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Volumen 8
Número 4
Julio-Agosto 2022
ISSN: 2448-5101
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA Y ADMINISTRACIÓN
�I
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DERECHOS DE AUTOR Y DERECHOS CONEXOS, Volumen 8, Numero 4, Julio-Agosto
2022. Es una publicación anual editada por la Facultad de Contaduría Pública y
Administración, de la Universidad Autónoma de Nuevo León, calle Pedro de Alba S/N Cd.
Universitaria, San Nicolás de los Garza, Nuevo León, México, CP. 66455, Tel +52
8183294000. https://vinculategica.uanl.mx Editor Responsable: Dra. María de Jesús Araiza
Vázquez. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2018- 060713503700- 203, ISSN:
2448-5101, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Fecha de última
modificación, 29 de julio de 2022
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Contenido
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Responsables editoriales .................................................................................................................... II
Contenido .......................................................................................................................................... VI
Habilidades gerenciales y clima organizacional en Instituciones Bancarias en el estado de Nuevo
León, México ...................................................................................................................................... 1
Competencias laborales dentro de las agencias aduanales pre y post Covid 19 ............................... 15
El Clima y Estrés Organizacional en el Bienestar Laboral ............................................................... 26
Factores del capital humano en la competitividad organizacional: Elaboración, validación de
contenido y confiabilidad de un instrumento de medición................................................................ 39
Efectos que el clima y el estrés laboral producen en el desempeño laboral desde la percepción de los
empleados.......................................................................................................................................... 52
Factores organizacionales que afectan la cultura ética de los colaboradores: una revisión de
literatura ............................................................................................................................................ 61
Los 16 comités del T-MEC y el funcionalismo ................................................................................ 74
Motivación y satisfacción laboral factores de éxito organizacional .................................................. 90
Perfiles de Enfoque Temporal y Mal-estar (Ill-being) en Empleados de Toluca, México.............. 101
Measuring wellbeing and sustainable HRM in Mexico .................................................................. 112
Habilidades blandas entre hombres y mujeres en la industria 4.0................................................... 126
La incidencia de los comportamientos de ciudadanía organizacional, en la administración del
espacio en blanco, el caso de estudiantes universitarios ................................................................ 138
El rol del empoderamiento psicológico en la productividad del empleado..................................... 147
Percepción y Características del Teletrabajo por los empleados en el periodo Postpandemia ...... 158
Factores que intervienen en el desempeño laboral en equipos de trabajo: una revisión de literatura
......................................................................................................................................................... 168
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�Habilidades gerenciales y clima organizacional en Instituciones
Bancarias en el estado de Nuevo León, México
(Management skills and organizational climate in Banking
Institutions in the state of Nuevo León, México)
Roberto Alegría Zebadúa1 & Gustavo Alarcón Martínez2
1
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
raz_alegria@hotmail.com, https://orcid.org/0000-0002-6035-3540.
2
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
gusalamar@hotmail.com, https://orcid.org/0000-0002-5346-6088.
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-317
Resumen
El objetivo de la presente investigación es analizar la
relación de las habilidades gerenciales, motivación,
solución de problemas, trabajo en equipo,
comunicación efectiva y manejo de conflictos
laborales con el clima organizacional en los Bancos de
Nuevo León, México. Se clasifica como cuantitativa,
correlacional y explicativa. Es de tipo no experimental
y transversal. Se utilizaron la técnica documental y la
bibliográfica; la recolección de datos fue bajo la
técnica de campo. El instrumento de medición
utilizado fue un cuestionario de 46 ítems aplicado a 52
mandos gerenciales de los Bancos. El análisis se
realizó a través de ecuaciones estructurales. Los
resultados muestran que las habilidades gerenciales
bajo estudio explican 74.5% del clima organizacional.
Las variables motivación con coeficiente Path de
0.415, trabajo en equipo con 0.325 y manejo de
conflictos
laborales
con
0.338,
mostraron
significancia con respecto a clima organizacional. Las
variables solución de problemas y comunicación
efectiva no fueron significativas. Los resultados de la
presente investigación pueden ser de utilidad para las
empresas cuando aborden temas relacionados con el
capital humano y su clima organizacional.
Abstract
The objective of this research is to analyze the
relationship between managerial skills, motivation,
problem
solving,
teamwork,
effective
communication and management of labor conflicts
with the organizational climate in the Banks of
Nuevo León, Mexico. It is classified as
quantitative, correlational and explanatory. It is
non-experimental and transversal. Documentary
and bibliographic techniques were used; data
collection was under the field technique. The
measurement instrument used was a 46-item
questionnaire applied to 52 Bank managers. The
analysis was performed through structural
equations. The results show that the management
skills under study explain 74.5% of the
organizational climate. The motivation variables
with a Path coefficient of 0.415, teamwork with
0.325 and labor conflict management with 0.338,
showed significance with respect to organizational
climate. The variables problem solving and
effective communication were not significant. The
results of this research can be useful for companies
when they address issues related to human capital
and their organizational climate.
Palabras clave: Clima organizacional, habilidades
gerenciales
Códigos JEL: J24; M12; M54
Key words: Organizational climate, management
skills
JEL Codes: J24; M12; M54
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1. Introducción
El clima organizacional, entendido como la percepción que los empleados tienen del entorno laboral
en el que se desarrollan y que influye en su comportamiento, es un factor que las empresas mantienen
bajo observación y estudio ya que lo relacionan con el desempeño de sus trabajadores y por
consecuencia con la productividad y rentabilidad de las empresas.
Durante mucho tiempo, el clima organizacional ha sido objeto de estudio y existen en torno a
él diversas teorías y modelos. Así mismo, se han planteado estudios empíricos a fin de conocer y
profundizar sobre los factores que influyen en él y las repercusiones que tiene el clima organizacional
sobre diferentes aspectos, resaltando en esto último, la rentabilidad de las empresas.
Existen estudios empíricos que relacionan el clima organizacional con el desempeño de los
empleados, su productividad y por consecuencia en la rentabilidad de las empresas. Canales-Farah,
López-Gómez, & Napán-Yactayo (2021), Korompot (2020) y Palacios Molina (2019) confirman lo
antes señalado. También existen estudios que relacionan algunas habilidades gerenciales con el clima
organizacional. En sus trabajos de investigación, Zulema Ybela, Cañamero Tuanama, & Cárdenas
Saavedra (2021), Jara García (2021), Palacios Vildoso (2021) se refieren a esto.
Esta investigación se enfoca, en particular, en la relación que tienen ciertas habilidades
gerenciales con el clima organizacional, y mantiene como objetivo central, obtener resultados sobre
cómo favorece al clima organizacional en los Bancos en Nuevo León, México. Esta investigación
forma parte de una investigación más amplia que se está desarrollando sobre el clima organizacional
de los Bancos en México.
2. Marco Teórico
2.1. Variable dependiente - Clima organizacional
El clima organizacional, entendido como “la percepción que los empleados tienen de los
elementos que conforman el ambiente laboral de la empresa en la que trabajan y que influye en su
comportamiento”, se ha investigado y estudiado desde principios del siglo pasado (Alegría Zebadúa
& Alarcón Martínez, 2021, pág. 34).
Elton Mayo en 1927 da inicio a la escuela humanística. En el caso conocido ahora como
Hawthorne se pone de manifiesto el trato de los empleados sobre lo que tradicionalmente era la
productividad (reducción de costos y eficiencia operativa). Se puntualiza la existencia de grupos
informales de trabajo y la percepción que los empleados tenían en esto, como esto favorecía su
comportamiento y las implicaciones que tenían las acciones de los jefes sobre estas relaciones (Ganga
Contreras, Piñones Santana, & Saavedra Moyano, 2015). La teoría de las relaciones humanas de Elton
Mayo considera los siguientes principios: integración y compromiso social, recompensas y sanciones
sociales, grupos informales, contenido de carga, aspectos emocionales y estilo de supervisión (Ramos
Lugo & Triana, 2007).
Con la teoría de campo de Kurt Lewin a finales de los años treinta surge el concepto de clima
organizacional. Esta teoría plantea la existencia de fuerzas dentro del ambiente psicológico de los
individuos o de algunos grupos en determinada situación. Considera el concepto de fuerzas opuestas.
Por un lado, contempla las fuerzas motivadoras orientadas a los objetivos planteados y en contraparte
las fuerzas inhibidoras que obstaculizan el cumplimiento de estos objetivos. Así mismo, contempla
que con el fin de que se generen cambios positivos, los líderes deben tomar en cuenta ambas fuerzas
en sus decisiones (Ganga Contreras, Piñones Santana, & Saavedra Moyano, 2015).
En 1967 la teoría del clima organizacional de Likert plantea que el comportamiento de los
empleados está relacionado con el comportamiento de los jefes y de la percepción que los propios
empleados tienen del entorno y de la organización (Rojas Nieto, 2017). De acuerdo a Dessler (1976),
Litwin y Striger contemplan en las conclusiones de sus investigaciones que el clima organizacional
se refiere a las condiciones del ambiente laboral que son percibidas por los empleados y que afectan
de manera directa su desempeño laboral (García Solarte, 2009).
Existen algunos modelos teóricos relativos a clima organizacional. Se pueden mencionar el
Modelo teórico de Likert (1967), el Modelo teórico de Litwin y Stringer (1968) y el Modelo teórico
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de Toro (1992). El modelo teórico de Likert (1967) considera que el comportamiento de las personas
depende de la percepción que ellas tienen del medio ambiente. Contempla dos instrumentos de
medición. El primero relativo al tipo de gestión, es decir, si ésta es autoritaria, tipo explorador,
autoritario paternalista, consultivo y participación en grupo. El segundo instrumento se orienta a
encontrar las diferencias entre los diversos tipos de gestión. Este modelo considera que el clima
organizacional es multidimensional, compuesto por ocho dimensiones: los métodos de mando, las
fuerzas de motivación, los procesos de comunicación, la influencia, la toma de decisiones, la
planificación, el control y los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento (García Solarte, 2009).
Por su parte, el Modelo teórico de Litwin y Stringer (1968) considera que aspecto como el
liderazgo, las prácticas de dirección, la estructura organizacional y la toma de decisiones, originan las
percepciones que conforman el clima organizacional. Así mismo, contempla que el clima
organizacional repercute en la productividad, satisfacción y adaptación de los empleados (Bernal
González, Pedraza Melo, & Sánchez Limón, 2015). Considera nueve dimensiones que conforman el
clima organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación,
estándares, conflictos e identidad (Bustamante-Ubilla, Lapo-Maza, Tello- Sánchez, & Núñez Lapo,
2018). Finalmente, el Modelo teórico de Toro (1992) contempla que los empleados reaccionan y
actúan no por las condiciones o características del entorno en el ambiente laboral; lo hacen por las
imágenes y conceptos que se forman de ellas. Las imágenes y conceptos son influenciadas por los
jefes y compañeros de trabajo (García Solarte, 2009).
En la literatura se reportan diversas definiciones de clima organizacional como las citadas en
sus trabajos de investigación por Rojas Nieto (2017), Arias gallegos & Arias Cáceres (2014), Juarez
Adauta (2012), Del Toro Granados, Salazar Sotter, & Gómez Rangel (2011), Rodríguez M., Paz
Retamal, Lizana, & Cornejo (2011), García Solarte (2009) y Cuadra Peralta & Veloso Besio (2007).
En general las dimenciones que contemplan estas definiciones consideran el ambiente laboral, las
percepciones de los empleados sobre este ambiente y el comportamiento de los empleados. Para esta
investigación y de acuerdo a la definición de Litwin y Stringer (1968), clima organizacional se
entenderá como el conjunto de “características medibles del entorno laboral, percibidas directa o
indirectamente por quienes viven y trabajan en este entorno y que influyen en su motivación y
comportamiento” (Bustamante-Ubilla, Lapo-Maza, Tello- Sánchez, & Núñez Lapo, 2018, pág. 17).
De acuerdo a estudios empíricos se ha encontrado que el clima organizacional se relaciona con
constructos como el comportamiento de los empleados, el liderazgo y las habilidades gerenciales.
Canales-Farah, López-Gómez, & Napán-Yactayo (2021), Korompot (2020), Puitiza Lucano, Tejada
Muñoz, Morales Rojas, Chávez Quintana, & Sánchez Santillan (2020), Brito-Carrillo, Pitre-Redondo,
& Cardona-Arbeláez (2020), Palacios Molina (2019), Vasudevan & Iqbal (2018), Managheb,
Razmjooei, Gharbi, Hosseini, & Amirianzadeh (2018), Rojas Cuevas (2017), Rodríguez M. A., Paz
Retamal, Lizana, & Cornejo (2011), Del Torro Granados, Salazar Sotter, & Gómez Rangel (2011),
Domínguez Aguirre, Sánchez Garza, & Torres Hernández (2010), Salazar Estrada, Guerrero Pupo,
Machado Rodríguez, & Cañedo Andalia (2009) relacionan el clima organizacional con el
comportamiento de los empleados. Por su parte, Mera-Menéndez & Loor-Zambrano (2021), ParedesZempual, Ibarra-Morales, & Moreno-Freites (2021), Simbron-Espejo & Sanabria-Boudri (2020),
Huchiyama Ruiz (2020) , Cabrera Luján & Trigozo Castro (2016), Peña Cárdenas, Díaz Díaz, &
Olivares Medina (2015), Serrano Orellana & Portalanza G. (2014), Juárez Adauta, (2012), Cuadra
Peralta & Veloso Besio (2007), relacionan el liderazgo con el clima organizacional.
2.2. Variables independientes - Habilidades gerenciales
Las habilidades gerenciales se entienden por el conjunto de conocimientos, destrezas, actitudes
y comportamiento que los mandos gerenciales tienen para realizar de manera eficiente sus actividades
dentro de una organización (Mora & Osorio, 2006). Estas habilidades ayudarán a que los gerentes
tengan una mejor interrelación con los diferentes integrantes de la organización en las diferentes
dimensiones de la vida laboral. Las empresas buscan que sus gerentes posean este tipo de habilidades
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ya que esto genera mayor potencial de desarrollo y productividad (Pereda Pérez, López-Guzmán
Guzmán, & González Santa Cruz, 2014).
Las habilidades gerenciales son percibidas por las empresas como un factor importante en el
manejo del capital humano, su administración y rendimiento. Estudios empíricos han registrado
relación de ciertas habilidades gerenciales con el clima organizacional. Álvarez Piel, Boloy Gracial,
& Díaz Galano (2021), Zulema Ybela, Cañamero Tuanama, & Cárdenas Saavedra (2021) y Mino
Pérez (2019) consideran en esta relación a la motivación. Rojas Nieto (2017) relaciona a la habilidad
gerencial de solución de problemas con el clima organizacional. Palacios Vildoso (2021), Abanto
Quispe & Abanto Quispe (2019) y Matamoros Paitán & Ñahuincopa Unocc (2018) relacionan a
trabajo en equipo con clima organizacional. Gómez Choquehuanca (2020), Nahou Larrea (2019) y
Ramirez Llatas (2019) incluyen a la comunicación efectiva en la relación con el clima organizacional.
Jara García (2021), Rojas Nieto (2017) y Quispe-Layme, Espinoza-Flores, Atahuaman-Estrella,
Chavez-Gavidia, & Paricahua-Peralta (2017) consideran al manejo de conflictos laborales en la
relación con el clima organizacional.
De acuerdo con lo anterior, para la presente investigación se consideran variables
independientes las siguientes habilidades gerenciales: motivación, solución de problemas, trabajo en
equipo, comunicación efectiva y manejo de conflictos laborales. Existen modelos teóricos que
consideran estas cinco habilidades gerenciales como unas de las habilidades clave sujetas de estudio.
Los modelos teóricos de Madrigal (2002) y Whetten y Cameron (2011) las consideran dentro de sus
mediciones y evaluaciones.
Estas habilidades gerenciales han sido estudiadas por varios autores, quienes han presentado
definiciones para cada una de ellas. Para la habilidad gerencial motivación, se han presentado
definiciones por Rivera Porras, Herrnández Ladine, Forgiony Santos, Bonilla Cruz, & Rozo Sánchez
(2018), Marin Samanez & Placencia Medina (2017), Whetten & Cameron (2011), Coon & Mitterer
(2010), López Mas (2005) y Madrigal Torres (2002), quienes reportan en sus definiciones las
dimenciones de capacidad de estimular la voluntad, capacidad de generar compromiso y capacidad
de generar cumplimiento de objetivos. Por su parte, Alegría Zebadúa & Alarcón Martínez (2021)
consideran en su definición estos elementos y añaden la capacidad de estimular en alguien más esa
motivación. Por tal motivo, para la presente investigación “la motivación se define como la capacidad
de estimular en alguien más su voluntad y compromiso para que genere cierta actividad en aras de la
búsqueda y logro de un objetivo” (Alegría Zebadúa & Alarcón Martínez, 2021, pág. 36).
Con respecto a la variable solución de problemas, Whetten & Cameron (2011), Acevedo
Borrego, Linares Barrantes, & Cachay Boza (2010) y Madrigal Torres (2002) manejan definiciones
que contienen una de estas dos dimensiones: descripción del significado de problema o los pasos a
seguir para la solución de los mismos. Por su parte, Alegría Zebadúa & Alarcón Martínez (2021)
consideran en su definición ambos elementos. Por tal motivo, para la presente investigación,
“solución de problemas es la capacidad de modificar ciertas condiciones no deseadas del estado actual
y obtener las condiciones deseadas o predefinidas, cumpliendo los siguientes pasos: identificación y
definición del problema, generar soluciones alternativas, evaluar y seleccionar una alternativa, poner
en práctica la solución y hacer un seguimiento” (Alegría Zebadúa & Alarcón Martínez, 2021, pág.
37).
Para la variable trabajo en equipo, las definiciones reportadas por Whetten & Cameron (2011),
Medina Fuenmayor (2010) y Madrigal Torres (2002) en general contienen las siguientes dimensiones:
fomentar que las personas trabajen juntas buscando metas comunes, privilegia las metas comunes
sobre las individuales y pondera la aportación de conocimiento, experiencia y habilidades propias al
grupo (Alegría Zebadúa & Alarcón Martínez, 2021). Considerando lo anterior, para la presente
investigación, trabajo en equipo se define como el conjunto de personas que trabajan juntas para
obtener las mismas metas. Se privilegia las metas comunes sobre las individuales. Contempla que la
suma de los conocimientos, experiencias y habilidades de los integrantes del grupo potencializa el
resultado. Se asociaría al término de sinergia (Medina Fuenmayor, 2010).
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En relación a la variable comunicación efectiva, se registran diversas definiciones entre las que
se pueden mencionar las de Medina (2016), Whetten y Cameron (2011) y Madrigal Torres (2002) en
sus publicaciones. En general, estas definiciones incluyen las dimensiones de capacidad de
intercambiar información, capacidad de transmitir ideas y experiencia, y nivel de realización
administrativa. Considerando lo anterior, para el presente trabajo de investigación y de acuerdo a
Harold y Heinz (1991), la comunicación efectiva se puede definir como el intercambio de
información, ideas o experiencias de una mente a otras. Un gerente puede transmitirlas y la
efectividad marcara la realización administrativa (Medina, 2016).
Finalmente, para la variable manejo de conflictos laborales las definiciones utilizadas por
Whetten & Cameron (2011) y por Madrigal Torres (2002) incluyen uno de estos elementos: definición
de conflicto laboral o fases para su manejo. Por su parte, la definición de Alegría Zebadúa & Alarcón
Martínez (2021) consolida ambas dimensiones. Por lo anterior, para este trabajo de investigación el
manejo de conflictos laborales se define como “la capacidad gerencial de concertar acuerdos sobre
diferencias presentadas en los procesos inherentes al trabajo de los empleados, cumpliendo las fases
de diagnóstico del origen del conflicto, estrategia para abordarlo, ejecución de la estrategia y solución
exitosa del conflicto” (Alegría Zebadúa & Alarcón Martínez, 2021, pág. 36).
2.3. Hipótesis
La motivación, la solución de problemas, el trabajo en equipo, la comunicación efectiva y el
manejo de conflictos laborales son habilidades gerenciales que se relacionan positivamente con el
clima organizacional
Figura 1. Modelo gráfico de hipótesis
Habilidades gerenciales
Motivación
Solución de problemas
Trabajo en Equipo
Clima Organizacional
Comunicación efectiva
Manejo de conflictos laborales
Fuente: Elaboración propia
3. Metodología
La presente investigación se clasifica como cuantitativa, descriptiva, correlacional y explicativa. Es
de tipo no experimental y transversal. Se utilizaron la técnica documental y la bibliográfica; la
recolección de datos fue bajo la técnica de campo. El instrumento de medición fue un cuestionario
que consta de 12 ítems para la variable dependiente clima organizacional y 34 para las variables
independientes; 7 para motivación, 7 para solución de problemas, 7 para trabajo en equipo, 7 para
comunicación efectiva y 6 para manejo de conflictos laborales. Se utilizó escala tipo Likert. Para
clima organizacional considera una medición de 1 para totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3
indiferente, 4 de acuerdo y 5 totalmente de acuerdo. Para las variables independientes van de 1 Nunca,
2 Casi nunca, 3 A veces, 4 Casi siempre y 5 Siempre. La validez de contenido del instrumento se
confirmó a través de un grupo de expertos compuesto por tres académicos investigadores y un
profesional en capital humano (Alegría Zebadúa & Alarcón Martínez, 2021). El cuestionario se aplicó
a 52 mandos medios (jefes, gerentes, subdirectores y directores de Banco de Nuevo León, México).
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Para efecto del análisis econométrico se utilizó un modelo de ecuaciones estructurales (SEM);
herramienta multivariada que permite el estudio de variables latentes y de la variable observada
(Manzano Patiño, 2017). La metodología de ecuaciones estructurales contempló el modelo de medida
y el modelo estructural. El modelo de medida se relaciona a los constructos que son evaluados y
considera para su análisis la consistencia interna, la validez convergente y la validez discriminante.
Por su parte, el modelo estructural considera el nivel de la R2, los coeficientes path y la significancia
de las variables. El modelo estructural se detalla en el apartado de resultados.
3.1. Modelo de medida
La primera fase del Modelo de medida es el análisis de la consistencia interna. Se utilizó en
esta primera fase, sobre la base de la muestra de 52 registros, el Alfa de Cronbach para calcular el
nivel de correlación de los ítems que están considerados en dada uno de los constructos. Cuando la
estimación arroja correlaciones altas, denota que los ítems están midiendo lo mismo y representan de
manera más adecuada al constructo bajo análisis. En caso de obtener valores inferiores a .800 se
presenta una área de oportunidad para mejorar la redacción de los ítems; finalmente, valores
superiores a .900 representan alta confiabilidad (Mendoza & Garza, 2009). De acuerdo al parámetro
del Alfa de Cronbach, el nivel de consistencia interna arrojó niveles dentro de los rangos
recomendados para todos los constructos. Véase tabla 1.
Variable
Clima organizacional
Motivación
Solución de problemas
Trabajo en equipo
Comunicación efectiva
Manejo de conflictos laborales
Tabla 1. Alfa de Cronbach
# de Ítems
12
7
7
7
7
6
Alfa de Cronbach
0.893
0.883
0.828
0.887
0.838
0.918
Fuente: elaboración propia a partir de los datos recolectados
La validez convergente es la segunda fase del modelo de medida. Ésta se refiere a la medida
en la que el constructo coincide para explicar la varianza de sus elementos y contiene dos pasos para
su estimación. El primero contempla el asegurar que los ítems que conforman un constructo
mantengan cargas adecuadas. Con el fin de asegurar explicar al menos 50% de la varianza del
indicador, se fijó como nivel mínimo de cargas de los ítems .700. El segundo paso para estimar la
validez convergente es el cálculo de la varianza extraída media (AVE). Ésta se calcula elevando al
cuadrado las cargas externas de cada ítem que conforma un constructor y obteniendo la media de
ellas. El valor mínimo de AVE que se recomienda es de .500, es decir, que el constructo explique al
menos el 50% de la varianza de los elementos que lo componen (Hair, Risher, Sarstedt, & Ringle,
2019). El valor AVE para los diferentes constructos se ubicó en rangos de .648 a .755, por arriba del
límite inferior recomendado. Ver tabla 2.
Tabla 2. Varianza media extraida (AVE)
Variable
# de Ítems
Clima organizacional
5
Motivación
4
Solución de problemas
4
Trabajo en equipo
5
Comunicación efectiva
4
Manejo de conflictos laborales
5
AVE
0.700
0.740
0.648
0.685
0.670
0.755
Fuente: elaboración propia a partir de los datos recolectados
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La validez discriminante es la tercera fase del modelo de medida y se refiere a que los
constructos que forman parte de un mismo modelo estructural deben ser diferentes entre ellos (Hair,
Risher, Sarstedt, & Ringle, 2019). Como primer estimador de esta fase se realizó la prueba de carga
cruzadas. De acuerdo a Chin (1998) esta prueba se refiere a que las cargas de los ítems deben ser
mayores en el constructo al que pertenecen y no en otro constructo que forma parte del modelo
estructural (Segovia Romo, 2014). Los resultados muestran que todos los constructos cumplen con la
prueba de cargas cruzadas. Ver tabla 3.
Tabla 3. Cargas cruzadas
Ítem
CO
MO
SP
TE
CE
MC
CO6
0.857
0.731
0.605
0.619
0.588
0.570
CO7
0.808
0.683
0.532
0.588
0.397
0.547
CO10
0.871
0.741
0.592
0.758
0.659
0.700
CO11
0.817
0.517
0.381
0.576
0.557
0.659
CO12
0.486
0.462
0.643
0.490
0.682
MO3
0.830
0.552
0.809
0.635
0.571
0.607
0.421
MO5
0.770
0.917
0.679
0.616
0.598
0.669
MO6
0.614
0.846
0.656
0.571
0.675
0.574
MO7
0.657
0.595
0.619
0.521
0.486
SP2
0.425
0.866
0.581
0.814
0.547
0.626
0.443
SP3
0.323
0.479
0.731
0.438
0.450
0.307
SP4
0.420
0.604
0.867
0.544
0.575
0.399
SP7
0.680
0.667
0.654
0.614
0.698
TE1
0.735
0.655
0.802
0.653
0.867
0.530
0.697
TE2
0.738
0.622
0.598
0.854
0.593
0.625
TE3
0.500
0.537
0.568
0.824
0.539
0.449
TE5
0.452
0.446
0.506
0.769
0.615
0.502
TE7
0.650
0.550
0.560
0.644
0.618
CE1
0.632
0.611
0.541
0.821
0.578
0.831
0.572
CE2
0.525
0.611
0.718
0.615
0.886
0.526
CE3
0.334
0.481
0.515
0.542
0.727
0.409
CE4
0.556
0.544
0.578
0.564
0.556
MC1
0.632
0.521
0.486
0.563
0.821
0.482
MC2
0.726
0.583
0.561
0.648
0.556
0.931
MC3
0.614
0.575
0.634
0.616
0.571
0.781
MC4
0.680
0.550
0.563
0.634
0.598
0.914
MC5
0.623
0.523
0.465
0.634
0.582
0.859
0.851
Fuente: elaboración propia a partir de los datos recolectados
El segundo estimador para la estimación de la validez discriminante es el propuesto por Fornell
y Lacker (1981) quienes sostienen que existe validez discriminante si la varianza compartida entre
dos constructos es menos que la varianza extraída de un constructo en particular (Martínez-García &
Martínez-Caro, 2009). Los resultados muestran que se cumple la validez discriminante para todos los
constructos. Ver tabla 4.
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Variable
Comunicación
efectiva
Clima
organizacional
Manejo de
conflictos
laborables
Motivación
Solución de
problemas
Trabajo en
equipo
Tabla 4. Criterio Fornell y Lacker
Manejo de
Trabajo
Comunicación Clima
Solución de
conflictos
Motivación
en
efectiva
organizacional
problemas
laborables
equipo
0.818
0.649
0.837
0.641
0.756
0.869
0.692
0.761
0.633
0.860
0.717
0.619
0.623
0.744
0.805
0.700
0.766
0.713
0.690
0.702
0.828
Fuente: Elaboración propia en base a los datos recolectados
4. Resultados
4.1. Modelo estructural
Como segunda fase del análisis, en el modelo estructural de ecuaciones estructurales se
muestran los resultados relativos a colinealidad, nivel de la R2, significancia y relevancia de las
variables.
El término de colinealidad de las variables independientes se refiere al nivel de correlación que
existe entre ellas y que podría estar relacionada con niveles elevados de colinealidad que podrían
afectar los resultados del análisis que se está llevando a cabo (Newbold, Carlson, & Thorne, 2013).
Para efectos de estimar el nivel de colinealidad entre variables se puede utilizar el factor de inflación
de la varianza (VIF). Niveles similares o superiores a 5 podrían indicar problemas de colinealidad
entre las variables independientes que conforman el modelo estructural (Hair, Risher, Sarstedt, &
Ringle, 2019). Los resultados VIF de las variables que conforman el modelo estructural se ubican
dentro de los límites recomendados por lo que se sugiere que no existe problemas de colinealidad.
Ver tabla 5.
Tabla 5. Factor inflación de la varianza (VIF)
Variable
Motivación
Solución de problemas
Trabajo en equipo
Comunicación efectiva
Manejo de conflictos laborales
VIF
2.762
2.924
2.907
2.657
2.302
Fuente: elaboración propia a partir de los datos recolectados
El siguiente paso es el cálculo de la R2 y representa en términos porcentuales el nivel en el que
el modelo estructural explica el fenómeno bajo estudio; en este caso se refiere al porcentaje en el que
las habilidades gerenciales explican el clima organizacional (Hair, Risher, Sarstedt, & Ringle, 2019).
El modelo en esta investigación sobre la base de las cinco variables independientes consideradas,
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arrojó una R2 de 0.745, lo que explica que dichas variables en general explican un 74.5% del nivel
del clima organizacional. Ver figura 2.
Figura 2. Modelo estructural
R2 = 0.745
Fuente: Elaboración propia
Nota: Clima organizacional (CO), motivación (MO), solución de problemas (SP), trabajo en equipo
(TE), comunicación eficiente (CE) y manejo de conflictos laborales (MC)
Posterior a que se define el modelo estructural se evalúa el impacto de los coeficientes Path y
su significancia. Para el cálculo de la significancia de las variables independientes se utiliza la
herramienta bootstrapping en el PLS-ESM. La magnitud de los coeficientes Path se relaciona con el
nivel de impacto que las variables tienen sobre la variable dependiente y su significancia. Las
variables motivación con coeficiente Path de 0.415, trabajo en equipo con 0.325 y manejo de
conflictos laborales con 0.338, mostraron significancia con respecto a clima organizacional. Las
variables solución de problemas y comunicación efectiva no fueron significativas. Ver tabla 6.
Tabla 6. Coeficientes Path y P-Valor
Variable
Coeficiente Path P - Valor
Motivación
0.415
0.001
Solución de problemas
-0.141
0.306
Trabajo en equipo
0.325
0.004
Comunicación efectiva
0.018
0.902
Manejo de conflictos laborales
0.338
0.036
Fuente: elaboración propia a partir de los datos recolectados
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De acuerdo a los resultados obtenidos se aprueban las siguientes hipótesis:
H1: La motivación es una habilidad gerencial que se relaciona positivamente con el clima
organizacional en las Instituciones Bancarias de Nuevo León, México
H3: El trabajo en equipo es una habilidad gerencial que se relaciona positivamente con el clima
organizacional en las Instituciones Bancarias de Nuevo León, México
H5: El manejo de conflictos laborales es una habilidad gerencial que se relaciona positivamente
con el clima organizacional en las Instituciones Bancarias de Nuevo León, México
De acuerdo a los resultados obtenidos no se aprueban las siguientes hipótesis:
H2: La solución de problemas es una habilidad gerencial que se relaciona positivamente con el
clima organizacional en las Instituciones Bancarias de Nuevo León, México
H4: La comunicación efectiva es una habilidad gerencial que se relaciona positivamente con
el clima organizacional en las Instituciones Bancarias de Nuevo León, México
5. Conclusiones y Recomendaciones
El fenómeno clima organizacional ha sido estudiado durante años y existen en torno a él, teorías,
modelos y estudios empíricos que confirman su relación con el comportamiento de los trabajadores,
su desempeño y productividad. Así mismo, estudios empíricos fundamentan que son varios los
factores que inciden en el nivel del clima organizacional, dentro de los cuales están ciertas habilidades
gerenciales.
La presente investigación consideró a la motivación, la solución de problemas, el trabajo en
equipo, la comunicación efectiva y el manejo de conflictos laborales, como habilidades gerenciales
que se relacionan positivamente con el clima organizacional de los Bancos en el estado de Nuevo
León, México. El modelo utilizado en este análisis, con base en ecuaciones estructurales, arrojó que
estas habilidades gerenciales explican 74.5% del clima organizacional.
Los resultados complementan la literatura actual ya que coincide parcialmente con lo reportado
en ella. Las variables motivación, trabajo en equipo y manejo de conflictos laborales son significativas
con respecto al clima organizacional. Estos resultados coinciden con lo reportado en diversos trabajos
de investigación. Álvarez Piel, Boloy Gracial, & Díaz Galano (2021), Zulema Ybela, Cañamero
Tuanama, & Cárdenas Saavedra (2021), Nahou Larrea (2019), Mino Pérez (2019), lo reportan para
motivación. Álvarez Piel, Boloy Gracial, & Díaz Galano (2021), Palacios Vildoso (2021), Abanto
Quispe & Abanto Quispe (2019), Matamoros Paitán & Ñahuincopa Unocc (2018) lo hacen para
trabajo en equipo. Finalmente, Jara García (2021), Nahou Larrea (2019), Rojas Nieto (2017) lo
reportan para manejo de conflictos laborales.
Las variables solución de problemas y comunicación efectiva no registraron significancia con
respecto a clima organizacional a pesar de que la literatura reporta este tipo de relación. Álvarez Piel,
Boloy Gracial, & Díaz Galano (2021), Gómez Choquehuanca (2020), Ramírez Llatas (2019), lo
reportan para la comunicación efectiva y Rojas Nieto (2017) para solución de problemas. Estas
diferencias se pueden deber a diversos factores entre los que se encuentra el que los estudios empíricos
de la literatura fueron realizados en sectores productivos diferentes al que aborda esta investigación.
Así mismo, las latitudes y los tiempos en que fueron realizados varían con respecto al de esta
investigación. Otro elemento a considerar es la posible afectación de la pandemia (Covid – 19) sobre
las percepciones y comportamiento de los empleados durante esta investigación.
Los resultados ponen en contexto el impacto que las habilidades gerenciales en los Bancos de
Nuevo León, México, tienen sobre el clima organizacional. Será recomendable para las empresas
considerar dentro del análisis y seguimiento de su clima organizacional las habilidades gerenciales
bajo estudio en esta investigación y buscar los elementos que pudieran favorecerlas a fin de
incrementar el nivel de su clima organizacional. Así mismo, puede ser de utilidad para las empresas
el instrumento de medición utilizado en esta investigación para la medición de estas variables, ya que
ha mostrado consistencia y confiablidad.
Esta investigación consolida resultados y conclusiones que serán incorporados en una
investigación más amplia que considerará como alcance general los Bancos en México y planteará
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dos escenarios bajo estudio; escenario pre-Covid (antes del inicio de la pandemia) y escenario Covid
(durante la pandemia).
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�Competencias laborales dentro de las agencias aduanales pre y post
Covid 19.
(Labor competencies within the customs agencies pre and post Covid
19)
Diana Jacqueline Ríos García1 y Angélica Hernández Leal2
1
Universidad Autónoma del Estado de México, Centro Universitario Nezahualcóyotl (México),
riosgarciadianajacqueline@gmail.com
2
Universidad Autónoma del Estado de México, Centro Universitario Nezahualcóyotl (México),
angiehlmx@hotmail.com, http://orcid.org/0000-0003-4478-5391
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-197
Resumen
La Crisis sanitaria que inició en 2019 y está presente
de forma intermitente hasta nuestros días, ha
modificado las condiciones y formas de trabajar con la
finalidad de atender y proteger hasta donde sea posible
a las distintas empresas; las agencias aduaneras no son
la excepción, exigen un gran desarrollo de
competencias laborales dado a que trabajan bajo
presión y con una gran cantidad de clientes, además de
que, el entorno de las agencias aduanales en México
es difícil debido al gran índice de competencia que se
tiene, así como el excesivo número de colaboradores
que se encuentran dentro de las mismas; el
comportamiento que tuvieron antes y en un entorno
actual por el Covid-19 modificó su forma de trabajo y
los obligó a realizar diversas alternativas de tal forma
que se convirtieron en multitareas para satisfacer a sus
clientes y se enfocaron en su capital humano; en este
tenor, el objetivo de este documento es analizar las
competencias demandas a la contratación al egresado
contra las requeridas durante la pandemia a fin de
encontrar puntos de convergencia o áreas de
oportunidad; el enfoque es mixto y la metodología se
basa en un caso de estudio de agencias aduanales que
por seguridad prefieren permanecer anónimas; los
hallazgos de la presente investigación, versan hacia las
posibles oportunidades de mejora en la formación de
capital humano.
Abstract
The health crisis that began in 2019 and remains
intermittent to this day, has modified the conditions
and ways of working in order to serve and protect
the different companies as much as possible;
Customs agencies are no exception, they require a
great development of labor skills given that they
work under pressure and with a large number of
clients, in addition to the fact that the environment
of customs agencies in Mexico is highly
competitive, as well as the excessive number of
collaborators found within them; the behavior they
had before and in a current environment due to
Covid-19 modified their way of working and forced
them to carry out various alternatives in such a way
that they became multitaskers to satisfy their clients
and focused on their human capital; In this sense,
the objective of this document is to analyze the
competencies required for hiring the graduate
against those required during the pandemic in order
to find points of convergence or areas of
opportunity; the approach is mixed and the
methodology is based on a case study of customs
agencies that prefer to remain anonymous for
security reasons; The findings of this research are
about the possible opportunities for improvement in
the formation of human capital.
Palabras claves: Agencia aduanal, capital humano,
comercio, competencias, Covid-19
JEL Codes: J8, J80
Key words: Customs agency, human capital, trade,
skills, Covid-19
JEL Codes: J8, J80
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1. Introducción
A partir del comienzo de la pandemia en Wuhan (China) a finales del 2019 e inicios del año 2020 en
América, el mundo empezó a cambiar debido a que los seres humanos tuvieron que aprender a trabajar
y convivir de una manera distinta a lo habitual, por lo tanto, las competencias laborales, entendidas
se modificaron en atención de las necesidades de los usuarios de las agencias aduanales al momento
de que los países empezaron a cerrar fronteras y no sé tenía conocimiento a qué grado afectaría al
comercio internacional.
En este documento se describe la modulación de las competencias laborales de un empleado
en ascenso dentro de la propia agencia principalmente con una licenciatura en comercio internacional
donde el propósito fue prepararnos para esta labor y demostrar que tenemos la capacidad de
acoplarnos a diversos cambios en la forma de trabajar. Esto debido a que primordialmente el liderazgo
de las agencias aduanales empezó a enfocarse en el resguardo de su capital humano.
Una de las principales alternativas que se ha presentado al inicio de la pandemia fue el cambio
repentino de la forma de trabajar, esto se refiere al home office. La emergencia sanitaria por el
COVID-19 ha impulsado el home office de forma masiva durante los últimos meses en todo el mundo.
El coronavirus (COVID-19) ha provocado un uso más intenso del home office en el mundo, y México
no ha sido la excepción. El home office se ha posicionado como una alternativa para que las empresas
no frenen algunas actividades y, al mismo tiempo, cuiden a sus trabajadores. Sin embargo, es
importante mencionar que el home office en tiempos del COVID-19 no tiene nada que ver con el
home office flexible o permanente que muchos conocemos desde hace años (Rodriguez, 2020) .
No obstante, la propuesta de trabajar en casa se da como alternativa laboral desde algunos años
atrás antes del inicio de la crisis pandémica, sin embargo, para las empresas esta modalidad de trabajo
no es sinónimo de productividad, debido a que consta de diversas variantes: electricidad, dispositivos
tecnológicos, manejo de plataformas, conexiones, entre otras; pero al surgir una crisis de tal índole se
tuvo que utilizar al grado de ya hacerlo parte de la forma de trabajar. Al momento de que un empleado
(a) generalmente egresado (a) de las licenciaturas de comercio internacional y/o comercio exterior,
negocios internacionales o técnico en aduanas, empieza a buscar en donde ejercer las aptitudes y
formación académica en el ámbito laboral se enfrenta a diversas barreras hablando en el entorno
aduanal, debido a que en primera estancia las agencias aduanales esperan que tengas mínimo un año
de experiencia en algo relacionado a comercio exterior. No obstante, uno de los mayores retos de los
alumnos es encontrar dicha experiencia en el servicio social y específicamente en las prácticas
profesionales donde pueden incluso quedarse a seguir laborando con dichas empresas para poder
contar con mayor experiencia laboral por medio de sus capacidades y conocimientos a desarrollar en
el área que se encuentran.
2. Marco teórico
En esta sección se pretende crear un marco de estudio para la comprensión de las variables
involucradas en este estudio; la forma en que las empresas en general y en este caso las agencias
aduanales en particular trataron de salir avante ante la crisis económica derivada de la pandemia, el
comportamiento de los diferentes empleados en las agencias aduanales y concluir si se llevaron a
cabo dichas competencias. Para situar las variables de investigación y observación en el contexto
ubicado en el conocimiento, pandemia, agencias aduanales y capital humano (empleados) se ha
pensado en la teoría de la resiliencia empresarial para la primera de las variables y en la teoría de la
competencia laboral propuesta por diferentes actores internacionales.
2.1. Resiliencia empresarial
La significación de la “Resiliencia”, también es abordada en la organizaciones, pues cabe
recordar que las empresas la hacen personas, por ello toda unidad de negocios, en el contexto de las
“ciencias administrativas”, puede estar sujeta adversidades de todo tipo, como la falta de liquidez
financiera, recursos humanos, mala gestión administrativa, logística, entre otros elementos de carácter
operativo interno, a lo cual también se le deben agregar los infortunios producidos por el ambiente
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externo, que no son de control humano, tales como terremotos, tsunamis, inundaciones, deslaves
(fenómenos naturales), enfermedades, pandemias (fenómenos antrópicos) etc. (Villamarin, Arteaga,
Álvarez, & Mero, 2022)
La resiliencia empresarial, es un concepto que ha adquirido importancia durante el presente
siglo y trata acerca de la habilidad que tienen las empresas para no entrar en un escenario de riesgo,
el cual, puede suceder de dos situaciones: los accidentes y las crisis; un accidente concretamente se
puede predecir, por tal motivo se puede anticipar alguna solución a dicho suceso para que no exista
alguna problemática dentro de la empresa. Una crisis se entiende por un acontecimiento imprevisible,
principalmente cuando proviene del macro entorno, un ejemplo muy actual es el caso de la pandemia
por COVID 19, en consecuencia, no fue algo predecible y no se pudo protocolizar, para que no
hubiera una afectación grave. La diferencia entre un accidente y una crisis es que una se puede
predecir y otra no.
En este entendido la resiliencia es vital en este nuevo contexto, puesto que la incertidumbre
sobre su evolución, la velocidad y la violencia con la que se producen los cambios obliga a las
empresas a desarrollar nuevas competencias y habilidades que les ayuden a renovarse y reorganizarse
incluso antes de que esos cambios se produzcan. (Piñeiro & Romero, 2018).
En este conjunto de posibles escenarios y alternativas, es oportuno relacionar la pandemia con
la resiliencia empresarial, por lo que, al introducirnos al sector empresarial podemos detectar el
constante desafío de supervivencia que se ha tenido en los últimos 24 meses, la crisis pandémica ha
afectado a cualquier giro empresarial, el constante riesgo de morir se dispersó a nivel mundial, en
consecuencia, es perentorio que los líderes empresariales se focalicen en la implementación de planes
de acción o alternativas que posibiliten un manejo y operación efectiva sin ningún riesgo esto
enfocándose en su recurso humano (empleado).
Por último, destacar que las empresas resilientes se enfrentan a entornos muy inestables, y que
el proceso de toma de decisiones en dichos contextos de crisis es muy complejo y conlleva tomar
decisiones de alto riesgo. Para alcanzar la resiliencia empresarial y evaluar las disrupciones, se precisa
de métodos, enfoques y herramientas que sean capaces de analizar cuan hábil y resistente es una
empresa para centrar sus esfuerzos en aquellas áreas más vulnerables a sufrir los efectos negativos de
una disrupción (Sanchis & Poler, 2020)
2.2. La teoría de la contingencia
La teoría de la contingencia resalta la relación entre una organización y sus diferentes entornos,
por tal motivo se abordará el ámbito macro incontrolable con la finalidad de destacar las decisiones
administrativas que van de la mano con la unidad de negocios en acuerdo con las características de
las situaciones que se enfatizan en la devaluación de la moneda, desempleo, inflación, deuda privada.
La teoría de la contingencia no buscar subvertir el orden social establecido, sino, la de trabajar
en base a las condiciones existentes con la finalidad de generar un clima productivo en la
organización. (Gonnet, 2018). La percepción que se tiene de la teoría en cualquier contexto:
tecnología, medio ambiente, tamaño de dicha contingencia, el cambio de estructura para poderse
adaptar a la situación actualmente es aprobada de una manera obligatoria debido a la pandemia que
se vive actualmente.
La teoría contingente coincide en la visión de adaptación de las empresas para ajustarse a las
presiones del entorno. (Rueda & Zapata, 2018). En esta investigación se resaltan tres aspectos
importantes: el primero son las actividades constantes y normales que las empresas ejercían sin
ningún tipo de crisis; el segundo es el inicio de la crisis pandémica el cual ha causado contagios,
muertes, cierre de empresas sin ningún tipo de alternativa para poder enfrentar dicha contingencia,
por tal motivo, fueron cerradas para evitar contagios y eso conllevo el cierre definitivo de algunas de
estas. Y el tercero es la toma de decisiones que las empresas tuvieron que realizar tanto en lo interno
(cambio de forma de trabajo, medidas de seguridad, forma de interactuar) como en lo externo (forma
de vender, comprar suministros, entre otros).
La Teoría de la contingencia, señala que las organizaciones evolucionan, que los
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comportamientos cambian con el tiempo, que el mundo se mueve de manera muy distinta, que nada
permanece, que todo es impredecible. (Santiago, 2017). Dicha teoría concluye que no hay una manera
óptima y eficiente para una empresa, a excepción de que procure la congruencia y oportunidad en sus
procesos internos, su estructura, las crisis o contingencias que se caracterizan como un entorno
externo.
2.3. Las agencias aduanales como organización social
La organización social da énfasis a los beneficios y retos de usar los medios sociales para
explotar la capacidad del esfuerzo en conjunto. Las agencias aduanales distribuyen actividades en
diferentes áreas debido a la carga de trabajo que conlleva un despacho de mercancía (entrada y salida
de mercancía al territorio nacional), es por ello que todos dentro de la agencia tienen roles y
actividades específicas las cuales se relacionan entre sí, es decir, es un trabajo en conjunto donde hay
interactividad y comunicación constante, para un objetivo en común.
Se debe señalar que los líderes de las empresas deben ser transformacionales, relacionándose
con comunidades de personas, las cuales trabajan con un objetivo común, encontrándose igualmente,
fundamentadas en relaciones sociales productivas que son determinadas, en gran medida, por la
estructura organizativa, su cultura institucional, estilo de liderazgo, entre otros aspectos
organizacionales. (Pertúz, 2018)
Tomando en consideración que la economía y el comercio es la base de toda la sociedad, esto
ha provocado grandes cambios a lo largo de los años para las agencias aduanales, es decir, su
estructura, tamaño, el trato y apoyo a su personal que sería su primera obligación social, así como, el
enfocarse a entornos tecnológicos con una doble función: tener mayor productividad y observar de
manera discreta el cómo poderse beneficiar, esto provocado por el crecimiento exponencial del
comercio electrónico, el cual, no es una variable específica a estudiar en el presente documento.
2.4. Competencias laborales
La competencia laboral se entiende como la serie de características específicas que debe exhibir
un individuo para convertirse en la persona idónea para ocupar una plaza determinada con los
resultados planeados para este puesto, estas características van más allá de los conocimientos que se
refiere propiamente a los conocimientos conceptuales o a las habilidades para su aplicación.
(Scheleicher, 2019)
En otro documento, La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
(2022) hace énfasis en su definición primaria que indica que competencia profesional o laboral es el
cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas que pueden aprenderse, permiten a los individuos
realizar una actividad o tarea de manera adecuada y sistemática, y que pueden adquirirse y ampliarse
a través del aprendizaje. En coincidencia con Jaime (2021) estas competencias pueden ser
clasificadas de tres formas:
Las básicas que se refieren al pensamiento lógico matemático (sumar, leer, escribir etc.) y
la adaptación del individuo con la sociedad.
Las competencias transversales que hablan propiamente de la proactividad del empleado,
la capacidad de centrarse en objetivos empresariales, la orientación a resultados, el trabajo
bajo presión y varias más que pudieran llegar a ser adquiridas de acuerdo a la madurez de
los empleados (as).
Las competencias funcionales, que se refieren a conocimientos teóricos y técnicos para
llevar a cabo tareas de alta complejidad.
Entre las competencias transversales que han probado ser más efectivas para el desarrollo del
individuo dentro de la organización, son: la capacidad de comunicación efectiva, la sinergia creada
por el trabajo en equipo, la capacidad de trabajar bajo presión, la autogestión, la proactividad, la
adaptación al cambio, y con énfasis en los últimos años, la adaptación a la tecnología y ejercer
multitareas.
Las organizaciones requieren elementos con alto grado de competencia para ser competitivas,
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así como los individuos necesitan desarrollas competencias profesionales para tener éxito en el
mercado laborar y cimentar mejores sociedades. (OCDE, 2012)
3. Método
Como se ha comentado, durante el periodo pandémico, todo cambió, de igual forma lo hicieron las
competencias laborales exigidas a cada trabajador, es decir, llevar la competencia en el ámbito
tecnológico, en este caso en particular hablamos de empleados de algunas agencias aduanales; esto
dio origen a plantear un problema laboral, ¿Será suficiente el conocimiento y experiencia adquirida a
partir del inicio de labores=competencia, para enfrentar un evento disruptivo no controlable?
Esto adquirido tanto en la escuela superior, como en el presente documento y toda vez que se hace
desde la perspectiva de enriquecer el andar laboral del egresado de la licenciatura en comercio
internacional o afín, se ha pensado con el siguiente objetivo:
3.1. Objetivo de la investigación:
Documentar la idoneidad de las competencias adquiridas durante la licenciatura en comercio
internacional con relación a las demandadas laborales en la etapa pandémica por COVID 19, en
agencias aduanales durante sus inicios (2019), hasta la actualidad.
3.2. Diseño de Investigación
El enfoque a seguirse en esta investigación será descriptivo, el cual se refiere a la declaración
de los hechos sin la manipulación o alteración de ninguna índole; el objeto de estudio son las
competencias y habilidades profesionales que se requieren en las agencias aduanales con
conocimientos previos mediante la carrera de comercio, por lo anterior, se cuenta con un método
mixto (cualitativo-cualitativo) debido a que se realizará un recuento del comportamiento de diversas
agencias aduanales que por razones de seguridad no desean ser mencionadas y expresar los resultados
de forma estadística conforme a la información recopilada, esto a partir de la pandemia, este objeto
de estudio se recabo con diez personas egresadas que trabajan en diversas agencias aduanales dentro
y fuera de la aduana del aeropuerto de la Ciudad de México.
Las variables a considerar en la observación de las competencias requeridas por las agencias
aduanales son:
Resolución de problemas.
Facilidad de adaptación a nuevos cambios.
Conocimientos obtenidos durante su experiencia profesional o educativa.
Manejo de aplicaciones o plataformas mediante dispositivos móviles.
Trabajar bajo presión
Facilidad de comunicación interpersonal
Ser proactivo
3.3. Hipótesis
El supuesto del documento es:
Las habilidades y competencias adquiridos por conocimientos previos no son adecuadas para
las agencias aduanales en momentos de contingencia.
3.4. Sujetos de estudio
Los participantes en dicha investigación son egresados dela licenciatura en comercio
internacional del Centro Universitario UAEM Nezahualcóyotl, que estudian en promedio 4 años y
medio en esta carrera, por tal motivo, se realizó un muestreo no probabilístico, es decir, se basa en un
razonamiento subjetivo y se complementa con la técnica “bola de nieve” la cual se adecúa por las
situaciones de vivencia de diversos individuos que están abiertos a sucesos similares y características
adecuadas con el presente estudio. Debido a que los objetos serán la actuación de empleados en
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aduanas y los sujetos de estudio serán los empleados los cuales vivieron el fenómeno pandémico.
El instrumento de investigación fue una entrevista semiestructurada basada en la siguiente
matriz de congruencia:
Dimensión
Eficiencia
Salario
Tabla 1. Matriz de congruencia
Pregunta
Indicador
¿En qué porcentaje durante la
Productividad
pandemia se cumplían los
objetivos laborales?
¿Al comienzo de la pandemia
Monto
tuviste algún impacto en tu
salario?
Experiencia
laboral
¿Cuánto tiempo llevas laborando
en el área aduanera?
Años
Cambios durante
la pandemia
¿En tu trabajo hubo algún
cambio en cuanto a la forma de
trabajar?
Forma de
interacción
personal
Competencia
desarrollada
¿Qué tipo de competencias te
planteaban al momento de la
pandemia?
Proactividad
Posible respuesta
a)
Menos de 50%
b)
80% a 90%
c)
60% a 70%
a)
Me descontaron un
porcentaje
b)
Se mantuvo
c)
Me despidieron
a)
Menos de 1 año
b)
1 a 2 años
c)
3 o mas
a)
Se realizó home
office
b)
Se tomaron sólo
medidas sanitarias
a)
Manejo de
plataformas y aplicaciones
en línea
b)
Saber trabajar
desde casa
c)
Trabajo en equipo
Fuente: elaboración propia con entrevistas e investigación documental
El muestreo es un proceso de selección de un cierto grupo de personas con la finalidad de
estudiarlos o terminar ciertas características. Es por tal motivo que se usará el muestreo no
probabilístico en dicha investigación, la cual consiste en seleccionar muestras basadas en un juicio
subjetivo en lugar de hacerlo aleatoriamente, así también no significa que todos los miembros de
población puedan ser seleccionados para la muestra.
En este tipo de muestreo no se puede predecir la forma de las distribuciones de los resultados
obtenidos, esto debido al criterio diferente que aplican las personas para seleccionar a los informantes,
ni tampoco se puede predecir cómo diferirán las estimaciones de los parámetros correspondientes.
No se dispone de ningún método objetivo que permita medir la confianza de los estimadores cuando
la muestra es seleccionada a criterio de los encuestadores. Esto debido a que en este tipo de muestreo
no se conoce la probabilidad de selección de los elementos que pasan a formar parte de la muestra.
En estas situaciones, estamos ante un método de muestreo no probabilístico. (Diaz, Ojeda, &
Valderrábano, 2016).
De los diversos tipos de muestreo agrupados en este rubro se encuentra el muestreo “bola de
nieve” seleccionado por ser el más adecuado a la presente situación.
3.5. Bola de nieve
Se le denomina muestreo de bola de nieve porque consiste en que cada sujete estudiado propone
a otros, es decir se localiza a algunos individuos y estos conducen a otros y a su vez estos a otros
hasta conseguir una muestra suficiente. Produciendo por ende a un efecto acumulativo parecido a una
bola de nieve. Esta técnica es un método de muestreo no probabilístico. (Parra & Vázquez, 2017)
Este muestreo fue usado cuando los participantes potenciales fueron difíciles de encontrar, en
este caso por el regreso a la nueva “normalidad” que se generó durante la pandemia, el momento
idóneo para detener las entrevistas es cuando los resultados se vuelven repetitivos.
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3.6. Marco Referencial
De acuerdo con la CAAAREM (Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la
República Mexicana) “una agencia aduanal es la persona moral autorizada por el SAT, en términos
del artículo 167- D de la Ley Aduanera, para promover el despacho aduanero de las mercancías por
cuenta ajena, en los diferentes regímenes aduaneros”.
(López, 2017) considera que “la agencia aduanal es la persona moral constituida conforme a
las leyes civiles o mercantiles orientada a garantizar que los usuarios de comercio exterior que utilicen
sus servicios cumplan con las normas legales existentes en materia de importación y exportación y
transito aduanero y cualquier operación o procedimiento aduanero inherente a dichas actividades”.
Es por ello que en términos generales una agencia aduanal es la persona moral que se encarga
de apoyar a las empresas e individuos en todo lo referente a comercio exterior esto por medio de una
importación, exportación y en la regulación de todos los trámites aduaneros. Esto mediante la revisión
de la mercancía, clasificarla, elaboración de pedimentos, pago de contribuciones, que tipo de régimen
es, si necesita algún permiso para poder ser liberada dentro del territorio, entre otros.
En México se cuentan con 49 aduanas en todo el territorio nacional, las cuales se distribuyen
de la siguiente manera:
19 en la frontera norte
2 en la frontera sur
17 marítimas
11 interiores
Así como un total de 875 agentes aduanales de 38 Asociaciones de Agentes Aduanales, esto
conforme a lo dictaminado con la Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la
República Mexicana la cual es responsable de profesionalizar el comercio exterior a través de la
capacitación y certificación de todos los agentes aduanales en México.
3.7. Aspectos Técnicos
Actualmente, las competencias profesionales del ámbito aduanal cuentan con varios estándares
de conocimiento tales como la EC111, ECO 432 del Consejo Nacional de Normalización y
Certificación (CONOCER), que describen en su conjunto las funciones críticas y sustantivas que en
general un trabajador de esta área, debe tener como mínimo que mostrar en el ejercicio profesional,
estas actividades son:
Consejo Nacional de Normalización y Certificación (CONOCER, 2020) Valer la
evaluación y certificación de personas que apoyen a optimar la competitividad y el ejercicio
de las empresas, contando con un experto en el ámbito comercial, aduanal y de comercio
exterior, que cumpla en todo momento el marco jurídico aplicable que normaliza en la
introducción o salida de bienes del área nacional
Reconocer las vertientes técnicas y métodos adaptables al ejercicio aduanero, así como la
justificación de la documentación para la importación y exportación de mercancías.
Actitudes y conocimientos que debe de asentar una persona en todos los procesos de
comercio ante la inspección de la documentación.
Se hace hincapié, en que ninguna de estas certificaciones está contemplada dentro de las
licenciaturas en comercio internacional en la Universidad Autónoma del Estado de México, Centro
Universitario Nezahualcóyotl, que más bien está enfocadas a formulación y evaluación de proyectos
para el intercambio de bienes y servicios y demás formas de entrada a otras naciones tanto en
instituciones públicas como privadas, a través del manejo adecuado de la mercadotecnia para lograr
no solo la satisfacción de necesidades sino el posicionamiento adecuado para crear una ventaja
competitiva en cualquiera de los mercados abordados; además de observar de manera estricta las
diversas regulaciones y restricciones arancelarias y no arancelarias de las mercancías.
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4. Resultados
4.1. Antes de pandemia
Las agencias aduanales internamente trabajaban de manera colaborativa y de manera
presencial, lo cual facilitaba la interacción entre la autoridad (Servicio de Administración Tributaria)
y los empleados de las agencias aduanales, se tenía un proceso de trabajo constante y se tenía
contemplado la cantidad de mercancía que ingresaba y salía de la aduana, es decir, su temporada más
alta y su temporada más baja para el despacho de mercancía.
