https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20973/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2009_Vol_6_No_1_Enero-Junio.pdf acaec38ea0d220da0c5c51d2610bfe9c PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 1 - 15, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Discriminación económica de género en los egresados de administración y finanzas de Los Mochis, Sinaloa (Gender economic discrimination in administration and finance graduates from Los Mochis, Sinaloa) Guerra, E, J.G. Vargas & N. Robles UAIM, Los Mochis, Sin., México, eguerrauaim@yahoo.com.mx Key Words: female managers, gender economic discrimination, graduates, labor’s market structure Abstract. In this documents is described the gender discrimination of the administration gradutes, 1999-2003 generation from Universidad de Occidente (U de O) in Los Mochis. In general terms the average of incomes has no difference on the gender, mainly due to the high standard deviation of individual incomes. The income differences can not be explained neither by the family dimension such as marital status, nor the number of children, nor the working condition, nor the educational degree for the parents or spouse; nor by the educational dimension, but by the occupational dimension. Gender discrimination is due to the labour market’s segmentation that is, there are jobs destined to a single gender. The exclusive jobs for female administrator are in the category of under employment; whereas those for males have higher average of income. Palabras claves: estructura del mercado laboral, discriminación económica, mujeres administradoras, egresados Resumen. En este trabajo se describe la discriminación económica de género de los egresados de la generación 1999 – 2003 de la Licenciatura en Administración y Finanzas de la Universidad de Occidente (U de O). Se muestra que el promedio de ingresos no es diferente entre ambos géneros debido principalmente a la alta desviación estándar de los ingresos individuales de hombres y mujeres. Las diferencias en los ingresos salariales no pudieron ser explicadas ni por la dimensión familiar, ni por la dimensión educativa, pero sí por la dimensión ocupacional. Se encontró que existe discriminación de género debido a la segmentación del mercado laboral, es decir, existen puestos destinados a un solo género. Los puestos exclusivos para las licenciadas en administración y finanzas se encuentran en la categoría del subempleo; mientras que los de los hombres sí tienen un promedio de ingresos superior. Discriminación �2 Introducción Si bien es cierto que en los últimos años se ha producido uno de los grandes cambios en la condición humana en relación con la división del trabajo para hombres y mujeres, pocos pondrían en duda la afirmación de que la discriminación económica basada en el género es un hecho general en todos los países (McConell, 2003). La globalización no ha sido neutral al género; la entrada de las mujeres en ámbitos laborales no dependientes de la estructura familiar, ha mantenido una dinámica diferente para cada país o región en cuanto a las modalidades concretas en que se sustanció dicho acceso y a la cadencia de los tiempos y de los ritmos con que se ha producido. Todos los aspectos de este fenómeno reflejan la falta de sincronía de este proceso en los países del mundo occidental (Flecha, 2001). La liberalización comercial no sólo mantiene efectos diferenciados en el empleo de hombres y mujeres (Dávila, 2004), sino que genera una nueva dinámica provocando cambios en las relaciones de género (Guzmán, 2002). Aun cuando la mujer llegue a realizar estudios superiores, se presenta en forma recurrente la discriminación salarial en el mercado. A pesar de esto, la inversión en educación por parte de las mujeres ha aumentado considerablemente y la discriminación sexual se ha modificado en los últimos años, pero el promedio del salario de las mujeres todavía se sitúa en un promedio más bajo. Tenemos así como una mayor participación en el mercado laboral de la mujer no ha implicado la equidad salarial (Li, 2007). En el caso mexicano la brecha salarial entre hombres y mujeres es bastante clara. El 26.9% de las mujeres que realizan un trabajo remunerado reciben entre 1 y 2 salarios mínimos como pago mensual, en tanto que sólo el 22.2% de los hombres están en esta situación. En el punto más alto de la pirámide 11.36% de los hombres perciben más de 5 salarios mínimos mensuales, en tanto que sólo 7.45% de mujeres tienen el mismo ingreso. De manera no sorprendente el porcentaje de hombres empleadores es superior, en un tercio, al de mujeres con la misma condición: 6.12 y 4.55 respectivamente. Finalmente el 31% de las mujeres refiere que nunca ha trabajado, en tanto que sólo el 3.6% de los hombres anota la misma experiencia (Torres, 2005). Existen abundantes datos estadísticos que dan fe del comportamiento diferenciado en el género. Sinaloa, por ejemplo, en 2004 sólo el 37% de la población económicamente activa era femenina y, a pesar de que la desocupación mayor se encuentra en los hombres, la diferencia en el ingreso promedio por horas es cada vez mayor a favor del género masculino (INEGI, 2004). Estas estadísticas demuestran que sigue existiendo un techo de cristal que impide que las mujeres accedan a puestos para los que están preparadas. E. Guerra et al. �3 Esta barrera, dificulta y, en ocasiones, imposibilita la promoción profesional femenina por el hecho de ser mujer. En Sinaloa, en especial, ha habido un aumento notorio en la formación de la mujer, especialmente en los niveles de estudios superiores, como lo es el caso de la generación 1999 – 2003 de licenciatura en administración y finanzas en las que el 60% de sus egresados fueron mujeres (UDO, 2006). Sin embargo, posiblemente esta diferencia no se vea posteriormente reflejada en el aumento de representación de la mujer en puestos directivos ni en la percepción de sueldos. Metodología Este trabajo es importante porque realmente existen pocas investigaciones en el Norte de Sinaloa que den información suficiente sobre lo que está sucediendo en los mercados laborales de los egresados de las Instituciones de Educación Superior. Además, arroja evidencias sobre los mecanismos de interrelación entre la universidad y los sectores productivo y comercial. Por otro lado, la investigación se justifica ya que describe, desde la perspectiva económica, la problemática de las discriminaciones de género en un contexto que aspira a tener una mejor coexistencia armónica en los mercados laborales, en especial, para los administradores. Las siguientes preguntas guiaron la investigación. 1. ¿Tienen las mismas oportunidades de empleo los hombres y las mujeres egresados de la licenciatura en administración y finanzas de la Universidad de Occidente Unidad Los Mochis? 2. ¿Existe realmente una discriminación salarial en el género para esta generación de egresados? Si existe discriminación de género en los egresados de la licenciatura en administración y finanzas de la generación 1999 - 2003 de la unidad Los Mochis de la U de O, entonces los hombres tendrán mejores oportunidades de empleo. El objetivo de este trabajo de este trabajo es describir las diferencias salariales observadas entre hombres y mujeres de la generación 1999 - 2003 de los egresados de la licenciatura en administración y finanzas de la unidad Los Mochis de la U de O. Para la realización del presente trabajo se utilizó una perspectiva multimétodo. En primer lugar, el trabajo se realiza con un carácter eminentemente descriptivo, aún cuando la investigación por antonomasia, es fundamentalmente descriptiva. De esta manera se estudiaron los datos reunidos para descubrir el comportamiento de las variables involucradas según lo muestra la Tabla 1. Discriminación �4 Tabla 1. Indicadores y variables. INDICADORES VARIABLES Dependiente: 1. Demanda salarial Dinámica Familiar Dinámica Educativa Dinámica Laboral Independientes: 2. Género 3. Estado marital 4. Grado 5. Promedio general 6. Otros estudios 7. Estado ocupacional 8. Autoempleo 9. Empleo: Puesto 10.Coeficiente de discriminación Fuente: Construcción de los autores. En cuanto a las técnicas, se utilizó el cuestionario para entrevistar a la población escogida. Para la selección de los encuestados se utilizó la técnica del muestreo. De 143 egresados del programa educativo de administración y finanzas de la U de O de la generación 1999 – 2003, 69 pertenecían al género masculino y 74 al femenino. Para la aplicación de las encuestas se realizó un muestreo aleatorio estratificado para el cálculo del tamaño de la muestra con base en la formulación de (Scheafer, Mendenhall y Ott 1997): ∑N S /w n= N +∑N S 2 2 i i i 2 2 i i ni=nwi El tamaño de la muestra fue de 84. En el proceso se emplearon números aleatorios para escoger a los individuos a ser encuestados, de éstos, se logró encuestar a 58 personas en el periodo de septiembre a octubre de 2006; de las restantes,15 se encontraron fuera de la ciudad lo cual representó el 18% de emigración y 11, no se encontraron en los domicilios reportados. Para la implementación del cuestionario se aprovechó la factibilidad de reunir a todos los egresados del programa propuesto y determinar la extensión de la distribución de algunas de las variables propuestas en el estudio, incluyendo su promedio y su variación desde la perspectiva de la estadística clásica (Mejìa, 2002). La mayoría se encontraron en la misma ciudad de Los Mochis, donde se realizó el estudio, mientras que en otros fue necesaria la entrevista telefónica. E. Guerra et al. �5 Para el periodo de estudio, en Los Mochis Sinaloa el 24.2 por ciento del total de las empresas pertenecían a la rama agroindustrial, 14.5 por ciento al de transformación, 35.5 por ciento al comercial y 25.8 por ciento al de servicios. Para estas empresas el personal se distribuyó según lo muestra la tabla 2. Tabla 2. Porcentaje del personal por giro y categoría. Personal Agrícola % Comercio % Servicios % Transformación % Directivo 2.0 4.6 8.0 1.5 Ejecutivo 5.4 8.2 7.1 3.5 Administrativo sindicalizado 0.0 0.8 9.9 6.9 Administrativo no sindicalizado 15.3 22.5 22.3 17.3 Técnico sindicalizado 7.3 0.0 5.1 0.0 Técnico no sindicalizado 10.9 11.9 6.2 12.8 Operativo sindicalizado 21.4 4.5 16.5 17.4 Operativo no sindicalizado 37.7 47.5 25.0 40.6 Total: 100 100 100 100 Fuente: Construcción propia con datos de CANACINTRA Los Mochis, 2007. Las oportunidades de empleo son menores en la medida en que los estudios corresponden a puestos más elevados en la jerarquía organizacional. La economía de esta región tiene la característica de estar sustentada en las actividades agropecuarias y cada uno de los giros económicos presente diferentes niveles de desarrollo. Además, aunque las empresas de los diferentes giros económicos manejen denominaciones similares para los puestos establecidos en sus organigramas, las funciones y responsabilidades inherentes a ellos son distintas. Por otra parte, se observa que la diferenciación en los sueldos tiene también su origen en las características de la estructura industrial de la zona en donde laboran los egresados. Resultados La siguiente tabla 3 muestra la distribución de los egresados de esta generación de administración y finanzas por puesto. En ella se puede observar claramente la segmentación del mercado laboral de acuerdo con el género. Las mujeres son las que tienen la mayor tasa de desempleo, el 37.14 por ciento de ellas, mientras que en los varones sólo alcanza el 4.35 %. Además, son muy pocos los puestos que son desempeñados tanto por los hombres y las mujeres: administrador, profesor, auxiliar bancario y jefe de área. Sólo hay tres opciones exclusivas para el género femenino: asistente ejecutiva, secretaria y auxiliar administrativa; mientras que el hombre tiene más opciones de desempeño de puestos laborales. Discriminación �6 Tabla 3. Distribución de puestos de los egresados de administración y finanzas generación 1999 – 2003. Puesto Masculino (%) Femenino (%) Administrador 17.39 31.43 Profesor 4.35 2.86 Auxiliar Bancario 13.04 5.71 Jefe de Área 4.35 2.86 Asistente Ejecutivo 5.71 Secretaria 8.57 Auxiliar Administrativa 5.71 Gerente Administrativo 30.43 Supervisor 13.04 Financiero 4.35 Contralor 4.35 Ejidatario 4.35 Egresados que no trabajan 4.35 37.14 TOTAL 100 100 Los resultados muestran que la distribución del promedio del salario entre los géneros es muy parecida, según se muestra en la figura 1, pero a pesar de que el promedio de ingresos del hombre es de $ 11, 977.27 y el de la mujer $8, 909.09, al suponer normalidad, no se puede demostrar estadísticamente que sean diferentes debido a su alta variabilidad; en una prueba z para dos medias, se muestra que el valor de z calculada con un nivel de significancia de 0.05 se encuentra en la zona de aceptación de la hipótesis nula, al respecto de la igualdad de los promedios. En la figura 1 se muestra la distribución de ingresos. Histograma 70% 60% 50% Frecuencia 40% 30% 20% Género Femenino 10% Género Masculino 0% Salario Promedio Figura 1. Histograma del promedio de ingresos por género. A. Dinámica familiar E. Guerra et al. �7 La familia es la esfera responsable por la calidad de vida de sus miembros. En ella son tomadas una serie de decisiones relativas a vivienda, alimentación, educación, salud, consumo en general, así como la participación en la actividad económica que resulta en la principal fuente de ingreso. De acuerdo con lo anterior, se esperaría en primer plano que las diferencias de salario entre los géneros se podrían explicar de acuerdo a la dimensión familiar. Valero (2002), por ejemplo, encuentra que las mujeres casadas en Monterrey han enfrentado caídas en su salario debido a tres factores que se relacionan con su condición marital: a) el efecto de la caída de los salarios reales de la familia, b) el efecto de la caída del salario real que la propia esposa enfrenta y c) la tendencia de las esposas a participar más en la fuerza de trabajo. Para el caso de los egresados de administración y finanzas de la Institución mencionada, se encontró que las correlaciones entre el salario promedio y el estatus marital tanto de hombres como en mujeres son muy bajas y no son significativas. Además, mientras que el 86 por ciento de los cónyuges de la mujer trabajan, en el caso del hombre lo hacen el 56 por ciento. Sin embargo, esto no influye significativamente en el promedio de ingresos en ambos géneros. En esta misma dimensión se encontró que no existe una correlación significativa entre el promedio de ingresos y la condición laboral del padre y de la madre, para ninguno de los géneros.Tampoco se encontró una correlación significativa entre el promedio de ingresos con el del cónyuge aun cuando existe una fuerte presión por continuar con el modelo familiar donde el hombre debería ser el proveedor económico. La figura 2, muestra cómo para el género femenino, el hombre debe de aportar un mayor porcentaje al presupuesto familiar, mientras que la perspectiva del varón tiene una tendencia inversa, según se muestra en la figura 3. Histograma ¿Cuál es el porcentaje que su cónyuge debe aportar? Género Femenino Frecuencia 15 10 5 0 0 25% 50% 75% 100% y mayor... clases Figura 2. Porcentaje que el cónyuge masculino debe de aportar según el género femenino. Discriminación �8 Histograma ¿Cuál es el porcentaje que su cónyuge debe aportar? Género Masculino Frecuencia 6 4 2 0 0% 25% 50% 75% 100% y mayor... clases Figura 3. Porcentaje que el cónyuge femenino debe aportar según el género masculino. En estas figuras 2 y 3, se puede observar la tendencia cultural a continuar con el modelo familiar del “hombre proveedor”. Aun cuando en la realidad, el hombre-esposo está lejos, en términos generales de continuar siendo el principal proveedor de la familia. La correlación del promedio de ingresos con el porcentaje conyugal que se aporta también es poco significativa en ambos géneros. En conclusión, no se presentan indicios de correlación significativa entre el promedio de ingresos de los egresados de la carrera de administración y finanzas con ninguna de las variables en la dimensión familiar. B. Dinámica educativa En resumen, para esta dimensión se encontró que en ambos casos, para hombres y mujeres, las pocas diferencias en los grados educativos y cursos que avanzaron después de la licenciatura no explican los niveles salariales. Esto era de esperarse, ya que a partir de los estudios de Jencks (Bonal, 1998) frecuentemente se encuentra que factores como el origen social familiar o la suerte explican más los ingresos o el estatus ocupacional que el nivel educativo. C. Dinámica ocupacional Para los egresados de administración y finanzas de la U de O en la generación 1999 – 2003, existe una discriminación de género del orden cualitativo en los puestos. Hay puestos que ocupan solamente las mujeres, tales como: asistente ejecutiva con un ingreso promedio de $5,000 pesos, auxiliar administrativa con un promedio de ingresos de $6,000 pesos, y secretaria con un E. Guerra et al. �9 ingreso de $5,000 pesos. Otras ocupaciones son exclusivas de los hombres, tales como gerente administrativo, con un promedio de $11,857 pesos y supervisor de $12,000 pesos. Se encontraron otros trabajos que eran ocupados de manera indistinta por ambos géneros: administrador con ingreso promedio de $11,727 en la mujer y $11,750 en el hombre, auxiliar bancario con $7,000 pesos para el género femenino y $6,333 pesos para el masculino, jefe de área con $9,000 pesos y $20,000 pesos para la mujer y el hombre respectivamente y docente con $7,000 pesos para las profesoras y $9,000 pesos para el profesor. Los puestos exclusivos para la mujer han ido perdiendo el estatus esperado para el nivel de licenciatura hasta llegar a este momento en el que todas las opciones, aún con cambio de nombre, caen en la categoría del subempleo. En contraparte a lo anterior, se encontró que los puestos exclusivos para los hombres sí tienen un promedio de ingresos superior al de las mujeres. La división del trabajo por género, es una de las causas que provocan una estructura de pagos más baja para las mujeres respecto a la de los hombres. Este fenómeno ocurre también en otros países (Ferre, 2002). Se encontró que cuando ambos géneros pueden acceder a la misma posición, los salarios tienden a ser muy similares, con la diferencia que en algunos puestos discriminan a favor de la mujer y en otros en beneficio de los hombres. Esto genera una confusión en el sentido comparativo general en cuanto a la discriminación. En conclusión, la forma de las diferencias salariales para los egresados de la carrera de Administración y Finanzas en Los Mochis, Sinaloa, para el periodo estudiado, muestra una estructura de competencia laboral en algunos puestos con diferencias salariales mínimas y una estructura de segregación donde se palpan las diferencias en ingresos en función del género. Se muestra además que las discrepancias se ubican en esquemas no competitivos del funcionamiento del mercado laboral y que no se deben a una diferencia en la productividad de la mujer sino a la existencia de un mercado dual (producto de los requerimientos estructurales de la economía de la empresas) y segmentado (Castaño, 1999). En el mercado segmentado la segregación se manifiesta de dos formas: Una horizontal en donde las mujeres y los hombres se distribuyen de manera diferente entre los tipos de ocupaciones del mismo nivel. Por ejemplo gerente administrativo y administradora general. Y otra vertical que se refiere a la distribución desigual de hombres y mujeres en los distintos niveles jerárquicos. Este tipo de discriminación encontrado obedece a la categoría de discriminación valorativa (Lago, 2002), concuerda con la aparición de nuevas formas de segregación ocupacional entre hombres y mujeres e incluso entre estas, y el Discriminación �10 diferencial en el salario, encontradas para los profesionistas mexicanos en el periodo 1990 – 2000 (Cuevas, 2006). El resultado anterior concuerda también con lo que Anker (Citado por Ribas y otros, 2004) ya había mencionado sobre las influencias de los valores culturales y sociales que entrañan una discriminación en contra de las mujeres (o contra de los hombres), y por los estereotipos que clasifican las ocupaciones en “masculinas” y “femeninas”. Discusión La discriminación económica de las mujeres ha sido abordada desde diversas disciplinas, y de hecho hay una considerable contribución epistemológica con perspectiva de género. Uno de los aspectos menos estudiados en nuestros países es la relación entre las mujeres y la economía. Las últimas décadas han sido testigo del surgimiento y desarrollo de nuevos enfoques en economía que critican los paradigmas tradicionales por tener un sesgo androcéntrico, tanto en los conceptos y categorías como en los marcos analíticos utilizados (Pérez, 2004). Como se mencionó en la introducción, la categoría ‘género’ ha revelado la insuficiencia de los cuerpos teóricos de las ciencias sociales por su incapacidad de ofrecer un tratamiento adecuado a la desigualdad social entre mujeres y hombres. Sin embargo, poco se ha conseguido en la transformación real de las disciplinas. De lo expuesto en el presente documento y de investigaciones anteriores se desprenden algunas conclusiones generales con relación a los aspectos más evidentes de la inequidad de género en el ámbito económico, las cuales se pueden sintetizar como las siguientes: • Una brecha de ingresos entre hombres y mujeres, algunas veces más pronunciada y en algunas otras de manera muy tenue. Dicha brecha es una manifestación de las diferencias en el acceso al mercado laboral, a la propiedad y a las transferencias desde el Estado. • División del trabajo por sexo según éste sea remunerado o no. • Diferentes niveles de participación en el mercado laboral. • Segregación sexual por categoría y posición ocupacional. • Desigualdades salariales frente a habilidades comunes. • Segregación sexual en la calidad de la protección social de las ocupaciones, sigue siendo evidente. • La discriminación provoca que exista un diferente acceso a la propiedad y a la administración de las empresas. E. Guerra et al. �11 Para el caso de los egresados de la carrera de administración y finanzas de la U de O, tomando el promedio general de ingresos, las diferencias salariales entre hombres y mujeres es muy tenue, debido a la amplia dispersión de salarios en ambos géneros, pero también porque en las últimas décadas el margen diferencial ha disminuido en algunas regiones. Esto indica una tendencia a la individualización del género de manera alterna al género en pareja o en familia. Sin embargo las diferencias salariales aún se observan ya que el mercado laboral para los egresados de administración y finanzas de Los Mochis, está segmentado, es decir, existen puestos exclusivos para hombres con un nivel de ingresos superior al de los puestos exclusivos para mujeres. Es necesario reflexionar sobre algunos de los aspectos tratados en esta investigación. Por ejemplo, con respecto al nivel educativo, el grado de escolaridad del conjunto de la fuerza de trabajo (hombres y mujeres) ha aumentado significativamente a partir de los 90. Este incremento ha sido mayor en el caso de la mujer. Sin embargo, aún cuando ellas cuenten con más años de escolaridad tienen más y mejores oportunidades de empleo, si se comparan con las que tienen menos escolaridad, sus tasas de participación y de ocupación son significativamente mayores, así como su presencia en las ocupaciones formales. Esta relación no se mantiene si se comparan hombres y mujeres con los mismos niveles educativos. Lo que en realidad está pasando es que la mujer necesita un número de años de estudio significativamente mayor para acceder a las mismas oportunidades de empleo y condiciones de trabajo que los hombres. Para el caso de los egresados en estudio, las mujeres administradoras no pueden competir con los varones en los puestos de gerentes administrativos a menos que tengan una maestría y algunas otras credenciales más. Por otro lado, los mercados operan sin reconocer que el trabajo de reproducción y de mantenimiento de la vida no monetizado contribuye a las relaciones de mercado, y que sin ese trabajo el mercado no puede funcionar. Además se idealiza la familia como institución sin conflictos y con una utilidad conjunta donde los recursos se reparten equitativamente. Más aún, cuando las mujeres entran a participar en el mercado, lo hacen con desventaja frente a los varones, debido a las consideraciones de género que condicionan la división sexual del trabajo. Aun cuando los roles, las actitudes y las expectativas de los miembros de la familia pueden tener peso para orientar la división sexual del trabajo, las diferencias salariales en los géneros no presentan evidencia suficiente para explicar cómo se da este fenómeno. La complejidad descrita en los renglones anteriores no presenta indicios de correlación entre el promedio de ingresos de los egresados de la carrera de administración y finanzas con ninguna de las variables en la dimensión familiar. De acuerdo con lo anterior, también se pensaba que era posible hallar cierto Discriminación �12 grado de vinculación entre los ingresos de los egresados y el status económico de sus padres, pero esto tampoco se pudo comprobar. Lo mismo se puede decir del estatus marital ya que se encontró que los ingresos no tienen ninguna correlación con el estatus marital ni de las mujeres ni con de los hombres. Lo que sí se observó es que a pesar de que existe una tendencia a continuar con el modelo familiar donde el hombre debería ser el proveedor económico (así se manifestaron los deseos) esto es cada vez menos posible, debido a que la diferencia de ingresos entre hombres y mujeres de este mismo nivel educativo no puede soportar el mantenimiento de una familia como se hacía hace 50 años. En general, se encontró que: 1. No tienen la misma oportunidad de empleo los hombres y las mujeres egresados de la licenciatura en administración y finanzas de la U de O Unidad Los Mochis. La segmentación de los mercados los puestos exclusivos para los hombres, tales como gerente administrativo y supervisor, presentan mayores ingresos que el de los puestos exclusivos para las mujeres, tales como asistente ejecutiva, auxiliar administrativa, y secretaria. Sólo en los puestos que no obedecen a la segmentación, las egresadas de administración y finanzas pueden tener salarios competitivos con el de los hombres, esto es en puestos tales como: auxiliar bancario, jefe de área o docente. 2. Existe una discriminación salarial en el género para estos egresados, que no puede ser contundente de manera general por la dispersión de salarios en general de hombres y mujeres, pero que se observa de manera segmentada en el análisis por puestos. No es sencillo determinar el porqué de la segmentación del mercado laboral, en todo caso eso se dejará para una investigación posterior. Recomendaciones A partir de lo anterior las siguientes recomendaciones generales no son una novedad, ya han sido impulsadas por algunas comunidades en diferentes partes del mundo en diferentes épocas. es necesario rescatar las que concuerdan con el estudio aquí expuesto. Se recomienda: 1. Realizar una propuesta de ley que a través de una verdadera política de desarrollo social establezca un ingreso familiar mínimo en relación con el número de hijos y personas de la tercera edad que E. Guerra et al. �13 compongan a la familia, a través del pago de bonos de compensación o a través de despensas cuando el salario sea menor al ingreso mínimo necesario. Es decir, el equilibrio entre el interés personal individual y la responsabilidad colectiva, no se puede alcanzar simplemente asignando el primero a los hombres en el mercado, y la segunda a las mujeres en el hogar. La forma más adecuada de comprender la realidad social es a través de un enfoque que englobe la totalidad de los procesos socioeconómicos que participan en el proceso de reproducción social. Invertir las prioridades significa integrar el mercado y el Estado con las responsabilidades de las mujeres en relación con la reproducción. Si esto no cambia, la sociedad y no sólo las mujeres, sino también los niños y las niñas, los jóvenes, los adultos mayores, quedarán en posiciones vulnerables. Además persistirán irresueltos importantes problemas sociales que tienen que ver con la reproducción humana, la calidad de vida y los niveles de satisfacción social, generando crisis de difícil resolución. Es común escuchar comentarios acerca de la crisis de la familia, como si ésta fuera una responsabilidad exclusiva de las mujeres. Esta recomendación lleva implícita la necesidad de defender los derechos colectivos, al menos de la familia, sobre los individuales. 2. Otra recomendación está en la relación entre lo doméstico y lo tradicionalmente considerado económico. La relevancia de esta relación está en que su omisión en cualquier cuerpo de conocimientos, perjudica la concreción de los derechos de las mujeres y de la equidad. Ante la incapacidad del mercado y de los sistemas de costos y beneficios para aumentar la equidad de género, la nueva política económica necesita incorporar lo doméstico, tanto a lo largo de la economía como de la política. Es decir, se necesita la visibilidad del trabajo no remunerado como mecanismo de consideración integral del trabajo productivo. 3. Se recomienda también establecer la legislación pertinente que incentive (a través de extensión de impuestos por ejemplo) en el mercado laboral, para cada puesto un pago en promedio superior al del hombre en condiciones similares de escolaridad, para compensar los periodos de posible inactividad económica debido a la gestación y a la atención familiar. 4. Establecer becas de estudio a las mujeres para que alcancen mejores niveles escolares y puedan tener mayores elementos para la competencia laboral. Discriminación �14 5. Permitir la flexibilización de la jornada laboral femenina en el caso de las mujeres con hijos para permitir una atención adecuada. 6. Establecer un porcentaje mínimo de contratación femenina en instituciones y empresas para fomentar la equidad de género. Referencias Castaño, C. 1999. Economía y género. Política y Sociedad, (32): 23 -42. Cuevas, C. 2006. La Teoría de la Inversión del Capital Humano de Mujeres Mexicanas con Estudios Superiores no Explica su Segregación Laboral. In: X Jornadas de Economía Crítica. Universidad Complutense de Madrid. España. Bonal, X. 1998. Sociología de la educación: una aproximación crítica a las corrientes contemporáneas. Paidós. Barcelona. Dávila, M. 2004. Una aproximación a la macroeconomía con perspectiva de género. Universidad Centroamericana. Recuperado el 27 de junio de 2007 de http://www.uca.edu.ni/programas/pieg/Género.pdf . Ferre, Z y M. Rossi. 2002. Segregación ocupacional de la mujer en el mercado de trabajo del Uruguay (1986-1997). 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These elements are the following: the operationalization of variables, the relationship among theory and measurement, scales as measurement instruments, the meaning of the latent variable, validity and reliability as essential properties of measurement, also including content validity. Through the understanding of these elements, the relevance of the measurement process is established. Besides, the process of content validity and the estimation of reliability of a developed scale are described. Palabras clave: Medición, constructo validez de contenido, confiabilidad, creatividad, velocidad, eficiencia y eficacia del proceso de innovación Resumen. La medición es un aspecto relevante en la investigación científica. En este documento se discuten los distintos elementos que integran el proceso de medición: la operacionalización de las variables, la relación entre la teoría y la medición, las escalas como instrumentos de medición, el significado de la variable latente, las propiedades básicas de la medición que son la confiabilidad y la validez, los tres tipos de validez, incluyendo la validez de contenido. Mediante la comprensión de estos elementos se establece la importancia del proceso de medición. Además, se describe el proceso de validez de contenido y la estimación de confiabilidad de un instrumento de investigación. Introducción La medición en el proceso de investigación científica Medición del Proceso de Investigación Científica �18 En el contexto de la investigación científica, la medición es un asunto relevante. En general, los investigadores no se dedican a estudiar los aspectos relacionados con la medición, sin embargo, es necesario precisar este concepto para poder alcanzar los objetivos de la investigación. Los académicos reconocen que la aplicación de un enfoque inadecuado de la medición en su estudio puede generar datos inapropiados. De esta manera, es importante que el investigador desarrolle instrumentos de medición adecuados. En el proceso de generación de conocimiento la medición es una actividad fundamental, que busca que el proceso de observación de personas, objetos, entre otros aspectos de la realidad, tenga sentido. Para lograr ésto, es necesario medir y cuantificar los aspectos de interés científico. La medición se define como la asignación de números a objetos o eventos, es decir, a las unidades de análisis, de acuerdo a ciertas reglas. A esta caracterización se ha incorporado la importancia de que dicha asignación corresponda a diferentes niveles de calidad, en la representación del concepto a medir (Abrahamson, 1983; DeVellis, 1991). La operacionalización de conceptos El proceso de medir conceptos y la aplicación completa del mismo, comúnmente se conoce como la operacionalización de un concepto. Los conceptos por sí mismos no son directamente observables, por lo tanto es necesario especificar una variable observable que refleje al concepto, a este proceso se le conoce como operacionalización. Las personas en su proceso de pensamiento se apoyan en los conceptos para reducir la cantidad de detalle que generalmente deben tomarse en cuenta. Así, los conceptos son abstracciones que incorporan diversos elementos de la realidad, sin embargo, este proceso de abstracción impide que los conceptos coincidan de manera perfecta con los fenómenos concretos observables. Se considera que los constructos son aquellos conceptos que tienen un referente empírico, es decir, que tienen una referencia con los fenómenos externos o de la realidad externa (Abrahamson, 1983). Relacionados con los constructos se encuentran los indicadores, que proporcionan la ligazón entre los constructos mentales y el mundo externo, al convertirse en referentes empíricos. El investigador al desarrollar un concepto sobre el fenómeno a estudiar, requiere la elaboración de indicadores que aporten las medidas empíricas del fenómeno. Al completar la operacionalización se asignan valores a los indicadores en el proceso de medición. Él proceso de operacionalización, mediante los indicadores definidos, permite descubrir más acerca de los fenómenos externos. Así, los conceptos permiten interpretar Mendoza, J. & J. B. Garza �19 nuestras observaciones, pero, la certeza de lo anterior está relacionada con los indicadores que hemos diseñado para tal efecto (Abrahamson, 1983). El papel de la teoría en el proceso de medición En la investigación científica los fenómenos a explicar y por lo tanto a medir tienen como base, la teoría. La teoría juega un papel clave en la manera de establecer los elementos en el proceso de medición. Esta circunstancia obliga al investigador a conocer a profundidad la teoría que orienta su pregunta de investigación, es necesario, tener claridad en las relaciones que existen en sus constructos, para que pueda estar preparado para utilizar instrumentos de medición confiables y válidos. Así, el proceso de medición también, ha sido identificado como el procedimiento de relacionar conceptos abstractos con indicadores empíricos, lo cual involucra un proceso de clasificación y cuantificación de los datos o indicadores en términos de los conceptos teóricos que integran el diseño de la investigación (Carmines & Zeller, 1979). Carmines & Zeller (1979) señalan la importancia de la medición, la cual consideran, como una teoría auxiliar que establece la relación entre indicadores y constructos, parten de la base, que la medición tiene la misma importancia para la investigación científica que la teoría fundamental o sustantiva, mediante la cual se busca explicar los fenómenos, por medio de la especificación de las relaciones de unos conceptos, con otros. Las escalas como instrumentos de medición Las escalas son instrumentos de medición que comprenden un conjunto de ítems y estos ítems permiten identificar distintos niveles de las variables teóricas que no son directamente observables. Estos instrumentos de medición ayudan a comprobar, lo que la teoría busca explicar en fenómenos existentes que no son visibles, pero que influyen en la conducta. Así, si el comportamiento no nos permite explicar el fenómeno, es de mayor utilidad evaluar los constructos mediante una escala cuidadosamente diseñada y validada (DeVellis, 1991). La medición se enfoca en la relación esencial entre los indicadores empíricamente basados, que se convierten en la respuesta observable, y los constructos o conceptos no observables que fundamentan la explicación. Esta situación bien desarrollada permite que en el análisis de los indicadores se puedan obtener inferencias útiles entre los conceptos no observables en estudio. Además, la medición en este sentido aporta, una aplicación empírica a los enunciados teóricos (Carmines & Zeller, 1979). Medición del Proceso de Investigación Científica �20 El descuido por parte de los investigadores en la utilización de los ítems para construir una escala, puede llevar a los mismos, a conclusiones equivocadas sobre la teoría. Lo que evitaría una mejor explicación a través de la teoría. Es necesario entender las limitaciones de los instrumentos de medición, para mencionarlas como limitaciones de la investigación, de esta manera las conclusiones obtenidas serán valoradas con toda precisión. Esta situación refuerza la importancia de tener mediciones adecuadas, como una condición necesaria, para que la investigación tenga validez. Es recomendable, aún