https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20972/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2008_Vol_5_No_2_Julio-Diciembre.pdf 08cbca55e8ad0c5f6cc78adc6aa8778e PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 147 -164, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Creatividad, velocidad y eficiencia para la innovación y su impacto en la efectividad organizacional (Creativity, speed and efficiency for innovation and their impact in the organizational effectiveness) Garza, J.B. & J. Mendoza UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México, jbg.villegas@hotmail.com Keywords: Creativity, speed, efficiency, effectiveness of the innovative process, organizational effectiveness Abstract. A model to generate innovation in the context of the Mexican organizations with positive influence in the organizacional effectiveness is proposed theoretically and proven empirically of partial way. The present study determines how five constructs: creativity, speed and the efficiency can mark to the positive difference in the effectiveness of the innovative process in organizations in Mexico and as well their effect in the result of the goals (organizacional effectiveness). Palabras clave: Creatividad, velocidad, eficiencia, eficacia del proceso de innovación, efectividad organizacional Resumen. Un modelo para generar innovación en el contexto de las organizaciones mexicanas con influencia positiva en la efectividad organizacional es propuesto teóricamente y probado empíricamente de manera parcial. El presente estudio determina cómo cinco constructos: creatividad, velocidad y la eficiencia pueden marcar la diferencia positiva en la eficacia del proceso innovativo en organizaciones en México y a su vez su efecto en el resultado de las metas (efectividad organizacional). Introducción El estudio presente determina como algunos constructos de la escuela de pensamiento reconstruccionista para la innovación pueden marcar la diferencia en la eficacia del proceso innovativo en las organizaciones en México y a su vez su efecto en el resultado de las metas (efectividad organizacional) El constructo creatividad se ha estudiado en un menor grado en países emergentes al contrario de los países desarrollados, sin embargo la velocidad y la Efectividad Organizacional �148 eficiencia a pesar de ser constructos estudiados conceptualmente no han sido probadas empíricamente en el contexto organizacional en México. De esta forma el modelo propuesto presenta un conjunto de relaciones hipotéticas a probar. El trabajo empírico a desarrollar contribuirá al trabajo conceptual de la escuela de pensamiento reconstruccionista que se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, es decir donde puede emerger la innovación del interior del sistema organización y no necesariamente ni exclusivamente del mercado ni mucho menos del empresario. Además, el constructo de efectividad organizacional muestra una gran oportunidad de desarrollo empírico en el contexto organizacional en México. Escuelas de Pensamiento de la estrategia de la innovación De acuerdo a Kim (2005) existen dos escuelas de pensamiento entre la estructura de una industria y su estrategia para la innovación. Según Kim (2005) “La escuela estructuralista de la economía de la organización la cual tiene su origen en el paradigma propuesto por Bain (1956,1959) SP structure-performance (estructura-desempeño) presenta un estudio del impacto que tiene la estructura sobre el desempeño al innovar en una organización”. Donde su tesis se basa en que el mercado forja la conducta y este determina el desempeño organizacional. Y por lo tanto el proceso innovador depende del mercado y/o del empresario mismo. Por otra parte, la escuela reconstruccionista de la estrategia se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, donde la “innovación” en sus diferentes tipos puede emerger del interior del sistema (organización) y no necesariamente del mercado. Para esto Kim (2005) basado en la observación de Schumpeter en su teoría del crecimiento demuestra y logra desarrollar una nueva teoría del crecimiento “rentabilidad” de una organización con un aporte al conocimiento afirmando que es posible replicar la innovación de manera sistémica siempre y cuando comprendamos sus patrones, sus características y sobre todo sin depender del empresario mismo. Antecedentes en México De acuerdo a un artículo publicado por la revista América Economía con grandes personalidades en el ámbito de la innovación se citaba que la gran mayoría de los países de América Latina invierten menos del .5% del PIB en investigación y desarrollo, estas cifras presentan la gran problemática en lo referente a la innovación en los países emergentes bajo el supuesto de que la investigación y desarrollo es lo más cercano a la innovación. Garza, J.B. & J. Mendoza �149 Haciendo referencia a lo anterior existen estudios desarrollados por el Foro Económico Mundial en más de 117 países de América Latina y colocan a México en el lugar 57 haciendo ver la gran oportunidad de desarrollo en el ámbito de la innovación. Otro aspecto importante que caracteriza a México como un país poco innovador es la capacidad de generación de patentes. Según CONACYT (2005) se tiene un bajo coeficiente de inventiva a nivel país. Como se puede observar en la Tabla 1 “Coeficiente de Inventiva¨ podemos observar dicho comportamiento comparado con países del considerado bloque del 1er mundo. Tabla 1. Coeficiente de Inventiva (Base 10,000 habitantes). País Coeficiente de Inventiva Japón 28.3 Alemania 5.8 Estados Unidos 4.9 Suecia 4.6 Francia 2.2 Irlanda 2.2 Canadá 1.3 España .6 México .1 Fuente: SIICT, CONACYT (1998). México genera 1 patente por cada 10,000 habitantes y desafortunadamente son patentes dirigidas de investigación básica no en la búsqueda de éxito comercial o en la búsqueda de una nueva demanda. Para poder explicar lo anterior CONACYT (2005) menciona que México por cada bien de alta tecnología exportado, importa 10. Es decir no generamos innovación y la que generamos es por la compra de bienes complementarios. Desafortunadamente nuestro país aún no ha podido consolidarse como una figura altamente competitiva. Una de las razones de este poco afortunado resultado es la falta de incentivos y apoyo para el sector científico, aún y cuando su importancia es más que evidente. El contar con valiosas investigaciones científicas que nos permitan identificar las principales fortalezas y debilidades de nuestras organizaciones, vitales para la generación de alternativas viables que nos conduzcan hacia la tan ansiada y necesitada competitividad global. Efectividad Organizacional �150 El objetivo del modelo y sus constructos La identificación de los constructos es el resultado de la revisión de literatura de investigaciones conceptuales y empíricas de investigadores anteriores. Los constructos que se presentan en esta investigación son cinco fundamentalmente: creatividad, velocidad, eficiencia, eficacia y efectividad organizacional. Sin embargo la mayoría de los estudios donde se hace referencia a estos constructos están enfocados a las industrias de países desarrollados o estudios aislados. El presente estudio determina como estos constructos la creatividad, velocidad y la eficiencia pueden marcar la diferencia en la eficacia del proceso innovativo en las organizaciones en México y a su vez su efecto en el resultado de las metas (efectividad organizacional). Para el desarrollo del estudio empírico utilizaremos el modelo de Regresión Múltiple con la finalidad de encontrar técnicamente los coeficientes de determinación. A continuación en la Figura 1 se presenta el conjunto integrado de ecuaciones del modelo propuesto. Creatividad Velocidad Efectividad Organizacional. Eficiencia Creatividad Velocidad Eficacia de la Innovación Eficiencia Eficacia de la Innovación. Efectividad Organizacional. Figura 1. Conjunto Integrado de Ecuaciones (Fuente: elaboración propia). Garza, J.B. & J. Mendoza �151 Creatividad para la innovación Del lat. Creare. Facultad de crear La creatividad es la entrada principal para la innovación. Una organización o una unidad creativa es donde la creatividad es mucha y donde la gente cree que produce realmente del trabajo individual y grupal creativo. Amabile (1996) & Mostafa, Mohamed (2005). Amabile (1998), arroja algunas conclusiones importantes que debemos de tomar en cuenta: La creatividad no es de talento, es un objetivo, la creatividad implica pensamiento convergente así como divergente y siempre una innovación será resultado de un proceso creativo. Bajo este tercer fundamento Amabile et al (1996), mencionan que la creatividad como proceso formal es una entrada para la innovación en la organización y ésta puede ser obstaculizada por seis diferentes asesinos “creativity killers”: a) Expectativa en la evaluación laboral, el cómo seas evaluado por tu trabajo, si no se da importancia laboral al proceso creativo este no emerge es “decir” no existe proceso endógeno. b) Sobrevigilancia, la no-tolerancia de los errores, el no permitir experimentar a los empleados no propicia un ambiente creativo e innovador. c) Pago variable, si es la única manera en que la organización reconoce y no se consideran otros factores este enfoque pudiera afectar el proceso creativo y no lograr hacer un proceso divergente se debe de tener equilibrio en el esquema de pago. d) La competición interna, puede obstaculizar el proceso de la creatividad por el hecho de que existan ganadores y perdedores, los perdedores pueden frustrase y acostumbrarse a perder. e) Limites de las fronteras de responsabilidad, si no son adecuados pueden limitar al empleado. f) Enfoque a motivadores externos, es decir los empleados tienen otros motivadores fuera de la empresa, lo cual no permite generar un proceso creativo. Efectividad Organizacional �152 Velocidad en la generación de la innovación Del lat. velocĭtas,-ātis. f. Ligereza o prontitud en el movimiento de una acción. Es el tiempo entre el desarrollo inicial incluyendo la concepción de la idea y la definición, hasta su última comercialización la cual es la introducción al mercado. Kessler & Chakrabarti (1996) & Kessler & Bierly (2002) también se puede interpretar como el rango de progreso que una firma despliega la innovación y la comercialización de nuevos productos o servicios. Carbonell, Pilar & Rodríguez, Ana Isabel (2006). Existen muchos investigadores que han realizado estudios en relación con la velocidad en la generación de la innovación y sus enfoques en el modelo de negocios de las organizaciones. ¿Pero como definir la velocidad de generación de la innovación y sus enfoques? A continuación se presentan algunas definiciones sobre velocidad de innovación y tipos de enfoques. Según Gee (1978) citado en Kessler & Chakrabarti (2002) la velocidad de la innovación la podemos definir como el tiempo entre la primera invención y su introducción al mercado comercial. Keller (1986) citado en Kessler & Chakrabarti (2002) menciona que la velocidad de la innovación es el grado de cumplimiento de un proyecto vs calendario. Según Kessler & Chakrabarti (1996) mencionan que la velocidad de la innovación es más apropiada en ambientes con una intensidad competitiva, tecnológica y con mercados dinámicos. También puede ser afectada de manera positiva o negativa según la orientación estratégica y de acuerdo a los factores organizacionales. Eficiencia para la innovación Eficiencia. (Del lat. efficientĭa). Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Es el acceso apropiado de recursos incluyendo fondos económicos, materiales, facilidades e información para la generación de la innovación. Amabile (1996) & Mostafa, Mohamed (2005). La eficiencia en las ciencias sociales ha sido en gran medida muy estudiada teóricamente sin embargo al encontrar diferentes conceptos, ideas algunos autores la consideran un constructo. De acuerdo a Cegarra (1999) desde las 3 últimas décadas se ha puesto gran énfasis al estudio teórico de la Garza, J.B. & J. Mendoza �153 eficiencia en las áreas de investigación y desarrollo, fundamentando su estudio en incrementar la innovación buscando competitividad y efectividad. Sin embargo existen muy pocos estudios empíricos al respecto y la gran mayoría en economías desarrolladas. Siendo esta investigación un aporte al conocimiento en México. Cegarra (1999) su definición genérica relación de recursos suministrados y los resultados obtenidos en un periodo de tiempo plantea un gran problema cuando la queremos aplicar a la investigación y desarrollo. Algunos estudios citados en Cegarra (1999) presentan estas deficiencias en el tratar de evaluar la eficiencia a través de ratios por lo complicado de evaluar los resultados finales de investigación y desarrollo. Por ejemplo: Andrews F.M (1974) presenta un estudio desarrollado en seis países y presenta como determinantes de la eficiencia a las características sociológicas, psicológicas y de personalidad de los directivos. Por otra parte Engerman (1984) citado en Cegarra (1999) presenta un estudio que demuestra un incremento de la eficiencia por trabajar en equipo, sin embargo existen efectos difíciles de cuantificar como ¨aprender por la experiencia¨. Otros estudios se han delimitado a la inversión destinada como determinantes de la eficiencia. Algunas conclusiones que arroja Cegarra (1999) son: no es previsible que un solo indicador mida la eficiencia, es necesario incorporar variables que midan el constructo y los indicadores o variables deben utilizarse solamente como un marco de referencia. Por lo tanto de acuerdo a Cegarra (1999) medir la eficiencia en la implementación de la innovación es un problema complejo y de cierto modo subjetivo, de tal manera que el reto será cuantificar la participación de cada una de las determinantes de dicha eficiencia. Según Cegarra (1999) se deberá de considerar lo siguiente en cualquier organización que pretenda evaluar lo anteriormente mencionado: seleccionar una base cuantificable, enunciar el modo de evaluar, efectuar la evaluación en el corto, mediano y largo plazo y considerar aspectos cualitativos para complementar la evaluación. Eficacia del proceso de innovación Eficacia. (Del lat. efficacĭa). Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. La eficacia del proceso innovación es la introducción exitosa de la innovación como un producto o servicio. Martínez del Río & Céspedes Lorente (1999); Covin & Slevin (1989); Zahra & Covin (1993) y se determina como el grado de flexibilidad de una Efectividad Organizacional �154 organización hacia una fuerte orientación hacia el cambio o una fuerte extensión del estímulo y apoyo para las nuevas ideas y los acercamientos innovadores entre organizaciones. Klein & Sorra (1996) sugieren que la efectividad de la implementación de la innovación está en función de la fuerza del clima organizacional para llevarla a cabo, y a la diferencia del objetivo de la innovación contra el valor que le da el usuario a la innovación. Si la diferencia es alta existirá una resistencia para llevar a la innovación al éxito comercial y si la diferencia es baja existirá un entusiasmo en los empleados para llevar a la innovación al éxito comercial. En muchas ocasiones la falla de la implementación puede provenir de la decisión de los empleados por ser menos consistentes en lo requerido. La efectividad de la implementación de la innovación se refiere a la consistencia, calidad y cumplimiento del objetivo de los miembros organizacionales a desarrollar la innovación. Esta efectividad describe los beneficios que una organización recibe como resultado de la implementación de una innovación como la productividad, rentabilidad, lealtad a la marca entre otros. Efectividad organizacional Es la preocupación por definir claramente las metas de la organización. La efectividad organizacional en la escuela de metas pretende medir a través del desempeño- rendimiento económico la efectividad organizacional. Locke (1991); Martínez del Río & Céspedes Lorente (1999) La efectividad organizacional ha sido muy estudiada por los investigadores de las ciencias sociales. La efectividad de la organización es un constructo, según Steers (1975) citado en Dávila (1999), es una idea abstracta y no un fenómeno en especifico. Por la diversidad de interpretaciones que esta puede tener, para esta investigación daremos uso a diferentes ideas, conceptos, modelos y teorías de la efectividad organizacional para cubrir el constructo a investigar. De acuerdo a Jean Francois Henri (2004), efectividad organizacional la podemos definir como la representación de salida (resultado) de las actividades organizacionales. Según Goodman et al (1977), citado en Jean Francois Henri (2004) consideran cinco modelos en lo referente a la efectividad organizacional: modelo de metas, modelo de sistema, modelo de estrategias constitucionales, modelo competente de valores y el modelo de la ineficacia. De acuerdo a Jean Francois Henri (2004) la efectividad organizacional como constructo teórico ha tenido una gran evolución. Inicialmente se enfocó al cumplimiento de metas (modelo metas), para luego considerar los recursos y Garza, J.B. & J. Mendoza �155 procesos necesarios para obtener las metas (modelo de sistema), posteriormente buscando dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés (modelo de estrategias constitucionales), después contraponiendo dimensiones desempeño interno contra desempeño externo-control para el desempeño contra flexibilidad para el desempeño y fin contra medios (modelo de valores en competencia). Modelo de regresión múltiple A continuación se presenta el conjunto de hipótesis del estudio de investigación. Hipótesis del Modelo Las hipótesis en las cuales se basa el estudio son: Hipótesis de investigación 1: Existe una relación positiva entre la creatividad de la organización con la efectividad organizacional en las empresas en México. Hipótesis de investigación 2: Existe una relación positiva entre la velocidad de la innovación con la efectividad organizacional en las empresas en México. Hipótesis de investigación 3: Existe una relación positiva entre la eficiencia de la implementación de la innovación con la efectividad organizacional en las empresas en México. Hipótesis de investigación 4: Existe una relación positiva entre la creatividad de la organización con la eficacia en la innovación en las organizaciones en México. Hipótesis de investigación 5: Existe una relación positiva entre la velocidad de la innovación con la eficacia en la innovación. Hipótesis de investigación 6: Existe una relación positiva entre la eficiencia de la implementación de la innovación con la eficacia en la innovación en las organizaciones en México. Hipótesis de investigación 7: Existe una relación positiva entre la eficacia en la innovación y la efectividad organizacional para crear una demanda en las organizaciones en México. La muestra El estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de conveniencia de empresas mexicanas la gran mayoría ubicadas en la región del estado de Nuevo León por ser este uno de los cluster innovadores de México con la finalidad de encontrar que factores de innovación se presentan en ellas, tratando de responder las preguntas de investigación y dar solución a los objetivos trazados. Efectividad Organizacional �156 Parte de la recolección de datos se llevo por medio de un cuestionario para validación la información. Según Månson este tipo de unidad de análisis (organización) se refiere a un sistema social con metas, medios, planes, patrones con diferentes posiciones y roles con la finalidad de cumplir tareas explicitas. Se consiguieron 71 cuestionarios de 24 empresas. Validez del instrumento utilizado Para la validez de la medición se utilizaron los dos tipos de validez: la de contenido y la del constructo. La validez de contenido de acuerdo a Bohrnstedt (1976) citado en Hernández (1991) este tipo de validez se refiere al grado en que la medición representa el concepto medido. Aquí en esta investigación los instrumentos validados en estudios anteriores de los constructos fueron revisados por personas con conocimiento en el tema de la investigación. La validez de contenido de acuerdo a Kerlinger & Lee (2002) es cuantificable a través de índices de concordancia entre las evaluaciones de los jueces. A continuación se presenta el método llevado a cabo durante esta investigación de acuerdo a Prat & Doval (2005). Se llevaron dos pasos en esta validez: clasificación de los ítems en algún constructo según su previa definición y evaluación de su grado de relevancia. En la primera etapa cinco jueces recibieron la definición de cada uno de los constructos que deseamos medir y también recibieron los ítems con diferente orden. Cada uno ubico los ítems en cada constructo según la previa definición de cada constucto. Finalmente aquellos ítems que tuvieron un índice menor a tres de concordancia se eliminaron. En la segunda etapa se busco evaluar el grado de relevancia de los ítems que superaron la primera etapa. Ahora cada juez evaluó el grado de importancia. Los jueces evaluaron los ítems de uno a tres. Donde uno es irrelevante, dos es algo relevante y tres es muy relevante. Para cada ítem se calculo su media y aquellos que estaban por debajo de dos fueron eliminados. Ya con la validez de contenido se dio forma final al instrumento de medición. Por ultimo se llevo a través de un grupo piloto de 40 cuestionarios la validez de constructo según Hernández (1991) la cual se refiere al grado en el que una medición se relaciona de manera consistente con otras mediciones, de acuerdo con hipótesis derivadas teóricamente y que conciernen a los constructos que se están midiendo, esto permitirá que otros investigadores puedan operacionalizar las variables del estudio en posteriores investigaciones, para este caso en particular se llevo el análisis factorial haciendo uso del SPSS. Para la confiabilidad se llevo a cabo análisis de alfa cronbach el cual se refiere a la facilidad que tiene la escala para ser aplicada en diversas situaciones Garza, J.B. & J. Mendoza �157 y contextos y que produzca resultados similares. Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista (2003)- la define como “el grado en que la aplicación repetida del instrumento de medición al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.” De acuerdo a Nunnaly y Berstein (1994), los valores mínimos recomendados de los coeficientes de confiabilidad son de 0.7 para investigaciones exploratorias, 0.80 para investigación básica y 0.90 para toma de decisiones, por lo que el nivel obtenido en los diferentes constructos promedio fue de 0.84 esto nos muestra que el instrumento puede ser utilizado en varias ocasiones obteniendo los mismos resultados. Resultados preliminares Las empresas que respondieron fueron 24. Por cuestiones de confidencialidad no se presentan los nombres de las empresas. Todas las empresas cuentan con al menos un enfoque a un tipo de innovación. El grupo de empresas comprende 8 diferentes sectores definidos en el estudio de investigación: a) Alimentos y Bebidas, b) Manufactura, c) Servicios, d) Telecomunicaciones e Informática, e) Automotriz, f) Construcción, g) Comercio y h) Transporte. Participaron los tres niveles jerárquicos de la organización: Alta administración, mando intermedio y nivel operativo. El perfil de los participantes comprende empleados del género masculino y del género femenino y comprende los diferentes niveles de estudios académicos. Tabla 2. Estadística Descriptiva de la Investigación (Fuente: Elaboración propia). Variable Perfil de la Empresa Porcentaje PYMES Porcentaje Grande Rango de Trabajadores Antigüedad Ventas Exportadas Promedio Ventas de Productos Innovadores Promedio Porcentaje que considera la innovación como meta organizacional Valoración 22% 78% 13% (0 a 250) ; 7% (251 a 500) ; 25% (501 a 750) ; 4% (751 a 1000) ; 2% (1251 a 1500) 1% (1751 a 2000), 36% (Más de 2251) 12% (No reportado) 34 años (Promedio) 21% (No exporta) ; 8% (.1 al 8% de Exportación) ; 12.5% (8.1 al 14% de Exportación) ; 8% (14.1 al 35%) ; 40.5% (Más del 35%) y 10% (No reportado) 14% (No tiene ventas de productos innovadores) ; 42% (.1 al 8%) ; 12.5% (8.1 al 14%); 4% (14.1 al 35%) ; 16% (Más del 35%) y 11.5% (No reportado) 4% (Totalmente en desacuerdo) ; 8% En desacuerdo) ; 11% (Neutral) ;35% (De acuerdo) ; 38% (Totalmente de acuerdo) y 4% (No reportado) Efectividad Organizacional �158 Perfil de los Participantes Edad Promedio Antigüedad en la empresa promedio Nivel de Estudios: Primaria y/o Secundaria Preparatoria y/o Escuela Técnica Profesionales Postgrado Porcentaje Sexo Femenino Porcentaje Sexo Masculino Nivel Jerárquico: Alto Medio Operativo 20% (18 a 25 años) ; 50% (26 a 35 años) ; 10% (36 a 45 años) 11% (46 a 55 años) y 9% (No reportado) 4.6 años 3% 2% 52% 43% 13% 87% 7% 88% 5% A continuación se presenta resumen de resultados de las hipótesis de la investigación: En la tabla 3 se presentan los resultados de las hipótesis 1-2-3; en la tabla 4 se presentan los resultados de las hipótesis 4-5-6 y en la tabla 5 se presenta el resultado de la hipótesis 7. Hipótesis de investigación 1 Existe una relación positiva entre la creatividad de la organización con la efectividad organizacional en las empresas en México. (No significativo). Hipótesis de investigación 2 Existe una relación positiva entre la velocidad de la innovación con la efectividad organizacional en las empresas en México. (Considerablemente Significativo)**. Hipótesis de investigación 3 Existe una relación positiva entre la eficiencia de la implementación de la innovación con la efectividad organizacional en las empresas en México. (No significativo). Garza, J.B. & J. Mendoza �159 Tabla 3. Estadística de la Regresión Múltiple de las hipótesis 1,2,3. Model Summary Model 1 Adjusted R Square .241 R R Square .522a .273 Std. Error of the Estimate 15.78302 a. Predictors: (Constant), InEfi, InVel, Increa ANOVAb Sum of Model Squares 1 Regression6352.254 Residual 6939.063 Total 3291.317 df 3 68 71 Mean Square 2117.418 249.104 F 8.500 Sig. .000a t 4.382 .382 3.018 1.396 Sig. .000 .704 .004 .167 a. Predictors: (Constant), InEfi, InVel, Increa b. Dependent Variable: InEO a Coefficients Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Model B Std. Error Beta 1 (Constant) 33.650 7.679 Increa .041 .109 .050 InVel .316 .105 .364 InEfi .209 .150 .198 a. Dependent Variable: InEO Hipótesis de investigación 4 Existe una relación positiva entre la creatividad de la organización con la eficacia en la innovación en las organizaciones en México. (Significativo) *. Hipótesis de investigación 5 Existe una relación positiva entre la velocidad de la innovación con la eficacia en la innovación. (No significativo). Efectividad Organizacional �160 Hipótesis de investigación 6 Existe una relación positiva entre la eficiencia de la implementación de la innovación con la eficacia en la innovación en las organizaciones en México (Considerablemente significativo) **. Tabla 4. Estadística de la Regresión Múltiple de las hipótesis 4,5,6. Model Summary Model 1 Adjusted R Square .337 R R Square .604a .365 Std. Error of the Estimate 19.42110 a. Predictors: (Constant), InVel, Increa, InEfi ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 14736.604 25648.175 40384.779 df 3 68 71 Mean Square 4912.201 377.179 F 13.024 Sig. .000a t 1.710 1.884 1.382 2.539 Sig. .092 .064 .171 .013 a. Predictors: (Constant), InVel, Increa, InEfi b. Dependent Variable: InEfica Coefficientsa Model 1 (Constant) Increa InVel InEfi Unstandardized Coefficients B Std. Error 16.155 9.449 .252 .134 .178 .129 .468 .184 Standardized Coefficients Beta .230 .156 .337 a. Dependent Variable: InEfica Hipótesis de investigación 7 Existe una relación positiva entre la eficacia en la innovación y la efectividad organizacional para crear una demanda en las organizaciones en México. (Altamente Significativo) ***. Garza, J.B. & J. Mendoza �161 Tabla 5. Estadística de la Regresión Múltiple de la hipótesis 7. Model Summary Model 1 Adjusted R Square .350 R R Square .599a .359 Std. Error of the Estimate 14.60435 a. Predictors: (Constant), InEfica ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 8361.231 14930.086 23291.317 df 1 70 71 Mean Square 8361.231 213.287 F 39.202 Sig. .000a t 6.203 6.261 Sig. .000 .000 a. Predictors: (Constant), InEfica b. Dependent Variable: InEO Coefficientsa Model 1 (Constant) InEfica Unstandardized Coefficients B Std. Error 34.392 5.544 .455 .073 Standardized Coefficients Beta .599 a. Dependent Variable: InEO De las siete hipótesis específicas de investigación anteriormente citadas, cuatro resultaron aprobadas. Haciendo uso de la tabla 6 cada estadígrafo pasó por los diferentes criterios de validez de significancia de los parámetros de los diferentes constructos de la investigación. Efectividad Organizacional �162 Tabla 6. Guía para valorar significancia. Rangos del estadígrafo t Valores de Significancia Valoración de significancia t mayor a 3.1 0.0001 ***Altamente Significativo t mayor a 2.33 y t menor a 3.1 0.01 **Considerablemente Significativo t mayor a 1.68 y t menor a 2.33 0.05 * Significativo t menor a 1.68 Superior a .05 No significativo Resumen de las aportaciones al conocimiento y conclusiones El trabajo empírico desarrollado y el que se pretende seguir desarrollando contribuirá al trabajo conceptual de la escuela de pensamiento reconstruccionista que se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, es decir donde puede emerger la innovación del interior del sistema organización y no necesariamente exclusivamente del mercado. Como se puede observar en los resultados obtenidos la eficiencia organizacional no presenta una influencia positiva y significativa para la efectividad organizacional, esto puede sugerir que las empresas mexicanas no necesariamente cuentan con un proceso formal cuantificable y trazable para el uso adecuado de recursos a un punto final como lo es la efectividad organizacional, si no más bien pudiera ser un proceso mediado por la eficacia de la innovación de la empresa. Lo cual se confirma con la significancia encontrada de la eficiencia con respecto a la eficacia de la innovación. Por otra parte es importante observar que no se encuentra significancia estadística entre la velocidad de innovación y la eficacia de innovación. Esto es un hallazgo contrario a diferentes proposiciones teóricas desarrolladas en países no emergentes, esto sugiere que la eficacia de la innovación no presenta una afectación por la velocidad de introducción de la innovación al mercado, probablemente se deba mucho en parte al tipo de innovación desarrollado en estas empresas mexicanas. Ya que en las proposiciones teóricas el tipo de innovación era el radical y en las empresas investigadas el 80% presentaba innovaciones incrementales. Es decir donde la velocidad de introducción no es una ventaja competitiva. Por último se puede observar que la creatividad no presenta significancia estadística con la Garza, J.B. & J. Mendoza �163 efectividad organizacional y puede deberse a que una declaración adecuada de metas y objetivos no requiere de flujo creativo para el logro de los mismos. Más bien la creatividad es un proceso previo de gran importancia para la innovación como se confirma estadísticamente. Finalmente los resultados positivos (significancias) en el resto de las hipótesis nos proveen de información muy valiosa preliminar y básica que no había sido explorada en nuestro país. Haciendo contundente la importancia de la creatividad para la innovación y la innovación para la efectividad organizacional. Esto lo podrán utilizar las organizaciones mexicanas para la generación, implementación y sustentación de la innovación a través de un modelo de intervención que permita poner en práctica los hallazgos detectados. Según Ferrari (1994) citado en Dávila (1999) argumenta que las perspectivas de las empresas en México ya cambiaron y se dirigen esfuerzos muy importantes a mejorar la efectividad organizacional. De aquí la importancia para continuar profundizando en el estudio de la efectividad organizacional y sus predictores. Referencias Amabile, T. 1995, 23 de Enero. Creativity Killers [Stevens, Tim]. Industry Week (US), sec. ISSN/ISBN 00390895, p. 63. 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Mendoza �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 165 -189, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Fundamentos teóricos de la creación de un modelo de adquisición corporativa internacional: Caso de las principales empresas de Nuevo León (Theoretical foundations for the creation of an international corporate acquisition model: Case of the main Nuevo Leon firms) Cabeza, L., M. Blanco & P. Villalpando UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, lvcabeza@hotmail.com Keywords. Theories, International Acquisitions, Foreign Direct Investment, Mexican Firms, & Success factors Abstract. The importance to propose a success Model in the international corporate acquisitions consists of offering to the important Mexican firms the factors that will allow having greater success with the international investments. In this research we selected four of the most important firms of Nuevo Leon that have important experience with international acquisitions and present them the questionnaire that was designed to validate the variables of the Model. In this paper we present the theories that give the theoretical foundations to the variables of the proposed Model that consist of 6 variables or key success factors that need to be considered for an international acquisitions, which are: Country Knowledge, Industry Knowledge, Customer relationship, Supplier relationship, Technology and Market. Palabras clave. Teorías, Adquisición Internacional, Inversión Directa Extranjera, Empresas Mexicanas, Factores de Éxito Resumen. La importancia de proponer un Modelo de éxito en las adquisiciones corporativas internacionales consiste en ofrecerles a las grandes empresas mexicanas los factores que les permitirán tener un mayor éxito con sus inversiones en el extranjero. Para esta investigación se seleccionaron a cuatro de las empresas más importantes de Nuevo León y que tienen una experiencia importante con sus adquisiciones internacionales por lo que se les entregó el cuestionario que fue diseñado para validar las variables del Modelo. En este artículo se presentan las teorías que le dan el fundamento teórico a las variables del Modelo propuesto que se integra de 6 variables o factores de éxito que deben de ser considerados para una adquisición internacional, los cuales son: Conocimiento del País, Conocimiento de la Industria, Relación con Clientes, Relación con Proveedores, Tecnología y Cuota de Mercado. . Introducción Adquisición Corporativa Internacional �166 En la actualidad ningún país que pretenda existir en condiciones de aislamiento económico sería capaz de sobrevivir. Todos los aspectos de la economía de una nación tienen relación con la economía de sus socios comerciales, y en última instancia, del resto de las economías mundiales. La globalización es un proceso de búsqueda del desarrollo económico y social dentro de un ambiente mundial, con el propósito de crear un mercado mundial en el que circulen libremente los mercados de capitales comerciales, productivos y financieros; eliminando todas las barreras que los diferentes países ponen a la entrada de estos capitales provenientes del extranjero. Es, además una estrategia para obtener una ventaja competitiva a nivel institucional, en la que la mayoría de las empresas, y por supuesto países, quieren ingresar como una guía para lograr el desarrollo económico y social, siendo la incidencia de la globalización muy significativa en el funcionamiento de las empresas multinacionales y en sus resultados económicos, debido al nuevo escenario comercial globalizado. Ello supone cambios en la competitividad a nivel regional y mundial, y cambios sociales al producirse un proceso de ampliación y flexibilización del mercado laboral, lo que supone necesariamente estrategias encaminadas a crecer para subsistir en un mundo altamente globalizado (Trigo, 2004: 57). El fenómeno de la Globalización, implica la reducción del número de mercados distintos y separados. La globalización se deriva de la reducción de barreras al comercio como resultado de la integración económica unida a los avances en las tecnologías de la información, caídas de los costos de transporte, lo que facilita el movimiento de bienes, servicios y capitales a través de países. Se traduce en la expansión del mercado natural de la empresa. Las empresas pueden aprovechar la situación del nuevo mercado y alcanzar niveles mayores de eficiencia, transfiriendo conocimiento y experiencia a través de las fronteras. Las empresas actuales necesitan ser competitivas en su propio mercado e internacionalmente, puesto que no pueden permanecer protegidas por más tiempo por barreras al comercio de los competidores extranjeros más eficientes (Cuervo, 1996). A medida que la globalización se expande y el libre comercio se implementa en los mercados globales, las adquisiciones de empresas internacionales también han ido aumentado considerablemente. En los últimos años, las adquisiciones internacionales de empresas de servicio y manufactura representaron más de 45% del total de las adquisiciones realizadas en el mundo entero. Las adquisiciones de empresas de servicios y de manufactura ofrecen un acceso rápido a un mercado nuevo, que puede proporcionar a la empresa beneficios importantes. Las adquisiciones ofrecen la forma más rápida de ganar mercado nuevo, y con frecuencia es la estrategia más importante, de entre todas L. Cabeza et al. �167 las alternativas para la expansión internacional inicial (Hitt et al: 260). Sin embargo hay riesgos que en la actualidad con la globalización de las economías las empresas se vuelven más competitivas a nivel mundial, tienden a tener un crecimiento externo las organizaciones. Con base en los estudios realizados por Donald Ball (1993), los factores que las empresas buscan al expandirse internacionalmente, son: a) Descubrir el creciente mercado mundial de bienes y servicios. Esta es una parte del proceso de globalización, o sea del rápido crecimiento de bienes y servicios similares que las multinacionales producen y distribuyen en el mercado mundial. b) En respuesta al aumento de la competencia en el extranjero y con el fin de proteger su participación en el mercado mundial. Utilizando una estrategia consistente en imitar al rival, establecen filiales en los países de sus competidores. c) Deseos de reducir los costos. Al crear filiales cerca de los clientes en el extranjero, una compañía elimina los costos de transporte y se ahorra los gastos de tener intermediarios que manejan el producto, respondan con precisión y rapidez a las necesidades de los clientes y aprovechan los recursos locales. Este proceso, conocido con el nombre de “internalización” de control dentro de la multinacional, contribuye a disminuir los costos totales. Superan las barreras arancelarias al atender a un mercado internacional desde su interior. Para aprovechar los conocimientos y adelantos tecnológicos fabricando bienes directamente, en vez dar concesiones para su elaboración (Ball y McCulloch, 1993). d) Protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo de negocios. Al establecer filiales en otro país, pueden atenuar los efectos negativos de las fluctuaciones económicas del país sede. Se trata de una diversificación internacional. Metodología Planteamiento del Problema. A pesar de este auge en que la globalización ha impulsado enormemente las adquisiciones internacionales, también en innumerables estudios realizados por distinguidos académicos, el fenómeno de las fusiones y adquisiciones está aún mal entendido. La literatura del área está llena de controversia y resultados inconsistentes, en particular en torno a la pregunta: ¿Son rentables las fusiones y adquisiciones? (Marín y Ketelhöhn, 2008). Jarrel y Poulsen (1998); Healy, Palepu y Ruback (1997 y 1992); Loderer y Martin (1990); Jensen y Ruback (1983); y Asquit, Bruner y Mullins (1983) Adquisición Corporativa Internacional �168 sostienen que las fusiones y adquisiciones son actividades muy rentables. Carlton y Perloff (2005); Bhagat et al. (2005); Loderer y Martin (1992); y Merek, Schleifer y Vishny (1990) no obtienen resultados significativos o encuentran que las fusiones y adquisiciones son igual de rentables que la inversión promedio de las empresas. Moeller, Schlingenmann y Stulz (2005); Bouwman, Fuller y Nain (2003); Sirower (1997); Mueller (1995); Clark y Ofek (1994); Scherer y Ross (1990); Agrawal, Jaffe y Mandelker (1992); Porter (1987); Baraya y Ferris (1987) afirman que las fusiones y adquisiciones destruyen valor. Las razones por las que se producen fusiones y adquisiciones de empresas podrán tener una lógica económica acertada o discutible dependiendo de si cumplen o no el objetivo principal de toda decisión empresarial: la máxima creación del valor posible. La idea básica es que las empresas tienen que ser competitivas, si quieren sobrevivir y continuar atendiendo a todas las partes involucradas. Está visión reconoce que el destino a largo plazo de una empresa depende de una relación financiera con cada parte involucrada que tenga intereses en la empresa. Los empleados buscan salarios competitivos y otras prestaciones. Los clientes demandan productos y servicios de alta calidad a precios competitivos. Los proveedores y los propietarios de los bonos buscan que se les pague cuando sus derechos financieros alcanzan la fecha de vencimiento debida entre otros. Para satisfacer esas demandas, la dirección tiene que generar suficiente tesorería explotando los negocios de la empresa de modo eficiente. Este énfasis en el flujo de caja a largo plazo es la esencia del valor para el accionista. Por lo tanto, una empresa que crea valor no sólo beneficia a sus accionistas, sino también al valor de todos los derechos de las otras partes involucradas, mientras que, en cambio, todas las partes involucradas se resienten cuando la dirección fracasa en la creación de valor para el accionista (Mascareñas, 2005). Dos de las formas más comunes de entrar en el mercado de la Unión Europea consisten en realizar adquisiciones o alianzas estratégicas (Tolchin, 1993). En un estudio de la revista de la Harvard Business Research (1992), se analizan 49 alianzas estratégicas en el mundo se llegó a la conclusión de que las probabilidades de éxito aumentan si las partes tienen presentes cinco principios: 1) las adquisiciones dan mejores resultados que las alianzas cuando se desarrollan negocios básicos, 2) las alianzas son eficaces cuando las compañías quieren penetrar en nuevos mercados o negocios secundarios al negocio principal, 3) rara vez tienen éxito las alianzas entre empresas fuertes y débiles, 4) las alianzas duraderas se caracterizan por la capacidad de ir más allá de las expectativas y objetivos iniciales y 5) las alianzas tendrán mayores probabilidades de éxito si ambas partes comparten la propiedad por igual (Rugman y Hodgetts, 1997). L. Cabeza et al. �169 Ante la globalización, las principales empresas mexicanas no se han quedado fuera de esta ola mundial de expansiones, particularmente cuando uno de los grandes retos para ellas es integrarse con éxito a la globalización económica. Así, Latincasa ha sido adquirida por el Grupo Carso. Televisa ha adquirido participación en Megavisión (Chile) y Univisión- Galavisión en Estados Unidos. En fechas más recientes destaca el anuncio de la adquisición del 51% de las acciones de Cablevisión por parte de Telmex, la cual seguramente se está preparando con esta adquisición para competir en los servicios de comunicación basados en las nuevas tecnologías para la transmisión de datos, voz e imagen (Rachman et al., 1999: 135). Como se ha mencionado el proceso de internacionalización de la economía hace cada vez más necesario que la empresa abandone su ámbito geográfico natural y conocido, en el que ha surgido y en el que ha desarrollado tradicionalmente su actividad, para empezar a competir fuera de sus fronteras nacionales en nuevos países. La decisión de internacionalización se puede considerar tanto al nivel de la estrategia corporativa, porque implica un rediseño de su campo de actividad desde el punto de vista geográfico, al incorporarse nuevas áreas de negocios que pudieran tener tratamientos distintos en función de las sensibilidades locales, como al nivel de estrategia de negocio, que en muchos casos constituyen simples extensiones territoriales del negocio que se estaba desempeñando en el país de origen. Pero no basta con tener la decisión de internacionalización sino se debe saber que otros factores deben tomarse en cuenta para tener éxito en las adquisiciones. Por tal motivo la pregunta de investigación de este proyecto es ¿Cuáles son los factores críticos que permiten tener éxito al realizar el proceso de adquisición de empresas filiales en el extranjero?, sobre todo tratándose de las empresas mexicanas. Debido a que hay poca literatura e investigaciones de empresas mexicanas donde se muestran los resultados de los factores de éxito en las adquisiciones internacionales, con esta investigación se quiere contribuir y poder aportar sobre los casos de empresas mexicanas que han tenido éxito utilizando esta estrategia. Por lo que en este estudio, como primer instancia, se seleccionaron cuatro de las principales empresas nuevoleonesas, Cementos Mexicanos (CEMEX), Grupo Maseca (GRUMA), NEMAK y FEMSA, porque han sido empresas líderes en sus mercados y han tenido éxito en su crecimiento y desarrollo organizacional utilizando la estrategia de crecimiento global por medio de las adquisiciones de plantas o empresas en el extranjero. Un denominador común que estas empresas tienen además de ser líderes en su sector es que han crecido su participación en el mercado con las adquisiciones y por medio de ellas han llegado a ser empresas de Adquisición Corporativa Internacional �170 clase mundial. Por lo tanto se van ha analizar las principales variables que han tenido en cuenta estas empresas antes de realizar sus adquisiciones. Se validarán las variables de la hipótesis con la aplicación de cuestionarios y las diferentes entrevistas con directivos de estas empresas que participan en el proceso de las adquisiciones internacionales. Se analizarán los factores que tuvieron un mayor impacto en sus adquisiciones y que fueron utilizados por las empresas mexicanas con éxito y que validaran los factores que integran el Modelo de Adquisición Internacional. Objetivo General El objetivo es ofrecer las herramientas de éxito que permitan a las empresas mexicanas tener un crecimiento internacional por medio de la adquisición de alguna planta o filial en el extranjero. Se diseñará un Modelo de adquisición corporativa internacional exitosa a partir de analizar los factores críticos más importantes que permitieron a las empresas de Nuevo León tener éxito en sus adquisiciones internacionales. Hipótesis Los Factores críticos de éxito integrados en un Modelo que deben ser considerados para que una empresa tenga éxito cuando realiza un proceso de adquisición de una empresa en el extranjero son: Cuota de Mercado (CM), Relación con Proveedores (RP), Relación con Clientes (RC), Conocimiento del País (CP), Conocimiento de la Industria (CI) y Tecnología (T). Definición de las variables 1. Cuota de Mercado (CM): Es un indicador que mide la fuerza relativa de la empresa en sus principales mercados, y por lo tanto, de su capacidad, por un lado, de aguantar amenazas de la competencia, y por otro, de financiar, a través de una mayor rentabilidad de las inversiones, un desarrollo más global de la firma, según Solberg (1991). Es el mercado que puede obtener una empresa. 