https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20968/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2006_Vol_3_No_2_Julio-Diciembre.pdf c1f54d6c6320fe6a7cbb8469ec9561b5 PDF Text Text InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 175-184, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) México into the globalization: Nuevo León, the safe border for international trade program (México en la globalización: Nuevo León, programa de frontera segura para el comercio exterior) Barragán, J. & G. Mayagoitia UANL, FACPYA, Cd. Universitaria, San Nicolas, N.L., México, jbarragan@sa.uanl.mx Key words: Border issues, globalization, international trade Abstract. The presentation of this research paper in the 10th. annual Conference of the Western Hemispheric Development in the University of Texas A&M in Laredo Texas, (April 23-25, 2005) brought a great opportunity to reflect the efforts of a region in the north of Mexico for the world’s peace and security inside the International trade with the gowth factors important for any and all nations. In this investigation the combined efforts of USA and Mexico are shown to protect the International Trade against the acts of terrorism and smuggling of illegal drugs which constantly try to infiltrate their illicit activities, delivering a great damage to companies that carry out activities of international trade. Relevant conclusions are presented at the end of the paper. Palabras clave: Asuntos fronterizas, comercio internacional, globalización Resumen. La oportunidad de presentar esta ponencia dentro de la 10 anual Conferencia del Wester Hemispherif Develomptment, en la Universidad de Texas A&M en Laredo Texas, (Abril 2325, 2005) fue una gran oportunidad para mostrar los esfuerzos de una región del norte de México por la paz y seguridad dentro del Comercio Internacional, que es en si uno de los factores de desarrollo mas importante para cualquier nación. En esta investigación se muestran los esfuerzos conjuntos d EEUU y México para proteger el Comercio Internacional de los actos de terrorismo y contrabando de drogas ilegales, que desgraciadamente utilizan este medio, para infiltrar sus actividades ilícitas, y por ende, es una gran perjuicio para compañías que honestamente realizan actividades de comercio internacional. Así mismo, se presentan las conclusiones sobre estas discusiones al final de artículo. Frontera segura �176 Introduction Governments are struggling to co-ordinate export / import controls for several reasons. First, the members of the foreign regimes are finding it more and more difficult to agree on which countries should be targeted for stringent controls. The export / imports control regimes originated with groups of like-minded supplier states, notably the United States and its allies in Western Europe and Japan that agreed on the nature of the threat and appropriate responses (Garcia Sordo, 2003) Since the end of the Cold War, the number of states participating in the regimes has grown, but at the cost of diluting the original membership criteria. This expansion was driven primarily by the euphoric belief in the nonproliferation community that the end of the Cold War had inaugurated an era in which former Warsaw Pact states would make common cause with the West to squelch WMD proliferation. Another factor was the consolidation of the European Union (EU) (Daniels, 2003) into a common economic market with few barriers to the movement of goods and services. The extension of the export control regimes to include the EU thus became almost automatic. The MTCR, for example, has grown in membership from seven members (the Group of Seven) in 1987 to 33 in 2002. That means that the regimes now include non suppliers as well as states that differ significantly in their definition of threats and their understanding of the letter and spirit of the requirements imposed by the regimes. Methodology In addition to dealing with the internal strains caused by their growing membership, the regimes must also cope with external pressures from increasing globalization and the rapid advancement of technology. In the high-technology sector, for example, industry standards and practices change rapidly, and these innovations spread quickly around the world. At the same time, the growth of global trade and financial markets has encouraged consolidation and integration across national borders through mergers, acquisitions, joint ventures, and strategic partnerships. In addition, the leveling effect of the skill revolution and technology diffusion has induced industry to reorganize its functions in global networks rather than nationally based hierarchies. Intra-firm and intra-industry intelligence gathering and information-sharing have become the prime requisites for rapid innovation. At the same time, global defense and high-technology firms are engaged in an increasingly competitive struggle for markets. Export controls that place uneven or significant hurdles in the J. Barragán & G. Mayagoitia �177 Way of efficient sharing of information, ideas, and personnel across national boundaries is viewed by many global companies as a threat to their ability to innovate and to capture new markets. The multilateral control regimes include provisions for revision and updating of the necessary lists and rules. In theory, then, they should be able to adapt swiftly to changes in technology and industry. In practice, they operate in a bureaucratic environment that allows only glacial change—meaning that reform measures inevitably fall behind technological innovation (Daniels, 2003). Government regulations on the export of goods, technologies, and skilled personnel, whether national or multilateral, have lagged far behind business. Even at the national level, officials have to struggle to build a consensus around new regulatory needs and, in some cases, even struggle to comprehend how emerging technologies are related to security requirements. As a result, timely international coordination is even more problematic. Controlling exports of emerging dual-use technologies today requires particular foresight and the ability to juggle competing demands. Officials in supplier states have to keep pace not only with technologies that pose a threat today but also with technological innovations that might be militarily relevant tomorrow. At the same time, they have to stay abreast of whether foreign competitors are moving forward with similar sales, for fear that by clamping down too hard they could threaten the competitiveness of domestic firms—harming their own constituents. Proposed solutions How can the multilateral export control regimes be reformed to address the growing list of challenges before them? Knowledgeable observers have proposed a variety of options for strengthening them. We can broadly categorize these into policy- and process-level solutions. Policy-level solutions recommend a frank re-examination of the purpose of the regimes, the role of the United States in them, the demands issued by the new members, and their policies toward nonmembers. Process-level solutions recommend ways to improve the export control regimes by making them more robust, by improving information sharing, and by socializing new members into the norms of nonproliferation. Strengthening the regimes will require solutions at both the policy and process levels. As a first step, export control regime member states should institute a permanent secretariat in Vienna for the four existing regimes and arrange for them to hold their plenary meetings in that city. A meeting of all countries that are party to one or more of the export control regimes would be held prior to the individual plenaries. This grand plenary meeting might be called ―The Multilateral Export Frontera segura �178 Control Coordination Forum.‖ This forum would facilitate discussions of how best to address many of the cross-cutting export control issues currently facing the regimes while serving as a platform for negotiating a newly restructured export control regime that would encompass the controls embodied in the existing four regimes. Bringing together the work of the existing regimes would help minimize their inefficiencies while putting their limited political and technical resources to best use. Holding the plenary meetings of existing export control regimes jointly would yield manifold benefits. First, it would promote inter-regime dialogue on cross-cutting export control issues such as transshipment, controls on transfers of intangible technologies, information sharing on end-users of concern, best practices, and harmonized export documentation. Second, it would help avoid duplication of effort, because the strategies to deal with complex control issues and problematic end-users vis-à-vis different types of technologies are similar, if not the same. Third, it would save money. Too much of what occurs at regime meetings is ―diplomatic tourism.‖ For example, in 2003 the regime plenaries will be held in Seoul (NSG), Buenos Aires (MTCR), and Vienna (Wassenaar Arrangement). The presence of the International Atomic Energy Agency (IAEA) and other security and economic institutions such as the Organization for Security and Cooperation in Europe and the Comprehensive Test Ban Treaty Preparatory Commission in Vienna would also facilitate cost savings because regime members could post their technical experts on nuclear and other security issues in the city for managing related nonproliferation work. Fourth, co-locating the activities of all the regimes would allow them to build some institutional memory and semi-permanent expertise—counteracting the high rate of personnel turnover in national export control agencies and helping new entrants negotiate the sharp learning curve. A single location would also streamline the current, scattershot efforts of the regimes’ staffs to keep records of what transpired at various meetings. Finally, if multilateral export control efforts were centralized, higher-level policymakers would be more likely to attend the plenary sessions and see the importance of coordinating international controls on all dangerous items. Their participation, in turn, could mobilize the resources and the political capital needed to pursue a more significant restructuring of the existing four export control regimes. J. Barragán & G. Mayagoitia �179 Discussions Officials commonly offer several different objections to the notion of fundamentally revamping the export control regimes. Some experts and officials argue that even a sweeping process of centralizing and restructuring would not yield control regimes that are substantially more effective than the current ones. Others claim that any attempt to restructure or merge the regimes would risk moving export control efforts toward the least common denominator, thereby weakening multilateral efforts. Some point to problems that could arise from the fact the four regimes has differing memberships. From this, they conclude that establishing one control regime would be nearly impossible. Finally, some argue that renegotiating the regimes would be too politically difficult, and thus muddling through under the status quo is preferable (Czinkota, 2004). These concerns are worth considering. Yet, on closer examination, none of them provides grounds for failing to move quickly to strengthen multilateral proliferation controls given the growing challenges posed by global trade and the spread of dangerous weapons technology. First, crafting an overarching multilateral control regime would result not in a weaker regime, but in a stronger one. The point of restructuring a new regime is to raise the bar, not lower it. If the potential members of a new regime failed to negotiate a significantly improved arrangement, they would simply stick with the status quo and continue to make incremental improvements. Second, the reality is that the existing hodgepodge of regimes already represents the least common denominator. Almost any change would be an improvement. At present, all decisions are taken on the basis of consensus, allowing even one member to stall efforts at reform. By contrast, our idea is to begin by informally coordinating multilateral export controls across regimes and to use this collaborative work as a springboard to a new, overarching institution. The member governments would not agree to abandon the existing export control regimes until they were convinced that the new regime would be a meaningful improvement over the old. The existence of a new regime would also not obviate the possibility of, or need for, micro-regimes that might allow two or three countries to coordinate additional controls on selected technologies. The fact that the existing regimes have different memberships is also not an insurmountable obstacle to reform. The most politically significant membership issue is Russia’s absence from the Australia Group. Some officials in the United States and Europe are quick to note that the Australia Group is the most effective of the control regimes precisely because Russia is not a member. However, a restructured regime could deal with problem countries such as Russia, as well as concerns that members will not uphold the decisions laid down by the regime, in Frontera segura �180 at least three ways. First, under the aegis of a single regime, sub-arrangements might be devised that excluded Russia and thus side stepped the difficulties entailed in dealings with Moscow. Second, if consensus rules were replaced with more democratic voting rules, Russian attempts to stall reform would be thwarted. Third, if incorporated into the new regime, as we have proposed, a disputeresolution mechanism would allow other members collectively to censure, or even expel, problem countries. Results At the beginning of this year (actually the first year of the current administration of our state government), a planning process has been initiated, and it is oriented to improve the infrastructure of international trade, also aimed to include the state citizen in the process of decision-making. According to the context of the State Master Development Plan, the aspects of the economy and international trade play an important role for the importance of the state of Nuevo León in these areas. The state of Nuevo León has an international port of entry in the municipality of Colombia, which has a customs facility and ―Centro de Facilidades del Comercio Internacional‖ (International Trade Facilitation Center) administered by FIDENOR (Fidecomiso para el Desarrollo del Norte ―Northern Development Trust‖ in English). They represent a genuine facilitation center for world trade, capable of responding clearly as a solution to the needs generated by the large volume of foreign trade which passes through the northeastern part of the country. Mexico’s great opening to trade has made our country one of the nations involved in the greatest number of free trade agreements, in addition to the fact that it neighbors with the most economically powerful nation to the north. The U.S. border with Nuevo León is a little over three kilometers wide, which allows us to predict notable increases in trade that will potentially culminate in the imminence of a free trade agreement of the Americas, which eventually will be decided upon consensus. From that point specifically in the State Development Plan, strategic investment in the highway, railroad and service infrastructure is contemplated as a priority for efficient customs operation, which will generate development, and, of course, job creation. It is necessary to take into consideration, however, that new and unforeseen circumstances such as the following are present in the world trade environment: J. Barragán & G. Mayagoitia �181 a. The fight against terrorism has become the primary agenda of many countries in the western world, and without a doubt, the central axis of U.S. foreign policy. b. The job of verifying containers of merchandise in U.S. customs to decrease the entry of drug smuggling. c. The concepts of free trade, just-in-time, and deficiencies in international trade continue in vogue. However, the elements of security in the transportation of merchandise have surpassed them in importance. The safe international border corridor program This has prompted the Nuevo León State Government to formulate the concept of the safe international border corridor program within this international context. This is basically an operative concept comprised of five components: I. The first one consists of new installations to strengthen the International Trade Facilitation Center. II. The second ingredient consists of a railroad line which will connect the Colombia international port of entry, with the existing railroad line, and of course, the construction of the international railroad bridge crossing into the United States. III. The third component consists of an alternative highway between Monterrey and Colombia. IV. A fourth element of this corridor constitutes the possibility of transporting natural gas, LP gas and other forms of energy and telecommunications by taking advantage of rights of way already obtained by the State. V. The fifth element is basically the proposal that the safe international border corridor become a fiscal route connecting Nuevo Leon’s only two, but more than sufficient, customs houses: one in Colombia border crossing, and the other, at the interior facility at Monterrey Metro Area. Response to impact of security measures imposed by the U.S. on foreign trade Given the need to comply with the security measures imposed by the U.S., FIDENOR’s new services are oriented to offer grounds for safe exportation for Mexican companies in response to the actions from the United States. U.S. Customs has established a public-private cooperation initiative called CITIPAC, which is nothing more than an alliance between Customs and the private sector in order to confront terrorism. Frontera segura �182 The intention is to reduce the risk of international trade’s supply chains being affected or contaminated by illicit drugs, arms, chemical materials and/or biological materials destined for terrorist use. In effect, not only to comply with the new customs requirements of our trade partners, but also to satisfy international security needs, Mexican firms, and especially those in Nuevo León, have adhered to this program in order to support the flow of Mexican exports into the U.S. and become integrated into the border security plans. Through FIDENOR, the state of Nuevo León offers what is called ―patios de exportación segura‖ (safe exportation grounds) through the installations at the Colombia Customs Checkpoint, where maximum security standards are in force in order to prevent the contamination of cargo by drugs, while at the same time serving also to coordinate supply chains. Within the plans for the Colombia Customs Checkpoint is the goal of being prepared to offer the services of a laboratory for the analysis of meat and other agricultural food products, which will also comply the sanitary regulations according to Mexican law, within a year. The state of Nuevo León is being aided by cooperation by Webb County authorities, who will be guided by U.S. advances with respect to this project, which has been the object of anticipated desire, for the improvement of communication and economic integration between the states of Nuevo León and Texas. The alternate highway is a necessity, as has been expressed over a period of many years by Nuevo León-based transportation workers, who pass through the area encompassed by the counties of Lampazos, Anáhuac and Sabinas via highway before arriving at Colombia. Its importance is indisputable because this span of highway is the central axis with respect to the idea of the Safe International Border Corridor. The final topic to be addressed is the line of services, which is nothing other than the utilization of the rights of way which the State of Nuevo León already possesses within this Safe International Border. One of the most important points of operation relates to optimal customs coordination; Nuevo León has a benefit which it shares only with the states of Coahuila and Chihuahua along the entire United States border. The state has 2 customs checkpoints for international trade. One of them is the most modern and efficient checkpoint, which is in Colombia. In addition, it has the interior customs checkpoint precisely in its industrial center at the Metro Area, providing excellence, as well as the most important services in the country. As a statistic, there are over 1,300 enterprises involved in foreign trade in Nuevo León, which have the opportunity to have their offices and cargo spaces J. Barragán & G. Mayagoitia �183 where they consider as most convenient, whether in Monterrey or on the border at Colombia. An interesting plan is that the customs authorities maintain the guarantees necessaries with respect to import/export tax credits through the fiscal route between Monterrey, as a customs office, and Colombia, as its counterpart as an entry and exit customs checkpoint. This is the objective intended for a fiscal route between customs facilities with respect to international trade. Final remarks Free trade of goods and services contributes to higher economic growth in every country and around the world, leading to greater prosperity and economic opportunity. More than ever before, protecting every country national security depends on dynamic and innovative trade legislation and it s controls. An effective export/ import control policy would recognize the reality that the national security is improved by enabling industries to thrive. U.S. national security and should be based on maintaining technological edge through innovation, not on a doomed effort to hoard as much technology as possible. One final topics to remember is that export / import controls can severely disrupt the business models that sustain competitive advantage. For a large number of companies advantage is based, to a large extent, on speed-to-market and mass-marketing through electronic commerce and the World Wide Web. But the administrative costs of trying to determine what products may go to what end user for what purpose can easily wreak havoc with these models. The system in place encourages regulatory complexity. It emphasises bureaucratic processes and paperwork over co-ordination with allies countries to prevent the bad endusers from acquiring truly sensitive technologies. An effective export / import control policy would be based on multilateral cooperation and facilitating effective corporate compliance. So, the objective of this presentation on the topic of international peace and security is to present in a representative manner the collaboration necessary among Border States in order to fight against drug traffic and terrorism, while at the same time providing a structure for the flow of international trade. There is no doubt that universities provide a good platform for these interesting topics, as they permit that students and participants be given an idea as to what it means to be in the midst of international trade, whether as a government, or as an enterprise, and to be within the parameters required for international peace and security in our days. Frontera segura �184 References Ballou. 2006. Business Logistics. International Press. Murphy, W. 2006. Contemporary Logistics. International Press. Czinkota, M. 2006. International Business, Prentice Hall. Daniels, H. 2006. Internacional Business. McGraw Hill. Garcia Sordo, J. B. 2006. Marketing Internacional. McGraw Hill Internet sites; State Government Website: www.nl.gob.mx. FIDENOR Website: www.fidenor.com.mx. SAT. SHCP (Mexican Federal Tax Service) Website – www.sat.gob.mx US CUSTOM CT PAT www.customs.ustreas.gov/xp/cgov/import/commercial_enforcement/ctpat. J. Barragán & G. Mayagoitia �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 185-195, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Tendencias probables de la educación en el siglo XXI (Probable trends in education in the XXI century) Jiménez, E. UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México. enrique_jimenez_gomez@hotmail.com Key words: Principles, society, state, tendencies, university Abstract. Using the outlines of documental investigation, this work focuses on the main analysis of an outstanding group of local and foreign investigators with regards to the university institutions in the century that just has begun and, starting from that basis, tries to outline the tendencies and probable perspectives of the university as close as possible to the reality. Palabras clave: Estado, principios, sociedad, tendencias, universidad Resumen. Utilizando el esquema de investigación documental, este ensayo recoge lo principales análisis de un conjunto destacado de investigadores locales y del exterior acerca de la institución universitaria en el siglo que recién inicia y, a partir de esa base, plantear las tendencias y perspectivas más probables de la universidad en un escenario que pretende ser lo más cercano posible a la realidad. Antecedentes Para establecer una aproximación a las tendencias de la educación superior y de la propia universidad, resulta necesario precisar el significado de la educación. Existen muchas definiciones del hecho educativo pero como definir es limitar, es preferible formular un concepto integral a la manera de Pedro Lafourcade (1999) que en su insuperable obra “Evaluación de los aprendizajes”, entiende la educación: “como un proceso sistemático que logra cambios permanentes en la conducta de los sujetos a ese proceso, en base a objetivos precisos, individual y socialmente aceptables que sufren los individuos en crecimiento y promovidos por los responsables de su formación” Educación en el siglo XXI �186 En el mismo orden de ideas, para identificar las tendencias educativas en México y en el mundo, es menester elaborar primero un diagnóstico de la situación actual de la educación en nuestro país sobre estos antecedentes: De acuerdo con el artículo 10 de la Ley General de Educación vigente “La educación que imparte el Estado, es un servicio público” que se concreta mediante el Sistema Educativo Nacional que se constituye de la siguiente manera: “Constituyen el sistema educativo nacional: I.- Los educandos y educadores; II.- Las autoridades educativas; III.- Los planes, programas, métodos y materiales educativos; IV.- Las instituciones educativas del Estado y de sus organismos descentralizados; V.- Las instituciones de los particulares con autorización o con reconocimiento de validez oficial de estudios y; VI.- Las instituciones de educación superior a las que la ley otorga autonomía”. El diagnostico Según las estadísticas de la UNESCO (2005), México tiene una tasa de analfabetismo demasiado elevada (12.7 %), los alumnos de la escuela básica ocupan los últimos lugares en aprovechamiento en matemáticas (lugar 37 de 40), ciencias (38 de cuarenta) y hasta lectura (36 de 40) comparados con los estándares internacionales. El día 10 de Diciembre del 2005, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura UNESCO, publicó el “Informe Educación para todos 2005” donde aparece que México además de ser uno de los países más densamente poblados, tiene uno de los mayores porcentajes de personas analfabetas del mundo y está ubicado en el lugar 46 en analfabetismo al tener 13 millones 640 mil personas analfabetas. En contraste, la República de Cuba tiene el índice de alfabetización más alto de América a pesar de todos los esfuerzos del gobierno norteamericano por exterminar el régimen actual. Retomando el caso mexicano, la UNESCO señala que los índices mexicanos de analfabetismo son semejantes a los que existen en países como Indonesia, China, Bangladesh, Brasil, Nigeria, India, Egipto y Paquistán; países que por su semejanza en cuanto al atraso educativo, han sido agrupados por el organismo internacional en el llamado Grupo E-9 en una triste distinción. E. Jiménez �187 “A pesar de las grandes diferencia culturales, los países del Grupo E-9 comparten algunas características y problemas: altos niveles de corrupción, fuertes presiones demográficas, poblaciones dispersas, grandes sistemas educativos y persistentes problemas para reducir el analfabetismo. En el grupo E9 viven tres cuartas partes de las personas que no saben leer y escribir en el mundo. Para el INEA (2002) existen 14 millones de mexicanos analfabetas que representan el 18.6 % de la población nacional. De los analfabetas, siete millones son analfabetas absolutos y siete millones funcionales, es decir, son personas que saben leer y escribir pero que no utilizan tal habilidad ni siquiera para leer el periódico. El problema del analfabetismo es más grave en el campo: “el abandono alarmante de la educación rural, relacionada íntimamente con la caída de la producción agrícola, la creciente importación de granos y la migración a las grandes ciudades mantienen márgenes de 41 % de analfabetismo en el campo, deserciones del 70% en algunos casos y en las zonas indígenas hasta de 80% según el investigador de la UNAM, Alberto León Alvarez (2001). A pesar de la abrumadora evidencia empírica de las estadísticas oficiales e internacionales, lo cierto es que el actual régimen sí ha intentado invertir en educación como se puede ver en seguida: Para el ejercicio 2006, el Presupuesto para la Secretaría de Educación Pública solicitado por el Jefe del Ejecutivo es de 125 mil millones de pesos; presupuesto del cual destacan las siguientes partidas: * * * * * * * * * * * Programa de Apoyo para abatir el rezago educativo en educación inicial y básica (Conafe) $2,236.1 Millones. Programas de CONACULTA: $1,969.5 Millones de pesos Modelo Comunitario de educación inicial y básica para población mestiza (Conafe) $1,278.1 Millones de pesos. Escuelas de Calidad; $1,258.5 Millones de pesos ($1,247 millones en el 2005). Fondo de Modernización para la Educación Superior $926 Millones. Programa Nacional de Becas (Pronabes) $ 850 Millones de pesos. Programas de la CONADE $ 585 Millones de pesos. Educación para adultos $446 Millones de pesos. Programa Nacional de Becas a la excelencia académica y al aprovechamiento escolar, $429 Millones de pesos. Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) $390 Millones. Fondo de Inversión de Universidades públicas con evaluación de la ANUIES $194 Millones de pesos. Educación en el siglo XXI �188 * Programa ENCICLOMEDIA, $2,105 Millones de pesos gastados en el 2005 sin referencia para el año 2006. Destaca la inversión de mil millones de pesos para la construcción de la mega biblioteca José Vasconcelos, considerada la obra cumbre del sector educativo en el actual régimen y que abrió sus puertas en el mes de Junio del 2006 con bombo y platillo, no obstante que tal obra marcha a contracorriente de las tendencias mundiales en materia de bibliotecas que se distinguen de manera inequívoca por su “virtualización”,es decir, por su interconectividad con bases de datos internacionales y con la mayor parte de las principales bibliotecas del mundo a partir de la WEB. Resulta imposible dejar de mencionar este caso que distingue claramente la falta absoluta de una política de estado en el largo plazo para la educación en todos sus niveles. Esta ausencia de un modelo serio y profesional en materia de educación en México resulta consistente con las apreciaciones de la UNESCO citadas anteriormente. Ahora bien, los rezagos educativos no tienen un efecto puramente discursivo sino que por el contrario, generan condiciones específicamente negativas como las siguientes: La tabla siguiente (Tabla 1) muestra la productividad laboral en América Latina de acuerdo con el Reporte Mundial de Competitividad del año 2005 y aparece que nuestro país se encuentra rezagado incluso en estándares latinoamericanos, ya no digamos en comparación con el mundo desarrollado. Tabla 1. Productividad laboral en América Latina. Chile 4.2% República Dominicana 3.4% Brasil 1.7% Argentina 1.5% Perú 1.2% Trinidad y Tobago 1.2% Uruguay México 1.1% 1% En cuanto al aspecto de remuneración profesional, el Salario de un profesionista en Noruega asciende a la cantidad promedio de 86,000 USD al año, mientras que en México la misma remuneración promedio sería de 16,000 USD. La diferencia resulta más que expresiva. E. Jiménez �189 En cuanto al uso de Internet, mientras que el líder mundial es la República de Korea con un índice de utilización del 24 %, México aparece en un lejano lugar 29 con un índice del mismo tipo del ¡0.5% ¡ de la población total en ambos países. Es pertinente aclarar que tal vez en las principales ciudades y específicamente en la población involucrada en algún nivel educativo, el índice sea mucho mayor, pero cuando analizamos el caso nacional, se presenta la característica anterior. Lo mismo ocurre en con el índice de desarrollo de tecnología donde México se encuentra ubicado en el lugar ¡60! del mundo, muy por debajo de los países industrializados. Se afirma que las comparaciones son odiosas pero resultan indispensables como marco de referencia y en ese sentido, el 85% de los ciudadanos estadounidenses participan en alguna organización cívica contra el 14% de sus contrapartes mexicano. En México, menos del 1% de la población tiene el hábito de la lectura de libros y solo el 4% de la misma población lee periódicos; en contraste, el 94% de la población mira televisión. Como segura consecuencia de los datos anteriores, ahora encontramos que la India es un país más atractivo para la inversión extranjera por su mano de obra calificada, mientras que México intenta competir en el mercado internacional del flujo de capitales por su mano de obra barata. Las conclusiones son evidentes. Las tendencias Schugurensky (2003) hace un análisis de la reestructuración de la educación superior en el mundo contemporáneo, subraya que la repercusión de los actuales procesos de globalización de la economía, la disminución del Estado benefactor y la mercantilización de la cultura en las instituciones universitarias, se refleja en la aparición de nuevos escenarios donde prevalecen como único el valor el dinero, la mayor oferta de opciones educativas, la aparición de análisis costo-beneficio, el saneamiento administrativo, la distribución de recursos, los costos unitarios, los indicadores de desempeño y la selectividad. La crisis fiscal del Estado y sus resultantes recortes presupuestales han generado una gran confianza en las estrategias de ahorro o reducción de costos y en las fuentes privadas de ingresos. Esto ha provocado, entre otras cosas, la desregulación en las condiciones de trabajo, restricciones en la matrícula, crecimiento de instituciones privadas, actividades empresariales del profesorado, ligas con el sector de negocios y aumento o introducción de cuotas en los usuarios. En un efecto típicamente interdependiente, los esquemas se comprometen con otros. De igual manera, las limitaciones en el acceso provocan Educación en el siglo XXI �190 una reducción en la diversidad social o étnica de los estudiantes y la proliferación de instituciones de segunda clase, generándose dos, tres o más niveles de calidad dentro del sistema. Según Schugurensky, la mayoría de estos cambios son expresiones de la gran influencia del mercado en los asuntos educativos. Lo que más le sorprende no es sólo su alcance sino la similitud de las transformaciones, a pesar de las condiciones históricas concretas. En lo que corresponde al contexto latinoamericano, Schwartzman (1999) examina una serie de tendencias globales que habrán de conformar el desarrollo futuro de la Universidad. Señala, en primer término, al movimiento por la universalización de la educación superior. Esta tendencia se contrapone a las serias dificultades que en la actualidad exhibe la mayoría de los gobiernos de América Latina para seguir respondiendo de manera satisfactoria a las demandas por brindar mayor acceso a la educación terciaria. Asimismo, las instituciones de educación superior se hallan bajo importantes presiones para incrementar su productividad, en cantidad y calidad, disponiendo de los mismos recursos o, incluso, con menos. Por otro lado, las instituciones en cuestión también se están viendo forzadas a realizar reformas institucionales que incluyan mayor transparencia en su operación y resultados. Esto implica la realización de evaluaciones, el establecimiento de sistemas de clasificación de instituciones y la creación de organismos de acreditación a la manera de los que existen en Europa y los Estados Unidos. El cambio más sorprendente, sin embargo, tiene que ver con los contenidos. La gran pregunta en este sentido es cómo ofrecer a los estudiantes contenidos significativos y oportunidades de trabajo dentro de los inequitativos sistemas de educación superior latinoamericanos. Schwartzman considera que de estas tendencias habrá de surgir un nuevo ambiente institucional para la educación superior de la región. De ese modo, algunos países e instituciones responderán mejor que otros a los cambios que se avecinan. Las que tengan éxito lograrán tener un mayor y mejor acceso a la información, comunicación, asistencia técnica y a los intercambios en una verdadera escala global. Uno de los más grandes retos que hoy enfrentan las universidades es encontrar las formas y los mecanismos para adaptar sus funciones a los nuevos modos de producción y difusión del conocimiento. Tal como se mencionó en líneas anteriores, la universidad ha sido desplazada de su papel monopólico en la producción de conocimientos de alto nivel, al proliferar el número de establecimientos gubernamentales y privados en los que se realiza la ecuación siguiente: investigación + desarrollo (I & D). E. Jiménez �191 La visión de la UNESCO Para esta organización, no obstante el desarrollo sin precedentes y la creciente conciencia de su papel vital para el desarrollo económico y social, la educación superior se encuentra en un estado de crisis en casi todos los países del mundo. Ello es así dado que si bien la matrícula ha crecido significativamente, la capacidad de financiamiento público continúa disminuyendo. Asimismo, la brecha entre los países en desarrollo y los altamente industrializados con respecto al aprendizaje de nivel superior y la investigación, ya de por sí enorme, se ha ensanchado todavía más. La UNESCO identifica tres principales tendencias comunes a los sistemas y las instituciones de educación superior en el nivel mundial: 1) expansión cuantitativa, la cual se ha acompañado, sin embargo, de continuas desigualdades en el acceso, tanto entre los países como entre regiones dentro de los mismos países; 2) diversificación de las estructuras institucionales, programas y formas de estudio; y 3) restricciones financieras producidas por el ajuste estructural y las políticas de estabilización en muchos países en desarrollo. Para la UNESCO el ensanchamiento de la brecha que separa al mundo en desarrollo del industrializado, en términos de las condiciones de la educación de nivel universitario y la investigación, es un motivo de constante preocupación. La UNESCO recomienda que las respuestas de la educación superior a los continuos cambios de hoy estén guiadas por tres principios rectores: relevancia, calidad e internacionalización. La relevancia se refiere al papel y el sitio que ocupa la educación superior en la sociedad, sus funciones con respecto a la docencia, la investigación y los servicios que de ellas resulten así como en términos de sus vínculos con el mundo del trabajo en un sentido amplio, las relaciones con el Estado y el financiamiento público, y las interacciones con los demás niveles y formas del sistema educativo. Una de las mayores restricciones del proceso de cambio y desarrollo de la educación universitaria la constituye el limitado financiamiento público. En cuanto a la calidad, se considera que su fortalecimiento y evaluación requieren de la participación activa del personal docente y de investigación. También la calidad de los estudiantes es motivo de preocupación ante la explosión de la matrícula, la diversificación de los programas de estudio y los niveles actuales de financiamiento. Asimismo, la calidad de la infraestructura académica y administrativa es crucial para el adecuado cumplimiento de las labores docentes, de investigación y de servicios, al igual que para el fortalecimiento de la cultura institucional. Finalmente, el principio de la internacionalización es muy importante pues se considera que el aumento en los intercambios entre universidades de distintos Educación en el siglo XXI �192 países ha de redundar en un mayor entendimiento entre las culturas y también en una mayor difusión del conocimiento. Del mismo modo, los mecanismos de cooperación constituyen un elemento de la mayor importancia para el fortalecimie0000nto institución al de muchas universidades de los países con menores niveles de desarrollo. Después de conocer las percepciones de la UNESCO, ahora vamos a señalar el punto de vista del Banco Mundial acerca del desarrollo posible de la Universidad. El análisis del Banco Mundial Desde el punto de vista del BM, los países en desarrollo pueden alcanzar las metas de mayor eficiencia, calidad y equidad en la educación superior mediante cuatro orientaciones clave para la reforma: 1ª. La promoción de una mayor diferenciación de las instituciones, incluyendo el desarrollo de establecimientos privados. 2ª. El otorgamiento de incentivos a las instituciones públicas para que diversifiquen sus fuentes de financiamiento, lo cual incluye el establecimiento de aranceles y cuotas. 3ª. La redefinición del papel del gobierno en el desarrollo de la educación pública. 4ª. La introducción de políticas explícitamente diseñadas para dar mayor prioridad a los objetivos de aumentar la calidad y la equidad. Este Banco Mundial por medio de su reporte “Higher Education in Developing Countries: Peril and Promise” ( 2005 ), concluye que “sin más y mejor educación superior, será cada vez más difícil que los países en desarrollo alcancen los beneficios de la economía global basada en el conocimiento. La población de dichos países constituye el 80 por ciento del total mundial”. Equivocados análisis económicos han contribuido a la visión de que la inversión pública en las universidades y otras instituciones de enseñanza superior proporcionan bajas tasas de retorno comparadas con la inversión en educación primaria y secundaria, así como que la educación superior incrementa la iniquidad en los ingresos. Como resultado de lo anterior, los sistemas de educación superior en los países en desarrollo se hallan bajo grandes presiones. Durante mucho tiempo han recibido bajos presupuestos, aunque enfrentan actualmente una demanda creciente –casi la mitad de los estudiantes de este nivel viven en esos países. Con frecuencia el profesorado no está bien capacitado, tiene baja motivación y muy bajo reconocimiento social. En consecuencia, señalan Es necesario tomar 4 acciones fundamentales. La primera es el financiamiento donde se sugiere un modelo mixto para maximizar las E. Jiménez �193 contribuciones del sector privado y los estudiantes. Se exhorta a contar también con mecanismos de financiamiento público más consistentes. La segunda área de acción tiene que ver con un uso más efectivo de los recursos. (capital físico y humano), incluyendo el acceso a las nuevas tecnologías para conectar a los países en desarrollo con las principales corrientes intelectuales en el nivel global. El gobierno de las instituciones universitarias es la tercera acción. Para ello se proponen principios de buen gobierno, se postula que una mejor administración conducirá a un despliegue más efectivo de los recursos. La cuarta área de acción se relaciona con el desarrollo curricular, especialmente en dos campos contrapuestos: ciencia y tecnología y educación general. El grupo de expertos considera que en la economía del conocimiento, los especialistas y los generalistas ampliamente educados estarán en gran demanda, y se requerirá que sean formados con mayor flexibilidad para que continuar aprendiendo conforme se desarrolla su entorno. La opinion de la organización mundial de comercio Finalmente, el diagnóstico de la OCDE pone de relieve el carácter sumamente heterogéneo, complejo, frágil, poco articulado y rígido del conjunto de instituciones de educación media superior y superior. Se trata de un sistema que se divide en varios subsistemas--universitario, tecnológico, normalista--, pero que no está integrado entre sí y tampoco permite la movilidad horizontal de los estudiantes. Estos subsistemas tienen diferentes formas de coordinación con las autoridades educativas y se regulan con regímenes jurídicos también distintos. Hay un crecimiento muy significativo de las instituciones del sector privado y alta concentración de la matrícula en las ciencias sociales y administrativas. Además, el peso de las formaciones científicas y tecnológicas es modesto para el nivel actual de desarrollo económico del país. No se vislumbran en el corto plazo condiciones para un avance en la solución de estos problemas por lo que la tendencia más probable es que, por el contrario, las deficiencias estructurales, organizativas y aún normativas se sigan acentuando. Conclusión Adicionalmente a los diferentes argumentos y análisis de los tres importantes organismos citados, estamos en condición de proponer algunas otras aseveraciones que, según nuestro punto de vista, no son solo posibles sino muy probables y se materializarán en los próximos años: Educación en el siglo XXI �194 La transformación de las universidades mexicanas es congruente con los procesos que se están manifestando en los demás países en desarrollo y obedecen a una tendencia integral ligada al fenómeno de la globalización que se manifiestan en la llamada sociedad del conocimiento. Ante la crónica falta de recursos para financiar una cobertura completa de los demandantes de educación superior pública y gratuita, la universidad virtual debe pasar de ser una novedad a una realidad para abarcar a grandes sectores de la población que de otra manera no tendrían ninguna posibilidad de acceso a la universidad pública tradicional. La llamada universidad corporativa aparece en la década de los sesenta en Estados Unidos como una preocupación de algunas grandes empresas por capacitar a su personal en determinadas competencias que en su caso específico les interesaba. Ante el éxito alcanzado en sus objetivos iniciales, pronto empezaron a preparar personal en determinadas habilidades para otras empresas. En México ya existen algunos esquemas de este tipo y es de esperarse que en los años inmediatos tales expresiones se incrementen y se consoliden como una alternativa real de capacitación y con el agregado de una oportunidad cercana de acceder al mercado de trabajo. El regreso a la formación generalista sin sustituir a la formación por competencias pero si complementándola. Resulta básico que los egresados de las nuevas universidades efectivamente estén capacitados en aspectos específicos pero no deben limitarse en términos de reducir también su mercado personal de empleo. Se requieren egresados con mayor metodología traducida en la capacidad de resolver problemas en mayor cantidad y con un mayor grado de complejidad. La reorientación de la matrícula hacia las disciplinas técnicas pero solo como inducción. Forzar a las personas a estudiar disciplinas para las que carecen de vocación con frecuencia resulta contraproducente. Este trabajo no pretende de ninguna manera agotar el tema, al contrario, aspira a ser la continuación de una reflexión que han iniciado y deben continuar todos los involucrados en el devenir de la universidad. E. Jiménez �195 Referencias IADB BID. 1997. Higher Education in Latin America and the Caribbean. Strategy Paper. Washington, D.C. IABD. Brunner, J. J. 1999. "Los Nuevos Desafíos de la Universidad" Educyt. Revista Electrónica de Educación, Ciencia y Técnica de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de Buenos Aires, núm. 91, septiembre. Clark, B. 1998. 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Educación en el siglo XXI �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 197-214, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Los retos de la educación en línea en las universidades regiomontanas (Challenges of online education in Monterrey Metropolitan Area universities) Aldape, T. UANL, San Nicolas de los Garza, N. L., taldape@prodigy.net.mx Key words: Challenges, online education, virtual. Abstract. The information presented in this study centers around the time that Monterrey-area Universities are experiencing online approach to education and the challenges these universities are facing in order to establish a competitive advantage in the context of globalization. Palabras claves: Educación en línea, retos, virtual. Resumen. El presente estudio presenta información sobre la situación que guardan las Instituciones educativas regiomontanas en cuanto a su aproximación a la educación en línea y los retos que afrontan para establecer una ventaja competitiva en el contexto globalizado actual. Introducción Los efectos de la globalización y los avances en las tecnologías de información y comunicación están impactando fuertemente a las Universidades de todo el mundo y las Instituciones mexicanas no son la excepción. Los cambios en la tecnología han venido a revolucionar la educación y están demandando romper paradigmas, reestructurar procesos e involucrar a profesores, alumnos y personal administrativo en el cambio, a fin de elevar el nivel educativo nacional. Estos cambios representan grandes retos para la implementación de programas de educación a distancia en línea, pues bien se sabe que “El crecimiento económico y el desarrollo social de los países van invariablemente asociados a grandes y continuas inversiones en materia de educación y formación”. Retos de la educación �198 Es importante que los diferentes sectores tanto gubernamentales como de iniciativa privada y ciudadana, conozcan abiertamente a qué se están enfrentando y trabajen conjuntamente para que conforme la tecnología de la información avanza y la demanda de una sociedad fuertemente basada en el conocimiento crece, sea posible reforzar la educación a distancia, la cual permite el acceso a poblaciones grandes y remotas y facilita el acceso a conocimientos cada vez más actualizados. En México, la educación en línea realizada a través del uso del Internet se ha convertido, en la última década, en una alternativa de apoyo a la instrucción del salón de clase tradicional y principalmente a nivel profesional, constituye una propuesta que se considera permite reducir el gasto en la impartición de la educación (Campos, 2003). En Nuevo León existen Instituciones educativas reconocidas internacionalmente, que han trabajado con esquemas de educación a distancia desde 1980 y han evolucionado en su oferta educativa de presencial, semipresencial a totalmente electrónica en algunos casos, incorporado la tecnología disponible en cada época. Como resultado de un estudio llevado a cabo en el 2005, con el propósito de el describir y analizar las características de la aproximación de las Instituciones educativas regiomontanas a la oferta de programas de educación a distancia en línea y lo táctico y estratégico de la misma, es posible determinar los retos a los que se enfrentan las Universidades, dadas las condiciones actuales. Entender los factores que afectan la entrega de la educación vía electrónica es en nuestros días un aspecto crítico para los políticos, directivos, administradores, investigadores y maestros por igual, sobre todo debido a las demandas socio económico culturales nacionales e internacionales. Estado actual de la educación en línea en las rniversidades Regiomontanas De las 29 Instituciones de Educación Privada localizadas en el área metropolitana de Monterrey, se encuestaron 13 y entrevistaron y encuestaron 5, con lo cual se integra información del 62% de dichas Instituciones. Del total de 26 Instituciones de Educación Pública, se encuestaron 4 y entrevistaron y encuestaron 9, obteniendo así información del 50% del total de Instituciones de educación pública. En base a la recopilación de información de Instituciones educativas tanto públicas como privadas con programas de estudio a nivel profesional y posgrado, ubicadas en el área metropolitana de Monterrey, realizada durante el 2005 a través de encuestas y entrevistas a los encargados de los programas de T. Aldape �199 educación virtual, es posible concluir que el estado actual de la educación en línea en las Universidades Regiomontanas es como sigue: Oferta educativa. a) Número de instituciones. La oferta educativa a nivel profesional y postgrado en el área metropolitana de Monterrey, N. L., México, es generada primordialmente por 29 Instituciones del Sector Privado y 26 Escuelas o Facultades de la Universidad Autónoma de Nuevo León (U.A.N.L.), considerada como Sector Público para efectos del presente estudio (Tabla 1). Número de Escuelas o Facultades con Educación Escolarizada (Presencial o Semi presencial) hasta cada nivel Maestría Especialidad Doctorado Profesional Maestría Especialidad Doctorado Número de Escuelas o Facultades con Educación Virtual hasta cada nivel Profesional Cantidad de Escuelas o Facultades Tabla 1. Relación de las instituciones. Educación Pública 26 3 7 3 13 2 1 0 0 Educación Privada 29 13 12 4 1 2 4 1 1 Total Oferta Educativa 55 16 19 7 14 4 5 1 1 b) Número de programas. La oferta consta de 671 programas, de los cuales el 8%, son carreras completas a distancia con apoyo virtual y algunos elementos presenciales como asesorías y exámenes (Tabla 2). Educación Escolarizada (Presencial o Semi presencial) Maestría Especialidad Doctorado Profesional Maestría Especialidad Doctorado Educación Virtual hasta Profesional Cantidad de Programas Ofertados Cantidad de Escuelas o Facultades Tabla 2. Relación de programas. Educación Pública 26 220 69 86 42 19 3 1 0 0 Educación Privada 29 451 267 103 28 4 20 26 2 1 Total Oferta Educativa 55 671 336 189 70 23 23 27 2 1 Retos de la educación �200 Infraestructura tecnológica a) Servicios en línea. El estado actual de la infraestructura tecnológica de las Instituciones Universitarias Regiomontanas es muy diversa: va desde aquéllas que aún no poseen una página Web, hasta las que se encuentran en el estado del arte. De las 29 Universidades privadas, dos de ellas (7% del total) no cuentan con página Web y otras dos Universidades (7% del total) cuentan con página Web publicada con un proveedor de servicio de Internet gratuito, el resto de las Instituciones cuentan con su servidor y red interna. De la misma manera, de las 26 Escuelas o Facultades de educación pública, 5 de ellas (19% del total) no cuentan con página Web. 5 de las 18 Instituciones del sector privado encuestadas (28% del total encuestado), son las que cuentan con la opción para que los alumnos puedan inscribirse por Internet, una no contestó y 12 aún no cuentan con esta opción. Sin embargo, 14 de las 29 universidades privadas (48%) permiten bajar las solicitudes de ingreso desde su página Web. De las Universidades privadas encuestadas, 8 manifiestan que los alumnos pueden tener acceso a conocer sus calificaciones por Internet; 5 de ellas ofrecen el servicio de inscripción por Internet, las 3 restantes se encuentran a un paso de también ofrecer este servicio ya que cuentan con la infraestructura necesaria para hacerlo. Las Escuelas y Facultades de la U.A.N.L. iniciaron en el 2004 el proceso de inscripción por Internet, encontrándose a la fecha del presente estudio, depurando su sistema de inscripciones y estando aún limitado el acceso solamente a las calificaciones relacionadas con trabajos entregados o información publicada por los maestros, mas los alumnos no cuentan actualmente con acceso a las calificaciones oficiales de las Facultades. De las Instituciones educativas privadas, 16 (89% del total encuestado) de ellas permiten que sus maestros tengan acceso a su red y en 9 (50%) pueden subir material didáctico, ya sea de apoyo a la docencia presencial o para materias virtuales y semi virtuales, siendo estas 9 las únicas que cuentan con esta facilidad del total de las 29 Universidades privadas, de acuerdo a lo que se observa en sus páginas Web. En la U.A.N.L. existe la plataforma de Blackboard a la cual tienen acceso los maestros de las diferentes Instituciones, tanto para comunicarse como para subir material didáctico. Sin embargo el acceso a dicha plataforma varía en función de los avances que cada una de ellas tiene en la implantación del sistema de educación a distancia en línea y con su preferencia hacia ésta u otra plataforma en particular. En lo relativo a contar con espacios educativos virtuales como salas de juntas, aulas, biblioteca, etc., lo que se observa en las páginas Web de las 29 T. Aldape �201 Universidades particulares es que: 15 (52%) de las 29 Instituciones poseen espacios virtuales a los cuales sólo se puede acceder como alumno o maestro de la propia Institución, dado que fue posible contar con cuentas provisionales en tres de éstas y constatar que cuentan con estos servicios (biblioteca virtual, Chat, correo electrónico), por lo tanto se considera que las demás pudieran incluir todos estos conceptos también; 9 (31%) proporcionan acceso a bibliotecas virtuales, ya sea públicas o privadas; 6 (21%) publican su propio Chat y 9 (31%) facilitan la apertura de cuentas por correo electrónico. b) Equipamiento. De las 18 Universidades particulares encuestadas, 3 de ellas (17% del total) no cuentan con ningún aula equipada, el resto de las Instituciones privadas así como las públicas o bien disponen de ciertas aulas con equipo audiovisual fijo, o tienen acceso a equipo móvil. c) Plataforma. Las Instituciones educativas regiomontanas que se encuentran trabajando con e-learning utilizan diferentes plataformas. En las Instituciones privadas se utiliza una sola plataforma para la educación en línea, salvo en el ITESM, en el cual se utilizan diversas plataformas tanto propias como externas para diferentes fines. En el caso de las Instituciones públicas (Facultades de la U.A.N.L.) éstas cuentan con una plataforma considerada como Institucional a la cual pueden tener acceso, sin embargo, dada la autonomía de cada una de ellas, pueden elegir utilizar otro proveedor o desarrollar sus propios espacios virtuales, como el caso de la Facultad de Contaduría Pública y Administración la cual cuenta con el EVE (Espacios Virtuales de Enseñanza) para el desarrollo de sus programas a distancia en línea o apoyo a la docencia presencial (escolarizada). Visión acerca de la educación a distancia De las 18 Instituciones educativas privadas encuestadas, 13 de ellas (72%) no cuentan con educación a distancia en línea. Algunas de las razones por las cuales no han considerado la educación virtual como una alternativa, ordenadas de mayor a menor peso son: 1. No se cuenta con personal que posea la experiencia requerida para hacerlo, 25 puntos. 2. La inversión inicial es demasiado costosa, 23 puntos. 3. No es una buena opción de aprendizaje, 21 puntos. 4. No existe mercado para la educación virtual en nuestra comunidad, 19 puntos. 5. No es bien valorada en nuestra comunidad, 19 puntos. 6. La calidad de la preparación es cuestionada por los empleadores, 14 puntos. Retos de la educación �202 7. Los padres de familia no la aceptan, 12 puntos, y 8. La tecnología no está lo suficientemente desarrollada en la actualidad, 10 puntos. De las 7 Universidades privadas que sí cuentan con educación a distancia en línea se observa lo siguiente: a). Dos de ellas no consideran la educación en línea como una alternativa para ofrecer carreras o Maestrías completamente en línea, sino más bien una forma de dar flexibilidad a las opciones con que cuentan los alumnos, el uso de la tecnología como apoyo a la docencia y propiciar que los alumnos se familiaricen con los avances tecnológicos y éstos no les sean extraños al entrar a las organizaciones. b). Cuatro de ellas consideran la educación a distancia en línea en paralelo con el sistema presencial escolarizado, como una forma de extender la oferta educativa fuera de la localidad, ofrecer costos accesibles y llegar a una población que por cuestiones de trabajo, distancia u otras circunstancias no puede atender a un sistema presencial. Una de estas Universidades ofrece programas a nivel Maestría, Especialidad y Doctorado, una ofrece programas a nivel Maestría y Especialidad, una ofrece sólo un programa de Maestría y una solamente incluye carreras profesionales a nivel Licenciatura. c). Una de estas Instituciones, la de más reciente creación, ofrece estudios en línea para Profesional y Maestría. Las Escuelas y Facultades de la U.A.N.L. aún y cuando poseen autonomía en su administración y organización, tienen que cumplir con lineamientos centrales que las rigen a todas ellas. Su Visión al 2012 fija una base común sobre la que trabajará cada una de las Dependencias de acuerdo a sus posibilidades Las Escuelas y Facultades cuentan al menos con una persona encargada de coordinar actividades de educación a distancia entre la Institución y las áreas centrales. Una de las actividades de educación a distancia que se puede observar en las Instituciones es la relacionada con las materias de programa general de estudios para todas las carreras ya que se ha establecido que se lleven en una modalidad a distancia en línea. A la fecha del presente estudio, 3 de las Instituciones entrevistadas ofrecen carreras completas bajo el enfoque de educación virtual y 4 más se están preparando para hacerlo el próximo semestre (2 de ellas no encuestadas); 4 expresaron que sus planes de educación en línea sólo incluyen el apoyo a la docencia y 4 todavía no inician actividades de educación a distancia. Aún y cuando todas las Instituciones cumplen con las materias del programa general, T. Aldape �203 algunas de ellas han asignado maestros que las impartan presencialmente y otras a que las apoyen semi-presencialmente. Aplicaciones de la educación en línea Las Instituciones educativas regiomontanas no sólo utilizan la educación en línea en programas a nivel profesional y posgrado, sino con diversas finalidades. De las 7 Universidades privadas que ofrecen programas virtuales, 4 promueven convenios con los sectores empresarial o gubernamental para proporcionar a su personal el acceso a la educación superior sin tener que acudir a las escuelas, ya sea dentro del país o internacionalmente. 