https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20969/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2007_Vol_4_No_1_Enero-Junio.pdf 1b38140ed80be456defc6d478aaddcb7 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 1-38, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Sistema Kaizen en la administración (Kaizen system in administration) Gallegos, H. UANL, San Nicolás de los Garza, N.L. México, hgallegos30@hotmail.com Key words: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados, reingeniería. Abstract. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un caso practico en el cual se muestra como aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos. Palabras claves: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados, reingeniería. Resumen. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un caso practico en el cual se muestra como aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos. Introducción Esta investigación se realizo sobre este tema debido a que en la actualidad las empresas se enfrentan a una competencia muy difícil, ya que con la globalización, muchas empresas han logrado mejorar sus estrategias. Una empresa que desea lograr el éxito necesita desarrollar nuevos métodos Sistema Kaizen �2 y estrategias. Actualmente muchas empresas se están enfocando a la mejora de calidad en sus productos y en sus servicios, que es lo que distingue a una empresa de otra, pero para obtener la calidad en ambas parte se necesita implementar un sistema, que en este caso será el kaizen (mejora continua), enfocado al área de administración, un departamento donde se encuentran áreas de oportunidad que son simples de detectar y sencillas de corregir, al momento de aplicar acciones correctivas o preventivas en estas áreas de oportunidad se lograra una reducción de costo, de tiempo, obteniendo así un ahorro y un aumento de productividad. La administración es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación, dirección, control, a fin de lograr los objetivos establecidos, si logramos mejorar los procesos de estas funciones cada día, la empresa lograría más eficiencia con igual o menores recursos y menores costos. Una herramienta que podemos utilizar para lograr esto es el sistema kaizen aplicándolo a la administración. Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto mas alto de excelencia, siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva maquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta, siempre debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo y desarrollando mejores técnicas de producción. El sistema Kaizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las personas de la organización, desde la dirección general hasta los operarios de primera línea. El sistema kaizen se enfoca a la simplificación de procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminación de desperdicios. La estrategia de Kaizen se nos presenta como un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse en la mejora de la competitividad de la empresa y, por ende, en su rentabilidad y supervivencia. El sistema Kaizen se trata de una forma de actuar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas. H. Gallegos �3 Los grandes beneficios que la estrategia de sistema kaizen ofrece a la organización son: cambio integral de la cultura del negocio; flexibilidad y agilidad en la respuesta al cliente para responder a la demanda sin inventarios de producto final; niveles de 3.4 partes por millón de defectos en los procesos; reducción de costos de operación hasta en 40%; reducción de mermas y desperdicios hasta en 80%, e incremento sustancial del flujo de efectivo. (Barrón, 2005) Calidad según la real academia española es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor. Este concepto ahora se esta aplicando a toda la organización. Las empresas que triunfan en el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la calidad total; y muchas otras con base a esta estrategia están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho están rediseñando toda la organización para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplir debidamente sus exigencias y necesidades. Objetivo general de la investigación El objetivo general de esta investigación se trata de ampliar el conocimiento sobre el sistema kaizen aplicado en el área de administración. Identificando las áreas de oportunidad de la misma, así como sus posibles soluciones mediante el sistema kaizen ya que con su metodología creara una mentalidad de mejora continua. Planteamiento del problema En este artículo nos enfocaremos a un área clave que tienen las empresas, que es la administración. Esta área es muy importante ya que es fundamental dentro de la organización, pero a la vez un poco olvidada por que no tiene trato directo con el producto o servicio que preste la empresa como otros departamentos, pero es imprescindible ponerle mas atención a esta área, ya que podemos obtener buenos resultados para la organización como reducción de costos, incremento en la productividad, procesos simples, ahorros, agradable ambiente de trabajo, todo esto se puede lograr creando una cultura en las personas que realizan las actividades, para esto podemos aplicar el sistema kaizen, para lograr esta nueva cultura de mejora continua, de trabajo en equipo, disminución de desperdicio, de reingeniería de Sistema Kaizen �4 procesos, participación de todos los niveles de la organización, que el empleado se sienta orgullo de pertenecer a su empresa, todo esto se debe aplicar no solamente a esta área sino a todos los departamentos de la empresa en general a todos los niveles, para alcanzar la mejora de cada departamento y así beneficiar a toda la empresa en conjunto. Con la competencia que existe en el mercado, las empresas buscan ser las mejores y se encuentran en busca de técnicas exitosas para lograr sus objetivos, entre los cuales se encuentran ser más competitivo, mejorar la calidad, la reducción de costos, mejora de tiempos, reingeniería de procesos, mejor servicio, mayores ventas. Imai Masaaki sostiene que esta tecnología gerencial es obligada en un ambiente de globalización, donde los clientes quieren la mejor calidad, al mejor costo posible y el menor tiempo de entrega. Actualmente en el área administrativa de la mayoría de las empresas, se puede ver que no hay un riguroso control sobre los desperdicios que existen en esta área. Se tiene la costumbre que los gastos administrativos no son tan relevantes, el cual es una equivocación ya que por mínimo que sea un ahorro, no deja de ser un beneficio, se necesita crear conciencia de los gastos y además implementar una nueva cultura en el personal que labora. Algunas áreas de oportunidad en la administración son: • Procesos complicados • Actividades innecesarias u obsoletas • Mucho tiempo muerto • Exceso de merma en papelería • Complicados canales de comunicación • No hay integración del personal • Falta de manuales de procedimientos • Inadecuadas instalaciones • Falta de herramientas para hacer el trabajo • Mal estado de ánimo de los empleados • Falta de control interno • Falta de capacitación Según los expertos con la implementación del sistema kaizen, se deberá corregir las áreas de oportunidad antes mencionadas, lógicamente cuando se implementa correctamente. En esta investigación analizaremos H. Gallegos �5 algunas áreas de oportunidad de la administración, así como sus posibles soluciones. El sistema kaizen es una nueva forma que muchas empresas lo están aplicando con grandes resultados, pero si es importante mencionar que para que logre sus objetivos es necesario una correcta implementación del mismo. Al aplicarlo en todos los departamentos de la empresa, esta crece en todos los aspectos: los financieros, los culturales, los personales y los profesionales. Rico Tavera (2005) comenta que los beneficios de Kaizen son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilización de recursos, simplifica la administración, abate costos y maximiza ganancias. Implementado el sistema kaizen en la administración lograremos corregir o prevenir las áreas de oportunidad mencionadas en el planteamiento del problema y se obtendrán los siguientes beneficios (Tabla 1): Tabla 1. Áreas de oportunidad de sistema Kaizen. Reingeniería de procesos Mayor calidad en el trabajo Reducción de tiempos en cada actividad Incremento en eficiencia Eliminación de actividades innecesarias Personal más capacitado Reducción de costos Ambiente de trabajo adecuado Aumento de ahorros Disminución de tiempos muertos Eliminar el excedente de recurso humano Mayor productividad Disminución de merma de papelería Control Interno eficiente Equipo tecnológico e instalaciones adecuadas Mejora en el servicio al cliente Integración del personal administrativo Nueva cultura en los empleados Estas mejoras traen como consecuencia que la empresa pueda ser más competitiva en el mercado. Alcance y limitaciones En esta investigación se divide en 2 partes principalmente: primero el marco teórico donde se amplia el conocimiento del sistema kaizen, de la administración sobre los procesos administrativos (trabajo de oficina), sobre las áreas de oportunidad de estas, dando recomendaciones sobre acciones preventivas o correctivas para su solución. Segundo el caso práctico donde Sistema Kaizen �6 en una empresa de Monterrey, que nos reservamos el nombre a petición de ellos, se muestra como al seguir la metodología kaizen se logra una reducción de tiempos importantes. Materiales y Métodos La investigación teórica se fundamento el acervo de investigación [PROQUEST] tomando referencias de 1994 a 2005, direcciones de internet, así como libros de texto, en los cuales destacan áreas sobre calidad, sistema kaizen, administración, trabajo en equipo. El caso práctico fue desarrollado en una empresa de Monterrey, la cual nos pido que no mencionáramos su nombre, esta empresa se dedica a la manufactura y venta de arneses, componentes e instrumentos automotrices. Exporta el 90 % de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de Mejora Continua y su estrategia de Control Total de Calidad. Resultados de la investigación Marco teórico y conceptual En un mundo de recursos escasos y múltiples necesidades, se hace imperioso el uso óptimo de los mismos. Como bien se define la economía según la real academia española es la ciencia que estudia los métodos más eficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales, mediante el empleo de bienes escasos. Las necesidad de mayor información para la toma de decisiones en las empresas, el aumento de la presión estatal en materia de información estadística, trámites y cobros impositivos, la certificación y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar a un aumento desproporcionado y desequilibrante de procesos administrativos derivando un elevado desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el recurso tiempo. Como respuesta a esto hay establecer un método de mejora que permita mediante un método disciplinado que comprenda a todos los niveles de la organización y mediante el uso de análisis de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos informáticos, sistemas de diagnósticos, reestructuración organizativa, trabajo en equipo, investigación de H. Gallegos �7 operaciones y sistemas de calidad entre otros, para lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemáticamente el desperdicio producido por las labores administrativas, las cuales en su gran mayoría están comprendida entre las actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas. Una parte del tiempo de las empresas son actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas de servicio las actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mínimo proporcionales a ese nivel de erogaciones, los costos administrativos son elevadísimos; Lefcovich (2005) hace referencia a que estos pueden representar hasta el 30% del costo total de una empresa o a veces más. Las empresas no podrían actuar sin las funciones que desempeñan las oficinas. (pp.23) Todas las tareas de planificación y control se realizan en ellas. La administración es la que registra y procesa las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones, se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas y procedimientos empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se lleva la contabilidad, se paga a los empleados y proveedores, se factura a los clientes, se registran los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas son, entre muchas, algunas de las funciones que se desarrollan en las oficinas. La oficina se define según la real academia española como departamento donde trabajan los empleados públicos y particulares. Podemos decir que en la oficina se realiza todo el trabajo administrativo, por ejemplo se produce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar decisiones. La finalidad del trabajo administrativo es la toma de decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la práctica. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Cabe preguntarse ¿que es la oficina? “Es cualquier Sistema Kaizen �8 departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la actividad empresarial” (Lefcovich, 2005). Las decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la información que luego se analiza, comunica, registra, almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo de una empresa se desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades propias de los departamentos de personal, de compras, de financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos jurídicos y de la función ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de secretaría, correo, reprografía, proceso de textos, gestión de registros y comunicaciones. La oficina no es un departamento ni una serie de departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de la empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un espacio compartido, o, incluso, en un pequeño rincón dentro del almacén o al lado del taller de producción. Los costos del control de la producción son corrientemente cargados a los gastos generales de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede que dediquen el 25% de su tiempo en hacer informes, pero estos costos desaparecen bajo los costos de venta. Los costos de las relaciones públicas, de los análisis de mercados y otras funciones del personal directivo que comprenden muchos costos administrativos eluden merecer la consideración de tales. Con el afán de la gerencia en busca de más y más datos y con el constante incremento de los puestos burocráticos, resulta esencial para una organización averiguar qué está involucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al conjunto de la productividad. Imai Masaaki (1998) dice: “Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Aplicado al lugar trabajo significa una mejora continua que involucra a todos-gerentes y trabajadores por igual. Su filosofía hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas mejoras que permitan más altos niveles de satisfacción en los clientes o usuarios, tomando en cuenta también como objetivo el incrementar la productividad y rentabilidad de la organización, reduciendo los costos incurridos para la generación de cada unidad monetaria de ingreso producido por las ventas.” (pp. 29) Rico Tavera (2005) comenta sobre el kaizen: “Formado por la unión de los vocablos japoneses kai (que significa “cambio”) y zen (que quiere decir H. Gallegos �9 “para mejorar”), esta herramienta es, desde su misma definición, una estrategia de cambio, de mejora continua. A diferencia de otras filosofías empresariales, es un pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeños cambios sostenidos. Sin embargo, no por simple es menos efectivo”. “Las herramientas de mejora continua apoyan un cambio cultural por medio del sistema aprendiendo/haciendo, que arroja resultados como reducción de inventarios y fortaleza de la productividad utilizando adecuadamente la mano de obra. Todas las corrientes de consultoría tienen dos sustentos importantes: liderazgo comprometido, que demanda la participación del alto ejecutivo, y el involucramiento del personal” (Espinola, Rodríguez, 2001). Con el fin de llevar a cabo la mejora continua, la empresa debe administrar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Castañon (1998) encontró que la práctica administrativa japonesa se distingue por una serie de características que podemos clasificar de la siguiente manera: • Relaciones Humanas. Incluye prácticas tales como el empleo de por vida, el sistema de sugerencias y los círculos de control de calidad. • Administración de la Producción. Incluye herramientas y enfoques como el Control de Calidad, la Producción Justo a Tiempo y la práctica de las 5 S's. La definición de un estándar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la mejora continua para satisfacción del cliente. Sistema Kaizen �10 La medición de los niveles de productividad y calidad, y su correspondiente graficación mediante el control estadístico de procesos, permite un seguimiento eficaz de las variaciones, permitiendo la utilización de las diversas herramientas de gestión a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo. A continuación presentaremos algunos puntos relevantes sobre las áreas de oportunidad de las oficinas, así como acciones correctivas o preventivas. 1. Desperdicio o muda En la empresa se dan dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo agregan. Los clientes o contribuyentes no pagan por actividades que no agregan valor pero lamentablemente ello tiene lugar. Entonces, ¿qué actividades son las que no agregan valor? y ¿por qué tantas personas participan en actividades que no agregan valor? Hay que identificar las actividades que agregan y cuales no, para poder dejar las que son necesarias y desechar las innecesarias. Ima Masaaki (1998) dice: “Muda significa desperdicio”; sin embargo, las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor”. 2. Papelería y útiles En papelería y útiles de trabajo se puede tener áreas de oportunidades para mejorar. (Lefcovich, 2005, pp. 22) Algunos desperdicios serian: • Excesiva cantidad de formularios • Formularios mal diseñados • Excesivo inventario • Falta de sistematización en los archivos documentales • Perdida del tiempo por la mala localización de la documentación • Copias innecesarias • Falta de reciclaje de hojas • Mala utilización del material o herramientas asignadas • Abuso de confianza H. Gallegos �11 Los análisis sobre esta parte de la administración, es muy importante ya que el control sobre estos produce reducción de costos y ahorros para la empresa. La utilización del just in time a las actividades y procesos administrativos implica la eliminación de las mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera, eliminando los inventarios exagerados y mejorando la calidad tanto de los documentos emitidos como de la información suministrada. Por tratarse el kaizen de un método de mejora continua de bajo costo se tiende a utilizar instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la calidad, mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera, en contraposición a la ofimática, en su versión de automatización completa de labores, al cual constituye una solución de carácter innovador que da un salto cualitativo pero a un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los procesos más desarrollados de la ofimática, algo que como en el caso de la robótica está bajo el que podríamos denominar el paraguas del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas en la medida en que ello sea necesario y rentable en función a la inversión. Creando una cultura en el empleado sobre la concientización de la correcta utilización de la papelería y útiles se obtendrá un ahorro por el aprovechamiento máximo de los mismos, el cual no se necesita invertir dinero, sino una campaña de concientización., sino una campaña de co 3. Área de trabajo (layout) La disposición del local de la oficina es un aspecto físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. Un dispositivo deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo. La disposición de la oficina comprende no sólo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado, sino que incluye además las previsiones para despachos privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada radicación de los departamentos entre sí, planes para la expansión, y el empleo de iluminación, calefacción, color, ventilación y mantenimiento. Lefcovich (2005) dice “La disposición de oficina es una técnica dinámica que tiene como objetivo optimizar la distribución de las áreas de trabajo de una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de Sistema Kaizen �12 equipos en cada una de ellas. La razón por la que esta técnica reviste el carácter de dinámica se debe a la continua evolución de los equipamientos de oficinas y técnicas arquitectónicas de diseño de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos, etc.) y por la continua aparición de equipos de oficina que revolucionan la actividad y funcionalidad de las mismas”. Lefcovich (2005) identifico en el área de trabajo se pueden encontrar varias mudas por ejemplo: • Exceso de movimientos y traslados • Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades • Falta de equipos de trabajo • Falta de información y administración • Mala distribución de áreas y/u oficinas (pp.43) En la gestión administrativa efectiva, el área de las oficinas en conjunto y el ambiente que rodea cada trabajador están cuidadosamente planeados. Un área apropiada, lo mismo que los buenos métodos, economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su dirección. El espacio que se designe a estas deberá estar planeado previamente y con su estudio de cual es mejor lugar para el mismo. El objetivo de adecuar correctamente el área de trabajo es: • Reducir y agilizar los recorridos físicos de los trabajos • Evitar excesivos entrecruzamientos de personal • Incremento del espacio útil para oficinas, archivos y depósitos • Cómodo ambiente de trabajo Lefcovich (2005) comenta que cuando el espacio del que se dispone es excesivo, las líneas del proceso pueden llegar a ser tan extensas que el trabajo no se moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido las líneas se apretujan y confunden. La ubicación defectuosa frena el trabajo, complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por la pérdida de eficiencia como por el posible aumento del recorrido del papeleo. Anteriormente se recomendaba revisar la disposición en planta de la oficina cada cinco años aproximadamente, pero ante las actuales exigencias de la tecnología moderna, de nuevos equipos, las mayores y más apremiantes demandas de información, y la rapidez de los cambios, es más realista considerar los H. Gallegos �13 cambios de disposición de las oficinas cada vez que cambia una situación en la empresa. Un área funcional identifica las responsabilidades orgánicas del personal en determinado sector y las relaciones departamentales por todo el ámbito de la empresa. Cuando los departamentos no están claramente identificados, los cursos del trabajo no pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por todos lados. Cada departamento debería situarse donde mejor pueda realizarse el trabajo y sea más accesible a los departamentos con los que está relacionado. Es necesario un estudio a los efectos de poner al descubierto las mudas en las oficinas y lograr de tal forma aumentar la productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr ello se debe poner en práctica tres grupos de reglas: reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los movimientos rítmicos y simétricos, y reglas de utilización del espacio y de las herramientas. 4. Flujo de trabajo Es preciso coordinar los esfuerzos y funciones del personal y de las máquinas para lograr rutinas predominantes con un mínimo de pérdida de energías. El trabajo debe seguir una dirección progresiva de avance y pasar de departamento a departamento con un mínimo de movimiento y tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar líneas de flujo de trabajo con un mínimo de idas y venidas es obvio que reducen el tiempo necesario para realizar una tarea, así como la posibilidad de extravío de papeles y de retrasos e interrupciones. Además disminuyen el número de servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utilizar medios mecánicos o electrónicos de diversa índole. Las áreas de oportunidad del flujo de trabajo son: • Duplicación de tareas • Tiempos muertos • Tareas, procesos y /o actividades innecesarios • Actividades o procesos complejos • Cuellos de botella • Mala estructura organizativa. • Falta de empowerment • Carencia de objetivos organizacionales claramente definidos Sistema Kaizen �14 Lefcovich (2005) comenta “el trabajo debe llegar hasta el empleado en vez de que éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios”. Una buena distribución facilita el flujo de las personas así como del papel. No deben existir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las salidas. 5. Oficinas privadas Todas las empresas cuentan con despachos privados, su uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo confidencial y concentración. La tendencia actual es reducir el número de despachos privados. Existen varias razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces más espacio por empleado que las oficinas generales. En segundo lugar complican y aumentan los gastos de calefacción, iluminación y ventilación. Son menos flexibles y hacen más onerosos los cambios de distribución, a pesar de que las modernas estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal inconveniente de los despachos aislados es que hacen más difícil la supervisión y también hacen más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones proporciona un flexible sustituto para los despachos aislados. Esta tendencia esta pasando de moda, que fue en los anos 80’s cuando vino estas prestaciones actualmente son menos las empresas que utilizan esto. 6. Instalaciones Resulta obvio que si un grupo humano se desempeña en un ambiente confortable, su rendimiento será superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que en muchas empresas u organismos públicos se observa que el ambiente laboral carece de funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la funcionalidad y confort que se brinde al personal redundará en un retorno de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una mejor predisposición laboral y, como resultante, se obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa. Lefcovich (2005) Las óptimas condiciones ambientales se logran mediante la consideración de los siguientes aspectos: H. Gallegos �15 • • • • Iluminación: Debe ser adecuada, o sea ni excesiva ni deficiente. Actualmente se ha difundido la utilización de luces individuales y con intensidad regulable. A la vez, la luz debe graduarse en función del color de las oficinas, dado que cada color tiene un diferente índice de reflexión. Color: El empleo de colores apropiados no sólo mejora la apariencia, sino que aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva la moral. Una oficina oscura y de tono grisáceo o parduzco no es adecuada; si los colores son oscuros puede llegar a ser deprimente. Por el contrario, un cuarto con colores demasiados brillantes puede estimular en gran parte a los empleados. Los colores influyen en las emociones, deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o las retrasan. El color va ligado a la luz. Los colores claros aumentan la eficacia de la iluminación porque reflejan más cantidad de luz; los colores oscuros disminuyen el efecto lumínico porque absorben la luz. Temperatura y ventilación: La temperatura ambiental deberá mantenerse dentro del rango de 21º a 23º. La falta de aire fresco produce condiciones de somnolencia y embotamiento. Cada empleado necesita unos 2.000 pies cúbicos de aire fresco por hora. Para obtener esto debe haber un flujo de aire que evite corrientes y ruidos. La pureza del aire es tan importante como su circulación. Ruidos: Se debe tratar de eliminar, al máximo posible, los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de concentración y una mejor curva de fatiga. A los efectos de la minimización de ruidos, puede recurrirse a: a) Aislamiento de unidades de trabajo que generan ruidos, creando habitaciones cerradas y con material aislante dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos o unidades. b) Incorporación de música funcional tenue, que diluye los ruidos. c) Colocación de panel y techos antiacústicos. d) Reemplazo de llamadores sonoros por indicadores luminosos. Los ruidos, iluminación y ventilación son importantes para el confort del empleado, ya que influye en su eficiencia de su desempeño. Estos elementos son parte esencial para lograr un buen ambiente de trabajo. Sistema Kaizen �16 7. Tecnología En esta parte también hay áreas de oportunidad, ya que la tecnología avanza rápidamente y cada día aparecen nuevos sistemas que facilitan el trabajo del personal. Algunas mudas en este apartado son: • Información fuera de tiempo y/o inexacta • Software inadecuado • Avería o falta de mantenimiento • Falta de resguardo de datos informáticos. Lefcovich (2005) Deben ser destacados varios aspectos concernientes a la informatización de los procesos y actividades administrativas: En primer lugar analizar los procesos o actividades a informatizar bajo el análisis costo-beneficio. No todas las actividades deben informatizarse si el volumen de operaciones no justifica el costo de su implementación y uso. Concentrarse en las actividades y procesos que produzcan la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad, costos y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de lo necesario o en actividades que no lo justifican, implica un derroche o despilfarro de recursos. En segundo lugar no debe informatizarse los procesos ya existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se trata de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente los procesos y aplicarles a estos la informatización, o bien haciendo uso de la informatización reformar productivamente los procesos de trabajo existentes. Relevar las necesidades de los diferentes sectores de la organización es fundamental antes de proceder al diseño del software. Los procesos informáticos deben ser sometidos al control de calidad y a la mejora continua. En la actualidad los cambios en esta área son muy rápido y hay que diseñar formas las cuales nos permita hacer modificaciones lo más pronto posible, siempre que la relación costo-beneficio sea la adecuada. 8. Desestratificación Lefcovich (2005) define al proceso de destratificación: “la dirección de un gran número de empresas busca formas de acelerar el proceso de toma H. Gallegos �17 de decisiones, evitar los problemas producidos por el exceso de información, estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir la compañía y extraer el máximo rendimiento de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma metódica y sistemática a reducir la distancia que separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando ello tanto para las áreas productivas como comerciales y administrativas”. Las ventajas en la desestratificación incrementa los niveles de eficacia, mayor satisfacción del empleado, crece la auto independencia del grupo, responde a las exigencias del mercado mas rápido. La eficiencia consiste en obtener el máximo de resultados con el mínimo de medios. Es efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificación pues con ella disminuye el número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de ahorrar puede conducir a una reducción de precios, un aumento de sueldos o una inversión en recursos / talentos humanos. Y a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad. El hecho de modificar la estructura reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de manera automática el incremento en la velocidad en la toma de decisiones, ni un aumento de la energía que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que se preste mayor atención a las necesidades de los clientes. Lefcovich (2005) Para lograr una estructura poco jerarquizada y altamente eficiente es conveniente: • Una fuerte reorientación cultural • Un nuevo tipo de liderazgo • Un mayor rendimiento de la información • Un nuevo sistema de incentivos • Asignación de presupuestos • Dotación de personal En el proceso de desestratificación debe evitarse con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa. Además, muy a menudo, la reducción de plantilla no hace más que engendrar otra reducción. Las rondas sucesivas de reducciones parecen ser el destino de muchas empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios financieros y telecomunicaciones. Debe evitarse confundir la desestratificación con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe analizarse Sistema Kaizen �18 con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de músculo. En caso contrario, la empresa que ha sufrido problemas quizás descubra que sólo sirve para una cosa: realizar reducciones. En lo que realmente debe concentrarse la atención es en el recorte del trabajo innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la eliminación de los puestos innecesarios. Recortamos la fuerza de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos modos de hacer las cosas, lo puede parecer contradictorio en función de lo expresado al principio en relación a la desestratificación, pero justamente el tema es concentrarse no sólo en hacer mas ágil la organización eliminando filtros jerárquicos intermedios improductivos, sino además eliminar todas aquellas actividades o procesos improductivos. No se trata justamente de recortar tramos intermedios de funciones innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo expresado anteriormente en relación a los diversos tipos de actividades en función al valor agregado que engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no agregan valor agregado alguno, razón por la cual era conveniente eliminar dichos procesos o actividades. 9. Errores y sus causas. Error quiere decir incorrecto, esto se deriva por varios motivos de falta de capacitación, falta de entrenamiento, desconocimiento de procedimientos y políticas, inexperiencia, etc. La mayoría se cometen al principio del ingreso al trabajo, pero también se ha demostrado que gente que ya tiene muchos años en el mismo puesto, comete muchos errores ya que lo hace de manera automática y se confía, asume que todo esta bien y no lo revisa. Lefcovich (2005) afirma que hay tres causas fundamentales de error. Una vez identificada la causa será posible adoptar una medida correctiva. Estas tres causas son: • Errores de interpretación • Errores del sistema • Errores del operador Errores de interpretación. Un ejemplo de esto seria cuando un supervisor H. Gallegos �19 descubre un error y se lo comunica al empleado que lo cometió, éste suele preguntar: “¿No es eso lo que tenía que hacer?” Una pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha enseñado cómo debe realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto, aprovechar esa oportunidad para explicar la forma correcta de realizar la tarea de que se trate. La formación de este tipo es enormemente eficaz. También un supervisor debe saber correctamente la forma de expresar lo que quiere que entienda y cerciorarse que lo comprendieron para evitar este tipo de errores. Errores del sistema. Muchos de los errores que se descubren no son imputables a los empleados, que carecen de control sobre ellos, sino que son errores del sistema. A menudo se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen de importancia. Son errores del equipo, los formularios o los procedimientos utilizados en el tratamiento de las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija. Tendríamos que ver que tan seguidos son y encontrar una solución viable que sea una respuesta absoluta o ver si conviene cambiar de sistema debido al constante error de este. Errores del operador. La tercera posibilidad es un error del operador, una simple equivocación. El tratamiento de este tipo de errores es mucho más complejo que el de los errores producidos de interpretación o del sistema, que se pueden corregir inmediatamente enseñando al operador o modificando el sistema. Para establecer la existencia de un error del operador no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el error observado sea el primero que comete ese operador o que represente el enésimo incidente similar que se produce con la misma persona. Estos errores deben juzgarse únicamente en relación con la capacidad del sistema. En lugar de corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la formación del operador ni con el sistema, el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para compararla con otros datos de la capacidad del proceso. Si es muy recurrente este tipo de casos convendría verificar el manual de procedimientos y/o la capacitación que se le da al operador para ver si existe alguna área de oportunidad. 10. Acciones para una reducción de costos Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos generales como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder que los gastos generales se Sistema Kaizen �20 comportan como la hidra: cuando se le recorta una parte, ésta vuelve a crecer. Para que haya cambios duraderos en las estructuras de costos administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura básica, y no sólo actuar sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada componente de gastos generales, cuando lo que realmente se necesita es un examen de abajo arriba de los procesos de trabajo que, en primer lugar, son los que generan el gasto general. Las actividades generales son los síntomas, no la enfermedad. Gómez (2003) describe los pasos recomendados para desarrollar este tipo de mejoras por los operadores de producción para poder detectar las anomalías y solucionarlas: 1. Analizar las pérdidas productivas del equipo, línea productiva y/o proceso bajo estudio 2. Formar equipos de trabajo como grupos de mejoras 3. Analizar y comprender las pérdidas actuales detectadas 4. Seleccionar un tema de mejora y trabajar sobre ella 5. Establecer un procedimiento de mejora enfocada 6. Aplicar el proceso de mejora aconsejado, dejando registro de las acciones que dieron resultado satisfactorio, para que luego pueda extender su aplicación a otras áreas de la planta 7. Evaluar resultados y extender su aplicación a otros equipos similares de la planta industrial 8. Buscar otro punto de crecimiento para solucionar otra anomalía y repetir el proceso de trabajo, estableciendo un programa de mejora para cada uno de los temas a solucionar 9. Finalmente elaborar fichas con mejoras que se archivan, formando parte del 'manual kaizen', donde constan todas las mejoras realizadas en los equipos y/o instalaciones de la empresa El objetivo es hacer muchos cambios pequeños sobre una base sostenida. A decir verdad, el más pequeño es el mejor. Las grandes ideas son difíciles de conseguir así que la mayoría de las personas no aportan a muchos. Si usted pide a las personas las ideas pequeñas, todos podrán participar. (Bodek, 2002) Si poco a poco vamos logrando pequeñas mejoras a los procesos, cada día estaremos alcanzando un pequeño paso para lograr la perfección H. Gallegos �21 que deseamos tener, es cuestión de identificar las áreas de oportunidad y emprender un plan de acción para la corrección o prevención de la mismas. 11. Trabajo administrativo El trabajo administrativo, es un trabajo que parece ser muy técnico y rutinario, y en gran parte lo es pero cada uno podemos cambiar eso creando nuevos retos, a través de la búsqueda de nuevas formas de hacerlo para mejorarlo. Actualmente con los avances tecnológicos hay nuevos software o hardware que podemos utilizar para hacer mas sencillo y fácil nuestro trabajo, pero hay que estar enterados y actualizados de estas nuevas herramientas que salen al mercado. Aquí nos enfocaremos también al recurso humano, a los empleados quienes son lo que están haciendo el desperdicio y son quienes pueden hacer el cambio, claro, con ayuda de la dirección. Algunos ejemplos de mudas serian: • Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación. • Deficiente capacitación del personal • Mal ambiente de trabajo Lefcovich (2005) encontró que existen tres factores relacionados entre sí que determinan la calidad del trabajo administrativo, los cuales pueden marcar la diferencia entre un empleado eficiente y un empleado deficiente. • Capacitación • Motivación • Dirección Capacitación. Podría parecer lógico que los empleados que no han recibido la adecuada preparación son quienes deberían cometer la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente ausencia de procedimientos actualizados y los inadecuados métodos que se utilizan en la formación del personal administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta última constituye un problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. Proporcionar una capacitación adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde el de la producción, una de las mejores inversiones que puede realizar una empresa. Primero debe de hacerse la inducción de la empresa al nuevo miembro, Sistema Kaizen �22 posteriormente enseñarle todas las actividades de su área de trabajo para después explicarles sus funciones y fórmalo en base a la experiencia de los demás compañeros pero basado principalmente en los manuales de procedimientos de las actividades. Motivación. No hay duda de que la ausencia de motivación se refleja tanto en la productividad como en la calidad. Este sentimiento es muy fácil de cambiar con el tiempo, ya que la motivación del empleado tiende a decaer con el paso de este, por eso hay que estar constante mente innovando los métodos de motivación, ya que este puede influir mucho en la productividad y calidad del trabajo. Dirección. La dirección es un elemento clave a la hora de conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena calidad. Además de ser responsables de la formación y la motivación del personal, la dirección fija normas por las que han de regirse las distintas operaciones y controla estas últimas. El director del departamento es quien decide, básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los empleados saben que se espera que realicen un trabajo de gran calidad, establecerán sus prioridades de acuerdo con esta premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna para que el personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie les exige. Las expectativas deben aclararse con ejemplos, en lugar de constituir simples exhortaciones a mejorar la calidad. Es muy importante la participación de la dirección para tomar la iniciativa de seguir la metodología kaizen y hacer que los siguientes niveles se vayan integrando también. Campo (1996) nos presenta las etapas que se han propuesto para instalar un sistema Kaizen: 1. Etapa cero: Periodo en que los ejecutivos de más alto nivel y sus colaboradores discuten en conjunto los programas de negocios, oportunidades, fuerzas y debilidades de la compañía con respecto a la competencia y al mercado en sí, y dónde se quiere estar en los próximos cinco años. En Japón este proceso toma de seis meses a un año, reuniéndose mensualmente. 2. Nombrar un director ejecutivo: Este debe ser el número dos o tres de la compañía, quien a su vez nombra a un administrador de tiempo completo en el siguiente nivel de la organización para que instrumente el programa. Este administrador debe conocer a fondo la empresa y los objetivos que se persiguen, es «el hombre que hace que las cosas H. Gallegos �23 sucedan», para lo cual debe contar con la infraestructura y recursos suficientes. 3. Programa de capacitación: El director ejecutivo debe trabajar junto con consultores para impartir la capacitación necesaria y construir procedimientos adecuados. El sistema Kaizen al utilizar el término «educación transversal», habla de que no importa el nivel jerárquico del empleado a capacitar, pues recibirá capacitación si la requiere para mejorar su trabajo. Es un concepto diferente a la educación en cascada, o a la educación en grupo, aplicada en Occidente. 4. Estado de avance: Los ejecutivos de alto nivel revisan cada seis meses el avance y procesos alcanzados en los programas instalados. 5. Política de diseminación: Significa que todo puede mejorarse para así alcanzar todos los objetivos de la empresa empleando el sistema Kaizen como herramienta. 12. Replanteo del trabajo administrativo Aquí debemos de hacer un mapeo de cada una de las actividades que hacemos para poder ver a detalle cada uno de los pasos que se realiza en cada actividad, analizar y buscar una forma de mejorarlo, ya sea quitando pasos o modificando la estructura u otra nueva ruta, al hacer esto se pueden identificar algunas mudas, como: • Excesivos niveles de estandarización o normativas internas • Exceso de informes internos • Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas • Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo • Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo • Procesos complicados • Actividades innecesarias u obsoletas Lefcovich (2005) nos recomienda que el trabajo tenga que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la empresa: • Simplicidad • Rapidez • Equilibrio Sistema Kaizen �24 Simplicidad. El flujo de trabajo, el plano de la planta, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud. Rapidez. Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la empresa está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la materia prima en productos. Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. Equilibrio. En una empresa, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la empresa. Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. Se necesita que en administración logre: • La coordinación del flujo de trabajo • Asegurar la productividad y la calidad • La mejora continua de la calidad y el aumento continuo de la productividad • La orientación, la formación y la mejora constante de las aptitudes • Trabajo en equipo Campo (1996) dice que la llave para satisfacer al cliente a través de la apertura de tres puertas: 1. Sistema de mejora continúa del aseguramiento de la calidad, para conocer las necesidades del cliente. 2. Sistema de mejora continúa de la administración de costos, para ofrecer productos a precios favorables, al mismo tiempo que la empresa obtiene beneficios. H. Gallegos �25 3. Sistema de mejora continúa para entregar los productos a tiempo. Justo a tiempo. 13. Control Interno El control interno es sumamente importante en esta área ya que de aquí se pueden identificar muchas áreas de oportunidad de todas las partes que integran el departamento administrativo. Por la falta de control interno, puede ocasionar problemas como: a. Posibles fraudes externos contra la compañía b. Posibles fraudes internos c. Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones d. Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales También debemos tener varios métodos estadísticos para poder llevar un control más escrito y para poder ver los cambios que se están logrando. Algunos métodos son: • Diagrama de pareto • Diagrama causa y efecto • Histograma • Poka yoke • Hoja de verificaron • Gráficos de control El objetivo del control interno es lograr: • Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos. • Detectar defectos • Garantizar un nivel de calidad del 100%. • Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos cuando su finalidad es de tipo informativa. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condiciones: • Se ejecuten en el momento en que se necesitan • Insuman la menor cantidad de recursos Sistema Kaizen �26 • • Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos El sistema administrativo ideal, es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. Dentro del sistema administrativo nosotros debemos estar conscientes de la importancia del control interno, de la documentación como soporte de las transacciones o actividades realizadas, así como los procedimientos, manuales, políticas de cada uno de los puestos del área. 14. La cultura y la ética La mejora continua representada por el sistema kaizen requiere de una ética del trabajo que tenga como aspecto fundamental la visión de lograr los más altos niveles de satisfacción con el menor uso de recursos. Esa es una obligación conjunta de propietarios, directivos y empleados. Hacer uso de los recursos de la forma más eficiente es un deber para consigo mismo y para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es una inmoralidad. Hacer un uso eficiente de los recursos es hacer rentable y exitosa a la empresa u organización, permitiendo la continuidad de los ingresos para los obreros, directivos y propietarios, como así también para su familia. Cada empresa debe ser concebida como un equipo de competición, en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder la batalla por seguir subsistiendo. La mejora continua también es una obligación como posibilidad de crecimiento personal, y se crece personalmente superando sistemáticamente objetivos o niveles. Es esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles uno de los mayores motivadores de los empleados y directivos en la empresa, es aquello que exige al máximo de su disciplina y creatividad. La mejora continúa y la disciplina que ello requiere es también causa y efecto de un marco cultural donde las personas sean responsables de sus actos, donde ellas se consideren artífices de las mejoras tanto personales como sociales. Es conveniente una revolución, sobre todo en los países H. Gallegos �27 latinoamericanos que conduzca a superar la dejadez e implanten una ética del trabajo y una cultura de la calidad y la productividad que tiendan a hacer un mejor uso de los escasos recursos, eliminando los desperdicios de procesos administrativos que impiden un crecimiento sostenido y equitativo en el nivel de vida de su población. Bradford (2004) dice: “Literatura más existente asocia kaizen con 3 ideas principales. Primero, es continuo. Segundo es incremental, se va acumulando a través de los cambios pequeños. Tercero, es participativo y preactiva”. Caso práctico Este es un caso se presenta a una la empresa que sigue la metodología kaizen en la administración implementada en todos sus departamentos. La compañía “X” que se dedica a la manufactura y venta de arneses, componentes e instrumentos automotrices. Exporta el 90 % de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de Mejora Continua y su estrategia de Control Total de Calidad. Este ejemplo es del departamento de Calidad, en donde gracias al sistema kaizen se logro una reducción importante, en sus tiempos de procesos de captura de información y elaboración de reportes. Metodología kaizen que se realizó: 1. Revisar y analizar los procesos de cada una de las actividades que se realizan en el departamento. (Mapeo de procesos) 2. Detección de las áreas de oportunidad. 3. Se procede a lluvia de ideas para la corrección de áreas de oportunidad. 4. Se realiza análisis del área de oportunidad y la selección de idea para la corrección de la misma por parte del departamento responsable de la actividad. 5. Realizar la planeación de la mejora a realizar. (Presentación) 6. Se convoca “junta kaizen” con todos los departamentos involucrados.(según lo amerite el caso) 7. Se acepta o rechaza idea de mejora. 8. Realiza cronograma de actividades a seguir de cada departamento, para la implementación de la mejora a realizar. 9. Realizar pruebas. 10. Concluyen resultados. Sistema Kaizen �28 Siguiendo los pasos de la metodología kaizen aplicados al departamento de Calidad seria: 1. Cada analista de calidad revisa y analiza los procesos de las actividades del que son responsables en el departamento. Se realiza mapeo de las mismas y se verifica con los manuales y las políticas y procedimientos de la empresa. 2. Las áreas de oportunidad detectadas son: • Demasiada información por capturar, por consecuencia, se invierte mucho tiempo. • Captura manual de la información. • Formatos pocos prácticos. 