Al momento de que un egresado en comercio internacional solicitaba trabajo las competencias
que se requerían al momento de poder laboral en una agencia aduanal son:
Figura 1. Competencias laborales
12
10
8
6
4
2
0
Fuente: elaboración propia con entrevistas e investigación documental
Por la información recopilada, la figura 1 muestra las principales competencias que las agencias
aduanales les pedían a los egresados para poder ingresar antes de la pandemia, no obstante, se les
solicita el conocimiento de ley aduanera, reglas generales de comercio exterior, regulaciones y
restricciones no arancelarias, llenado de pedimento, conocimiento de tratados internacionales, tarifa
arancelaria, entre otros, esto dependiendo del área la cual se quiere ejercer.
Las competencias internamente eran por medio de exámenes y paneles presenciales en algunos
casos, por otro lado, se contemplan los años de experiencia y el desempeño que se ha tenido a lo largo
del trayecto laboral dentro de la misma agencia, esto debido a que todo era presencial y no se contaba
con ninguna plataforma para realzarlo de manera virtual.
Se contaba con mayor interacción física entre los empleados, esto por medio de actividades
que realizaba el área de recursos humanos para cumplir con valores de las empresas, estas actividades
se realizaban en fechas específicas como por ejemplo 14 de febrero, 15 de septiembre, 2 de
noviembre, 24 de diciembre, entre otros; esto con la finalidad de tener mayor convivencia entre áreas,
si como, despertar la convivencia y competencia sana en conjunto.
4.2. Durante la pandemia
Cuando se presentó la pandemia en México las agencias aduanales empezaron en primera
estancia a tomar diferentes medidas sanitarias como es el uso de cubre bocas, caretas, gel antibacterial,
tomar constantemente la temperatura y la sana distancia entre los colaboradores; la segunda medida
que se implementó al ingreso de la pandemia fue la realización del trabajo en casa (home office), el
cual se mandaban a personas que operaban administrativamente y no necesitaban estar presentes
dentro de la agencia para realizar sus actividades diarias, algunas de estas áreas fueron: notificación,
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clasificación, revalidación, ejecutivos de tráfico, entre otros. Y a los empleados que eran del área
operativa se tenían dentro de la agencia para realizar el despacho de la mercancía, no obstante, se
tenían dentro de las instalaciones con las medidas necesarias para conservar su salud.
En los primeros dos meses del inicio de la pandemia las agencias empezaron a tomar medidas
en el aspecto económico al reducirles el sueldo a sus colaboradores por la situación del impacto de
que las mercancías no siguieran con su mismo flujo dentro y fuera del país. Y en algunos casos
extremos las agencias aduanales empezaron a realizar recorte de personal para que su impacto
económico no provocara su cierre definitivo.
En el caso de las agencias aduanales que trabajan con empresas de mensajería y paquetería el
aumento de mercancía que llegaba al país se volvió mayor debido a que las personas al no poder salir
a comprar cosas de su uso diario o por gusto, empezaron a comprar en línea y esto empezó a aumentar
en mayor parte para dichas empresas de mensajería y para las agencias que brindan su servicio a estas
empresas para liberar dichas mercancías de la aduana. No obstante, para las agencias aduanales que
no se enfocan en mensajería y paquetería la mercancía empezó a disminuir debido a que los clientes
empezaron a tomar medidas para reducir los contagios.
Este repentino cambio de actividades laborados perjudico los tramites y procesos que las
agencias aduanales tenían con la autoridad (SAT), puesto que, tomaron decisiones preventivas para
disminuir los contagios, mediante el descanso indefinido de su personal, a causa de esta decisión los
trámites aduanales tardaban más de un mes de respuesta y provocaba un atraso en el tránsito de la
mercancía dentro de la aduana, además de conflictos con los clientes de las agencias, por la demora
de su mercancía.
La interacción entre jefes y empleados tuvo un cambio radical a causa del constante peligro de
contagiarse, esto provoco la implementación de aplicaciones para poder interactuar, esto es referente
a realizar juntas para revisar procesos, hacer cambios en la forma de trabajar, tener una constante
visibilidad del personal. Las actividades que se implementaban en ciertas fechas con la finalidad de
contar con una convivencia laboral se quitaron de manera indefinida debido a que el objetivo de estas
actividades es la interacción entre los mismos colaboradores de forma física.
Incluso las competencias que se solicitaban antes de la pandemia cambiaron un poco debido a
que las empresas tuvieron que cambiar drásticamente su forma continua de trabajo por el suceso
pandémico que aún seguimos viviendo, a continuación, se muestran dichas competencias:
Figura 2. Competencias solicitadas durante la pandemia
12
10
8
6
4
2
0
Manejo de
computadora
Trabajar bajo
presión
Trabajo en
equipo
Adaptabilidad
Resolución de
problemas
Fuente: elaboración propia con entrevistas e investigación documental
Por la información recopilada, las competencias laborales cambiaron debido a que al momento
de ya no poder interactuar de manera física se buscó la alternativa de trabajar por medios electrónicos,
esto con la finalidad de reducir los contagios por COVID 19, lo cual, hizo que las personas empezaran
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a aprender nuevas formas de trabajo por medio de plataformas, aplicaciones, entre otros, incluso se
comenzará una nueva forma de interactuar ente sí.
5. Discusión
La Estrategia de Habilidades de la OCDE define competencias como el conjunto de conocimientos,
habilidades y destrezas que pueden aprenderse, permiten a los individuos realizar una actividad o
tarea de manera adecuada y sistemática, y que puede adquirirse y ampliarse a través del aprendizaje.
Esta definición incluye toda la gama de competencias cognitivas (p. ej. alfabetización y aritmética),
técnicas (específicas de un sector u ocupación) y socioemocionales (p. ej. trabajo en equipo,
comunicación).
El conjunto de todas las competencias disponibles para la economía en un momento dado
conforma el capital humano de un país (OECD, 2012), esto coincide con lo encontrado en el presente
estudio, toda vez que se observaron variaciones en el desarrollo de las funcionales laborales en los
sujetos de estudio.
6. Conclusiones
En esta investigación descubrimos que el mundo es impredecible por tal motivo todo dentro de él
debe de cambiar, en el caso de las agencias aduanales tuvieron que adaptarse e innovarse para
sobrevivir a este tipo de situación, pero lo que nos demuestran es que no estaban preparadas para un
factor incontrolable como es la pandemia, debido a que existen incertidumbre tanto por la salud como
por la situación económica que se ha venido presentado a lo largo de la pandemia.
Aunque de forma empírica, la mayoría de las agencias aduanales se han movido durante esta
pandemia, de ahí la pertinencia del presente aporte para la comprensión teórica de este
comportamiento para un mejor resultado en el futuro ya que desafortunadamente muchas de las
agencias han disminuido su actividad comercial.
Además de lo todo lo anterior se vio que se estuvo trabajando con un gran miedo e
incertidumbre por la salud, sin embargo, las responsabilidades no disminuyeron es por ello que en
nuestra opinión se quede abierto para una futura investigación, sobre métodos colaborativos más
eficientes, productivos y que ponderen principalmente al ser humano como persona y no como
instrumento comercial.
7. Referencias
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OCDE. (2012). Mejores habilidades, mejores trabajos, mejores vidas: un enfoque estratégico para las
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�El Clima y Estrés Organizacional en el Bienestar Laboral.
(Climate and Organizational Stress in Labor Welfare).
Gianelli Marisol Martinez Piedra1; Jaime Adrian Guerrero Sánchez2 y Norma Angélica
Pedraza Melo3
1
Facultad de Comercio Administración y Ciencias Sociales Nuevo Laredo(México),
gianimtz2000@gmail.com,
2
Facultad de Comercio y Administración Victoria (México),
jagstails@hotmail.com,
3
Universidad Autónoma de Tamaulipas (México), napedraza@docentes.uat.edu.mx,
https://orcid.org/0000-0001-9566-2880
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-203
Resumen
El presente trabajo de investigación tiene como
objetivo determinar los efectos que pueden causar la
variables, clima y estrés organizacional en la variable,
bienestar laboral en los empleados de las pymes tanto
de la ciudad fronteriza de Tamaulipas, Nuevo Laredo,
como en ciudad Victoria, durante la pandemia Covid19.
El tipo de estudio tiene enfoque cuantitativo
descriptivo. La técnica de recolección constó de un
cuestionario con 9 ítems, escala tipo Likert de 5
categorías, muestreo no probabilístico, para realizar el
análisis, se auxilió de técnicas como la estadística
descriptiva, técnica de correlación, Alpha de Cronbach
y regresión múltiple. Se obtuvo una muestra de 43
encuestados de los cuales 48.84% fueron mujeres y
51.16% hombres. Los datos fueron procesados con el
programa del SPSS versión 25. En los resultados se
observa que la hipótesis de que el estrés laboral causa
efecto en el bienestar laboral en los empleados se
rechaza, en cambio la hipótesis planteada de que el
clima organizacional impacta en el bienestar laboral se
aprueba dando un coeficiente positivo de 0.79.
Abstract
The objective of this research work is to determine
the effects that the variables, climate, and
organizational stress can cause in the variable, labor
welfare in the employees of SMEs both in the
border city of Tamaulipas, Nuevo Laredo, and in
Ciudad Victoria, during the Covid-19 pandemic.
The type of study has a descriptive quantitative
approach. The collection technique consisted of a
questionnaire with nine items, Likert-type scale of
five categories, non-probabilistic sampling, to
perform the analysis, techniques such as descriptive
statistics, correlation technique, Cronbach's Alpha
and multiple regression were used. A sample of
forty-three respondents was obtained, of which
48.84% were women and 51.16% men. The data
was processed with the SPSS version 25 program.
The results show that the hypothesis that work
stress causes an effect on the well-being of
employees at work is rejected, instead the
hypothesis that the organizational climate impacts
on the labor welfare is approved giving a positive
coefficient of 0.79.
Palabras clave: Clima Organizacional,
organizacional, Bienestar laboral
Códigos JEL: M12, M50, M54
Key words: Organizational climate, organizational
stress, labor welfare.
JEL Codes: M12, M50, M54
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Estrés
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1. Introducción
1.1. Antecedentes
Castañeda, et al. (2017) menciona, cómo el empleado con el trascurso del tiempo ha sido
víctima de su rol dentro de una organización, hace unos años era considerado solo por su capacidad
de producir, sin importar sus emociones, posteriormente se visualizó en algunas empresas que el
empleado jugaba un papel importante como colaborador de ésta, dándole la importancia a su talento,
es así como se preocuparon por su bienestar laboral. Canales (2017) determinó la relación que se tiene
entre el bienestar laboral y la productividad de los empleados, en la empresa IESA del distrito de La
Perla, Callao. El estudio arrojó que, si el bienestar laboral es alto, hará que la productividad de los
trabajadores de dicha organización sea mejor.
Otra variable interesante, es el clima laboral, que con el paso del tiempo ha experimentado
diversos niveles de importancia en la gestión de las acciones empresariales, dando como resultado,
que los trabajadores de éstas se sientan satisfechos al momento de llevar a cabo las tareas
encomendadas por sus superiores, en cada una de las áreas que conformen la empresa (Monge, 2018).
Según Monge (2018) en su estudio llegó a la conclusión de que es fundamental el método de
incentivar a los trabajadores, tanto administrativos como empleados generales, esto provocará que los
empleados se sientan satisfechos con su trabajo y así den un servicio de calidad a los clientes.
De acuerdo con Amaya et al. (2019) mencionan que el estrés laboral es un tema que
actualmente es perjudicial en las personas, trayendo consigo la afectación en varios ámbitos de su
vida, ya sean efectos físicos, psicológicos, emocionales, incluso en las relaciones laborales con sus
compañeros de trabajo. Es por ello que Amaya et al. (2019) éncuentra que el estrés cada día tiene más
importancia en las organizaciones, ya que esta problemática afecta la calidad de vida en el trabajo
(CVT) y también genera alteraciones físicas y psicológicas en los colaboradores, lo que puede llegar
a afectar el clima organizacional, la productividad o la motivación del personal. (p.26).
Conforme con Carreón, et al. (2020) en su investigación llegó a la conclusión de que “La
estructura del estrés laboral es bidimensional. La frustración profesional y la despersonalización
laboral son los factores determinantes principales.” (Carreon, et.al, 2020,p.16). En uno de los artículos
más recientes, en el cual se aborda el tema del estrés laboral durante la pandemia COVID-19, definen
dicho concepto con las siguientes palabras: “Se puede definir como la respuesta que se produce
cuando las demandas y las presiones laborales no se corresponden con los conocimientos y
habilidades del trabajador, y sobrepasan su capacidad para hacerles frente” (Navinés, et al. 2021, p.1).
Por lo que en el interés de generar y aportar evidencia empírica en el contexto de la pandemia del
COVID 19, se llevó cabo este trabajo, con la siguiente formulación del problema de investigación:
1.2. Preguntas de investigación
PI1. ¿Qué efectos causa el clima organizacional en el bienestar laboral en los empleados de las
pymes de las ciudades norte y centro del estado de Tamaulipas durante la pandemia de COVID- 19?
PI2. ¿Qué efectos causa el estrés laboral en el bienestar laboral de los empleados de las pymes
de las ciudades norte y centro de Tamaulipas durante la pandemia COVID- 19?
1.3. Objetivos del estudio
OE1. Determinar los efectos que pueden causar la variable, clima organizacional en la variable,
bienestar laboral en los empleados de las pymes tanto de la ciudad fronteriza de Tamaulipas, Nuevo
Laredo, como en ciudad Victoria, durante la pandemia Covid-19.
OI2. Determinar los efectos que pueden causar el estrés en el bienestar laboral en los empleados
de las pymes tanto de la ciudad fronteriza de Tamaulipas, Nuevo Laredo, como en ciudad Victoria,
durante esta pandemia COVID- 19.
1.4. Justificación del trabajo
Es importante el desarrollo de dicha investigación, ya que aporta a la comprensión de la
relación de variables de gestión del capital humano, en pleno contexto del COVID 19, aportando
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evidencia empírica sobre los efectos del clima organizacional y el estrés en el bienestar laboral, con
la finalidad de llegar una exponer recomendaciones en la gestión del recurso humano.
Sobre todo, porque las empresas operan en mercado altamente complejos de competencia, ello
implica gestionar de forma efectiva sus capacidades y recursos, y precisamente uno de sus activos
valiosos se estima al capital humano de sus organizaciones. Resultando importante contribuir desde
la academia, en aportar conocimiento en la gestión de los negocios, pues como se observa en base a
la estadística del INEGI (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática), se encuentran
registradas 132,845 unidades económicas Tamaulipas. En una proporción de 17 meses, existe un
8.50% de nacimientos de establecimientos, de estos, se dividen en sector de actividad económica, en
la cual se reconocen tres, manufacturas con un 9.05%, comercios 8.37% y servicios con 8.53%, por
otro lado, se divide en cuestión al tamaño de la empresa, micro con 8.82% y Pymes con 2.08%. En
índices de mortandad en proporción a 17 meses, se estima un 26.6% en Tamaulipas, de igual forma
se divide en sector de actividad económica, manufactura 23.13%, comercio 24.16% y servicios
29.36%, y por tema de tamaño de la empresa, micro 26.81%, mientras que en Pymes un 22.59%.
asimismo, se investigó la esperanza de vida al nacimiento de los negocios en los 100 principales
municipios, y se enfocó en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas, el cual tiene una esperanza
de vida de 6.1 años, dentro del rango de 6.1 a 6.8 años que está clasificada la entidad federativa.
Es así como el presente trabajo de investigación se desarrolla en cinco capítulos, en los cuales
se abordará de la siguiente manera: Capítulo 1 introducción (antecedentes, formulación del problema
de investigación, objetivos, justificación). Capítulo 2 revisión de literatura y formulación de hipótesis
(marco conceptual, marco empírico, hipótesis y modelo de investigación). Capítulo 3 Método (tipo
de estudio, técnica de recolección de datos, población y muestra, técnicas de análisis de datos).
Capítulo 4 Resultados. Capítulo 5 Discusión, Conclusiones y recomendaciones.
2. Revisión de literatura y formulación de hipótesis
2.1. Estrés laboral
“El estrés, el manual del estrés, nos dice que es una castellanización del “stress” sajón, que
significa tensión, una activación corporal de un ser vivo cuando debe adaptarse a algo nuevo”.
(Amaya, et al. 2019, p.8).” Estado con síntomas psicológicos, físicos o sociales, donde para la persona
es difícil establecer un enlace entre sus habilidades y las expectativas puestas en ellos” (Osorio &
Cardenas, 2017, p.82).
Por otro lado se define el estrés laboral por Sarsosa y Charria, (2018) como: El estrés laboral
se define como el grupo de reacciones de naturaleza emocional, comportamental y psicológica
generadas por las demandas del ambiente para las cuales el individuo tiene una incapacidad de
afrontamiento, y es considerado como padecimiento laboral de alta prevalencia en el mundo moderno,
que genera un desequilibrio causado por la insuficiente competencia de generar una respuesta viable
ante una exigencia del entorno, afectando la salud y bienestar del trabajador, lo cual es generador de
enfermedades en el ámbito laboral que parte de la experiencia y percepciones del individuo en su
interrelación con las condiciones laborales, causando afecciones o síntomas nocivos en la salud
(p.45).
Se define el estrés laboral por Reyes, et al. (2017) como: Percepción y reacción que tiene el
trabajador en función de la intensidad y frecuencia de las condiciones adversas en el lugar de trabajo,
debidas a la presión del trabajo, la falta de apoyo social, los factores organizacionales y la falta de
realización laboral (p.30).
“El término estrés se originó en la Física para designar el grado de desgaste de un cuerpo
cuando sufre la influencia de una fuerza” (Cruz, et al. 2018,p.64)
En base al conjunto de definiciones por diversos autores (vease Tabla 1), se llega a la
conclusión de que el estrés laboral, es el conjunto de síntomas que se presentan en el empleado a
causa del alto grado de exigencia de las labores encomendadas, o nombrada de otra forma la presión
de trabajo, éstos síntomas pueden presentarse de distintas formas, ya sean de manera psicológica,
emocional o social, en algunos casos esto puede llegar a afectar considerablemente a la salud del
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trabajador en las organzaciones.
Tabla 1. Comparación definición estrés laboral..
Definición
“El estrés, el manual del estrés nos dice que es una
castellanización del “stress” sajón, que significa tensión,
una activación corporal de un ser vivo cuando debe
adaptarse a algo nuevo”.
“Estado con síntomas psicológicos, físicos o sociales,
donde para la persona es difícil establecer un enlace entre
sus habilidades y las expectativas puestas en ellos”
Fuente
(Amaya,
Galvis,
Acosta,
Aguilera, &
Olarte,
2019)
(Osorio &
Cardenas,
2017)
Dimensiones
Al analizar este estudio,
se observa que el
constructo es medido
por los investigadores
como una variable
unidimensional.
Al analizar este estudio,
se observa que el
constructo es medido
por los investigadores
como una variable
unidimensional.
Al analizar este estudio,
se observa que el
constructo es medido
por los investigadores
como una variable
unidimensional.
Fuente
(Amaya,
Galvis, Acosta,
Aguilera,
&
Olarte, 2019)
(Osorio
Cardenas,
2017)
&
El estrés laboral se define como el grupo de reacciones de
naturaleza emocional, comportamental y psicológica
generadas por las demandas del ambiente para las cuales
el individuo tiene una incapacidad de afrontamiento, y es
considerado como padecimiento laboral de alta
prevalencia en el mundo moderno, que genera un
desequilibrio causado por la insuficiente competencia de
generar una respuesta viable ante una exigencia del
entorno, afectando la salud y bienestar del trabajador, lo
cual es generador de enfermedades en el ámbito laboral
que parte de la experiencia y percepciones del individuo
en su interrelación con las condiciones laborales, causando
afecciones o síntomas nocivos en la salud
Percepción y reacción que tiene el trabajador en función
de la intensidad y frecuencia de las condiciones adversas
en el lugar de trabajo, debidas a la presión del trabajo, la
falta de apoyo social, los factores organizacionales y la
falta de realización laboral (p.30)
(Sarsosa &
Charria,
2018)
(Sarsosa
&
Charria, 2018)
(Reyes,
Rodríguez,
López,
Guzman, &
Alonso,
2017)
Al analizar este estudio,
se observa que el
constructo es medido
por los investigadores
como una variable
unidimensional.
(Reyes,
Rodríguez,
López,
Guzman,
&
Alonso, 2017)
“El término estrés se originó en la Física para designar el
grado de desgaste de un cuerpo cuando sufre la influencia
de una fuerza”
(Cruz,
Souza,
Nascimento,
&
Souza,
2018)
Síndrome General de
Adaptación (SGA), que
se desencadenan en tres
fases:
1) Alerta,
2) Resistencia,
3) Agotamiento.
(Cruz, Souza,
Nascimento, &
Souza, 2018)
2.2. Clima organizacional
De acuerdo con Domínguez, et al. (2013) define el clima organizacional de la siguiente manera:
El clima organizacional se basa en las percepciones individuales, a menudo se define como los
patrones recurrentes de comportamiento, actitudes y sentimientos que caracterizan la vida en la
organización, y se refieren a las situaciones actuales en una organización y los vínculos entre los
grupos de trabajo, los empleados y el desempeño laboral. (p.62).
Asimismo el clima organizacional, se le puede nombrar de distintas formas, ambiente de
trabajo, clima laboral, entre otras, y se puede definir como el espacio donde se presentan las
problemáticas que afectarán para bien o para mal al empleado en la realización de sus tareas
encomendadas por su jefe inmediato. (Monge, 2018).
Huaita y Luza, (2018) definen el clima laboral como:
Percepción propia de cada miembro de la institución y si las juntamos y las hacemos interactuar
surge el clima o microclima de cada uno de los ambientes de la empresa que giran en torno a las
experiencias de cada uno, matizado por las actividades que se presenten. Cada persona constituye un
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micro mundo y el todo es la empresa. (p.303)
Barzola, (2017) dice que el clima organizacional es:
El clima laboral no es otra cosa que un factor interviniente dentro de la organización, factores
que guardan relación con la productividad, rotación de personal y satisfacción laboral generando un
determinado clima, que conlleva a comportamientos conductuales que obviamente pueden traer
consecuencias laborales. (p.918)
Desde otro punto de vista, Castañeda et al. (2017) nombra que el ambiente laboral es el lugar
donde el empleado pasa la mayor parte de su tiempo, y que es de vital importancia, por ello se debe
buscar estrategias para convertir dicho lugar en un ambiente de trabajo sano, donde los empleados
puedan desarrollar sus actividades de la mejor manera posible.
Tabla 2. Comparación definición clima organizacional.
Definición
Fuente
Dimensiones
Fuente
El clima organizacional se basa en las
percepciones individuales, a menudo se
define como los patrones recurrentes de
comportamiento, actitudes y sentimientos
que caracterizan la vida en la
organización, y se refieren a las
situaciones actuales en una organización y
los vínculos entre los grupos de trabajo, los
empleados y el desempeño laboral.
Clima organizacional se lo conoce
también como el medio laboral o ambiente
de trabajo en donde se reflejan las
diferentes dificultades para que el
trabajador pueda o no cumplir
correctamente
con
las
tareas
encomendadas por cada uno de sus
superiores.
(Dominguez
, Ramirez, &
Garcia,
2013)
Toma de decisiones.
Claridad organizacional.
Liderazgo.
Interacción social.
Motivación institucional.
Sistema de recompensas e incentivos.
Apertura organizacional.
Supervisión.
(Cardona &
Zambrano,
2014)
(Monge,
2018)
(Monge,
2018)
Percepción propia de cada miembro de la
institución y si las juntamos y las hacemos
interactuar surge el clima o microclima de
cada uno de los ambientes de la empresa
que giran en torno a las experiencias de
cada uno, matizado por las actividades que
se presenten. Cada persona constituye un
micro mundo y el todo es la empresa.
El clima laboral no es otra cosa que un
factor interviniente dentro de la
organización, factores que guardan
relación con la productividad, rotación de
personal y satisfacción laboral generando
un determinado clima, que conlleva a
comportamientos
conductuales
que
obviamente pueden traer consecuencias
laborales.
El ambiente laboral es el lugar donde el
empleado pasa la mayor parte de su
tiempo, y que es de vital importancia, por
ello se debe buscar estrategias para
convertir dicho lugar en un ambiente de
trabajo sano, donde los empleados puedan
desarrollar sus actividades de la mejor
manera posible.
(Huaita &
Luza, 2018)
Autonomía
Conflicto y cooperación
Relaciones sociales
Estructura
Remuneración
Rendimiento
Motivación
Estatus
Flexibilidad e innovación
Centralización de la toma de decisiones
Apoyo
Autorrealización.
Involucramiento laboral.
Supervisión.
Comunicación.
Condiciones laborales.
(Barzola,
2017)
Estructura
Responsabilidad
Remuneración
Riesgos
Apoyo
Tolerancia al conflicto
(Inglessi &
MImbela,
2017) p.10
(Castañeda,
Betancourt,
Salazar, &
Mora, 2017)
Al analizar este estudio, se observa que el
constructo
es
medido
por
los
investigadores como una variable
unidimensional.
(Castañeda,
Betancourt,
Salazar, &
Mora, 2017)
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(Huaita
&
Luza, 2018)
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En pocas palabras, después del análisis de cada uno de los conceptos por diversos autores
(véase Tabla 2), el clima laboral o como también los citan algún autor, ambiente de trabajo, clima
organizacional, es nada más y nada menos, que la percepción que tiene un empleado hacia el lugar
en donde día a día desempeña de sus labores.
2.3. Bienestar laboral
Castañeda, et al.,(2017) hace mención de que existe una relación entre el bienestar laboral y la
calidad de vida laboral, con el objetivo de que el trabajador consiga un desarrollo profesional y
personal dentro de la empresa.
El concepto de bienestar se relaciona con la calidad de vida laboral, que busca trascender en el
desarrollo humano integral en la organización, debido a la preocupación en torno a la naturaleza poco
recompensante del trabajo y una creciente insatisfacción con el empleo. (p.3)
El bienestar laboral es la forma en la que se puede visualizar si el empleado esta conforme con
las condiciones de trabajo, asi como el ambiente que lo rodea a diario para ejecutar su trabajo.
(Monge, 2018)
El bienestar laboral es la manera de reflejar como el trabajador se siente al realizar las
actividades dentro de la institución, es decir si el bienestar que existe dentro de la misma genera un
ambiente laboral propicio para poder trabajar en las mejores condiciones, por otra parte el individuo
regularmente pasa la mayoría de tiempo dentro de la institución ya sea sentado o de pie es por eso
que la persona encargada, es decir el líder debe tener en cuenta estos aspectos y buscar soluciones
acertadas para brindar a sus trabajadores condiciones más eficaces, más saludables creando un
ambiente sano y la mismas refleje una buena imagen de la institución.(p.21)
Mejia, (2019) Bienestar laboral: “Conjunto de factores biológicos (fisiológicos), psicológicos
(pensamientos, emociones y comportamientos) y sociales (socioeconómicos, socioambientales y
culturales).” (p.6). El bienestar laboral se puede definir, como la protección hacia los beneficios que
tienen los trabajadores dentro de una empresa. Comúnmente, se puede caer en el error, de pensar que
el bienestar laboral solo se enfoca en los buenos salarios y remuneraciones que se le dan al trabajador,
pero no es así, ya que este término va más allá de eso, abarca diversos factores como los valores
personales, la personalidad, el sentido de la vida, por esta razón se puede sintetizar, que entre mejor
calidad de vida goce el empleado, mayor será su bienestar laboral, y por consecuente aumentara sus
niveles de productividad en su trabajo. (Canales, 2017).
Dentro del bienestar laboral se pueden enumerar y definir las dimensiones: logro,
reconocimiento, trabajo en sí, responsabilidad, promoción (Canales, 2017):
1. Factor Logro: Es el sentir de haber cumplido alguna meta, o haber obtenido los resultados
esperados.
2. Factor de Reconocimiento: Es la acción que hace un superior a su subordinado,
reconociendo o elogiando el logro que ha alcanzado en su trabajo.
3. Factor del Trabajo en Sí: Percepción del trabajador hacia su trabajo.
4. Factor Responsabilidad: Nivel de compromiso que le tiene el empleado a su propio trabajo.
5. Factor Promoción: Posibilidad que se le brinda al trabajador para otorgarle un ascenso en
la organización.
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Tabla 3. Comparación definición bienestar laboral.
Definición
Fuente
Dimensiones
El concepto de bienestar se relaciona con la (Castañeda,
Al analizar este estudio,
calidad de vida laboral, que busca trascender Betancourt,
se observa que el
en el desarrollo humano integral en la Salazar,
& constructo es medido
organización, debido a la preocupación en Mora, 2017)
por los investigadores
torno a la naturaleza poco recompensante del
como una variable
trabajo y una creciente insatisfacción con el
unidimensional.
empleo.
El bienestar laboral forma parte de una (Monge,
Al analizar este estudio,
satisfacción laboral en donde se visualiza el 2018)
se observa que el
grado de conformidad que tiene el trabajador
constructo es medido
ante las actividades que realiza dentro de la
por los investigadores
institución, sin embargo, este factor también
como una variable
forma parte de la calidad de vida el cual hace
unidimensional.
referencia a las condiciones de vida de cada
uno de ellos es decir su nivel de motivación
para realizar a cabalidad con el trabajo que se
le ha encomendado por el jefe de la institución
o de la empresa.
“Conjunto
de
factores
biológicos (Mejia, 2019) Factores externos al
(fisiológicos), psicológicos (pensamientos,
individuo, tales como: el
emociones y comportamientos) y sociales
salario,
nivel
de
(socioeconómicos,
socioambientales
y
autonomía, estilo de
culturales).”
liderazgo, horarios de
trabajo, entre otros
El bienestar laboral se puede definir como la (Canales,
1.Factor Logro
protección hacia los beneficios que tienes los 2017)
2.Factor
de
trabajadores dentro de una empresa.
Reconocimiento
Comúnmente se puede caer en el error, de
3.Factor del Trabajo en
pensar que el bienestar laboral solo se enfoca
Sí
en los buenos salarios, remuneraciones que se
4.Factor
le dan al trabajador, pero no es así, ya que este
Responsabilidad
5.
término va más allá de eso, abarca diversos
Factor Promoción
factores como los valores personales, la
personalidad el sentido de la vida, por esta
razón se puede sintetizar que entre mejor
calidad de vida goce el empleado mayor será
su bienestar laboral, y por consecuente
aumentara sus niveles de productividad en su
trabajo
Fuente
(Castañeda,
Betancourt,
Salazar,
&
Mora, 2017)
(Monge,
2018)
(Mejia, 2019)
(Canales,
2017)
Conforme a la conceptualización antes vista (véase Tabla 3), se llega a una definición en
concreto, el bienestar laboral es el grado de satisfacción que puede llegar a sentir el empleado en su
ambiente de trabajo, pero, para que esto suceda influyen muchos factores como, las relaciones
laborales, la oportunidad de obtener algún ascenso dentro de la organización, la motivación que se le
da; ya sea de forma monetaria o de reconocimiento por haber obtenido algún logro. Asimismo, el
bienestar laboral depende de las condiciones de trabajo en las que el trabajador ejecuta sus labores.
2.4. Formulación de hipótesis y modelo de investigación
Según Amaya, et al.( 2019) en su investigación llevo a cabo una metodología con una
investigación con enfoque cuantitativo, aplicadó a 40 empleados, dentro de este tamaño de muestra
27 mujeres y 13 hombres, para finalmente obtener que la variable estrés laboral tiene una relación
negativa en la calidad de vida en el trabajo, ya que ésta la afecta en alto grado, así mismo dicha
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problemática puede llegar a producir modificaciones en el ambito fisico como mental del trabajador,
provocando afectaciones en el clima laboral. A mayor nivel de estrés laboral menor sera la calidad de
vida en el trabajo.
Por otro lado Monge(2018) en su investigación implementó la técnica de la encuesta y una
observación directa cuyo instrumento de medición del clima organizacional fue de los autores Litwin
y Stringer y para el bienestar laboral fue de los autores Blanch, Sahagún, Cantera & Cervantes, dando
como resultados un coeficiente de correlación de Pearson r de 0,422 lo que se considera, una
correlacion positiva entre el ambiente de trabajo y el bienestar laboral, citado de la siguiente forma:
El coeficiente de Correlación de Pearson se pudo determinar que dentro del GAD Municipal
del Catón Pujilí el clima organizacional que actualmente existe, influye dentro del bienestar laboral
de los trabajadores, ya que al calcular se obtuvo un índice del 0,422, lo que significa una correlación
positiva y por ende refleja una cierta 149 causalidad (causa y efecto) en cada una de las variables, es
decir que si el clima organizacional sube el bienestar laboral por ende va subir, mientras que si el
clima organizacional es bajo el bienestar laboral también va a bajar, todo esto puede afectar en el
cumplimiento de su trabajo, así como también en la atención a los usuarios.(pp.148-149).
Canales (2017) realizó su estudio de tipo descriptivo, correlacional, dicha investigación tuvo
un tamaño de muestra de 117 empleados, los cual arrojó como resultado una relación directa baja
entre la productividad laboral y el bienestar de laboral de los empleados en base a su investigación
realizada.
Existe una relación directa baja; sin embargo, es significativa entre las variables bienestar y
productividad laborales de los empleados de una empresa del distrito de La Perla-Callao, 2016, con
un nivel de significancia 0,000 menor a 0.05 y con un nivel de correlación de 0,397. (p.46)
Según Castañeda, et al.,(2017) existe una relación positiva en las variables bienestar laboral y
clima organizacional, ya que todo depende del ambiente laboral en el que los empleados se
desarrollan, entre mejor sea el clima organizacional, se creará un bienestar en los empleados de las
empresas. Para ello se concluyó en lo siguiente Castañeda, et al. (2017)
Es esencial generar espacios laborales propicios para que las personas se mantengan sanas
física y mentalmente, ya que la cultura y el clima organizacional como esas percepciones compartidas
por el grupo de colaboradores, que están ligadas a las políticas, prácticas y procedimientos que se
llevan a cabo en una organización por ende son fuentes vitales para generar bienestar laboral en las
compañías fomentando la salud de los trabajadores y teniendo como resultados la alta productividad.
(p.11).
Asimismo, por otro lado, Mejia (2019) confirma los estudios de Amaya, et al. (2019) la cual
menciona que se observa una relación negativa entre las variables estrés laboral, y el clima
organizacional y bienestar laboral. Explicando de esta forma, que si se presenta el estrés laboral en
los colaboradores de la organización este afectará gravemente el bienestar del colaborador.
Si bien es cierto que los colaboradores se sienten más satisfechos cuando su ambiente laboral
es seguro y confortable, lo que impacta directamente en el aumento de la calidad de trabajo, no es
menos cierto que dentro de las dimensiones y factores psicosociales en el contexto de la vida actual,
se producen múltiples y variadas fuentes generadoras de estrés que pueden afectar la salud y bienestar
de los trabajadores. (p.16)
Por lo que sobre lo discutido en seguida se exponen las hipótesis y el modelo de estudio:
HI1 El clima organizacional afecta de forma positiva el bienestar laboral en los empleados de
las pymes tanto de la ciudad fronteriza de Tamaulipas, Nuevo Laredo, como en ciudad Victoria,
durante la pandemia Covid-19.
HI2 El estrés laboral afecta de forma negativa el bienestar laboral en los empleados de la de las
pymes tanto de la ciudad fronteriza de Tamaulipas, Nuevo Laredo, como en ciudad Victoria, durante
la pandemia Covid-19.
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Figura 1. Modelo de investigación.
Clima organizacional
Bienestar laboral
Estrés laboral
Empresas en zona centro y norte de Tamaulipas, México.
3. Método
3.1. Tipo de estudio
El presente trabajo de investigación tiene un enfoque cuantitativo, ya que se busca recolectar
solo datos estadísticos para su análisis. Asimismo, el ámbito en el que se efectuó el estudio es de
campo, se aplica directamente en el lugar donde se presenta el problema, con objetivo de buscar
estudiar la percepción de los empleaos sobre las variables de análisis. Dicho estudio es transversal
(Munch & Angeles, 1996).
3.2. Participantes
A pesar de que se conoce cual es número de empresas existentes en Tamaulipas, se dificulta
conocer con precisión el número de empleados por empresa, por ello la población es considerada
infinita. El muestreo ejecutado es no probabilístico, a a conveniencia (Munch & Angeles, 1996). Se
decidió encuestar por medio de formulario on line a empleados activos, con más de un año de
antigüedad, que estuvieran activos den sus empresas en durante la pandemia del COVID 19 (43
cuestionarios).
3.3. Técnica e Instrumento
Para la recolección de datos se aplicó cuestionarios de las variables, bienestar laboral, estrés
laboral y clima organizacional en diferentes organizaciones de la localidad de Nuevo Laredo,
Tamaulipas y de Ciudad Victoria; con diversos giros, ya sea de servicios, comerciales o de
transformación, dirigiendo nuestro estudio a las pequeñas y medianas empresas.
Los cuestionarios constan de 9 ítems cada uno, de las diferentes variables que se abordan en la
investigación, se llevó a cabo con la escala tipo Likert con 5 categorías las cuales van desde nunca
con un valor de 1, hasta siempre con un valor de 5 puntos. Para identificar propuestas de posibles
reactivos a evaluar su inclusión con la respectiva adaptación al contexto de investigación, se realizó
una comparación de dos baterías de reactivos.
3.4. Técnica de análisis de datos
Se usó la estadística descriptiva, que es el área de la estadística que permite resumir y presentar
la información en cuadros o tablas, graficas o figuras” (Rendón,et al, 2016,p.398) con el objetivo de
exponer los datos de las personas encuestadas. S implementó la técnica de análisis factorial
exploratorio (AFE) la correlación para estudiarla fuerza de la asociación entre dos variables ((Laguna,
2014,p.2). Se usó el Alpha de Cronbach, para detectar la confiabilidad, “los autores la definen como
la ausencia relativa de errores de medición en un instrumento de medida” (Quero, 2010), el valor
estimado adecuado es de 0.70 según lo mencionado en varios estudios (Pedraza, 2020a; 2020b). De
igual forma el análisis de regresión múltiple, este analiza la relación de un grupo de variables, con la
variable dependiente (Munch & Angeles, 1996).
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4. Resultados y discusión
4.1. Descriptivos de los encuestados.
En relación con el sexo el 51.2% son hombres y el 48.8% mujeres de las personas que fueron
encuestadas. De los 43 encuestados el 39.5% es casado, el 7.0% es divorciado, el 48.8% soltero, y
solo un 4.7% en unión libre. Por otro lado, el 9.3% tiene escolaridad de secundaria, 16.3%
preparatoria, el 51.2% cuentan con licenciatura o ingeniería, el 18.6% con maestría y un 4.7% con
doctorado. Con relación a la antigüedad en el puesto que ocupara en la organización, el 71.4% tienen
de 1 día a 5 años cumplidos, el 7.0% de 6 a 10 años cumplidos, el 9.3% de 11 a 15 años cumplidos,
el 2.3% de 21 a 24 años cumplidos, 4.7% de 25 a 30 años cumplidos y el 2.3% de 31 años cumplidos
en adelante. En cuestión del tipo de contratación, el 39.5% es sindicalizado, el 23.3% de confianza y
el 37.2% de contrato. Por último, enfocados al sector económico al que pertenece la empresa en la
que laboran el 11.6% es de comercio, el 60.5% de servicio, y el 27.9% de industria.
4.2. Confiabilidad y validación de las variables de estudio.
Como se observa en la Tabla 4, los valores de la fiabilidad de cada constructo estudiado (EL,
CO y BL) son aceptables, puesto que el indicador de Cronbach fue superior a 0.70 en las tres variables.
La validez de cada constructo es adecuada, puesto que, a pesar de la limitación en el tamaño de la
muestra lograda, se determinó un KMO superior a 0.70, con porcentajes de varianza explicada
superior a 050, lo cual aporta de forma exploratoria a la validez de cada constructo analizado (EL,
CO y BL).
Tabla 4. Confiabilidad y validez de los cuestionarios aplicados.
Códigos
Carga
Alpha
de KMO
Y
reactivos
factorial
Cronbach
Bartlett
Estrés laboral (EL)
EL4
.781
EL5
.837
KMO 0.888
EL6
.869
0.913
Chi 133.866
EL7
.818
Sig. .000
EL8
.833
Clima organizacional CO1
.648
(CO)
CO2
.671
CO3
.781
CO4
.625
CO5
.614
CO6
.782
CO7
.775
CO8
.874
KMO 0.893
CO9
.804
0.959
Chi 623.152
CO11
.790
Sig. .000
CO12
.780
CO13
.818
CO14
.827
CO15
.841
CO16
.806
CO19
.769
CO20
.765
Bienestar laboral (BL)
BL1
.751
BL2
.804
BL3
.850
KMO 0.877
BL5
.753
Chi
0.923
BL6
.751
224.194
BL7
.744
Sig. .000
BL8
.781
BL9
.774
Constructos
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Varianza
68.531%
58.762%
60.338%
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4.3. Validación de las hipótesis de investigación.
En base a la lectura, Castañeda, et.al (2017) y Monge, (2018) citaban, que entre las variables
clima organizacional y bienestar laboral existe una relación positiva,y efectivamente se encontró una
correlación significativa con un .817 con una significancia (.000). Por otro lado Amaya, et.al (2019)
y Mejía, (2019), mencionan en sus estudios que existe una relación negativa entre el estrés laboral y
el bienestar laboral, lo cual se confirma con una correlación significativa mostrando un -.314, con una
significancia de (.040). Estos datos fueron calculados mediante el análisis de correlación de Pearson.
Tabla 5. Correlaciones EL y CO con BL.
Correlaciones
EL
BL
CO
Correlación
Pearson
Sig. (bilateral)
Correlación
Pearson
Sig. (bilateral)
Correlación
Pearson
Sig. (bilateral)
_EL
1
_BL
-.314*
.010
CO
-.282
.067
de
-.314*
.040
1
.814**
.000
de
-.282
.067
.817*
.000
1
de
Nota: EL es Estrés Laboral; BL es Bienestar Laboral; CO es Clima Organizacional;
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral);
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Después del análisis de correlación de Pearson entre las variables, se obtuvo que el modelo es
aceptable, ya que el r cuadrado recomendado es de (0.30), el cual notoriamente supera dicha marca
con un (0.659), explicando nuestra variable dependiente BL en un 65% a partir de las independientes.
De igual forma el Durbin-Watson obtenido está dentro del margen con un (1.968). Finalmente, en
base a los estudios de regresión múltiple se observa que la hipótesis de que el estrés laboral causa
efecto en el bienestar laboral en los empleados se rechaza, debido a que en base a el coeficiente se
obtuvo un resultado negativo -0.092, es decir, no aporta a la variable dependiente; y el valor de
significancia supera la base estándar del 0,05, dando como resultado 0.335. En cambio, la hipótesis
planteada de que el clima organizacional impacta en el bienestar laboral se aprueba dando un
coeficiente positivo de 0.79, dando un aporte significativo a la variable dependiente con una
significancia de (.000).
Tabla 6. R al cuadrado.
Resumen del modelob
Estadísticos de cambio
Sig.
R
R cuadradoError estándar de laCambio en RCambio
Cambio enDurbinModeloR cuadrado ajustado
estimación
cuadrado
en F
gl1gl2F
Watson
1
.839a.703
.688
.53744799
.703
47.369 2 40 .000
1.978
a. Predictores: (Constante), EL, CL
b. Variable dependiente: BL
Nota: EL es Estrés Laboral; BL es Bienestar Laboral; CO es Clima Organizacional.
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Tabla 7. Coeficientes. Elaboración propia.
a
Coeficientes
Coeficientes no estandarizados
Modelo
B
Desv. Error
1
(Constante)
1.853E-17
.086
EL
-.092
.094
CO
.776
.092
a. Variable dependiente: BL
Coeficientes estandarizados
Beta
-.092
.791
t
Sig.
.000 1.000
-.977 .335
8.426.000
Nota: EL es Estrés Laboral; BL es Bienestar Laboral; CO es Clima Organizacional.
5. Conclusiones y recomendaciones
La misión de este trabajo fue abordar los efectos que causa el estrés laboral y el clima organizacional
en el bienestar laboral de los empleados de diferentes empresas durante la pandemia covid-19,
efectivamente se llegó a conocer el panorama de dicho tema, respondiendo que estas variables
independientes afectan a la variable dependiente.
De esta forma, los hallazgos que se produjeron al llevar a cabo esta investigación nos dan un
panorama de que, en las organizaciones, los gerentes deben tener mayor consideración en el clima
organizacional, ya que en base a la percepción que tenga el empleado hacia su trabajo es el nivel de
bienestar que este podrá llegar a alcanzar al momento de efectuar sus labores diarias. Cabe mencionar
que en base a los estudios antes realizados por otros autores se tenía la creencia, que incluso el estrés
laboral era un factor determínate para que el empleado pudiera gozar de un buen bienestar, pero al
realizar nuestra investigación, aplicando los cuestionarios se determinó que era muy bajo el nivel de
causalidad de efectos en esta variable, sin embargo, se está consciente de que se tuvo limitaciones, en
primer término, debido a las circunstancias actuales del Covid-19, no se pudieron llevar a cabo los
cuestionarios de forma personal, ni mucho menos ingresar a las empresas, se buscó la alternativa de
manera virtual, por medio de correo electrónico, por lo que se recolectaron cuestionarios con un
tamaño de muestra bajo, a comparación al nivel esperado. Es por ello por lo que se llega a la
conclusión de que para poder determinar si una variable afecta significativamente a otra, influyen
diversos factores, ya sea por situaciones que se viven, la respuesta de las empresas o el personal que
labora allí, la zona geográfica entre otros.
Por otro lado, esta investigación hace la recomendación a las empresas que no solo se enfoquen
en la remuneración monetaria hacia sus empleados, sino que también se le preste cierta atención al
bienestar de sus empleados, buscar que se sientan parte de la organización, fortaleciendo las
relaciones tanto de empleado a empleado y empleado a superiores, así como promover la buena
comunicación entre cada una de las áreas que conformen la organización. Recordemos que entre
mejor sea el clima organizacional dentro del empleado mejor será su bienestar.
6. Referencias bibliográficas
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�Factores del capital humano en la competitividad organizacional:
Elaboración, validación de contenido y confiabilidad de un
instrumento de medición
(Human capital factors in organizational competitiveness:
Development, content validation and reliability of a measurement
instrument)
Alejandro Ríos Hernández1; Joel Mendoza Gómez2 y Diana Vázquez Treviño3
1
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
rios-hernandez.alejandro@outlook.com, https://orcid.org/0000-0002-1416-3025.
2
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
joel.mendozagm@uanl.edu.mx, https://orcid.org/0000-0001-7525-6367.
3
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
diana.vasqueztrv@uanl.edu.mx, https://orcid.org/0000-0002-0567-2442.
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-206
Resumen
El objetivo de este estudio es el desarrollar y validar
un instrumento de medición, que evalué la incidencia
de varios factores del capital humano sobre la
competitividad organizacional en el contexto de las
organizaciones Tier 1 de la industria automotriz. Una
organización es competitiva, si ejecuta la estrategia
que le sea más idónea para alcanzar un desempeño más
eficiente y eficaz que su competencia (Porter, 2015).
La unidad de análisis es el empleado no técnico de las
organizaciones. El desarrollo del instrumento implicó
primero la revisión de literatura de las variables, cinco
independientes y una dependiente (competitividad
organizacional), para posteriormente: 1) construir la
definición de las variables mencionadas y sus
dimensiones, 2) operacionalizar dichas variables en
ítems con el fin de medir la percepción de la unidad de
análisis sobre las variables o constructos, en relación
con la organización la cual labora. Se realizó una
prueba piloto con 30 encuestas, las cuales se utilizaron
para la validación del instrumento, a través de varias
pruebas: 1) validez de contenido (prueba de
concordancia y prueba de relevancia), 2) prueba de
lenguaje (face validity), 3) prueba de confiabilidad
(alpha de Cronbach), y 4) prueba de validez
discriminante (HTMT). Los resultados indican que el
instrumento resultante es válido y confiable (alpha de
e-ISSN: 2448-5101
Abstract
The objective of this study is to develop and
validate a measurement instrument that evaluates
the incidence of various human capital factors on
organizational competitiveness in the context of
Tier 1 organizations in the automotive industry. An
organization is competitive if it executes the most
suitable strategy to achieve a more efficient and
effective performance than its competition (Porter,
2015). The unit of analysis is the non-technical
employee of the organizations. The development of
the instrument first involved a literature review of
the variables, five independent and one dependent
(organizational competitiveness), to subsequently:
1) build the definition of the mentioned variables
and their dimensions, 2) operationalize these
variables in items in order to measure the
perception of the analysis unit on the variables or
constructs, in relation to the organization which
works. A pilot test was carried out with 30 surveys,
which were used for the validation of the
instrument, through several tests: 1) content
validity (concordance test and relevance test), 2)
language test (face validity), 3) reliability test
(Cronbach's alpha), and 4) discriminant validity test
(HTMT). The results indicate that the resulting
instrument is valid and reliable (Cronbach's alpha
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Cronbach en rango de .856 a .948), mientras que el
HTMT es menor a 0.85, por lo que puede ser utilizado
en investigaciones futuras en el contexto de
organizaciones Tier 1 de la industria automotriz.
in the range of .856 to .948), while the HTMT is
less than 0.85, so it can be used in future research
in the context of Tier 1 organizations. of the
automotive industry.
Palabras clave: Compromiso organizacional, cultura
organizacional, gestión del conocimiento, inteligencia
emocional, capacidad analítica en la industria 4.0,
competitividad
organizacional,
validación
y
confiabilidad de instrumento de medición.
Códigos JEL: J20, L60, M12.
Key
words:
Organizational
commitment,
organizational culture, knowledge management,
emotional intelligence, analytical capacity in
industry 4.0, organizational competitiveness,
validation and reliability of the measurement
instrument.
JEL Codes: J20, L60, M12.
1. Introducción
La industria automotriz es relevante en el contexto global por ser el reflejo de una parte importante
de la evolución tecnológica. Vinculada con esta evolución está la gestión de dichos ciclos, los cuales
cada vez son más cortos. La gestión de esta evolución tan dinámica incluye diversos factores que
inciden en gran medida en la competitividad de cada organización, entre los cuales están los del
capital humano.
Tanto en Ford a inicios del siglo XX, con la línea de montaje, como en Toyota con la
metodología esbelta décadas más tarde, hasta nuestros días con Tesla como la referencia de tecnología
en la industria automotriz, el capital humano ha sido un protagonista tanto de la construcción como
de la evolución de esta industria global.
El presente artículo se realizó como consecuencia de la investigación doctoral “Factores del
capital humano que inciden en la competitividad organizacional de los proveedores de partes Tier 1
de la industria automotriz”, con el objetivo de revisar si el compromiso organizacional, la cultura
organizacional, la gestión del conocimiento, la inteligencia emocional como competencia suave y la
capacidad analítica como competencia dura en la I4.0, inciden positivamente en la competitividad
organizacional de la industria mencionada. Por lo tanto, el objetivo de este artículo es presentar el
proceso de validación de un instrumento de medición que apoye al objetivo principal de la
investigación doctoral.
La elaboración y validación de un instrumento de medición es un paso crítico en el proceso de
una investigación empírica y cuantitativa (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018). Dado que es poca
la literatura que existe sobre la incidencia de los factores mencionados sobre la competitividad
organizacional, es que este instrumento aporta un marco de referencia en investigaciones futuras
donde se estudien las variables mencionadas, contribuyendo con ello a que los directivos, en el
contexto mexicano, conozcan mejor la relevancia de dichas variables en la industria automotriz.
A continuación, se muestra el marco teórico con el fin de establecer los antecedentes de los
conceptos de confiabilidad y validez del instrumento de medición, así como de las variables que
conforman dicho instrumento, también se muestra la metodología a través de la cual se realizó el
instrumento, los resultados que se encontraron y finalmente la conclusión o discusión en donde se
mencionan los aspectos relevantes para obtener el instrumento de medición resultante.
2. Marco teórico
2.1. De la validación del instrumento
2.1.1. Confiabilidad
Mendoza & Garza (2009) consideran que cuando un instrumento de medición puede ser
afectado lo menor posible por elementos que representan el error de medición aleatorio se dice que
posee un grado relevante de confiabilidad, coincidiendo con Peterson (1994). También mencionan
que dicha confiabilidad es empírica por lo que el instrumento requiere ser válido para una apropiada
aceptación científica. Peterson (1994) define la confiabilidad como el grado en que las medidas estén
libres de error, lo que permite que se obtengan resultados consistentes, coincidiendo con Hernándeze-ISSN: 2448-5101
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Sampieri & Mendoza (2018).
2.1.2. Validez
Para Mendoza & Garza (2009) la validez tiene un importante vínculo con la teoría, surgiendo
de ello la pregunta ¿con qué fin se requiere la validez?, en este sentido, el instrumento de medición
validado refleja lo que debiera de ser el concepto teórico que desea explicar. En esencia, lo que se
debe de lograr con la validez es el evitar reflejar un fenómeno distinto, o el evitar la ocurrencia de un
error de medición no aleatorio. Hernández-Sampieri & Mendoza (2018) consideran que la validez se
refiere al grado en que un instrumento mide realmente lo que pretende medir.
En esencia, tanto la confiabilidad como la validez son elementos básicos del rigor científico en
el método cuantitativo deductivo.
2.2. De las variables del instrumento
2.2.1. Competitividad organizacional
Parra et al. (2015), consideran que la competitividad es poco comprendida, ya que son diversos
los enfoques para definirla así como para analizarla, sin dejar de lado que son variados los niveles y
ámbitos en los que es aplicada. Igualmente son diversos los indicadores que se utilizan para medirla.
Porter (1987) considera que la competitividad organizacional es la capacidad organizacional de
fabricar y comercializar productos con mejor desempeño que la competencia. En un sentido más
vinculado con la persona, Baumann & Harvey (2018) consideran que es la actitud y capacidad
competitivas del individuo en el contexto de superar a los demás, o mínimo de desempeñarse mejor
respecto de uno mismo.
Esta variable ha sido estudiada empíricamente en diversos contextos e industrias, entre los
cuales están: 1) Fraj et al. (2015), quienes la investigaron en relación con las estrategias ambientales
en hoteles con al menos dos estrellas en España. Concluyeron que la innovación (β = 0.242; p < 0.01),
y la estrategia ambiental (β = 0.22; p < 0.01) inciden significativamente en la competitividad
organizacional. 2) Lin et al. (2017), realizaron un estudio sobre la incidencia del capital humano en
la competitividad organizacional en China en distintas industrias (bancaria, seguros, manifactura,
tecnología, servicios y logística). Encontraron que tanto la atracción (β = 0.377; p < 0.01) como el
desarrollo de los empleados (β = 0.747; p < 0.001), estaban altamente asociados con el valor de los
empleados como mediadora, variable que a su vez estaba relacionada con la competitividad (β =
0.451; p < 0.01).
2.2.2. Compromiso organizacional
Safari et al. (2020) consideran que este concepto se refiere a al hecho de aceptar los valores de
la organización involucrándose en ella, a través del continuar trabajando, desarrollando un fuerte
sentido de lealtad. Se caracteriza por un estado psicológico en la relación entre el empleado y la
organización, teniendo como resultado dichos empleados decidan estar en ella o dejarla.
Alfalla-Luque et al. (2012) investigaron si el compromiso organizacional del trabajador es
indispensable en el logro de ventajas competitivas a través de prácticas de gestión de capital humano
en la industria de componentes automotrices, electrónicos y maquinaria de 10 países de América,
Europa y Asia. Concluyeron que el compromiso de los empleados incide positiva y significativamente
en la competitividad organizacional (β = 0.254; p = 0.01).
2.2.3. Cultura organizacional
Para Khdour et al. (2020), la cultura es el reflejo de los valores medulares de la organización,
por lo que los empleados deben de aprender principalmente sobre dicha cultura a través de cuatro
enfoques diferentes: el lenguaje, las historias, los rituales así como los símbolos materiales. El
desarrollo de la cultura requiere del uso de historias conscientes e inconscientes. Mencionan también
que las organizaciones desean tener una cultura organizacional sana de tal forma que como resultado
los empleados se moldeen en este entorno.
Gómez-Miranda et al. (2015) investigaron sobre el impacto de la cultura organizacional sobre
la competitividad de joint ventures de España y Marruecos. En sus resultados confirmaron que hay
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incidencia positiva y significativa la cultura organizacional y la competitividad en las organizaciones
mencionadas (β = 0.418; p < 0.05).
2.2.4. Gestión del conocimiento
Andreeva & Kianto (2012) consideran que la gestión del conocimiento es un conjunto de
actividades realizadas con el objetivo de gestionar, de forma intencional y consiente, los activos de
conocimiento de la organización, lo que hace más eficiente y efectiva, contribuyendo con ello a la
entrega de valor.
En un contexto bancario, Torabi & El-Den (2017), analizaron el impacto de la gestión del
conocimiento en la competitividad organizacional, en Teherán, Irán. En sus resultados comprobaron
que si había una incidencia significativa y positiva entre la gestión del conocimiento y la
competitividad organizacional (β = 0.884; p = 0.05).
2.2.5. Inteligencia emocional
Miao (2015) considera que la inteligencia emocional es el reflejo del conjunto de competencias
necesarias para identificar, comunicar, comprender y analizar sus propias emociones así como las de
las otras personas, con el objetivo de hacer que el pensamiento y la acción enfrenten con éxito las
exigencias y demandas ambientales.
Por su parte, Suan & Haji (2019) estudiaron el efecto mediador de las competencias suaves en
la competitividad organizacional en una organización de Malasia, relacionada con la producción de
artículos de plástico. Concluyeron que la inteligencia emocional incide significativa y positivamente
en la competitividad organizacional (β = 0.160; p < 0.050).
2.2.6. Capacidad analítica
Wamba & Mishra (2017) consideran que la capacidad analítica se refiere al grado en que una
organización logra desarrollar competencias para modificar sus procesos de forma más efectiva que
los competidores, con base en la integración de procesos, la optimización de costos y de su
inteligencia comercial.
Deif & Beek (2019) investigaron la relación entre la gestión del talento y la competitividad.
Entre las variables de la gestión del talento estaban las competencias técnicas. En este caso se basaron
en un índice de competitividad de 40 países, construido por Deloitte en 2016, así como en el índice
de competitividad de la gestión del talento global aplicado en 2018. En dicho estudio comprobaron
la incidencia significativa y positiva de las competencias duras en la competitividad organizacional
(β = 0.178; p < 0.050).
3. Método
3.1. Participantes
La prueba piloto de la investigación doctoral se llevó a cabo en marzo del 2022, y se conformó
de 45 observaciones de las cuales 30 estuvieron completas, como parte de una muestra probabilística,
de las cuales se obtuvieron tanto el perfil del participante como de la empresa donde éste laboraba.
Sobre el perfil de la unidad de análisis, la cual es el empleado no técnico de las empresas Tier
1 en Coahuila y Nuevo León, se encontró lo siguiente. El 80% es masculino, 20% femenino. El 60%
tiene licenciatura, 40% maestría. El 23% tiene de 18 a 30 años de edad, 33% de 31 a 40 años, 37%
de 41 a 50 años, y el 7% tiene más de 50 años. El 10% es director, 23% gerente, 24% coordinador,
13% ocupa una jefatura y el 30% es empleado sin subordinados. El 7% tiene menos de un año de
antigüedad en la empresa, 33% de 1 a 3 años, 23% de 4 a 6 años, 10% de 7 a 10 años, y el 27% tiene
más de 10 años.
