https://hemerotecadigital.uanl.mx/files/original/469/20974/InnOvaciOnes_de_NegOciOs_2009_Vol_6_No_2_Julio-Diciembre.pdf 44569123aeed6934b221b912578db990 PDF Text Text �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 155 -171, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Factores que influyen en la generación de productos obsoletos en los inventarios de las empresas mexicanas (Factors that influence the generation of obsolete products in inventories of Mexican companies) Francisco Treviño, Paula Villalpando, Mónica Blanco & José N. Barragán UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., trevino@intercable.net Key words: Generation of obsolete products, inventories, Mexican companies, obsolescence Abstract. The obsolescence of inventories is an actual issue, therefore we propose according to scientific objectives prediction and control (Abramson 1983), an inventory obsolescence construct OI (Chaneski 2000, Aichmayr 2002, Masters 1991) to define the factors that make a product obsolete in the inventories of the companies. The model we propose consist of three factors; first, the obsolescence in the market due to the consumers preferences measure thru the product life cycle (PLC) (Solomon 1999), Birou 1998, Ryan 1985, Levitt 1965); Second, the service inventory that has to do with the logistic and competence necessities of the market of each particular company. (Muller 2004) Aichmayr 2002); and Third, that generated by the administrative practices used by the company as an internal factor (IMR 2002, Masters 1991). Palabras clave: Empresas mexicanas, generación de productos obsoletos, inventarios, obsolescencia Resumen: La obsolescencia de los inventarios es un tema de actualidad. Para ello, se propone de acuerdo a los objetivos de la ciencia, la predicción y el control (Abramson 1983). Un constructo obsolescencia en los inventarios (OI), (Chaneski 2000, Aichmayr 2002, Masters 1991) para definir los factores que hacen que un producto obsoleto se encuentre en el inventario de las empresas. Se propone un modelo que contempla tres factores, el de la obsolescencia en el mercado, promovido por la preferencia del consumidor, medido a través del ciclo de vida del producto (CVP)(Solomon1999, Birou 1998, Ryan 1985, Levitt 1965), el del Inventario de servicio que tiene que ver con las necesidades logísticas y de competencia de mercado de cada empresa en particular (Muller 2004, Aichlmayr 2002), y el generado por las prácticas administrativas utilizadas por las empresas como un factor interno (IMR 2002, Masters 1991). Obsolescencia en Inventarios �156 Introducción El presente trabajo de Investigación se enfoca en la importancia que representa en toda empresa la obsolescencia de los inventarios. Para esto, primeramente se analizan los objetivos de la ciencia, la predicción y el control (Abramson 1983), por considerarse elementos claves al momento de definir los factores que propician un producto obsoleto. La investigación propone un proceso que involucra principalmente tres factores: obsolescencia en el mercado, promovido por la preferencia del consumidor, medido por el ciclo de vida del producto (CVP) (Solomon 1999, Birou 1998, Ryan 1985, Levitt 1965), Inventario de servicio que tiene que ver con las necesidades logísticas y de mercado de cada empresa en particular (Muller 2004, Aichlmayr 2002), y el generado por las prácticas administrativas utilizadas por las empresas como un factor interno (IMR2002, Masters 1991), Estos factores integrados apoyaran la elaboración de un instrumento basado en preguntas de percepción, y análisis de causas considerados los principales generadores de productos obsoletos en inventarios. En efecto, si se conocen las causas principales de obsolescencia en los inventarios de las empresas mexicanas, se podrán reenfocar los esfuerzos a las causas que reporten significativamente un mayor impacto sobre los inventarios. Antecedentes La administración de inventarios es una de las funciones más importantes dentro de una empresa, porque el inventario es una inversión que afecta el servicio al cliente, al capital de trabajo, y aunque esta regularmente operado por la gente de operaciones, producción, está íntimamente ligado a las áreas de Mercadotecnia y finanzas. (Biblioteca de negocios Mc Graw Hill 1987). Por otro lado, también está la falta de compatibilidad de metas en la organización, entre Finanzas, producción y mercadotecnia. Mientras uno pretende mantenerlos en el nivel más bajo con el máximo de rotación, los otros desean dar un mejor servicio y corridas de producción más grandes buscando tener cero demanda insatisfecha. Esta relación encontrará su equilibrio de acuerdo a la posición del mercado que se tenga tomando en F. Treviño et al. �157 cuenta el ciclo de vida del producto (CVP), a la disponibilidad de recursos y a las restricciones de lote mínimo dictadas por las prácticas administrativas (PA) y a la situación particular que se establezca sobre los inventarios de servicio(SI). (Biblioteca de negocios McGraw Hill 1987). La razón de ser de los inventarios es por un lado la incertidumbre, como lo es la capacidad de predicción de la demanda. En materias primas, sería entre lo que se procesa y lo que se necesita, por la inestabilidad del suministro, la confiabilidad en el proveedor, etc. Y por la protección, ante una posible escalada de precios en donde la compra acertada de inventario en los momentos adecuados ayuda a evitar el impacto de la inflación de costos. (Muller, 2004) De esta manera nacen varias teorías algunas de ellas orientadas al pasado y buscar algún patrón de repetición como lo son los puntos de reorden, otras