3. El analista de calidad quien es la persona más directa en este proceso propone las siguientes ideas para la corrección de las áreas de oportunidad: • Formatos más sencillos. • La captura de la información que no sea manual. • Mejora del sistema para que automatice y ligue toda la información para la generación de reportes con esa información. 4. El analista de calidad convoca a junta a su jefe inmediato para comentarle las áreas de oportunidades que identifico, así como las posibles soluciones. Juntos toman la decisión para implementar la mejora. El analista le hacer ver a su jefe inmediato los 2 puntos anteriores. Discuten la posible solución, analizan las ventajas y desventajas de la misma, y se deciden por una. 5. Una vez seleccionada la solución, se hace una presentación describiendo el problema, toda la integración de la solución y los resultados esperados. En este caso la solución que se toma es la de mejorar o complementar el software, con los siguientes requisitos: • Almacenamiento de toda la información de las fallas detectadas. • Que los operarios puedan capturar directamente las fallas y las soluciones. • Que cuente con formatos nuevos, sencillos y claros. (fácil llenado). • Fácil búsqueda de datos. • Generación de reportes. H. Gallegos �29 6. 7. 8. 9. 10. Al querer complementar el sistema provoca: • Que el departamento de sistemas asigne personal para la elaboración del mismo, invirtiendo tiempo. • Perdida de tiempo en pruebas. • Una maquina cerca de la línea de operación. • Capacitación de personal de operaciones. Los beneficios que se esperan son: • Reducir el tiempo de ciclo de elaboración de reportes. • Eliminar capturas y reprocesos innecesarios. • Incrementar el tiempo de análisis de información. • Reducir la cantidad de formatos y reportes generados. • Simplificar procesos. El jefe del departamento de calidad convoca a “junta kaizen” en donde estarán presentes el personal de Calidad como departamento solicitante, personal del departamento de Sistemas y del departamento de Operaciones, como departamentos de apoyo. En la cual se les mostraran la presentación del paso anterior y se les comentara que se necesita de cada uno de ellos. Del departamento de sistemas se le pide su opinión sobre la solución, y ellos comentan lo que tendrían que hacer para complementar el sistema con lo requisitos solicitados. Al departamento de operaciones, se le pide su opinión y se les comenta que hay que capacitar al personal para el uso del sistema para que vayan planeando un curso de capacitación. Después de hacer el análisis de la posible solución entre todos se acepta o se rechaza la opción. Una vez aceptada la opción, se comprometen todos lo involucrados a dar seguimiento al plan de mejora y se realiza un cronograma del rol a seguir. Se realizan pruebas. Se presentan resultados. ANEXOS en siguientes páginas (para explicación vea el cuerpo del texto general) Sistema Kaizen �DEPTO Calidad H. Gallegos Operaciones normales Capacitación operarios Sistemas Capacitación supervisores y jefes (calidad-oper) Dirección Es aprobada, recolectar firmas de autorización Aprobación o Rechazo Junta Calidad-Sistemas Se sacan resultados Calidad Se revisan las pruebas Sistemas Se hacen pruebas Se agrega formularios (se hacen los links) Se agrega formatos a sistema AMEF Se amplia criterios y bases datos Junta Calidad-Sistemas Entrega formularios de los reportes Entrega de formatos a depto sistemas Diseño de nuevos formatos y formularios ACTIVIDAD CRONOGRAMA 1 2 DIAS 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 30 Operaciones �31 Sistema Kaizen �32 H. Gallegos �33 Sistema Kaizen �34 H. Gallegos �35 Real 2004 Plan2005 Resultado Mejora Mejora Proyectado Planeada Proyectada Reducir el tiempo de ciclo de elaboración, eliminando capturas y reprocesos 13.12 hrs./mes 2.62 hrs./mes 0.0 hrs/mes 80% 100% Reducir el tiempo de ciclo invertido en otras actividades 22.16 hrs/mes 15.51 hrs/mes 15.25 hrs/mes 30% 31.2% Incrementar el tiempo de ciclo de análisis de la información del Operating Cost. 4.38 hrs./mes 7.88 hrs./mes 8.05 hrs/mes 80% 83.8% Reducir la cantidad de reportes generados en el JDE y su tiempo de ciclo 3.81 hrs./mes 206 reportes 0.76 hrs./mes 41 reportes 0.0 hrs/mes 0 reportes 80% 100% Reducir la cantidad de papel por reportes del JDE impresos 215 hojas 43 hojas 0 hojas 80% 100% Objetivo Sistema Kaizen �36 Conclusiones En la actualidad las empresas se encuentran en una lucha difícil, no solamente con sus competidores, sino que hay que luchar contra ellos mismo también, si quieren sobrevivir y salir exitosos, lo ideal es ver con “lupa” nuestros procesos internos, hacer un mapeo de los mismos para poder ver las áreas de oportunidad y/o área de mejoramiento. Buscar nuevas formas para mejorar y tener “eso” que diferencia a una empresa de la otra. En esta investigación nos enfocamos en aplicar el sistema kaizen en el área administrativa para lograr ver las áreas de oportunidad y poder prevenir o aplicar acciones correctivas a estas, y así lograr un mejoramiento continuo, que traerá como resultados una reducción o ahorro de costos en esta área tan importante. Se puede lograr un gran resultado si se aplica este sistema correctamente. El sistema kaizen es un sistema muy simple y sencillo de aplicar solo hay que ver el proceso, identificar una mejora, aplicarla y continuar así sucesivamente. Hay que separar lo necesario de aquello que no lo es, se busca eliminar la muda o desperdicio y errores, después de identificarlo vienen las acciones preventivas o correctivas según sea el caso, estas acciones pueden ser hacer un mapeo para ver el proceso y así poder analizar cual parte es la que no este agregando valor alguno, eliminándola y haciendo una reingeniería del mismo, crear conciencia de los desperdicios que podemos disminuir, siendo proactivos, adecuando las instalaciones para que el empleado pueda realizar sus actividades necesarias, capacitando y actualizando al personal según su área, para poder lograr tener auto disciplina, auto eficiencia, buena armonía, integración del personal, simplicidad y mejora de procesos, adaptación de la cultura kaizen, reducción de costos, satisfacción del cliente. En una empresa cualquier mejora por pequeña que esta parezca, significa mucho, y los pequeños detalle pueden hacer gran diferencia entre las empresas, con la mejora de cada uno de los empleados dentro de sus funciones o actividades se obtendrá una gran aportación a la empresa y esta mejorara enormemente en su calidad de sus procesos y servicios, en el crecimiento profesional y personal de sus empleados, en sus finanzas al reducir sus costos, ahorro de tiempo, simplicidad en sus procesos. En el planteamiento del problema comentamos cuales eran las áreas de oportunidad de las empresas en el área administrativa, las cuales algunas eran procesos complicados, actividades innecesarias, exceso de tiempos H. Gallegos �37 muertos, falta de herramienta tecnología, falta de capacitación, canales complicados de comunicación. También los expertos afirman que al momento de que la empresa implemente el sistema kaizen se lograran algunos resultados como: reducción de tiempos de actividades y muertos, mayor eficiencia, mayor productividad, mayor calidad, personal más capacitado, mejor comunicación. En esta investigación se tiene por objetivo ampliar el conocimiento del sistema kaizen, el cual se logro mediante el marco teórico presentado, pero además comprobar que siguiendo la metodología kaizen trae consigo reducciones de tiempo y/o costos para el departamento, la cual con el caso práctico presentado vemos como al implementar la metodología kaizen en alguna área de la empresa, se logra identificar algunas áreas de oportunidad, se analizan, y se les encuentra alguna solución, se aplica y se obtienen mejoras para la empresa. En este caso se logro una reducción de tiempos en los procesos de elaboración de reportes. A futuro es seguir manteniendo la mejora y seguir identificando alguna otra mejora que se puede hacer a ese mismo proceso y a los demás procesos. Esto se vuelve un ciclo de mejora continua, creándose una nueva cultura. Referencias Barrón Armendáriz, J. L. 2005. Enero 01). Sigma kaizen, Procesos con agilidad, productividad con poder. Contacto de Unión Empresarial. Bodek, N. 200. Kaizen rápido y fácil. IIE Solutions, pp. 43-47. Campos Llavot, J. 1996. Kaizen: el cambio empresarial hacia el mejor. Contacto de Unión Empresarial. Campos Llavot, J. 1997. Cambio hacia lo mejor en educación con Kaizen . Contacto de Unión Empresarial. Castañon Martínez, R. 1998. El sistema japonés de administración y calidad. Contacto Unión Empresarial. Costa, R. 1995. La empresa hacia el año 2001. Alfaomega-Marcombo. Espínola Reyna, G. & M. Rodríguez Loreto. 2001. Instituto: Kaizen Aprendiendo haciendo con la mente abierta. Contacto Unión Empresarial. Gómez, Carlos A. 2003. 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The projects produce products, services, environment, processes and new or improved organizations. Furthermore, the projects increase sales, improve the satisfaction level of the clients, reduce the costs, and better the hob environment and so forth. Through this research paper the benefits of adopting a methodology that serves as a guide for Project management is discussed in detail. The most relevant benefit for the organization would be to deliver the product based upon the client necessities and requirements. The most important issues are as follows. 1. The methodology for project management imlies a change in attitude. 2. The time dedicated for the implementation and training for this kind of work constitutes the key factor for the success or failure of the project. 3. To homogenize the terminology, the organizations will declare indicators for each job leader. 4. The communication among the organizational members are truly important. Palabras claves: Administración de proyectos, proyectos, PMO Resumen. Los proyectos son críticos para el éxito de cualquier organización. Son las actividades que dan como resultado productos, servicios, entornos, procesos y organizaciones nuevas o mejoradas. Los proyectos incrementan las ventas, mejoran la satisfacción de los clientes, reducen costos, mejoran el ambiente de trabajo y dan otros beneficios como resultado. A través del presente artículo de investigación, se explicará más a detalle los beneficios de adoptar una metodología que servirá de guía, para la administración de proyectos. Siendo el beneficio más impactante para la organización, entregar un producto de acuerdo a las necesidades del cliente. Es importante destacar los siguientes puntos: 1. La metodología para la administración de proyectos implica una nueva cultura de trabajo. Administración de proyectos �40 2. 3. 4. El tiempo que se dedique a la implementación y capacitación para esta nueva forma de trabajo, será el factor clave para su éxito o fracaso. Para lograr la homologación de términos, las organizaciones destinarán un identificador para cada dueño de proceso. La comunicación entre los miembros organizacionales es de importancia relevante. Antecedentes A medida que las organizaciones han reconocido la importancia de la Administración de Proyectos para su éxito, ésta se ha convertido en un punto central para esfuerzos de mejora. El PMO (por sus siglas en inglés: Oficina de Administración de Proyectos1), y los programas de capacitación de cambios organizacionales, se están considerando cada día más como partes integrales de los planes estratégicos para mejorar la efectividad de las organizaciones. En la actualidad, el manejo de la información es parte fundamental de cualquier empresa u organismo social sin importar si persigue un fin de lucro o no, para la realización de sus actividades en forma rápida y eficiente. Con los adelantos tecnológicos en el área computacional, área de comunicaciones y tecnologías de información las empresas, han dado suma importancia al uso de sistemas de información basados en computadora o sistemas de información computacionales, aprovechando los beneficios que estos les otorgan en el procesamiento de la información en forma rápida y confiable, en la ayuda a toma de decisiones a gerentes y ejecutivos o como sistemas expertos en la resolución de problemas de alto grado de especialización en el área etc. Las empresas conociendo las ventajas de éstos y su necesidad en la empresa, han considerado a los sistemas como parte dinámica en la estructura de la organización. En el presente artículo de investigación abordaremos temas de mucha importancia, principalmente temas del por qué se requiere Administrar Proyectos a través de un método estructurado, en aquellas organizaciones que buscan la mejorara continua. Específicamente trataremos temas como los retos a los que una empresa se enfrenta cuando intenta generar un cambio cultural dentro de la misma. 1 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet : http://www.cio.com/ M. Mendoza �41 Definición de administración “Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo”. Cleland,D. y King,W. (1983). También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología. Definición de administración de proyectos Según el PMI (por sus siglas en inglés: Instituto de Administración de Proyectos2), la Administración de Proyectos es una disciplina que aplica principios, conceptos, herramientas y técnicas, para mejorar el desarrollo del proyecto y la efectividad organizacional, así como agrega valor mediante el incremento de las probabilidades de proyectos consistentemente exitosos. Así mismo, el presente tiene el objetivo de servir al lector como artículo de consulta dando una sencilla explicación acerca de la importancia de una buena administración de proyectos para su desarrollo, ofreciendo conocimientos básicos para su entendimiento con el fin de proveer al lector una idea clara. Organismo. Es una organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de Proyectos (Por sus siglas en español: Project Management) en todo el mundo. Su casa central está en Pensilvania - USA y tiene más de 145,000 miembros en 125 países. Los miembros son individuos que se desarrollan en proyectos en distintas industrias, entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnología de la información, telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería. El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más miembros en distintos países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor uso de la disciplina. Este instituto realiza diferentes 2 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet : http://www.pmi.org/ Administración de proyectos �42 actividades con el objetivo de difundir y fomentar el conocimiento sobre la Disciplina de Administración de Proyectos, sus ventajas y beneficios, además de investigar constantemente con el objetivo de desarrollarla. Entre sus actividades se destacan: Desarrollo de estándares de la profesión. Su más conocido es el PMBOK, “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Por su título en ingles: Guía del conocimiento para la Administración de Proyectos). Así mismo, dicha institución ofrece la certificación de individuos como Project Management Professional – PMP (Por sus siglas en inglés: Profesional en Administración de Proyectos). Así como también, Actividades de investigación para el desarrollo de la profesión, Publicaciones: Project Management Journal; PM Network y PM Today Educación y capacitación; y Realización de Congresos y Simposios. Definición de proyecto El reconocimiento de la existencia de un problema, entendiéndose por éste a la imposibilidad de adecuar las condiciones organizacionales a los objetivos esperados, genera la necesidad de formular e implementar proyectos, cuyos resultados dejen una nueva capacidad instalada en la organización. Dicho de otra manera, al entenderse por problema la brecha que existe entre una situación actual y una deseada, el proyecto persigue eliminar dicha brecha. “Un proyecto es un emprendimiento temporario creado para realizar un producto o servicio particular y con objetivos definidos. Tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que nos auxilie a abordar algo que lo estamos haciendo por primera y única vez.” Byars Lloyd (1989). Un proyecto, tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que ayude a la empresa a abordar algo que se está haciendo por primera y única vez, por ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto, o la implementación de un nuevo sistema. Los proyectos son entonces los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas. Esto exige la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en administración de proyectos. M. Mendoza �43 ¿Para que sirven los proyectos? Hablando estrictamente en cuestión de empresa, los proyectos son principalmente movimientos estratégicos de las empresas para alcanzar un objetivo extraordinario. Esto quiere decir que se salta un poco las actividades rutinarias para poder alcanzar un objetivo o requisito. Un ejemplo de esto puede ser el inventario de una tienda el cual se hace una vez al año y esto significa que la actividad aunque es rutinaria (se hace cada año) es extraordinaria dentro de las actividades diarias de la empresa. Los proyectos normalmente corren por un tiempo determinado y recursos son limitados. El proyecto tiene una misión concreta y responde a un objetivo que puede ser medido y concreto. Finalmente la definición de un proyecto es una serie de actividades diseñadas para alcanzar un objetivo. Los recursos en los proyectos se dividen en tres diferentes categorías: a)Personal, b)Dinero y c)Tiempo. Una vez de estar convencido de que implementar un proyecto suena a una opción lógica, se procede a comenzar a planear el mismo. Lo primero es definir los parámetros de nuestro proyecto. Esto se puede hacer así: a)Definir el principio y fin del proyecto. ¿Cuándo se desea terminar?; b)Organizar el plan.. Documentar el plan, estudiarlo y definir los objetivos; c)Apartar recursos. Necesitamos separar los recursos que serán empleados para determinado proyecto; d)Equipo de trabajo. Definir un equipo especialmente para realizar el proyecto es útil, ya que esto dará orden al proyecto; e)Estableciendo metas. Finalmente necesitamos establecer metas, las cuales tendrán sus propios objetivos y número específico en el cual trabajar. ¿Por qué una metodología para administrar un proyecto? Por qué existe la necesidad de aplicar una Metodología de Administración de Proyectos? “Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX..... llegó la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos principios. La alternativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren de los negocios. La elección es así de sencilla y dura”.. Hammer & Champy (1994). Administración de proyectos �44 Desde el punto de vista de la Gerencia integral, la organización tradicional tiene las siguientes características: · Gerencia. La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la prospectiva, la estructura y la cultura de la organización. A través de estos tres conceptos es posible vislumbrar cómo está preparada una institución para enfrentar el futuro, cómo son las relaciones de poder y de autoridad entre sus diferentes estamentos y cómo se comportan los empleados y qué los lleva a comportarse así. La implementación de una metodología para la administración de proyectos es una propuesta difícil, compleja y confusa para organizaciones o compañías que desean institucionalizar sus prácticas. Así es un reto implementar la administración de proyectos de una manera que asegure que las prácticas sean ampliamente aceptadas y sistemáticamente seguidas. Heerkens (2000). Uno de los principales obstáculos, al tratar de plantear la idea y luego implementar una oficina de proyectos, es la cultura que existe dentro de cada organización o empresa, ya que dentro de cada cultura organizacional existen valores que se han formado y costumbres que se han forjado a lo largo del tiempo y que presuponen una barrera para cualquier situación que predisponga a cambios a lo interno y externo de cada organización. Por mencionar algunos hitos generales de proyectos, podemos decir que: a)Los proyectos nunca terminan según las fechas planeadas; b)Los proyectos nunca terminan según el alcance original; c)Las organizaciones no mantienen una cartera suficiente de recurso humano para dedicarse a proyectos; d) A las organizaciones les cuesta trabajo invertir tiempo de calidad en el proceso de planeación; e)Falta de comunicación entre los involucrados en un proyecto; f)Regularmente no existe documentación de proyectos; g) Pobre ejecución. Adicionalmente, existen tres factores críticos para el desempeño de calidad en un proyecto: a)Costo, b)Tiempo, y c)Resultados esperados. En la mayoría de los casos dichos factores, no son favorables. El ciente espera que al finalizar su proyecto, éste sera de acuerdo al plan original y que dichos factores sean positivos, para esto el cliente divide sus expectativas de la siguiente manera: a)Expectativas sumamente excedidas, b)Expectativas excedidas, c)Expectativas satisfechas, d)Falta de expectativas, y e)Falta seriamente de expectativas. Al englobar todas éstas variables, generalmente los resultados son muy bajos, es decir que: a) el costo de los proyectos (al finalizar) excede por M. Mendoza �45 mucho lo planeado en un inicio, b)el tiempo, sobrepasa el límite, podemos pensar en una mala planeación, por consiguiente en un mal análisis, y c)el resultado del producto normalmente no supera las expectativas del cliente. (Véase Figura 1). Figura 1. Gráfica de porcentaje de proyectos exitosos de Sistemas. Proceso de madurez en la administración de proyectos Una vez que la organización está dispuesta a enfrentar un cambio organizacional, deberá pasar por un proceso de maduración, que va desde lograr establecer un lenguaje común entre sus empleados; conocer y unificar procesos comunes entre las distintas áreas de la empresa; Lograr estandarizar una metodología, que sirva como punto de referencia para proyectos futuros; aprender de nuevas técnicas o de lecciones aprendidas de Administración de proyectos �46 proyectos anteriores; hasta llegar a la cumbre de lo requerido: Mejora Continua. (Véase Figura 2). Figura 2. Proceso de Madurez en la administración de proyectos. Al lograr implementar una Metodología para la Administración de proyectos, aseguramos: a) Entregables según lo planeado, sinónimo de Calidad; b)Documentación del proyecto; c)Clara definición del Proceso de Administración; d)Optimización en Costo, Tiempo y Calidad. Al hablar de Administrar un proyecto, nos referimos a que las organizaciones deberán estar preparadas para que un Área específica apoye en el proceso de Administración. A esta área se le denomina: Project Management Office – PMO. ¿Qué es el PMO? Son la piedra angular en las iniciativas de mejoramiento de la administración de proyectos. Éstas sirven como centro para las mejores prácticas, la experiencia y el conocimiento necesario para optimizar el desempeño comercial. Así mismo, al mencionar una reestructuración o reorganización de las funciones o actividades para la creación de un modelo organizacional o simplemente un departamento que funcione como oficina de proyectos, se M. Mendoza �47 puede crear controversia y choques, así como actitudes negativas que tratan de desvalorizar la importancia de una oficina de proyectos, sobresaliendo aptitudes conformistas que alegan que como están las cosas está bien. Por lo tanto está dentro de nuestras manos el por qué y el cómo de la creación de un Oficina de Proyectos, haciendo énfasis en que no será un obstáculo para el desarrollo de la organización, sino un medio e instrumento para agilizar y estandarizar las metodologías y procesos que se desarrollen dentro de la organización. Para la PMO, también hay diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, OGP (por sus siglas en español: Oficina de Gestión de Proyectos), Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. No existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Casey & Perck (2001). Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de OGPs, y los problemas que cada una de ellas puede solucionar. (Véase Figura 3). Figura 3. Modelo de OGPs. Anteriormente los proyectos eran administrados designando un gerente o líder del proyecto que tuviera experiencia técnica previa en el objetivo del proyecto. Sin embargo, los fracasos en los proyectos llevaron a cambios en la forma de dirigirlos. Surgieron métodos y técnicas aplicables a la administración de proyectos de diferentes alcances y complejidad. La empresas requieren básicamente garantizar que los proyectos cubran las Administración de proyectos �48 necesidades y expectativas de los usuarios vinculados con el objetivo de cada proyecto, controlar los resultados obtenidos en comparación con dicho objetivo, evaluar los riesgos asociados y establecer las acciones necesarias, determinar el estado durante el ciclo de vida del proyecto, generando el espacio de comunicación y cambio de cultura organizacional. El grupo interdisciplinario de personas, responsable dentro de la empresa de llevar estas acciones a cabo, junto con la metodología y herramientas que utilizan es lo que se denomina como Oficina de Administración de Proyecto. Surgen como una manera de centralizar en una unidad organizacional la responsabilidad por los procesos de administración de proyectos. La PMO pasa a ser el lugar de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran los métodos y las herramientas necesarias para la planificación, el seguimiento y control y la ejecución de los proyectos de forma consistente. Además de eso, la PMO es responsable por hacer el enlace entre el gerente de proyecto y la alta dirección, por medio de un sistema de intercambio de información que permite el perfeccionamiento continuo en la ejecución del proyecto. Las Oficinas de Administración de Proyectos son entonces la base para la administración de los proyectos que desarrolla una empresa. Sirven como centro para conocer las mejores prácticas y favorecer su utilización y registrar la experiencia y el conocimiento necesario para optimizar el desempeño de la empresa. Misión de PMO. Su misión total será la de mejorar capacidad de la entrega del proyecto a través de los procesos de la Administración de Proyectos, así como también producir informes exactos y oportunos para la compañía. Roles y responsabilidades de PMO: a)Prestación de servicios internos en administración de proyectos (entrenamiento, y desarrollo, seguimiento de proyectos mantenimiento al día la documentación del proyecto.); b)Integración de diversos proyectos propiciando la comunicación entre los equipos de proyecto; c) Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos; d) Desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, estableciendo los estándares de documentación necesarios, proveyendo herramientas de control; e) Divulgación de la metodología aplicada buscando la adherencia de los Administradores de Proyectos a la metodología o a otros socios; f) Análisis de mejores prácticas (documentación de lecciones aprendidas: éxitos y M. Mendoza �49 fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas.. Cursos); g) Establecimiento de un puente entre la alta dirección y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de la empresa; h) Seguimiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto. Disciplina de administración de proyectos Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en un amplio rango de actividades para cumplir con los requerimientos de un proyecto en particular. Así mismo, ésta disciplina busca estandarizar el lenguaje y el método de trabajo del equipo que ejecutará el proyecto, estableciendo los pasos a seguir y documentación a utilizar en cada fase de forma tal de no omitir acciones importantes, tomar todos los recaudos necesarios en los momentos propicios y tener todo el proyecto debidamente documentado permanentemente. La Administración de Proyectos sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio. La aplicación de la Disciplina de Administración de Proyectos es uno de los medios para salir de la crisis, pues imprime método, seriedad, un lenguaje común entre los miembros del equipo y objetivos conocidos y claros.3 Involucrados en proyectos Todos los proyectos suponen cambios, por lo tanto todos los integrantes del equipo se ven involucrados en un cambio organizacional. Entender los roles que cada uno de éstos juegan dentro del proyecto servirán como guía para comprender y optimizar su desempeño. Con el fin de homologar términos a continuación se definen los roles y responsabilidades para cada uno de éstos. (Véase Tabla 1). 3 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmvalue.com.ar/Home/Que_es_Adm.htm Administración de proyectos �50 Tabla 1. Roles y responsabilidades de los integrantes de proyectos. Rol Executive Sponsor – ES: (por sus siglas en inglés: Responsable Ejecutivo) Responsabilidad a) Establece y aprueba los objetivos; b)Administra y controla el alcance del Proyecto Business Alignment Manager – BAM: (por sus siglas en inglés: Encargado de la Alineación del Proyecto) Program Owner – PgO: (por sus siglas en inglés: Dueño del Programa) Project Business Leader – PBL: (por sus siglas en inglés: Líder del Proyecto del Negocio) a) Iniciación y Planeación del Proyecto b) Contacto con el Cliente durante el ciclo de vida del Proyecto Analistas de Sistemas PMO PM (por sus siglas en inglés: Administrador de Proyectos) a) Vigila el proyecto para asegurar la consolidación y coordinación de soluciones a) Define y vive el los requerimientos y beneficios del negocio b) Define los requerimientos del producto y/o servicio y proporciona la aceptación del usuario c) Propiedad del negocio y transición en departamentos operacionales a) Técnicos especialistas encargados de ejecutar a través de los Administradores de Proyectos las acciones necesarias referentes a programación, por medio de equipo de cómputo. a) Desarrolla y monitorea el Plan del Proyecto para satisfacer los objetivos del negocio b) Asegura que todos los entregables del Proyecto sean elaborados según lo establecido a)Desarrolla y monitorea el Plan del Proyecto para satisfacer los objetivos del negocio b) Asegura que todos los entregables del Proyecto sean elaborados según lo establecido M. Mendoza �51 Para que el uso de la Metodología tenga éxito, la pieza fundamental será este último, en el cual a lo largo de este artículo nos enfocaremos. ¿ Quién es el PM?4. El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias únicas en cada proyecto. Funciones del PM. El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organización. Debe dirigir y evaluar el proyecto; también planear, proponer e implementar políticas de administración de proyectos, asegurar la finalización del proyecto mediante compromisos contractuales. Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarización y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo. Además, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer?, ¿Cuándo se va a hacer?, ¿Por qué se va a hacer?, ¿Cuánto dinero está disponible para hacerlo?, ¿Qué tan bien se está haciendo el proyecto? El Administrador de proyectos no es simplemente un analista experimentado que se haga cargo del proyecto, sino más bien debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista; estas técnicas y conocimientos que debe aplicar son las siguientes: Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de proyectos. Un buen PM siempre tiene un plan. El PM evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al sistema objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un plan básico para el desarrollo de un sistema de información es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas tienen también normas sobre métodos y herramientas que han de usarse. 4 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmvalue.com Administración de proyectos �52 Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto: ¿Cuánto tiempo se requerirá?, ¿Cuántas personas serán necesarias?, ¿Cuánto costara la tarea?, ¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?, ¿Pueden solaparse algunas de ellas? Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT5. Los PM´s son, frecuentemente, los encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. El PM deberá tener muy en cuenta los conocimientos técnicos y de empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito. La clave de esta misión es saber elegir adecuadamente a las personas que habrían de desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la planificación de proyecto. Organización y definición de calendarios para el proyecto. Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de proyecto es el responsable de la organización y la definición del calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto deberán conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, así como su relación de dependencia con el respecto al director de proyecto. El calendario de proyecto debería desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un límite a la fecha de entrega solicitada. El PM debe determinar si puede elaborarse un calendario factible basado en dicha fecha. Si ni fuera así, debería retrasarse el limite o reajustarse el, ámbito del proyecto. Dirección y control del proyecto. Una vez iniciado el proyecto, el PM se convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de dirección, como son 5 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://sparc.airtime.co.uk/users/wysywig/prinpm_1.htm M. Mendoza �53 saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. Además, el director debe informar frecuentemente del avance del proyecto ante sus superiores. Tal vez, la función más difícil e importante del PM sea controlar el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica sin problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos. Si el ámbito del proyecto tiende a crecer, el director del mismo debe tomar una decisión: ¿habría que reducir el ámbito del proyecto para respetar el presupuesto y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos plazos? El PM deberá ser capaz de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y presupuestos para saber responder a las expectativas. Importancia del PM. La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales. Además, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional. Habilidades de un buen PM6 a) Liderazgo. Adicional al liderazgo formal que se le puede conferir al nombrarlo Project Manager de un proyecto específico, él debe ser capaz de ejercer un liderazgo de facto. Esto debido a que el liderazgo formal que recibe no siempre tiene el peso suficiente para ser un liderazgo efectivo (no muchos en la organización reconocen este liderazgo). b) Comunicación. Uno de los pilares de éxito de un proyecto es precisamente la efectiva y oportuna comunicación entre todos los involucrados (Stakeholders). Es necesario que el Project Manager sea capaz de realizar y provocar esta comunicación efectiva durante la vida 6 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.iaap.com.ar/arti3.asp?id=1&id2=13 Administración de proyectos �54 c) d) e) f) del proyecto. Una buena comunicación con los clientes, por ejemplo, evitar generar expectativas incorrectas o imprecisas. Negociación. Una de las actividades que el PM realiza con más frecuencia a lo largo del proyecto es precisamente negociar. Hace acuerdos y negocía con el equipo del proyecto, con el cliente y con el patrocinador(ES) y eventualmente con otros participantes e involucrados. Solución de problemas. La mejor planeación no evita que se presenten problemas durante la vida de un proyecto. Un buen PM primordialmente debe ser capaz de identificar oportunamente y luego resolver los problemas de manera inteligente, minimizando las consecuencias y repercusiones negativas, tanto del problema como de la solución. Influenciar la organización. Para lograr que las cosas ocurran de la manera en que se necesita que sucedan, el PM debe ser capaz de entender las áreas con las que el proyecto se relaciona (el cliente, el área que realiza el proyecto, los proveedores, los contratistas, etc.) y ser capaz de influir en ellas a fin de lograr los resultados esperados. Pensamiento sistémico. Un proyecto es un sistema en sí mismo, donde una serie de entradas interactúan mediante ciertos procesos y procedimientos para obtener ciertas salidas o resultados. Afectar cualquier elemento involucrado finalmente repercute en el proyecto. Por ello es indispensable la capacidad de pensamiento global o sistémico. Por el otro lado está la experiencia. Los proyectos exitosos, que fueron administrados sin utilizar metodologías y/o procesos específicos generalmente deben su éxito a la experiencia y habilidades de la persona que lo administró. La actitud del Project Manager es otro aspecto importante a considerar, sobre todo su actitud y creencias respecto al proyecto que se espera administre. En la medida que el Project Manager crea y tenga una actitud positiva hacia el proyecto, las posibilidades de éxito aumentan. Métricas de proyectos Una métrica proporciona una indicación cuantitativa de la extensión, cantidad, dimensiones, capacidad o tamaño de algunos atributos de un proceso, o de un producto. Una Métrica de un proyecto7 es la medida de 7 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.iaap.com.ar/arti3.asp?id=4&id2=49 M. Mendoza 5 �55 alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de administración de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original. Si se definen métricas acerca de un entregable específico, estas métricas son particulares al proyecto. Las métricas relacionadas al proceso de administración de proyectos pueden usarse en todo tipo de proyectos. Las métricas pueden ser usadas para medir el estado, efectividad o progreso de las actividades de un proyecto y así contribuir a tomar decisiones estratégicas ante los desvíos, incidentes o diferentes problemas que surgen en la ejecución. Es muy sencillo, en cualquier organización existen tres factores fundamentales. (Véase Figura No.4) Figura 4. Métricas de Proyectos. ¿Qué se obtiene al utilizar la metodología de administración de proyectos? Como usuario a) Una guía clara, metódica y reconocida mundialmente para ejecutar un proyecto. b) Un lenguaje común, lo cual simplifica el trabajo, fortalece la comunicación y genera sólidos entendimientos. c) Un proyecto totalmente documentado de comienzo a fin, para poder ser reutilizado o aprovechado en proyectos futuros. Administración de proyectos �56 d) La toma de todos los recaudos posibles para lograr los objetivos de proyecto, sin dejar aspectos librados al azar o a la buena memoria o intuición. Como organización a) La utilización de estándares reconocidos mundialmente. b) Aseguramiento de que la gente velará profesionalmente por la rentabilidad y el cumplimiento con calidad del proyecto en curso, sin sobresaltos. c) Un cuidado de la reputación de la organización, la cual forma a su gente en la aplicación de una disciplina de esta naturaleza. d) Una alta motivación del personal, teniendo profesionistas capacitados y dotados de las mejores herramientas para que lleven adelante su trabajo de la mejor manera posible. Ventajas de la utilización de la nueva metodología Esta disciplina asegura que los recursos son utilizados eficiente y efectivamente8. Provee a la gerencia de una visión de lo que está ocurriendo y cómo van las cosas. La empresa podrá seleccionar metódicamente cuáles son sus proyectos con menor incertidumbre, podrán identificar aquellos con menor riesgos de ejecución. Los proyectos erróneamente evaluados y mal definidos producen pérdidas irrecuperables. Hemos escuchado más de una vez, a pesar que hay enorme cantidad de personas disponibles, que es “difícil” encontrar a las personas adecuadas para cada puesto. a. El proyecto no tiene "sorpresas" durante su ejecución, ni al final. b. El producto o servicio que se entrega al final del proyecto es, ni más ni menos, lo que el cliente ha solicitado. c. El tiempo real de ejecución del proyecto es el esperado por todos los involucrados. d. El costo real del proyecto no se dispara significativamente del costo autorizado. 8 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=80 M. Mendoza �57 e. Los inevitables cambios no afectan la salud del proyecto. f. La moral del equipo de trabajo llega sin deterioros al final del proyecto. g. Las relaciones entre todos los involucrados o afectados por el proyecto se mantienen saludables desde el inicio hasta la terminación del mismo. Caso de estudio: Administración de proyectos en Hermeco Hermeco9 logra en tiempo real el manejo y control de sus proyectos, así como poder dimensionar su capacidad de ejecución; gracias a la implementación de una metodología para la Administración de Proyectos a través de la herramienta tecnológica de Microsoft Project Server. La nueva herramienta le ha permitido a la compañía crecer de una manera consistente, crear una cultura gerencial y manejar todo el proceso de planificación de proyectos. Actualmente la probabilidad de éxito de los mismos es cercana al 100% debido a la toma oportuna de decisiones. Hermeco es una empresa comercializadora y productora de propuestas completas de vestuario y accesorios de bebés, niños y adolescentes, con visión internacional. Una empresa flexible, ágil, creativa, a la vanguardia en diseño, tecnología y comercialización. Nació en Medellín en el año 1981, confeccionando ropa para jóvenes bajo la marca "Rancho". Éste fue el surgimiento y el primer paso de su evolución. Aprovechando nuevas oportunidades y toda la experiencia adquirida en el área de la confección, creó su propia marca enfocada a las nuevas generaciones, dando origen al nombre que más posicionamiento tiene en la actualidad dentro de este público: OFFCORSS. Cada día Hermeco amplia su mercado, ofreciendo propuestas de vestuario que se adapten a los gustos y requerimientos de sus consumidores, de acuerdo con la edad. Estableciendo puntos de venta en Colombia y en el mundo, siempre innovando con calidad y diseño. Hoy en día sigue trabajando en equipo bajo la cultura de experiencia de marca y con una clara visión de futuro, para ir hacia la excelencia y seguir siendo la compañía líder que genera valor a sus consumidores, clientes, proveedores y accionistas; así como bienestar a sus empleados y a la comunidad. 9 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.offcorss.com/ Administración de proyectos �58 Administración empresarial de proyectos Hermeco no tenía una metodología establecida para ejecutar proyectos ni herramientas sofisticadas que contribuyeran a su control. Los proyectos se trabajaban de manera informal y no existía una cultura alrededor de los mismos. La cantidad de ideas e iniciativas eran muchas sin embargo, el éxito era demasiado bajo, ya que el número de proyectos no estaba dimensionado al tamaño de la compañía y no se conocía la capacidad de ejecución. Por esta razón, se hace necesario realizar cambios importantes tanto en la estructura de Hermeco como en la cantidad de iniciativas que había que implementar, con el fin de tener un éxito sostenible en el tiempo. Queríamos crecer de una manera consistente y empezamos a involucrar una serie de conceptos en la organización como la planificación estratégica, a partir de ahí comenzaron a derivarse formalmente proyectos que debían implementarse para lograr que el negocio obtuviera ciertos objetivos que se estaba trazando", explicó Jorge Vallejo, Gerente de Tecnología de Información en Hermeco. Es así como la oficina de proyectos corporativa y el Gerente de Tecnología de Hermeco, inician la búsqueda de una solución que permitiera al negocio crecer efectivamente y de manera consistente, a través de la administración de todos los proyectos corporativos. Finalmente, la solución elegida fue Microsoft Project Server 2003 presentada por la compañía Sistemas Expertos, socio de negocios de Microsoft, debido al costo / beneficio que la misma representaba. El proyecto se inicia en el año 2002, donde la organización definió que la metodología de gerencia de proyectos que quería adoptar era la planteada por el PMI. Ésta se adecuó al tamaño del negocio y al tipo de proyectos que se llevan a cabo al interior del mismo. En la segunda fase, se capacitó al equipo de tecnología y a las personas que iban a desempeñar el rol de líderes de proyectos en la metodología. Paralelamente se efectuó la parametrización de la herramienta Microsoft Project Server respecto a documentos, grupos de trabajo y tipos de clasificaciones en los proyectos para poder soportar esta metodología. Enseguida se llevó a cabo la implementación de la herramienta Microsoft Project Server, además de Microsoft SQL Server 2000, Microsoft SharePoint Services y Microsoft Project Professional 2003 en unos ambientes controlados de laboratorio. M. Mendoza �59 El equipo de tecnología y los líderes corporativos recibieron una capacitación técnica por parte de Sistemas Expertos, en cómo usar Microsoft Project Server para gerenciar sus proyectos, siguiendo la metodología que habíamos definido al interior del negocio. Hicimos pruebas piloto para que los usuarios de la herramienta comenzaran a experimentar en el día a día lo que habían visto en la parte teórica", aseguró Jorge Vallejo. En la última fase se pasó del ambiente controlado a un ambiente productivo, donde se montaron todos los proyectos de la organización relacionados con tecnología. Asimismo, se integraron las herramientas con la infraestructura básica de Microsoft que ya poseía la empresa: Directorio Activo, Base de Datos, Correo Electrónico, Outlook, etc. Análisis de información y definición de planes Microsoft Project Server permite a la compañía manejar todo el proceso de planificación de los proyectos, cronograma de trabajo, costos asociados, recursos involucrados tanto humanos como económicos, y manejo de riesgos. Por otra parte, a través de la solución Web Access que tiene la herramienta, las personas involucradas en el proyecto reportan de manera diaria el avance en cada una de las actividades o en cada uno de los frentes de trabajo. "El proceso de ejecución es un trabajo colaborativo donde las personas que participan están aportando información. De tal manera, que quien administra el proyecto pueda analizar, identificar y definir planes para corregir a tiempo las desviaciones que se presentan al interior del mismo apoyado en las herramientas tecnológicas que brinda Microsoft", dijo Jorge Vallejo. "Se eliminó entonces todo el trabajo operativo que no agregaba valor a la compañía, donde los gerentes tenían que reunirse permanentemente con los responsables de los proyectos para conocer el avance de las tareas", agregó. Gracias a esta implementación, la compañía cuenta con una herramienta adecuada que le facilita en tiempo real el manejo y control de los proyectos, así como poder dimensionar su capacidad de ejecución. Actualmente la probabilidad de éxito de los mismos es cercana al 100% debido a la toma oportuna de decisiones. Por otra parte, el proceso de planificación se ha reducido, ya que a través de la metodología de gerencia de proyectos se crearon unas plantillas, Administración de proyectos �60 las cuales contienen una serie de pasos que son básicos dentro de un proyecto y que facilitan al gerente su labor. En la actualidad, Hermeco tiene una Oficina de Administración de Proyectos consolidada, con más de 13 gerentes de proyectos en toda la organización. Quienes valoran los aportes que les ha dado la herramienta y cuentan con más de 20 recursos. A largo plazo la compañía espera seguir dando grandes saltos en términos de desarrollo a través de los proyectos, así como seguir manteniendo su liderazgo tecnológico frente al mercado y sus competidores. Conclusiones Consideramos que muchos países (principalmente de Latinoamérica) no hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las herramientas descritas anteriormente. Durante varias décadas, nos hemos dedicado, en muchos casos a utilizar metodologías y técnicas que en la actualidad ya no están dando buenos resultados, o bien, las organizaciones carecen de éstas. Sin embargo deberíamos estar dispuestos a modificar o cambiar. La mayoría de las empresas creen que eso les generara un costo enorme, pero lo que no saben es que en realidad eso les reducirá sus costos enormemente, debido a que las metas propuestas en los proyectos serán alcanzadas y con el presupuesto requerido. Apoyar la forma de hacer negocio en nuestros días, compartiendo con la gente la responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una parte indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de recuperar el valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y esto en realidad no es difícil lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio están dispuestas a hacerlo. La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organización tantos cuanto sea posible en la solución de problemas operativos, que de una u otra manera han estado bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior, debiéramos ser capaces de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades suficientes para solucionar problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas operativos, automáticamente mejoraremos la calidad e incrementaremos la productividad y competitividad de la organización. M. Mendoza �61 Hablando específicamente del trabajo anteriormente descrito, podemos observar que aunque para la organización es prioritario que se establezcan métodos para administrar los proyectos de una forma eficiente, aún se presentan oportunidades. Posiblemente éstas oportunidades se deban a la complejidad de operaciones, recursos ya que requieren un tipo de administración un poco más enfocada a metas específicas. La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el PM ó administrador de proyectos, quien es una extensión del administrador general. También se reconoce que para llevar a cabo la implantación de ésta Metodología, es de suma importancia que exista una buena comunicación entre todos los involucrados, para que todos los esfuerzos se encaminen hacia una misma meta. Referencias Bernstein, S. 2000. “Project offices in practice”. Project Management Journal. December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7. Cleland, D. y King, W. 1999. Systems Analysis and Project Management. Estados Unidos: McGraw Hill. Crawford, N. 2003. Una guía para Mejorar el Desempeño Organizacional. The Strategic Project Office. Consultado en 2006. Cover, D. 2003. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy. PMP Value. Consultado en 06/06/06. Foti. R. 2003. Point and Click. PM Network , pp. 36. Hernández, R. 1991. Metodología de la Investigación, Ed.Mc Graw Hill Interamericana, México, D.F. Hammer, M. & Champy, J. 1994. Reingeniería. México, D.F.: Norma. Kerzner, H. 2003. “Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, Edition Eighth, john Wiley & Sons, Inc. Mitchell, T.R., & Larson, J.R., Jr. 1987. “People in organizations: An introduction to organizational behavior” (3rd ed.). New York: McGraw-Hill. Oficina de Administración de Proyectos http://www.cio.com/ Project Management Institute. Making Project Management indispensable for business results. http://www.pmi.org Rue, L. y Byars, Ll. 2002. "Administración, teoría y aplicaciones". México, D.F.: AlfaOmega. Stoner, F. 2000. Administración, Ed. Prentice Hall, Edo de México, D.F. Vall, A. 1999. “Guía práctica del Benchmarking”. S.A. España., Gestio. Administración de proyectos ��InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 63-78, 2007 © 2006 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Precisión de los índices estadísticas: Técnicas de jacknife & bootstrap (Precision of statistical indices: Jacknife & bootstrap techniques) Badii, M.H., J. Castillo, A. Wong & J. Landeros UANL, San Nicolás, N. L., mhbadii@yahoo.com.mx, & UAAAN, Coah. Key words: Bootstrap, jacknife, precision, statistics Abstract. The processes involved in jacknife and bootstrap techniques are described. The relevance of these techniques as the means of estimating the degree of sampling precision is explained. Palabras claves: Bootstrap, estadística, jacknife, precisión Resumen. Se describen los procesos involucrados en las técnicas de jacknife y de bootstrap. Se explica la relevancia de estas dos técnicas como herramientas estadísticas para determinar el grado de la precisión de los datos muestrales. Introducción En los estudios cuantitativos se utilizan numerosos índices, incluyendo los de diversidad (Magurran, 1988; Badii et al., 1994, 2000a), de similitud (Goodall, 1978), de competencia (Schoener, 1983), de crecimiento poblacional (Lenski & Service, 1982; Badii et al., 2000b, 2000c) y de jerarquía del tamaño (Weiner & Solbrig, 1984). Todos estos índices son estadísticas (estimaciones) calculadas de una muestra de los datos procedente de alguna población, y son utilizadas para hacer inferencias de la población. Para apoyar al lector a interpretar estas conclusiones, es necesario presentar medidas de incertidumbre o precisión junto con la estadística reportada. A pesar de que es bastante sencillo calcular el valor de la estadística, es relativamente, difícil medir el valor de la precisión. En este trabajo discutimos dos técnicas, jacknife y bootstrap que se puede usar para estimar la precisión de muchos índices. �64 Precisión, sesgo e intervalo de confianza Suponemos que queremos estimar el valor promedio reproductivo de una especie en un área dada. La población estadística es un conjunto de valores (tasa reproductiva por planta) para cada planta en esta área. El promedio de la reproducción es el parámetro; describe una estadística o un rasgo mesurable de la población. Para conocer de manera exacta este parámetro, es necesario medir la característica indicada para todas y cada una de las plantas; hacer censo; algo usualmente impractico. En lugar de hacer censo, el investigador toma una muestra aleatoria de la población bajo estudio. El promedio de la muestra es una estimación del parámetro. ¿Que tan confiable es la estimación? Diferentes plantas tienen distintos valores reproductivos; de la misma manera, diferentes muestras generan diferentes valores de estimación. Algunas de estas estimaciones están por debajo y otros por encima del parámetro. Un conjunto de las estimaciones de todas las posibles muestras forma una distribución muestral de la media de la muestra; y características de esta distribución describen la confiabilidad de la estadística (estimación). La confiabilidad de una muestra tiene dos componentes: el sesgo y la precisión (Snedecor & Cochran, 1989). El sesgo es la diferencia entre el valor del parámetro y el valor promedio de diferentes estimaciones y mide si la estadística esta consistentemente demasiado alto o demasiado bajo. La precisión es la diferencia entre diferentes valores de diferentes estimaciones y normalmente, se usan la varianza o el error estándar para su medición. El sesgo y la precisión son componentes distintas de la confiabilidad. Una estadística precisa puede estar sesgada. La distribución de los valores de diferentes estimaciones es algo teórico, ya que el investigador tiene solamente una muestra y por ende, un solo valor de la estimación. Si el método de muestreo tiene características bien definidas (por ejemplo, muestro simple aleatorio), entonces, la distribución muestral de los promedios de las muestras y otras estadísticas se pueden calcular de una sola muestra debido a que existen relaciones matemáticas conocidas entre las características de la muestra y los rasgos de la población. M.H. Badii et al. �65 Por ejemplo, una muestra simple aleatoria es sin sesgo y su error estándar se calcula de manera siguiente: EE = (v/n)1/2, donde, EE es el error estándar, v = la varianza de la muestra, y n = el tamaño de la muestra. Si se conoce la distribución muestral, se puede calcular el intervalo de confianza. Bajo ciertos supuestos acerca de las observaciones, la media y la varianza de la muestra son estimaciones independientes con distribuciones conocidas, por tanto, el 95% de intervalo de confianza (IC) esta dado por m ± tn-1 EE, donde, m = la media de la muestra, y tn-1 = el valor critico de 95% de IC para doble lados de la distribución t de student con n-1 grados de libertad, y EE como antes descrita. Comúnmente se confunde el concepto de IC. Hay que notar que el IC es un intervalo aleatorio con la característica de que con cierta frecuencia incluye la media poblacional, lo cual es fijo. Por ejemplo, un 95% de IC de 6 y 7 no significa que el 95% de las posibles medias muestrales están entre 6 y 7, ni tampoco quiere decir que el 95% de las medias poblacionales se ubican entre 6 y 7. Lo quiere decir, es que el 95% del tiempo el intervalo de confianza incluye la media poblacional. Precisión y sesgo de algunos índices Muchos índices son más complicados que la media muestral y en estos casos no se puede calcular matemáticamente una distribución muestral. En estos casos, es importante seleccionar coeficientes útiles. La distribución muestral de muchos de estos coeficientes se puede calcular por medio de jacknife o bootstrap. Por medio de la técnica de jacknife se puede cuantificar el sesgo y la varianza de una estadística, mientras que la técnica de bootstrap, a parte del sesgo y la varianza, se puede determinar en intervalo de confianza. Estas técnicas han sido utilizadas en muchas aplicaciones reales como los casos siguientes. Tasa de crecimiento poblacional (Meyer, et al., 1986; Juliano, 1998), tamaño poblacional (Buckland & Garthwaite, 1991), estimaciones de toxicidad (Bailer & Oris, 1994), razón de variables (Buonaccorsi & Liebhold, 1988), distancia genética (Mueller, 1979), selección de gradientes (Bennington & McGraw, 1995), indices de diversidad (Heltshe & Forrester, 1985; Heltshe, 1988), similitud trofica (Smith, 1985), rango hogareño (Rempel et al., 1995), traslape entre nichos (Muller & Altenberg, 1985; Manly, 1997), y análisis de depredación (Badii et al., 2004). Precisión estadística �66 A continuación se describen el uso de las técnicas de jacknife y bootstrap con el coeficiente de Gini de jerarquía en tamaño y el índice de Jaccard de similitud de comunidades. Los métodos no-paramétricos para observaciones independientes serán enfatizadas. El coeficiente de Gini G, entre otras cosas mide el grado de desigualdad en cualquier asociación de datos (Weiner y Solbrig, 1984). El valor de G varía de 0, cuando, por ejemplo todas las plantas son del mismo tamaño, hasta 1, cuando una planta esta demasiado grande y el resto de las plantas son extremadamente pequeños. Este coeficiente se calcula de un juego de datos de manera siguiente. G = ∑(2i - n - 1)Xi / (n-1) Xi (1) Donde, n es en numero de individuos de plantas, y el tamaño de “i”esima planta, donde las plantas están ordenadas de mas pequeño a mas grande, X1 ≤ X2 ≤ ... ≤ Xn. El índice de similitud describe el grado de semejancilla entre la composición de especies entre dos comunidades. Hay muchos índices de similitud (Goodall, 1978); el índice de Jaccard depende en la presencia de las especies, y se calcula de forma siguiente: J = a / (a + b + c). Donde, a es el numero de especies encontradas en ambas comunidades, b y c son las cantidades de especies encontradas en las comunidades uno y dos, respectivamente. Es difícil calcular la precisión de este coeficiente analíticamente, Sin embargo se puede utilizar las técnicas de jacknife y bootstrap para calcular la confiabilidad de este coeficiente (Smith et al., 1986). La técnica de jacknife y su aplicación Esta técnica determina la precisión de una estimación (Miller, 1974). La técnica de jacknife calcula el sesgo y el error estándar para una estadística, pero no para un intervalo de confianza (Efron, 1982). La técnica de bootstrap tiene ventajas teóricas sobre la técnica de jacknife, sin embargo, la técnica de jacknife requiere mucho menos computación y a parte, no incluye componente aleatorio. M.H. Badii et al. �67 A continuación se describe la aplicación de jacknife para el coeficiente de desigualdad de Gini. La idea es el determinar si el número de las plántulas de un árbol creciendo en un ambiente competitivo poseen una jerarquía más fuerte del tamaño (una desigualdad mayor del tamaño) en comparación con las plantas que crecen de manera individual o libre de competencia. Seis semillas fueron seleccionadas de forma aleatoria de una colección grande de semillas y fueron plantadas de forma individual en macetas. Otros 100 semillas fueron plantadas conjuntamente en una sola maceta grande en donde puedan competir entre si (Evans, 1983). El valor de coeficiente de Gini fue menor para el caso de las plantas individuales (G = 0.112) que para el caso de las plantas bajo la condición de la competencia (G = 0.115). Estos valores de coeficiente están consistentes con la hipótesis que la competencia incrementa la desigualdad en la distribución de los tamaños (Weiner & Solbrig, 1984). El tamaño de la muestra es pequeña, particularmente para las plantas crecidas libre de competencia y de manera individual, por tanto, es muy importante estimar la precisión de cada estadística y también calcular un intervalo de confianza para la diferencia. A. Uso de jacknife Las estimaciones de jacknife del sesgo y el error estándar se calculan por medio de remover un punto por cada tiempo de los juegos de datos (Miller, 1974; Badii et al., 2004). Para el caso de las plantas sin competencia, (Tabla 1), el valor observado sobre las seis plantas es G = 0.112. Cuando se remueve el primer punto, se calcula el coeficiente de Gini y se obtiene el valor de la coeficiente para las restantes cinco plantas G-1 = 0.110. Cuando se remueve el cuarto punto se obtiene G-4 = 0.124. Se combinan estas valores perturbados (un punto removido por cada tiempo) con la estadística original para calcular los seudovalores pi para cada uno de n juegos de datos. Por tanto: pi = G + [(n – 1)(G - G-i)] Precisión estadística (2) �68 Tabla 1. Número de nudos foliares para una planta crecida en condición individuales y colectiva. 18 18 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 30 11 12 13 14 15 16 Plantas individuales (sin competencia) 20 23 Plantas colectivas (con competencia) 17 18 18 19 19 20 20 22 21 23 22 25 23 13 24 14 25 15 27 18 13 20 14 22 15 23 25 28 13 15 20 23 13 15 23 15 11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 22 23 24 25 27 Tabla 2. Proceso de jacknife con el coeficiente de Gini para las plantas individuales. Muestra procesada por jacknife Coeficiente de Gini seudovalores 18 20 23 25 28 0.110 0.124 18 20 23 25 28 0.110 0.124 18 18 23 25 28 0.120 0.070 18 18 20 25 28 0.124 0.053 18 18 20 23 28 0.117 0.089 18 18 20 23 28 0.091 0.216 mp = 0.1128 Las seis muestras de jacknife para las plantas individuales, sus G-i valores, y sus respectivos seudovalores están demostradas en la Tabla 2. En la técnica de jacknife se calcula la estimación del sesgo por medio de (Efron, 1982): Sesgo = G – mp. Donde, G es el valor de coeficiente de Gini para la muestra, y mp es el promedio de los seudovalores generadas por jacknife. Para el ejemplo de la Tabla 1, la estimación de jacknife del sesgo es 0.1120 – 0.1128 = -0.0008. Este sesgo es muy pequeño, pero si fuera grande lo hubiéremos podido restar del valor observado, para que de esta manera, M.H. Badii et al. �69 producir una estimación menos sesgada. La técnica de jacknife es particularmente bueno para corregir las estadísticas con el sesgo del primer orden, es decir, un sesgo que esta linealmente proporcional al tamaño de la muestra (Miller. 1974). La estimación del estándar error por medio de jacknife es precisamente el error estándar de los seudovalores, es decir EEG = [∑(pi – mp)2 / n(n - 1)]1/2, donde todas las notaciones como antes descritas. El error estándar estimado es igual a 0.024 para las plantas individuales y para el caso de las plantas colectivas este valor es igual a 0.010. La dos muestras son independientes, por tanto, el error estándar de la diferencia es (EE1 + EE2)1/2. Hay que notar que el tamaño de la muestra para todos los trabajos de estadística es sumamente relevante, por ejemplo las estimaciones del sesgo y/o error estándar generadas por jacknife son mas precisas para las muestras grandes, y en caso de las muestras pequeñas, hay que tomar estas estimaciones con mucha precaución. En termino general, la técnica de jacknife no produce intervalo de confianza, ni se usa para probar hipótesis, sin embargo, algunos autores (Meyer et al., 1986; Badii et al., 2004), asumiendo una distribución normal, han generado intervalo de confianza por esta técnica, en donde la IC tiene la forma de G ± tk EEG. Donde tk, es el valor critico de una distribución t con k grados de libertad. El único problema en este proceso es que se desconoce el número verdadero de los grados de libertad. Sin embargo, usar n – 1 grados de libertad, en donde n es el tamaño original de la muestra ha funcionado de manera satisfactoria (Badii et al., 2004). B. uso de bootstrap Bootstrap es una técnica popular para probar hipótesis y generar intervalo de confianza y también para estimar el sesgo y el error estándar de una estadística. Esta técnica esta compuesta de dos etapas para aproximar la distribución muestral desconocida. Primero, utilizar información de la muestra para aproximar la distribución desconocida de los valores de la población y tomar muchas muestras de bootstrap de esta distribución. Segundo, se aproxima la distribución muestral desconocida por medio de la distribución de estimaciones de muchas muestras generadas por el bootstrap. A pesar de lo sencillo del concepto, hay varios tipos de bootstrap dependiendo en: a) la manera de aproximar la población, b) la manera de Precisión estadística �70 tomar muestras de la población por esta técnica, y c) la manera de calcular el intervalo de confianza. Aproximación de la población Existen dos formas para aproximar la población: la manera paramétrica y la forma no-paramétrica. La primera esta basada en la distribución especifica (por ejemplo, normal, Poisson, binomial, lognormal, etc.). Estas distribuciones paramétricas se usan para describir las poblaciones desconocidas. En caso de bootstrap no-paramétrico, se aproxima la población por medio de la distribución discreta de los valores observados. Por ejemplo, una distribución Poisson con una media de 22 nudos ajusta razonablemente bien a los datos de seis plantas bajo la condición de no competencia (Tabla 1), y para el caso de la competencia con 75 plantas, una distribución de tipo Poisson con un promedio de 18.4 nudos describe la distribución de los datos de manera apropiada. La población estimada de los individuos en caso de no competencia (Tabla 1) es una distribución discreta en donde el valor 18 ocurre con la probabilidad 2/6, ya que hay dos plantas con 18 nudos cada una, y los valores de 20, 23, 25 y 28 cada uno tiene una probabilidad de 1/6. Muchos autores prefieren utilizar la forma no-paramétrica en las estimaciones de bootstrap. Sin embargo, debido al supuesto de la representatividad muestral de la población en caso de noparamétrico, seria aconsejable utilizar el método paramétrico para las muestras pequeñas. Toma de muestreo de bootstrap Una vez que la población ha sido aproximada, se debe tomar muestras de esta población. Hay varios métodos para la toma de muestreo de bootstrap: ordinario, balanceado, y bloques móviles. La forma más sencilla u ordinaria es tomar una muestra simple aleatoria sin reemplazo, de los valores de la población. Con la técnica de no-paramátrica para el bootstrap, la muestra seria una simple aleatoria de los valores observados. La estadística, en este caso, la coeficiente Gini, se calcula de los valores de la muestra de bootstrap. En la Tabla 3 para los datos del caso de no competencia, se puede observar cinco muestras bootstrap y los valores de la M.H. Badii et al. �71 coeficiente de Gini. Cada muestra bootstrap elimina algunos valores observados y repite otros valores, ya que los valores están muestreadas con reemplazo. Algunas muestras bootstrap tienen valores de coeficiente de Gini mayor del valor observado (G = 0.112) y otras muestras a lo contrario. Este proceso se repita por muchas muestras bootstrap. Típicamente, se recomienda usar entre 50 a 100 muestras bootstrap para estimar un error estándar, y 1000 o mas muestras bootstrap para estimar el IC (Efron & Tibshirani, 1993). Tabla 3. Cinco muestras bootstrap de los datos del caso no competencia. Muestras bootstrap 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 23 18 23 18 20 25 25 23 20 23 28 25 28 23 25 28 25 28 28 28 Coeficiente de Gini 0.117 0.098 0.116 0.107 0.112 Una limitación con el muestreo simple aleatorio es cada observación probablemente, no ocurre con frecuencia igual en las muestras bootstrap. Por ejemplo en la Tabla 3, el valor 20 ocurre solamente dos veces, mientras que el valor 28 ocurre seis veces. Por tanto, el agregado de las muestras bootstrap no representa la población, en donde los valores de 20 y 28 son igualmente frecuentes. El bootstrap balanceada obliga que cada valor ocurra con igual frecuencia. Un algoritmo para sacar 100 muestras bootstrap balanceadas, seria escribir 100 copias de cada valor observado. Para las plantas individuales la población tiene 600 valores, de los cuales, 200 son 18, 100 son 20, 100 son 23, 100 son 25 y 100 son 28. Se permutan de forma al azar estos 600 valores, luego, de la primera muestra bootstrap, toman los primeros seis valores, después los segundos seis valores, y así sucesivamente. Bootstrap balanceada incrementa considerablemente la precisión del sesgo, sin embargo no es útil para calcular el IC (Davison & Hinkley, 1997). En caso de las técnicas de ordinario y/o balanceado, las probables correlaciones (espacial o temporal) entre los datos, se puede eliminar por medio del proceso de aleatorización, sin embargo, en el caso de la técnica de bloques móviles, se retiene algo de correlación. Precisión estadística �72 Estimar sesgo y EE por el bootstrap La estimación bootstrap del sesgo para la coeficiente de Gini es la diferencia entre el promedio de la distribución de bootstrap y el valor de la muestra original. Para el caso de las plantas individuales, el valor de coeficiente de Gini de la muestra original es 0.1120 y el valor promedio de Gini obtenido de cinco muestras bootstrap de los datos de la Tabla 2 es igual a 0.1099. Por tanto el sesgo es igual a 0.1099 – 0.1120 = - 0.0020. En la practica, se debe utilizar entre 50 a 100 muestras bootstrap para estimar el sesgo. Usando 1000 muestras bootstrap arroja valores de sesgo de –0.018 y –0.0020, para casos de plantas individuales y colectivas, respectivamente. En ambos casos el sesgo es pequeño. Sin embargo, en caso del valor grande para el sesgo, se debe restar el valor estimado del sesgo del valor observado para producir una estimación menos sesgada. Se utiliza el valor de desviación estándar de la distribución de bootstrap para calcular el error estándar de la coeficiente de Gini. Para el caso de los datos de la Tabla 2, el valor estimado del EE es igual a 0.0079 basado en cinco muestras bootstrap. Usando 1000 muestras bootstrap, los valores de EE para las plantas individuales y colectivas son 0.022 y 0.0097, respectivamente. Estos valores son similares a los valores correspondientes generados por la técnica de jacknife. Los cálculos teóricos demuestran que la técnica de jacknife es una aproximación lineal de la técnica de bootstrap (Efron, 1982). El EE una estimación de la precisión. Se puede convertir el EE en IC si suponemos una distribución particular, por ejemplo, la de normal. Sin embargo, se puede estimar los intervalos de confianza por la técnica de bootstrap sin la necesidad del supuesto de la normalidad. Estimar el IC por el bootstrap Se puede calcular el IC por la técnica de bootstrap, al menos, por medio de cinco métodos: percentil, básico, la forma de student, sesgocorregido, y acelerada. Estos métodos presentan una compensación entre la simplicidad y la generalidad. No existe el mejor método para todos los problemas. Los mismos métodos se presentan con diferentes nombres por diferentes autores y esto, claramente, produce confusión en la literatura de muestreo. M.H. Badii et al. �73 Método de percentil Este método es el más simple y a la vez es el método mas comúnmente utilizado para construir los intervalos de confianza. Se usan los 2.5 y 97.5 percentiles de la distribución de bootstrap como los limites de 95% de IC. Para calcular el 2.5 percentil de N repeticiones de bootstrap, hay que arreglar las estimaciones de las muestras bootstrap en el orden ascendente. El “p”isima percentil es la (N + 1)p/100ma valor mas grande. Se puede construir una histograma de 999 valore de la coeficiente de Gini para los datos de las plantas colectivas. El 2.5 y 97.5 percentiles de N = 999 observaciones están dados por los valores mas grandes la observación 25 y la de 975. Estos valores son 0.133 y 0.171, respectivamente. Por tanto, en intervalo entre 0.133 y 0.171 es el 95% de IC utilizando el método de percentil. Se puede generar este IC por medio de la simulación. Este método produce valores correctos para IC cuando la distribución de bootstrap es simétrica y centrada sobre el valor observado (Efron, 1982). El método de sesgo corregido ajusta para el sesgo en la distribución de bootstrap y el método de acelerado ajusta para ambas sesgo y la tendencia de la distribución hacia cualquier lado. El método de la forma de student esta basado en la distribución de bootstrap de la estadística ajustada por su media y el EE. La ecuación (Gi - G)/EEi se parece a la ecuación de la distribución de t de student, y de allí viene el origen del nombre de este método. Este método es muy útil cuando la variabilidad en los datos depende en la media. El método básico esta basado en la relación fundamental entre la hipótesis y los intervalos de confianza. Método de sesgo corregido Este técnica ajusta para la distribución de bootstrap que no esta centrada sobre la estadística observada. Los límites de IC para esta técnica se estiman por medio de la determinación F, la fracción de las repeticiones de bootstrap menores del valor observado de la estadística y el valor Z0, el valor de probit trasformado por F. Los porcentiles de 95% de IC se calculan por medio de: Pb = φ( 2Z0 -1.96) Pa = φ( 2Z0 +1.96) Precisión estadística (3) (4) �74 Donde, φ = la función acumulativa de la distribución normal. Los valores de φ y las transformaciones probit se encuentran en muchas paquetes estadísticas o tablas estadísticas. Los valores ±1.96 son los valores críticos para el 95% de IC de una estadística con la distribución normal. Los valores Pb y Pa son los límites bajos y altos de IC de la técnica de sesgo corregido y están dados por los valores en la distribución de bootstrap que corresponden a los percentiles calculados. Cuando el valor observado de la estadística es la mediana de la distribución de bootstrap, no habrá diferencia entre los valores de IC generadas por esta técnica y los de la técnica de percentil. Método de la forma de student Los dos métodos anteriores asumen la homogeneidad de las varianzas a lo lago de diferentes valores de las medias. Sin embargo en muchas ocasiones, las varianzas dependen de las magnitudes de las medias, y para ajustar esta desigualdad de las varianzas, se usa el método de la forma de student. Cuando una estadística g, tiene una distribución normal, los limites del IC se dan por: g ±t EEg (5) Donde, EEg es el error estándar de g, y ±t son los cuartiles de la distribución t con los grados de libertada apropiadas. Los valores de IC de bootstrap de forma de student se dan por: (g +bb EEg, g +ba EEg ) (6) Donde, bb y ba son los percentiles de la distribución de bootstrap de la forma de student de la estadística. Se calcula esta distribución por medio de sacar una muestra de bootstrap de las observaciones y calcular la estadística Gi , y su error estándar, EEg. La estadística de la forma de student, es: bi = (Gi G)/EEg. Donde, G es el valor observado de la estadística en la muestra original. Un gran número de valores de bi se calculan de un número grande de las muestras de bootstrap. M.H. Badii et al. �75 Método básico Esta técnica determina los valores distales de IC por medio de la explotación de la relación fundamental entre las pruebas de hipótesis y los intervalos de confianza. Una manera de determinar los valores distales de un 95% de IC es utilizar una prueba de hipótesis θ = x para encontrar los valores x = b y x = a para los cuales la hipótesis esta rechazada a nivel de P = 5%. Utilizar el bootstrap para probar estas hipótesis requiere estimar la distribución muestral cuando θ = b y la distribución muestral cuando θ = a. Bajo el supuesto de no relación entre el error estándar de la distribución muestral y la media, se estima la distribución muestral cuando θ = a, por medio de modificar la distribución muestral observada por la cantidad de a – G. La hipótesis de θ = a se rechaza a nivel de P = 5%, cuando el valor observado G es exactamente 2.5vo percentil de la distribución modificada. Similarmente, para la hipótesis de θ = b para 97.5vo percentil. Por tanto, los limites distales de IC por esta técnica estan dadas por (2G – G0.975, 2G – G0.025), donde, G es el valor observado de la estadística, y G0.025 y G0.975 son los 2.5vo y 97.5vo percentiles de la distribución de bootstrap. La selección apropiada de las técnicas de bootstrap Como se describió anteriormente, la selección adecuada de una de las técnicas de bootstrap depende en: a) la manera de aproximar la población, b) la manera de tomar muestras de la población por esta técnica, y c) la manera de calcular el intervalo de confianza. Mayoría de los investigadores utilizan el método no-paramétrico de bootstrap por percentil. Esta técnica es la mas sencilla de implementar y/o describir. La decisión de usar método paramétrico o no-paramétrico no es relevante, cuando se conoce la distribución de los datos y el tamaño de la muestra es grande. Sin embargo, en caso de las muestras pequeñas, el método paramétrico produce respuestas más confiables. Para calcular los valores de IC, la decisión de seleccionar una técnica determinada es más difícil de hacer. Por ejemplo para el caso de las plantas colectivas todos los métodos de bootstrap producen resultados similares de los valores límites de IC (Tabla 4). Precisión estadística �76 Tabla 4. Los valores limites de IC para el caso de plantas colectivas. Método o técnica de bootstrap 95% de intervalo de confianza Percentil (0.133, 0.171) Sesgo-corregido (0.136, 0.176) Acelerado (0.137, 0.176) Forma de student (0.137, 0.180) Básico (0.139, 0.177) Los argumentos teóricos sugieren que la técnica de acelerado es generalmente, mejor que las técnicas de sesgo-corregido o percentil (Efron, 1987). Sin embargo los estudios basados en la simulación indican las diferencias entre las distintas técnicas son prácticamente muy pequeñas. Hay que notar que un 95% IC significa que 95% de tiempo el valor verdadero del parámetro de la población se ubica dentro del intervalo. Sin embargo, los intervalos en caso de la técnica de forma de student son excesivamente largos y por esta razón, muchos investigadores prefieren utilizar las técnicas de percentil o acelerado (Efron & Tibshirani, 1993). Conclusiones Uno de los problemas esenciales en el manejo de los datos lo constituye, la toma de la muestra de forma científica y objetiva. En realidad, la forma correcta de toma de los hechos numéricos denominados datos forma la base de los trabajos experimentales que obedecen a la lógica inductiva. En diferentes campos de investigación llamase, ciencias naturales, sociales, humanísticas, etc., el investigador siempre esta ante el dilema de si sus datos verdaderamente son reflejos de la naturaleza del sistema del cual se desea hacer inferencia científica. Este problema, determinaría, de hecho, la correcta o incorrecta manera de tomas de decisiones los cuales, finalmente, son la meta final de cualquier investigación inductiva. Los estadísticos, a través del tiempo, han desarrollado diferentes indicadores, estimadores o índices estadísticos para medir la desviación de la estimación estadística (que resulta de la muestra) del parámetro bajo el estudio. Se han trabajado sobre diferentes índices, por ejemplo, desde el rango, la varianza, la desviación estándar, el error estándar, el coeficiente de variación, la variación relativa, el grado de confiabilidad, la potencia estadística, el sesgo, la precisión y hasta la exactitud. Todos estos índices o estimadores, tratan de M.H. Badii et al. �77 medir algún grado de variabilidad que existe en la muestra y/o en relación con otras muestras. Con el objetivo de contribuir conocimientos en la misma línea, se plantea y se revisa los conceptos de jacknife y bootstrap, ya que estas dos técnicas se encargan de estimar el grado de la precisión de los índices estadísticos y son apropiadas para determinar si el error de estimación se debe al proceso del muestreo (error de muestreo) o es un error innato dentro y entre los sistemas bajo del estudio. Referencias Badii, M. H., A. E. Flores, R. Foroughbakhch & L. Hauad. 1994. Diversidad ecológica. Calidad Ambiental, 1(5): 18-22. Badii, M. H., A. E. Flores, H. Bravo, R. Foroughbakhch & H. Quiróz. 2000a. Diversidad, estabilidad y desarrollo sostenible. Pp. 381-402. In: M. H. Badii, A. E. Flores & J. L. Galán (eds.). Fundamentos y Perspectivas de Control Biológico. UANL, Monterrey. Badii, M. H., A. E. Flores & L. A. Rodríguez del Bosque. 2000b. Tablas de vida. Pp. 155-166. In: M. H. Badii, A. E. Flores & J. L. Galán (eds.). Fundamentos y Perspectivas de Control Biológico. UANL, Monterrey. Badii, M. H., A. E. Flores & H. González Hernández. 2000c. Dinámica poblacional. PP. 167174. In: M. H. Badii, A. E. Flores & J. L. Galán (eds.). Fundamentos y Perspectivas de Control Biológico. UANL, Monterrey. Badii, M. H., E. Ortiz-Hernández, A. E. Flores & J. Landeros. 2004. Prey stage preference and functional responses of Euseius hibisci to Tetranychus urticae (Acari: Phytoseiidae, tetranychidae). Experimental & Applied Acaraology, 34: 263-273. Bailer, A. J. & J. T. Oris. 1994. Assessing toxicity of pollutants in aquatic systems. Pp. 25-40. In: N. Lange, L. Ryan, L. Billard, D. Brillinger, L. Conquest & J. Greenhouse (eds.). case Studies in Biometry. Wiley. N. Y. Bennington, C. C. & J. B. McGraw. 1995. Natural selection and ecotypic differentiation in Impatience pallida. Ecological Monographs, 65: 303-324. Buckland, S. T. & P. H. Garthwaite. 1991. Quantifying the precision of mark-recapture estimates using the bootstrap and related methods. Biometrics, 47: 255-268. 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We will discuss in regards of the main need of all organization to become more productive and efficient in order to promote a positive change, as well as the different alternatives that the firm can use in order to promote such change. We will propose Monozukury system and its tools like one of the most advanced system than can combine both aspects: Employee participation and positive change, both aspects supporting each other. This paper is divided in two manuscripts: The first includes a theoretical discussion about: 1) The need of change, 2) Employee satisfaction and quality culture, 3) Case of study: Automotive industry experience. The second manuscript will cover an empirical research about the cause and effect variables covered in this paper. The aim of this paper is to discuss about the employee relevant role and how it can be improved looking toward driving a positive change in all organizations. Palabras claves: Compromiso, ideas, iniciativa, innovación, solución de problemas, participación del empleado, optimización de procesos. Resumen. En este artículo presentaremos el efecto catalizador que tiene la participación activa del empleado en la mejora continua, dando como resultado grandes beneficios en: Innovación, solución de problemas y optimización de procesos. Se realizará un análisis profundo de la necesidad que tienen las empresas para generar un cambio positivo, así como las diferentes alternativas con las que cuenta la organización para planear e implementar tales metodologías. Se presentará el sistema Monozukury de mejoramiento continuo y sus herramientas de participación del empleado. El artículo estará dividido en dos partes. En la primera parte se encontrarán tres secciones: 1) La necesidad del cambio y mejora, 2) Satisfacción del empleado y cultura de calidad, 3) Caso de estudio: Ideas, iniciativas e innovación. La segunda parte tratará un estudio de campo que integra las variables causa y efecto que se tratan en este artículo. El objetivo de este artículo es presentar una disertación acerca del rol vital que el empleado juega y cómo éste puede ser mejorado y guiado para lograr cambios positivos en todas las organizaciones. Participación del empleado en la mejora continua �80 Introducción En la actualidad diversas organizaciones tanto públicas o privadas promueven la participación del empleado en la mejora continua, como una herramienta para poder lograr sus objetivos; por otra parte también promueven el trabajo en equipo, el cuál resulta ser un catalizador de resultados e integrador de grupos en equipos diseccionados para un fin específico. Por otra parte existen organizaciones que promueven y reconocen la labor que las empresas realizan al promover tales herramientas, tal es el caso de [ASQ1] (por sus siglas en inglés: American Society for Quality), [CPM2] (Por sus siglas en español: Centro de Productividad de Monterrey) las cuáles son solo un ejemplo de algunas empresas que apoyan estos conceptos. Objetivo general de investigación El objetivo general de investigación es conocer cómo y de qué manera las empresas promueven la participación del empleado en la mejora continua, así como también conocer el impacto que esto tiene en la innovación, solución de problemas y optimización de procesos. Planteamiento del problema Dado que el objetivo general de la investigación implica los términos de conocer y cuantificar, el planteamiento del problema se define a continuación: • ¿Qué herramientas son utilizadas para promover la participación del empleado en la mejora continua? • ¿Qué impacto tiene la participación del empleado en la innovación, solución de problemas y optimización de procesos? Alcances y limitaciones La investigación es desarrollada en tres partes fundamentales: a) Investigación teórica, b) Caso de estudio, c) Investigación empírica. El desarrollo teórico y de campo fue desarrollado en el marco de un escrutinio teórico primario de la teoría general de calidad a través de la consulta directa de artículos de investigación presentados en revistas internacionales. La investigación de campo integrada por un caso de estudio y un estudio empírico en el cuál participaron empresas exclusivamente del Área Metropolitana de la J. Cruz �81 Ciudad de Monterrey, siendo así un estudio en el cuál se discute de forma crítica la teoría existente y se contrasta con lo observado en una empresa en particular y se analizan diferentes empresas a fin de poder esquematizar una realidad social que se vive en el ambiente de manufactura de la ciudad de Monterrey. Materiales y Métodos La investigación teórica se fundamentó el acervo de investigación de [Proquest3], tomando referencias desde 1990 hasta 1996, en las cuáles destacan diferentes áreas de la teoría general de calidad y su intersección con otras áreas de conocimiento: desarrollo organizacional, manufactura de clase mundial, motivación, control total de calidad, entre otros. El caso de estudio fue desarrollado en la empresa Siemens VDO S.A. de C.V. quien es una empresa del giro automotriz que reporta aun corporativo extranjero ubicado en Alemania. Siemens VDO S.A. de C.V. es una empresa que ha ganado varios premios y reconocimientos en calidad, entre los cuáles destacan: ISO 9000, ISO/TS16949, ISO14001, entre muchos otros. El caso de estudio tiene por objetivo evidenciar cómo la participación del empleado incide en las variables bajo estudio, por otra parte no es la intensión de generalizar conclusiones basado en un caso de estudio, por lo cuál se realizó un estudio de campo que involucró una muestra representativa de empresas de manufactura de la zona de Monterrey, en las cuáles se alguna u otra manera cuentan con herramientas de calidad, con ello se podrá construir un perfil empresarial respecto a la problemática definida en este artículo. El caso de estudio fue realizado a través de una entrevista y encuesta directa al primer y segundo nivel organizacional, mientras que el estudio empírico fue desarrollado a través de una encuesta por correo electrónico. Resultados de investigación La necesidad del cambio y mejora continua Las organizaciones e instituciones en general tanto públicas como privadas tienen una necesidad inminente de cambio debido a varias razones y todas ellas estas están relacionadas con los siguientes escenarios: a) Sobre vivencia, b) Estabilización, y c) Mejoramiento. Cada uno de estos escenarios conlleva a implementar diferentes estrategias en la organización entre las cuáles destacarán los programas de mejoramiento continuo, reestructuración Participación del empleado en la mejora continua �82 organizacional, alianzas y fusiones, entre otros. Desde una perspectiva amplia existe una serie de diferentes mecanismos y alternativas para ayudar a las organizaciones a fin de que superen y mejoren su estado y perfil competitivo, sin embargo cualquiera de estas iniciativas en definitiva inicia a partir de una idea traducida en una iniciativa y probablemente generando una innovación. Son las personas las que tienen un rol fundamental en este ciclo de ideas, iniciativas e innovación, ya que su valía como personas es fundamental, no puede concebirse un sistema de mejoramiento continuo sin la plena participación del empleado, y lo más importante el que las organizaciones se den cuenta de su activo principal y del capital intelectual que tienen en sus bases para hacer que la compañía – en cualquier etapa del escenario competitivo – logre superar y mejorar su estado actual. Las grandes organizaciones tienen de alguna manera ciertos mecanismos para lograr canalizar tales inquietudes de mejora de los empleados y de alguna manera llegaron a ser organizaciones grandes debido a que su estado de competencia se encuentra en una mejor posición, sin embargo las pequeñas y medianas empresas [PYMES]4 no necesariamente cuentan con mecanismos tan elaborados para canalizar las ideas del personal y por otra parte de encuentran en desventaja debido a que en lo general el perfil competitivo es menor. Es aquí donde la propuesta del presente artículo toma relevancia debido a que en el desarrollo del mismo se analizarán diferentes aspectos de la participación del empleado y de cómo se puede potenciar y canalizar sus ideas, así como el procesamiento apropiado para poder traducir cada idea en una acción de mejora, y así coadyuvar a los planes estratégicos de las organizaciones. Es necesario notar que las organizaciones enfrentan tres dilemas fundamentales: 1) Reconocer que nos encontramos ante una realidad de globalización, 2) Los clientes son primero y su entera satisfacción lo es más, y 3) Una decisión final: morir, cambiar o renovar. Los grandes retos de la globalización. Hoy en día las empresas tienen fuertes presiones del medio ambiente externo, por una parte las grandes organizaciones con sus sistemas de avanzada buscan mejorar continuamente logrando así una mejor posición competitiva. Estas grandes organizaciones han venido funcionando de forma similar que las franquicias, ya que exportan su forma de operar en su país origen, lo adecuan ligeramente y lo ponen en práctica en el nuevo país huésped, esto implica que este tipo de empresas tienen ya un sistema de administración de J. Cruz �83 personal, finanzas, operaciones y algún sistema de motivación o cultural en el cuál hacen partícipe a los empleados en el cambio. Un ejemplo de esto es la empresa BOEING5 – empresa fabricante de aviones – que fue galardonada en 1998 con el Premio [MBNQA]6, por su excelencia en operaciones (Collard, D., 2000). Los principios en los cuáles se fundamentó su sistema de calidad fueron: 1) Satisfacción de empleados, 2) Incorporación de calidad como forma de operar, 3) Mejoramiento continuo, 4) Lograr resultados sobresalientes, 5) Lograr una relación ganar-ganar con el sindicato y con los proveedores, y 6) Involucramiento total de los empleados. Boeing implementó dos estrategias para el desarrollo de equipos de alto desempeño, por una parte se encuentra la estrategia de gerencia y por otra la facultación. La estrategia de gerencia integró cuatro elementos: 1) Dirección, 2) Mentoría – tutoría –, 3) Apoyo, y 4) Delegación, a su vez la estrategia de facultación tiene un desarrollo de cuatro etapas: 1) Selección de integrantes de equipo, 2) Transformación de grupo a equipo de trabajo, 3) Colaboración, y 4) Autonomía. En contraparte las empresas locales del país huésped típicamente caracterizadas por las [PYMEs] no cuentan con este tipo de sistemas y la situación se agrava aún más cuando investigaciones actuales (Castellanos, 2003) indican que las [PYMEs] en lo general efectúan inversiones mínimas en educación y capacitación de recursos humanos por lo cuál se ponen en tela de juicio si las organizaciones valoran realmente la participación del empleado en la mejora continua. Otras investigaciones (Ambroz, M., 2004) indican que un medio por el cuál las organizaciones pueden superarse es a través del establecimiento de programas de calidad total en los cuáles deben existir las siguientes condiciones: 1. Debe existir un equilibrio dinámico entre la autonomía en el trabajo y el grado de control de la cultura corporativa basada en tres aspectos: a) Control sobre la realización de la tarea, b) Motivación para crear una imagen positiva, y c) Lograr satisfacer las necesidades interpersonales humanas. 2. No existen recetas para definir y establecer un [TQM] como cultura corporativa, más bien se debe realizar un traje a la medida para realzar la cultura laboral y alinearla al enfoque [TQM]. Modelo de Kano de satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente es un elemento de la ecuación de negocios de cualquier organización, sin clientes o usuarios no existiría ningún tipo de organizaciones –con fines o sin fines de lucro – imaginen una institución internacional como las Cruz Roja Participación del empleado en la mejora continua �84 sin usuarios o bien ofreciendo sus servicios sin una atención adecuada a los pacientes, o bien una empresa de manufactura en la cuál el departamento de garantías en principio existe y después es el más ocupado de la organización. El concepto organizacional de la pirámide invertida debería ser el común denominador de las organizaciones, es decir el nivel más alto de la organización debe ser ocupado no por el director de la empresa sino por el cliente ya que a través de su satisfacción y lealtad se logran los resultados financieros que tanto buscan las organizaciones. La Sociedad Americana para la Calidad [ASQ]7 realizó diversos estudios en el 2004 y 2005 (Okes, D., 2006), en los cuáles se encuestaba a los ejecutivos de las organizaciones inscritas a la asociación con una muestra cerca de 600 participantes respecto al conocimiento o desconocimiento de las diferentes estrategias de la administración del desempeño. El estudio preguntaba específicamente acerca del conocimiento y del uso de los enfoques: 1) Satisfacción del cliente, 2) Mejoramiento continuo, 3) ISO 9000, y 4) Benchmarking. El estudio reveló que en promedio la industria de servicios de salud es la que mayormente conoce y aplica tales técnicas, siendo la industria de servicios en general la que menos conoce y aplica tales enfoques, con porcentajes promedios y ponderados de 70 % y 28 % sobre 100 % respectivamente. Un aspecto a resaltar sobre el estudio de conocimiento y aplicación que realizó la [ASQ] es que independientemente del tipo de industria, tanto manufacturera, servicios en general, servicios de salud y educación, el enfoque de satisfacción al cliente resulta ser el más prioritario, sin embargo el enfoque de mejoramiento continuo resulta ser el segundo o tercer enfoque que utilizan las organizaciones para lograr una mejora calidad. Una pregunta que se realizó en el estudio fue respecto al tipo de barreras que se tienen al implementar enfoques para elevar el desempeño organizacional y la resistencia al cambio fue el pareto coincidente en la industria de manufactura, servicios en general, servicios de salud y educación. El aspecto cuantitativo de la mejora continua es ampliamente conocido y utilizado sin embargo el conocimiento y aplicación del enfoque cualitativo del lado humano es muy limitado. Otras investigaciones (Townsend, P., Gebhart, J., 2006) indican que el proceso completo de la calidad incluye siete elementos principales: 1) Involucramiento de la gerencia, 2) Liderazgo, 3) Involucramiento del 100 % de los empleados, 4) Medición, 5) Entrenamiento, 6) Reconocimiento, 7) Comunicación efectiva. Una vez más tanto desde el punto de vista académico J. Cruz �85 como empresarial se afirma que un aspecto fundamental de las organizaciones es la satisfacción del cliente, sin embargo en la práctica no se percibe de una forma contundente. La satisfacción del cliente es una mezcla entre las expectativas y la realidad de lo que se espera, promete y recibe, esto también puede aplicarse a los clientes internos, y clientes en lo general (Chen, T.L., Lee, Y.H., 2006). El modelo de Kano presenta las necesidades básicas del cliente y las expectativas (véase Fig. No. 1), haciendo un análisis de brechas – Gap Analysis – en el cuál se determinarán las necesidades actuales y la forma en la cuál son resueltas, así como las necesidades futuras y las alternativas que tienen la empresa para ofrecer sorpresas agradables a los clientes y con ello lograr un estado superior de competencia respecto a los competidores del mismo sector o ramo empresarial. Una alternativa para lograr la satisfacción del cliente es realizar estudios de mercado, análisis de [QFD] (por sus siglas en inglés: Quality Function Deployment), entre muchas otras alternativas sin embargo quizá la más importante es contar con la participación de los empleados que de alguna manera quizá directa o indirectamente ellos también son clientes. Lograr la calidad total – Satisfacción de cliente consistentemente y al menor esfuerzo económico – (Donaldson, D., 2004) es más que el aprendizaje de las habilidades básicas y conceptos técnicos, se debe en primera instancia hacer que el recurso humano se encuentre enfocado. Esto significa que la organización provea de educación y entrenamiento continuo para esta gran tarea. Figura 1. Modelo de Kano (adaptación propia). Morir, cambiar o renovar. Las últimas investigaciones apuntan hacia el supuesto de que el sistema [TQM] no es un sistema estático por el contrario es Participación del empleado en la mejora continua �86 un sistema cambiante y de transformación continua, que consiste en valores, metodologías y herramientas, el objetivo es incrementar a satisfacción del cliente tanto interno como externo a la vez que se reduce el uso de recursos (Eriksson, H., 2003). Esto conlleva a las empresas a buscar diferentes formas para lograr cambiar a la vez que se buscan resultados sólidos y continuos. Una alternativa que las organizaciones pueden usar para incorporar este tipo de dinámica es la participación en concursos de premios de calidad, encontrando así una posible vía. Otras alternativas de cambio y renovación lo son los modernos sistemas de manufactura, tales como el Lean Manufacturing y el World Class Manufacturing [WCM], Kaizen y Total Quality Control [TQC] (por sus siglas en inglés: Manufactura esbelta, mejora continua y manufactura de clase mundial respectivamente). Los primeros dos sistemas comparten algunos principios y en definitiva algunas herramientas de productividad (Mark, Y., 1992) tales como: 1) Justo a tiempo [JIT], 2) Control total de la calidad, 3) Kaizen, 4) Kanban, y 5) Controles humanos. Otra alternativa es el [TQC] técnica ampliamente usada en el enfoque de manufactura de clase mundial japonés, el [TQC] requiere de dos habilidades indispensables: 1) Mayor responsabilidad y autoridad para el trabajador, y 2) Mayor conocimiento matemático-estadístico para llevar a cabo el control estadístico de proceso. Una investigación reciente (Patterson, M., West, M., Wall, T., 2004) que involucró a 564 empresas inglesas reveló que 50-65 % de las compañías usan la manufactura de tecnología avanzada [AMT], [JIT], y [TQM]. Las tres herramientas requieren de trabajadores multi-habilidades con un nivel bueno de educación. Estos tres elementos integrados en un sistema requieren que el personal se encuentre altamente motivado, facultado, con amplios conocimientos técnicos, habilidades de solución de problemas, así como un alto sentido de responsabilidad y compromiso. Otro estudio (Wiele, V.D., Williams, A., Dale, A.R.T. et. all, 1996) enfocado solamente a 117 empresas líderes en Europa que han trabajado ampliamente de forma interna en el diagnóstico y mejora de la calidad en sus organizaciones tienen varios elementos en común: 1) Búsqueda continua de oportunidades de mejora, 2) Enfoque al modelo [TQM], 3) Dirección del mejoramiento continuo, 4) Motivación para la mejora continua, 5) Gerencia del negocio. J. Cruz �87 Las organizaciones deben darse cuenta y tomar en serio los programas de calidad como una herramienta para retener a sus clientes, no solamente deben conocer a su cliente de forma externa, por el contrario una inteligencia de mercado que logre conocer al cliente al máximo posible resultará en necesidades claras y precisas a fin de poder generar una relación de negocio sobre la base de un entendimiento suficiente (Corzine, B., 2006). En esta dinámica empresarial uno de los errores más comunes es considerar que los empleados no pueden hacer su plan de trabajo y dejar que ellos implementen su plan. Otro de los grandes errores es considerar que el éxito depende de alguien en particular y debe de ser de todo el equipo (Kessler, F., 2006). Los planes de mejoramiento continuo en definitiva instan cambios en el piso productivo, y dividendos al final del día (Ortiz, C., 2006) siendo los empleados los actores principales en esta relación de mejora. En esta sección anterior tratamos ampliamente los tres dilemas fundamentales de las organizaciones: 1) Reconocer que nos encontramos ante una realidad de globalización, 2) Los clientes son primero y su entera satisfacción lo es más, y 3) Una decisión final: morir, cambiar o renovar, y hemos logrado disertar al respecto generando las siguientes hipótesis particulares: • Hoy día las organizaciones deben buscar ideas, iniciativas e innovación para hacer frente a la competencia bajo el entorno de globalización. • Los clientes son el principal activo de la organización – en el sentido amplio – tanto clientes internos como externos. • La búsqueda de la mejora continua a través de la participación del empleado es la clave para retomar el dinamismo empresarial necesario para incrementar la productividad. Satisfacción del empleado y cultura de calidad En esta sección trataremos el aspecto de la satisfacción del cliente, las diferentes herramientas que pueden ser usadas para generar la participación del empleado, así como los mecanismos para canalizar tales inquietudes de mejora y cómo todos estos elementos de forma conjunta generan una cultura de calidad en la organización. Típicamente las organizaciones utilizan el slogan – satisfacción del cliente – para poder ubicar y alinear sus esfuerzos de calidad Participación del empleado en la mejora continua �88 al interior de la organización, por otra parte la satisfacción del cliente se encuentra plenamente documentadas las políticas de calidad y esto no necesariamente influye en un cambio conductual de las personas que están haciendo el trabajo operativo (Johannesson, Z., Ritchie, R., 1997). No puede existir una satisfacción del cliente real sin considerar al empleado – cliente interno – quien hace posible que la organización ofrezca productos y servicios a sus clientes, y más aún cuando los mismos empelados pueden ser inclusive posibles clientes de la organización, por ejemplo ¿qué motivación tendría un empleado de una empresa que produce televisores para comprar la marca de su empresa? Pudiese comprar la marca de su empresa por los descuentos que pudiese lograr o bien porque está plenamente convencido de la calidad y responsabilidad de su empresa para sus clientes. En esta relación existe una línea fina entre el compromiso, lealtad y satisfacción del empleado, todos estos elementos se entrelazan en algo que denominaremos – cultura de calidad –. Algunas investigaciones (Cruz, 2005) apuntan al hecho que los modelos de calidad total [TQM] en América – y también existe congruencia en Europa y Asia – incluyen en su estructura tres elementos formativos de una cultura de calidad: a) Liderazgo, b) Desarrollo del personal, c) Satisfacción del cliente. Un estudio empírico (Kini, R., Hobson, C., 2002) que comprendió un universo de 4000 inscritas al [ASQ] (por sus siglas en inglés: Sociedad americana para la calidad) confirma que los premios de calidad al menos dedican el 10 % de la puntuación total al desarrollo del personal, por otra parte indica que el uso de teorías motivacionales inciden en el resultado de los programas de calidad por considerar un elemento clave – satisfacción del empleado y cliente –. La satisfacción del cliente está ligada a la confianza que los clientes depositan en las personas que brindan los productos y servicios (Huan, HH., Chiu, C.K., 2006). Los empleados pueden ser motivados desde diferentes puntos de vista (Smialek, M.A., 1998), (Howell, S., Carter, V. y Shied, F., 2001) y (Soltani, E., 2003) en donde elementos como la evaluación del desempeño, facultación y trabajo en equipo son elementos decisivos para mantener empleados altamente involucrados y motivados en la satisfacción del cliente. Bajo la perspectiva del modelo Japonés de calidad (Tanaka, Y., 2006) Modozukury se requiere las herramientas de productividad: 5s, TQM, JIT, TPM sean implementadas de forma extensiva, con ello se logrará (véase Fig. No. 2) una plena participación del empleado en los objetivos y metas de la corporación, por otra parte se lograrán resultados sobresaliente a través del J. Cruz �89 trabajo en equipo y actividades Kaizen para el mejoramiento continuo. Este proceso de cambio administrativo generará diferentes aspectos en la organización, tales como: innovación, aprendizaje organizacional, liderazgo y administración del conocimiento (Zeite, S., 2002). Figura 2. Sistema Monosukury (adaptación propia). Trabajo en equipo. Una de las herramientas que las organizaciones utilizan para mantener al personal enfocado en la satisfacción al cliente es el trabajo en equipo, un estudio empírico que se llevó a cabo en empresas Australianas y Tailandesas (Yukongdi, V., 2001) estudió el grado de satisfacción que le produce a los empleados el trabajar en equipo. Los resultados de las dos etapas de la encuesta confirmaron que tanto en Australia y en Tailandia los empleados de nivel operativo sienten una mayor satisfacción al trabajar en equipo que los empleados de nivel profesional. Esto nos indica que los programas generales de trabajo en equipo no pueden prescribirse de forma general, por el contrario se deben buscar fórmulas específicas para hacer que el trabajo en equipo funcione en todo lo largo y ancho de la organización. La administración juega un papel vital en el desarrollo de equipos exitosos (Mealiea, L., Baltazar, R., 2005) en el cuál todos los niveles deben estar involucrados, típicamente en las siguientes fases: 1) Identificar las características del equipo, 2) Medir las cualidades del equipo y definir el perfil del equipo, 3) Identificar las áreas de oportunidad del equipo, 4) Solventar las áreas de oportunidad, 5) Llevar al equipo al perfil deseado, 6) Desarrollo de Participación del empleado en la mejora continua �90 estrategias para incrementar el desempeño del equipo, y 7) Monitoreo de resultados. El trabajo en equipo puede ser usado siempre y cuando exista una situación problemática que requiere atención y deberá evaluarse la mejor forma de la integración de equipos en relación al nivel o estatus dentro de la compañía, interacción, y aspecto cultural de los integrantes de los posibles equipos, en eso estriba el diseño correcto de un equipo de trabajo que pueda dar resultados sólidos y duraderos (McManus, K., 2005). Algunos ejemplos de la efectividad del trabajo en equipo lo son ATC y GW (Bolton, M., 2004) y (GW Plastics, 2006) quienes reportan que en sus organizaciones se lograron $3.5 MUSD y $20KUSD en el primer año cuando empezaron a incorporarse los equipos de trabajo para la reducción de costos e incremento de la calidad. Kaizen. El sistema Kaizen o mejora continua al estilo japonés es una variante del trabajo en equipo debido a que en principio los equipos están formados para solucionar problemas de calidad – tal como lo son los círculos de calidad – sin embargo en este caso los equipos no solamente utilizan las herramientas básicas de calidad sino que incorporan otras herramientas para solventar las áreas de oportunidad. Kaizen o mejoramiento continuo es un concepto ampliamente aplicado en la manufactura Japonesa (Mark, Y., 1992), en el cuál no importa qué tan bien los empleados hacen su trabajo siempre hay lugar para el mejoramiento continuo, ya que implica que el trabajador de sugerencias de mejora y sean implementadas para eficientizar la operación, ya sea tanto en un incremento de velocidad de la línea o reducción de desperdicios. El Kaizen es la herramienta soporte para el mejoramiento continúo y también para las iniciativas de manufactura esbelta (Ortiz, C., 2006), debido a dos razones: 1) Involucra a la gente al cambio, y 2) Establece una cultura orientada a la mejora. El Kaizen es una herramienta orientada al cambio cultural en las personas, logrando un sentido de pertenencia en la organización y compromiso. El evento Kaizen impacta directamente al sentido de pertenencia del empleado en la organización, generando un compromiso cada vez mayor y satisfacción personal al considerar que sus objetivos fueron cumplidos al lograr cumplir con los objetivos Kaizen, por lo tanto cuando las empresas lograr tal estado conductual se logra una vertiginosa carrera en la calidad total (Maurer, R., 2005). 