Sobre el perfil de las empresas Tier 1 en las que laboran los empleados de la prueba piloto, se
encontró que el 37% es de Coahuila, 63% es de Nuevo León. En el caso de Coahuila el 82% se
concentra en Saltillo y Ramos Arizpe. En Nuevo León el 89% está en el área metropolitana de
Monterrey. El 6% de las empresas tiene menos de 1 año en operación, 50% de 1 a 5 años, 17% de 6
a 10 años, 7% de 11 a 15 años, y el 20% tiene más de 15 años operando. El 7% tiene menos de 50
trabajadores, 10% de 51 a 250 trabajadores, 23% de 251 a 1,000 trabajadores, y el 60% tiene más de
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1,000 trabajadores. El 10% de los clientes se ubican en Coahuila, 13% en Nuevo León, 19% en otros
Estados de México, 26% en Estados Unidos, 11% en Europa, 9% en Asia y el 13%, restante es una
combinación de varios países en distintos continentes.
Es relevante mencionar que las empresas Tier 1 son los proveedores directos de los fabricantes
de autos (OEM, Original Equipment Manufacturer, por sus siglas en inglés). Para alcanzar este
estatus de proveedores directos, tuvieron que acreditar ante las OEM y posteriormente mantener: 1)
altos estándares de calidad, 2) tiempo de respuesta aproíados y 3) eficiencias en costos de las partes
o componentes que proveen. Las empresas Tier 2 proveen a su vez a las Tier 1, y las Tier 3 proveen
a las Tier 2. La OEM es quien vende en el mercado su producto (Álvarez, 2020). Las tres condiciones
mencionadas implican que toda organización Tier 1 debe de operar bajo las mismas condiciones, lo
que hace irrelevante en donde se encuentra ubicado para efectos del presente estudio: Coahuila o
Nuevo León.
3.2. Técnica e Instrumento
El instrumento fue realizado con base en Mendoza & Garza (2009), quienes resaltan que la
operacionalización de los constructos se refiere a la medición específica en su contexto real, con el
objetivo de aceptar o rechazar la hipótesis relacionada con dicho constructo. Con este fin, los
constructos están vinculados con indicadores para establecer un vínculo con el mundo real, a través
de medidas empíricas del fenómeno de estudio. Los indicadores son los ítems que conforman a cada
constructo.
Partiendo del marco teórico ya mencionado, se construyó la definición para cada constructo,
en el contexto de las organizaciones Tier 1 de la industria automotriz. Posteriormente, se identificaron
las dimensiones que conformaban cada definición. Tanto las definiciones como las dimensiones, son
abstracciones que describen a la realidad concreta (Mendoza, 2014). En este sentido el instrumento
mide la percepción de la unidad de análisis ya mencionada sobre los constructos, en relación con la
organización Tier 1 en la cual labora.
En la figura 1, se expone que cuatro constructos están e nivel organización, mientras que dos
están a nivel persona, por lo que es pertinente definir que este estudio no es multinivel, ya que no
busca explicar la relación de incidencia mutua o anidada entre ambos niveles (Dunn et al., 2014; De
la Cruz, 2008). En resumen, aunque los constructos mencionados pertenecen a niveles diferentes, la
definición de los seis constructos está hecha a nivel persona, con el fin de medir la percepción de la
unidad de análisis (empleado no técnico) sobre los constructos, en el contexto de las empresas Tier
1 de la industria automotriz. Ver figura 1.
Figura 1. Operacionalización de las variables de la hipótesis
Fuente: elaboración propia del autor.
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El siguiente paso fue consolidar una base de datos con los ítems de los autores identificados
en la revisión de literatura. De dicha base de datos se identificaron los ítems más idóneos para el
contexto de la investigación, para continuar con la realización de ajustes menores de redacción en los
ítems que así lo requirieran con el fin de acercarlos lo más posible al contexto ya mencionado.
En este punto se realizó la validez de contenido, que de acuerdo con Mendoza & Garza (2009),
el objetivo es que los ítems del instrumento midan correctamente lo que se desea medir. La validez
de contenido consiste en dos pruebas, 1) la prueba de relevancia, que se apoya en expertos de la
industria y consiste en una medición del nivel de relevancia de cada ítem respecto del constructo
según la percepción del experto, para lo cual se usó una escala Likert-4 (1-nada relevante, 2-Algo
relevante, 3-Relevante y 4-Muy relevante) y 2) la prueba de concordancia, que se apoya en expertos
académicos y consiste en relacionar cada ítem con el constructo que corresponda según la percepción
del experto.
Además de la validez de contenido se realizó una prueba de lenguaje (face validity), la cual se
apoyó en expertos de capital humano de empresas Tier 1 de Coahuila y Nuevo León, y consiste en
una revisión de las palabras que conforman a cada ítem, sustituyéndolas donde se requiera por
términos más vinculados al lenguaje y contexto de la investigación.
El resultado final es que se generó un instrumento con 48 ítems, 8 por cada constructo.
3.3. Procedimiento
Una vez construido el instrumento de medición, se procedió a realizar la validez de contenido
de acuerdo con Mendoza & Garza (2009). Se utilizó la herramienta www.kwiksurveys.com para
aplicar tanto la prueba de relevancia como la de concordancia, en línea.
En el caso de la prueba de relevancia, se contó con la colaboración de 5 expertos de la industria,
todos de Nuevo León. Para la de concordancia fueron 4 los expertos académicos que laboran en dos
universidades: UANL y UDEM. La prueba de lenguaje (face validity) fue realizada mediante
entrevista a 2 personas expertas de capital humano, vía zoom, una de Coahuila y otra de Nuevo León.
Ver tabla 1.
Tabla 1. Aplicación de prueba de relevancia, concordancia y lenguaje a expertos
Nombre de la
prueba
Relevancia
Concordancia
Lenguaje
Función organizacional del experto
Director de planta
Gerente de Mantenimiento
Director de Excelencia Operacional
Gestión e integración de sistemas
Director de Laboral y Cumplimiento
Doctor investigador y profesor de planta
Doctor investigador y profesor de planta
Doctor investigador y profesor de planta
Doctor investigador y profesor de planta
Capital humano
Capital humano
Organización en la que labora
el experto
Meritor Manufacturing
Molded Fiber Glass
Evco Plastics
Questum
Metalsa
UANL
UDEM
UDEM
UDEM
SISAMEX
Questum
Estado
NL
NL
NL
NL
NL
NL
NL
NL
NL
NL
Coahuila
Fuente: elaboración propia del autor.
4. Resultados
A continuación, se exponen los resultados de la validez de contenido, de la prueba de lenguaje (face
validity), de la prueba de confiabilidad (alpha de Cronbach), de la prueba de análisis factorial y de la
prueba de valor discriminante (HTMT).
A través de la prueba de concordancia se encontró que 8 ítems no fueron ubicados de forma
consistente en el constructo al que debieron de haber sido asignados.
Por otro lado, en la prueba de relevancia fue revisada a través de dos métodos con el fin de
validar la relevancia del ítem en función de las respuestas proporcionadas por los expertos de la
industria: 1) Mendoza & Garza (2009) consideran que los ítems que obtienen un promedio de
relevancia menor a 3.0 no tienen la relevancia adecuada. 2) Por su parte Shrotryia & Upasana (2019),
consideran que los ítems que obtienen un coeficiente Kappa mayor a cero y menor o igual a 0.59
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deben de ser desechados o ajustados, mientras que si el índice es mayor o igual a 0.6 y menor a 0.74
el ítem es “bueno”, finalmente, si es mayor o igual a 0.74 el ítem es “excelente”. Para el caso del
primer procedimiento solo un ítem no tiene la relevancia correcta. Mientras que en el segundo
procedimiento 3 ítems presentan deficiencias en su relevancia.
En los 11 ítems mencionados en ambas pruebas (8 de concordancia y 3 de relevancia) se
realizaron ajustes de redacción, los cuales fueron evidentes como resultado de la realización de la
validez de contenido.
En referencia a la prueba de lenguaje (face validity) las dos expertas de capital humano hicieron
observaciones en 5 ítems, recomendado a su vez el reemplazo de alguna palabra por otra más
adecuada en el contexto de la investigación: las empresas Tier 1 de la industria automotriz.
En la tabla 2 se muestran los resultados en las tres pruebas: concordancia, relevancia y lenguaje.
Ver tabla 2
Tabla 2. Resultados de la prueba de concordancia, relevancia y lenguaje.
Promedio
A
I-CVI
4
0
0
0
0
3.3
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
2
COOR
4
0
0
0
0
3.6
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
3
COOR
4
0
0
0
0
0
3.0
3
0.6 0.3 0.42
falla
Sí Relevancia
4
COOR
4
0
0
0
0
3.0
3
0.6 0.3 0.42
falla
Sí Relevancia
5
COOR
4
0
0
0
0
3.6
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
6
COOR
4
0
0
0
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76 excelente
No
7
COOR
4
0
0
0
0
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76 excelente
No
8
COOR
4
0
0
0
0
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76 excelente
No
9
CUOR
1
1
1
0
0
1
3.6
5
1.0 0.0 1.00 excelente
Sí Concordancia
10
CUOR
0
4
0
0
0
0
3.8
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
11
CUOR
1
2
0
0
0
1
3.2
4
0.8 0.2 0.76 excelente
Sí
12
CUOR
0
4
0
0
0
0
3.2
4
0.8 0.2 0.76 excelente
Sí Lenguaje
13
CUOR
0
4
0
0
0
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76 excelente
No
14
CUOR
0
1
0
2
0
1
3.4
4
0.8 0.2 0.76 excelente
Sí
15
CUOR
4
0
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76 excelente
No
16
CUOR
4
3.6
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
17
GECO
4
2.6
3
0.6 0.3 0.42
Sí
18
GECO
4
4.0
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
19
GECO
4
4.0
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
20
GECO
4
3.2
4
0.8 0.2 0.76 excelente
No
21
GECO
4
3.6
4
0.8 0.2 0.76 excelente
No
22
GECO
4
3.8
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
23
GECO
4
4.0
5
1.0 0.0 1.00 excelente
No
24
GECO
4
3.4
4
0.8 0.2 0.76 excelente
Sí Lenguaje
0
Kappa
CO
COOR
PC
CACD
1
CUOR
IECS
¿Se ajustó?
Ajustes finales
GECO
Evaluación
del ítem
Prueba de relevancia
Mendoza &
Shrotryia & Upasana (2019)
Garza (2009)
COOR
Prueba de concordancia
Nombre
No. Ítem del
instrumento
Constructo
falla
¿Causa?
Concordancia
y Lenguaje
Concordancia
y Lenguaje
Relevancia y
Lenguaje
Fuente: elaboración propia del autor. Continua en la página siguiente.
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GECO
IECS
CACD
CO
Promedio
A
I-CVI
Evaluación
del ítem
¿Se ajustó?
0
0
0
4
0
0
3.8
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
IECS
0
0
0
4
0
0
3.2
4
0.8 0.2 0.76
excelente
No
27
IECS
0
0
0
4
0
0
3.6
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
28
IECS
0
0
0
4
0
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76
excelente
No
29
IECS
0
0
0
3
0
1
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
Sí
Concordancia
30
IECS
0
4
0
0
0
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76
excelente
Sí
Concordancia
31
IECS
0
0
0
4
0
0
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
32
IECS
1
3
0
0
0
0
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
Sí
33 CACD
0
0
0
0
4
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
34 CACD
0
0
0
0
4
0
3.6
4
0.8 0.2 0.76
excelente
No
35 CACD
0
0
0
0
4
0
3.8
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
36 CACD
0
0
0
0
4
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76
excelente
No
37 CACD
0
0
0
0
4
0
3.4
4
0.8 0.2 0.76
excelente
No
38 CACD
0
0
0
0
4
3.6
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
39 CACD
0
0
0
0
4
0
3.8
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
40 CACD
0
0
0
0
4
0
3.6
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
41
CO
1
0
1
0
0
2
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
Sí
42
CO
0
0
0
0
0
4
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
43
CO
0
0
1
1
0
2
3.8
5
1.0 0.0 1.00
excelente
Sí
44
CO
0
0
0
0
0
4
3.4
4
0.8 0.2 0.76
excelente
No
45
CO
0
0
0
0
0
4
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
46
CO
0
0
0
0
0
4
3.4
4
0.8 0.2 0.76
excelente
No
47
CO
0
0
0
0
4
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
48
CO
0
0
0
0
4
4.0
5
1.0 0.0 1.00
excelente
No
Kappa
CUOR
IECS
26
PC
COOR
25
No. Ítem del
instrumento
Nombre
Constructo
Tabla 2. Resultados de la prueba de concordancia, relevancia y lenguaje.
Prueba de relevancia
Prueba de concordancia
Ajustes finales
Mendoza & Garza
Shrotryia & Upasana (2019)
(2009)
¿Causa?
Concordancia
Concordancia
Concordancia
Fuente: elaboración propia del autor.
Nota: COOR Comportamiento organizacional (X1), CUOR Cultura organizacional (X2), GECO Gestión del conocimiento (X3), IECS
Inteligencia emocional como competencia suave ((X4), CACD Capacidad analítica como competencia dura en la I4.0 (X5), y CO Competitividad organizacional (Y).
Una vez que se tuvo el instrumento debidamente validado y ajustado, se realizó la prueba piloto
en marzo 2022 a 30 empleados de empresas Tier 1 de la industria automotriz de Coahuila y Nuevo
León. Los empleados fueron identificados de la siguiente forma: primero, se identificaron las
organizaciones Tier 1 de Coahuila y Nuevo León con base en el directorio automotriz
(www.directorioautomotriz.com.mx), posteriormente se identificaron los empleados que laboraran en
dichas organizaciones, a través de la red social Linkedin (www.linkedin.com).
4.1. Análisis de confiabilidad
Como resultado de la prueba se obtuvieron 30 encuestas llenadas de forma completa, a las
cuales se realizó la prueba de validez de constructo con el fin de demostrar la fiabilidad del
instrumento de medición a través del alpha de Cronbach, el cual debe de estar dentro de rangos
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aceptables. Para este cálculo se usó SPSS versión 26.
Mendoza & Garza (2009) exponen que la confiabilidad es una medida empírica que tiene por
objetivo el determinar si un instrumento de medición genera resultados consistentes en eventos
distintos. Si el alpha de Cronbach es menor del límite inferior se entiende que el ítem no pregunta lo
que se debe de preguntar, mientras que si está por encima del límite superior, él ítem es un parafraseo
de otro del mismo constructo (Rositas, 2014).
Es relevante mencionar que Peterson (1994), realizó un análisis del coeficiente de alpha de
Cronbach, tomando como base a varios autores, quienes a su vez recomendaron límites mínimos y
máximo para este coeficiente de confiabilidad. Ver tabla 3.
Se revisó si el alpha de Cronbach de los constructos del instrumento de medición del presente
estudio estuvieran dentro de los rangos mencionados por Peterson (1994), para lo cual se realizó un
primer ejercicio de confiabilidad, cuyos resultados se muestran en la tabla 4 (ver tabla 4). Solo en el
caso de constructo X5 se rebasó el límite superior de .950 del alpha de Cronbach (ver tabla 3), por lo
que se realizó un segundo ejercicio previa eliminación de dos ítems del constructo mencionado, con
ello el nuevo valor del coeficiente fue de .948 (ver tabla 4), quedando así dentro del límite superior
mencionado de la tabla 3. En consecuencia, todos los constructos están dentro de los rangos referidos
por Peterson (1994) mencionados en la tabla 3. Ver tabla 3.
Tabla 3. Recomendaciones de límites mínimos y máximos del Alpha de Cronbach
Recomendación
Autor
Límite mínimo
Límite máximo
Nunally (1967, p. 226)
.80
.95
Nunally (1978, p. 245-246)
.80
.95
Murphy y Davidshoter (1988, p. 89)
.80
.95
Fuente: Elaboración propia del autor con base en Peterson (1994).
Tabla 4. Análisis de confiabilidad de los constructos.
Primer ejercicio
Segundo ejercicio
No. de ítems
No. de ítems
Constructo
Alpha
Alpha
iniciales
finales
X1 - Comportamiento organizacional
8
.869
8
(COOR)
X2 - Cultura organizacional (CUOR)
8
.904
8
X3 - Gestión del conocimiento (GECO)
8
.891
8
X4 - Inteligencia emocional como
8
.856
8
competencia suave (IECS)
X5 - Capacidad analítica como competencia
8
.967
6
.948
dura en la I4.0 (CACD)
Y - Competitividad organizacional (CO)
8
.885
8
48
46
Fuente: Elaboración propia del autor.
Como resultado de las pruebas realizadas al instrumento: validez de contenido, lenguaje (face
validity) y de confiabilidad, se obtuvo un instrumento de medición con 46 ítems.
4.2. Prueba de validez discriminante
Se realizó una prueba de validez discriminante (HTMT, Heterotrait-Monotrait por siglas en
inglés) en smartPLS3, con el fin de determinar si las correlaciones entre los ítems eran más fuertes
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entre los de la variable a la que pertenecen que con los de otra variable a la que no pertenecen (Hair
et al., 2019).
Se retiraron 3 ítems de la COOR (X1) y uno de la CUOR (X2), lo que permitió corregir la
correlación encontrada (HTMT < 0.850, Hair et al., 2019). Como resultado ver tabla 5.
Tabla 5. Prueba de validez discriminante corregido
CACD
CO
COOR
CUOR
CO
COOR
CUOR
GECO
IECS
0.59
0.235
0.514
0.466
0.313
0.189
0.392
0.835
0.3
0.846
0.211
0.153
0.532
0.291
GECO
0.311
Fuente: Elaboración propia del autor.
Nota: COOR Comportamiento organizacional (X1), CUOR Cultura organizacional (X2), GECO Gestión del
conocimiento (X3), IECS Inteligencia emocional como competencia suave (X4), CACD Capacidad analítica
como competencia dura en la I4.0 (X5), y CO - Competitividad organizacional (Y).
Como resultado de las pruebas realizadas al instrumento: 1) validez de contenido (pruebas de
concordancia y relevancia), 2) prueba lenguaje (face validity), 3) validez confiabilidad (alpha de
Cronbach) y 4) validez discriminante (HTMT), se logró elaborar un instrumento de medición
validado, con 42 ítems finales de las 48 iniciales, para ser aplicado en investigaciones futuras. Ver
tabla 6.
Tabla 6. Ítems resultantes por constructo del instrumento de medición validado
Constructo
X1 - Comportamiento organizacional
(COOR)
X2 - Cultura organizacional (CUOR)
X3 - Gestión del conocimiento (GECO)
X4 - Inteligencia emocional como
competencia suave (IECS)
X5 - Capacidad analítica como competencia
dura en la I4.0 (CACD)
Y - Competitividad organizacional (CO)
No. de ítems
iniciales
No. de ítems
finales
8
5
8
8
7
8
8
8
8
6
8
48
8
42
Coeficiente
fuera de rango
HTMT > 0.85
alpha de
Cronbach > .95
Fuente: Elaboración propia del autor.
5. Discusión
Considerando que el objetivo del presente trabajo fue el de desarrollar y validar un instrumento de
medición, que evalué la incidencia de varios factores del capital humano sobre la competitividad
organizacional, y dados los resultados de las pruebas realizadas, en particular la del alpha de
Cronbach y la de HTMT, se da por cumplido dicho objetivo.
Es de resaltar que para la elaboración y validación del instrumento de medición, 1) en la prueba
de concordancia, de la validez del contenido (Mendoza & Garza, 2009), participaron expertos
académicos de 2 universidades, 2) en la prueba de relevancia, de la validez de contenido, participaron
5 expertos de distintas empresas del Tier 1 de la industria automotriz, 3) en la prueba de relevancia
se aplicaron dos procedimientos para revisar si el ítem era relevante (Mendoza & Garza, 2009;
Shrotryia & Upasana, 2019), 4) en la prueba de lenguaje (face validity) participan personas de
organizaciones de Coahuila y Nuevo León, 5) en la prueba piloto participaron empleados de los
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Estados de Coahuila y Nuevo León, de la industria automotriz Tier 1, 6) se validó que los 30
empleados de la prueba piloto pertenecieran a organizaciones Tier 1 de la industria automotriz, a
través de la red social profesional Linkedin, 7) el resultado mínimo obtenido en la prueba de
fiabilidad, para el coeficiente alpha de Cronbach fue de .856, mientras que el máximo no se excede
el .950 (Peterson (1994), y 8) el coeficiente HTMT de la prueba de validez discriminante no excede de
0.850 (Hair et al., 2019).
En cuanto a los procedimientos utilizados para evaluar la confiabilidad de cada ítem, el de
Shrotryia & Upasana (2019) es más preciso pues identificó a 3 ítems con fiabilidad baja mientras que
el de Mendoza & Garza (2009) solo a 1 de los 3. Vale la pena resaltar una aportación de este estudio
en el sentido de que el planteamiento de validez de Shrotryia & Upasana (2019), de acuerdo a la
revisión de literatura, es la primera vez que se usa en el contexto mexicano y latinoamericano.
Además, otra aportación es haber identificado una propuesta de los límites que puede tener el
coeficiente alpha de Cronbach, con base en Peterson (1994) quien revisó literatura previa al respecto.
Sobre la prueba de lenguaje (face validity) es importante resaltar que le dio al instrumento un
mejor entendimiento, aumentando con ello la posibilidad de que al momento de aplicarlo el empleado
no tuviera dudas del sentido y/o significado del ítem.
Se encontró una limitación en la prueba de validez discriminante realizada (Hair et al., 2019),
ya que a pesar de tener solo 30 observaciones de la prueba piloto, si se identificó y corrigió la
correlación encontrada entre las dos variables independientes.
Otra limitante identificada es que al realizar la prueba de análisis factorial exploratorio
(Vázquez et al., 2021; Lacave et al., 2015), SPSS arroja el siguiente mensaje para el análisis de matriz
de componente rotado: “La rotación no ha podido converger en 25 iteraciones. (Convergencia=.005)”
debido a que solo se tienen 30 encuestas de la prueba piloto, pero se requieren al menos 51
observaciones para dicha prueba, por lo que no se pudo realizar este análisis.
Una limitación adicional es que no se realizó la prueba de validez de criterio debido a que solo
se cuenta con 30 observaciones de la prueba piloto, y no sería confiable estadísticamente (HernándezSampieri & Mendoza, 2018).
Los aspectos mencionados dan como resultado un instrumento de medición sólidamente
confiable, ya que la validación realizada permite tal certeza, por lo este instrumento puede ser
aplicado en investigaciones futuras en el contexto de los proveedores de partes Tier 1 de la industria
automotriz.
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�Efectos que el clima y el estrés laboral producen en el desempeño
laboral desde la percepción de los empleados.
(Effects that the climate and work stress produce in the work
performance from the perception of the employees).
Jaime Adrián Guerrero Sánchez1; Gianelli Marisol Martínez Piedra2; y Norma Angelica
Pedraza Melo3
1
Universidad Autónoma de Tamaulipas - Facultad de Comercio y Administración Victoria (México),
jagstails@hotmail.com
2
Universidad Autónoma de Tamaulipas - Facultad de Comercio, Administración y Ciencias Sociales (México),
gianimtz2000@gmail.com
3
Universidad Autónoma de Tamaulipas - Facultad de Comercio y Administración Victoria (México),
napedraza@docentes.uat.edu.mx, https://orcid.org/0000-0001-9566-2880
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-208
Resumen
El presente estudio tiene como objetivo analizar la
relación del clima organizacional y el estrés con el
desempeño laboral, la intención presentar
recomendaciones para mejorar la comprensión del
estrés laboral, a fin de implementar rutas de acción
para mejorar el ambiente de trabajo, lo que daría
lugar a mejorar el desempeño y productividad de los
empleados y por consecuencia de las empresas. La
investigación es cuantitativa, no experimental y
transversal. Se aplicó cuestionario a empleados de
empresas comerciales, industriales y de servicios.
Los resultados son importantes para el diseño e
implementación de estrategias que contribuyan a
mejorar la percepción del clima de trabajo por los
beneficios percibidos en el estrés y desempeño del
personal.
Abstract
The objective of this study is to analyze the
relationship between organizational climate and
stress with work performance, the intention is to
present recommendations to improve the
understanding of work stress, to implement courses
of action to improve the work environment, which
would lead to improve the performance and
productivity of employees and consequently of
companies. The research is quantitative, nonexperimental, and transversal. A questionnaire was
applied to employees of commercial, industrial, and
service companies. The results are important for the
design and implementation of strategies that
contribute to improving the perception of the work
environment due to the benefits perceived in the
stress and performance of the personnel.
Palabras clave: Desempeño
organizacional, Estrés laboral.
Códigos JEL: M12, M50, M54
Key words: Work performance, Organizational
climate, Work stress.
JEL Codes: M12, M50, M54
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laboral,
Clima
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1. Introducción
1.1. Antecedentes de la Investigación:
De acuerdo con Soriano (2021, p.2), son varias las investigaciones realizadas por entidades
científicas y organizaciones productivas que enfatizan en la importancia de la gestión del talento
humano en sus procesos y resultados, de ahí que señalan que “el componente humano en las
organizaciones es un factor clave para la competitividad y para garantizar su supervivencia en los
mercados” (Tirado, et al., 2020, p.442). Por ello se estima necesario y conveniente garantizar a los
trabajadores un ambiente laboral favorable, ya que eso les brinda un estado de comodidad que les
permitirá trabajar de manera más eficiente. Según Tirado, et al. (2020) el clima organizacional
pertenece al grupo de los elementos más significativos para intervenir en los procesos
organizacionales referentes al cambio, la gestión y la innovación.
Según Canales et al. (2021), para casi todas las empresas en la actualidad, el poseer un
adecuado clima organizacional, es el resultado satisfactorio de un conjunto de acciones llevadas a
cabo junto con los colaboradores, con ellos como los actores principales, como consecuencia de estos
actos se obtiene un desempeño laboral eficiente capaz de satisfacer al colaborador como profesional
y a la organización en el alcance de sus metas y objetivos planeados. Complementado con Solorzano
et al (2020), esto ha sido posible hoy en día gracias a que las personas que conforman las altas
direcciones de empresas, organizaciones e instituciones tanto públicas como privadas, son cada vez
más conscientes de que el logro de los objetivos de la institución depende en gran medida de dos
variables, estas son, el clima organizacional y la satisfacción laboral por parte de los trabajadores.
En investigaciones ya realizadas por otros estudiosos en el tema, se ha determinado que el
clima organizacional aporta los beneficios relacionados con la eficiencia y ayuda al mitigar otros
problemas como el estrés laboral, esto con la idea de disminuir al máximo la posibilidad de
enfermedades relacionadas con la presión que el cargo o ambiente de trabajo puede detonar en el
individuo, en fenómenos como el Burnout, que de acuerdo a Soriano (2021) es “un síndrome de
agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal, que puede ocurrir en
individuos que trabajan con personas"
Las relaciones humanas que se fomentan entre los empleados de una misma empresa junto con
la estructura física y las estrategias empleadas por la gerencia o dirección de la empresa para llevar a
cabo el trabajo, determinarán en gran medida la calidad total del servicio prestado y el logro de los
objetivos planificados por la institución (Solorzano, et al., 2020).Tomando en cuenta lo anterior, es
que se describe la importancia de la existencia del clima organizacional según las palabras de
Solorzano, et al., (2020).Es por ello que el clima laboral es algo necesario y fundamental para
cualquier empresa, y de forma particular del sector público ya se pueden esperar muchos beneficios
tanto para los empleados como para la organización misma, cuando los niveles de las relaciones
laborales dentro de la institución son óptimos. (p.544)
El presente trabajo aporta a exponer la importancia del ser humano en las pequeñas y medianas
empresas, al igual que los mencionados en el párrafo anterior, pero focalizando un punto de vista
diferente, principalmente en el desempeño que los trabajadores desarrollan como consecuencia de
ciertas variables como el clima organizacional y el estrés que experimentan en sus ambientes de
trabajo y sobre todo en el contexto del COVID 19 que han experimentado empleados, organizaciones
y sociedad en los diversos entornos y sectores productivos.
En el marco del interés de aportar conocimiento desde la perspectiva de estudiar al capital
humano y el clima en relación con su desempeño en el contexto de los negocios, se exponen en
seguida las pregunta, objetivo e importancia de este trabajo.
1.2. Planteamiento del problema:
De acuerdo con la literatura un problema que enfrente toda empresa independientemente de su
giro es el estrés laboral de sus empleados, por lo tanto es importante estudiar si este problema junto
con el clima organizacional, afectan de alguna manera al desempeño de la fuerza de trabajo, ya que
al tener ese conocimiento se abre la posibilidad de planear e implementar estrategias que contribuyan
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a mejorar la percepción de esas variables en su contexto de trabajo, además en caso de que el
desempeño sea afectado, esto se convertirá en la motivación necesaria para que la alta gerencia tengan
en cuenta este aspecto, lo que a su vez sería un detonante positivo en términos de velocidad y prioridad
en la planeación, creación y diseño de nuevas estrategias que mejoren las prácticas de gestión de los
recursos humanos sobre variables que en muchas ocasiones no se les da relevancia, pero que
finalmente inciden en la satisfacción motivación y compromiso de los trabajadores con sus empresas.
Es así como en seguida se expone la pregunta de investigación general que ha detonado el interés por
realizar el presente estudio:
1.3. Pregunta:
¿Cuál es el efecto del clima organizacional y el estrés en el desempeño laboral desde la
perspectiva de los empleados de empresas comerciales, industriales y de servicios localizadas en
Tamaulipas en el año 2021?
1.4. Objetivo:
Determinar la relación que comparten el clima organizacional y el estrés con el desempeño
laboral, desde el punto de vista de trabajadores de empresas comerciales, industriales y de servicios
en el año 2021.
1.5. Hipótesis:
H1. El clima organizacional afecta de manera positiva al desempeño laboral de los trabajadores
de pymes de Ciudad Victoria y Nuevo Ladero, Tamaulipas en el 2021 durante la pandemia por Covid19.
H2. El estrés laboral se relaciona de manera negativa con el desempeño laboral de los
trabajadores de pymes de Ciudad Victoria y Nuevo Ladero, Tamaulipas en el 2021 durante la
pandemia por Covid-19.
1.6. Importancia:
El contexto de estudio son las pequeñas, medianas y empresas comerciales, industriales y de
servicios localizadas en el estado de Tamaulipas y sobre la base de la información disponible de la
página web oficial del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
De acuerdo con la estadística oficial de este instituto, se tiene en conocimiento de que en el
estado de Tamaulipas existen 132, 845 unidades económicas. Concretamente en Ciudad Victoria, los
primeros 5 años de vida de un negocio son cruciales, ya que solo el 30% de los negocios totales
sobreviven esos primeros años, y aquellas empresas que lo logran tienen un aproximado de 8 años
de esperanza de vida a partir de ese momento. A diferencia de Ciudad Victoria, en Nuevo Laredo
esos 5 años son aún más cruciales, ya que solo el 28% aproximadamente son los negocios que
sobreviven a su quinto aniversario, obteniendo así una esperanza de 8 años de vida a partir de este
punto, al igual que su vecina Ciudad Victoria. Por lo que en el marco de los retos que tienen las
empresas para permanecer en sus mercados, y estimando que uno de sus recursos que puede
contribuir a su sobrevivencia, son precisamente su capital humano, resulta de importancia el presente
estudio, ya que se decidió explorar en plena pandemia, hasta donde el desempeño laboral de los
trabajadores de empresas con giros comerciales, industriales y de servicios son influenciados por el
clima organizacional y el estrés que experimentan, indicadores que son de gran valor para las
empresas porque a partir de la información que se obtiene es posible el diseño, creación e
implementación de nuevas estrategias de prácticas de recursos humanos dirigidas a mejorar el
ambiente de trabajo y a mitigar el estrés laboral para que también mejore sus resultados o
contribución que tienen con la empresa.
El presente trabajo de investigación constara de cinco capítulos diferentes, los cuales serán
hondeados de la siguiente manera: Introducción (Antecedentes de la investigación, formulación de la
pregunta de la investigación, objetivo e Importancia), revisión de literatura e hipótesis, metodología
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(tipo de estudio, técnica de recolección de datos, muestra, técnica de análisis de datos), resultados,
conclusiones y recomendaciones
1.8. Marco Conceptual
Una vez revisada la literatura relacionada con las variables de desempeño laboral, clima
organizacional y estrés laboral, se han identificado los siguientes conceptos que los diversos autores
hacen de estos constructos, mostrándose en la tabla 1 sus implicaciones.
Concepto
Desempeño
laboral
Clima
organizacional.
Estrés laboral
Tabla 1 Conceptos de las variables de estudio.
Definición
En este estudio el desempeño laboral refiere a las tareas ejecutas por el
empleado en la cantidad y calidad especificada en su cargo, con el fin de
lograr los objetivos y metas establecidas en la empresa en el puesto que
ocupa.
Las percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo, el ambiente fijo en que se da las relaciones
interpersonales que tiene en torno a él, y las diversas regulaciones
formales que afectan dicho trabajo, también es uno de los factores
considerados como otro posible determinante de la satisfacción laboral.
Representa las reacciones que el organismo produce como resultado de
las situaciones que experimenta en su ambiente de trabajo, lo que implica
efectos físicos, biológicos, hormonales y conductuales que en mayor o
menor grado se va a relacionar con el desempeño y el estado emocional
de los trabajadores en su organización.
Autores
Broncano
(2018)
Del Toro, et
al. (2011)
Boada,
N.
(2019)
Solorzano, et
al. (2020)
Del Toro, et
al. (2001)
Hernández, et
al., (2020)
Camacho, C.
(2019)
Nota: Elaboración propia.
Al observar los diferentes conceptos descritos en la Tabla 1 se observa que se hace referencia
a que el desempeño de trabajo se relaciona con que el individuo lleve a cabo el trabajo asignado, sin
embargo, de acuerdo con Del Toro, et al., (2019) dice es la manera en que los empleados pueden
cubrir los requerimientos de su trabajo.
Como también se puede observar en la Tabla 1 el concepto que hacen referencia a el clima
organizacional se compone del punto de vista que los trabajadores poseen sobre la empresa en la que
están laborando, además de que, según Solorzano, et al., (2020) lo anterior hace que sea relevante
para su estudio componentes físicos y humanos, donde prima la percepción del individuo sobre su
ambiente trabajo. Con el fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos Solorzano, et al., (2020):
El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
En base a lo expuesto en la tabla 1 se infiere que el concepto sobre el estrés laboral representa
la respuesta del organismo humano ante ciertos estímulos negativos o dificultosos, que generan en la
persona reacciones en el marco de los desafíos que experimentan en las diversas situaciones que viven
en la empresa, y que ello puede generar efectos emocionales, físicos, mentales, lo cual en cierta formar
tendrá repercusiones en el desempeño laboral.
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2. Metodología
2.1 Tipo de Estudio y Modelo de Investigación
El presente documento es una investigación cuantitativa, ya que se ahonda en la recolección de
datos estadísticos para su análisis, con el objetivo de construir teorías con base en hechos estudiados
(Baena, 2017), de igual manera el ámbito en el que se realiza esta investigación es de campo, con
diseño no experimental, en donde se busca conocer la percepción de los empleados sobre su ambiente
laboral. Es un estudio transversal, esto debido a que se realiza en un periodo de tiempo determinado
(Hernández, et al.,2014). quienes señalan que el propósito de los diseños transversales es describir
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Cabe precisar que no existen
métodos y procedimientos únicos para abordar la comprensión y explicación de un fenómeno
(Baena,2017), en este sentido es recomendable considerar los diferentes paradigmas y métodos de
investigación, sin embargo, se estima conveniente trazar un plan con límites y alcances para llegar a
término un estudio. El modelo de investigación en este trabajo se esquematiza en la figura 1 y se
describen las hipótesis de investigación correspondientes.
Figura 1. Modelo de Investigación
Nota: Elaboración propia.
2.2. Población y Muestra
Se tiene conocimiento del número aproximado de empresas existentes en el estado de
Tamaulipas, pero se desconoce la cantidad de personas que laboran en cada una, es por eso
por lo que la población es infinita. Por otro lado, la muestra que se implementó es el muestreo
no probabilístico, ya que estas muestras no se basan en procedimientos estadísticos (Muñoz
2015, p.171),, sino que dependen de estrategias diversas del investigador para llegar a los
sujetos de información una de las debilidades de esta ruta de acción es que los resultados
encontrados en la muestra no se pueden generalizar a la población (Hernández, et al., 2014,
p.173), sin embargo en el contexto de la pandemia del COVID 19, ha resultado desafiante
implementar muestreos probabilísticos por las limitaciones derivadas del distanciamiento
social y demás medidas implementadas por autoridades sanitarias.
Por lo que se aplicó cuestionario, en formato online, en donde si invito a empresas para
que al menos un trabajador de su organización respondiese el instrumento.
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2.3. Técnica de Recolección de Datos
De acuerdo con Muñoz (2015, p.96), la técnica de recolección de datos que se decidió utilizar
fue el cuestionario con escala de tipo Likert, el cual consiste en un conjunto de ítems presentados en
forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes (Hernández,
et al., 2014, p.238). En el diseño del cuestionario se revisaron diferentes modelos que mide las
variables de interés, mostrando en cada uno de los reactivos 5 categorías de respuesta, las cuales van
desde nunca con un valor de 1 hasta siempre con un valor de 5.
Este instrumento se aplicó en diferentes organizaciones en Ciudad Victoria, y en Nuevo
Laredo, Tamaulipas, con diversos giros, siendo estos comerciales, industriales o de servicios. Con
esta técnica fue posible el obtener los datos directamente de los sujetos de estudio (empleados, con
más de un año de trabajo en la empresa y activos en el contexto del COVID 19) a fin de conocer su
opinión sobre las variables que se analizan en la presente investigación.
2.4. Técnica de Análisis de Datos
En esta parte de la investigación se utilizaron diferentes técnicas, entre ellas está la estadística
descriptiva, que es la rama de análisis que recolecta, estudia y caracteriza un conjunto de datos con el
objetivo de describir los rasgos y comportamientos de este conjunto mediante medidas de resumen,
tablas o gráficos. También se utilizó la técnica de Alpha de Cronbach, que es utilizada como indicador
de consistencia interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems, esto sirve para
evaluar la confiabilidad de la variable medida, determinándose este índice de manera general y por
cada factor que caracteriza a las variables de estudio, considerándose adecuados valores de 0.70 en
adelante(Pedraza,2018, p.95), además también se utilizó los supuestos de regresión con el fin de
explicar la relación que existe entre la variable dependiente (desempeño laboral) con las variables
independientes (CO y EL del presente estudio, se utilizó la técnica de correlación que según Muñoz,
C. (2015) y Behar, D. (2008) refiere está a que se aplica cuando hay el interés de observar si 2 o más
variables muestran ciertos niveles de relación o asociación, que para el caso de la presente
investigación se validó este supuesto como paso previo para correr el modelo de regresión, la
aplicación de la técnica de regresión se utilizó para valorar la relación de dependencia de las variables
de estudio de la presente investigación (Pedraza,2008).
3. Resultados y Discusión
3.1. Descriptivos de los Encuestados
En lo relacionado al género se encontró que el 51.2% de los encuestados son hombres y un
48.8%mujeres, aproximadamente el 48.8% están solteros o solteras, un 39.5% están casados, un 7%
son divorciados y un 2% están en una unión libre. Un 51.2% de los encuestados tienen una
licenciatura o una ingeniería, un 18.6% tienen maestría, un 16.3% tiene la carrera trunca, mientras
que un 9.3% tienen solo la preparatoria y por último un 4.7% tienen un doctorado.
Un 74.4% poseen una antigüedad de 1 a 5 años, un 9.3% poseen una antigüedad de 11 a 15
años, seguido de un 7% que poseen una antigüedad de 6 a 10 años, le sigue un 4.7% con una
antigüedad de 25 a 30 años, el 2.3% tiene una antigüedad de 21 a 24 años y por último un 2.3% tiene
más de 31 años de antigüedad. Un 39.5% son sindicalizados, un 37.2% son por contrato y un 23.3%
son de confianza. Del total de encuestados un 60.5% pertenecen al sector de servicios, un 27.9%
pertenece al sector industrial y un 11.6% pertenece al sector de comercio.
3.2. Resultados de confiabilidad y análisis factorial exploratorio (AFE)
En la tabla 2, se informa de los resultados de aplicar la técnica de análisis factorial exploratoria
(AFE), lo que permite observar y explorar la validez de constructo de las tres variables analizadas en
el presente estudio. Se determinó la procedencia de aplicar esta técnica en el tratamiento de los datos,
puesto que el KMO fue superior a 0.70, además se observó valores adecuadas de varianza explicada,
puesto que oscilaron de del 50 al 68 por ciento. En cuanto a las cargas factoriales, considerando las
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implicaciones de la pandemia del Covid 19, que no facilitó el lograr una muestra mayor de sujetos
encuestados, se tomó la decisión de conservar en cada constructo aquellos reactivos con cargas
factoriales superior a 0.55. De esta manera los tres constructos quedaron representados por los
indicadores expuestos en la tabla 2 (reactivos). En cuanto a la consistencia interna, se observó para
cada variable analizada (estrés, clima y desempeño laboral), aceptables niveles de confiabilidad,
puesto que el indicador de Cronbach fue superior a 0.70.
Tabla 2. Confiablidad y validez de constructos
Constructo
Reactivos
Estrés laboral
(EL)
Me causa estrés la falta de material, equipo o
herramientas para llevar a cabo el trabajo.
Me causa estrés la falta de respeto de mi superior y
compañeros de trabajo
Me causa estrés la falta de colaboración como equipo
de trabajo en esta organización.
Me causa estrés que se trabaje de forma desorganizada
en esta organización
Me causa estrés la falta de preocupación de parte del
jefe o superior por el bienestar laboral de los
empleados.
En esta organización se tiene claro quién tiene la
autoridad formal para tomar las decisiones.
Están escritos en manuales las funciones,
procedimientos y políticas de la organización.
Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de
trabajo.
Las personas en esta organización tienden a ser
amistosas hacia los demás.
Los superiores hacen un esfuerzo por conocer y apoyar
las aspiraciones que tienen los empleados dentro de la
organización.
Cuando estoy en una tarea difícil por lo general puedo
contar con la ayuda de mi jefe y compañeros de
trabajo.
En esta organización se establecen altos estándares de
desempeño (metas de productividad, indicadores de
evaluación).
Llevo a cabo en tiempo las tareas y actividades
asignadas en mi puesto de trabajo.
Logro las metas, objetivos y estándares de desempeño
asignados en mi trabajo en tiempo.
Cumplo con el horario establecido en mi trabajo sin
ausentarme temporalmente de mi jornada laboral.
Desarrollo propuestas de mejora para perfeccionar mis
tareas y trabajo asignado.
Atiendo con calidad a los clientes o usuarios (internos
o externos) de los procesos y servicios de esta
organización.
Conservo y protejo la propiedad de la organización
(materiales, herramientas, equipo, instalaciones).
Hago un uso adecuado de los materiales, herramientas
y equipo que me asignan para hacer mi trabajo sin
hacer desperdicios.
Clima
organizacional
(CO)
Desempeño
laboral (DL)
Carga
factorial
.781
.837
Fiabilidad
Alpha de
Cronbach =
.913
.869
Análisis
factorial
KMO = .888
Chi-cuadrado
= 133.866
Sig. = .000
% Varianza =
68.531
.818
.833
.570
.659
.802
Alpha de
Cronbach =
.909
.741
KMO = .864
Chi-cuadrado
= 187.793
Sig. = .000
% Varianza =
60.143
.878
.854
.872
.744
.647
.684
Alpha de
Cronbach =
.867
KMO = .811
Chi-cuadrado
= 154.958
Sig. = .000
% Varianza =
50.945
.758
.658
.770
.726
Nota: Elaboración propia.
Como se puede observar con los resultados del análisis factorial mostrados en la tabla anterior,
estos hallazgos confirman lo expresado en la literatura, de que el estrés, el clima y el desempeño
laboral representan conceptos abstractos que implican en su construcción una serie de indicadores
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que los representan. En donde por ejemplo el estrés implica que la gerencia implemente estrategias
que atiendan aspectos como el trabajo en equipo, que los empleados dispongan de sus materiales y
herramientas, que se fomente el respeto jefe y subordinados, que se reduzca la desorganización. En
cuanto al clima laboral se destacan aspectos como relacionado con el diseño formal de la estructura
organizacional de una empresa, es decir, que haya claridad de políticas, autoridad, responsabilidad,
manuales, etc. Si esas dos variables de trabajan adecuadamente, ello va a contribuir para que el
empleado ejecute sus tareas asignadas, obtenga los objetivos o metas que le designan, se preocupe
por la atención de los clientes, cumpla con su horario de trabajo y sus deberes conferidos en el puesto.
3.3. Valoración de las relaciones de dependencia del CO, EL y DL
Para analizar las hipótesis de investigación, se procedió a valorar primeramente el grado de
correlación entre las variables de estudio, determinándose coeficientes de correlación positivos y
significativos, lo que avaló la decisión de incorporar las variables al modelo de regresión, mediante
está técnica se observó que tanto las variables independientes aportan al desempeño laboral, por lo
que los resultados de coeficientes estandarizados se presentan en la tabla 3, en este paso se determinan
que el clima laboral la que más aporta a explicar el desempeño desde la percepción de los empleados
encuestados.
Modelo
1
(Constante)
FAC1_EL
FAC1_CL
Tabla 3. Coeficientes
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes estandarizados
B
Desv. Error
Beta
4.837E-18
.112
.309
.123
.315
.632
.120
.661
t
.000
2.505
5.256
Sig.
1.000
.016
.000
Nota: Elaboración propia.
Es así como en el presente estudio, se determina que el desempeño laboral es explicado en
aproximadamente en un 29% por las variables de estrés y clima o ambiente de trabajo, como se
observa en la tabla 4. Es importante tomar en cuenta con cierta limitación estos hallazgos, debido al
tamaño de muestra lograda, que sin duda se debió a los retos de confinamientos que se experimentó
por los efectos de la pandemia. Sin embargo, es un estudio que explora en contextos de crisis la
percepción de los trabajadores sobre los efectos que el ambiente organizacional y el estrés laboral les
producen.
R
R
cuadrado
R
cuadrado
ajustado
Tabla 4. Resumen del modelo.
Estadísticos
cambio
Error
Cambio en Cambio gl1
estándar de la R
en F
estimación
cuadrado
.568
.323
.289
.79210280
.323
9.540
2
de
gl2
Sig.
Cambio
en F
DurbinWatson
40
.000
1.849
Nota: Elaboración propia
4. Conclusiones y Recomendaciones
El tema de la presente investigación fue el estudio del efecto que tienen las variables del clima
organizacional y estrés laboral en la variable de desempeño de los empleados, la pregunta que intenta
responder esta investigación es ¿Cuál es el impacto del clima organizacional y el estrés en el
desempeño laboral desde la perspectiva de los empleados de empresas comerciales, industriales y de
servicios localizadas en Tamaulipas en el año 2021? Sin duda se ha cumplido con el objetivo de dar
respuesta a esta interrogante, y en donde la hipótesis validada no se rechaza, determinándose que el
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clima organizacional afecta de manera positiva al desempeño laboral de los trabajadores de pymes
tanto en Ciudad Victoria, como en Nuevo Laredo, Tamaulipas en el año 2021 durante la pandemia
por Covid-19, aportando evidencia empírica de que el clima organizacional y el desempeño laboral
comparten una relación positiva y significativa, en este caso se puede decir que en un 29% el
desempeño laboral es afectado por las variables de clima organizacional y estrés laboral.
Además, también se identificó el hallazgo de que la variable de estrés laboral posee una
relación fuerte y negativa con la variable de CO, lo cual también coincide con lo que está escrito en
la literatura. Se debe reconocer el hecho de que existe una limitación por el tamaño de muestra en
estos resultados, y por el acercamiento que se realizó a los sujetos participantes (encuestados), de tal
manera que se reconoce el área de oportunidad de generalizar para otros contextos o empresas, sin
embargo, este estudio permite explorar en pleno contexto de pandemia la percepción de los empleados
sobre la variable de CO y la importante conclusión es la variable que mayor aportación tiene en el
desempeño laboral en comparación con el estrés laboral, por lo tanto, las recomendaciones que se
pueden dar a la alta gerencia (de las empresas encuestadas) a partir de la investigación realizada, es
que basándose en la información recopilada y presentada se tome en cuenta con el fin de planear,
diseñar y aplicar diferentes estrategias para promover un positivo clima organizacional, el cual es
clave para el desempeño del personal y en consecuencia para el logro de los objetivos y metas de las
empresas, en contexto complejos como suelen ser entornos de grandes retos que en este caso fue
representado por la pandemia del COVID 19.
5. Referencias Bibliográficas
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�Factores organizacionales que afectan la cultura ética de los
colaboradores: una revisión de literatura.
(Organizational factors that affect the ethical culture of employees: a
literature review.)
Hilda García Leal1; Joel Mendoza Gómez2 y Gustavo Alarcón Martínez3
1
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
h_garcia99@hotmail.com, https://orcid.org/0000-0001-5157-1725
2
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
joel.mendozagm@uanl.edu.mx, http://orcid.org/0000-0001-7525-6367
3
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
gusalamar@hotmail.com, https://orcid.org/0000-0002-5346-6088
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-212
Resumen
Existen diversos enfoques para definir la cultura ética
y como podría ser evaluada en el entorno. Las
investigaciones sobre cultura ética han referido a
concepto bajo nombres diferentes; así como el origen
y estudio de diversas teorías, elaboración de modelos
unidimensionales, multidimensionales y estudios
empíricos,
considerando
que
factores
organizacionales como el gobierno corporativo, el
control interno y riesgos psicosociales pueden afectar
la cultura ética, y la importancia de estos factores y su
relación. El presente trabajo tiene como objetivo una
revisión de la literatura para identificar, el impacto del
control interno, el gobierno corporativo, y riesgos
psicosociales sobre la cultura ética de los
colaboradores (empleados) de empresas. La revisión
de literatura se llevó a cabo desde una perspectiva
cuantitativa – deductiva. Los resultados de la misma
arrojaron tres hipótesis fundamentadas en la teoría
existente relativas a la relación de la cultura ética con
las variables control interno, gobierno corporativo y
riesgos psicosociales. La investigación puede aportar
elementos para nuevas investigaciones y apoyar la
creación de nuevas estrategias en las empresas con
respecto a factores organizacionales que dependen
directamente de las mismas.
Abstract
There are several approaches to define ethical
culture and how it could be evaluated in the
particular cases. Research on ethical culture has
referred as a concept under different names; as well
as the origin and study of various theories,
unidimensional and multidimensional modeling,
and
empirical
studies,
considering that
organizational factors such as corporate
governance, internal control, and psychosocial
risks can affect ethical culture and the importance
of these factors and their relationship. This paper
aims to review the literature to identify the impact
of internal control, corporate governance, and
psychosocial risks on the ethical culture of the
collaborators (employees) of companies. The
literature review was conducted from a
quantitative-deductive perspective. The results
yielded three hypotheses based on existing theory
regarding the relationship of ethical culture with the
variables of internal control, corporate governance,
and psychosocial risks. The research can provide
elements for further research and support the
creation of new strategies in companies with
respect to organizational factors that depend
directly on them
Palabras clave: colaboradores control interno, cultura
ética, gobierno corporativo, riesgos psicosociales.
Códigos JEL: M14, M54, Z10.
Key words: employees, internal control, ethical
culture, corporate governance, psychosocial risks.
JEL Codes: M14, M54, Z10.
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1. Introducción
A mediados del siglo pasado nació en el mundo la necesidad de los empleados de las Empresas se
comportasen bajo un margen de cultura ética derivado de escándalos corporativos.
A partir de la década de los 90´s en Estados Unidos fue requisito legal tener implantado un
programa ético en las Empresas (Federal sentencing guidelines manual, capitulo 8, sección B.2.1), el
cual consistía en contar con una serie de medidas con el objetivo de detectar y prevenir conductas y
actos de incumplimiento a fin de crear una cultura organizacional que promoviera el comportamiento
ético y el respeto a las leyes y regulaciones vigentes.
En nuestro país y en general en el mundo, las faltas de ética, integridad y delitos financieros de
las empresas van en aumento con la variante de que ahora guardan un mayor detalle y grado de
complejidad.
En México y otros países se han emitido y reforzado leyes respecto a la responsabilidad penal
de las personas físicas y jurídicas. Casos como Siemens (Alemania), Odebrecht / Braskem (Brasil),
KBR / Halliburton (EE. UU.), Petrobras, son por mencionar algunos. Nuestro país no ha quedado
exento de esta problemática OHL México, Walt-mart, Grupo Higa, Banorte, son algunos ejemplos de
Compañías víctimas de esta problemática cada vez mayor.
Debido a la importancia y posibles repercusiones de este suceso, México inició con la creación
del Sistema Nacional Anticorrupción (Ley General del Sistema Nacional Anticorrupción, 2021) que
sentó las bases, junto con la Ley General de Responsabilidades Administrativas (Ley General de
Responsabilidades Administrativas, 2021).
En este orden de ideas, se estima que $1,600 millones de pesos fue el costo que incurrieron las
empresas como consecuencia de hechos de corrupción en la realización de trámites (INEGI, –Encrige
–2016).
También, la encuesta nacional de victimización de Empresas (2018) destacó el robo hormiga
con uno de los delitos con mayor prevalencia con una estimación de 1.5 millones de unidades o
empresas víctimas de este suceso (INEGI, Enve 2018).
Motivados por los sucesos mencionados en el contexto anterior, los académicos e
investigadores, también han tenido inquietudes en identificar conceptos o variables que influyan en
la cultura ética de los empleados en las empresas y organizaciones (Chadegani y Jari, 2016; Huhtala
et al., 2013; Schwartz, 2013; Treviño y Nelson, 2011;). De esta manera, existe un modelo integral
orientado a desarrollar y mantener una cultura ética en las organizaciones, este modelo presenta
factores de los aspectos operativos de la organización que influyen en dicha cultura (Ardichvili et al.,
2009). Por otra parte, se ha encontrado evidencia de una relación positiva entre el compromiso
organizacional y creencias. Jondle et al. (2013) conecta la gestión de riesgos con el desarrollo de una
cultura ética empresarial. En un estudio empírico Riivari et al. (2012) encuentra una relación entre la
cultura ética, control interno, la innovación de procesos y estratégica y la gobernanza de las
organizaciones.
Considerando el contexto mencionado y las inquietudes de los investigadores se propone en
este trabajo el siguiente objetivo: realizar una revisión a la literatura con el propósito de identificar si
factores como el control interno, gobierno corporativo y la atención a los riesgos psicosociales han
sido analizados con un antecedente teórico y perspectiva de investigación aplicada en modelo de
causa – efecto con respecto a la cultura ética que pueda profundizar y aportar nuevo conocimiento en
futuras investigaciones.
Además de esta introducción a continuación se presenta el marco teórico, método, resultados
del proceso de revisión de literatura para cada una de las variables, resultados definitivos: hipótesis y
modelo gráfico, conclusiones y referencias.
2. Marco teórico
La construcción de teoría desde una perspectiva cuantitativa parte de establecer el estado del arte
(Ángel y Lozano, 2018; Téllez, et al., 2018), cuyo significado es identificar lo publicado con relación
a un fenómeno y la forma en que ha sido explicado en diferentes estudios (Creswell y Creswell, 2018;
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Blay et al., 2018; Shadnam et al., 2020; De Bakker et al., 2019) De acuerdo con Whetten (1989; Reay
y Whetten, 2011) dos de los principales elementos de la teoría son los conceptos y su relación. De
esta manera, una revisión de literatura con esta perspectiva se orienta a localizar dichos conceptos y
relaciones entre los mismos, este insumo de la construcción de teoría, permite a la misma llegar a un
planteamiento conceptual que posteriormente se contraste empíricamente y de esta manera se
incremente el conocimiento teórico (Blay et al., 2018)
Creswell y Creswell (2018) mencionan que a través de la revisión de literatura se permite
conocer los estudios relacionados con el que se está realizando, así como brindar un marco de
referencia sobre la relevancia del estudio y confrontar resultados y otros hallazgos (Ángel y Lozano,
2018). Ahora bien, para realizar una revisión de literatura, se consideran entre otros aspectos: 1)
reconocer palabras clave en diversas bases de datos, 2) localizar una cantidad de artículos y recopilar
los que sean fundamentales y 3) resumir la literatura, estructurándola y organizándola por conceptos.
(Creswell y Creswell, 2018), es relevante señalar que estos aspectos fueron considerados para la
elaboración de este documento.
Las cuatro variables que conforman esta revisión de literatura se plantean en tres apartados: a)
antecedentes teóricos: en este se detalla cómo se ha estudiado cada concepto, principales teorías,
modelos o conceptos teóricos. En cada caso se mencionan los principales encontrados, b)
definiciones: la conceptualización de cada variable elaborada por diferentes autores, algunas de las
cuales se muestran en cada caso y c) estudios empíricos: los estudios de investigación aplicada que
relacionan un concepto con otro. En este sentido, los conceptos de la presente revisión de literatura
han sido estudiados empíricamente en diferentes contextos, países e industrias (Shadnam et al., 2020).
3. Método
La orientación metodológica de este estudio es de tipo documental. Con la intención de alcanzar el
objetivo se realizó una revisión bibliográfica de un total de 115 artículos en diversas bases de datos
como, Web of Science, Scopus, Science Direct, Emerald insight, y se construyó una lista de sinónimos
de los conceptos a buscar, tanto en inglés como en español como ejemplo; cultura corporativa, cultura
organizacional ética, cultura empresarial, gestión de riesgos, ambiente de control, gobernanza, riesgos
ocupacionales, estrés laboral, bienestar laboral, ethical business culture, corporate ethical culture, risk
management, corporate governance, psychosocial risks (Creswell y Creswell, 2018). El criterio
principal para realizar la búsqueda consistió en buscar en las mencionadas bases de datos artículos en
los que se presentará de manera empírica, conceptual y cualitativa la información de las variables de
esta revisión, una vez que se terminó este proceso, 59 artículos correspondían al tema de cultura ética,
18 a control interno, 23 a gobierno corporativo y 15 a riesgos psicosociales. Otro criterio utilizado
fue el relacionado con la antigüedad de los artículos, buscando por una parte identificar los artículos
que consideramos “clásicos” (Blay et al., 2018) para conocer la evolución de dichos conceptos, por
la otra, la búsqueda fue también en ubicar artículos a partir del 2010, buscando identificar el estado
del arte del concepto estudiados (Ángel y Lozano, 2018; Téllez, et al., 2018). De la revisión de
literatura en el apartado de resultados se presentan los aspectos teóricos, tanto conceptuales como
empíricos de cada una de las variables estudiadas.
4. Resultados. Proceso de revisión de literatura.
4.1 Cultura ética (CE)
a) Antecedentes teóricos
De manera independiente en la literatura reciente sobre ética empresarial, se ha prestado cada
vez más atención al tema, realizándose esfuerzos normativos y empíricos con respecto a la ética
(Goodpaster, 1983), esto a través de algunas teorías que han creado las bases y perspectivas
epistemológicas que ha permitido la elaboración de teorías positivas y que se han comprobado
empíricamente.
Entre algunas de las principales teorías éticas de la escuela moderna, se puede mencionar la
teoría deontológica que tiene como fundamento la existencia de una moral universal que acata y se
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subordina a los principios de derechos, deberes y justicia (Singer, 2000), algunos de los principales
representantes de estas teorías son: Brandt (1959), Kant (1964) y Rawls (1971). Es relevante
mencionar también a Kohlberg, que estudió la racionalidad para tomar decisiones y con ello la
relación de los factores que pueden influir en la toma de decisiones éticas con base en el desarrollo
moral.
