https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20970/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2007_Vol_4_No_2_Julio-Diciembre.pdf aff997e8d09fb969ee37bc41f9ea3deb PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(1): 1-38, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Sistema Kaizen en la administración (Kaizen system in administration) Gallegos, H. UANL, San Nicolás de los Garza, N.L. México, hgallegos30@hotmail.com Key words: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados, reingeniería. Abstract. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un caso practico en el cual se muestra como aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos. Palabras claves: administración, metodología kaizen, calidad, dirección, integración de empleados, reingeniería. Resumen. En este artículo presentaremos la importancia que tiene el área de administración como factor de reducción de costos para la empresa aplicando el sistema kaizen. Analizaremos en forma general la administración de las empresas, enfocándonos en las áreas de oportunidad que pueden existir, así como la posible solución a esto, utilizando el sistema kaizen, obteniendo como resultado una reducción de costos, tiempos o mejoras en los procesos administrativos. También se anexa un caso practico en el cual se muestra como aplicando la metodología kaizen en las actividades administrativas podemos lograr una reducción de tiempos y/o costos todo esto causado por la reingeniería de los procesos. Introducción Esta investigación se realizo sobre este tema debido a que en la actualidad las empresas se enfrentan a una competencia muy difícil, ya que con la globalización, muchas empresas han logrado mejorar sus estrategias. Una empresa que desea lograr el éxito necesita desarrollar nuevos métodos Sistema Kaizen �2 y estrategias. Actualmente muchas empresas se están enfocando a la mejora de calidad en sus productos y en sus servicios, que es lo que distingue a una empresa de otra, pero para obtener la calidad en ambas parte se necesita implementar un sistema, que en este caso será el kaizen (mejora continua), enfocado al área de administración, un departamento donde se encuentran áreas de oportunidad que son simples de detectar y sencillas de corregir, al momento de aplicar acciones correctivas o preventivas en estas áreas de oportunidad se lograra una reducción de costo, de tiempo, obteniendo así un ahorro y un aumento de productividad. La administración es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación, dirección, control, a fin de lograr los objetivos establecidos, si logramos mejorar los procesos de estas funciones cada día, la empresa lograría más eficiencia con igual o menores recursos y menores costos. Una herramienta que podemos utilizar para lograr esto es el sistema kaizen aplicándolo a la administración. Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto mas alto de excelencia, siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva maquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta, siempre debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo y desarrollando mejores técnicas de producción. El sistema Kaizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las personas de la organización, desde la dirección general hasta los operarios de primera línea. El sistema kaizen se enfoca a la simplificación de procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminación de desperdicios. La estrategia de Kaizen se nos presenta como un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse en la mejora de la competitividad de la empresa y, por ende, en su rentabilidad y supervivencia. El sistema Kaizen se trata de una forma de actuar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas. H. Gallegos �3 Los grandes beneficios que la estrategia de sistema kaizen ofrece a la organización son: cambio integral de la cultura del negocio; flexibilidad y agilidad en la respuesta al cliente para responder a la demanda sin inventarios de producto final; niveles de 3.4 partes por millón de defectos en los procesos; reducción de costos de operación hasta en 40%; reducción de mermas y desperdicios hasta en 80%, e incremento sustancial del flujo de efectivo. (Barrón, 2005) Calidad según la real academia española es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor. Este concepto ahora se esta aplicando a toda la organización. Las empresas que triunfan en el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la calidad total; y muchas otras con base a esta estrategia están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho están rediseñando toda la organización para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplir debidamente sus exigencias y necesidades. Objetivo general de la investigación El objetivo general de esta investigación se trata de ampliar el conocimiento sobre el sistema kaizen aplicado en el área de administración. Identificando las áreas de oportunidad de la misma, así como sus posibles soluciones mediante el sistema kaizen ya que con su metodología creara una mentalidad de mejora continua. Planteamiento del problema En este artículo nos enfocaremos a un área clave que tienen las empresas, que es la administración. Esta área es muy importante ya que es fundamental dentro de la organización, pero a la vez un poco olvidada por que no tiene trato directo con el producto o servicio que preste la empresa como otros departamentos, pero es imprescindible ponerle mas atención a esta área, ya que podemos obtener buenos resultados para la organización como reducción de costos, incremento en la productividad, procesos simples, ahorros, agradable ambiente de trabajo, todo esto se puede lograr creando una cultura en las personas que realizan las actividades, para esto podemos aplicar el sistema kaizen, para lograr esta nueva cultura de mejora continua, de trabajo en equipo, disminución de desperdicio, de reingeniería de Sistema Kaizen �4 procesos, participación de todos los niveles de la organización, que el empleado se sienta orgullo de pertenecer a su empresa, todo esto se debe aplicar no solamente a esta área sino a todos los departamentos de la empresa en general a todos los niveles, para alcanzar la mejora de cada departamento y así beneficiar a toda la empresa en conjunto. Con la competencia que existe en el mercado, las empresas buscan ser las mejores y se encuentran en busca de técnicas exitosas para lograr sus objetivos, entre los cuales se encuentran ser más competitivo, mejorar la calidad, la reducción de costos, mejora de tiempos, reingeniería de procesos, mejor servicio, mayores ventas. Imai Masaaki sostiene que esta tecnología gerencial es obligada en un ambiente de globalización, donde los clientes quieren la mejor calidad, al mejor costo posible y el menor tiempo de entrega. Actualmente en el área administrativa de la mayoría de las empresas, se puede ver que no hay un riguroso control sobre los desperdicios que existen en esta área. Se tiene la costumbre que los gastos administrativos no son tan relevantes, el cual es una equivocación ya que por mínimo que sea un ahorro, no deja de ser un beneficio, se necesita crear conciencia de los gastos y además implementar una nueva cultura en el personal que labora. Algunas áreas de oportunidad en la administración son: • Procesos complicados • Actividades innecesarias u obsoletas • Mucho tiempo muerto • Exceso de merma en papelería • Complicados canales de comunicación • No hay integración del personal • Falta de manuales de procedimientos • Inadecuadas instalaciones • Falta de herramientas para hacer el trabajo • Mal estado de ánimo de los empleados • Falta de control interno • Falta de capacitación Según los expertos con la implementación del sistema kaizen, se deberá corregir las áreas de oportunidad antes mencionadas, lógicamente cuando se implementa correctamente. En esta investigación analizaremos H. Gallegos �5 algunas áreas de oportunidad de la administración, así como sus posibles soluciones. El sistema kaizen es una nueva forma que muchas empresas lo están aplicando con grandes resultados, pero si es importante mencionar que para que logre sus objetivos es necesario una correcta implementación del mismo. Al aplicarlo en todos los departamentos de la empresa, esta crece en todos los aspectos: los financieros, los culturales, los personales y los profesionales. Rico Tavera (2005) comenta que los beneficios de Kaizen son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilización de recursos, simplifica la administración, abate costos y maximiza ganancias. Implementado el sistema kaizen en la administración lograremos corregir o prevenir las áreas de oportunidad mencionadas en el planteamiento del problema y se obtendrán los siguientes beneficios (Tabla 1): Tabla 1. Áreas de oportunidad de sistema Kaizen. Reingeniería de procesos Mayor calidad en el trabajo Reducción de tiempos en cada actividad Incremento en eficiencia Eliminación de actividades innecesarias Personal más capacitado Reducción de costos Ambiente de trabajo adecuado Aumento de ahorros Disminución de tiempos muertos Eliminar el excedente de recurso humano Mayor productividad Disminución de merma de papelería Control Interno eficiente Equipo tecnológico e instalaciones adecuadas Mejora en el servicio al cliente Integración del personal administrativo Nueva cultura en los empleados Estas mejoras traen como consecuencia que la empresa pueda ser más competitiva en el mercado. Alcance y limitaciones En esta investigación se divide en 2 partes principalmente: primero el marco teórico donde se amplia el conocimiento del sistema kaizen, de la administración sobre los procesos administrativos (trabajo de oficina), sobre las áreas de oportunidad de estas, dando recomendaciones sobre acciones preventivas o correctivas para su solución. Segundo el caso práctico donde Sistema Kaizen �6 en una empresa de Monterrey, que nos reservamos el nombre a petición de ellos, se muestra como al seguir la metodología kaizen se logra una reducción de tiempos importantes. Materiales y Métodos La investigación teórica se fundamento el acervo de investigación [PROQUEST] tomando referencias de 1994 a 2005, direcciones de internet, así como libros de texto, en los cuales destacan áreas sobre calidad, sistema kaizen, administración, trabajo en equipo. El caso práctico fue desarrollado en una empresa de Monterrey, la cual nos pido que no mencionáramos su nombre, esta empresa se dedica a la manufactura y venta de arneses, componentes e instrumentos automotrices. Exporta el 90 % de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de Mejora Continua y su estrategia de Control Total de Calidad. Resultados de la investigación Marco teórico y conceptual En un mundo de recursos escasos y múltiples necesidades, se hace imperioso el uso óptimo de los mismos. Como bien se define la economía según la real academia española es la ciencia que estudia los métodos más eficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales, mediante el empleo de bienes escasos. Las necesidad de mayor información para la toma de decisiones en las empresas, el aumento de la presión estatal en materia de información estadística, trámites y cobros impositivos, la certificación y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar a un aumento desproporcionado y desequilibrante de procesos administrativos derivando un elevado desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el recurso tiempo. Como respuesta a esto hay establecer un método de mejora que permita mediante un método disciplinado que comprenda a todos los niveles de la organización y mediante el uso de análisis de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos informáticos, sistemas de diagnósticos, reestructuración organizativa, trabajo en equipo, investigación de H. Gallegos �7 operaciones y sistemas de calidad entre otros, para lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemáticamente el desperdicio producido por las labores administrativas, las cuales en su gran mayoría están comprendida entre las actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas. Una parte del tiempo de las empresas son actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas de servicio las actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mínimo proporcionales a ese nivel de erogaciones, los costos administrativos son elevadísimos; Lefcovich (2005) hace referencia a que estos pueden representar hasta el 30% del costo total de una empresa o a veces más. Las empresas no podrían actuar sin las funciones que desempeñan las oficinas. (pp.23) Todas las tareas de planificación y control se realizan en ellas. La administración es la que registra y procesa las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones, se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas y procedimientos empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se lleva la contabilidad, se paga a los empleados y proveedores, se factura a los clientes, se registran los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas son, entre muchas, algunas de las funciones que se desarrollan en las oficinas. La oficina se define según la real academia española como departamento donde trabajan los empleados públicos y particulares. Podemos decir que en la oficina se realiza todo el trabajo administrativo, por ejemplo se produce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar decisiones. La finalidad del trabajo administrativo es la toma de decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la práctica. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Cabe preguntarse ¿que es la oficina? “Es cualquier Sistema Kaizen �8 departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la actividad empresarial” (Lefcovich, 2005). Las decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la información que luego se analiza, comunica, registra, almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo de una empresa se desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades propias de los departamentos de personal, de compras, de financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos jurídicos y de la función ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de secretaría, correo, reprografía, proceso de textos, gestión de registros y comunicaciones. La oficina no es un departamento ni una serie de departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de la empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un espacio compartido, o, incluso, en un pequeño rincón dentro del almacén o al lado del taller de producción. Los costos del control de la producción son corrientemente cargados a los gastos generales de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede que dediquen el 25% de su tiempo en hacer informes, pero estos costos desaparecen bajo los costos de venta. Los costos de las relaciones públicas, de los análisis de mercados y otras funciones del personal directivo que comprenden muchos costos administrativos eluden merecer la consideración de tales. Con el afán de la gerencia en busca de más y más datos y con el constante incremento de los puestos burocráticos, resulta esencial para una organización averiguar qué está involucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al conjunto de la productividad. Imai Masaaki (1998) dice: “Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Aplicado al lugar trabajo significa una mejora continua que involucra a todos-gerentes y trabajadores por igual. Su filosofía hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas mejoras que permitan más altos niveles de satisfacción en los clientes o usuarios, tomando en cuenta también como objetivo el incrementar la productividad y rentabilidad de la organización, reduciendo los costos incurridos para la generación de cada unidad monetaria de ingreso producido por las ventas.” (pp. 29) Rico Tavera (2005) comenta sobre el kaizen: “Formado por la unión de los vocablos japoneses kai (que significa “cambio”) y zen (que quiere decir H. Gallegos �9 “para mejorar”), esta herramienta es, desde su misma definición, una estrategia de cambio, de mejora continua. A diferencia de otras filosofías empresariales, es un pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeños cambios sostenidos. Sin embargo, no por simple es menos efectivo”. “Las herramientas de mejora continua apoyan un cambio cultural por medio del sistema aprendiendo/haciendo, que arroja resultados como reducción de inventarios y fortaleza de la productividad utilizando adecuadamente la mano de obra. Todas las corrientes de consultoría tienen dos sustentos importantes: liderazgo comprometido, que demanda la participación del alto ejecutivo, y el involucramiento del personal” (Espinola, Rodríguez, 2001). Con el fin de llevar a cabo la mejora continua, la empresa debe administrar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Castañon (1998) encontró que la práctica administrativa japonesa se distingue por una serie de características que podemos clasificar de la siguiente manera: • Relaciones Humanas. Incluye prácticas tales como el empleo de por vida, el sistema de sugerencias y los círculos de control de calidad. • Administración de la Producción. Incluye herramientas y enfoques como el Control de Calidad, la Producción Justo a Tiempo y la práctica de las 5 S's. La definición de un estándar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la mejora continua para satisfacción del cliente. Sistema Kaizen �10 La medición de los niveles de productividad y calidad, y su correspondiente graficación mediante el control estadístico de procesos, permite un seguimiento eficaz de las variaciones, permitiendo la utilización de las diversas herramientas de gestión a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo. A continuación presentaremos algunos puntos relevantes sobre las áreas de oportunidad de las oficinas, así como acciones correctivas o preventivas. 1. Desperdicio o muda En la empresa se dan dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo agregan. Los clientes o contribuyentes no pagan por actividades que no agregan valor pero lamentablemente ello tiene lugar. Entonces, ¿qué actividades son las que no agregan valor? y ¿por qué tantas personas participan en actividades que no agregan valor? Hay que identificar las actividades que agregan y cuales no, para poder dejar las que son necesarias y desechar las innecesarias. Ima Masaaki (1998) dice: “Muda significa desperdicio”; sin embargo, las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor”. 2. Papelería y útiles En papelería y útiles de trabajo se puede tener áreas de oportunidades para mejorar. (Lefcovich, 2005, pp. 22) Algunos desperdicios serian: • Excesiva cantidad de formularios • Formularios mal diseñados • Excesivo inventario • Falta de sistematización en los archivos documentales • Perdida del tiempo por la mala localización de la documentación • Copias innecesarias • Falta de reciclaje de hojas • Mala utilización del material o herramientas asignadas • Abuso de confianza H. Gallegos �11 Los análisis sobre esta parte de la administración, es muy importante ya que el control sobre estos produce reducción de costos y ahorros para la empresa. La utilización del just in time a las actividades y procesos administrativos implica la eliminación de las mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera, eliminando los inventarios exagerados y mejorando la calidad tanto de los documentos emitidos como de la información suministrada. Por tratarse el kaizen de un método de mejora continua de bajo costo se tiende a utilizar instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la calidad, mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera, en contraposición a la ofimática, en su versión de automatización completa de labores, al cual constituye una solución de carácter innovador que da un salto cualitativo pero a un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los procesos más desarrollados de la ofimática, algo que como en el caso de la robótica está bajo el que podríamos denominar el paraguas del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas en la medida en que ello sea necesario y rentable en función a la inversión. Creando una cultura en el empleado sobre la concientización de la correcta utilización de la papelería y útiles se obtendrá un ahorro por el aprovechamiento máximo de los mismos, el cual no se necesita invertir dinero, sino una campaña de concientización., sino una campaña de co 3. Área de trabajo (layout) La disposición del local de la oficina es un aspecto físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. Un dispositivo deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo. La disposición de la oficina comprende no sólo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado, sino que incluye además las previsiones para despachos privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada radicación de los departamentos entre sí, planes para la expansión, y el empleo de iluminación, calefacción, color, ventilación y mantenimiento. Lefcovich (2005) dice “La disposición de oficina es una técnica dinámica que tiene como objetivo optimizar la distribución de las áreas de trabajo de una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de Sistema Kaizen �12 equipos en cada una de ellas. La razón por la que esta técnica reviste el carácter de dinámica se debe a la continua evolución de los equipamientos de oficinas y técnicas arquitectónicas de diseño de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos, etc.) y por la continua aparición de equipos de oficina que revolucionan la actividad y funcionalidad de las mismas”. Lefcovich (2005) identifico en el área de trabajo se pueden encontrar varias mudas por ejemplo: • Exceso de movimientos y traslados • Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades • Falta de equipos de trabajo • Falta de información y administración • Mala distribución de áreas y/u oficinas (pp.43) En la gestión administrativa efectiva, el área de las oficinas en conjunto y el ambiente que rodea cada trabajador están cuidadosamente planeados. Un área apropiada, lo mismo que los buenos métodos, economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su dirección. El espacio que se designe a estas deberá estar planeado previamente y con su estudio de cual es mejor lugar para el mismo. El objetivo de adecuar correctamente el área de trabajo es: • Reducir y agilizar los recorridos físicos de los trabajos • Evitar excesivos entrecruzamientos de personal • Incremento del espacio útil para oficinas, archivos y depósitos • Cómodo ambiente de trabajo Lefcovich (2005) comenta que cuando el espacio del que se dispone es excesivo, las líneas del proceso pueden llegar a ser tan extensas que el trabajo no se moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido las líneas se apretujan y confunden. La ubicación defectuosa frena el trabajo, complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por la pérdida de eficiencia como por el posible aumento del recorrido del papeleo. Anteriormente se recomendaba revisar la disposición en planta de la oficina cada cinco años aproximadamente, pero ante las actuales exigencias de la tecnología moderna, de nuevos equipos, las mayores y más apremiantes demandas de información, y la rapidez de los cambios, es más realista considerar los H. Gallegos �13 cambios de disposición de las oficinas cada vez que cambia una situación en la empresa. Un área funcional identifica las responsabilidades orgánicas del personal en determinado sector y las relaciones departamentales por todo el ámbito de la empresa. Cuando los departamentos no están claramente identificados, los cursos del trabajo no pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por todos lados. Cada departamento debería situarse donde mejor pueda realizarse el trabajo y sea más accesible a los departamentos con los que está relacionado. Es necesario un estudio a los efectos de poner al descubierto las mudas en las oficinas y lograr de tal forma aumentar la productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr ello se debe poner en práctica tres grupos de reglas: reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los movimientos rítmicos y simétricos, y reglas de utilización del espacio y de las herramientas. 4. Flujo de trabajo Es preciso coordinar los esfuerzos y funciones del personal y de las máquinas para lograr rutinas predominantes con un mínimo de pérdida de energías. El trabajo debe seguir una dirección progresiva de avance y pasar de departamento a departamento con un mínimo de movimiento y tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar líneas de flujo de trabajo con un mínimo de idas y venidas es obvio que reducen el tiempo necesario para realizar una tarea, así como la posibilidad de extravío de papeles y de retrasos e interrupciones. Además disminuyen el número de servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utilizar medios mecánicos o electrónicos de diversa índole. Las áreas de oportunidad del flujo de trabajo son: • Duplicación de tareas • Tiempos muertos • Tareas, procesos y /o actividades innecesarios • Actividades o procesos complejos • Cuellos de botella • Mala estructura organizativa. • Falta de empowerment • Carencia de objetivos organizacionales claramente definidos Sistema Kaizen �14 Lefcovich (2005) comenta “el trabajo debe llegar hasta el empleado en vez de que éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios”. Una buena distribución facilita el flujo de las personas así como del papel. No deben existir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las salidas. 5. Oficinas privadas Todas las empresas cuentan con despachos privados, su uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo confidencial y concentración. La tendencia actual es reducir el número de despachos privados. Existen varias razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces más espacio por empleado que las oficinas generales. En segundo lugar complican y aumentan los gastos de calefacción, iluminación y ventilación. Son menos flexibles y hacen más onerosos los cambios de distribución, a pesar de que las modernas estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal inconveniente de los despachos aislados es que hacen más difícil la supervisión y también hacen más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones proporciona un flexible sustituto para los despachos aislados. Esta tendencia esta pasando de moda, que fue en los anos 80’s cuando vino estas prestaciones actualmente son menos las empresas que utilizan esto. 6. Instalaciones Resulta obvio que si un grupo humano se desempeña en un ambiente confortable, su rendimiento será superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que en muchas empresas u organismos públicos se observa que el ambiente laboral carece de funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la funcionalidad y confort que se brinde al personal redundará en un retorno de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una mejor predisposición laboral y, como resultante, se obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa. Lefcovich (2005) Las óptimas condiciones ambientales se logran mediante la consideración de los siguientes aspectos: H. Gallegos �15 • • • • Iluminación: Debe ser adecuada, o sea ni excesiva ni deficiente. Actualmente se ha difundido la utilización de luces individuales y con intensidad regulable. A la vez, la luz debe graduarse en función del color de las oficinas, dado que cada color tiene un diferente índice de reflexión. Color: El empleo de colores apropiados no sólo mejora la apariencia, sino que aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva la moral. Una oficina oscura y de tono grisáceo o parduzco no es adecuada; si los colores son oscuros puede llegar a ser deprimente. Por el contrario, un cuarto con colores demasiados brillantes puede estimular en gran parte a los empleados. Los colores influyen en las emociones, deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o las retrasan. El color va ligado a la luz. Los colores claros aumentan la eficacia de la iluminación porque reflejan más cantidad de luz; los colores oscuros disminuyen el efecto lumínico porque absorben la luz. Temperatura y ventilación: La temperatura ambiental deberá mantenerse dentro del rango de 21º a 23º. La falta de aire fresco produce condiciones de somnolencia y embotamiento. Cada empleado necesita unos 2.000 pies cúbicos de aire fresco por hora. Para obtener esto debe haber un flujo de aire que evite corrientes y ruidos. La pureza del aire es tan importante como su circulación. Ruidos: Se debe tratar de eliminar, al máximo posible, los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de concentración y una mejor curva de fatiga. A los efectos de la minimización de ruidos, puede recurrirse a: a) Aislamiento de unidades de trabajo que generan ruidos, creando habitaciones cerradas y con material aislante dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos o unidades. b) Incorporación de música funcional tenue, que diluye los ruidos. c) Colocación de panel y techos antiacústicos. d) Reemplazo de llamadores sonoros por indicadores luminosos. Los ruidos, iluminación y ventilación son importantes para el confort del empleado, ya que influye en su eficiencia de su desempeño. Estos elementos son parte esencial para lograr un buen ambiente de trabajo. Sistema Kaizen �16 7. Tecnología En esta parte también hay áreas de oportunidad, ya que la tecnología avanza rápidamente y cada día aparecen nuevos sistemas que facilitan el trabajo del personal. Algunas mudas en este apartado son: • Información fuera de tiempo y/o inexacta • Software inadecuado • Avería o falta de mantenimiento • Falta de resguardo de datos informáticos. Lefcovich (2005) Deben ser destacados varios aspectos concernientes a la informatización de los procesos y actividades administrativas: En primer lugar analizar los procesos o actividades a informatizar bajo el análisis costo-beneficio. No todas las actividades deben informatizarse si el volumen de operaciones no justifica el costo de su implementación y uso. Concentrarse en las actividades y procesos que produzcan la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad, costos y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de lo necesario o en actividades que no lo justifican, implica un derroche o despilfarro de recursos. En segundo lugar no debe informatizarse los procesos ya existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se trata de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente los procesos y aplicarles a estos la informatización, o bien haciendo uso de la informatización reformar productivamente los procesos de trabajo existentes. Relevar las necesidades de los diferentes sectores de la organización es fundamental antes de proceder al diseño del software. Los procesos informáticos deben ser sometidos al control de calidad y a la mejora continua. En la actualidad los cambios en esta área son muy rápido y hay que diseñar formas las cuales nos permita hacer modificaciones lo más pronto posible, siempre que la relación costo-beneficio sea la adecuada. 8. Desestratificación Lefcovich (2005) define al proceso de destratificación: “la dirección de un gran número de empresas busca formas de acelerar el proceso de toma H. Gallegos �17 de decisiones, evitar los problemas producidos por el exceso de información, estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir la compañía y extraer el máximo rendimiento de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma metódica y sistemática a reducir la distancia que separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando ello tanto para las áreas productivas como comerciales y administrativas”. Las ventajas en la desestratificación incrementa los niveles de eficacia, mayor satisfacción del empleado, crece la auto independencia del grupo, responde a las exigencias del mercado mas rápido. La eficiencia consiste en obtener el máximo de resultados con el mínimo de medios. Es efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificación pues con ella disminuye el número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de ahorrar puede conducir a una reducción de precios, un aumento de sueldos o una inversión en recursos / talentos humanos. Y a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad. El hecho de modificar la estructura reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de manera automática el incremento en la velocidad en la toma de decisiones, ni un aumento de la energía que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que se preste mayor atención a las necesidades de los clientes. Lefcovich (2005) Para lograr una estructura poco jerarquizada y altamente eficiente es conveniente: • Una fuerte reorientación cultural • Un nuevo tipo de liderazgo • Un mayor rendimiento de la información • Un nuevo sistema de incentivos • Asignación de presupuestos • Dotación de personal En el proceso de desestratificación debe evitarse con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa. Además, muy a menudo, la reducción de plantilla no hace más que engendrar otra reducción. Las rondas sucesivas de reducciones parecen ser el destino de muchas empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios financieros y telecomunicaciones. Debe evitarse confundir la desestratificación con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe analizarse Sistema Kaizen �18 con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de músculo. En caso contrario, la empresa que ha sufrido problemas quizás descubra que sólo sirve para una cosa: realizar reducciones. En lo que realmente debe concentrarse la atención es en el recorte del trabajo innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la eliminación de los puestos innecesarios. Recortamos la fuerza de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos modos de hacer las cosas, lo puede parecer contradictorio en función de lo expresado al principio en relación a la desestratificación, pero justamente el tema es concentrarse no sólo en hacer mas ágil la organización eliminando filtros jerárquicos intermedios improductivos, sino además eliminar todas aquellas actividades o procesos improductivos. No se trata justamente de recortar tramos intermedios de funciones innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo expresado anteriormente en relación a los diversos tipos de actividades en función al valor agregado que engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no agregan valor agregado alguno, razón por la cual era conveniente eliminar dichos procesos o actividades. 9. Errores y sus causas. Error quiere decir incorrecto, esto se deriva por varios motivos de falta de capacitación, falta de entrenamiento, desconocimiento de procedimientos y políticas, inexperiencia, etc. La mayoría se cometen al principio del ingreso al trabajo, pero también se ha demostrado que gente que ya tiene muchos años en el mismo puesto, comete muchos errores ya que lo hace de manera automática y se confía, asume que todo esta bien y no lo revisa. Lefcovich (2005) afirma que hay tres causas fundamentales de error. Una vez identificada la causa será posible adoptar una medida correctiva. Estas tres causas son: • Errores de interpretación • Errores del sistema • Errores del operador Errores de interpretación. Un ejemplo de esto seria cuando un supervisor H. Gallegos �19 descubre un error y se lo comunica al empleado que lo cometió, éste suele preguntar: “¿No es eso lo que tenía que hacer?” Una pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha enseñado cómo debe realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto, aprovechar esa oportunidad para explicar la forma correcta de realizar la tarea de que se trate. La formación de este tipo es enormemente eficaz. También un supervisor debe saber correctamente la forma de expresar lo que quiere que entienda y cerciorarse que lo comprendieron para evitar este tipo de errores. Errores del sistema. Muchos de los errores que se descubren no son imputables a los empleados, que carecen de control sobre ellos, sino que son errores del sistema. A menudo se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen de importancia. Son errores del equipo, los formularios o los procedimientos utilizados en el tratamiento de las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija. Tendríamos que ver que tan seguidos son y encontrar una solución viable que sea una respuesta absoluta o ver si conviene cambiar de sistema debido al constante error de este. Errores del operador. La tercera posibilidad es un error del operador, una simple equivocación. El tratamiento de este tipo de errores es mucho más complejo que el de los errores producidos de interpretación o del sistema, que se pueden corregir inmediatamente enseñando al operador o modificando el sistema. Para establecer la existencia de un error del operador no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el error observado sea el primero que comete ese operador o que represente el enésimo incidente similar que se produce con la misma persona. Estos errores deben juzgarse únicamente en relación con la capacidad del sistema. En lugar de corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la formación del operador ni con el sistema, el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para compararla con otros datos de la capacidad del proceso. Si es muy recurrente este tipo de casos convendría verificar el manual de procedimientos y/o la capacitación que se le da al operador para ver si existe alguna área de oportunidad. 10. Acciones para una reducción de costos Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos generales como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder que los gastos generales se Sistema Kaizen �20 comportan como la hidra: cuando se le recorta una parte, ésta vuelve a crecer. Para que haya cambios duraderos en las estructuras de costos administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura básica, y no sólo actuar sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada componente de gastos generales, cuando lo que realmente se necesita es un examen de abajo arriba de los procesos de trabajo que, en primer lugar, son los que generan el gasto general. Las actividades generales son los síntomas, no la enfermedad. Gómez (2003) describe los pasos recomendados para desarrollar este tipo de mejoras por los operadores de producción para poder detectar las anomalías y solucionarlas: 1. Analizar las pérdidas productivas del equipo, línea productiva y/o proceso bajo estudio 2. Formar equipos de trabajo como grupos de mejoras 3. Analizar y comprender las pérdidas actuales detectadas 4. Seleccionar un tema de mejora y trabajar sobre ella 5. Establecer un procedimiento de mejora enfocada 6. Aplicar el proceso de mejora aconsejado, dejando registro de las acciones que dieron resultado satisfactorio, para que luego pueda extender su aplicación a otras áreas de la planta 7. Evaluar resultados y extender su aplicación a otros equipos similares de la planta industrial 8. Buscar otro punto de crecimiento para solucionar otra anomalía y repetir el proceso de trabajo, estableciendo un programa de mejora para cada uno de los temas a solucionar 9. Finalmente elaborar fichas con mejoras que se archivan, formando parte del 'manual kaizen', donde constan todas las mejoras realizadas en los equipos y/o instalaciones de la empresa El objetivo es hacer muchos cambios pequeños sobre una base sostenida. A decir verdad, el más pequeño es el mejor. Las grandes ideas son difíciles de conseguir así que la mayoría de las personas no aportan a muchos. Si usted pide a las personas las ideas pequeñas, todos podrán participar. (Bodek, 2002) Si poco a poco vamos logrando pequeñas mejoras a los procesos, cada día estaremos alcanzando un pequeño paso para lograr la perfección H. Gallegos �21 que deseamos tener, es cuestión de identificar las áreas de oportunidad y emprender un plan de acción para la corrección o prevención de la mismas. 11. Trabajo administrativo El trabajo administrativo, es un trabajo que parece ser muy técnico y rutinario, y en gran parte lo es pero cada uno podemos cambiar eso creando nuevos retos, a través de la búsqueda de nuevas formas de hacerlo para mejorarlo. Actualmente con los avances tecnológicos hay nuevos software o hardware que podemos utilizar para hacer mas sencillo y fácil nuestro trabajo, pero hay que estar enterados y actualizados de estas nuevas herramientas que salen al mercado. Aquí nos enfocaremos también al recurso humano, a los empleados quienes son lo que están haciendo el desperdicio y son quienes pueden hacer el cambio, claro, con ayuda de la dirección. Algunos ejemplos de mudas serian: • Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación. • Deficiente capacitación del personal • Mal ambiente de trabajo Lefcovich (2005) encontró que existen tres factores relacionados entre sí que determinan la calidad del trabajo administrativo, los cuales pueden marcar la diferencia entre un empleado eficiente y un empleado deficiente. • Capacitación • Motivación • Dirección Capacitación. Podría parecer lógico que los empleados que no han recibido la adecuada preparación son quienes deberían cometer la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente ausencia de procedimientos actualizados y los inadecuados métodos que se utilizan en la formación del personal administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta última constituye un problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. Proporcionar una capacitación adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde el de la producción, una de las mejores inversiones que puede realizar una empresa. Primero debe de hacerse la inducción de la empresa al nuevo miembro, Sistema Kaizen �22 posteriormente enseñarle todas las actividades de su área de trabajo para después explicarles sus funciones y fórmalo en base a la experiencia de los demás compañeros pero basado principalmente en los manuales de procedimientos de las actividades. Motivación. No hay duda de que la ausencia de motivación se refleja tanto en la productividad como en la calidad. Este sentimiento es muy fácil de cambiar con el tiempo, ya que la motivación del empleado tiende a decaer con el paso de este, por eso hay que estar constante mente innovando los métodos de motivación, ya que este puede influir mucho en la productividad y calidad del trabajo. Dirección. La dirección es un elemento clave a la hora de conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena calidad. Además de ser responsables de la formación y la motivación del personal, la dirección fija normas por las que han de regirse las distintas operaciones y controla estas últimas. El director del departamento es quien decide, básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los empleados saben que se espera que realicen un trabajo de gran calidad, establecerán sus prioridades de acuerdo con esta premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna para que el personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie les exige. Las expectativas deben aclararse con ejemplos, en lugar de constituir simples exhortaciones a mejorar la calidad. Es muy importante la participación de la dirección para tomar la iniciativa de seguir la metodología kaizen y hacer que los siguientes niveles se vayan integrando también. Campo (1996) nos presenta las etapas que se han propuesto para instalar un sistema Kaizen: 1. Etapa cero: Periodo en que los ejecutivos de más alto nivel y sus colaboradores discuten en conjunto los programas de negocios, oportunidades, fuerzas y debilidades de la compañía con respecto a la competencia y al mercado en sí, y dónde se quiere estar en los próximos cinco años. En Japón este proceso toma de seis meses a un año, reuniéndose mensualmente. 2. Nombrar un director ejecutivo: Este debe ser el número dos o tres de la compañía, quien a su vez nombra a un administrador de tiempo completo en el siguiente nivel de la organización para que instrumente el programa. Este administrador debe conocer a fondo la empresa y los objetivos que se persiguen, es «el hombre que hace que las cosas H. Gallegos �23 sucedan», para lo cual debe contar con la infraestructura y recursos suficientes. 3. Programa de capacitación: El director ejecutivo debe trabajar junto con consultores para impartir la capacitación necesaria y construir procedimientos adecuados. El sistema Kaizen al utilizar el término «educación transversal», habla de que no importa el nivel jerárquico del empleado a capacitar, pues recibirá capacitación si la requiere para mejorar su trabajo. Es un concepto diferente a la educación en cascada, o a la educación en grupo, aplicada en Occidente. 4. Estado de avance: Los ejecutivos de alto nivel revisan cada seis meses el avance y procesos alcanzados en los programas instalados. 5. Política de diseminación: Significa que todo puede mejorarse para así alcanzar todos los objetivos de la empresa empleando el sistema Kaizen como herramienta. 12. Replanteo del trabajo administrativo Aquí debemos de hacer un mapeo de cada una de las actividades que hacemos para poder ver a detalle cada uno de los pasos que se realiza en cada actividad, analizar y buscar una forma de mejorarlo, ya sea quitando pasos o modificando la estructura u otra nueva ruta, al hacer esto se pueden identificar algunas mudas, como: • Excesivos niveles de estandarización o normativas internas • Exceso de informes internos • Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas • Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo • Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo • Procesos complicados • Actividades innecesarias u obsoletas Lefcovich (2005) nos recomienda que el trabajo tenga que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la empresa: • Simplicidad • Rapidez • Equilibrio Sistema Kaizen �24 Simplicidad. El flujo de trabajo, el plano de la planta, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud. Rapidez. Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la empresa está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la materia prima en productos. Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. Equilibrio. En una empresa, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la empresa. Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. Se necesita que en administración logre: • La coordinación del flujo de trabajo • Asegurar la productividad y la calidad • La mejora continua de la calidad y el aumento continuo de la productividad • La orientación, la formación y la mejora constante de las aptitudes • Trabajo en equipo Campo (1996) dice que la llave para satisfacer al cliente a través de la apertura de tres puertas: 1. Sistema de mejora continúa del aseguramiento de la calidad, para conocer las necesidades del cliente. 