orientadas a su valor, su rotación, tamaño como lo engloba la teoría de Pareto, otras más orientadas a su programación futura como el P:E.R.T (Program Evaluation and Review Technique.), Camino Critico, Gantt, etc. Y por último, las orientadas a una alimentación constante de los cambios para buscar virtualmente un sistema de autorregulación en línea, y en vez de ser llamado de retroalimentación, se le llame de alimentación prospectiva. Una de las inversiones principales de las compañías es precisamente los inventarios de producto terminado. La obsolescencia en los inventarios por su parte, hace que disminuyan sus rendimientos dado su efecto de baja rotación. La pérdida del grado de liquidez de esos inventarios hace necesario en ocasiones el tener que hacer inversiones adicionales para poder vender lo mismo aun a un precio inferior. Esos incrementos de inventario, aunado a la pérdida del valor de mercado de dicho inventario es un costo generado por el fenómeno Obsolescencia. En una investigación realizada por el Consejo de Gestión Logística (Masters 1991) sugiere que el cálculo del costo de obsolescencia es del orden del 1% del Costo total del inventario, En un mercado global, cada vez cambiando a un paso más acelerado, se vuelve más crítico el fenómeno obsolescencia en los inventarios. Se han hecho estudios sobre la mecánica interna (logística) para controlar o disminuir los efectos de la obsolescencia en los inventarios. Sin embargo se ha estudiado poco las causas del fenómeno obsolescencia de los productos en los inventarios de las empresas desde un enfoque que considere tanto variables internas de la compañía como pueden ser sus Obsolescencia en Inventarios �158 restricciones propias o consideraciones de inventario de servicio, inventario de seguridad, el tiempo de respuesta de los proveedores para la entrega de insumos o mercancías, el conteo y periodicidad de los niveles de inventario, así como de variables externas que consideren el mercado tal y como lo sugiere la teoría del ciclo de vida del producto (Levitt 1965). Tampoco se ha medido cual de los elementos o factores tiene un mayor peso sobre el fenómeno obsolescencia en los inventarios, y no se sabe mucho acerca de las prácticas exitosas del manejo del fenómeno obsolescencia en los inventarios (OI) en las empresas mexicanas. La brecha del conocimiento en donde se pretende hacer una aportación, nace de los hallazgos encontrados en la investigación de Birou et al (1998), en donde trataron de relacionar los beneficios del uso integral del enfoque del ciclo de vida del producto, buscando encontrar, una alineación estratégica funcional interdepartamental, a la que le llamaron, Común Denominador Estratégico (CDE), uno de sus hallazgos fue, que el CDE, se perdía en la etapa de declive, los departamentos no se coordinaban. Por ello es que la brecha hace referencia a la etapa en donde el CDE no funcionó (Identificación de inconsistencias o huecos en teorías o entre teorías y hechos). El declive, entrando en un proceso de obsolescencia. Marco Teórico Dentro de la revisión de literatura, el fenómeno de la obsolescencia en los inventarios (OI) puede ser explicado con el ciclo de vida del producto (CVP), de prácticas administrativas (PA), del servicio del inventario para atender a la venta (SI) de una manera aislada. No se ha encontrado, una teoría que relacione estos tres factores al mismo tiempo como explicación del fenómeno, ni el tratar de encontrar cuál de ellas tiene un mayor peso sobre el fenómeno de obsolescencia en los inventarios. Obsolescencia, su naturaleza e importancia Si buscamos el significado de la palabra obsolescencia, encontramos cualidad de obsolescente; Obsolescente, Que esta volviéndose obsoleto o que está cayendo en desuso de acuerdo al Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española Tomo II (2001). F. Treviño et al. �159 Sin embargo, algunos lo relacionan únicamente con la tecnología. Aquí vamos a hablar del fenómeno obsolescencia en un aspecto más amplio, de acuerdo al flujo o desplazamiento en los inventarios, y no necesariamente llegando a ser una situación permanente (OI) (Chaneski 2000). La obsolescencia se puede dar por descontinuación, por indiferencia o por factores Internos: • Obsolescencia por Descontinuación, lo que impide su funcionamiento(abrupta) Obsolescencia Permanente. (Programado) (Fishman, Gandal y Shy 1993) • Obsolescencia por indiferencia, es en donde el consumidor opta, prefiere, elige, el comprar el producto nuevo y pagar por él, a pesar que cuenta ya con uno “similar”, anterior, en perfecto estado. (Gradual) Obsolescencia No permanente (Provocado) (Hadley 1961) • Obsolescencia por Factores Internos(PA), gestión administrativa del control de inventarios, por su clasificación, identificación, rastreo o ubicación, políticas de compra, por énfasis del departamento de ventas (gradual o abrupta) Permanente o no permanente. (No intencionado) Dado lo anterior, podemos decir que la naturaleza de un producto perteneciente a la oferta de productos, debe ser “llamado”, necesitado, en alguna medida (frecuencia contra el tiempo) por la demanda existente. Si esta oferta es suministrada desde un sistema de inventarios, lo podemos relacionar con la rotación o desplazamiento del producto a través del tiempo. Mientras exista un flujo o desplazamiento de los productos, estos, no serán obsoletos. Cuando su rotación se hace más lenta (no deseada), decimos que el producto está en el proceso de quedar obsoleto. Obsolescencia en Inventarios �160 Clasificación de la obsolescencia de acuerdo a su naturaleza Tabla 1 Clasificación de la obsolescencia de acuerdo a su naturaleza