autores y las definiciones anteriormente expuestas, se considera para la presente investigación que el liderazgo estratégico orientado a la innovación comprende: el establecimiento de directrices, estrategias, procesos y prácticas que la dirección debe establecer para orientar a toda la organización hacia el desarrollo sustentable basado en innovación; por lo cual es considerado uno de los factores críticos de éxito de las empresas innovadoras y una variable independiente de la presente investigación. Planteamiento del problema Uno de los principales problemas que enfrenta México es su desarrollo económico, el cual radica en la capacidad de generación de riqueza de forma particular por parte de sus empresas. Es por ello que se vuelve relevante aprender de las experiencias de otras organizaciones que han logrado ventajas competitivas y que les ha permitido un crecimiento económico equiparable o mayor que el de sus pares (Comité Intersectorial para la Innovación, 2011). L. E. Ávila & G. J. Alarcón �125 Al revisar el estado del arte sobre los elementos característicos del equipo líder o la alta administración de las empresas innovadoras, se encontró que existen estudios sobre las prácticas y roles de sus líderes en empresas de Estados Unidos y Europa, sin embargo en México se carece de estudios del impacto que tienen estas prácticas en su conjunto sobre los resultados en las empresas innovadoras. Objetivo de la investigación Analizar y determinar las prácticas y roles del equipo líder que impactan positivamente en los resultados de la innovación de procesos de la empresa innovadora de la Zona Metropolitana de Monterrey. Hipótesis de la investigación El liderazgo estratégico de la alta administración está relacionado de manera positiva con los resultados en innovación de las empresas innovadoras. La ecuación de regresión se expresa matemáticamente mediante la siguiente ecuación: Y= β0 + β1X + ε (1) Donde: Y = Empresa innovadora (resultados en innovación) X = Liderazgo estratégico Figura 1: Modelo de liderazgo estratégico de la alta administración + Liderazgo estratégico de la alta administración Empresa innovadora (Resultados en innovación) Fuente: Elaboración propia Liderazgo & Empresas Innovadoras �126 Operacionalización de la variable dependiente El Manual de Oslo en el punto 47, define la empresa innovadora como aquella que ha introducido una innovación durante el periodo de tiempo considerado. También en el Manual de Oslo en el punto 48 se menciona que los impactos de las innovaciones en los resultados de la empresa pueden percibirse en las ventas o en la cuota de mercado u originar cambios en la productividad y la eficiencia (OCDE, 2006, pág. 27). En términos de ítem significa: -­‐ Resultado de la innovación en procesos considerado como el promedio del porcentaje de incremento en la productividad (o eficiencia), en los últimos tres años. Operacionalización de la variable independiente De acuerdo a lo descrito en el marco teórico, el liderazgo estratégico orientado a la innovación comprende el establecimiento de directrices, estrategias, procesos y prácticas que la dirección debe establecer para orientar a toda la organización hacia el desarrollo sustentable basado en innovación. Implica en términos de ítems: -­‐ Plan estratégico que contiene visión, directrices, objetivos, metas y portafolio de nuevos productos o tecnologías; -­‐ Diseño de estructura organizacional para el desarrollo de la innovación a través de manual de organización, con valores, normas, procedimientos; -­‐ Selección e integración de equipos de trabajo con personal competente en diferentes funciones; -­‐ Diseño e implementación de proceso de innovación con procesos, métodos documentados que conlleven a la innovación de productos o procesos; -­‐ Diseño o implementación de proceso de innovación con procesos de vinculación con el mercado y con otras organizaciones (empresas, centros de investigación, universidades) para el desarrollo de nuevos productos o tecnologías; L. E. Ávila & G. J. Alarcón �127 -­‐ Sistema de información con procedimientos y métodos para mantener la comunicación con el mercado (para identificación de necesidades, expectativas de clientes y usuarios); -­‐ Inversión o asignación de recursos económicos o financieros para la innovación (presupuesto, fondos gubernamentales, créditos); -­‐ Sistema de seguimiento al avance de los proyectos de innovación. Para calcular el valor de la variable independiente por empresa considerando que está compuesta por 8 ítems, se siguió el método de promedios ponderados, donde el factor considerado para la ponderación es el “corrected ítem-total correlation” el cual se obtuvo a través del software SPSS, esta herramienta fue la utilizada para el análisis de los datos. Diseño de la investigación La presente investigación está basada en el método científico en forma cuantitativa y correlacional de acuerdo a las definiciones en Hernández Sampieri (2010). El instrumento de medición utilizado para la obtención de la información fue mediante una encuesta aplicada a empresas de la ZMM que han realizado innovación en sus productos, servicios o procesos en los últimos 5 años. Para la medición de la variable dependiente el indicador considerado fue: promedio del porcentaje de incremento en la productividad (o eficiencia), en los últimos tres años. Para la variable independiente se utilizó la escala de Likert, donde el encuestado califica cada ítem según su apreciación en puntuaciones del 1 a 5, siendo: 1= Nada de acuerdo o no se cuenta; 2= Poco de acuerdo; 3= De acuerdo; 4= Muy de acuerdo; 5= Totalmente de acuerdo o casi completa. Para establecer el tamaño de la muestra se consideraron las empresas que han recibido fondos del CONACYT para realizar proyectos de innovación y desarrollo tecnológico en sus organizaciones en los últimos 5 años, el número de organizaciones es de 96 empresas de la ZMM. Considerando los principios estadísticos y realizando los cálculos correspondientes la “n optima” es de 48 empresas, en este cálculo se considera un error de estimación (nivel de precisión) equivalente al 0.1 esto Liderazgo & Empresas Innovadoras �128 es un 10%, lo cual es considerado como apropiado en las ciencias administrativas. En la aplicación del instrumento se logró recabar información de 43 encuestas que están realizando innovación con enfoque en sus procesos de operación; para analizar la confiabilidad del estudio se aplicó el alpha de Cronbach a las respuestas obtenidas y el resultado fue de 0.891 lo cual muestra que sus resultados son confiables. Presentación de resultados Con la intensión de mostrar estadísticamente la relación directa que existe entre las dos variables anteriormente descritas, se aplicó el análisis de regresión simple introduciendo los resultados de las encuestas en el SPSSTM obteniéndose la siguiente información. El resultado del modelo fue significativo con un valor de .000, con una F de 75.699 y con 42 grados de libertad (véase Tabla 1). Tabla 1. ANOVA Modelo Regresión Residual Total Suma de cuadrados 10387.648 5626.154 16013.803 gl 1 41 42 Media cuadrática F 10387.648 75.699 137.223 Sig. .000b a. Variable dependiente: YProcesos b. Variables predictoras: (Constante), LidEst La R alcanzó un valor de 0.805 y el R2 de 0.649 con un error de estimación de 11.714, considerándose como aceptable en las ciencias sociales, porque significa que la variable dependiente y su varianza es explicada en un 65% como se muestra en la Tabla 2. Tabla 2. Resumen del modelo R .805a R cuadrado .649 R cuadrado corregida .640 a. Variables predictoras: (Constante), Liderazgo Estratégico Fuente: Elaboración propia con base en IBM SPSSTM L. E. Ávila & G. J. Alarcón Error típ. de la estimación 11.714 �129 Un indicador a observar en la regresión lineal es el Durbin Watson, el resultado obtenido es de 1.677 con el cual se puede asumir independencia entre los residuos porque su valor obtenido está entre 1.5 y 2.5 (Pardo Merino & Ruiz Díaz, 2009) Otro de los indicadores es el de FIV (Factor de Inflación de Varianza) el cual se recomienda sea menor a 4.0 (De la Garza García, Morales Serrano y González Cavazos 2003) y el resultado obtenido es de 1.00. Finalmente la ecuación de regresión sería conforme a los datos obtenidos en la Tabla 3. Tabla 3. Coeficientes Coeficientes no estandarizados B Error típ. (Constante) LidEst 8.791 17.753 8.159 2.040 Coeficientes tipificados Beta t Sig. .805 1.077 8.701 .288 .000 Fuente: Elaboración propia con base en IBM SPSSTM YProcesos= 8.791 + 17.753 LidEst (2) Cabe mencionar que el motivo por el cual no se considera utilizar el coeficiente tipificado es porque en el presente estudio solamente se tiene una variable independiente y el coeficiente tipificado mide el impacto relativo de dos o más variables independientes, sobre la variable dependiente (De la Garza García, J. 2013) Conclusiones De acuerdo a los resultados presentados es posible responder la hipótesis del estudio, realizar un análisis en cuanto al objetivo de la investigación, y hacer contribuciones según la investigación conceptual y los resultados obtenidos en la regresión lineal. La hipótesis se considera aceptada según los resultados estadísticos obtenidos. En cuanto al objetivo del presente artículo se concluye que sí se cumplió puesto que se definieron las prácticas y roles del equipo líder; con los resultados obtenidos en la regresión lineal se observa que estas prácticas Liderazgo & Empresas Innovadoras �130 impactan positivamente en los resultados de las empresas de la ZMM que están realizando innovación en sus procesos. Finalmente es conveniente realizar algunas reflexiones con base en los resultados obtenidos y con ello destacar la contribución al conocimiento de la presente investigación: Las empresas innovadoras han desarrollado un conjunto de prácticas y competencias en su sistema de gestión; estas prácticas realizadas en la cotidianidad son las que mantienen alineada a la organización en la consecución de su razón de ser y objetivos. Es el equipo líder o la alta administración de las empresas los responsables de desarrollar un sistema de gestión para la innovación que contenga las prácticas que orienten su operación para el logro de los resultados esperados. La alta administración deben considerar en sus sistemas de gestión, los ítems considerados en la encuesta de la presente investigación, puesto que en ella se reúnen los roles, prácticas, métodos, mecanismos que a su vez también son coincidentes en diferentes empresas innovadoras. Referencias Afuah, A. (1999). La dinámica de la innovación organizacional: El nuevo concepto para lograr ventajas competitivas y rentabilidad. México: Oxford University Press, Inc. Chesbrough, H. (2006). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. Chesbrough, H. V. (2006). Open innovation: Researching a new paradigm. Oxford: Oxford University Press. Christensen, C. M. (1999). 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Email: mayela.teran@gmail.com Keywords: human capital, organizational citizenship behavior, social environment JEL: M12 & 015 Abstract: This study analyzes the relationship between the social environment, which is defined in this study in relation to social values and religious beliefs of the individual and how these affect organizational citizenship behaviors. For this, a sample of employees from various public agencies belonging to the areas of service and support to the community in a city in the north of Mexico was studied. It created and implemented a survey based on the theory to measure the impact of the environment citizens in social behaviors of employees in these organizations, seeking to know their conduct and behavior and if these social behaviors were developed within their social environments. In this research the relationship of these elements in the public behavior is tested. Palabras Clave: capital humano, comportamiento de ciudadanía organizacional, entorno social JEL: M12 & 015 Resumen: El presente estudio analiza la relación entre el entorno social, el cuál es definido en este estudio en relación a las creencias sociales y a los valores de la persona y cómo influyen estos en los comportamientos de ciudadanía organizacional. Para ello se estudió una muestra de empleados de diferentes dependencias públicas pertenecientes a las áreas de servicio de salud y apoyo a la comunidad en una ciudad al norte de México. Se creó y aplicó una encuesta en base a la teoría a fin de medir el impacto del entorno social en los Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �134 comportamientos ciudadanos de los empleados en este tipo de organizaciones, buscando conocer sus conductas y comportamientos y si estos comportamientos sociales eran desarrollados dentro de sus entornos sociales. En esta investigación se prueba la relación de los mencionados elementos en los comportamientos ciudadanos. Introducción Este trabajo de investigación está enmarcado en dos grandes conceptos, el primero es el entorno social de los trabajadores el cuál es manifestado en el análisis de los valores y creencias sociales en los que han crecido fuera de su ámbito laboral, el cual forma parte de él mismo y determina sus características propias, el segundo concepto es la ciudadanía organizacional, los cuáles son los comportamientos extra rol del individuo que ejecuta de manera voluntaria y que generan un beneficio para la propia organización, razón por la cual es necesario definirlas desde un inicio con la finalidad de relacionar la influencia de estos elementos. El entorno social, representa una serie de elementos que hacen referencia al ambiente en el que se desenvuelve el individuo (social y cultural), los cuales tienen una influencia en su conducta ya que son parte de sus costumbres y modos de vida (Dávila y Martínez, 1999). En base a lo anterior, consideramos como los grupos humanos organizados, coordinados y dirigidos hacia un objetivo común poseen cultura, ya que ella es parte fundamental de cualquier grupo social. En cuanto a la ciudadanía organizacional, es un comportamiento individual, discrecional y no es reconocido por el sistema formal y en conjunto promueve la eficiencia y efectividad de la organización (Organ, 1988). Para este tipo de comportamiento los empleados no reciben entrenamiento o capacitación para realizarlo (Bolino, 1999), ya que es un comportamiento extra-rol, que sobrepasa los roles o papeles del individuo (Kidder y Malean, 2001). Este orden permite presentar la presente investigación en dos perspectivas teóricas, en la primera parte se desarrolla el marco teórico del entorno social, el cual está compuesto por factores que representan rasgos característicos de las dinámicas sociales e ideológicas. Para tal efecto fueron considerados los valores sociales y las creencias religiosas como elementos M. M. Terán, M. E. García & M. Blanco �135 del entorno social, en base al análisis etimológico de los conceptos cultural y social, los cuales representan las dinámicas de interacción del individuo. La segunda parte está basada en los trabajos de Dennis Organ, (Bateman y Organ, 1983; Organ, 1988; Organ, Podsakoff y MacKenzie, 2006; Smith, Organ y Near, 1983) quién fue el primero en utilizar el término de Ciudadanía Organizacional, y junto con Bateman (1983) desarrolló un cuestionario del que se derivan una variedad de dimensiones de comportamiento de ciudadanía organizacional. La conducta de la ciudadanía varia a través de los diferentes niveles de la organización, ya que para algunos supervisores es definida y percibida de forma distinta que para los otros niveles superiores organizacionales, de tal manera que esas diferencias de percepciones pueden ser atribuibles a valores culturales que pueden tener un impacto profundo de cómo la ciudadanía es vista en otros ámbitos (Morrison 1994 en Farh, Earley y Lin, 1997). El objetivo de la presente investigación es contribuir teórica y empíricamente al estudio de la relación del Entorno Social en la predicción de los comportamientos de ciudadanía organizacional y por ende predecir y asegurar la ciudadanización del empleado. El entorno social, representa las dinámicas sociales, costumbres y valores que trae consigo el individuo y que son parte de su conducta. La sociedad es una agrupación natural o pactada de personas, en la que cada uno de ellos de forma independiente coopera para cumplir con algún fin (Real Academia Española, 2014), de esta definición, podemos inferir el concepto de cultura, el cual, en un concepto general, es un conjunto de conocimientos, costumbres y modos de vida que permite a alguien desarrollar su juicio crítico (Real Academia Española, 2014), de acuerdo a ello se eligieron los 2 elementos del entorno social, valores sociales (social) y creencias religiosas (social – cultural). La variable del Entorno Social, se considera como predictor, en base a que es parte de las fuerzas indirectas del entorno externo que influyen en el clima en el que se actúa en la organización, estás fuerzas son los entornos económico, tecnológico, político y legal, ético y socio cultural (Koontz y Weihrich, 1998). La ciudadanía organizacional es un comportamiento resultante del desempeño del empleado en su productividad (Smith, Organ y Near, 1983), Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �136 es importante considerar que el empleado es parte de un entorno, en el que se desenvuelven fuerzas sociales y culturales que impactan de manera significativa en su comportamiento, de tal manera que existen formas de comportamiento humano que son influenciadas por su comunidad inmediata (Boomer, Miles y Grover, 2003). De esta manera el planteamiento del problema se considera ¿El entorno social predice la ciudadanización de los empleados a partir del Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional Marco teórico En este apartado se presenta la revisión de la literatura en las variables de estudio, observándose como los estudios organizacionales le han dado una gran importancia a la necesidad de entender el comportamiento del individuo dentro de la organización y que elementos se vinculan de forma directa o indirecta a este estudio. El entorno social El entorno social es parte del entorno general de la organización, es por ello que es importante sentar su precedente al iniciar con la presente revisión teórica con el análisis del propio entorno general, el cual está compuesto por factores internos (micro entorno) y por factores externos (macro entorno) que representan diversas restricciones dentro de las cuáles las organizaciones deben funcionar, los factores internos son parte de la organización, en donde se mencionan las políticas, las reglas, los procedimientos, todo ello propio de la organización. Los factores externos se encuentran constituidos por fuerzas indirectas del entorno externo que pueden afectar de forma directa o indirecta a los procesos organizacionales, ya que influyen en el clima en el que se actúa en la organización, estás fuerzas o segmentos son los entornos demográfico, económico, tecnológico, político y legal, global, ético y social (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2001). El segmento demográfico se relaciona con las características físicas de la población, el segmento económico es relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios que la población desea y por los que puede M. M. Terán, M. E. García & M. Blanco �137 pagar, el tecnológico proporciona el conocimiento y la tecnología que se usa para hacer las cosas, el político y legal es el grupo de leyes, regulaciones, agencias gubernamentales y normas formalmente establecidas por el gobierno, el segmento global se relaciona con el intercambio cultural y el análisis de mercados globales, el ético representa dinámicas de conductas establecidas entre los deberes y obligaciones morales y el segmento Social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar al surgimiento de leyes y normas éticas, las fuerzas sociales, incluida la ética, aparecen normalmente antes de la emisión de leyes (Koontz y Weihrich, 1998). Cada nación es determinada por un sistema cultural y social, el cual comprende determinadas creencias y valores propias de su entorno, al hablar del sentido cultural, se hace referencia al conjunto de procesos relacionados con las estructuras y con las dinámicas sociales; en la aseveración del sistema social, se describen el conjunto de creencias (ideologías), valores materiales y espirituales, así como los procedimientos utilizados para crear dichos valores. Partiendo de la base anteriormente descrita y considerando propiamente el aspecto humano en la organización, fue la razón por la que se optó por seleccionar el entorno social, el cuál es parte del entorno externo. Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas piensan y se conducen tienen implicaciones importantes para la administración de la fuerza de trabajo, las acciones corporativas y las decisiones estratégicas acerca de los productos y los mercados (Bateman y Snell, 2004). Los individuos son entes dinámicos, los cuáles van modificando su conducta en base al entorno en el que se desenvuelven, creando nuevas necesidades, adaptando formas de conducta y generando nuevas costumbres culturales y sociales. El entorno social difiere entre cada población, de entre los cuáles se observa las diferencias en las costumbres del cuidado a la salud, los hábitos de ahorro y el tiempo de retiro laboral, actitudes hacia el trabajo y hacia el mismo trabajo en equipo, el conocer los efectos del entorno sociocultural permite conocer las expectativas del empleado. Es vital entender que la cultura nacional tiene un efecto primario en las características sociales, las Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �138 actitudes y los valores culturales, los cuáles determinan comportamientos que pueden predecir que esperar antes de cierta situación en particular (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2001). En base a la anterior revisión teórica, el entorno social ha sido estudiado considerando dos áreas, la primera abarca los valores sociales en donde se estudian la honestidad, la tolerancia y la solidaridad, en el segundo se analizan las creencias religiosas como parte de un entorno cultural representativo de una sociedad mexicana altamente influida por cuestiones religiosas. a) Valores sociales Los valores son convicciones básicas sobre un modo o conducta específica, es el estado final de la existencia, son conductas preferibles personales o sociales (Robbins y Judge, 2007). Se consideran valores sociales porque son relativos a una sociedad. Existe una gran variedad de valores, para efectos de esta investigación, fueron seleccionados los valores sociales de solidaridad, tolerancia y honestidad, esto en base a la revisión en fuentes bibliográficas sobre los valores más mencionados en las investigaciones sobre el tema, a continuación se describirá cada uno de ellos, con base a sus raíces etimológicas: La Solidaridad: es la adhesión circunstancial y voluntaria a la causa o a la empresa de otros (Real Academia Española, 2014), podremos decir que la solidaridad es una actitud que debemos asumir en emergencias o desastres, este valor es una característica de la sociedad, el cual hace que los seres humanos se unan con sus semejantes y cooperen con ellos, es una ayuda mutua que debe de existir, es la participación de todos de ser sensibles a las necesidades de nuestra sociedad, de la cual formamos parte. La Tolerancia: es el respetar las ideas, creencia o prácticas de los demás cuando son diferentes o contrarias a las propias (Real Academia Española, 2014), la tolerancia es el aceptarse, es el respeto a las distinciones, es una virtud moral de permitir acciones o preferencias aunque estén en contra de nuestras creencias u opiniones y que no son impedidas por una autoridad formal. La Honestidad: Decente o decoroso, recatado, pudoroso, razonable, justo, probo, recto, honrado (Real Academia Española, 2014), la honestidad M. M. Terán, M. E. García & M. Blanco �139 es una forma congruente entre lo que se piensa y se hace, esta nos garantiza confianza, seguridad e integridad. b) Creencias religiosas La religión tiene una influencia fuerte en los fenómenos políticos y sociales, de hecho la religión es considerada por muchos como un componente inseparable e integral de la política y la sociedad. S.N. Eisenstadt argumenta que la religión es y ha sido siempre la premisa de la civilización siendo un elemento esencial en los procesos políticos y cambios sociales. Brian S. Turner, argumenta que la religión no puede ser entendida excepto por la concentración en sus roles sociales al unir a la comunidad detrás de un sistema común de rituales y creencias. Una de las influencias más importantes de la religión en la sociedad es su capacidad de alentar o minar la legitimidad de los gobiernos, grupos de oposición y otros tipos de instituciones o de movimientos sociales y políticos (Fox y Sandler, 2003). La identificación religiosa o la carencia de esta, influencia la actitud hacia la aplicación de la moralidad, la forma de vida y la tolerancia a la diversidad, incluso la religión es a menudo una influencia significativa en el terrorismo, que es, entre otras cosas una forma extrema de expresión política, en algunas culturas se considera la religión como una justificación hacia el terrorismo, ya que los terroristas que confían en motivaciones y justificaciones religiosas consideran los extremos como sí mismos, no son parte de las audiencias y se ven como fuera de un sistema que deben sustituir, sienten que deben intentar reconstruir las condiciones creídas para existir en la época de fundación de su religión (Fox y Sandler, 2003). Uno de los aspectos culturales primordiales en la sociedad mexicana es su creencia religiosa; la religión católica continúa presentando mayor penetración entre la población. En el año 2000 la proporción de católicos en el país, entre la población de 5 años y más, fue de 87.6% en los hombres y 88.4% en las mujeres. Le siguen las religiones de tipo protestante o evangélicas con 6.8% y 7.7% respectivamente (INEGI. Comunicado de prensa. 8 de marzo 2004. no. 030/2004. Página 7/7). La iglesia Católica tiene una fuerte influencia en los valores culturales básicos de México. Los valores cristianos que enseñan penetran todo el sistema de la sociedad, aunque no todos los mexicanos sean asistentes asiduos a la iglesia. La religión católica se ve como una fuerza coherente, ya Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �140 que proporcionan la base para los valores morales fundamentales, el auto imagen del individuo y el respeto hacia otros, e influye en la relación con la naturaleza y el mundo espiritual. Como resultado, se encuentra una fuerza consistente en el respeto por la dignidad del individuo y en la cortesía, que son parte de la formación de los niños o de la educación en su sentido amplio. El colectivismo es un predictor significativo de los motivos de interés hacia la organización y valores pro-sociales, identidad de rol y comportamientos de ciudadanía organizacional (Dávila & Finkelstein, 2011). Además, en un país donde se encuentra una extensa pobreza, la religión ofrece consuelo, tranquilidad, una aceptación del destino y el valor para seguir luchando, a pesar del sufrimiento y las aparentemente insuperables desventajas. Así que por encima de todo, la religión ha ayudado mucho a mantener la paz social durante los catolicismos dolorosos que ha padecido México. A pesar de todas las tensiones en la sociedad mexicana, la Iglesia continúa siendo una gran fuerza para la conservación de los valores culturales profundos de México. (Kras, 2001) Comportamiento de ciudadanía organizacional El tópico de ciudadanía organizacional, inicialmente entre 1983 a 1988, no tuvo un impacto substancial en el campo de la investigación, encontrando únicamente trece artículos que solo relacionaban conceptos como comportamiento extra rol, comportamiento pro-social, espontaneidad organizacional, sin embargo, el despegue se da de 1983 a 1988 en donde se publicaron más de 122 artículos, destacando un interés en el comportamiento de ciudadanía organizacional, expandiéndose a una variedad de diferentes dominios y disciplinas. Sin embargo el rápido crecimiento de esta teoría trajo consigo que se estudiara la relación del comportamiento ciudadano con otros tópicos, más que definir la naturaleza del comportamiento de la ciudadanía en sí mismo (Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach, 2000). Investigaciones relacionadas con la impresión de la gerencia, acerca de cómo el individuo desea parecer o quiere que la empresa lo vea, incluye un comportamiento específico con la ciudadanía organizacional tales como llegar temprano al trabajo e irse tarde (Bolino, 1999). En 1988, Organ provee una escala multi M. M. Terán, M. E. García & M. Blanco �141 dimensional de OCB, esta escala contenía 5 dimensiones (ayuda, cortesía, espíritu deportivo, rectitud y virtud cívica), posteriormente (Farh, 1997) identificó 2 dimensiones adicionales, las cuáles eran armonía interpersonal y proteger los recursos de la compañía. En base al análisis anterior, se consideró las siguientes dimensiones de Ciudadanía Organizacional referidas en la publicación de Organ, Podsakoff y MacKenzie (2006) para el estudio teórico de esta investigación. 1.- Comportamiento de ayuda: Es un comportamiento que es directa e intencionalmente apuntado en ayudar a personas específicas en situaciones cara a cara, por ejemplo, orientar a nuevas personas, asistir a alguien con una carga de trabajo pesada (Smith, Organ y Near, 1983). También son acciones voluntarias que ayudan a otras personas con situaciones relacionadas con el trabajo, pudiendo ser un problema específico ó instruyendo como se usa un nuevo equipo (Organ, 1988). Considerando también en este apartado la cortesía, la cuál son todos los gestos relacionados a prevenir un problema. Así también la pacificación, que son acciones que ayudan a prevenir, resolver o mitigar conflictos interpersonales. Y también la animación, que son las palabras y gestos de estímulo y refuerzo de las realizaciones de los compañeros de trabajo y el desarrollo profesional (Organ 1990 en Organ, Podsakoff y Mackenzie, 2006). 2.- Comportamiento de Lealtad organizacional: Es la voluntad de proteger a la organización, apoyando y defendiendo la construcción de los objetivos organizacionales (Boorman y Motowidlo, 1997). También es considerada como la identificación con los líderes organizacionales y la organización como un entero, trascendiendo los intereses propios de individuos, grupos de trabajo y departamentos, siendo un comportamiento que incluye la defensa de la organización contra amenazas, contribuyendo a su buena reputación, así como cooperar con otros para servir a los intereses de la misma organización. (Graham, 1991 en Organ, Podsakoff y Mackenzie, 2006). Así como defender los objetivos organizacionales, ó el permanecer en la organización durante los tiempos difíciles y representarla favorablemente hacia afuera (Borman y Motowidlo, 1997). 3.- El Cumplimiento organizacional: esta dimensión de la ciudadanía ha sido definida como la aceptación de las reglas, regulaciones, y procedimientos Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �142 organizacionales (Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach, 2000). El exceder los niveles aceptables de competencia en áreas como atención, puntualidad, pulcritud, cuidado de los recursos de la organización y uso del tiempo de la compañía. También es llamada conformidad generalizada o cumplimiento organizacional, pertenece a una forma impersonal de concientización que no se provee a una persona específica pero indirectamente ayuda a otros implicados en el sistema, este comportamiento es para representar algunas normas internalizadas. (Smith, Organ y Near, 1983). 4.- Comportamiento de Iniciativa individual: La iniciativa es la comunicación en el lugar de trabajo, para mejorar el desempeño individual y grupal (Moorman y Blakely, 1995 en Organ, Podsakoff y Mackenzie, 2006). Una característica de este comportamiento es el hacer sugerencias constructivas, en el que se incluyen todos los actos voluntarios de creatividad e innovación en organizaciones, los trabajadores que encajan de forma activa en esta forma de espontaneidad organizacional tratan de encontrar la forma de improvisar el funcionamiento individual, grupal y organizacional. (George y Jones, 1997 en Organ, Podsakoff y Mackenzie, 2006). 5.- Comportamiento de Virtud Cívica: Este comportamiento representa los intereses o compromisos a un nivel macro de la organización como un todo, refleja el reconocimiento de una persona de ser parte de un todo y aceptar las responsabilidades cual eso exige (Graham, 1991 en Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach, 2000). Esta dimensión fue reconocida por Organ (1988) y posteriormente fue llamada Participación Organizacional (Graham, 1989 en Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach, 2000). 6.- Comportamiento de Auto desarrollo: El desarrollarse a uno mismo, incluye todas las formas que los trabajadores toman de manera voluntaria para incrementar sus conocimientos y habilidades, de esta manera mejorar y contribuir con sus organizaciones, entrenándose en cursos, desarrollándose en áreas afines o aprendiendo una nueva habilidad para ampliar el rango de contribuciones a la organización (George y Jones, 1997). M. M. Terán, M. E. García & M. Blanco �143 Metodología El tipo de investigación es descriptivo y explicativo ya que busca describir y explicar como el entorno social es un elemento que apoya a predecir los comportamientos de ciudadanía organizacional. Los resultados permitirán explicar el por qué y bajo qué condiciones sociales se dan los Comportamientos de Ciudadanía Organizacional. En referencia al diseño de la investigación es no experimental donde el fenómeno se ha analizado sin manipular las variables. Respecto a las técnicas de investigación, se utilizan la investigación documental, bibliográfica y la investigación de campo. El estudio es transaccional o transversal ya que mide el efecto en la población de estudio en un solo momento temporal. Como variable independiente se consideró el Entorno Social a través de los valores sociales y las creencias religiosas y como variable dependiente se consideraron los Comportamientos de Ciudadanía Organizacional, esta variable en sus seis dimensiones, complementan el modelo. En la figura 1, se presenta el modelo propuesto en donde se encuentran las variables independiente y dependiente. Figura 1: Modelo gráfico Fuente.- Elaboración propia Cada una de estas variables del modelo de investigación fue operacionalizada en base a la revisión teórica de estudios relacionados con el tema, la justificación de las variables, las escalas de medición y las definiciones de los constructos sugeridos partieron de la esencia de la literatura revisada, así como de los instrumentos elaborados por Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �144 investigadores del tema. La hipótesis general de esta investigación, como guía para este proyecto, propone la siguiente aseveración: H1.- El entorno social impacta positivamente en la ciudadanización de los empleados en forma de Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional. Para el estudio de campo se desarrolló un instrumento en el que se utilizaron las escalas de las 6 diferentes dimensiones de la ciudadanía organizacional, las cuáles fueron adaptadas a la población. En la dimensión de ayuda se utilizó la escala de Van Dyne y Le Pine (1998). En el cumplimiento organizacional se utilizó la escala de Smith, Organ y Near (1983). En la dimensión de iniciativa la escala de Moorman y Blakely (1995). En la de lealtad la escala de Van Dyne, Graham y Dienesch (1994). En la de virtud cívica la escala de Podsakoff y Mackenzie (1994) y en la de autodesarrollo la escala de George y Jones (1997 en Organ, Podsakoff y Mackenzie 2006) El cuestionario consta de 39 preguntas que fue aplicado en el lugar y horario de trabajo, fue diseñado en tres partes, en la primera parte, conformada por 15 preguntas, se desarrollaron ítems en forma de escenarios para la medición de los valores sociales, los cuáles situaron al individuo en una aproximación de un momento vivido y trasladaron su sentimiento a una realidad a través de una escala desarrollada de forma propia, la cual fue validada y reconocida por expertos en el tema. En la medición de las creencias religiosas se utilizó la escala de Bardis (1961 en Rauch 2002). La segunda parte está conformada por 24 preguntas, mediante las cuales se miden las diferentes dimensiones del comportamiento de ciudadanía organizacional, para ello se adaptaron seis instrumentos previamente desarrollados por Van Dyne y LePine, (1998); Van Dyne, Graham, y Dienesch, (1994); Smith, Organ y Near, (1983), Moorman y Blakely, (1995); y Podsakoff y MacKenzie, (1994), para medir los comportamientos ciudadanos. La tercera parte del instrumento fue conformado por los datos de control, en donde se plasmó información relevante sobre datos demográficos de la muestra analizada, por ejemplo la edad, género, estado civil, escolaridad, nivel organizacional y tiempo de laborar en la organización. Para M. M. Terán, M. E. García & M. Blanco �145 medir los datos, se utilizó una escala de Likert con valores numéricos del 1 al 7 (donde 1 era Nada de acuerdo y el 7 Totalmente de acuerdo). La investigación se desarrolló en una muestra probabilística, en la cual todos los elementos de la población tenían la misma posibilidad de ser seleccionados de acuerdo de acuerdo al perfil requerido, esta fue aplicada en 3 Dependencias del sector Público en el área Social en la ciudad de Monterrey al norte de México. El sujeto de estudio seleccionado fueron los empleados de diferentes niveles de la estructura organizacional del sector público, por ejemplo dirección, coordinación, jefatura, apoyo administrativo, etc., pero que tuvieran un contacto directo con la comunidad, estos fueron seleccionados de forma aleatoria de un universo de 2,550 empleados del área social, utilizando la aplicación de un software estadístico se determinó la muestra de 709 empleados con un porcentaje del 95% de confianza (Rositas, 2006). Resultados Para la estimación de la relación propuesta en este trabajo se utilizó el software SMART PLS, el cuál fue creado en el Instituto de Gerencia para las Operaciones y Organizaciones en la Universidad de Hamburgo en Alemania por Christian Marc Ringle, Sven Wende y Alexander Will en el 2005. El análisis del alfa de Cronbach permitió determinar la fiabilidad del instrumento por variable, esta fue determinada a través del software SmartPLS en su aplicación PLS Algorithm, mostrando en la Tabla 1 los resultados obtenidos en esta investigación Tabla 1. Determinación del Alfa de Cronbach por variable Variable ENTORNO SOCIAL COMPORTAMIENTO DE CIUDADANIA ORGANIZACIONAL Cronbachs Alpha 0.805 0.865 Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo La confiabilidad compuesta, es un índice muy semejante al alfa de Cronbach apoyó en reforzar los índices de fiabilidad del instrumento, sus índices de interpretación deben ser superiores a .80 de acuerdo a Garza Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �146 (2009), esta fue determinada a través del software SmartPLS en su aplicación PLS Algorithm, mostrando en la tabla 2 los resultados obtenidos en esta investigación, podemos inferir que la consistencia de la variable independiente es aceptada. Tabla 2. Determinación de la confiabilidad compuesta Variable Entorno Social Composite Reliability 0.846252 Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo Los coeficientes Beta determinan el valor comparable de la variable con otras variables de estudio, lo que muestra un valor fuerte en la variable independiente, fue determinada a través del software SmartPLS en su aplicación PLS Algorithm, mostrando en la Tabla 3 los resultados obtenidos en esta investigación Tabla 3. Determinación de los coeficientes Beta para la variable independiente Variable Entorno Social CCO 0.441669 (fuerte) Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo Los valores t ó P valor determinaron los niveles de significancia estadística de cada una de las Betas en base a un determinado número de simulaciones, en esta investigación fueron utilizados 1,000, estos a partir de la muestra recolectada, que en nuestro caso fueron 709, estos fueron determinados a través del software SmartPLS en su aplicación Bootstrapping, mostrando en la Tabla 4 los resultados obtenidos del análisis. Tabla 4. Determinación de los valores t ó P value Variable Entorno Social CCO 13.262207 *** *** Altamente significativos Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo M. M. Terán, M. E. García & M. Blanco �147 Posteriormente cada valor fue comparado con los criterios desarrollados en la Tabla 5, los cuáles indican la significancia de las relaciones entre las variables de la investigación, en base a ello se observó que los valores encontrados son altamente significativos *** Tabla 5. Guía para valorar significancia estadística Rangos de valoración Valores de significancia (p value) t > 3.1 t > 2.33 y t < 3.1 t > 1.68 y t < 2.33t < 1.68 0.001 0.01 0.05 Superior a 0.05 Valores de significancia estadística ***Altamente significativo ** Considerablemente significativo * Significativo + No-significativo Fuente: Rositas (2006) La determinación de la media y de la desviación estándar para cada variable, determinaron los puntos de equilibrio entre los valores contestados, estas fueron determinadas a través del software SmartPLS en su aplicación Bootstrapping, mostrando en la Tabla 6 los resultados altamente significativos obtenidos en esta investigación. Tabla 6. Determinación de la Beta, la media y desviación estándar en la relación entre variables ENTORNO SOCIAL -> COMPORT. DE CIUDADANIA ORGANIZACIONAL Original Sample (O) (Beta) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) 0.410914 0.411473 0.032216 0.032216 Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo Discusión y conclusions De acuerdo al desarrollo de esta investigación, se logró inferir que existe una relación positiva y altamente significativa (Tabla 7) entre el Entorno Social y los Comportamientos de Ciudadanía Organizacional, a través de determinar la validez de significancia de la relación de la hipótesis de estudio, elementos de este enfoque como los valores sociales y las creencias religiosas estudiados como elementos del Entorno Social, Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �148 permiten considerar estos elementos como formas de predicción de conductas ciudadanas al establecer códigos de conductas aceptables en las formas de comportamiento percibidos en su entorno laboral y social. Por lo que el objetivo de la investigación se cumplió. Tabla 7. Determinación de los valores t de los coeficientes de trayectoria ENTORNO SOCIAL -> COMPORTMIENTO DE CIUDADANIA ORGANIZACIONAL T Statistics 12.754852 Significancia *** altamente significativos Nivel de significancia P value * p<=.05, **p<=.01, ***p<=.001 Fuente: Elaboración propia en base a los datos de investigación de campo Podemos concluir lo siguiente en este apartado, la literatura revisada demuestra la fuerte contribución académica del Comportamiento de Ciudadanía Organizacional como un importante y relevante constructo organizacional, el cual determina conductas aceptables de los individuos a nivel organización. La práctica del buen empleado comprometido con y para la organización fomenta individuos adheridos a los valores y creencias organizacionales desarrollando comportamientos dirigidos a los logros de los objetivos organizacionales presentes y futuros. De igual manera, al hacer una interpretación práctica de los resultados de la investigación, nos permite comprobar que el Entorno Social del individuo tiene influencia en la predicción de comportamientos de ciudadanía organizacional. La hipótesis planteada, fue aceptada, ya que su relación es altamente significativa, así como en lo referente a la relación conformada por las variables, a través del modelo conceptual se observa como la variable independiente (entorno social) influye de forma significativa en la variable dependiente. De esta manera, si en las organizaciones se establece especial atención en el reclutamiento y selección de personas que se identifiquen los valores sociales y creencias religiosas de la compañía permitirán predecir conductas ciudadanas acordes al propio sentido individual de la organización y por ende continuar en un estilo propio con su ciudadanización organizacional. M. M. Terán, M. E. García & M. Blanco �149 Hoy en día existe la necesidad de contar con un capital humano que tenga una alta vocación de servicio con la sociedad, y esto implica reunir ciertas características que la propia sociedad demanda del empleado, estas características se podrían complementar con factores sociales y culturales del entorno en donde el individuo se ha desarrollado, (en los datos recolectados se observó un impacto fuerte del entorno sociocultural en los comportamientos de ciudadanía organizacional). Como último punto en este apartado, mencionamos que el objetivo de la presente investigación, la cual es contribuir teórica y empíricamente al estudio de la relación del Entorno Social en la predicción de los comportamientos de ciudadanía organizacional y por ende predecir y asegurar la ciudadanización del empleado fue alcanzado en base a los datos explicados. Como aportación en futuras investigaciones, se puede considerar el estudio individual de las diferentes dependencias del área social, las cuáles fueron estudiadas en su conjunto, de esta manera se identificarán las variaciones y las áreas de oportunidad que nos pudieran ayudar a promover ideas de cómo fomentar cualquier dimensión de comportamiento ciudadano en el trabajador de acuerdo a su entorno social. Una siguiente investigación se puede abocar en analizar qué elementos de las variables en estudio (creencias religiosas y valores sociales) incide en mayor o menor grado en cada una de las 6 dimensiones de comportamiento de ciudadanía organizacional, de tal manera que se pueda sugerir a las Dependencias de forma individual los puntos débiles a considerar en sus programas, así como cuáles considerar y fortalecer que le permitan seguir fortaleciendo sus característicos comportamientos en el desarrollo de conductas de ciudadanía organizacional. Finalmente, el estudio del comportamiento de Ciudadanía Organizacional se puede vincular a diferentes contextos y giros organizacionales, dentro de cada uno de ellos existe, por su ámbito de operación, una gran diversidad de conductas y comportamientos, los cuáles al analizarlos se pueden canalizar al cumplimiento de objetivos organizacionales. Ciudadanía Organizacional & Entorno Social �150 Referencias Bateman, T. & Organ, D. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee “Citizenship”. Academy of Management Journal, 26(4), 587-595. Bateman, T. & Snell, S. (2004). Administración una ventaja competitiva. Mexico, D. F: McGrawHill. Bolino, M. (1999). Citizenship and impression management: Good soldiers or good actors?. Academy of Management Review, 24(1), 82-98. Boomer, W., Miles, E. & Grover, S. (2003). Does one good turn deserve another? Coworker influences on employee citizenship. Journal of Organizational Behavior, 24(2), 181196. 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Blanco �151 Kidder, D. & McLean, J. (2001). The good soldier: Who is s(he)? Journal of Organizational Behavior, 22(8), 939–959. Koontz, H. y Weihrich, H. (1998). Administración una perspectiva global. 11a. edición. México, D. F: McGraw Hill. Moorman, R. & Blakely, G. (1995). Individualism-collectivism as an individual difference predictor or organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 16(2), 127-142. Organ, D. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Massachusetts: Lexington Books. Organ, D., Podsakoff, P. & Mackenzie, S. (2006). Organizational citizenship behavior: Its nature, antecedents, and consequences. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc. Podsakoff, P. & MacKenzie, S. (1994). Organizational citizenship behaviors and sales unit effectiveness. Journal of Marketing Research, 31(3), 351-363. Podsakoff, P., Mackenzie, S., et al (2000). 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El artículo será sometido a una evaluación de doble par ciego, y le darán respuesta por el mismo medio sobre el resultado de la evaluación. Espectro de publicaciones -­‐ La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros (ver anexo al final). -­‐ Los documentos aceptados y que fueron evaluados como sobresalientes podrán ser susceptibles de una segunda publicación en un libro de antología. Presentación del manuscrito (aspectos generales) -­‐ El idioma de la revista es inglés y español. -­‐ El tipo de letra a utilizar en todo el documento es arial narrow. -­‐ Se cuenta con una plantilla electrónica que incluye el formato completo para la revista de investigación -­‐ Titulo en español e inglés de tamaño 14. -­‐ Autor principal y coautores en tamaño de letra 12. -­‐ Institución de adscripción en tamaño de letra 10. -­‐ El inicio de las secciones en negritas en tamaño 12. -­‐ El texto general será en tamaño 12. -­‐ El interlineado será a espacio sencillo -­‐ La sangría en cada párrafo será a 1 cm, el espacio anterior y posterior entre párrafos en cero puntos. -­‐ El espacio anterior en secciones, figuras, tablas y ecuaciones en 12 puntos. -­‐ La alineación será justificada. -­‐ Los márgenes de la parte derecha, izquierda y superior con 4.8 cm, el margen inferior en 5.2 cm, el encabezado en 4.3 cm y el pie de página en 3.9 cm. -­‐ Formato de hoja carta. -­‐ No se aceptan notas de pies de página. El resumen (en español) y el abstract (en inglés) con tamaño de letra 10 -­‐ Un resumen de máximo 250 palabras con margen ajustada. El resumen no debe tener abreviaciones sin definición o referencias no especificadas. -­‐ Las palabras clave podrán ser de tres a cinco, en orden alfabético y colocarlas abajo del resumen o abstract con alineación izquierda. -­‐ El interlineado será sencillo. �Normas Editoriales Desarrollo del documento -­‐ El documento deberá contener las siguientes secciones acorde a la metodología IMRD (Introducción, Metodología –marco teórico y métodos-, Resultados y Discusión). -­‐ Las secciones anteriormente descritas son adicionales a elementos específicos, tales como: Resumen, vita y referencias. -­‐ Para reseñas de libros solamente contendrá dos secciones: Reseña y referencia bibliográfica. Encabezados de las secciones -­‐ Las secciones no serán numeradas, por lo tanto el autor deberá tener definido en negritas cada sección. Las abreviaciones -­‐ Las abreviaciones deben estar explicadas en paréntesis al primer momento de aparición, posteriormente solo se indicarán las iniciales. Los símbolos y las unidades -­‐ Solamente debe usar las unidades SI (Sistema Internacional). Usar en forma numeral los números de dos o más dígitos, y para los dígitos simples cuando vienen con las unidades de la medición. Las figuras y tablas -­‐ Las figuras y tablas deberán tener un título en la parte superior y estar numeradas de forma consecutiva. -­‐ En caso de las figuras que presentan una interpretación de una fuente original, deberá indicarse como adaptación propia, además de realizar la referencia correspondiente. No se aceptan imágenes. -­‐ En el caso de las tablas que presenten indicadores, valores que han sido tomados de alguna fuente original, deberá mencionarse la fuente con la referencia correspondiente. -­‐ Las tablas y figuras deberán ser completamente legibles en impresión sencilla tamaño carta y estar justificadas a lo ancho de la página. En ningún mmento deberán exceder los márgenes del documento. Apéndices -­‐ Los materiales suplementarios se pueden poner en la parte de Apéndice, antes de la parte de referencias. �Normas Editoriales Referencias -­‐ Las referencias seguirán el estilo APA. Consulte los lineamientos APA para una mayor referencia o bien solicite al coordinador editorial un documento de referencia. -­‐ El tipo de letra de las referencias debe ser Arial Narrow tamaño 10. Aspectos legales -­‐ Derechos de autor. Los autores cederán los derechos de autor de forma expresa, a la Universidad Autónoma de Nuevo León. -­‐ La cesión de derechos de autor será por medio de un formato predefinido. Envio de manuscritos -­‐ El artículo y un resumen vita de los autores será enviado al correo: klender.corteza@uanl.mx Información adicional -­‐ Para mayor información favor de comunicar al Centro de Desarrollo Empresarial y Posgrado de FACPYA (CEDEEM) de la Universidad Autónoma de Nuevo León. -­‐ Teléfono: México +52 (81) 1340 4431 -­‐ Fax: México +52 (81) 8376 7025 -­‐ Dirección de correo electrónico: revinnova.negocios@uanl.mx -­‐ Página web: http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/ �Normas Editoriales Anexo: Estructura metodológica IMRD Investigación empírica (Aplicada) Investigación de casos (Aplicada) Investigación documental (Conceptual) Reseñas de libros (Recensiones) Presentar una idea somera, pero precisa, de los diversos aspectos que componen el trabajo y su planteamiento o al tema abordado. Es un anticipo resumido de aquellos temas que después aparecen desarrollados en el trabajo a manera de capítulos específicos o secciones temáticas. En este sentido, sirve como guía y motivación. Presentar un fundamentación estructurada, detallada, y gradual de la investigación, que incluya hechos ya presentados por otros investigadores, analizarlos y valorarlos como un apoyo argumentativo que se refuerce con hipótesis ya verificadas. La investigación documental recurre a libros, revistas, periódicos y cualquier otro documento del que se extraigan ideas que sirvan para el análisis y resolución del problema planteado. Hacer una introducción sistemática y personal a una relación ordenada de los puntos centrales del libro y cómo los enlaza el autor. Mencione si los conceptos son nuevos o la relación que tiene con conceptos anteriormente leídos. Ser conciso, directo y claro. Utilizar citas. I Incluir antecedentes, No requiere planteamiento del fundamentarse en teoría problema de investigación, alguna ni declarar hipótesis general, hipótesis, aunque si objetivos, preguntas de debe de incluir la investigación, justificación PREGUNTA DE y limitaciones. INVESTIGACIÓN y posibles constructos a desarrollar. M Documentar la fundamentación teórica del planteamiento del problema y presentar otras investigaciones aplicadas que han abordado empíricamente el problema de investigación. No se requiere marco teórico, en cambio se necesita presentar el diseño del caso. Incluir uno o múltiples casos teóricamente útiles para extender la teoría, especificando la población meta. M Se presentan hipótesis tanto general e hipótesis específicas, tanto en su versión de hipótesis de trabajo y como de hipótesis estadísticas, población, muestra, diseño de la investigación y la adecuación de los métodos usados. Informar el grado en que se respondieron preguntas de investigación , se cubrieron objetivos y se contrastaron las hipótesis específicas Especificar los diversos métodos usados, triangulando lo cualitativo con lo cuantitativo y las diferentes perspectivas. Reportar el proceso de recolección de datos y el traslape con el análisis. Se muestra el análisis Se analiza y se reflexiona en dentro o entre casos y torno al sentido e importancia patrones encontrados y de las ideas presentadas, posible generación de para que el resultado sea un teoría. Señalar el texto ameno y al mismo momento en que se tiempo bien documentado. presentó la saturación teórica en el estudio. R D NO APLICA NO APLICA Valoración personal. Mencionar lo que le ha parecido mejor al que reseña, lo que se aprende de su lectura, los fallos que encuentra y compare lo leído con otros textos Citas interesantes. Incluya algunos pensamientos impactantes, redáctelos textualmente entrecomillándolos e incluyendo el número de página. Incluir una discusión de los Se presenta la Es una síntesis de las ideas En forma sencilla se plasman resultados de acuerdo a confirmación, extensión más trascendentales de la los puntos anteriores. los objetivos de la y precisión de la teoría temática abordada y que investigación, los al compararse con la puede servir como guía de hallazgos y las posibles teoría existente, en caso ulteriores investigaciones investigaciones futuras. que exista. documentales. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2015 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 12 Número Número de la revista 23 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2015, Año 12, No 23, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2015 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020994 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Confianza Entorno Factores Innovación Integración Simulación https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20986/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2015_Ano_12_No_24_Julio-Diciembre.pdf 2b10770aa7e047cfa2b188f23c09149c PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs Año 12 Número 24, Julio-Diciembre 2015 Comité Editorial Líneas de investigación en Administración • • • • • • • • • • • • • Dr. Gustavo Alarcón Martínez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública) Dr. José Nicolás Barragán Codina, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales) Dra. Mónica Blanco Jiménez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales) Dr. Jean Charles Cachon, Laurentian University, (Negocios Internacionales) Dr. Jesús Gerardo Cruz Álvarez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica) Dr. Joel Mendoza Gómez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano) Dr. Miguel Ángel Palomo González. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica) Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, Instituto Politécinico Nacional, (Gestión del Capital Humano) Dr. Yves Robichaud, Laurentian University, (Negocios Internacionales) Dra. Karla Anett Sáenz López. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública) Dr. Juan Rositas Martínez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano) Dr. Tagi Sagafi-Nejad, Texas A&M International University, (Negocios Internacionales) Dr. José Sánchez Gutiérrez, Universidad de Guadalajara, (Negocios Internacionales) Líneas de investigación en contaduría • • • • • • • • • • • Dr. Josep María Argilés Bosch, Universidad de Barcelona, (Contaduría) Dr. David Ceballos Hornero, Universidad de Barcelona, (Finanzas) Dr. Klender Aimer Cortez Alejandro, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dr. Heriberto García Núñez, Texas A&M International University, (Contaduría) Dra. Adriana Verónica Hinojosa Cruz, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales) Dra. Martha del Pilar Rodríguez García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dra. Maria Luisa Saavedra García, Universidad Nacional Autónoma de México, (Contaduría) Dra. María Teresa Sorrosal, Universitat Rovira i Virgili, (Finanzas) Dr. Eduardo Javier Treviño Saldivar, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dr. Juan Paura García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales) Dr. Adrián Wong Boren, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Contaduría) �CARTA DE LA DIRECTORA En entornos dinámicos de economías emergentes, el logro de la sustentabilidad organizacional se sujeta a la identificación de ventajas competitivas con un alto grado de innovación. En dichos contextos, la generación de estrategias diferenciadoras debe implicar la concepción de propuestas de negocio con un impacto social o ambiental cuantificable. La labor de la universidad es la de fungir como un ente de enlace entre los retos que se presentan en la comunidad y la iniciativa privada en búsqueda de soluciones sustentables. En dicho sentido, la vinculación con el gobierno y otros actores inmersos en el ecosistema es crítica para el logro de impactos regionales que promuevan el bienestar social. Modelos de triple hélice presentan una alternativa en la búsqueda de una coyuntura en la cuál prevalezca la colaboración con el gobierno, la iniciativa privada y la sociedad. Actualmente, las instituciones educativas tienen el compromiso de fomentar la Responsabilidad Social Universitaria, implicando contenidos académicos, actividades y programas de formación centrados en la innovación social. Es entonces cuando la comunidad percibe el efecto transformador de la academia como una entidad proactiva inmersa en la sociedad. Por tanto, la misión institucional se resume al egreso de agentes de cambio involucrados en la realidad, sensibles al entorno y capaces de trascender. El presente número incluye investigaciones enfocadas a la identificación de los elementos diferenciadores que conlleven hacia la sustentabilidad organizacional, teniendo en cuenta el equilibrio económico, social y ambiental en beneficio del desarrollo regional. Desde un enfoque estratégico, la generación de utilidades con base en la innovación social encuentra una mayor legitimidad en un entorno socio-económico con externalidades positivas pendientes y necesidades apremiantes. Investigaciones enfocadas en la concepción de proyectos de alto impacto en el terreno social se vislumbran fundamentales, implicando la generación de agentes comprometidos con alguna causa que aqueja las comunidades. Más aún, la necesidad de replicar modelos para el desarrollo regional se percibe apremiante en un intento de equilibrar las desigualdades en nuestras naciones. Se extiende entonces una invitación a los académicos y profesionistas apasionados por la trascendencia y el impacto en la sociedad a continuar investigando a favor del desarrollo económico, social y ambiental. M.A.E. Ma. Eugenia García de la Peña �InnOvaciOnes de NegOciOs Año 12 Número 24, Julio-Diciembre 2015 Contenido Vazquez, M. A., Arguiñaga, E. E. & Alvarado, E. / The principles of diversity and geographical proximity in an industrial ecosystem: social network analysis in the TolucaLerma region (Principios de diversidad y proximidad geográfica en un ecosistema industrial: Análisis de redes sociales en la región Toluca-Lerma) 153 - 175 Narvaez, C., Rivas, L. A. & Chavez, VA / Modelos de gestión de la calidad en instituciones públicas de salud en México (Models of quality management in health public institutions in Mexico) 177 - 205 Garza, J. B. & Abrego, R. A. / Reducción y control de costos en empresa de manufactura con Seis Sigma (Reduction and control of costs in manufacturing company with Six Sigma) 207 - 235 Barragán, J. & Bortoni, D. / Impact of international accreditation in the recognition of academic degrees in the domestic and foreign labor market. Case study: Civil engineering program (Impacto que tiene la acreditación internacional en el reconocimiento de grados académicos en el mercado laboral nacional y extranjero. Caso de Estudio: Programa de Ingeniero Civil) 237 - 253 Vela, J. H., Rositas, J. & Hernández, J. F. / Satisfacción laboral en los tecnológicos nacionales de México de la región noreste: Un modelo de ecuaciones estructurales (Labor satisfaction in national technological institutions from the northeastern region of Mexico: A structural equation model) 255 - 280 Treviño, J. A., Lozano, D. F. & Barragán, J. N. / La relación representativa desde la percepción de los electores (Representative relationship from the perception of voters) 281 – 294 Lozano, D. F. & Barragán, J. N. / La necesidad de apreciar historias dentro de las teorías sobre necesidades humanas (The need to appreciate stories within theories of human needs) 295 – 326 ��Innovaciones de Negocios, 12(24): 153 - 175 © 2015 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 23 de abril de 2015. Fecha de aceptación: 01 de julio de 2015. The principles of diversity and geographical proximity in an industrial ecosystem: social network analysis in the Toluca- Lerma region (Principios de diversidad y proximidad geográfica en un ecosistema industrial: Análisis de redes sociales en la región Toluca-Lerma Manuel Alexis Vázquez Zacarías Eduardo Enrique Aguiñaga Maldonado Elías Alvarado Lagunas♣ Abstract. Industrial ecology allows the traditional model of industrial activity, where individual manufacturing process that takes raw materials in order to generate products, to be transformed into a more comprehensive model of a regional economy named industrial ecosystem. This ecosystem functions through industrial symbiosis alliances formed by firms that cooperate through the exchange of residues in order to use them as inputs to transform them into valuable products. Moreover, the principles of geographical proximity and diversity of the firms have been found in successful ecosystems in developed countries. This study contributes empirically by using social network analysis (SNA) methods to explore, the presence of these two principles in an industrial ecosystem in the Toluca-Lerma region in Mexico, consisting of 30 firms that have industrial symbiosis alliances. We conclude that in the context of developing countries, the symbiotic exchanges may not be fully explained with the principles of geographical proximity and diversity. Key words: industrial ecosystems, industrial symbiosis, residues, social network analysis, wastes JEL: M10, 013, Q01 _______________  Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: manuel.vazquezzcr@uanl.edu.mx  Tecnológico de Monterrey, Monterrey, N.L., México. Email: aguinaga.eduardo@gmail.com ♣ Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: eliaxalvarado@gmail.com Industrial Symbiosis in Developing Countries �154 Resumen. La ecología industrial permite que el modelo tradicional de actividad industrial, donde procesos individuales de manufactura utilizan materias primas con el fin de generar productos, se transforme en un modelo más completo de una economía regional llamado ecosistema industrial. Este ecosistema funciona a través de alianzas de simbiosis industrial, donde las empresas cooperan mediante el intercambio de sus residuos con el fin de utilizarlos como insumos para transformarlos en productos valiosos. Por otra parte, los principios de proximidad geográfica y diversidad de las empresas, propios de los ecosistemas industriales, se han encontrado en los ecosistemas de éxito en los países desarrollados. El presente estudio contribuye empíricamente, mediante el uso de análisis de redes sociales (SNA) para explorar la presencia de estos dos principios en un ecosistema industrial conformado por 30 empresas con alianzas de simbiosis industrial en la región de Toluca-Lerma en México. Llegamos a la conclusión de que en el contexto de los países en desarrollo, los intercambios simbióticos pueden no ser completamente explicados con los principios de proximidad geográfica y diversidad. Palabras clave: análisis de redes sociales, basuras, ecología industrial, residuos, simbiosis industrial Introduction Solid waste has become a serious problem in developing countries since their inadequate treatment and correct handling, poses a serious threat to both environment and public health (Al-Khatib, Kontogianni, Nabaa & AlSari, 2014). Governments and local authorities in these countries are incapable to deal with this problem through regulations because they possess a weak rule of law. In addition to the government incapability, the solid waste generation is escalating (Laurent et al., 2014). Therefore, there is an increasing need to cope with the waste problematic situation in an effective, innovative, and sustainable way (Yay, in press). Since the beginning of the twenty first century, the world has experience an exponential increase in search for options that allows the firms to be economically profitable while at the same time be able to innovate in order to appropriately use the limited environmental resources (Pauli, 2010). According to Geng and Cote (2007), this concern has given impetus to a new integrated management approach in industry based in industrial ecology (IE), advocating that the firms in the industries could and should operate according to the principles that drive natural systems (Graedel, 1996). In particular, the use of the word ecology is meant to imply that the firms should conserve and reuse M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �155 resources, as is the practice of the biological systems because they do not know the concept of waste. Industrial ecology allows the traditional model of industrial activity, whereby individual manufacturing process takes raw materials in order to generate products, can be converted into an industrial ecosystem that optimize resource use through a cyclical vision where the waste generated along their production chain serves as the raw material for another firm (Frosch & Gallopoulos, 1989). Frosch (1992) stated, “the idea of an industrial ecology is based upon a straightforward analogy with natural ecological systems. In nature an ecological system operates through a web of connections in which organisms live and consume each other and each other's waste” (p 800). The industrial ecosystem is a comprehensive model of a regional economy, where the firms involved develop partnerships called industrial symbiosis (IS) that allow to physically exchange wastes, residues and/or byproducts and innovate in order to transform these wastes into valuable products (Chertow, 2007; Erkman, 1997; Seuring, 2004). Moreover, firms that engage in residues exchanges in the form of industrial symbiosis are thought to be motivated by potential economic and environmental benefits (Chertow, 2007). Therefore in the industrial ecology field, the term industrial symbiosis is vital because it represents the partnerships among different firms in the region that through economic and social benefits start to cooperate in order to assemble an industrial ecosystem capable of optimizing resources. For the industrial ecosystems it is very important that firms involved in the IS have two key characteristics (Chertow, 2007; Desrochers, 2001; Korhonen, 2005). The first one is that the firms involved have geographical proximity because it allows diminishing transportation costs, therefore increasing profitability. The second is diversity of the firms within the partnership since this allows triggering innovation in the form of new or redesigned technology in order to deal appropriately with the characteristics of the residues that are used as inputs. After reviewing most of the world-class industrial ecosystems cases available in the literature, we are confident to conclude that the majority of them are present in developed countries (Chertow, 2007; Gibbs & Deutz, 2005; Gertler, & Ehrenfeld; 1996; Jacobsen, 2006; Korhonen, 2001b; Korhonen, Wihersaari, & Savolainen, 1999; Van Beers et al., 2007). Industrial Symbiosis in Developing Countries �156 Literature suggests that since industrial ecology is a multidisciplinary field, the methodologies for addressing the phenomenon could vary depending on the study. From qualitative cases of study (Yin, 2009), to a more quantitative tool such as Life Cycle Assessment (LCA) (Suh & Kagawa, 2005), or even hybrid LCA based on combining methods (Bryman, 1984; Johnson, Onwuegbuzie & Turner, 2007) were it involves technical qualitative and quantitative characterization and assessment of the impacts on environment (Keoleian & Garner, 1994). The reviewed previous studies have relied on qualitative methods to derive theoretical and practical insights that have focused more on the technical aspects rather that the social ones (Ashton, 2008). While qualitative interpretations have their merits, their validity is threatened by a researcher’s bounded rationality, which includes the difficulty to conceptualize complex phenomena such as networks. Consequently, due to the relative freedom of applicable methodologies and its corresponding data gathering tools and analyzing techniques, the present research paper examine the industrial symbiosis phenomena by analyzing the structural characteristics of an industrial ecosystems using a formal, quantitative modeling approach based on social network analysis (SNA) (Borgatti & Li, 2009). The present study contributes empirically to the industrial ecology literature by exploring through SNA methodology the following research question: how the geographical proximity and diversity of the firms relates to the observed IS linkages in the Toluca-Lerma region in Mexico? SNA is selected as the methodological framework for this study preponderantly by the fact that industrial ecosystems are networks by definition, and also as SNA represents a powerful tool currently being employed in a wide variety of disciplines to examine interactions among different types of actors. SNA have been applied to study interaction of biological populations such as plankton, humans, to non-biological ones such as firms, institutions and even countries (McMahon, Miller & Drake, 2001). The paper proceeds as follows. In the first section we provide the theoretical framework of industrial symbiosis, the definition, specific characteristics and the relationship with industrial ecosystems. In the next section we present the key social network analysis metrics and the theoretical relationship with the industrial symbiosis in order to generate the hypotheses. Moreover, we describe SNA methodology and how it is applied to industrial M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �157 ecosystems. Afterwards we describe the results and the corresponding analysis. Finally, we offer our conclusions. Industrial symbiosis and industrial ecosystems In natural ecosystems the concept of waste is entirely absent, as all discarded and remaining material is reused within the system; outputs from organisms are almost entirely consumed by other organisms in the system (Pauli, 2010). Human economies, on the contrary, discard a great deal of unwanted material and energy as most systems follow a linear extraction, production and discard approach (Leonard, 2010). Therefore, by using nature as a model it has been possible to notice the emergence of industrial ecology as a framework for identifying ways to extend the life of materials, to make use of undesired materials and prevent waste production (Boons & Spekkink, 2012). The ‘waste is resource’ metaphor has proven very attractive for industrial ecologists, and has given rise to another analogy called industrial symbiosis (IS). The IS analogy refers not to a particular organism represented by a firm but to an ecological mutualism where two species cooperate for mutual gain (Norohna, 1999). Chertow (2000) is one of the most influential authors of the industrial ecology and she defines industrial symbiosis as a strategic alliance between two firms that belong to traditionally separate industries and that through a collaborative approach intend to obtain competitive advantage from the physical exchange of materials, energy, water and/or residues. Moreover, she stated that the keys to industrial symbiosis are collaboration and the synergistic possibilities offered by geographic proximity among firms. Furthermore, it can be established that Chertow’s (2000) definition of industrial symbiosis is very inclusive because it has largely fuelled initiatives to reduce waste output by extending the useful life of residues that are now seen as input resources (Ehrenfeld & Chertow, 2002; Mirata, 2004). When a comparison is done between the industrial symbiosis and the exchanges related to the geographical economics, then it becomes evident that three type of particular resources exchanges emerge in order to distinguish the IS from other type of alliances (Chertow, Ashton & Espinoza, 2008). The first is infrastructure, which involves the delivery of electricity, gas Industrial Symbiosis in Developing Countries �158 and wastewater. The second is the join provision of services; this includes the gathering of additional requirements that are not directly related to the core business of the firms such as fire suppression, security or cleaning. The third is the use of wastes generated in the production processes as raw materials in order to obtain a transition from a linear flow into a circular flow. The industrial ecology conceptualizes an ecosystem as the linkage of ecological mutualism, where two organisms cooperate because the residue generated by one could be used as input for the other (Wright, 2007). Particularly, this perspective establishes that an industrial ecosystem is formed by all of the regional linkages of firms that metaphorically represent the ecological mutualism (Chertow, 2007; Gibbs & Deutz, 2005). Therefore, in this study the industrial ecosystem is conceptualized as the network of firms interacting with industrial symbiosis within a region in which the waste of an entity becomes the feedstock for another. The opportunities for a firm to develop IS are present in the regions by identifying consumers for their residues, waste and/or by-products. The IS postures is centered on the way that business can gain additional revenue though increased innovation, increased marketability and access to new markets; and realize cost savings from avoided disposal and the reduction of the operating costs (Jackson & Clift, 1998; Chertow & Lombardy, 2005; Mirata & Emtairah, 2005; Jacobsen, 2006). Erkman (1997) made a comprehensive literature review in which he established that all authors agree on two characteristics that are present in an industrial ecosystem. The first one is that it emphasizes the complex patterns of material flows within the residues use of the industrial system, in contrast with current approaches which mostly consider the economy in terms of abstract monetary units or alternatively energy flows. The second one, it considers technology as a crucial element for the transition from the actual unsustainable linear industrial system to a viable industrial ecosystem where there are many alliances in the form of industrial symbiosis in which residue of one firm becomes the input of another firm. Additionally, Korhonen (2001a) states that regions with industrial ecosystem have four basic principles. The first is roundput, meaning that the residues can flow in cascade-like fashion in order for the symbiotic firms to use the wastes as feedstock. The second is diversity, which is related to the need of having firms of different industries because this generates distinct wastes M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �159 that can be exchange. The third is locality, which is associated to the cooperation only between firms that are within the region. The fourth is gradual change referring to the process of adaptation required regarding the amounts and times in which the generated waste can be used. At this point, it can be stated that the industrial ecosystem is represented by network of IS alliances of firms that are geographically enclosed inside a region and have certain degree of diversity as they belong to different industries. Moreover, from a managerial perspective the industrial symbiosis can be understand as a strategic alliance among already existing firms that are geographically proximate and belong to different industries which exchange residues in order to innovate and use them as inputs for their production processes (Chertow, 2000). Social network analysis Chertow wrote a seminal paper in 2007 in which she established that there were six successful cases of industrial ecosystems: Kwinana (Australia), Gladstone (Australia), Barceloneta (Puerto Rico), Kalundborg (Denmark), Guitang Group (China) and Jyvaskyla (Finland). Additionally, she established that these cases were formed through a self-organizing process in which the IS alliances emerged spontaneously from decisions by existing private regional firms that were motivated to exchange residues to meet goals such as cost reduction, revenue enhancement, or business expansion. Moreover, she argued that in the early stages, the industrial ecosystem began with residue exchanges among the firms, and these alliances then faced a market test. If the exchanges were successful, more might follow if there was ongoing mutual self-interest. In particular, according to Chertow, in the early stages there was no consciousness by participants that they were forming an industrial ecosystem, but rather this developed over time. To date, there have been few studies of real life industrial ecosystems, due to the difficulties of finding a region where the industrial symbiosis are present (Chertow, 2007; Gibbs & Deutz, 2005; Jacobsen, 2006; Korhonen, 2001b; Zhu, Lowe, Wei & Barnes, 2007). Moreover, most of previous research has been qualitative. While qualitative interpretations have their merits, their validity is threatened by a researcher’s bounded rationality, which includes the difficulty to conceptualize complex phenomena such as networks. However, Industrial Symbiosis in Developing Countries �160 there is one study done by Ashton (2008), in which she used the social network analysis (SNA) in order to examine a successful industrial ecosystem case study of the Barceloneta in Puerto Rico. Particularly, she discovered that the alliances of IS are correlated with the relationships of trust between the managers of the firms in the region. Up to date, there is scant amount of research over the topic of industrial symbiotic ecosystems using SNA methodology. The only record of using SNA for analyzing this phenomenon is the work performed by Ashton (2008) where she analyzed one of the most known IS case in the Barceloneta, Puerto Rico. Ashton’s (2008) study showed that the use of SNA is important in order to understand and industrial ecosystem because it allows to study the interactions among actors in the system and linking observed behavior to their relationships. This research established a precedent of the fruitfulness of using SNA into IE related topics. The SNA is relevant for IS as it provides a supply network perspective enabling to observe that the relative position of individual firms, within the network with respect to one another, influences both strategy and behavior. In this context, it becomes imperative to study each firm’s role and importance as derived from its embedded position in the broader relationship structure network (Borgatti & Li, 2009). The importance of SNA in industrial ecosystems lies in the goodness of the methodology to explain the interactions between actors of a network. SNA is based on the study of networks, which are constructed by nodes (actors) that are linked by ties. Along with the network analysis and the computational foundation in graph theory (Kim, Choi, Yan & Dooley, 2011), SNA analyzes the patterns of ties in a network. These ties represent relationships between two nodes. These relationships could be membership, knowledge transfer, or in the present research the alliance for the exchange of a residue, waste o by-product. According to Borgatti and Li (2009), SNA provide the ability to explore the supply network from another perspective by further understanding the operations within the network and at node level as well. The SNA is vital for understanding the industrial ecosystem because the firms behave as a supply network where the inputs exchanged are residues. According to Ashton (2008) researchers can use SNA to study the industrial ecosystems in which firms operate. She adds that the SNA should be performed by concentrating on the interactions among actors in the system M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �161 and relating observed behavior to their relationships that are represented by IS. Carter and colleagues (2007) identified SNA as a key research method to advance the fields of logistics and supply chain management. Moreover, according to Borgatti and Li (2009), a more systematic adoption of SNA will be instrumental in exploring behavioral mechanisms of entire supply networks. A SNA approach allows understanding better the operations of supply networks, both at the individual firm level and network level. Consequently, the SNA could be applied to the industrial ecosystems where the firms develop alliances in order to form a network that can