5s. El sistema japonés es una serie metodológica de cinco pasos secuenciales: a) Seiri, b) Seiton, c) Seiso, d) Seiketsu, y e) Shitsuke – En su traducción al español: seleccionar, organizar, limpiar, disciplina y constancia –. J. Cruz �91 Estos principios fundamentales del sistema de manufactura de clase mundial [TPS] son la base de la participación de los empleados en la misma meta, por una parte se involucra al personal a mejorar su sitio de trabajo, y por otra se alinea o re-alinea al personal a que busque las metas comunes de la organización. Las 5s buscan en principio dar orden no de las cosas sino de las ideas, es un sistema que va encaminado a la disciplina de las personas y no del ordenamiento o acomodo del sitio de trabajo, en ese sentido, al cambiar la forma de pensar de las personas se ve reflejado en el área de trabajo como una consecuencia (Shigenbobu, W., 2006). Los equipos de mejora en 5s deben ser definidos entre una mezcla de pertenencia natural al área de trabajo y de mentoría – es decir gente de otras áreas de la organización – Esta integración de equipos de trabajo logrará tener un fin común – mejorar el sitio de trabajo para beneficio único de los mismos empleados y en consecuencia logrará impactar los resultados clave de la organización – Estos equipos de trabajo buscarán las mejores formas para lograr el objetivo pero la administración deberá proveer todos los recursos necesarios para que las ideas de mejora puedan ser atendidas e implementadas (Henry, J., 1998). TQM. El concepto de calidad total ha evolucionado en el transcurso de tiempo, por ejemplo: En Japón en los años 50´s y 60´s se entendía la calidad total como el control total de calidad [TQC] sin embargo esto aunado a las diferentes tendencias globales de mejoramiento y competencia se transformó en lo que actualmente conocemos como [TQM]. El concepto de la administración de la calidad total (Talaq, J., Ahmed, P., 2004) puede ser entendido como el compromiso que la organización adquiere para dar soporte y liderar el cambio cultural de la organización con los siguientes enfoques : a) Satisfacción del cliente (interno y externo), b) Facultamiento, c) Trabajo en equipo, d) Participación y compromiso de todas las áreas e individuos en la organización, e) Motivación, f) Enfoque preventivo, g) Mejoramiento continuo, h) Entrenamiento y desarrollo. La Calidad total y la participación del empleado [TQM] - [EP] son dos elementos clave en la ecuación, es decir, si por alguna razón la cultura de calidad no está enfocada a motivar a los empelados a participar en la mejora continua, luego entonces el esfuerzo por la calidad total será debilitado (Daily, B.F., Bishop, J.W., 2003). Participación del empleado en la mejora continua �92 El precepto fundamental de la calidad total es la satisfacción del cliente – externos e internos – sin embargo la satisfacción del cliente está ligada no solamente a la confiabilidad de los productos sino además estará ligada a la confianza que los clientes depositan en las personas que brindan los productos y los servicios (Huang, H.H., Chiu, C.K., 2006). Es cada vez más frecuente que las fábricas abren sus puertas para que los clientes potenciales puedan ver sus procesos, sistemas y la forma en la cuál el proveedor hace o hará sus productos, por otra parte el papel que la empresa juega en la sociedad también genera confianza al usuario. JIT. El sistema de producción justo a tiempo es otra herramienta de productividad que promueve la participación del empleado en la mejora continua. El justo a tiempo es un sistema de producción que pone un ordenamiento en los niveles de producción de toda la cadena logística, integrando a los proveedores y los clientes. El justo a tiempo aplicado a la cadena logística constituye una ventaja competitiva por la reducción de costos que trae consigo la disminución de los niveles de inventario. Este moderno sistema de producción fue integrado dentro del acervo de herramientas de productividad del sistema de producción Toyota o mejor conocido como [TPS]. Un elemento importante del justo a tiempo es la [EP] que a través del [TQM] logran enfocarse a un aspecto fundamental para que el sistema funcione: cero defectos. (Tanaka, 2006) por su parte indica que el sistema justo a tiempo es una herramienta fundamental de la productividad de las organizaciones y que es aplicable a diferentes tipos de industrias de manufactura o servicios, no obstante a pesar de la tecnología que puede involucrarse seguirá siendo fundamental la forma de pensar y el compromiso de los empleados para hacer que el sistema funcione correctamente. (Masashi, 2006) indica que el justo a tiempo hoy en día resulta ser el elemento de competencia integrador de la cadena productiva. El aspecto fundamental del [JIT] es la satisfacción del cliente a través de una respuesta rápida a sus necesidades basado en un eKanban. TPM. El sistema TPM (por sus siglas en inglés: Mantenimiento productivo total) cada vez más es entendido como un sistema del mantenimiento de la productividad total, y se basa en un concepto muy sencillo: supongamos que el operador, oficinista, mecánico u empleado en general es quien está realizando tal o cuál operación – y en realidad así es – entonces él o ella son quienes pueden conocer más de su cliente, proceso y maquinaria involucrada, siendo el caso tanto para procesos operativos como J. Cruz �93 administrativos; por lo tanto bajo el concepto del [TPM] la persona será no solamente responsable de ejecutar tal o cuál tarea, ahora se le dará pleno facultamiento para que sea responsable de su proceso total, y eso incluye: a) Maquinaria, b) Procesos administrativos, c) Procesos operativos, d) Satisfacción de su cliente, e) Resultados de eficiencia y eficacia. La herramienta [TPM] en un inicio se limitaba a dar un entrenamiento técnico al operador para que pudiera dar el mantenimiento mínimo indispensable a sus máquinas y herramientas, sin embargo este concepto cada vez más ha cambiado para hacer que el operador sea la pieza fundamental del sistema productivo total (Tsujii, 2006). El sistema [TPM] típicamente ha sido implementado en empresas de manufactura, sin embargo su aplicación es de carácter general y prácticamente puede ser implementado en cualquier ambiente de negocios. Esta herramienta va encaminada a delegar el proceso a quien lo opera, por lo que requiere del compromiso y participación del empleado de una forma total. Caso de estudio: Ideas, iniciativa e innovación en Siemens VDO S.A. de C.V. El caso de estudio se desarrolla en la empresa Siemens VDO S.A. de C.V.8 – En lo sucesivo se abreviará con las siglas SVSCT –, la cuál se encuentra identificada en el giro industrial con aplicación específica de auto partes para equipos originales, la empresa cuenta con los siguientes generales (véase tabla No. 1). Áreas de interés Ubicación geográfica Tabla 1. Datos generales de Siemens VDO. Comentarios Siemens VDO en México cuenta localidades: a) Siemens Guadalajara, Jal., Siemens Reynosa, Tamps., Siemens Juárez, Chih., y Siemens VDO Catarina, NL. con 4 VDO VDO VDO Santa Perfil estratégico Líder mundial en la tecnología de múltiples de admisión de aire y gasolina. Productos principales Siemens VDO en México manufactura diferentes productos automotrices en Participación del empleado en la mejora continua �94 Áreas de interés Comentarios aplicaciones especializadas, por ejemplo: Múltiples de admisión de aire y gasolina, tableros, unidades de control, bombas de gasolina, actuadores, entre otros. Principales clientes General Motors y DaimlerChrysler. Producción nacional o exportación 60 % Nacional, 40 % Exportación a E.E.U.U. Página de Internet http://www.siemens.com. Personal 160 personas laborando indiferentes turnos los 6 días de la semana. Ing. Lucia Garza. Email: lucia.garza@siemens.com. ISO9000, QS9000, TS16949, ISO14000, BASC, Golden Award. Representante de la dirección Reconocimientos y acreditaciones [SVSCT] es una empresa ubicada en Santa Catarina N.L. que pertenece al grupo industrial Siemens AG, la cuál tiene diferentes líneas de negocio, tales como: a) Automatización y control, b) Comunicación e información, c) Médico, d) Energía, e) Transportación y f) Servicios, por otra parte Siemens AG da servicio a través de soluciones de ciencia y tecnología a las siguientes áreas industriales: a) Servicios médicos, b) Industria manufacturera, c) Industria de servicios, d) Industria de procesos básicos, e) Telecomunicaciones, f) Transportación, logística e infraestructura. [SVSCT] es una empresa que se encuentra dentro del área de negocio Industrial dentro del giro automotriz, ofreciendo productos y servicios a las empresas manufactureras de equipo original (OEM) y a la cadena de manufactura y servicios (T1, T2 o T3). [SVSCT], reportando al segmento de negocios Engine actuators, Air & Emisión Management (Por sus siglas en inglés: Actuadores y Manejo de Aire y Emisiones, en lo sucesivo se abreviará de la siguiente forma AFM). [SVSCT] es una empresa que reporta a su corporativo localizado en Tilbury, Ontario, Canadá, en la cuál se encuentra el centro de diseño y desarrollo tecnológico, [SVSCT] es considerada como una planta de manufactura, desarrollo y diseño básico (véase tabla No. 1). J. Cruz �95 Los productos principales de [SVSCT] son: a) Fuel Rails (Rieles de alimentación de combustible), b) Intake Manifolds (Múltiples de admisión de aire), c) Integrated Air Fuel Modules (Módulos integrados de admisión de aire y gasolina), d) Beauty covers (Cubiertas de vanidad), e) Resonators (Resonadores). Los clientes principales de [SVSCT] son: 1) Daimler Chrysler, y 2) General Motors, enviando su producción a los siguientes puntos: a) Ramos Arizpe, Coahuila, México, b) Toluca, Estado de México, c) Silao, Guanajuato México, d) Arlington, Texas, USA, y e) San Louis, Missouri, USA. Metodología de investigación. El proceso de investigación de campo en el caso de estudio estuvo caracterizado en tres etapas: 1) Entrevista con el Director General, 2) Aplicación de una encuesta para conocer el perfil de la empresa respecto a la participación que el empleado tiene en la mejora continua, y 3) Análisis FODA de la participación del empleado en la mejora continua. • Entrevista con el Gerente de Planta. [SVSCT] es una empresa que promueve la participación del empelado en la mejora continua (Cruz, J., 2006) acorde a lo que menciona el MSc. Virgilio Alemán (Gerente de Planta de Siemens VDO SCT). Uno de los principales valores que se promueven al interior es el respecto por los demás y eso implica el respecto por sus ideas y creencias, confianza y motivación para canalizar todas las inquietudes en ideas concretas de mejora (véase Fig. No. 3). Proceso Proceso de idea administrativa Lluvia de ideas Llenar forma Depositar en buzon 3i Evaluacion EVA Fin Rechazada Proceso de idea directa Aceptada Lluvia de ideas Comunicar idea a supervisor Llenar forma y entregar una vez que se ha implementado Intangible De 300 a 1000 pesos basados en la tabla Lump Sum (% Evaluacion y Responsibilidad) Responsibilidad) Aceptada Implementacion Premio Tangible Hasta el 15 % del ahorro basado en el % de responsabilidad Figura 3. Proceso de generación y canalización de ideas de mejora. • [SVSCT] inició su camino a la motivación del empleado en la participación de la mejora continua atendiendo un requerimiento del Participación del empleado en la mejora continua �96 corporativo de Siemens a nivel mundial, en el cuál se solicitaba que cada empleado al menos propusiera una idea de mejora y se llevara a cabo (véase Fig. No. 4). Programa 3i Planta SCT • 3i es un sistema corporativo cuya finalidad es incorporar las • 3i es un sistema corporativo cuya finalidad es incorporar las Ideas del personal en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Ideas del personal en el desarrollo y crecimiento de la empresa. • Es una manera de promover la Iniciativa en todos los niveles con • Es una manera de promover la Iniciativa en todos los niveles con el espíritu de mejora contínua. el espíritu de mejora contínua. • Es un sistema que remunera, reconoce y promueve la Inovació Inovación • Es un sistema que remunera, reconoce y promueve la Inovación del personal en nuestro entorno… del personal en nuestro entorno… 3i es... en 3 palabras: 3i es... en 3 palabras: deas niciativa novació novación Figura 4. Programa 3i en Siemens VDO. S.A. de C.V. • Esta iniciativa fue lanzada a nivel mundial en el año 2004, en la cuál [SVSCT] logró estar dentro de las primeras 20 empresas del grupo industrial en el primer año, sin embargo para el año 2005 logró estar dentro de los primeros 5 lugares y se ha mantenido de esta manera durante el año 2006. En promedio el empleado logra sugerir e implementar 2 ideas de mejora (véase Fig. No. 5), lo cuál hace que el sistema sea altamente dinámico y demandante, esto debido a que las sugerencias de mejora hay que administrarlas para que se proceda a su implementación y retribución. Figura 5. Participación del empleado en la mejora continúa. J. Cruz �97 • El sistema de sugerencias de mejora es el mecanismo principal a través del cuál se promueve la participación del empleado, sin embargo no es el único, tan bien se cuenta con mecanismos alternos tales como: 1) Proyectos 6 sigma, 2) Equipos Kaizen, 3) Equipos de LPA (por sus siglas en inglés: Auditoría de proceso por niveles), entre otros. A la vista del interés de la Dirección General es de importancia vital el que el empleado participe activamente en la mejora continua, y esto queda fundamentado en los principios y valores de la empresa. • Aplicación de la encuesta. La encuesta fue aplicada a los mandos gerenciales en su totalidad, es decir los Gerentes de las áreas funcionales participaron en la aplicación de la encuesta, logrando una muestra del 100% de este nivel organizacional, anexo a esto se logró la participación de algunos miembros de diferentes departamentos logrando así obtener el punto de vista niveles de jefatura y supervisión. La encuesta fue aplicada de forma directa previa, cita, entrevista y explicación de los objetivos de la encuesta. La encuesta será analizada para conocer el perfil de la empresa respecto a las diferentes perspectivas que implica la participación del empleado en la mejora continua y los resultados que esto ofrece en diferentes indicadores clave de la organización. • Los sujetos de investigación que contestaron la encuesta fueron: Gerente de planta, Gerente de calidad, Gerente de ingeniería, Gerente de finanzas, Gerente de manufactura, Gerente de mantenimiento, Gerente de recursos humanos, Representante de la dirección, Ingeniero industrial, Jefe de control de producción, Ingeniero de calidad avanzada. En total 11 encuestas fueron aplicadas • El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario que se encuentra dividido en dos secciones: 1) Datos generales - para caracterizar la muestra seleccionada –, y 2) Elementos de juicio y valor – para realizar un inventario de las diferentes iniciativas de participación del empleado y qué resultado se ha obtenido en los indicadores de la empresa que a la vez son las variables bajo estudio del presente artículo – (véase Fig. No. 6). Participación del empleado en la mejora continua �98 Encuesta de Calidad y Productividad Participación del Empleado en la Mejora Continua Fecha: Oct-2006 El objetivo de esta encuesta es conocer el grado en el cuál los empleados participan en la mejora continua, contribuyendo a los planes y programas que la empresa ha definido, de forma tal que impacta significativamente en: a) Innovación, b) Solución de problemas, y c) Optimización de procesos. Al termino del estudio los resultados serán publicados en alguna revista de renombre el área, además de enviarle vía correo los resultados obtenidos, para que le ayuden a estar siempre en la vanguardia en sus decisiones empresariales. Atte. Dr. Jesús Cruz Álvarez. Email: jesusphd@prodigy.net.mx Sección I. Información General Nombre de la Empresa Cantidad de personas Dirección Municipio Estado Teléfono Giro Entrevistado Puesto Local ( ) Nacional ( ) Internacional X Operaciones a nivel: ( ) Forma parte de algún Coorporativo: ( ) Si ( ) No. ( ) Asia Pacífico ( ) Europa ( ) América Cuenta con alguna certificación de calidad: ( ) ISO 9000 ( ) TS 16949 ( ) ISO 14000 ( ) Premio estatal de calidad ( ) Premio de algún cliente Cuenta con algún premio de calidad: Cuanta con algún reconocimiento por instituciones públicas: ( ) ( ) . 20 40 60 80 100 60 80 100 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10. Grado de Implantación La empresa cuenta con . . . . Si No Kaizen o Kaizen Blitz QC Story Programa de sugerencias para mejora Día de la calidad Foros de proyectos o mejora continua 6 Sigma Círculos de calidad Equipos de alto desempeño o Naturales ¿Qué tanto ha impactado la participación del empleado en….? Innovación Solución de Problemas Optimización de procesos Índice de rotación de personal (voluntaria e involuntaria) Índice de ausentismo Índice de participación del personal en la solución de problemas Índice de defectos de calidad Índice de productividad laboral Índice de satisfacción del personal Índice de Reducción de Costos 40 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 20 Sección II. Programas que la empresa tiene para la mejora continua Gracias Por Su Amable Participación Figura 6. Instrumento de recolección de datos en el estudio empírico abierto. Análisis de la participación del empleado en la mejora continua. En la siguiente sección se presentan los análisis descriptivos de la aplicación de la encuesta a la muestra objetivo. Los datos fueron analizados utilizando el paquete computacional Minitab V-149. El primer análisis presentado es la estadística descriptiva de la muestra objetivo, en el cuál destaca el cálculo del coeficiente de determinación [CD] el cuál tomó como referencia el siguiente cálculo (véase la Fig. No. 7). El [CD] resultado de los primeros tres valores de menor magnitud se tomarán como los más sólidos, es decir los que se encuentran de una forma más arraigada en la organización – estadísticamente se interpreta como los elementos bajo estudio de menor ruido o varianza estadística al momento de aplicar la encuesta -. J. Cruz �99 CD = σ ( x) x Figura 7. Coeficiente de determinación. • Code 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Los [CD] más bajos se identifican como los elementos – variables “Xi” e “Yi” – más sólidas: Xi - 1.3., 1.4., y 1.6. -, Yi – 2.2., 2.9., y 2.10. (véase Tabla No. 2). La Empresa cuenta con … Kaizen o Kaizen Blitz QC Story Programa de sugerencias para mejora Día de la calidad Foros de proyectos o mejora continua 6 Sigma Círculos de calidad Equipos de alto desempeño o Naturales ¿Qué tanto ha impactado la participación del empleado en….? Innovación Solución de Problemas Optimización de procesos Índice de rotación de personal (voluntaria e involuntaria) Índice de ausentismo Índice de participación del personal en la solución de problemas Índice de defectos de calidad Índice de productividad laboral Índice de satisfacción del personal Índice de Reducción de Costos Xi 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Yi 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10. N 11 11 11 11 11 11 11 11 N 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 N* 0 0 0 0 0 0 0 0 N* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mean SE Mean StDev CD Min Q1 Median Q3 3.909 0.251 0.831 0.213 3 3 4 5 3.364 0.544 1.804 0.536 0 3 4 5 4.636 0.203 0.674 0.145 3 4 5 5 4.636 0.152 0.505 0.109 4 4 5 5 3.545 0.578 1.916 0.54 0 3 4 5 4.455 0.157 0.522 0.117 4 4 4 5 3.636 0.338 1.12 0.308 1 3 4 4 4.273 0.273 0.905 0.212 2 4 4 5 Mean SE Mean StDev CD Min Q1 Median Q3 4 0.302 1 0.25 2 3 4 5 4.545 0.157 0.522 0.115 4 4 5 5 4.455 0.207 0.688 0.154 3 4 5 5 4.182 0.263 0.874 0.209 3 3 4 5 3.727 0.488 1.618 0.434 0 3 4 5 4.364 0.203 0.674 0.154 3 4 4 5 3.909 0.456 1.514 0.387 0 3 4 5 4.273 0.195 0.647 0.151 3 4 4 5 4 0.447 0.112 3 0.135 4 4 4 4.636 0.152 0.505 0.109 4 4 5 5 Tabla 2. Análisis estadístico descriptivo. • Las variables “Xi” e “Yi” son el resultado de las percepciones de las diferentes personas que participaron en el estudio, por lo tanto se realizó un análisis de los intervalos de confianza para medias al 95 % para poder visualizar el comportamiento que cada variable presenta (véase Fig. No. 8). Interval Plot of Xi (1.1 - 1.8) Interval Plot of Variables Yi (2.1 - 2.10). 95% CI for the Mean 95% CI for the Mean 1.1 1.2 1.3 5 4.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 4 3.5 3 2.5 1.4 1.5 1.6 4.5 3 2.5 1.7 4.5 3.5 2.5 1.8 5 4 3.5 5 2.9 2.10. 4 3 Figura 8. Intervalos a 95 % CI para medias de las variables “Xi” & “Yi”. Participación del empleado en la mejora continua �100 • El siguiente paso en el proceso de análisis de resultados es la tabla de correlación tomando en cuenta solamente las variables de menor [CD] (véase Tabla No. 3). Se puede observar que la variable 2.9. – índice de satisfacción de personal – presenta correlación diferente de cero – P-valor > 0.10. – y mantiene un coeficiente de correlación de Pearson de 0.663. y 0.428. respecto de las variables 1.3. y 1.6. – programa de sugerencias para la mejora y 6 sigma – respectivamente. Tabla 3. Matriz de correlación de [CD] significantes. Otro análisis que es necesario realizar es precisamente el cálculo de los componentes principales a través del método de covarianzas, debido a que las encuestas utilizaron la misma escala de respuestas. En este análisis observaremos la totalidad de las respuestas y la interrelación que existe entre los diferentes elementos “Xi” hacia “Yi”. Se puede observar que la varianza explicada – eingenvalue – en los primeros tres componentes principales alcanza el 80 % (véase Fig. No. 9). Scree Plot of 2.1, ..., 2.10. 5 4 Eigenvalue • 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 Component Number 8 9 10 Figura 9. Análisis de componentes principales, varianza explicada. J. Cruz �101 • El análisis de componentes principales refleja que la varianza explicada por los primeros tres componentes principales es 58%, 73% y 86% (respectivamente) y en el primer componente principal las variables Yi -2.5. y 2.7. (véase Tabla. No. 4). Principal Components Eigenvalue Proportion Cumulative Eigenvalue Proportion Cumulative Variable 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 PC6 PC7 PC8 5.0304 1.3364 1.1171 0.5126 0.3959 0.1733 0.0941 0.0514 0.575 0.153 0.128 0.059 0.045 0.02 0.011 0.006 58% 73% 86% 91% 96% 98% 99% 100% 0.0334 0.004 1 PC1 -0.022 -0.123 -0.187 -0.047 -0.709 -0.028 -0.658 -0.1 -0.026 0.014 0.0008 0 1 PC2 -0.828 -0.151 -0.337 0.238 0.018 -0.245 0.113 0.044 0.035 -0.214 PC3 -0.189 0.266 -0.257 -0.719 -0.057 0.308 0.153 -0.256 0.326 -0.129 Innovación Solución de Problemas Optimización de procesos Índice de rotación de personal Índice de ausentismo Índice de participación del personal en la solución de problemas Índice de defectos de calidad Índice de productividad laboral Índice de satisfacción del personal Índice de Reducción de Costos Tabla 4. Análisis de componentes principales, método de covarianzas. • Siendo las variables 2.5. y 2.7. quienes explican mayormente la variación, se puede observar que su correlación mayor la tienen con las variables 1.8. y 1.2., 1.6 y 1.2 (respectivamente). Por otra parte las variables 2.5. y 2.7. tienen un efecto colateral con las variables 2.3., 2.2., y 2.3. (respectivamente) (véase Tabla. No. 5). Yi 2.5 2.7 Yi 2.5 Yi 2.7 Xi 1.8 1.6 Yi 2.3 Yi 2.2 Pearson 0.671 0.564 Pearson 0.572 Pearson 0.575 Xi 1.2 1.2 Pearson 0.620 0.416 Yi 2.3 Pearson 0.524 Tabla 5. Matriz de correlación simplificada de elementos principales. Participación del empleado en la mejora continua �102 Conclusiones Las organizaciones tanto públicas como privadas, tienen un objetivo común el cuál consiste en el logro de los objetivos planteados, sean estos para fines de lucro o sociales, siempre las organizaciones buscarán una mejor forma para administrar sus recursos y maximizar su potencial para lograr con mejores resultados las metas previamente establecidas. Las organizaciones son un conjunto de diferentes subsistemas sociales, en los cuáles el papel que desempeñan las personas es de vital importancia debido a las siguientes razones: a) Integra la estructura jerárquica, b) Administra los recursos físicos de la empresa, y c) Opera o ejecuta las acciones. La discusión presentada en el desarrollo del presente artículo se ha desarrollado en torno a cómo las organizaciones deben darse cuenta del papel vital que representan las personas en la mejora continua, y de cómo estas pueden gestionar y articular mecanismos de participación directa o indirecta a fin de que todas las personas puedan integrarse en el mismo camino de la mejora continua. Diversas investigaciones han concluido que la participación del empleado en la mejora continua, no solamente conlleva a una mejoría en los resultados de la organización, sino que además existe una incidencia directa en los indicadores sociales del empleado, tales como: a) Clima laboral, b) Puntualidad, c) Satisfacción del personal - en lo general -. Esta investigación realizó un estudio teórico y empírico acerca de los sistemas de participación de vanguardia existentes dentro del marco de la manufactura avanzada, calidad total y sistema de producción total. La investigación aplicada fue realizada a través de un caso de estudio de una de las empresas del grupo industrial Siemens AG ubicada en Santa Catarina, N.L. México. La investigación teórica ubicó una de las teorías más avanzadas en la actualidad - Sistema Monozukury - el cuál se compone de cuatro elementos integrales a fin de motivar y disponer los mecanismos necesarios para la integración del elemento humano en la mejora continua: a) 5s, b) TPM, c) JIT, d) TQM. El sistema Monozukury se presenta como el sistema de avanzada en la manufactura Japonesa que logra alinear los esfuerzos individuales en un objetivo común – mejora continua -. J. Cruz �103 La investigación práctica se realizó a través del estudio particular de una empresa mediana automotriz del Área Metropolitana de Monterrey que se dedica a la fabricación de autopartes para la industria de equipos originales. Se realizaron diferentes entrevistas con el primer y segundo nivel organizacional para lograr un entendimiento de las variables, programas, iniciativas, y elementos que la organización utiliza a fin de lograr la motivación por la participación del empleado en la mejora continua, logrando así estar dentro de los primeros cinco lugares a nivel mundial dentro del grupo Siemens AG con mayor participación del personal. La encuesta aplicada tenía diferentes elementos y reactivos encaminados a ubicar tanto los elementos y mecanismos de participación y como la contribución de cada uno de los programas implementados. Los resultados de la encuesta arrojan que los programas más sólidos que la empresa tiene implementados son: a) Programa de sugerencias, b) Día de la calidad, c) 6 Sigma. Estos programas mantienen una sólida correlación con resultados enfocados a la solución de problemas, índice de satisfacción del personal y reducción de costos. Se realizaron otros análisis estadísticos para explicar la variación observada – Coeficientes de determinación, análisis de componentes principales por el método de covarianzas, y correlación pearson –. El análisis de componentes principales identifica que los primeros dos componentes explican en mayor medida la variación –índice de ausentismo y defectos de calidad – La variable resultado del índice de ausentismo tiene una mayor correlación con las variables causales: a) QC Story, y b) Equipos naturales de trabajo. La variable resultado de defectos de calidad tiene una mayor correlación con las variables causales: a) 6 Sigma, y b) Equipos Naturales. Dado los resultados de las encuestas realizadas en el caso de estudio, se puede concluir que las variables causales: QC Story, Equipos naturales y 6 Sigma, son herramientas sólidas que integran y alinean la participación del empleado en la mejora continua para el logro de una disminución en los defectos de calidad, reducción de costos y satisfacción del personal. Referencias Ambroz, M. 2004. “Case Study: Total quality system as product of the empowered corporate culture”. The TQM Magazine, 26(2): 93-102. Bolton, M. 2004. “Get Staff Involved in Quality Iniciatives”. Quality Progress, 37(2): 62-67. Participación del empleado en la mejora continua �104 Castellanos, J. 2003. “Pymes Innovadoras: Cambio de estrategias e instrumentos”. Revista de la Escuela de Administración de Negocios, 47: 10-33. Chen, T.L., Lee, Y.H. 2006. “Kano Two-Dimensional Quality Model and ImportantPerformance Analysis in the Student's Dormitory Service Quality Evaluation in Taiwan”. 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Castillo, J. 1Landeros & K. Cortez UANL, San Nicolás, N.L., mhbadii@yahoo.com.mx, 1UAAAN, Coah. México Palabras claves: Deducción, diseños, estadística, experimentación, inducción, modelo ECOEE Resumen. Se desciben las bases fundamentales de la estadítca y su aplicación a la investigación científica. Se discuten los conceptos relevantes en la ciencia estadítica. Se manejan los tipos de datos estadíticos a colectar. Se presentan de manera somera, algunos disños estadísticos de uso común en la literatura cietífica actual. Se considerán las pistas esenciales para realizar investigación científica. Finalmente, se notan la manera (modelo de ECOEE) de contrastar científicamente los trabajos distintos de investigación con base estadística, evitando ignorar los elementos esenciales que proveen sustento científico a la discusión y las comparaciones correctas de los hallazgos. Key words: Deduction, design, experiment, induction, ECOSET model, statistics Abstract. The fundamental basics of statistics are described. Important statistical concepts are laid out. Different types of statistical data colection are highlighted. Some common statistical disgns are briefly discussed. Some essential hints for conducting scientific research are provided. Finally, different ways (ECOSET model) of contrasting and comparing distinct findings in scientific reaserch which emphasizes the crucial points of view and sound discussions are noted. Introducción Según Badii et al. (2004), Foroughbakh & Badii (2005), Badii et al. (2006) y Badii & Castillo (2007), la estadística se trata de verificar la validez probabilístia de los acontecimientos en la escala tiempo-espacio, también se la usa para relacionar los eventos diarios; como la predicción del tiempo o al determinar el nivel probalístico de las tasas de cambio de las monedas extranjeras en el mercado financiero (Badiie et al., 2007a, b, c, d, e). Estadística & investigación �108 No obstante, en la investigación formal es donde la estadística se emplea y es de mayor relevancia para la humanidad. Estadística, derivado del latín status, que significa estado, posición o situación, se define como conjunto de técnicas para la colección, manejo, descripción y análisis de información, de manera tal que los resultados obtenidas de su aplicación tengan un grado de aplicabilidad específico con su nivel probabilítico indicado. Además, por estadística entendemos la colección de los datos que caracterizan las condiciones predominantes en un país, por ejemplo, el número de nacimientos y muertes, las cosechas, el comercio exterior, etc. Por estadísticas oficiales entendemos los datos publicados por las agencias del gobierno en forma de información o de prospectos (Infante Gil y Zárate de Lara, 2000). Además, es la ciencia que estudia conjuntos de datos cualitativos y su interpretación en términos matemáticos, estableciendo métodos para la obtención de las medidas que lo describen, así como para el análisis de las conclusiones, con especial referencia a la teoría de la probabilidad, considerada también como ciencia de base matemática para la toma de decisiones en presencia de la incertidumbre. Indica una medida o fórmula especial, tal como un promedio, un número índice o un coeficiente de correlación, calculado sobre la base de los datos. Considerada también como un suministro de un conjunto de herramientas sumamente útiles en la investigación (Badii et al., 2004). Las primeras aplicaciones de la estadística se limitaban únicamente a determinar el punto donde la tendencia general era evidente (si es que existía), de una gran cantidad de datos observados. Al mismo tiempo, en muchas ciencias se hizo énfasis de que en lugar de hacer estudios individuales, deberían hacerse estudios de comportamiento de grupos de individuos. Los métodos de estadística satisficieron admirablemente tal necesidad pues, los grupos concuerdan consistentemente con el concepto de la población o el universo (Badii et al., 2004, Badii & Castillo, 2007). El mayor desenvolvimiento de la estadística surgió al presentarse la necesidad de mejorar la herramienta analítica en ciencias naturales. Se requería mejores herramientas analíticas para optimizar el proceso de interpretación de datos de la muestra y la generalización, que a partir de ellas, podría hacerse. Por ejemplo, el agricultor siempre está enfrentando el M.H. Badii et al. �109 problema de mantener un alto nivel de productividad en sus cosechas (Foroughbakhch & Badii, 2005, Badii& Castillo, 2007). La estadística analiza o procesa conjuntos de datos numéricos, estudia las funciones decisorias estadísticas, fenómenos conjuntos para revelar los fundamentos de su desarrollo y para tal estudio se sirve de índices generalizadores (valores, medios, relaciones, porcentajes, etc.). La estadística auxilia a la investigación al tratar con los siguientes temas. 1. La colecta y compilación de datos. 2. El diseño de experimentos. 3. La medición de la valoración, tanto de datos experimentales como de reconocimientos y detección de causas. 4. El control de la calidad de la producción. 5. La determinación de parámetros de población y suministro de varias medidas de la exactitud y precisión de esas estimaciones. 6. La estimación de cualidades humanas. 7. La investigación de mercados, incluyendo escrutinios de opiniones emitidas. 8. El ensayo de hipótesis respecto a poblaciones. 9. El estudio de la relación entre dos o más variables (Badii et al., 2004, Foroughbakhch & Badii, 2005, Badii & Castillo, 2007. Desarrollo del concepto La estadística tiene como objeto el estudio de determinadas magnitudes individuales que supuestamente varían de un modo aleatorio en el seno de cierta población. Puede tratarse, por ejemplo, de la altura de los habitantes de un país. Dicho estudio se organiza en dos fases que constituyen los respectivos temas propios de la estadística deductiva o descriptiva y de la estadística inductiva o nferencial (Ostle, 1986; Steel & Torrie, 1986, Badii et al., 2004, Badii et al., 2007a, b, c, d, e). En el desarrollo de la ciencia en general y en especial en el de las ciencias biológicas, el conocimiento de la metodología estadística es una arma imprescindible para la obtención, análisis e interpretación de todos los datos que proceden de las observaciones sistemáticas o de experimentaciones proyectadas específicamente para conocer los efectos de uno o varios factores que intervienen en los fenómenos bajo estudio. Estadística & investigación �110 La estadística permite probar hipótesis planteadas por el experimentador, determina procedimientos prácticos para estimar parámetros que intervienen en modelos matemáticos y de esa manera construir ecuaciones empíricas. No existe investigación, proceso o trabajo encaminado a obtener información cuantitativa en general, en la que la estadística no tenga una aplicación. La estadística no puede ser ignorada por ningún investigador, aún cuando no tenga ocasión de emplear la estadística aplicada en todos sus detalles y ramificaciones. Los resultados de una investigación agroalimentaria reflejan los efectos de tratamiento, de diseño, e incluso de factores biológicos, ambientales y de manejo que los emplean. Es una característica común en los experimentos, en muy diversos campos de la investigación, que los efectos de los tratamientos experimentales varían de un ensayo a otro, cuando se repiten. Esta variación introduce cierto grado de incertidumbre en cualquiera de las conclusiones que se obtienen de los resultados (Morris, 1999, Badii et al., 2007a, b, c, d, e) Por lo general, cuando la estadística se usa adecuadamente, hace más eficientes las investigaciones, por lo que es recomendable que todos investigadores se familiaricen con ella. El papel de la estadística en la investigación representa una poderosa herramienta en el diseño de investigaciones, en el análisis de datos, y en la obtención de conclusiones a partir de ellos (Ostle, 1986, Badii et al., 2007a). La investigación científica se lleva a cabo cuando hay un problema, el cual debe ser resoluble y enunciado en forma de pregunta. La investigación procede entonces a la formulación de una o varias hipótesis como posibles soluciones al problema, la cual o las cuales se comprueban para determinar si son falsas o verdaderas. Los resultados del estudio se resumen más tarde en forma de un reporte formal, que no es más que un enunciado en forma concisa de lo que se encontró en la investigación. El propósito inmediato de un estudio es llegar a un reporte formal, ya que si el experimento es exploratorio, el reporte puede servir como base para formular una hipótesis específica y precisa; y si el experimento es confirmatorio, el reporte servirá para determinar si la hipótesis es probablemente verdadera o falsa (Badii & Castillo, 2007). M.H. Badii et al. �111 La noción de la investigación La mayoría de los investigadores ven la necesidad del análisis estadístico para sentar una base objetiva de evaluación; algunos ejemplos pueden resultar útiles. Si cosechamos dos áreas iguales de trigo en un campo, el grano producido en esas áreas, si son siembras por surcos de longitud o por melgas, rara vez será igual; el peso de los frutos de árboles adyacentes en un huerto, difícilmente es el mismo; la proporción de aumento de peso de dos animales cualesquiera de la misma especie y raza, casi siempre difier. Las diferencias de este tipo entre cultivos o animales son debidas a diferencias genéticas y ambientales más allá del control razonable de un experimento. No hay errores en el sentido de estar equivocados, es decir, estas variaciones representan la variabilidad entre unidades experimentales, denominada error experimental. Una vez que reconocemos la existencia de esta variabilidad, entendemos la dificultad para evaluar una nueva práctica, mediante su aplicación a una unidad experimental única y su comparación con otra unidad que es similar, pero no tratada. El efecto de la nueva práctica se confunde con la variabilidad no determinada, Así, un experimento con una sola repetición suministra una medición incompleta del efecto del tratamiento; además, puesto que no existen dos unidades experimentales igualmente tratadas, éste no suministra mediciones del error experimental. La ciencia estadística supera estas dificultades, requiriendo la recolección de datos experimentales que permitirán una estimación imparcial de los efectos del tratamiento y la evaluación de las diferencias del tratamiento a través de pruebas de significancia estadística basadas en medición del error experimental. El error experimental no se puede eliminar, pero sus efectos se pueden reducir para obtener una mejor utilización de los efectos de los tratamientos. Las modalidades más recomendadas para disminuir el error son: utilizar unidades experimentales muy uniformes como suelo homogéneo, riegos, grupos de animales de peso muy parecido, etc., tamaño adecuado de la unidad experimental, eliminación del efecto de la orilla y de la competencia entre tratamientos, distribución adecuada de los tratamientos mediante sorteos, uso del número adecuado de repeticiones para cada tratamiento, pocisión de los tratamientos en igualdad de condiciones de manera que si alguno es superior a los demás, se pueda probar. Estadística & investigación �112 Los efectos del tratamiento son estimados mediante la aplicación de tratamientos a por lo menos dos unidades experimentales, por regla general a más de dos, y promediando los resultados para cada tratamiento. Las pruebas de significancia estadística determinan la probabilidad de que las diferencias entre tratamiento pudieran haber ocurrido solamente por casualidad (Badii et al., 2004) Existen tres importantes principios, inherentes a todos los proyectos experimentales que son esenciales para los objetivos de la ciencia estadística: 1. Selección aleatorio de las unidades experimentales: es la asignación de tratamientos a unidades experimentales, de modo que todas las unidades consideradas tengan igual probabilidad de recibir un tratamiento. Su función es asegurar estimaciones imparciales de medias de tratamientos y del error experimental e evitar el sesgo. 2. Número de repetición: significa que un tratamiento se efectúa dos o más veces. Su función es suministrar una estimación del error experimental y brindar una medición más precisa de los efectos del tratamiento. El número de repeticiones que se requerirán en un experimento en particular, depende de la magnitud de las diferencias que deseamos detectar y de la variabilidad de los datos con los que estamos trabajando. Considerando estos dos aspectos al inicio de un experimento, evitará muchas equivocaciones. 3. Control local de las condiciones: es un principio de diseño experimental que permite ciertas restricciones sobre la selección aleatoria para reducir el error experimental; por ejemplo, en el diseño de bloques al azar, los tratamientos son agrupados en bloques que se espera tengan un desempeño diferente, en el cual cada uno de ellos presente un efecto de bloque que se puede separar de la variación total del experimento (Morris, 1999, Badii et al., 2004). Definiciones estadísticas fundamentales De manera breve se definen algunos puntos de suma relevancia con respecto al uso de la estadística en la investigación científica (Badii et al., 2004, Badii & Castillo, 2007). M.H. Badii et al. �113 1. El método. Un procedimiento o serie de pasos a realizar para lograr un objetivo. 2. La técnica. Un conjunto de acciones realizadas en base al conocimiento para generar objetos, programas, formularios, etc. De una manera más simple la técnica significa un procedimiento para obtener un objetivo práctico. 3. La práctica. Se trata de una técnica o un método repetitivo que por consecuencia convierte a la persona como un experto de la técnica o método practicado. 4. La investigación. Un estudio organizado y sistematizado que basado en la experimentación genera un nuevo descubrimiento o verifica la validez de los descubrimientos anteriores. 5. El experimento. Un procedimiento que basado en el control de las condiciones permite verificar (apoyar, rechazar o modificar) una hipótesis. Un experimento puede ser considerado como una pregunta que detectará nuevos hechos, confirmará los resultados de ensayos anteriores y dará recomendaciones de aplicación práctica (Badii et al., 2004). 6. Unidad experimental. La unidad material del experimento al cual se aplica el experimento. 7. Control de las condiciones. Se trata de controlar aquellas condiciones externos a las unidades experimentales que pueden ocasionar variación o ruido en los resultados del experimento. 8. El tratamiento. La condición específica del experimento bajo del cual está sujeto la unidad experimental. Es una de las formas que (en cantidad y calidad) el factor a estudiar toma durante el experimento. Por ejemplo, si el factor a estudiar es la cantidad de fósforo, cada una de las dosis de fósforo aplicados durante el experimento es un tratamiento. Los tratamientos a estudiar durante un experimento pueden ser una combinación de varios factores simples: si quiere estudiarse la cantidad de proteína y energía digestible requeridos para la engorda de corderos, se puede considerar tratamientos simples como 14% de proteína en al dieta y 2.4 Mcal de energía digestible por kg de alimento. Otro ejemplo sería que el productor de detergentes pude establecer como tratamiento el tipo de agua (dura o suave), la temperatura del agua, la duración de lavado, la marca y tipo de lavadora. En estudios sociológicos y psicológicos, los tratamientos se pueden referir a edad, sexo, grado de educación, religión y otros (Badii & Castillo, 2007). 9. Testigo (control). Es un tratamiento que se compara. Si a varios grupos de alumnos se les administran una nueva técnica de enseñanza, pero no a Estadística & investigación �114 un grupo testigo (control), el análisis estadístico dará información acerca del aumento del aprendizaje de los estudiantes que recibieron la técnica nueva comparados con los que no la recibieron. 10. Repetición. Cuando en un experimento se tiene un conjunto de tratamientos para poder estimar el error experimental, es necesario que dichos tratamientos aparezcan más de una vez en el experimento, para así aumentar la precisión de éste, controlar el error experimental y disminuir la desviación estándar de la media. Por tanto, repetición es el número de veces que un tratamiento aparece en el experimento (Padrón Corral, 1996, Badii et al., 2004, Badii & Castillo, 2007). 11. La variable. Una característica mesurable de la unidad experimental. No todas las características de las unidades experimentales se pueden medir con la misma variable y por ende, hay varias escalas de variables. 11.1 La escala nominal. Se trata de nombrar las unidades experimentales y sirve para ver si dos unidades experimentales son iguales o no. 11.2 La escala ordinal. Se trata de organizar las unidades experimentales en orden de magnitud, entonces, aquí no solamente se define si existe igualdad entre las unidades experimentales, sino también, qué relación en término de magnitud tienen la una con la otra. 11.3 La escala razón. Esta escala se utiliza cuando existen dos rasgos siguientes. 1. Entre dos valores adyacentes de la variable hay una distancia constante, 2. Existe un cero verdadero. Un ejemplo de la escala razón sería el número de las hojas de una planta o el número de los descendientes de un organismo. 11.4 La escala intervalo. En comparación con la escala anterior, en esta escala existen los siguientes rasgos. 1. Entre dos valores adyacentes de la variable hay una distancia constante. 