Elaborada por el autor Obsolescencia Velocidad Inmediata Tecnología (Fishman, Gandal y Shy (1993) Preferencia Harvard Business Review(1959) Hadley(1961) Factores Internos Tipo Motivo Gestor Variable Permanente Programado Proveedor Controlada* Gradual No Permanente Provocado Mkting. Controlada* No Controlada Inmediata o Gradual Permanente o No Permanente No Intencionado Cualquier Depto. Interno *Cuando se habla de variable controlada a la obsolescencia, se refiere al control decisión de hacer obsoleto un producto en su fabricación, no en cuanto al control salida de esos productos del inventario No Controlada de la de la La Teoría del Ciclo de Vida del Producto La teoría del comportamiento del ciclo de vida del producto (Levitt 1965). Nace buscando explicar el fenómeno de cambio en la demanda de los productos, buscando contestar el porqué un producto es demandado de diferente manera a través del tiempo. En 1965 Theodore Levitt introdujo el término ciclo de vida del producto, en donde armonizaba el producto con el esfuerzo dirigido de la organización hacia su maximización de acuerdo a la etapa de su ciclo en donde se encontraba. Para ello consideró cuatro etapas dentro de su ciclo de vida, en el primero tenemos la de Introducción, en ella se consideraba que él producto no se podía mantener por si solo, requería impulso económico y de mercadotecnia para poder escalar a las siguientes etapas, luego estaba la F. Treviño et al. �161 etapa del crecimiento, en donde se iba abriendo el mercado al producto, el producto ya pagaba su operación aunque aún no se recuperaba su inversión inicial, en esta etapa ya empiezan a aparecer los competidores buscando una parte de ese nuevo mercado. Posteriormente, pasamos por la etapa de madurez. En ella, ya se obtuvo el volumen de ventas óptimo, utilidades por ese volumen, ya no va a crecer considerablemente, hay que procurar mantener ese nivel y estar muy atentos al menor indicio de cambio de etapa. Por último, la etapa de declive, en ella está la salida del producto, en donde ya no es demandado como antes, hay toda una infraestructura que dio servicio a un producto que está saliendo del mercado. Gráfica 1 Curva del Ciclo de Vida del Producto de Levitt 1965 Inventario de Servicio. El inventario de Servicio es aquel que sirve para enfrentar a la demanda de productos en un mercado, para ello deberá de ser suficiente, considerando algún pronóstico de ventas, y variables tales como tamaño de lote de pedido, tiempo de entrega y el inventario de seguridad dada la incertidumbre en los procesos que pudiera encontrar así como la venta (Muller 2004). Obsolescencia en Inventarios �162 Prácticas Administrativas Sobre las prácticas administrativas y de las recomendaciones realizadas por los diferentes autores de la revisión de la literatura tenemos a los siguientes: Tabla 2 Marco teórico sobre las Prácticas Administrativas de Inventarios Elaborada por el autor Autor Aportación a) R.S. Alexander (1964) Consideración de un responsable dedicado a la desincorporación de productos Obsoletos en Inventario b) Chaneski (2000), c)Aichlmayr (2002) d) Encuesta IMR (2001) Parámetros de medición e) Leenders Fearon y England (2004) Consideración de la Demanda Insatisfecha Información empírica de prácticas desarrolladas por un grupo de empresas de los Estados Unidos a) R.S. Alexander (1964) establece que el problema es que no se corre el proceso de eliminación o desincorporación de productos a menos que se establezca claramente quien es el responsable, definir actividades y políticas. La definición de responsabilidades deben de asignarse al menos considerando las siguientes actividades en el proceso: 1) La selección de productos que son candidatos para eliminarlos; 2) Recopilación de información acerca de ellos analizando la información; 3) Tomar decisiones acerca de la eliminación; y 4) si es necesario, remover los productos condenados de la línea. b) Chaneski (2000) propuso una mecánica para definir la obsolescencia de los productos en inventario de acuerdo a su desplazamiento: F. Treviño et al. �163 1. Si un producto no se desplaza en 18 meses, y la parte no es de recién lanzamiento, y no se cuenta con órdenes abiertas de surtimiento, entonces deshazte del 50%. 2. Una vez que se descartó, si no tiene uso en los siguientes 6 meses y no hay ordenes abiertas, entonces retira otro 50% de la existencia. 3. Una vez terminada la segunda ronda de reducción de inventarios, si no se usa el material en los siguientes 6 meses, entonces retira la existencia en su totalidad. c) Aichlmayr (2002), comenta que Schreibfeder menciona que un producto con una rotación de 1 ½ en el año es de lento movimiento. Y los que no tuvieron ningún movimiento el año anterior son los inventarios muertos. Recomienda que no más del 10 al 15% del total del inventario sea muerto y del 15 al 20% de lento movimiento. Recomienda que los pedidos de los de mayor movimiento deben de ser cortos y constantes, más que grandes y largos tiempos para pedirlos. Para el caso de empresas con almacenes en diferentes ciudades, se puede ver la demanda por zona y tipificar los almacenes de acuerdo a la mezcla particular de la zona a la que atiende. En referencia a lo que maneja Schreibfeder, aquí no sólo vamos a reaccionar con productos muertos, sino también retirar a los que estén agonizando, la idea es mantener en inventario solo aquellos productos que nos favorezcan en la tarea de optimizar el inventario (mayores utilidades). d) En base a los resultados arrojados por el estudio de reducción de inventarios IMR (2001), se pudo destacar las siguientes prácticas desarrolladas por un grupo de empresas en los Estados Unidos en el 2001. 