exchange the residues as supply. In particular, the Table 1 highlights some important terms used to describe social networks in this study. Table 1. Social network terms Social network term Description Example in this study Node An actor in the network Firm Attributes The characteristics that each actor has in the network The industry to which the firm belongs, the physical location of the firm, the type of waste that the firm generates. Tie A relationship between a pair of nodes. Actors may share several different ties. A tie can be direct or indirect via another actor and directional. Among firms: exchanging wastes A→B or A↔B Dyad A pair of nodes with a direct tie A pair of firms exchanging wastes Note: Authors own construction based on Ashton (2008) and Kim et al. (2011) Every actor has a position in the network, determined by how each is connected to others. By definition, actors in the center of a network are more connected than those on the periphery. Beyond characterizing the networks and the positions of actors, SNA can be used to determine how certain ties are related to other ties as well as with the attributes of actors (Stevenson & Greenberg, 2000). Consequently, this study tries to analyze the way in which the geographical proximity ties and the diversity ties among the participant firms, are able to represent the industrial symbiosis alliances. Industrial Symbiosis in Developing Countries �162 Hypotheses Korhonen (2001a) states that industrial ecosystems with IS activities among actors must have enough diversity in order to achieve residue exchanges among them. In other words, this means that if an industrial ecosystem tries to emulate a natural ecosystem, then the firms that are willing to cooperate in the residue exchanges in the form of IS must belong to different industries because this allows that diverse types of waste, residues and by-products could be used as input by other firms. After reviewing six case studies of successful industrial ecosystems of Kwinana, Gladstone, Barceloneta, Kalundborg , Guitang Group and Jyvaskyla, it was possible to observe that diversity was vital in all of them because the regions had participant firms of very different industries that were exchanging residues and transforming them into valuable products (Ashton, 2008; Corder, 2005; Jacobsen, 2006; Korhonen, 2001b; van Beers et al., 2007; Zhu, Lowe, Wei & Barnes, 2007). Therefore, we hypothesize: H1: The IS dyadic relations are found when firms of different industries interact in the network. Chertow and colleagues (2008) have established that the alliances of industrial symbiosis are influenced by geographical proximity because the transportation costs will limit the spatial boundaries that are economically viable. In addition, Seuring (2004) indicated that the boundaries are defined by the firms that are within the region and this causes that the flow of the waste must be arranged within that particular network. After reviewing six case studies of the successful industrial ecosystems, it was possible to observe that geographical proximity was vital in all of them because the regions had participant firms that were located physically closed and were exchanging residues in the form of industrial symbiosis (Ashton, 2008; Corder, 2005; Jacobsen, 2006; Korhonen, 2001b; van Beers et al., 2007; Zhu, Lowe, Wei & Barnes, 2007). Therefore, this study proposes the next hypothesis. H2: The IS dyadic relations are determined by the geographical proximity among the firms in the network. M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �163 The two hypotheses are graphically represented in the Figure 1: Figure 1. Hypothesis graph Note: Authors own construction using CmapTools Methodology After reviewing several industrial ecosystems, it is possible to establish that they are mostly center in developed countries (Chertow, 2007; Gibbs & Deutz, 2005; Jacobsen, 2006; Korhonen, 2001b; Zhu, Lowe, Wei & Barnes, 2007). Furthermore, the previous studies have relied on qualitative methods to derive theoretical and practical insights. However, there is one study done by Ashton (2008) that used a quantitative analysis in order to conceptualize complex phenomena such as networks. Therefore, we propose to analyze the structural characteristics of the industrial ecosystems in a developing country, using the formal quantitative modeling approach of social network analysis. The importance of focusing in an industrial ecosystem in a developing country lies in the fact that as Hobday (2005) mentions, firms in developing countries frequently operate within small, underdeveloped markets and the innovation infrastructure may well be lacking. Furthermore, Hobday (2005) establishes certain characteristics that particularly apply only to the firms in developing countries. First, they must create new strategies to overcome their sometimes sensitive technological and market disadvantages. Second, to the extent that these firms do not simply follow existing models when competing, then the innovation is possible at the level of strategy, marketing and technology because in many circumstances Industrial Symbiosis in Developing Countries �164 firms cannot merely imitate the leaders. Third, firms will have its own distinctive resources, capabilities and stage of backwardness. Fourth, it is highly likely the firms must develop its own distinctive strategies based on its own particular resources and residues. This study is an empirical quantitative research of IE. The sample data was obtained from the National Industrial Symbiosis Program (NISP) of England that funded a pilot of an industrial ecosystem in the region of TolucaLerma in Mexico in 2009. Basically, the program invited the firms of the region to participate by giving information about the inputs for the production processes and the types of residues generated. Then the NISP contacted the two firms that could exchange wastes that served as feedstock. Moreover, the present study sample, consists of 30 firms that exchanged wastes or were in the implementation phase in the program. The sample selection were firms from the NISP given that this assured that the IS was present according to the following definition “the physical exchange of energy, water or waste products from industrial processes” (Chertow, 2000). Furthermore, the Toluca-Lerma region could be considered as an industrial ecosystem because if fulfills Lowe and Evans (1995) definition that an IE is present whenever is possible to find a network of firms interacting with IS within a region in which the waste of an entity becomes the feedstock for another. To obtain further information regarding control variables in form of attributes of the firms, we used their corporative webpages as a reliable source of information. This allowed us to identify the industry to which the firms belong as well as their geographical location. The quantitative data analysis was performed with the social network analysis software UCINET 6. The software allows the use a quadratic assignment procedure (QAP) regression and the double deckert semipartialling method (Borgatti, Everett & Freeman, 2002) in order to test the two hypotheses at the dyadic level. Additionally, NetDraw software was used to graph the relationships among the actors in the network (Borgatti et al., 2002) as well as to position the nodes according to the similarity in their geodesic distances (shortest path lengths among nodes). M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �165 Measurement I. Dependent variable The IS relationships found in the region. It is a matrix that contains the waste exchanges done by the 30 firms. Specifically, this matrix is centered in the type of waste (solvents, plastic, cardboard, metal, tires and wood) and not in the amounts of the exchange because the units used in each type of waste are different and the characteristics of the residues are not alike. II. Independent variables The first variable is physical location. This was evaluated through a matrix that contains the distances in kilometers between all the firms. Furthermore, it was constructed using Google maps and selecting the shortest possible path in order to be coherent with all of the distances. The second variable is the industry that each firm belonged because this allows to identify if diversity is present. For recording this variable we used the North American Industry Classification System (NAICS) as proxy for identifying each of the networks’ actors industry to which the firm belongs. For the analysis we reduce the five-number NAIC code into a three-number code as it facilitates the visual analysis of the networks. This allowed generating a matrix of exact matches in order to identify if the firms were in the same industry. Results and analysis The results are disclosed in two sections. The first one corresponds to the first hypothesis regarding the industrial symbiosis among firms and their diversity. The second explains the relationship of IS with the physical location. The IS among firms and diversity The firms were categorized according to their three digit North American Industry Classification System codes (NAICS) and placed in eleven groups as shown in the Table 2. Industrial Symbiosis in Developing Countries �166 Table 2. Firm groupings according to NAICS categories Group Chemical and plastics manufacturing Machinery manufacturing Food manufacturing Waste management and remediation services Pharmaceutical manufacturers Transportation equipment manufacturing Construction Miscellaneous manufacturing Oil and gas extraction Primary metal manufacturing Academia Note: Authors own construction NAICS 325 333 311 562 352 336 236 339 211 331 111 Node Shape down triangle diamond box no shape rounded square plus up triangle thing square circle in a box circle No. Firms 11 4 3 2 2 2 1 1 1 1 1 The drawing of the network of IS relations of firms, where the node has an specific shape according to their industry, can be seen in the Figure 2. Figure 2. The IS relations network with the nodes shape according to their industry Note: Each node represents a firm, and the lines indicate the residue exchange between two firms (arrows point to receptor). Authors own construction using NetDraw network visualization tool. M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �167 Afterwards, the QAP regression and the double deckert semi-partialling method was performed with the IS relationships as the dependent variables and the diversity of the firms as the independent. Moreover, it has to be mentioned that the QAP regression tests focus on evaluating the dyadic relationship among two actors but can be handled and interpreted like ordinary least square tests (Tsai, 2002). The results of the QAP regression are shown in the Table 3. Table 3. QAP regression results for IS and diversity Model Yi = IS relationships Type of variable Significance Un-standardized coefficient Standardized Standard coefficient Error Categorical Intercept X1= Diversity Exact matches 0.3898 Note: Authors own construction using UCINET 6 0.037088 0 -0.001877 -0.003571 0.019365 From the above results, it is possible to observe that the independent variable “diversity" it is not significant in the explanation of the IS relationship. Therefore, H1 is not supported. However, even that the hypothesis is not supported, it is interesting to notice that the standardized coefficient has a very low negative sign and this indicates that actually the firms that belong to the same industry are the ones who slightly tend to exchange more residues. Moreover, it has to be acknowledged that the values of the coefficients of the QAP regression tend to be small because this type of regression uses an iterative permutation process which randomly changes rows and columns of the predictor matrices and then computes regression coefficients that are robust against multicollinearity (Dekker, Krackhardt, & Snijders 2003). The lack of support of H1 can be attributed to the importance of codevelopment– “development without co-development webs is as impossible for an economy as it is for biological development” (Jacobs, 2002). The concept of co-development holds two important lessons for an industrial ecosystem based in IS relations. First, a regional economy cannot be sustained over the long-term on a single industry or company like in the Toluca-Lerma region that most of the IE is supported by the chemical and plastics manufacturing industry accounting for 37 % of all the studied firms. Secondly, the factors that affect a regional economic development are interrelated and interconnected to other macro and micro economic levels. This allow to establish that the Industrial Symbiosis in Developing Countries �168 diversification of an industrial ecosystem in a developing country should be analyzed at multiple levels (industries, firms, education, inflow sources, etc.), while still focusing on the basic strengths of the region that can substantially reduce economic risk, create a more attractive business climate, establish a long-range trend of positive performance and create synergy amongst individuals, firms and industries that exchanges residues. The lack of support of H1 regarding diversity can also be explained by the fact that in successful industrial ecosystems the IS alliances took place where successful regional practices such as well-informed systems existed (Erkman & Ramaswamy, 2003). In particular, this information system allowed for the formation of the IS linkages because the firms were able to realize a supply and demand exercise in which one firm supplied a residue, and if other firm was able to use it as input in its process, then the alliance was formed. However, in the Toluca-Lerma region not all of the firms had updated information concerning the characteristics of their residues and as a consequence there were many alliances that were abandoned among diverse partners due to the fact that the implementations fail because of the noncompliance of the minimal characteristics for the residue to be used as feedstock by other firm. In sum, the results do not support hypothesis 1, which states that IS relations are found when firms of different industries interact in the network. However, the fact that diversity of firms encourages the formation of symbiotic linkages does not apply to industrial ecosystems in developing countries could be grounded in the lack of attention that the firms have placed in codevelopment and the lack of commitment to generate a regional practice of sharing a well-informed production system. The IS among firms physical location To represent the geographical proximity a matrix of the calculated distances among all participants was created using Google maps shortest distance tool. Distances among firms ranged from 2.4 km up to 125 km. Once constructed such matrix, the QAP regression and the double deckert semipartialling method was performed using IS relationships as the dependent variables and the distances of the firms as the independent. Results can be found in Table 4. M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �169 Table 4. QAP regression results for IS and distances among firms Model Type of variable Yi = IS relationships Categorical Significance Intercept X1= Distances km 0.5017 Un-standardized coefficient Standardized coefficient 0.037821 0 -0.000021 -0.003972 Standard Error 0.000190 From the above results, it is possible to observe that the independent variable “geographical proximity” is not significant in the explanation of the IS relationship. Therefore, H2 is not supported. However, even that the hypothesis is not supported, it is interesting to notice that the standardized coefficient has a very low negative sign and this indicates that actually the firms that are not close to each other in geographical distance are the ones who slightly tend to exchange more residues. Moreover, it has to be noticed that one mayor limitation when using QAP regression vis a vis to logit regression is that the latter could yield better approximation due to the nature of the dependent variable. This limitation could not be overcome as the network software have not yet evolved to appropriately deal with this type of regressions. Moreover, the lack of support of H2 can be attributed to new advances over economic geography. Economic geographers, who theorize that regional systems evolve from locations where co-located firms are unconscious of the greater potential of coordinated actions and simply benefit from economies of scale; to systems where there coordination and the technological learning is vital in order to boost regional advantages (Harrison, Kelley & Gant, 1996; Porter, 1998). Furthermore, as regions develop, several parameters characterizing the system increase. This allows establishing that the location of firms in an industrial ecosystem in a developing country should be analyzed at multiple levels that could include the characteristics of coordination, innovative capacity and adaptability to the system as proposed by Belussi and Gottardi (2000). At this point, it can be stated that the principles of diversity and geographical proximity that explain the existent of successful industrial ecosystem in developed countries do not apply to the industrial ecosystem found in the Toluca-Lerma region in the developing country of Mexico. Moreover, the explanations of the noncompliance of these two principles in the Industrial Symbiosis in Developing Countries �170 developing region are based on economic geographers, the lack of an updated information system and that a regional economy cannot be sustained over the long-term on a single industry or company. Conclusions The present research has shed light on several matters of importance for the field of industrial ecology and more specifically for the industrial symbiosis literature. The industrial ecology paradigm has put the natural ecosystems as a key pattern that should be emulated in order to be efficient with the resources and the residues generated. Moreover, the main studies of the field have been successful cases of industrial ecosystems in developed countries (Chertow, 2007; Gibbs & Deutz, 2005; Jacobsen, 2006; Korhonen, 2001b; Zhu, Lowe, Wei & Barnes, 2007). However, when the basic principles of the industrial ecosystems established by Korhonen (2001a), Chertow et al. (2008) are tested in a developing country such as Mexico, it becomes possible to find that they are not fulfilled. Due to the context found in the developing countries, the complex phenomena of the relationship of industrial symbiosis in a region cannot be explained with the reductionist view of geographical proximity and the diversity of the firms. This study proposes for further research to analyze the diversification of an IE at multiple levels (industries, firms, research centers, incubators etc.), while still focusing on the basic strengths of the region that can substantially reduce economic risk and create a more attractive business climate. Furthermore, the location of firms in an industrial ecosystem in a developing country should also be analyzed at multiple levels including coordination, innovative capacity and adaptability to the system. Another research line that this study proposes is the relationship between firm size and industrial symbiosis exchanges. This has a specific focus in industrial ecology because usually the large firms have a corporate environmental care that is dictated in a top-down way (Schick, Marxen & Freimann, 2002) and this could create problems in the implementation of IS. Moreover, empirical research suggests that small and large firms have different determinants of innovation (Rogers, 2004; Van Dijk, Den Hertog, Menkveld, & Thurik, 1997) and this could have an impact on whether the large M. A. Vazquez, E. E. Aguiñaga & E. Alvarado �171 and small firms are willing to innovate because perhaps they are not synchronized appropriately considering that the main relative strengths of small firms lie in behavioral advantages. Specifically small firms usually enjoy internal conditions like entrepreneurship, flexibility and rapid response (Lewin & Massini, 2003), which encourages IS. Furthermore, this type of firms have been credited with increasing flexibility in production (Fiegenbaum & Karnani, 1991) , price (MacMillan, Hambrick & Day, 1982), with enhancing speed (Katz, 1970) and risk-seeking behavior (Hitt, Hoskisson, & Harrison, 1991) that could aid in the rapid implementation of IS. Small firms are motivated to constantly seek threats and opportunities in order to survive and prosper (Aldrich & Auster, 1986). Particularly, this can be seen in ecological developments that may require longer periods of time in order to achieve market breakthroughs than conventional entrepreneurial activities (Randjelovic, O’Rourke & Orsato, 2003). Additionally, if it is assumed that small firms generally face severe problems of legitimacy (Aldrich & Auster, 1986), it makes sense that they would try to implement IS exchanges in order to appear reliable and legitimate. Finally, it can be concluded that the chaotic growth of industrialization and the tremendous mobility of physical and economic resources throughout the world have created the need of efficiency on natural resources and the environment. One solution to the problem can be the industrial ecosystems. However, due to the complexity of the IS exchanges, the main principles established in the literature are not found in the context of a developing country. Consequently, the principles of diversification and location should be analyzed at different levels. Furthermore, we encourage the integration for new variables such as firms’ size as better determinant of IS exchanges in developing countries. Acknowledgements This article was written as a part of a research project titled “Social entrepreneurship business ecosystem” (DSA/103.5/15/6797, UANL-PTC-907), which was financed by the Mexican Ministry of Education. Industrial Symbiosis in Developing Countries �172 References Al-Khatib, I. 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In the first the most important work in the field, in the second part of the context in which the health system operates in Mexico, in the third part the quality model and their analysis is described graphically described. In the fourth part a discussion on models of health institutions in Mexico highlighting a proposal that rescues the model NARICHA relevant variables that must be a model of quality in a public health institution is done. Keywords: health quality, health quality models, Mexico, quality management JEL: L33 Resumen: Este documento describe los modelos de gestión de la calidad en instituciones públicas mexicanas del área médica. Y está dividido en tres partes. En la primera se describe los trabajos más relevantes en el campo, en la segunda parte se describe el contexto en el que opera el sistema de salud en México, en la tercera parte se describe gráficamente los modelos de calidad y sus análisis respectivos. En la cuarta parte se realiza una discusión sobre los modelos de las instituciones de salud en México destacando como una propuesta el modelo NARICHA que rescata las variables relevantes que debe tener un modelo de calidad en una institución pública de salud. Palabras clave: calidad en salud, gestión de la calidad, México, modelos de calidad en salud _______________  Instituto Politécnico Nacional, Escuela de Medicina y Homeopatía, Guillermo Massieu Helguera, No. 239, Fracc. "La Escalera", Ticomán, C.P. 07320, Ciudad de México, México. Email: narvaezcc@yahoo.com.mx  Instituto Politécnico Nacional, Escuela Superior de Comercio y Administración, STO, Prolongación de Carpio 471, Colonia Plutarco Elias Calles, C.P. 11340, Cd de México, México. Email: larivas33@hotmail.com ♣ Instituto Politécnico Nacional, Escuela Superior de Comercio y Administración, STO, Prolongación de Carpio 471, Colonia Plutarco Elias Calles, C.P. 11340, Cd. de México, México. Email: adelachavez@hotmail.com Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �178 Introducción El sector salud en México La protección de la salud es considerada por el Estado mexicano un derecho fundamental, y está directamente relacionada con el bienestar de la población. Aproximadamente 50 países habían alcanzado una cobertura sanitaria universal o casi universal para el año 2008, según la Organización Internacional del Trabajo, (OIT). Algunos de los ejemplos más conocidos son: Reino Unido, que tiene el Servicio Nacional de Salud, y el Sistema Canadiense de Salud Pública. Destacan en América Latina, Chile y Brasil. (Park, 2012). Si se buscara definir de una manera resumida las características del sistema de salud en México, este podría ser caracterizado como: fragmentado, altamente desigual y con grandes problemas de financiamiento. (Rivas, 2005). Sistema fragmentado Aun cuando la constitución política mexicana proclama el derecho de cada mexicano a la protección de la salud, México es uno de los pocos países de la OCDE que no ha logrado el acceso universal a los servicios de salud. El Sistema Nacional de Salud (SNS) combina diversos esquemas públicos integrados en un extenso mercado privado casi sin regulación (OCDE, 2005). Diversas fuentes informan porcentajes de población asegurada que varían de 40.8% las más bajas a 45% del total las más altas. Lo cual quiere decir que en el mejor de los casos el 55% de la población no está formalmente asegurada. En los últimos años ha ido ingresando al programa de seguro popular aun cuando los datos son muy poco confiables. Los servicios de salud en México se dividen en cuatro grupos: públicos para población asegurada; públicos para población no asegurada; sistemas de protección social a poblaciones marginadas y seguros privados de salud. Los servicios públicos para población asegurada incluyen a las instituciones de seguridad social. Las otras instituciones gubernamentales y a las instituciones privadas. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �179 Las dos grandes instituciones de seguridad social del país, son el Instituto Mexicano del Seguro Social para trabajadores (IMSS) que fue diseñado para los empleados que laboran en la industria privada. Y el Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores al Servicio del Estado (ISSSTE). Ambos absorben el 33 % del total de hospitales y el 12% de la atención ambulatoria. El grupo de otras instituciones de seguridad social tales como: Petróleos Mexicanos (PEMEX), la Secretaria de la Defensa Nacional (SEDENA) y la Secretaria de Marina (SEMAR) tienen al 9 % del total de hospitales y el 3% de total de afección ambulatoria. Las instituciones privadas operan el 10% de los hospitales y atienden el 14% del total de pacientes. Por lo que respecta a los servicios públicos a la población no asegurada estas se limitan a la que otorgan las instituciones gubernamentales (SESA) y al programa IMSS oportunidades. Las instituciones gubernamentales en los estados (SESA) abarcan el 42% de los hospitales y el 55% del total de servicios ambulatorios. Finalmente, el sistema de salud para la población marginada se atiende con el sistema de protección social de salud, el seguro popular y SESA al 13% de la población. Para el año 2005 sólo el 3% de la población tiene contratado un seguro privado de salud (OCDE, 2005). En este contexto cabe mencionar la importancia que tiene el proyecto de seguro popular impulsado a partir del año 2003 por la reforma al sistema de protección social en salud (SPSS) que institucionalizo el Seguro Popular y entró en vigor a partir de 2004. Este sistema es voluntario y se orienta a asegurar el acceso de quienes no cuentan con protección en seguridad social. El programa a fines de 2004 cubría 1.5 millones de familias, para el año 2015 atiende a unos 55 millones de derechohabientes y según el presidente Peña Nieto esto supone una cobertura al 90% de los mexicanos (El Financiero, 2015). El seguro popular es financiado en forma tripartita, con contribuciones del gobierno federal, los estados y una pequeña aportación de las familias en función de su ingreso. Luego de más de 10 años de su operación y aun cuando fue una promesa de campaña del anterior presidente aún no se ha logrado la cobertura universal que se planteó como objetivo en 2010 (Rivas, 2005). Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �180 Sistema altamente desigual La desigualdad en el sector se manifiesta de varias formas. Demográficamente la tercera parte de la población de México se concentra en cuatro zonas metropolitanas. Sólo en la de la ciudad de México viven más de 20 millones de personas. Una cuarta parte de la población vive en poblaciones de 2,500 personas que se sitúan en partes remotas del país y albergaban en buena medida a la población indígena del país que se estima en 11 millones de personas, si bien los que hablan una lengua Indígena son solo 6, 011 202 (INEGI, 2015). Esta dispersión en la práctica hace más costosa la dotación de servicios sanitarios magnificando la estructura de las desigualdades. En materia de calidad, existen grandes contrastes ya que mientras hay hospitales especializados en el sector público y privado que ofrecen servicios comparables a hospitales de Estados Unidos y Canadá otras clínicas y hospitales generales tienen grandes carencias y la calidad de atención es sensiblemente menor. No obstante que el sector privado representa 34% del total de camas de hospital en el país, sus unidades cuentan con un número de camas muy reducido. Sólo el 15% tienen más de 15 camas y solo 3% más de 50 camas. El modelo de negocio está dominado por médicos que tiene su propia clínica que representan el 27% del total y cuentan con menos de 5 camas. En materia de formación y calidad educativa el sistema es también sumamente heterogéneo. En México a diferencia de otros países no existe una política nacional en cuanto al número de médicos que se forman ni tampoco hay un sistema general de oposiciones. El sector público es el mayor empleador de los egresados sin embargo, un número importante trabaja fuera de la profesión. Una proporción muy grande (30%) no recibe su título o su licencia para practicar y la última encuesta de empleo sugiere que el 28% estaba desempleados, o trabajaban en otros sectores de la economía no relacionados con el sector salud, pese a que se requiere su labor en zonas rurales. Sin embargo, muchos médicos deciden permanecer subempleados en las zonas urbanas. Investigaciones independientes estiman que el 80% de los médicos mexicanos laboran en zonas urbanas. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �181 Como ya se ha mencionado sólo el 51% de la población mexicana tiene cobertura de la seguridad social, y 90 % en el seguro popular, en contraste con el 100% de la población de otros países de la OCDE. Sólo el 45% del gasto total en salud es público, en contraste con el 75% para el promedio de la OCDE, y casi todo el gasto privado “es de bolsillo”. Es decir, pagado por los ciudadanos cuando tiene una enfermedad repentina, muchas veces con consecuencias catastróficas para la economía familiar (OCDE 2005). Sistema con grandes deficiencias materiales y de financiamiento El sistema de salud en México está compuesto por un total de 12,084 unidades médicas que incluyen unidades rurales, móviles urbanas clínicas de especialidad, clínica general con hospitalización, hospital integral, hospitales generales, especializados, psiquiátricos e institutos nacionales (Secretaria de Salud 2005). La oferta de hospitales en México es la más baja entre los países de la OCDE con solo una cama para atender los casos agudos por cada 1000 habitantes en comparación con el promedio de la OCDE que es de 4 (OCDE, 2005). Un problema central del sistema de salud es el financiamiento ya que es necesario buscar nuevas fuentes para asegurar a la población que aún no tienen acceso garantizado por medio de asignaciones presupuestales adicionales o por reformas tributarias. A más largo plazo el sistema se presionará por el déficit actuarial en los sistemas de pensiones de los trabajadores en el sector público y el impacto esperado por el envejecimiento de la población sobre la demanda de los servicios de salud. Con respecto al déficit actuarial cabe mencionar que las dos grandes instituciones gubernamentales: IMSS e ISSSTE, presentan problemas graves de financiamiento. En el IMSS está el déficit actuarial con respecto a los pasivos del sistema de pensiones y en el caso del ISSSTE las aportaciones actuales solo cubren cerca de tres cuartas partes del gasto total lo que implica un déficit de una cuarta parte que debe ser financiado con el presupuesto federal (OCDE 2005). En el área del sector salud, se encuentran diversos actores que entienden y aceptan la calidad en la medida en que se satisfagan sus propias expectativas. Estos actores que son parte de la red sanitaria, incluyen al personal de la dirección de la organización (hospitales, clínicas, sanatorios y Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �182 similares), los profesionales que forman parte del equipo de salud, como son: el personal de enfermería, el personal administrativo y de soporte, los pacientes y sus familiares. Actualmente, existe un gran interés por la calidad en todos los ámbitos, el compromiso que se tiene por la calidad va más allá de solo hacer las cosas bien, esto incluye una serie de procedimientos realizados bajo ciertas normativas que permitan que el producto o servicio que se brinde al cliente cumpla con las exigencias de calidad que la sociedad de hoy demanda. En cuanto a la gestión de la calidad, es la función directiva que desarrolla y aplica la política de calidad a través de cuatro procesos: planificación de la calidad, organización de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. La planificación de la calidad, consiste en la definición de políticas de calidad, objetivos y estrategias; determinación de quienes son los clientes y sus necesidades; desarrollo de procesos y servicios o productos. La organización de la calidad, es la estructura organizativa, los procesos y recursos para gestionar la calidad. Incluye funciones, tareas y coordinación. Control de calidad, se refiere a las técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas en la verificación del cumplimiento de los requisitos relativos a la calidad. Se mide la calidad real, comparándola con las normas y se actúa sobre la diferencia. Finalmente la mejora de la calidad es el proceso planificado de búsqueda del perfeccionamiento (Varo, 1994). Donabedian. (1993). Menciona que la garantía de la calidad debe convertirse en una parte conocida, aceptable, incluso necesaria de la vida profesional, por lo tanto es necesario incorporar a todos los aspectos del actuar diario de todas las organizaciones y aún más se vuelve imprescindible en el sector salud, ya que se debe tener el compromiso en todas las áreas y en todos los niveles de contar con herramientas para la mejora continua de todos los procesos y subprocesos de las instituciones de salud. El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar para la mejora continua, es una de las herramientas básicas que se utilizan en el control de la calidad. Y esto se encuentra inmerso en algunos de los modelos que se analizarán. La aplicación de un modelo de calidad es de suma importancia, ya que es un patrón estandarizado que se debe de seguir paso a paso manteniendo la monitorización de cada uno de los procesos para así asegurar la calidad teniendo presente la mejora continua en cada una de las áreas que conforman las instituciones de salud, así como unidades médicas. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �183 El principal problema en los servicios de salud es que las instituciones adquieran el compromiso del cumplimiento de las normas de salud y de los procesos y para que esto sea posible, es necesario que todas las áreas involucradas asuman la responsabilidad de llevar a cabo las acciones a realizar de manera óptima. Revisión de la literatura sobre modelos de calidad El estudio de los modelos de calidad en el área médica ha sido abordado por diversos especialistas en el tema de calidad. Aun cuando la búsqueda de la literatura en las bases ABI Inform y Google académico arroja una gran cantidad de trabajos, "Quality Management" and "Health Services" produce 31,200 resultados. Los trabajos recientes, es decir desde 2010 a la fecha, producen 7.660 resultados. Sin embargo, cuando la búsqueda se enfoca en modelos de calidad, "Quality Models" and "Health Services”, los trabajos se reducen a solo 312 resultados. Y finalmente, cuando se incorpora la palabra México, el total de trabajos se reduce a tres, y si la búsqueda se hace en español al escribir “TQM” y “servicios hospitalarios” aparecen 61 resultados sin embargo, esta búsqueda no es precisa porque se incluye a los servicios privados y el enfoque del trabajo está dirigido a instituciones públicas. Si la búsqueda se concentra en “TQM” e “instituciones públicas de salud” solo aparecen en Google académico tres trabajos pero ningún de ellos referidos a México aunque uno si se refiere a instituciones públicas de salud. De los trabajos más citados destacan los siguientes: Atkinson (1993) explora la contribución que la antropología puede hacer en la investigación de los servicios incluida la evaluación de la calidad. El conflicto entre los proveedores y los usuarios puede ser resuelto mediante la educación y el entrenamiento. Por su parte Umar, Litaker & Terris. (2009), al estudiar los modelos de gestión de calidad en diversos países en desarrollo concluyeron que los programas de implantación suelen estar enfocados a obtener resultados de alto impacto de corto plazo más que a la propia sustentabilidad de la calidad en el tiempo Las barreras identificadas para la implantación efectiva de programas de calidad fueron dos: arranque y continuación de fases del proyecto. Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �184 De Geyndt. (1995). En el trabajo panorámico más interesante en la literatura consultada y uno de los más citados, encontró en un estudio financiado por el Banco Mundial en diversos países en desarrollo qué: la calidad es un concepto multidimensional multifacético. El autor propone un modelo de tres variables para medir la calidad: estructura, proceso y resultados. Para cada variable propone un conjunto de indicadores, que son: estructura, edificios, equipo, medicamentos, suministros médicos, vehículos, personal, presupuesto y diseño organizativo. En los procesos De Geyndt, sugiere usar los modelos que hay sobre orientación al cliente, siempre y cuando el que sea responsable de todo sea el paciente. En cuanto a los resultados propone estudiar: la morbilidad, la mortalidad y la discapacidad funcional así como ciertos aspectos de la cultura tales como: el tipo de viviendas, la dieta, la genética de la raza tienen impacto en los resultados del sistema de calidad. El estudio encontró fuerte relación entre las variables: costos, calidad y la forma de organización de los servicios, su financiación, gestión y organización así como la mortalidad, y la calidad y morbilidad. Hay otros trabajos como el libro de Varo, (1994) que aunque propone un modelo de gestión integral y aun cuando está enfocado a la gestión hospitalaria pero no se trata de un modelo general. Takey & Ernesto (2013) en su tesis de magister en sistemas sí proponen un modelo de gestión de excelencia usando reingeniería de procesos para un sistema de salud pero no se refiere exclusivamente a la calidad y en su revisión de literatura combinan modelos privados como el del hospital de ST LUKE de Kansas, Estados Unidos con servicios hospitalarios específicos como el del Hospital de Parma en Italia en el área de neurocirugía, lo cual resulta controversial. Así mismo, en su revisión comparan modelos de mejora continua, de reingeniería de procesos y de calidad sin diferenciarlos claramente. El objetivo de este trabajo por tanto, es: describir los modelos de calidad de los sistemas de salud de instituciones públicas en México y comparar sus principales variables. Los sujetos de investigación, sobre los que fue realizado el estudio son los usuarios de los servicios de salud y los modelos que se aplican en las instituciones de salud. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �185 Método Los distintos modelos de calidad que se aplican en las instituciones públicas de salud tienen diferentes enfoques y alcances. Nuestra investigación se enfocó a estudiar el modelo de calidad a partir de las variables involucradas en su modelo descrito tanto en su página web o bien en documentos internos. Una limitación de la investigación es que el estudio no incluyo es todos los casos encuestas a derechohabientes y gestores (la excepción es el IMSS y la Escuela de Medicina y homeopatía del IPN) por lo tanto, debe considerarse una investigación de carácter analítico - reflexivo. Los seis principales modelos de gestión de calidad estudiados fueron los siguientes: 1) La Secretaría de Salud, cuyo modelo que es la base para el desarrollo de otros modelos sobre todo a nivel regional y estatal. 2) La Secretaria de la Defensa Nacional, (Hospital Militar). 3) La Secretaría de Marina, (Hospital Naval de Mazatlán). 4) Petróleos Mexicanos (Pemex), (Subdirección Médica de Pemex). 5) El ISSSTE, (Instituto al Servicio de los Trabajadores al Servicio del Estado). 6) El IMSS, (Instituto Mexicano del Seguro Social). 7) Modelo NARICHA propuesto para el sistema de salud de la Escuela de Medicina y Homeopatía del Instituto Politécnico Nacional. Resultados A continuación se describe el modelo, y se realiza un comparativo con base en las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Modelo de administración por calidad total de la Secretaría de Salud La Secretaría de Salud de México es una secretaría de estado encargada de la salud del pueblo mexicano; así como de su educación, cuidado a través de campañas de vacunación y fomento a través de diversos programas de salud. Además, se encarga de la manutención de los centros dedicados tanto públicos (centros de salud, hospitales, sanatorios, clínicas, consultorios médicos); y tiene en su control los registros de las unidades Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �186 médicos, personal médico, personas afiliadas a sus distintos programas, alimentos y bebidas de consumo y el catálogo de todas las medicinas utilizadas tanto en libre venta como las prescritas; con excepción de todo lo anterior aplicado para animales. Controla un total de 15 Centros nacionales, 8 hospitales generales y regionales, 12 Institutos nacionales. El modelo de calidad de la Secretaria de Salud fue desarrollado para sus unidades con base en la filosofía y metodología de la gestión de calidad y los modelos de excelencia en calidad. Los propósitos de la implantación del modelo son los siguientes, ver Figura 1. Figura 1. Modelo de la Secretaría de Salud Impacto social Desarrollo de un plan estratégico de calidad Conocer las característica s del entorno y establecer alianzas Liderazgo efectivo y participativo Planeación Estratégica y operativa: Alineadas al cumplimiento de la misión y la visión . Impacto social Información Análisis del resultado de los procesos de mejora implantadas para la acertada toma de decisiones. USUARIO El cliente como eje de la presentación de servicio, con un enfoque a satisfacer sus necesidades y expectativas Administrativos y mejora de procesos. Prestadores de servicio: Con enfoque y desarrollo a la satisfacción del personal mediante el involucramiento y compromiso para lograr la calidad en el servicio Grupos de interés Impacto social Ofrecer ventajas competitivas Impacto social Impacto social Valor creado Fuente: Secretaria de Salud (2014). El modelo privilegia el impacto social de la gestión de la calidad, asocia la obtención de ventajas competitivas a la creación de valor. En el modelo se distinguen 4 grupos de actores: Los administrativos, los prestadores de servicio, los grupos de interés que forman parte del contexto y el usuario que es el centro del modelo y el que recibe y evalúa la gestión de calidad de la SSA. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �187 Este modelo muestra que se debe: • Proporcionar la adopción de una cultura organizacional de calidad caracterizada por el enfoque a resultados, la satisfacción de los usuarios y servidores públicos, fundamentada en el establecimiento de hábitos y conductas relacionadas con la mejora continua, la innovación y la creación de valor que conduzca a la competitividad. • Cambiar la forma de administrar la unidad médica para alcanzar la atención. • Promover una cultura de auto evaluación como instrumento de la identificación de áreas sólidas y de oportunidad de mejora. • Propiciar se lleve a cabo un efecto multiplicador a partir de facilitar en forma documentada y vivencial, el intercambio de mejores prácticas en materia de la administración por calidad total entre las diversas unidades participantes en el premio nacional de calidad. El siguiente modelo que se presenta en la Figura 2 es el modelo de calidad total del Hospital Central Militar. Figura 2. Modelo de calidad total del Hospital Central Militar Dirección Liderazgo efectivo y ejemplar Mejorar la calidad en la atención médica de los usuarios Alcanzar un nivel competitivo de clase mundial mediante la gestión de la calidad optimizar los recursos Misión Incrementar la satisfacción de los usuarios mantener la formación de recursos humanos de excelencia Objetivos estratégicos Política de calidad Valor creado Pacientes Militares derechohabientes Salud rehabilitación Proceso de atención médica Tanatología Cirugía Medicina Pediatría Factores claves de éxito externos Mística Prestigio Infraestructura Medicina critica Sistema personal Relaciones públicas Sistema satisfacción al usuario Sistema de planeación Sistema de liderazgo Sistema de procesos Competitividad de la organización Recursos humanos Enseñanza e investigación Sistema de información y conocimiento Mantenimiento Factores clave de éxito internos Sistema de responsabili dad social Disciplina capacidad de trabajo Departamento de calidad Principios y valores Equipo de alto desempeño Innovación- competitividad Compromiso y actitud de servicio Satisfacción de la necesidades y expectativas Visión Pacientes Grupos de interés Fuente: SEDENA (2011). Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad Recursos materiales �188 El modelo de calidad es más descriptivo organizacionalmente que el de la SSA y menciona a los departamentos encargados de la gestión del modelo, así como, los sistemas que están involucrados en el. Como un aspectos a destacar está el énfasis en que la calidad es responsabilidad de las áreas médicas operativas pero también de las áreas consideradas de apoyo como son: Manteamientos, recursos humanos enseñanza e investigación y Recursos materiales. Conceptualmente es muy rico. El modelo hace énfasis que la visión final de la gestión de la calidad es la satisfacción de paciente y de sus grupos de interés. En el año 2003, el Hospital Central Militar obtuvo la certificación por el Consejo de Salubridad. Se encuentra dentro de los 15 mejores hospitales a nivel nacional y a partir de entonces creó el departamento de calidad, y el protocolo de caídas de pacientes. En el 2004 se realizaron encuestas para evaluar la percepción de los usuarios en cuanto al servicio como lo es: trato, limpieza, información, capacidad de respuesta y calidad de atención. Se crea el Comité Técnico Hospitalario de Seguridad Clínica. Se realiza la implantación de los indicadores para la medición de la calidad: seguridad, capacidad de respuesta y equidad. Se realiza el paquete didáctico para capacitar a la alta dirección, mandos medios y operativos en el año 2005, el cual incluye: Liderazgo, calidad y calidez, actitud de servicio, trabajo en equipo, motivación, etc. En 2006, se diseñan procesos maestros y procedimientos con enfoque de seguridad, se crea la formación de auditores internos, se realiza el replanteamiento de la filosofía organizacional con enfoque a la seguridad del paciente, se obtiene la recertificación por parte del Consejo de Salubridad General. En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 y se plantea la siguiente visión: “Ser un hospital, seguro, competitivo e innovador en la atención médica” (SEDENA, 2011). El modelo de administración por calidad total de la Secretaría de Salud (MACTSSA) y el modelo de calidad total del Hospital Central Militar destacan por su liderazgo efectivo, por la disciplina, la capacidad de trabajo, los equipos de alto desempeño entre elementos. La visión del Hospital Militar en ser un hospital de especialidad seguro y competitivo e innovador en el área médica, C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �189 donde se vivan los valores de: seguridad, calidad, compromiso, calidez y actitud de servicio. Modelo de calidad de la Secretaría de Marina, Hospital Naval de Mazatlán Este modelo privilegia en su descripción los procesos relevantes, los cuales incluso son numerados. Tres subsistemas son destacados: el de conocimiento y expectativas de los usuarios a los que se llama “clientes” siguiendo la moda de la gerencia publica de boga en el momento de realización del modelo. Así mismo, el sistema de comunicación y el de satisfacción del usuario. Este privilegio de la medición de la satisfacción y sus ordenada descripción de procesos críticos es algo encomiable en este modelo. Este modelo se describe en la Figura 3. Figura 3. Modelo de calidad de la Secretaría de Marina Hospital Naval de Mazatlán Modelo de atención a clientes 1.1.1 Proceso de identificación y conocimiento de expectativas 1.1.2 Proceso de conocimiento de necesidades de salud C L I E N T E S 1.3.1 Proceso de medición de quejas e inconformidad 1.1.3 Proceso de atención a clientes y ciudadanos 1.2.1 Proceso de auditoria externa 1.2.2 Proceso interno de conocimiento de satisfacción de inconformidad de los clientes 1.2.3 Proceso de seguimiento evaluación solución de quejas e inconformidades !"!#$%&'(')*+,#-*#./0/.(+(*0)/#-*# 0*.*'(-,-*'#1#*23*.),45,'#-*#6/'#.6(*0)*'# 1.3.3 Proceso de difusión de resultados !"7#$%&'(')*+,'#-*#./+%0(.,.(80#./0#6/'# .6(*0)*'#1#.,3,.(-,-#-*#9*'3%*'),#/3/9)%0,#,# '%'#:%*;,'#1#9*.6,+,.(/0*'## $%&'(')*+,#3,9,#-*)*9+(0,9#*6#0(5*6# -*#',4'<,..(80#-*#6/'#.6(*0)*'# C L I E N T E S 1.3.3 Proceso de satisfacción Fuente: Secretaria de Marina (2014) El modelo de la Secretaria de la Marina ha sido aplicado con éxito en el Hospital Naval de Mazatlán, con la misión de otorgar la atención médica a sus derechohabientes, pensionistas y ciudadanos no derechohabientes Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �190 solicitantes del servicio, con recursos humanos especializados y calificados, empleando alta tecnología y una cultura organizacional como meta para la superación profesional del personal. El Hospital Naval de Mazatlán es un hospital de carácter nacional que opera de acuerdo con los requerimientos de las Normas Oficiales Mexicanas.1 El órgano encargado de aplicar y evaluar el modelo es el Comité Técnico Hospitalario de Seguridad Clínica mediante indicadores para la medición de la calidad: seguridad, capacidad de respuesta, equidad Modelo de calidad de la Subdirección de Servicios de Salud de Pemex Petróleos Mexicanos (Pemex) es una empresa petrolera productiva del Estado, creada en 1938, que cuenta con un régimen constitucional para la explotación de los recursos energéticos (principalmente petróleo y gas natural) en territorio mexicano, aunque también cuenta con diversas operaciones en el extranjero. Es la octava petrolera del mundo. Aunque es muy difícil precisar su número de empleados con certeza tiene 154,774 empleados y unos 80,000 jubilados los cuales disfrutan de un servicio médico exclusivo para ellos (PEMEX, 2013). Estos servicios médicos se otorgan por la Subdirección de Servicios de Salud. Pemex, afronta el desafío que representan los cambios debido al envejecimiento acelerado de su población y la transición epidemiológica; y un régimen de pensiones que permite que sus trabadores se jubilen a los 55 años con una edad actual actuarial que se estima en 80.1 años.2 Es decir, la empresa debe mantenerlos y conservar su salud por un periodo de 25.1 años en promedio. En los estados financieros de Pemex al cierre del 2013, el pasivo suma los 1.2 billones de pesos, a los que se suma un concepto que no está en los mismos porque aún no se debe, pero tiene que ser considerado en todos los análisis que es el efecto de la generación futura; por este monto son otros 450,000 millones de pesos3 (Carriles, 2015). _________________ 1 2 3 Las normas oficiales mexicanas a los que nos referimos son los instrumentos normativos que rigen la gestión en esta institución y son las siguientes: NOM-I97–SSA1-2000, NOM-168-SSA1-1998, NOM-087- ECOL.-195, NOM 003 SSA2- 1993, NOM-166-SSA1-1997, NOM-156-SSA1-1996, NOM-157-SSA1 1996, NOM-158-SSA1-1996; NOM-146-SSA1-1996, NOM-001-SSA2-1993 Y NOM-178-SSA1-1998. Esto es una esperanza de vida 4.7 años mayor que el promedio de la población mexicana (PEMEX, 2013). Esto son 103 mil millones de dólares. Lo cual supera el valor de la compañía. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �191 Este pasivo laboral compromete la salud financiera de esta empresa petrolera que se encuentra en quiebra técnica con una deuda inasumible. De sus cuatro empresas subsidiarias dos pierden desde hace muchos años millones de dólares. Estas demandas y el crecimiento de la plantilla de trabajadores ejercen presiones significativas en la Subdirección de Servicios Médicos. El modelo de calidad de esta empresa se muestra en la Figura 4. Figura 4. Modelo de calidad de la Subdirección de Servicios de Salud de Pemex Clientes Liderazgo Planeación Procesos Personal Responsabilidad Social Competitividad de la organización I N F O R M A C I Ó N Y C O N O C I M I E N T O Fuente: PEMEX (2011). El modelo de calidad de la Subdirección de Servicios de Salud de Pemex se centra en medir el nivel de calidad, competitividad y sustentabilidad de cada unidad médica, a través de impulsores de valor. En nuestra opinión es un modelo conceptual que pretende que la competitividad sea el impulsor general. Este modelo también se le llama “cliente” al usuario de los servicios médicos sin embargo, resulta curioso que a diferencia de otros modelos, este cliente no es el fin del modelo sino solo una parte accesoria. La competitividad de la organización es el centro de la preocupación general. La realidad y la desastrosa situación financiera de la empresa parecen contradecir este propósito. Este es el modelo de calidad de los seis estudiados más Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �192 desasociado con la realidad y donde el fin del sistema de calidad sorprendentemente no es la satisfacción del usuario de los servicios médicos. Modelo de calidad total en el ISSSTE El Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) es una organización gubernamental de México que administra parte del cuidado de la salud y seguridad social, ofrece asistencia en casos de invalidez, vejez, riesgos de trabajo y la muerte. A diferencia del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), que cubre a los trabajadores en el sector privado, el ISSSTE se encarga de brindar beneficios sociales para los trabajadores del gobierno federal. Junto con el IMSS, el ISSSTE brinda una cobertura de salud entre el 55 y el 60 por ciento de la población de México, para el año 2009 contaba con 67,589,483 derechohabientes o afiliados (ISSSTE, 2010). El ISSSTE como institución de salud mexicana enfrenta también el reto que hemos observados en los otros sistema de salud mexicanos, debido al envejecimiento acelerado de la población derechohabiente del Instituto y la transición epidemiológica. Estos cambios se ven reflejados en una demanda mayor de servicios de atención médica curativa, de enfermedades crónicas, de mayor costo y durante mayor tiempo. Como una respuesta a los rezagos presupuestales que sufre, el ISSSTE desarrolló un programa de gestión total de calidad, con un fuerte enfoque de atención al derechohabiente y con una orientación de organización por sistemas de tal forma que resulte en mejoría de la calidad de toda la organización como un todo en forma integral. Este modelo del ISSSTE se enfoca a desarrollar los objetivos de calidad, tomando en cuenta el conocimiento del derechohabiente y sus necesidades o expectativas, así como al desarrollo de características en productos / servicios que respondan a los requerimientos de los derechohabientes; a desarrollar procesos capaces de producir esas características y transferir esos planes a toda la organización. La esencia de la gestión total de calidad en el modelo ISSSTE, consiste en involucrar y motivar a todos los empleados de la organización para mejorar continuamente los procesos de trabajo por medio de la evaluación de los resultados y establecimiento de planes de mejora cumplan o excedan las expectativas de los derechohabientes. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �193 Este modelo se basa en los siguientes principios: 1. Existencia de un liderazgo personal que respalde el proceso de calidad, en un máximo nivel jerárquico de la unidad. 2. Garantizar que toda la unidad se oriente a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los derechohabientes. 3. Planificar estratégicamente, la instrumentación a corto y largo plazo de un proceso de calidad en toda la unidad, a partir de los objetivos de calidad. 4. Desarrollar clara información para medir el proceso de mejora iniciado, identificando las causas de la no calidad para hallar entre todas las soluciones. 5. Proveer recursos adecuados para el entrenamiento y reconocimiento a los empleados a fin de capacitarlos en el cumplimiento de sus tareas, reforzando sus actitudes positivas. 6. Fortalecer a los empleados para tomar decisiones y promover el crecimiento de los equipos de trabajo. 7. Desarrollar sistemas para asegurar que la calidad sea construida desde el comienzo y en todas las actividades (ISSSTE, 2014). En la Figura 5 se presenta el modelo para desarrollar un sistema de gestión para la calidad de la atención médica. Figura 5. Modelo del ISSSTE Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad Derecho habientes Derecho habientes Responsabilidad de la dirección Usuarios Usuarios Medición, análisis y mejora Gestión de recursos Requisito Entradas Realización del servicio/ producto Satisfacción Salidas Fuente: ISSSTE (2014) Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �194 Este modelo se basa en el enfoque al derechohabiente, lo cual significa, investigar sus necesidades y expectativas y tenerlas presentes al diseñar y ejecutar las actividades. Son seis las variables de este modelo: 1) Medición: La medición implica tres aspectos importantes: Medir constantemente durante el proceso. Asociar la acción con una unidad de medida que permita identificar si está realizándose bien dicha acción. Medir los resultados para retroalimentar el sistema. 2) Mejora continua: Nada puede considerarse terminado o mejorado en forma definitiva. Se encuentra en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. 3) Criterios de evaluación enfocado al liderazgo: Este criterio describe el sistema de la participación directa y el compromiso visible de los directivos para determinar el rumbo de la unidad y la forma en que se diseña, implanta y evalúa el proceso de mejora así como la cultura de trabajo deseada. 4) Administración y mejora de servicios y procesos: Este criterio describe el sistema en que la unidad diseña, mide, controla y mejora sus procesos para proporcionar los servicios, definiendo los enlaces para construir cadenas desde el proveedor hasta el derechohabiente que garanticen la creación de valor en forma consistente y con ello se logren los objetivos estratégicos predeterminados. 5) Planeación: Este criterio describe el sistema en que la unidad orienta el trabajo, para definir sus objetivos y estrategias y cómo son desplegados en toda la unidad para el incremento de la calidad de sus servicios. 6) Información: Este criterio describe el sistema de cómo se obtiene, estructura, comunica y analiza la información para evaluar la eficacia y la eficiencia del desarrollo de la unidad médica (ISSSTE, 2014). El modelo de gestión de la calidad del ISSSTE, al igual que los modelos analizados anteriormente, se centra en el usuario, por ello, la institución ha considerado pertinente la realización de una reingeniería de los procesos institucionales, teniendo en cuenta que la mejora continua es parte fundamental dentro de los procesos que se encuentran involucrados en los modelos de calidad. Debido a esto, la administración pública, entendiendo lo anterior como una exigencia del entorno y teniendo como base que la satisfacción del usuario es la parte medular hacia la calidad, se ha propuesto C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �195 realizar una reingeniería en los procesos que se encuentran inmersos en la participación hacia el logro de una calidad competitiva. Modelo de gestión de calidad del Instituto Mexicano del Seguro Social El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es una Institución del gobierno federal, autónoma y tripartita (estado, patrones y trabajadores), dedicada a brindar servicios de salud y seguridad social a la población que cuente con afiliación al propio instituto, llamada entonces asegurados y derechohabientes. El IMSS es la institución pública de salud más grande de México y atiende a una población estimada de 52 millones en seguro ordinario y a 12 millones en IMSS oportunidades. La población no derechohabiente se estima en 52 millones (IMSS, 2013). El IMSS tiene 482 mil empleados, lo cual lo obliga a erogar una cifra cercana a los mil millones de pesos por día. El IMSS es también la organización pública y privada más grande de México. Está integrada por un total de 5,736 unidades médicas de las cuales 5,350 son de primer nivel, 350 son de segundo nivel, y 36 son de tercer nivel. Adicionalmente controla la gestión de 1,451 guarderías, 1,400 farmacias, 4 centros vacacionales, 136 tiendas, 77 teatros, 12 unidades deportivas y 15 velatorios (IMSS, 2013). El Instituto Mexicano del Seguro Social ha implementado el modelo de administración por la calidad total de la Secretaría de Salud para lograr un mayor beneficio de los derechohabientes, usuarios y de los prestadores de servicio. Con este modelo de administración por calidad total, el Instituto Mexicano del Seguro Social pretende la medición y evaluación del desempeño de los sistemas y procesos, la cultura de la calidad y la mejora; que son elementos fundamentales para otorgar un servicio de calidad que da como resultado una mayor satisfacción de las necesidades de los usuarios. Este modelo ha tenido una evolución en los últimos años y está coordinado por la Unidad de Competitividad y Organización antes Unidad de Organización y Calidad. El Modelo de la calidad del IMSS es la base de su prestigioso premio de la Calidad que entrega el presidente de la República (Vasquez, 2015). Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �196 El Instituto Mexicano del Seguro Social presenta el modelo de administración por calidad de la siguiente manera en la Figura 6. Figura 6. Modelo de administración por calidad total del IMSS 4.0 I N F O R M A C I Ó N 1.0 LIDERAZGO 8.0 5.0 6.0 P E R S O N A L P R O C E S O 2.0 USUARIOS R E S U L T A D O 7.0 SOCIEDAD 3.0 PLANEACIÓN Fuente: IMSS (2014). Los criterios que utiliza el modelo son: 1) Liderazgo: Evalúa el liderazgo que el cuerpo de gobierno ejerce en la unidad administrativa, para establecer estrategias, directrices y promover cultura de calidad, a través del desarrollo de sistemas y su mejora continua. 2) Usuarios: Analiza los sistemas para conocer de manera profunda al usuario y conocer su nivel de satisfacción, incluyendo la forma en que se mantiene una relación cercana al otorgar el servicio. 3) Planeación: Examina el sistema para establecer el plan estratégico de la unidad administrativa que incremente su competitividad y los procesos de despliegue de estrategias en planes objetivos y operativos para la misma y la forma como se les da seguimiento. 4) Información: Evalúa como se obtiene, estructura y difunde la información y el conocimiento para la administración de la unidad administrativa, la medición de sus procesos y el logro de sus metas que mejoren el desempeño de la unidad administrativa. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �197 En el modelo del Instituto Mexicano del Seguro Social anteriormente descrito es el usuario el eje principal. Destaca en este modelo que la mención que se hace a la sociedad lo cual no aparece en los otros modelos. Esto se debe a la importancia que tiene el IMSS en la vida nacional y su rara condición de organismo público - privado. Modelo NARICHA propuesto para la Escuela Nacional de Medicina y Homeopatía del Instituto Politécnico Nacional Finalmente en la Figura 7, se presenta el modelo, NARICHA que es el acrónimo de los autores (Narvaez- Rivas- Chávez) propuesto del modelo de calidad realizada por Narvaez (2015) para la unidad médica de la Escuela Nacional de Medicina y Homeopatía del Instituto Politécnico Nacional se propone porque los modelos anteriormente citados no son aplicables a una dependencia de salud universitaria. Esta condición le da una especificidad a este contexto. Futuras investigaciones deberán probar si es posible universalizarlos a otras instituciones de educación superior que tengan clínicas universitarias. Este modelo fue propuesto luego de una investigación de campo a 70 derechohabientes y 10 médicos de la citada clínica. Figura 7. Modelo NARICHA !"#$%"$&'$()*+& ,-"#*.)+)/*/& &'$()*+&& Fuente: Elaboración propia Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �198 En el modelo NARICHA a diferencia de los otros modelos se usa un mapa estratégico para relacionar las cuatro variables fundamentales del modelo son: Aprendizaje y crecimiento, alineación de procesos, satisfacción del cliente y responsabilidad social. Según Narvaez este último aspecto debe privilegiarse porque el Instituto Politécnico Nacional es una universidad pública y su clínica debe regirse estrictamente por este compromiso con la sociedad en los servicios médicos que proporciona. Adicionalmente el modelo destaca los siguientes aspectos: • Liderazgo participativo. Se propone que éste será el elemento eje que deberá lograr la participación de todos los trabajadores y el compromiso de los mismos y en el desarrollo de las competencias profesionales, la efectividad y la eficiencia de los médicos y del personal administrativo que labora en la unidad médica. El liderazgo deberá encaminar las acciones de participación para lograr una cultura de servicio de calidad basadas en el trabajo en equipo efectivo. Se diseñará un taller de liderazgo el cual contendrá temas referentes a la motivación, la importancia del trabajo en equipo y conceptos de liderazgo. • Beneficio de salud para los usuarios. Actualmente los usuarios acuden a la unidad médica por las terapéuticas que se ofrecen, sin embargo, se ha notado en los últimos meses una baja considerable de los mismos por la baja en la calidad en el servicio. Este elemento debe ser la base, bajo la cual todos los factores que participan en el modelo deberán dirigir su atención para la satisfacción de sus necesidades y expectativas que los pacientes tienen en cuanto al otorgamiento del servicio médico que presta la unidad médica, por lo que se sugiere diseñar un instrumento de evaluación de las necesidades y expectativas de los pacientes, las cuales deberán ser analizadas y atendidas. • Mejora continua y seguridad del paciente. Actualmente no se cuenta con programas de calidad en atención en el servicio a los pacientes, se desconocen sus expectativas debido a que no existe evaluación en cuanto al servicio que ofrece la unidad médica. Tampoco existen manuales de procedimientos en ninguna de las clínicas que conforman a la unidad médica. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �199 • Se deberán establecer las medidas y normas de calidad que intervienen en la prestación del servicio médico asegurando ante todo el bienestar de los pacientes que ingresan, esto deberá estar seguido por una mejora continua de todos los procesos y procedimientos y deberán establecerse las herramientas de evaluación del servicio de la unidad médica. • Planeación estratégica. La operación del servicio médico de la unidad médica deberá estar basado en objetivos y estrategias con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios que se ofrecen conforme a la orientación a construir ventajas competitivas y sustentabilidad. • Información. Se deberán analizar los resultados de todos los procesos que intervienen en cada uno de las áreas que involucra la unidad médica en términos de eficiencia y eficacia para una buena toma de decisiones hacia el desarrollo óptimo de acuerdo con los objetivos estratégicos planeados. • Compromiso. Los médicos están realmente comprometidos con sus pacientes, pero en ciertos casos las opiniones varían en cuanto a que los alumnos que prestan sus servicios en la clínica de homeopatía son aquellos que se encuentran realizando su servicio social por lo que algunos pacientes mencionan que solo están de paso y no sienten que tengan realmente ese compromiso que se debe tener. Esto en parte es, debido a la falta de un líder en la unidad médica que les haga comprometerse como se espera. • Medición de satisfacción de necesidades y expectativas. Se deberán satisfacer las necesidades de los pacientes, así como, sus expectativas tomando en consideración las quejas y sugerencias que tengan en cuanto al servicio que se les brinda por parte de los médicos, la recepcionista, la persona que realiza las citas, el personal del laboratorio y la persona que los atiende en la caja. • Se debe revisar de manera continua el buzón de quejas y sugerencias, además de contar con encuestas que se les aplicarán a los pacientes para medir el grado de satisfacción en cuanto al servicio. • Capacitación, desarrollo, y satisfacción del personal. Actualmente el personal solo está dedicado a la atención de los pacientes, y en ciertos periodos la frecuencia del mismo suele ser alta, como lo es antes del periodo vacacional. Los médicos y el personal administrativo de la unidad Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �200 • • • • médica no tienen talleres ni cursos de actualización en cuanto a su área profesional, ni de otras áreas. Se debe desarrollar un programa para el crecimiento del personal médico con capacitación continua para lograr un mejor desempeño de sus funciones, al personal administrativo para obtener motivación para su desarrollo personal y laboral, logrando así el mejor cumplimiento de los objetivos de la unidad médica. Responsabilidad Social. Se deberá actuar conforme a la ética profesional y apegándose totalmente a la normatividad para brindar un servicio de calidad y monitorear constantemente a los médicos que realizan su servicio social para que tengan el compromiso de otorgar el servicio médico de acuerdo con las políticas y objetivos de la unidad médica. Cultura de la calidad. Todos los procesos, procedimientos, estrategias y objetivos que se establecerán deberán estar apegados al concepto de calidad y se deberá tener el compromiso de adoptar la calidad como un hábito hasta lograr tener una cultura, ya que la calidad no solo es por un determinado tiempo, sino que es algo continuo y permanente. Proceso de medición de quejas y sugerencias de los pacientes. Se estima prioritario conocer las principales causas por las cuales los pacientes acuden a la unidad médica para recibir la atención médica, mediante la información que presenten las sugerencias y quejas, se atenderán de manera oportuna para elevar la calidad de la atención al servicio que se brinde. Trabajo en equipo. Deberá existir sinergia en los equipos de trabajo de las clínicas y el laboratorio clínico, teniendo interacción de todos los esfuerzos del personal que labore, estarán encaminados a la solución de problemas que se presenten en los procesos estratégicos y de apoyo para elevar la calidad de la unidad médica. Discusión Los modelos analizados dirigen su atención a los usuarios, “clientes”, pacientes o derechohabientes a excepción del modelo de PEMEX que se orienta a la competitividad. Como ya se comentó debido a los graves C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez �201 problemas financieros y de gestión que han influenciado hasta su modelo de calidad. Todos los modelos con la excepción del modelo del ISSSTE, incluyen la variable liderazgo. La revisión del estado del arte señala que el entorno es fundamental en un modelo de calidad por ello llama la atención que solo el modelo de la Secretaria de Salud lo contemple. Las variables prestadores de servicios y responsabilidad social están en la mitad de los modelos. Los prestadores de servicio son relevantes en tres de los seis modelos, así mismo, la variable información es mayoritaria en cuatro de los seis modelos como variable interviniente. La inclusión de los objetivos estratégicos solo es considerada en Pemex, quizás esta característica de los modelos de calidad de desvincularse de los resultados de la organización parece ser un defecto congénito que se ven claramente reflejados en el caso de las instituciones públicas de salud mexicanas. En cuanto a la variable: responsabilidad social, sólo se considera en tres de los seis modelos, lo cual también mueve la reflexión ya que es una de los grandes temas de la gestión contemporánea más aun en una institución pública que se debe a la sociedad. La medición, análisis y mejora continua solo es considera en el modelo del ISSTE y finalmente la variable necesidades y expectativas de los clientes solo se consideran en el modelo de la Secretaria de Marina. El uso de la palabra clientes resulta chocante por ser una reiteración obsesiva del discurso de apología gerencial que insiste en hacer similares a una institución y a una empresa privada cuando evidentemente no lo son, pese a ello se usa en los modelos de la Secretaria de Marina y en Pemex. Quizás la conclusión más relevante de la revisión de modelos en las instituciones de salud mexicanas es que la especificidad de los entornos y las diferencias de los usuarios a los que sirven, hacen difícil que exista un modelo universal. Es este sentido el modelo propuesto es también específico para una clínica de salud de tipo universitario. Futuras investigaciones deberán probar sí este modelo tiene algún grado de universalidad a otras instituciones educativas. Finalmente y a manera de resumen en la Tabla 1 y Tabla 2 se presentan los siete modelos descritos. Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �202 Tabla 1. Variables independientes de los modelos de gestión de calidad en instituciones públicas de salud 1. SS 2. SD Liderazgo X X Entorno X Variables independientes 3. SM 4. PEMEX X X X X X Planeación estratégica. X X X Información X X X Objetivos estratégicos 6. IMSS 7. NARICHA X X x Prestadores de servicios Responsabilidad social 5. ISSSTE X X X X X X X X x X X Medición, análisis y mejora X Necesidades y expectativas de los clientes X X X X X Notas: 1. Modelo de la Secretaria de Salud, base para el desarrollo de otros modelos. 2. Modelo de la Secretaria de la defensa Nacional (hospital militar). 3. Modelo de la Secretaria de marina (hospital naval de Mazatlán). 4. Modelo de Pemex (subdirección médica de Pemex). 5. ISSSTE, (Instituto de Seguridad Social al Servicio de los Trabajadores del Estado). 6. IMSS, (Instituto Mexicano del Seguro Social). 7. NARICHA. Escuela de Medicina y Homeopatía del IPN. Tabla 2. Variables dependientes de los modelos de gestión de calidad en instituciones públicas de salud Variables dependientes 1. SS 2. SD 3. SM 4. PEMEX 5. ISSSTE 6. IMSS 7. NARICHA Usuarios X X X X X X X Calidad y técnica X X Notas: 1. Modelo de la Secretaria de Salud, base para el desarrollo de otros modelos. 2. Modelo de la Secretaria de la defensa Nacional (hospital militar). 3. Modelo de la Secretaria de marina (hospital naval de Mazatlán). 4. Modelo de Pemex (subdirección médica de Pemex). 5. ISSSTE, (Instituto de Seguridad Social al Servicio de los Trabajadores del Estado). 6. IMSS, (Instituto Mexicano del Seguro Social). 7. NARICHA. Escuela de Medicina y Homeopatía del IPN. C. Narvaez, L. A. Rivas & A. Chavez X �203 Conclusiones La principal conclusión que se obtiene de la comparación de los modelos es la gran disparidad de enfoques de los modelos de calidad de las instituciones públicas de salud en México ya que las únicas variables típicas mayoritarias son: el liderazgo, la información. Cada uno de los modelos tiene elementos importantes que van de acuerdo con la naturaleza de sus lineamientos y el entorno institucional en el que se desenvuelven las instituciones de salud. Solo dos de ellas tiene características similares ya que están orientadas a los servidores públicos que laboran en las fuerzas armadas mexicanas por ello no es posible afirmar que uno sea mejor que el otro, ya que van dirigidos a mercados o sectores distintos. Si bien resulta temerario afirmar que un modelo universal sería aplicable a todas las instituciones u hospitales, ya que los modelos de calidad deben ser hechos a la medida conforme a las necesidades y requerimientos del usuario a quien vayan dirigidos, sí existen vacíos conceptuales en los modelos de salud estudiados. La importancia del entorno, la responsabilidad social y la vinculación a los objetivos estratégicos son variables omisas en la mayoría de los modelos que deben ser subsanadas. En el modelo NARICHA que se propone para la unidad médica de la Escuela Nacional de Medicina y Homeopatía del Instituto Politécnico Nacional, además de contener elementos que otros modelos tienen como lo son: planeación estratégica, información, liderazgo, prestadores de servicios, usuarios, mejora de procesos, seguridad del paciente, desarrollo del personal, satisfacción del usuario, responsabilidad social, medición, análisis y mejora de resultados, necesidades y expectativas de los pacientes; se agrega el trabajo en equipo para que exista una mejor y mayor colaboración por parte de autoridades y de personal, el entorno, la responsabilidad social y el cumplimento de objetivos estratégicos. Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad �204 Referencias Atkinson, S. J. (1993). Anthropology in research on he quality of health services, Cuadernos de Salud Pública, 9(3), 283-299. Carriles, L. (2015, 08 19). Pemex buscará cambiar esquema de jubilación. El Economista. 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Madrid: Ediciones Santos. Vasquez, A. (2015, Febrero 15). La gestion de la calidad en el IMSS. (L. A. Rivas, Interviewer). Instituciones Públicas de Salud & Gestión de la Calidad ��Innovaciones de Negocios, 12(24): 207 - 235 © 2015 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 27 de agosto de 2015. Fecha de aceptación: 02 de diciembre de 2015. Reducción y control de costos en empresa de manufactura con Seis Sigma (Reduction and control of costs in manufacturing company with Six Sigma) Juan Baldemar Garza Villegas  Ramiro Alfonso Abrego Traslaviña  Abstract: This case study indicates how the statistics and engineering analysis Six Sigma lead us to find the root-cause operational solutions, resulting on improvement in quality and control of our processes. After defining the real root-cause problem and proving them statistically, it shows us how we can control and improve operations by eliminating waste and generating annual savings in this empirical research, reducing 40% of the use of coatings generating savings greater than $1,000,000.00 MN. Keywords: process entitlement, quality control, scrap, six sigma, waste JEL: L00, M11 Resumen: Este caso de estudio indica como la estadística y el análisis ingenieril Seis Sigma nos llevan a encontrar las soluciones operativas de causa raíz, llevando a que mejoremos la calidad y control de nuestros procesos. Después de definir el verdadero problema de causa raíz y comprobarlo estadísticamente, nos muestra cómo podemos controlar y mejorar el control de las operaciones eliminando los desperdicios y generando ahorros anuales en esta investigación empírica, reduciendo el 40% de utilización de recubrimientos aplicados sobre las carcasas de metal, generando un ahorro mayor a $1, 000,000.00 M.N. anual. Palabras clave: control de calidad, desperdicios, muda, seis sigma, línea base _______________  Universidad de Monterrey, Av. Ignacio Morones Prieto 4500 Pte., 66238, San Pedro Garza García, N.L. México. Email: jbg.villegas@hotmail.com  Universidad de Monterrey, Av. Ignacio Morones Prieto 4500 Pte., 66238, San Pedro Garza García, N.L. México. Email: ramiro.abrego@udem.edu Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �208 Introducción Seis Sigma es una estrategia de negocio que busca identificar y eliminar las causas de los errores para evitar productos defectuosos. Enfocándose principalmente en la voz del cliente (Snee, 1999). Existe un número importante de artículos de investigación, divulgación y libros que muestran los fundamentos conceptuales de Seis Sigma (Hoerl, 1998; Breyfogle III, 1999; Harry y Schroeder, 1999) otros artículos muestran el por qué necesitamos de la estrategia Seis Sigma en la empresa (Snee, 2000; Pande et al., 2001) otros más hablan de la diferencia del Seis Sigma y otras técnicas de la calidad (Pyzdek, 2014; Snee y Hoerl, 2003) sobre su despliegue e implementación (Keller, 2001; Adams et al,. 2003), sobre sus factores críticos de éxito (Antony y Bañuelas, 2002) sobre su proceso de selección de proyectos (Snee, 2002) y sobre la infraestructura (Adams et al,. 2003; Snee y Hoerl, 2003). Pero existen pocos casos de estudio de investigación aplicada en México y sobre todo publicados, que permitan revisar a detalle del proceso metodológico de implementación de un proyecto Seis Sigma en la industria. Este artículo describe un caso de estudio de las operaciones cotidianas de las empresas manufactureras donde se trabaja de una manera estable, se cumplen los requerimientos de los clientes y se goza de estabilidad económica dentro de las operaciones. Este artículo se desarrolla en la investigación empírica de optimización de recursos y mejora de estándares con la intención de obtener rentabilidad o mayor rendimiento sobre los bienes de consumo operacional. Donde la aplicación de la metodología DMAIC y el desarrollo de experimentos (DOE) combinado con las herramientas de la manufactura esbelta orientan a la operación a la optimización adecuada de recursos y eliminación de mermas de producción. Esta investigación aplicada emerge de la necesidad de la empresa por ser más competitivos en el aprovechamiento de recursos empleados a la transformación de materias primas a productos terminados, es por ello que las empresas de manufactura buscan la optimización de los costos generados en el área productiva. Al hacer el estudio matemático traducido a impactos económicos cuantitativos de cuál era generado por el desperdicio oculto dentro de la operación, se logra determinar que se puede reducir el costo en un 31.9% en los costos de materia prima aplicados directamente en las carcasas de metal por producto, J. B. Garza & R. A. Abrego �209 teniendo un impacto económico variable de acuerdo a los lotes de producción, sin necesidad de afectar la calidad de estos mismos. La finalidad de este proyecto es disminuir los costos de una operación de una empresa manufacturera. Se logrará mediante el análisis estadístico Seis Sigma para determinar el control de procesos que se deben de emplear en aplicación de recubrimientos en carcasas metálicas. No solo se obtendrán beneficios económicos sino que mejorará el control operativo de las variables de intervención, así como mejorar la calidad del proceso y producto. Marco teórico Seis Sigma representa una métrica, desarrollada en los años de los 80´s en los Estados Unidos de América. La metodología, Seis Sigma representa el control métrico de los procesos otorgando soluciones, control y objetivos alcanzables de acuerdo a las entradas de parámetros primarios y secundarios. Para adaptar una filosofía de Seis Sigma refiere a obtener una gestión estratégica, ya que innova y otorga el mejoramiento continuo de procesos y productos. El proceso de adaptación a la metodología de Seis Sigma refiere a obtener beneficios en 3 esquemas, el operativo, el táctico y el cultural. Basado en el desarrollo de la metodología DMAIC, la cual se desarrolla desde la definición real del problema, investigación estadística de la situación y el control de las mismas para obtener beneficios a largo plazo (Evans, 2008). Esta metodología DMAIC, desarrollada con las bases de la manufactura esbelta define como meta un nivel de control Seis Sigma, así como las metas secuenciales para que los proyectos puedan ser realizados y no solo queden plasmados en ideas en papel ya que las métricas y objetivos no sean alcanzados en primer instancia, esto refiere que estadísticamente nuestros procesos no se deben de desviar de los estándares establecidos así como establecer metas alcanzables. Un estudio de Seis Sigma solo permitirá 3.4 defectos por millón de oportunidad (Escalante, 2008). Seis Sigma se tiene que desenvolver en las bases de la manufactura esbelta, la manufactura esbelta refiere a siete (7) tipos de mudas o desperdicios, estos se pueden presentar en cualquier proceso ya sea administrativo u operativo en el transporte, tiempos de espera, retrabajos o sobre procesamientos, movimientos que no agregan valor, Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �210 producciones innecesarias o excesivas las cuales pueden causar exceso de inventario y/o defectos los cuales son también considerados como un desperdicio de acuerdo a la manufactura esbelta. De acuerdo a Cassettari, C., Batocchio, A., and Marcondes, A., (2005) la metodología Seis Sigma y la Manufactura Esbelta permiten un poderoso enfoque para resolver desperdicios de manera práctica y usando el pensamiento estadístico. A continuación se describen de manera breve cada uno de los desperdicios de la manufactura esbelta (Womack & Jones, 1996). 