cuando se busca que los instrumentos de medición no sean una carga para aquellos que los contestan, es decir, que sean breves, eso no es pretexto, para impedir el desarrollo de un instrumento confiable y válido. Un instrumento que cubre estas últimas características, aunque no lo conteste mucha gente, proporciona mayor información, que un cuestionario breve, pero ni confiable, ni válido. Al no ser confiable, ni válido, no es posible determinar el significado de los datos, lo que hace que la cantidad de información recopilada no sea relevante. La variable latente Un aspecto relacionado con el instrumento de medición es la relación entre las medidas o ítems y los constructos con los que dichas medidas están conectadas. Las medidas son consideradas como medios, ya que lo que interesa al investigador son los constructos o construcciones teóricas que utiliza para explicar el fenómeno que está estudiando. El nombre con el que se identifica a estos constructos es el de variable latente. Las características de este concepto son las siguientes: es latente, por lo tanto no se manifiesta, además, no es constante, es variable, aspecto que justifica su medición, ya que presuntamente de acuerdo a determinadas condiciones, la variable latente tiene determinados valores (DeVellis, 1991). De esta manera, mediante una escala se estima la magnitud de dicha variable. Esta magnitud es conocida como la puntuación verdadera (true score). La variable latente tiene una relación muy especial con los ítems que la describen, esta relación implica que los ítems que integran la escala, son el efecto de los constructos o variables latentes, es decir, en este tipo de instrumento de medición, el constructo es la causa de los ítems. La magnitud de la fuerza de la variable latente o puntuación verdadera se presume, como causa de que los ítems alcancen cierto valor. Esta situación, es considerada como reflexiva, en la estimación del modelo de medición en el procedimiento multivariable de ecuaciones estructurales, en comparación, con la situación Mendoza, J. & J. B. Garza �21 formativa, en la que los indicadores son los que determinan la variable latente (Mendoza, 2005). Dos propiedades básicas de la medición: confiabilidad y validez En el nivel más general, se encuentran dos propiedades básicas de las medidas empíricas, mediante las cuales se trata de responder a la pregunta relacionada con el grado o la manera de determinar, cómo un indicador empírico o un conjunto de ellos representa a un concepto teórico. La primera propiedad, se refiere a la confiabilidad. En esta propiedad, lo que se busca es que cualquier procedimiento de medición genere los mismos resultados en eventos repetidos. En la medición de cualquier fenómeno siempre se encuentra una cierta cantidad de error aleatorio. Es imposible que cualquier medición esté libre de error. Por lo tanto, en cualquier procedimiento de medición existe cierto grado de no confiabilidad, sin embargo, lo que se trata de alcanzar, es que en distintos procesos de medición se encuentre consistencia en la misma. Entre más consistentes sean los resultados en repeticiones de la medición, más alta será la confiabilidad del proceso de medición (Carmines & Zeller, 1979). La otra propiedad se identifica como validez, es decir, si de lo que se trata es de medir un concepto abstracto, lo que se necesita es que la medición mida lo que está buscando medir. La confiabilidad se enfoca a propiedades particulares de los indicadores específicos, en cambio, la validez se enfoca a la importante relación, entre el indicador y el constructo. Esta última relación enfatiza la importancia de que el concepto teórico esté bien representado en su medición, de otra manera, las inferencias que pueden hacerse pueden ser equivocadas, si dicha representación no es adecuada. Al igual que la confiabilidad tiene cierto grado de error, también es imposible alcanzar la validez perfecta en un indicador (Carmines & Zeller, 1979). Los errores aleatorio y no aleatorio en el proceso de medición La medición se ve afectada por dos tipos básicos de error: el error aleatorio y el error no aleatorio. El error aleatorio consiste en todos los factores que por casualidad afectan la medición de cualquier fenómeno. Este error se encuentra inversamente relacionado con el grado de confiabilidad del instrumento. Un indicador confiable de un concepto teórico es aquel que no fluctua o lo hace en un grado mínimo, debido al error aleatorio. El error aleatorio es inherente al proceso de investigación, este error puede surgir, por ejemplo, en el proceso de codificación, por instrucciones ambiguas, entre otros aspectos, por Medición del Proceso de Investigación Científica �22 lo tanto, lo que se busca es que aparezca en el menor grado posible en los indicadores de la investigación (Carmines & Zeller, 1979). El error no aleatorio tiene un efecto de sesgo en los instrumentos de medición. Un ejemplo de esta situación, es un termómetro que siempre mida tres grados más de lo que debería medir. Este tipo de error es parte esencial de la validez, ya que representa a otros factores o a constructos distintos o a actores del método o a otras variables no medidas, que afectan la medición de los constructos, incluyendo en dicha medición al error aleatorio. Los indicadores presentan invalidez al no reflejar cómo debieran hacerlo, al concepto teórico, es decir, los indicadores representan un concepto distinto al concepto teórico que debieran representa. Así, la validez de un constructo teórico depende del grado en que el error no aleatorio aparece en el proceso de medición (Carmines & Zeller, 1979). Confiabilidad Un instrumento de medición tiene un grado alto de confiabilidad si es afectado mínimamente por elementos que representan el error de medición aleatorio. En este sentido, la confiabilidad tiene un matiz plenamente empírico, sin embargo, dicho instrumento para una aceptación científica completa, requiere de la validez, la cual tiene una relación muy fuerte con la teoría, ya que con la validez surge la pregunta siguiente: ¿con qué propósito se busca la validez? Por lo tanto, un indicador o un instrumento con validez deben reflejar lo que se supone el concepto teórico plantea explicar. Con la validez, lo que se busca evitar, es reflejar un fenómeno diferente, o evitar un error de medición no aleatorio. La confiabilidad en una escala consiste en la proporción de varianza que puede atribuirse a la puntuación verdadera de la variable o constructo latente, atribuyendo la otra proporción, al error. La consistencia interna está relacionada con la homogeneidad de los ítems que integran un instrumento de medición o escala. Si los ítems de una escala reflejan una fuerte relación con la variable latente, ésto implica que estarán fuertemente correlacionados entre sí, lo que implica que dichos ítems están midiendo lo mismo. El coeficiente alfa de Cronbach mide dicha consistencia interna, por lo que es uno de los coeficientes que más se utiliza como medida de confiabilidad (DeVellis, 1991). Validez: validez relacionada con el criterio; validez de contenido; validez de constructo Mendoza, J. & J. B. Garza �23 La validez tiene que ver con la situación de si la variable latente es la causa subyacente de la covariación de los ítems. La validez se infiere de la manera en que una escala se elabora o construye, de su habilidad para predecir eventos específicos, o de su relación a mediciones de otros constructos. Lo anterior representa los tres tipos de validez: validez de contenido, validez relacionada con el criterio y validez de constructo. El aspecto a enfatizar con respecto a la validez, consiste en saber sí el instrumento validado, realmente lo es, con respecto al propósito con el que fue planteado. De esta manera, se trata de establecer, sí la validez permite interpretar los datos, con el fin con el que se planearon (DeVellis, 1991). La validez de contenido La validez de contenido está relacionada con lo adecuado de la selección de los ítems, es decir, si los ítems incluidos en el instrumento reflejan el contenido de un dominio. Si el contenido de un dominio está bien definido, es fácil asegurar la validez de contenido. En el caso de una dificultad existente en la definición del contenido del dominio, se hace necesario acudir a un grupo de expertos que permitan establecer los aspectos relevantes de ese dominio, de manera que en este proceso se consideren ítems no incluidos, a su vez, se eliminen los considerados por los expertos como no relevantes. El proceso de elaborar la validez de contenido incluye los siguientes elementos: primero, es necesario establecer el dominio completo del contenido relevante para la situación que se quiere medir. Segundo, seleccionar algunos de los elementos de dicho dominio. Por último, los mencionados elementos deben organizarse de manera que puedan ser puestos a prueba. También, se requiere una profunda revisión de la literatura de los conceptos a utilizar, para tener claridad en el fenómeno a estudiar. Si se identifican en algún constructo diversas dimensiones, se requiere elaborar varios ítems para cada una de las dimensiones. Es recomendable desarrollar muchos ítems que pocos, lo cual permite ir eliminando aquellos que resulten inadecuados. En las ciencias administrativas y sociales es muy difícil tener la posibilidad de seleccionar los elementos de un dominio, ya que difícilmente los conceptos que se utilizan se encuentran completamente desarrollados. De acuerdo a esta situación, el investigador lo que hace es formular un conjunto de ítems que espera reflejen el contenido de un concepto teórico. Lo anterior refleja una limitación de la validez de contenido. Por lo tanto, en el reporte de investigación es importante señalar con respecto al instrumento de investigación lo siguiente: si el instrumento es diseñado específicamente para la investigación; si es un instrumento modificado; Medición del Proceso de Investigación Científica �24 o si es un instrumento completo diseñado por alguien más. En la utilización de un instrumento existente es importante señalar la validez y confiabilidad de los resultados obtenidos en la utilización de ese instrumento. Esto permite representar los esfuerzos llevados a cabo por los autores de dicho instrumento, en cuanto a la validez y la confiabilidad del mismo. Cuando se utiliza un instrumento modificado o se combinan instrumentos en un estudio, el nuevo instrumento no necesariamente refleja la validez y consistencia de los instrumentos originales, de esta manera, es muy importante volver a establecer la confiabilidad y la validez, al analizar los datos en este nuevo estudio (Cresswell, 2003). Validez de contenido y confiabilidad de una escala desarrollada A continuación se presenta el proceso de análisis de contenido de una escala, antes de una prueba piloto, para medir la innovación organizacional. Los resultados obtenidos del proceso de evaluación de la validez de contenido abarcó la participación de 10 expertos en el tema de “Innovación Organizacional”. Como parte fundamental de este proceso de validez de contenido, este análisis inicia con la revisión exhaustiva de la literatura de los constructos del instrumento de investigación que pretende medir las diferentes escalas de los constructos, revisión de escalas existentes y su traducción al contexto donde se llevará a cabo, la aplicación del instrumento de investigación. Posteriormente seguimos con una sección de operacionalización de las variables y finalmente se describe la metodología usada para evaluar la validez de contenido y de confiabilidad de los constructos. La validez de contenido de acuerdo a Bohrnstedt (1976) citado en Hernández (1991), se refiere al grado en que la medición representa el concepto medido. En esta investigación los instrumentos validados en estudios anteriores de los constructos fueron revisados por personas con conocimiento en el tema de la investigación “Jueces”. Perfil de los Jueces La validez de contenido de acuerdo a Kerlinger & Lee (2002) es cuantificable a través de índices de concordancia y relevancia entre las evaluaciones de los jueces. En el caso particular de este proceso de validez de contenido el perfil de los jueces consideró lo siguiente: a) Experto académico-práctico de metodología de investigación y/o experto empresarial en el tema de innovación organizacional: Mendoza, J. & J. B. Garza �25 a1.-En el caso de ser un experto académico-práctico contar con nivel postgrado o ser investigador activo. a2.-En el caso de ser un experto empresarial en el tema de innovación organizacional trabajar en un departamento de innovación o desarrollo de investigación. (Antigüedad mínima de 3 años) y contar con un estatus de Gerente y/o Directivo. (Contar con estructura organizacional que promueve la innovación organizacional) b) Ser mexicano y pertenecer a una empresa mexicana. En resumen los 10 participantes cubrieron el perfil requerido para la prueba de validez de contenido. Revisión de literatura Es importante señalar que el presente estudio se delimita a la innovación organizacional y a sus determinantes. Asimismo, el marco teórico utilizado tiene como objetivo el proveer un marco de referencia para posteriormente interpretar los resultados del estudio. (Hernández et.al, 2003). Es por ello que se hará referencia general a las teorías de innovación que han sido propuestas por diversos autores con el propósito de que puedan servir de sustento teórico a esta investigación. Según Kerlinger (2002) este punto comprende el analizar teorías, investigaciones y antecedentes que se consideren valiosos para sustento del estudio. El siguiente esquema nos presenta las teorías y enfoques relacionados con la investigación de la innovación organizacional que servirá de ejemplo para ilustrar el proceso de validez de contenido y de la confiabilidad del instrumento de investigación. Paradigmas Escuelas de Pensamiento Antecedentes de la innovación en México Creatividad Teorías Propulsores e Inhibidores Métricas Velocidad Orientación estratégica Capacidades Organizacionales Proposiciones Teóricas Curva de Aprendizaje Innovación Organizacional Efectividad Organizacional Modelos de Efectividad Organizacional Tipo de Innovación Eficiencia Métricas Política de Ciencia y Tecnología en México Cronología de Modelos de Innovación Figura 1. Esquema de teorías y enfoques de la Innovación Organizacional. Medición del Proceso de Investigación Científica �26 Adaptación de escala existente a la lengua del contexto de la investigación Después de revisar la literatura se procedió a enlistar los diferentes ítems. Tabla 1. Ejemplo de la operacionalización de las variables. Variable Constructo Creatividad Definición Entrada principal para la innovación. Una organización o una unidad creativa donde la creatividad es mucha y donde la gente cree que produce realmente el trabajo creativo. Medida Instrumento KEYS para medir la creatividad. (Validado ALFA CRONBACH .84) US. / Instrumento KEYS para medir la creatividad. (Validado ALFA CRONBACH .81) Egipto 1.-I have the Freedom to decide how I am going to carry out my projects. 2.-I feel that I am working on important projects. 3.-I have too much to do in too little time. 4.-This organization is strictly controlled by upper management. 5.-My area of this organization is innovative. 6.-My co-workers and I make a good team Posteriormente se realizo su traducción por parte de un perito en el idioma ingles. En la tabla 2 se muestra un constructo como ejemplo del contenido de la lista traducida. Tabla 2. Tabla de traducción de escalas ya existentes Fuente: Elaboración por perito del idioma ingles. Mendoza, J. & J. B. Garza �27 Construcciones teóricas a medir Posterior a la traducción de cada constructo se termino de desarrollar las definiciones genéricas de los constructos para la fase 1 del proceso de validez de contenido que más adelante se explicará con lujo de detalle. Definición de Constructos: 1.-Creatividad La creatividad es la entrada principal para la innovación. Una organización o unidad creativa es donde la creatividad es mucha y donde la gente cree que produce realmente del trabajo individual y grupal creativo. Amabile (1996) & Mostafa, Mohamed (2005) 2.-Velocidad para innovar Es el tiempo entre el desarrollo inicial incluyendo la concepción de la idea y la definición, hasta su última comercialización, la cual es la introducción al mercado. Kessler & Chakrabarti (1996) & Kessler & Bierly (2002), también se puede interpretar como el rango de progreso que una firma despliega en la innovación y la comercialización de nuevos productos o servicios (Carbonell, Pilar & Rodríguez, Ana Isabel 2006). 3.- Eficiencia Es el acceso apropiado a recursos, incluyendo fondos económicos, materiales, facilidades e información para la generación de la innovación. Amabile (1996) & Mostafa, Mohamed (2005) 4.- Eficacia del proceso de innovador La eficacia del proceso innovador es la introducción de la innovación como un producto o servicio. Martínez del Río & Céspedes Lorente (1999); Covin & Slevin (1989); Zahra & Covin (1993) y se determina como el grado de flexibilidad de una organización hacia una fuerte orientación hacia el cambio o una fuerte extensión del estímulo y apoyo para las nuevas ideas y los acercamientos innovadores entre organizaciones 5.-Efectividad Organizacional – Escuela Metas Es la preocupación por definir claramente las metas de la organización. La efectividad organizacional en la escuela de metas pretende medir a través del desempeño- rendimiento económico la efectividad organizacional. Martínez del Río & Céspedes Lorente (1999) 6.-Tipos de Innovación Son los tipos de innovación según Alam (2006) que se pueden presentar en una compañía: Nueva para el mercado.- se refiere a la innovación de un producto o un servicio nuevo para el mercado. Medición del Proceso de Investigación Científica �28 Nueva para la firma.- se refiere a la innovación de un producto o un servicio nuevo para la compañía. De entrega final del proceso.- se refiere a una innovación en la entrega final del proceso. De modificación de producto o servicio.- Se refiere a una innovación que modifica un producto o servicio existente de la compañía. De extensión de línea de producto o servicio.- Se refiere a una innovación que da extensión a una línea de producto o servicio de la compañía. De reposicionamiento de producto o servicio.- Se refiere a una innovación que da reposicionamiento a una línea de producto o servicio de la compañía. A continuación se presenta la fase 1 del método llevado a cabo durante esta investigación de acuerdo a Prat & Doval (2005). Se llevaron dos fases en esta validez: clasificación de los ítems en algún constructo según su previa definición y evaluación de su grado de relevancia. En la primera fase cinco jueces recibieron la definición de cada uno de los constructos que deseamos medir y también recibieron los ítems con diferente orden. Cada uno ubico los ítems en cada constructo según la previa definición de cada constucto. Finalmente aquellos ítems que tuvieron un índice menor a tres de concordancia se eliminaron. En la Figura 2 se muestran las instrucciones de la Fase 1 de la prueba de validez de contenido enviada a cada uno de los jueces participantes. Figura 2. Instrucciones de la fase 1 de prueba de validez de contenido. En la segunda fase se busco evaluar el grado de relevancia de los ítems que superaron la primera etapa. Ahora cada juez evaluó el grado de importancia. Mendoza, J. & J. B. Garza �29 Los jueces evaluaron los ítems de uno a cuatro. Donde uno es irrelevante, dos es poco relevante, tres es relevante y cuatro es muy relevante. Para cada ítem se calculó su media y aquellos que estaban por debajo de tres fueron eliminados. A continuación se presentan las instrucciones de la fase 2 de la prueba de validez de contenido. Figura 3. Figura 3. Instrucciones de la fase 2 de Prueba de validez de contenido. De los resultados obtenidos del análisis de contenido, se elaboró una tabla con los índices de concordancia y relevancia resultantes ver tabla 2. Según Hernández et. al. (2003) la recolección de datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre sí. De los resultados obtenidos se desarrollo el instrumento de investigación solo dejando los ítems que superaron las dos pruebas de la validez de contenido. Medición del Proceso de Investigación Científica �30 Tabla 2. Tabla de índices de Concordancia y Relevancia. Grupo Piloto En este paso lo que se llevo a cabo fue aplicar el instrumento o método para recolectar datos a la muestra. El método para recolectar datos en lo referente a lo cuantitativo es a través de un cuestionario previamente definido. El grupo piloto fue de 40 individuos lo que nos sirvió hacer mejoras en clarificar el formato del cuestionario en lo que respecta a la forma, tamaño de font etc. Esto con la finalidad que otros investigadores puedan operacionalizar las variables del estudio en posteriores investigaciones de manera fácil. Confiabilidad de la medición Partimos de que confiabilidad es el grado en que la aplicación repetida del instrumento de medición al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. Cualquier procedimiento debe arrojar en el cálculo de tal grado valores dentro del rango de 0.00 a 1.00. Rositas (2006) Un índice de confiabilidad mayor a 0.90 indica una alta confiabilidad. Si el índice es menor a 0.80, conviene mejorar la redacción de las preguntas, porque muy seguramente algunas son ambiguas. Rositas (2006) Para esta investigación se llevó a cabo el análisis de alfa cronbach el cual se refiere a la facilidad que tiene la escala para ser aplicada en diversas situaciones y contextos y que produzca resultados similares. HernándezSampieri, Fernández y Baptista (2003)- la define como “el grado en que la aplicación repetida del instrumento de medición al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.” De acuerdo a Nunnaly y Berstein (1994), los valores mínimos recomendados de los coeficientes de confiabilidad son de 0.7 para investigaciones exploratorias, 0.80 para investigación básica y 0.90 para toma de decisiones, por lo que el nivel obtenido en los diferentes constructos promedio fue Mendoza, J. & J. B. Garza �31 de 0.84 esto nos muestra que el instrumento puede ser utilizado en varias ocasiones obteniendo los mismos resultados. Discusión En este proceso de evaluación de validez de contenido, diez expertos fueron invitados para revisar las preguntas del instrumento de medición, además proporcionaron comentarios y sugerencias para la claridad de los ítems. El cuestionario final de las dos pruebas elimino 15 ítems que no aprobaron las dos fases de la prueba de validez de contenido. La metodología de Prat & Doval (2005) sirvió como guía para llevar a cabo el procedimiento de validez de contenido. Los resultados obtenidos de la prueba piloto para medir la confiabilidad de cada uno de los constructos del instrumento de investigación fueron aceptables. Lo anterior permite concluir que la metodología de trabajo aplicada, demuestra la importancia de las pruebas de validez de contenido y confiabilidad en un instrumento de medición. Así de esta manera, es posible lograr un instrumento final valido y confiable, que permite mediante el proceso de medición, apoyar la generación de conocimiento científico. En este sentido, es posible enfatizar, de acuerdo a lo señalado en este trabajo, la importancia que tiene para la investigación científica, el proceso de medición. Referencias Abrahamson, M. (1983). Social research methods. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Alam, I. (2006, September). Service innovation strategy and process: A cross-national comparative analysis. International Marketing Review, 23(3), 234-254. Amabile, T. 1995, 23 de Enero. Creativity Killers [Stevens, Tim]. Industry Week (US), sec. ISSN/ISBN 00390895, p. 63. Amabile, T., Conti, R., Coon, H., & Lazenby, J. &. H., Michael. 1996. Assesing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184. Araya, Y. C. 2005, Junio. Una revisión crítica del concepto de creatividad. Actualidades Investigativas en Educación, 5(1), 1-30. Carbonell, Pilar & Rodríguez, Ana Isabel. 2006. Cómo acelerar el proceso de desarrollo de los nuevos productos en diferentes contextos de complejidad tecnológica. 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Garza �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 33 - 43, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Estrategias de retención de empleados eficientes: Importancia estratégica de la fidelización de los empleados en organizaciones internacionales. Efficient employee’s retention strategies: The importance of employee fidelity in international organizations Barragán, J., J. Castillo, P. Villalpando & P. Guerra UANL, San Nicolás, N.L., 66450, México, jbarragan@sa.uanl.mx Abstract. In any international organization, mainly those that try to survive in a global labor market plagued of massive dismissals and intense competitiveness, it is consider natural that the same organizations design strategies focus to retention of their best employees in any field of economic activities, without forgetting that those that keep their employees, their employees are constantly looking for better labor atmospheres and demand agreements to improve its wages around of the world. Keywords: Labor market, retention, global organizations, salaries Resumen. En cualquier organización internacional, sobre todo aquellas que llegan a sobrevivir en un ambiente global laboral plagado de despidos masivos y alta competitividad, es natural que las mismas organizaciones establezcan acciones estrategias orientadas a la retención de sus mejores empleados en cualquiera de los campos de actividades económicas, sin olvidar que los que los empleados que conserven sus empleados, también se encontraran en posición de demandar mejores ambientes laborales y demandar acuerdos para mejorar sus salarios en cualquier parte del mundo. Palabras clave: Mercado laboral, retención, organizaciones globales, salarios Introducción Las empresas internacionales se han convencido que la retención estratégica de los empleados, requiere de su atención prioritaria así como lo es su mercadotecnia y sus ventas. Una de las herramientas mas interesantes para determinar si una organización compite a nivel internacional para ser un buen lugar para trabajar, Retención de Empleados �34 es la guía de clasificación nacional e internacional desarrollada por el Great Place to Work Institute. El Instituto promueve la encuesta sobre los mejores lugares de trabajo en países de todo el mundo, y en consecuencia establece la referencia en función de la retención de los empleados sobre todo en aquellos en los cuales han invertido grandes sumas en capacitación y formación de capital humano. Metodología sobre el mejor lugar para trabajar Un buen lugar para trabajar es definido por este instituto como aquel en el cual, sus empleados sienten orgullo y placer con sus trabajos y disfrutan de la compañía de otros empelados. La metodología utilizada por el GPTW establece como básicos tres tipos de relaciones laborales de los empleados en tres indicadores: Con la misión y visión de la empresa: su confianza Con su trabajo: el orgullo. Con los otros empleados: sus relaciones. La encuesta analiza la percepción del ambiente laboral que tienen los empleados, que responden un cuestionario en forma anónima y confidencial. Estas percepciones se complementan con el análisis de las prácticas de Recursos Humanos informadas por las empresas. En cuanto al ambiente académico la Universidad Regiomontana aplica esta mismo cuestionario Con respecto a la tabulación de las respuestas, las obtenidas de los empleados tiene una ponderación de un 75% contra las respuestas de los directivos es de un 25%. Cómo evitar la fuga de los mejores empleados Es necesario y pertinente admitir que dentro de las organizaciones y empresas es común encontrar entre sus filas, un perfil de empleado al que hay que prestar una atención especial. Es el empleado del que posiblemente no vaya a dejar mañana o quizá en unos meses la empresa, pero está constantemente indagando las ofertas de empleo, dejando curriculums en todas partes en donde vea un potencial y esta en constante espera de una mejor oportunidad laboral. Es posible considerar que este tipo de empleados no están motivados, ni se consideran a si mismos como suficientemente valorados, ni tampoco se identifican con sus actuales empresas, pero por el contrario, son los que forman parte del grupo considerados como la ‘élite’. Este perfil es un auténtico riesgo, ya que estos perfiles de empleados con edades entre los 30 y 45 años, llegan a J. Barragán et al. �35 poseer una alta empleabilidad y además pueden potencialmente llegar a la dirección de la organización. Este tipo de situaciones resulta difícil de apreciar por las empresas ya que no se dan tiempo para investigar o conocer las necesidades, intereses personales y profesionales y hasta las preocupaciones de sus empleados, hasta que lamentablemente es demasiado tarde. Por esta razón las empresas deben plantearse la estrategia de recursos humanos que las oriente a mantener satisfechos a sus mejores empleados. Es precisamente el momento de realizar un gran esfuerzo por retener a los empelados que verdaderamente merecen la pena antes de que la competencia los haga por su cuenta. Las organizaciones no pueden darse el lujo de mantener empelados insatisfechos, ya que las verdadera naturaleza de la visión y misión se lleva a cabo mediante empleados eficientes, productivos y orientados al cliente, y por lo contrario, la insatisfacción de los empleados impacta directamente en los resultados operativos. Una de las tareas más importantes de las empresas es cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador, y son precisamente los directivos los que tienen que demostrar altos niveles de humanidad madurez emocional. Estudios del mismo instituto de GPTW, han demostrado que un empleado motivado, con una actitud positiva y comprometido con su trabajo y responsabilidades, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con es mucho mas fuerte. Esto mismo ocurre con los clientes de una empresa, resulta mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales y actúan como embajadores de la empresa. La situación menos deseable y perjudicial para la empresa es cuando estos clientes, no tienen inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de empresa. El salario emocional Aun y cuando en estos tiempos de crisis el ingreso es sumamente importante para los empleados, no es difícil racionalizar que el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, pero según las encuestas anteriores los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos mejoran la calidad de vida del empleado, por lo tanto la empresa debe ser innovadora en la forma de elaborar estrategias cuyo objetivo sea la retención y fidelización de empleados. Retención de Empleados �36 El ofrecer al empleado sueldos y salarios por encima de la media salarial, no es tan importante como optimizar los beneficios sociales, que se centran en la conciliación de los intereses particulares con los de la organización, la flexibilidad de turnos laborales, la calidad de vida, el ambiente laboral o que la organización lleve a cabo los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y una serie de tareas a realizar, sino mas un lugar de desarrollo integral humanos e intelectual. El sueldo aun y cuando es importante para el empleado al momento de decidir integrarse en una organización, la motivación y el ambiente laboral influye grandemente en la decisión final, y es lo que algunos autores ha llamado el “salario emocional” y resulta un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que hace la diferencia y se considera que puede hacer que los empleados sean leales a su empleo. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el compromiso de su gente y saber qué es lo que motiva realmente a cada uno de sus trabajadores. Diversos estudios en organizaciones por la COPARMEX han constatado los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de un sueldo competitivo que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como más importantes los siguientes: a. la formación intelectual y personal ofrecida por la empresa, b. la calidad de la relación directa con sus superiores inmediatos, c. el poder expresar sus ideas y sugerencias, d. actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, e. oportunidades de ascenso y promoción, f. retos profesionales, g. ambiente laboral agradable, h. flexibilidad, libertad, seguridad y equidad, i. planificación de la carrera profesional, j. reconocimiento de sus logros por parte de la dirección ,y k. el considerarse recompensado, reconocido y apreciado. Motivar y estimular constantemente y sobre todo creativamente a los mejores empleados debe ser una política del área de Recursos Humanos para que de esta forma se cuide e incremente a diario su compromiso con la empresa. Esto se recomienda hacerlo atendiendo las diferentes necesidades de cada empleado en particular, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor. El reto consiste en la creación de experiencias innovadoras para la satisfacción y retención de los empleados. La relación con el empleado o cliente interno J. Barragán et al. �37 La relación de la organización con el empleado, es la variable que diferencia entre unas y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, “Una ideología organizacional clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles”. Es necesario para las organizaciones el fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su jefe superior directo, ya que esta relación es la que realmente decidirá su permanencia futura en su lugar de trabajo. Por otra parte, el trabajo de un directivo será identificar las áreas en las que sus empleados son más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que puedan concretar y llevar a cabo sus ideas en esas áreas. Esto se realiza dialogando, comunicando sin prejuicios y estableciendo claramente qué pretende conseguir cada una de ellas de manera individual, y si estas metas u objetivos son posibles de conciliar con el resto de los empleados. Es muy importante motivar la participación de todos los integrantes a fin de fomentar una dinámica favorecedora en la comunicación interna o con los llamados “clientes internos” o empleados, despertar su creatividad y el esfuerzo mental para conseguir la solución de problemas y hacerles sentir que son parte importante de la misión de la empresa. El concepto de trabajo flexible Uno de los aspectos que se consideran como parte de los beneficios que ofrece una organización a sus candidatos a ingreso, y es el concerniente a la flexibilidad laboral. Hay que considera factores propios de los tiempos actuales tales como que en el caso de parejas casadas, aun con hijos, ambos trabajen, y por lo tanto buscan un equilibrio entre sus trabajos y su vida familiar, apoyados precisamente en sus talentos, y esto significa que la organización debe buscar conciliar estos dos aspectos: interés en el trabajo y en la vida familiar. Esto puede lograrse buscando que el futuro empleado se interese en canjear horas de su tiempo libre por horas en su jornada de trabajo. Esto muestra al candidato que la organización esta en disposición por buscar aun arreglo adecuado entre los requerimientos del puesto y el tiempo familiar. Esto es un argumento bastante convincente. Otro apoyo, es que la organización busque el contratar guarderías para los hijos de sus empleados. En algunos estudios se ha demostrado que cuando un trabajador tiene asuntos personales pendientes, disminuye su ritmo de trabajo y por consiguiente Retención de Empleados �38 su productividad, por lo cual si se acuerda el trabajar mediante cumplimiento de objetivos, esto puede darle oportunidad al empleado de cumplir con asuntos personales. Las personas buscan cada vez más una flexibilidad entre la vida laboral y la familiar, y las empresas que puedan ofrecer esta alternativa, tendrán mayor capacidad para retener a sus empleados y lo indica el creciente número de empresas de multinivel que ofrecen a sus empleados trabajar desde sus casas. El reconocimiento positivo Tan importante como el esfuerzo es el que la organización pueda ser capaz de reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados y esto se traduce en efectos tangibles y positivos al incrementar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y es una eficiente política de reducción de costos. El empleado que se siente apreciado y reconocido posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismo y destaca su habilidad para contribuir y colaborar en equipo. Los empleados que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores asociados. Si la organización logra satisfacer de este modo a sus empleados, es posible crear un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar la participación de la organización en sus mercados. Incorporar el reconocimiento como base de una cultura de la empresa, es posible crear y mantener un clima laboral positivo y productivo. Una organización líder en la gestión de capital intelectual, se identifica como aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, ya que por el contrario sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa. Muchos estudios sociales establecen que la gente no es realmente fiel a la organización para la cual trabaja; la gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para los empleados y por los valores y beneficios emocionales que sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen. Por lo cual retener a sus mejores empleados es un objetivo prioritario en las organizaciones. El reconocimiento al empleado es una herramienta de gestión organizacional, que refuerza su relación con sus empleados. Cuando se reconoce a la gente eficazmente, se están reforzando las acciones y J. Barragán et al. �39 comportamientos que la organización desea formar en sus empleados coincidiendo y alineándose perfectamente con su cultura, misión y objetivos. Es posible reconocer tanto de forma individual, en equipo o a nivel organizacional y es posible hacerlo de dos formas: informal o el