2. Relación con Proveedores (RP): Son las relaciones o alianzas que se puede desarrollar con un proveedor a nivel internacional logrando con esto tener 1) Economías de Escala, definidas por (Roth.1991: 371) como la reducción de costes globales a través de la explotación de los efectos de volumen o de las ventajas de especialización, implican la oferta de un producto estándar , 2) Estandarización de materias primas o servicios, 3) Desarrollo de tecnología conjunta, y 4) Disminuir el precio por compra en volumen (Porter,2006). L. Cabeza et al. �171 3. Relación con Clientes (RC): Son las relaciones o alianzas que se pueden desarrollar con un cliente a nivel internacional logrando con esto tener 1) Mejores tiempos de respuesta, 2) Atención directa, 3) Tener un mismo cliente en diferentes países, y 4) Disminuir el precio por las ventas en volumen (Porter,2006). 4. Tecnología (T): Existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnología que la empresa necesita: por generación interna dentro de la propia empresa, normalmente a través de la unidad de Investigación y Desarrollo (I + D), y por adquisición en el exterior, mediante algún procedimiento de negociación. (Fernández Sánchez, 1996). Tecnología es un conjunto sistematizado de conocimientos aplicados. Con una adquisición se puede llegar a 1) Adquisición de Tecnología, 2) Utilización de nuevos medios tecnológicos, y 3) Utilización de nuevas fuentes de tecnología. En entornos tecnológicamente cambiantes, las empresas establecidas habitualmente emplean las adquisiciones como medio para adquirir capacidades técnicas específicas. Cisco Systems y Microsoft se han beneficiados sustancialmente de tales adquisiciones. La adaptación de Microsoft a la era de Internet se basó en la obtención de capacidades mediante compras: Vermeer Technologies (1996), eShop (1997), LinkAge Software (1997), Hotmail (1998), NetGame (2000), Great Plañís Software (2001), Navision (2002) (Grant, 2006). Una vez hecha la adquisición, la empresa adquiriente debe encontrar el modo de integrar las capacidades de la empresa adquirida con las suyas propias. Será preciso estudiar, por tanto, cómo la tecnología es una fuente de ventajas competitivas para la empresa, la forma de conseguirla y la forma de gestionarla para asegurar el mayor nivel de éxito posible. Sin embargo, conviene hacer algunas consideraciones previas respecto de dicha gestión. 5. Conocimiento del país (CP): La cultura, es el conocimiento adquirido que sirve para interpretar la experiencia y producir el comportamiento social. La comparten los miembros de un grupo, organización o sociedad. A través de ella adquirimos los valores y actitudes que moldean nuestro comportamiento individual y colectivo. (Hodgetts y Luthan, 1991) Es preciso considerar dos elementos significativamente relevantes respecto a la forma de la internacionalización, son: a ) Riesgo político, hace referencia a la valoración de la estabilidad política y el nivel de intervencionismo estatal existente en el país al que se pretende acudir. b) Riesgo país, se relaciona tanto con el riesgo de modificación de los tipos de cambio, como con el nivel de solvencia o fortaleza financiera con que cuenta el nuevo país. (Navas y Guerras, 2003) Con esta variable se pretenden medir los siguientes aspectos: 1) Acercamiento con la cultura, 2) Acercamiento con los procesos de producción Adquisición Corporativa Internacional �172 del país, 3) Conocimiento de la economía del país, a través de la medición de diferentes indicadores económicos. 6. Conocimiento de la industria (CI): El interés por el papel del conocimiento en las organizaciones supone la confluencia de varias líneas de investigación, que incluyen la teoría basada en los recursos, la economía de la información, la epistemología, la economía evolutiva y la gestión de la tecnología. El resultado ha sido la aparición de una perspectiva de la empresa basada en el conocimiento, que considera a la empresa como un conjunto de activos del conocimiento cuyo objetivo es explotarlos para crear valor (Grant, 2006). Tushman y Nadler (1986) relacionan las innovaciones en productos y/o en proceso con la fase del ciclo de vida del producto. En la etapa embrionaria, las innovaciones en productos son las más interesantes y se mantienen hasta que una de las distintas formas del producto se consolida y comienza un rápido crecimiento de las ventas. Durante la segunda etapa, las innovaciones en proceso son las que permitirán que el producto amplíe su penetración, gracias a actuaciones en precio y calidad. Estas innovaciones de proceso se acompañan de innovaciones incrementales de producto. La etapa de madurez se caracteriza por innovaciones incrementales en producto y en proceso, mediante las cuales se intenta mantener los resultados de los productos, hasta que se inicie una nueva etapa de innovaciones radicales en productos. (Navas y Guerras, 2002) Con esta variable se pretenden medir los siguientes puntos: 1) Dominio de los procesos de la empresa, 2) Conocimiento del Producto, 3) Conocimiento de la competencia de la industria y 4) Fase de madurez del producto. Antecedentes de las fusiones y adquisiciones El campo de las fusiones y adquisiciones se ha expandido notablemente durante el último cuarto del siglo XX. Mientras que las adquisiciones solían ser un fenómeno empresarial propio, de Estados Unidos, esto cambió de manera significativa en la década de 1990 y, en la actualidad, se han generalizado su interés por empresas de todo el mundo para expandirse y perseguir objetivos empresariales como se ha mencionado anteriormente. Eso fue lo que ocurrió en la última ola de fusiones de la década de 1990 y principios de la de 2000, cuando el número de operaciones en Europa fue comparable al de Estados Unidos. Además, otros mercados, por ejemplo, en las economías asiáticas, también contemplaron esa actividad, junto con otras formas de reestructuraciones empresariales. Las reestructuraciones, liquidaciones y adquisiciones en la última década se han vuelto más habituales en Asia, donde países como Japón o Corea del Sur empezaron el lento proceso de liberalizar sus economías en un esfuerzo L. Cabeza et al. �173 de afrontar el debilitamiento económico experimentando durante ese período (Gauphan, 2006: 13). Una industria global es aquella en que las posiciones estratégicas de los competidores dentro de los mercados geográficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su posición total (Porter, 2006). En la década de de los ochenta hubo 55,000 adquisiciones, que sumaron un valor de 1.3 billones de dólares, suma que en la década de los noventa ascendió a una cifra superior a los 11 billones de dólares. En el nuevo milenio las economías de todo el mundo se desaceleraron, sobre todo la economía de los Estados Unidos, por lo cual la cantidad de fusiones y adquisiciones realizadas disminuyó de manera notable. En el 2000, el valor anual de las fusiones y adquisiciones subió a unos 3.4 billones de dólares, pero en el año siguiente descendió a unos 1.75 billones. En el 2001 fueron anunciadas poco más de 15,000 adquisiciones, en comparación con las más de 33,000 anunciadas el año anterior. A continuación en la Gráfica 1 se muestran las adquisiciones que se han realizado a nivel mundial, en el período del 2001 al 2005. 23000 22000 22,102 21000 21,158 20000 20,195 19,420 19000 18,611 18000 17000 16000 2001 2002 2003 2004 2005 AÑO Gráfica 1. Número de adquisiciones realizadas mundialmente (Fuente: Marín y Ketelhöhn, 2008). Marco teórico 1. Modalidades de Inversión Adquisición Corporativa Internacional �174 Las empresas se expanden internacionalmente exportando productos, otorgando licencias, estableciendo alianzas estratégicas, realizando adquisiciones y construyendo subsidiarias nuevas con el 100% del capital. Cada forma de entrar ofrece ventajas y desventajas. Por tanto, a continuación se explicaran las diferentes maneras de entrar en un mercado internacional. 1) Licencia o concesión: es un contrato en virtud del cual una compañía, el cedente, da acceso a algunas de sus patentes, marcas registradas y tecnología a otra, el concesionario, a cambio de un pago de regalías. A menudo el pago es un anticipo a la firma del contrato y luego una regalía de 2 a 5 % sobre las ventas realizadas conforme al contrato. Un contrato común de licencia dura de 5 a 7 años, pudiendo renovar por mutuo acuerdo de las partes. En lo últimos años algunas multinacionales han llegado a la conclusión de que no conviene conceder a otra firma el acceso a información exclusiva como patentes, marcas registradas o conocimientos tecnológicos; por eso han dejado que se venzan los contratos sin renovarlos. 2) Franquicias: es una forma de licenciamiento en el que una empresa celebra un contrato con otra para operar cierto tipo de negocio, al amparo de una marca establecida y de acuerdo con reglas específicas. Éstas permiten al franquiciatario vender bienes o servicios bajo una marca altamente publicitada y un conjunto cuidadosamente desarrollado, probado y controlado de procedimiento de ventas (Rugman y Hodgetts, 1997: 558). 3) Inversión Extranjera Directa supone el compromiso de aportación de capital por parte de una empresa en el exterior. Puede revestir tres modalidades, según la inversión se realice conjuntamente con otro socio o en solitario. Así, surgen las alternativas de la creación de empresas, adquisiciones de filiales en el extranjero y Joint ventures. (Navas y Guerras, 2003: 504). Dentro de la modalidad de IDE hay tres tipos para realizar esta inversión a) Creación de una Empresa: consiste en crear unidades productivas propias para atender a los mercados locales desde sus propios países. La diferencia fundamental con las empresas conjuntas es que ahora se tiene el control total sobre las operaciones, evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad de aquélla. Esta alternativa es oportuna cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de determinadas habilidades tecnológicas, siendo el modo más conveniente al reducirse el riesgo de perder ese control (Navas y Guerras, 2003: 504). b) Adquisiciones: es la compra de una empresa a otra, hay dos diferentes tipos de adquisiciones principalmente: 1) La adquisición vertical, que es la compra de una empresa que es proveedora de la empresa que esta adquiriendo, 2) La adquisición horizontal, que es la compra de una empresa del mismo sector. L. Cabeza et al. �175 c) Empresa conjunta (Joint-Venture) es: 1) una entidad corporativa entre una empresa internacional y dueños locales; 2) una entidad corporativa entre dos a más firmas internacionales, o 3) una organización cooperativa entre dos o más firmas para un proyecto de duración limitada. En cualquier de las modalidades, para que la empresa conjunta funcione, se debe: • Escoger un socio con habilidades complementarias. • Dar a la dirección de la empresa conjunta tanta autonomía como sea posible. • Considerar un cambio en el tipo de acuerdo, comprando la participación de los otros socios, por ejemplo, si las condiciones cambian o la necesidad de habilidades de los otros socios deja de ser evidente. Tabla 1. Modalidades de Inversión (Fuente: Adaptado de Hill y Jones, 1996). Modo de ingreso Ventajes Desventajas Licencia Bajos costos y riesgos. Falta de control sobre la Alternativa con poco capital o que no tecnología. desean comprometer muchos Inhabilidad para coordinación recursos. estratégica global y para realizar economías de localización. Franquicias Bajos costos y riesgos. Falta de control sobre la calidad. Inhabilidad para coordinación estratégica global. Creación de una Protección de la tecnología. Altos costos y riesgos. empresa Posibilidad de compromiso en coordinación estratégica global y para realiza economías de localización y experiencias. Adquisición de una Protección del conocimiento de la Alto costos y riesgos. empresa industria y producto. Protección de la tecnología. Canales de distribución. Empresa Conjunta Acceso al conocimiento del socio Falta de control sobre la local. tecnología. Reparto de costes y riesgos. Inhabilidad para coordinación Aceptación política. estratégica global y para realizar economías de localización y de experiencias. Como se puede observar en la Tabla 1, las estrategias de entrada con inversión en los mercados exteriores son la principal forma en que las empresas Adquisición Corporativa Internacional �176 desarrollan sus actividades en el exterior. La elección de la forma más adecuada dependerá principalmente de la intensidad de la penetración que se quiera alcanzar en el país de destino. La empresa puede optar entre atender todos sus mercados exteriores desde el país de origen, hasta situar sus actividades de valor en todos los países de destino (Navas y Guerras, 2003). 2. Teorías sobre la Inversión Extranjera Directa La teoría de la Inversión Directa Extranjera se expandió mucho más allá de la teoría clásica, que postulaba que las diferencias en las tasas de interés para inversiones de igual riesgo son la razón del desplazamiento del capital internacional de un país a otro. Para que esto sucediera, debería de existir una competencia perfecta, pero como declaró Kindleberger “bajo una competencia perfecta, no habría inversión extranjera directa, y tampoco es probable que ocurriera en un mundo de condiciones siquiera aproximadamente competitivas” (Charles, 1969). a) Teorías contemporáneas de la inversión extranjera directa 1. Teoría de la ventaja monopolística: La teoría moderna de la ventaja monopolística se origina en la disertación de Stephen Hymer en la década de 1960, en la que demostró que la inversión extranjera directa ocurría en gran parte en industrias oligopólicas, más que en aquellas que operan en competencia casi perfecta. Esto significa que los participantes en estas industrias deben contar con ventajas de que no disponen las empresas locales. Hymer razonaba que las ventajas deben ser las economías de escala, tecnología superior, o bien superiores conocimientos en ventas, administración o finanzas. La inversión extranjera directa ocurría debido a estas imperfecciones de los mercados de productos y factores (Stephen, 1976). 2. Teoría de las Imperfecciones de los mercados de producto y de los factores: Caves, un economista de Harvard, amplió el trabajo de Hymer para demostrar que un conocimiento superior permitía a la empresa inversionista producir artículos diferenciados, que los consumidores los preferirían sobre bienes similares de producción local, dando así a la empresa cierto control sobre el precio de venta, así como cierta ventaja sobre las firmas nacionales. Cavez, observó que las compañías que invierten en el extranjero, por lo general están involucradas en una fuerte investigación de productos y en la realización de esfuerzos de ventas (Caves, 1971: 5). 3. Ciclo de vida internacional del producto: Vernon, señala que las empresas que son pioneras en la introducción de un nuevo producto en el seno de un país desarrollado tienden a establecer instalaciones productivas en otros L. Cabeza et al. �177 países avanzados cuando la demanda de esos países es lo suficientemente amplia para justificar dichas inversiones. Posteriormente, con la estandarización de la tecnología productiva y la entrada de nuevos competidores, se comienza a transitar desde una competencia originaria en diferenciación a una competencia en costes, lo que determina la deslocalización de muchas de estas subsidiarias, que pasan a desarrollar su actividad productiva en el seno de países en desarrollo, poseedores de una mano de obra mucho más barata y que, por tanto, facilitan a las empresas un escenario más idóneo para la consecución de una posición preeminente en costes. A fin de evitar perder un mercado al que se atiende mediante exportaciones, una empresa se ve obligada a invertir en instalaciones productivas en el extranjero cuando otras firmas comienzan a ofrecer productos similares. Un ejemplo podrían ser las plantas maquiladoras en la frontera entre México y Estados Unidos (Vernon, 1966). 4. La Teoría de Seguir al líder o movimientos miméticos oligopolistas: Esta teoría explica que una gran parte de las inversiones directas en el extranjero tiene lugar en el seno de industrias oliopolistas, es decir, industrias conformadas por un número muy reducido de empresas, la mayor parte de las cuales tienen un peso específico muy similar en el seno de dicha industria. Knickerbocker (1973) observó que cuando una empresa en especial es líder de una industria oligopólica, entraba a un mercado, entonces la seguían las demás firmas en la industria. Se considera defensiva la teoría de seguir al líder, porque los competidores invierten para evitar la pérdida de los mercados de exportación cuando el inversionista inicial comienza la producción local. También es posible temer que el indicador logre alguna ventaja al diversificar los riesgos que no tendrán ellos, a menos que entren también al mismo mercado. De este modo, si una empresa de un determinado oligopolio decide establecer una subsidiaria en le extranjero, las restantes empresas que conforman el oligopolio tienden de modo inmediato a imitarle. Ello ocurre así porque las empresas seguidoras intuyen que si su rival doméstico inicia un movimiento de esta naturaleza, alguna clase de ventaja piensa obtener, o en todo caso, de no existir tal ventaja, existe la posibilidad de que algo pueda posteriormente descubrir que le depare alguna clase de superioridad. Para evitarlo, o para tratar de de encontrarse al menos en idénticas condiciones para el rival que inició el movimiento reseñado, las otras empresas que conforman el oligopolio implementan una estrategia seguidora. 5. La Teoría de Inversión cruzada: Graham observó una tendencia a la inversión cruzada por parte de las empresas europeas y estadounidenses en determinadas industrias oligopólicas. Es decir, las empresas europeas tendían a invertir en Estados Unidos cuando las firmas de ese país iban a Europa. Propuso que tales inversiones permitirían a las subsidiarias estadounidenses de empresas europeas tomar represalias en el mercado nacional de las firmas Adquisición Corporativa Internacional �178 estadounidenses, si las subsidiarias europeas de estas empresas estadounidenses comenzaban una estrategia agresiva, como la reducción de precios en el mercado europeo (Graham, 1978: 82 a 99). 6. La Teoría de la Internalización de Buckley: es una ampliación de la teoría de la imperfección del mercado. La empresa tiene un conocimiento superior, pero puede obtener un mejor precio por él cuando lo emplea, que al venderlo en el mercado abierto. Al invertir en una subsidiaria extranjera en lugar de extender licencias, la empresa puede enviar al extranjero ese conocimiento, pero al mismo tiempo lo mantiene dentro de la corporación, donde supuestamente rinde mejores utilidades a la inversión que se realizó para producirlo (Buckley y Casson, 1976). 7. Teoría Ecléctica de Dunning sobre la Producción Internacional: Esta Teoría combina elementos de algunas teorías anteriores. Dunning sostiene que, si una empresa invirtiera en instalaciones de producción en el extranjero, deberá tener tres tipos de ventajas: • Organización específica. Es el grado hasta el cual una empresa tiene, o puede lograr activos tangibles e intangibles no disponibles para otras empresas. • Internalización. Parte de los mejores intereses de la empresa es emplear sus ventajas de propiedad específica (internalizar) en lugar de licenciarlas a dueños en el extranjero (externalizar). • Localización. La empresa logrará utilidades al ubicar en el extranjero parte de las instalaciones de producción. La Teoría Ecléctica de la Producción Internacional, proporciona una explicación sobre la elección que realizará la empresa internacional respecto a sus instalaciones productivas en el extranjero. La empresa debe contar con ventajas de ubicación y de propiedad para invertir en una planta en el extranjero. Invertirá en el lugar que rinda mayores utilidades para internacionalizar las ventajas monopolísticas (Dunning, 1981: 109). El paradigma parte del supuesto de que los recursos que un determinado país tiene no son necesariamente suficientes por sí mismos para garantizar la creación de ventajas competitivas para toda clase de empresas que operan dentro de su ámbito. También asume que, con frecuencia, la posesión de determinados recursos tangibles e intangibles por parte de las empresas no les otorga mecánicamente una ventaja competitiva que los hagan diferentes. Sin, embargo, si estas empresas despliegan sus recursos en países con una dotación de factores congruente con los activos que éstas poseen, sí que es posible que de las citadas combinaciones emerjan una o más ventajas competitivas claves (Dunning, 1988). L. Cabeza et al. �179 A continuación se presentará la Tabla 2 donde se resume las diferentes teorías de Inversión extranjera directa que vamos a analizar en esta investigación. AUTOR Hymer (1976) Caves (1971) Vernon (1966) Knickerbocker (1973) Graham (1978) Buckley (1976) Dunning (1988) Tabla 2. Teorías sobre la Inversión Directa Extranjera. TEORÍA CONTEXTO Ventaja Monopolística Industria ologopolísticas, debe de tener una ventaja que no disponen las empresas locales. Economía de escala, tecnología superior, y conocimientos superiores en ventas, administración o finanzas. Imperfecciones de los Conocimiento superior permitía a la empresa mercados de productos y inversionista producir artículos diferenciados, de los factores. y con esto los consumidores los preferirían sobre bienes similares de producción local. Ciclo de vida del producto A fin de evitar perder un mercado al que se atiende con exportaciones, una empresa se ve obligada a invertir en instalaciones productivas en el extranjero, cuando otras firmas comienzan a ofrecer productos similares. Seguir al líder Observó que cuando una empresa en especial es líder de la industria oligopólica, entraba a un mercado, entonces la seguían las demás firmas en la industria. Inversión cruzada Observó que cuando una empresa europea invertía en USA, las firmas de este país invertían en Europa. Internalización La empresa tiene un conocimiento superior, y al invertir en una subsidiaria extranjera puede transmitir este conocimiento. Ecléctica Una empresa que invierte en el extranjero, debe de tener tres ventajas: Organización específica, internalización y localización. En esta investigación la teoría ecléctica de Dunning es en la que se hará referencia ya que por sus elementos de Organización, Internalización y Localización (OLI), nos explica la importancia de tener subsidiarias en distintos países y será tomada en cuenta para la explicación del modelo propuesto. 3. Modalidad de Adquisición de Empresas Internacionales A continuación se analizará que es una adquisición Internacional, cuál es su objetivo y como funciona, también se mencionarán las diferentes tipos de Adquisición Corporativa Internacional �180 adquisiciones, las fuerzas que impulsan el proceso de las adquisiciones, los motivos y justificaciones de las adquisiciones, los diferentes tipos de adquisiciones y los posibles problemas que impiden que las adquisiciones tengan éxito. a) Qué es una adquisición internacional y sus tipos El proceso de Adquisición Internacional, es una estrategia mediante el cual una empresa compra el interés mayoritario, o todo el capital de otra y esta se encuentra ubicada en otro país, con el propósito de que la adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de negocios (Hitt et al., 2004). Por lo que, las adquisiciones internacionales son un medio para buscar o desarrollar una ventaja competitiva sostenible generadora de beneficios extraordinarios. Según los estudios de Cuervo, los procesos de adquisición, fusiones y alianzas de empresas se realizan según los sectores de actividad que quieran desarrollarse por lo que se pueden centrar en: a) Sectores cuyo negocios principales se caracterizan por la escasa diferenciación de sus productos, “commodities”, y/o presentan problemas de sobrecapacidad, como son los sectores del petróleo, financiero, química básica, acero, o automóvil. b) Sector de componentes o suministradores principales de una industria como consecuencia de las fusiones de los fabricantes de la misma (automotriz). c) Sectores donde los niveles de investigación exigen costos crecientes y dimensiones mínimas de I + D, como el caso de la industria farmacéutica. d) Donde el riesgo de los cambios tecnológicos y las exigencias de nuevas tecnologías y su incertidumbre pudieran hacer prudente el hacerles frente compartiendo riesgos (Cuervo, 1996). A continuación se definen diferentes tipos de adquisiciones: a) Adquisiciones horizontales: es cuando una empresa adquiere otra en que compite en la misma industria que la suya es cuando se trata de una adquisición horizontal. Estas operaciones aumentan la fuerza de la empresa en el mercado porque le permite explotar las sinergias derivadas de los costos y los ingresos (Hitt, et al, 2004). b) Adquisiciones verticales: es cuando ocurre cuando una empresa adquiere a una proveedora o distribuidora de uno o varios de sus productos o servicios. La empresa se integra verticalmente por medio de este tipo de adquisiciones porque controla más partes de la cadena de valor (Hitt, et al, 2004). c) Adquisiciones relacionadas: es cuando la adquisición de una empresa que opera en una industria muy parecida es una adquisición relacionada (Hitt, et al, 2004). d) Adquisiciones hostiles: se le denomina hostil a toda operación de adquisición que no cuente con el visto bueno del equipo directivo de la empresa objetivo. Por ello normalmente se utilizan expresiones que dan la sensación de L. Cabeza et al. �181 existencia de un acto violento como atacante, agresor, dichas expresiones sólo significa que los directivos de una empresa pretenden hacerse del control de otra compañía, generalmente mediante una oferta pública de adquisición de acciones de la empresa agredida, porque recibirán una cantidad de dinero superior a lo que valen sus acciones en el mercado (Mascareñas J. 2004). b) Objetivos y Fuerzas de las Adquisiciones Los objetivos de las adquisiciones se han analizado desde diferentes disciplinas: economía, finanzas, estrategia y teoría de la organización. Se han desarrollado lista (Goldberg, 1983) que tratan en algunos casos de relacionar los objetivos (Walter y Barne, 1990) con los tipos de adquisiciones (vertical, horizontal, concéntrica y conglomerado) y en otros casos se han contrastado los diferentes objetivos con los resultados alcanzados. Uno de los objetivos y de las explicaciones de las adquisiciones es maximizar la riqueza de los accionistas desagregando sus fuentes u orígenes de la creación de riqueza a partir de: 1) explotar economías de escala y alcance, o la eficiencia como justificación (Ecbko, 1983); 2) búsqueda de interdependencia con otras empresas, la existencia de sinergias, explicada por los teóricos de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978) y costos de transacción; 3) la resolución de problemas o el evitar la destrucción de valor, tal sería el caso de las adquisiciones como medio para la reestructuración empresarial o para reducir capacidad en el sector; 4) el crecimiento o expansión de las líneas de productos y mercados y entrada en nuevos negocios; y 5) el maximizar las potencialidades financieras de la empresa, asignación financiera del flujo de efectivo o sinergias financieras. No obstante también se puede considerar objetivo de las adquisiciones, aunque el hecho implique dudas éticas, el maximizar la función de utilidad de los directivos, la construcción de imperios y/o maximizar beneficios privados de los accionistas de control, es decir, tratan de maximizar su función de utilidad y no la de los accionistas. Desde los planteamientos de Baumol (1959), Williamson (1964) y el modelo formulado por Mueller (1969) y Rodees, se desarrolla el objetivo de maximización de la función de utilidad de los directivos sujeta a restricciones del mercado de capitales, como explicación del desarrollo de la empresa. También hay fuerzas que impulsan las adquisiciones, donde se puede ver que los factores principales son tres: consolidación sectorial, liberalización de los mercados, y el cambio tecnológico. 1. Lo que se denomina consolidación sectorial, incentivada por los cambios en las políticas de los gobiernos: liberalización de los mercados, la necesidad de Adquisición Corporativa Internacional �182 hacer frente a la sobrecapacidad de muchos sectores, y a las consecuencias del cambio tecnológico sobre las denominadas industrias maduras. 2. La globalización de los mercados, de bienes y servicios y a la presión de los mercados de capitales globales como fuentes de financiamientos y valoración de las decisiones de las empresas (Cuervo, 2000). 3. El fenómeno de la nueva economía, unida a las tecnologías de la información y de las comunicaciones, la revolución del comercio electrónico, Internet. c) Razones para realizar adquisiciones Son múltiples y variadas las razones para la internalización que se pueden esgrimir. Las agruparemos en dos grandes bloques en función de su origen, internas basadas en variables a disposición de la empresa, y externas, surgidas de factores ajenos a la propia empresa (Canals 1991, 1994; Dunning, 1988, 1991; Jarillo y Martinez, 1991). Razones internas para la internacionalización 1. Reducción de costos, las empresas pueden conseguir ahorros de costes a través de la internacionalización porque en los países de destino pueden encontrar más baratas las materias primas que necesitan, la mano de obra, los recursos financieros o las cargas fiscales. El fenómeno de llevar parte de las actividades productivas a otros países donde los recursos son más baratos ha recibido el nombre de deslocalización. 2. Tamaño mínimo eficiente, en determinadas actividades, es muy difícil conseguir un tamaño óptimo sólo en el mercado nacional, por lo que las empresas buscan, operando también en otros países, el volumen de ventas necesario para alcanzar dicho tamaño óptimo (Cuervo, 2000). 3. Disminución del riesgo global, la distribución de actividades por áreas geográficas distintas puede ser un criterio de disminución del riesgo global de la empresa. 4. Explotación de recursos y capacidades, un importante motivo interno para la internacionalización de la empresa se basa en la explotación de los recursos y capacidades propios a través de los distintos países. Está basado en la posesión tanto de ciertos recursos, conocimientos o activos específicos como de capacidad de dirección y de gestión empresarial que facilitan el proceso de internacionalización (Cuervo, 2000). d) Problemas que impiden el éxito a las adquisiciones Las investigaciones señalan que alrededor del 20% de las fusiones y adquisiciones tiene éxito, otro 60% muestra resultados decepcionantes y el resto es un fracaso rotundo (Hitt et al. 2004). A continuación se muestran algunos de los problemas que pueden impedir el éxito de las adquisiciones. L. Cabeza et al. �183 1. Dificultades para la integración, después de una adquisición, el proceso necesario para poder integrar a dos compañías resulta bastante difícil. Algunas de las dificultades para ello pueden ser: fusionar las diversas culturas de las dos corporaciones, vincular sus diferentes sistemas de control y finanzas, crear relaciones laborales eficaces (Sobre todo cuando los estilo de los administradores son distintos) y resolver los problemas relativos a los puestos de los ejecutivos de la empresa recién adquirida (Viscio, 1999). 2. Evaluación incorrecta de la empresa objetivo, cuando el proceso no se realiza con la debida diligencia es bastante fácil que la empresa adquiriente acabe pagando una cantidad excesiva por la empresa adquirida. 3. Deuda cuantiosa o extraordinaria, un endeudamiento elevado ejerce varios efectos negativos sobre la empresa. Además, el endeudamiento elevado puede impedir que la empresa haga inversiones en actividades necesarias, que contribuyen a su éxito en el largo plazo, por ejemplo, en I y D, en captación de los recursos humanos y en marketing (Hitt, et al. 2004). 4. Incapacidad para crear sinergia, la sinergia ocurre cuando los activos valen más si se usan juntos que cuando se emplea cada uno por su lado (Hubbard, 1999). La empresa sólo podrá alcanzar una ventaja competitiva por medio de una estrategia de adquisición si la transacción genera una sinergia propia (Hitt, et al. 2004). 5. Diversificación excesiva, la información que deben procesar las empresas con diversificaciones relacionadas es tan diversa y tan abundante que se diversifican excesivamente con una cantidad más pequeña de unidades de negocio, en comparación con las empresas que aplican la estrategia de diversificaciones no relacionadas (Hill y Hoskisson, 1987). 6. Administradores demasiado propensos a las adquisiciones, las adquisiciones consumen una cantidad importante del tiempo y de la energía de los administradores de la empresa adquiriente y de la adquirida (Hitt, et al. 2004). 7. Empresas demasiado grandes, casi todas las adquisiciones crean una empresa más grande, lo cual le ayudará a aumentar sus economías de escala. Pero, a largo plazo, la menor flexibilidad que va de la mano con el comportamiento rígido y estándar de los administradores pueden provocar que se logre una menor innovación (Hitt et. Al. 2004). Diseño de la investigación Se elaboró el instrumento de medición de las variables propuestas: • Primeramente se reunió marco teórico, para poder respaldar las variables. Adquisición Corporativa Internacional �184 • Se diseño la encuesta, que consta de 31 preguntas en donde para cada una de las 6 variables se diseñaron de 5 a 6 preguntas por variables para después aplicar el cuestionario a los directivos. En esta investigación, se analizaron e investigaron empresas del sector manufacturero de la región de Nuevo León, México que han tenido su desarrollo internacional utilizando la estrategia de adquisiciones de plantas en el extranjero. Por lo que, para poder llegar a realizar esta investigación fue necesario realizar un estudio de campo con algunas unidades de observación como son las empresas de: Cementos Mexicanos (CEMEX), NEMAK, Grupo Maseca (GRUMA) y FEMSA, por lo que se aplicó encuestas a directivos que tuvieron que ver en la toma de decisiones para la realización de filiales en el extranjero. Resultados A continuación se presentarán los resultados de las diferentes variables que se plantean en este modelo, esto se medirá con la ayuda de la aplicación del cuestionario a expertos en el área de adquisiciones internacionales de las empresas CEMEX, NEMAK, GRUMA y FEMSA, después se analizaron los resultado de las diferentes preguntas agrupadas por variables, para determinar cuales variables fueron más relevantes. Por medio de un Análisis Descriptivo (Tabla 3) y un Análisis de Frecuencias se analizan las seis variables del modelo que se propuso en esta investigación. Para poder evaluar estas variables se uso estadística básica, y así poder determinar cuales variables son relevantes para el modelo propuesto en esta investigación. Estos resultados se obtuvieron al agrupar las diferentes preguntas por variables, y con esto poder determinar las variables más relevantes. Tabla 3. Análisis descriptivo. VARIABLE Conocimiento del País Conocimiento de la Industria Relación con Clientes Relación con Proveedores Tecnología Cuota de Mercado MEDIA 4.1 MEDIANA 5 MODA 5 MIN. 2 MAX. 5 4.2 4 5 1 5 4.1 3.5 3.3 3.2 4 4 3 3 4Y5 3Y4 3 3 3 1 1 1 5 5 5 5 En un análisis descriptivo, las variables mejor evaluadas son tres: Conocimiento del país, Conocimiento de la Industria y Relación con Clientes. En L. Cabeza et al. �185 cuanto a la variable de Conocimiento de País, los resultados son importantes ya que obtuvo la mayor puntuación en la mediana y tiene una media de 4.1. Esto se puede explicar en parte porque las empresas encuestadas CEMEX, NEMAK, GRUMA y FEMSA, investigan muy bien las condiciones del país en donde quieren invertir en sus filiales extranjeras, y se refleja en el cuestionario que se aplicó. Realizando un análisis de frecuencia, en la Tabla 4, de cada uno de las variables de la hipótesis se puede confirmar que los 6 factores críticos de éxito del Modelo son importantes, aunque los tres primeros Conocimiento del País, Conocimiento de la Industria y Relación con Clientes son los que obtuvieron un mejor porcentaje con más del 35% de las respuestas en el número 5, aunque los directivos encuestados consideran que Conocer al País antes de hacer una adquisición es muy importante con 55% del conjunto de las respuestas al cuestionario. En cuanto a la variable Relación con Proveedores para las empresas es medianamente y bastante importante, pero es curioso que en la variable tecnología el 50% lo considera medianamente importante y para más de la mitad de los encuestados la variable de cuota de mercado no es muy importante, incluso el 25% lo consideran poco importante al igual que el 4% lo creen nada importante. VARIABLE Conocimiento del País Conocimient o de la industria Relación con clientes Relación con Proveedores Tecnología Cuota de Mercado Nada Importante 1 4% Tabla 4. Análisis de frecuencia. Poco Medianamente Bastantemente Importante Importante Importante 2 3 4 Muy Importante 5 10% 15% 20% 55% 14% 25% 21% 36% 30% 35% 35% 35% 35% 25% 5% 5% 5% 50% 15% 25% 4% 25% 38% 13% 21% Además de estos resultados, y con el fin de tener una idea mas precisa de cuales son los elementos que permitieron a las 6 variables tener una puntuación alta, se presentan las respuestas mas representativas que se utilizaron en cada una de las variables o factores críticos, por lo que a continuación se muestran las tres preguntas que tuvieron la media más alta por Adquisición Corporativa Internacional �186 pregunta en el cuestionario que fue aplicado a las empresas, se colocaron las preguntas de mayor a menor y los resultados se muestran a continuación. Conocimiento del País 1) Su organización analiza el riesgo país de la filial extranjera que quieren adquirir. Esta pregunta tuvo una media de 4.75. 