5 de estas Universidades privadas además de utilizar su tecnología para el apoyo a la docencia o la impartición de carreras en línea, la utilizan para la educación en general de sus propios empleados (personal administrativo y docente) o abierto al público mediante cursos dirigidos a la educación continua o vocacional. Las Instituciones públicas que trabajan con programas de educación abierta en línea no utilizan su tecnología para ofrecer educación continua a través de este medio. Estrategia y planeación En las Instituciones estudiadas que consideran la educación en línea como una alternativa de docencia, se observa que son aquellas que cuentan en cierta medida (cada una en diferente grado) con una planeación estratégica y táctica de la implantación de la educación virtual. De las 7 Instituciones privadas que cuentan con estudios a distancia con apoyo virtual, 3 de ellas publican sus planes a largo plazo: UDEM 2010, ITESM 2015 y UR 2015. La U.A.N.L. por su parte también da a conocer sus planes Centrales para el 2012 que guiarán a las diferentes Escuelas y Facultades que la conforman, contemplando la educación a distancia y el uso de la tecnología en su oferta educativa. a) Elementos considerados como relevantes en los modelos de planeación de las Universidades regiomontanas para la operatividad de sus programas de educación virtual. La Figura 1 es un modelo que pretende integrar los diversos elementos que las Universidades regiomontanas consideran para planeación y operación de los programas de educación en línea. En la Fase de planeación estratégica, las Universidades recopilan la opinión de los clientes (directivos, profesores, alumnos, padres de familia, sociedad en general, etc.) a través de consultas realizadas por diversos medios, para conocer su opinión respecto a lo que la Universidad debe ser y hacer, así Retos de la educación �204 mismo se toman en cuenta los diversos requerimientos de calidad de la educación internacional para dirigir su rumbo y elaborar estrategias que los lleven a su cometido, considerando los recursos que tienen disponibles para ello. Con el análisis de la información generada por las consultas, la visión, misión, estrategias y recursos disponibles, el equipo (o persona) encargado del proyecto de la educación virtual trabaja en: el desarrollo de un Modelo Educativo acorde a sus objetivos; la elaboración de un presupuesto que contemple los principales rubros para su operacionalización; la selección de un equipo de trabajo para la implementación y el establecimiento de los objetivos de desempeño e indicadores de éxito del programa. Toda esta información integra la normatividad requerida para iniciar con el diseño de los planes de estudio que se ofrecerán en las materias o carreras en línea, misma que se enriquece con información proporcionada por el sector empresarial acerca de las competencias que están esperando de los profesionistas en la actualidad. En base a estos planes de estudio es que se selecciona el diseño instruccional más adecuado al programa y la tecnología de información con que se cuenta para poder ejecutarlo, se determina quiénes estarán involucrados y se detecta la capacitación y desarrollo que es necesario llevar a cabo para una operación exitosa. Consultas Requerimientos Asignación de Presupuesto Visión, Misión Estrategias Normatividad Selección Equipo Implementador Recursos Disponibles Fase Estratégica Modelo Educativo Diagnóstico y Escenarios Seguimiento y Aprendizaje Objetivos de Desempeño Consultas Diseño Instruccional Ejecución Involucramiento Comunicación Planes de Estudio Capacitación Figura 1. Modelo de planeación e implementación de los programas virtuales. T. Aldape Fase Táctica Tecnología de la Información Resultados �205 b) Implementación de los programas en línea. Las Universidades han elegido diversas estrategias para iniciar el funcionamiento de sus programas virtuales, tales como: - Becar a maestros para que realicen estudios de educación superior, encargándolos de la implementación del proyecto de educación en línea para apoyo a la docencia. - Integrar un equipo de directivos para que operacionalicen la misión o visión de la Institución en su aspecto de educación a distancia. - Contratar a una persona que cuente con experiencia previa en educación virtual para que arranque y dirija las actividades de educación virtual. - Asignar a una persona interna, con el perfil para encargarse de poner en marcha el proyecto (ya sea que cuenta con un doctorado, está estudiando un doctorado o se ha involucrado con la educación a distancia anteriormente). c) La Comunicación e involucramiento. Diversos medios se han utilizado en las diferentes etapas, para involucrar a maestros, alumnos y personal administrativo de las Instituciones en la educación virtual. En la etapa inicial de planeación, ya sea que ésta sea desarrollada por una persona o un equipo (interno o externo), en las Instituciones privadas se involucra a maestros y alumnos principalmente para recabar su opinión respecto a las características del sistema que se está analizando. Los medios preferidos para recabar la información son los grupos focus o cuestionarios impresos o en línea. En las Instituciones de educación pública, en esta etapa de planeación de la educación virtual, no es recabada la opinión de los alumnos en los casos analizados. Así mismo, en esta etapa de planeación se observa en las Instituciones de educación privada un mayor énfasis en anticipar las consecuencias de diferentes alternativas en el futuro y de los riesgos y oportunidades que cada una de ellas implica. Una vez elegido el sistema que se utilizará y cómo funcionará el proceso de la educación en línea, se construyen relaciones con los maestros que estarán involucrados en su puesta en marcha, para lo cual se realizan invitaciones por email, se organizan juntas informativas, se recibe y da retroalimentación por e-mail y se forman equipos de trabajo de maestros que imparten una misma cátedra. Es en esta fase en donde se detecta resistencia por parte de los maestros seleccionados para colaborar en la implantación de los programas piloto. Algunas de las razones de resistencia pueden entenderse si se observa el contexto en el que se desarrolla la comunicación: - En primer lugar la mayoría de los maestros, alumnos y personal administrativo no participaron en la decisión de cambiar. Retos de la educación �206 - En las Instituciones de educación pública sobre todo, se presenta como un cambio impuesto en el cual se tiene que participar. - En esta fase todavía los involucrados no alcanzan a percibir el beneficio que este cambio les generará en sus funciones o la recompensa que obtendrán, sólo perciben desventajas: la carga adicional de trabajo, el tiempo que tendrán que dedicarle a aprender y capacitarse, los problemas iniciales del sistema, la falta de claridad y normatividad, etc. Esta resistencia es percibida a través de negarse a usar el sistema establecido, crítica destructiva al sistema, directivos o medios, hipocresía al expresar una cosa y exhibir otra con la conducta o lentitud en responder a lo que se les requiere. Administración de programas Algunas de las acciones realizadas para avanzar en los programas en línea, tanto en las Instituciones públicas como privadas son: - Designación de una estructura organizacional dedicada, la cual se encargue del traslado de los materiales didácticos a un esquema de educación virtual y de determinar la imagen en línea: diseño del portal, diseño y desarrollo de ambientes de aprendizaje virtual, soporte técnico, producción audiovisual, biblioteca digital, etc. - Asignación del proyecto de educación en línea a un equipo de trabajo al cual se recompensa por los resultados. - Selección de una persona que ya tenga experiencia en programas de educación virtual, ya sea de dentro de la Institución o de fuera de la misma, para que se haga cargo del proyecto o área. - Contratación de un proveedor externo para que coordine el programa de educación a distancia en línea. - Creación de programas de capacitación (con instructores internos o externos) dirigidos a: uso de plataforma, diseño instruccional, tecnología educativa, análisis del rol (tutor, facilitador, asesor), etc. - Invitación abierta o específicamente dirigida, para que los profesores se capaciten en la utilización de las plataformas educativas y los diferentes cursos organizados por la Institución. - Pago diferenciado a catedráticos participando en cursos en línea, algunos directamente en sueldo y otras ocasiones a través de bonos extraordinarios entregados periódicamente. - Designación parcial de la carga académica del personal docente al desarrollo de actividades o materiales para los programas virtuales. T. Aldape �207 Modelos educativos Existe gran apertura en las Universidades privadas regiomontanas hacia el compartir a través de sus páginas Web o de las entrevistas llevadas a cabo en la presente investigación, los Modelos Educativos con los que trabajan; 10 de las 29 instituciones privadas hacen referencia a los diferentes elementos que consideran dentro de su perspectiva del proceso enseñanza-aprendizaje, ya sea presencial, semi presencial, abierto o virtual. Esto no se observa en las páginas de las diversas Escuelas y Facultades públicas, sin embargo en las entrevistas estas Instituciones también fueron abiertas a presentar sus consideraciones particulares al respecto. Aún y cuando los Modelos de las principales Universidades analizadas comparten similitudes, en cada una de ellas sobresalen diversos puntos fuertes: a) En el Modelo UDEM. La estandarización del diseño instruccional a través del proceso de capacitación de maestros y la ayuda en línea que se encuentra disponible, la cual es lo suficientemente explícita como para disipar la mayoría de las dudas a los usuarios. b) En el Modelo ITESM. Un Modelo conceptual-operativo sustentado en la experiencia propia de la Institución y sus colaboradores y un equipo de profesionales encargados del contenido y diseño instruccional que utilizan la tecnología para desarrollar cursos que realmente permiten el aprendizaje en línea. c) El Modelo UR. Contar con planes curriculares adecuados a las competencias requeridas por los empleadores actuales y la promoción que se hace para que sus profesores utilicen la plataforma tecnológica en sus cátedras. d) En el Modelo Tec Milenio. La vinculación de los contenidos curriculares con la práctica laboral de sus alumnos en el sector productivo y el proceso de sensibilización, familiarización y capacitación de los alumnos en la educación en línea para asegurar su permanencia en el programa virtual. Dos de los modelos educativos antes descritos proporcionan oportunidad a sus estudiantes para cursar materias o programas completos en línea con Universidades de otro país, enriqueciendo así el aprendizaje de sus estudiantes. Planta docente El avance en las tecnologías de información y comunicación ha rebasado con mucho la rapidez a la que se actualiza o auto actualiza el personal docente. Las Universidades se están encontrando con una planta de maestros que no cuenta con las habilidades requeridas para la educación en línea y en muchas ocasiones, que tampoco cuenta con la disposición para actualizarse en ellas. Retos de la educación �208 El diseño de la capacitación docente para utilizar las plataformas educativas e impartir cursos en línea varía mucho, en función del estilo personal de los administradores de los programas o de prácticas ya institucionalizadas (sobre todo en Instituciones con mayor experiencia), de entre estos programas podemos señalar los siguientes enfoques: - Informativo de 2 hrs. sobre las particularidades de la plataforma. - Capacitación con Metodología de proyecto, el cual se desarrolla semi presencial de 5 módulos, con una duración total de 16 semanas (11 semanas de 2 horas presenciales y 5 horas virtuales cada una, y 5 semanas de asesoría para finalizar el proyecto), periodo durante el cual el profesor prepara su clase virtual y el curso terminado y disponible en plataforma es el requisito para acreditar la capacitación. - Entrenamiento a tutores, aproximadamente de un día, para que conozcan la plataforma y su rol, el cual se encuentra documentado como manual del tutor. - Capacitación a Maestros de Nuevo Ingreso, tres horas para conocer el manejo de la plataforma y asesorías en línea, el perfil de los alumnos y las expectativas de la Institución para manejar las situaciones que se van presentando. - Capacitación Docente por Fases: I – Uso de computadoras y programas de office. II – Navegación en Internet. III – Uso de la plataforma. IV – Diseño instruccional. V – Uso de Tecnología educativa. - Programa de sensibilización a través de conferencias magistrales de personalidades del campo de la educación a distancia en línea. Etapa de desarrollo de educación en línea en las universidades regiomontanas Partiendo de los modelos de evolución del e-learning de Fernández (dependiendo de las facilidades tecnológicas accesibles a los diferentes integrantes) y de Völkl y Castelein (en función del impacto que éste tiene en los resultados de negocio), en el entendido de que ambos concuerdan en cierta forma con la evolución del e-learning en las Universidades regiomontanas, en la Figura 2 se presenta un modelo de acuerdo al cual pueden ser clasificadas las Instituciones, dependiendo del grado de virtualidad que utilizan en sus programas educativos, los cuales pueden ir desde no contar con información alguna en línea, hasta el ofrecer carreras profesionales o de postgrado totalmente virtuales. T. Aldape �209 Grado 4 Virtual 100% Grado de Desarrollo Grado 3 Semi Virtual Carreras completamente en línea, sin Grado 2 Carreras completas elementos Semi Presencial presenciales que se llevan en línea, pero que aún Grado 1 cuentan con Apoyo a la Programas Docencia escolarizados que elementos que requieren su cuentan con Grado 0 Programas materias parcial o presencia Sin Desarrollo escolarizados con totalmente virtuales. (inscripción, asesorías, apoyo de las Uso del Internet exámenes, etc.) nuevas tecnologías para cursar la Programas en línea durante el materia ya sea escolarizados sin desarrollo del dentro de la misma apoyo de las Institución o con nuevas tecnologías curso. Uso de Internet o e-mail otras en línea. Uso de como parte del Universidades. Internet o e-mail programa, como consulta publicación de los extraescolar. apoyos didácticos y las actividades en línea Extensión de la Virtualidad Figura 2. Grado de virtualidad en las Instituciones Educativas. La información recopilada a través de entrevistas y encuestas de las diferentes Instituciones educativas regiomontanas arroja la siguiente información: Privadas Públicas Instituciones Analizadas 18 100% 13 100% 0 9 50% 0-1 2 11% 1 2 11% Grado de Virtualidad 1-2 2 2-3 2 11% 3 2 11% 3 23% 1 8% 4 31% 2 15% 3 23% 3-4 1 6% 4 El avance en el grado de virtualidad es mayor en las Instituciones Educativas públicas que en las privadas, si bien es cierto que el liderazgo en este tema lo tienen Instituciones Educativas privadas, es importante resaltar que de las instituciones privadas analizadas el 50% (9 Universidades) se encuentran en el grado 0 de virtualidad y que ninguna de las instituciones Públicas está en ese nivel, ya que el 23% (3 Instituciones) las más retrasadas de este sector, cuentan Retos de la educación �210 con varias de las características del nivel 1. Otra observación interesante es que, hasta la fecha de esta investigación, ninguna de las Instituciones Educativas Regiomontanas entrevistadas o encuestadas tiene una oferta de virtualidad nivel 4, que implica no tener elementos presenciales y estar completamente en línea. Paradigmas prevalecientes Existe una serie de límites o fronteras dentro de las que están funcionando los programas de educación virtual de las Universidades regiomontanas. Estas fronteras impactan a las Instituciones, delimitando el rumbo y orientación de sus acciones y decisiones. Dentro de los paradigmas vigentes se pueden percibir las siguientes creencias: - La educación a distancia en línea es para adultos que trabajan. Aún y cuando algunas Instituciones regiomontanas abren sus programas virtuales incluso a jóvenes que no están trabajando actualmente (lo cual se hace por excepción), siguen delineando su diseño e impartición bajo este paradigma. - Los programas de estudios en línea deben ser iguales a los del sistema escolarizado. Como una forma de asegurar la igualdad de las carreras de ambos sistemas (escolarizado y en línea), desde su concepción inicial, se ha puesto esta meta a los encargados de los programas virtuales. - Existen materias y carreras que no pueden ser totalmente en línea. Debido principalmente a que algunas carreras incluyen laboratorios y talleres de práctica, descartan la posibilidad de buscar formas en las que sí sea posible desarrollarlas a distancia, como lo es a través del uso de simuladores o prácticas en otras Instituciones. - Los exámenes en línea no son confiables, los alumnos pueden hacer trampa. Se permite a los alumnos el realizar algunos exámenes en línea, pero requiriendo se presenten en alguna sede a presentar los exámenes finales para poder validar sus conocimientos. - Cada materia en línea debe tener la misma duración en tiempo que las de sistema escolarizado para dar seguimiento al aprendizaje. Aún y cuando las materias se lleven en línea, se cuenta con un plazo para finalizar las asignaciones y presentar exámenes. - Los alumnos de un sistema escolarizado son diferentes a los del sistema virtual. Aún y cuando se considera que los alumnos requieren de un perfil diferente en cada uno de los sistemas, no se aplican pruebas que determinen si el alumno es apto o no para un sistema virtual. - El formato de los apoyos didácticos del sistema escolarizado funcionan bien en el sistema virtual. Se observa como práctica principal, el tomar los T. Aldape �211 archivos o presentaciones electrónicas preparadas como apoyo de clase y subirlas a red como parte de las materias virtuales. - La tecnología aún no está tan avanzada como para utilizar la multimedia en los programas en línea. Esta idea limita la exploración de nuevos programas computacionales que van apareciendo cada día y que ocupando menor espacio, ofrecen variadas alternativas aplicables en la enseñanza. - Los profesores del sistema presencial pueden trabajar en el sistema virtual. Los profesores del sistema escolarizado a los que se invita a participar en programas virtuales, no se escogen por su perfil de educadores virtuales, sino más bien por las materias que se desean impartir virtualmente. - Es mejor que el mismo profesor de una materia virtual prepare el contenido y el formato de sus propios materiales y de tutoría a sus alumnos. A excepción del ITESM y Tec Milenio (quienes poseen divididas las funciones estructuralmente), se requiere a los profesores virtuales que se hagan cargo del paquete completo de cada materia en línea. Retos de la educación en línea en las universidades regiomontanas En la actualidad, las Universidades regiomontanas se están viendo altamente impactadas por un entorno globalizante, que implica el: a). Atender las demandas de una población estudiantil que ha nacido bajo la influencia del Internet y la comunicación en red y que se encuentra altamente informada y saturada por los medios públicos de información y comunicación a través de radio, televisión y cine. b). Satisfacer las demandas de los empleadores, quienes requieren de profesionistas preparados para utilizar las nuevas tecnologías y con capacidades de trabajar en entornos globales y de diversidad, que puedan contribuir a la productividad y éxito de sus empresas. c). Sobrevivir los embates de la competencia local, nacional e internacional que ha roto fronteras a través de la comunicación en línea y se encuentra ofreciendo nuevas carreras, nuevos servicios, más facilidades, más alternativas, más flexibilidad. d). Cumplir con requerimientos y disposiciones de organismos Nacionales e Internacionales y gubernamentales locales y federales, quienes están requiriendo la colaboración de todas las Instituciones educativas tanto públicas como privadas, para el desarrollo humano de los ciudadanos, que les permita ser competitivos y adecuarse a los requerimientos de los nuevos tiempos, de una era del conocimiento. Para poder satisfacer estas demandas y considerando las condiciones actuales de la educación en línea, las Universidades regiomontanas enfrentan Retos de la educación �212 grandes retos, tanto internos como externos, que requieren abordar de una forma estratégicamente planeada. Los retos internos tienen que ver con: a) Contar con el capital intelectual requerido integrado a la planta laboral, en función de las características específicas de los programas virtuales y del perfil, conocimientos y experiencia interna y externa tanto del líder del programa como de los diferentes participantes en dichos programas. b) Realizar una inversión en infraestructura tecnológica o aprovechar la existente. c) Establecer convenios o relaciones con otras Universidades que ya trabajan con la educación virtual a fin de brindar una plataforma que impulse a la utilización del Internet para compartir experiencias y conocimientos. d) Mantener el apoyo que proporcionan los altos directivos de la Institución, al igual que con cualquier proyecto de cambio, es esencial en el éxito de los programas de educación virtual. e) Determinar un proceso de comunicación, conscientización e involucramiento de los principales actores (maestros, alumnos, personal administrativo), de modo que se minimice la resistencia a usar el sistema establecido. f) Considerar la educación virtual como un factor clave para el cumplimiento de la Misión o Visión de la Institución, pues de otra forma, ésta no contará con una contribución significativa a la razón de ser. g) Desarrollar un plan de negocios que contemple la relevancia estratégica de la educación virtual y el análisis de sus fuerzas, debilidades, riesgos y oportunidades en esta área, formulando diversas estrategias que les permitan utilizar sus fuerzas, disminuir o erradicar sus debilidades así como aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos. h) Cuantificar el costo / beneficio de los programas de educación en línea, lo cual permitirá enfocar los cursos de acción tácticos, canalizando sus recursos en forma ordenada y dando estructura y dirección. Este planteamiento estratégico facilita el dar seguimiento e ir evaluando los resultados y comparándolos con los esperados. i) En el caso de las Instituciones públicas, existe la posibilidad de desarrollar una normatividad guía sustentada en un modelo educativo, un presupuesto, un equipo experto, y objetivos de desempeño para su implementación, que sean generados centralmente, e implementados en cada Escuela o Facultad. j) Instituir métodos de evaluación que no requieran de la presencialidad de los alumnos. T. Aldape �213 Los retos externos se dan en función de las condiciones del entorno accesibles a las Instituciones educativas: a) Generar programas en línea creativos e innovadores, que mantenga vivo el interés de los alumnos a la vez que proporcionen las competencias requeridas. b) Considerar, para la elección de programas en línea, tanto aquellos demandados por los empresarios (no sólo locales, sino globales), como aquéllos que surgen de las necesidades del país y los gustos y preferencias de los alumnos. c) Afianzar una ventaja competitiva que atraiga el deseo de otras Instituciones para integrarse a los programas desarrollados. d) Desarrollar alianzas que se consideran estratégicas para el logro de los objetivos establecidos para la educación en línea. e) Recopilar datos que reflejen las historias de éxito de los programas implementados para publicarlos en diferentes medios. f) Trabajar en la brecha estratégica del proceso de planeación, ya que se hace poco énfasis en la competencia virtual internacional, es decir que los modelos educativos se están fundamentando en mercados objetivo locales, siendo que están expuestos a la oferta educativa internacional virtual y más específicamente a las oportunidades ofertadas de habla hispana, ya que en éstas la barrera del idioma es inexistente. g) Aprovechar la capacidad de las nuevas generaciones en cuanto al uso de computadoras y desarrollar programas que integren a esta nueva generación en proyectos de desarrollo de educación virtual. h) Analizar las mejores prácticas aplicadas por otras Instituciones en todos los aspectos que integran la educación en línea. Conclusiones El hecho de que la nueva generación de estudiantes que va llegando a las universidades esté familiarizada con las computadoras desde que iniciaron sus estudios primarios y que sean bastante independientes debido al incremento de padres solteros o familias en las que ambos padres trabajan, hace de estos tiempos una época propicia para que se incremente la posibilidad de éxito de la educación en línea, y en cierta forma, reta a las Universidades a adecuar sus sistemas educativos a través del uso de las nuevas tecnologías, y a enriquecer los contenidos con herramientas pedagógicas que permitan presentar la información en una forma más atractiva y eficaz para el aprendizaje. También reta a las Instituciones educativas a ser capaces de ofrecer programas de calidad Retos de la educación �214 a nivel internacional, que estén certificados, sean competitivos y a costos accesibles. Por otra parte, las circunstancias globalizantes de la actualidad hacen que el sector empresarial (industria, comercio y servicios) también exijan mejores profesionistas, que se encuentren en posibilidad de incursionar en la vida laboral exitosamente. El país demanda también profesionistas que sean independientes, emprendedores y líderes en todos los campos del conocimiento. Para ofertar programas virtuales, las Universidades tienen que contemplar la transformación de sus sistemas educativos aprovechando las nuevas tecnologías de información, pedagógicas, de simulación, audiovisuales y de realidad virtual, para revolucionar el aprendizaje e incrementar su eficacia, dado que en la actualidad se observa que la información que se publica carece en gran medida de herramientas pedagógicas que la hagan más atractiva y eficaz para el aprendizaje. La era tecnológica está aquí. Quienes estén preparados para aprovecharla serán los que aventajarán competitivamente en este mercado educativo globalizado. Referencias Campos Hernandez, R. 2003. Assessing the relationship of quality of effort and students’ perceptions of gain while participating in a Mexican distance education program, Nov. 2003, www.lib.umi.com/dissertations/ preview_pickup/28/17/532817/1/00013.gif. Conferencia Internacional del Trabajo 2003. 91ª reunión, Aprender y Formarse para trabajar en la sociedad del conocimiento, Editorial: Oficina Internacional del Trabajo – Ginebra. Fernández, E. I., 2004. E-Learning. Implantación de proyectos de formación on-line, Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V. Völkl, C. y C. Folkert. 2002. incluido en Rossett Allison, The ASTD e-learning handbook, Nueva York, McGraw Hill. T. Aldape �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 215-226, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) El perfil del administrador mexicano y su potencial de internacionalización (The Mexican manager’s profile and his international potential) Guerra, P. UANL. San Nicolás de los Garza, N. L. México. mguerrabv@yahoo.com.mx Key words: Exports, internationalization, international business, manager Abstract. The development of this research leads us towards the expert’s opinion of businessmen and people involved in the international business processes. At the early stages of the research, we identified the urgency of the matter that the Mexican executives must be prepared to respond in a competitive fashion to the global market, and also we found out that there is a trend in which it is necessary to adopt a series of characteristics or profiles that are in line with export/ import activities. This will facilitate and certainly improve the ideal profile of Mexican entrepreneurs, whereby our executives could manage independently in all walks of professional lines of businesses at world wide scale. This preparation precludes the extinction of the Mexican entrepreneurs from general competition and hence will allow their survival in the market economy. Palabras claves: Administrador, exportaciones, internacionalización, negocios internacionales Resumen. El objetivo principal de esta investigación es mostrar las características del administrador mexicano, especialmente el que dirige y toma decisiones en las Pequeñas y Medianas Empresas, y determinar que tantas posibilidades tiene para internacionalizar sus operaciones, y de esta forma insertar su empresa dentro del nuevo orden mundial, que exigen la internacionalización, como un requisito básico de supervivencia. La razón por la cual fue seleccionado el administrador de las Pequeñas y Medianas Empresas (que en adelante se denominará en forma breve como PYMES), es debido a que como se mostrará mas adelante, es la categoría de empresas con mayor población en México. Así mismo, este documento trata de mostrar cuales serian las recomendaciones que después de una investigación de campo y documental, serian adecuadas para los empresarios mexicanos, para lograr el objetivo de la internacionalización de sus operaciones. Introducción Hoy en día los mercados económicos y financieros del mundo están cada vez más integrados y las políticas nacionales son crecientemente Perfil del administrador mexicano �216 interdependientes. No podemos volver al proteccionismo a ultranza ni a la substitución de importaciones amañadas, la globalización implica riesgos y obligaciones, pero también implica, ventajas y derechos con respecto al resto de economías internacionales. Hoy existe una evidente multipolaridad y enormes interdependencias entre las economías avanzadas y las de los países en desarrollo. Como puede observarse las crisis actuales repercuten en la economía mundial a causa de la internacionalización del capital a través de bloques como el tratado de libre comercio de Norteamérica, el foro para la cooperación económica de Asia-pacífico y la Unión Europea. Como se puede observar, el tema organizacional, administrativo y de gestión, enfrenta al ejecutivo día a día con un fenómeno complejo y difícil de simplificar. Esta complejidad se incrementa por el cumplimiento de criterios y metas de eficacia y eficiencia en el uso de recursos como una exigencia ineludible; como uno de los resultados más importantes de la innovación tecnológica y del proceso de globalización de la economía mundial que a su vez propicia la profundización y extensión de la competencia, lo que aumenta los grados de incertidumbre y por lo tanto, el proceso de toma de decisiones, en el cual, las capacidades de gestión y administración jugarán un rol importante en las organizaciones y posibilitarán su supervivencia y desarrollo. El reto al cambio organizacional enfocado a la internacionalización Una vez analizada la interdependencia económica entre las naciones y los factores que llevan a las localidades a tener problemas económicos, resulta evidente que las organizaciones necesitan adaptarse a los cambios globales para poder subsistir y seguir creciendo. Bajo la premisa de que lo único constante es el cambio, las empresas tienen que estar concientes de que aunque su estructura organizacional les haya funcionado en el pasado, no significa que les vaya a funcionar por siempre. Tienen la necesidad de estar alerta a la situación económica a nivel global y analizar muy bien a sus competidores. Antes de que una empresa piense en adoptar a una nueva forma organizacional, tiene que conocer primero sus fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Siendo muy objetiva, debe buscar que prevalezcan sus características positivas y disminuir los riesgos y costos que le pudiese adoptar una nueva forma (Hellriegel-Slocum, 2000): “El cambio organizacional en ocasiones es difícil y costoso. A pesar de los retos muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. Las organizaciones adaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las rígidas, estáticas. Por lo tanto, P. Guerra �217 la administración del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atención de las organizaciones eficaces de todo el mundo.” El adoptar una nueva estructura organizacional no significa que las jerarquías desaparezcan, lo importante es que éstas se adapten a las necesidades tanto internas como externas que tiene que cubrir la empresa para tener más control en cuanto a toma de decisiones y eficiencia en sus procesos (Hellriegel-Slocum, 2000): “Las fuerzas del cambio organizacional están teniendo un efecto de tipo sísmico considerable, están destruyendo la estructura corporativa. Las jerarquías no han desaparecido, pero están cambiando de manera fundamental. La antigua y estable forma de pirámide, con una base muy amplia de trabajadores, un rango medio de gerentes intermedios, y unos pocos ejecutivos en el nivel superior, desaparece. “Lo que reemplazará a la organización monolítica es lo que denominaremos organización de red de pescar (Hellriegel-Slocum, 2000).” Los nuevos esquemas organizacionales se basan en jerarquías organizacionales más flexibles, susceptibles a adaptarse a las necesidades del momento pudiendo adoptar estructuras de mando temporales: “Imagínese una red desplegada en las afueras de un puerto; si usted toma un nodo y lo levanta, el resto de la red descansa naturalmente bajo él. Una jerarquía temporal aparece mientras usted sostenga ese nodo, con capas consistentes, dependiendo de qué tan alto lo levante, y qué tan ancha sea el tejido de la red. La jerarquía desaparece si usted suelta el nodo. Si toma otro, otra jerarquía surge lentamente (Johansen & Swigart, 1996).” Justificación En el contexto global, donde tanto competencia como las exigencias del mercado son cada vez más intensas, las PYMES juegan un rol muy importante en la economía de México ya que representan el 49 % de la riqueza nacional y una alternativa para la conservación de las costumbres y los valores locales. Las pequeñas empresas no tienen porque limitar sus opciones a insertarse dentro de la cadena productiva de las grandes corporaciones ya que sus propias características pueden ser utilizadas como una ventaja para la innovación de nuevos esquemas de negocio, como es el caso de las franquicias, por citar un ejemplo. Sin importar su tamaño, tienen la posibilidad de por sí mismas crear y aprovechar nichos de mercado a nivel global. Por citar un ejemplo en relación a los nichos internacionales de mercado, actualmente las exportaciones de México están concentradas en un 87% en los Estados Unidos, a pesar de los esfuerzos conjuntos tanto de la Comunidad Europea como del gobierno mexicano de crear mecanismos que faciliten y Perfil del administrador mexicano �218 promuevan el mutuo intercambio comercial. A pesar del Tratado de Libre Comercio de la UE con México establece la desgravación paulatina de los aranceles misma que para el 2007 será del 100 % y además de los programas de cooperación económica para el fomento a las exportaciones mexicanas, las estadísticas demuestran que seguimos bajo el mismo esquema de concentración. Ante dicho esquema mundial, es indispensable hacer un estudio a fondo que determine las razones por las cuales actualmente se están desaprovechando los programas gubernamentales de apoyo a las exportaciones, y que a su vez motive el cambio del actual esquema de concentración en beneficio de la economía nacional y de las familias mexicanas que dependen de las subsistencia de las PyMes. Perfil gerencial del ejecutivo mexicano “El trabajo se considera una necesidad de la vida para obtener dinero suficiente para disfrutar las cosas más importantes de la existencia como son los placeres de la convivencia con familiares y amistades (Kras, 2001).” Podemos decir, que existen dos puntos de vista de los ejecutivos al respecto, uno dándole una importancia suficiente al trabajo por encima de un valor puramente económico o necesario, sino mas bien la búsqueda de una autorrealización y superación profesional que le generara en un status, por otra parte, la opinión contraria nos da entender que para los ejecutivos es de gran importancia el ingreso, ya que de eso dependerá de dar un mejor esfuerzo, lealtad y pertenencia hacia su organización. En México no hay tradición en delegación de autoridad, culturalmente, la actividad empresarial se funda en la imagen autocrática y autoritaria del padre de familia tradicional. El ejecutivo tiene una tradición muy arraigada en la obediencia de su superior, por mucho tiempo, esa visión ha existido y existe todavía algo en la actualidad, en que todo lo que ordenada se tenia que hacer, sin tener alguna observación o sugerencia, pero podemos añadir que en los últimos años se ha venido gestando una participación más activa de los subordinados a la toma de decisión, y más que nunca que nuestro país se encuentra en una etapa de transición a la globalización y al libre mercado. El ejecutivo ha tenido por muy buen tiempo la búsqueda de ambiente confortable y relajado, por decir, conformista, pero la poca probabilidad de empleo y la gran oferta de profesionista ha generado un ambiente del que ya no se puede conformar, lo cual debe adoptar otra actitud hacia la competencia. En México, el desarrollo de ejecutivos se podría decir era meramente de familia en familia debido que las grandes industrias actuales lo pudieron manejar así, pero se tuvo que hacer un viraje, por que el mismo tamaño de la organización P. Guerra �219 fue impidiendo el control total de la organización y se tuvo que recurrir a personas ajenas a la familia, y podemos decir que fue el inicio del desarrollo de ejecutivo, no familiares, que iniciaron el desarrollo del ejecutivo profesionista, que hoy en la actualidad, es muy común verlo así. Tenemos una tradición que por muchos años, las operaciones, las citas, las conferencias, y las reuniones, en donde el factor tiempo es relajado y relegado, no se cumple con los plazos establecidos, y eso se podía observar en todos los niveles ejecutivos, a nivel Latinoamérica tenemos fama sobre el tiempo, pero debemos aceptar que los ejecutivos de éxito saben manejar el tiempo, aprovechar al máximo los recursos, para obtener el objetivo trazado y cuanta mas competencia exista, mayor será el compromiso, de tener ventajas significativas frente a los demás como la innovación, flexibilidad, calidad y velocidad. La planificación por sí misma, siempre ha resultado problemática en México dada la situación económica y política imprevisible del país. En toda su historia se han producido siempre grande vaivenes en el ambiente económico, que han ido desde una prosperidad enorme hasta una austeridad extrema. Históricamente, existe razón para comprender, pero no para justificar su ausencia, debemos de tomar en cuenta que en la planificación, se hace una análisis de la situación interna y externa de la organización, existe factores económicos que también nos dan un índice para poder planear. Debemos reflexionar que fueron épocas en donde el empresariado se confiaba y se beneficiaba de la política en aquel entonces para hacer negocios y a su vez era protegida de los externos. En cambio, ahora existe una apertura en casi todo el ambiente de los negocios y por lo tanto una transformación, que afecta directamente a los ejecutivos tanto del pasado, como los de ahora, que han aprendido la lección y se muestran mas cautelosos a la hora de tomar decisiones. Desarrollo internacional del ejecutivo De acuerdo a Daniels (Ad. 2005), en su obra se muestran tres principios que rigen las necesidades de desarrollo de ejecutivos: 1. Los ejecutivos de alto nivel deben tener una mentalidad global libre de prejuicios nacionales. Deben entender el ambiente global para que puedan transformarse en los líderes que una misión global requiere. 