formal. Reconocimiento informal Se trata de un sistema que de una forma simple, inmediata y con bajo costo refuerza el comportamiento de los empleados. Se puede poner en práctica por cualquier directivo, con un mínimo de planificación y esfuerzo, como por ejemplo, entregar una nota, una tarjeta o carta de agradecimiento, un correo electrónico, o un agradecimiento público inesperado. Podríamos también desglosarlo en reconocimiento informal sin costo alguno o con bajo costo, según se acompañe o no con algún tipo de premio, regalo o detalle. Cuando el reconocimiento es inesperado y espontáneo, posee un efecto emocional que, alcanza sentimentalmente a quien lo recibe. A pesar de lo fácil que parece el realizarlo, es el que menos utilizan las empresas en México que parecen estar mas convencidas en reprender que en agradecer, y parece que siempre existe cualquier cosa más importante para los directivos que pensar y dedicarse por unos momentos a reconocer a sus empleados o colaboradores. Reconocimiento formal Este tipo se considera fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Se utiliza comúnmente para felicitar a un empleado por sus años de antigüedad en la empresa, celebrar los objetivos y logros de la organización, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servicio, o bien, reconocer un trabajo bien hecho. El reconocimiento formal es la base de una estrategia de reconocimiento que, orienta eficazmente hacia la retención de empleados. Regla del 80/20 para el Reconocimiento Formal En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La parte intangible, que viene a ser el acto de presentación, donde surge la comunicación emocional y la parte tangible, que es el vínculo físico que utilizamos para hacer que la experiencia sea memorable. Retención de Empleados �40 La proporción coincide con la regla de Paretto del 80/20. Se recomienda maximizar el 80% de la parte intangible, así como en el 20% restante de la parte tangible, para lograr un reconocimiento eficaz. Un acto de reconocimiento resulta más eficiente si está relacionado con algo tangible, ya sea regalos, premios, placas, diplomas, etc. para así vincular la memoria del logro y hacer que impulsen a sus empleados a contar su experiencia e historia. Es muy importante, la inclusión del logo o imagen corporativa de la organización, para simbolizar al máximo la experiencia. Es pertinente recordar que un acto de reconocimiento formal no tiene por qué ser necesariamente caro para ser memorable. Reconocimientos mixtos Según sea la estrategia de reconocimiento que se lleve a cabo, según las características de la misma organización, se recomienda utilizar conjuntamente el reconocimiento formal e informal y alineados con los objetivos definidos, para así implantar una cultura de reconocimiento, que reduzca los costos laborales como el absentismo y la baja productividad, incremente el compromiso del personal y se convierta en una sólida ventaja competitiva. Todo ser humano necesita ser apreciado y reconocido, pero no necesariamente de la misma forma o con los mismos obsequios. Cada persona es única y depende de la organización averiguar cual es la mejor forma para valorar su labor. Existe multitud de ideas para reconocer eficazmente a los empleados, ya sea de manera informal o formal. Dentro de una buena planificación y estrategia, las posibilidades estarán limitadas únicamente por la imaginación. ¿Que razones puede tener el empleado para quedarse en la organización? Este es un tema de investigación muy interesante para las organizaciones, y es básicamente una pregunta que las empresas y las organizaciones en general deberían hacerse para plantear estrategias que les lleven a retener a sus empleados con talento. Identificar las razones por las que los empleados quieren dejar o quedarse en su trabajo actual es crítico para crear un programa de retención efectivo. Es necesario que las compañías no pierdan la oportunidad de conseguir esta valiosa información. Una forma recomendable de hacerlo es utilizando “entrevistas de salida” para conocer así las razones por las que un empleado ha abandonado su puesto y cuáles serían las condiciones que le harían cambiar de opinión y quedarse. J. Barragán et al. �41 También es muy recomendable realizar las “encuestas de clima laboral”, mencionadas anteriormente, para conocer cómo se aprecian por los trabajadores algunos factores fundamentales en toda organización tales como retribución salarial, organización del trabajo, motivación, desarrollo profesional entre varias. "El costo de sustituir a los empleados que dejan la empresa o son despedidos por ésta, equivale a dos o tres veces sus retribuciones” establece Annie Stevens, socia de ClearRock una firma de outplacement y coaching ejecutivo de Boston. Como resultado de esto, agrega, las empresas están revisando sus programas de retención para extender el tiempo de permanencia de los trabajadores en sus puestos." Algunos programas efectivos incluyen mejoras en compensación salarial y beneficios, entrenamiento y mayor formación y un proceso de selección más estricto. Por ejemplo, muchos empleados quieren continuar creciendo y desarrollándose en su ámbito laboral, mejorando sus habilidades profesionales. Por eso, algunas empresas ofrecen a sus empleados el pagar su inscripción a un programa de maestría con la condición de que éstos permanezcan en la empresa durante dos o tres años después de la obtención de su título de postgrado. Otras veces lo que es un programa de formación o coaching individualizado como alternativa de desarrollo. Por otra parte, hay ocasiones en que lo que falla desde un principio es el proceso de selección y contratación que se sigue en la empresa. Establecer procesos donde el candidato encaje con el perfil de competencias y características del puesto es cuestión primordial para que la retención futura sea posible. Las empresas tienen que concentrarse en el problema de la retención para así conservar su mejor talento y reducir los efectos negativos que una alta rotación puede provocar en la motivación de todos sus empleados, en la calidad de sus servicios y/o productos, y en la atención al cliente que se proporciona. Reflexiones finales y recomendaciones Enseguida se muestran algunas acciones propuestas para considerar la retención de los mejores empleados como una estrategia prioritaria en las funciones de gestión de recursos humanos: a. La mejor forma de motivar a los empleados es ampliando sus responsabilidades y hacerlos partícipes del funcionamiento de la empresa. b. Si el trabajador calificado como potencial a promoción, es primordial, especialmente si es joven y tiene gran potencial; es importante mantener Retención de Empleados �42 la experiencia, siempre es conveniente dejar un espacio a las ideas nuevas y a las personas jóvenes. c. Una estrategia para motivar a los empleados (aparte de una remuneración justa y responsabilidades), consiste en darles un espacio en la toma de decisiones a nivel de gerencia y dirección , con el doble fin de que obtengan experiencia y además se hagan partícipes del desarrollo de la empresa, lógicamente, este proceso es delicado y requiere de controles muy específicos. d. Las empresas cuando envejecen, sufren generalmente de un problema: son creadoras de una o varias personas que resultan vitales (el fundador, el gerente de veinte años etc), cuando dichos elementos salen se dan vacíos de poder y existe peligro para el desarrollo empresarial y la misma supervivencia. Es necesario tanto ofrecer candidaturas, asi como formación de nuevas generaciones, y ocuparse de formar un plan de vida para las personas que se retiran, deben ser los dos aspectos en paralelo, para dejar trascendencia en los empleados que se retiran e. Otro aspecto de igual de importante es el desarrollo de habilidades emprendedoras en los empleados para futura supervivencia personal. La gestión del recurso humano en un mundo tan competitivo y cambiante como el actualmente experimentamos, no es sinónimo de éxito el tener las mejores estrategias publicitarias, financieras, etc., ahora lo que más diferencia a una compañía de otra, es la calidad de su gente, especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organización se cumplan en su totalidad y de la manera más eficaz y eficiente. Muchas empresas que no invierten en políticas de personal, aún siendo muy fuertes, están en peligro de "naufragar" dentro del mercado. Se quedan sólo en estrategias para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo más importante: motivar a sus empleados, darles garantías que en su sitio de trabajo existirá un desarrollo que derivará en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un todo. Aquellos empleados considerados como talentos, son agresivamente buscadas por cualquier otra organización que quiera tener éxito y un cumplimiento cabal de sus objetivos. Sin embargo, al ser éste un recurso escaso, toda organización debe realizar el procedimiento de atraer este tipo de personal lo más rápido posible, para evitar que otra se adelante en la contratación de aquella gente brillante con la que sueña toda empresa. Lo anterior dará como resultado una ventaja competitiva a la compañía que logre el objetivo de capturar talentos. Algunas acciones adicionales, está la idea de mostrar al candidato, una imagen seria y sólida de la compañía tanto J. Barragán et al. �43 interna como externamente, un buen prospecto en cuanto al desarrollo de carrera que pueda presentarse en un futuro, y finalmente, un buen programa de recompensas que no deben quedarse sólo en la parte económica. Referencias Colectivo de autores. Gestión de Ciencia e Innovación Tecnológica en las universidades cubanas. Editorial "Félix Varela". La Habana. Cuba, 350p.2006. Colectivo de autores. Gestión de la Innovación. La Habana. Editorial academia. Cuba, 365p. 2006. Collins, J. & J. Porras. Gestión de Recursos Humanos. NewDay Press. 2006. Crespo Márquez, A. Ingeniería de Mantenimiento. Técnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de los equipos. España .Ediciones AENOR. 409 p. 2004. Guía básica de gestión de proyectos de I+D+I .IDIPYME. España. Xunta de Galicia. 158p.2001. Hirschfeld, K. Retencion y fluctuación. Associated Press. 2006. Retener a los mejores empleados. Gestión 2000. Harvard Business School Press. Zaldívar Salazar, M. El papel de la Universidad de Holguín en el proceso de Innovación Tecnológica en el complejo Agroindustrial arrocero. Revista Cubana de Educación Superior. XXVII (2) Mayo-Agosto. ISSN 0257-4314. 26-31P. 2007. Zaldívar Salazar, M. Conferencias sobre Introducción al Mantenimiento .CUJAE. La Habana. 62p. 2008. Zaldívar Salazar, M. El Mantenimiento Técnico en la actividad gerencial. Revista Tecnología en Marcha. Costa Rica. Vol. 20(2). 2007. Sitios de Internet: www.coparmex.org.mx www.clearrock.com www.greatplacetowork.com/ www.ur.mx/empleados/encuesta_ambiente_laboral Retención de Empleados �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 45 - 54, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Participación de las empresas mexicanas en responsabilidad social empresarial: El caso de las multinacionales del sector automóvil (Participation of Mexican firms in social responsibility: Case of multinationals of automobile sector) Villalpando, P. UANL, San Nicolás, N.L., México, pvillalpando@hotmail.com Keywords. Automobile sector, Mexico, social responasability Abstract: In present day of globalization, taking into account the commitments that Mexico faces with regards to its recent commercial treaties, and given the opportunities offered, it is crucial to construct a vision for the country based upon solid fundamentals of confidence and cohesion which are directly related to social responsibility, the basic piece in promoting competitiveness. This in turn requires long terms policies which allow the betterment of productivity in a sustainable form and which allow the incorporation of new conditions for sustainable development, requirements that the very markets impose upon in the global sphere. Sustainable development not only takes into account the environmental conditions and natural resource protection, but also social sustainability within both internal as well as external environment of the company thereby justifying its commitment with regards to the society. Much has been discussed on the commitments of multinational companies which are obligated to perform within the framework of social responsibility and whether this type of commitments are also associated with multinational companies in Mexico. Palabras claves. Responsabilidad Social Empresarial, Sector automóvil, México Resumen: En los actuales tiempos de globalización, teniendo en cuenta los compromisos que asume México frente a sus recientes acuerdos comerciales, y las oportunidades que se le abren, es importante la construcción de una visión de país, basada en sólidos lazos de confianza y cohesión que estén estrechamente vinculados con la RSE, pieza clave en el fortalecimiento de la competitividad que requiere políticas a largo plazo que mejoren la productividad en forma sostenida, pero también que incorporen las nuevas condiciones del desarrollo sustentable. Exigencias que los propios mercados imponen en la esfera mundial. Un desarrollo sustentable toma en consideración no sólo las condiciones ambientales y de protección de los recursos naturales, sino también la sustentabilidad social en el ambiente interno y externo de la empresa justificando su compromiso hacia la sociedad. Responsabilidad Social �46 Mucho se ha discutido sobre el compromiso que las empresas multinacionales están obligadas a manejar dentro de la RSE, y si este compromiso algunas veces voluntario esta presente en las empresas multinacionales en México. Introducción Una de las críticas más fuertes a las empresas radica en el hecho de que la RSE, debe preocuparse por lograr un desarrollo durable y equilibrado en la economía mundial. Si tomamos en cuenta que el impacto de la RSE se considera de carácter universal el compromiso debe estar presente en toda empresa establecida en cualquier parte del mundo sin distinguir zona geográfica, sin embargo su carácter en algunos casos voluntarios hace de este compromiso un tema poco favorecido. En la época actual y desde los últimos diez años, la Internacionalización representa el objetivo clave de competitividad de una gran mayoría de empresas. Vemos así como las multinacionales incursionadas en la esfera mundial toman conciencia de las ventajas competitivas que puede proporcionar una adecuada gestión estratégica donde el tema de la RSE este presente. En el caso del sector automóvil se analiza la participación de las empresas multinacionales instaladas en México y su coordinación con la empresa matriz en el área de responsabilidad social. Una empresa capaz de preocuparse por encontrar la armonía dentro de la empresa como fuera de ella podrá hacer frente a la competitividad tanto nacional como internacional. El estudio consiste en detectar en las multinacionales establecidas en nuestro país específicamente en el sector del automóvil que indicadores consideran prioritarios y hasta qué grado existe este involucramiento con la RSE, si se da de manera constante y en que difieren las empresas establecida en nuestro país con las del país de origen. Antecedentes Algunos casos como los de Bophal, Exxon, Nike, o Shell son considerados como detonantes para la creación de las primeras campañas que utilizaron el poder de los consumidores, a través del boicot, para tratar de influir en las prácticas de las empresas. A raíz de estas críticas algunas empresas se preocupan por incluir programas para la revisión de sus políticas y prácticas sociales y ambientales en los países en los que desarrollan sus operaciones. La filosofía RSE defiende que la articulación de las expectativas de los distintos grupos de interés de la empresa (accionistas, inversores, empleados, P. Villalpando �47 proveedores, comunidad, medio ambiente, etc.) acaba redundando positivamente en la cuenta de resultados. Este enfoque viene a apoyar una concepción de la actividad empresarial a través de la cual las empresas crean valor para el accionista mediante el gobierno de las relaciones con el conjunto de grupos de interés, poniendo en evidencia su carácter abierto a la sociedad. Esta forma de entender la empresa se refiere esencialmente a la evidencia de que en el largo plazo los resultados empresariales mejoran si se mantienen relaciones no oportunistas con los diferentes grupos de interés que concurren en la actividad empresarial: empleados, clientes, proveedores, y comunidades sociales donde se opera. La RSE a nivel mundial ha logrado despertar en las organizaciones el interés por este tema. Tal es el caso del Global Reporting Initiative, quien cuenta con la participación activa de representantes de organizaciones de derechos humanos, derechos laborales, investigación, medioambientales, corporaciones, inversionistas y organizaciones contables; del Pacto Mundial a través del cual, el sistema de las Naciones Unidas hace un llamado a la acción para los actores económicos, ya que reconoce la expansión de los mercados a nivel global y su papel central como impulsores del desarrollo. y la OCDE quien promueve un comportamiento responsable en un clima favorable para la inversión internacional en las aportaciones de las multinacionales a los campos económico, social y medioambiental. La Responsabilidad Social en México El concepto de RSE ha evolucionado. En la última década se ha producido un incremento de la conciencia por parte de las empresas de su entorno. En México existen diferentes organizaciones involucradas en incentivar a las empresas con certificaciones y reconocimientos: Entre ellas encontramos al: Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México (ALIARSE). Para ellas la RSE se comprende y se ejerce de acuerdo a cuatro ámbitos estratégicos: Ética Empresarial, Calidad de Vida, Vinculación y Compromiso con la Comunidad y su desarrollo, Cuidado y Preservación del Medioambiente. Esta organización otorga reconocimiento a las empresas interesadas a evaluarse en los aspectos ya mencionados. Desde su creación, en el 2001, el crecimiento en el número de empresas que han obtenido el Distintivo ha crecido de manera significativa (Tabla 1). Responsabilidad Social �48 Tabla 1. Empresas con el distintivo de RSE. Año Número de Empresas 2001 17 2002 28 2003 41 2004 61 2005 84 2006 124 2007 174 2008 340 Centro Latinoamericano de Responsabilidad Social (CLARES) tiene como objetivo otorgar reconocimiento a las personas, organismos e instituciones cuyo excepcional desempeño, se refleja en un claro compromiso con los grupos sociales más necesitados y un ejemplo para las generaciones actuales y futuras que los convierte en impulsores permanentes en América Latina. La RSE en el sector automóvil en México Las empresas multinacionales del sector automóvil establecidas en México dedicadas a la fabricación para este análisis son: Ford Motor Co., GM, Chrysler, Nissan VW y Honda. Ford Motor CO. El compromiso personal de Henry Ford con la filantropía se sigue aplicando apegados al lema de su fundador: “Pueden tomar las plantas, quemar el edificio, pero denme a mi gente y construiré nuevamente el negocio”. La empresa Ford Motor Co. señala que la práctica de políticas ambientales regulatorias tanto en sus productos, servicios y procesos, incorporando metas y objetivos deben revisarse periódicamente para tratar de minimizar el impacto de residuos, contaminación, y efectos adversos a la salud y el medio ambiente. Ford Motor Co. inicio sus operaciones en México en 1962 destacando su interés en incluir prácticas socialmente responsables. Como prueba de su compromiso ha recibido los distintivos del CEMEFI (desde el 2003) y cuenta con la distinción de CLARES (2008) en el rubro de Medio ambiente. Su participación en el área ambiental se ha destacado por sus programas de "Salvemos al Berrendo", "Salvemos a la Selva Lacandona" P. Villalpando �49 Dentro de sus acciones para mejorar la calidad de vida, implementa horarios flexibles de acuerdo a necesidades especiales, y se esfuerza por promover la diversidad entre la población de empleados y la constante búsqueda de retroalimentación sobre sus programas con el objetivo de realizar mejoras continuas. En la vinculación de la empresa con la comunidad se preocupa de la niñez mexicana construyendo escuelas primarias y patrocinando programas como el de “Forjando Familias, “Se vale decir No a las Drogas”, ayuda a comunidades afectadas por desastres naturales y realiza donativos al Hospital de Cuatitlan, construido por Ford a raíz del terremoto de 1985, patrocina el programa niños con cáncer. Ford está certificada como “Empresa Limpia”, y cuenta con la certificación ISO 14000. En ética empresarial posee códigos de conducta y políticas que regulan el comportamiento de la empresa y de los empleados de forma individual, tanto interna como externamente. La empresa no patrocina eventos que atenten contra la dignidad humana y los empleados no realizan acciones que puedan comprometer los intereses de la empresa. El compromiso de Ford está plasmado en el proyecto “Ford se ocupa” (http://www.fordseocupa.com), el cual sigue los lineamientos de la Empresa Matriz localizada en Estados Unidos. NISSAN La empresa Nissan llega a México en 1961 y en 1966 se produce el primer vehículo. Nissan se ha destacado por ser pionera al establecer el primer laboratorio de pruebas de gases contaminantes de vehículos Recibe, en 1988 reconocimiento como “Industria limpia, en 1999, la Certificación ISO 14 001 y en el 2008 el distintivo otorgado por el CEMEFI de empresa socialmente responsable. Nissan creó la Fundación ANDANAC, enfocada principalmente a emprender obras sociales destinadas prioritariamente a la construcción y el equipamiento de escuelas primarias, en zonas de escasos recursos económicos y alto rezago social en el medio rural y urbano, en todo el país. General Motors GM inicia en México sus operaciones en 1965, como una empresa comprometida con el país donde lleva a cabo sus operaciones y desarrolla actividades responsables a favor de la comunidad y el medio ambiente. Responsabilidad Social �50 En México las actividades de RSE siguen los lineamientos establecidos por la casa matriz, destacando el apoyo a través de su marca Chevrolet a la Fundación Infantil Ronald McDonald, la cual cuenta en nuestro país con dos Casas Ronald McDonald, una en el D.F.( 2000) y la otra en el Estado de México ( 2006 ). En términos de medio ambiente incluye la integración de prácticas firmes en sus decisiones de negocios. Convirtiéndose en 1994, en la pionera del ramo en suscribirse al proceso de auditorías ambientales voluntarias. A través de este proceso, se le ha otorgado desde 1997 el reconocimiento de Industria Limpia, por demostrar su cumplimiento con los requerimientos ambientales y por aceptar la responsabilidad voluntaria de proteger a sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente. GM con el fin de coordinar las actividades de prevención de contaminación estableció el Sistema de Administración Ambiental en abril de 1998 de acuerdo a las Norma ISO 14001, vigente también en México, convirtiéndose con esto en una de las primeras armadoras en obtener dicha certificación, siendo reconocida con el Premio Nacional de Ahorro de Energía Eléctrica. Dentro del Programa Nacional de Auditoría Ambiental, que lleva a cabo la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, fue distinguida por su Excelencia Ambiental. En su apoyo a la protección de la Biodiversidad contribuyo al rescate de la especie de la iguana en peligro de extinción, haciéndose responsable de su protección. Ha apoyado, a través de la organización The Nature Conservancy (TNC), la protección del Flamingo y otras especies en peligro de extinción en Yucatán, Chiapas, Tabasco y Quintana Roo. En el noreste del país, apoya el área de protección de flora y fauna de Cuatro Ciénegas y en Coahuila respalda el predio Reservas Pozas Azules. La empresa colabora con la Fundación Selva Negra en la plantación de árboles en los Bienes Comunales de Santiago Tlacotepec, en Toluca, “El compromiso de los empleados de GM no sólo es plantar árboles, sino vigilar su crecimiento y tratar de que en el 2108, los empleados tengan un bosque para disfrutar” A nivel mundial, General Motors se ha convertido en líder en tecnología en la industria automotriz, al incrementar la producción de vehículos con sistemas de propulsión alternativos al combustible derivado del petróleo, que incluyen el uso de etanol, electricidad, hidrógeno y vehículos híbridos, que combinan la energía eléctrica con gasolina. A nivel local, General Motors fue la empresa que desarrolló el primer vehículo híbrido hecho en México, la Chevrolet Captiva Sport, que fue presentada P. Villalpando �51 en noviembre de 2007, y que se comercializa en Estados Unidos bajo el nombre de Saturn Vue Green Line. Chrysler En México en 1967, Chrysler International se constituye como Sociedad en Comandita Simple de Capital Variable. En su apoyo a la comunidad Chrysler fundó en 1985 la “Fundación Chrysler” como respuesta a las víctimas del terremoto de la Ciudad de México a partir de ese momento la fundación se enfoco a las áreas de salud, educación y ayuda en desastres naturales. Agregando, posteriormente dos sectores más: Desarrollo Social de Comunidades de Escasos Recursos y apoyo a otras instituciones similares, con el propósito de que uniendo fuerzas, se puedan desarrollar programas más amplios en beneficio de un mayor número de entidades en México. Volkswagen En octubre de 1967 se produce el primer Volkswagen Sedan en la Planta de Puebla. En su compromiso con la RSE Volkswagen de México y el Sindicato Independiente de Trabajadores de la Industria Automotriz de Volkswagen crearon en el año 2002, el "Fondo Volkswagen para los Niños Desamparados”, y Un Día para el Futuro”. En México, buscando un desarrollo sustentable en todas sus actividades como la mejora continua, ha enfocado sus esfuerzos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, Ambiental, y de Seguridad y Salud Laboral para que su personal labore en un ambiente confortable, eficiente y seguro. Entre los reconocimientos que cuenta se encuentra el Certificado de Industria limpia (desde 1998), el Certificado ISO 14001, en Mayo del 2005 Volkswagen logró el Certificado por la Segunda Etapa del Programa de Autogestión por La Mejora Continua y se esta en el proceso de la certificación de la tercera etapa. Comprometidos con el medio ambiente tiene el programa reforestando el parque nacional Iza-Popo el cual consiste en campañas de reforestación, la captación de agua, la protección de especies, además creo el programa, por amor al planeta para reconocer y estimular los esfuerzos y las acciones de investigación científica en Conservación de la Biodiversidad. En apoyo a la comunidad Apoya la labor de la Asociación del Hospital Infantil, en Veracruz. Responsabilidad Social �52 Honda Se instala Honda en México en 1984 ofreciendo calidad en los productos al implantar lineamientos de la casa matriz: calidad, valor, desempeño, tecnología y armonía con el hombre y el medio ambiente, continuando con la política de la empresa origen de luchar por un constante flujo de trabajo armonios Entre los puntos ha destacar de Honda con el compromiso de RSE destacan los esfuerzos para contribuir a la salud y la conservación del medio ambiente en cada una de sus actividades. Esta empresa cuenta con la certificación ISO 14001 BMW En el área de RSE, en BMW Group México la relación con sus empleados, se basa en proporcionarles orientación y motivación para que así los intereses de la empresa coincidan con las metas personales de cada uno de ellos. Esta empresa parte de la idea de que una empresa es tan buena como lo es su personal, y sólo cuando productos de calidad y empleados calificados hacen una unidad, se puede aventajar a la competencia de la manera en que lo hace BMW. Las directrices actuales se caracterizan por la delegación, a todos los empleados, de tareas y responsabilidades así como en su participación en la toma de decisiones importantes. Los productos de BMW Group México son de la más alta calidad, técnicamente confiable y están en constante evolución. BMW se involucra activamente en numerosos eventos deportivos nacionales e internacionales y programas medioambientales. Conclusión Las empresas del sector automóvil instaladas en México han demostrado que están involucradas en programas de RSE. Estas multinacionales siguen las políticas y lineamientos de la empresa establecida en el país de origen. El interés por obtener certificaciones de RSE demuestra una vez más que a pesar de su carácter voluntario las empresas comprenden la necesidad de incluir la RSE en sus reportes e informar a la sociedad en sus páginas electrónicas, asignándole un apartado especial. Demostrando así que efectivamente para la empresa la RSE representa una ventaja competitiva. Las actividades de RSE que más destacan en estas empresas son el apoyo a la comunidad y el cuidado y preservación del medio ambiente. El evaluar cuál de estas empresas se encuentra mas comprometida con la RSE en este análisis resultaría un tanto subjetivo ya que en investigaciones P. Villalpando �53 posteriores deberá también realizarse un análisis de acuerdo a la opinión del consumidor, de los clientes o de los empleados. Referencias ANDERSEN, A. R. (1934). Marketing Social Change: Changing behaviour to promote health, social development, and the enviroment. Estados Unidos. CRAIG SMITH, N. (1993). 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Internet National green pages: directorio de negocios y productos sostenibles. http://www.greenpages.org/. Responsible shopper: información sobre productos, empresas y sectores. http://www.responsibleshopper.org/. Invest responsibly: Información y recursos sobre la inversión socialmente responsable.: http://www.socialinvest.org/. Ending Sweatshops and Promoting Fair Trade: información y recursos para desarrollar iniciativas que permitan mejorar las condiciones laborales en países en desarrollo. http://www.sweatshops.org/. CEMEFI, Centro Mexicano para la Filantropía. www.cemefi.org AliaRSE, Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México. www.cce.org.mx Responsabilidad Social �54 CLARES, Centro Latinoamericano de Responsabilidad Social. www.anahuac.mx GM :www.generalmotors.com.mx Ford Co: www.fordco.com.mx VW: www.vw.com.mx Nissan: www.nissan.com.mx Bmw: www.bmw.com.mx Honda : www.honda.com.mx Chrysler : www.chrysler.com.mx P. Villalpando �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 55 - 75, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Variables relacionadas con la adopción de tecnologías de información: Caso de estudio en una empresa internacional (Variables related to the adoption of information technology: Case study in an international company) Jaramillo, R. UANL, San Nicolás, N.L., México, rjargar@ccm.femsa.com.mx Keywords: Administration, Technologies of Information Adoption, .Net Framework, Shared Services Center, Organizational Behavior Abstract. The study was applied in a company of international character that invests constantly in information technology. It is considered that the single fact to invest in technology is not guarantee so that this is adopted and taken advantage of optimally. The reasons were investigated that influenced in the employees, to accelerate the process of adoption of the technology. Net, that is used in the electronic payment of its suppliers. The reasons considered and applied in the study were obtained and adapted of previous studies based on the Theory of Diffusion of Innovations of Rogers, the Agencial Theory, the Theory of Action Reasoned of Fishbein and Ajzen, the Theory of the Planned Conduct of Ajzen and the Theory of the Equity of Adams. The work of field was made at the beginning of 2007, by means of a applied questionnaire to 140 employees. The results demonstrated that were not significant differences between the employees of the Shared Services of Center the company and those that do not belong to this center, with respect to the time that takes in feeling comfortable using the technology. Net. However yes differences in the reasons were identified that better explain the intention of adoption of this technology Palabras clave: Administración, Adopción de Tecnologías de Información, Tecnología .Net, Centros de Servicios Compartidos, Comportamiento organizacional Resumen. El estudio se aplicó en una empresa de carácter internacional que invierte constantemente en tecnología de información. Se considera que el solo hecho de invertir en tecnología no es garantía para que esta sea adoptada y aprovechada óptimamente. Se investigaron las razones que influyeron en los empleados, para acelerar el proceso de adopción de la tecnología .Net, que es utilizada en el pago electrónico de sus proveedores. Las razones consideradas y aplicadas en el estudio se obtuvieron y adaptaron de estudios previos basados en la Teoría de Difusión de Innovaciones de Rogers, la Teoría Agencial, la Teoría de Acción Razonada de Fishbein y Ajzen, la Teoría de la Conducta Planeada de Ajzen y la Teoría de la Tecnologías de Información �56 Equidad de Adams. El trabajo de campo se realizó a principios de 2007, mediante un cuestionario aplicado a 140 empleados. Los resultados evidenciaron que no se encontraron diferencias significativas entre los empleados del Centro de Servicios Compartidos de la empresa y los que no pertenecen a dicho centro, respecto al tiempo que tardan en sentirse cómodos utilizando la tecnología .Net. En cambio sí se identificaron diferencias en las razones que mejor explican la intención de adopción de esta tecnología. Introducción Planteamiento del problema. La empresa en que se desarrolló el presente estudio, está dedicada al ramo de bebidas y alimentos, e invierte parte de su capital en recursos tecnológicos, con el fin de estar a la vanguardia. Sin embargo, se considera que el solo hecho de tal inversión, no es garantía para que la tecnología sea adoptada y altamente aprovechada. El estudio se enfoca hacia la tecnología .Net, que la empresa implementó en el momento de la investigación. La tecnología .Net, es una herramienta amigable e interactiva que contiene aplicaciones a través de las cuales, en forma rápida, permite la transmisión de información de casi cualquier dispositivo. La investigación se realizó con el fin identificar las razones que aceleran el proceso de adopción de la tecnología .Net, por los usuarios finales que intervienen en el servicio de pago electrónico. Los procesos que abarca el servicio de pago electrónico a través de la tecnología .Net, son los siguientes tres: 1) Digitalización de Facturas, 2) Control de Incidencias para solucionar problemas de pagos, y 3) Workflow o flujo del proceso de solicitud de pagos para proveedores, terceros, empleados y clientes. El área responsable del control del servicio de pago electrónico, pertenece a una de las 7 gerencias que conforman el Centro de Servicios Compartidos (CSC) de la empresa Fomento Económico Mexicano S.A. El proceso de pago electrónico, es importante para la compañía porque en promedio, este proceso corresponde al 60% del total del trabajo de la gerencia que lo opera e interviene más del 50% del personal asignado a la misma y se espera que la aplicación de la tecnología .Net ayude a disminuir en un 50% la recepción de las aproximadamente 540 llamadas diarias, atendidas y mejorar el flujo de la información al pasar de procesos físicos a electrónicos. Además de que el CSC necesita de información confiable que le permita tomar las decisiones para la adquisición de tecnologías de información, ello a través de conocer y asegurar que los procesos de trabajo basados en las tecnologías de información, logran mayor competitividad y aprovechamiento por el personal que las opera. El conocimiento de los agentes humanos que influyen en la adopción de las tecnologías de información se piensa que permitirá a la organización tomar las acciones pertinentes para inducir a su personal hacia las mejores prácticas de Jaramillo, R. �57 uso de la tecnología y con ello lograr un mayor impacto en los objetivos para los cuales fue adoptada, tarea que en este caso corresponde al Centro de Servicios Compartidos, en el que también se centran la mayoría de las transacciones y gestiones financieras de la empresa. Objetivo. El estudio se realizó para: 1) conocer las razones o creencias que de acuerdo a los empleados de la empresa, permiten acelerar el proceso de adopción de la tecnología .Net, utilizada en el pago a los proveedores. Se espera los resultados permitan a la empresa implementar acciones para que los empleados perciban las condiciones para acelerar el proceso de adopción y mejorar el rendimiento de las aplicaciones de la tecnología .Net. Limitaciones. La limitación más importante es que el estudio se realizó en una sola empresa, por lo cual los resultados no se pueden generalizar. Otras limitaciones no menos importantes es que no se localizaron investigaciones similares con las cuales realizar comparaciones, ni tampoco normas que permitieran establecer puntos de referencia prácticos o lineamientos de estándares nacionales o extranjeros. Sólo se identificaron estudios parcialmente afines, dos de ellos fueron la base para los fundamentos teóricos y metodológicos. También es una limitación que los resultados presentados corresponden únicamente a las opiniones aportadas por los entrevistados y sin aplicar ninguna otra verificación, salvo la experiencia del autor, de más 25 años de trabajo en la empresa. Hipótesis H1. Las personas que pertenecen al CSC utilizan menos tiempo para sentirse cómodas utilizando la tecnología .Net. H2. Las variables para la intención de adoptar la tecnología .Net, son distintas en las personas que pertenecen al CSC de las que no pertenecen al CSC. H3. Las variables que influyen en la adopción de la tecnología .Net en menor tiempo, son distintas en las personas que pertenecen al CSC de las que no pertenecen al CSC. Materiales y métodos Población. La población objeto de estudio corresponde al personal que labora en una de las 5 Divisiones