2. Sistema de mejora continúa de la administración de costos, para ofrecer productos a precios favorables, al mismo tiempo que la empresa obtiene beneficios. H. Gallegos �25 3. Sistema de mejora continúa para entregar los productos a tiempo. Justo a tiempo. 13. Control Interno El control interno es sumamente importante en esta área ya que de aquí se pueden identificar muchas áreas de oportunidad de todas las partes que integran el departamento administrativo. Por la falta de control interno, puede ocasionar problemas como: a. Posibles fraudes externos contra la compañía b. Posibles fraudes internos c. Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones d. Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales También debemos tener varios métodos estadísticos para poder llevar un control más escrito y para poder ver los cambios que se están logrando. Algunos métodos son: • Diagrama de pareto • Diagrama causa y efecto • Histograma • Poka yoke • Hoja de verificaron • Gráficos de control El objetivo del control interno es lograr: • Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos. • Detectar defectos • Garantizar un nivel de calidad del 100%. • Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos cuando su finalidad es de tipo informativa. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condiciones: • Se ejecuten en el momento en que se necesitan • Insuman la menor cantidad de recursos Sistema Kaizen �26 • • Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos El sistema administrativo ideal, es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. Dentro del sistema administrativo nosotros debemos estar conscientes de la importancia del control interno, de la documentación como soporte de las transacciones o actividades realizadas, así como los procedimientos, manuales, políticas de cada uno de los puestos del área. 14. La cultura y la ética La mejora continua representada por el sistema kaizen requiere de una ética del trabajo que tenga como aspecto fundamental la visión de lograr los más altos niveles de satisfacción con el menor uso de recursos. Esa es una obligación conjunta de propietarios, directivos y empleados. Hacer uso de los recursos de la forma más eficiente es un deber para consigo mismo y para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es una inmoralidad. Hacer un uso eficiente de los recursos es hacer rentable y exitosa a la empresa u organización, permitiendo la continuidad de los ingresos para los obreros, directivos y propietarios, como así también para su familia. Cada empresa debe ser concebida como un equipo de competición, en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder la batalla por seguir subsistiendo. La mejora continua también es una obligación como posibilidad de crecimiento personal, y se crece personalmente superando sistemáticamente objetivos o niveles. Es esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles uno de los mayores motivadores de los empleados y directivos en la empresa, es aquello que exige al máximo de su disciplina y creatividad. La mejora continúa y la disciplina que ello requiere es también causa y efecto de un marco cultural donde las personas sean responsables de sus actos, donde ellas se consideren artífices de las mejoras tanto personales como sociales. Es conveniente una revolución, sobre todo en los países H. Gallegos �27 latinoamericanos que conduzca a superar la dejadez e implanten una ética del trabajo y una cultura de la calidad y la productividad que tiendan a hacer un mejor uso de los escasos recursos, eliminando los desperdicios de procesos administrativos que impiden un crecimiento sostenido y equitativo en el nivel de vida de su población. Bradford (2004) dice: “Literatura más existente asocia kaizen con 3 ideas principales. Primero, es continuo. Segundo es incremental, se va acumulando a través de los cambios pequeños. Tercero, es participativo y preactiva”. Caso práctico Este es un caso se presenta a una la empresa que sigue la metodología kaizen en la administración implementada en todos sus departamentos. La compañía “X” que se dedica a la manufactura y venta de arneses, componentes e instrumentos automotrices. Exporta el 90 % de su producción. Ha logrado una sólida competitiva a través de su filosofía de Mejora Continua y su estrategia de Control Total de Calidad. Este ejemplo es del departamento de Calidad, en donde gracias al sistema kaizen se logro una reducción importante, en sus tiempos de procesos de captura de información y elaboración de reportes. Metodología kaizen que se realizó: 1. Revisar y analizar los procesos de cada una de las actividades que se realizan en el departamento. (Mapeo de procesos) 2. Detección de las áreas de oportunidad. 3. Se procede a lluvia de ideas para la corrección de áreas de oportunidad. 4. Se realiza análisis del área de oportunidad y la selección de idea para la corrección de la misma por parte del departamento responsable de la actividad. 5. Realizar la planeación de la mejora a realizar. (Presentación) 6. Se convoca “junta kaizen” con todos los departamentos involucrados.(según lo amerite el caso) 7. Se acepta o rechaza idea de mejora. 8. Realiza cronograma de actividades a seguir de cada departamento, para la implementación de la mejora a realizar. 9. Realizar pruebas. 10. Concluyen resultados. Sistema Kaizen �28 Siguiendo los pasos de la metodología kaizen aplicados al departamento de Calidad seria: 1. Cada analista de calidad revisa y analiza los procesos de las actividades del que son responsables en el departamento. Se realiza mapeo de las mismas y se verifica con los manuales y las políticas y procedimientos de la empresa. 2. Las áreas de oportunidad detectadas son: • Demasiada información por capturar, por consecuencia, se invierte mucho tiempo. • Captura manual de la información. • Formatos pocos prácticos. 3. El analista de calidad quien es la persona más directa en este proceso propone las siguientes ideas para la corrección de las áreas de oportunidad: • Formatos más sencillos. • La captura de la información que no sea manual. • Mejora del sistema para que automatice y ligue toda la información para la generación de reportes con esa información. 4. El analista de calidad convoca a junta a su jefe inmediato para comentarle las áreas de oportunidades que identifico, así como las posibles soluciones. Juntos toman la decisión para implementar la mejora. El analista le hacer ver a su jefe inmediato los 2 puntos anteriores. Discuten la posible solución, analizan las ventajas y desventajas de la misma, y se deciden por una. 5. Una vez seleccionada la solución, se hace una presentación describiendo el problema, toda la integración de la solución y los resultados esperados. En este caso la solución que se toma es la de mejorar o complementar el software, con los siguientes requisitos: • Almacenamiento de toda la información de las fallas detectadas. • Que los operarios puedan capturar directamente las fallas y las soluciones. • Que cuente con formatos nuevos, sencillos y claros. (fácil llenado). • Fácil búsqueda de datos. • Generación de reportes. H. Gallegos �29 6. 7. 8. 9. 10. Al querer complementar el sistema provoca: • Que el departamento de sistemas asigne personal para la elaboración del mismo, invirtiendo tiempo. • Perdida de tiempo en pruebas. • Una maquina cerca de la línea de operación. • Capacitación de personal de operaciones. Los beneficios que se esperan son: • Reducir el tiempo de ciclo de elaboración de reportes. • Eliminar capturas y reprocesos innecesarios. • Incrementar el tiempo de análisis de información. • Reducir la cantidad de formatos y reportes generados. • Simplificar procesos. El jefe del departamento de calidad convoca a “junta kaizen” en donde estarán presentes el personal de Calidad como departamento solicitante, personal del departamento de Sistemas y del departamento de Operaciones, como departamentos de apoyo. En la cual se les mostraran la presentación del paso anterior y se les comentara que se necesita de cada uno de ellos. Del departamento de sistemas se le pide su opinión sobre la solución, y ellos comentan lo que tendrían que hacer para complementar el sistema con lo requisitos solicitados. Al departamento de operaciones, se le pide su opinión y se les comenta que hay que capacitar al personal para el uso del sistema para que vayan planeando un curso de capacitación. Después de hacer el análisis de la posible solución entre todos se acepta o se rechaza la opción. Una vez aceptada la opción, se comprometen todos lo involucrados a dar seguimiento al plan de mejora y se realiza un cronograma del rol a seguir. Se realizan pruebas. Se presentan resultados. ANEXOS en siguientes páginas (para explicación vea el cuerpo del texto general) Sistema Kaizen �DEPTO Calidad H. Gallegos Operaciones normales Capacitación operarios Sistemas Capacitación supervisores y jefes (calidad-oper) Dirección Es aprobada, recolectar firmas de autorización Aprobación o Rechazo Junta Calidad-Sistemas Se sacan resultados Calidad Se revisan las pruebas Sistemas Se hacen pruebas Se agrega formularios (se hacen los links) Se agrega formatos a sistema AMEF Se amplia criterios y bases datos Junta Calidad-Sistemas Entrega formularios de los reportes Entrega de formatos a depto sistemas Diseño de nuevos formatos y formularios ACTIVIDAD CRONOGRAMA 1 2 DIAS 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 30 Operaciones �31 Sistema Kaizen �32 H. Gallegos �33 Sistema Kaizen �34 H. Gallegos �35 Real 2004 Plan2005 Resultado Mejora Mejora Proyectado Planeada Proyectada Reducir el tiempo de ciclo de elaboración, eliminando capturas y reprocesos 13.12 hrs./mes 2.62 hrs./mes 0.0 hrs/mes 80% 100% Reducir el tiempo de ciclo invertido en otras actividades 22.16 hrs/mes 15.51 hrs/mes 15.25 hrs/mes 30% 31.2% Incrementar el tiempo de ciclo de análisis de la información del Operating Cost. 4.38 hrs./mes 7.88 hrs./mes 8.05 hrs/mes 80% 83.8% Reducir la cantidad de reportes generados en el JDE y su tiempo de ciclo 3.81 hrs./mes 206 reportes 0.76 hrs./mes 41 reportes 0.0 hrs/mes 0 reportes 80% 100% Reducir la cantidad de papel por reportes del JDE impresos 215 hojas 43 hojas 0 hojas 80% 100% Objetivo Sistema Kaizen �36 Conclusiones En la actualidad las empresas se encuentran en una lucha difícil, no solamente con sus competidores, sino que hay que luchar contra ellos mismo también, si quieren sobrevivir y salir exitosos, lo ideal es ver con “lupa” nuestros procesos internos, hacer un mapeo de los mismos para poder ver las áreas de oportunidad y/o área de mejoramiento. Buscar nuevas formas para mejorar y tener “eso” que diferencia a una empresa de la otra. En esta investigación nos enfocamos en aplicar el sistema kaizen en el área administrativa para lograr ver las áreas de oportunidad y poder prevenir o aplicar acciones correctivas a estas, y así lograr un mejoramiento continuo, que traerá como resultados una reducción o ahorro de costos en esta área tan importante. Se puede lograr un gran resultado si se aplica este sistema correctamente. El sistema kaizen es un sistema muy simple y sencillo de aplicar solo hay que ver el proceso, identificar una mejora, aplicarla y continuar así sucesivamente. Hay que separar lo necesario de aquello que no lo es, se busca eliminar la muda o desperdicio y errores, después de identificarlo vienen las acciones preventivas o correctivas según sea el caso, estas acciones pueden ser hacer un mapeo para ver el proceso y así poder analizar cual parte es la que no este agregando valor alguno, eliminándola y haciendo una reingeniería del mismo, crear conciencia de los desperdicios que podemos disminuir, siendo proactivos, adecuando las instalaciones para que el empleado pueda realizar sus actividades necesarias, capacitando y actualizando al personal según su área, para poder lograr tener auto disciplina, auto eficiencia, buena armonía, integración del personal, simplicidad y mejora de procesos, adaptación de la cultura kaizen, reducción de costos, satisfacción del cliente. En una empresa cualquier mejora por pequeña que esta parezca, significa mucho, y los pequeños detalle pueden hacer gran diferencia entre las empresas, con la mejora de cada uno de los empleados dentro de sus funciones o actividades se obtendrá una gran aportación a la empresa y esta mejorara enormemente en su calidad de sus procesos y servicios, en el crecimiento profesional y personal de sus empleados, en sus finanzas al reducir sus costos, ahorro de tiempo, simplicidad en sus procesos. En el planteamiento del problema comentamos cuales eran las áreas de oportunidad de las empresas en el área administrativa, las cuales algunas eran procesos complicados, actividades innecesarias, exceso de tiempos H. Gallegos �37 muertos, falta de herramienta tecnología, falta de capacitación, canales complicados de comunicación. También los expertos afirman que al momento de que la empresa implemente el sistema kaizen se lograran algunos resultados como: reducción de tiempos de actividades y muertos, mayor eficiencia, mayor productividad, mayor calidad, personal más capacitado, mejor comunicación. En esta investigación se tiene por objetivo ampliar el conocimiento del sistema kaizen, el cual se logro mediante el marco teórico presentado, pero además comprobar que siguiendo la metodología kaizen trae consigo reducciones de tiempo y/o costos para el departamento, la cual con el caso práctico presentado vemos como al implementar la metodología kaizen en alguna área de la empresa, se logra identificar algunas áreas de oportunidad, se analizan, y se les encuentra alguna solución, se aplica y se obtienen mejoras para la empresa. En este caso se logro una reducción de tiempos en los procesos de elaboración de reportes. A futuro es seguir manteniendo la mejora y seguir identificando alguna otra mejora que se puede hacer a ese mismo proceso y a los demás procesos. Esto se vuelve un ciclo de mejora continua, creándose una nueva cultura. Referencias Barrón Armendáriz, J. L. 2005. Enero 01). Sigma kaizen, Procesos con agilidad, productividad con poder. Contacto de Unión Empresarial. Bodek, N. 200. Kaizen rápido y fácil. IIE Solutions, pp. 43-47. Campos Llavot, J. 1996. Kaizen: el cambio empresarial hacia el mejor. Contacto de Unión Empresarial. Campos Llavot, J. 1997. Cambio hacia lo mejor en educación con Kaizen . Contacto de Unión Empresarial. Castañon Martínez, R. 1998. El sistema japonés de administración y calidad. Contacto Unión Empresarial. Costa, R. 1995. La empresa hacia el año 2001. Alfaomega-Marcombo. Espínola Reyna, G. & M. Rodríguez Loreto. 2001. Instituto: Kaizen Aprendiendo haciendo con la mente abierta. Contacto Unión Empresarial. Gómez, Carlos A. 2003. 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The projects produce products, services, environment, processes and new or improved organizations. Furthermore, the projects increase sales, improve the satisfaction level of the clients, reduce the costs, and better the hob environment and so forth. Through this research paper the benefits of adopting a methodology that serves as a guide for Project management is discussed in detail. The most relevant benefit for the organization would be to deliver the product based upon the client necessities and requirements. The most important issues are as follows. 1. The methodology for project management imlies a change in attitude. 2. The time dedicated for the implementation and training for this kind of work constitutes the key factor for the success or failure of the project. 3. To homogenize the terminology, the organizations will declare indicators for each job leader. 4. The communication among the organizational members are truly important. Palabras claves: Administración de proyectos, proyectos, PMO Resumen. Los proyectos son críticos para el éxito de cualquier organización. Son las actividades que dan como resultado productos, servicios, entornos, procesos y organizaciones nuevas o mejoradas. Los proyectos incrementan las ventas, mejoran la satisfacción de los clientes, reducen costos, mejoran el ambiente de trabajo y dan otros beneficios como resultado. A través del presente artículo de investigación, se explicará más a detalle los beneficios de adoptar una metodología que servirá de guía, para la administración de proyectos. Siendo el beneficio más impactante para la organización, entregar un producto de acuerdo a las necesidades del cliente. Es importante destacar los siguientes puntos: 1. La metodología para la administración de proyectos implica una nueva cultura de trabajo. Administración de proyectos �40 2. 3. 4. El tiempo que se dedique a la implementación y capacitación para esta nueva forma de trabajo, será el factor clave para su éxito o fracaso. Para lograr la homologación de términos, las organizaciones destinarán un identificador para cada dueño de proceso. La comunicación entre los miembros organizacionales es de importancia relevante. Antecedentes A medida que las organizaciones han reconocido la importancia de la Administración de Proyectos para su éxito, ésta se ha convertido en un punto central para esfuerzos de mejora. El PMO (por sus siglas en inglés: Oficina de Administración de Proyectos1), y los programas de capacitación de cambios organizacionales, se están considerando cada día más como partes integrales de los planes estratégicos para mejorar la efectividad de las organizaciones. En la actualidad, el manejo de la información es parte fundamental de cualquier empresa u organismo social sin importar si persigue un fin de lucro o no, para la realización de sus actividades en forma rápida y eficiente. Con los adelantos tecnológicos en el área computacional, área de comunicaciones y tecnologías de información las empresas, han dado suma importancia al uso de sistemas de información basados en computadora o sistemas de información computacionales, aprovechando los beneficios que estos les otorgan en el procesamiento de la información en forma rápida y confiable, en la ayuda a toma de decisiones a gerentes y ejecutivos o como sistemas expertos en la resolución de problemas de alto grado de especialización en el área etc. Las empresas conociendo las ventajas de éstos y su necesidad en la empresa, han considerado a los sistemas como parte dinámica en la estructura de la organización. En el presente artículo de investigación abordaremos temas de mucha importancia, principalmente temas del por qué se requiere Administrar Proyectos a través de un método estructurado, en aquellas organizaciones que buscan la mejorara continua. Específicamente trataremos temas como los retos a los que una empresa se enfrenta cuando intenta generar un cambio cultural dentro de la misma. 1 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet : http://www.cio.com/ M. Mendoza �41 Definición de administración “Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo”. Cleland,D. y King,W. (1983). También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología. Definición de administración de proyectos Según el PMI (por sus siglas en inglés: Instituto de Administración de Proyectos2), la Administración de Proyectos es una disciplina que aplica principios, conceptos, herramientas y técnicas, para mejorar el desarrollo del proyecto y la efectividad organizacional, así como agrega valor mediante el incremento de las probabilidades de proyectos consistentemente exitosos. Así mismo, el presente tiene el objetivo de servir al lector como artículo de consulta dando una sencilla explicación acerca de la importancia de una buena administración de proyectos para su desarrollo, ofreciendo conocimientos básicos para su entendimiento con el fin de proveer al lector una idea clara. Organismo. Es una organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de Proyectos (Por sus siglas en español: Project Management) en todo el mundo. Su casa central está en Pensilvania - USA y tiene más de 145,000 miembros en 125 países. Los miembros son individuos que se desarrollan en proyectos en distintas industrias, entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnología de la información, telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería. El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más miembros en distintos países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor uso de la disciplina. Este instituto realiza diferentes 2 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet : http://www.pmi.org/ Administración de proyectos �42 actividades con el objetivo de difundir y fomentar el conocimiento sobre la Disciplina de Administración de Proyectos, sus ventajas y beneficios, además de investigar constantemente con el objetivo de desarrollarla. Entre sus actividades se destacan: Desarrollo de estándares de la profesión. Su más conocido es el PMBOK, “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Por su título en ingles: Guía del conocimiento para la Administración de Proyectos). Así mismo, dicha institución ofrece la certificación de individuos como Project Management Professional – PMP (Por sus siglas en inglés: Profesional en Administración de Proyectos). Así como también, Actividades de investigación para el desarrollo de la profesión, Publicaciones: Project Management Journal; PM Network y PM Today Educación y capacitación; y Realización de Congresos y Simposios. Definición de proyecto El reconocimiento de la existencia de un problema, entendiéndose por éste a la imposibilidad de adecuar las condiciones organizacionales a los objetivos esperados, genera la necesidad de formular e implementar proyectos, cuyos resultados dejen una nueva capacidad instalada en la organización. Dicho de otra manera, al entenderse por problema la brecha que existe entre una situación actual y una deseada, el proyecto persigue eliminar dicha brecha. “Un proyecto es un emprendimiento temporario creado para realizar un producto o servicio particular y con objetivos definidos. Tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que nos auxilie a abordar algo que lo estamos haciendo por primera y única vez.” Byars Lloyd (1989). Un proyecto, tiene la particularidad de ser único y por ello, es fundamental la rigurosidad de una metodología o disciplina que ayude a la empresa a abordar algo que se está haciendo por primera y única vez, por ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto, o la implementación de un nuevo sistema. Los proyectos son entonces los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas. Esto exige la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en administración de proyectos. M. Mendoza �43 ¿Para que sirven los proyectos? Hablando estrictamente en cuestión de empresa, los proyectos son principalmente movimientos estratégicos de las empresas para alcanzar un objetivo extraordinario. Esto quiere decir que se salta un poco las actividades rutinarias para poder alcanzar un objetivo o requisito. Un ejemplo de esto puede ser el inventario de una tienda el cual se hace una vez al año y esto significa que la actividad aunque es rutinaria (se hace cada año) es extraordinaria dentro de las actividades diarias de la empresa. Los proyectos normalmente corren por un tiempo determinado y recursos son limitados. El proyecto tiene una misión concreta y responde a un objetivo que puede ser medido y concreto. Finalmente la definición de un proyecto es una serie de actividades diseñadas para alcanzar un objetivo. Los recursos en los proyectos se dividen en tres diferentes categorías: a)Personal, b)Dinero y c)Tiempo. Una vez de estar convencido de que implementar un proyecto suena a una opción lógica, se procede a comenzar a planear el mismo. Lo primero es definir los parámetros de nuestro proyecto. Esto se puede hacer así: a)Definir el principio y fin del proyecto. ¿Cuándo se desea terminar?; b)Organizar el plan.. Documentar el plan, estudiarlo y definir los objetivos; c)Apartar recursos. Necesitamos separar los recursos que serán empleados para determinado proyecto; d)Equipo de trabajo. Definir un equipo especialmente para realizar el proyecto es útil, ya que esto dará orden al proyecto; e)Estableciendo metas. Finalmente necesitamos establecer metas, las cuales tendrán sus propios objetivos y número específico en el cual trabajar. ¿Por qué una metodología para administrar un proyecto? Por qué existe la necesidad de aplicar una Metodología de Administración de Proyectos? “Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX..... llegó la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos principios. La alternativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren de los negocios. La elección es así de sencilla y dura”.. Hammer & Champy (1994). Administración de proyectos �44 Desde el punto de vista de la Gerencia integral, la organización tradicional tiene las siguientes características: · Gerencia. La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la prospectiva, la estructura y la cultura de la organización. A través de estos tres conceptos es posible vislumbrar cómo está preparada una institución para enfrentar el futuro, cómo son las relaciones de poder y de autoridad entre sus diferentes estamentos y cómo se comportan los empleados y qué los lleva a comportarse así. La implementación de una metodología para la administración de proyectos es una propuesta difícil, compleja y confusa para organizaciones o compañías que desean institucionalizar sus prácticas. Así es un reto implementar la administración de proyectos de una manera que asegure que las prácticas sean ampliamente aceptadas y sistemáticamente seguidas. Heerkens (2000). Uno de los principales obstáculos, al tratar de plantear la idea y luego implementar una oficina de proyectos, es la cultura que existe dentro de cada organización o empresa, ya que dentro de cada cultura organizacional existen valores que se han formado y costumbres que se han forjado a lo largo del tiempo y que presuponen una barrera para cualquier situación que predisponga a cambios a lo interno y externo de cada organización. Por mencionar algunos hitos generales de proyectos, podemos decir que: a)Los proyectos nunca terminan según las fechas planeadas; b)Los proyectos nunca terminan según el alcance original; c)Las organizaciones no mantienen una cartera suficiente de recurso humano para dedicarse a proyectos; d) A las organizaciones les cuesta trabajo invertir tiempo de calidad en el proceso de planeación; e)Falta de comunicación entre los involucrados en un proyecto; f)Regularmente no existe documentación de proyectos; g) Pobre ejecución. Adicionalmente, existen tres factores críticos para el desempeño de calidad en un proyecto: a)Costo, b)Tiempo, y c)Resultados esperados. En la mayoría de los casos dichos factores, no son favorables. El ciente espera que al finalizar su proyecto, éste sera de acuerdo al plan original y que dichos factores sean positivos, para esto el cliente divide sus expectativas de la siguiente manera: a)Expectativas sumamente excedidas, b)Expectativas excedidas, c)Expectativas satisfechas, d)Falta de expectativas, y e)Falta seriamente de expectativas. Al englobar todas éstas variables, generalmente los resultados son muy bajos, es decir que: a) el costo de los proyectos (al finalizar) excede por M. Mendoza �45 mucho lo planeado en un inicio, b)el tiempo, sobrepasa el límite, podemos pensar en una mala planeación, por consiguiente en un mal análisis, y c)el resultado del producto normalmente no supera las expectativas del cliente. (Véase Figura 1). Figura 1. Gráfica de porcentaje de proyectos exitosos de Sistemas. Proceso de madurez en la administración de proyectos Una vez que la organización está dispuesta a enfrentar un cambio organizacional, deberá pasar por un proceso de maduración, que va desde lograr establecer un lenguaje común entre sus empleados; conocer y unificar procesos comunes entre las distintas áreas de la empresa; Lograr estandarizar una metodología, que sirva como punto de referencia para proyectos futuros; aprender de nuevas técnicas o de lecciones aprendidas de Administración de proyectos �46 proyectos anteriores; hasta llegar a la cumbre de lo requerido: Mejora Continua. (Véase Figura 2). Figura 2. Proceso de Madurez en la administración de proyectos. Al lograr implementar una Metodología para la Administración de proyectos, aseguramos: a) Entregables según lo planeado, sinónimo de Calidad; b)Documentación del proyecto; c)Clara definición del Proceso de Administración; d)Optimización en Costo, Tiempo y Calidad. Al hablar de Administrar un proyecto, nos referimos a que las organizaciones deberán estar preparadas para que un Área específica apoye en el proceso de Administración. A esta área se le denomina: Project Management Office – PMO. ¿Qué es el PMO? Son la piedra angular en las iniciativas de mejoramiento de la administración de proyectos. Éstas sirven como centro para las mejores prácticas, la experiencia y el conocimiento necesario para optimizar el desempeño comercial. Así mismo, al mencionar una reestructuración o reorganización de las funciones o actividades para la creación de un modelo organizacional o simplemente un departamento que funcione como oficina de proyectos, se M. Mendoza �47 puede crear controversia y choques, así como actitudes negativas que tratan de desvalorizar la importancia de una oficina de proyectos, sobresaliendo aptitudes conformistas que alegan que como están las cosas está bien. Por lo tanto está dentro de nuestras manos el por qué y el cómo de la creación de un Oficina de Proyectos, haciendo énfasis en que no será un obstáculo para el desarrollo de la organización, sino un medio e instrumento para agilizar y estandarizar las metodologías y procesos que se desarrollen dentro de la organización. Para la PMO, también hay diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, OGP (por sus siglas en español: Oficina de Gestión de Proyectos), Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. No existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Casey & Perck (2001). Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de OGPs, y los problemas que cada una de ellas puede solucionar. (Véase Figura 3). Figura 3. Modelo de OGPs. Anteriormente los proyectos eran administrados designando un gerente o líder del proyecto que tuviera experiencia técnica previa en el objetivo del proyecto. Sin embargo, los fracasos en los proyectos llevaron a cambios en la forma de dirigirlos. Surgieron métodos y técnicas aplicables a la administración de proyectos de diferentes alcances y complejidad. La empresas requieren básicamente garantizar que los proyectos cubran las Administración de proyectos �48 necesidades y expectativas de los usuarios vinculados con el objetivo de cada proyecto, controlar los resultados obtenidos en comparación con dicho objetivo, evaluar los riesgos asociados y establecer las acciones necesarias, determinar el estado durante el ciclo de vida del proyecto, generando el espacio de comunicación y cambio de cultura organizacional. El grupo interdisciplinario de personas, responsable dentro de la empresa de llevar estas acciones a cabo, junto con la metodología y herramientas que utilizan es lo que se denomina como Oficina de Administración de Proyecto. Surgen como una manera de centralizar en una unidad organizacional la responsabilidad por los procesos de administración de proyectos. La PMO pasa a ser el lugar de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran los métodos y las herramientas necesarias para la planificación, el seguimiento y control y la ejecución de los proyectos de forma consistente. Además de eso, la PMO es responsable por hacer el enlace entre el gerente de proyecto y la alta dirección, por medio de un sistema de intercambio de información que permite el perfeccionamiento continuo en la ejecución del proyecto. Las Oficinas de Administración de Proyectos son entonces la base para la administración de los proyectos que desarrolla una empresa. Sirven como centro para conocer las mejores prácticas y favorecer su utilización y registrar la experiencia y el conocimiento necesario para optimizar el desempeño de la empresa. Misión de PMO. Su misión total será la de mejorar capacidad de la entrega del proyecto a través de los procesos de la Administración de Proyectos, así como también producir informes exactos y oportunos para la compañía. Roles y responsabilidades de PMO: a)Prestación de servicios internos en administración de proyectos (entrenamiento, y desarrollo, seguimiento de proyectos mantenimiento al día la documentación del proyecto.); b)Integración de diversos proyectos propiciando la comunicación entre los equipos de proyecto; c) Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos; d) Desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, estableciendo los estándares de documentación necesarios, proveyendo herramientas de control; e) Divulgación de la metodología aplicada buscando la adherencia de los Administradores de Proyectos a la metodología o a otros socios; f) Análisis de mejores prácticas (documentación de lecciones aprendidas: éxitos y M. Mendoza �49 fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas.. Cursos); g) Establecimiento de un puente entre la alta dirección y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de la empresa; h) Seguimiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto. Disciplina de administración de proyectos Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en un amplio rango de actividades para cumplir con los requerimientos de un proyecto en particular. Así mismo, ésta disciplina busca estandarizar el lenguaje y el método de trabajo del equipo que ejecutará el proyecto, estableciendo los pasos a seguir y documentación a utilizar en cada fase de forma tal de no omitir acciones importantes, tomar todos los recaudos necesarios en los momentos propicios y tener todo el proyecto debidamente documentado permanentemente. La Administración de Proyectos sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio. La aplicación de la Disciplina de Administración de Proyectos es uno de los medios para salir de la crisis, pues imprime método, seriedad, un lenguaje común entre los miembros del equipo y objetivos conocidos y claros.3 Involucrados en proyectos Todos los proyectos suponen cambios, por lo tanto todos los integrantes del equipo se ven involucrados en un cambio organizacional. Entender los roles que cada uno de éstos juegan dentro del proyecto servirán como guía para comprender y optimizar su desempeño. Con el fin de homologar términos a continuación se definen los roles y responsabilidades para cada uno de éstos. (Véase Tabla 1). 3 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmvalue.com.ar/Home/Que_es_Adm.htm Administración de proyectos �50 Tabla 1. Roles y responsabilidades de los integrantes de proyectos. Rol Executive Sponsor – ES: (por sus siglas en inglés: Responsable Ejecutivo) Responsabilidad a) Establece y aprueba los objetivos; b)Administra y controla el alcance del Proyecto Business Alignment Manager – BAM: (por sus siglas en inglés: Encargado de la Alineación del Proyecto) Program Owner – PgO: (por sus siglas en inglés: Dueño del Programa) Project Business Leader – PBL: (por sus siglas en inglés: Líder del Proyecto del Negocio) a) Iniciación y Planeación del Proyecto b) Contacto con el Cliente durante el ciclo de vida del Proyecto Analistas de Sistemas PMO PM (por sus siglas en inglés: Administrador de Proyectos) a) Vigila el proyecto para asegurar la consolidación y coordinación de soluciones a) Define y vive el los requerimientos y beneficios del negocio b) Define los requerimientos del producto y/o servicio y proporciona la aceptación del usuario c) Propiedad del negocio y transición en departamentos operacionales a) Técnicos especialistas encargados de ejecutar a través de los Administradores de Proyectos las acciones necesarias referentes a programación, por medio de equipo de cómputo. a) Desarrolla y monitorea el Plan del Proyecto para satisfacer los objetivos del negocio b) Asegura que todos los entregables del Proyecto sean elaborados según lo establecido a)Desarrolla y monitorea el Plan del Proyecto para satisfacer los objetivos del negocio b) Asegura que todos los entregables del Proyecto sean elaborados según lo establecido M. Mendoza �51 Para que el uso de la Metodología tenga éxito, la pieza fundamental será este último, en el cual a lo largo de este artículo nos enfocaremos. ¿ Quién es el PM?4. El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias únicas en cada proyecto. Funciones del PM. El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organización. Debe dirigir y evaluar el proyecto; también planear, proponer e implementar políticas de administración de proyectos, asegurar la finalización del proyecto mediante compromisos contractuales. Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarización y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo. Además, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer?, ¿Cuándo se va a hacer?, ¿Por qué se va a hacer?, ¿Cuánto dinero está disponible para hacerlo?, ¿Qué tan bien se está haciendo el proyecto? El Administrador de proyectos no es simplemente un analista experimentado que se haga cargo del proyecto, sino más bien debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista; estas técnicas y conocimientos que debe aplicar son las siguientes: Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de proyectos. Un buen PM siempre tiene un plan. El PM evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al sistema objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un plan básico para el desarrollo de un sistema de información es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas tienen también normas sobre métodos y herramientas que han de usarse. 4 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pmvalue.com Administración de proyectos �52 Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto: ¿Cuánto tiempo se requerirá?, ¿Cuántas personas serán necesarias?, ¿Cuánto costara la tarea?, ¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?, ¿Pueden solaparse algunas de ellas? Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT5. Los PM´s son, frecuentemente, los encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. El PM deberá tener muy en cuenta los conocimientos técnicos y de empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito. La clave de esta misión es saber elegir adecuadamente a las personas que habrían de desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la planificación de proyecto. Organización y definición de calendarios para el proyecto. Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de proyecto es el responsable de la organización y la definición del calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto deberán conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, así como su relación de dependencia con el respecto al director de proyecto. El calendario de proyecto debería desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un límite a la fecha de entrega solicitada. El PM debe determinar si puede elaborarse un calendario factible basado en dicha fecha. Si ni fuera así, debería retrasarse el limite o reajustarse el, ámbito del proyecto. Dirección y control del proyecto. Una vez iniciado el proyecto, el PM se convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de dirección, como son 5 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://sparc.airtime.co.uk/users/wysywig/prinpm_1.htm M. Mendoza �53 saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. Además, el director debe informar frecuentemente del avance del proyecto ante sus superiores. Tal vez, la función más difícil e importante del PM sea controlar el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la practica sin problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos. Si el ámbito del proyecto tiende a crecer, el director del mismo debe tomar una decisión: ¿habría que reducir el ámbito del proyecto para respetar el presupuesto y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos plazos? El PM deberá ser capaz de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y presupuestos para saber responder a las expectativas. Importancia del PM. La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales. Además, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional. Habilidades de un buen PM6 a) Liderazgo. Adicional al liderazgo formal que se le puede conferir al nombrarlo Project Manager de un proyecto específico, él debe ser capaz de ejercer un liderazgo de facto. Esto debido a que el liderazgo formal que recibe no siempre tiene el peso suficiente para ser un liderazgo efectivo (no muchos en la organización reconocen este liderazgo). b) Comunicación. Uno de los pilares de éxito de un proyecto es precisamente la efectiva y oportuna comunicación entre todos los involucrados (Stakeholders). Es necesario que el Project Manager sea capaz de realizar y provocar esta comunicación efectiva durante la vida 6 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.iaap.com.ar/arti3.asp?id=1&id2=13 Administración de proyectos �54 c) d) e) f) del proyecto. Una buena comunicación con los clientes, por ejemplo, evitar generar expectativas incorrectas o imprecisas. Negociación. Una de las actividades que el PM realiza con más frecuencia a lo largo del proyecto es precisamente negociar. Hace acuerdos y negocía con el equipo del proyecto, con el cliente y con el patrocinador(ES) y eventualmente con otros participantes e involucrados. Solución de problemas. La mejor planeación no evita que se presenten problemas durante la vida de un proyecto. Un buen PM primordialmente debe ser capaz de identificar oportunamente y luego resolver los problemas de manera inteligente, minimizando las consecuencias y repercusiones negativas, tanto del problema como de la solución. Influenciar la organización. Para lograr que las cosas ocurran de la manera en que se necesita que sucedan, el PM debe ser capaz de entender las áreas con las que el proyecto se relaciona (el cliente, el área que realiza el proyecto, los proveedores, los contratistas, etc.) y ser capaz de influir en ellas a fin de lograr los resultados esperados. Pensamiento sistémico. Un proyecto es un sistema en sí mismo, donde una serie de entradas interactúan mediante ciertos procesos y procedimientos para obtener ciertas salidas o resultados. Afectar cualquier elemento involucrado finalmente repercute en el proyecto. Por ello es indispensable la capacidad de pensamiento global o sistémico. Por el otro lado está la experiencia. Los proyectos exitosos, que fueron administrados sin utilizar metodologías y/o procesos específicos generalmente deben su éxito a la experiencia y habilidades de la persona que lo administró. La actitud del Project Manager es otro aspecto importante a considerar, sobre todo su actitud y creencias respecto al proyecto que se espera administre. En la medida que el Project Manager crea y tenga una actitud positiva hacia el proyecto, las posibilidades de éxito aumentan. Métricas de proyectos Una métrica proporciona una indicación cuantitativa de la extensión, cantidad, dimensiones, capacidad o tamaño de algunos atributos de un proceso, o de un producto. Una Métrica de un proyecto7 es la medida de 7 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.iaap.com.ar/arti3.asp?id=4&id2=49 M. Mendoza 5 �55 alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de administración de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original. Si se definen métricas acerca de un entregable específico, estas métricas son particulares al proyecto. Las métricas relacionadas al proceso de administración de proyectos pueden usarse en todo tipo de proyectos. Las métricas pueden ser usadas para medir el estado, efectividad o progreso de las actividades de un proyecto y así contribuir a tomar decisiones estratégicas ante los desvíos, incidentes o diferentes problemas que surgen en la ejecución. Es muy sencillo, en cualquier organización existen tres factores fundamentales. (Véase Figura No.4) Figura 4. Métricas de Proyectos. ¿Qué se obtiene al utilizar la metodología de administración de proyectos? Como usuario a) Una guía clara, metódica y reconocida mundialmente para ejecutar un proyecto. b) Un lenguaje común, lo cual simplifica el trabajo, fortalece la comunicación y genera sólidos entendimientos. c) Un proyecto totalmente documentado de comienzo a fin, para poder ser reutilizado o aprovechado en proyectos futuros. Administración de proyectos �56 d) La toma de todos los recaudos posibles para lograr los objetivos de proyecto, sin dejar aspectos librados al azar o a la buena memoria o intuición. Como organización a) La utilización de estándares reconocidos mundialmente. b) Aseguramiento de que la gente velará profesionalmente por la rentabilidad y el cumplimiento con calidad del proyecto en curso, sin sobresaltos. c) Un cuidado de la reputación de la organización, la cual forma a su gente en la aplicación de una disciplina de esta naturaleza. d) Una alta motivación del personal, teniendo profesionistas capacitados y dotados de las mejores herramientas para que lleven adelante su trabajo de la mejor manera posible. Ventajas de la utilización de la nueva metodología Esta disciplina asegura que los recursos son utilizados eficiente y efectivamente8. Provee a la gerencia de una visión de lo que está ocurriendo y cómo van las cosas. La empresa podrá seleccionar metódicamente cuáles son sus proyectos con menor incertidumbre, podrán identificar aquellos con menor riesgos de ejecución. Los proyectos erróneamente evaluados y mal definidos producen pérdidas irrecuperables. Hemos escuchado más de una vez, a pesar que hay enorme cantidad de personas disponibles, que es “difícil” encontrar a las personas adecuadas para cada puesto. a. El proyecto no tiene "sorpresas" durante su ejecución, ni al final. b. El producto o servicio que se entrega al final del proyecto es, ni más ni menos, lo que el cliente ha solicitado. c. El tiempo real de ejecución del proyecto es el esperado por todos los involucrados. d. El costo real del proyecto no se dispara significativamente del costo autorizado. 