2) Su organización analiza los principales indicadores económicos del país en el que quiere invertir. Esta pregunta tuvo una media de 4.75. 3) Su organización antes de realizar una adquisición analizan la cultura del país destino en el que quieren adquirir una filial. Esta pregunta tuvo una media de 4.75. Conocimiento de la industria 1) Para cada filial se establecen políticas generales donde se definen los objetivos a obtener para cada filial y se asignan los medios de para alcanzarlos. Esta pregunta tuvo una media de 4.5. 2) Las tareas que tienen que desarrollar las distintas filiales son definidas por el corporativo a través, de manuales o procedimientos operativos estándares. Esta pregunta tuvo una media de 4.5. 3) Establecimiento de estrategias a largo plazo para la empresa en su conjunto, donde se definen los objetivos generales. Esta pregunta tuvo una media de 4.25. Relación con Clientes 1) Su corporativo trata de hacer adquisiciones internacionales, para estar más cerca de su cliente final, y con esto darle un mejor servicio. Esta pregunta tuvo una media de 4.5. 2) Después de realizar la adquisición internacional, acostumbran a cambiar la marca y/o los nombres de los productos. Esta pregunta tuvo una media de 4.25. 3) Su organización ha implementado algún programa de postventa en los diferentes países donde tiene participación, y con esto se ha visto resultados favorables. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. Relación con Proveedores 1) Su organización al momento de realizar una adquisición busca unificar proveedores en los diferentes países donde se tienen filiales. Esta pregunta tuvo una media de 4.75. 2) El corporativo trata de hacer negocios por volumen, e implementa proveedores donde puedan suministrar las diferentes filiales en el extranjero. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. 3) Su organización trata de desarrollar proveedores locales en los diferentes países donde tienen filiales. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. L. Cabeza et al. �187 Tecnología 1) Las actividades de I + D son desarrollados conjuntamente por el corporativo y por las filiales extranjeras y el conocimiento ganado es compartido mundialmente en su organización. Esta pregunta tuvo una media de 4. 2) Las habilidades y recursos más vitales de la compañía y más estratégicos (por ejemplo I + D) tienden a ser localizados en la sede central mientras que otras actividades (como producción y mercadotecnia) son localizados en las filiales extranjeras. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. 3) El corporativo trata de transmitir las diferentes tecnologías que usan en sus filiales que adquieren en el extranjero. Esta pregunta tuvo una media de 3.5. Cuota de Mercado 1) La empresa invierte en el extranjero para diversificar el riesgo de operar en un solo mercado. Esta pregunta tuvo una media de 4.25. 2) La empresa invierte en el extranjero como reacción al ataque de la competencia internacional. Esta pregunta tuvo una media de 3.75. 3) El papel principal de sus filiales extranjeras es implementar las estrategias formuladas por el corporativo, sin que estas filiales posean alguna capacidad de adaptación a sus mercados. Esta pregunta tuvo una media de 3.5. Conclusiones Después de haber realizado el análisis Descriptivo y el análisis de Frecuencia los resultados de los cuestionarios aplicados a las cuatro principales empresas de Nuevo León, se puede concluir que las siguientes 6 variables de las hipótesis son factores críticos que les han permitido a las empresas tener éxito en su proceso adquisición internacional. • Conocimiento del país (altamente significativo). • Conocimiento de la industria (Significativo). • Relación con clientes (Significativo). • Relación con proveedores (Significativo). • Tecnología (Moderadamente Significativo). • Cuota de mercado (Moderadamente Significativo). Es importante resaltar que también al haber realizado las entrevistas a directivos que han estado involucrados en la toma de decisiones en las adquisiciones internacionales que han realizado las empresas CEMEX, NEMAK, GRUMA y FEMSA, podemos comentar que en base a las respuestas de los Adquisición Corporativa Internacional �188 planteamientos que se hicieron, se realizó un análisis cualitativo a todas las respuestas y se muestran los factores mas importantes para ellos: a. Creación de Sinergias. b. Analizar la cultura del país en donde se pretende hacer la adquisición. c. Velocidad en hacer la integración de la filial adquirida. d. Implementación de la cultura corporativa en la filial adquirida. e. Implementación de los sistemas administrativos para poder tener control de la filial. f. Presencia en mercados internacionales. g. Búsqueda de tecnologías en las filiales adquiridas. h. Tener equipos altamente capacitados para poder hacer rápidamente y exitosamente la adquisición. i. No perder negocio en el momento que se esta integrando la filial adquirida. Como se puede constatar en estos resultados también podemos afirmar que las seis variables son factores críticos para realizar una adquisición internacional ya que los directivos de estas empresas los señalaron como importantes. Referencias Anand, J. & Delios, A. (2002). “Absolute and Relative Resources as Determinants of International Acquisitions”. Strategic Management Journal, 23, pp.119-134. Anju, S. (1990). “Source of Value Creation in Acquisitions: An Empirical Investigation”. Strategic Management Journal, 11, pp. 431-446. Anju, S. (1990). “Value Creaion in Acquisitions: A Reexamination of performance issues”. Strat,egic Management Journal, 11, pp. 99-115. Ball, D., y McCullock W. (1997) Comercio Internacional. México: Ed. Mc Graw Hill, México. Bresman, H. & Birkinshaw, J. & Nobel R. (1999). “Knowledge Transfer in International Acquisitions”. Journal of International Business Studies, 30, pp. 439-46. 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Adquisición Corporativa Internacional ���InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 191 - 208, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) ¿Cambio cultural, posible o imposible? Orientaciones para el estudio de la Cultura Organizacional en la Administración Pública Mexicana (Cultural change, is it possible or impossible? Perspectives to study organizational culture in the Mexican public administration) Mendoza, J. UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México, joelmen@prodigy.net.mx Keywords: organizational culture, cultural change, general frames of reference, civil service, public administration Abstract: This paper outlines the study of organizational culture and its changes in a context of public administration through the analysis of the implementation of civil service in the Mexican Public Administration. This conceptual development is elaborated to establish some explanations about the link between organizational culture and public administration. By analyzing this link, we establish the relevance of a theoretical approach to study organizational culture and its changes; thus, the influence of organizational culture on individual behavior in the organization is identified. Palabras clave: cultura organizacional, cambio cultural, marcos generales de referencia, servicio profesional de carrera, administración pública Resumen: En este artículo se plantea el estudio de la modificación de la cultura organizacional en un contexto de gestión pública en México. Mediante el análisis de la implantación del servicio profesional de carrera se elabora un desarrollo conceptual que establece algunas explicaciones de la mencionada relación entre cultura organizacional y administración pública mediante las cuales se busca establecer la importancia del enfoque teórico para estudiar la cultura organizacional y su cambio. Se identifica la influencia de la cultura en el comportamiento de los individuos. Introducción Ante la percepción de un problema del mundo real, la siguiente etapa en una perspectiva sistémica de la ciencia es una amplia conceptualización de la situación (Thomas y Tymon, 1982). En este sentido, ante una situación del mundo real de la administración pública en México que es la implantación del ¿Cambio cultural, posible o imposible? �192 servicio profesional de carrera en el 2003 se desarrolla una amplia conceptualización de dicha situación, de acuerdo a la las referencias recopiladas sobre la necesidad de una nueva cultura organizacional. El desarrollo de esta conceptualización incluye diversas perspectivas teóricas a considerar para el estudio de la cultura organizacional, así como, enfoques sobre el cambio de cultura. Mediante una primera aproximación a la cultura organizacional de la administración pública se contrasta este desarrollo conceptual para establecer la importancia de considerar a la cultura organizacional y su modificación, como un objeto de estudio que puede aportar al complejo campo de la administración pública. La cultura organizacional como marcos de referencia compartidos Los cambios que enfrentan las organizaciones parecen ser cada día más frecuentes, y esta situación propicia que las organizaciones desarrollen una mayor frecuencia de respuesta a dicho entorno cambiante. El contexto organizacional, a su vez, toma importancia en el comportamiento del individuo, ya que la dinámica de cambio genera estímulos e influencias que afectan la conducta del individuo en la organización. Mowday y Sutton (1993) en esta línea de argumentación plantean que el contexto puede ser interpretado como una oportunidad o una amenaza, también, como algo cercano o lejano para el individuo en la organización. La relación contexto-individuo es estudiada de diversas maneras, sin embargo, el concepto de cultura organizacional es una perspectiva que ha sentado raíces en la teoría de la organización, impulsada tanto por académicos, como por consultores (Smircich, 1983; Peters y Waterman, 1982), además de ser aceptada por directivos de las organizaciones. Desde la Antropología, aparece una idea fundamental en el estudio de la cultura, la cultura ayuda a explicar la concepción de un orden social. Esta concepción, proviene en gran parte de la experiencia que tiene el individuo durante su vida en la realidad social. Al traer el concepto de cultura a la organización, lo que se busca explicar es el fenómeno del orden social en ese contexto organizacional (Smircich, 1983). Esta situación destaca la importancia de estudiar los procesos de formar y compartir creencias ordenadas, acerca de la realidad social y de la naturaleza humana en la organización (Dávila y Martínez, 1999). En la respuesta a la pregunta ¿qué es cultura organizacional?, existen tanto coincidencias, como diferencias (Dávila y Martínez, 1999). Siguiendo a Hatch (1993), hemos definido a la cultura organizacional como el conjunto de significados compartidos por los miembros de la organización. De esta manera, Mendoza, J. �193 en lo que se coincide es en la existencia de orientaciones compartidas entre aquellos que integran la organización. En cuanto a las diferencias, debido a las diversas concepciones de cultura organizacional (Smircich, 1983), una diferencia significativa está en los aspectos que se comparten, ya sean éstos, normas, valores y creencias, entre otros (Hofstede, Neuijen, Daval, Sanders, 1990; Schein, 1996). La interacción de los individuos en el grupo social y la experimentación del orden social crea en la mente de los individuos una serie de patrones que permiten entender la realidad social, los cuales D´Andrade (1984) ha identificado como sistemas culturales de significado. Lo anterior favorece a la explicación e identificación de los distintos niveles de cultura organizacional. El nivel más visible consiste en aspectos tangibles, identificados como artefactos o normas compartidas. El siguiente nivel de profundización, representa aquellos valores o principios sociales que tienen una valía intrínseca para el grupo. Por ultimo, el aspecto esencial de la cultura refleja creencias de la realidad que rodea al ser humano, identificadas como supuestos tácitos compartidos (Dávila y Martínez, 1999; Hatch, 1993). En el concepto de cultura organizacional existen diversas perspectivas y orientaciones teóricas que hacen más complejo su estudio. De esta manera, siguiendo a Dávila y Martínez (1999) quienes en su estudio crítico, identifican una serie de debates en el desarrollo del concepto de cultura, revisaremos dos posturas contradictorias: la organización tiene cultura o es cultura; existe una sola cultura organizacional fuerte o existen varia subculturas. El ser de la organización es el centro del primer planteamiento. En la perspectiva de tener cultura, la cultura es considerada una variable independiente que “causa” modificaciones en el desempeño de la organización y es susceptible a ser utilizada en dichas modificaciones (Smircich, 1983). De esta manera, es posible identificar dimensiones de la cultura organizacional susceptibles de modificación (Altman y Baruch, 1998; Detert, Schroeder y Mauriel, 2000). Por lo tanto, esta perspectiva proporciona la posibilidad de mejorar la efectividad, así como, la posibilidad de transferir una cultura considerada como exitosa, a otras organizaciones que la requieran (Altman y Baruch, 1998). En la perspectiva de ser cultura, la cultura es una interpretación que considera a la organización, como una forma muy particular de expresión humana. Un supuesto fundamental de la orientación cognitiva en esta perspectiva, es que el pensamiento esta ligado a la acción, es decir, los miembros de una cultura relacionan su pensamiento a la conducta (Smircich, 1983). El estudio en la perspectiva de ser cultura es más complejo, ya que su idiosincrasia original la distingue y la hace inimitable, con el consiguiente efecto en la efectividad organizacional (Barney, 1986). Sin embargo, hace más difícil, la ¿Cambio cultural, posible o imposible? �194 posibilidad de cambiar algunos aspectos, debido a la necesidad de invertir un mayor tiempo para lograrlo. El segundo planteamiento a considerar es la posibilidad de que la cultura organizacional, sea única o que esté integrada por diversas subculturas (Dávila y Martínez, 1999). En el estudio de la cultura organizacional, la anterior postura tiene diferentes efectos, ya que una cultura organizacional única es considerada como fuerte e influyente en los individuos de la organización (Peters y Waterman, 1982, Saffold, 1988). En cambio, la existencia de subculturas descubre una heterogeneidad organizacional, producto de una organización compleja, que repercute en la efectividad de los individuos y de la organización (Palthe y Kossek, 2003; Sackman, 1992; Schein, 1996). Cambio de la cultura organizacional El cambio de la cultura organizacional se encuentra presente de manera central en el estudio de dicho concepto. Las anteriores perspectivas teóricas discutidas plantean la posibilidad de lograr un mejor entendimiento de las actividades y procesos de la organización y por lo tanto de la modificación de los mismos. Previo a la revisión de teoría sobre el cambio de cultura, es conveniente considerar una de las clasificaciones del tipo de modificación o cambio que puede darse en la organización. De esta manera se han identificado dos tipos: el primero de ellos, es conocido como cambio de primer orden; este cambio consiste en modificaciones parciales que se logran mediante un proceso evolutivo, en general determinado a priori, de manera que el cambio se consigue mediante un proceso de pequeños cambios sucesivos que son imperceptibles y que generan poca incertidumbre. El otro tipo de cambio, identificado como de segundo orden implica transformaciones radicales; en este tipo de cambio, el cambio surge de acuerdo a como se va construyendo el proceso, se trata de un rompimiento con el pasado y su resultado tiende a ser impredecible y puede traer una mayor incertidumbre a quienes participan en el mismo (Van de Ven y Poole, 1995). Relacionado con estos cambios de primer y segundo orden, se han identificado dos enfoques de explicación del cambio. El primero de ellos, denominado teleológico debido a que el propósito o meta es la guía para el cambio. En la organización se plantea y construye la visión de un nuevo estado de cosas, se implantan actividades para alcanzarlo, así como, se evalúa y sobre esta evaluación se lleva a cabo las modificaciones que se requieran. Este enfoque requiere la existencia de un estándar para juzgar el cambio, así como, la visión de un estado futuro diferente al actual. Los límites de actuación están Mendoza, J. �195 determinados por el entorno y la existencia de recursos (Van de Ven y Poole, 1995). El otro enfoque de explicación del cambio, denominado dialéctico consiste en que el cambio es el resultado de eventos, fuerzas o valores contradictorios que compiten para establecer el control y el dominio. Estas fuerzas pueden ser internas o externas a la organización. De manera que la estabilidad o el cambio es el resultado del balance de poder entre entidades opositoras. El resultado de ese balance puede ser una solución de beneficio para ambas partes, sin embargo, no hay garantía de que mediante el poder, una de las partes se imponga, obteniéndose de esa manera una solución en la que existen ganadores y perdedores (Van de Ven y Poole, 1995). Al considerar un cambio cultural es necesario considerar la cultura actual de la organización, ya que aquellas teorías que proponen un proceso genérico de cambio tienen una aportación muy limitada. De esta manera, Wilkins y Dyer (1988) en su planteamiento de cambio cultural, incorporan a su definición de cultura organizacional los marcos de referencia de los participantes en la cultura. Así definen cultura organizacional como: el conocimiento socialmente adquirido y compartido, incorporado en marcos de referencias generales y específicos. Para enfrentar escenarios específicos, los grupos participantes en la organización establecen marcos de referencia compartidos, por una parte, son marcos desarrollados para situaciones específicas, es decir, que varían de acuerdo a la situación. Además, los integrantes de la organización desarrollan un marco general de referencia, en él que incorporan aspectos de la cultura similares al nivel cultural de mayor profundidad, señalado como supuestos básicos acerca de la organización (Hatch, 1993). Los escenarios culturales consisten en una serie de condiciones que las organizaciones establecen para que los miembros de las mismas puedan diferenciar eventos organizacionales como asuntos, tiempos, entre otros aspectos (Wilkins y Dyer, 1988). Estos escenarios culturales, tiene una semejanza con las reglas constitutivas que forman parte del sistema de significados cultural propuesto por D´Andrade, (1984). Lo esencial para que se generen los conocimientos compartidos es el desarrollo de un sistema de reglas constitutivas que los individuos conocen, a las que subjetivamente, se adhieren y que por lo tanto, comparten. Mediante este proceso surgen entidades creadas culturalmente, es decir, existe un acuerdo social que algo es creado como entidad. Participar en el acuerdo y adherirse a una regla constitutiva, implica aceptar las consecuencias de la aplicación de la misma (D´Andrade, 1984). La mayor profundidad de los marcos generales de referencia establece la base, mediante la cual es posible propiciar el aprendizaje, que las comunidades ¿Cambio cultural, posible o imposible? �196 necesitan para cambiar (Schein, 1996). Esta circunstancia nos guía a conocer con mayor detalle los elementos de resistencia al cambio, que se encuentran en la estructura de dichos marcos: a) la disponibilidad de marcos alternativos, que permitan conocer a los que comparten el marco, otras maneras de actuar; b) el nivel de compromiso de los que comparten el marco, con el marco actual; c) del contenido del marco general de referencia, este contenido depende de la orientación de la organización hacia el cambio o hacia la estabilidad (Wilkins y Dyer, 1988). Es decir, la resistencia a modificar estos marcos de referencia se convierten en el aspecto a estudiar, para poder generar un cambio cultural. Entonces, un cambio cultural significativo o de segundo orden esta relacionado con dichos marcos generales de referencia o supuestos básicos compartidos por los miembros de la cultura, acerca de la organización. Una revisión de la posibilidad de modificar dichos marcos generales de referencia es un elemento esencial para estudiar el cambio cultural (Wilkins y Dyer, 1988). La importancia de estos marcos de referencia o supuestos básicos, ha generado que estas construcciones culturales sean estudiadas en distintos niveles de análisis e identificadas en diferentes estructuras de conocimiento. Así en el nivel organizacional encontramos: marcos de referencia generales y específicos (Wilkins y Dyer 1988); en el nivel de grupo encontramos los modelos mentales compartidos (Cannon-Bowers, Salas y Converse, 1993; Klimoski y Mohammed, 1994); además, en el nivel individual encontramos los scripts (Gioia y Poole, 1984; Gioia, 1992). Mediante la identificación de estas estructuras de conocimiento es posible desarrollar y plantear intervenciones para la modificación de elementos de la cultura de la organización. Además, la identificación de estas estructuras es afectada por el enfoque de estudio de la cultura organizacional que se utilice. La Administración Pública en México. El Servicio Profesional de Carrera En el desarrollo de la agenda política de diversos países, la Reforma del Estado es colocada como un asunto fundamental debido a influencias globales y locales. Esta reforma enfatiza un incremento en la capacidad de gestión del Estado como uno de los elementos esenciales (CLAD, 1998). Esta Nueva Gestión Pública implica también, el rediseño de las políticas públicas que el Estado busca desarrollar para atender la calidad de vida de los integrantes de la sociedad (Uvalle Berrones, 2006). Aguilar, Galíndez y Velasco (2005) enfatizan la importancia de que las políticas públicas lleguen hasta el individuo, mediante el desarrollo de sus capacidades y competencias. En la política pública, el proceso orientado a la solución de problemas públicos, es de suma importancia, al Mendoza, J. �197 aumentar el potencial de los funcionarios para tener una mejor calidad en los resultados de Gobierno. En la Administración Pública Federal de México (APF), en el año 2003, como resultado de la promulgación de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal (LSPCAPF) se implanta un sistema estratégico de gestión de recursos humanos. Mediante este sistema se busca establecer un vínculo entre la estrategia general de la organización pública y la gestión de dichos recursos. De esta manera, el desarrollo y la gestión de los recursos humanos se convierten en un elemento clave para la organización. Uno de los fundamentos teóricos que respaldan lo anterior, señala que una organización tiene una ventaja sobre otras organizaciones cuando algunos de los recursos con los que cuenta son únicos y difíciles de imitar (Barney, 1991). La implantación del Servicio Civil de Carrera como parte de la Nueva Gestión Pública genera una serie de observaciones e inquietudes, entre las que se encuentran la necesidad de establecer una nueva cultura organizacional en la APF. Existen señalamientos de que el estudio de la cultura organizacional en la Administración Pública es más complejo debido al entorno en el que se encuentra inmerso, con responsabilidades sociales muy altas, sin embargo, también con una desconfianza muy alta sobre el desempeño del funcionario público, por parte de la Sociedad (Whorton y Worthley, 1981). Por esta razón, dicha institución es utilizada en este ensayo, para hacer una aproximación preliminar en su estudio, y de esta manera, contrastar los elementos teóricos de la cultura organizacional para obtener argumentos que la conviertan en objeto de estudio en una investigación posterior (Román Masedo, 2001). La influencia de la Nueva Gestión Pública llevó a la APF del sexenio 2000 – 2006 de Vicente Fox, a plantear una agenda denominada Buen Gobierno, mediante la cual se planteó una serie de medidas para mejorar el desempeño de la APF (Muñoz Gutiérrez, 2004). Una de estas medidas consistió en proponer la ley al Congreso de la Unión para establecer el Servicio Profesional de Carrera (SPC), motivado por el bajo desempeño del servicio público, así como presionado por la tendencia mundial de orientar la administración pública hacia el desarrollo de capacidades (Romero Ramos, 2005). El SPC tiene como base un contexto y una historia, desarrollados en las diferentes circunstancias políticas y de gestión en México. Por lo tanto, su creación arrastra historia y valores culturales que lo distinguen (Skertchly Benavides, 2006). El servicio civil de carrera en nuestro país ha mostrado una evolución que data desde la época colonial. ¿En qué consiste el SPC? El objetivo de este sistema busca que el servidor público tenga igualdad de oportunidades, además, que su desempeño meritorio sea reconocido. Por otra parte, este sistema tendrá principios de legalidad, objetividad, transparencia, y eficiencia. ¿Cambio cultural, posible o imposible? �198 El SPC esta integrado por 7 subsistemas: Planeación de Recursos Humanos, Ingreso, Capacitación y Certificación de Capacidades, Desarrollo Profesional, Evaluación del Desempeño, Separación, Control y Evaluación (Romero Ramos, 2005). De manera formal, la LSPCAPF se aplicará dentro de la estructura organizacional del gobierno, solamente a seis niveles de puestos, considerados mandos medios (Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, 2003). El SPC se implantó en una situación complicada, ya que un diagnóstico sobre estructuras y compensaciones de la APF, realizado por el mismo gobierno y difundido en 2004, identificó una serie de limitaciones: a) Diseño inadecuado de las estructuras organizacionales. b) Falta de alineamiento entre responsabilidades de puestos y la estrategia. c) Falta de comprensión de la utilidad de las metas. d) Falta de una visión holista de los procesos y las estructuras en algunas organizaciones. e) Cargas de trabajo mal distribuidas. f) Exceso de normatividad (SPF y SHCP Diagnóstico, 2004). Sin embargo, la implantación del SPC fue considerada por el gobierno, como el elemento que permitiría resolver la problemática identificada en el diagnostico mencionado con anterioridad (Klinger y Arellano, 2006). Sin embargo, la complejidad de la APF y las dificultades de implementación del servicio han generado una actitud escéptica en distintos especialistas en este ámbito. Algunos de los argumentos mencionados se relacionan con el alcance de la LSPCAPF, ya que los seis niveles de puestos que incluye la APF, representan apenas el 1.5% del total de puestos, el número de servidores públicos que podría ubicarse en dichos puestos, es una cifra comprendida en un rango de entre 40 mil y 50 mil puestos. Así, quedan fuera, los funcionarios de libre designación o de alto nivel, el personal que integra los gabinetes de apoyo a estos funcionarios, así como todo el personal de base (Hofmann, 2006). Otra problemática mencionada sobre la implantación del SPC consistió en los siguientes aspectos: implantación rápida y confusa; la transición para incorporar a los actuales servidores públicos fue compleja ya que faltan incentivos para pertenecer al SPC (Skertchly Benavides, 2006); alta complejidad, tanto técnica, como operativa, estructura insuficiente, problemática jurídica e inequidad en la disposición de los recursos (Casas Vázquez, 2005); dilema entre burocratización y politización, tamaño del sistema y cambio de la cultura organizacional (Arellano Gault, 2005). Uno de los argumentos que se repite en la mencionada actitud escéptica de los estudiosos del tema es que la implantación del SPC requiere de un cambio en la cultura administrativa. De esta manera, Arellano Gault (2005, p.45) plantea el siguiente conflicto “…tomando en cuenta el ambiente adverso (Cultura Mendoza, J. �199 Organizacional vs. SPC)…” En este mismo sentido, tal como se menciona más adelante, la información de la tabla 1 abunda en esta situación. Análisis de datos secundarios (Revista SPC) Para profundizar en esta situación, se hizo una revisión de los artículos de varios números de la revista semestral Servicio Profesional de Carrera, que se empezó a editar en 2004, con la intención de hacer un análisis de contenido e identificar referencias a la cultura organizacional de la APF (Barley, Meyer y Gash, 1988). De esta manera, después de la revisión de cincuenta artículos, se logró identificar nueve artículos que contienen referencias a la cultura actual o a una nueva cultura administrativa y mediante estos artículos se llevó a cabo la identificación de las características actuales y propuestas de la cultura organizacional en la APF. Aun con las limitaciones de esta información, ya que proviene de interpretaciones de dichos autores, este análisis de datos secundarios produce un primer acercamiento a este complejo problema, además, sirve como elemento de apoyo en la conceptualización de esta problemática (Thomas y Tymon, 1982). Es necesario aclarar que las dos posiciones utilizadas en este análisis, –actual e ideal- deben entenderse solamente como situaciones extremas, para efectos de este análisis. La información se presenta en las ¿Tablas 1 y 2. La información que contiene la Tabla 1, denominada situación actual, presenta una caracterización de la cultura organizacional actual en la APF, de acuerdo a los autores revisados. La Tabla 2, denominada situación ideal, refleja las ideas de los autores revisados y señala la orientación hacia donde debe dirigirse la cultura organizacional de la APF. ¿Cambio cultural, posible o imposible? �200 Tabla 1. Situación actual de la cultura organizacional de la APF. I. Metáfora: “el sistema del botín” Esquema feudalista, el político es el poseedor de un puesto de alto nivel y comparte el botín con sus súbditos (Zepeda Herrera, 2005). Amiguismo, compadrazgo y nepotismo (Moreno Espinoza, 2004). Corrupción, prebendas, discrecionalidad, falta de continuidad y de compromiso, creación de un gobierno cada seis años (Skertchly Benavides, 2006). Sindicalismo, profesionalismo y clientelismo (Klinger y Arellano Gault, 2006). A. Visión piramidal / Sobre-formalización/ Burocratismo Desconfianza, jerarquía y formalismo. Toma de decisiones en ambientes de mucha regulación. “Bomberazos”. Cultura de autoridad y sobre-formalización (Arellano Gault, 2005). Reparto de posiciones como medio de preservación del poder (Moreno Espinoza, 2004). Una cultura de la función desgastada, hasta concebir ahora a la burocracia como una organización ineficiente (Hartasánchez Garaña, 2006). Visión piramidal jerárquica, tramos de control amplios, rigidez de sistemas e innovación muy escasa. Burocratismo, retraso, improductividad e ineficacia. Gestión ineficiente, gasto exagerado, ventajas políticas para el servidor político, usos asimétricos de la información (Uvalle Berrones, 2006). Una cultura autoritaria enmascarada por procesos aparentemente racionales y trasparentes (Klinger y Arellano Gault, 2006). Se gratifica el protegerse detrás del reglamento y el evitar riesgos (Aguilar, Galíndez y Velasco, 2005). Existencia de privilegios, concesiones otorgadas con criterios políticos (Casas Vázquez, 2005). Énfasis en el cumplimiento de actividades sin importar los resultados. (Zepeda Herrera, 2005) B. Control político sobre el desempeño Funcionario corrupto, apela a la demagogia, pospone los intereses públicos a favor de los propios (Hartasánchez Garaña, 2006). Lealtad política, manipulación por parte de los políticos en la evaluación y contratación (Arellano Gault, 2005). Lealtad al jefe, viejos esquemas del amiguismo. Coacción sobre el servidor público de quienes tienen el poder. Relaciones públicas en beneficio propio, delegando responsabilidades en personas del equipo cercano (Zepeda Herrera, 2005). Cultura de poder en la que el predominio de un jefe que impone su voluntad sigue vigente (Hartasánchez Garaña, 2006). Usos y costumbres del poder, prevalencia de un status quo. Lealtad hacia la persona con la que se tiene el compromiso, el acceso a puestos a través del partido político (Skertchly Benavides, 2006). Control político fundamentado en una amplia formalidad. Traslape de los roles de administrador y de político profesional permite la construcción de carreras políticas. Resistencias provocadas por intereses significativos y pertrechados (Klinger y Arellano Gault, 2006). Fuente: Revisión de artículos de varios ejemplares de la Revista Servicio Profesional de Carrera (elaboración propia). Mendoza, J. �201 Tabla 2. Situación ideal de la cultura organizacional de la APF. A. Estructura reducida / Flexibilidad / Poca regulación Decisiones en base a estándares profesionales y técnicos. Estabilidad. Actividades basadas en manuales de organización y catálogos de puestos. Cultura de desempeño, función pública poco regulada, capacidad de toma de decisiones y planeación (Arellano Gault, 2005). Política racional, lícita y viable. Visión, que conciba al servicio público en un entorno social cambiante (Aguilar, Galíndez, y Velasco, 2005). Tendencias: reducir el tamaño del sector público, jerarquías aplanadas, mínimos niveles de burocracia, fomentar la no clientela y el rendimiento de cuentas. Formalidad, disciplina y cumplir normas. Flexibilidad y simplificación (Hartasánchez Garaña, 2006). Compromiso con la institución y sus proyectos. Obtención de resultados y desarrollo de una nueva gestión pública (Skertchly Benavides, 2006). Los servicios de carrera como una institución basada en el Derecho. Los valores que respaldan al Servicio Civil se relacionan plenamente, tanto con el aspecto de la Sociedad, como del Estado. Adaptación, desarrollo tecnológico, flexibilidad e innovación. Confianza, certidumbre, eficiencia, y perspectivas racionales en todos los ámbitos del Estado (Uvalle Berrones, 2006). B. Nuevo contrato de desempeño Desempeño evaluado objetivamente. Visión basada en conocimiento. Inducción de comportamientos eficaces y eficientes (Arellano Gault, 2005). Capacidad de trabajar con personas que no necesariamente coinciden con la afinidad política. Ejercer liderazgo mediante conocimiento técnico. Trabajar con gente profesional capaz de lograr alto desempeño. Cambio de mentalidad hacia el logro de resultados. Confianza como resultado del mérito desarrollado (Zepeda Herrera, 2005). Nuevo contrato con servidores públicos, compromisos definidos por superiores, además, desarrollo de capacidades (Aguilar, Galíndez, y Velasco, 2005). Reconocimiento al mérito (Casas Vázquez, 2005). Transparencia, respeto al Estado de Derecho, rendición de cuentas (Moreno Espinoza, 2004). Rendición de cuentas, orientación a resultados y flexibilidad. Eficiencia, responsabilidad, mérito, transparencia, comunicación de objetivos y claridad de resultados. Motivación, reconocimiento e integración (Hartasánchez Garaña, 2006). Recurso profesional del interior de la organización, que pueda ser formado y desarrollado (Skertchly Benavides, 2006). Prácticas basadas en conocimiento profesional de servidores públicos (Uvalle Berrones, 2006). Distinción clara entre funcionarios de alto nivel y personas designadas políticamente. Valores de neutralidad política (Klinger y Arellano Gault, 2006). Fuente: Revisión de artículos de varios ejemplares de la Revista Servicio Profesional de Carrera (elaboración propia). La información de la tabla 1 destaca una metáfora, repetida varias veces, identificada como “el sistema del botín”; esta metáfora representa un concepto integrador del cual se derivan las dos categorías identificadas posteriormente en la tabla 1. En la primera categoría se presenta una estructura jerárquica, y rígida, además de la presencia de una formalización excesiva y de burocratismo. En la segunda categoría, lo que se encuentra es el desempeño determinado por control político. En cuanto a la información que arroja la tabla 2, sobre la situación ideal o la que se quiere alcanzar, esta se clasificó en las siguientes dos categorías: la ¿Cambio cultural, posible o imposible? �202 primera, una estructura flexible, simplificada, aplanada y de poca regulación. La segunda, implica un nuevo contrato de desempeño con los servidores públicos. Esta caracterización de la cultura organización ideal de la APF es previsible ya que los autores consultados se encuentran inmersos en procesos de actualización en la gestión pública. Aunque la caracterización de ambas situaciones es una primera aproximación, debido a la fuente de información, utilizaremos estos resultados para los propósitos de este análisis, los cuales consisten en establecer los enfoques para estudiar el cambio de la cultura organizacional, así como, también, los elementos a utilizar para estudiar la cultura organizacional. Orientaciones de estudio de la cultura organizacional En la revisión de la postura referente a sí, la organización tiene cultura o es cultura (Smircich, 1983). Los resultados de la situación actual identificados en la tabla 1, justifican la posibilidad de buscar una inmersión en la organización, para identificar los supuestos tácitos y los marcos de referencia compartidos. La persistencia a través del tiempo de la cultura actual, es otra justificación de tomar esta perspectiva, lo cual establecería las bases para un cambio cultural más profundo. La situación ideal es racional, objetiva y ordenada. En cambio, la situación actual es no racional, subjetiva y desordenada. De esta manera, la solución tiene que ver con instrumentos que nos expliquen por qué se presentan estas características en la situación actual. De acuerdo a lo anterior, el enfoque de que la organización es cultura es posible que arroje más luz en esta importante situación. En cuanto al debate de la existencia de una cultura organizacional única o de la existencia de diversas subculturas, las características de la situación actual permiten establecer la existencia de una cultura única que con gran fuerza ha forjado los resultados presentados en la tabla 1 (Saffold, 1988). Sin embargo, la APF presenta un alto grado de complejidad, lo cual genera la posibilidad de la existencia de subculturas (Gregory, 1983; Saffold, 1988; Sackmann, 1992) en ese sentido, puede ser de mayor utilidad usar el enfoque de subculturas. La implantación del SPC, al incluir solamente una pequeña proporción de los servidores públicos, puede generar la existencia de una subcultura de tipo profesional. Sin que se pueda descartar la existencia de otras subculturas, en este caso, la subcultura del personal de base, la del personal designado, así como la del personal que apoya al personal designado. Estas subculturas afectan la relación de las estrategias de recursos humanos y las prácticas de recursos humanos. Además, se ha encontrado que la poca atención a la cultura de los empleados de más bajo nivel, expone a la Mendoza, J. �203 organización a errores en sus estrategias de recursos humanos (Palthe y Kossek, 2003). Los señalamientos mencionados en los párrafos anteriores establecen argumentos que plantean una serie de alternativas para el estudio de la cultura organizacional en la APF, de esta manera, el planteamiento de un cambio cultural en ese contexto, cuenta con una base para el desarrollo de esta situación. Orientaciones de estudio del cambio de la cultura organizacional Un aspecto a considerar es qué tanto de la cultura actual puede prevalecer en el cambio hacia la cultura ideal (Wilkins y Dyer, 1988). La distancia entre la situación actual y la ideal parece ser muy amplia, por lo tanto, se requiere de un profundo entendimiento de la cultura de la organización pública para modificarla. El contraste entre la situación actual y la ideal implica un cambio identificado como de segundo orden, ya que, para lograr la situación ideal implica hacer las cosas de otra manera (Van de Ven y Poole, 1995). Ese mismo contraste – actual vs ideal – representa una paradoja en la que posturas conflictivas no necesariamente pueden generar el cambio hacia la situación ideal. Al comparar las tablas 1 y 2 en la categoría relacionada con el desempeño se detectan estas fuerzas contradictorias ya que en la situación actual, el control político determina conductas, tales como, lealtad política, amiguismo, autoritarismo, entre otras, que chocan con conductas, tales como, reconocimiento al merito, orientación a resultados, entre otras. Por lo tanto, es importante definir las perspectivas de la teoría de cultura organizacional que pueden utilizarse en relación con el marco de referencia general y con el cambio de segundo orden. También, las categorías identificadas en las tablas 1 y 2 ayudan a precisar los elementos mencionados en la conformación de los aspectos compartidos en la cultura organizacional. En un razonamiento simplificado es posible considerar que la primera categoría de cada una de las tablas esta conformada por los aspectos estructurales de la organización, los cuales caracterizan a los escenarios culturales o a las reglas constitutivas que influyen en la formación de los marcos generales de referencia compartidos. Estos marcos de referencia se reflejan en la segunda categoría en la que se ubican precisamente los aspectos que se comparten culturalmente por los miembros de la APF. De esta manera, el cambio cultural planteado en la tabla 2 implica tanto una modificación de las reglas, como de los marcos de referencia compartidos. La información presentada en las tablas 1 y 2, permite identificar una serie de cuestionamientos que forman parte del marco general de referencia (Wilkins y Dyer, 1988), y que establecen algunas circunstancias esenciales a ¿Cambio cultural, posible o imposible? �204 considerar en el cambio cultural. Estos cuestionamientos son los siguientes: el tipo de rol del funcionario público; la concepción de persona que labora en esa organización; la relación del funcionario público con la organización; la manera de trabajar en grupo; la manera y el tipo de trabajo a realizar; así como la manera de reaccionar ante situaciones problemáticas graves o de crisis. Estos cuestionamientos pueden resolverse mediante la información mencionada, de manera que su resolución arroja luz sobre las dificultades en la perspectiva actual, para lograr el cambio en la cultura. Lo anterior nos lleva a analizar los factores de resistencia cultural al cambio, es decir, la modificación del marco de referencia general (Wilkins y Dyer, 1988). Con respecto al contenido del marco de referencia general, la situación actual refleja una serie de respuestas muy específicas a los cuestionamientos del párrafo anterior. En ese sentido, no existe la posibilidad de que se interprete a la organización como dinámica y cambiante, aspecto que genera una resistencia fuerte y significativa al cambio. Tal como se ha señalado, la distancia entre la situación actual y la ideal es muy amplia, por lo que requiere una modificación muy significativa al contenido del marco general de referencia para alcanzar el cambio planteado. En cuanto a la disponibilidad de alternativas, es evidente que la situación actual no deja margen para otras alternativas, lo que importa es la generación de otras posibilidades que la nueva cultura plantea, así como, de nuevas maneras de hacer las cosas, aspecto que refuerza el cambio en el marco general de referencia. El aspecto relacionado con el nivel de compromiso actual con el marco de referencia, la situación actual refleja un alto nivel de compromiso que dificulta la modificación del mismo. La orientación hacia la cultura ideal puede ir generando la posibilidad de éxitos que llamen la atención, así como el énfasis en valores éticos y morales, e ir generando un involucramiento en un marco general de referencia distinto. Un ejemplo, reseñado como un aspecto anecdótico, de las dificultades de modificar los marcos de referencia culturales se presenta a continuación. En un programa de formación administrativa dirigido a directivos medios de instituciones educativas públicas se registró lo siguiente: en el desarrollo de una actividad grupal poco estructurada, con alternativas implícitas relacionadas con las dimensiones de competir o cooperar; cada grupo tenía un objetivo a lograr, el primero en alcanzarlo sería el ganador. Prácticamente en la totalidad de las veces, el comportamiento entre los grupos fue competitivo en vez de cooperativo, solamente una o dos veces, alguien planteó la alternativa de cooperar para alcanzar todos la meta, sin embargo, no fue escuchado y casi ningún grupo alcanzó la meta establecida. Participaron alrededor de 30 grupos en todo el Mendoza, J. �205 programa. Generalmente, el ejercicio en cada sesión de trabajo, lo realizaban 5 o 6 grupos y cada grupo estaba integrado por 3 o 4 participantes. La administración pública presenta un reto mayor que la administración en organizaciones privadas debido a las contradicciones señaladas, las cuales influyen más en la conformación del marco general de referencia, de igual manera, estas contradicciones pueden generar en el servidor público un sentimiento de desvalorización del trabajo realizado. Por lo tanto, dada la complejidad de la APF es importante entender y atender los factores y elementos de la cultura organizacional. Hall (2000) define a la cultura, como los lentes que permiten al individuo evitar la sobrecarga de información que enfrenta cotidianamente. Esta metáfora de los lentes, asemeja las estructuras de conocimiento y de significado revisadas en este trabajo precisamente a dichos lentes; este aspecto muestra una de las limitaciones de este desarrollo conceptual, ya que la información utilizada solamente puede reflejar de manera parcial, lo que tiene que obtenerse directamente de los individuos que integran la cultura de la organización; sin embargo, focaliza algunos de los instrumentos necesarios para estudiar y comprender a profundidad la cultura organizacional. Es importante que una organización logre una alineación entre estrategia, estructura y cultura. Sin embargo, el estudio de la cultura organizacional y de su modificación planteado en este ensayo, enfatiza la importancia de recobrar lo humano en la organización, más que el sistema o los procesos (Schein, 1996), luego, es importante incorporar a la cultura en los estudios organizacionales. Conclusiones Una modificación significativa en la cultura organizacional de una organización requiere definir los enfoques teóricos para llevar a cabo el estudio de dicha cultura. Las contradicciones y las paradojas que hacen más compleja la administración pública generan que el enfoque teórico de estudio de la cultura y su cambio sean más importantes para entenderla y comprenderla mejor. Un paso en esta orientación es la identificación de los marcos generales de referencia, ya que mediante este proceso psicológico se pueden establecer los significados de tipo cultural y de trabajo que comparten los miembros de la organización pública. Esta identificación permite establecer planes de acción para modificar los elementos compartidos y así mejorar la efectividad de la organización pública. Además, la relación existente de traslape entre los marcos generales a nivel de organización, los modelos mentales a nivel de grupo, y los scripts a nivel individual, con los procesos psicológicos de emoción y de motivación, permite modificar las conductas de los servidores públicos. ¿Cambio cultural, posible o imposible? �206 Referencias Aguilar, L. F., Galíndez, C., Velasco, E. (2005) “Política pública y desarrollo de los recursos humanos” Servicio Profesional de Carrera, num. 3, pp. 21-43. Altman, Y. y Baruch, Y. (1998) “Cultural theory and organizations: analytical method and cases” Organization Studies, num. 19. pp. 769-785. Arellano Gault, David. (2005) “Problemas estratégicos para la implementación del Servicio Profesional de Carrera en el ámbito Federal en México” Servicio Profesional de Carrera, num. 4, pp. 33-52. 