en que se estructura la empresa FEMSA, tal es el caso de la División Cerveza. El total del personal de esta división es de 8,000 empleados, de los cuales aproximadamente 800 de ellos, utilizan la tecnología .NET, para el Tecnologías de Información �58 manejo de los pagos electrónicos. De los cerca de 800 empleados que utilizan .Net, 180 se desempeñan laboralmente en el CSC y los restantes 620 laboran en otras áreas de la División Cerveza. De los 180 empleados que pertenecen al CSC, sólo 100 de ellos utiliza la tecnología .Net en sus actividades laborales. Muestra. La muestra se constituyó en 140 de los 800 empleados que utilizan.Net. Modelo. La Figura 1 contiene el modelo de investigación utilizado, el cual está basado en el diseño de Karahanna (1993) y el de García Sánchez (1997), los cuales están fundamentados en las concepciones de cinco teorías; a) La Teoría de la Difusión de Innovaciones, b) La Teoría Agencial, c) La Teoría de la Acción Razonada, d) La Teoría de la Conducta Planeada, e) La Teoría de la Equidad. A los anteriores modelos se introdujo nuevas variables controladas: el Centro de Servicios Compartidos (CSC), pertenecer a División Cerveza y laborar o no en el CSC, así como la variable independiente Tiempo de adopción. Cuestionario. El cuestionario se diseño a partir de los modelos diseñados por Karahanna (1993) y García (1997), posteriormente se le realizaron las adecuaciones necesarias para que se lograra acopiar los datos que permitieran analizar la adopción de Tecnología .Net. Durante los meses de febrero y marzo de 2007 se aplicó una prueba piloto a 30 empleados de la compañía, que laboran en distintos niveles y departamentos. En abril de 2007 se aplicó el formato definitivo, se enviaron 250 cuestionarios, de los cuales se recibieron 140 contestados. Revisión de la literatura Adopción de tecnologías de información en los negocios. La economía mundial se está transformando a partir de la constitución de un nuevo patrón industrial, que de acuerdo con Rivera y Mochi (2006) “corresponde a las tecnologías de la información y comunicación. El peso del nuevo patrón industrial en la producción y el comercio mundiales, no sólo radica en el núcleo constituido por cuatro grandes sectores líderes, (microelectrónica, cómputo, telecomunicaciones y software), sino por las ramificaciones al resto de la estructura industrial y de servicios, que se está transformando por la aplicación de las TIC” (p. 97). Estos factores en los últimos años han influido en las empresas, las cuales enfrentan un entorno continuamente cambiante, producto del incremento de la competencia, la internacionalización y sobre todo por la creciente importancia de la tecnología en todo proceso productivo, que como señalan Hernández y Jiménez (2006), se han convertido en arma de doble filo para la empresa moderna, la cual puede alcanzar gracias a ésta, importantes Jaramillo, R. �59 beneficios o por el contrario, perder parte de su competitividad e incluso llegar a desaparecer del mercado. Por lo que de acuerdo con Narváez, las organizaciones modernas deben ser ahora “organismos inteligentes, y como todo organismo que busca sobrevivir, éstas deben ser generadoras, almacenadoras y transformadoras de los conocimientos que permitan enfrentar y modificar su entorno, ya sea para adaptarse a él o, de ser posible para adoptar el entorno a su beneficio” (2005, p. 4). Según Kotler (1987), una organización es capaz de alcanzar el éxito si introduce las adaptaciones oportunas y apropiadas ante la versatilidad del entorno en el que se desenvuelve. En este contexto, las entidades deben dotar a sus estructuras productivas flexibilidad, dinamismo y una rápida capacidad de reacción (Leavy, 1999), características estas, que en la mayoría de los casos pueden ser satisfechas a través de la aplicación de tecnologías de la información (TI). No obstante, su aprovechamiento debe realizarse de manera racional, debiendo ser principalmente consideradas como un instrumento, a través del cual la compañía puede no sólo manejar la información de la que dispone, sino también alcanzar sus fines organizativos (Haeckel, 1985; Bakopoulos, 1985, citados por Hernández y Jiménez, 2006). De este modo, la tecnología ha sido considerada un input del proceso productivo, el cual permite mejorar su posición en el mercado y obtener una ventaja competitiva sostenible. Las necesidades de comunicación dependen de la actividad económica que se lleve a cabo, existiendo una serie de industrias que se encuentran relacionadas en mayor medida con los nuevos sistemas telemáticos. Así, en los últimos años han surgido una serie de empresas cuyo objeto social se apoya básicamente en la tecnología, conformando un nuevo sector denominado TIC (tecnologías de la información y de la comunicación). La finalidad, de acuerdo con Fleitman, de “un buen sistema de información, es proporcionar a los ejecutivos encargados de las tomas de decisiones, información que les sirva para conformar la validez de las estrategias que se estén siguiendo y el cumplimiento de los objetivos y programas de la empresa” (2001, p. 14). Estas entidades se dedican a la producción y/o comercialización de telecomunicaciones, por lo que es lógico suponer que su familiaridad en el manejo de las mismas es mayor que la de cualquier otra actividad. La implementación de nuevos sistemas tecnológicos relacionados con la información es un hecho clave en la evolución de las empresas en los últimos años. Es por ello que las compañías deben estar preparadas para gestionar este nuevo recurso de modo adecuado, afrontando convenientemente el reto de su adopción (Haeckel, 1985, citado por Hernández y Jiménez, 2006). Sin embargo, a pesar de las considerables ventajas derivadas de las TI, estas aplicaciones no siempre vienen acompañadas de buenos resultados, obteniéndose en ocasiones Tecnologías de Información �60 importantes pérdidas que deben ser asumidas por la entidad (Shani y Sena, 1994). En este sentido el Institute for Management Development (2006), menciona que: Muchos proyectos de Tecnologías de Información (TI) han fallado por completo o no han cumplido con las expectativas. La culpa a menudo, es compartida en ambos lados, tanto del negocio como de las TI. Otros señalan una desconexión entre lo que las industrias de las TI les prometió (sus inversiones se convertirían en ventajas competitivas), y lo que en sus industrias o compañías observan como ‘necesidades competitivas’. Esto considerando que la mayoría de las empresas que compiten en una misma industria utilizan más o menos la misma tecnología con la misma finalidad. (p. 819). De este modo, su adopción se plantea como un gran reto para algunas empresas, las cuales se ven en la obligación de rediseñar su tradicional plan estratégico para tratar de introducir herramientas telemáticas como mecanismo de respuesta al entorno (Fernández, 1989). Este esfuerzo adicional, unido a la posible existencia de pérdidas en los primeros períodos de la implantación tecnológica, ha hecho que no todas las compañías hayan optado por incluirlos en el desarrollo de su actividad, siendo muy difícil de predecir el grado de rechazo en función de las características apreciables externamente. La adopción de las nuevas tecnologías y en particular de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), ha sido ampliamente analizada por distintos trabajos a lo largo de los años, tratándose de definir correctamente los factores que condicionan una decisión sobre uso en las personas que las operan (Mansfield, 1961; Bass, 1969; Chau y Hu, 2002, citados por Hernández y Jiménez, 2006). La mayoría de estos estudios desarrollan modelos contrastados empíricamente, y tratan de explicar o bien la intención del sujeto, o bien la intensidad de uso efectuado de los diversos aspectos informáticos, tales como los ordenadores personales (Igbaria et al., 1995; So y Bolloju, 2005), el comercio electrónico (Childers et al., 2001) o el intercambio electrónico de datos (Angeles y Nath, 2000; Karahana, 2000). Dichos modelos parten en la mayoría de los casos del papel esencial que juega el componente subjetivo en las decisiones del individuo, e introducen factores tales como la utilidad percibida, la facilidad de uso o la experiencia previa con herramientas similares. Es importante señalar que las empresas no están enfocando su atención hacia estos conceptos de adopción de tecnologías de información, aún y cuando son elementos fundamentales para la permanencia de toda empresa, como lo describe el Institute for Management Development (2006): Jaramillo, R. �61 Investigaciones académicas señalan que sólo el 25% del valor de las TI para el negocio se relacionan con el desligue de la inversión, mientras que 75% del valor está ligado a los “factores suaves”, los cuales tienen que ver con el uso de la información por parte de los gerentes y de los empleados dentro de la empresa, así como parte de los clientes, socios y proveedores externos. Por lo tanto, aquí vamos a una desconexión importante en cuanto a las percepciones y prejuicios de los gerentes. La mayoría de ellos dedican 90% de su tiempo y atención a las inversiones y el despliegue de TI, que sólo representan 25% del valor que aportan estas tecnologías al negocio. La atención al uso de los sistemas por parte de la gente al interior de la empresa, recibe menos tiempo y atención por parte de la gerencia. Entonces el valor potencial de negocio que reside en el mayor uso de la información y de las TI en las empresas está muy desperdiciado. (p. 84). Las tecnologías de la información o también llamadas nuevas tecnologías han sido definidas de maneras diversas, así Gisbert y otros, citado por Bustillo (2005), las define como ‘conjunto de herramientas, soportes y canales para el tratamiento y acceso a la información’ (p. 20). Berenguer y Ramos-Yzquierdo (2005), afirma que las tecnologías de información tienen un papel claro en el logro de los objetivos de las empresas, las considera herramientas estratégicas, las cuales usadas adecuadamente pueden ofrecer ventajas significativas. Según Narváez (2005), las empresas parten de reconocer que “conocimiento es poder, y se sabe que en la era de la información, los activos intangibles –entre ellos el conocimiento- juegan un papel fundamental para crear ventajas competitivas en las organizaciones.” (p. 5), y las tecnologías de información son uno de los componentes claves para alcanzar cada una de las etapas involucradas en la creación del conocimiento. Estudios de Elena Karahanna, relacionados con la Adopción de TI. El primero de ellos es su tesis doctoral de 1993, en la que abordó los criterios de evaluación y aceptación del usuario final de las TI, el cual es un estudio cognitivo y normativo sobre las creencias en la etapa previa a la adopción de tecnologías. Se apoyó en las Teorías de Difusión de Innovaciones de Rogers (1983) y la Teoría de Acción Razonada de Fishbein y Ajzen (1975). El propósito que perseguía era identificar las razones y los efectos de la aceptación o la resistencia del usuario en la adopción de dichas tecnologías, con el fin de mejorar en la comprensión de estos procesos en el ámbito organizacional. Específicamente buscaba identificar los criterios que los usuarios emplean cuando efectúan las decisiones de adopción o rechazo y cómo determinan evaluaciones y cómo estos criterios afectan dichas decisiones. Aplicó 268 Tecnologías de Información �62 cuestionarios, para su estudio que se basaba en la revisión de la tecnología Windows en una sola organización, en donde sostiene que los usuarios, los adoptantes potenciales de la tecnología de información, difieren los determinantes de la intención de conducta, la actitud y las normas subjetivas. La intención de los adoptantes potenciales es solamente determinada por la presión normativa, mientras que cualquiera que sea la intención del usuario, solamente es determinada por la actitud. Además, los adoptantes potenciales basan su actitud en un conjunto variado de características de innovación, a diferencia de los usuarios. Cualquiera que sea la actitud de preadopción se basa en las percepciones de utilidad, facilidad de uso, demostración de resultados y visibilidad, mientras que la actitud de postadopción se basa solamente en las creencias de instrumentabilidad de la utilidad y en las percepciones de aumento de imagen. (Karahanna, 1999). En años recientes, en 2006, se enfocó en el desarrollo conceptual de la creencia, en el campo de la aceptación de tecnología. A diferencia de muchas investigaciones anteriores que se habían enfocado sólo al limitado aspecto de la compatibilidad, en este trabajo proporciona una definición conceptual más comprensiva que separa el contenido de compatibilidad en cuatro constructos separados y distintos: compatibilidad con un estilo de trabajo preferido, compatibilidad con prácticas de trabajo existentes, compatibilidad con experiencia anterior y compatibilidad con los valores. El estudio eligió la forma del constructo de compatibilidad multidimensional, debido a que se consideró que conforma de una mejor manera como un modelo con estructura multivariable. Basados en sus definiciones conceptuales, desarrollaron mediciones operativas para las cuatro variables de compatibilidad. Su modelo teorético lo probó en una muestra de campo de 278 usuarios (clientes) de un sistema de administración de un banco grande. La validación de escala indicó que la medición operativa de compatibilidad desarrollada en este estudio tiene propiedades psicométricas aceptables, las cuales apoyan la existencia de cuatro diferentes constructos y los resultados en su mayor parte avalan las relaciones teorizadas (Karahanna, 2006). En el mismo 2006, publicó también sobre los valores culturales nacionales, los cuales considera como un conjunto importante de mediadores individuales en la aceptación de la tecnología, que a través de pruebas de personalidad en el nivel de análisis individual se obtuvieron grados diferentes y que como lo habían hipotetizado, las normas sociales son fuertes determinantes en la conducta de los individuos que evitan el femenino y eluden la alta incertidumbre de los valores culturales y en contra de lo esperado, los valores de la masculinidad/feminidad no moderaron la relación entre la utilidad percibida y la intención conductista pero, como esperado, moderó la relación entre la facilidad de uso percibida y la intención conductista (Srite, 2006). Jaramillo, R. �63 Centros de Servicios Compartidos (CSC). La estandarización y centralización de las aplicaciones administrativas es una prioridad para un gran número de compañías multinacionales. La implementación de servicios compartidos para las funciones administrativas maximiza el potencial de beneficios de su inversión en infraestructura, para ello cambios significativos deben de aplicarse (Rayner y Landry, 2007). La estrategia de Centro de Servicios Compartidos (CSC), según MacPherson (2003), permite a la empresa concentrar los recursos en una plataforma de actividades deseables. Un Modelo de Maduración del CSC, de acuerdo con Mohan y Witt (2006), debe considerar cómo incluir en sus análisis de tiempo y costo, lo siguiente: a) Distribución contable, las diversas aplicaciones y los procesos no estandarizados, b) Consolidación, servicios al cliente y economías de escala, c) Estandarización, normalizar procesos y aplicación común de ERP, d) Optimización, el desarrollo de la administración, la máxima automatización y la ventaja de los modelos de gobernabilidad. En la década de 1980 y 1990 en Irlanda, los CSC permitían a las empresas ahorros en mano de obra entre un 30 y 40% y un período de recuperación entre 2 y 3 años (Mohan y Witt, 2006). De acuerdo con BearingPoint (2005), la metodología seguida en el CSC, para la implementación de los proyectos es la siguiente: a) Preparación, que consiste en el diagnóstico de la situación inicial, b) Validación, que consiste en el diseño de los procesos, c) Configuración, consiste en la integración de los procesos en el contexto del negocio, d) Simulación, corresponde a las pruebas de factibilidad, e) Entrenamiento, la inducción hacia los nuevos procedimientos y tecnologías, f) Implantación, la operación del proyecto, g) Soporte, aseguramiento del proyecto en cuanto a que las actividades produzcan los resultados esperados. En cuanto a la administración del proyecto, facilita la preparación de programas y proyectos que consiste en desglosar las actividades, identificar recursos requeridos, mostrar avance contra el plan, definir flujos de trabajo. Teoría de Difusión de Innovaciones. La obra clásica de Rogers, Difusión de Innovaciones, publicada originalmente en 1962, estableció una línea de investigación cuyo modelo consiste en lo siguiente: Describe el proceso mediante el cual una innovación (definida como una idea práctica u objetivo percibido como nuevo por un individuo) es comunicada por medio de ciertos canales a través del tiempo a miembros de un sistema social. El modelo clásico especifica: 1) los estudios en el proceso decisión-innovación y la importancia relativa de varios canales en cada uno de los estudios; 2) la forma en la cual las características percibidas de las innovaciones afectan su tasa de adopción; 3) las características y el comportamiento de los adoptadores `tempranos´ y `tardíos´; 4) el rol de los líderes de opinión en la difusión de innovaciones; Tecnologías de Información �64 y 5) los factores que intervienen en el éxito relativo de los agentes de cambio. (Fuentes, 2005, p. 102). La difusión y la adopción de innovaciones tecnológicas, desempeñan un rol importante en la implementación de tecnologías. La difusión es estar enterados de una innovación, generalmente se hace a través de diferentes canales de comunicación, consiste de cuatro elementos: a) la misma innovación, b) comunicación acerca de la innovación, c) tiempo tomado para la difusión, d) sistema social donde la difusión y adopción toman el lugar (Majan, Muller y Bass, 1990). La aceptación y uso regular de una innovación es llamada adopción y está definida como la velocidad relativa con la cual los miembros de un sistema social adoptan una innovación (Rogers, 1995). Teoría de la Acción Razonada. Alrededor de 1970, Icek Ajzen y Martin Fishbein tuvieron éxito en el desarrollo de un modelo, el cual incluía la actitud como uno de los factores más importantes que influían la intención de comportamiento (Severin y Tankard, 2001). El modelo, conocido después como la Teoría de la Acción Razonada, ha sido utilizado y probado en diversos estudios y áreas de investigación. Aunque muchos de los modelos utilizados actualmente por los investigadores son extensiones de la teoría, las ideas básicas son consecuencia del modelo desarrollado por ellos. Ajzen y Fishbein, citados por García (1997), tratan de explicar las relaciones entre creencias, actitudes, intenciones y conducta. Fue desarrollada en el campo de la actitud y específicamente cuando implica un cambio y es aplicable en acciones bajo control de la voluntad, por lo que se trata de una teoría restringida para organizaciones bajo control de los superiores. Teoría de la Conducta Planeada. La teoría de la conducta planeada (TCP) de Ajzen de 1991, fue construida como una extensión de la teoría de acción razonada Fishbein y Ajzen de 1975 (Thompson, Compeau y Higgins, 2006 y García, 1997), postula que las intenciones de conducta son determinadas por tres constructos: actitud, norma subjetiva y control de conducta percibida. El componente adicional de esta teoría, respecto a la anterior es el control de conducta percibida y se refiere a la dificultad o facilidad percibida de tomar la conducta, con lo que la teoría de la conducta planeada, a diferencia de la teoría de la acción razonada, considera factores fuera del control del individuo. Armitage y Conner (2001), consideran que la Teoría de la Conducta Planeada (TCP) ha recibido considerable atención en la literatura, en su estudio hacen una integración cuantitativa y revisión de lo que se ha investigado. De una base de datos de 185 estudios independientes publicados hasta finales de 1997, la TCP fue considerada en un 27% y un 39% respectivamente para estudios de la Jaramillo, R. �65 conducta y la intención. En cuanto al constructo de control, de la conducta percibida, se encontró una considerable variabilidad en la intención y la conducta, independiente de las variables de la acción razonada. Cuando las medidas del comportamiento eran informadas por los mismos participantes, la TCP explicó el 11% más de la variación en comportamiento que cuando las medidas del comportamiento eran objetivas u observadas (los R-cuadrados = .31 y .21, respectivamente). La actitud, la norma subjetiva y la conducta percibida, explican en forma más considerable la variación en los deseos individuales que las intenciones o en las predicciones de estudios realizados con datos de los participantes, pero también se encontró que las intenciones y las predicciones en los participantes fueron mejores predictores del comportamiento. Teoría de la Equidad. Desarrollada por Adams (1963 y 1965), de amplia aplicación en las ciencias sociales, en la cual se señala que ‘siempre que dos individuos intercambian algo, existe la posibilidad de que uno o ambos sientan que el intercambio no fue equitativo'. Señala también que: a) la presencia de inequidad en una persona crea tensión en ella, y al ser mayor la inequidad la tensión también lo es, b) la tensión que se crea de esta forma motiva a la persona a eliminarla o a reducirla, y esta motivación será más fuerte en la medida en que la tensión sea mayor. De acuerdo con García (1997), los conceptos de equidad, en la interacción humana, han sido de interés para los investigadores que tratan de encontrar soluciones para explicar el proceso de la decisión individual en el uso permanente de una nueva tecnología de información. En estudios más recientes, en donde esta teoría es considerada, se encuentra el estudio de Siegel y Hambrick. (2005), el cual examinan el efecto interactivo del uso intensivo de la tecnología en un grupo de altos directivos con disparidad de salarios. Ellos argumentaron que: a) el uso intensivo de la tecnología impone una exigencia considerable para la informática multicanal y la colaboración entre los directores ejecutivos de una empresa, b) la colaboración es disminuida cuando grandes disparidades de salario existen entre los directivos. De ahí, que la disparidad de salarios debería ser más perjudicial al funcionamiento en empresas de tecnología avanzada que en empresas de tecnología baja. Sustentaron sus aportaciones en los apuntes de Adams, al considerar que los directivos realizan comparaciones sociales para dar sentido a lo que han recibido por su desempeño y con ello determinar si lo recibido les parece lo justo o no. Los resultados del estudio apoyaron las hipótesis y con ello se obtuvieron sugerencias importantes para los encargados de establecer las compensaciones para los ejecutivos. Tecnologías de Información �VARIABLES INDEPENDIENTES A) Con Significancia en Estudios Previos: 1. Facilidad de uso 2. Imagen 3. Visibilidad 4. Compatibilidad con el estilo de trabajar 5. Facilidad de demostración de resultados 6. Nivel voluntario de decisión VARIABLES DEPENDIENTE S 7. Compatibilidad con el software B) De la Relación Costo/Beneficio: 1. Tiempo y esfuerzo 2. Inventario de conocimiento y aplicaciones 3. Aportación de habilidades 4. Aumento en la cantidad de trabajo 5. Aumento en la responsabilidad 6. Satisfactores sociales 7. Recompensas 9. Logro personal 10. Soporte de la organización 11. Desarrollo técnico Proceso de la Decisión Individual de usar Permanentemente una nueva Tecnología de Información VARIABLES CONTROLADAS 1. Utilizar tecnología .Net 2. Pertenecer a División Cerveza 3. Laborar o no, en el CSC Figura 1. Modelo aplicado a la investigación. Jaramillo, R. Intención de Uso Tiempo de Adopción �67 Resultados y discusión H1: Las personas que pertenecen al CSC utilizan menos tiempo para sentirse cómodas utilizando la tecnología .Net. Los resultados de la prueba t, (.686) superior a .05, no permitieron rechazar esta hipótesis, no hay diferencia en el tiempo que tardan en sentirse cómodos utilizando la tecnología .Net, entre los empleados que pertenecen al CSC y los empleados de otras áreas. H2: Las variables que influyen en la intención de adoptar la tecnología .Net, son distintas en las personas que pertenecen al CSC de las que no pertenecen al CSC. Las tablas 1 y 2, contienen los modelos que mejor explican la intención de adoptar la tecnología .Net. Los coeficientes de regresión de tales modelos describen que de acuerdo a su significancia y relevancia (orden de importancia), que resultaron como explicadores, se puede observar que las variables explicativas son distintas para cada uno de los grupos. Para el primero, los que no pertenecen al CSC, es importante la Compatibilidad con el estilo de trabajar y posteriormente el Nivel voluntario de decisión, En cambio para los empleados del CSC, son cuatro las variables explicativas: Compatibilidad con el software, Facilidad de uso, Facilidad de demostración de resultados y finalmente la Imagen, como se aprecia en la tabla 2. Los resultados de éstas tablas (1 y 2) son distintos, en el primer caso se observan variables relacionadas con el trabajo, mientras que en el segundo caso (los que pertenecen al CSC) las variables que mejor explican la intención de uso de la tecnología .Net, son más complejas, porque están enfocadas hacia aspectos relacionados a una mayor funcionalidad de .Net; es decir, se observa una preocupación en los resultados como herramienta de trabajo (facilidad de uso, demostración de resultados e imagen). Tabla 1. Coeficientes de regresión por pasos, de los empleados que No pertenecen al CSC, respecto a la intención de utilizar permanentemente la tecnología .Net. Coeficientes Coeficientes no estandarizados estandarizados Modelo B Error típ. Beta T Sig. (Constante) 1 Compatibilidad con el estilo de trabajar (Constante) Compatibilidad con el 2 estilo de trabajar Nivel voluntario de decisión .924 .367 .382 .045 -1.771 .579 .442 .039 .315 .057 Tecnologías de Información 2.521 .014 8.583 .000 -3.057 .003 .836 11.399 .000 .402 5.480 .000 .724 �68 Tabla 2. Coeficientes de regresión por pasos, de los empleados que pertenecen al CSC, respecto a la intención de utilizar permanentemente la tecnología .Net. Coeficientes no estandarizados Modelo (Constante) 1 Compatibilidad con el software (Constante) Compatibilidad con el 2 software Facilidad de uso (Constante) Compatibilidad con el software 3 Facilidad de uso Facilidad de demostración de resultados (Constante) Compatibilidad con el software Facilidad de uso 4 Facilidad de demostración de resultados Imagen B Error típico .398 .303 1.688 .149 -1.871 .689 1.729 .138 .256 .071 -.344 .810 1.911 .142 .224 Coeficientes estandarizados Beta T Sig. 1.313 .194 11.319 .000 -2.718 .008 .828 12.531 .000 .238 3.606 .001 -.424 .673 .915 13.445 .000 .068 .209 3.321 .001 -.150 .048 -.216 -3.312 .003 -.095 .797 -.119 .905 1.859 .140 .890 13.239 .000 .247 .067 .229 3.707 .000 -1.25 .048 -.180 -2.610 .011 -.055 .026 -.136 -2.164 .034 .808 H3: Las variables que influyen en la adopción de la tecnología .Net en menor tiempo, son distintas en las personas que pertenecen al CSC de las que no pertenecen al CSC. Los resultados del análisis de regresión, en donde se evidenció diferencias entre los grupos. Mientras que para los empleados que no pertenecen al CSC, la compatibilidad con el estilo de trabajar es la variable crítica que influye en el tiempo de adopción de la tecnología, para los que pertenecen al CSC, los aspectos críticos son la imagen y la facilidad de demostrar resultados. Estas variables nos describen nuevamente una postura diferente causada por la responsabilidad que cada grupo percibe, es decir, para los primeros, los que no pertenecen al CSC se muestran como usuarios de la tecnología .Net y lo importante para ellos es la realización de las tareas. Para los segundos (los del CSC), lo primordial son los aspectos de imagen (status, prestigio de usar la Jaramillo, R. �69 tecnología), es decir la importancia de utilizar “tecnología de punta” y posteriormente los relacionados con las ventajas del uso de esta tecnología, evidenciando la responsabilidad que este último grupo tiene respecto al éxito que se espera al utilizar la tecnología, es decir que cumpla con las expectativas de negocio que se tiene de ella. Con lo anterior el CSC, se hace visible en los resultados, impactando significativa y positivamente en la percepción de una mayor responsabilidad en las personas que en el se desempeñan Resultados Uno de los objetivos principales de este estudio fue conocer las razones o creencias que de acuerdo a los empleados, permiten acelerar el proceso de adopción de la tecnología .Net. Con el propósito de identificar las creencias que de acuerdo a las percepciones de los propios empleados, influyen en su decisión de adoptar la nueva tecnología, se buscó identificar a las creencias de relación Costo/Beneficio, que son de mayor interés para la generalidad de los empleados, y para ello se tomaron las mediciones de las 35 variables o creencias descritas en sección E del cuestionario, se obtuvieron sus medias y se seleccionó a las que resultaron con valor mayor a 1.5. Posteriormente a estas variables seleccionadas se les aplicaron una prueba t, la cual también consideró la variable pertenencia al CSC, con el propósito de identificar posibles diferencias entre ambos grupos. Los resultados de estas pruebas se describen en la Tabla 3, donde las 5 creencias que resultaron con valor mayor a 1.5 (de las 12 consideradas en el apartado a) y de las cuales se puede apreciar que no existe diferencia significativa en las creencias 3 y 4 para los dos grupos (Los del CSC y los que no son del CSC), en cambio sí se aprecian diferencias entre ellos, en las creencias 1, 2 y 5, por resultar su significancía (Sig.) inferior a .05 (.005, .000 y .002, respectivamente). Tecnologías de Información �70 Tabla 3. Tiempo y esfuerzo para lograr dominar la tecnología .Net y con lo que perderá o ganará al cambiar a ella definitivamente. Pertenece al CSC N Media Desviaci ón Típica 1. El tener que aprender y poner en práctica nuevas habilidades técnicas y/o administrativas sería… No 69 2.03 .970 Sí 71 2.44 .712 2. Si aumentan mis funciones sería… No 69 .96 1.377 Sí 71 1.73 .774 3. El que me pidan (y lo permita el paquete) que mi trabajo tenga mayor profundidad de análisis (más validaciones, más apoyos o soportes) sería… 4. Si se genera un aumento en mi responsabilidad; al aumentar la cantidad de información a manejar, sería… 5. Si se genera un aumento en mi responsabilidad; al aumentar la importancia de la información que manejo, sería… No 69 1.90 1.152 Sí 71 2.10 1.058 No 69 1.61 1.018 Sí 71 1.86 .883 No 69 1.58 1.17 Sí 71 2.11 .80 Creencias Sig. (bila-teral) .005 .000 .286 .122 .002 Nota 1. Las mediciones de las evaluaciones tienen una escala que va de +3 para calificar la creencia como “Extremadamente Deseable”, a -3 para calificarla como “Extremadamente Indeseable” Conclusiones Uno de los principales cuestionamientos que impulsaron a este estudio fue conocer si existe diferencia entre las personas que se desempeñan en el CSC y las que no se desempeñan en él. Sin embargo, los resultados no evidenciaron tal diferencia. Las causas probables pueden ser: a) el entrenamiento al que es sometido el personal cuando se implementan nuevas tecnologías, por parte de la empresa, b) más del 50% de los encuestados en ambos grupos, son profesionales o realizan tareas profesionales, y c) el trabajo del departamento de recursos humanos, respecto a las características y habilidades que son observadas al momento de la selección del personal. Mayor investigación a este Jaramillo, R. �71 respecto se estima necesaria. No obstante, se puede concluir que los resultados positivos que se aprecian en términos generales de esta prueba, describen la funcionalidad del CSC, en cuanto a que no se perciben problemas relacionados con la adopción de esta tecnología, situación que pudiera ser diferente en caso de no existir el CSC, debido al entrenamiento tecnológico que imparte en forma permanente. También se hace visible el CSC al evidenciar en forma consistente (en las pruebas analizadas) características distintivas del personal del CSC, con relación al que no pertenece a él. En cuanto a las razones o variables para adoptar la tecnología .Net, descrita en la hipótesis 2, se esperaba que dichas variables fueran distintas entre las personas del CSC y las que no son del CSC. Los resultados muestran que se puede aceptar esta hipótesis. Los aspectos más relevantes de los resultados de esta prueba son que las variables explicativas para el caso de los empleados que no pertenecen al CSC, resultan ser variables relacionadas con aspectos de usuarios de la tecnología .Net, como son la Compatibilidad con el estilo de trabajar y el Nivel voluntario de decisión. En la primera variable se demuestra un evidente interés por la forma en que es utilizada la tecnología para la realización de sus actividades. En la segunda, Nivel voluntario de decisión, describe que para ellos el uso de la tecnología .Net, no es una imposición, sino un entendimiento de que se trata de una herramienta que les permite mejorar sus actividades o realizarlas de una manera más eficiente. En cambio para los empleados que pertenecen al CSC, las variables difieren a las del grupo anterior. Para este grupo se identificaron 4 variables explicativas, relacionadas con aspectos que van más allá del uso de la tecnología, sino que se relacionan con la administración y gestión (control, diseño e implementación) de la tecnología .Net, como son: Compatibilidad con el software, Facilidad de uso, Facilidad de demostración de resultados y la Imagen. Estos resultados confirman lo que visualizó García (1997), en su estudio, al describir que variables como Facilidad de demostración de resultados, “puede revestir una mayor importancia para usuarios que trabajan en departamentos de sistemas y con mayor razón si dan soporte a usuarios finales” (p. 131). Conocer las variables que mejor explican el tiempo de adopción de la tecnología .Net, se trabajó en la hipótesis 3, los resultados evidenciaron expectativas diferentes entre los grupos. Para los empleados que no pertenecen al CSC, la compatibilidad con el estilo de trabajar es la variable crítica que influye en el tiempo de adopción de la tecnología, en cambio para los que pertenecen al CSC, los aspectos críticos son la imagen y la facilidad de demostrar resultados. Estos resultados con posturas diferentes en ambos grupos, como lo describen Fishbein y Ajzen, citados por García (1997), posteriormente Thompson, Compeau y Higgins (2006), corresponden a las intenciones de conducta que son Tecnologías de Información �72 determinadas por tres constructos: como son actitud, norma subjetiva y control de conducta percibida, es decir son conductas que responden a las circunstancias de su entorno o las actitudes esperadas o normalizadas de sus actividades y objetivos laborales y personales. El segundo objetivo fue analizar si el estudio o modelo de García (1997), proporciona o no elementos explicativos sobre la adopción de tecnologías de información y comunicación, de manera que sea útil y factible de aplicar en desarrollos futuros del CSC de FEMSA. Por los resultados positivos que emanan del presente estudio, se puede considerar aceptable recomendar el modelo de García como estrategia para implementar estudios relacionados con la toma de decisiones referentes a la adopción de dichas tecnologías de información. Nuestra conclusión general es que no obstante las diferencias manifiestas por los grupos (empleados del CSC y empleados no pertenecientes al CSC), se evidencia una mayor tendencia hacia maneras similares de trabajo, aun en actividades y departamentos diferentes y ello debido probablemente a la influencia del CSC para lograr homologar las formas de trabajo, la tecnología, la capacitación y la selección del personal. Todo ello, como resultados de sus procesos de planeación para la implementación de las Tecnologías de Información, en el contexto de los servicios administrativos y financieros del grupo FEMSA. Finalmente, consideramos que este estudio puede contribuir con la empresa y el grupo FEMSA, a disminuir el tiempo de adopción de la tecnología e incrementar con ello la productividad y la rentabilidad sobre las inversiones en estos rubros. Recomendaciones Es también importante recomendar que los resultados de este estudio sean analizados por el Centro de Servicios Compartidos de la empresa, con el fin de validar, mejorar y sobretodo revisar su factibilidad de implementación. Los resultados también pueden ser objeto de análisis en otros departamentos como mercadotecnia, ventas, producción, como información útil en sus procesos y finalmente, esperamos que el presente estudio sirva de punto de referencia o de comparación para futuros estudios similares Agradecimientos A FEMSA, su Centro de Servicios Compartidos y a su Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, S.A. de C.V., por las facilidades y los apoyos brindados, sin ellos, no habría sido posible la realización de este estudio. Jaramillo, R. �73 Referencias Agarwal, R. Karahanna, E. (2000). Time flies when you're having fun: Cognitive absorption and beliefs about information technology usage. MIS Quarterly, 24(4), 665-694. Ajzen, I. & Fishbein, M. (1980). Understanding attitudes and predicting social behavior. N.J.: Prentice-Hall. Angeles R. & Nath, R. (2000). An empirical study of EDI trading partner selection criteria in customer supplier relationship. Information & Management (37)5, 241-256. Armitage, C. J., & Conner, M. (2001). Efficacy of the theory of planned behaviour: A meta-analytic review. British Journal of Social Psychology, 40, 471 – 499. BearingPoint. (2005). CSC: Centro de Servicios Compartidos. La arquitectura empresarial eficiente. BearingPoint Business Consulting España. S. L. Consultado el 05 de noviembre de 2006, en: http://www.bearingpoint.es Berenguer, J. M. & Ramos-Yzquierdo, J. A. (2004). Negocios digitales: Compartir usando tecnologías de información. España: EUNSA. 