10 maneras de reducir inventarios: • Conducen revisiones periódicas 65% • Analizan uso y tiempos de entrega 50% Obsolescencia en Inventarios �164 • • • • • • • • Reducción de inventarios de seguridad 42% Utilizan la regla del 80/20 37% Mejoran los ciclos de conteo 37% Repropian al proveedor 34% Re-determinan las cantidades a ordenar 31% Mejoran los pronósticos para los artículos A y B 23% Dan itinerarios a los proveedores 22% Implementan un nuevo software de inventarios 21% En una encuesta realizada por IMR, se pudo destacar que el 70% de las compañías entrevistadas comentaron que están tomando mediciones para identificar, encontrar y remover sus inventarios obsoletos. Las siguientes son iniciativas que lanzaron a través de los resultados: • • • • • • • • • • • Haz a alguien responsable del inventario de obsoletos. Periódicamente revisa determinados artículos que son obsoletos Solicitar la utilización de materiales maduros para evitar la obsolescencia Mejor administración del ciclo de vida de los productos. Revisar las reglas de compras en ciertos productos Evita la propiedad de los inventarios Introduce tecnología para encontrar a los candidatos de inventarios obsoletos Mejor coordinación interna entre departamentos. Utilizar una bodega de un tercero como soporte “buffer” Desarrolla un plan de transición para la introducción de nuevos productos Lento, con reducciones estables en contra de soporte de productos con un ciclo largo. Identifícalo y deshazte de él. F. Treviño et al. �165 Modelo de Toma de Decisiones En este modelo de toma de decisiones, se conjugan las teorías del ciclo de vida del producto, utilizando el enfoque del Común denominador estratégico, considerando el inventario de servicio y sus controles y las prácticas administrativas en su conjunto Gráfica. 2 Elaborada por el autor Gráfica apoyada en la teoría de Solomon (1999) por su estimación de riesgo, de Birou y Faucet (1998) por la aplicación del común denominador estratégico utilizando al ciclo de vida del producto como enlace interdepartamental, y Ryan (1985) por su consideración de la etapa de salida EOL. Dependiendo del departamento donde se encuentre, y el resultado de la estimación de la etapa del ciclo de vida donde se encuentre, se deberá considerar el riesgo involucrado. Por ejemplo si nos encontramos en compras en etapa 1 Bajo, entonces podemos llegar a aceptar ofertas por volumen si las condiciones económicas son favorables, si por ejemplo es etapa 2 Medio, entonces, puede no aceptar la oferta, y en el caso de la etapa con riesgo alto, ahí no sólo no acepta ofertas, sino que en conjunto con Ventas y almacén, instrumentan un posible retorno al proveedor. Para el caso de Almacén, cuando se encuentra en bajo riesgo, podrá tratar de impulsar la venta procurando bajar la demanda insatisfecha, en el segundo caso, cuida el tamaño del inventario, y en el caso de riesgo alto, busca a compras y ventas para ver la eliminación de skus, promover que se tome la decisión de ofertar los productos, y da avisos a Compras de tratar de Obsolescencia en Inventarios �166 negociar lotes de compra menores, o mejor tiempo de entrega para bajar el inventario por el tiempo de espera. Para el caso de ventas, en la etapa de bajo riesgo, puede buscar mejores precios, mayores márgenes, apoyar la compra de productos, promover estrategias de compra de volumen buscando un mejor precio. En la segunda etapa de riesgo medio, ya no promueve ni apoya la compra extra de inventarios, posiciona su precio competitivamente. En la tercera etapa, riesgo alto, busca que se promueva la devolución a proveedores, se asegura que no se coloquen órdenes de compra a menos que sea muy necesario, aquí puede aceptar rangos de demanda insatisfecha. Ofrece el producto a precios bajos una vez que sea cerrada la llave. Hipótesis Las hipótesis que se proponen para este fenómeno de la obsolescencia en los inventarios de las empresas mexicanas son: H1 Existe una relación positiva entre CVP y la obsolescencia en los inventarios H01 No existe una relación positiva entre CVP y la obsolescencia en los inventarios H2 Existe una relación positiva entre SI y obsolescencia en los inventarios H02 No existe una relación positiva entre SI y obsolescencia en los inventarios H3 Existe una relación negativa entre PA y la obsolescencia en los inventarios H03 No existe una relación negativa entre PA y la obsolescencia en los inventarios Modelo de obsolescencia en los inventarios En el modelo propuesto, se puede observar la relación de las variables en donde el CVP, SI y PA, son las variables independientes o explicativas de la variable OI. F. Treviño et al. �167 El CVP tiene una relación positiva, entre más se encuentre en las últimas etapas, mayor riesgo de encontrarse la obsolescencia en los inventarios. Asimismo entre mayor sea el Inventario de servicio mayor posibilidad de presencia del fenómeno obsolescencia en los inventarios. Por último, se propone que entre más prácticas administrativas se tengan para el manejo de inventarios, menormente se presentará el fenómeno de obsolescencia en los inventarios. Gráfica 3. Elaborada por el autor (CVP) + (S I) OI + (P A) _ (CVP) Ciclo de Vida del Producto (SI) Servicio de Inventario (PA) Prácticas administrativas Con el modelo arriba descrito se realizó una prueba piloto con las siguientes consideraciones: Obsolescencia en Inventarios �168 Metodología de la Investigación El método utilizado es exploratorio, a través de una encuesta, ya que no se conoce la respuesta del mercado ante un instrumento donde se solicitan datos duros como respuesta, por un lado, y el tema de los inventarios obsoletos por