1. En el transporte: El hecho de mover materiales en distancias largas o cortas, donde el producto no está siendo modificado y no adopta un valor agregado, de la misma manera es visto en los movimientos de operación realizadas por el factor humano. 2. Tiempo de espera: Cuando las materias primas se encuentran almacenadas en tiempos excesivos o cortos, así como la mano de obra en espera sin ser efectiva. 3. Retrabajos o sobre procesos: Es la ejecución de operaciones innecesarias en el producto, es decir le estamos empleando mano de obra fuera del estándar o características de las cuales le importan y son apreciadas por nuestros clientes. 4. Movimientos que no agregan valor: Esta muda radica principalmente en la operación y refiere al factor humano que realiza movimientos por no tener infraestructuras esbeltas y se encuentran con movimiento no ergonómicos, otro caso se da en la planeación del centro de trabajo, en materiales que recorren mayor distancia a las requeridas para llegar a su próxima operación. 5. Sobreproducción: Refiere a la fabricación de productos en mayor cantidad a la requerida por nuestro cliente interno cuando son procesos continuos, o externos para productos terminados de nuestros clientes. 6. Exceso de inventario: Todos los materiales que se encuentren en mayor cantidad a la requerida por la demanda, cabe mencionar que este genera costos de espacios y administración. 7. Defecto: Son todas las operaciones y productos que no están generados como lo especifica su plano o descripción, esto genera costos ocultos en mano de obra para recuperar elementos, conocidos también como fabrica oculta ya que son costos no planeados en el producto. J. B. Garza & R. A. Abrego �211 Lo más importante dentro de los desperdicios que identifica la manufactura esbelta, es eliminarlos o al menos controlarlos en su menor expresión dentro de alguna operación, se debe de tener en cuenta que cualquier tipo de eliminación de los procesos repercuten directamente en la disminución de costos de los productos realizados, se recomienda la concientización de todo el personal para la eliminación de desperdicios, es por eso que un cambio Seis Sigma considera los cambios culturales dentro de la organización ya que es normal que los proyectos a largo plazo presenten problemas para mantenerse, pero un cambio cultural puede asegurar la capacidad de adaptar cambios en el ambiente laboral (Meier, 2006). Dentro de las mediciones recomendadas para la métrica de Objetivos, en los proyectos se recomienda utilizar la medición de la Línea Base, ya que permite un estudio de base es decir que será la primera medición histórica real de nuestros gastos o indicadores, para realizar el diseño de un proyecto y permite crear la plataforma o base donde se establece el “punto de partida” y el primer objetivo a alcanzar (Harry y Schroeder, 1999). Donde de acuerdo a la teoría de la aplicación de la línea base, para controlar las variaciones se determina la siguiente fórmula para el proyecto de estudio: Línea Base, recomienda mejorar en al menos un 70% para de la diferencia entre lo real y el objetivo donde se analiza en este proyecto de la siguiente manera: 1. Cálculo de línea base : El promedio del espesor de pintura en los últimos 3 meses (Base a registros históricos ej. 3.8 milésimas de pulgada) 2. Objetivo: Especificación de aplicación en espesor de pintura (ej. 2.0 (+/-) .5 milésimas de pulgada 3. Calculo de la meta de proyecto DMAIC (es el 70% de la diferencia entre la línea base y la especificación) Línea base = 3.8 milésimas de pulgada (muestra histórica) (3.8 LB – 2.0 esp) = 1.8 diferencia de objetivos 1.8*70%=1.26, el cual se debe de reducir para definir objetivos (3.8-1.26= 2.54) Meta de proyecto = 2.5 milésimas de pulgada. Se deberá lograr un espesor no mayor a 2.5. Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �212 Una vez definido el objetivo el método del caso de estudio fue el DMAIC el cual es un acrónimo de los pasos y se describen de la siguiente manera: Definir: Como su nombre lo indica en esta fase del proyecto el objetivo es definir cuál es el problema donde se requiere de mejora en algún proceso. Medir: La etapa de medición tiene el fin de definir cuál es la situación del proceso crítico que se desea analizar y mejorar, aquí es donde se debe de certificar que la medición es confiable y la capacidad del proceso en estudio. Analizar: En esta etapa se lleva un análisis de la información para determinar las definiciones de las variables, encontrar causas raíz de los problemas así como validar cuales son las variables que afectan directamente el resultado de de la constante o producto en este caso. Mejorar: En esta etapa se desarrollan propuestas de mejora capaces de otorgar soluciones y control en las causas raíz de los problemas. En esta etapa se realizan experimentaciones y diseño de los mismos así como análisis inferenciales de los resultantes. Controlar: Esta fase se valida los resultados del estudio, y tiene como objetivo prevenir que la solución sea temporal, se deben de documentar nuevos procesos, operaciones y controles. El objetivo es lograr que el proyecto y mejoras alcanzadas no se dejen de aplicar y decaigan en la línea del tiempo (Evans, 2008). Metodología Definición de proyecto del caso de estudio El producto de estudio en este caso las carcasas metálicas pasan por procesos que modifican la materia prima. La manufactura implica desde el montaje de la materia prima en los las prensas de formado, para posteriormente pasar a las líneas de ensamble para crear sub ensambles y después pasar al proceso de pintado y empacado y llegar a un producto terminado para nuestros clientes. El objeto de estudio caracterizado en la caseta de aplicación de pintura en polvo sobre las carcasas donde dentro de esta operación podemos encontrar variables como presiones, carga de J. B. Garza & R. A. Abrego �213 energías sobre las carcasas, ajuste de presión de polvo y aire que son determinantes para la cantidad de pintura aplicada en cada carcasa, así como acabados y cumplimientos de los estándares de los clientes. En busca de optimizar las operaciones de la planta se decidió mejorar y controlar el proceso de pintura en las carcasas metálicas ya que representan el 97% de nuestros productos (Tabla 1). Atacando la mayor parte productiva con el objetivo de reducir los costos de producción en los productos impactando en costo y calidad para no perder participación en el mercado global, con el cual se compite en la actualidad. Tabla 1. Análisis de Productos para estudio, en base a volúmenes productivos PRODUCCIÓN ANUAL (PZ) CARCASA 156 CARCASA 280 CARCASA 100 CARCASA 370 ENSAMBLE INT. 256 ENSAMBLE INT. 556 ENSAMBLE INT. 756 PARTICIPACION 16,456,000 12,340,000 9,875,000 3,200,000 720,000 320,000 240,000 43,151,000 38% 29% 23% 7% 2% 1% 1% 100% Fuente: Elaboración propia Fase Definir: Problemática o definición del problema Las carcasas metálicas llevan un recubrimiento con pintura la cual debe de cumplir con una especificación de espesor que es de 1.5 a 2.5 milésimas de pulgada, actualmente estamos aplicando mayor cantidad de pintura, lo cual da un espesor promedio de 3.8 milésimas de pulgada, esto nos indica que estamos aplicando un 90% más con respecto a la media de la especificación que es de 2.0 milésimas de pulgada, por consecuencia nuestro consumo de pintura es muy alto e incurrimos en un gasto mayor al presupuestado, incurriendo en problemas de calidad del producto, la pintura se vuelve quebradiza, no agrega valor al producto, la pintura pierde propiedades de adherencia cada vez que recircula dentro del sistema. Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �214 Una vez identificado el problema se plantean las siguientes preguntas para determinar si es candidato al análisis DMAIC: • ¿Existe diferencia entre la situación actual y la deseada? • ¿Conoce la raíz del problema? • ¿Conoce la solución al problema? Cuando algunas de estas preguntas no se conoce con asertividad la solución es candidato a un análisis DMAIC del Seis Sigma. Definición de problema: Una vez que se determinó la respuesta a cada pregunta, se mapea el proceso para determinar la operación o estación de trabajo a analizar, haciéndonos estas preguntas para continuar con la fase de definición: • • • • • ¿Qué es el problema? Exceso del 90% en la aplicación de pintura. ¿Dónde ocurre? En las líneas 1,2 y 3 de filtro sellado. ¿Cuándo ocurre? ¿Cuándo pasó por primera vez? Todos los días de acuerdo a registros de producción. ¿Qué magnitud tiene el problema? (¿Qué tanto?) Estamos consumiendo el 90 % más de pintura por unidad con respecto a lo especificado. ¿Cómo lo sé? Según los registros diarios de espesor de pintura de cada línea y el consumo mensual de pintura contra el presupuestado o estándar. Enunciado del Problema: Exceso del 90% en la aplicación de pintura en carcasas metálicas en los centros operacionales 1,2 y 3, lo cual genera un mayor consumo de pintura, con un impacto económico mensual de $ 74,078 MN en promedio de acuerdo a los reportes de espesor de pintura y consumo de pintura. Justificación del Proyecto: Al controlar la aplicación de pintura en las carcasas metálicas significaría un decremento de costos objetivo total en términos financieros de $888,945.27 M.N., de acuerdo a un cálculo estimado a valores reales de un bimestre productivo (véase la Tabla 2 y Tabla 3). J. B. Garza & R. A. Abrego �215 Tabla 2. Recopilación de datos para medición financiera MES Obj. Pintura en Kg. SEPT 6688.24 Real Pintura Diferencia en Kg. en Kg. Obj. Pintura en $ 9679.54 2991.3 $279,167 Real Pintura Diferencia % De en $ en $ variación $404,024 $124,857 44.7 OCT 6467.09 7926.51 1459.42 $269,936 $330,853 $60,916 22.6 TOTAL 13155.33 17606.05 4450.72 549103 734876.80 185773 67.3 9159.11 2535.38 $276,474 $382,301 $105,827 38.3 PROMEDIO 6623.7286 Fuente: Elaboración propia Tabla 3. Resumen de consumo y cálculo de ahorro de acuerdo a línea base Gasto Pintura mensual Real= Gasto pintura mensual Objetivo= Diferencia mensual= Meta mensual = al 70% Meta anualizada en Pesos= $ $ $ $ 382,301 276,474 105,827 74,078.90 888,945.27 = Línea base = Factor = Gap = Meta Mensual = Meta anual. Fuente: Elaboración propia Métricos del estudio: Al desarrollar un estudio se deben identificar los métricos de las operaciones o acciones que se están estudiando, para determinar qué tipo de datos son, esto nos ayuda a definir qué tipo de pruebas estadísticas aplicar, en este caso se determinaron los siguientes métricos (véase tabla 4) Tabla 4. Métricos del estudio Nombre Espesor de pintura Consumo de pintura Tipo de dato Continuo Unidad de Medida Milésimas de pulgada Método de cálculo Descripción Lectura de micrómetro Continuo Kilogramos Lectura de los Kilogramos de pintura utilizados por día Medición del espesor de pintura aplicada al filtro Medición de la cantidad de kilogramos de pintura que se consume diariamente. Fuente: Elaboración propia Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �216 Línea Base (Process Entitlement): Medición de desempeño inicial del proceso al iniciar el proyecto. (Gutierrez, 2009). Se muestra a detalle la obtención del objetivo. Para determinar el objetivo del proyecto. Línea Base. Cálculo: El promedio del espesor de pintura en los últimos 2 meses es de 3.8 milésimas de pulgada. Línea base = 3.8 milésimas de pulgada Especificación: La especificación es de 2.0 (+/-) .5 milésimas de pulgada, ya se ha logrado hay lecturas con estos valores y menos dentro de los rangos de la especificación. Especificación= 2.0 milésimas de pulgada. Meta: Cálculo: es el 70% de la diferencia entre la línea base y el especificación (3.8 – 2.0) = 1.8 diferencia, 1.8*70% = 1.26, 3.8 – 1.26 = 2.54 Meta = 2.5 milésimas de pulgada Declaración de Objetivos: Disminuir el espesor de la pintura en las carcasas metálicas y pasar desde 3.8 milésimas de pulgada como valor actual, hasta 2.5 milésimas de pulgada, sujeto a que el proceso de pintura y los criterios de calidad del producto sean los mismos que el día de hoy. Fase Medir Es importante establecer el desempeño de las “X” o variables independientes para la relación directa de nuestra “Y” la variable dependiente. Con la finalidad de validar nuestra toma de datos se realizan pruebas con los datos recolectados de la operación para certificar la veracidad de datos. A continuación se muestra la recolección de 125 datos para realizar pruebas estadísticas en el proceso y definir si el proceso es estable. Véase Tabla 5 y Figuras 1, 2 y 3. J. B. Garza & R. A. Abrego �217 Tabla 5. Toma de muestras Muestra Medición Muestra Medición Muestra Medición Muestra Medición Muestra Medición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 3 2.8 3.34 3.25 3.07 2.11 2.86 2.74 2.87 2.59 3.05 2.99 3.04 2.8 2.8 2.88 2.89 2.87 2.73 2.8 3.36 3.29 3.13 2.85 3.41 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 3.36 2.77 2.51 2.89 3.25 2.65 3.06 2.95 2.71 3.04 3.16 3.24 2.69 3.13 3.11 3.1 2.64 2.86 3.04 2.83 3.31 2.96 3.02 3.02 3.13 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 2.48 3.53 3.07 2.73 3.08 2.86 2.82 2.61 2.78 2.85 3.12 3.28 2.99 3.15 2.46 2.86 2.98 3.02 2.59 3.28 2.7 2.87 2.51 2.89 2.97 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 2.98 3.36 3.18 2.69 2.99 3.01 3.37 2.67 3.22 3.06 3.33 2.66 3.43 2.9 2.68 2.92 2.73 2.55 2.79 3.16 2.47 2.73 3.5 2.63 2.99 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 2.97 2.8 2.68 3.31 3.08 3.1 2.49 3.07 2.68 2.85 3.08 2.42 2.87 2.7 2.62 2.92 2.44 2.64 2.8 3.05 2.77 2.29 3.01 2.8 2.6 Fuente: Elaboración propia En base a los 125 mediciones de las muestras realizadas vemos en la Figura 1 que tienen un comportamiento NORMAL, donde el Pvalue =0.845 mayor que 0.05 de riesgo alfa. Esta prueba de normalidad nos permite avanzar en la evaluación de la capacidad del proceso con datos normales. Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �218 Figura 1. Normalidad de proceso Fuente: Elaboración propia, software Minitab Figura 2. Capacidad de proceso Fuente: Elaboración propia, software Minitab Se puede observar que las muestras están sesgadas hacia la derecha fuera del límite superior de especificación, lo cual nos indica que estamos J. B. Garza & R. A. Abrego �219 aplicando pintura de más por carcasa, aunque tienen un comportamiento normal, lo que debemos hacer es llevar la variación hacia los limites de especificación que estamos buscando y no abrirlos, ya que si los abrimos estaremos aceptando aplicar más pintura por carcasa de la requerida y nos impacta en el costo del producto. Figura 3. Capacidad de proceso Fuente: Elaboración propia, software Minitab En resumen observamos que los datos son Normales, que están sesgados fuera del límite superior de especificación, que las media de las muestras es de 2.9158 , nuestra capacidad del proceso a corto y largo plazo son muy pobres Cp= 0.65 y el Cpk -.054. Donde la relación de las tolerancias con la variabilidad natural del proceso (Carot, 1998) es la siguiente. - Si Cp <1.33 se dice que el proceso es no capaz. - Si Cp =1.33 se dice que el proceso es potencialmente justamente capaz. - Si Cp >1.33 se dice que el proceso es potencialmente capaz La industria automotriz requiere que el Cp de una variable continua sea mayor a 1.33 para poder declarar al proceso potencialmente capaz. Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �220 Estudio de Gage R & R: Siguiendo con la fase de medición del DMAIC se realizó un estudio Gage R&R para validar si el sistema de medición del proceso es confiable, es decir repetible y reproducible (Escalante E. , 2008). El estudio se realiza con muestras de los 3 operadores que trabajan en la elaboración del producto. Mostrando los siguientes resultados en la gráfica 4. Gráfica 4. Gage R & R. Evaluación del sistema de medición. Fuente: Elaboración propia, software Minitab Tabla 6. Gage R&R Tabla Anova Gage R&R Source DF Muestras 9 Operador 2 Muestras * Operador 18 Repeatability 60 Total 89 SS MS 17.7426 1.97140 0.0480 0.02399 0.3491 0.01939 0.7116 0.01186 18.8512 F 101.657 1.237 1.635 Fuente: Elaboración propia, software Minitab J. B. Garza & R. A. Abrego P 0.000 0.314 0.080 �221 Tabla 7.1. Gage R&R. Estudio de variación Source %Contribution VarComp 0.014524 0.011860 0.002664 0.000153 0.002511 0.216890 0.231414 Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Operador Operador*Muestras Part-To-Part Total Variation (of VarComp) 6.28 5.13 1.15 0.07 1.09 93.72 100.00 Fuente: Elaboración propia, software Minitab Tabla 7.2. Gage R&R. Estudio de variación Source Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Operador Operador*Muestras Part-To-Part Total Variation Study Var StdDev (SD) 0.120516 0.108904 0.051615 0.012376 0.050109 0.465714 0.481055 %Study Var (5.15 * SD) (%SV) 0.62066 25.05 0.56085 22.64 0.26582 10.73 0.06374 2.57 0.25806 10.42 2.39843 96.81 2.47743 100.00 %Tolerance (SV/Toler) 62.07 56.09 26.58 6.37 25.81 239.84 247.74 Nota: Number of Distinct Categories = 5 Fuente: Elaboración propia, software Minitab Las Tablas 6 y 7 nos muestran que hay mucha variación entre las muestras y por eso el % de tolerancia sale muy alto, también vemos como esta variabilidad se ve impactada por las mediciones del operador 3, tenemos que reforzar con más capacitación a éste operador y mejorar más el método de la medición para disminuir esta variabilidad, sin embargo en base a estos resultados observamos que la interacción muestra operador esta aceptable aunque con un valor pobre de Pvalue. Apenas superior al 0.05 del riesgo alfa. Por otra parte nos permitió identificar que el instrumento de medición no era repetible en su medición y se procedió a calibrar todos los instrumentos. El objetivo de este análisis es mantener confiable el sistema de medición y la integridad de la información. Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �222 Fase Analizar Siguiente con la fase de análisis. En este paso se debe de realizar una comparación o análisis de las variables “X´s” y cómo influyen en nuestra “Y” variable dependiente. Como primera instancia se debe de analizar y definir qué tipo de variables intervienen en el estudio como a continuación se presenta, esto es un punto muy relevante ya que también sustentará nuestro DOE y que tipo de herramienta utilizar. La Tabla 8 muestra un resumen de la definición de las variables. Tabla 8. Definición de variables Nombre Unidad de Medida Descripción Tipo de Variable Relación con el métrico primario Relación con el métrico crítico Presión de flujo de polvo Psi Libras por pulgada cuadrada Presión con la que la pintura es alimentada a la pistola Variable cuantitativa continua A mayor cantidad de pintura mayor espesor de pintura en la carcasa A menor cantidad de pintura ocasionaría re trabajos Presión de flujo de aire Psi Libras por pulgada cuadrada Presión de aire que es alimentada a la pistola de pintura para proyectar la pintura en polvo Variable cuantitativa continua A mayor cantidad de pintura mayor espesor de pintura en la carcasa A menor cantidad de pintura ocasionaría re trabajos Voltaje de pistolas Volts Voltaje que le llega a la pistola de aplicación de pintura Variable cuantitativa continua El voltaje nos sirve para cargar negativamente la pintura en polvo para adherirla a la carcasa influyendo en el espesor de la misma Si la pintura no está demasiado cargada no se adhiere a la carcasa ocasionando re trabajos Amperaje Micro amperes Amperaje que le llega a la pistola de aplicación de pintura Variable cuantitativa continua El amperaje es la fuerza A mayor o menor con la que proyectamos la fuerza de aplicación carga magnética de la de la pintura pintura, influyendo en el pueden quedar espesor de la aplicación a áreas de la carcasa la carcasa sin pintar Velocida d de cadena Pzs / min. Piezas por minuto Cuantitativa continua A mayor o menor tiempo de exposición a la pintura el espesor puede variar Velocida d de Giro RPM Revoluciones por minuto Cuantitativa continua A mayor o menor cantidad A mayor o menor de giros el espesor puede cantidad de giros el variar espesor puede variar Fuente: Elaboración propia J. B. Garza & R. A. Abrego A mayor velocidad puede faltarle pintura a la carcasa �223 Una vez definidas nuestras variables que intervienen en el proceso de aplicación de pintura, se deben de realizar pruebas para verificar la normalidad de los datos en cada una de las variables independientes. Por ejemplo en las pistolas de aplicación, en este caso son 3 con el objetivo determinar si son variables relevantes en nuestra “Y” se procedió con dicha prueba. Véase la gráfica 5, donde se realizan pruebas de normalidad. En la Figura 5 se presenta un estudio de normalidad. La realización de análisis de normalidad de las variables ya mencionadas nos permitirá usar las herramientas o técnicas adecuadas. Como podemos ver los datos de espesores obtenidos de estas lecturas de estas pistolas son normales, por lo tanto podemos analizar los datos de forma paramétrica. Figura 5. Análisis de normalidad de variables Fuente: Elaboración propia, software Minitab Por otra parte la Figura 6, el análisis exploratorio podemos ver de manera gráfica los efectos principales. Por ejemplo vemos como con un amperaje de 25, voltajes mayores a 95, pintura en 10, aire muy bajo 1 o altos como 8 y 9, velocidad de la cadena de 73 condiciones de la pistola 4, nos da espesores bajos fuera de la especificación del cliente. Esto nos permite ver que variables independientes son causa raíz del problema. Sin embargo es necesario utilizar la estadística inferencial para lograr validar lo anterior. Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �224 Figura 6. Análisis exploratorio de variables Fuente: Elaboración propia, software Minitab Una vez determinadas las variables de estudio “X´s” potenciales que pueden afectar los resultados, se deben de realizar las hipótesis de investigación. Para lo anterior se establecen las hipótesis de investigación y el método estadístico a utilizar para validar dicha causalidad. Véase Tabla 9. En este caso de estudio se determina como factores las pistolas, voltajes, amperajes, presión, flujo de aire y la velocidad de la cadena. Para cada una de ellas se realizó la técnica ANOVA. “El diseño para el análisis consistirá en obtener muestras aleatorias e independientes del valor de “Y” asociado a cada uno de los distintos niveles del factor X1, X2,..., Xn. Se puede determinar si los diferentes niveles del factor tienen un efecto significativo sobre el valor de la variable dependiente. El funcionamiento de la técnica ANOVA simple es, a grandes rasgos, el siguiente: a fin de comparar las medias de Y asociadas a los distintos niveles del factor (X1, X2,..., Xn), compararemos una medida de la variación entre diferentes niveles (MS-factor) con una medida de la variación dentro de cada nivel (MS-error). Si el MS-factor es significativamente mayor que el MS-error, concluiremos que las medias asociadas a diferentes niveles del factor son distintas. Esto significa que el factor influye significativamente sobre la J. B. Garza & R. A. Abrego �225 variable dependiente Y. Si, por el contrario, el MS-factor no es significativamente mayor que el MS-error, no rechazaremos la hipótesis nula de que todas las medias, asociadas a diferentes niveles del factor, coinciden”. (Manuel Terrádez, Ángel A. Juan) Tabla 9. Hipótesis de investigación ID. Hipótesis de Investigación 1. No hay diferencia en el espesor de pintura al aplicarla en cualquier pistola 2. No hay diferencia en el espesor de pintura al variar el voltaje 3. No hay diferencia en el espesor de pintura al variar el amperaje 4. No hay diferencia en el espesor de pintura al variar la presión de la pintura aplicada al filtro 5. No hay diferencia en el espesor de pintura al variar la presión de flujo de aire. 6. No hay diferencia en el espesor de pintura al variar la velocidad de la cadena. Método Estadístico Hipótesis Estadística One way ANOVA Ho: µ1= µ2 =......µj Ha: al menos una µj es diferente de las otras One way ANOVA Ho: µ1= µ2 =......µj Ha: al menos una µj es diferente de las otras One way ANOVA Ho: µ1= µ2 =......µj Ha: al menos una µj es diferente de las otras One way ANOVA Ho: µ1= µ2 =......µj Ha: al menos una µj es diferente de las otras One way ANOVA Ho: µ1= µ2 =......µj Ha: al menos una µj es diferente de las otras One way ANOVA Ho: µ1= µ2 =......µj Ha: al menos una µj es diferente de las otras Fuente: Elaboración propia De acuerdo al análisis de variables, se puede observar a manera de ejemplo en la tabla 10 los resultados de la técnica estadística One-Way Anova en esto con objetivo de determinar mediante un análisis inferencial cuales son las variables que realmente tiene peso para nuestra variable dependiente. Tabla 10. Análisis inferencial, One-Way Anova. Ejemplo realizado de pistolas Source Pistolas Error Total S = 0.3561 DF SS MS F P 5 325.955 65.191 514.02 0.000 354 44.896 0.127 359 370.851 R-Sq = 87.89% R-Sq(adj) = 87.72% Fuente: Elaboración propia, Software Minitab Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �226 A continuación se presentan los resultados obtenidos a manera de resumen. Estudio de pistolas: Se observa un valor de P value=0, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna de que existe una diferencia significativa en el espesor de pintura aplicada en diferentes pistolas, por lo tanto concluimos que las pistolas si afectan el espesor de pintura. Para el estudio de Amperaje: Se observa un valor de P value = 0, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna de que existe una diferencia en el espesor de pintura aplicada un amperaje diferente, el amperaje de 25 nos ayuda a tener espesores menores. Por lo tanto concluimos que el amperaje si afecta el espesor de pintura. Para el estudio de prueba de voltaje: Se observa un valor de P value = 0, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna de que existe una diferencia en el espesor de pintura aplicada un voltaje diferente, el voltaje de 98 Volts nos ayuda a tener espesores menores, analizando los residuos vemos un comportamiento normal con un P value= 0.503. Concluimos que los voltajes si afectan el espesor de pintura. Para el estudio de prueba de presión de pintura: Se observa un valor de P value = 0, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna de que existe una diferencia en el espesor de pintura aplicada a una presión de pintura diferente, la presión en la pintura de 10 PSI nos ayuda a tener espesores menores, analizando los residuos vemos un comportamiento normal con un P value = 0.503. Concluimos que la presión de la pintura si afectan el espesor de pintura. Para la prueba de presión de aire: Se observa un valor de P value = 0, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna de que existe una diferencia en el espesor de pintura aplicada a una presión de aire diferente, la presión de aire de 1, 8 y 10 PSI nos ayuda a tener espesores menores, analizando los residuos vemos un comportamiento normal con un P value= 0.318. Concluimos que la presión de aire si afecta el espesor de pintura. Para la prueba de velocidad de transporte: Se observa un valor de P value = 0, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna de que existe una diferencia en el espesor de pintura debido a la velocidad de la cadena, a una velocidad de 73 pz/min, nos ayuda a tener J. B. Garza & R. A. Abrego �227 espesores menores. Concluimos que la velocidad de la cadena si afecta al espesor de pintura. De acuerdo a los resultados de las corridas de One Way Anova de las variables independientes se ha llegado a la siguiente conclusión en el estudio, que todas las variables son estadísticamente significativas. A pesar de que lo son. En nuestro objeto de estudio se descartará la variable pistola, por cuestiones de presupuesto. También se descarta la velocidad del transportador de las carcasas, ya que el proceso está condicionado a trabajar en las velocidades definidas y nos piden no afectar la productividad del proceso. Además no podemos desbalancear la productividad como justificación del proyecto en estudio, en resumen tendremos que balancear las otras variables a estas restricciones. Para nuestra fase de mejora, las variables que se llevan al Diseño de Experimento serán: Voltaje, Amperaje, Presión de pintura y presión de aire. El diseño de experimentos se puede definir como un conjunto de métodos que se utilizan para manipular un proceso con el fin de obtener información de cómo mejorarlo (Sánchez, 2009). Fase Mejorar En esta fase del estudio, se investiga mediante un modelo matemático cual debe ser el valor de ajuste de nuestras variables independientes “X´s” para obtener los resultados esperados en nuestra “Y” variable dependiente. A continuación detallamos los pasos realizados en el experimento. • Paso 1 Establecer el problema práctico. El espesor promedio de las carcasas es muy alto esta en 3.8 milésimas de pulgada y queremos controlarlo a un promedio de 2.5 milésimas de pulgada. • Paso 2 Establecer el objetivo del Experimento. Encontrar los parámetros para obtener un espesor de pintura de 2.5 milésimas de pulgada o menor hasta donde sea posible tomando en cuenta que la especificación mínima es de 1.5 y la apariencia de la carcasa metálica. Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �228 • Paso 3 Seleccionar la variable de respuesta. Espesor de la carcasa en el cuerpo de la misma. • Paso 4 Seleccionar los factores de entrada y seleccione los niveles de los factores Para los factores de entrada se seleccionaron el voltaje, amperaje, pintura y aire. En la Tabla 11 se muestran sus respectivos niveles, basados en los manuales del equipo del fabricante. Tabla 11. Diseño de experimento fraccionado Factores Voltaje Amperaje Pintura Aire Niveles Bajo / Alto Bajo 80 Alto 100 Un. de medida Volts Bajo / Alto Bajo / Alto Bajo / Alto 10 0.5 0.1 40 1 0.8 Amperes BAR BAR Fuente: Elaboración propia, Software Minitab • Paso 5 Seleccionar el diseño de experimento y el tamaño de muestra. Para lo anterior se realizó un DOE factorial fraccionado con 2 réplicas. Tamaño de muestra = 16 Donde este experimento consta de dos o más factores, con diferentes valores experimentales y la intención es cubrir toda la combinación de variables posibles. Esto permitirá el estudio del efecto de cada factor sobre la “Y”, así como el efecto de las interacciones entre factores La matriz de experimentación de la Tabla 12 nos permite establecer las corridas requeridas y réplicas para nuestro experimento en un orden aleatorio. El experimento factorial fraccionado nos permite observar el efecto que tiene cada variable independiente sobre la variable dependiente, así como el efecto que tienen las interacciones entre estas variables. Se deben definir los factores y niveles del experimento. La ventaja de este diseño es la cantidad de corridas, ya que se optimiza sin tener que ser una muestra muy grande de experimentos. Un factor es J. B. Garza & R. A. Abrego �229 cualquier influencia que pueda afectar a la variable de respuesta y que sea controlada por el experimentador. Los niveles son las categorías o intensidades que tiene cada factor previamente establecido. En un diseño factorial fraccionado es necesario al menos dos réplicas para poder analizar las observaciones de los efectos principales y las interacciones, de esta forma se pueden probar las hipótesis que se formularon previamente. Tabla 12. Matriz de experimentación StdOrder RunOrder 14 6 1 2 15 8 9 10 11 4 16 13 7 5 12 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 CenterPt Blocks Voltaje Amperaje Pintura Aire 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100 100 80 100 80 100 80 100 80 100 100 80 80 80 100 80 10 10 10 10 40 40 10 10 40 40 40 10 40 10 40 40 1 1 0.5 0.5 1 1 0.5 0.5 0.5 0.5 1 1 1 1 0.5 0.5 0.1 0.1 0.1 0.8 0.1 0.8 0.1 0.8 0.8 0.1 0.8 0.8 0.1 0.8 0.1 0.8 Fuente: Elaboración propia, con Software Minitab. En la Tabla 13 se pueden observar los resultados obtenidos del diseño de experimentos. Lo cual nos permitió establecer el modelo matemático que predice nuestra variable dependiente. Espesor de pintura = (0.6150*Pintura) – (0.3900*Aire) + 2.6450 Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �230 Tabla 13. Resultados del Diseño de Experimentos. Tabla ANOVA Term Effect Constante Coef SE Coef T P 2.6450 0.1313 20.15 0.000 Pintura 1.2300 0.6150 0.1313 4.68 0.002 Aire -0.7800 -0.3900 0.1313 -2.97 0.018 Nota 1: S = 0.504579 Nota 2: R-Sq = 80.49% Nota 3: R-Sq ( adj ) = 63.42% Fuente: Elaboración propia, con Software Minitab. De acuerdo a los datos obtenidos se corre la gráfica de interacción y de efectos principales. Véase a continuación en la Figura 7 y Figura 8. Figura 7. Gráfica de Interacción Fuente: Elaboración propia, Software Minitab. La Figura 8 de interacciones nos muestra que la pintura es independiente con respecto a las demás variables, nos dice que a menor pintura menor espesor, no hay interacciones significativas, hay unas ligeras interacciones entre el voltaje y aire, pero revisando el P Value que es de 0.299 extraídos del ANOVA nos dice que no es significativa al igual que las demás interacciones no son significativas en base a sus P value, otra variable significativa es el aire. J. B. Garza & R. A. Abrego �231 Figura 8. Gráfica de efectos principales Fuente: Elaboración propia, Software Minitab La Figura 8 de efectos principales nos dice que el amperaje no es muy significativo en bajo y alto, lo mismo sucede con el Voltaje, y el Aire si es significativo, a más aire menos espesor, vemos claramente que la pintura es la variable que es más significativa, a menor pintura menor espesor. Las únicas variables que ajustaremos de acuerdo al resultado obtenido del diseño experimental será la de pintura y aire, las demás variables las manejaremos en éstos rangos ya que no son significativas. Figura 9. Gráfica de cubo experimental Fuente: Elaboración propia, Software Minitab Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �232 En la Figura 9, podemos saber cuáles son los niveles óptimos de cada factor. Lo anterior para optimizar nuestro proceso. Las gráficas de cubo se pueden utilizar para mostrar las relaciones entre de dos a ocho factores, con o sin medida de respuesta, para los diseños factoriales de 2 niveles o de Plackett-Burman. En el proyecto de estudio sirvió para identificar el vértice que optimiza mejor nuestra variable dependiente. Fase Controlar En esta fase del proyecto los líderes de manufactura deben diseñar un plan de contingencia para asegurar que el estudio realizado a la variable de la “Y”, sea controlada de acuerdo a especificaciones obtenidas en los modelos matemáticos, así como los efectos del modo de fallo potencial encontrado en la fase de análisis. Este se realiza con el objetivo de garantizar la implementación, estabilidad y mejora del proyecto. El resultado del proyecto puede verse en la Figura 10. Figura 10. Monitoreo de la variable dependiente Fuente: Elaboración propia. De acuerdo a la gráfica 10 podemos observar que se logra el objetivo para nuestra variable dependiente. Ahora se tendrá que mantener este esfuerzo de mejora a lo largo del tiempo. J. B. Garza & R. A. Abrego �233 Para este propósito se llevaron las variables “X´s” encontradas al plan de control de la producción y a las instrucciones de operación del equipo, donde vienen establecidos los parámetros que mejor nivel de respuesta nos dan para nuestro objetivo. Se debe de tener en cuenta que la intervención primaria es realizada por la gente base de la empresa por lo cual se recomienda realizar diseños sencillos de entender e interpretar por cualquier operador. Para este estudio se determinó controlar dicha métrica mediante una gráfica de X-R, para la validación de resultados y seguimiento. La supervisión dará todo el apoyo cuando dicha métrica no cumpla con la meta. Además se colocaron ayudas visuales donde se encuentran las imágenes de los equipos y los puntos de calibración adecuados, así como una matriz de problemas comunes, soluciones y causas, todo esto mediante un entrenamiento del personal continuo para garantizar la permanencia y la estandarización de las mejoras. Conclusiones Como conclusión del proyecto con el análisis DMAIC se logró reducir el consumo de pintura en polvo para carcasas metálicas en una primer instancia de 32% sobre pieza traducido a más de $1, 000,000.00 de pesos de reducción de gastos anualmente. Otorgando mayor capacidad de activo revolvente para la empresa para realizar inversiones, investigaciones o simplemente ser más rentable ante los competidores reduciendo los costos de operación sin arriesgar la calidad de los productos. El estudio de capacidades de un proceso es una excelente herramienta estadística con los objetivos de demostrar que un proceso que cumple con los requerimientos de sus clientes y que puede ser siempre mejorado. En lo que respecta al DOE. Esta herramienta orienta a como se deben de ejecutar los procesos de acuerdo a las necesidades de los productos, ya que al analizar un número indefinido de variables define cual es la mejor combinación de estas para lograr los objetivos. Es decir, al controlar las variables del proceso aumenta el control de la variable dependiente “Y”. Después de lograr reducir la variabilidad, es más fácil aumentar la capacidad y simplificar los procesos. Reducción, Control de Costos & Seis Sigma �234 Agradecemos a la empresa las facilidades otorgadas para realizar esta investigación empírica. El caso de estudio permitirá entender el proceso metodológico del Seis Sigma, el pensamiento estadístico y la aplicación práctica del método científico para resolver problemas en una empresa. En cuanto a las limitaciones de este trabajo se encuentra lo siguiente: un diseño de caso de estudio transversal no permite una evaluación de las relaciones de causalidad. Es necesario un estudio longitudinal que favorezca la posibilidad de establecer las relaciones de causalidad. En cuanto a la investigación futura, es necesario profundizar con más casos de estudio para identificar aquellas prácticas exitosas que permiten la correcta implementación de la metodología Seis Sigma. El promover la investigación aplicada y el pensamiento científico permitirá a las compañías mexicanas reducir costos y generar nuevos ingresos. Referencias Acuña, J. (2003). Ingeniería de confiabilidad. Cartago: Tecnológica de Costa Rica. Adams, C. Gupta, P. & Wilson, C. (2003). Six sigma deployment. Burlington: ButterworthHeinemann. Alonso, A. (2003). Análisis en los defectos de un simulador. Madrid: Departamento de ingeniería de la Universidad de Madrid. Antony, J. y Bañuelas, R. (2002). Key ingredients for the effective implementation of six sigma program. Measuring Business Excellence, 6(4), 20-27. Breyfogle, F.W. III. (1999). Implementing six sigma: Smarter solutions using statistical methods. New York: John Wiley & Sons. Cassettari, C., Batocchio, A., & Marcondes, A., (2005). 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Caso de Estudio: Programa de Ingeniero Civil) José Barragán Codina Daniel Bortoni Herrera Abstract: In a globalized era it is not enough to have a professional qualification to ensure economic and professional success. The academic background of professionals must be adequate to face challenges and solve problems of a globalized and dynamic world. Civil engineers face many complications when seeking an international career. There are many differences within the profession globally such as: resources, workforce, climate, language, culture, philosophies, regulations, etc. which raise the entry barriers to fully practice as a civil engineer. The International accreditations play a major role as the first evidence of the civil engineer technical proficiency. These assure the quality of the higher education curricula and add value to the human capital on an international context. Despite the fact that many Mexican Universities have academic programs which have international accreditations, civil engineer graduates cannot easily work across borders. This paper describes the impact that international accreditation has for civil engineers when seeking an international career. Keywords: accreditation, higher education, self-study, universities JEL: I23,I25, I28 _______________  Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: jose.barraganc@uanl.mx  Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Ingeniería Civil, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: danielbh88@gmail.com International Accreditation & Higher Education �238 Resumen: En la educación global, no es suficiente el tener una calificación profesional para asegurar el éxito económico y profesional. La formación académica de los profesionales debe ser adecuada para enfrentar los retos y resolver los problemas de un mundo globalizado y dinámico. Los ingenieros civiles se enfrentan a muchas complicaciones en la búsqueda de una carrera profesional en el plano internacional. Hay muchas diferencias dentro de la profesión a nivel mundial, tales como: recursos, mano de obra, clima, idioma, cultura, filosofías, reglamentos, etc., que elevan las barreras de entrada para ejercer plenamente como ingeniero civil. Las acreditaciones internacionales desempeñan un papel importante como la primera evidencia de la capacidad técnica del ingeniero civil. Estos aseguran la calidad de los planes de estudios de enseñanza superior y agregan valor al capital humano en un contexto internacional. A pesar de que muchas universidades mexicanas tienen programas académicos que cuentan con acreditaciones internacionales, los graduados de ingeniería civil no pueden trabajar fácilmente a través de las fronteras. En este trabajo se describe el impacto que la acreditación internacional tiene para los ingenieros civiles en la búsqueda de una carrera internacional. Palabras clave: acreditación, auto estudio, educación superior, universidades Introducción Accreditation is a voluntary process initiated by an institution in which educational programs are evaluated by accrediting bodies to meet certain quality standards. An accredited program undergoes a rigorous review before accreditation can be granted and are periodically evaluated to insure continued compliance with the established standards and policies. An Accredited program not only demonstrates quality of the education, but also enables mobility as it lowers the barriers for academic credit transfer and recognition of degrees internationally. Civil Engineers, as professionals, have a great impact on the welfare of societies. They are involved in the development and maintenance of essential projects including transportation systems, water distribution systems, and buildings for diverse purposes, to name just a few. As boundaries between nations are being lowered to enter a globalized and dynamic world new challenges appear. Civil engineers must keep pace with global opportunities and assume an active role. However, this task has been a very complicated subject. J. Barragán & D. Bortoni �239 “Professional recognition of civil engineering qualifications is generally straightforward at a national level, however across a border it can become a serious problem and, indeed, civil engineering is not a regulated profession in some countries. Hence mobility continues to be a very difficult issue, despite international accreditation agreements and accords”.Sanjuan (2010) As stated by Soeiro (2006), “the active engineer wants to have the chance to look for other job opportunities in other countries. The engineer needs some form of recognition of his qualifications obtained through formal education and as a result of the professional experience obtained on the job”. Mutual recognition of degrees between countries is necessary for civil engineers in order to maximize their potential and thus benefit communities. Higher education systems must improve their curricula to prepare future engineers with the necessary skills and competences to succeed globally. As described by Chan & Fishbein (2009), some key attributes of the global engineer are: • communication skills and understanding of different cultures and languages; • a facility for multidisciplinary and interdisciplinary teamwork; • a well-developed sense of social responsibility and ethics, with due consideration in his/her personal and professional activities; • being entrepreneurial; and • an ability to deal with complexity and systems thinking. Future engineers will help provide both ethical and sustainable solutions to tackle the global challenges and create the infrastructure needed by a globalized society. This study aims to see the current outlook of civil engineers. Civil engineering programs throughout Mexico are accredited by national and international bodies. What is the impact of accreditations when seeking an international career? Are the civil engineer graduates prepared with the competences needed on a global context? Theoretical framework On his research Fishbein (2009) states that “global engineers should understands and propose solutions for many of the complex emerging global International Accreditation & Higher Education �240 issues”. Lenn (2000) emphasizes that “the global marketplace has accentuated the need for cross-border movement of professionals, thus providing additional pretense for international trade”. Codina (2010) accentuates about “the importance of specialized graduates, capable of visualize risks and opportunities in the international plane. About how graduates must possess research and customer-focused abilities as well as international experience within the professional degree”. The need for global engineers is not a new subject. Universities must adopt an active position and improve their curricula in order to prepare engineers with the competences needed for any upcoming challenges. On his research, Riemer (2007) describes the importance of the communication skills of the “new engineer” and states, “Engineering graduates require an everincreasing range of skills to maintain relevance with the global environment of the new millennium”. Not only technical skills are needed, as stated by Bourn & Ian (2008) “Higher education needs to prepare engineers of the future with the skills and know-how they will need to manage rapid change, uncertainty and complexity. Key here is the ability to tailor engineering solutions to the local social, economic, political, cultural and environmental context and to understand the impact of local action on the wider world”. The accreditation bodies play a major role as the main assurance of quality of higher education programs. The term “accreditation” can be described as follows: According to the Accreditation Board for Engineering and Technology ABET (2015), accreditation is a review process to determine if educational programs meet defined standards of quality. According to the Accreditation Council for Engineering Education or ins Spanish: Consejo de Acreditación de la Enseñanza de Ingeniería CACEI (2015) accreditation of a higher education program is the public acknowledgment granted by an accrediting body which ensures the program complies with a determined set of quality criteria and parameters”. Jones (2003) defines accreditation applied to engineering as a certification that an educational program meets a certain set of standards agreed upon by an authorizing entity. J. Barragán & D. Bortoni �241 Espinoza & González (2013) stated, “Institutional and program accreditation represents the seal of quality by a public entity and/or private institution, where in the latter case it has a long term vision which consists of a commitment to excellence and guarantees regarding key aspects such as the coherence of the curriculum, teacher quality and the trajectory of alumni”. From these assertions the question that arises is: What is the impact of accredited programs of Mexican universities when graduates pursue an international career? Civil engineering profession in Mexico and the United States Civil engineers are involved directly in the development of societies. With the rise of global needs, many engineering projects are executed remotely, even across countries. Capable professionals are needed to face emerging challenges and complexities. Engineers must be prepared with the necessary competencies and skills to perform projects successfully and deliver functional, and economical solutions. Educational outlook In Mexico and the U.S.A. the length of studies of the civil engineer program ranges from 8 to 10 semesters. Bachelor`s degree programs include coursework in physics, statistics, engineering mechanics, calculus, structural analysis, among other courses. As shown in Table 1 there are 110 civil engineer bachelor programs offered in Mexico which are affiliated to the ANNUIES. Among these programs 50 are accredited by the CACEI (2015) and only 4 are accredited by the Accreditation Board for Engineering and Technology ABET (2015) and are offered by the following institutions: • Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL) • Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) • Universidad Autónoma de San Luis Potosí (UASLP) • Universidad Autónoma de Aguascalientes (UAAGS) International Accreditation & Higher Education �242 Table 1. Mexico, civil engineer statistics 2013-2014 (absolut numbers) Element Institutions Programs Enrollment Applications Places offered Total Graduate Bachelor Degree 90 110 57,478 23,436 13,202 5,746 Source: ANUIES, Own elaboration with data from 911.9A 2013-2014 questionaries. Licenses, certifications and registrations After the successful completion of the engineering program, graduates must pass a final exam or thesis to get a federal professional engineering license and the B.S. degree. This license not only allow Mexican engineers to practice their profession nationwide by being able to sign engineering documents, but also protects the public by preventing unqualified people from offering engineering services. In the USA the process is different. Licensure is regulated at a state level; which means for an engineer to practice in multiple states, he or she must become licensed in each state. Although the process is similar in all states, each has its own procedures. However, as described by the National Council of Examiners for Engineering and Surveying NCEES (2015), which is the organization that develops, administers and scores the examination used for engineering licensure, there is a general four step process for licensure candidates: • Earn a degree from an ABET-accredited program. • Pass the Fundamentals of Engineering (FE) Examination. • Gain acceptable work experience (typically a minimum of 4 years). • Pass the Practice of Engineering (PE) examination. Once all the registration requirements are met the title of Professional Engineer P.E. is granted. Although it is not mandatory to be licensed to work as a civil engineer, it is necessary to sign and seal engineering documents and to become a consulting engineer. As stated by Adams (2008) “Being presented with the title professional is an honor that should not be treated J. Barragán & D. Bortoni �243 lightly, as any career in a field by which service is offered to society brings great reward”. Employment and payment According to the National Survey of Occupation and Employment, the average monthly income in Mexico, was $12,738 Mexican Pesos for the 1st quarter of 2015. While in the USA, according to the Bureau of Labor Statistics, the average monthly income was 7,260 US Dollars in May 2014. International accreditations. Conceptual definitions and process It is important to establish what an accreditation is. Accreditation can be defined as: “A recognition given by external evaluators stating that an institution and/or specific career is doing everything to prepare the alumni with the necessary competences and skills required by the labor market.” “A university accreditation is a process to achieve a quality certification of the internal process within universities.” In simple terms, accreditation is an internal and external revision made to an institution to determine if the curricula have the necessary level to be certified by the evaluation bodies in order to ensure the professional graduates are in a competitive level nationally and internationally. Accreditations have multiple benefits for institutions and societies. The institution gets the advantage of the reputation added to its image. An accredited institution provides the public a guarantee of the quality of education, so that not only demand would increase but recognition as well. Societies with accredited schools have the capacity to generate prepared human capital to face the challenges of a globalized world. Which would generate better life conditions, welfare and an increasing development through foreign direct investment. With an increasingly competitive labor market, educational institutions need to be evaluated to meet international standards. However, since the needs, resources and interests vary greatly among countries, it is extremely difficult to standardize curricula and educational competences. There are now International Accreditation & Higher Education �244 national and international evaluator bodies whose function is to establish and ensure quality standards for educational programs. In Mexico, the Council for Higher Education Accreditation or in Spanish Consejo Para la Acreditación de la Educación Superior, COPAES (2015), is the only recognized body by the federal government through the Public Education Secretariat or the Secretaría de Educación Pública, (SEP) that confers formal recognition to organizations whose purpose is to accredit academic programs of public and private Higher Education Institutions in Mexico. The COPAES recognize a variety of accreditation bodies sectors such as the Accreditation Council for Engineering Education or in Spanish : Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería, A.C. (CACEI), the Accreditaiton Council for Arts in Higher education, or in Spanish: Consejo para la Acreditación de la Educación Superior de las Artes A.C. (CAESA), the Council for Accreditation for Humanities Higher Education, or in Spanish: Consejo para la Acreditación de Programas Educativos en Humanidades, among many others. Benefits of international accreditation Among the many benefits of international Accreditation the following can be listed according to the Peru’s National Presidents Asambly, or Asamblea Nacional de Rectores de Perú: • For students: o Ensure the quality of offered educational programs. o Achieve credit transfer and facilitate the acceptance to higher levels of educational programs. o It is a way to acknowledge the educational quality of a program and the institution. • For universities: o Promotes continuous improvement. o Ensures an external evaluation of an international level that meets the expectations of society. o Allows updating study plans and curricula. o Reduces public control and is governed by global educational trends. J. Barragán & D. Bortoni �245 Government position regarding international accreditation For the COPAES, in Mexico, the government assumes a regulatory role of the external and international assessments. The organization is dedicated to establish regulatory frameworks as follows: • Submittal of proposal of guidelines and criteria to recognize the legality of national accreditation bodies. • Statement of a common framework of criteria for the accreditation of educational programs. • Evaluation of the national accreditation bodies. • Publication of the national accrediting agencies recognized by them in directories Types of international accreditations Currently, the accrediting agencies offer two kinds of international accreditation. 1. Institutional accreditation. - Comprises an evaluation of the whole institution as an educational entity assigning an accreditation that measures the level of quality in different areas such as: educational programs, teaching staff, operating systems, student services, linkage with community, among others. 2. Accreditation per program. - This type of accreditation is primarily focused on the different aspects of the curricula offered, such as: educational model, content, program vision, and primarily on the entry and egress profile. Universities can decide which type of accreditation to achieve depending mainly on the security and recognition of the accrediting agency, the allocated budget the support of the teaching staff and the resources. International Accreditation & Higher Education �246 Mechanism for the planning of the assessment As shown in Figure 1, once the institution has decided to conduct the external evaluation, the process begin with the application for a membership with the Accrediting Agency. Also, almost simultaneously, the planning of all the required activities to meet the accreditation standards and criteria begins. This stage involves the compilation of information as evidence of criteria compliance. The resulting information is then summarized and presented as the self-study. Figure 1. Process within international accreditation Application • Institutional Planning • Selfassesment of the program • Improvement Plan Prequalification • Evaluation by the accrediting body Peer visit • Pre-assessment consensus. • Analysis of verification means. • Interviews with the program coordinator and students. • Recommendations to the program. Results • Results by the International Accrediting Body. Source: http://www.abet.org, www.sacs.org The third step is known as the peer visit. For most international agencies the assessment process is carried out worldwide with reviewers traveling internationally to facilities. Finally, the fourth step is the assessment report, where the Accrediting Agency gives resolution whether the university or program becomes accredited. J. Barragán & D. Bortoni �247 Organizational structure of accreditation bodies As shown on Figure 2 the operative structure of each accrediting agency consists of three groups: The accreditation commission, the technical committees and the evaluating peers or auditors. The functions of each group are described as follows. Figure 2: Technical committees functions Accreditation Comissions Technical Comittees • Set up the standards, procedures and requirements for accreditation. • Nominate the members of the Technical Committees. • Nominate the Audit-Teams. • Issue the accretitation decision on the basis of the peer review results • Develop and Improve the fieldspecific criteria for the study. • propose the experts for the audit-teams. • Check report statements of the peers. • Make a recommentation to the accreditation comissions. Audit Teams • 4-5 persons (Industry and both types of universities) • Briefing • View documents of the University • Visit and interview the University (2 days) • Create final report • Coordinate the final report with the university. • Give report and statement with recommendations to Technical Committees and Accreditation Commission. International Accreditation & Higher Education �248 The accreditation commission This commission is mainly formed by recognized professional experts in the area of knowledge. Most often are academics or professionals with broad experience, some already retired that agreed to form part of these commissions. Their main function is to receive the self-study of the candidate entity to be accredited, once the study is examined, the commission dictates whether it is subject or candidate to be accredited. In some cases, the commission recommends or suggests changes in educational programs or models before competing for international accreditation. In some cases, the commission may also suggest to obtain first the national accreditation, and subsequent to this, the international accreditation. Once the final decision takes place the application and the self-assessment is delivered to the technical committees. These groups of peer reviewers have as primary function to establish evaluation standards Their job is very interesting and innovator because they transform the educational tendencies in evaluation or revision standards. This sum of criteria is transformed into guides to perform comparative evaluation among the standards and the operative development of the academic program. It is considered a good practice to organize an annual conference to present both, the members of the accreditation agency as well as potential candidates, the evaluation standards. And in parallel in those events are organized workshops to describe how the evidence is gathered to comply with the accreditation standards. Technical committees are one of the columns of each accrediting agency, so it should be subject to a careful selection of members Requirements for Mexican Universities It can be mentioned that the educational policy of accreditation in Mexico began in the 90s, where the objective was the evaluation of the educational processes at the universities. The Federal government created the Federal Inter-institutional Commite for Higher Education Evaluation or in Spanlish: Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación J. Barragán & D. Bortoni �249 Superior (CIIES). Their main task was to diagnose and evaluate educational programs without being considered an accreditation. It was until 2000’s that the Public Education Secretariat (Secretaría de Educación Pública) (SEP) recognized the creation of the Council for Higher Education Accreditation or in Spanish: Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES), and delegated the accreditation of academic programs of higher education of public and private universities. Buendía (2011) Operationally, the COPAES do not accredits the educational programs, it only gives its backing to the organizations in charge of evaluating academic programs. Among its activities are the following: • Development of criteria and guidelines to formally recognize the national accreditation bodies. • Spread of nationally recognized accrediting agencies. • Monitoring and supervision of academic rigor and impartiality of the accreditation bodies COPAES (2013) The accreditation process is integrated, in most cases, in five stages: 1. Application for accreditation of educational program. 2. Compliance with the conditions of the accreditation process. 3. Preparation and presentation of a self-study that enables institutions to learn their inputs, processes, outcomes and the extent to which they contribute to corporate goals based on the guidance provided by the accrediting body. 4. Evaluation process by the accreditation body. 5. Final decision that mentions whether the program was accredited or not. One of the authors of accreditation exercises, Rama (2009) states that accreditation can be used as a mechanism of differentiation to identify which universities cover certain requirements of educational quality. Sobrinho (2012) criticizes by noting that the main objective of accreditation is the bureaucratic, legal and formal control of quality assurance. As can be seen, accreditation at that level is a tool of control and educational quality assurance. Later, it will be shown the international accreditation and what have been the global trends of countries and universities regarding the main objectives and functions of accreditation and what have been their impact within the academic management of institutions. International Accreditation & Higher Education �250 The cost of international accreditation Finally all comes to the cost of accreditation, or as some agencies call it: investment in quality assurance. The cost of accreditation process has a wide range of options, but a good practice is when the planning for having an international accreditation begins; it is convenient to keep in mind the following phases in the process: • Phase 1: Selecting the agency: o Check references and previous evaluations. o Be sure to contact them (even e-mail) to verify proper identification. In some cases, for Mexican Universities, some agencies do not carry out accreditation outside the USA, like the APA. Some other do not offer an accreditation per se, they offer a “substantial equivalency” which technically is the same, but with another name for outside the USA. o Verify if they are recognize by the CHEA (Council for Higher Education Accreditation). It means the agency has the US government approval. • Phase 2. Starting the process: o Be sure that the selected agency sent the accreditation standards or download them from their web page. Usually some agencies update the standards according with the year in course. This will give the Mexican university, an idea of the feasibility of the process. Some agencies may send some auditor, in this case the travel expenses as well as the auditor’s fee has to be included. • Phase 3. Membership: o Some agencies require the membership as an initial fee. Others just do not. • Phase 4: Subject of accreditation: o Depending on the intention and objectives of the international accreditation, it can be selected form two types of international accreditation: Program accreditation or Institutional accreditation. Cost can be significantly different. In the Institutional type, cost and time could be higher. o In any case the university should ask for a consultation. J. Barragán & D. Bortoni �251 • Phase 5: Accreditation Fee: o It can go from $1,000 USD to $30,000 USD depending on the agency location (US or Europe as the most recurrent). o Program or institutional accreditation impact on the cost, in this case, one recommendation for Mexican universities is to start with just one program at a time. This could be budget friendly. Final remarks As part of the remarks, is considerable to answer some questions that may arise to the accreditation topic, as follows: • What is the impact of accreditations when seeking an international career? The international university rankings such as Q Star, or the London Times Best Universities refer to the international accreditation of programs as one on the main decision elements when choosing university by students. So accreditation will be a main element in the decision. • Are the civil engineer graduate prepared with the competences needed on a global context? Indeed, globalization comes along with a specific homologation of competences in every university and field of knowledge, as the education programs claim to be international. Also, this homologation in competences, bring the opportunity for country to idealize the mobility of professions, like the European Union has develop and practices nowadays. • What is the impact of accredited programs of Mexican universities when graduates pursue an international career? The main benefit, is that the graduate form a Mexican accredited university program, is the recognition and validation of their education with the same quality standards of any other international recognition university. This also leads, as explained before, that the graduate from these programs, could obtain the professional exercise license issued by the foreign governments, as the graduate were an actual graduate from these programs. International Accreditation & Higher Education �252 The civil engineering profession faces great challenges at a global level. Often, for example, a company can develop a project in South America by following North American design standards while engineered in a remote country. The graduate must possess a diverse set of skills and a continuous improvement mentality as the foundation for a satisfactory professional development. Although the national and international accreditations are not mandatory in higher education institutions, these are important to ensure the quality of education and add value to both the institution, by giving public recognition, and to the alumni by providing a competent education on a national and international level. In some cases, having a degree from an accredited program may also enhance professional mobility, as a proof of an adequate academic background, towards an international career. To standardize the curricula among institutions results a complicated task, even within the same country. However, it is important for higher education to adapt to the market needs and have a dynamic stance by continuously improving the educational programs. There is no doubt that international accreditation is one of the important trends within university planning. In terms of benefits, as previously discussed, the international accreditations are a seal of academic prestige, and in parallel with the national accreditations it is an instrument of educational quality assurance. This study intends to explore the basic concepts and the critical factors such as, the standards, criteria and cost. This tool allows Mexican universities to cooperate with the placement of its graduates abroad through the recognition of their educational degrees, and above all, by developing in the alumni the needed skills to get a degree equivalency and thus recognition. The program in civil engineering is, as considered in this study, the eligible program that can be recognized in the international labor market, which is undoubtedly the response of education to the challenges of globalization faced by universities. It must be noted, as the next step in the commercial agreements between countries, the mobility of professions and professionals, which has been successfully implemented in the European Union, and that can be undoubtedly the next step in the development of the Mexican commercial agreements with the world. J. Barragán & D. Bortoni �253 Referencias ABET. (2015, August). Accreditation Board for Engineering and Technology. Retrieved from: www.abet.org. Adams, D. K. (2008). The structural engineer`s professional training manual. New York: McGraw-Hill. Bourn, D., & Ian , N. (2008). The global engineer. London: Institute of Education, University of London. CACEI. (2015). Consejo de Acreditación de la enseñanza de la Ingeniería, A.C. Retrieved from: www.cacei.org. Chan, A. D., & Fishbein, J. (2009). A global engineer for the global community, The Journal of Policy Engagement, 1(2), 4-9. CHEA (2015, August). Council for Higher Education Accreditation. Retrieved from: www.chea.org. Codina, M. 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Satisfacción laboral en los tecnológicos nacionales de México de la región noreste: Un modelo de ecuaciones estructurales (Labor satisfaction in national technological institutions from the northeastern region of Mexico: A structural equation model) Juan Humberto Vela Quintero  Juan Rositas Martínez José Fernando Hernández González ♣ Abstract: This research aims to determine information regarding the level of job satisfaction of the Mexican Institutes of Technology (TecNM.) in northeastern México with a structural equation model. The methodology designed to explain job satisfaction level consisted of a survey questioner with 37 questions applied to a sample of 485 professors and administrators from the National Institutes of Technology located in Tamaulipas Mexico (Cd. Victoria, Matamoros, Nuevo Laredo), Nuevo León (Linares City) and Coahuila (Saltillo). The sample was random, stratified, and structured with questions mostly using a Likert scale. Six fundamental hypotheses were formulated for testing a structural equation model with job satisfaction as dependent variable. A database of cross section data was created with the sample, and processed with a statistical data analysis software called SmartPLS V. 2.0 (M3). The results of the structural model show that two of the five constructs are highly relevant and statistically significant on their impact on job satisfaction and they refer to the benefits received by employees and the working environment we live in institutions. It is concluded generally that the perception we have in relation to variables that influence job satisfaction are not significant as we think Keywords: job satisfaction, region, structural equation model JEL: M12, R23 _______________  Universidad Autónoma de Tamaulipas, Nuevo Laredo, Tamaulipas, México, 88275. Email: juanhvq@hotmail.com Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, Centro de Desarrollo Empresarial y Posgrado, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: jrositasm@yahoo.com ♣ Universidad Autónoma de Tamaulipas, Nuevo Laredo, Tamaulipas, México, 88275. Email: word110@hotmail.com  Satisfacción Laboral & Tecnológicos �256 Resumen. La presente investigación tuvo como objetivo conocer información respecto al nivel de satisfacción laboral de los Tecnológicos Nacionales de México (TecNM.), de la región Noreste de México mediante un modelo de ecuaciones estructurales. La metodología para conocer la satisfacción laboral, consistió en realizar encuestas con 37 preguntas a una muestra de 485 catedráticos y administrativos de los Tecnológicos Nacionales de México ubicados en Tamaulipas (Cd. Victoria, Matamoros, Nuevo Laredo), Nuevo León (Tecnológicos de Linares y Nuevo León) y Coahuila (Saltillo). La aplicación de los mismos fue de carácter aleatorio, estratificado, y de forma estructurada con preguntas en su mayoría mediante una escala Likert. Se formularon 6 hipótesis que consideramos fundamentales. Para comprobar, se diseñó un modelo de ecuaciones estructurales con la satisfacción laboral como variable dependiente. Con los datos de las encuestas, se creó una base de datos de corte transversal que se introdujo al software especializado en análisis de datos estadísticos denominado Smart PLS V. 2.0 (M3). Los resultados del modelo estadístico presentan que, dos de cinco constructos están relacionados fuertemente con una alta significancia directamente a la satisfacción laboral y éstos refieren a los beneficios que reciben los empleados y el ambiente laboral que se vive en las instituciones. Se concluye de manera general que, contrariamente a lo que pudiera esperarse, la percepción como variable de influencia en la satisfacción laboral no es significativa. Palabras clave: modelo de ecuaciones estructurales, region, satisfacción laboral Introducción En un mundo globalizado, donde los constantes cambios en las economías mundiales han orillado a las empresas a reformular estrategias enfocadas a su supervivencia, estrategias competitivas que las ayuden a ser más productivas y que aporten utilidades que las impulsen a ser rentables, las empresas se ven en la necesidad de optimizar los recursos tanto financieros como humanos, materiales y tecnológicos en corto y mediano plazo. El capital humano es un elemento clave en la obtención de resultados positivos al momento de enfrentar los retos y situaciones que se presentan. En la revisión de la literatura, se encuentra que las teorías humanistas sostienen que el trabajador más productivo es aquel que satisface mayores necesidades psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor empeño y dedicación en las tareas a realizar. Una elevada satisfacción de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque tiende a traducirse en resultados positivos, generando aun alto desarrollo y desempeño organizacional el cual al paso del tiempo se ve reflejado en mayores índices de productividad. J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �257 Las empresas e instituciones requieren conocer de manera fehaciente sobre la eficacia de sus integrantes a través de algunos indicadores tales como: motivación, comunicación y satisfacción laboral entre otros, los cuales permiten lograr una mayor vinculación entre empresas/Instituciones y personal, con el objeto de tomar las decisiones correctas sobre la prevención o solución de las diversas problemáticas que se puedan presentar. La presente investigación tiene como objetivo analizar y conocer el nivel de satisfacción laboral, mediante un modelo de ecuaciones estructurales y su importancia fue contribuir al conocimiento de los factores que definen una actitud frente a la satisfacción laboral de los TecNM de la región Noreste de México, dependiendo de las percepciones económicas, sociales, laborales, de seguridad, y oportunidades de progreso de cada individuo. Marco teórico En la actualidad, no existe una definición única aceptada sobre el concepto de satisfacción laboral. En muchas ocasiones cada autor elabora una nueva definición para el desarrollo de su propia investigación (Harpaz, 1983). Chiang & Ojeda (2010) mencionan un conjunto de definiciones hechas por diversos investigadores, respecto a la satisfacción laboral, después modificados por Chiang, Martin y Núñez (2010),   como se muestran en la Tabla 1. Tabla 1. Definiciones de satisfacción laboral (Estado emocional, sentimientos o respuestas afectivas) Año 1969 1976 1990 1993 1993 Autor Definición de satisfacción Sentimientos o respuestas efectivas referidas, en este caso, a Smith, Kendall y Huilin facetas específicas de la situación laboral Estado emocional positivo o placentero resultante de la Locke percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona Mueller y McCloskey Una orientación afectiva positiva hacia el empleo Una respuesta emocional o una respuesta afectiva hacia el Muchinsky trabajo Un conjunto de sentimientos y emociones favorables o Newstron y Davis desfavorables con las que los empleados ven su trabajo Fuente: Adaptado por Chiang, Martin y Núñez (2010). Satisfacción Laboral & Tecnológicos �258 Un segundo grupo de autores considera que la satisfacción laboral va mas alla de las emociones y de alli la importancia que esta tiene en las conductas laborales: Asi conciben la satisfacción laboral como una actitud generalizada ante el trabajo (Tabla 2). Tabla 2. Definiciones de satisfacción laboral (una actitud hacia el trabajo) Año Autor Definición de satisfacción 1962 Porter La diferencia que existe entre la recompensa percibida como adecuada por parte del trabajador y la recompensa efectivamente recibida 1964 Beer Una actitud de los trabajadores hacia aspectos concretos del trabajo tales como la compañía, el trabajo mismo, las compañeros y otros objetos psicológicos del contexto del trabajo 1975 Scheider y Snyder Una actitud generalizada en el trabajo 1983 Harpaz Las personas que trabajan usualmente desarrollan un conjunto de actitudes que puede ser descrito por el termino general de satisfacción laboral 1986 Griffin y Baternan Este es un constructo global logrado a través de facetas específicas de satisfacción como son el trabajo, el sueldo, la supervisión, los beneficios, las oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, los compañeros, y las prácticas de la administración 1993 Boada & Tous La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se está convirtiendo en un tema central en la investigación de la organización 1993 Newston y Davis Una actitud afectiva, para poner de relieve que es el elemento efectivo de la actitud el que predomina en este constructo 1993 Germandia y Parra Luna La satisfacción está en función de que las necesidades sean cubiertas; de remuneración, de afiliación, logro y autorrealización. "Alguien estará satisfecho con su trabajo cuando, como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de bienestar, por ver cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base de los resultados conseguidos, considerados como recompensa aceptable a la ejecución de la tarea" 1996 Bravo, Peiró y Rodríguez Una actitud o conjunto de actitudes desarrollada por la persona hacia su situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especificas del mismo Brief Es una combinación entre lo que influye en los sentimientos y la cognición (pensamiento). Tanto la cognición como lo que influye en los sentimientos contribuyen a la satisfacción laboral. Es como un estado interno que se expresa de forma cognitiva o afectiva. La satisfacción como actitud es un constructo hipotético que se pone de manifiesto en cada una de estas dos formas Atalaya Blum y Naylor citados Atalaya por destacan que la satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general. 1998 1999 Fuente: Elaborada por los autores a partir de la tabla Chiang, Martin y Núñez (2010). J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �259 Tabla 2. Cont. Año Autor Definición de satisfacción Brief y Weiss Es una combinación entre lo que influye en los sentimientos y la cognición (pensamiento). Tanto la cognición como lo que influye en los sentimientos contribuyen a la satisfacción laboral. Es como un estado interno que se expresa de forma cognitiva o afectiva. La satisfacción como actitud es un constructo hipotético que se pone de manifiesto en cada una de estas dos formas 2002 Davis y Newstrom Consideran que los estudios de satisfacción se encuentran concentrados, principalmente, en las partes más importantes de la organización, ya que las actitudes relacionadas con el trabajo predisponen a que el trabajador se comporte de cierta manera 2004 Robbins La define como "La actitud general del individuo en su trabajo”. Una persona con una gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. 1993 Boada & Tous La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se está convirtiendo en un tema central en la investigación de la organización 2009 Robbins Menciona que, la satisfacción laboral refiere a la actitud general que el empleado adopta ante su trabajo. Cuando las personas hablan de las actitudes de los empleados, la mayoría de las veces se refieren a la satisfacción laboral. 2001 Fuente: Elaborada por los autores a partir de la tabla Chiang, Martin y Núñez (2010). Según Padilla (2011), existen algunas teorías de contenido de motivación como: • La teoría de Abraham Maslow: Se divide las necesidades de los humanos en cinco categorías: necesidades fisiológicas, de seguridad y salubridad, de afecto o pertenencia, de estima o de afirmación del yo y necesidades de autorrealización. • La teoría de Hezberg. Menciona dos factores de la motivación: 1) Los factores motivadores también llamados de crecimiento que están intrínsecos en el trabajo: los del logro, los del desempeño por el crecimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, el crecimiento o la promoción (Howell, 1979). 