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Palabras clave: creatividad, velocidad, eficiencia y eficacia del proceso de innovación Resumen. El presente documento es una revisión teórica y un análisis estadístico descriptivo de 4 constructos de la innovación organizacional en empresas mexicanas. Introducción Hoy en día la globalización juega un papel protagónico en prácticamente todas las esferas del andar social, económico, político e inclusive cultural. Se requiere de mayor competitividad y constancia para lograr el éxito en cualquier área en que nos desarrollemos. La manera de competir a nivel organizacional en los últimos años ha estado enfocada a escuchar la voz del cliente y sobre ésta plantear soluciones reactivas que resuelvan problemáticas, si logramos resolverlas de manera proactiva desarrollando una estrategia de cambio en donde la innovación sé de en toda la organización, nuestro país aun con nuestros grandes obstáculos puede capitalizar esta manera de cambiar las reglas del juego. Según Drucker (1985), el proceso de innovación siempre estará orientado al cliente y esté se puede derivar en general de tres funciones diferentes: la innovación orientada por las necesidades percibidas del cliente, la innovación orientada por las necesidades no percibidas del cliente y la innovación Innovación Organizacional �78 orientada por las necesidades futuras de los clientes, es en esta tercera donde la escuela reconstruccionista basa su tesis esto de acuerdo a Kim (2005) Según Jim Collins reconocido autor en el ámbito de las organizaciones en una entrevista menciona que la innovación es importante, más no necesariamente es un factor de longevidad para una organización, y que en muchos casos las organizaciones creativas e innovadoras no son las que han dominado el mercado si no las organizaciones que copiaron la innovación, desde esta perspectiva que pudiera parecer contraria a esta investigación, el reporte de el Boston Consulting Group corrobora de manera cualitativa que la eficiencia y la velocidad requerida para la innovación son determinantes de la eficacia del proceso de innovación y este a su vez tiene un efecto positivo con la efectividad organizacional. Es decir no solo se requiere ser creativo e innovador sino se requiere ser efectivo de conectar a través de metas las innovaciones con la estrategia del negocio para lograr efectividad organizacional. Ruelas (2003), reconocido académico y consultor mexicano en innovación menciona que sus clientes han experimentado una verdadera transformación cultural al aplicar la innovación, y que más del 50% de sus clientes ha obtenido resultados tácitos y tangibles que justifican su inversión en cualquier organización. Estadísticas mundiales sobre la innovación Según el reporte anual de la encuesta global sobre la innovación organizacional realizada por el Boston Consulting Group realizada a 1070 ejecutivos de empresas representando a 63 países arroja los siguientes datos: El 72% de los ejecutivos consideraron a la innovación dentro de las 3 principales estrategias del negocio. BCG (2006, p. 5) El 42% de los ejecutivos consideraron a la innovación como su principal estrategia. BCG (2006, p. 5) El 52% de los ejecutivos mencionaron que están satisfechos con el retorno de inversión de la innovación. BCG (2006, p. 8) El 90% de los ejecutivos consideran relevante a la innovación para el desarrollo del crecimiento organizacional y para el éxito de la industria. BCG (2006, p. 10) El 48% de los ejecutivos que no están satisfechos con el retorno de inversión de la innovación mencionaron como los obstáculos más importantes: los tiempos de desarrollo largos (velocidad de la innovación) y la falta de coordinación (eficiencia). BCG (2006, p. 15) Garza, J.B. & J. Mendoza �79 Las 10 empresas más innovadoras del mundo en el 2006 consideradas por estos ejecutivos fueron: Apple Computer, Google, 3M, Toyota Motor, Microsoft, General Electric, Procter & Gamble, Nokia, Starbucks Coffee e IBM. BCG (2006, p. 18) Por lo tanto, la innovación es considerada una estrategia crítica para la supervivencia. En todo el mundo, los estándares de calidad y productividad están cambiando continuamente. La supervivencia depende del cambio y que tanto nos adaptemos. Y esta se puede reflejar en utilidades (desempeño y/o rendimiento). La clave para ser el mejor de la industria no solo es mejorar más rápidamente que los cambios de los costos y de la demanda de servicios, sino de cambiar las reglas del juego según Ruelas (2005) Antecedentes de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación en México Según Hernández Ramírez (2005) un uso adecuado de la política de ciencia y tecnología en México, como país emergente, puede generar diferentes beneficios al país tales como el desarrollo tecnológico, la innovación, la investigación aplicada, la resolución de problemas, la generación de riqueza y por consecuencia el incremento de los niveles de bienestar. Sin embargo, en los últimos años después de la publicación de la Ley de Ciencia y Tecnología del 5 de junio del 2002 se observa una gran oportunidad de hacer un uso adecuado de esta política para maximizar los beneficios en las diferentes empresas de todo México con la finalidad de desarrollar un círculo virtuoso para la generación de riqueza. De acuerdo a Cañedo & Aguirre (2005) es necesario desarrollar un diálogo entre los diferentes agentes de cambio (empresas, centros de conocimiento, gobierno, universidades) para poder hacer que la investigación, la ciencia y la innovación se desarrollen en México de manera integral. Pero en lo específico a la innovación como estrategia en las organizaciones en México éste es un tema desconocido por muchos empresarios. Según Ruelas (2003), la mayoría de ellos piensan que ésta, solamente sé da en los grandes países con gran capital económico, y en México muchas compañías solo se dedican a reducir costos y no a buscar como generar más ingresos. Según Ruelas (2004 - entrevista) solo algunas empresas mexicanas han sido reconocidas por ser innovadoras tales como: CEMEX, TELMEX, CORONA, TELEVISA y BIMBO, esto de acuerdo a los diferentes proyectos de investigación donde son citadas dichas compañías y a la literatura mexicana existente. Estadísticas en México Innovación Organizacional �80 Al respecto se presentan estadísticas que nos dan un panorama de este tema en México. Según el CONACYT (1999-2001) la innovación en México en organizaciones arroja números alarmantes obviamente encerrando una gran oportunidad de desarrollo en este ámbito. En el sector industrial de manufactura a nivel nacional se encontró que el 28% de las empresas mayores a 700 empleados reportó haber trabajado, en al menos un proyecto de innovación. El 37% de los proyectos de innovación se encontraban retrasados, el 46% de los proyectos de innovación se encontraban detenidos, el 18% de los proyectos de innovación se encontraban en arranque y solamente el 10% de las empresas manufactureras solicitaron patentes. Como podemos observar en el ámbito nacional manufacturero se tiene una gran oportunidad de explorar alternativas que maximicen la eficacia de la innovación y por consecuencia a la efectividad organizacional (CONACYT, 2001). A nivel organización se encontró que el 16% de las mismas presentaron algún convenio de cooperación con alguna institución de ciencia, el 18% de las empresas manufactureras contaban con un departamento de investigación y desarrollo y el 0.68% del personal total tiene relación directa con la investigación y desarrollo (CONACYT, 2001). En el ámbito educativo se encontró que del personal que tiene relación directa a investigación y desarrollo cuenta con 0.21% nivel maestría y el 0.05% nivel doctorado. (CONACYT, 2001) En lo referente a la inversión en innovación, es decir en el desglose de los gastos en servicios científicos y tecnológicos se encontró que el 53% del gasto se destina a consultoras, 11% del gasto se destina a estudios de mercado, 11% del gasto se destina a metrología y control de calidad, 17% del gasto se destina a registros de patentes, marcas y licencias. (CONACYT, 2001) Con relación a la velocidad de implementación de la innovación en México se encontró que el promedio de tiempo reportado de duración de proyectos de innovación en las empresas manufactureras fue de 12 meses y el promedio de tiempo reportado en recuperar inversión de los proyectos de innovación fue de 26 meses. (CONACYT, 2001) El 67% de las empresas considera como factor altamente significativo el mantener la participación de mercado. El 65% de las empresas considera como segundo factor incrementar la participación de mercados ó crear nuevos mercados. (CONACYT, 2001) Los factores negativos significativos que obstaculizan la innovación en México fueron el riesgo económico excesivo y el costo de innovación muy Garza, J.B. & J. Mendoza �81 elevado. Es decir el famoso dilema del innovador “Aguantar la innovación o arriesgarse por una nueva” y a la disyuntiva entre el valor de generar una nueva contra el costo a invertir. Los factores negativos considerados por las organizaciones en México se presentan a continuación en la tabla 1. Tabla 1. Factores negativos de la Innovación en México. Obstáculos más significativos para la innovación (% de menciones) Internos Riesgo Excesivo (Falta de Creatividad) Falta de Personal Calificado Falta de Información sobre Tecnologías Falta de Información sobre el Mercado Rigidez de la Organización (Falta de Eficiencia) Fuentes de Financiamiento Externos Obstáculos de la legislación (Falta de Velocidad) Falta de receptibilidad de la clientela Falta de apoyos públicos Fuente: Adaptada de Conacyt (2001). 30 % 45% 42% 67% 26% 30% 37 % 78% /5% Para esta investigación la siguiente estadística (tabla 2) fue tomada en cuenta por la influencia regional en México de los Estados Unidos de América y a la carencia de estudios detallados en el país. Además diferentes estudios corroboran una relación estrecha qué existe con el Management Americano sobre todo por el uso de las diferentes fuentes de literatura (bases de datos digitales) que se utilizaron durante esta investigación. Otro estudio desarrollado y muy detallado es el de IBM Business Consulting Services, en base a entrevistas a 765 CEO de empresas en Estados Unidos encontraron los siguientes obstáculos más significativos. Tabla 2. Factores negativos de la Innovación US. Fuente: IBM Business Consulting Services (2006). Obstáculos más significativos para la innovación (% de menciones) Internos Cultura poco apropiada y clima organizacional inadecuado (Falta de 35 % Creatividad) Financiamiento limitado para inversiones 33% Problemas laborales internos 28% Inmadurez de los procesos 24% Inflexibilidad física e Infraestructura de Tl (Falta de Eficiencia) 18% Acceso Insuficiente a la información 14% Externos Gobiernos y restricciones legales (Falta de Velocidad) 35 % Innovación Organizacional �82 Incertidumbre económica Tecnologías inadecuadas Problemas del mercado laboral 33% 28% 12% La estadística anterior presenta y confirma lo que algunos autores teóricos, académicos, o consultores muy reconocidos en el medio consideran entre otros como determinantes en la generación de la innovación, tales como, la creatividad, la eficiencia para innovar, la velocidad para lograr la eficacia del proceso innovativo. Sin embargo, en México no se han realizado estudios cuantitativos operacionalizando dichos constructos en base a teoría y/o a estudios en otros contextos de país. Para esto lo que a continuación se presenta como análisis descriptivo de esta investigación se basa en el cálculo de 4 índices de 71 casos de 24 empresas mexicanas buscando dar un aporte al conocimiento a este tópico en México. Operacionalización de los constructos De acuerdo a la literatura revisada se determino la operacionalización de los constructos del estudio. Ver tabla 3. Tabla 3. Operacionalización de los constructos (Fuente: Elaboración propia). Constructo Constructo Creatividad Definición de Constructo Entrada principal para la innovación. Una organización o una unidad creativa donde la creatividad es mucha y donde la gente cree que produce realmente el trabajo creativo. Rango de progreso que una firma despliega la innovación y la Medida Instrumento KEYS para medir la creatividad. (Validado ALFA CRONBACH .84) US. / Instrumento KEYS para medir la creatividad. (Validado ALFA CRONBACH .81) Egipto 1.-Mi área en esta organización es innovadora 2.-En esta organización, hay un surgimiento activo de ideas 3.-Las nuevas ideas son motivadas en esta organización 4.-Hay una atmósfera abierta en esta organización 5.-Mi área en esta organización es creativa 6.-Creo que soy actualmente muy creativo en mi trabajo Determinante: Velocidad de Innovación Instrumento de 3 ítems Probado y validado en España organizaciones- 178 cuestionarios. Garza, J.B. & J. Mendoza 178 �83 Constructo Definición de Constructo comercialización de nuevos productos. Medida Alfa Cronbach .70 Ítems Velocidad de Innovación Versión OriginalIdioma Ingles Velocidad Te ha sucedido que en algún proyecto creativo en el que participaste: Eficiencia en la implementación de la innovación. Acceso apropiado de recursos incluyendo fondos económicos, materiales, facilidades e información para la generación de la innovación 1.-Fue completado en menor tiempo del que se había considerado por la industria 2.-Fue lanzado antes o después de la agendacalendario 3.-Se hizo rápido a comparación de cómo pudo haberse hecho. Instrumento KEYS para medir la eficiencia. (Validado ALFA CRONBACH .84) US. / Instrumento KEYS para medir la eficiencia. (Validado ALFA CRONBACH .81) Egipto 1.-Tuve suficiente tiempo para hacer mi(s) proyecto(s) 2.-Las facilidades que necesite para mi trabajo estuvieron disponibles fácilmente para mí 3.-Generalmente, pude conseguir los recursos que necesite para mi trabajo 4.-El presupuesto de mi(s) proyecto(s) fue generalmente adecuado 5.-Puedo tener toda la información que necesite para realizar mi(s) proyecto(s) exitosamente 6.-La información que necesite para mi trabajo fue obtenida fácilmente 7.-Tiempo y dinero fueron ahorrados al trabajar de manera organizada 8.-Las cosas fueron más eficientes, al momento de parar y pensar 9.-La pobre calendarización y planeación resultaron en objetivos no alcanzados 10.-La productividad mejoro cuando los trabajos se organizaron y se planearon mejor Innovación Organizacional �84 Constructo Eficacia del Proceso Innovativo. Eficacia del Proceso Innovativo. Definición de Constructo La eficacia del proceso innovativo se mide como la introducción de la innovación como un producto o servicio. Medida Determinante: Innovación Instrumento de 4 ítems Escala likert 7 puntos Probado en España 126 organizaciones-126 cuestionarios 7 cuestionarios inválidos. Alfa Cronbach .90 Ítems Innovación Versión Original-Idioma Español Valore a su empresa en comparación, con sus principales competidores en la medida en que, durante los últimos tres años: 1.-Ha invertido recursos económicos sustanciales en el desarrollo de nuevos productos/servicios. 2.-Ha desarrollado una amplia variedad de nuevas líneas de producto/servicios. 3.-Ha incrementado la velocidad de introducción de nuevos productos/servicios al mercado. 4.-Han incrementado su compromiso general con el desarrollo y comercialización de nuevos productos/servicios. Instrumento de ítems Probado en UK 6869 empleados de 55 organizaciones La eficacia del proceso innovativo fue medida mediante cinco ítems, con un alfa cronbach reportado de .86 Ítems Innovation and Flexibility Versión OriginalIdioma Ingles 5.-Las nuevas ideas son rápidamente aceptadas aquí 6.-Esta compañía es rápida para responder cuando los cambios necesitan ser hechos 7.-La administración es rápida para responder cuando los cambios necesitan ser hechos 8.-Esta organización es muy flexible, y esta puede rápidamente cambiar procedimientos para afrontar nuevas condiciones y resolver problemas que se puedan presentar. 9.-La asistencia para desarrollar nuevas ideas esta lista y disponible 10.-La gente en esta organización esta siempre Garza, J.B. & J. Mendoza �85 Constructo Definición de Constructo Medida buscando nuevas formas para observar los problemas. La muestra El estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de conveniencia de empresas mexicanas, la gran mayoría ubicadas en el estado de Nuevo León, por ser este uno de los cluster innovadores de México con la finalidad de encontrar que factores de innovación se presentan en ellas, tratando de hacer descriptiva la información para la toma de decisiones. Parte de la recolección de datos se llevo por medio de un cuestionario. Validez de contenido del instrumento utilizado Se llevaron dos pasos en esta validez: clasificación de los ítems de cada uno de los constructos según su previa definición y evaluación de su grado de relevancia. En la primera etapa cinco jueces recibieron la definición de cada uno de los constructos que deseamos medir y también recibieron los ítems con diferente orden. Cada uno ubicó los ítems en cada constructo según la previa definición de cada constucto. Finalmente aquellos ítems que tuvieron un índice menor a tres de concordancia se eliminaron. En la segunda etapa se buscó evaluar el grado de relevancia de los ítems que superaron la primera etapa. Ahora cada juez evaluó el grado de importancia. Los jueces evaluaron los ítems de uno a tres. Donde uno es irrelevante, dos es algo relevante y tres es muy relevante. Para cada ítem se calculo su media y aquellos que estaban por debajo de dos fueron eliminados. Ya con la validez de contenido se dio forma final al instrumento de medición. Posteriormente se calculo el índice alfa cronbach obtienendo un valor superior a .8 en cada uno de los constructos. Resultados, cálculos de los índices y estadística descriptiva Innovación Organizacional �86 Las empresas que respondieron fueron 24. Por cuestiones de confidencialidad no se presentan los nombres de empresas. Todas las empresas cuentan con al menos, un enfoque hacia un tipo de innovación. El grupo de empresas comprende 8 diferentes sectores definidos en el estudio de investigación: a) Alimentos y Bebidas, b) Manufactura, c) Servicios, d) Telecomunicaciones e Informática, e) Automotriz, f) Construcción, g) Comercio y h) Transporte. Los índices de los constructos de la investigación se llevaron a cabo haciendo uso del SPSS. A continuación se presenta la formula general del índice SPSS Índice=((sum(var1,var2,var3,...)-valor mínimo)/(valor máximo-valor mínimo))*100 Tabla 4. Estadística descriptiva de los constructos. (Fuente: Elaboración propia). Descriptive Statistics N Increa InEfi InVel InEfica Valid N (listwise) 71 71 71 71 71 Mean 61.7371 66.1737 54.4992 72.1328 Std. Deviation 21.96878 17.20648 20.90525 23.79045 La estadística anterior muestra el resultado de cada índice. Haciendo uso de la tabla 5, cada índice pasó por los diferentes criterios para valorar nivel de importancia de acuerdo a la valoración expresada por Martínez Pellitero y Baumert, 2003 fuente de su investigación, que les permitió valorar el nivel de innovación de las Comunidades Autónomas de España y valorar su importancia de aplicación. Garza, J.B. & J. Mendoza �87 Tabla 5. Guía para valorar nivel del índice (Fuente: Elaboración propia, basada en Martínez Pellitero y Baumert, 2003). Rangos del Índice Nivel Valoración de importancia Índice menor y/o Igual a 50 Nulo No se percibe Básico Se percibe Índice entre 61 a 70 Intermedio Se percibe significativamente Índice entre 71 o más Superior Se percibe significativamente Índice entre 51 a 60 Como se mencionó la tabla anterior se baso en un estudio de innovación desarrollado con los recientes trabajos del Instituto de Análisis Industrial y Financiero (IAIF) de España y que fueron destinados a estudiar la tipología de los sistemas regionales de innovación (véase Martínez Pellitero, 2002; Buesa, Heijs, Martínez Pellitero 2002; Buesa, Martínez Pellitero, Heijs y Baumert, 2003) y de establecer cuáles son los factores determinantes de la capacidad innovadora en las regiones de España. Martínez Pellitero y Baumert, 2003 procedieron a elaborar un índice que permite cuantificar en un solo valor el nivel de innovación de las Comunidades Autónomas de España y valorar su importancia. Para esta investigación su fundamento de valoración fue tomado en cuenta y utilizado para evaluar las determinantes de la capacidad innovadora de las empresas mexicanas. Discusión Innovación Organizacional �88 Es importante mencionar que las estadísticas mundiales y nacionales genéricas evidencian la gran oportunidad de desarrollo de la innovación organizacional en las empresas mexicanas. Es evidente que se tiene que actualizar nuestra actual política de ciencia y tecnología para provocar los cambios necesarios en el país que permitan llevar a nuestras organizaciones a una mejor competencia en este mundo global. Es importante resaltar que el estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de conveniencia de empresas mexicanas que están dentro de las 500 mejores empresas en México la gran mayoría ubicadas en el estado de Nuevo León por ser este uno de los cluster innovadores de México y/o que actualmente apoyan y trabajan en el proyecto de la “ciudad del conocimiento” promotor de este nuevo paradigma de la Escuela de Pensamiento Reconstruccionista “Conocimiento, Desequilibrio y mejor Desempeño”. KDP Ruelas (2004). La cual se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, donde la “innovación” en sus diferentes tipos puede emerger del interior del sistema (organización) y no necesariamente del mercado buscando generar un desequilibrio o buscando un nuevo espacio para una nueva demanda. El promedio mostrado por los diferentes índices de los constructos muestran la necesidad de seguir impulsando la innovación, ya que índices por debajo de 70, muestran un área de oportunidad a trabajar en las empresas mexicanas. Es probable que empresas mexicanas que no estén dentro de esta categoría “mejores empresas en México” se encuentren en niveles bajos en los índices mencionados. De aquí la importancia para continuar profundizando en el estudio de la eficacia del proceso de innovación organizacional y sus predictores. Referencias Archibugi, D. y Coco, A. (2003): A New Indicator of Technological Capabilities for Developed and Developing Countries. Ponencia leída en la Universidad Complutense de Madrid. Baumert, Th. y Heijs, J. (2002): Los determinantes de la capacidad innovadora regional: Una aproximación econométrica al caso español: Recopilación de estudios y primeros resultados. Documento de trabajo nº 33. 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(1985), Innovation and entrepreneurship: Practice and Principles, Harper Business. Hernández Ramírez, R. M. (2004). La Política de la Ciencia y de la Tecnología en México. Revista de la Facultad de Economía BUAP (México D.F), sec. 20, pp. 87-94. Informe Conacyt del Estado de la Ciencia y la Tecnología en México, Capitulo 5 (2004). Kim, W. C. &. M. 2005. La estrategia del océano azul. Boston M.A US.: Harvard Business School Press. Kim, W. C. &. M. (2005, Feb). Navigating Toward Blue Oceans. Optimize, pp. 44-52. Klein, K. J. &. S., Joann Speer. (1996, 21/10/1996). The challenge of innovation implementation. Academy of Management Review, 21(4), 1055-1080. Ley de Ciencia y Tecnología (2001), 1-28. Martínez Pellitero, M. y Baumert, Th. (2003): Medida de la capacidad innovadora de las Comunidades Autónomas españolas: construcción de un índice regional de innovación. Documento de trabajo nº 35. Instituto de Análisis Industrial y Financiero, Universidad Complutense Madrid. En prensa. www.ucm.es/bucm/cee/iaif. Martínez Pellitero, M. (2002): Recursos y resultados de los sistemas de innovación: elaboración de una tipología de sistemas regionales de innovación en España; Documento de trabajo nº 34. Instituto de Análisis Industrial y Financiero, Universidad Complutense Madrid. www.ucm.es/bucm/cee/iaif. Ruelas Gossi, A. (Entrevista al Dr. Ruelas- Gossi Innovación en el Modelo de Negocio- Caso Empresas en México). (2004, Octubre). Innovación en el Modelo de Negocio. Oficinas Hylsamex. (Video digitalizado). Ruelas Gossi, A. (2004, Feb). Innovar en Mercados Emergentes. Harvard Business Review, pp. 62-71. Ruelas Gossi, A. (2004). The Knowledge-Disequilibrium-Performance KDP, a proposed paradigm for an economy characterized by disequilibrium and rapid or radical change., KenanFlager Business School, US (PDF). Ruelas Gossi, A. (2005, Sep). El Valor del Desequilibrio. AméicaEconomía, p. 83. Ruelas Gossi, A., Archundia. (2004, Agosto). Innovación en México. 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The present study determines the moderation of the relationship between effectiveness of the innovation process construct and organizational effectiveness construct. Palabras clave: Eficacia del proceso de innovación, efectividad organizacional y tipología de innovación Resumen. Un modelo para generar innovación en el contexto de las organizaciones mexicanas con influencia positiva en la efectividad organizacional es propuesto teóricamente y probado empíricamente. El presente estudio determina la moderación de la relación entre el constructo eficacia del proceso de innovación y el constructo de efectividad organizacional. Introducción El estudio presente determina como la eficacia del proceso innovativo en las organizaciones en México tienen un efecto positivo en la efectividad organizacional. Además se presenta el tipo de innovación como variable moderadora, entre la relación de los constructos eficacia del proceso de innovación y efectividad organizacional. El tipo de innovación como moderador en la relación de la eficacia del proceso de innovación y la efectividad organizacional Tipología de Innovación �92 Para esta investigación se esta considerando el tipo de innovación como variable moderadora, entre la relación de los constructos eficacia del proceso de innovación y efectividad organizacional. El papel de moderación se enfoca a establecer si la fuerza de las relaciones entre una variable independiente y una variable dependiente depende del nivel de una tercera variable, llamada variable moderadora. Un método históricamente popular para probar la moderación involucra dividir la muestra en la variable moderadora y comparar correlaciones ente las variables independiente y dependiente a través de las submuestras. La regresión jerárquica moderada ha remplazado esta aproximación histórica, y las variables independientes y moderadora son introducidas primero, seguidas luego por su producto. Antecedentes en tipologías de innovación Diferentes estudios existen sobre tipologías de innovación, desde aquellos que se encuentran en la literatura en desarrollo de nuevos productos de manera muy ampliada, hasta aquellos que se encuentran en las áreas de Marketing y Servicios. Sin embargo las tipologías exclusivas de estas áreas de conocimiento por si solas, dejan fuera o no contemplan las diferentes posibilidades de innovar en una organización (Booz, Allen & Hamilton, 1980, 1982; Cooper & Kleinschimidt, 1991; Damanpour, 1991; Heany, 1983; Ruelas, 2004; Yoon & Lilien, 1985. El objetivo del modelo y sus constructos La identificación de los constructos planteados es el resultado de la revisión de literatura de investigaciones conceptuales y empíricas anteriores. Los constructos que se presentan en esta investigación son fundamentalmente tres: eficacia del proceso de innovación, tipología de innovación y efectividad organizacional. Sin embargo, la mayoría de los estudios donde se hace referencia a estos constructos están enfocados a las industrias de países desarrollados o a estudios aislados. Para el desarrollo del estudio empírico utilizaremos el modelo de regresión múltiple y regresión moderada con la finalidad de encontrar técnicamente los coeficientes de determinación. Garza, J.B. & J. Mendoza �93 A continuación en la Figura 1 se presenta el modelo propuesto. Eficacia del proceso de Innovación. Variable Independiente Efectividad Organizacional. Variable Dependiente Tipología de Innovación Variable Moderadora Figura 1. Conjunto integrado de ecuaciones (Fuente: elaboración propia). Eficacia del proceso de innovación Eficacia. (Del lat. efficacĭa). Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. La eficacia del proceso de innovación es la introducción exitosa de la innovación, como un producto o servicio dentro de una organización (Covin & Slevin 1989; Martínez del Río & Céspedes Lorente, 1999; Zahra & Covin 1993). Así este constructo, se determina como el grado de flexibilidad de una organización hacia una fuerte orientación hacia el cambio o una fuerte extensión del estímulo y apoyo para las nuevas ideas y los acercamientos innovadores entre organizaciones. Klein & Sorra (1996) sugieren que la eficacia de la implementación de la innovación está en función de la fuerza del clima organizacional para llevarla a cabo, así como, a la diferencia entre el objetivo de la innovación y el valor que le da el usuario a la innovación. Si la diferencia es alta existirá una resistencia para llevar la innovación al éxito comercial, en cambio, si la diferencia es baja existirá un entusiasmo en los empleados para llevar a la innovación al éxito comercial.En muchas ocasiones la falla de la implementación puede provenir de la decisión de los empleados al ser menos consistentes en lo requerido. La eficacia en la implementación de la innovación se refiere a la consistencia, calidad y cumplimiento del objetivo de los miembros de la organización al desarrollar la innovación. Esta eficacia describe los beneficios que una organización recibe como resultado de la implementación de una innovación como la productividad, rentabilidad, lealtad a la marca, entre otros. Efectividad organizacional Tipología de Innovación �94 Es la preocupación por definir claramente las metas de la organización. La efectividad organizacional en la escuela de metas pretende medir a través del desempeño- rendimiento económico, la efectividad organizacional. (Locke, 1991; Martínez del Río & Céspedes Lorente, 1999) La efectividad organizacional ha sido muy estudiada por los investigadores de las ciencias sociales. La efectividad de la organización es un constructo, según Steers (1975) citado en Dávila (1999), es una idea abstracta y no un fenómeno en especifico. De acuerdo a Henri (2004) la efectividad organizacional como constructo teórico ha tenido una gran evolución. Inicialmente se enfocó al cumplimiento de metas (modelo metas), para luego considerar los recursos y procesos necesarios para obtener las metas (modelo de sistema), posteriormente buscando dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés (modelo de constituyentes estrategicos), después contraponiendo dimensiones desempeño interno contra desempeño externo-control para el desempeño contra flexibilidad para el desempeño y fin contra medios (modelo de valores en competencia). Por la diversidad de interpretaciones que ésta puede tener, para esta investigación daremos uso a diferentes ideas, conceptos, modelos y teorías de la efectividad organizacional para cubrir el constructo a investigar. De acuerdo a Henri (2004), efectividad organizacional la podemos definir como la representación de salida (resultado) de las actividades organizacionales. Según Goodman et al (1977), citado en Henri (2004) consideran cinco modelos en lo referente a la efectividad organizacional: modelo de metas, modelo de sistema, modelo de estrategias constitucionales, modelo competente de valores y el modelo de la ineficacia. En ese sentido, tal como se menciona arriba la efectividad organizacional en este estudio, concuerda con la escuela o modelo de metas. Tipología de Innovación La tipología de innovación se refiere a la taxonomía de innovación. Veamos a continuación un repaso de las diferentes perspectivas teóricas sobre diferentes tipologías de innovación: Desde la perspectiva del Desarrollo de Nuevos Productos De acuerdo con Avlontis (2000), la clasificación más popular de tipología de innovación es la de Booz, Allen y Hamilton (1982), sin embargo, es importante mencionar que esta tipología esta muy fundamentada en el desarrollo de los Garza, J.B. & J. Mendoza �95 nuevos productos dentro de una organización. De la misma manera, la clasificación de Heany (1983) constituye una tipología basada en el ámbito del desarrollo de nuevos productos, pero a su vez, haciendo una aportación a los arranques innovadores de nuevos negocios. Posteriormente Cooper and Kleinschmidt (1986) basados en Booz, et al., logran incluir dos tipos de innovación: pequeñas y grandes innovaciones. Sin embargo siguen siendo clasificaciones genéricas. Desde la perspectiva del Marketing y del Servicio Ansoff (1987) desarrolla una tipología de 4 tipos de innovación, pero, haciendo participe al proveedor de la organización, con enfoque particular en el producto, así como, con enfoque al marketing del mismo. Roberts y Berry (1983) desarrollan una tipología de innovación con fuerte énfasis en el desarrollo de mercado, haciendo poco énfasis en el desarrollo de nuevos productos. Wheelwright y Clark (1992) desarrollan una tipología de innovación con enfoque a producto y en el mercado pero tomando como unidad de análisis, el tipo de proyecto. Desde la perspectiva del Marketing Debackere (1998) basado en el instrumento de tipología de Wheelwright y Clark (1992) le da un enfoque de servicios. Gadrey (1995) desarrolla una tipología de innovación con un enfoque total, al área de servicio de una organización. A continuación en la tabla 1 se presenta un resumen de las principales tipologías de innovación reconocidas. Tipología de Innovación �96 Tabla 1. Resumen de tipologías clave de los esquemas de innovación. Autor (es) Booz, Allen Hamilton Tipos de innovaciones de producto y Nuevo para productos mundiales Nuevas líneas de producto Aditamentos a líneas existentes de producto. Mejoras en/revisiones a productos existentes Reposicionados Reducciones de costo Reducciones de gastos Heany Innovaciones principales Negocios emergentes Nuevos productos para el mercado actualmente servido Extensiones de líneas de producto Mejoras en producto Cambios de estilo Cooper y Innovaciones verdaderas (totalmente nuevo para productos del Kleinschmidt mundo – mercado completamente nuevo) * Totalmente nuevo a los productos del mundo (mercado existente) * Totalmente nuevo a los productos de la compañía (nuevas características vs. Mercado de competencia existente) * Nuevas líneas de productos para la compañía (productos competidos contra productos similares) * Nuevos artículos en una línea de producto existente de la compañía (mercado existente) * Modificaciones significativas de productos existentes en la compañía * Modificaciones menores de los productos existentes en la compañía Ansoff * Nuevos productos/mercados (a proveedor) * Nuevas líneas de producto (a proveedor) * Extensiones de líneas de producto (a proveedor) * Mejoras del producto (a proveedor) Roberts y Berry * Sacar desarrollo de producto * Nuevos negocios y nuevas empresas * Nuevos artículos (líneas existentes) * Desarrollo de mercado * Defender o penetrar * Expansión del mercado (proyectos de aplicación al cliente) Wheelwright y Clark * Proyectos de lanzamiento (cambios fundamentales a productos y procesos existentes) * Proyectos de plataforma (nuevas líneas de producto) * Proyectos derivados (cambios incrementales a productos y procesos) Tipos de innovaciones de servicio Debackere et al. * Proyectos de lanzamiento (cambios fundamentales a productos y procesos existentes) * * * * * * * * * * * * * * Garza, J.B. & J. Mendoza �97 * * Gadrey et al. * * * * Proyectos de plataforma (nuevas líneas de producto) Proyectos derivados (cambios incrementales a productos y procesos) Innovaciones en productos de servicio Innovaciones arquitectónicas (ataduras y desataduras de los productos de servicio existentes) Modificaciones de productos de servicio Innovaciones en procesos y organización para productos de servicio existentes (Fuente: Elaboración propia) De acuerdo a Alam (2005) y basado en Avlonitis, la tipología mostrada en la tabla 1 se enfoca principalmente a empresas que producen productos o servicios de manera indistinta, siendo uno de los principales aportes en la tipología de Alam (2005) el integrar ambos aspectos. Para este proceso de investigación, la tipología de Alam (2005) que se presenta a continuación es la base para definir este constructo: Grupo de Innovación radical a) Nueva para el mundo (mercado) (INM) Se refiere a la innovación de un producto o un servicio nuevo para el mercado. b) Nueva para la compañía (Nuevo para la firma) (INF) Se refiere a la innovación de un producto o un servicio nuevo para la empresa. Grupo de Innovación incremental a) Nueva en la entrega del proceso (Proceso) (IP) Se refiere a una innovación en la entrega final del proceso. b) Modificaciones al producto o al servicio. (IPS) Se refiere a una innovación que modifica un producto o servicio existente de la compañía. c) Extensión del producto o del Servicio. (IIEPS) Se refiere a una innovación que da extensión a una línea de producto o servicio de la compañía. d) Reposicionamiento del Producto o del Servicio (IIRPS) Se refiere a una innovación que da reposicionamiento a una línea de producto o servicio de la compañía. Tipología de Innovación �98 Hipótesis del estudio A continuación se presenta el conjunto de hipótesis del estudio: Hipótesis de investigación 1: Existe una relación positiva entre la eficacia en la innovación y la efectividad organizacional. Hipótesis de investigación 2: El tipo de innovación desarrollado modera la relación de la eficacia del proceso de innovación y la efectividad organizacional. Muestra El estudio se llevó a cabo en una muestra no probabilística de conveniencia de empresas mexicanas, la gran mayoría ubicadas en la región del estado de Nuevo León, por ser este uno de los cluster innovadores de México con la finalidad de encontrar que factores de innovación se presentan en ellas, tratando de responder las preguntas de investigación y dar solución a los objetivos trazados. Parte de la recolección de datos se llevo por medio de un cuestionario. La unidad de análisis es la organización. Según Månson, la organización es un sistema social con metas, medios, planes, patrones con diferentes posiciones y roles con la finalidad de cumplir tareas explicitas. Se consiguieron 71 cuestionarios de 24 empresas. Validez del instrumento utilizado Para la validez de la medición se realizó la validez de contenido de acuerdo a Bohrnstedt (1976) citado en Hernández (1991), se refiere al grado en que la medición representa el concepto medido. Aquí en esta investigación, los instrumentos validados en estudios anteriores de los constructos fueron revisados por personas con conocimiento en el tema de la investigación. La validez de contenido de acuerdo a Kerlinger & Lee (2002) es cuantificable a través de índices de concordancia y relevancia entre las evaluaciones de los jueces. De manera, que los items utilizados para medir los constructos del modelo se respaldaron con este procedimiento. Para la confiabilidad, se llevó a cabo el análisis para estimar el coeficiente alfa cronbach, él cual se refiere a la facilidad que tiene la escala para ser aplicada en diversas situaciones y contextos buscando que produzca resultados similares. Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista (2003)- la define como “el grado en que la aplicación repetida del instrumento de medición al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.” De acuerdo a Nunnaly y Berstein (1994), los valores mínimos recomendados de los coeficientes de confiabilidad son de 0.7 para Garza, J.B. & J. Mendoza �99 investigaciones exploratorias, 0.80 para investigación básica y 0.90 para toma de decisiones, por lo que el nivel obtenido en los diferentes constructos promedio fue de 0.90 esto nos muestra que el instrumento puede ser utilizado en varias ocasiones obteniendo los mismos resultados. Resultados Las empresas que respondieron fueron 24. Por cuestiones de confidencialidad no se presentan los nombres de empresas. Todas las empresas cuentan con al menos, un enfoque hacia un tipo de innovación. En la tabla 2 se presenta la estadística descriptiva del conjunto de empresas estudiadas. El grupo de empresas comprende 8 diferentes sectores definidos en el estudio de investigación: a) Alimentos y Bebidas, b) Manufactura, c) Servicios, d) Telecomunicaciones e Informática, e) Automotriz, f) Construcción, g) Comercio y h) Transporte. Los informantes provienen de los tres niveles jerárquicos de la organización: alta administración, mando intermedio y nivel operativo. El perfil de los participantes comprende empleados de ambos géneros y de diferentes niveles de estudios académicos. Tabla 2. Estadística Descriptiva de empresas investigadas. Variable Valoración Porcentaje PYMES Porcentaje Grande Rango de Trabajadores 22% 78% 13% (0 a 250) ; 7% (251 a 500) ; 25% (501 a 750) ; 4% (751 a 1000) ; 2% (1251 a 1500) 1% (1751 a 2000), 36% (Más de 2251) 12% (No reportado) 34 años (Promedio) 21% (No exporta) ; 8% (.1 al 8% de Exportación) ; 12.5% (8.1 al 14% de Exportación) ; 8% (14.1 al 35%) ; 40.5% (Más del 35%) y 10% (No reportado) 14% (No tiene ventas de productos innovadores) ; 42% (.1 al 8%) ; 12.5% (8.1 al 14%); 4% (14.1 al 35%) ; 16% (Más del 35%) y 11.5% (No reportado) 4% (Totalmente en desacuerdo) ; 8% En desacuerdo) ; 11% (Neutral) ;35% (De acuerdo) ; 38% (Totalmente de acuerdo) y 4% (No reportado) Antigüedad Ventas Exportadas Promedio Ventas de Productos Innovadores Promedio Porcentaje que considera la innovación como meta organizacional (Fuente: Elaboración propia) Tipología de Innovación �100 Tabla 3. Estadística Descriptiva de tipología de innovación (Fuente: Elaboración propia). Descriptive Statistics N Statistic INM 70 INF 70 IP 71 IPS 71 IIEPS 71 IIRPS 70 Valid N (listwise) 70 Mean Statistic 58.0159 63.9286 71.3615 71.2441 73.7089 58.3333 Std. Statistic 28.49533 31.10684 28.72048 27.16019 27.11849 32.44592 Skewness Statistic Std. Error -.417 .287 -.744 .287 -.773 .285 -.672 .285 -1.004 .285 -.182 .287 Kurtosis Statistic Std. Error -.728 .566 -.505 .566 -.375 .563 -.603 .563 .257 .563 -1.164 .566 Como se puedo observar en la estadística descriptiva de la tipología de innovación de la tabla 3 se muestra una diferencia en calificación de los índices de los tipos de innovación, considerando como los más altos, aquellos que están arriba de 70 en una escala de 1 a 100. Los tipos de innovación con más alta calificación fueron: Innovación del Proceso, Innovación del producto o servicio y la innovación por reposicionamiento del producto o servicio. Esto es un hallazgo interesante, ya que muestra la importancia para la organización mexicana de los diferentes tipos de innovación. Haciendo ver que la innovación incremental (IP, IPS, IIEPS y IIRPS) tiene mayor importancia que la innovación radical (INM y INF). Esto adquiere una relevancia ya que se encuentra en la línea de argumentación que señala que nuestro país es imitador. Ya que su innovación esta delimitada a la mejora de algo existente y no a la creación. A continuación se presenta el resumen de los resultados de la prueba de las hipótesis de la investigación: En la tabla 4 se presenta el resultado de la hipótesis 1, en la tabla 5 se presenta el resultado de la hipótesis 2. Modelo de regresión moderada utilizado en la prueba de hipótesis Hipótesis de investigación 1 Existe una relación positiva entre la eficacia en la innovación y la efectividad organizacional. (Altamente Significativo) *** Garza, J.B. & J. Mendoza �101 Tabla 4. Estadística de la Regresión de la hipótesis 1. Model Summary Model 1 Adjusted R Square .350 R R Square .599a .359 Std. Error of the Estimate 14.60435 a. Predictors: (Constant), InEfica ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 8361.231 14930.086 23291.317 df 1 70 71 Mean Square 8361.231 213.287 F 39.202 Sig. .000a a. Predictors: (Constant), InEfica b. Dependent Variable: InEO Coefficientsa Unstandardized Standardized Hipótesis de investigación 2: El tipo deCoefficients innovación desarrollado afecta de Coefficients manera de la eficacia de innovación y Model positiva y modera B la relación Std. Error Beta del proceso t Sig. 1 (Constant) 34.392 5.544 6.203 .000 efectividad organizacional. .073 .599 6.261 .000 (AltamenteInEfica Significativo).455 *** a. Dependent Variable: InEO Tabla 6. Guía para valorar significancia. Rangos del estadígrafo t Valores de Significancia Valoración de significancia t mayor a 3.1 0.0001 ***Altamente Significativo t mayor a 2.33 y t menor a 3.1 0.01 **Considerablemente Significativo t mayor a 1.68 y t menor a 2.33 0.05 * Significativo t menor a 1.68 Superior a .05 No significativo Tipología de Innovación �102 Tabla 5. Estadística de la Regresión de la hipótesis 2. Model Summary Model 1 R .624a Adjusted R Square .381 R Square .390 Std. Error of the Estimate 14.24588 a. Predictors: (Constant), Mod ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 8812.887 13800.271 22613.157 df 1 68 69 Mean Square 8812.887 202.945 F 43.425 Sig. .000a t 13.521 6.590 Sig. .000 .000 a. Predictors: (Constant), Mod b. Dependent Variable: IEO Coefficientsa Model 1 (Constant) Mod Unstandardized Coefficients B Std. Error 46.328 3.426 .458 .069 Standardized Coefficients Beta .624 a. Dependent Variable: IEO Como se puede observar de las 2 hipótesis específicas de investigación anteriormente citadas, las 2 resultaron apoyadas. Haciendo uso de la tabla 6 cada estadígrafo pasó por los diferentes criterios de validez de significancia de los parámetros de los diferentes constructos de la investigación. Discusión El trabajo empírico desarrollado constituye un avance en el estudio de la escuela de pensamiento reconstruccionista que se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, es decir, la innovación puede emerger del interior del sistema u organización y no necesariamente o exclusivamente del mercado y/o del empresario. Esto quedo demostrado con el apoyo de la hipótesis 1 que se Garza, J.B. & J. Mendoza �103 muestra en los resultados cuantitativos, en los que se puede observar la relación positiva y significativa de la eficacia del proceso de innovación con la efectividad organizacional. Los resultados significativos que apoyan las hipótesis 1 y 2 aportan información muy valiosa preliminar y básica que no había sido explorada en nuestro país. Por otra parte, los resultados del análisis de moderación subrayan la importancia de la tipología de la innovación para moderar la relación entre la eficacia de innovación y la efectividad organizacional al quedar comprobada la hipótesis 2. Además, una de las aportaciones teóricas de este estudio empírico es la diferencia encontrada con respecto al trabajo de Damanpour (1991), donde no lograba encontrar un diferencial verdadero, al momento en que las organizaciones enfocan su estrategia, a una tipología de innovación. Sin embargo, esto confirma lo que autores como Ruelas (2004) consideran, al establecer la existencia de un diferencial en los tipos de innovación, lo que demostramos con el apoyo de la hipótesis 2. Es importante mencionar que el promedio mostrado por los diferentes índices de los tipos de innovación muestran la necesidad de seguir impulsando la innovación, ya que índices por debajo de 70, muestran la baja importancia de los miembros de una organización en el impulso de la innovación. Lo anterior permitirá que en la investigación futura sea posible desarrollar un modelo de intervención, que las organizaciones mexicanas puedan utilizar para la generación, implementación y sustentación enfocada de la innovación, por medio de un modelo que permita poner en marcha prácticas operativas exitosas, que promuevan un creciente proceso de innovación, para enfrentar con éxito, la competencia global actual. Referencias Alam, I. (2005, September). Service innovation strategy and process: A cross-national comparative analysis. International Marketing Review, 23(3), 234-254. Ansoff, I. Corporate Strategy. Middlesex: Penguin, Harmondsworth, 1987. Avlontis, G., Papastathopoulou. (2001). 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The paper desire is to present an action plan to those that want to use productivity methods focus in the most important element of a global economy, the Inventory. The paper is composing for 2 primary elements: 1) review of the current literature of productivity methods and 2) provide an analysis of those tools about their focus. Palabras claves: Manufactura de Clase Mundial, Manufactura Esbelta, Administración de la Cadena de Suministros, Justo a Tiempo, Kan Ban, Inventarios, Competitividad Resumen. En la actualidad los mercados nacionales o internacionales y los clientes exigen de las empresas, productos y/o servicios con excelente diseño, de la más alta calidad, entregados en tiempo y forma, a los más bajos costos, con la factibilidad de cualquier cambio en el plan de producción y agilidad para reaccionar de manera casi inmediata a las tendencias del mercado. El artículo pretende presentar una guía de acción a empresarios que deseen utilizar las diferentes herramientas de productividad, hacia el elemento que permitirá alcanzar las exigencias de una economía global cada vez más demandante, el Inventario. El artículo está compuesto de dos elementos principales: 1) Una revisión de la literatura existente de las herramientas de productividad enfocadas a los diferentes inventarios existentes en las organizaciones, y 2) Un análisis de las herramientas de productividad que nos permita vislumbra las áreas de afectación (diferencias) y los beneficios obtenidos (similitudes). Productividad en los Inventarios �106 Introducción En la actualidad los mercados nacionales o internacionales y los clientes exigen de las empresas, productos y/o servicios con excelente diseño, de la más alta calidad, entregados en tiempo y forma, a los más bajos costos, con la factibilidad de cualquier cambio en el plan de producción y agilidad para reaccionar de manera casi inmediata a las tendencias del mercado. Son esas tendencias y exigencias de los mercados y/o clientes, la razón por la que todos los involucrados en la satisfacción de necesidades tienen su primordial objetivo. Investigando, desarrollando, implementando, diferentes herramientas, procedimientos, métodos, teorías, etcétera; en un ámbito Local, pasando al Nacional y por último llegando al Internacional conforme a la visión de los empresarios que se mueven en el sistema económico de cada país y aprovechan todas las ventajas competitivas posibles para permanecer en el mercado y posteriormente desplazar a la competencia. En diferentes partes del mundo los investigadores y expertos en la materia se dan a la tarea de establecer diferentes herramientas enfocadas a la productividad de las empresas, que se acoplan a las necesidades específicas de cada ambiente, dándonos hoy en día una gran variedad de técnicas que permitan cubrir los vacíos operacionales de cada empresa para que esta pueda incrementar su competitividad. Para esta investigación las herramientas de productividad a analizar son: • • • • Manufactura Esbelta / Manufactura de Clase Mundial (Lean Manufacturing / WCM). Administración de la Cadena de Suministros. (Supply Chain Management). Filosofía de Justo a Tiempo (Just in time). Kan Ban. Todas ellas presentan una serie de puntos que deben ser considerados para obtener los resultados deseados, y todas ellas enlistan el manejo de los inventarios como un punto que no se puede dejar pasar, Entiéndase por inventario, “Los materiales que son usados para soportar la producción (materia prima y material en proceso), las áreas de soporte (mantenimiento, reparación), Los productos terminados y las refacciones de estos. La demanda del inventario puede ser dependiente o independiente. Las funciones del inventario son anticipar, almacenar, consolidar, fluctuar (de seguridad o de reserve), la Mayagoitia, G. & J. Cruz �107 transportación, y las partes de servicio.” o “basado en la teoría de “constraints”, el inventario es definido como los elementos de compra para la reventa y que son incluidos en los productos terminados, productos en proceso y materias primas. El inventario siempre esta valuado a su costo de venta e incluye los costos que no dan valor agregado”. (APICS, 2002 : 57). Para el desarrollo de sus operaciones e incrementar su competitividad. El artículo tiene como objetivo el presentar una guía de acción a empresarios que deseen utilizar las diferentes herramientas de productividad, hacia el elemento que permitirá alcanzar las exigencias de una economía global cada vez más demandante, el Inventario. Para demostrar que la Manufactura Esbelta, La Manufactura de Clase Mundial, La Administración de la Cadena de Suministros , la Filosofía de Justo a Tiempo y el Kan Ban (Herramientas de Productividad), están enfocadas a los inventarios de las organizaciones, motivando el incremento de la competitividad de las empresas y estará compuesto de dos elementos principales: 1) Una revisión de la literatura existente de las herramientas de productividad enfocadas a los diferentes inventarios existentes en las organizaciones, y 2) Un análisis de las herramientas de productividad que nos permita vislumbra las áreas de afectación (diferencias) y los beneficios obtenidos (similitudes). Alcances La presente investigación tiene como alcances espaciales las empresas del giro del Aire Acondicionado y Calefacción del Área Metropolitana de Monterrey, Nuevo León México, como los proveedores de éstas, mientras que los temporales serán de 1994 – 2007. Materiales y Métodos Con base en el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), en sus encuestas relacionadas con la industria manufactura; como de su Banco de datos y de la Dirección General de Contabilidad Nacional y Estadísticas Económicas; el Sistema de Cuentas Nacionales de México; y las relaciones existentes con el Fondo Monetario Internacional (FMI), Banco de México (BM), U.S. Department of Labour Employment and Earning, y la Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) y del giro del Aire Acondicionado se presentan las siguientes gráficas: Productividad en los Inventarios �108 La gráfica de la variación porcentual de la producción manufacturera de Nuevo León del período 1994 a 2007 (INEGI, 2007) se presenta en períodos mensuales. (Véase gráfica 1). En esta gráfica se manifiesta un período de Septiembre de 2006 a Abril de 2007, donde la producción manufacturera de Nuevo León se estabilizó con una variación positiva que va desde 2.1% hasta 3.8%, previo a este período nos encontramos otro que va desde Enero de 2005 a Agosto de 2006 donde se presentan grandes altibajos que van desde su punto más bajo en Julio de 2005 con -3.07%, y Julio de 2006 con 10.40%. Por otra parte cabe mencionar que se han tenido períodos por arriba del 5.0%, como fue de Enero de 2001 a Noviembre de 2001 y otro desde Marzo de 2004 hasta Diciembre de 2004. La línea de tendencia polinominal nos presenta altibajos, con tendencia a la baja en la última parte a partir de 2006.La producción manufacturera de Nuevo León se encuentra en un período de estancamiento desde septiembre de 2006 a abril de 2007 con un porcentual que fluctúa entre el 2.1% y el 3.8%, sin embargo esta muy por debajo de los niveles más altos que se han presentado, por ejemplo en Julio de 2006 con 10.40%, lo que nos da una pérdida de 7.45% de la producción. VARIACION PORCENTUAL DE LA PRODUCCION MANUFACTURERA DE NUEVO LEON (2000 - 2007) 15 Nue vo Le ón Poly. (Nue vo Le ón) 10 2007/01 2006/07 2006/01 2005/07 2005/01 2004/07 2004/01 2003/07 2003/01 p/ 2002/07 2002/01 2001/07 2001/01 -5 2000/07 0 2000/01 % 5 -10 -15 Gráfica 1. Variación en % de producción manufacturera en N.L. La gráfica de el porcentaje de la capacidad de planta en la fabricación de aires acondicionados del período 1994 - 2007, (INEGI, 2007) presenta datos mensuales y la tendencia lineal. (Véase gráfica 2). Mayagoitia, G. & J. Cruz �109 Presenta en un período inicial en 1994 donde la capacidad de las plantas se situó entre el 72.9% al 82.7%, posteriormente en 1995 hasta mediados de 1996, presenta una caída donde los porcentajes fueron de entre 65.1% al 79.7%, luego a principios de 1996 se presenta el punto máximo de 86.5%, posterior a ello se presentan fluctuaciones negativas con algunos períodos de recuperación, pero con tendencia a la baja llegando a su punto más bajo a finales de 2006 con un 60.2% de capacidad, con la salvedad de un pico de producción a medidos de mismo año llego por arriba del 85.9%; por otro lado esta gráfica nos presenta la temporalidad del mercado donde sus puntos más bajos por anualidad se presentan generalmente en los meses de diciembre y enero de cada período. La pérdida de la capacidad de planta se puede apreciar cuando se agrega la tendencia lineal donde se puede observar una tendencia a la baja que va desde arriba 80% en 1994 y termina en 73.5% en 2007; 6.5 puntos abajo en 14 años. % MENSUAL DE CAPACIDAD DE PLANTA EN LA FABRICACION DE AIRES ACONDICIONADOS (1994 - 2007) 90 85 % 80 75 70 65 Capacidad de Planta % 60 Line ar (Capacidad de Planta %) 2006/10 2006/01p/ 2005/04 2004/07 2003/10 2003/01 2002/04 2001/07 2000/10 2000/01 1999/04 1998/07 1997/10 1997/01 1996/04 1995/07 1994/10 1994/01 55 Grafica 2. % de capacidad de planta en producir aires condicionados. La gráfica del número de personal ocupado en la fabricación de aparatos de aire acondicionado en México en el período 1994 – 2007 (INEGI, 2007) se presenta en períodos mensuales y canitdad de personas que laboran en este giro. (Véase gráfica 3). Esta gráfica nos presenta una tendencia a la alza con fluctuaciones anuales tanto el las líneas de total de personal y de obreros, yendo en 1994 de 10,888 personas a 15,421 en Junio de 2007.; la línea de empleados, presenta un desplazamiento considerable en su tendencia a la alza en el mes de mayo de Productividad en los Inventarios �110 2007, pasando de 4,374 en el mes de abril personal a 3,370 en mayo y 3,355 en Junio, lo que nos da una reducción del 23.29% del personal empleado ocupado en la fabricación de aparatos de aire acondicionado en México. El personal ocupado en la fabricación de aparatos de aire acondicionado en el rublo de empleados a perdido un 23.29% lo que se traduce a 1,019 empleos en los últimos 13 meses (de mayo de 2006 a julio de 2007). Es de gran relevancia esta gráfica, por que nos muestra la perdida de fuentes de trabajo que esta tendiendo este giro, es una muestra clara del deterioro que esta sufriendo por su falta de competitividad, aun y que de acuerdo a la temporalidad que presenta el mercado al encontrarse en su etapa mas importante. NUMERO DE PERSONAL OCUPADO EN LA FABRICACION DE APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO EN MEXICO (1994 - 2007) 18,000 T OT A L D E PER SON A L OB R ER OS 16,000 E M P LE A D O S Li ne a r ( T O T A L D E P E R S O N A L) 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 2007/06 2006/11 2006/04 2005/09 2005/02 2004/07 2003/12 2003/05 2002/10 2002/03 2001/08 2001/01 2000/06 1999/11 1999/04 1998/09 1998/02 1997/07 1996/12 1996/05 1995/10 1995/03 1994/08 1994/01 0 Grafica 3. # de personas involucradas en fabicar aires condiconadas en México. La gráfica de el valor de la producción en la fabricación de aparatos de aire acondicionado en México en el período 1994 – 2007 (INEGI, 2007) presenta períodos mensuales y los valores son en miles de pesos a precios corrientes. (Véase gráfica 4). La tendencia de el valor de la producción se ha mantenido en aumento desde 1994 con $188,541 (miles de pesos), a $2,100,197 (miles de pesos) en su punto máximo en el 2006, incrementando su valor en 7.83 veces. Con más de 13 años, el sector manufacturero en la fabricación de aires acondicionados y Mayagoitia, G. & J. Cruz �111 VALOR DE LA PRODUCCION EN LA FABRICACION DE APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO EN MEXICO (1994 - 2007) 2,500,000 Incremento de 7.83 veces $ MILES DE PESOS 2,000,000 V alor de Produccion 1,500,000 Poly. (V alor de Produccion) 1,000,000 500,000 2007/01 2006/07 2005/07 2006/01p/ 2005/01 2004/07 2004/01 2003/07 2003/01 2002/07 2002/01 2001/07 2001/01 2000/07 2000/01 1999/07 1999/01 1998/07 1998/01 1997/07 1997/01 1996/07 1996/01 1995/07 1995/01 1994/07 1994/01 0 Grafica 4. Valor de producción en fabicar AC´s en México. calefacción no ha logrado encontrar la ecuación que permita reducir o por lo menos mantener los costos en su proceso de producción, ademas de que los altibajos se han estado intesificando año tas año. Presenta un incremento constante llegando a un incremento en el período de 377.46% al pasar de $2’340,318 miles de pesos corrientes en 1994 a $11’174,269 miles de pesos corrientes. $ MILES DE PESOS A PRECIOS CORRIENTES RELACION DE INVENTARIOS EN LA FABRICACION DE APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO DE 1994 - 2003 1,400,000 Inv. Inicial Total 1,200,000 Inv. Final Total Inv. Inicial de FG 1,000,000 Inv. Final de FG 800,000 600,000 400,000 200,000 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Grafica 5. Inventario de fabricación de AC´s en Mexico. Productividad en los Inventarios 2002 2003 �112 La gráfica de la relación de los inventarios en la fabricación de aparatos de aire acondicionado del período 1994 – 2003. (INEGI, 2004). Se presenta en períodos anuales en miles de pesos corrientes. (Véase gráfica 5). Lo que respecta a los inventarios la tendencia que presenta es a la alza de manera constante de 1994 a 2002 que paso de $355,371 miles de pesos corrientes en el 1994 a $1’143,809 miles de pesos corrientes en el 2002, y posteriormente en el 2003 se mantuvo con $1’141,583 miles de pesos corrientes en el rublo de inventario final total. Y la relación existente entre el inventario final total y el inventario final de producto terminado se localiza entre los rangos del 28.13% al 37.27% en el mismo período de tiempo. La gráfica de las materias primas utilizadas en la fabricación de aires acondicionados de 1994 – 2003. (INEGI, 2004) se presenta en períodos anuales en miles de pesos corrientes. (Véase gráfica 6). Lo que a materias primas utilizadas la tendencia es igual a las anteriores, pasando $1’254,963 miles de pesos corrientes en 1994 a $6,085,351 miles de pesos corrientes en el 2003, sin embargo la relación de material doméstico o nacional y el material de Importación ha presentado una disminución en el uso de material nacional o doméstico ya que en 1994 la relación era de un 62.99% nacional y un 37.01% material importado y en 2003 la relación fue de 57.76% material nacional y un 42.24% material importado. $ MILES DE PESOS A PRECIOS CORRIENTES MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS EN LA FABRICACION DE AIRES ACONDICIONADOS DE 1994 - 2003 7,000,000 6,000,000 M at. Prim . Tot. M P Nac. 5,000,000 M P Im p. Em paque 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Grafica 6. Material prima usada en fabricar AC´s en México. Mayagoitia, G. & J. Cruz 2003 �113 Todo lo anterior permite dar soporte a la investigación, con datos oficiales; la relevancia de los inventarios en las empresas de este giro, su impacto financiero por el incremento en el valor de los mismos, al presentar esta información nos da la pauta para la investigación del fenómeno y presentar alternativas con el análisis de las herramientas existentes que incrementan la productividad y reduzcan los niveles de todos los inventarios, afectando el indicador del mismo (Rotación de Inventarios), trayendo como fin la comprobación de la Hipótesis al incrementar los niveles de competitividad del sector. Resultados Para el propósito de esta investigación, las Herramientas de productividad se abocan a los inventarios existentes en todas las empresas. Son instrumentos que permiten analizar y presentar los niveles de inventarios idóneos. Cada uno de ellos afecta un área en particular, sin embargo se podrá observar que todos en su esencia presentan los mismos objetivos: (Respecto a los niveles de inventarios) Reducción de Costos, Reducción de Desperdicios, Flexibilidad y Rapidez de reacción, en todas las áreas que se relacionan con los inventarios que fueron vistos en el capítulo anterior, cabe reiterar que por su soporte teórico es relevante para esta investigación. Las herramientas de productividad que se incluirán serán: • • • • Manufactura de Clase Mundial / Esbelta. (LM – WCM). Administración de la cadena de suministros (SCM). Just in time (JIT). Kan Ban (KB) Manufactura de clase mundial / esbelta. (Word class manufacturing/ Lean manufacturing) Desde que el término “Word Class Manufacturing” fue introducido por Hayes y Wheelwrigth (1984) para referir a empresas manufactureras de procedencia Japonesa y Alemana, que son capaces de competir en el mercado global, y el concepto fue subsecuentemente popularizado por Schonberger (1986), mejorando la manufactura y el diseño para establecer los estándares de clase mundial ha sido el término central de la administración de operaciones (OM). Las empresas de Manufactura de Clase Mundial son generalmente relacionadas por alcanzar los niveles mas altos en el desarrollo de una o varias Productividad en los Inventarios �114 áreas estratégicas. (Cagliano, R. Blackmon, K & Voss, C. 2001). “Clase Mundial no puede definirse con fórmulas matemáticas, puesto que es una serie de tendencias que apuntan hacia un fenómeno que se observa en todas partes: Uniformidad y deseo de superación constante. Independientemente del país, la tradición regional o el idioma, nuestra experiencia ha mostrado que para competir internacionalmente, cualquier empresa debe tener los siguientes principios”: (Pigueron, G. 1994) • • • • • • Una visión clara... Requisitos entre clientes y proveedores. Conocimiento de los procedimientos. Mejora continua. Conocer el precio del desperdicio. Desarrollo del personal. Claramente se puede ver la tendencia que se exige a toda empresa que desee competir en los niveles más altos de competitividad de una manera sencilla y directa, claro que esta visión era la que se pretendía usar para encarar los retos del nuevo milenio, donde presentamos el despeje exponencial de los sistemas de inteligencia artificial (IT), la reducción de las distancias en los comercios internacionales (Globalización) y el planteamiento de los corporativos de crear alianzas estratégicas para dar frente con el objetivo de aplastar a la competencia. Es en los puntos de: Conocimiento de los requerimientos de los Clientes y las respuestas de los proveedores, más el conocimiento del desperdicio que genera la empresa los puntos que de manera directa tienen ingerencia con los inventarios. La comunicación efectiva entre cliente - proveedor es vital para que ambos puedan enfilarse y caminar juntos hacia los mismos objetivos, de tal manera que se establecen las estrategias operativas que permitirán involucrar a todos los miembros de las empresas. La filosofía de Manufactura de Clase Mundial (WCM), es una firma dedicada a la manufactura de productos que guarda un status de clase mundial, desarrollando exitosamente desarrollado en sus procesos de capacidad de producción que le permiten sostener toda una compañía, teniendo una amplia distancia sobre sus competidores en la áreas de costos, calidad, entrega, flexibilidad e innovación; y se posicionan en un plano donde sus competidores son localizados a nivel global. “La mas reconocida característica de una empresa manufacturera de clase mundial es la habilidad de adaptarse a los cambios de los clientes y los requerimientos de los mercados, y su esencia radica en la continua mejora de todos los miembros de la empresa en las áreas críticas siendo ésta la última prueba en organización; todo esto con un cambio en las relaciones Mayagoitia, G. & J. Cruz �115 existentes con proveedores para que el compromiso sea de todas las empresas que agregan valor al producto y no solo la última empresa que presenta el producto al cliente o al mercado. (Swinehart, K. & Miller, P. 2000) Dejando claro que los principios que una empresa de clase mundial debe satisfacer son el Liderazgo en la Tecnología, El Ambiente de la Fuerza de Trabajo o Clima Organizacional, Reducción del Inventario, Desarrollo de Mejora Continua en todas las áreas, Control Total de la Calidad, Total Mantenimiento Preventivo, Justo a Tiempo, Respuesta al Cliente y Soporte de los Clientes. Solo Seis años y la visión de las empresas que deseen competir en los mismos estándares internacionales se incrementaron exponencialmente con nuevas metodologías y herramientas, con planes tanto estratégicos y operativos bien estructurados, con planes alternos para cualquier contingencia, y dejando claro que únicamente los que presenten un producto de la más alta calidad, al menor costos y satisfaciendo de manera expedita las necesidades de los clientes y el mercado serán los que permanecerán en él. Posteriormente y de manera continua los investigadores siguen desarrollando estrategias que permitan la reducción de los inventarios, sin “desproteger” las necesidades de los clientes; como podemos observar a continuación, “Manufactura esbelta reduce inventarios, el tiempo de entrega, defectos de productos y otros aspectos de la producción”. (Friedman, D. 2004), en “la búsqueda de tener los inventarios bajos la manufactura esbelta se apega a técnicas de administración basada en el “pull” jalar conocido como KAN BAN” (Michael, R. 2006) “Las empresas manufactureras han adoptado avances tecnológicos y desarrollado prácticas con la visión de incrementar su competitividad; cinco de éstas prácticas son las desarrolladas: 1.- Tecnología de Manufactura Avanzada (AMT). Esto se refiere a los avances tecnológicos basados en los sistemas de inteligencia artificial (Computadoras), permitiendo incrementar los niveles de productividad de la maquinaria y equipos. 2.- Control Total de la Calidad (TQM). Refiere a que el control de calidad se integró a los procesos productivos, seguido del establecimiento de las políticas a seguir, además de la verificación en cada estación de trabajo antes de empezar a procesar el material; obteniendo con esto la mejora continua removiendo el desperdicio generado, haciendo las cosas bien a la primera y analizar cualquier desviación de la calidad. 3.- Control de inventarios a través de Justo a Tiempo (JIT). Es el sistema de hacer productos de respuesta directa (inmediata) de manera interna o externa, que son requeridos por los clientes, eliminado el producir inventario (Stock). 4.- Enriquecer los trabajos. y 5.- Enriquecer las Habilidades. Estás dos últimas tienden a la formación de equipos de trabajo que sean capaces de tomar Productividad en los Inventarios �116 sus propias decisiones, dándoles un valor agregado a su trabajo e incrementando el compromiso y la mejor continua de los procesos y por otro lado el que cada puesto sea capacitado para desarrollar sus habilidades e incrementar la capacidad de respuesta de los trabajadores. (Patterson, M. West, M. & Wall, T. 2004). Dicho de otra manera toda herramienta para que sea efectiva y eficaz debe de tener una estrategia que permita establecer objetivos y los planes que se deberán seguir para concluir con las metas establecidas, y la manufactura esbelta no es la excepción. “La estrategia de la manufactura debe describir la contribución que la manufactura hará en los costos operativos (manejo, almacenamiento, producción y distribución de los productos y/o servicios para que se logren a menor costo posible; en la calidad de los productos que deberá ser de los más altos estándares y que cumpla con todas y cada una de las especificaciones que señalan los clientes; Comprometido en la entrega conforme a lo programado y respondiendo de manera más rápida a las nuevas ordenes de los clientes; la flexibilidad para realizar cambios en la mezcla de la producción, modificaciones en el diseño del producto y en la viabilidad de los futuros objetivos de negocio.” (Laosirihongthong, G. & Dangayach, G. 2005). Posteriormente podemos localizar gran cantidad de documentos que todos pretenden dar un panorama diferente, una nueva perspectiva, llenar un vacío teórico, elevar los niveles de especialización de las metodologías existentes y por supuesto el desarrollar nuevas herramientas que permitan a las empresas establecer una ventaja competitiva que los haga diferentes al resto de los competidores. El áreas de la manufactura esbelta y manufactura de clase mundial que se enfocan a reducir los niveles de inventarios, tiene su base en la necesidad de eliminar las barreras de humo permitiendo el análisis, diagnostico como el plan de acción que permitirá elevar los niveles de productividad, así como el reducir el “Miedo” de los empresarios ante cualquier contingencia; permitiendo a los administradores el detectar las áreas de oportunidad que se tienen en su proceso productivo. Es a lo que Sydney Baxendale llama “evaporar la nube” (evaporating cloud) (2006). La reducción de inventarios que trae como consecuencias la necesidad de que se este mejorando las operaciones productivas como de mantenimiento preventivo. Administración de cadena de suministros. (Supply chain management) La administración de la cadena de suministros (SCM) es la práctica que siguió India por la necesidad de identificar las áreas mas importantes que necesitaban ser direccionadas hacia el incremento de la competitividad; alineando los objetivos de la cadena de SCM a los objetivos del negocio de Mayagoitia, G. & J. Cruz �117 manera tridimensional, es decir, analizando cuales son las necesidades y retos para el siglo XXI, en los que se incluye: 1.- Entendimiento de los clientes. No hay duda que hoy en día los clientes son más demandantes, y no solo en cuestiones referentes al producto (Calidad) sino también servicio, llegando al punto de establecer el efecto “Commodity”. Es importante entender a los clientes para poder trasladar este punto a la misión del negocio, dando un único valor agregado. 2.- Administración de la reducción de tiempos. El tiempo es el principal motivo de competitividad de las empresas en los años 90´s esto en virtud de ganar mayor flexibilidad para reaccionar a los cambios que marca el mercado, lo más rápido posible. 3.