2. No existe un cero verdadero. Un ejemplo de la escala razón sería la hora (el cero es la 12 de media noche seleccionada en base a un convenio) o la temperatura en grados Celsius, en donde el cero esta basado en el congelamiento del agua que también su origen esta en base a un convenio. Cabe mencionar que se puede usar la escala nominal u ordinal en lugar de las dos escalas de razón o intervalo, sin embargo, al hacer esto, se pierde información ya que las dos primeras escalas miden las variables en forma más aproximada en lugar de manera M.H. Badii et al. �115 precisa. Cada uno de las dos escalas de razón e intervalo pueden presentarse en las dos formas siguientes. 11.5 La escala discreta. En este caso, entre dos valores adyacentes de la variable solamente puede ocurrir un solo valor íntegro, un ejemplo sería el caso de los dedos del hombre, el número de las plantas, etc. 11.6 La escala continua. En este caso, entre dos valores adyacentes de la variable puede ocurrir un infinito número de valores, un ejemplo sería el caso de la altura o el peso de los objetos. Aquí lo que determina la cantidad de los valores posibles será la precisión del instrumento que se utiliza para la medición de la variable. 12. La población. Un conjunto total de las observaciones o mediciones o individuos que uno desea estudiar. 13. La muestra. Es un segmento (por definición pequeño) tomada de la población basado en ciertos criterios, para poder representar la población. 14. El parámetro. Es la variable de la población. 15. La estimación o la estadística. Es la variable de la muestra. 16. Rasgos de una buena estimación. 1. No tener sesgo, donde el sesgo significa la diferencia entre el parámetro y la estimación. 2. Tener alto grado de precisión, donde la precisión indica el grado de la similitud o la cercanía entre varias estimaciones derivadas de diferentes muestras tomadas de la misma población. La precisión se mide por medio de la varianza o desviación estándar o el error estándar de la muestra. 3. Poseer alto nivel de exactitud, donde la exactitud significa la diferencia estandarizada entre una observación y el parámetro y se la mide por medio del cuadrado medio del término de residual o error experimental. 17. El estimador. Una expresión matemática que nos permite cuantificar la estimación. 18. El modelo. Es un conjunto de supuestos acerca del proceso que se esta estudiando. Un modelo es una abstracción del mundo real. Se usa el modelo para reflejar y por ende predecir el mundo y se mide el poder de un modelo en base al grado de la cercanía con lo manifiesto en el mundo real. 19. El error experimental. Dos unidades experimentales en el mundo naturalo social (seres vivos, conceptos sociales, psicológicos, etc.) nunca son exactamente (100%) lo mismos. Esta diferencia se debe a dos factores: a. elementos genéticos, y b. elementos ambientales. Aún cuando estas unidades sean dos hermanos gemelos siempre surge diferencia debido al Estadística & investigación �116 factor ambiental. A esta diferencia innata que existe entre las unidades experimentales se le denominan el error experimental o la variabilidad desconocida. 20. Tipos de errores. Existen dos tipos de errores. a. Error tipo I (α) que significa el rechazar una hipótesis correcta. b. Error tipo II (β) significa apoyar una hipótesis falsa. Cuando se efectúa una prueba de hipótesis, puede acontecer uno de los siguientes errores (Badii et al., 2004). Decisión Hipótesis Cierto Rechazar Aceptar Falso C1 Error tipo I (α) C2 No error (poder estadístico) C3 No error (intervalo de confianza) C4 Error tipo II (β) Es lógico pensar que si se encuentra en la segundo (C2) o en la tercera (C3) celda estará en lo correcto, pero si se está en la priomera (C1) o la cuarta (C4) celda estará en error. Al caso 1 comúnmente se le conoce como Error tipo I, y la probabilidad de su ocurrencia, denotada por α, generalmente es fijada por el investigador, en base a su experiencia o a los antecedentes que existan al respecto en su investigación. El caso 4 o Error tipo II, cuya probabilidad es denotada por β no puede fijarse directamente por el investigador, pero puede reducirla disminuyendo el llamado error experimental al evitar manejos inadecuados y diferentes entre las unidades experimentales, además de que dicho error β está en función del tamaño de la muestra y del valor de α, para cada juego de hipótesis que se deseen probar. A la probabilidad de encontrarse en la tercera celda de los cuatro, se le denomina confianza de la prueba, y es igual a 1- α, y a la probabilidad de estar en la segundo celda se le conoce como la potencia o el poder de la prueba, y es igual a 1- β y que normalmente, se fija a 0.10. En toda prueba se puede y se debe fijar de antemano la confianza que se exige, antes de ver los datos, para no preenjuiciarse. Los niveles convencionalmente más utilizados de confianza son el 0.95 y 0.99, aunque en realidad no debe de tomarse esto como una regla fija y necesaria, ya que el investigador debe estar siempre libre de presiones y utilizar mejor su criterio, su experiencia personal y la experiencia de otros investigadores que hayan llevado a cabo trabajos relacionados con el área específica de investigación (Badii et al., 2004). M.H. Badii et al. �117 21. El diseño experimental (D. exp.). Es un esquema para realizar un experimento. Los objetivos de un diseño experimental sonlos siguientes. 1. Verificar si la diferencia entre los tratamientos es una diferencia verdadera o se debe a un proceso al azar, 2. Establecer tendencias entre las variables. D. exp. es el procedimiento que se sigue para asignar los tratamientos a las unidades experimentales. En un método aleatorio (asignación al azar), se asigna el tratamiento a cada unidad experimental mediante un sorteo o por medio de una tabla de números aleatorios (Badii et al., 2007a). Existen diferentes tipos de diseños experimentales basado en algunas características. En la Tabla 1 se mencionan dos tipos clásicos de diseños experimentales. 22. Rasgos universales del diseño experimental. 1. La selección aleatoria de las unidades experimentales. Esto evita el sesgo del muestreo. 2. El número de las repeticiones: Esto permite la cuantificación del error experimental. 3. El control local de las condiciones. Esto ayuda a la reducción del error experimental. Cabe mencionar que todos los diseños experimentales deben poseer estos tres rasgos. 23. Bloque. Es un conjunto de unidades experimentales lo más homogéneas posibles, en el cual aparecen todos los tratamientos una sola vez; dicho bloque se debe colocar perpendicular al gradiente para tratar de minimizar el error existente y desubierta (Morris, 1999, Badii et al., 2007a). 24. La ciencia estadística. Se trata de evaluar la validez probabilística de los eventos, sujetos, procesos o fenómenos. Para poder realizar esta misión, la ciencia estadística consta de dos etapas. 1. La estadística descriptiva (deductiva): se trata de: a. colectar o muestrar datos, b. organizar los datos de una forma por ejemplo, ascendente o descendente, y c. presentar los datos en tablas, figuras, etc. Hasta este punto todo lo que hace la estadística es describir o deducir el mundo bajo estudio. 2. La estadística inferencial (inductiva): incluye: a. análisis (hacer estimación) y validación de los resultados, b. interpretación de los resultados, es decir, dar significado real a los datos analizados, y c. publicar los resultados (Badii et al., 2004). Es obvio que esta etapa de la ciencia de estadística nos lleva hacia la toma de decisión y conclusiones o inducción. Estadística & investigación �118 Tabla 1. Diseños experimentales de uso común (Badii et al., 2004). Nombre del disño Rasgos Ventajas Eficiencia Diseño Completamente al azar (Badii et al., 2007b) Un factor y cero gradiente de variabilidad Diseño de Bloques al azar (Badii et al., 2007a) Un factor y un gradiente de variabilidad Diseño de Cuadro Latino (Badii et al., Un factor y 2 gradientes de variabilidad 2007a) (a) Diseño factorial: asignación al azar de unidaes experimentales (b) Parcelas divididas: sin asignación al azar de las unidades experimentalesl (Badii et al., 2007a) 1. Más de un factor y diferentes niveles para cada factor 1. fácil de diseñar 2. fácil de analizar 3. diferentes # de repeticiones 4. máximo g.l. para el error 1. reduce la varianza de error 2. fácil de analizar 3. más flexibilidad 4. más precisión 1. reduce la varianza de error 2. fácil de analizar 3. más flexibilidad 4. más precisión 1. más económico 2. medir las interacciones 100% 167% 222% 288% Diseños multivariados (alto número de variables, Badii et al., 2004) de Componentes 1. Provee ordenación y el perfil jerárquica Análisis Principales 2. Análisis Factor 3. Análisis Discriminante (Badii et al., 2007d) 4. Análisis Cluster (Badii et al., 2007c) 5. LISREL (LInear Structured RELationship) (Rositas et al., 2007), EQ, AMOS, PLS Graph, SMART PLS 6. Correlación Canónica 1. Reducir el número de las variables para el análisis 1. Agrupar en base a la diferencia 2. Más riguroso con los supuestos de la normalidad 1. Agrupar en base a la similitud 2. Más robusto con los supuestos de la normalidad 1. Busca linealizar las interrelaciones entre las variables 2. Intercambia las variables independientes a las dependientes y vice versa 1. Interrelación entre gran número de variables 24.1 Estadística descriptiva (deductiva): La estadística descriptiva analiza cualquier tratamiento de datos numéricos que encierre generalizaciones; además, agrupa todas aquellas técnicas asociadas con el tratamiento o procesamiento de conjuntos de datos y su M.H. Badii et al. �119 objetivo es caracterizar conjuntos de datos numéricos para poner de manifiesto las propiedades de estos conjuntos lo cual se puede lograr de forma gráfica o analítica. La estadística descriptiva se ocupa de recoger, ordenar y clasificar los datos de interés mediante su obtención y análisis en una muestra de la población considerada. La primera operación consiste en la compilación de datos, que supone la realización de observaciones y mediciones o, en ciertos casos, de encuestas. Una vez recogidos, los datos deben ser elaborados, de tal modo que sea cómodo trabajar con ellos (Badii et al., 2004). Sin embargo, para entender la estadística descriptiva es necesario conocer algunos términos y conceptos básicos relacionados con está rama de la ciencia estadística. 24.2. Población. Es cualquier grupo completo, ya sea de personas, animales o cosas. Es la totalidad de elementos o cosas bajo consideración. La población se refiere a un grupo finito de elementos. Elementos de una población: son las unidades individuales que constituyen o conforman una población. 24.3. Muestra. Es una porción de la población que se selecciona para fines de análisis, siempre debe de ser representativa de la población (Badii et al., 2000a). 24.4. Parámetro. Es una medida de resumen que se calcula con el propósito de describir alguna característica de la población. 24.5. Estadísticas o estimaciones. Son medidas de resumen que se calculan con el propósito de describir algunas características de una muestra (Ostle, 1986, Badii et al., 2004). 25. Datos estadísticos. Los datos estadísticos han sido generalmente usados por los gobiernos organizados como forma de ayudar a la toma de decisiones en la administración del estado. Los datos estadísticos son concisos, específicos y capaces de ser analizados objetivamente por diferentes procedimientos. En función de sus características, los datos se clasifican en cuantitativos y cualitativos; siendo los cuantitativos la base fundamental de estudio de la estadística. El uso de la computadora ha hecho posible que los gobiernos, las empresas y otras organizaciones almacenen y procesen grandes cantidades de datos. Se obtienen mediante un proceso que incluye la observación de conceptos, como, calificaciones de exámenes, ingresos anuales de una ciudad, temperatura diaria durante todo el año de una comunidad, velocidad Estadística & investigación �120 de circulación de los vehículos por una autopista, etc. Estos conceptos reciben el nombre de variables, ya que producen una serie de valores que tienden a mostrar cierto grado de variabilidad, al realizarse un conjunto de mediciones de manera sucesiva (Spiegel, 1991, Badii et al., 2004). A continuación se presentan diferentes tipos de datos estadísticos. 25.1. Los datos de características cuantitativas. Son aquellos que se pueden expresar numéricamente y se obtienen a través de mediciones y conteos. Un dato cuantitativo se puede encontrar en cualquier disciplina; psicología, contabilidad, economía, publicidad, etc. Los datos de características cuantitativas se clasifican de siguiente manera. Variables continuas. Es cuando los datos estadísticos se generan a través de un proceso de medición se dice que estos son datos continuos; son aquellas que aceptan valores en cualquier punto fraccionario de un determinado intervalo, o sea, que aceptan fraccionamiento en un determinado intervalo. Variables discretas. Se generan a través de un proceso de conteo. Son aquellas que no aceptan valores en puntos fraccionarios dentro de un determinado intervalo. 25.2. Datos de características cualitativas. Los datos de características cualitativas son aquellos que no se pueden expresar numéricamente. Estos datos se deben convertir a valores numéricos antes de que se trabaje con ellos. Los datos de características cualitativas se clasifican de la siguiente forma. Datos nominales. Comprenden categorías, como el sexo, carrera de estudio, material de los pisos, calificaciones, etc. Las características mencionadas no son numéricas por su naturaleza, pero cuando se aplican, ya sea en una población o una muestra, es posible asignar a cada elemento una categoría y contar el número que corresponde a cada elemento. De esta manera estas características se convierten en numéricas. Datos jerarquizados. Es un tipo de datos de características cualitativas que se refiere a las evaluaciones subjetivas cuando los conceptos se jerarquizan según la preferencia o logro. Las posiciones de una competencia de atletismo se M.H. Badii et al. �121 jerarquizan en primer lugar, segundo lugar, tercer lugar, etc. Tanto los datos nominales como los jerarquizados, que por su naturaleza no son numéricas, se convierten en datos discretos (Badii y Castillo, 2007, Infante Gil y Zárate de Lara 2000). 26. Distribución de frecuencias. Cuando se dispone de una gran masa o cantidad de datos a veces resulta muy difícil responder a ciertos cuestionarios que sobre una determinada variable se nos hagan. Existe una forma en estadística de organizar las informaciones que nos permite responder a este y otros cuestionamientos. A esta forma de organizar las informaciones se le llama distribución de frecuencias y consiste en el ordenamiento de los datos a través de clases y frecuencias. Cuando los datos se presentan en una distribución de frecuencias se les denomina datos agrupados. Cuando todos los datos observados de una variable se enumeran en forma desorganizada le vamos a denominar datos no agrupados. 26.1. Frecuencia simple. Al construir una distribución de frecuencias, se tienen diferentes intervalos de valores que denominaremos clases. Se define frecuencia simple de clase al número de veces que se repite cada clase. Se le identifica como fi, donde (f) se lee como frecuencia, e (i) define el orden de las clases. 26.2. Frecuencia relativa simple. Es la suma total de las frecuencias simple de clase le llamamos n; cuando cada valor de la frecuencia simple de clase se divide entre el total de casos u observaciones a este cociente le denominamos frecuencia relativa simple. La suma de la frecuencia relativa simple siempre será igual a la unidad. Se identifica la frecuencia relativa simple como fr. 26.3. Frecuencia acumulada. La suma de la frecuencia simple de clase es denominada como frecuencia acumulada. Al calcular la frecuencia acumulada en una distribución de frecuencia acumulada de la primera clase será igual a la frecuencia simple de la misma clase. La segunda acumulada es igual a la primera acumulada más la frecuencia simple de la segunda clase. El valor de la última frecuencia acumulada es igual al total de datos. La frecuencia acumulada se identifica como Fi. 26.4 Frecuencia relativa acumulada. Es el cociente que se obtiene al dividir cada frecuencia acumulada entre el total de observaciones. O la suma sucesiva de la frecuencia relativa simple. Estadística & investigación �122 26.5. Rango. En una distribución u ordenamiento de datos existe una diversidad de valores que varían de menor a mayor y viceversa. Se denomina recorrido o rango a la diferencia existente entre el valor máximo observado y el mínimo en una distribución u ordenamiento. 26.6. Intervalo de clase. Una clase esta definida por un límite inferior y un límite superior. A la diferencia entre él límite superior y él limite inferior de una clase se la llama intervalo de clase. Este indica el recorrido o rango de los valores incluidos en una clase. 26.7. Punto medio de clase. Para fines de análisis de datos, los valores de las clases se representan a través del punto medio de clase o marca de clase. El punto medio de clase se define como la semisuma de los límites de clase. El punto medio de clase se identifica como Xi, donde Xi = ½ (limite superior + limite inferior). En lo referente al punto medio de cada clase, este es usado para representar mediante un solo valor el recorrido de cada clase y sirve además para los fines de análisis estadísticos de los datos. Es importante señalar con relación a la construcción de una distribución de frecuencias que el lector o usuario tenía plena libertad en la elección del intervalo de clase, en función de la naturaleza de los datos y su conveniencia técnica (Infante Gil y Zárate de Lara, 2000). 27. Presentación de los datos. La presentación de datos estadísticos constituye en sus diferentes modalidades uno de los aspectos de más uso en la estadística Descriptiva. Por ejemplo, se puede visualizar a través de los diferentes medios escritos y televisivos de comunicación masiva la presentación de los datos estadísticos sobre el comportamiento de las principales variables económicas y sociales, nacionales e internacionales. Existen tres formas diferentes de presentar los datos estadísticos. 27.1. Presentación escrita. Esta forma de presentación de informaciones se usa cuando una serie de datos incluye pocos valores, por lo cual resulta mas apropiada la palabra escrita como forma de escribir el comportamiento de los datos; mediante la forma escrita, se resalta la importancia de las informaciones principales. 27.2. Presentación en los cuadros o tablas. Cuando los datos estadísticos se presentan a través de un conjunto de filas y de columnas que responden a un ordenamiento lógico; es de gran peso e importancia para el uso y para el usuario ya que constituye la forma M.H. Badii et al. �123 más exacta de presentar las informaciones. Una tabla consta de varias partes, las principales son las siguientes. a. Titulo. Es la parte más importante del cuadro y sirve para describir todo él contenido de este. b. Subtitulos. Son los diferentes encabezados que se colocan en la parte superior de cada columna. c. Columna matriz. Es la columna principal del cuadro. d. Texto. El texto contiene todas las informaciones numéricas que aparecen en la tabla. e. Referencia (fuente). La fuente de los datos contenidos en la tabla indica la procedencia de estos. 27.3. Presentación grafica. Proporciona al lector o usuario mayor rapidez en la comprensión de los datos, una grafica es una expresión artística usada para representar un conjunto de datos. De acuerdo al tipo de variable que vamos a representar, las principales graficas son las siguientes: a. Histograma. Es un conjunto de barras o rectángulos unidos uno de otro, en razón de que lo utilizamos para representar variables continuas. b. Polígono de frecuencias (la curva). Esta grafica se usa para representar los datos continuos y para indicar los puntos medios de clase en una distribución de frecuencias. c. Gráfica de barras. Es un conjunto de rectángulos o barras separadas una de la otra, en razón de que se usa para representar variables discretas; las barras deben ser de igual base o ancho y separadas a igual distancia. Pueden disponerse en forma vertical y horizontal. d. Gráfica lineal. Son usadas principalmente para representar datos clasificados por cantidad o tiempo; o sea, se usan para representar series de tiempo o cronológicas. e. Gráfica de barra 100% y gráfica circular. Se usan especialmente para representar las partes en que se divide una cantidad total. f. La ojiva. Esta grafica consiste en la representación de las frecuencias acumuladas de una distribución de frecuencias. Puede construirse de dos maneras diferentes; sobre la base “menor que” o sobre la base “mayor que”. Puede determinar Estadística & investigación �124 el valor de la mediana de la distribución (Infante Gil y Zárate de Lara, 2000). 28. Medidas de tendencia central. Un promedio es un valor típico o representativo de un conjunto de datos. Como tales valores suelen situarse hacia el centro del conjunto de datos ordenas por magnitud, los promedios se conocen como medidas de tendencia central. 28.1. Media Aritmética simple (m). Es la medida de tendencia central más común, y se define como un conjunto de n números x1, x2,…xn y se denota por m, n es el tamaño del conjunto de datos. Se la define por: m = ∑Xi / n Por ejemplo la media aritmética de 1, 2, 3, es 2. 28.2. Media Aritmética Ponderada (mp). Es cuando los números de un conjunto de datos (x1, x2, … xk) son asociados con ciertos factores como w1, w2, …wj y se calcula como siguiente. mp = (∑XiWj )/ ∑Wj 28.3. Media geométrica (mg). Se usa para estimar el promedio de la tsa del cambio de cualquier item. Su ecuación es, mg = (Π Xi)-n, donde mg es la media geométrica, Xi es el “iesima” valor de la vaiable, n es el tamaño de la muestra, y Π es el producto de los valores de Xi. 28.4. Media armónica (ma). Tiene el mismo uso que la media geométrica, y su ecuación es, ma = 1/ ∑(1/Xi)/ n, donde, ma es la media armónica, Xi es el “iesima” valor de la vaiable y n es el tamaño de la mesura. 28.5. Mediana (Md). Es la medida central (punto central) de un conjunto de números ordenados y se calcula como sigue. 1. Para un conjunto de números nones: Md = X(n+1)/2. 2. Para datos pares: Md = {Xi(n/2)+Xi(n/2) +1}. 28.6. Moda (Mo). Es el valor que ocurre con mayor frecuencia de un conjunto de números (datos no agrupados). La moda pude no existir o ser única en caso de existir (Foroughbakhch & Badii, 2005). M.H. Badii et al. �125 29. Medidas de dispersión, distribución o variabilidad. La dispersión o variación de los datos intenta dar una idea de que tan espaciados se encuentran éstos. Ejemplos son: rango, varianza, desviación típica o estándar, coeficiente de variación, variación relativa o el grado de confiabilidad y la precisión. 29.1. Rango (R). Es una estimación cruda de la dispersión y se cuantifica por medio de la siguiente ecuación, R = valor máximo – valor mínimo. 29.2. Varianza (V=S2=σ2). La varianza muestra el grado de homogeneidad o heterogeneidad de una población o muestras provenientes de ella. Muestra que tan dispersos están los datos de la media (a mayor dispersión o varianza de los datos, menor será el grado de homogeneidad). Si es de la población se representa por σ2 (Sigma) y si es de la muestra S2. Se la calcula como sigue: V= σ2 = S2 = SC/gl = [∑Xi2 - (∑Xi)2/n] / n-1, donde (∑Xi)2/n = Factor de Corrección (FC) 29.3. Desviación estándar (V=S=σ). La desviación estándar o típica está íntimamente relacionada con la varianza y representa la raíz cuadrada de la misma, y se expresa como S o DS (para la muestra) y σ para la población. Los datos que resultan del cálculo de la varinaza estan en valores al cuadrado y por esto se usao la raíz cuadrada de la varianza para quitar este efecto de cuadrado. Se la calcula como sigue: DS = S = σ = V -1/2 29.4. Error estándar (EE). Se utiliza cuando se tiene que comparar el grado de dispersión entre dos o más muestras. EE = (V/n)-1/2, donde, V es la varianza y n es el tamaño de la muestra. 29.5. Coeficiente de variación (CV). Se expresa como porcentaje, por lo que el CV es una dispersión relativa (%). Se puede usarlo para comparar dispersiones que son diferentes uno de otro por la categoría o por la magnitud diferencial muy marcada. Se lo calcula asi (Spiegel, 1991). CV = σ / m 29.6. Variación relativa (VR). Se usa para cuantificar el grado de la Estadística & investigación �126 confiabilidad de una muestra. VR = EE/m, donde EE es el error estándar y m es la media. Además, se mide la precisión (P) de la muesra vía la siguiente formula, P = 1 –VR. 30. Estadística Inferencial (inductiva). Desde el momento en que hacemos generalizaciones, predicciones, estimados o generalmente, decisiones en relación con la incertidumbre estamos en el dominio de la estadística inductiva, y en ella se agrupan aquellas técnicas que permiten la toma de decisiones mediante las conclusiones a que se arriben cuando se analizan características numéricas del fenómeno en estudio. Ya sea porque se dispone de información incompleta, o debido a la variabilidad presente en la naturaleza, es frecuente que arribemos a conclusiones por medio del método inductivo, en el cual las mismas son inciertas. El conjunto de técnicas que nos permiten hacer inducciones en las que el grado de incertidumbre es cuantificable, integran la rama de la estadística conocida como Inferencia estadística o estadística inductiva (Snedecor & Cochran. 1981, Badii et al., 2004, Badii & Castillo, 2007). Al obtener el promedio de dos estudiantes en tres asignaturas, estamos en la estadística descriptiva, seguimos reglas aritméticas simples en el cálculo de los promedios, los cuales son verdaderamente descriptivos de los grupos de datos. Si ahora se concluye sobre la base de los promedios que un estudiante es mejor estamos haciendo una generalización, una referencia estadística y nos encontramos en el dominio de la estadística inductiva. La evaluación, el análisis el control cuidadoso de los riesgos que hay que tomar cuando hacemos tales generalizaciones (o decisiones) es una de las principales tareas de la estadística inductiva. La estadística inductiva se ocupa del problema de establecer previsiones y conclusiones generales relativas a una población a partir de los datos muestrales disponibles y del cálculo de probabilidades. Un importante método de inferencia estadística es el análisis de varianza, mediante el cual se trata de establecer y comprobar conclusiones relativas a varias poblaciones normales por medio del análisis de la variación de los datos en un grupo y en conjunto. El estudio de la eventual correlación entre variables aleatorias constituye el objeto del análisis de la covarianza, mientras que el análisis factorial estudia fenómenos en los que las variables aleatorias dependen de ciertos factores. Se utiliza entonces un modelo lineal que exprese las M.H. Badii et al. �127 variables en función de los coeficientes de correlación de las variables (Steel & Torrie, 1986, Badii et al., 2007e). 31. Pruebas de comparación de estimadores. Estas pruebas son de tipo paramétrico, pues se basan en la comparación de valores de los estimadores de parámetros. Principalmente se refieren a los parámetros media y varianza, por lo que se pueden clasificar en las siguientes clases. 31.1. Pruebas de comparación de medias. En este caso, lo que se desea investigar es si los promedios de las muestras sometidas a diferentes métodos o tratamientos (distintos niveles de algún factor de variación), manifiestan dieferencias significativas, es decir, si los intervalos de confianza de los valores paramétricos estimados no se traslapan. Cuando sólo se tienen dos niveles, lo común es realizar una prueba de t, y si se tienen más de dos tratamientos, realizar una prueba de F, mediante la técnica conocida como análisis de varianza (ANOVA), por lo que podemos clasificarlas de manera siguiente. 1. Prueba de t para una muestra. 2. Prueba de t para datos apareados o de comparación de dos muestras relacionadas. 3. Prueba de t para comparar dos muestras independientes. 4. Análisis de varianza para comparar más de dos muestras (Montgomery, 2001, Badii & Castill, 2007). 31.2. Pruebas de comparación de varianzas. En algunas ocasiones puede presentarse el caso de necesitar comprobar la varianza de una población o si dos variables o dos poblaciones tienen la misma varianza, por lo que se procederá a muestrearlas, calcular sus estimadores y comprobar si estiman a un mismo valor paramétrico. Esto puede realizarse basándose en las distribuciones X2 y F. 1. Prueba de X2 para la varianza de una muestra. 2. Prueba de homogeneidad de varianzas (para la varianza de dos muestras). En todos los casos de prueba de hipótesis, como es lógico, el primer paso para efectuar el análisis de los datos será el planteamiento de las hipótesis a probar, en segundo lugar, fijar el nivel de error que se está dispuesto a tolerar, y para el caso de las pruebas paramétricas, definir el modelo estadístico y sus supuestas mínimas, posteriormente, ordenar los datos en tablas de concentración, efectuar los cálculos necesarios y concluir definiendo la hipótesis que se aceptará. Como nota adicional, conviene aclarar que cuando se tienen dos tratamientos, también se pueden analizar mediante un Estadística & investigación �128 análisis de varianza, pero dicha prueba tiene la misma confianza que una prueba de t, y ésta es más sencilla, por lo que comúnmente sólo se utiliza para los datos en que se tengan experimentos con más de dos tratamientos (Montgomery, 2001, Foroughbakhch & Badii, 2005). 32. Hipótesis. Todas las pruebas están basadas en la nulidad de las diferencias, , es decir que las diferencias se deben a la noción aleatoria, por lo que a esta posible hipótesis se le conoce como hipótesis nula, denotada por Ho y contra esta hipótesis sólo existe una alternativa, es decir, que las diferencias no sean nulas (sino debido a larelación causa-efecto), por lo que siempre existirá otra hipótesis, la hipótesis alternativa, denotada por HA, que será la alternativa a la Ho. Esta última puede definir el sentido de la diferencia o no definirlo, llamándoseles alternativas de un lado o de dos lados, respectivamente (Badii, 1989, Badii et al., 2000b, Rositas et al., 2006). 33. Experimentación. Así como existen en laboratorio pruebas in vivo y pruebas in vitro, en la investigación se puede pensar en pruebas de mera observación de la naturaleza, sin intervención modificadora del investigador, las cuales se pueden llevar a cabo mediante encuestas, que podrán ser más o menos complicadas, en función de las características propias de la población, de los recursos humanos, físicos y económicos y de los objetivos de las mismas; el otro tipo de pruebas es aquél en el que el investigador controla uno o más factores de variación con el objeto de observar el efecto gradual e inmediato en algunas de las características de la población, denominando a este tipo como experimentación. Dicha experimentación, en las ciencias naturales, sociales, psicológicas, es en la actualidad una de las normas básicas del progreso en la búsqueda de la verdad, y esencialmente se ocupa de la confrontación simultánea y bajo condiciones controladas, de dos o más tratamientos o niveles de uno o más factores de variación, llamándoseles a los experimentos con más de un factor, como experimentos factoriales, en los cuales la distribución o diseño de las unidades experimentales será más complicada. Ejemplos de factores de variación pueden ser las razas, los niveles económicos, los niveles de fertilización, los métodos de manejo, etc., en los cuales los tratamientos serán diferentes niveles de cada factor (Badii et al., 2004). En toda prueba es indispensable tener claramente definidas a las unidades experimentales, las cuales serán los unidades sobre los cuales se efectuarán las mediciones, no siendo necesario que dichas unidades consten de un solo individuo, pues pueden ser parcelas, colonias en cajas petri, M.H. Badii et al. �129 camadas, , grupos de gentes, etc. Una vez obtenidos los datos de un experimento, se someterán éstos a un análisis estadístico, basado en los conceptos de las leyes de probabilidades y de la teoría estadística, y tomando siempre en el modelo estadístico apropiado. Independientemente de que al efectuar una prueba de hipótesis puede uno fijar el α (error tipo I) que se desee, convencionalmente, se sigue la costumbre de marcar en la parte superior derecha de la estadística calculada una no significante (NS) si ésta es menor que el valor teórico al 0.95 (α = 0.05) de confianza, con un asterisco si la calculada es mayor o igual a la teórica con α = 0.05, y con dos asteriscos si supera al valor teórico al 0.99 de confianza (α = 0.01) (Hernández et al., 1998, Badii et al., 2007a). 33.1. Etapas de un experimento. Todo investigador tiene su lista propia de pasos que diseña cuando sigue un experimento. Sin embargo, un experimento diseñado estadísticamente consta de las siguientes etapas. 1. Enunciado del problema. 2. Formulación de hipótesis. 3. Sugerencia del método experimental y del diseño a emplear. 4. Tener acceso a un acervo bibliográfico de antecedentes que aseguren que el experimento proporcione la información requerida y en la extensión adecuada. 5. Considerar posibles resultados con los procedimientos estadísticos aplicados, para asegurar las condiciones necesarias para validar los procedimientos empleados. 6. Ejecutar el experimento. 7. Aplicar los procedimientos estadísticos a los datos resultantes del experimento. 8. Validar las conclusiones para la población de objetos o eventos. 9. Verificar la validez de la investigación completa, particularmente con otras investigaciones del mismo problema o similares (Badii et al., 2004). 33.2. Rasgos de un tópico significativo para la investigación. El grado de la siginificancia y relevancia del tópico para investigadar depende en los siguientes factores. 1. Que sea un problema real. 2. Que sea difícil de solucionar. 3. Que llene vaciós relevantes en la teoría e incluso avanza la teoría. 4. Que produzca nuevos procedimientos. 5. Que genere resultados nuevos, importantes y no esperados. (Badii et al., 2004, Rositas et al., 2006). 33.3. Identificación del tópico. Para poder identificar los tópicos relevantes, el investigador debe considerar lo siguiente. 1. Revisar bien la literatura. 2. Seleccionar problemas relevantes. 3. Trabajar con colegas (Badii et al., 2004, Rositas et al., 2006). Estadística & investigación �130 33.4. Reducir el grado de error en la investigación científica. Aparte de la experiencia acumulada de los diferentes investigadores, se han generado varios tips o pistas interesantes en cuanto a la investigación científica. La ciencia avanza a través de la colecta de datos y la comprobación de la validez de los mismos. En otras palabras, la maduración de la ciencia depende en la generación de las hipótesis e el intento de comprobar, es decir confirmar o refutar las mismas. Cabe mencionar que la hipótesis sin datos no es buena, y a la vez, generar datos y acumularlos sin ninguna referencia a una hipótesis es también pérdida de tiempo. Por tanto, hay que tomar datos del mundo real y testarlos. De manera resumida se puede señalar a ocho tips para la investigación. 1. No debe medir todo lo que se puede. 2. Buscar un problema y hacer al menos una pregunta. 3. Colectar datos que van a contestar a la pregunta, de esta manera se hace una buena relación con la estadística. 4. algunas preguntas no tienen respuesta todavía. 5. Nunca reportar una estimación estadística sin alguna medida de error. 6. Ser escéptico sobre resultados de las pruebas estadísticas en rechazar “Ho” o la hipótesis nula. El mundo no es solamente blanco o negro, sino hay mucha sombra de gris. 7. No confundir la diferencia estadística con la diferencia verdadera, es decir, un “Ho” de no diferencia es irrelevante por ejemplo, en la ecología, esto se debe a los dos puntos siguientes. 7.1. Si se trata de dos poblaciones o comunidades, cada población por el hecho de haber sido denominado o considerado como tal, es biológicamente y evolutivamente distinta de la otra. 7.2. Demostrar una diferencia estadística en este caso, es irrelevante y evita las siguientes preguntas reales. 7.2.1. ¿Qué tan diferente son las dos poblaciones o comunidades? 7.2.2. ¿Esta diferencia es suficiente grande para tener una diferencia verdadera? 8. Ingresa basura, egresa basura. Hay que tomar en cuenta que los modelos matemáticos y estadísticos e incluso la computadora son instrumentos de apoyo y todavía dependen de la inteligencia de nosotros para manejarlos, por tanto, de nosotros depende qué tipo de información vamos a poner al alcanza de estas herramientas (Badii et al., 2004). M.H. Badii et al. �131 El modelo de ECOEE Para ejemplificar la manera de cómo generar y usar hipótesis en el mundo natural, Bernstein & Goldfarb (1995) descubrieron un método conceptual denominado ECOEE (ECOSET en Inglés) que permite representar los puntos de vistas de los diferentes científicos o los marcos de referencias y de este modo hacer explicitas las nociones implícitas de los científicos que tradicionalmente causaban confusión en término del diseño e la interpretación de los estudios y la relevancia de los mecanismos involucrados. El modelo de ECOEE consta de seis conceptos claves que van de lo más explicito a lo más implícito. A pesar de que los investigadores presentan las hipótesis de manera muy explicita, los supuestos que forman las bases de estas hipótesis raramente son claros. Estos conceptos reflejan nuestro supuesto que el observador (inevitablemente parte del sistema) percibe del contexto del marco de referencia lo que a su ves esta basado en los supuestos. En la Tabla 2 se definen cada uno de estos seis conceptos claves de ECOEE. A parte de los seis conceptos, el modelo ECOEE cuenta con cinco parámetros provenientes de las cinco letras del nombre del modelo: E para el Efecto, C para el Componente, O para la Operación, E para la Evidencia y de nuevo E para la Escala del espacio y el tiempo. Se puede observar en la Tabla 3, cada uno de estos cinco parámetros, sus descripciones y unos ejemplos para clarificar la noción del modelo ECOEE. En proponer el concepto de ECOEE, la idea es el avanzar y clarificar las tres siguientes actividades. 1. Identificar el marco conceptual sobre el cual esta basado la descripción de la naturaleza como una herramienta para comparar e evaluar los estudios. 2. Determinar qué tan general es la descripción de la naturaleza por medio de la definición del rango valido de los parámetros de ECOEE. 3. Generar varias descripciones alternativas de los sistemas de naturalezas, en lugar de los pares dicotómicos. Se puede concluir que el marco de referencia nos guía hacia una descripción de la naturaleza que a su vez genera un contexto para una (o varias) hipótesis específicas. El uso del modelo ECOEE tiene aplicaciones prácticas y produce resultados tangibles. Para un científico, este modelo provee una manera de hacer una introspección efectiva e identificar, Estadística & investigación �132 examinar y descubrir alternativas para los supuestos previamente escondidos. Cuando dos estudios del mismo tema producen resultados contrarios, al examinar sus respectivos parámetros de ECOEE, podemos descubrir las causas fundamentales de estas discrepancias. De esta manera el modelo de ECOEE ayuda a discutir los resultados contradictorios en una forma más sólida y productiva. Finalmente, al variar de manera sistemática, los parámetros de ECOEE, se puede generar un conjunto de varias hipótesis alternas en lugar de un para de hipótesis simples y dicotómicas que nos llevan hacia el familiar argumento “sí es” o “no, no es”. Tenemos que tomar en cuenta varias características de ECOEE cuando utilizamos este modelo. Los seis parámetros y los ejemplos de la Tabla 3 son seleccionadas de manera subjetiva de una gama de las posibles alternativas. Estos parámetros e ejemplos no tienen una relevancia inherente y objetiva, sino se derivan de la experiencia de los autores en el área de las ciencias naturales y específicamente la rama de la ecología. Indudablemente, otros parámetros y ejemplos son posibles y se pueden usarlos en los estudios, ya que el modelo de ECOEE es una ayuda para pensar. Por tanto, no existen parámetros correctos a seleccionar, y en realidad, se puede seleccionar otras alternativas y evaluarlas también. Tabla 2. Los conceptos que forman la base teórica de ECOEE. Concepto Hipótesis Ambiente Descripción naturaleza de Punto de vista Marco de referencia Supuestos Definición Un conjetura específica acerca de qué ocurre en un ambiente específico y de que manera Una de varias formas alternas de la descripción de la naturaleza la Un definición de los procesos y los límites físicos y conceptuales que determinen el marco de un estudio Equivale al marco de referencia tomando en cuenta al observador Un contexto o estructura conceptual que resulta de la interacción y la combinación de los supuestos Las premisas acerca de los procesos, las reglas de evidencia, etc. M.H. Badii et al. �133 Tabla 3. Los parámetros del modelo de ECOEE, sus descripciones y ejemplos. Parámetro Efecto Descripción Tipo de causalidad Componente Organismos, actores y rasgos de hábitat Operación La manera que los componentes se relacionan entre si Evidencia Tipo de datos validos Escala Espacio y tiempo Ejemplos Lineal, curvilineal, circular: con o sin umbral Población, comunidad, ecosistema, instares de vida, rasgos de suelo, tipo de hábitat Depredación, competencia, parasitismo, dispersión (agregación, uniforme, escape), disturbios ambientales (contaminación, erosión), sedimentación Anécdotas, experimentos simulados, experimentos en laboratorio y en campo, descriptivo, modelos, correlaciones, distribución, demografía, observaciones empíricas y de la historia natural Discreto, continuo, gradiente, intervalo El copncepto de pronóstico en la investigación científica Segíun Badii et al. (2007e), en la práctica se ha notado que cuando en un individuo, un carácter se presenta en mayor intensidad, otro se afecta en alguna proporción. Ejemplos de esto podrán ser la altura y el peso en ganado, edad y vigor de rebrote en árboles, etc; en el primer ejemplo se puede ver que esta relación es positiva, es decir, al aumentar un carácter, tiende a aumentarse el otro, en cambio, en el segundo ejemplo esta relación es negativa, pues al aumentar la edad, el vigor tiende a disminuir. Estadísticamente, se puede medir este grado de relación, asociación o dependencia, mediante el índice conocido como coeficiente de regresión, denotado por β para el valor paramétrico, y como b para el estimador muestral. En realidad, gráficamente, el valor del coeficiente de regresión es la pendiente promedio, o la pendiente de la línea de tendencia del comportamiento de ambas características estudiadas (Badii et al., 2007e). El estudio de estos temas puede hacerse desde el caso más simple (regresión lineal simple) hasta formas muy complicadas, en donde Estadística & investigación �134 intervengan en forma lineal o aditiva más de dos factores, e inclusive para formas no lineales. En este caso sólo nos ocuparemos del caso más simple, es decir, aquél en el que sólo intervengan dos caracteres o variables, y en forma lineal. Generalmente, a una de las variables se le denomina como independiente (denotada por X) y a la otra como dependiente (denotada por Y). Para este caso simple de sólo dos variables, el coeficiente paramétrico de la regresión de Y en función de X, está definido por las siguientes anotaciones. La ecuación de la recta que es: Y = a + bX de un modelo matemático. La ecuación de la recta que es: Yi = α + βXi de un modelo estadístico. Donde α representa el intercepto de la recta de regresión con el eje Y; b o β es la pendiente de la recta de regresión y mide la razón de cambio de Y dado un valor X (Badii et al., 2007e, Infante Gil & Zárate de Luna, 2000). La estimación de los parámetros α y β se lleva a cabo por medio del método de mínimos cuadrados, que consiste en encontrar los valores de α y β que minimizan la suma de cuadrados de los errores. Por lo _ _ tanto: α = Y - β X , donde α = a y la formula de la coeficiente de regresión (β) se presenta en la sección que sigue. El valor significativo de la coeficiente de la regresión nos indica que tan predictiva puede ser o no una ecuación de regresión. Cuando el valor de r es cercano a uno, significa que la ecuación de regresión es bastante predictiva, lo contrario sucedería si r es cercano a cero. Por tanto la bondada de un modelo de regresión depende en su valor y poder predictivo, es decir, que tan cercana a la realidad llega la predicción dada por la ecuación. b = ∑XiYi – (∑Xi ∑Yi)/n / (SCx)-1/2 donde, la SC significa la suma de cuadrados, y los demas anotaciones como antes descritas. La fórmula para calcular el coeficiente de la correlación (r) es. r = ∑XiYi – (∑Xi ∑Yi)/n / (SCx SCy)-1/2 En resumen, cuando el auemnto en el valor de X, esta asociada con el aumento en el valor de Y o vice versa, se dice que la correlación es positiva, M.H. Badii et al. �135 en donde la máxima positividad es la unidad, es decir +1. Ahora bien, cuando un valor de X aumenta, y otro valor de Y disminuye y viceversa, a esta relación se denomina la correlación inversa o negativa, en donde la máxima negatividad se presenta con el valor -1. Finalmente, se dice que no hay correlación cuando no se modifica el valor de Y al cambiar la X (Badii & Castillo, 2007, Badii et al., 2007e). L a diferencia entre los promedios de varios tratamientos (ANOVA) La técnica estadística conocida con este nombre está basada fundamentalmente en el hecho de que la variabilidad total de una población o conjunto de datos es el resultado de las variabilidades parciales debidas a los factores de variación, y fue inicialmente desarrollada por Fisher (Badii et al., 2007b). En general, esta técnica se basa en un modelo estadístico apropiado a cada experimento, con sus suposiciones ya conocidas, como la independencia entre sus factores, la distribución normal e no sesgada de los errores experimentales, y la homogeneidad de varianzas. La precisión de un ANOVA está en relación directa de la varianza del error experimental, por lo que no se debe de perder de vista que las variaciones inducidas por manejos inadecuados y heterogéneos entre las unidades de una prueba, repercutirán en un incremento de dicha varianza. La exactitud depende fundamentalmente del adecuado control de las demás fuentes de variación ajenas a la que esté en estudio (Badii & Castillo, 2007, Badii et al., 2007a). Cuando en un experimento se desee estudiar más de un factor de variación (experimentos factoriales), con el objeto de estudiar la interacción que exista entre ellos, es muy importante revisar la ortogonalidad entre los diferentes niveles de los factores, es decir, que existan representantes en la misma proporción entre las combinaciones de todos los niveles de cada factor en el estudio, con respecto a los demás niveles existentes. A medida que un experimento se hace más complicado, la elección del diseño más adecuado, en función de las variaciones del medio ambiente, es más complicado (Cochran & Cox, 1992, Badii et al., 2007a). Existen tres diseños básicos (Badii et al., 2007a). ANOVA original (Diseño de completamente aleatorio) Este diseño se emplea cuando las condiciones ambientales de la localidad en donde se realizará el experimento son homogéneas (no hay Estadística & investigación �136 gradiente de variabilidad), por lo que se espera que las variaciones entre los datos se deban a los tratamientos y al error; y el modelo estadístico, por ejemplo para un tratamiento de un solo factor de estudio será: Yij = µ + ti + eij , donde, µ es la media general, ti es el efecto del tratamiento i, y eij es el error experimental al efectuar la i-ésima observación del j-ésimo tratamiento. Los pasos a seguir serán los siguientes (Badii et al., 2007a). 1. Plantear las siguientes hipótesis: H0: no existe diferencia entre las medias de los tratamientos. Ha: Si existe diferencia. 2. Determinar el nivel de alfa (o el error tipo uno) que uno desea (0.01, 0 0.05). Fije su modelo y sus supuestos (dado con anterioridad). Construya una tabla de ANOVA mediante las siguientes fórmulas (Tabla 4). FV Tratamientos (Gruo, Muestra = trat.) Error Total Tabla 4. Una tabla típica de ANOVA. Grados de Suma de Varianza libertad (gl) cuadrados(SC) k -1 (∑(T2cg/ nrg)) - FC N (k - 1) N-1 SCT - SCtrat SX2 - FC SCtrat / gltrat Fobservado 0 (FC) calculado Vtrat /VE SCE / glE Donde "k” es el número de niveles o tratamientos del factor en estudio, "N = rt" el número total de repeticiones, y “r” es el nùmero de repeticines por cada tratamiento (este caso es cuando todos los tratamientos tienen el mimo número de repeticiones y de no ser así, las fórmulas varían un poco (Steel & Torrie, 1986, Foroughbakhch & Badii, 2005, Badii et al., 2007a). “FC” es el factor de corrección que es igual al cuadrado del gran total, dividido entre el número total de unidades experimentales, es decir, entre rt. Note que todo este cuadro va encaminado a la obtención de la FC. Encuéntrense las F's teóricas al 0.05 y al 0.01, con los grados de libertad de tratamientos y del error. Siga el siguiente criterio de decisión: Si Fc < F 0.05: apoya la Ho. De otro modo: rechace la Ho y acepte la HA. Se acostumbra marcar NS (no significativo) a la varianza de tratamientos, cuando se acepta la Ho, y con un asterisco (*) cuando la Fc M.H. Badii et al. �137 supera a la F0.05, es decir, que sí hay diferencia significativa entre los tratamientos bajo estudio, en su efecto sobre la variable medida. Además, si la Fc no sólo supera a la F0.05, sino que también supera a la F0.01, entonces se acostumbra poner dos asteriscos (**), y se dice que la diferencia es altamente significativa (Padrón Corral, 1996, Badii et al., 2007b, Badii & Castillo, 2007). ANOVA modificada (Diseño de bloques al azar) Este diseño es apropiado para el caso en que la localidad experimental presente variaciones en un sentido (un gradiente de variabilidad), y se sospeche que pueden influir en la variable que se va a usar para medir el efecto de los distintos tratamientos. Está restringido a que todos los tratamientos tengan el mismo número de repeticiones, las cuales se acomodan en bloques perpendiculares al sentido de variación, debiendo estar todos los tratamientos representados en todos los bloques, en la misma proporción, esto es, que si son parcelas, todas sean del mismo tamaño, etc. Debido a esta peculiaridad de que las repeticiones están distribuidas por bloques, el diseño permite extraer del llamado error experimental el efecto de bloques (medio ambiente), por lo que su modelo tendrá a éstos como una causa aparte (Badii & Castillo, 2007, Badii et al., 2007a). Las diferencias con respecto al diseño anterior, estriban fundamentalmente en que también se pueden plantear hipótesis para el medio ambiente; se pueden fijar niveles µ independientes para cada juego de hipótesis; el cuadro de concentración deberá de incluir los totales de los bloques (Y.j); y el cuadro de ANOVA deberá de incluir al factor o causa de variación de bloques que tendrá b - 1 grados de libertad, su suma de cuadrados será similar a la de tratamientos, sólo que con los totales de los bloques divididos entre k, su varianza se calcula de manera similar, así como su Fc (su varianza dividida entre la del error). El error tendrá (k - 1)(r - 1) grados de libertad (Morris, 1999, Badii et al., 2007a). ANOVA modefifcada (Diseño de Cuadro Latino) Este diseño se empleará cuando las variaciones se expresan en más de un sentido (Badii et al., 200a), y tiene además la restricción de que el número de tratamientos = número de repeticiones = nùmero de bloques Estadística & investigación �138 (además de que todos los tratamientos tengan el mismo número de repeticiones). Básicamente es un doble bloques al azar, llamando hileras a las repeticiones (bloques horizontales) de un sentido, y columnas (bloques verticales) a las del otro. Esto implica que las repeticiones deberán de estar repartidas en todas las hileras y en todas las columnas (Steel & Torrie, 1996, Badii & Castillo, 2007). Su modelo será lo siguiente. Yijk = µ + hi + cj + t k + eijk, donde, Yijk = la variable respuesta de la hilera “i”, columna “j” y tratamiento “k”, µ = la media general, µ = el efecto de la hilera i, c = el efecto de la columna j, t = el efecto del tratamiento k, y e = el error experimental. En general, en cualquier tipo de diseño, la asignación de las unidades experimentales a la localidad física (terreno, laboratorio, etc., según el caso), deberá de hacerse mediante un sorteo aleatorio, para evitar al máximo sesgos voluntarios (Mead et al., 1993, Badii et al., 2007a). ANOVA modificada (Diseño factorial) El adjetivo factorial se refiere a un modelo especial de formar las combinaciones de tratamientos y no a un tipo básico de diseño (Badii et al., 2007a). Así, si un diseño de bloques completamente al azar ha sido seleccionado y las combinaciones de tratamiento son de naturaleza factorial, una expresión más correcta sería un diseño de bloques completamente al azar con arreglo factorial (Tabla 5). Muchos experimentos se llevan a cabo para estudiar los efectos producidos por dos o más factores. Ningún factor se considera extraño; todos tienen el mismo interés. En el experimento factorial o arreglo factorial, se investigan todas las posibles combinaciones de los niveles de los factores en cada ensayo completo o réplica del experimento. El experimento factorial afecta al diseño de tratamientos, que se refiere a la elección de los factores a estudiar, sus niveles y la combinación de ellos. Se debe tener en cuenta que el diseño de tratamientos es independiente del diseño experimental, que indica la manera en que los tratamientos se aleatorizan en las diferentes unidades experimentales y la forma de controlar la variabilidad natural de las mismas. También vale recalcar que debido a las condiciones particulares de un experimento, a M.H. Badii et al. �139 veces, se nececita asignar los tratamientos a las unidades experimentales de forma al azar, y en otras ocasiones, se requiere el proceso dirigido. No es usual tener diseños experimentales muy complicados en los experimentos factoriales por la dificultad que involucra el análisis y la interpretación (Hinkelmann & Kempthorne, 1994). ¡Porqué estudiar varios factores de manera simultánea? 