2) Los factores de higiene también llamados de la evitación de la insatisfacción: las políticas de la compañía y de la gerencia, las condiciones de trabajo, los sueldos o salarios, la posición social, la seguridad en sí mismo, (Howell, 1979). Satisfacción Laboral & Tecnológicos �260 • La teoría de establecimiento de metas de Locke. Nos dice que la motivación es un proceso racional consistente en el establecimiento de metas y que este proceso puede influir en la conducta y motivar a las personas; y además, un trabajador puede mejorar su desempeño cuando tiene una retroalimentación constante acerca de la realización de su trabajo para alcanzar los objetivos establecidos, (Howell, 1979). • La teoría de equidad de Adams. Se enfoca hacia los sentimientos de la persona con respecto a la comparación que este hace del trato que recibe y del trato que reciben los demás; a través de la motivación se requiere garantizar a los trabajadores que hay justicia en el trabajo (Howell, 1979). En la investigación que se presenta se utilizó un modelo de ecuaciones estructurales que consiste en una familia de métodos estadísticos multivariantes que permiten estimar el efecto y las relaciones entre múltiples variables. Matemáticamente, estos modelos son más complejos de estimar que otros modelos multivariantes como los de regresión o análisis factorial exploratorio, posteriormente que apareció el programa de análisis LISREL (Linear Structural Relations; Jöreskog, 1973). El LISREL fue perfeccionado, dando lugar al LISREL VI (Jöreskog y Sörbom, 1986), que ofrecía una mayor variedad de métodos de estimación. El EQS (Abreviatura de Equations: Bentler, 1985) es otro paquete que fue utilizado tradicionalmente para este tipo de análisis. En la actualidad, existen programas de estimación en entorno gráfico y con enfoque de covarianza, como el AMOS (Analysis of Moment Structures; Arbuckle, 1997). Tal ha sido la influencia de los programas de estimación en la posibilidad de desarrollo de los modelos de ecuaciones estructurales, que no es infrecuente que se los denomine modelos LISREL. En la literatura internacional se los suele llamar modelos SEM, abreviatura de Structural Equation Models. Estado del arte De acuerdo al Censo Nacional de Población y Vivienda (INEGI, 2010) el país cuenta con 112, 336, 538 de personas, 54, 855, 231 hombres y 57, 481, 307 mujeres. La tasa de participación económica femenina a nivel J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �261 nacional es de 41.4%. Además, las mujeres siguen realizando la mayor parte del trabajo no remunerado, tanto del que se realiza para el mercado, como el que comprende las actividades domésticas. Además, la mujer que trabaja en la actividad económica tiene una sobre jornada de trabajo total promedio de 5.1 horas más que la masculina (INEGI, 2008). Antecedentes de los ITNM El World Wide Web de los TecNM menciona que surgieron en México en 1948, cuando se crearon los de Durango y Chihuahua. Poco tiempo después se fundaron los de Saltillo (1951) y Ciudad Madero (1954). Hacia 1955, estos primeros cuatro tecnológicos atendían una población escolar de 1,795 alumnos, de los cuales 1,688 eran hombres y sólo 107 mujeres. En 1959, los institutos tecnológicos son desincorporados del Instituto Politécnico Nacional, para depender, por medio de la Dirección General de Enseñanzas Tecnológicas Industriales y Comerciales (DGESTIC), directamente de la Secretaría de Educación Pública (SEP). El libro “La Educación Técnica en México”. Institutos Tecnológicos Regionales, editado por la Secretaría de Educación Pública, en 1958, marca la desincorporación plena de los institutos tecnológicos y el inicio de una nueva etapa caracterizada por la respuesta que dan estas instituciones a las necesidades propias del medio geográfico y social, y al desarrollo industrial de la zona en que se ubican. Al cumplirse los primeros veinte años, los diecisiete tecnológicos existentes estaban presentes en catorce estados de la república. En los años de 1968 a 1978, se fundaron otros 31 tecnológicos, distribuidos en veintiocho entidades del país. Durante esta década se crearon también los primeros centros de investigación y apoyo a la educación tecnológica, es decir, el Centro Interdisciplinario de Investigación y Docencia en Educación Tecnológica (CIIDET, 1976) en Querétaro y el Centro Regional de Optimización y Desarrollo de Equipo (CRODE), en Celaya. El 23 de julio de 2014 fue publicado, en el Diario Oficial de la Federación, la creación de la institución de educación superior tecnológica más grande de nuestro país, los Tecnológicos Nacionales de México (TecNM). De acuerdo con el Decreto citado, el TecNM se funda como un órgano desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública, que sustituye Satisfacción Laboral & Tecnológicos �262 a la unidad administrativa que se hacía cargo de coordinar este importante subsistema de educación superior. Los ITNM, hoy en día. El Tecnológico Nacional de México está constituido por 266 instituciones, de las cuales 126 son institutos tecnológicos federales, 134 institutos tecnológicos descentralizados, cuatro Centros Regionales de Optimización y Desarrollo de Equipo (CRODE), un Centro Interdisciplinario de Investigación y Docencia en Educación Técnica (CIIDET) y un Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico (CENIDET). En estas instituciones, el TecNM atiende a una población escolar de 521,105 estudiantes en licenciatura y posgrado en todo el territorio nacional, incluido el D.F. Materiales y métodos En este apartado haremos referencia al cuestionario utilizado y a los métodos de análisis utilizados para cumplir con nuestros objetivos. Instrumento de medición Para esta investigación se elaboró y se aplicó un cuestionario que contempla dos secciones centrales sobre las cuales recae la preocupación por conocer la satisfacción laboral de los Tecnológicos Nacionales de México de la región Noreste: • Datos generales; • Satisfacción laboral El primer bloque denominado datos generales, incluye los siete indicadores sociodemográficos que permiten conocer la antigüedad en el trabajo, género, edad, Así mismo, en esta sección se consideran indicadores que dan cuenta de la función que desempeñan, puesto, categoría del puesto y tipo de categoría del puesto. J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �263 El segundo bloque referente a esta investigación contempla 37 indicadores en torno a la satisfacción laboral, como consideración al tipo de pago, oportunidades de trabajo, beneficios, relaciones ambientales, la comunicación entre compañeros, y características del jefe entre otras. Estos indicadores nos ayudarán a cumplir con el objetivo final del diagnóstico en relación a conocer el nivel de las variables antes mencionadas que puedan servir como base para la formulación de estrategias que puedan transformar la satisfacción laboral de los empleados de los TecNM de la región Noreste de México. Por último, es importante precisar que la mayor parte de la información obtenida para este diagnóstico es de carácter inédito que puede ser de utilidad en la planificación de programas y políticas institucionales orientadas a propiciar mejores oportunidades y condiciones de vida a lo largo y ancho de la región. Puesto que, en este estudio, buscamos identificar las diferencias de género a nivel de satisfacción laboral, nos enfocamos directamente al análisis e interpretación de los datos obtenidos los bloques anteriores de dicha encuesta. Métodos El enfoque de aplicar cuestionarios a través de encuestas es el método más común de generar y recolectar datos y es considerado como el mejor método disponible a los investigadores sociales interesados en describir una población demasiado grande y dispersa como para ser observada directamente (Babbie, 2004 en Keystone, 2008). Debido a las implicaciones técnicas que representaba la realización de entrevistas al personal en general de los TecNM, se realizaron encuestas en los Tecnológicos Nacionales de Tamaulipas (Cd. Victoria, Matamoros y Nuevo Laredo), Tecnológico Nacional de Nuevo León y Tecnológico Nacional de Saltillo, Coahuila. Definición de hipótesis La formulación de la hipótesis de investigación está basada en el procedimiento recomendado por Kerlinger (2002), donde se parte de la Satisfacción Laboral & Tecnológicos �264 definición de una hipótesis sustantiva en la cual se expresa una información conjetural de la relación entre dos o más variables. El desarrollo de esta investigación nos llevó a crear y comprobar algunas hipótesis que consideramos importantes en tema de la satisfacción laboral que tienen los empleados de los TecNM de la región Noreste de México. En la Figura 1, se plantean y expresan las hipótesis en forma conceptual. Figura1. Mapa conceptual de hipótesis planteadas Beneficios Condiciones de Trabajo H1 H2 Satisfacción Laboral H5 Satisfacción Personal H3 H4 Pensamiento Laboral Ambiente Laboral Fuente: Elaborada por los autores En muchas instituciones se tiene la percepción que los empleados están satisfechos en su trabajo cuando cuentan con condiciones adecuadas para su desempeño laboral en comparación con otras instituciones educativas, por lo tanto se generó la siguiente hipótesis. H1: A mejores condiciones de trabajo, mayor satisfacción laboral de los empleados. Los empleados de las instituciones educativas se sienten satisfechos cuando reciben en general buenos beneficios de acuerdo a su percepción. J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �265 H2: A mayores beneficios recibidos, mayor satisfacción laboral de los empleados de la institución educativa. Cuando los empleados realizan sus actividades laborales específicas, se sienten satisfechos en general, por lo tanto se generó la siguiente hipótesis. H3: A mayor satisfacción laboral específica, mayor satisfacción laboral de los empleados en la institución educativa. El ambiente agradable es fundamental para la satisfacción laboral, por lo tanto se generó la siguiente hipótesis. H4: A mayor ambiente laboral agradable, mayor satisfacción laboral. Los empleados se sienten satisfechos con su trabajo porque creen que, la ejecución de sus actividades laborales es justa y por tanto están satisfechos en su trabajo, por lo tanto se generó la siguiente hipótesis. H5: A mejor pensamiento laboral positivo, mayor satisfacción laboral. Muestreo Al elegir una muestra se espera conseguir que sus propiedades sean extrapolables a la población (Garza et al., 2014). Esto nos permite ahorro significativo de costos y recursos, y también es como si se realizara un estudio completo a toda la población. TecNM (2014) muestra un anuario estadístico de todos los institutos; se tomó como referencia para definir el grupo de muestras en esta investigación. El tipo de muestreo utilizado en esta encuesta es de carácter aleatorio y estratificado. Es aleatorio porque todas las unidades de muestreo tienen una probabilidad conocida y distinta de cero de ser seleccionadas. Es estratificado porque las unidades de muestreo se agrupan por instituto para formar estratos (Tabla 3). Satisfacción Laboral & Tecnológicos �266 Tabla 3. Tamaño de muestra por tecnológico Tecnológico Cd. Victoria Matamoros Nuevo Laredo Saltillo Nuevo León Linares Total de personal 273 241 329 487 287 88 Muestra 104 65 67 69 136 44 Bajo estos criterios, el tamaño final de la muestra fue de 485 personas distribuidas en todos y cada uno de los TecNM. El esquema de muestreo contempló un nivel de confianza del 95%, un error relativo máximo esperado de 3.0 %, una tasa anticipada de no respuesta del 30% y un efecto de diseño de 1, para propósitos de estimación de las variables dicotómicas. Debido a que no se contaba con antecedentes previos, se fijó la proporción al 50%. En cuanto al tamaño de muestra, atendiendo a que también se manejan ecuaciones estructurales con SmartPLS, dado que el número de variables independientes es de 5, el tamaño de muestra mínimo es de 50 encuestas, que es sobrepasado por el tamaño de muestra que se realizó para los propósitos de estimación que se mencionan al principio de este párrafo (Rositas, 2014). La aplicación de la encuesta fue de forma estructurada con preguntas que se evalúan en su mayoría mediante una escala Likert. Con los datos de las encuestas, se creó una base de datos de corte transversal que se introdujo al software especializado en análisis de datos estadísticos denominado SmartPLS V. 2.0 (M3). Resultados En este apartado presentamos estadísticas descriptivas básicas de los participantes, así como todo lo relativo a resultados sobre la especificación, estimación y evaluación del modelo, para luego pasar a la discusión de estos resultados. J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �267 Datos demográficos Después de recolectados los datos, se codificaron las respuestas de los reactivos y se obtuvieron las estadísticas descriptivas, que se presentan en diversas tablas. Tabla 4. Datos por género Género Masculino Femenino Total Frecuencia 286 199 485 Porcentaje 59 % 41 % 100 % Tabla 5. Clasificación por tipo de plaza Plaza Administrativa Docente Total Frecuencia 178 307 485 Porcentaje 36.7 63.3 100.0 Tabla 6. Clasificación antigüedad Antigüedad Menos de 10 años Entre 10 y Menos de 20 años Entre 20 y Menos de 30 años 30 años o Mas Total Frecuencia 169 128 129 59 485 Porcentaje 34.8 26.4 26.6 12.2 100.0 Modelo de ecuación estructural de variables latentes A continuación presentamos la especificación, estimación y evaluación del modelo con la metodología propuesta. Especificación del modelo En la Figura 2 se presenta un modelo inicial de ecuaciones estructurales para esta investigación, donde se contemplan los constructos creados y sus indicadores con una carga factorial mayor a 0.70. Satisfacción Laboral & Tecnológicos �268 Figura 2. Modelo de ecuación estructural de satisfacción laboral en los TecNM de la región Noreste de México     Demasido_papeleo_en_el_area_31 Pago_justo_1 Beneficios_buenos_13   Demasidas_discusiones_32 Satisfecho_oportundades_sueldo_28 eneficios_buenos_13 Beneficios Satisfecho_oportundades_de_promocion_36 eneficios_buenos_13   Satisfecho_con_mi_trabajo_37 Esfuerzos_no_remunerados_35   No_se_que_pasa_en_institucion_26 Condiciones   de  Trabajo     Pocas_recompensas_23   A_gusto_con_personas_7 Jefe_justo_12 Satisfacción  Personal   Agenda_jefe_30 Jefe_competente_3 Despreciado_por_lo_que_me_pagan_19   Beneficios_equitativos_22   Satisfacción  Laboral   en  General   Trabajo_sin_sentido_8   Disfruto_de_companeros_25 Trabajo_apreciado_14   Ambiente  Laboral   Reglas_dificiles_para_trabajar_6 Mi_trabajo_agradable_33 Metas_no_claras_18 Pensamiento   Laboral     Satisfecho_con_beneficios_4   Orgulloso_en_trabajar_27   Fuente: Elaborada por los autores utilizando el software SmartPLS En la Tabla 7 se describen las escalas de medición de los constructos evaluados en esta investigación Tabla 7. Constructos y sus ítems Constructo Ítems Condiciones de trabajo Despreciado_por_lo_que_me_pagan_19. Me siento despreciado por la empresa cuando pienso en lo que me pagan. Pocas_recompensas_23. Hay pocas recompensas para los que trabajan aquí. Pago_justo_1.Siento que me pagan una suma justa para el trabajo que hago. Beneficios_buenos_13. Los beneficios que recibimos son tan buenos como los que ofrecen la mayoría de las otras empresas. Beneficios_equitativos_22. El conjunto de beneficios que tenemos es equitativo Satisfecho_oportunidades_de_sueldo_28. Me siento satisfecho(a) con mis oportunidades de aumentos de sueldo. Satisfecho_Oportunidades_de_promocion_36. Estoy satisfecho con mis oportunidades de promoción. Satisfacción personal Jefe_competente_3. Mi supervisor es bastante competente en la ejecución de su trabajo A_gusto_con_personas_7. Me gustan las personas con las cuales trabajo. Agrada_jefe_30. Me agrada mi supervisor Fuente: Elaborada por los autores J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �269 Tabla 7. Cont. Constructo Ítems Ambiente laboral No_se_que_pasa_en_institucion_26. A menudo siento que no sé lo que está pasando con la compañía. Demasiado_papeleo_en_el_area_31. Tengo demasiado papeleo. Demasiadas_discusiones_32.Hay demasiadas discusiones y peleas en el trabajo. Esfuerzos_no_remunerados_35. No siento que mis esfuerzos son remunerados como deberían ser. Beneficios Disfruto_de_companeros_25. Disfruto de mis compañeros de trabajo. Mi_trabajo_agradable_33. Mi trabajo es agradable. Orgulloso_en_trabajar_27. Siento orgullo en hacer mi trabajo. Pensamiento laboral Satisfecho_con_beneficios_4. No estoy satisfecho(a) con los beneficios que recibo. Reglas_dificiles_para_trabajar_6. Muchas de nuestras reglas y procedimientos dificultan el hacer un buen trabajo. Trabajo_sin_sentido_8. A veces, siento que mi trabajo no tiene sentido. Jefe_justo_12. Mi supervisor no es justo conmigo. Trabajo_apreciado_14. No siento que el trabajo que hago es apreciado. Metas_no_claras_18. Las metas de esta empresa no me son claras Satisfacción laboral Satisfecho_con_mi_trabajo_37. En general estoy satisfecho con mi trabajo Fuente: Elaborada por los autores Estimación del modelo mediante Smart PLS. En la Figura 3 presentamos el modelo de impacto con sus coeficientes de regresión, así como el modelo que muestra la significancia de estos coeficientes mediante el método de bootstrapping utilizado por el SmartPLS. Ejecución Bootstrapping En la Figura 4 se presenta los resultados del Algoritmo Bootstrapping para los 6 constructos del Modelo de Ecuación Estructural satisfacción laboral en los TecNM de la región 3 Satisfacción Laboral & Tecnológicos �270 Figura 3. Algoritmo PLS para los 6 constructos del Modelo de Ecuación Estructural satisfacción laboral en los TecNM de la región 3.   Demasido_papeleo_en_el_area_31 Pago_justo_1 Beneficios_buenos_13 Demasidas_discusiones_32 .750 Satisfecho_oportundades_sueldo_28 eneficios_buenos_13 .889 .307 Satisfecho_oportundades_de_promocion_36 eneficios_buenos_13 A_gusto_con_personas_7 .792 1.000 .707 Pocas_recompensas_23 .000 -0.101 Satisfacción  Laboral   en  General   Satisfacción  Personal   Trabajo_sin_sentido_8 .630 Disfruto_de_companeros_25 Trabajo_apreciado_14 .703 .000 .704 Pensamiento   Laboral   .000 .677 Jefe_justo_12 .703 .720 .457 Jefe_competente_3 No_se_que_pasa_en_institucion_26 .614 .480 .031 .844 Agenda_jefe_30 .722 Condiciones   de  Trabajo   .007 Esfuerzos_no_remunerados_35 .753 .000 Satisfecho_con_mi_trabajo_37 Beneficios Despreciado_por_lo_que_me_pagan_19 .802 .600 .000 .833 .619 .720 .643 Beneficios_equitativos_22 Metas_no_claras_18 .714 Satisfecho_con_beneficios_4 Ambiente  Laboral   .862 Reglas_dificiles_para_trabajar_6 .792 Mi_trabajo_agradable_33 Orgulloso_en_trabajar_27 Fuente: Elaborada por los autores utilizando el software SmartPLS Figura 4. Algoritmo Bootstrapping para los 6 constructos del Modelo de Ecuación Estructural satisfacción laboral en los TecNM de la región Noreste de México   Demasido_papeleo_en_el_area_31 Pago_justo_1 Beneficios_buenos_13 Demasidas_discusiones_32 6.270 Beneficios_equitativos_22 Beneficios 28.711 Agenda_jefe_30 Satisfecho_con_mi_trabajo_37 3.123 0.000 5.452 3.772 Condiciones   de  Trabajo   0.074 2.857 Pocas_recompensas_23 0.967 Satisfacción  Personal   Satisfacción  Laboral   en  General   Trabajo_sin_sentido_8 6.213 4.851 Disfruto_de_companeros_25 Jefe_justo_12 5.916 Trabajo_apreciado_14 5.743 7.866 3.694 Jefe_competente_3 Pensamiento   Laboral   7.503 Metas_no_claras_18 8.402 Satisfecho_con_beneficios_4 Ambiente  Laboral   16.350 Mi_trabajo_agradable_33 No_se_que_pasa_en_institucion_26 0.339 9.014 10.931 Esfuerzos_no_remunerados_35 3.994 13.584 Satisfecho_oportundades_de_promocion_36 eneficios_buenos_13 A_gusto_con_personas_7 Despreciado_por_lo_que_me_pagan_19 3.867 3.297 8.807 Satisfecho_oportundades_sueldo_28 eneficios_buenos_13 3.196 9.445 Reglas_dificiles_para_trabajar_6 7.519 Orgulloso_en_trabajar_27 Fuente: Elaborada por los autores utilizando el software SmartPLS J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �271 Evaluación del modelo: A continuación se se presentan los rangos de interpretación de los constructos mencionados en este modelo. Tabla 8. Coeficientes y su impacto en el modelo Rango para coeficientes 0 .00 0.10 0.16 0.20 0.30 Mayores a a a a a a Valoración de impacto 0.09 0.15 0.19 0.29 0.50 0.50 Imperceptible Perceptible (apenas) Considerable Importante Fuerte Muy Fuerte Fuente: Guía integrada por Rositas (2015). Tabla 9. Bootstrapping y su impacto en el modelo Rango de valoración t mayor o igual a 3.1 t mayor o igual a 2.33 y menor a 3.1 t mayor o igual a 1.68 y menor a 2.3 t menor a 1.68 Significancia Altamente significativo Considerablemente significativo Significativo No significativo P- Value 0.0001 0.01 0.05 Mayor a .05 Fuente: Guía integrada por Rositas (2015). Tabla 10. Confiabilidad compuesta Constructo Ambiente Laboral Beneficios Pensamiento laboral Satisfacción personal Condiciones de trabajo Satisfacción laboral Coeficiente de determinación R2 44.7 % Coeficiente (Alfa Cronbach) 0.6781 0.8233 0.7871 0.6961 0.7836 1 Fuente: Tabla elaborada por los autores Satisfacción Laboral & Tecnológicos Confiabilidad Promedio Extraída (AVE) .8226 .8761 .8491 .8256 .8428 1 �272 Tabla 11. Valor de impacto entre constructos Relación entre Constructos Condiciones de trabajo Beneficios Satisfacción personal Ambiente laboral Pensamiento laboral Satisfacción laboral Satisfacción laboral Satisfacción laboral Satisfacción laboral Satisfacción laboral Coeficiente o Beta Valor del Impacto . 007 Imperceptible . 307 Fuerte . 031 Imperceptible . 457 Fuerte - . 101 Imperceptible Fuente: Tabla elaborada por los autores Tabla 12. Significancia entre constructos (Algoritmo Bootstrapping) Relación entre Constructos Condiciones de Trabajo Satisfacción laboral Beneficios Satisfacción laboral Satisfacción laboral Satisfacción laboral Satisfacción laboral Satisfacción personal Ambiente laboral Pensamiento laboral Coeficiente o Beta Valor del Impacto .072 No Significativo 3.095 Considerablemente significativo .320 No significativo 3.721 Altamente significativo .929 No significativo Fuente: Tabla elaborada por los autores Discusión de resultados La composición de la muestra para este estudio se conformó de 485 personas, representadas en la Tabla 4, destacando que un 59% fueron del sexo masculino y un 41% del sexo femenino. Los datos encontrados en la Tabla 5, encontramos que, el 36.7% de los encuestados fueron con puesto administrativo y el resto fueron con puesto docente con un 63.3%. Respecto a los datos encontrados en la Tabla 6 se encontró que el 34.8% de los encuestados tienen menos de diez años trabajando en la institución, el 26.4 % cuenta con antigüedad entre 10 y menos de 20 años, el J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �273 26.6% tiene entre 20 y menos de 30 años de antigüedad y el 12.2% tiene más de 30 años trabajando en la institución. A continuación presentamos una discusión sobre la fiabilidad del modelo, así como los resultados sobre las hipótesis planteadas al inicio de este artículo, así como la interpretación de los mismos. Fiabilidad Para asegurar la validez de contenido, se definió como primer paso el identificar los ítems o reactivos que han sido utilizados en estudios de campo anteriores y que en forma satisfactoria y estadísticamente han sido significativos al representar las variables consideradas en el modelo conceptual. Para el análisis de fiabilidad se utilizó el indicador de Alfa Chronbach que permite comprobar si cada ítem mide lo mismo y si la respuesta tiende a covariar, es decir, si los sujetos responden de una manera coherente y de esta manera se pueda deducir que los ítems se varían en el mismo sentido. Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems analizados. El coeficiente de Alfa Cronbach se considera aceptable cuando al menos es de 0.70 (Nunnally, 1967) y (Cronbach Lee J & Meel,1995). Después de realizar la evaluación se puede determinar que el instrumento de muestreo utilizado para esta investigación es confiable ya que muestra en su mayoría niveles aceptables de Alfa Cronbach. De la tabla 10 podemos decir que los coeficientes de confiabilidad (Alfa de Cronbach) para cada criterio obtenido en esta investigación oscilaron de 0.6781 y 0.8233. Resultado de las hipótesis planteadas en el modelo A partir de los resultados obtenidos y mostrados en la Tabla 11, dos están fuertemente relacionadas para este modelo. La Tabla 12 muestra los resultados obtenidos al correr Bootstrapping y podemos obtener que una hipótesis tienen alta significancia y otra es considerablemente significativa en el modelo. Satisfacción Laboral & Tecnológicos �274 A continuación se expresan las hipótesis de trabajo, planteadas estadísticamente como hipótesis nulas. H1: A mejores condiciones de trabajo, no hay mayor satisfacción laboral de los empleados, que ésta permanece sin cambio. La hipótesis 1, supone que a mejores condiciones de trabajo, no es mayor la satisfacción laboral de los empleados, y con los datos de las Tablas 11 y 12, los resultados fueron imperceptibles y no significativos respectivamente. Se puede concluir que la hipótesis nula (H1) no se rechaza; esto es, cuando se mejoran las condiciones de trabajo no se mejora la satisfacción laboral. H2: A mayores beneficios recibidos no es mayor satisfacción laboral de los empleados de la institución educativa, que ésta no varía. La hipótesis 2, supone que a mayores beneficios, no es mayor la satisfacción laboral de los empleados, y con los datos de las Tablas 11 y 12 se encontraron que los constructos beneficios y satisfacción laboral están fuertemente relacionados y en forma directa y tienen una considerable significancia para este modelo. Se puede concluir que la hipótesis nula (H2) se rechaza: cuando se mejoran los beneficios si mejora la satisfacción laboral. H3: A mayor satisfacción laboral específica, no es mayor la satisfacción laboral de los empleados en la institución educativa, que esta no cambia. La hipótesis 3, implica que a mayor satisfacción personal específica, no es mayor la satisfacción laboral, y con los datos de las Tablas 11 y 12 los resultados fueron imperceptibles y no significativos respectivamente. Se puede concluir que la hipótesis nula (H3) no se rechaza, cuando se mejoran la satisfacción específica no se afecta la satisfacción laboral. J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �275 H4: A mayor ambiente laboral agradable, no es mayor la satisfacción laboral y que permanece en su nivel. La hipótesis 4, supone que a mejor ambiente laboral, no es mayor la satisfacción laboral de los empleados, y con los datos de las Tablas 11 y 12 se encontraron que los constructos ambiente laboral y satisfacción laboral están fuertemente relacionados y tienen un alta significancia para este modelo. Se puede concluir que la hipótesis nula (H4) se rechaza, cuando se mejora el ambiente laboral sí aumenta la satisfacción laboral. H5: A mejor pensamiento laboral positivo, no es mayor satisfacción laboral, que permanece sin cambio La hipótesis 5, supone que a mejor pensamiento laboral, no es mayor la satisfacción laboral de los empleados, y de acuerdo los datos de las Tablas 11 y 12 los resultados fueron imperceptibles y no significativos, respectivamente. Se puede concluir que la hipótesis nula (H5) no se rechaza, cuando se tiene un pensamiento laboral positivo no afecta la satisfacción laboral. Interpretación del modelo en ejecución En la Figura 3 relacionada con la estimación del modelo en su ejecución PLS, se presenta el modelo de salida, donde se muestran los coeficientes de regresión, que por tratarse de variable estandarizadas también corresponden a coeficientes de correlación. También se presenta el coeficiente de determinación del modelo. Como puede observarse el 44.8% de la satisfacción laboral está determinada principalmente por el ambiente (β =.45), seguido de beneficios (β=.30) con un impacto positivo fuerte. El constructo satisfacción personal y condiciones de trabajo (β =.031 y β = .007 respectivamente) presentan un impacto imperceptible y no significativo estadísticamente, mientras que el constructo pensamiento laboral (β = -0.10) presenta un impacto negativo pero imperceptible, que por no ser estadísticamente significativo, puede considerarse que tiene un valor de cero en la población. Satisfacción Laboral & Tecnológicos �276 Varianza promedio extraída Se examinó la Varianza Promedio Extraída (AVE) la cual estima la cantidad de la varianza latente capturada en conjunto por los indicadores. La validez convergente de los indicadores, en conjunto y en promedio para cada constructo (AVE) debe ser mayor al 0.50; esto significa que en cada constructo se captura más del 50% de su varianza, excediendo por lo tanto al porcentaje no explicado o capturado (Chin & Newsted, 1999). Para medir la confiabilidad y la consistencia de las variables latentes estimadas se utilizó la confiabilidad compuesta (Composite Reability, CR) la cual mide la consistencia interna de los reactivos que miden los constructos. Los valores menores a .70 indican que los reactivos pueden no estar relacionados o pueden medir más de un constructo (Chin, 1998). En la tabla 7 podemos observar que todos los constructos tienen una validez convergente debido a que oscilan entre 0.8226 y 0.8761 Conclusiones y recomendaciones Los nuevos modelos de administración consideran que un ambiente en que los individuos que trabajan en grupos cumplen con metas específicas de manera eficaz, por tanto la administración de cualquier institución tiene que adaptarse a los cambios del siglo XXI, transmitir estos a los trabajadores ofreciendo oportunidades de mejorar la satisfacción laboral y calidad de vida. Definitivamente la satisfacción laboral es indispensable en toda empresa o institución educativa y específicamente para los catedráticos y administrativos de los Institutos Tecnológicos de México. En los resultados anteriores podemos observar que existen muchas variables que afectan la satisfacción de los individuos en su entorno laboral. En cuanto a los resultados estadísticos del modelo planteado, estos nos indican que los constructos beneficios y ambiente laboral tiene impacto en la satisfacción laboral, mientras que los constructos trabajo, pensamiento personal y, no impactan la satisfacción laboral. Por tal motivo no se rechazan 3 de 5 de las hipótesis propuestas en esta investigación; sin embargo, se buscará analizar otros elementos con mayor accesibilidad en la obtención de sus datos que permita ampliar esta J. H. Vela, J. Rositas & J. F. Hernández �277 investigación y determinar las variables que impacten la satisfacción laboral dentro de la institución educativa. El estudio demuestra que se tiene que tomar en cuenta más variables independientes adicionales como: capacitaciones, horarios de trabajo, herramientas de trabajo, etcétera, para conocer con más exactitud la satisfacción laboral. En la medida que los docentes y administrativos perciban y aprueben la satisfacción laboral en toda su extensión se obtendrán beneficios personales e institucionales, además repercute en los alumnos que son la razón de ser de nuestros TecNM. La institución educativa tiene que generar estrategias que coadyuven a la satisfacción laboral en cada una de las variables, también se tiene que romper paradigmas de actitud, cambiar formas de relación laboral y social, Además, se tienen que realizar cambios del entorno para evitar la monotonía laboral entre otros aspectos importantes. A través de este estudio hemos podido validar algunos estudios anteriores y nuestra contribución principal es proporcionar a los investigadores información que demuestra estadísticamente los niveles de satisfacción laboral en los TecNM de la región Noreste de México (Estados de Tamaulipas, Nuevo León y Coahuila). De los resultados mostrados y del análisis de los mismos, de la investigación: “Satisfacción laboral mediante un Modelo de Ecuaciones Estructurales: Institutos Tecnológicos de la región Noreste de México” se puede extraer que, los beneficios y el ambiente laboral son altamente significativos con lo cual se conforman estudios anteriores al presente apoyadas en la teoría de Hezberg, Howell (1979). También se destaca que las instituciones deben poner atención a las teorías de Habraham Maslow, Locke y Adams mencionadas por Padilla (2011). Para que los trabajadores puedan encontrar una mayor satisfacción laboral deben de encontrar mejores condiciones de infraestructura para que sus actividades específicas y generales se vean reflejadas en la satisfacción laboral, ya que el salario no necesariamente es causa de insatisfacción laboral como se podría haber pensado. Finalmente, sostenemos que existe la necesidad de realizar más estudios regionales en distintos ámbitos sociales, y los resultados parciales obtenidos sean como fundamento para una investigación de mayor alcance, Satisfacción Laboral & Tecnológicos �278 donde el instrumento considere otras variables para un análisis más profundo. La definición de proyectos tendientes a incrementar la satisfacción laboral requiere hacerse con base en una visión integral que contemple todos los aspectos sociales y económicos del país dentro del marco de prioridades de desarrollo nacional. Se requiere de la elaboración de estrategias regionales y nacionales que permitan determinar cuándo, cómo, dónde y a quién asignar diversos tipos de recursos que permitan incrementar la satisfacción laboral de los empleados de los TecNM, la cual es entendida como un factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo (Boada & Tous, 1993). Limitaciones y futuras líneas de investigación Nuestro trabajo utiliza información de corte transversal. Sin embargo, futuras investigaciones podrían analizar las relaciones dinámicas de las variables, a través de información longitudinal, con una muestra más amplia superando las restricciones presupuestarias y logísticas que dicha iniciativa implica. El trabajo se enfocó a analizar la realidad actual, por lo que futuros programas relacionados a la satisfacción laboral cambiarán las competencias de la población de los empleados de los TecNM. También, próximos estudios podrían analizar la satisfacción laboral mediante modelos más integrales, donde se puedan incluir otros aspectos que puedan influir significativamente. Sería interesante estudiar los valores y la cultura poblacional y relacionarlos a la satisfacción laboral y su efecto. Referencias Atalaya P. & María C. (1999). Satisfacción laboral y productividad. Revista de Psicología, 3(5), 46-76. Bentler, P. M. (1985). 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Rositas & J. F. Hernández �Innovaciones de Negocios, 12(24): 281 - 294 © 2015 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 30 de octubre de 2015. Fecha de aceptación: 03 de diciembre de 2015. La relación representativa desde la percepción de los electores (Representative relationship from the perception of voters) José Alejandro Treviño Terán David Fernando Lozano Treviño José Nicolás Barragán Codina♣ Abstract: This paper details a way of measuring the relationship between representatives and represented in a modern democratic model. It identifies the problems perceived by the citizen to determine if he or she considers that a representative: addresses the problems; if he or she is looking to meet individual or collective interests and if it´s doing effectively. It´s planned to conduct evaluation for the government’s political performance from key stakeholder that are the citizen. Also, it allows us to make a constant evaluation of the quality of not only maintain political representation at election time, but since the beginning of management representative determined. Keywords: citizens, democracy, government, political parties, representation JEL: H7, Z18 Resumen: El presente artículo detalla una forma de medir la relación entre los representantes y representados en un modelo democrático moderno. Se identifican las problemáticas que percibe el ciudadano para determinar si éste considera que un representante en primer lugar, atiende esas problemáticas; en segundo lugar, si al atenderlas busca satisfacer intereses particulares o colectivos; y en tercer lugar, si al atender tales problemáticas, lo hace de manera efectiva. Se plantea realizar una evaluación del desempeño político gubernamental a partir del principal interesado que es el ciudadano, como también nos permite realizar una constante evaluación de la calidad de la representación política no solamente cuidada en tiempos electorales, sino desde el inicio de gestión de un representante determinado. Palabras clave: ciudadanos, democracia, gobierno, partidos políticos, representación _______________  Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: alce.servicios@gmail.com Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: davidflozano@gmail.com ♣ Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: jose.barraganc@uanl.mx  Representatividad, Percepción & Electores �282 Introducción Cuando se habla del concepto de representación es de vital importancia identificar el concepto preciso en el que un estudio ha determinado adentrarse, ya que con el paso del tiempo éste ha contado con múltiples interpretaciones, lo que podría provocar una confusión y una invasión de terrenos —que aunque son fértiles— ajenos y fuera del contexto de un estudio con objetivos específicos. Por lo tanto, se requiere ubicar a la representación en el ámbito político, donde una vez elegidos, ciertos individuos se convierten en titulares para la toma de decisiones de una comunidad determinada. En una democracia representativa, los ciudadanos construyen durante el desarrollo de un proceso electoral una percepción del mundo que los rodea, identificando sus prioridades y necesidades, lo que puede determinar en gran medida el apoyo a un candidato o aspirante a convertirse en titular de un cargo de representación popular. A su vez, dichos aspirantes construyen alternativas o propuestas encaminadas para atender las problemáticas que son identificadas por el elector, quien validará a través de su voto el triunfo de una contienda para elegir a una sola de entre otras propuestas o alternativas políticogubernamentales (García, 2007). La decisión del elector de respaldar a una u otra propuesta se condiciona entre otras cosas, por un equilibrio entre los costes y beneficios (Anduiza, 2004). La intencionalidad del voto consta en gran medida de lo que el elector considera que le beneficiaría o le perjudicaría el desempeño de cada uno de los posibles candidatos. A partir del supuesto de Downs (2001) que afirma que el elector es un ser racional que toma decisiones y elige a sus representantes según sus intereses, consideramos que esta delimitación de ciudadanos podría resultar de utilidad al momento de realizar una investigación encaminada a conocer la relación representativa entre los ciudadanos que participaron activamente en el proceso de selección de sus representantes no solamente en tiempos electorales, sino a través del período de desempeño y toma de decisiones del representante, encaminadas a atender las principales problemáticas J. A. Treviño, D. F. Lozano & J. N. Barragán �283 percibidas por aquél que lo eligió y que con su apoyo pudo alcanzar dicho cargo político-gubernamental. Una evaluación sobre la relación representativa entre el elector y algún representante determinado requiere necesariamente de indicadores que puedan medir y mostrar claramente los resultados que determinen el desempeño de este último. Consideramos que algunas teorías que mencionan aspectos específicos, pero no aislados entre ellos, podrían ser determinantes para realizar dicha evaluación que permitiría conocer no sólo el desempeño político-gubernamental desde el punto de vista del elector, sino que, también permitiría conocer la opinión que tanto cuidan y le interesa a los políticos en tiempos electorales, lo que podría ser un claro reflejo del respaldo de futuros y diversos escenarios de aspiración política. Además, la aplicación de una evaluación constante de la calidad de la representación política, podría generar un equilibrio racional como sucede en tiempos electorales, donde el elector y todo aspirante a representación toman decisiones y generan propuestas para conseguir el respaldo mutuo entre uno y otro. Además, puede permitir una mejora en la calidad del desempeño político-gubernamental de nuestros representantes y una consciencia evaluativa constante del elector, sin someterse o verse condicionada únicamente al marketing político electoral, enfocado a dirigir la intencionalidad del voto. Entre las características que forjan la determinación de los gobiernos representativos, los gobernantes deben actuar responsablemente frente a los gobernados; entre el representante y el representado debe existir una sintonía con respecto a la actuación del primero; y el gobernado debe tomar como aceptables las acciones del gobernante (Sartori, 2007). Por lo tanto, las teorías sugeridas para la construcción de indicadores que midan la percepción del elector son: representación como idem sentire, donde se puede observar si el candidato o representante atiende las principales problemáticas percibidas en propuestas o acciones determinadas; representación como responsabilidad, donde podemos observar si las propuestas o el desempeño del representante busca atender los intereses colectivos o de unos cuantos; y representación consensual, encaminada a dibujar el grado de aceptación o efectividad con respecto a las acciones para atender las problemáticas identificadas. Representatividad, Percepción & Electores �284 Teoría de la representación como idem sentiré Al referirnos a la teoría de la representación como idem sentire, se requiere conceptualizar una identificación fundamentalmente ideológica entre representantes y representados (Yannuzzi, 2004). Es observar a un representante preocupado por identificar las problemáticas que aquejan a la sociedad y llevar a cabo acciones encaminadas a atenderlas. Al mismo tiempo, tales acciones se encuentran en sintonía con la percepción de la sociedad. Es observar a un representante y a un representado que caminan por el mismo rumbo, donde el segundo identifica y consiente la dirección que llevan ambos, la cual ha sido marcada u orientada por el primero; es decir, se encuentra en sintonía uno y otro actor. Figura 1. Teoría de la representación como “idem sentire" Principales problemáticas percibidas por la sociedad Gobierno receptivo a las demandas de la sociedad Expectativas de la sociedad SINTONÍA Acciones gubernamentales Fuente: Elaboración propia. Al aterrizar la teoría de la representación como idem sentire en el desempeño para atender las problemáticas latentes en una sociedad, podemos observar cómo se muestra en la Figura 1, que el proceso se desarrolla a partir de la identificación de las principales problemáticas en la sociedad tanto por el representado o mejor dicho la ciudadanía, como por el representante o autoridad. J. A. Treviño, D. F. Lozano & J. N. Barragán �285 En éste caso, el elector forja un criterio sobre el mundo que lo rodea, específicamente de las problemáticas que alcanza a percibir, lo que le permitirá generar ciertas expectativas para cada una de ellas. Por su parte, el representante o autoridad identifica tanto las principales problemáticas percibidas por el elector, como sus expectativas; con la finalidad de satisfacerlas. En nuestra opinión, al seguir el proceso como lo hemos mencionado, se obtiene finalmente una sociedad donde tanto el representante como el representado se encuentran en plena armonía con respecto a la atención de las principales problemáticas que deben ser atendidas. En el momento que el elector percibe y construye un criterio con respecto a que el desempeño político-gubernamental no incursiona en la misma dirección para lograr la satisfacción de las demandas o la mejora social misma, como lo asegura Yannunzzi (2004), la sociedad cuenta con la posibilidad de buscar una nueva opción en los próximos comicios electorales para intentar enderezar el rumbo que se debe seguir para mantenerse en sintonía y caminar en coparticipación para la búsqueda de intereses determinados. Por lo tanto, consideramos que la teoría de la representación como idem sentire, en cuanto a la percepción del elector de un desempeño gubernamental encaminado a atender las problemáticas latentes de una sociedad determinada, puede considerarse como un indicador invaluable para determinar la relación representativa entre los representantes y los representados. De ésta manera, podrá observarse si la percepción de los ciudadanos quienes cuentan con la posibilidad de elegir a sus representantes, consideran o no que las decisiones político-gubernamentales se encuentran en sintonía con sus demandas y con el camino que ellos consideran como el más viable para la búsqueda de una mejora social. Teoría de la representación y responsabilidad En las democracias representativas, el representante en cuanto goza de la confianza del cuerpo electoral, una vez elegido ya no es responsable frente a sus electores y en consecuencia no es revocable; y no es responsable directamente frente a sus electores, precisamente porque él está Representatividad, Percepción & Electores �286 llamado a tutelar los intereses generales de la sociedad civil y no los intereses particulares de ésta o aquella profesión (Bobbio, 2008). De igual forma en la democracia representativa, las deliberaciones colectivas, es decir, las deliberaciones que involucran a toda la colectividad, no son tomadas directamente por quienes forman parte de ella, sino por personas que son elegidas para éste fin (Bobbio, 2008). Sartori (2007) aborda el tema de la representación como responsabilidad. Según este autor —ver Figura 2—, para la representación existen dos tipos de responsabilidad: a) personal; y b) funcional. Cada una busca intereses diferentes, aunque la primera sacrifica los intereses colectivos, para beneficiar intereses parciales o particulares; mientras que la segunda, busca anteponer por sobre cualquier interés el colectivo, lo cual generaría una conducta responsable. Figura 2. Representación y responsabilidad según Sartori Tipos de responsabilidad en la representación política Funcional Personal Búsqueda de intereses El Representante sacrifica el interés general por intereses parciales El Representante busca los intereses colectivos, lo cual genera una conducta responsable Tipo de gobierno Responsable Características Gobierno receptivo o sensible (responde por lo que hace) Gobierno eficiente (se comporta responsablemente actuando con eficiencia y competencia) Fuente: Elaboración propia. Con una responsabilidad funcional, se daría paso a un gobierno que contaría con dos características principales. En primer lugar, sería un gobierno receptivo, que es aquél que responde por lo que hace. Y en segundo lugar, sería un gobierno eficiente, que es aquél que se comporta responsablemente actuando con eficiencia y competencia. J. A. Treviño, D. F. Lozano & J. N. Barragán �287 A su vez, el autor nos advierte que un gobierno responsable puede ser altamente irresponsable, afirmando que cuanto más receptivo sea, menos se encuentra en condiciones de actuar responsablemente. Por esto, representatividad-sensibilidad; y responsabilidad-eficiencia, no pueden eludirse. Con referencia a este punto, debemos recordar que la selección de representantes versa en elegir a personas especializadas para atender los asuntos políticos. En el momento de que el representante condiciona gran parte sus decisiones a intereses y/o percepciones de individuos, grupos o de la sociedad misma, se corre el riesgo de orientar el rumbo político de manera imprecisa carente de especialización alguna. El tema de la representación no queda aislado sólo a la selección de los representantes por los gobernados, sino que trasciende —en el mejor de los casos— a otra perspectiva que va estrechamente ligada a regular y responsabilizar al gobernante, como buscar satisfacer los intereses colectivos; cumplir sensiblemente con las demandas sociales; y llevar a cabo acciones eficientes y competitivas. Es importante mencionar que puede ser de especial interés observar la responsabilidad en la representación política desde el espectro de un gobierno al cual se le puede evaluar con respecto a sus acciones encaminadas a satisfacer las problemáticas presentes en una sociedad determinada, vistas desde la percepción del elector, quien refleja a una ciudadanía activa al momento de elegir a sus representantes. En caso de que éste ciudadano percibiera que el gobierno no ha llevado a cabo acciones para atender las principales problemáticas de la sociedad en el contexto de una responsabilidad funcional, podemos dar por hecho que la percepción del elector está encaminada a observar el desempeño gubernamental egoísta y con tendencias a llevar a cabo acciones para satisfacer intereses personales. Por lo tanto, estaríamos hablando en el ámbito de la representación política, de una responsabilidad personal. Teoría de la representación consensual Al hablar de la teoría de representación consensual se requiere distinguir dos acepciones que proponemos para determinar rumbos diferentes: consenso partidista y consenso fáctico. En el primero, si hablamos de un sistema político democrático que se caracteriza por desarrollarse Representatividad, Percepción & Electores �288 dentro de un sistema de partidos, nos permite observar un sistema con un imperativo de inclusión, donde no sólo los partidos políticos vencedores en los diferentes procesos electorales toman las decisiones políticogubernamentales, sino que aquellos partidos que no alcanzaron la victoria electoral también participan en tales decisiones (Lijphart, 2004). De ésta manera, los partidos políticos que no alcanzaron el triunfo electoral son considerados como parte sustancial tanto para tomar tales decisiones, como para buscar el desarrollo y la mejora social. Por lo tanto, al hablar de una democracia consensual podemos referirnos a un sistema inclusivo donde las mayorías toman en cuenta a las minorías, con la finalidad de satisfacer los intereses y demandas de una colectividad más amplia que en otros sistemas democráticos. En la segunda acepción, aunque también puede desarrollarse en las democracias que cuentan con un sistema de partidos, consideramos que los partidos políticos pueden ser uno de tantos actores para alcanzar el consenso. Bajo este supuesto observamos a la representación consensual como fáctica, porque ésta puede realizarse con diversos actores, siempre y cuando exista una postura permisible del representante o autoridad en cuestión; es decir, al observar a una representación consensual de facto se toma como punto de partida la ausencia de un imperativo que estipule o presione a un representante para buscar el consenso. Sólo su buena voluntad permitiría la participación de diversos actores, quienes no poseen atribución alguna para decidir de manera directa en las decisiones político-gubernamentales. La razón por la que el representante llevaría a cabo tal acción sería para incluir tanto a las mayorías como a las minorías en tales decisiones. Por otro lado, resultaría importante observar cuáles son los actores y a través de qué medios el representante permite el consenso. Consideramos que al tratar de determinar la esencia —como lo menciona Sartori (2007)— de los dos tipos de consenso que proponemos y que ya se han mencionado anteriormente, se remite para ambos casos a la mayor aceptación posible de las acciones político-gubernamentales. Por lo tanto y sin importar si el Gobierno es flexible o no, creemos que es fundamental realizar un sondeo sobre la efectividad de tales acciones para obtener la evaluación de una percepción generalizada. Consideramos que a partir de éste sondeo se puede obtener la percepción consensual del elector J. A. Treviño, D. F. Lozano & J. N. Barragán �289 sobre el desempeño del representante o autoridad juzgado por sus propios actos. En el caso de buscar conocer el grado de aceptación o efectividad de las acciones político -gubernamentales del representante o autoridad — donde no existe un imperativo para desarrollar actos consensuales— desde la percepción de la sociedad, ciudadanía o de alguna otra clasificación que determine sujetos o grupos específicos, estaríamos observando un sondeo de la relación representativa consensual entre éstos, sobre tales acciones o decisiones; es decir, observaríamos el grado de aceptación o efectividad que percibe el sujeto que estemos estudiando, sobre el desempeño de las decisiones y acciones político gubernamentales del representante o autoridad en cuestión. El proceso de la representación consensual de facto para observar tales acciones es el siguiente: Figura 3. Teoría de la representación consensual. Buen desempeño gubernamental Principales problemáticas percibidas por la sociedad Mal desempeño gubernamental Las acciones del gobierno referentes a las principales problemáticas sociales percibidas, son tomadas como aceptables para la sociedad Análisis comparativo Las acciones del gobierno referentes a las principales problemáticas sociales percibidas no son aceptadas para la sociedad Percepción aceptable o de efectividad Evaluación ciudadana del desempeño de las acciones tomadas por el gobierno para atender las principales problemáticas percibidas Percepción inaceptable o de inefectividad Fuente: Elaboración: propia. En la Figura 3 podemos detallar el proceso de la teoría de la representación consensual basada en los elementos básicos que menciona Sartori (2007), donde se puede ver claramente mediante pasos sencillos, aunque no menos complejos en la realidad, que el ciudadano o el elector en éste caso, al tener identificadas las principales problemáticas en la sociedad, Representatividad, Percepción & Electores �290 se da a la tarea de evaluar las acciones gubernamentales para determinar si han sido aceptables o no , efectivas o inefectivas, para la atención de dichas problemáticas. La conclusión de dicha evaluación recae en dos campos específicos: un buen o mal desempeño gubernamental con respecto a los resultados deseados. Por lo tanto, si se desea construir un modelo para medir la relación entre representantes y representados con respecto al desempeño gubernamental, resulta elemental conocer la opinión del elector sobre la aceptación y/o efectividad en la búsqueda de los resultados esperados, ya que una buena o mala imagen del elector hacia su representante dará seguramente la permanencia o alternancia a los intereses políticos de éste en la próxima selección de representantes. Discusión Al hablar de la relación representativa en el desempeño gubernamental, necesariamente se debe hacer alusión a tres grandes teorías de la representación que podrían ayudarnos a evaluar el “que hacer gubernamental” de nuestros representantes desde la óptica de ciudadana: a) Representación como idem sentire; b) Representación como responsabilidad; y c) Representación consensual. La teoría de la Representación como idem sentire, nos permite conceptualizar el grado de “identificación fundamentalmente ideológica entre representantes y representados. Es observar a un representante preocupado por identificar las problemáticas que aquejan a la sociedad y llevar a cabo acciones encaminadas a atenderlas. Más aún, es observar a un representante y a un representado que caminan por el mismo rumbo, donde el segundo identifica y consiente la dirección que llevan ambos, la cual ha sido marcada u orientada por el primero; es decir, se encuentra en sintonía uno y otro actor. En el momento que la ciudadanía percibe y construye un criterio con respecto a que el desempeño político-gubernamental no incursiona en la misma dirección para lograr la satisfacción de las demandas o la mejora social misma, como lo asegura Yannunzzi (2004) ésta cuenta con la posibilidad de buscar una nueva opción en los próximos comicios electorales J. A. Treviño, D. F. Lozano & J. N. Barragán �291 para intentar enderezar el rumbo que se debe seguir para mantenerse en sintonía y caminar en coparticipación para la búsqueda de intereses determinados. En cuanto a la Representación como responsabilidad, Bobbio (2008) menciona que en las democracias representativas, el representante “en cuanto goza de la confianza del cuerpo electoral, una vez elegido ya no es responsable frente a sus electores y en consecuencia no es revocable; y no es responsable directamente frente a sus electores, precisamente porque él está llamado a tutelar los intereses generales de la sociedad civil y no los intereses particulares de ésta o aquella profesión”. También destaca que en la democracia representativa “las deliberaciones colectivas, es decir, las deliberaciones que involucran a toda la colectividad, no son tomadas directamente por quienes forman parte de ella, sino por personas que son elegidas para éste fin” (Bobbio, 2008). Sin embargo, Sartori menciona que en la representación existen dos tipos de responsabilidad: a) personal; y b) funcional. En cada una el representante busca intereses diferentes, aunque la primera sacrifica los intereses colectivos, para beneficiar intereses parciales o particulares; mientras que la segunda, busca anteponer por sobre cualquier interés el colectivo, lo cual generaría una conducta responsable. Con una responsabilidad funcional se daría paso a un gobierno responsable que contaría con dos características principales. En primer lugar, sería un gobierno receptivo, que es aquél que responde por lo que hace. Y en segundo lugar, sería un gobierno eficiente, que es aquél que se comporta responsablemente actuando con eficiencia y competencia. A su vez, el autor nos advierte que un gobierno responsable puede ser altamente irresponsable, afirmando que “cuanto más receptivo sea, menos se encuentra en condiciones de actuar responsablemente. Por esto, representatividad-sensibilidad; y responsabilidad-eficiencia, no pueden eludirse” (Bobbio, 2008). Con referencia a este punto, debemos recordar que la selección de representantes versa en elegir a personas especializadas para atender los asuntos político-gubernamentales. En el momento que el representante condiciona gran parte sus decisiones a intereses y/o percepciones de individuos, grupos o de la sociedad misma; se corre el riesgo de orientar el rumbo político de manera imprecisa carente de especialización alguna. Representatividad, Percepción & Electores �292 Sin dejar a un lado y caer en el absurdo de la aplicación de tal afirmación, es necesario entender que el tema de la representación no queda aislado sólo a la selección de los representantes por los gobernados, sino que trasciende —en el mejor de los casos— a otra perspectiva que va estrechamente ligada a regular y responsabilizar al gobernante, como buscar satisfacer los intereses colectivos; cumplir sensiblemente con las demandas sociales; y llevar a cabo acciones eficientes y competitivas. Por el contrario, en caso de que el ciudadano percibiera que el gobierno no ha llevado a cabo acciones para atender las principales problemáticas de la sociedad, ni ha buscado alcanzar los intereses colectivos, podemos dar por hecho que su percepción está encaminada a observar el desempeño gubernamental egoísta y con tendencias a llevar a cabo acciones para satisfacer intereses personales. Por lo tanto, estaríamos hablando en el ámbito de la representación política, de una responsabilidad personal e ilegítima en la representación de los intereses de su comunidad. Finalmente, en la Representación consensual se requiere desde nuestra perspectiva, distinguir dos acepciones que proponemos para determinar rumbos diferentes: consenso partidista y consenso fáctico. En el primero, si hablamos de un sistema político democrático que se caracteriza por desarrollarse dentro de un sistema de partidos, desde la perspectiva de Lijphart (2004), nos permite observar un sistema con un imperativo de inclusión, donde no sólo los partidos políticos vencedores en los diferentes procesos electorales toman las decisiones político-gubernamentales, sino que aquellos partidos que no alcanzaron la victoria electoral también participan en tales decisiones. En la segunda acepción, aunque también puede desarrollarse en las democracias que cuentan con un sistema de partidos, consideramos que los partidos políticos pueden ser uno de tantos actores para alcanzar el consenso. Bajo este supuesto observamos a la representación consensual como fáctica, porque ésta puede realizarse con diversos actores, siempre y cuando exista una postura permisible del representante o autoridad en cuestión; es decir, al observar a una representación consensual de facto se toma como punto de partida la ausencia de un imperativo que estipule o presione a un representante para buscar el consenso. J. A. Treviño, D. F. Lozano & J. N. Barragán �293 Sólo su buena voluntad permitiría la participación de diversos actores, quienes no poseen atribución alguna para decidir de manera directa en las decisiones político-gubernamentales. La razón por la que el representante llevaría a cabo tal acción sería para incluir tanto a las mayorías como a las minorías en tales decisiones. Sin embargo, aunque sea inexistente ésta flexibilidad o reconocimiento consensual, puede observarse el grado de aceptación o efectividad de las acciones político-gubernamentales del representante o autoridad —donde no existe un imperativo para desarrollar actos consensuales— desde la percepción de la sociedad, ciudadanía o de alguna otra clasificación que determine sujetos o grupos específicos, por lo que estaríamos observando un sondeo de la relación representativa consensual entre éstos, sobre tales acciones o decisiones; es decir, observaríamos el grado de aceptación o efectividad que percibe el sujeto que estemos estudiando sobre el desempeño de las decisiones y acciones político gubernamentales del representante o autoridad en cuestión. La conclusión de dicha evaluación recae en dos resultados específicos: un buen o mal desempeño gubernamental. Con ello, podríamos también conocer el grado de su legitimidad basado en sus resultados. Al considerar las teorías de la representación anteriormente mencionadas para realizar un modelo de evaluación del desempeño políticogubernamental, seguramente tendríamos representantes preocupados por contar con mayor sensibilidad y responsabilidad; y por su lado, tendríamos representados más preocupados y participativos en el quehacer político gubernamental de sus representantes. Conclusiones En un modelo democrático moderno es fundamental contar con los mecanismos necesarios para medir el desempeño de nuestros representantes. Sin duda alguna, una de las formas más contundentes de hacerlo es a partir de la percepción del ciudadano, precisamente porque éste en primer lugar, es el responsable a través de su voto de elegir a sus representantes; en segundo lugar, porque es el beneficiado o afectado de las acciones realizadas o no realizadas por estos; y en tercer lugar, porque el ciudadano en su calidad de elector tiene la capacidad de definir a través de Representatividad, Percepción & Electores �294 su voto la vigencia o aspiración de los políticos que se encuentran en un gobierno en turno o de rechazarlos tajantemente al elegir una nueva opción para dar paso a la alternancia. Las teorías de la representación como idem sentire que devela la sintonía que existe entre la identificación de las problemáticas y la atención de las mismas tanto por el representante como el representado, la teoría de la representación como responsabilidad que nos permite observar si el representado considera que las acciones que se están llevando a cabo para atender tales problemáticas van encaminadas a atender intereses particulares o colectivos, y la teoría de la representación consensual que ayuda a identificar el grado de efectividad al realizar esas acciones para satisfacer las demandas sociales; son indicadores precisos que a partir del ciudadano nos pueden ayudar incluso a monitorear de manera constante la calidad de la relación representativa para promover el fortalecimiento de las instituciones democráticas, para incentivar la profesionalización de nuestros representantes y para posicionar al ciudadano como un participante activo en la evaluación político gubernamental y como agente de cambio en el sistema político y el modelo democrático de un país entero. References Anduiza, E. (2004). Comportamiento político electoral. Barcelona: Ariel. Batlle, A. (2001). Diez textos básicos de Ciencia Política. Barcelona: Ariel. Bobbio, N. (2008). El futuro de la democracia. Cd. de México: Fondo de Cultura Económica. Deutsch, K. (1993). Política y gobierno. Cd. de México. Fondo de Cultura Económica. México. Downs, A. (2001). Teoría económica de la acción política en una democracia. Barcelona: Ariel. García, V. (2007). Comunicación política y campañas electorales: estrategias en elecciones presidenciales. Barcelona: Gedisa. Lijphart, A. (2004). Modelos de democracia. Formas de gobierno y resultados en treinta y seis países. Barcelona: Ariel. Prieto, O. (2004). Representación política y participación: un debate permanente. Río Cuarto: Universidad Nacional de Río Cuarto. Sartori, G. (2007). Elementos de teoría política. Madrid: Alianza editorial. Yannuzzi, A. (2004). Representación política y participación: un debate permanente. Río Cuarto: Universidad Nacional de Río Cuarto. J. A. Treviño, D. F. Lozano & J. N. Barragán �Innovaciones de Negocios, 12(24): 295 - 326 © 2015 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 30 de octubre de 2015. Fecha de aceptación: 03 de diciembre de 2015. La necesidad de apreciar historias dentro de las teorías sobre necesidades humanas (The need to appreciate stories within theories of human needs) David Fernando Lozano Treviño  José Nicolás Barragán Codina  Abstract: This paper presents the needs to apreciate stories that people have. Abraham Maslow´s hierarchy of needs is analyzed as well as the theories proposed by Alderfer, motivational-hygiene, expectations, equity theory, McClelland´s and the needs of Henry Murray. It reflects on the human needs of information and why this is generated. The issue of how the Film Production Organizations exploits the spectatores desires to appreciate stories and how those companies try to satisfy these needs. Narrative factors that are used by film organisations in movies and tv series production is studied. Finally, it briefly shows the substance, structure, style and principles of the successful movies and tv series stories, according to McKee. Keywords: consumer sentiments, film production organizations, needs, stories, TV JEL: Z11, M310 Resumen: El presente artículo expone las necesidades que tienen las personas de aprecias historias Se analiza la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, así como las teorías propuestas por Alderfer, de motivación-higiene, de las expectativas, la teoría de la equidad, McClelland y las necesidades de Henry Murray. Se reflexiona acerca de las necesidades de información en los seres humanos y por qué se generan las mismas. Se aborda el tema de cómo las Organizaciones de producción cinematográfica aprovechan los deseos que tienen los espectadores de apreciar historias y cómo buscan satisfacerlos. Se estudian los factores narrativos que utilizan estas organizaciones en su misión de producir películas y series de televisión para público. Finalmente, se muestra brevemente el estilo, estructura, principios y sustancia de las historias contadas en el cine y televisión que, según McKee, satisfacen a los espectadores. Palabras clave: deseos del consumidor, historias, necesidades, organizaciones de producción cinematográfica, TV _______________   Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: davidflozano@gmail.com Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: jose.barraganc@uanl.mx Consumidor, Necesidades & Cine �296 Introducción ¿Cuánto destinamos a escuchar o contar historias; a ver series de televisión, películas; a leer libros, el periódico; al chismorreo en el trabajo o a contar anécdotas y logros obtenidos? La narración no es sólo la forma de arte más prolífica, sino que rivaliza con todas las demás necesidades o actividades como trabajar, jugar, comer, hacer ejercicio, entre otras; todo con la finalidad de captar el tiempo de vigilia. El ser humano dedica tanto a narrar y a escuchar historias como a dormir, e incluso entonces soñamos. El apetito de historias que tiene la humanidad es insaciable (McKee, 2011, p. 27). ¿Y hasta qué punto es necesario, o en qué nivel de la jerarquía de necesidades que se tiene como seres humanos se encuentra? Las historias de vida contadas por las personas representan un importante papel en las ciencias sociales como forma de explicar y entender los fenómenos sociales (Sancho, 2014, p. 25). Es por medio de ellas que gran parte de las experiencias se adquieren: de lo vivido por otros, que nos han legado como información por medio de las historias narradas o vistas; tanto presenciales y de manera física, como en las pantallas de cine o televisión; contar historias es el acto más importante de la mente (Sancho, 2014, p. 25). Es por medio de ellas cómo la mayoría de los seres humanos, aquellos que no se dedican al mundo de las ciencias y las artes, entienden los cambios que hay o habrán en sus vidas: es decir, se enteran cómo la vida dejará de estar hasta ese momento o cómo potencialmente puede estar el día de mañana. De aquí el interés y la necesidad e interés de escuchar y de contar las historias, actividad que se remonta, incluso, a la era de las cavernas. La narrativa es un acto mental primario, un elemento importante del funcionamiento de la conciencia humana. La narración de historias es el único medio que tiene el hombre para describir el tiempo vivido; es común decir que los seres humanos son las historias que cuentan y, por cierto, las historias que viven. Las historias son su identidad y sin ellas perderían su norte (Andrews, 2007, p. 151). McKee (2011) afirma que los humanos se cuentan historias para superar los pavores de la vida y el esfuerzo por supervivir (en el trabajo, en el núcleo social, etcétera). Aquello que pudiera resultar peligroso atrae la atención para poder ser afrontado con prontitud, al D. F. Lozano & J. N. Barragán �297 mismo tiempo que permite un mejor recuerdo de la información que será de utilidad en situaciones similares (Gordillo, et al. 2010, p. 82). De hecho, es por lo anterior que los medios de comunicación explotan las noticias que llevan información de este tipo: guerras, inseguridad, crisis económicas, actos de corrupción, entre otras; porque por medio de estas noticias, historias al fin, los espectadores o los lectores difundirán la información de boca en boca, haciéndose de estas historias unmedio para tomar decisiones que les permita enfrentar la vida. Reflexionemos: cuando las personas están en la tranquilidad y seguridad de sus casas y en la lejanía se escucha un fuerte estruendo, similar al sonido que produce un choque de dos vehículos, gran parte de las personas decide (a veces instintivamente) salir de sus hogares, se acercan al lugar del incidente e indagan qué fue lo que pasó, es decir, buscan escuchar la historia que acaba de suscitarse; o bien, si la gente que camina frecuentemente por una zona, pasa por algún negocio que recién fue asaltado; probablemente la primer reacción será aproximarse al lugar para escuchar testimonios de lo acontecido. Lo anterior lo hacen, incluso, anteponiendo su propia seguridad: ¿quién garantiza que el choque no propicie alguna eventualidad más grave o que el negocio recién asaltado no sea vulnerado por alguna banda que pretenda atacar a la policía que arribó para hacer las investigaciones pertinentes? Es posible que se dé para recordar las consecuencias de conducir a alta velocidad o de visitar el negocio recién atracado. Lo interesante de esto es que las personas anteponen sus necesidades de seguridad inmediatas por escuchar la historia de los hechos acontecidos que encierran algún grado de peligro. Si analizamos detenidamente lo expuesto por Andrews (2007), las anteriores acciones son de alguna forma de interés para la persona que vivía cerca del accidente, o bien, aquella que usualmente camina por el negocio; así como las noticias más leídas en el periódico o las películas más vistas, son aquellas que de alguna manera tienen más interés para sus lectores o espectadores, respectivamente. De alguna u otra forma le dan sentido a la vida de cada una de las personas, esto, porque son cognitivamente interesantes para la toma de decisiones profesionales o personales; o sensitivamente emotivas para darle un sentido a la vida. El mundo consume hoy películas, series de televisión, obras de teatro, en tal cantidad y con un apetito tan desmedido, que las artes narrativas se Consumidor, Necesidades & Cine �298 han convertido en la principal fuente de inspiración de la humanidad en su búsqueda del orden en el caos y de la coherencia interna de la vida. El deseo de la humanidad por las historias refleja la profunda necesidad de comprender la pauta de la vida, no solamente como ejercicio intelectual, sino dentro de una experiencia muy personal y emotiva. Cuando las historias son exageradas e incluso, inventadas, asumimos que la ficción da forma a la vida. Escuchar o contar historias es una necesidad primordial que tienen los seres humanos. Los productores de cine y televisión; y en general, las organizaciones de producción cinematográfica y audiovisual, lo saben. Planteamiento del problema Dentro de la pirámide de Maslow, no se ubican de manera clara las necesidades de información, escuchar o apreciar historias; aunque pueden ser bien catalogadas como necesidades de asociación o aceptación. En las necesidades de Henry Murray aparecen las necesidades de entendimiento que hace referencia al deseo que tenemos los seres humanos de preguntar; aquí se ubican las necesidades de información y, por lo tanto, de escuchar, ver y contar historias. Para los productores, directores y guionistas de las organizaciones de producción cinematográfica conocer precisamente en qué nivel se encuentra esta necesidad les pudiera ayudar a determinar el grado de intensidad de la misma para así desarrollar historias en la búsqueda de satisfacer a los espectadores y obtener mayores ingresos para sus compañías productoras; igualmente estudios que permitan ubicar la necesidad de historias que tienen las personas, sirven como herramienta a la hora de realizar inversiones o decidir qué tipo de películas o series de televisión producir. Objetivos de la investigación Para la presente investigación se plantean los siguientes objetivos: a) Determinar la ubicación que tienen las necesidades de apreciar historias en la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, y b) Precisar la localización que tienen las necesidades de apreciar historias en las necesidades de Henry Murray. D. F. Lozano & J. N. Barragán �299 Hipótesis de la investigación Las hipótesis que trabajaremos en este estudio son las siguientes: H1: Las necesidades de apreciar historias tienen un nivel mayor que las necesidades de asociación o aceptación y menor que las necesidades de seguridad en la pirámide de Maslow. H2: Las necesidades de apreciar historias se encuentran en la tercera posición de importancia, después de las necesidades de dominación y defensa en las necesidades propuestas por Henrry Murray. La jerarquía de las necesidades de Maslow La pirámide de Maslow propone una jerarquía de necesidades y factores que motivan a las personas. Se modela identificando cinco categorías de necesidades y se constituye creando un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. Bajo este modelo, a medida que el hombre satisface sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el comportamiento del mismo (Quintero, 2011, p. 01). Así, existe una jerarquía de cinco necesidades - fisiológicas, seguridad, sociales, de estima y autorrealización- y conforme se satisface sustancialmente cada una de éstas, la siguiente necesidad se vuelve dominante (Robbins, 1998, p. 169) (Figura 1): 1. Necesidades fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos (Koontz, & Weihrich, 2007, p. 501). 2. Necesidades de seguridad: Son las emociones emanadas del ser humano al sentirse alejado de perder su trabajo, del temor a verse afectado en su salud, contar con la certeza de tener un hogar, que no le faltarán los alimentos ni el vestido, entre otros. 3. Necesidades de asociación o aceptación: Para Maslow (1943), cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad están satisfechas emergerán las Consumidor, Necesidades & Cine �300 necesidades de sentirse amado, con afecto y de pertenecer a algún grupo. Aquí también se incluyen la aceptación y amistad. 4. Necesidades de estimación: Todas las personas en nuestra sociedad tienen la necesidad de ser respetadas, de la libertad, de que se le reconozcan sus logros, de obtener, al menos, algo de la atención de quienes lo rodean (Maslow, 1943, p. 375). 5. Necesidades de autorealización: Es la necesidad más alta de su jerarquía, se trata de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de sacar provecho al potencial se tiene como individuos y, por lo tanto, de realizar algo valioso. Figura 1. Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow Necesidades de autorealización Crecimiento personal Necesidades de estimación Estatus, responsabilidad, reputación Necesidades de asociación o aceptación Familia, afecto, relaciones, trabajo en grupo Necesidades de seguridad Protección, seguridad, orden, ley, límites, estabilidad Necesidades fisiológicas Necesidades básicas de la vida: aire, comida, refugio, calor, sexo, sueño Fuente: Elaboración propia con información de Maslow (1943). Maslow determinó que la pirámide no era tan rígida como se pudiera pensar, más según sus observaciones la mayoría de las personas con las que convivimos tienen sus necesidades ordenadas según la pirámide expuesta en la Figura 1. Dentro de las excepciones observó que había personas que tenían necesidades de estimación en un nivel mayor de importancia que las necesidades de asociación o aceptación. Reflexionó que D. F. Lozano & J. N. Barragán �301 algunos artistas, pareciera, dan mayor peso a sus necesidades de autorealización y autoestima sobre, incluso, algunas necesidades comprendidas en las de seguridad y fisiológicas. Algunas personas no tienen la necesidad de sentir afecto por nadie o que alguien lo sienta por ellos. Otra causa por la que puede cambiar el orden de la pirámide es cuando alguna necesidad ha sido satisfecha por mucho tiempo, porque ésta tiende a devaluarse. Otros factores que cambian el acomodo de la jerarquía son los ideales, los altos estándares sociales, los altos valores que alguien pueda darle a una necesidad específica y, finalmente, el agrado que se sienta por alguna necesidad particular. Lo que sí es convencional para la mayoría de los científicos es que las necesidades fisiológicas sí deben ser satisfechas y una vez que se hayan logrado, aparecerán las demás necesidades, las cuales, no necesariamente son ordenadas como lo planteó Maslow, aunque en general, así sea el orden. Propiamente, Maslow no ubicó la necesidad de escuchar o narrar historias de manera explícita dentro de esta pirámide, pero podemos considerar que está englobada en las necesidades de asociación o aceptación al formar parte de la convivencia que se da entre familiares, amigos, compañeros de trabajo, etcétera. Por otro lado, sí identificó otras tres categorías de necesidades, no las incluyó en la pirámide porque sólo se dan en grupos amplios de personas (Quintero, 2011): o Necesidades estéticas: Ciertos grupos de personas en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y experiencias estéticas gratificantes. o Necesidades cognitivas: Están asociadas al deseo de conocer que tienen la gran mayoría de las personas. Es aquí precisamente donde cae nuestra necesidad de escuchar y narrar historias, pues gracias a ellas adquirimos información, resolvemos misterios y saciamos nuestra curiosidad e intelecto. o Necesidades de autotrascendencia: Tiene como objetivo promover una causa más allá de si mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; puede implicar el servicio a otras personas y la devoción de una idea o causa. Consumidor, Necesidades & Cine �302 Factores humanos de las necesidades La motivación es aquello que mueve o tiene eficacia o virtud para mover; es el motor de la conducta humana (Carrillo, et al 2009, p. 21). También la pudiéramos definir como el proceso que explica el inicio, dirección, intensidad y preservación de la conducta encaminada hacia el logro de una meta, modulada por las percepciones que lo sujetos tienen de sí mismos y por las tareas a las que se tienen que enfrentar (Naranjo, 2009, p 154). Santrock, (2002) afirmó que la motivación es el conjunto de razones por las que las personas se comportan de las formas en que lo hacen, dicho comportamiento motivador es vigoroso, dirigido y sostenido. Son una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Esta se basa en las necesidades; ya sea que la persona esté consciente de ello o no. Algunas de esas necesidades son básicas como lo expone Maslow, mientras que otras pasan a un plano secundario. Otros investigadores han expuesto sus propias teorías sobre las necesidades o la motivación: Necesidades de Henry Murray Como se ha expuesto hasta ahora, son muchos los que han tratado de ordenar, nivelar o jerarquizar las necesidades humanas. Henry Murray identificó 20 necesidades humanas de las cuales algunas son llamadas necesidades psicogenéticas y otras denominadas vicerogenéticas donde se incluyen las necesidades de comida, agua y oxígeno (Bourne, 1976, pp. 171172). Dentro de las necesidades de Murray encontramos las de abatimiento, realización, afiliación, agresión, autonomía, oposición, defensa, diferenciación, dominación, exhibición, evitar perjudicar, prevención, promoción, orden, juego, rechazo, sensibilidad, sexo, ayudar y entendimiento, donde en esta última podemos incluir la necesidad de escuchar historias y ver películas o series de televisión (Tabla 1). Son diversas las teorías que analizan las necesidades que tienen los seres humanos, algunas fueron expuestas en la presente investigación, que bien nos sirven como guía para ubicar en qué nivel está la necesidad que tienen las personas de escuchar o ver historias o de narrarlas. D. F. Lozano & J. N. Barragán �303 Tabla 1. Necesidades de Henry Murray Necesidad Descripción Dominación Controlar el propio ambiente Deferencia Admirar y apoyar a otro superior Autonomía Resistir la influencia o coacción Degradación Someterse en forma pasiva a una fuerza extrema Agresión Vencer la oposición por la fuerza Logro Realizar algo difícil Sexo Formar y favorecer una relación erótica Sensibilidad Buscar y disfrutar placeres sensuales Exhibición Causar una impresión Juego Relajarse, divertirse, buscar recreación y entretenimiento Afiliación Formar amistades y asociaciones Rechazo Despreciar, ignorar o excluir a otro Ayuda Buscar ayuda, protección o simpatía Cuidado Cuidar, ayudar o proteger a otro desamparado Evitación a sentirse inferior Evitar la humillación Defensa Defenderse contra el asalto, la crítica y la culpa Evitación del daño Evitar el dolor, la lesión física, la enfermedad y la muerte Orden Organizar las cosas Tendencia a preguntar o a responder cuestiones Entendimiento generales o escuchar historias Fuente: Elaboración propia con información de Engler (1996). Teoría ERG de Alderfer Esta es muy semejante a la jerarquía de las necesidades de Maslow, pero une algunas de las jerarquías para formar al final sólo tres: necesidades de existencia que son las fisiológicas y de seguridad de Malow; necesidades de relacionarse llamadas de asociación en el subtema anterior y necesidades de crecimiento que son las relacionadas con las de estimación y autorealización, aquellas que despiertan la necesidad de desarrollo personal, competitividad y competencia (Naranjo, 2007, p. 158). Consumidor, Necesidades & Cine �304 Enfoque de motivación-higiene Este enfoque propone dos factores de la motivación y está muy direccionado hacia las ciencias administrativas: de un lado están aquellos elementos que son insatisfactores, es decir, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción; su inexistencia en cambio, resultaría en insatisfacción. En el segundo grupo, los satisfactores, se encuentran: el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante y el crecimiento; la existencia de estos produce satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción) (Koontz & Weihrich, 2007, p. 503). El primer grupo no serán motivadores para una persona, más deberán existir pues de lo contrario generarán insatisfacción; mientras que los del segundo grupo son los verdaderos motivadores porque pueden logar que las personas se sientan realmente satisfechas. Lo interesante para este estudio será catalogar la necesidad que tienen los individuos de contar o escuchar historias; aunque pudiéramos considerar que para algunos éste será agrupado como satisfactor, mientras que para otros será insatisfactor. La manera en que los cineastas o productores de las series de televisión realizan su obra también pudiera ser determinante para agruparlo como satisfactor o insatisfactor. Por ejemplo, muchos espectadores sienten la necesidad de ver una película de Batman ya que es su personaje favorito, aun cuando no frecuenten asistir al cine, es decir, escuchar o ver historias no le es del todo satisfactorio. Teoría de la expectativa Desarrollada por Víctor Vroom, esta teoría señala que la motivación de las personas para hacer algo, está determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo así como por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta (García, 2008). Sin duda, para los directores y productores de cine, narrar historias se vuelve muy satisfactorio, apreciarlas depende de lo necesario que sea para el público, así como el agrado de se tenga a cierto género y el gusto sentido por el público a la manera en que se contó la historia de la película o la serie de televisión. D. F. Lozano & J. N. Barragán �305 Teoría de la equidad En esta teoría, los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad (Robbins, 1998, p. 183). La motivación se enfoca en el criterio que se forma la persona en función de las recompensas que reciben otras personas que realizan las mismas tareas o hacen aportes similares. Traduciendo esta teoría a las necesidades que tenemos de escuchar o ver historias o de narrarlas podemos percibir la insatisfacción que a veces muestra el público cuando la película no es de su agrado, principalmente porque la historia no ha sido bien contada; mientras que la satisfacción aumenta cuando la audiencia se enfrente a una película, o serie de televisión, que sí ha resultado entretenida gracias a la manera de andar de la historia. Teoría sobre las necesidades de McClelland El logro, el poder y la afiliación son las tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación de las personas (McClelland & Burnham 1976, p. 103); así las necesidades de logro se relacionan con el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares y la lucha por el éxito, aquí hacemos referencia a la necesidad que tienen los productores y directores porque sus películas sean las más taquilleras o ganadoras de premios. Las necesidades de poder las cuales comprenden las necesidades de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportarían, se logra cuando el mensaje de la historia logra llegar al público e influye en ellos. Por último, las necesidades de afiliación, es decir, el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas (Figura 2); crear fidelidad a la franquicia, director, lo actores, la casa productora, etcétera. Figura 2. Necesidades de McClelland Necesidades de McClelland Necesidades de logro Sobresalir, éxito Necesidades de poder Influir en el comportamiento de otros Fuente: Elaboración propia Consumidor, Necesidades & Cine Necesidades de afiliación Relaciones interpersonales �306 Las necesidades de información o apreciar historias El ser humano puede ser considerado como un procesador de información a medida que esta entra a través de los cinco sentidos, es procesada por el sistema nervioso, sólo contiene la información importante y llegan simplificados a niveles más altos, lo que genera conocimiento. El conocimiento generado por el cerebro produce nueva información que para transmitirla y conservarla fuera del cuerpo utiliza la escritura, la narración o la representación visual, para que ésta, a su vez, pueda ser captada a través de los sentidos de otras personas y generar nueva reflexión o conocimiento (Calva, 1991, p. 36). En gran medida, las historias apreciadas o escuchadas por las personas les permiten adaptarse o prepararse a situaciones similares a las que se ven o escuchan, para el presente estudio, en las narraciones de cine o de las series de televisión. Dentro de las necesidades humanas en su más alto nivel aparecen las necesidades de información que, como ya se mencionó, surgen en las personas cuando se encuentran en una situación en la cual requieren determinado conocimiento. De esta manera, las necesidades de información, o escuchar y ver historias, son el resultado de los problemas que se le presentan a un individuo en una situación específica y la manera en que los escuchas, lectores o espectadores se pudieran preparar para situaciones similares. Según Calva (1991), las necesidades de información se presentan en todos los aspectos de la vida diaria: en el hogar, en la oficina, con la familia y con las amistades; también se presentan por curiosidad o requerimientos de trabajo. Ahora, el cine y las series de televisión, no son solo un importante medio de comunicación, trasmisor de información, expresión y espectáculo que han tenido un principio y evolución continua, sino que, en cuanto a tal, mantienen relaciones muy estrechas con los acontecimientos de la vida del ser humano. El espectador debe tomar como objetivo principal la interpretación de una historia más o menos inteligible. Pero, qué convierte la información en una historia. Y qué la hace inteligible y entretenida para los espectadores. Existen algunas indicaciones muy aptas para la teorización (Brodwell, 1996, p. 111): D. F. Lozano & J. N. Barragán �307 o Incluso los niños de cinco años de edad, en nuestra cultura, reconocen ciertas actividades como características del hecho de contar y escuchar historias. o Las pautas para comprender y recordar historias son notablemente iguales para los grupos de todas las edades. o La gente asume tácitamente que una historia se compone de sucesos discriminables, protagonizados por ciertos agentes y unidos por principios específicos. o Las personas realizan maniobras para moverse por una historia, es decir, cuando falta información, el perceptor la infiere o hace suposiciones. o Generalmente el espectador llega a ver la película, o serie de televisión, ya dispuesto, preparado para canalizar energías hacia la construcción de la historia y a aplicar conjuntos de esquemas derivados del contexto y de experiencias previas. Este esfuerzo hacia el significado implica un esfuerzo hacia la unidad. Comprender una historia requiere asignarle cierta coherencia tanto por los directores y productores como por los espectadores. De lo anterior, las Organizaciones de producción cinematográfica han sacado provecho, en la búsqueda de satisfacer las necesidades que las personas tienen de apreciar historias, en donde, en ocasiones, las que mejor conocen estas necesidades del público y, por lo tanto, las mejores contadas son las que obtienen mayores ingresos en taquilla. Las organizaciones de producción cinematográfica y su negocio de contar historias Las Organizaciones de Producción Cinematográfica (OPC) tienen dos vertientes importantes en cualquier país: 1) funcionan como motor industrial y de crecimiento económico al llevar historias de interés para los consumidores y 2) son un reflejo artístico y cultural, generalmente del país que produce la película (Gómez, 2005, p. 253). Bajo este punto de vista, podemos deducir que unidos, los negocios y la cultura, lograrán una mejor comercialización de Consumidor, Necesidades & Cine �308 historias cinematográficas al producirlas de forma que busquen satisfacer las necesidades de entendimiento o entretenimiento del espectador (Lozano et al 2009, p. 216) Es importante producir películas que entretengan a los espectadores. Elaborar películas de los géneros de preferencia, como la acción, suspenso y comedia temas de interés actual, impregnarán el elemento de marketing que hará más interesante una película para el espectador al considerar sus necesidades y deseos de diversión. Las personas considerarán, al momento de seleccionar una película o serie de televisión, que sea importante para él o ella, que tenga un atractivo emocional y que sea de su interés (Assael, 1999, p. 63). La situación cultural del cine, y de las series de televisión, es un objetivo apto para el estudio de las leyes del pensamiento y la acción del hombre. El cine en esencia, más allá del primer sentimiento que captemos de carácter comercial, busca contar historias y hacer reflexionar a la audiencia sobre sí mismo y sobre la sociedad en general. Su carácter racional desde la elaboración del guión hasta el montaje mismo le da un elemento cultural más que los artistas utilizan para expresarse. Algunas películas reflejan una crítica constructiva la cual se muestra de forma ética. A través del cine el hombre a lo logrado trascender, esto desde que fue creado por los hermanos Lumìere. Al visualizar el cine como obra artística encontramos en él la actividad y el producto mediante los que el ser humano expresa ideas, emociones o, en general, una visión del mundo, a través de diversos recursos; como los plásticos, lingüísticos, sonoros o mixtos. El arte expresa percepciones y sensaciones que tienen los seres humanos que no son explicables de más que de este modo. Es importante, para la sociedad, que los artistas cinematográficos, por medio de las OPC a las que pertenecen, vean que sus películas, al ser productos, son un conjunto de atributos y propiedades capaces de satisfacer de forma ventajosa, sostenida y rentable, las diversas necesidades y deseos de espectadores objetivo (Arrese, 2004, p. 24) y que para este caso el producto o película se convierte en una mera promesa para el espectador al querer experimentar un momento de diversión o entretenimiento, es decir, en cierta manera el espectador compra con su boleto un producto intangible, una promesa de diversión o entretenimiento cualquiera que sea el género de D. F. Lozano & J. N. Barragán �309 la película, pues al término de la misma no se lleva consigo nada que pueda ser tangible (Lozano et al., 2011, p. 8). La demanda de las películas de las OPC, dependerán principalmente de sus elementos de contenido en la historia, por medio de los cuales entretendrán y llevarán su mensaje: personajes atractivos, antagonistas con deseos opuestos al personaje central, el manejo de la tensión, el tema a tratar o el género de la película, etcétera. Factores narrativos utilizados por las organizaciones de producción cinematográficas Por otro lado, son tres los modelos narrativos que utilizan las OPC para llevar historias a las pantallas cinematográficas: 1. El Modelo Alternativo (MA).- Es aquel donde la idea no queda clara para el espectador, el director desea plasmar sus pensamientos y sentimientos de una forma en que él o ella los pueda entender dejando que el espectador encuentre el significado de la película o que incluso quede sin comprender claramente qué fue lo que pasó durante el film. 2. El Modelo Clásico (MC).- El director del film cuenta una historia sobre personajes que desarrollan una acción, sin necesariamente caer en conflictos psicológicos o verse involucrados en disyuntivas al momento de tomar decisiones. Existe un antagonista que tiene simplemente necesidades diferentes al personaje principal sin caer en enemistades sensitivas. La tensión se da en un punto ya hacia el final de la película, sin ser este demasiado sustancial. La historia se cuenta tal cual y busca más que todo mostrar la cultura de un lugar y sociedad determinados y plasmar conocimientos o ideas del director como artista principal de la película. 3. El Modelo Clásico Hollywoodense (MCH).- La acción principal saldrá de los personajes individuales como agentes causales y se centra en sus causas psicológicas como rasgos del personaje, opciones de acción y decisión, entre otras. El movimiento narrativo empieza cuando el personaje central quiere algo, luego se presenta una fuerza contraria que se opone a que el objetivo se cumpla, misma que es un personaje cuyas metas y características son totalmente opuestas: el antagonista. Lo anterior se encarga de crear conflicto. La tensión, aquí, debe irse Consumidor, Necesidades & Cine �310 acumulando hasta llegar al clímax. En este modelo se incluye un desarrollo creativo corporativo y una media de consumo, lo que desemboca en una evolución fílmica. El modelo incluye una cantidad de elementos técnicos como los ángulos de cámara, movimientos de la misma y una configuración visual única. Los factores causales de éxito y los demás componentes narrativos deben estar correctamente manejados y acomodados para crear el efecto que se busca, que llenará y generará satisfacción en el público de las salas de cine. Las OPC se enfocarán en buscar al personal adecuado que impregne su sello distintivo dramático, con un adecuado conocimiento de los factores causales de éxito en las producciones cinematográficas. Dicho personal estará capacitado y actualizado y contará con el conocimiento de ideas, sugeridas y proporcionadas por las sensaciones o las reflexiones del equipo que al tener el poder de repetirlas, compararlas y unirlas pueda elaborar exitosas, nuevas y complejas ideas. Los tres factores narrativos aquí estudiados como potenciales generadores de satisfacción en los espectadores son: 1. Deseos y psicología del personaje principal. El personaje principal, es el que lleva la acción más importante alrededor del cual se construye el relato y de quien, el espectador llega a tener alguna afinidad. Es piedra angular de toda narración. El personaje se construirá según su ambiente, explorará y plasmará sus condiciones internas y externas. Debe ser capaz de crecer, con fuerza de carácter en torno a la unidad de opuestos. Es importante a su vez, como estrategia de marketing y debido al diverso ambiente cultural que impera en la actualidad, que exista una orquestación que asegure la diversidad de apariencias y actitudes de los personajes que intervienen en el universo dramático. Entre ellos debe haber diversidad física, de objetivos, de comportamiento, etcétera (Egri, 1960, p. 94). Es necesario construir la psicología del personaje, es decir: sus motivaciones y causas y efectos que lo llevan a ser lo que es y por lo cual los espectadores se sentirán identificados con él. Las causas se reducen a (Lozano et al., 2012, p. 300): D. F. Lozano & J. N. Barragán �311 • Determinación del motivo.- Razón por la cual el personaje quiere o necesita lograr el objetivo. • Intención.- Situada a nivel volitivo, es decir los actos y la voluntad del personaje. • Objetivo.- Será la meta a lograr o el objetivo a obtener por el personaje. La historia será porque el personaje quiere algo o carece de algo. Este énfasis en la falta de algo es vital en el diseño del personaje. Para la realización del personaje se deben contar, por lo tanto, su historia como su psicología (Propp, 1972, p. 161). Cabe mencionar que aquello que desea el personaje principal de una película es algo que el grueso de los espectadores desea, o bien aquellos problemas que enfrentan, física y psicológicamente. A la fuerza de requerir novedades, pronto terminan por surgir héroes hiperduros en los que todo es superlativo: la herida, la venganza o la pesadilla. Se hace un balance hasta finales de los ochenta, el caso climático sería desde Bruce Willis y Arnold Schwarzenegger, hasta Sylvester Stallone con sus tres más conocidos personajes: Rambo (un veterano de Vietnam), Rocky (un boxeador) y Cobra (un agente policiaco). Todos ellos son personajes atractivos para el público según la temporada de lanzamiento de la película y la identificación del espectador con éstos. Gracias al trabajo, a la acertada ubicación de las necesidades específicas de entretenimiento del público y al éxito comercial que provocó dicha labor, estos personajes generaron satisfacciones en el público que desencadenaron grandes ganancias para las OPC, ganancias que se siguen generando incluso en la actualidad. Los personajes que utiliza un guionista para crear su obra, deberán ser distintivos de una historia a otra. Sus características y personalidades son factores que determinan el éxito de una narración audiovisual, que son altamente explotables para retener la atención de espectador. La serie de películas “Duro de Matar” de J. McTiernan, con el actor estadounidense Bruce Willis encarnando al peculiar detective John Mc Claine o en Televisión la serie “Dr. House” estelarizada por Huge Laurie han creado tanta simpatía y satisfacción en los espectadores, que los personajes son el principal elemento de enganche entre el público, garantizando así el consumo y por lo tanto el éxito comercial. Consumidor, Necesidades & Cine �312 2. Antagonista con deseos opuestos al personaje principal El realismo hollywoodense plantea al mal como fuente de fascinación, al tiempo que el opuesto de esa magnitud se vuelve a veces ridículo y fastidioso como pronunciar su nombre: el bien (González, 2008, p. 38). El antagonista se distingue por su capacidad de inyectar miedo y maldad entre los personajes, y muchas veces entre los espectadores. El sólo hecho de estar en contra no es lo suficientemente fuerte para crear un antagonista, éste tiene que actuar contrario al héroe y a los valores que la sociedad dicta. Este elemento suele ser fascinante y no siempre es una persona, también lo encontramos como una catástrofe natural o incluso el mismo personaje central cuando se enfrenta a sí mismo. El antagonista debe poner barreras que le pongan imposible, o casi imposible, al personaje central, resolver el conflicto. El villano se vuelve muchas veces uno de los elementos más importantes para determinar el éxito en una película. Como dijo Nietzsche en Aurora (1886): entre más cruel sea el antagonista más gozará la humanidad, en este caso, más satisfacción sentirá el espectador. Igualmente, este factor debe tender a reflejar temores que enfrenta la audiencia en su vida cotidiana y que muchas veces no pueden ser superados; pero que gracias a la magia del cine, el espectador, por medio del personaje principal, tiene el carácter necesario para enfrentarlo y vencerlo. 3. Aumento de tensión La tensión es generada por la acción y el conflicto de la historia. La primera es lo que pasa en la propia historia. Hay dos clases: la física y la emocional, esta última es lo que pasa dentro del personaje durante todo el film. Las películas más exitosas son aquellas que están saturadas de acción, por lo que ésta debe ser incluida al máximo desde la elaboración del guión (Gutiérrez, 1978, p. 213). La acción es una especie de actividad, una forma de movimiento en general. La efectividad de la acción no depende de lo que hace la gente sino del significado de los que hace, por lo cual la psicología de los personajes juega un papel importante y atractivo para el consumidor, así como el antagonista. D. F. Lozano & J. N. Barragán �313 En el momento de estructurar la acción se deben tomar en cuenta diversos puntos como: incrementar la carga emocional al máximo subrayando principalmente el miedo, el valor, la ira, la esperanza, entre otros; el tiempo y el ritmo también son importantes pues en cada momento debe pasar algo interesante; y que incremente la carga emocional antes mencionada y el ritmo debe ser ágil y dinámico. Otro pilar de la estructura de la tensión es el conflicto, es decir, el modo de ser de la acción en el drama y por lo tanto, su presencia es obligatoria, en donde hay un conflicto central, se pueden manejar varios subconflictos. Dentro del manejo de conflicto, los realizadores establecerán los puntos cruciales que serán los motores de la generación de tensión. Su correcto manejo determinará y permitirá el aumento de la misma, lo que provocará mantener la atención del espectador a lo largo de la película y que a su vez generará satisfacción. El llamado paradigma está compuesto por (Lozano et al., 2012, p. 293): • Planteamiento de la historia.- Con los personajes envueltos en situaciones dramáticas, produciéndose un nudo de acción o punto trama que sería un incidente, episodio o acontecimiento que se engancha a la acción y le hace tomar una dirección). • Confrontación.- Dividido en dos bloques: - Punto medio.- Construido por un suceso o acontecimiento, que supone una transición crucial, un destino, un faro que guía y le ayuda a mantener el rumbo en la ejecución de su trama argumental. Es lo que coloca al personaje, en el mismo estado inicial de antes. Un nuevo contexto comienza. - Punto medio II.- Conduce a un nuevo punto trama que pone en crisis a los protagonistas y además abre el espacio y el contexto dramático del tercer acto: la resolución. Este punto II introduce al héroe en un momento oscuro de crisis, que le provoca un nuevo estímulo, una luz que acelera la acción hacia el tercer acto. • Resolución.- Es donde sucede el clímax. Aquí el personaje central se encuentra con el antagonista. El clímax suele estirarse vertiginosamente para mantener la tensión y en vilo al espectador hasta llegar a su punto más alto. Se cierra la trama principal y las secundarias. (Sánchez, 1995). Consumidor, Necesidades & Cine �314 • Epílogo.- En algunas narraciones se incluye lo que sucede con el personaje central después de concluir todo. Sabemos cómo vivirá y si quedará la posibilidad de alguna segunda trama. La sustancia, estructura, estilo y principios de las historias de cine y series de televisión de McKee que satisfacen las necesidades de los espectadores Para McKee (2011) algunas personas consideran que ese apetito de historias es mero entretenimiento, una forma de huir de la vida en lugar de explorarla. Pero después de todo, ¿qué es el entretenimiento? Entretenerse es sumergirse en la ceremonia de la narración con el objetivo de alcanzar un final intelectual y emocionalmente satisfactorio. Para el público de una película o serie de televisión, el entretenimiento es el ritual de sentarse en la oscuridad, concentrarse en una pantalla para experimentar la apreciación de historias y su significado y, con esa nueva percepción, sentir el ascenso de emociones intensas, e incluso a veces dolorosas, y al profundizar en su significado, dejarse llevar hasta la satisfacción última de dichas emociones en donde sus necesidades son cubiertas. Las historias, específicamente, en el cine o las series de televisión, no son escapar de la realidad, sino más bien es querer seguir adentrándose en la misma, pues lo que apreciamos, lo replica o desea el público en su realidad. De hecho, precisamente son los guionistas y directores los que antes de contar una historia, se documentan, se entrevistan y reflexionan sobre lo que plasmarán en su film, es decir, consultan otras historias para elaborar la suyas. Gran parte del trabajo de los guionistas reside en diseñar a sus personajes, estudiar lo que quieren, por qué lo desearían, que tendrían que hacer para obtenerlo, que los frena en sus realizaciones, qué consecuencias se generarían al alcanzar los objetivos, en fin, un vasto número de elementos que comprenden en apreciar la historia de las personas reales para llevarlas a la ficción. Una buena historia significa algo que merece la pena narrar y que el mundo desea conocer. Se debe dar una perspectiva a la obra que se base en nuevas visiones de la naturaleza humana y de la sociedad, unidas a un profundo conocimiento de los personajes y del mundo que se está creando (Burnett & Burnett, 1979). D. F. Lozano & J. N. Barragán �315 Dentro de algunos elementos que podemos encontrar en las historias contadas en el cine o en las series de televisión están: - Acontecimiento narrativo, es el cambio en la situación de vida de un personaje, tiene significado y se expresa y experimenta en términos de valor para el mismo personaje, los personajes que lo rodean, pero sobre todo, para el espectador. - Valores narrativos, son las cualidades universales de la experiencia humana que pueden cambiar de positivo a negativo o de negativo a positivo, de un momento a otro. Algunos ejemplos mencionados por McKee son: vivo/muerto, amor/odio, etcétera. De hecho, todas las narraciones a las que nos enfrentamos en nuestro diario en la oficina, con la familia o en la calle producen un cambio de signo, es el ideal que esperamos cuando escuchamos o apreciamos una historia. - Conflicto, son los acontecimientos narrativos que producen cambios cargados de significado en la situación de vida de un personaje que se expresa y experimentan en términos de valor. - Escena, es una acción que se produce a través de un conflicto en el tiempo y un espacio más o menos continuo, que cambia por lo menos uno de los valores de la vida del personaje de una forma perceptiblemente importante. Si una escena (o historia que escuchemos) no es un verdadero acontecimiento se debe suprimir, es decir, no vale la pena ser contada. ¿Qué historia contaríamos si consideramos que realmente no es importante y no cambia la vida del emisor o del receptor? - Golpe de efecto, es el cambio de comportamiento con una acción/reacción. Así, simplemente podemos apreciar que una historia es un enorme acontecimiento principal, que muestra cómo cambia, al menos, un personaje. Cambio que es sustancial y que de hecho llevarán al personaje a progresar hacia una acción final más allá de la cual el público o el espectador pueda imaginar. Si lo anterior no se cumple, la necesidad de entendimiento, entretenimiento o de historias, quedará insaciable y por lo tanto el espectador no quedará satisfecho. La satisfacción ha sido señalada como un elemento clave de las relaciones entre empresas, o personas físicas o morales dedicadas a contar historias, y el mercado, o los espectadores (Gil et al., 2005). La satisfacción se define como el resultado de la evaluación del cliente sobre una Consumidor, Necesidades & Cine �316 transacción específica o como una evaluación acumulativa que realiza el cliente, o público en este caso, sobre su experiencia de consumo, o de apreciar historias, a lo largo del tiempo (Ospina & Gil, 2011) o bien, como una evaluación global postcompra y posteriormente como argumento para la elección de las medidas acumulativas (Fernell et al., 1996). Entonces, aquellas personas que a lo largo del tiempo hayan acumulado experiencias positivas al apreciar historias y, por lo tanto se sientan motivadas para ver una película, serie de televisión o continuar apreciando historias en general, si dicha narración cumple sus expectativas, diremos que estará satisfecho mientras que si no las cumple, pudiéramos decir que provocará que el espectador esté insatisfecho (Lozano et al., 2011). Diseño del instrumento Se aplicó una encuesta con el objetivo de conocer el orden que tuvieron 100 personas de las necesidades de Maslow y Murray. Enseguida, determinar el grado de impacto que tienen dichas variables en la satisfacción con la vida por parte de los encuestados. Tanto para las necesidades de Maslow como para las de Murray, se agregó el aprecio de historias, ya sean aquellas contadas por las amistades, las vistas en el cine o en series de televisión (estas dos de particular interés para los autores), o leídas en algún libro o en la prensa. La encuesta de aplicó a mayores de 15 años, hombres y mujeres habitantes del área metropolitana de Monterrey, en México. Metodología de la investigación El presente estudio se considera transversal, por sus características observacionales y descriptivas que por su forma de realización midió la prevalencia de la exposición o situación del estilo de vida y deseos de los encuestados, y el efecto de sus necesidades en un momento temporal. A su vez, es causal debido a que se pretende obtener evidencia de la causa y efecto de un fenómeno, es decir, si la necesidad de escuchar historias por parte de los encuestados, en tal que la lleve a ubicarse como una necesidad primaria. Para conocer el orden de importancia de las necesidades propuestas por Maslow y por Murray, agregando el aprecio de historia por D. F. Lozano & J. N. Barragán �317 parte de los autores, así como también, el impacto que cada una de las necesidades tienen en la satisfacción con la vida; se seleccionó una muestra en el área metropolitana de Monterrey en México, una ciudad con características, en cuanto a deseos cinematográficos y de gustos por las series de televisión (donde se comprenden las necesidades de apreciar historias), muy parecidos a los de los espectadores de latinoamericanos e, incluso a los estadounidenses, principalmente de este último al ser la Unión Americana el principal productor del material cinematográfico adquirido y apreciado en Nuevo León (www.imcine.gob.mx). Las características estadísticas de la población de la cual se obtuvo la muestra fue la siguiente: • Parte de los datos mostrados fueron obtenidos de la página del Instituto Nacional de Geografía y Estadística (www.inegi.gob.mx). • La población en Nuevo León es de 4,653,458 para el 2010 • El 88% de los habitantes viven en el área metropolitana, es decir, 4,095,043. • Del total de la población del área metropolitana, el 70.6% tiene 15 años o más, los cuales fueron considerados para contestar la encuesta, debido al desarrollo en la apreciación de historias, principalmente orientado al cine y las series de televisión que tienen, además de ya ubicar los diferentes tipos de necesidades propuestas por Maslow y Murray. El resultado es de 2,891,100. Utilizando los parámetros anteriores se procedió a determinar el tamaño de la muestra adecuado (n) con un error de estimación (E) del 10% y un grado de confianza del 95% considerando la siguiente ecuación: n=(z2pq)/E2 (1) Si tomamos de base que p = 0.5 y q = 0.5 obtenemos que: n=(1.962 x 0.5 x 0.5)/(0.12) n=96 (2) La encuesta se aplicó a 100 espectadores tratando de ser heterogéneos en su aplicación, tendiendo a la misma cantidad para hombres Consumidor, Necesidades & Cine �318 y mujeres, diversidad de edades y estratos socioeconómicos.Se tomó en cuenta las preguntas que hacen referencia a: a) El grado en que las necesidades de Maslow están cubiertas por los encuestados. b) El orden de importancia que tienen dichas necesidades para el encuestado. c) El orden de importancia que las necesidades de Murray tienen para las personas que respondieron el instrumento. Por otro lado, los aspectos a considerar para el modelo estadístico mostrado más adelante, fueron solamente las necesidades de Maslow: • Grado de cobertura de las necesidades básicas de la vida (X1).Necesidades como alimento, vestido, dormir, sexo, entre otros. • Grado de cobertura de las necesidades de seguridad (X2).- Sentirse protegido, seguro, contar con estabilidad laboral, entre otros. • Grado de cobertura de las necesidades de asociación o aceptación (X3).Comprende el aprecio familiar, en el trabajo, con los amigos, etcétera. • Grado de cobertura de las necesidades de estatus (X4).- Hace referencia a la reputación que se ha construido y el mantenimiento de la misma. • Grado de cobertura de la autorealización (X5).- Orientado al crecimiento personal • Grado de cobertura de apreciar historias (X6).- Son aquellas narraciones de amistades, películas cinematográficas, series de televisión, lecturas de libros o prensa, entre otras. Dichos aspectos fueron propuestos como variables independientes siendo respondidos con base en una escala del 1 al 10; donde 1 es NADA y 10 TOTALMENTE. Por otro lado, como variable dependiente se consideró: La satisfacción con la vida (y1).- Es el sentimiento de bienestar o placer, general, que tiene el individuo ya sea por haber colmado sus deseos o cubierto sus necesidades. Así, se analizó mediante la siguiente regresión lineal múltiple: y=β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 + β5x5 + β6x6 + e D. F. Lozano & J. N. Barragán (3) �319 Resultados de la investigación En los análisis de tendencia para el orden de importancia que representan en la vida personal las necesidades de Maslow, encontramos que la moda (M) las necesidades fisiológicas fueron de uno; dos para seguridad; tres asociación; cuatro autorrealización; cinco estatus y seis para las necesidades de apreciar historias. La mayoría de los encuestados consideraron las necesidades fisiológicas como las más importantes mientras que las necesidades de apreciar historias como la menos (Tabla 2 y Figura 3). Tabla 2. Moda, media, desviación estándar y varianza de la importancia que representan en la vida personal las necesidades de Maslow Estadístico Fisiológicas Seguridad Asociación Estatus Autorrealización Apreciar historias Moda 1 2 3 5 4 6 Media 1.851 2.874 3.423 3.994 3.149 5.158 Desviación estándar 1.782 1.233 1.339 1.417 1.357 1.645 Varianza 3.174 1.520 1.794 2.007 1.841 2.707 Fuente: Elaboración propia. Figura 3. Moda, media, desviación estándar y varianza de la importancia que representan en la vida personal las necesidades de Maslow Apreciar  historias   Autorrealización   Estatus   Asociación   Seguridad   Fisiológicas   Varianza   Desviación  estándar   Media   Fuente: Elaboración propia. Consumidor, Necesidades & Cine Moda   �320 La media ( ), mejor ubicada fueron las necesidades fisiológicas con 1.85; seguidas por las de seguridad con 2.87. Un cambio interesante se aprecia en autorrealización, que sube de nivel en , al número tres de importancia con 3.15 por lo que las necesidades de asociación se ubican con 3.42 en el lugar cuatro. El estatus con 3.99 y el aprecio de historias con 5.15 se ubican en el nivel cinco y seis, respectivamente. La desviación estándar (σ) de los datos con respecto al promedio es de 1.78; 1.23; 1.33; 1.41; 1.35; 1.64, para las necesidades fisiológicas, de seguridad, de asociación, estatus, autorrealización y el aprecio de historias, respectivamente. Cabe mencionar que las necesidades fisiológicas y las de apreciar historias fueron las que mayor desviación estándar registraron con respecto a de 1.85 y 5.15. Las cifras de las varianzas (σ²) se aprecian en el cuadro 2 y en la gráfica 1. Por otro lado, y usando la escala del “1” al “10”m en la Tabla 3 apreciamos la M, , σ y σ² sobre las necesidades propuestas por Murray, donde se agregó la necesidad de apreciar historias. Esta última obtuvo una M de 20, es decir, para gran parte de los encuestados no representa importancia en su vida. La de 14.2 está únicamente por encima de Agresión. Tabla 3. Moda, media, desviación estándar y varianza de la importancia que representan en la vida personal las necesidades de Murray Moda Media Desv. estándar Varianza Dominación 1 5.3 5.7 33 Deferencia 13 11.5 5 24.8 Autonomía 1 6.1 5.3 27.8 Rendir cuentas 15 11.7 5.1 26.1 Agresión 20 15 5.2 27.5 Logro 2 5.1 4.3 18.3 Sensi- Exhibi- Entretebilidad ción nimiento 7 8 18 5 11.8 10.5 13.2 9 5.5 5 4.7 4.6 29.8 24.9 22.1 20.9 Sexo Fuente: Elaboración propia. Tabla 3. Cont. Moda Media Desv. estándar Varianza Evitar EntenAfiliaBuscar Evitar Apreciar Rechazo Cuidar sentirse Defensa Orden dimiención ayuda el dolor historias inferior to 6 20 13 9 10 16 6 2 4 20 8.2 15 10.8 10.2 10.4 11.1 9.7 8.5 11 14.2 4.5 5.4 4.4 5.1 5.1 4.6 6 5.7 5.4 5.3 20.5 29.2 19.3 25.7 25.7 20.9 35.7 32.7 29.4 28.1 Fuente: Elaboración propia. D. F. Lozano & J. N. Barragán �321 Regresando a las necesidades de Maslow, en la Tabla 4 podemos ver un coeficiente de determinación R2 de 0.26, es decir, el grado en el que el modelo explica el comportamiento de la variable dependiente o bien, la relación que hay de las x con la y. Con el valor arrojado, podemos apreciar que el modelo es confiable tomando en cuenta la orientación a las ciencias sociales que tiene este estudio. Tabla 4. Estadísticas de regresión lineal múltiple Estadístico Valor Coeficiente de correlación múltiple 0.509947945 Coeficiente de determinación R^2 0.260046906 R^2 ajustado 0.212307997 Error típico 1.44370384 Observaciones 100 Tabla 5. Análisis de varianza Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Regresión 6 68.12188755 11.35364792 5.44727373 Residuos 93 193.8381125 2.084280779 Total 99 261.96 Valor crítico de F 7.26717E-05 Se entiende que la satisfacción no depende tanto del grado de cobertura de necesidades expuestas en el presente estudio como se muestra en la Tabla 6. Es decir, al obtener una ecuación de y= 1.236 + 0.113x1 + 0.118x2 + 0.188x3 + 0.305x4 + 0.193x5 - 0.128x6 hay un 26% de probabilidades de que la satisfacción provenga de las variables dependientes aquí estudiadas. Igualmente, en la misma ecuación podemos apreciar el impacto a las β que tienen las variables independientes sobre la dependiente, pudiendo considerar que el impacto no es contundente. Como se aprecia, solamente la β de x4 es significativa y por lo tanto R2 del modelo, sin siquiera estar ajustada, no está fundamentada en relaciones significativas. Consumidor, Necesidades & Cine �322 Tabla 6. Análisis de varianza Variable Coeficiente Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Intercepción 1.236 1.745 0.709 0.480 -2.228 4.701 Variable X 1 0.113 0.138 0.814 0.417 -0.162 0.387 Variable X 2 0.118 0.110 1.070 0.288 -0.101 0.338 Variable X 3 0.188 0.127 1.478 0.143 -0.065 0.442 Variable X 4 0.305 0.142 2.154 0.034 0.024 0.586 Variable X 5 0.193 0.126 1.529 0.130 -0.058 0.443 Variable X 6 -0.128 0.093 -1.370 0.174 -0.313 0.057 Por lo tanto, tenemos suficientes elementos para considerar que las hipótesis de estudio se rechazan, primero porque según las medidas de tendencia no posicionan a las necesidades de apreciar historias, por encima de ninguno de los niveles propuestos por Maslow ni por Murray o en alguna posición relevante. Mientras que el modelo estadístico al obtener una R2 de 0.26 nos brinda información suficiente para determinar que existen otras variables, que juntas con las aquí estudiadas, determinan la satisfacción hacia la vida por parte de las personas más, la variable apreciar historias no es de suficiente peso para aportar de manera significativa satisfacción hacia la vida. Por esto, no fue necesario aplicar algún modelo para las necesidades de Murray. Discusión El análisis de los datos obtenidos en la presente investigación refleja que la variable apreciar historias no es significativa. Así, vale la pena reflexionar que la variable que obtiene el mejor resultado es la relacionada con las necesidades de estatus. Sin embargo, las teorías aquí expuestas le dan mayor peso a las necesidades básicas de la vida y las necesidades de seguridad, más los resultados del presente estudio no reflejan eso lo cual se pudiera haber dado por el grado en que X1 y X2 hayan estado cubiertas por los encuestados por lo que, al estar satisfechas no se les da tanto peso. Sin embargo, si X4 no está cubierta por el público, pudiera ser esta la razón de la estimulación de un alto puntaje. D. F. Lozano & J. N. Barragán �323 Por otro lado, X6 fue la peor evaluada por los encuestados, si bien, según McKee (2011) el deseo de apreciar historias es de suma importancia porque, incluso, cuando el ser humano se comunica, gran parte de esa conversación se efectúa de manera narrativa sobre acontecimientos o situaciones, los resultados no reflejan lo anterior, más, probablemente, si las personas tienen cubiertas sus necesidades básicas o de seguridad y al no lograr cubrir sus necesidades de estatus, buscan en apreciar historias, un refugio e incluso, si X4 está cubierta, nuevamente destinaría tiempo para apreciar historias. Por lo anterior pudiéramos explicar por qué es común ver salas de cine repletas los fines de semana e incluso entre semana o por qué las series de televisión gozan de amplia aceptación y éxito en la sociedad contemporánea. Finalmente, un argumento válido de por qué sería conveniente apoyar la creación de películas y estimular a las organizaciones que se dedican tanto a la producciones de películas como a series de televisión sería el alto grado de solidez que han alcanzado industrias como la estadounidense, india o nigeriana, quienes al contar historias audiovisuales, son hoy generadoras de ingresos importantes en sus países al satisfacer la necesidad de apreciar historias, que aun sin ser de tanto peso, es una necesidad que el mercado necesita satisfacer y a la cual, los empresarios cinematográficos, le han sacado provecho. Conclusión Escuchar o apreciar historias es, quizás, una de las actividades a las que más tiempo destinen las personas, por lo que pareciera que, de manera clara, deberían formar parte de las diferentes teorías sobre necesidades humanas propuestas por diversos investigadores. La pirámide de Maslow propone una jerarquía de necesidades donde, por orden de importancia, se esquematizan: fisiológicas, de seguridad, de asociación, estimación y de autorrealización. Otros autores como Henry Murray ha profundizado más sobre estas necesidades humanas, proponiendo 19 tipos: dominación, deferencia, autonomía, degradación, agresión, logro, sexo, sensibilidad, exhibición, juego, afiliación, rechazo, ayuda, cuidado, evitación a sentirse inferior, defensa, evitación de daño, orden y entretenimiento. Consumidor, Necesidades & Cine �324 En el otro extremo encontramos que las OPC son empresas que producen películas o series de televisión con la finalidad, además de obtener utilidades, de llevar narraciones a los espectadores que están deseosos de satisfacer aquella necesidad, propuesta en este estudio, de apreciar historias. Uno de los objetivos principales de las OPC, como de cualquier empresa lucrativa, es generar satisfacción entre sus clientes, o espectadores en este caso. Diversos son los modelos narrativos que emplean las OPC para saciar la necesidad de apreciar historias por parte del público, el MCH es el que mayores éxitos ha logrado.. Personajes complejos, antagonistas perversos y la tensión en todo momento, son herramientas que utilizan los directores y productores en la búsqueda de captar y retener la atención en la historia por parte de los espectadores. Mediante un estudio cuantitativo se pretendió comprobar que las necesidades de apreciar historias tienen un nivel mayor que las necesidades de asociación o aceptación y menor que las necesidades de seguridad en la pirámide de Maslow así como también se sostuvo que las necesidades de apreciar historias se encuentran en la tercera posición de importancia, después de las necesidades de dominación y defensa en las necesidades propuestas por Henrry Murray. Los resultados obtenidos determinaron que, en la pirámide de Maslow, las necesidades de apreciar historias se ubicarían en el último nivel, es decir, como la menos importante, ocupando el sexto lugar con una de 5.15. En el análisis de dispersión se encontró que el modelo propuesto explica el comportamiento de la variable dependiente en un 0.26. Fue interesante encontrar que 5 fue negativa, con lo que se refuerza que apreciar historias no genera satisfacción en la vida de las personas. Así, el objetivo de ubicar las necesidades de escuchar historias en la jerarquía de las necesidades de Maslow se cumple. Bajo las necesidades de Murray, apreciar historias obtuvo una M de 20, siendo está la calificación más baja, y una de 14.2, con lo que consideramos que no fue necesario la elaboración de un modelo estadístico, sino más bien, el modelo aplicado para la jerarquía de las necesidades de Maslow y la satisfacción es determinante para concluir que apreciar historias no tiene tienen un nivel mayor que las necesidades de asociación o D. F. Lozano & J. N. Barragán �325 aceptación y menor que las necesidades de seguridad en la pirámide de Maslow, ni tampoco se encuentra en la tercera posición de importancia, después de las necesidades de dominación y defensa en las necesidades propuestas por Henrry Murray. Apreciar historias no es variable clave para la satisfacción en la vida de las personas. Por lo tanto, el objetivo de precisar la localización que tienen las necesidades de apreciar historias en las necesidades de Murray, sí se logra. Por último, los autores encuentran áreas interesantes: si bien, como cualquier producto, las películas y las series de televisión generan satisfacción, o insatisfacción, entre los consumidores o espectadores en este caso. La satisfacción es momentánea, efímera, y no aporta para que las personas se sientan plenas o completamente satisfechas en la vida. Referencias Andrew, M. (2007). Pero si no he acabado… tengo más que contar: Las limitaciones de las narraciones estructuradas de los testimonios públicos, Antípoda, 4, 147-159. Assael, H. (1999). Comportamiento del consumidor. Cd. de México: Internacional Thomas Editores, S.A. de C.V. Arrese, Á. (2004) Algunas consideraciones sobre la gestión de productos y contenidos de los medios, Comunicación y Sociedad, 15(2): 9-44. Bourne, L. (1976) Psychology: its principles and meaning. 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Barragán �Normas Editoriales Normas editoriales -­‐ La revista de InnOvaciOnes de NegOciOs requiere la presentación del manuscrito en forma electrónica (formato Microsoft – Word). La cuál deberá ser enviada por correo electrónico al editor. El artículo será sometido a una evaluación de doble par ciego, y le darán respuesta por el mismo medio sobre el resultado de la evaluación. Espectro de publicaciones -­‐ La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros (ver anexo al final). -­‐ Los documentos aceptados y que fueron evaluados como sobresalientes podrán ser susceptibles de una segunda publicación en un libro de antología. Presentación del manuscrito (aspectos generales) -­‐ El idioma de la revista es inglés y español. -­‐ El tipo de letra a utilizar en todo el documento es arial narrow. -­‐ Se cuenta con una plantilla electrónica que incluye el formato completo para la revista de investigación -­‐ Titulo en español e inglés de tamaño 14. -­‐ Autor principal y coautores en tamaño de letra 12. -­‐ Institución de adscripción en tamaño de letra 10. -­‐ El inicio de las secciones en negritas en tamaño 12. -­‐ El texto general será en tamaño 12. -­‐ El interlineado será a espacio sencillo -­‐ La sangría en cada párrafo será a 1 cm, el espacio anterior y posterior entre párrafos en cero puntos. -­‐ El espacio anterior en secciones, figuras, tablas y ecuaciones en 12 puntos. -­‐ La alineación será justificada. -­‐ Los márgenes de la parte derecha, izquierda y superior con 4.8 cm, el margen inferior en 5.2 cm, el encabezado en 4.3 cm y el pie de página en 3.9 cm. -­‐ Formato de hoja carta. -­‐ No se aceptan notas de pies de página. El resumen (en español) y el abstract (en inglés) con tamaño de letra 10 -­‐ Un resumen de máximo 250 palabras con margen ajustada. El resumen no debe tener abreviaciones sin definición o referencias no especificadas. -­‐ Las palabras clave podrán ser de tres a cinco, en orden alfabético y colocarlas abajo del resumen o abstract con alineación izquierda. -­‐ El interlineado será sencillo. �Normas Editoriales Desarrollo del documento -­‐ El documento deberá contener las siguientes secciones acorde a la metodología IMRD (Introducción, Metodología –marco teórico y métodos-, Resultados y Discusión). -­‐ Las secciones anteriormente descritas son adicionales a elementos específicos, tales como: Resumen, vita y referencias. -­‐ Para reseñas de libros solamente contendrá dos secciones: Reseña y referencia bibliográfica. Encabezados de las secciones -­‐ Las secciones no serán numeradas, por lo tanto el autor deberá tener definido en negritas cada sección. Las abreviaciones -­‐ Las abreviaciones deben estar explicadas en paréntesis al primer momento de aparición, posteriormente solo se indicarán las iniciales. Los símbolos y las unidades -­‐ Solamente debe usar las unidades SI (Sistema Internacional). Usar en forma numeral los números de dos o más dígitos, y para los dígitos simples cuando vienen con las unidades de la medición. Las figuras y tablas -­‐ Las figuras y tablas deberán tener un título en la parte superior y estar numeradas de forma consecutiva. -­‐ En caso de las figuras que presentan una interpretación de una fuente original, deberá indicarse como adaptación propia, además de realizar la referencia correspondiente. No se aceptan imágenes. -­‐ En el caso de las tablas que presenten indicadores, valores que han sido tomados de alguna fuente original, deberá mencionarse la fuente con la referencia correspondiente. -­‐ Las tablas y figuras deberán ser completamente legibles en impresión sencilla tamaño carta y estar justificadas a lo ancho de la página. En ningún mmento deberán exceder los márgenes del documento. Apéndices -­‐ Los materiales suplementarios se pueden poner en la parte de Apéndice, antes de la parte de referencias. �Normas Editoriales Referencias -­‐ Las referencias seguirán el estilo APA. Consulte los lineamientos APA para una mayor referencia o bien solicite al coordinador editorial un documento de referencia. -­‐ El tipo de letra de las referencias debe ser Arial Narrow tamaño 10. Aspectos legales -­‐ Derechos de autor. Los autores cederán los derechos de autor de forma expresa, a la Universidad Autónoma de Nuevo León. -­‐ La cesión de derechos de autor será por medio de un formato predefinido. Envio de manuscritos -­‐ El artículo y un resumen vita de los autores será enviado al correo: revinnova.negocios@uanl.mx Información adicional -­‐ Para mayor información favor de comunicar al Centro de Desarrollo Empresarial y Posgrado de FACPYA (CEDEEM) de la Universidad Autónoma de Nuevo León. -­‐ Teléfono: México +52 (81) 1340 4431 -­‐ Fax: México +52 (81) 8376 7025 -­‐ Dirección de correo electrónico: revinnova.negocios@uanl.mx -­‐ Página web: http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/ �Normas Editoriales Anexo: Estructura metodológica IMRD Investigación empírica (Aplicada) Investigación de casos (Aplicada) Investigación documental (Conceptual) Reseñas de libros (Recensiones) Presentar una idea somera, pero precisa, de los diversos aspectos que componen el trabajo y su planteamiento o al tema abordado. Es un anticipo resumido de aquellos temas que después aparecen desarrollados en el trabajo a manera de capítulos específicos o secciones temáticas. En este sentido, sirve como guía y motivación. Presentar un fundamentación estructurada, detallada, y gradual de la investigación, que incluya hechos ya presentados por otros investigadores, analizarlos y valorarlos como un apoyo argumentativo que se refuerce con hipótesis ya verificadas. La investigación documental recurre a libros, revistas, periódicos y cualquier otro documento del que se extraigan ideas que sirvan para el análisis y resolución del problema planteado. Hacer una introducción sistemática y personal a una relación ordenada de los puntos centrales del libro y cómo los enlaza el autor. Mencione si los conceptos son nuevos o la relación que tiene con conceptos anteriormente leídos. Ser conciso, directo y claro. Utilizar citas. I Incluir antecedentes, No requiere planteamiento del fundamentarse en teoría problema de investigación, alguna ni declarar hipótesis general, hipótesis, aunque si objetivos, preguntas de debe de incluir la investigación, justificación PREGUNTA DE y limitaciones. INVESTIGACIÓN y posibles constructos a desarrollar. M Documentar la fundamentación teórica del planteamiento del problema y presentar otras investigaciones aplicadas que han abordado empíricamente el problema de investigación. No se requiere marco teórico, en cambio se necesita presentar el diseño del caso. Incluir uno o múltiples casos teóricamente útiles para extender la teoría, especificando la población meta. M Se presentan hipótesis tanto general e hipótesis específicas, tanto en su versión de hipótesis de trabajo y como de hipótesis estadísticas, población, muestra, diseño de la investigación y la adecuación de los métodos usados. Informar el grado en que se respondieron preguntas de investigación , se cubrieron objetivos y se contrastaron las hipótesis específicas Especificar los diversos métodos usados, triangulando lo cualitativo con lo cuantitativo y las diferentes perspectivas. Reportar el proceso de recolección de datos y el traslape con el análisis. Se muestra el análisis Se analiza y se reflexiona en dentro o entre casos y torno al sentido e importancia patrones encontrados y de las ideas presentadas, posible generación de para que el resultado sea un teoría. Señalar el texto ameno y al mismo momento en que se tiempo bien documentado. presentó la saturación teórica en el estudio. R D NO APLICA NO APLICA Valoración personal. Mencionar lo que le ha parecido mejor al que reseña, lo que se aprende de su lectura, los fallos que encuentra y compare lo leído con otros textos Citas interesantes. Incluya algunos pensamientos impactantes, redáctelos textualmente entrecomillándolos e incluyendo el número de página. Incluir una discusión de los Se presenta la Es una síntesis de las ideas En forma sencilla se plasman resultados de acuerdo a confirmación, extensión más trascendentales de la los puntos anteriores. los objetivos de la y precisión de la teoría temática abordada y que investigación, los al compararse con la puede servir como guía de hallazgos y las posibles teoría existente, en caso ulteriores investigaciones investigaciones futuras. que exista. documentales. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2015 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 12 Número Número de la revista 24 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2015, Año 12, No 24, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2015 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020995 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Acreditación Gestión Impacto Principios Reducción Relación https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20987/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2016_Ano_13_No_25_Enero-Junio.pdf cd6203febd13b9f33cc30e19b6844ed2 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs Año 13 Número 25, Enero-Junio 2016 Comité Editorial Líneas de investigación en Administración • • • • • • • • • • • • • Dr. Gustavo Alarcón Martínez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública) Dr. José Nicolás Barragán Codina, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales) Dra. Mónica Blanco Jiménez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales) Dr. Jean Charles Cachon, Laurentian University, (Negocios Internacionales) Dr. Jesús Gerardo Cruz Álvarez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica) Dr. Joel Mendoza Gómez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano) Dr. Miguel Ángel Palomo González. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica) Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, Instituto Politécinico Nacional, (Gestión del Capital Humano) Dr. Yves Robichaud, Laurentian University, (Negocios Internacionales) Dra. Karla Anett Sáenz López. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública) Dr. Juan Rositas Martínez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano) Dr. Tagi Sagafi-Nejad, Texas A&M International University, (Negocios Internacionales) Dr. José Sánchez Gutiérrez, Universidad de Guadalajara, (Negocios Internacionales) Líneas de investigación en contaduría • • • • • • • • • • • Dr. Josep María Argilés Bosch, Universidad de Barcelona, (Contaduría) Dr. David Ceballos Hornero, Universidad de Barcelona, (Finanzas) Dr. Klender Aimer Cortez Alejandro, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dr. Heriberto García Núñez, Texas A&M International University, (Contaduría) Dra. Adriana Verónica Hinojosa Cruz, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales) Dra. Martha del Pilar Rodríguez García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dra. Maria Luisa Saavedra García, Universidad Nacional Autónoma de México, (Contaduría) Dra. María Teresa Sorrosal, Universitat Rovira i Virgili, (Finanzas) Dr. Eduardo Javier Treviño Saldivar, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas) Dr. Juan Paura García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales) Dr. Adrián Wong Boren, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Contaduría) �CARTA DE LA DIRECTORA La tecnología es omnipresente y este camino a los servicios digitales está rescatando un papel cada vez mayor en todo lo que hacemos: Por ejemplo podemos percibir que ha ayudado a satisfacer el crecimiento, ha alterado panoramas de la industria, se ha convertido en catalizador de nuevos modelos de negocios, productos, servicios y prácticas. Sacar ventaja de este fenómeno viene a resultar clave tanto en la innovación como en el crecimiento de las empresas. Desde la promoción de la interconexiones entre dispositivos y otros objetos dentro de la Internet de las Cosas (IoT), pasando por la inteligencia analítica, el aprendizaje automático, la inteligencia artificial y la robótica, o la realidad aumentada; el reto tiene que asumirse por los líderes de negocios quienes son los obligados a producir la fuerza omnipresente, disruptiva de la tecnología. La transformación digital personifica la oportunidad para que las empresas especulen y operen como organizaciones digitales en la forma en que involucran a sus clientes, capacitan a sus empleados, optimizan sus procesos y transforman sus productos. Esto en las empresas que los están ejerciendo se pude percibir buenos resultados como son: disminución de gastos generales, la conservación de los recursos, el incremento de ganancias y la eficiencia mejorada en sus operaciones. La metamorfosis digital está sobre nosotros, cada sector, cada empresa ya es parte de este contexto. El cambio está ocurriendo rápidamente y está redefiniendo a cuantiosas industrias, sino es que a todas. Los desafíos a los que se enfrentan las empresas hoy día son complejos y están interconectados y en constante evolución. Por último, las empresas deben entender que la competencia no se limitará a los jugadores existentes en su industria. En esta nueva era, las organizaciones saben que van a ser sobrepasadas si no cambian y funcionan de manera diferente. Tendrán que confrontar nuevos patrones de gestión y administración que les permitan la suficiente flexibilidad para adaptarse a los constantes ajustes en los mercados, pero muy especialmente, a los rápidos cambios tecnológicos. M.A.E. Ma. Eugenia García de la Peña �InnOvaciOnes de NegOciOs Año 13 Número 25, Enero-Junio 2016 Contenido Savedra, M. E., Galindo, J. P., & Coronado, A. Liderazgo en un centro de atención telefónica de una empresa comercializadora y distribuidora de energía eléctrica en el noroeste de México (Leadership in a call center of a company marketer and distributor electricity in Northwest Mexico) 001 - 021 Briseño, O., Briseño, A. & Lopez-Lira, A. / El emprendimiento femenino: Un estudio multicaso de factores críticos en el noreste de México (Female entrepreneurship: A multi-case study of critical factors in Northeastern Mexico) 023 - 046 Hernández, A. / El control interno contable y fiscal como medida para contribuir a la maximización de los resultados financieros de los negocios (The accounting and fiscal internal control as a measure to contribute to the increasing of the business financial results) 047 - 069 Araiza, M. J., Zambrano, A. & Ramìrez, J. P. / Calidad de los servicios universitarios: Una percepción desde sus actores en una escuela de negocios (Quality of services university: A perception from their actors in a business school) 071 - 095 Mata, R., Lafuente, R. & Ruiz, F. M. / Organizaciones que aprenden: Nivel educativo medio superior del sector privado (Learning organizations: Private high school level) 097 - 116 Velarde, O. E., Blanco, M. & Guerra, S. A. / El sector de electrodomésticos de Nuevo León y un análisis teórico de los factores que influyen el desarrollo de proveedores nacionales por parte de las empresas multinacionales (The home appliance industry of Nuevo León and a theoretical Analysis of the factors influencing domestic supplier development on behalf of multinational subsidiaries) 117 – 134 Garza, I. / Emociones percibidas por los clientes en los encuentros de los servicios para garantizar la lealtad en una relación a largo plazo: Revisión teórica preliminar (Emotions perceived by customers at service encounters to ensure loyalty in a long-term relationship: Preliminary theoretical review) 135 – 144 ��Innovaciones de Negocios, 13(25): 001 - 021 © 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 13 de enero de 2016. Fecha de aceptación: 23 de febrero de 2016. Liderazgo en un centro de atención telefónica de una empresa comercializadora y distribuidora de energía eléctrica en el noroeste de méxico (leadership in a call center of a company marketer and distributor electricity in northwest mexico) María Elena Saavedra Cotat Juan Patricio Galindo Morav José Ángel Coronado Quintana♣ Abstract. Using the Multifactor Leadership theoretical model (Bass and Avolio, 1995) was diagnosed the perceived leadership style by 161 workers of a Regional Call Center of a Mexican public company in charge of distribution and marketing of electricity. We used the short version of the MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), Likert-scaled, validating its internal reliability (Cronbach's alpha for each dimension). Statistical analysis included the overall narrative and the use of structural equations (SPSS 19 and Amos, 19). Model results showed the data are consistent with the proposed research model, with a Chi2 ( 2)=51.26, df=31, p=0.012, 2/df=1.65, RMSEA=0.064, CFI =0.99, NFI=0.96 and TLI=.98). In general, all goodness of fit indicators manifest a good model fit. The results emphasized the importance of a good transactional leadership style complemented by a good transformational leadership style, to achieve good employee extra effort, effectiveness, and satisfaction. Keywords: call center, leadership styles, structural equation, transformational leadership, transactional leadership JEL: M50, C30. Resumen. Mediante el modelo teórico del Liderazgo Multifactorial (Bass y Avolio, 1995) fue diagnosticado el liderazgo percibido por 161 trabajadores de un Centro de Atención Telefónica Regional, en una empresa pública, mexicana, distribuidora y comercializadora de __________________________ t Universidad de Sonora, Luis Donaldo Colosio y Reforma Hermosillo Sonora, México. Email: maelena@pitic.uson.mx v Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: patricio.galindom@hotmail.com ♣Universidad de Sonora, Luis Donaldo Colosio y Reforma Hermosillo Sonora, México. Email: coronado@pitic.uson.mx Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �2 electricidad. Se utilizó la versión corta del MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), con escalamiento de Líkert, validándose su confiabilidad interna (alpha de Cronbach por dimensión). El análisis estadístico comprendió la parte descriptiva general y el uso de ecuaciones estructurales (SPSS, 19 y Amos, 19). Los resultados del modelo manifestaron que los datos concuerdan con el modelo de investigación propuesto, con una Chi2 ( 2)=51.26, gl=31, p=0.012, 2/gl=1.65), aceptándose Ha (RMSEA=.064, índices de comparación CFI=0.99, NFI=0.96y TLI=0.98). Los resultados enfatizaron la importancia del liderazgo transformacional complementado con el estilo transaccional para obtener la satisfacción del cliente, del empleado y la productividad de la organización. Palabras claves: centro de atención telefónica, ecuaciones estructurales, estilos de liderazgo, liderazgo transformacional, liderazgo transaccional Introducción Las organizaciones desean obtener altos estándares de productividad, para lo cual, establecen estrategias que les permitan proveer servicios de calidad a sus clientes. En el desarrollo de dichas estrategias, se han considerado a los Call Centre como importantes escenarios de servicio y contacto entre las organizaciones y sus clientes. Los Centros de Atención Telefónica (Call Centre), desde los años 1990s han sido la más importante forma de contacto con los clientes en las economías de la información. Éstos se han convertido en un generador de empleos, para millones de personas en Estados Unidos y cientos de miles en selectos países de Europa, Australia y recientemente, en India. Desde entonces, aunque la literatura a este respecto no es muy abundante, Russell (2008) ofrece en su publicación un interesante análisis relativo a la investigación que sobre los Call centre ha sido estudiada durante una década. Con respecto a la gestión del recurso humano, dicho autor resalta las diversas perspectivas y en lo que hace a la administración de recursos humanos, se ofrecen algunas relaciones interesantes, como la que ofrece Kinnie et al. (2000a) quien estudia la paradójica relación, entre la vigilancia que ejerce la supervisión de los Call centre y el intento de incluir actividades de diversión como amortiguantes. En este contexto, los esfuerzos deliberados van enfocados para crear culturas idiosincrásicas a través de la participación del personal en juegos de construcción y otros previstos por la administración para fomentar actividades sociales intentando mejorar los aspectos más M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado �3 opresivos del proceso de trabajo en los Call-centre. Algunos autores (Russell, 2002) han estudiado la “sociabilidad manufacturera” (tipo maquila) que ha caracterizado a muchos centros de llamadas, en tanto que Townsend (2004) y van der Broek (2002) han enfatizado la importancia de trabajar en la construcción y desarrollo equipos de trabajo. Otros investigadores (Batt 1999, 2000, 2002; Hutchison et al. 2000), por su parte, han resaltado la posibilidad de emplear sistemas de prácticas tendientes a desarrollar sistemas de trabajo de alto rendimiento HPWS , en tanto que otras aproximaciones lo han intentado mediante los llamados TQM administración de la calidad total y procesos de re ingeniería en los Call-centre (Knigts and McCabe 1997, 1998). Resulta interesante observar las evidencias encontradas en los casos de estudio de Kinnie et al. (2000b) y Hutchison et al. (2000) quienes comentan las prácticas intituladas “administración de alto compromiso” en las cuales se identifican con el fomento de prácticas de equipos de trabajo (team-building) cuyas actividades estén enfocadas al factor diversión, pero también en que la administración efectúe un selectivo reclutamiento y selección, entrenamiento enfocado, comunicación en dos sentidos, desempeño vinculado con la compensación y seguridad en el empleo y, no sólo, en aliviar las funciones de control de la alta vigilancia electrónica, sino en generar compromiso con los objetivos organizacionales en lo que respecta a la fuerza de trabajo. El liderazgo es un tema que incide de manera importante en la administración de personal de un Call-centre, en especial cuando el número de transacciones que diariamente se generan entre clientes y personal de la organización estudiada, puede ser generadora de estrés (Coronado, et al, 2010) e influir en el compromiso del personal hacia las metas de la organización (Ali, et al, 2011). Cualquier investigación sobre este tema, sin duda atrae a investigadores y académicos (Bateman y Snell, 2003) ya que directa o indirectamente, consciente o inconscientemente, participan o se ven influenciados por el liderazgo. Robbins (2000) define el liderazgo como proceso de influir en un grupo para el logro de metas y un líder como alguien que puede influir en los demás y que tiene autoridad gerencial. Los gerentes son considerados exitosos cuando pueden ajustar su comportamiento de acuerdo con los requisitos de la organización, en función de la demanda de la situación que prevalece. Estos administradores pueden adoptar un patrón de liderazgo según las necesidades de la época. El entorno de los negocios en los últimos tiempos, Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �4 requiere de líderes y de habilidades de liderazgo extendidas por toda la organización. El liderazgo que se requiere para dirigir los cambios en las organizaciones, según afirman Bass y Avolio (1990), es el liderazgo transformacional. El liderazgo transformacional se añade a la efectividad del liderazgo transaccional; el liderazgo transformacional no se sustituye por el liderazgo transaccional. Estudios empíricos de este efecto (Waldman, Bass y Yammarino, 1990) apoyan la suposición de Bass. Los mejores líderes son quienes ostentan ambos estilos: transaccional y transformacional, aunque la tendencia de los principales investigadores en la materia, va en pro del estilo de liderazgo transformacional (Bass, 1999). Importancia del estudio En cualquier empresa el liderazgo es un pilar muy importante para su éxito o fracaso, e influye para poder establecer un determinado clima y cultura organizacional (Bass, 1999, p.16). Además, su desempeño es muy importante en la actuación de los individuos, así como los resultados de alta calidad que éstos deben lograr para el crecimiento y sustentabilidad de las organizaciones y de la imagen ante la sociedad. Los líderes del Call Centre de la empresa estudiada, a través de sus Ejecutivos de Atención Telefónica, requieren dar cumplimiento a indicadores de productividad, ya en grupo Índice de llamadas atendidas total, Índice de llamadas atendidas, sin abandono ; ya considerando la productividad de su fuerza de trabajo Porcentaje de ocupación, Porcentaje de disponibilidad, Tiempo promedio de llamadas, Promedio diario de llamadas atendidas por ejecutivo ; ya mediante el cumplimiento de indicadores para identificar la calidad al cliente Monitoreo de llamadas, Encuestas de salida/atención telefónica , ya a través de medir la eficiencia de los procesos Porcentaje de cancelación, Porcentaje de rechazo, Porcentaje de improcedentes, Indicadores de operación . El liderazgo, por ende, influye mucho en los resultados organizacionales. Su gestión es determinante en todos los aspectos de la empresa, para el capital humano y para el cliente, de ahí la importancia de medir las variables de liderazgo en un Call-Centre, para que, a través de su liderazgo, se puedan lograr los resultados de efectividad y la satisfacción esperados (Ahmad y Musarrat, 2010), así como la obtención del M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado �5 esfuerzo extra que tanto la empresa, como la sociedad, demandan de sus miembros al comprometerlos con la visión de buenos líderes alineados a la misión de la organización. Objetivos Objetivo general Determinar si, mediante las dimensiones del modelo teórico del Liderazgo Multifactorial (Bass y Avolio, 1995), se puede medir el liderazgo percibido por trabajadores de un Centro de Atención Telefónica Regional, en una empresa pública, mexicana, distribuidora y comercializadora de energía eléctrica en el Noroeste de México. Objetivos específicos 1. Determinar si existe una relación positiva entre los indicadores: influencia idealizada (tributo), influencia idealizada (conducta), inspiración motivacional, estimulación intelectual y consideración individualizada, con la dimensión de liderazgo transformacional. 2. Determinar si hay una relación positiva entre los indicadores: recompensa (premio) contingente y administración por excepción activa, con la dimensión de liderazgo transaccional. 3. Determinar si hay una relación positiva entre el liderazgo medido como transformacional y transaccional, con las dimensiones de resultados planteada en el modelo teórico del Liderazgo Multifactorial (Bass y Avolio, 1995). 4. Determinar si el liderazgo transformacional está correlacionado con el liderazgo transaccional. Preguntas de investigación. Para el logro de los objetivos precedentes, fueron establecidas las siguientes preguntas: Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �6 1. ¿Con los indicadores: influencia idealizada (tributo), influencia idealizada (conducta), inspiración motivacional, estimulación intelectual y consideración individualizada, se puede medir la dimensión de liderazgo transformacional? 2. ¿Con los indicadores: recompensa (premio) contingente y administración por excepción activa, se puede medir la dimensión de liderazgo transaccional? 3. ¿Existe una relación positiva entre el liderazgo medido como transformacional y transaccional, con las dimensiones de resultados planteada en el modelo teórico del Liderazgo Multifactorial (Bass y Avolio, 1995)? 4. ¿El liderazgo transformacional está correlacionado con el liderazgo transaccional? Literatura revisada Liderazgo transformacional y transaccional Varios autores (Bass y Avolio Bass, 1985; Bass, 1990; Bass y Avolio, 1994) han desarrollado la teoría de liderazgo transformacional, la cual es una culminación y extensión de trabajos que han aportado Bennis y Nanus (1985), Burns (1978), Tichy y Devanna (1986), entre otros. En su libro, Bass y Avolio (1994) sugieren que los líderes que son carismáticos y motivan a los empleados los inspiran, consideran individualmente y estimulan sus necesidades intelectuales, por lo tanto, son líderes transformacionales. Dichos autores propusieron que el liderazgo transformacional comprende cuatro dimensiones. La primera dimensión es influencia idealizada. Los líderes consiguen la admiración, el respeto y un alto grado de confianza. Los seguidores tienden a reconocer a los dirigentes y se sienten orgullosos de ser como ellos, los líderes son considerados por sus subordinados por tener un nivel adicional de capacidades, mayor grado de persistencia y una verdadera determinación. En estos líderes se pueden confiar, ya que tienden a hacer las cosas bien, demostrar un alto nivel de ética y conducta moral. M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado �7 La segunda dimensión es inspiración motivacional. Esta dimensión es reflejada por comportamientos que proveen significado y desafío al trabajo de los seguidores. Esto incluye comportamientos que articulan claras expectativas y demuestran compromiso para diversas metas de la organización. En suma, el espíritu de equipo es levantado a través del entusiasmo y optimismo. La tercera dimensión es la estimulación intelectual. Los líderes que demuestran este tipo de liderazgo transformacional promueven nuevas ideas y soluciones creativas para los problemas de sus seguidores y alientan acercamientos novedosos para el desempeño de su trabajo. La cuarta dimensión es consideración individualizada. Esto se ve reflejado por líderes que escuchan atentamente y prestan especial atención a los logros de los seguidores y a sus necesidades de crecimiento (Tracey y Hinkin, 1998, p. 221-222). Los líderes transformacionales se hacen responsables por el desempeño más allá de expectativas ordinarias, transmiten un sentido de misión, experiencias de aprendizaje estimulante y despiertan nuevas formas de pensar, motivan a los seguidores a hacer más de lo originalmente esperado. Así es como una transformación puede ser lograda por a) el re alzamiento en la conciencia de la importancia y el valor de los propios intereses, b) obtención de seguidores para trascender sus propios intereses, o c) alterando o expandiendo las necesidades de los seguidores en la jerarquía de necesidades de Maslow (Bass, 1985). Liderazgo transaccional Hater y Bass (1998) definen para este estilo de liderazgo dos dimensiones: a) Recompensa contingente: el líder provee recompensas si el desempeño del seguidor está de acuerdo con lo contratado, si el esfuerzo es el necesario. b) Administración-por-excepción: el líder evita dar direcciones si las antiguas maneras están trabajando y permite a los seguidores continuar haciendo sus trabajos, como siempre, si las metas de desempeño se conocen (Hater y Bass, 1998, p. 695-696). Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �8 A su vez, Dan Hartog, Van Muijen y Koopman (1997), mencionan que todas las teorías del liderazgo transaccional se perfilan con la idea de que las relaciones líder-colaborador están basadas en una serie de intercambios o negociaciones implícitas, entre líderes y colaboradores. Los líderes transaccionales sirven para aclarar los requerimientos de roles y tareas de los colaboradores (Bass y Avolio, 1990, p. 237). El contraste del liderazgo transaccional con el liderazgo transformacional no significa que no estén relacionados. El liderazgo transformacional puede ser visto como un caso especial de liderazgo transaccional, ambos acercamientos están ligados al logro de alguna meta u objetivo. Existen autores, tales como Avolio & Gibbons, (1988) y Tichy & Devanna, (1986) quienes mencionan que los líderes transformacionales difieren de los transaccionales en que éstos últimos, simplemente no reconocen las necesidades de sus colaboradores, pero también intentan elevar sus necesidades, de menores a mayores, niveles de desarrollo y madurez. Los líderes transformacionales contratan a la persona completa con el propósito de convertir a los colaboradores en líderes. Los cambios basados en transacciones con los colaboradores representan pequeñas, pero a menudo significativas, mejoras en esfuerzo y rendimiento, mientras que los cambios basados en transformación son, generalmente mayores y de orden superior, con respecto al esfuerzo, desarrollo y rendimiento (Bass y Avolio, 1990, p. 241). Como fue mostrado en 1990 por Waldman, Bass y Yammarino, el liderazgo transformacional no reemplaza al liderazgo transaccional, sino que aumenta el liderazgo transaccional, logrando las metas del líder, del colaborador, del grupo y de la organización. Metodología Modelo de investigación propuesto Durante más de treinta años los modelos de liderazgo contemplaron enfoques centrados en aspectos de características de personalidad, aspectos de la conducta del líder, situacionales y de contingencias. Los últimos enfoques sobre liderazgo contemplan aspectos relacionados con la transformación de los individuos y las organizaciones. El modelo para el presente trabajo (Figura 1) considera las siguientes variables: M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado �9 Figura 1. Modelo de investigación propuesto para medir liderazgo en el modelo teórico del liderazgo multifactorial (Bass y Avolio, 1995) Las dimensiones de liderazgo transformacional (LTF) en el modelo de investigación fueron: • Influencia Idealizada (IA). Son características del líder que se refieren a los atributos carismáticos de influencia en los seguidores, haciendo que éstos se sientan bien, estén orgullosos de estar cerca del líder, ya que sus logros han edificado un respeto hacia su persona. El líder muestra en su persona seguridad y confianza (Mendoza, 2005). • Influencia Idealizada (IC). La forma de actuar del líder fomenta respeto y orgullo en sus seguidores. Su conducta ha generado un modelo a seguir. Se refiere a los aspectos conductuales del líder que guían, dan sentido y orientación a los seguidores. El líder transmite con el ejemplo sus valores y creencias más importantes (Mendoza, 2005). • Inspiración Motivacional (IM). En esta dimensión, el líder refleja sus comportamientos que proveen significado y desafío al trabajo de los seguidores. Esto incluye comportamientos que articulan claras expectativas y demuestran compromiso para diversas metas de la organización. En suma, el espíritu de equipo es levantado a través del entusiasmo y optimismo (Bass y Avolio, 1990). Es entendida por la Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �10 capacidad del líder para actuar como un ejemplo para los subordinados, la comunicación de una visión y el uso de símbolos para concentrar esfuerzos (Den Hartog, et al., 1997). El líder posee una gran capacidad para transmitir con optimismo una visión clara de lo que quiere alcanzar e invita a compartirla con sus seguidores, pudiendo motivarlos con sus palabras y uso de símbolos e imágenes. Comunica grandes expectativas, expresa propósitos importantes con gran sencillez (Mendoza, 2005). • Estimulación Intelectual (IS).- Para esta dimensión, el líder estimula, provee a los subordinados un flujo de nuevas ideas desafiantes que se proponen para estimular la revisión de viejas maneras de hacer las cosas (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1990). Despierta un conocimiento de problemas, de sus propios pensamientos e imaginación, y un reconocimiento de su creencia y valores en los subordinados. El estímulo intelectual es evidenciado por la conceptualización, la comprensión, y el análisis de los subordinados hacia los problemas que hacen frente y la generación de soluciones (Yammarino y Bass, 1988). El líder permite a sus seguidores repensar las formas en que hacen las cosas (Bycio, et al., 1995). En términos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solución de problemas (Mendoza, 2005). • Consideración idividualizada (ICC).- El uso de la consideración individualizada por parte del líder también contribuye perceptiblemente a los subordinados individuales que alcanzan su capacidad máxima (Yammarino y Bass, 1988). La consideración individual está en que entrena y es mentor, él prevé la regeneración continua y liga al individuo a las necesidades de la misión de la organización (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1990). La consideración individualizada es similar a la encontrada por el estudio de Ohio (Bryman. 1992). En términos generales, el líder presta atención personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja (Bycio, Hackett y Allen, 1995). El líder toma en cuenta las específicas necesidades de cada uno de sus seguidores, teniendo una atención personalizada (Mendoza, 2005). A continuación se mencionan las dimensiones de Liderazgo Transaccional (LTS) incluidas en el Modelo de Investigación: • Recompensa Contingente (CR)- En esta dimensión, el líder describe un acuerdo donde el trabajo es intercambiado por una paga (Bass, 1985). El M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado �11 líder recompensa los seguidores para lograr los niveles de funcionamiento especificados. La recompensa es contingente en el esfuerzo y el nivel de funcionamiento alcanzado (Hater y Bass, 1988). Contrasta el intercambio de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por el buen rendimiento, reconoce logros. • Administración por Excepción Activa (MBEA).- Para esta dimensión, el líder busca desviaciones de procedimientos y toma activamente la acción cuando ocurren las irregularidades (Hater y Bass, 1988). El líder se encuentra observando y supervisando constantemente las condiciones de trabajo para encontrar fallas y poder tomar acciones correctivas (Mendoza, 2005). Las variables dependientes incluidas en el modelo fueron: • Satisfacción con el Liderazgo (SL). Esta dimensión está en relación con los métodos de liderazgo que utiliza el líder, traducidos en la percepción de la satisfacción de los subordinados (Yammarino & Bass, 1988). • Esfuerzo Extra (EE). Las acciones del líder provocan mayor participación de los seguidores en cuanto a empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores están estimulados a participar activamente cuando el líder necesite de su colaboración. • Efectividad (EF). Las acciones del líder provocan que se logren los objetivos y metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera armónica para el logro de lo programado. Hipótesis Para el presente estudio se plantearon las siguientes hipótesis: H1: Hay una relación positiva entre el liderazgo medido como transformacional y el transaccional. H2: Hay una relación positiva entre el liderazgo medido como transformacional y transaccional, con las dimensiones de resultados (Satisfacción con el Liderazgo, Esfuerzo Extra y Efectividad) Participantes La muestra incluyó a los 161 trabajadores, los cuales conformaban el 100% de los Ejecutivos de Atención Telefónica del Centro de Atención Telefónica (Call Centre) de una empresa de servicio público que distribuye y Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �12 comercializa energía eléctrica en el Noroeste de la República Mexicana. Los participantes (59% hombres y 41% mujeres), refirieron una edad promedio de 29 años (S.D.