Kohlberg (1969) postula seis etapas o estados sobre el desarrollo moral clasificadas de la
siguiente manera: a) moral heterónoma, b) individualismo con propósito instrumental el intercambio,
estos dos estados se pueden asemejar a una equivalencia de premio - castigo y un costo beneficio,
respectivamente, c). expectativas interpersonales, relaciones mutuas y conformidad interpersonal, d).
sistemas sociales y conciencia; se puede denominar membresía y normas respectivamente y las
etapas; e). Contrato social o utilidad y derechos individuales, f). Principios éticos universales, que
podría llamarse una ética autónoma y principios universales. Dicha teoría contempla un enfoque de
justicia basado en la deontología formalista (Kohlberg, 1976).
En el desarrollo de estudios y modelos considerados relevantes para este tema se precisa
también citar el modelo de Kaptein (2008) él sostiene que las virtudes éticas corporativas son las
condiciones que establece la organización sobre las conductas éticas.
En tanto, que el modelo multidimensional de Schwartz (2013) sostiene que es indispensable en
las organizaciones puedan considerar la existencia de los siguientes tres elementos; (i) conjunto de
valores éticos con base en políticas, procesos y prácticas, (ii) un programa formal de ética y (iii) un
liderazgo ético.
b) Definiciones
En la literatura se han establecido diferentes términos para referirse a cultura ética,
mencionándola como; cultura corporativa, cultura ética corporativa, cultura ética organizacional,
cultura ética empresarial, en sentido general, se refieren a lo mismo en el contexto de la organización.
Schein (1985) sostiene que a través de la cultura corporativa se establecen las creencias y suposiciones
que comparten los individuos en la organización y a través de estas culturas corporativas, las empresas
pueden consensar diferentes tipos de cultura para establecer; la calidad del servicio, canales de
distribución, mercadotecnia, etc. (Hunt et al., 1989).
La cultura ética puede ser una de las bases de estas cultura y modelo principal que establece
el comportamiento y conducta a seguir. Hunt et al. (1989) sostiene que la cultura ética está compuesta
por los valores éticos individuales de los gerentes y las políticas formales e informales sobre la ética
de la organización, defendiéndose también como cultura ética empresarial; a la alineación de los
procesos, políticas, programas de capacitación y desarrollo de un comportamiento ético en la
organización. En este orden de ideas, es importante mencionar como las organizaciones que procesan
una cultura ética crean y mantienen un patrón compartido de valores, costumbres, prácticas y
expectativas que dominan el comportamiento normativo en la organización (Treviño, 1990).
Treviño et al. (1998) precisa la cultura ética como el subconjunto de la cultura organizacional
compuesta por varias dimensiones que interactúan y conectan entre sí a través de sistemas formales
e informales del control del comportamiento, capaces de promover un comportamiento ético o no
ético, y que podría reflejar las creencias sobre la ética de una organización que son compartidas por
sus miembros conceptualizando, con respecto a las organizaciones, en empresas poco éticas y
empresas éticas (Key, 1999)
Kaptein (2008) define la cultura ética como los aspectos y condiciones de la organización que
alientan a los empleados en comportarse de un modo ético, sobre esta línea, se conceptualiza que una
organización ética mantiene estándares éticos claros, de tal forma que sus empleados la respaldan.
Treviño y Nelson (2011), establecen que una cultura ética corporativa representa un
subconjunto de la cultura predominante de la organización y esta se mantiene viva a través de la
interacción, alineación y combinación de sistemas formales e informales en la organización que
corresponde a las políticas, estructuras, líneas de autoridad, prestaciones y programas de capacitación
y entrenamiento, así como sistemas organizacionales informales, es decir, comportamiento de pares
y normas éticas.
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En tanto, Schwartz (2013) sostiene que para definir cultura ética corporativa es necesario
definir el concepto más amplio de cultura corporativa, precisándola como la representación de
supuestos, valores y creencias compartidas en la organización, por tanto, una cultura ética corporativa
guía el comportamiento ético esperado, es decir la expectativa de que los empleados pueden actuar
acorde a las normas éticas de la empresa, sea a través de un proceso de socialización y entendimiento
de este proceso.
De acuerdo con la literatura, los conceptos de cultura ética corporativa, cultura ética
empresarial, cultura ética organizacional, son los mismos términos y se estarán utilizando
indistintamente para referirnos a cultura ética.
Se propone la siguiente definición elaborada con base en la revisión de literatura y aplicándola
al contexto actual, respaldada en tres dimensiones respectivamente, conforme a la literatura citada, y
tomando en consideración el contexto que las organizaciones son dinámicas y se encuentran en una
constante transformación, de acuerdo a la teoría de la empresa basada en recursos y capacidades
dinámicas (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993) y considerando las bases y
atributos que establecen en relación a las proposiciones, condiciones de alcance (Suddaby, 2010 p
343-353) y pueda ser parsimoniosa en su empleo, clara y pragmática en su contexto y comprensible
a la comunidad con un lenguaje común (Wacker, 2004)
Por tanto, se define cultura ética como; cultura sistémica compartida por la organización a
través de la instrumentación de valores, políticas, códigos y rituales, generando valor sostenible bajo
un comportamiento ético de las partes interesadas internas y externas, con las siguientes dimensiones:
Dimensión 1: cultura sistémica compartida por la organización.
Dimensión 2: instrumentación de valores, políticas, códigos y rituales.
Dimensión 3: valor sostenible bajo el comportamiento ético de las partes interesadas internas
y externas.
c) Estudios empíricos
Kaptein (2008) se apoyó en cuatro estudios empíricos entrelazados con el objetivo de validar
el modelo de virtudes éticas corporativas en Países Bajos, el modelo marca criterios normativos para
evaluar la cultura ética de las organizaciones. Se utilizó ecuaciones estructurales para la estimación.
Riivari et al. (2012) Realizó un estudio para examinar la relación entre la cultura ética de las
organizaciones y la innovación organizacional, mediante un análisis empírico cuantitativo en el sector
público de Finlandia, sus resultados mostraron un vínculo positivo de la cultura ética de la
organización con la innovación organizacional (β= 0.538; p < 0.01)
Huhtala et al. (2013) realizó un estudio en una muestra de gerentes finlandeses para investigar
que la cultura ética está asociada positivamente con las metas de la organización y propiciar un
ambiente de trabajo favorable en la empresa. Con base en resultados (β 0.730; p<0.01) mostró una
relación positiva con la cultura ética.
Por lo expuesto previamente, se considera relevante incluir en esta revisión de literatura a la
cultura ética, como variable dependiente
4.2. Control interno (CI)
a) Antecedentes teóricos
En una perspectiva conceptual teórica, el control interno tiene como objetivo proporcionar
información que sustente la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa y fomentar el apego
de estas decisiones basado en un enfoque ético, a través de la teoría de agencia atiende en explicar y
reducir las asimetrías de información dentro de los niveles de la organización y mejorar el rendimiento
organizacional (Jensen y Murphy, 1990).
Se han propuesto algunos modelos, tal como el modelo de rendimiento de procesos éticos
(EPTM) que puede ayudar a las personas con un marco que les permita analizar situaciones éticas
complicadas (Rodgers, 2009), este modelo propone diferentes posiciones éticas, alternativas y vías
para atender situaciones, se coincide que se incentiva y promueve la cultura ética en la organización.
En este sentido, los sistemas de control interno establecen límites al margen de maniobra de los
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empleados (Simons, 1994) y esto puede contribuir al reconocimiento ético, fomentando un
entendimiento común de lo que comprende el comportamiento aceptable e inaceptable (Widener,
2007).
La combinación de un modelo eficaz en la evaluación del control interno como COSO y la
integración de la cultura ética en el sistema de control, puede contribuir a la toma de decisiones en la
organización y reducir problemáticas y condiciones de su entorno que se pueden presentar en la
organización (Alleyne y Amaria, 2013).
b) Definiciones
En las definiciones sobre control interno se menciona como un sistema de creencias con una
estructura y sistema formal en los lideres definen y comunican los valores y objetivos de la empresa
este sistema permite establecer los lineamientos en la organización para que sean respetados por todos
sus miembros (Simons, 1994).
Foster & Young (1997) mencionan que el control interno es el proceso de planificación, diseño,
medición y operación de sistemas de información no financiera y financiera que guía la acción de la
gerencia, motiva el comportamiento, apoya y crea los valores culturales necesarios para lograr los
objetivos estratégicos, tácticos y operativos de la organización.
COSO (2013) refiere que es un proceso que puede ser implementado por la dirección, la
gerencia y otros empleados de una entidad, actores principales que pueden implementar el proceso
de control interno.
Se menciona al control interno como los procesos y mecanismos utilizados por los gerentes
para influir en el comportamiento de sus subordinados hacia los objetivos organizacionales (Bedford
y Malmi 2015) Considerando las definiciones anteriores se propone la siguiente definición de control
interno como; los mecanismos de control que otorga seguridad para lograr los objetivos y metas
definidos por la organización basada en (Foster y Young, 1997), (COSO, 1999), (COSO, 2013),
(Bedford & Malmi 2015)
Con las siguientes dos dimensiones:
Dimensión 1: mecanismos de control que otorga seguridad.
Dimensión 2: lograr los objetivos y metas definidos por la organización.
La definición fue elaborada con base a la revisión de literatura, aplicándose a la evolución que
se ha tenido hasta el contexto actual, considerando la relación de mecanismos de control como
aquellos implementados por la organización, conforme al conocimiento y enfoque del negocio y una
serie de combinación de reglas de negocio y conocimiento técnico, así como elementos y controles
prácticos, contables, de gestión, sin dejar fuera a aquellos controles no contables, administrativos y
culturales entre otros (Malmi y Brown 2008) que en su conjunto puedan permitir el cumplimiento de
objetivos trazados por la organización.
c) Estudios empíricos
Suh (2018), desarrolló un estudio explorando los roles mediadores de la cultura ética y el
control de seguimiento en el fraude organizacional de inversión-ocupacional enlace. Los resultados
mostraron que la percepción de una mayor inversión en fraude anti-ocupacional potenció dos
variables mediadoras, la cultura ética y el control de seguimiento, por tanto, encontraron que el control
interno está relacionado con la cultura ética, con un r²=.370 y β 0.336
Shu et al. (2018) elaboraron un estudio en China a empresas que cotizan en la Bolsa de Valores
de este país. Los resultados muestran que la cultura integridad corporativa está asociada significativa
y negativamente con las debilidades del control interno, con un resultado de (β 0.730; p<0.01)
Con base en los estudios empíricos mostrados, se encontró la relación existente entre el Control
interno (CI) y la cultura ética (CE), aspecto que robustece el analizar en futuras investigaciones sobre
esta relación.
4.3. Gobierno corporativo (GC)
a) Antecedentes teóricos
Sobre algunos fundamentos teóricos de gobierno corporativo, se precisa mencionar la teoría de
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la agencia, utilizada como teoría subyacente para la gobernanza (Aguilera et al., 2008).
La teoría de la agencia sugiere una relación entre los principales protagonistas en una
organización; accionistas, el consejo de administración y la dirección, dicha teoría, tiene una base
económica, debido a que postula, sobre los intereses de los accionistas (principal) y la administración
(agentes) estaban en desacuerdo, y que esos intereses deben realinearse. Dicho lo anterior, el proceso
de realineación tenía un costo asociado conocido como costos de agencia estos eran atribuibles
principalmente a las actividades de control y seguimiento de la junta de directores (Jensen y Meckling,
1976).
También se realizaron algunos intentos para explorar un enfoque multiteórico estudios de
Zahra y Pearce (1989), y Johnson et al. (1996) se basaron en diferentes teorías para proporcionar una
taxonomía sobre los roles de directores.
Ahora bien, la teoría de las partes interesadas menciona sobre que las organizaciones cuentan
con una cantidad considerable de partes interesadas y de forma integral orientan las necesidades
conjuntas con la creación objetivos, dicha teoría es relevante principalmente en relación con las
influencias e interdependencias ambientales más amplias de las organizaciones con diversos
interesados internos y externos (Clarkson, 1995).
Waddock et al. (2002) identificó que los principales accionistas, empleados y los clientes, eran
críticos por las actitudes de los empleados sobre dónde trabajar y las actitudes de los clientes para
comprar en empresas responsables y con conciencia social, esto refleja la forma en que abordan las
responsabilidades hacia las partes interesadas dentro de una organización y en este sentido, los valores
éticos reflejan la integración de las consideraciones éticas en relación con las partes interesadas clave
y los valores instrumentales (Beatty, 1988).
b) Definiciones
Eells (1960) define el gobierno corporativo como el gobierno de la buena empresa o gobierno
societario, no obstante, en los últimos años el Gobierno Corporativo ha ido evolucionando y con ello
una serie de nuevas definiciones sobre este concepto. Scott (2004) define al gobierno corporativo
como aquellos esquemas, reglas, normas y rutinas organizacionales como como pautas para el
comportamiento corporativo.
Se han agregado diversos componentes definiendo al gobierno corporativo como un conjunto
de estructuras formales, estructuras informales y procesos que existen en roles y responsabilidades
de supervisión en el contexto corporativo (Hambrick et al., 2008). Algunos otros autores han definido
al gobierno corporativo como un conjunto de mecanismos de control (Larcker y Tayan, 2011), para
dirigir y controlar las organizaciones, o mantener el equilibrio entre los aspectos económicos,
sociales, metas y entre metas individuales y comunales (Cadbury, 1992).
Aguilera et al. (2015) refiere al gobierno corporativo como la relación entre las partes
interesadas internas y externas de una organización con el objetivo de dirigir a la organización en
direcciones y niveles de logro.
Considerando las definiciones anteriores se propone la siguiente definición de gobierno
corporativo como; Alineación de intereses por accionistas, consejo de administración y directores con
el resto de las partes interesadas de la organización, basada en (Aguilera et al., 2015), (Cadbury,
1992), (Hambrick et al., 2008), (Scott, 2004) con las siguientes dimensiones:
Dimensión 1: alineación de intereses por accionistas, consejo de administración y directores
con el resto de las partes interesadas.
Dimensión 2: de la organización.
La definición puede ser sencilla y comprensible, elaborada con base en la revisión de literatura,
apoyada y propuesta considerando la teoría de la agencia y teoría de las partes interesadas sobre las
organizaciones, en relación a la importancia de transmitir confianza y certeza a las partes interesadas,
que son primordiales en la creación objetivos (Clarkson, 1995), cabe señalar que para esta definición
no se consideró la distinción de las partes interesadas interna y externas, como lo planteaba Aguilera
en su definición (Aguilera et al. 2015).
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c) Estudios empíricos
Estudio realizado por Pae y Choi, (2011) encontró una relación positiva con el gobierno
corporativo y la ética empresarial y por ende con la cultura ética. Los resultados sugieren que las
empresas podrían reducir su costo de capital social y aumentar el valor de la empresa con un gobierno
corporativo y comprometiéndose con estándares más altos de cultura empresarial. En el análisis de
regresión, encontraron que la interacción entre gobierno corporativo y cultura ética es positiva
(β=0.470 p<0.01)
En conclusión, y con base en la revisión de literatura se encontró una relación existente entre
el gobierno corporativo (GC) y la cultura ética (CE), aspecto que refuerza el explorar en futuras
investigaciones sobre esta relación. Por lo expuesto, se considera relevante incluir en esta revisión de
literatura el gobierno corporativo, como variable independiente, por tanto, factor relacionado con la
cultura ética (CE).
4.4. Riesgos psicosociales (RP)
a) Antecedentes teóricos
Históricamente, la afectación al bienestar del colaborador se había dirigido a los riesgos físicos,
químicos, biológicos y ambientales, como probable causa de enfermedades laborales o relacionadas
con el trabajo o accidentes (Ley Federal del Trabajo, 2022), no obstante, no se había dado la atención
a los riesgos psicosociales.
En tiempos de incertidumbre, las organizaciones pueden tomar acciones que impactan en su
fuerza laboral, como la reducción de personal, trabajos rotativos, jornadas extendidas y
racionalización de recursos, se cree que estas acciones en cierta medida han dado lugar a la aparición
de nuevos riesgos en el campo de salud ocupacional (Langenhan et al., 2013). Por otro lado, los
desarrollos recientes en la naturaleza del trabajo con relación al diseño, gestión y la organización,
podrían estar dando lugar a los riesgos psicosociales (EU-OSHA, 2007), canalizándose cada vez más
hacia cuestiones laborales, psicológicas y sociales (Ledwidge, 2007).
Desde una perspectiva teórica, la teoría del impacto ético menciona que el comportamiento
organizacional poco ético puede ser nocivo para el bienestar de las organizaciones, primordialmente
por el efecto que puede tener el estrés relacionado con el trabajo, entre otros mecanismos (Giacalone
et al., 2016), además considera que reduciendo el comportamiento poco ético y sus efectos pueda
reducir el estrés en el lugar de trabajo y aumentar el bienestar de los empleados (Giacalone y Promislo,
2013)
Mientras que la teoría sobre la toma de decisiones éticas considera que los factores ambientales,
como lo es el entorno de la organización, conllevan a afectar las percepciones éticas de la
organización, y pueden influir en la toma de decisiones éticas individual (Schwartz 2016),
conduciendo a que posiblemente otros resultados laborales importantes pueden verse influidos
positivamente cuando dicho contexto se desarrolla como un modelo de comportamiento ético
(Schwepker, 2020)
Algunos factores ambientales como el liderazgo ético, el clima ético y la responsabilidad social
pueden afectar el estrés relacionado con el trabajo y el bienestar de los empleados (Schwepker, 2020),
y fortalecer las percepciones éticas de los empleados, reduciendo el estrés laboral, e impactar
positivamente el bienestar generalizado (Schwepker, 2020)
En México, recientemente entró en vigor la NOM-035-STPS-2018, Factores de riesgo
psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención propone la evaluación y diagnóstico de
factores psicosociales que tiene como propósito identificar los factores psicosociales que ponen en
riesgo al trabajador y llevar a cabo intervenciones apropiadas.
b) Definiciones
Los factores psicosociales en el trabajo consisten en interacciones entre el trabajo, su medio
ambiente, la satisfacción en el trabajo y las condiciones de su organización, por una parte, y por la
otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del
trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, pueden influir en la salud, en el
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rendimiento y la satisfacción en el trabajo (Oit y Oms, 1984).
Probabilidad de que aspectos de la organización, el diseño y la gestión del trabajo puedan
causar daños físicos o mentales (EU-OSHA, 2007).
Mientras que Moreno (2011) se refiere a las condiciones organizacionales cuando tienen una
probabilidad de tener efectos lesivos sobre la salud de los trabajadores, cuando son elementos con
probabilidad de afectar negativamente la salud y el bienestar del trabajador, cuando actúan como
factores desencadenantes de la tensión y el estrés laboral.
Backe (2012) define a los riesgos psicosociales como las condiciones crónicas de salud
asociadas en los trabajadores, como la depresión, la ansiedad, las enfermedades cardiovasculares y
los trastornos musculo esqueléticos.
c) Estudios empíricos
Schwepker et al. (2020) en su estudio mediante ecuaciones estructurales sobre como la ética
organizacional percibida se relaciona positivamente con el bienestar de los empleados, con un (p <
0.001 y 0.005) los hallazgos sugieren que las organizaciones deben ser proactivas para mejorar su
clima ético, como elegir líderes éticos, desarrollar un código de ética sólido, en resumen, desarrollar
su cultura ética.
5. Resultados teóricos definitivos para las hipótesis y el modelo gráfico.
5.1. Hipótesis
Considerando la evidencia teórica y empírica de esta revisión de literatura, es posible la construcción
de teoría en este estudio que respalde el planteamiento de las siguientes hipótesis con las que
se explica la incidencia del control interno, gobierno corporativo y riesgos psicosociales sobre
la cultura ética, como fenómeno a analizar en futuras investigaciones.
H1. El control interno es un factor que influye positivamente en la cultura ética.
H2. El gobierno corporativo es un factor que influye positivamente en la cultura ética.
H3. Atender los riesgos psicosociales es un factor que influye positivamente en la cultura ética.
5.2. Modelo gráfico
En la figura 1 se muestra el modelo gráfico que expresa gráficamente la presente revisión de
literatura en relación con el efecto de las variables independientes de control interno, gobierno
corporativo, riesgos psicosociales y su relación e influencia con la cultura ética.
Figura 1. Modelo gráfico.
Elaboración propia del autor.
6. Conclusiones
Se puede concluir que se logró el propósito que se planteó para este estudio de identificar la
información existente acerca del control interno, gobierno corporativo, y riesgos psicosociales como
factores que afectan la cultura ética de los colaboradores y conocer los conceptos primordiales del
tema para futuras investigaciones.
Mediante la literatura revisada, se muestra el progreso y cantidad en el estado actual del
conocimiento y conceptualización de las variables. Se presentaron teorías, modelos y conceptos
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teóricos como base de los conceptos de control interno, gobierno corporativo y riesgos psicosociales
con respecto a la cultura ética, así como las definiciones de estos conceptos contenidas en
investigaciones de algunos autores, además de estudios empíricos que demuestran la relación
significativa entre las variables, no obstante, aún son pocos, por ello es relevante profundizar en el
tema dado el contexto y la importancia para las empresas.
En los estudios empíricos, no se observó alguno en que se estudiaran por lo menos dos de las
tres variables mencionadas con respecto a la cultura ética, además en algunos de estos estudios las
variables independientes resultaron una combinación de diferentes factores con diversos aspectos de
otros contextos de la organización relacionados con la cultura ética, por ejemplo: innovación, metas
de la organización, productividad, finanzas, bienestar de los colaboradores o liderazgo. En este
sentido, la presente revisión de literatura pone de manifiesto una posible brecha teórica, para ser
cubierta en futuras investigaciones, con el fin de profundizar en los factores organizacionales
relevantes que afectan en la cultura ética de los colaboradores.
Por tanto, la revisión de literatura realizada en este estudio fundamentada en teoría y metodología
de la identificación del estado del arte demuestra la importancia de haber estudiado más a fondo las
variables de control interno, gobierno corporativo y riesgos psicosociales con respecto a la cultura
ética con el propósito de crear nuevas estrategias en las empresas. Por ello, la trascendencia del
desarrollo de un modelo que aporte a comprender mejor la cultura ética de los colaboradores con
respecto a factores organizacionales que se desprenden y dependan directamente de las Empresas.
Por último es importante mencionar que la aportación práctica de la presente revisión de
literatura, puede ayudar a que las empresas puedan conocer mejor el alcance y la relevancia que tienen
estas variables, control interno, gobierno corporativo y los riesgos psicosociales en el estudio
académico y respaldadas en la revisión, además, de los estudios empíricos que se encontraron en
diferentes países del mundo, para generar estrategias empresariales efectivas, dada la relevancia
actual de la cultura ética de los colaboradores.
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�Los 16 comités del T-MEC y el funcionalismo
(The 16 committees negotiated in USMCA and the Functionalism)
Raúl Gustavo Acua Popocatl1; Selene Jiménez Bautista2 y Julio Tovar Lorenzo3
1
Universidad Autónoma del Estado de México (México), acuagus@yahoo.com,
https://orcid.org/0000-0002-5454-8851.
2
Universidad Autónoma del Estado de México (México), sjimenezb@uaemex.mx,
https://orcid.org/0000-0002-7561-0482.
3
Universidad Autónoma del Estado de México (México), acuagus@yahoo.com,
https://orcid.org/0000-0001-9904-0675.
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-224
Resumen
Como resultado de la acusación del gobierno de
Estados Unidos acerca de que el tratado de Libre
Comercio de América del Norte contribuía al
desequilibrio comercial de ese país, se realizó la
negociación del Tratado Comercial México Estados
Unidos-Canadá en el 2017, a instancias de los EU se
crearon 16 comités con el objetivo de supervisar lo
pactado en él, aquí se discute, recurriendo a los
enfoques funcionalistas, si estos comités pueden
pasar de ser instrumentos de supervisión para
propiciar realmente la integración comercial de la
región. Se plantean recomendaciones acerca de cómo
deberían actuar los funcionarios mexicanos en esos
comités.
Abstract
As a consequence of the United States government's
accusation that the North American Free Trade
Agreement (NAFTA) triggered the U.S. trade deficit,
the United States-Canada Mexico Trade Agreement
(USMCA) was negotiated in 2017, at the request of
the United States. In the USMCA, 16 committees
were created in order to supervise all the disciplines
what were agreed upon in it. Here it is discussed,
resorting to functionalist approaches, whether these
committees could transform themselves from being
instruments of supervision to actually promoting the
trade integration of the region. Recommendations are
made about how Mexican officials should act in
these committees.
Palabras clave: T-MEC, Integración económica,
acuerdos comerciales internacionales
Código JEL: F1, F15
Key words: USCAM USMCA, Economic
integration, international trade agreements
JEL Codes: F1, F15
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1. Introducción.
El momento político para iniciar la renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (TLCAN) en el año 2017 no parecía el más apropiado para el gobierno de México, la
renegociación no estaba contemplada en el plan global de desarrollo del entonces presidente Enrique
Peña Nieto, por lo que no había una estrategia preconcebida para reformarlo, el proceso electoral para
elegir presidente en México estaba por iniciar, lo que significaba que el jefe del ejecutivo mexicano
que comenzara las negociaciones no iba a ser el mismo que las concluyera. Durante las elecciones
estadounidenses del 2016, el candidato a la presidencia Donad Trump argumentó que en caso de no
modernizar el TLCAN, su gobierno dejaría de formar parte del tratado (Morales, 2020). Esta amenaza
tomó por sorpresa al gobierno de México, debido a las características del proceso electoral de México
y al tipo de preferencias políticas manifestadas por la población a través de diversos instrumentos de
sondeo, no parecía haber una oportunidad de continuidad en el partido político que estaba en esos
momentos en el poder, el Partido Revolucionario Institucional presentó una agenda económica y
social muy distinta a la de su oponente que se presentaba como favorito, el partido MORENA, así que
esta diferencia en las plataformas electorales anticipaba también una falta de continuidad entre los
proyectos del gobierno saliente y del entrante.
En agosto de 2017 se decidió renegociar el TLCAN como consecuencia de las exigencias del
entonces nuevo presidente de los Estados Unidos el republicano Trump. La demanda principal del
gobierno de Donald Trump en 2017 era hacer más estrictas las reglas comerciales trinacionales, según
él, para evitar que el déficit comercial de los EU continuara creciendo y aprovechó la oportunidad
para introducir en el tratado al menos 10 capítulos nuevos que abarcaban sectores no contemplados
en el TLCAN original como el comercio electrónico o las disciplinas aplicadas a las PyMEs entre
otros (Vega, 20202). La gran novedad que arrojaron las negociaciones fue la creación de 16 comités
por presión del gobierno de EU para vigilar sectorialmente la entrada en vigor del acuerdo y dar
seguimiento a su aplicación, así como sugerir las reformas o mejoras necesarias, estos comités
eventualmente harían sugerencias relacionadas con mantener el acuerdo o desaparecerlo de
conformidad con la cláusula sunset aceptada por las tres partes, consistente en derogar el T-MEC a
los 16 años de su entrada en vigor en caso de no cumplir sus metas (Morales, 2020).
La presencia de comités en los acuerdos previamente negociados por los EU desde el primero
firmado con Israel en 1986 no es nuevo, lo que llamaba la atención es la cantidad de comités pactados
en el T-MEC (16), y el tipo de mandato que debían instrumentar, como se aprecia en el siguiente
cuadro, ningún otro acuerdo comercial negociado previamente por los EU abarcó los 16 comités
creados en el T-MEC.
Tabla 1. Acuerdos de libre comercio firmados por EU y número de comités creados.
Perú (9)
Colombia (8)
Australia (7)
Comité de comercio de
Comité de comercio de
Comité conjunto
mercancías
mercancías
Comité de comercio y de
Comité de creación de capacidad
Comité de creación de capacidad
mercancías
comercial
comercial
Comité de agricultura.
Comité de comercio agrícola
Comité de comercio agrícola
Comité de medidas sanitarias y
Comité de comercio de textiles y
Comité de comercio de textiles y
fitosanitarias
vestimentas
vestimentas
Comité de servicios financieros
Comité de medidas sanitarias y
Comité de medidas sanitarias y
Subcomité de asuntos laborales
fitosanitarias
fitosanitarias
Subcomité de temas ambientales
Comité de barreras técnicas al
Comité de barreras técnicas al
comercio
comercio
Comité de adquisiciones
Comité de adquisiciones
Comité de servicios financieros
Comité de servicios financieros
Comité de gestión del sector
forestal
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Corea del sur (6)
Comité conjunto
Comité sobre las zonas de
procesamiento pasivo
Comité de pesquerías
Comité de servicios financieros
Comité de barreras técnicas al
comercio
Comité asuntos laborales
Chile (4)
Comité de comercio de
mercancías
Comité de barreras técnicas al
comercio
Comité de medidas sanitarias y
fitosanitarias
Comité de adquisiciones
Marruecos (3)
Comité conjunto
Subcomité en agricultura
Subcomité de medidas sanitarias
y fitosanitarias
Israel (1)
Comité conjunto
Panamá (6)
Comité de comercio de
mercancías
Comité de comercio agrícola
Comité de creación de capacidad
comercial
Comité de medidas sanitarias y
fitosanitarias
Comité de barreras técnicas al
comercio
Comité de servicios financieros
Bahrain (4)
Comité conjunto
Subcomité de asuntos financieros
Subcomité asuntos laborales
Subcomité asuntos ambientales
Omán (5)
Comité conjunto
Comité de servicios financieros
Comité de comercio de textiles y
vestimentas
Subcomité de temas ambientales
Subcomité de asuntos laborales
Singapur (3)
Comité conjunto
Comité de servicios financieros
Subcomité de temas laborales
Jordania (1)
Comité conjunto
CAFTA (3)
Comité de comercio de
mercancías
Comité de comercio agrícola
Comité de creación de capacidad
comercial
Fuente: Realización propia con base en los tratados consultados en la base de datos del sistema de información sobre comercio exterior de
la OEA www. sice.oas.org
Los comités creados en el T-MEC fueron:
-Aduanas y facilitación comercial
-Obstáculos técnicos al comercio
-Buenas prácticas regulatorias
-Agropecuario
-Medidas sanitarias y fitosanitarias
-Asuntos comerciales sobre textiles y prendas de vestir
-Empresas estatales y monopolios designados
-Competitividad
-Reglas y procedimientos de origen
-Transporte
-Servicios financieros
-Medio ambiente
-Laboral
-Propiedad intelectual
-PyMEs
-Macroeconómico
1.1. El papel de los comités en los acuerdos comerciales.
Los comités creados a partir de la negociación de los acuerdos de libre comercio fueron
concebidos como órganos de toma de decisiones, y se definió desde un inicio que estarían integrados
por representantes especialmente designados por las partes contratantes, generalmente representantes
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de los ministerios o secretarías de comercio pero no sólo vinculados con estas autoridades, sino
también compuestos por representantes especializados en los diferentes temas abarcados; su principal
función sería desarrollar, complementar o implementar el acuerdo, casi todos los acuerdos
comerciales abarcan por lo menos un comité llamado “comité conjunto” cuya responsabilidad
consiste en abarcar todas las cuestiones relativas al comercio y la inversión entre las partes, y asegurar
la implementación y aplicación del acuerdo (Weiß, 2018).
Mientras que en el siglo pasado en los distintos acuerdos comerciales registrados ante la
Organización Mundial del Comercio los poderes de decisión se establecían en estos comités muy
esporádicamente en los textos de tales acuerdos, y estos poderes se redactaban con pocos detalles, la
creación y puesta en marcha de estos órganos de decisión en la nueva generación de acuerdos de libre
comercio del siglo XXI se ha ampliado considerablemente. Esto significa que, en los acuerdos
actuales, a partir de la inclusión de nuevos temas y sectores en el capitulado de los TLCs, se ha hecho
necesario crear órganos de decisión cuyas tareas a veces son de gran alcance y también están
facultados para tomar decisiones vinculantes que van más allá de la mera aplicación de las normas, y
cuyas funciones se remiten a decisiones sobre la adopción de reglas generales. Los acuerdos de libre
comercio de última generación, por lo tanto, no solo establecen más de estos organismos, sino que
también les otorgan poderes mucho más numerosos y complejos.
Una característica pluralista o democrática de los comités más recientes, como los abarcados
en el T-MEC, consiste en el mandato de realizar consultas periódicas con los actores económicos no
gubernamentales, o con la sociedad civil, para vigilar el cumplimiento de las metas económicas y la
obtención de auténticos beneficios para estos grupos derivados de la liberalización comercial. Esto
aporta cierto nivel de legitimidad para los acuerdos comerciales como el T-MEC, que debido al poco
tiempo que se tuvo para negociarlos, no pudieron abrirse al escrutinio público durante su debate.
Para el caso específico de los comités creados en el T-MEC su mandato era básico y primordial:
ser guardianes de los intereses de EU y realizar consultas con los actores económicos de ese país para
delimitar las fronteras de la liberalización, sin embargo, otras funciones estaban presentes y todas
ellas debían ser conciliadas: supervisar la instrumentación del acuerdo y el cumplimiento de las reglas
por parte de los gobiernos de los 3 países; hacer sugerencias para modificar lo acordado y hacer las
normas más eficientes; servir de enlace con la sociedad civil y las empresas tanto públicas como
privadas; realizar y someter reportes a la Comisión del T-MEC; garantizar la creación de los
instrumentos y mecanismos previamente pactados para alcanzar los objetivos sectoriales contenidos
en el acuerdo; identificar las áreas prioritarias de interés; fomentar intercambio permanente de
información; hacer la revisión íntegra del tratado a los 6 años de su instrumentación; y sugerir la
continuidad del acuerdo cumplidos los 16 años (cláusula sunset) (Ansleyconsultores.com, 2018).
Los beneficios esperados con la creación de los comités van desde otorgar un seguimiento
constante a la consecución de los objetivos pactados, pasando por el contacto estrecho con la sociedad
civil, como ya se mencionó, así como con los actores productivos, las organizaciones nogubernamentales y empresas previamente descuidadas o ignoradas como las PyMEs, y sobre todo,
lograr el trabajo conjunto entre grupos de expertos que identifiquen nuevas oportunidades que podrían
ser explotadas a través de la renovación y adecuación del acuerdo.
La creación de los 16 comités en el T-MEC, de acuerdo con su misión original consistente en
servir de guardianes a favor de los EU en el propio T-MEC, parecería estar enmarcada en una visión
pesimista de la cooperación e integración comercial en América del Norte, por el carácter distributivo
de las ganancias, pues su análisis de la instrumentación del T-MEC partiría de la idea de que la
distribución de los beneficios para los tres países fuese un juego suma-cero, sin embargo, los
funcionarios encargados de trabajar en estos comités en una era pos-Trump podrían tener delante de
ellos la desafiante tarea de aplicar los principios funcionalistas de la teoría de la integración
económica para convertirlos en auténticos instrumentos para una integración comercial mucho más
eficiente y cooperativa-integrativa de lo que supone su tarea original.
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2. Marco Teórico
Para sustentar la propuesta de un papel más colaborativo de estos comités en la instrumentación y
reforma a futuro del T-MEC valdría la pena revisar los supuestos de la teoría funcionalista de la
integración económica originalmente planteada por David Mitrany, quien era un autor escéptico
acerca de conferir demasiado poder a las entidades supranacionales creadas de común acuerdo por
los gobiernos nacionales, afirmaba que "cuanto más amplio y vago sea el rango de su actividad [de
las organizaciones regionales], menor es la probabilidad de que una organización técnica obtenga una
libertad de autonomía supranacional" (Mitrany, 1975). Este autor creía que el concepto de estado, ya
sea unitario o federativo, no satisfacía eficientemente las demandas de la ciencia en desarrollo, el
auge social y la agitación política posteriores a la Segunda Guerra Mundial, y se necesitaban nuevas
soluciones para fomentar la cooperación entre los gobiernos. Como alternativa sugiere el enfoque
funcional, cuya quintaesencia es la diversidad de nuevas organizaciones con necesidades y tareas
específicas afines a las agencias especializadas de la Organización de las Naciones Unidas (ONU).
Mitrany trató de fundamentar la legitimidad democrática de su modelo de integración, afirmaba que
el enfoque funcional es suficientemente democrático, ya que todas las agencias especializadas de la
ONU tienen asambleas funcionales al mismo tiempo que destaca el papel clave de las ONG
internacionales. El enfoque funcional de Mitrany era demasiado burocrático y definitivamente
causaría problemas de coordinación entre los equipos funcionales, sin embargo su aportación
consistía en suponer que la integración económica y política entre unidades nacionales autónomas
sería posible gracias a los equipos de trabajo creados para enfrentar problemas comunes a los países,
estos equipos estarían formados por especialistas que verían los problemas no desde una perspectiva
nacionalista, sino regional y común. Los aprendizajes para atender los problemas y solucionarlos se
transmitirían de un equipo a otro a través de una ramificación formada por los conocimientos
generados por cada equipo y la comunicación o transmisión de la información de un equipo a otro.
Mitrany era escéptico de entregar amplios poderes supranacionales a estos equipos de trabajo, su
función en todo caso era crear experiencias y conocimientos para atender problemas muy específicos
comunes a una región. Su oposición al supranacionalismo y al federalismo como mecanismos para
llegar a la integración hicieron obsoleto su enfoque (McLaren, 1985).
El primer funcionalismo fue muy criticado por ir a contracorriente de los avances registrados
en el proceso de integración europea, pero no todos sus postulados eran obsoletos o inadecuados para
describir la realidad de la integración, fue entonces que surgió el enfoque neofuncionalista propuesto
por Ernst Haas quien teorizó sobre tres mecanismos que, argumentaba, impulsarían la integración: el
efecto spillover o derrame positivo, la transferencia de lealtades internas y la automaticidad
tecnocrática. El efecto derrame hace alusión que la integración entre estados en un sector económico
creará fuertes incentivos para la integración en otros sectores, con el fin de aprovechar ampliamente
las ventajas de la integración en el sector en el que se inició (Aguilera, 2019). Esto significa que el
aumento en el número de transacciones y la intensidad de las negociaciones va de la mano de una
mayor integración regional. Esto conduce a la creación de instituciones que funcionan sin referencia
necesariamente a los gobiernos nacionales.
El mecanismo de transferencia de lealtades domésticas se puede entender mejor si primero se
observa que una suposición importante dentro del pensamiento neofuncionalista es la de una sociedad
pluralista dentro de los estados nacionales relevantes. Los neofuncionalistas afirman que a medida
que el proceso de integración se acelera, los grupos de interés y las asociaciones trasladarán sus
lealtades de las instituciones nacionales a las instituciones supranacionales. Harán esto porque se
darían cuenta de que estas instituciones recién formadas son un mejor conducto a través del cual
podrían perseguir sus intereses materiales. Al llegar a este nivel se requiere una mayor complejidad
regulatoria y se suelen formar o crear otras instituciones a nivel regional. Esto hace que la integración
se transfiera a niveles superiores de los procesos de toma de decisiones (Posada, 2005).
Por su parte, la llamada automaticidad tecnocrática dentro del neofuncionalismo es la forma
en que, en la medida en que avanza la integración, las instituciones supranacionales establecidas para
supervisar este proceso tomarán la iniciativa para patrocinar una mayor integración conforme se
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vuelvan más poderosas y más autónomas con respecto de los estados miembros, tal como lo
expresaron los autores neofuncionalistas, la integración política se convertirá entonces en un efecto
secundario “inevitable” de la integración de los sectores económicos. El neofuncionalismo si bien
procura cubrir los vacíos y limitaciones del primer funcionalismo, tiene la deficiencia de considerar
que la integración económica entre países tiene signos de inevitabilidad y pone más énfasis en el
supranacionalismo que su antecesor.
3. Método
¿Qué papel podrían desempeñar los comités del T-MEC en la futura integración comercial de
América del Norte? Antes de contrastar los supuestos funcionalistas y neofuncionalistas con el
desempeño de estos comités, analizaremos comparativamente las funciones de cada comité y la fecha
de su efectiva instalación para comenzar sus trabajos, así como los compromisos asumidos por sus
integrantes para echar a andar su funcionamiento. Pero podemos anticipar que, en relación con el
funcionalismo, no se argumenta en este artículo que tales comités puedan asumir las características
supranacionales consideradas en el neofuncionalismo, pero sí podría convertirse en marcos de
cooperación precursores de una futura integración económica, por muy lejos que ésta parezca en el
tiempo.
3.1. Comité de Facilitación del Comercio.
Las funciones principales que se pactaron para este comité son agilizar el intercambio de
información relacionada con el desarrollo y la instrumentación de la ventanilla única y la
automatización de los formatos, documentos y procedimientos; servir como un marco para debatir
los enfoques para los problemas y las oportunidades presentes en cada uno de los casos relacionados
con los temas de la valoración en aduana, la clasificación arancelaria, otros trámites aduaneros o las
tendencias y problemáticas recientes en este sector, con el fin de amoldar las inconsistencias, y
resolver aquellos temas relacionados con el capítulo de facilitación del comercio del T-MEC,
coordinándose con otros comités o con otros órganos establecidos; también deberá identificar
iniciativas para el trabajo conjunto con las correspondientes oficinas y autoridades aduaneras para
facilitar el comercio; revisar los acuerdos e iniciativas multilaterales y regionales sobre la facilitación
del comercio; generar conjuntamente un enfoque general para la asistencia técnica y apoyar la
creación de capacidades para mejorar el impacto de las medidas de facilitación del comercio para los
operadores comerciales e identificar prioridades en la colaboración entre las administraciones
aduaneras.
Se instaló el 9 de septiembre de 2020. Las prioridades pactadas para comenzar a trabajar
fueron: promover el intercambio de datos en los proyectos de ventanilla única, en los programas
oficiales de Operador Económico Autorizado, el cumplimiento voluntario por parte de los operadores
aduaneros, la identificación de acciones aduaneras comunes y la asistencia técnica (Secretaría de
Economía, 2021a).
3.2. Comité de Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC)
Su función básica es apuntalar el trabajo de los gobiernos de los tres países en las cuestiones
relativas a las normas y los procedimientos de evaluación de la conformidad, la reglamentación
técnica, y las acciones relacionadas con la supervisión, así como identificar nuevas formas y
metodologías para apuntalar la instrumentación y el funcionamiento del capítulo sobre los OTC, así
como proponer enmiendas, o interpretaciones al capítulo sobre OTC y someterlas a consideración de
la Comisión del T-MEC, además de analizar y debatir las nuevas normas propuestas, la
reglamentación técnica y/o los procedimientos de evaluación de la conformidad, así como iniciar el
intercambio de datos y llevar a cabo las discusiones técnicas y considerar aquellas propuestas para
crear iniciativas de carácter sectoriales específicas, además de otro tipo de debates sobre asuntos
técnicos afines; también fomentar la cooperación entre ONGs de América del Norte, y promover la
cooperación entre organismos gubernamentales y ONGs en temas relacionados con los OTC;
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desarrollar enfoques comunes relacionados con los temas sobre OTC que se discutan en los
organismos no gubernamentales, regionales, plurilaterales y multilaterales o sistemas de evaluación
de la conformidad, o cuando se desarrollen normas internacionales pertinentes, esto abarcará
supervisar los trabajos del Comité OTC de la OMC y sus organismos. Por último, es una de sus tareas
revisar el capítulo OTC comparándolo con cualquier acontecimiento relacionado con los OTC, y
elaborar recomendaciones para mejorar el capítulo.
Este comité fue instalado el 16 de octubre de 2020. Sus integrantes manifestaron como
prioridad apuntalar las acciones comunes en asuntos relacionados con las reglas, los principios, las,
normas y los procesos para la evaluación de la conformidad con el fin de facilitar el comercio en la
en América del Norte. EU anunció que revisaría la estrategia que actualmente aplica a sus estándares;
el gobierno de México presentó un reporte sobre el Taller Público Resumen de la Ley de
Infraestructura Nacional de Calidad (NQIL); y Canadá sometió a análisis su Sistema de Consulta de
Reglamentación en Línea para abordar sus compromisos con las disciplinas contenidas en el Capítulo
11 sobre los OTC dentro del T-MEC.
3.3. Comité de Buenas Prácticas Regulatorias (BPR)
Se pactó que este comité estaría compuesto por funcionarios de los tres países, además de los
representantes de las oficinas nacionales de coordinación regulatoria, así como por las autoridades
regulatorias. Su función primordial es fomentar la concurrencia reguladora y la acción común en
latería de regulación, con el objetivo de crear las condiciones para la efectiva facilitación del
comercio. Las actividades del Comité BPR abarcan: supervisar la instrumentación del capítulo BPR
del T-MEC, y proponer las debidas actualizaciones sobre los procesos y las prácticas regulatorias; el
intercambio de datos sobre métodos que se aplican para la instrumentación de las reglas del capítulo
BPR, procurando incorporar los enfoques de cooperación regulatoria, y los trabajos en la materia
realizados en los foros internacionales; organizar cursos prácticos, seminarios y otras acciones de
capacitación relacionadas con el fortalecimiento de las BPR y proponer mejoras en la forma de
aproximarse a la acción colectiva regulatoria; así como tomar en cuenta las recomendaciones de las
partes interesadas en relación con las oportunidades presentes para el fortalecimiento de la
instrumentación de las BPR. El Comité BPR también puede convocar a audiencias con las partes
interesadas para escuchar sus sugerencias, y redactará un reporte anual a la Comisión sobre todas sus
actividades.
Se instaló el 31 de marzo de 2021. En la primera reunión las partes intercambiaron datos sobre
sus más recientes iniciativas de regulación. México presentó su registro federal de reglamentos;
Estados Unidos presentó un listado de sus órdenes ejecutivas más recientes, así como sus
memorandos relacionados con la actualización regulatoria; y Canadá dio a conocer su nuevo sistema
en línea para la consulta regulatoria; y las 3 partes anunciaron su compromiso de estudiar las prácticas
y los procesos regulatorios recurriendo a un método basado en las consultas públicas (Secretaría de
Economía, 2021a).
3.4. Comité de Comercio Agropecuario
Se negoció que sus funciones serían suscitar las transacciones de bienes agrícolas, supervisar
y echar a andar la cooperación en la implementación y administración del capítulo sobre agricultura;
servir de foro para consultar y abordar asuntos agrícolas o atender las barreras comerciales aplicadas
a este sector, y facilitar el acceso a los mercados, trabajando conjuntamente con otros comités, otros
grupos de trabajo o con otras oficinas relacionadas; intercambiar datos de forma intergubernamental
sobre las transacciones de productos agrícolas, esto abarca proveer de toda aquella información
relacionada con la transparencia, y la planeación de consultas, audiencias o cualquier otro método
pertinente que promueva la transparencia en la aplicación del capítulo; promover la acción colectiva
en temas de interés común como el desarrollo rural, la tecnología aplicada al sector, la investigación
y desarrollo aplicados a la agricultura, y en general la creación de capacidades, y la instrumentación
de programas desarrollados comúnmente entre las oficinas gubernamentales vinculadas con la
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agricultura; recomendar a la Comisión cualquier modificación al capítulo sobre agricultura; y emitir
informes anuales sobre sus actividades a la Comisión del T-MEC.
Este comité se reunió por primera vez el 23 de junio de 2021 bajo la presidencia del
representante de Canadá. El objetivo principal de la reunión fue determinar la forma de trabajo del
Comité, tal y como fueron negociados en el artículo 3.7.31 del T-MEC, así como fijar la agenda para
sus trabajos a corto y mediano plazos. El tema más importante fue el desarrollo de la biotecnología
agrícola (Secretaría de Economía, 2021e).
3.5. Comité de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (MSF)
En el T-MEC se negoció que el Comité MSF servirá como foro para analizar los asuntos
relacionados con el capítulo sobre las MSF, y sobre su completa instrumentación; servirá como
órgano para mejorar la comprensión de las partes sobre temas sanitarios o fitosanitarios que se
vinculan con la puesta en marcha del capítulo sobre las MSF; será también un marco de discusión
para esclarecer mutuamente el rol de las medidas sanitarias y fitosanitarias de cada uno de los países
en relación con el capítulo negociado, o con los procedimientos regulatorios vinculados con las MSF;
promover la acción colectiva y la transferencia de información entre los países miembros del T-MEC
en todos aquellos asuntos relacionados con las MSF; analizar y discutir a tiempo las MSF existentes
que puedan tener un efecto importante en las transacciones agrícolas de la región, con la finalidad de
anticipar y evitar conflictos relacionados con la armonización de las MSF. El Comité MSF trabajará,
del mismo modo, para planear e instrumentar proyectos de cooperación técnica relacionados con las
MSF; para consultar temas, definir agendas y fijar posturas para las futuras reuniones del Comité de
las MSF de la Organización Mundial del Comercio y en las reuniones celebradas por convocatoria de
la Comisión del Codex Alimentarius de la Unión Europea, la Convención Internacional de Protección
Fitosanitaria, la Organización Mundial de Sanidad Animal, y otras organizaciones internacionales. El
comité también resolverá sobre la instrumentación de una MSF, para facilitar soluciones mutuamente
aceptables; para definir y establecer el ámbito y los mandamiento de los grupos de trabajo técnico, en
asuntos como la sanidad vegetal, la salud animal, el uso de plaguicidas, o la inocuidad de los
alimentos, considerando todos los mecanismos y procedimientos existentes, y para llevar a cabo todos
los trabajos vinculados con la instrumentación del capítulo sobre MSF; para buscar la cooperación de
los organismos internacionales y/o regionales competentes, como la Organización Norteamericana
de Protección a las Plantas para tener acceso al asesoramiento técnico y científico disponible en ellos.
Se estableció el 6 de mayo de 2021, y abordó temas como la actualización pronta de los
procesos regulatorios con respecto a los organismos o productos editados genéticamente (productos
biotecnológicos agrícolas para uso en alimentos, regulaciones sobre animales modificados o
desarrollados por ingeniería genética y organismos como plantas y productos vegetales modificados
por la ingeniería genética).
3.6. Comité de Asuntos Comerciales sobre Textiles y Prendas de Vestir (TPV)
Analizará cualquier tema que surja relacionado con el capítulo del T-MEC sobre los TPV y sus
actividades abarcarán la revisión de la instrumentación del capítulo, llevar a cabo consultas sobre las
dificultades técnicas o de interpretación que podrían surgir relacionadas con el capítulo TPV y discutir
los medios para hacer más efectiva la cooperación pactada en él. El comité TPV sopesará los
beneficios y riesgos potenciales derivados de la eliminación de las restricciones aplicables al
comercio entre las partes en prendas de vestir usadas y otros artículos usados clasificados en la partida
63.09, que incluya los efectos en las empresas y en las oportunidades de empleo, y en el mercado de
mercancías textiles y prendas de vestir en cada parte. El comité realizará consultas para preparar las
actualizaciones sugeridas al capítulo sobre TPV que sean necesarias para abarcar las modificaciones
al Sistema Armonizado.
Se instaló el 30 de marzo de 2021, en su primera reunión se planteó como primeras acciones a
seguir actuar conjuntamente para instrumentar las disciplinas vinculadas con las transacciones de
mercancías textiles y prendas de vestir negociadas en el T-MEC; definir los requisitos que deberán
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cumplirse para que las artesanías textiles tradicionales o folclóricas, sobre todo las hechas a mano,
tengan acceso al trato preferencial arancelario negociado en el T-MEC; y continuar trabajando
conjuntamente para prevenir y evitar los delitos aduaneros vinculados con el comercio de productos
textiles y las prendas de vestir (Secretaría de Economía, 2021a).
3.7. Comité sobre Empresas Propiedad del Estado y Monopolios Designados (EPEM)
Las partes negociaron que este comité estaría integrado por representantes de sus gobiernos.
Las funciones del Comité EPEM abarcan revisar y considerar la operación y puesta en marcha del
capítulo dirigido a las EPEM; a petición de una de las partes, consultará sobre algún asunto que surja
relacionado con ese capítulo; instrumentará esfuerzos de acción colectiva para apuntalar y poner en
práctica los principios implícitos en las normas abarcadas en el T-MEC, y para desarrollar y vigilar
la instrumentación de normas similares negociadas en otras instituciones de carácter multilateral
como la OMC o regionales, en las que dos o más países del T-MEC participen.
Fue establecido el 13 de abril de 2021, identificó como sus prioridades trabajar en la
transparencia del funcionamiento de las Empresas Públicas Propiedad del Estado (EPE); restringir
las desviaciones de las normas causadas por las EPEs a nivel internacional; e identificar otro tipo de
unidades económicas de carácter subcentral a las que se les pueda aplicar también la normatividad
del capítulo 22 del T-MEC (Secretaría de Economía, 2021b).
3.8. Comité de Competitividad de América del Norte.
El comité de competitividad fue negociado para analizar e instrumentar actividades basadas en
la cooperación que incentiven la producción en América del Norte, que faciliten las transacciones
comerciales y los proyectos de inversión dentro de la región, que promuevan el mejoramiento del
entorno regulatorio a fin hacerlo transparente y predecible, que promuevan el acceso ágil a los
mercados de las mercancías y los servicios en América del Norte, y que den respuestas prontas a los
avances que se presenten las tecnologías emergentes y su impacto en los mercados. Este comité
presentará propuestas para desarrollar enfoques eficaces para atender los problemas relacionados con
la competitividad y promoverá el intercambio de datos para apoyar un entorno competitivo en la
región del T-MEC que agilice el comercio y la inversión entre los países, y que promueva la
integración económica y el desarrollo dentro de los países del T.MEC; además analizará medios
alternos para ayudar a los operadores del comercio a identificar y aprovechar las oportunidades
comerciales contenidas en el T-MEC; proveerá de asesoría y consejos a la Comisión del T-MEC sobre
los medios disponibles para mejorar la competitividad económica, inclusive a través de sugerencias
para mejorar la participación de las PyMEs, y aquellas empresas que son propiedad de grupos
vulnerables, como es el caso de los pueblos originarios, las mujeres, los jóvenes y otras minorías;
desarrollará planes, proyectos y políticas prioritarios para el desarrollo de infraestructura moderna
física y digital vinculada con con el comercio y la inversión, y mejorar el libre flujo de bienes y la
oferta de servicios. El Comité también puede buscar la asesoría y tomar en cuenta el trabajo de
expertos pertinentes.
Se instaló el 17 de septiembre 2020, segunda reunión abril 2021, identificó como prioridades
para su agenda el apuntalamiento de las cadenas de valor regionales; el fortalecimiento de las PyMEs,
la profesionalización de la fuerza de trabajo; y abarcar a aquellos sectores que se consideran básicos
para ayudar a la recuperación pos-COVID, tales como la producción de vehículos y baterías y
eléctricos (Secretaría de Economía, 2022).
3.9. Comité de Reglas de Origen y Procedimientos Relacionados con el Origen (RO-PRO)
En el T-MEC se pactó el establecimiento de este comité (RO-PRO), compuesto por
representantes de los gobiernos el cual se reunirá para analizar posibles modificaciones al apartado
sobre las RO o al capítulo 4, y sobre todo a las Reglas Específicas de origen por mercancía del Anexo
4-B, y tomarán en consideración los avances tecnológicos, los cambios en los procesos de producción
u otros asuntos relacionados. El Comité tomará en cuenta la posibilidad de permitir acumulación de
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origen con países que no forman parte del T-MEC, pero con los cuales México, Estados Unidos y
Canadá tienen en vigor tratados comerciales negociados bajo el enfoque de la desgravación
arancelaria aplicada mercancía por mercancía. Antes de la instrumentación de las enmiendas
aplicadas al Sistema Armonizado, el Comité de Origen analizará las actualizaciones al capítulo sobre
las RO, y sobre todo, a las Reglas Específicas de Origen por Producto del Anexo 4-B, que consideren
adecuadas para plasmar los cambios en el Sistema Armonizado.
Se instaló el 12 de mayo 2021, e identificó como inmediata prioridad trabajar en la puesta al
día del Sistema Armonizado (HS) para clasificar los productos. Por otra parte, en lo relacionado con
los procedimientos, se trabajó en temas como los elementos mínimos de datos, las excepciones que
se permitirían a la certificación de origen, y la gestión de los envíos express y los Drawback.
3.10. Comité de servicios de transporte.
Este comité está integrado por funcionarios nacionales relacionados con el comercio y el
transporte. Le corresponde analizar temas por determinar por los gobiernos, y que pudieran surgir de
la puesta en marcha y operación de las obligaciones contraídas en el T-MEC en el ramo de reglas de
inversión como en el de comercio transfronterizo de servicios, entre otros. El comité podrá invitar a
los representantes de otras organizaciones y representantes del sector privado para estar presentes en
sus reuniones.
Se instaló el 6 de octubre 2020 e identificó como prioridad trabajar en la regulación que se
aplicará a los servicios de transporte transfronterizos de largo kilometraje.
3.11. Comité de Servicios Financieros.
Este comité supervisará la puesta en marcha del capítulo que abarca a los servicios financieros
y su desarrollo posterior, también analizará temas relacionados con aquellos servicios financieros que
le sean referidos por una de las partes. Informará a la Comisión de los resultados de sus reuniones.
Las partes podrán invitar, según convengan, a funcionarios del gobierno federal (autoridades
financieras) de cada país, para estar presente en sus reuniones.
Fue instalado el 15 de abril 2021, identificó como su prioridad trabajar para vigilar la
facilitación de la puesta en marcha de las instituciones privadas financieras que prestan servicios
transfronterizos en América del Norte (Secretaría de Economía, 2021b).
3.12. Comité de Medio Ambiente.
Fue negociado para estar integrado por representantes gubernamentales de alto nivel,
responsables de la implementación del capítulo sobre medio ambiente. Su misión es supervisar la
puesta en marcha del capítulo sobre medio ambiente y sus funciones abarcan ser un foro para analizar
la aplicación del capítulo; informar periódicamente a la Comisión y al Consejo de la Comisión para
la Cooperación Ambiental establecido bajo el Artículo 3 del capítulo ambiental; analizar y resolver
los asuntos que le sean remitidos conforme al Artículo 24.30; y hacer aportaciones para consideración
del Consejo, relacionadas con las peticiones relativas a la aplicación de la legislación ambiental
conforme al T-MEC, coordinándose con otros comités establecidos por mandato del propio T-MEC.
Todos los reportes y las decisiones tomadas por este comité se pondrán a disposición del público en
general, y será permitido que el público pueda emitir observaciones en asuntos relacionados con el
Comité.
Se instaló el 17 de junio del 2021, en su primera reunión se subrayó como prioritario compartir
datos entre las partes e incentivar la participación del público en la puesta en marcha del capítulo
sobre medio ambiente, así como se deliberaron proyectos para ello a largo plazo. Se sostuvo también
un análisis abarcador sobre las acciones colectivas en materia de la puesta en marcha de las leyes para
prohibir el comercio de madera talada ilegalmente, y para combatir el tráfico de vida silvestre, los
funcionarios de los 3 países subrayaron los resultados obtenidos, y los retos que faltan por enfrentar
en este tema. (Secretaría de Economía, 2021d).
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3.13. Comité de Derechos de Propiedad Intelectual
Su composición abarca representantes de los gobiernos, sus acciones están dirigidas a
intercambiar información relacionada con los DPI y su contribución a la creatividad, la innovación,
el crecimiento económico y el empleo, en asuntos tales como los logros obtenidos en las legislaciones
y las políticas nacionales e internacionales relacionadas con la PI, los beneficios económicos
vinculados con el comercio y otros estudios de las contribuciones resultantes de la protección y
observancia de los DPI, así como las cuestiones de PI particularmente dirigidas a las PyMEs; las
acciones realizadas en temas como la ciencia, la tecnología y la innovación; así como a la creación,
transferencia y difusión de la tecnología, y los métodos que serán usados para reducir las infracciones
a los DPI, sin dejar de mencionar las estrategias efectivas para suprimir los beneficios para los
infracciones de estos derechos, los programas de educación y concientización relacionados con la PI
y el desarrollo de capacidades vinculadas con los DPI, y la puesta en marcha de acuerdos
multilaterales de PI, particularmente los relacionados con organizaciones como la OMPI; trabajar
para el apuntalamiento de la observancia de los DPI en la frontera, a través de la promoción de
operaciones basadas en la cooperación en aduanas y el intercambio de acciones encaminadas a
instrumentar mejores prácticas; intercambiar datos sobre temas relacionados con los secretos
industriales, procurando abarcar el valor de los secretos industriales y las pérdidas económicas
vinculadas con la apropiación indebida de los secretos industriales; analizar proyectos para mejorar
la imparcialidad en los procesos judiciales vinculados con las patentes; y a petición de una de las
partes, hallar soluciones mutuamente satisfactorias antes de tomar medidas punitivas relacionadas
con futuras solicitudes de reconocimiento o protección de una indicación geográfica de cualquier otro
país, tomando como base lo pacto en un acuerdo comercial.