el otro. Este instrumento piloto, servirá para validar los ítems y buscar mejorar la redacción de las preguntas para que exista una correspondencia entre lo que se pretende preguntar y lo que interpreta el encuestado. La muestra que se utilizará en esta etapa es por conveniencia, manteniendo el registro de los encuestados por si es necesaria una segunda visita dada la disparidad de sus respuestas para clarificar que se hayan interpretado como se esperaba. Resultados de Prueba piloto • • • • • • Las empresas que manejan productos genéricos los clasifican por su costo. Las empresas que tienen productos de alta tecnología los clasifican por su rotación. Existe una relación (tendencia) por tipo de producto, cuando se trata de productos A se habla de inventario de especulación, cuando se trata de productos B o C, pueden ser por orden o a consignación. Los productos A tienen tiempos de entrega más cortos que los B y estos a su vez que los C. Los proveedores de productos A tienen un grado de excelencia en tiempo y servicio no se requiere inventario de seguridad. En los productos B y C se requiere protección (Inventario de seguridad para cubrir ineficiencias del proveedor). Los productos A tienen rotaciones más altas que los B y C, en algunos casos es porque al ser más caro el producto A, está más controlado sus existencias. F. Treviño et al. �169 • • • • • • • Existe diferencia entre lo que se define en cada empresa como producto obsoleto, en algunas se refieren a productos que caen en desuso, en otras sólo los descontinuados. No se pudo considerar el ISO en la prueba piloto dado que todas las compañías consideradas contaban con dicha certificación (Se volvió una constante) Están conscientes de la obsolescencia gradual, y piensan que esa es la forma de afectación sobre los inventarios, aunque no se va alimentando de la misma forma. En los productos de alta tecnología con rotaciones lentas, estiman en promedio que entre el 5 y 10% de su inventario total es producto obsoleto, y representa entre el 1 y 2% de su contribución marginal. Dentro del grupo (maquiladora) 40% justo a tiempo (just in time) (JIT) 60% servicio del inventario, resulto menor al 1% el costo de la OI sobre el costo de inventario total y de su contribución marginal. No hay definición en este avance sobre la consideración de que productos son más susceptibles a la OI. Es posible que se tenga que replantear la pregunta I29. La aplicación de listas de precios en general solo afectan a algunos productos no se hace indiscriminadamente a todos los productos. En el 2006 fue por baja venta y por mercado Discusión Dentro de los hallazgos encontrados en esta investigación, podemos observar que en la revisión de literatura, en los Estados Unidos, el costo de tener material obsoleto en los inventarios va del 1 al 2%. Dependerá del valor nominal más que el proporcional, para la asignación de un proyecto de disminución de dicha partida. Definición de términos. C.D.E. P.A.O. Y.T.O. C.V.P. Común Denominador Estratégico Pronóstico de Años para la Obsolescencia Year To Obsolescence (Por sus siglas en ingles) Ciclo de Vida del Producto. Obsolescencia en Inventarios �170 S.K.U O.I. S.I. I.S. T.E. P.A. Stock keeping unit (Por sus siglas en ingles) Obsolescencia en los inventarios Servicio de Inventario Inventario de Seguridad Tiempo de espera Prácticas administrativas Referencias Apple, Jim, 2002. Cleaning out the fridge, Modern materials handling. USA. Agudín, Yolanda & María Luna, 2001. Libro del profesor, desarrollo del pensamiento crítico, Plaza y Valdés Editores Biblioteca Práctica de Negocios Tomo II, 1987. Administración de operaciones, Mc. GrawHill, México. Biblioteca Práctica de Negocios Tomo VII, 1987. 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Las Claves de la argumentación 10ma Edición editorial Ariel, España Obsolescencia en Inventarios ���InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 173 -188, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Factores determinantes en la implementación de manufactura esbelta utilizando la teoría del desarrollo psicosocial: caso aplicado en una empresa del sector acerero en Nuevo León (Key factors in the implementation of lean manufacturing using the theory of psychosocial development: case applied to a steel company in Nuevo León) Dante Cortez, Klender Cortez, Gabriela García & Martha Rodríguez UAC, Saltillo, Coah. México, dcortez@frisa.com Key words: Lean manufacturing, life cycle, psychosocial development theory, steel industry, Abstract. This paper presents a case of the implementation of some lean manufacturing initiatives such as lean Kaizen events, improvement project, standardization, training center, "Stage Gate", ideas and suggestion, ISO 14000, ISO 17025 in a steel company in Nuevo León. This study used a diagnostic tool proposed by Hiroyuki Hirano to determine the degree of maturity of the initiative of continuous improvement, and compare against the steps suggested by the main authors in this issue. The above determine the main steps and factors of success and crises and barriers that were presented. Also, we propose an adaptation of the model proposed by Erik Erikson to organism principle, which takes into account at every stage life cycle. Palabras clave: Ciclo de vida, industria acerera, manufactura esbelta, teoría del desarrollo psicosocial Resumen. Este artículo presenta un estudio de caso de la implementación de algunas Iniciativas de Manufactura Esbelta como Lean- Eventos Kaizen, Proyectos de Mejora DMAIC, Equipos participativos, Estandarización, Centro de entrenamiento, Desarrollo de productos “Stage Gate”, Sistema de Ideas, ISO 