8 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/muestra-articulo-datos.php?registro=80 M. Mendoza �57 e. Los inevitables cambios no afectan la salud del proyecto. f. La moral del equipo de trabajo llega sin deterioros al final del proyecto. g. Las relaciones entre todos los involucrados o afectados por el proyecto se mantienen saludables desde el inicio hasta la terminación del mismo. Caso de estudio: Administración de proyectos en Hermeco Hermeco9 logra en tiempo real el manejo y control de sus proyectos, así como poder dimensionar su capacidad de ejecución; gracias a la implementación de una metodología para la Administración de Proyectos a través de la herramienta tecnológica de Microsoft Project Server. La nueva herramienta le ha permitido a la compañía crecer de una manera consistente, crear una cultura gerencial y manejar todo el proceso de planificación de proyectos. Actualmente la probabilidad de éxito de los mismos es cercana al 100% debido a la toma oportuna de decisiones. Hermeco es una empresa comercializadora y productora de propuestas completas de vestuario y accesorios de bebés, niños y adolescentes, con visión internacional. Una empresa flexible, ágil, creativa, a la vanguardia en diseño, tecnología y comercialización. Nació en Medellín en el año 1981, confeccionando ropa para jóvenes bajo la marca "Rancho". Éste fue el surgimiento y el primer paso de su evolución. Aprovechando nuevas oportunidades y toda la experiencia adquirida en el área de la confección, creó su propia marca enfocada a las nuevas generaciones, dando origen al nombre que más posicionamiento tiene en la actualidad dentro de este público: OFFCORSS. Cada día Hermeco amplia su mercado, ofreciendo propuestas de vestuario que se adapten a los gustos y requerimientos de sus consumidores, de acuerdo con la edad. Estableciendo puntos de venta en Colombia y en el mundo, siempre innovando con calidad y diseño. Hoy en día sigue trabajando en equipo bajo la cultura de experiencia de marca y con una clara visión de futuro, para ir hacia la excelencia y seguir siendo la compañía líder que genera valor a sus consumidores, clientes, proveedores y accionistas; así como bienestar a sus empleados y a la comunidad. 9 Nota: El lector puede encontrar mayor información en la dirección de Internet: http://www.offcorss.com/ Administración de proyectos �58 Administración empresarial de proyectos Hermeco no tenía una metodología establecida para ejecutar proyectos ni herramientas sofisticadas que contribuyeran a su control. Los proyectos se trabajaban de manera informal y no existía una cultura alrededor de los mismos. La cantidad de ideas e iniciativas eran muchas sin embargo, el éxito era demasiado bajo, ya que el número de proyectos no estaba dimensionado al tamaño de la compañía y no se conocía la capacidad de ejecución. Por esta razón, se hace necesario realizar cambios importantes tanto en la estructura de Hermeco como en la cantidad de iniciativas que había que implementar, con el fin de tener un éxito sostenible en el tiempo. Queríamos crecer de una manera consistente y empezamos a involucrar una serie de conceptos en la organización como la planificación estratégica, a partir de ahí comenzaron a derivarse formalmente proyectos que debían implementarse para lograr que el negocio obtuviera ciertos objetivos que se estaba trazando", explicó Jorge Vallejo, Gerente de Tecnología de Información en Hermeco. Es así como la oficina de proyectos corporativa y el Gerente de Tecnología de Hermeco, inician la búsqueda de una solución que permitiera al negocio crecer efectivamente y de manera consistente, a través de la administración de todos los proyectos corporativos. Finalmente, la solución elegida fue Microsoft Project Server 2003 presentada por la compañía Sistemas Expertos, socio de negocios de Microsoft, debido al costo / beneficio que la misma representaba. El proyecto se inicia en el año 2002, donde la organización definió que la metodología de gerencia de proyectos que quería adoptar era la planteada por el PMI. Ésta se adecuó al tamaño del negocio y al tipo de proyectos que se llevan a cabo al interior del mismo. En la segunda fase, se capacitó al equipo de tecnología y a las personas que iban a desempeñar el rol de líderes de proyectos en la metodología. Paralelamente se efectuó la parametrización de la herramienta Microsoft Project Server respecto a documentos, grupos de trabajo y tipos de clasificaciones en los proyectos para poder soportar esta metodología. Enseguida se llevó a cabo la implementación de la herramienta Microsoft Project Server, además de Microsoft SQL Server 2000, Microsoft SharePoint Services y Microsoft Project Professional 2003 en unos ambientes controlados de laboratorio. M. Mendoza �59 El equipo de tecnología y los líderes corporativos recibieron una capacitación técnica por parte de Sistemas Expertos, en cómo usar Microsoft Project Server para gerenciar sus proyectos, siguiendo la metodología que habíamos definido al interior del negocio. Hicimos pruebas piloto para que los usuarios de la herramienta comenzaran a experimentar en el día a día lo que habían visto en la parte teórica", aseguró Jorge Vallejo. En la última fase se pasó del ambiente controlado a un ambiente productivo, donde se montaron todos los proyectos de la organización relacionados con tecnología. Asimismo, se integraron las herramientas con la infraestructura básica de Microsoft que ya poseía la empresa: Directorio Activo, Base de Datos, Correo Electrónico, Outlook, etc. Análisis de información y definición de planes Microsoft Project Server permite a la compañía manejar todo el proceso de planificación de los proyectos, cronograma de trabajo, costos asociados, recursos involucrados tanto humanos como económicos, y manejo de riesgos. Por otra parte, a través de la solución Web Access que tiene la herramienta, las personas involucradas en el proyecto reportan de manera diaria el avance en cada una de las actividades o en cada uno de los frentes de trabajo. "El proceso de ejecución es un trabajo colaborativo donde las personas que participan están aportando información. De tal manera, que quien administra el proyecto pueda analizar, identificar y definir planes para corregir a tiempo las desviaciones que se presentan al interior del mismo apoyado en las herramientas tecnológicas que brinda Microsoft", dijo Jorge Vallejo. "Se eliminó entonces todo el trabajo operativo que no agregaba valor a la compañía, donde los gerentes tenían que reunirse permanentemente con los responsables de los proyectos para conocer el avance de las tareas", agregó. Gracias a esta implementación, la compañía cuenta con una herramienta adecuada que le facilita en tiempo real el manejo y control de los proyectos, así como poder dimensionar su capacidad de ejecución. Actualmente la probabilidad de éxito de los mismos es cercana al 100% debido a la toma oportuna de decisiones. Por otra parte, el proceso de planificación se ha reducido, ya que a través de la metodología de gerencia de proyectos se crearon unas plantillas, Administración de proyectos �60 las cuales contienen una serie de pasos que son básicos dentro de un proyecto y que facilitan al gerente su labor. En la actualidad, Hermeco tiene una Oficina de Administración de Proyectos consolidada, con más de 13 gerentes de proyectos en toda la organización. Quienes valoran los aportes que les ha dado la herramienta y cuentan con más de 20 recursos. A largo plazo la compañía espera seguir dando grandes saltos en términos de desarrollo a través de los proyectos, así como seguir manteniendo su liderazgo tecnológico frente al mercado y sus competidores. Conclusiones Consideramos que muchos países (principalmente de Latinoamérica) no hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las herramientas descritas anteriormente. Durante varias décadas, nos hemos dedicado, en muchos casos a utilizar metodologías y técnicas que en la actualidad ya no están dando buenos resultados, o bien, las organizaciones carecen de éstas. Sin embargo deberíamos estar dispuestos a modificar o cambiar. La mayoría de las empresas creen que eso les generara un costo enorme, pero lo que no saben es que en realidad eso les reducirá sus costos enormemente, debido a que las metas propuestas en los proyectos serán alcanzadas y con el presupuesto requerido. Apoyar la forma de hacer negocio en nuestros días, compartiendo con la gente la responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una parte indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de recuperar el valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y esto en realidad no es difícil lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio están dispuestas a hacerlo. La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organización tantos cuanto sea posible en la solución de problemas operativos, que de una u otra manera han estado bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior, debiéramos ser capaces de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades suficientes para solucionar problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas operativos, automáticamente mejoraremos la calidad e incrementaremos la productividad y competitividad de la organización. M. Mendoza �61 Hablando específicamente del trabajo anteriormente descrito, podemos observar que aunque para la organización es prioritario que se establezcan métodos para administrar los proyectos de una forma eficiente, aún se presentan oportunidades. Posiblemente éstas oportunidades se deban a la complejidad de operaciones, recursos ya que requieren un tipo de administración un poco más enfocada a metas específicas. La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el PM ó administrador de proyectos, quien es una extensión del administrador general. También se reconoce que para llevar a cabo la implantación de ésta Metodología, es de suma importancia que exista una buena comunicación entre todos los involucrados, para que todos los esfuerzos se encaminen hacia una misma meta. Referencias Bernstein, S. 2000. “Project offices in practice”. Project Management Journal. December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7. Cleland, D. y King, W. 1999. Systems Analysis and Project Management. Estados Unidos: McGraw Hill. Crawford, N. 2003. Una guía para Mejorar el Desempeño Organizacional. The Strategic Project Office. Consultado en 2006. Cover, D. 2003. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy. PMP Value. Consultado en 06/06/06. Foti. R. 2003. Point and Click. PM Network , pp. 36. Hernández, R. 1991. Metodología de la Investigación, Ed.Mc Graw Hill Interamericana, México, D.F. Hammer, M. & Champy, J. 1994. Reingeniería. México, D.F.: Norma. Kerzner, H. 2003. “Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, Edition Eighth, john Wiley & Sons, Inc. Mitchell, T.R., & Larson, J.R., Jr. 1987. “People in organizations: An introduction to organizational behavior” (3rd ed.). New York: McGraw-Hill. Oficina de Administración de Proyectos http://www.cio.com/ Project Management Institute. Making Project Management indispensable for business results. http://www.pmi.org Rue, L. y Byars, Ll. 2002. "Administración, teoría y aplicaciones". México, D.F.: AlfaOmega. Stoner, F. 2000. Administración, Ed. Prentice Hall, Edo de México, D.F. Vall, A. 1999. “Guía práctica del Benchmarking”. S.A. España., Gestio. Administración de proyectos ��InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 261 - 269, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Un estudio de liderazgo administrativo (An administrative leadership study) Aldape, T. FACPYA, UANL, N.L., taldape@prodigy.net.mx Kew words: Competences, change, design, leader, organization Abstract. This article presents an study results aiming to explore higher level (managers) and lowest level (operators) of an organization dedicated to produce lime, about required leadership characteristics and competences during a period of transition and change of the organization’s design. Palabras claves: Cambio, competencias, diseño, líder, organización Resumen. El presente artículo presenta los resultados de un estudio realizado con el objetivo de explorar la percepción que tienen el nivel más alto (gerencial) y el más bajo (operativo) de una organización dedicada a la producción de cal, acerca de las características y competencias de liderazgo requeridas durante un periodo de transición y cambio en el rediseño de organización. El liderazgo y el diseño de la organización El liderazgo es uno de los temas más investigados en la actualidad, por lo que existen muchas definiciones, teorías y clasificaciones. Northouse (2001) menciona que el “Liderazgo es un proceso en el que un individuo influencia a un grupo de individuos para alcanzar una meta común”, Kinicki & Kreitner (2004) definen el liderazgo como “Influir en los empleados para que persigan voluntariamente los objetivos organizacionales”, Robbins (2004) define el liderazgo como “la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas”, Hogan (2006) comenta que el liderazgo es “la habilidad de construir y mantener un equipo de alto desempeño”. Existen algunos aspectos que las definiciones más comunes de liderazgo no explicitan como: a) el poder de elección de cada individuo para ejercer el liderazgo, ya sea que lo posea como una cualidad innata o que Liderazgo administrativo �262 haya desarrollado las competencias para hacerlo; b) que la influencia que ejerce en otros sea a través del convencimiento de sus argumentos o propuestas y no a través de la predisposición, embaucamiento o acoso; c) el poder de decisión de los seguidores de seguir o no al líder. Estos aspectos que se dan por sentados, son importantes porque a falta de ellos, podemos decir que no existe liderazgo. Entonces, el liderazgo puede definirse como un conjunto de comportamientos que la persona líder escoge para convencer a otros a que la sigan. Esta definición implica diferentes aspectos: un conjunto de comportamientos, el poder de decidir ser o no líder, el ánimo de convencer a otros y la decisión de las personas de seguirlo. En el escenario de una organización se puede encontrar que su estructura proporciona la oportunidad a cada cabeza de área para desempeñarse como líder. Una vez determinada la posición formal, el empleado cuenta con información relevante (misión, visión, estrategias, metas, objetivos) de la empresa y de su área y a través de transmitir esa información y comunicar la forma en que ésta contribuye al cumplimiento de las expectativas de sus subordinados, podrá convencerlos de seguirle y ejercerá su liderazgo que llevará a su equipo de trabajo a un desempeño exitoso. En la actualidad encontramos que los empleados demandan que sus supervisores se comporten como líderes, más que como administradores. Elliot Jaques y Stephen D. Clement (1991) mencionan que “la estructura es crítica para el liderazgo administrativo por dos razones fundamentales. Primero la estructura establece los roles que determinan el tipo y nivel de personal que se necesita. Segundo, establece las relaciones de rol y por lo tanto las relaciones de trabajo entre la gente”. El conjunto de estos factores sienta las condiciones básicas para ejercer un mejor o peor liderazgo administrativo. Para determinar las funciones de trabajo que son necesarias en la organización, es importante entender y estar comprometidos con la misión y visión, esto permitirá realizar una distribución de funciones más efectiva en toda la organización y establecer una estructura apropiada, a la vez que se favorece el ejercicio del liderazgo. Es importante entender “el hecho de que exista una estructura que provee el contexto para todas las interacciones sociales a través del establecimiento de límites es especialmente importante para el liderazgo” T. Aldape �263 (Clement, 1991). Para que el líder sea capaz de trabajar efectivamente con sus subordinados y pares y pueda hacerlos moverse en la misma dirección para el logro efectivo de las metas deseadas, la estructura requiere roles específicos para cada posición y demanda comportamientos y desarrollo de competencias diferentes en cada empleado. Un buen líder sabe cómo asignar tareas, de forma que sean retadoras y estimulantes, al tiempo que se asegura de que los responsables posean el conocimiento y los motiva y alienta en caso de ser necesario. “Una estructura administrativa clara debe existir primero si es que el liderazgo administrativo efectivo ha de tener oportunidad de ocurrir” (Clement, 1991). Esta estructura en conjunto con los roles asignados, le dan a la administración la oportunidad de fomentar el liderazgo administrativo. Es conveniente contar con evaluación de la efectividad gerencial como líderes, la cual servirá de evidencia que sustente el desarrollo o reemplazo de administradores que no cumplan con los estándares de desempeño. El diseño de la organización proporciona las bases para el liderazgo formal, sin embargo las personas deben desear ejercer ese liderazgo, comportarse como líderes para llevar al personal al cumplimiento de la misión y visión organizacionales y de área. Elegir ser líder implica estar consciente del impacto de su palabra y actuación, en las personas que lo rodean, para que pueda transmitir mensajes que convenzan y a través de la congruencia en lo que dice y hace, logre generar en sus seguidores una base sólida de credibilidad y confianza. Bennis (1994) reconoce que “Convertirse en un líder no es fácil, como no lo es el ser doctor o poeta y quien diga que sí lo es, se está haciendo tonto”, sin embargo el aprender a ser líderes es factible y necesario para poder administrar las empresas de la actualidad. Contexto de la Investigación La presente investigación se realizó en una compañía industrial dedicada a la producción de cal y sus derivados, que inició operaciones a finales de los 50’s y tiene una producción aproximada de 600,000 toneladas al año, con reservas de piedra de cal y dolomita para más de 100 años. Cuenta con certificación ISO-9002 desde finales de los 90’s. Su planta laboral consta de 303 empleados: 102 administradores, 100 técnicos y auxiliares y 101 operadores. Liderazgo administrativo �264 Al momento de recopilar información, la compañía se encuentra inmersa en un proceso de cambio en el diseño de su organización en el cual se han visto involucrados los gerentes de todas las áreas. Para la realización del presente estudio se condujeron entrevistas semi estructuradas a 4 gerentes y a 6 operadores de diferentes áreas (total de 10 personas), seleccionados por conveniencia, ya que para obtener la información se realizaron seis preguntas durante entrevistas ya programadas con el personal para efectos del proceso de cambio de diseño organizacional que se estaba llevando a cabo; posteriormente se ordenaron las respuestas obtenidas para su correspondiente análisis y enriquecer el diagnóstico de cambio. Objetivo de la Investigación El objetivo de la presente investigación es explorar la percepción que tienen el nivel más alto (gerencial) y el más bajo (operativo) de una organización dedicada a la producción de cal, acerca de las características y competencias de liderazgo requeridas durante un periodo de transición y cambio en el diseño de organización. Resultados Las preguntas realizadas fueron las siguientes: ¿a quién en la organización elige seguir? ¿qué características admira en sus líderes? ¿los líderes nacen con esas características o las desarrollan? ¿qué tipo de competencias necesitan tener los gerentes para ser líderes en los cambios que vive actualmente la compañía? ¿qué niveles o posiciones de la organización requieren contar con competencias de liderazgo en los cambios que vive actualmente la compañía? y ¿cree que para que los cambios actuales sean exitosos se requiere el mismo tipo de liderazgo en todos los niveles? Las respuestas a cada pregunta planteada a las 10 personas entrevistadas se acumularon por niveles (gerencial y operativo) para determinar la similitud o discrepancia entre niveles de la organización. A continuación se presenta la información recopilada y estructurada para cada pregunta. T. Aldape �265 A la pregunta ¿a quién en la organización elige seguir? fue muy claro que la mayoría de la gente de ambos niveles coinciden en que eligen seguir al líder formal como su primera opción, o a otra persona con el mismo nivel o superior al de su líder formal, si éste no posee las características. Sólo uno de los gerentes entrevistados expresó no encontrar un líder a quien admirar dentro de la compañía. Esta persona es la más joven del grupo, con sólo un año de antigüedad y todavía tiene en mente al líder formal de su anterior empleo. ¿A quien en la organización elige seguir? Gerentes: 3 – Jefe Directo; 1 – A nadie Operador: 2 – Jefe Directo; 3 – Jefe del Jefe; 1 – Al gerente de calidad En las respuestas a la pregunta ¿qué características admira en sus líderes? existen diferencias entre el nivel gerencial y el operativo. El nivel gerencial enfatiza la cercanía, respeto y apoyo a la gente, su disposición al cambio y tomar de riesgos, mientras que el nivel operativo enfatiza la inteligencia, habilidad para comunicarse y personalidad recia. ¿Qué características admira en sus líderes? Gerentes: 4 – Cercanía, respeto y apoyo a su gente; 2 – Disposición al cambio; 2 – Tomar riesgos; 1 – Conocimiento del negocio; 1 – Sabe escuchar; 1 – Paciencia; 1 – Auto confianza. Operador: 4 – Inteligencia; 3 – Sabe escuchar y comunicarse; 1 – Personalidad fuerte; 1 – Asume la responsabilidad por su gente; 1 – Su conocimiento; 1 – Su responsabilidad. A la pregunta de si los líderes nacen con esas características o las desarrollan, la mayoría de ellos creen que los líderes pueden ser desarrollados siempre y cuando posean las semillas del liderazgo. ¿Los líderes nacen con esas características o las desarrollan? Gerentes: 2 – Si tienen el potencial pueden desarrollarlo; 1 – Ambas si tienen el potencial; 1 – Muchos pueden tratar y pocos lograrlo. Operador: 3 – Ambas si tienen el potencial; 2 – Las desarrollan con la experiencia; 1 – Nacen con ellas. Liderazgo administrativo �266 Las respuestas de los gerentes entrevistados a la pregunta ¿qué tipo de competencias necesitan tener los gerentes para ser líderes en los cambios que vive actualmente la compañía? fueron muy variadas, los gerentes coinciden en la responsabilidad y compromiso (hacia el trabajo, metas, gente, compañía), señalando además el trabajo en equipo, facultamiento y estar cerca de la gente, mientras que el personal operativo se orientaron hacia requerir un estilo de liderazgo directivo (demandante, recio, conocimiento técnico) y que a la vez estén cerca de la gente. ¿Qué tipo de competencias necesitan tener los gerentes para ser líderes en los cambios que vive actualmente la compañía? Gerentes: 2 – Responsabilidad; 2 – Compromiso; 1 – Facultamiento, compartir el liderazgo; 1 – Trabajo en equipo; 1 – Estar cerca de la gente, motivarlos; 1 – Trabajar en el piso. Operador: 2 – Conocimiento técnico y organización de gente; 2 – Personalidad fuerte y demandante; 2 – Cercanía con la gente; 1 – Considerar todas las áreas; 1 – Establecer prioridades; 1 – Enfoque en calidad y servicio al cliente; 1 – Honestidad; 1 – Paciencia; 1 – Toma de riesgos. Cuando se pregunta ¿qué niveles o posiciones de la organización requieren contar con competencias de liderazgo en los cambios que vive actualmente la compañía?, los gerentes entrevistados coincidieron en que todas las posiciones en las que exista supervisión de personal requieren desempeñarse como líderes dentro de la organización. El personal operativo posiciona el liderazgo principalmente en el nivel gerencial o de supervisión de la empresa y en áreas específicas como Ventas. ¿Qué niveles o posiciones de la organización requieren contar con competencias de liderazgo en los cambios que vive actualmente la compañía? Gerentes: 3 – Todos los niveles; 1 – Todo supervisor. Operador: 2 – El nivel gerencial; 2 – Las áreas de Ventas, RH, Contraloría; 1 – Todos los niveles; 1 – Los supervisores. A la pregunta ¿cree que para que los cambios actuales sean exitosos se requiere el mismo tipo de liderazgo en todos los niveles?, las opiniones de T. Aldape �267 los gerentes fueron a favor de diferente tipo de liderazgo, dependiendo de la cantidad y tipo de subordinados que cada nivel o puesto tiene, mientras que el personal operativo opinó que sí se requería el mismo tipo de liderazgo, debido a su expectativa de que sus líderes formales demuestren un trato similar con todo tipo de empleados, ya sea que fueren sus compañeros gerentes o sus subordinados. ¿Cree que para que los cambios actuales sean exitosos se requiere el mismo tipo de liderazgo en todos los niveles? Gerentes: 4 – Diferente estilo Operador: 5 – El mismo estilo; 1 – Diferente estilo Conclusiones No es posible generalizar los resultados del presente estudio, sin embargo evidencian que el personal de la empresa en cuestión siguen al líder formal la mayor parte del tiempo, por lo que se deduce una relación entre el liderazgo y las interacciones que se generan debido al nivel organizacional y roles. Se puede decir que si la estructura de la organización apoya el liderazgo formal, esto le redunda beneficios, debido a que existe preferencia por las personas a seguir al líder formal cuando éste actúa como líder y demuestra congruencia en su actuar diario, a excepción de líderes que han fallado, siendo entonces cuando las personas siguen al líder de otra área. La información recopilada en la presente investigación se encuentra esquematizada en la Figura 1. En esta Figura se señala: a) que ambos niveles de empleados entrevistados (gerencial y operativo) esperan que sus líderes se encuentren cercanos a su gente, sepan escuchar y se comuniquen efectivamente. b) que se percibe que el estilo de liderazgo esperado por los gerentes es del tipo colaborador y compartido, lo cual difiere del personal operativo que espera uno más directivo y demandante. c) que el nivel gerencial opina que el estilo de liderazgo se debe dar en todos los niveles aplicando principalmente el liderazgo situacional, lo cual difiere del nivel operativo, quienes opinan que el liderazgo se debe ejercer por los gerentes o área líder, manteniendo un mismo tipo de liderazgo hacia todos los niveles de la organización. d) que tanto los gerentes como los operadores hacen patente que las competencias de: Disposición al cambio, facultamiento, Liderazgo administrativo �268 Comunicación efectiva y Conocimiento técnico son requeridas para poder ser percibidos como líderes de esta compañía. Figura 1. Percepción del liderazgo por diferentes niveles. Comportamiento Estilo Demandado Disposición al cambio, Resiliencia, Facultamiento, Comunicación efectiva, Conocimiento técnico. Diferenciado Igual para todos Colaborador Directivo Cercanía, respeto y apoyo a la gente. Escuchar y comunicarse Gerente Competencias Operador De la información recopilada se concluye que el diseño de la estructura debe permitir que la comunicación pueda fluir, que exista mayor grado de control en los puestos del nivel inferior que en los del superior, que se requiere un diseño de puestos que permita contar con personas que cubran el perfil esperado por los seguidores de los diferentes niveles y que es necesario inventariar las competencias del personal para desarrollar aquellas requeridas para un liderazgo administrativo exitoso. También es conveniente que el área de Recursos Humanos de la organización al seleccionar al personal, contemple al momento de colocar a la persona en el puesto, que sea la adecuada para el mismo, teniendo en consideración lo que el diseño del puesto y estructura demandan, y lo que sus superiores y subordinados esperan de ella. Por su parte, las personas que ocupan puestos gerenciales o en supervisión de personal deben estar conscientes de las necesidades de sus seguidores y de las expectativas que ellos tienen en cuanto a comportamientos y competencias que deben mostrar para ser considerados líderes. Que ejercer el liderazgo en una forma efectiva es importante, por eso T. Aldape �269 es que hay que establecer metas, fechas límite para el cumplimiento y parámetros de desempeño, de forma que exista claridad acerca de la responsabilidad adquirida por el personal y puedan mantenerse en el camino correcto. Ejercer el liderazgo es una decisión individual, sin embargo, existen personas que debido a que nacen con ciertas características (como carisma, alto grado de energía, inteligencia para visualizar el futuro, persistencia, auto confianza y deseo de influir en otros) se les facilita el actuar o desenvolverse como líderes, y otras que en forma natural no lo hacen, pero que cuando las condiciones favorecen el que practiquen sus habilidades de liderazgo, deciden aprender y hacer lo que fuere necesario para alcanzar sus sueños, e ir más allá de sus límites anteriores, movidos por su deseo de influir en otros. El desarrollo de competencias de liderazgo es indispensable en una organización actual. Este desarrollo debe iniciar proporcionando la oportunidad de auto exploración de las motivaciones individuales y evaluación del estado actual en que se encuentran sus capacidades para el liderazgo; permitir que las personas generen una visión de sí mismos como líderes y crear espacios para que practiquen el liderazgo y experimenten la satisfacción de ejercerlo. Referencias Bennis, W. 1994. On Becoming a Leader. Perseus Books, Reading, MassachusettsHogan, R. 2006. Personalidad, Liderazgo y Efectividad Organizacional. Conferencia en Celebración de los 35 años de la Maestría en Desarrollo Organizacional, Monterrey, 2006. UDEM. Jaques, E. & S. D. Clemens. 1991. Executive Leadership, A practical guide to managing complexity. Cason may & Co., Arlington, Virginia. Kinicki, A. y R. Kreitner. 2004. Comportamiento organizacional, conceptos, problemas y prácticas. McGraw Hill, México. Northouse, P. G. 2001. Leadership, Theory and Practice. Sage, Thousand Oaks, California. Robbins, S. P. 2004. Comportamiento organizacional. Pearson Educación de México, México. Liderazgo administrativo �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 271 - 282, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Modelo de Competencias para el Cambio Individual (Model of competence for individual change) Aldape, T. FACPYA, UANL, N.L., taldape@prodigy.net.mx Kew words: Competences, change, individual, model Abstract. This essay proposes a model for the development of individual competences to change, to allow the possibility for employees to be better prepared to quickly and effectively adapt themselves to today’s uncertain and changing circumstances, which is fundamental to organization’s competitive advantage and success. Palabras claves: Competencias, cambio, individual, modelo Resumen. En el presente ensayo se propone un modelo para el desarrollo de competencias para el cambio individual, el cual permite la posibilidad de que los empleados estén mejor preparados para rápida y efectivamente adaptarse a las circunstancias cambiantes e inciertas de la actualidad, lo cual es fundamental para el éxito y ventaja competitiva de las organizaciones. Ambiente de cambio en las organizaciones Ha sido ampliamente discutido cómo es que en la actualidad los países se están abriendo a las relaciones globales y cómo esa apertura demanda de las organizaciones ser más competitivas, esbeltas, planas, sincronizadas y equitativas. El ritmo de los cambios dentro de las organizaciones se ha acelerado, con la consecuente necesidad de que los individuos se adapten a trabajos de complejidad cada vez superior y a la inseguridad en el empleo; estos eventos exigen que el individuo posea habilidades que le permitan sortear exitosamente las cambiantes demandas del entorno y se incremente su autosuficiencia, flexibilidad, resiliencia y pericia para lidiar con la ambigüedad de los constantes cambios. Cambio individual �272 Con frecuencia se dice que “lo único constante es el cambio”, sin embargo el cambio nunca es constante, ni en su dirección, ni en su ritmo, trayectoria o velocidad. El cambio no es algo que ocurra en una forma uniforme o consistente, sino que es el resultado de una serie de interacciones entre los diferentes componentes de un sistema que provocan resultados intermedios y finales generalmente desconocidos, ya sea esto debido a la falta de sensibilidad hacia las causas que los provocaron, o debido a realizar las acciones en una forma no deliberada o inconsciente; todo esto pone de relieve la relevancia de la planeación del desarrollo de competencias individuales para el cambio, que contribuyan a que las personas cambien de forma armónica con la organización. El reto no es evitar el cambio, sino hacer conciencia de que se está dando, y lograr que el inevitable cambio sea saludable y orientado, para canalizar exitosamente las transiciones que constantemente se sortean. Algo que las organizaciones de estos tiempos deben mantener presente es lo que Andrew Bradbury dice: “si continúa haciendo lo que está haciendo ahora, continuará obteniendo lo que obtiene ahora. Si quiere algo diferente, tiene que modificar lo que está haciendo –hasta que obtenga lo que quiere”, o sea causas – consecuencias. Se requiere analizar cuáles son los patrones de actuación que ya no son funcionales, que ya no están proporcionando los resultados deseados, para trabajar en modificarlos y poder así lograr una mayor satisfacción. El cambio conduce a modificaciones en la forma de pensar, sentir y actuar de las personas, lo cual no representa mayor dilema hasta que se descubre que dichos cambios han impactado desfavorablemente en la organización o en los individuos y la realidad que viven y los resultados que se desean obtener son poco compatibles. Ante dicho dilema se puede reaccionar “tapándose los ojos”, cerrándose a aceptar que los resultados obtenidos son completamente diferentes a lo esperado, o se puede reconocer su disfuncionalidad y trabajar en aceptar esta realidad y adaptarse a ella, o trabajar en aceptar esta realidad y modificar los patrones de pensar, sentir y actuar para lograr los objetivos planteados. Es muy cómodo adoptar una actitud de negación de la realidad hacia el cambio, sin embargo el hacerlo llevará tarde que temprano a una crisis más severa y dado que las personas poseen distintos niveles de tolerancia al estrés, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar su salud física y psicológica, ya que se requiere esfuerzo y enfrentar la tensión para alcanzar T. Aldape �273 el equilibrio y adaptación a las nuevas circunstancias que los cambios implican. Las organizaciones se han percatado de la importancia de que sus empleados cuenten con las competencias individuales que precisan para cambiar, a fin de que estén mejor preparados y rápida y efectivamente se adapten a circunstancias cambiantes e inciertas, y puedan contribuir al éxito y ventaja competitiva que poseen. El cambio en las personas Los antiguos paradigmas de que el hombre no cambia, que los valores están arraigados y son inamovibles, que las diferencias individuales deben de evitarse para no entrar en conflicto y que las crisis son pasajeras y esporádicas, se han cambiado por otros nuevos en donde se considera al hombre en cambio constante, los valores se perciben acordes al entorno y pueden adaptarse sin dañar a otros, las diferencias individuales se consideran como oportunidades de aprendizaje que hay que aprovechar y las crisis se ven como consecuencia lógica del estado de evolución en que vivimos. Las organizaciones diseñan sus estrategias a corto, mediano y largo plazo con el objetivo de enfrentar mejor los cambios; de igual forma, es definitivo que las personas pueden beneficiarse de hacer esto mismo al nivel personal, para elegir las alternativas que sean más económicas desde el punto de vista monetario y energético (tanto físico como mental) y ayudarán a prever y administrar los problemas, éxitos y fracasos que irremediablemente se experimentan en el transcurso de los cambios. Modelo de competencias individuales para cambiar Ser competente significa ser capaz de llevar a cabo una función en forma eficiente, a fin de lograr los resultados deseados. Cuando se es competente, se puede demostrar la posesión de conocimientos y habilidades al desempeñarse en cualquier ámbito donde estos sean requeridos. Algunas competencias se van adquiriendo y desenvolviendo en forma natural durante el transcurso de la vida, pero en otras es conveniente participar en procesos formales, como programas educativos y de desarrollo, que permitan alcanzar con el nivel requerido por las circunstancias. Cambio individual �274 Para desarrollar las competencias individuales para el cambio es preciso: (a) conocer el proceso de cambio personal, (b) saber cuáles son las competencias requeridas para lograr el cambio (c) contar con estrategias educativas adecuadas a la situación personal específica, y aplicar las técnicas y herramientas de enseñanza – aprendizaje correspondientes y (d) saber cómo es y cómo se puede generar el ambiente propicio para que el cambio se de, como se muestra en el modelo de Competencias para el Cambio presentado en la Figura 1, el cual considera de una forma simplificada, los diferentes elementos involucrados en el proceso de cambio individual. Figura 1. Modelo de Competencias para el Cambio Individual. Disfrutar Evaluación y Seguimiento Comparar al original Plan de acción Análisis de ruta crítica Generar y seleccionar alternativas Conciencia de laequifinalidad Exploración de Auto imagen Cuestionamiento y confrontación sy va ati uc e Ed de izaj ias as nd teg nic pre tra Téc a - A Es z an señ En Disciplina al plan i ón ac Implementación del plan nt me ali tro Re •I C • A nsat om • E uto isfa pete • H sfu exp cció nci • R abi erzo lora n po as p es lida go ció sit ara iva el ilie de zo n nc s c so ca ia mb og nit io: iva s Satisfacción Contacto insatisfactorio con las experiencias Atención en emociones Ambiente Propicio Proceso de desarrollo de competencias para el cambio personal Desarrollar competencias para el cambio personal involucra todo un proceso que permite llevar al individuo en primer lugar a darse cuenta de T. Aldape �275 cómo los cambios afectan su grado de satisfacción con las experiencias que enfrenta, para así explorar las razones de insatisfacción, buscar alternativas para lograr el equilibrio a través de un análisis, implementación, evaluación y seguimiento de las alternativas elegidas, que lo lleve finalmente a percibirse satisfecho y en armonía con los cambios. Contacto insatisfactorio con las experiencias/Estrategia: Atención en emociones El primer paso para determinar la posibilidad del cambio, es conocer el nivel de insatisfacción experimentado personalmente con el estado actual de las cosas (experiencias y resultados actuales obtenidos). La estrategia principal para permitir el descubrimiento y contacto con lo insatisfactorio de las experiencias, consiste en propiciar la concentración de la atención en las emociones que surgen y se ven reflejadas en las conductas actuales. Es claro que las personas cambian en la medida en que estén motivadas para hacerlo y generalmente esto sucede cuando se toma conciencia de la potencialidad inexplorada, capacidad y deseos de prosperar. La labor de los desarrolladores en competencias para el cambio personal consistirá primero en explorar las causas que generan el estado actual de motivación y después, en diseñar escenarios propicios para hacer que la esperanza surja, que exista motivación y confianza en que el poder de decisión y determinación llevará al logro de las metas deseadas, si se utiliza un proceso estructurado para tales efectos. Exploración de auto imagen / estrategia: Cuestionamiento y confrontación Una vez que se ha experimentado insatisfacción con el estado actual y se cuenta con energía para cambiar, entonces el terreno está listo para iniciar la auto exploración del auto imagen. Este es el momento propicio para fomentar el auto conocimiento y fortalecer el auto imagen. Hacer consciente la manera habitual de reaccionar ante los eventos, las creencias, valores, fortalezas y debilidades, potencial y capacidad, reconociendo que se cuenta con los recursos necesarios para alcanzar todo lo que se proponga. La estrategia a seguir durante esta fase de auto exploración es de cuestionamiento y confrontación y está orientada principalmente hacia conocerse mejor, contar con una mejor percepción de los sentimientos, emociones y reacciones distintivas que se generan al actuar, al mismo Cambio individual �276 tiempo que detectar las capacidades que permiten manejar las relaciones en una forma productiva y satisfactoria. Realizar un análisis que permita vislumbrar la distancia que existe entre el estado en que se encuentra ahora y el que representa lo que se desea, encontrar esa brecha que sirve para canalizar la energía. Generar y seleccionar alternativas / estrategia: Conciencia de la equifinalidad Una vez que se han determinado las brechas existentes entre la situación actual y la deseada, entonces se requiere de la convicción de hacer uso del propio potencial para generar y seleccionar alternativas. La estrategia principalmente utilizada es la conciencia de la equifinalidad. Saber que no existe sólo una causa, o un solo efecto, o un solo camino para resolver los problemas o llegar a los objetivos. Es en este paso de generación y selección de alternativas en donde se requiere que aflore fuertemente la creatividad, capacidad de análisis y de evaluación, para aproximarse al objetivo con una serie de opciones y conciencia plena de los diferentes caminos que llevarán a la misma meta. Plan de acción / estrategia: Análisis de ruta crítica Una vez seleccionadas las alternativas más convenientes, se procede a estructurar un plan de acción que permita canalizar los esfuerzos de una manera estructurada. La estrategia principal que se observa para la elaboración de este plan es el realizar un análisis de la ruta crítica que se tiene que seguir, cuidando el orden y la oportunidad en que deben de realizarse las actividades para evitar la implementación de acciones para las cuales no se ha preparado correctamente, debido a un análisis débil u omisión de aspectos importantes que impactan en los resultados. El plan de acción debe ser realista y contar con perspectivas múltiples acerca de los resultados que se desean obtener, por lo que sería muy valioso decidir qué hacer, quiénes estarán involucrados, cómo y cuándo hacerlo, para alcanzar el éxito en el futuro. Así mismo, es conveniente ordenar los desafíos en prioridades y las acciones en orden de implementación, determinando de esta manera las decisiones de tipo tácticooperativo que se propone efectuar para lograr los objetivos. T. Aldape �277 Implementación del plan / estrategia: Disciplina al plan Cuando ya se cuenta con el plan de acción, se procede a su ejecución. Poner en práctica los planes requiere de gran esfuerzo y energía personal. La estrategia clave en este paso es la disciplina al plan para mantener el rumbo. Es bien sabido que existe el impulso a realizar aquellos cambios que se adecúan a las creencias y valores; cuando esto sucede, será más sencillo y rápido llevarlos a cabo. Las personas sólo pueden hacer uso de los recursos que saben que tienen y saben cómo usar, es por eso que para realizar cambios que no sean acordes a las creencias y valores, se requiere paciencia y energía para mantener el ímpetu, pues éstos se desarrollarán con lentitud. Evaluación y seguimiento / estrategia: Comparar al original Para el logro de los resultados que se han propuesto, es conveniente contar con mecanismos de seguimiento y evaluación de las acciones implementadas, siendo la estrategia principal el evaluar los resultados contra el plan original. Debido al impacto que se genera o recibe del entorno, es conveniente la realización de un monitoreo continuo de cómo va el plan. Aunque el aprendizaje puede darse de muchas formas y en diferentes momentos, es conveniente que para evaluar los resultados se busque la opinión de otros sobre el impacto que se tiene en ellos, siendo lo suficientemente cautelosos como para poder determinar “cuando la crítica no se brinda, cuando resulta deficiente o demasiado dura, [ya que] puede llevar a la desmoralización y a la desmotivación”. Así mismo hay que estar conscientes de que “la crítica positiva nos apuntala en nuestra seguridad, y eso nos lleva a probar la aptitud emocional que nos esforzamos a mejorar.” Satisfacción / estrategia: Disfrutar La evaluación más importante es la que se realiza sobre la satisfacción que se ha obtenido a través de todo el proceso de cambio. Darse la oportunidad de disfrutar no sólo de los resultados exitosos, sino también de los fracasos y en general, de y durante todo el proceso de cambio. Cambio individual �278 Competencias para el cambio Las competencias individuales para cambiar son aquellas habilidades, capacidades, actitudes o aptitudes demostrables, que permiten a la persona moverse de un estado a otro, en el cual se es más funcional. Hablar de las competencias necesarias para cambiar es hacer alusión a aquellas competencias que permiten fortalecer las fuerzas impulsoras del cambio o debilitar las fuerzas obstaculizadoras del mismo, así como a la adquisición de aquellas competencias con las que actualmente no se cuenta y que son requeridas para llegar al estado deseado. Insatisfacción positiva Se puede considerar que si no existe una insatisfacción con el estado actual, no existe energía con la cual trabajar. De acuerdo con el Dr. Bentley, el que esta insatisfacción sea positiva permite reconocer que el cambio puede ser posible, da proactividad y genera compromiso para actuar, una actitud que demuestra la disponibilidad y esperanza de cambiar. “Cada aprieto emocional tiene su remedio: una habilidad de adquirir una actitud de cambio”, sin embargo debe de estar presente la esperanza de que dicho cambio es posible para poder generar la energía necesaria para el cambio. Auto exploración El volcarse hacia dentro, “el constituirnos en observadores de nosotros mismos nos dará la flexibilidad necesaria para adaptarnos con mayor libertad a las circunstancias que se nos presenten”. Esta flexibilidad y adaptación son un resultado natural de un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades propias. Para la auto exploración se requiere de contar con las habilidades de auto observación y auto conocimiento. De ser capaces de desarrollar estados internos que permitan conocerse más y mejor. Tarthang Tulku nos dice que “Por medio de la práctica de la auto-observación en nuestra meditación y en la vida cotidiana, incluso nuestras preguntas más profundas pueden obtener una respuesta” y que “La auto-observación es la movilización lúcida y saludable de todos nuestros recursos y habilidades”. T. Aldape �279 Esfuerzo gozoso Dr. Joe Bentley comenta que todo cambio está relacionado con el hecho de cerrar brechas entre el estado actual y el deseado. Si el objetivo es reducir esas brechas para lograr nuestras metas, entonces la energía personal o de propulsión que impulsa al individuo a actuar es importante. Sally Atkinson clasifica la Energía Personal en: “orientación y motivación al logro (ambición personal y motivarse y motivar a otros)”. Es el desarrollo de esa habilidad de disciplinar el pensamiento y