Se instaló el 9 de mayo del 2021, las prioridades manifestadas en la reunión de instalación
fueron: dar seguimiento a la instrumentación del período de transición negociado en el T-MEC,
atender la protección y aplicación de los derechos de propiedad intelectual en el contenido digital;
revisar, atender y definir los programas y los recursos para las PyMEs y los grupos vulnerables o que
no pudieron tener una representación en las negociaciones; analizar la forma en cómo se administran
en los más recientes acuerdos de libre comercio, las nuevas indicaciones geográficas; y analizar los
programas e iniciativas relacionados con la propiedad intelectual y la innovación para apoyar a las
empresas en su desarrollo comercial.
3.14. Comité Laboral
Está integrado por funcionarios de gobierno a nivel de gabinete, representados por los ministros
o secretarios de comercio y del trabajo, según lo decida cada Parte. Analizará cualquier asunto que
tenga que ver con ámbito de aplicación del capítulo sobre temas laborales, y realizará otras tareas y
actividades pertinentes que las Partes decidan. El consejo servirá de marco para recibir y considerar
los puntos de vista del público, y las interesadas en asuntos relacionados con temas laborales. Durante
el quinto año después de la fecha de entrada en vigor del T-MEC, el consejo revisará el
funcionamiento y efectividad del capítulo laboral y posteriormente podrá llevar a cabo revisiones
subsecuentes según lo decidan las partes.
Fue instalado el 29 de junio del 2021, los temas que se presentaron como urgentes por abordar
fueron; prioritarios son: el trabajo conjunto trasnacional para eliminar el trabajo forzoso la
actualización sobre la implementación de la reforma laboral en México; y la actualización sobre la
planificación del trabajo y el resto de los temas de la agenda por tratar dentro del mismo comité.
3.15. Comité sobre pequeñas y medianas empresas.
En el T-MEC se determinó que el comité PyME deberá hallar y proponer los medios para
ayudar a las PyMEs en América del Norte a aprovechar las oportunidades comerciales relacionadas
con el T-MEC y para fortalecer la competitividad de las mismas PyMEs; identificar y recomendar
medios para una mayor y mejor acción colectiva entre las partes con el fin de desarrollar y mejorar
las iniciativas de asociación entre las PyMEs e intercambiar y analizar las experiencias y mejores
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prácticas para apoyar a las PyMEs exportadoras; el comité propondrá y promoverá talleres,
seminarios, webinars y otras actividades dirigidas a las PyMEs; analizará las oportunidades presentes
para permitir las acciones de los gobiernos encaminadas al desarrollo y mejoramiento de la asesoría
para la exportación, apoyará programas de capacitación para PyMEs; identificará las oportunidades
adecuadas de cooperación para mejorar la capacidad de las PyMEs para participar en las
oportunidades de comercio e inversión vinculadas con el T-MEC; revisará la instrumentación y
operación del Capítulo del T-MEC y las disposiciones relacionadas con las PyMEs dentro del Tratado
e informará sobre las conclusiones y hará recomendaciones a la Comisión que se puedan incluir en el
trabajo futuro y en los programas de apoyo a las PyMEs; hacer más ágil el desarrollo de programas
para asesorar a las PyMEs para poder integrarse de manera eficiente en las cadenas de suministro y
de valor regionales y globales; presentar cada año un reporte de sus actividades y hacer
recomendaciones apropiadas a la Comisión del T-MEC; el Comité PyME podrá buscar la
colaboración con expertos y organizaciones donantes internacionales pertinentes si los requiriese para
ejecutar sus planes de acción y actividades pactadas en el T-MEC.
Se instaló el 23 de septiembre de 2020, segunda reunión enero 2021. Entre las prioridades
plasmadas en su primera reunión están; instalar y difundir las herramientas que han puesto a
disposición de las PyMEs de la región en el T-MEC como son las bases de datos para ofertar negocios
disponibles para estas empresas, la página web para explicar a las PyMEs el funcionamiento del TMEC en su beneficio, etc., destacando el compromiso de los tres gobiernos de continuar ofreciendo
talleres, seminarios, e intercambios de mejores prácticas (Secretaría de Economía, 2021d).
3.16. Comité Macroeconómico.
Este comité se negoció para dar seguimiento a la puesta en práctica del capítulo sobre los
compromisos macroeconómicos y su posterior desarrollo, se planteó su primera reunión en el primer
año de la instrumentación del T-MEC y cada años desde entonces, en sus reuniones tomara en cuenta:
la evolución de las políticas macroeconómicas y aplicadas al tipo de cambio y su influencia en un
abanico de variables macroeconómicas que abarcan la demanda externa, la demanda interna, y el
equilibrio de la cuenta corriente; problemáticas o temas relevantes, los desafíos o acciones para
apuntalar la transparencia y la redacción de informes; así como la ejecución de otras acciones que el
propio comité decida. En sus reuniones, este órgano decidirá si alguna disposición del capítulo es
susceptible de enmiendas para expresar así las posibles transformaciones que tengan lugar en la
política monetaria y los mercados financieros. Hasta la fecha, no se ha notificado aún la puesta en
marcha de este comité (Secretaría de Economía, 2021c).
4. Resultados
A partir del análisis comparativo de los 16 comités creados en el T-MEC y de sus características y
funciones pactadas en el acuerdo, es posible identificar cuáles de ellos fueron concebidos
auténticamente como mecanismos de supervisión, cuáles tienen más elementos para propiciar la
cooperación, y cuáles ocupan un lugar intermedio. Los criterios para definir los niveles de supervisión
y cooperación se relacionan con los compromisos asumidos en las siguientes áreas: a) disponibilidad
para escuchar recomendaciones de la sociedad civil; b) atención al desarrollo de las negociaciones en
las instituciones internacionales vinculadas con las disciplinas que le toca supervisar al comité, en
otras palabras, ser un eslabón entre los acuerdos multilaterales e internacionales y el T-MEC para
mantener actualizadas las disciplinas y normas, Identificando actividades económicas similares a las
contempladas en el T-MEC para aplicar normas idénticas a las ya negociadas, o incluirlas en los
programas pactados en el propio acuerdo; c) mandato amplio para propiciar la comunicación y
transferencia de información constante entre los gobiernos de los tres países; d) capacidad para definir
e instrumentar programas de acción en la materia que les corresponde, pretendiendo así ser más que
un foro para discutir temas y problemas pertinentes; e) contar con un margen de maniobra amplio
para sugerir enmiendas a las normas.
Aquellos comités que reúnan la mayor cantidad posible de los factores antes mencionados
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entrarían en lo que llamaremos el área blanca de la cooperación, los que cuenten con menos abarcarían
el área negra de la supervisión, y los que se hallan en una situación intermedia serían el área gris,
aclarando previamente que tanto el área blanca como él área negra son tipos ideales, ya que en la
práctica ningún comité tiene al 100% las características sugeridas. El cuadro comparativo de los 16
comités quedaría del siguiente modo:
Tabla 2. Comparación de las actividades de los 16 comités T-MEC
Área Blanca
Predominan actividades de
cooperación.
Influencia funcionalista
-PyMEs
-Buenas Prácticas Regulatorias
Mayor apertura a la participación de
actores de la sociedad civil
Mayor apertura a consultar el avance
de la materia en las instituciones
internacionales
Mayor intercambio de información
entre las partes
Mayores posibilidades de aprobar e
instrumentar programas trinacionales
en la materia
Mayor margen de maniobra para
sugerir enmiendas al acuerdo
Área Gris
Se presentan actividades tanto
colaborativas como de supervisión.
Mediana influencia Funcionalista
-Transporte
-Reglas y Procedimientos de Origen
-Competitividad
-Agropecuario
-Obstáculos técnicos al comercio
-Aduanas y facilitación comercial
-Medidas Sanitarias y Fitosanitarias
Mediana apertura a la participación
de actores de la sociedad civil
Mediana apertura a consultar el
avance de la materia en las
instituciones internacionales
Mediano intercambio de información
entre las partes
Medianas posibilidades de aprobar e
instrumentar programas trinacionales
en la materia
Mediano margen de maniobra para
sugerir enmiendas al acuerdo
Área Negra
Predominan actividades de
supervisión.
Escasa influencia funcionalista
-Empresas Estatales
-Servicios financieros
-Propiedad Intelectual
-Laboral
-Ambiental
-Macroeconómico
Limitada o condicionada apertura a la
participación de actores de la
sociedad civil
Poca apertura a consultar el avance
de la materia en las instituciones
internacionales
Poco intercambio de información
entre las partes
Casi nulas posibilidades de aprobar e
instrumentar programas trinacionales
en la materia
Poco margen de maniobra para
sugerir enmiendas al acuerdo
Tabla realizada por los autores.
5. Conclusiones
Por último, los siguientes son los argumentos que los funcionarios mexicanos que integren los
comités, podrían usar ante sus pares de los EU para fomentar una cooperación funcionalista dentro
de ellos.
El acuerdo no fue estructurado para favorecer a un país en particular, fue negociado para
atender las necesidades de una región, la más competitiva del mundo, por ello, el trabajo
dentro de los comités debe reforzar esta imagen regional.
Se deben evitar, a toda costa, acciones o situaciones en cada uno de los temas abordados
en los comités, que entorpezcan el funcionamiento de las cadenas regionales de suministro
y de valor en América del Norte.
Algunos problemas no pueden ser atendidos a partir de poner fechas específicas para su
superación, pensar en lograr metas a 2, 3 o 4 años es ver las cosas a corto plazo, se necesitan
horizontes a largo plazo, que vayan más allá de las fechas para decidir o no la continuación
del acuerdo comercial.
No es posible escuchar sólo las quejas o sugerencias provenientes de un solo país o de un
estado, deben apreciarse todas ellas como parte de una región, del mismo modo, si vamos
a escuchar la opinión de una empresa americana o canadiense, debe también ser escuchada
la empresa mexicana que sea contraparte.
No se pueden tomar decisiones sobre el T-MEC sin antes tener acceso a toda la información
disponible para conocer las alternativas, ocultar información no favorece la cooperación.
El aprendizaje logrado por alguno de los 16 comités para resolver un problema, debe
rápidamente ser difundido a los demás para tomarlo como experiencia.
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Lo anterior, se plantearía como una respuesta de trabajo cooperativo, ante la posición
distributiva que se presume abordarán los funcionarios de EU en los comités:
El propósito fundamental de los comités es de supervisión, se deben identificar a través de
ellos situaciones en donde México y Canadá aprovechen ventajosamente el acuerdo.
Vigilar que los plazos de cumplimiento de los acuerdos se respeten.
Revisar que las reglas se apliquen, y las fechas de liberalización-actualización se acaten.
Poner por encima de todo el interés individual de los Estados Unidos y de sus empresas
Poner atención a las quejas de las empresas de EU que consideren que están en desventaja
por la aplicación del acuerdo.
Poner atención a las ONGs y sus reportes sobre violaciones al acuerdo por parte de Canadá
y de México.
Sugerir las enmiendas que consideren pertinentes para fortalecer las ventajas comerciales
de EU.
Si encuentran que este acuerdo es desventajoso para EU, escribirlo en su informe para
enviarlo a la Comisión y derogarlo después de 6 años.
A los comités los debe unir el esfuerzo por superar cada problema de EU atendido en ellos,
la forma cómo se resuelva un problema no significa que los otros comités lo deban imitar,
cada tema en que se especializan es distinto.
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�Motivación y satisfacción laboral factores de éxito organizacional.
(Motivation and job satisfaction factors of organizational success.)
Idolina Bernal González1; Adán Jacinto Flores Flores2 y Maritza Álvarez Herrera3
1
2
3
Universidad Autónoma de Tamaulipas - Facultad de Comercio y Administración Victoria (México),
ibernal@docentes.uat.edu.mx, https://orcid.org/0000-0001-6292-6173
Universidad Autónoma de Tamaulipas, Facultad de Comercio y Administración Victoria (México),
ajflores@docentes.uat.edu.mx, https://orcid.org/0000-0002-5853-0245
Universidad Autónoma de Tamaulipas, Facultad de Comercio y Administración Victoria (México),
ahmaritza@docentes.uat.edu.mx, https://orcid.org/0000-0002-7518-3011
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-250
Resumen
El objetivo de la presente investigación es analizar las
variables de la motivación y satisfacción laboral como
factores de éxito para las organizaciones. Para tal
finalidad se desarrolló un estudio de tipo cuantitativo
con alcance descriptivo-correlacional para conocer en
primera instancia la percepción de los encuestados
respecto a cada variable analizada y posteriormente
determinar la relación estadística de ambos
constructos. Los sujetos de estudio están
representados por 50 empleados de una tienda
comercial localizada en Ciudad Victoria, Tamaulipas.
Como principales resultados destacan opiniones
favorables tanto para la motivación como para la
satisfacción laboral, siendo el componente
motivacional de afiliación el que mayor incidencia
refleja en la satisfacción con la supervisión de los
superiores y la satisfacción con la participación
conferida en la toma de decisiones, mientras que el
factor motivacional de logro fue el que mayor
correlacional manifiesta con la satisfacción del
ambiente y la satisfacción intrínseca de los
encuestados. Lo anterior indica que a mayor interés de
la dirección por cubrir necesidades de satisfacción en
el personal mayor grado de motivación por alcanzar
un desempeño superior que conlleve al éxito
organizacional.
Abstract
The objective of this research is to analyze the
variables of motivation and job satisfaction as
success factors for organizations. For this purpose,
a quantitative study with a descriptive-correlational
scope was developed to first know the perception
of the respondents regarding each variable analyzed
and subsequently determine the statistical
relationship of both constructs. The study subjects
are represented by 50 employees of a commercial
store located in Ciudad Victoria, Tamaulipas. The
main results include favorable opinions for both
motivation and job satisfaction, with the
motivational component of affiliation being the one
with the highest incidence reflected in satisfaction
with the supervision of superiors and satisfaction
with the participation conferred in decisionmaking, while that the motivational factor of
achievement was the one that manifested the
highest correlation with the satisfaction of the
environment and the intrinsic satisfaction of the
respondents. The foregoing indicates that the
greater the interest of management in meeting staff
satisfaction needs, the greater the degree of
motivation to achieve superior performance that
leads to organizational success.
Palabras clave: motivación, satisfacción, capital
humano.
Códigos JEL: J24, J28, J81
Key words: motivation, satisfaction, human
capital.
JEL Codes: J24, J28, J81
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1. Introducción
Ante el contexto actual de la pandemia COVID-19, las condiciones laborales están afectando de
manera considerable al personal, ya que ofertar los servicios o productos de la empresa, los empleados
se encuentran ante un escenario de vulnerabilidad donde pueden ser contagiados por el virus del
COVID. Lo anterior ha reflejado altos niveles de estrés y ansiedad, manifestando preocupación por
asistir a laborar y cambios en las conductas y comportamientos organizacionales.
Bajo este escenario, la motivación es un factor que se encuentra presente en el ambiente laboral
en la vida de los trabajadores, teniendo un efecto importante en la organización; ayuda con el
cumplimiento de metas u objetivos de esta, impulsando a sus trabajadores y subordinados a realizar
sus labores con mayor eficiencia y eficacia. Sin embargo, al presentarse circunstancias de
incertidumbre que ponen en riesgo su salud y estabilidad emocional altera patrones de conducta que
modifican sentimientos motivacionales y niveles de satisfacción, tal es el caso de la COVID-19, que
ha venido a generar estilos de vida diferentes en las organizaciones y el personal que la integra.
Un dato importante para lograr motivar a los empleados es entender que el entorno interno y
externo a la organización juega un papel primordial en los niveles de motivación que experimentan
los individuos. Frente a la pandemia por COVID, se debe estar consiente que cada organización ha
tomado medidas distintas en su funcionamiento, debido a la disponibilidad de recursos y capacidades
que puedan existir dentro de esta; por ende, los factores motivacionales ofrecidos al personal también
podrían verse modificados, así como los objetivos que los empleados busquen al estar en la empresa
derivado de la satisfacción laboral que sientan hacia su trabajo.
En este sentido, debe entenderse a la motivación como una característica de la psicología
humana que impacta el comportamiento de los trabajadores (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996). Otra
definición sobresaliente de la motivación laboral es la expuesta por Robbins & Judge (2009), quienes
definen la motivación como los esfuerzos que lleva a cabo una persona para lograr llegar a los
objetivos organizacionales, y para esto se toma en cuenta procesos que inciden en la intensidad,
dirección y persistencia. Todo esto es con objeto de reflejar nuestro interés particular en el
comportamiento relacionado con el trabajo.
La definición de motivación laboral de Marin & Placencia (2017), es también aportación
importante a la variable de estudio, puesto que estos autores describen a la motivación como un estado
interno que está enlazado con el comportamiento de las personas, el cual está relacionado con las
causas que provocan mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Si la gerencia hace una correcta
administración de los recursos puede estimular positivamente el logro de las metas personales y las
metas institucionales traducido en un buen rendimiento de los trabajadores.
En definitiva, la motivación es un estímulo psicológico que impulsa a las personas a
comprometerse y esforzarse por alcanzar el objetivo deseado. En especial, para las organizaciones la
motivación es un factor estratégico que, gestionado correctamente, coadyuva favorablemente al
desempeño de los trabajadores y, por ende, la consecución de las metas establecidas, por ello la
trascendencia de su estudio al interior de estos centros laborales.
Por otra parte, la satisfacción laboral refiere a una situación emocionalmente positiva que
resulta del empleado sobre las experiencias laborales, y esto proviene individualmente del rol que el
trabajador quiere cumplir y el rol de lo que realmente va a desempeñar (Marin & Placencia, 2017).
García & Ferrero (2014), complementan esta línea de pensamiento, al comentar que la satisfacción
laboral está conformada por elementos motivacionales, emocionales, actitudinales, cognitivos y
comportamentales, con el objeto de tener una interacción de un ambiente organizacional positivo.
En particular, García & Ferrero (2014) toman en cuenta diferentes situaciones y factores que
suelen relacionarse con la satisfacción siendo algunos de ellos, los salarios, la supervisión, la
constancia del empleo, las condiciones de trabajo, las oportunidades de ascenso, el reconocimiento
de la capacidad, la evaluación justa del trabajo, las relaciones sociales en el empleo, la resolución
rápida de los motivos de queja, el tratamiento justo por parte de los patrones y otros conceptos
similares.
Tomando en consideración estas definiciones se puede concluir que la satisfacción laboral, al
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igual que la motivación, es un estado emocional que condiciona las actitudes y comportamientos de
los empleados, según las expectativas y percepción de los factores organizacionales que los rodean,
mismos que deben ser gestionados adecuadamente a fin de propiciar ambientes de trabajo favorables
que propicien adecuados niveles de satisfacción en la ciudadanía organizacional.
En este sentido, la motivación y la satisfacción son temas que se ha estado investigando desde
hace muchas décadas debido al interés de los científicos respecto al bienestar de los trabajadores, de
tal forma que estos temas siguen siendo relevantes en las organizaciones actuales puesto que resulta
transcendental que el personal siempre este motivado y comprometido con las funciones que realiza
porque de ello depende el desempeño y comportamiento que el trabajador va a tener en la
organización, siendo aún más preponderante ante los cambios organizacionales y de mercado que ha
ocasionado la COVID-19.
De acuerdo con los estudios realizados bajo el escenario de la pandemia, se ha comprobado
que los trabajadores se enfrentan a situaciones vulnerables de salud física y emocional, afectando su
comportamiento y actitudes. Entre ellos se puede mencionar los niveles de motivación y satisfacción
que experimentan en su centro de trabajo ante las actuales condiciones de riesgo sanitario.
Investigaciones previas han planteado que la motivación y satisfacción son variables que
empíricamente ejercen una relación significativa y por ende la importancia de su adecuada gestión al
interior de las instituciones, más en momentos de crisis organizacional.
En este sentido, el principal propósito de esta investigación es analizar la percepción de
empleados de una tienda comercial respecto a los niveles de motivación y satisfacción, así como
identificar la relación entre la motivación y satisfacción laboral, tomando en consideración el periodo
de pandemia por COVID-19 que ha provocado un impacto en los trabajadores de la organización.
2. Método
El presente estudio consiste en una investigación de tipo cuantitativa, de alcance descriptivo
correlacional, de diseño no experimental y de corte transversal.
Una investigación cuantitativa de acuerdo con Hernández, Fernández & Baptista (2014)
consiste en la posibilidad de definir los resultados de una forma más específica, otorga un control
sobre los casos, así como una perspectiva específica basado en valoraciones y volúmenes.
Su alcance es descriptivo correlacional puesto que en esta investigación se va a describir y
relacionar dos variables, sobre el impacto que tiene la motivación en la satisfacción.
El diseño es no experimental porque las variables no son manipuladas por el investigador y es
de corte transversal porque los datos son recopilados en un momento único correspondiendo al
segundo semestre del 2021, durante el periodo de pandemia por COVID-19.
2.1. Participantes
Fuentes, et al. (2020) señalan que una población corresponde al universo de estudio de la
investigación, que puede estar conformada por individuos, objetos o elementos sobre el cual se
pretende generalizar los resultados, y la cual está constituida por características o estratos que le sirven
para ser estudiados.
En este sentido cabe mencionar que la población de estudio para esta investigación está
representada por la totalidad de empleados del área administrativa y ventas de una tienda comercial
ubicada en Ciudad Victoria, Tamaulipas (89 trabajadores). No obstante, debido a las limitantes en el
acceso a la empresa por la situación de contingencia sanitaria, se logró obtener una muestra a
conveniencia de 50 encuestados.
2.2. Técnica e Instrumento
Para la recopilación de los datos se recurrió al diseño de un cuestionario conformado por tres
secciones. La primera de ella que refiere a los datos generales del encuestado, por ejemplo: edad,
sexo, escolaridad, puesto o cargo que ocupa, antigüedad en el puesto.
La segunda sección corresponde a la evaluación de la motivación laboral conformada por 15
�93
reactivos, de acuerdo con la escala de medición propuesta por Steers & Braunstein (1976) la cual
toma de referente los planteamientos teóricos expuesto por McClelland (1961) a fin de identificar el
grado de motivación laboral conforme a los factores de logro, poder y afiliación.
En lo que respecta a la sección tres de cuestionario se encuentra conformada por 23 ítems que
miden la satisfacción laboral, tomando para tal efecto la versión intermedia del cuestionario de
satisfacción laboral S20/23 elaborado por Meliá y Peiró (1989), el cual considera cinco elementos de
la satisfacción laboral siendo estos satisfacción con la supervisión, satisfacción con la participación,
satisfacción con el ambiente físico de trabajo, satisfacción con las prestaciones recibidas y
satisfacción intrínseca del trabajo.
Cabe mencionar que el instrumento de medición, a pesar de haber sido adoptado de
investigaciones previas, fue sometido a prueba de validez mediante el análisis factorial a fin de
verificar la integración de los ítems evaluados, logrando conservar los 23 ítems de satisfacción laboral
y eliminado cinco reactivos de la segunda sección del cuestionario que corresponden a la motivación
laboral, esto debido a que no cumplían con la carga factorial requerida (>. 50) para brindar
confiabilidad a los análisis posteriores.
2.3. Procedimiento
Para el análisis de datos se utilizó la estadística descriptiva y el análisis de correlación, ello a
través del software estadístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versión 20.
3. Resultados
De acuerdo con la recolección de datos se logra observar que la escolaridad de los encuestados es en
mayoría de porcentaje de nivel preparatoria, seguido de los empleados que cuentan con estudios a
nivel de licenciatura.
En cuanto a la edad, la mayoría se encuentra en un rango de 20 a 30 años puesto que representa
un 43% del total de la muestra, seguido de las personas que tienen de 31 a 40 años con un 36%. Y en
menor proporción se encuentran los empleados que tienen menos de 20 años (2%).
Respecto al sexo, la mayoría fueron mujeres las que participaron en la investigación, puesto
que fueron 38 mujeres (74%) del total de los encuestados.
En el apartado del puesto, se obtuvo un muy cercano porcentaje entre el puesto de personal
administrativo (42%) y vendedores (40%). Finalmente, En la antigüedad son personas que
recientemente han iniciado a laborar en la empresa porque se ve que el 54% (siendo la mayoría del
porcentaje) se encuentra en un rango de 0 a 5 años de antigüedad.
Por otra parte, realizando el análisis de la motivación laboral se observó que para el factor
motivacional de logro de logro 66 % de los encuestados está totalmente de acuerdo en intentar mejorar
su desempeño laboral cada día, mientras que el 64% de los participantes dicen que están de acuerdo
en ser considerados para realizar tareas complejas. Así mismo, el 56% está de acuerdo que les gusta
fijar y alcanzar metas realistas, y el disfrutar con la satisfacción de terminar una tarea difícil (54% de
opiniones que están totalmente de acuerdo).
Mientras que el factor motivacional de poder demuestra que a los encuestados les gusta trabajar
en competición y ganar, al obtener similitud de opinión en que están de acuerdo y totalmente de
acuerdo con un 40%. En tanto que, el 48% manifestó en estar de acuerdo en esforzarse por tener un
control sobre acontecimientos o hechos que los rodean.
Por último, respecto al factor motivacional de afiliación, el 44% dijo que ni están de acuerdo
ni en desacuerdo respecto a si les gusta estar en compañía de otras personas que laboran en su
organización. De igual forma el 50% de los participantes muestran indiferencia en construir relaciones
cercanas con los compañeros de trabajo y en trabajar con otras personas más que trabajar solas (52%).
�94
Figura 1. Tendencia de respuestas del factor motivacional logro
66%
70%
64%
56%
60%
54%
50%
32%
30%
22%
20%
10%
0%
42%
38%
40%
12%
0%
0% 2%
4%
0% 0%
4%
2% 0%
0%2%
1. Intento mejorar mi
7. Me gusta ser
10. Me gusta fijar y
desempeño laboral considerado(a) para
alcanzar metas
cada día
realizar tareas
realistas
complejas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
13. Disfruto con la
satisfacción de
terminar una tarea
difícil
Totalmente de acuerdo
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
Figura 2. Tendencia de respuestas del factor motivacional poder
60%
48%
50%
40% 40%
40%
32%
30%
22% 20%
16%
20%
22%
24%
16%
10%
10%
4%
4% 2%
0%
0%
2. Me gusta trabajar en
competición y ganar
11. Me gusta influenciar a la 14. Me esfuerzo por tener
gente para conseguir mi
más control sobre
objetivo
acontecimientos o hechos
que me rodean
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
�95
Figura 3. Tendencia de respuestas del factor motivacional afiliación
60%
52%
50%
50%
44%
38%
40%
36%
26%
30%
20%
12%
6%
10%
0%
10%
8%
6%
10%
2%
0%
0%
6. Me gusta estar en compañía 9. Tiendo a construir relaciones 15. Prefiero trabajar con otras
de otras personas que laboral
cercanas con los
personas más que trabajar
en esta organización
compañeros(as) de trabajo
solo(a)
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
Continuando con el análisis de la variable satisfacción laboral, los resultados obtenidos para la
satisfacción con la supervisión muestran que 64 % de los encuestados está satisfecho de tener
relaciones personales con sus superiores, mientras que el 62% dijo estar satisfecho en la supervisión
que ejercen sobre ellos. El 60% de los participantes dicen estar satisfechos con la proximidad y
frecuencia con la que son supervisados. Así mismo, el 64% está satisfecho de la forma en que sus
supervisores juzgan su tarea. De igual forma el 56% de los participantes muestran satisfacción en la
igualdad y justicia de trato que reciben de la organización, y el apoyo que reciben de sus superiores
(56% de opiniones está satisfecho).
Figura 4. Tendencia de respuestas de la satisfacción con la supervisión
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
64%
18%
2%4%
62%
56%
24%
20%
14%
12%
1. Las
relaciones
personales
con sus
superiores
64%
60%
0%4%
0%2%
22%
14%
0%4%
56%
20%
10% 10% 12% 10%
8%
2%
0%
26%
2. La
3. La
4. La forma
5. La
6. El apoyo
supervisión proximidad y en que sus igualdad y que recibe de
que ejercen frecuencia supervisores justicia de
sus
sobre usted con que es
juzgan su
trato que
superiores
supervisado
tarea
recibe de su
organización
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Indiferente
Satisfecho
Muy Satisfecho
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
En lo que respecta a la satisfacción con el ambiente físico de trabajo, se observa que los
encuestados están satisfechos de la limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo, en esto se
obtuvo un 46%, mientras tanto el 54% mostro también una opinión de satisfacción respecto al entorno
�96
físico y el espacio que disponen en su lugar de trabajo. El 48% de los participantes dicen estar
satisfechos en la iluminación de su lugar de trabajo. En tanto que, el 54% manifestó en estar satisfecho
en la ventilación de su lugar de trabajo, en la temperatura de su trabajo es (56%).
Figura 5. Tendencia de respuestas de la satisfacción con el ambiente físico de trabajo
60%
54%
48%
46%
50%
38%
36%
40%
56%
54%
34%
32%
34%
30%
20%
10%
16%
12%
0%2%
0%2%
12%
0%2%
8%
4%
0%
4%6%
0%
0%
7. La limpieza, 8. El entorno
9. La
higiene y
físico y el
iluminación de
salubridad de su espacio de que
su lugar de
lugar de trabajo dispone en su
trabajo
lugar de trabajo
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Indiferente
10. La
ventilación de
su lugar de
trabajo
Satisfecho
11. La
temperatura de
su lugar de
trabajo
Muy satisfecho
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
Hablando de la satisfacción con las prestaciones recibidas, el 44% de los encuestados dicen
estar satisfechos en el salario que reciben, mientras que en la pregunta las oportunidades de formación
que le ofrece la organización, el 42% dijo estar satisfecho. De igual forma el 46% de los participantes
muestran satisfacción en las oportunidades de promoción que tienen, en el grado que cumple el
convenio, las disposiciones y leyes laborales es (52%) y en la forma que da negociación en su
organización sobre aspectos laborales (64%).
En cuanto al análisis del factor de satisfacción intrínseca del trabajo se determinó que el 56%
de los encuestados están satisfechos en como producen su trabajo por sí mismos. El 56% de los
participantes dicen estar satisfechos con las oportunidades que le ofrece su trabajo de realizar cosas
en que destacan, mientras tanto el 50% mostro también una opinión de satisfacción respecto a las
oportunidades que le ofrecen de hacer cosas que les gustan. Así mismo, el 64% está satisfecho de los
objetivos, metas y tasas de producción que deben alcanzar.
�97
Figura 6. Tendencia de respuestas de la satisfacción con las prestaciones recibidas
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
64%
44%
28%
22%
18%
16%
12%
2%
8%
2%
12. El salario
13. Las
que usted recibe oportunidades
de formación
que le ofrece la
organización
Muy insatisfecho
30%
26%
20%
10%
4%
52%
46%
42%
14. Las
oportunidades
de promoción
que tiene
Insatisfecho
14%
4%
0%
18%
6%
0%
12%
15. El grado en 16. La forma en
que su empresa
que se da la
cumple el
negociación en
convenio, las su organización
disposiciones y sobre aspectos
leyes laborales
laborales
Indiferente
Satisfecho
Muy satisfecho
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
Figura 7. Tendencia de respuestas de la satisfacción intrínseca
56%
60%
56%
54%
50%
50%
36%
40%
28%
30%
22%
20%
10%
22%
22%
18%
8%10%
6%
0% 2%
2% 2%
2% 4%
0%
0%
17. Las
18. Las
19. Las
20. Los objetivos,
satisfacciones que le oportunidades que le oportunidades que le
metas y tasas de
produce su trabajo ofrece su trabajo de ofrece su trabajo de producción que debe
por sí mismo
realizar cosas en que hacer cosas que le
alcanzar
usted destaca
gustan
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Indiferente
Satisfecho
Muy satisfecho
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
Finalmente, en la Figura 8 de satisfacción con la participación se muestra que 62% de los
encuestados están satisfechos en la capacidad para decidir autónomamente aspectos relativos a su
trabajo, mientras que el 62% dijo estar satisfecho de su participación en las decisiones de su
departamento. En tanto que, el 48% manifestó en estar satisfecho en su participación en las decisiones
de su grupo de trabajo relativas a la organización.
�98
Figura 8. Tendencia de respuestas de la satisfacción con la participación
70%
62%
62%
60%
48%
50%
40%
28%
30%
20%
20%
10%
18%
10% 8%
0%
0%
4%
18%
16%
6%
0%
0%
21. La capacidad para
decidir autónomamente
aspectos relativos a su
trabajo
Muy insatisfecho
22. Su participación en las 23. Su participación en las
decisiones de su
decisiones de su grupo de
departamento
trabajo relativas a la
organización
Insatisfecho
Indiferente
Satisfecho
Muy satisfecho
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
Ahora bien, después de conocer la percepción de los encuestados respecto a los ítems que
conforman las variables de estudio (motivación y satisfacción), se reconoce que el factor motivacional
de logro es el elemento mejor evaluado por el personal participante en esta investigación, en tanto
que el ambiente físico de trabajo es el componente que mayores niveles de satisfacción propicia entre
los empleados.
De aquí, surge el interés por conocer si existe relación entre los factores motivaciones de logro,
poder y afiliación respecto a las cinco dimensiones evaluadas de la satisfacción laboral a fin de
analizar su comportamiento. En este sentido, se aplicó la técnica de análisis correlacional logrando
obtener como resultados principales que el factor motivacional del logro tiene una relación positiva
y significativa con las variables de satisfacción con la supervisión, satisfacción con el ambiental y
satisfacción intrínseca, lo cual quiere decir que a mayor satisfacción intrínseca, con la supervisión y
con el ambiente de trabajo, los empleados elevan su motivación hacia el logro, esforzándose por
alcanzar un desempeño superior.
En cuanto al factor motivacional del poder se puede observar que la relación dada se encuentre
respecto a la satisfacción con la supervisión y la satisfacción intrínseca, indicando que el personal se
motiva para alcanzar el poder al ver a sus superiores realizar estas actividades, al mismo tiempo que
siente satisfecho con las oportunidades que le brinda su trabajo.
Por último, en el factor motivacional de la afiliación solo tuvo relación con la satisfacción de
la supervisión y la participación, lo cual significa que las personas que buscan o se motivan con la
afiliación están satisfechos con las relaciones que manejan con sus superiores y la participación que
tienen en la toma de decisiones.
En definitiva, se puede decir que existe relación positiva y significativa entre los factores de la
motivación y la satisfacción laboral, siendo únicamente la dimensión de prestaciones recibidas la que
no cuenta con tal atributo.
�99
Tabla 1 Análisis de correlación motivación y satisfacción laboral
Satisfacción_ Satisfacción_a Satisfacción_ Satisfacción_
Rho de Spearman
supervisión
mbiente
prestaciones
intrínseca
Logro
Coeficiente
de
.340*
.414**
.257
.425**
correlación
Sig. (bilateral)
.016
.003
.071
.002
N
50
50
50
50
Poder
Coeficiente
de
.335*
.118
.269
.312*
correlación
Sig. (bilateral)
.017
.415
.059
.027
N
50
50
50
50
Afiliación Coeficiente
de
.417**
.189
.254
.201
correlación
Sig. (bilateral)
.003
.188
.075
.162
N
50
50
50
50
Satisfacción_
participación
.246
.058
50
-.031
.829
50
.324
.022
50
Nota: Elaboración a partir de resultados SPSS.
4. Discusión
El estudio de la motivación laboral en una organización es un factor clave para diagnosticar las
perspectivas de los trabajadores con respecto a su ámbito de trabajo. La información que se logra
obtener es algo favorable para reorganizar las estrategias que se pueden planear para obtener una
mejora en el ambiente laboral y obtener un mejor desempeño en la realización de sus actividades en
el trabajo, ya que este es un factor que influye en la conducta de las personas, provocando un impulso
en su rendimiento, con esta investigación se logró saber cuáles son los factores más débiles que tiene
la organización en la motivación de sus empleados y como esto va de la mano de sus satisfacción
laboral.
Mientras que la satisfacción laboral es un factor que va con las emociones del resultado de las
experiencias laborales de los empleados, esto puede provocar un efecto favorable, como también un
resultado negativo, pero en el caso de nuestra investigación se demostró que se tiene un efecto
positivo del lado de sus trabajadores, lo que significa que tienen un buen ambiente de trabajo de parte
de su organización.
En el análisis de esta investigación que se llevó a cabo, se logró observar que estos factores se
relacionan, los cuales son la motivación laboral con la satisfacción laboral por lo que se concluye que
dicha relación existe entre ambas en el ámbito de trabajo en una organización, provocando un impacto
significativo en el éxito organizacional.
Como se mencionaba en la investigación son diversas las causas que pueden influir en la
motivación y la satisfacción de los trabajadores, generando un beneficio para la organización. Hoy
en día una motivación se relaciona con una gratificación, estimulo, producto o beneficio a empleado
cuando en realidad va más allá de un objeto material, una motivación se expresa hasta en el
apreciamiento a los empleados, haciéndolos sentirse valorados por la empresa o una oportunidad de
desarrollo dentro de la misma organización, alcanzando un mejor puesto, promoción o nombramiento.
5. Referencias
García, M., & Ferrero, C. (2014). Motivación y satisfacción laboral como facilitadores del cambio
organizacional: una explicación desde las ecuaciones estructurales. Psicogente, 17(31), 120142.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, M. (2014). Metodología de la Investigación. México:
McGraw Hill.
Marin, H., & Placencia, M. (2017). Motivación y satisfacción laboral del personal de una
organización de salud del sector privado. Horizonte Médico, 17(4), 42-52.
http://dx.doi.org/https://doi.org/10.24265/horizmed.2017.v17n4.08
McClelland, D. (1961). The Achieving Society. New York: A Free Press Paperback.
�100
Meliá J.L. & Peiró J.M..(1989). The measurement of job satisfaction in organizational settings: The
S20/23 Job Satisfaction Questionnaire. Psicologemas, 5, 59-74.
Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación.
Steers , R., & Braunstein, D. (1976). A Behaviorally-Based Measure of Manifest Needs in Work
Settings. Journal of Vocational Behaviour, 9(2), 251-266. https://doi.org/10.1016/00018791(76)90083-X
Stoner, J., Freeman, R., & Gilbert, D. (1996). Administración. México: Pearson educación.
�Perfiles de Enfoque Temporal y Mal-estar (Ill-being) en Empleados
de Toluca, México
(Temporal Focus Profiles and Ill-being in Employees from Toluca,
Mexico)
Daniel Arturo Cernas Ortiz1 y María del Rosario Demuner Flores2
1
Universidad Autónoma del Estado de México (México), dacernaso@uaemex.mx,
https://orcid.org/0000-0001-7325-1968.
2
Universidad Autónoma del Estado de México (México), mrdemunerf@uaemex.mx,
https://orcid.org/0000-0002-4542-9113.
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-277
Resumen
El objetivo de este trabajo fue analizar la relación
existente entre los perfiles de enfoque temporal
(diversas combinaciones de atención cognitiva al
presente, pasado y futuro) y tres variables detractoras
del bienestar en el trabajo: La rumia, el estrés y el
malestar laboral afectivo. Se aplicó una encuesta
longitudinal en línea a una muestra de 60 personas.
Mediante análisis de conglomerados y análisis de
varianza, se detectaron tres perfiles en enfoque
temporal. Los perfiles difirieron significativamente
en términos de la rumia, parcialmente en el estrés y
se asemejaron en cuanto a sus niveles de malestar
laboral afectivo. Puesto que la combinación de
enfoque temporal menos asociada al malestar en el
trabajo es una en la que prima pensar en el presente
y el futuro, las organizaciones deberían promover
culturas poco orientadas a remover el pasado
rumiando los errores y promoviendo castigos.
Abstract
This research study´s objective was to analyze the
relationship between temporal focus profiles (diverse
combinations of cognitive attention to the present,
the past, and the future) and three variables that could
dampen work-related well-being: Rumination,
stress, and work-related affective ill-being. A
longitudinal online survey was applied to a sample
of 60 individuals. Using cluster analysis and analysis
of variance, three temporal focus profiles were
detected in the sample. Such profiles differed
significantly in terms of rumination, just partially in
regard to stress, but were very similar concerning
affective well-being. Given that the least ill-beingrelated temporal focus combination is one that
primes present and future thinking, organizations
should promote cultures that are little oriented to
wallowing in the past ruminating errors and
promoting punishments.
Palabras clave: Bienestar laboral, rumiaemocional, estrés, enfoque temporal
Códigos JEL: M12, M54, M50
Key words: Work-related well-being,
emotional rumination, stress, temporal focus
JEL Codes: M12, M54, M50
e-ISSN: 2448-5101
VinculaTécnica EFAN
https://vinculategica.uanl.mx/
Vol. 8. Num. 4
Julio-Agosto 2022
�102
1. Introducción
Para el renombrado físico inglés Stephen Hawking (1988), la concepción del tiempo se conforma por
tres flechas: La termodinámica, la cosmológica y la psicológica. Ésta última ha sido motivo tanto de
reflexiones filosóficas desde la antigua Grecia, como de investigaciones psicológicas contemporáneas
de gran tradición. Un caso en punto son las investigaciones de Zimbardo y Boyd (1999), quienes
postularon que la perspectiva de tiempo es de decir, la categorización habitual y permanente de la
experiencia en marcos temporales de referencia pasados, presentes y futuros, es un concepto
fundamental sobre el que se construyen otros fenómenos importantes en la vida y el trabajo. Tómese
el ejemplo del fenómeno de búsqueda de la sensación (sensation seeking). Este concepto es una
diferencia individual que se expresa como una necesidad constante de estimulación fisiológica,
experiencias novedosas y la disposición a correr riesgos sociales, físicos y financieros para obtener y
mantener dicha estimulación (Stephenson et al., 2003). Según varias investigaciones, la búsqueda de
la sensación es propia de las personas cuya perspectiva de tiempo dominante es el presente, y a su
vez, está detrás de comportamientos tales como la toma de riesgos y el uso de substancias adictivas
(Jamt et al., 2020).
Sin embargo, y más recientemente, se ha considerado que el término perspectiva de tiempo es
demasiado amplio y ambiguo en términos de su carácter afectivo, cognitivo o conductual (McKay et
al., 2016). En otras palabras, no queda claro, en la concepción inicial de Zimbardo y su colega, si la
perspectiva de tiempo es un fenómeno de origen cognitivo (como un sesgo mental), afectivo (como
un estado emocional) o conductual (comportamiento observado que, presumiblemente, también
estaría influenciado por las presiones sociales). Por ello, para entender mejor cómo la percepción del
tiempo psicológico influencia otros fenómenos, investigaciones recientes se han enfocado
específicamente en las actitudes temporales (McKay et al., 2016, Morgan et al., 2017) o en el enfoque
temporal (Ship et al., 2009). El primer término explora el aspecto afectivo de las concepciones del
tiempo; el segundo aborda su aspecto cognitivo.
En concreto, el enfoque temporal se define como la atención que los individuos dedican a
pensar en el pasado, el presente y el futuro (Shipp & Aeon, 2019). Nótese cómo en esta definición, el
dominio del concepto se limita sólo pensamientos (cogniciones), sin preocuparse por cómo las
personas se sienten hacia los distintos periodos de tiempo. Por ejemplo, uno podría pensar mucho en
el futuro, siendo eso independiente de si hacerlo provoca felicidad o preocupación. El enfoque
temporal es de importancia para el bienestar y las actitudes en las organizaciones ya que influye, eso
sí, en factores como la satisfacción laboral que, transitorios como son las actitudes, se refieren de
cierta forma a la sensación de bienestar que los empleados experimentan en sus tareas diarias (Ship
et al., 2009).
Dicho lo anterior, debe tomarse en cuenta que lejos ha quedado el paradigma de estudiar a la
temporalidad psicológica como dimensiones ortogonales correlacionadas de forma independiente con
otros conceptos. En los 90´s e inicios de los 2000´s, la forma usual de analizar la relación de la
perspectiva de tiempo con su red nomológica de conceptos era la de la regresión múltiple. Es decir,
en una misma ecuación se regresaba al concepto de interés (P.ej. Búsqueda de la sensación) sobre las
dimensiones de la perspectiva de tiempo para determinar cuál de las dimensiones explicaba más
varianza. Esta forma de análisis, sin embargo, suponía que las dimensiones no estaban relacionadas
significativamente entre ellas (de lo contrario la regresión sufriría de multicolinealidad). En otras
palabras, un individuo en concreto sólo podría tener una dimensión temporal dominante.
Más recientemente, se ha reconocido que más que tener una dimensión temporal dominante,
todos tenemos un perfil temporal (o configuración temporal) que hace la diferencia entre las personas
y, finalmente, influencia otros conceptos (véase McKay et al., 2016). Por ejemplo, una persona puede
ser mayormente atemporal si casi no piensa en ninguna de las dimensiones del tiempo, mientras que
otra podría ser poli crónica cuando piensa intensamente en todos los tiempos y a todas horas. Analizar
las relaciones de los perfiles de enfoque temporal con diferencias individuales asociadas el bienestar
es un tema de frontera en la investigación en el comportamiento organizacional (Shipp & Aeon,
2019).
e-ISSN: 2448-5101
VinculaTécnica EFAN
https://vinculategica.uanl.mx/
Vol. 8. Num. 4
Julio-Agosto 2022
�103
No obstante, si bien es importante estudiar los factores asociados al bienestar (well-being, en
inglés), también lo es abordar aquellos relacionados con el malestar (ill-being1, en el mismo idioma).
Después de todo, está documentado que estar feliz no es lo contrario de estar deprimido (P.ej. Un
empleado puede no estar feliz pero tampoco deprimido), ni estar preocupado es lo contrario de estar
tranquilo y en paz (P.ej. Un empleado podría no estar preocupado, pero tampoco tener paz mental)
(Burke et al., 1993). Ahora, es por muchos sabido y aceptado que estudiar el bienestar es importante
para la salud y efectividad de las personas y las organizaciones. Pero, como se implica, dado que
promover el bienestar no necesariamente reduciría el mal-estar, abordar a este último separadamente
es fundamental para comprender mejor sus antecedentes y procesos generativos. El Diccionario
Merriam-Webster (2022) define malestar (ill-being), como una condición de deficiencia de salud,
felicidad o prosperidad. Es ésta la definición a la que se adscribe este documento.
Tres factores perniciosos asociados al trabajo que generaran malestar general son la rumia, el
estrés y el malestar laboral afectivo. La rumia se refiere a la propensión individual a procurar entender
las causas de un cierto estado de ánimo negativo para, en última instancia, tratar de sentirse mejor
(Anderson et al., 2015). Contrario a su propósito, debido a la atención continua en el lado “negro” de
las cosas, la rumia intensifica el pesimismo (Lyubomisrky & Nolen-Hocksema, 1995) y, por ello,
desafortunadamente, se relaciona con la depresión (Treynor et al., 2003). El estrés, por su parte, es
una condición dinámica en la que el individuo se enfrenta a una situación u oportunidad que considera
importante, pero cuyo resultado percibe incierto o imposible (Robbins & Judge, 2017). El malestar
laboral afectivo se define como aquellos estados afectivos (emociones y estados de ánimo) que se
experimentan en respuesta al trabajo y que no incluyen juicios basados en creencias, o gustos y
preferencias, como los que usualmente se asocian a las actitudes (Van Katwyk et al., 2000).
Estudiar el malestar en empleados mexicanos es importante por varias razones. De acuerdo con
cifras de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en el año 2020,
México ocupó el lugar 39 (de 40 países) en el índice general de bienestar subjetivo y calidad de vida.
Los primeros lugares de la lista (ranking) los obtuvieron Noruega, Australia, Islandia, Canadá y
Dinamarca. Notablemente, México quedó atrás incluso de países de la región de América Latina
como Chile, Brasil y Colombia. Nuestro país sólo superó a Sudáfrica. El listado de la OCDE tiene
varias subcategorías. En la subcategoría de balance entre vida y trabajo, México también ocupó el
penúltimo lugar, esta vez superando sólo a Colombia. En otras cifras, el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS, 2021) reporta que hasta un 75% de los mexicanos padece fatiga por estrés laboral,
superando a países altamente industrializados como China y Estados Unidos. El IMSS considera que
este escenario es indeseable para personas y organizaciones ya que un alto nivel de estrés genera
consecuencias, no sólo para la salud sino también para el entorno más próximo del empleado, pues
causa un desequilibro entre lo laboral y lo personal. En Toluca, concretamente, el estrés laboral se ha
categorizado como “pandemia” (García, 2020).
Con base en los antecedentes anteriores, el objetivo de este documento es examinar la relación
entre diversos perfiles de enfoque temporal y la rumia, el estrés y el mal-estar laboral afectivo. Para
lograr este propósito, se llevó a cabo una encuesta en una muestra de 60 individuos (55 observaciones
finales). Los datos se analizaron por medio de técnicas de análisis de conglomerados y análisis de
varianza (modelo lineal general). Los resultados indican que el perfil de enfoque temporal es un
elemento importante para entender el mal-estar individual en las organizaciones. La contribución de
este artículo es importante ya que ayuda a comprender mejor la influencia del tiempo psicológico en
elementos detractores del bienestar, la felicidad y, por lo tanto, de la salud y efectividad en el trabajo.
El resto de este trabajo se organiza de la siguiente forma: A continuación, se presenta el marco
teórico; luego, se describen el método de investigación y los resultados. Al final se muestran las
conclusiones.
1
En este trabajo se utilizará la traducción literal del término ill-being (mal-estar), a falta de un término simétrico
de significado similar en español. Hay que tomar en cuenta que la palabra “malestar” en castellano tiene una
connotación distinta a ill-being en inglés.
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2. Marco Teórico
Resultados anteriores indican que ciertos rasgos relativamente estables de los individuos influencian
el bienestar y el mal-estar. Con relación a este último, los hallazgos de muchas y diversas
investigaciones indican que un rasgo de personalidad: el neuroticismo (también llamado inestabilidad
emocional), está fuertemente asociado con el afecto negativo (Sirgy, 2021). A modo de ilustración,
considérense los hallazgos de Ghaedi et al. (2010), quienes en una muestra de estudiantes encontraron
que la fobia social (una combinación de alto neuroticismo y baja extroversión) estaba relacionada
negativamente con varios indicadores del bienestar subjetivo. En todo caso, existen argumentos
bastante convincentes de que el neuroticismo está más fuertemente relacionado con el mal-estar que
la extroversión con el bienestar; siendo la causa de esta situación que el neuroticismo promueve
emociones negativas y, además, que los neuróticos son más reactivos a estímulos negativos que
positivos (véase Larsen & Eid, 2008). Otro rasgo reportado en la literatura que es importante para
entender el mal-estar es la disposición afectiva negativa. Ésta es una característica con posibles bases
genéticas que afecta cuán seguido, en un día típico, las personas se sienten mal, enojadas, tristes,
negativas, incómodas, asustadas, culpables y celosas (Gere & Schimmack, 2011).
No obstante, la importancia del neuroticismo y la disposición afectiva negativa, otros rasgos
relativamente estables también pueden promover fenómenos asociados al mal-estar. Uno de tales
rasgos es el enfoque temporal. Como ya se indicó antes, el enfoque temporal se refiere a la atención
que las personas ponemos habitualmente a pensar en el presente, el pasado y el futuro, sin que ello
implique emociones asociadas (Shipp & Aeon, 2019). A diferencia del neuroticismo y la disposición
afectiva negativa, el enfoque temporal no presupone bases genéticas, sino que es un fenómeno
producto del aprendizaje (Ship et al., 2009). Ahora, el enfoque temporal (como perfil o configuración
de la atención que una persona presta al presente, pasado y futuro) no es un concepto caracterizado a
priori, sino que emerge inductivamente en grupos de personas que se asemejan en la atención que
prestan a diferentes periodos temporales. Con esto en mente, es pertinente explicar por qué los perfiles
de enfoque temporal, en general, influenciarían constructos asociados al mal-estar como la rumia, el
estrés y el mal-estar laboral afectivo.
En primer lugar, es evidente la conexión entre la atención a pensar en el pasado y la rumia.
Como se desprende de la definición dada al inicio de este documento, la rumia es, en esencia, una
tendencia a pensar una vez y otra en los eventos negativos del pasado. Ello, con la esperanza fútil de
entenderlos y racionalizarlos para sentirse mejor (Cropley & Purvis, 2003). Vivencialmente, todos
hemos fracasado en algo que nos es importante y, derivado de la frustración, le damos vuelta al asunto
en la cabeza tratando de entenderlo sin conseguir realmente sentirnos mejor (Cernas-Ortiz, MercadoSalgado & León-Cazares, 2021). Claro está que la intensidad de la rumia variará dependiendo de la
configuración presente-pasado-futuro de la atención de los individuos. Así, una configuración de
perfil temporal dominada por la atención al presente (o quizá al futuro) se asociaría con menores
niveles de rumia que uno dominado por la atención al pasado.
En segundo lugar, también salta a la vista la conexión entre pensar demasiado en el futuro y el
estrés. En la definición de Robbins y Judge (2017) se entiende que el estrés parte de la evaluación
subjetiva de que los recursos personales para llevar a cabo una tarea son insuficientes o inadecuados
(P.ej. Tiempo, pericia o contactos). Por supuesto, pensar en que algo que está en el futuro no se
alcanzará (o no al menos fácilmente) hace que las personas nos tensionemos en el presente con la
esperanza de influenciar el futuro. Por implicación, entre más pensemos en eso que no lograríamos
en el futuro, más estrés experimentaríamos (Shahbaz, 2022). Al igual que en el caso de la rumia, la
severidad del estrés será distinta dependiendo de la configuración de enfoque temporal de diferentes
personas. Por ejemplo, una configuración dominada por prestar mucha atención al futuro y poca al
presente se asociaría más fuerte al estrés, que otra en la que es igual de intensa la atención a pensar
en el futuro y el pasado (por ejemplo).
Finalmente, en esta sección, considérese que el mal-estar laboral afectivo se refiere a las
experiencias emocionales negativas que los empleados tienen en respuesta a los eventos diarios del
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trabajo (Anderson et al., 2015). Así, experiencias como sentirse enojado, cansado, deprimido,
aburrido, entre otras, son importantes de analizar ya que afectan en forma negativa a ciertos estados
mentales cruciales en el trabajo como el entusiasmo, la vigilia y la concentración (Watson et al.,
1992). Por supuesto que tales reacciones afectivas tendrían una vinculación con el enfoque temporal,
después de todo, pensar mucho en el pasado fomenta la melancolía y la nostalgia (Raypole, 2021).
Configuraciones de enfoque temporal alternativas, como pensar mucho en el futuro y en el presente,
podrían fomentar otras reacciones afectivas más positivas.
A partir de los antecedentes anteriores, se propone la siguiente hipótesis:
Hipótesis: Los perfiles de enfoque temporal se asocian significativamente a la rumia, el estrés
y el mal-estar laboral afectivo.
3. Método
3.1. Participantes y Procedimiento
El diseño empleado en este trabajo fue cuantitativo, longitudinal, no experimental, descriptivo
y correlacional.
Los datos requeridos para esta investigación se obtuvieron por medio de una encuesta en línea
que se envió a estudiantes de licenciatura y maestría en administración de una universidad pública
ubicada en Toluca, Estado de México (N = 60). La encuesta se llevó a cabo entre septiembre y octubre
de 2021, e involucró cinco cuestionarios (uno por semana) en los que se preguntó a los participantes
su punto de vista o apreciación sobre una variedad considerable de variables psicológicas y
educativas. Esto se hizo ya que, ciertas variables se midieron varias veces durante el tiempo del
estudio y, también, para evitar (o minimizar) sesgos como la varianza del método común (véase
Cernas-Ortiz, Mercado-Salgado & León-Cazares, 2017). Del conjunto de datos, los utilizados para
los análisis del presente documento son sólo una porción pequeña. El enlace a los cuestionarios
electrónicos se envió a los participantes por correo electrónico. Algunos participantes debieron ser
recordados varias veces para que respondieran los cuestionarios. En ningún caso se pidió información
confidencial o personal a los sujetos participantes. Eso sí, cada participante debió elegir y memorizar
un pseudónimo que sirvió para que las respuestas a los distintos cuestionarios pudieran ser
emparejadas al finalizar el estudio. Después de descartar respuestas incompletas, la base de datos
final para este documento incluyó 55 casos.
En cuanto a demografía, los respondientes fueron mayormente mujeres (78%) con una minoría
de hombres (22%). Con relación al trabajo, 48% de los sujetos laboraban de tiempo completo y 52%
reportaron no tener un empleo al momento de la encuesta. La media de edad de los participantes fue
de 24.33 años, con una desviación estándar de 7.82 años. Las personas desempleadas fungieron como
grupo de control.
3.2. Técnica e Instrumento
El enfoque temporal en sus dimensiones de presente, pasado y futuro se midió mediante la
escala de Ship et al. (2009), que incluye 12 reactivos (4 por dimensión) en formato tipo Likert de siete
graduaciones en donde 1 = nunca y 7 = muy constantemente. La rumia se midió mediante la escala
de Treynor et al. (2003) adaptada a cinco reactivos por Anderson et al. (2015). Esta escala se presentó
en un formato estilo Likert de cinco graduaciones, donde 1 = totalmente en desacuerdo y 5 =
totalmente de acuerdo. El estrés se midió por medio de la escala reducida de cuatro reactivos de Cohen
et al. (1983). Las preguntas de este instrumento se presentaron en una escala tipo Liket de cinco
graduaciones en donde 1 = nunca y 5 = muy seguido. El mal-estar laboral afectivo se midió a partir
de la adaptación a cinco reactivos de Anderson et al. (2015) del cuestionario JAWS (Job-related
Affective Well-being Scale; Van Katwyk et al., 2000). Los reactivos de esta escala se presentaron en
formato Likert de cinco graduaciones, donde 1 = totalmente en desacuerdo y 5 = totalmente de
acuerdo.
Tómese en cuenta que el enfoque temporal y la rumia se midieron en el segundo cuestionario
de la encuesta antes descrita (semana dos) y el estrés y el mal-estar laboral afectivo en el tercero
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(semana tres). También, todas las escalas utilizadas tenían estimados de confiabilidad aceptables,
según sus fuentes originales (α > 0.70). Las escalas se tradujeron de su original en inglés al español
característico del centro de México (donde se ubica Toluca).
Los datos se analizaron por medio de estadística descriptiva, correlación bivariada de Pearson,
análisis de clúster jerárquico y K-means, así como análisis de varianza por medio del modelo lineal
general.
4. Resultados
Descriptivos: La Tabla 1 muestra estadísticos descriptivos, correlaciones y estimados de
confiabilidad. Como se observa, de los enfoques temporales, la media más alta es la del presente y la
más baja la del pasado. En cuanto a las variables del mal-estar, la más alta es la de la rumia y la más
baja la del estrés. Por otro lado, en cuanto a las correlaciones de los enfoques temporales y las
variables del mal-estar, el enfoque presente se relaciona negativamente con la rumia y el estrés (es
decir, entre más la gente enfoca su atención en el presente, menos rumia y estrés padecen) y el pasado
lo hace fuertemente con la rumia (es decir, y como era de esperarse, entre más la gente enfoca su
atención en el pasado, más rumia sufren). El futuro no presenta correlaciones significativas con las
variables del mal-estar. Finalmente, las tres variables del mal-estar están relacionadas
significativamente entre sí. En especial, el estrés y el mal-estar laboral afectivo forman un binomio
sólido (y malsano).