2. Los gerentes con responsabilidad internacional directa deben tener la capacidad de equilibrar el bienestar de la corporación y las operaciones internacionales. Perfil del administrador mexicano �220 3. Los gerentes sin responsabilidad internacional directa deben comprender la importancia de la competencia internacional en el rendimiento de la empresa.” Ya en estos principios podemos observar, que las tendencias son hacia una apertura de comunicación, adaptación e información sobre la cultura, idioma, objetivos nacionales e internacionales. Y no olvidar la función principal de la organización generar valor para sus accionistas y hacia el ambiente donde se desarrolla la misma. Otros puntos de consideración para los ejecutivos logren alcanzar el éxito en la internacionalización en una organización, tenemos su capacidad técnica, o sea, conocimiento del puesto, su adaptación al medio, a las instalaciones y equipo, normas de productividad, infraestructura y recursos financieros disponibles. Ya en estos principios podemos observar, que las tendencias son hacia una apertura de comunicación, adaptación e información sobre la cultura, idioma, objetivos nacionales e internacionales. Y no olvidar la función principal de la organización generar valor para sus accionistas y hacia el ambiente donde se desarrolla la misma. Otros puntos de consideración para los ejecutivos logren alcanzar el éxito en la internacionalización en una organización, tenemos su capacidad técnica, o sea, conocimiento del puesto, su adaptación al medio, a las instalaciones y equipo, normas de productividad, infraestructura y recursos financieros disponibles. Metodología & objetivos de la investigación Como objetivo general se planteo el siguiente: Establecer las características esenciales traducidas en su perfil de emprendedor que le permitan llegar a la internacionalización de sus operaciones. Desprendiéndose del objetivo anterior, se plantean los siguientes objetivos específicos para la investigación. 1. determinar el perfil psicodemografico del emprendedor mexicano. 2. Establecer las recomendaciones esenciales para el desarrollo de la personalidad del emprendedor mexicano de la pequeña y mediana empresa requerido para enfrentar los retos de la participación internacional. P. Guerra �221 3. Analizar de la información recolectada mediante entrevistas a profundidad aplicadas a empresarios sobre las características en la personalidad del mismo de negocios internacionales. 4. Analizar e interpretación de las principales teorías relacionadas con el tema, para identificar cuales debe ser adoptadas para enfrentar los retos de la internacionalización, y finalmente. 5. Revisar la teoría sobre administración de recursos humanos referentes a la formación de capital humano. Para lograr el cumplimiento de los objetivos el diseño de la investigación fue basada en el modelo exploratorio y descriptivo, de tal forma que a través del trabajo de campo puedan llegar a validarse los resultados obtenidos. Características del diseño del instrumento Se empleo un instrumento / cuestionario basando el diseño de Likert (1990), que reuniera las preguntas necesaria en cuya respuesta se obtengan datos suficientes para cumplir con los objetivos específicos. El modelo de cuestionario contiene 14 reactivos, los cuales inician con preguntar al entrevistado, cuales son las 5 principales características que debe tener un empresario mexicano. La formulación de esta pregunta tiene como finalidad el establecimiento del perfil psicodemografico que se plantea en el primer objetivo especifico. Posteriormente se establece dentro de cada uno de los reactivos, como debe formarse el perfil deseable en el empresario mexicano, y finalmente en la pregunta no. 13, se pide al entrevistado que nombre el empresario que según su opinión, cuenta con el perfil deseable, dentro de una lista de nombres que previamente se dan por conocidos por el entrevistado. En la pregunta No.14, se le pide su colaboración para establecer según su criterio, lo que recomienda para la formación de empresarios para llegar al perfil deseado, principalmente en la realización de negocios internacionales. Trabajo de campo; muestreo Para la aplicación del instrumento, se llego a determinar la población dentro del área metropolitana de la ciudad de Monterrey, en el Estado de Nuevo León, ciudad del Norte de México, tradicionalmente considerada mas que una ciudad industrial, un centro de negocios internacionales a nivel nacional. La delimitación para este trabajo, se circunscribió en el área metropolitana de Monterrey, utilizando los directorios de la CAINTRA (cámara Perfil del administrador mexicano �222 nacional de la industria de la transformación) delegación Monterrey, sobre la población de empresas pequeñas y medianas (excluyendo grandes corporativos y microempresas) que en total sumaron: 105 empresas. Aplicando la formula para el cálculo de la muestrea finita (Scheaffer, 1986, p. 58), despejando, se tiene: n = [(Z2 p(1-p)n)]/[e2 (n-1) + (Z2 p(1-p)] n = total de empresas según directorio de CAINTRA = 4, 899 empresas z = 1.96, z2 = 3.8416 p = 0.5 (50% a favor del perfil del empresario con potencial) 1-p = 0.5 e = 0.05, & e2 = 0.0025 n-1 = 4,899 n = 105 empresas (consideradas PyMes) El total de encuestas aplicadas atendiendo la formula estadística, fue de 105 instrumentos levantados. Formulación de hipótesis Para la validación de los resultados de esta investigación, se tuvo a bien plantear las siguientes hipótesis: Hipótesis de Trabajo Es necesario que el empresario mexicano, adopte un perfil de internacionalización requerido en congruencia con las actividades de importación y exportación. Hipótesis Nula No existe relación directa entre el perfil del empresario mexicano y su desempeño en las actividades internacionales. Hipótesis alterna No. 1 La capacitación en negocios internacionales, es fundamental para el éxito del empresario mexicano en sus actividades en el extranjero. Comprobación de la hipótesis Las hipótesis anteriores fueron probadas para determinarse en qué aspectos el perfil del empresario mexicanos ofrecía elementos de evaluación subjetiva que pudiesen traducir en un potencial para la realización y participación de negocios fuera de las fronteras de México. El medio ambiente en donde se aplicó el instrumento, ofrece una mayor importancia relativa, y puede llegar a P. Guerra �223 establecer la influencia relativa de los diferentes escenarios de participación en negocios internacionales. Por lo cual podemos sustentar: Hipótesis de trabajo: Es necesario que el empresario mexicano, adopte un perfil de internacionalización requerido en congruencia con las actividades de importación y exportación. Hipótesis Nula No existe relación directa entre el perfil del empresario mexicano y su desempeño en las actividades internacionales. Hipótesis alterna No.1 La capacitación en negocios internacionales, es fundamental para el éxito del empresario mexicano en sus actividades en el extranjero. El instrumento de examen utilizado para este estudio fue un cuestionario estructurado formado de escalas previamente establecidas de la literatura sobre administración de recursos humanos. Las escalas desarrolladas apuntan a medir el comportamiento del administrador mexicano, frente a las posturas sobre los escenarios de negocios internacionales, así como pedir su opinión sobre como puede mejorar su actuación frente a su participación en mercados internacionales, considerando aspectos como educación, capacitación, aprendizaje de lenguas extranjeras, aprovechamiento de beneficios gubernamentales y localización y evaluación de oportunidades comerciales en el extranjero. Derivado del análisis, podemos afirmar que el perfil actual del ejecutivo mexicano sostiene en realidad un potencial de desarrollo y actuación equiparable con contrapartes en empresas transnacionales, y que le ofrecen un potencial de formación en el terreno internacional. Sobre la metodología de aplicación, le fue solicitado que cada participante clasificará las dimensiones del perfil de actuación, con respecto a la educación, entrenamiento y aprendizaje en lenguas y cultura extranjera, y estableciendo para las respuestas que así lo ameritaban, una justificación tanto para su afirmación como su negación, y posteriormente en las ultimas preguntas, se le cuestiono sobre a quien consideraba el perfil ideal del empresario mexicano con éxito internacional, lo que muestra claramente que tienen una figura de ideal que puede servir de patrón de conducta o en este caso, de formación. Por lo anterior la sustentación de las hipótesis, después del análisis de resultados de aplicación del instrumento en el trabajo de campo, quedaría de la siguiente manera: Hipótesis de trabajo: Es necesario que el empresario mexicano, adopte un perfil de internacionalización requerido en congruencia con las actividades de importación y exportación. Resultado: Apoyada. Perfil del administrador mexicano �224 Hipótesis Nula: No existe relación directa entre el perfil del empresario mexicano y su desempeño en las actividades internacionales. Resultado: No apoyada. Si existe una relación directa y mesurable. Hipótesis alterna No. 1: La capacitación en negocios internacionales, es fundamental para el éxito del empresario mexicano en sus actividades en el extranjero. Resultado: Apoyada. Este análisis nos permite fundamentar las siguientes conclusiones. Conclusiones Si la función primordial y característica de un ejecutivo de acuerdo a la investigación es el liderazgo, y esto es considerado como una habilidad en muchas tareas del medio laboral, y requisito indispensable para coordinadores, supervisores, jefes, gerentes y directores generales. Mediante esta investigación, podemos afirmar que continua siendo una habilidad indispensable, en escenario de participación en donde carecer de liderazgo no conduce a la organización al éxito planeado. Actualmente en toda organización con sistemas de calidad y certificación de procesos es posible considerar indispensable de toda planeación estratégica esta orientada en definir la visión del negocio, misma que toda organización define como punto de arribo a largo plazo; de igual manera para el ejecutivo mexicano actual, la visión es un elemento clave para dar sentido y dirección a toda su capacidad para resolver, plantear y ser proactivo con respecto a los problemas que las organizaciones internacionales se enfrentan a una competencia global. Dentro del análisis de los resultados de la aplicación del instrumento, es digno de mencionar que los entrevistados, todos ejecutivos de la localidad, señalaron como una de las cualidades con mayor importancia es el ser emprendedor y llegar a tener los conocimientos relacionados con los negocios internacionales. Con respecto a ser emprendedor, podemos llegar a establecer que los ejecutivos considerados de “éxito” están constantemente buscando oportunidades para lograr que sus negocios obtengan los resultados esperados y que con sus conocimientos y experiencia poder alcanzar los objetivos. Según sus perfiles, son dinámicos por naturaleza, y por motivación orientados a la búsqueda de nuevas oportunidades, por lo cual se requiere que sean innovadores y creativos, además de que no se permiten ser conformistas, y según sus opiniones, se requiere de un ejecutivo que haga su labor responsablemente, debe tener dominio de idiomas, espíritu de trabajo en equipo, ágil comunicador, contar con preparación académica, con iniciativa y honestidad. P. Guerra �225 Todo este análisis no significa necesariamente que el perfil ideal de empresario mexicano se convierta en una utopía, esto es posible mientras nuestras organizaciones privadas y gubernamentales establezcan los mecanismos, procesos y herramientas que coadyuven a la promoción de personal interesado y tener suficiente responsabilidad y compromiso en ser un factor de cambio en las organizaciones sobre como actuar de manera competitiva y de calidad para enfrentar con éxito los retos globales. Recomendaciones El Ejecutivo mexicano deberá enfrentar los retos que la globalización le presenta tales como la competencia de ejecutivos extranjeros, que por ventajas culturales, pueden adaptarse mas rápidamente al ambiente de los negocios, además de su relación y experiencia en el campo. No debería tomarse en cuenta como justificante, el permanecer con los brazos cruzados ante este reto, debe invertir mayor empeño en la educación sobre aspectos culturales y practicas comerciales del extranjero. Mediante esta investigación, se llega a una recomendación final que el ejecutivo mexicano, pero en especial el de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMes), se enfrenta a un reto mayor: además de la globalización, se encuentran la apertura y condiciones nacionales para exportar, que por muchos años no facilitaron el acceso a mercado internacionales para este tipo de empresas, ante todo esto, la voluntad de solo unos cuantos empresarios, no fue suficiente para desarrollar las bases de una adecuada participación de las PYMES en mercados internacionales. La principal recomendación gira en torno a que el ejecutivo mexicano debe fomentar la investigación dentro del campo de los negocios internacionales, y con base a la información derivada de esta investigación deberá formular su propia estrategia de comercialización para desarrollar su inclusión en mercados extranjeros, y por último, promover la creación de sinergia con otros ejecutivos del mismo o diferente ramo, para consolidar su auténtica participación en el comercio internacional, la cual tendrá por lo tanto, un impacto definitivo de manera positiva en el desarrollo de la economía nacional. Referencias Daniels D. & l. Radebaugh. 2000. Negocios Internacionales, 8va. Ed. Prentice Hall, México. Diccionario enciclopédico Larrousse. 1998. México. Druker, P. 1998. Principios de Organización. McGraw Hill, México. Gutiérrez, E. (Coordinadora). 1999. La Globalización en Nuevo León, México. El Caballito. México. Hellriegel-Slocum, W. 2000. Comportamiento Organizacional. 8va. Ed., Thomson. México. Perfil del administrador mexicano �226 Johansen, R. & R. Swigart. 1996. El Crecimiento Profesional en el “Downsizing” Organizacional: cómo sobrevivir a la reingeniería, la globalización y al cambio tecnológico. Continental. México. Kotler, P. 1994. Mercadotecnia de Localidades. 1ra. Ed. Diana. México. Kras, E. 2000. Cultura Gerencial. Panamericana. México. Kras, E. 2001. Administración en Transición. Iberoamérica. México. Stephen, P. & M. C. Robbins. 2002. Administración. Prentice Hall. México. P. Guerra �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 243-256, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) El valor de la cartera de clientes de empresas de telecomunicaciones en México (The value of customer portfolio for telecommunication companies in Mexico) Saldaña, J. & M. Palomo UANL, San Nicolás de los Garza, N. L., 66450, México, asaldana@axtel.com.mx Key words: Life time value, risk-return, unpredictable behavior, value Abstract. The purpose of this study is to determine which customers are more profitable. Companies must consider the income their customers generate, as well as the costs of acquiring and keeping them. However the analysis can’t end there, companies are well aware that, although customers´ past performance could be helpful to asses their future performance, it could also be tricky. Companies have started to pay attention to the unpredictable customers´ behavior, therefore, analyzing customers´ long term value, or even customers´ life time value (LTV). Nevertheless, only few companies have bothered to evaluate if their desirable individual customers are, from the risk stand point, are desirable collective customers based on the customers´ value change. The value of each customer changes to reflect the identity of the group it belongs to, as well as to reflect in advance, the effect it will have on it´s group. This analysis has been designed to obtain the correlation between the risk-return rate of a customer and a general portfolio as the result of customer´s contribution to the LTV of such portfolio in telecommunication companies. Palabras Claves: Comportamiento impredecible, riesgo-retorno, valor, valor vitalicio Resumen. Con el fin de determinar qué clientes serán más rentables, un negocio debe considerar en primer lugar los ingresos que éstos han estado generando y cuánto costará adquirirlos y mantenerlos. Pero el análisis no se puede detener ahí, las empresas son conscientes de que el desempeño pasado, si bien resulta útil para hacer predicciones, puede ser muy engañoso. Las empresas han comenzado a tratar el problema del comportamiento impredecible de los clientes. Los negocios se han dedicado al análisis del valor a largo plazo, o incluso el valor vitalicio del cliente individual, pero muy pocas se han molestado en evaluar si todos sus clientes individuales deseables son, desde el punto de vista del riesgo, deseables colectivamente. Puesto que el valor de un cliente cambia para reflejar tanto la identidad del grupo al que se suma como el efecto anticipado en la predictibilidad del mismo. Este análisis esta diseñado para captar la correlación entre la tasa riesgo-retorno del cliente y la de la cartera general teniendo como resultado la El valor de la cartera de clientes �244 contribución al valor vitalicio al riesgo de una cartera de clientes de empresas de telecomunicaciones. Introducción En una empresa de telecomunicaciones el gasto para la adquisición y retención de clientes en uno de los mas altos, ¿qué clientes debe adquirir y cuales debe retener? A fin de determinar qué clientes serán más rentables, un negocio debe considerar en primer lugar los ingresos que éstos han estado generando y cuánto costará adquirirlos y mantenerlos. Pero el análisis no se puede detener ahí. La empresa quiere que sigan siendo clientes por un buen tiempo, ya que las compras reiteradas de clientes ya establecidos requieren usualmente un menor esfuerzo de marketing –hasta un 90% menos según los reportes de resultados (Iusacell, 2005,p36) que las compras iniciales de clientes nuevos. Así pues, se tendrá que decidir qué clientela adquiere y cuál retiene en función del Ingreso Promedio por Unidad (ARPU) que este pueda generar a largo plazo. Sin embargo, las empresas son conscientes de que el desempeño pasado, si bien resulta útil para hacer predicciones, puede ser muy engañoso. El tamaño y la frecuencia de gastos de algunos clientes nunca han sido consistentes, quizás porque el dinero en efectivo del que disponen fluctúa en función de factores externos como la economía ó porque prefieren servicios más baratos de un competidor. Hasta cierto punto, la elección es obvia: mantener a los consumidores que consistentemente gastan mucho y deje a los consumidores que gastan poco y erráticamente. ¿Pero qué pasa con los consumidores que gastan mucho de manera errática y los consumidores que gastan poco de manera consistente? A menudo no está claro si debieran ser adquiridos o retenidos, y a qué precio. A falta de una bola de cristal, las empresas han comenzado a tratar el problema del comportamiento impredecible de los clientes mediante la adopción de prácticas similares a las de sofisticados inversionistas en acciones, cuyos precios, como todo el mundo sabe, fluctúan de modo imprevisible. Sea cual sea la confianza que tengan en sus análisis, dichos inversionistas poseen habitualmente carteras con docenas de acciones con trayectorias y expectativas diferentes y, de hecho, divergentes. Cada cartera de valores está diversificada para generar al inversionista el retorno deseado para el nivel determinado de incertidumbre que puede tolerar. Al ser la fuente fundamental del flujo de cada de un negocio, los clientes también son activos, y activos riesgosos. Así como ocurre con las acciones, el costo que supone adquirirlos o retenerlos debería reflejar supuestamente el valor J. Saldaña & M. Palomo �245 de ARPU que probablemente generen más adelante. Algunos tiene un historial de generar mayores ARPUs que otros, y otros un historial de flujos más estables. Puesto que los mayores generadores de dinero en efectivo demuestran a menudo ser inestables, ayuda tener alrededor algunos clientes constantes, aunque tengan precedentes de menor rentabilidad. Es decir, es útil realizar una cobertura de riesgo o hedging. Así que la pregunta de quienes deben ser sus nuevos clientes se convierte, al menos en parte, en quiénes son en realidad sus clientes actuales. Y la cuestión de quiénes son sus clientes actuales debe desempeñar un papel cuando determine que fracción del gasto de adquisición debe pagar por los que quiere añadir y cuanto valor le añade a la cartera actual. En resumen, el valor de los clientes que está considerando adquirir o retener depende del efecto que éstos tendrán sobre el riesgo y la rentabilidad del grupo de clientes los cuales se integran. La combinación de clientes que alcance determinará cuan cerca se hallará su negocio de lograr una relación optima entre riesgo y recompensa. El sector de telecomunicaciones El sector de telecomunicaciones, en el periodo 1995-2002, ha crecido 4 veces más que la economía en su conjunto, como resultado de un ambiente de competencia. Para analizar la cartera de clientes de las empresas de telecomunicaciones, primero dividiremos 3 tipos de empresas: 1. Móviles que abarca las celulares y de comunicación por radio. 2. Locales y Larga distancia 3. Datos que abarca los prestadores de servicio de Internet. En la actualidad existen compañías de larga distancia que no están ofreciendo servicios locales (Marcatel, Bestel, Protel) , pero es de conocimiento público que están en espera de que se otorgue la concesión para ofrecer servicios locales, por lo que los consideraremos dentro de la categoría de locales y larga distancia. Se tomarán en cuenta empresas que tengan reportes públicos y los factores que son publicados, que son: Ingreso, Resultado de Operación, Mantenimiento, Utilidad Neta e Inversión. Las ventas de cada una de las empresas de las dos primeras clasificaciones (móviles y locales y larga distancia) aparecen en sus estados de resultados divididos dos rubros: Residencial Negocios El valor de la cartera de clientes �246 El costo del riesgo en la cartera de clientes El menos desde la llegada de la gestión de relaciones con clientes, los negocios se han dedicado a la cuestión del valor a largo plazo, o incluso el valor vitalicio (Life Time Value, LTV) del cliente individual. Las empresas calculan habitualmente el LTV de un clientes o de un segmento de clientes, tomando el flujo de caja o el retorno previsto para una cantidad de períodos futuros y computando el valor actual de ese dinero aplicando un factor de descuento apropiado o una tasa de retorno requerida. Varias firmas utilizan también el concepto de referencia, frecuencia y valor monetario promedio (RFM por sus siglas en inglés) para calcular el LTV. Según el cálculo RFM, los clientes que han realizado una cantidad relativamente grande de consumo en el período actual o previo son más susceptibles de continuar siendo valiosos que los clientes que sólo hicieron unos cuantos consumos pequeños en intervalos largos hace algún tiempo. Una objeción al RFM es que ignora el costo de adquirir, atender y retener a los clientes. Si bien los costos son quizás menos variables que los ingresos, ya que las empresas los tienen bajo mayor control, la interacción de ambos produce consumos que pueden ser bastante inciertos a lo largo del tiempo. Otra objeción seria al RFM es que no toma en cuenta cómo la volatilizad de la conducta adquisitiva previa de un cliente puede afectar sus futuros patrones de consumo, o de qué manera pueden verse afectados los patrones de varios clientes por fuerzas del mercado o macroeconómicas. Anatomía de lo deseable Cinco factores influyen en la deseabilidad de un potencial cliente o segmento de clientes: 1. La tasa de retorno requerida sobre la inversión en adquirir o retener un cliente 2. Los retornos anticipados del cliente individual que se está considerando. 3. La correlación entre los retornos anticipados de esos clientes potenciales y la actual cartera de clientes. 4. El riesgo de esos clientes deseables 5. El efecto que esos clientes podrían tener sobre el riesgo de la cartera. J. Saldaña & M. Palomo �247 Carteras de clientes ajustadas al riesgo Pero incluso si una empresa reconoce esos aspectos y se ocupa de ellos, no puede realmente controlar el riesgo si no prevé también el impacto colectivo del comportamiento de su particular combinación de clientes sobre su flujo total de caja. Pocas empresas hacen esto. Cautivadas quizás por su recién descubierta capacidad para conocer detalles microscópicos sobre la procedencia y gusto de los clientes, muy pocas se han molestado en evaluar si todos sus clientes individuales deseables son, desde el punto de vista del riesgo, deseables colectivamente. Puesto que el valor de un cliente cambia para reflejar tanto la identidad del grupo al que se suma como el efecto anticipado en la previsibilidad del mismo, es importante hacer un cálculo que refleje esos factores. Nos referimos a esto como el valor vitalicio ajustado al riesgo (risk-adjusted life time value, RALTV). Al usar el RALTV para seleccionar a cada cliente, la base de clientes se transforma en una cartera de clientes. Metodología El procedimiento para seleccionar una cartea de clientes de telefonía que alcance un objetivo riesgo-retorno determinado (lo denominamos el método Cust Port, por customer portafolio, (cartera de clientes) requiere cuatro pasos. 1.-Calcular el valor vitalicio ajustado al riesgo (RALTV) de un cliente: Esto implica: Calcular el flujo de efectivo del cliente en un horizonte temporal relevante Especificar la tasa de retorno requerida (o RRR,por required rate of return) del cliente Calcular la beta del cliente, expresado por la fórmula c = covarizanza (flujo de efectivo del cliente, flujo de efectivo de la cartera) / varianza (flujo de efectivo de cartera) como lo muestra la Figura 1. 2.- Usar la formula RALTV = [CFt/(1+RRR * c)t], en la que CFt es el flujo de efectivo del cliente en cada período de tiempo, RRR es la tasa de retorno requerida y t es el horizonte temporal o el número de períodos. Obsérvese cómo esto difiere de la fórmula tradicional recalcular LTV, que es [CFt/1+RRR)t]. RALTV “ajusta” el LTV tradicional por el factor Bc, el beta o nivel de riesgo de un cliente. 3.- Especificar el nivel de riesgo que se tiene o la tasa de retorno que se tiene o se desea. Nótese que el procedimiento también le permite al ejecutivo identificar lo que denominamos la tasa de rendimiento requerida ajustada al El valor de la cartera de clientes �248 riesgo (RARRR) para cada cliente, basada en su beta: RARRR = c*Rm, en la que Rm se refiere al retorno producido por el “mercado” o la cartera de clientes. 4.