controlar los pensamientos negativos, reconociendo que debido al esfuerzo positivo y continuo se alcanzan las metas. El esfuerzo gozoso es una competencia muy importante ya que al moverse de un estado actual a otro deseado, se pueden sufrir algunas crisis que requerirán poner en práctica toda la energía y resolución para llegar al triunfo y superar las dificultades que se hayan presentado. Reconocer que “las recaídas y los deslices no tienen por qué ser señales de derrota”, y que “La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrás no es lo mismo que una recaída total.” Habilidades cognitivas La competencia de habilidad cognitiva parte de la premisa de que la aptitud es aquella capacidad que se posee para manejar la información adquirida, resolver situaciones nuevas. Sally Atkinson resume las habilidades Cognitivas en: “Complejidad cognitiva, Flexibilidad cognitiva, Habilidad visionaria, Claridad en el uso de información y agudeza perceptual”. Es posible identificar esta competencia a través del actuar ante las circunstancias, por la capacidad demostrada para identificar los patrones de interrelación existentes entre los diferentes eventos que se experimentan durante la vida; por las relaciones y comparaciones y la utilización de analogías y metáforas. Resiliencia emocional Se considera la resiliencia emocional como aquella habilidad o capacidad para recuperarse de la adversidad y también de absorber los niveles de cambio inesperado, mostrando una conducta disfuncional mínima y manteniendo una percepción balanceada del yo. Cuando el individuo se encuentra inmerso en ambientes demandantes, adversos y complicados, el contar con un alto nivel de Cambio individual �280 resiliencia será clave ya que el nivel de resiliencia que cada uno posee determinará el logro o no logro de las metas. Sally Atkinson menciona que dentro de la resiliencia emocional se pueden considerar habilidades como el auto control y auto disciplina y el manejo adecuado de emociones. El manejo adecuado de las emociones involucra el tomar responsabilidad de los propios actos y lograr una expresión adecuada de las emociones, pudiendo influir en los niveles de ansiedad y estrés para funcionar más efectivamente con el entorno. Basil y Cook señalan que “La aceptación del proceso de cambio de vida, tanto personal como profesional llegará más fácilmente a aquellos que pueden tolerar la ambigüedad, que puedan enfrentarse a las relaciones temporales y que puedan romper con la tradición”. Cabe agregar que el nivel de resiliencia añadiría a esta tolerancia, un factor especial que es la característica de hacerlo mostrando una conducta disfuncional mínima. Estrategias educativas y técnicas de enseñanza-aprendizaje Existen muchas formas para lograr un resultado, múltiples caminos llevan a las metas. Se puede emprender el camino solos, o con la compañía de un maestro, tutor o guía. Sin embargo, aún y cuando el camino se emprenda solo, siempre existe alguien de quien se aprende o recibe información. Evidentemente, contar con estrategias educativas no es suficiente, sino que se requiere del empleo de técnicas de enseñanza adecuadas a los diversos estilos de aprendizaje personales. Se ha de reconocer que los individuos aprenden e interiorizan las experiencias vividas de manera diferente, y que es a través de la asociación, diferenciación y repetición, que se generan patrones poderosos. Tanto la aplicación de estrategias educativas como técnicas de enseñanza adecuadas a la persona y situación particular, dependen de realizar un buen diagnóstico o recopilación de información relevante, por lo que es conveniente poner atención especial en reconocer que muchos de los datos pueden representar síntomas y no causas, y que determinar correctamente las causas será esencial para el desarrollo efectivo de las competencias correspondientes. T. Aldape �281 Ambiente propicio Cada persona tiene su momento propicio para abrirse y ser receptivo a cualquier propuesta que le ayude a afrontar alguna situación en particular. El maestro aparece cuando la persona está lista. Sin embargo, para quienes fungen como desarrolladores de competencias para afrontar el cambio exitosamente, es importante poder generar ambientes conducentes a sembrar las semillas de inquietud, que florezcan tal vez más tarde, cuando la persona esté preparada para hacerlo. Conclusiones El desarrollo de competencias individuales para el cambio es cada vez más evidente; las personas, sacudidas por las olas de cambios de la actualidad, están dedicando mayor disposición y energía a prepararse para afrontarlos o sobreponerse a ellos. Las organizaciones globales están comprendiendo que juegan un rol importante en el desarrollo de las competencias individuales para el cambio de sus empleados y están conscientes de que el personal involucrado en la capacitación y desarrollo requiere de preparación técnica, creatividad y profesionalismo, y en la medida en que esto suceda es que el cambio se dará en los individuos e influirá en la velocidad en que ocurra. Las personas se diferencian en diversos aspectos que impactan el aprendizaje; cada quien con su historia personal, nivel de habilidades, aptitudes, actitudes, motivaciones, conocimientos y personalidad únicas. Mucho es lo que las organizaciones pueden hacer para propiciar que su personal se encuentre inmerso en ambientes que le generen confianza y entusiasmo hacia el cambio, principalmente recordando respetar la diversidad y unicidad que caracteriza al ser humano. En el presente artículo se han expuesto los fundamentos de un Modelo que cuenta con los elementos relevantes para trascender exitosamente los retos que constituyen los cambios constantes, a través de estrategias tendientes a desarrollar competencias para el cambio personal, y sirve como plataforma de despegue de aquellos que se encuentran involucrados en ayudar a las personas y organizaciones a entenderse mejor y funcionar más efectivamente en esta vorágine de cambios. Es importante recordar que desarrollar las competencias individuales para el cambio es un proceso que implica pasar por diferentes etapas, Cambio individual �282 mismas que requieren de competencias específicas a fin de alcanzar un cambio exitoso. Sortear las diferentes etapas del proceso de cambio personal puede hacerse a base de prueba y error o por mera intuición, sin embargo, el valor del modelo presentado consiste en identificar las estrategias educativas adecuadas para el éxito en cada etapa. El modelo considera que el aprendizaje y dominio en las competencias sólo se da en ambientes conducentes, por lo que es preciso analizar la composición del grupo de personas que estarán involucradas, sus características y necesidades específicas, para diseñar programas que estimulen y reten a cambiar, manteniendo en mente que las personas responden mejor en diferentes ambientes. En los últimos tiempos es cada vez más frecuente encontrar personas y organizaciones interesadas en el desarrollo de las competencias para el cambio, por lo tanto, es imprescindible que existan facilitadores o educadores preparados para desarrollar dichas competencias en un futuro cercano. Referencias Atkinson, S. 1999. Reflections Personal Development for Managers – getting the process right. Journal of Managerial Psychology. (En línea). Bradford: 1999. Tomo 14, No. 6; pag. 502. Basil, D.C. & C.W. Cook. 1979. Administración del Cambio. Editorial Diana. Bentley, J. Enero 14. 2004. Exposición de cátedra en el Doctorado en Educación para el Cambio Organizacional, Pepperdine University, Monterrey, N.L. Bertolotto, G. 2000. Programación Neurolingûística Desarrollo Personal. Editorial Diana. Bradbury, A. 2000. Programación Neuro-Lingûística para el Éxito en los Negocios. Panorama. Goleman, D. 1999. La Inteligencia Emocional en la Empresa. Vergara. Tarthang, T. 2000. El Camino de la Mente Libre. Editorial Bodhi, T. Aldape �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 283 – 330, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Diseños experimentales e investigación científica (Experimental designs and scientific research) Badii, M.H, J. Castillo, M. Rodríguez, A. Wong & P. Villalpando UANL, San Nicolás, N.L. 66450, México, mhbadii@yahoo.com.mx Key words: Design, experiment, research, science Abstract. The basics of the experimental designs are noted. Different features of common types of experimental designs such as the completely randomized design, the randomized block design, the Latin Square design, the split plot design and the factorial design are described. Each experimental design is illustrated by an example using real data. The application of experimental designs to the scientific research is discussed. Palabras claves: Ciencia, diseño, experimento, investigación Resumen. Se describen los fundamentos de los diseños experimentales. Se explican las distintas características de los diseños experimentales del uso común, tales como el diseño completamente aleatorio, e diseño de bloques al azar, el diseño de cuadro latino, el diseño de parcelas divididas y el de factorial. Para cada diseño se presenta un ejemplo con los datos reales del campo. Se discute la aplicación de estos diseños en relación con la investigación científica. Introducción Un diseño experimental es un esquema de cómo realizar un experimento. El objetivo fundamental de los diseños experimentales radica en el determinar si existe una diferencia significativa entre los diferentes tratamiento del experimento y en caso que la respuesta es afirmativa, cual sería la magnitud de esta diferencia. Una segunda meta de los diseños experimentales es verificar la existencia de una tendencia derivado del análisis de los datos del experimento. La diferencia principal entre los diseños experimentales radica en la forma en que se agrupan o clasifican las unidades experimentales. En todos los diseños las unidades experimentales se clasifican por tratamientos; pero en algunos, estos se clasifican Diseños experimentales �284 preferentemente en bloques, filas, parcelas principales y otras modalidades. El análisis de varianza utiliza las medias de dichos agrupamientos, denominadas fuente de variación, para estimar varianzas o más precisamente cuadrados medios. Un cuadrado medio que estima la dispersión entre mediciones de parcelas debidas a causas aleatorias; esta se denomina error experimental. En ausencia de diferencias reales debidas a medias de los tratamientos, bloques u otras fuentes de variación, dichos cuadrados medios serán, en promedio, iguales. Sólo esporádicamente un cuadrado medio se desviará de otro de manera considerable, exclusivamente por casualidad. Cuando una prueba F indica que el cuadrado medio de una de las fuentes de variación es significativamente mayor que el cuadrado medio debido a efectos aleatorios, decimos que existen diferencias reales entre las medias de aquella fuente particular de variación; empero, recuérdese: siempre existe una probabilidad definida de que estemos equivocados en semejante conclusión. Está en manos del experimentador seleccionar las probabilidades para las cuales se encuentra dispuesto a concluir que existen efectos reales (Badii et al., 2007a-h, Rositas et al; 2007). Es frecuente descubrir los resultados que cabría esperar con una probabilidad del 5% o menor como significativos y aquellos esperados con un 1% o menor como altamente significativos. Cuando un experimentador aplica la frase “los tratamientos son significativamente diferentes”, realmente está diciendo que si la hipótesis nula es verdadera, las probabilidades de obtener tales diferencias de medias del tratamiento son sólo de un 5%. Está afirmando que no hubo tal probabilidad de ocurrencia en su experimento y que, por tanto, el resultado significativo se debió a un efecto real del tratamiento. En este artículo se explicarán las características principales de los diseños experimentales comúnmente utilizados en la investigación de campo, se proporcionará un ejemplo de cada uno y se dará a conocer el procedimiento a seguir en el análisis de los datos. Se utiliza el mismo conjunto de datos para los primeros diseños: el diseño completamente aleatorio y el diseño de bloques completos al azar. Esto muestra las posibles ventajas de un diseño sobre el otro, manteniendo la sencillez de los cálculos, de modo que podamos concentrarnos en lo que se está haciendo y por qué. A continuación se presentan algunos conceptos básicos relacionados con el diseño experimental. Experimento. Un procedimiento que basado en el control de las condiciones permite verificar (apoyar, M.H. Badii et al. �285 rechazar o modificar) una hipótesis. Un experimento puede ser considerado como una pregunta que detectará nuevos hechos, confirmará los resultados de ensayos anteriores y dará recomendaciones de aplicación práctica (Badii et al., 2007g). Unidad experimental. La unidad material del experimento al cual se aplica el experimento. Control de las condiciones. Se trata de controlar aquellas condiciones externos a las unidades experimentales que pueden ocasionar variación o ruido en los resultados del experimento. Tratamiento. La condición específica del experimento bajo del cual está sujeto la unidad experimental. Es una de las formas que, en cantidad y calidad, el factor a estudiar toma durante el experimento. Por ejemplo, si el factor a estudiar es la cantidad de fósforo, cada una de las dosis de fósforo aplicados durante el experimento es un tratamiento. Los tratamientos a estudiar durante un experimento pueden ser una combinación de varios factores simples: si quiere estudiarse la cantidad de proteína y energía digestible requeridos para la engorda de corderos, se puede considerar tratamientos simples como 14.0% de proteína en al dieta y 2.4 Mcal de energía digestible por kg de alimento. Otro ejemplo sería que el productor de detergentes pude establecer como tratamiento el tipo de agua (dura o suave), la temperatura del agua, la duración de lavado, la marca y tipo de lavadora. En estudios sociológicos y psicológicos, los tratamientos se pueden referir a edad, sexo, grado de educación, religión y otros (Badii et al., 2007g). Testigo (control). Es un tratamiento que se compara. Si a varios grupos de animales se les administran diferentes dosis de vitaminas, pero no a un grupo testigo, el análisis estadístico dará información acerca del aumento de peso, altura y precocidad de los animales que recibieron los animales comparados con los que no la recibieron. Repetición. Cuando en un experimento se tiene un conjunto de tratamientos para poder estimar el error experimental, es necesario que dichos tratamientos aparezcan más de una vez en el experimento, para así aumentar la precisión de éste, controlar el error experimental y disminuir la desviación estándar de la media. Por tanto, repetición es el número de veces que un tratamiento aparece en el experimento (Badii et al., 2007g). Diseño experimental. Es un esquema para realizar un experimento. Los objetivos de un diseño experimental son: (1) verificar si la diferencia entre los tratamientos es una diferencia verdadera o se debe a un proceso al azar, (2) establecer tendencias entre las variables. Es el procedimiento que se sigue para asignar los tratamientos a las unidades experimentales. En un método aleatorio (asignación al azar), se Diseños experimentales �286 asigna el tratamiento a cada unidad experimental mediante un sorteo o por medio de una tabla de números aleatorios (Badii et al., 2007g). Existen diferentes tipos de diseños experimentales basado en algunas características. En la Tabla 1 se mencionan dos tipos clásicos de diseños experimentales. Rasgos universales del diseño experimental. Existen numerosos diseños experimentales cada uno adecuado para analizar cierto tipo de pregunto. Sin embargo, todos los diseños experimentales comparten los tres siguientes rasgos. 1) La selección aleatoria de las unidades experimentales. Esto evita el sesgo del muestreo. 2) El número de las repeticiones. Esto permite la cuantificación del error experimental. 3) El control local de las condiciones. Esto ayuda a la reducción del error experimental. Cabe mencionar que se puede reducir el nivel del error experimental, a parte del control local de las condiciones o variables, por medio del aumento del tamaño de la muestra y también por el apoyo del modelo de Análisis de Covarianza. Decisión Rechazar Aceptar Hipótesis Cierto Error tipo I (α) No error (Intervalo de Confianza) Falso No error (Poder Estadístico) Error tipo II (β) Principales diseños experimentales comúnmente utilizados son: Diseños factoriales, diseño completamente aleatorio, diseños de bloques completos e incompletos y diseño de parcelas y bloques divididos, y a parte los de discriminante, cluster y serie de tiempo (Tabla 1a). Tabla 1a. Diseños experimentales comunes con algunas de sus características relevantes. Ventajas Eficienci Nombre Rasgos a Diseño Completamente Con 0 1. fácil de diseñar 100% al azar (Badii et al., gradiente de 2. fácil de analizar 2007b) variabilidad 3. diferentes # de repeticiones 4. máximo g.l. para el error Diseño de Bloques al Con 1 gradiente 1. reduce la varianza de error 167% azar (Badii et al., de variabilidad 2. fácil de analizar 2007a) 3. más flexibilidad 4. más precisión Diseño de Cuadro Con 2 1. reduce la varianza de error 222% Latino (Badii et al., gradientes de 2. fácil de analizar 2007a) variabilidad 3. más flexibilidad 4. más precisión M.H. Badii et al. �287 (a) Diseño factorial, con Más de 1 factor 1. más económico 288% asignación al azar y (b) 2. permite medir las interacciones Parcelas divididas, sin asignación al azar de la unidad experimental a la unidad de muestra. (Badii et al., 2007a) Diseños multivariados: Cunado se utiliza un gran número de variables 1. Componentes principales * Provee ordenación y el perfil jerárquica 2. Análisis Factor * Reducir el número de las variables para el análisis 3. Análisis Discriminante (Badii et 1. Agrupar en base a la diferencia al., 2007d) 2. Más riguroso con los supuestos de la normalidad 4. Análisis Cluster (Badii et al., 1. Agrupar en base a la similitud 2007c) 2. Más robusto con los supuestos de la normalidad 5a. LISREL (Linear Structured 1. Busca linealizar las interrelaciones entre las variables relationship) (Rositas et al., 2007) 2. Intercambia las variables independientes a las 5b. EQ (como LISREL, pero más dependientes y vice versa amigable) 5c. LPS Graph & LPS SMART 6. Correlación Canónica * Interrelación entre gran número de variables Error experimental. Dos unidades experimentales en el mundo natural (seres vivos, conceptos sociales, psicológicos, etc.) nunca son exactamente (100%) lo mismos. Esta diferencia se debe a dos factores: a) elementos genéticos, y b) elementos ambientales. Aún cuando estas unidades sean dos hermanos gemelos siempre surge diferencia debido al factor ambiental. A esta diferencia innata que existe entre las unidades experimentales se le denominan el error experimental o la variabilidad desconocida. Tipos de errores. Existen dos tipos de errores, a) error tipo I o α que significa el rechazar una hipótesis correcta, y b) error tipo II o β: apoyar una hipótesis falsa. Cuando se efectúa una prueba de hipótesis, puede acontecer uno de los siguientes casos (Badii et al., 2007h). 1. Diseño completamente aleatorio Este diseño es el más sencillo, eficiente y se origina por la asignación aleatoria de los tratamientos a un conjunto de unidades experimentales previamente determinado. En este diseño usamos k tratamientos, asignándose cada uno al azar a n unidades experimentales; para cada unidad seleccionamos al azar un número de 1 a k para decidir que tratamiento debemos aplicar a esa unidad experimental. Si no existen restricciones, con excepción del requerimiento de igual número de unidades Diseños experimentales �288 experimentales por tratamiento, entonces se dice que el experimento tiene un diseño completamente aleatorio. En este caso, todas las unidades experimentales tienen la misma probabilidad de recibir cualquiera de los tratamientos y las unidades experimentales son independientes (Anexo A). Después que se ha efectuado el experimento, tenemos un grupo de datos consistente en las kn respuestas de las unidades experimentales, clasificadas en k grupos de acuerdo con los tratamientos que se aplicaron. Suponemos: 1) 2) 3) que los valores observados en cualquiera de los grupos constituyen una muestra aleatoria de todas las posibles respuestas bajo ese tratamiento para todas las unidades experimentales. que la variación entre las unidades tratadas de la misma manera es igual para todos los tratamientos. que las respuestas se distribuyen normalmente. Ventajas del diseño 1. 2. 3. 4. Permite flexibilidad completa (cualquier número de tratamientos y de repeticiones). Todo el material experimental disponible puede usarse. El análisis estadístico es fácil (aún con diferentes números de repeticiones), o si los errores experimentales difieren de un tratamiento a otro. Método de análisis aun sigue siendo sencillo, cuando existe la perdida relativa de información. El diseño es capaz de estimar el error estándar por unidad experimental (error experimental) con un mayor grado de precisión. La aleatorización completa puede ser apropiada cuando, a) donde el material experimental es homogéneo; b) donde es probable que una parte apreciable de las unidades se destruyan; y c) en experimentos pequeños en donde la mayor precisión de otros diseños no compensa la pérdida de grados de libertad del error. Construcción de la tabla de ANOVA: consideremos el grupo de los siguientes datos: M.H. Badii et al. �289 Grupo 1 X11 X12 X13 . . . . X1n 2 X21 X22 X23 . . X2n Suma X1. Media X1. . . Totales 3 ….. X31 X32 X33 k Xk1 Xk2 Xk3 X3n Xkn X2. X3. Xk. X .. X2. X3. Xk. X .. Primero debemos considerar que fuentes de variación se presentan y cómo se dividirá la variación total de acuerdo a estas fuentes. La variación total en los datos se mide con la suma total de cuadrados de las desviaciones a la media total. Una fuente de variación, las diferencias entre las medias de los grupos, se mide por la suma de cuadrados de la desviación de las medias de los grupos con respecto a la media total. La única variación restante es aquella entre las observaciones dentro de cada grupo – esto es, la variación de los elementos de cada grupo con respecto a la media de este grupo. Esto lo medimos con la suma conjunta de cuadrados de las desviaciones de las observaciones individuales a las medias de los grupos. Unidades experimentales = Número de tratamiento x número de repetición n = tx a) Término de corrección 2  n   ∑ X ij  2  = (Grantotal ) C =  i= rn rn b) Suma de los Cuadrados para tratamiento (Ti )2 ∑ SCTrat = −C ri (1) (2) c) Suma de los Cuadrados para total rt SCTotal = ∑ X ij − C i =1 Diseños experimentales (3) �290 d) Suma de los Cuadrados para error (4) SC = SCTotal − SCTrat Cálculo del error estándar de la diferencia entre dos tratamientos 1 1 a) de igual número de repetición S d = s 2  +   r1 r2  b) número de repeticiones diferentes S d = 2S 2 r (5) (6) Ejemplo 1. Se probaron 4 métodos de enseñanza en 12 estudiantes. Los estudiantes se asignan aleatoriamente a los métodos de enseñanza (tres estudiantes para cada método). La aleatorización evita la asignación sistemática de los mejores estudiantes a algún método. Supongamos que al final del período de entrenamiento los estudiantes toman una prueba estandarizada, alcanzando los resultados de la siguiente (Tabla 1b). Tabla 1b. Datos de métodos de enseñanza. Grupo 1 2 3 4 110 111 113 118 109 116 108 123 105 109 109 125 Suma Media 324 108 336 112 330 110 366 122 1356 113 Prueba de la Hipótesis nula: No hay diferencia significativa entre los métodos de enseñanza. Contra la hipótesis alterna HA: Si hay diferencia significativa entre los métodos de enseñanza. Como primer paso al construir un análisis de varianza encontramos los totales y las medias, como se muestra en la tabla de datos. Hallamos entonces las sumas de cuadrados de la siguiente manera: M.H. Badii et al. �291 Paso 1. La suma total de cuadrados es Σ Σ (Xij – X..)2 = (110 – 113)2 + (109 – 113)2 + (105 – 113)2 + (111 – 113)2 + ..... + (125 – 113)2 = 428 Paso 2. La suma de cuadrados entre grupos es n Σ (Xi. – X..)2 = 3[(108 – 113)2 + (112- 113)2 + (110 – 113)2 + (122 – 113)2] = 3 (116) = 348 Paso 3. La suma de cuadrados dentro de los grupos se obtiene más fácilmente como la diferencia entre la suma total de cuadrados y la suma de cuadrados entre los grupos (Tabla 2) Σ Σ (Xij – Xi.)2 = 428 – 348 = 80 Fuente Entre grupos Dentro de grupos Totales los Tabla 2. Análisis de varianza para los datos. gl gl CM 3 348 116 8 80 10 11 Fcal 11.6 Ftab (0.05) 7,591 428 Fcal > F tabulada entonces la Ho se rechaza, y por tanto, hay diferencia significativa entre los métodos de enseñanza. Ejemplo 2. Se aplicaron tres dosis de una fertilizantes en dos épocas de primavera (P) y de otoño (O). Los resultados sobre el rendimiento de cultivo de una especie vegetal se presentan en la Tabla 3. Prueba de la hipótesis nula en la cual no existen efecto de dosis y época sobre el rendimiento de cultivo. Diseños experimentales �292 Tabla 3. Rendimiento de una especie vegetal basado en fertilizante y época de aplicación. P1 O1 P2 O2 P3 O3 Testigo 9 30 16 10 17 12 30 9 7 10 4 7 10 18 18 16 21 18 4 16 24 32 24 4 9 18 4 17 29 26 12 19 67 62 22 57 75 106 73 = 38 16.8 15.5 5.8 14.2 18.75 26.5 18.2 x = 9.5 ∑ Fuente de Var. Tratamiento Error Total S.C. 972.3 1122.9 209.52 Tabla de ANOVA gl 6 25 31 CM 162 44.9 0 Fc 3.61* 2. Cálculo de datos perdidos La simplicidad y la flexibilidad del diseño no se ven afectadas por algunos datos perdidos. Supongamos que en un ensayo con el fertilizante de potasio nos encontramos dos grupos (A y B) de datos perdidos (Tabla 4). K20/ha 40.4 60.5 80.6 120.8 161 Tabla 4. Datos perdidos en el ensayo de fertilizantes Cálculos de datos perdidos R1 R2 R3 0.00 8 7.93 8.14 8.15 7.87 7.76 B 7.74 7.17 7.57 7.8 7.46 7.68 7.21 30.58 31.4 38.55 B B Totales Tx 15.93 T 24.16 15.50 T 22.54 22.55 100.48 El procedimiento de siguientes cálculos el diseño nos permite el cálculo de datos perdidos, para su reemplazo. El procedimiento es como sigue: M.H. Badii et al. �293 Pr omedio = Yi = 8.00 + 7.93 = 7.96 2 rB + tT − Gtotal (r − 1)(t − 1) 3(31.40) + 5(15.50) − (100.48 + 7.96) = 7.91 (3 − 1)(5 − 1) 3(30.58) + 5(15.93) − (100.48 + 7.91) a= = 7.86 (3 − 1)(5 − 1) b= (7) Donde, Yi = la fórmula para datos perdidos, a = primer dato perdido, b = segundo dato perdido. 3. Diseño de bloques al azar En muchos problemas de investigación es necesario diseñar experimentos en los que pueda controlarse sistemáticamente la variabilidad producida por diferentes fuentes extrañas. Por ejemplo supongamos que se desea determinar si cuatro diferentes puntas producen una diferencia en las lecturas de un equipo para medir la dureza. La máquina funciona presionando la punta sobre una probeta de metal y determinando la dureza de la probeta a partir de la profundidad de la marca que se produce. Se ha decidido obtener cuatro observaciones para cada punta. Solo existe un factor–tipo de punta y el diseño de un factor completamente aleatorizado consiste en asignar aleatoriamente cada uno de los 4 X 4 = 16 ensayos a una unidad experimental, ó sea una probeta de metal y tomar las lecturas de la dureza correspondiente. Por lo tanto se requerirían de 16 probetas de metal para realizar este experimento, una para cada ensayo (Anexo A). En principio existe un problema serio con el diseño completamente aleatorizado en esta situación. Si las probetas son ligeramente distintas en cuanto dureza, como seria el caso si provinieran de diferentes vaciados, las unidades experimentales (probetas o especimenes) contribuyen a la variabilidad observada en la lectura de dureza. Como resultado, el error Diseños experimentales �294 experimental refleja tanto el error aleatorio como la variabilidad entre probetas. Se desea que el error experimental sea lo más pequeño posible; en otras palabras se busca sustraer del error experimental la variabilidad producida por las probetas. Un diseño que logre esto requiere que se pruebe cada punta, una vez, en cada una de las cuatro probetas diferentes. Este diseño se conoce como diseño aleatorio por bloques completos. La palabra completo indica que todos los tratamientos (puntas) son probadas en cada bloque (probetas). Si se usa este diseño, los bloques o probetas forman una unidad experimental más homogénea con la cual comparan las puntas. Esta estrategia de diseño mejora efectivamente la precisión en la comparación al eliminar la variabilidad entre probetas. El orden en que las cuatro puntas deben de ser probadas en cada bloque se determina aleatoriamente. 3.1 Objetivo y característica del diseño Mantener la variabilidad entre unidades experimentales dentro de un bloque tan pequeño como sea posible y maximizar las diferencias entre bloques. Si no hay diferencia entre los bloques, este diseño no contribuirá a la precisión para detectar las diferencias de tratamientos. Cada tratamiento es asignado el mismo número de veces a unidades experimentales dentro de un bloque, usualmente una vez (de veces más). Por regla general, es más eficiente tener una sola repetición de cada tratamiento por bloque. A fin de minimizar el error experimental, deben tomarse todas las precauciones para tratar las unidades experimentales dentro de un bloque lo más uniformemente posible. Los bloques pueden estar constituidos por áreas compactas de un campo, grupos de animales que pueden manipularse de un modo uniforme, o diferentes tiempos de aplicación de tratamientos a unidades experimentales. 3.2 Muestreo Aleatorio Después de que las unidades experimentales han sido agrupadas en los bloques deseados, los tratamientos se asignan aleatoriamente a las unidades dentro de cada bloque, con una distribución aleatoria hecha para cada M.H. Badii et al. �295 bloque; por ejemplo, los cuatro tratamientos A, B, C y D son asignados de la manera arbitrariamente (Tabla 5). Tabla 5. Cuatro tratamientos repetidos igual número de veces en un diseño de bloques completamente al azar. I II III IV D A C C A D D B B C B D C B A A Ejemplo 3. El experimento buscaba determinar el efecto de la implantación de una hormona, sobre la capacidad productiva de insectos (machos y hembras) en diferentes sitios (Tabla 6). Tabla 6. Producción de insectos agrupados por tratamiento y por bloque. Bloque Tratamiento I II III IV Total (Tt) Media Xi/Tratam A HH0 47 52 62 51 212 53 B MH0 50 54 67 57 228 57 C HH1 57 53 69 57 236 59 D MH1 54 65 74 59 252 63 Total/B (Tb) 208 224 272 224 ij 928 = X ij ∑ Media/B ( X b ) 52 56 68 56 58 = media princiapl Tratamientos = conjunto factorial, niveles de hormonas y el sexto. Bloques = Cuatro sitios de ensayo Repeticiones = uno/bloque • Término de corrección: (∑ X ) C= 2 rn 2 donde C = (928) / 4 x 4 = 53824 Diseños experimentales �296 • Suma de cuadrados y cuadrados medios: ∑ T j21 − C SCB = ∑ n S.C. Bloques: (8) 208 2 + .... + 224 2 SCB = − 53824 = 54400 − 53824 = 576.0 4 • Suma de Cuadrados para los Tratamientos: ∑ T12 − C SCTrat = r SCTrat = 212 2 + ... + 224 2 − C = 54032 − 53824 = 208.0 4 • Suma Cuadrada Total: SCTotal = ∑ X IJ2 − C SCTotal = (47) 2 + (52) 2 + ... + (59) 2 − C = 54678 − 53824 = 854.0 • Suma Cuadrada debida al Error: SCE = SCTotal − SCTrat − SCB SCE = 854 − 208 − 576 = 70 (9) Puesto que cada tratamiento ocurre el mismo número de veces en cada bloque, las diferencias significativas (p<0.005) entre bloques no se deben a los tratamientos, sino a otras diferencias asociadas con los bloques (Tabla 7). Tabla 7. ANOVA del diseño de bloques completos aleatorios. FTab (5%) Fuente de Variación gl S.C C.M Fcal Bloques Tratamientos Error Total 3 3 9 15 576 208 70 854 192.0 69.3 7.78 M.H. Badii et al. 24.69** 3.86 N.S 5.08 �297 4. Diseños de parcelas divididas El diseño de parcelas divididas es un tipo especial de diseño de bloques completos que suele utilizarse en experimentos factoriales. Se aplican niveles de uno ó más factores a las parcelas completas que se dividen en sub-parcelas, a las cuales se aplican los niveles de uno ó más factores adicionales. El diseño básico involucra la asignación de tratamientos de un factor a parcelas principales en un diseño completamente aleatorio, de bloque completos al azar o de cuadro latino. Los tratamientos de segundo factor se asignan a sub-parcelas dentro de cada parcela principal. 4.1 Aplicaciones 1. Puede usarse cuando los tratamientos relacionados con los niveles de uno o más factores necesitan mayores cantidades de material experimental en una unidad experimental que los tratamientos de otros factores. 2. El diseño puede usarse si va a incorporarse en un experimento un factor adicional para aumentar su alcance. 3. Se puede determinar las diferencias mayores entre los niveles de ciertos factores que entre los niveles de otros. En este caso, las combinaciones de los tratamientos para los factores pueden asignarse aleatoriamente a las unidades completas. 4. El diseño se usa cuando se desea mayor precisión para comparaciones entre ciertos factores, que para otras. Modelo lineal: yijk = µ + β i + τ j + nij + δ k + (τδ ) jk + eijk para i = 1,2,...,r, j = 1,2,...,p, (10) k = 1,2,...,q donde: µ es un efecto general, βi el efecto del bloque completo i, j el efecto del tratamiento j sobre la parcela grande (ij), ij el elemento aleatorio de error sobre la parcela grande (ij), k el efecto del subtratamiento k dentro de la parcela grande (ij), ( )jk la interacción entre el tratamiento j y el subtratamiento k, eijk el error sobre la parcela chica (ijk), y yijk el valor de la característica en estudio. Diseños experimentales �298 4.2 Arreglo en unidades divididas Distribución en bloques al azar Supongamos que el factor A es la especie o variante A, donde i = 1......a (unidad grande), y el factor B es la densidad poblacional o variante B, donde j = 1... b (subunidad), y el número de repetición sea igual a k = 1... n, entonces el arreglo general será como indica la Tabla 8. Tabla 8. Arreglo de unidades experimentales en bloques al azar. Bloques Especie Densidad I II X111 X112 A1 b1 b2 X121 X122 Xi.k X1.1 X1.2 X211 X212 A2 b1 b2 X221 X222 Xi.k X2.1 X2.2 X..1 X..2 X..k Σ/bloque Xij X11. X12. X1.. X21. X22. X2.. X... La distribución de las sumas por niveles de factores en estudio será de la siguiente forma. Densidad Especie b1 b2 Xi.. A1 X11. X12. X1.. A2 X21 X22. X2.. Σ/densidad X.1. X.2. X... 4.3 Procedimiento de cálculos Cálculo de las medias: Las medias tanto de los factores como su interacción se calcula de la siguiente manera: M.H. Badii et al. �299 XA = a) Valor promedio para el factor A Xj = b) Valor promedio para el factor B X ij = c) Valor promedio para la interacción A x B ∑X i .. bn ∑X (11) j .. an ∑X n (12) ij (13) Cálculo de grados de libertad: Fuentes de variación Bloques Factor (A) Error A Unidad grande Factor (B) Int. A x B Error B Total G.L. n–1 a–1 (a - 1)(n - 1) an – 1 b–1 (a - 1)(b - 1) a(b - 1)(n - 1) abn – 1 Cálculo de las sumas cuadrados X ...2 FC = abn a) Factor de corrección b) Suma de los cuadrados de unidades grande o de parcelas grande SCunidad gra nde ∑X = b 2 i .k X 12.1 +L X 22.2 − FC = − FC 2 (14) c) Suma de los cuadrados de bloques (efecto del ambiente) y/o repeticiones: SCbloques = ∑X ab Diseños experimentales 2 ..k − FC �300 d) Suma de los cuadrados para el factor A: SC A ∑X = 2 i .. bn − FC e) Suma de los cuadrados del error A: SCerrorA = SCund gra nde − SCbloques + SC. A ( (15) ) (16) f) Suma cuadrada total SCtotal = ∑ X ijk2 − FC g) Suma de los cuadrados para el factor B SCB ∑X = an 2 . j. − FC (17) h) Suma de los cuadrados de interacción SC AB   ∑ X ij2. =  − FC − ( SC A + SCB )   an (18) i) Suma de los cuadrados del error B ( SCerror = SCtotal − SCund .gra nde + SC.B + SC. AB ) La suma de los cuadrados de los errores A y B se consideran simplemente como la varianza del A ( S a2 ) y del B ( S b2 ) respectivamente y se demuestra como: 2 S errorA = S a2 2 S errorB = S b2 M.H. Badii et al. �301 Cálculo de valores de diferencia entre las medias a) Diferencia entre medias para niveles del factor A: a2 - a1 Valor Promedio X= X i .. bn Error estándar Estimado s a2 SX = bn (19) Error estándar de la diferencia entre dos medias S X1 − X 2 = 2sa2 bn (20) b) Diferencia entre medias para niveles del factor B: b2 - b1 Valor Promedio Xj = X .. j . Error estándar Estimado SX = an sb2 an (21) Error estándar de la diferencia entre dos medias S X1 − X 2 = Diseños experimentales 2sb2 an (22) �302 c) Diferencia entre medias de B al mismo nivel de A: a1b2 - a1b1 Valor Promedio X ij = X ij n Error estándar Estimado S X1 − X 2 = 2sb2 n (23) Error estándar de la diferencia entre dos medias sb2 n SX = (24) d) Diferencia entre medias de A al mismo nivel de B o a distintos niveles de B. Para a2b1 - a1b1 y a2b2 - a1b1: Valor Promedio X ij = X ij n Error estándar de la diferencia entre dos medias S X1 − X 2 = [ 2 (b − 1)sb2 + s a2 bn ] (25) Para que la diferencia entre 2 medias sea significativa, es necesario que se presente la siguiente desigualdad: t= (b − 1)S b2 t 0.05(G.Lb.) + S b2 + (G.L.a) X1 − X 2 >t = S X1 − X 2 (b − 1)S b2 + S a2 t= diferenciademedias >t E . E . deladiferencia M.H. Badii et al. (26) �303 Ejemplo 4. Producción de maíz, 2 niveles de nitrógeno y 4 abonos (Tabla 9). Bloque I II III Tabla 9. Arreglo de los datos de una parcela dividida. Nivel del nitrógeno Abono 0 Barbecho (B) 0 Cebada (C) 0 Soya (S) 0 Cebada-Soya (CS) 120 Barbecho (B) 120 Cebada (C) 120 Soya (S) 120 Cebada-Soya (CS) 0 Barbecho (B) 0 Cebada (C) 0 Soya (S) 0 Cebada-Soya (CS) 120 Barbecho (B) 120 Cebada (C) 120 Soya (S) 120 Cebada-Soya (CS) 0 Barbecho (B) 0 Cebada (C) 0 Soya (S) 0 Cebada-Soya (CS) 120 Barbecho (B) 120 Cebada (C) 120 Soya (S) 120 Cebada-Soya (CS) Producción 13.8 15.5 21.0 18.9 19.3 22.2 25.3 25.9 13.5 15.0 22.7 18.3 18.0 24.2 24.8 26.7 13.2 15.2 22.3 19.6 20.5 25.4 28.9 27.6 Prueba de hipótesis nula en las cuales no hay efecto de fertilizantes y abonos obre el rendimiento de maíz (Tablas 10, 11 y 12). Procedimiento de cálculo • Suma de los cuadrados de bloques: SCbloques ∑X = ab 2 ..k − FC (161.9) 2 + (163.2) 2 + (172.2) 2 (497.3) 2 − 2(4) 24 = 7.87 Diseños experimentales �304 Tabla 10. Producción de maíz ton/ acre, organizados por tratamientos y bloques. Tratamientos Bloques Total N Abono I II III B 13.8 13.5 13.2 40.5 0 C 15.5 15.0 15.2 45.7 S 21.0 22.7 22.3 66.0 C-S 18.9 18.3 19.6 56.8 Total para parcela Principal N0 B 120 C S C-S 69.2 69.5 70.3 209.0 19.3 22.2 25.3 25.9 18.0 24.2 24.8 26.7 20.5 25.4 28.4 27.6 57.8 71.8 78.5 80.2 Total para parcela Princ. N120 Total por bloque 92.7 93.7 101.9 288.3 161.9 163.2 172.2 497.3 Fertilizante N Abono 0 120 Total Factor B • B 40.5 57.8 98.3 Abonos C S 45.7 66.0 71.8 78.5 117.5 144.5 C-S 56.8 80.2 137.0 Total Factor A 209.0 288.3 497.3 Suma de los cuadrados de nitrógeno: (209.0) 2 + (288.3) 2 (497.3) 2 − 3(4) 24 = 262.02 SCNitrogeno = • Suma de los cuadrados de parcelas de nitrógeno: (69.2) 2 + ...(101.9) 2 (497.3) 2 − = 4 24 SCPG = 274.92 • SCError A= SCPG – SCB – SCN = 274.92 – 7.87 – 262.02 = 5.03 • SCAbono = (98.3) 2 + (117.5) 2 + (144.5) 2 + (137.0) 2 (497.3) 2 − = 3(2) 24 215.26 M.H. Badii et al. �305 • SCN x Abono= (40.5)2 + ….+ (80.2)2 – (497.3)2/24 = 18.7 • SCPG x Sub.P Abono = (13.8)2 + (15.5)2 + …. + (27.6)2 – C = 516.12 • SCErrorB = 516.12 -274.92 -215.26 – 18.7 =7.24 Tabla 11. Resultado del análisis de varianza para el experimento del rendimiento del maíz. Fuente Var. S.C. gl C.M. Fc Parcela grande 274.92 5 Bloques 7.87 2 3.935 1.56 NS Factor A (nitrógeno) 262.02 1 262.02 104.18 ** Error A 5.03 2 2.515 Factor B (abono) 215.26 3 71.753 118.99 ** Interacción N x Abono 18.7 3 6.233 10.34 ** Error Factor B 7.24 12 0.603 Total 516.12 23 Tabla 12. Valores promedios para los niveles de factores de nitrógeno y abono. Fertilizante N B C S C-S 0 120 X /Abono 13.5 19.3 16.39 15.2 23.9 19.58 22.0 26.2 24.08 18.9 26.7 22.83 Ftabulada 19.00 18.51 3.49 3.40 X /N 17.4 24.0 20.7 Cálculo de valores de las diferencias entre las medias 1. Diferencia entre medias para niveles de Factor A: a2 – a1 • Cálculo del error estándar estimada de la diferencia entre las medias S X1 − X 2 = • 2 S a2 = bn 2(5.03) = 12 0.1956 Cálculo de la diferencia de medias a2 – a1 = 24.0 – 17.4 = 6.6 Diseños experimentales �306 • Prueba de significancia (t Student) tc = 24.0 − 17.4 = 7.21** 0.1956 2. Diferencia entre medias para niveles del factor B: b2-b1 Prueba de Tukey µ1 = µ2 = µ3 = µ4 (Tabla 9) • Cálculo del error estándar estimada de la diferencia entre las medias S X1 − X 2 = S b2 = an (7.24) = 1.1 6 Tabla 13. Tabla de comparaciones múltiples de medias para el factor de abono. qc Comparación Diferencia Conclusión S X XB − XA S vs CS S vs C S vs B CS vs C CS vs B C vs B 1.25 4.49 7.69 3.24 6.44 3.19 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.138 4.094 7.001 2.956 5.863 2.907 H0 H0 HA H0 HA H0 El valor q tabulada es 4.199 (q0.05,12,4 = 4.199) 3. Diferencia entre medias del factor B al mismo nivel del factor A: a1b2 –a1b1 • Cálculo del error estándar estimada de la diferencia entre las medias S X1 − X 2 = 2S b2 = n 2(7.24) = 2.196 3 M.H. Badii et al. �307 • Cálculo de la diferencia de medias a1b2 – a1b1 = 22.0 – 13.5 = 8.5 a2b2 –a2b1 = 26.2 – 19.3 = 6.9 • Prueba de significancia (t Student) 22.0 − 13.5 tc = = 3.87 ** 2.196 tc = 26.2 − 19.3 = 3.14 NS 2.196 4. Diferencia entre medias del factor A al mismo nivel del factor B o a distintos niveles del factor B: a2b1 – a1b1; a2b2 – a1b1 • S X1 − X 2 = Cálculo del error estándar estimada de la diferencia entre las medias 2((b − 1) S b2 + S a2 ) = bn 2(3 x(5.03 + 7.24)) = 2.478 12 • Cálculo de la diferencia de medias a2b2 – a1b1 = 23.9 – 13.5 = 10.4 a2b3 –a1b1 = 26.2 – 13.5 = 12.7 a2b3 – a1b1 = 26.7 – 13.5 = 13.2 • Prueba de significancia (t Student) tc = 23.9 − 13.5 = 4.195 ** 2.4789 tc = 26.2 − 13.5 = 5.123** 2.4789 tc = 26.7 − 13.5 = 5.324 ** 2.4789 Diseños experimentales �308 5. Diseño de cuadro latino En este diseño, la distribución aleatoria de los tratamientos se restringe más ampliamente mediante la agrupación de los mismos, tanto en columnas como en hileras (bloques). Así resulta posible eliminar la variabilidad del error experimental asociada con ambos efectos. Cada tratamiento ocurre el mismo número de veces (usualmente una vez) en cada hilera y columna y proporcionará una comparación más precisa de los efectos del tratamiento (Anexo A). Un cuadro Latino requiere al menos tantas repeticiones como tratamientos existan; por tanto no resulta práctico para experimento con un gran número de tratamientos, con una sola unidad experimental por tratamiento en cada columna e hilera. Este diseño se ha usado con ventaja en muchos campos de investigación donde hay dos fuentes principales de variación en la realización de un experimento. Los cuadros latinos más comunes van de 5x5 a 8x8; cuadros mayores de 12x12 se usan muy rara vez. En los cuadros latinos, como en los bloques al azar, a medida que aumenta el tamaño del bloque, el error experimental por unidad probablemente aumente. Los cuadros latinos pequeños proporcionan pocos grados de libertad para estimar el error experimental y así debe lograrse una disminución sustancial en el error para compensar el corto número de grados de libertad. La aleatorización en el cuadro latino consiste en elegir un cuadro latino al azar entre todos los cuadros latinos posibles. Fisher y Yates dan el conjunto completo de cuadros latinos desde 4x4 hasta 6x6 y muestran cuadros hasta de tamaño 12x12. Cochran & Cox dan cuadros latinos de muestra desde 3x3 hasta 12x12. • Los cuadros 2 x 2 no proporciona ningún grado de libertad del error (21)(2-2) = ∅. • Los cuadros 3 x 3 sólo proporciona 2 grado de libertad del error (3-1)(3-2) = 2. • Los cuadros 4 x 4 dan 6 grado de libertad del error (4-1)(4-2) = 6. M.H. Badii et al. �309 Este hecho elimina el uso de cuadros 2 x 2 como cuadro latino. A los cuadros 2 x 2 se los aplicará la prueba de χ2 bajo tablas de contingencia. • Tres cuadros 3 x 3 (9 repeticiones) proporcionará 10 grado de libertad del error, mientras que dos cuadros 4 x 4 tendrán 15 grado de libertad del error. 5.1 Procedimiento estadístico • Término de corrección C =∑ ( X ij ) 2 / r 2 El procedimiento del análisis de varianza (suma de cuadrados) para un cuadro latino r x r se presenta en la Tabla 14. Tabla 14. Cálculo de las sumas de los cuadrados y grados de libertad del diseño de Cuadro Latino. Fuente de variación gl Suma de los cuadrados 2 Hileras r-1 Columnas r-1 Tratamientos r–1 Error (r – 1) (r - 2) Total r2 - 1 X i. −C r X 2j .. ∑ r −C ∑ ( X ij2 ) / r − C ∑ S.C.T. – SCH – SCC - SC.Trat ∑X 2 ij −C Ejemplo 5. Un hacendado desea ensayar los efectos de cuatro fertilizantes A, B, C, y D en el rendimiento de trigo. Para eliminar fuentes de error debidas a la variabilidad en la fertilidad del suelo emplea los fertilizantes en una distribución de un cuadrado latino, donde los números indican rendimientos en dkl por unidad de área. Efectuar un análisis de varianza para determinar si hay una diferencia significativa entre los fertilizantes a niveles de significación de 0.05 y 0.01. Diseños experimentales �310 A 18 D 22 B 15 C 22 C 21 B 12 A 20 D 21 D 25 A 15 C 23 B 10 B 11 C 19 D 24 A 17 Primero obtenemos totales para filas y columnas. A 18 D 22 B 15 C 22 77 C 21 B 12 A 20 D 21 74 Totales D 25 A 15 C 23 B 10 73 B 11 C 19 D 24 A 17 71 75 68 82 70 295 Obtenemos el total de rendimientos para cada uno de los fertilizantes. A 70 B 48 C 85 D 92 Total 295 La variación total y las variaciones para filas, columnas y tratamientos se obtienen de forma común: Término de corrección: C = (295)2/4 x 4 = 5,439.06 Variación Total (SCT) = [(18)2+... +(17)2–(295)2]- 5,439.06 = 5769–5439.06 = 329.94 Variación entre filas = [(75)2+ … +(70)2] /4- 5,439.06 = 5,468.25– 5,439.06 = 29.19 Variación entre columnas = [(77)2 +… + (71)2 ]/4 - 5,439.06=5,443.75 – 5,439.06 = 4.69 Variación entre tratamientos = [(70)2+…+ (92)2] /4– 5,439.06 = 5,723.25 – 5,439.06 = 284.19 Variación residual = 329.94 – (29.19 + 4.69 + 284.19) = 11.87 M.H. Badii et al. �311 Tabla 15. Análisis de varianza sobre el rendimiento de trigo en función de aplicación de diferentes fertilizantes. Fuente de Variación SC gl CM Fcal. Filas 29.19 3 9.73 4.92 Columnas 4.69 3 1.563 0.79 NS Tratamientos 284.19 3 94.73 47.9 Residuales 11.87 6 1.978 Residuales 11.87 6 1.978 Total 329.94 15 Puesto que F0.95, 3, 6 = 4.76, rechazamos al nivel 0.05 la hipótesis de que hay medias de fila iguales. Se deduce que al nivel 0.05 hay diferencia en la fertilidad del suelo de una fila a otra. Puesto que el valor F para columnas es menor que 1, concluimos que no hay diferencia en la fertilidad del suelo en las columnas. El valor de F para tratamientos es 47.9 superior al valor tabulado 4.76, podemos concluir que hay diferencia altamente significativa entre fertilizantes. Con F 0.99, 3,6 = 9.78, podemos aceptar la hipótesis que no hay diferencia en la fertilidad del suelo en las filas (o las columnas) al nivel de significación del 0.01. Sin embargo, debemos concluir que hay una diferencia entre fertilizantes al nivel 0.01. 