Variables
1 Presente
2 Pasado
3 Futuro
4 Rumia
5 Estrés
6 Mal-estar laboral afectivo
Tabla 1. Estadística descriptiva y correlaciones
Media Desv est α
1
2
3
6.12
0.88
0.78
5.52
1.24
0.88 -0.22
5.68
1.30
0.88 0.26
0.39**
3.23
0.84
0.76 -0.32* 0.60** 0.10
2.40
0.59
0.76 -0.31* 0.16
-0.08
2.74
0.75
0.68 -0.10
0.18
0.26
4
5
0.33*
0.32*
0.38**
* = p < 0.05; ** = p < 0.01
Fuente: Elaboración propia
La Tabla 1 indica que los estimados de confiabilidad de las medidas son adecuados, aunque la
del mal-estar laboral afectivo se muestra ligeramente abajo del límite convencional de 0.70. Con todo,
hay que tomar en cuenta que la muestra analizada es pequeña y, por ello, los coeficientes podrían ser
inestables. Para tener idea de la validez estructural de las medidas, a continuación, en la Tabla 2, se
muestra el resultado del análisis factorial exploratorio del instrumento de enfoque temporal.
Como se aprecia en la Tabla 2, la estructura factorial del instrumento de enfoque temporal de
Ship et al. (2009) es bastante clara, diferenciándose los tres enfoques temporales entre sí. Sólo aparece
una carga cruzada (fut 4), aunque su carga mayor está en el factor correcto. En general, esta evidencia
sugiere una adecuada validez del instrumento de enfoque temporal. Las otras variables involucradas
en el estudio (rumia, estrés y mal-estar laboral afectivo) se analizaron también mostrando, por la
mayor parte, una estructura factorial razonable. Pero, de nuevo, la muestra analizada es muy pequeña,
por lo que los estimados podrían ser inestables. No fue posible realizar análisis factorial confirmatorio
debido al tamaño de la muestra.
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Tabla 2. Análisis factorial exploratorio de los reactivos de enfoque temporal
Reactivos
Factor1
Factor2
Factor3
pres1
0.78
pres2
0.86
pres3
0.78
pres4
0.63
pas1
0.89
pas2
0.74
pas3
0.84
pas4
0.90
fut1
0.89
fut2
0.90
fut3
0.75
fut4
0.50
0.71
Nota 1: pres = presente, pas = pasado, fut = futuro
Nota 2: Cargas factoriales rotadas por Varimax
Fuente: Elaboración propia
Identificación de clústeres: Para obtener los perfiles de enfoque temporal, y tomando como
medida de distancia la euclidea cuadrada, primero se ejecutó un análisis de conglomerados jerárquicos
por el método de Ward. Se obtuvo el dendograma correspondiente, en el cual se detectaron tres grupos
principales. Luego se corrieron las reglas de parada de Duda-Hart y Calinski-Harabasz,
confirmándose la superioridad de la solución de tres grupos en la muestra. Con este resultado
preliminar, se ejecutó la prueba de clústeres K-means para asignar a las observaciones a tres grupos
optimizados por STATA 17. La Tabla 3 muestra la distribución de las observaciones en los clústeres,
así como las medias de enfoque temporal en cada clúster. Como se aprecia en la tabla, el clúster 2 es
el más numeroso y el clúster 1 el que menos observaciones tiene. Ahora, tomando en cuenta las
medias de enfoque temporal, el clúster 1 está claramente dominado por el presente, el clúster 2 por el
pasado, y el clúster 3 comparte un enfoque dominado por el presente y el futuro.
Tabla 3. Distribución de las observaciones en los clústeres
Clúster
1
2
3
Total
Frecuencia
8
25
22
55
%
14.55
45.55
40
100
Presente
5.81
5.90
6.47
Medias
Pasado
3.88
6.64
4.84
Futuro
3.47
5.98
6.15
Fuente: Elaboración propia
A continuación, y para tener una mejor idea de los perfiles de enfoque temporal detectados, se
procedió a calcular los valores T de los puntajes individuales de presente, pasado y futuro. Con estos
valores T (cuya media siempre es 50), se procedió a realizar las gráficas que se muestran en la Figura
1.
El perfil de cada enfoque temporal se puede describir razonablemente con base en las gráficas
mencionadas. El clúster 1 es el de los atemporales. Ello, debido a que las personas en ese grupo
enfocan menos su atención en cualquiera de los tiempos que el promedio de todos los sujetos
estudiados. De hecho, estas personas tienen una muy poca tendencia (comparados con el promedio)
a pensar en el futuro –y aún en el pasado. Tales sujetos parecen ser personas más enfocadas en el
presente, pero con menos intensidad que las de los otros clústeres. El clúster 2 es, definitivamente, el
de las personas que piensan en el pasado con mucha intensidad. Tales individuos piensan poco en el
futuro, y aún menos en el presente. El clúster 3 es el grupo de los optimistas. Este grupo de personas
se caracteriza por pensar poco en el pasado y más, casi por igual, en el presente y el futuro. En general,
son personas que atienden a lo que pasa en el presente mucho más que las otras personas en la muestra.
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La combinación de una (relativamente) alta atención en el presente y el futuro haría que los optimistas
disfruten del momento actual, pero, pensando en las consecuencias que ello tiene en el mañana.
Figura 1. Perfiles temporales encontrados en la muestra
Fuente: Elaboración propia
Prueba de hipótesis: La hipótesis de este trabajo postuló que los perfiles de enfoque temporal
estarían asociados significativamente con la rumia, el estrés y el mal-estar laboral afectivo. En otras
palabras, se implican diferencias significativas de medias en las variables del mal-estar, de acuerdo
con los diferentes perfiles de enfoque temporal. A continuación, en la Tabla 4, se muestran las
diferencias de medias de rumia, estrés y mal-estar laboral afectivo, controlando, además, por si los
respondientes tenían un empleo y por la interacción entre el empleo y el perfil de enfoque temporal.
Tabla 4. Diferencia de medias en el mal-estar de acuerdo con los perfiles de enfoque temporal
Clúster
1 Atemporales
2 Orientados al pasado
3 Optimistas
F
Rumia
2.65
3.74
2.85
16.73**
Estrés
2.44
2.48
2.30
0.72
Mal-estar laboral afectivo
2.43
2.82
2.76
0.84
* = p < 0.05; ** = p < 0.01
Fuente: Elaboración propia
Como se muestra en la Tabla 4, la rumia tiene fuertes diferencias significativas entre los tres
perfiles de enfoque temporal antes identificados. En definitiva, las personas orientadas al pasado (que
piensan mucho en el pasado y poco en el futuro) son las más propensas a la rumia y sus efectos
nocivos. Aunque éste resultado no se muestra en la tabla, el perfil de enfoque temporal interactúa con
el trabajo en una forma tal que las personas orientadas al pasado, y que trabajan, experimentarían más
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rumia que las que no trabajan (F de la interacción = 5.26, p < 0.05). Por otro lado, el estrés no muestra
diferencias significativas entre los perfiles de enfoque temporal. No obstante, el perfil de enfoque
temporal sí muestra una interacción significativa con el trabajo (F de la interacción = 3.81, p < 0.05).
De tal suerte, en comparación con los optimistas, las personas orientadas al pasado y los atemporales
experimentan más estrés cuando trabajan que cuando no lo hacen. Finalmente, el mal-estar laboral
afectivo no muestra diferencias significativas entre los perfiles de enfoque temporal, ni tampoco
interacción significativa con el trabajo (F de la interacción = 1.08, p > 0.05). Con base en estos
resultados, la hipótesis de este trabajo se acepta sólo parcialmente.
5. Conclusiones
El mal-estar (ill-being) en el trabajo y las organizaciones es un fenómeno de gran importancia, pues
se asocia negativamente, y en última instancia, con la felicidad, la salud y aún la vida del personal.
La literatura indica que rasgos personales relativamente estables como la personalidad y el afecto
disposicional tienen una influencia importante en el mal-estar (Sirgy, 2021). No obstante, hay fuertes
razones para creer que otros rasgos como el enfoque temporal también podrían influenciar la
sensación y la experiencia de mal-estar en el trabajo. En este documento se contribuye, precisamente,
a arrojar luz en esta brecha de investigación. Los resultados antes mostrados indican que un perfil de
enfoque temporal caracterizado por atender fuertemente al pasado, muy poco al futuro, y aún más
poco al presente, se asociaría más que otros perfiles a la rumia y al estrés en personal ocupado. Este
hallazgo es claramente una indicación de que hay que abordar, quizá con algún programa de couching
o terapia, la atención tan intensa y negativa que algunas personas dan a pensar en el ayer. Al parecer,
es mejor atender al tiempo presente y al mañana.
Por otro lado, llama la atención el efecto dispar que los perfiles de enfoque temporal tienen en
las variables del mal-estar general. Aunque estas variables están relacionadas significativamente entre
sí, los perfiles de enfoque temporal parecen hacer una diferencia fuerte en la rumia, parcial en el estrés
y trivial en el mal-estar laboral afectivo. Quizá, debido a que el enfoque temporal es de carácter
cognitivo, es que tiene impactos más directos en otros constructos cognitivos (como la rumia) que en
aquellos de naturaleza puramente afectiva (como el mal-estar laboral afectivo). Incluso se podría
pensar que el mal-estar laboral afectivo sería una consecuencia de la rumia y el estrés (lo cual estaría
apoyado por las correlaciones reportadas en la Tabla 1 y por hallazgos como los de Cropley & Purvis,
2003). Por ello, la rumia mediaría entre los perfiles de enfoque temporal y los estados emocionales y
afectivos. Ésta es una hipótesis que queda pendiente para posteriores investigaciones. Limitaciones
de este trabajo, como tener una muestra con poco poder estadístico, previenen de indagar más a fondo
en el fenómeno en cuestión. Futuras investigaciones podrán abordar áreas de oportunidad
relacionadas.
Al final, el mal-estar en empleados de Toluca, y otras partes de México y el mundo, debe
combatirse activamente mediante una comprensión de cómo es que la manera en que se piensa en el
tiempo hace que el mal-estar se potencie. Dado que los perfiles de enfoque temporal son aprendidos,
la socialización temprana en el hogar, y la tardía en el trabajo, son clave para la formación y
cristalización de la tendencia a padecer fenómenos perniciosos como la rumia y el estrés. En el
contexto de la administración de recursos humanos del Siglo XXI, las organizaciones son
corresponsables del bienestar del empleado y, por ello, deberían de fomentar una cultura de
orientación mental al presente y al futuro (P.ej. Enfocarse en soluciones proactivas a las áreas de
oportunidad en lugar de revolver el pasado para “buscar culpables” y reprochar y castigar por lo que
no se hizo). En la medida en que esto se haga, se pondrán las bases para, eventualmente, tener una
fuerza de trabajo más saludable, motivada y feliz.
6. Referencias
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Cernas-Ortiz, D.A., Mercado-Salgado, P. & León Cázares, F. (2021). El boom del teletrabajo
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el “home office”. En Nava-Rogel, R.M., Carbajal-Suárez, Y., García-Bencomo, M. &
Flores Morales, C. (Coords.), Organizaciones y Sectores: Impacto de la Pandemia por
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�Measuring wellbeing and sustainable HRM in Mexico
(Midiendo el bienestar y la sustentabilidad de recursos humanos en
México)
Yanira Lizeth Rubio Leal1; Sergio Manuel Madero Gómez2
1
Tecnológico de Monterrey - EGADE Business School (México),
A01451350@tec.mx, https://orcid.org/0000-0002-7725-483X
2
Tecnológico de Monterrey - EGADE Business School (México),
A01451350@tec.mx, https://orcid.org/0000-0003-3996-7609
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-284
Resumen
El propósito de este artículo es el de elaborar una escala
integral de base empírica para medir la gestión
sostenible de los recursos humanos y el bienestar de la
empresa, respondiendo a la pregunta ¿cómo lo perciben
120 empleados en el norte de México? La investigación
recopila información sobre el bienestar y la gestión
sostenible de los recursos humanos, y atiende a la teoría
impulsora,
generando
necesidades
sostenibles
enfocadas en las categorías económica, ambiental y
social. La investigación predice además que los
programas de mayor bienestar aumentan los programas
sostenibles de gestión de recursos humanos en las
empresas. Se presenta un análisis factorial Varimax para
determinar qué variables latentes pueden estar presentes
para evaluar la validez de cuatro dimensiones que
comprenden el constructo GRH sostenible percibido y
Bienestar en un análisis exploratorio y un modelo
factorial confirmatorio. Las escalas están compuestas
por un cuestionario de 30 ítems. Finalmente, la
investigación proporciona evidencia a través de una
prueba SEM de que las empresas de Alta Sostenibilidad
tienen significativamente mayores programas de
bienestar que podrían liderar futuras investigaciones.
Abstract
The purpose of this paper is to elaborate an
empirically based comprehensive scale for
measuring sustainable HRM and wellbeing, how
it’s perceived by 120 employees in the northern
of Mexico? The research gathers information on
well-being and Sustainable HRM, and attend to
drive theory, yielding sustainable needs focus on
the economic, environment and social categories.
The research further predicts that greater
wellbeing programs increase sustainable HRM
programs in enterprises. A Varimax factor
analysis is presented to determine which latent
variables can be present to assess the validity of
four dimensions comprising the construct of
perceived sustainable HRM and Wellbeing in an
exploratory analysis and confirmatory factorial
model. The scales are composed by a
questionnaire of 30 items. Finally, the research
provides evidence through a SEM test that High
Sustainability companies significantly has greater
well-being programs that could lead future
research.
Palabras clave: Bienestar, Gestión de personal
RRHH Verde, RRHH sustentable, Sustentabilidad.
Códigos JEL: M12, M14, M54, M50
Key words: Wellbeing, Personnel Management
Green HRM, Sustainable HRM, Sustainability,
JEL Codes: M12, M14, M54, M50.
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1. Introduction
In accordance with Dao, Langella y Carbo (2011), one of the principal actors in the pollution activities
are the enterprises, and it is not wonder to assume that they have a greater responsibility, Carroll
(1991) suggested that a model of sustainability with emphasis in corporations have four levels of
responsibility: capital, legal, ethical, and philanthropic, nonetheless only few companies are taking
responsibility for their acts even though many of the enterprises contribute with a high level of
pollution. The carbon´s majors report (CDP, 2017) suggests that 71% of all the emissions are the
consequence of only 100 companies. The industrial accidents affect the environment and life of
people like the industrial accident BP Texas City Refinery in 2005, killing 15 and injuring over 100
people. (Renwick et al. 2012)
The ambition of the companies to access to limited resources has led to a world of pollution,
as Malthus (2018) said, the population growth implied a lack of resources that affects the life of the
human being and their environment moreover the resources are limited (Samuelson, et al., 1998) and
in order to find a better process to find an efficiency of these resources the human started to pollute
the planet. Human being as “asset” for a company is one of the most important elements of any
enterprise and most be aligned with sustainable policies that avoid failures like the Millennium
Development Goals (MDGs) that showed uneven progress (Fehling, Nelson & Venkatapuram, 2013).
Due this problematic, the present work consider that companies must develop sustainable
programs since the core of the company is the human being, (Chiavenato, 2011), which is the most
important asset of any company, and is the key to apply all sustainable policies, that could expand
the sustainability levels of any country. The approach to explain this research is based on the
fundamentals of drive theory (Hull, 1951) under a eudemonic approach. Basically, drive theory posits
that certain things are required by all human beings for the continuation of their work, the paper tries
to analyze the impact of well-being programs.
The well-being programs constitutes an opportunity to apply the motivational factor of
Herzberg and the Maslow needs to understand the nature of the Human asset and their contributions
to the sustainability.
The purpose of this paper is to elaborate an empirically based comprehensive scale for
measuring sustainable HRM and wellbeing and how it’s perceived by employees in the northern of
Mexico.
This paper describes the literature review that identifies the main theories of wellbeing which
explain the relation between sustainable HRM and wellbeing. Secondly, it analyzes the methodology
through an exploration in which, we develop a scale for each of the fundamental values underlying
sustainable HRM and wellbeing with a proposed four-factor model that includes scales assessing (1)
Culture on Sustainable HRM, (2)Sustainable HRM Practices, (3) Motivation and Economy
Satisfaction, and (4) Wellbeing, with positive focus that offers a developmental perspective, helping
to orientate policy makers, CEOs, employees and survey respondents towards wellbeing and enabling
identification of protective and promoting sustainable factors. These measures have valid
psychometric properties and provide a solid foundation for future research on the ecological business.
Thirdly, it analyzes the results of the CFA (Confirmatory factor analysis) a structural equation
modeling that deals specifically with measurement between observed measures and indicators, finally
we prove the statistics results in our conclusions.
2. Literature review
The definition of wellbeing and sustainable HRM changes depending on the scholar or place, this
paper describes the literature in which a definition for both concepts is provided, which determine the
scale proposed that contemplates four blocks: 1.- Culture on Sustainable HRM; 2.- Sustainable HRM
Practices; 3.-Motivation and satisfaction economy; 4.- Wellbeing.
In 1987 the concept of sustainability in the UN conference report, Report of the World
Commission on Environment and Development: Our Common Future (WCED, 1987). The
sustainable concept has been defined as “meeting the needs of the present without compromising the
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ability of future generations to meet their own needs.” (Burton, 1987). Sustainable development is a
concept created to regulate the care of the environment, the excess of tons of waste and the mass
production that generates pollution, is a visible issue that several countries and organizations like UN
started to notice.
Lélé and Norgaard (1996) state that, sustainability lexically refers to “the ability to maintain
something undiminished over some time period”. Since the pollution problems that the planes are
facing and all the extreme weather that is causing several human deaths per year and the extinction
of several species the sustainability has become a priority for the United Nations and several theories
seem the panacea for this issue.
Theories have been proposed and continue to emerge that explore the complex
interrelationships between sustainability and firms. These theories include Corporate Social
Responsibility (CSR), Stakeholder Theory, and Corporate Sustainability. (Chang, et al., 2017) also
exist other models like the blue economy, the green economy, the circular economy, and the systems
theory, but are these theories only a panacea? Are green enterprises or sustainable enterprises
100% g̈ reen ̈? Does CSR enterprises are really helping the environment.
The corporate social responsibility known as CSR is one of the sustainable theories for Chaffee
(2017), the origins of the social component in corporate behavior can be traced back to the ancient
Romans said that the concept of CSR was formalized for the first time during the 50s with the work
done by the American economist, Howard R. Bowen, including Carroll notes that Bowen should be
regarded as the Father of Corporate Responsibility (Carroll, 1991) This concept involves the
environment, the society and in accordance with Bahman CSR can be broadly defined as the activities
making companies good citizens who contribute to society’s welfare beyond their own selfinterests (Pour et al., 2014) nonetheless Latapi suggest that this concept has a little commitment, and,
in their work, he cites whether mention a new concept called strategic CSR used as part of brand
management to achieve and maintain legitimacy in a context of globalized brands. Emphasizing the
shift of social responsibility by transforming “CSR from being a minimal commitment”.
In this concept the sustainable approach takes more confidence, and many modern enterprises
claim to be a CSR like Starbucks, PepsiCo, Coca Cola, Nestle, nonetheless, they are considered as
top plastic polluters (Ecowatch, 2020). Moreover, they are using natural resources of
LATAM/African countries that damage their environment.
People is concerning about these issues and some companies start noticing that centennials and
millennials want “sustainable” products, in fact the stakeholder theory stablish the importance of a
company to take care of the interest of those related with
the company, the stakeholder concept was first introduced by a memo of the Stanford Research
Institute in 1963, and it referred to “those groups without whose support the organization would cease
to exist.” (Pedrini and Ferri, 2019). Nowadays many firms look for the creation of innovative products
with the tag of sustainable, Eco friendly- Vegan, and others, those companies only are mocking the
consumer, Starbucks for example offer a ̈sustainable straw ̈ and only for that element they are a
̈Sustainable company ̈ meanwhile the costumer is happy because they are not damaging the
environment besides almost the rest of the beverages are made of plastic, this is considered as the
“straw dilemma”.
Even if some theories like Green Economy and Circular economy exists, the reality again has
more challenges to execute the theoretical process of those models, a model that generates zero waste
like green economy seems again a panacea that even the “Zero waste” stores do not offer a solution.
In this kind of model, the consumer every product is sell in bulks, so they are practically ecologic,
and the store mention that they do not use plastics in the process, they use sustainable suppliers and
other stuff, nonetheless, many of their products have a polluting process, generating waste.
since the sea’s resources are limited and their physical conditions have been harmed by
human actions, (Achachlouei & Hilty, 2015.).
Sustainability has been evolved during recent years, the importance of incorporating
sustainability into the human resource management department of any company is a phenomenon
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that is increasingly drawing attention because of the effects of institutional and stakeholder pressures,
and for social approval (Meyer & Rowan, 1977) in this scenario sustainable HRM could be defined
as “the pattern of planned or emerging HR strategies and practices intended to enable the
achievement of financial, social and ecological” (Kramar, 2014) and contemplates three pillars of
sustainability: The environment, economic and social.
Once our basic needs are satisfied, how much is enough? In recent years many employees look
for jobs that respect the environment and promotes new green bonuses, the new generations live in a
world in which the life is changing constantly and instead of pursuit money they want a balance in
life that protects the environment and their basic needs. To answer this issue many companies started
to implement new green policies in their Human resource department and should be posed mostly in
the developed countries where, amidst the affluence, there is still inequity and enterprises, In the
1930s he embraced the notion that “every culture is unique, all values and mores are relative, and no
culture therefore can judge as better its own values, much less seek to impose them upon another
culture” (Hoffman, 1988) nonetheless the concept of organizational culture imply several terms that
change depending on the region, for Goffman (1959), culture is the observed behavioral regularities
when people interact: the language they use, the customs and traditions that evolve, and the rituals
they employ in a wide variety of situations. Homans considers that culture is some group norms, the
implicit standards and values that evolve in working groups, such as the particular norm of “a fair
day’s work for a fair day’s pay” (Homans, 1950), others believe that are espoused values, the
articulated, publicly announced principles and values that the group claims to be trying to achieve,
such as “product quality” or “price leadership” (Deal and Kennedy, 1982).
2.1. Culture on sustainable HRM
The culture involves standards, customs, traditions that a company has, and is a culture does
not allow sustainable practices or if the environment in a company is not the proper, then, an employee
cannot develop skills related to sustainable programs. Moreover, this aspect is considered as a basic
need in the Maslow theory, the social life even in the work represents an opportunity to acquire the
self-actualization, nonetheless if the culture in a company is not good enough, if there exist
discrimination among the employees, then a sustainable environment cannot be developed, if work is
introjected into the self (I guess it always is even when one tries not to), then the relation between
self-esteem and work is closer than I had thought. Especially healthy, stable self-esteem (feeling of
worth, pride, influence, importance, etc.) rests on good, worthy work to be integrated into, thereby
becoming part of self. Maybe more of the contemporary malaise is due to the introjection of nonprideful, robotized, broken-down-into-easy-bits kind of work than I had thought (Lowry, 1979).
2.2. Sustainable HRM Practices
Sustainable HRM enhance the sense of empowerment, work life balance, health and safety
conditions (Shahida & Hamid, 2019), more business are staring to implement better practices on their
work environment as HR proposals, like green selection & recruitments through video recruiting and
conferences which allow to candidates to eliminate polluting processes, or practices like green
bonuses (Vij et al. 2013)
To avhieve sustainability it is necessary consider the main asset of every company, the
“employee”, so if an employee started HRM is the most successful tools which contribute to the
formation of human capital, and in revolve, contributes to organizational performance and
competitive advantage In accordance with Asis, sustainability training for example as a HR practice
raise the sustainability not only in the work environment but also in social environment, social welfare
and working life of human resources (Asis & Edralin, 2018).
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Figure 1. Green Practices in organizations (Vij.P et al 2013)
2.3. Motivation and satisfaction economy
Motivation is a feature of the human being that allows their development not only in their life
but also in their work, is considered as a predictor of job performance, aptitudes and skills, (Mohd
Said, et al., 2015), in accordance with Brech (1969), motivation is a general inspirational process
which gets the members of the team to pull their weight effectively, they properly carry out the tasks
that they have accepted and generally to play an effective part in the job that the group has undertaken.
This motivation is developed by the inner state that energizes, activates, or moves behavior toward
goals, for other motivation is a personal feature activated by the personality or expectancy of the
employee, (Vroom, 1964). Motivation is studied as a fundamental chain in which several theories are
studied to find the best practices to implement in the HRM field to improve the job performance.
Frederick Herzberg believed that the key motivators were achievement, recognition, advancement
and job interest, others like Victor Vroom that established his own expectancy theory in which an
employee's beliefs about Expectancy, Instrumentality, and Valence create a motivational force that
allows a person to act in order its interest (Pindur et al. 1995). Motivation is mainly concerned with
the forces that stimulate human behavior. the factors that channel & direct this behavior and the way
in which this behavior can be maintained or eliminated, (UKessays, 2003). According to Maslow,
humans have five sets of needs that are arranged in a hierarchy, beginning with the most basic and
compelling needs (Johns and Saks, 2005, p. 139). A person must complete the basic needs to achieve
the goals, if a person does not have enough support to fulfill the basic needs as food, accommodation,
clothes, etc, then the employee cannot achieve the “self-actualization” (Maslow, 1943) and will affect
their daily performance.
2.4. Welbeing
Two approaches have been emerged in the last years, the hedonic and eudaimonic approach.
The first one accentuates constructs such as happiness, positive affect, low negative affect, and
satisfaction with life (Diener, 2009), in general the hedonic approach encapsulates well-being as
hedonic pleasures or happiness (Ryan & Deci, 2001) the second one highlighted positive
psychological functioning and human development (Waterman, 1993). Dodge assumes that
wellbeing is ¨when individuals have the psychological, social, and physical resources they need to
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meet a particular psychological, social and/or physical challenge (Dodge, et al. 2012). When
individuals have more challenges than resources, the see-saw dips, along with their wellbeing, and
vice-versa. On another hand, Headey & Wearing (1991) proposed a model with differences between
individuals in terms of “stable stocks” or stable personal characteristics in which each person has a
level of subjective wellbeing which represents his/her own‚ normal “equilibrium level”. Many people
believe that well-being is too different from sustainability concept, nonetheless in accordance with
Bache & Reardon (2013), well-being has economic, political, environmental, and social implications,
that must be review in order to achieve better job´s environments, meanwhile sustainability has a
focus on economic, social and environmental categories. Improving wellbeing and sustainability are
main goals of government (Scott, 2012), nonetheless, many authors are discussing about what is
wellbeing and it’s more a puzzle that a clear answer (Dodge, et al., 2012) and Employee well-being
at work can broadly be described as the overall quality of an employee’s experience and functioning
at work (Warr, 1987).
2.5. Well-being and sustainable HRM
Well-being is related with sustainable HRM, a stronger link between current sustainable HRM
research and well-being “is desirable insofar as one of the ultimate goals of sustainability research is
the pursuit of our and future generations’ happiness” (Kajikawa,2008). Thus, it appears there is a
clearly expressed need to incorporate a more extensive well-being perspective. Sustainability and
well-being approaches express aims in terms of increasing well-being, despite both approaches looks
a better ecosystem for the human being speaking in an economic, environmental and social wellness,
this is defined by the factors that surrounds humans, due depending on the environment or the specific
needs that a human being has, the life of people could differ. Drive theory mentioned those certain
things are required by all human beings for the continuation of their lives or for their well-being.
Seward and Seward (1937) defined drive as “an activity of the total organism resulting from a
persistent disequilibrium”, as Kottler said people must satisfy their necessities, a human need is a
state of deprivation of some basic satisfaction. People require food, clothing, shelter, safety,
belonging, and esteem. These needs are not created by society or by marketers, (Kotler, 2000) and
those necessities when they acquire form or though became desires. Drive theory suggest that these
necessities must be satisfied to achieve wellness, moreover, the eudemonic approach suggest that a
person could reach happiness if their life has a purpose, nonetheless, this only could be achieved if
the person has their basic needs complete.
3. Methodology
3.1. Theoretical research
This study begins with a thorough analysis and review different questionnaires of wellbeing
and sustainability. After this first analysis, all “Summary Audit” items were discarded since they were
already included in other blocks.
3.2. Items clarification and Questionnaire development
The questionnaire has 9 demographic questions and a balance of 33 items in a likert scale, to
evaluate and fine-tunned to avoid possible biases, such as very large questions, eliminate
redundancies, double affirmations, two or more statements on each of them, improve the readability
and understanding of each of the items, modify some words to make a simpler language. When a
specific question had two or more statements included in the same item, it was divided either into
five subsets of questions, one of these were the demographic information. The scale was applied only
to employees to measure wellbeing and sustainable HRM practices on personnel
a) Culture on Sustainable HRM, (6 items, own desing)
1. Do you know the environmental laws applicable to your business activities?
2. Do you prefer to use more technological tools than printed paper?
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3.
4.
5.
6.
Would you agree to change all your work processes to more ecological ones?
Do you support to improve the existing sustainability conditions in the company?
Do you care about the environment?
If you were given a choice, would you prefer a green voucher (donations on your behalf
to other sustainable programs) instead of a traditional voucher (monetary rewards for
you)?
b) HRM Practices (4 items, own design)
1. Have you had training on sustainability?
2. In the talent attraction process, do you ask for printed stationery?
3. Do you consider that the induction programs (onboarding) in your company have
sustainable practices?
4. Do you consider that the talent attraction programs in your company have sustainable
practices?
c) Motivation and satisfaction economy (5 items, own design)
1. Does your financial compensation meet your nutritional needs for you and your family?
2. Does the financial compensation you receive satisfy your need to have a decent home for
you and your family?
3. Does the financial compensation you have satisfy your needs to cover your health for you
and your family?
4. Does your income meet your needs to pay for a school education for you and your
family?
5. Does your salary satisfy your need to go out to recreational activities for you and your
family?
d) Well-being
(18 items, adapted from Parker & Hyett, 2011)
1. Understanding that workplace wellness programs such as business programs that seek to
satisfy the needs of employees, such as personal, social, economic, and cultural needs that
promote productivity and motivation, do you have wellness programs at work?
2. Does your work life have a purpose?
3. Is your work life meaningful?
4. Are you engaged and interested in your daily work activities?
5. Are you optimistic about your future at work?
6. Do people at work respect you?
7. Is your work satisfactory?
8. Do your daily work activities give you a sense of direction and meaning?
9. Does your job increase your sense of self-worth?
10. Does your job allow you to modify your effort to suit your strengths?
11. Does your work make you feel that, as a person, you are prospering?
12. Do you feel capable and efficient in your daily work?
13. Does your job offer challenges to improve your skills?
14. Do you feel that you have any level of independence at work?
15. Do you feel personally connected to the values of your organization?
16. Do you feel physically well doing your activities at work?
17. Do you feel safe expressing your concerns and ideas with your boss?
18. Does your job provide training to strengthen and develop your skills?
The Questionnaire design was in Spanish and completed with the introduction of a Likert Scale.
The previous overall scoring was modified from initial 5 elements (0, 2, 3, 4, 5) into a more rigorous
attitudinal scale, which included direction, graduality and polarity, with gradings from Totally
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Disagree to Totally Agree. This nominal scale allows to identify a good measurement to have a
significant increase in the number of respondents that can be analyzed, allowing a more representative
basis for reviewing the field via internet and to obtain a rigorous set of methods designed to
systematically identify the intellectual content and structure of the research, its analysis, inferences,
and conclusions, in accordance with Babbie (2021).
3.3. Empirical Field Test
Questionnaire uploaded and created utilizing “Qualtrics XM” Platform was sent via internet to
a convenience sample of business employees from diverse enterprises in Mexico. The survey was
sent to HRM managers in the north of Mexico, since we consider this segment tends to comply with
the characteristics of which the final instrument is designed for. Were collected 120 answers of
employees from the northern of Mexico, 45% were man and 55% women, of which 57% work on
services, 19% work on the industrial sector and the 24% work on the commercial sector.
3.4. Depuration Results
Due to time constraints and delay in responses, a decision was done to run all statistical
validation studies with a cut-off point of 120 respondents. Hence, all the following stages and
processes are based in a limited set of 33 questions. Due to this situation, the data were analyzed
separately with factorial analysis and no rotation, eliminating those items that would result in load
weights lower than 0.7 and/or had load weights in more than one dimension in the analysis. The next
statistics analysis will be proved by a SPSS exploratory factor analysis with a sample obtained by a
Qualtrics survey.
3.5. Exploratory Analysis and Confirmatory Factorial Model
The 33 items were then treated with a confirmatory factorial model, extracting, and depurating
all data from the statistical analysis, doing a Varimax rotation to identify possible dimensions and
latent variables. While doing this it was decided to eliminate on each round of analysis those items
that were either having low factor weight loads (0.7 or less) and/or where loading into different
dimensions. The purification process was done until I found all the remanent items with high factor
weight loads and loading into one dimension, ending with thirty items.
4. Results
SEM can test complex set of regression equations simultaneously. Further, in addition to the
text outputs, SEM can model the relationships of the Qualtrics data graphically. By using SEM, this
research had been conducted with a confirmatory approach in data analysis as well as it estimates
error variance parameters. Further, SEM incorporated both observed and latent variables, whereas
former methods are based on observed measurements only in which a model of 30 items was the
result with 4 variables as the figure 1 shows.
Accordance with the results, key relative and absolute fit indicators are within limits for the
model to be considered as presenting confirmatory convergence. The results of the structural path
model suggest a good fit of the model to the data. All the measurement weights (between the observed
variables and their corresponding latent variables) were statistically significant and ranged between
0.61 and 0.95 (standardized coefficients).
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Figure 2. Amos model of the research
The Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) that is used in research to determine the sampling adequacy
of data that are to be used for Factor Analysis is greater than .05 means an adequate model.
(MacCallum et al, 1996). The results of absolute fit indexes were acceptable with a relative/normed
chi-square ratio (χ2/df) (or CMIN/DF) value of 3376 (Wheaton et al., 1977) and a root mean square
error of approximation (RMSEA) value of 0.077 (MacCallum et al., 1996; Hooper et al., 2008, and
Byrne 2013).
In addition, baseline fit coefficients were highly satisfactory with an
incremental fit index (IFI) value of 0.94, a comparative fit index (CFI) value of 0.913 and a Tucker–
Lewis’s index (TLI) value of 0.90 (Hooper et al., 2008). This confirms that they were also a good fit
to the data; all the values passed the recommended value of 0.9 (Hooper et al., 2008).
According to Byrne (2009) and Hair for approximate fit index, root mean square error of
approximation (RMSEA) having a value less than 0.08 would represent a reasonable fit. In the model
found, the result is under 0.08. Also, Chi-square/Degree of Freedom (CMIN/DF) having a value less
than three would represent a reasonable model fit. Based on modification indexes, all items of factors
were found to be in the acceptable range values (the acceptable range of CMIN/DF is < 3, RMR is <
0.1, GFI is > 0.9, AGFI is > 0.9, TLI is > 0.9 and RMSEA is < 0.08 (Byrne, 2009) and (Hair et al,
2010).
Even though the values for NFI and RFI do not exceed 0.9 they still met the requirement
suggested by Baumgartner and Homburg (1996), and Doll, et al., (1994). The value is acceptable if
above 0.8 in our first model. Very similar and consistent the results for the Construct and its four
Dimensions allow us to demonstrate and confirm convergent and discriminatory validity for the
model, as well as the goodness of fit. The reliability of Cronbach's alpha is acceptable with a .823
(Byrne, 2013) Both relative adjustment indicator (CMIN/DF) of 1.398 (lees than 3.0) and absolute
adjustment indicators (RMSEA) value of 0.076 (less than 0.8), and baseline fit coefficients were
highly satisfactory with an incremental fit index (IFI) value of 0.932, a comparative fit index (CFI)
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value of 0.928 and a Tucker–Lewis index (TLI) value of 0.904 (Hooper et al., 2008). This confirms
that they were also a good fit to the data; all the values passed the recommended value of 0.9 (Hooper
et al., 2008).
After each set of questions for all blocks was analyzed, reviewed, and depurated, the total items
number dropped to 30 items and 4 blocks, in the table 1the paper presents a comparison of all items
in the original field guide and the ones resulting after the clarification process.
Table 1 Comparative of items finals before and after of the statistical analysis
Block Name
Original Set of items Refined Set of Items
1.
Culture on Sustainable HRM
6
5
2.
HRM Practices
4
4
3.
Motivation and satisfaction Economy
5
5
4.
Well-being
18
16
Total
33
30
Source: Own creation
5. Discussion
In the present study, we investigated the properties of a new scale of sustainable HRM and wellbeing
in a sample of 120 employees, our aim, was to validate a new version of the model of wellbeing and
Sustainability that is best able to explain the factor structure of the new scale.
In line with this objective, we tested the models with a confirmatory factor analysis indicated
that
These results further confirm that well-being is an important key to achieve the sustainable
HRM in Mexico, people tend to act depending on their own motivators, and programs that involves
the seven dimensions including Physical, Intellectual, Environmental, Vocational, Social, Emotional
and Spiritual health, generates a culture of motivation that change the behavior of the employees,
increasing the ideas of the sustainable policies and taking responsibility of their own actions about
the environment (Caroll, 1991). The results of absolute fit indexes were acceptable with a normed
chi-square ratio, The CFA verified the number of underlying dimensions of the instrument,
confirming that construct validation, and the evaluation of measurement invariance is acceptable. The
paper describes a strong measurement of the well-being and sustainability HRM which could led
future research to develop new strategies for companies that could adopt new sustainable policies
without face a strong resistance to change.
The concept of sustainable well-being is almost new in the research field, and it could have
more seriously (Helne & Hirvilammi, 2015). Well-being programs should be considered as a priority
due is a Herzberg factor that impulse employees to develop, sustainable ideas, culture, and a better
work.
There are limited studies on this understanding with a validity and reliability approach and with
academic and scientific rigor, the limited sample, so we believe and a hope that this research could
open new avenues to the study and application of the evolution of organizational culture and
stakeholder’s relationship, sustainable HRM, wellbeing.
It is observed that the measurement of the human resource management practices are very
general, so it is necessary to develop it on a scale with a greater number of reagents in order to have
a comprehensive perspective of the RH function.
In a future we hope to implement this scale in LATAM, and more importantly, the research
will contribute to demystify capitalism as they key reason of inequality growth in the world and to
create awareness amongst different stakeholders and enterprises about their specific role and
contributions into society as a whole.
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7. Appendix
Questionnaire in Spanish
a) Culture Sustainable HRM, (19 items, own design)
Q1 ¿Conoce las leyes ambientales aplicables a sus actividades empresariales?
Q2 ¿En su empresa prefieren usar más herramientas tecnológicas que el papel impreso?
Q3 ¿Estaría de acuerdo en cambiar todos sus procesos laborales por unos más ecológicos?
Q4 ¿Usted apoya para mejorar las condiciones de sustentabilidad existentes en la empresa?
Q5 ¿Se preocupa por el medio ambiente?
Q6 Si le dieran a elegir ¿Preferiría un bono verde (donaciones en su nombre a otros
programas sustentables) en lugar de un bono tradicional (recompensas monetarias para
usted)?
Prácticas de RRHH.
Q7 ¿Ha tenido capacitación en materia de sustentabilidad?
Q8 ¿Enel proceso de atracción de talento, se pide papelería impresa?
Q9 ¿Considera que los programas de inducción (onboarding) en su empresa tienen prácticas
sustentables?
Q10 ¿Considera que los programas de atracción de talento en su empresa tienen prácticas
sustentables?
b) Motivation and satisfaction economy (5 items, own design)
Q28 ¿Su compensación económica satisface sus necesidades alimenticias de usted y su
familia?
Q29 ¿La compensación económica que recibe satisface sus necesidades de tener una
vivienda digna para usted y su familia?
Q30 ¿La compensación económica que tiene satisface sus necesidades de cubrir su salud
para usted y su familia?
Q31 ¿Sus ingresos satisfaces sus necesidades de pagar una educación escolar para usted y
su familia?
Q32 ¿Su salario satisface sus necesidades de salir a actividades recreativas para usted y su
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familia?
d) Well-being (18 items, adapted from Parker & Hyett, 2011)
Q39 Entendiendo que programas de bienestar laboral como a los programas empresariales
que buscan la satisfacción de necesidades de los empleados, como necesidades
personales, sociales, económicas y culturales que fomenta la productividad y la
motivación ¿usted tiene programas de bienestar en su trabajo?
Q40 ¿Su vida laboral tiene un propósito?
Q41 ¿Su vida laboral es significativa?
Q42 ¿Está comprometido e interesado en sus actividades laborales diarias?
Q43 ¿Es optimista sobre su futuro en el trabajo?
Q44 ¿La gente en el trabajo le respeta?
Q45 ¿Su trabajo es satisfactorio?
Q46 ¿Sus actividades laborales diarias le dan un sentido de dirección y significado?
Q47 ¿Su trabajo aumenta su sentido de autoestima?
Q48 ¿Su trabajo le permite modificar su esfuerzo para adaptarlo a sus fortalezas?
Q49 ¿Su trabajo le hace sentir que, como persona, está prosperando?
Q50 ¿Se siente capaz y eficaz en su trabajo diario?
Q51 ¿Su trabajo ofrece desafíos para mejorar sus habilidades?
Q52 ¿Siente que tiene algún nivel de independencia en el trabajo?
Q53 ¿Se siente personalmente conectado con los valores de su organización?
Q54 ¿Se siente bien físicamente realizando sus actividades en el trabajo?
Q55 ¿Se siente seguro al expresar sus preocupaciones e ideas con su jefe?
Q56 ¿Su trabajo le brinda capacitaciones para fortalecerse y desarrollar sus habilidades?
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�Las habilidades blandas entre hombres y mujeres en la industria 4.0.
(Soft skills between men and women in industry 4.0).
Ruth Isela Martínez Valdez1; Gloria Pedroza Cantú2 y Elí Samuel González Trejo3
Universidad Autónoma de Nuevo León – Facultad de Ciencias Químicas (México),
ruth.martinez@uanl.edu.mx, https://orcid.org/0000-0001-6759-3144
2
Universidad Autónoma de Nuevo León – Facultad de Ciencias Químicas (México),
gpredrozacn13@hotmail.com, https://orcid.org/0000-0002-8721-2377
3
Universidad Autónoma de Nuevo León – Facultad de Ciencias Químicas (México),
elisgoz@yahoo.com.mx, https://orcid.org/0000-0002-6016-132X
1
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-301
Resumen
En la actualidad las organizaciones están inmersas en
un entorno digitalizado en el cual se están
implementando herramientas de la Industria 4.0 que
no solo requiere habilidades en el uso de estas
herramientas, además se necesita desarrollar las
llamadas habilidades blandas. El objetivo de esta
investigación es determinar si hay diferencia entre las
habilidades blandas desarrolladas entre hombres y
mujeres estudiantes de ingeniería de una reconocida
universidad del noreste de México en el marco de la
industria 4. La presente investigación está desarrollada
bajo un enfoque cuantitativo, no experimental y
transversal, se elaboró un instrumento de medición el
cual se aplicó a una muestra no probabilística de 303
estudiantes hombres y mujeres que estudian en una
reconocida universidad del Noreste de México y que
se encontraban trabajando en el momento en que se
aplicó la encuesta. Los resultados obtenidos nos
muestran que no existe una diferencia entre hombres y
mujeres en el desarrollo de las habilidades blandas.
Abstract
Currently, organizations are immersed in a
digitized environment in which Industry 4.0 tools
are being implemented, which not only requires
skills in the use of these tools, but also the
development of so-called soft skills. The objective
of this research is to determine if there is a
difference between the soft skills developed
between men and women engineering students
from a recognized university in northeastern
Mexico in the framework of industry 4. This
research is developed under a quantitative, nonexperimental approach. and cross-sectional, a
measurement instrument was developed which was
applied to a non-probabilistic sample of 303 male
and female students studying at a recognized
university in Northeast Mexico and who were
working at the time the survey was applied. The
results obtained show us if there is a difference
between men and women in the development of
soft skills.
Palabras clave: Habilidades blandas, industria 4.0,
género, Centennials.
Códigos JEL: M12, M53, M54
Key words: (Soft skills, industry 4.0, gender,
Centennials.
JEL Codes: M12, M53, M54
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1. Introducción
En la actualidad las organizaciones están inmersas en un entorno digitalizado en el cual se están
implementando herramientas de la Industria 4.0 esto ha provocado un cambio en la estructura
organizacional, se han adaptado los puestos actuales a la tecnología, sin embargo, la transformación
digital no solo es transformar los procesos administrativos sino formar personal con las habilidades
necesarias para liderar los cambios y enfocarse no solo en los técnico sino también en la innovación
y creatividad (Thomson, 2019).
Como se mencionó en el párrafo anterior, el reto ante esta nueva revolución tecnológica será
adecuar el perfil competitivo del personal y tengan la capacidad para adaptarse a esta nueva forma de
trabajar y cumplir con las demandas del mercado laboral, con base en los anterior, los estudiantes que
están en búsqueda de su primer experiencia laboral no solamente deberán cumplir con los
conocimientos técnicos que requiere el puesto sino además también deberán contar con el
desenvolvimiento de sus habilidades socioemocionales o también llamadas habilidades blandas.
(Arroyo, 2019).
Con respecto a lo anterior, hoy en día para adquirir habilidades los estudiantes han pasado por
métodos de enseñanza que se han adaptado a estos requerimientos, entre las principales habilidades
bandas que requiere el mercado laboral se encuentran son la comunicación efectiva, el trabajo en
equipo y el pensamiento crítico (Vera, 2016). En consecuencia, las instituciones de estudios
superiores trabajan en la formación de sus alumnos en este tipo de habilidades, para conseguirlo han
implementado planes y programas de estudio adaptados a este nuevo entorno (Zepeda, Cardoso y
Rey, 2018).
Además, e entorno de la industria 4.0 exige perfiles de egreso más específicos que además de
conocimientos sobre el internet de las cosas (IOT), fabrica automatizada, realidad virtual, también
debe tener desarrolladas las habilidades blandas tales como la comunicación efectiva, trabajo en
equipo, proactividad entre otras (Serna y Serna A., 2017).
El objetivo de esta investigación es determinar si hay diferencia entre las habilidades blandas
desarrolladas entre hombres y mujeres estudiantes de ingeniería de una reconocida universidad del
noreste de México.
1.1. Marco Teórico
Con la llegada de la industria 4.0 se han incrementado los indicadores de la productividad ya
que la digitalización y otras herramientas tecnológicas lo que ha marcado un antes y un después en la
industria tradicional pues los procesos productivos son más flexibles y con la digitalización la
información es rápida y oportuna (Pérez, 2020). Las principales tecnologías de la industria 4.0 son:
el Big Data, el Internet de las cosas, Internet de los servicios, fábricas inteligentes, servicio en la nube,
comunicación máquina a máquina y blockchain (Medina, 2020).
Según Schwab (2017) fue el primero en definir el término industria 4.0 en el Foro Económico
Mundial, como el alineamiento y la alta capacidad de los diferentes medios tecnológicos en función
a la toma de decisiones de las empresas. Por otro lado, Pérez (2020) manifiesta que es el elemento
que permite la transición a una economía que se fundamenta en el conocimiento, dejando a un lado
la economía de bajo costo y basada en los recursos.
Por otra parte, Inzunza y Espinoza (2018) señalan que actualmente con la llegada de la industria
4.0 y la automatización está provocando que se sustituya a los trabajadores que realizaban actividades
mecánicas por máquinas, sin embargo, no se han dado los resultados esperados pues para poder
aprovechar las ventajas de la tecnología se requiere personal que tengan habilidades blandas.
1.1.1. Habilidades Blandas
En la actualidad la industria requiere de las habilidades socioemocionales o también llamadas
habilidades blandas, las cuales han tomado una mayor relevancia y más con la llegada de la Industria
4.0, estas habilidades no son propiamente competencias específicas de un puesto de trabajo, más bien
son cualidades propias de cada persona que los distinguen de los demás (Arroyo, 2019). Por otro lado,
Rodríguez (2020) las define como las competencias que se relacionan con la inteligencia emocional,
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las actitudes y los valores.
Por su parte, Segura, Nuñez, Grijalvo, González y Martínez (2021) manifiesta que las
habilidades blandas, son necesarias para desarrollarse en el entorno social y laboral ya que permiten
comunicarse, negociar, motivar y liderar equipos en las organizaciones. De la misma forma el Ayrton
Senna Institute (2014) las denomina como las que son requeridas con otros y consigo mismo, además
permiten comprender, manejar emociones, autonomía para la toma de decisiones y solucionar
conflictos de forma constructiva. Por otro lado, Neri y Hernández (2019) señalan que existe una
relación entre las habilidades blandas de un individuo y su desempeño laboral.
Cabe mencionar que en la actualidad los programas de estudio de las Instituciones de
Educación Superior están trabajando en programas de formación integral del estudiante, en los que
se combinan las habilidades blandas y duras, es decir, de una parte, adquiere formación técnica y de
otra, las habilidades socioemocionales con lo que se puede lograr un buen desempeño (Marrero,
Mohamed, & Xifra, 2018).
Lo anterior porque se detectó que los estudiantes de nivel superior tienen dificultades para
desarrollar las habilidades blandas, esto debido a que, los estudiantes que ingresan a las instituciones
educativas no están preparados en el desarrollo de las habilidades blandas, además existen docentes
que no cuentan con las habilidades para influir en el estudiante para que mejore sus competencias
(Aguinaga & Sánchez, 2020).
Por otro lado, en el ambiente organizacional, la falta de habilidades blandas provoca situaciones
desfavorables en las empresas, tales como descoordinaciones, malentendidos, se cometen más
errores, la gente se estresa, la calidad del servicio empeora, surgen los conflictos, aumenta la rotación
laboral y, además de eso, se produce una pérdida de buenos Talentos (Vera, 2016; Neri y Hernández,
2019).
Con respecto a lo ante mencionado las IES han puesto en práctica actividades didácticas en el
aula con la finalidad de fortalecer y desarrollar habilidades, destrezas y actitudes para la investigación,
el trabajo colaborativo y el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), con la
finalidad de tener conocimientos y aplicarlos en las empresas a través del aprendizaje orientado en
proyectos, el aprendizaje basado en problemas, proactividad, trabajo en equipo y comunicación
efectiva (Zepeda, Cardoso, & Cortés, 2019).
1.2. Pilares de las habilidades blandas
1.2.1. Aptitudes
Según Walker (2011) las aptitudes son las capacidades que tiene una persona para realizarse
una actividad y lograr un buen desempeño en cualquier entorno en que desee desarrollarse. Las
aptitudes comprenden. Habilidades intelectuales, físicas, analíticas tales como: la comunicación, el
continuo aprendizaje y adaptación al cambio, así como la solución de problemas y búsqueda de
alternativas (Portillo, 2017).
Referente a la comunicación efectiva, es la que tienen la personas para explicarse y
comunicarse con otras personas de formas efectiva y eficaz para conseguir acuerdos mutuos (Quero,
Mendoza y Torres, 2014). Con respecto al continuo aprendizaje es mejorar las habilidades y destrezas
para desarrollar un trabajo, el adquirir conocimientos lleva a la adaptabilidad que es la destreza para
ajustarse a los cambios que se presenten en el entorno (Gómez, 2016). Por otro lado, la solución de
problemas y búsqueda de alternativas es la capacidad para determinar lo que provoca un problema y
de esta forma reconocer y encontrar alternativas para solucionarlo (Guerra, 2019).
1.2.2. Valores
Para Navas y Guerras (2002) los valores éticos son los sustentos morales que establece una
organización para observar leyes y disposiciones que rigen una sociedad, es la capacidad que tienen
los individuos para adaptarse a los valores que establece una organización. Los valores son los que
llevan a los individuos a desarrollar las habilidades blandas como la comunicación, orientación a los
resultados, asertividad entre otras habilidades blandas que hoy exigen las organizaciones (Guillén y
Astorga, 2020).
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1.2.3. Emociones
Según Saarni (2000) las habilidades emocionales es la capacidad del individuo para
autorregular sus emociones en las relaciones sociales y laborales , para conseguirlo las personas deben
desarrollar la capacidad de reconocer sus propias emociones para comprender las de los demás y
lograr los objetivos planteados, esta se relaciona con lo mencionado en el párrafo anterior es decir
que desarrollar el control de las emociones conlleva los valores éticos relevantes de cualquier cultura
organizacional. Con respecto a esto Goleman (1999) manifiesta que el manejo de las emociones lleva
a desarrollar la habilidad de relacionarse con los demás, es decir, mantener relaciones positivas con
los demás e interactuar de forma efectiva con otras personas.
1.2.4. Las habilidades blandas en hombres y mujeres
Con referencia a las diferencias entre hombres y mujeres en el desarrollo de las habilidades
blandas, Catalyst (2007) señala que tanto mujeres como hombres cuando ejercen puestos directivos
poseen características de liderazgo sin embargo las mujeres en ciertas circunstancias son menos
efectivas en esta habilidad.
Godoy y Mladinic (2009) realizaron un estudio a 123 hombres y 119 mujeres de edades entre
20 y 23 años para encontrar diferencias significativas en el desarrollo de las habilidades
intrapersonales, comunicación y búsqueda de soluciones, los resultados arrojaron que, en las
habilidades de intrapersonales, comunicación y búsqueda de soluciones no sé encontró una diferencia
significativa entre hombres y mujeres.
Según Oyarzún, M, Estrada, Pino y Oyarzún, G (2012) manifiestan que en el ámbito académico
se ha demostrado que las mujeres desarrollan habilidades de comunicación verbal y los hombres
habilidades de razonamiento. Por otra parte, otros estudios señalan que las mujeres expresan más
fácilmente sus emociones, saben relacionarse a nivel intrapersonal y son más empáticas que los
hombres en tanto los hombres son líderes y tienen mayor apertura al cambio (Pérez, Gázquez, Simón,
Molero, Barragán, Martos y Sisto, 2019).
Por otro lado, García, Cabanillas, Morán y Olaz (2014) realizaron un estudio en Córdoba
Argentina, a 1067 estudiantes con edades entre 18 y 23 años para encontrar la diferencia entre
hombres y mujeres en el desarrollo de habilidades blandas, los resultados mostraron que, para las
habilidades intrapersonales, comunicación y valores se encontró una relación positiva más no
significativa entre hombres y mujeres.
1.2.5. Habilidades blandas en los centennials
Se llevó a cabo una investigación en Lima Perú a jóvenes entre 18 y 21 años de la generación
centennials para determinar el desarrollo de las habilidades blandas de aptitudes y relaciones
interpersonales y se encontró que para los pertenecientes a este grupo de edad tanto hombres como
mujeres existe una relación positiva en el desarrollo de estas habilidades en entornos digitales y
analógicos (Tacca, Cuarez y Quispe, 2020). Por otro lado, Cedeño (2020) manifiesta que para los
jóvenes de la también conocida como la generación Z el desarrollo de las habilidades blandas en
entornos de industria 4.0 es más significativo por cuestiones de su edad y el entorno en el que se
desenvuelven que por su género. Lo mencionado anteriormente permite elaborar el modelo gráfico
que muestra la relación entre las variables de estudio de este trabajo.
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Figura 1. Modelo de investigación
CE
1
Comunicación
Entorno
CE
2
CE
3
CE
4
HI1
Habilidades
Intrapersonales
Hombre
HI2
HI3
GÉNER
O
CA
1
Continuo
aprendizaje
CA
3
SP1
Mujer
CA
2
SP2
Solución de
Problemas
SP3
SP4
V1
Valores
V2
Fuente: elaboración propia. Figura 1 Muestra la relación entre la variable independiente (género) y las variables dependientes
(comunicación entorno, habilidades intrapersonales, continuo aprendizaje, solución de problemas y valores.
Esta investigación estudiará el efecto del género en los factores de las habilidades blandas,
comunicación del entorno, habilidades intrapersonales, continuo aprendizaje y apertura al cambio,
solución de problemas y búsqueda de alternativas y valores (Saarni, 2017; Posada et al., 2013; Quero
et al., 2014; Portillo, 2017 y Nery y Hernández, 2019). Con base en el modelo gráfico establecido y
sustentado en la revisión de la literatura, se desarrollaron cinco hipótesis de investigación:
Esta investigación estudiará el efecto del género en los factores de las habilidades blandas,
comunicación del entorno, habilidades intrapersonales, continuo aprendizaje y apertura al cambio,
solución de problemas y búsqueda de alternativas y valores (Saarni, 2017; Posada et al., 2013; Quero
et al., 2014; Portillo, 2017 y Nery y Hernández, 2019).
H1: La diferencia de género tiene efecto en el desarrollo de la Comunicación Entorno (CE)
en la generación Centennials.
H2: La diferencia de género tiene efecto en el desarrollo de las Habilidades intrapersonales
(HI) en la generación Centennials.
H3: La diferencia de género tiene efecto en el desarrollo del Continuo aprendizaje y apertura
al cambio (CA) en la generación Centennials.
H4: La diferencia de género tiene efecto en el desarrollo de Solución de problemas y
búsqueda de alternativas (SP) en la generación Centennials.
H5: La diferencia de género tiene efecto en el desarrollo de los Valores (V) en la generación
Centennials.
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2. Método
La presente investigación está desarrollada bajo un enfoque cuantitativo, no experimental y
transversal. No experimental ya que no se manipularon las variables independientes para observar los
cambios en las variables dependientes. (Hernández et al.,2006) El instrumento de medición fue
aplicado a una muestra no probabilística de 303 estudiantes de ingeniería de una reconocida
universidad del noreste de México que trabajan en el estado de Nuevo León, cuidando la proporción
entre hombres y mujeres.
2.1. Participantes
La población objeto de estudio es una generación que se prepara para desarrollarse en un
entorno profesional y que está inmersa en la evolución de la Industria 4.0.
2.2. Técnica e instrumento
Posterior a la revisión de la literatura se elaboró el instrumento de medición el cual se adaptó
del “Test de habilidades blandas” de Posada, Burbano, Sierra y López (2013). Dicho instrumento se
conformó de dos secciones. En la primera sección se obtuvieron datos generales del participante:
género, edad, si trabaja o no, giro de la empresa o dependencia donde trabajaba y área de la empresa
en donde prestan su servicio. En la segunda sección del instrumento se incluyeron 16 reactivos tipo
Likert; 4 para dos de las variables, 3 para otras dos de las variables y 2 para una de las variables. Se
utilizando una escala del 1 al 5 donde 1 indica “nunca”, 2 “pocas veces”, 3“a veces”, 4 “casi siempre”
y 5 “siempre” para recolectar los datos.
2.3. Procedimiento
Se realizó una prueba preliminar para determinar la confiabilidad del instrumento aplicándolo
a 55 personas trabajadoras. Los índices de alfa de Cronbach para cada grupo de ítems de las variables
y el global del instrumento se obtuvieron usando el software estadístico SPSS (Statistical Package for
de Social Sciences) versión 21.
Tabla 1. Resultados Alfa de Cronbach para análisis de confiabilidad de las variables
Variable
Alfa Cronbach
No de elementos
(SPSS)
Comunicación entorno
0.805
4
Habilidades Intrapersonales
0.707
3
Continuo aprendizaje y apertura al cambio
0.776
3
Solución de problemas y búsqueda de alternativas
0.854
4
Valores
0.798
2
Fuente: Elaboración propia
Para el instrumento de medición el índice de Cronbach obtenido fue de 0.878 valor que
permitió continuar con la aplicación de la encuesta.