- Identificar la cartera de clientes que se tiene por periodo. Construya la frontera eficiente, y después adjudique los fondos asignados en consecuencia. Beta y retornos sobre los clientes Las pendientes de las tres líneas expresan la relación entre el retorno de los clientes individuales y el de toda la cartera una vez incorporado el cliente (Figura 1). Por ejemplo, si se prevé que la cartera arroje un retorno de $1000 pesos per capita, se espera del cliente una beta de 2 en retorno de $2000 pesos. Cliente A =2 Cliente B =1 Retorno sobre cada Cliente C =.5 cliente Retorno sobre la cartera de clientes Figura 1. Beta y Retornos sobre los clientes. El RALTV registra el retorno esperado de un cliente en cada periodo y su grado de desviación respecto al rendimiento promedio del cliente. En algunos casos, la evaluación del mercado y de las fuerzas macroeconómicas complementa la información sobre la desviación del patrón. Pero el efecto combinado del tamaño y las fluctuaciones del retorno de un activo determinado no es la mejor forma de medir su nivel de riesgo cuando el activo forma parte de una cartera. La mejor medida del nivel de riesgo de un cliente es su contribución a la volatilidad y, por consiguiente, a la predictibilidad de toda la cartera. Por lo tanto, antes de que una empresa decida si desea adquirir un cliente, o por cuánto dinero debe hacerlo, debe determinar si la incorporación de éste tendrá el efecto deseado sobre la rentabilidad y el riesgo de la cartera. Y J. Saldaña & M. Palomo �249 ocurre que cuanto menos se parece el comportamiento de un cliente al de la cartera, más fuerte es su contribución a la estabilidad y predictibilidad de ésta. Y cuanto más se parece al comportamiento de la cartera, más débil es su contribución. Así, si la cartera es ya más riesgosa de lo deseado por los ejecutivos de la empresa, el camino conservador seria incorporar un cliente volátil con posibilidades razonables de mostrar un patrón de compras y costos compensatorio. La gestión se convierte, por lo tanto, no solo en una tarea de calzar productos con clientes, sino en calzar clientes con clientes, es decir, atraerlos y seleccionarlos para producir las utilidades deseadas durante un periodo determinado sin exceder la tolerancia al riesgo de la firma. En una empresa gestionada de esta manera, una decisión sobre cómo tratar a un segmento determinado de clientes (y en particular, qué cantidad de recursos se debe dedicar a su adquisición, atención y retención) jamás se hace independiente de otras decisiones similares, o sin tomar en cuenta su impacto colectivo en las perspectivas de la empresa para alcanzar sus objetivos de utilidad. El procedimiento que se utiliza primero analiza los datos históricos. Trabajaremos con todas las empresas que cotizan en bolsa para poder identificar la mejor combinación de clientes a adquirir. Si bien pretendemos agrupar a los clientes potenciales en segmentos y decidir cuál de ellos resulta más atractivo de adquirir en vista de su RALTV. Para hacer este cálculo se analizará la mezcla de clientes, es decir que porcentaje de su cartera es residencial y comercial ó negocios. Históricamente el cliente comercial es más rentable. Este factor lo tiene que comparar con el total y darle una ponderación a cada una de las empresas. Debemos de tomar en cuenta que la relación de líneas comerciales con respecto al total, está determinada por el tipo y grado de desarrollo económico de un país y por las áreas cubiertas por la empresa de telecomunicaciones. A medida que la penetración de servicios de telecomunicaciones residencial aumenta (ahora medida por teléfonos por cada 100 habitantes), disminuye la proporción de servicios de telecomunicaciones comerciales. Existen otros factores que estudiaremos que le dan valor a la cartera de clientes, como es la facilidad de cambio de operador ya que si por regulación se llega a ofrecer esta posibilidad ya no tendría el usuario que estar suscrito a una compañía y esta variable solo podría incluir lo que tuvieran contrato dedicado, hoy en día solo en LD es posible cambiar de compañía sin cambiar él numero telefónico. En el análisis se comparará el ARPL base con los Arpas de los dos años posteriores y analizar si de acuerdo a su RALTV su cartera de clientes es más atractiva. El objetivo de este análisis es que las empresas de telecomunicaciones tengan una herramienta que les ayude a mejorar su cartera El valor de la cartera de clientes �250 y generen un mejor retorno sobre su costo de adquisición. Al utilizar una variedad de técnicas estadísticas tales como el análisis de similitudes y de agrupamientos, ubicamos a clientes individuales en segmentos que habíamos definido en función a características de segmento de mercado, tipo de contrato (prepago ó pospago) y cartera vencida. A continuación con la ayuda de los resultados de ingresos y el número de líneas instaladas estimamos el flujo de caja del cliente medio existente por tipo de empresa (Móvil, local y Larga distancia) por trimestre y comparamos con los resultados del siguiente trimestre. De este modo, podemos determinar qué segmentos por tipo compañía ofrecían alguna promesa de mejora sobre el flujo de caja de la cartera existente y que empresa esta aumentando o disminuyendo el valor de su cartera. Los resultados sobre cuales son los rasgos de un segmento “atractivo” a adquirir no sólo eran los que aportan un mayor flujo de caja total que el de la cartera existente, sino también patrones de variación diferentes. Dos empresas aumentan en un periodo de dos años el valor de su cartera, ambos difieren de la cartera de clientes base del arranque del análisis. La Tabla 1 muestra el flujo de caja promedio por cliente (ARPL) durante los 8 trimestres anteriores para la actual combinación de clientes. Los nombres son con un propósito comparativo y no reflejan nombres reales de las empresas de telecomunicaciones en México. Tabla 1. Ingresos por línea de empresas de Telecomunicaciones en México. Empresa 1 (local, LD) Empresa 2 (local, LD) Empresa 3 (local, LD) Empresa 4 (Local LD) Empresa 5 (celular, movil) Empresa 6 (celular, movil) Empresa 7 (celular (movil) Empresa 8 (celular, movil) Periodo Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Total Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Total base (Pesos) (Pesos) (Pesos) (Pesos) Anual 1 (Pesos) (Pesos) (Pesos) (Pesos) Anual 2 545 560 540 530 520 2150 615 595 600 605 2415 305 310 330 320 340 1300 310 300 305 295 1210 171 150 160 155 143 608 135 154 140 155 584 235 245 260 265 255 1025 260 275 295 300 1130 243 210 230 262 245 947 266 275 287 296 1124 279 295 610 675 590 2170 260 257 265 245 1027 496 476 480 523 490 1969 533 525 510 505 2073 385 380 390 360 410 1540 370 359 365 370 1464 Después calculamos tanto el LTV como el RALTV para determinar los méritos de la base de clientes un trimestre y otro. Los costos de adquisición de las empresas son diferentes por lo tanto por lo que agregamos a la Tabla 2. J. Saldaña & M. Palomo �251 Tabla 2. Resultados de valuación de cartera de clientes de Empresa 1. Empresa 1 (local, LD) Base Total Anual 1 Total Anual 2 Cartera una vez incluida el año 1 Cartera una vez incluida el año 2 Flujo de caja total por compañía Costo de adquisicion Beta LTV RALTV anual. 2180 2089 1 1847 1,847 2150 2200 0.896239 1822 1,840 2415 2300 0.838889 2047 1,730 2165 2144 0.93545 1835 1,788 2097.5 2194 0.8921 1778 1,692 Con el tradicional enfoque de valor vitalicio, la empresa de servicios local y LD 1 es la que su valor de cartera de clientes aumenta, la muestra en cada periodo anual es mayor en flujo de caja en el año 2. Pero el cálculo RALTV apunta hacia el año 1, puesto que la variación en su patrón de flujo de caja está correlacionada negativamente con al combinación original de clientes. Tabla 3. Resultados de valuación de cartera de clientes de Empresa 6. Empresa 6 (celular, movil) Base Total Anual 1 Total Anual 2 Cartera una vez incluida el año 1 Cartera una vez incluida el año 2 Flujo de caja total Costo de por compañía adquisicion Beta LTV RALTV anual. 1116 4050 1 946 946 2170 4300 1.025 1839 634 1027 3900 0.951 870 904 1143 4175 1.016 969 789 1071 3975 0.953 908 925 Para enfrentar esta discrepancia, analizamos la Empresa 6 de celular, móvil, podemos observar en la Tabla 3 una nueva mezcla, el año 2 tienen una mezcla parecida a la base, aunque el año 1 parecía ofrecer un retorno acumulado en el RALTV (Tabla 4) nos indica que es una cartera de clientes con mas riesgo y es muy diferente a del patrón de la combinación base original. El valor de la cartera de clientes �252 Tabla 4. RALTV de Empresas de Telecomunicaciones en México. Empresa 1 (local, LD) Empresa 2 (local, LD) Empresa 3 (local, LD) Empresa 4 (Local LD) Empresa 5 (celular, movil) Empresa 6 (celular, movil) Empresa 7 (celular (movil) Empresa 8 (celular, movil) RALTV base RALTV Año 1 RALTV Año2 1847 1788 1692 1034 1078 1094 580 492 428 797 853 1078 824 776 953 946 789 925 1681 1618 1762 1305 1267 1233 Haciendo un análisis más profundo de la empresa 6, podemos observar que esta empresa se enfoco en contratos de pospago que mantiene al cliente por un periodo definido, cuando su base de clientes esta integrada en su mayoría por clientes de prepago, el costo de adquisición fue mayor y el tiempo de permanencia de estos clientes es menor que el de prepago. En el caso de agregar una nueva mezcla “ideal” en el año 2 de bajo riesgo produjo la reducción más pronunciada del nivel de riesgo del portafolio mas estable que se esta presentando. También el LTV tradicional indica que el año 1 sería preferible al año 2 , pero usando la medida RALTV se releva en toda su dimensión el efecto del año 1 sobre el retorno previsto. Con la adquisición del año 2, la empresa 6 aumenta su valor de cartera de 634 a 904. En al Tabla 4 podemos observar que existen varias compañías que a pesar que su ARPL mas alto la cartera de clientes medida a través del RALTV no necesariamente aumenta, y las respuestas a este fenómenos van desde el riesgo de clientes que se están adquiriendo hasta el tiempo promedio de vida de estos nuevos clientes. Clientes deseables Al demandar una atención minuciosa ante el menor cambio en cada cliente y fomentar a la vez una mayor atención hacia las transformaciones de mercados enteros, el enfoque de la cartera de clientes reúne los polos opuestos de la metodología del marketing. Pero también reúne los mundos del marketing y las finanzas, es decir, la gestión de relaciones con clientes y los tradicionales presupuestos de capital. Nuestra idea fundamental es que la empresa puede maximizar el rendimiento de su cartera de clientes mediante la adquisición o retención de clientes o segmentos específicos, basándose en cómo sus patrones de gasto y costo pueden contribuir a diversificar el flujo de caja total de la cartera. Una base de clientes seleccionada por su valor vitalicio ajustado al riesgo debería generar mayores retornos a un nivel determinado de riesgo, que una base confeccionada sin tener en cuenta el perfil de riesgo de sus integrantes y su efecto sobre la cartera. J. Saldaña & M. Palomo �253 El primer principio de la diversificación es que normalmente es mejor tener más clientes que menos. Una empresa siempre prefiere tener mayor número de clientes, especialmente si todos son rentables. Una gran base de clientes ofrece una ventaja más allá de la participación de mercado: el flujo de caja que genera una cartera de clientes arriesgados es casi siempre más estable que el flujo de cada de cualquiera de ellos individualmente. No obstante, un activo deseable desde la perspectiva de un gerente de cartera no es simplemente un cliente que promete un rendimiento alto. Para ser considerado deseable, un cliente debe prometer rendimientos diferentes en tamaño y frecuencia a aquellos del segmento al que se uniría o del resto de la cartera. De hecho, incorporar un cliente de bajo riesgo no mejora en si las oportunidades de una cartera para lograr el retorno que persigue. En el centro de nuestro planteamiento está lo que denominamos “beta de clientes”, una medida análoga a la fórmula beta para evaluar una acción. Está diseñada para captar la correlación entre la tasa riesgo-retorno del cliente y la de la cartera general. Si el rendimiento de un cliente (es decir, los ingresos que genera menos el costo de adquirirlo, atenderlo y retenerlo) sube y baja de manera más drástica que el de la cartera, tendrá un beta mayor a uno. Si el rendimiento de una cartera fluctúa de manera más drástica que el del cliente, el beta será menor a uno. Cuando un cliente tiene un beta menor a cero, su compensación riesgo-retorno se mueve en dirección contraria a la de la cartera. Es decir, si el retorno de la cartera en determinado período es positivo, se puede prever que el rendimiento del cliente será negativo. La relación entre los retornos es directa: para hallar la proyección de retorno de un cliente, multiplique su beta por el retorno del cliente promedio de la cartera. De este modo se puede prever que un cliente beta –2 tendrá un rendimiento negativo (se perderá dinero), si durante ese periodo el cliente promedio tiene un retorno positivo de una beta 1. El modelo beta capta la incertidumbre de las estimaciones de flujo de caja. Pero si se usa para analizar un intervalo de periodos múltiples, por ejemplo los próximos cinco años, no indican si el rendimiento de un cliente será mayor cuando el de la cartera sea bajo, o lo contrario. Una herramienta útil para ayudar a los ejecutivos a compensar entre riesgo y retorno es la frontera eficiente del cliente, una cuerva que muestra el retorno máximo para un nivel dado de riesgo, o viceversa. Un ejecutivo puede especificar tanto el nivel de riesgo aceptable o el nivel de retorno deseado, y la frontera eficiente le ayudará a identificar la combinación óptima de clientes para alcanzar el objetivo seleccionado. Para corregir las tendencias en curso de una cartera, un ejecutivo podría incorporar un cliente con un flujo de cada alto pero altamente volátil, o uno que muestre grandes indicios de que su rendimiento en el pasado continuará en el futuro, aunque esos retornos probablemente sean bajos. El valor de la cartera de clientes �254 Los clientes cuya tasa riesgo-retorno se desplaza cerca de la mediana tendrán muy poco efecto en el perfil de riesgo de un segmento cartera que un ejecutivo quiere ajustar (ver Grafica 2). Veamos como una empresa determinada identifica a los clientes potenciales que más le benefician. La frontera del cliente deseable. El punto que se muestra en el gráfico representa la carteara de clientes de una empresa (Figura 2). El eje vertical de su posición corresponde al retorno de la cartera, y el horizontal a su nivel de riesgo. Como el punto no se halla en la frontera eficiente, el equilibrio de riesgo-retorno de la cartera no es el óptimo; el retorno es menor de lo que podría ser, dado el nivel de riesgo que se asumido la empresa. Ajustando su mezcla de clientes, la empresa puede producir un mayor retorno al mismo nivel de riesgo (flecha vertical) o reducir su nivel de riesgo sin disminuir su retorno (flecha horizontal). Si la firma define el riesgo que puede tolerar, la frontera eficiente especificará el retorno máximo que puede lograr. Si la firma define el retorno que busca, la frontera eficiente determinará cuánto riesgo debe asumir para alcanzar su objetivo. Frontera Eficiente Retorno sobre la cartera de clientes Riesgo de la cartera de clientes Figura 2. La frontera eficiente del cliente. El punto que se muestra en la grafica representa la cartera de clientes de una empresa. El eje vertical de su posición corresponde al retorno de la cartera, y el horizontal a su nivel de riesgo. Como el punto no se halla en la frontera eficiente, el equilibrio de riesgo-retorno de la cartera no es el óptimo; el retorno es menor de la que podría ser, dado el nivel de riesgo que ha asumido la empresa. Ajustando su mezcla de clientes, la empresa puede producir un mayor retorno al mismo nivel de riesgo (flecha vertical) o reducir su nivel de riesgo sin disminuir su retorno (flecha horizontal). Si la firma define el riesgo que puede tolerar, la frontera eficiente especificará el retorno máximo que puede lograr. Si la firma J. Saldaña & M. Palomo �255 define el retorno que busca, la frontera eficiente determinará cuánto riesgo debe asumir para alcanzar su objetivo. Conclusiones y recomendaciones Algunas empresas han comenzado a comprender el problema de alcanzar objetivos de rendimiento cuando su fuente última de riqueza son lo patrones de compras diversos, e incluso arbitrarios, de una amplia variedad de clientes. En esta etapa preliminar, muchos que desean controlar el riesgo lo han hecho combinando segmentos correlacionados negativamente. Pero durante el siglo pasando el marketing pasó de centrarse en las masas, a enfocarse sobre el consumidor individual, y la gestión de riesgo de clientes hará a fin de cuentas lo mismo. En lugar de establecer segmentos opuestos los unos a los otros basándose en sus correlaciones ajustadas al riesgo, los ejecutivos que busquen resultados mucho más preciosos reunirán carteras en que los clientes individuales se correlaciones negativamente. Dado que los clientes serán evaluados no sólo por el flujo de caja que probablemente generen, sino también por sus contribuciones al valor vitalicio al riesgo de una cartera, la reserva de clientes potenciales tan sólo puede crecer. Pero el RALTV es más que una herramienta para medir valor que ha sido pasado por alto. También es una transformador. Se puede esperar que las empresas que ven al cliente como su fuente fundamental de valor cambien su modo de gestión en formas que van más allá de realizar los simples cálculos expuestos anteriormente. El primer aspecto por cambiar es la forma en que están organizadas. En concreto, sus gerentes de producto se reemplazarán por gerentes de cliente, a la cabeza de equipos de especialistas en marketing de desarrollo de producto, precio, publicidad, pronostico, entre otros. Recibirán el encargo de desarrollar los objetivos estratégicos de la firma para un grupo determinado de clientes, elaborando y entregando una serie de ofertas para el grupo y asumiendo la responsabilidad final por las utilidades o pérdidas que se produzcan. La validez del avalúo de clientes, y en consecuencia del avalúo de las empresas en sí, dependerá de la calidad de la información que reúnan sobre su identidad y comportamiento previo. En consecuencia, las empresas necesitarán ser más meticulosas que nunca al reunir esos datos. Pero incluso si esta información es muy precisa, las empresas tendrán que tener capacidad para extraerla y sintetizarla. Si bien los clientes son activos, las firmas no los “poseen” realmente, especialmente a los impredecibles. Las empresas sólo poseen los datos y algún tipo de relación con ellos. Dichos aspectos hacen apropiado pensar en los clientes como activos intangibles, los que han demostrado ser notablemente difíciles de tasar en cualquiera de las formas. El valor de la cartera de clientes �256 Una vez que una empresa cambia a un enfoque centrado en el cliente, no debe olvidar la diferencia entre la volatilidad en la conducta de compra debido a factores mas allá de su control, y la que sucede por hechos directamente atribuibles a la competencia a errores propios. El objetivo de diversificar la clientela no debe distraer la empresa de hacer todo lo que pueda para lograr un mejor ajuste entre su oferta y las necesidades de los clientes. Después de todo, tanto la gestión de riesgo como el enfoque en que el mercado son parte integral de la estrategia. De hecho, si la consecuencia lógica de un enfoque centrado en el clientes una reorientación para mejorar el calor de largo plazo de la empresa y alejarse de la tan difundida y deplorada obsesión con el desempeño de corto plazo, la estrategia podría recobrar el ligar que se merece entre las preocupaciones de la dirección general de las empresas de telecomunicaciones. Podemos observar que existen varias compañías que a pesar que su ARPL mas alto la cartera de clientes medida a través del RALTV no necesariamente aumenta, y las respuestas a este fenómeno van desde el riesgo de clientes que se están adquiriendo hasta el tiempo promedio de vida de estos nuevos clientes Referencias Allen, J. C. 1996. The Telecommunication Act of 1996: Its Implementation on the US. South, SRDC, A5: 342-344. Bullow, J. 1993. Statistical Abstract of the United States. US Departament of Commerce. Pp. 314332. Copeland, T., T. Koller & K. Murrin. 2000. Valuation Measuting and Managing the Value of Companies. 3ed. 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En este trabajo se trata de dilucidar las nociones y conceptos relacionados con el aspecto de valor. La obra comienza con una introducción, y enfatiza la negociación como institución de acuerdos. También destaca la visión social de la negociación y acentúa el ser negociador por la naturaleza. Denota que las redes de valor son en realidad redes de acuerdos. Introducción El concepto de valor es uno de los más usados en el mundo de la administración y en general en el de las empresas, pero ¿qué es y en qué consiste? ¿Es el valor real o solamente es la estimación subjetiva que cada uno hace uno sobre lo que a él le importa? ¿Es el valor un producto individual o en un mundo con mucho miles de años de historia, es un logro social? Dudas complejas de responder, y aun más si analizamos el valor dentro del mundo de las negociaciones se complica un poco más. ¿Qué es lo que buscamos cuando negociamos? ¿Buscamos lo que vale en sí mismo o lo que tiene valor “para nosotros?” ¿Por qué para cada uno de nosotros es importante negociar y llegar a acuerdos con los demás? ¿Qué es lo que provocamos cuando llegamos a acuerdos? ¿Esa resultante de la negociación y del acuerdo se podría llamar valor? ¿O más bien cuando se genera el valor es producto directo de la dualidad negociación-acuerdo? En el caso contrario, ¿cuando se rompen las negociaciones y no hay acuerdo al menos se destruye la posibilidad de valor? Las negociaciones y el concepto del valor �258 La dualidad negociación-acuerdo, es una manifestación de los procesos humanos que genera el valor, y a través de ella se pone de manifiesto cuáles son las bases sobre las que se mantiene en el largo plazo, y cómo desaparece o se destruye. El concepto valor Comencemos por establecer cual es el concepto de valor que vamos a considerar para esta exposición. De manera instintiva, cuando nos hacemos la pregunta ¿Que es Valor? lo primero que se nos ocurre es recurrir a un diccionario (Arsuaga, 2001); sin embargo el valor declarativo del diccionario no nos ayuda a encontrar la naturaleza del concepto valor, por ello debemos entender el fenómeno valor. El fenómeno del valor Para entender cabalmente el concepto de valor en su unicidad y su diversidad, se debe comprender su origen histórico y lógico dentro de la sociedad. La sociedad humana como forma de existencia de seres vivientes, puede asegurar su existencia manteniéndose en constante evolución (Essen, 1994.). El género humano existe a través de la vida en grupo, de manera que la debilidad física del individuo pueda ser superada por medio de la fuerza en grupo. Para el género humano, la evolución natural tomo la forma de evolución social, lo cual implica superar constantemente las formas de vida en grupo: la evolución de su organización (Fortgang, 2003). El aumento de retos del medio le obligó a desarrollar todas sus posibilidades para sobrevivir. Ante su debilidad física relativa se vio obligado a desarrollar su capacidad de observación, reflexión y acción sobre su entorno, asimismo, la condición de existencia en grupo le obligó a desarrollar sistemas de comunicación cada vez mas complejos (a través de sistemas de comunicación no instintivos). Como resultado aumentó el número de piezas cazadas, aumentó el considerablemente el consumo de proteínas animales en su dieta, lo cual ayudó al desarrollo físico del órgano que le permitía realizar sus procesos de reflexión: el cerebro (González, 2002). La puesta en acción de la capacidad física y mental del humano empleando los instrumentos auxiliares de transformación, aplicada a la modificación de la naturaleza del satisfactor potencial, con el propósito de J. González. et al. �259 convertirlo en un satisfactor real, se conoce como trabajo, y como cuenta con un principio y para llegar a un final perfectamente determinado, debe seguir una serie de pasos, se le ha dado el nombre mas preciso de proceso de trabajo (Leftwich, 1976). La cooperación entre más individuos era requerida para la transformación mas veloz del entorno, pero al mismo tiempo iba transformando a cada uno de los individuos, condicionaba su forma de existencia dentro del grupo, la cooperación en el trabajo, iba generando la forma de existencia del individuo dentro del grupo. Por lo que, en este punto, podemos afirmar que la condición de existencia del género humano es el proceso de producción social, impulsado por el desarrollo de mejores medios de transformación social. El producto es el nexo entre los procesos de trabajo individuales, es a través de ellos que se relacionan los individuos del grupo humano. Es a través de la producción como el individuo se afirma como un ser de doble naturaleza: como individuo natural y como ente social. La forma de existencia del individuo natural se da a través de su forma de existencia social. Asimismo, los productos cuentan con doble naturaleza, por un lado son objetos naturales, con cualidades físicas y químicas. Por otro lado, su condición de existencia natural al ser transformada por un proceso social, les da la cualidad de ser objetos sociales. Como objetos naturales es como satisfacen las necesidades naturales del ser humano, es su forma de existencia natural la primera que se aprecia por las necesidades más externas del ser humano, sus necesidades naturales. Como objetos sociales satisfacen las necesidades sociales, las necesidades de reproducción del proceso de producción como medio de existencia y evolución de la sociedad humana. La relación entre los procesos de trabajo se realiza a través del intercambio, el intercambio entre objetos de naturaleza diferente se puede realizar porque cuentan con una misma naturaleza social: ser productos del trabajo (Marx, 1976), se pueden intercambiar equitativamente iguales cantidades de trabajo. El aumento de la cantidad de trabajo adicional en el proceso social de producción se convierte en la condición para aumentar la capacidad de transformación de la sociedad, esto es, el aumento de la capacidad de evolución de la sociedad. El aumento de la cantidad de trabajo adicional es la condición de aumento de la capacidad de evolución de la sociedad, impulsada por el aumento de la productividad, a su vez impulsado por el aumento de la capacidad de �260 transformación de los medios de trabajo, que asimismo es impulsada por el aumento de la socialización de su producción y de la producción en general. Por esta razón en la actualidad las empresas tienen como objetivo fundamental la optimización de sus recursos, de acuerdo con la tecnología que tenga en uso para conseguir la obtención del máximo beneficio (Marx, 1976). Si decimos que la cantidad de trabajo que contiene un producto es su valor, y que es con base en la cantidad de trabajo con la que se puede medir y cambiar por otros productos, habremos mostrado cual es la forma de evolución y existencia actual del valor, en su unicidad y su dualidad, así como haber mostrado cual es la relevancia del fenómeno valor en la existencia de la sociedad humana y establecido las bases para la comprensión de su diversidad en su uso dentro de la sociedad. La negociación como institución de acuerdos La visión social de la negociación El hombre individual no puede satisfacer sus necesidades completas (como se quieran definir) sino sólo a través de la relación con otros hombres, y en esa relación es entonces que podemos definirlo como un ser social. En esta primera visión, en donde la negociación es nuestra forma de establecer relaciones, inevitablemente tenemos que pensar en “el término contrato social”, que, aunque puede tener connotaciones políticas, como en los escritos de Rousseau, es un concepto mucho más amplio, más organizativo y humano y menos político. Para Fortgang (2003), en el contexto de negociaciones, se define contrato social en términos de las expectativas de las partes.” (Fortgang, 2003) Lo anterior confirma la visión social de la negociación en donde justamente los acuerdos son la expectativa de vivir en sociedad. El ser negociador por naturaleza Todo lo que conocemos como sociedad se basa en una importantísima capacidad humana: la negociación. Tal vez en ese sentido podemos hablar de que el hombre es un ser negociador por naturaleza, y que esa es una de las más importantes habilidades que nos diferencian del resto del universo material. Ningún otro ser puede negociar, antes que nada por que no tiene conciencia del propio ser y mucho menos del ser de otro distinto. Gracias a la J. González. et al. �261 conciencia del ser del otro y de poder acordar con ese otro distinto, podremos obtener satisfactores y generar valor. Esta capacidad sólo se entiende en el hombre; sólo el hombre puede comprender la heterogeneidad y la diversidad en la especie a la que pertenece; y entendiendo esas diferencias es capaz de generar ese proceso de acuerdos que es la negociación. La persona humana no podría negociar sin la conciencia no sólo del otro y de él mismo, sino del acto en sí de la negociación. Es la conciencia de la negociación y de la búsqueda del acuerdo, lo que convierte al proceso de negociación en un acto libre, producido a su vez por la necesidad del acuerdo, y aunque el que necesita es menos libre que el que no, en la negociación se ejerce la libertad personal hasta el extremo de no acordar, uno de los mayores derechos del hombre. Todos, los individuos y las organizaciones, queremos y necesitamos, hay que moverse para obtener lo que queremos, pero hay que hacerlo dentro del marco social; y justamente uno de los pilares de ese pacto social es el que las personas se pueden poner de acuerdo. La negociación es ese medio que naturalmente el hombre ha encontrado como la mejor alternativa para convivir con los otros hombres distintos, y es a través de ese proceso se llega a acuerdos que generen valor. La dualidad negociación-acuerdo lleva la vida en el proceso, ya que el acuerdo, reflejo del equilibrio de las voluntades, se mantendrá vivo siempre y cuando cumpla con la expectativa de las partes. Cuando se rompe dicho equilibrio por que existen distintas expectativas entre las personas, es entonces cuando comenzará de nuevo el proceso de negociación hasta que se llegue a acuerdo o no. Una de las características del hombre es que hasta ahora no ha dejado de querer más; más en todos sentidos: más salud, más seguridad, más recursos, etc.; y aunque también es cierto que no se ha dejado de producir más y mejor, sigue el problema que, como dice Smith (1973), “las necesidades son infinitas y los recursos limitados”, por lo que deberemos de ponernos de acuerdo para su asignación. Cada vez que hay más información y que más personas participan de forma activa en el movimiento social y económico, es indispensable la negociación como camino de acuerdos. La negociación es la respuesta institucional de la sociedad para poder llegar a acuerdos sobre los intereses en negocios, conflictos, controversias y �262 disputas; y la sociedad estableciendo una red de acuerdos, complementa la satisfacción de las necesidades de sus integrantes. El valor en negociaciones En un ámbito un poco más amplio que el económico, en el de las negociaciones, el valor tiene mucho más que ver con el logro del objetivo sea cual fuere: económico, personal, social, material, intelectual, etc. Se genera valor cuando se consigue lo que se busca. La definición de valor preside a la negociación, pero es en el acuerdo en donde se plasma para convertirse en vida de la negociación. En negociaciones la concepción de valor está contextualizada por el acuerdo, en donde la voluntad de las partes establece lo que es el valor para cada uno de ellos. Es en ese momento en donde el valor deja de ser subjetivo para las partes y se convierte objetivo con base en acuerdos. El valor es la resultante del proceso de vida de un acuerdo a partir de una negociación entre al menos dos partes que tienen un fin definido. La negociación es finalmente un proceso consciente, principalmente argumentativo, entre al menos dos partes a través del cual se intenta llegar a acuerdos. El proceso de la negociación, en su búsqueda del valor, llega al acuerdo, y es ese encuentro de voluntades1, producto que una decisión de hacer algo con alguien. El acuerdo es la expectativa J. González. et al. �263 La negociación busca al valor tal cual como fin último del proceso, por lo que ese encuentro de voluntades reflejadas en el acuerdo tiene una razón, un porqué, una determinación muy anterior al inicio de la relación: el valor. Si es verdad que la razón de la existencia de la negociación es el valor en sí mismo, el proceso de negociación se convierte en parte del gran proceso de generación de valor. La negociación es un proceso esperanzador en la obtención de algo, lo que le da muchas de las características de modificador de futuro que tiene. Obvio que al estar metido en un proceso de negociación, al menos lo que se espera del futuro es al menos lo que se tiene hoy, y las más de las veces algo mejor que el presente, sino no se haría el esfuerzo. Pero si se espera es que se tiene expectativa de que se logre lo que se espera, y sólo se espera si es posible. Y la única forma de esperar en realidad es con el acuerdo a través del proceso de negociación, en esa línea, hay acuerdo por que hay expectativa y se cree y se espera que se logre. La expectativa es sobre el valor. El acuerdo es resultado del empate entre las expectativas y las voluntades de las partes, lo que no significa que son iguales, mas bien cada uno de ellos espera poder generar el suficiente valor como para pasar el proceso de vida del acuerdo. Las redes de valor son redes de acuerdos Si los hombres han decidido pertenecer y permanecer en la forma de vida social, es gracias a la capacidad de negociar, de generar acuerdos que terminan creando redes con las demás personas. Las redes de personas, de acuerdos, finalmente de negociación, son los soportes que a cada uno de los individuos mantiene y lo hace ser dentro de la sociedad; por el contrario, el que no tiene redes de personas y de acuerdos simplemente no existe para los demás. Claro, las redes nacen, crecen, se multiplican y mueren dependiendo de las personas que las conforman. Pero mueren cuando no se les mantiene, cuando no se les alimenta para que se fortalezcan y crezcan. El alimento de las redes es la negociación, es el acuerdo, es el valor. Si por el simple hecho del acuerdo, ya se es capaz de crear una nueva red, con su cumplimiento y por lo tanto el de la expectativa a través de la generación del valor esperado, la red se fortalece enviando confianza, comunicación y certidumbre. �264 Cada vez que se cumplen los acuerdos, se logra la creación de redes más fuertes y poderosas, más confiables y más capaces de generar ese fin último de la negociación y del acuerdo. Es la expectativa del valor el suficiente motivador como para generar el movimiento del que hablábamos antes; y es la expectativa tan fuerte que es capaz de mantener el proceso de la negociación vivo hasta el acuerdo, lo que logrará finalmente el valor. La expectativa en el acuerdo viene a cerrar la creación de las redes de valor, ya que ella es la que enviará motivación y mantendrá la comunicación. Pero la generación de valor será lo que mantenga la existencia de la red, la expectativa la crea, pero la que la mantiene es el valor. Y así como la negociación existe por el valor, las redes también lo hacen. Sin la obtención del valor cercano al esperado, la red morirá. Sólo se puede generar valor real, de largo plazo, a través de las redes de acuerdos y cada acuerdo es un lazo más de esa red que consigue que las personas y organizaciones de forma normalmente caótica se desarrollen. Conclusiones El valor y la negociación coexisten en el proceso de desarrollo de la sociedad. Son condicionantes mutuas de la evolución humana. Se exteriorizan en las organizaciones y las redes entre sí que crean los acuerdos. Cada vez que se rompe uno de esos lazos internos y externos de la red, la organización se debilita y es menos capaz que antes de lograr sus objetivos; y la incapacidad para negociar y llegar a acuerdos fuera, dentro y entre las organizaciones es una de las principales razones para la destrucción de valor. Conforme comprendamos mejor las relaciones caóticas de las redes y sus acuerdos inesperados, lograremos ser más capaces de evitar los impactos sus rompimientos y entonces podremos ser más responsables de mantenerlas, operarlas y defenderlas no sólo por no destruir el costo de crearlas, sino y sobre todo por el costo de oportunidad de no tenerlas, eso muchas veces significa da diferencia entre la vida o la muerte. Notas (1) Valor. (del Lat. valor, -ōris). 