- Globalización. La tendencia hacia la globalización se da por la influencia global que es ejercida en todos los sectores. En los negocios globales, los materiales y los componentes son buscados de manera global. Manufacturar al menor costo y vender en muchos países, con sólo una adecuación menor para cada cliente, el objetivo de una compañía global es la optimización de los costos con la estandarización. Una vez que se tiene esta información, se procede con el alinear la estrategia de la SCM, el cual se maneja en 3 planos: Objetivos de la Cadena de Suministros; Procesos de la Cadena de Suministros y la Importancia de la administración de los niveles mas altos (Top Management). (Sahay, B. Gupta, J & Mohan, R. 2006). Por otro lado podemos analizar los conceptos presentados por otros autores donde claramente se señala la misma tendencia. La logística es un aspecto crítico de la administración de la cadena de suministros porque envuelve cada área de la cadena de suministros: la planeación, adquisición, manufactura, distribución y los clientes. …Y para lograr esto es necesario identificar cuatro elementos críticos: Integración, posicionamiento, agilidad y medición. …No es de sorprenderse que el grupo de Clase Mundial haya considerado muchas de estos puntos enfocándose en reducir costos. (Jedd, M. 1999). La administración de la cadena de suministros es la combinación del arte y la ciencia que nos lleva a improvisar el camino para que tu compañía encuentre los materiales y componentes que necesita para manufacturar un producto o servicio y entregarlo a los clientes. (Worthen, B. 2007); la cadena de suministros ha sido el componente central del éxito de los negocios esta se ha convertido en parte de las agendas de los grandes ejecutivos de las empresas. (Quinn, F. 2007); y uno de los costos más significantes es el de los almacenes por la administración de los inventarios, que se incrementan año con año, básicamente por qué estos proveen más servicios como lo son el empaque, acomodo, identificación del producto, etc. (Kator, C. 2007) Es clave para toda empresa el que su cadena de suministros se encuentre enfocada de acuerdo a las Productividad en los Inventarios �118 necesidades del negocio, su perfecta integración con sus proveedores le permite tomar ventaja sobre sus competidores. (Morton, R. 2007); Presentando un modelo donde se manejen de manera óptima la administración del proceso de la información, la creación de bloques, balanceo de costos, reaccionar a la demanda de los clientes. (Hartmann, H. 2007). “La cadena de suministros debe de considerar no solo el plan ordinario, sino que debe de tener en consideración cualquier posible contingencia que pudiera presentarse desde la manufactura de la materia prima de tus proveedores, su manufactura y el traslado de un punto a otro” (Reese, A. 2007), “el desarrollo de proveedores domésticos o nacionales es de gran importancia, el logro de una competitividad internacional se logra de forma local”. (Hoffman, W. 2007). “Lo que nos lleva al desarrollo y la correcta medición de la Cadena de Suministros, es clave para la supervivencia de la empresa” (Min, S. & Mentzer, J. 2004). “Las empresas deben enfatizar sus recursos para poder responder a los continuos cambios de necesidades que tienen los clientes, incrementado sus niveles de calidad, productos con precios bajos, respuesta inmediata y específica a cambios.” (Jiang, J. & Chen, K. 2007). Esta metodología debe ser realizada en conjunto por todos los miembros que conforman la cadena empezando como se indicó por entender los objetivos del mercado, que deben ser satisfechos por los proveedores primarios, pero estos no podrán cumplir con sus objetivos si no tiene el soporte y compromiso de sus proveedores, los cuales deben entender tanto los objetivos del mercado como los objetivos que fueron alineados por el proveedor primario para cumplir con los primeros, para poder igualmente alinear sus objetivos; y así sucesivamente hasta llegar con el último eslabón de la cadena, y como tal su competitividad será la que presente el más débil de ellos. Por su naturaleza los inventarios aplican íntegramente como la rotación de los mismo, demandando conocimiento de todas la variables existentes durante la cadena se suministros desde la primera operación que de valor agregado a un producto o servicio, hasta donde es manipulado por el cliente final cumpliendo su fin ultimo, cubrir la necesidad existente, Justo a tiempo (JIT) La filosofía de Justo a Tiempo (Just in Time JIT), fue desarrollada por los japoneses durante la década de 1970´s y fue la compañía TOYOTA la primera en adoptarla. Con el JIT, los proveedores y sus componentes son jalados al sistema cuando y cuanto son necesitados, esto ayuda a enfocarse y eliminar desperdicios. El propósito de esta estrategia es reducir costos, eliminar desperdicio y utilizar todos lo empleados de la compañía de la manera más eficientemente posible. El inventario y el tiempo no pueden exceder al sistema Mayagoitia, G. & J. Cruz �119 JIT, por que todos los costos relacionados con el exceso de inventario se eliminarían. (Aghazadeh, S. 2004). Se enfoca en frecuentes entregas de pequeñas cantidades de componentes para que se manufacturen. (Michael, R. 2006), esta metodología ha sido muy popular por la industria automotriz por los últimos 20 años (Hurley). Que ha requerido de una madurez de tus proveedores, con lo que ya se tienen grandes relaciones y acuerdos que permiten mantener un panorama de GANAR – GANAR, en donde la comunicación y planeación de la demanda son claves para que todos los elementos reaccionen, es preciso estar sumergido en la demanda, en caso contrario no se podrá tener la flexibilidad de reaccionar las necesidades de la misma. “Justo a tiempo se enfoca en analizar los estándares necesarios que lleven a la empresa a incrementar la producción, reducir el desperdicio de los materiales, tiempo y enfocarse en los procesos productivos”. (Wang, S. & Sarker, B. 2004). Teniendo como objetivos el JIT: El reducir todos los niveles de inventario en la organización; trayendo reducción en los tiempos de entrega, a ser pequeñas cantidades; lo que permite incrementar los controles de calidad; logrando con ello que la empresa logre competir con otras empresas al enfocarse íntegramente en la satisfacción del cliente. (Aghazadeh, S. 2004). Todo esto concentrándose en la eliminación de todo lo que no agrega valor al producto. (Desperdicio / Waste) llegando al punto de solo utilizar una cantidad baja de proveedores que podemos controlar y con los que podamos establecer condiciones para acuerdos a largo plazo, lo que nos lleva a la reducción en los gastos operativos (COSTOS). La reducción de costos es una condición necesaria para incrementar los niveles de competitividad, ésta es la única manera de permanecer en el mercado. La filosofía de Just in Time tiene un principio básico: Los clientes debes ser satisfechos en el momento preciso, con la cantidad de material solicitado con el máximo de calidad y con el mínimo de materia prima dejando a un lado cualquier desperdicio o costo innecesario. (Sarache, W. Cespón, R. Ibarra, S & Alonso, P. 2004). Reconociendo como su “Enemigo número UNO” el exceso de inventario Pudiendo concluir que se coincide en que la filosofía de Just in Time es otra herramienta que permite incrementar la competitividad de las empresas cuando sin afectar los requerimientos de los clientes se mantiene bajos los gastos variables correspondientes a el manejo, almacenamiento, consolidación, transformación, daño, mal uso, etc. Permitiendo un mayor espacio para áreas productivas de la empresa una vez que todos los miembros de la organización estén enfocados hacia el mismo objetivo. Productividad en los Inventarios �120 Kan Ban. “El sistema de kan ban determina las cantidades de producción en cada proceso. Ha sido llamada como el sistema nervioso de la producción esbelta, porque maneja nuestra producción, así como el cerebro y nervios controlan nuestro cuerpo. El principal beneficio de el sistema de kan ban es reducir la sobre producción, y por consecuencia producir solo lo que se ordena, cuando es ordenado, y en las cantidades que se ordenan. Dicho de otra manera se debe aplicar un esquema “PULL” (Make to Order) en lugar de “PUSH” (Make to Stock), ésta última trabaja con “forecast” predicciones o expectativas de venta, lo que ocasiona sobre inventarios de producto terminado sentado en los centros de distribución, los cuales tiene un gran impacto en los costos de operación, por almacenaje, manejo, renta del almacén, etc. además de reducir considerablemente la capacidad de responder a las necesidades cambiantes de los clientes, es decir flexibilidad, incrementando la posibilidad de caer en obsoletos y daños en los materiales. Mientras que por el esquema de “PULL” se reducen los tiempos de proceso y los ciclos de producción; se mantiene nivelado los niveles de producción; se mejora la calidad y se reducen los costos; además de mejorar la logística de los materiales al reducir el tránsito o congestión y en facilitar el control de los mismos. (Hopp, W. & Spearman, M. 2004). En japonés la palabra “kan ban” significa “carta” o “señal” y es el nombre que se le dio al control de cartas de inventarios usados en un sistema de jalar “pull”; kan ban actúa como un sistema de información que integra la organización, conectando todos los procesos uno con otro, y conecta toda la organización de manera armoniosa a la demanda de los clientes” (The Productivity Press Development, 2002). Con la ayuda de los avances en sistemas computaciones (IT), las señales o tarjetas que se utilizan en el Kan Ban dentro de las líneas de Producción para señalar cuando es necesario la producción, manufactura o reemplazo de un lote de piezas, de un número de parte, han expandido sus territorios al ser utilizados como señales de reabastecimiento de material por parte de los proveedores, dando el disparo a través de un scanner en cual es enviado a un software, para que este vía Internet notifique. (Drickhamer, D. 2005) Todas las herramientas de productividad cuentan con objetivos, área de afectación, y ventajas, con la finalidad de poderlas analizar por separado y de una manera gráfica para una mejor toma de decisiones. (Véase Tabla 1) Mayagoitia, G. & J. Cruz �121 Tabla.1 Comparativo de las Herramientas de productividad. Análisis de las Herramientas de Productividad Trabajos previos en la relación al análisis de herramientas, métodos, procedimientos, enfocados en incrementar los niveles de productividad se han Productividad en los Inventarios �122 realizado previamente, como el realizado por Patterson, M. West, M. & Wall, T. donde mencionan que “Las empresas manufactureras están adoptando varias tecnologías y prácticas con una visión de incrementar su competitividad. Cinco de ellas son inequívocas: Adquisición de Tecnología de punta “Advance manufacturing technology (AMT)”, Administración Total de la Calidad “Total quality management (TQM)”, Control de inventarios con la filosofía de Justo a Tiempo “Just in time inventory control (JIT)”, Enriquecimiento del trabajo y desarrollo de habilidades “job enrichment and skill enhancement” (Patterson, M. West, M. & Wall, T. 2004), éste argumento nos presenta claramente 5 elementos claves para la que las empresas incrementen su productividad y nos presenta dentro de ellas el control de los inventarios bajo la filosofía de just in time. O también se tiene el argumento “Entregas en periodos cortos de tiempo y la eficiente administración de los componentes del inventario son dos elementos cruciales que determinan la competitividad de muchas empresas manufactureras.” (Ning, V. Yee, C. & So, K. 2006). Claramente se puede apreciar la relación marcada entre la administración de los inventarios y los niveles de competitividad de la empresa, en donde señala que los tiempos cortos de entrega y la eficiente administración de los componentes que integran los diferentes inventarios son 2 elementos cruciales. Conclusiones Se ha podido analizar que las diferentes herramientas de productividad concluyendo que todas ellas entre si, tienen puntos de Intersección que reafirman sus objetivos, la manufactura esbelta y la manufactura de clase mundial tiene dentro de sus objetivos el cuantificar el desperdicio que la empresa genera como indicador para las acciones de mejora continua, y este mismo punto es analizado en el Just in Time cuando de igual manera se busca la eliminación de todo lo que no de valor agregado (desperdicio) y por otro lado el manejo de pequeñas cantidades de material a través de los proveedores a los almacenes de materia prima y estos a las líneas de producción y una vez transformados en producto terminado a los clientes en la misma proporción a través de señales (Kan Ban) en un sistema “PULL”, y estos últimos al tener influencia con los proveedores se mezclan con la administración de la cadena de suministros además del análisis de todas la variables para la reducción de costos, la cual aparece en todas las herramientas. Cada herramienta afecta de manera diferente a las empresas, y fue desarrollada en ambientes totalmente diferentes, por personas de nacionalidad, de creencias, de culturas totalmente diferentes, pero todas, sin embargo, cuentan con objetivos Mayagoitia, G. & J. Cruz �123 primarios que se repiten y todas se enfocan en que para lograr la permanencia en los mercados (independientemente del que desee incursionar), es necesario contar con todos los elementos que garanticen la satisfacción total de las necesidades y requerimientos de los clientes. Dicho enfoque a la satisfacción de las necesidades de los clientes se logra al contar dentro de su planeación estratégica con elementos de flexibilidad. Que deben ser tanto en el proceso, para reaccionar a los cambios de programa de las ordenes existentes; en el producto, conforme a las especificaciones que mandan los clientes en las que se pueda afectar cualquier punto, como puede ser una tolerancia, empaque, cantidad por lote, cambio de materia prima; como en el volumen, para modificar la capacidad de sus líneas de producción cuando la demanda del producto se vea tanto incrementada como disminuida; todo esto para atacar de manera óptima los continuos cambios que los clientes requieren. (Holweg, M. & Pil, F. 2001). Por último pero no menos importante es que todas las herramientas de productividad se enfocaron en afectar de manera directa todos los inventarios existentes (materia prima, material en proceso, producto terminado, producto en transito) dentro de las organizaciones y por su importancia que éste tiene en los todos los niveles de competitividad, lo que le permitirá competir con otros proveedores, ganado nuevos clientes y asegurar su permanencia, tanto en los mercados locales, nacionales o internacionales. Referencias Aghazadeh, Seyed-Mahnound (2004). Does Manufacturing need to make JIT Delivery Work?. Management Research News, 27,1, 27 - 42. APICS- The Educational Society for Resource Management (Tenth Edition - 2002). APICS DICTIONARY. Alexandria, VA: APICS, ORG. Baxendale, S. Boyd, L. & Gupta, M. (2006, Nov/Dec). The Absorption Costing/Inventory Management Conundrum. Cost Management, pp. 30. Cagliano, Raffaella. Blackmon, Kate & Voss, Chris. (2001). 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Cruz �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 125 - 142, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Modelos de desarrollo de software de exportación en el contexto de una región emergente: Caso área metropolitana de Monterrey, análisis de campo por el método de regresión lineal múltiple (Software development exportation model in an emergent region “MAM”: Field study via linear multiple regression model) Torres, F., G. Alarcón G & M.A. Palomo FACPYA, UANL, San Nicolás de los garza, N.L. México Keywords: Metroplitan Area of Monterrey, model, software Abstract. The objective of this document is to give to know the advantages that the different successful development models have offered for companies development of export software, making a synthesis from the CMM, until arriving to the CMMI, without stopping to make a critical analysis on the two models that have identified the critical factors for the export of software of the called countries of "3I" that they have demonstrated its success in this segment like: the model of factors of success for the software export (Heeks and Nicholson, 2002) and the model Oval (Carmel, E., 2003b), giving the minimum recommendations to the Mexican companies, developments of software export, have the competitiveness required in the international environment. This work is the result of the bibliographical revision of the models of software development and it is part of the doctoral thesis, about a sample of 40 companies developments of software export and the critical factors: Standard technological, Capacity of technological innovation, Formation of human capital, financial Capital and Support in investigation and development, with the purpose of identifying the opportunity areas to improve their international competitiveness, besides the economic results that can be obtained. The present study is based on the application of the statistical technique of the model of multiple lineal regressions, giving the 2 2 following values: R= 0.549, R =0.302, R Ajus = 0.275. The positioning of the companies Mexican developments of software export and, in the particular case in the Metropolitan Area of the City of Monterrey, in the world market of software and related services, it will depend: that the company has a model to develop software export; of the consolidation of managerial associations of TI for the development of the export software and of the development of managerial consortia of export software in the Metropolitan Area of the City of Monterrey that they come to consolidate this industry in the northeast of the country. Palabras clave: Area metropolitana de Monterrey, modelo, Software Desarrollo de software �126 Resumen. El objetivo de este documento es dar a conocer las ventajas que han ofrecido los diferentes modelos de desarrollo exitosos para empresas desarrolladoras de software de exportación, haciendo una síntesis desde el CMM, hasta llegar al CMMI, sin dejar de hacer un análisis crítico sobre los dos modelos que han identificado los factores críticos para la exportación de software de los países llamado de las “3I”, que han demostrado su éxito en este segmento como son: el modelo de factores de éxito para la exportación de software(Heeks y Nicholson, 2002) y el modelo Oval(Carmel, E., 2003b) , dando las recomendaciones mínimas necesarias para que las empresas mexicanas, desarrolladoras de software de exportación, tengan la competitividad requerida en el ámbito internacional. Este trabajo es el resultado de la revisión bibliográfica de los modelos de desarrollo de software y forma parte de la tesis doctoral, sobre una muestra de 40 empresas desarrolladoras de software de exportación y los factores críticos: Estándares tecnológicos, Capacidad de innovación tecnológica, Formación de capital humano, Capital financiero y Soporte en investigación y desarrollo, con el fin de identificar las áreas de oportunidad para mejorar su competitividad internacional, además de los resultados económicos que pueden obtenerse. El presente estudio se basa en la aplicación de la técnica estadística del modelo de 2 2 regresión lineal múltiple, dando los siguientes valores: R= 0.549, R =0.302, R Ajus = 0.275. El posicionamiento de las empresas mexicanas desarrolladoras de software de exportación y, en el caso particular en el Área Metropolitana de la Cd. de Monterrey, en el mercado mundial de software y servicios relacionados, dependerá: de que la empresa cuente con un modelo para desarrollar software de exportación; de la consolidación de asociaciones empresariales de TI para el desarrollo del software de exportación y del desarrollo de consorcios empresariales de software de exportación en el Área Metropolitana de la Ciudad de Monterrey, que vengan a consolidar esta industria en el noreste del país. Introducción Se analizaron en la literatura las corrientes de pensamiento sobre modelos de desarrollo de software de exportación exitosos, haciendo un análisis crítico de: 1).- los modelos exitosos de empresas desarrolladoras de software y 2).- los factores críticos de los diferentes modelos de software de exportación de economías exitosas, describiéndolos en sus respectivas líneas del tiempo. Iniciando con el [CMM] (Paulk, M., et at.,1993), el cual, a mediados de los ochenta fue desarrollado en EE.UU. por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI, por sus siglas en inglés), el gobierno y la industria de [TI], que han servido como marco de trabajo para solucionar el problema de utilizar múltiples modelos y con ello implementar las mejores prácticas de ingeniería de software; y han impulsado la utilización efectiva de tecnologías, como la de construcción de prototipos y el análisis estático de programas, para mejorar la calidad de los procesos de desarrollo del software; así, al implementar este modelo se tiene un efecto importante en la calidad del producto; también nos muestra cómo los factores de habilidades y experiencia de los ingenieros de desarrollo afectan la calidad de los productos. El modelo es grande y rígido para pequeñas y medianas empresas, por lo que se F. Torres et al. �127 desarrolló el [SPICE] (Paulk, M. y Konrad, M., 1994), el cual es más flexible que el [CMM] para este tipo de empresas. Otro modelo que surge, por la necesidad de tener desarrollos de software de calidad, es el Modelo Bootstrap (Haase, V., et al., 1994), que nos presenta las siguientes contribuciones: lineamientos para un sistema de calidad de las compañías que apoyen a la mejora de procesos, y una distinción importante entre organización, metodología y tecnología. Por otro lado, ante la necesidad de contar por lo menos con un modelo de calidad, para los procesos de desarrollo de software, se propone la norma de aseguramiento de la calidad ISO9001:2000 (Oskarsson, O y Glass, R., 1995). El interés para nuestra investigación es referenciar un modelo de calidad serio, en el desarrollo de software en la organización, que sea reconocido por la comunidad internacional de [TI]; no obstante, esta norma del la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) no es reconocido por la comunidad de ingeniería de software como un modelo para el desarrollo de software de calidad. Con los modelos anteriores, se empezó a identificar la importancia del recurso humano dentro de las empresas desarrolladoras de software, por lo cuál se desarrolló el [P-CMMI] (Curtis,B.,et al.,2001); este modelo puede utilizarse como un marco de trabajo, para mejorar la forma en la que una organización administra sus recursos humanos, así mismo, asegura que la capacidad de desarrollo de software sea un atributo de las organizaciones, más que de unos pocos individuos; otro objetivo que se obtiene al implementar este modelo, es alinear la motivación de los individuos con la de la organización y plantea la necesidad de retener los activos humanos (por ejemplo, personas con habilidades y conocimientos importantes) dentro de la organización. Con los diferentes modelos de procesos de desarrollo de software, que se habían desarrollado a la fecha, surgió la necesidad de crear un modelo que integrará las mejores prácticas de ingeniería de software de cada uno de ellos, dando como resultado el [CMMI] (Ahern, D.,et al., 2001); este modelo es un estándar internacional, utilizado por las principales naciones exportadoras de software y tiene 5 etapas para identificar el grado de madurez de la organización, en sus dos instancias: uno por Etapas, que evalúa a toda la organización ubicándola en una de las etapas y otro Continuo, que evalúa los procesos individualmente, ubicando a cada uno según su etapa de madurez dentro de la organización. La principal ventaja de esta última instancia es, que las organizaciones pueden elegir procesos de mejora de acuerdo con sus propias necesidades y requerimientos. En México, se está trabajando para desarrollar la industria de la exportación de software, se tiene el Programa económico para el Desarrollo de la Industria del Software [PROSOFT] (2002), dentro del cual se desarrolló el Modelo Desarrollo de software �128 de Procesos para la Industria de Software [MoProSoft], v1.3 (2005) y su objetivo es, fomentar la estandarización de la operación a través de la incorporación de las mejores prácticas en gestión e ingeniería de software en la industria de TI mexicana. Así, con la adopción del modelo, se pretende elevar la capacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y alcanzar niveles internacionales de competitividad en México. Ahora bien, con un mercado internacional de software de exportación de gran magnitud y países que han demostrado su éxito en la exportación de software, es necesario comentar los enfoques teóricos relevantes que abordan el tema al respecto, los cuales se resumen a continuación: En el Informe del Banco Mundial (Garry, G., 1999) se clasificaron las nuevas naciones exitosas de exportación de software, según cuatro criterios: 1) El costo (China), 2) La habilidad angloparlante (Irlanda y Singapur), 3) Facilidad de hacer negocio (Israel, Irlanda, India y Singapur) y 4) La especialización del segmento (India). Con este informe, y el éxito demostrado en los noventa en la exportación de software por los países de las “3I”, se desarrolló el Modelo de factores de éxito en la exportación de software (Heeks, R. y Nicholson, B. 2002); este modelo identifica 5 factores de éxito para la exportación del software, en el caso de los países de las “3I”, estos son: 1) La demanda del software del mercado internacional, 2) las alianzas y confianza internacional, 3) la visión y estrategia del software nacional, 4) las características de la industria del software nacional y 5) los factores domésticos de infraestructura. También se encontró, que de las 37 empresas importantes de India que realizan exportación de software, 20 tienen el [CMMI], en el nivel 5. Al inicio, los costos de la mano de obra podrían parecer ser la variable central del éxito de exportación de software para los países de las “3I”; pero otro elemento que figura en su éxito, es el idioma/inglés; además, los gobiernos de estos países han actuado para estimular la generación de empleo y capital de riesgo por las empresas del software, así, este grupo de países ha usado atractivos estímulos de impuestos, subsidios, concesiones y préstamos, es decir, sus respectivos gobiernos tienen un papel más promocional. Por último, tenemos al Modelo Oval (Carmel, E., 2003b) el cuál es la base en la identificación de los factores de éxito en la exportación de software, se encontró tres factores más de los planteados por el modelo anterior, los cuáles son: 1).- El capital humano, 2).- Los sueldos y 3).- La calidad de vida. En este estudio se demostró lo siguiente: El capital humano del sector del software comprende las características colectivas y habilidades de sus profesionales; en este factor el idioma/inglés aparece dentro de un criterio importante en las capacidades de empresas desarrolladoras de software donde los gerentes que utilizan los servicios del outsourcing tienden a escoger al proveedor de bajo costo. F. Torres et al. �129 Estos costos se manejan por los sueldos de la mano de obra del software (de los programadores y de la administración del proyecto). Así mismo, se identificó que los gobiernos pueden jugar un papel crítico a través de la inversión, el estímulo y apoyo al capital de la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas de las naciones de grado 3 y grado 4 (Carmel, E., 2003a) no tienen el acceso adecuado a los diferentes capitales financieros obligándolos a confiar en su capital de trabajo, cosa que significa un obstáculo en su intento de crecer. Revisión del marco teórico Los comentarios sobre la revisión y este análisis detallado se puede consultar en Torres F. (ACACIA, 2008). A continuación se presenta el resumen de la revisión en la siguientes tablas 1 y 2 de los métodos descritos: De la revisión bibliográfica se seleccionaron los siguientes factores: Estándares tecnológicos, capacidad de innovación tecnológica, formación de capital humano, capital financiero, y soporte en investigación y desarrollo; estos factores fueron seleccionados por que el nivel de análisis de la investigación es organizacional y los factores que no se seleccionaron para este estudio son: La visión y política gubernamental, la calidad de vida, y las alianzas pues estas últimas variables son para un análisis macro. El presente artículo presenta los resultados de aplicar las técnicas multivariadas a los factores críticos en el éxito del desarrollo de software de exportación. Aplicación de las técnicas de análisis descriptivo y multivariado Resultados de la técnica descriptiva La propuesta de la investigación teórica es establecer un conjunto de factores críticos que puedan evaluar las empresas desarrolladoras de software de exportación del AMM. En base a la revisión bibliográfica, se seleccionaron los siguientes factores y sus referencias. Ver la siguiente tabla 3: En base al marco teórico presentado, se han derivado las variables que serán el sustento para plantear la hipótesis de la investigación: H1: Los factores críticos de éxito de empresas desarrolladoras de software de exportación en el contexto de una región emergente son: Estándares tecnológicos, capacidad de innovación tecnológica, formación de capital humano, capital financiero, y soporte en investigación y desarrollo. Desarrollo de software �130 Resultado de la investigación de campo Se hizo un estudio de campo cuantitativo, analizando a 40 empresas desarrolladoras de software de exportación del AMM, del cual se obtuvo la interpretación de la encuesta mediante los diferentes métodos estadísticos aplicados. En este apartado se mostrarán los resultados parciales de la investigación, con las técnicas empleadas, para probar la hipótesis de investigación planteada: 1) Análisis Descriptivo, 2) Análisis Paramétrico, 3) Regresión Lineal Múltiple. Al hacer el análisis de la estadística descriptiva: Método de la distribuciones absolutas y acumuladas, de las variables independientes bajo estudio: ET, CIT, FCH, CF, SIYD, se determinó que tienen un impacto diferenciado en el software de exportación. En la siguiente tabla 3, se realiza un análisis comparativo de los resultados de acuerdo a la escala Likert, de los valores acumulados, y se compara el valor de la mediana con cada caso. De acuerdo con lo anterior, en la tabla 4, se logra identificar que las variables “SIYD” y “CF” acumulan un 70.7% y 68.3 % respectivamente, ambas variables tienen un comportamiento Mediano situado en 4, lo cual indica que su impacto en el software de exportación es significativo, y así sucesivamente mostrando las restantes variables de estudio, dando una primera aproximación, para identificar los factores que impactan a las empresas desarrolladoras de software de exportación en el AMM, de acuerdo a la opinión de los encuestados. Posteriormente se hace un análisis paramétrico, que consiste en la realización de procesos estadísticos para poder analizar con un mayor nivel de profundidad, la relación entre las variables de la muestra. Resultados de las técnicas multivariadas El análisis paramétricos que se realizó, fue el análisis del Coeficiente de correlación de Pearson, para cada una de las variables bajo estudio. Coeficiente de correlación Pearson El coeficiente de correlación Pearson, es un indicador estadístico que relaciona las variables bajo estudio para establecer un valor de correspondencia. La hipótesis nula que se quiere probar, establece que no existe correlación en la población, es decir: H 0 : P = 0 y la alterna establece lo contrario: H 1 : P ≠ 0 . Primero se analizó la posible correlación entre variables independientes. El análisis de los datos de tabla 5, con la relación p-valor < 5%, indica que presentan colinealidad las variables: “ET” con “FCH” y “CIT” con “SIYD”, de tal F. Torres et al. �131 manera que se rechaza la H 0 . En este sentido, se tomó la decisión de excluir las variables “ET” y “CIT” del análisis. Para excluir la variable “ET”, se fundamentó la decisión con el argumento que se plantea en el estudio “Taxonomía de los nuevos países exportadores de software” (Carmel, E., 2003 a), en el cual ubica a México, como país emergente en el desarrollo de esta industria; pues la empresa mexicana inicialmente no se preocupa por el estándar sino más bien por el capital humano. En cuanto a la variable “CIT”, se excluyó en virtud de que en México las empresas en general, no apoyan la investigación y desarrollo de una manera importante, prefiriendo mejor adquirir nueva tecnología cuando lo requieran. En lo que se refiere a las tres variables restantes: “FCH”, “CF” y “SIYD”, se procedió a analizar de nuevo la hipótesis H 0 , resultando aceptada, como se muestra en la siguiente tabla 6. Adicionalmente se llevó a cabo la identificación del grado de correlación entre los factores críticos de éxito de empresas desarrolladoras de software en el AMM y su efecto en el software de exportación. Como se puede observar, en la tabla 7, se identifica que existe un efecto diferenciado entre el uso de cada factor crítico de éxito de empresas desarrolladoras que impacta el desarrollo de software de exportación; la variable “SIYD” con una correlación de 0.493 y la variable “CF” con una correlación de 0.155 y la variable “FCH” con una correlación de 0.132, son las que mayor impacto presentan, mientras que, las variables “ET” y “CIT” , presentan un efecto de colinealidad con “FCH” y “SIYD” respectivamente. Métodos estadísticos multivariables Los métodos estadísticos multivariables tienen por objetivo analizar la relación entre las variables de estudio, a saber, las variables independientes y la variable dependiente. A continuación se presenta el análisis multivariable con el método regresión lineal múltiple. Modelo de regresión lineal múltiple La técnica de la regresión multivariable se usará para definir el nivel de significancia de acuerdo al p-valor. Las variables que tienen un impacto significativo sobre el software de exportación serán aquellas que en la ecuación de regresión lineal múltiple tengan signo positivo, debido a que afectan de manera directamente proporcional a la variable “SE”; caso contrario es el de variables con signo negativo (ver las siguientes tablas). Desarrollo de software �132 En la tabla 8, se presenta el análisis de calidad del ajuste, el cual analiza la bondad del ajuste utilizando el coeficiente de determinación: R 2 . En este caso, el coeficiente asciende a 0.302, lo que permite señalar que el comportamiento de la variable dependiente se explica en un 30 por ciento por las variables independientes introducidas en el modelo. En la tabla 9, se hace el análisis de la significación global del modelo. El valor obtenido para el estadístico F0 revela que el modelo es significativo. El valor 11.239 ha de compararse con el valor en tablas para una distribución F con 3 grados de libertad en el numerador (K-1) y 78 grados de libertad en el denominador (N - K), F(4-l , 82- 4); 0.05 = 2.68. Como puede observarse, el valor obtenido es superior al valor en tablas, lo que implica aceptar la hipótesis alternativa de significativa del modelo planteado. La evaluación puede realizarse también con la interpretación del p-valor que, en este caso, implicaría aceptar la significancia del modelo al 1.0 por ciento En la tabla 10, se hace el análisis del significado estadístico de los parámetros estimados. Se realiza a partir de la interpretación del p-valor en la que se observa la existencia de parámetros significativos al 1.0 por ciento (SIYD) y aproximadamente al 6.0 por ciento (FCH y CF). Siguiendo con el análisis de la tabla, se obtiene de la columna de betas estandarizadas, quedando la ecuación de regresión lineal múltiple de la siguiente manera: SEˆ = 0.176FCH + 0.179CF + 0.509SIYD. Esta ecuación indica que las variables FCH, CF y SIYD, tienen un impacto positivo en el software de exportación, además de permitir hacer la predicción del software de exportación para la empresa desarrolladora. Para lograr la confirmación de resultados en el estudio, se presenta un análisis comparativo entre las empresas: pequeñas y grandes (de acuerdo al tamaño, aquí también se incluyen las extranjeras). En la tabla 11, se muestra el análisis del método de regresión lineal múltiple. Al hacer el análisis por tamaño de empresa, el factor que hace sentido es: Formación de capital humano para la micro y pequeña empresa, su ecuación es: SEˆ = 0.357FCH + 0.147CF + 0.175SIYD. Mientras que para las grandes empresas, el factor de Soporte en investigación y desarrollo, es identificado como un factor clave, su ecuación es: SEˆ = -0.018FCH + 0.148CF + 0.753SIYD. Con los resultados de las variables de investigación, utilizando el método de regresión lineal múltiple, se identifico a los factores de acuerdo a su grado de relevancia para comprobar la hipótesis de trabajo para la investigación, observando que son tres los factores que impactan a las empresas F. Torres et al. �133 desarrolladoras de software de exportación, los cuales son: Soporte en investigación y desarrollo, Capital financiero y Formación de capital humano, siendo los que mayormente impactan en el desarrollo de software de exportación a las empresas que desarrollan este producto en el AMM; en tanto que los otros dos factores: Estándares tecnológicos y Capacidad de innovación tecnológica, mostraron colinealidad. Conclusiones y recomendaciones Como resultado del proceso estadístico en la comprobación de la hipótesis de trabajo, se presenta a continuación las siguientes conclusiones y recomendaciones: Se realizó un estudio de campo cuantitativo analizando a 40 empresas desarrolladoras de software de exportación del AMM, del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones de la interpretación de la encuesta. Al respecto se aplicaron diversos métodos estadísticos. El análisis de correlación de Pearson entre variables independientes, con una α = 0.05, arrojó la existencia de colinealidad entre las siguientes variables: Estándares tecnológicos [ET], con Formación de capital humano [FCH], y Capacidad de innovación tecnológica [CIT] con Soporte en investigación y desarrollo [SIYD]. En este sentido, se tomó la decisión de excluir las variables Estándares tecnológicos [ET] y Capacidad de innovación tecnológica [CIT] del análisis. Así, se consideraron sólo tres variables como independientes para el estudio: Soporte en investigación y desarrollo [SIYD], Capital financiero [CF] y Formación de capital humano [FCH]. En cuanto al análisis de Correlación de Pearson entre estas tres variables independientes dichas variables, tienen un impacto individualmente diferenciado respecto al software de exportación. A efecto de analizar dicho impacto determinado, se estimo una regresión lineal múltiple con dichas variables. Los resultados de esta estimación indican que la variable Soporte en investigación y desarrollo [SIYD], presenta mayor impacto, seguida por la variable Capital financiero [CF], y por último, en menor grado, la variable Formación de capital humano [FCH]. De acuerdo con lo anterior, la investigación permite concluir que los factores de mayor relevancia: Formación de capital humano y Capital financiero, esto coincide con Heeks y Nicholson (2002) y Carmel, E. (2003b), autores que han escrito sobre el tema. En cuanto al factor Soporte en investigación y desarrollo, se concluye que es una contribución de este estudio, ya que se demuestra que es determinante para las empresas desarrolladoras de software de exportación en el contexto de una región emergente. Otra contribución de este estudio, fue identificar la relevancia del factor capital financiero en una región emergente en lo Desarrollo de software �134 que se refiere particularmente a la pequeña empresa; capital financiero para la formación de capital humano, mientras que la grande, requiere de apoyo financiero para adquirir tecnología de punta cuando se requiera. En general, se concluye que la hipótesis de trabajo se sostiene en lo fundamental en la siguiente perspectiva: Son tres los factores de mayor relevancia; soporte en investigación y desarrollo, Capital financiero y Formación de capital