14000, ISO 17025 en una empresa de acero en Nuevo León. Para dicho estudio se usó la herramienta de diagnóstico propuesta por Hiroyuki Hirano para determinar el grado de madurez de la iniciativa de mejora continua, y se compara contra los pasos sugeridos por los principales autores del tema. De lo anterior se puede determinar los principales pasos y factores de éxito en la implementación así como las crisis y barreras que se presentaron. Además proponemos una adaptación del principio organísmico de las personas propuesto por Erik Erikson al Ciclo de vida de las iniciativas, donde toma en cuenta en cada estadio. Manufactura Esbelta �174 Introducción Uno de los principales problemas de las organizaciones en la implementación de un sistema de Manufactura Esbelta (ME) (en inglés, Lean Manufacturing) es su sostenimiento, es decir, la forma que las iniciativas de mejora continua evolucionen y perduren. Se han encontrado que las herramientas utilizadas para ello, han cambiado de nombre a través del tiempo y que la aplicación de las mismas contemplan diferentes secuencias en su implementación, ejemplo de lo anterior, son las investigaciones que se han realizado desde de las ocho disciplinas de Henry Ford en los cuarentas hasta las adaptaciones actuales de Lean Six Sigma Harry y Crawford (2005). En esta investigación tiene como objetivo encontrar la forma de medir el nivel de madurez así como determinar los pasos y factores para la implementación de ME desde una perspectiva teórica y aplicada. Para ello, se divide la investigación en 4 partes. En la primera parte se hace una recopilación de los principales autores que estudian la implementación del ME. En segundo lugar, se analizan las iniciativas de ME en una empresa del sector acerero para encontrar los factores determinantes de una adecuada implementación. En tercer lugar, se hace una adaptación de la Teoría Psicosocial de Erikson (2005) a la implementación de ME. Por último, se presentan resultados y conclusiones. La hipótesis de investigación que se propone es que el nivel de madurez de las iniciativas esta relacionado con los pasos propuestos de implementación. Para probar la hipótesis se utiliza el estudio de caso para la recopilación de la información y el método de regresión para probarla. Antecedentes Japón devastada por la segunda guerra mundial en mayo de 1949, vivía una crisis en sus industrias, baja calidad, altos costos de producción, la producción de una gran variedad de productos en cantidades pequeñas etc. Todos los conocimientos acumulados en las economías de escala y en torno a la producción de grandes volúmenes no servían para nada en este entorno. Ante esta situación Taichi Ohno jefe de producción de Toyota generó el Sistema de Producción Toyota (TSP) aportando un sistema de organización D. Cortez et al. �175 del trabajo para lograr producir a bajos costos, volúmenes limitados de productos diferenciados (Liker, 2006). Fuera de Toyota el TPS es muchas veces conocido como Lean, Lean Manufacturing o ME, estas expresiones se han hecho populares en dos best sellers “La máquina que cambio el mundo” Womack et al. (1991) y “Lean thinking” de Womack y Jones (1996) ambos autores han dejado claro que la base es el Sistema de Producción Toyota. Principios, la base de la cultura La gran mayoría de las empresas busca el enfoque de técnicas y herramientas ME, pero no debe perderse el enfoque cultural, los principios de gestión guía que rigen su filosofía, y a las personas que son las que toman decisiones y puede transformar la Organización en ME. A continuación presenta los 14 principios de Gestión del TPS, así como comportamientos esperados en cada uno de ellos, Liker (2006). Sección I: Filosofía a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre). Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas. Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos. Manufactura Esbelta �176 Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. Principio 11. Respete su red extendida de socio y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación. Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante y la mejora continua. Iniciativas de Manufactura Esbelta en las industrias Cada empresa, consultor lo adapta de forma diferente tomando en cuenta la cultura, estrategia y misión de cada empresa. La variedad de descripciones usadas para definir los elementos de TPS, las interacciones entre las diversas escuelas y modelos, han creado mucha confusión en definiciones y términos para las personas que quieren implementar de acuerdo a Goyal y Deshmukh (1992), con el paso del tiempo se están estandarizando los conceptos, queda claro que no solo es un método, si no un conjunto comportamientos y hábitos para crear cultura. A partir de Flynn et al. (1999), Wong (2009) y Arrienta (2010) se concluye que herramientas como 5´S, Eventos Kaizen, Programa de Mejora, Kanban, JIT (Just in Time), TPM (Total Productive Maintenance), Mapas de Valor, Seis Sigma son de los más usados. También se observa que el concepto de Poka yoke, Kanban, JIT, SMED-Setup siguen vigentes en la actualidad, TQC, Teoría de restricciones, Multihabilidades, ya no salen en las D. Cortez et al. �177 encuestas actuales. En la encuesta de White 1999, en la conclusión aporta datos donde afirma que en empresas grandes es más frecuente el uso de elementos ME que en empresas pequeñas. En los diferentes estudios se hace énfasis en la importancia de la Filosofía y Cultura, esto se analizará con los elementos de un proceso de implementación y cambio organizacional. Investigación sobre los pasos de implementaciones de iniciativas de mejora Existen muchas propuestas de