6. Experimentos factoriales El diseño factorial es aquel en el que el conjunto de tratamientos consiste en todas las combinaciones posibles de los niveles de varios factores. El factor, es una clase de tratamiento, y en experimentos factoriales, todo factor proporcionara varios tratamientos. Nivel, se refiere a los diferentes tratamientos dentro de un factor. El número de factores y niveles que pueden compararse en un solo experimento solo se limita por consideraciones prácticas. En general un experimento factorial permite la separación y la evaluación de los efectos de cada uno de 2 o más factores que afectan solo a una unidad experimental, además permite la detección de los efectos de interacción entre 2 o más factores. En experimentos factorial es necesario considerar el arreglo y la distribución. Arreglos más utilizados: combinatorio, en parcelas divididas y en franjas. Distribuciones más utilizadas. Completamente al azar, bloques al azar y cuadro latino. Diseños experimentales �312 Notación. Los sistemas de notación que se usan generalmente son similares, las letras mayúsculas se utilizan para designar factores, ejemplos A, B, C, etc. Las combinaciones de letras minúsculas y subíndices numéricos, o simplemente subíndices, se usan para denotar combinaciones de tratamientos y medias: por ejemplo a1b3 indica la combinación de tratamiento compuesta del primer nivel de A y el tercer nivel de B, y a la correspondiente media de tratamiento. A menudo el cero se usa para el primer nivel de un subíndice. Frecuentemente, sucede que el experimentador esté interesado en estudiar varios factores que, actúan simultáneamente. Varias opciones podrían plantearse para realizar la investigación. Una consiste en ensayar los factores, haciendo variar uno de ellos y manteniendo fijos los demás. Otra será que cada uno de los factores varíe, ensayando varios niveles de cada uno ellos; con esta opción, el investigador puede deducir las posibles relaciones entre los factores, y estimar su efecto principal, puesto que, antes de iniciar el experimento, se desconoce cuáles de estos factores son importantes, y si ejercen su acción independientemente (Anexo A). 6.1 Utilidad de los experimentos factoriales 1. En trabajos de exploración, donde el objeto es determinar rápidamente los efectos de cada uno de cierto número de factores dentro de un intervalo especifico. 2. En investigaciones de las interacciones entre los efectos de varios factores. Por su naturaleza las interacciones no se pueden estudiar sin probar algunas de las combinaciones que se forman de los diferentes factores. Frecuentemente la información se obtiene mejor probando todas las combinaciones. 3. En experimentos diseñados para poder llegar a recomendaciones que deben aplicarse a una gran variedad de condiciones. Se pueden introducir factores auxiliares en un experimento para probar los factores principales bajo una variedad de condiciones similares a las encontradas en la población a la cual se van a aplicar dichas recomendaciones. Por otro lado, si se acumula una cantidad considerable de información o si el objeto de la investigación es especializado, puede ser más provechoso realizar un trabajo intensivo sobre un factor único o sobre unas cuantas combinaciones de factores. Por ejemplo algunas combinaciones están dirigidas a encontrar la combinación de los niveles de los factores que M.H. Badii et al. �313 producirían una máxima respuesta. Cuando los factores que se van investigar son numerosos, la principal desventaja del experimento factorial estriba en su tamaño y complejidad. La magnitud de la tarea puede reducirse teniendo únicamente una sola repetición, hasta es posible obtener casi toda la información deseada probando solamente una fracción del número total de combinaciones de tratamiento, aun cuando esto se haga con ciertos riesgos. 6.2 Experimentos factoriales 2n Supongamos que se ensayan dos factores, digamos humedad (h), y temperatura (t), cada uno en dos niveles, y que observamos su efecto sobre el comportamiento de insectos (Tabla 16). Sean ho y h1 los niveles ensayados de humedad, y to y t1 los niveles ensayados de temperatura (4 combinaciones de tratamientos): h0t0, h1t0, h0t1 y h1t1 = tratamientos de un experimento factorial 22 en r bloques=un diseño de r bloques completos al azar (con 4 Unidades Experimentales). yijk = Rendimiento de la unidad experimental, con el nivel hi de humedad y el nivel tj de temperatura, en el bloque completo k (con i,j = 0 o 1, y k = 1,2,... r). Tabla 16. Arreglo factorial en bloques completos. Bloques completos Totales de tratamientos 1 2 ..... r T00 H 0 t0 Y001 Y002 ..... Y00r h0t0 Y101 Y102 ..... Y10r T10 h0t1 T01 Y011 Y012 ...... Y01r Y111 Y112 ....... Y11r T11 h1t1 Totales de Bloques B1 B2 ..... Br G Tratamientos El análisis estadístico, se basa en el modelo lineal siguiente: y ijk = µ + β k + τ ij + eijk i = 0,1, j = 0,1; k = 1,2,....., r (27) donde: µ = Efecto general βk= Efecto del bloque k τij =Efecto del tratamiento hitj eijk=Error con las propiedades usuales (media cero, varianza constante y no correlación con otros términos de error) yijk=la característica observada Diseños experimentales �314 ∑λijτij, =El mejor estimador de una constante entre tratamientos λij = Ciertas constantes reales, tales que ∑λij=0, está dado por ∑λ τ ij ij ij = ∑ λ ij y ij , (28) donde : yij = Tij/ r; además:  σ 2 Var ∑ λ ijτ ij   ij  r ∑λ 2 ij (29) ij Es importante observar que los tres grados de libertad para tratamientos, pueden partirse en grados de libertad individuales, al considerar los siguientes contrastes entre efectos de tratamientos (Tabla 17). C1 = 1 / 2( −τ 00 + τ 10 − τ 01 + τ 11 ) (30) C 2 = 1 / 2(−T00 − T10 + T01 + T11 ) C 3 = 1 / 2(T00 − T10 − T01 + T11 ) Tabla 17. Análisis de varianza para el diseño Factorial 22. Fuentes de variación Grados de libertad Sumas de cuadrados Cuadrados medios 2 Bloques CMB r-1 2 ∑ Bk G − 4 4r ∑ Tij2 k Tratamientos 3 ij Error 3(r-1) Total 4r-1 G2 − r 4r S2 SCE ∑ y ijk2 − ijk M.H. Badii et al. CMT G2 4r �315 Para un diseño factorial de 2X2 o 22, o sea un experimento con dos factores con dos niveles de cada factor, cualquiera de las siguientes notaciones es adecuada. Factor B A Forma completa Nivel A1 b1 A1b1 b2 A1b2 a2 a2b1 a2b2 Formas abreviadas A1 a2 a1 a2 (1) a 00 10 B ab 01 11 Los grados de libertad y las sumas de cuadrados para la varianza en un factorial 22 pueden particionarse en grados de libertad única e independiente y sus correspondientes sumas de cuadrados. Para un experimento factorial general, se divide los grados de libertad y las sumas de cuadrados en subconjuntos o componentes aditivos, no necesariamente con grados de libertad únicos. 6.3 Efectos simples, efectos principales e interacciones Las 4 diferencias, a2-a1, a cada nivel de B y b2-b1 a cada nivel de A, se llaman efectos simples, para los datos en I de la tabla, el efecto simple de A al primer nivel de B es 2; en el efecto simple de B al segundo nivel de A es –6. Los resultados de promediar los efectos simples se llaman efectos principales. Se detectan con letras mayúsculas, como los factores. El efecto principal del factor A para los datos de I en la tabla es 5; el efecto principal del factor B para los datos en III es 6. Los efectos principales se calculan por unidades. Para un factorial 22, A y B están dados por las ecuaciones siguientes: A = 1 / 2[(a 2 b2 − a1b2 ) + (a 2 b1 − a1b1 )] A = 1 / 2[(a 2 b2 + a 2 b1 ) − (a1b2 − a1b1 )] (31) B = 1 / 2[(a 2 b2 − a 2 b1 ) + (a1b2 − a1b1 )] B = 1 / 2[(a 2 b2 + a1b2 ) − (a 2 b1 + a1b1 )] Diseños experimentales (32) �316 Los efectos principales son promedios en una variedad de condiciones, las cuales se dan dentro de los bloques, así como también entre los bloques; de este modo el factor A se replica dentro de cada bloque ya que esta presente a ambos niveles para cada nivel del factor B. El hecho de promediar implica que las diferencias, esto es, los efectos simples solo varían debido al azar de un nivel a otro del factor o factores. Esta es una hipótesis sometida a una prueba de significancia cuando los tratamientos están dispuestos factorialmente; la hipótesis es la de que no hay interacción entre factores. Cuando los efectos simples para un factor difieren más de lo que pueda ser atribuible al azar, esta respuesta diferencial se llama interacción de los 2 factores. Esta relación es simétrica; esto es, la interacción de A con B es lo mismo que la de B con A. La interacción de A y B se define en: AB = 1 / 2[(a 2 b2 − a1b2 ) − (a 2 b1 − a1b1 )] AB = 1 / 2[(a 2 b2 + a1b1 ) − (a1b2 + a 2 b1 )] (33) La interacción es la mitad de la diferencia entre las sumas de las dos diagonales de la tabla 2X2 que es la mitad de la diferencia entre las sumas de los tratamientos, donde A y B están presentes a los niveles más altos y más bajos y de lo tratamientos donde uno solo esta presente al nivel más alto. Esto siempre es cierto para el factorial 2X2. La interacción mide el que no logre el efecto A, o la respuesta a A, de ser la misma para cada nivel de B, o al contrario, el no lograr el efecto B de ser el mismo para cada nivel de A (Tabla 18).. En la respuesta a A o el aumento de a1 a a2 es mayor para b2 que para b1, esto es ha habido variación en la magnitud del incremento. En II (Tabla 18), la respuesta a A es un aumento en presencia de b1 y una disminución en presencia de b2; ha habido un cambio en la dirección del incremento. En términos de medias de tratamientos presentadas en una tabla de 2 factores, variaciones suficientemente grandes en las magnitudes de las diferencias entre medias en una columna (o fila), al pasar de columna a columna (o de fila a fila), pueden constituir una interacción. Además los cambios de rango de cualquier media de tratamiento de una columna (o fila), al pasar de columna a columna (o filas), puede constituir una interacción. M.H. Badii et al. �317 6.4. Ilustración de la interacción La presencia o ausencia de efectos principales no nos dice nada respecto a la presencia o ausencia de interacción. La presencia o ausencia de interacción no nos dice nada respecto a la presencia o ausencia de efectos principales, pero nos dice algo acerca de la homogeneidad de los efectos simples. Factor B=tasa Tabla 18. Determinación de efectos simples y principales. I A = Clase Nivel A1 a2 Media 30 32 31 b1 36 44 40 b2 Media b2-b1 33 6 Factor B= tasa B= tasa 38 12 II A= Clase a2 32 26 Nivel b1 b2 A1 30 36 Media b2-b1 33 6 29 -6 Nivel b1 b2 A1 30 36 III A=Clase a2 32 38 Media b2-b1 33 6 35 6 A2-a1 2 8 35.5 9 5 Media 31 31 A2-a1 2 -10 31 0 -4 Media 31 37 A2-a1 2 2 34 6 2 Una interacción significante es aquella que es lo suficientemente grande como para que se pueda explicar con base en el azar y la hipótesis nula de que no hay interacción. Cuando la interacción es significante, los factores no son independientes entre si; los efectos simples de un factor difieren y la magnitud de un efecto simple depende de el nivel del otro factor del termino de la interacción. Si la interacción no es significante, se puede concluir que los factores en consideración son independientes entre si; los efectos simples de un factor son los mismos para todos los niveles de los Diseños experimentales �318 otros factores, dentro de una variación aleatoria medida por el error experimental. El efecto principal, es la mejor estimación de la diferencia común. La ilustración de efectos simples, efectos principales e interacciones se muestra en la Tabla 18. Para I: AB = (8-2) = (12-6) = 3 en términos de los efectos simples A en términos de los efectos simples B Para II: AB = (26-36-32+30) = - 6 Para III: AB = (38-36-32+30) = 0 Cuando los factores son independientes, los efectos simples son iguales a los efectos principales correspondientes a un efecto principal, de tal manera que los efectos principales son las únicas cantidades necesarias para describir completamente las consecuencias de las variaciones de un factor, en un experimento factorial cada efecto principal se estima con la misma precisión que si todo el experimento se hubiese dedicado a ese solo factor. En un experimento factorial es correcto particiones los grados de libertad de los tratamientos y la suma de cuadrados en los componentes atribuibles a los efectos principales y a interacciones aun cuando la prueba de F total de que no hay diferencia tratamientos no sea significante; los efectos principales y comparaciones de interacción son comparaciones planeadas. Los resultados de un experimento factorial conducen a una explicación relativamente sencilla debido a la variedad y naturaleza de las comparaciones de tratamientos. Cuando los factores no son independientes, los datos necesitan un estudio detallado con la posibilidad de más experimentación. Supongamos que ensayan dos factores, cada uno con dos niveles, con un total de cuatro combinaciones de tratamientos, los cuales pueden representarse en la Tabla 19. M.H. Badii et al. �319 Tabla 19. Las combinaciones en un arreglo factorial. Factor Niveles Variedad A a1, a2, c = 1...a Densidad B b1, b2, j = 1...b Repetición n K = 1...b Si estas combinaciones de tratamiento se ensayan en un diseño de r bloques completos al azar, tenderemos 4r unidades experimentales, observando el rendimiento, yijk, sobre la unidad experimental, con el nivel ni del factor A y pj del factor B, en el bloque completo k (Tabla 20). Tabla 20. La “Tabla de doble entrada” para las combinaciones. b1 b2 b3 a1 a1b1 a1b2 a1b3 a2 a2b1 a2b2 a2b3 a3 a3b1 a3b2 a3b3 a4 a4b1 a4b2 a4b3 Se puede tener interés en lo siguiente: a).- ¿Cuál es el mejor nivel del factor A? b).- ¿Cuál es el mejor nivel del factor B? c).- Estudiar el efecto de interacción “acción conjunta”, en este el estudio de ANOVA se tiene que extender. Bajo una distribución completamente al azar se tendrán las siguientes. Causas Tratamientos Factor A Factor B Interacción A x B Error Total G.L. ab – 1 a–1 b–1 (a - 1)(b - 1) ab(n-1) abn – 1 La Interacción es la acción conjunta de 2 o más factores, o la modificación del efecto de un factor por la acción del efecto de otro o más factores. Los efectos de factores en estudio pueden ser: aditivos, multiplicativos e interactivos. Cuando la diferencia entre los niveles de factores es igual a cero, los efectos de los factores son aditivos o los factores son independientes. En este caso las líneas de diferencias son paralelas, y Diseños experimentales �320 se concluye que los niveles del factor A se comportan de manera similar en los niveles del Factor B (por ejemplo aumenta la densidad de especie, aumenta el rendimiento). Efecto interactivo. Cuando los niveles de los factores en estudio no son independientes y los niveles de un factor (B por ejemplo) esta relacionada o depende del nivel del primer factor (A) como es el caso de Interacción genotipo x ambiente, en este caso se trata de efectos interactivos (Tabla 21). En general, cuando se estudian 2 o más factor es recomendable ver si las líneas de “tendencia” sugieren ser: a) paralelas (efectos aditivos), b) cruzadas (efectos interactivos). Tabla 21. Tabla a x b o de doble entrada para estudiar efectos del factor A, del B e interacción AB. Factor A Factor B Total por Factor A (Xi.) a1 b1 X11. B2 X12. B3 X13. X1.. a2 X21. X22. X23. X2.. a3 X31. X32. X33. X3.. X41. X.1. X42. X.2. X43. X.3. X4.. X... a4 Total/ factor B (X.j.) 6.5. Cálculo de medias y el error estándar de la media • Tratamiento: • Factor A: • Factor B: • General X ij . = Xi = Xj = X i .. bn X j .. an X ... X= abn SX = X ij . n SX = s2 bn SX = s2 an s2 n El procedimiento estadístico consiste de dos etapas de cálculos (Tabla 22): Cálculo de SC para los factores, SC total, SC Tratamientos, y SC error, : M.H. Badii et al. �321 FC = a) Factor de corrección b) La suma cuadrada total c) Sumas SCtratamientos = d) ∑X de  n   ∑ X ijl   i =1  2 N SCtotal = ∑ X ijk2 − FC los cuadrados de tratamiento 2 ij . − FC n La suma cuadrado del error I ------ 6.6. División de SC y el grado de libertad en las causas parciales A, B y AB Tabla 22. Tabla de análisis de varianza. FV SuSC Tratamientos ∑X nij SC A ∑X = 2 i .. SCB ∑X = 2 . j. Factor B F CM trat CM Error - FC Factor A Interacción AXB gl CM ab - SCtrat/ab-1 1 2 ij . bn SC AB an a-1 SCFac.A/a-1 CM Fac. A CM Error b-1 SCFac.B/b-1 CM Fac. B CM Error − FC − FC  ∑ X ij2.  =  − FC − ( SC A + SCB )  n  Error I SCerror = SCtotal − SCtratamientos Error II SCerror = SCtotal − SCtratamientos + SCbloques ( Diseños experimentales ) (a-1) SCInt./Gl. (b-1) CM Interacion CM Error ab(n- SCError/Gl 1) SI2 ab(n- SCError/Gl 1) (n+1) SII2 �322 Bloques SCbloques Total ∑X = 2 ..k ab n-1 − FC SCtotal = ∑ X ijk2 − FC abn1 SCBloque/n1 CM Bloque CM Error ____ ___ a) Suma de los 2 ∑ X i .. − FC SC A = bn Cuadrados para el factor A: b) Suma Cuadrados para el factor B: SCbloques ∑X = c) SC AB de los 2 ∑ X . j . − FC SCB = an Suma de los Cuadrados de interacción  ∑ X ij2.  =  − FC − ( SC A + SCB )  n  d) Suma de los Cuadrados de bloques e) Suma de los Cuadrados del error II SCerror = SCtotal − SCtratamientos + SCbloques ( ab 2 ..k − FC ) Ejemplo 6. En un experimento (Tabla 23) factorial 23 donde se determino la longitud (mm) de una especie de insecto en 4 ecosistemas bajo la influencia de tres factores de humedad, temperatura y luminosidad (cada uno con dos niveles). Factor A = Humedad: h1= 40 y h2 = 80% Nivel = 2 Nivel = 2 Factor B = Temperatura: t1 = 20 y t2 = 30 Factor C = Luminosidad: l1 = 100 y l2 = 200 Nivel = 2 No de Tratamiento = 2 X 2 X 2 = 8 Trat. = 8 No de Ecosistemas = 4 N = Tratamientos X Ecosistemas = 8 X 4 = 32 M.H. Badii et al. �323 Tabla 23. Combinación de niveles de tratamientos en 4 bloques (Martínez-Garza, 1988). Tratamiento Factor Bloque Suma H T L I II III IV 1 1 1 1 125.6 98.2 110.6 130.1 464.5=T111 2 2 1 1 112.1 101.5 147.4 135.9 496.9=T211 3 1 2 1 150.8 154.8 175.0 185.0 665.6=T121 4 2 2 1 167.1 185.0 174.4 151.5 678.0=T221 5 1 1 2 121.0 100.6 134.8 134.4 490.8=T112 6 2 1 2 149.2 131.1 118.3 161.3 559.9=T212 7 1 2 2 181.1 174.3 137.0 161.5 653.9=T122 8 2 2 2 145.1 201.0 188.8 201.5 736.4=T222 Suma/B 1152.0 1146.5 1186.3 1261.2 4746 = G Prueba de hipótesis en la cual: 1. No hay efecto de los factores sobre el comportamiento (tamaño) de insectos. 2. No hay interacción entre los niveles de los tres factores en estudio. Procedimiento Estadístico 1. Factor de Corrección (C) C= G 2 4746.0 2 22524516.00 = = = 703,891.12 tr 8X 4 32 2. S.C. debida al total ( S.C.Total) S .C.Total = ∑ y 2 − C = 125.6 2 + 112.12 + ....... + 201.5 2 − C = 730,897.74 − 703,891.12 = 27,006.62 3. S.C. debida a los bloques (S.C.B.) B 2l S .C.B. = ∑ −C t 1152.0 2 + .... + 1261.2 2 = −C 8 5639499.38 = − C = 1,046.30 8 Diseños experimentales �324 4. S.C. debida a Tratamientos (S.C.T.) SCT = ∑r ijq − C T2 464.5 2 + 496.9 2 + .... + 736.4 2 −C 4 2889620.04 = − C = 18,513.89 4 = Interacción Humedad x Temperatura TIJ2 − SC ( H ) − SC (T ) − C 2r 955.3 2 + .... + 1414.4 2 S .C.( HT ) = − 1205.41 − 1628.11 − 703891.12 = 1.35 2X 4 S .C ( HT ) = ∑ Interacción Humedad x Luminosidad Factor Humedad Luminosidad H1 H2 l1 1130.1 1174.9 l2 1144.7 1296.3 Suma/humedad 2274.8 =H1 2471.2=H2 Suma/luminosidad 2305.0 =L1 2441.0=L2 4746.0=G L12 .. + L22 −C 4r 2305.0 2 + 2441.0 2 = − C = 578.00 4X 4 L2i.q − SC ( H ) − SC ( L) − C SC ( HL) = ∑ 2r 1130.12 + ... + 1296.3 2 − 1205.41 − 578.00 − 703891.12 S .C.( HL) = 2X 4 S .C.( HL) = 356.44 SC ( L) = M.H. Badii et al. �325 5. S.C. de los Efectos Factoriales (S.C. Fac.) Factor Temperatura T1 T2 Suma/humedad Humedad y Temperatura Humedad Suma/temperatura H1 955.3 1319.5 2274.8=h1 2012.1=T1.. 2733.9=T2.. 4746.0=G H2 1056.8 1414.4 2471.2=h2 Interacción temperatura luminosidad Temperatura Factor Luminosidad l1 l2 Suma/Temperatura T1 961.4 1050.7 2012.1 = T1 T2 1343.6 1390.3 2733.9=T2 Suma/luminosidad 2305.0 = l1 2441.0 = l2 4746.0 = G Tabla 24. Valores promedio y error estándar correspondiente. Promedio General X .... E.estándar X ijk = abcn = N ∑ X ij. X ij . = n X X i.. = i.. bcn Tratamiento Factor A Factor B X . j. = Factor C X ..K X . j. acn X = ..k abn SX = S2 n S Xi.. = S2 bcn SX = S X ..k = H 12 ... + H 22 .. −C 4r 2274.8 2 + 2471.2 2 = −C 4X 4 = 705,096.53 − 703,891.12 = 1,205.41 SC ( H ) = Diseños experimentales S2 acn S2 abn �326 T12 .. + T22 .. −C 4R 2012.12 + 2733.9 2 = − C = 16,281.11 4X 4 SC (T ) = Tabla 25. Análisis de varianza de un experimento factorial 23. Fuente de variación SC gl CM F cal. Ft 0.05 Bloques 1,046.30 3 348.76 <1 Tratamiento 18,513.89 7 2,644.84 7.45 2.49 Humedad 1,205.41 1 1,205.41 3.40 4.32 Temperatura 16,281.11 1 16,281.11 45.92 4.32 Hum X Temp 1.36 1 1.36 <1 Luminosidad 578.00 1 578.00 1.63 4.32 Hum X Lum 356.44 1 356.44 1.01 4.32 Tem X Lum 56.71 1 56.71 <1 HXTXL 34.87 1 34.87 <1 Error 7,446.43 21 354.59 Total 27,006.62 31 SC (TL) = ∑ T. 2jq Ft 0.01 − SC (T ) − SC ( L) − C 2r 961.4 2 + ... + 1390.3 2 − 16281.11 − 578.00 − 703891.12 SC (TL) = 2X 4 S .C.(TL) = 56.71 Interacción de tres factores (Tablas 24 y 25): SC (HTL) = SCT-SC(H)-SC(T)-SC(L)-SC(HT)-SC(HL)-SC(TL) SC (HTP) = 18,513.89-1,205.41-16,281.11-1.35-578.00-356.44-56.71 SC (HTL)= 34.87 Cálculo de Diferencia Mínima Significativa (DMS): 2s 2 DMS = tα , n N DMS = t 0.05, 21 DMS = 2.08 * 2s 2 4r 2(354.59) = 13.8 16 M.H. Badii et al. 3.64 8.02 �327 Conclusiones Una característica común de los experimentos en muchas disciplinas es cuando se repiten estos experimentos, los resultados de los tratamientos varían de un ensayo al otro. Obviamente, esta variación genera un grado de incertidumbre con relación a las conclusiones derivados de estos resultados. Ahora bien, existe variación innata entre las unidades experimentales debido a los factores de la herencia y del medio ambiente. Esta variación se denomina el error del experimento o el error experimental cuyo efecto debe distingue de las variaciones debido a la influencia de los tratamientos. Precisamente, es por estas razones que se usan los diseños experimentales, es decir, el uso de los diseños experimentales se debe a la necesidad del determinar la probable diferencia estadística entre diferentes tratamiento y a parte, buscar tendencias o patrones derivados de los resultados. Hay diseños experimentales estándares que se han usado durante casi un siglo en diferentes disciplinas científicas, especialmente en el área de agricultura, biología, psicología sociología, física, etc. Sin embargo, actualmente existen diseños específicos adecuados para cada rama del estudio. A parte hay paquetes especializados (SAS, SPSS, MINITAB, etc.) que permiten la conducción de diferentes tipos de diseños experimentales. El objetivo de este manuscrito es el familiarizar a los alumnos con las bases críticas de los diseños experimentales comunes por medio de un ejemplo de los datos reales. Conociendo estos fundamentos permite un acercamiento más amigable a otros tipos de diseños ejemplificados en diversos paquetes estadísticos. Diseños experimentales �328 Referencias Badii, M.H., J. Castillo, K. Cortez & H. Quiroz. 2007a. Análisis de clusters. Pp. 15-36. In: M. H. Badii & J. Castillo (eds.). Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H., J. 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Tabla de ANOVA para el diseño Cuadro latino*. FV Gl SC CM Fobservado Hilera h-1 Σ(X2h/r) - c SCh/gl CMh/CME Columna Tratamientos c-1 t-1 Σ(X2c/r) - c SCc/gl CMc/CME Σ(X2t/r) SCt/gl CMt/CME -c Error resta resta SCE/gl Total rt - 1 Σ(X2) - c __ *: h = # de bloques horizontales, c = # de bloques verticales, los demás acrónimos como en la Tablas A y B. FV rep Tabla C. Tabla de ANOVA para el diseño factorial*. Gl SC CM Fobservado r-1 Σ(X2r/at) - c SCr/gl CMr/CME Tratamientos at - 1 Σ(X2at/r) - c SCt/gl CMt/CME a-1 Σ(X2a/tr) -c SCa/gl CMa/CME Factor B b-1 Σ(X2b/tr) -c SCb/gl CMb/CME AXB a-1(b-1) SCaXb/gl CMaXb/CME Factor A resta Error resta resta SCE/gl Total rt - 1 Σ(X2) - c __ *: h = # de bloques horizontales o hileras, c = # de bloques verticales o columnas, los demás acrónimos como en la Tablas A, B y C. M.H. Badii et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 331 - 355, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Los Modelos CAPM y APT para la valuación de empresas de Telecomunicaciones con parámetros operativos (The CAPM and APT Models for valuation of telecommunication companies with operations factors) Saldaña, J., M. Palomo & M. Blanco UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., 66450, México, asaldana@axtel.com.mx, Key words: APT, capital, CAPM, financial expectations, operative factors Abstract. One of the most important research topics in the financial area during de the last years has been the capital assets appraisal or the appraise of shares. This seeks two determine the explanatory factor of the rate of return for a specific portfolio. The CAPM (Capital Asset Pricing Model and the APT (Arbitrage Pricing Theory), both capital asset evaluation models, are hereby presented. The main characteristics of both models are the essential assumptions for their for there development, their statement and the practical test on the telecommunications portfolio using operational, financial and macroeconomics variable, and carried on with the purpose to be compare with reality. Palabras Clave: APT, capital, CAPM, expectativas financieras, factores operativos Resumen. En el área de Finanzas, uno de los tópicos de investigación más importantes en los últimos años, ha sido la Valuación de Activos de Capital ó Valuación de Acciones. Esta pretende determinar los factores que explican la tasa de retorno de un portafolio determinado. El CAPM (Capital Asset Pricing Model) y el APT (Arbitrage Pricing Theory), los dos modelos de valuación de activos de capital desarrollados hasta ahora, son presentados aquí. Las características principales de ambos modelos que se explican aquí son los supuestos necesarios para desarrollarlos, sus planteamientos y la prueba practica en el portafolio de telecomunicaciones, utilizando variables macroeconómicas, financieras y operativas, llevado a cabo para contrastarlos con la realidad. Introducción Los modelos desarrollados para la fijación de precios de activos; Modelo de Fijación de Precios de Capital (CAPM) y Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje (APT) principalmente, han sido generalmente probados Modelos CAPM y APT �332 y desarrollados fuera del contexto nacional y su nivel de efectividad para determinar el precio de una acción y que de acuerdo a la teoría depende fundamentalmente del nivel de eficiencia del mercado de capitales. En la determinación del valor de una acción existen variables macroeconómicas y variables de resultado de la empresa. La hipótesis las variables macroeconómicas y los resultados de la empresa influencian el rendimiento de una acción” ha sido aceptada (Saldaña, 2007), sin embargo, existen diferencias entre los modelos CAPM y APT que profundizaremos. Un factor clave en la valoración de cualquier instrumento financiero es la relación positiva implícita entre el riesgo y el retorno esperado. Se ha demostrado que a los inversionistas, por sobre todo, no les gusta el riesgo. Como resultado, debe ofrecérseles un retorno esperado adicional mientras mayor sea el riesgo esperado de los valores en cuestión. El riesgo se define como la diferencia entre el retorno esperado y el retorno efectivamente logrado por un activo en el tiempo. Esta diferencia puede deberse a dos causas. Parte de esta diferencia puede deberse a factores que afectan al activo particular, pero no a los demás activos. La otra parte puede deberse a factores que afectan a todos los activos en general. Diversos estudios empíricos de estos dos tipos de riesgo llevaron a Sharpe (1970) a plantear el concepto de diversificación y el enfoque de portafolios. En síntesis, la idea de tal enfoque es que los valores negociables pueden combinarse de una manera tal que se reduzca el riesgo relativo, es decir, si se considera los patrones de flujos de caja esperados sobre el tiempo de varios valores, y se combina tales valores en un portafolio, la dispersión del flujo total de caja se reduce y la dispersión del retorno sobre la inversión se reduce aun mas (Horne, 1979). Horne (1979) explica "Debido a que no se puede tener un portafolio mas diversificado que el portafolio de mercado, este ultimo representa el máximo posible de diversificación. Entonces, el riesgo asociado con el portafolio de mercado es inevitable, o sistemático. Dicho en otras palabras, el único riesgo que queda después de una diversificación eficiente es sistemático en el sentido de que afecta todos los valores negociables. En esencia, este es el riesgo de los cambios en el mercado causados por aspectos tales como cambios en la economía o en la situación política. Afecta, este riesgo, a todas las acciones, independientemente de la eficiencia obtenida en su diversificación". J. Saldaña et al. �333 Esta tendencia del activo individual a desplazarse con el mercado constituye un riesgo, porque el mercado fluctúa y estas fluctuaciones no pueden ser eliminadas por diversificación. Esta componente del riesgo total es el riesgo sistemático o no diversificable del activo, y esta es la clase de riesgo a la que se refiere aquí. El riesgo que se elimina es el riesgo no sistemático o diversificable, es decir, por medio de la diversificación eficiente se logra eliminar la influencia de los factores particulares que afectan al activo en cuestión. En resumen, mas que intentar explicar tanto el riesgo sistemático como el no sistemático que afecta a los activos, la tendencia de los modelos de valuación de activos de capital es asumir que el riesgo no sistemático ha sido eliminado construyendo un portafolio mediante diversificación eficiente. Por lo tanto, la tarea de tales modelos es tratar de individualizar cuales son los factores generales que explican la tasa de retorno de este portafolio así construido, es decir, tratar de explicar solamente el riesgo sistemático de este. A consecuencia de esto es que tales modelos trabajan con portafolios más que con activos individuales. El primer modelo usado para resolver este problema fue el desarrollado casi simultáneamente por Sharpe (1963,1964) y Treynor (1961), y posteriormente ampliado por Mossin (1966), Lintner (1965,1969) y Black (1972). Este modelo, llamado Capital Asset Pricing Model (CAPM),muestra que en un mercado eficiente la tasa de retorno de cualquier activo riesgoso es una función de su covarianza o correlación con la tasa de retorno del portafolio de mercado es decir, aquel portafolio que contiene a todos y a cada uno de los activos de la economía , en cierta proporción. La hipótesis de mercado eficiente, dice que los precios de las acciones, o de los activos financieros en general, siempre tienden a reflejar todo lo conocido sobre la actuación y las perspectivas de las empresas, individualmente y como un todo en la economía Ross (1976) desarrolló un modelo alternativo para este propósito, llamado Arbitrage Pricing Theory (APT). El APT es similar al CAPM en que también es un modelo de valuación de activos en equilibrio, es decir en un mercado eficiente. El retorno de cualquier activo riesgoso es visto como una combinación lineal de varios factores, y no tan solo de la tasa de retorno del portafolio de mercado. El riesgo sistemático constituye la base teórica para desarrollar los modelos de valuación de activos de capital. Sin embargo, lo que diferencia a un modelo de otro es como ellos representan y cuantifican este riesgo Modelos CAPM y APT �334 sistemático. Para el CAPM, el riesgo sistemático esta representado por la tasa de retorno del portafolio de mercado. El APT, con una visión más amplia, plantea que existen otros factores, además del ya mencionado, que explican este riesgo sistemático. Conceptos preliminares Modelo CAPM El modelo de valoración de activos (CAPM) establece que el premio por riesgo de un activo es igual a su beta multiplicado por el premio por riesgo del portafolio de mercado. El beta mide el grado de co-movimiento entre el retorno del activo y el retorno del portafolio de mercado. Sin embargo, en los últimos años, el CAPM ha sido cuestionado por varios estudios empíricos. Por ejemplo, Fama y French (2002) anunciaron la ”muerte”del beta. Sobre la base de una muestra para 1963-1990, los autores concluyeron que el beta tiene un bajo valor de predicción del retorno de una acción. Otros factores, tales como la razón bolsa/libro y el tamaño de la firma, resultaron ser más relevantes a la hora de explicar los retornos accionarios. Kothari y Shanken (1998) concluyen, sin embargo, que los resultados de Fama y French dependen, en gran medida, de la utilización de datos mensuales. Kothari y Shanken argumentan que el uso de retornos anuales para la estimación de los betas ayuda a soslayar problemas de medición causados por transacciones asincrónicas, estacionalidad en los retornos y fricciones de mercado. Sobre la base de retornos anuales para el período 1927-1990, Kothari y Shanken concluyen que los betas son estadísticamente significativos y que otras variables, tal como el tamaño de la empresa, son marginales al momento de explicar los retornos accionarios. Simultáneamente, otros autores han trabajado en extensiones teóricas del CAPM: el CAPM con impuestos, que toma en consideración el hecho de que los inversionistas tienen que pagar mayores impuestos por aquellas acciones que entregan una alta rentabilidad en dividendos y, por tanto, exigen rentabilidades, antes de impuestos, mayores; el CAPM intertemporal, que considera un escenario de múltiples períodos; el CAPM de consumo, que establece que los retornos de los activos financieros están altamente correlacionados con el producto agregado, en la medida que los J. Saldaña et al. �335 inversionistas se preocupan de suavizar su patrón de consumo durante las contracciones económicas; el modelo de precios de activos internacionales (IAPM), que establece las condiciones bajo las cuales los mercados de capitales estarán en equilibrio (véase Megginson, 1997, para una discusión acabada). Otro tópico que ha cobrado interés en la literatura empírica del CAPM, y que se relaciona con este trabajo, es el de betas y premios por riesgo cambiantes en el tiempo. Como es sabido, el CAPM propone que la rentabilidad esperada de un título es función de su riesgo sistemático: E(Ri) = R0 + E(R*) - R0 × βi [1] donde: E(Ri) Rentabilidad esperada del título i. R0 Rentabilidad del título sin riesgo (renta fija). E(R*) Rentabilidad esperada de la cartera de mercado (teóricamente compuesta por todos los activos que aportan valor a la economía). βi Beta del título i. Es una medida de su riesgo sistemático. Como se ve, según el modelo, el único riesgo relevante, el único que debe ser retribuido, es el que se denomina “riesgo sistemático” (aquel que no puede eliminarse por diversificación), y propone una medida del mismo, la beta. Esta beta es una medida del grado de relación de la rentabilidad de un título con la del mercado, y se define de la siguiente manera: bi = COV (Ri, R*) / VAR (R*) Es decir, como cociente entre la covarianza de la rentabilidad del título con el mercado y la varianza de rentabilidad de éste último. Esta medida puede obtenerse en el llamado “Modelo de mercado”, que propone un ajuste de regresión entre la rentabilidad del título y la correspondiente al mercado, en el que la pendiente del ajuste coincidiría con la mencionada beta. Así, el mercado tendría una beta igual a la unidad, y cada título tendría un premio de rentabilidad en función del riesgo que aporta a su propietario: dicho premio vendría dado por el producto del premio por unidad de riesgo (la diferencia entre la rentabilidad de la cartera de mercado y el tipo sin riesgo) Modelos CAPM y APT �336 multiplicado por la cantidad de riesgo sistemático que aporta (su beta). Puede verse todo ello en la fórmula. Si el modelo se cumpliera estrictamente en la realidad, el inversionista que corriera un mayor riesgo, obtendría una mayor rentabilidad, por lo que se vería recompensado del mismo. Pero sólo se premiaría esa parte del riesgo que no puede eliminarse por diversificación, precisamente por estar relacionada con la marcha del mercado. La única manera de obtener rentabilidades superiores sería soportando riesgos mayores. Esto no siempre sucede, ello podría deberse a multitud de motivos, entre ellos el hecho de que la verdadera cartera de mercado es imposible de conocer, y trabajamos siempre con estimaciones de la misma. Pero también podemos suponer que el mercado está equivocado, y no actúa eficientemente. Esto provocaría la existencia de títulos que quedan por encima de la recta (que, al rendir más de lo que cabría exigírseles en función de su riesgo sistemático, estarían infravalorados), y títulos que se sitúan por debajo de la recta (que estarían sobrevalorados). Si aceptamos la lógica del modelo, y suponemos que esta situación se va a mantener en el futuro, deberíamos comprar los primeros y deshacernos de los segundos, constituyendo el CAPM una herramienta para la toma de decisiones en bolsa. La teoría moderna de la toma de decisiones en incertidumbre introduce un marco conceptual genérico para medir el riesgo y el rendimiento de un activo que se mantiene como parte de una cartera y en condiciones de equilibrio de mercado. Este marco conceptual se denomina modelo de fijación de los precios de los activos de capital o CAPM. Para este modelo el riesgo de una acción se divide en riesgo diversificable o riesgo específico de una compañía y el riesgo no diversificable o de mercado. Este último riesgo es el más importante para el CAPM y está medido por su coeficiente beta. Este coeficiente relaciona el exceso de rendimiento de la acción respecto de la tasa libre de riesgo y el exceso de rendimiento de mercado respecto a la tasa libre de riesgo. Tradicionalmente, el coeficiente beta se obtiene por medio de una regresión lineal de dos variables según el supuesto de que el rendimiento en exceso de la acción, analizada como una serie de tiempo, tiene varianza condicional homoscedástica. Modelo APT Modelo de Fijación de Precios de Arbitraje (Chen,1983) fue introducido por Ross (1976) como una alternativa al Modelo de Fijación de J. Saldaña et al. �337 Precios de Capital (CAPM). El APT, puede ser más general que el CAPM y que permite múltiples factores de riesgo. A diferencia del CAPM, el APT no requiere la identificación del portafolio del mercado. Sin embargo, esto generalmente conlleva un costo. En su forma más general el APT provee una relación aproximada entre el rendimiento esperado de un activo con un número desconocido de factores no identificados. A este nivel el refutar la teoría es imposible, (a menos que existan oportunidades de arbitraje) y como consecuencia el poder probar el modelo depende de supuestos adicionales. La Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje asume que los mercados son competitivos, sin fricción y que el proceso de generación de rendimientos para un activo es: donde Ri es el rendimiento del activo i, ai es la ordenada al origen, bi es un vector (Kx1) de sensibilidades para el activo i, f es un vector (kx1) de factores comunes y εi es el término de error. Para el sistema de N activos, En el sistema de ecuaciones, R es un vector (N x 1) con R = [R1 R2.....RN]’, a es un vector (N x 1) con a = [a1 a2.....aN]’, B es una matriz (N x K) con B = [B1 B2.....BN]’ y ε es un vector (N x 1). Se asume un número de factores para las variaciones del rendimiento del activo de tal forma que para una cartera bien diversificada el término de error desaparezca. Esto requiere que este término se encuentre correlacionado entre los activos. Dada esta estructura, Ross (1976) afirma que en ausencia de arbitraje, en economías grandes se presenta que: Existe flexibilidad en la fijación de los factores. La mayoría de las implementaciones empíricas fijan al portafolio de mercado como un factor. Sin embrago, técnicas diferentes hacen posible utilizar factores adicionales. Modelos CAPM y APT �338 En un caso, los factores del APT y las variables de estado del ICAPM no necesitan ser portafolios comercializados. En otros casos los factores son rendimientos de portafolios. El Modelo de Fijación de Precios de Arbitraje (APT) puede ser considerado como un multifactor análogo al Modelo de Fijación de Precios de Activos Financieros / Activos de Capital (Capital Asset Pricing Model, CAPM). El CAPM explica el rendimiento de las inversiones como una función de un factor llamado índice de mercado y usualmente se mide como la tasa de retorno de un portafolio bien diversificado. El APT define costo de capital de la siguiente manera: ks = rf + [E(F1) – rf] β1 + [E(F2) – rf] β2 + ..... + [E(Fk) – rf] βk Donde: E(Fk) = Es la tasa de retorno esperada de un portafolio que representa el késimo factor y es independiente de todos los demás. βk = Es la sensibilidad del rendimiento de la acción al késimo factor. El APT incluye muchas medidas de riesgo sistemático. Cada beta mide la sensibilidad del retorno de las acciones de la compañía a un factor aislado e implícito de la economía. Los trabajos empíricos sugieren para el sector de telecomunicaciones ocho factores fundamentales de cambios en: (Saldaña,2007). McKinsey & Company (2003), muestra la diferencia en las primas al riesgo calculadas por los modelos APT y CAPM para cinco industrias. El petróleo y los bancos centrales son más riesgosos en cada dimensión. Productos forestales son menos riesgosos y los servicios eléctricos tienen mucho menos riesgo de incumplimiento. Una prima al riesgo más grande significa que la industria es más sensible a un tipo de riesgo dado que sería predicho / estimado por el CAPM. Los bancos y otras instituciones financieras son más sensibles a cambios inesperados en la inflación de largo plazo y el mercado carga una prima al riesgo más alta. McKinsey & Company (2003), muestra el efecto neto de usar el CAPM vs. el APT para estimar el costo de capital de nueve industrias. La J. Saldaña et al. �339 importancia de estas diferencias en la valuación de flujos de efectivo a perpetuidad de capital contable son los diferentes factores que utiliza el APT. Metodología Se utilizó la muestra de las 9 acciones del sector de telecomunicaciones que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores estudiada en Saldaña (2007), actualizando los datos a junio de 2005. Las acciones se seleccionaron de acuerdo con el comportamiento de su índice de bursatilidad durante 2002 al 2005. Al haber empleado el índice de bursatilidad para seleccionar las acciones se aseguró el desechar las que a priori podrían considerarse como malas opciones de inversión, ya que como es bien sabido, una acción con un nivel de bursatilidad alta representa una buena opción de negociación en el mercado, reduciéndose o incluso eliminándose el riesgo derivado de la falta de liquidez del activo. Cabe mencionar que no todas las acciones presentaron información histórica a lo largo del período de tiempo, teniendo que hacerse las consideraciones correspondientes en el análisis (Tabla 1). Tabla 1: Promedio del valor de la acción en el mercado de valores (2002-2006). 