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Palabras clave: Banco Central, FIX, México, riesgo cambiario, tipo de cambio, volatilidad Resumen: El presente análisis muestra los posibles efectos del riesgo al que están expuestos las economías de México y Argentina. El artículo estudia la metodología del VaR utilizando el modelo paramétrico de media varianza en particular en el tipo de cambio de las economías de México y Argentina. Se toman los tipos de cambios de las dos economías y se analiza la evolución del VaR en época de crisis y estabilidad cambiaria. Se explican las principales inconvenientes del VaR como métrica de medición de riesgo. Introducción El análisis de riesgo del tipo de cambio es un tema que no solo tiene un impacto internacional sino también en las finanzas corporativas de las empresas. Esta situación ha ocasionado, en gran medida, que los ingresos obtenidos y gastos erogados por las empresas, estén denominados en monedas distintas a la nacional, hecho que también ha influido en la creación de un mercado de divisas1. De acuerdo a los estudios de Massoud y Raiborn (2003), las compañías presentan un patrón de evolución similar. Inician con actividades comerciales dedicadas exclusivamente al mercado doméstico, y, posteriormente, Análisis del VaR en crisis y estabilidad �210 experimentan una expansión en sus operaciones con actividades de exportación, lo que en una primera etapa las convierte en compañías con operaciones transnacionales, para después ampliar sus operaciones al plano continental y por último, al global. Todo este fenómeno del comercio internacional ha ocasionado que las compañías estén expuestas a cambios no deseados en la paridad de las monedas propias de los países con los que realizan intercambio comercial y de servicios, asumiendo con ello un riesgo cambiario. De tal forma que los movimientos del tipo de cambio representan un riesgo potencial en las empresas. Según Cabeza y Torra (2007) las áreas de procedencia del riesgo se deben a tres áreas: (1) la estructural (variabilidad económica y financiera), (2) la coyuntural (derivada de cuestiones de crecimiento de las empresas) y (3) la de información (derivada del uso de tecnología). Nosotros abordaremos la primera procedencia del riesgo, esto es, el componente estructural. Los factores estructurales de riesgo se derivan de las volatilidades en las materias primas, en el mercado de productos terminados, en los sistemas de producción y de demanda, en los mercados de acciones y de títulos de renta fija y en los tipos de cambio. Es en este último en donde exploraremos la forma de medir la pérdida máxima experimentada en las economías de Argentina y México en épocas de crisis y estabilidad. Los mercados cambiarios han sido siempre volátiles especialmente desde que se abandonó a principios de los 70 el sistema de cambios fijos instaurado en Breton Woods. Las crisis cambiarias han tenido grandes consecuencias en los mercados. Podemos citar el caso de la crisis mexicana de 1994, la crisis de Rusia en 1998 y la de Argentina en 2001. Si bien lo anterior evidencia la necesidad de contar con programas efectivos de administración de este tipo de riesgo, en los últimos años, los estudios y la literatura en finanzas corporativas se han dado a la tarea de analizar y mejorar la comprensión del por qué las compañías deben realizar operaciones de cobertura. Como referencia a este hecho señalamos los trabajos realizados por Allayannis y Weston (2001), Berkman y Bradbury (1996), Dodle (1995), Gay y Nam (1998), Géczy et. al (1996), Graham y Rogers (2002), Haushalter (2000), Mian (1996), Nance et al (1993), Rogers (2001). Cabe mencionar, que, según Thornton (2002), (citado por Massoud y Raiborn, 2003) el puesto de director de administración de riesgos es la posición corporativa con mayor y más rápido crecimiento en América. De acuerdo a Papaioannou (2006), el riesgo cambiario es definido como la posible pérdida directa o indirecta en los flujos en efectivo de una compañía (en K.A. Cortez et al. �211 activos, pasivos, utilidades netas o valor de mercado de sus acciones), derivada de movimientos no deseados en el tipo de cambio. En un sentido general, el riesgo cambiario también se relaciona con la posibilidad de que existan cambios no esperados en el valor de una firma (compañía), derivados de movimientos inesperados en los tipos de cambio (Madura, 1989). Cuando una compañía realiza operaciones más allá de sus fronteras, intrínsecamente está expuesta a estos tres tipos de riesgo básicos. En principio, asume un riesgo de transacción al momento de realizar operaciones en divisas para saldar tanto sus cuentas por pagar como sus cuentas por cobrar, recibidas o por entregar en moneda extranjera. Así mismo, se expone a un riesgo de translación —concretamente un riesgo político— al momento de estar sujeta a estrategias de política monetaria y fiscal propias de los países donde mantiene inversiones y relaciones de negocio; tales acciones, al ser totalmente incontrolables, pueden ocasionar variaciones adversas en el valor de una compañía, derivadas de movimientos no esperados en el tipo de cambio, o de maniobras hostiles de nacionalización, que originan que su valor de mercado se reduzca considerablementei. Por último, asume un riesgo económico de tipo estratégico y de negocio, al que se está expuesto por situaciones externas, ajenas a la operación del negocio mismo; como ejemplo de este tipo de riesgo podemos mencionar los cambios en el entorno económico del país o países en los que una compañía está realizando actividades comerciales, lo que conllevaría a recibir menos flujos de los estimados, o a que modificaciones en el tipo de cambio, originen también un decremento en nuestros ingresos estimados. Metodología El VaR es una medida de riesgo de mercado, que determina el riesgo máximo que puede derivarse del mantenimiento de una cartera de inversiones durante un período de tiempo determinado y con un nivel de confianza estadístico dado, su aplicabilidad estriba en su fácil cuantificación y en que está expresado en unidades monetarias. Esta técnica de Valor en Riesgo (Value at Risk, en inglés) fue iniciada por la casa J.P.Morganii en 1995 bajo el nombre de Riskmetrics y consiste en realizar una estimación de la pérdida máxima que puede tener la posición de una cartera, en un determinado tiempo y dado un nivel de confianza. El VaR es un método para cuantificar el riesgo, el cual utiliza técnicas estadísticas estándar que se usan de manera rutinaria en otros campos técnicos. En términos formales, el VaR mide la peor pérdida esperada en un intervalo de Análisis del VaR en crisis y estabilidad �212 tiempo determinado, bajo condiciones específicas normales del mercado, ante un nivel de confianza dado. Con sólidas bases científicas, el VaR propone a los usuarios una medida resumida del riesgo de mercado (Jorion, 1999). La medida resultante de riesgo en VaR es utilizado por las compañías para estimar el riesgo potencial de las posiciones resultantes de su operación de negocio, durante un determinado período de tiempo y bajo condiciones normales (Holton, 2002). Ahora bien, al estimar los cambios en los precios de una divisa, dentro de una distribución de probabilidad, nos permite, mediante métodos específicos, conocer con cierto grado de certeza la pérdida máxima a la que podemos estar expuestos al mantener una posición en divisas, independientemente de si ésta es corta o larga. En este sentido, de acuerdo con Jorion (1999) y Papaioannou, (2006), uno de los métodos más utilizados por las empresas, hoy en día, es el método de VaR. El Valor en Riesgo se puede calcular mediante dos métodos (Jorion, 1999; De Lara 2005), (1) Métodos paramétricos, que tienen como supuesto que las variaciones porcentuales del activo o divisa en cuestión se distribuyen de acuerdo a una curva de densidad de probabilidad normal y (2) Métodos no paramétricos, que utilizan ariaciones porcentuales en activos o divisas simulados o hipotéticos, con el supuesto de que se ha conservado la posición durante el período de tiempo de la serie histórica.En el estudio se utiliza el método varianzacovarianza que supone que los cambios en el precio a través de los rendimientos implícitos de las divisas se distribuyen normalmente y que el cambio en el valor de la posición en riesgo es linealmente dependiente de los cambios en tales rendimientos. En el caso del desarrollo de este análisis utilizaremos el método paramétrico de varianza-covarianza para el valor en riesgo de un activo individual. Para el supuesto de normalidad y de media de rendimientos igual a cero, el modelo paramétrico que determina el valor en riesgo de una posición es el siguiente: VaR = MP ∗ Z t ∗ s ∗ t (1) Donde: VaR= Valor de riesgo MP= Monto de posición, exposición total de riesgo. Zt= Factor que determina el nivel de confianza del cálculo. Para un nivel de confianza de 95%, Z= 1.65 para uno de 99% Z=2.33 s= Desviación estándar de los rendimientos del activo o divisa t = horizonte de tiempo en el que se desea calcular el VaR K.A. Cortez et al. �213 • • • De acuerdo al teorema de Chebyshev, un nivel de confianza del 95% representaría una probabilidad de que el siguiente precio de una divisa se sitúe en ± 1.65 veces su desviación estándar respecto de su media calculada; y para un nivel de confianza de 99% la desviación podría alcanzar hasta 2.33 veces respecto de su media (De Lara, 2005). Este modelo cuenta con inconvenientes identificados por Aragonés y Blanco (2004) enjunciados a continuación: Pueden fallar en movimientos extremos de mercado que podrían provocar pérdidas muy importantes. El VaR supone una distribución normal en los rendimientos, sin embargo, no responde cuánto podemos perder por encima de nuestra estimación del VaR Empíricamente la distribución de los rendimientos de la mayoría de los activos financieros muestran colas anchas o leptocurtosis con respecto a lo esperado por la distribución normal. Este hecho ha sido contrastado en multitud de ocasiones para distintos mercados financieros y diferentes períodos. Resultados Aplicación del VaR sobre la volatilidad del TC Caso Argentina y México Para calcular el VaR de México se utilizan las diferencias porcentuales del tipo de cambio para solventar obligaciones denominadas en moneda extranjera FIX del periodo comprendido entre el 2/01/2002 al 16/04/2008iii. Si utilizamos la ecuación (1) para estimar la exposición total al riesgo y suponiendo que las unidades económicas se encuentran cortas en dólares por un monto total de 1000 dólares, para ejemplificar la situación de la mayoría de las empresas expuestas a cambios en el tipo de cambio ante una apreciación de la moneda. Por otra parte, estimamos las desviaciones correspondientes a cada año a partir de una estimación anual de los rendimientos del tipo de cambio. Por último, suponemos un nivel de confianza de 99% y un periodo t en días que oscilan de 250 a 257 observaciones a excepción del 2008 ya que sólo cuentan con 72 observaciones. La Figura 1 muestra la evolución del VaR para la economía mexicana antes y después del periodo de crisis. Análisis del VaR en crisis y estabilidad �214 Figura 1. Evolución del VaR para la economía mexicana (Banco de México, 2008). Podemos observar que el periodo con mayor exposición al riesgo para los inversionistas o empresas cortas en dólares es en 1994 periodo donde México sufre la denominada crisis de la deuda. En México el tipo de cambio real fue manipulado y controlado con el fin de no deteriorar la balanza comercial, lo que ocasionó fue agravar la situación, ya que el tipo de cambio con bandas cambiarias es semifijo y se requiere de gran cantidad de reservas para mantenerlo. Se generó déficit en la balanza comercial y mayores presiones para mantener un tipo de cambio semifijo. Lo que implica que las exportaciones fueron menores que las importaciones. La tasa de crecimiento anual de 1990 a 1991, fue de -175,73%, y en promedio la tasa anual de crecimiento durante el periodo comprendido entre 1991 y 1994 fue de -62,6%. En 1998 se observa una variación debido a la crisis Rusa pero no tan acentuada como la crisis de 1994. Posteriormente se observa una exposición de deuda abajo del valor de 100 dólares por cada 1000 dólares que se está corto en esta moneda. Esto es, en el tiempo el riesgo por mantener pesos ha descendido en México. K.A. Cortez et al. �215 Para calcular el VaR de Argentina (Figura 2) se emplean los cambios porcentuales del tipo de cambio de referencia porcentuales para el periodo del 04/03/2002 al 16/04/2008iv. Figura 2. Evolución del VaR para la economía Argentina (Banco Central de Argentina, 2008). Argentina durante el siglo XX enfrento severas crisis pero ninguna como la de principios de siglo XXI. La crisis del 2001 en Argentina fue activada esencialmente por los siguientes factores: la vulnerabilidad de la economía Argentina en el contexto global de recesión, las políticas económicas implementadas por la Administración de Carlos Menem y la continuada por Fernando de la Rúa y el rol que juega el FMI, dejando problemas estructurales que no terminaron de resolverse. La gráfica muestra como la exposición del riesgo baja constantemente en el tiempo y llega a niveles 25 dólares por pesos argentinos para una empresa corta en 1000 dólares. Análisis del VaR en crisis y estabilidad �216 Comparación de los VaR entre las dos economías • En México el VaR disminuye más lentamente que en la economía Argentina, esto es el riesgo de poseer pesos mexicanos disminuye más lentamente que la posesión de pesos argentinos. • Los dos países tienen VaR altos en periodos de crisis. • En el año 2008 es menos riesgoso poseer pesos argentinos que pesos de la economía de México. Discusión de los resultados y conclusiones La técnica de Valor en Riesgo puede ser aplicada al tipo de cambio del peso contra el dólar el VAR es útil para pronosticar el monto de las pérdidas máximas que se pueden obtener en una inversión en distintos periodos de tiempo. Hay que considerar que ell Valor en Riesgo no es la técnica que ofrezca el mejor pronóstico para medir el riesgo en el tipo de cambio del peso contra el dólar, ya que existen muchos factores como la volatilidad de los mercados que hacen casi imposible el poder hacer un pronóstico exacto basado en el tipo de cambio y sobretodo en nuestro país que tiene mucha relación con el mercado de Estados Unidos. Recomendaciones y líneas de investigación futuras El análisis del VaR puede ser útil en economías en donde existan condiciones estables en cambio hay que tener cuidado de emplearlo en épocas donde existen movimientos extremos de mercado que podrían provocar pérdidas muy importantes. Empíricamente la distribución de los rendimientos de la mayoría de los activos financieros muestran colas anchas o leptocurtosis con respecto a lo esperado por la distribución normal. Este hecho ha sido contrastado en multitud de ocasiones para distintos Durante el desarrollo del presente análisis, se pueden detectar claramente áreas de oportunidad que nos brinden información más exacta sobre el riesgo cambiario que las empresas de México están asumiendo, entre ellas podemos enumerar: a) Analizar la semidesviación de los rendimientos del tipo de cambio en ambas economías b) Realizar un estudio para los países emergentes. K.A. Cortez et al. �217 Referencias Allayannis, G. & Weston, J.P. (2001). Exchange rate exposure, hedging, and the use of foreign currency derivatives. Journal of International Money and Finance 20: 273-296. Aragonés, J. y Blanco, C. (2004). Crisis financieras y gestión del riesgo de mercado. BusinessReview U N I V E R S I A. cuatro trimestre, pp. 78-87. Berkman, H. & Bradbury, M.E. (1996). Empirical evidence on the corporate use of derivatives, Financial management 25 (2): 5-13. Banco Central de la República de Argentina. (2008). 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UANL, San Nicolás de los Garza, N. L., México, jesusphd@prodigy.net.mx Keywords: R&R, sistema de calidad, entrenamiento y desarrollo. Abstract. Quality is a complex formula which must be the objective to attain in all companies. Quality includes distinct aspects in the organizations such as metrics, objectives, culture, systems continuous improvement, quality control and the necessary trainings in these aspects. Organizations invest resources such as economics, human, and time in training their personnel aiming to control the problems associated with the quality, this is so especially in those organizations with manual oriented processes rather than automated ones. In these cases the quality system sould be sufficiently robust so the process control would be based upon decisions of the line personnel. This article describes a known technique namely R&R that could be applied and used in those organizations in which the control of processes is bases on the criteria of the operative personnel with the objective to reduce the variation in the processes of decision making thereby improving the process control. Palabras clave: R&R, sistema de calidad, entrenamiento y desarrollo Resumen. La calidad es una fórmula compleja que debe ser el objetivo a lograr en todas las organizaciones. La calidad incluye diferentes aspectos en las organizaciones, tales como: Cultura, objetivos, métricas, sistemas, mejoramiento continuo, control de calidad y el entrenamiento necesario en tales técnicas. Las organizaciones invierten recursos tanto económicos, humanos y de tiempo en entrenamiento, con miras de controlar los problemas de calidad, especialmente en aquellas organizaciones que tienen procesos orientados a las destrezas manuales del operador en lugar de automatización. En estos casos el sistema de calidad deberá ser suficientemente robusto para que el control del proceso esté basado en las decisiones del personal de línea. Este artículo describe como una técnica conocida como R&R puede ser aplicada en las organizaciones que basan el control de proceso en el criterio del personal operativo, para lograr reducir la variabilidad en el proceso de decisión logrando así mejorar el control del proceso. Calidad en el Control de Procesos �220 Introducción El campo de la calidad puede ser visto como la integración de tres áreas claves: 1. Administración de la calidad, 2. Ingeniería de calidad, y 3) Mejoramiento continuo (véase figura No. 1). • Administración de la calidad. La dirección tiene la responsabilidad del diseño e implementación del sistema de calidad en todos los niveles de la organización. • Ingeniería de calidad. Es el conjunto de herramientas basadas primeramente en técnicas estadísticas del control de la calidad. • Mejoramiento continúo. Es el lado humano de la calidad. Se enfoca en el mejoramiento continuo a través de la participación activa de los empleados de todos los niveles organizacionales. Figura 1. Círculo de la calidad total. Cada una de las áreas clave de calidad incluyen diferentes técnicas y metodologías, sin embargo todas ellas convergen para ofrecer una plataforma común para el mejoramiento continuo (Mitchell, R., 2003). Cada compañía selecciona las herramientas que más le convienen según sus necesidades particulares (véase la Tabla No. 1). Calidad Total Tabla 1. Herramientas de calidad, técnicas y metodologías. Iniciativa de calidad Herramientas, técnicas y metodologías 1. Administración de • Sistemas de calidad: ISO 9000, TS 16949, AS 9000, calidad TL 9000, HACCP. • Cultura de calidad. • Proceso de auditorias LPA. • Política de calidad. • Encuestas de satisfacción de clientes. • Administración de recursos: presupuesto, Cruz, J. �221 2. Ingeniería de calidad 3. Mejoramiento continuo • • • • • • • • • • • • • • • • personal, tiempo. Etc. Herramientas de calidad. 6 Sigma & Lean sigma. Diseño de experimentos. Poke Yokes. Jidoka. Herramientas Kairyo & Kaizen Blitz. Técnicas de muestreo. Etc. Buzón de sugerencias. Kaizen. Círculos de calidad. Facultamiento y motivación. Liderazgo. Entrenamiento. Etc. La calidad en una fórmula compleja que debe ser lograda en todas las organizaciones, a veces incluso de forma mandatoria como un requisito de entrada al mercado. La calidad es un conjunto de herramientas de gran alcance, las cuáles pueden ser utilizadas para el diseño, control e implementación de una forma sistemática de hacer y mejorar la forma de operar de las empresas al mismo tiempo que se reduce la variación de los procesos (Balestracci, D., 2002). Este enfoque suele tener el nombre de Lean Sigma (Breyfogle III, F., 2003). Control y una forma sistemática son dos palabras claves en esta ecuación. El resultado de estos dos términos debe ser ligado directamente con el tipo de proceso operativo (manual y/o automatización), y el sistema de detección implementado como el Jidoka (autonomatización) y el sistema Poke Yoke (dispositivos a prueba de errores) para prevenir que el error ocurra y éste continúe en etapas posteriores en el proceso (Heaphy, M.S., Gruska, G.F., 1984) (véase Figura No. 2). Figura 2. Enfoque de control de la Ingeniería de Calidad vs. Conciencia del personal y Sistema de detección Calidad en el Control de Procesos �222 En la Figura No. 2 se muestra el concepto general del control sistemático respecto del sistema de detección y el nivel de habilidad o destreza requerida del operador. La implementación de sistemas de control de alta tecnología es altamente costosa y requieren bajo nivel de experiencia en los operadores, sin embargo requieren alto nivel de calificación de los técnicos de control. Por otro lado los sistemas en los cuáles se utiliza la habilidad del operador como un sistema de control son menos costosos; los costos de implementación son mínimos, pero requiere un alto nivel de conciencia del personal, entrenamiento, auditorias y otras medidas preventivas para poder superar la falta de controles automáticos. Este escenario es comúnmente usado en organizaciones que emplean gran cantidad de personal como respuesta a los altos costos de la automatización en países de bajo costo. Sin embargo aún con este tipo de proceso de control y detección manual la calidad debe ser lograda y alcanzada (i.e. modelo ZTD, TS 16949 en la industria automotriz o HACCP en la industria de alimentos), por lo tanto estas organizaciones deberán implementar sistemas robustos para lograr asegurar y mantener el personal con un nivel de conciencia alto (monitoreo, detección y reacción). La siguiente tabla (véase la Tabla No. 2) describe la interacción entre el proceso de monitoreo, sistema de detección y plan de reacción. Tabla 2. Proceso de monitoreo, detección y plan de reacción. Tipo de control Monitoreo Detección Plan de reacción I. Básico Enfoque del personal Una tercera persona El criterio no está hacia el sistema inspecciona y da una claramente definido y Jidoka. decisión. está basado de forma empírica. II. Medio Sistema de detección La primera persona Ocurre una alarma en enfocado a los Poke inspecciona y da una el proceso. El periodo Yokes. decisión. no conforme está claramente establecido. III. Avanzado Poke Yokes Inspección 100 % en La máquina se alarma preventivos como línea usando poke y se detiene. Se medio de monitoreo. yokes preventivos. reacciona al primer incidente no conforme. En la siguiente sección el lector encontrara una tabla en la cuál se sugiere una equivalencia entre la figura No. 2 y los lineamientos de FMEA/AIAG (véase la Tabla No. 3) (Sagar, P., 1992). La inspección tipo A es la más avanzada acorde a lo mencionado en los lineamientos internacionales (Wheeler, D.J., 2003-a). Por otra parte la inspección tipo C es el proceso más elemental. Uno de los objetivos de este trabajo de investigación es comprobar que el tipo de control I –básico– puede Cruz, J. �223 ser maximizado con el uso del enfoque R&R en el entrenamiento, y el tipo de control III es equivalente al tipo de inspección A, el cuál usa Poke Yokes de tipo preventivo y un sistema robusto de manufactura. Tabla 3. Evaluación FMEA. Detección Tipo de inspección Valor Tipo de control Casi imposible C 10 Tipo I Muy remoto C 9 Tipo I Remoto C 8 Tipo I Muy bajo C 7 Tipo I Bajo B C 6 Tipo I Moderado B 5 Tipo I Moderadamente alto A B 4 Tipo II Alto A 3 Tipo II Muy alto A 2 Tipo III Muy alto A 1 Tipo III Tipo A: a prueba de errores (poke yokes preventivos). Tipo B: Inspección con instrumentos. Tipo C: Inspección manual. Fuente: Adaptada de los lineamientos del AIAG por Dr. Jesus Cruz. La idea clave de este trabajo de investigación es establecer una forma sistemática de incrementar el nivel de detección usando la técnica R&R en el enfoque tradicional de entrenamiento del personal, de forma tal que el personal adquiera una mayor conciencia en sus actividades diarias enfocadas al control del proceso. Este nuevo enfoque se le denominará –Entrenamiento Proactivo– (Palo, S., Padhi, N., 2005). Figura 3. Proceso de entrenamiento proactivo (PEP) – Fases principales. Calidad en el Control de Procesos �224 El proceso del entrenamiento proactivo puede ser esquematizado utilizando el enfoque del ciclo de mejoramiento continuo PDCA (véase la Figura No. 3). El objetivo del proceso del entrenamiento proactivo es ofrecer una herramienta sistemática para la calificación del personal usando la técnica R&R/ANOVA antes y después del entrenamiento, (Burdik, K.R., Larsen, A.G., 1997), de forma tal que el proceso cualitativo de calificación del personal se traduce en una forma cuantitativa robusta con resultados replicables (Windsor, 2003) y (Kristynn, D. K., Burdick, R.K., Birch, J. N., 1998). Fase P. Planeación del entrenamiento proactivo. Tabla 4. Entrenamiento proactivo – Fase de planeación. Justificación Tarea Resultado esperado Las características de • Seleccionar la • Conocimiento gente haciendo calidad pueden ser sobre las referencia divididas en tres tipos: características de cruzada entre las 1) Especiales, 2) calidad del habilidades del Funcionales, y 3) producto y del personal y las Cosméticas. proceso. características El personal debe • Selección y requeridas para estar conciente y ubicación del cada puesto o enterado de las personal en base a grupo de características que las habilidades características de tienen el producto y el individuales de producto y proceso en el cuál cada persona y las proceso. participa. La características de • Seleccionar un administración deberá calidad del grupo de expertos definir el producto y para definir el entrenamiento proceso. criterio estándar. necesario para cada • Seleccionar para grupo en relación a el estudio un total las características del de 10 juegos de 3 producto y proceso. piezas cada uno, • Cruz, J. los cuáles contengan tanto piezas buenas como malas. Aleatorizar el arreglo para el estudio. �225 Fase D. Diseño experimental. Fase C. Establecimiento de tolerancias de proceso Tabla 5. Entrenamiento proactivo – Fase de hacer. Justificación Tarea Resultado esperado El diseño R&R • Seleccionar el • Todo el personal requiere ser grupo de ha sido balanceado personas que seleccionado incluyendo tanto formará parte del debido a la piezas buenas como estudio del naturaleza de sus malas para poder entrenamiento tareas. incrementar la validez proactivo. del estudio. • En casos ideales, es preferible que todo el personal que trabaja directamente con una actividad puesto/función que tenga una alta interacción con las características de calidad participe en el proceso. Tabla 6. Entrenamiento proactivo – Fase de control. Justificación Tarea Resultado esperado Cuando el proceso de • Establecimiento • Definición de los transformación criterios de de muestras contiene una gran control del frontera visibles cantidad de proceso de para ser operaciones decisión: R&R% consultadas manuales, y el mínimo como referencia. operador es quien satisfactorio, • Establecimiento define decide sobre lo ubicación del de el nivel que está bien y lo que personal en el mínimo está mal, se debe proceso en satisfactorio del entonces implementar relación a sus R&R %. un sistema robusto habilidades y • Selección del que incremente la conocimientos. personal clave confiabilidad del basado en la proceso de decisión. tabla de RPN, siguiendo los lineamientos de FMEA/AIAG. • Definición de la frecuencia del Calidad en el Control de Procesos �226 entrenamiento proactivo, tomando en cuenta: 1) Rotación del personal, 2) Introducción de nuevos productos, 3) Indicadores de calidad tales como FTT y PPM. Fase A. Definición de lineamientos Tabla 7. Entrenamiento proactivo – Fase de actuar. Justificación Tarea Resultado esperado Este enfoque • Monitoreo de los • Integración de promueve la indicadores de una técnica de la búsqueda de una calidad: FTT & ingeniería de mayor conciencia del PPM. calidad en el personal en favor del área de • Actualización del control del proceso y desarrollo sistema de la calidad del humano. calidad: Matriz producto. • Una forma de entrenamiento, sistemática de matriz de cuantificar la habilidades, plan variación del de proceso de toma entrenamiento de decisiones y individual y actuar en registros de consecuencia. desarrollo. Problema La calidad es una fórmula compleja que debe ser el objetivo a lograr en todas las organizaciones. La calidad incluye diferentes aspectos en las organizaciones, tales como: Cultura, objetivos, métricas, sistemas, mejoramiento continuo, control de calidad y el entrenamiento necesario en tales técnicas. Las organizaciones invierten recursos tanto económicos, humanos y de tiempo en entrenamiento, con miras de controlar los problemas de calidad, especialmente en aquellas organizaciones que tienen procesos orientados a las destrezas manuales del operador en lugar de automatización. Alcance Cruz, J. �227 El objetivo de este trabajo de investigación no es el de discutir y ahondar acerca de la metodología y su precisión de cálculo de la técnica R&R actualmente aprobada de forma internacional por la AIAG. Este artículo usa el conocimiento general del R&R y lo aplica como una técnica de desarrollo humano. La idea general de este artículo es ofrecer la propuesta del modelo de entrenamiento proactivo, sus elementos, la forma de implementarlo ejemplificando paso a paso usando una muestra grande para realizar todas las estimaciones estadísticas. La hipótesis principal será evaluada usando la técnica de ANOVA, en la cuál se comparará la misma muestra grande antes y después del experimento para observar cambios. Materiales y métodos Este artículo ha sido elaborado tomando en cuenta la revisión documental de revistas científicas arbitradas a nivel internacional de las áreas de calidad total, administración de la calidad, y desarrollo humano, en el periodo comprendido del 2000 al 2007. Resultados En esta sección retomaremos los cuatro pasos propuestos en el modelo – Proceso de Entrenamiento Proactivo – ilustrado en la figura No. 3 (véase la Figura No. 3). Los datos y análisis que a continuación se presentan fueron tomados de un caso real de experimentación en una compañía automotriz que produce partes de motor que son vendidas a las empresas armadoras de autos como equipo original. Este caso de estudio está completamente alineado con aquellas compañías que emplean una cantidad considerable de personas debido a la naturaleza de sus procesos productivos en los cuáles los procesos manuales son mayormente usados en relación a los procesos automatizados, de forma tal que las decisiones sobre el criterio pasa o no pasa recae en la persona y la precisión de su decisión es el objetivo principal de este artículo. Proceso de entrenamiento proactivo. El proceso de planeación incluye: 1) Identificación del sistema de control de detección. 2) Identificación del personal que tiene una mayor vinculación con la calidad del proceso y del producto. 3) Diseño del arreglo experimental R&R. 1. Identificación del sistema de control de detección. Las características de calidad y sus tolerancias están definidas en los dibujos de ingeniería, sin embargo los requerimientos cosméticos no siempre están claramente bien Calidad en el Control de Procesos �228 definidos. En tales casos podrán existir una variedad de piezas buenas "G" y piezas malas "NG". El criterio depende usualmente de diferentes personas las cuáles tienen la experiencia o bien el "criterio maestro". Tales personas podrían ser: Supervisores, auditores de calidad, líder de equipos, etc. • El proceso de manufactura está integrado por diferentes líneas interconectadas unas de otras, por lo tanto si una pieza "NG" es aceptada por una operación anterior, existen serias posibilidades de que la misma pieza sea rechazada o aceptada en procesos posteriores. • Existe la posibilidad de no poder detectar una pieza "NG" durante el proceso. • Si una pieza "G" es identificada como "NG" ésta se convierte en un riesgo para la empresa, sin embargo cuando la pieza "NG" es identificada como "G", inmediatamente esto se vuelve un riesgo para el cliente. • Basado en estas características, el proceso de control de detección puede identificarse como tipo I ó control básico. (véase la Tabla No. 3). 2. Identificación del personal de calidad. Típicamente se pueden identificar tres tipos de características: a) Características especiales, b) Cosméticas, y c) Funcionales. Sin embargo cuando el personal es quien juzga y decide si la pieza es "G" o "NG" los tres tipos de características se vuelven sujetas de un atributo o juicio por atributos. Para estos casos será necesario identificar y categorizar el personal en base al riesgo asociado a la calidad del producto y proceso. • La siguiente tabla No. 7 (véase la Tabla No. 7) muestra una lista de 44 personas las cuáles participaron en el estudio R&R. Es necesario hacer notar que los nombres de las personas han sido ocultados debido a la confidencialidad de la información. La tercera columna indica la posición de la persona. • La posición de la persona es una de las variables más importantes para este estudio y se ha codificado en tres categorías: "M", "Q", y "O". o La letra "M" indica la posición de experto o juicio experto. Es necesario notar que la selección de la persona como "experto" ha sido basada en relación a la experiencia, al conocimiento de las especificaciones técnicas, conocimiento sobre el proceso y antecedentes educacionales. o La letra "Q" indica que el puesto requiere de toma de decisiones sobre la calidad del producto y del control del Cruz, J. �229 proceso. Esta categoría puede ser seleccionada usando criterios establecidos como el número prioritario de riesgo. o La letra "O" indica que la persona labora en una posición en la cuál las decisiones que se toman no tienen un impacto directo sobre la calidad del producto y control del proceso. Tabla 8. Identificación del personal en las categorías: "M", "Q" y "O". Num 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Name Operator 1 Operator 2 Operator 3 Operator 4 Operator 5 Operator 6 Operator 7 Operator 8 Operator 9 Operator 10 Operator 11 Operator 12 Operator 13 Operator 14 Operator 15 Operator 16 Operator 17 Operator 18 Operator 19 Operator 20 Operator 21 Operator 22 Position Q Q O Q Q O O O O O Q O Q Q O Q Q Q O Q O O Num 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Name Operator 23 Operator 24 Operator 25 Operator 26 Operator 27 Operator 28 Operator 29 Operator 30 Operator 31 Operator 32 Operator 33 Operator 34 Operator 35 Operator 36 Operator 37 Operator 38 Operator 39 Operator 40 Operator 41 Operator 42 Operator 43 Operator 44 Position Q O Q O Q O Q O O O Q Q O O O M M M M M M M 3. Diseño del arreglo experimental R&R. El diseño del R&R debe tomar en consideración diferentes variables de viabilidad del estudio, tales como: tiempo, cantidad de personas involucradas en el estudio, costo, y procedimientos estadísticos a seguir (Parr, W.C., 1995). El diseño seleccionado fue compuesto por 30 piezas aleatoriamente ordenadas para lograr principios de normalidad y muestra grande (Van Den Heuvel, E.R., 2000) y (Voelkel, J. G., 2003). Para poder lograr este arreglo de R&R se procedió a realizar los siguientes pasos que a continuación se mencionan. o 16 juegos de piezas fueron seleccionados, los cuáles son considerados como los de mayor volumen de producción. o Cada juego de piezas está compuesto por tres partes, de las cuáles una corresponde a "G" y dos a "NG". o Cada parte "NG" podrá tener desde uno a cuatro posibles defectos. o Un total de 16 factores de 3 niveles cada uno, haciendo un total de 48 posibles pruebas / combinaciones (véase la tabla No. 9). o Para poder seleccionar seleccionar las 30 combinaciones del experimento, se procedió a aleatorizar las 48 posibles pruebas y se Calidad en el Control de Procesos �230 tomaron solamente las primeras 30 como selección del arreglo R&R (véase la Tabla No. 10). Tabla 9. Diseño experimental R&R (N=48). R&R Factors Item Code Description 1 1.1 Flow Plate 2 1.2 Flow Plate 3 1.3 Flow Plate 4 2.1 Cage 5 2.2 Cage 6 2.3 Cage 7 3.1 Cover Shell 8 3.2 Cover Shell 9 3.3 Cover Shell 10 4.1 Lower Shell 11 4.2 Lower Shell 12 4.3 Lower Shell 13 5.1 Body 14 5.2 Body 15 5.3 Body 16 6.1 Cover Shell 17 6.2 Cover Shell 18 6.3 Cover Shell 19 7.1 Lower Shell 20 7.2 Lower Shell 21 7.3 Lower Shell 22 8.1 Cover Shell 23 8.2 Cover Shell 24 8.3 Cover Shell R&R Factors Judge Item Code Description G 25 9.1 Lower Shell NG 26 9.2 Lower Shell NG 27 9.3 Lower Shell G 28 10.1 Zip tube NG 29 10.2 Zip tube NG 30 10.3 Zip tube G 31 11.1 Upper Shell NG 32 11.2 Upper Shell NG 33 11.3 Upper Shell G 34 12.1 Middle Shell NG 35 12.2 Middle Shell NG 36 12.3 Middle Shell G 37 13.1 Lower Shell NG 38 13.2 Lower Shell NG 39 13.3 Lower Shell G 40 14.1 Lower Shell NG 41 14.2 Lower Shell NG 42 14.3 Lower Shell G 43 15.1 Upper Shell NG 44 15.2 Upper Shell NG 45 15.3 Upper Shell G 46 16.1 Middle Shell NG 47 16.2 Middle Shell NG 48 16.3 Middle Shell Judge G NG NG NG NG NG G NG NG G NG NG G NG NG G NG NG G NG NG G NG NG Tabla 10. Diseño experimental R&R (n=30). R&R Random Factors R&R Random Factors Item Code Order Description Judge Item Code Order Description Judge 1 13.2 1 Lower Shell NG 16 4.2 16 Lower Shell NG 2 6.1 2 Cover Shell G 17 3.2 17 Cover Shell NG 3 12.3 3 Middle Shell NG 18 3.1 18 Cover Shell G G 4 9.2 4 Lower Shell NG 19 15.1 19 Upper Shell 5 6.3 5 Cover Shell NG 20 9.3 20 Lower Shell NG 6 6.2 6 Cover Shell NG 21 4.3 21 Lower Shell NG 7 12.2 7 Middle Shell NG 22 8.2 22 Cover Shell NG NG 23 7.1 23 Lower Shell G 8 10.1 8 Zip tube 9 11.2 9 Upper Shell NG 24 2.1 24 Cage G 10 7.3 10 Lower Shell NG 25 12.1 25 Middle Shell G 11 9.1 11 Lower Shell G 26 14.1 26 Lower Shell G NG 12 3.3 12 Cover Shell NG 27 15.2 27 Upper Shell G 13 16.3 13 Middle Shell NG 28 5.1 28 Body 14 7.2 14 Lower Shell NG 29 4.1 29 Lower Shell G 15 11.1 15 Upper Shell G 30 1.1 30 Flow Plate G Diseño del arreglo experimental. El propósito de esta etapa del proceso es cuantificar la variabilidad en dos aspectos importantes del proceso de decisión basado en el criterio del operador: Repetibilidad y reproducibilidad. Aún y cuando estos dos indicadores son calculados de forma independiente, los dos indicadores deben verse como uno solo (Wheeler, D.J., 2003-b). El indicador de repetibilidad evaluará la consistencia de la decisión de una persona, mientras que la Cruz, J. �231 reproducibilidad evaluará la congruencia de las decisiones de diferentes personas sobre una misma situación planteada (Burdick, R.K., Park, Y.J., Montgomery, D.C., Borror, C.M., October 2005). Esta fase del estudio incluye: 1) Primer experimentación R&R usando el diseño definido en la etapa anterior. 