cómo implementar una iniciativa de Mejora a continuación de enumeran los 17 pasos propuestos por Robert (2005) que se presentan en la tabla 1. De estos pasos Robert (2005) identifica 6 factores comunes (3, 5, 8, 12, 13, 14). Adicionalmente Womack (1991) propone 4 factores: 1) venta de idea a la dirección, 2) encontrar agente de cambio, 3) crisis, y 4) valores de la empresa. Tabla 1. Pasos para implementar ME, Robert (2005) 1. Crear el Comité Directivo de seguimiento 2. Organizar la mejora (Incluye selección de consultor externo‐interno) 3. Definir Visión y Objetivos 4. Formar/Entrenar Equipo Directivo 5. Establecer métricos 6. Diagnostico situación Actual 7. Perfil de prioridades, (selección Herramientas, áreas piloto) 8. Elaborar Plan de Mejora 9. Constituir el Equipo implementador 10. Vencer la Resistencia al Cambio 11. Presentar el Plan al Comité Directivo 12 Implementar plan (Énfasis entrenamiento a los diferentes niveles) 13. Comprobar los Resultados 14. Estandarizar las mejoras 15. Presentar Resultados al Comité Directivo 16. Dar Reconocimiento 17. Plantear nuevas implementaciones, o mejoras Manufactura Esbelta �178 Modelos para evaluar la visión, niveles de implementación. Para iniciar un proceso de cambio es necesario saber hacia donde queremos cambiar, es decir tener una visión de cómo queremos estar a 5 años en las diferentes iniciativas, esta Visión identificará el nivel de implementación o madurez de la iniciativa de Mejora continua, posteriormente se pueden fijar los objetivos que se buscan en el corto, mediano y largo plazo. En la práctica con las empresas, sin lugar a duda varia de acuerdo a su grado de madurez en la implementación, por eso se sugiere un Modelo de Visión, para diagnosticar en que nivel de madurez se encuentra en la implementación, al evaluarse cada año a nivel de gerencia se puede definir el rumbo de los siguientes pasos, este diagnóstico consta de al menos tres niveles, y describe comportamientos esperados para pasar al siguiente nivel y planear próximos 5 años. El diagnóstico consta al menos de tres niveles donde 1 es el nivel más básico donde sólo se usa la iniciativa en algunas áreas como HERRAMIENTAS, 3 se considera un SISTEMA, pero requiere esfuerzo de consultor para que se siga, 5 es un PRINCIPIO la gente lo usa en la vida diaria (Tabla 2). Este diagnóstico hay que desarrollarlo para cada empresa y cada metodología que se quiera implementar y es recomendable hacerla con ayuda de un consultor experto y validada posteriormente por el comité para que quede adecuado al lenguaje y visión de la empresa. Es indispensable establecer mecanismos para determinar las prioridades en cada área de oportunidad, conjugando los objetivos de la empresa y los recursos disponibles para aprovechar dichas áreas. En la investigación se encontraron 3 ejemplos: Hirano (2008), Productivity (2009) y el premio de Shingoprize (ver www.shingoprize.com). D. Cortez et al. �179 Tabla 2. Modelo de Visión para evaluar Nivel de Madurez de iniciativas, Productivity (2009) HERRAMIENTAS SIN SISTEMA INICIO DE SISTEMA MADURACIÓN SISTEMA PRINCIPIO MEJORA-CONTINUA SISTEMA NIVEL1 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL3 NIVEL 2 CRITERIO MÉTODOS CONFIABLES GRADO DE DIFUSIÓN GRADO DE INTEGRACION INTERFUNCIONAL RESULTADOS No hay sistema No se conoce, no hay entrenamiento Sólo por casualidad Muy por debajo de la industria Pobres estándares Algunas personas ocasionalmente lo usan Fallas de comunicación Resultado son casualidad, no hay medición Sistema nuevo Entrenamiento inicial Conceptualizado pero no se práctica Debajo de la industria Alguna estandarización Proyectos piloto en grandes áreas Fallas de comunicación detectadas Establece objetivos métricos Tendencia positivas Sistema probado Difusión horizontal Se practica en algunos casos A la par con la industria Buena estandarización Mayoría de áreas principales, algunas de apoyo Se hacen esfuerzos para mejorar la comunicación Tendencias positivas en la mayoría de las áreas principales Sistema con ajustes Fuerte implementa-ción Buena integración Arriba el promedio de la industria Excelente estandarización Todas las áreas principales y muchas de apoyo Pocos de casos de comunicación De bueno a excelente en áreas principales Sistema refinado Implementación total Excelente integración Clase mundial Mejoras continuas al sistema Todas las áreas principales y de apoyo Las fallas de comunicación se han eliminado. De bueno a excelente en áreas de apoyo Manufactura Esbelta �180 Método empleado El estudio se lleva a cabo en un primer momento como una investigación documental cuyo propósito es identificar y asimilar conocimiento teórico y científico relevante que existe sobre los pasos para la implementación del Sistema de Gestión TPS (Tabla 1). Para desarrollar esta investigación se buscó una empresa con varios años de experiencia en la implementación de diferentes iniciativas de Manufactura Esbelta. Para lo anterior, se seleccionó una planta de Acero Forjado ubicada en Santa Catarina N.L., en la que laboran 700 personas y que cuenta con 6 gerencias con más de 3 años de trabajo en la implementación de las iniciativas que a continuación se mencionan: 1) Eventos Kaizen, 2) Proyectos de Mejora DMAIC, 3) Equipos participativos, 4) Centro de entrenamiento, 5) Desarrollo de productos “Stage Gate”, 6) TPM, 7) Estandarización, 8) 5´S, 9) Investigación y Desarrollo, y 10) Sistema de Ideas. Cabe señalar que para cada una de las iniciativas existe un consultor interno responsable de la implementación. En la siguiente etapa del estudio se aplicó una encuesta tipo Likert a gerentes y consultores internos para la evaluación del