1. Encontrar un modelo que describa el comportamiento general del fenómeno en estudio. Por ello son muy usados en experimentos exploratorios. 2. Optimizar la respuesta o variable dependiente; es decir, encontrar la combinación de niveles que optimizan la variable dependiente. 3. La característica general y esencial que hace necesario el estudio conjunto de factores es que el efecto de un factor cambie según sean los niveles de otros factores o sea que exista interacción. Ventajas 1. Economía en el material experimental ya que se obtiene información sobre varios factores sin incrementar el tamaño del experimento. 2. Permitir el estudio de la interacción, o sea determinar el grado y la forma en la cual se modifica el efecto de un factor por los niveles de otro factor. Limitaciones Una desventaja de los experimentos factoriales es que requieren un gran número de tratamientos, especialmente cuando se tienen muchos factores o muchos niveles del mismo factor. Este hecho tiene los siguientes efectos. 1. Si se desea usar bloques completos es difícil encontrar grupos de unidades experimentales homogéneas para aplicar todos los tratamientos. Estadística & investigación �140 2. Se aumenta el costo del experimento al tener muchas unidades experimentales; esto se minimiza usando factoriales fraccionados donde se prueba una sola parte de todo el conjunto de tratamientos. 3. Los experimentos Factoriales se pueden ejecutar bajo cualquier tipo de diseño de control de error o un submuestreo o con covariables. En la continuación y para la simplicidad, sólo se presenta el análisis de un experimento factorial de dos factores bajo un diseño completamente al azar (Hinkelmann & Kempthorne, 1994). Tabla 5. ANOVA para un análisis factorial con dos factores en un diseño completamente aleatorio. FV gl SC V F obs. = cal. Repetición r-1 ∑X2r/ta - FC SCr/glr Vr/VE Tratamiento Ta-1 ∑X2at/r - FC SCtrat/gltrat Vtra/VE A a-1 ∑X2a/tr - FC SCa/gla Va/VE B b-1 ∑X2b/tr - FC SCb/glb Vb/VE Ab (a-1) (b-1) SCtrat– (SCa+SCb) SCab/glab Vab/VE Error Exp. (EE) Por 1 resta Por 1 resta SCE/ glE Total Tr-1 ∑X2i - FC ---- ANOVA modificada (Diseño de parcelas divididas) El diseño de parcelas divididas es un factorial conducido de tal manera que la unidad experimental con respecto a uno o más factores es una subunidad de la unidad experimental con respecto a otros factores (Badii et al., 2007a). La primera parte del diseño corresponde al diseño de completamente al azar, bloques al azar o cuadro latino, y la segunda parte es el arreglo factorial, o sea que la parcela dividida está formada por un arreglo con su respectiva distribución. Los experimentos con parcelas divididas son frecuentemente usados por necesidad cuando un factor debe ser aplicado a una gran unidad experimental, mientras que otros factores son más apropiados aplicarlos a las subunidades. También este diseño es utilizado por la conveniencia o facilidad de aplicar diferentes factores a diferentes unidades con tamaños distintos. El diseño de parcelas divididas también puede ser usado para incrementar la precisión del efecto estimado por la aplicación de un factor a las subunidades (Martínez Garza, 1988, Badii et al., 2007a, Badii & Castillo, 2007). M.H. Badii et al. �141 ¿Cómo interpretar las interacciones? Cuando se estudian dos o más factores simultáneamente, los experimentos factoriales tienen la ventaja de evaluar la contribución debida a la acción conjunta de los factores de estudio (interacción), lo que no sucede en experimentos simples en los cuales se estudia un mismo factor. La interacción se define como la ausencia de paralelismo en el comportamiento de los factores. Esto indica que al no haber interacción, los comportamientos deben ser paralelos. Para entender las interacciones y el comportamiento de los factores, es necesario graficar la variable en estudio, respecto a los tratamientos relativos a una interacción dada (Jaccard, 1998). Distinguir las medias estadísticamente Al ejecutar un ANOVA y probar la hipótesis global Ho = µ1 + µ2…µn mediante la prueba F, es posible que se presenten algunas de las siguientes situaciones. No rechazar Ho. Cuando no se rechaza H0 parecería que hasta aquí llega el análisis de los datos en cuanto a las comparaciones de tratamientos, pero esto no es cierto debido a que la prueba F hace una comparación simultánea global sobre todos los tratamientos, es posible que este hecho no permita detectar algunas diferencias reales entre estos. Rechazar Ho. En este caso el investigador desearía conocer cuáles tratamientos son diferentes y cuales de ellos se comportan de igual manera, pero la prueba F no permite resolver esto porque solamente informa de una manera global que existe diferencia entre todos ellos. También es posible que el investigador al planear su estudio desee diseñar comparaciones específicas entre tratamientos; esto resulta algunas veces casi imposible cuando se desconoce el comportamiento de los tratamientos como sucede en investigaciones de tipo exploratorio, caso en el cual las comparaciones surgen luego de observar los datos. En los casos citados anteriormente, la prueba F global no permite dar una solución adecuada, y para alcanzarla, muchos estadísticos han elaborado procedimientos denominados pruebas de comparación múltiple para las medias. A parte se puede utilizar las comparaciones de medias de manera ortogonal. Por teoría estadística se conoce que no todas las Estadística & investigación �142 comparaciones entre medias de tratamiento se pueden probar estadísticamente, sólo aquellas denominadas funciones estimables. Uno de este tipo de funciones son los llamados contrastes. Un contraste denotado por C se define como una combinación lineal de medias o efectos de tratamientos. Para probar las hipótesis en términos de contrastes se necesita que éstos sean estimados. Los contrastes se pueden estimar de dos maneras: por totales de tratamientos o por medias de tratamientos. Cuando se conoce muy poco respecto a la naturaleza de los tratamientos y por ello es difícil proponer comparaciones con sentido, entonces se necesitan técnicas para probar efectos de tratamientos pero sugeridas por los datos. Estas técnicas se usan con frecuencia para comparar todos los posibles pares de medias, entre algunas de éstas se encuentran: Diferencia Mínima Significativa (DMS), Bonferroni, t-multivariado, Scheffé, Duncan & Tukey (Hines & Montgomery, 1994, Foroughbakh & Badii, 2005). Análisis de covarianza Uno de los objetivos principales del diseño experimental es la reducción del error experimental (Foroughbakh & Badii, 2005). Un importante contribuyente a este error es el error de unidad, medido por σ µ2 , el cual expresa la heterogeneidad entre las unidades experimentales, la cual puede ser sistemática o aleatoria. Consideremos los siguientes casos de variación sistemática. Un fertilizante tiende a quedar en el suelo después de que fue usado en un ensayo agronómico. Las probetas pueden provenir de diferentes tipos de materiales para un estudio de dureza de una punta lectora. Las plantas utilizadas para un ensayo de crecimiento pueden tener antes del experimento alturas diferentes. Los animales para un estudio de una dieta pueden tener pesos iniciales diferentes. En un ensayo para evaluar los rendimientos de diferentes variedades de trigo, estas tienen un mejor rendimiento con el aumento de la madurez. Las probetas utilizadas para un ensayo de antioxidante pueden tener antes del experimento una cantidad de óxido inicial diferentes. Las probetas para un estudio de dureza pueden tener concentraciones de cobre diferentes. En los casos de variación sistemática se hace el control de la variabilidad debido al error experimental por medio del control directo, el cual utiliza el conocimiento de las causas de variación y M.H. Badii et al. �143 conlleva a la agrupación de las unidades experimentales en bloques o estratos homogéneos incrementado las condiciones de uniformidad bajo el cual el experimento es ejecutado, e incrementado la precisión de las medidas. Los diseños de control de error utilizados para este propósito son los siguientes. Diseño de bloques completos al azar, diseño de medidas repetidas, diseño de parcelas divididas y diseños de bloques incompletos. Para la variación aleatoria el método es el control indirecto o estadístico, es posible usar la información adicional o suplementaria bajo ciertas condiciones y así reducir el error experimental. La información adicional proviene de algunas variables que se relacionan con las respuestas, las cuales suelen llamarse covariables. La técnica usada para analizar este tipo de diseños que involucran información adicional o covariables es llamada la técnica de análisis de covarianza (ANCOVA). En esta se combinan conceptos de análisis de varianza y análisis de regresión. Los usos más importantes de ANCOVA son los siguientes. Controlar el error experimental y aumentar la precisión del experimento. Ajustar medias de tratamientos de la variable independiente ( γ i. ) a las diferencias en conjunto de valores de variables independientes correspondientes ( χ i. ). Ayudar en la interpretación de datos, especialmente en lo concerniente a la naturaleza de los efectos de tratamientos. Particionar una covarianza total o suma de productos cruzados en componentes. Estimar datos faltantes (Cochran & Cox, 1992). Ahora bién, existen casos donde no hay ajuste de los datos a un patrón normal, en estos casos, el investigador puede escoger uno de las dos vías siguientes. Utilizar métodos estadìstico no paramétricos (libre de distribución) o transformar los datos y conducir métodos paramétricos sobre estos datso transformados (Badii et al., 2006, Badii & Castillo, 2007). Conclusiones El uso de estadística tiene su origen rustico en los asuntos de los gobiernos y los Estados (de allí la palabra estadística relacionado con el Estado). Esto se debe a la noción de que se tenían que tomar en cuenta las extenciones de los terrenos para su utilización por parte de los agricultores, por ejemplo, y como consecuencia, poder estimar el impuesto que el terrateniente debia pagar al gobieno. Blaise Pascal el matemático Francés, utilizó de manera formal las nociones de probabilidad por véz primera y de Estadística & investigación �144 allí en adelante se popularizó el uso de estadística. En forma muy breve, la ciencia estadística se trata de verficar la validez probabilistica de todos los eventos, fenómenos, proceso y/o objetos de manera espacio-temporal. Existen solamente dos eventos que son determinísticos, es decir, que ocurren con 100% de exactitud en al vida, estos son, la muerte y el pago de los impuestos. Todos los demas eventos son estocásticos y requeiern de la validez estadística. Más sin embargo, puede existir, a parte del uso correcto, también, el mal uso y hasta el abuso de la estadística. Hay que recalcar que la estadística finalmente, es un instrumento y un medio que se utiliza para fines de la deducción (descripción) y/o la inducción (toma de decisión) en el mundo. Se puede apoyar a la toma de decisión sobre asuntos verdaderamente relevante, por ejemplo, en el ámbito político, religiosa, social, económico, a traves de las votaciones, los megaproyectos nacionales e internacionales, etrc., o puede simplemente mentir con la estadística para proteger los intereses individuales o colectivas. Por tanto, es el deber de cada ciudadno intelectual, a parte del científico crítico, de versarse bien en el mundo y la cienia de la estadística. Referencias Badii, M.H. 1989. Ciencia y generación de hipótesis. Boletín de División General de Estudios de Postgrado, UANL. 3(31): 1-2. 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Estadística & investigación ��InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 147-174, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Gestión de la responsabilidad corporativa: Analisis del sector electrico mexicano (Corporate social responsibility management: An analysis of Mexican power sector) García, M. Universidad Nebrija. España (UANL) mayra_garcia_gzz@hotmail.com Palabras Clave: Grupos de interés, Responsabilidad Social Corporativa, Reforma Eléctrica en México, Sector Eléctrico Mexicano. Resumen. El presente estudio tiene como objetivo analizar y evaluar la gestión de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el Sector Electrico Mexicano, analizando a detalle la Comisión Federal de Electricidad (CFE). La investigación es planteada con carácter exploratorio; la población del estudio es la Industria eléctrica en México, enfocándonos en la Comisión Federal de Electricidad, -el monopolio mexicano en el sector eléctrico-. Se utilizarán elementos del tipo explicativo para validar los hallazgos en la gestión de RSC que lleva a cabo la empresa. Se observa que la empresa ha dedicado esfuerzos y ha invertido en los temas que más relevancia tienen en cuanto a su RSC, como son las relaciones con sus empleados, proveedores, medioambiente y sociedad en general. No obstante, se requiere la creación de un Comité de Políticas en materia de Responsabilidad Social Corporativa que se encargué de coordinar, difundir y mejorar la gestión en materia de RSC, mediante la implementación de índices y objetivos en materia social y medioambiental. Al margen de los acontecimientos en materia de Reforma Eléctrica que tengan lugar en los próximos años, la publicación de “Memorias de Sostenibilidad” es recomendable en el corto plazo, como un medio de información hacia los grupos de interés en el sector eléctrico mexicano. Key words: Corporate Social Responsibility, Mexican Electric Sector, Mexican Electric Reform. Stakeholders. Abstract. This study has the objective of analyzing and evaluating the management of Corporate Social Responsibility (CSR) in the Mexican Electric Sector, it will be analize the case of the “Comision Federal de Electricidad (CFE)”. The research has an exploring purpose; the study population is the electrical industry in Mexico, and we focus on the Comision Federal de Responsabilidad corporativa �148 Electricidad, -the Mexican Electric Monopoly-. Explaining tools will be used in order to valid the results of the CSR Management in this company. We observe that CFE has dedicated efforts and has invested in relevant topics related with CSR, like employees, suppliers, environment and society. We recommend create a Political Board in Corporate Social Responsibility that will be on charge of coordinating, promoting and improving the management in CSR, through the implementation of index and objectives in social and environmental topic. In the margin of the situation in Mexican Electrical Reform that will take place in the next years, the publication of “Sustainability Memories” is recommended on a short time, as a way to inform the interested groups related with Mexican Electric Industry. Introducción La responsabilidad corporativa como tal es un tema que ha venido tomando fuerza en todo el mundo, esto no se debe a una moda sino a un cambio de paradigma en la relación de las organizaciones con su entorno. Este interés ha suscitado que la aparición de informes que se centran en el análisis de áreas concretas relacionadas con responsabilidad social. En la actualidad 122 grandes corporaciones son responsables del 89% de las emisiones de CO2, el 70% del comercio internacional, 90% de las patentes de tecnologías y productos y el 80% de la inversión en el exterior en el mundo esta en manos de 500 multinacionales (Finger y Kilcoyne, 1997), es evidente que las empresas tienen un papel fundamental en el desarrollo sostenible a través de estrategias de responsabilidad corporativa. Los paises más avanzados en RSC son EU, Reino Unido, Holanda, Alemania y Australia, entre otros. En la actualidad la mayor parte de empresas que componen el Fortune 500, describen en su página web los logros en material de RSC, y casi la mitad de las incluidas en el Fortune 250 elaboran informes específicos sobre aspectos sociales y medioambientales de sus actividades. En América Latina también hay algunos esfuerzos –políticamente aislados por ahora- de impulsar la participación social de las empresas; existen ya algunos organismos que están empujando la puerta hacia un futuro más igualitario en condiciones sociales y económicas. Uno de los problemas de esta región son los recursos limitados, y siendo realistas los esfuerzos aun no son comparables con los de la Comunidad Europea, pero estoy segura que si los organismos internacionales colaboran de cerca en esta transición se lograra una mayor participación empresarial en las cuestiones sociales. M. García �149 El objetivo del estudio es analizar la Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa en la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Esta empresa es un organismo clave para lograr mantener la competitividad industrial de México, y cuyo papel en el sector eléctrico es fundamental clave ante el actual clima político que priva en el país derivado de la Reforma en el Sector Eléctrico pendiente de autorización por el Congreso. La relevancia del estudio radica en el papel fundamental que tiene la CFE en cuestiones medioambientales, sociales y de respeto a los derechos humanos, dado que es la empresa que se encarga de generar, distribuir, y comercializar la energía eléctrica en todo el país. El estudio se dividirá en dos partes; en primer término se presenta la metodología y los objetivos del estudio; se definirá la Responsabilidad Social Corporativa (RSC); se presentara un resumen de la Industria Eléctrica en México y un Análisis Corporativo de la CFE. En la segunda parte se presentara el análisis empírico de la Gestión de RSC que la CFE lleva a cabo en el país, orientada a la creación de valor económico, medioambiental y social. Sin la intención única de criticar las acciones en materia de RSC llevadas a cabo por esta empresa, se expondrá la situación en la que se encuentran los temas principales en materia de responsabilidad social describiéndose la evidencia encontrada. Finalmente se expondrán algunas conclusiones y propuestas de mejora de la Gestión de RSC en esta empresa. Metodología y objetivos El presente estudio se plantea como una investigación de carácter exploratorio, con el fin de realizar un análisis de la gestión de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que se lleva a cabo en la CFE. Se utilizarán elementos del tipo explicativo para analizar las razones que originaron el establecimiento de instrumentos de gestión de RSC en esta empresa. El alcance del estudio se circunscribe a los documentos públicos e información que la empresa CFE, como representante del sector electrico en Mexico, proporciona a través de diversos medios como la página de Internet corporativa, información publicada por terceros como revistas del sector eléctrico, información oficial de la Secretaria de Energía, entre otros. La población del estudio es la Industria Eléctrica en México, por tanto se analizara Responsabilidad corporativa �150 el monopolio gubernamental que la representa al 100%, en este caso, la Comisión Federal de Electricidad. Los objetivos del estudio son: Analizar y Evaluar la Gestión de Responsabilidad Social Corporativa en la Comisión Federal de Electricidad, desde el punto de vista de creación de valor en materia social, medioambiental y económica. Como segundo objetivo del estudio, se propondrán algunas acciones de mejora de la gestión de responsabilidad social corporativa en la CFE. El Análisis de la Gestión de RSC se centrara en la creación de valor que la empresa lleva a cabo en tres áreas: • Medioambiental • Social • Económico Al llevar a cabo la evaluación de la empresa, se muestran los resultados en materia de RSC y algunas recomendaciones para mejorar su gestión. Marco de referencia La responsabilidad social corporativa es actualmente un tema de interés para diversos grupos de interés. Algunos autores sitúan el origen de la Responsabilidad Social de la empresa en los años cincuenta. Pero es a finales de los noventa cuando han ido apareciendo en el panorama internacional diferentes iniciativas, normas y códigos que promueven el comportamiento ético de las empresas. Según el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación la RSC se define como el “Compromiso continuo de una organización en las preocupaciones sociales mas allá de los señalamientos legales, a comportarse de manera ética y contribuir al bien común y al desarrollo económico de la sociedad respetando el entorno y mejorando la calidad de vida del personal y sus familias”. Ante este nuevo paradigma de negocios, se identifican dos posturas relacionadas con el tema de responsabilidad social corporativa. Existe una corriente de pensamiento cuyo lider es Friedman, el cual argumenta en su texto de los años setenta que la única responsabilidad de la empresa es maximizar el beneficio, con el único limite de la ley y las costumbres M. García �151 mercantiles (Friedman, 1970). La segunda postura de pensamiento relacionada con la RSC esta a favor de que las empresas lleven a cabo acciones diversas enfocadas a contribuir a la mejora del ambiente en el que operan, acciones que mejoren la calidad de vida de los trabajadores que forman del negocio; y que en la medida de sus posibilidades desarrolle programas de ayuda social para brindar soporte a las múltiples áreas de oportunidad y desarrollo sostenible que pueden llevarse a cabo en los paises en que operan las empresas. Entre estas dos posturas lo cierto es que es preferible adoptar una postura intermedia que equilibre los aspectos sociales y económicos de las empresas (Tua Pereda, González Angulo, 1987) sin que la atención en alguno de los dos aspectos provoque un descuido en el otro. El logro del bienestar social no puede lograrse si la empresa no es rentable y crea riqueza, y viceversa. Hasta hoy el tema de RSC aun esta sujeto a la voluntariedad, y algunas cuestiones de RSC como el cuidado del medio ambiente y las situaciones de pobreza son asuntos que afectan a todos lo paises, hace falta un marco regulatorio que a ayude a las empresas que desean empezar a llevar a cabo labores de RSC, a tener una guía que les ayude en el proceso. Gestión de responsabilidad social corporativa Conseguir eficiencia de forma socialmente responsable implica hacer un uso responsable de los recursos, evitar despilfarros de energía, reutilizando materias primas, y también usar mano de obra en condiciones justas, y pagar a los proveedores el precio justo por sus servicios o materiales (Argandoña y Sarsa, 2000; De la Cuesta, 2000). Una guía para empezar a gestionar la Responsabilidad Social Corporativa en las empresas es reconocer las necesidades y demandas de los stakeholders, (Lozano, 1999; Goodpaster, 1991). La adopción de practicas de RSC varia entre cada empresa, la gestión de RSC que se lleve a cabo en la organización debe poder ser medida por sus grupos de interés como un medio de reconocer los esfuerzos, avances o retrocesos en esta materia. Por buena gestión social o perfomance social (PS) se entiende la configuración del negocio de la organización, de principios, procesos, políticas, programas y resultados observables sobre responsabilidad relativos a la relación de la empresa con la sociedad (Wood, 1991a:693). La PS se mide a Responsabilidad corporativa �152 través de información y transparencia en RSC, índices de reputación, auditoria social y valores inherentes a la cultura de la compañía. Las directrices del GRI ayudan a las empresas a elaborar Memorias de Sostenibilidad o Memorias de “triple bottom line” -memorias de la empresa en la que se incluyen los logros y las acciones en materia social, medioambiental y económica-; y aunque el enfoque de estas prácticas tenga actualmente el carácter de “voluntario”, queda claro que este tipo de directrices ayuda a las organizaciones interesadas en evaluar la gestión de RSC a facilitarles todo el proceso. La auditoria social se divide en dos fases, la primera es la normalización, que consiste en la elaboración, difusión y aplicación de unas normas (generales o sectoriales) por las que se establecen principios regulatorios de la RSC. La segunda fase consistiría en la certificación en RSC, (conocida como social screening o social rating) proceso que es llevado a cabo por una agencia independiente que garantiza que la empresa este sujeta a una norma o estándar. Existen empresas independientes llamadas agencias de certificación que se encargan de contrastar la información proporcionada por la empresa recurriendo a agentes terceros independientes, (como Organizaciones No Gubernamentales- ONG´s-, Asociaciones de Derechos Humanos, de defensa del consumidor, de defensa del medio ambiente, sindicatos, etc.). Estas agencias ofrecen la información en bases de datos y el cliente determina los criterios excluyentes y valorativos cuando desee seleccionar una inversión. Los principales datos de RSC están ligados a SIRI Group. La industria eléctrica en México La red eléctrica en México surgió con la instalación de la empresa “La Americana” en 1879; luego de dos años, la compañía Knight instaló las primeras lámparas incandescentes en la ciudad de México. En 1889 se inauguró la primera planta hidroeléctrica con capacidad de generación de 22 KW en Batopilas, Chihuahua; seis años mas tarde el empresario Francés Arnold Vaquié (representante de la Societé du Necaxa) adquirió la concesión para aprovechar los recursos hidráulicos del río Necaxa en el estado de Puebla. En el periodo de 1880 a 1920 la industria eléctrica nacional estuvo dominada por tres compañías: Mexicana de Luz y Fuerza Motriz (Mexican M. García �153 Light and Power Company Limited), Impulsora de Empresas Eléctricas, y Eléctrica de Chapala. Originalmente, el sector eléctrico nacional fue impulsado por capital nacional, siendo desplazado por inversión extranjera. Asimismo, estas empresas aprovecharon la formación de economías de escala, formaron un mercado monopólico de la electricidad y se orientaron por el criterio de maximización del beneficio, puesto que se concentraron en los segmentos más redituables de la sociedad (sector industrial) desatendiendo a la mayor parte de la población rural. Sin embargo, el evidente carácter estratégico y prioritario, sus prácticas monopólicas y la necesidad de sacrificar la orientación del máximo beneficio privado por el mayor bienestar social (hacer llegar a todas las capas de la sociedad las bondades de la electrificación) obligó a las autoridades mexicanas a regular y controlar esta industria. El Presidente Adolfo López Mateos realizó la nacionalización de la industria eléctrica en 1960. El Congreso adicionó el artículo 27 constitucional para disponer lo siguiente: "Corresponde exclusivamente a la nación generar, transformar, distribuir y abastecer energía eléctrica que tenga por objeto la prestación del servicio público. En esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares y la nación aprovechará los bienes y recursos naturales que requiere para dichos fines". En 1975 se emitió la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica (LSPEE), mediante la cual se unificó el servicio en una sola entidad: CFE. En adelante se le asignó la responsabilidad de llevar a cabo todas las actividades relacionadas con generación, conducción, transformación, distribución y venta de energía eléctrica. Para resumir, en el análisis realizado en estas dos etapas históricas de la industria eléctrica nacional encontramos dos posiciones irreconciliables, relacionadas con los principios económicos y sociales. Así, en la primera etapa, la industria eléctrica nacional estuvo orientada por los principios de la maximización del beneficio; sin embargo, los sectores rurales de la sociedad mexicana no disfrutaron las bondades de la electrificación nacional. La segunda etapa histórica, pasó por la nacionalización y culminó en 1989, se caracterizó por priorizar los objetivos sociales en detrimento de los económicos. Así el Estado fue capaz de llevar los beneficios de la electricidad a todos los sectores de la sociedad gracias a la instrumentación de una política de distorsión de precios en la que el precio de mercado fue inferior a los costos de producción. Queda claro que el Estado dio prioridad a la Responsabilidad corporativa �154 maximización del bienestar social y no a la optimización de la rentabilidad privada. Pero fue en 1994 luego de la firma del Tratado de Libre Comercio con América del Norte (TLCAN) cuando el entonces presidente Carlos Salinas de Gortari, adecuó la legislación eléctrica para garantizar la participación de capital privado en la industria eléctrica, a través de nuevas figuras jurídicas en autoabastecimiento, cogeneración y productores independientes de electricidad (PIE). Este acto marco el origen de las dos posturas en relación a la propuesta de Reforma Eléctrica enviada primero por el Presidente Ernesto Zedillo y rechazada el 24 de Abril del 2002 durante el Gobierno actual bajo el mando del Presidente Vicente Fox, quien ha sido lider de la postura proprivatización eléctrica. El dictamen de la Auditoria Superior de la Federación en relación a los permisos otorgados en materia de inversión eléctrica por extranjeros decía que estos carecen de la fundamento y por tanto son ilegales. El Gobierno de Fox – que había promovido una Nueva Iniciativa de Reforma en agosto de 2002presentó una controversia constitucional ante la Suprema Corte de Justicia de la Nación, demandando la suspensión provisional de esos dictámenes, con el propósito de seguir avanzando en la privatización eléctrica. A la fecha, por lo menos un 23% de la capacidad instalada de generación en el sector eléctrico está en manos del capital privado y de acuerdo al cálculo del Gobierno de Fox, para el 2006 este porcentaje ascenderá a un 48%. El Sindicato Mexicano de Electricistas (SME) y el Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM) mantienen una fuerte postura en contra de la Reforma Eléctrica, y presionan a la Suprema Corte de Justicia y al Congreso de la Unión para que se hagan valer los artículos 27 y 28 constitucionales; argumentan que durante los últimos 20 años se han realizado miles de ventas de empresas -no estratégicasatendiendo la demanda del mercado global y el comercio internacional; sin embargo, en este mismo periodo, la deuda externa ha crecido como nunca antes en México y los efectos sociales son el deterioro de los servicios públicos, el desempleo masivo, y la nulificación de contratos colectivos, entre otros. Los líderes sindicales proponen que se aborde y resuelva la problemática en el sector eléctrico mediante una reforma a la Ley Eléctrica respetando la Constitución, esta postura fue comunicada públicamente por el M. García �155 Secretario General del Sindicato Mexicano de Electricistas en Septiembre del 2004. Es claro que la reforma enviada por el Presidente Vicente Fox busca volver a poner en primer lugar la lógica económica (maximizar la rentabilidad privada); y los opositores a dicha reforma buscan asegurar un equilibrio los beneficios económicos y los sociales. Esta situación es foco de atención dado el inicio de las campañas electorales rumbo al cambio de Presidente en México, y será clave para el desarrollo económico del país. Análisis corporativo de la comision federal de electricidad La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es la empresa que genera, transmite, distribuye y comercializa energía eléctrica para 23 millones de clientes, lo que representa casi 80 millones de mexicanos; la empresa fue creada el 14 de Agosto de 1937. La Visión de CFE es “ser una empresa de clase mundial que participa competitivamente en la satisfacción de la demanda de energía eléctrica nacional e internacional, que optimiza el uso de su infraestructura física y comercial, a la vanguardia en tecnología, rentable, con imagen de excelencia, industria limpia y recursos humanos altamente calificados”. La Misión de la CFE es “asegurar el servicio de energía eléctrica, en condiciones de cantidad, calidad y precio, y con la adecuada diversificación de fuentes de energía; optimizar la utilización de la infraestructura física, comercial y de recursos humanos”.Proporcionar una atención de excelencia a nuestros clientes; proteger el medio ambiente, promover el desarrollo social y respetar los valores de las poblaciones donde se ubican las obras de electrificación”. La empresa CFE establece como objetivos estratégicos mantenerse como la empresa de energía eléctrica más importante a nivel nacional; operar con base en indicadores internacionales en materia de productividad, competitividad y tecnología; ser reconocida por los clientes como una empresa de excelencia. El organigrama principal de la empresa esta formado por el Director General, quien tiene a su cargo la Direccion de Operaciones, la Subdirección de Programación, la Coordinación del PAESE- Programa de Ahorro y Energía, la Gerencia de Comunicación Social y la Coordinación de Asesores (Figura I). Responsabilidad corporativa �156 DIRECCION GENERAL SECRETARIO PARTICULAR COORDINADOR DE ASESORES DIRECCION DE PROYECTOS DE INVERSION DIRECCION DE OPERACIONESD IN DIRECCION DE ADMINISTRACION SUBDIRECCION DE PROGRAMACIO DIRECCION DE FINANZAS COORDINADOR DEL PAESE DIRECCION DE MODERNIZACION Y CAMBIO CULTURAL GERENCIA DE COMUNICACIÓN SOCIAL ORGANO INTERNO DE CONTROL Figura I: Organigrama CFE. El personal que labora en la empresa esta conformado por personal sindicalizado adherido al Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM) y “personal de confianza”- llamado así por ejercer funciones de mando medio o jefatura-. La empresa tiene en su plantilla laboral 79,696 trabajadores activos, entre trabajadores permanentes, temporales y eventuales (Cuadro I). La CFE es el único organismo encargado de suministrar energía eléctrica al país, lo cual lo convierte en un monopolio. Esta empresa no tiene actualmente ningún competidor en la distribucion, generación y comercializacion de de energía (Tabla 1); la única área en la que ha recibido inversión externa es en lo que corresponde a generación, dada la reforma de 1994. Tabla I: Total de plazas y vacantes CFE. CUADRO I: TOTAL DE PLAZAS Y VACANTES CFE PERSONAL CONFIANZA SINDICALIZADO TOTAL Permanente 11,305 44,940 56,425 Temporal 2,459 12,723 15,182 Eventual 3,866 4,676 8,542 Total 79,969 Fuente: CFE 2005 M. García �157 La CFE se ha distinguido desde sus orígenes por someterse siempre al cumplimiento de la legislación correspondiente. El Marco jurídico que rige a la Comisión Federal de Electricidad esta compuesto por la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; Ley Federal de Entidades Paraestatales; Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006; Programa Nacional de Combate a la Corrupción y Fomento a la Transparencia y Desarrollo Administrativo 2001-2006; Contrato Colectivo de Trabajo de la CFE; Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente del Trabajo entre otros. Evolución productiva de la CFE A partir de 1960, la CFE ha dedicado sus esfuerzos a la creación de plantas generadoras de energía, para abastecer la demanda del insumo en el país. Se han logrado avances importantes en esta materia y el nivel de electrificación en el país ha pasado del 44% en 1937 al 95% en el 2004 (Serrato Ángeles, 2000). La capacidad instalada en MW ha pasado de 2,308MW en 1960 a 46,171MW en el 2005 (Tabla 2). Tabla 2. Evolucion de Capacidad Efectiva Instalada de generacion de energia electrica. CUADRO II: Evolución de Capacidad Efectiva Instalada de generación de energía eléctrica 1960: Nacionalización de Industria eléctrica. 1971: Expansión de Plantas Generadoras en el país. 1991: Mas del 90% de electrificación Nacional -rural y urbano-. 1995: Apertura a la inversión extranjera en generación de EE. 2005: Preparación para la Reforma eléctrica (Privatización de la EE). Incremento Capacidad Instalada (MW) Incremento Capacidad Instalada (%) 2,308 7,874 26,797 32,166 100% 341% 1161% 1394% 46,171 2000% Fuente: Elaboración Propia con datos de Galarza, E (1994); Flores, R. (2004); Comisión Federal de Electricidad; Secretaria de energía. No obstante el crecimiento en generación, debido a la falta de inversión en los últimos años en el sector eléctrico, ha disminuido el margen de reserva -definido como la diferencia entre la capacidad bruta y la demanda máxima- de 35.8% en 1992 a 26.2% en el año 2000 (SE, 2000), la demanda eléctrica del país es hoy en día mayor a las tasas de crecimiento en materia de generación de energía eléctrica que la CFE puede mantener en base a los presupuesto de inversión establecidos por el Gobierno. Responsabilidad corporativa �158 Se puede constatar durante el periodo de 1994-2000, un retraso importante en el programa de inversiones publicas. Las inversiones realizadas por la CFE con recursos propios pasaron, en pesos constantes del 2000, de 20,706 millones de pesos en 1994 a 16,851 millones en el año 2000 (Kessel, 2000) lo que representa una disminución del 19% a pesar del incremento promedio de demanda eléctrica de 5% aproximadamente en el mismo periodo (SE, 2000). Para efectos de este estudio, y dado que el objetivo del mismo no es el análisis a profundidad de las cuestiones operativas de la empresa, solo se mencionaran algunos datos relevantes de los departamentos estrategicos que conforman la empresa, tales como Generación, Distribucion, Transmisión y Comercializacion de Energía Eléctrica, y por supuesto el Departamento Financiero. La generación de energía eléctrica en la Comisión Federal de Electricidad se obtiene de las centrales hidroeléctricas, termoeléctricas, eólicas y nucleares. Actualmente, la capacidad instalada en el país es de 46,171.02 MW, en su mayoria energía generada de las plantas termoeléctricas, aunque también es notoria la participación de los productores independientes de electricidad (PIE) y en segundo lugar la hidroelectricidad. El total de centrales generadoras es de 172 (Tabla 3). Tabla 3. Capacidad instalada (MW). CUADRO III: CAPACIDAD INSTALADA (MW) Generación de Energía Eléctrica (MW) Termoeléctrica 23,233.26 Productores Independientes 7,752.11 Hidroelectricidad 10,259.20 Centrales Carboeléctricas 2,599.43 Geotérmica 960.36 Núcleo eléctrica 1,366.66 Eoloeléctrica* 2.31 Total Capacidad Instalada (MW) 46,171.02 (%) 50.32% 16.79% 22.22% 5.63% 2.08% 2.96% 0.01% 100% Fuente: Elaboración Propia con datos de la Secretaria de Energía.(2004) En cuanto a las fuentes de generación de energía eléctrica, los hidrocarburos son lo que tienen un papel fundamental en la produccion de la energía –más del 50%-;la produccion hidráulica y los productores M. García �159 independientes de electricidad (PIE) conforman el 31% de las fuentes de energía eléctrica. Aunado a la mejora en la generación de energía eléctrica, no pueden dejar de mencionarse las mejoras realizadas en los últimos años en términos de eficiencia productiva y de la calidad del servicio (Bazua et al., 2001) que contrastan con las malas experiencias que se han tenido a raíz de la privatizaron de otros sectores de la economía nacional, como pueden ser el sector bancario y de telecomunicaciones, que hasta hoy no han obtenido los resultados esperados en reducción de precios al consumidor y de mejora del servicio (Serrato Ángeles, 2000). Actualmente la CFE posee 951 oficinas de atención al público y 1,505 cajeros CFEmático- cajeros que permiten el pago electrónico en un cajero automático los 365 días del año, las 24 horas del día. La empresa divide sus clientes de acuerdo al uso que le dan a la energía eléctrica, siendo los clientes domésticos los que representan el mayor volumen para la empresa -87.88%-. En cuanto al volumen de ventas totales, 74.2% lo constituyen las ventas directas al público; 24.8% se suministra a Luz y Fuerza del Centro, y 1.0% restante se exporta. CFE proporciona servicio de energía eléctrica a 23 millones de clientes, los cuales han tenido una tasa de crecimiento medio anual de casi 4.4%, durante los últimos seis años, según reporte de la CFE con fecha del 31 de Marzo de 2005. Las ventas principales provienen de solo 10 Estados de la Republica, lo cual indica la gran desigualdad en material industrial que existe en el territorio nacional. La lista es encabezada por los estados de Nuevo León, Jalisco y Veracruz. Según los balances generales de la CFE en 2003 y 2004, los cuales fueron avalados por la firma de consultoría Deloitte, la inversión en Plantas, Instalaciones y Equipos continua siendo el valor mas representativo con el 89.1% de los activos totales; mientras que su pasivo estaba conformado en un 56.91% por patrimonio y un 26% por obligaciones laborales al retiro. El Estado de Resultados de la CFE al cierre del 2004 indicaba ingresos por venta de energía por un valor de 163, 268,161 millones de pesos (11,663 millones de euros aproximadamente); pero los costos del ejercicio fueron de alrededor de 167, 910,767 mill. de pesos. La pérdida neta del periodo fue de 8,313, 666 millones de pesos, y se debe en parte a dos causas, la primera es que el subsidio a las tarifas Responsabilidad corporativa �160 deficitarias fue superior en 12, 882,598 millones al aprovechamiento a favor del Gobierno Federal, lo que afecto al patrimonio de la entidad; y en segundo termino, la perdida de operación por 4, 642,606 millones de pesos, derivada de mayores costos de energéticos que no se repercuten integralmente a las tarifas. Análisis empírico Este análisis esta enfocado a la descripción de las iniciativas en materia de RSC que la empresa esta llevando a cabo. Las áreas de RSC que se incluirán en el estudio son la creación de valor de la empresa en relación al medio ambiente, a la sociedad y a los empleados. La gestión de RSC se articula como una estrategia que se debe implicar en todas las políticas y procedimientos de las organizaciones. El camión de la RSC debe ser planeado a largo plazo, pues supone cambios sustantivos en todo el funcionamiento de la empresa. Así mismo, para que la inversión, la innovación y el espíritu de empresa prosperen es necesario que exista un clima de estabilidad y confianza publica (Casilda Bejar, 2004), condiciones que solo se dan en un ambiente de participación social, basada en ciudadanos informados, libres y comprometidos con el desarrollo social y económico del país. Medio ambiente Los indicadores de desempeño medioambiental reflejados en la información pública de la empresa, se refieren a los estudios de impacto realizados en las fases de diseño de nuevos proyectos y algunos programas de restauración acometidos para minimizar los impactos causados. No obstante no se exponen de forma clara y exhaustiva las externaldades provocadas con las operaciones de la empresa. La empresa cumple con la normativa vigente en cuestiones medioambientales, de acuerdo a la “Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente”, y su reglamento en Materia de Impacto Ambiental, en la que se indica que la empresa debe identificar las posibles implicaciones por la ejecución de proyectos y determinar las medidas pertinentes para prevenir o controlar efectos nocivos. Además la empresa declara que las condiciones M. García �161 ambientales son un factor relevante para decidir la ubicación de las nuevas obras, con lo cual intenta mitigar la afectación de áreas o recursos naturales. Los estudios de impacto ambiental son la base para elaborar el documento denominado “Manifestación de Impacto Ambiental”, que se elabora para un alto porcentaje de las obras, y se entrega por normatividad a la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), para que analice y, en su caso, autorice la obra. En dicha Manifestación se indica los compromisos ambientales que la empresa asume para el desarrollo de los proyectos y se describen los elementos técnicos, legales y ambientales por los cuales se considera que es una obra factible. Respecto a la construcción de centrales termoeléctricas también se realiza el análisis de riesgo, en el cual se plantean las medidas que se incorporarán al diseño del trabajo para garantizar su operación segura. Este análisis también es sometido a la consideración de la SEMARNAT. Cuando el proyecto se desarrolle en terrenos catalogados como forestales, la empresa tramitará la “Autorización para el Cambio de Uso del Suelo de Terrenos Forestales”, para lo cual se realiza el “Estudio Técnico Justificativo” correspondiente el cual se entrega a la SEMARNAT para análisis y, de proceder, obtener la autorización de la obra. Paralelamente, a través de equipos interdisciplinarios la empresa trabaja de forma coordinada con el Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) en la identificación y posible salvamento de los vestigios arqueológicos o de otra trascendencia cultural que pudieran ser afectados con el desarrollo de las obras. Al inicio de la operación comercial de las unidades de generación, la SEMARNAT otorga la “Licencia Ambiental Única” que es el instrumento normado para vigilar el cumplimiento de los ordenamientos establecidos por la Secretaría. En relación a los residuos como cenizas, escorias, aceites y baterías la empresa cuenta con personal especializado que se encarga de asegurar la calidad y el manejo adecuado de los residuos y materiales que se utilizan y generan en cada una de las instalaciones de la empresa. En la documentación revisada no se encontró ningún reporte relacionado con el destino de los residuos. Aunque la empresa declara poner especial cuidado de evitar afectaciones relevantes a organismos vivos y a los ecosistemas en general, en la documentación revisada no se detallan los impactos a la biodiversidad derivados de la construcción de nuevas instalaciones para la generación, distribucion, transmisión y/o comercializacion de la energía eléctrica. En este Responsabilidad corporativa �162 sentido se destaca lo reducido de la información, tanto en cantidad como en calidad (Tabla 4). Tabla 4. acciones de la cfe para cuidar el medio ambiente. • LICENCIA AMBIENTAL UNICA • CERTIFICACIONES ISO140001 • CAMBIO DE USO DE SUELO DE TERRENOS FORESTALES • COLABORACION CON EL INAH FORESTAL • ESTUDIOS TECNICOS JUSTIFICATIVOS • MANIFESTACION DE IMPACTO MEDIOAMBIENTAL • COLABORACION CON LA SEMARNAT • LEY GENERAL DEL EQUILIBRIO ECOLOGICO Y DEL MEDIO AMBIENTE La empresa declara que los proyectos eléctricos que desarrollan tienen una base sustentable, procurando la conservación del suelo, el agua, la calidad del aire y la biodiversidad, y se respeten el patrimonio y los valores culturales. Para ello la empresa cuenta con expertos en los diversos temas del desarrollo sustentable, que realizan estudios detallados para satisfacer los requisitos de la normatividad y a la vez plantear las medidas de prevención, mitigación, restauración o compensación necesarias. Actualmente una gran parte de las Plantas Generadoras de energía eléctrica están certificadas en ISO14001; la empresa esta consciente del esfuerzo que hay que realizar en cuestiones medioambientales y mantiene un firme compromiso con sus grupos de interés en seguir invirtiendo recursos en el cuidado del medio ambiente. No se evidencian las resoluciones por incidentes ocasionados por no aceptar las declaraciones, convenciones, acuerdos nacionales o internacionales asociados con asuntos medioambientales. Para resumir, de acuerdo a la definición de RSC se observa que la empresa CFE actúa con responsabilidad en aspectos medioambientales; al cumplir con la normatividad y legislación en la materia demuestra su responsabilidad con el medio ambiente que le rodea. Es necesario que establezca políticas de cuidado del medio ambiente enfocadas a promover la Responsabilidad Social entre sus grupos de interés, como proveedores y clientes, en los que el efecto sinergia ayude a lograr resultados que puedan ayudarle a ser reconocida como una empresa socialmente responsable. M. García �163 Sociedad La empresa CFE es reconocida como una organización en la que sus trabajadores gozan de prestaciones superiores a las de la ley, con una alta tasa de seguridad en el empleo, la fortaleza de los sindicatos eléctricos en México ayuda a que la empresa este en contacto con el personal que se encarga de la operación del servicio eléctrico a nivel nacional. En lo que respecta a los trabajadores, la implicación, consulta y negociación laboral esta delegada en los representantes del Sindicato Mexicano de Electricistas, que constituye el principal mecanismo de participación en las políticas y actuaciones de la empresa. Sin embargo no se aporta información sobre el grado de cobertura de los empleados en los proceso de participación y no se muestran cifras acerca del porcentaje de trabajadores representados por sindicatos independientes y algún otro tipo de asociación (Figura 2). SINDICATOS TRABAJADORES CLIENTES AUTORIDADES CFE ONG´s GRUPOS MEDIOAMBIENTALES PROVEEDORES “INVERSIONISTAS” Figura 2: Grupos de Interes (o stakeholders). En cuanto a Indicadores de Practicas Laborales, la empresa cuenta con sistemas de evaluación de desempeño para el personal de confianza y sindicalizado, además mantiene un sistema de productividad en el que equipos de trabajo son evaluados y en base a los resultados obtenidos anualmente en los índices de mejora.La empresa mantiene Programas de Capacitación permanentes, que ayudan a que los trabajadores mantengan la excelencia en el desempeño de sus actividades, fomentando su crecimiento individual. La inversión en capacitación sobrepasa la media hora de formación por año. Responsabilidad corporativa �164 La empresa otorga servicios médicos a todos sus empleados y trabajadores, además de proporcionarles ayuda para renta, ayuda para despensa, ayuda para transporte, aguinaldo de 50 días, vacaciones promedio por encima de las establecidas en la Ley Federal del trabajo, ayuda para adquisición de patrimonio, entre otros. La empresa ha realizado esfuerzos en la creación y mantenimiento de una cultura organizacional positiva, fomentando en su empelada lealtad a su empresa y el seguimiento del código de conducta de la empresa. La empresa realiza campañas constantes de uso de equipo de trabajo, cumplimiento de las medidas de seguridad, no fumar en áreas prohibidas, participar en los cursos de capacitación y adiestramiento, utilizar racionalmente el agua, energía eléctrica y combustible. En la documentación revisada no se muestra información acerca de planes y/o programas encaminados a la incorporación