2002 2003 2004 2005 1Q2006 2Q2006 3Q2006 Telmex A 7.12 8.85 9.75 10.7 11.56 11.72 13.98 Telmex AAA 3.12 7.12 3.12 8.85 3.12 9.75 3.12 10.7 3.12 11.56 3.12 11.72 3.12 13.98 25.5 24.13 22.58 3.85 3.95 7.36 10.65 18.93 20.28 22.4 58.45 14.76 18.93 19.24 26.1 29.87 51,23 552 620 491.4 536.87 558.2 5.17 7.24 2.35 16.37 3.13 28.52 3.05 46.84 3 51.72 3.03 54.34 3.14 Telmex L Axtel América Móvil Iusacell Telefonica Nextel Unefon Utilizaremos los resultados del trabajo en Saldaña (2007) que propone que el valor de empresas de telecomunicaciones medidos en términos del valor de sus acciones, no solo se explica por las variables macroeconómicas y sus expectativas financieras, si no también por la valuación de otros factores operativos tales como cambio tecnológico, cambio organizacional, estrategia de mercado, costo de adquisición, valor de la cartera de clientes, fusiones, y cambios institucionales (regulaciones). La valuación convencional la podemos representar como: Valor = (Variables Macroeconómicas ± EBITDA) + E Modelos CAPM y APT �340 Los factores macroeconómicos que se utilizan como variables explicativas del riesgo sistemático son las que resultaron significativas en el estudio de Saldaña (2007) que se ha tomado como referencia. A saber: las tasas de cambio del circulante, la inflación, el precio del petróleo, el índice del mercado y en las reservas internacionales. De esta forma, se definieron las siguientes variables: Valor =  (VM ± EBITDA ± CT ± CO ± EM ± Cad ± Vc ± F ± CI) ± E EBITDA : Utilidad Operativa antes de Interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. EM: Estrategia de Mercado Vc: Valor de la cartera de clientes: CI: Cambios institucionales ó cambios regulatorios. IPyC: Índice de Precios y Cotizaciones. PC: Precio del crudo TC: Tipo de cambio CETES: Títulos de crédito al portador denominados en moneda nacional a cargo de Gobierno Federal. Descripción de datos y estimaciones Las variables utilizadas (dependientes e independientes) son variables métricas y el periodo analizado comprende de enero de 2002 a junio de 2005. Por otro lado, el grupo de acciones analizadas en esta sección es el mismo que se ha utilizado a lo largo del presente trabajo. Las acciones analizadas son de las empresas: Iusacell (Cell.mx), Telefónica (TEFN), América Móvil (AMX), Axtel (Axtel CPO), Telmex (Telmex A), Telmex L, Nextel Comm A, Unefon (A.Mx) y Telmex AA, empresas que componen el sector de telecomunicaciones del mercado mexicano de valores, mismo que permitirá determinar si las hipótesis y objetivos planteados para el presente trabajo se cumplen. Por otro lado, es importante establecer que el estudio se realiza utilizando los rendimientos semanales (cierre), las variables macroeconómicas que se reportan en forma mensual y trimestral como son: el tipo de cambio y el precio del crudo entre otras, fueron interpoladas J. Saldaña et al. �341 linealmente para permitir el análisis semanal. Los datos operativos para poder alimentar el modelo se obtuvieron de los resultados de las empresas que actualmente están cotizando en la Bolsa de Valores. Variables A continuación describimos el concepto de cada variable que estamos analizando. Lonnqvist,(1998) • • • • • EBITDA : Utilidad Operativa antes de Interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Esta variable es un dato que podemos obtener directamente de los estados de resultados de la compañías. Es la Utilidad Operativa, se utiliza como medición del margen del negocio independientemente de la estructura del capital. EM: Estrategia de Mercado: Basados en la adquisición, como se realiza la venta, crecimiento, cobertura, servicios que ofrecen. Consideramos que el impacto de una estrategia de mercado es nivel de adquisición, el principal objetivo de una estrategia de mercado es la adquisición, esta variable la evaluamos la representamos como el gasto en promoción y publicidad divido entre el incremento de servicios (usuarios) durante el periodo. De esta manera podemos dar un peso a el impacto que tiene este gasto en su adquisición. Este gasto esta incluido en el valor del EBITDA pero el dividirlo nos permite evaluarlo y determinar su impacto en el valor de la empresa. Vc: Valor de la cartera de clientes: Basados en Teoría de Cust Port [Ravi Dhar / Rashi Glazer] calculamos el valor de la cartera de clientes de cada compañía y por cada trimestre. Los datos que son considerados son: Retorno de inversión, ARPU y desconexión. CI: Cambios institucionales y Cambios regulatorios. El propósito es detectar si a raíz de cambios regulatorios podría llegar a cambiar el valor de las empresas de telecomunicaciones. Al igual que la variable de Fisiones esta es una variable cualitativa y se determina con valor de 1 y 0 dependiendo si hubo algún cambio regulatorio o institucional en el periodo de estudio. IPyC: Índice de Precios y Cotizaciones: Es el principal índice bursátil que publica la Bolsa mexicana de Valores. Lo calcula a tiempo real a partir de los resultados de la sesión diaria de remate de acciones. Modelos CAPM y APT �342 • • • PC: Precio de Crudo mezcla de exportación: Precio promedio trimestral de petróleo por barril para exportación. TC: Tipo de cambio promedio del periodo. El tipo de cambio (FIX) es determinado por el Banco de México con base en un promedio de las cotizaciones del mercado de cambios al mayoreo para operaciones liquidables el segundo día hábil bancario siguiente. Se publica en el Diario Oficial de la Federación un día hábil bancario después de la fecha de determinación y es utilizado para solventar obligaciones denominadas en moneda extranjera liquidables en la República Mexicana al día siguiente. CETES: Son títulos de crédito al portador denominados en moneda nacional a cargo de Gobierno Federal. Estos títulos son colocados a descuento, conforme lo establece la Secretaria de Hacienda y Crédito Público. Por lo general se emiten a 28, 91, 182 y 364 días. Su rendimiento se deriva de la colocación bajo par, esto es, debajo de su valor nominal. El rendimiento se da por el diferencial entre su precio de compra bajo par y su valor de redención o precio de venta. Cuando la venta se efectúa antes del vencimiento, el precio es también bajo par, pero usualmente mayor que el de compra. Los datos concernientes a las observaciones de estas variables se expresaron en términos reales, tomando como base el año 2002. La información de las variables macroeconómicas, incluyendo la tasa de los Cetes a 28 días, se obtuvo de las publicaciones en las páginas web de INEGI y BANXICO (www.inegi.gob.mx y banxico.org.mx) y los precios del petróleo de la página web de PEMEX (www.pemex.gob.mx). Los precios accionarios y el valor del Índice de Precios y Cotizaciones se obtuvieron mediante consulta directa al sistema de información electrónica disponible en el Centro de Información de la Bolsa Mexicana de Valores. Modelación Lo primero es demostrar que el mercado de valores para el sector de telecomunicaciones es eficiente. En un mercado eficiente (desde el punto de vista de la información) los cambios en los precios no pueden ser pronosticados si incorporan las expectativas e información de todos los participantes del mercado. Fama (1970) resume esta idea en su clásico de la J. Saldaña et al. �343 siguiente forma “Un mercado en el cual los precios ‘reflejan totalmente’ la información disponible se llama ‘eficiente’”. Se dice que un mercado de capitales es eficiente si refleja total y correctamente la información relevante en la determinación del precio de una acción. Formalmente, se dice que el mercado es eficiente con respecto a un conjunto de información si el precio del activo no es afectado por revelar esa información a todos los participantes. Más aún, eficiencia con respecto a un conjunto de información implica que es imposible obtener una utilidad económica por la comercialización de o ese conjunto de información. La primera afirmación de Malkiel (1992) repite la definición de Fama. Su segunda y tercera sentencia amplían la definición en dos formas alternativas. La segunda sugiere que la eficiencia de mercado puede ser probada por la revelación de información a los participantes y medir la reacción de los precios de los activos. Si el precio no se mueve cuando la información es proporcionada, entonces el mercado es eficiente con respecto a la información. Aunque esto es claro conceptualmente, es difícil de llevar a cabo una prueba en la práctica (excepto quizá en un laboratorio). La tercera afirmación de Malkiel sugiere una forma alternativa de probar la eficiencia de mercado, esta es, cuantificar las utilidades que pueden ser obtenidas por el intercambio de información. Esta idea está fundamentada en casi todos los trabajos empíricos sobre la eficiencia del mercado y ha sido utilizada en dos formas principalmente. La primera, muchos investigadores han tratado de medir las utilidades ganadas por profesionales del mercado tales como administradores de fondos de inversión. Si obtienen rendimientos superiores (después de ajustes por riesgo) el mercado no es eficiente con respecto a la información que poseen los administradores. Este análisis presenta la ventaja de concentrar la comercialización real de los participantes del mercado. El objetivo de este análisis es el cuantificar la variación en el rendimiento de una acción cuando los factores macroeconómicos y financieros varían con el modelo CAPM y el modelos APT.. En otras palabras se evalúan las hipótesis: Ho: La medición del valor de una acción utilizando factores operacionales de una empresa de telecomunicaciones es más exacta utilizando el modelo APT. Modelos CAPM y APT �344 Ha: La medición del valor de una acción utilizando factores operacionales de una empresa de telecomunicaciones es más exacta utilizando el modelo CAPM. Basados en la hipótesis se establece que Y (variable dependiente) está en función de 1 o más variables independientes o regresores. Se puede afirmar que este caso es un problema en que se tiene que aplicar el modelo de Regresión Múltiple. La Teoría de Fijación de Precios de Arbitraje (APT), establece que variables macroeconómicas y los resultados financieros de una empresa influencian el rendimiento de una acción y/o una cartera de inversión, el grado en el que lo hacen y el nivel en el que estas teorías logran describir el comportamiento del rendimiento en el mismo mercado. La figura siguiente describe esta sección y en ella se puede observar la importancia del análisis de regresión tanto para el Multifactor como para el APT, de ahí entonces el énfasis que se le pone en el desarrollo de este trabajo y el cuidado que se le da al cumplimiento de los supuestos en el que se basa. Cada variable preeditor es ponderada, de forma que la ponderaciones indican su contribución relativa a la predicción conjunta. Al calcular las ponderaciones, el procedimiento del análisis de regresión asegura la máxima predicción a partir del conjunto de variables independientes. Estas ponderaciones facilitan también la interpretación de la influencia de cada variable en la realización de la predicción. Al obtener el conjunto de variables independientes ponderadas, obtendremos el valor teórico de la regresión, que es la combinación lineal de las variables independientes que predice mejor la variable criterio (Valor). La ecuación de regresión también denominada como el valor teórico de la regresión, es el ejemplo de valor teórico más ampliamente reconocido entre todas las técnicas multivariantes. A continuación se muestra la definición del valor de cada una de las variables. a) Valor es el Rendimiento mensual de las acciones: para toda n i ,.., 1 = n ; donde = R it Rendimiento de la acción i al mes t y P it = Precio de la acción i al cierre del mes t. J. Saldaña et al. �345 b) Utilidad Operativa de cada una de las empresas donde EBITDA t = Utilidad Operativa antes de Interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones en el mes t c) Estrategia de Mercado donde EM t = Estrategia de Mercado en el mes t d) Valor de la cartera de clientes donde VC t = valor de la cartera de clientes en el mes t. e) Cambios Institucionales donde CI t = Cambios Institucionales en el mes t. f) Cambio mensual del Índice de precios y Cotizaciones donde IPyC t Índice de precios y cotizaciones en el mes t. g) Cambio mensual del precio del crudo del petróleo (mezcla mexicana): donde PC t Precio del petróleo crudo en el mes t. Modelos CAPM y APT �346 h) Tipo de cambio donde TC t = Tipo de cambio en el mes t i) Tasa libre de riesgo mensual: rft = ( 1+ CETES t ) 1/2 - 1 donde CETES t = Tasa de rendimiento anual para el mes t de los CETES a 28 días. Para analizar como cada variable afecta a los resultados basándo en método de regresión múltiple, nos enfocaremos en el problema de predicción de “y” como función linear de una variable simple (x). Estamos interesados en una variable aleatoria (y) relacionada a un numero de variables independientes: –X1 = Utilidad Operativa EBITDA –X2 = Estrategia de mercado (EM) –X3 = Valor de la cartera de clientes (Vc) –X4 = Cambios Institucionales (CI) -X5 = Índice de precios y cotizaciones (IPyC) -X6 = Precio del Crudo (PC) -X7 = Tipo de cambio (TC) -X8 = CETES (CETES) Con la que podríamos tener una “buena” ecuación de predicción, que exprese a y como una función de variables independientes seleccionadas (xi). Valor =  (EBITDA ± EM ± Vc ± CI ± IPyC ± PC ± TC ± CETES ± E) Un Análisis Regresión Múltiple busca relacionar una variable de respuesta y (Valor) con un conjunto de variables preeditoras (x1,x2,…,xk) (Costo de adquisición, valor de la cartera x2 de clientes, Cambios institucionales x3, Valor de la cartera de clientes x4, Fusiones x5, etc. , utilizando un modelo de regresión múltiple. Valor = a + b1(EBITDA) ± b2( EM) ± b3( Vc) ± b4( CI) ± b5( IPyC) ± b6( PC) ± b7( TC) ± b8( CETES) ± E J. Saldaña et al. �347 En los resultados de la regresión, el coeficiente de correlación (r) lo entendemos como el grado de correlación que tienen las variables así como la asociación que existe entre todas las variables. El coeficiente de determinación (R²) que nos representa el efecto combinado del valor teórico en el conjunto en la predicción ósea la correlación al cuadrado de los valores reales y los valores previstos Podemos interpretarla como que tan representado esta el valor por las variables de la ecuación. Mientras más cercano a 1 es este valor más representativas son las variables que tienen esta ecuación con respecto al valor. El coeficiente de determinación ajustado (R² ajustada) nos representa una representación del valor en las variables de ecuación más exacta. Este calculo deja fuera las variables que están muy correlacionadas y elimina su impacto, utilizamos la prueba F de Fisher , para esto consideramos lo siguiente: F = 1 +[r] / 1 – [r] F /F0.05 se acepta la hipótesis o es significativa El error estándar de la estimación es otra medida de la precisión de nuestras predicciones. Es la raíz cuadrada de todos los errores al cuadrado dividida por los grados de libertad. Representa una estimación de la desviación estándar de los valores dependientes efectivos alrededor de la línea de regresión, esto es, una medida de la variación alrededor de la línea de regresión. La correlación es el grado de interconexión ente variable, que intenta determinar con qué precisión describe o explica la relación entre variables una ecuación lineal o de cualquier otro tipo. Si todos los valores satisfacen una ecuación exactamente, decimos que las variables están perfectamente correlacionadas o que hay correlación. Los coeficientes de correlación varían entre 61 donde r es una cantidad adimensional, es decir no depende de las unidades empleas. En un modelo de regresión múltiple tendremos las variables X1, X2, X,3 y Y representan las variables dependiente e independiente respectivamente; β representa el coeficiente de regresión en la población, y α (el “intercepto”) es el valor de Y cuando X es cero. La variable Y es linealmente dependiente de la variable (X1) y que también es linealmente dependiente de la variable(X2). Los parámetros β1 y β2 son denominados coeficientes de regresión parciales, β1 expresa cuanta cambia Y por unidad de cambio en X1, si X2 permanece constante. Modelos CAPM y APT �348 Algunas veces se dice que la β1 es una medida de la relación entre Y y X1 después de “controlar” X2. De igual forma β2 describe la tasa de cambio de Y en función del cambio en X2 cuando X1 permanece constante, ambos son llamados coeficientes de regresión parcial, porque cada uno expresa sólo parte de la relación de dependencia. El intercepto α, es igual al valor Y cuando X1 y X2 son iguales a cero. Se determinará la significancía de los valores de β con la prueba t student y tomando el valor de significancia menor a .05. La prueba de Durbin Watson se usa para probar la existencia de autocorrelación en el primer retraso de los errores residuales. Debe ser 2.0 para un modelo perfecto. Determinación empírica de la eficiencia del mercado mexicano de valores en el sector de telecomunicaciones Según los supuestos anteriores, los modelos APT y CAPM requieren de la existencia del equilibrio en el mercado y de la presencia de portafolios eficientes. Se sabe que si existe equilibrio, los precios de todos los activos deben ajustarse hasta que todos sean sostenidos por los inversionistas, es decir, los precios deben establecerse de modo que la oferta de todos los activos sea igual a la demanda por sostenerlos. En equilibrio, entonces, no debe haber exceso de demanda y oferta de activos. Tiene como objetivo determinar si el mercado mexicano de valores es eficiente. Si se retoma lo mencionado en el marco teórico de este trabajo, se puede afirmar, que un mercado eficiente es aquel que responde bien y rápidamente a la información. Lo anterior lleva a establecer que un mercado será considerado eficiente si sus rendimientos a través del tiempo siguen una caminata aleatoria. Esta afirmación será utilizada a continuación para probar la eficiencia del Mercado de Valores Mexicano. La regla de decisión, será determinar si los rendimientos de las acciones (representados por el IPyC) en el Mercado Mexicano de Valores del sector de telecomunicaciones presenta un comportamiento aleatorio o no. Si los rendimientos siguen una “caminata aleatoria” se rechaza la hipótesis nula y se establece que el Mercado de Valores Mexicano es eficiente. J. Saldaña et al. �349 Resultados Esta sección se divide en dos partes: a) los resultados de las regresiones para el modelo APT y CAPM de los acciones individuales del sector de telecomunicaciones de la Bolsa Mexicana de Valores y b) el análisis de residuos de la comparación de la frontera de los portafolios APT y CAPM de las acciones de telecomunicaciones de la Bolsa Mexicana de Valores con los valores reales en el periodo julio 2005 a junio 2006. Resultados de regresiones de los modelos APT y CAPM El modelo CAPM establece que el premio por riesgo de un activo es igual a su beta multiplicado por el premio por riesgo del portafolio de mercado. El beta mide el grado de co-movimiento entre el retorno del activo financiero yel retorno del portafolio de mercado. En los últimos años, el modelo CAPM, en su versión original, ha sido cuestionado por varios estudios empíricos. Una corriente de la literatura ha permitido que el beta, el premio por riesgo del mercado, o ambos, varíen en el tiempo.. En este trabajo nos centramos en la estimación del modelo CAPM y APT , para distintos horizontes de tiempo, con información de la Bolsa Mexicana de Valores. Los resultados del análisis, de acuerdo con la empresa, se clasifican las variables, sugieren la presencia de factores comunes para explicar los rendimientos de los activos, aunque estos resultados deben tomarse con alguna cautela, pues también se encontró que no todos los acciones de una empresa responden a los factores que pudieran considerarse comunes. Las consideraciones muestrales, como el tamaño o la representatividad, imponen otra razón más para tener precaución en la interpretación de nuestros resultados. En la Tabla 2 Podemos observar que la Beta del Modelo CAPM es la misma, y como lo mencionamos anteriormente el modelo CAPM se basa en la combinación de todas las variables para determinar la Beta y el modelo APT muestra una Beta para cada una de las variables. A continuación se muestra la tabla 2 de resultados de Beta que es una medida del grado de relación de la rentabilidad de un título con la del mercado: Modelos CAPM y APT �350 Tabla 2. Resultados de betas del portafolio de acciones de telecomunicaciones de la Bolsa Mexicana de Valores con el modelo APT y CAPM. Beta (Coeficiente Índice Estandarizado) APT Beta (Coeficiente estandartizado) CAPM X1 = EBITDA 0.47 .23 X2 = Estrategia de Mercado X3 = Valor de la Cartera de Clientes -0.38 0.33 .23 .23 X4 = Cambios Institucionales X5 = Índice de Precios y Cotizaciones X6 = Tipo de Cambio X7 = Precio de Crudo X8 = CETES 28 días 0.22 052 -0.45 0.24 -0.47 .23 .23 .23 .23 .23 Análisis de residuos de la comparación de la frontera de los portafolios APT y CAPM de las acciones de telecomunicaciones de la Bolsa Mexicana de Valores con los valores reales en el periodo julio 2005 a junio 2006. A continuación se muestra la frontera de portafolios de acciones de telecomunicaciones de la bolsa mexicana de valores con el Modelo APT y CAPM para el periodo julio 2005 a junio 2006 Figura 1. Fronteras de rendimiento estimadas con APT vs Reales. J. Saldaña et al. �351 Figura 2. Fronteras de rendimiento estimadas con CAPM vs Reales. Podemos observar que los resultados de las betas aplicables a el rendimiento de cada acción de cada modelos pronosticados sobre los datos del portafolio de acciones del mercado de telecomunicaciones en el periodo julio 2005 a junio 2006, el modelos APT es mas cercano a los rendimientos reales. Lo anterior lo podemos explicar considerando que el CAPM se basa en el supuesto de que todos los inversionistas tengan la misma opinión acerca de la distribución de las rentabilidades, es decir, todos están de acuerdo en las características - media - varianza - de la distribución estadística que genera las rentabilidades esperadas y el APT tiene una Beta para cada una de las variables del portafolio seleccionado. De acuerdo con el error considerado, en la prueba se aprueba la hipótesis “La medición del valor de una acción utilizando factores operacionales de una empresa de telecomunicaciones es más exacta utilizando el modelo "APT”. Discusión A pesar de que no se planteó como objetivo del análisis una comparación entre el APT y el CAPM, el hecho de que el factor riesgo de mercado (beta) haya resultado significativo en todas nuestras regresiones sugiere que el CAPM, no obstante sus limitaciones, tiene algo que decir respecto a los rendimientos de los activos y, entonces, parece ser que puede Modelos CAPM y APT �352 considerarse como un caso particular de una teoría más general. Además, aunque tampoco fue un objetivo específico del estudio, se mostró evidencia de que hay factores de riesgo sistemático que resultan comunes para acciones que pertenecen al mismo sector económico. La evidencia significativa que se muestra en este análisis sugiere que el modelo APT es aplicable en el mercado mexicano para explicar el riesgo sistemático y por ende el rendimiento de las acciones que cotizan en él. No obstante, es importante resaltar el hecho de que el modelo que se propuso para probar la APT no explicó totalmente la variabilidad del rendimiento de las acciones estudiadas porque la bondad de ajuste fue baja y, por lo tanto, puede no ser confiable como un modelo para elaborar pronósticos a largo plazo. Puede argumentarse que la parte no explicada en la variabilidad de los rendimientos puede deberse al riesgo no sistemático, propio de cada activo. Sin embargo, ya que la APT no especifica cuántos y cuáles son los factores que deben considerase, no es posible asegurar que en nuestra especificación hayamos recogido todos los factores de riesgo sistemático y que, por lo tanto, los residuales de las regresiones hayan recogido únicamente el componente no sistemático del riesgo. También es conveniente señalar que en la especificación seleccionada para el modelo econométrico no se consideró el posible efecto de los factores de riesgo propuestos en la varianza de los residuales de las regresiones. Existe evidencia empírica que nos confirma que el APT explica mejor rendimientos esperados que el modelo de un factor CAPM en otros sectores de la economía norteamericana (por ejemplo, ver Chen 1983, Ross y Roll 1986; o Berry, Burmeister y McElroy 1988). Recomendación Existen gran cantidad de investigaciones que comprueban la validez del CAPM y otras que muestran alguna deficiencia; sin embargo, desde el punto de vista teórico el CAPM ha sido seriamente cuestionado y dichos cuestionamiento no han sido refutados. El APT tiene bases teóricas más amplias que permiten subsanar las debilidades teóricas del CAPM. Así, el APT permite valorar los activos y explicar el riesgo sistemático, abriendo aún más las bases que explican el fenómeno. Para el APT el riesgo sistemático no solamente es la cartera del mercado, como lo versa el CAPM, sino que tiene ver también con una diversidad de variables que pueden ser de J. Saldaña et al. �353 diferente índole, las cuales afectan el comportamiento de los precios de los activos. De hecho, para muchos investigadores el CAPM es un caso particular de la Teoría del APT. Si los inversionistas no tienen las mismas creencias acerca del comportamiento futuro de las rentabilidades, o bien se equivocan en sus predicciones, o bien dice muy poco acerca de cual ha sido el comportamiento de los inversores. Esta es una limitación importante del CAPM. En el CAPM se presupone que el mercado de telecomunicaciones se encuentra en equilibrio. Como consecuencia de las limitaciones conceptuales del CAPM, así como los resultados empíricos obtenidos, han llevado a los investigadores a desarrollar modelos alternativos acerca del equilibrio en el mercado de capitales, y la consiguiente valoración de activos financieros. Referencias Bernstein. R. 1996. Presenta y discute las contribuciones de Bachelier, Cowles, Samuelson, y otros muchos autores. Este artículo reimpreso en Lo (1996) incluye algunos de los más importantes artículos de esta literatura. Black, F., M. Jensen & M. Scholes. 1972. “The Capital Asset Pricing Model: Some Empirical Tests”, in Jensen, M., Studies in The Theory of Capital Markets, Praeger, New York. Bock, R. 1970. “Multivariate Statistical Methods in Behavioral Research”, 1st Ed., McGraw Hill, p. 55, 1970. Caccappolo, M. B. Davis & R. Chaudry. 1993. An econometric planning model for AT&T, BJEMS, Vol 4, 1993. Chen, N. F. 1986. “Some Empirical Test of Arbitrage Pricing”, Journal of Finance, Vol. 38. Chen, N. 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Nowadays the organizations know that the computational security in logical, physical, environment security of hardware, software, process of business, data bases, telecommunications, butt in other, are essential not solely for the continuity of the daily operations of the businesses, but also to obtain strategic advantages. If the organization does not worry to place policies of computational security, that does not have control computational security, that does not invest in protection tools, does not update itself in the new problems of internal attacks and that a culture in computational security does not foment, among other aspects, more likely this in a high risk of which some computational resource can be affected by internal personnel and in consequence part or all the Business can let operate. It is necessary to remember that the internal personnel of the areas of information technology or systems intentional business or not intentionally they can damage the computational resources since they have knowledge of the vulnerabilities that have the computational resources. I am made east summary with the purpose of which the people who read it have This paper has the aim to create a TI Resources Security Culture and to present some administrative and technical elements to protect the computational resources of from internalinsiders personnel. Palabras claves: Cultura de seguridad, herramientas de protección, seguridad computacional, soluciones administrativas, soluciones técnicas Resumen. Hoy en día las organizaciones aceptan que los controles en seguridad computacional – lógica, física y ambiental en hardware, software, procesos de negocio, bases de datos, telecomunicaciones, entre otros - son esenciales para darle continuidad a las operaciones diarias de los negocios, así como y también para obtener ventajas Soluciones administrativas �358 estratégicas. Una organización que no se preocupa por aplicar políticas de seguridad computacional, establecer controles de seguridad, invertir en herramientas de protección, actualizarse en los nuevos problemas de ataques internos fomentar una cultura en seguridad computacional, etcétera, tiene mayor probabilidad de correr un alto riesgo, porque algún recurso computacional puede ser afectado por personal interno y en consecuencia una parte o todo el negocio puede dejar de operar, trayendo como consecuencia que la imagen de éste pueda ser dañada y que sus clientes pierdan la confianza. Hay que recordar que el personal interno de las áreas de tecnología de información o sistemas pueden dañar los recursos computacionales ya que ellos poseen conocimiento de las vulnerabilidades que poseen éstos últimos; también los usuarios de las diferentes áreas de forma intencional o no pueden también hacer daño. Por lo anterior, se proponen presentan en este artículo la implementación de una Cultura en Seguridad Computacional, así como soluciones administrativas y técnicas con la finalidad de disminuir los riesgos computacionales contra ataques internos. Introducción Las organizaciones invierten en seguridad computacional del 4% al 10% del total del gasto informático (Ernst & Young, 2001) (http//www.ey.com / “Encuesta de Seguridad Informática en Tecnologías 2001”). Este porcentaje, se destina por lo regular en la contratación de personal técnico altamente competente; éste a su vez compra e implementa “firewalls” – software para proteger redes -, software para la administración de cuentas de usuario, software antivirus, escaneo de correo electrónico, software para encriptar datos, seguridad inalámbrica, tarjetas inteligentes y en otras tecnologías avanzadas de seguridad. Pero las pérdidas siguen aumentando, causadas por por virus, caballos de troya, gusanos, caídas de telecomunicaciones, salidas de operación de la empresa por problemas de hardware, fallas en los sistemas aplicativos, los errores humanos, entre otros problemas siguen aumentando. Así lo señaló la encuesta de Ernst & Young de Octubre del 2003 (Ernst & Young, 2003) http//www.ey.com/global/Content.nsf/Mexico/Perspectivas_Seguridad_Inform atica_1003_eyMexico. Cabe señalar que hay dos tipos de individuos que pueden alterar los esquemas de seguridad en las organizaciones: personas externas y personas internas. Las primeras son los Hackers, (script kiddies, crackers, coders, old school hackers, entre otros); las segundas son conocidas en el mundo de la seguridad computacional como INSIDERS y se dedican especialmente a alterar los recursos computacionales desde el interior. M. T. Pérez & M. A. Palomo �359 Hacker Pirata cibernético El término “hacker” ha cambiado en los últimos años, ahora se utiliza para referir a personas externas que pueden romper los esquemas de seguridad en los sistemas informáticos sin tener autoridad. Además pueden transmitir virus, robar información, dañar bases de datos, entre otros ataques, y esto lo hacen algunas veces como diversión. Macleod (2007) comenta que los hackers se pueden clasificar en cuatro distintos grupos: 1. Script kiddies. Principalmente son personas jóvenes, quienes descargan scipts preescritos y son precompilados llamados ¨hacks¨, y se dedican a hacer vandalismo o destrucción de sistemas. 2. Crakers. Son criminales profesionales organizados en grupos, quienes hacen su forma de vida violando los sistemas computacionales y venden la información obtenida. 3. Coders. Son escritores de virus que se consideran parte de una comunidad poderosa. 4. Old school hackers. Tienden a verse así mismos como hackers en el sentido original de la palabra, a través de una broma inteligente “strip” obtienen el acceso a una parte de la tecnología computacional y llevan a cabo una tarea para la cual nunca fue diseñada o bien logran sobrepasar los límites de diseño. Insider Intruso Se considera Intruso Interno o Insider a “Es cualquier persona que tiene un conocimiento detallado de las operaciones y procesos internos, o se le confían accesos privilegiados a recursos de la red o información sensible. El término “INSIDER” también es definido como personal que trabaja en la empresa cubriendo medio turno o turno completo”. (Steele & Wargo, 2007 p. 23). Vista Research estima que el 70% de las violaciones de seguridad que involucran pérdidas de más de $100,000 dólares son perpetrados Soluciones administrativas �360 internamente por empleados desleales o colaboradores resentidos , o también llamados INSIDERS. Asimismo, señala que un estudio elaborado por el Computer Security Institute y el FBI en conjunto reveló que las pérdidas promedio causadas por un ataque interno contra una compañía ascienden a 2.7 millones de dólares, mientras que un ataque externo causa pérdidas promediadas en $57,000 dólares. Por lo anterior, se puede pensar que las organizaciones se preocupan más por los ataques externos que los internos, pero los externos aquellos, a pesar del impacto que causan a la opinión pública, no resultan tan caros como se piensa. Con base en los antecedentes anteriores se analiza a los usuarios internos –INSIDERS / INTRUSOS y se proponen posibles soluciones administrativas y técnicas con la finalidad de disminuir los riesgos de ataques. El estudio de Segu-Info (2007) señala que del 100% de la intrusiónamenaza, el 70% es generada por personal interno y el 30% por personal externo;, así mismo, el estudio revela que de ese 70% de intrusión interna el 70% se debe a errores humanos, 15% a descuidos y el otro 15% a personal deshonesto. Sin embargo, en el caso de la intrusión externa, el estudio la intrusión externa reveló que 50% se debió a problemas de seguridad física y el otro 50% fueron a causa de ataques remotos (Figura 1). A continuación se muestra la gráfica. INTRUSIÓN DE PERSONS INTERNAS/ INSIDERS 100% 15% 80% 15% 60% 40% 100% Deshonestidad Descuidos Errores humanos 0% INTERNA 100% 80% 50% 60% 40% 70% 20% INTRUSIÓN DE PERSONS EXTERNAS Ataques Remotos Seg. Física 50% 20% 0% EXTERNA 100% Fuente: www.segu-info.com.ar 2007 - 17 Figura 1. Relación de la intrusión externa e interna. Entonces, ¿por qué a las organizaciones les sale más caro los ataques internos? ¿Por qué frecuentemente el personal responsable de la seguridad computacional tiene que tratar con problemas causados por usuarios? Éstos abren correos electrónicos con virus que han sido replicados a través M. T. Pérez & M. A. Palomo �361 de la red, malas conductas del personal, falta de pruebas al software antes de liberarse al ambiente productivo, olvidarse de respaldar archivos críticos, utilizar contraseñas débiles, pérdida de computadoras portátiles con datos confidenciales, no tener buenas técnicas de respaldos de datos, o ser engañados y convencidos a dar su contraseña a través de cualquier técnica de ingeniería social, entre otras situaciones. Para minimizar el riesgo de que los INSIDERS puedan dañar, con intención o sin ella, los recursos computacionales en las organizaciones, se proponen dos tipos de soluciones: Soluciones Administrativas y Soluciones Técnicas. Éstas alternativas se deben soportar con una buena contratación de personal, educación, capacitación y cambio de cultura acerca de la concientización en seguridad computacional. Soluciones administrativas De acuerdo al Certifed Information Security Management, Information Systems Audit and Control Association (CISM REVIEW MANUAL, 2006). Las organizaciones deben definir, elaborar, implementar y darle seguimiento a las Políticas y Procedimientos relacionados a la Seguridad de Información. Las Políticas y Procedimientos son documentos oficiales y formales donde se dictan las reglas de seguridad computacional que la empresa quiere seguir y las obligaciones que tienen los usuarios al utilizar los recursos computacionales de la empresa donde estén trabajando. También los socios de negocios como son los proveedores, clientes, acreedores, prestadores de servicios, entre otros, se tendrán que alinear a las políticas de seguridad que esté manejando la empresa. Hay tres consideraciones fundamentales que se deben de tomar en cuenta para implantar con éxito las Políticas y Procedimientos: En primer lugar, Primera, es necesario que éstos documentos sean aprobados por personal directivo del más alto nivel organizacional para asegurar su cumplimiento; , segundo a, que sean asignados recursos humanos para que monitoreen su cumplimiento y tercero a, es indispensable que se realicen revisiones periódicas con la finalidad de que siempre se tengan actualizadas y acordes con la situación real de la empresa y en el entorno tecnológico, tanto de hardware, software, telecomunicaciones, bases de datos, sistemas aplicativos, entre otros aspectos. Soluciones administrativas �362 Políticas y procedimientos de seguridad computacional Sean Steele & Chris Wargo (2007). Comentan que el desarrollar una adecuada política de seguridad es un proceso relativamente claro o preciso, pero es frecuentemente pasado por alto o no tomado seriamente. Tal vez porque es demasiado preciso las organizaciones tienden a no dedicar suficiente esfuerzo en el proceso. Las políticas son documentos oficiales y formales de reglas para que los usuarios puedan tener acceso a todos los recursos computacionales. El plan para elaborarlas debe ser un proyecto que desarrolle los objetivos de seguridad computacional a largo, mediano y corto plazo de la organización, siguiendo el ciclo de vida completo desde la definición hasta la implementación, revisión y actualización. La forma adecuada para diseñar la planeación de la seguridad en una organización debe partir siempre de la definición de Políticas que éstas definen: el QUÉ se quiere hacer en materia de seguridad computacional, para que a partir de ella se decida - mediante un adecuado plan de implementación - el CÓMO se alcanzarán en la práctica los objetivos fijados. Las Políticas englobarán los objetivos, conductas, normas y métodos de actuación y distribución de responsabilidades y actuarán como documento de requisitos para la implementación de los mecanismos de seguridad computacional. A partir de las Políticas seleccionadas se podrá definir el plan de implementación, que es muy dependiente de las decisiones tomadas en ella, en el que se contemplará: el estudio de soluciones, la selección de herramientas, la asignación de recursos y el estudio de viabilidad. Hay dos cuestiones fundamentales que deben tenerse en cuenta para implantar con éxito éstas: Es necesario que las políticas sean aprobadas para que esté respaldada por la autoridad necesaria que asegure su cumplimiento y la asignación de recursos y, es obligatorio, que se realicen revisiones periódicas que la mantengan siempre actualizada y acorde con la situación real del entorno. Las políticas y el plan de implementación (y la implantación propiamente dicha) están íntimamente relacionados: las primeras definen el plan de implementación ya que ésta debe ser un fiel reflejo de los M. T. Pérez & M. A. Palomo �363 procedimientos y normas establecidas en las políticas. El Plan debe estar revisado para adaptarse a las nuevas necesidades del entorno, los servicios que vayan apareciendo y las aportaciones que usuarios, administradores, etc. propongan en función de su experiencia. La revisión es esencial para evitar la obsolescencia de las políticas debido al propio crecimiento y evolución de la organización. Se deben fijar Los plazos de revisión deben estar fijados y permitir, además, revisiones extraordinarias en función de determinados eventos (por ejemplo, incidentes). Definición de políticas y algunos títulos de declaraciones de políticas Definición de políticas El CISM Review Manual (2006). Especifica las políticas como “Declaraciones de alto nivel que establecen expectativas, dirección e intensiones de la alta dirección”. El término política es definido como una declaración de alto nivel sobre las creencias, metas y objetivos de la organización, y en general se establecen para el logro sobre el control de un área específica. Además, se recomienda que una política sea es breve (se recomienda) y sea es el conjunto de declaraciones de la Dirección. (CISM Review Manual, 2006; ISO/IEC 1779 y ISO/IEC 27001, 2005) Las políticas pueden ser consideradas como la constitución general de la seguridad. A continuación se listan algunos títulos de declaraciones de políticas sobre seguridad computacional. Títulos de declaraciones de políticas 1. Uso del Internet 2. Uso de correo electrónico 3. Control de accesos a todos los recursos computacionales - sistemas operativos, sistemas en aplicación, redes, correo electrónico, Internet, a sitios restringidos, entre otros. 4. Uso de discos extendibles – USB 5. Uso de tecnología móvil – notebook, computadoras personales, ipod´s, celulares inteligentes, entre otros. 6. Uso de VPN (Virtual Private Network - Redes privadas virtuales) Soluciones administrativas �364 7. Orden y limpieza del escritorio 8. Control de acceso a terceros Ejemplo de política Para A todos los recursos computacionales , por ser como son áreas restringidas, el ingreso a los recursos de red, a laos aplicaciones tivos – Sistemas comerciales, de Recursos Humanos, Nóminas, Cheques, Mercado de Dinero - , a sistemas operativos, entre otros, todos los usuarios de la organización deberán tener una solicitud firmada por ellos, su jefe inmediato y el responsable de seguridad, para proceder a darles autorización o negación del acceso. Definición de procedimiento, características y un ejemplo. Definición de procedimiento Son los pasos específicos de cómo la política deberá ser implementada. (Conference ISO/IEC 17799 y ISO/IEC27001). Es la secuencia de acciones concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permite cumplir un fin u objetivo predeterminado. (Directiva Nº002-77INAP/DNR, Normas para la Formulación de los Manuales de Procedimientos) www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/Glosario/indp.htm (1986) Características Los procedimientos señalan que éstos deben ser claros, sin ambigüedades e incluir todos los pasos necesarios para llevar a cabo tareas específicas, deben establecer resultados esperados y pre-requisitos para su ejecución. Los procedimientos deben de incluir también los pasos requeridos en caso de que ocurran situaciones inesperadas (CISM, 2006). Ejemplo de procedimiento Alta de Usuarios de nuevo ingreso a cualquier sistema en aplicación (Recursos Humanos, Finanzas, Producción, entre otros) M. T. Pérez & M. A. Palomo �365 Alta 1. 2. 3. 4. 5. 6. Solicitante. Es responsabilidad del solicitante llenar un formato (Se diseñará un formato para dar acceso tanto a privilegios del sistema operativo como de la aplicación) y se enviará al Gerente del Área. El gerente del área. Evaluar si el acceso solicitado es adecuado al nivel y al riesgo de información que manejará el usuario que solicitó el alta a los recursos informáticos y firmará el formato correspondiente y lo enviará al área de RH Corporativa. Gerencia de R.H. Evaluar si la persona que solicitó el acceso pertenece a la nómina de la empresa o si ya está contratado y firmará el formato y lo pasará a el área de normatividad. Normatividad/oficial de seguridad. Evaluar los recursos computacionales que está solicitando el usuario y su jefe aprobando, y evaluará los roles y responsabilidades, si decide que es adecuado al nivel y riesgo, procederá a enviar el formato para que se den de alta los datos, si no lo comentará con el jefe que autorizó y se harán las modificaciones necesarias para que sea autorizado. STAFF de seguridad técnica y de aplicación. Es responsabilidad del Staff TI dar de alta todos los datos que han sido solicitados a través del formato Solicitud de Cuenta de Usuario a nivel sistema operativo, a nivel sistema de aplicación. Para comunicar el user ID y clave de acceso se enviará un mail al usuario que solicitó el permiso debido a que la clave de acceso es genérica y cuando el usuario firme por primera vez los sistemas de manera automática le pedirá que lo cambie para poderle permitir ingresar al sistema. La empresa decidirá que procedimiento seguir con los formatos indicados y todo esto deberá quedar documentado. Algunos autores también mencionan los lineamientos y los estándares en el aspecto Administrativo. , pero para fines de este artículo no los incluimos. Soluciones técnicas Otra parte importante es tener al personal técnico competente para que seleccione, implemente y monitoree las herramientas de seguridad computacional, con base al riesgo que quiera tomar la empresa. ¿Que quiere Soluciones administrativas �366 decir esto? Si la organización no invierte en herramientas de seguridad probablemente haya más riesgo en que sus recursos computacionales se puedan borrar, alterar, o perder, ya sea intencional o no intencionalmente por personal interno –INSIDER- para reducir el riesgo hay varias tecnologías de seguridad de información que se pueden implementar. Cabe hacer mención, que la selección de herramientas de seguridad es con base a la arquitectura de hardware, software y telecomunicaciones, bases de datos, que se quiera proteger, así como lo que se quiera invertir en estas herramientas de protección y en personal para que las opere. Algunas tecnologías para reducir el riesgo de que los INSIDERS no puedan materializar sus amenazas son las siguientes: Tecnologías de software de antivirus, antispyware, filtrado de paquetes o contenido y firewalls Narasu Rebbapragada (2006), sugiere que las empresas deben al menos seleccionar e implementar en sus empresas solfware de antivirus, antispyaware, filtrado de paquetes o contenido y firewalls (contrafuego) ya que pueden proveer una convincente y sólida protección contra las amenazas. Este conjunto de software´s actualmente se puede encontrarse en un sólo paquete lla Virus, software de antivirus y antispyware Un virus informático es un programa o software que se auto ejecuta y se propaga insertando copias de sí mismo en otro programa o documento, otra de las características es que se puede adicionar a programas o archivos de forma que pueda propagarse, infectando las computadoras a medida que viaja de una computadora a otra, pueden dañar el hardware, software o archivos. Los usuarios pueden compartir archivos o programas infectados, o cuando se envía información vía mail ésta puede contener virus. Otro código malicioso que puede dañar el hardware software o archivos y que es muy común son los gusanos. Es un código que se replica causando mas daño. El software de antivirus fue diseñado originalmente para proteger las computadoras contra virus, pero ahora han mejorado y pueden cubrir problemas de gusanos y otro tipo de amenazas tales como el spyware, M. T. Pérez & M. A. Palomo �367 (http://www.masadelante.com/faq-virus.htm , 2007). Spyware es un programa que acompaña a otro y se instala automáticamente en un computador (generalmente sin permiso de su propietario y sin que éste sea consciente de ello) para recoger información personal (datos de acceso a Internet, acciones realizadas mientras navega, páginas visitadas, programas instalados en el ordenador, entre otros). www/definición.org/spayware.