2) Estandarizar el criterio de expertos y entrenar en pequeños grupos a los participantes del estudio, y 3) Realizar el segundo experimento R&R y comparar los resultados utilizando la técnica de ANOVA. • En la siguiente tabla (véase la Tabla No. 11) muestra los resultados de los 37 participantes tanto del primer como del segundo experimento R&R. Esta tabla general es identificada como grupo 1 "All" y esto indica que bajo este código se resume la información de los códigos "M", "Q" y "O". • Los resultados de repetibilidad y reproducibilidad tienen dos columnas cada uno. La columna de la izquierda es el resultado del primer experimento R&R y la columna de la derecha indica el resultado del segundo experimento. La diferencia de las dos columnas es debida al factor de entrenamiento que ocurrió después del primer experimento R&R. Tabla 11. Diseño experimental R&R – grupo 1: "All" . Analysis All / G-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 • Repeatability A DPA A DPD 93% 100% 93% 100% 97% 93% 87% 97% 90% 87% 97% 97% 93% 93% 97% 87% 100% 97% 93% 93% 83% 100% 100% 100% 80% 100% 90% 100% 97% 93% 83% 97% 93% 97% 90% 87% 100% 100% Reproducibility A DMA A DMD 93% 97% 83% 93% 93% 87% 87% 90% 77% 83% 90% 83% 87% 83% 93% 87% 97% 93% 80% 93% 77% 93% 100% 93% 80% 93% 83% 97% 90% 87% 77% 93% 90% 93% 70% 77% 97% 97% Analysis All / G-1 20 21 22 23 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Repeatability A DPA A DPD 93% 97% 67% 93% 97% 93% 83% 100% 83% 100% 97% 83% 97% 93% 93% 90% 90% 97% 86% 90% 90% 97% 97% 93% 97% 93% 97% 93% 83% 93% 100% 100% 100% 90% 97% 97% 97% 97% Reproducibility A DMA A DMD 87% 90% 67% 83% 93% 90% 80% 97% 80% 97% 93% 83% 87% 90% 83% 77% 77% 87% 80% 83% 90% 93% 93% 93% 93% 90% 93% 93% 73% 83% 90% 97% 97% 80% 97% 97% 97% 97% La siguiente el análisis ANOVA. Es necesario notar que los resultados del figura (véase la Figura No. 4) muestra primer y del segundo experimento presentan una diferencia significativa, ya que los resultados del segundo experimento redujeron la dispersión y se movieron hacia arriba en la escala de 0-100. Calidad en el Control de Procesos �232 Boxplots of All DPA - All DMD (means are indicated by solid circles) 100 90 80 • All DMD All DMA All DPD All DPA 70 Figura 4. Análisis de ANOVA para el grupo 1: "All". La siguiente tabla (véase la Tabla No. 12) muestra el extracto de 17 personas del tota. Las columnas nuevamente identifican tanto los resultados de repetibilidad como de reproducibilidad, tanto del primer como del segundo experimento. En esta tabla se muestran los resultados para el grupo 2 "Q". Esta tabla resume la información exclusivamente para las personas codificadas como "Q". Tabla 12. Diseño experimental R&R – grupo 2: "Q" –. Analysis Q / G-2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 • Repeatability Q DPA Q DPD 93.33 100.00 93.33 100.00 86.67 96.67 90.00 86.67 83.33 100.00 80.00 100.00 90.00 100.00 83.33 96.67 93.33 96.67 90.00 86.67 93.33 96.67 83.33 100.00 96.67 93.33 90.00 96.67 90.00 96.67 83.33 93.33 100.00 100.00 Reproducibility Q DMA Q DMD 93.33 96.67 83.33 93.33 86.67 90.00 76.67 83.33 76.67 93.33 80.00 93.33 83.33 96.67 76.67 93.33 90.00 93.33 70.00 76.67 86.67 90.00 80.00 96.67 86.67 90.00 76.67 86.67 90.00 93.33 73.33 83.33 90.00 96.67 En la siguiente figura (véase la Figura No. 5) se muestra el análisis de ANOVA. Es necesario notar que los resultados del primer y del segundo experimento tuvieron diferencias grandes, en el cuál la variación fue reducida y los resultados fueron movidos hacia arriba de la escala. Estos resultados son consistentes con los resultados presentados en el grupo 1 "All". Cruz, J. �233 Boxplots of Q DPA - Q DMD (means are indicated by solid circles) 100 90 80 Q DMD Q DMA Q DPD Q DPA 70 Figura 5. Análisis de ANOVA para el grupo 2: "Q". • La siguiente tabla (véase la Tabla No. 13) muestra el extracto de 7 personas los cuáles son considerados como el grupo de expertos "M". Este grupo es codificado con el número 3. Tabla 13. Diseño experimental R&R – grupo 3: "M" –. Analysis M / G-3 1 2 3 4 5 6 7 Reproducibility M DMA M DMD 100 100 100 100 100 100 100 100 93 100 97 100 93 100 La siguiente figura (véase la Figura No. 6) muestra el análisis de ANOVA. Es necesario hacer notar que el análisis de ANOVA se presenta nulo, pues no hay cambios respecto del primer R&R respecto del segundo. Boxplots of M DMA - M DMD (means are indicated by solid circles) 100 99 98 97 96 95 94 M DMD 93 M DMA • Repeatability M DPD M DPA Figura 6. Análisis de ANOVA para el grupo 3: "M". Calidad en el Control de Procesos �234 Establecimiento de tolerancias del proceso. El nivel ideal de estudios R&R por atributos es del 100 %, sin embargo cuando el factor humano está en juego y el diseño se establece de 30 factores con 3 niveles cada uno, y cada parte puede tener de 1 a 4 defectos, hay que considerar varios aspectos antes de definir el nivel mínimo satisfactorio del indicador R&R para considerarlo como aceptable. • Frecuencia en la cuál se realizará el proceso de entrenamiento proactivo. • Número de posiciones "Q", "M" y "O". • Estado actual del sistema de calidad (FTT y PPM). • Rotación laboral. • Cantidad total del personal empleado y personal que participa en el entrenamiento proactivo. • Tiempo invertido en el entrenamiento proactivo. La siguiente figura (véase la Figura No. 7) muestra los resultados de repetibilidad y reproducibilidad (DPA y DPD indican los resultados de repetibilidad antes y después respectivamente, así mismo las columnas DMA y DMD muestran los resultados de reproducibilidad). Las barras azules indican que los resultados alcanzaron una frecuencia no mayor del 80 %. Las barras amarillas representan resultados en el intervalo del 80 % al 90 %, y las barras verdes indican resultados superiores al 90 %. • En todos los casos comparando los resultados antes y después, el factor de entrenamiento fue decisivo para incrementar los resultados mostrados en la gráfica de barras para los colores verde y amarillo. • Las barras azules fueron disminuidas después del efecto del entrenamiento. <80 H is to g r a m o f s c o r e f r e c u e n c y Gr o u p 1 : " A ll" 80 > X > 90 X > 90 35 30 25 20 15 10 5 0 D PA D PD DMA DMD Figura 7. Proceso de entrenamiento proactivo – grupo 1: "All" –. Cruz, J. �235 Definición de lineamientos. En la secciones anteriores se ilustró como el proceso de entrenamiento proactivo puede ser implementado y cómo la técnica de R&R puede ayudar a medir la efectividad de este proceso. El siguiente paso es definir los lineamientos y políticas a seguir para implementar el proceso de entrenamiento proactivo de una forma sistemática, para lo cuál existen algunas variables a ponderar: 1) Rotación laboral, 2) Nivel educacional de la población laboral, 3) cantidad de puestos "Q", 4) Nivel de habilidades del personal laborando en las posiciones "Q", 5) Tiempo disponible para el estudio, 6) Análisis costo beneficio tomando en consideración el tiempo invertido vs. % scrap. La ponderación de los aspectos anteriores podrá ayudar a evaluar y determinar: • Cantidad de gente necesaria para realizar el proceso. • Frecuencia sistemática del proceso. Conclusiones La metodología R&R no es nueva así como el procedimiento estadístico que está detrás de la herramienta. Se puede decir que la complejidad matemático estadística no es una limitante debido al uso de diferentes programas computacionales de análisis estadístico. Diferentes autores e instituciones han escrito acerca de tales técnicas con el objetivo de introducir a las organizaciones el pensamiento estadístico y teorías prácticas del área de la calidad, así como el enfoque cualitativo y cuantitativo para mejorar la calidad, productividad y competitividad. Aún y cuando los cálculos del índice R&R no es nuevo, gran cantidad de organizaciones hoy día no incorporan tales técnicas en su operación diaria. Algunas organizaciones se ven forzadas a utilizarlas debido a que en algunas industrias resulta ser un requisito mandatorio (como lo es para la industria automotriz) para cumplir requisitos internacionales, sin embargo las técnicas R&R pueden ser introducidas en todas las organizaciones que tengan necesidades de incrementar el nivel de consistencia de decisión de sus empleados. Existen algunos resultados esperados al implementar el proceso de entrenamiento proactivo: • Satisfacción del cliente. El cliente sabrá que esperar del personal laborando en la organización, debido a que recibe una atención consistente día a día. • Productividad en la manufactura. Si una persona en su proceso de manufactura determina que el producto es "NG" cuando realmente el producto es "G" se convertirá en un costo de pobre calidad para la organización. Por otra parte cuando el producto "NG" se identifica como "G" y es enviado al cliente, esto se convierte Calidad en el Control de Procesos �236 automáticamente en un costo de no calidad, sin embargo en esta ocasión el cliente fue afectado por la falta de control de proceso en la organización. El proceso de entrenamiento proactivo ayuda a disminuir la variación en tales procesos de decisión. En el caso de estudio de 37 personas divididas en 4 grupos dependiendo del impacto que estas tienen en su puesto de trabajo con la calidad del producto y con el control del proceso. • Grupo 1. Todos "All". Este grupo comprende los otros tres en un listado completo. • Grupo 2. Calidad "Q". Incluye solamente las personas que laboran en un puesto que tiene alto impacto en la calidad del producto o en el control del proceso. • Grupo 3. Expertos "M". Se conforma por personas que por sus conocimientos técnicos y experiencia en el proceso fueron considerados como expertos para el estudio. • Grupo 4. Otros "O". Se compone por el personal que tiene un impacto limitado en la calidad del producto o en el control del proceso. Los resultados R&R de los grupos fueron consistentes y se observa una tendencia positiva de incremento de R&R al realizar el proceso de entrenamiento proactivo (véase las Figuras 7, 8 y 9). Histogram of score frecuency Group 2: "Q" <80 80 > X > 90 X > 90 16 14 12 10 8 6 4 2 0 DPA DPD DMA DMD Figura 8. Proceso de entrenamiento proactivo – grupo 2: "Q" –. Cruz, J. �237 Histogram of score frecuency Group 3: "M" <80 80 > X > 90 X > 90 8 7 6 5 4 3 2 1 0 DPA DPD DMA DMD Figura 9. Proceso de entrenamiento proactivo – grupo 3: "M" –. Referencias Balestracci, D. (2002). Statistics and Reality - Part I. ASQ Statistics Division Newsletter, 20(3), 1419. Breyfogle III, F. (2003). Beyond Six Sigma/Lean: Methods To Ensure Your Organization's Health. Smarter Solutions, Inc., 1(1), 1-4. Burdick, R.K., Park, Y.J., Montgomery, D.C., Borror, C.M. (October 2005). Confidence Intervals for Misclassification Rates in a Gauge R&R Study. Journal of Quality Technology, 37(4), 294-303. Burdik, K.R., Larsen, A.G. (1997). Confidence Intervals on Measures of Variability in R&R Studies. Journal of Quality Technology, 29(3), 261-273. Heaphy, M.S., Gruska, G.F. (1984). Stop Light Control. ASQ Statistics Division Newsletter, 5(2), 114. Kristynn, D. K., Burdick, R.K., Birch, J. N. (1998). Analysis of a Two-Factor R&R Study With Fixed Operators. Journal of Technology, 30(2), 163-170. Mitchell, R. (2003). 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Subsequently, the sanitary situation is raised and the conditions of health of old age; as well as some differences according to the gender. This information is used as framework of reference for the reflection concerning factors that have influenced negatively for that the conditions are not optima in this stage of the life. Finally, some strategies are proposed oriented to improve the quality of life of old age. Palabras clave: adulto mayor, envejecimiento poblacional, diferencias por género, problemas de salud Resumen. El envejecimiento de la población representa un problema emergente para nuestro país por sus múltiples repercusiones. Entre los aspectos más preocupantes se encuentran la situación sanitaria y la desigualdad de género. Considerando lo anterior, el presente artículo tiene como propósito inicial destacar alguna información acerca de cifras que muestran el envejecimiento demográfico en nuestro país. Posteriormente, se aborda la situación sanitaria y las condiciones de salud del adulto mayor, así como algunas diferencias de acuerdo al género. Esta información se utiliza como marco de referencia para la reflexión acerca de los factores que han influido negativamente para que las condiciones en esta etapa de la vida no sean las óptimas. Finalmente, se proponen algunas estrategias orientadas a mejorar la calidad de vida del adulto mayor. Introducción Políticas Públicas: Envejecimiento �240 El envejecimiento demográfico en México tiene serias repercusiones en distintas áreas de la salud, la sociedad, y la economía. Esto incrementa la necesidad de reflexionar acerca de las condiciones actuales de la población adulta mayor en nuestro país y proponer algunas alternativas de políticas públicas o modificaciones a las ya existentes que permitan mejorar la calidad de vida de este importante sector de la población. En el presente artículo se presentan inicialmente algunas cifras que muestran el envejecimiento demográfico en nuestro país. Posteriormente se abordan dos aspectos que se consideran relevantes y que requieren un abordaje inmediato en el campo de la política pública, estos son la situación sanitaria y los problemas de salud del adulto mayor así como la desigualdad de género donde se enfatiza en aspectos de longevidad, contexto de pobreza y discapacidad. El panorama de la situación del adulto mayor en relación a los aspectos señalados previamente, lleva a reflexionar acerca de las factores que han influido negativamente para que las condiciones en esta etapa de la vida no sean las óptimas, entre estos destacan el desarrollo económico de nuestro país, así como la falta de coordinación entre las instituciones involucradas en la atención al adulto mayor. Finalmente, se proponen algunas estrategias orientadas a mejorar la calidad de vida del adulto mayor a través de generar propuestas de políticas públicas o modificar las ya existentes. 1. Envejecimiento demográfico El envejecimiento poblacional es un fenómeno distintivo en este siglo. En México, este fenómeno cobró mayor importancia a partir de la década de los setenta debido al proceso de transición demográfica y epidemiológica que se presentó en esta década y que fue fundamental para el proceso de envejecimiento que se vive actualmente. Mientras que en 1970 la esperanza de vida era de 67.3 años, actualmente, ésta se ubica en los 76.8 años y para el 2010 se espera que se incremente a 81.1 años, de acuerdo a proyecciones del Consejo Estatal de Población (COESPO, 2006). Este envejecimiento demográfico, expresado con el incremento de la población adulta mayor es realmente importante; de acuerdo a cifras del II Conteo de Población y Vivienda 2005, de los 103.3 millones de habitantes de la República Mexicana, 8.2 millones de personas tienen 60 años o más, en el 2030 se espera que sean 22.2 millones y para la mitad del siglo alcanzarán, según lo previsto, 36.2 millones. En el 2005 la proporción de adultos mayores fue de 7.7% y de acuerdo a la proyección demográfica se espera que para el 2030 esta cifra se incremente a 17.5% y a 28% en el 2050. Este proceso de envejecimiento demográfico transformará a México en un país con más adultos mayores que Moreno, M.G. & M.H. Badii �241 niños. Actualmente, por cada 25 adultos mayores hay 100 menores de 15 años, en menos de 30 años habrá la misma cantidad de niños y de adultos mayores, mientras que en el 2050 el país tendrá 166.6 adultos mayores por cada 100 niños (CONAPO, 2005; INEGI, 2000; INEGI, 2006). Este rápido envejecimiento demográfico es uno de los problemas emergentes que México, al igual que todos los países de América Latina, requiere enfrentar debido a sus repercusiones sobre varias dimensiones, las cuales afectan el funcionamiento normal de las sociedades y el bienestar relativo no solo de los ancianos, sino también de las generaciones más jóvenes en las que recae el sostenimiento de la población en edades avanzadas. Entre las dimensiones más afectadas se encuentran el sistema de jubilaciones y pensiones, la composición de la fuerza laboral y de la familia, los cambios intergeneracionales entre las familias, la situación sanitaria y las condiciones de salud de los ancianos, así como la desigualdad de género; si bien todos estos aspectos son preocupantes, la situación sanitaria y la desigualdad de género se consideran relevantes (Muñoz, García & Durán, 2004; Pelaez, 2005; Programa Nacional de Población [PNP], 2001-2006; Rappaport & Parikh, 2003; Salgado & Wong, 2004; Varela, Ortíz & Chávez, 2003). 2. Situación sanitaria y problemas de salud del adulto mayor En relación con los aspectos de salud, la situación es preocupante debido a que las instituciones de salud de nuestro país son insuficientes para atender las múltiples demandas de atención que se incrementan con la edad. Esto se atribuye, principalmente, a que este grupo de población es más susceptible a desarrollar padecimientos crónicos en lugar de agudos y progresivos en lugar de regresivos, lo que afecta la funcionalidad física, mental y social de estas personas (Mendoza, 2003). Aunado a lo anterior, es importante considerar que en el sistema de salud mexicano existen marcadas desigualdades, el 50% de los 6.3 millones de mexicanos mayores de edad carecen de seguridad social y esto provoca que una parte importante de su patrimonio o de sus ingresos, sea destinado a mantener la salud. Lo señalado previamente tiene serias implicaciones si se considera que un individuo mayor de 65 años consume el 80% del gasto médico de toda su vida debido, principalmente, a los padecimientos que acompañan a este grupo de edad. Se estima que el 80% de los ancianos padecen, por lo menos, de una enfermedad crónica; y el 6% de los mayores de 65 años y el 20% de los mayores de 85 años padecen algún grado significativo de demencia. Una de cada 10 personas tiene algún tipo de discapacidad y este riesgo se incrementa a partir de Políticas Públicas: Envejecimiento. �242 los 80 años, en donde una tercera parte de los adultos mayores presenta discapacidad en el área motriz, seguida de la visual y auditiva (Resano & Olaiz, 2003; Salgado & Wong, 2003). De acuerdo a estimaciones de la Secretaría de Salud basadas en la Encuesta Nacional de Ingreso–Egreso de los Hogares, entre 2 y 3 millones de familias emplean más de la tercera parte de su ingreso para solventar sus gastos en salud, mientras que 1.2 millones cruzan la línea de la pobreza por este tipo de gastos. Esto genera que un porcentaje importante de la población postergue su atención, entre ellos destacan el 36% de los enfermos y discapacitados, el 29% de los analfabetas, el 35% de los mayores de 65 años, el 25% de la población de bajos ingresos y el 28% de las personas no afiliadas a alguna institución de seguridad social (Ham–Chandé, 1996; López, 2004). Es evidente que esta problemática, en relación con la atención a la salud, se asocia con los factores socioeconómicos, los cuales modifican con frecuencia la forma en que las personas mayores buscan y reciben cuidados; la capacidad de obtener acceso a una atención de salud integral y de alta calidad variará sustancialmente con los estratos sociales, donde la población más pobre y con mayores necesidades es la que enfrenta un riesgo más alto de no recibir el cuidado adecuado. Estas diferencias generan aumentos en la desigualdad en la calidad de vida y el bienestar de los miembros de diferentes clases sociales (Aspiazu et al., 2002; Mora, Villalobos, Araya & Ozols, 2004; Resano & Olaiz, 2003; Seculi et al., 2001). 3. Desigualdad de género En relación con las diferencias por género, cabe destacar que la falta de equidad de género no es un problema homogéneo sino un conjunto de problemas distintos e interrelacionados que afectan principalmente a las mujeres y tienen su origen basado en diferencias sociales, culturales, legales, económicas y políticas (Casado et al.,2001). A continuación se mencionan algunas de estas diferencias: 3.1 Mayor longevidad en el sexo femenino La esperanza de vida de la mujer es mayor que la del hombre; sin embargo, esta diferencia no determina más años saludables. Solo basta recordar que a mayor edad existe mayor riesgo de padecer enfermedades crónicas, las cuales afectan la funcionalidad física, mental y social de estas personas. Además, las enfermedades crónicas durante la vejez conllevan a un conjunto de efectos psicológicos y sociales con impacto en la discapacidad, dependencia y depresión Moreno, M.G. & M.H. Badii �243 del adulto mayor, lo que repercute en todos los ámbitos: comunitario, familiar y personal. Todo esto pone a las mujeres, respecto a los hombres, en mayor desventaja social y de salud (Mendoza, 2003; OMS, 2002; PNP 2001-2006). 3.2 Contexto de pobreza Las causas y las situaciones de pobreza son diferentes para hombres y mujeres. Existen algunas desventajas sociales en relación con el género, de acuerdo a cifras reportadas por el XII Censo de Población y Vivienda 2000 se puede observar que el 65.9% de los hombres es económicamente activo mientras en el caso de las mujeres este indicador corresponde al 20%. En cuanto a la población económicamente inactiva, la situación es contraria, mientras que el 33.9% de los hombres se encuentra en esta categoría, las mujeres representan el 79.8%. En relación con el proceso de jubilación o pensión, uno de cada cuatro hombres se encuentra en esta situación, pero sólo el 3.7% de la población económicamente inactiva femenina es jubilada o pensionada. En cuanto al nivel de ingresos totales también existe desigualdad según el sexo, la mitad de los adultos mayores no recibe ningún ingreso (y si lo percibe es menor a un salario mínimo al mes), mientras que para los hombres este porcentaje es de 29.8%, casi el doble de las mujeres se encuentra en esta situación. Lo anterior permite evidenciar que el riesgo económico es notablemente mayor para las mujer, lo cual explica su situación de pobreza y de problemas de salud asociados con esta desventaja social (López, 2004; Resano & Olaiz, 2003; Salgado & Wong, 2003). 3.4 Discapacidad También existen diferencias de género en cuanto a la discapacidad del adulto mayor. Los principales tipos de discapacidad corresponden al área motriz, seguido de la visual y auditiva, la discapacidad motriz se ubica en el 44.1% de los hombres y en el 47.6% de las mujeres, la discapacidad de tipo visual corresponde a un 32.5 % y 35% para hombres y mujeres respectivamente, mientras que la discapacidad de tipo auditiva afecta al 19.6% de los hombres y 14.1% de las mujeres. Como puede apreciarse los problemas motrices y visuales afectan principalmente a las mujeres. Esta situación implica mayores cuidados especiales para el sexo femenino, mayor uso de servicios de salud y un mayor costo en la atención por la demanda de atención especializada (Resano & Olaiz, 2003). Políticas Públicas: Envejecimiento. �244 La información presentada previamente con relación a la situación del adulto mayor en México es preocupante. Como respuesta a esta problemática, en nuestro país se han implementado algunas medidas orientadas a disminuir o eliminar estos factores de riesgo que afectan la calidad de vida del adulto mayor. Una de las medidas prioritarias que se han implementado es el establecimiento de la Ley de los Derechos de las Personas Adultas Mayores en el año 2002, la cual señala que el adulto mayor debe gozar de derechos especiales que permitan mejorar su calidad de vida y favorecer su inclusión social. Entre estos derechos se incluyen aspectos relacionados con la vivienda, alimentación, agua, vestido, servicios de salud, oportunidad de trabajo, vivir en entornos seguros, adaptables a sus preferencias y a sus capacidades en continuo cambio, participar activamente en la formulación y aplicación de las políticas que afectan su bienestar, disfrutar de los cuidados y de la protección de la familia y la comunidad, contar con espacios libres de barreras arquitectónicas para el fácil acceso y desplazamiento, servicios de salud preventivos y de tratamiento, recibir un trato digno, independientemente de la edad, sexo, raza, discapacidad y otras condiciones y, finalmente, vivir con seguridad, libre de explotación, maltrato físico y mental (Congreso General de los Estados Unidos Mexicanos, 2004). Sin embargo, aunque estos derechos corresponden a todos los adultos mayores, la realidad es que no todos gozan de ellos; en especial, los grupos de adultos mayores dependientes, vulnerables o en situación de riesgo. Esta situación demanda la necesidad de un mayor esfuerzo en el área de las políticas públicas que permita que los adultos mayores y, especialmente, los que enfrentan múltiples demandas gocen de estos derechos. Todo este panorama presentado previamente en relación a la situación del adulto mayor en nuestro país nos lleva a pensar, si el problema del envejecimiento se vive a nivel mundial; ¿Porqué algunos países de América Latina como España, Argentina, Chile y Uruguay, y otros países como Estados Unidos y Canadá presentan estadísticas donde es evidente que el adulto mayor goza de derechos especiales y una mayor calidad de vida?, ¿Cuáles han sido las líneas de acción que han seguido estos países para lograr tener una mayor proporción de adultos mayores con un nivel de autonomía que les permite desarrollar en forma independiente las actividades de la vida diaria?, ¿De qué forma las políticas públicas y las políticas de salud establecidas en dichos países han contribuido a la disminución del problema? Para tratar de dar respuesta a estos cuestionamientos es importante considerar que el envejecimiento es un proceso distintivo dependiendo de las condiciones del país y de la sociedad donde se ubique al adulto mayor, las características y el significado del envejecimiento adquieren formas específicas de acuerdo al contexto social en donde se produce. Por ejemplo, los países Moreno, M.G. & M.H. Badii �245 señalados previamente cuentan con un desarrollo económico que permite proporcionar un mayor apoyo a los adultos mayores y favorecer al envejecimiento exitoso. Para estos países, este grupo de población se ha vuelto una prioridad para la sociedad en general; entonces, todos los involucrados como son el adulto mayor, la familia, la sociedad en general y el sistema político contribuyen para mejorar la calidad de vida y lograr el mayor bienestar. Es decir, todos los esfuerzos están dirigidos a la promoción, prevención y conciencia social para el envejecimiento desde las etapas tempranas de la vida. Nuestro país, sin embargo, no cuenta con un desarrollo económico sustentable que permita a los adultos mayores gozar de sus derechos. Además, se requiere mayor esfuerzo político para garantizar que todas las instituciones involucradas en la atención del adulto mayor trabajen de manera coordinada y contribuyan a lograr una vida digna y de mayor calidad para este grupo de población. Es necesario contar con programas específicos que respondan a las necesidades reales de los adultos mayores. Tradicionalmente, los programas orientados al adulto mayor se homogenizan; sin embargo, es importante considerar que cada individuo en esta etapa de su vida es único y con demandas específicas, no todos los adultos mayores son frágiles y dependientes; existen múltiples características que hacen a este grupo heterogéneo, con capacidades y necesidades diferentes en el área psicológica, biológica, social y económica (Cox & Bottoms, 2004; ONU, 2002). 4. Estrategias orientadas a mejorar la calidad de vida del adulto mayor A continuación, se presentan algunas estrategias que pueden contribuir a mejorar la calidad de vida del adulto mayor en nuestro país: En relación con la falta de coordinación entre las instituciones responsables de la atención al adulto mayor, es necesaria una nueva orientación en la implementación de la política pública donde el enfoque sea el trabajo coordinado entre los diversos actores sociales involucrados en su cuidado y la evaluación sistemática del impacto de las acciones y programas de acuerdo a lo establecido en la Ley de los Derechos de las Personas Adultas Mayores (2002). Se requiere buscar la organización e interrelación entre las instituciones a través del establecimiento de programas debidamente definidos y en donde todos los involucrados en el cuidado del adulto mayor se coordinen y se aseguren de implementarlos de acuerdo a la normativa y a la diversidad de este grupo. Así mismo, es indispensable que la asignación de recursos económicos destinados a éstos programas orientados al adulto mayor se empleen para responder a las Políticas Públicas: Envejecimiento. �246 necesidades reales y que la administración de éstos recursos sea manejada eficientemente. Además, como una medida que contribuya a responder a las necesidades reales de la población geriátrica, existe la necesidad de evaluar la eficiencia de las acciones que se realizan actualmente e identificar qué aspectos requieren ser modificados en la implementación de la política pública debido a que no están contribuyendo a mejorar las condiciones de vida y de salud de este importante sector de la población (Drummond, O’ Brien, Stoddart & Torrance, 2001). Así mismo, es importante rediseñar las políticas públicas orientadas a reducir los factores de vulnerabilidad a través de responder a las demandas y necesidades de la población geriátrica considerando el enfoque de equidad. Es importante poner especial atención en las demandas de la población dependiente y vulnerable como es el caso de adultos mayores del sexo femenino, los que viven en contextos de pobreza y los que presentan algún tipo de discapacidad, dado que son los menos favorecidos con las políticas actuales. Se requiere diseñar propuestas de políticas públicas que permitan desarrollar en el adulto joven y en las etapas previas a la de adulto mayor, planes, programas y acciones efectivas tendientes a promover el envejecimiento activo o exitoso a través del desarrollo de medidas preventivas (ejercicio, dieta, estilos de vida saludables, técnicas de relajación, meditación, yoga, entre otras). Es necesario establecer políticas de salud que contribuyan a adaptar el sistema de salud a los nuevos requerimientos de la sociedad, para esto se requiere modificar los modelos de atención buscando que respondan a las necesidades reales de los usuarios (López, 2004; Warren, 2002). Entre los modelos de atención que se han implementado en algunos países como Estados Unidos, Canadá y Argentina y que han demostrado ser efectivos en relación con la atención al adulto mayor se pueden señalar el Modelo de Manejo de Casos (Case Management) y el Modelo de gestión “Hospital de Día”. El modelo de manejo de casos esta orientado a la coordinación de todas las instancias y actores involucrados en el cuidado del adulto mayor, generalmente el rol de coordinador es desempeñado por un profesional de enfermería o por una trabajadora social quien aboga por el adulto mayor y se coordina con el equipo multi e interdisciplinario, así como con las instancias correspondientes, creando redes de apoyo para que el adulto mayor reciba la atención acorde a sus necesidades específicas. Este modelo ha demostrado ser efectivo en poblaciones especiales como en el caso de los adultos mayores dependientes, pero también en poblaciones saludables donde el objetivo del cuidado es la promoción y preservación de la salud (Lancaster, 1999). Moreno, M.G. & M.H. Badii �247 El Modelo de Gestión “Hospital de Día” es una metodología de inserción social para el adulto mayor, su implementación ha demostrado ser de utilidad para asegurar la atención a la población adulta mayor sobretodo para los que tienen demandas de salud específicas como en el caso de los adultos mayores dependientes y con trastornos cognitivos. Esta metodología utiliza un Modelo de Gestión basado en el cuidado participativo y coordinado entre los profesionales de la salud, la familia, los cuidadores y el propio adulto mayor; la coordinación entre los adultos mayores y los principales involucrados en la atención permite lograr resultados de calidad, así como una reducción notable de los costos de la atención (Pérez, 2001). Conclusiones En nuestro país, la situación sanitaria y la desigualdad de género que vive la población adulta mayor incrementan la necesidad de que estos aspectos se consideren prioritarios en el diseño y rediseño de las políticas públicas y de salud orientadas al adulto mayor. Es importante enfatizar en una mayor inclusión social de los principales grupos vulnerables donde se incluyen a las mujeres por su mayor desventaja social y de salud respecto a los hombres, así como a los adultos mayores que viven en condiciones de pobreza y con discapacidad. Es indispensable la coordinación de los recursos humanos destinados a la atención del adulto mayor, así como que la asignación de recursos económicos destinados a los programas sociales y su administración contribuyan eficientemente a disminuir la presencia de factores de riesgo en este grupo poblacional. Es el momento de evaluar el impacto real de las acciones realizadas y ante los resultados generar nuevas propuestas de políticas públicas y de salud que respondan en forma efectiva a los cambios demográficos que enfrenta nuestro país y que se seguirán incrementando de acuerdo a las proyecciones de población. Políticas Públicas: Envejecimiento. �248 Referencias Azpiazu, G. M., Cruz, J.A., Villagrasa, F. J., Abanades,H. C., García, M.N. & Alvear, V. F. (2002). Factores asociados a mal estado de salud percibido o mala calidad de vida en personas mayores de 65 años. Revista Española de Salud Pública. 76 (6): 683-699. Casado, J.M., González, N. 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Políticas Públicas: Envejecimiento. ���InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 251 -264, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Evolución de los modelos de la gestión de innovación (Evolution of innovation administration models) López, O., M. Blanco & S. Guerra UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, lopezoscarenrique@yahoo.com.mx KeyWords: Innovation, Management, SMEs, Technology, Creativity Abstract. In this study the tools are analyzed to cause that the PyMEs looks for to be more competitive in the market. The different proposals will appear on the Models of the Innovation Process from already existing and they will focus in the variables that conform these models compatible to analyze each one of the proposals made by the different authors and to integrate a new proposal of variables as a hypothesis that integrates a Model that allows the Pymes of Nuevo Leon to be innovating. Palabras clave: Innovación, Gestión, PyMEs, Tecnología, Creatividad Resumen. En este estudio se analizan las herramientas para hacer que las PyMEs busquen ser más competitivas en el mercado. Se presentarán las diferentes propuestas sobre los Modelos de Gestión de la Innovación ya existentes y se enfocarán en las variables que conforman estos modelos afín de analizar cada una de las propuestas realizadas por los distintos autores e integrar una nueva propuesta de variables como hipótesis que integre un Modelo que permita a las Pymes de Nuevo León ser innovadoras. Introducción La Innovación no es sólo una nueva idea o el invento de un nuevo dispositivo o el desarrollo de un nuevo mercado, sino un proceso constituido de la integración de todos los departamentos de una compañía funcionando de una manera integral (Guerra, 2005). La importancia de la innovación debe ser una de las prioridades dentro del desarrollo económico del país. Ser un país más innovador que otro implica estar un paso adelante, pero para ser pionero, hay que ser flexible y tener la habilidad de leer las nuevas tendencias del mercado. Para sobrevivir se tiene que saber adaptarse a un ambiente cambiante (Rodríguez, 2001). Antecedentes Muchas veces no se puede o no se sabe focalizar el problema que representa para un Gestión de la Innovación �252 país la falta de innovación. Uno de los reflejos más contundentes de no realizar proyectos innovadores es el magro crecimiento económico. Si se analiza el Producto Interno Bruto (PIB) per cápita como la capacidad de los habitantes para hacerse ricos, se pueden identificar tres tipos de países: 1. Los habitantes se hacen ricos consistentemente año con año. Algunos ejemplos: Japón, Noruega, Dinamarca, Estados Unidos (EU) y Alemania. 2. Los habitantes de estos países mejoran su riqueza económica, aunque a un ritmo menos acelerado. En esta categoría están países como España, Portugal, Turquía, Grecia e Israel. 3. Los habitantes de estos países “no saben hacerse ricos”: A este grupo pertenecen Argentina y México. México pertenece a la tercera categoría porque año con año, de alguna forma, hay tareas que no se realizan y los habitantes siguen produciendo la misma riqueza, e incluso menor. En las últimas dos décadas, la capacidad de la nación de hacerse rica ha sido negativa según (Aguirre, 2006). Es un problema que no se puede dejar pasar. El reto es cambiar el modelo económico que tiende a mantener al país en un crecimiento estancado a un nuevo modelo (no existente todavía en México) que haga que los mexicanos generen riqueza. Según el CONACYT, a finales de los noventa, las PyMEs nacionales tienen una “naturaleza innovadora” aludiendo a nuevos procesos o productos. Lo que la encuesta no tomó en cuenta era que las PyMEs que no experimentaban cambios en alguno de estos rubros representaban 42.3% del total de la muestra (Uriel, 2005), ya que existe escasez de especialización tecnológica en procesos y productos industriales y estos son condicionados por su orientación a un mercado estrecho ya segmentado y muy competido. Ciertamente existe la necesidad de vincular aún más a la academia con la empresa. Las firmas de renombre cuentan con su propia área de investigación y desarrollo. Las PyMEs por el contrario, pueden encontrar algo similar en los servicios que ofrecen las universidades, como las aulas de laboratorio de éstas. Con esto seguimos viendo la necesidad de que el Gobierno, Escuela y las PyMEs deben caminar de la mano para lograr un mayor éxito para el país. Por lo que en esta investigación se busca encontrar: ¿Cuales son los elementos clave que conforman el Modelo de Gestión de la Innovación en las Pymes del Sector Manufacturero que permitan desarrollar productos Innovadores?. A continuación se presentará una serie de teorías que enmarcan los Modelos de Gestión que pretenden explicar el proceso de innovación y que serán la base fundamental para el Modelo propuesto en esta investigación Doctoral. Marco Teórico Las 5 Generaciones De Modelos A medida que avanza la forma de concebir y desarrollarse el conocimiento externo e interno a la organización y los efectos que produce, ha habido cambios sustanciales en los modelos conceptuales de innovación que la describían. A la fecha se plantea por parte de diferentes autores la existencia de 5 generaciones de modelos de gestión que explican el proceso de innovación (Roy Rothwell, 1992 en Velasco, 2005) desde los años sesenta a la fecha. O. López et al. �253 Tabla 1. Clasificación de los distintos modelos sobre el proceso de innovación. Autor Clasificación de modelos del proceso de innovación Saren, M.A. (1983) ° Modelos de Etapas Departamentales (Departamental-Stage Models) ° Modelos de Etapas de Actividades (Activity-Stage Models) ° Modelos de Etapas de Decisión (Decision-Stage Models) ° Modelos de Proceso de Conversión (Conversion Process Models) ° Modelos de Respuesta (Response Models) Forrest, J. (1991) ° Modelos de Etapas (Stage Models) ° Modelos de Conversión y Modelos de Empuje de la Tecnología / Tirón de la Demanda (Conversion Models and TechnologyPush/Market-Pull Models) ° Modelos Integradores (Integrative Models) ° Modelos Decisión (Decision Models) Rothwell, R. (1994) ° Proceso de innovación de primera generación: Empuje de la Tecnología (Technology-Push) ° Proceso de innovación de segunda generación: Tirón de la Demanda (Market-Pull) ° Proceso de innovación de tercera generación: Modelo Interactivo (Coupling Model) ° Proceso de innovación de cuarta generación: Proceso de Innovación Integrado (Integrated Innovation Process) ° Proceso de innovación de quinta generación (System Integration and Networking) Padmore, T., ° Modelo lineal (Linear model) Schuetze, H., y ° Modelo de enlaces en cadena (Chain link model) Gibson, H. (1998) ° Modelo en ciclo (Cycle model) Hidalgo, A., León, ° Modelo Lineal: Empuje de la Tecnología / Tirón de la Demanda G., Pavón, J. (2002) ° Modelo Mixto (Marquis, Kline, Rothwell y Zegveld) ° Modelo Integrado Trott, P. (2002) ° Serendipia (serendipity) ° Modelos lineales (Linear models) ° Modelos simultáneos de acoplamiento (Simultaneous coupling model) ° Modelos interactivos (Interactive model) Escorsa, P. y Valls, ° Modelo Lineal J. (2003) ° Modelo de Marquis ° Modelo de la London Business School ° Modelo de Kline European ° Innovación derivada de la ciencia (Technology Push) Commission (2004) ° Innovación derivada de las necesidades del mercado (Market Pull) ° Innovación derivada de los vínculos entre actores en los mercados ° Innovación derivada de redes tecnológicas ° Innovación derivada de redes sociales Fuente: Elaborado por la Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea, departamento de Organización de Empresas. Velasco, 2005. Gestión de la innovación �254 Del análisis de las propuestas realizadas por distintos autores se deduce que existen, concretamente 5 grupos o generaciones de modelos. Los modelos más destacados son los Modelos Lineales, los Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos o Mixtos, los Modelos Integrados y el Modelo en Red. Empezaremos a analizar cada uno de ellos para entrar a conocer sus variables que lo conforman y como, de esta perspectiva, mi propuesta de valor iniciará a tomar forma. 