Los datos fueron recolectados durante un período de ocho meses de mayo de 2021 a enero de
2022. Se utilizó la plataforma Forms de Microsoft Office en donde se generó la encuesta de forma
digital y se envió la liga para ser contestada. El instrumento de medición se aplicó a 303 estudiantes
de ingeniería que trabajan del estado de Nuevo León.
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Variable
Género
Comunicación Entorno
(CE)
Habilidades
intrapersonales
(HI)
Continuo aprendizaje y
apertura al cambio
(CA)
Solución de problemas y
búsqueda de alternativas.
(SP)
Valores
(V)
Tabla 2. Tabla de Operacionalización de variables
Definición
Instrumentación
Indicador de género
Hombre
Mujer
La capacidad de las Encuesta tipo Likert
personas para explicarse Indicadores
de
y comunicarse con otras Comunicación
personas de formas CE1 Comunicación
efectiva y eficaz.
CE2 Relacionarme
CE3 Trabajo en equipo
CE4
Manejar
un
equipo
Autoconocimiento
y Encuesta tipo Likert
auto comprensión que Indicadores
de
tiene una persona de sí Habilidades
misma.
intrapersonales
HI1
Reacción
a
situaciones adversas.
HI2 Cuestionar mis
ideas.
HI3 Realizar autocrítica
para mejorar
Mejorar las habilidades y Encuesta tipo Likert
destrezas
para Indicadores
de
desarrollar un trabajo.
continuo aprendizaje y
apertura al cambio
CA1 Aprender cosas
nuevas.
CA2 Aceptar cambios
CA3
Adaptar
al
cambio
Capacidad
para Encuesta tipo Likert
determinar
lo
que Indicadores de solución
provoca un problema y de
problemas
y
de esta forma reconocer apertura al cambio.
y encontrar alternativas SP1 Iniciativa para
para solucionarlo
decidir.
SP2
Resolver
un
conflicto
SP3 Generar nuevas
soluciones
SP4
Desarrollar
creatividad.
Principios, virtudes o Encuesta tipo Likert
cualidades
que Indicadores de valores.
caracterizan
a
una V1 Valores de la
persona o grupo de sociedad.
personas.
V2 Valores propios
Operacionalización
Pregunta categórica de
género.
Encuesta en la que a cada
respuesta se le asigna un
valor del 1 al 5
Se
realizó
una
comparación de medias
con ANOVA utilizando
SPSS v21
Encuesta en la que a cada
respuesta se le asigna un
valor del 1 al 5
Se
realizó
una
comparación de medias
con ANOVA utilizando
SPSS v21
Encuesta en la que a cada
respuesta se le asigna un
valor del 1 al 5
Se
realizó
una
comparación de medias
con ANOVA utilizando
SPSS v21
Encuesta en la que a cada
respuesta se le asigna un
valor del 1 al 5
Se
realizó
una
comparación de medias
con ANOVA utilizando
SPSS v21
Encuesta en la que a cada
respuesta se le asigna un
valor del 1 al 5
Se
realizó
una
comparación de medias
con ANOVA utilizando
SPSS v21
Fuente: elaboración propia
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3. Resultados
Forms de Microsoft Office genera una base de datos o Excel donde se recolectan los resultados
obtenidos de cada una de las encuestas. De la primera sección de la encuesta se obtuvieron los
siguientes resultados. De las 303 encuestas 157 fueron contestadas por hombres y 146 por mujeres.
La edad de los encuestados osciló entre 20 y 24 años.
Figura 2. Giro de las empresas donde trabajan los encuestados
Tipo de Empresa
30.70%
22.80%
16.50%
12.20%
8.60%
9.20%
Fuente: elaboración propia
De acuerdo con la figura 2 el 22.8% laboran en empresa de Manufactura, el 8.6% en empresa
de servicio, el 9.2 % en empresas de Comercio, el 30.7% en Educación, el 12.2% en gobierno y el
16.5% en otro tipo de empresas.
Figura 3. Área de trabajo de los encuestados
Área de Trabajo
19.10%
17.50%
11.60%
8.90%
7.90%
3.60%
5.90%
5.00%
7.80%
7.30% 5.60%
Fuente: elaboración propia
En la Figura 3 se muestran los resultados del área de trabajo en la que se desarrollan los
encuestados. El 8.9% trabaja en Recursos Humanos, el 3.6% en Calidad, el 7.9% en Producción, el
5.9% en Mantenimiento, el 17.5% en Mejora continua, el 5% en Compras, el 7.8% en Investigación
y desarrollo, el 11.6% en Comercio exterior, el 7.3% en el área de Ventas, el 5.6& en Logística y el
19.1% en Seguridad Industrial.
De la segunda sección de la encuesta se obtienen los siguientes resultados generados utilizando
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SPSS versión 21.
Tabla 3. Diferencias en Habilidades Blandas entre Géneros
ANOVA de un factor
Indicador Media Género Media Género Masculino p value
Femenino
CE1
4.03
4.03
0.978
CE2
3.89
3.80
0.346
CE3
4.11
3.99
0.179
CE4
4.16
4.02
0.131
HI1
3.92
3.86
0.493
HI2
4.08
3.93
0.155
HI3
4.18
4.14
0.695
CA1
4.55
4.64
0.164
CA2
4.38
4.42
0.594
CA3
4.39
4.48
0.245
SP1
3.91
3.94
0.730
SP2
3.90
4.00
0.266
SP3
3.97
4.10
0.182
SP4
3.90
4.11
0.034*
V1
4.56
4.51
0.479
V2
4.35
4.45
0.291
(*) Significativo con valor p < 0.05 (**) Significativo con valor p < 0.01 (***) Significativo con valor p < .005
Fuente: Elaboración propia con base en resultados del reporte de SPSS versión 21.
La Tabla muestra los resultados del análisis ANOVA de un factor de las diferencias entre personas de diferente Género con respecto a las
habilidades blandas (se muestran los resultados de todos los indicadores)
La tabla 3 muestra los resultados de la prueba ANOVA para cada uno de los ítems de las cinco
variables dependientes Comunicación entorno (CE), Habilidades intrapersonales (HI), Continuo
aprendizaje y apertura al cambio (CA), Solución de problemas y búsqueda de alternativas (SP) y
Valores (V). Observamos que solamente uno de los ítems el SP4 es significativo para un valor < 0.05.
El resto de los resultados de la prueba ANOVA no muestran diferencia significativa en el desarrollo
de las habilidades blandas para los géneros masculino y femenino.
Tabla 4. Diferencias de variables compuestas entre géneros
ANOVA de un factor
Variable compuesta
Media Género
Media Género
Femenino
Masculino
Comunicación Entorno (CE)
4.05
3.96
Habilidades intrapersonales (HI)
4.06
3.98
Continuo aprendizaje y apertura al
4.44
4.51
cambio (CA)
Solución de problemas y búsqueda de
3.92
4.04
alternativas. (SP)
Valores (V)
4.46
4.48
p value
0.408
0.448
0.334
0.303
0.385
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados de SPSS versión 21. La Tabla muestra los resultados del análisis ANOVA de un factor
para las diferencias de Género Femenino y Masculino con respecto a las variables compuestas de Comunicación entorno, Habilidades
intrapersonales, Continuo aprendizaje y apertura al cambio, Solución de problemas y búsqueda de alternativas y Valores para un p < 0.05.
En la tabla 4 se presentan los resultados de la prueba ANOVA para cada una de las cinco
variables compuestas CE, HI, CA, SP y V. Se calcularon los promedios de los indicadores de cada
una de las variables dependientes. De acuerdo con los resultados obtenidos observamos un p= 0.408
por lo que no hay diferencia significativa de la variable Comunicación entorno (CE) con respecto al
género por lo que se rechaza la H1. Se obtiene un p =0.448 por lo que no existe diferencia significativa
de la variable Habilidades intrapersonales (HI) con respecto al género por lo que se rechaza la H2.
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Un p= 0.334 nos indica que no se presenta diferencia significativa de la variable Continuo aprendizaje
y apertura al cambio (CA) con respecto al género por lo que se rechaza la H3. Igualmente, con un
valor p= 0.303 podemos determinar que no hay diferencia significativa de la variable Solución de
problemas y búsqueda de alternativas (SP) con respecto al género por lo que se rechaza la H4. Y
finalmente la prueba ANOVA arroja un p= 0.385 que nos indica que tampoco existe diferencia
significativa de la variable Valores (V) con respecto al género para los jóvenes Centennials, por lo
que se rechaza la H5.
4. Discusión
El objetivo de esta investigación fue determinar si hay diferencia entre las habilidades blandas
desarrolladas entre hombres y mujeres estudiantes de ingeniería de una reconocida universidad del
noreste de México en el marco de la industria 4.
Los resultados obtenidos en el presente trabajo muestran que no existe diferencia significativa
en el desarrollo de las habilidades blandas entre hombres y mujeres estudiantes de ingeniería y
pertenecientes a la generación Centennials. Resultado similar al que reportan Godoy y Mladinic
(2009).
Lo anterior puede deberse a que como ingenieros deben de tener un perfil semejante tanto
hombres como mujeres, y desarrollar habilidades similares, tales como capacidad de comunicación,
liderazgo, colaboración, adaptación al cambio, capacidad para resolver problemas, tomar decisiones,
valores, entre otras.
Los resultados obtenidos en este estudio no se pueden generalizar ya que una limitante de este
se debe a que la muestra utilizada para el análisis pertenece específicamente a estudiantes de
ingeniería de una universidad del noreste de México, que pertenecen a la generación Centennials.
Para futuras investigaciones se deben considerar estas limitantes.
Se pueden generar nuevas investigaciones a partir de este trabajo, tales como comparar las
habilidades desarrolladas por estudiantes de diferentes licenciaturas. Hacer una comparación entre
diferentes generaciones. O bien determinar las habilidades blandas que requieren las diferentes
empresas para distintos puestos.
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�La incidencia de los comportamientos de ciudadanía organizacional,
en la administración del espacio en blanco, el caso de estudiantes
universitarios.
(The incidence of organizational citizenship behaviors in the
managment of white space, the case of university students.)
María Mayela Terán Cazares1; Ivon Abigail González Garza2 y Blanca Nelly Rodríguez
Garza3
1
2
3
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
mayela.teran@gmail.com, https://orcid.org/0000-0001-5089-3909.
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
ivon.gzz.gza@gmail.com, https://orcid.org/0000-0003-3819-5395.
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
bngarza6@gmail.com, https://orcid.org/0000-0002-9291-0292.
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-315
Resumen
La presente investigación exploratoria, surge con la
finalidad de identificar, el comportamiento de
ciudadanía organizacional, que presenta una mayor
incidencia en la administración del espacio en
blanco, considerando el enfoque cuantitativo no
experimental, donde se encuesto a un total de 294
estudiantes, los cuales se encuentran estudiando su
último semestre, del programa educativo Licenciado
en Administración y que además se encuentran
laborando, donde se les aplico una encuesta con un
total de 51 ítems, donde los comportamientos de
ciudadanía organizacional CCO fueron estudiados a
partir de los autores Organ (1988), en el caso de la
administración del espacio en blanco se tomó como
base el instrumento validado por Terán, González y
Rodríguez (2021). Por ende, los resultados fueron
analizados a partir del programa estadístico SPSS
V21, identificando que el comportamiento de ayuda
es el que presenta una mayor incidencia dentro de la
administración del espacio en blanco con un 69% el
cual es significativo ya que permite manejar las
actividades y funciones dentro de los lugares
inexplorados de la organización.
Abstract
The present exploratory research, arises with the
purpose of identifying, the organizational citizenship
behavior, which presents a greater incidence in the
administration of the blank space, considering the
non-experimental quantitative approach, where a
total of 294 students were surveyed, who are
studying their last semester of the educational
program Bachelor in Administration and who are
also working, where they were applied a survey with
a total of 51 items, where the organizational
citizenship behaviors CCO were studied from the
authors of the authors of the study, In the case of the
administration of the blank space, the instrument
validated by Terán, González and Rodríguez (2021)
was used as a basis in the case of the administration
of the blank space. Therefore, the results were
analyzed using the SPSS V21 statistical program,
identifying that the helping behavior is the one that
presents the highest incidence within the
administration of the blank space with 69%, which is
significant since it allows to manage the activities
and functions within the unexplored places of the
organization.
Palabras clave: Comportamientos de ciudadanía
organizacional, administración del espacio en
blanco, estudiantes, licenciatura, organizaciones
Códigos JEL: I2, I23, J24
Key words: Organizational citizenship behaviors,
white space management, students, bachelor's
degree.
JEL Codes: I2, I23, J24
e-ISSN: 2448-5101
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Julio-Agosto 2022
�139
1. Introducción
El espacio en blanco contempla a la organización como un lugar de distribución, donde se debe de
investigar con exactitud las áreas con poca vinculación dentro de los negocios, así como la visión a
seguir, esto a partir del desarrollo de prácticas metodológicas, novedosas y experimentales
(Thompson, 2008). Manejarlo involucra potencializar dichos espacios.
Los pioneros en este concepto son los autores Rummler y Brache (1995), donde fundamentan
que “las estructuras organizacionales, presentan el espacio en blanco, donde la misión a cumplir
consiste en eliminarlo, obstaculizando estas áreas de crecimiento” (p.183). De esta forma las
organizaciones deben de desarrollar capacidades múltiples, donde sea prioridad la innovación en
ideas y acciones, creando estrategias en función cognitivo, social y estructural.
Asimismo se hace referencia al territorio inexplorado dentro de los negocios y organizaciones,
donde se atribuyen conflictos en relación a la identidad organizacional, a partir de la poca
comprensión de los procesos a realizar (Kuhn, y Louw, 2017), por ende, proyecta la poca procuración
ante la cultura organizacional, donde esta no se desarrolla, debido a la poca claridad que existe en las
reglas, donde el directivo tiene una figura débil, ya que las estrategias de crecimiento que propone
son confusas, teniendo consecuencias por el poco entendimiento hacia los procesos, provocando
conflictos ante la falta de oportunidades.
Para Maletz y Nohria (2001), las empresas que presentan las siguientes características, se
consideran como lugares del espacio en blanco, a partir de los reglamentos a seguir son ambiguos y
sin actualización, el líder, dentro de su perfil presenta confusión y mínimas habilidades de dirección.
Los presupuestos asignados son mínimos.
Este concepto representa grandes riesgos debido a que los resultados están en espera, viendo
el mercado como un aspecto ajeno, o las capacidades de dirección no son aplicadas, algunos directivos
al mismo tiempo de fracasar en ello, no se arriesgaría a fallar de nuevo (Jhonson, 2017). Ya que se
fundamentan en base a una perspectiva que se fundamenta en lo defectuoso, de esta manera los
negocios tienden a fracasar (Rummler y Brache, 1991).
Aunado a ello Maletz y Nohria (2001), Señalan como prioridad la nueva dirección para navegar
en el espacio en blanco, ya que las recompensas son gratificantes, más sin embargo existen una serie
de desafíos que los gerentes operan dentro de este proceso, los cuales son:
Establecer la legitimidad: Conlleva el manejo automático de los procesos y las actividades,
formando estrategias donde los gerentes tienen el deber de “caminar en sentido” para poder
generar comunicación, ante una atención y protección los colaboradores, operando
eficientemente la movilización de recursos necesarios.
Movilización de recursos: Implica generar y reunir recursos, para avanzar ante las
estrategias anteriormente descritas, trayendo consigo claridad ante los presupuestos y
demás de la disposición para atacar este espacio inhábil.
En consecuencia, Kuhn y Low (2017), consideran estos espacios como un riesgo, debido a que
se desconoce la organización de las actividades, debido a que no se tiene acceso a las guías fiables
que indican los procesos de captura y funciones a seguir. Cabe señalar que el desarrollar nuevas
oportunidades en el espacio en blanco, incrementa el crecimiento dentro de las empresas esto de una
manera transitiva, adquiriendo nuevas fuentes para adquirir ingresos.
De igual forma el espacio en blanco, conlleva la gestión de personal, donde Rummler y Brache
(1991), marcan consecuentemente, la figura del líder proyecta, la poca responsabilidad, a tal forma
que las interacciones y funciones con los subordinados generan límites, a partir de una falta de
progreso, ante los desacuerdos expresados en las funciones (Cooper, 2013). En consecuencia, el líder
representa una aptitud mínima para liderar a su personal, dentro de la toma de decisiones.
Asimismo, Jhonson (2017), señala que trabajar el espacio en blanco, conlleva analizar todas
las actividades, que se realizan fuera de la rutina laboral, pero si dentro del espacio de trabajo, las
cuales representan una serie de retos, ya que no cuentan con una utilidad como tal, de esta forma si
se interviene eficientemente se obtienen oportunidades de crecimiento, potencializando
principalmente en los negocios, a partir del desarrollo de planes y modelos transformacionales.
�140
A pesar de ser un proceso que involucra suposiciones, ante lo desconocido, se debe de manejar
desde un comportamiento hiperactivo, porque permite a los ejecutivos formar proyectos, donde se
utilicen herramientas nuevas e innovadoras, ante la planificación, organización y control, destacando
como ventaja competitiva ya que no se implementan las típicas tradiciones.
Sin embargo, el líder que toma la decisión de no adentrarse a trabajar en el espacio en blanco
pierde la oportunidad de trascender en un mercado formando tendencias reflejados a la empresa como
una compañía distante de trabajar en diversas circunstancias, declinando de esta manera la habilidad
de trascender en un mercado existente, así como las continuidades de mejora dentro de la industria
(Jhonson, 2017).
Esto representa una oportunidad de crecimiento para toda organización permitiendo tener la
facilidad de formar ideas concretas para obtener beneficios y poder experimentar para tener nuevos
aprendizajes, haciendo de esta manera la creatividad, en caso de que no sea gestionado en su
totalidad implica el desaprovechar la capacidad de innovación.
Se han reunido exiguas investigaciones relacionadas al Espacio en blanco (White Space) en la
administración o gestión de una empresa. Según Maletz y Nohria (2001), las reglas en el espacio en
blanco son vagas, la autoridad es confusa, los presupuestos son inexistentes y la estrategia no está
clara, y es aquí donde, como consecuencia, la actividad empresarial que ayuda a reinventar y renovar
una organización tiene lugar.
El Espacio en blanco fue estudiado y medido por Johnson (2010), en su libro Seizing the White
Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. aquí presenta un caso convincente para
la innovación del modelo de negocio como catalizador de un crecimiento robusto, tanto a través de
la transformación de los mercados existentes el espacio en blanco dentro de cada compañía como a
través de la creación de los nuevos mercados del futuro -el espacio en blanco más allá del cual tantas
compañías encuentran tan difícil aventurarse.
En 2017, W.J. Kühn y L. Louw identificaron y compararon marcos de innovación de modelos
de negocios para identificar elementos comunes. Es así cómo pudieron proponer un marco de diseño
capaz de diseñar modelos de negocio apropiados para los espacios en blanco.
Para Johnson (2017). El espacio en blanco debe ser visto como una oportunidad para la
expansión del negocio y ser capturado, en lugar de ser una entidad desconocida e incomprendida que
siempre se evita, las oportunidades fuera de su núcleo y más allá de sus adyacencias que requieren un
modelo de negocio diferente para explotar.
Dentro de este proceso el papel los gerentes destacan por desarrollar e implementar nuevas
estrategias con legitimidad, haciendo que los recursos se movilicen, generando nuevos impulsos los
cuales permiten cuantificar resultados (Maletz y Nohria, 2001). De esta manera (Borman y
Motowidlo, 1993), señalan que los comportamientos de ciudadanía organizacional (CCO)
representan el centro principal de todo empleo, los cuales son considerados elementos que dan paso
al desempeño laboral dentro del espacio en blanco (Bergeron, et al. 2014).
En este contexto, las organizaciones presentan una deficiencia en cuanto a los límites
conllevando significativamente el completar este tipo de actividades a partir de ella se considera a ser
contratada, formando un comparativo entre estas tareas, los CCO destacan en estos procesos por
presentar una mayor autonomía identificándose a la hora de desempeñar el empleo (Dierdorff, et al.
2012).
Estos comportamientos destacan por involucrar un desempeño organizacional a partir de
actividades que no se encuentran definidas en las estructuras formales. Los comportamientos de
ciudadanía organizacional, involucra roles en donde la persona trabaja en su autoeficacia en todas sus
actividades, destacando por ser un colaborador que ve más allá de sus tareas cotidianas, reflejando en
ellos un sentido de pertenencia a la organización (Bergeron, et al. 2014). conllevando así en intervenir
en aquellas áreas indefinidas en donde se pueden encontrar nuevas oportunidades de mejora.
Cabe destacar que los comportamientos funcionan de manera proactiva dentro de las
estructuras indefinidas, así como lo es dentro del espacio en blanco, a partir de un proceso detallado
de autogestión permitiendo recompensar estratégicamente la participación de los empleados
�141
(Bergeron, et al. 2014).
Este trabajo examina cuáles de los comportamientos de ciudadanía organizacional, forman una
mayor influencia específicamente dentro del espacio en blanco. Los comportamientos de ciudadanía
organizacional se enfocan en el desempeño de las actividades que no se encuentran designadas en las
funciones de la compañía, Organ (1988), establece este concepto como los comportamientos
individuales los cuales destacan por ser direccionales y no explicados dentro del sistema formal, así
mismo funcionan de manera efectiva en la empresa, implican una cuestión de elección personal.
Es importante señalar que los comportamientos cuentan con diferentes dimensiones las cuales
se describen a continuación a partir de
Comportamiento de Ayuda: Hace referencia a llevar a cabo acciones encaminadas a prevenir
todo aquel problema en el cual se involucre el trabajo (Boorman y Motowidlo, 1997).
Comportamiento de Lealtad Organizacional: Conlleva de la capacidad de defender,
respaldar y atender los constructos a partir de la formación de los objetivos organizacionales:
De igual manera (Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach, 2000). Hacen la descripción de los
siguientes comportamientos
Comportamiento de Cumplimiento Organizacional: Estos mismos autores indican que el
colaborador cumpla las reglas establecidas, a partir de los procedimientos, indicando los roles.
Comportamiento de Virtud Cívica: Representa las utilidades, así como los deberes como el
cumplimiento de los deberes, indicando las responsabilidades que se requiere.
Comportamiento de Autodesarrollo: Hace referencia a las actividades voluntarias con la
finalidad de formar una, mejora de esta manera la persona aumenta sus habilidades y fortalezas.
Bajo este contexto, los comportamientos organizacionales presentan una deficiencia a partir de
los límites que conllevan el completar el trabajar en actividades encaminadas a estas áreas, donde se
espera una mayor autonomía como parte del desempeño (Dierdorff, et al. 2012). En caso de no
gestionarse en su totalidad conlleva desaprovechar la importancia de desarrollarse debido a que
implica el no detectar las habilidades de la comunidad laboral, así como el análisis de probar con
nuevas experiencias ante lo desconocido.
Esencialmente los CCO, juegan un papel dentro del espacio en blanco, ya que tanto directivos,
como colaboradores, obtienen nuevos conocimientos, dentro de sus actividades, mostrando
comportamientos de ayuda, en el control de material, creciendo los talentos y habilidades
organizacionales (Maletz y Nohria, 2001).
Por consiguiente, persisten como factor dentro de la estructura organizacional, esto debido a
que se genera a partir de la interacción de elementos internos, como lo son los valores, por lo que se
internalizan las relaciones formándose como factor de la estructura organizativa. Actualmente existe
una cantidad muy mínima en referencia a la administración del espacio en blanco, es por ello que se
quiere contribuir en formar nuevos conocimientos dentro de esta variable, contribuyendo
indirectamente con el soporte de la organización de manera socialmente.
Así mismo las estrategias que se trabajan presentan una poca claridad, es a partir de ello que la
cultura tiene como principal finalidad colaborar y reorganizar el espacio de trabajo. Cabe señalar que
el desarrollar nuevas oportunidades en el espacio en blanco, incrementa el crecimiento dentro de las
empresas esto de una manera transitiva, adquiriendo nuevas fuentes para adquirir ingresos (Kuhn y
Louw, 2017).
Dentro de este proceso el papel los gerentes destacan por desarrollar e implementar nuevas
estrategias con legitimidad, haciendo que los recursos se movilicen, generando nuevos impulsos los
cuales permiten cuantificar resultados (Maletz y Nohria, 2001). Trabajar en conjunto con la cultura
organizacional, una vez identificadas las áreas a trabajar, se requiere de nuevas destrezas, así como
diversos conocimientos y aprendizajes, haciendo de esta manera la innovación de los negocios
(Jhonson, 2017).
Por consiguiente, el líder debe de adiestrar constantemente a su equipo de trabajo, para que de
esta forma las estrategias de cambio se promuevan con éxito, asimismo las estrategias deben de
articularse y centrarse a partir de la definición de sistemas, estructuras, así como de los requerimientos
�142
necesarios para ejecutarse, donde el personal se sienta importante con su participación.
Con base en lo anterior, los comportamientos de ciudadanía organizacional, pueden solucionar
o complicar los problemas, en relación a la estructuras internas, ya que consideran el organigrama
como una pieza clave para analizar el espacio en blanco, bajo dos vertientes, en primera instancia la
organización precisa al personal que opera bajo los estándares de eficiencia entre las diversas áreas,
dando paso a la segunda vertiente ya que por consecuencia en ocasiones se generan discrepancias en
el manejo de estos espacios (Rummler y Brache, 1991).
Es por ello que se llega a la pregunta central, del estudio donde se quiere llegar a conocer ¿Cuál
es el comportamiento de ciudadanía organizacional, que tiene una mayor incidencia, en la
administración del espacio en blanco, en estudiantes universitarios?
Asimismo, a continuación, en la figura #1 se presenta el modelo de estudio
Figura 1. Modelo de estudio
Fuente: Elaboración propia
2. Método
La investigación es exploratoria, descriptiva, correlacional y explicativa, con corte transversal
considerando el estudio de forma cuantitativa, no experimental. Donde se realizó una investigación
documental y bibliográfica para el desarrollo del marco teórico; y una investigación de campo en la
elaboración de encuestas.
2.1. Participantes
Con respecto al universo del presente, estudio la muestra se conforma por un total de 294
estudiantes, que actualmente se encuentran estudiando, el 9no semestre, bajo el programa educativo
Licenciado en Administración, de una escuela de negocios, en el área de Monterrey Nuevo León, es
importante señalar, que el requisito principal, para poder acceder a la encuesta, es que el estudiante
actualmente se encuentre laborando.
2.2. Técnicas e instrumentos
El instrumento utilizado se conformó por un total de 51 ítems, divididos en 2 secciones, en
primera instancia, los primeros 25 ítems corresponden a la variable independiente, que son los
comportamientos de ciudadanía organizacional, se consideró lo estudiado por Organ (1988),
asimismo los 26 ítems restantes corresponden a la variable dependiente que es el espacio en blanco,
�143
donde se toma como base, lo investigado por Terán, González y Rodríguez (2021).
Para las respuestas se utilizó una escala de Likert, numerada del 1 al 5 para su respuesta, donde
se pretende conocer, que tan de acuerdo está el estudiante con las afirmaciones, donde 1 es totalmente
en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 neutral, 4 de acuerdo y 5 totalmente de acuerdo. En los datos
demográficos, se recopiló el género, edad, religión, años de experiencia laboral, giro de la
organización y número de personas que supervisa.
3. Resultados
Con el objetivo de obtener los resultados estadísticos, en el presente estudio se desarrollaron
los siguientes análisis:
3.1. Análisis De Cronbach
Se midió la validez y confiabilidad del instrumento de medición, más adelante se muestran los
grados de correlación entre las variables. En la tabla #1 se muestran los resultados del análisis de las
Alfas de Cronbach satisfactorias, por encima del .766, lo que señala que los ítems de cada constructo
no están correlacionados, es decir son totalmente independientes una de la otra.
Tabla 1. Alfa de Cronbach para cada una de las variables de estudio
Variables
Alfa Cronbach
Comportamiento organizacional (v. Independiente)
X1 = ayuda
0.863
X2 = cumplimiento
0.839
X3 = virtud cívica
0.766
X4 = autodesarrollo
0.772
X5= lealtad
0.734
X6= deportivismo
0.825
Espacio en blanco (v. Dependiente)
Y= espacio en blanco
0.907
Fuente: Edición Propia.
3.2. Análisis de Resultados del Modelo
Los resultados, se identificaron a partir de la regresión lineal múltiple de las variables
independientes, X1 = AYUDA, X2 = CUMPLIMIENTO, X3 = VIRTUD CÍVICA, X4 =
AUTODESARROLLO, X5= LEALTAD, X6= DEPORTIVISMO, Y= ADMINISTRACION DEL
ESPACIO EN BLANCO, los cuales se describen a continuación:
Tabla 2. Resultados de la regresión lineal múltiple
Variable dependiente R Qquare Durbin-Watson
Y1 Espacio en blanco
.829 .687
1.771
Variables independientes: Ayuda, Cumplimiento, Virtud Cívica, Autodesarrollo, lealtad, deportivismo
Fuente: Elaboración Propia a partir del SPSS-V21
Los valores que se identifican, referentes en el Durbin- Watson, señalan la independencia entre
los residuos, y asimismo indican la auto correlación, dentro de la regresión, donde se puede observar
en la tabla, este valor se encuentra dentro del rango 1.771 ya que enmarca la inexistencia de la
autocorrelacion entre los modelos de estudio, donde se considera una regresión lineal múltiple dentro
de los rangos de 1.5 a 2.5, con el coeficiente de correlación aceptado (r) en .829, a partir de ello el
modelo del presente estudio, el coeficiente de determinación es de 0.687 (véase la tabla 3).
3.3. Análisis de Varianza
El análisis de varianza ANOVA, es el que compara las medias de cada variable, para
definir la independencia entre las variables independientes, por lo que se indica que los modelos
�144
son aceptados, donde en la tabla #3 se establece la independencia contra las variables el cual
el valor debe de ser menor a 5% de la significancia.
Tabla 3. Análisis de Anova
Y1
Modelo Con
Variable Dependiente
ESPACIO EN BLANCO
Sig.
.000
Fuente: Elaboración Propia a partir del SPSS-V21
3.4. T- Student
A partir de los resultados obtenidos, con la significancia de la T-Student dentro de la
tabla # 4, se identifica que dos de los comportamientos se encuentran por un error estimado
el cual, es menor al 5% donde se define, cada una de las variables independientes, que impactan
favorablemente en la administración del espacio en blanco, en estudiantes del programa
educativo, licenciado en administración.
Tabla 5. Significancia de la T- Student
Variables Independientes
Comportamiento De Ciudadanía
Organizacional
Constante
Variables Dependientes
Y= Administración del espacio en blanco
Beta
Sig
.735
.000
X1. Ayuda
.258
.000
X2. Cumplimiento
.146
.000
X3. Virtud Cívica
.054
.202
X4. Autodesarrollo
.119
.003
X5. Lealtad
.039
.248
X6. Deportivismo
.181
.000
Fuente: Elaboración propia a partir del SPSS V 21
La ecuación lineal para la variable dependiente: Administración del espacio en blanco =
.735+ .258 AYUDA + .146 CUMPLIMIENTO+ .119 AUTODESARROLLO+ .181
DEPORTIVISMO + Ɛ
A partir del análisis planteado, se identifica: para lograr la administración del espacio en
blanco, en estudiantes universitarios, del programa académico Licenciado en Administración y que
además se encuentran laborando, la AYUDA como factor del comportamiento de ciudadanía
organizacional, es relevante en un 25.8%, a partir de que los estudiantes dentro de sus empleos,
identifiquen la importancia de trabajar en equipo, además de detectar las oportunidades de gestionar
y manejar diversos procesos.
Asimismo, para que los estudiantes tengan la facilidad de manejar el espacio en blanco, dentro
de las áreas inexploradas, el comportamiento de ciudadanía organizacional CUMPLIMIENTO,
permite generar actitudes de puntualidad, en un 14.6% atendiendo los descansos necesarios, para
invertir el tiempo en sus funciones organizacionales.
Por consecuente los comportamientos ciudadanos de autodesarrollo y deportivismo mantienen
una correlación, con el manejo del espacio en blanco, a partir de un 11.9% y 18.1% respectivamente,
donde los estudiantes tienen la percepción de que la organización lo reconoce por su destacado
progreso, formándose bajo los ejes de la competitividad y eficiencia.
�145
3.5. Correlaciones
Con la finalidad de señalar la relación entre las variables de estudio, la tabla # 6 muestra la
asociación entre estas
Tabla 6. Correlaciones
Var. Dependiente
Var. Independiente
Cco Ayuda
Var. Dependiente
Var. Independiente
Cco Deportivismo
Cco Lealtad
Cco Cumplimiento
Cco Virtud Cívica
Cco Autodesarrollo
Correlación De Pearson
.690
Correlación De Pearson
.374
.603
.661
.650
.666
Sig.
.000
Sig.
.000
.000
.000
.000
.000
Fuente: Elaboración propia a partir del SPSS V 21
Dentro de la tabla # 6 se identifica que el comportamiento de ayuda, es el que presenta una
mayor incidencia dentro de la administración del espacio en blanco, con un 69% donde los estudiantes
dentro de sus funciones, realizan de forma voluntaria acciones para el equipo de trabajo, las cuales
permiten incrementar el aprendizaje en conjunto.
Bajo este mismo contexto para lograr una adecuada gestión del espacio en blanco, los
estudiantes se involucran en un 66.6% a partir del desarrollo del comportamiento ciudadano de
autodesarrollo, al igual que en un 65% dentro del comportamiento de virtud cívica los cuales en
conjunto están enfocados en participar en actividades de formación como lo son las capacitaciones,
que dan paso a esfuerzos adicionales por desarrollar creativamente el trabajo, aunque este sea
rutinario.
El llevar a cabo comportamientos ciudadanos de lealtad, dentro de este estudio es favorable
esto en un 60.3% ya que los estudiantes como estrategia para reducir el espacio en blanco,
promocionan activamente sus funciones con personal externo a la organización, generando un
sentimiento de defensa ante amenazas exteriores, lo cual la competencia no es un riesgo.
4. Conclusiones
Con el paso del tiempo muchos de los negocios se ven involucrados en diversos conflictos esto debido
a que dejan de lado diferentes oportunidades en cuanto a su crecimiento, las cuales son inadecuadas
a partir de lo trabajado, esto conlleva al deterioro de recursos y tiempo a partir de obtener
oportunidades de crecimiento.
Utilizando de esta manera un lenguaje propio de los negocios, que hace referencia al territorio
que no se ha sido explorado con una profundidad, así mismo este concepto conlleva de mercados que
no pertenecen a ciertas actividades las cuales conllevan de un potencial, este concepto indica que
dentro de este proceso las funciones no están definidas dentro del modelo actual de los negocios.
Esencialmente los comportamientos de ciudadanía organizacional, juegan un papel dentro del
espacio en blanco, ya que tanto directivos, como colaboradores, obtienen nuevos conocimientos,
dentro de sus actividades, mostrando comportamientos de ayuda, en el control de material, creciendo
los talentos y habilidades organizacionales (Maletz y Nohria, 2001).
Con base a la pregunta planteada el comportamiento de ayuda, es el que presenta una mayor
incidencia dentro de la administración del espacio en blanco, donde se logra percibir el logro de
diversas funciones, desempeñando acciones extra rol innovadoras, donde se ve involucrado el apoyo
a los demás para el beneficio del grupo, creando equipos eficientes.
Podemos concluir que los comportamientos de ciudadanía organizacional, en los estudiantes
del programa de licenciado en administración, conllevan a asumir las responsabilidades, y trabajar en
aquellos proyectos innovadores, donde el personal requiere realizar actividades extras, por lo que
�146
fungen como acciones que permiten trabajar en nuevas áreas y mercados inexplorados, por ende se
considera el desarrollo de futuras investigaciones, es importante considerar la administración del
espacio en blanco, debido a que los estudios en esta área son muy mínimos.
5. Referencias
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�El rol del empoderamiento psicológico en la productividad del
empleado
(The role of psychological empowerment in employee´s productivity)
Sandra Maribel Torres Mansur1; Adriana Segovia Romo2 y Sandra Imelda Placeres Salinas3
1
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
sandra.torresmn@uanl.edu.mx, https://orcid.org/0000-0002-0264-8973
2
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
adriana.segoviarm@uanl.edu.mx, https://orcid.org/0000-0002-7534-3003
3
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
sandra.placeressl@uanl.edu.mx, https://orcid.org/0000-0003-1072-2632
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-331
Resumen
El propósito de esta investigación es presentar una
revisión de la literatura que fundamenta la base
teórica, definiciones, dimensiones e investigaciones
aplicadas con la finalidad de establecer la relación
entre la productividad laboral con el empoderamiento
psicológico. La metodología será cuantitativa, con
alcance descriptivo con un diseño no experimental,
transversal, utilizando fuentes bibliográficas y
documentales. Como resultados se presentan las
principales definiciones, así como la clasificación de
las dimensiones para cada variable, presentando un
modelo gráfico de la relación entre las mismas, este
modelo formará parte de un estudio empírico más
completo, para la comprobación de la hipótesis
planteada: El empoderamiento psicológico incide
positiva y significativamente en la productividad
laboral de los empleados en las organizaciones.
Abstract
The purpose of this paper is to present a review of
the literature that justifies the theorical basis,
definitions, dimensions and investigations applied
with the purpose of establish a relationship between
the productivity in work and the psychological
empowerment and its impact. The design of this
study is non-experimental, descriptive, using
bibliographic and documentary sources. The result
are the main definitions as well as the
classifications of dimensions of each variable,
showing a graphic model of the relation between
them, which will be part of a secondary empirical
study in order to test the proposed hypothesis. The
psychological empowerment positively and
significantly increases the productivity of
employees in organizations.
Palabras clave: Productividad laboral, empleados,
empoderamiento psicológico, dimensiones.
Códigos JEL: M12, M21, M54
Key words: Productivity, employees, phycological
empowerment, dimensions.
JEL Codes: M12, M21, M54
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1. Introducción
En los últimos treinta años México no ha obtenido buenos resultados en términos de crecimiento y
de reducción de la pobreza comparado con países similares. Entre 1980 y 2018 tuvo un crecimiento
económico anual de poco más del 2%, alejándose en gran medida de las grandes economías en el
mundo (The World Bank, 2020). Existen diversos indicadores económicos para medir el crecimiento
de un país, uno de los más importantes es la productividad, considerado como un factor clave (Usla,
2019).
Prosiguiendo, México no ha logrado los indicadores económicos que le permitan equipararse
con otros países. En términos de productividad laboral, el crecimiento entre el 2010 y el 2016 fue
levemente superior al promedio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE) en el 2019, de acuerdo con el Instituto para el Desarrollo Industrial y el Crecimiento
Económico, obtuvo el último lugar en productividad laboral de los 35 países que se miden (figura. 1).
Además de mostrar una tendencia descendente en el índice global de productividad laboral de la
economía (figura. 2).
Figura 1. Productividad laboral.
85.88
80.51
64.09 60.47 60.21
52.78 49.48
47.43
41.81
34.3
23.84 18.81
Fuente: Elaboración propia tomado del Instituto para el Desarrollo Industrial y el Crecimiento Económico A.C. (2019).
Figura 2. Índice global de productividad laboral de la economía en México.
3.50%
3.00%
2.50%
2.00%
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
-0.50%
I-2014
IV-2014
III-2016
IV-2018
-1.00%
-1.50%
Fuente: Elaboración propia tomado del Instituto para el Desarrollo Industrial y el Crecimiento
Económico A.C. (2019).
Con base en lo anterior, es relevante considerar la importancia de la productividad laboral en
el crecimiento económico y analizar los elementos que la impulsan. Actualmente, la productividad
recae en mayor medida en las empresas, debido a los modelos económicos enfocados en el desarrollo
empresarial, en busca de ser competitivos a nivel internacional (Gonzaga-Añazco, et al., 2017). Las
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empresas enfrentan cada día mayores retos debido a la competencia a nivel global, teniendo mayor
dificultad para responder a las condiciones cambiantes del mercado; y ahí es donde los empleados
juegan un papel trascendental para que la empresa logre diferenciarse y ser competitiva (SánchezGonzález y Prada-Araque, 2018; Rofman et al., 2004).
Anteriormente, los trabajadores solo realizaban tareas que les eran encomendadas, sin
embargo, las empresas hoy en día requieren que sus empleados aporten soluciones, generen nuevas
ideas y tomen decisiones (Obando et al., 2020). Además, los empleados son considerados como
aliados estratégicos y por medio de ellos se logran los objetivos organizacionales, entonces, es vital
que las empresas cuenten con un eficiente recurso humano, capaz de incrementar la calidad en sus
procesos, productos y servicios (Dorta y González, 2019).
Para que los empleados sean capaces de realizar aportaciones relevantes hacia el cumplimiento
de los objetivos organizacionales, es necesario que tengan el impulso que los lleve a realizar dichas
acciones, por lo que la motivación es imprescindible para mejorar la productividad laboral (Carballé,
2015). Diversos autores como Moreno y Godoy (2012), mencionan que el capital humano es el activo
más importante de cualquier tipo de empresa. De acuerdo con Ryan y Deci (2000), la motivación se
relaciona con la energía, la dirección y la persistencia para alcanzar las metas de la organización.
La motivación también es asociada con la felicidad en el trabajo, por ser un estado emocional
del empleado (Wright, et al., 2002). En el caso de México, el índice de la felicidad ha ido decreciendo
a través de los años (tabla 1), lo que representa un riesgo en los índices de productividad laboral. Por
lo tanto, este factor debe ser considerado por las organizaciones para mejorar las condiciones y el
estado de ánimo de sus trabajadores, debido a que las empresas que cuidan el bienestar de sus
empleados y que tienen un alto nivel de felicidad, son más productivas (Mercer, 2022; Forbes, 2018).
Tabla 1. Índice Mundial de la Felicidad
Año
Índice de felicidad
Ranking México
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
6,317
6,465
6,595
6,488
6,578
6,778
7,187
7,088
36º
24º
23º
24º
25º
21º
14º
16º
Fuente: Elaboración propia tomado de Expansión-datos macro (2021).
Adicional a lo anterior, Rappaport (1984) menciona que es posible mejorar la calidad de vida
de los empleados, si este cree en sus propias competencias y tiene control sobre sus actividades
laborales, haciendo referencia al empoderamiento psicológico. Junto a esto, Chumbiauca (2019),
considera que la falta de empoderamiento psicológico limita el compromiso organizacional del
trabajador, teniendo como consecuencia una disminución en su productividad laboral.
La presente investigación contribuye en la comprensión de los elementos que influyen en la
productividad laboral de los empleados, como es el caso de la motivación intrínseca para que las
organizaciones alcancen sus objetivos y puedan mejorar las condiciones laborales, y así incrementar
el bienestar de sus trabajadores. Entre las limitaciones de este estudio se encuentra la omisión de
dimensiones de la productividad laboral menos utilizadas en las investigaciones aplicadas, debido a
que las que se usan frecuentemente se consideran más apropiadas por poseer propiedades
psicométricas mayormente estables.
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2. Marco Teórico.
2.1. Productividad laboral (variable dependiente Y)
La productividad laboral ha sido estudiada a lo largo del tiempo y se han desarrollado diversas
teorías de la motivación en el trabajo, las cuales enfatizan que las personas se sienten motivadas
cuando logran sus objetivos y metas, enfocándose en el comportamiento individual, tal es el caso de
la Teoría del establecimiento de metas (Locke, 1968), que explica el efecto motivacional en los
empleados cuando tienen objetivos específicos que deben lograr, determinando el nivel de esfuerzo
y su comportamiento hacia la ejecución de tareas, teniendo efecto en su productividad laboral.
Iniciando con la definición de la variable, la productividad en términos de producción es lo que
genera cada trabajador (Sladogna, 2017), es la relación entre las unidades de salida y el esfuerzo
requerido (Wagner y Ruhe, 2018). Así también, Sladogna (2017) la refiere de manera general como
la medición del desempeño del empleado. Lo que lleva a la productividad laboral, que de acuerdo
con Stoner et al. (1996) indica el grado de eficiencia y competitividad de los empleados a través de
la medición del desempeño, proceso que incluye las acciones relevantes de los trabajadores para
alcanzar los objetivos organizacionales.
Otra forma en que se le conoce, se refiere a la eficacia en el desarrollo de las actividades y el
logro de los objetivos de su puesto (Mejía, 2016). Así también, para Suárez et al. (2017) es la relación
entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Resumiendo, por una parte, algunos autores
la asocian con la cantidad producida y otros con la eficiencia del empleado (Vertakova y Maltseva,
2020). Para este estudio la productividad laboral será con relación a la eficiencia del empleado, por
su vínculo con el cumplimiento de objetivos individuales, siendo un medio para alcanzar los objetivos
organizacionales (Campbell, 1990).
Una vez revisadas las definiciones, cabe mencionar que el constructo productividad laboral, se
considera multidimensional. Marvel et al. (2011) la dividen en dos componentes: el psicológico o
individual y psicosocial. Entre los primeros autores en desglosar en dimensiones esta variable, se
encuentran Murphy (1989) y Campbell (1990). El primer autor utilizó cuatro dimensiones:
comportamiento en las tareas, comportamiento interpersonal, comportamiento de inactividad y
aquellos que crean pérdidas en la productividad. Mientras que Campbell utiliza ocho dimensiones:
dominio de las tareas específicas, de las no específicas, comunicación oral y escrita, esfuerzo,
disciplina, desempeño en equipos de trabajo, supervisión y gestión. Sin embargo, Koopmans et al. en
el 2014, concluyen que existen cuatro dimensiones: desempeño de las tareas, desempeño contextual,
desempeño adaptativo y comportamiento contraproducente.
Se han realizado estudios aplicados de la productividad laboral relacionándola con diferentes
variables, uno de ellos realizado en la India, la asocian con la inteligencia emocional, obteniendo
como resultado una relación positiva entre ambas variables (Mishra y Mohapatra, 2010). En México
también se llevó a cabo un estudio de la productividad laboral y su relación inversa con el estrés
financiero (Mejía, 2016). Así mismo, en Nueva Zelanda encontraron que existe una relación positiva
entre el salario y la productividad laboral de los empleados (Ozturk et al., 2020).
2.2. Variables Independientes
El empoderamiento también conocido como empowerment, es el proceso que permite a los
empleados y organizaciones alcanzar un sentido de dominio sobre los asuntos que les son importantes
o significativos (Rappaport,1984). El término empowerment es traducido como empoderar o dotar de
poder, pero por lo general es utilizado como potenciador que surge de la autodeterminación (Musitu
y Huelga, 2004).
2.3. Empoderamiento psicológico (Variable Independiente X).
Tomando como base la teoría de las necesidades de McClleland (1985), hay tres necesidades
principales en las personas: el logro, el poder y la afiliación, las cuales son tomadas como fuente de
motivación para realizar las actividades en el trabajo. La necesidad de logro se relaciona con la
productividad laboral, al considerarse el impulso para cumplir y alcanzar las metas, sin importar el
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esfuerzo y dedicación que necesiten para lograrlo. La necesidad de poder, es la que le permite a los
empleados enfocados hacia el logro, la motivación necesaria para encaminar sus actividades de una
manera más eficiente, además de tener la necesidad de ejercer poder sobre otros y sobre sí mismos;
la necesidad de afiliación, refleja el interés de pertenecer a una organización, a grupos sociales y
sentirse aceptados por estos (McClelland y Burnham, 1976).
La necesidad de poder se ve reflejado en el empoderamiento, encontrándose diversos tipos: el
estructural y el psicológico (Maynard et al., 2012). El primero toma como base la estructura de la
organización, sobre las políticas, procedimientos, responsabilidad, autoridad, entre otros (Kulik et al.,
1987), el segundo es el individual, que proporciona autonomía en la toma de decisiones y en el
involucramiento con las actividades, potencializando los resultados (Mendoza et al., 2009).
El empoderamiento psicológico es considerado clave por brindar como beneficio que el
empleado tenga confianza en realizar su trabajo (Conger y Kanungo,1988). Es un proceso de la
motivación intrínseca, un estado psicológico que influye de manera activa en el desempeño,
manifestada en las siguientes cogniciones: significado, competencia, autodeterminación e impacto
(Thomas y Velthouse, 1990).
De la misma manera, Spreitzer (1995) lo describe como la motivación intrínseca que se
demuestra cuando el empleado percibe control en su vida laboral, también incluye las cuatro
cogniciones mencionadas, las cuales dependen del contexto laboral; señala que el trabajador con
empoderamiento psicológico es capaz de influir en su puesto de trabajo de manera significativa
actuando de forma independiente y con un fuerte sentido de compromiso hacia la organización, lo
que a su vez puede producir un impacto en su productividad laboral. Por otra parte, el
empoderamiento busca desarrollar en el empleado la autogestión, creando un compromiso con su
propio potencial para enfrentar los retos que se le presenten (Medel-Ramírez y Medel-López, 2020).
Considerando al empoderamiento psicológico como constructo, en un estudio realizado por
Chen y Chen (2008) utilizan tres dimensiones: 1) compromiso de valores, 2) de esfuerzo y 3) de
permanencia. Por otra parte, en la mayor parte de los estudios aplicados utilizan las cuatro
dimensiones de Spreitzer (1995): 1) significado de la tarea, la cual se refiere al valor que el trabajador
le da a su trabajo, 2) competencia, es la seguridad que tiene el empleado de poseer la capacidad
necesaria para realizar sus actividades, 3) autonomía en la realización de sus actividades en su puesto
de trabajo, y por último 4) impacto, es el grado en el que el empleado influye y contribuye al logro
de los objetivos de su puesto y metas organizacionales (Jeung y Yoon, 2016; Richardson, 2019;
Masvaure y Buitendach, 2019).
Profundizando en el estudio del empoderamiento psicológico vs la productividad, se
fundamenta la relación de la variable independiente Empoderamiento psicológico con la variable
dependiente Productividad laboral, tomando como base las investigaciones empíricas realizadas en
diversos países y contextos.
Para examinar la relación entre estas variables, se llevó a cabo un estudio en Turquía, a 238
empleados de la industria manufacturera, a través de una regresión múltiple se obtuvo R2 =0.339, es
decir, que existe una relación positiva entre estas (Ölçer, 2015). Así mismo, en China un estudio
aplicado a 573 empleados de diferentes empresas, demostró la relación entre estas variables, mediante
un análisis de correlación con un resultado de p<0.01, es decir, que a mayor percepción de
empoderamiento psicológico mayor será el nivel de productividad laboral de los empleados (Sun,
2016).
Otro estudio que valida la relación entre estas variables es el realizado en Irán, aplicado a 385
maestros, utilizando un modelo de ecuaciones estructurales obtuvieron como resultado t = 4.449
y p < 0.01, encontrando una relación directa entre el empoderamiento psicológico y la productividad
laboral (Shamsifar et al., 2019).
Resumiendo lo presentado, el objetivo de esta investigación es presentar un análisis de la
revisión de literatura sobre la productividad laboral y el papel que juega el empoderamiento
psicológico en ella, teniendo como hipótesis a probar empíricamente en otra investigación: El
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empoderamiento psicológico se relaciona positiva y significativamente con la productividad laboral
de los empleados en las organizaciones. En este análisis se despliegan las principales teorías,
definiciones, dimensiones y estudios empíricos con respecto a las variables de estudio.
3. Método
El presente estudio forma parte una tesis doctoral con una metodología de enfoque cuantitativo,
alcance descriptivo, ya que define las variables y sus dimensiones para someterlas a análisis
(Creswell, J.W. y Creswell, J.D., 2017); correlacional y explicativo y un diseño no experimentaltransversal, teniendo como objetivo la revisión de la literatura, como ya se mencionó el objetivo de
este artículo es estudiar la relación entre las variables, para esto se analizaron bases de datos,
revistas especializadas, tesis doctorales y libros publicados, con el fin de identificar el papel que
juega el empoderamiento psicológico en la productividad laboral de los empleados. Además de
presentar estudios aplicados que han validado la relación entre las variables de estudio.
Las técnicas utilizadas fueron documental y bibliográfica. La primera, por la búsqueda,
contraste y análisis de la información y documentos relevantes de múltiples fuentes; bibliográfica,
por recolectar material bibliográfico existente que describe el objeto de estudio y aportar un marco a
la hipótesis (Creswell, J.W. y Creswell, J.D., 1994).
4. Resultados
Una vez realizado el análisis teórico se encontró que diversos autores que han estudiado a la
productividad laboral la han asociado con los resultados tangibles como la cantidad producida y en
otros estudios la analizan como un resultado del desempeño de un empleado (Vertakova y Maltseva,
2020). Entre los resultados obtenidos en esta investigación se destaca la clasificación de dos
dimensiones de la productividad laboral: el psicológico y el psicosocial, encontrados por Marvel et
al. (2011). A su vez, se establecen las cuatro dimensiones que la gran mayoría de los estudios
consultados utiliza: el desempeño de las tareas, el desempeño contextual, el desempeño adaptativo y
el comportamiento contraproducente (Koopmans et al., 2014).
Por otra parte, el empoderamiento psicológico, como un factor que incide en la productividad
laboral, se destaca como un proceso de la motivación intrínseca (Thomas y Velthouse, 1990),
permitiéndole a los empleados autonomía en sus actividades y decisiones laborales, viéndose
reflejado en su desempeño y productividad laboral (Mendoza et al., 2009). Se destacan las cuatro
dimensiones de Spreitzer (1995): el significado, la competencia, la autonomía y el impacto; las cuales
serán utilizadas para diseñar el modelo de estudio, debido a que, en las investigaciones analizadas,
obtuvieron un índice de consistencia entre sus ítems con un alpha de cronbach mayor a 0.83, lo que
le da un alto grado de confiabilidad en las cuatro dimensiones (Segovia, 2014; Erdem, et al., 2016;
Masvaure y Buitendach, 2019).
Los artículos encontrados en la base de datos EBSCOhost que relacionan al empoderamiento
psicológico con la productividad laboral en los últimos 10 años son 144, incluyendo aquellos que
utilizan variables mediadoras; estos artículos en su mayoría provenientes de China y Turquía, en
menor número de Irán, India, Jordania, Bangladesh, Pakistán y ninguno de México. Lo que justifica
la realización del presente estudio, debido a que los artículos encontrados y analizados son diferentes
al contexto mexicano.
Tomando como base la información mencionada, se propone el modelo de hipótesis
correspondiente a las dos variables estudiadas (figura 3).
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Significado
Competencia
Impacto
Figura 3. Modelo gráfico de las variables estudiadas
Desempeño en las tareas
+H1
Empoderamiento
Productividad
Desempeño contextual
psicológico
laboral
Desempe ño adaptativo
Autonomía
Comportamiento
contraproducente
Fuente: Elaboración propia.
5. Discusión
Se cumple el objetivo de estudio al presentar las propiedades relevantes para que una investigación y
sus hallazgos sean útiles para cualquier profesional de una organización: relevancia descriptiva, al
mostrar estudios con validez sustentados en teorías; con un objetivo relevante por ser temas de interés
para las organizaciones; la no obviedad por darle sentido y explicación a la complejidad de las teorías;
y oportuna, al estar disponible para que los profesionales de las organizaciones puedan usar la
información para hacer frente a las problemáticas actuales (Thomas y Tymon, 1982).
Se concluye que la productividad laboral es un factor clave para el crecimiento económico de
un país, el cual es determinado por diversos indicadores, entre ellos se encuentra la productividad de
las empresas, y ésta a su vez depende de la productividad de sus empleados (Suárez et al., 2017). Esto
se ve reflejado en el Índice Global de Productividad Laboral de la Economía (fig. 2), el cual está
ligado a la inversión que realizan las organizaciones y que gracias a esto se generan empleos.
Adicional, la productividad laboral puede incrementarse al utilizar de forma más eficiente los recursos
con los que cuenta la organización, entre ellos el capital humano (AMEDIRH, 2022).
Como se aborda en la introducción de esta investigación, la productividad laboral en México
dista mucho de otros países similares (fig. 1), por lo tanto, es de indiscutible relevancia entender los
elementos que influyen en la productividad laboral de los empleados en las organizaciones. De
acuerdo con diversos estudios, existen diferentes causas que dan como resultado una baja
productividad en los empleados, entre ellas se encuentran: un inadecuado programa de
compensaciones, esquemas de trabajo poco flexibles (Derfler y Pitesa, 2020) y recursos limitados en
la organización (Parker et al., 2017), bajo grado de autoeficacia (Bandura, 1986), escaso locus de
control interno (Casique y López, 2007), bajo grado de empatía (Bolivar, 2019), inadecuado sentido
de pertenencia (Bright, 2007) y la falta de empoderamiento psicológico (Chumbiauca, 2019), por
mencionar algunos.
Tomando como base la revisión teórica y los estudios aplicados analizando estas variables, se
puede inferir que un elevado sentido de empoderamiento psicológico influye de manera positiva en
la productividad laboral. Esta hipótesis se llevará a su comprobación en una futura investigación
aplicada, abordada desde un análisis multivariante con la posible aplicación de una regresión múltiple
a fin de evaluar las relaciones causales entre las variables.
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�Percepción y Características del Teletrabajo por los empleados en el
periodo Postpandemia
(Perception and Characteristics of Telework by employees in the
Post-pandemic period)
Gabriela Soledad Ulloa Duque1; María de Jesús Araiza Vázquez2
1
Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
gabriela.ulloadq@uanl.edu.mx, https://orcid.org/0000-0003-4597-4207
2
Universidad Autónoma de Nuevo León – Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
maria.araizavz@uanl.edu.mx, https://orcid.org/0000-0002-2622-805X
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-340
Resumen
El teletrabajo es la nueva forma de trabajar,
consecuencia de una pandemia que no se esperaba y
que llegó para quedarse, comprender lo que se cree
conocer del teletrabajo y sus características después de
dos años de pandemia es necesario para continuar con
esta modalidad de manera exitosa. Por consiguiente, el
presente estudio tiene como objetivo mostrar que las
principales características del teletrabajo que son
Autonomía, Falta de Información y Aislamiento están
ligadas a factores estresantes como sobrecarga de
trabajo, conflicto entre el trabajo y la familia y
ambigüedad de rol y si influyen o no, de acuerdo con
la percepción del teletrabajador en el agotamiento que
produce el teletrabajar y la intensión de continuar
trabajando de manera remota.
Se realizó una
investigación de diseño no experimental con un
enfoque cuantitativo y
alcance descriptivo
considerando una muestra de 235 teletrabajadores.
Para la recolección de información se consideró un
instrumento tipo encuesta diseñado con ítems tipo
Likert. El análisis de datos se basa en un modelo de
ecuaciones estructurales y dentro de los resultados se
tiene que a mayor aislamiento en el teletrabajo mayor
es la sobrecarga de trabajo percibida por los que hacen
teletrabajo y que la ambigüedad de rol se relaciona de
manera positiva y muy fuerte con el agotamiento en el
teletrabajo, más sin embargo tiene un efecto indirecto
parcial con la intención de seguir teletrabajando.
Abstract
Teleworking is the new way of working, a
consequence of an unexpected pandemic that is
here to stay. Understanding what is believed to be
known about teleworking and its characteristics
after two years of the pandemic is necessary to
continue with this modality successfully.
Therefore, the present study aims to show that the
main characteristics of telework that are
Autonomy, Lack of Information and Isolation are
linked to stressors such as work overload, conflict
between work and family and role ambiguity and if
they influence or No, according to the teleworker's
perception of the exhaustion produced by
teleworking and the intention to continue working
remotely. A non-experimental design research was
carried out with a quantitative approach and
descriptive scope considering a sample of 235
teleworkers. For the collection of information, a
survey-type instrument designed with Likert-type
items was considered. The data analysis is based on
a model of structural equations and within the
results it is found that the greater the isolation in
teleworking, the greater the work overload
perceived by those who do telework and that role
ambiguity is related positively and very strong with
exhaustion in teleworking, more however it has a
partial indirect effect with the intention to continue
teleworking.