(2007) Filtrado de paquetes o contenido La acción de filtrar paquetes es bloquear o permitir el paso a los paquetes de datos de forma selectiva, según van llegando a una interfaz de red. Las reglas de filtrado especifican los criterios con los que debe concordar un paquete y la acción a seguir, bien sea bloquearlo o permitir que pase, que se toma cuando se encuentra una concordancia. Estas reglas las deben fijar los usuarios de seguridad de información con los usuarios de seguridad técnica y deben ser colocados en el software. http://www.openbsd.org/faq/pf/es/filter.html. (2007) Firewall – Contrafuegos Un software de firewall o cortafuegos, es un elemento de software o hardware utilizado en una red para prevenir algunos tipos de comunicaciones prohibidos según las políticas de red que se hayan definido en función de las necesidades de la organización responsable de la red. La idea principal de un firewall es crear un punto de control de la entrada y salida de tráfico de una red. Un firewall correctamente configurado es un sistema adecuado para tener una protección a una instalación informática. Ventajas de un firewall • Protege de intrusiones: El acceso a los servidores en la red sólo se hace desde máquinas autorizadas. • Protección de información privada: Permite definir distintos niveles de acceso a la información de manera que en una organización cada grupo de usuarios definido tendrá acceso sólo a los servicios y la información que le son estrictamente necesarios. http://www.descargar-antivirus-gratis.com/firewall.php (2007) Soluciones administrativas �368 Tecnologías para monitorear datos Sean Steele et al. (2007), señalan que debe de existir un software para monitorear los datos que son residentes y los que están en movimiento. Pocas organizaciones conocen donde residen sus datos o hacia donde van, en s Servidores, computadoras personales, almacenamiento de datos fuera de la empresa, datos entregados a socios de negocio, a vendedores, y datos enviados por correo electrónico; entonces las empresas modernas están inundadas de datos tanto residentes como en movimiento. Por lo tanto cual se debe de tener un esquema de protección adecuada de almacenamiento de datos que residen en los discos duros de las computadoras, así como cuando estos datos viajan de un lugar a otro. En la descripción de puestos a los usuarios se deberán definir sus roles y responsabilidades, de quien debe almacenar datos, leerlos, eliminarlos, actualizarlos y trasmitirlos, así como también se debe de seleccionar las herramientas adecuadas para su monitoreo y control. Tecnologías para controlar y monitorear la seguridad de usuario final La tecnología móvil va en aumento. Los celulares inteligentes, las computadoras notebook y portátiles, los iPods, las Pda´s, - Personal Digital Assistants – Asistentes Digitales Personales- los discos extendibles, entre otros, se han perfeccionado y son utilizados por más usuarios internos/insiders, lo que conlleva tener un riesgo más alto de que la información pueda ser robada o destruida. Otras de las características de utilizar tecnología móvil es que son fáciles de trasladar y usar, pueden tener acceso vía remota, y más poder de procesamiento y capacidad de memoria. Pero también, tienen muchas desventajas tal como lo señala CISA Review Manual (2005). Por ejemplo, L la intercepción de información sensitiva, la pérdida o robo del recurso y de los datos contenidos en el mismo, la autentificación del usuario a la conectividad inalámbrica, la falta de encriptación de los datos, la interoperabilidad y el uso de subredes inalámbricas, entre otros, representando es un reto para a la selección y actualización en seguridad técnica por para el uso de tecnología móvil. M. T. Pérez & M. A. Palomo �369 Otras tecnologías para proteger los recursos computacionales de los insiders En esta categoría encontramos el Software para encriptar los discos duros de la tecnología móvil -notebook y computadoras portátiles, los iPods, la Pda´s (Personal Digital Assistants, Asistentes Digitales Personales) y tecnología de escritorio (computadoras fijas). Es importante verificar periódicamente los parámetros de seguridad que fueron aprobados e instalados en los sistemas operativos (hardening the operating system) a través de una herramienta para el control y monitoreo, igualmente para la seguridad de las aplicaciones. El acceso a la red es la más cara y ambiciosa y cara estrategia que usan las grandes organizaciones, en los sistemas de control de acceso a las redes o a los recursos de red, escaneando el tráfico de la misma para identificar quién está tratando de ingresar y que no está autorizado pasar por la red. “Con los accesos remotos se puede manejar mejor la productividad, los servicios a los clientes y proveer mayor ventaja competitiva, no es sorprendente que más organizaciones están haciendo negocio vía Internet. Cuando los usuarios se contactan con accesos remotos, existen productos y servicios efectivos disponibles para minimizar las amenazas” (Swing and al., 2007). La tecnología de Redes Privadas Virtuales – Virtual Private Network (VPN). Puede tener los siguientes controles: 1. Restringe el acceso a selectivos archivos y aplicaciones 2. Administración de autorizaciones 3. Protege la red corporativa si una computadora personal fue infectada y trata de conectarse. Los recursos para almacenamiento de datos, música, imágenes, entre otros USB flash-drive (también conocidos como memory sticks, memory keys, thumb drives, hand drives and jump drives) son un problema porque están donde quiera , se han vuelto muy populares por su bajo costo y de fácil uso, pero generan hay muchas complicaciones de seguridad. Los recursos consisten en un chip de memoria re-escribible, los insiders con motivos maliciosos pueden sacar datos sensibles o infectar con virus, gusanos o introducir otro tipo de daños. Soluciones administrativas �370 Algunas recomendaciones para el uso y control de los flash-drive, se listan a continuación: La primera recomendación para el control del almacenamiento portable, es controlar quien puede, y quien no, utilizar este recurso. Esto se consigue controlar a través de los permisos otorgados desde el sistema operativo; y la segunda recomendación, a los usuarios que se les haya permitido utilizar el flash-drive, es encriptar los datos, de esta forma si se pierden los flash-drive no podrán ser utilizados”. (Zyskowski, 2006). Se podrían listar algunas otras tecnologías pero éstas parecen ser las más utilizadas por las organizaciones; cabe aclarar también, que el personal de Seguridad Computacional, debe de tener en cuenta al menos las siguientes consideraciones, al seleccionar herramientas de seguridad computacional: el desempeño del software, características, diseño, precio y su fácil uso. Área de recursos humanos y capacitación en cultura en seguridad computacional Con las soluciones administrativas y técnicas podemos reducir el riesgo que los Insiders puedan materializar una amenaza, pero también existen otros factores importantes para que el riesgo disminuya aún más, se pueden tener todas las políticas, y procedimientos, Y las herramientas de seguridad computacional de acuerdo a la estrategia de la empresa, pero si el personal interno no se selecciona bien, se capacita y se concientiza sobre un nuevo cambio de Cultura en Seguridad Computacional, tal vez todos los esfuerzos sean en vano. Área de recursos humanos Por lo tanto, para que el Cambio de Cultura en Seguridad Computacional se dé en las organizaciones el área de Recursos Humanos y de Seguridad Computacional se tiene que coordinarse. Recursos Humanos debe participar en la contratación más idónea de personal, y el departamento de Seguridad Computacional capacitar para propiciar el cambio de cultura en aspectos de seguridad. M. T. Pérez & M. A. Palomo �371 Swing et al. (2007), explica que en el pasado los departamentos de Recursos Humanos se concentraban principalmente en el reclutamiento y retención de empleados, se preocupaban por atraer al personal calificado más adecuado o con habilidades específicas y mantener su moral alta. Considerando en la actualidad los aspectos de seguridad computacional el rol de los departamentos de Recursos Humanos debe evolucionar y crecer. Reclutar y retener al personal sigue siendo deberá ser la meta principal, pero las organizaciones deben tomar en cuenta que el departamento de Recursos Humanos es la primera línea de defensa contra los ataques maliciosos de los Insiders. Con base a lo anterior, podemos decir que las prácticas de contratación de personal son importantes porque aseguran que el más efectivo y eficiente personal se haya elegido y que la organización esté cumpliendo con los requerimientos de contratación legal. T. L. Stanley (2007), comenta que al menos hay que verificar los siguientes requisitos cuando se realiza una contratación: 1. 2. 3. 4. Historial de trabajo excelente Buena trayectoria educacional Confirmar retroalimentación de las referencias Buen historial crediticio y comportamiento social positivo CISA Review Manual (2005), agrega los dos requisitos siguientes: 5. Acuerdo de confidencialidad 6. Acuerdo de conflictos de intereses Cabe hacer mención, para los empleados de nuevo ingreso y los que ya forman parte de la organización que se deberán elaborar programas de capacitación en Cultura en Seguridad Computacional, donde se den a conocer las políticas y procedimientos así como los aspectos más impactantes sobre seguridad computacional que estén sucediendo en nuestro entorno. Capacitación en cultura en seguridad computacional Primero vamos a definir que es cultura y después relacionarla a la Seguridad Computacional y finalmente se describirán comentarios donde se justifique la Capacitación en Cultura de Seguridad Computacional. Soluciones administrativas �372 Definición de cultura Partiendo del concepto que plantea Nakagawa (1990), la cultura es aquella parte de las interacciones y experiencias humanas que determinan como uno se siente, actúa y piensa. Es la cultura la que determina el sentido mismo de la visión que tiene el individuo de la realidad. Entonces retomando la definición, en las empresas se debe de proporcionar un ambiente de confort y seguridad para que con sus actitudes el personal contratado y socios de negocio se sientan, actúen y piensen de una manera positiva referente a la Seguridad Computacional. Definición de seguridad de información De acuerdo a varios autores, la Seguridad de Información es un concepto o una utopía y se reconoce a la Seguridad de Información como la integridad, disponibilidad, confidencialidad y no – repudiación de los activos. Por otro lado, la seguridad computacional se clasifica en las siguientes categorías de activos: Software, Comunicaciones, Datos, Hardware, Ambiental y Física, Personal y Organizacional y Administrativa. (Vadalis y Kazmi, 2007a,b), • Integridad. La información debe ser exacta y completa. Para que esta condición llegue a cumplirse se requiere de la protección a accesos no autorizados, inesperados o modificaciones no intencionales. También la integridad asegura que los programas de computadora sean cambiados de una manera ordenada y autorizada. • Confidencialidad. La información requiere protección de accesos no autorizados. Ésta se encarga de controlar quien obtiene y lee información de archivos, programas y datos dentro de un ambiente de cómputo. Los modelos de control de accesos de confiabilidad, se encargan de quién puede ingresar datos, y de quien puede leer datos y en que sistema de computadora. • Disponibilidad. La información deberá estar disponible sobre una base de tiempo, ya sea si es necesitada para conocer los requerimientos de los negocios o para evitar pérdidas substanciales, con el fín de asegurar que los usuarios de sistemas tengan accesos no interrumpidos de M. T. Pérez & M. A. Palomo �373 información, de recursos y de sistemas como: datos, programas y equipo de cómputo. Con base a las definiciones anteriores el elemento humano internoinsiders y los Socios del Negocio son un factor clave en la concientización de la Cultura en Seguridad Computacional - Software, Comunicaciones, Datos, Hardware, Ambiental y Física, Personal y Organizacional y Administrativa- . Por lo tanto, los directores de alto nivel y los accionistas deberían reconocer que, en una organización, la primera línea de defensa en la seguridad computacional son todos sus empleados-insiders; son los mismos insiders, los que pueden alertar sobre las vulnerabilidades y fortalezas de seguridad. Entonces, para que no alteren los esquemas de seguridad computacional, se debe empezar por crear una conciencia Cultura de conciencientización, que inicie con el programa de inducción dirigido a los nuevos empleados contratados y a los que ya están. John Swing, et al. (2007), explica que existen buenas políticas de Seguridad Computacional, donde y se establece claramente la conducta esperada de un empleado, al hacer uso de los recursos computacionales propiedad de la compañía, sin embargo, existen organizaciones con buenas políticas pero que no siempre son capaces de comunicarlas adecuadamente a todo su personal. Las principales características de la capacitación sobre aspectos de seguridad computacional es que ésta debe ser mandatoria y repetitiva, es decir, todos los niveles jerárquicos deben tomar la capacitación. Ésta se puede programar cada trimestre o semestre y siempre debería estar apoyada por la alta dirección, dependiendo del riesgo de negocio. Por ejemplo, una empresa que se dedica a los aspectos financieros, como un banco o casa de bolsa, tiene más riesgo, que una empresa que únicamente se dedica a la comercialización de un producto, entonces se deberán programar los cursos de capacitación de acuerdo al riesgo. Cultura en seguridad computacional Para identificar como está el nivel de cultura en seguridad computacional de su organización, solo invite a alguien externo y pídale que intente violar todos los controles de seguridad computacional, por ejemplo, entrar a una área restringida, preguntar y acceder a la información con una Soluciones administrativas �374 clave de acceso de otro usuario, tomar algún manual de desarrollo, pedir un dispositivo de respaldo y bajarlo en otra computadora, realizar una transacción, enviar información, utilizar el correo interno, preguntarle a cualquier persona datos confidenciales de algún proceso clave, utilizar una computadora personal, que pueda entrar a otros controles, entrar a otros accesos, y si algunos de estos controles fue violado entonces su empresa estará en serios problemas de seguridad computacional y, por lo tanto, refleja que su personal interno – insiders no está consciente de la importancia de la Cultura en Seguridad Computacional. Por lo anterior, es de suma importancia que la Cultura en Seguridad Computacional abarque todas las áreas y niveles organizacionales, tanto internas como externas, ya que también deben deberían estar involucrados en esta Cultura los Socios de Negocios, como los clientes, prestadores de servicios (bancos, casas de bolsa- aseguradoras), los proveedores y el personal de soporte técnico (outsourcing), entre otros. El cambio de cultura se logrará cuando todas las personas internas – insiders y socios del Negocio logren sensibilizarse de este cambio. El equipo de implementación debe diseñar una estrategia, que incluya a todos los niveles organizacionales en los cursos de concientización, de los directores de todos los niveles hasta los empleados internos y externos. En este proceso se deben agregar iniciativas creadoras, tales como: una campaña de la seguridad/privacidad, información regular acerca de la seguridad y privacidad en boletines internos, mensajes de seguridad en el intranet, carteles, concursos y foros de discusión, entre otras alternativas. Para asegurar El CAMBIO EXITOSO de la NUEVA CULTURA seguridad/privacidad, el programa del cambio debe aplicarse sistemáticamente. La implementación debe incluir un mensaje fuerte y firme por parte de los accionistas y directores de primer nivel, ya que ellos tienen que ser un apoyo importante para que el cambio se dé más rápido. Recomendaciones para el desarrollo de una cultura en seguridad computacional • Para minimizar el riesgo de un ataque, por parte de las personas internas (insider), es indispensable que analicen, diseñen, se implementen y actualicen las Soluciones Administrativas, en este M. T. Pérez & M. A. Palomo �375 • • • • • caso como son las Políticas y Procedimientos, y que éstas se difundan mediante la capacitación y campañas de concientización. Las herramientas técnicas deberán ser adecuadamente seleccionadas, implementadas y monitoreadas, de acuerdo a las plataformas de hardware, telecomunicaciones, base de datos, sistemas operativos, sistemas en aplicación, entre otros. Las herramientas se podrán seleccionar con base a lo que la empresa quiera asumir como de riesgo e inversión. Si los empleados toman conciencia, ayudarán a reducir los gusanos, virus y spyware y es menos probable que se infecten los recursos computacionales. El seguimiento sobre el comportamiento de algunos usuarios, que tienen autoridades especiales, y que manejan información confidencial o que tienen los privilegios de modificar, borrar o cambiar información. Verificar los antecedentes laborales y su trayectoria profesional de para todos los puestos clave de la organización, así como para el área de de Sistemas se deberá tener mayor validación, debido a que ésta área está más familiarizada con las vulnerabilidades y sobre aspectos de seguridad computacional, y son las que pueden intencional o no intencional causar más daño. La capacitación continua a todos los niveles jerárquicos sobre aspectos de seguridad computacional es crucial. Referencias Borghello, C. F. 2001. Tesis Seguridad Informática, Su Implicancia e Implementación www.segu-info.com.ar.2007, p.17. CISA Review Manual. 2005. The Information Systems Audit and Control Association, p. 75. CISM REVIEW MANUAL. 2006. CERTIFIED INFORMATION SECURITY MANAGER, CISM, Information Systems Audit and Control Association p. 27. Ernst & Young. 2001. “Encuesta de Seguridad Informática en tecnologías 2001” Ernst & Young México, http//www.ey.com. (2001) Swing, J., J. Falcon & K. McGrane. 2007. IT Security: Preventing The March of Madness Business Communications Review; p. 30. INAP, Directiva Nº002-77-INAP/DNR. 1986. Normas para la Formulación de los Manuales de Procedimientos) www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/Glosario/indp.htm (1986). ISO/IEC 1779 & ISO/IEC 27001. 2005. Information Security Management System Implantation –Student Manual. BSI Management Systems Inc. Soluciones administrativas �376 Macleod, C. 2007.Top Hacker Secrets.; Management Services; 51, 2; p. 46. Nakagawa, M. A. 1996. “A Closer Look at Culture”. p.22 y 23. Edit. Gránica S.A. p. 6. Citado por Girard, G. / Koch S.J., obra cit. p. 48 y 49. Rebbapragada, N. 2006. All-in-One SECURITY, PC World; 24, 7; Computing, p. 100. Stanley, T. L. 2007. Hire the right person SuperVision; 68,7 ; p.10. Steele, S. & C. Wargo. 2007. An Introduction to Insider Threat Management, Information Systems Security, volume 16 Number 1-, 23- 29 -31. Swing, J., J. Falcon & K. McGrane. 2007. p. 30. 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Palomo �InnOvaciOnes de NegOciOs 4(2): 377 - 404, 2007 © 2007 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Una propuesta metodológica para la evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje en un ambiente virtual (A methodologica proposal to evaluate teaching-learning process in a virtual environment) Fernández, F., J. C. Torrealba, O. Pineda & A. Tijerina FACPYA, UANL, N.L., México Key words: Assessment process, new information technologies, on line environment, student performance Abstract. This article provides a methodological proposal oriented to optimize the assessment process of a student performance on an on line environment through the application of group communication techniques (advisor-student, student-advisor, studentstudent, student-chat and so on) and widespread use of the new technologies on information and telecommunication as basic tools, based one the process follow-up and statistical data collection from the student´s learning performance and behaviour to enable the construction of significant and reliable indexes thus allowing the advisor a diagnostic on the student´s attitude and performance, allowing him to take on time the adequate preventive/corrective decision measures based on a success/failure tests outputs from the student performance, on a day- to- day basis, on the line environment. Palabras claves: Aprovechamiento del alumno, entorno en línea, información tecnológica nueva, procesos de estimación Resumen. Este artículo ofrece una propuesta metodológica enfocada a optimizar el proceso de evaluación sobre el aprovechamiento del alumno en un entorno en línea mediante técnicas de comunicación grupal (tutor- alumno, alumno-tutor, alumno-alumno, alumno-chat, programa, etc.) y el uso profuso de las nuevas tecnologías de información y telecomunicación como herramientas básicas, mediante un seguimiento y registro estadístico del aprovechamiento y actitudinal del estudiante, posibilitando así la construcción de índices significativos, seguros y confiables, que permitan al instructor/facilitador disponer de un diagnóstico sobre el comportamiento y actitud del aplicar y aplicar en consecuencia las medidas preventivas/correctivas sobre la conducta continuamente observada del alumno en el entorno en línea. Propuesta evaluación del aprendizaje �378 Introducción La universidad en la sociedad del conocimiento se caracteriza por la flexibilidad, por la capacidad de dar respuestas útiles al aprendizaje y desarrollo continuado de las personas. La docencia, la investigación y la difusión del conocimiento, elementos propios de la acción universitaria, entran hoy más que nunca en una dinámica de cambio constante, debido al uso de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones [NTIC’s]. Las nuevas demandas de la sociedad actual, abierta al intercambio de información y a la generación del conocimiento compartido, exigen respuestas eficaces a la institución universitaria, que debe renovarse y adaptarse a una nueva realidad. Este artículo presenta una metodología a seguir, propone una estructura y un modelo, enfocados a apoyar la difícil tarea de evaluar tres aspectos: “conocimiento, habilidad y actitud” del alumno, aplicando las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, como una posible solución, centrándose principalmente en el registro del proceso, (registrando todas las actividades), identificando a cada una de estas, mediante un concepto, el cual será dado de alta en la base de datos de indicadores cuantitativos, sirviendo dichos indicadores como soporte en la ardua tarea de evaluación, permitiendo identificar los fallos de los alumnos, así como la depuración del proceso de Enseñanza-Aprendizaje [E-A]. Considerando lo anterior, el profesor nunca podrá ser reemplazado por una máquina (PC), ya que es la pieza clave en el proceso de E-A. El profesor/tutor, para administrar y controlar mejor el curso podrá generar un diagnóstico, el cual se apoyará en los soportes de la base de datos de indicadores (actividades-indicadores, ver Tablas; 2 y 3, ANEXO C), dichos indicadores permitirán identificar las fortalezas y debilidades [FODA] del alumno, así también podrá observar la actitud del alumno, la comunicación interactiva, grupal entre: (profesor-alumno, alumno-tutor, alumno-alumno, material de estudio, etc.). El procedimiento a seguir una vez capturado el historial eidético de los alumnos (actividades- indicadores) en la base de datos, será la siguiente: I. Se validará mediante la plataforma, que el alumno cumpla con los indicadores básicos (serán definidos por el Tutor/facilitador), el alumno que obtenga alguna nota baja y no cumpla con los F. Fernández et al. �379 indicadores básicos, señalados en el manual de estudio, por ejemplo: (navegar y consultar las páginas recomendadas, accesar las auto-evaluaciones, etc.), no será considerado por el tutor para el análisis del diagnóstico y su retroalimentación, (quedando suspendido). II. Se registra, mediante la plataforma, los indicadores generados en cada sesión por los alumnos, para identificar el uso que se le está dando a la plataforma por el alumnado, así también su actitud y su comunicación interactiva. III. Se tendrá una sesión de retroalimentación presencial (profesor – alumno), para analizar la participación del alumno en las actividades relevantes del curso, así como para despejar dudas que tenga dicho alumno sobre el material del curso. Frecuentemente se verificará el proceso de evaluación, para ir ajustándolo a las necesidades actuales, con la finalidad de irlo depurando de posibles errores. El objetivo que se busca en el presente proceso de la evaluación, es poder lograr la optimización, aplicando las NTIC´s, Barberà, E. coord., (2001), como medio, referenciando indicadores significativos, cuantitativos, fiables y seguros para gestionar una evaluación más objetiva y diagnóstica, apoyándose en los soportes (indicadores), de tal manera que aporte la información suficiente al tutor/facilitador, para poder monitorear al alumno mediante la retroalimentación (feed back), Felton, J., Mitchell, J., y Stinson, M. (2004), buscando ser proactivo, orientando a los alumnos con bajas calificaciones para que puedan superarlas y continuar con su formación, Alonso, C. M. y Gallego, D. J. (2003), en los Entornos Virtuales de Enseñanza-Aprendizaje [EVE-A]. En la Educación a Distancia [EaD] el alumno cambia el rol, de pasivo (aprendizaje tradicional), a activo, centrado en el registro instruccional del proceso, la enseñanza a distancia requiere que el alumno sea autoexigente en el estudio, capaz de realizar un aprendizaje individual, aún sin disponer de una comunicación fluida con el profesor, Holmberg, B. (1985), aprovechando las ventajas del proceso y del entorno (contexto) virtual, referenciando al alumno el cual aplicará los tres autos (autónomo, autorregulado y autodirigido), para su aprendizaje, Barberà, E. ( 2000), lo anterior permitirá el contacto con: Propuesta evaluación del aprendizaje �380 • • • • • • • El profesor/tutor. El alumno – compañeros. El material del curso. El chat. El foro. Debates. El concepto groupware (colaborativo/cooperativo), etc. En esta misma línea, se desarrollan los entornos de Enseñanza que procuran llevar un control registrando la comunicación, la cual es generada por la interacción profesor-alumno, Esta idea, es dirigida por, Laurillard, D. M. (1993), y continuada por, Mayes, T. y Neilson, I. (1995), Schank, R. C. y Cleary, C. (1994), considerando también las propuestas de, Ackerman, S. del M. y Malowne, T. W. (1990) y Thomas, R. (1993), formando una aproximación a un tipo de aprendizaje basado en una comunicación en forma de preguntas y respuestas, siendo un ingrediente importante en el proceso de aprendizaje, principalmente en los casos donde la interacción presencial con el tutor no es posible, Verdejo, F. y Cerri, S. (1994), Hietala, P. et al. (1998). La evaluación La evaluación es difícil y compleja pero indispensable y fundamental en la tarea del docente, Woodward, H. y Nanlohy, P. (2004), sin embargo, puede considerarse la inexistencia de un patrón o ley universal, que pueda tomar el profesor para aplicarla. Podemos citar un ejemplo para explicarlo, si tomamos una materia que se imparte por varios profesores, cada uno tiene una forma muy personal o individual de llevar a cabo la evaluación, la cual puede ser: • • • • • Por porcentajes. Por medio de parciales. Por participación. Por trabajo final. Por tareas, etc. F. Fernández et al. �381 De tal manera que cada profesor tiene su propia forma de desarrolla la evaluación (diferente). Al aplicar el concepto Enseñanza Asistida por Ordenador [EAO], en este estudio, aplicamos un mecanismo basado en el registro objetivo de indicadores de actitud y rendimiento para efectuar la evaluación correspondiente, Murray, T. (1999), Andriessen, J. y Sandberg, J. (1999). La evaluación educativa La evaluación es difícil, ya que no existe ninguna regla o ley universal por la cual el profesor/facilitador pueda tomarla como patrón y aplicarla cada vez que realice dicha tarea, a continuación se presentan algunas definiciones de evaluación. • La evaluación es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir de un conjunto de información sobre la evolución o los resultados de un alumno, con el fin de tomar una decisión. Maccario, B. (1989). • La evaluación es la etapa del proceso educativo que tiene como finalidad comprobar de manera sistemática en que medida se han logrado los objetivos propuestos con antelación. Entendiendo la educación como un proceso sistemático, determinado a lograr cambios duraderos y positivos en la conducta de los sujetos, integrados a la misma, en base a objetivos definidos en forma concreta, precisa, social e individualmente aceptable, Lafourcade, P.D. (1972). • La evaluación hace referencia a cualquier proceso por medio del cual alguna o varias características de un alumno, de un grupo de estudiantes, de materiales, profesores, programas, etc., reciben la atención del que evalúa, se analizan y se valoran sus características y condiciones en función de unos criterios o puntos de referencia, para emitir un juicio que sea relevante para la educación, Gimeno Sacristán, J. (1992). • La evaluación es una operación sistemática, integrada en la actividad educativa con el objetivo de conseguir su mejoramiento continuo, mediante el conocimiento lo más adecuado posible del alumno en todos los aspectos de su personalidad, aportando una información ajustada sobre el proceso mismo y sobre todos los factores personales y ambientales que en ésta inciden. Señala en que medida el proceso educativo logra sus objetivos fundamentales y confronta los fijados con los realmente alcanzados, Pila Teleña, A. (1995). Propuesta evaluación del aprendizaje �382 Tipos de evaluación La educación está estrechamente relacionada con el proceso E-A y permite la adquisición y construcción del conocimiento por parte del alumno, Barberà, E. (2000), este proceso puede ser medible, cuantificable y evaluable objetivamente, para tal efecto podemos observar la evaluación desde tres aspectos diferentes: • • • Predictiva o Inicial Sumativa o final Formativa o Continua. La evaluación predictiva o inicial Esta se realiza para predecir un rendimiento, o determinar el nivel aptitudinal del alumno, previo al proceso educativo, la finalidad que se busca en este proceso, es saber cuales son las características del alumno, previas al desarrollo del programa, con el objetivo de ubicarlo en su nivel, clasificándolo, para que de ahí en delante continúe el proceso educativo. Sainz Leyva, L. (2002). La evaluación formativa (continua) Este tipo de evaluación (formativa), fue la seleccionada para ser aplicada en esta investigación, por sus diversas ventajas, de ahí que la hace más importante para este estudio, este tipo de evaluación reúne ciertas características importantes, tales como: (el aprendizaje deberá basarse en objetivos, considerando conductas observables, permitiendo que la evaluación mediante el diagnóstico (usando indicadores cuantitativos, fiables y seguros), obteniendo como resultado la conducta del alumno, considerando cualquier dominio ya sean (destrezas motrices, estrategias cognitivas, información verbal o actitudes). Chadwick J. (1989). Algunas ventajas: • • Informa sobre los logros obtenidos. Advierte en donde y en que nivel hay una deficiencia en el aprendizaje. F. Fernández et al. �383 • • Busca nuevas estrategias que mejoren la evaluación, para apoyar al alumno en sus fallos (debilidades). Aporta una retroalimentación permanente, orientando al alumno. Holmberg, B. (1995). La evaluación sumativa (final) El tipo de evaluación sumativa representa la emisión de un juicio de valor (una calificación), la cual muestra el esfuerzo, la dedicación y el desempeño del alumno en un período de tiempo. A continuación se presenta la estructura clásica de sistemas de información, Royce W. (1970), la cual es tomada y convertida a un ciclo de proceso educativo, tal como se aprecia en la Figura 1. Estructura clásica de Sistemas de Información A continuación se presenta la Figura 1 “Ciclo de Vida de Sistemas de Información” clásico, en forma de cascada. Figura 1. Ciclo de Vida de Sistemas de Información, Royce, W. (1970). Propuesta evaluación del aprendizaje �384 Estructura propuesta Se tomó la Figura 1 como base, para crear la Figura 2 “Ciclo de Vida del Proceso Educativo” el cual está compuesto por cinco fases o niveles. Análisis Dominio I Alumno V Producto EVALUACION II Planificación III IV Implementación Desarrollo Figura 2. Ciclo de Vida del Proceso Educativo (diagrama de contexto). Fuente: elaboraciones del autor. El ciclo de vida del proceso educativo se presenta como un diagrama de contexto, y se divide en cinco fases o niveles, las cuales son precedentes, (análisis del dominio, planificación, desarrollo, implementación, y una quinta fase que es el resultado, el alumno o producto, con un valor agregado), como se refleja en la Figura 2. Primera fase “Administración Educativa” En esta fase se analiza los requerimientos de la Administración Educativa del análisis de dominio, auxiliándose de los siguientes elementos, (medio ambiente, contenido afines del entorno, políticas, normas, reglamentos, etc.), para que el experto pedagogo defina el objetivo educativo, Bloom Benjamín, editor, (1971), el cual será evaluado que vaya acorde con las metas y la misión de la institución, dicho objetivo educativo estará presente en todo el ciclo de vida el proceso educativo. F. Fernández et al. �385 Segunda fase “Planificación” Esta fase se encarga de ejecuta el análisis de los requerimientos, solicitando ciertos elementos para poder generar el plan de estudios (programa educativo), elementos como, (alumnos, profesores, tutores, cursos, material de estudio, plataforma, apoyo didáctico etc.), tomando en consideración el objetivo que fué definido en la primera fase. Tercera fase “Desarrollo” El objetivo de esta fase es el de ejecutar el diseño y programación, para generar los (exámenes (reactivos), la metodología, los recursos, el apoyo educativo, las actividades, los test, cursos, encuestas, recursos, etc.), apoyándose en la plataforma implementada, obteniendo como resultado el instructivo de operación el cual será evaluado, verificado y validado, que vaya acorde con el plan de estudio y que contenga el objetivo que fue definido en la primera fase. Cuarta fase “Implementación” Esa fase es una de las más importantes de esta investigación, ya que es donde se lleva a cabo la logística completa de todo el proceso de aprendizaje, es aquí donde el alumno adquiere los conocimientos, habilidades y actitudes, necesarios según los objetivos previamente definidos en la primer fase(administración educativa) del ciclo de vida del proceso educativo Figura 6, navegando en la plataforma y participando en el curso activamente, así también de igual manera, aplicando los conceptos groupware (colaborativo/cooperativo), para fomentar la comunicación entre los integrantes y el material de estudio, considerando los conceptos (autónomo, autorregulado y autodirigido), de tal manera que el alumno, pieza clave del proceso, toma el alto grado de responsabilidad y motivación constante en su formación, considerando el aprendizaje significativo, y aprovechando todas las ventajas que ofrecen los entornos virtuales de aprendizaje, para aplicarlo en un entorno real, y observar el impacto en el desempeño laboral del alumno. García Aretio, L. (2002). Algunas de las ventajas de la EaD son: • Permite el acceso a la información y recursos didácticos. Propuesta evaluación del aprendizaje �386 • • • • • • • • Facilita la Interacción entre puntos geográficos distantes, promoviendo aprovechar el concepto groupware (colaborativo/cooperativo), en el entorno de E-A. Permite el uso de la tecnología para apoyar los procesos de E-A. Facilita la descentralización de servicios (educativos y administrativos). Desarrolla oportunidades para la actualización de los docentes. Facilita el estudio para alumnos con Incompatibilidad de horario. Integra los programas didácticos de educación a distancia Desarrollar en profesores y estudiantes la cultura para el uso y gestión de la información (técnica, didáctica). Promover la aplicación de las NTIC’s para: ƒ Optimizar la calidad y aumentar la enseñanza instrucción escolarizada. ƒ Motivar al adulto a estudiar para que no deserte, impulsando la cultura de la educación. ƒ Gestionar plataformas y/o herramientas, que permitan apoyar fuertemente al estudiante a tener una buena formación. Quinta fase alumno o producto Esta es la última fase, aquí se ve reflejado el resultado del alumno en el proceso de E-A, según su esfuerzo y la dedicación durante el ciclo de vida del proceso educativo, está fase está representada por el alumno/producto, el cual, al terminar cada curso (ciclo), el alumno será evaluado, comparando los conocimientos, habilidades y actitudes, adquiridos durante todo el proceso (ciclo). El propósito que se busca en esta fase, es verificar que el alumno aya logrado adquirir el objetivo educativo, creado en la primera fase del ciclo de vida del proceso educativo. En el centro de la Figura 6 (ciclo de vida del proceso educativo), se encuentra la evaluación, donde se validan y verifican los resultados de cada una de las fases dependientes, es decir, cada fase al iniciar deberá ser evaluada, verificada, y validada que vaya acorde con la(s) fase(s) anterior(es), de lo contrario, el proceso se detiene, la fase no podrá continuar hasta que se corrija. F. Fernández et al. �387 Modelo de empresarial orientado a objetos El modelo Empresarial Figura 3, es un modelo Orientado a Objetos [OO], creado por el Dr. Jonás Montilva, éste modelo está integrado por ocho objetos, ejemplo: el objeto fines contiene: (la visión, la misión y el objetivos de la empresa), el objeto actores es quien manda ejecutar el objeto proceso, así también define la estructura de trabajo (formando grupos o equipos), los objetos reglas, los cuales rigen y le dan seguimiento al desarrollo de los procesos del negocio, el objeto tecnología, es la herramienta que el proceso aplica, el objeto eventos se encarga de disparar un proceso, el cual es atendido por el objeto entidades para ser modificado. Dichos objetos forman parte del Modelo Empresarial de Organizaciones de Negocios, Figura 3, Montilva, J. (1999), UML – Unified Modeling Language, (Booch, et al., 1998). Figura 3. Modelo Empresarial, de Organizaciones de Negocios Montilva, J. (1999) Modelo orientado a objetos del proceso educativo El modelo de la Figura 4, es el modelo propuesto, dicho modelo es tomado del modelo Orientado a Objetos [OO], del Dr. Jonás Montilva, señalado en la Figura 3, diseñado para modelar Organizaciones de Negocios. Propuesta evaluación del aprendizaje �388 Para una mejor apreciación del modelo propuesto, se describe en el Anexo A, ahora bien, el modelo Empresarial del Dr. Jonás Montilva es seleccionado y adaptado a un modelo de proceso educativo Figura 4, el cual está integrado por ocho objetos, por ejemplo: el objeto que se encuentra en el centro y que tiene interacción con el resto de objetos es el objeto Proceso Educativo, el cual es clave en el modelo. Cada objeto que se describe en la Figura 4, tiene un propósito específico, el cual es activado a la hora de iniciar el ciclo de vida del proceso educativo. Figura 4. Modelo Orientado a Objetos del Sistema Educativo. Fuente: elaborado por el autor. El modelo propuesto (Figura 4), es el que le da vida a la estructura, incrustándose en ésta para impulsar cada uno de los objetos del modelo, observando el efecto que producen una vez que son activados, el propósito del modelo es, apoyar a la estructura para poder lograr los objetivos para lo que fue creada. Componentes del modelo propuesto Comentaremos la relación que se mantiene entre los ocho objetos del modelo, el objeto actores es el que ejecuta el proceso educativo, el F. Fernández et al. �389 objeto proceso educativo verifica el alcance del objeto objetivo, este es creado o definido por el experto pedagogo, los objetos actores diseñan la estructura de trabajo, formando grupos o equipos, que serán coordinados y vigilados por los profesores asignándoles trabajos, exámenes, tareas, etc., el objeto tecnología se aplica en el proceso educativo y sirve para identificar la plataforma de E-A, el objeto evento dispara un proceso, éste es activado por el profesor por algún ajuste o requerimiento a la entidad, estructura o al modelo, el objeto de entidad contiene los programas de estudio, los grupos, los exámenes, el objeto regla se encarga de regular el proceso educativo, llevando a cabo la tarea de aseguramiento de la calidad y mejora continua, vigilando que constantemente sea actualizado, tomando en consideración la sociedad del conocimiento para ir ajustando el modelo a la estructura y a las nuevas necesidades de la demanda actual. Proyección del modelo en la estructura En la etapa de proyección, observaremos como el modelo orientado a objetos del sistema educativo se incrusta en el triángulo, el cual representa la institución. Figura 5. Proyección del Modelo en la Estructura. Fuente: elaboraciones del autor. Propuesta evaluación del aprendizaje �390 Observamos también que al lado izquierdo del triángulo, se despliega una columna que muestra los diferentes niveles que incluye el ciclo de vida del proceso educativo, (objetivo, programa de estudio, instructivo de operación y el producto final - alumno), la proyección del modelo en la estructura, la encontramos en la Figura 5. Diagrama de proyección En la Figura 5, observamos como el modelo propuesto, apoya a la estructura del ciclo de vida del proceso educativo propuesto, para lograr el objetivo según la fase o el nivel en el que se encuentre, por ejemplo: tomaremos el primer nivel (Administración Educativa – Análisis de Dominio), el cual se encuentra en la base del triángulo, cuyo propósito es el de generar el objetivo, localizado a la izquierda del triángulo. Los objetos (objetivo, actores, reglas), que se encuentran dentro de la base del triángulo servirán como cimientos de apoyo a los niveles superiores. En el segundo nivel tenemos la planificación, la cual tiene relación con la fase de Análisis de Requerimientos, considerando dentro del triángulo los objetos: (estructura de trabajo, eventos y entidades), cuya finalidad es la de crear el programa de estudio. El tercer nivel, tomará en cuenta las fases uno y dos, para continuar con la fase de desarrollo, la cual tiene relación con las fase Diseño y Programación, considerando dentro del triángulo el objeto: (Tecnología, herramienta de entorno de aprendizaje), dando como resultado la generación del instructivo de operación. El cuarto nivel Implementación, la cual tiene relación con la fase de ejecución, es una de las fases más importante, (si no la más importante), ya que es aquí donde se lleva a cabo el Proceso (registro/seguimiento/control – Indicadores), esta fase es la que se encarga de la logística propiamente del proceso educativo, es en este nivel donde el alumno adquiere los (conocimientos, habilidades y actitudes); así también es donde se dispersa el conocimiento, accesando a todos los elementos de la plataforma de E-A, navegando, siguiendo el instructivo de operación, conectándose con el tutor para interactuar, comunicándose con sus compañeros del equipo para realizar chat’s, F. Fernández et al. �391 foros, debates o bien para darle seguimiento a las tareas o trabajos encargados por el mismo tutor/facilitador. En la última fase, continuando con el seguimiento del proceso, tomaremos de entrada al alumno, el cual fué adquiriendo la preparación con el apoyo de las fases anteriores (Programadas del Ciclo de Vida del Proceso Educativo), siguiendo las recomendaciones del profesor o tutor/facilitador, navegando por el entorno de la plataforma de aprendizaje, según el manual práctico entregado al inicio del curso, por la Institución, en dicho manual se le indica al alumno la manera más adecuada de viajar por la plataforma para facilitarle el aprendizaje. Sin perder de vista el registro y seguimiento de toda actividad realizada por el alumno en la plataforma. Ruiz C. (1991). Todo el proceso anterior le permitirá al tutor/facilitador saber como está trabajando el alumno, identificando el aspecto actitudinal de cada alumno, apoyándose en los indicadores los cuales reflejarán: (que páginas ha consultado, el tiempo dedicó a cada página, si realizó autoevaluaciones, si interactuó con el profesor, con sus compañeros, si realizó autoevaluaciones, etc.), el objetivo que se pretende con lo expuesto anteriormente es poder desarrollar una evaluación más objetividad. Sainz Leyva, L. (1998). Por consiguiente el tutor/facilitador puede generar un diagnóstico (cuando lo juzgue conveniente), para analizar la participación de cada alumno en la plataforma de E-A, permitiéndole al facilitador actuar en forma proactiva para retroalimentar al alumno con tiempo, Holmberg, B. (1995). Por lo tanto, el diagnóstico es una herramienta (documento), donde se refleja la participación de cada integrante en el entorno, proporcionándole al tutor un panorama claro de la actuación de cada alumno. Dicho diagnóstico permitirá identificar claramente las fortalezas y debilidades del alumno, lo cual permitirá al tutor/facilitador, centrarse mejor para enfocarse en los fallos o errores, una vez detectado lo anterior el tutor/facilitador le aplicará una retroalimentación (tutor – alumno), con la finalidad de ayudarle a que supere los fallos o errores detectados A continuación se muestra la Tabla 1, la cual contiene algunos de los indicadores básicos y otros de información, esto para ejemplificar y poder explicar la mecánica de los indicadores en esta investigación. En la Tabla 1 se muestra un formato, donde se incluye información clave e importante, por ejemplo: la llave de registro, la cual servirá para Propuesta evaluación del aprendizaje �392 acceder a la información del alumno y poder analizar, que actividades realizó, verificando si el alumno viajó por las paginas recomendadas por el profesor/tutor, por el manual identificando el tiempo dedicado a cada página (según su indicador), igualmente si el alumno asistió a las sesiones semipresenciales. En la Tabla 1, observamos la existencia de una llave (registro), la cual sirve para acceder a la información de cada alumno y poder analizar todas las actividades (que están definidas como indicadores), realizadas por él mismo, una vez acezada la información servirá para evaluar tres aspectos importantes de la enseñanza: Planeamiento, Puesta en Práctica, y Resultados. Pratt, D. D. (1997). En el Anexo C, se describen dos tablas con indicadores los cuales aportarán información importante sobre la participación de cada integrante, permitiendo al tutor/facilitador visualizar más fácilmente las actitudes de cada alumno. Al alumno se le recomendará que siga las indicaciones del manual para facilitarle su aprendizaje, así también la manera de viajar por las páginas recomendadas, las cuales se irán registrado en la base de datos de indicadores significativos, fiables y seguros, permitiéndole al profesor/tutor gestionar la retroalimentación (feed back) a tiempo. Lo que se pretende con lo anterior es, orientar a los alumnos que el tutor detecte que no esté aprovechando el curso, o bien a aquellos alumnos que tengan bajas calificaciones, el objetivo que se pretende es el de retroalimentar (interactuar tutor-alumno), para apoyarle en sus deficiencias y que pueda superarlas, para que continúe con su formación, Alonso, C. M. y Gallego, D. J. (2003). De ahí que, lo anterior es vital para el buen funcionamiento de nuestra estructura y modelo propuesto. Ya que, con este historial registrado (indicadores, entre más detalle mejor), se podrán detectar los errores que el alumno pueda cometer. De tal manera que el turor/facilitador al analizar detalladamente el diagnóstico, podrá orientar mejor al alumno para que logre adquirir los conocimientos, habilidades y actitudes, Rubbens, F. M. y Moreno, J. M. (1971). requeridos previamente en los objetivos del curso, señalados en la primer fase de la Figura 6. A continuación presentamos la estructura propuesta, del ciclo de vida del proceso educativo. La Figura 6 se desglosa en cinco fases que se explicarán más delante: F. Fernández et al. �393 Figura 6. Estructura del Ciclo de vida del proceso educativo. Fuente: elaborado por el autor. La estructura del ciclo de vida del proceso educativo propuesta, está desglosada por las siguientes cinco fases: I. II. III. IV. V. Administración Educativa: (Análisis del Dominio)Æ Objetivo Educativo. Planificación: (Análisis de Requerimientos)Æ Programación. Desarrollo: (Diseño y Programación)Æ Instructivo de Operación. Implementación: (Proceso – Conocimientos/Habilidades/ Actitudes)Æ Producto. Alumno/Producto: (Alumno Valor Agregado)Æ Retroalimentación (evaluación continua). Propuesta evaluación del aprendizaje �394 La primera fase, Administración Educativa (Análisis del Dominio), esta fase se encarga de definir el objetivo educativo, Bloom Benjamín, editor, (1971), el cual prevalecerá latente en todo el ciclo de vida del proceso, esta fase está formada por: “Políticas, normas, reglamentos, entorno, ambiente, contenidos Afines, y por su puesto el objetivo educativo, entre otros”. Lo que se pretende al final es que se cumpla el objetivo planteado, para lo cual a cada alumno se le aplica una evaluación al final de cada ciclo, dicha evaluación es objetiva y continua. En esta fase el tutor puede generar un diagnóstico, el cual le servirá para analizar la participación del alumno y constatar que ha llevado el proceso recomendado (navegación, consultas de autoevaluaciones, comunicación con (tutor, compañeros, etc.), de tal manera que si lo ha seguido como se le recomendó, el tutor estará seguro de que el alumno adquirió los (conocimientos, habilidades y actitudes) preestablecidas (según programa de estudios). Rotger B. (1990). La segunda fase, Planificación (Análisis de Requerimientos), se encarga de definir el programa educativo, dicha fase está formada por: “apoyo educativo, cursos, instructores, programas, materias, alumnos, tutores, recursos, plataforma, etc.”, la fase de planificación tomará en cuenta el objetivo educativo, creado en la fase anterior para darle seguimiento y generar el programa educativo acorde con el objetivo educativo. La tercer fase, Desarrollo (Diseño y programación), en esta fase intervienen varios elementos: “exámenes, gráficas, escalas, recursos, apoyo educativo, test, cursos, metodología, Recursos, Actividades, entre otros”, lo que pretende lograr esta fase es, primero considerar las fases anteriores (objetivo educativo y programa de estudio), para crear el Instructivo de Operación, apoyándose en los elementos que componen esta fase (mencionadas antes). La cuarta fase, Implementación (Proceso), se encarga de llevar toda la logística del proceso, aplicando el Registro, Seguimiento y Control de las actividades del alumno, en este nivel es donde se dispersa el conocimiento, permitiendo al alumno adquirir su formación mediante: (el análisis de dominio, análisis de requerimientos, diseño y programación), otorgándole al alumno los conocimientos, (valor agregado), los cuales le ayudarán a sentirse más seguro consigo mismo; ahora bien, esta fase es una de las más importantes, si no la más importante, ya que en esta fase F. Fernández et al. �395 es donde el alumno va adquiriendo su formación, permitiéndole adquirir las herramientas suficientes para hacerle frente a el área laboral. La última fase, Alumno (Producto), en esta fases se lleva a cabo una evaluación objetiva y continua, apoyándose en todos los elementos que intervienen en el ciclo de vida del proceso educativo, lo cual le permitirá al tutor examinar a cada alumno, para verificar si cumplió con el objetivo inicial; este nivel esta compuesto por los siguientes elementos: (enseñanza, formación, conocimiento, aprendizaje, habilidades, educación, registro seguimiento actitudes y control, entre otros), el objetivo de esta fase es llevar una Evaluación más Objetiva, Diagnóstica y Continua. Finalmente, no olvidemos la labor y tan ardua y desgastante del tutor/facilitador, el cual siempre está atrás del alumno para apoyarlo, animarlo, motivarlo y darle solución a cualquier duda o problema que el mismo aprendiente tenga durante la participación en el curso, así también el tutor se encargará de llevar el seguimiento y control de los trabajos, tareas y otras actividades que le fueron asignadas al alumno, según el objetivo del curso. Propuesta evaluación del aprendizaje �396 ANEXO A Modelo propuesto. Detalle del modelo orientado a objetos del Proceso Educativo. Fuente: elaboraciones del autor. F. Fernández et al. �397 ANEXO B Estructura propuesta; Ciclo de vida del Proceso Educativo. Fuente: elaboraciones del autor. Propuesta evaluación del aprendizaje �398 ANEXO C A continuación se presentan dos tablas de indicadores la Tabla 2, está compuesta por dos aspectos: (formales e informales), así también la descripción (cuantitativos y cualitativos), la Tabla 3, al igual que la Tabla 2, aporta información valiosa e importante para que el tutor/facilitador puede aprovechar y aplicarlos en la evaluación. Dichos indicadores serán contemplados para ser integrados en cualquier proceso de a E-A, con la finalidad de que el tutor/facilitador gestione una evaluación diagnóstica y más objetiva, centrándose en el alumno, pieza clave en el proceso del aprendizaje. Tabla 2. Indicadores formales/informales con enfoques “subjetivos y objetivos”,.