=5.16). El 54% son solteros, 42.2% casados y 3.7% divorciados. El 60.9% tenía un contrato permanente sindicalizado y 2.5% se encontraba con contrato permanente de confianza. El 36% de los encuestados dijeron tener contrato temporal sindicalizado y solo el 0.6% trabajaban con contrato temporal de confianza. Materiales Para conocer la auto percepción de los trabajadores del Centro de Atención Telefónica, se utilizó el cuestionario diseñado por Bass y Avolio (1990), conocido como Multifactor Leadership Questionaire (MLQ-5 Short), conformado por 45 reactivos, con la validez y confianza para medir liderazgo transformacional y transaccional, así como los indicadores de desempeño, a saber: esfuerzo extra, efectividad y satisfacción con el liderazgo. Para el escalamiento Líkert se consideró: 1: Nunca, 2: Rara vez, 3: Algunas veces, 4: Frecuentemente y 5: Siempre. Con el fin de determinar la consistencia interna del instrumento de medición, fue obtenida la consistencia interna (coeficientes Alpha Cronbach) para cada una de las dimensiones incluidas en el modelo. Para evaluar la antes dicha consistencia interna se determinó que la dimensión debería ser > .60 (Nunally, 1967). Procedimiento Fueron presentados 161 cuestionarios a la totalidad de los colaboradores del Call Centre (Ejecutivos de Atención Telefónica), que durante ese lapso, trabajaban en los tres turnos contratados por C.F.E., División de Distribución Noroeste. La tasa de respuesta fue del 100%, por lo que no se excluyó ninguna encuesta. El contacto con el personal fue realizado a través del Administrador y del Coordinador Divisional de Seguridad e Higiene Laboral de la empresa, contándose con el acuerdo de los líderes del Centro de trabajo estudiado. Las instrucciones para la aplicación de las encuestas fueron suministradas por personal entrenado para ello. Las respuestas obtenidas respetaron la confidencialidad y el anonimato de los trabajadores. M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado �13 Alcance Para demostrar las hipótesis, se realizó una investigación cuantitativa, con alcance correlacional. El estudio incluyó un análisis confirmatorio de los datos (SPSS, versión 19 y Amos, versión 19), a través de modelos de Ecuaciones Estructurales (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999). Análisis de datos Aplicadas las encuestas y capturados los datos, se procedió al análisis estadístico mediante el programa SPSS 19. Para dar respuesta a las hipótesis, se utilizó el método de Ecuaciones Estructurales, a través del programa Amos, versión 19. Resultados La media, desviación estándar, las correlaciones y los coeficientes Alpha de Cronbach para cada una de las dimensiones incluidas en el modelo de liderazgo, aparecen en la Tabla 1, así como los puntajes que a este respecto se obtuvieron de las variables de resultado del desempeño del líder (Esfuerzo extra, Efectividad y Satisfacción con el liderazgo). Tabla 1. Media, desviación, varianza y alpha de cronbach de las dimensiones incluidas en el modelo de liderazgo transaccional, transformacional y resultados de su desempeño Dimensión Media Desv. Tip. Varianza Alfa de Cronbach IA IC IM IS ICC CR MBEA SL EE EF 3.14 3.12 3.06 2.83 2.79 2.97 3.39 2.73 2.94 3.16 0.99 0.92 1.07 1.06 1.05 0.99 0.9 1.15 0.97 1.17 0.97 0.84 1.15 1.13 1.1 0.99 0.81 1.34 0.95 1.38 0.86 0.88 0.89 0.91 0.91 0.92 0.7 0.8 0.69 0.9 Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �14 Como se aprecia en la Tabla 1, las dimensiones del liderazgo transformacional que obtuvieron mayor puntaje medio fueron: Influencia idealizada atributo (IA) e influencia idealizada conducta (IC), con media de 3.14 y 3.12, respectivamente, en tanto que 2.79, fue la media más baja para consideración individualizada (ICC). Para las dimensiones del liderazgo transaccional, las relativas a la Administración por excepción (MBEA) resultaron con mejor puntaje promedio (3.39), con respecto a las relativas a las de recompensa contingente cuya media fue de 2.97 (CR). Las desviaciones estándar reflejaron variabilidad con valores que oscilaron entre 0.90 y 1.17. En lo referente a las dimensiones del desempeño del líder, los Ejecutivos de Atención Telefónica otorgaron mejor promedio a la dimensión Efectividad del Líder (3.16) y menor puntaje promedio a la Satisfacción del Líder (2.73), ofreciendo menor desviación estándar las respuestas relacionadas con el Esfuerzo extra (0.97). En lo que respecta a la consistencia interna del instrumento, los Alpha de Cronbach obtenidos para cada una de las dimensiones de los estilos de liderazgo transformacional, transaccional y desempeño, se muestran en la Tabla 1, en la cual se observó que el coeficiente más alto lo alcanzó (alfa =0.92) para Recompensa contingente (CR), y el alpha más bajo ( = 0.69) para Esfuerzo Extra (EE). Para el resto de las dimensiones, los puntajes alfas de Cronbach se localizaron alrededor de los niveles mínimos aceptables. Con estos valores se demostró que, en lo general, el instrumento de autoevaluación se comportó consistentemente, dando indicios de alta confiabilidad interna (Nunally, 1967). Analizando el correlograma Tabla 2 , se pudo apreciar que todas las dimensiones valoradas resultaron con significancia estadística ( =0.01). Las dimensiones relativas al liderazgo transformacional se relacionaron, entre ellas, con altos puntajes. En las relativas al liderazgo transaccional, la correspondiente a recompensa contingente (CR) obtuvo altas puntuaciones al relacionarse con todas las dimensiones del liderazgo transformacional, no sucediendo lo mismo entre éstas y MBEA, ya que ésta última obtuvo bajas relaciones (entre 0.33 y 0.45). Por otra parte, la asociación entre recompensa contingente (CR) y administración por excepción activa (MBEA), recibió bajas puntuaciones (0.45). En lo que respecta a las dimensiones del desempeño, apreciamos que la satisfacción con el líder (SL) recibió altas correlaciones para las dimensiones de liderazgo transformacional y para recompensa M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado �15 contingente (CR), sin embargo, bajo puntaje para MBEA (0.357). Para esfuerzo extra (EE), los Ejecutivos de Atención Telefónica otorgaron altas correlaciones para ICC (Consideración Individualizada=0.62), y para CR (Recompensa contingente=0.66). La efectividad del liderazgo solo obtuvo alto puntaje relacionándose con (SL), Satisfacción del líder=0.61. Tabla 2. Correlograma de las dimensiones incluidas en el modelo de liderazgo transaccional, transformacional y resultados de su desempeño Dimensión IA IC IM IS ICC CR MBEA SL EE EF IA .832** (0) .742** (0) .756** (0) .790** (0) .757** (0) .391** (0) .767** (0) .564** (0) .504** (0) Correlación de Pearson (sign. bilateral en paréntesis) IC IM IS ICC CR MBEA SL EE .803** (0) .817** (0) .789** (0) .777** (0) .370** (0) .790** (0) .578** (0) .521** (0) .722** (0) .774** (0) .783** (0) .334** (0) .742** (0) .549** (0) .455* (0) .801** (0) .722** (0) .396** (0) .748** (0) .575** (0) .483** (0) .818** (0) .381** (0) .776** (0) .624** (0) .521** (0) EF .452** (0) .758** .357** (0) (0) .664** .412** .607** (0) (0) (0) .495** .275** .612** .483** (0) (0) (0) (0) Nota: **La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral), N=161 Modelo de ecuaciones estructurales (MEE) Para determinar la bondad de ajuste del modelo se tomaron como referencia los parámetros citados en Arbuckle (1995, pp. 589-605), según las siguientes reglas: aceptar la hipótesis de ajuste cuando: 2/gl ≤ 2, para 2 cuando el valor de p sea >.05, el error de aproximación cuadrático medio RMSEA ≤ .08; así mismo cuando los indicadores: CFI (Índice de comparación Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �16 de ajuste), el coeficiente Tuker-Lewis (TLI), y el indicador normal de ajuste (NFI), sean mayores que 0.95. Al aplicar los indicadores para evaluar el modelo, el encuadre obtuvo los siguientes resultados: Chi-cuadrada con valor de 51.256, el nivel de probabilidad resultó de 0. 012, el CMIN/DF=1.653, el indicador normal de ajuste (NFI) obtuvo un valor de 0.96, el coeficiente TukerLewis (TLI) dio por resultado 0.98, el error de aproximación cuadrático medio (RMSEA) =0.064 y el índice de comparación de ajuste (CFI) arrojó un valor de 0.99. Como pudo apreciarse, los datos reflejaron un ajuste adecuado. Análisis de Regresiones del MEE En la Tabla 3 se presentan los resultados del análisis de regresión del MEE y en ella se evidenció que todas las dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional contribuyeron significativamente para explicar su variación. Es de notarse la relación de las dimensiones de liderazgo Transformacional, con el desempeño, presentaron una relación positiva y significativa (peso estandarizado de la regresión=0.79), tal y como se esperaba en la propuesta teórica, no sucediendo lo mismo con las dimensiones del Liderazgo Transaccional y el desempeño de los resultados (p=.216). Tabla 3. Resultados del análisis de regresión del modelo de ecuaciones estructurales entre las variables de resultado y variables de liderazgo Dimensión DES DES ICC IS IM IC IA MBEA CR EF SL EE <--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--- Dim Ponderaciones S.E. C.R. LTF LTS LTF LTF LTF LTF LTF LTS LTS DES DES DES .562 .325 1.000 .978 .978 .887 .920 1.000 2.252 1.015 1.507 1.000 .125 .262 4.484 1.237 .060 .061 .048 .054 16.414 16.109 18.679 17.064 .376 .144 .145 5.981 7.030 10.420 M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado Peso estandarizado de la regresión. *** .785 .216 .204 .900 *** .868 *** .861 *** .914 *** .882 .471 *** .960 *** .586 *** .882 .696 P �17 Cuando se analizaron las ponderaciones (coeficientes estandarizados) —ver Figura 2—, se pudo observar que el estilo de liderazgo transformacional (coeficiente estandarizado =0.79), tienen un efecto positivo y fuerte en los indicadores de desempeño, no sucediendo lo mismo, con las dimensiones relativas al Liderazgo Transaccional y las relacionadas con el desempeño de los resultados, cuyo peso estandarizado fue de .20 (p=0.216), a pesar de que esfuerzo extra (0.70), efectividad (0.59) y satisfacción con el liderazgo (0.88) hayan resultado con peso estandarizado con significancia estadística. Por otro lado, el liderazgo transformacional se relacionó con el liderazgo transaccional (covarianza =0.91, S.E.= .075, C.R.= 4.837, p=***). Figura 2. Resultado del modelo de ecuaciones estructurales con coeficientes estandarizados para medir liderazgo utilizándose las dimensiones de liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y resultados del desempeño, en el modelo teórico del liderazgo multifactorial (Bass y Avolio, 1995) Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �18 Discusión y conclusiones Con respecto a la primera hipótesis, las dimensiones encontradas en el presente estudio fueron similares a las dimensiones de Mendoza (2005), en el sentido de que tanto las dimensiones del liderazgo transformacional como del transaccional, resultaron positivamente correlacionadas. En el Call-Centre estudiado se pudo apreciar que las dimensiones del liderazgo transformacional, resultaron consistentes con los hallazgos reportados por Bass y Avolio (1990), autores éstos que manejaron una dimensión de carisma, y en el presente estudio esa dimensión se dividió en influencia idealizada como atributo y como conducta, de acuerdo con la correlación de las dos escalas encontrada por Bass (1999). Asimismo, los resultados fueron coincidentes con los resultados obtenidos por Den Hartog, et al. (1997) y con Bass (1985), así como por Bass y Avolio (1990), y Yammarino y Bass (1988). En forma resumida, con respecto a la primera Hipótesis, se puede señalar que las cinco sub dimensiones del liderazgo transformacional y las dos sub dimensiones del liderazgo transaccional, resultaron relevantes para encontrar desde la percepción de los Ejecutivos de Atención Telefónica (Call-Centre) de la empresa estudiada, una covarianza positiva entre ambos estilos de liderazgo. En cuanto a la segunda Hipótesis, como se observó en la Figura 2 del modelo de ecuaciones estructurales, a diferencia de lo que se esperaba en el modelo de Bass y Avolio (1990), los Ejecutivos de Atención Telefónica, sólo manifestaron una relación positiva entre el liderazgo transformacional con respecto a la dimensión resultado/desempeño (Peso estandarizado de la Regresión=0.79), pero no asociaron que las dimensiones del liderazgo transaccional tuvieran la evidencia estadística esperada (Peso estandarizado de la Regresión=0.204), tal y como lo especifica la teoría y las evidencias referidas por Bass (1985), Bass y Avolio (1990), Den Hartong, et al. (1997), Hater y Bass (1988), Yammarino y Bass (1988) y Mendoza (2005). Los resultados del estudio permitieron establecer las siguientes conclusiones generales: 1) Se realizó una medición confiable de las dimensiones que componen el liderazgo transformacional, transaccional y desempeño del liderazgo (esfuerzo extra, efectividad y satisfacción con el liderazgo); de acuerdo con la teoría de estilos de liderazgo, lo anterior se obtuvo con los signos esperados. Los Ejecutivos de Atención Telefónica del centro de trabajo M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado �19 estudiado, sólo relacionaron el estilo de liderazgo transformacional con las tres dimensiones de resultado/desempeño, pero no a estas mismas con las del liderazgo transaccional. Por lo anterior apreciamos que, para los colaboradores del Call-Centre de la empresa estudiada, los resultados del desempeño que resultan ser más valorados fueron aquellos que logran inspirarlos dadas las cualidades de carisma, confianza, el fomento de respeto, orgullo hacia sus líder, así como el entusiasmo y los demás atributos que los supervisores les brinden individualmente, por encima incluso, de las recompensas contingentes (CR), es decir, por la paga, la corrección de desviaciones mediante acciones correctivas y otros atributos inherentes al liderazgo transaccional, todo lo cual puede ser explicado dada la propia naturaleza de su Contrato Colectivo de Trabajo, mismo que les brinda condiciones laborales por arriba de las de Ley, además de las actividades que estos trabajadores realizan, las cuales están constantemente cargadas de estrés, tensiones, y supervisión monitoreada por normas de calidad y atención al cliente; aunándose a todo ello, el número de transacciones, cuya complejidad de los servicios resulta altamente especializada. Con los resultados antes mencionados, podíamos sugerir que la empresa estudiada continúe con el fomento de prácticas, actitudes y programas que si bien impulsen el liderazgo transformacional, también se fortalezcan las conductas inherentes al liderazgo transaccional como lo sugiere Bass y Avolio (1990). Para encontrar el equilibrio planteado en la literatura revisada, los cursos de capacitación, los eventos deportivos, recreativos y familiares, el fomento del trabajo en equipo, la adecuada selección de líderes y el fortalecimiento de la cultura hacia la competitividad y la calidad, pudieran ser prácticas todas ellas que fortalezcan el desempeño, tanto de los colaboradores, como de sus líderes. Referencias. Ali, N., Ali Babar, M. A. & Bangash, S. A. (2011). Relationship between leadership styles and organizational commitment, amongst medical representatives of national and multinational pharmaceuticals companies, Pakistan (an empirical study). Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business, 2(10), 524-529. Arbuckle, J. L. (1995). Amos 16.0 User´s Guide. Spring House: Amos Development Corporation. Liderazgo & Centro de Atención Telefónica �20 Avolio, B. J., Bass, B. M. & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. Avolio, B. J., & Gibbons, T. C. (1988). Transformational leaders: Going beyond the glitter for a closer look at development. In J. A. Conger & R. N. Kanungo (Eds.), Charismatic management: The elusive factor in organizational effectivess, San Francisco, CA: Jossey-Bass, pp. 276-308. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-13. 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In particular, we study the factors that influence the entrepreneurial activity of women in Mexico, identifying the characteristics both from the business and the entrepreneur, along with the barriers and impact of her entrepreneurial activity. Three case studies are analyzed from Tamaulipas, Mexico. The main finding of this study is that the context in which the women entrepreneur is immersed is essential to interpret her activity, being age an important factor influencing the perception of the entrepreneurial activity. Keywords: entrepreneurship, small businesses, women JEL: L25, L26, L29 Resumen. La mujer como emprendedora representa un fenómeno de estudio cuya importancia ha ido en aumento en los últimos años. El presente estudio tiene por objetivo contribuir en el entendimiento del emprendimiento femenino en países en desarrollo. En particular, se estudia los factores que influyen en el emprendimiento de negocios que realizan las mujeres en México, identificando tanto las características de la empresa como de la empresaria así como los obstáculos e impacto de la actividad empresarial. Con este objetivo en mente, el presente estudio se basa en el estudio de 3 casos de microempresarias __________________________ t v ♣ Universidad Autónoma de Tamaulipas, Ciudad Victoria, Tamaulipas, México. Universidad Autónoma de Tamaulipas, Ciudad Victoria, Tamaulipas, México. Email: abriseno@uat.edu.mx Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: alfonso.lopezlr@uanl.edu.mx Emprendimiento Femenino �24 en Tamaulipas, México. El principal hallazgo de este estudio que el entendimiento de las características de la empresaria así como del contexto en el que se desenvuelve es importante para poder interpretar su actividad, siendo la edad un factor importante que influye en la percepción de la actividad empresarial. Palabras clave: emprendimiento, microempresas, mujer Introducción Desde el punto de vista social y económico, la mujer ha tenido una evolución en el rol que desempeña. La literatura del emprendimiento femenino se ha concentrado tradicionalmente en entender las diferencias de género en el emprendimiento enfocándose en variables relacionadas a apoyos legales y financieros (Acs, Braunerhjelm, Audretsch, & Carlsson 2009; Jamali 2009; Ndemo, & Maina, 2007). Sin embargo, se ha puesto poca atención a los factores del entorno que influyen en la motivación y el impacto de la actividad empresarial de la mujer particularmente en países en desarrollo. Debido a esto, la presente investigación pretende estudiar aspectos relevantes de la mujer emprendedora en México que permitan entender a profundidad el proceso qué impulsa o detiene a la mujer para incursionar en la actividad empresarial y las reflexiones de cómo ha vivido su emprendimiento. En las últimas décadas, el papel de la mujer en México ha cambiado incursionando en un mayor grado al mercado laboral. Sin embargo, aún persiste una desigualdad de género en el ámbito profesional, que sigue siendo dominado por los hombres (Lambing & Kuehl, 1998). Por ejemplo, según el informe de la Organización para Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE, 2009) casi el 50% de las grandes corporaciones de los países que la integran, no tienen mujeres en los puestos de toma de decisiones. Por otro lado, México es uno de los países que tiene una de las calificaciones más bajas en América Latina por su falta de capacidad para reducir la desigualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, según el índice de disparidad de género que emite el Foro Económico Mundial (FEM, 2010). O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �25 Interesantemente, durante los últimos años la mujer ha estado incursionando cada vez más en en el ámbito emprendedor de acuerdo al informe del Global Entrepreneurship Monitor1 (Allen, Langowitz & Minniti, 2007). Concretamente, dicho informe señala que más de un tercio del total de emprendedores en los países que forman parte de la muestra donde se realiza el informe son mujeres. Asimismo, informes como el Women Busines Research2 del 2004 señalan que la mujer está iniciando negocios a un ritmo mayor que su contraparte masculina. Según este informe, la tasa de crecimiento del emprendimiento femenino es el doble que la de los hombres al iniciar negocios. Por ejemplo en México, el Fondo Nacional de Apoyo para Empresas en Solidaridad (FONAES), publica que la participación femenina en la creación de empresas va en aumento. Según reportes del FONAES (2009), 5 de cada 10 negocios apoyados por el gobierno mexicano, estaban encabezados por una mujer. Aún cuando el emprendimiento femenino se considera un campo de estudio reciente, amplio y en crecimiento, hasta ahora dicha área es mayormente estudiada en países anglosajones (Valencia, 2005). Por lo anterior el presente estudio tiene por objetivo contribuir en el entendimiento del emprendimiento femenino en países en desarrollo. En particular, se estudia los factores que influyen en el emprendimiento de negocios que realizan las mujeres en México, identificando tanto las características de la empresa como de la empresaria así como los obstáculos e impacto de la actividad empresarial. Con este objetivo en mente, el presente estudio se basa en una metodología cualitativa de estudio de 3 casos de empresarias de Tamaulipas, México. La estructura del presente trabajo es la siguiente, primero se presenta una revisión de la literatura con el objetivo de identificar las dimensiones tradicionalmente estudiadas en el emprendimiento femenino. Segundo, se presenta la metodología utilizada en este estudio enfatizando el enfoque cualitativo y explicando la selección de casos. Tercero, se presentan los __________________________ 1 2 Babson College en Londres, UK, estudia la actividad empresarial en 59 países, además de proporcionar estudios específicos del emprendimiento femenino. El Women’s Business Research provee información del impacto económico y político de las mujeres dueñas de negocios. Emprendimiento Femenino �26 principales hallazgos, resultado de las entrevistas realizadas analizadas de forma individual seguido por la discusión de cada dimensión del estudio. Finalmente, se presentan conclusiones del presente estudio. Revisión de la literatura El emprendimiento Si se pretende abordar el fenómeno del emprendimiento, esto implica el encontrar una serie de perspectivas (i.e. empresarial, institucional, psicológica, entre otras). Sin embargo, la perspectiva empresarial es interesante, ya que tiene repercusiones en el desarrollo de cualquier país. De igual manera, se pueden identificar una serie de definiciones sobre el tema. En esta investigación, el emprendimiento empresarial se entenderá como la práctica en la cual habitualmente un individuo crea y desarrolla nuevas empresas que generen valor. Esta actividad puede darse en ocasiones como respuesta a oportunidades de negocio percibidas del entorno o en otras, para cubrir una necesidad (Nel, Maritz & Thongprovati, 2010). Al respecto, una de las principales bondades del emprendimiento es la contribución en términos económicos y sociales, ya que es una fuente generadora de empleos, generando mayores ingresos para el emprendedor y creando bienestar al entorno familiar. Acs, Arenius, Hay, & Minniti, (2004) coincide con esta visión cuando propone que el emprendimiento es considerado como un importante mecanismo para el desarrollo económico, la innovación y efectos sobre el bienestar. Así mismo, se puede definir al emprendedor o la emprendedora como aquella persona que al percibir una oportunidad de negocio y dispuesto a asumir un riesgo calculado crea y mantiene nuevas empresas, ya sea innovadoras o de conceptos ya existentes (Lambing & Kuehl 1998). Por lo tanto, las mujeres emprendedoras pueden ser definidas como la mujer o grupo de mujeres que inicia, organiza y opera una empresa de negocios (Pandian, Jesurajan & College, 2011). Al mismo tiempo, el o la emprendedor(a) posee una serie de características y valores que le son comunes tales como: la pasión por el negocio, autoconfianza, necesidad de logro, manejo de riesgos, iniciativa, tolerancia al riesgo, entre otros (ver Tabla 1). O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �27 Tabla 1. Características generales de los emprendedores Característica Pasión por el negocio Descripción El emprendedor deberá tener mucho interés y pasión por el negocio, ya que existirán muchos obstáculos que vencer y sin ésta característica el negocio no obtendrá el éxito deseado. Autoconfianza Los emprendedores tienen mucha confianza en sus habilidades y en el concepto del negocio. Necesidad de Logros Es el deseo del emprendedor de alcanzar el éxito y triunfar. Manejo de riesgos Los empresarios calculan los riesgos en la primera etapa del negocio y lo controlan Iniciativa El empresario tiene disposición para realizar las ideas que le apasionan. Tolerancia al cambio El emprendedor de éxito ve el cambio como normal, responden a éste y lo explota como oportunidad. Nota: Elaboración propia a partir de Alcaraz (2006), Hellriegel et al., (2010) y Lambing & Kuehl (1998). La literatura identifica diversas tipologías de emprendimiento de acuerdo al: ámbito geográfico (migrantes / no migrantes), al género (femenino/ masculino), al número de individuos (persona física / persona moral), al factor estimulante (por oportunidad / por necesidad), por el tipo de concepto (nuevo negocio/mejora de una idea de negocio existente), entre otros. En el presente trabajo de investigación se estudiará al emprendedor desde el enfoque femenino, en donde se analizarán las características propias de la emprendedora, motivadores, tipos de empresas que ellas dirigen, entre otros aspectos de la carrera empresarial de la mujer emprendedora. En el siguiente apartado se discuten diversas características que son particulares del emprendimiento femenino. El emprendimiento femenino, motivación en la mujer emprendedora Una de las preguntas tradicionales en estudios de emprendimiento por género es identificar las diferencias en los motivos por los cuales hombres y mujeres emprenden. Estudios sugieren que estas diferencias existen, dado que la mujer tiene como objetivo paralelo al económico el ayudar a otros, Emprendimiento Femenino �28 además de que existe una tendencia a incorporar aspectos sociales (Nel, Maritz & Thongprovati, 2010). La mujer emprendedora no solo busca ganancias económicas si no un mejor ambiente para su familia y su comunidad (Harris, Morrison, Ho & Lewis, 2008). Una de las razones por las cuales una mujer emprende es el conflicto del balance entre lo personal y lo económico-profesional. Gholipour, Bod y Pirannejd (2010) reconocen que al entrar la mujer al campo laboral se han duplicado sus tareas y esto podría causar una crisis en la sociedad, ya que, en muchos países, la mujer representa un pilar indispensable en el núcleo familiar. Asimismo, existen otros factores por lo cual una mujer toma la decisión de emprender. Al respecto, Cromie (1987) considera que mientras los hombres buscan en el emprendimiento autonomía, progreso, deseo de satisfacción en el trabajo y deseo de ganar dinero, las mujeres eligen emprender por insatisfacción de su carrera y están menos interesadas en las ganancias económicas que les genere la actividad empresarial y al mismo tiempo ven el espíritu empresarial como un medio para satisfacer simultáneamente las necesidades de su carrera profesional y sus necesidades personales. De igual manera, se pueden identificar factores positivos y negativos en el emprendimiento femenino (McClelland & Swail, 2005). Los positivos, también llamados de atracción se refieren a la de oportunidad de emprender un negocio; mientras que los factores negativos, también llamados de empuje, se relacionan con la necesidad de emprender ya sea por desempleo, insatisfacción con la fuerza de trabajo o con un mercado laboral inflexible así como la necesidad de obtener un ingreso para vivir y progresar económicamente. Así mismo, Pandian et al., (2011), informa que las mujeres comienzan sus propios negocios para escapar de la falta de empleo, estrés y dificultades en el trabajo; lo anterior causado por condiciones de género. Además de los factores personales también existen factores externos relacionados con la actividad empresarial, el estudio de Valencia (2005) sintetiza los factores externos que afectan la actividad empresarial de las mujeres emprendedoras. Estos factores son a) familia, b) financiamiento, c) políticas públicas y d) redes. De esta forma, un entorno propicio podría ser un factor importante para llevar a una mujer a emprender; por lo tanto, aspectos sociales, culturales, así como el enfoque de la política pública y la O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �29 disponibilidad de fuentes de financiamiento del sistema financiero son áreas de importancia para este estudio. En resumen, a diferencia del hombre emprendedor, las emprendedoras podrían no tener como motivo principal las ganancias económicas que genere el emprendimiento de un negocio, si no realizar una actividad que les permita tener un estatus importante en la comunidad, contribuir con la sociedad o simplemente por el gusto de emprender. Aunque en algunos casos factores de empuje como la necesidad económica o realizar una actividad en la que no se vea comprometido el tiempo que se requiere para atender la familia, o incluso discriminación de la mujer en el ambiente laboral, la motivan emprender negocios. Por lo tanto, en el siguiente tema se estudiarán las principales barreras que la mujer encuentra al emprender un negocio. Barreras para la mujer emprendedora En contra parte, es posible pensar que la mujer pudiera tener obstáculos para emprender ya que las empresas de las mujeres son pequeñas e incursionan mayormente en el sector de servicios (Anna, Chandler, Jansen, Mero, 2000). Loscocco y Robinson (1991) proponen que una de las razones del por qué la mujer emprende mayormente negocios pequeños es que encuentra algunos obstáculos inmediatos, como por ejemplo problemas en el acceso al capital. Así mismo, Hossain, Naser, Zaman y Nuseibeh (2009) encontraron que generalmente en países en vías de desarrollo, las mujeres son educadas en un ambiente socio-cultural conservador adverso, que trae consigo una falta de seguridad en ellas y de la sociedad en la cual han vivido. Ésta realidad se traduce en resistencia por parte de la familia para financiar la empresa de una mujer, la renuencia de la banca para asumir riesgos en proyectos creados por mujeres, y la renuencia general para aceptar a las mujeres como responsables para la toma de decisiones o para presentarse como garantías para pedir préstamos para ellas. Sin embargo, otros estudios muestran que los problemas que enfrenta la mujer al emprender y la razón por la que sus empresas aparentemente no son tan exitosas como las del hombre no son por discriminación de género, si no por las características propias de la empresa asociadas con un mayor riesgo, como los son: el tamaño y la edad de la empresa, el sector, la Emprendimiento Femenino �30 evolución en sus resultados, entre otros (Carter & Allen, 1997; Fabowale, Orser & Riding, 1995). Asimismo, Clancy (2005) menciona que el éxito de una empresa requiere de un compromiso total y una reducción proporcional del tiempo que el empresario puede dedicar a sus familias y vidas personales, y éste es un precio que la mujer no está dispuesta a pagar. En contraste, Yordanova (2011) propone que la falta de recursos y oportunidades restringen a las mujeres sus intenciones de crecimiento. La toma de decisiones puede ser una barrera para la mujer. Ndemo, y Maina, (2007) estudian la forma en la que las mujeres emprendedoras toman decisiones y encuentran evidencia de que la mujer, ya sea empujada o atraída a iniciar una empresa, desea hacer decisiones independientes. Sin embargo, la falta de recursos las hacen dependientes de sus cónyuges, los cuales limitan la capacidad de tomar decisiones independientes. Aquellas que son empujadas a crear empresas de subsistencia tienen mayor prudencia en la toma de decisiones comparadas con aquellas que inician negocios para aprovechar una oportunidad y quienes sus necesidades básicas son cubiertas por el ingreso de sus cónyuge. En resumen, existen diversas barreras por las que atraviesan las mujeres que emprenden, por una parte están las económicas (falta de financiación o apoyo económico por parte de la familia o cónyuge) y por otra parte los estigmas sociales y culturales que se le atañen a la mujer, lo cual dificulta la auto-confianza que debe tener la emprendedora. Características de género Existen diversas características propias de la mujer emprendedora que la diferencian de su contraparte masculina. Carosio (2004) menciona que la mujer cuenta naturalmente con habilidades que le ayudan a desarrollar la actividad empresarial, ya que a través de las labores del hogar las mujeres aprenden naturalmente a ser administradoras y ello se refleja en sus capacidades gerenciales. Relacionado a este punto, Buttner (2001) sugiere que la mujer emplea una aproximación relacional al trabajar con empleados y clientes. Concretamente, las habilidades relacionales incluyen: la preservación, el empoderamiento mutuo, el logro y la creación de equipos. O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �31 En su estudio, Malone, Sterwat, Wilson & Korsching, (2010) sugieren que la mujer actual tiene una tendencia hacia la independencia. En su estudio, las mujeres encuestadas reportaron que tenían deseo de independencia financiera, una perspectiva negativa de su actual situación financiera, les preocupaba el retiro y su futuro financiero y consideraban el seguro de asistencia a largo plazo una necesidad. En dicho estudio se encuentra que las mujeres que habitan en familias no tradicionales (madres solteras, cohabitantes, y familias reconstruidas) tienen significativamente más preocupaciones acerca de su futuro financiero que las mujeres en su primer matrimonio. Así mismo, las madres solteras fueron menos propensas a decir que tenían sus finanzas en orden y tendían más a expresar preocupación de que su dinero no durara hasta la jubilación. La edad se presenta como un factor diferenciador. Por ejemplo, Malone et al., (2010) sugiere que las mujeres con más edad eran las más educadas, tenían mejores ingresos y contribuían con más dinero al mantenimiento del hogar y tenían mejor percepción de su situación financiera. Malone et al., concluyen que la mujer de familias no tradicionales tiene una preocupación mayor por su situación económica actual y futura que la de familia tradicional, por lo tanto este contexto puede aumentar la probabilidad de que una mujer busque la independencia económica a través del emprendimiento. Como conclusión puede argumentarse que la mujer emprendedora tiene características propias que impactan en la forma en la cual emprenden y administran una empresa. A continuación se presenta la literatura que describe las características que tienen las empresas de mujeres, lo cual podría estar relacionado con la personalidad estudiada en esta sección del trabajo de investigación. Características del negocio En comparación con las empresas creadas por hombres, Anna et al., (2000) sugieren que el tamaño de las empresas que emprende una mujer es pequeño en términos de ingreso y número de empleados, en comparación de los negocios de su contraparte masculina. Una explicación de este comportamiento podría ser que la mujer emprende mayormente en el sector de comercio al por menor y en industrias de servicios. Por otra parte, Emprendimiento Femenino �32 Yordanova (2011) en su estudio realizado en Bulgaria, sugiere que las mujeres emprendedoras son menos propensas a mostrar intenciones de crecimiento que sus contraparte masculina, incluso después de controlar una serie de características como tipo de empresario, empresa y ambiente En lo que se refiere a estrategias de financiamiento, existe evidencia que la mayoría de las mujeres empiezan su negocio con capital propio, ya que las mayor parte de las empresas creadas por las mujeres son pequeñas y por lo tanto, sus estrategias financieras regularmente son simples (Minniti Arenius, & Langowitz, 2005; Alam, Jani & Omar, 2011). En el estudio de Alam et al., (2011), encuentran cuatro factores imprescindibles para que la mujer emprendedora tenga éxito en su negocio: (a) Apoyo a la familia, (b) Una fuerte red social, (c) La motivación interna, (d) El uso de las tectologías de información y comunicación. Sin embargo, en algunos casos el capital propio no es suficiente, por lo tanto las emprendedoras buscan otras fuentes de financiamiento como ahorros familiares o programas de gobierno para empresas (Carter & Rosa, 1998). En este sentido, se considera que las empresas de las mujeres tienden a crecer lentamente (Minniti et al, 2005). Lo anterior puede estar relacionado con el hecho de que la emprendedora no utilice las estrategias de crecimiento rápido, ya que éstas requieren de tomar grandes riesgos (Brush, 1992). Sin embargo, las empresarias que si utilizan el financiamiento tienen empresas con una forma organizativa basada en equipos, con un liderazgo fuerte y que utilizan un amplio rango de fuentes financieras para la expansión del negocio. Interesantemente, las mujeres podrían no tener la misma percepción de éxito que de los hombres. Ellas consideran que no solo se debe medir el resultado económico, ya que para la mujer existen otros factores que son importantes para considerarse exitosas, ejemplos de éstos factores son los objetivos empresariales buscados por las empresarias y la manera cómo ellas perciben los resultados intrínsecos sociales o personales. (Valencia, 2005). Las expectativas de éxito en la mujer pudieran dividirse en dos grande rubros (a) Los objetivos personales, buscando elevar su nivel de autoconfianza, el sentirse útiles en la sociedad, conciliar la vida personal y laboral, proveerse un estilo de vida, entre otros (Brush, 1992; Minniti, 2005) y (b) Logros a nivel empresa, donde los resultados que valoran son la calidad O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �33 de sus productos o servicios, la atención al cliente y proveedores, satisfacción del cliente, su resultado profesional y la posición que tiene dentro del sector. (Brush, 1992; Buttner y Rosen, 1992; Woo y Cooper, 1991). En conclusión, las empresas que inician mujeres son mayormente en el área de servicios y por lo tanto más pequeñas que las que emprende el hombre, además algunos estudios indican que la mujer es más renuente que el hombre a asumir el riesgo de acceder al financiamiento, otra razón para pensar porque se mantienen pequeñas sus empresas. Sin embargo, las empresas se destacan mayormente por brindar servicios de calidad y tener un buen ambiente laboral por el estilo participativo de liderar de la mujer. Metodología Diseño y estrategia de investigación La presente investigación toma un enfoque cualitativo para estudiar el fenómeno del emprendimiento femenino. La investigación cualitativa permite acceder a un conocimiento profundo del fenómeno de estudio, teniendo como característica principal limitar el alcance en la muestra de una investigación para proveer de información específica y con un mayor detalle de la unidad de análisis (Gummesson, 2000). Por lo anterior, dado que el objetivo de la investigación es conocer factores que influyen en el emprendimiento de negocios que realizan las mujeres en México, identificando tanto las características de la empresa como de la empresaria así como los obstáculos e impacto de la actividad empresarial, se considera apropiado realizar el diseño de ésta investigación con una metodología cualitativa. Esta investigación utiliza como estrategia de investigación la metodología del estudio de caso, en específico, un estudio multicaso. Esta estrategia de investigación ha sido seleccionada, ya que permite analizar en profundidad y obtener una mejor compresión del fenómeno que se está estudiando (Yin, 2003). Concretamente, el estudio de casos múltiples tiene beneficios sustanciales como el tener más posibilidades de respuesta directo que con un caso singular. Los casos de estudio se recopilaron de la zona norte, centro y sur del Estado de Tamaulipas, México. La información requerida para el análisis se recopiló a través de una entrevista semi-estructurada (Yin, 2003). De esta manera, se construyó un Emprendimiento Femenino �34 guión a partir de los trabajos realizados por Nel, Maritz y Thongprovati (2010) y Patgaonkar (2010). Cada entrevista tuvo una duración aproximada de 40 minutos y fue grabada con el consentimiento de las entrevistadas. En esta investigación se identifican de la literatura cuatro dimensiones de estudio, las cuáles son: (a) Empresa, (b) Motivación, (c) Obstáculos, e (d) Impacto. Éstas dimensiones ayudan a identificar los factores por los cuales la mujer emprende negocios. Selección de la muestra (casos) La selección de los casos se hizo a través de un muestreo teórico (Eisenhardt, 1989). El muestreo teórico en la investigación cualitativa se define como una estrategia donde los casos son seleccionados por su aportación al estudio y no por su representatividad en la población (Eisenhardt, 1989; Eseinhardt & Graebner, 2007). Por lo anterior, para este estudio se seleccionaron tres casos que contribuyan a las características y objetivos de esta investigación. Para lo anterior se consideraron dos criterios principales (a) en relación a la edad de la emprendedora siguiendo el estudio de Cromie y Hayes (1988), así como (b) en relación a la edad del negocio siguiendo el estudio de Allen et al., (2007). Por lo anterior, la selección de los casos se realizó de la siguiente manera: a) Edad de emprendedora femenina: (i) innovadoras, jóvenes y sin hijos; (ii) dualista, mujer de edad media con hijos jóvenes; y (iii) de vuelta, la cual es mayor y tiene hijos en edad productiva b) Antigüedad promedio de los emprendimientos mayor a 3.5 años, es decir que estén en la etapa de madurez del negocio. Cabe señalar que se pretende un equilibrio en los escenarios de mujeres emprendedoras para entender el fenómeno de una mejor manera. Además, se pretende buscar emprendedoras que hayan logrado cierta estabilidad, cierta experiencia y que esa experiencia me provea más información del camino recorrido, que sea más enriquecedora la información. La Tabla 2 explica las categorías de los casos de estudio. O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �35 Tabla 2. Categorías de los casos de estudio Característica Edad de la emprendedora Descripción Mujer de veinticinco años, soltera y sin hijos (Caso A) Mujer de 46 años con hijos jóvenes (Caso B) Mujer de 56 años con hijos grandes que no dependen económicamente de ella (Caso C) Edad de las empresas Todas las empresas tienen una edad mayor a 3.5 años Giro de las empresas Compra-venta Zona Zona Sur del Estado Zona Centro del Estado Zona Sur del Estado Fuente: Elaboración propia La información obtenida de las entrevistas fue transcrita de manera individual y posteriormente se realizó un análisis comparativo de cada una de las entrevistas, relacionando cada una de las dimensiones de estudio y después se compararon los resultados obtenidos con las teorías previamente estudiadas. Finalmente, después de dicha comparación se concluyó con los resultados de la investigación. Es decir, se aplicó un método deductivo que permitió a partir de una teoría existente contrastarlo con la realidad de un fenómeno determinado (emprendimiento femenino) y obtener similitudes o discrepancias con la teoría. Resultados Los resultados se presentan en este apartado en dos etapas, la primera un análisis individual que permitirá conocer las características particulares de cada caso; y posteriormente un análisis comparativo de los casos, con la finalidad de identificar similitudes o diferencias en el perfil, características de la microempresa o las motivaciones. Emprendimiento Femenino �36 Análisis individual de los casos Eréndira (Empresaria A) Perfil de la microempresaria y de la empresa. Mujer microempresaria de 25 años de edad, soltera y sin hijos, es egresada de una carrera universitaria y actualmente estudia maestría. Ha incursionado aproximadamente 4 años en la actividad empresarial. El giro del negocio está relacionado a la venta de ropa y accesorios para dama. Las actividades que realiza en el negocio es compra de mercancía por medio de internet y la pone a la venta en un local que se encuentra en su casa. No cuenta con empleados, pero menciona que su familia le ayuda cuando ella no lo puede atender. Al inicio de la actividad empresarial, la entrevistada visitaba a sus clientes en sus casas y ahí les ofrecía la ropa; un par de años después invirtió el dinero que había ganado en adaptar un cuarto de su casa en una boutique. Así mismo, hace un año obtuvo un microcrédito en Fondo Tamaulipas, al cual ella pertenece junto a un grupo de diez personas, llamado grupo Solidario, en donde es beneficiaria de un préstamo para su pequeño negocio. Motivación. La motivación de esta mujer para emprender, fue la necesidad de tener un mayor ingreso con el fin de incrementar su patrimonio. Previo a la incursión de su actividad empresarial, Eréndira trabajaba como empleada en un hospital en el turno matutino, comentando que tenía las tardes libres y viendo la oportunidad de ganar más dinero a través la actividad empresarial, además menciona que le gusta dedicarse al comercio. Obstáculos. Eréndira considera que el primer año de actividad empresarial fue difícil, ya que reinvertía la totalidad de las utilidades que el negocio generaba y no veía ganancias, lo cual, en su opinión, era poco motivante. Además, agrega que existe mucha competencia, ya que en su ciudad (zona sur del estado) existen muchos negocios de venta de ropa y accesorios para dama. Sin embargo, ha utilizado una página en Facebook para promocionar su mercancía, ayudándole a compensar las dificultades inherentes del negocio. Impacto. La entrevistada considera que el negocio le permite organizar su tiempo, y comenta que aunque todavía no tiene hijos, el día que los tenga podrá atenderlos sin dejar a un lado el negocio. Por último, explica que la O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �37 actividad empresarial le ayuda económicamente, menciona que los frutos de la actividad empresarial le permiten comprarse artículos que de otra manera no podría, además de admitir que le gusta la independencia que el negocio le brinda para tomar decisiones. Julieta (Empresaria B) Perfil de la microempresaria y de la empresa. Mujer microempresaria de 46 años de edad, soltera, sin embargo declara que tiene 6 dependientes económicos (familiares como su madre y sobrinos). Es egresada de una carrea universitaria y desde hace aproximadamente 20 años dirige una tienda de ropa y accesorios para dama. El negocio está ubicado en el centro de la ciudad (zona centro del estado) y es local propio de la emprendedora. Dicha Microempresa, cuenta con una empleada que atiende el negocio, sin embargo, la propietaria también participa en las actividades que se realizan en la tienda, ya que admite que viaja para poder comprar mercancía e incluso en temporada de altas ventas atiende el negocio. La entrevistada explicó que nunca ha utilizado algún tipo de apoyo financiero del gobierno, ni ha pedido ningún préstamo bancario. Su negocio lo comenzó con capital propio y ha ido reinvirtiendo su dinero en la tienda, incluso ella considera un préstamo del banco algo negativo. Motivación. La motivación principal para emprender fue la insatisfacción con el campo laboral. Julieta menciona que antes de tener el negocio trabajaba en oficinas de Gobierno, pero se dio cuenta que lo que ganaba no era suficiente para ella. No fue sino hasta cuando viendo la oportunidad de que su casa estaba ubicada en pleno centro de la ciudad, cuando acondicionó un local, donde comenta que vendía en una vitrina desde alimentos hasta ropa y poco a poco fue creciendo. Obstáculos. Cada vez es más difícil mantener la empresa, toda vez que, a diferencia de cuando empezó, actualmente existe mucha más competencia y algunos artículos los han quitado del mercado porque las empresas grandes pueden adquirirlos y ofrecerlos a menores precios. Sin embargo, tienen la estrategia de ofrecer pocos productos del mismo para crear el efecto de exclusividad, además de confiar en su buen gusto para que los artículos sean más atractivos para los clientes. Emprendimiento Femenino �38 Impacto. Por otra parte, considera que la actividad empresarial le brinda la oportunidad de administrar su tiempo como más le convenga, pasar tiempo con su familia, tomar vacaciones y viajar. Finalmente, la microempresaria afirma que el negocio le ha proporcionado independencia económica, de hecho es de lo que vive ella, ya que no tiene otro tipo de trabajo. Diana (Empresaria C) Perfil de la microempresaria y de la empresa. Mujer microempresaria de 56 años, egresada de una Academia Comercial, es casada con tres hijos mayores y económicamente independientes, por lo que ella considera no tener ningún dependiente económico. Por otra parte, es jubilada de una institución bancaria, en la cual ella laboró por 26 años. Desde hace 6 años y medio vende productos de cocina Kitchen Fair, dicho negocio lo lleva principalmente desde su casa ya que menciona que aunque bien podría pagar un local comercial siente que trabajar en casa le brinda tranquilidad y comodidad. La empresaria realiza todas las actividades que se requiere del negocio en su domicilio (demostraciones del producto, ventas y cobros), así mismo, de vez en cuando viaja, ya que algunas demostraciones las realiza en diversas ciudades, para poder ampliar su mercado. No cuenta con empleados, sin embargo declara que ya requiere de ayuda por las múltiples tareas que realiza ella sola. La entrevistada declara con orgullo que ha ascendido al nivel de gerente y tiene a su cargo a 30 vendedoras de dicho producto. Por otra parte, menciona que los integrantes de la familia, siempre que pueden la ayudan con mucho gusto. Así mismo la entrevistada mencionó que aunque ella inició su negocio con un crédito que le concedió el banco, no ha vuelto a considerar adquirir deuda para el crecimiento del negocio, ya que considera que el financiamiento por parte del banco no debe tomarse a la ligera por el alto riesgo de endeudamiento. Por otra parte, la microempresaria se siente orgullosa de haber inducido a la venta de productos Kitchen Fair a treinta personas (mayormente mujeres) que ahora se benefician del negocio. O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �39 Motivación. La motivación principal para Diana fue que después de cinco años de jubilada y con hijos mayores, sintió que le faltaba actividad, ya que las labores de la casa no le satisfacían como actividad única, además de admitir que ingreso extra sería de mucha utilidad. Obstáculos. La entrevistada comenta que no considera que haya sido difícil mantener el negocio, de hecho se percibe a sí misma como una empresaria exitosa. Sin embargo, agrega que la única dificultad que ha presentado en los seis años y medio, es que últimamente no puede viajar tanto para hacer sus demostraciones, debido a la inseguridad que se vive hoy en día en el estado y por lo tanto ha visto una baja en sus ventas, ya que su mercado a quedado reducido. Por otra parte, la entrevistada no se percibe desanimada y habla de que valores como la autoconfianza, creencias religiosas, disciplina y trabajo constante, la han llevado a sobrellevar las dificultades. Impacto. La entrevistada contestó afirmativamente y de forma muy segura a la pregunta de que si consideraba que la empresa le ha brindado independencia económica. Así mismo menciona que dicha independencia le genera tranquilidad, realización y hasta placer, agregando que la actividad empresarial le ha permitido realizar cosas como viajar y poder obtener diversos bienes materiales, que de otra manera nunca hubiera soñado tener. A diferencia de Eréndira, Diana no considera que tenga mucha libertad de tiempo, considera que trabaja todo el día. Esto no lo ve como un inconveniente ya que sus hijos son mayores, además de aceptar que ella cuando toma un proyecto se compromete en serio y le dedica mucho tiempo. Discusión y análisis comparativo Perfil de la empresaria y la empresa. Como puede apreciarse en la Tabla 3, un factor común en los tres casos es que las empresarias se dedican al sector de ventas al por menor. Este hecho toma relevancia dado que según reporta el Center for Women Busssiness Reserarch en el 2006, éste representa uno de los sectores en que más incursiona la mujer como emprendedora. Así mismo, las tres empresarias se consideran exitosas en sus respectivas actividades. Interesantemente, el éxito lo asocian a la flexibilizad de operar un negocio pequeño. Esto podría ser indicativo de una Emprendimiento Femenino �40 fuerte razón que motiva a las mujeres a emprender y mantener sus negocios pequeños para poder tener tiempo para la familia. Tabla 3. Análisis comparativo de los casos de mujeres emprendedoras Caso Datos Generales A. Eréndira 25 años Soltera Egresada de carrera universitaia Sin dependientes económicos Perfil Empresaria de la Empresa y Motivos del Emprendimiento Obstáculos 4 años en la activdad empresarial Venta de ropa y accesorios para dama. Sin empleados, la familia apoya en el negocio. Administra y labora en el negocio. Incrementar sus Competencia. ingresos. El gusto por el comercio. Impacto Mayor ingreso. Independencia en la toma de decisiones. B. Julieta 46 años. Soltera. Egresada de carrera universitaria. 6 dependeientes. 22 años en la actividad empresarial. Venta de ropa y accesorios para dama. Local propio en casa. Una empleada. Administra y trabaja en el negocio. Necesidad de un ingreso Competencia de Incrementó su mayor. empresas grandes. ingreso. Pasar más tiempo con la No se acude a Mejor balance entre familia. financiamiento. la familia y el trabajo. Independencia económica. C. Diana 56 años. Casada. Egresada de academia comercial. Sin dependientes económicos 6 años y medio en la actividad empresarial. Ventas de baterías de cocina Kitchen Fair. Sin empleados. Realiza las tareas en casa y de vez en cuando viaja. Administra y trabaja en el negocio. Principalmente buscar una actividad. Aunado a incrementar sus ingresos. Inseguridad para Se mantiene activa. viajar en las Mayor ingreso. carreteras. Oportunidad para realizar viajes. Nota: Elaboración propia De forma similar, Julieta mencionó el aspecto económico como principal motivo del emprendimiento, ya que en su anterior trabajo considera que tenía pocas aspiraciones económicas y profesionales. Este hallazgo coincide con estudios en la literatura que establecen que las mujeres pueden emprender por insatisfacción en el campo laboral (Cromie, 1987; Pandian et al., 2011), Además, la entrevistada comentó que le agradaba emprender un negocio en casa, porque podría pasar más tiempo con la familia (Gholipour et al., 2010). Igualmente, el hecho que la empresaria haya visto y aprovechado la ventaja que tenía de vivir en el centro de la ciudad indica un factor de empuje (Cromie, 1987), es decir que los motivos del emprendimiento fueron también positivos. Por otra parte, Diana, la de mayor edad, mencionó que su principal motivación fue el mantenerse activa, ya que era jubilada, además de O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �41 que el dinero proveniente de la actividad empresarial le permite mejorar sus ingresos fijos que percibe como jubilada . Lo anterior podría indicar que la mujer, a través del emprendimiento, también busca ser útil y tener una posición en la sociedad. Sin embargo esto podría estar moderado por la edad dado que entre más jóvenes, la retribución económica podría tomar fuerza como factor importante para el emprendimiento. Obstáculos. Eréndira y Julieta consideran que el emprender un negocio es una actividad compleja, y especialmente en su giro de negocio, la competencia como la principal dificultad para sostenerse su actividad. Sin embargo, dichas mujeres utilizan distintas estrategias para poder subsistir. Por ejemplo, la empresaria de mediana edad confía en su buen gusto para seleccionar mercancía exclusiva, por lo que en un sentido innato la microempresaria está aplicando algo parecido a la estrategia de diferenciación (Porter, 1980). Esta estrategia le permite diferenciarse de sus competidores quienes venden artículos similares en escala, sin prestar atención al factor de exclusividad. Otra estrategia es el uso de redes sociales para promoción del negocio. La empresaria más joven, Eréndira, utiliza Facebook para publicitar su tienda a través de una página. Por último, Diana, trata de ampliar su mercado viajando a diferentes ciudades del país para mostrar el producto y después comercializarlo. Así mismo, la empresaria de más edad sostiene que la dificultad que ella encuentra es que la inseguridad en las carreteras le impide viajar y eso limita sus ventas. Un obstáculo implícito para las empresarias que participan en este estudio, ha sido el poco crecimiento de su negocio debido a que utilizan poco o nulo financiamiento así como estrategias agresivas para expandir su negocio. Por ejemplo, Julieta argumenta que no puede competir con los bajos precios de las empresas grandes, sin embargo no ha mostrado intenciones de crecimiento y considera el financiamiento como algo negativo, Diana sigue trabajando desde su casa y no tiene empleados al igual que Eréndira. Una de las razones que la literatura encuentra es que la mujer, sobre todo la de países en vías de desarrollo, como en los casos de los trabajos de Hossain, et al. (2009) y Loscoco y Robinson (1991), carece de confianza para utilizar estrategias de crecimiento. Sin embargo, la mayoría de los estudios de la literatura se enfoca en la discriminación de género para explicar la falta de financiamiento. Este factor se descarta en este estudio dado que las Emprendimiento Femenino �42 empresarias reconocen tener acceso a éste pero con excepción de Eréndida, fue su decisión no tomarlo dado que el acudir a financiamiento lo perciben como algo negativo. Impacto. Se detectaron varios aspectos del emprendiendo que impactaron de diferentes formas a las empresarias entrevistadas. En primer lugar las tres por igual, admiten que su situación económica mejoró, esto implica que pueden darse un mejor nivel de vida derivado de un mayor poder adquisitivo. Las dos más jóvenes consideran que el emprendimiento les permite hacer un balance entre lo personal y lo profesional ya que pueden tener a sus familias cerca y trabajar al mismo tiempo. Aunado a lo anterior, las tres expresan sentirse orgullosas de su actividad empresarial, y mencionan que el emprendimiento les ha brindado tener una posición importante en la sociedad, sobre todo Diana, la más grande de edad ya que le permite sentirse útil en su comunidad. Así mismo, la más joven, Eréndira considera que la actividad empresarial le da la oportunidad de independencia en la toma de decisiones, lo cual lo considera como algo muy valioso. Conclusiones Derivado de los resultados de este estudio, es posible argumentar que el entendimiento de las características de la empresaria así como del contexto en el que se desenvuelve, es importante para poder interpretar su actividad empresarial. Esta investigación analiza los perfiles, la motivación, el impacto y los obstáculos como factores que influyen en el emprendimiento de la mujer. A través de una estrategia cualitativa, se analizan cómo estos factores interactúan entre sí. Por ejemplo, la edad es un factor significativo que influye en las motivaciones y obstáculos de la actividad empresarial. Aún y cuando la literatura muestra evidencia que existen limitaciones para la mujer en la obtención del financiamiento ante instituciones de crédito, existen otras razones culturales que limiten su obtención dependiendo de la edad. En esta investigación, las mujeres de mayor edad perciben como negativo el acudir al financiamiento haciendo irrelevante el hecho de que existan facilidades para su obtención. La empresaria interpreta que tener deudas no es la manera correcta de manejar su negocio, evaluando la O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira �43 obtención de financiamiento ante instituciones crediticias como algo irresponsable o una acción desesperada. En contraparte, la emprendedora más joven no lo ve así, en este estudio, la empresaria si ha accedido a crédito bancario para invertirlo en su negocio y no lo evalúa de manera negativa. Lo anterior podría ser un indicio de que la mujer más joven tiene más seguridad para asumir un riesgo o tiene una mejor cultura empresarial. Este estudio también confirma algunos de los hallazgos previamente establecidos en la literatura. Por ejemplo, un factor en común para emprender en las mujeres empresarias de este estudio es la necesidad de obtener mayores ingresos económicos, además del gusto por la actividad empresarial. Las mujeres empresarias participantes en este estudio fueron impulsadas a emprender debido a una necesidad económica (factores de empuje). Sin embargo, también vieron la oportunidad de emprender (factores de atracción) y la aprovecharon, asumiendo un riesgo personal y económico confiando en sus capacidades y en el concepto del negocio. Lo anterior podría indicar que la necesidad económica es un factor condicionante para el emprendimiento más no un factor exclusivo. En este estudio se muestra evidencia que aún sin la necesidad económica, la mujer emprende. Esta situación puede ser explicada desde las características que distinguen a la persona emprendedora. En relación al impacto de la actividad empresarial, las tres entrevistadas coincidieron en que el negocio sí les ha brindado independencia económica, creando la oportunidad de obtener beneficios económicos a través de esta actividad. Además se sienten orgullosas de ser empresarias y se consideran exitosas en sus respectivas empresas. Dos de las mujeres entrevistadas, mencionan que el principal impacto de su actividad empresarial es el lograr un balance entre lo profesional y lo personal. La empresaria que no coincidió en esta aseveración, no pareció afectada por ello. Una explicación podría ser que al tener hijos mayores, no le preocupe no tener mucho tiempo para la familia. De igual forma, en relación al impacto de la actividad empresarial, la empresaria más joven indicó que disfrutaba el emprendimiento dado que le permitía una independencia en la toma de decisiones. Esto podría ser un indicio de que las mujeres emprendedoras más jóvenes disfrutan el poder y la independencia que les brinda el emprendimiento, lo anterior se podría explicar dado que las generaciones más jóvenes de mujeres crecieron con Emprendimiento Femenino �44 una cultura de mayor igualdad entre hombres y mujeres, lo cual crea seguridad en sí mismas y mejores aspiraciones profesionales. Agradecimientos Alfonso López Lira Arjona realizó la presente investigación con fondos del Programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP) DSA/103.5/15/10823 Referencias Acs, Z. J., Arenius, P., Hay, M., & Minniti, M. (2004). Global entrepreneurship monitor. Executive report. London: London Business School. Acs, Z. J., Braunerhjelm, P., Audretsch, D. B., & Carlsson, B. (2009). The knowledge spillover theory of entrepreneurship. Small Business Economics, 32(1), 15-30. Alam, S. S., Jani, M. F. M., & Omar, N. A. (2011). 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López-Lira �Innovaciones de Negocios, 13(25): 047 - 069 © 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 5 de febrero de 2016. Fecha de aceptación: 26 de mayo de 2016. El control interno contable y fiscal como medida para contribuir a la maximizacion de los resultados financieros de los negocios (The accounting and fiscal internal control as a measure to contribute to the increasing of the business financial results) Alfonso Hernández Campost Abstract. The main purpose of this article is to show the importance of accounting and fiscal internal controls to contribute to the compliance of outlined objectives in the private and public organizations, through an efficient and effective management of resources with which organizations count. In addition, this article will address the difficulties of the implementation derived from of its incipient requirement, also of its ignorance of usefulness but above all for the general idea of the possible costs that usually should spend in its implementation. To accomplish the above, it analyze the relevant aspects of the control as a part of the administrative process, from there address its classification as an internal control: accounting and fiscal. Also it address certain innovative methodologies that are useful as a tools of implementation of internal controls such as SWOT analysis, the methodology of 5 Whys, the correlation index and the Pareto diagram, which have been useful in other fields like Engineering and we can use them with success in the Accountant field. Keywords: accounting and fiscal internal control, increase in financial results, innovation in accounting. JEL: M41, M42. Resumen. El propósito principal de este artículo es evidenciar la importancia de los controles internos contables y fiscales para efectos de contribuir al cumplimiento de los objetivos trazados en las organizaciones pertenecientes tanto al sector público como al sector privado, mediante manejo eficiente y eficaz de los recursos con los que se cuenta. En adición a lo anterior, se aborda la problemática de la implementación derivada de su incipiente obligatoriedad, del desconocimiento de su utilidad y, sobre todo, por la idea generalizada del __________________________ t Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración. San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: alfonsoh91@hotmail.com. Control Interno & Maximización de Resultados �48 posible costo en el que se suele incurrir en su implementación. Para llevar a cabo lo anterior, se analizan los aspectos relevantes del control como parte del proceso administrativo, para de ahí abordar su clasificación como control interno: contable y fiscal. Asimismo se abordan ciertas metodologías innovadoras que sirven como herramienta en la implementación de los controles internos tales como el análisis de FODA, la metodología de los cinco porqués, el índice de correlación y el diagrama de Pareto, los cuales han sido útiles en otros campos como el de la Ingeniería y que se pueden aplicar con éxito en el campo de la Contaduría. Palabras claves: control interno, contable y fiscal, innovación en contaduría, maximización de resultados financieros. Introducción A raíz de la globalización de las economías, con la consecuente entrada de nuevos competidores en el mercado, se ha incrementado la necesidad de las organizaciones privadas de dedicar su atención y esfuerzo en los principales factores que contribuyan al manejo eficiente y eficaz de todos sus recursos de tal forma que le garanticen una maximización de sus resultados financieros a través de alcanzar mayores utilidades, ya que de lo contrario, sus posibilidades de subsistencia en el mercado podría verse amenazada. En el caso de organismos públicos, que si bien es cierto su finalidad no consiste preponderantemente en la generación de utilidades, no cabe duda que existe el compromiso público y ético del manejo eficiente y eficaz de sus recursos los cuales tienen su origen, en una buena parte, de sus gobernados a través del pago obligatorio de sus impuestos, según lo establece el artículo 31 fracción IV de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM). Los controles internos (CI), atendiendo siempre el principio del costo-beneficio en su implementación, contribuyen a la consecución de los objetivos establecidos en los organismos privados y públicos, la inexistencia de los mismos puede ocasionar problemas financieros derivados de ineficacias o ineficiencias en sus procesos, sobre todo en el caso de organismos privados cuando sus principales competidores cuentan con controles internos adecuados, creando diferenciadores que los distinguen positivamente con respecto al resto de los participantes del mercado, por lo que, el sustraerse del manejo eficaz y/o eficiente de los recursos, no constituye un lujo que puedan tomar éste tipo de negocios. A. Hernández �49 La forma en la que se abordarán los controles internos, es desde la perspectiva empresarial (maximización de utilidades) y partiendo de un enfoque administrativo y contable, acentuando éste último, sobre los controles internos fiscales, en virtud a que normalmente el incumplimiento de disposiciones fiscales trae consigo implicaciones financieras adversas, tales como las multas, las actualizaciones, y los recargos; etc., las cuales afectan negativamente las utilidades de las empresas pudiendo inclusive poner en riesgo su funcionamiento o continuidad en el mercado, hecho que los auditores externos deben vigilar al momento de llevar a cabo su auditoría de estados financieros, según la Norma Internacional de Auditoría (NIA) número 570 (IMCP, 2015). Marco teórico Generalidades del control En la medida que las organizaciones públicas y privadas han incrementado su volumen de sus operaciones se hace cada vez más presente la necesidad de la implementación de controles que le permitan alcanzar los objetivos para las que fueron creadas; en un organismo público normalmente se traduce su objetivo en: el número de servicios prestados, cumplimiento de niveles de recaudación, número de casos concluidos, etc., y en un organismo privado, se materializa en el maximizar sus resultados financieros, entendiéndose para efectos de éste articulo, como el incrementar sus utilidades o reducir las pérdidas financieras. El estudio del control se ha abordado en sus orígenes principalmente desde el punto de vista administrativo, existiendo una gran variedad de autores que han aportado diversos conceptos relativos al control desde este punto de vista, dos de los que destacan son los siguientes: • Según Fayol (1961), señala que el controlar consiste en vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y las órdenes dadas. • Para Koontz y Weihrich (1997), el control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Control Interno & Maximización de Resultados �50 Como se puede observar, en ambos conceptos se busca como finalidad el cumplimiento de las órdenes dadas o planes establecidos, solo que para Koontz y Weihrich implica la medición y corrección de los planes. Es loable pensar que en ambos conceptos lleva de manera implícita el concepto de eficacia, lo cual se manifiesta al momento de lograr alcanzar las metas u objetivos. No obstante lo anterior, en ninguno de los conceptos se hace referencia al manejo eficiente de los recursos para el cumplimiento de las reglas establecidas u órdenes dadas, hecho que agregaría valor en virtud a que el concepto de eficiencia lleva implícitamente el reducir los costos (manejo óptimo de los recursos), y consecuentemente ser eficaz, al momento en que se alcancen las metas (Robbins y Coulter, 2000). Es importante resaltar que se puede ser eficaz pero sin ser eficiente, como ejemplo su pudo haber trazado cumplir con un nivel determinado de ventas trazadas como objetivo, pero paralelamente los costos o gastos incurridos no fueron los óptimos, lo que finalmente reduciría las utilidades financieras. Con base a lo anterior, el control se puede conceptualizar como el conjunto de actos y actividades necesarios para el cumplimiento de de los objetivos organizacionales a través del uso eficiente y eficaz de sus recursos conforme a las reglas establecidas u órdenes dadas. El concepto de objetivos y metas, utilizados como sinónimos, según Koontz y Weihrich (1997), se definen como los fines hacia los cuales se dirige una actividad, lo anterior se materializa normalmente en las organizaciones privadas, como la consecución de la mayor cantidad de utilidades posibles, es decir, la maximización de sus utilidades; en el sector público se pueden traducir, dependiendo del organismo público, como la cantidad o calidad de los servicios prestados, cumplimiento de normatividad jurídica, reducción de niveles de accidentes automovilísticos, etc. Cabe señalar que, incluso el control, pudiese estar presente en el establecimiento de esos objetivos organizacionales, por ejemplo, una de las metas que se establecen en una empresa u organismo privado, es el cumplimiento de determinados niveles de rentabilidad los cuales, como una medida de control, deben ser fijados, tomando en cuenta todo el contexto que rodea a dicho objetivo por ejemplo podemos citar los niveles de rentabilidad del sector, los diferenciadores con que se cuentan respecto al resto de los competidores, las tasas de rendimiento que el mercado ofrece al invertir en acciones u otro tipo de A. Hernández �51 instrumentos financieros de renta fija, las expectativas económicas de crecimiento, planes de penetración de nuevos mercados, la estabilidad laboral, la responsabilidad social, los aspectos fiscales, la preparación del personal, etc.); Lo anterior es relevante pues fijar metas u objetivos por debajo de lo posible, puede poner en riesgo su permanencia en el mercado pues seguramente los competidores si establecerán metas más realistas, a contrario sensu, el establecimiento de metas inalcanzables puede generar la desmotivación al cumplimiento de las mismas por parte de las personas involucradas en dicho proceso al verse enfrentados a restricciones que no dependen de ellos (Molina, 2000). Tipos de control Existe una diversidad de clasificación de los controles, tantos como premisas existan, de tal forma que podemos señalar según Granada (2009), las siguientes clasificaciones y/ó conceptos: a) En virtud a quien los realice: Se clasifican en Controles Internos (CI) y controles externos. b) De acuerdo a su naturaleza: Los controles pueden ser de tipo financiero, de legalidad, de conveniencia, de gestión, de resultados y ambientales. c) Atendiendo al momento en que se realizan, los controles pueden ser: previos (conocidos en México como preventivos), perceptivo o concomitante, posteriori (en México se les conoce como correctivos), permanentes, esporádicos o eventuales. d) Conforme a su magnitud: Pueden ser controles totales o selectivos. e) Gerencial: Cuando el control esté orientado a las personas. f) Contables: Controles que incluyen la confiabilidad de los registros contables, su razonabilidad, la credibilidad, la exactitud, la veracidad, la armonía, la oportunidad, la seriedad y el aseguramiento. g) Administrativo-Operativo: Son los controles cuya atención se focaliza a las políticas y a la eficiencia operacional. Control Interno & Maximización de Resultados �52 h) Presupuestarios: Son aquéllos controles cuya finalidad es alcanzar determinada rentabilidad. i) Informático: Son los controles que están orientados a lograr el uso de la tecnología, la informática y la telemática. j) Objetivos: Cuando el control se realiza sobre la actividad. k) Subjetivos: Cuando el control se realiza sobre el sujeto. l) Mixto: Cuando el control se realiza sobre el sujeto y la actividad que desarrolla. Si bien es cierto que las diferentes clasificaciones y conceptos antes citados son amplios y diversos, existen otras acepciones de controles que también persiguen contribuir con el cumplimiento de los objetivos primarios que se establecen en las organizaciones públicas o privadas, tales como aquéllos que están orientados a que los actos o actividades organizacionales se lleven a cabo implementando la cultura de calidad, también conocida como Control Total de Calidad, la cual define Feigenbaum como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos de una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción del cliente” Ishikawa, (1987). Según Feigenbaum, (2009) señala que “la obligación de verificar la calidad recae en quienes hacen la parte. Éste concepto resulta aplicable no solo a las áreas productivas de las organizaciones sino también en prácticamente en todas la áreas o departamentos que la integran ya que finalmente es un objetivo primordial el evitar desembolsos en los procesos que conlleven a ineficiencias o ineficacias; lo que hace que encuadre perfectamente éste concepto en los organismos privados y en organismos públicos con objetivos similares. Otro tipo de control que ha cobrado relevancia en muchos países es el control fiscal, el cual puede dividirse en dos grandes categorías, la primera de ellas es el control fiscal entendido como una función pública y autónoma, la cual vigila la gestión fiscal de la administración y de los particulares o entidades que manejan fondos o bienes (riqueza) del Estado en todos sus órdenes y niveles; entendiéndose como gestión fiscal el conjunto de A. Hernández �53 actividades económicas, jurídicas y tecnológicas, que realizan las entidades y organismos, y las personas de derecho privado que administren o manejen recursos o fondos públicos, en sus diferentes y sucesivas etapas de recaudo o percepción, conservación, adquisición, enajenación, gasto, inversión, explotación y disposición (Granada, 2013). Un segundo enfoque de control fiscal es el relativo al cumplimiento de la normatividad aplicable vigente en el momento de su causación respecto a la determinación y entero de las contribuciones, éste tipo de controles son normalmente establecidos de forma interna por las organizaciones y demás sujetos obligados al pago de los tributos (personas físicas o naturales), de ahí que se les conozca como Controles Internos Fiscales (CIF). De lo antes expuesto, podemos concluir que los controles son diversos y se originan en función a las necesidades que se vayan surgiendo, inclusive las clasificaciones citadas con antelación, no necesariamente son excluyentes, pues consideramos que un control eficiente y eficaz puede incluir la combinación de aquellos enfoques que se requieran para lograr su objetivo. Controles externos e internos Tal y como se comentó con antelación, una clasificación de los controles se origina atendiendo al sujeto que los realiza, de ahí la naturaleza que se da si los mismos son externos o internos. Los controles externos son aquellos que se realizan por personal ajeno a la organización pero interesados de alguna forma en ella, así podemos encontrar los controles establecidos, de conformidad por la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) a través de su órgano desconcentrado el Servicio de Administración Tributaria (SAT) para efectos de vigilar el adecuado cumplimiento de las disposiciones fiscales de los contribuyentes en México a través de controles estadísticos; o bien el control referido a contratar auditores financieros independientes para llevar a cabo una auditoría financiera que garantice el cumplimiento de la normatividad financiera aplicable, etc.. Respecto a los controles internos existen diversas definiciones, sin embargo, una de las más aceptadas en el ámbito internacional en la profesión contable es la establecida por el Committe of Sponsoring Control Interno & Maximización de Resultados �54 Organizations of the tradway commission (COSO) el cual lo define como el “Proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables (Barquero, 2008). Como se puede apreciar de lo antes descrito, la definición de control interno es bastante amplia y lleva implícitamente en ella sus objetivos, los cuales son los relativos a la eficiencia y eficacia operacional, la fiabilidad de la información financiera, es decir que la misma sea real y que cumpla con la normatividad financiera vigente hecho, que contempla el control interno contable y, por último, el cumplimiento de leyes y normas aplicables, lo que de alguna manera lleva implícitamente los CIF. Paralelamente con los objetivos antes descritos, los CI también contribuyen al fortalecimiento de la credibilidad ante la sociedad en el campo de la Contaduría, sobre todo en materia de la información financiera o contable y el campo de la auditoría. En relación a COSO, es relevante destacar que es un organismo privado creado en 1985 en los Estados Unidos de América (EUA), cuya misión, entre otros aspectos, es proveer de guías para el establecimiento de controles internos. Lo anterior lo lleva cabo a través de los siguientes cinco componentes del control (COSO, 2013): 1) Entorno o Ambiente de Control: Es el conjunto de normas, procesos y estructuras que constituyen la base la que se desarrolla el control interno de la organización. 2) Evaluación de Riesgos: Implica un proceso dinámico e iterativo para identificar y evaluar los riesgos de cara a la consecución de los objetivos. 3) Actividades de Control: Son las acciones establecidas a través de políticas o procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección para mitigar los riesgos con impacto potencial en los objetivos. A. Hernández �55 4) Información y Comunicación: La información es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus responsabilidades de control interno y soportar el logro de sus objetivos y, la comunicación, es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener la información necesaria. 5) Actividades de Supervisión o Monitoreo: Se refiere a las evaluaciones continuas, las evaluaciones independientes o una combinación de ambas que se utilizan para determinar si cada uno de los componentes del CI, incluyendo los controles para cumplir los principios de cada componente, están presentes y funcionan correctamente. Para PricewaterhouseCoopers (PwC), (2014), el CI ha cobrado relevancia en virtud a la pérdida de confianza de los inversionistas de las bolsas de valores por los escándalos financieros que se suscitaron en el año de 2002 en los Estados Unidos de América (EUA); en el caso Enron, se determinó que hubo debilidades importantes en el CI que representaron errores significativos en sus estados financieros, que no permitieron a la Administración su detección y corrección oportuna. El congreso de Estados Unidos reaccionó rápidamente ante la creciente desconfianza, y se dio a la tarea de diseñar, analizar y promulgar una nueva Ley del Mercado de Valores, conocida como la Ley Sarbanes-Oxley o SOX (http://www.soxlaw.com), la cual busca evitar que se sigan presentando escándalos financieros. Cabe aclarar que el escándalo financiero en Enron no solamente propició su quiebra sino también el que dejará de funcionar, en el campo de la auditoría, la firma de auditoría Arthur Andersen, lo que originó que pasaran de ser las Big Five (Cinco Grandes) a ser las Big Four (Cuatro Grandes) las firmas que concentran prácticamente los servicios de auditoría a nivel mundial (Toscano, et al. 2014). Es importante señalar que a pesar de que en el 2005 se revocó la sentencia Andersen respecto al caso Enron en materia de destrucción de documentos y obstaculización de la justicia (Mears, 2005), esto no reversó los efectos de su desaparición en el campo de la auditoría. Según Curtis (2013), la ley SOX en la sección 404 que requiere que la administración de la compañía haga aseveraciones sobre un control interno efectivo de la información financiera y que la firma independiente de auditoría Control Interno & Maximización de Resultados �56 atestigüe dichas declaraciones, sin embargo aún y con la existencia de ésta Ley, no se evitó la existencia de la crisis financiera de 2008. Cabe señalar que, según PwC, (2014), COSO emitió una nuevo marco contable denominado COSO 2013 el cual es obligatorio adoptar para aquellas empresas que de alguna manera hayan adoptado con anterioridad alguna normatividad de COSO y que cotizan en la bolsa de valores de los EUA, también conocida como SEC (Security and Exchange Commission, http://www.sec.gov). Los cambios en el nuevo COSO 2013 obedecen a exigencias de negocio y operativas actuales, dichos cambios están contenidos en 17 principios fundamentales los cuales están asociados a los 5 componentes del control Interno: 1. Ambiente de control: 1.1 Demostrar compromiso con la integridad y valores éticos. 1.2 El consejo de administración ejerce su responsabilidad de supervisión del control interno. 1.3 Establecimiento de estructuras, asignación de autoridades y responsabilidades. 1.4 Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener personas competentes. 1.5 Retiene a personal de confianza y comprometido con las responsabilidades de control interno. 2. Evaluación de riesgos: 2.1 Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos para el logro de los objetivos. 2.2 Identificación y análisis de riesgos para determinar cómo se deben mitigar. 2.3 Considerar la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos. 2.4 Identificar y evaluar cambios que podrían afectar significativamente el sistema de control interno. A. Hernández �57 3. Actividades de control: 3.1 Selección de desarrollo de actividades de control que contribuyan a mitigar riesgos a niveles aceptables. 3.2 La organización selecciona y desarrolla actividades de controles generales de tecnología para el logro de los objetivos. 3.3 La organización implementa las actividades de control a través de políticas y procedimientos. 