laboral de personas con discapacidad, maternidad, educación y retiro. No se encontró evidencia de la presentación de información relevante sobre los sistemas de participación de los empleados en RSC, y no se evidencia el involucramiento de los trabajadores en materia de RSC. En relación al compromiso con los Grupos de Interes, no se proporciona información acerca de políticas o procedimientos que ayuden al respeto y protección de los derechos de las comunidades indígenas en las publicaciones de la empresa, y en la información publicada no se menciona el establecimiento de estrategias con organizaciones no gubernamentales (ONG) y de la sociedad civil. Dada su pertenencia al gobierno, no se encontró evidencia de actividades filantrópicas llevadas a cabo por la empresa. En resumen, la empresa CFE mantiene diversos programas y políticas internos enfocados a proporcionar la atención que requieren sus empleados y trabajadores. La empresa se preocupa por ofrecer ayuda a sus trabajadores, y asegurar las condiciones de seguridad que el sector eléctrico exige. Los programas de capacitación son extensos y reconocidos por ser de un alto nivel de excelencia. Económica La relación de la empresa CFE con su comunidad es muy estrecha ya que el suministro de energía eléctrica la coloca como una empresa de servicio a nivel masivo en todo el país, cada uno de los clientes que la empresa M. García �165 atiende deben recibir calidad en el servicio y una atención a sus problemas de suministro de manera inmediata. Se detecta que los informes inherentes a lo económico son públicos, y accesibles para cualquier persona, la empresa pone a disposición los índices estrategicos que mantiene con la población, en los que se evidencia una alta tasa de cumplimiento en relación a mejora de reinstalación del suministro de energía eléctrica y atención a quejas por inconformidades de los clientes (Tabla 5) Tabla 5. Indicadores de servicio de CFE. Calidad en el servicio 2000 Plazo de conexión a nuevos usuarios(días) Cumplimiento de los compromisos de servicio (%) 2001 2002 2003 2004 2005 1.3 1.2 1.18 1.12 1.1 1.09 96.2 96.8 95.39 95.93 96.11 95.6 Inconformidades por 1,000 usuarios-mes 4.9 4.53 4.23 4.09 3.75 3.59 Calidad del suministro de energía eléctrica Tiempo de interrupción por usuario (min.) sin afectación 129 128 124 121 89 13.51 Población con acceso al servicio de EE (%) 94.7 94.7 95 95 96 96 189,995 190,881 177,047 169,316 159,532 38,021 1,205 4,036 21,829 31,623 45,855 11,017 Usuarios por trabajador de operación 313 320 326 335 356 357 Oportunidad de la cobranza (%) Certificación de 353 centros de trabajo en ISO900 (%) 98.8 99.2 97.26 98.5 96.6 96.96 52 73.09 84.42 110.2 110.2 110.2 Operación y productividad Generación bruta (GWh) Generación bruta (GWh) de PIE Fuente: CFE, Información al 31 de marzo de 2005 La empresa mantiene relación con sus clientes a través de Centros de Servicio al Cliente (CSC) distribuidos en toda la republica. La empresa cuenta con el número telefónico nacional 071, mediante el cual el cliente puede reportar fallas en el suministro del servicio, problemas con la facturación, dudas en cuanto a la tarifa de energía eléctrica que le están facturando, y cualquier tipo de problema relacionado con el servicio de energía eléctrica. Responsabilidad corporativa �166 Es necesario que se publique en la memoria de sostenibilidad de la empresa, el número de quejas y reclamaciones de los clientes, su resolución y los mecanismos de retroalimentación relacionados a la información suministrada por los clientes. La CFE mantuvo una estrategia de certificación de calidad de todas sus unidades de servicio a nivel nacional, desde 1999 a la fecha, la mayor parte de las oficinas y centros de la CFE en toda la república están certificados en la norma ISO9001. La empresa mantiene relaciones con sus proveedores mediante las licitaciones públicas, de esta forma se garantiza la asignación transparente de proveedores, promoviendo la competencia, y asegurando el suministro del servicio bajo los estándares de calidad establecidos por la empresa. Sin embargo no se encontró evidencia de políticas o procedimientos que permitan a la empresa establecer un dialogo constructivo con sus proveedores en el que se pongan de manifiesto limitaciones, necesidades y expectativas de RSC, y no solo sobre calidad y nivel de servicio. Por su carácter gubernamental la empresa no tiene establecidas alianzas con sus proveedores, y no lleva a cabo valoraciones de actuación ambiental, social o en derechos humanos. En materia de transparencia y sobornos, según los resultados en general del Índice de Fuentes de Soborno publicado en el 2002 por Transparencia Internacional, -este índice clasifica a los principales exportadores en función de la percepción que se tiene de sus empresas mas importantes que operan internacionalmente-, hay un gran porcentaje de empresarios que no conocen o no están familiarizados con los acuerdos de 1999 en el marco de la “Convención Antisoborno de la OCDE”; el único país que desde 1977 establecio una legislación en materia de corrupción es Estados Unidos, que prohíbe cualquier tipo de soborno según su Ley de Practicas Corruptas en el Extranjero. En la publicación del 2004 del Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) -este índice indica 0 para el país con mas corrupción y 10 para un país limpio en términos de corrupción- elaborado por Transparencia Internacional (TI), México obtuvo una calificación de 3.6 ubicándose por debajo de paises como Chile, Uruguay, Costa Rica y Colombia. La empresa CFE cuenta con un “Código de Conducta” para los trabajadores, el cual fue elaborado como parte del Programa de Integridad de CFE y se encuentra comprendido dentro de las acciones del “Programa de M. García �167 Transparencia y Combate a la Corrupción” de la entidad, el cual tiene como punto de referencia inmediato el “Programa Nacional de Combate a la Corrupción y Fomento a la Transparencia y Desarrollo Administrativo 20012006”, instrumentado por el Presidente de México. Dicho Código de Conducta contempla la adecuada aplicación del marco regulatorio, el uso del cargo publico por parte de los empleados de la empresa, la asignación y el uso de los recursos; el manejo de la información interna y los conflictos de interés; la toma de decisiones; la atención a clientes; la relación entre los trabajadores de la empresa; la salud, la higiene y mejoramiento ecológico; y por ultimo contempla el desarrollo personal, la capacitación y el adiestramiento. La empresa no realiza inversiones socialmente responsables ya que es una empresa gubernamental. En cuanto a Gobierno Corporativo, la administración de la empresa no tiene implementado un Consejo de Administracion ya que pertenece al Gobierno de México. Actualmente los productores independientes de electricidad (PIE) conforman el 31% de las fuentes de energía eléctrica; en caso de realizarse las reformas en la industria eléctrica en México, la empresa CFE deberá agregar a sus stakeholders a los inversionistas; quienes a su vez decidirán los criterios de inversión a evaluar para llevar a cabo los proyectos de construcción de obras, dentro de los criterios a evaluar estará la gestión de RSC que la empresa haya llevado a cabo. Recomendaciones a la gestión de RSC Desde el punto de vista de exhaustividad se detecta que la empresa necesita publicar información en relación a los temas de ambito económico, social y medioambiental, en mayor cantidad y calidad de la que actualmente informa a sus grupos de interés. El desarrollo del sector eléctrico en el país es de suma importancia para el desarrollo sostenible de México; dado que la CFE conforma el monopolio en dicho sector, su responsabilidad en materia de RSC es mayúscula y debe desarrollar planes nacionales de difusión de aspectos sociales y ambientales que promuevan la mejora dentro del país y la sociedad que lo compone. Responsabilidad corporativa �168 Según el análisis realizado, la empresa debe incluir en su planeacion estratégica ser una empresa socialmente responsable, y desarrollar e implementar un Programa de Gestión de RSC que incluya iniciativas especificas que permitan la medición de la mejora en RSC (Figura 3). Valores VISION VALORES Clientes, Empleados Medio Ambiente Gobierno, Acción Resultados Económicos OBJETIVOS DEL NEGOCIO POLITICAS & INICIATIVAS RSC RESULTADOS Figura 3. Modelo de gestión de responsabilidad social corporativa en CFE elaboración propia. La Visión de “ser una empresa de clase mundial que participa competitivamente en la satisfacción de la demanda de energía eléctrica nacional e internacional…” sólo se logrará mediante la implementación de estrategias que promuevan la responsabilidad social de la empresa en los tres ámbitos en los que se desenvuelve: económico, social y medioambiental. Para lograr el éxito en los mercados internacionales, los empleados y clientes deben estar satisfechos con la labor que desarrolla la empresa, siempre en un marco de legalidad y confianza ante sus actuaciones. Para que los grupos de interés en RSC puedan apreciar las herramientas de gestión de RSC que la Comisión Federal de Electricidad utiliza, es necesario que la empresa comience a informar y publicar Responsabilidad Social Corporativa mediante informes periódicos, que sean elaborados en forma concreta y cuantificable. No existe por parte de la empresa una memoria de sostenibilidad como tal, en la que la empresa se autopromueva como una empresa responsable y se publique el status/tipo de relación con proveedores, clientes, M. García �169 sindicatos, gobierno y sociedad. Además debe incluirse en la memoria, una carta compromiso del Director General de la CFE, en la que externe su compromiso como empresa responsable socialmente, los valores, y los logros en Responsabilidad Social obtenidos por la empresa. Se recomienda la Creación de un “Comité de Políticas (CP)” o un “Comité de Revisión de la Empresa (CRE)” en cuestiones de RSC, que se encargue de: Coordinar e implementar las iniciativas en RSC establecidas por el Director General de CFE, dentro y fuera de la empresa; la elaboración de las memorias de sostenibilidad de la empresa; el cumplimiento a los índices en materia de RSC; la administración -o creación si es necesario- de una fundación que trate temas de RSC; entre otras actividades. La empresa debe establecer mecanismos de comunicación con sus stakeholders mediante encuestas de percepción de la gestión de RSC que la empresa lleva a cabo, estudios e investigaciones hacia temas concretos de RSC, reuniones y encuentros con organizaciones que representen los intereses de los stakeholders, como la Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO) en el caso de los clientes domésticos; y por parte de los empleaos, el Sindicato Mexicano de Electricistas (SME) y el Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM). El hecho de ser una Empresa Publica Nacional afecta la Gestión de RSC desde el punto de vista de inversiones éticas, realización de actividades de filantropía, entre otros. No obstante lo anterior, se recomienda a la CFE participar activamente en los eventos, consultas o conferencias en temas de RSC organizadas por organismos involucrados en temas de RSC en México como el Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (COMPITE). Después de la privatización de la empresa, se recomienda su adición a los principios del GRI, y su adición al “Pacto Mundial” ya que este promueve el respeto a los Derechos Humanos, fomentar una cultura organizacional, pagar salarios dignos, etc. La adición al Pacto Mundial es utilizado como una plataforma de buenas practicas en RSC a escala mundial (De la Cuesta et al., 2003) Se recomienda el establecimiento de un Código de Compras Éticas, en las que se haga hincapié en el uso de productos amigables con el medio ambiente, y se establezcan las políticas de transparencia en la compra de materiales. Se recomiendan algunas estrategias a seguir en materia de medio ambiente, social y económico. Responsabilidad corporativa �170 Recomendaciones en medio ambiente Establecer una Política de Gestión de Residuos, e incluir en las memorias de sostenibilidad el destino de los residuos generados de las operaciones que la empresa lleva a cabo. Incluir dentro de las Políticas de RSC de la empresa no colocar anuncios que contribuyan a la contaminación visual del país, situación que es considerada critica en la Cd. de México. Mantener e implementar un Sistema de Gestión Medioambiental -en todas las áreas de la empresa- que cumpla con los requisitos de la Norma ISO14001, de forma que se garantice la mejora continua de la Gestión Medioambiental de la Compañía. Cumplir con la Legislación y Normativa Medioambiental aplicable a nivel nacional e internacional, y otros requisitos que establezca el sector eléctrico. Establecer periódicamente objetivos medioambientales de mejora, como asegurar la compra de productos y servicios respetuosos del medio ambiente, utilizar gasolina sin plomo en los vehículos de uso oficial, conservar las áreas naturales, fomentar que los proveedores lleven a cabo sus funciones en consonancia ala legislación medioambiental vigente, establecer y poner a disposición de empleados, clientes y publico en general la Política Medioambiental de la Compañía, entre otros. Se recomienda seguir manteniendo los programas de cuidado ecológico que sensibilizan a sus empleados, y además proponer iniciativas para mejorar la fauna y flora del entorno, como pueden ser campañas de “Cuidado a los bosques”, campañas “Planta un árbol”, y ayuda con “Perros de la calle”, entre otros. Recomendaciones aspecto social Establecimiento de Programas de Armonización de Vida Laboral y Familiar. Establecimiento de Políticas que fomentar valores sociales y ambientales en los empleados. Mantener la política de fomento a la educación de los trabajadores, no discriminación por sexo, religión, raza, creencias u orientación política; M. García �171 igualdad de empleo, crecimiento y mantenimiento del empleo, claridad en la selección de personal, Gestión de Competencias y Evaluación del Desempeño, Código de Conducta, formación, prevención de riegos laborales. Se recomienda la sumisión al acuerdo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre sistemas de Gestión de Salud Ocupacional. Se recomienda la publicación de los acuerdos formales con los sindicatos sobre la cobertura de salud y seguridad en el trabajo. Publicación de encuestas de clima laboral, y de satisfacción en el trabajo. Publicar los resultados de las evaluaciones de desempeño del personal de confianza, y publicar la información relacionada a planes de carrera de los trabajadores sindicalizados. Recomendaciones económicas Realizar encuestas de opinión a los clientes, e incluirlas en las memorias de la empresa. Colaborar con el Congreso de la Unión, la Suprema Corte de Justicia y los Sindicatos para que se logre reformar la Ley del Servicio Eléctrico y se garantiza el servicio de energía eléctrica a los usuarios domésticos e industriales del país en las próximas décadas. Realizar una campaña de sensibilización en la población que le permita a la empresa dejar de subsidiar la energía eléctrica, -o hacerlo en una proporción menor- ya que es la única maneta de poder obtener recursos propios para invertir en la generación de energía en los próximos años. Esta situación es urgente dados los niveles de reserva que actualmente se tienen. Conclusiones y opinión personal Es necesario recordar la actitud constructiva de este estudio, que busca ayudar al sector eléctrico del país a avanzar en el desempeño y comunicación de sus acciones e impactos en términos de RSC, a través de la valoración independiente del sector. Lo que se busca es identificar las mejoras necesarias y posibles en la información sobre RSC suministrada en la actualidad por la empresa CFE. Responsabilidad corporativa �172 Aunque la empresa incluye aspectos relativos a la RSC en la documentación analizada, todavía no presenta a sus stakeholders una memoria anual de sostenibilidad sobre temas vinculados con RSC, ni incluye información relacionada con los mismos en su Estado de Resultados del 2004. La empresa debe poner en su página de internet toda la información que relacionada con la RSC, y esta debe poder ser accesada de forma de fácil por cualquier individuo o institución interesado en el tema. Actualmente no hay un acceso fácil a información relacionada con temas de RSC como índices de mejora de los empleados, del medio ambiente y otros. La información que la empresa publica no debe centrarse en temas operativos, que si bien es cierto son de relevante importancia para la Nación y para la empresa, deben ser complementados con informes sociales que contribuyan a la mejora en las relaciones de la empresa con la sociedad en la que interactúa. El tema de la RSC en México esta aun en proceso de expansión entre las empresas, y es cierto que deben realizarse esfuerzos por parte de grandes empresas como la CFE, para que se logren avances en el tema de RSC en el mediano plazo. No hay duda de que la CFE sea una empresa que logra sus objetivos en el marco de la legalidad y respeto de los derechos de sus trabajadores, y del medio ambiente. Por la misma razón es necesaria la publicación de información al respecto, que sirva de retroalimentación a sus grupos de interés acerca del desempeño de la empresa. Existe un gran interés de inversionistas extranjeros de participar en la industria eléctrica mexicana - algunos ejemplos de empresas extranjeras que están invirtiendo en el sector eléctrico son Iberdrola, Unión Fenosa, EDF, Intergen, Abengoa, Mitsubishi-, mas allá de lo que hoy les permite el marco legal, pero la situación actual de la Reforma eléctrica en México, presenta dificultades ya que hasta hoy, las autoridades mexicanas, se han limitado a obedecer los intereses de los consumidores domésticos (que desean mantener la calidad del servicio actual y sobre todo las tarifas de energía eléctrica bajas derivadas del subsidio gubernamental) y los sindicatos del sector eléctrico (que no desean perder sus ventajas contractuales si se privatiza el sector) por sobre los intereses de los grandes consumidores industriales (que consideran caras las tarifas de energía eléctrica comparadas con las posibilidades ofrecidas por la produccion privada de electricidad) y los inversionistas extranjeros. M. García �173 La creación de un Comité de Políticas que se encargue de la RSC es una estrategia que debe ser incluida dentro de los planes de la CFE, ya que mediante la formalización de este tipo de planes se lograran avances en materia social y ambiental que a la fecha son valorados como nunca antes por la sociedad en general. Después de haber realizados mejoras importantes en calidad de servicio, productividad y transparencia de sus funcionarios públicos, la atención principal del sector eléctrico esta en la aprobación de la Reforma Eléctrica cuyo propósito es recibir inversión extranjera en materia de generación eléctrica, por lo tanto la CFE esta en un momento critico en su historia en la que debe unir esfuerzos de directivos, sindicatos, empleados y trabajadores para comprobar que se tiene el nivel de madurez democrática para negociar la invasión en el sector eléctrico sin poner en riesgo la soberanía del país en un sector clave para el desarrollo de México. Referencias Argandoña, A., Sarsa, D. 2000. “Ethical funds as a tool for promoting ethics in business” IESE Business School. 15 Junio 2000. Bazua, L.F., Campos, L., Pale, J.G., Rodríguez, V. y Valle, F. 2001. Reestructuración del Sector Eléctrico en México: Una Propuesta Original. Editorial Miguel Ángel Porrua, México, D.F. Casilda Bejar, R. 2004. “Reflexiones sobre el Desarrollo Económico Latinoamericano, desde el componente ético, la responsabilidad social corporativa y las finanzas”. XII Conferencia Anual de Ética, Economía y Dirección - Ética Y Finanzas. Madrid, Abril 2004. Comision Europea. 2001. Libro Verde- Fomentar un Marco Europeo para la Responsabilidad Social de las Empresas. Bruselas. De La Cuesta, M., Valor, C., Kreisler, I. 2003. “Promoción Institucional de la RSC: Iniciativas internacionales y nacionales”. Boletín ICE económico, Vol. 2755, pp. 9-20. Septiembre de 2003. Epstein, Marc J., Birchard, Bill. 2001. La Empresa Honesta. Editorial Paídos Ibérica. 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M. García �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 175-178, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Nota Corta La negociación en sectores con interdependencia operativa (Negotiation in sectors with interdependence operative) González, J. & M. Blanco UANL, FACPYA, Cd. Universitaria, San Nicolás, N.L., México La economía de un país o una región o aun del mundo entero, está conformado por sectores económicos que satisfacen o intentan satisfacer alguna de las necesidades de la sociedad. En algunos sectores pudieran entenderse sus procesos de generación de valor que llegan hasta el cliente final como independientes. Estos procesos parecen ser una cadena casi directa en la adición de “valor”. Sin embargo nunca lo es, siempre en la generación de valor están relacionados otras áreas de la economía de un país: nadie está solo. Cada sector tiene cadenas de valor que se adicionan para poder satisfacer esa necesidad específica que es la razón para la que existen. Sin embargo en cada sector todas las cadenas de valor están relacionadas porque en esa adición de valor están otros sectores participando; p.e. cuando se produce un zapato no sólo participa la mano de obra y la piel con la se construye, se requiere energía, electricidad para que las máquinas funciones, y se requiere telecomunicaciones para que los clientes y proveedores se puedan conectar entre ellos. Es en esta interconexión donde la información y comunicación juegan un rol pivote. (Masera & Wilikens, 1997). La realidad en las cadenas de generación de valor terminan siempre por demostrarnos que no es independiente una de otra. Todas las empresas de cualquier ramo, terminan comportándose como vasos comunicantes en el mediano o largo plazo. Lo que desarrolla una u otra afecta al competidor de forma directa y modifica la cadena de valor de una forma determinante. Esos vasos comunicantes son todo lo que hace que ese proceso se mueva, se modifique y perfeccione de modo constante. Nuestro mundo se está convertido en un mundo de interacciones, en un mundo interconectado de tal forma en donde nadie será capaz de proveer servicios o productos sin que se dependa de otros para su generación. Negociación en interdependencia operativa �176 (Peerenboom, 2002). Como dice Masera y Willikens (2001) todos los sectores tienen en algún momento interdependencia entre ellos; y tres son las principales tendencias de interrelación en la economía moderna: - Su creciente complejidad, que refleja la acelerada evolución general de la tecnología. - Su interconectividad a diferentes niveles.: organizacional, procesal, información, material, etc. - Su crecimiento confianza y dependencia de las tecnologías de información y comunicación y su utilización extendida a los sistemas tanto internos como externos. Curiosamente el tercer elemento que se menciona son las telecomunicaciones y los datos que se envías a través de ellas (información). Esta característica es además en sí mismo un mercado, y como sector de la economía no existe algún otro que tenga una dependencia entre sus actores como éste. Las telecomunicaciones son lo que nos permite operar, es decir, es la interconexión de las personas, empresas y procesos. En nuestra economía moderna, la gran utilización que hacemos de esa telecomunicación, que nos permite estar conectados a través de la red de redes, es peligrosa y nos hace crecientemente dependientes. Como consecuencia, una de las mayores áreas de preocupación es la habilidad de este nuevo medio de interconexión para poder entregar servicio en una forma confiable y cierta, inspirando confianza a los usuarios de estos servicios porque la capacidad de crear ventajas en las capacidades de cada uno, viene junto con los riesgos. (Masera & Wilikens, 1997.) Pero aun es el principio de lo que veremos como interacción en el mundo más conectado y dependiente cada vez. Infraestructuras críticas son indispensables para el bien humano, porque en caso de que fallen en proveer el nivel de servicio esperado, pueden tener un impacto en toda la sociedad. Un tema emergente es hasta ahora la independencia se está convirtiendo en una compleja red de redes. (Masera &Wilikens, 1997). Claramente en esa increíble interconexión mundial, hay sectores (como telecomunicaciones) que por naturaleza tienen características en donde la supervivencia de uno es en parte la supervivencia de todos los actores. Son absolutamente dependientes entre sí tanto para la producción de servicio como para la generación de valor en la cadena completa. Esos sectores que no pueden vivir sin su cliente, tienen una gran diferencia: no J. González. & M. Blanco �177 pueden vivir sin su competidor, o más bien sin operar con su competidor. Sectores como el energético y el de telecomunicaciones son ejemplo de lo anterior. En dichos sectores, como dicen Masera & Wilikens (1997), las infraestructuras críticas que componen la red de redes, y en ese sentido su complejidad, generalmente están caracterizadas por los siguientes elementos: - Multiplicidad de capas, - Multiplicidad de composición de productos y servicios en la cadena de valor. - Multiplicidad de entradas de información e interacciones de puntos, resultado de su naturaleza distributiva. - Multiplicidad de roles interactuando con el sistema a diferentes niveles con diferentes requerimientos y objetivos. (usuarios finales, socios, asociados, operadores, etc.) - Multiplicidad de conflictos y competencia operativa en objetivos - Multiplicity of conflicting and competing operational objectives. - Evoluciona, nunca de forma estable en sus componentes, con la consiguiente deficiente determinación de la situación presente del sistema. - El resultado de la generación de atributos en los niveles superior que dan como resultado la desconocida y no lineal interacción entre los componentes Tradicionalmente la interdependencia era enmarcada por elementos geográficos y físicos, sin embargo con la evaluación tecnológica, se han adicionado nuevos elementos de interacción que influyen en los sectores. Para Peerenboom, (2002) Los sectores con interdependencias se puedes describir en cuatro principales: - Físicas. Agua, Energía. - Geográficas. Transporte. - Lógicas. Banca y financieros. - Cibernéticas. Telecomunicaciones e información En el caso de telecomunicaciones, producto del diseño del mercado, es indispensable que todos los jugadores estén interconectados, lo que permite que los usuarios y clientes finales se puedan comunicar entre ellos y otros. No hay otra forma en que se puede estructurar este sector de la economía por que si cada uno de los actores decidiera no interconectarse Negociación en interdependencia operativa �178 con los demás, las telecomunicaciones realmente serían sólo islas independientes, delimitadas por la geografía y sus capacidades financieras. Las telecomunicaciones serían sólo una comunicación entre pocos usuarios, y su tamaño estaría limitado a la pequeña red que cada actor controlara, y por lo tanto no cumplirían con el objeto de satisfacer las necesidades de ese mercado. En telecomunicaciones justamente lo que se busca es que podamos comunicarnos, terminar llamadas o información en cualquier parte del mundo, a una velocidad impresionante y a un costo razonable. No hay forma de hacerlo sino es a través de la interoperabilidad; pero para poder interoperar hay que ponerse de acuerdo. Por lo anterior, en mercados con interpendepencia operativa, los acuerdos y desacuerdos entre los participantes son el primer elemento esencial para que el mercado como un todo funcione. Lo que no cabe duda es que en este tipo de sectores, en donde hay que negociar y ponerse de acuerdo con competidores, proveedores y clientes; en donde todos los jugadores del sector tienen al menos esas tres facetas, tiene que tener características distintas a la de dos competidores de zapatos o de hilo dental. Seguramente si hoy una empresa de telecomunicaciones negocia con su proveedor, que mañana será su cliente y que en una semana se lo encontrará en el mercado compitiendo con el mismo producto que la primera ofrece, entonces sí se tiene que tener un manejo de los elementos de negociación distinto. Al menos lo que hasta ahora se puede afirmar es que los mercados con características de interoperabilidad en la generación del servicio o producto requieren un modelo de negociaciones diferente que en los que no tienen esas características. Referencias Masera, M. & M. Wilikens 1997. Institute for Systems, Informatics and Safety, Joint Research Centre, European Commission T.P.210, Ispra (VA), Italy. Peerenboom, J. & T. Kelly. 2001 “Complexities in Identifying, Understanding, and Analyzing Critical Infrastructure Interdependencies,” Systems Magazine on “Complex Interactive Networks.” J. González. & M. Blanco �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 179-189, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Papel de los comités de participación ciudadana en la gestión del gobierno municipal: Caso Municipio de Monterrey (Role of participating civic committees in managing municipality governments: The case of Monterrey Municipality) Guillén, A., K. Sáenz & J.F. López UANL, San Nicolás, N. L., 66450, México, a_guillen_g@hotmail.com Key words: Administration, democracy, municipality government, participating civic committees Abstract. The fundamental basics of participating civic committees with regards to the governmental decision making at the municipality levels are described. An example and a practical case resulting from research on participation of these committees for the Monterrey municipality are provided. The role of these civic participating committees in good democratic functioning and correct achievement of the aims of the governmental plans for the enhancement and improvement of the sociopolitical, economical and environmental quality of citizen’s life are discussed. Palabras claves: Administración, comités de participación ciudadana, democracia, gobierno municipal Resumen. Se describen las bases fundamentales de la participación de los comités ciudadanas en la toma de decisiones gubernamentales a nivel de los gobiernos municipales. Se presenta un caso y un ejemplo práctico, como resultado de una investigación de la participación de estos comités para el municipio de Monterrey. Se discuta el papel de la participación de estos comités ciudadanos para la buena marcha democrática y el logro correcto de los objetivos de los planes gubernamentales para mantener y elevar la calidad sociopolítica, económica y ambiental de la vida de los ciudadanos. Introducción En el mundo, en México y en particular en Monterrey, en los últimos años se han gestado cambios sociales que dan vida a exigencias derivadas Participación ciudadana �180 de un contexto complejo y cambiante, donde las necesidades son amplias y por ende se requiere de la participación ciudadana, tratando de incrementar la ciudadanía, y por ende, la intervención de los individuos en el proceso político. En este contexto surgieron los comités de participación ciudadana, como una opción dentro del sistema democrático, con el objeto de representar organizadamente a su comunidad ante la autoridad municipal, con el propósito de influir en los procesos de toma de decisiones que se generan en el ámbito municipal. La investigación propuesta persigue como objetivo general determinar el alcance de la participación de los comités de participación ciudadana del Municipio de Monterrey, en la gestión de su gobierno municipal. Así mismo se plantean algunas reflexiones que traten de incentivar la participación ciudadana en la sociedad regiomontana. En tal sentido, en el presente trabajo se estudiara el problema planteado a través del análisis documental y un trabajo de campo delimitado único y exclusivamente sobre los comités de participación ciudadana constituidos en el Municipio de Monterrey. La ciudadanía actuando: participación ciudadana. La participación ciudadana en últimas fechas se encuentra transformándose de la actividad orientadas a la elección de los gobernantes, a contribuir e influir en las decisiones que estos toman en nombre de la sociedad, Monterrey no es la excepción, prueba de ello es la cantidad de Juntas de Mejoras, Asociaciones de Vecinos, ONG´s, OSC´s que se ha gestado en este periodo. Sin embargo, sería interesante cotejar el significado de dicha participación con la actividad que realizan, tal vez nos daríamos cuenta que dichos actores sociales no obedecen una definición mínima de lo que encierra el vocablo participar la cual podría ser “la capacidad que tiene la sociedad de involucrarse en la cosa pública para aumentar su grado de influencia en los centros de decisión y ejecución, respecto a las materias que son de su interés. Sin embargo, bajo esa lupa podemos creer que la actividad que realiza la ciudadanía cobijándose bajo la palabra participación no es sino una actividad de carácter de auditor el papel que juegan dichos actores sociales es consultivo y en muchísimos menos casos llega a se delegativo de sus obligaciones hacia el Estado buscando una supuesta subsidiariedad, evitando y dejando a un lado toda responsabilidad que pudiese abrigar la actividad real de participar. La participación ciudadana comienza a irrumpir, por nuevos medios: la organización de ciudadanos, quienes irrumpen en escenarios propiamente A. Guillén et al. �181 diseñados para los partidos políticos. Monterrey camina bajo este supuesto buscando la idea de “ciudadano total, ese que toma parte en todos y cada uno de los asuntos que atañen a su existencia” tal y como lo señala Merino1, lo cual en la actualidad podría suponerse tal supuesto como una utopía, al observar la apatía política caracterizada por la falta de participación ciudadana en los asuntos públicos. Los niveles de participación ciudadana no solamente se ven afectados por el deterioro en los factores del entorno político. Principalmente se ve afectado por el impacto creciente de las crisis económicas y su impacto sobre los mecanismos de formación de actitudes colectivas y redes sociales de incorporación y participación ciudadana. A pesar de esto, las crisis sociales en la región han demostrado ser fuente de una increíble fuerza generadora de capital social, participación y solidaridad. Referencias de la participación. La participación ciudadana encuentra su fundamento en la crisis de eficiencia del estado, El Estado cada vez requiere más del apoyo de los ciudadanos para lograr alternativas de solución para los problemas de la colectividad. Tal y como lo señala Sánchez “al Estado le interesa contar con una comunidad organizada, una comunidad planificada para alcanzar en forma coordinada y participativa, el bienestar de la comunidad”2 por ende la creación de comités de participación ciudadana son el instrumento mediante el cual se podría lograr dicha interacción. Podemos deducir que el Estado tiene una fuente de vida: la sociedad, es decir la comunidad organizada, la actividad que realiza, su participación, aquella actividad que logra conglomerar diversos grupos sociales, parcialmente entremezclados con la finalidad de solucionar los problemas de la colectividad que los engloba en sí. Milbrath, en 1965 clasificó la participación en: “actividad de contendiente, actividad de transición y actividades de espectador; o apáticos, espectadores y gladiadores” todos estos tipos de participación combinados con una cultura cívica nos darán como resultado la participación ciudadana La participación ciudadana debe contar con los valores públicos resaltados por Merino los cuales son: responsabilidad, tolerancia, y solidaridad, los cuales podemos abarcar en la justicia. No podemos imaginar una participación ciudadana sin dichos atributos, es importante contar con la responsabilidad de los ciudadanos en la construcción y la consolidación de la democracia, la tolerancia es esencial para proteger las diferencias existentes Participación ciudadana �182 en la comunidad; sin lo cual en la practica sería inútil dicha participación, no se lograría un dialogo sino confrontación lo cual sería un retroceso en la democracia establecida en la actualidad, la solidaridad cubre vital importancia al ser el esfuerzo de cooperación social para un bienestar general. Con lo anterior aseguramos que los intereses de la sociedad sean alcanzados mediante una participación sustentable. Es preciso señalar que aunque las instituciones municipales de poder están facultadas para decidir en cuanto a las problemáticas de su localidad, siempre habrán de tener en cuenta los intereses nacionales generales y los intereses de otras localidades. La toma de decisiones públicas locales como atributo del poder político a nivel básico o primario tiene una notable influencia en la gobernabilidad de un sistema político, en tanto esta última depende fundamentalmente de la capacidad de los gobiernos para satisfacer las demandas sociales, y es a nivel local comunitario donde se originan las demandas y necesidades más inmediatas de la ciudadanía, cuya insatisfacción puede redundar en la falta de credibilidad en las instancias locales de poder, e incluso puede llegar a deslegitimar al propio sistema de dominación en su conjunto, debilitando el consenso y la gobernabilidad. La participación de los ciudadanos, es la expresión real de la soberanía popular, la cual en el municipio puede cobrar vida en el proceso de toma de decisiones a ese nivel. Aún cuando la toma de decisiones propiamente dicha, es responsabilidad del Estado, es muy importante la participación de los ciudadanos en las diversas fases del proceso, no como simples destinatarios de esas decisiones, sino como sujetos activos de las mismas, y para ello se hace necesario la existencia de espacios y mecanismos institucionales y jurídicos para la participación, es decir, se necesitan instituciones, organizaciones y normas jurídicas que canalicen y garanticen legalmente el derecho de participación. La ampliación de estos mecanismos favorece el consenso, legitima el sistema político y asegura su gobernabilidad. La participación ciudadana en el proceso de toma de decisiones está referida a la intervención del ciudadano en las diferentes fases que integran el proceso decisorio a través de mecanismos institucionales y jurídicos creados para ello. La participación de los ciudadanos en las distintas fases del proceso de toma de decisiones locales propiciaría, entre otras cosas: A. Guillén et al. �183 a) La adopción de decisiones de un mayor contenido social, en tanto reflejan la voluntad de los ciudadanos; un mayor compromiso político del ciudadano con la comunidad. b) Una mayor aceptación de la decisión y una mayor colaboración en su ejecución, en tanto este se considera como partícipe de la misma y no como su simple receptor o destinatario. c) La participación favorece además el auto desarrollo de la comunidad, entendida como la potenciación de las posibilidades de desarrollo de la comunidad desde dentro y no impuestas desde fuera o por agentes externos a la propia comunidad aprovechando al máximo las iniciativas, ideas, criterios y sugerencias de la ciudadanía. d) Hace que disminuyan los riesgos de que la decisión perjudique a la comunidad. e) Favorece el consenso. f) Da legitimidad del poder, el carácter democrático del sistema político y su gobernabilidad, pues en la medida que el ciudadano participe de forma activa en la adopción de las decisiones y en la solución de sus problemas comunitarios, mayor será su confianza en las instituciones estatales municipales y en el sistema político en general. La participación implica un involucramiento activo del ciudadano en el proceso decisorio, mediante el cual las instituciones municipales de poder producen las decisiones encaminadas a resolver los problemas comunitarios, por lo anterior esta participación puede ser más efectiva si el municipio posee los niveles adecuados de competencia y atribuciones que le permitan cumplir con eficacia su función de satisfacer las demandas y necesidades de la comunidad, es decir, que le permitan decidir sobre los asuntos municipales con cierta independencia. Participación ciudadana: caso Monterrey zona sur. El estudio de campo se enmarco en una investigación de tipo transversal, deductivos, correlaciónal & explicativa ya que tiene como propósito analizar el papel de Participación ciudadana �184 las siguientes variables en la de la participación ciudadana en donde nuestras variables de medición son: a) Grado de cooperación de los comités de participación ciudadana en el Municipios de Monterrey (Zona Sur). b) Intensidad de quejas. c) Asistencia a convocatorias o reuniones públicas. d) Frecuencia de solicitudes o demandas al Gobierno Municipal. Nuestra hipótesis del trabajo radique en lo siguiente: Todos los factores antes mecionados afectan de manera positiva y significativa la participación ciudadana. Dicho de la manera estadística tendremos cuatro hipótesis: (1) Ho: b1 = 0: La cooperación no afecta significativamente la participación ciudadana Ha: b1 ≠ 0: La cooperación si afecta significativamente la participación ciudadana (2) Ho: b2 = 0: Las quejas no afectan significativamente la participación ciudadana Ha: b2 ≠ 0: Las quejas si afectan significativamente la participación ciudadana (3) Ho: b3 = 0: Las reuniones no afectan significativamente la participación ciudadana Ha: b3 ≠ 0: Las reuniones si afectan significativamente la participación ciudadana (4) Ho: b4 = 0: Las solicitudes no afectan significativamente la participación ciudadana Ha: b4 ≠ 0: Las solicitudes si afectan significativamente la participación ciudadana Donde, Las b’s (coeficientes de la regresión) se definen a continuación en la sección del método. Método Para verificar esta hipótesis, se aplicó un instrumento escalar tipo cuestionario con preguntas cerradas de acuerdo a las dimensiones e indicadores de la variable que se están estudiando, finalmente se recolectaron 40 encuestas en donde los 4 variables fueron contestados por los entrevistados en una escala de Licker. En esta escala cada pregunta fue contestada en un rango de 1 [nada] al 5 [siempre]. Los datos fueron sometidos a una regresión múltiple en forma siguiente: A. Guillén et al. �185 Y = a + b1X1 + b2X2+ b3X3+ b4X4+ b5X5 + e Donde, Y = la participación ciudadana X1= variable de cooperación X2= variable de quejas X3= variable de reunión X4= variable de solicitudes e = Error al azar & a = intercepción de la línea de regresión con la ordenada b1= contribución de la cooperación a la participación ciudadana b2= contribución de las quejas a la participación ciudadana b3= contribución de las reuniones a la participación ciudadana b4= contribución de las solicitudes a la participación ciudadana Resultados y discusión Nuestro instrumento de encuesta es confiable ya que el valor de α de Cronbach es por encima de 0.7, y en este caso es igual a 0.78. Al emplear la regresión lineal múltiple resultó la siguiente ecuación (Tabla 1). Y = 0.533 + 0.383X1 + 0.266X2 + 0.231X3 + 0.218X4 Tabla 1. Valores de los predictores, coeficiente y sus EE, t y P. Coeficiente EE de Coeficiente t Predictor a X1 X2 X3 X4 0.5330 0.3831 0.2664 0.2312 0.2179 0.2296 0.1586 0.1042 0.1146 0.1936 P 2.32 0.026 2.42 2.56 2.02 1.13 0.021 0.015 0.051 0.268 Como se puede deducir de esta ecuación y los valores de la probabilidad (p), los primeros tres variables, es decir, la cooperación (con b1 = 0.383), las quejas (con b2 = 0.266) y las reuniones (b3 = 0.231) tienen impactos estadísticamente significativos sobre la participación ciudadana, mientras que la variable solicitud, a pesar de tener un papel positivo (b4 = 0.218) sobre la participación ciudadana (y), su efecto no es significativo. El Coeficiente de determinación (R2) 62.0% lo cual describe el % de variabilidad en la participación ciudadana explicada por esta Participación ciudadana �186 regresión. Además, se puede apreciar el grado de correlación individual entre cada variable con respecto a la respuesta. 3.5 3 PARTF1 2.5 2 1.5 1 1 1.5 2 2.5 3 COPTF2 Figura 1. Relación entre cooperación y participación ciudadana. El coeficiente de correlación observado (r) entre la cooperación y la participación ciudadana es de .655 3.5 3 PARTF1 2.5 2 1.5 1 1 1.5 2 2.5 3 QUEJTF3 Figura 2. Relación entre queja y participación ciudadana. El coeficiente de correlación observado (r) entre las quejas y la participación ciudadana es de .586. A. Guillén et al. �187 3.5 3 PARTF1 2.5 2 1.5 1 1 1.5 2 2.5 3 3.5 REUTF4 Figura 3. Relación entre reunión y participación ciudadana. El coeficiente de correlación observado (r) entre las reuniones y la participación ciudadana es de .586. 3.5 3 2.5 PARTF1 2 1.5 1 1 1.25 1.5 1.75 2 2.25 2.5 SOLTF5 Figura 4. Relación entre solicitud y participación ciudadana. El coeficiente de correlación observado (r) entre las solicitudes y la participación ciudadana es de .639. De la observación de las figuras anteriores podemos deducir una relación individual positiva de cada variable independiente y la respuesta (Fig.1- 4). Los resultados indican que se debe poner énfasis en las primeras tres variables, estableciendo estrategias en la dimensión consultiva donde se enfatice en la formulación de planes, quejas al gobierno municipal, y una amplia comunicación con los comités de Participación ciudadana �188 participación ciudadana. Es imprescindible adaptar el régimen municipal vigente a las nuevas exigencias y realidades de las comunidades. La formación y capacitación de los ciudadanos es vital para que se adquiera una cultura política de participación y cada sujeto juegue el rol que le corresponde dentro de la comunidad. El gobierno municipal debe contribuir a la ciudanización estableciendo instrumentos y mecanismos enfocados a estimular y dinamizar la participación ciudadana. Ya que con ello será la única manera de lograr una participación protagónica que incida de manera significativa en los procesos de toma de decisiones que dan frente a los problemas que afectan a cada comunidad en particular. Conclusiones El concepto de la participación ciudadana como una manera de monitorear el procesos de las tomas de decisiones gubernamentales ha tomado su papel serio en algunos países del mundo, como, por ejemplo, en los países de la Unión Europea. Esta tercera vía que en realidad funciona como la conciencia colectiva para los gobiernos constituye la esencia fundamental del ejercicio democrático. La implementación correcta y funcional de los comités ciudadanas como participes para vigilar no solo la toma de decisiones por parte de los gobiernos, sino también como un mecanismo que monitorea la correcta y objetiva aplicación de estas decisiones a la vida de la ciudadanía asegura la buena marcha de la democracia en un mundo actual que carecen los valores éticos y morales, especialmente, por parte de los tomadores de las decisiones sociopolíticos, económicos y ambientales. La toma de la cicuta por parte de Sócrates en el año 399 A.C. y por consecuencia, la muerte de este gran filósofo, precisamente tuvo su raíz en la misma noción que el poder y las bases de los intereses de los grupos influyentes determinaban el resultado final de la sucesión de los poderes democráticos. Por tanto, se puede concluir que la participación ciudadana es un mecanismo que llega a salvar la esencia del ejercicio democrático y trata por ende, apoyar al mantenimiento de la estabilidad de la justicia. Una vez analizada e interpretada la información suministrada por los sujetos de la muestra seleccionada en el presente trabajo, a través de los integrantes de los Comités de Participación Ciudadana de la Zona Sur del Municipios de Monterrey, N.L., México, A. Guillén et al. ��189 podemos deducir que la participación ciudadana se ve afectada de manera significativa por la cooperación de los ciudadanos, las quejas y la asistencia a reuniones de carácter público a las que asiste la ciudadanía, sin embargo bajo el mismo esquema concluimos que el número de solicitudes no afecta significativamente en la participación ciudadana. Por tanto las recomendaciones emanadas de este trabajo estarán en la misma línea lógica que las conclusiones. Referencias Andrade, E. 1990. Introducción a la Ciencia Política, México: Ed Harla. Barbosa Hernández, J.L. 2003. Gobierno Local y Participación Ciudadana, Madrid: Revista Iberoamericana de Administración Pública. Merino, M. 1997. La participación ciudadana en la democracia, México: IFE. Morales Garza, M. 2000. La participación ciudadana en las nuevas administraciones municipales: análisis de caso de gestiones panistas y priistas de Querétaro, Guanajuato y Aguascalientes, México: Universidad Autónoma de Querétaro. Zicardi, A. 2004. Participación Ciudadana y Políticas Sociales del Ámbito Local, México: UNAM. 1 Merino, Mauricio, La participación ciudadana en la democracia, México, IFE, Cuadernos de Divulgación de la Cultura Democrática, num. 4, 1995. 