(Ingmultimed, 2005). INDICADORES Aspectos formales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tiempo entre la publicación de uno material didáctico y el proceso de bajar hecho por el alumno El cumplimento del plazo para la entrega de los trabajos (diferencia de tiempos) Tiempo dedicado a cada parte Número de intervalos que ha hecho el curso Número de participación en foro de discusión en directo Número de intentos de resolución de ejercicios Número de presencias en encuentros temáticos Número de documentos visitados Participación en actividades de laboratorio Aspectos informales: 10. 11. 12. 13. 14. Número de accesos al site Distribución del tiempo de acceso Tiempo de acceso Página visitada Tiempo de permanencia en la página F. Fernández et al. �399 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. Horario de conexión en días laborales Horario de conexión en fines de semana Participación en lista de discusión Calidad de las intervenciones Calidad de los mensajes. Calidad de las consultas Calidad de los trabajos Número de réplicas de la consulta Número de réplicas del mensaje. Número de réplicas con la secretaria Número de réplicas con el técnico Tiempo de contestación de la consulta Tiempo de contestación del mensaje Número de mensajes enviados Número de consultas enviadas Número de accesos abortados Número de reclamaciones.. Número de réplicas con la secretaria – material Número de réplicas con la secretaria – ambiente Número de retroalimentación Calidad de las retroalimentaciones Creatividad Iniciativa Participación en proyectos optativos Número de intervenciones en foros Objetividad: 40. 41. 42. 43. Evaluación - Tipo test Evaluación - Tipo asociación Evaluación - Tipo agrupación Evaluación - Tipo ordenación 44. Evaluación - Preguntas abiertas 45. Evaluación - Proyecto La segunda tabla, contiene indicadores, que al igual que la Tabla 2, aporta información relevante sobre el aspecto actitudinal del alumno, dicha información podrá considerarse para realizar el proceso de evaluación, de igual forma será utilizada para generar el diagnóstico correspondiente, el cual es activado por el propio profesor/tutor cuando él lo crea conveniente, permitiéndole a este actuar en forma proactiva, en la retroalimentación al alumno. Propuesta evaluación del aprendizaje �400 Tabla 3 Indicadores para aplicarlos en entornos de E-A. Fuente: elaboraciones del autor. INDICADORES 1- Unidades acreditadas por el alumno 2- Unidades no acreditadas por el alumno 3- Número de sesiones (veces que el alumno a entrado) hasta ahora 4- Tiempo promedio por página visitada por el alumno 5- Comunicación con compañeros (dirección de la comunicación) 6- Comunicación con profesores (dirección de la comunicación) 7- Comunicación con tutores (dirección de la comunicación) 8- Calificaciones del alumno, kardex 9- Por unidad, Preguntas con respuesta correctas del alumno 10- Por unidad, Preguntas con respuesta erróneas del alumno 11- Por unidad / examen, Preguntas con respuesta correctas del alumno 12- Por unidad / examen, Preguntas con respuesta erróneas del alumno 13- Ultima navegación del alumno por el entorno de enseñanza aprendizaje 14- Exámenes (por unidad) acreditados por el alumno (con descripción) 15- Exámenes (por unidad) suspendidos por el alumno (con descripción) 16- Por unidad, número de intentos del alumno para acreditar (con descripción) 17- Por examen, número de intentos por el alumno para acreditar (con descripción) 18- Comunicación Chat’s 19- Chats, el alumno participó (objetivo – descripción) 20- Chats, el alumno no participó (objetivo – descripción) 21- Solución de dudas por medio de foros 22- Participación interactiva en los foros 23- Sesiones presenciales 24- Reuniones semi-presenciales, el alumno participó (objetivo – descripción) 25- Reuniones semi-presenciales, el alumno no participó (objetivo – descripción) 26- Por equipo o grupo (número y nombre del alumno) F. Fernández et al. �401 27- Trabajo entregado por el alumno (descripción) 28- Trabajo no entregado por el alumno (descripción) 29- Foro, el alumno participó (objetivo – descripción) 30- Foro, el alumno no participó (objetivo – descripción) 31- Manual (el alumno navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 32- Manual (el alumno no navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 33- Profesor (el alumno navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 34- Profesor (el alumno no navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 35- Tutor (el alumno navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 36- Tutor (el alumno no navegó por las páginas recomendadas, según secuencia) 37- El alumno solicitó ayuda (número de veces) 38- Auto-evaluación del alumno (por examen) número de veces 39- Tablero de anuncios (número de veces que el alumno lo consulta) 40- Calendario (número de veces que el alumno lo consulta) 41- Sistema de avisos (número de veces que el alumno lo consulta) 42- Casos de estudio (número de veces que el alumno lo consulta) 43- Donde resolver dudas del los módulos (número de veces que el alumno lo consulta) 44- Donde resolver dudas de conceptos (número de veces que el alumno lo consulta) 45- Donde resolver dudas de contenidos (número de veces que el alumno lo consulta) 46- Donde averiguar temas de tesis (número de veces que el alumno lo consulta) 47- Normativas para saber iniciar una tesis (número de veces que el alumno lo consulta) 48- Soporte en horas de oficina (contacto con el profesor/tutor) 49- Servicio de dudas por telefónicas (interacción con el tutor) 50- Atención de casos (prácticos o de Trabajos) 51- Mantener, Actualizadas las bibliotecas 52- Adaptar la actitud Proactividad (promovido por el tutor) Propuesta evaluación del aprendizaje �402 53- Mantención de FAQs (preguntas más usadas) 54- Revisar exámenes (responsabilidad del tutor) 55- Soporte, Atender exámenes por correo (interacción con el tutor) 56- Redacción de contenidos (responsabilidad del experto del área) 57- Adaptación de nuevos contenidos (responsabilidad del experto del área) 58- Revisión de contenidos antiguos (responsabilidad del experto del área) 59- Apoyo al departamento comercial (responsabilidad del experto del área) 60- Bolsa de promoción profesional (responsabilidad del experto del área) 61- Actualización de la agenda (responsabilidad del experto del área) F. Fernández et al. �403 Referencias Ackerman, S. del M. y T. W. Malowne. 1990. Jardín de la respuesta: Una herramienta para crecer memoria de organización. En los procedimientos de la conferencia de ACM sobre sistemas de información de oficina, páginas 31-39. Alonso, C. M. y D. J. Gallego. 2003. Como diagnosticar y mejorar los estilos de aprendizaje. Madrid: UNED, Formación Permanente. Andriessen, J. y J. Sandberg. 1999. Where is Education Heading and How about AI.? International Journal of Artificial Intelligence in Education, 10, 130-150. Barberà, E. 2000. "Study actions in a virtual university". Virtual University Journal, 3 (2), p. 31-42. Barberà, E. coord. 2001. La incógnita de la educación a distancia. Barcelona, ICE/Horsori. Bloom, B. editor. 1971. Taxonomía de los objetivos de la educación, editorial el ateneo, Argentina. Booch, G., I. Jacobson and J. Rumbaugh. 1998. The Unified Modeling Language User Guide.Addison-Wesley. Massachusetts-USA. Chadwick, J. 1989. 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Villalpando UANL, San Nicolás, N.L., México, mhbadii@yahoo.com.mx Key words: ACC, multivariate statistics, scientific application Abstract. The concept of Analysis of Canonical Correlation (ACC) is given. The basic conditions, initial questions, and main objectives are provided. The fundamentals of ACC design and the adjustments are touched upon. Field application of ACC is highlighted. The intricacies involving the profiling, validation, and redundant variables of the method are discussed. Finally, the statistical significance and theoretical interpretation of the model are explained. Palabras claves: ACC, aplicación científica, estadística multivariable Resumen. Se presenta el concepto de Análisis de Correlación Canónica (ACC). Se discutan los supuestos, fundamentales, preguntas iniciales y objetivos principales de éste método. Se manejan las bases del diseño, las funciones y los ajustes del método. Se presentan las nociones del estudio de campo y la aplicación del método. Se notan asuntos relacionados con el diagnóstico y la validación de ACC cubriendo el concepto de las variables redundantes. Finalmente, se explican la significancia estadística del modelo y la forma de interpretación teórica y la visualización del mismo. Introducción Hasta hace pocos años, el análisis de correlación canónica era una técnica estadística relativamente desconocida (Badii et al., 2004, Badii et al., 2006, Badii & castillo, 2007, Badii et al., 2007a, Badii et al., 2007b). La disponibilidad de programas de computadora ha facilitado el aumento de su utilización en problemas de investigación. Es particularmente útil en situaciones donde se tienen múltiples variables dependientes como satisfacción, compra o volumen de ventas. Si las variables predictoras fueran Correlación canónica �406 exclusivamente categóricas, se podría emplear el análisis multivariante de la varianza. Pero, ¿qué ocurre si las varianzas predictoras son métricas? La correlación canónica es la respuesta, ya que permite la valoración de la relación entre variables predictoras métrica y múltiples medidas dependientes. La correlación canónica es considerada como el modelo general en que se basan otras técnicas multivariantes, dado que se pueden emplear tanto datos métricos como no métricos para variables dependientes como independientes. Expresamos la forma general del análisis canónico como: Y1 + Y2 + Y3 +… + Yn = X1 + X2 + X3 +…+ Xn En este capítulo se discuten estos problemas y algunas soluciones a ellos. Se ilustran los problemas y sus soluciones basadas en la experiencia de utilizar correlación canónica en el análisis de estudio de campo de las interacciones automáticas de la tripulación de la aviación comercial. Empezamos con una breve descripción de análisis de correlación canónica (ACC), seguida de la descripción del estudio de campo y de los datos que se analizarán. Se describen cinco problemas específicos que se encontraron durante el análisis, y las soluciones propuestas a cada problema. Se concluye con una afirmación de la utilidad del ACC en el contexto del espectro de métodos analíticos para datos complejos del mundo real. El concepto El análisis de correlación canónica es un tipo de análisis estadístico linear de múltiples variables, descrito inicialmente por Hotelling (1935). Actualmente se usa en química, biología, meteorología, demografía, inteligencia artificial, ciencias del conocimiento, ciencias políticas, sociología, psicometría, investigaciones de educación y ciencias de administración para analizar relaciones multidimensionales entre múltiples variables independientes y múltiples variables dependientes. Aunque el ACC esta documentado en libros de texto, y se encuentra en paquetes computacionales, existen ciertos problemas técnicos y de interpretación que impiden su uso rutinario por los investigadores. Se incluyen problemas de computación (singularidad de las matrices, tiempo de computadora), interpretación (visualización, examen de casos individuales), y M.H. Badii et al. �407 significancia estadística (niveles de significancia e intervalos de confianza para datos multidimensionales no-normales, incluyendo variables discretas). La aplicación del método El análisis de correlación canónica es el método más generalizado de la familia de las técnicas estadísticas multivariante. Se relaciona directamente con varios métodos de dependencia. Al igual que en la regresión, el objetivo de la correlación canónica es cuantificar la validez de la relación, en este caso entre los dos conjuntos de variables (dependiente e independiente). Se asemeja al análisis factorial en la creación de compuestos de variables. También se parece al análisis discriminante en su capacidad para determinar las dimensiones independientes para cada conjunto de variables que produce la correlación máxima entre las dimensiones. De esta manera, la correlación canónica identifica la estructura óptima o la dimensionalidad de cada conjunto de variables, que maximiza la relación entre los conjuntos de variables dependientes e independientes. El análisis de correlación canónica trata con la asociación entre los conjuntos de variables múltiples dependientes e independientes. Por ello, desarrolla varias funciones canónicas que maximizan la correlación entre combinaciones lineales, también conocidas como valores teóricos canónicos, que son conjuntos de variables dependientes e independientes. Cada función canónica se basa realmente en la correlación entre dos valores teóricos canónicos, un valor teórico para las variables dependientes y otro para las variables independientes. Otra característica única de la correlación canónica es que se obtienen los valores teóricos de forma que se maximice su correlación. Además, la correlación canónica no acaba con la obtención de una relación simple entre los conjuntos de variables. En su lugar, se pueden conseguir varias funciones canónicas. Objetivos del método 1. Determinar si dos conjuntos de variables (medidas realizadas sobre los mismos objetivos) son independientes uno de otro ó, inversamente, determinar la magnitud de las relaciones que pueden existir entre los dos conjuntos. Correlación canónica �408 2. Obtener un conjunto de ponderaciones para cada conjunto de variables criterio y variables predictoras, para que las combinaciones lineales de cada conjunto estén correlacionadas de forma máxima. Las funciones lineales adicionales que maximizan la restante correlación son independientes de los conjuntos anteriores de combinaciones lineales. 3. Explicar la naturaleza de cualquiera de las relaciones existentes entre los conjuntos de variables criterio y variables predictoras, generalmente mide la contribución relativa de cada variable a las funciones canónicas. Estudio de campo El estudio involucra observaciones en la cabina de pilotos de las interacciones de la tripulación con el sistema de control automático del avión Boeing 757/767 durante vuelos de contratados por un carguero de EUA. Cada dato registrado caracterizó un cambio en el modo de selección, al mismo tiempo que un número de variables que describían las condiciones bajo las cuales el cambio ocurrió. Los datos iniciales usados en el ACC consistieron en más de 1500 registros, cada uno caracterizado por 75 variables. Aproximadamente, la mitad de las variables tenían que ver con la respuesta de la tripulación, esto es, su elección de volar en el modo de piloto automático. Se puede encontrar una descripción completa del estudio en Degani (1996). Preguntas iniciales En general, estamos interesados en caracterizar las relaciones entre las situaciones y los patrones de respuestas, esto es, entre el estado del medio ambiente operativo y la acción humana (tipo de elección). El valor de usar el ACC en este caso esta derivado de su especial adaptabilidad para encontrar patrones en grupos de datos grandes. Se tienen múltiple variables independientes que caracterizan situaciones operacionales (permisos otorgados por la torre de control, comandar el vuelo por el capitán contra el primer oficial, distancia del aeropuerto, altitud, facilidades de la torre de control, permisos concedidos, aeropuerto de salida y destino), así como múltiples variables dependientes consistentes principalmente es variables categóricas usadas para describir la elección de la tripulación de las modalidades de piloto automático. Adicionándose a patrones caracterizados M.H. Badii et al. �409 de relaciones de situaciones- respuesta, queríamos poder reconocer casos raros (atípicos), para enfocar nuestro análisis en esos casos individuales que pudieran iluminar el comportamiento inusual de la tripulación o errores de la tripulación. Finalmente, usando el ACC para este análisis inicial de reducción de datos, usamos tanto los patrones de comportamiento típicos y los casos atípicos (outliers), como puntos de partida para desarrollar modelos dinámicos de interacciones automáticas de la tripulación (Degani & Kirlik, 1995). Diseño del método Frecuentemente con la correlación canónica se deben de resolver cuestiones acerca del impacto del tamaño de la muestra (tanto pequeño como grande) y la necesidad de una cantidad suficiente de observaciones por variable. Los investigadores pueden tener la tentación de incluir muchas variables tanto en el conjunto de variables independientes como en el de dependientes, ignorando sus implicaciones en el tamaño muestral. Los tamaños muestrales que son muy pequeños, no representarán correlaciones adecuadamente y como consecuencia esconderá cualquier relación significante que pueda existir. Los tamaños muestrales muy grandes, tendrán una tendencia a indicar una significación estadística en todas las instancias, incluso donde la significación práctica no está indicada. Se sugiere al investigador a mantener por lo menos diez observaciones por variable para evitar el “sobreajuste” de los datos. La clasificación de las variables tanto dependientes o independientes tiene poca importancia en la estimación estadística de las funciones canónicas, ya que el análisis de correlación canónica pondera ambos valores teóricos para maximizar la correlación y no establece ningún énfasis particular en alguno de los valores teóricos. Aunque dado que la técnica produce valores teóricos que maximizan la correlación entre ellos, un valor teórico en cualquier conjunto relaciona a todas las otras variables en ambos conjuntos. Con ello se permite la incorporación o la supresión de una sola variable que afecte a la solución total, particularmente el otro valor teórico. La composición de cada valor teórico, ya sea dependiente o independiente, llega a ser muy importante. El investigador, antes de aplicar el análisis de correlación canónica, debe relacionar conceptualmente los dos conjuntos de variables. De esta forma, la especificación de los valores teóricos Correlación canónica �410 dependientes frente a los independientes es esencial para establecer una base conceptual fuerte para las variables. El ACC es una herramienta potencialmente valiosa en las investigaciones de factores humanos que tienen 1) una clara distinción entre variables independientes y dependientes, 2) múltiples variables dependientes, y 3) el potencial para relaciones multidimensionales entre estos dos grupos de variables. Por ejemplo, estas condiciones generalmente aparecen en estudios de campo de toma de decisiones y acciones, pruebas de campo de productos o sistemas de utilidad, estudios simulados de actuación profesional de parte o de toda una misión, y datos de actuación en línea tales como registro de datos de vuelo. Las ecuaciones generales para realizar una correlación canónica son relativamente simples. Primero, se hace una matriz de correlación (R). Esto se compone de: correlaciones entre VDs (Ryy), correlaciones entre VIs (Rxx), y correlaciones entre VDs y VIs (Rxy). Para el análisis canónico se resuelve la ecuación anterior para eigenvalores y eigenvectores de la matriz R. Los eigenvalores consolidan la varianza de la matriz, redistribuyendo la varianza original en unas pocas variantes compuestas. Los eigenvectores, transformados a coeficientes, se usan para combinar las variables originales con las compuestas. Los eigenvalores están relacionados en la correlación canónica por la siguiente ecuación: Esto es, cada eigenvalor es igual al cuadrado de la correlación canónica para cada par de variantes. La prueba de significancia utiliza la siguiente fórmula, y sigue una distribución de chi-cuadrada: M.H. Badii et al. �411 con N= número de casos kx= número de variables en el grupo de VI ky= número de variables en el grupo de VD DF = (kx)(ky) m = número de correlaciones canónicas Para probar la significancia de una correlación canónica, se utiliza la prueba de Bartlett de la lambda de Wilks. La lambda varía de 0 a 1 y muestra la varianza del error, la varianza no contabilizada por las variables independientes. Entonces se interpreta de forma opuesta al cuadrado de la correlación múltiple R2. Obtener un 1.0 significa que las variables independientes no están contabilizando nada de la varianza en la variable dependiente, y un 0 significa que las variables independientes están contabilizando toda la varianza. Para una lambda menor, una varianza mayor. 1-Λ será equivalente a R2. La prueba de chi cuadrada se usa para probar la significancia de lambda. La redundancia de las variables se menciona frecuentemente cuando se tienen resultados de correlación canónica. A mayor redundancia, o correlación entre un grupo de variables, mejor será la habilidad para predecir de un grupo a otro. Dos grupos de coeficientes canónicos son necesarios para cada correlación canónica – uno para combinar las VDs y otro para combinar las VIs. Para las VDs la ecuación es: Correlación canónica �412 Para las VIs: donde By = matriz normalizada de eigenvectores R = matriz de correlaciones Las dos matrices de coeficientes canónicos se utilizan para estimar el puntaje en las variantes canónicas: X = ZxBx Y = ZyBy Los puntajes en las variantes canónicas (X, Y) son el producto de los puntajes de las variantes originales y los coeficientes canónicos usados para ponderarlas. La suma de los puntajes canónicos para cada variante es igual a cero. El llenado de las matrices (A) se realiza por la multiplicación de la matriz de las correlaciones entre variables con la matriz de coeficientes canónicos. Estas matrices A son usadas para interpretar las variantes canónicas. Ax = RxxBx Ay = RyyBy ¿Qué tanta varianza explica cada variante canónica? La proporción de la varianza para VIs es: a = correlaciones llenas k = número de variables en un grupo M.H. Badii et al. �413 Supuestos básicos La generalidad del análisis de correlación canónica también se extiende a sus supuestos estadísticos básicos. El supuesto de linealidad afecta a dos aspectos de los resultados de la correlación canónica, primero, el coeficiente de correlación entre cualquiera de dos variables esta basado en una relación lineal. Si la relación no es lineal, entonces se debe transformar una ó ambas variables si esto fuera posible. Segundo, la correlación canónica es la relación lineal entre los valores teóricos. Si los valores teóricos se relacionan de una manera no lineal, la relación no será reflejada por la correlación canónica. De esta manera, aunque el análisis de correlación canónica es el método multivariante más extendido, esta restringido ha la identificación de relaciones lineales. El análisis de correlación canónica puede emplear cualquier variable métrica sin que cumpla el estricto supuesto de normalidad. La normalidad es deseable porque estandariza una distribución que nos permite una mayor correlación entre las variables. Pero en un estricto sentido, el análisis de correlación canónica puede utilizar incluso variables no normales si la forma de las distribuciones altamente simétrica no disminuye la correlación con otras variables ficticias, también sin embargo, se requiere normalidad multivariante para los contrastes de significación de inferencia estadística de cada función canónica. Dado que los contrastes de normalidad multivariantes no se están disponibles fácilmente, la línea a seguir que prevalece es asegurar que cada variable presenta una normalidad univariante. De este modo, aunque estrictamente no se requiere normalidad, es altamente recomendable que se compruebe la normalidad de todas las variables y que se transformen si fuese necesario. Funciones y ajustes Esta sección corresponde a la obtención de una ó más funciones canónicas. Cada función está formada por un par de valores teóricos, uno que representa las variables independientes y el otro que representa las variables independientes. El número de variables es igual al número de variables que hay en el conjunto de datos menor, ya sea dependiente o independiente. Por ejemplo, cuando en un problema de investigación incluye Correlación canónica �414 cinco variables independientes y tres variables dependientes, el máximo número de funciones canónicas que puede obtener es tres. La obtención de sucesivos valores teóricos canónicos es similar al empleado en el análisis factorial sin rotación. El primer factor extraído explica la máxima cantidad de varianza en el conjunto de variables. Después se calcula el segundo factor para que explique lo más posible la varianza no explicada por el primer factor, y así sucesivamente, hasta que todos los factores hayan sido considerados. Por tanto, los posteriores factores se calculan a partir de los residuos o de la varianza restante de los primeros factores. El análisis de correlación canónica sigue un procedimiento similar, pero centrándose en la explicación de la cantidad máxima de relación entre los dos conjuntos de variables, en lugar de en un solo conjunto. El resultado es que el primer par de valores teóricos se calcula con el fin de obtener la mayor intercorrelación posible entre dos conjuntos de variables. El segundo par de valores teóricos canónicos es obtenido después para que represente la máxima relación entre los dos conjuntos de variables que no han sido explicados por el primer par de valores teóricos. En resumen, los sucesivos pares de valores teóricos canónicos están basados en la varianza residual y sus respectivas correlaciones canónicas disminuyen a medida que se calculan funciones adicionales, es decir el primer par de valores teóricos canónicos refleja la mayor intercorrelación, el siguiente par la segunda intercorrelación, y así, sucesivamente. Al igual que cualquier investigación que utiliza otras técnicas estadísticas, la práctica más común es analizar las funciones cuyos coeficientes de correlación canónica son estadísticamente significativos para un nivel, normalmente 0.05 o mayor. Si se consideran no significativas otras funciones independientes, estas relaciones entre las variable no se interpretan. La interpretación de los valores teóricos canónicos en una función significativa está basada en la premisa de que las variables de cada conjunto, que contribuyen fuertemente a las varianzas compartidas por estas funciones, son consideradas como relacionadas unas con otras. El uso de un único criterio como el nivel de significación es demasiado superficial. En lugar de esto, se recomiendan que sean empleados tres criterios que son: 1. El nivel de significación estadística de las funciones. 2. La magnitud de la correlación canónica. 3. La medida de la redundancia por el porcentaje de varianza explicado por los dos conjuntos de datos. M.H. Badii et al. �415 El nivel de significación de una correlación canónica, que generalmente se considera como el mínimo aceptable para la interpretación, es el nivel 0.05, que se ha llegado a convertir junto con el de 0.01 como los más habitualmente aceptados para considerar que un coeficiente de correlación es estadísticamente significativo. Para superar el sesgo y la incertidumbre propios del empleo de raíces canónicas (correlaciones al cuadrado) como una medida de la varianza compartida se ha propuesto un índice de redundancia. Este es el equivalente de calcular el coeficiente de correlación múltiple al cuadrado entre el conjunto predictor total entre cada una de las variables criterio, y después promediar estos coeficientes al cuadrado para obtener un R2 medio. Proporciona una medida que resume de la capacidad del conjunto de las variables predictoras, para explicar la variación de la variable criterio como tal, la medida de redundancia es perfectamente análoga al estadístico R2 de la regresión múltiple, y su valor como índice es similar. Interpretación del valor teórico canónico Si la relación canónica resulta estadísticamente significativa y las magnitudes de la raíz canónica y del índice de redundancia son aceptables, el investigador aún necesita realizar interpretaciones de los resultados. La realización de estas interpretaciones comprende el examen de las funciones canónicas para determinar la importancia relativa de cada uno de las variables originales en las relaciones canónicas. Se han propuesto tres métodos. 1. Ponderaciones canónicas. 2. Cargas canónicas. 3. Cargas cruzadas canónicas. El enfoque tradicional para interpretar las funciones canónicas comprende el examen del signo y la magnitud de la ponderación canónica asociada a cada variable en su valor teórico canónico. Las variables con ponderaciones relativamente mayores contribuyen más al valor teórico y viceversa. Igualmente, las variables cuyas ponderaciones tienen signos contrarios presentar una relación directa, sin embargo, la interpretación de la importancia o contribución relativa de una variable por su ponderación canónica esta sujeta a las mismas críticas asociadas con la interpretación de los coeficientes beta de las técnicas de regresión. El empleo de las cargas canónicas ha sustituido al uso de ponderaciones canónicas como base de interpretación, debido a las Correlación canónica �416 deficiencias inherentes a estas últimas. Las cargas canónicas, también denominadas correlaciones de estructura canónica, miden la correlación lineal simple entre una variable original observada del conjunto dependiente o independiente y el valor teórico canónico del conjunto. Las cargas canónicas reflejan la varianza que la variable observada compare con el valor teórico canónico, y puede ser interpretada cono una carga factorial para valorar la contribución relativa de cada variable a cada función canónica. Se considera cada función canónica independiente de forma separada, y se calcula la correlación dentro del conjunto entre variables y valores teóricos. Cuanto mayor sea el coeficiente, mayor es la importancia que tiene para calcular el valor teórico canónico. Los criterios para determinar la significación de las correlaciones de estructura canónica también son los mismos que con las cargas factoriales. Las cargas canónicas se consideran más válidas que las ponderaciones canónicas. Se ha sugerido el cálculo de las cargas cruzadas canónicas como una alternativa a las cargas convencionales. Este consiste en correlacionar cada una de las variables dependientes originales observadas directamente con el valor teórico canónico independiente, y viceversa. Es parecido a la regresión múltiple pero difiere en que cada variable independiente, por ejemplo, esta correlacionado con el valor teórico dependiente en lugar de con una única variable dependiente. De esta manera las cargas cruzadas proporcionan una medida más directa de las relaciones entre las variables dependientes e independientes eliminando un paso intermedio incluido en las cargas convencionales. Validación y diagnostico Al igual que cualquier otra técnica mutivariante, el análisis de correlación canónica debe estar sujeto a métodos de validación que aseguren que los resultados no son solamente específicos de los datos de la muestra y que pueden ser generalizados a la población. El procedimiento más directo es crear dos submuestras de los datos y llevar a cabo el análisis en cada submuestra de forma separada. Después, los resultados se pueden comparar para buscar la igualdad de las funciones canónicas, las cargas de los valores teóricos, y demás aspectos. Si se encuentran importantes diferencias, el investigador debe considerar él realiza una investigación adicional para asegurar que los resultados finales son representativos de los M.H. Badii et al. �417 valores poblacionales y no solamente de una única muestra. Aunque existen pocos procedimientos de diagnostico desarrollados específicamente para el análisis de correlación canónica, el investigador debe observar los resultaos teniendo en cuenta las limitaciones de la técnica. Entre las limitaciones que pueden tener un mayor impacto sobre los resultados y su interpretación están los siguientes: La correlación canónica refleja la varianza compartida por las combinaciones lineales de los conjuntos de variables y no la varianza extraída de las variables. Las ponderaciones canónicas obtenidas para calcular las funciones canónicas están sujetas a una gran inestabilidad. Las ponderaciones canónicas son obtenidas para maximizar la correlación entre las combinaciones lineales, no para la varianza extraída. La interpretación de los valores teóricos canónicos puede ser difícil ya que estos se calculan para maximizar la relación, y no existen ayudas para la interpretación como puede ser la rotación de los valores teóricos, como se vio en el análisis factorial. Es difícil identificar una relación con significado entre los subconjuntos de variables dependientes e independientes dado que aún no se han desarrollado estadísticos precisos para interpretar el análisis canónico, y debemos utilizar medidas inadecuadas como las cargas cruzadas. Sin embargo, estas limitaciones no deben desanimar a la hora de utilizar la correlación canónica. Al contrario, se menciona para aumentar la efectividad de la correlación canónica como una herramienta de investigación. Variables redundantes El primer problema que encontramos fue que la matriz de correlación para las variables originales era singular. Esto es un problema común cuando el número de variables es grande, simplemente quiere decir que algunas variables son redundantes. Es difícil, sin embargo, determinar por la sola inspección cuales variables son redundantes. Usamos varios métodos para atacar este problema, pero la mejor solución de todas fue usar un análisis de celdas anterior al ACC. El análisis de celdas (Jardine & Sibson, 1971) es una forma de analizar una matriz de correlación que es complementaria al ACC. Donde el ACC enfatiza los patrones globales, el análisis de celdas trabaja “de abajo hacia arriba” uniendo primero los grupos más inter-correlacionados de Correlación canónica �418 variables, y después yendo a otras celdas más grandes que estén menos inter-relacionadas. Como resultado, las primeras celdas identifican las fuentes más probables de redundancia. Como un beneficio colateral, las celdas grandes nos permiten revisar la fuerza de los resultados del ACC (ya que el análisis de celdas y el ACC son bastante diferentes matemáticamente hablando). Significancia estadística Usamos el ACC como parte de un espectro de herramientas analíticas. Por lo tanto, sirve para dirigir la atención a patrones y a las desviaciones de esos patrones. No es nuestra intención poner peso de más en la “significancia estadística” de los resultados del ACC. Sin embargo, estamos interesados en estimar la estabilidad de las correlaciones canónicas computadas, y esto requiere el cálculo de errores estándar. La teoría del muestreo para el ACC es compleja y asume normalidad multivariable, un supuesto lejos de la realidad de nuestros datos: a mayor parte de nuestras variables dependientes son discretas. Por lo tanto, nos volvimos a un método bien conocido de remuestreo, el método de jackknife para estimar errores estándar e intervalos de confianza (Efron & Tibshirani, 1993). Encontramos que el jackknife es conceptualmente recto, aunque computacionalmente demandante (ver abajo). El problema relativo de estimar el nivel de significancia de nuestras correlaciones canónicas pidió una solución relativa, el uso de pruebas randomizadas (Edgington, 1987). Los métodos de remuestreo, tales como el jackknife y la prueba de randomización, esta siendo más familiares y aceptadas; su descripción detallada esta fuera de este escrito (Simon & Bruce, 1991). Mencionaremos, sin embargo, algunos de los problemas computacionales derivados de nuestro uso de los métodos de jackknife y randomización. Para análisis complejos tales como el ACC estos métodos de remuestreo requieren de computadoras veloces y técnicas especiales, ya que necesitan la solución interactiva de cientos de factorizaciones matriciales. Nuestros programas fueron unidos de rutinas (Koelcker, 1994) e integrados usando Lenguaje Icon de Programación (Griswold & Griswold, 1996), un lenguaje de interpretación de alto nivel. Usamos también un código que necesita mucho tiempo. El análisis jackknife de 897 casos y 50 variables corrió en una laptop Pentium en un poco más de tres horas. M.H. Badii et al. �419 Interpretación y visualización Nuestro problema final es sobre la interpretación de los resultados. Tratamos de encontrar métodos gráficos que nos ayudaran a entender y explicar los patrones multidimensionales encontrados por el ACC. Estos patrones son importantes porque ayudan al analista a definir, en una forma de vista de datos, las condiciones ambientales más importantes y sus correspondientes efectos en las acciones humanas. Una de las sugerencias más útiles fue encontrada por Cliff (1987), que sugirió interpretar la estructura de las correlaciones más que las ponderaciones. Las correlaciones estructurales son las correlaciones de la variante canónica X con cada una de las variables independientes originales, y la de la variante canónica Y con cada una de las variables dependientes originales. De esta forma, algunas veces misteriosas variantes canónicas pueden ser interpretadas en términos de su correlación con las variables originales. Después usamos dos métodos gráficos para pintar el patrón de la estructura de las correlaciones y enfatizar las desviaciones del patrón y los atípicos (outliers, ver Figura 1). Figura 1. Descripción del patrón de la estructura de ACC. Correlación canónica �420 Conclusiones El ACC es el método de selección cuando se tienen variables multivariantes dependientes en un contexto de otra forma adecuado para regresión múltiple. El ACC se utiliza mejor como parte de un grupo de métodos analíticos. Todo el paquete debe incluir análisis de celdas, estado de transición (Markov) y modelos dinámicos, métodos gráficos, y otros métodos estadísticos (Degani, 1996; Degani, Shafto, & Kirlik,; Degani & Kirlik, 1995). Los métodos de premuestreo pueden ser utilizados para computar intervalos de confianza y niveles de significación de correlaciones canónicas. Las correlaciones estructurales son útiles para interpretar los resultados del ACC, y las técnicas de gráficas simples pueden ser utilizadas para entender y explicar los resultados. El ACC es capaz de describir en una forma objetiva (con datos) algunos de los patrones complejos en los datos de los estudios de campo, simulaciones, y experimentos controlados en la interacción del hombre-máquina. Dirige la atención del analista a los patrones principales de los datos, así como también a las desviaciones importantes de dichos patrones. La correlación canónica se utiliza para analizar la correlación entre dos grupos de variables cuando hay un grupo de VIs (variables independientes) y otro grupo de VDs (variables dependientes). Es un procedimiento más bien descriptivo que analítico para probar hipótesis, y existen varias formas en las que la información puede ser combinada en este procedimiento. El término “canónica” indica que la técnica se extrae de una matriz. Se extraerán tantas funciones como el menor número de variables, por ejemplo, si hay 5 variables independientes y 3 variables dependientes, se tendrá un total de 3 funciones. Cada función describe una cantidad menor de variación, por ejemplo, la primera función describirá la mayor parte de ella, después se computará otra función en la varianza residual, y así sucesivamente. Generalmente, las funciones secundarias son de uso y valor cuestionable. Se pueden obtener y el programa lo hace, pero eso no significa que sean de utilidad o que tengan significado. Cada una tiene un coeficiente de determinación asociado a ella, y en general éste caerá rápidamente después del primero. Son varias las preguntas que pueden ser contestadas con la Correlación Canónica. 1. ¿Cuántos pares de variables confiables hay en el grupo de datos? 2. ¿Qué tan fuerte es la correlación entre las variables en un M.H. Badii et al. �421 par? 3. ¿Cómo deben ser interpretadas las dimensiones que relacionan a las variables? La Correlación Canónica esta sujeta a varias limitantes. 1. Es matemáticamente elegante pero difícil de interpretar porque las respuestas no son únicas. 2. La relación entre variables debe ser linear; si la información esta correlacionada de manera no-linear, entonces otros análisis serán más apropiados. 3. Pequeños cambios en donde las variables están incluidas en el análisis pueden causar grandes diferencias en los resultados, y esto puede confundir la interpretación posterior. Normalmente, no es necesario realizar la Correlación Canónica, pero esto aumenta el poder estadístico de una prueba. Como se mencionó antes, es esencial la relación linear entre las variables. Además, la homogeneidad (varianzas muy semejantes) aumenta la potencia de la prueba. La Correlación Canónica es muy sensible a datos faltantes en la matriz analizada y en los datos atípicos. Debe probarse que toda la información está presente y debe resolverse ese problema antes de conducir una Correlación Canónica. Referencia Alpert, M.I, y R.A. Peterson, 1972. On the interpretation of Canonical Analysis. Journal of marketing Research, 187. Alpert, M.I, R.A. Peterson y W.S. Marti, 1975. Testing the significance of canonical correlations. American Marketing Association 37: 117-119. Ashley D.A., 1996. Canonical Correlation Procedure for Spreadsheets, 27th Annual Meeting of Decision Sciences Institute USA. Badii, M.H., A.R. Pazhakh, J.L. Abreu & R. Foroughbakhch. 2004. Fundamentos del método científico. InnOvaciOnes de NegOciOs 1(1): 89–107. Badii, M.H., J. Castillo & A. Wong. 2006. Diseños de distribución libre. InnOvaciOnes de NegOciOs, 3(1): 141-174. Badii, M.H. & J. Castillo (eds.). 2007. Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H., R. Ramírez & J. Castillo. 2007a. Papel de estadística en la investigación científica. InnOvaciOnes de NegOciOs, 4(1): 107-145. Badii, M.H., J. Castillo, J. Rositas & G. Alarcón. 2007b. Uso de un método de pronóstico en investigación. Pp. 137-155. In: M.H. Badii & J. Castillo (eds.). Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Dillon, W.R, y M. Goldstein, 1984. 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El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2007 Volumen Volumen de la revista 4 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2007, Vol 4, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2007 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020979 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. 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