4. Información y comunicación: 4.1 Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el funcionamiento de control interno. 4.2 Se comunica internamente los objetivos y las responsabilidades del control interno. 4.3 Se comunica externamente los asuntos que afectan el funcionamiento de los controles internos. 5. Actividades de monitoreo: 5.1 Se lleva a cabo evaluaciones sobre la marcha y por separado para determinar si los componentes de control interno están presentes y están funcionando. 5.2 Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a los responsables acciones correctivas, incluyendo la alta administración y el consejo de administración. El contar con un buen control interno pudiese traducirse en cumplir con todos y cada uno de los principios citados con antelación; sin embargo, como ya se comentó, es solamente obligatorio para las empresas públicas que cotizan en la Bolsa de Valores en los EUA. Cabe señalar que como medida para garantizar mayor confianza en la información financiera, las organizaciones pueden utilizar de manera voluntaria ésta metodología. Respecto a México, la metodología COSO es también tomada como referencia en el establecimiento de los CI. La obligatoriedad de tener un buen control interno también es regulada y vigilada para las empresas públicas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), la Ley que lo sustenta es la Ley de Mercado de Valores (LMV) cuya normatividad relativa al control interno se concentra en la Tabla 1. Control Interno & Maximización de Resultados �58 Tabla 1. Relación de artículos de la LMV de 2016 referidos a CI Fundamento Título Guía Descripción relevante en materia de CI 1 Sujetos de la Ley Aplica la Ley para personas morales que emitan acciones u obligaciones. 28 Fracc. III Inciso g) y Fracc. V Funciones del Consejo de Administración Aprobar los lineamientos en materia de CI y dar seguimiento a los principales riesgos a los que está expuesta la sociedad derivados de los informes de control interno presentados por los comités, el director general o los auditores externos. 42 Fracc. III Incisos: a), j) Y I) Comité de Auditoría Informar al consejo de administración la situación que guarda el sistema de CI, investigar los posibles incumplimientos en materia de CI y entregar cualquier tipo de información de CI a quien corresponda. 43 Fracc. II Inciso a) Informe anual de actividades del Director del Comité de Auditoría El informe de auditoría incluirá el estado que guarda el sistema de control interno y auditoría interna de la sociedad y personas morales que esta controle y, en su caso, la descripción de sus deficiencias y desviaciones, así como de los aspectos que requieran una mejoría, tomando en cuenta las opiniones, informes, comunicados y el dictamen de auditoría externa, así como los informes emitidos por los expertos independientes que hubieren prestado sus servicios durante el período que cubra el informe. 44 Fracc. III Funciones del Director General Proponer al comité que desempeñe las funciones en materia de auditoría, los lineamientos del sistema de control interno y auditoría interna de la sociedad y personas morales que esta controle, así como ejecutar los lineamientos que al efecto apruebe el consejo de administración de la referida sociedad. 115 Fracc. III Inciso e) Solicitudes para organización y operar una casa de bolsa Las solicitudes deberán acompañar un plan general de funcionamiento que deberá incluir las bases relativas a su organización y CI. Fuente: Elaboración propia con datos de la LMV (2015). Es importante el cumplimiento de la normatividad en materia de CI antes descrita, pues para las empresas que cotizan en bolsa, pudiese ser determinante la obtención de flujos de capital o de deuda que dejarían de percibir, si como sanción se establece, que no pueden perteneces a la BMV. A. Hernández �59 Con respecto a los Controles Contables (CC) ya definidos con anterioridad, pero aplicados internamente en las Organizaciones, se les conoce como Controles Internos Contables (CIC), para su adopción, se requiere conocer lo que requiere controlar, es decir el concepto contabilidad. Según la Norma de Información financiera (NIF) A-1, el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF) define a la contabilidad como la “técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan económicamente una entidad y que produce sistemática y estructuradamente información financiera” (Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, 2015).Existen diversos organismos internacionales que intervienen directa o indirectamente en la normatividad que regula la información financiera en los EUA, algunos de ellos son: a) International Federation of Accountants (IFAC): Costa de 175 miembros y asociados en 130 países (http://www.ifac.org/about-ifac). b) Governmental Accounting Standards Board (GASB): Emite la normatividad financiera en los Estados Unidos de América (http://www.gasb.org). c) IFRS Fundation and the International Accounting Standards Board (IASB): Son responsables de la emisión de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) también conocidas como por sus siglas en inglés como IFRS (International Financial Reporting Standards, http://www.ifrs.org). En México, desde el año de 2006, el organismo encargado de la emisión de las NIF es el CINIF, el cual tiene como objetivos: • Desarrollar normas de información financiera, transparentes, objetivas y confiables relacionadas con el desempeño de las entidades económicas y gubernamentales, que sean útiles a los emisores y usuarios de la información financiera. • Llevar a cabo los procesos de investigación, auscultación, emisión y difusión de las normas de información financiera, que den como resultado información financiera comparable y transparente a nivel internacional • Lograr la convergencia de las normas locales de contabilidad con normas de información financiera aceptadas globalmente. Por otra parte, la normatividad contable en México es diversa, de manera enunciativa se describe en la Tabla 2. Control Interno & Maximización de Resultados �60 Tabla 2. Resumen de normatividad emitida por CINIF Concepto Descripción Serie NIF A Marco Conceptual Serie NIF B Normas aplicables a los estados financieros en conjunto Serie NIF C Normas aplicables a conceptos específicos de estados financieros Serie NIF D Normas aplicables a problemas de determinación de resultados Serie NIF E Normas aplicables a las actividades especializadas de distintos sectores Comisión de principios de contabilidad Circulares Interpretación a las normas de información financiera INIF Orientaciones a las normas de información financiera ONF Fuente: Elaboración propia con datos del CINIF (2015). Cantidad de Normativas 8 15 21 6 2 3 15 2 Las series descritas en la Tabla 2, conjuntamente con las Circulares, Interpretaciones a las NIF (INIF) y las Orientaciones a las NIF (ONIF), deben constituir la base de los CIC. Con respecto a los Controles Fiscales relativos al cumplimiento de obligaciones descritos anteriormente, es importante señalar que una vez que los mismos se establecen en forma interna en las organizaciones, se les denomina Controles Internos Fiscales (CIF), estos persiguen garantizar el cumplimiento de las disposiciones fiscales vigentes pues de lo contrario existiría la posibilidad contingencias fiscales que afecten drásticamente los resultados de los negocios, algunos ejemplos de las consecuencias de no cumplir con las disposiciones fiscales vigentes en materia de impuestos federales son: • Pago de Multas, de conformidad al artículo 70 del Código Fiscal de la Federación (CFF) y demás aplicables. • Actualización de Contribuciones de conformidad al artículo 17-A del CFF. • Recargos, en los términos del artículo 21 del CFF. Los CIF se definen como: aquéllos que comprenden el plan de organización y el conjunto de políticas y procedimientos fiscales establecidos por el consejo de administración, la dirección, el personal fiscal y legal así como del resto del personal relacionado de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar la certeza en cuanto a la determinación y entero de los impuestos de conformidad con las disposiciones fiscales vigentes en el A. Hernández �61 momento de su causación. Para efecto de establecerlos se requiere conocer el ámbito de aplicación de los impuestos, es decir si son relativos a la Federación, a los Estados o a los Municipios. Para efectos de éste artículo, solo se mencionarán brevemente los impuestos Federales más importantes, en materia de recaudación en México los cuales son el Impuesto Sobre la Renta (ISR), el Impuesto al Valor Agregado (IVA), el Impuesto Especial Sobre Producción y Servicios (IEPS), el Impuesto Sobre Automóviles Nuevos (ISAN) y los Impuestos al Comercio Exterior (ICOMEX), los cuales se señalan en la figura siguiente en proporción al total de ingresos tributarios que se esperan recaudar en el año de 2016: Figura 1. Relación porcentual de impuestos federales con respecto a los ingresos tributarios IEPS 14.5% ISAN 0.3% ICOMEX 1.5% OTROS 1.0% ISR 51.9% IVA 30.8% Fuente: Elaboración propia con datos de la Ley de Ingresos de la Federación para 2016. Como se puede apreciar en la figura que antecede, se requiere establecer mayores CIF respecto al ISR y al IVA, pues en ellos descansa la recaudación fiscal federal en México. Consideraciones relevantes en la implementación de controles Internos Como se ha comentado con anterioridad, en la medida que las organizaciones van creciendo, la necesidad de que sus operaciones se manejen de manera eficiente y eficazmente crece también, no es lo mismo Control Interno & Maximización de Resultados �62 controlar un reducido volumen de transacciones a un alto contenido de las mismas, y si a eso le adicionas, que pudieran aplicarse no solamente al mercado nacional sino también al internacional la complejidad aumenta por las implicaciones que eso conlleva. Las Tecnologías de Información, en adelante TIC, han surgido como una respuesta a esa necesidad de controlar las operaciones de los entes económicos, sin embargo se deben de cuidar todos las repercusiones que puedan derivarse en su implementación, ya que de lo contrario, pudiesen surgir consecuencias negativas que incluso puedan contrarrestar el beneficio de su utilización. Hay que recordar que las TIC puede convertirse en el mejor aliado del control, pero también se puede convertir en su peor enemigo cuando no se tienen cubiertos todos los posibles efectos, por ello se recomienda que se tomen en cuenta todas las áreas involucradas en los procesos o actividades que se pretendan controlar y se documente de alguna manera su conformidad. Conviene recordar que las TIC son el resultado de las necesidades de sus usuarios, por lo tanto, el sistema por sí mismo no falla, el probable origen de la misma fueron que los input o instrucciones no fueron contemplados en su totalidad; un ejemplo de ello, sería si en la cadena de autorización electrónica de adiciones de activos fijos, no se consideró la autorización del director que supervisa el manejo eficiente y eficaz de las inversiones en los bienes muebles e inmuebles, la falla no tiene su origen en el sistema propiamente, sino más bien en el establecimiento de control que no contempló dicha autorización. Es importante señalar que el establecer controles conlleva el entendimiento, de acuerdo a las exigencias del mismo, de las personas que los involucra de tal forma que estén en condiciones de ejecutarlos adecuada y oportunamente. Asimismo debe de existir un compromiso por parte de quienes lo ejecutan de lo contrario es probable que no se le dé seguimiento (Granada, 2013). No hay mejor control que aquél, que siendo eficiente y eficaz, cumple con su objetivo de manera imperceptible. En la medida de lo posible, los controles deben ser establecidos atendiendo su simplicidad para efectos de que los mismos no generen mayores costos que beneficios. Los CI no deben ser implementados en forma arbitraria, pues pudiese dar lugar a controlar aspectos que no generan valor en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, cuantitativa y cualitativamente hablando; es por ello, que se deben identificar aquellas áreas susceptibles de mayor riesgo. Es A. Hernández �63 importante señalar, que los CI a implementar pueden variar con respecto al tipo de organización, así por ejemplo podemos encontrar que los controles que requiere una compañía de servicios pudiesen ser relativamente diferentes con respecto a una compañía comercial, en la primera posiblemente se debe poner especial interés por ejemplo en contar con el personal idóneo para brindar un servicio de calidad que cubra las expectativas del cliente, o bien el adecuado manejo del personal, es decir, que cumplan todas las expectativas de sus empleados; por otro lado, en una comercializadora un control interno que pudiese relevante es garantizar el tiempo de entrega de los productos a sus clientes. Si hablamos de conceptos de eficiencia y eficacia organizacional, se requiere tomar en cuenta que los controles internos que se adopten, generen mayores beneficios cuantitativos y/ó cualitativos que los costos derivados de su implementación y mantenimiento. Una práctica utilizada en el control de calidad en el campo de la Ingeniería susceptible de aplicarse en la implementación de controles internos, es el principio de Pareto que en términos generales indica que el 80% de los defectos lo explican el 20% de la causas; ésta práctica es utilizada informalmente en las organizaciones para efectos de explicar con un nivel razonable de seguridad cualquier hallazgo u observación, se ha utilizado éste principio por ejemplo en problemas con los inventarios (Gutierrez et. al, 2013). En el campo de la auditoría, suele ser un elemento de validez que soporta la razonabilidad de algún criterio o partida analizada, es normal que las expectativas del auditor externo sean satisfechas cuando se soporta el 80% del monto total del rubro o cuenta contable analizada. El razonamiento anterior, permite tener un punto de partida en la implementación de los CI, es decir, se recomienda contar con cierta prelación, para mínimo controlar aquéllas áreas que integran el 20% y que garantizan el cumplir con el 80% de los objetivos trazados. Cabe señalar que, según estudio realizado sobre el grado de implementación de controles fiscales en la industria manufacturera de Nuevo León, los resultados indicaban niveles de control cercanos al 80% lo cual es coincidente con la teoría de Pareto antes citada, en materia de que la industria mediana y grande tienen controlado al menos el 80% de sus aspectos fiscales (Hernandez, 2011). Control Interno & Maximización de Resultados �64 El establecer los CI en la organización, implica el análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), estas siglas provienen del acrónimo en inglés de SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), el cual consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas (Ponce, 2007). Es importante considerar en el establecimiento de controles su oportunidad, en cuyo caso, los controles preventivos son útiles para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, por lo que se tiene que romper el paradigma de que son por naturaleza costosos y complicados. Otra idea generalizada es que solamente se debe controlar aquellos aspectos que se consideran como amenazas o riesgos, sin embargo se tiene que tener perfectamente controladas aquéllas cualidades o fortalezas que diferencian positivamente a las organizaciones con respecto sus competidores, ya que de no mantenerse como el líder que utiliza las mejores prácticas o benchmark (Antún y Ojeda, 2004) podría sacarla completamente del mercado. Algunos de esos diferenciadores pudiese ser la innovación, la responsabilidad social, la calidad en el servicio brindad, los precios competitivos, etc. Por otro lado, atendiendo el principio de costo-beneficio, se deben contemplar controles que permitan identifica áreas de oportunidad y que fortalezcan su permanencia y crecimiento en el mercado; algunos ejemplos pudiesen ser: nuevos mercados o productos, aprovechamiento de fortalezas para romper paradigmas y ver nuevas formas de hacer negocios, nuevas estrategias legales o fiscales que le permitan mejorar su eficiencia y eficacia, etc. Con respecto a las debilidades se requieren establecer controles que permitan convertirlas en fortalezas, para ello es conveniente que se detecten las best practices o mejores prácticas que se utilicen en el mercado, ejemplos de ellas pudiesen ser el establecimiento de TIC que proporcionen información o datos estadísticos requeridos de la industria, asesoría externa de especialistas en la materia, mayor durabilidad o resistencia del producto, asesoría integral, etc. Con respecto a las amenazas o riesgos, los controles deben enfocarse a identificar los factores internos o externos que los puedan afectar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, por ello se debe de A. Hernández �65 llevar, como medida de control, una adecuada gestión de riesgos la cual, según Gonzalez (2012), debe de cumplir con los siguientes requisitos básicos: a) Enfocarse en los aspectos críticos del negocio. b) Desarrollar anticipadamente un balance razonado entre el costo y la tolerancia o la aceptación del riesgo. c) Ser monitoreada constantemente en conjunto con otras con otras medidas. d) Asegurar la estabilidad del negocio. e) Dar tranquilidad y confianza a la dirección, al consejo y a los accionistas. Como ejemplos de posibles riesgos internos, se encuentran los relacionados con áreas estratégicas, operacionales, financieras o de cumplimiento, con respecto a los riesgos externos, se encuentran los relativos a políticas públicas, innovación tecnológica, globalización, seguridad informática, riesgos cambiarios, etc. (Gonzalez, 2012). Existen ocasiones en que por diversas causas ajenas o no a la organización, se pone en peligro el cumplimiento de los objetivos, para ello deben existir controles que permitan crear contramedidas en forma inmediata, para ello funcionarían los controles concurrentes, no se puede pensar que se tengan controles totales pues simplemente el proceso dinámico y las variables cambian; es por ello que debe existir un monitoreo constante que permita adecuar los controles implementados a las nuevas circunstancias o requerimientos o simplemente desecharlos o crear nuevos. Un ejemplo de éste tipo de control pudiese ser el delegar la decisión efectuar la conversión de el excedente en moneda extranjera cuando el tipo de cambio le favorece a la organización para efectos de generar mayores utilidades; En éste caso, el control en si es la persona que tiene las habilidades y competencias que le permitan tomar las mejores decisiones para efectos de cumplir con los objetivos establecidos. Adicionalmente a lo antes expuesto, suelen existir desviaciones que simplemente son detectadas con posterioridad, para ello se encuentran los controles correctivos o a posteriori que para su establecimiento, se debe tomar en cuenta la verdadera causa raíz del problema y no solamente la consecuencia, para ello se han desarrollado una serie de metodologías que contribuyen a identificar el origen del problema y por consecuencia establecer contramedidas de control, algunas de ellas son: Control Interno & Maximización de Resultados �66 1) Metodología de los cinco porqués: Se atribuye a Sakichi Toyoda ésta técnica aunque después fue utilizada por Toyota Motor Corporation, y consiste en principalmente en llevar a cabo al menos cinco preguntas respecto al problema detectado; por ejemplo si éste último consiste en pago de multas, recargos y actualizaciones en impuestos, las preguntas pudiesen ser: a. Primer pregunta: ¿Por qué se pagaron multas, recargos y actualizaciones en impuestos? Respuesta: Porque la autoridad fiscal detectó que se omitió la presentación y pago oportuno de impuestos. b. Segunda pregunta: ¿Por qué no se pagó y presentó de manera oportuna? Respuesta: Porque el área de fiscal no solicitó el pago ante tesorería. c. Tercer pregunta: ¿Por qué el área fiscal no solicitó el pago ante tesorería? Respuesta: Porque no pudieron calcular los impuestos. d. Cuarta pregunta: ¿Por qué el área fiscal no pudo calcular los impuestos? Respuesta: Porque el área contable no le proporcionó al área fiscal los reportes finales base para el cálculo de los impuestos. e. Quinta pregunta: ¿Por qué el área contable no le proporcionó al área fiscal los reportes finales base para el cálculo de impuesto? Respuesta: Porque el sistema contable adoptado falló. Esta metodología ayuda a detectar la causa de origen del problema, aunque pueden existir varias causas que lo ocasionan, en el ejemplo anterior de no aplicarse la metodología se hubiese podido concluir en primer instancia que existía una responsabilidad del área fiscal hecho que finalmente no era correcto, sino más bien fue un problema cuya causa raíz fue tuvo su origen en el sistema contable. Cabe aclarar, que en éste caso se podría aplicar nuevamente ésta metodología para identificar la causa raíz en la falla del sistema contable. 2) Correlación lineal: Es útil su aplicación cuando existe una correlación entre variables de tal forma que los cambios en una de ellas influyen en la otra en una relación binomial. Un ejemplo de aplicación en el campo de la Contaduría es en empresas que tienen posición deficitaria o superavitaria en moneda extranjera pueden incidir fuertemente en la ganancia o pérdida cambiaria lo que a su vez se traduce en mayores o menores utilidades A. Hernández �67 financieras. El análisis de regresión es útil para determinar el porcentaje de correlación entre variables (Vila et al., 2015). 3) Diagrama de Pareto: Permite identificar las causas más importantes (pocos vitales) y menos importantes (muchos triviales) de un problema, de tal forma que se ponga especial énfasis en solucionar aquéllas que mayormente originan el problema (Alvear, 2012). Por ejemplo si se quisiera establecer un CIF para reducir el impacto financiero de los gastos no deducibles en una organización mexicana, entendido como tal, el costo que representa no deducirlos para efectos de la base del Impuesto sobre la Renta (30%) y de la Base de la PTU (10%), adicionalmente existe un no acreditamiento del IVA asociado al gasto equivalente a un 16% cuando es sujeto a su causación. Una propuesta de estrategia para identificar la causa de éste problema se resume en la figura 2 en la cual se determina que las áreas que deben controlar (pocos vitales) son los consumos en restaurantes y los gastos sindicales, si se dedicara la atención a controlar a los muchos triviales seríamos ineficientes pues solo representarían un 20% del objetivo total. Figura 2. Diagrama de Pareto 80-20 respecto a gastos no deducibles 45000 40000 1   0.9   Pocos Vitales 0.8   35000 0.7   Muchos triviales 30000 0.6   25000 0.5   20000 0.4   15000 0.3   10000 0.2   5000 0.1   0   0 Consumo en Restaurant Gastos sindicales Importe Gastos de viaje Taxis sin comprobante % Acumulado Multas Atenciones a clientes 80-20 Fuente: Elaboración propia con datos hipotéticos de gastos no deducibles. Control Interno & Maximización de Resultados �68 Una vez definidas las áreas de oportunidad a controlar para efectos de alcanzar las metas u objetivos se requiere la selección de la estrategia de control a implementar para efectos que coadyuve al cumplimiento de los objetivos organizacionales Conclusiones La Contaduría funge como un elemento vital que contribuye en cada una de sus áreas, a la maximización de los resultados de las organizaciones mediante el manejo eficiente y eficaz de los recursos que controla, para ello, requiere tener especial cuidado de estar orientada en la ética que rige a la profesión, así como al cumplimiento la normatividad financiera y legal que le sea aplicable. La búsqueda de herramientas innovadoras que puedan replicarse en la contaduría deben de ser aplicadas cuando las mismas la fortalezcan, y sobre todo cuando, cuando adicionalmente contribuyan a mejorar a las organizaciones públicas y privadas, lo que seguramente ayudará a todo lo que gira alrededor de ellas. Referencias Antún, J. P. & Ojeda, L. (2004). “Benchmarking” de procesos logísticos. Ingeniería. Investigación y Tecnología, 5(1), 59-76. Alvear, M. R. (2012). Mejoramiento de la gestión de los procesos de la organización. Tesis de Magister en Administracion de Empresas. Quito: Pontificia Universidad Catolica del Ecuador. Barquero, M. (2008). El control interno en trabajos de fiscalización. Auditoría y Gestión de los Fondos Públicos, 47, 48-56. Código Fiscal de la Federación (2016). Diario Oficial de la Federación. México, 18 de noviembre de 2015. Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, CINIF (2015). Normas de Información financiera. Cd. México: Editorial IMCP. 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To get to their results, a SERVQUAL scale was used with some adjustments, which is an instrument of multiple items that were originally developed to measure customer insights regarding the quality of service. The instrument consists of 22 phrases that measure customer expectations and 22 similar phrases that measure customer perception and service quality is established by the difference of scores that the customer assigns to their expectations and perceptions. Questions that serve to other aspects of the university service were incorporated to this instrument, they are related with the conciliation of programs, learning assessment and the effectiveness of administrative processes. The scale of 42 variables that measure the quality of services and conditions of the institution to offer them, was applied to a sample of 446 students and 64 teachers, they reflect the efforts and resources invested by the faculty in teacher training and equipment offered in learning practices are highly valued by students. Besides, on differences in perceptions between students and teachers, it is shown that the students are claimant protagonists of quality in services and the raison d’etre of any educational institution Keywords: higher education, perception, quality, service JEL: I23, D24 _______________ t v ♣ Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, Centro de Desarrollo Empresarial y Posgrado, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: maria.araizav@uanl.mx Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, Centro de Desarrollo Empresarial y Posgrado, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: alberto.zambrano@uanl.mx Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, Centro de Desarrollo Empresarial y Posgrado, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: jose.ramirezrr@uanl.edu.mx Calidad & Servicios Universitarios �72 Resumen: Este estudio apuntó hacia la evaluación de la calidad de los servicios universitarios en una escuela de negocios de una universidad pública de México desde la óptica de sus actores (estudiantes y docentes). Para llegar a sus resultados se utilizó escala de SERVQUAL con adecuaciones, el cual es un instrumento de ítems múltiples que se elaboró originalmente para medir las apreciaciones del cliente en relación a la calidad del servicio. El instrumento se compone de 22 frases que miden las expectativas del cliente y 22 frases similares que miden la percepción del cliente y la calidad del servicio se establece mediante la diferencia de las puntuaciones que el cliente asigne a las expectativas y a las percepciones. A este instrumento se incorporaron preguntas que atienden a otros aspectos del servicio universitario, tienen que ver con la conciliación de los programas, con la valoración del aprendizaje y con la efectividad de los procesos administrativos. La escala de 42 variables que miden la calidad de los servicios y las condiciones de la institución para ofrecerlos, se aplicó a una muestra de 446 estudiantes y 64 docentes, las cuales reflejan que los esfuerzos y recursos invertidos por la facultad, tanto en la capacitación docente como en el equipamiento ofrecido en las prácticas de aprendizaje, son bien valoradas por los estudiantes, Asimismo, en las diferencias de percepciones entre estudiantes y docentes, se observa que los estudiantes son protagonistas demandantes de la calidad de los servicios y la razón de ser de cualquier institución educativa. Palabras clave: calidad, educación superior, percepción, servicio Introducción En la actualidad existe un margen muy alto en cuanto a la competitividad que existe hoy en día en el sector de la educación superior, el incremento de universidades y el ámbito social tan cambiante y que genera mayores expectativas de los egresados ha llevado a las universidades a centrar sus esfuerzos en ofrecer mejores servicios, todo ello con el objetivo de satisfacer las necesidades de sus actores, esto ha obligado a que estas instituciones trabajen para mejorar la calidad académica y los servicios que ofrecen, esto les ha traído como secuela, buscar el logro de las acreditaciones de calidad por parte de organismos oficiales como uno de los requisitos de certificación, la percepción de los alumnos sobre ciertos elementos de la calidad de la educación, tales como la gestión institucional y la enseñanza. Por lo tanto, fue necesario disponer de una escala que auxilie al proceso de acreditación de las Instituciones de Educación Superior (IES) y que permita medir las percepciones de los actores sobre la calidad del servicio que éstas entregan. M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �73 Originalmente el concepto de la calidad se aplicó a los productos y luego se propagó a los servicios en muchas ramas, circunscribiendo el ámbito educativo. Llegó así a convertirse en un factor competitivo estratégico (Sangüesa Mateo e Ilzarbe. 2006, p.19). Por otro lado. Traba, Barletta y Velázquez. (2010). aseveraban que se debe concebir a la calidad como un concepto abstracto tan amplio en definición y aplicación que cada organización puede entenderlo desde sus propios intereses. Según Koenes (1996) la principal forma de conocer las expectativas de los consumidores es preguntándoselo a ellos mismos pues es la única forma concreta, precisa y fiable de obtenerlas. Las IES no están ajenas a esta contemplación y deben tener en cuenta la percepción que el cliente tiene acerca del producto o servicio en cuestión. Conceptos de calidad del servicio La calidad de un bien o servicio está establecida por los rasgos o posesiones que lo condescienden y que le conceden valor. La calidad de los productos puede ser fácilmente medible pero no así la calidad de los servicios, debido a sus particularidades de intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad (Kotlery Armstrong, 2003; Lovelock, 2011). El diccionario de la Real Academia Española define servicio como acción y efecto de servir, como servicio doméstico. En términos estereotipados, un servicio puede ser entendido como todo aquello que es necesario realizar para generar satisfacción de un consumidor. La calidad dentro de los servicios está sometida a la calidad percibida, que es intrínseca y que se entiende como el juicio del consumidor sobre la excelencia y superioridad de un producto (Zeithaml, 1988. p. 3); Grönroos (2007) agrega que la propia intangibilidad de los servicios obliga que estos sean percibidos de manera subjetiva. Para este estudio en particular tomamos la definición de calidad del servicio de una institución educativa como aquellas acciones o actividades que se reflejan en la conformidad y la satisfacción que experimenta la comunidad académica sobre los diferentes servicios prestados por ésta. Calidad & Servicios Universitarios �74 La calidad de la educación La trascendencia de calidad no es algo dominante sino referente, existen diferentes definiciones sobre la calidad de la educación, las cuales han ido dando vuelta y ajustándose según el acontecer de la sociedad. La UNESCO define calidad en la educación superior como un concepto multidimensional de múltiples niveles, dinámico, que se relaciona con los elementos contextuales de un modelo educacional, con la misión y fines institucionales y con estándares específicos dentro de un sistema, institución, programa o disciplina determinados. Al prosperar el significado de calidad en las organizaciones de índole mercantil, la atención de los modelos de gestión de la calidad total en las IES; se da tras casi medio siglo de implantación en el campo industrial (Vargas, 2014). En las últimas dos décadas se han experimentado escalonadas expectativas y necesidades marcadas por parte de la sociedad hacia el sector universitario público, en torno de la calidad educativa, dentro de lo que figura el requerimiento de procesos de rendición de cuentas, así como la petición de un modelo de universidad integrador, equitativo, sustentable y de alto nivel de calidad; situación que ha provocado que la educación superior pública se introduzca en procesos de autorreflexión y crítica en torno a su calidad educativa, considerando en todo momento la equidad y la sustentabilidad. En lo que se refiere a sustentabilidad, este enunciado subsume un principio de autonomía que tratándose de instituciones de educación cobra mayor importancia. Dias Sobrinho (2008) nos recuerda que, en debates comunes como los valores, en la educación superior no existe un modelo universalmente válido y propone la inexistencia de un juicio universal y de un objetivo de calidad válido para todas las IES en todas las extensiones territoriales, solicitando la construcción de una coincidencia propia de cada IES incluyendo la de sus indicadores. Como bien decía ya desde 2004 Ratner, nos guste o no, el lenguaje de sustentabilidad ha sido institucionalizado en la industria, las organizaciones intergubernamentales y las no gubernamentales, las agencias nacionales, el Fondo Monetario Internacional, la OECD entre otras. En el ámbito M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �75 académico, las diferentes disciplinas se han visto en la necesidad de incorporar al desarrollo sustentable en su discurso y algunas más en sus paradigmas. Además de las complejas exigencias a la que se enfrentan las IES públicas, existe un crecimiento significativo a partir de los ochentas, lo cual ha puesto de manifiesto algunas tendencias en el sector universitario de América Latina en busca de la calidad educativa. Algunos de esas tendencias son: la internacionalización, la acreditación, la certificación y el desafío del equilibrio entre calidad, eficacia y equidad y la creciente demanda de una educación de calidad por parte de la sociedad. Calidad de servicio en el ámbito educativo La calidad que fue utilizada en el ámbito empresarial fue trasladada al ámbito educativo, cuando el concepto se aplica a este ámbito es necesario considerar la finalidad, el sentido y funciones de la educación. Considerando al sistema educativo en su conjunto (Sverdlick, 2012). Para Senlle Szodo y Gutiérrez Francescon (2005, p.9). La calidad no es aplicar las normativas internacionales aprobadas por 157 países o incrementar ya sea las horas de clase o los exámenes; la calidad es un cambio profundo en la manera de pensar, de programar, de evaluar y de sentir la educación. El afán eficientista llevo a muchas instituciones a preocuparse por la calidad dejando de lado el asegurar la enseñanza y aprendizaje en los estudiantes. Se puede hablar de calidad en educación, cuando esta es causante del progreso de sus estudiantes en un amplio grado de beneficios intelectuales, morales, emocionales y sociales, teniendo en cuenta su nivel socioeconómico, su medio familiar y su aprendizaje previo. Un sistema educativo eficaz es el que maximiza la capacidad de las instituciones para alcanzar esos resultados. (Bustos, Salazar y Bermúdez, 2012, p.14). Aguerrondo (2003) enfatizaba la fuerza del concepto de calidad al tratarse de un concepto totalizante, amplio y multidimensional. La autora enfatiza que las decisiones emergentes de la información cuantitativa sólo se orientarán hacia el largo plazo si las mediciones pueden ser evaluadas y reinterpretadas dentro de un contexto global. Calidad & Servicios Universitarios �76 Por otro lado, Capelleras y Veciana (2004) percibieron el creciente interés por la evaluación de la calidad de la enseñanza que no esté exclusivamente centrada en la labor del profesor y elaboraron una síntesis de las investigaciones desarrolladas en este ámbito. Ciertos trabajos se han centrado en la valoración de la experiencia global de los estudiantes en la universidad con relación al conjunto de servicios que ofrece no sólo a nivel docente, sino que también se incluyen los servicios de apoyo al estudio y los servicios generales tales como los relacionados con el desarrollo deportivo, cultural y de convivencia. Las principales conclusiones a las que arribaron en el contexto de la educación superior fueron: No existe unanimidad en cuanto a la conceptualización de la calidad de servicio en el ámbito universitario desde la perspectiva del usuario, tampoco una escala estandarizada para medir esta temática y por otro lado, los resultados varían puesto que no siempre se mide el mismo concepto Esto ha obligado de alguna manera a que exista una marcada preocupación de los gobiernos por la evaluación de la calidad dentro de los sistemas educativos. También existe una preocupación entre los pedagogos por encontrar nuevas formas de llegar a los estudiantes con estrategias de enseñanza que faciliten el aprendizaje. La preocupación por la calidad de la educación que están mostrando las universidades, se ha pronunciado en el nuevo milenio (Capelleras y Veciana, 2004; Salvador Ferrer, 2005; Senlle Szodo y Gutiérrez Francescon, 2005), relacionan la fórmula de la calidad en la educación con la estructura y gestión de la institución educativa y con la metodología o estrategias para transmitir el conocimiento con el fin de cambiar y desarrollar competencias. Si los servicios no son de calidad, deterioran el clima y los resultados institucionales. Senlle Szodo y Gutiérrez Francescon (2005) señalaban que cuando hay desconexión entre los estudios y lo que requiere la sociedad hay falta de calidad. (p.33). Comprobación de la calidad de servicio en el espacio educativo En la última etapa de la década de los ochenta prospera en América Latina y el Cribe la inquietud por la valoración de la calidad de la educación superior, debido a la crisis económica considerada en esta época, donde las restricciones del financiamiento del sector universitario no se hicieron M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �77 esperar. En este contexto se debatía sobre la pertinencia y la baja calidad de los servicios en concordancia con la sociedad (Seibold, 2000). Es así como la evaluación toma un papel fundamental, cuyo propósito fue tener un enfoque colindante con la realidad sobre la calidad obtenida y la esperada de las universidades. Esto obligó a que la evaluación en una IES coexista desde un enfoque integrador, que contenga mecanismos de gestión, investigación, académicos y de vinculación, pero, por otro lado, reflexionar sobre el elemento estudiantil ya que excluir este aspecto es circunscribir la visión integral del quehacer de la educación superior pública. Es así que no puede hablarse de calidad sin evaluación, ni hablar de evaluación si no es para la mejora de la calidad educativa existente (Vargas, 2014). La medición de la calidad en el ámbito universitario ha llevado a estas instituciones a enfrentar difíciles obstáculos tales como la falta de asentimientos a la hora de definir los hitos de ejecución y precisar la calidad con que se desarrollará íntegramente a los estudiantes y docentes, aspectos difíciles de evaluar (Tobón, Rial Sanchez, Xarretero Díaz y García Fraile. 2006). Si impulsamos la calidad total, se debe de constituir un sistema de gestión de la calidad que refrende la satisfacción global reglamentando un proceso de mejora continua basada en la mentalización y participación generalizadas de hacer las cosas cada vez mejor interiorizando esta manera hasta evangelizar en una sapiencia propia de la universidad. (Panera Mendieta, 2010). Existe una escala conocida como SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988) que, desde su aparición se ha convertido en una de las medidas más populares de la calidad del servicio. Se basa en una medición que diferencia entre las percepciones y las expectativas de los usuarios de los servicios y ha sido empleada en un gran número de investigaciones sobre servicios con tipologías disímiles. Capelleras y Veciana (2004) Decidieron adecuar la escala de medida de SERVQUAL al servicio universitario, emprendieron la evaluación de la calidad de la enseñanza a través de las percepciones de los estudiantes, validaron la escala empleada con el objeto de analizar sus propiedades y comprobar su capacidad para medir la calidad de servicio en el ámbito de la enseñanza universitaria, logrando resultados admisibles para el instrumento que fue parte de la escala manejada para este estudio. Calidad & Servicios Universitarios �78 Planteamiento del problema Pregunta de investigación ¿Cuáles son las dimensiones de la calidad de los servicios universitarios que impactan en la percepción de la calidad en estudiantes y docentes de una universidad pública en una escuela de negocios? Objetivos de la investigación a) Validar una escala para medir la calidad de servicio en el ámbito de la enseñanza universitaria. así como identificar las dimensiones que la conforman. b) Indagar las valoraciones de los actores (estudiantes y docentes) e identificar las características que definen la importancia atribuida a las dimensiones que integran la calidad del servicio universitario. c) Encontrar las discrepancias en la percepción de la calidad entre los participantes. d) Identificar como valoran los actores la calidad de los servicios universitarios para colocar o emitir encomiendas oportunas. Metodología El presente estudio es de corte cuantitativo, transversal y correlacional con el cual se pretendió identificar aquellas variables o factores de la calidad que tienen una mayor incidencia o un mayor poder predictivo sobre la calidad global percibida. Población y muestra La población estuvo compuesta por los estudiantes y los docentes de la escuela de negocios de una universidad pública. Se utilizó un muestreo probabilístico conformado por: estudiantes de segundo y tercer semestre y octavo noveno y décimo semestre, consintiendo una muestra de 323 estudiantes conformado de la siguiente manera: C1=87, C2=56, C3=138, M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �79 C4=42; con un total= 323, para ello se utilizó el muestreo estratificado proporcional el cual estuvo conformado por 4 estratos considerando cada carrera como un estrato durante el período escolar Enero-Junio de 2015, sin embargo obtuvimos más encuestas contestadas correctamente y se respetó la proporción por estrato tomando 446 encuestas válidas. Dicha elección se sustenta en la representatividad de quienes se encuentran iniciando la experiencia universitaria y de quienes se aproximan a la meta final de la carrera. Por otro lado, de los 72 docentes que impartían al menos una materia en los grupos de las cuatro carreras, fue considerando bajo el mismo criterio que para los estudiantes, se obtuvo la exigencia original de una muestra de 61, sin embargo la participación fue de un total de 64 docentes. Instrumento Basados en el modelo SERVQUAL, se produjo un conjunto de 46 ítems que contenía los aspectos del servicio universitario. Se contextualizó la composición de los ítems al lenguaje local y se sometió el cuestionario al juicio de condiscípulos y estudiantes para evaluar la claridad y conveniencia de los ítems. En esta fase se prepararon los cuestionarios, uno para medir las percepciones de los estudiantes y otro para medir las percepciones de los docentes de la escuela de negocios. También se administró el cuestionario a una muestra piloto de 50 estudiantes pertenecientes a las cuatro carreras. Resultado de estas acciones los cuestionarios quedaron conformados de la siguiente forma: 42 ítems para el de los estudiantes, incluyendo además las siguientes variables demográficas: carrera, año de cursado, género, condición de estudiantes (local o foráneo) y edad. El cuestionario para docentes incluyó 41 ítems, considerando: edad, carrera en la que enseña mayor cantidad de horas y género. El ítem que fue omitido en este instrumento es el que refiere al cumplimiento de las expectativas que tenía el estudiante al iniciar la carrera; excluido por no corresponder con este tipo de sujeto. En ambos casos la edad estuvo definida en rangos con el propósito de ser utilizada en las diferentes técnicas estadísticas como variable independiente. La batería de ítems utilizó una escala tipo Likert de 5 puntos que oscila entre 1 (en desacuerdo) y 5 (de acuerdo). De esta forma, puntuaciones altas Calidad & Servicios Universitarios �80 en la escala reflejan una mejor percepción de la calidad de los servicios, en tanto que, puntuaciones bajas en la escala reflejan una percepción pobre de la calidad de los servicios. Para evaluar la consistencia interna de la escala se calculó el coeficiente Alpha de Cronbach para el total de la muestra, resultando ser de 0.938, por lo que se prueba que la escala es fiable. Asimismo, y con el propósito de identificar la importancia relativa de cada dimensión en la percepción global de la calidad de servicios, se calculó la variable calidad global percibida como la media de los 42 ítems de la escala. La fase de obtención de datos definitivos se realizó conforme a la siguiente información. El universo (N) estuvo compuesto por 2,014 estudiantes matriculados en los semestres mencionados de las cuatro diferentes carreras y 363 docentes que impartían cuando menos un curso en esos semestres. El tamaño de la muestra quedó conformado por 446 estudiantes y 64 docentes. El error de la muestra fue de +/- 5% con un nivel de confianza de 95%. Validez de la escala El paso de validación de la investigación se verificó mediante el proceso que se llevó a cabo con el cuestionario consignado a los estudiantes dado que era considerablemente mayor que el de los docentes y al mismo tiempo contenía la generalidad de las preguntas consideradas para este estudio. Se efectuó un análisis factorial empleando rotación ortogonal varimax para explicar la estructura subyacente en la matriz de datos. Los componentes necesarios para representar los datos originales se extrajeron mediante la técnica de análisis de componentes principales. El valor de KMO se presentó en 0.930 y los MSA para cada variable fueron por encima de 0.762 lo que consintió el ajuste de los datos para el análisis factorial. Por otro lado, la esfericidad de Bartlett mostró la existencia de suficientes relaciones para efectuar el análisis factorial con alta significancia estadística. Como se puede apreciar en la Tabla 1, el análisis factorial propuso una reducción considerable de variables con una pérdida aceptable de información, ya que los 42 ítems se conformaron por 8 factores que explican el 59.25% de la variabilidad de las variables. M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �81 Tabla 1. Matriz factorial rotada. (Parte 1) Componentes Variables F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 1-Las condiciones de las aulas son adecuadas para la .789 docencia 2-El equipamiento (laboratorios, salas de informática) .560 es adecuado 3-La bibliografía disponible es suficiente .382 4-Las instalaciones físicas son adecuadas para el .807 desarrollo del aprendizaje 5-Los profesores se ocupan de la condición académica .655 de los estudiantes 6-Los profesores motivan el aprendizaje de los .585 contenidos de las materias 7-Los profesores fomentan la participación de los .523 estudiantes en las clases 8-Los profesores están disponibles para orientar al .706 estudiante cuando sea necesario 9-Existe una comunicación fluida entre profesores y .720 estudiantes 10-Las evaluaciones son adecuadas para conocer lo .569 que han aprendido los estudiantes 11-El material entregado por los docentes es útil para .555 los estudiantes 12-Los profesores tienen un nivel suficiente de .770 conocimientos teóricos 13-Los profesores tienen un nivel suficiente de .730 conocimientos prácticos 14-Los profesores están actualizados en sus .734 conocimientos 15-Los profesores son capaces de transmitir .683 adecuadamente sus conocimientos 16-Los profesores explican los conocimientos con .636 claridad suficiente 17-Los profesores orientan el trabajo autónomo de los .460 estudiantes adecuadamente 18-Los profesores evalúan los conocimientos de los .539 estudiantes adecuadamente 19-En esta carrera existe una combinación adecuada .762 entre asignaturas obligatorias y optativas 20--En esta carrera existe una oferta amplia de .823 asignaturas optativas 21-En esta carrera existe una combinación adecuada .665 de contenidos teóricos y prácticos 22-En esta carrera se estimula el desarrollo de .589 capacidades de los estudiantes Nota: La información contenida en las Tablas 1 y 2 es parte de un mismo grupo de resultados que ha sido dividido en dos partes. Fuente: Elaboración propia. Calidad & Servicios Universitarios �82 Tabla 2. Matriz factorial rotada. (Parte 2) Componentes Variables F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 23-Los horarios de clases son adecuados a las .322 necesidades de los estudiantes 24-El número de estudiantes por clase es adecuado .326 para los procesos de enseñanza aprendizaje 25-Los contenidos enseñados están de acuerdo al .563 perfil profesional 26-El trato recibido de los profesores es adecuado .676 27-Los profesores muestran eficacia para desarrollar .462 las acciones pedagógicas 28-Se cumplen las expectativas que tenía al iniciar la .600 carrera 29-El currículo (contenidos. actividades prácticas) es .676 adecuado 30-La metodología docente (recursos. estrategias .616 didácticas. actividades complementarias) es adecuada 31-El aprendizaje independiente (trabajo autónomo. .611 desarrollo de actividades) es adecuado 32-La evaluación del aprendizaje (procedimientos de .518 evaluación. criterios de evaluación. resultados y revisión de exámenes) es adecuado 33-Los procesos de comunicación y canales de .589 comunicación entre los públicos de la comunidad educativa son adecuados 34-Los espacios existentes para expresar opiniones .679 son adecuados 35-El tratamiento de quejas y/o sugerencias sobre .747 diferentes aspectos de los servicios universitarios es adecuado 36-El clima de convivencia y relaciones humanases .595 adecuado .564 37-El trato recibido por todo el personal implicado en la institución 38-Las soluciones y alternativas que se aplican para .720 resolver dificultades son adecuados 39-Las actividades de mejora e innovación aplicadas .598 son adecuadas 40-Las instalaciones y su mantenimiento son .736 adecuadas 41-Los procesos administrativos (matriculación. .780 trámites varios) son ágiles 42-La administración es eficaz para solucionar .664 problemas Nota: La información contenida en las Tablas 1 y 2 es parte de un mismo grupo de resultados que ha sido dividido en dos partes. Fuente: Elaboración propia M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �83 La denominación y el contenido de cada factor se describen a continuación: • F1 con las preguntas 11-17 y 27. Competencia del cuerpo docente. Contempla aspectos relativos al nivel de conocimientos teóricos y prácticos de los docentes, su capacidad para transmitirlos y su nivel de actualización profesional. • F2 con las 9 preguntas 21-25 y 28-31. Organización de la enseñanza o de la carrera-contenido del plan de estudios. Esta dimensión describe al grado de orientación teórico práctico de los estudios, en el que se puede potenciar el desarrollo de las capacidades de los estudiantes, la adecuación de los contenidos al perfil profesional, el diseño curricular incluyendo aprendizaje independiente. Asimismo, considera los horarios, el tamaño del grupo, vinculados con la organización de la enseñanza. Ambas variables muestran una alta correlación en este factor. • F3 consta de 7 preguntas de la 33-39. Esta dimensión advierte aquellos aspectos que tienen que ver con la comunicación entre los diferentes actores institucionales, las áreas para articular opiniones, el método de sugerencias y el clima de convivencia. • F4 sus 6 preguntas son de la 5-9 y la 26. Acopia los aspectos del servicio afines con las actitudes y comportamientos del profesorado hacia el estudiante, tales como preocupación por el aprendizaje, estimulación de su participación y la disposición para orientar el aprendizaje. • F5 compuesta de 5 preguntas 1-4 y 40. Este componente se vincula con los aspectos tangibles como las instalaciones físicas, las aulas, los equipamientos y el acervo bibliográfico disponible. • F6 comprendido en 3 preguntas 10, 18 y 32. Atiende el grado de adecuación de las evaluaciones de los aprendizajes. Se puede observar una fuerte correlación. • F7 dos preguntas 19 y 20. Reúne elementos que hacen referencia a la mezcla entre asignaturas obligatorias y optativas y al interés que estimulan estas últimas dentro de la carrera. • F8 también establecido en dos preguntas la 41 y 42. Esta dimensión circunscribe aquellas preguntas atañidas a la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos para solucionar problemas. Calidad & Servicios Universitarios �84 Análisis de la confiabilidad de la escala Con las dimensiones ya instituidas se realizó el análisis de fiabilidad de la escala calculando el Alpha de Cronbach para cada uno de los factores, reflejando correspondientemente los siguientes valores: 0.890. 0.837. 0.851. 0.860. 0.763. 0.831. 0.728 y 0.664. Los resultados obtenidos nos muestran que las dimensiones emanadas del modelo ofrecen consistencia interna. Resultados Se aplicó el análisis de regresión lineal que permitió explorar en qué medida la calidad global percibida puede ser declarada por las dimensiones o variables independientes. Así como se examinó el dominio predictivo que cada una de las variables independientes ejerce sobre la variable dependiente, es así, como se pudo apreciar el grado de jerarquía asignada por los encuestados a cada una de las subescalas. En la Tabla 3 se muestra el estadístico que comprueba la hipótesis de que la pendiente de la recta de regresión vale cero es F=2257880 con un nivel crítico sig=0.000, lo que implica ambas variables están linealmente relacionadas. Tabla 3. Calidad global vs percepción del servicio Componentes F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 B 0.191 0.213 0.167 0.142 0.119 0.072 0.048 0.048 B 0.233 0.261 0.237 0.185 0.185 0.111 0.095 0.091 % 16.67 18.67 16.95 13.23 13.23 7.94 6.51 6.51 T 614.642* 709.381* 749.303* 535.245* 664.328* 341.452* 373.403* 342.547* Nota: * sig=0.000. Fuente: Elaboración propia Los coeficientes b indican la importancia relativa de cada uno de los ocho aspectos para predecir la percepción de la calidad de servicio global. El M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �85 elemento que tiene una mayor importancia relativa es el correspondiente a la organización de la enseñanza con un 18.67%. El resto de los elementos se percibe en el sucesivo orden de importancia: la comunicación y el clima organizacional, el nivel de competencia de los docentes, las actitudes y comportamiento de los docentes, las instalaciones y equipamientos, las evaluaciones, la organización de las asignaturas optativas y, por último, la dimensión efectividad de los procesos administrativos. Se observa que las dos dimensiones relacionadas con el personal docente recogen el 30% de la explicación de la calidad global, representando el principal agente que actúa en la formación de la percepción de calidad de servicio. Diferencia de medias entre los participantes Se concluyó que las puntuaciones de las variables de estudio no se ajustan a una distribución normal, esto al efectuar la prueba de KolmogorovSmirnov, a partir de esta información, y con el propósito de analizar las diferencias entre grupos, se aplicó: (a) la prueba U de Mann-Whitney como alternativa de la prueba t sobre diferencias de medias entre dos muestras independientes cuando no se cumplen los supuestos de normalidad y homocedasticidad y (b) la prueba H de Kruskal-Wallis para varias muestras independientes al contrastar la igualdad de perfiles de rangos promedios de cada dimensión entre los individuos agrupados por las categorías de las variables demográficas. Este último análisis permitió corroborar si las muestras identificadas por los diferentes grupos, presentaban diferentes rangos promedios de percepción de calidad en cada dimensión. Las dimensiones se consideraron como variables de contraste, mientras que las variables demográficas actuaron como variables de agrupación. El estadístico utilizado por KruskalWallis es la chi-cuadrada ( 2) ó distribución de Pearson. Grupos de estudiantes definidos por el género Teniendo en cuenta la muestra de sujetos y al confrontar los perfiles de rangos promedios de las ocho dimensiones, entre los grupos definidos por género, mediante la prueba U de Mann-Whitney para dos muestras independientes, se obtuvieron los datos reflejados en la tabla 4. Se advierte Calidad & Servicios Universitarios �86 que las tres dimensiones que difieren significativamente, es decir, la comunicación y el clima organizacional, las instalaciones y equipamientos y la efectividad de los procesos administrativos, manifiestan escenarios que dependen en gran medida de la gestión institucional. Las mujeres atribuyeron a estas dimensiones mayor puntaje que los hombres, imprimiendo a este escenario un carácter psicosocial favorable de ser valorado en futuras investigaciones. Tabla 4. Rango promedio de percepción de la calidad por grupo de estudiantes según su género y estadísticos de Mann-Whitney Dimensión 1 2 3 4 5 6 7 8 Femenil n Rp 240 229.13 240 226.73 240 245.58 240 229.13 240 240.22 240 234.24 240 236.50 240 241.27 Varonil n Rp 206 225.54 206 228.43 206 205.73 206 225.54 206 212.18 206 219.39 206 216.66 206 210.92 U de Mann-Whitney 25141.00 25353.00 21059.00 25141.00 22388.50 23873.00 23311.50 22129.00 P (Bilateral) .772 .891 .001 .772 .023 .225 .104 .013 Fuente: Elaboración propia Grupos de estudiantes definidos por el año de cursado Al comparar los rangos promedios de las ocho dimensiones entre los estudiantes de los diferentes semestres, se advirtió una diferencia significativa entre los estudiantes de 20 y 3er semestre y últimos semestres de carrera, en el factor 7: asignaturas optativas ( 2 (4) =11.736, p=.019). Los estudiantes de 10° semestre calificaron esta dimensión con menor puntaje que los de 20 semestre, como puede apreciarse en la Tabla 5. Las derivaciones observadas podrían colocar a futuras investigaciones en la situación de estudiar la posible directriz de los estudiantes a conseguir conciencia de su autonomía a medida que progresan en su carrera y participar fehacientemente en su orientación profesional. Este acontecimiento ayudaría en la toma de decisiones al elaborar el bosquejo curricular de una carrera, instituyendo espacios curriculares electivos que consideren las preferencias diferenciales de sus estudiantes. M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �87 Tabla 5. Percepción de la calidad desde los estudiantes Semestre 2 Dimensión Semestre 3 Semestre 8 Semestre 9 Semestre 10 1 n 14 Rp 230.23 n 201 Rp 239.26 n 30 Rp 199.98 n Rp 185 222.15 n 16 Rp 192.28 2 14 225.97 201 241.47 30 217.50 185 221.46 16 142.34 3 14 229.20 201 230.52 30 201.19 185 229.79 16 211.56 4 14 244.63 201 228.99 30 224.34 185 227.62 16 197.25 5 14 243.83 201 225.62 30 202.82 185 237.92 16 160.78 6 14 234.07 201 231.25 30 217.69 185 226.96 16 199.06 7 14 231.50 201 246.69 30 246.66 185 207.30 16 181.75 8 14 229.40 201 223.06 30 223.34 185 235.10 16 190.75 Fuente: Elaboración propia Grupos de estudiantes definidos por la edad En relación con la edad, se observa que las diferencias significativas de rangos promedios se presentan entre los estudiantes menores de 18 años y los comprendidos entre los 19 y 22 años. En las seis primeras dimensiones: competencias de los docentes ( 2(2)=10.029, p=.007), organización de la carrera ( 2(2)=12.661, p=.002), comunicación y clima organizacional ( 2(2)=7.393, p=.025), actitudes y comportamientos de los docentes ( 2(2)=6.803, p=.033), instalaciones y equipamiento ( 2(2)=6.250, p=.044) y evaluaciones ( 2(2)=6.166, p=.046) el primer grupo respondió con puntuaciones significativamente mayores que los pertenecientes al segundo grupo, tal como puede apreciarse en la Tabla 5. Asimismo, en competencia de los docentes, comunicación y clima organizacional, instalaciones y equipamientos y evaluaciones, los estudiantes del primer grupo manifestaron percepciones de la calidad significativamente superiores a las que observaron los mayores de 22 años. En las restantes dimensiones se observó la misma tendencia, sin embargo, estas diferencias no llegaron a ser significativas (ver tabla 6). En cuanto a estas últimas discrepancias, llama la atención la sostenida disminución en las puntuaciones de las dimensiones de percepción de la calidad entre los menores de 18 años y los comprendidos entre los 19 y 22 años de edad, mientras que en algunas dimensiones tales como organización Calidad & Servicios Universitarios �88 de la carrera, actitudes y comportamientos de los docentes y efectividad de los procesos administrativos, se presenta una recuperación de dichos valores en los estudiantes mayores de 22 años. Este descubrimiento podría indicar que el grado de maduración de los sujetos intercede en sus percepciones. Tabla 6. Rango promedio de percepción de calidad en estudiantes por rango de edad Rangos de edad < de 18 años Dimensión >18 <=22 >22 n Rp n Rp n Rp 1 134 256.92 254 215.24 58 212.09 2 134 259.65 254 210.45 58 226.56 3 134 252.33 254 218.49 58 208.66 4 134 251.63 254 216.10 58 220.73 5 134 246.13 254 224.64 58 196.40 6 134 244.87 254 225.58 58 195.26 7 134 246.11 254 216.89 58 230.20 8 134 236.38 254 225.95 58 213.51 Fuente: Elaboración propia Estudiantes por su carrera Confrontando los rangos promedios entre los estudiantes de las cuatro carreras, se observaron diferencias significativas en las dimensiones comunicación y clima organizacional ( 2 (3) =15.878, p=.001) e instalaciones y equipamiento ( 2 (3) =61.625, p=.000). En la dimensión comunicación y clima organizacional, los estudiantes de la carrera 3 obtuvieron un rango promedio significativamente mayor que los estudiantes de las carreras 1 y 2. A su vez, en la dimensión instalaciones y equipamiento, los estudiantes pertenecientes a la carrera 3, mostraron rangos promedios significativamente mayores que los correspondientes a la de 1,2 y 4 (ver tabla 7). Y habiéndose advertido en ellas diferentes tipos de liderazgo, los contrastes obtenidos permiten deducir que los estudiantes confeccionan juicios de valor a partir del nivel del compromiso que los líderes muestran con sus estudiantes. M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �89 Tabla 7. Percepción de la calidad por grupo de estudiantes por carrera Dimensiones 1 2 3 4 5 6 7 8 Carrera 1 n Rp 121 121 121 121 121 121 121 121 221.07 203.59 204.34 240.65 178.42 231.60 214.90 222.89 Carrera 2 n Rp 78 78 78 78 78 78 78 78 210.22 222.17 234.09 209.36 192.04 214.94 257.22 217.10 n Carrera 3 Rp 190 190 190 190 190 190 190 190 228.11 236.31 250.87 232.40 282.05 229.75 230.21 236.23 Carrera 4 n Rp 57 57 57 57 57 57 57 57 262.66 254.96 186.46 207.39 190.72 228.18 204.15 221.20 Fuente: Elaboración propia Grupos de individuos definidos por el tipo de sujeto Al considerar las medias de las dimensiones de la escala, correspondientes a docentes y estudiantes, se observaron diferencias significativas en comunicación y clima organizacional, instalaciones y equipamientos y asignaturas optativas tal como se aprecia en la tabla 8. En todas ellas, excluyendo asignaturas optativas, los estudiantes asignaron puntuaciones significativamente menores que los docentes. Los resultados observados en los rangos promedios de comunicación y clima organizacional y de instalaciones y equipamientos reflejan percepciones adquiridas desde diferentes expectativas o experiencias. Los estudiantes son los actores más exigentes pues constituyen los destinatarios directos de los servicios y la razón de ser de cualquier institución educativa. Estas dimensiones resumen la inversión institucional traducida en los recursos dispensados. Grupos de docentes definidos por género Al considerar los rangos promedios de las dimensiones de la escala correspondientes a docentes, según los grupos determinados por el género, se observaron diferencias significativas en comunicación y clima organizacional (ver tabla 8). En esta dimensión las docentes atribuyeron puntuaciones significativamente menores que los docentes. Estos resultados podrían estar asociados a una menor participación femenina observada en Calidad & Servicios Universitarios �90 los asuntos que hacen al liderazgo y a la comunicación dentro de la vida institucional. Tabla 8: Percepción de la calidad de estudiantes y docentes Dimensiones 1 2 3 4 5 6 7 8 Estudiantes n Rp 446 260.99 446 255.93 446 250.80 446 255.88 446 252.61 446 260.31 446 263.51 446 263.01 Docentes n Rp 63 244.63 64 284.83 64 321.24 64 285.18 64 308.36 64 253.75 62 221.83 62 225.50 U de MannP Whitney (Bilateral) 13395.50 .414 12907.00 .148 10576.50 .000 12884.50 .141 11401.00 .005 14160.00 .740 11800.50 .036 12028.00 .061 Fuente: Elaboración propia Discusión Se pudo observar que los encuestados suministraron una jerarquía a las diferentes dimensiones de percepción de la calidad, esto permite concluir que, tal como lo señalaban algunos autores como Camisón, Cruz y González. (2006, p.896), la percepción de la calidad alcanza influencia por las esperanzas que se tienen de la misma, que a su vez difieren en las diferentes culturas y circunstancias. Esto nos condesciende plantear que las escalas de percepción de la calidad de servicios deben estar adaptadas de acuerdo a las culturas y experiencias de las localidades que sean objetos de estudios. Tal como lo señalaba Osoro y Salvador (1993, p.56), la evaluación de la calidad mediante el uso de indicadores precisa, que cada institución genere criterios de evaluación específicos a determinar para ser evaluada. Asimismo, dada la naturaleza multidimensional de la calidad, este asunto debe ser integrado con la información obtenida de estudiantes, colegas y expertos, mediante un sistema colaborativo y contextualizado. Sin embargo, la tarea de ir perfeccionando los instrumentos para valorar este constructo deberá ser un aporte que genere beneficio a la hora de emprender estas iniciativas. A medida que este concepto sea desarrollado en los diversos grupos sociales, será viable alcanzar conclusiones generales M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �91 o globales que representen una contribución significativa para abordar este tópico en favor de la satisfacción y de la formación de los estudiantes. Conclusiones En correspondencia con los resultados nacidos de los cotejos de las percepciones se señala que las dimensiones en las que se observaron diferencias significativas según el género fueron efectividad de los procesos administrativos, comunicación y clima organizacional, instalaciones y equipamientos, dimensiones que reflejan los escenarios que estriban en gran medida de la gestión institucional, lo que recubre una representación psicosocial propicia de evaluar en futuros estudios. El año en el que se encuentra en desarrollo profesional el estudiante, diferencia la percepción de la relevancia de las asignaturas optativas, se podría plantear futuras propuestas de investigación con el designio de estudiar una posible relación entre el avance de la carrera y la formación de una conciencia de autonomía y participación en la definición de la orientación profesional del estudiante. Este suceso podría orientar la toma de decisiones a la hora de elaborar el diseño curricular de una carrera y considerar las preferencias diferenciales de sus estudiantes. La edad mostró un acontecimiento sobre la percepción de la calidad de los servicios en la mayoría de las dimensiones de este constructo, lo que lleva a sumarse a la recomendación que atinadamente proponían Santiñá, Prat, Martínez, Quintó, Trilla y Asenjo (2004, p.238) de realizar estudios de opinión de la calidad de los servicios, por grupos de edad, con el objetivo de adecuar los servicios a las necesidades y expectativas de cada grupo poblacional. Por su parte, las discrepancias manifestadas entre las percepciones de los estudiantes de las carreras que participaron en el estudio, reflejan que los esfuerzos y recursos invertidos por la facultad, tanto en la capacitación docente como en el equipamiento ofrecido en las prácticas de aprendizaje, son bien valoradas por los estudiantes, Asimismo, en las diferencias de percepciones entre estudiantes y docentes, se observa que los estudiantes son protagonistas demandantes de la calidad de los servicios y la razón de ser de cualquier institución educativa. Calidad & Servicios Universitarios �92 Los profesores del género femenino atribuyeron a la dimensión comunicación y clima organizacional menor puntaje que los hombres, esta situación refleja un carácter psicosocial propicio de evaluar en futuras investigaciones. Estos resultados podrían estar asociados a una menor participación femenina observada en los asuntos que se relacionan con el liderazgo y la comunicación dentro de la vida institucional. Podría expresarse que uno de los aportes del presente trabajo tiene que ver con el hecho de ofrecer un espectro más extenso sobre los factores que condescienden la percepción de la calidad de los servicios universitarios, constructo complejo y vital para sostener el predominio de una institución educativa. Una encomienda que brota del estudio para la institución estudiada es la de optimizar la información obtenida en la investigación para efectos de implementar mejoras visibles y publicitarlas, conforme a las propuestas de los diferentes colectivos encuestados y replicar la administración de las escalas, a fin de detectar posibles cambios en la percepción. En esta misma línea se sugiere examinar la contribución de las acreditaciones no solo en la mejora de la calidad de los servicios universitarios sino además en la formación profesional de los estudiantes. Dada la necesidad de respuestas de los diferentes públicos, ante las demandas de la sociedad, se considera que las instituciones educativas potenciarían sus logros al promover la participación activa de la comunidad en la evaluación de la calidad y su involucramiento en la consecuente mejora continua. Por otra parte, es menester mencionar que el mejoramiento de la calidad educativa constituye un desafío que involucra decisiones y actores de diversa índole, es un escenario complejo de interrelaciones en el que están involucrados no solo los estudiantes y docentes sino que va más allá como: opciones políticas y técnico-pedagógicas y que tienen que ver con el tipo de formación que queremos para la juventud, lo aquí mencionado tiene que ver con el tipo de sociedad que aspiramos a construir y es tarea que les compete a las IES. La satisfacción del estudiante, proviene del campo de la gestión, bajo la denominación de satisfacción del usuario, un alumno satisfecho en su IES confirma la calidad de la misma, son ellos mismos quienes validan que estarán satisfechos en la medida en que los servicios que se les ofrecen M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez �93 responden a sus necesidades. Hay que entender que la mejora de la calidad de las universidades no se produce únicamente por aumentar los recursos y la infraestructura de las mismas, sino que se caracterizan por la aportación que hace de capital humano a la sociedad, es decir, ciudadanos que respondan las demandas del mercado en cuanto a profesionalismo y preparación y que se encuentren satisfechos con los estudios realizados. Referencias Aguerrondo, I. (2003). Formación docente desafíos de la política educativa. Cd. México: Secretaría de Educación Pública. Bustos, T. C., Salazar, A. M. & Bermúdez, J. J. (2012). Percepción de directivos, docentes y estudiantes, en torno a la implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad en las instituciones educativas. Tesis de licenciatura. Chía: Universidad de la Sabana. Camisón, C., Cruz, S. & González, T. (2006). Gestión de la calidad: conceptos. Enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Prentice Hall. Capelleras, J. L. & Veciana, J. M. (2004). 