1- Modelos Lineales: Impulso de la Tecnología y Tirón de la Demanda Suele hacerse referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generación respectivamente (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005), y ambos se caracterizan por su concepción lineal del proceso de innovación. La innovación tecnológica es descrita como un proceso de conversión, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos (Forrest, 1991 en Velasco, 2005). Así, los primeros modelos sobre el proceso de innovación, aunque son muy simplistas en sus consideraciones, no dejan de tener su valor histórico, ya que establecieron las bases de los modelos posteriores. Cronológicamente, surge en primera instancia el Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o de la Ciencia, cuya influencia se extiende años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, hasta mediados de 60´s (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Este modelo (Figura 1) contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que va desde la ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases, comercializa un producto o proceso que puede ser económicamente viable (Fernández, 1996 en Velasco, 2005). Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad. Investigación Básica Diseño e Ingeniería Producción Marketing Ventas Figura 1. Modelo de Empuje de la Tecnología (Fuente: Rothwell, 1994). A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienza a prestarse una mayor atención al papel desempeñado por el mercado en el proceso innovador, lo que condujo a la emergencia de un nuevo modelo de innovación tecnológica, también lineal, nominado Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado. Fue un período en el que la lucha de las grandes corporaciones por una mayor participación en el mercado se vio acompañada de un creciente énfasis estratégico en el marketing. Como consecuencia de todo ello, la percepción del proceso de innovación comenzó a verse alterada, produciéndose una mayor intensificación de los factores de la demanda (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). De acuerdo con este modelo secuencial (Figura 2), las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de innovación, aunque todavía juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar o mejorar los productos y procesos O. López et al. �255 (European Comisión, 2004 en Velasco, 2005). Necesidad del Mercado Desarrollo Producción Ventas Figura 2. Modelo de Tirón de la Demanda (Fuente: Rothwell, 1994). El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y racional el proceso de innovación. Sin embargo este modelo presenta serias deficiencias. La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que establece para el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lógicas, tienen lugar numerosas variaciones en la secuencia prevista. Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de retroalimentación, ciclos de intercambio de información hacia delante y hacia atrás y surgen tantos imprevistos y sorpresas, que casi podría rechazarse la noción de fases o etapas. Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente interactivo. Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovación se caracteriza, por un lado, por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificación de cada una de ellas con precisión y, más aún, su delimitación en partes independientes) y, por el otro, por las frecuentes retroalimentaciones entre las diferentes etapas (Fernández, 1996 en Velasco, 2005). Finalmente, la visión de que la innovación surge bien por impulso de la tecnología o bien por el tirón de la demanda, no deja de ser extrema. Modelos posteriores incorporan ambos aspectos, reconociendo la importancia de ambas fuentes de innovación. La inclusión de elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda, hace que los modelos sean más representativos del proceso de innovación (Forrest, 1991 en Velasco, 2005) y que resulte esclarecedora la analogía con las tijeras: “sin ambos filos, es difícil cortar” (Tidd, 1997 en Velasco, 2005). 2- Modelos por Etapas Estos modelos, al igual que los anteriores, consideran la innovación como una actividad secuencial de carácter lineal. Se contempla el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, detallando y haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas, bien en los departamentos involucrados. Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda. En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la concepción de una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que conllevaba la subsiguiente comercialización de esta idea. Utterback (Forrest, 1991 en Velasco, 2005), describe asimismo el proceso de innovación en términos simples, pero añade una etapa de actividades más. Las tres fases son: generación de una idea, haciendo uso de distintas fuentes; solución de problemas o desarrollo de la idea (la invención); y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al mercado, que implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y promoción). Por su parte, Mansfield (Forrest, 1991 en Velasco, 2005) va más allá y desarrolla un modelo de cinco etapas, que abarcaba desde las actividades de investigación hasta el proceso de producción. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una etapa anterior a la Gestión de la innovación �256 innovación (pre-innovación), donde se produce la concepción de la innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía la adopción generalizada y proliferación de la innovación. Finalmente, autores como Saren (1984) describen (Figura 3) el proceso de innovación en términos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería, producción, marketing y finalmente, se obtiene como output del proceso, el producto. IDEA Departamento de I+D Departamento de Diseño Departamento de Ingeniería Departamento de Producción Departamento de Marketing NUEVO PRODUCTO Figura 3. Modelo por etapas departamentales (Fuente: Saren, 1984). Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando indefectiblemente tienen lugar numerosas interrelaciones (Forrest, 1994 en Velasco, 2005). Son modelos que no contemplan las superposiciones o solapamientos que se producen entre los departamentos y los procesos de retroalimentación o retro-información que tienen lugar entre los mismos (Saren, 1984 en Velasco, 2005), (cuando por ejemplo el prototipo se envía de nuevo al departamento de diseño para modificaciones adicionales). Además, al igual que en los modelos lineales, la naturaleza secuencial de estos modelos por etapas, en los que un paso sigue a otro, tampoco es válida en la práctica, dado que una de las características del proceso de innovación es su no-linealidad. 3- Modelos Interactivos o Mixtos Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Roy Rothwell, modelos de tercera Generación, se desarrollan a partir de finales de la década de los 70´s y serán considerados por las empresas como una mejor práctica hasta mediados de los ochenta. Fue una época asociada a elevadas tasas de inflación y desempleo, unidas a una saturación de la demanda, por lo que las estrategias de las empresas estarán dirigidas a la racionalización y control de costos. La necesidad de entender la lógica del proceso de innovación y las bases de las innovaciones exitosas será imperiosa, para conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Las nuevas investigaciones desembocarán en modelos en los que se subraya la interacción entre las capacidades tecnológicas por un lado, y las necesidades del mercado, por otro. Además, estos modelos resaltan de alguna forma la importancia de los procesos retroactivos que se generan entre las distintas fases de la innovación, aunque, como ser verá, en esencia siguen siendo modelos secuenciales. Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de Marquis, el de Roberts, el de Rothwell y Zegveld y el de Kline. La siguiente figura se dedica al estudio de éste último, que es sin duda uno de los más conocidos. El modelo de Kline (Figura 4) o modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabón propuesto por Kline, en vez de tener un único curso principal de actividad como el modelo lineal, tiene cinco caminos o trayectorias que son vías que conectan las tres áreas de relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovación tecnológica (Kline y Rosenberg, 1986 en Velasco, 2005). El primer trayecto se denomina la cadena central de innovación. El camino central o cadena central de la innovación comienza con una idea que se materializa en un invento y/o diseño analítico, que lógicamente, debe responder a una necesidad del mercado. O. López et al. �257 El segundo trayecto consisten en una serie de retroalimentaciones o feedback links donde el círculo pequeño de retroalimentación que conecta cada fase de la cadena central con su fase previa (por ejemplo, distribución y comercialización con diseño y producción) y el círculo de retroalimentación representado por las flechas f , que ofrece información sobre las necesidades del mercado a las fases precedentes del proceso de innovación tecnológica, dado que el producto final puede presentar algunas deficiencias y puede obligar a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (Kline, 1986 en Velasco, 2005). Investigación D 3 4 4 3 S 4 3 Conocimientos Científicos y Tecnológicos Disponibles 1 Mercado Potencial 2 Invención y/o Realización de un Diseño Analítico 1 2 Diseño Detallado y Pruebas f 1 2 Nuevo Diseño y Producción Distribución y Comercialización f F Figura 4. Modelo de Kline de Enlaces en Cadena o Modelo Cadena-Eslabón (Fuente: Kline y Rosenberg, 1986). La retroalimentación proveniente del mercado o producto final hasta el mercado potencial (flecha F), que proporciona información sobre la posibilidad de desarrollo de nuevas aplicaciones industriales, ya que cada nuevo producto crea nuevas condiciones en el mercado, por ejemplo como el televisor en blanco y negro, que creó la necesidad del televisor en color. El tercer trayecto de la innovación lo constituye el eslabón entre el conocimiento y la investigación con la cadena central de innovación. Cuando tiene lugar un problema en una actividad de la cadena central de la innovación tecnológica, se acude al conocimiento existente. La acción de acudir al conocimiento se refleja mediante la línea 1, que une la invención y el conocimiento. Si el cuerpo de conocimientos existente proporciona los datos necesarios (conceptos o teoría), la información es transferida al invento o diseño analítico, lo que se indica mediante la flecha 2. En caso de no existir tal información, será necesario realizar una investigación (expresado mediante la flecha 3) y posteriormente los resultados de la investigación se añadirán al stock de conocimientos (retorno reflejado por la línea 4). Este vínculo es el que sirve de base para denominar al modelo de Kline, modelo de “enlaces en cadena”. El cuarto trayecto de la innovación es la conexión entre la investigación y la invención, que viene indicado por la flecha D. En algunas ocasiones, los nuevos descubrimientos científicos hacen posible innovaciones radicales (Kline, 1986 en Velasco, 2005), tal y como recuerda el modelo de empuje de la ciencia. La relación es bi-direccional, aunque la ciencia crea oportunidades para nuevos productos, la percepción de necesidades o posibles ventajas del mercado puede asimismo estimular investigaciones importantes (Fernández, 1996 en Velasco, 2005). Finalmente, existen conexiones directas entre el mercado y la investigación (flecha S). Algunos resultados de la innovación, tales como instrumentos, máquinas herramientas y procedimientos tecnológicos, son utilizados para apoyar la investigación científica, por ejemplo Sin Gestión de la innovación �258 el microscopio, Pasteur no hubiese podido llevar a cabo su trabajo, y sin las aportaciones de Pasteur, no se podría hablar de la medicina moderna; asimismo, sin el telescopio, no existiría el trabajo de Galileo, y sin su trabajo, no tendríamos la moderna astronomía y cosmología. Como puede comprobarse, una de las diferencias más notables del modelo de Kline con respecto al modelo lineal, es que relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del modelo y no solamente al principio. La innovación surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como ciencia o conocimiento acumulado que se utiliza cuando surge un problema tecnológico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es necesario emprender nuevas investigaciones. Sin embargo, el modelo de Kline no está exento de críticas. El profesor Morcillo reúne brevemente las principales debilidades del modelo, que de alguna forma son extensibles a todos los modelos mixtos (Morcillo, 1997): Mantiene el carácter lineal del proceso, lo cual afecta a la eficacia de los sistemas de retroalimentación en cuanto a la rápida difusión de la información. La duración del proceso continúa siendo excesiva. El hecho de que una innovación alcance el mercado tras un periodo de tiempo excesivamente largo puede suponer su fracaso por un lanzamiento tardío. Los numerosos procesos de retroalimentación entre las diferentes funciones y actividades implicadas en el desarrollo de la innovación, pueden terminar siendo perjudiciales debido al retraso en la toma de decisiones que originan. Cabría añadir una crítica adicional a los modelos mixtos en lo referente a las interacciones con el entorno, dado que ninguno de ellos ahonda de forma satisfactoria en la influencia de los factores del entorno organizativo (Hobday, 2005). Los Modelos Integrados resuelven, como se verá, algunas de las deficiencias planteadas por los modelos interactivos. 4- Modelos Integrados A esta nueva concepción del proceso de innovación Modelos de cuarta Generación y establece su vigencia desde los años ochenta hasta comienzos de los noventa. A partir de comienzos de los años ochenta, comienza a extenderse entre las empresas la tendencia a centrarse en la esencia del negocio y en las tecnologías esenciales, lo que unido a la noción de estrategia global empuja a las empresas a establecer todo tipo de alianzas estratégicas, en muchos casos contando para ello con el apoyo de los gobiernos. Por otro lado, el acortamiento del ciclo de vida de los productos hace que la velocidad de desarrollo se imponga como un factor clave para competir, empujando a las empresas a adoptar estrategias basadas en el tiempo (Hobday, 2005 en Velasco, 2005). Aunque los modelos mixtos o interactivos incorporan procesos retroactivos de comunicación entre las diversas etapas, esencialmente siguen siendo modelos secuenciales, con lo que el comienzo de una etapa queda supeditado a la finalización de la etapa que le precede. A partir de la consideración del tiempo de desarrollo como una variable crítica del proceso de innovación, las fases del proceso de innovación tecnológica comienzan a ser consideradas y gestionadas, en vez de mediante procesos no secuenciales, a través de procesos solapados o incluso concurrentes o simultáneos (Hidalgo, 2002 en Velasco, 2005). El llamado “enfoque rugby” en el desarrollo de producto contrasta con el enfoque tradicional de carácter secuencial y representa la idea de un grupo que, como unidad, trata de desarrollar una distancia, pasando la bola hacia atrás y hacia delante (Takenuchi y Nonaka, 1986). Bajo este enfoque, el proceso de desarrollo de producto tiene lugar en un grupo multidisciplinar cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final. En vez de atravesar etapas perfectamente estructuradas y definidas, el proceso se va conformando a través O. López et al. �259 de las interacciones de los miembros del grupo. Así por ejemplo, un grupo de ingenieros puede comenzar con el diseño de producto (tercera etapa) antes de que se hayan obtenidos todos los resultados de las pruebas de viabilidad (fase dos). El grupo puede verse obligado a reconsiderar una decisión como resultado de la información obtenida, pero el grupo no se detiene. Todo esto continúa incluso en las últimas etapas del proceso de desarrollo (Takenuchi y Nonaka, 1986). La Figura 5 ilustra las diferencias entre el modelo tradicional de desarrollo de producto de carácter lineal (A), el modelo solapado en el que los solapamientos tienen lugar tan sólo en las fronteras de fases adyacentes (B), y el modelo en el que los solapamientos se extienden a lo largo de las diversas etapas (C). Tipo A 2 1 3 4 5 6 Tipo B 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Tipo C Figura 5. Fases de desarrollo de producto Secuenciales (A) vs. Solapadas (B y C) (Fuente: Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, 2 de las características de la innovación en las empresas líderes japonesas son la integración y el desarrollo paralelo. Las empresas japonesas innovadoras integran a los proveedores en el proceso de desarrollo del nuevo producto desde las primeras etapas, y al mismo tiempo integran las actividades de los diferentes departamentos internos involucrados, quienes trabajan en el proyecto simultáneamente (en paralelo) en vez de secuencialmente (en serie) (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Por lo tanto, estos nuevos modelos intentan capturar el alto grado de integración funcional que tiene lugar dentro de las empresas, así como su integración con actividades de otras empresas, incluyendo a proveedores, clientes, y en algunos casos, universidades y agencias gubernamentales (Hobday, 2005 en Velasco, 2005). 5- Modelo en Red El Modelo de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes (Figura 6) es conocido como el modelo de Quinta Generación. Éste subraya el aprendizaje que tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es generalmente, y fundamentalmente, un proceso distribuido en red. Las tendencias estratégicas observadas en la década de los ochenta continúan produciéndose en los noventa, pero con mayor intensidad: las compañías líderes siguen comprometidas con la acumulación tecnológica (estrategia tecnológica); las empresas continúan estableciendo redes estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre las estrategias Gestión de la innovación �260 de producto y las de producción (diseño para la manufactura); las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de producto enfatizan la calidad y el rendimiento (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005). Figura 6. Ejemplo de Modelo en RED (Fuente: Trott, 1998). La innovación se convierte en mayor medida en un proceso en red. Pero sobre todo, el quinto modelo de innovación se caracteriza por la utilización de sofisticadas herramientas electrónicas que permiten a las empresas incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente (distintas actividades funcionales), como externamente entre la red de proveedores, clientes y colaboradores externos. La innovación puede considerarse como un proceso de aprendizaje o proceso de acumulación de know-how, que involucra elementos de aprendizaje tanto internos como externos. Gestionar el proceso de innovación de quinta generación supone en sí mismo un aprendizaje considerable, incluyendo el aprendizaje organizacional, y éste, no estará exento de costos, tanto en términos de tiempo, como de inversión en equipos y formación. Sin embargo, los beneficios potenciales a largo plazo son considerables: eficiencia y manejo de información en tiempo real a través de todo el sistema de innovación (incluyendo funciones internas, proveedores, clientes y colaboradores). La Comisión Europea ve a las empresas innovadoras que se encuentran asociadas a un conjunto muy diverso de agentes a través de redes de colaboración y de intercambio de información, conformando un “sistema de innovación”. Este enfoque subraya la importancia que tienen las fuentes de información externas a la empresa: los clientes, proveedores, consultorías, laboratorios públicos, agencias gubernamentales, universidades, etc. de forma que la innovación se deriva de redes tecnológicas. Según Freeman (1987) un Sistema de Innovación se define como “las redes de instituciones en el sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten, modifican y difunden nuevas tecnologías”. Consiste por lo tanto, en elementos que interactúan en la producción, difusión y uso de conocimiento nuevo y económicamente útil (Lundvall, 1992 en Velasco, 2005). Asimismo, la Comisión Europea señala la importancia creciente del conocimiento como factor de producción y como determinante de la innovación. La innovación basada en conocimiento requiere no una, sino muchas formas de conocimiento, requiere la convergencia de muchos tipos de conocimientos diferentes que poseen de una gran variedad de actores. O. López et al. �261 Después de haber analizado las 5 generaciones de modelos de innovación, nos podremos dar cuenta que estos modelos refieren a empresas grandes, por la cantidad de relación de todos los sub-procesos organizacionales que interactúan entre sí. Modelo propuesto e hipótesis de la investigación La innovación debe de ser un fruto de una actividad sistemática para obtener mayor éxito en la idea de valor. La innovación no es una actividad aislada, sino un proceso total que está formado por la interrelación de subprocesos para conformar un modelo de gestión de la innovación. Pensamos en la importancia de un crear un Modelo de Gestión de la Innovación para PyMEs del sector manufacturero por la necesidad que tenemos de Innovar como país. Se necesitan empresarios y emprendedores en México que le apuesten a la Innovación, que vayan en busca de esos nichos de mercado que no han sido explorados hasta el momento y que sus ideas de nuevos negocios no busquen competir por querer una porción del mercado que ya esta repartido, si no que tengan en la mira los mercados nuevos, los que no han sido explorados hasta el momento. La innovación es el futuro del desarrollo económico del país, y por lo tanto no podemos quedarnos atrás en este tema, ocupamos como nación crear productos de mayor valor agregado. En base a las investigaciones analizadas la hipótesis de investigación afirma que “los Elementos Clave que conforman un Modelo de Gestión de la Innovación en las PyMEs del sector Manufacturero que permitan desarrollar Productos Innovadores son: Orientación al Mercado (OM), Creatividad (CR), Investigación & Desarrollo (IyD), Diseño del Producto (DP), Eficiencia Operacional (EO) y Eficiencia Comercial (EC). A continuación se plasma en forma de Modelo (Figura 7) los ELEMENTOS CLAVE para DESARROLLAR PRODUCTOS INNOVADORES en PYMES del SECTOR MANUFACTURERO. Variables Independientes Orientación al Mercado (OM) Variable Dependiente (+) (+) Creatividad (CR) (+) Investigación & Desarrollo (IyD) (+) Diseño de Producto (DP) (+) Eficiencia Operacional (EO) (+) Eficiencia Comercial (EC) (+) (+) PRODUCTOS (+) INNOVADORES en PYMES (+) (+) Figura 7. Modelo Propuesto (Fuente: Elaboración Propia). A continuación se presentan los conceptos utilizados en este estudio y las definiciones Gestión de la innovación �262 de las variables del Modelo propuesto: a. Innovación: La innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso está compuesto por dos partes no necesariamente secuenciales y con frecuentes caminos de ida y vuelta entre ellas. Una está especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicación para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado. Fuente: CONEC, 1998, citado por Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001. b. Competitividad: es la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con la Eficiencia en la administración de recursos, Eficacia en el logro de objetivos y Efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. Fuente: Ivancevich, J; Lorenzi, P, Skinner, S. & Crosby, P (1996) Gestión: Calidad y competitividad, Madrid: Irwin. d. Modelo de Gestión de la Innovación para PyMEs del sector Manufacturero (MGIPM): Conjunto de elementos clave que conforman el modelo propuesto de valor. Variables que integran el modelo 1. Orientación al Mercado (OM): cultura organizacional que de modo más eficiente y efectivo cree los comportamientos necesarios a fin de generar un valor superior para los compradores. Fuente: Narver y Slater (1990). 2. Creatividad (CR): Es la producción de ideas diferentes y utilizables por un individuo o grupo pequeño de individuos trabajando juntos. Fuente: Amabile, Teresa (1988). 3. Investigación y Desarrollo (IyD): Comprende todo el trabajo creativo llevado a cabo sobre una base sistemática en orden a incrementar el stock de conocimiento incluyendo las 3 actividades fundamentales que lo conforman: Investigación básica, Investigación aplicada y Desarrollo Experimental. Fuente: Manual de Frascati, elaborado por la OCDE en su 6ta edición en el año 2002. 4. Diseño de Producto (DP): Es el servicio profesional de crear y desarrollar conceptos y especificaciones que optimizen la función, valor o apariencia del producto y sistemas para el beneficio mutuo entre el usuario final y el manufacturador. Fuente: Industrial Design Society of America (IDSA); (www.idsa.org). 5. Eficiencia Operacional (EO) [Producción]: Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes y servicios económicos de una compañía. 6. Eficiencia Comercial (EC) [Distribución y Comercialización]: Conjunto de actividades desarrolladas con el fin de facilitar la venta de una mercancía o un producto en una compañía. En la siguiente tabla, a forma de resumen, se presentan las 5 generaciones de modelos de innovación (con sus procesos) y aquí es donde se plasma la relación de las variables del modelo propuesto de gestión de innovación para PyMEs con los otros Modelos. Se colocó una “X” para visualizar cual es el proceso que se está tomando en cuenta en la generación dicho modelo. Se podrá observar que para la propuesta de modelo de PyMEs hay un rubro que no se ha tomado en cuenta en ninguna generación. Este rubro la he denominado como “Creatividad, para el estímulo y generación de ideas”. Este adicional a las demás generaciones es la propuesta de valor de esta investigación, la cual se sustentará próximamente en el proyecto de tesis de doctorado. O. López et al. �263 Tabla 2. Modelos Generacionales de Gestión de la Innovación (Fuente: Elaboración Propia). Grandes Rubros 3ra. Generación2da. Generación1ra. GeneraciónModelos por Etapas Modelos Interactivos Modelos Lineales o Mixtos o Departamentos 4ta. GeneraciónModelos Integradores 5ta. GeneraciónModelos en RED Orientación al Mercado (OM) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Creatividad (CR) Investigación & Desarrollo (IyD) Diseño de Producto (DP) Eficiencia Operacional (EO) Eficiencia Comercial (EC) X X X X Finanzas X Proveedores Clientes, Alianzas Estratégicas, Competidores X Universidades, Sociedad, Conocimiento Público X Modelo de Innovación para PyMEs X X X X X X Conclusiones Como se puede observar en el desarrollo del documento, la innovación en la generaciones de modelos de gestión de la innovación resulta ser un proceso complejo, ya que cada uno de los modelos propuestos de generación en generación trata obviamente de mejorar a sus predecesores, realizando nuevas aportaciones a los mismos, de forma que se ha ido perfeccionando el conocimiento sobre la forma en la que se implementa la innovación en la empresa que busca cumplir con las necesidades cambiantes de los consumidores. La mayoría de los modelos estudiados parecen estar orientados hacia empresas de gran tamaño, que disponen de departamentos internos de I+D, dejando a un lado las empresas de menor tamaño que operan a través de procesos más informales y que no cuentan con departamentos propios de ingeniería o de investigación y desarrollo. Además, los modelos presentados conciben la innovación como el desarrollo y comercialización de una idea; por ello su análisis comienza con la gestión y desarrollo de una idea y termina con la comercialización del producto, en el Modelo propuesto se incluye una nueva etapa llamada “creatividad” que busca la exploración y generación de ideas a partir de las necesidades del Mercado. En esta etapa como la llama Forrest (1991) pre-innovación o de exploración, se generan ideas y se evalúan opciones, por lo que la creatividad y el recurso al conocimiento externo a la empresa resultan vitales. Por lo consiguiente, el propósito de esta investigación es plantear un nuevo Modelo de Gestión de la Innovación a partir de elementos clave para desarrollar productos innovadores, pero enfocado a las PyMEs del sector manufacturero en Nuevo León, a diferencia de los modelos propuestos que se orientan a empresa de gran tamaño, además, la mayor contribución de la investigación es la introducción del concepto de creatividad como un proceso operacional. La creatividad que permite explotar el potencial creativo de los empleados dentro de las PYMES que día a día trabajan con los productos obteniendo ideas creativas e innovadores como un proceso sistemático evaluando y desafiando la mejora de los productos que manufactura la empresa, evitando así el desperdicio que suelen tener muchas empresas en el sector manufacturero al no Gestión de la innovación �264 explotar el potencial creativo de su gente que forma parte de la misma. Referencias Aguirre, G. (2006, Enero). Impulsores del Crecimiento. 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The paradigm of Chandler regarding “structure follows strategy” is the independent variable. The dependent variable is established as finding equifinal results with or without the presence of the strategy-structure paradigm. From this study, two contributions materialize. The first one is that it is effectively true the relationship between strategy and structure. The second and more important one is that the equifinality paradigm was in fact true and empirical evidence was obtained. To determine the reasons for the functioning of this paradigm, more research is needed. “No matter the beginnings”, final success may be explained by the wholistic nature of management. Palabras clave: Sistemas, situacional, estrategia, estructura, equifinalidad, caos Resumen. Esta investigación busca comprobar empíricamente el paradigma entre estrategiaestructura y equifinalidad en empresas del noreste de México. Se llevó al cabo un estudio a través de la aplicación de cuestionarios a negocios de esa parte del país. Se consideró como variable independiente la existencia del modelo de Chandler acerca de que la “estructura organizacional sigue a la estrategia”. La variable dependiente, se establece como la obtención de resultados equifinales (igualmente finales), con o sin la existencia del paradigma de estrategia-estructura. Dos contribuciones emergen de este estudio. La primera consiste en haber encontrado que efectivamente existe una relación entre estrategia y estructura en las empresas investigadas. La segunda, y más importante, es que se evidenció, con prueba empírica, el paradigma de equifinalidad. Estrategia, Estructura y Equifinalidad �266 Se necesita mayor investigación para poder determinar las razones para el funcionamiento de este paradigma. La naturaleza holística de la Administración Estratégica puede ser la que explique el éxito final, “sin importar los inicios”. Introducción Esta investigación contribuye a la administración general porque el modelo aquí mostrado y probado, pertenece al acervo cultural de la Teoría de la Organización. El presente escrito puede ser de conveniencia y utilidad para toda aquella persona que desee realizar una investigación en el área de la administración estratégica. El propósito de este trabajo es demostrar empíricamente la hipótesis de que en las empresas mexicanas se presentan el paradigma de estrategia y estructura de Alfred D. Chandler y el principio de equifinalidad de Ludwing von Bertalanffy. El actual trabajo no pretende penetrar en los conceptos y en las investigaciones que se han escrito acerca de la Teoría de la Organización y la equifinalidad. De la misma manera, no se interesa en ahondar y en explicar profundamente las grandes contribuciones que han hecho los tratadistas y los estudiosos de este tema. Este artículo solo busca ilustrar de una manera práctica y sencilla los modelos ya mencionados acerca de la estrategia, la estructura y la equifinalidad y pretende probar empíricamente el paradigma aludido. La presente investigación está enfocada solamente a cien de las empresas del noreste de este país. Una restricción importante de la misma es que la muestra seleccionada para realizar las encuestas estuvo limitada solamente a esos cien negocios. Revisión bibliográfica: Síntesis de las diferentes propuestas de modelos de administración estratégica Las empresas que siguen el proceso de la administración estratégica tienen mayores probabilidades de tener éxito (Johnson y Scholes, 2001 y Bettis y Prahalad, 1995). De acuerdo con la revisión teórica llevada al cabo, a continuación, se hace una sinopsis de los pasos que se recomiendan en general, deben de seguirse en una empresa, para realizar este proceso de administración estratégica. Se presenta, de esta manera, el sumario que trata de sintetizar el pensamiento estratégico hasta nuestros días (Mintzberg, et al., 1997). 1. Establecimiento de la visión estratégica de la empresa a. Fijación de los objetivos a largo plazo de la empresa y necesidades sociales que se satisfacen b. Definición de la misión y de los objetivos del negocio, desde el punto de vista de mercadotecnia, ¿en qué H. Aguirre et al. �267 negocio estamos? 2. Análisis del medio ambiente interno y externo, a través de las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas (F.O.D.A.) a. Ambiente interno b. Ambiente externo 3. Diseño de las estrategias generales del sistema, decisión de la estructura organizacional, resultados y retroalimentación . Este proceso se esquematiza en la Figura número 1. El paradigma de estrategia-estructura de Chandler Estrechamente relacionado con la administración estratégica y como una extensión de esta herramienta moderna de gestión, está el modelo de Alfred Chandler de estrategia y estructura. El concepto de estrategia nace de la pregunta: ¿en qué negocio está la empresa? Una estrategia “es un conjunto de Estrategia, Estructura y Equifinalidad �268 metas y de políticas principales” como lo define Gary Dessler, en el año 1979. El mencionado autor Alfred Chandler (1962), precisa la estrategia como “la definición de metas básicas y objetivos a largo plazo de la empresa y la adopción de líneas de conducta y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichas metas”. Agrega Dessler, en este sentido, que las grandes decisiones que lleva al cabo una compañía tales como ampliar el volumen de operaciones, abrir nuevas sucursales e incursionar en nuevas áreas económicas, implican la definición de nuevas metas básicas y la necesidad de una planeación estratégica. Como se analizó en el modelo del Proceso de la Administración Estratégica, presentado anteriormente, existe una interrelación entre la estrategia y la estructura organizacional (diseño departamental) que Alfred Chandler la ha sintetizado en el enunciado siguiente: “la estructura sigue a la estrategia”. Con esta aseveración (Chandler, 1962), quiere significar el vínculo tan estrecho que existe entre la estrategia decidida por la empresa y el tipo de organización o de departamentalización establecida para llevar al cabo la misión estratégica. Reforzando esta idea, señala Dessler, en el año 1979, que para empresas que por la naturaleza de sus actividades, tienen una producción compleja, el contexto es turbulento, se requiere alta tecnología en la producción y el mercado demandante del producto es complicado, será entonces más conveniente poseer una estructura organizacional con una departamentalización divisional (con las modalidades de tipo geográfico, por productos, por proceso o por clientes). Un ejemplo de la anterior situación, se podría presentar hoy en día en los negocios de producción y venta de computadoras, de teléfonos celulares y de otros productos que son de naturaleza complicada, tanto en su fabricación, como en su mercadeo. Esto último, debido a la fuerte competencia de las empresas. Asimismo, la producción que se ofrece al mercado puede ser de productos o servicios sencillos y las condiciones circundantes constituyen un medio ambiente tranquilo. Tal es el caso de la fabricación y venta de artículos como serían lápices, sillas y bancos de madera y otros, y de servicios simples que no demanden complejidad en su prestación. En este caso, Chandler recomendaría una estructura organizacional de tipo funcional o también conocida como de procesos funcionales (Dessler, 1979). Desde 1962, que Alfred Chandler propuso el mencionado paradigma de estrategia-estructura, varios escritos importantes se han desarrollado alrededor de este tema. Señala Miller (1987) que los gerentes tienen una fuerte y especial opinión acerca de la combinación entre la estrategia y la estructura que será conveniente para una empresa determinada. En algunas ocasiones van a buscar una negociación entre varias mezclas. H. Aguirre et al. �269 Por ejemplo, pueden encontrar una estructura optativa que cumpla igualmente con la función o implementarán otra configuración de acuerdo a preferencias personales y subjetivas o utilizaran alguna diferente de la cual tengan la experiencia de que ya ha funcionado antes. Continuando con el tema de las configuraciones organizacionales, Mintzberg (1979, 1993), propuso el Modelo Pentagón de las Estructuras Organizacionales Ideales en donde describe, analiza y propone los diferentes tipos “ideales de diseños organizacionales”. Su teoría ha sido muy popular por varios años y ha motivado análisis críticos como los que se explican más adelante en esta revisión bibliográfica. Este autor formula el paradigma mencionado como un modelo de “cinco esquinas” en donde cada una de ellas representa una “estructura organizacional ideal”. Estas son: estructura simple, burocracia alrededor de la maquinaria, burocracia profesional, estructura divisional y adhocracia. Establece este autor que cada uno de los diseños propuestos, se considera que “encaja” o se “adapta” a ciertos factores circunstanciales o del contexto. Estos parámetros son el tamaño de la empresa, el medio ambiente, su volatibilidad, la tecnología y otros. Esta teoría de las cinco configuraciones ideales ha sido reconocida por los intelectuales de la Teoría Organizacional, pero padece de suficiente prueba empírica. Doty et al. (1993), proveen una adecuada revisión de esta investigación, proponiendo como una extensión del modelo, que cada una de las estructuras ideales de Mintzberg debe de asociarse precisamente con un medio ambiente concreto y único. De la calidad de este embone adecuado entre la estructura y las condiciones circundantes, dependerá la efectividad del proceso. Un análisis de éste y una crítica del mismo, se presenta a continuación por William A. Drago en 1998. El mencionado autor, Drago (1998), llevó al cabo una investigación para probar la mencionada teoría de Mintzberg a través de obtener información de ejecutivos de 91 empresas. Los cuestionarios buscaban identificar relaciones entre estrategia, estructura, medio ambiente y rendimiento. Las empresas fueron seleccionadas aleatoriamente del listado de empresas conocido como Standard and Poor's Industrial Compustat. Los cuestionarios fueron enviados por correo directamente a los ejecutivos. A éstos se les pidió que identificaran ciertas características estructurales de sus organizaciones y las relacionaran con los cinco tipos ideales de Mintzberg. A continuación se presentan las estructuras ideales propuestas por el autor y las características correspondidas con cada estructura (también llamadas “índices” por Mintzberg), encontradas por Drago (1998), en su investigación: Primer tipo ideal: Estructura simple: Estrategia, Estructura y Equifinalidad �270 Características: A. La supervisión directa es un mecanismo coordinador primario en las operaciones. B. La toma de decisiones es guiada por un fuerte sentido de la misiónvisión. C. La comunicación es vertical y sigue la jerarquía de la gerencia. D. La comunicación se lleva al cabo a través de líneas formales. E. La toma de decisiones se realiza siguiendo los procedimientos operativos estándar. Segundo tipo ideal: Burocracia alrededor de la maquinaria Características: A. La estandarización de tareas en las operaciones es un mecanismo coordinador primario. B. La toma de decisiones se lleva al cabo por procedimientos operativos estándar. C. La comunicación se estructura de manera formal. D. La toma de decisiones se realiza por un plan programado de actividades. E. La comunicación es vertical, siguiendo la jerarquía. F. La organización sigue un criterio de departamentalización funcional (elorganigrama es con base a las funciones principales de la empresa). Tercer tipo ideal: Estructura divisional Caracteristicas: A. La estandarización de los resultados es un mecanismo coordinador primario. B. La comunicación es autónoma y vertical. Esta sigue la jerarquía de la administración. C. La comunicación se regula a través de líneas formales. D. Las unidades principales están organizadas por departamentalización por productos. E. Los departamentos más importantes actúan en forma autónoma. F. Los departamentos más importantes disponen de un servicio de asesoría de expertos. Cuarto tipo ideal: Adhocracia Características: A. La comunicación es horizontal al pasar de una actividad a la otra. H. Aguirre et al. �271 B. Los empleados tienen una gran influencia en las decisiones estratégicas. C. La supervisión directa es un mecanismo muy importante de coordinación en las operaciones. D. La estandardización de tareas es un mecanismo muy importante en las operaciones. E. La comunicación es regulada a través de conductos formales. F. La toma de decisiones es por procedimientos operativos estándar. Quinto tipo ideal: Estructura profesional Características: A. La estandarización de las habilidades es un mecanismo coordinador muy importante en las operaciones. B. Los empleados tienen una influencia muy significativa en las decisiones estratégicas. C. Los departamentos más importantes actúan de manera autónoma D. Las habilidades de los empleados constituyen un recurso importante para la organización. E. La comunicación es horizontal de una actividad a la otra. F. La supervisión directa es un mecanismo coordinador muy importante en la organización. William A. Drago concluye que la mayoría de las organizaciones estudiadas “encaja” dentro de las estructuras ideales de Mintzberg. Es más común (tres a uno) encontrar las estructuras ideales que otras diferentes que Drago menciona como híbridas. La adhocracia es una forma popular y repetitiva en las empresas encuestadas. También se encontraron adhocracias en los negocios denominados de naturaleza híbrida. Las aseveraciones de Mintzberg fueron confirmadas en esta investigación, pero también se encontraron situaciones que no corroboran estas afirmaciones y disgregan en varios casos. Por ejemplo, en las organizaciones en la categoría de estructuras simples, se localizó alta volatilidad en el contexto o medio ambiente. Además se halló que estas organizaciones sencillas son relativamente diversas. Las organizaciones (o burocracias) edificadas alrededor de la maquinaria, concluyó Drago, tienen pocos empleados, diferente a lo planteado por Mintzberg en esa particular “estructura ideal”. De los anteriores cinco tipos de organizaciones, posiblemente el más novedoso e interesante sea la adhocracia. Este concepto merece un poco más de atención. La adhocracia es un tipo de organización con una estructura complicada y estandarizada. Es voluble y la autoridad se cambia constantemente. Estrategia, Estructura y Equifinalidad �272 El control y la coordinación se llevan al cabo a través de un ajuste mutuo, por medio de las comunicaciones informales y la interacción entre los ejecutivos. Las bases de apoyo de este tipo de estructura son los expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte de las actividades que se llevan al cabo de manera plural. El compromiso común de todos los que colaboran en este tipo de organización es muy importante y motiva la coordinación entre ellos mediante mecanismos de unión. En la adhocracia los expertos están diseminados por toda la organización y las órdenes están distribuidas dependiendo de la circunstancia o del estado de avance del trabajo, ya que depende de la ubicación del experto que en cada situación se requiera para tomar una decisión determinada. Existen muchos gerentes en la adhocracia, pero no ejercen la supervisión de manera clásica, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes grupos. La estrategia no fluye desde lo alto, sino más bien es desarrollada de acuerdo a la toma de decisiones específica en cada proyecto; o sea, la estrategia se genera y se acepta a medida que se crean y se desarrollan nuevos proyectos. Algunos ejemplos de este tipo de organizaciones pueden ser las agencias de creatividad de mercadotecnia y las empresas consultoras de estrategias, donde cada ejecutivo es un experto del área que se ocupa, siendo importante la buena relación y apoyo entre las partes. [En Red] (http://www.uned.es). Adhocracia es un neologismo y consiste en una estructura que está en oposición a la burocracia. Es un término utilizado por Alvin Toffler al referirse a un concepto opuesto por naturaleza a la burocracia. Esta última se maneja con rutinas, mientras que la adhocracia acorta y simplifica los procesos, adaptándose a cada situación particular. La palabra es una derivación de ad hoc, que significa "para un fin determinado" [En Red] (http://www.deguate.com). El modelo situacional, que será analizado más adelante, en esta revisión bibliográfica, aplicado al paradigma de Chandler, básicamente sugiere que un acomodamiento determinado de estrategia-estructura conviene a un tipo específico de ambiente de una compañía. Para otro contexto empresarial, una relación diferente de estrategia-estructura será el indicado (Lorsch y Morse, 1974). Otros investigadores de temas relacionados con el paradigma de estrategia y estructura como lo son Hage y Aiken, en 1969 han sugerido que una relación específica entre estrategia y estructura convendrá para una industria determinada por las características de su medio ambiente. El paradigma de Alfred Chandler ofrece la base para partir hacia nuevas suposiciones que son analizadas en este trabajo y probadas en el campo. Esto se seguirá comentando más adelante, cuando se explore el enfoque situacional, que constituye el sustento filosófico de la propuesta de esta disertación. H. Aguirre et al. �273 El enfoque de sistemas El biólogo y físico Ludwig von Bertalanffy, hace cerca de 75 años, inició varios estudios para investigar el movimiento de los organismos vivos dentro de un sistema biológico, caracterizándolos como sistemas abiertos y diferenciándolos de los sistemas cerrados. Este científico es reconocido como fundador de la Teoría General de Sistemas (Certo, 2001). La concepción de “la totalidad” es inherente a la de sistemas. L. Thomas Hopkins, en 1937 (citado en Wechsler, 1998), propone los siguientes pasos para llevar al cabo un análisis de sistemas: 1. Debe de dársele mayor importancia al todo; las partes, tienen un valor secundario. 