1. m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. J. González. et al. �265 2. m. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente. 3. m. Alcance de la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase. 4. m. Cualidad del ánimo, que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a arrostrar los peligros. U. t. en sent. peyor., denotando osadía, y hasta desvergüenza. ¿Cómo tienes valor para eso? Tuvo valor de negarlo. 5. m. Subsistencia y firmeza de algún acto. 6. m. Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos. 7. m. Rédito, fruto o producto de una hacienda, estado o empleo. 8. m. Equivalencia de una cosa a otra, especialmente hablando de las monedas. 9. m. Persona que posee o a la que se le atribuyen cualidades positivas para desarrollar una determinada actividad. Es un joven valor de la guitarra. 10. m. Fil. Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores. 11. m. Mús. Duración del sonido que corresponde a cada nota, según la figura con que esta se representa. 12. m. Pint. En una pintura o un dibujo, grado de claridad, media tinta o sombra que tiene cada tono o cada pormenor en relación con los demás. 13. m. pl. Títulos representativos o anotaciones en cuenta de participación en sociedades, de cantidades prestadas, de mercaderías, de depósitos y de fondos monetarios, futuros, opciones, etc., que son objeto de operaciones mercantiles. Los valores están en alza, en baja, en calma. ~ absoluto. 1. m. Mat. valor de un número sin tener en cuenta su signo. ~ agregado. 1. m. Am. valor añadido. ~ añadido. 1. m. Econ. Incremento del valor de un producto durante las sucesivas etapas de su producción o distribución. ~ cívico. 1. m. Entereza de ánimo para cumplir los deberes de la ciudadanía, sin arredrarse por amenazas, peligros ni vejámenes. ~ en cuenta. 1. m. Com. El que el librador de una letra de cambio, o de otro título a la orden, cubre con asiento de igual cuantía a cargo del tomador en la cuenta abierta entre ambos. ~ en sí mismo. 1. m. Com. Fórmula empleada en las letras o pagarés para significar que el librador gira a su propia orden, y que tiene en su poder el importe del libramiento. �266 ~ entendido. 1. m. Com. El de las letras o pagarés, cuyo librador se reserva asentárselo en cuenta al tomador, cuando median razones que impiden a uno y otro explicar con claridad la verdadera causa de deber. 2. U. para indicar connivencia o acuerdo consabido entre dos o más personas. ~ facial. 1. m. En filatelia, el impreso en el sello a efectos de franqueo, a diferencia del valor de mercado o colección. ~ nominal. 1. m. Econ. Cantidad por la que se emite una acción, una obligación y otros documentos mercantiles. ~ normal. 1. m. Fís. El que toma una magnitud en condiciones normales. ~ recibido, o ~ recibido en efectivo, géneros, mercancías, cuentas, etc. 1. m. Com. U. como fórmula para significar que el librador se da por satisfecho, de cualquiera de estos modos, del importe de la letra o pagaré. ~ relativo. 1. m. Mat. El que tiene una cantidad en comparación con otra. ~ reservado en sí mismo. 1. m. Com. valor en sí mismo. ~es declarados. 1. m. pl. Monedas o billetes que se envían por correo, bajo sobre cerrado, cuyo valor se declara en la administración de salida y de cuya entrega responde el servicio de correos. ~es fiduciarios. 1. m. pl. Los emitidos en representación de numerario, bajo promesa de cambiarlos por este. ¿cómo va ese ~?, o ¿qué tal ese ~? 1. exprs. U. como fórmulas de saludo para preguntar por el estado de salud o de ánimo de la persona a quien se dirige la palabra. (2) “… El curso de la evolución es la historia de la vida, el caudaloso río que nos lleva a través del tiempo, que a su vez es la suma de las historias de cada grupo particular de organismos”. (Arsuaga, 2001). (3) “…Lo que distingue a las épocas económicas unas de otras no es lo que se hace, sino como se hace, con que instrumentos de trabajo se hace. Los instrumentos de trabajo no son solamente el barómetro indicador del desarrollo de la fuerza de trabajo del hombre, sino también el exponente de las condiciones sociales en que se trabaja…” (Marx, 1976). (4) “El cerebro no es un sistema que tenga una organización nítida. Suele comparársele a una jungla feraz de cien mil millones de células nerviosas, o neuronas, unos cuerpos celulares en un principio redondeado de los que van saliendo prolongaciones, los axones y las dendritas. Cada célula nerviosa tiene un axón y hasta cien mil dendritas. Las dendritas son el medio principal que tienen las neuronas para obtener información (aprender), y los axones son el medio principal de pasar información (enseñar) a otras neuronas. La neurona y J. González. et al. �267 sus miles de vecinas mandan raíces y ramas – los axones y las dendritas – en todas direcciones, y se entretejen y forman una maraña interconectad, con cien billones de conexiones que no paran de cambiar. Es mayor el número de formas posibles de conectar a las neuronas en el cerebro que el de átomos en el universo. Las conexiones guían nuestros cuerpos y conductas a la vez que cada uno de nuestros pensamientos y cada una de nuestras acciones modifica físicamente sus patrones (Ratey, 2002).” (5) “El proceso de trabajo…es la actividad racional encaminada a la producción de valores de uso, la asimilación de las materias primas naturales al servicio de las necesidades humanas, la condición general de intercambio de materias entre la naturaleza y el hombre, la condición natural eterna de la vida humana, y por tanto, independientemente de las formas y modalidades de esta vida y común a todas las formas sociales por igual (Marx, 1976).” (6) “El trabajo del sastre y del tejedor, aún representando actividades productivas cualitativamente distintas, tienen de común el ser un gasto productivo de cerebro humano, de músculo, de nervios, de brazo, etc.; por tanto, en este sentido, ambos son trabajo humano (Marx, 1976).” (7) “La meta de la empresa es alcanzar un nivel de producción tan barato (eficiente) como resulte posible (Leftwich, p.18).” Referencias Arsuaga, J. 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Y. �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 269-279, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Comunidad de aprendizaje: una experiencia durante estudios de doctorado (Learning community: an experience during doctorate studies) Aldape, T. UANL, San Nicolas de los Garza, N.L., México, taldape@prodigy.net.mx Kew words: Group integration, learning community Abstract. A conceptual frame involving an experience of integrating a learning community from a doctorate studies group, and suggestions to succeed in forming such communities, both in study groups and integral group during the complete program is presented and discussed. Palabras claves: Comunidad de aprendizaje, integración de grupos. Resumen. El presente artículo presenta un marco conceptual contra el cual se compara el estudio de una experiencia de formación de la comunidad de aprendizaje de un grupo de estudios de doctorado y presenta sugerencias que puedan llevar al éxito en la formación de dichas comunidades, tanto en grupos de estudio que permanecen durante un programa completo o durante una cátedra determinada. Introducción La primer parte de este artículo habla acerca de la perspectiva y entendimiento conceptual de diversos autores acerca de las comunidades de aprendizaje, cómo es que se definen, cuáles son sus características distintivas, condiciones favorables, limitaciones, fases de desarrollo y dinámicas de grupo utilizadas para lograr una comunidad de aprendizaje exitosa. La segunda parte ofrece una comparación entre el entendimiento conceptual y la vivencia de la formación de la comunidad de un grupo de Doctorado, tratando de identificar qué cosas se lograron en dicha experiencia y qué cosas faltaron. Por último se incluyen algunas conclusiones y sugerencias para una primera sesión de grupos de estudiantes, con la finalidad de propiciar una comunidad de aprendizaje exitosa. Comunidad de aprendizaje �270 Comunidad de aprendizaje Díaz et al. (1988) mencionan que “cuando la gente se reúne, con curiosidad acerca de algo que ellos “no saben”, y pueden representar adecuadamente el sistema total del cual tienen curiosidad, las semillas de la comunidad de aprendizaje han sido plantadas”. Los mismos autores mencionan que “las comunidades existen dentro de las organizaciones que se adscriben a una filosofía o responsabilidad democrática, una reconcepción del rol del individuo en las organizaciones, y una aceptación de que el cambio inicia a nivel individual, con personas que toman responsabilidad por los resultados colectivos o los suyos propios y por las prácticas organizacionales”. De acuerdo con Díaz et al. (1988), existen características en las comunidades de aprendizaje y estas son que sus miembros: Persiguen de interés y práctica comunes Buscan el consenso en el proceso de toma de decisiones Están facultados para actuar Confían el uno en el otro para efectos de información y aprendizaje Se conciben como parte de un todo más grande –más que la suma de sus relaciones individuales Apoyan el compartir ideas divergentes Respetan los dones de cada uno Se involucran en el auto examen Se involucran en la reflexión crítica Se dan la oportunidad de escuchar opiniones en desacuerdo Crean un espíritu de cooperación, no de competencia En el modelo presentado para estos autores acerca de comunidades de aprendizaje emergentes, surgen algunos aspectos o características interesantes, como la necesidad de un liderazgo compartido, confianza y el reconocer y aceptar lo que no se o no sabemos, a fin de crear una buena comunidad de aprendizaje. El modelo de estos autores reconoce que el poder de elección, curiosidad, cooperación, compromiso y deseo de experimentación, son condiciones favorables que facilitan los procesos, dado que las comunidades de aprendizaje, precisan crear su propia forma de: Pensar –presunciones, juicios, expectativas. Comunicar –experiencias, aspectos relevantes, vulnerabilidad y percepciones; y Actuar –iniciar y terminar, culpabilidad individual T. Aldape �271 Este modelo concibe a la comunidad de aprendizaje desde un enfoque sistémico, donde cualquier intervención que se realice en las partes, afectará el sistema total y reconoce que el aprendizaje como una comunidad tiene límites que surgen con el tiempo como si fuera una espiral. Explica que una vez que las personas comienzan su aprendizaje en la comunidad, se volverán más y más demandantes debido a un incremento en sus expectativas, las cuales serán cada vez más difíciles de cubrir y la gente empezará a experimentar temor al fracaso, lo cual podría causar que se echen la culpa unos a otros. También puede suceder que se trate de evadir el conflicto pensando o diciendo que todo está bien, hasta que la brecha entre la realidad y sus deseos se vuelve insostenible. Considera el límite del aprendizaje en comunidad cuando la gente no explora los diversos puntos de vista y no clarifican las presuposiciones para evitar conflictos, provocando que la imagen pública y el entendimiento compartido sea socavado y se disipe, o cuando la comunidad no considera el fracaso como una oportunidad de aprender, evitan los conflictos, se echan la culpa unos a otros y mantienen una actitud defensiva. Díaz et. al. (1988) consideran importante iniciar la comunidad de aprendizaje con ciertas actividades que sirven para integrar en forma efectiva equipos de aprendizaje. Algunas de ellas son: determinar por qué es necesario un taller de integración, cuáles son los objetivos del taller, clarificación de las expectativas de los participantes, identificar la situación actual del grupo, además de otras actividades, donde el rol del consultor de procesos, entre otras responsabilidades, es hacerse cargo de “propiciar un clima de apertura, confianza y respeto, ayudando a los participantes a identificar los obstáculos que les inhibe el logro de sus metas y ayudarlos a revisar conceptos, valores y fortalecer su capacidad para resolver sus problemas”. Además de las características de las comunidades de aprendizaje y los procesos para integrarlas, también hay que considerar la fase de desarrollo en que se encuentra el grupo. Hall menciona que hay cuatro fases durante el desarrollo de los grupos: - Primero es Auto Centrado, donde cada individuo evalúa la situación y se sienten inseguros de compartir sus convicciones. - Segundo es de Frustración y Conflicto, en donde no se ha establecido aún la autoridad y existe hostilidad entre posibles líderes. Esta es la fase en donde muchos de los grupos se desintegran. - Tercero es Consideración y Armonía, donde las personas comienzan a formar sub grupos y a sentirse a gusto e ignorar las diferencias, lo cual se convierte en una guerra fría muy agradable. Si el grupo vence estos riesgos, entonces los miembros tendrán un Comunidad de aprendizaje �272 amiente muy favorable y serán capaces de controlar su comportamiento. - Cuarto es la Auto afirmación, cuando los miembros pueden resolver sus problemas y controlar los procesos de su grupo. Cabe considerar algunos otros aspectos que influyen en las interrelaciones humanas que se dan en las comunidades de aprendizaje, tales como: - El inconsciente colectivo, teoría desarrollada por Jung, la cual considera que el comportamiento individual algunas ocasiones proviene de una actividad mental compleja que actúa sin que éste se de cuenta y este comportamiento comprende arquetipos que son patrones instintivos que afectan las interrelaciones, mismos que son activados por las condiciones que se dan en un grupo. - La sincronía o rapport que de acuerdo con Sary “es la esencia misma de la comunicación en PNL. Se trata ante todo de establecer una relación, de crear un contacto situándose en la misma longitud de onda que nuestros interlocutores”. Existen diferentes tipos de sincronía, tales como la verbal, no verbal, espiritual y el biorapport, que permiten poder iniciar y mantener una relación de empatía, entendimiento de otros patrones de pensamiento y emociones. - Interrelación entre los campos neuronales y el espacio que surge, que según Grinberg-Zylberbaum (1979) “cuando las neuronas se activan, se establece una comunicación energética con las neuronas de su alrededor... estas interacciones (comunicación entre neuronas) forman campos magnéticos... existe una expansión del campo neuronal en el espacio, alternado la organización de la información... de alguna manera la estructura original del campo neuronal es afectada por su interferencia con otros campos neuronales”. Toda esta comunicación a nivel de energía neuronal tiene impacto en el inconsciente colectivo y sincronía en un grupo a través del espacio que los une. La experiencia durante estudios de doctorado Antes de iniciar la primera sesión de Doctorado se anticipó a los integrantes del grupo que esa sesión duraría 10 días y tenía tres objetivos principales: - Integrar la comunidad de aprendizaje a través de una serie de actividades en grupos pequeños y grupo total, para que los T. Aldape �273 compañeros se conozcan, se construyan puentes de comunicación, trabajen juntos de forma efectiva y determinen su visión, valores y normas. - Aterrizar a los integrantes en el campo de estudio del Doctorado y su programa. - Tomarse tiempo en las computadoras para familiarizarse con los softwares que se estarán utilizando durante el Doctorado. También se solicitó a los integrantes que especificaran el tipo de alimentación que deseaban y si estaban en disponibilidad de compartir habitación con algún compañero. La comunidad de aprendizaje inició desde el primer día, cuando comenzamos a encontrarnos en el hotel en el que se llevaría a cabo la sesión. Desde el ese momento fue evidente la diversidad de los integrantes: diferente país, cultura, idioma, profesiones, etc. Indudablemente, si conviviríamos durante 4 años, era evidente la necesidad de invertir un tiempo en conocernos y sentar las bases de una comunidad de aprendizaje. Aún y cuando establecer la visión, valores y normas del grupo era el primer objetivo señalado para la sesión, la misión del grupo no fue un tema específico a revisar, y el tiempo que se dedicó para establecer las normas no fue suficiente como para terminar dicha tarea, lo cual de acuerdo con Ryan y Díaz et.al. estos son aspectos importantes para el desarrollo de una comunidad de aprendizaje exitosa. Los grupos de estudio a nivel posgrado, en el caso en particular aquí tratado, ya cuentan con las bases que permiten fomentar el desarrollo de una comunidad de aprendizaje. Son personas en busca de profundizar en temas que tal vez ya conocen pero no dominan y aún y cuando no asumen la responsabilidad por los resultados del grupo total, sí lo hacen por los de pequeños grupos de trabajo y los suyos propios. Considerando que al proporcionar una agenda al grupo se generan expectativas en sus integrantes y si ésta no se sigue, o no se validan las expectativas al iniciar la sesión, simple y sencillamente el grupo experimentará insatisfacción con los resultados obtenidos, y eso fue lo que sucedió en el caso estudiado. Es común que las personas no cuenten con una idea clara de cuánto se necesita de los demás (compañeros, maestros, administración) para el logro de las metas propias o para incrementar el nivel de desempeño. En la sesión de formación de la comunidad de aprendizaje del doctorado algunos de estos tópicos se trataron en una forma indirecta y vaga, pero no se estableció el escenario para discutirlos directamente. Comunidad de aprendizaje �274 Existen tantos diseños para formar comunidades de aprendizaje como facilitadores de grupos encontremos. Cada uno de ellos tiene su forma característica de preparar escenarios propicios para el logro del objetivo. En el caso de nuestro grupo de Doctorado quedaron algunos aspectos abiertos: no todos los integrantes tuvimos la oportunidad de compartir las expectativas que teníamos; no se llegaron a acuerdos acerca de las normas del grupo, ni de los roles u aportaciones individuales al grupo total. Cuando esto sucede, el grupo se desgasta energéticamente hablando, pues se enfoca en resolver estas carencias en lugar de trabajar en construir el futuro. Durante el transcurso de los días de la primer sesión se pudo percibir que se había realizado una planeación de eventos que contaban con una serie de detalles emotivos para los participantes, por ejemplo hubo un mesero mexicano atendiendo a los mexicanos, se organizó una cena formal a la que asistió el rector de la Universidad y el grupo anterior del doctorado (en su segundo año) prepararon una puesta en escena sobre la vida en el doctorado, juegos y regalos de bienvenida. Sin embargo, las expectativas creadas a través de la solicitud de las preferencias de comida y habitación fue algo que no se cumplió, debido a que a pesar de haber especificado ser vegetariana, no se había pedido este tipo de menú y aún conociendo los horarios de llegada de los participantes, las habitaciones no estaban listas y algunas camas de cuartos compartidos hacían ruido al moverse la persona. Algunas otras expectativas que los participantes teníamos eran relacionadas con el grupo de compañeros y maestros. Dado que habíamos pasado por una serie de aspectos preliminares de requisitos, entrevistas y documentación entregada, esperaba que el resto de los compañeros también hubiera cubierto este proceso, encontrando de algunos de ellos aún no presentaban sus documentos, o no contaban con experiencia en el campo de estudio, lo cual generó una sensación de inequidad con otros participantes. Quienes no han estado expuestos a grupos de doctorado pueden contar con ideas románticas acerca de cómo se llevan a cabo las clases o de los maestros que imparten cátedra y al no realizar una inducción sobre estos aspectos previo al inicio de las sesiones, se siembran las bases de inconformidad y reclamo. Durante la primer sesión se confrontan todas estas ideas con la realidad, en el caso de estudio, el método de enseñanza era muy tradicional, dos de los maestros se veían muy nerviosos e inseguros, se nos había solicitado llevar algunos libros los cuales no se discutieron o analizaron, las horas programadas para trabajar no se cumplieron y hubo mucha pérdida de tiempo (tiempo libre). Si tomamos en consideración lo que Jacobo Grimberg-Zilberbaum (1979) menciona acerca de la interconexión de los campos neuronales de las personas y T. Aldape �275 la Programación Neurolingüística dice sobre la sincronía y el rapport, es fácil entender que la vivencia de la experiencia de la primer sesión aunada a comunicación informal entre algunos de los compañeros, propiciara un ambiente de inconformidad y desacuerdo con la forma de llevar a cabo el programa y con la administración de la Institución. Tomando en consideración las fases de desarrollo de los grupos presentada por Hall, yo percibo a este grupo del doctorado, sin haber concluido exitosamente la primer fase de una comunidad de aprendizaje al término de esta primer sesión, debido a que sólo parte de los compañeros muestran apertura para compartir sus sentimientos, ideas, intereses y experiencias, y aún y cuando la comunicación entre algunos de ellos es muy fluida y desean ayudarse unos a otros, no se puede decir que esto ocurra con todos los miembros de esta comunidad. Al finalizar la primer sesión del doctorado, parte del grupo muestra algunos indicadores de la segunda fase de desarrollo de los grupos, ya que se ven lidiando con la frustración y conflicto de expectativas no cumplidas, pero con entusiasmo para trabajar en los aspectos que vengan a reforzar la comunidad de aprendizaje, como lo es la clarificación de expectativas, normas, roles, procesos de toma de decisiones y la forma de apoyar las ideas divergentes. Identificando las características de las comunidades de aprendizaje mencionadas por Diaz et al. (1988), se puede decir que durante la primera sesión: - Buscar consenso en el proceso de toma de decisiones. Es algo que en repetidas ocasiones se mencionó dentro de la dinámica del grupo, aún y cuando no pudo lograrse. - Confiar el uno en el otro para información y aprendizaje. Sucedió en forma natural entre algunos de los integrantes del grupo y fue creciendo entre más integrantes del mismo en forma posterior a la sesión. - Verse como parte de un todo más grande –más que la suma de las relaciones individuales. Puede decirse que esto fue algo en lo que se estuvo trabajando durante la primera sesión, con un alto grado de conciencia, aún y cuando estábamos conscientes de que el éxito en el doctorado dependería principalmente de uno mismo. - Involucrarse en el auto examen. Aún y cuando se diseñaron algunas dinámicas orientadas a este objetivo, en una de ellas (estilos de aprendizaje de Kolb) no se profundizó en el análisis del estilo personal y sus beneficios y limitaciones, ni se dejó asentado que el auto examen es un aspecto importante para el desarrollo de la comunidad. Comunidad de aprendizaje �276 - Involucrarse en la reflexión crítica. Las actividades principales fueron orientadas a la acción más que a la reflexión sobre lo que estaba ocurriendo. Conclusiones y sugerencias para una primera sesión de integración de comunidad de aprendizaje La sesión de formación de una comunidad de aprendizaje, es una oportunidad para que los integrantes se vean inmersos en procesos de crecimiento personal, que los lleve a darse cuenta de sus temores, expectativas, obsesiones, frustraciones, etc. personales, a la vez que reciben información sobre su interacción con el resto de los compañeros del grupo, su habilidad para comunicarse, dirigir, etc. La forma en que el grupo puede continuar desarrollándose y fortaleciéndose en el tiempo, es a través de sobreponerse a las barreras individuales y a las limitaciones de la comunidad de aprendizaje, entendiendo que “los obstáculos y limitaciones son parte de nuestro propio diseño neuropsicológico, al igual que la cultura en la que hemos sido educados” (Scheele, 1997) y poniendo la disposición individual de llevar al grupo al éxito. Trabajo a realizar para eliminar barreras individuales: - Sobreponerse al temor al fracaso si no se hacen las cosas como deseamos o si los compañeros no se comportan de determinada forma. - Incrementar la tolerancia a la ambigüedad y aceptar el caos como parte de los procesos de aprendizaje. - Reducir la obsesión por obtener éxitos en forma rápida y estar comparando constantemente si vale la pena lo que se está recibiendo a cambio de lo que se está invirtiendo. - Hacer una distinción entre lo real y la fantasía, basándose en datos y hechos. - Validar si las diferencias culturales y paradigmas prevalecen aún después de compartir ideas y compartir ideas, normas, valores, tabúes, etc. - Incrementar formas de utilizar el sentido del humor y diversión. - Expandir la habilidad de auto expresión. Trabajo a realizar para sobreponerse a las limitaciones de la comunidad de aprendizaje: T. Aldape �277 - Revisar las expectativas de los participantes para alcanzar un nivel alto de satisfacción en el evento. - Manifestar presuposiciones y juicios, a fin de clarificarlos y desarrollar una forma común de pensar. - Considerar que la experiencia de los participantes en eventos de integración hace que éstos se vuelvan más demandantes en cuanto a lo que esperan. - Mejorar las habilidades de comunicación, haciendo tomar conciencia del uso de los cinco sentidos de la percepción. - Aprender a terminar lo que se inicia, teniendo conciencia del tiempo y siendo más concretos en los planteamientos. - Aprovechar herramientas como el Kolb para entender los comportamientos de grupo. - Contar con facilitadores con experiencia en manejo de procesos de grupos. - Reconocer que el rol del facilitador es muy visible y criticado en función de los resultados del desarrollo del grupo. - Estar conscientes de que la gente se vuelve más demandante y cruel cuando saben que tienen el apoyo del grupo. Sugerencias para la primera sesión Una serie de actividades son relevantes para el éxito del desarrollo de la primera sesión de la comunidad de aprendizaje y para ir eliminando las barreras individuales y de grupo. Estas pueden desarrollarse antes, durante y después de dicha sesión. Antes de la sesión: - Asegurarse de que el grupo de participantes ha concluido todos sus trámites administrativos. - Compartir con los integrantes del grupo, el perfil de sus compañeros y de sus maestros. - Contar con un tutor del grupo que será quien les dirija toda comunicación. - Entregar información sobre recursos tecnológicos que se utilizarán, softwares (estadísticos, bibliográficos) o herramientas de comunicación electrónica (bibliotecas, grupos de noticias, correo electrónico) con sus correspondientes instrucciones para activarlos y utilizarlos. Comunidad de aprendizaje �278 - Entregar expectativas (qué se vale y qué no se vale) y normas de la Institución hacia los estudiantes. - Solicitar que preparen sus expectativas (hacia sus compañeros, sus maestros y sobre la sesión) para ser discutidas en el grupo. - Entregar programa de actividades y bibliografía a revisar durante la sesión. Durante la sesión: - Asignar un consultor de procesos humanos para diseñar y facilitar la sesión. - Asegurar que el diseño lleve un flujo que vaya de la exploración y análisis individual a la grupal, abarque desde la recepción de alumnos hasta el cierre de la sesión y balancee teoría y práctica. - Presentar las normas de comportamiento de lo que es aceptable o no por la Institución. - Clarificar expectativas (relativas al programa, primera sesión, compañeros, maestros, administración) de los alumnos y maestros y llegar a acuerdos de lo que se verá cumplido. - Presentar la agenda de la sesión. - Fomentar un ambiente relajado y divertido. - Propiciar que los integrantes del grupo profundicen en su auto conocimiento e interactúen unos con otros y se conozcan mutuamente. - Invitar a los catedráticos a exponer al grupo sus materias, organizando grupos de discusión o dinámicas de grupo que enlacen la experiencia con los conceptos de la bibliografía asignada. - Despejar toda duda sobre la información recibida previo a la sesión. - Organizar prácticas con la tecnología de información y softwares que se estarán utilizando durante el doctorado, propiciando la interacción de los alumnos. - Celebración y cierre de actividades. Posterior a la sesión: - Enviar de acuerdos. - Asignar la elaboración de ensayos relacionados con la experiencia. T. Aldape �279 - Asignar prácticas con la tecnología de información y softwares revisados previamente, en forma individual y en grupo. - Requerir que los ensayos escritos por los integrantes del grupo reciban retroalimentación cruzada de parte de los mismos compañeros antes de presentarlos. El presente artículo estudia un caso específico de un grupo de doctorado, sin embargo, estas mismas circunstancias prevalecen en cualquier otro grupo cuyo objetivo sea el aprendizaje. Por ejemplo en el caso de las Maestrías, donde aún y cuando los grupos estén formados por personas que no interactuarán continuamente durante el transcurso de sus estudios, la experiencia de tres años de realizar pequeñas dinámicas de integración de grupo en la primer sesión de determinada cátedra, cada tetramestre del programa de Maestría, indica que existe una clara diferencia en los resultados de interacción y aprovechamiento entre los grupos en que se realiza la integración y aquellos en los que no se hace. Futura investigación puede aplicarse al estudio de los resultados de estas sesiones de formación de comunidades de aprendizaje, tanto en grupos que realizan juntos un programa completo, como aquellos que sólo coinciden en determinadas cátedras. Referencias D. M. Hall. 1982. Dinámica de la Acción de Grupos. Herrero Hnos., México. Díaz. H., M. Estrada, A. García & R. Rodríguez. 