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To convert an educational institution, such as the private high school, an organization that learns, we must know the school, their strengths, opportunities, to support change, threats, weaknesses that impede it, starting from the individual learning to organizational, because both have an impact on a learner organization, involving all elements such as leadership, work in equipment, resources, culture and values that they make and provide structure, as well as the context in which this immersed; the process of internal learning which characterized them and provide scaffolding, of the new acquisition that they help you or in the future helping you to become the type of organization that not only will be able to adapt to the demands of a modern and dynamic society, but also to transform to generate meaningful learning, allowing it to be competent permanent and relevant to developing its capacities and the survival skills. Keywords: change, high school, individual and organizational learning organization, leadership, teamwork. Resumen. Para convertir una institución educativa, como el bachillerato privado, en una organización que aprende, debemos de conocer la escuela, sus fortalezas, las oportunidades, que apoyarán el cambio, las amenazas, las debilidades que lo impedirán, partiendo desde el aprendizaje individual hasta el organizativo, porque ambos inciden en una organización aprendiente, involucrando todos los elementos como el liderazgo, trabajo en equipo, recursos, cultura y valores, que la conforman y le proporcionan estructura, así como el contexto en el cual está inmerso; los proceso de aprendizaje internos que los caracterizan y le brindan andamiaje, a los de nueva adquisición que le ayudan o en un futuro le auxiliaran a convertirse, en el tipo de organización que no solo será capaz de adaptarse a las _______________ t Universidad Autónoma de Coahuila, Monclova, Coahuila, México. Email: romaqui@outlook.com Centro de Bachillerato Tecnológico Industrial y de Servicios No. 36 de la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial, Secretaría de Educación Pública, Monclova, Coahuila, México. Email: roy_ld@hotmail.com ♣ Universidad Autónoma de Coahuila, Monclova, Coahuila, México. Email: fernandor075@hotmail.com v Organizaciones que Aprenden �98 exigencias de una sociedad moderna y dinámica, sino también a transformarse para generar el aprendizaje significativo, permitiéndole ser competente, permanente y pertinente desarrollando sus capacidades y habilidades para la supervivencia. Palabras claves: aprendizaje individual y organizativo, bachillerato, cambio, liderazgo, organización, trabajo en equipo. Introducción En Coahuila y en todo el país, los bachilleratos privados han enfrentado grandes retos tecnológicos, económicos, sociales y políticos para poder seguir adaptándose a su entorno y al mismo tiempo modificándolo con proactividad, logrando ofrecer el servicio educativo que sus clientes buscan. A pesar de los esfuerzos realizados por las distintas administraciones para lograr que sus estudiantes aprendan, es necesario seguir replanteándose las formas de realizar las prácticas educativas, la manera de utilizar y aprovechar los recursos de las instituciones, incluso las políticas y la misión organizacional, lo que implica una transformación de la organización educativa, algo que es posible lograr a través del proceso de aprendizaje y enseñanza. El estudio del aprendizaje organizativo es un área de investigación relativamente nueva pero reconocida de manera amplia en la actualidad. La médula de la teoría del aprendizaje organizativo es que las organizaciones pueden adaptarse, aprender, desarrollarse y cambiar. Hace muchos años, se ha investigado cómo las organizaciones tienen la necesidad de aprender a aprender si desean sobrevivir a la sociedad del conocimiento (Argyris, 1993). Las teorías de aprendizaje organizativo surgieron en el ámbito empresarial, por lo que es necesario considerar la especificidad de que las organizaciones educativas no son propiamente empresas, sino establecimientos educativos y la metodología debe ser construida educativamente (Bolivar A. , 2000). El aprendizaje individual en una organización es un proceso consciente o inconsciente por lo cual los individuos obtienen nuevos conocimientos por medio de la transformación de la información el cual puede modificarse ya sea en conductas, habilidades, destrezas, comportamientos e incluso las capacidades cognitivas (Ronquillo, 2006). Las instituciones no solo deben transferir el conocimiento, sino convertir a todos los que pertenezcan a ella, en agentes de cambio para que R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �99 puedan transformar cualquier organización a la que pertenezcan; estas organizaciones pueden ser en el ámbito familiar, social, laboral, etc. Los individuos que pertenecen a las organizaciones deben identificar las condiciones que favorecen y aquellas que los obstaculizan para adquirir, renovar, modificar o si es necesario quitar todas las acciones o procesos para convertirla en una organización que aprende. La institución educativa y la empresa son dos organizaciones humanas distintas que aprenden diferente (Sandoval Estupiñan, 2008). Una complementa a la otra pero funcionan de diferente manera, es por ello que este trabajo de investigación busca aportar a los modelos utilizados para instituciones educativas. La realidad actual de la educación y su papel activo dentro de la sociedad de hoy en día, haciendo una demanda constante de mejoramiento de los agentes y procesos que intervienen en el aprendizaje, analizando cómo se da o produce la aprehensión del conocimiento y cómo se puede optimizar de manera individual como organizativa, enfocado directamente al docente que forma parte de una institución privada con un nivel educativo medio superior; al identificar las situaciones favorables para lograr convertirse en un tipo de organización que busca la transformación a través del aprendizaje, reconociendo las barreras que se han presentado en el pasado y las actuales, para poder tomar medidas preventivas ante situaciones futuras, localizar las áreas de oportunidad en los alumnos que están inscritos, establecer las herramientas y técnicas que benefician el aprendizaje organizacional para lograr convertir la institución en un ejemplo de organización que aprende. En concreto, el objetivo es: analizar cómo se produce y se puede mejorar el aprendizaje organizacional en el bachillerato privado. Metodología Participantes La muestra utilizada está integrada por 47 docentes de un bachillerato privado ubicado en el centro del estado de Coahuila. La edad de los sujetos oscila entre 21 y 58 años, siendo la media de 36.1 y la desviación estándar 11. Del total de la muestra, 11 son hombres (23.4%) y 36 son mujeres (76.6%). Organizaciones que Aprenden �100 Instrumento de medición Se valoraron las condiciones de la organización que aprende a través de un instrumento que consta de 60 reactivos, diseñado para evaluar nueve dimensiones de la institución educativa como organización que aprende: trabajo en equipo, apertura al entorno, recursos, liderazgo, estructuras, visión, cultura, valores y barreras al aprendizaje. En relación con la validez de este instrumento, diversos estudios anteriores apoyan el diseño de los ítems y la evaluación de las distintas dimensiones (Rodriguez y Trujillo, 2007; Garvin et al., 2008; Tintoré, 2010). Dado que esta escala fue concebida para profesionales en el área docente, se hicieron adecuaciones en la sustitución de palabras que identifican el contexto. Procedimiento Las variables que se indicaron fueron elegidas por las condiciones que una organización tiene. Los cuestionarios fueron aplicados en un solo momento a cada uno de los integrantes que participaron en el estudio. Los participantes respondieron de forma individual, sin límite de tiempo a cada uno de los ítems del cuestionario, se les indico que era muy importante que contestaran con sinceridad a todas las cuestiones planteadas. Asimismo, se les informó del carácter totalmente confidencial de dicha información. Dado que la finalidad de esta investigación es identificar los factores que favorecen y reconocer las barreras al aprendizaje así como analizar el estado de aprendizaje de los integrantes en una institución privada del nivel educativo medio superior a través del análisis de las tres variables maestras: Institución, Organización y Aprendizaje, desprendiéndose de estas las variables constitutivas que más adelante se explicarán. Donde se examinó los datos recolectados por medio del análisis estadístico, se obtuvieron las medias aritméticas de cada una de las variables y las desviaciones estándar con el fin de obtener el coeficiente de variación. Las medias permitieron establecer los límites inferiores y superiores sobre escala obtenidos en cada una de ellas para su posterior interpretación. Todo R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �101 con el objeto de tener una visión de los mismos acorde con la realidad al momento de describirlos e interpretarlos para la toma de decisiones. Adicionalmente se realizó un estudio de análisis de varianza multifactorial, en donde se pretende encontrar si alguna de las variables influye dentro de los aspectos a evaluar en el estudio. Para efectos de operaciones se utilizó el software Minitab 17 y Statgraphics Centurion. Como primer punto se hizo una agrupación de las edades, tomando como base para sacar el rango el valor máximo y mínimo, de acuerdo a las Tablas 1 y 2. Tabla 1. Estadísticos Estadístico Valor Mínimo Máximo Rango Clases Intervalo 21 58 37 6 6 Tabla 2. Rango de clases Rango de edad 21 28 34 40 46 52 Grupo 27 34 40 46 52 58 A B C D E F Diseño El diseño de experimentos es una técnica que permite obtener datos de una manera planeada para probar algunas suposiciones o afirmaciones de interés y permite cuantificar los riesgos en los que se incurre y el impacto del cambio de la afirmación que se deriva. La prueba de hipótesis consiste en hacer una suposición que se va a refutar o poner a prueba, a la que vamos a llamar hipótesis nula (H0) y en consecuencia se genera una hipótesis alternativa (Ha), que establece la suposición contraria a la hipótesis nula, la cual se va a Organizaciones que Aprenden �102 aceptar como verdadera en el caso que haya evidencia suficiente para rechazar la suposición inicial, previo establecimiento de un criterio de decisión. (Montgomery, 1996). Los pasos a seguir en una prueba de hipótesis son: a) planteamiento de una hipótesis estadística, b) obtención de un estadístico de prueba y c) aplicación del criterio de rechazo para tomar una decisión. Una hipótesis estadística es una afirmación sobre los valores de los parámetros de una población o proceso y que es susceptible de probarse a partir de la información contenida en una muestra representativa obtenida de la población. Por ejemplo, la afirmación “este proceso produce menos del 8% de defectuosos” se puede plantear estadísticamente, en términos de la proporción p desconocida de artículos defectuosos que genera el proceso, como se hace a continuación: H0: p=0.08 (hipótesis nula) y Ha: p<0.08 (hipótesis alternativa). La hipótesis nula se plantea como una igualdad y asumimos que H0 es verdadera. En caso de rechazar H0 por la evidencia que aportan los datos de la muestra, se acepta la hipótesis alternativa como verdadera. Podría haberse tratado de la afirmación “este proceso produce el 8% de defectuosos”, en cuyo caso se trata de una hipótesis alternativa bilateral. (Montgomery, 1996): H0: p=0.08 (hipótesis nula) y Ha: p≠0.08 (hipótesis alternativa). Estadístico de prueba La estrategia para probar la hipótesis parte de suponer la H0 como verdadera, mientras no se demuestre lo contrario, para lo cual se toma una muestra aleatoria (o se obtienen datos mediante un experimento planeado). El estadístico de prueba es un número calculado a partir de los datos y la hipótesis nula y cuya magnitud permite discernir si se acepta o se rechaza la H0. El estadístico de prueba es un número que tiene las siguientes propiedades: a) contiene la información muestral respecto al parámetro de interés y b) bajo el supuesto de que la hipótesis nula es verdadera, sigue una distribución de probabilidad conocida. Así estas características hacen útil a este número para comprobar la validez estadística de H0, sólo verificando si en realidad sigue la distribución R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �103 que se supone debe de seguir; si hubiera contradicción se atribuye este hecho a la falsedad de H0 y por lo tanto se acepta como válida Ha. (Montgomery, 1996). Al conjunto de posibles valores del estadístico de prueba que lleva a rechazar H0, se le llama zona de rechazo para la prueba, y a los posibles valores donde no se rechaza, región o zona de no rechazo. Criterio de decisión El estadístico de prueba es una variable aleatoria con distribución conocida. Si H0 es verdadera el estadístico de prueba debería de caer dentro del rango de valores más probables de su distribución asociada o región de no rechazo. Si cae en una de las colas de su distribución asociada, fuera del rango de valores más probables (zona de rechazo) es evidencia de que este valor no pertenece a dicha distribución y por lo tanto debe estar mal el supuesto bajo el cual se construyó, es decir, H0 debe ser falsa. Cuando se estudia el comportamiento de un proceso en cuanto a una característica de calidad, interesan su media y su varianza, puesto que estos parámetros tienen que ver con la posibilidad de que el producto cumpla con los requerimientos preestablecidos. Así pueden hacerse pruebas para la media, para la varianza, comparación de dos medias, igualdad de varianzas, comparación de la proporción de varianzas, o un resumen de los tipos de procedimientos de prueba de hipótesis, donde se indica el tipo de hipótesis, sus supuestos, el estadístico de prueba y el criterio de decisión (Gutiérrez y De la Vara, 2003). Valor p En la práctica se ha adoptado el enfoque del valor p para evitar el tener que especificar previamente el valor de significancia , ya que a menudo este último enfoque no permite al tomador de decisiones saber si el estadístico de prueba estaba apenas en la región de rechazo o bien ubicado dentro de ella. Además evita al usuario tener que establecer previamente un valor con el que pudiera no estar del todo satisfecho con los riesgos implicados por este valor. El valor p es la probabilidad de que el estadístico de prueba tome un valor mayor o igual al valor observado del estadístico (valor obtenido de las Organizaciones que Aprenden �104 tablas estadísticas) cuando H0 es verdadera. El valor p es el nivel de significancia más pequeño que conduce al rechazo de la H0 (Gutiérrez y De la Vara, 2003). Es habitual llamar significativo al estadístico de prueba cuando H0 se rechaza. El valor p ofrece información suficiente sobre el peso de la evidencia en contra de la H0, y por lo tanto, el usuario puede elaborar una conclusión a cualquier valor específico de significancia; es decir, con distintos valores de . El valor p permite al investigador determinar qué tan significativa es la información sin que se imponga un nivel de significancia previo. Puede considerarse también como el nivel de significancia más pequeño para el que los datos son significativos (Montgomery, 1996). Resultados Este apartado muestra los resultados obtenidos del análisis de las variables constitutivas y operacionales, lo que reflejó las condiciones de aprendizaje de la organización educativa. Trabajo en equipo El trabajo en equipo implica la colaboración al compartir el conocimiento a través de la asignación de tareas poniendo en práctica las iniciativas para la resolución de problemas obteniendo resultados eficaces, las reuniones y la detección de errores son variables que influyen pero no determinan el trabajo en equipo. Por lo que se infiere que, para lograr el trabajo en equipo se deben desarrollar los aspectos cognitivos y sociales para alcanzar los objetivos colaborativos proyectados (Tabla 3). Tabla 3. Análisis estadístico del trabajo en equipo 1 2 3 4 Estadístico Reuniones Detección Practicar Resolver de errores iniciativas problemas 5 Asignar tareas Media Desv. Std. Coef. Var. 67.40 32.61 48.40 56.90 36.09 63.45 55.50 31.96 57.63 58.40 32.47 55.61 68.00 30.37 44.63 6 7 8 Compartir Colaboración Obtener conocimiento resultados 68.30 31.67 46.33 69.90 31.89 45.62 67.90 32.30 47.59 Nota 1: Medias=64.04, desviación estándard medias= 6.00, límite superior= 70.03, límite inferior=58.04 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). Al aplicar análisis de varianza (Tabla 4), se encontró que el factor denominado nivel de estudios al tener significancia estadística le da más R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �105 peso a esta variable, siendo el nivel de estudios denominado “comercial” el que le daba menos valor, seguido del grado de doctorado. Tabla 4. Análisis de varianza para trabajo en equipo, suma de cuadrados tipo III Fuente A: Rango B: sexo 1f 2 m C: ocupacion D: nivel de estudios RESIDUOS TOTAL (CORREGIDO) Suma de Cuadrados 2291.26 2114.74 4199.52 6544.4 19222.7 31743.7 Gl 5 1 4 3 27 40 Cuadrado Medio 458.251 2114.74 1049.88 2181.47 711.953 Razón-F* Valor-P 0.64 2.97 1.47 3.06 0.6685 0.0962 0.2375 0.0450 *Todas las razones-F se basan en el cuadrado medio del error residual Figura 1. Gráfica de caja de trabajo en equipo Apertura al entorno La apertura al entorno requiere que el bachillerato sea proactivo, así como favorecer relaciones sólidas con las comunidades universitarias, dónde lo más significativo es la satisfacción de los estudiantes a través de cambios que representan oportunidades para ellos, no obstante las relaciones con Organizaciones que Aprenden �106 otras instituciones y las mismas oportunidades son poco exploradas pero no frenan la apertura de la organización. Por lo que se infiere que, para ser una universidad reconocida se requiere de una exitosa proyección y de la relación con las comunidades educativas (Tabla 5). Tabla 5. Análisis estadístico de la apertura al entorno Estadístico 9 10 11 12 13 14 Relaciones Relación con Aprovechamiento Cambios de Universidad Satisfacción institucionales comunidad de opotunidades oportunidades proactiva del estudiante Media Desv. Std. Coef. Var. 67.40 31.72 47.07 72.20 28.87 39.99 61.80 36.60 59.72 69.40 33.92 48.86 74.00 28.11 38.02 71.5 27.73 38.80 Nota 1: Medias= 69.37, desviación estándard medias= 4.36, límite superior= 73.73, límite inferior= 65.0 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). Recursos Los mecanismos de trasmisión del conocimiento y las nuevas iniciativas son elementos importantes para alcanzar la enseñanza y el aprendizaje en el estudiante, contando con los recursos más utilizados como las Tics y los materiales adaptándolos rápidamente al servicio de la institución. El compartir experiencias es un componente que la organización considera menos eficaz para la institución, por lo que se infiere que, para lograr los objetivos del aprendizaje se requiere utilizar los recursos como un exitosa transmisión de conocimientos (Tabla 6). Tabla 6. Análisis estadístico de los recursos 15 16 17 18 19 20 21 22 Comparten Uso de Implementar Adaptación Materiales Materiales Experiencias Mecanismos Estadístico experiencias TICs iniciativas de servicios para adecuados de y de aprendizaje enseñanza conocimientos conocimiento Media Desv. Std. Coef. Var. 63.70 33.53 52.66 65.20 35.25 54.04 67.20 31.98 47.59 66.80 31.23 46.75 69.80 30.22 43.31 68.60 27.44 40.03 74.20 26.05 35.12 74.80 28.03 37.50 Nota 1: Medias=68.77, desviación estándard medias= 3.98, límite superior= 72.76, límite inferior=64.79 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). Al aplicar análisis de varianza (Tabla 7), se encontró que el factor denominado nivel de estudios al tener significancia estadística le da más R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �107 peso a esta variable, siendo el nivel de estudios denominado “comercial” el que le daba menos valor, seguido del grado de doctorado. Tabla 7. Análisis de varianza para recursos - suma de cuadrados Tipo III Fuente A: Rango B: sexo 1f 2 m C: ocupacion D: nivel de estudios RESIDUOS TOTAL (CORREGIDO) Suma de Cuadrados 3031.13 1069.0 2569.83 7237.46 19005.9 30345.6 Gl 5 1 4 3 27 40 Cuadrado Medio 606.226 1069.0 642.457 2412.49 703.923 Razón-F* Valor-P 0.86 1.52 0.91 3.43 0.5196 0.2285 0.4707 0.0311 *Todas las razones-F se basan en el cuadrado medio del error residual Figura 2. Gráfica de caja de recursos Liderazgo El liderazgo transformacional fomenta la comunicación abierta y continua, enriquecida por la evaluación permanente del desempeño a través de los procesos participativos y la retroalimentación oportuna en la ayuda mutua del personal, el apoyo distribuido favorece la descentralización propiciando la Organizaciones que Aprenden �apertura hacia la visión. Por lo que se infiere que, en el liderazgo convergen varios componentes y que su buen embalaje da por resultado un liderazgo 108 exitoso (Tabla 8). Tabla 8. Análisis estadístico de liderazgo Estadístico Media Desv. Std. Coef. Var. 23 24 25 26 27 28 Procesos Apoyo Descentraliza- Retroali- Comunicación Distribución participativos ción mentación abierta y continua 71.5 31.4 43.92 70.1 32.26 46.00 63.8 31.54 49.41 70.4 28.22 40.11 72.0 31.19 43.35 29 Apertura 30 Evaluación del desempeño 68.1 32.34 47.46 70.9 30.09 42.45 69.1 29.65 42.92 Nota 1: Medias=69.48, desviación estándard medias= 2.596, límite superior= 72.08, límite inferior=66.89 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). Al aplicar análisis de varianza, se encontró que el factor denominado nivel de estudios al tener significancia estadística le da más peso a esta variable, siendo el nivel de estudios denominado “comercial” el que le daba menos valor, seguido del grado de doctorado. Tabla 9. Análisis de varianza para liderazgo - suma de cuadrados Tipo III Fuente A: Rango B: sexo 1f 2 m C: ocupacion D: nivel de estudios RESIDUOS TOTAL (CORREGIDO) Suma de Cuadrados 3000.88 1035.62 2483.82 7158.32 21409.2 33409.3 Gl 5 1 4 3 27 40 Cuadrado Medio 600.175 1035.62 620.955 2386.11 792.932 *Todas las razones-F se basan en el cuadrado medio del error residual R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz Razón-F* Valor-P 0.76 1.31 0.78 3.01 0.5886 0.2631 0.5461 0.0476 �109 Figura 2. Gráfica de caja de liderazgo Estructuras El fomento a la formación continua es el elemento más importante de la estructura de la organización donde el desarrollo y el aprendizaje están centrados en este último de manera individual y organizacional necesitándose para ello una comunicación ágil con intercambio efectivo de información, soportándose en una estructura organizacional democrática, por lo que se infiere que, la institución promueve la formación y el aprendizaje continuo del personal para beneficios de la misma organización (Tabla 10). Tabla 10. Análisis estadístico para estructuras Estadístico Media Desv. Std. Coef. Var. 31 32 33 Democráticas Comunicación Intercambio de información ágil 61.90 33.77 54.56 67.50 31.29 46.36 66.50 32.57 48.95 34 Fomento de información 73.90 29.83 40.39 35 36 Desarrollo de Desarrollo de aprendizaje aprendizaje individual org. 69.90 29.20 41.80 70.70 27.06 38.26 Nota 1: Medias= 68.39, desviación estándard medias= 4.094, límite superior= 72.49, límite inferior= 64.30 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). Organizaciones que Aprenden �110 Visión La visión implica el compromiso con el estudiante como elemento más importante, para ello, se requiere que el personal se sienta responsable de la misma, tenga un conocimiento explícito de ésta y se encuentre alineado con ella, lográndose a través de la comunicación. Por lo que se infiere la visión es transmitida directamente de los directivos al resto del personal pero lograrla es responsabilidad de todos los integrantes de la organización (Tabla 11). Tabla 11. Análisis estadístico para visión Estadístico Media Desv. Std. Coef. Var. 37 Personal alineado 70.90 28.69 40.48 38 39 40 41 42 Conocimiento Compromiso con Comunicación Alto grado de Se siente el estudiante participación responsable explícito de ella 72.70 28.21 38.82 79.80 27.20 34.09 68.90 31.42 45.61 70.00 31.13 44.44 74.60 27.49 36.85 Nota 1: Medias= 72.81, desviación estándard medias= 3.964, límite superior= 76.77, límite inferior= 64.84 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). Cultura En la cultura existe una relación de confianza en el personal motivado para la superación y el aprendizaje colaborativo existiendo una reflexión sobre el aprendizaje distinguiéndose dentro de los elementos que la integran como es también el dialogo profesional que se desarrolla en la organización. De esto se infiere que, en la organización existe una comunicación efectiva y cultura integral lo que permite el aprendizaje de la institución (Tabla 12). Tabla 12. Análisis estadístico para cultura Estadístico Media Desv. Std. Coef. Var. 43 Relaciones de confianza 44 Diálogo profesional 45 Reflexiones de aprendizaje 46 Colaboración 73.10 28.65 39.18 75.70 28.49 37.65 78.20 28.88 36.93 73.40 29.23 39.80 47 48 Motivación a Existe cultura superación de aprendizaje 74.80 28.98 38.73 73.40 28.23 38.44 Nota 1: Medias= 74.78, desviación estándard medias= 1.94, límite superior= 76.72, límite inferior= 72.84 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �111 Valores El respeto es el valor más sobresaliente en la institución donde el personal se muestra honesto fomentándose el desarrollo humano, para lograrlo es necesario vivir diariamente los valores y que exista apoyo entre el profesorado, por lo que se infiere que existe congruencia entre los valores institucionales y las acciones del personal de la organización (Tabla 13). Tabla 13. Análisis estadístico para valores Estadístico 49 Se vive diariamente 50 Existe apoyo a profesorado 51 Respeto 52 Fomenta desarrollo humano 53 Personal es honesto Media Desv. Std. Coef. Var. 75.10 30.22 40.22 73.60 31.32 42.56 81.80 27.69 33.87 77.30 30.05 38.88 77.77 30.18 38.85 Nota 1: Medias= 77.09, desviación estándard medias= 3.095, límite superior= 80.18, límite inferior= 73.99 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). Barreras al aprendizaje Las barreras impiden que una institución cambie y se transforme, por lo que el velar por los intereses propios es el elemento que se considera más alto en las barreras al aprendizaje. Buscar los beneficios personales, la excesiva competitividad, la aplicación de soluciones obsoletas, así como la falla en la estabilidad laboral, la comunicación deficiente y los comportamientos defensivos impide el progreso del aprendizaje. De esto se infiere que, los obstáculos para el logro del aprendizaje organizacional son principalmente los miembros de la institución cerrados al cambio, con actitudes arrogantes y egoístas (Tabla 14). Tabla 14. Análisis estadístico de barreras al aprendizaje Estadístico Media Desv. Std. Coef. Var. 54 55 56 Velar intereses Excesiva Soluciones propios competitividad obsoletas 59.40 31.55 53.14 55.20 33.22 60.18 45.80 33.17 72.38 57 Buscar beneficios personales 51.70 32.45 62.74 58 59 Comunicación Comportamientos deficiente defensivos 45.60 34.27 75.09 45.00 34.17 75.94 60 Falta de estabilidad laboral 45.80 36.29 79.26 Nota 1: Medias= 49.79, desviación estándard medias= 5.725, límite superior= 55.52, límite inferior=44.07 Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%). Organizaciones que Aprenden �112 Discusión Los datos permiten confirmar que existen las condiciones que favorecen que un sistema educativo de nivel medio superior en el sector privado sea una organización que aprende, algunas de estas condiciones como es el trabajo en equipo donde se deben desarrollar los aspectos cognitivos y sociales para alcanzar objetivos colaborativos proyectados, se debe considerar una necesidad y no una metodología a los equipos de trabajo que son unidades fundamentales de producción además de instrumentos de aprendizaje natural conjunto (Blanchard, 2007). Coincidirán que en la apertura al entorno para ser una institución reconocida se requiere de una exitosa proyección y de la relación con las comunidades educativas, con esto se deduce que los procesos organizativos y transorganizativos se deben orientar hacia el logro de organizaciones inteligentes con capacidad de respuesta y adaptación. Dentro de esta mejora los recursos en las organizaciones son implementados para la rápida adaptación de las nuevas tecnologías de información y los materiales para el servicio de la institución para crear, adquirir y trasmitir el conocimiento y modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y comprensiones (Garvin, 1993). Respecto al elemento del liderazgo, las organizaciones no burocráticas, flexibles y descentralizadas del siglo XXI requieren un nuevo tipo de liderazgo múltiple y disperso dentro de una cultura fuertemente participativa, pues en las escuelas de la actualidad no habrá un solo líder, sino muchos que quieran crear las condiciones para que los miembros de las organización encuentren su propio camino (Leithwood, 1992). Se concluye que deben de converger varios componentes y que su buen embalaje dará por resultado un liderazgo exitoso. Los resultados resaltan que la institución promueve la formación y aprendizaje continuos del personal. Según Gairin (1999) las instituciones educativas pasan por una serie de estadios para desarrollarse como instituciones que aprenden. Este modelo es de gran interés en la comunidad científica educativa para lograr que en las instituciones educativas faciliten el aprendizaje en sus miembros y continuamente se transforme a sí mismo. La visión es transmitida directamente de los directivos al resto del personal pero lograrla es responsabilidad de todos los integrantes de la R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �113 organización. Para llegar a ser la institución no solo con mayor aceptación de sus egresados, sino que todos van en la misma dirección. Schein (2003) nos indica que habitualmente, la cultura se manifiesta exteriormente en la forma en que se hacen las cosas en una determinada organización, lo cual da lugar a una serie de rutinas o modos habituales de funcionar que constituye la conducta cotidiana. El aprendizaje se distingue dentro de los elementos que la integran como es también el dialogo profesional en el cual se desarrolla la organización. Con respecto a los valores que se viven en el bachillerato, en cuanto a la honestidad, se actúa con integridad, congruencia y rectitud en el quehacer cotidiano y hay una conducción del personal con apego a la verdad. Hablando de la responsabilidad, existe un compromiso con la comunidad universitaria y la sociedad, y por esto, el trabajo se realiza con exigencia y profesionalismo. En cuanto al desarrollo humano, se construye un ambiente de oportunidades, respeto y confianza para motivar la pasión por el aprendizaje y la superación permanente. Por último, en el servicio, hay una vinculación continua con el entorno para satisfacer sus necesidades con calidad, oportunidad y trato amable. Por lo cual, existe congruencia entre los valores institucionales y las acciones del personal de la organización. La inestabilidad laboral, entendida como el hecho de tener contrato laboral de corto plazo, la comunicación deficiente y los comportamientos defensivos impiden desarrollo del aprendizaje. Una barrera al aprendizaje muy común entre profesionales es la resistencia al cambio, motivada por la defensa de los propios intereses; entre otras barreras, están la falta de comprensión de las propuestas de cambio y la falta de confianza en quienes las hacen o en uno mismo, el conservadurismo, la tolerancia hacia la incertidumbre, además el compromiso con el estatus presente, plazos y ritmos inadecuados, problemas de recursos como escasez, inadecuación o utilización deficiente, volumen y complejidad de las exigencias del entorno o dirección inadecuada del centro (Antúnez, 1994). Propuesta y conclusion Como conclusión del estudio, se lograron los objetivos planteados al inicio de la investigación. El objetivo general fue el de analizar cómo se Organizaciones que Aprenden �114 produce y se puede mejorar el aprendizaje organizacional en un bachillerato privado a nivel medio superior; con respecto a los objetivos específicos se identificaron los factores que favorecen el aprendizaje organizacional, se reconocieron las barreras que impiden el aprendizaje organizacional, se analizó el estado del aprendizaje del bachillerato privado y se determinó cómo se puede potenciar el aprendizaje organizacional en el bachillerato, siendo producto de todo esto, una serie de propuestas para la mejora del aprendizaje organizacional. Los factores que favorecen el aprendizaje organizacional se identificaron algunos elementos imprescindibles como: el liderazgo, el trabajo en equipo, la estructura, los recursos, además de la cultura y los valores que se revisaran en la institución; dentro de las barreras al aprendizaje se reconocieron aquellas que impiden la transformación de la organización, siendo algunas de ellas la arrogancia y soberbia por parte del docente, la actitud de resistencia al cambio, entre otras. Del análisis del estado actual del bachillerato privado, resultó que sí existen las condiciones que favorecen a la institución para que sea una organización que aprende. Para potenciar el aprendizaje individual y organizacional se requieren diferentes propuestas de acción. En primer lugar, es necesario favorecer al empleado docente invitado a tener una calidad de vida, teniendo una estabilidad de trabajo de materias por semestre, realizando una evaluación o supervisión y así mismo incrementando la estabilidad laboral, económica y emocional según los resultados de la supervisión. En segundo lugar, se requiere realizar un diagnóstico preciso de las necesidades tecnológicas de la institución para proveer las herramientas de manera oportuna. Específicamente dotar de software y hardware especializados y revisar constantemente su funcionamiento para que el docente y personal administrativo tengan un mejor desempeño; así mismo hacer conciencia a los alumnos del uso adecuado y productivo de todos los recursos que la organización tiene para un mejor proceso de enseñanzaaprendizaje. En tercer lugar, los programas de capacitación deben ser dirigidos a desarrollar el liderazgo transformacional, para propiciar la expansión del aprendizaje y cambio en el personal de la institución. R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �115 Para mejorar el trabajo en equipo y lograr una mayor transmisión de conocimientos entre los docentes, se requiere de la elaboración de material, específicamente cuadernillos de trabajo, antologías modulares, exámenes parciales y finales estandarizados para mejorar los criterios evaluación, adecuados de cada materia y realizar una coordinación de trabajo colegiado para la oportuna planeación y retroalimentación del trabajo docente. Por último, el bachillerato privado como organización que aprende, debe crear y mantener los vínculos con la comunidad universitaria, a través de los convenios y convocatorias realizados en periodos determinados de tiempo, satisfaciendo las demandas de las instituciones de educación superior y del entorno laboral, para transformar constantemente el producto educativo, que son bachilleres competentes. El potencial máximo de las organizaciones es el capital humano y su mejor activo es la capacidad de aprender. Una organización que aprende t la posibilidad de cambiar su entorno y trascender en el tiempo. “El aprendizaje no solo se limita adquirir conocimiento; sino que el conocimiento adquirido sea funcional en la vida de las personas que lo obtuvieron. En un sentido más amplio el aprendizaje ocurre cuando la experiencia genera un cambio relativamente permanente en los conocimientos o las conductas de un individuo” (Woolfolk, 2006). Referencias Antúnez, S. (1994). La autonomía en los centros escolares, factor de calidad educativa y requisito para la innovación, Revista de Educación, 54(304), 81-112. Argyris, C. (1993). Cómo vencer las barreras organizativas. Madrid: Díaz de Santos S.A. Blanchard, K. (2007). Liderazgo de máximo nivel. Barcelona: Garnica. Bolivar, A. (2000). Los centros educativos como organizaciones que aprenden: promesas y realidades. Madrid: La Muralla. Gairin, J. (1999). Los departamentos y equipos educativos como órganos de desarrollo profesional, Revista de Currículo y Formación del Profesorado, 3(1), 85-114. Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Is yours a learning organization? Harvard Business Review, 86(3), 109-116. Garvin, D. A. (1993). Building a learning organization, Harvard Business Review, 71(4), 7891. Gutiérrez, H. & De la Vara, R. (2003). Análisis y diseño de experimentos. Cd. de México: McGraw Hill Organizaciones que Aprenden �116 Leithwood, K. A. (1992). Transforming leadership. The move to toward transformational leadership. New York: Educational Leadership. Mongomery, D. (1996). The MSI business/academic partnership, the research priority process, and the data Imperative. MSI Review. Rodríguez, J. M. & Trujillo, J. C. (2007). ¿Las universidades son organizaciones que aprenden adecuadamente? Universia Business Review, 4(15), 100-119. Ronquillo, J. L. (2006). Administración básica de la empresa familiar. Cd. México: Panorama. Schein, E. H. (2003). On dialogue, culture, and organizational learning. Reflections, 4(4), 2738. Tintoré, E. (2010). Cómo conocer el estado del aprendizaje organizativo en las universidades. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento, 10(2), 130-148. Woolfolk, A. (2006). Psicología educativa. Cd. México: Pearson Educación. Sandoval, L. Y. (2008). Institucion educativa y empresa. Dos organizaciones humanas distintas. Barañáin: Ediciones de Universidad Navarra S. A. R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz �Innovaciones de Negocios, 13(25): 117 - 134 © 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 23 de abril de 2016. Fecha de aceptación: 23 de mayo de 2016. El sector de electrodomésticos de Nuevo León y un análisis teórico de los factores que influyen el desarrollo de proveedores nacionales por parte de las empresas multinacionales (The home appliance industry of Nuevo León and a theoretical Analysis of the factors influencing domestic supplier development on behalf of multinational subsidiaries) Oscar Elí Velarde Morenot, Mónica Blanco Jiménezv & Sergio Armando Guerra Moya♣ Abstract: The impact of multinational subsidiaries or Foreign Direct Investment in host economies had been subject of debate for years (Hirschman, 1958). Recently the researchers and government institutions in México are being attracted to the subject because of the interest on the impact of foreign multinational subsidiaries that operate as an anchor company of a value chain, and more specifically in the local supplier development.The purpose of this investigation is to analyze the home appliance sector in México and Nuevo León, presenting the statistical data and a theoretical framework of supplier development in order to set a model for further investigations. Keywords: exportations, foreign direct investment, home appliance, multinationals, supplier development JEL: F230, F630 Resumen: El impacto de las empresas multinacionales o la inversión extranjera directa en los países huéspedes ha sido un sujeto de debate durante años (Hirschman, 1958). Recientemente, las instituciones gubernamentales se han sentido atraídas al tema debido al _______________ t Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría y Administración Pública, San Nicolás de los Garza, Nuevo León, México. Email: oevelarde@gmail.com v Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría y Administración Pública, San Nicolás de los Garza, Nuevo León, México. Email: moniblanco77@hotmail.com ♣ Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría y Administración Pública, San Nicolás de los Garza, Nuevo León, México. Email: sagm52@hotmail.com Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales �118 interés por saber el impacto de las subsidiarias extranjeras que operan como empresa ancla en las cadenas de valor, y más específicamente desarrollando proveedores nacionales. El propósito de esta investigación será hacer un análisis del sector de electrodomésticos en nuevo Por lo que se presentará primero la evolución estadística del sector de electrodomésticos para luego hacer una revisión teórica de la literatura referente al desarrollo de proveedores con el objetivo de establecer un modelo para investigaciones futuras. Palabras claves: desarrollo de proveedores, electrodomésticos, exportaciones, inversión extranjera directa, multinacionales. Introducción El impacto de las subsidiarias de las empresas multinacionales o de la inversión extranjera directa en las economías locales ha sido sujeto de debate por años (Hirshman, 1958). Recientemente los investigadores e instituciones de gobierno en México se han sentido atraídos al fenómeno debido al interés que existe en conocer el impacto de las empresas multinacionales en el desarrollo de proveedores. Debido a que el interés de esta investigación es aportar a la investigación de dicho fenómeno en una industria específica, es necesario empezar con un análisis del sector de electrodomésticos en México y Nuevo León, para posteriormente continuar con la declaración del propósito del estudio. Después de esto se detallara el método y el marco teórico de la investigación. Finalmente el artículo termina con una sección de discusión y conclusiones. Se espera que el presente trabajo pueda ser una base para una futura investigación en el sector de electrodomésticos que permita medir el grado en que las variables propuestas influyen el desarrollo de proveedores por parte de las empresas multinacionales. La industria de electrodomésticos en el mundo En 2013 las ventas de electrodomésticos a nivel mundial alcanzaron los 430 000 millones de dólares y se espera que para el 2020 se incremente hasta 599 320 millones de dólares (ver Figura 1). O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra �119 Figura 1. Prospectiva de producción mundial de electrodomésticos, 2013-2020 (MDD) 700,000 600,000 500,000 487,083 430,704 461,921 553,922 511,452 532,609 576,015 599,320 400,000 300,000 200,000 100,000 0 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Producción Fuente: (Pro México 2014) La producción de electrodomésticos provino principalmente de la región de Asia pacifico con un 54% del total. Norte américa, que incluye a Estados Unidos México y Canadá, se encuentra en el tercer sitio a nivel mundial (ver Figura 2). Figura 2. Producción de la industria por región, 2013 Resto del mundo 8% [CATEGORY NAME] [PERCENTAGE] Asia- Pacífico 54% Unión Europea 18% América Latina 3% Fuente: Pro México (2014). Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales �120 En 2013 el consumo de electrodomésticos a nivel mundial alcanzó los 428 170 millones de dólares, de acuerdo a un estudio (Pro México, 2014), se estima que el consumo de dichos artículos se incrementara gradualmente y se espera que para el 2020 llegue alrededor de 588 833 millones de dólares (ver Figura 3). Figura 3. Prospectiva de consumo mundial de electrodomésticos, 2013-2020 (MDD) 700,000 600,000 500,000 482,372 428,170 506,162 526,079 546,392 2017 2018 567,220 588,833 2019 2020 458,017 400,000 300,000 200,000 100,000 0 2013 2014 2015 2016 Consumo   Fuente: Pro México (2014). La principal región consumidora de electrodomésticos es Asia pacifico con el 45% total, seguida por Europa con el 21% y norte América con el 20% la cual está integrada por Estados Unidos, quien es el principal mercado de consumo, México y Canadá (ver Figura 4). O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra �121 Figura 4: Consumo de la industria por región, 2013 Resto  del   mundo   10%   Asia-­‐  PacíGico   45%   América  Latina   4%   Norte  América   20%   Unión  Europea   21%   Fuente: Pro México (2014). La industria de electrodomésticos en México De manera específica analizando este sector en el Estado de Nuevo León, se encontró que es uno de los estados más destacados en el ámbito de electrodomésticos, tuvo un crecimiento estimado de un 8.4% al 2012 y se pronostica que en los próximos 5 años será de 9% anual. En el año 2012 la producción bruta del sector de electrodomésticos fue de 3,188 millones de dólares, esto represento el 54.6% de la producción bruta del sector en México y se exporto el 53%, es decir 1, 692 millones de dólares (CLELAC, 2013). Respecto al contenido nacional en esta industria se observa en la Tabla 1 que el porcentaje de contenido nacional en la industria de electrodomésticos es de un 65.5 %. El porcentaje de contenido nacional de electrodomésticos es relativamente alto si lo comparamos por ejemplo con él sector automotriz que tiene un porcentaje de contenido nacional de 43.8 %. De acuerdo con las estadísticas presentadas, es posible señalar que el sector de electrodomésticos en México es de una gran importancia para el desarrollo económico y social en el país, ya que este sector provee una gran cantidad de empleos y genera una importante cantidad de valor agregado. Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales �122 Tabla 1. Contenido nacional de la industria de electro-domésticos (billones de dólares) Industria Producción Importaciones bruta Contenido nacional Contenido nacional % Autopartes México 47.8 32 15.8 33.1% Nuevo León 9.6 5.4 4.2 43.8% Electrodomésticos México 5.8 2 3.8 65.5% Nuevo León 3.2 1.1 2.1 65.6% Fuente: CLELAC (2013). Declaración del problema y propósito del estudio A través del tiempo, diversas investigaciones han surgido con el propósito de medir el impacto de las subsidiarias en las cadenas de valor. Algunas de estas miden este impacto mediante el porcentaje de insumos locales integrados en el producto final (Turok 1993; UNCTAD, 2001). Existen otras investigaciones que miden el desarrollo de proveedores con base al grado de transferencia tecnológica que ocurre entre la subsidiaria de la empresa multinacional y sus proveedores, ya que la teoría nos dice que dichas subsidiarias están equipadas con mayor tecnología (Halbach, 1989; UNCTAD, 2001). Finalmente, existen otros estudios que centran su atención en el impacto en el desarrollo regional ocasionado por los flujos de inversión extranjera directa. A pesar de esta variedad de investigaciones respecto al impacto de las subsidiarias documentado en la literatura (Giroud, 2003; 2007; UNCTAD, 2001), existe mucha incertidumbre respecto al fenómeno en diversos países e industrias. Si bien esta investigación se centra en el porcentaje de insumos adquiridos localmente, este debe analizarse desde la perspectiva de los roles de las subsidiarias pertenecientes a las empresas multinacionales. De acuerdo al análisis de la literatura sobre los factores relevantes y aplicables O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra �123 al contexto de esta investigación, varios autores han señalado que mientras más grande sea la empresa multinacional mayor será el número de proveedores que desarrollara (Giroud, 2003; UNCTAD, 2001; Tavares and Young; Paus, 2005; Giuliani, 2008; Alkhatatneh, 2011). Por otro lado diversos autores coinciden en que mientras más libertad tenga una subsidiaria respecto a su matriz en cuanto a las decisiones de compra, esta desarrollaran más proveedores nacionales Dicken, 2003; Tavares and Young, 2002; Imán and Nagata 2005; Jindra et al., 2009). Existen investigaciones que prueban que las empresas multinacionales que dedican la mayor cantidad de su producción al mercado local desarrollan más proveedores que aquellas que se dedican mayormente a la exportación (UNCTAD, 2000; Belderbos et al, 2001; Smarzynska, 2002; Dicken 2003; Alkhatatneh, 2011), esto quizá debido a las barreras de los mercados de destino. Algunos estudios nos muestran que mientras las empresas con más experiencia dentro del país desarrollaban proveedores con mayor facilidad (Guiliani, 2008; Giroud, 2003; Tavares and Young 2002). Con base a la literatura también se puede observar que el nivel tecnológico de los productos de la empresa multinacional pueden influir en el desarrollo de proveedores (Fuji, 2011; Moran, 2005). De acuerdo a los elementos encontrados en los diferentes estudios analizados, los factores a considerar para determinar el desarrollo de proveedores por parte de las empresas multinacionales de la industria de electrodomésticos en Nuevo León son: el tamaño de la empresa, la autonomía de la empresa, la orientación de mercado de la empresa, la experiencia de la empresa y el nivel tecnológico de los productos de la empresa. En concordancia con lo anterior, los propósitos de este estudio son elaborar un marco teórico que sustente un modelo aplicable a las empresas multinacionales de electrodomésticos de Nuevo León que permita medir el grado de influencia de los factores previamente mencionados con respecto al desarrollo de proveedores nacionales. Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales �124 Por lo tanto la pregunta de investigación es ¿cuáles son los factores que influyen en el desarrollo de proveedores nacionales en las empresas multinacionales de electrodomésticos en Nuevo León? Método La presente investigación documental y descriptiva propone un modelo gráfico para identificar los factores que influyen en el desarrollo de proveedores. El objetivo de la investigación es establecer un modelo teóricamente sustentado que pueda determinar los factores que influyen en desarrollo de proveedores nacionales por parte de las empresas multinacionales de electrodomésticos, en particular en el caso de las que operan en el estado de Nuevo León. Se espera que el presente estudio pueda aportar un mayor conocimiento a organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que tengan una relación con el sector de electrodomésticos como es el caso de la secretaria de economía y el clúster de electrodomésticos del estado de Nuevo León. Así mismo se espera que los productores nacionales y las empresas se vean favorecidos al conocer la información que se obtenga por medio de las encuestas. Como Hipótesis se propone que los factores que influyen en el desarrollo de proveedores nacionales por parte de empresas multinacionales de electrodomésticos (EME) son: el Tamaño de la Empresa, la Autonomía de la Empresa, la Orientación de Mercado, la Complejidad Tecnológica de los productos y la Experiencia de la empresa. Marco teórico El marco teórico se compone de una variable dependiente y 5 variables independientes, donde la variable independiente es el desarrollo de proveedores nacionales y las variables independientes son: tamaño de la empresa multinacional, orientación de mercado de la empresa multinacional, experiencia de la empresa multinacional, autonomía de la empresa multinacional y nivel tecnológico de los productos de la empresa multinacional. O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra �125 Variable dependiente: Desarrollo de proveedores nacionales Como ya se mencionó con anterioridad, el desarrollo de proveedores es un tema que ha tomado cierta relevancia en la literatura debido a que son muchos los países que buscan captar altos flujos de inversión extranjera directa para beneficiarse económicamente. El desarrollo de proveedores es solo una de las formas en que la inversión extranjera tiene un impacto en la región. Es complicado saber a ciencia cierta cuál es el grado de desarrollo de los proveedores, algunas investigaciones lo han medido mediante el porcentaje de insumos nacionales que forman parte de los productos terminados (Brannon et al.,1990; Turok, 1997). Otras investigaciones lo han medido de acuerdo al grado de transferencia tecnológico de las empresas multinacionales a sus diversos proveedores, considerando el entrenamiento, capacitación y asistencia brindada (Alkahatatne, 2011). En la literatura existen diversos modelos utilizados en diferentes países del mundo. Giroud (2007), elaboró un estudio comparativo en Vietnam y Malasia demostrando que las subsidiarias instaladas en Malasia tenían una mayor tendencia al desarrollo de proveedores que las subsidiarias en Vietnam. En Jordania se comprobó que el desarrollo de proveedores es afectado por diversas variables independientes (Alkhatatneh, 2011). La importancia de incluir esta variable en el estudio radica en el hecho de que nos permitirá medir el grado en que las empresas multinacionales de electrodomésticos desarrollan a sus proveedores en Monterrey Nuevo León. Variable independiente: Tamaño de la empresa multinacional En México el criterio para el tamaño de la empresa está definido en el Diario Oficial de la Federación (2009) en el cual se establece que los criterios para medir el tamaño de las empresas son la cantidad personal empleado y las ventas anuales. En Venezuela, Alitken y Harris (1999) concluyeron que se podía medir el tamaño de la empresa a través del personal ocupado, acciones y retorno de ventas, mientras que Alkahatatneh (2011) lo define en base únicamente a la cantidad de personal ocupado. Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales �126 Hay estudios científicos que concluyen que el tamaño de la empresa si afecta el desarrollo de proveedores, entre los que destacan el estudio de Giroud (2003) que encontró que las Subsidiarias más grandes obtienen sus productos de proveedores nacionales menos frecuentemente. Por su parte Paus (2005) de acuerdo a la investigación que realizó señaló que las empresas que son más grandes suelen estar más integradas a una red interna global de suministros, lo que ocasiona que obtengan sus insumos de dicha red, mientras que empresas que son menos grandes y no están integradas en esa red global, son más propicias a desarrollar proveedores locales. Tavares y Young (2002) no encontraron una relación entre el tamaño de la empresa y el desarrollo de proveedores. Al igual que Driffield y Noor (1999) que hallaron que una vez que los costos de transacción son incluidos, el tamaño de la firma deja de ser un factor importante. Una investigación en Costa Rica demostró se encontró que el número de empleados no impactaba en el desarrollo de proveedores. Finalmente Alkhatatneh en 2011 realizó un estudio en Jordania, los resultados mostraron que las empresas de más de 214 empleados, tuvieron mayor transferencia de conocimiento, que aquellas empresas con menos de 214 empleados. Dentro de esta investigación el tamaño de la empresa es importante ya que si bien no se obtuvieron impactos de empresas grandes en el aspecto de porcentaje de proveeduría local, si se encontraron impactos en cuanto al grado de transferencia de conocimiento. Variable independiente: Orientación de mercado de la empresa multinacional Se dice que una empresa tiene una orientación de mercado de exportación, cuando una EMN se instala en un país buscando principalmente exportar, y se dice que las empresas que no son orientadas a la exportación, son aquellas cuya principal actividad es vender en el mercado local. (UNCTAD, 2001). Para Smarzynska (2002; 2004), las empresas orientadas a la exportación son aquellas que exportaran a partir del 51% de su producción y las orientadas al mercado doméstico aquellas que exportaran menos del 50% de su producción. O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra �127 El análisis de la literatura nos sugiere que las empresas con una estrategia mayormente enfocada a la exportación, desarrollan menormente a sus proveedores locales, que aquellas empresas con una orientación hacia el mercado local (UNCTAD, 2001). Smarzynska (2002; 2004) realizó varios estudios en Lituania, los resultados mostraron que efectivamente las únicas empresas que generaban integraban proveeduría local significativamente, eran las que estaban enfocadas en el mercado local. Un estudio de Alkhatatneh (2011), los resultados de la investigación mostraron que efectivamente existe una mayor transferencia de conocimiento en las empresas que se enfocaron en el mercado local. Recientemente en un estudio en Costa Rica (Jenkins & Arce, 2015), se encontró que existe un relación lineal positiva entre las empresas que dedican su producción al mercado local y el porcentaje de contenido nacional de sus productos. Una de las posibles causas para estos resultados son los altos estándares de calidad requeridos en componentes y productos terminados de los países a donde se destinan las exportaciones (Balderbos et al 2001; Smarzynska 2002; Alkhatatneh 2011). En la industria de electrodomésticos, algunas de las normas de calidad son: UL (Underwriters Laboratories), CSA (Canadian Standards Association), Conformidad Europea (CE), el Deutsches Institut Für Normung (DIN), la American Society for Testing and Materials (ASTM) y el TÜVRheinland (PROMEXICO, 2010). Actualmente no se han encontrado suficientes estudios que utilicen esta variable en México, a pesar que el tema del desarrollo de proveedores es muy importante y la literatura internacional aún se desconoce mucho del tema, por lo cual al incluirla en esta investigación se buscara extender un poco más la literatura al respecto. Variable independiente: Experiencia de la empresa multinacional La experiencia de la firma es otra de las estrategias de las empresas multinacionales, que pueden estar afectando desarrollo de proveedores, debido a que cuando una empresa decide internacionalizarse, encara un Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales �128 ambiente complejo y relativamente desconocido comparado con su ambiente local en términos de sus dimensiones económicas, políticas y culturales. La experiencia de la empresa o edad de la firma y se define por la cantidad de años de establecimiento de la subsidiaria multinacional en el país (Scott-Kennel & Enderwick, 2001; 2007; UNCTAD, 2001; Alkathaneh, 2011). En cuanto a la relación de las variables en la literatura, un estudio de Halbach (1989), demostró que las empresas multinacionales desarrollaban proveedores con el tiempo sin ninguna intervención del gobierno. Turok (1997) en Escocia demostró que las empresas desarrollaban a sus proveedores conforme pasaba el tiempo, ya que era necesario de relaciones a largo plazo, debido a que los proveedores debían desarrollar sus capacidades tecnológicas. En un estudio a Honda (Handfield and Krause, 1999), el número de proveedores aumento de 30 en el año de 1984 a más de 400 en 1997. Una investigación más reciente en Costa Rica (Jenkins & Arce, 2015) confirmo que las empresas que tienen más tiempo establecidas en el país tienden a desarrollar proveedores más fácilmente. La inclusión de esta variable en esta investigación nos permitirá conocer si la edad de la firma es un factor para la creación de eslabonamientos en México y en la industria de electrodomésticos, considerando por ejemplo que las investigaciones de Carrillo y Hualde (1996) nos hablan de la existencia de una tercera generación de maquiladoras que son más nuevas y generan mayores eslabonamientos con sus proveedores. Variable independiente: Nivel tecnológico de los productos de la empresa multinacional Quizá algo cercano a una definición, la obtenemos de Turok (1997), donde el conceptualiza la variable como Tecnología y se refiere a los proveedores que son especialistas en la producción de componentes a base de tecnología. Para Scott Kennel (2007) el desarrollo de proveedores se limita cuando el nivel de tecnología entre la empresa multinacional y sus proveedores es demasiado grande, lo que ocasiona que las empresas locales sean poco competitivas. O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra �129 De acuerdo a una investigación (Fuji, 2011), existen diversos niveles de tecnología de los productos. Algunos productos de baja tecnología son los productos de la industria alimentaria mientras que los más altos incluyen equipos de cómputo y accesorios electrónicos (ver Tabla 2). Tabla 2. Niveles tecnológicos de los productos Nivel Tipo de productos Muy bajo Productos de la industria alimentaria, bebidas, tabaco, derivados del petróleo y madera. Bajo Productos de Fabricación de productos de cuero, piel y materiales sucedáneos, excepto prendas de vestir, Industria del papel, Impresión e industrias conexas, Industria química, Fabricación de productos a base de minerales no metálicos, Industrias metálicas básicas. Medio Fabricación de insumos textiles, Industria del plástico y del hule, Fabricación de productos metálicos, Fabricación de muebles y productos relacionados, alto Confección de productos textiles, excepto prendas de vestir, Fabricación de prendas de vestir. Alto Fabricación de maquinaria y equipo, Fabricación de equipo de transporte, otras industrias manufactureras. Muy alto Fabricación de equipo de computación, comunicación, medición y de otros equipos, componentes y accesorios electrónicos, Fabricación de equipo de generación eléctrica y aparatos y accesorios eléctricos. Fuente: Elaboración propia en base a Fuji (2011). La lectura de la literatura muestra en una investigación en Escocia (Turok, 1997), que los estándares tecnológicos de las empresas multinacionales eran muy altos para los proveedores locales, lo que limitaba el desarrollo de proveedores. En el caso de México, (Fuji, 2011) se encontró que mientras mayor era el nivel tecnológico de los productos terminados de exportación, menor era la integración de insumos nacionales. Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales �130 La aportación de esta variable a la literatura permitirá tener un mayor conocimiento en cuanto a cómo el grado de complejidad de los productos afecta la creación de eslabonamientos hacia atrás, donde se espera que los resultados confirmen la necesidad de la transferencia tecnológica de las EMN hacia los proveedores locales. Variable independiente: Autonomía de la empresa multinacional De acuerdo a Jindra (2009), existen 2 tipos de roles de las empresas multinacionales, el primero en el que la subsidiaria se encuentra en una enorme red donde las estrategias y decisiones las toma una oficina central, y la segunda permite a cada unidad un nivel de determinación propia. A esto se le llamo nivel de autonomía de la empresa o nivel de iniciativa. Alkhatatneh (2011) define a la autonomía de la subsidiaria como el grado de dependencia que una EMN le brinda a su subsidiaria en términos de donde obtener los insumos de su actividad manufacturera. En cuanto a la relación de la variable de autonomía de la subsidiaría respecto al desarrollo de proveedores o creación de eslabonamientos, encontramos que es muy posible que el grado de autonomía afecte el abastecimiento: una mayor autonomía influye positivamente en la creación de eslabonamientos (UNCTAD 2001), para Zanfei (2000), a las filiales que logren desarrollar mayores eslabonamientos hacia atrás, se les brindara una mayor autonomía. Un estudio elaborado por Brannon (1994), mostro la toma de decisiones centralizada de las empresas maquiladoras en la frontera de México afectaba de forma negativa el desarrollo de proveedores. Estudios en Asia y Jordania, (Giroud & Mizra, 2006; Alkhatatnhe, 2011) demostraron que la autonomía de las empresas fue un factor determinante en el desarrollo de proveedores. La importancia de esta variable en la presente investigación se da en gran manera al analizar los estudios previos de Brannon (1994), donde vemos que esta era uno de los factores determinantes en México para la creación de eslabonamientos hacia atrás, aun por encima de la calidad y el precio. O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra �131 Figura 5: Modelo gráfico propuesto Variables independientes Variable Dependiente 1. Tamaño de la empresa multinacional 2. Autonomía de la empresa multinacional 3. Nivel Tecnológico de los productos de la empresa multinacional Desarrollo de proveedores nacionales 4. Orientación de mercado de la empresa multinacional 5. Experiencia de la empresa multinacional Fuente: De elaboración propia. Discusión El tema de desarrollo de proveedores por parte de las empresas multinacionales es un tópico importante, la literatura confirma que los roles que dichas empresas le den a sus subsidiarias influyen significativamente en su capacidad para integrar proveedores locales a su cadena de valor. A pesar de que existen varios estudios que incluyen variables similares a las de esta investigación, la incertidumbre se mantiene debido a que los resultados obtenidos han presentado variaciones en los diferentes países en los que se han aplicado. Adicionalmente el modelo propuesto en esta investigación incluye la variable nivel tecnológico de los productos, la cual no se había integrado previamente en la literatura junto con las otras variables. Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales �132 Tampoco se ha encontrado una investigación aplicada en el contexto de la industria de electrodomésticos. El análisis estadístico del sector de electrodomésticos en Nuevo León realza la importancia de esta industria en Nuevo León ya que representa más del 50% del total nacional. Además se presentan datos de un alto contenido nacional de la industria pero no de cuál es la aportación de las empresas multinacionales a esta estadística. Conclusiones De la presente investigación podemos observar que Nuevo León es uno de los estados con mayor importancia en el sector de electrodomésticos. Su producción bruta y cantidad de unidades económicas respecto al total nacional hacen que la industria de electrodomésticos sea muy atractiva para investigaciones de campo en desde diferentes perspectivas económicas. Actualmente no se han encontrado investigaciones científicas enfocadas al desarrollo de proveedores en la industria de electrodomésticos en Nuevo León. En el presente documento se ha presentado una revisión teórica de diferentes variables con el objetivo de que a futuro se implemente un instrumento que pueda medir el grado de influencia de dichas variables en el desarrollo de proveedores nacionales por parte de las empresas multinacionales en la industria de electrodomésticos en Nuevo León. Conocer si los factores propuestos en esta investigación influyen en el desarrollo de proveedores, permitirá a las empresas multinacionales trabajar en aspectos como otorgar mayor autonomía a sus afiliados, balancear sus ventas en el mercado local, o la instauración de líneas de productos con un nivel tecnológico más acorde a la capacidad de los proveedores locales. También permitirá a las instituciones gubernamentales interesadas el identificar qué tipo de subsidiarias de empresas multinacionales pueden impactar positivamente al desarrollo de proveedores. Referencias Alkhatatneh, T. A. (2011). Technology transfer from foreign firms to local suppliers through backward linkages in Jordan. Doctoral thesis, The University of Huddersfield. O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra �133 Aitken, B. J. & Harisson, A. E. (1999). Do domestic firms benefit from direct foreign investment? Evidence from Venezuela, American Economic Review, 89(3), 605618. Belderbos, R., Capannelli, G., & Fukao, K. (2001). Backward vertical linkages of foreign manufacturing affiliates: Evidence from Japanese multinationals, World Development, 29(1), 189-208. Brannon, J., James, D., & Lucker., W. (1990). Backward Linkages (or lack there of) from Maquiladoras to Mexican Local Suppliers. El Paso: The University of Texas, Southwest Economics Association. Carrillo, J. & Hualde, A. (1996). Maquiladoras de tercera generación. El caso de DelphiGeneral Motors, Espacios, 17(3), 747-757. Castellani, D., & Zanfei, A. (2002). 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Guerra �Innovaciones de Negocios, 13(25): 135 - 144 © 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191) Fecha de recepción: 27 de marzo de 2016. Fecha de aceptación: 30 de mayo de 2016. Emociones percibidas por los clientes en los encuentros de los servicios para garantizar la lealtad en una relación a largo plazo: Revisión teórica preliminar (Emotions perceived by customers at service encounters to ensure loyalty in a long-term relationship: Preliminary theoretical review) Israel Garza Sepúlvedat Abstract: Loyalty remains one of the main issues and concerns for researchers and practitioners. The relationship with satisfaction and service quality is evident, but in turn is still insufficient to achieve. This brings us to keep looking for other relationships and not just a behavioral, attitudinal and cognitive stage but from an emotional level and can achieve loyalty in those dimensions. Service encounters where the employee matches with the customer, is the time where they test all organizational intentions and where the customer receives attention. It is at this point where research has emphasis. Keywords: customers, emotions, service encounters, service loyalty JEL: M120, M300 Resumen: La lealtad sigue siendo uno de los principales temas y preocupaciones para los investigadores y practicantes. La relación que tiene con la satisfacción y la calidad del servicio es evidente, pero a su vez sigue estando insuficiente para lograrla. Esto nos lleva a seguir buscando otras relaciones y no solo en una etapa conductual, actitudinal y cognitiva sino desde un plano emocional como podemos lograr la lealtad en esas dimensiones. Los encuentros de servicio, donde coincide el empleado con el cliente, es el momento donde se ponen a prueba todas las intenciones organizacionales y donde el cliente recibe la atención. Es en este momento donde la investigación tiene énfasis. Palabras clave: clientes, emociones, encuentros de servicio, manejo de personal _______________ t Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: igzasep@gmail.com Emociones, Clientes & Lealtad �136 Introducción El presente artículo tiene la finalidad de hacer una revisión preliminar de la literatura y hacer una proposición haciendo referencia a la necesidad de seguir desarrollando el tema tanto el contexto como el marco teórico para ampliar en sustento en la relación empírica entre los constructos. Sector servicios. Vivimos en una economía cada vez más dependiente del sector servicios (Larrea, 1991). El sector representa el 71% del PIB a nivel mundial según el Banco Mundial, siendo la principal actividad económica del planeta. Esta situación se presenta en países desarrollados como en países emergentes. Los diez países que tienen la mayor concentración del PIB, son Alemania, Brasil, China, Francia, India, Inglaterra, Italia, Japón, Rusia y Estados Unidos, en promedio el sector servicios representa el 68.2%. En particular en México se encuentra en el número 15, el sector servicios representa el 62% de su PIB (http://databank.worldbank.org/). Además de su importancia actual también está en crecimiento, en la misma referencia hace un comparativo del año 2000 con el 2014 y en global hubo un incremento del 6%. El sector industrial, aunque su principal actividad no sea de servicios, también necesita de planeación para el servicio al cliente (Takeuchi & Quelch, 1983) y es donde se está haciendo un diferenciador. Los servicios son por mucho el sector más importante y el concepto de administración de servicios apenas comienza e inclusive con confusiones con temas de mercadotecnia y además con muchas áreas de oportunidad (Lovelock, Reynoso, D’Andrea, & Huete, 2004). El hecho que sea el sector más desarrollado con muchas transacciones lo hace susceptible a caer en malas experiencias para los clientes. La necesidad de seguir investigando en la ciencia de servicio es necesaria para poder abastecer las necesidades crecientes (Osrom, et al., 2010). Lealtad. Desde el punto de vista de costos de lo que representa la lealtad, siempre va a ser más barato mantener un cliente que traer uno nuevo (Reichheld, 1996). El costo de la publicidad en los medios impresos, digitales, tener personal capacitado para atender a los prospectos, entre muchos otros, es más caro que mantener los clientes actuales y que a través de ellos crecer. El crecimiento puede ser dentro de la misma cuenta o por I. Garza �137 recomendación sin invertir en generar nuevas oportunidades. Inclusive en notas periodísticas como Nielsen (2013) publicó que atributo de calidad en servicio es la principal causa para pensar en cambiar de servicio, solo después del precio. Emociones. El papel de las emociones es cada vez más utilizado debido a que los modelos cognitivos resultan muy limitados para explicar la satisfacción del cliente y la lealtad (Bigné & Andreu, 2004). Las emociones tiene un papel significativo en el comportamiento del cliente (Vázquez Casielles, Suárez Álvarez, & del Río Lanza, 2009). Las emociones son un factor determinante en cuanto a sus reacciones, donde dependiendo de su estado de ánimo éstas pueden variar (Babin, Darden, & Babin, 1998). El estado de ánimo positivo también se ha encontrado que favorece la integración de información, promueve las relaciones por estímulos y la búsqueda de soluciones creativas (Isen, Niedenthal, & Cantor, 1992). La percepción, uso, entendimiento y regulación de las emociones está relacionado con la adaptación de las personas (Mayer & Salovey, 1997). El afecto también repercute en la recuperación de la memoria, cuando está en un buen estado de ánimo tiene a tener mejores recuerdos de material positivo que de material negativo o neutro (Isen, Shalker, Clark, & Karp, 1978) (Teasdale & Russell, 1983). Las personas en estado de ánimo positivo tienden a evaluar otros estímulos positivamente, en comparación con las que están neutras o negativas (Schwarz & Clore, 1983). Los estados de ánimo afectan entre otras cosas a la recomendación de boca-en-boca (Westbrook, 1987). Los administradores de empresas de servicios deben asegurarse que sus empleados tengan la competencia emocional suficiente para entender a sus clientes (Delcourt C., Gremler, van Riel, & van Birgelen, 2013). Marco teórico La lealtad en los productos tiene ciertas características que no puede generalizarse hacia la lealtad en los servicios (Bloemer & Kasper, 1995), esto nos lleva a buscar información en específico para el sector en estudio. La evolución del constructo de lealtad en los servicios la podemos simplificar en tres grandes etapas. La primera es cuando la variable tenía un enfoque o definición acotado al comportamiento del consumidor (Jacoby & Chestnut, 1978; Tucker, 1964). Como su nombre lo indica solo se observaba eventos Emociones, Clientes & Lealtad �138 como la intención de recompra en un tiempo determinado, o que hacer comentarios positivos. En la segunda etapa la caracteriza que además de comportamiento del consumidor se agrega la dimensión actitudinal (Day, 1976) (Javalgi & Moberg, 1997). La cual consiste en las intenciones de permanecer y confirma sus preferencias. La tercera etapa agrega un apartado más al de comportamiento y actitudinal, la cognitiva como lo describe (Gremler & Brown, 1996). Esta dimensión se refiere a ser y mantenerse como la primera opción. La calidad de los servicios es un tema que empieza a tener relevancia en los años ochenta, cuando se empiezan a desarrollar los primeros modelos cualitativos para le medición de las expectativas, percepciones y preponderancia de los servicios. La calidad de los servicios, sigue representando una de los principales temas de las organizaciones. Las principales características de los servicios son: intangibles, heterogéneos e inseparables (Parasuraman, ZelthamI, & Berry, 1985). Intangibles debido a que los servicios pueden ser desde una asesoría, la cual no hay un entregable de por medio. Heterogéneo debido a que puede variar entre empleados, clientes y días en los que se dio el servicio. Inseparable se refiere a que la producción y entrega se realiza al mismo tiempo. Estas son una de las principales características de los servicios, algunas no aplicaran para todos pero son las más generales. La evaluación de los servicios es un proceso completo que no depende solamente de la entrega del mismo sino de todo el proceso que lo interviene (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988). El proceso incluye situaciones, físicas, emocionales, de proceso, participación o no del cliente entre otros factores. Un proceso de compra empieza desde que el cliente tiene el primer contacto con el servicio, desde que se estaciona, por ejemplo, pasa por una experiencia de servicio y no termina hasta que finalmente sale del estacionamiento. La evaluación termina siendo el cumulo de situaciones que la persona experimentó desde su llegada hasta su partida. Los servicios se caracterizan por las siguientes dimensiones: confiabilidad, empatía, responsabilidad, seguridad y tangibles (Parasuraman, Berry, & Zeithaml, 1991). Confiabilidad está relacionada con la destreza con la que los empleados entregan el servicio de la forma en que se pactó o se acordó. Empatía está relacionada con la forma en que se cuida al cliente, I. Garza �139 viendo no solo por los intereses de la empresa sino por ambos y por la atención personalizada. Responsabilidad está relacionada por un lado con la buena voluntad que demuestran los empleados a los clientes de ayudarlos en todo lo necesario, por el otro como la prontitud con la que los atienden. Seguridad está relacionada por un lado con el conocimiento y destreza que muestren los empleados, por otro con la cortesía y la habilidad de transmitir confianza al momento de atender a los clientes. Tangibles está relacionado con la parte visual que aprecia el cliente que se utilice para atender y/o brindar el servicio, va desde la apariencia de los empleados, los materiales de comunicación, hasta las instalaciones y equipo en general. Una característica de las dimensiones es que confiabilidad habla sobre la entrega del servicio, mientras las otras sobre del proceso de entrega. Los clientes tienen cierta flexibilidad con los empleados que los atienden, no esperan que todo sea perfecto, sino que se encuentre dentro de parámetros razonables de servicio. A esta región se le conoce como la zona de tolerancia (Parasuraman, Berry, & Zeithaml, 1991) y explica que el cliente se encuentra entre el servicio deseado y el adecuado. Sus principales características es que es dinámico y está relacionado con encuentros pasados, lo que lo hace un tema importante a comprender por las organizaciones para siempre estar dentro de los límites. La zona de tolerancia es un espacio en el cual el cliente está cómodo con el servicio y representa un nivel de servicio suficiente para continuar siendo cliente. El reto de las organizaciones es superar las expectativas y no solo llegar al servicio adecuado sino ir más allá sorprendiendo a sus clientes. Los clientes requieren y solicitan un mayor acercamiento, quieren que la relación sea muy estrecha al grado de mostrar personalización en sus experiencias (Parasuraman, Berry, & Zeithaml, 1991). El nivel de personalización es una característica del servicio donde se conoce información del cliente como su nombre, fecha de cumpleaños o diferentes conexiones que permitan modificar su experiencia de manera única. El acercamiento se puede hacer de varias formas, como altas de clientes o tarjetas de cliente frecuente donde se solicite dicha información, el reto es hacer el mejor uso para beneficio del cliente y su experiencia. Para favorecer la relación se destaca el entendimiento mutuo entre el empleado y el cliente (Mohr & Bitner, 1991). El lograr una relación estrecha entre el empleado y el cliente te brinda la oportunidad de tener el dialogo Emociones, Clientes & Lealtad �140 suficiente para establecer las prioridades y desarrollar el servicio como se necesita. Los encuentros de servicio, donde coincide el empleado con el cliente, es el momento donde se ponen a prueba todas las intenciones organizacionales y donde el cliente siente la atención recibida (Davies & Rosa, 2012). No todos los encuentros de servicio son igual de importantes, debido al tipo de servicio, finalidad y situación es lógico que no tengan el mismo peso o importancia (Bitner, 1995) por lo que se deben identificar y atender de la misma forma. Método de análisis Para el desarrollo de este artículo se buscaron las principales publicaciones y referencias que se tenían disponibles dentro de la UANL, se utilizó la herramienta de Google Scholar para la búsqueda de palabras clave tomando como referencia los trabajos más citados y de autores reconocidos. Una vez que se tuvieron los primeros documentos se buscó ampliar mediante las referencias. Las delimitaciones del trabajo son variables que tengan relación con un sentido afectivo, por ello se quitaron algunos ítems no relacionados. Las limitaciones son principalmente el acceso a documentos que tiene convenio con la universidad, por lo que no se incluyeron todos los que se encontraron o se tenían como referencia en otros artículos. Análisis documental y resultados A manera de resumen y análisis se desarrolló la operacionalización de las variables, con base en la revisión preliminar de literatura. Para cada una de ellas se establece la definición teórica, su naturaleza y la unidad de medición ver Tabla 1. La variable dependiente es la lealtad de servicio, la cual fue definida por Gremler y Brown (1996, pág. 173), “grado en que un cliente habitual exhibe el comportamiento de compra de un proveedor de servicio, posee una disposición de actitud positiva hacia el proveedor, y considera usar sólo ese proveedor cuando una necesidad de este servicio se plantea”. La definición tiene tres dimensiones: lealtad conductual, lealtad actitudinal y I. Garza �141 lealtad cognitiva. Cada una de las dimensiones está relacionada con un total de 12 ítems para su medición en una escala de 7 puntos, donde se establece si está total en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo. Tabla 1. Operacionalización de las variables Variable Definición Naturaleza Unidad de medición Lealtad del servicio (Variable dependiente) “Es el grado en que un cliente habitual exhibe el comportamiento de compra de un proveedor de servicio, posee una disposición de actitud positiva hacia el proveedor, y considera usar sólo ese proveedor cuando una necesidad de este servicio se plantea”. Basado en la definición de (Gremler & Brown, 1996, pág. 173) Instrumento basado en el mismo autor (Gremler & Brown, 1996) en un listado de 12 aseveraciones y se contesta en una escala de 7 puntos si está totalmente en desacuerdo o totalmente de acuerdo. “La calidad de servicio percibida es visto como el grado y la dirección de la discrepancia entre las percepciones y expectativas de los clientes” Basado en la definición de (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988, pág. 17) Calidad del servicio (variable independiente) Para tomar solo las relacionadas con las emociones queda un instrumento con 8 ítems. Instrumento basado en SERVQUAL con 21 aseveraciones, (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988); información recopilada y traducida al español por (Castillo Morales, 2005) Para tomar solo las relacionadas con las emociones queda un instrumento con 8 ítems. Competencia emocional del empleado Encuentro de servicio “El empleado demostró la capacidad de percibir, comprender y regular las emociones de los clientes en un encuentro de servicio para crear y mantener un clima adecuado para el servicio” “Un encuentro de servicio ha sido definida como la interacción directa entre una operación de servicio y sus clientes” Basado en la definición de (Delcourt C. , Gremler, van Rierl, & van Birgelen, 2015, pág. 7) Basado en la definición de (Davies & Rosa, 2012, págs. 663683) Instrumento basado en el mismo autor con 13 aseveraciones en escala de 5 puntos (Delcourt C. , Gremler, van Rierl, & van Birgelen, 2015) Instrumento con 31 aseveraciones en escala de 5 puntos (Prince, Arnould, & Tuerney, 1995). Para tomar solo las relacionadas con las emociones queda un instrumento con 8 ítems. La variable independiente de Calidad del servicio, la cual fue definida por (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988, pág. 17), “La calidad de servicio percibida es visto como el grado y la dirección de la discrepancia entre las Emociones, Clientes & Lealtad �142 percepciones y expectativas de los clientes”. La definición tiene 5 dimensiones, tangibles, confiabilidad, responsabilidad, empatía y seguridad. Cada una de las dimensiones está relacionada con un total de 21 ítems para su medición en una escala de 7 puntos, donde se establece si está total en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo. De éstas se tomaron dos dimensiones que están relacionadas con las emociones del servicio. La empatía, la cual está definida como “la capacidad de brindar cuidado y atención personalizada a sus clientes” y la seguridad que está definida “como el conocimiento de los empleados sobre lo que hacen, su cortesía y su capacidad de transmitir confianza”. Cada una de las dimensiones está relacionada con un total de 8 ítems para su medición. La variable independiente de Competencia Emocional del Empleado, la cual fue definida por (Delcourt C., Gremler, van Rierl, & van Birgelen, 2015, pág. 7), “El empleado demostró la capacidad de percibir, comprender y regular las emociones de los clientes en un encuentro de servicio para crear y mantener un clima adecuado para el servicio”. La definición tiene tres dimensiones, percepción de las emociones de los clientes, entendimiento de las emociones de los clientes y regulación de las emociones de los clientes. Cada una de las dimensiones está relacionada con un total de 13 ítems para su medición en una escala de 5 puntos, donde se establece si está total en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo. La variable independiente de encuentros de servicio, la cual fue definida por (Davies & Rosa, 2012, págs. 663-683) “Un encuentro de servicio ha sido definida como la interacción directa entre una operación de servicio y sus clientes”. La definición tiene tres dimensiones, duración, contenido afectivo y proxémica. Cada una de las dimensiones está relacionada con un total de 31 ítems para su medición. De éstas se tomó la dimensión de contenido afectivo por ser la relacionada con emociones. Esta dimensión está relacionada con un total de 8 ítems para su medición. Conclusiones Las emociones tienen un rol fundamental en las entregas de servicio y la proposición es que tenga relación con la lealtad de servicio. En base a la I. Garza �143 literatura pudimos observar que el estado de ánimo afecta la forma en la que pensamos, actuamos y evaluamos a nuestro entorno. Se invita a continuar investigando en el tema para ampliar el contexto y marco teórico para sumar relaciones empíricas que permitan el soporte para realizar un estudio cuantitativo. Referencias Babin, B., Darden, W., & Babin, L. (1998). Negative emotions in marketing research: affect or artifact? Journal of Business Research, 42(3), 271-285. Bigné, E. & Andreu, L. (2004). Emociones, satisfacción y lealtad del consumidor en entornos comerciales. Distribución y Consumo, 76, 77-87. Bitner, M. (1995). Building service relationships: It's all about promises. Journal of the Academy of Marketing Science, 23(4), 246-251. Bloemer, J. M. & Kasper, H. D. (1995). The complex relationship between consumer satisfaction and brand loyalty. Journal of Economic Psychology, 16(2), 311-329. Castillo, E. (2005). Escala Multidimensional SERVQUAL. Facultad de Ciencias Empresariales Universidad del Bío-Bío, Chile. CLELAC. (2013). La industria de electrodomésticos en México. 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El artículo será sometido a una evaluación de doble par ciego, y le darán respuesta por el mismo medio sobre el resultado de la evaluación. Espectro de publicaciones -­‐ La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros (ver anexo al final). -­‐ Los documentos aceptados y que fueron evaluados como sobresalientes podrán ser susceptibles de una segunda publicación en un libro de antología. Presentación del manuscrito (aspectos generales) -­‐ El idioma de la revista es inglés y español. -­‐ El tipo de letra a utilizar en todo el documento es arial narrow. -­‐ Se cuenta con una plantilla electrónica que incluye el formato completo para la revista de investigación -­‐ Titulo en español e inglés de tamaño 14. -­‐ Autor principal y coautores en tamaño de letra 12. -­‐ Institución de adscripción en tamaño de letra 10. -­‐ El inicio de las secciones en negritas en tamaño 12. -­‐ El texto general será en tamaño 12. -­‐ El interlineado será a espacio sencillo -­‐ La sangría en cada párrafo será a 1 cm, el espacio anterior y posterior entre párrafos en cero puntos. -­‐ El espacio anterior en secciones, figuras, tablas y ecuaciones en 12 puntos. -­‐ La alineación será justificada. -­‐ Los márgenes de la parte derecha, izquierda y superior con 4.8 cm, el margen inferior en 5.2 cm, el encabezado en 4.3 cm y el pie de página en 3.9 cm. -­‐ Formato de hoja carta. -­‐ No se aceptan notas de pies de página. El resumen (en español) y el abstract (en inglés) con tamaño de letra 10 -­‐ Un resumen de máximo 250 palabras con margen ajustada. El resumen no debe tener abreviaciones sin definición o referencias no especificadas. -­‐ Las palabras clave podrán ser de tres a cinco, en orden alfabético y colocarlas abajo del resumen o abstract con alineación izquierda. -­‐ El interlineado será sencillo. �Normas Editoriales Desarrollo del documento -­‐ El documento deberá contener las siguientes secciones acorde a la metodología IMRD (Introducción, Metodología –marco teórico y métodos-, Resultados y Discusión). -­‐ Las secciones anteriormente descritas son adicionales a elementos específicos, tales como: Resumen, vita y referencias. -­‐ Para reseñas de libros solamente contendrá dos secciones: Reseña y referencia bibliográfica. Encabezados de las secciones -­‐ Las secciones no serán numeradas, por lo tanto el autor deberá tener definido en negritas cada sección. Las abreviaciones -­‐ Las abreviaciones deben estar explicadas en paréntesis al primer momento de aparición, posteriormente solo se indicarán las iniciales. Los símbolos y las unidades -­‐ Solamente debe usar las unidades SI (Sistema Internacional). Usar en forma numeral los números de dos o más dígitos, y para los dígitos simples cuando vienen con las unidades de la medición. Las figuras y tablas -­‐ Las figuras y tablas deberán tener un título en la parte superior y estar numeradas de forma consecutiva. -­‐ En caso de las figuras que presentan una interpretación de una fuente original, deberá indicarse como adaptación propia, además de realizar la referencia correspondiente. No se aceptan imágenes. -­‐ En el caso de las tablas que presenten indicadores, valores que han sido tomados de alguna fuente original, deberá mencionarse la fuente con la referencia correspondiente. -­‐ Las tablas y figuras deberán ser completamente legibles en impresión sencilla tamaño carta y estar justificadas a lo ancho de la página. En ningún mmento deberán exceder los márgenes del documento. Apéndices -­‐ Los materiales suplementarios se pueden poner en la parte de Apéndice, antes de la parte de referencias. �Normas Editoriales Referencias -­‐ Las referencias seguirán el estilo APA. Consulte los lineamientos APA para una mayor referencia o bien solicite al coordinador editorial un documento de referencia. -­‐ El tipo de letra de las referencias debe ser Arial Narrow tamaño 10. Aspectos legales -­‐ Derechos de autor. Los autores cederán los derechos de autor de forma expresa, a la Universidad Autónoma de Nuevo León. -­‐ La cesión de derechos de autor será por medio de un formato predefinido. Envio de manuscritos -­‐ El artículo y un resumen vita de los autores será enviado al correo: revinnova.negocios@uanl.mx Información adicional -­‐ Para mayor información favor de comunicar al Centro de Desarrollo Empresarial y Posgrado de FACPYA (CEDEEM) de la Universidad Autónoma de Nuevo León. -­‐ Teléfono: México +52 (81) 1340 4431 -­‐ Fax: México +52 (81) 8376 7025 -­‐ Dirección de correo electrónico: revinnova.negocios@uanl.mx -­‐ Página web: http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/ �Normas Editoriales Anexo: Estructura metodológica IMRD Investigación empírica (Aplicada) Investigación de casos (Aplicada) Investigación documental (Conceptual) Reseñas de libros (Recensiones) Presentar una idea somera, pero precisa, de los diversos aspectos que componen el trabajo y su planteamiento o al tema abordado. Es un anticipo resumido de aquellos temas que después aparecen desarrollados en el trabajo a manera de capítulos específicos o secciones temáticas. En este sentido, sirve como guía y motivación. Presentar un fundamentación estructurada, detallada, y gradual de la investigación, que incluya hechos ya presentados por otros investigadores, analizarlos y valorarlos como un apoyo argumentativo que se refuerce con hipótesis ya verificadas. La investigación documental recurre a libros, revistas, periódicos y cualquier otro documento del que se extraigan ideas que sirvan para el análisis y resolución del problema planteado. Hacer una introducción sistemática y personal a una relación ordenada de los puntos centrales del libro y cómo los enlaza el autor. Mencione si los conceptos son nuevos o la relación que tiene con conceptos anteriormente leídos. Ser conciso, directo y claro. Utilizar citas. I Incluir antecedentes, No requiere planteamiento del fundamentarse en teoría problema de investigación, alguna ni declarar hipótesis general, hipótesis, aunque si objetivos, preguntas de debe de incluir la investigación, justificación PREGUNTA DE y limitaciones. INVESTIGACIÓN y posibles constructos a desarrollar. M Documentar la fundamentación teórica del planteamiento del problema y presentar otras investigaciones aplicadas que han abordado empíricamente el problema de investigación. No se requiere marco teórico, en cambio se necesita presentar el diseño del caso. Incluir uno o múltiples casos teóricamente útiles para extender la teoría, especificando la población meta. M Se presentan hipótesis tanto general e hipótesis específicas, tanto en su versión de hipótesis de trabajo y como de hipótesis estadísticas, población, muestra, diseño de la investigación y la adecuación de los métodos usados. Informar el grado en que se respondieron preguntas de investigación , se cubrieron objetivos y se contrastaron las hipótesis específicas Especificar los diversos métodos usados, triangulando lo cualitativo con lo cuantitativo y las diferentes perspectivas. Reportar el proceso de recolección de datos y el traslape con el análisis. Se muestra el análisis Se analiza y se reflexiona en dentro o entre casos y torno al sentido e importancia patrones encontrados y de las ideas presentadas, posible generación de para que el resultado sea un teoría. Señalar el texto ameno y al mismo momento en que se tiempo bien documentado. presentó la saturación teórica en el estudio. R D NO APLICA NO APLICA Valoración personal. Mencionar lo que le ha parecido mejor al que reseña, lo que se aprende de su lectura, los fallos que encuentra y compare lo leído con otros textos Citas interesantes. Incluya algunos pensamientos impactantes, redáctelos textualmente entrecomillándolos e incluyendo el número de página. Incluir una discusión de los Se presenta la Es una síntesis de las ideas En forma sencilla se plasman resultados de acuerdo a confirmación, extensión más trascendentales de la los puntos anteriores. los objetivos de la y precisión de la teoría temática abordada y que investigación, los al compararse con la puede servir como guía de hallazgos y las posibles teoría existente, en caso ulteriores investigaciones investigaciones futuras. que exista. documentales. � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2016 Año Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación. 13 Número Número de la revista 25 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2016, Año 13, No 25, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2016 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020996 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Calidad Emociones Emprendimiento Lealtad Liderazgo Proveedores