2. La interrelación de los elementos con el todo logra la integración de un sistema. 3. La modificación de una de sus partes se debe de ponderar si afecta a otra parte. 4. Para que el todo pueda lograr su objetivo, cada parte del sistema necesita desempeñar una función. 5. La ubicación y el lugar de una parte en el todo se define por la naturaleza de ella y de su función. 6. Todos los elementos interrelacionados evolucionan para adecuarse mejor al objetivo de la totalidad. Continuando el principio de totalidad de los sistemas, el investigador Ludwig von Bertalanffy señalaba, como principal proposición de su modelo, que para comprender íntegramente la operación de una entidad, ésta debe de ser analizada como un sistema. Asimismo, instituyó el concepto de “equifinalidad”, estableciendo que se logra un mismo estado final a través de diferentes formas y con condiciones iniciales diversas (von Bertalanffy, 1930, 1960). De todos los anteriores conceptos, nace el Enfoque de Sistemas aplicado a las organizaciones. Parte de la base de que en lugar de estudiar y de tratar a los diversos segmentos de la empresa como entes separados, considera que la organización es un sistema integral que tiene un objetivo y está formado por subsistemas que se interrelacionan entre si. La teoría del caos La Teoría del Caos es el estudio de patrones dinámicos dentro de los sistemas sociales amplios (Stoner et al., 1996). En los últimos años, dentro de las Estrategia, Estructura y Equifinalidad �274 investigaciones de la Teoría de la Organización, ha existido un renacido interés por el análisis del Caos. El área que lo comprende es conocida como la Ciencia de la Complejidad. Algunos logros recientes y aislados se han estado dando en el área de la administración, sobre todo en mercadotecnia (Deshpande y Farley, 1998). El paradigma de la Teoría del Caos ha tenido una profunda influencia en las ciencias físicas y en las ciencias administrativas. Los paradigmas que explican hasta la fecha, el comportamiento del liderazgo, por ejemplo, deberán pronto ir cambiando. Desafortunadamente, el lenguaje en que está escrito este tema es muy complejo y rebuscado y solo pocos, buenos documentos, existen relacionados con el Caos aplicado a la organización (Burns, 2002). Usualmente los teóricos de la escuela de sistemas se dividen entre los que sostienen una posición mecanicista o rigorista y una posición vitalista u organicista. La Teoría del Caos es una nueva ciencia y pretende unir “o traer a un solo cuerpo de principios” a los dos enfoques, el mecanicista y el organicista (Gurpreet y Ward, 2002). Otros autores puntualizan la aplicabilidad de la Teoría del Caos a los fenómenos de la organización en donde el comportamiento de las personas, las resultantes de su actuación y las interacciones con el contexto no pueden ser analizados en un sentido lineal y estricto (Stacey, 1991). La Teoría del Caos “cruza o atraviesa” las líneas que separan a las disciplinas científicas. Constituye una ciencia de la naturaleza global de los sistemas y ha estado atrayendo a diversos pensadores que usualmente han estado en campos de estudio separados (Peters, 1991). En los estudios sobre organización es común que se establezca que es conveniente la fijación de objetivos a largo plazo y continuamente se hacen pronósticos de resultados futuros. La Teoría del Caos reconoce que los planes a largo plazo, los pronósticos económicos y la visualización de metas al futuro, tienen escasos beneficios para una empresa, son de uso extremadamente limitado y pueden llevar a tener un falso sentido de seguridad. Para el anterior caso, es común en el ejecutivo, oír que diga: “no debemos de preocuparnos, poseemos un plan para prácticamente cada contingencia”. La Teoría del Caos nos enseña que el éxito a largo plazo está en aferrarse al propósito de la compañía y a los valores del negocio (Burns, 2002). Algunos autores, entre ellos Hock (1996), han señalado que a través de “las lentes” del Caos (así abrevian los investigadores a la Teoría del Caos), se perciben a las organizaciones como complejas y dinámicas, constituyendo sistemas no lineales en donde el caos y el orden co-existen. Estas interrelaciones se expresan en la noción de “sistemas caórdicos” o simplemente “caordes”, términos acuñados por ese autor. H. Aguirre et al. �275 Este investigador continúa filosofando acerca de la Teoría del Caos, estableciendo que una organización caórdica es una institución que está fuera de control y en orden. Si algo puede estar simultáneamente ordenado y caótico, diseñado de tal manera que no domina el orden o el caos y existe en una fase en medio de ambos, entonces será un ente caótico [En Red] www.cyberspace.com. De alguna manera, la Teoría del Caos (también llamada Teoría de la Complejidad, por algunos investigadores), se funda en los principios de la Teoría de los Sistemas, partiendo de la base de que éstos están compuestos de partes interrelacionadas o agentes interdependientes los cuales obedecen a un conjunto de reglas de comportamiento que son sencillas y comunes. Algunos autores son indiferentes en cuanto a referirse al anterior fenómeno, tanto como Teoría del Caos, o como Teoría de la Complejidad. Sin embargo, Chennai (2003), señala las diferencias entre ambas teorías. La Teoría del Caos estudia esencialmente los efectos no lineales de los sistemas determinísticos. Estos últimos son los investigados por la física clásica en donde se conoce el posible resultado o el camino más común que probablemente tome un conjunto de fenómenos. La Teoría de la Complejidad, a comparación, analiza los diseños definitivos de los sistemas que no son determinísticos. El investigador mencionado ilustra con un ejemplo, las diferencias de ambos modelos. Establece que si estudiamos el movimiento del péndulo, por ejemplo, ya sabemos, que una vez que lo empujamos, hacia que dirección particular se va a mover, pudiendo percibir los movimientos que seguirán, o la tendencia de ellos, los cuales se repetirán. Si perturbamos el péndulo, con un pequeño golpe, no será posible predecir la dirección específica que el péndulo tomará. Este sistema determinístico lo puede estudiar la Teoría del Caos. La Teoría de la Complejidad es complementaria a la del Caos. Un sistema altamente incierto como un terremoto ilustra la aplicación de la Teoría de la Complejidad. Las investigaciones señalan que existen diseños o configuraciones de posibles fenómenos de este tipo para una región en particular. Estos “mapeos” posibles puede ser estudiados por la Teoría de la Complejidad, dado la naturaleza no determinística del fenómeno. El mercado de valores ofrece otro ejemplo parecido al anterior (Chennai, 2003). La perspectiva de todo lo anterior, acerca de la Teoría del Caos, en el enfoque de Sistemas, y de su impacto y aplicaciones en la organización, ha sido estudiado por Kauffman en el año 1995 en su libro: Laws of Self-Organization and Complexity. El origen de la Teoría del Caos puede ser atribuido a Kovalevskaya en 1889 cuando analizando lo cambiante de algunos sistemas, propuso la definición matemática de la inestabilidad dinámica (DeGrauwe, et al., 1993). Estrategia, Estructura y Equifinalidad �276 En 1920, Julia y Fatou (citado por Gurpreet y Ward, 2002), dos matemáticos, utilizaron el concepto novedoso para estudiar algunas formas geométricas poco usuales. En los setentas esto llevó a Mandelbrot a generar la Teoría de los Fractales Caóticos, como una aplicación de la Teoría del Caos, para analizar los precios del algodón que se habían comportado históricamente de una manera aleatoria. Esto tuvo como beneficio el que se identificaran patrones de cambio en los precios, que se repetían en diferentes periodos de tiempo. Posteriormente la Teoría del Caos se ha utilizado para analizar el comportamiento de las acciones y las obligaciones en la bolsa de valores (Radzicki, 1990). En el siglo diecinueve, los físicos de la época empezaron a explorar las ecuaciones y teorías del paradigma de Newton. Fue en 1961 que un meteorólogo y matemático llamado Edward Lorenz, accidentalmente desarrolló las relaciones y ecuaciones iniciales que revelaron el nacimiento formal de la nueva Teoría del Caos (Gleick, 1987). En los últimos años, ha estado aumentando la velocidad con la que se dan los cambios en el medio ambiente y en la empresa en particular. La cantidad de información en el mundo está disponible cada vez más rápido y se está doblando cada cinco años (Prichet y Pound, 2001). La escuela situacional El enfoque situacional de la administración parte de la concepción de que cada circunstancia en la vida de la compañía es diferente y por lo tanto se requiere una manera distinta de dirigir para cada caso diferente (Dessler, 1979). Cada empresa tiene diferentes contextos y situaciones diferentes lo que determina que se tenga que llevar al cabo un proceso de adaptación a las circunstancias específicas (Galbraith, 1973). En la filosofía situacional, también llamada Teoría de Contingencias, se establece que la efectividad organizacional es la resultante de la sabiduría para diagnosticar, y posteriormente adaptar la manera de administrar, a las características propias de la empresa (Burns y Stalker, 1961). La Escuela de Contingencias en el estudio de la administración de las empresas hace énfasis en que lo que los directivos llevan al cabo en la práctica, depende de un conjunto de circunstancias de una situación determinada (Certo, 2001). Una vez hecho el diagnóstico de la situación o de las condiciones que rodean (circundantes) a la empresa, se procede a analizar la situación interna de la empresa y a tratar de adaptarla a ese medio ambiente externo (Pugh et al., 1969). Estas particularidades, a las cuales debe adaptarse la dirección de la empresa, serán la naturaleza del ambiente de trabajo, como lo establecen Burns H. Aguirre et al. �277 y Stalker, en 1961, y la estrategia específica, como lo indica Chandler en el año 1962. Venkatraman y Prescott (1990), han estado interesados y han llevado al cabo investigaciones sobre la situacionalidad y la “naturaleza negociada” que existe entre las diferentes posibilidades de diversas configuraciones departamentales en relación al medio ambiente. Dependiendo de las condiciones circundantes y de las contingencias especiales que viva el sistema de trabajo en un momento determinado, será la combinación específica entre la estrategia que decida la empresa y la forma en que ésta deberá organizarse (Dill, 1958). Meyer, et al., en el año 1993, han señalado, que la importancia del contexto en relación con las decisiones sobre estructuras organizacionales, siempre ha estado presente en los escritos de los pensadores sobre la teoría administrativa. El estudio del “acomodo” entre las configuraciones departamentales y las características de las condiciones circundantes ha sido siempre un reto para los intelectuales del campo de la organización (Lawrence y Lorsch, 1969). El concepto de equifinalidad Equifinalidad, es una noción propuesta por Ludwig von Bertalanffy en 1930 y es la propiedad de los sistemas abiertos para alcanzar un resultado igual, partiendo de condiciones iniciales diferentes y por disímiles maneras. En otras palabras, equifinalidad es lograr “un final igual” (von Bertalanffy, 1968). Después de los estudios de Bertalanffy, varios investigadores en el campo de la Teoría Organizacional han hecho contribuciones importantes en el terreno de la administración. Los primeros autores que pueden ser incluidos en una revisión teórica son Katz y Kahn por sus investigaciones en los sesentas sobre Teoría Organizacional. Estos autores de las organizaciones en 1966 analizaron las propiedades de los sistemas abiertos e incluyeron la noción de equifinalidad. El Enfoque de Sistemas (Escuela Sistemática o Corriente Sistémica), el cual incluía los conceptos antes mencionados, tuvo un gran auge al principio de la década de los setentas. Sin embargo, a partir de 1976 fue quedando fuera de moda (Ashmos y Huber, 1987). Sin embargo, varios autores emprendieron la investigación del concepto de equifinalidad, relacionándolo con el estudio de la Teoría de las Organizaciones. Las relaciones de los ambientes organizacionales con los conceptos de sistemas, de equifinalidad, de homeostasis y de sistemas abiertos y cerrados, fue robustecida por Katz y Kahn (1978) en la década de los setentas. Posteriormente, se desarrollaron teorías en donde se establecía que el éxito empresarial (o “resultado final” para el principio de equifinalidad) se puede lograr Estrategia, Estructura y Equifinalidad �278 a través de diferentes estructuras organizacionales, aún si las contingencias a las que se enfrenta el sistema son las mismas (Hrebeniak y Joyce, 1985). Partiendo del anterior supuesto de Katz y Kahn en el sentido de que un sistema puede alcanzar el mismo nivel final de efectividad organizacional a través de una multitud de senderos y partiendo de una variedad de inicios, Van de Ven y Drazin (1985) y Nadler y Tushman (1988), establecen que esto debe permitir la validez de la existencia de un conjunto de mezclas de diseños de estructuras y contextos empresariales, igualmente efectivos e internamente consistentes. De igual manera lo señala Scott, en el año de 1992. Algunos estudiosos como Gresov y Drazin en 1997 han establecido que la noción de equifinalidad puede relacionarse con el argumento de superioridad e inferioridad de las estrategias. Asimismo, Jennings y Seaman han realizado estudios en este sentido en el año 1994. También Matsuno y Mentzer han considerado algo similar en el año 2000, identificando la equifinalidad con el proceso de llevar al cabo las estrategias de una empresa. Aplicados estos conceptos a la Administración Estratégica actual, se puede concluir que en la mayoría de las empresas no existe una estrategia superior a otra. Porter (1980) y Miles y Snow (1978) así lo señalan en estudios al respecto. Es importante hacer notar que dentro de la mayoría de los estudios que existen acerca de mercadotecnia y de administración estratégica, diversos investigadores coinciden con la aplicabilidad del concepto de equifinalidad al concluir que no importando las diferentes o muy variadas estrategias que se emprendan, la resultante final puede ser la misma (Miles et al., 1978 ; Van de Ven y Drazin, 1985). Modelo teórico e hipótesis El planteamiento del problema se integra de la siguiente manera: se desea investigar el problema que constituye saber si el paradigma equifinalidad se cumple en la administración de empresas del noreste de México. Los anteriores escritos sobre el proceso de la Administración Estratégica, los conceptos de sistemas abiertos y de sistemas cerrados, el Enfoque de Contingencias y el modelo de von Bertalanffy acerca de la equifinalidad, revisados en este estudio, sirven como base del conocimiento para plantear la hipótesis en este documento. A continuación se presenta ésta: “El paradigma acerca de equifinalidad es válido para la administración de empresas en el noreste de México”. Esta hipótesis direccional puede ser establecida también de la siguiente manera: “El desempeño de las ventas no H. Aguirre et al. �279 depende de las características de complejidad o sencillez, ni del tipo de estructura organizacional de la empresa”. Metodología Siguiendo el método analítico, se desglosaron las principales aportaciones de los tratadistas en el área de este estudio. La metodología analógica fue utilizada para comparar conceptos y ubicar más eficientemente los paradigmas de los diferentes autores, que a lo largo de los últimos años, han escrito sobre el tema que ocupa a esta tesis. También se emplearon la inducción, el método deductivo y el sintético. Para llevar al cabo el presente estudio, se elaboró un cuestionario que se aplicó a un total de 100 empresas en Nuevo Laredo, Cd. Miguel Alemán, Reynosa y Matamoros en el estado de Tamaulipas, en Piedras Negras y Acuña en el estado de Coahuila y en Monterrey, en el estado de Nuevo León. A través de siete interrogantes se buscó obtener información relevante acerca de los siguientes rubros: giro empresarial, número de empleados, ventas anuales, antigüedad, estructura organizacional (tipo de departamentalización: funcional, divisional o matricial), complejidad de la estrategia y evaluación financiera (ventas). Los datos de los resultados que arrojó la investigación se analizaron con el programa SPSS. Posteriormente se procedió al examen de la información el cual se presenta a continuación. En resumen, la metodología giró alrededor de investigar la relación entre dos variables. La primera se centra en la existencia del modelo de Chandler acerca de que la estructura organizacional sigue a la estrategia. La segunda, la variable dependiente, se establece como la obtención de resultados equifinales (igualmente finales), con o sin la existencia del paradigma de estrategia-estructura. Análisis de datos estadísticos de las pruebas de hipótesis • Paradigma de Chandler Se establecieron las siguientes hipótesis nula y alterna, Ho: estructura organizacional y complejidad son independientes y Ha: estructura organizacional y complejidad son dependientes. La prueba empírica se llevó al cabo, por una parte, a través del análisis de la prueba de dependencia chi-cuadrada, entre la estructura organizacional y la complejidad, (ver tabla no. 1). Se encontró que el nivel de significancia es menor a 0.001, por lo tanto rechazamos la hipótesis nula. Por consiguiente, la estructura organizacional Estrategia, Estructura y Equifinalidad �280 depende de la complejidad. Entonces podemos concluir que el paradigma de Chandler si se aplica a la manera en que se encuentran organizadas las empresas que participaron en este estudio. • Análisis de varianza para la variable ventas Además de la prueba chi-cuadrada, se llevó al cabo el análisis de varianza, para la variable ventas, planteándose las siguientes hipótesis (Tabla 1): Hipótesis nula no. 1 Ho1: No hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor estructura organizacional. Hipótesis alterna no. 1 Ha1: Si hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor estructura organizacional. Hipótesis nula no. 2 Ho2: No hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor complejidad. Hipótesis alterna no. 2 Ha2: Si hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor complejidad. Hipótesis nula no. 3 Ho3: No existe interacción entre estructura organizacional y complejidad. Hipótesis alterna no. 3 Ha3: Si existe interacción entre estructura organizacional y complejidad. H. Aguirre et al. �281 TABLA NO. 1 RESUMEN PRUEBA DE DEPENDENCIA CHI-CUADRADA Estructura Org.* Complejidad Casos Valid N 100 Percent 100.0% Missing Total N Percent N Percent 0 .0% 100 100.0% Estructura Org * Complejidad Tabulación Cruzada Cuenta Complejidad Sencillo Estructura Org. Total Complejo Funcional 55 6 61 Divisional 8 22 30 9 9 37 100 Matricial Total 63 Pueba Chi-Cuadrada Pearson Chi-Cuad. Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association No. Casos Validos Valor df Asymp. Sig. (2sided)(significancia) 51.624 57.777 48.899 2 2 1 .000 .000 .000 100 a 1 cells (16.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3.33. Se concluye que no se rechaza la hipótesis nula Ho1 para la estructura organizacional (X5), cuyo nivel de significancia en esa tabla es de .582. Esto comprueba que no hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor estructura organizacional. Respecto a Ho2 para Estrategia, Estructura y Equifinalidad �282 la complejidad (X6), esta hipótesis nula no se rechaza pues el nivel de significancia es de .078 y evidencia que no hay diferencia en el desempeño de las empresas, respecto a las ventas, considerando el factor complejidad. Con respecto a la interacción de la estructura organizacional y la complejidad, su nivel de significancia es de 0.867, por lo tanto, no rechazamos la hipótesis nula Ho3. Esto indica que no existe efecto de interacción entre estructura organizacional y complejidad en el análisis de las ventas. El análisis de la varianza se presenta en la Tabla no. 2 ANALISIS DE VARIANZA TABLA NO. 2 Pruebas de los efectos entre-los-sujetos Variable Dependiente: Ventas Fuente Mod.corregido Intersección X5 X6 X5 * X6 Error Total Total Corregido Tipo III Suma de Cuadrados 15.468 a 388.820 3.148 9.180 8,11E+01 275.042 951.000 290.510 df 4 1 2 1 1 95 100 99 Media F Significancia Cuad. 3.867 1.336 .262 388.820 134.299 .000 1.574 .544 .582 9.180 3.171 .078 8,11E+01 .028 .867 2.895 a. R Cuadrada =.053 (R Cuadrada Ajustada = .013) X5 = Estructura Organizacional X6 = Complejidad Conclusiones El proceso de administración estratégica revisado en este estudio, es una herramienta moderna, práctica y sencilla para la adecuada gestión de un negocio. Actualmente no ha perdido su validez y su vigencia. Se puede considerar que H. Aguirre et al. �283 sigue a la vanguardia en los procesos de mejoramiento institucional. La teoría de sistemas del biólogo Ludwig von Bertalanffy es muy útil para ser aplicada a los negocios actuales. Cuando es integrada a la administración estratégica, cobra un valor agregado su provecho en la aplicación del proceso estratégico. El enfoque situacional, revisado también en este trabajo, e integrado a las dos escuelas anteriores del pensamiento administrativo, complementa de manera conveniente, las herramientas que necesita aplicar el gerente a un sistema de trabajo para hacerlo eficiente y poder competir en el mundo actual. El paradigma de estrategia y estructura (la estructura sigue a la estrategia) de Alfred Chandler presenta una yunta de conceptos que por muchos años se han esgrimido en la literatura administrativa y se han utilizado con éxito en la práctica gerencial, en el diseño de las organizaciones. Este modelo sigue siendo válido en la actualidad y se evidenció su aplicación de acuerdo a los hallazgos encontrados en este estudio. En las 100 empresas investigadas en el noreste de México se observó y comprobó que aunque las empresas se organicen de acuerdo al concepto de Chandler, su desempeño final no varía de acuerdo a esta concepción. La autenticidad del paradigma de la relación extendida de estrategiaestructura-equifinalidad, entre las 100 empresas encuestadas, pudo evidenciarse con la prueba empírica que se hizo con la información obtenida. El principio de equifinalidad de von Bertalanffy, planteado inicialmente para analizar y comprender a los seres vivos (sistemas abiertos), tiene una gran aplicación a la administración presente. La prueba empírica de esta disertación demostró la certeza de la afirmación de que existe un diseño organizacional determinado y específico para cierto tipo de complejidad de una estrategia establecida. Asimismo, no importa, o no es necesario, que se presente esta relación para que se puedan obtener resultados exitosos en una empresa. Esto es, varias combinaciones (distintas) de estrategia y de estructura pueden resultar en un “fin igual” o equifinal. Si el paradigma de equifinalidad se integra a la administración estratégica moderna, brinda, no solo las consideraciones de entender a la empresa como un sistema abierto y contingente, sino la oportunidad de conceptuar una nueva cosmovisión de la administración, al considerarla como de naturaleza, no solo estratégica, sino sistemática y situacional, en un solo punto de vista o enfoque. Si se agregan los conceptos de la Teoría del Caos a lo tratado en este documento, se puede concluir también, que no obstante que los sistemas orgánicos posean estrategias y estructuras ordenadas, disciplinadas, planeadas y organizadas, los resultados en el futuro, a largo plazo, podrán ser no medibles o infructuosos por lo incontrolable de las variables de los sistemas abiertos. Esto, que lo establece la Teoría del Caos dentro del enfoque de sistemas, no obstante, “podrá tender” hacia un resultado de beneficio, exitoso o de rendimiento por la naturaleza de la Estrategia, Estructura y Equifinalidad �284 vida misma. La vida busca a la vida misma y la tendencia parece ser hacia la evolución constante, aunque se atraviese por etapas aparentemente infructuosas. Esta explicación caería dentro del terreno de la holística en el campo filosófico. Analizar el por qué de la certeza del paradigma probado en este estudio, de estrategia-estructura-equifinalidad constituye la “reserva de significados latentes”, de este estudio, interpretando la aplicación del concepto del filósofo Raúl Gutiérrez Sáenz. Esta pregunta puede ser planteada más adelante, en otra exploración que genere estudios futuros. Por lo pronto, hoy se ha quedado en el tintero para posteriores investigaciones. Referencias Ashmos, D.P. y G.P. Huber. 1987. "The Systems Paradigm in Organization Theory: Correcting the Record and Suggesting the Future." Academy of Management Review 12: 607-621. Bettis, R. A., y C. K. Prahalad. 1995. “The dominant logic: Retrospective and Extension”. Strategic Management Journal, 16: 5-14. Burns, J. S. 2002. “Chaos theory and leadership studies: Exploring uncharted seas”. Journal of Leadership & Organizational Studies. Flint: Fall Vol. 9, Iss. 2; pg. 42, 15 pgs. Burns, T. y G. M. Stalker. 1961. The Management of Innovation. 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Guillen UANL, San Nicolás, N.L., mhbadii@yahoo.com.mx Keywords: Analysis-synthesis, experimental design, inference, sampling, statistics Abstract. Simple fundamental basics of statistics are briefly described. The historical origin and the necessity to understand statistics are noted. An especial emphasis is placed upon some aspects such as collection, analysis, synthesis, statistical phases and decision making in dealing with statistics. Palabras clave: Análisis-síntesis, diseño de experimentos, estadística, inferencia, muestreo Resumen. En este trabajo se describen de forma breve y simple las bases fundamentales de la estadística. Se menciona el origen de esta rama de la ciencia y la necesidad de la comprensión de la misma. Se pone un particular énfasis sobre la colección, análisis, síntesis, los métodos estadísticos, las fases de la estadística y el aspecto inferencial de la misma. Introducción La estadística es la ciencia que se trata de verificar la validez probabilística de cualquier fenómeno, concepto, proceso, evento o objeto en el espació y el tiempo. Por tanto, si aceptamos que el lenguaje universal es la matemática, debemos también por la misma lógica acordar que el idioma de la ciencia es la estadística. La palabra statistik proviene de la palabra italiana statista que fue utilizada por primera vez por Gottfried Achenwall (1719-1772), un profesor de Marlborough y de Göttingen, y el Dr. E. A. W. Zimmerman introdujo el término estadística a Inglaterra. Su uso fue popularizado por sir John Sinclair en su obra Statistical Account of Scotland (1791-1799). Sin embargo, mucho antes del siglo XVIII, la gente utilizaba y registraba datos. La estadística gubernamental oficial es tan vieja como la historia registrada. El viejo testamento contiene varios informes sobre levantamiento de Bases Estadísticas �288 censos. Los Gobiernos de los antiguos Babilonia, Persia, Egipto y Roma reunieron registros detallados sobre la población y recursos. En la edad media, los gobiernos empezaron a registrar la propiedad de la tierra. En el año 762 de nuestra era, Carlomagono pidió la descripción detallada de las propiedades de la Iglesia. A principio del siglo IX terminó la enumeración estadística de los servicios que había en los feudos. Por el año 1806, Guillermo el Conquistador ordenó que se escribiera el Domesday Book, un registro de la propiedad, extensión y valor de las tierras de Inglaterra. Este trabajo fue el primer resumen estadístico de Inglaterra. Durante el siglo XVI los gobiernos inglés y francés empezaron a registrar el número de muertos por el brote de peste, el número de bautismos, defunciones y matrimonios. La historia del desarrollo de la teoría estadística y su práctica es larga. Sólo hemos empezado a nombrar las personas que hicieron contribuciones significativas al campo. Más adelante encontraremos a otros cuyos nombres están relacionados con leyes y métodos específicos. Mucha gente ha contribuido al estudio de la estadística con refinamientos a innovaciones que, en conjunto, constituyen la base teórica de lo que se va a estudiar en esta obra (Badii & Castillo, 2007, 2009). El propósito de este trabajo es la identificación de la naturaleza de la estadística, sus objetivos y cómo desempeña un papel importante en las ciencias, en la industria y, finalmente, en nuestra vida cotidiana. En este investigación describiremos los objetivos de la ciencia estadística. En especial, se identificarán los tipos de problemas que la metodología estadística puede resolver y después explicaremos cómo se puede utilizar éste medio valioso para contestar algunas preguntas de la práctica. La necesidad de la comprensión Un banco ha aprendido de la experiencia que existen cuatro factores que influyen en gran medida en la determinación de sí un cliente pagará a tiempo el préstamo que se le hizo o si se va convertir en moroso. Tales factores son: a) El número de año que tenga viviendo en la dirección actual. b) Una antigüedad en su trabajo. c) El hecho de si el cliente es dueño o no de la casa que habita. Badii, M.H. & A. Guillen �289 d) El hecho de que el cliente tenga una cuenta de cheques o de ahorros en el mismo banco. Desafortunadamente, el banco no conoce el efecto individual que tiene cada uno de tales factores sobre el resultado del préstamo. Sin embargo, posee archivos de computadora con información sobre los clientes y tiene conocimiento, también del resultado de cada préstamo. Una persona física solicita un préstamo vive hace 4 años en su dirección actual, es dueña de la casa, sólo tiene una antigüedad de 3 meses en su trabajo actual y no es cliente del banco. Mediante el uso de estadística, el banco puede calcular la probabilidad de que esta persona pague su préstamo si éste se le otorga. En este ejemplo la estadística es la probabilidad de que la persona pague a tiempo el préstamo. En el planteamiento de diferentes tipos de problemas, cada persona utiliza la palabra de manera correcta. Todos ellos recurren a la estadística para auxiliarse en la toma decisiones. En cierta ocasión, de acuerdo con Levin & Rubin (1996), Benjamin Disraeli hizo la siguiente aseveración: "Existen tres tipos de mentiras, las mentiras ordinarias, las grandes mentiras y las mentiras estadísticas". Este juicio, tremendamente severo, respecto a la estadística, que fue hecha ya hace varios años, se ha vuelto una descripción bastante acertada de muchos de los fracasos estadísticos que encontramos en la vida diaria. Significado de los datos La estadística como campo de estudio, es el arte y la ciencia de dar sentido a los datos numéricos. La décadas de los ochenta y noventa fueron testigo de la creciente toma de conciencia de que el pensamiento estadístico es una de las claves para el desarrollo de la ciencia. Cuando un grupo de investigadores tiene que decidir cómo elaborar un nuevo producto alimenticio, puede guiarse por sus propios gustos e intuición u obtener datos tomados de una encuesta acerca de las preferencias de los consumidores. Cuando los gerentes de personal desean consultar a un asesor en inversiones, lo pueden elegir siguiendo la moda o tomando en consideración los datos relativos a la trayectoria de los candidatos. Obtener y utilizar datos en forma inteligente resuelve muchos problemas. El pensamiento estadístico es indispensable para todos los investigadores, tanto al tratar con las operaciones cotidianas como al buscar oportunidades para mejorar. El pensamiento estadístico abarca los siguientes conceptos: a) Cómo recabar datos provechosamente. Bases Estadísticas �290 b) Cómo dar a los datos en bruto una forma comprensible. c) Cómo utilizar los conceptos de la teoría de la probabilidad para entenderlos. d) Cómo inferir y hacer predicciones con base en la siempre limitada información disponible. e) Cómo utilizar las computadoras modernas en el proceso. Colectar y ordenar datos Hay que conocer y comprender desde el comienzo los siguientes conceptos: a) Data: Hechos numéricos sobre cualquier cosa. b) Información: Poner los datos en el contexto de interés. c) Conocimiento: Proporcionar significado de la información. d) Sabiduría: Búsqueda de la propiedad, esencia, relación causa-efecto de los conocimientos. Los datos son colecciones de cualquier cantidad de observaciones relacionadas. Una colección de datos se conoce como conjunto de datos, y una sola observación es un punto de datos. Para ser útiles, los datos se deben recopilar y poner a nuestra disposición. La simple decisión de medir y recopilar los datos relevantes es el comienzo indispensable para usarlos en la solución de problemas. En la recopilación de datos el primer paso consiste en determinar lo que se quiere medir. A menudo, las variables más fáciles de medir no son las más relevantes para resolver un problema. Por ejemplo, a un productor de plantas de orquídea le gustaría saber cuál es la demanda mensual que tiene la planta. Sería relativamente fácil registrar cada mes las órdenes de compra de dicho producto, pero no es lo mismo que la demanda de los consumidores. Se debe recalcar que puede suceder que algunos clientes quieran comprar la planta pero no la encuentren en existencia cuando van a los viveros. Sería mejor obtener información no sólo sobre las órdenes de compra, sino también sobre las existencias en los viveros. Precisar un poco el problema ayuda a determinar los datos que se deben de reunir y cuáles son las variables importantes, no las más fáciles de medir. Badii, M.H. & A. Guillen �291 La segunda decisión tiene que ver con la forma en que se obtiene la información. Con frecuencia los datos pueden recopilar en el trabajo; si se establece algún plan, la información acerca de la producción de plantas (por ejemplo) se puede registrar y hacer accesible como parte de la operación cotidiana. Otras veces, los datos se deben buscar deliberadamente. Un paso importante en la obtención de datos es el muestreo. Un grupo de estudiantes dedicados a la investigación sobre la dinámica de dengue que examina la incidencia de la enfermedad en diferentes comunidades de una ciudad no puede, en realidad, entrevistar a todos los habitantes de la ciudad, y por tanto, inevitablemente, los datos se obtienen de una muestra limitada de éstos. Otra forma de recopilar datos es la experimentación. Los experimentos diseñados son un factor clave en la tendencia actual para mejorar la calidad de los productos y de los procesos, y no se limitan al laboratorio. En otras palabras, prácticamente, se puede experimentar con todos productos o proceso que sea parte de una investigación científica y tecnológica. Síntesis de los datos Los datos en bruto, las largas listas de números, no son de mucha utilidad por si solo. Se les debe sintetizar o resumir de manera que se les pueda entender y utilizar. Lo más importante y lo primero que hay que hacer para resumir los datos es presentarlos en forma de tabular o de manera gráfica. Algunas gráficas y diagramas relativamente simples pueden hacer obvios algunos aspectos sumamente importantes de los datos. El siguiente paso al analizar los datos consiste, por lo general, en el determinar estimaciones o el encontrar un valor en ciertos sentido típico o promedio. La mayoría de las personas, tengan o no una preparación en estadística, tienen una idea razonable de lo que significa la palabra “promedio”. No obstante, incluso una noción tan simple requiere de alguna consideración. Por ejemplo, la media de las alturas de una especie animal difiere de la mediana de las mismas alturas. Medio y mediana son conceptos diferentes del “promedio”. Es más, puede que el promedio no sea el estadístico más importante de una variable. En estadística la idea de variabilidad o dispersión es por lo menos tan importante como la de promedio. De hecho, entender la variabilidad puede ser el beneficio más importante que uno recibe del estudio de la estadística. Un último paso al resumir los datos consiste en determinar cualquiera formas o patrones que éstos presenten. Queremos buscar las “asimetrías” en ellos y los valores “atípicos”; valores poco usuales, “rarezas” que difieren considerablemente de la mayoría de los datos. La asimetría puede distorsionar los Bases Estadísticas �292 estadísticos que resumen los datos. Por ejemplo, un diagrama que presente la riqueza faunística en comunidades de zonas áridas, no será simétrico; la mayor parte de las comunidades tendrá un valor muy pequeño, otros tendrán valores moderadamente grandes y pude existir algunos que cuentan con valores grandes. Si no tomamos esto en cuenta y sólo consideramos el promedio de la riqueza, nuestra apreciación será errónea. Los valores atípicos también distorsionan los promedios. Es más, los valores atípicos pueden indicar casos peculiares. Las síntesis de datos pueden ayudar a los investigadores de tomar decisiones a hacer suposiciones bien pensadas acerca de las causas y, por tanto, de los efectos probables de ciertas características en situaciones determinadas. Antes de depositar nuestra confianza en cualquier conjunto de datos interpretados, ya vengan éstos de una computadora o no, debemos probarlo mediante las siguientes preguntas: a) ¿De dónde vienen los datos? ¿La fuente es parcial?, es decir, ¿Es posible que haya un interés en proporcionar datos que conduzcan a una cierta