humano, siendo los que mayormente impactan en el desarrollo de software de exportación a las empresas que desarrollan este producto en el AMM. Lo que parece suceder en el análisis de los tres factores, es que en regiones emergentes como México, en lo general y el AMM en lo particular, es si bien: Soporte en investigación y desarrollo [SIYD], Capital financiero [CF] y Formación de capital humano [FCH], son los de mayor relevancia, resulta lógico que la variable Capital financiera [CF] sirva para apoyar los otros dos factores en la organizaciones que desarrollan este tipo de software. En tanto que los otros dos factores que se excluyeron fueron: Estándares tecnológicos y Capacidad de innovación tecnológica; esto es debido a que mostraron colinealidad, el primero con Formación de capital humano y el segundo con el Soporte en investigación y desarrollo; esto es producto de que tanto el factor, Estándares tecnológicos, como el factor Capacidad de innovación tecnológica, trataron de probarse en una región emergente que todavía no muestra madurez en el desarrollo de software de exportación, pues estas regiones emergentes en las etapas iniciales en el desarrollo de software de exportación no invierten en investigación de nueva tecnología, si no más bien adquieren la tecnología de punta cuando sea requerida y apuestan más a la adquisición del recurso humano talentoso que a los estándares tecnológicos de desarrollo. Recomendaciones Como resultado del proceso estadístico en la comprobación de la hipótesis de trabajo, se presenta a continuación las siguientes recomendaciones: En primer término, lo relativo al Soporte en investigación y desarrollo, recomendando para este factor: a) Apoyar la formación de clusters por parte de gobierno federal y estatal a través de la Secretaría de Economía, para adquirir nuevas plataformas de desarrollo de TI, b) Fomentar una asociación de miembros de TI a través de la Secretaría de Economía que facilite el acceso a tecnología de vanguardia mediante los recursos del programa económico Prosoft y c) La creación de infraestructura tecnológica necesaria en telecomunicaciones a costos competitivos por parte del gobierno a través de la Secretaría de Telecomunicaciones y Transportes, en coordinación con la Secretaría de Economía. F. Torres et al. �135 En segundo lugar se destaca lo relativo a la relevancia del capital financiero, llegando a las siguientes recomendaciones para esta variable: a) Crear programas de apoyos a las empresas de TI que faciliten el acceso a los apoyos financieros del gobierno, del programa económico Prosoft, por medio de la banca comercial, b) Determinar una bolsa de respaldo de garantía por el gobierno, a través de la Secretaria de Economía para las empresas de TI que soliciten préstamos sin garantía suficiente, c) Que el programa económico Prosoft, de la Secretaría de Economía apoye a la empresa de acuerdo al resultado de este estudio, en el cual se demostró que la empresa por su tamaño, tiene diferentes necesidades de recursos; porque la pequeña empresa requiere capital financiero para la formación de capital humano, mientras que la grande requiere de apoyo financiero para adquirir tecnología de punta cuando se requiera y d) Proponer por parte del gobierno atractivos estímulos de impuesto, subsidios, concesiones a las empresas desarrolladoras que hagan innovación tecnológica o nuevas inversiones en instalaciones fijas, a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. En tercer y último lugar, se reconoce la importancia en la formación de capital humano, recomendando para este factor que: a) El gobierno proponga un programa estratégico de competencias laborales de TI a través de la Secretaría de Trabajo para que sea aplicado por las universidades y actualizado por los tres actores del mercado: académico, iniciativa privada y gobierno; b) Definir una política de estado por parte de la Secretaría de Educación en coordinación con instituciones de nivel superior, respecto un segundo idioma como el inglés, y también a un tercer idioma, c) Crear programas de apoyo a través de la Secretaria de Economía, de acuerdo al programa económico para el desarrollo de la industria de software (Prosoft, 2002), para el proceso de certificación de conocimiento específico para maestros universitarios y personal de TI, con atractivos estímulos de impuesto o subsidios para las empresas que desarrollen o contraten este tipo de personal, y finalmente d) Crear un programa de reconversión de otras áreas de ingeniería al sector de TI, mediante la Secretaría del Trabajo, con un plan de capacitación mínimo necesario, donde sean facilitadores: Gobierno, Universidades y asociaciones de TI, para que en el AMM haya una oferta suficiente de capital humano educado y de calidad en TI, que satisfaga al mercado local y atraiga nuevas empresas desarrolladoras de software de exportación en la región. Así mismo se hacen las recomendaciones para la innovación y competitividad de las empresas mexicanas desarrolladoras de Software de Exportación. Contar la empresa con un modelo para desarrollar software de exportación. Consolidar asociaciones empresariales de TI para el desarrollo del software de exportación. Desarrollo de software �136 Desarrollar consorcios empresariales de software de exportación en el Area Metropolitana de la Cd. de Monterrey, que vengan a consolidar esta industria en el noreste del país. Tener la empresa personal para desarrollar software de exportación, mediante la adquisición o el desarrollo del recurso humano talentoso a través de la certificación de conocimiento específico en tecnología de información. Referencias Ahern, D.M., Clouse, A.,et al., (2001).CMMI Distilled.Reading, MA:Addison Wesley. Arora, A., Arunachalam,V.S., Asundi, J.M. and Fernandes, R. (2001) The Indian Software Services Industry, Research Policy, 30, 8, 1267-1287. 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Factores como las habilidades y experiencia de los ingenieros de desarrollo afectan la calidad de los productos Objetivo es desarrollar un estándar para la evaluación de procesos de software BOOTSTRAP (Haase et al., 1994) Lineamientos para un sistema de calidad de las compañías que apoyen a la mejora de procesos. Una distinción importante entre organización, metodología y tecnología. ISO-9000:2000 Los estándares ISO 9000 (Oskarson y Glass pueden aplicarse a un amplio 1995) abanico de organizaciones PCMM (Curtís et al., 2001). CMMI (Ahern et al., 2001) administración del proyecto más que en el desarrollo del producto. Sostiene la necesidad de tener estándares tecnológicos para pequeñas y medianas empresas, siendo más flexible que el modelo de madurez de la capacidad Añadiendo conceptos de calidad de ISO 9000-2000, para hacerlo aplicable a un amplio número de compañías La definición del proceso debe incluir una descripción de la documentación requerida, donde se demuestre que los procesos definidos han sido seguidos durante el desarrollo del producto. Objetivo es el ser utilizado como La aplicación completa de un marco de trabajo para este modelo es muy extensa mejorar la forma en la que una y probablemente innecesaria organización administra sus para muchas organizaciones recursos humanos Objetivo ser un marco de trabajo Es un estándar internacional para la mejora del proceso que sea aplicable en un amplio abanico de compañías Desarrollo de software �138 Modelo MOPROSOFT (Prosoft, Secretaría de Economía, V1.3, Agosto 2005) Ventajas Desventajas Objetivo el fomentar la Es un estándar domestico, estandarización de su operación no reconocido a través de la incorporación de las mejores prácticas en gestión e ingeniería de software en la industria de TI mexicana Tabla 2. Ventajas y desventajas de los modelos de software de exportación. Factores de Identificar los factores de éxito para este sector del Modelo éxito de software :1) La demanda del mercado demostrado en Exportación internacional del software, 2) La visión y estrategia los países de de software nacional del software, 3) Las uniones y confianza las “3I” ( Heeks & internacionales, 4) La industria nacional del Nicholson, software, 5) La infraestructura nacional del 2002) software OVAL (Carmel E.,2003b) Objetivo es ser un marco de trabajo para prescribir políticas y estrategias para el desarrollo de software de exportación, que pueden ser tomadas por alguna nación para mejorar su bienestar nacional, como es el caso de México, específicamente el AMM que es el contexto de la investigación. F. Torres et al. Modelo demostrado en los países de las “3I” �139 Tabla 3 Matriz de relación teórica. Factores: Fuente: X1 =Estándares tecnológicos. X2 =Capacidad de innovación tecnológica. X3 =Formación de capital humano. X4 =Capital financiero. X5 = Soporte en investigación y desarrollo. CMM (Paulk et al., 1993), SPICE(Paulk y_Konrad,_1994), BOOTSTRAP(Haase et al., 1994), CMMI(Ahern et al., 2001), Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002), Modelo Oval (Carmel,E.,2003b). 2. CMM((Paulk et al., 1993) , Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002). 3. P-CMM((Curtis et al., 2001), Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002), Modelo Oval (Carmel,E.,2003b). 4. Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002), Modelo Oval (Carmel,E.,2003b). 5. Modelo de éxito SE(Heeks y Nicholson,2002), Modelo Oval (Carmel,E.,2003b). Desarrollo de software �140 Propuesta de factores críticos de éxito para empresas desarrolladoras de software de exportación en el contexto de una región emergente: Caso AMM. Gráfica 1. Gráfica conceptual de la investigación. Tabla 4. Análisis de proporciones por variable. Variable: Código Mediana Frecuencia Acumulada SIYD 4 70.7% CF 4 68.3% CIT 4 65.9% ET 4 63.4% FCH 4 61.0% Soporte en investigación y desarrollo Capital financiero Capacidad de innovación tecnológica Estándares tecnológicos Formación de capital humano Tabla 5. Correlaciones. ET ET Correlación de Pearson CIT FCH 1 Sig. (bilateral) CIT Correlación de Pearson Sig. (bilateral) .024 1 .830 F. Torres et al. CF SIYD �141 ET FCH Correlación de Pearson Sig. (bilateral) CF Correlación de Pearson Sig. (bilateral) SIYD Correlación de Pearson Sig. (bilateral) CIT FCH CF SIYD .368(**) -.070 1 .001 .531 -.300(**) .123 -.063 .006 .271 .574 .112 .371(**) -.065 -.026 .315 .001 .563 .816 1 1 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). N=82. Tabla 6. Resultados de multicorrelación pearson. Correlación de Pearson FCH 1 CF FCH CF Correlación de Pearson -.063 1 SIYD Correlación de Pearson SIYD -.065 -.026 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 1 Tabla 7. Correlación de las variables de software de exportación. FCH CF FCH Correlación de Pearson 1 CF Correlación de Pearson -.063 SIYD SE 1 Sig. (bilateral) .574 Correlación de Pearson -.065 -.026 Sig. (bilateral) .563 .816 Correlación de Pearson .132 .155 .493(**) .238 .164 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). .000 SIYD SE Sig. (bilateral) 1 Tabla 8. Resumen del modelo (a Variables predictoras: (Constante), SIYD, CF, FCH). odelo 1 R .549(a) R cuadrado .302 R cuadrado corregida .275 Desarrollo de software Error típ. de la estimación 1.432 1 �142 Tabla 9. ANOVA (variables predictor: CIYD, CF, FCH; variable dependiente: SE). Modelo 1 Regresión Suma de cuadrados 69.109 gl 3 Media cuadrática 23.036 Residual 159.879 78 2.050 Total 228.988 81 F 11.239 Sig. .000(a) Tabla 10. Coeficientes. Coeficientes no estandarizados Modelo 1 B -1.763 (Constante) Coeficientes estandarizados t Sig. Error típ. 1.138 Beta B -1.550 Error típ. .125 FCH .284 .153 .176 1.853 .068 CF .304 .161 .179 1.891 .062 SIYD .930 .173 .509 5.365 .000 Tabla 11. Comparativa entre empresas pequeñas y grandes con el mrlm. 3-Factores Pequeñas Grandes Estadístico Estadístico R .401 .782 R2 .161 .611 Corregida .114 .553 DW 1.043 1.218 Betas Est. Significancia Betas Est. Significancia FCH CF SIYD .357 .147 .175 .006 .245 .171 F. Torres et al. -.018 .148 .753 .905 .321 .000 �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(1): 143 - 154, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México (ISSN 1665-9627) Competitividad en la cadena de suministro en la industria de aire acondicionado y refrigeración: síntomas, reacciones y propuestas (Competitiveness in supply chain in the air condition industry and refrigeration: Symptoms , reactions and proposals) Mayagoitia, G. & J. Cruz FACPYA, UANL, México, gabriel_mayagoitia@yahoo.com Key words: Competitiveness, inventory management, just in time, supply chain management Abstract. The international markets are complete focus on the reduction of waste, this means increment of operative systems in matter to be at the top market competitiveness. From that perspective this paper will be present it as an alternative to the managers that includes into his daily agenda the continuous operative development. The balance between the customer requirements, the production capability and the procurement of the raw material, are element that impact the financial side of all companies and based on the achievement of these element will determinate the profit level and the increment of his competitiveness. The supply chain is tied to two key elements: 1) Quality & 2) Inventory, playing a critical role until the raw material is process to increment the add value, according the specification of the customers, and shipped, invoiced and pay from the customer based that the money always is a key issue. This paper will have 3 key elements: 1) Review of the current literature of inventory management, 2) symptoms analysis – and reactions of the companies with high inventory levels, plus the quality review and 3) Action plant to revert the phenomena and competitiveness achievements. Palabra Claves: Administración de la cadena de suministros, Competitividad, Control de Inventarios, Justo a tiempo Palabras clave: Competitividad, justo a tiempo, manejo de inventario, manejo de cadena de suministro Resumen. Los mercados internacionales – globalizados están plenamente enfocados a la disminución de los desperdicios, es decir; enfocados a mejorar los sistemas de operación para ser equiparables a los altos estándares de competitividad en el mercado abierto. De ahí la necesidad de presentar este artículo como una alternativa a los empresarios que continuamente busquen mejoras operativas dentro de sus operaciones. El balance de los requerimientos de los clientes, la capacidad de las líneas de producción y la capacidad de adquisición de materia prima, son Competitividad �144 elementos que impactan en la finanzas de toda empresa; (costos fijos – costos variables) y dependerá en la forma de administración de tales elementos, el grado de utilidad que esta pueda generar; e incrementar su competitividad. La cadena de suministro se encuentra ligada a dos elementos claves: 1) Calidad, 2) Inventario, jugando un rol crítico al representar un costo estático hasta el momento que es procesado conforme a las especificaciones de los clientes, embarcado, facturado, y cobrado; sin perder de “enfoque” que el recurso de “capital” es siempre una limitante. El artículo comprenderá tres elementos claves: 1) Revisión de la literatura existente del manejo de inventarios, 2) Análisis de los síntomas – Reacciones de empresas con altos inventarios y el efecto de la calidad, y 3) Soluciones para revertir el fenómeno y Ventajas competitivas al lograrlo. Introducción “Es el proceso de planeación, implementación y control de las operaciones de la cadena de suministros con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes tan eficiente como sea posible, incluyendo todos los momentos del almacenamiento de los materiales, materiales en proceso y los productos terminados desde el punto de origen hasta el punto de consumo”, (Haapaniemi, P. 2006). “Me encuentro entre la espada y la pared”, frase común para los empresarios que desean incrementar la competitividad de su empresa, por un lado tengo que cumplir con los requerimientos de mis clientes, “Son los que Pagan”... por un producto o servicio de Calidad, que cumpla con sus requerimientos, entregado en tiempo y forma a un precio competitivo y por otro tengo que contar con un óptimo nivel de costos/gastos en las operaciones, que permitan garantizar que el nivel estimado de valor agregado del producto, se traduzca en utilidades para accionistas y/o dueños de la empresa. Siendo en éste punto donde las teorías existentes de manufactura de clase mundial, manufactura esbelta “que reduce inventarios, el tiempo de entrega, defectos de productos y otros aspectos de la producción”. (Friedman, D. 2004); “la administración de la cadena de suministros donde se manejan de manera óptima la administración del proceso de la información, la creación de bloques, balanceo de costos, reaccionar a la demanda de los clientes”. (Hartmann, H. 2007), JIT (por sus siglas en Ingles justo a tiempo), “se enfoca en frecuentes entregas de pequeñas cantidades de componentes para que se manufacturen”. (Michael, R. 2006); todas teniendo como parte de sus objetivos el impactar de manera directa los costos generados por la administración de los inventarios, al ser este el costo más relevante de las empresas, por ende se afecta de manera directa la ecuación de la competitividad en el rublo referente a la medición directa de los costos. “que incluye la rentabilidad global de las compañías del giro, la balanza comercial del giro, la balanza de entrada y salida de inversión directa y la medición directa de los costos y la calidad”. (Blunck, F. 2006). Mayagoitia, G. & J. Cruz �145 Este artículo pretende presentar un análisis de los síntomas del fenómeno Inventario, con la finalidad de que los empresarios puedan visualizar dichos elementos en sus empresas; realizar propuestas de solución para estos síntomas y concluir con una visión de las ventajas que llevarán a un incremento en los niveles de competitividad acorde a los niveles nacionales e internacionales. Marco de referencia 1. Inventarios Todas las áreas de una empresa tienen ingerencia de manera directa o indirecta en la Cantidad como Calidad del material, a través de los diferentes Inventarios que una empresa presenta: • Materia Prima. (Raw material) “Son aquellos artículos de compra que están en vía de ser convertidos vía el proceso de manufactura en componentes y productos”. (APICS, 2002 : 99). • Material en Proceso. (work in process WIP) “Es producto o productos en las diferentes estaciones de la producción dentro de la planta, incluyendo todos los materiales de materia prima que han sido entregados para iniciar el proceso, hasta que se complete el proceso, esperando por la inspección final y sean aceptados para que sean considerados como producto terminado”. (APICS, 2002 : 127). • Producto Terminado. (Finished Good or End Item) “Son los productos terminados listos para la venta o para la reparación de uno de ellos; cualquier producto que es sujeto a una orden de compra de un cliente o por ventas programadas. Son los productos con todas las operaciones de manufactura, incluyendo la prueba final, serán considerados como terminados. Son los productos que están listos para el embarque a los clientes, también son considerados los artículos para la para reparación”. (APICS, 2002 : 43). • Existe otro inventario no es considerado dentro de ningún almacén, hablando de localización física en las instalaciones de las empresas y es el Inventario en Tránsito. (Transit inventory) “Es el inventario que se localiza entre los almacenes, también en llamado inventario en transporte. (APICS, 2002 : 121). Competitividad �146 Es conveniente para cuestiones de esta investigación el contemplar el concepto indicador para la administración y control de los niveles de inventario; llamado: • Vueltas de Inventarios (Inventory turns o turnover) “Son el número de veces que el inventario completa un ciclo durante el año”. El método frecuente de computar la rotación de los inventarios es dividir el costo de los inventarios del período entre el costo de las ventas” (APICS, 2002: 58). Será este indicador el que nos permita el evaluar la eficiencia de las empresas en la administración de los inventarios; al tener de forma directa el resultado de eficiencia de todos los inventarios existentes en relación de las ventas que se sostuvieron en el mismo período, que puede ser mensual, trimestral, semestral o anual conforme al plan estratégico de cada empresa. 2. Administración de cadena de suministros “La administración de la cadena de suministros es la combinación del arte y la ciencia que nos lleva a improvisar, el camino que tu compañía encuentre los materiales y componentes que necesita para manufacturar un producto o servicio y entregarlo a los clientes”. (Worthen, B. 2007); “la cadena de suministros ha sido el componente central del éxito de los negocios, esta se ha convertido en parte de las agendas de los grandes ejecutivos de las empresas”. (Quinn, F. 2007); y “uno de los costos más significantes es el de los almacenes por la administración de los inventarios, que se incrementan año con año, básicamente por qué estos proveen más servicios como lo son el empaque, acomodo, identificación del producto, etc.” (Kator, C. 2007) “Es clave para toda empresa el que su cadena de suministros se encuentre enfocada de acuerdo a las necesidades del negocio, su perfecta integración con sus proveedores le permite tomar ventaja sobre sus competidores” (Morton, R. 2007); “presentando un modelo donde se manejen de manera óptima la administración del proceso de la información, la creación de bloques, balanceo de costos, reaccionar a la demanda de los clientes”. (Hartmann, H. 2007). “La cadena de suministros debe de considerar no solo el plan ordinario, sino que debe de tener en consideración cualquier posible contingencia que pudiera presentarse desde la manufactura de la materia prima de tus proveedores, su manufactura y el traslado de un punto a otro” (Reese, A. 2007), Mayagoitia, G. & J. Cruz �147 “el desarrollo de proveedores domésticos o nacionales es de gran importancia, el logro de una competitividad internacional se logra de forma local”. (Hoffman, W. 2007) “Lo que nos lleva al desarrollo y la correcta medición de la Cadena de Suministros, es clave para la supervivencia de la empresa” (Min, S. & Mentzer, J. 2004). Esta herramienta por su naturaleza aplica íntegramente a los niveles de inventarios y la rotación de los mismos, demandando conocimiento de los todas la variables existentes durante la cadena de suministros desde la primera operación que de valor agregado a un producto o servicio, hasta donde es manipulado por el cliente final cumpliendo su fin último, cubrir la necesidad existente. 3. Justo a tiempo (JIT) “Se enfoca en frecuentes entregas de pequeñas cantidades de componentes para que se manufacturen. (Michael, R. 2006), esta metodología ha sido muy popular por la industria automotriz por los últimos 20 años. Que ha requerido de una madurez de tus proveedores, con lo que ya se tienen grandes relaciones y acuerdos que permiten mantener una panorama de GANAR – GANAR, en donde la comunicación y planeación de la demanda son claves para que todos los elementos reacciones por que es preciso estar sumergido en la demanda, en caso contrario no se podrá tener la flexibilidad de reaccionar la demanda. “Just in time se enfoca en analizar los estándares necesarios que lleven a la empresa a incrementar la producción, reducir el desperdicio de los materiales, tiempo y enfocarse en los procesos productivos”. (Wang, S. & Sarker, B. 2004) La filosofía de Just in Time es otra herramienta que nos permite incrementar la competitividad de las empresas, a través, tanto el decremento de los inventarios al demandar que se maneje la cantidad mínima de inventarios a las líneas de producción, en los diferentes almacenes, como la productividad de la misma el poder analizar de manera expedita cualquier no conformidad en el proceso al momento de agregar valor al material que se esta manufacturando. LOS SÍNTOMAS: Un problema es detectado por sus síntomas (Eventos con características específicas que afectan de manera negativa el sistema administrativo de la empresa), requiriendo de un análisis por separado, para desglosar todos sus Competitividad �148 elementos; permitiendo “cavar” hasta localizar la causa raíz para establecer un programa de acciones correctivas y preventivas que garanticen el llevar a la empresa al nivel deseado. Los inventarios son considerados como elemento de inversión estática, hasta el momento que son transformados, agregando valor, para ser adquiridos por el o los clientes, con el riesgo de convertirse en gasto sino se administra adecuadamente. Esta “inversión” requiere su continua observación y diagnóstico con la finalidad de tomar las mejores decisiones que permita generar un producto conforme a los niveles de Calidad requeridos por las especificaciones de los clientes. Debemos de considerar al inventario como elemento crítico para el logro de los objetivos de la empresa al satisfacer las necesidades de los clientes pero el exceso de éste nos ocasiona perdidas en diferentes áreas: 1. Operativa: Incremento del indicador de Obsolescencia. Incremento del indicador de “Scrap” (material dañado en la diferentes áreas). c. Reducción de Calidad de los materiales por verse afectados por el medio ambiente, en el transcurso del tiempo. a. b. En todos los casos la inversión (inventario), transforma en gasto y que por consiguiente no logro su objetivo de ser transformado en lo que el cliente requiere. 2. Financiera: a. Falta de flujo para las necesidades de Inversión. b. Falta de flujo para cubrir las obligaciones adquiridas. Donde en estos casos es una “Sentencia de Muerte” a corto, mediado o largo plazo, pero con una certeza que sucederá al no contar con nueva tecnología o refacciones para la maquinaria actual o cualquier mejora en las instalaciones de la planta ó por la perdida de créditos de los proveedores, ocasionando el detener operaciones por falta de materia prima. (Inventario) Se presentan los principales síntomas que un Alto Inventario genera a las empresas: (véase Tabla II.1) Tabla 1. Síntomas de una empresa con alto inventarios. Mayagoitia, G. & J. Cruz �149 SINTOMA # A B C D E F G Alto índice Obsolescencia Materia Prima. de de Alto Índice de daño a Materia Prima, Materia en Proceso y Producto Terminado Falta de Flujo para cubrir las necesidades de Inversión. Falta de Flujo para cubrir los gastos que la empresa adquirió. (Proveedores, Servicios, Nómina). Falta de espacio en la planta RAZON DE SER (Enfocada a los Inventarios) 1. PRECIO 2. LOTE 3. COSTO DEL FLETE 1. La línea no tiene que "PARAR", es necesario contar con inventario para evitar esto, además "los fierros NO tienen palabra" Presupuesto Planeación El material más caro es el que no se tiene. Planeación estratégica enfocada a áreas operativas. Reducción de la Calidad de componentes de la materia prima Tiempo a. Los proveedores de bienes y servicios nos presentan diversas opciones. El inventario es la principal nube que cubre las ineficiencias operativas, como el miedo de NO cumplir a los clientes. LO PAGA EL CLIENTE NO NO NO Alto índices de productividad no acordes a las ventas generadas 3. ANALISIS El gasto mas fuerte que tiene una empresa es su inventario, fluctúa entre el 60% y 85%, de los gastos mensuales El espacio de una planta debe ser destinado a la transformación de producto en la mayor parte posible. los administradores se enfocan en cumplir sus indicadores de manera individual pero con falta de una visión general estratégica que permita el trabajo en equipo El medio ambiente y el tiempo son variables en juego de todas las materias primas al afectar la composición de sus componentes Estratégica: Falta de espacio. Competitividad NO NO NO NO �150 Los gastos fijos de la empresa permanecerán estables si se incrementa el espacio productivo, con nueva maquinaria o líneas de ensamble. Todos estos síntomas tienen su raíz en la pobre administración de los inventarios y las consecuencias de esto puede ser exponenciales, creando un vacío operativo que no permitirá alcanzar los “números” que los accionista o dueños esperan, llevando a estos a considerar nuevas alternativas para lograr sus metas. Soluciones Gran cantidad de modelos se han presentado a través del tiempo, tratando de presentar soluciones a las necesidades existentes de las empresas, con la finalidad de incrementar los diferentes indicadores de productividad y competitividad, dándonos por consecuencia la ventaja competitiva que nos permita permanecer en los mercados, locales, nacionales o internacionales, dichos modelos pretenden el análisis de una o varias variables dependiendo el caso: A. El Modelo o Diagrama de Evaporación de la Nube “Evaporating cloud” (Baxendale, S. Boyd, L. & Gupta, M. 2006), donde debate el punto de que la reducción de los inventarios nos pega en los indicadores de eficiencia de máquina y eficiencia de mano de obra, donde ambos están en función de la cantidad producto terminado, por que exige contar con inventario a los niveles de capacidad de producción, no a la capacidad de captación de los clientes y argumenta que el nivel de inventario funge como una nube que evita observar los problemas de eficiencia en las operaciones de la empresa, al tener el stock de producto terminado y de materia prima en los almacenes, por lo que presenta un modelo donde al bajar los niveles de inventarios, estas áreas de oportunidad tienen que ser resueltas, volviéndose más competitiva la empresa. B. El modelo de “Profit maximization in a multi-product firm with impatients customers” (Levin, E. Ma, Y. & Wright, R. 2004), donde su modelo presenta los precios de los productos, la frecuencia de entrega, la capacidad de producción, en rango de producción, mas variables endógenas para afectar la ganancia de la empresa. Las variables que presenta su modelo exigen un mayor análisis; el precio de los productos es variable en relación a la cantidad solicitada y se tiene que tomar en consideración el medio de transporte que se va utilizar, ya que este no agrega valor al producto y se considera parte del costo del mismo; la frecuencia Mayagoitia, G. & J. Cruz �151 de entrega esta en base a las necesidades del cliente y no considera las capacidades de los proveedores, teniendo estos que incrementar sus niveles de inventarios reduciendo su competitividad, al no considera las variables de la herramienta de la cadena de suministros son los proveedores los que cargan con el impacto financiero. C. El Modelo de “Newsvendor model with unreliable supply”, (Rekik, Y. Sahin, E. & Dallery, Y. 2007) Se basa en satisfacer la demanda, empatando o igualando la cantidad requerida a los proveedores. En el contexto de que los sistemas de inventarios presentan diferencias entre estas dos cantidades presentando ineficiencias en el proceso y presentar alternativas para eliminar estos errores. El concepto de empatar la demanda con la cantidad requerida es parte de la filosofía de just in time, pero aquí nos topamos con una falta de análisis en la relación de los costos de transporte, este esquema funciona bajo la estructura de los clusters, donde todos principales proveedores son vecinos del cliente como en el sector automotriz. D. El Modelo de “Optimal Ordering Policies for Inventory” (Bensousan, A. Cakanyildirim, M. & Sethi, S. 2007) Establecen que la óptima política de ordenamiento es la “State-dependent base-stock type, con referencia a la posición del inventario sobre la magnitud del último retrazo observado en el año de la investigación. Finalmente analizaron la sensibilidad de Optimal Base Stock, and the Optimal Cost. Sencillamente se enfoca en el punto óptimo de stock, esta en función de la demanda de tu cliente, para llegar el nivel óptimo de costo, desde un enfoque muy general, es necesario agregar todas las variables que afectan para poder considerar si se desea establecer esta política de ordenamiento, además de que sólo funciona con aquellas empresas que poseen un sistema integral de su administración. E. El modelo “Crossdocking” (Gue, K. 2007) es el utilizar los camiones que son utilizados para traer materia prima, como los camiones que lleven el producto terminado a los clientes, contando con el mínimo de inventario en las líneas de producción; de tal manera que los materiales pasan del camión a las línea de producción y de ahí al camión para su embarque y nunca tocan el piso de la empresa. Este modelo presenta un excelente punto de vista que vale la pena enfocarse en el, ya que exige que la operación de la planta sea capaz de sacar producto terminado en la caja donde llego la materia prima dejando a la empresa Competitividad �152 con el mínimo de los inventarios, sólo se tendría que evaluar la cantidad de inventario de seguridad que se desee tener, conforme al desarrollo del producto que tiene los proveedores y los niveles de calidad del mismo F. El modelo “Vendor-Buyer Integrated. (Yang, P. Wee, H. & Yang, H. 2006) Esta aproximación de administración de inventarios contribuye al éxito de la administración de la cadena de suministros a través de la minimización conjunta el costo de inventarios. Esta minimización del costo de los inventarios, como el tiempo de respuesta se puede reducir cuando los compradores ordenan y los vendedores responden al mismo tiempo. El punto tratado en este modelo ayuda a eliminar los tiempos de proceso entre las empresas, al estar todos los miembros de la cadena de suministros en el mismo nivel, exigiendo gran comunicación entre todo ellos, pero deja totalmente fuera los niveles de inventarios que ellos deben de tener en sus plantas, recordando que el inventario es el gasto más fuerte que tiene toda empresa, hasta que es adquirido y liquidado por algún cliente. Relación entre los inventarios y la competitividad de la empresas Las empresas no pueden cumplir con su función de generar valor agregado, para convertirlo en un producto, sin la materia prima que se va a manufacturar; sin embargo los clientes no pagan por que se cuente con inventario, ellos esperan que sus proveedores den soporte de manera expedita a las necesidades cambiantes de los clientes, de ahí que todo ese inventario para estos efectos se convierte en un carga, lejos de una ventaja competitiva. “Las empresas manufactureras están adoptando varias tecnologías y prácticas con una visión de incrementar su competitividad. Cinco de ellas son inequívocas: Adquisición de Tecnología de punta “Advance manufacturing technology (AMT)”, Administración Total de la Calidad “Total quality management (TQM)”, Control de inventarios con la filosofía de Justo a Tiempo “Just in time inventory control (JIT)”, Enriquecimiento del trabajo y desarrollo de habilidades “job enrichment and skill enhancement” (Patterson, M. West, M. & Wall, T. 2004), éste argumento nos presenta claramente 5 elementos claves para la que las empresas incrementen su productividad y nos presenta dentro de ellas el control de los inventarios bajo la filosofía de just in time. O también se tiene el argumento “Entregas en periodos cortos de tiempo y la eficiente administración de los componentes del inventario son dos elementos cruciales que determinan la competitividad de muchas empresas manufactureras.” (Ning, V. Yee, C. & So, K. 2006). Claramente se puede apreciar la relación marcada entre la administración de los inventarios y los niveles de competitividad de la empresa, en donde señala Mayagoitia, G. & J. Cruz �153 que los tiempos cortos de entrega y la eficiente administración de los componentes que integran los diferentes inventarios son 2 elementos cruciales. Conclusiones Los niveles de inventarios deben ser parte de la agenda de toda administración, y su continuo análisis en búsqueda de mejorarlo debe ser parte del día a día de la empresa, todas las áreas operativas tienen contacto con el inventario y todos deben ser responsables de su confinamiento y manejo dentro de las instalaciones de las empresas. El entender la implicación financiera de los inventarios nos permitirá incrementar los niveles de competitividad al reducir los costos de material parado en los almacenes, la gente que los administra, la obsolescencia de los materiales y el daño por el manejo de los mismos. Dejando ser una carga financiera en cada cierre contable y regresar a su puesto de ser el elemento a transformar para que la empresa genere una utilidad. Referencias APICS- The Educational Society for Resource Management (Tenth Edition - 2002). APICS DICTIONARY. Alexandria, VA: APICS, ORG Baxendale, S. Boyd, L. & Gupta, M. (2006, Nov/Dec). The Absorption Costing/Inventory Management Conundrum. Cost Management, pp. 30. Bensoussan, A. Cakanyildirim, M. & Sethi, S. (2007, March - April). Optimal Ordering Policies for Inventory Problems with Dynamic Information Delays. Production and Operations Management, pp. 241 - 256. Blunck, F. (2006). What is Competitiveness? Consultado en Nov. 22, 2007 en http://scholar.google.com/scholar?q=blunckr&hl=en&lr=&btnG=Search. Friedman, D. (2004). Lean Manufacturing and its Impact on Distributors. Supply House Times, 47, 84 - 90. Gue, K. (2007). Warehouses without inventory. International Commerce Review, pp. 124-132. Haapaniemi, P. (2006). 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Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2009 Volumen Volumen de la revista 6 Número Número de la revista 1 Mes de publicación Mes cuando se publicó Enero-Junio Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2009, Vol 6, No 1, Enero-Junio Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/01/2009 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020982 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. Access Rights may include information regarding access or restrictions based on privacy, security, or other policies. Universidad Autónoma de Nuevo León Rights Holder A person or organization owning or managing rights over the resource. El diseño y los contenidos de La hemeroteca Digital UANL están protegidos por la Ley de derechos de autor, Cap. III. De dominio público. Art. 152. Las obras del dominio público pueden ser libremente utilizadas por cualquier persona, con la sola restricción de respetar los derechos morales de los respectivos autores. Caso Estrategias Género Información Investigación Proceso