2 Altamirano, num. 18, octubre 2000- febrero 2001 Sánchez Noe “Participación Ciudadana” Participación ciudadana �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 191-204, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) La participación ciudadana como elemento legitimador del gobierno (Civic participation as a legitimizing governmental element) Sáenz. K., A. Guillén & J. Castillo UANL, San Nicolás de los Garza, N.L. 66450, México Key words: Participation, citizenship, genuineness Abstract. The technological changes and the information flowing in continuous and global form has taken to westernized societies to be exposed to relative data of what happens in their community and in distant communities territorially. The information causes that the citizens have an opinion before the decisions and the governments' actions, and when a decision affects its personal sphere negatively, it feels the impulse of to act and to take a grade of control of the decision that impacts in its person and in its collective or union. The particular matters that the civic participation takes to the public light spread easily to arrive to the political calendar, for what the government reacts quickly to their demands, before the threat that the public opinion reduces its genuineness and get lost to be able to. This massive information and the positive discrimination have caused that the civic participation has increased considerably for benefit from the society when being listened their demands and of the governments because if they act unerringly they can increase its genuineness. Palabras clave: Participación, ciudadanía, legitimidad Resumen. Los cambios tecnológicos y la información fluyendo en forma continua y global ha llevado a la sociedades occidentalizadas a estar expuestas a datos relativos de lo que sucede en su comunidad y en comunidades lejanas territorialmente. La información provoca que los ciudadanos tengamos una opinión ante las decisiones y acciones de los gobiernos, y cuando una decisión afecta negativamente su esfera personal, siente el impulso de actuar y tomar un grado de control de la decisión que impacta en su persona y en su colectividad o gremio. Los asuntos particulares que la participación ciudadana lleva a la luz pública tienden fácilmente a llegar a la agenda política, por lo que el gobierno reacciona rápidamente a sus demandas, ante la amenaza de que la opinión pública reduzca su legitimidad y se pierda poder. Esta información masiva y la discriminación positiva han provocado que la participación ciudadana haya aumentado considerablemente para beneficio de la sociedad al ser escuchadas sus demandas y de los gobiernos porque si actúan certeramente pueden aumentar su legitimidad. Participación legítima �192 Introducción La sociedad históricamente ha sido un elemento de control para los gobiernos, porque cuando un gobierno ha llevado con sus decisiones al pueblo al límite de su tolerancia, el pueblo reacciona con levantamientos armados, con rebeliones o hasta con guerras civiles, y puede también reaccionar pacíficamente mediante el sufragio. Las nuevas tecnologías aumentan la participación al proveer de más información a los ciudadanos respecto a los asuntos públicos que puedan afectar su vida cotidiana, y se vuelve un circulo vicioso o virtuoso según el enfoque con el que se analiza, debido a que el gobierno un asunto que los ciudadanos llevan a protestas y a los medios debe ser rápidamente silenciado para que no perjudique la imagen y legitimidad del gobierno en turno, entonces existe un aprendizaje de cuál es la forma en la que los ciudadanos pueden ser escuchados y atendidos en sus necesidades y demandas de forma más ágil, que si se siguieran los procedimientos burocráticos para presentación de quejas y sugerencias. Un aspecto positivo de la participación ciudadana es que se convierte en una válvula de escape para las tensiones que existen entre gobernados y gobernantes, cuando un conflicto llega a agenda política es porque los ciudadanos ya toleraron hasta cierto punto razonable para ellos, y ya no están dispuestos a aceptar las decisiones gubernamentales, entonces el gobierno los atiende y el conflicto se reduce aun cuando la respuesta del gobierno sea parcial. Por tanto, la participación ciudadana es un elemento social que debemos tener en cuenta cuando se elaboren políticas públicas porque nos llevan a contemplar un grado de flexibilidad en su implantación y control. Previendo reacciones de la sociedad podemos prever el grado de flexibilidad de la política pública para dejar margen de maniobra al gobierno para negociar con los ciudadanos y así, no trasladar el conflicto social a gobierno por no planear las posibles adecuaciones que la población exige mediante la participación ciudadana. El individuo y la sociedad Si partimos de la definición del individuo como la unidad mínima e indivisible de la especie humana, y de sociedad como la agrupación natural o K. Sáenz et al. �193 pactada de individuos que constituyen una unidad distinta, con el fin de cumplir mediante la mutua cooperación, todos o algunos de los fines de la vida. Entonces podemos comprender que la sociedad humana tiene principios básicos que condicionan su existencia. Las personas formamos sociedades para resolver problemas cotidianos de especialización, es decir, alguien cría animales, alguien los mata, alguien los vende, alguien los procesa, alguien nos protege, alguien provee agua, alguien nos dirige y gobierna. Es en éste aspecto en el que centraremos nuestra atención, en la forma en que los ciudadanos participan en la vida política, desde la planeación hasta la aplicación de políticas públicas, así como su seguimiento y control. Los seres humanos tenemos una característica que nos distingue, que es la de la sociabilidad, que nos permite unirnos en sociedades que nos llevan a relacionarnos con otros individuos adaptando nuestra vida particular a una vida comunitaria. Como Nogueira señala, los individuos nos podemos agrupar en comunidades que no surgen de una forma deliberada por parte de los individuos que las conforman, sino como una unión inconciente que prevalece sobre la conciencia individual que nos lleva a unirnos por un instinto natural (Fernández, 2003); o nos podemos agrupar en sociedades que tienen su fundamento en una decisión conciente, reflexiva y racional, en donde la conciencia personal cobra mayor relevancia, donde encontramos clubes deportivos, de vecinos o una sociedad política, que tiene la primacía sobre las otras sociedades básicas y más limitadas (Nogueira, 1999). La importancia del individuo en la participación pública es que en él debe existir una doble conciencia, primero de su individualidad, es decir, que se vea a si mismo como un ser único, diferente y con cualidades específicas; pero a la vez, debe concebirse como una parte mas de un conjunto de ciudadanos que conforman su sociedad y que juntos forman un todo siendo cada uno de los miembros parte importante del engranaje social. El Estado como forma de sociedad Montesquieu, Rosseau y Locke tienen una gran relevancia histórica por formar parte del pensamiento que llevó a Europa a trascender más allá Participación legítima �194 del poder absoluto de la Monarquía (Meyer, 2005). Los derechos del individuo fueron el motor del cambio social y político; la dignidad y la libertad del ciudadano fueron dotados de un espacio protegido para su expresión. El Estado ha sido analizado desde diversos enfoques y disciplinas, el que nos ocupa es el análisis que considera al Estado como una unidad colectiva o de asociación. “Ésta es una concepción muy antigua porque en la literatura greco-latina se encuentran ya expresada la idea de que la comunidad política es la unión permanente de hombres asociados, encontrándose palabras par designarla como: kononía, societas, res pública y coetus (González, 2004)”. A lo largo de la historia de ha tratado al estado como un conjunto de hombres asociados, pero un factor presente en todas las etapas de comprensión del Estado es la de que los hombres unidos tienen un fin, que ha sido entendido de diversas formas, desde que su fin es la comunicación espiritual para una comunión espiritual, hasta el bien común. Se entiende que los hombres se unen para algo, y ese algo es un aspecto benéfico a su condición inicial, es decir, que mantenerse unidos es más beneficioso para ellos que mantenerse aislados. Para ello requieren de mutuo apoyo y colaboración, se necesitan los unos a los otros para logran la meta común que es la protección moral y real que provee la unión. Existe otra concepción del Estado que nos resulta cercana a la participación ciudadana y es la que comprende al Estado como una institución social. En donde se concretiza la idea objetiva del bien público temporal de una sociedad humana, como un centro magnético al que vienen a confluir las voluntades de los gobernantes y los gobernados, lográndose una conjunción armoniosa que asegure su perduración indefinida, perduración que se logrará en la medida que se realice la conjunción. Es de suma importancia éste aspecto del Estado, debido a que poco a poco las voluntades de los gobernados se han separado de las voluntades de los gobernantes, el crecimiento población y la conformación de las nuevas ciudades como grandes urbes, dificultan el encuentro de ambas voluntades. Si no se logra una comunión armoniosa estaremos en posición de ver cómo el Estado puede perder la batalla de la perdurabilidad, y en la época moderna también aplica a la democracia. Hemos presenciado recientemente cambios drásticos en los gobiernos latinoamericanos y se debe fundamentalmente al fracaso en la comunicación entre gobernados y gobernantes. Los ciudadanos reclaman K. Sáenz et al. �195 mejor calidad de vida y los gobiernos no han escuchado sistemáticamente dichas necesidades, lo que mino la armonía y llevó a la población a romper con el equilibrio y apostar por cualquier propuesta que tenga intención de escucharlos. Este proceso ha iniciado pero aún faltan países que están en riesgo de quiebra del equilibrio. México no es la excepción, el año 2006 vivimos unas elecciones altamente complicadas por que la población hablo con sus votos, castigó con su voto y está buscando ser escuchada de forma desesperada. México tiene frente a si un complejo escenario, porque debe buscar la forma de re-encontrar el diálogo con sus gobernados y escuchar sus demandas, debe facilitar la participación ciudadana y atender sus demandas para aminorar la crisis de la “armonía” y garantizar la perdurabilidad del Estado tal y como lo conocemos. Porrúa (1999) explica el fenómeno desde el punto de vista de la modificación del poder, en donde los cambios en el poder pueden darse por dos procesos; evolución o revolución. Ambas acarrean las mismas consecuencias, cambios en la conformación del Estado. Podemos observar en Latinoamérica que el proceso ha sido fundamentalmente por evolución, los gobiernos democráticos han perdido poco a poco su legitimidad por no responder a las necesidades de los ciudadanos y finalmente nos encontramos ante el caso, por ejemplo, de Venezuela en el que une la evolución con la bandera de la revolución y encontramos a un líder o caudillo que legitima sus modificaciones al poder con su única fuente de legitimidad que es el bien común. Maquiavelo mismo apuntaba que para que una revolución tuviera éxito debía estar guiada por el bien común. También asocia el bien común a la desaparición de los Estados, al afirmar que las causas son la falta de alguno de sus elementos, por tanto, si se perdiera el territorio de un país, si faltara la población, si no existiera un gobierno en funciones o si dejara de buscarse el bien común a cambio del provecho particular de los gobernantes, estaríamos ante la fuerte posibilidad de que el Estado pudiera desparecer. Con lo anterior podemos afirmar que el Estado requiere de los ciudadanos, y que exista armonía entre las voluntades de ambos, actualmente la armonía ha desaparecido, los ciudadanos claman por ser escuchados y el Estado necesita escucharlos a atenderlos para su propia supervivencia. En este aspecto radica la importancia de que la participación ciudadana se presente como una solución real al conflicto y que los canales Participación legítima �196 de comunicación se abran, y fluya la información de forma sana entre gobernados y gobierno. Promover de manera seria la participación de los ciudadanos es una tarea ineludible del Estado actual. La educación política Para que los ciudadanos en México sean más participativos hay que enseñar desde temprana edad los valores sociales desde la perspectiva de la educación cívica. Esto va mas allá de una asignatura, se trata de aplicar prácticas democráticas aplicadas en la vida diaria del estudiante, que logre no solo enseñar un tema sino una habilidad y una competencia en la participación activa de los asuntos colectivos. Porque se requiere de ciudadano responsables y comprometidos con la sociedad a la que pertenecen (Gómez, 2002). La educación provee al ciudadano de la información necesaria para comprender su posición en el Estado, comprendiendo sus limitaciones, sus alcances y las posibilidades de acción, para ser parte viva de la comunidad en la que se desenvuelve. Convirtiéndose en ciudadanos capaces de entender el mundo de la política y las implicaciones de su participación en la gobernanza y en sus conciudadanos. García (2002) considera que en vista de que la política está altamente relacionada con la utilización y manipulación del lenguaje, las aptitudes cognitivas verbales, por contraposición a las habilidades matemáticas o espaciales, constituyen las habilidades cognitivas más relevantes en la formación de la ciudadanía democrática. Por tanto, la educación formal tendría un alto impacto en la formación de una habilidad que apoye la participación futura del ciudadano en los asuntos comunitarios, porque la educación fortalece el desempeño analítico. Es importante que se enseñe desde pequeños a los mexicanos que existe un orden social, que hay normas que respetar y que la presencia de un sistema democrático no garantiza su eficiencia, que es necesaria su participación (Morfin, 1994). Pero dicha participación debe ir acompañada de valores tales como la responsabilidad, la solidaridad, la compasión, la comprensión de las necesidades de los otros, la búsqueda de bien común, y el rechazo a prácticas como la discriminación, la corrupción, la violencia y la opresión. K. Sáenz et al. �197 Los niños necesitan aprender a dialogar y a llegar a acuerdos, en donde haya un conocimiento natural del liderazgo para que en un futuro, sean capaces de identificar los liderazgos reales y no los creados por los medios. Y que se aprenda como algo habitual el respetar las ideas contrarias, es decir que pueden existir consensos y disensos, sin que ello altere el diálogo y la negociación. Ética cívica La política puede ser entendida como un arte, como un oficio, como una ciencia, como una disciplina, pero en ninguna de sus acepciones podemos vislumbrar una tendencia humanista. ¿Añoramos entonces, la doctrina republicana del humanismo cívico? (Barcena, 1997), y la ética entendida como la disciplina que procura resolver o al menos esclarecer los problemas morales (Maliandi, 2006). La conciencia del bien es la que nutre el ámbito humano de la política, si una política pública tiene en su esencia la búsqueda del bien común, la mejoría en la calidad de vida de la población o la aplicación de lo que se considera justo para todos, estaremos ante una política pública que no tendrá conflictos con la ética. Una política pública basada en los principios básicos del bien común, será entonces una política que fácilmente encontrará la legitimidad en quién la recibe, es decir, por los ciudadanos, desde el punto de vista de Oraisón (2005). El bien común no es un aspecto que deba ser mostrado como un aspecto de mercadotecnia de la política, para venderla a los ciudadanos, el bien común es recibido, asimilado y entendido por los ciudadanos de forma natural, no es necesario una revisión teórica profunda de una política, para que los ciudadanos entiendan que es una política justa que debe ser acatada por todos, y asumida como tal. Por otro lado los ciudadanos tienen derecho a solicitar mediante la participación ciudadana cambios modificaciones o adecuaciones a alguna política pública, tienen derecho a que sus demandas sean escuchadas y atendidas. Pero sus demandas particulares no deben sobrepasar en bien público general, es decir, si una demanda ciudadana implica una discriminación positiva, estaremos ante una política pública injusta para el resto de la población que sea discriminada negativamente. Participación legítima �198 La unión de los ciudadanos en su cohesión como comunidad y la fortaleza de sus lazos culturales serán fuertes pilares para que la presencia del bien común en las actividades individuales y grupales de la sociedad mantengan un sano equilibrio entre las necesidades sociales y las decisiones gubernamentales. Dando por un hecho que nuestras sociedades debido a la información globalizada cuenta con ciudadanos que pertenecen a diversos grupos de participación ciudadana, la pregunta entonces es: ¿Cómo podemos lograr homogenizar los intereses ciudadanos para que exista una ética cívica común? La respuesta es sin lugar a dudas, la educación ética y cívica que provea al ciudadano de conocimientos humanísticos que lo lleven a entender y aplicar el bien común en sus actividades cotidianas. Para que logremos potenciar las conductas con conciencia social y la paz social, aunadas a políticas públicas equilibradas entre gobierno y gobernados. Dejando a la participación ciudadana el ser un pulso ciudadano y no una lucha encarnizada ante gobiernos sordos e incompetentes que rechazan sus demandas como sistema y no por el análisis y seguimiento de las necesidades sociales. Como Galán (2003) nos afirma, que debemos entender a la sociedad civil como el semillero de las virtudes cívicas, porque ahí se interioriza la responsabilidad y el compromiso mutuo que es necesario reforzar para una sana y equilibrada participación ciudadana. También es necesario considerar lo que Max Webber considera como ética de responsabilidad universal, es decir, que las decisiones de ciudadanos y del gobierno impactarán en las generaciones futuras y es conveniente que tomen conciencia de su impacto en el futuro de la política para la comunidad Weif, 2006). El bien común Los elementos del Estado se contemplan como una población, un territorio, un gobierno, una cultura y la búsqueda del bien común. Por tanto el bien común es considerado como un elemento constitutivo del Estado. Es un bien que beneficia a todos los ciudadanos por igual, no es egoísta ni tampoco es altruista, concierne a la masa de todos los individuos y de todos los grupos de la sociedad. “El bien público que debe realizar el Estado consiste en establecer el conjunto de condiciones económicas, sociales, culturales, morales y políticas K. Sáenz et al. �199 necesarias para que el hombre pueda alcanzar su pleno desarrollo material y espiritual, como persona humana, como miembro de la familia, de su empresa o actividad económica o cultural, de la agrupación profesional, del municipio, del Estado y de la comunidad internacional (Porrúa, 1999)” Los gobiernos y los ciudadanos cuando actúan en la esfera de lo público, sería adecuado que tengan presente el bien común cuando actúan, es decir, una pequeña colectividad no debería buscar modificaciones a las leyes que perjudicaran al resto de la población, y el gobierno no debería tomar decisiones que solo beneficien a una pequeño grupo y desprotejan a la mayoría. La búsqueda del bien común es un factor trascendental para la justicia social, si todos actuamos con base en el beneficio de la mayoría, se reducirían los conflictos y tensiones entre ciudadanos y gobierno. Esta postura resulta ser utopía, un ideal difícil de alcanzar; y probablemente no logremos que todas las decisiones sean justas y que busquen el bien de todos, pero en la medida que logremos que las políticas se humanicen y se preocupen por el hombre y sus necesidades y busque que sean satisfechas para la mayoría, nos encontraremos con una población que legitime a su gobierno y con una reducción en las tensiones y conflictos sociales. Que llevaría a los ciudadanos a discutir lo público desde la esfera de las ideas y no desde la esfera de las necesidades básicas de supervivencia. La participación en el contexto democrático La participación de los ciudadanos en una sociedad democrática tiene diversas formas de manifestarse, desde el sufragio hasta la huelga de hambre. Es importante para los países democráticos escuchar y atender a sus minorías y grupos de ciudadanos organizados, porque en ello estriba buena parte de su legitimidad y su supervivencia. El núcleo de potencial democrático de la sociedad civil Según Fernández (2003), radica en la siguiente combinación de factores: Un gobierno que está limitado, controlado y ejercitado en el marco del Estado de derecho; una economía de mercado que implica un régimen de propiedad privada; una serie de asociaciones libres y voluntarias, y una esfera pública en el que se pueda desarrollar el debate de las ideas. Cansino (2005) presenta a la sociedad civil como un espacio abierto a la construcción de formas asociativas independientes del control Participación legítima �200 gubernamental. El lugar donde los ciudadanos en condiciones mínimas de igualdad, equidad y libertad. Cuestionan y enfrentan cualquier norma o decisión que no hay tenido su origen o rectificación en ellos mismos. Si los grupos de poder se construyen en una sociedad democrática tienen mayores posibilidades de supervivencia como grupo, al no estar su cohesión y seguridad en riesgo de sufrir violencia o represión. El Estado de derecho garantiza la libre expresión de demandas y el respeto al grupo como ente con aspiraciones políticas temporales. Los grupos de participación habitualmente no tratan de ser incluidos como parte del gobierno, sino obtener concesiones, beneficios, modificaciones en las políticas públicas y rendición de cuentas de la política gubernamental. La actividad del ciudadano en lo relativo a su soberanía no es un asunto que se termine en la emisión del sufragio, sino que permanece en el tiempo debido a que la soberanía no pasa a ser posesión del representante, esta siempre en manos del individuo, y solo la “presta temporalmente por el tiempo que dure el mandato del representante. Para Touraine (2004) los movimientos sociales en la democracia son indisociables. Por un lado, si un sistema político no considera a los movimientos sociales sino como la expresión violenta de demandas imposibles de satisfacer, pierde su representatividad y la confianza de los electores. Para que un gobierno se legitime como democrático es necesario que atienda a los grupos que actúan colectivamente y busquen en la medida de lo posible resolver aún cuando sea parcialmente sus demandas. Sin embargo tampoco es sano que el gobierno a la menor presión social ofrezca concesiones, porque sería una forma en la que también perdería legitimidad como una institución justa e imparcial. “El problema más urgente es dirigir hacia el sistema político las reivindicaciones, las impugnaciones y las utopías que harían a nuestra sociedad más conciente, a la vez, de sus orientaciones y sus conflictos. Sufrimos en casi todas partes una carencia de conflictos, lo que crea un cinturón de violencia en torno a un sistema político que se cree pacificado porque transformó sus reivindicaciones internas en amenazas exteriores y porque está más preocupado por la seguridad, que por la justicia y por la adaptación que por la igualdad. La democracia sólo es capaz de defenderse K. Sáenz et al. �201 a si misma si incrementa sus capacidades de reducir la injusticia y la violencia”. (Tourain, p. 92). Es en la participación ciudadana donde el gobierno tiene una valiosa oportunidad de reducir las injusticias y las violencia, porque son los intereses sociales más afectados los que se manifiestan, y si se controla la latencia y la explosión del conflicto podremos detener consecuencias dañinas para los ciudadanos e lo individual al no cumplir su misión, para el gobierno al perder legitimidad y para la armonía porque pone en riesgo la paz social. Tipos de participación Los ciudadanos tienen diversas vías para lograr incidir en alguna política pública que afecte su área de influencia personal, lo puede hacer de manera individual o también puede agruparse para fortalecer su postura ante el gobierno. Dienel (2000) menciona algunas formas de participación que pueden ser utilizadas por los ciudadanos, la administración, el parlamento, los partidos políticos, el plebiscito, las comisiones asesoras y los movimientos de iniciativa ciudadana. La administración es la organización que forma parte del Poder Ejecutivo que está especializada en alguna materia que afecte directamente al ciudadano, éste puede presentarse ante la administración individualmente y solicitar ser atendido por los canales previstos para ello. Muchas organizaciones están preparadas para retroalimentarse con las necesidades ciudadanas y es capaz de reaccionar y actuar ante ellas, en la medida de lo que la norma administrativa les permita ejercer, así como el nivel de flexibilidad de la organización. El voto es la forma de participación en los congresos o parlamentos y también en algunos casos, en el poder ejecutivo. También el ciudadano puede participar como elemento activo del poder electo, es decir como diputado, senador, gobernador, alcalde, o presidente, según sea el caso. De ésta manera al estar muy cerca de la toma de decisiones puede tomar de las necesidades ciudadanas la iniciativa para incidir en las políticas públicas o en las leyes. Los partidos políticos ofrecen muy diversos niveles de opciones de participación, según sea el nivel jerárquico en que participe el ciudadano dentro del partido, conforme más alta sea su jerarquía estará en mayor disponibilidad de traducir las necesidades ciudadanas en proyectos de ley o Participación legítima �202 modificaciones a las políticas públicas. El plebiscito es una forma directa de participación ciudadana que no implica la asistencia periódica a ninguna organización ni su pertenencia directamente como es el caso de los partidos políticos. Se nos presenta generalmente como una votación por escrito, sin embargo aunque es de gran utilidad es muy pobre su utilización, porque conlleva un gasto para su organización y un costo político en contra del gobierno en caso de que la población repruebe alguna política propuesta por él. Los consejos consultivos están formados por intereses organizados que se reúnen de forma periódica. Su composición está vinculada a los grupos de interés y no en ciudadanos individuales, es decir, el consejo está formado por sub-grupos de poder dentro de la sociedad que buscan tener injerencia en las políticas públicas que les atañen. Por tanto, los ciudadanos pueden participar si previamente forman parte de algún grupo de presión. Por otro lado, Anduiza (2004) menciona como formas de participación además de las anteriores; el participar en manifestaciones o actos de protesta, el boicotear determinados productos por razones, éticas, polacas o medioambientales, desobedecer una ley por razones políticas o éticas, contactar con los medios de comunicación o con los representantes políticos por cuestiones públicas o portar distintivos con contenido político. Lo ciudadanos podemos utilizar cualquiera de las opciones anteriores en diferentes maneras, intensidades y frecuencias. Es decir un ciudadano puede votar cada tres años, pero mandar una carta a un periódico cada año o asistir a las juntas de un comité de mejora cada mes. La participación depende de muchos factores como es la edad, el sexo, la escolaridad, la zona de residencia, entre otros. Cuando una acción impacta negativamente en los ciudadanos, éstos tratarán de hacer notar su molestia y posteriormente tratarán de incidir en la toma de decisiones de políticas públicas que lo están afectando. Acción individual versus acción colectiva La sociedad actual cuenta con una gran organización que gobierna a los ciudadanos y es complejo y amplio en funciones y acciones. Sin embargo en ocasiones dicho aparato gubernamental no funciona con suficiente efectividad, los ciudadanos sufren continuamente en su vida cotidiana K. Sáenz et al. �203 molestias ocasionadas por decisiones de gobierno equivocadas o por la ausencia de éstas. El ciudadano trata entonces de ser escuchado y de que se atienda su particular necesidad, pero una voz de ahoga entre toda la actividad política y administrativa del Estado. Pero cuando éste ciudadano encuentra a otros con la misma necesidad y es capaz de formar un grupo unido y con intenciones de seguir en su lucha por influir, iniciará una acción colectiva de grupo de poder. Las condiciones para que el grupo tenga éxito son muchas, algunas estarán al alcance del grupo, como mantener la cohesión y organizarse jerárquicamente, pero algunos factores escapan a su control, como lo es un cambio en la paridad cambiaria, una firma de un tratado internacional, una coyuntura histórica, la atracción de los medios de comunicación. Un individuo no puede fácilmente lograr acercarse a las toma de decisiones de gobierno y menos aún podrá lograr que su asunto particular llegue a la “agenda política”. Para acercarse a dicha meta necesita poder, y el poder se lo da la cohesión y la capacidad de movilidad de un grupo. El grupo de ciudadanos organizados trata entonces de incidir en alguna decisión gubernamental y es capaz de aprender y tener conductas repetitivas. Olson (2001) afirma tras una investigación que los grupos que tienen acceso a incentivos selectivos, probablemente actuarán con mayor frecuencia de manera colectiva para obtener bienes colectivos, que los grupos que no disponen de tales incentivos. Además es más probable que los grupos reducidos emprendan una acción colectiva en comparación con los grupos más numerosos. Es decir, que si un grupo logra obtener beneficios para su organización debido a su presión, repetirá su conducta y actuará de forma colectiva nuevamente para lograr acceder a la toma de decisión o a la implantación de políticas públicas. Referencias ANDUIZA, E. 2004. Comportamiento político y electoral. Ariel. Barcelona. p. 16. BARCENA, F. (1997). El oficio de la ciudadanía. Paidós. Barcelona. p. 137. CANCINO, C. 2005. “La democracia y los social en América Latina”. En Esquivel, Edgar. Et. Al. La sociedad civil en la encrucijada. Los retos de la ciudadanía en el contexto global. Porrúa. México. p. 155. DIENEL, P. 2000. Repensar la democracia. Los núcleos de intervención participativa. Del Serbal. Barcelona. p. 39. FERNÁNDEZ SANTILLÁN, J. 2003. El despertar de la sociedad civil. Una perspectiva histórica. Océano. México. p. 104. Participación legítima �204 GALÁN BAÑOS, I. 2003. Ciudadanía, base de la democracia. Miguel Ángel Porrúa. México. p. 83. GARCÍA CABRERO, B. 2000. “Educación, ciudadanía y participación democrática”. En Deconstruyendo la ciudadanía. Avances y retos en el desarrollo de la cultura democrática en México. Miguel Ángel Porrúa. México. p. 210. GÓMEZ, LORENZO; M. 2002. “Educación y cultura democrática”. En Deconstruyendo la ciudadanía. Avances y retos en el desarrollo de la cultura democrática en México. Miguel Ángel Porrúa. México. p. 27. GONZÁLEZ URIBE. H. 2004. Teoría Política. Porrúa. p. 179. MALIANDI, R. (2006). Ética: dilemas y convergencias. Cuestiones éticas de la identidad, la globalización y la tecnología. Biblos. Argentina. p. 11. MEYER, L. 2005. 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Sáenz et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 205-215, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Ética pública & buen gobierno (Public ethics & good government) Manjarrez, J. UANL, FACPYA, San Nicolás de los Garza, N.L. 66450. México Key words: Public ethics, good government, civil servant, corruption. Abstract. Modern societies demand governments promoting equitable and sustainable development and combating corruption. In the different areas of the public administration, factors such as transparency, efficiency, effectiveness, accountability, economy, human rights and respect to the legal framework are of great relevance for a good government. In Mexico it is necessary to reinforce the ethical aspect in the public administration to diminish the level of corruption. The ethical behavior of the public servant is related to integrity, honesty, transparency, expertise and leadership, it is part of the social capital of a country and a necessary condition to a good government and to eradicate corruption. It is essential to establish efficient systems, programs and mechanisms to promote the importance of ethics in government and society. Finally, society must vote to punish or reward the government performance, recognize its social duties and rights, demand the equal exercise of the law and always act ethically. Palabras clave: Ética pública, buen gobierno, servidor público, corrupción. Resumen. Las sociedades modernas exigen gobiernos promotores de un desarrollo sustentable y equitativo y que disminuyan la corrupción. En las diversas áreas de la administración pública destacan los siguientes factores como elementos clave de un buen gobierno: transparencia, eficiencia, eficacia, austeridad, rendición de cuentas, respeto a los derechos humanos y legalidad. En México es necesario reforzar la ética pública para abatir los altos niveles de corrupción. El comportamiento ético del servidor público se relaciona con integridad, honestidad, transparencia, capacidad y liderazgo, es parte del capital social de un país y condición necesaria para mejorar el servicio que ofrecen los gobiernos y para abatir la corrupción. Es imprescindible establecer sistemas, programas y mecanismos eficientes que promuevan la importancia de la ética pública. Finalmente, se destaca que la sociedad debe premiar o castigar en las urnas el desempeño del gobierno; ejercer sus derechos y cumplir con sus obligaciones sociales; exigir la aplicación indiscriminada de la ley y; observar, en todo momento, un comportamiento ético. Ética & gobierno �206 Introducción La ética (del griego ethos, costumbre) tiene como objeto indagar cómo hay que vivir. Su planteamiento filosófico es el de estudiar la naturaleza de los valores y los estándares que nos permiten calificar a las acciones humanas como “buenas” o “malas”. El concepto de “bueno” es relativo y la búsqueda de la forma correcta del comportamiento personal es un proceso dinámico. La definición de lo bueno cambia de acuerdo al contexto social y el proyecto de vida, por lo tanto, la escala de valores y los principios que rigen al individuo, se encuentran en una tensión constante. En el mundo de la comunicación sin fronteras del siglo XXI, la definición del comportamiento correcto enfrenta retos adicionales derivados de la influencia que ejercen los medios masivos de comunicación en los principios y valores. La ética pública se relaciona con el comportamiento del servidor público al realizar sus funciones y responsabilidades. Existen diferencias entre lo ilegal y lo anti – ético aunque la frontera es sutil. Sin embargo, es importante diferenciarlas porque un buen gobierno requiere que el desempeño de los servidores públicos esté por encima de sus obligaciones y ofrezca un trato digno y respetuoso a los ciudadanos. Definir un buen gobierno y el comportamiento ético del servidor público es un reto complicado por la subjetividad que implica, pero en el presente artículo se realizarán algunas consideraciones al respecto con el objetivo de aportar elementos que destaquen la interrelación entre estos factores y cómo la ética pública se ha convertido en una condicionante del buen gobierno. La ética pública La ética, para el hombre común y corriente, es la preocupación por la pregunta ¿cómo hay que vivir? Y la respuesta a esta pregunta implica una serie de consideraciones de tiempo, espacio y circunstancia. Así, la forma adecuada de vivir únicamente se puede definir en una época y contexto social determinados y a la luz de un proyecto de vida definido. Como lo señala Mejía Uribe (2006): “… el juicio ético y los valores gravitan en torno al proyecto que responde a la pregunta por cómo hay que vivir… es bueno aquello que da vida y sostiene el proyecto por el que se lucha”. El servidor público forma parte de un sistema, la administración pública, que se rige por un marco jurídico específico, normas y códigos de J. Manjarrez. �207 conducta que se van adecuando en el tiempo. En la Administración Pública se planean, definen e instrumentan las acciones y estrategias que se consideran pertinentes para la consecución de un proyecto de nación. Y tiene, asimismo, la responsabilidad de administrar, legal y éticamente, los recursos que son de la sociedad. En este sentido Rodríguez Arana (1955) hace notar que: “La ética pública es una modalidad de ética especial (aplicada) que aplica los principios que determinan la moralidad de los actos humanos sobre el servicio público. Se distingue del Derecho, el cual despliega su operatividad sobre los hechos externos, en cuanto susceptibles de ordenación y exigencia legal coercible; mientras que la ética pública, la ética del servicio público, estudia más bien los hechos internos de la voluntad, en cuanto exigibles por propia conciencia del funcionario”. Sin embargo, no todo es aplicar los principios éticos propios a la actividad del servicio público. La ética aplicada para el servidor público significa desempeñar su encargo en congruencia con la escala de valores y principios de la sociedad y la suya propia. Al respecto Álvarez de Vicencio (2005) comenta: “Por tanto, la moralidad de la actuación del funcionario, la bondad o maldad de su conducta, deben juzgarse en relación con la finalidad del servicio público que justifica la propia existencia de la Administración”. Así, en el desempeño de sus responsabilidades, el servidor público debe conciliar sus principios éticos con los de la sociedad en su conjunto. Esto es, su actuación no puede estar únicamente guiada por lo que él considera correcto; debe normar su criterio de acuerdo a los estándares y escala de valores de la comunidad a la que está obligado a servir. La actuación ética de los gobernantes y servidores públicos debe reflejarse en un buen gobierno que mejore el nivel de bienestar de la sociedad. Al respecto, una referencia importante para definir el comportamiento ético en la función pública, es el trabajo que realizó la Comisión Nolan en la Gran Bretaña en 1994. Esta Comisión (ver Malem, 2002), estudió la problemática y elaboró las Normas de conducta en las instituciones públicas, de las cuales destacan los siete principios básicos: Comisión Nolan (normas de conducta de los servidores públicos) Altruismo. Desempeñar el cargo atendiendo exclusivamente el interés público. No actuar en beneficio propio o de su familia y amigos. Integridad. No asumir obligaciones financieras, o de otro tipo, que puedan influir en sus decisiones o funciones. Ética & gobierno �208 Objetividad. Tomar decisiones basadas en el mérito, ya sea en lo concerniente a la adjudicación de contratos o en la elección de personal. Responsabilidad. Ser responsable de sus actos y someterse a los controles establecidos. Transparencia. Dar las razones por las cuales se toman las decisiones. La única excepción es cuando el interés de la mayoría así lo exija. Honestidad. Declarar sus intereses y obligarse a tomar medidas para resolver cualquier conflicto entre ellos y los de la administración a la que sirven. Liderazgo. Los servidores públicos deben apoyar estos principios y dar ejemplo de ellos. Como se puede observar, estos principios son universales, esto es, son “virtudes” apreciadas y reconocidas por todos. Su valor no es exclusivo de una sociedad o de un Estado y no están sujetos a criterios o ideologías políticos. Asimismo, se asocian más a regímenes democráticos en donde es respetado el estado de derecho y la división de poderes. En años recientes, prácticamente todos los países miembros de la Organización de las Naciones Unidas han establecido Códigos de Ética para definir lo que se entiende por buen gobierno y por un buen servidor público. Por ejemplo, en España se destaca la importancia de que los servidores públicos promuevan el respeto a los derechos humanos, la libertad, eviten conflictos de intereses y discrecionalidad, actúen de acuerdo a los principios de austeridad, transparencia y eficiencia y acepten la responsabilidad de sus acciones. Por otra parte, independientemente del estricto apego al marco legal, los servidores públicos deben practicar un comportamiento ejemplar acorde con sus principios personales y con los de la sociedad que los eligió y que aporta los recursos económicos para el sostenimiento de la burocracia gubernamental. Se deben observar ciertas normas éticas que implican acciones llevadas a cabo por los gobernantes y servidores públicos, adicionales a las que marcan las leyes y que son definitivas para la consecución de un buen gobierno. No se requiere demostrar virtudes excepcionales, pero la ética es una noción más amplia que la moral; la primera considera acciones como buenas o valiosas sin que necesariamente estén sujetas a la ley moral (Williams, 1997). Por ejemplo, un servidor público no está obligado moralmente a informar sobre lazos de amistad con un proveedor del J. Manjarrez. �209 gobierno, pero, considerando que esa relación podría implicar conflicto de intereses, tiene la obligación ética de actuar con transparencia e integridad y ofrecer esa información a la luz pública. El buen gobierno Cualquier definición de buen gobierno es subjetiva: ¿para quién?, ¿en qué momento?, ¿bajo qué criterios? Un buen gobierno puede ser, para un segmento de la población, aquel que primordialmente defienda su soberanía sin importar el costo económico y la pérdida de vidas humanas. Sin embargo, para otro, puede ser aquel que tenga como prioridad la paz y el apoyo a programas de atención social. Asimismo, un buen gobierno será, para unos, aquel que mantenga el equilibrio de las variables macroeconómicas y un bajo nivel de inflación, pero para otros, aquel que promueva la reactivación económica y el empleo aún a costa de cierto incremento en los precios. Al respecto, son múltiples los ejemplos en relación al conflicto que se presenta al intentar alcanzar la optimización de variables excluyentes; toda vez que los recursos son escasos, siempre existe la necesidad de sacrificar un bien, para alcanzar otro. El consenso respecto a calificar a un gobierno como bueno, no está garantizado incluso en una democracia representativa con elecciones libres, participativas y apegadas al marco jurídico electoral. Factores como los relacionados con los grupos de presión, compromisos de campaña, corrupción y desequilibrios imprevistos en la economía internacional, entre otros, explican porqué el ejercicio democrático electoral para la elección de gobernantes, no necesariamente significa que los intereses de la mayoría estarán bien representados en las acciones gubernamentales y en la definición de las políticas públicas. Sin embargo, y no obstante la problemática en torno a la definición de buen gobierno, diversas instituciones han establecido criterios al respecto. Por ejemplo, de acuerdo al estudio sobre gobernabilidad de Kaufmann, Kraay y Mastruzzi, del Banco Mundial (2006), la esencia del buen gobierno implica garantizarle al ciudadano un estado de derecho y ofrecerle la infraestructura adecuada para impulsar al máximo su desarrollo integral. Al respecto, los expertos del BM consideran que son seis los componentes fundamentales de la buena gobernabilidad: Ética & gobierno �210 ¾ Voz y Rendición de Cuentas - derechos humanos, políticos y civiles. ¾ Estabilidad Política y Ausencia de Violencia - probabilidad de amenazas violentas a, o cambios en, el gobierno, incluyendo el terrorismo. ¾ Efectividad Gubernamental - competencia de la burocracia y la calidad de la prestación de servicios públicos. ¾ Calidad Regulatoria - incidencia de políticas hostiles al mercado. ¾ Estado de Derecho - calidad del cumplimiento de contratos, la policía, y las cortes, incluyendo la independencia judicial, y la incidencia del crimen. ¾ Control de la Corrupción - abuso del poder público para el beneficio privado, incluyendo la corrupción menor y en gran escala. Todos los factores tienen la misma relevancia y se desataca que un buen gobierno los impulsará de manera integral y equilibrada. Asimismo, queda establecido que el capital o la riqueza no son condiciones para una buena gobernabilidad; al contrario, un buen gobierno impulsa el desarrollo económico y social y propicia mejoras significativas en los estándares de vida de los ciudadanos. Cabe destacar que la importancia de la ética en los factores señalados por el Banco Mundial es particularmente notoria en los siguientes tres. 1. Rendición de cuentas. 2. Efectividad gubernamental. 3. Control de la corrupción. Así, el comportamiento ético está asociado de manera directa a cada uno de esos factores. Por ejemplo, es claro que la corrupción se acrecienta en al medida en que no existe un comportamiento ético por parte del servidor público. Al respecto, ver: López Presa (1998), Villoria (2000) y Williams (1997). Cuando falla el buen gobierno El caso de México es un buen ejemplo sobre la importancia de impulsar un buen gobierno mediante un efectivo combate a la corrupción. De acuerdo al Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) elaborado por Transparencia Internacional (TI), la percepción de la corrupción en México no ha mejorado en los últimos seis años (Tabla 1). En el cuadro anterior se observa que la puntuación del IPC se mantiene menor a 3.7, e incluso registra una ligera disminución (esto significa J. Manjarrez. �211 mayor percepción de corrupción) en el periodo revisado. El rango tampoco presenta mejoría toda vez que se mantiene prácticamente “a mitad de tabla”, considerando el número de países en la muestra. Por otra parte, para el año 2006, TI destacó que los primeros diez lugares, aquellos con un IPC entre 9.6 y 8.7, correspondieron a Finlandia, Islandia, Nueva Zelanda, Dinamarca, Singapur, Suecia, Suiza, Noruega, Australia y Holanda. México, a su vez, está empatado en el lugar 70 con Sudán, Guinea, Irak, Myanmar y Haití. El esfuerzo por combatir la corrupción en México ha sido notable. Se ha fortalecido la división de poderes y son múltiples las disposiciones jurídicas que regulan la actuación de los servidores públicos en el desempeño de sus actividades. Tabla 1. Índice de Percepción de la Corrupción en México (IPC∗) 2001- 2006. Año Rango Puntuación Número de países 2001 51 3.7 91 2002 57 3.6 102 2003 64 3.6 133 2004 64 3.6 145 2005 65 3.5 158 2006 70 3.3 163 Fuente: Índice de percepción de la corrupción de transparencia internacional, 2001 – 2006. Entre éstas destacan: ¾ Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. ¾ Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos. ¾ Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público y su Reglamento. ¾ Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental. ¾ Ley Federal de las Entidades Paraestatales y su Reglamento. ¾ Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público y su Reglamento. ∗ Un valor de 10 significa totalmente transparente y de 0 totalmente corrupto. Para una explicación detallada de la metodología ver: www.transparency.org Ética & gobierno �212 ¾ Ley de Obras Públicas y Servidores relacionados con las mismas y su Reglamento. ¾ Ley de Planeación. ¾ Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. ¾ Ley de Fiscalización Superior de la Federación. ¾ Código Penal para el Distrito Federal en Materia Común y para toda la República en Materia Federal. ¾ Código civil para el Distrito Federal en Materia Común y para toda la República en Materia Federal. ¾ Código Federal de Procedimientos Civiles. ¾ Código Federal de Procedimientos Penales. ¾ Código Fiscal de la Federación. ¾ Decreto del Presupuesto de Egresos de la Federación. ¾ Reglamento Interior de las diversas entidades gubernamentales. Entonces es factible preguntar ¿porqué ha fallado el combate a la corrupción? Autores como Bull, Donaldson, Sen, Kliksberg y Malem, entre otros, han realizado destacadas aportaciones que señalan hacia dos grandes causas. Por una parte, la falta de transparencia, rendición de cuentas y fiscalización y, por la otra, la pérdida de valores. Respecto a este factor Kliksberg (2005), señala un ejemplo: “Noruega es uno de los líderes mundiales en transparencia; allí la corrupción es casi inexistente. Sin embargo, la legislación anticorrupción es reducida. La causa se halla en los valores fundamentales”. Así, si bien es necesario continuar estableciendo más y mejores sistemas de control, también es cierto que es impostergable fortalecer el comportamiento ético en la administración pública para lograr avances significativos en el combate a la corrupción y la consecución de un buen gobierno. Hacia el fortalecimiento del comportamiento ético en el servicio público Primeramente, es necesario impulsar la participación ciudadana en los planes de desarrollo y en la definición de las políticas públicas pues un proyecto de nación definido democráticamente, permite contar con el marco de referencia necesario para evaluar el comportamiento de los servidores públicos. Así, una vez definido el proyecto y la visión de lo que se desea ser como país, se pueden establecer códigos de ética que normen la actuación J. Manjarrez. �213 del servidor público y sistemas eficientes de evaluación al desempeño. La formación de las reglas generales de ética es un proceso personal complejo que Adam Smith explica de la siguiente manera: “La manera como se forman las reglas generales éticas, es descubriendo que en una gran variedad de casos un modo de conducta constantemente nos agrada de cierta manera, y que, de otro modo, con igual constancia, nos resulta desagradable… Mas nada puede ser agradable o desagradable por sí mismo, que no sea porque así nos lo presenta un inmediato sentido y sensación”. (Smith, 2004). El comportamiento ético debe inculcarse desde los primeros años de vida y durante las etapas escolares básicas. Asimismo, es necesario fortalecerlo permanentemente toda vez que los valores éticos son parte del capital social de un país y, como señala A.Sen (1989), son parte también de sus recursos productivos. La promoción del comportamiento ético del servidor público requiere de involucrarlo directamente en la elaboración y diseminación de los códigos de conducta y promover su participación permanente en talleres de discusión. Los estándares de éxito establecidos por una sociedad consumista y materialista llevan a valorar a la persona en base a sus posesiones materiales y no a sus virtudes personales. Así, considerando que el servidor público también se encuentra inmerso en esta competencia por alcanzar los más altos niveles de acumulación de bienes y consumo, no es de extrañarse que frecuentemente pierda de vista la función primordial que implica su responsabilidad pública. El comportamiento ético trae una satisfacción en sí mismo, pero también es necesario demostrar que es redituable. Esto implica establecer en la administración pública un sistema de asensos y promociones basado en los méritos del servidor público. Este sistema “meritocrático” debe estar basado en el comportamiento ético y tomar en cuenta factores como eficiencia, eficacia, honestidad, integridad y austeridad. Para lo anterior, también es necesario establecer mecanismos y sistemas permanentes de evaluación del desempeño del servidor público. Por otra parte, se deben revisar los sueldos en la administración pública, las condiciones laborales, las pensiones, la capacitación y el servicio civil de carrera. La vocación de servicio es necesaria pero no suficiente para un desempeño sobresaliente y ético del servidor público. Por ello se requiere que éste tenga seguridad en su empleo y que su salario sea competitivo. Así como es plausible establecer límites máximos al salario, también es importante garantizar un ingreso digno al servidor público y un sistema de retiro que inhiba la visión patrimonialista en la burocracia. Ética & gobierno �214 Conclusiones Las democracias modernas se caracterizan por una sociedad informada y participativa y unos medios de comunicación críticos que exigen un buen gobierno que satisfaga sus más altas expectativas, que rinda cuentas y actúe de manera transparente y en estricto apego al estado de derecho. No obstante la subjetividad en torno a la definición de buen gobierno, existen coincidencias sobre las características básicas que éste debe poseer. Además del apego a la Constitución Política y al marco jurídico aplicable y a la obligación de garantizar seguridad pública, se considera como buen gobierno aquel que: 1. En la administración de los recursos públicos actúa con honestidad, calidad, transparencia, eficacia, eficiencia, austeridad y está sujeto a la rendición de cuentas y a la fiscalización. 2. En lo político, promueve la transparencia, la libertad, la participación ciudadana y el respeto a los derechos humanos y a la voluntad de la mayoría. 3. En lo económico, impulsa al desarrollo sustentable, la competitividad, la equidad y la disminución de la pobreza. 4. En la actuación de los servidores públicos, exige se comporten con ética, legalidad, profesionalismo e integridad. En general prevalece la exigencia por un gobierno honesto que disminuya la corrupción y elimine la impunidad. Los nuevos sistemas de control y vigilancia, la adecuación y reforzamiento de los marcos jurídicos y legales, así como las penas y sanciones correspondientes, resultan insuficientes cuando no existe la voluntad de respetarlos. Cuando el desempeño de los responsables del uso de los recursos, públicos o privados, no se apega al comportamiento ético, todos los sistemas de control son insuficientes para erradicar la corrupción y el mal uso de los recursos. En países como Noruega, Dinamarca, Suecia, Suiza y Holanda, por mencionar algunos de los más destacados, se ha demostrado que existe una estrecha correlación entre los bajos niveles de corrupción y los principios éticos en los servidores públicos. Esto representa una gran área de oportunidad para las naciones interesadas en abatir los altos índices de corrupción. La antigua sentencia de que los pueblos tienen los gobiernos que se merecen sigue siendo válida. Por ello, para alcanzar un buen gobierno, es necesaria una buena ciudadanía que: Respete y haga respetar las leyes y reglamentos; premie o castigue en las urnas el desempeño del gobierno; ejerza sus derechos y cumpla con sus obligaciones; exija la aplicación indiscriminada de la ley y; observe, en todo momento, un comportamiento ético. J. Manjarrez. �215 Referencias Álvarez de Vicencio, M. E. 2005. La ética en la función pública: Una propuesta para abatir la corrupción institucional en México. Secretaría de la Función Pública. 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Ética & gobierno �� Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2007 Volumen Volumen de la revista 4 Número Número de la revista 1 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2007, Vol 4, No 1, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2007 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020978 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. 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