1988. El Trabajo en Equipo. Productividad y Calidad de Vida en el Trabajo. Sistemas Técnicos de Edición, S.A. de C.V., México. Gozdz, K. 1996. Community Building Renewing Spirit and Learning in Business. Sterling & Stone, Inc., U.S.A. Grinberg-Zylberbaum, J. 1979. El cerebro consciente. Editorial Trillas, México. Sary, P. 1998. PNL. Gaia Ediciones, España. Scheele, P. R. 1997. El Talento Natural. Ediciones Urano, España. Torres, H. P. R. T. 1999. Evaluative Inquiry for Learning in Organizations. Sage, U.S.A. Comunidad de aprendizaje �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 281-299, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) PyMes: las grandes organizaciones del mañana, ¿ISO la solución del hoy? (PyMes: tomorrow´s big organizations, is ISO a today´s solution?) Placeres, A., O. Rodríguez & M. Ruiz UANL, Cd. Universitaria, San Nicolás de los Garza, N.L., México Key words: Certification, implementation, ISO 9000, PyMes, Abstract. In this article, we demonstrate the relevance for the companies in terms of maintaining a high competitive ability with their peers, and taking into account the requirement of their clients, trying to procure better tools based upon their financial capabilities, with particular emphasis on PyMes (small and medium-sized companies). This arises from the fact that in order to grow for a company; it should take into account the commitment and variation in this regard, in their clients. In this article the growth options of PyMes based upon the search for standardization, certification and the implementation of their processes with the aid of standard norms such as ISO 9000 are highlighted. This process should be on the basis of the level of the commitment of all their employees, as in the absence of such commitments, such processes will be viewed as unnecessary costs which will not help the growth of the company. Palabras claves: Certificación, implementación, ISO 9000, PyMes, Resumen. En este articulo abordaremos el tema de la importancia que es para las empresas desarrollarse a la par de sus competidores, así como de las posibles exigencias de sus clientes, buscando las mejores herramientas de acuerdo a sus posibilidades financieras, enfocando este análisis a las PyMes (Pequeñas y Medianas Empresas). Esto se debe a que las empresas que buscan crecer dependen del compromiso de sus empleados, así como del desarrollo de sus procesos buscando su disminuir la variación. Este artículo enunciará las opciones de crecimiento de las Pymes, al buscar la certificación, estandarización y la implementación de sus procesos, con la ayuda de normas de estandarización, como la ISO 9000. Todo esto tomando en cuenta el compromiso total de su personal en todos los niveles, dado que no existir tal compromiso, para la organización solo será tomado tal proceso como un gasto innecesario y no como una inversión de crecimiento de la misma. PyMe´s �282 Planteamiento del problema En el mundo actual en que nos vemos inmersos por la globalización y el buscar las mejores estrategias ya sea para disminuir costos, así como también que esto no repercuta en la calidad de los productos, las empresas actuales optan por certificar sus procesos a fin de que no existan variaciones significativas que mermen la utilidad para la empresa y la calidad del producto hacia al consumidor. Ante esta enorme competitividad ¿Cuáles son las etapas para la certificación de los proceso en las Empresas? y ¿Cuál es el costo de la certificación? (En este articulo enunciaremos la importancia de las Pymes en México, las etapas para la implementación de la norma ISO 9000 y los beneficios mas importantes al certificarse). En la búsqueda de este competitividad las Pymes, ya no es un valor agregado su certificación ya es como una obligación, para no perder clientes que exigen tal norma de estandarización de los procesos como un ISO 9000. En la siguiente sección abordaremos este concepto. ¿Que es ISO? El sistema ISO (que por sus siglas en inglés significa: Organización Internacional para la Estandarización) es una red global que identifica qué estándares internacionales son requeridos por negocios, el gobierno y la sociedad, se desarrolla en sociedad con todos los sectores. La opinión de expertos proviene de las necesidades de tener estándares y de los resultados de implementarlos. Ya que de no tenerlos podrían variar la calidad de los procesos así como de los mismos productos. De esta manera, los estándares ISO son aceptados por los sectores públicos y privado. La ISO es una organización no gubernamental es una federación de los estándares nacionales de los 149 países de todas las regiones del mundo, incluyendo desarrollados, y en vías de desarrollo. Los miembros proponen los nuevos estándares, participan en su desarrollo y proveen de la apoyo en la colaboración la secretaría central de la ISO para los 3000 grupos técnicos que desarrollan los estándares. La ISO cuenta con un portafolio actual de 15036 estándares que proporcionan soluciones prácticas y alcanzan las ventajas para cada casi todos los sectores de negocio, de industriales y de tecnológicas. Propone una oferta para el desarrollo sostenible de las tres dimensiones: económico, ambiental y social. Todo este desarrollo tiene un costo, que va inmerso en lo que se denomina costo de de la calidad. El concepto de costos de calidad ha estado en existencia desde los años 40 tempranos pero fue formalizado con una tentativa inicial por Juran de modelar COQ (que por sus siglas en inglés significa: costo de A. Placeres et al. �283 la calidad) costo de la calidad en los años 60. (Superville, 2003) Los progresos recientes en modelar los costos de calidad sugieren que no haya modelo correcto de COQ para una firma, puesto que los costes de la calidad son en un cierto plazo dinámico y constantemente que cambia. Los costes totales de la calidad de una firma son determinados por la medida de calidad usada, su nivel de desarrollo actual y el nivel de la tecnología. La serie de ISO 9000 consta de cinco padrones (Turner, 2000), ISO 9000 - 9004, de ISO 9001 a 9003 pone en una lista los requisitos de certificación para sistemas de calidad del alcance diferente, reduciendo 9001 a 9003 de ISO. Los padrones de ISO 9000 son los principios voluntarios de la buena práctica y han sido asumidos por la Unión Europea y gran parte del mundo industrializado. Los 5 patrones se describen a continuación (Versen, 2000) (ver grafica no. 1): a) ISO 9000: Dirige las líneas para la selección y el uso de los estándares. b) ISO 9001: Modelo del sistema de calidad para la garantía de calidad en diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el mantenimiento. c) ISO 9002: Modelo del sistema de calidad para la garantía de calidad en la producción, la instalación y el mantenimiento. d) ISO 9003: Modelo del sistema de calidad para la garantía de calidad en la inspección final y la prueba. e) ISO 9004: Pautas generales a la gerencia de la calidad y a los elementos de un sistema de garantía de calidad. Figura 1. Estructura del sistema ISO 9000. En base a los estudios realizados sobre el Impacto Financiero en el caso de las Empresas Estadounidenses (Corbett, 2005), hemos encontrado que al decidir buscar su primer certificación de la norma ISO 9000, las firmas publicas negociadas en tres sectores en los Estados Unidos, experimentaron mejoras significativas en ROA1 y dependiendo de la industria, también en productividad, ventas y Tobin`s Q.2 usando en grupos de control con acciones preventivas similares, podemos descartar en gran parte la hipótesis alternativa que la ISO 9000 no tiene ningún efecto causal en el funcionamiento pero que es simplemente adoptado por firmas que son mejor administradas. En cambio, el análisis nos indica esto no es una regla general ya que no todas las compañías PyMe´s �284 obtendrán ventajas de implementar la certificación de la ISO 9000. La evidencia empírica nos muestra que las firmas que implementan el estándar de una manera más rigurosa y más comprometida que otras, son las que tienen más posibilidades de obtener más ventajas. La evidencia presentada en el análisis apoya la visión que el diseño cuidadoso e implementación de un sistema de administración de calidad documentado y consistente contribuyen a un mejor funcionamiento financiero. Tomando en cuenta lo anterior en México las empresas han ampliado su visión y muestra de ello es que en los últimos cuatro años ha tenido un crecimiento proporcional en cuarenta veces mas con respecto al 2001 en certificaciones en la norma ISO 9000 (Tabla 1). Tabla 1. Empresas certificadas en América del Norte. Dic’2001 EUA 1104 Canadá 704 México 79 Dic’2002 4587 2125 265 Dic’2003 30294 8454 1437 Dic’2004 37285 9286 3391 Hasta ahora hemos mencionado los beneficios de la norma ISO 9000, pero también es importante mencionar que para lograr la certificación se debe de contar con la participación de organismos certificadores. Dichos organismos, tienen como función principal verificar y certificar los procesos. 1ROA: Rendimiento sobre activos (Ingresos operativos/activos) 2 Tobin’s Q: Valor de mercado del capital mas la deuda, dividido entre el valor de libro de los activos. De acuerdo a los datos proporcionados por los organismos certificadores, empresas, instituciones y entidades de la administración pública, así como del departamento de Investigaciones y Asuntos Especiales de The Quality Times, arrojan que los diez primeros de acuerdo al número de certificados ISO 9001:2000, son los siguientes (Tabla 2). Tabla 2. Organismos certificadores. ORGANISMOS CERTIFICACIONES CALMECAC BVQI BSI QMI SGS IMNC PJR ABS DNV TÜV América 295 267 255 217 205 167 160 140 118 115 A. Placeres et al. �285 Implementación del ISO 9000 La buena implementación del ISO 9000 en cualquier compañía, repercute directamente en otra fuente importante para el desarrollo de la misma, como es la puesta en práctica del TQM (que por sus siglas en ingles significa: administración total de la calidad) en la que también para su aceptación no depende del tamaño de la compañía, estado de la sindicalización, y tipo de la industria. (Sadikoglu, 2004) Las compañías del TQM no dan mucha consideración del valor a la eficacia interna en sus operaciones, que la calidad orientada para mejorar su eficacia en la productividad, beneficio, y competitividad. En la siguiente sección mostraremos las etapas para la implementación del ISO 9000, de acuerdo a la perspectiva que identificamos por parte de las compañías certificadoras. Etapa 1 Incluye actividades de capacitación a nivel directivo y gerencial para que puedan realizar la implementación por cuenta propia. Apoyamos en la planeación del proyecto y se elabora el manual de políticas de calidad, el manual organizacional, el diagnóstico de cumplimiento antes y después, así como la revisión de la documentación realizada al interior de su empresa. Etapa 2 En este método de implementación se incluyen las actividades del nivel anterior y se apoya con más tiempo al personal de la compañía para garantizar los resultados. (Savolainen, 2000) La puesta en práctica de calidad es un proceso de aprendizaje incremental que empieza del desarrollo de la lengua común para la calidad. Esto ocurre a través de materialización de las ideas. Asumir e interiorizar de la idea de calidad son un gran desafío de aprendizaje y se trata de fomentar en toda la organización. Etapa 3 En esta etapa se documenta todo el sistema de calidad y lleva a la empresa hasta la certificación. La empresa consultora no realiza auditoria de certificación por que no puede ser juez y parte. El tiempo de implementación varia dependiendo de factores como: • El grado de alineación actual de los procesos de la empresa. • El número de personas que laboran en la empresa. • El número de sucursales de la empresa. • El grado de involucramiento y compromiso de la dirección. PyMe´s �286 • La existencia actual de un sistema de información del negocio compuesta de un software ERP (que por sus siglas en ingles significa: Planeación de recursos de la empresa) y una metodología de medición ejecutivo gerencial u operacional. El promedio de implementación es de 5 meses. Adicionalmente un sistema de aseguramiento de calidad debe comprobar 6 meses de instrumentado para poder ofrecer información auditable. Los precios de las empresas que otorgan la certificación varían, por lo regular van de 1000 a 3000 USD por día. El tiempo varia dependiendo de la complejidad del sistema de calidad de la compañía del cliente. Etapas generales de implementación Diagnóstico y planeación Se dan los cursos a niveles directivos y generales para que se comprenda la norma y los compromisos que asumen como partes de la organización, se presentan los resultados del análisis y se determina el plan de implementación, reconociendo la situación de los recursos humanos, financieros, materiales, métodos, sistemas y conocimiento para calendarizar cambios que ayudaran a lograr la certificación y una mayor rentabilidad de la empresa. Se hace un análisis organizacional y se reestructura en procesos. Se realizan reuniones de planeación y medición de desempeños con todas las áreas y se explica la forma en que cada persona participa en la consecución de metas. Se detallan todos los procedimientos que serán documentados para realizar un programa de trabajo con tiempos, responsabilidades y recursos asignados. En donde es en este paso, en el que se debe visualizar en supuestos objetivos mediante los ocho principios (Monig, 2000) (Tabla 2) para la administración de la calidad que deben ser alcanzados en todo momento. Se elabora la Misión, Visión, Valores, Objetivos de la empresa, el Manual de Políticas de Calidad y Organizacional. Se realizan sesiones de sensibilización, evangelización y entrenamiento a todos los empleados. Se realiza toda la documentación por procesos: Procedimientos, Formatos, Instructivos. Se implementan cambios y procedimientos rediseñados. Esta es la parte medular para buen desarrollo de cualquier compañía, dado que una mala implementación trae consigo mayores problemas que beneficios. A diferencia de muchas otras industrias donde el ISO 9000 ha sido adoptado como consecuencia de un "Efecto multiplicador". En la industria de la comida y de bebidas, no ha tenido los mismos resultados. Dado que existe una presión del cliente creciente sobre la industria, particularmente en el Reino Unido. A. Placeres et al. �287 (Grigg, 2001) Una serie de investigaciones demostraron, respaldan la premisa de que el ISO 9000 está perdiendo terreno, muy a pesar de existen muchas pruebas de que es un padrón internacionalmente reconocido en la industria del Reino Unido. Las entrevistas en el extranjero indican que las tendencias de la industria habladas, indican que ISO 9000 esta pasando a segundo término. De ahí la importancia de que cada etapa no apresure sus procesos para pasar a la siguiente, necesita un periodo de maduración y entendimiento. Organización orientada al cliente Sólida Administración Tomar en cuenta a los empleados Seguimiento a los procesos Sistema orientado al seguimiento de la administración Mejora continua Seguimiento objetivo a las decisiones Interacción con el proveedor para ventajas mutuas Figura 2. Ocho principios de la administración de la calidad. Implementación Mejora continua Se inicia una cruzada para rediseñar procesos, implementarlos y documentarlos. Algunos proyectos serán realizados y otros se dejarán pendientes como parte del mejoramiento integral de la empresa y posterior a la certificación. (Naveh, 2004) Algunos estudios afirman que la mejora de calidad requiere de la coexistencia de dos valores culturales, que son la innovación y de la atención al detalle, y proponen que su coexistencia depende de la puesta en práctica de las múltiples prácticas de la mejora continua. Certificación. Se entrena al personal que será Auditor interno y se realizan auditorias cruzadas para evaluar internamente los resultados y hacer los ajustes necesarios. PyMe´s �288 Una vez que el sistema ya esta revisado se realiza la evaluación de la empresa que hará la certificación. Se solicitará que haga una pre-auditoria, emita sus recomendaciones, y fecha para realizar el proceso de certificación. (Información obtenida de la firma consultora Avantec). Las empresas certificadoras recomiendan, las siguientes etapas para la implementación de la norma. (Figura 3). Figura 3. Etapas de implementación de la norma ISO 9000. Dentro de los posibles costos implícitos un factor importante es el tamaño de la empresa tanto en estructura como numero de empleados, de ahí la importancia de conocer los diversos tipos de empresas. En que nos enfocaremos a continuación a la clasificación de las empresas mexicanas. Clasificación de las empresas en México Las empresas mexicanas al verse inmersas en mundo de gran competición se ven en la necesidad de adoptar las mismas estrategias mundiales, dado que de ahí proviene su permanencia en el mercado, en el que cualquier empresa mundial busca los siguientes beneficios (Rohitratana, 2001): a) Mejorar las ideas y la reputación de la compañía b) Satisfacer los requisitos externo y el mercado c) Facilitar y simplificar los procedimientos y los contratos con los clientes d) Mejorar la productividad. A. Placeres et al. �289 Y en búsqueda de estos beneficios y a la vez necesidades para que otras compañías les roben mercado, buscan adoptar los estándares de calidad, como el ISO 9000. De ahí la importancia de situarnos al tipo de empresa que va adoptar este proceso, ya que a algunas “el efecto multiplicador” les da una gran fuerza y a otras el costo-beneficio no les reditúa, que todo depende del número de procesos, actividad que se dedica y parte fundamental el número de personal, en la que la siguiente sección abordaremos. De acuerdo a la Secretaria de Economía las empresas se clasifican por su sector económico y se dividen en micro, pequeña, mediana y grande empresa conforme al número de personas que laboran en la empresa. A continuación se muestra una tabla a detalle (Tabla 3). Comunicaciones y transportes 0-10 11-50 51-250 Mas de 250 Construcción 0-10 11-50 51-100 mas de 100 Manufacturera 0-10 11-30 31-100 mas de 100 Agropecuaria Minera Grande Servicio Micro Pequeña Mediana Comercio Tabla 3. Clasificación de las empresas en México. 0-10 11-50 51-250 mas de 250 0-10 11-50 51-250 mas de 250 0-10 11-50 51-250 mas de 250 0-10 11-50 51-100 mas de 100 En México existen 624,885 Empresas registradas en la Secretaria de Economía de las cuales 606,762 son PyMes, entablando que esto representa un 97.10 % del total de la actividad empresarial en el país. La mayor concentración de las PyMes se encuentra en el Distrito Federal, y los Estados de México y Jalisco. Abarcando el 48.44% de la actividad en PyMe a nivel nacional. En Nuevo León existen 19,688 PyMes registradas, representando así el 3.24% del territorio nacional. Estudio de campo Para complementar el caso de estudio, hemos entrevistado al Gerente de Calidad, de una empresa de manufactura de 155 empleados, que nos comenta PyMe´s �290 sus experiencias en la implementación del ISO 9000, informándonos de los costos que tuvo, en cada uno de los pasos etapas para lograr la certificación. Preparación para el sistema de calidad Diagnostico La empresa consultora realiza un diagnostico de la empresa sobre la forma en que opera la empresa emitiendo una opinión del estatus actual de la empresa y emite recomendaciones sobre el estatus actual de la empresa, este diagnostico tiene un costo de $6,000 pesos. Mapeo La empresa consultora elabora un mapeo en donde se establecen los procesos más importantes de la operación de la misma que servirá para la realización documentos, procedimientos, formatos, instructivos, indicadores, etc. El costo de este mapeo es de 9,000 pesos. Cursos de capacitación para la norma ISO Los consultores capacitan al personal para inducirlos a la cultura de calidad que será implementada en su empresa. En primera instancia se trata de sensibilizar a todo el personal con los requerimientos de la norma y esto a su vez se lo transmitan a sus subordinados. El costo es de 12,500 pesos. Consultoría Después de que el personal recibe la capacitación se realiza una consultaría donde se revisan procedimientos, se detectan áreas de oportunidad y se dejan tareas para que sean implementadas según la situación. Es costo por día de esta etapa es de 2,500 pesos. Auditoria previa Una vez implementado las normas y procedimientos la empresa consultora envía a un auditor (diferente al consultor) para que realice una auditoria y detecte áreas de oportunidad u omisiones que el consultor no hubiese detectado. El costo de este proceso es de 12,000 pesos. Consultaría A. Placeres et al. �291 De ser necesario se vuelve a realizar esta etapa para resolver los hallazgos que se pudieron haber detectado en la auditoria previa. El costo es de 2,500 por día. Auditoria final Una vez afinado los detalles se realiza la auditoria final donde la empresa consultora otorga el visto bueno a la empresa de que los estándares de la norma han sido implementados de manera satisfactoria. El costo de esta auditoria es de 12,000 pesos. Certificación La empresa entrega los manuales y procedimientos para que el organismo certificador realice una auditoria de escritorio para familiarizarse con lo procesos de la empresa. El costo de la auditoria es de 800 dls. por día auditor y 350 dls. por mantenimiento del archivo estos pagos se realizan por adelantado y ya una vez certificado el pago por mantenimiento del archivo lo realizará anualmente. La norma exige una auditoria como mínimo al año, con un costo de 800 dls. por día auditor, normalmente son 4 días o se puede realizar semestralmente que normalmente son 2 días dependiendo del tamaño de la empresa. Cada 3 años la empresa debe de re-certificarse en la norma ISO y el costo de este proceso es de 800 dólares para la certificación mas 350 dólares de tramites y papelería mas 350 dólares de mantenimiento del archivo. Para esta empresa el tiempo recomendado es de 41 días, que son administrados de acuerdo a las necesidades y criterios de la empresa. Para el caso de esta empresa se establecieron los 41 días en el transcurso de un año. Dentro de los beneficios que obtuvo la empresa después de haberse certificado con la norma ISO 9000, el gerente de calidad nos enlisto lo siguiente: Exigencia de clientes. Muchos de los clientes exigen que para contratar los servicios de una empresa, estén certificados por una norma de calidad. Agilizar trámites de contratación. Al contar con la certificación el cliente tiene la certeza de que los servicios que se están contratando se realizan bajo un estándar de calida, evitando tiempo de auditorias y agilizando la contratación. Orden en los procesos. Los procesos son estandarizados y recurrentes. Detección de errores. Al estar documentados los procesos y teniendo un estándar en la realización de los mismos, se pueden detectar con mayor facilidad los errores en los procesos. PyMe´s �292 Mejorar continuamente. Una de los requerimientos de la norma es que se debe de contar con un programa de mejora continua, lo cual ayudo a eliminar procedimientos innecesarios en la operación normal de la empresa. Análisis Actualmente las micro, pequeña y mediana empresa ocupan la mayor parte de actividad económica en el país hecho por el cual se decidió enfocarse en este segmento. En ocasiones se cree que las empresas por ser pequeñas no tienen posibilidades de certificarse en una norma de calidad y que la calidad es únicamente para empresas grandes, a continuación les expondremos los costos por lo que atravesó la empresa que seleccionamos para tomarla como ejemplo: La etapas por la que pasan las empresas para realizar la certificación varían de acuerdo al tamaño y al giro de la empresa en el estudio de campo se muestra la experiencia que se dio en ese caso en particular. Comenzaremos por resumir los costos por lo que debe hacerse cargo la empresa en el proceso de preparación con la ayuda de los consultores (Tabla 4). Tabla 4. Costos de la consultaría. Diagnostico Mapeo Cursos Consultaría Auditoria previa Consultaría Auditoria final TOTAL 6,000.00 9,000.00 12,500.00 5,000.00 12,500.00 5,000.00 12,500.00 62,500.00 Sin embargo estos costos se pueden evitar si la empresa contrata a un gerente de calidad con experiencia en la implementación de la norma ISO 9000 ya que la consultaría no es un requisito para la implementación de la norma. El costo para estar certificado se estima en dólares pero para efectos de claridad en la comprensión en esta ocasión lo expondremos en pesos (Tabla 5). Tabla 5. Costo total de certificación. Auditoria 18,400.00 Certificación 4,025,00 Total 22,425.00 A. Placeres et al. �293 En el caso particular la empresa invirtió alrededor de 85,000 para obtener la certificación solo en consultaría y certificación ya que si tomáramos en cuenta los demás costos implícitos la suma se aumentaría unos miles de pesos. La forma y los tiempos son a criterio de cada empresa ya que se deben de adecuar según su conveniencia, para que el proceso de certificación se de una manera adecuada ya que este cambio es perceptible para cada una de las áreas que intervienen en este proceso creando en la mayoría de los casos una resistencia a este. El tiempo y las etapas estarán en función del tamaño de la empresa, las funciones que realice, el giro de esta y la facilidad de adaptación que tenga la empresa durante este proceso, es por esto que, las etapas se pueden incrementar o acortar según la situación de cada empresa. Ahora bien la certificación en una norma de calidad no resolverá los problemas de la empresa en su totalidad pero si facilitara la detección de estos para darles una solución más rápida, sin embargo creemos que el costo de la no calidad es más grande y más peligroso para la empresa que el costo de esta inversión. Si la empresa decide realzar esta inversión, deberá de tener total apego a la norma para que en realidad la operación de la empresa se realice con calidad, esto es, tomar la calidad como una rutina en el día a día, hacerla propia por que en caso contrario el certificado de la norma por si solo no tendrá ningún efecto. Las PYMES como apoderados de la mayor parte del segmento empresarial y como fuente principal de empleos en nuestro país tiene la responsabilidad de ofrecer productos de mayor calidad y orientar a sus empleados a trabajar bajo un esquema basado en la calidad y satisfacción al cliente, los costos de implementar la norma ISO 9000 habrá quienes se le harán exagerados y a quienes no, pero es cierto que por ser la norma de mayor reconocimiento a nivel mundial puede abrir puertas para entablar negociaciones fuera de nuestras fronteras y como consecuencias mínimas dará un orden a la operación de la empresa tendiendo como resultado el mejoramiento de la calidad disminuyendo los costos y aumentando los ingresos. Conclusiones Al evaluar el impacto de la implementación del ISO 9000 podemos ver que en teoría deben de existir mejoras en medidas de desempeño de las empresas tales como el ROA y Tobin’s Q y que estas mejoras solo se pueden dar bien si las empresas en verdad se comprometen con la implementación y esta es hecha de una forma rigurosa. Aunque la certificación no representa la solución a PyMe´s �294 los problemas que se tengan, si representan una herramienta para poder detectarlos. Esto puede ser aprovechado por las PyMes ya que permite detectar áreas de oportunidad que le permitan hacer las mejoras que las lleven a un mejor desarrollo o crecimiento. La certificación, además le puede dar a las PyMes beneficios intangibles tales como buena reputación, cumplir con requisitos externos que le permitan entrar a cadenas de proveedores e inclusive a mejorar la productividad ya que al implementarse la mejora continua debe dar como resultado una decremento en los costos. Consideramos que el compromiso del personal es pieza clave para la preparación, la implementación, y la conservación de la certificación de la norma reduciendo el tiempo de la implementación logrando que cada vez el personal haga suyas los requerimientos de la norma evitando fallas y contingencias dando como resultado un rápido proceso de certificación disminuyendo así los costos de implementación. Parte medular de la actividad económica de México esta representada por las PyMes, en búsqueda de la especialización y mejora continua de sus productos, optan por certificar sus procesos, dado que con esto se puede lograr la variación de sus procesos. El costo de la implementación del ISO 9000 puede ser relativo de acuerdo a la capacidad de inversión de las PyMes, ya que dependiendo de esta capacidad se puede ver si se puede implementar o no, esto independientemente de sus beneficios porque se puede dar el caso de que una inversión en la implementación del ISO 9000 puede llegar a reducir el capital de trabajo de las PyMes. Para tomar la decisión de implementarse o no la norma de calidad cada empresa debe de evaluar en su entorno independiente si le es rentable en una relación costo-beneficio, esto sin olvidar los beneficios intangibles ya que aunque talvez estos no se puedan cuantificar se deben de agregar a como un gran beneficio tal vez de supervivencia o de desarrollo dentro de una cadena de proveedores. La certificación de la norma ISO 9000 no es exclusivamente para empresas grandes, la calidad no esta en función del tamaño de la empresa, sino en función del compromiso de hacer bien las cosas. Referencias Corbett, C. 2005. 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Anexo PARTICIPACION TOTAL PYMES EMPRESAS MEDIANAS PyMe´s TOTAL COMERCIO INDUSTRIA TOTAL SERVICIOS COMERCIO INDUSTRIA 5,49 1,38 7,48 601 7 7 5 101 27 SERVICIOS AGUASCALIENTES ESTADO EMPRESAS PEQUEÑAS Total de empresas de tipo PyMes en Mexico. 14 1.2 142 7,627 6% �21 57 1.0 6,481 7% 18 6 51 0.3 2,055 4% 1,33 2,00 247 7 420 4 27 4,38 1,92 6,69 392 3 1 6 129 118 42 269 586 1,09 240 5 22 1,30 2,08 384 5 395 4 24 2,82 20,3 5,77 28,9 8 12 2 12 309 169 85 DISTRITO FEDERAL CAMPECHE 31 COAHUILA 4,84 1,44 6,42 136 0 8 4 5 COLIMA 1.6 630 9,743 1% CHIAPAS 5,75 2,70 9,11 657 3 3 3 371 207 52 CHIHUAHUA BAJA CALIFORNIA SUR BAJA CALIFORNIA 296 10 40 9 13 1.1 289 6,985 5% 41 0.1 1,136 9% 77 0.3 2,161 6% 29,47 4.8 563 5 6% 19. 5,12 75,1 35,0 115, 1,8 117,2 32 3 86 78 387 744 622 474 40 27 % A. Placeres et al. �DURANGO 308 493 GUANAJUATO 3,25 10,2 3,18 16,6 3 44 4 81 414 77 GUERRERO 1,12 0 551 HIDALGO 16,3 3,36 20,3 653 61 7 81 85 JALISCO 17. 5,10 82,4 19,2 106, 1,1 107,9 79 4 39 50 793 540 418 177 35 28 % ESTADO DE MEXICO 297 11. 