Palabras clave: Teletrabajo, Características del
teletrabajo, Ambigüedad de rol, agotamientoteletrabajo
Códigos JEL: J24, J23, O14
Key words: Telework, telework characteristics,
Role ambiguity, telework-exhaustion
e-ISSN: 2448-5101
JEL Codes: J24, J23, O14
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1. Introducción
La globalización del mundo, una pandemia y el avance tecnológico han permitido implementar de
manera voluntaria y también forzada en algunos casos una nueva modalidad de trabajar, el
“teletrabajo” o trabajo fuera de las instalaciones de la institución a la que se pertenece, conocido
también como teleworking, home office, telecommuting, networking, trabajo flexible o flexible
working, entre otros (Ushakova, 2015). De manera más formal según con la Organización
Internacional del Trabajo (OIT, 2020a) el teletrabajo, es una ampliación del concepto de trabajo a
distancia, que engloba a los trabajadores que utilizan tecnologías de la información y de la
comunicación (TIC) para desempeñarse de manera remota.
El teletrabajo es un fenómeno que construye un paradigma social y laboral, una revolución en
la producción y trabajo con uso de las tecnologías y la adecuación del trabajo tradicional en los
factores como jornada de trabajo, lugar de trabajo, subordinación, entre otros (Landero, 2020).
Su coincidencia se relaciona con el grado de desarrollo tecnológico en los diversos países y la
adopción de esta modalidad se asocia a la cultura del tipo de trabajo y la estructura económica
(Eurofound, 2017). Según Wthiting (2020) en el año 2020 el 42% del área laboral de EU trabaja en
casa. En Europa el 40% y en África el 15% de acuerdo con la CEPAL (2020), además de que entre
el 25% y el 30% de los trabajadores podrían ser teletrabajadores a finales del año 2021 (OIT, 2020b).
Por otra parte, la oportunidad de teletrabajar o trabajar desde casa ha generado ventajas de
índole financiero y productivo para las personas, además de mejorías en cuanto a la movilidad,
satisfacción laboral e incluso en la autonomía laboral (Boell et al.,2013). Montalvo (2020) menciona
que el teletrabajo concede al trabajador tener control sobre su tiempo y objetivos, brindando mayor
productividad a las organizaciones, que se deriva en la calidad de vida del empleado.
Allen et al. (2015) y otros autores aportan que el teletrabajo ha sido tema de debate, pues la
práctica de esta manera de trabajo representa un gran cambio en la negociación de organizaciones
que tiene implicancia en muchos temas o áreas desde la expansión de oportunidades de trabajo, el
equilibrio entre el trabajo y la familia y los causantes del efecto invernadero.
No obstante, el trabajo a distancia también puede tener efectos negativos para quien lo practica
(Palma et al., 2021), como es el estrés (Weinert et al. 2014) que puede incurrir con el agotamiento del
trabajo y la satisfacción laboral del trabajador (Weirnet et al.,2015). Un trabajador estresado no se
siente satisfecho y por ende no es productivo. De acuerdo con Arce (2020) existen estudios que
afirman que el nivel de estrés y la satisfacción en los teletrabajadores es mayor, que en los trabajadores
que se desempeñan de manera presencial. Agrega Peiró y Soler (2020) que el no contar con el espacio,
recursos, infraestructura adecuada para teletrabajar y la capacitación previa para abordar el cambio
son generadores de estrés. Resumiendo, existen ventajas y desventajas de trabajar a distancia, desde
el espacio con el que se cuenta, la conciliación con la familia, competencias y cambios regulatorios
para el bienestar de todos, tal vez por una solución emergente, improvisada que no se planificó a
causa de una crisis sanitaria (Gañigueral ,2020).
Existe una diversidad de áreas donde se puede aplicar el trabajo remoto, no obstante, se ha
indagado que el teletrabajo ha impactado con fuerza el área académica, puesto que cada vez son más
las universidades que han agregado licenciaturas y maestrías a distancia, lo que conlleva a los
docentes a convertirse en teletrabajadores (Martínez, 2012). Menciona Medinas-Macías et al. (2021)
que las competencias de un teletrabajador docente no difieren de las competencias del teletrabajador
genérico perteneciente a cualquier otra organización.
2. Objetivo
De acuerdo con lo expuesto, la presente investigación pretende revisar y comprender lo que creemos
conocer del teletrabajo y la nueva normalidad de trabajar, hacer conciencia de las ventajas y
desventajas que a veces entran en contradicción. Indagar sobre las características del teletrabajo, que
de acuerdo con Weirnet et al. (2015) las más importantes son autonomía, falta de información y
aislamiento, y como estas están ligadas a factores estresantes como los que menciona Palma-Silva et
al. (2021) sobrecarga de trabajo, conflicto trabajo-familia, ambigüedad de roles y los efectos que
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puede producir, ya sea reflejado en el agotamiento en la modalidad a distancia o la intensión de
descontinuar el teletrabajo.
Por lo tanto, este trabajo de investigación tratará de dar respuesta a las siguientes preguntas de
investigación: ¿El estrés a través de las características del teletrabajo se ha visto reflejado en un
agotamiento laboral? ¿El rol que ha desempeñado el teletrabajador influye en el deseo de continuar
teletrabajando? ¿La demanda que implica el teletrabajo provoca un conflicto entre el trabajo y la
familia? Por lo tanto, se presentan las siguientes Hipótesis de Investigación:
H1: Más Autonomía en el teletrabajo, menor es la sobrecarga de trabajo percibida por los
empleados que hacen teletrabajo.
H2: A mayor Falta de Información en el teletrabajo, mayor es la sobrecarga de trabajo
percibida por los empleados que hacen teletrabajo.
H3: A mayor Aislamiento en el teletrabajo mayor es la sobrecarga de trabajo percibida por los
empleados que hacen teletrabajo.
H4: La Sobrecarga de trabajo se relaciona de manera positiva con el agotamiento-teletrabajo
de los empleados.
H5: La Ambigüedad de rol se relaciona de manera negativa con la intención de seguir
trabajando.
H6: La Ambigüedad de rol se relaciona de manera positiva con el agotamiento-teletrabajo entre
los empleados que hacen teletrabajo.
H7: El conflicto trabajo-Familia influye de manera positiva en el agotamiento-teletrabajo de
los empleados que hacen teletrabajo.
H8: Cuanto mayor sea el Aislamiento del teletrabajador, mayor será el Conflicto trabajofamilia entre los empleados que hacen teletrabajo.
3. Marco Teórico
Es importante que el empleado conozca y cuente con las características y competencias para realizar
teletrabajo, por consiguiente, se toma en cuenta la Teoría del Ajuste laboral o teoría del ajuste
persona-trabajo, la cual postula que se espera que las características del trabajo y las características
del trabajador sean congruentes para desempeñarse de manera óptima (Peiró, 2020). También, esta
teoría defiende que debe existir un equilibrio entre el empleado y el entorno donde se trabaja cuando
las capacidades del individuo y la demanda del trabajo se ajustan, de caso contrario se puede producir
un nivel de angustia o ansiedad que se deriva en un tipo de estrés (Merino, 2011). Relacionado con
posibles factores de estrés con el teletrabajo, Weinert et al. (2015) resalta de manera particular la
sobrecarga de trabajo, el conflicto trabajo-familia y Ambigüedad de roles.
La Sobrecarga de trabajo de acuerdo con Baruch (2000) se define como la sensación de que
la cantidad de actividades laborales exceden la capacidad del individuo mientras trabaja desde casa.
Según Araya-Guzmán et al. (2021) la sobrecarga de trabajo depende del usuario, lo que al tener
libertad individual provoca una intensidad de actividades, de esta manera, el teletrabajador al no tener
un supervisor genera trabajo en exceso lo que provoca estrés. El Conflicto trabajo-familia se asocia
con el equilibrio entre el trabajo y la familia a través del compromiso de ambos roles, de modo que
el trabajador pueda desenvolverse de manera óptima en circunstancias de incongruencias para lograr
una calidad de vida, evitando conflictos de roles, como estrés, tensión psicológica y deterioro en la
salud (Jiménez-Figueroa, 2019). Cuando se trabaja a distancia (en casa) la tendencia es que
desaparecen los límites entre familia, trabajo y ambiente social, lo cual conlleva a la falta de
administración del tiempo, alimentación y descuido personal, provocando un conflicto entre ambas
esferas (Rubbini y Suárez, 2011). Por lo tanto, el conflicto trabajo-familia se define como un tipo de
conflicto entre roles donde la presión del rol de algunos de los dominios es mutuamente incompatible
en algún aspecto (Sarbu 2018). La Ambigüedad de rol por parte del teletrabajador se refiere a la
carencia de información clara sobre el rol que desempeña estando en casa y su actividad laboral, lo
que le ocasiona pérdida de tiempo en el desarrollo de las mismas (Palma-Silva et al., 2021).
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Por otra parte, un efecto de los elementos que provocan estrés al trabajar a distancia es el
agotamiento. Siguiendo a Hinojosa (2021) el agotamiento en el teletrabajo es producto de la
incapacidad de adaptarse a las nuevas TIC de manera saludable, del nivel de carga de trabajo y el
clima laboral que afectan física, mental y emocionalmente al sujeto, es más detonando en el
desempeño del empleado. Además, agrega Moore (2000) que el agotamiento provocado por el
teletrabajo se asocia con conflictos, presiones y demandas combinados con la falta de recompensas y
reconocimientos, y se asocia con la intensión de continuar o no en el trabajo remoto (Golden, 2008).
4. Características del teletrabajo
En la investigación de Hinojosa et al. (2021) y otros autores (López-Araujo y Segovia, 2008 y
Tremblay y Thomsin, 2012) explican que el teletrabajo es un fenómeno ya implementado hace mucho
en el ámbito laboral, aunque poco estudiado. Existe una variedad de definiciones para este concepto,
todas con una característica común, el uso de las TIC y además con contacto físico menor al de 4
horas semanales con colegas de trabajo o jefes (Crawford et al.,2011). Por ejemplo, para Madden
(2016) el teletrabajo es un acuerdo de flexibilidad laboral donde el trabajador realiza sus actividades
laborales desde un lugar físico diferente al de su organización o institución de trabajo. Por otra parte,
según Sarbu (2018) es el trabajo realizado desde casa con apoyo de medios digitales o basado en las
tecnologías de Información y Comunicación de la Sociedad. También el teletrabajo puede definirse
como la realización de tareas desde la oficina, pero que requiere el uso de las TIC para comunicarse
entre colaboradores o equipos de trabajo (Allen et al., 2015).
De acuerdo con Medina-Mecías et al. (2021) y Miglioretti (2021) el teletrabajo demanda ciertas
competencias específicas al teletrabajador para desempeñarse con éxito en sus actividades laborales
que incluyen aspectos de conocimientos, habilidades y capacidades como: autonomía, la
comunicación efectiva, la autodisciplina, el autocontrol, flexibilidad y adaptación, planificación del
tiempo, la responsabilidad, el compromiso y habilidades en el uso de las Tecnologías de Información
y Comunicación (TIC). Aunque para Weinert et al. (2015) existen tres factores más importantes que
caracterizan el teletrabajo: la Autonomía, la Falta de Información y el Aislamiento.
Autonomía: es la libertad y el control del trabajador para organizar sus actividades y poder
decidir cómo y dónde trabajar, es más, una mayor flexibilidad para el que realiza trabajo remoto para
planear su día laboral, permitiéndose una relación más positiva entre el equilibrio de la vida personal
y profesional (Hinojosa et al., 2021).
Falta de información: de acuerdo con O’Reilly (1980) es la percepción de recibir menos
cantidad de información relacionada con el trabajo que la deseada cuando se labora desde casa. Junto
con otros autores en el documento de Palma-Silva et al. (2021) se encuentra que la modalidad remota
amplía la sensación de falta de suministro de información entre los que realizan teletrabajo e incide
en factores de estrés y se relacionan de manera positiva.
Aislamiento: creencia de que se está separado de los demás en el espacio de trabajo y ocurre
cuando el deseo de comprensión, apoyo y aspectos sociales de interacción no se cumplen (Golden et
al., 2008). Crawford (2011) en su trabajo de investigación sobre la salud y el bienestar de los
trabajadores remotos y móviles, menciona factores psicosociales como las demandas, autoridad para
decidir, el control y conflicto de roles podrían estar relacionados fuertemente con el factor
aislamiento.
5. Método
A continuación, se describe como se llevó cabo esta investigación, la metodología, el tipo y diseño
de investigación. El diseño fue no experimental, pues no hubo manipulación de datos, con la intención
de observar los datos de manera natural para posteriormente analizarlos. De enfoque cuantitativo,
puesto que se pretende indagar un tema de investigación que es el teletrabajo de manera deductiva y
generar conocimientos a través de resultados estadísticos (Hernández, 2014). En cuanto al alcance,
será exploratorio-descriptivo, pues es un tema poco estudiado y es un enfoque útil para mostrar
tendencias y perspectivas del tema de interés (Hernández, 2018). Descriptivo pues se busca, hasta
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cierto grado, mostrar características y atributos importantes del teletrabajo, expuestas por el
teletrabajador, que corresponde al sujeto de estudio.
5.1. Participantes
En cuanto a la muestra se tomó como base una población finita de 511 teletrabajadores que
realizaron este método de trabajo desde que inicio la contingencia sanitaria por la COVID-19 en una
escuela de Negocios, que de acuerdo con Rositas (2014) el tamaño de la muestra que representa a
esta población será de n=220 lo cual se cumple. Cabe señalar que se tomó en cuenta una confiabilidad
del 95% con un error tolerable del 5%.
5.2. Técnica e Instrumento
Para llevar a cabo este estudio se tomó en cuenta el instrumento de Weinert et al. (2015)
diseñado por 29 ítems de tipo Likert el cual previamente fue validado por el autor a través de las
técnicas de validez de contenido, fiabilidad del indicador y fiabilidad de los constructos y la validez
discriminante, además tomó en cuenta elementos claves en la revisión empírica de las investigaciones
de los autores O'Reilly (1980), Breaugh (1999), Gil-de-Zúñiga (2006), Ayyagari et al.(2011) y
Bhattacherjee (2001).
5.3. Procedimiento
Para la recolección de información se aplicó la técnica de la encuesta a través de Microsoft
Forms, donde se recibió 241 respuestas de empleados del ámbito académico que realizan trabajo a
distancia, entre los cuales 121 fueron hombres y 120 fueron mujeres, destacando que la mayoría de
las encuestas contestadas fue un rango de edad entre 35 a 55 años. Para el análisis de datos se exportó
la información al programa Microsoft Excel 365 para obtención de los datos demográficos y para
medir las variables se optó por ecuaciones estructurales con base en el programa SmartPLS 3.3.5.
6. Resultados
Para llevar a cabo este estudio se recibieron 241 encuestas de las cuales los resultados se obtuvieron
de 235 encuestas válidas. En cuanto a las características demográficas de este estudio se extrajeron
los siguientes resultados que se muestran en la Tabla 1 y el porcentaje de empleados que realizan
teletrabajo en la Tabla 2.
Tabla 1. Características Demográficas
Demográfica
Género
Femenino
49.59%
Masculino
50.40%
Edad (años)
18-34
14%
35-55
65%
56 o más
22%
Fuente: elaboración propia, Microsoft Excel 365
Tabla 2. Frecuencia de Teletrabajo
Teletrabajo
Nunca
0.8%
Poco frecuente
9.9%
Algunas veces
21.4%
La mayor parte del tiempo
32.1%
Muy a menudo
35.8%
Fuente: elaboración propia, Microsoft Excel 365
Continuando con el análisis el modelo de investigación distingue 8 constructos: Autonomía,
Falta de información, Aislamiento, Sobrecarga de trabajo, Conflicto Trabajo-Familia, Ambigüedad
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de Rol, Agotamiento-Teletrabajo e Intención de seguir teletrabajando. El objetivo es presentar un
modelo de medición válido y confiable para poder probar las hipótesis, por lo tanto, se validó el
modelo en función de la validez discriminante, la fiabilidad del indicador y del constructo. Para
garantizar lo antes mencionado los indicadores deben explicar al menos el 50% de la varianza, cada
carga debe ser al menos 0.707 (Carmines y Zeller, 2008). Para la confiabilidad del constructo, la
confiabilidad compuesta debe ser al menos 0.7 y el promedio de la varianza extraída AVE al menos
0.5 (Fornell y Larcker,1981). Además, la raíz cuadrada del AVE debe ser mayor que las correlaciones
de cada constructo (Campell y Fiske,1959). Por lo tanto, nuestro modelo de medición es válido pues
cumple con los supuestos de validez y confiabilidad reflejados en la Tabla 3.
Tabla 3. Alfa de Cronbach, Fiabilidad y AVE
Agotamiento Teletrabajo
Aislamiento
Autonomía
Conflicto Trabajar en Casa
Falta Información
Intención Seguir
Teletrabajo
Rol de Ambigüedad
Sobrecarga de Trabajo
Cronbach's Alpha
Composite Reliability
Average Variance Extracted (AVE)
0.922
0.845
0.937
0.924
0.886
0.945
0.905
0.955
0.952
0.946
0.811
0.762
0.841
0.868
0.898
0.866
0.942
0.717
0.918
0.959
0.876
0.791
0.853
0.779
Fuente: elaboración propia, SmartPLS 3.3.5
Para la evaluación del modelo estructural y la relación de los constructos se consideró el
coeficiente de determinación R2, los niveles de significancia y los t-estadísticos. Los coeficientes path
deben ser un valor mayor o igual a 0.2 y la varianza explicada superior a 0.1, los datos se presentan
en la Tabla 4. Los resultados se muestran en la Figura 1, donde las características del teletrabajo
correspondiente a Falta de Información y Aislamiento tienen una influencia significativa e impacta
de manera fuerte en la Sobrecarga de Trabajo. Además, la Autonomía impacta de manera fuerte el
Conflicto Trabajo-Familia y la Ambigüedad de Rol. Por otro lado, entre los factores de estrés
considerados en este trabajo destaca la Ambigüedad de Rol que impacta muy fuerte sobre el
Agotamiento en el Teletrabajo y la Intensión de seguir teletrabajando e influye de manera
significativa, justificado en la Tabla 5 y Tabla 6 (Rositas, 2014).
Tabla 4. Coeficientes y Significancia Estadística
Relación de Constructos
T-Statistic(|O/STDEV|)
Agostamiento Teletrabajo -> Intensión de Seguir Trabajando
0.906
Aislamiento -> Conflicto Trabajo-Familia
1.112
Aislamiento -> Rol de Ambigüedad
0.882
Aislamiento -> Sobrecarga de Trabajo
2.052
Autonomía -> Conflicto Trabajo-Familia
1.37
Autonomía -> Rol de Ambigüedad
1.672
Autonomía -> Sobrecarga de Trabajo
0.356
Conflicto Trabajo-Familia -> Agotamiento Teletrabajo
0.299
Conflicto Trabajo-Familia -> Intensión de Seguir Trabajando
0.28
Falta de Información -> Conflicto Trabajo-Familia
1.192
Falta de Información -> Rol de Ambigüedad
1.214
Falta de Información -> Sobrecarga de Trabajo
1.722
Rol de Ambigüedad -> Agotamiento Teletrabajo
2.057
Rol de Ambigüedad -> Intensión de Seguir Trabajando
1.754
Sobrecarga de Trabajo -> Agotamiento Teletrabajo
0.677
Sobrecarga de Trabajo -> Intensión de Seguir Trabajando
0.293
P- Values
0.365
0.267
0.378
0.041*
0.171
0.095
0.722
0.765
0.78
0.234
0.225
0.086
0.04*
0.08
0.498
0.77
Fuente: elaboración propia, SmartPLS 3.3.5. N=235; p< 0.05*
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Tabla 5. Coeficientes y su impacto en el modelo
Rango para coeficientes
Valoración de Impacto
0.00 a 0.09
Imperceptible
0.10 a 0.15
Perceptible (apenas)
0.16 a 0.19
Considerable
0.20 a 0.29
Importante
0.30 a 0.50
Fuerte
Mayores a 0.50
Muy Fuerte
Fuente: elaboración propia, Rositas (2014)
Tabla 6. Bootstrapping y su impacto en el modelo
Rango de valoración
Significancia
t mayor o igual a 3.1
Altamente significativo
t mayor o igual a 2.33 y menor a 3.1
Considerablemente significativo
t mayor o igual a 1.68 y menor a 2.33
Significativo
t menor a 1.68
No Significativo
P-Value
0.0001
0.01
0.05
Mayor a 0.05
Fuente: elaboración propia, Rositas (2014)
La varianza explicada R2 en cada constructo es: Sobrecarga de trabajo (0.553), Conflicto
Trabajo-Familia (0.550), Ambigüedad de Rol (0.434), Agotamiento-Teletrabajo (0.895) e Intención
de seguir trabajando (0.867). Es decir, las características del teletrabajo explican el 55.3% de la
varianza de la sobrecarga de trabajo, el 55% del Conflicto Trabajo-Familia y el 43.4% de la
Ambigüedad de Rol, el 89.5% del Agotamiento por el teletrabajo y el 86.7% la Intención de seguir
trabajando.
Figura 1: Modelo Estructural
Fuente: elaboración a través de SmartPLS
Por lo tanto, del análisis antes efectuado, cabe señalar que se sustenta las hipótesis H3 y H6,
es decir, no se rechazan, en cambio las hipótesis H2 y H5, aunque no existe evidencia para rechazar,
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el efecto entre las variables es indirecto parcial como se detalla en la Tabla 7. comprobación de las
hipótesis.
Hipótesis
H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
H8
Tabla 7. Comprobación de las Hipótesis
Tipo de efecto
¿Se rechaza la Hipótesis?
No tiene efecto
Se rechaza la hipótesis H1
Efecto indirecto parcial
No se rechaza la hipótesis H2
No se rechaza la hipótesis H3
Efecto directo
No tiene efecto
Se rechaza la hipótesis H4
Efecto indirecto parcial
No se rechaza la hipótesis H5
No se rechaza la hipótesis H6
Efecto directo
No tiene efecto
Se rechaza la hipótesis H7
No tiene efecto
Se rechaza la hipótesis H8
Fuente: elaboración propia mediante resultados de SmartPLS
7. Discusión y Conclusión
El aislamiento provocado por el teletrabajo, es decir, creerse separado de los demás y no sentir el
apoyo necesario, aumenta la sensación de sobrecarga, ósea, la idea que el exceso de actividades
excede la capacidad de los empleados que realizan teletrabajo provoca estrés. Cabe señalar también,
aunque no fue significativo, el aislamiento impacta de manera importante el conflicto entre el trabajo
y la familia.
A medida que aumenta la ambigüedad de rol, carecer de la información del rol que se
desempeña, aumenta también la percepción de agotamiento por el teletrabajo de parte de los
empleados e indirectamente impacta la intención de seguir teletrabajando. Es más, aunque no figuró
de manera significativa en el modelo de la investigación se observó además que el agotamiento en el
teletrabajo provoca un efecto importante en la intención de seguir trabajando.
Aunque la falta de información en la modalidad remota o la falta de suministro de información
aumenta la percepción de sobrecarga de trabajo por los empleados, con un efecto indirecto parcial, la
sobrecarga de trabajo se muestra imperceptible en el agotamiento-teletrabajo y la intensión de seguir
teletrabajando.
Por otra parte, cabe mencionar que, aunque el impacto de la variable Conflicto Trabajo-Familia
con agotamiento-teletrabajo e intensión de seguir teletrabajando fue perceptible, ésta no fue
significativa y el efecto no figuró en el modelo como se esperaba.
En conclusión, para sorpresa de las autoras, el conflicto entre el trabajo y la familia no impacta
el trabajo a distancia al sujeto de estudio de este trabajo. Solo el aislamiento es una característica o
contexto clave del teletrabajo, en cambio dos factores de estrés o estímulos destacaron en el empleado
que realiza teletrabajo, la sobrecarga de trabajo y la ambigüedad de rol y se vio respuesta en la variable
agotamiento-trabajo.
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trabajo: una revisión de literatura.
(Factors involved in job performance in work teams: a literature
review.)
José Leonel López Robles1; Joel Mendoza Gómez2
1 Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México),
jose.lopezrobles0812@gmail.com, https://orcid.org/0000-0003-3790-1227
2 Universidad Autónoma de Nuevo León - Facultad de Contaduría Pública y Administración (México)
joelmendoza@gmail.com, https://orcid.org/0000-0001-7525-6367
Información del artículo revisado por pares
Fecha de aceptación: 2022
Fecha de publicación en línea: julio-2022
DOI: https://doi.org/10.29105/vtga8.4-371
Resumen
El desempeño laboral es un tópico de suma relevancia
para las organizaciones en la actualidad debido a que
es un factor que influye directamente en el crecimiento
económico de las mismas, por lo tanto, se deben tener
en cuenta todos los factores que influyan en el
desempeño de sus trabajadores para tener un
crecimiento sostenible en las organizaciones.
El presente estudio tiene como objetivo realizar la
revisión de literatura con el propósito de analizar la
información existente acerca de las variables:
confianza, innovación, coordinación y comunicación
con el desempeño laboral en los equipos de trabajo en
las empresas, de esta manera reconocer los factores
relevantes y la conceptualización del tema para
realizar futuras investigaciones.
Abstract
The Work performance is a highly relevant topic
for organizations today because it is a factor that
directly influences their economic growth;
therefore, all the factors that influence the
performance of their workers must be taken into
account in order to have a sustainable growth in the
organizations.
The objective of this study is to review the literature
with the purpose of analyzing the existing
information about the variables: trust, innovation,
coordination and communication with the work
performance in work teams in companies, thus
recognizing the relevant factors and the
conceptualization of the topic for future research.
Palabras clave: Desempeño laboral, Equipos de
trabajo, Desarrollo software.
Códigos JEL: D24, M12
Key words: Job performance, work teams,
development software.
JEL Codes: M12, D24, J24.
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1. Introducción
En la actualidad, el desarrollo de las empresas depende del nivel de productividad y competitividad
que tengan en el mercado, tanto a nivel local, nacional y mundial; el impacto de la productividad en
un país se refleja debido a que afecta a las tasas de inflación, empleos, nivel de vida y el poder políticoeconómico, por ejemplo, si la productividad de un país mejora, se incrementa el Producto Interno
Bruto (PIB), por lo tanto, muchos indicadores económicos son consecuencia de los niveles de
productividad en las empresas (Mendoza, et al., 2019).
Diferentes factores pueden incidir en el desempeño laboral de los equipos tal es el caso de la
confianza, que es un concepto que se estudia desde distintas disciplinas en el mundo, sin embargo, se
tomará en cuenta sólo en un sentido organizacional para este estudio; se concibe por confianza
organizacional a la voluntad de los empleados a ser vulnerables a las acciones de otra persona (Sanz,
Ruiz y Pérez, 2009; Lin, Craig y Ying, 2008). En este mismo sentido, las investigaciones se han
destinado a evaluar la confianza debido a que señalan tiene un rol mediador entre el bienestar de los
trabajadores y el desempeño positivo en la organización (Costa, 2003; Kiffin y Cordery, 2003; Olvera,
Llorens, Acosta y Salanova, 2017).
En un estudio, se propuso medir la relación existente entre la confianza y el desempeño
organizacional, los resultados indican en el modelo de efectos directos (b= 5 0.342, t= 5 4.158), lo
que indica que hay una relación estadísticamente significativa (Jacob, Chiva y Mallen, 2013). En
concreto, las empresas se favorecen al reconocer los niveles de confianza de los equipos de trabajo
debido a que los individuos pueden alcanzar una coordinación efectiva en sus proyectos siendo
participativos en actividades que no pueden controlar y monitorear, sin embargo, son participes de
las mismas (Jarvenpaa, Shaw y Staples, 2004; Mayer, Davis y Schoorman, 1995; Tan y Lim, 2009).
Otro factor que puede afectar el desempeño de los equipos es la variable innovación, que
consiste en encontrar distintas formas novedosas de resolver problemas organizacionales, reformar
procesos y lograr nuevos productos/servicios en las empresas; en un estudio se encontró una relación
positiva significativa (r=0,694 y p<0,01) entre la innovación y el desempeño laboral (Mohamed y
Sheikh, 2013). En otro estudio, se comprobó que la capacidad de innovación del individuo tiene un
efecto significativo y positivo con el desempeño organizacional (b= 0.704, p=0.000) lo que conlleva
a tomar en consideración esta variable que incluye en las empresas (Kafetzopoulos y Psomas, 2015).
De modo similar, la coordinación es otra variable que puede afectar de forma positiva o
negativa al desempeño de los equipos de trabajo, en un estudio se habla acerca de un modelo de
coordinación que sea soporte para el rendimiento de los equipos, donde se sugiere que la coordinación
implícita beneficia el rendimiento de los equipos de trabajo (Rico, Sánchez, Gil y Gibson, 2008). En
otro estudio análogo, se encontraron resultados similares entre la coordinación y el desempeño
laboral, el intercambio de conocimiento se asocia significativamente con la efectividad de la
coordinación (path coefficient = 0.48, t-value = 4.1401, and p < 0.01), lo que una buena coordinación
del proyecto conlleva a un mejor rendimiento individual de los integrantes del equipo de trabajo
(Yuan, Zhang, Chen, Vogel y Chu, 2009). Sin embargo, en otro estudio se encontraron los siguientes
resultados (H1: b = 0.021, p > 0.05) lo que representa que no fue significativamente relacionado con
el rendimiento, se presume que depende el contexto de los equipos serán los hallazgos (Tan,
Ramayah, Teoh y Cheah, 2019).
De forma semejante, la comunicación puede estimular de manera positiva o negativa el
desempeño de los equipos de trabajo, en un estudio realizado a equipos de trabajo virtuales se estudió
la utilización de comunicación computarizada y su relación con el rendimiento de los equipos, donde
todas las hipótesis contenidas fueron aceptadas y teniendo un aumento general en los equipos de
trabajo que se comunican con tecnología computarizada (Ehsan, Mirza y Ahmad, 2008).
En otro estudio, se encontró una relación significativa y positiva entre la comunicación y el
rendimiento (ρ = 0.31, 95% CI [0.23, 0.30]), además se identificó la relación entre la familiaridad de
la relación y el desempeño (β = 0.30, SE = 0.01, t = 3.06, p = 0), se realizó una comparativa entre los
equipos cara a cara (ρ = 0.32, 95% CI [0.21, 0.34]) y los equipos virtuales (ρ = 0.10, 95% CI [0.02,
0.19]) donde se observa una diferencia significativa entre los mismos, teniendo mejores resultados
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los equipos que pueden interactuar de manera personal (Marlow, Lacerenza, Paoletti, Burke y Salas,
2018).
La relevancia de estudias los factores de confianza, innovación, coordinación y comunicación
en los equipos de trabajo radica en encontrar algún modelo de interacción para mejorar procesos
internos organizacionales y lograr incrementar el desempeño laboral de equipos de trabajo.
Particularmente, se pueden establecer estándares de medidas de desempeño de cada miembro de la
organización, alinear metas individuales para mejorar los objetivos organizacionales para con esto
optimizar los niveles de desempeño de la empresa. Asimismo, se puede lograr reconocer a los
trabajadores sobresalientes en sus áreas de trabajo y a su vez identificar áreas de oportunidad de
desarrollo y crecimiento.
2. Marco teórico
2.1. Desempeño laboral
2.1.1. Desempeño
Con relación de las primeras definiciones de desempeño se puede destacar a Yoder (1973)
quien expresa que es un procedimiento formal utilizado en las compañías para evaluar las
personalidades y las contribuciones que aporta cada miembro del grupo y así medir su potencial, por
otra parte, Larrañaga (1974) plantea que es una medida sistemática-periódica de las características
personales de cada empleado y respecto a sus posibilidades futuras de empleos superiores. En ese
sentido concuerda con Sikula (1982) que señala que es una valoración periódica de un trabajador con
los requisitos estipulados en su puesto y cumplimiento de estos.
Años más tarde, la opinión de Gibson (1996) manifiesta que es una evaluación sistemática y
formal del resultado de un empleado y su potencial para su futuro desarrollo, lo que concuerda de la
misma manera con lo que plantea Muchinsky (2002), que el desempeño son las actividades que se
realizan los miembros del grupo para alcanzar los objetivos empresariales donde se pueden medir de
manera individual y como integrantes de la compañía.
Asimismo, Watkins (2007) argumenta que el desempeño es específicamente los resultados
claros, compromisos o contribuciones de un trabajador, equipo u organización, Por su parte,
Bernárdez (2006) menciona que es la relación entre el valor de un resultado y el costo de las
actividades, procesos o recursos requeridos para obtenerlo.
En este sentido, Sánchez y Calderón (2012) definen el desempeño como la relación que existe
entre el valor de un resultado y el costo de los recursos requeridos para lograrlo, de manera similar,
Peiro, Bayona y Di Fabio, (2020) expresan el desempeño como una perspectiva global de lo
conseguido por la organización, de tal manera, que los miembros y la empresa como tal, pueden ser
medidos con base en los resultados obtenidos.
2.1.2. Desempeño laboral.
Por otro lado, el concepto de desempeño laboral ha sido estudiado desde distintas perspectivas,
donde en sus inicios originalmente se trataba de dar una guía a la alta dirección acerca de los gerentes
o empleados que debían ascender o recibir un aumento de salario, pero el objetivo de este ha ido
evolucionando y además se utiliza como un medio para la detección de áreas de oportunidad en los
empleados (Strauss, 1981).
Asimismo, se resalta lo dicho por Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden y George (2002) se
fundamenta en el sentido de que las empresas necesitan una manera de identificar específicamente
sus objetivos y evaluar si están trabajando para cumplirlos; por lo tanto, el desempeño es la salida de
un trabajo culminado dentro de un proceso interno en la organización.
Por otra parte, Capuano (2004) plantea el desempeño laboral como objetivo, neutral y basado
en mediciones con imparcialidad, en la que se deben tomar en cuenta acciones positivas y negativas
del empleado para su medición, a su vez, Manzoor et al. (2019), enfatiza en uno de los beneficios
donde la empresa recibe información basado en el rendimiento del trabajador con el fin de mantenerse
al día con la competencia.
De igual manera, otros autores definen el desempeño organizacional como una medida tanto
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individual como grupal donde la unión de estos son relevantes para la empresa, son aspectos que
deben ser considerados por los altos mandos para mejorar los parámetros en la organización
(Khoshnaw y Alavi, 2020). De acuerdo con Pedraza (2020), el desempeño organizacional es la forma
que los empleados realizan su trabajo, es decir el rendimiento que tienen al cumplir sus funciones
laborales, plantea que es la capacidad de una persona de producir con el menos esfuerzo y la mayor
calidad.
2.1.3. Desempeño equipos de trabajo.
Otro aspecto que hay que tomar en cuenta es el desempeño de los equipos de trabajo donde las
primeras definiciones señalan que se entiende por desempeño en equipo, un valor agregado en la
empresa debido a que son un conjunto de comportamientos de los equipos de trabajo, que contribuyen
a los objetivos de la organización (Borman y Motowidlo, 1997).
De igual manera, se dice que es el resultado de una compleja interacción entre personas que
coexisten en el mismo trabajo, donde cada miembro se integra al equipo de trabajo contribuyendo
con su propia experiencia, conocimientos y se debe articular con los otros integrantes para tener un
desempeño optimo en sus actividades (Fainstein, 1999).
El desempeño del equipo también se ha definido como la creencia compartida de la capacidad
de organizar un grupo y ejecutar los cursos de acción necesarios para producir determinado nivel de
culminación de objetivos (Kozlowski y Ilgen, 2006). Por otro lado, Estrada (2011) argumenta que el
desempeño en equipos de trabajo dentro de la compañía permite aumentar la productividad y tener
una mejor competitividad en el mercado, por ende, obtener sostenibilidad en la empresa. Se resalta
que es fundamentalmente colectivo; es decir, se califica al equipo como tal, por encima que a los
individuos y, por lo tanto, para alcanzar el desempeño optimo, se requiere del esfuerzo de todos los
miembros del equipo (Braun, Peus, Weisweiler y Frey, 2013).
Del mismo modo, se plantea que el desempeño de los equipos surge de la interacción de las
actividades hechos por los miembros del equipo donde se aporta su conocimiento, experiencia y la
dinámica de trabajo que contribuye a tener un óptimo desempeño en la organización (Salas, Shuffler,
Thayer, Bedwell y Lazzar, 2015). En este sentido, el desempeño del equipo se puede relacionar con
los resultados alcanzados, es una consecuencia de la conjunción del equipo y la capacidad para
mejorar su desempeño futuro (Wang, Waldman y Zhang, 2014).
Con base en lo analizado, se define el desempeño laboral en equipos de trabajo como un
mecanismo formal sistemático (Yoder, 1973) para la medición de cumplimiento de actividades
relacionadas a las actividades de los integrantes del equipo (Wang, Waldman, y Zhang, 2014), las
capacidades y el rendimiento del equipo (Pedraza, 2020).
2.2. Confianza.
Con base en la literatura analizada la confianza se ha definido con distintas perspectivas en los
años, Mayer, Davis y Schoorman (1995) afirman que a nivel de equipo la confianza se podría
interpretar como la disposición de un miembro del equipo hacia otro basándose en la expectativa de
las acciones que se realizan en el área laboral, independiente de la capacidad de supervisar por otra
persona, asimismo, Handy (1995) asevera que la confianza es importante en las relaciones laborales
y en el ambiente de trabajo en equipo, es un elemento que le da valor al desempeño laboral, por otra
parte, Robinson (1996) dice que es la habilidad para aceptar la suspensión de la incertidumbre al
suponer que las acciones de los otros serán beneficiosas y favorables para el equipo de trabajo, en
este sentido, en los estudios realizados por Walther (1997), se afirma que, si es posible transmitir los
afectos necesarios para crear confianza en las personas, pero asumió que la transmisión de los afectos
ocurre en menor medida pero aporta al desempeño de los trabajadores.
Por otro lado, Iacono y Weisband (1997) reconocieron que, las interacciones correctas entre
integrantes de un equipo proporcionan confianza; y con ello, el equipo podría registrar un alto
desempeño en sus actividades, otro aspecto importante es que la confianza ha sido definida como un
estado psicológico que comprende la intención de aceptar la vulnerabilidad basándose en las
expectativas positivas en las intenciones o comportamientos de otro (Rousseau, Sitkin, Burt y
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Camerer, 1998).
Asimismo, es definida como un constructo que incluye los elementos cognitivos incluyendo:
competencias, veracidad, profesionalismo y envuelve los elementos afectivos como la solidaridad y
conexión emocional (Kanawattachi y Yoo, 2002). También, la confianza está relacionada con
atributos personales sobre los motivos que subyacen a su comportamiento, estas atribuciones son
influenciadas por creencias y expectativas de las personas sobre el tratamiento que reciben de las
demás personas con las cuales interactúan (Costa, 2003).
En este sentido, la confianza es un requisito previo para un ajuste eficaz en el área laboral, por
lo tanto, es necesario generar alto grado de confianza entre los integrantes de la organización (Moe y
Šmite, 2008). Hablando acerca del tema laboral, se concibe por confianza organizacional a la voluntad
de los empleados a ser vulnerables a las acciones de otra persona (Sanz, Ruiz y Pérez, 2009; Lin,
Craig y Ying, 2008).
Del mismo modo, se define como la voluntad de los trabajadores a ser sensibles a las acciones
de su equipo u organización, sin que tengan control sobre estas acciones y conductas (Tan y Lim,
2009), también se ha precisado que la confianza en el equipo se refiere a un fenómeno colectivo que
conlleva expectativas de fiabilidad y disposición entre los miembros del equipo (Costa y Anderson,
2011), también es la disposición a aceptar la fragilidad basado en expectativas positivas hacia los
compañeros del equipo (Fulmer y Gelfand, 2012).
Del mismo modo, sugieren que es una suposición positiva que permite a los individuos de un
equipo a enfrentar desafíos como un vínculo capaz de utilizar sus capacidades y habilidades para
trabajar en conjunto con un fin común (Benetytė y Jatuliavičienė, 2014). En la conceptualización de
la confianza en los equipos de trabajo, algunos autores definen que es un trabajo integral que permite
a los miembros de los equipos trabajar juntos de forma eficaz en la búsqueda de los objetivos
organizaciones (Ferguson, 2015).
En el contexto de equipos, es la creencia de que los miembros tienen buenas intenciones en la
realización de sus labores, así como tener confianza en la capacidad de los integrantes del equipo
(Boies, Fiset y Gill, 2015), también la confianza entre los miembros del equipo que reside en el nivel
individual y a las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo (De Jong y Dirks, 2016).
Otros autores declaran que la confianza es una función de la devoción a confiar en la gente en
términos de capacidad, integridad y comportamientos del individuo, de la misma manera, se afirma
que la confianza es un elemento central en los equipos de trabajo debido a que permite que los
procesos organizacionales se realicen exitosamente (Costa, Fulmer y Anderson, 2017).
En años más recientes, se ha definido que es la voluntad de una persona a las acciones de otra,
basado en la expectativa de la realización del trabajo, independientemente de monitorear o controlar
esa parte (Feitosa, Grossman, Kramer y Salas, 2020). Asimismo, se dice que la confianza es la
cooperación entre los miembros de los equipos que facilita el cumplimiento de las tareas en
actividades compartidas (Morrissitte y Kisamore, 2020).
Para la presente investigación se toma como confianza a la habilidad que existe en los
compañeros de trabajo para aceptar la interdependencia en la realización del trabajo colaborativo
(Costa, Fulmer y Anderson, 2017), la certidumbre de que el trabajo se está ejecutando (Boies, Fiset y
Gill, 2015) y mediante estos se logren las actividades en conjunto sin estar monitoreando a los otros
integrantes del equipo (Feitosa, Grossman, Kramer y Salas, 2020).
2.3. Innovación
Las primeras conceptualizaciones de la innovación se centraron en las percepciones de los empleados
sobre el entorno de trabajo y cómo influye en sus comportamientos y actitudes (Schneider, 1983). De
esta forma, se define como un medio para explorar cambios que permitan realizar las cosas de manera
distinta y que sea el recurso para encontrar la aplicación de algo natural y convertirlo en valor
económico (Drucker, 1985). Además, la innovación se basa en el desarrollo e implementación de
ideas novedosas que al ejecutarlas se mejoran los resultados institucionales (Van de Ven, 1986).
En el mismo sentido, Verduzco y Rojo (1994) lo definen como la producción de un nuevo
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conocimiento que permita la creación de una idea que pueda conducir a la generación de invenciones,
asimismo, la innovación en muchos casos viene a significar un cierto comportamiento hacia la
creación y desarrollo, impulsada por diferentes cambios que inducen a explorar nuevas oportunidades
o explotar las fortalezas actuales (Damanpor, 1996).
En años más recientes, se define como la creencia de que los procesos, comportamientos y las
normas dentro de los equipos promueven la generación y aplicación de nuevas ideas (Van Der Vegt,
Van de Vliert y Huang, 2005). Así pues, se considera como la introducción de cambios sustanciales
en las empresas, ya sea puesto de trabajo, procesos, equipo, productos o procedimientos que son
nuevos y diseñados para la mejora organizacional (González, 2008).
Además, la innovación está asociada a situaciones de descubrimiento, mejores prácticas, así
como a formas novedosas de realizar una tarea o gestionar los procesos (Diasio, 2016), hace hincapié
en el aprendizaje, generación y la expresión de nuevas ideas y fomenta altos niveles de flexibilidad
en los miembros del equipo para fomentar la mejora continua (Dhar, 2015).
También se podría considerar que es la actitud proactiva que puede concebirse como una
disposición individual para tomar la iniciativa para mejorar las circunstancias actuales o crear otras
nuevas para hacer frente a los obstáculos (Magni, Palmi y Salvemini, 2017). Para algunos autores
Kakar, Ashish y Kakar, Adarsh (2018) es la mejora de los métodos de trabajo, creación de productos
y servicios novedosos con una mejora notable a versiones anteriores que apoyen a las organizaciones
a sobrevivir en el entorno incierto y de constantes cambios.
De igual manera se define como la experimentación de nuevas alternativas, enfoques, explorar
nuevos recursos, romper las normas existentes y crear nuevos productos para mejorar el rendimiento
(Newman, Round, Wang y Mount, 2019). Hoy en día, se considera la innovación como un proceso
de renovación transversal iniciando desde dentro de la empresa con el objetivo de impactar al
consumidor final donde estos esfuerzos se traduzcan como un valor agregado y una ventaja
competitiva (Baranskaité y LabanauskaIté, 2020). Asimismo, se refiere a las percepciones de los
integrantes de los equipos con relación al grado que el entorno favorece el comportamiento innovador
de los empleados (Newman, Heather, Wang y Mount, 2020), la innovación se ha convertido en una
de las principales prioridades en muchos países para impulsar la economía nacional y mejorar la
competitividad a nivel internacional.
Con base en la literatura analizada para la presente investigación se define que la innovación
es el proceso de experimentación donde se exploran nuevos métodos (Newman, Round, Wang, y
Mount, 2019), mejora de los métodos de trabajo, creación de productos (Kakar y Kakar, 2018), donde
se logran realizar cambios sustanciales (González, 2008) tanto de manera individual como en los
equipos para mejorar ya sea los productos, servicios o procesos organizacionales (Baranskaité y
LabanauskaIté, 2020).
2.4. Coordinación
Acerca de la conceptualización de la coordinación en equipos de trabajo, consiste en gestionar la
dependencia de los equipos de trabajo cómo las tareas, recursos, tecnologías y todo lo relacionado
que sea determinante en el cumplimiento de objetivos (Van De Ven, Delbecq, y Koenig, 1976), se
dice también que la coordinación es el ensamblar todas las subtareas para completar una tarea u
objetivo general (Thomas, 1978), de igual manera, se le conoce como la integración y el ajuste
armonioso de los esfuerzos individuales de trabajo hacia la consecución de un objetivo mayor (Singh
y Rein, 1992).
Asimismo, la coordinación en el equipo es un proceso que representa el esfuerzo de todos los
integrantes para la sincronización del comportamiento (Brannick, Roach y Salas, 1993), se constituye
por la integración de recursos humanos y materiales que se necesitan para sus labores y encaminado
por la administración de la empresa (Arrieta y Cedillo, 1994). En este sentido, es establecer una
sintonía entre las tareas con el fin de lograr que la ejecución de las distintas tareas sea oportuna, en el
orden correcto y la cantidad adecuada (Reezig, 1995).
También se le conoce como orquestar la secuencia y el calendario entre actividades
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independientes (Marks, Mathieu, y Zaccaro, 2001). Además, se fundamenta sobre el ajuste mutuo,
retroalimentación y reuniones de grupo para ajustar las acciones de cualquier individuo que influyan
en el resultado final (Van Fenema, 2002). Del mismo modo, se define como un esfuerzo entre los
integrantes para administrar los recursos colectivos y que las actividades de trabajo entre los mismos
sean análogos; cuando en un equipo u organización se posee una buena coordinación todas las
actividades de trabajo son complementarias y se dirigen hacia un objetivo en común (Rico, Sánchez,
Gil y Gibson, 2008; Lin, Craig y Ying, 2008).
Al mismo tiempo, se define como el uso de estrategias destinados a integrar y alinear las
acciones para lograr metas en común, en general, un equipo es productivo cuando los integrantes
desean el éxito común y no omiten altercados del equipo que conlleven a no desempeñar de la mejor
manera su labor (Chatterjee, Sarker y Siponen, 2017; Dingsøyr, Rolland, Moe y Seim, 2017).
Por otra parte, se conoce como un mecanismo mediante el cual los equipos combinar sus
esfuerzos para obtener una secuencia y el calendario de actividades independientes con el fin de
cumplir los objetivos organizacionales (Nordbäck y Espinosa, 2019). La coordinación es un proceso
del comportamiento del equipo que representa los esfuerzos para sincronizar las actividades (Braun,
Kozlowski, Browm y DeShon, 2020).
Con base en los conceptos anteriores, se toman distintos autores y se define la coordinación
como el proceso de organizar personas para las tareas y recursos (Braun, Kozlowski, Browm, &
DeShon, 2020) mediante acciones interdependientes (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001),
combinación de esfuerzos en conjunto para lograr los objetivos organizacionales (Nordbäck &
Espinosa, 2019).
2.5. Comunicación
Abordando acerca de las definiciones que existen de comunicación, entre los primeros autores se
encuentran Katz y Khan (1966), quienes lo definen como un flujo de información, intercambio de
mensajes y su transmisión de un individuo hacia otro. En el sentido de los equipos se dice que la
comunicación es el intercambio de información en común entre los miembros con el fin único de
cumplir los objetivos laborales (Stasser y Titus, 1985), en otras palabras, es la transferencia de
información con el objetivo de evitar malentendidos y establecer conexiones en las áreas de trabajo
(Clark y Brennan, 1991); asimismo, se dice que es un mecanismo que codifica determinada
información y la traslada a otro que decodifica y contesta asertivamente (De Fleur, 1992).
Por otro lado, se dice que es un conjunto de técnicas y actividades enfocadas a facilitar y
acelerar el flujo de mensajes que se dan entre los trabajadores de la empresa, todo ello con el fin de
que la organización cumpla efectivamente los objetivos trazados en la organización (Fernández,
1997). Igualmente, se entiende la comunicación como un proceso mediante el cual un individuo
transmite a otro cierto tipo de mensaje con el objetivo de la interacción con algún propósito en común
(Hervás, 1998).
En este sentido, se le conoce también como una interacción social verbal o no verbal, con fines
de transmisión, y que influyen en el comportamiento de los individuos (Mendo, 2005), en el equipo
es un conducto a través del cual los integrantes distribuyen información importante a los demás
miembros del equipo (Fletcher y Major, 2006).
Por otra parte, Quero, Mendoza y Torres (2014), argumenta que la comunicación es el proceso
esencial en el cual los seres humanos logran entenderse y organizarse, en el sentido de las actividades
cotidianas y de interés profesional. Así pues, se entiende como la transferencia de información de un
emisor hacia un receptor, ratificando de que el receptor comprenda el mensaje (Koontz y Weihrich,
2004), también se le conoce como la transferencia de contenido de un integrante a otro entre un equipo
de trabajo (Chang, Chuang, y Han, 2011).
En el equipo la comunicación es una herramienta que permite a los miembros del equipo
transmitir información competente a las actividades laborales, con el fin de garantizar la unión de
esfuerzos para finalizar sus tareas (González y Hernández, 2014), es el intercambio de informaciónconocimiento que se comparte con los miembros del equipo para dar a conocer los avances del trabajo
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colaborativo (Song, Park y Kang, 2015). Algunos autores, afirman que es una estrategia se centra en
la creación y difusión de mensajes para informar a los integrantes del equipo para tener una
interacción de la evaluación del proyecto y observar los resultados al momento (Ruben y Gigliotti,
2017). Por otra parte, se dice que es la capacidad de relacionarse con el entorno, mediante el
intercambio de opiniones en busca de concernir con dos o más personas (Villamil, 2017).
Por lo tanto, es un desafío clave que el mensaje sea recibido y comprendido dependerá de quien
lo emite, mientras que cómo sea interpretado incluirá a las dos partes, siendo un complejo proceso en
el que interactúan una variedad de aspectos (Marlow, Lacerenza, Paoletti, Burke y Salas, 2018;
Carbone, 2014).
Asimismo, es el proceso de intercambio de información entre dos o más individuos de los
grupos que tiene como objetivo informar, avisar, revelar, notificar etc. a otros integrantes del equipo
cierta información necesaria para fomentar el trabajo colaborativo (Walker, Cardon y Aritz, 2018).
definiendo la comunicación como el proceso mediante el cual se pretende dar a conocer un mensaje
(Hervás, 1998) para lograr una buena coordinación de actividades (Quero, Mendoza y Torres, 2014)
con el fin de informar a los integrantes sobre situaciones o avances en sus trabajos (Walker, Cardon
y Aritz, 2018).
2.6. Estudios relacionados.
En este mismo sentido, las investigaciones se han destinado a evaluar la confianza organizacional
debido a que señalan tiene un rol mediador entre el bienestar de los trabajadores y el desempeño
positivo en la organización (Costa, 2003; Kiffin y Cordery, 2003; Olvera, Llorens, Acosta y Salanova,
2017). En un estudio, se propuso medir la relación existente entre la confianza y el desempeño
organizacional, los resultados indican en el modelo de efectos directos (b= 5 0.342, t= 5 4.158), lo
que indica que hay una relación estadísticamente significativa (Jacob, Chiva y Mallen, 2013). En
concreto, a las empresas se favorecen al reconocer los niveles de confianza de los equipos de trabajo
debido a que los individuos pueden alcanzar una coordinación efectiva en sus proyectos siendo
participativos en actividades que no pueden controlar y monitorear, sin embargo, son participes de
las mismas (Jarvenpaa, Shaw y Staples, 2004; Mayer, Davis y Schoorman, 1995; Tan y Lim, 2009).
De igual modo, se estudió la relación existente entre la confianza en los equipos y el desempeño
laboral, en una muestra de 388 trabajadores agrupados en 54 equipos de trabajo, para el análisis de
los datos se utilizó el SPSS en su versión 22, dentro de los hallazgos se encontró que la confianza a
nivel de equipo de trabajadores se relaciona significativamente con el desempeño en equipo,
evaluado por el/la supervisor/a con los siguientes datos --β= .43; p<.01-- (Olvera, Llorens, Acosta y
Salanova, 2017).
Otro factor que puede afectar el desempeño sería la variable innovación, que consiste en cómo
la innovación en la organización repercute directamente en el desempeño empresarial, en un estudio
se encontró una relación positiva significativa (r=0,694 y p<0,01) entre la innovación y el desempeño
laboral (Mohamed y Sheikh, 2013). En otro estudio, se comprobó que la capacidad de innovación del
individuo tiene un efecto significativo y positivo con el desempeño organizacional (b= 0.704,
p=0.000) lo que conlleva a tomar en consideración esta variable que incluye en las empresas
(Kafetzopoulos y Psomas, 2015).
Con relación a la innovación que es otra variable que se está estudiando en la presente
investigación, se estudiaron a 202 directivos de empresas que trabajan en empresas malasias y se
utilizó el método de ecuaciones estructurales con el software LISREL 9.1, donde los hallazgos
demuestran que hay una relación positiva significa de la innovación con los equipos de trabajo (ß =
0,62 p < 0,05), donde se encontraron estadísticas significativas (ß = 0,54; p < 0,05), comprobando las
hipótesis investigadas que influye la innovación en la capacidad del trabajo en equipo (Shanker,
Bhanugopan y Farrel, 2017).
De modo similar, la coordinación es otro factor que puede influir de manera positiva o negativa
al desempeño de los equipos de trabajo, en un estudio se habla acerca de un modelo de coordinación
que sea soporte para el rendimiento de los equipos, donde se sugiere que la coordinación implícita
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beneficia el rendimiento de los equipos de trabajo (Rico, Sánchez, Gil y Gibson, 2008). En otro
estudio análogo, se encontraron resultados similares entre la coordinación y el desempeño laboral, el
intercambio de conocimiento se asocia significativamente con la efectividad de la coordinación (path
coefficient = 0.48, t-value = 4.1401, and p < 0.01), lo que una buena coordinación del proyecto
conlleva a un mejor rendimiento individual de los integrantes del equipo de trabajo (Yuan, Zhang,
Chen, Vogel y Chu, 2009).
Otra de las variables investigadas en el presente estudio es la coordinación, donde, en un
estudio cuantitativo con el objetivo de medir la relación entre la coordinación y el desempeño de
equipos de trabajo, se llevaron a cabo en 92 equipos de personal de enfermería, la base de datos que
se utilizó fue SPSS y donde los estadísticos demostraron que el nivel de eficiencia del equipo (mean=
4.31, S.D = .34) fue ligeramente alto, mientras que la coordinación (mean = 3.92, S.D = .30), las
correlaciones entre las variables del estudio resultados significativas (p<.05), donde sus conclusiones
exponen que la coordinación está positivamente relacionada con el eficiencia del equipo (Lina, Darus
y Othman, 2017). Sin embargo, en otro estudio se encontraron los siguientes resultados (H1: b =
0.021, p > 0.05) lo que representa que no fue significativamente relacionado con el rendimiento, se
presume que depende el contexto de los equipos serán los hallazgos (Tan, Ramayah, Teoh y Cheah,
2019).
De forma semejante, la comunicación puede afectar de manera positiva o negativa el
desempeño de los equipos de trabajo, en un estudio realizado a equipos de trabajo virtuales se estudió
la utilización de comunicación computarizada y su relación con el rendimiento de los equipos, donde
todas las hipótesis contenidas fueron aceptadas y teniendo un aumento general en los equipos de
trabajo que se comunican con tecnología computarizada (Ehsan, Mirza y Ahmad, 2008). En otro
estudio, se encontró una relación significativa y positiva entre la comunicación y el rendimiento (ρ =
0.31, 95% CI [0.23, 0.30]), además se identificó la relación entre la familiaridad de la relación y el
desempeño (β = 0.30, SE = 0.01, t = 3.06, p = 0), se realizó una comparativa entre los equipos cara a
cara (ρ = 0.32, 95% CI [0.21, 0.34]) y los equipos virtuales (ρ = 0.10, 95% CI [0.02, 0.19]) donde se
observa una diferencia significativa entre los mismos, teniendo mejores resultados los equipos que
pueden interactuar de manera personal (Marlow, Lacerenza, Paoletti, Burke y Salas, 2018).
Por último, la comunicación es otra de las variables analizadas y en un estudio que se realizó a
53 equipos de trabajo dispersos geográficamente del instituto de investigación industrial libanesa, se
destaca que la comunicación está significativamente correlacionada con el rendimiento del equipo (r
= 0,38, p = 0,006) concluyendo que la comunicación eficaz es un factor determinante para el
desempeño del equipo (Eisenberg, Post y DiTomasso, 2019).
3. Método
Se realizó una revisión bibliográfica de un total de 99 artículos originales y de revisión publicados en
diversas bases de datos como Springer, EBSCO, Scopus, ScCielo, Scholar Google, entre otras; la
distribución de los artículos resultó de la siguiente manera: 29 artículos desempeño laboral, 19
artículos confianza, 18 artículos innovación, 16 coordinación y 17 comunicación.
4. Conclusiones
Con base en la literatura analizada al momento, ha manifestado un avance considerable de las
variables en diversas áreas del conocimiento, aunque, dichas variables no se han estudiado en manera
conjunta sobre el efecto en los equipos de trabajo, en este mismo sentido, el desempeño laboral es un
concepto que se ha venido estudiando con más frecuencia debido a la relevancia que existe sobre las
áreas organizacionales y su influencia en el crecimiento de estas.
Asimismo, las distintas investigaciones presentadas en el presente documento, demuestra que
existe una relación significativa entre las variables, sin embargo, es importante profundizar en dichas
variables sobre el efecto en el desempeño laboral de los equipos de trabajo.
En este sentido, para que una empresa cumpla los objetivos organizacionales, se debe tener en
cuenta las variables que pueda contribuir a mejorar el desempeño de los trabajadores, y así, crear una
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cultura organizacional en busca del cumplimiento de metas.
Por lo tanto, la literatura analizada demuestra la importancia de considerar estos factores en las
organizaciones con el objetivo de desarrollar un modelo que funcione en los equipos de trabajo para
el incremento de su desempeño.
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VinculaTégica EFAN
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An account of the resource
VinculaTégica EFAN inicia en el 2014, publica trabajos originales de carácter científico en el área de negocios, también presenta investigaciones de tipo básico en torno a administración, contabilidad, auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, mercadotecnia, negocios internacionales, innovación tecnológica y tecnologías de información. Soporte digital.
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El año cuando se publico
2022
Volumen
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Número
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Contabilidad
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