conclusión más que otras? b) ¿Los datos comprueban o contradicen otras evidencias que se poseen? c) ¿Hace falta alguna evidencia cuya ausencia podría ocasionar que se llegue a una conclusión diferente? d) ¿Cuántas observaciones se tienen? ¿Representan a todos los grupos que se desea estudiar? e) ¿La conclusión es lógica? ¿Se ha llegado a conclusiones que nuestros datos no confirman? f) ¿Vale la pena usar los datos o debemos esperarnos y recabar más información antes de actuar? Búsqueda de un patrón significativo en los datos Existen muchas formas de organizar los datos. Podemos sólo colectarlos y mantenerlos en orden; o si las observaciones están hechas con números, entonces podemos hacer una lista de los puntos de datos de menor a mayor según su valor numérico. Pero si los datos son trabajadores especializados de una construcción; o Badii, M.H. & A. Guillen �293 los distintos tipos de automóviles que ensamblan todos los fabricantes; o los diferentes colores de suéteres fabricados por una empresa dada, debemos organizarlos de manera distinta. Necesitaremos presentar los puntos de datos en orden alfabético o mediante algún principio de organización. Una forma común de organizar los datos consiste en dividirlos en categorías o clases parecidas y luego contar el número de observaciones que quedan dentro de cada categoría. Este método produce una distribución de frecuencias. El objetivo de organizar los datos es permitirnos ver rápidamente algunas de las características de los datos que hemos recogido. Buscamos cosas como el alcance (los valores mayor y menor), patrones evidentes, el promedio, es decir, alrededor de qué valores tienden a agruparse los datos, qué valores aparecen con más frecuencia (la moda), etc. Cuanta más información de este tipo podamos obtener de nuestra muestra, mejor será el entendimiento de la población de la cual proviene, y mejor será nuestra toma de decisiones. Fases de la estadística La estadística es un área de la ciencia que se ocupa del diseño de experimentos o de métodos de muestreo, del análisis de datos y de obtener inferencias acerca de una población de mediciones a partir de la información contenida en una muestra, en resumen, esta ciencia se encarga de las nociones y validaciones probabilísticas. La estadística se ocupa del desarrollo y aplicación de procedimientos para el diseño, el análisis y la realización de inferencias que darán la mejor información a un costo mínimo. También se puede definir la estadística como una herramienta aplicada a la descripción de conjunto de datos para resolver problemas mediante el análisis de datos, extraer información de un gran cúmulo de datos, la estadística además estudia la estructura de la disciplina de los "métodos estadísticos y de sus características históricas". La estadística es una rama de las matemáticas aplicada para los profesionales. La estadística aplicada con frecuencia recurre a la intuición, la aritmética, y al álgebra elemental. Los científicos aplican diferentes técnicas estadísticas a virtualmente todas las ramas de la ciencia. Estas técnicas son tan diversas que los estadísticos, por lo general, las dividen en dos grandes categorías: estadística descriptiva y estadística inferencial. La estadística descriptiva dedicada a llevar registros ordenados de datos del estado, sirve como una herramienta o instrumento para tabular, representar, describir o resumir una serie de datos o elementos que pueden ser cuantitativos o cualitativos (el procesamiento de un conglomerado de datos mediante el muestreo Bases Estadísticas �294 representativo). Por ejemplo, un profesor desea calcular la calificación promedio de un grupo de la materia de la administración. Como la estadística describe el desempeño del grupo pero no hace ninguna generalización acerca de los diferentes grupos, podemos decir que el profesor está utilizando estadística descriptiva. Supongamos ahora que el profesor decide de utilizar el promedio de calificación obtenido por uno de sus grupos para estimar la calificación promedio de las diez unidades del mismo curso de la administración. El proceso de estimación de tal promedio sería un problema concerniente a la estadística inferencial. Los estadísticos se refirieren también a esta rama como inferencia estadística. Obviamente, cualquier conclusión a la que llegue el profesor sobre diez unidades del curso estará basada en una generalización que va más allá de los datos del grupo original de la materia, y éste puede no ser completamente válida, de modo que el profesor debe establecer cual será la probabilidad de que la inferencia sea cierta. De manera similar, la inferencia estadística implica generalizaciones y afirmaciones con respecto a la probabilidad de su validez. Con base a este ejemplo se puede definir que la estadística inferencial como un cuerpo uniforme de técnicas esta diseñada para resolver otro tipo de problemas tentativa de inferir propiedades de grandes números de datos mediante el análisis de muestreo de muy difícil solución por la mente humana no educada matemáticamente, y sirve para dar información de la que se puede sacar conclusiones acerca de un grupo grande de elementos mediante el análisis de muestreo. La estadística inferencial esta basada fundamentalmente, sobre la nociones de las probabilidades y diseños experimentales que ambos se relacionan esencialmente en la comprensión de la teoría de probabilidades. Los métodos y las técnicas de la inferencia estadística se pueden utilizar también en una rama de la estadística que se conoce como teoría de decisiones. El conocimiento de teoría de decisiones es muy útil para los científicos, ya que se le usa para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, cuando por ejemplo, un fabricante de aparatos de sonido no puede especificar precisamente la demanda de sus productos o cuando en una escuela se deben asignar grupos y crear horarios sin tener el conocimiento preciso del número de estudiantes que entrarán al primer grado. Diseño de experimentos y métodos estadísticos El segundo elemento de un problema estadístico es la decisión de cómo se seleccionará la muestra. Este elemento, llamado diseño del experimento o procedimiento de muestreo, es significativo porque los datos cuestan dinero y tiempo. Un buen diseño de muestreo puede reducir, a veces, los costos de la Badii, M.H. & A. Guillen �295 recopilación de datos hasta en una décima parte, o hasta un centésimo del costo de otro tipo de diseño muestral (Badii et al., 2007). Diseños del experimento es la tercera rama de los métodos estadísticos desarrollada para determinar y confirmar relaciones causales entre las variables en estudio, mediante la utilización de métodos apropiados de análisis de datos para extraer la información deseada a partir de ellos, no importa cuanta información contengan acerca de la cuestión práctica. La causa es lo que interesa a los investigadores y a los científicos como conceptos administrativos, finanzas, economías que son importantes en el diseño estadístico para el estudio de dichas relaciones. El cuarto elemento de un problema estadístico es el uso de los datos muestrales para formular una inferencia acerca de la población. Para dicha inferencia pueden utilizarse muchos procedimientos para hacer una estimación o tomar una decisión respecto a alguna característica de una población o para predecir el valor de algún elemento de la misma. El elemento final de un problema estadístico identifica lo que es probablemente la contribución más importante de la estadística a la confiabilidad de las inferencias para su realización. En resumen, un problema estadístico consta de lo siguiente: 1. Una definición clara del objetivo del experimento y de la población del interés. 2. El diseño del experimento o del procedimiento de muestreo. 3. La colección y el análisis de los datos. 4. El procedimiento para formular inferencias acerca de la población con base en la información muestral. 5. La obtención de una medida de la bondad o confiabilidad de la inferencia. Cabe mencionar que los pasos en la resolución de un problema estadístico son secuenciales; es decir, se tiene que identificar primero la población de interés y planear cómo se reunirán los datos antes de poder recopilarlos y analizarlos. Todas estas operaciones tienen que proceder a la última meta, la realización de inferencias acerca de la población basada en la información contenida en la muestra. Estadística aplicada e inferencial Bases Estadísticas �296 La estadística es un área de la ciencia que se ocupa de la extracción de información a partir de datos numéricos y su uso en las inferencias acerca de una población de la cual se obtienen los datos. En algunos aspectos el estadístico cuantifica la información y estudia varios diseños y procedimientos de muestreo, buscando el procedimiento que conduzca una cantidad especificada de información en un caso dado a un costo mínimo. Por lo tanto, una gran contribución de la estadística reside en el diseño de los experimentos y encuestas, reduciendo así el costo y su tamaño. La segunda gran contribución es la realización de las propias inferencias. El estadístico estudia varios procedimientos inferenciales, buscando el mejor proceso estimador o para la toma decisiones en un caso dado. Más importante aún, el estadístico proporciona información acerca de la bondad del procedimiento inferencial. Cuando se predice, convendría saber algo respecto al error de la predicción. Si tomamos una decisión, se desea conocer la probabilidad de que tal decisión sea correcta. Los sistemas humanos internos de predicción y toma de decisiones no proporcionan respuestas inmediatas a estas preguntas tan importantes. Se puede evaluarlas solamente mediante observación sobre un periodo largo de tiempo. Por lo contrario, los procedimientos estadísticos sí dan respuestas a estas preguntas. De esta manera, La estadística permite obtener inferencias a partir de los datos muestrales y evaluar la exactitud de dichas inferencias; esta información será muy útil al tomar decisiones en campo de los negocios o la administración. Inferir de los datos En términos generales, es difícil obtener una infinidad de datos sobre un proceso de producción. Al usar los datos, un gerente ha de inferir algunas características de la población subyacente o del proceso industrial basándose en la limitada información con que cuenta. Nunca podremos estar seguros de que la inferencia es absolutamente correcta. Por consiguiente, quienes utilizan los datos deberán considerar que casi siempre hay un cierto grado de incertidumbre. La teoría estadística se vale de los resultados de la probabilidad para determinar la incertidumbre o grado de error probable de una inferencia. Por ejemplo, se puede llevar a cabo un proceso de producción de 1000 tarjetas para la computadora, bajo ciertas condiciones, y encontrar la proporción de tarjetas que necesitan ser reelaboradas, digamos el 18%. ¿Cuál es el grado de error probable de esta estimación? ¿Es el 1%? ¿Es el 10%? Si se duplica la muestra a 2000 tarjetas, ¿se reduce el grado de error probable a la mitad? Para contestar a estas preguntas necesitamos recurrir a la teoría de la inferencia estadística. Badii, M.H. & A. Guillen �297 El papel de la computadora El dar sentido a los datos se ha hecho mucho más fácil con el advenimiento de las computadoras modernas. Algunos métodos requieren tal volumen de cálculos que sería absolutamente imposible realizarlos sin ellas. Lo que tal vez más importante, las computadoras pueden hacer gráficas de los datos con sencillez y claridad. Todo método estadístico entraña hipótesis; con un programa adecuado para la computadora es posible comprobar lo razonable que son tales hipótesis. Las computadoras reducen el tedio en el análisis de los datos y permiten que éste sea más eficiente. El hecho de que el análisis de datos se haga con una computadora no garantiza que éste sea un buen análisis. Los datos pueden ser muy sesgados o pueden haberse violado las hipótesis. La elección de métodos para analizar los datos puede no haber sido la adecuada. De acuerdo con Hildebrand & Lyman Ott (1998) es el ser humano quien decide qué datos utilizar, escoge los métodos de análisis, comprueba la hipótesis e interpreta los resultados razonablemente. Mientras la inteligencia artificial no haga avances considerables, la inteligencia humana seguirá siendo indispensable. Hay literalmente cientos de paquetes de software estadístico para analizar los datos. Algunos, como SAS, SPSS, MINITAB, BMDP, etc. fueron adaptados a microcomputadoras. Para utilizar un paquete es necesario saber los pasos que permiten obtener los resultados particulares necesarios, dando entrada a los datos, asignarles nombres de modo que los resultados sean legibles, seleccionar las variables y observaciones que desea utilizar en el análisis y llamar a la parte adecuada del programa que lleva acabo las tareas específicas que se quiere realizar. Conclusiones Todo lo que ocurre en la vida a partir de que nace cualquier especie en el universo es (con la excepción de la muerte y el pago de impuesto tanto a la madre naturaleza y/o al padre del tiempo) probabilístico. Por tanto, la apreciación, el estudio y la comprensión de al menos las bases fundamentales de la ciencia de la estadística, lo cual se encarga de el determinar la validez probabilística de todas las cosas, es una necesidad imperativa para cualquier ciudadano universal, inteligente y responsable. Es con este objetivo que se dio a la tarea de escribir de forma simple y mencionar de manera breve un resumen de los conceptos esenciales e introductorios de la ciencia de la estadística. Bases Estadísticas �298 Referencias Badii, M.H. & J. Castillo. (eds.). 2007. Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H. & J. Castillo. 2009. Muestreo Estadístico: Conceptos y Aplicaciones. UANL, Monterrey. Badii, M.H., J. Castillo, M. Rodríguez, A. Wong & P. Villalpando. 2007. Diseños experimentales e investigación científica. InnOvaciOnes de NegOciOs, 4(2): 283-330. Bancroft, T.A. 1968. Topics in intermediate statistical methods. Vol. 1. Iowa State University. Ames. Iowa, 129 pp. Box, G.E.P., W.G. Hunter, y J.S. Hunter, 1999. Estadística para investigadores. Editorial Reverté, S.A. 675 pp. Daniel, C. and F.S. Wood. 1980. Fitting equations to data. 2nd ed. John Wiley, New York. 458 pp. Dixon, W.J. and F.J. Massey. 1960. Introduction to statistical analysis. 3rd ed. McGrow-Hill. New York 638 pp. Hildebrand, D.K., y R. Lyman Ott, 1998. Estadística Aplicada a la Administración y a la Economía. Tercera Edición Addison Wesley Longman, 943 pp. Li, C.C. 1964. Introduction to experimental statistics. McGrow-Hill, New York. 460 pp. Ostle, B. 1963. Statistics in research 2a ed. Iowa State Press, Ames, Iowa. Tanur, J.M. 1978. Statistics: A Guide to the Unknown. 2a Ed. San Francisco Holden – Day. Wine, R.L. 1964. Statistics for Scientists and Engineers, Printice Hall, Inc. Englewood Cliffs, N.J. Badii, M.H. & A. Guillen �InnOvaciOnes de NegOciOs 5(2): 299 -316, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Hacer estimaciones estadísticas (Making statistical estimations) Badii, M.H. & K. Cortez UANL, San Nicolás, N.L., México, mhbadii@yahoo.com.mx Keywords: Estimations, sampling, statistics Abstract. The notion of statistical estimation both in terms of point and interval is described. The criteria of a good estimator are noted. The procedures to calculate the intervals for the mean, proportions and the difference among two means as well as the confidence intervals for the probable errors in statistics are provided. Palabras clave: Estadística, estimación, muestreo Resumen. En la presente investigación se describen la noción de la estimación estadística, tanto de tipo puntual con de forma de intervalo. Se presentan los criterios que debe reunir un estimador bueno. Se notan con ejemplos, la forma de calcular la estimación del intervalo para la media, la proporción y de la diferencia entre dos medias y los intervalos de confianza para los errores probables. Introducción El material sobre teoría de probabilidad constituye la base de la inferencia estadística, rama de la estadística que tiene que ver con el uso de los conceptos de la probabilidad para tratar con la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. La inferencia estadística está basada en la estimación, y en la prueba de hipótesis. Tanto en la estimación como en la prueba de hipótesis, se hace inferencias acerca de ciertas características de las poblaciones a partir de la información contenida en las muestras (Badii & Castillo, 2007, 2009). En este trabajo introducimos métodos que nos permiten estimar con precisión razonable la porción de la población y la media de la población. Calcular la porción exacta o la media exacta sería una meta imposible de obtener, pero, a pesar de ello, seremos capaces de hacer una estimación, de hacer una afirmación con respecto al error que probablemente acompañará a tal estimación, Estimaciones Estadísticas �300 y de poner en marcha algunos controles para evitar lo más que se puede de dicho error. Como tomadores de decisiones, en ocasiones, nos veremos forzados, a confiar en nuestros presentimientos. Sin embargo, en otras situaciones, en las cuales se tenga disponible información y podamos aplicar los conceptos de la estadística, podemos desempeñamos de mejor manera (Badii et al., 2007a, 2007b). Estimadores Pueden dividirse los procedimientos de estimación en dos tipos, estimación puntual y estimación por intervalo. Supongamos que en un ecosistema de pinos se estima la altura media de las plantas mediante un solo número, por ejemplo 8.75 metros, o podríamos afirmar que la altura de los árboles varía en un intervalo de 6.45 a 10.15 metros. El primer tipo se llama estimación puntual, ya que se puede asociar al único número que presenta la estimación, un punto sobre una recta. El segundo tipo se llama estimación por intervalo, porque se tienen dos puntos que definen un intervalo sobre una recta. Consideramos ambos método de estimación. Un procedimiento de estimación puntual utiliza la información de una muestra para llegar a un solo número, o punto, que se estima el parámetro de interés. La estimación real se efectúa mediante un estimador. Un estimador es una regla que expresa cómo calcular la estimación, basándose en la información de la muestra y se enuncia, en general, mediante la media muestral. Si la media de la distribución de muestreo de un estadístico es igual que la del correspondiente parámetro de la población, el estadístico se llama un estimador sin sesgo del parámetro (µx = µ) si no, se llama un estimador sesgado (µx ≠ µ). Los correspondientes valores de tales estadísticos se llaman estimaciones sin sesgo y sesgadas, respectivamente. Por ejemplo, la media muestral: n x= ∑x i =1 i (1) n es un estimador puntual de la media poblacional y explica exactamente cómo puede obtenerse el valor numérico de la estimación, una vez conocido los valores muestrales x1, x2, ...xn. Por otra parte, un estimador por intervalo, utiliza los datos de una muestra para determinar dos puntos que pretenden abarcar el valor real del parámetro estimado. Badii, M.H. & K. Cortez �301 Si θˆ es un estimador de un parámetro θ y si la media de la distribución deθˆ es θ, es decir, si E( θˆ ) = θ, entonces se dice que θˆ es no sesgado. Las distribuciones muestrales para un estimador no sesgado y un estimador sesgado, se indican en las Figuras 1 a y b. Nótese que la distribución muestral para el estimador sesgado está desplazada hacia la derecha de la θ. Este estimador sesgado sobreestimará probablemente θˆ . a) Estimador no sesgado. b) Estimador sesgado. Figura 1. Distribución de estimación no sesgado y sesgado. La segunda propiedad deseable de un estimador es que la extensión o alcance (medida por la variancia) de la distribución muestral del estimador, sea lo más pequeña posible. Esto asegura que hay una probabilidad alta de que una estimación individual se encuentra cerca de la θ. Se indican las distribuciones muestrales para dos estimadores, uno con una variancia pequeña y otro con una variancia mayor, en las Figuras 2 a y b, respectivamente. Si utiliza el término varianza de un estimador, la media de las distribuciones muestrales de variancia se calcula como: µs² = [(n - 1) / n] σ² (2) Donde, σ² es la varianza de la población y n es el tamaño de la muestra. La varianza de la muestra es una estimación sesgada de la varianza de la población. Usando la varianza modificada, tenemos: 2 sˆ = n 2 s n −1 Estimaciones Estadísticas (3) �302 a) Estimador con varianza pequeña. b) Estimador con varianza mayor. Figura 2. Comparación de la variabilidad de estimadores. Encontramos µs² = σ², de manera que s$ 2 es una estimación sin sesgo de la σ². Sin embargo, s$ es una estimación sesgada de la σ. Si las distribuciones de muestreo de dos estadísticos tienen la misma media (o esperanza), el de menor varianza se llama un estimador eficiente de la media, mientras que el otro se llama un estimador ineficiente. Los valores correspondientes de los estadísticos se llaman estimación eficiente o estimación ineficiente, respectivamente. Si consideramos todos los posibles estadísticos cuyas distribuciones de muestreo tienen la misma media, aquel de varianza mínima se llama el estimador de máxima eficiencia, o sea, el mejor estimador. La bondad de un estimador por intervalo se analiza de manera muy similar a la de un estimador puntual. Se seleccionan muestras del mismo tamaño, respectivamente, y se determina el intervalo de estimación para cada proceso. Este método generará un gran número de intervalos, en vez de puntos. Una buena estimación por intervalo contendrá, con éxito, el valor real del parámetro para una fracción grande del tiempo. Tal fracción se denomina coeficiente de confianza para el estimador; el estimador mismo se llama, a menudo, intervalo de confianza. Badii, M.H. & K. Cortez �303 Criterios de selección del estimador Algunas estadísticas son mejores estimadores que otras. Afortunadamente, podemos evaluar la calidad de una estadística como estimador mediante el uso de cuatro criterios: 1. Ausencia de sesgo. Se refiere al hecho de que una media de muestra es un estimador no sesgado de una media de población porque la media de la distribución de muestreo de las medias de muestras tomadas de la misma población es igual a la media de la población misma. Podemos decir que una estadística es un estimador sin sesgo o imparcial si, en promedio, tiende a tomar valores que están por encima del parámetro de la población que se está estimado con la misma frecuencia y la misma extensión con la que tiende a asumir valores por debajo del parámetro de población que se está estimando. 2. Eficiencia. La eficiencia se refiere al tamaño del error estándar de la estadística. Si comparamos dos estadísticas de una muestra del mismo tamaño y tratamos de decidir cuál de ellas es un estimador más eficiente, escogeríamos la estadística que tuviera el menor error estándar o la menor desviación estándar de la distribución de muestreo. 3. Consistencia. Una estadística es un estimador coherente de un parámetro de la población si al aumentar el tamaño de la muestra, se tiene casi la certeza de que el valor de la estadística se aproxima bastante al valor del parámetro de la población. Si un estimador es coherente, se vuelve más confiable si tenemos tamaños de muestra más grandes. 4. Suficiencia. Un estimador es suficiente si utiliza una cantidad de la información contenida en la muestra que ningún otro estimador podría extraer información adicional de la muestra sobre el parámetro de la población que se esta estimando. Presentamos estos criterios con anticipación para hacerlo consciente del cuidado que los estadísticos deben tener a la hora de seleccionar un estimador. Una estadística de muestra dada no siempre es el mejor estimador de su parámetro de población correspondiente. Considere una población distribuida de manera simétrica, en la que los valores de la mediana y de la media coinciden. En este caso, la media de la muestra sería un estimador sin sesgo de la mediana de la población debido a que asumiría valores que en promedio serían iguales a mediana de la población. También la media de la muestra sería un estimador consistente de la mediana de la población puesto que, conforme aumenta el tamaño de la muestra, el Estimaciones Estadísticas �304 valor de la media de la muestra tendrá a acercarse bastante a la mediana de la población. Y la media de la muestra sería un estimador más eficiente de la mediana de la población que la mediana de la muestra misma, ya que en muestras grandes, la media de la muestra tiene una desviación estándar menor que la de la mediana de la muestra. Al mismo tiempo, la mediana de la muestra de una población distribuida simétricamente sería un estimador imparcial y consistente de la media de la población, pero no el más eficiente estimador porque en muestras grandes su error estándar es mayor que el de la media de la muestra. Estimación puntual Como ya se mencionó las medias muestrales, los totales muestrales y las proporciones muestrales tienen distribuciones de muestreo, con propiedades comunes. Las estadísticas mismas son estimadores no sesgadas de sus equivalentes poblacionales, y sus distribuciones de muestreo son aproximadamente normales cuando el tamaño de muestras es grande. Este fenómeno no restringe solamente a las estadísticas discutidas en este trabajo. Muchas otras estadísticas, sobre todo las obtenidas a partir de sondeos de opiniones, tienen distribuciones muestrales que no pueden definir claramente para tamaños de muestra pequeños, pero poseen distribuciones muestrales que tienen forma de montículo, casi aproximadamente normales, cuando el tamaño de muestra es grande. Por tal razón, el procedimiento para evaluar la bondad (es decir, la confiabilidad o exactitud) de cualquier estos estimadores, es lo mismo para cualquier otro estimador. Por ejemplo, supóngase que se desea estimar un parámetro poblacional utilizando un estimador, representado por el símbolo θˆ . Además, supondremos que la distribución muestral de θˆ es aproximadamente normal, y que θˆ es un estimador no sesgado de θ, y que se conoce la desviación estándar del estimador, o que se puede aproximarla, y se la presenta por el símbolo σ θˆ . Si se selecciona una muestra aleatoria de n observaciones de la población, y se utiliza θˆ para calcular una estimación de θ, ¿qué tan exacta será la estimación? La gráfica de la distribución muestral normal de θˆ , que se tiene en la Figura 3, nos ayudará a contestar esta pregunta. Supóngase que la estimación se encuentra en el punto marcado por una flecha. Tal estimación particular se ubica a la derecha de θ, y por lo tanto, sobrestima θ en una cantidad (θˆ - θ). El valor absoluto de esta desviación, denotado por  θˆ - θ , se llama error de estimación. Badii, M.H. & K. Cortez �305 Figura 3. Distribución de muestreo de un estimador “θ”. Ejemplo 1. En una comunidad vegetal, se determinó la tasa de crecimiento anual de una especie de cedro. Se seleccionó una muestra aleatoria de n = 50 árboles, y se registró la tasa de crecimiento para cada uno. La media y la desviación estándar de las 50 tasas eran: x = 9.1% y s = 0.24. Estime la media de la tasa de crecimiento para la comunidad, y evalúe la exactitud de la estimación. Solución: Para este ejemplo, el parámetro θ que se desea estimar, es una media poblacional “µ”. El estimador puntual θˆ es la media muestral x , y la estimación puntual de µ es x = 9.1%. Ya que la media muestral satisface el estimador no sesgado de la µ, y su distribución de muestreo es aproximadamente normal, para valores grandes del tamaño de muestra n, la cota para el error de estimación es. Cota para el error de estimación = 1.96 σ x = 1.96σ n = 1.96(0.24) 50 = 0.07 En resumen, la estimación de la media de la tasa de crecimiento en la comunidad, es 9.1%. ¿Qué tan exacta es esta estimación? No lo sabemos realmente. Puede sobrestimar o puede subestimar la media de la tasa de crecimiento. Lo que sí se sabe es que, la probabilidad de que el error sea menor que 0.07%, será aproximadamente 0.95 (Figura 4). Así, la cota para el error de estimación, 0.07%, proporciona una medida de la exactitud para la estimación efectuada en esta comunidad. Estimaciones Estadísticas �306 Figura 4. Cota para el error de estimación del Ejemplo 1. Estimaciones de intervalo Una estimación de intervalo describe un intervalo de valores dentro del cual es posible que esté un parámetro de población. Consideramos el concepto de intervalo de confianza, cómo se obtiene un tal intervalo para una media poblacional µ a partir de una muestra aleatoria de n observaciones. Se puede determinar un estimador por intervalo, utilizando cualquier estimador puntual que sea no sesgado y que posea una distribución muestral aproximadamente normal. Para ver cómo puede determinarse un intervalo de confianza para “θ”, examinemos la distribución muestral de θˆ en la Figura 5. Supóngase que tuviéramos que sacar una muestra aleatoria de n observaciones de la población y utilizar los datos de la muestra para calcular una estimación de “θ”. Se indica una estimación puntual particular, indicada por una flecha en la Figura 5, que se cae dentro de 1.96 σ θˆ de la θ. Puede observarse que el intervalo de (θˆ ± 1.96 σ θˆ ), incluye a la θ. La estimación puntual θˆ , caerá dentro de 1.96 σ θˆ de la θ con una probabilidad igual a 0.95. Sean θ y σθ la media y la desviación estándar (error estándar) de la distribución de muestreo de un estadístico. Entonces, si la distribución de muestreo es aproximadamente normal podemos esperar hallar un estadístico muestral real que esté en los intervalos θs ± σθ,, θs ± 2σθ , o θs ± 3 σθ alrededor del 68.27%, 95.45% y 99.73% del tiempo, respectivamente. Por esa razón, llamamos a esos porcientos los intervalos de confianza. Los números extremos de estos intervalos se Badii, M.H. & K. Cortez �307 llaman entonces los límites de confianza (68.27%, 95.45% y 99.73%) o límites fiduciales. Figura 5. Un intervalo de confianza para la θ. Análogamente, θˆ ± 1.96ds y θˆ ± 2.58ds son los límites de confianza 95% y 99% para la θˆ . El porcentaje de confianza se suele llamar nivel de confianza. Los números (1.96, 2.58, etc.) en los límites de confianza se llaman coeficientes de confianza o valores críticos, y se denotan por Zc. De los niveles de confianza podemos deducir los coeficientes de confianza y viceversa (Tabla 1). Tabla 1. Cálculo de valores de Zc (coeficiente de confianza) correspondiente a varios niveles de confianza. Nivel de 99.73 99 98 96 95.45 95 90 80 68.27 50% confianza Zc 3.00 2.58 2.33 2.05 2.00 1.96 1.645 1.28 1.00 0.6745 En general, si queremos que el coeficiente de confianza sea igual a (1 - α), se emplea el valor z igual a zα / 2 , que limita un área de α/2 en el extremo superior de la distribución z (Figura 5). Se puede encontrar este valor también en la tabla de la distribución normal en cualquier libro estadístico. Entonces, un intervalo de confianza de (1 - α)100% para θ es Estimaciones Estadísticas �308 I.C. = θˆ ± zα/2 σ θˆ Ejemplo 2. Encuentre un intervalo de confianza de 90% para la media de la tasa de crecimiento de árboles de cedro, en una comunidad vegetal. Solución: Ya hemos notado que el estimador puntual x de la media poblacional µ, tiene una distribución de muestreo que satisface las propiedades requeridas. Por lo tanto, un intervalo de confianza de 90% para la media de la tasa de crecimiento µ, es I.C. = x ± z 0.05σ x = x ± 1.645 σ n Al sustituir x = 9.1% y n = 50, y utilizar s = 0.24% para aproximar la σ, obtendremos: I.C. = 9.1 ± (1.645) 0.24 50 = 9.1 ± 0.0558 Así se ve que la media de la tasa de crecimiento se encuentra entre 9.0442% y 9.1558%. ¿Podemos asegurar que este intervalo particular contiene a la µ? No, pero si hay expectativas de que así es. Si se utiliza el intervalo de confianza para estimar la µ, la probabilidad de que un intervalo contenga la µ, es 0.90. A parte de intervalos de confianza bilaterales, es posible determinar también intervalos de confianza unilaterales para loa parámetros. Un intervalo de confianza unilateral inferior para un parámetro θ estimará que θ es mayor que algún límite inferior de confianza (LIC). Un intervalo de confianza unilateral superior estimará que θ es menor que algún limite superior de confianza (LSC). El valor z que hay que utilizar para un intervalo de confianza unilateral de (1 - α)100%, zα, localiza α en un solo extremo de la distribución normal, como se ve en la Figura 6. Se indican límites de confianza unilaterales inferior y superior para θ, en la Tabla 2. Badii, M.H. & K. Cortez �309 Figura 6. Localización de zα para un intervalo de confianza unilateral de (1 - α) 100%. Tabla 2. Límite de confianza unilaterales para la θ. Coeficiente de LIC α zα confianza 0.90 0.10 1.28 θ − 1.28σ θˆ 0.95 0.05 1.645 θ − 1.645σ θˆ 0.99 0.01 2.33 θ − 2.33σ θˆ LSC θ + 1.28σ θˆ θ + 1.645σ θˆ θ + 2.33σ θˆ Ejemplo 3. El valor promedio de peso y la desviación estándar de camarones cultivados en 40 estanques, eran x =10.3 gramos y s = 0.31 gramos. Como solamente interesa el límite superior del peso, hallar un intervalo de confianza unilateral superior de 95% para el peso medio de camarones. Solución: Puesto que el coeficiente de confianza es 0.95, α = 0.05 y z0.05 = 1.645. Por tanto, el intervalo de confianza unilateral de 95%, para µ es: Estimaciones Estadísticas �310 I.C. = x ± z 0.05σ x = x ± 1.645 σ n Al sustituir x = 10.3, n = 40 y s = 0.31, para aproximar la σ, el intervalo de confianza unilateral sera: LSC = 10.3 + (1.645) 0.31 40 = 10.3806 La probabilidad de que el intervalo de confianza unilateral contenga a la µ, es 0.95. Estimar el intervalo de la media Si el estadístico tiene la media ( x ) de la muestra, entonces los límites de confianza para estimar la media µ de la población vienen dados por x ± 1.96 σ X (α = 0.05). En términos generales, los límites de confianza para estimar la media de la población vienen dados por X ± zc σ X , donde zc se puede leer en las tablas correspondientes en los libros estadísticos. I.C. = x ± zα / 2 σ n (4) Donde: I.C. = intervalo de confianza. zα/2 = valor z que corresponde al área α/2 en el extremo superior de una distribución normal estándar z. n = tamaño muestral σ = desviación estándar de la población muestreada Si el muestreo es de una población finita, el intervalo de confianza se calcula por. I.C. = x ± zα / 2 En lo que: N = tamaño de la población conocido. n = tamaño de la muestra. σ n N −n N −1 Badii, M.H. & K. Cortez (5) �311 Ejemplo 4. Un investigador de un laboratorio de alimentos para cachorros desea estimar la vida media de alimento enlatada en condiciones normales. Se conoce que la desviación estándar de la vida de la población es de seis meses. Suponga que seleccionamos una sola muestra aleatoria de 100 latas con un valor promedio 21 de meses de vida y una desviación muestral de 6 meses. Si el investigador utiliza 10,000 latas al año, ¿cuál es el intervalo de confianza cuando α = 0.05? Solución: Calcularemos el error estándar de la media haciendo el uso de la ecuación 3. σx = σ n = 6 100 = 0.6 Con un nivel de 95% de confianza se encuentra la media de la distribución de muestreo LSC = x + 1.96σ x = 21 + 1.96(0.6) = 22.18 meses y LIC = x − 1.96σ x = 21 − 1.96(0.6) = 19.82 meses De esta manera podemos informar que la vida media de alimento se encuentra entre 18.82 y 22.18 meses con 95% de confianza. Ejemplo 5. El departamento de servicio social de una empresa está interesado en estimar el ingreso media anual de 700 familias que viven en una área metropolitana. Se tomó una muestra con las siguientes características. n = 50 = tamaño de muestra x = $ 11,800 media de la muestra s = $ 950 desviación estándar de la muestra En base a estos datos, calcular la desviación estándar estimada de la población. Solución: La desviación estándar de la población se calcula como: σˆ = s = ∑ (x − x) 2 n −1 Estimaciones Estadísticas �312 Ahora podemos estimar el error estándar de la media para un tamaño de población finita como: σx = σ n x N −n N −1 Como estamos calculando el error estándar de la media mediante una estimación de la desviación estándar de la población, volvemos a escribir esta ecuación de modo que quede simbolizada correctamente: σˆ x = σˆ x n x N − n 950 700 − 50 = x = $129.57 N −1 700 − 1 50 El límite de confianza de 90% se calcula como: LSC = x + 1.64σ̂ x = 11,800 +1.64 ($129.57) = 12,012.50 y LIC = x − 1.64σ̂ x = $11,800 – 1.64 (129.57) = 11,587.50 El informe que podríamos dar al departamento de servicio social sería: con una confianza de 90% estimamos que el ingreso anual promedio de las 700 familias se encuentra entre $11,587.50 y $12,012.50. Estimar la diferencia entre dos medias Un problema de igual importancia que la estimación de las medias poblacionales, es la comparación de dos medias. Por ejemplo, quizá se necesite estimar la diferencia entre dos ecosistemas o zonas ecológicas de un país, respecto a la riqueza en biodiversidad. Para cada uno de estos ejemplos se postulan dos poblaciones, la primera 2 con una media µ1 y una variancia σ 1 , y la segunda con una media µ2 y una variancia σ 2 . Se toma una muestra aleatoria de n1 mediciones de la población 1, y n2 de la población 2, y se supone que las muestras han sido seleccionadas independientemente. Por último, se calcula las estimaciones x1 , s12 , y x 2 , s 22 de los parámetros poblacionales, a partir de los datos muestrales. 2 Badii, M.H. & K. Cortez �313 La diferencia ( x1 − x2 ) entre las medias muestrales es un estimador puntual no sesgado de la diferencia entre las medias poblacionales (µ1 - µ2). Como sabemos la distribución muestral del estimador ( x1 − x2 ) será aproximadamente normal para muestras grandes, con una media y una desviación estándar dadas en la siguiente forma: E( x1 − x 2 ) = µ1 − µ 2 σ (x −x ) = 1 2 σ 12 n1 + (6) σ 22 (7) n2 La cota para el error del estimador puntual de (µ1 - µ2) = 1.96 σ 12 + σ 22 n1 n2 Se puede obtener un intervalo de confianza bilateral para (µ1 - µ2), con “1 - α” coeficiente de confianza, utilizando la siguiente fórmula: Intervalos de confianza de (1 - α)100% para (µ1 - µ2) en el caso de muestras grandes I.C.= ( x1 − x 2 ) ± zα / 2 σ 12 n1 + σ 22 n2 (8) 2 2 Se pueden utilizar las varianzas muestrales s1 y s 2 , cuando se desconocen estos parámetros. Estimar intervalo de la proporción Los estadísticos, a menudo, utilizan una muestra para estimar la porción de un evento en una población. Las fórmulas para la media y la desviación estándar de la distribución binomial son: µ = np σ = npq En las que: n = número de ensayos o intentos p = probabilidad de éxito q = 1 – p = probabilidad de fracaso Estimaciones Estadísticas �314 Para calcular la media de la distribución de muestreo de la porción de éxito dividimos np entre n y obtenemos solo el valor p. La media, que se encuentra al lado izquierdo de la ecuación se convierte en µ x , es decir, en la media de la distribución de muestreo de la proporción de éxitos: µp = p De forma similar podemos modificar la fórmula para la desviación estándar de la distribución binomial, npq , que mide la desviación estándar que existe en el número de éxitos. Para cambiar el número de éxitos a la porción de éxitos, pq / n . En términos estadísticos, la dividimos npq entre n y obtenemos desviación estándar para la porción de éxitos en una muestra se simboliza como: σp = pq n Ejemplo 6. Considerando que solo 40% de maestros de una universidad prefieren la planificación de sus actividades, se seleccionó una muestra aleatoria de tamaño 75 de población de maestros. Calcular el error estándar estimado de la porción con una precisión de 99%. Solución: El error estándar estimado de la porción se calcula como: σˆ p = pq = n (0.4)(0.6) = 0.057 75 el límite de confianza se determina como: LSC = p + 2.58σ̂ p = 0.4 + 2.58 (0.057) = 0.547 = Límite superior de confianza y LIC = p − 2.58σ̂ x = (0.4) - 2.58 (0.057) = 0.253 = Límite Inferior de confianza Por tanto, estimamos, a partir de nuestra muestra de 75 empleados que, con 99% de confianza, creemos que la porción de la población total de maestros que planifican sus propias actividades está entre 0.253 y 0.547. Badii, M.H. & K. Cortez �315 IC de la diferencia entre dos medias proporcionales Si el estadístico es la proporción de “éxitos” en una muestra de tamaño “n” sacada de una población binomial en la que “p” es la proporción de éxitos, entonces los límites de confianza para p se dan por p ± zc σp, donde p es la proporción de éxitos en la muestra de tamaño n. Si el muestreo es de una población infinita o finita con reposición, los intervalos de confianza son: p ± zc pq = p ± zc n p(1 − p ) n (9) Si el muestreo es de una población finita de tamaño np y sin reposición, los intervalos de confianza son: p ± zc pq n p − n n np −1 (10) IC para desviaciones estándares y el error probable Los límites de confianza para la desviación estándar de una población normalmente distribuida (σ), estimados a través de una muestra con desviación estándar igual a la s, vienen dados por: s ± z cσ s = s ± z c σ 2n (11) Los límites de confianza 50% de los parámetros de población correspondientes a un estadístico S vienen dados por s ± 0.6745σs. La cantidad 0.6745σs se conoce como el error probable de la estimación. Estimaciones Estadísticas �316 Conclusiones La primera fase de la estadística se trata de coleccionar, ordenar y presentar los datos o hechos numéricos. La segunda parte de la estadística se encarga de analizar, sintetizar (hacer inferencias y realizar interpretación) y finalmente publicar los datos que han sido presentados en forma de grafica y/o de manera tabular. Es precisamente en la sección del análisis estadístico en donde el investigador debe modificar los datos, es decir hacer estimaciones de los datos brutos. Para hacer estimaciones, uno debe estar bien familiarizado con los criterios estadísticos que se debe reunir y considerar en el proceso de la estimación, ya que las estimaciones sesgadas nos conducen a las inferencias y decisiones erróneas. Es precisamente con este punto en la mente que se avoco a realizar la presente investigación. Referencias Badii, M.H. & J. Castillo. (eds.). 2007. Técnicas Cuantitativas en la Investigación. UANL, Monterrey. Badii, M.H. & J. Castillo. 2009. Muestreo Estadístico: Conceptos y Aplicaciones. UANL, Monterrey. Badii, M.H., J. Castillo, A. Wong & J. Landeros. 2007a. 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For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2008 Volumen Volumen de la revista 5 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2008, Vol 5, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2008 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020981 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Administración Análisis Calidad Cultural Innovación Modelo