2,62 52,8 11,9 67,4 1,2 68,75 33 6 62 85 73 460 619 204 83 6 % 1,02 219 0 133 36 8 0.2 177 1,197 0% 45 17,21 2.8 536 7 4% 15 45 0.3 1,973 3% 15 13 20,49 3.3 113 4 8% MICHOACAN 17 1,11 5,71 1,90 8,73 6 6 4 6 50 91 40 1.4 181 8,917 7% MORELOS 1,92 257 8 13 2,14 3,08 251 9 686 6 41 11 18 70 PyMe´s 0.5 3,156 2% �9,32 2,22 11,7 189 7 8 44 19 42 17 78 11,82 1.9 2 5% OAXACA 1,52 6,52 2,81 10,8 2 0 0 52 304 169 84 11,40 1.8 557 9 8% 8,41 3,02 11,7 278 7 6 21 116 107 37 11,98 1.9 260 1 7% 60 15 91 0.7 4,255 0% 16,8 9,60 27,3 909 07 8 24 21 27,55 4.5 101 106 228 2 4% 12,9 1,40 14,5 202 21 2 25 28 14,62 2.4 4 1% 10 99 SINALOA 61 10,6 1,80 12,9 544 44 1 89 102 154 27 13,27 2.1 283 2 9% SONORA SAN LUIS QUINTANA POTOSI ROO 2,84 4,16 442 7 875 4 16 PUEBLA 13,4 4,76 18,8 19,68 3.2 713 23 2 98 344 323 123 790 8 4% QUERETARO NUEVO LEON NAYARIT 298 5,04 1,29 6,47 133 7 7 7 76 1.1 269 6,746 1% A. Placeres et al. 148 45 �TABASCO 919 398 TAMAULIPAS 2,58 8,10 2,66 13,3 7 9 5 61 232 95 TLAXCALA 6,63 7,42 165 4 626 5 56 VERACRUZ 4,19 14,4 5,10 23,7 6 82 4 82 107 168 78 24,13 3.9 353 5 8% YUCATAN 1,44 15,8 2,22 19,5 4 91 0 55 152 86 42 19,83 3.2 280 5 7% ZACATECAS 5,50 6,10 247 0 354 1 16 3 33 TOTAL 299 100 39,5 426, 129, 595, 5,0 4,0 1,8 11, 606,7 .00 58 981 159 698 95 94 75 064 62 % 1,48 165 2 38 26 14 14 73 39 13,72 2.2 366 7 6% 4 74 (Fuente: Secretaria de Economía. Noviembre 2005.) PyMe´s 0.2 1,555 6% 9 1.2 7,499 4% 1.0 6,134 1% �InnOvaciOnes de NegOciOs 3(2): 301-315, 2006 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Second foreign language learning strategies and their variations across language proficiency levels among Iranian EFL learners (Estrategias de aprendizaje del segundo idioma y su variación a través de niveles de competencia en los alumnos Iraníes de EFL) Pazhakh, A. Dezful Azad University, Iran Key Words: EFL, proficiency, second foreign language Abstract. The present study has attempted to determine weather there is any relationship between language learning strategies employed by language learners, and if so what relationship exists between them. Furthermore, it has tried to investigate what effective and useful strategies the learners employ while learning English as a foreign language correspondent with their proficiency levels. A simulated TOEFL (REA, 1993) test was initially administered to classify the learners into three classes of proficiency levels. Oxford‟s Strategy Inventory, SILL, (Oxford, 1990) was used to determine the frequency of the language learning strategies applied by learners. The results of this study provide confirmation of previous research findings concerning the direct relationship between language learning strategies and language proficiency level, and represent the types of the strategies adopted by advanced, intermediate and elementary language learners. The implications of this study are to suggest both the metacognitive compensatory strategies, the most frequent strategies employed by advanced learners be instructed to the language learners in order to upgrade their proficiency level. Palabras claves: Competencia, EFL, segundo idioma extranjera Resumen. Este estudio se intenta determinar la relación entre las estrategias empleadas para aprendizaje del idioma. Además, trata de ver qué estrategias útiles se usan para el aprendizaje correspondiente con la competencia de los idiomas. Un test simulado de TOEFL (REA, 1993) fue utilizado. El inventario de estrategia de Oxford (Oxford, 1990) fue usado para estimar la frecuencia de estas estrategias. Estos resultados como los anteriores sobre este tema confirman una relación directa entre estas estrategias y los niveles de la competencia y además, presentan los tipos de estrategias adoptadas por los niveles avanzados, intermedios y básicos. Resultados sugieren el uso de estrategias compensatorias mego-cognoscitivas para los niveles avanzados de los aprendices para elevar el nivel de competencia. Proficiency learning �302 Introduction Language learning strategies have been the subject of a number of researches in language learning. It has been of importance for a number of methodologists to find out what set of strategies English language learners (ELLs) apply to promote their language potential and enhance the capability of their linguistic competence. The recognition of what strategies work for the language learners enables them to eliminate the problems they encounter in the course of foreign or second language learning. This study focuses on three areas. Initially, it focuses on language learning strategies employed by language learners. Then it discusses language proficiency as a catch-all term describing the language ability of language learners. Finally, the third part maps language proficiency and language learning strategies, and reflects on the relationship between the two areas. Objectives of the study. The present study aims to tease out the different kinds of strategies employed by BA and MA English majour students at Dezful Islamic Azad University and Ahvaz sciences and research center, respectively. A further purpose of this research is to find whether there is any direct relationship between the learning strategies they adopt and their proficiency levels. Moreover, it is going to investigate what fruitful strategies these learners apply correspondent to their proficiency levels. Having studied all about the learning strategies and proficiency use, the researcher has posed the following questions for the present research. 1. Is there any relationship between the strategy use and the proficiency level of the language learners? 2. What relationship is there between language proficiency use and the language learning strategies? 3. What helpful strategies do the language learners select correspondent to the level of their proficiency? Definitions of important terms. This section introduces a number of terms which are important to the research. 1. Strategy: procedure used in learning, thinking, etc which serves as a way of reaching a goal. In language learning, strategies are those conscious or unconscious processes which language learners make use of in learning and using a language (Richards et al., 1992, P. 355). 2. Learning strategy: optional means for exploiting available information to improve competence in second language (Bialystok, 1978, p.71). 3. Language proficiency: a person‟s skill in using a language for specific purpose. Proficiency refers to the degree of skill with which a person can use a language, such as how well a person can read, write, speak, A. Pazhakh �303 or understand language (Richards, Platt & Platt, 1992, P.204). 4. Affective strategy: helps learners gain better control over their emotions, attitudes, and motivations linked to language learning (Oxford, 1990). 5. Cognitive strategy: search for patterns, remembering mentally and practicing second language patterns (they make learners able to separate and organize the second language information) (Oxford, 1990). 6. Compensatory strategy: behaviors applied to compensate for missing knowledge, e.g. guessing while listening or reading, or using synonyms or circumlocution while speaking or writing (Oxford, 1990). 7. Memory strategy: techniques that help learner store new information and retrieve it later (Oxford, 1990). 8. Meta-conitive strategy: helps check performance based on that of L1 speakers (they help the learner monitor his or her progress) (Oxford, 1990). 9. Social strategy: actions involving other people in the language learning process, e.g. questioning, cooperating with peers, and developing empathy (Oxford, 1990). Delimitation. The present study has tried to focus on the strategies adopted by Iranian EFL/ESL learners in terms of their proficiency level. It has tried to investigate the various strategies adopted by the language learners, and it has also evaluated the proficiency level of the learners via a vocabulary, reading and structure TOFL test, while the listening and speaking tests were omitted from the test due to the physical constraints. It has, however, disregarded some factors such as: the age, gender, the geographical location of the learners‟, and their motivation and attitudes towards language learning. Review of literature. As far as proficiency is concerned, Hughes (1996) referred to it as having sufficient ability in the language for a particular purpose. Language proficiency is defined as an individual‟s skill in language use for a specific purpose, and it can be evaluated through the application of a proficiency test (Richards, Platt & Platt, 1992). Some findings mentioned by Green and Oxford might indicate a link between strategy use and language proficiency. Although a plethora of researches in this field exists, no one has yet proven what useful strategies Iranian EFL learners would adopt correspondent with their proficiency level. Therefore, this study has embarked upon making this relationship crystal clear, i.e. to find out whether there is any relationship between them and if so what kind. To review a number of definitions about language learning strategies, Brown (2000) and Cohen (1998) stated, the term strategies, in the second language learning (SLL), refers to the conscious moves adopted by second language users. Bialystok (1978) defined learning strategies as, “optional means Proficiency learning �304 for exploiting available information to improve competence in second language” (p. 71). Likewise, Clause, Casper and Tarone (1983) defined them as attempts made to develop linguistic and sociolinguistic competence in the target language. Chamot (1987) stated that language learning strategies are techniques, approaches, or attentive actions that pupils adopt to facilitate the learning and recall of both linguistic and contextual information. While Weinstein and Mayer (1986) earlier defined learning strategies broadly as “behaviors and thoughts that a learner engages in during learning which are intended to influence the learners encoding process (p. 315), later on they defined them specifically as “behaviors of a learner that are intended to influence how the learner processes information” (1988, p. 1). O‟Malley and Chamot (1990), Oxford (1990, p. 209) and Wenden and Rubin (1987) defined language learning strategies as the particular thoughts or behaviors and tasks that learners apply to assist them to comprehend, learn, and retain new data. While to Rubin (1987) and Cook (1991) strategies are a choice selected by the learner, to Ellis (1987) and Cohen (1990) they are the means whereby the learner processes the second language input to develop linguistic competence. According to Stern (1992, p. 261) language learning strategies imply conscious involvement of language learners in tasks to achieve specific targets and they are considered as “broadly conceived intentional directions and learning techniques”. Richards, Platt and Platt (1992) stated that learning strategies are means by which learner attempt to solve their problems of meanings and uses of words, grammatical rules, and other aspects of a language, for example by the use of generalization and inference. Strategies are „battle plans‟ contextualized which might alter from moment to moment, day to day, or year to year (Brown, 2000, p. 113). Brown (2000) stated that learning strategies are “the moment by moment techniques that we employ to solve problems raised in second language input and output (p. 122). Proficiency. Proficiency is the goal of second language teaching in a second language, and this has been stated in terms of objectives or standards as is argued by Stern (1997). Stern considers the conceptualization and description of proficiency an important phase in second language learning. To Bowen, Madsen and Hilfery (1985), proficiency is a general ability or readiness special for a certain program which is determined via a placement test. But to McLaughlin (1987), proficiency is the marks a student obtains on an examination planned to assess. This is while Nunan defined proficiency as the common language ability. Language proficiency may be contrasted with language achievement. A. Pazhakh �305 Whatever the definition is, literature shows that a simple classification of proficiency has been offered (Stern, 1997) as the „four skills‟, i.e. listening, speaking, reading and writing, specially for curriculum design and testing since the sixties. Yet, today several classes of proficiency levels have been presented by various researchers (Vossoughi & Javaherian, 2000; Brown, 2001) other than specified on the four skills. Stern offers five language proficiency levels: (1) elementary proficiency; (2) limited working proficiency (3); minimum professional proficiency; (4) full professional proficiency: and (5) native or bilingual proficiency. He also stated that language proficiency of different groups of second language learners ranges from zero to native-like proficiency. The initial stage is not usually zero since the second language learners speak one language at least, i.e., their mother tongue. On the opposite, total competence is rarely achieved by second language learners, and it is assumed among theorists and teachers wasteful to try to reach such a level. Vossoughi and Javaherian (2000) presented the guidelines established by ACTFL (American Council on Teaching Foreign Language) about the levels of proficiency. The proficiency guidelines have described four proficiency levels of language learners as: novice, intermediate, advanced, and superior. These guidelines are applied to investigate the degree of general proficiency set up for communication tasks to rate the proficiency level of language learners‟. Brown (2001) stated that nowadays nobody defines learners‟ proficiency levels with the terms, beginning, intermediate, or advanced. The definition of these terms differs among language teachers. Brown argues that at the American Language Institute of San Francisco University, beginning means levels at which learners already know just a small number of English words, approximately 200, and can use a few common survival phrases. Yet, in other institutes they are labeled as „false beginners‟ on the opposite of „true beginners‟. On the other hand, „advanced level‟ is not like the ESL writing courses presented for credit in the same English departments of university. In brief, what is beginning for some may not be the same for others? Background about proficiency use. Cummins (1979 & 1980) discusses proficiency at two levels: CALP -a cognitive/academic language proficiency- and BICS -basic interpersonal and communicative skills. He stated that proficiency at the school setting is a conscious or explicit mastery of language elements and language tests are prepared to evaluate proficiency in these terms. Yet, in other areas proficiency is represented as the way through which language is employed by the first language speakers or by second language speakers. Omaggio (1986) stated that the guidelines of provisional proficiency should be fruitfulled in (1) designing L2 programs, (2) organizing teaching on a successive basis and, (3) Proficiency learning �306 Supplying a workable interpretation about proficiency. Thomas (1992) argued that the goal of proficiency for nonnative speakers is equal to a native speaker in a moving target. Relationship between learning strategies and proficiency. Having experimentally worked on the learning strategies and language proficiency, researchers have explored a tangible relationship between them (Cook, 1991; Ellis, 1994; Rubin, 1975; Cummins and Swain, 1986; Chastain, 1988). Naiman, Frohlich and Todesco (1975) claimed successful second language learners think in the L2 language and point out the affective language learning strategies. In line with this, Rubin (1975) offered the following strategies of proficient L2 learners: (a) they are willing to make accurate guesses; (b) they would like to communicate; (c) they are ready to make wild guesses (d) they focus on both structure and meaning; (e) they benefit from all practice opportunities; and (f) they monitor their own speech and the speech of others. Methodology Participants. The participants of the study were 90 university students both males and females majoring in TEFL and literature at Islamic Azad University of Dezful. They were selected based on a simulated proficiency test and randomly assigned to three groups. Instruments. The first instrument applied in this study was a simulated proficiency test extracted from a sample TOEFL (test of English as a foreign language) test (1993, pp. 547-563).This proficiency test consisted of 70 multiple choice items including vocabulary, structure and reading comprehension. The test included 31 structural items, 26 vocabulary items and three short reading comprehension texts including 13 reading comprehension questions. Table 1 presents a summary of the components of the proficiency test. Table 1. TOEFL proficiency test items. Type Structure Vocabulary Reading comprehension Total 31 26 13 70 The second instrument used in this study was the Strategy Inventory for Language Learning or SILL (Oxford, 1989, 1990; Oxford and Burry, 1995). It was A. Pazhakh �307 a 50-item version for learners of English as a second or foreign language. The SILL asks students to report, on a five-point scale, the frequency of the use of six different categories in terms of how often they use certain strategies. The SILL is in the form of statements. The participants graded their answers on the scale from one to five points where: 1 means never true of me. 2 means rarely true of me. 3 means sometimes true of me. 4 means usually true of me. 5 means always true of me. The SILL contains six parts. Each part is related to one category of strategies: statements one through nine refer to memory strategies, statements ten through twenty three refer to cognitive strategies, statements twenty four through twenty nine refer to compensation strategies, statements thirty through thirty eight refer to meta-cognitive strategies, statements thirty nine through forty four refer to affective strategies, and statements forty five to fifty refer to social strategies. Table 2 summarizes the number of items related to each strategy type. Table 2. Strategy grouping according to the six strategy types. Strategy Types Memory Cognitive Compensation Metacognitive Affective Social Sum toal Items 1-9 10-23 24-29 30-38 39-44 45-50 Total 9 14 6 9 6 6 50 Procedure. In order to select language learners from different proficiency levels, a simulated proficiency test was administered to ninety students. This enabled the researcher to pigeonhole language learners into three proficiency levels of elementary, intermediate and advanced levels. Having answered the TOEFL tests, the students were requested to rate the statements in SILL by grading them from 1 to 5 based on the strategies they adopt while learning EFL. They were visited in two sessions. In the first session, the students were asked to complete the questionnaire in which they reacted to a series of strategy descriptions in terms of how often they use the strategies. Some of the statements were explained to those students who could not understand what they were asked. Proficiency learning �308 Participants were advised to leave no statement unscored since they were not penalized for wrong answer. First of all, the proficiency test was rated and the testees who had scored above 64% were classified as the advanced group, those who scored between 33% and 64% correctly were grouped as intermediate learners, and those who answered below 33% of the questions correctly were classified as elementary learners. The results of the proficiency test helped form three groups representing different proficiency levels: advanced learners 11, intermediate learners 42 and elementary learners 37. The SILL was rated via the numbers assigned to the frequency of each preference, that is never was 1, rarely 2, sometimes 3, usually 4 and finally 5 for always was determined. Then the boundary of each strategy was determined and the frequency of all the strategies rated by the learners was calculated. Results The descriptive statistics related to the participant‟s proficiency test of TOEFL of LLSs, measured via a discrete-point test is summarized in Table 3. Table 3. Descriptive statistics related to the TOEFL test. Mean 28.288 SD 11.288 V 126.97 As Table 3 shows, the testees were initially rated; then their scores were ranked. Finally, the mean (28.288), standard deviation (11.268) and variance (126.97) of the scores were calculated. Table 4 presents the groups performance on proficiency test. Table 4. Descriptive statistics of the three groups of proficiency test. Group Advanced Intermediate Elementary Total Number 11 42 37 90 Percentage 12.2% 46.6% 41% 100% As the table above shows 12.2% of the learners were classified in the advanced group, 46.6% of the learners were classified as intermediate group and 41% of the learners were placed in the elementary group. The statistics presented in the table above, as well, presented the number of the three groups as: advanced learners 11, intermediate learners 42 and elementary learners 37. The A. Pazhakh �309 descriptive statistics related to the participant‟s reported preferences of language learning strategies (LLSs), measured through the strategy questionnaire (SILL) is represented in Table 5. Table 5. Descriptive statistics related to the SILL. Mean 163.66 SD 39.02477 V 1540.0449 As Table 5 shows, the mean (163.66) was obtained to find the variance (1540.0449) through which the SD=(39.02477) of the SILL questionnaires was determined via running a statistical ANOVA. Table 6. Descriptive statistics of the strategies used by the advanced group of LLSs. Strategies Memory Cognitive Compensatory Metacognitive Affective social Total Percentage 9.09% 0% 36.36% 36.36% 9.09% 9.09% 99.99% Table 7. Descriptive statistics of the strategies used by the intermediate group of LLSs. Strategies Memory Cognitive Compensatory Metacognitive Affective social Total Percentage 7.14% 9.52% 4.76% 50% 9.52% 19.04% 99.98% These statistics helped find the correlation co-efficient (covariance) between the mean of the proficiency test scores and that of the rated questionnaires of SILL. So, the co-efficiency correlation was estimated to find the relationship between the strategy use and the proficiency level. The result was positive, i.e. þ= 0/91 showing that there is a direct relationship between them. Proficiency learning �310 Diagram 1 represents the co-efficiency correlation between the SILL and proficiency test. Table 6 represents the percentage of the different strategies used by the advanced group of the language learners. As the Table 6 shows, while about 36.36% use compensatory and metacognitive strategies at a high level, no learners in the advanced group made use of cognitive strategies. The other strategies were equally employed by the learners in this group. Table 7 represents the percentage of the different strategies used by the intermediate group of the language learners. As is shown in the Table 6, while about 50% used meta-cognitive as the highest strategy, 19.04% employed social strategy and cognitive and affective strategies were equally applied by the intermediate students and the lowest strategy adopted by this group was memory strategy. Table 8 represents the percentage of the different strategies used by the beginner group of the language learners. Table 8. Descriptive statistics of the strategies used by the elementary group of LLSs. Strategies Memory Cognitive Compensatory Metacognitive Affective social Total Percentage 24.32% 21.62% 2.70% 16.21% 16.21% 18.91% 99.97% As the table above presents, in this group memory strategy was the most frequent strategy by 24% of the learners, and cognitive strategy was the second frequent strategy use by this group. The third useful strategy to this group was social strategy, and finally, meta-cognitive and affective strategies were equally important strategy to them. While, the least strategy applied was compensatory strategy. To summarize, the results of the analysis also indicated that advanced learners opt for compensatory and meta-cognitive strategies. While compensatory strategies were almost ignored in intermediate and elementary groups, metacognitive strategy use increased rapidly, and then there was a slight downfall. As the learners‟ proficiency increases, the frequency of the use of the cognitive strategies decreases. Discussions A. Pazhakh �311 In this part the results reported above will be discussed and clarified with regard to the research questions:1. Is there any relationship between the strategy use and the proficiency level of the language learners‟? According to tables 4.1 and 4.3 in the previous section and by comparing the variances of the obtained scores of the TOFL and the scores of the SILL, the correlation coefficient of them was 0.91 which shows there is a relationship between the learner‟s proficiency level and the adoption of the strategies by them. The findings of this study show that they are opposite the findings of Politzer and McGroarty (1985) as they looked at the relationship between a range of good learning activities and the learner‟s proficiency level via using a questionnaire and gaining scores on an intensive course. They reported mixed results. They reported that when the obtained scores were not related to their categories of strategy use as a wholeclassroom activity, individual study activities, and social interaction behaviors outside the classroom- there existed some special items which showed salient relationship with their proficiency level. They stated that the relationship between language learning strategies and proficiency level is observed not as a one-way direction leading from cause to effect, but rather as an ascending spiral in which active applied strategies assist students obtain higher proficiency. Also the findings of this study of divergent from Green and Oxford‟s (1995) as they indicated that there is a relationship between the strategy use and proficiency, but the exact nature of this association, which is a casual relationship, is a subject of debate. However, the findings of this study show that the relationship between the strategy use and proficiency level is not a casual association, and it presented that there is a real relationship between the strategy use and the proficiency level of the students. Therefore, it can be concluded that there exists a certain link between the strategies employed by the language learners and their proficiency levels. Regarding the second question 2 “What relationship is there between language proficiency use and the language learning strategies?”, this study showed that there is a direct and strong relationship between the learner‟s proficiency level and their application of the learning strategies. That is, the more proficient the learners are, the greater strategies they apply and vice versa. The findings of the present study are in line with Abraham and Van‟s (1990) that unsuccessful learners use strategies generally regarded as useful, and like those of the strategies applied by the successful learners: the difference between the successful and unsuccessful learners is the degree of the flexibility of the strategies they choose, and the appropriation of the strategies they apply in special situations. Their findings proved that successful learners use a larger number of strategies, and use them more frequently based on their proficiency Proficiency learning �312 level. Moreover, the findings are the same as Bremner‟s (1999) who reported that there is a significant and positive variation in proficiency and the strategy use. Hence, it is concluded that the relationship between the strategy use and proficiency level of the students is a direct relationship, that is, the more proficient the students are, the greater the number of strategies they use. Regarding the third question, “what helpful strategies do the language learners select correspondent to the level of their proficiency?”, this study delineated that the advanced group employed compensatory and meta-cognitive strategies most, and they equally applied memory, meta-cognitive and affective strategies after compensatory and meta-cognitive strategies, but language strategies were not used at all, i.e. the percentage of the learners who used cognitive strategy was zero. The findings of the study correspond to Oxford‟s (1990) who argues that compensatory strategy is the most frequent strategy adopted by the advanced learners, and meta-cognitive strategy as the second highest in rank. Bermner (1999) also argues that Hong Kong students use compensation strategies more than any other strategies. Conclusion The following is a summary of conclusions relying on the analysis of the data collected in the study: 1. The data demonstrated that there was a relationship between the strategy use by the learners and the level of their proficiency. 2. The relationship between the strategy use by the language learners and their proficiency level was positive, i.e. there was a direct association between them. The more proficient the learners were, the greater the number of strategies they apply. 3. The data showed that a great number of the advanced group of learners employed the compensatory and meta-cognitive strategies, and memory, affective, and social strategies followed them. The least used strategy by a minority of the learners of this group was cognitive. Implications Nowadays foreign language learning has become the focal point of view of the methodologists and learners. Language learning strategies play a vital role in the process of learning. The evidence has shown that learning strategies are strongly related to successful learning (Oxford & Nyikos, 1989). Therefore, language teachers are recommended to become familiar with language learning strategies. A. Pazhakh �313 As it was mentioned previously, language learning strategies have been discussed in versatile studies during the last decades. It has been proved that they have a significant share in acquiring or learning a foreign or second language. Therefore, teacher should be trained to instruct the strategies to their language learners. In Iran, language learning strategies have not been encompassed in the school syllabi. Each learner has his/her own way of learning regardless of any useful strategies, so their learning may not improve aptly. In this regard, one implication is that language instructors and syllabus designers should be advised to inform language learners about language learning strategies. Also, by taking a careful look at the strategies used by the advanced group of learners of this study it is understood that this group who are more successful in learning language use the most strategies and high percentage of compensatory and meta-cognitive strategies. Therefore, all of these fruitful strategies should be introduced to the language learners by the teachers in order to apply them in their learning process to promote their language potential appropriately. Learning about and using any strategy, efficient are by-product of practicing inside or outside the classroom. The implication of this assertion is that learning about the strategies should not be understood only in terms of direct strategy, yet they should constantly be practiced and applied by the learners consciously or subconsciously, actively or passively in the naturalistic setting. How and how much individual learners approach language learning strategies in the classroom should be investigated by language teachers and outside the classroom by themselves through self assessment. Developing an awareness concerning one‟s own language learning strategy use demands providing opportunities for learners to set goals, self-assess, plan courses of action to fulfill these goals, and identify the most fruitful strategies in their own process of learning. Moreover, they should provide circumstances under which learners practice those useful strategies and evaluate their benefit from their learning strategies. Suggestions for further research This study assessed Iranian learners‟ proficiency level and its relationship with the strategy use. It tried to investigate weather there was any direct relationship between language proficiency and strategy use. Findings in this study did not bring into consideration factors such as gender, motivation, age, and etc. These issues need to be further investigated. Proficiency learning �314 1. The current research has just concentrated on the proficiency level of the learners. Continued studies can regard factors such as, gender, age, attitude and motivation in relation to strategy use. 2. The research was administered through the six major strategies relying on Oxford‟s strategy inventory. The subcategories can be further investigated. 3. The present study was carried out at the university level. Replicated studies are recommended using junior and senior high school students and language institute learners. Findings of this study will not only clarify focused in this research, it will also add to the inclusiveness of learning strategy research. 4. The participants who took part in the study did not have sufficient familiarity with language learning strategies (LLSs). Teaching LLSs would entail for an eye-catching investment of time for practice and discussion activities. Similar studies could be conducted to involve regular classroom teachers over a semester or year in the teaching of learning strategies to obtain better and clearer consequences. 5. In this study factors such as learning strategies and the proficiency level of the learners was considered. Further studies might be carried out to determine other factors such as language teaching methods, language learning goals, testing methods, and new computer-assisted language learning technologies. References Bowen, D. 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For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2006 Volumen Volumen de la revista 3 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2006, Vol 3, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2006 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020977 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Administrador Educación Globalización Siglo Universidades Valor