diagnóstico del nivel de madurez de cada iniciativa adaptada de la Tabla 2 para las 6 gerencias de la empresa que aplican las 10 iniciativas. Los resultados se presentan en la Tabla 3. El nivel de madurez por gerencia representa la variable de salida. La escala de los niveles de madurez es del 1 al 5, donde 1 indica que no existe sistema, 3 existe sistema y 5 implica la existencia de una mejora continua (Tabla 2). Posteriormente, con base en los trabajos de Robert (2005) y Womack (1991) se definieron 19 variables independientes (X´s) y se les asignó una unidad de medida (Tabla 4). Con lo anterior se desarrolló un cuestionario aplicándose un total de 60 encuestas correspondientes a los 10 consultores internos de cada iniciativa de las 6 gerencias. D. Cortez et al. �181 Promedio de la iniciativa por gerencia Gerencia 6 Innovación Gerencia 5 Sostenimiento a largo plazo Eventos Kaizen Proyectos Mejora Equipos Participativos Centro de entrenamiento 5 S's TPM (Mantenimiento Productivo Total) Estandarización E1 Desarrollo de Productos (Stage Gate) Investigación y Desarrollo Sistema de Ideas y sugerencias Gerencia 4 Solución a problemas corto plazo Gerencia 3 Iniciativa Gerencia 2 Enfoque Gerencia 1 Tabla 3. Nivel de madurez de las iniciativas de mejora por gerencia 2.75 2.52 2.96 1.80 2.20 2.85 3.13 3.22 1.80 1.73 1.80 3.30 2.37 2.29 2.31 2.00 1.80 1.80 2.47 2.65 3.18 2.11 1.65 2.00 2.72 2.30 2.47 2.47 1.82 1.87 1.66 1.66 1.28 1.28 1.84 1.20 2.50 2.68 2.17 2.63 2.20 2.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.50 1.50 1.00 1.00 0.00 1.50 0.50 1.00 0.50 0.50 1.00 0.50 2.51 2.47 2.31 2.00 1.90 2.18 Tabla 4. Pasos de implementación y factores Unidad de medida Y Y1: Nivel de madurez de la iniciativa 1 Herramientas, 3 Sistemas y 5 Principios X1: Años en la empresa X2: Venta de idea a la Dirección del cambio X3: Objetivo principal al arrancar la iniciativa X4: Prioridad Estratégica (1) Si se incluyo como prioridad de implementar en planeación estratégica (2) no se incluyo X5: Agente de Cambio inicial (1) Consultor externo-Líder tiempo parcial, (2) Consultor externo Consultor Interno (3) 1 Consultor Interno Variable Iniciativas Empresa vs Pasos para implementación Número de años hasta Dic 2009 (1) Recomendación Corporativo (2) Recomendación experiencias de otras plantas-consultores, (3) Solicitada por cliente (4) Ejecutivos de la empresa con experiencia anterior de manufactura esbelta. (5) Se expuso y no se vendió idea) (1) Mejorar procesos actuales Corto plazo (2) Estrategia de supervivencia, (perdida de mercado x competidor, precio bajar costos, tiempo de entrega, mejora calidad), (3) Busca crear Cultura Mejora y Desarrollo de personas (4) Estrategia de crecimiento Largo Plazo (5) Estrategia de sustentabilidad proceso Largo Plazo) Manufactura Esbelta �182 Unidad de medida X6: Frecuencia reunión comité con Dirección (1er año) (1) No se creo comité (2) Dos/tres veces x mes (3)1 vez por mes (4) Cada 3 meses. X7: Frecuencia de seguimiento con Gerentes o Jefes (1) No se creo comité (2) 1.5 a 3 veces x mes (3)1 vez por mes (4) Cada 3 meses. X8: Gente que participa x mes Cantidad de personas participan x mes (0) No arranco X9: Adaptación a la metodología Poner del 1 al 5 (1) Copia exacta del consultor (5) Totalmente nueva salida de FRISA (0) No arrancó X10: % involucramiento del director-Gerente (1) Bajo (3) Medio (5) Alto (0) No se arrancó Variable Iniciativas Empresa vs Pasos para implementación X11: X12: X13: X14: X15: X16: Cuenta con visión y objetivos a= (1) 6 meses, (2) se tiene idea de lo que hay que hacer y donde llegar en 5 años pero no esta escrito Definir Visión al detalle (3) Se cuenta con una visión a 5 años escrita al detalle con elementos. (0) No arrancó El resultado esperado tiene métricos para el seguimiento (1) No Establecer Métricos y existen (2) No siempre adecuados (3) Existen los adecuados (0) metas No arrancó 10 Elaborar Plan de Se cuenta con plan al detalle para (1) No hay plan (2) 2-6 meses (3) Mejora 6-12 meses (4) 1 año (5) 2 años o más (0) No arrancó (1) No se da tiempo la gente, (2) No convencidos gerentes (3) No 12 Vencer la Resistencia convencidos mandos medios (4) Consultor interno no hábil para al Cambio liderar con obstáculos (5) Falta de recursos por no ser prioridad (6) Falta entrenamiento Implementar plan por (1) Consultor convence a los miembros de la gerencia (1) Alto consultor-líder de la 100/90%, (2) medio90/60% (3) bajo abajo 60% iniciativa Comprobar los (1) Cumplieron en eficiencia y eficacia lo esperado, (2) Cumplieron Resultados meta solo algunas áreas (3) No cumplieron meta (0) No arrancó X17: Estandarizar las mejoras X18: Reconocimiento X19: Valores y cultura (1) Se aplico mejoras en otras áreas y se volvió ajustar visión (2) No se replico ni ajusto visión con cambios (0) No arrancó (1) No hay (2)Reconocimiento en revista y juntas (3) Revistas, Juntas, foro anual, (4) económico, competencia fuera de Frisa. (0) No arrancó (1) No está declarado en los valores ni se promueve (2) Está implícito en los valores y se promueve (3) Esta claramente escrito en los valores y se promueve (0) No arrancó D. Cortez et al. �183 Resultados estadísticos de la muestra Para obtener el peso de cada uno de los 19 pasos en la implementación y dada la naturaleza de la investigación se selección un método estadístico de análisis multivariante, esto es, la metodología del análisis regresión lineal múltiple empleando el software Minitab. La ecuación resultante se presenta a continuación (el término de error de la regresión se representa con la variableε): Y = 100 - 0.877 X1 - 7.81 X 2 + 2.16 X 3 - 12.2 X 4 - 32.1 X 5 - 15.2 X 6+ 0.222 X 7 + 0.000317 X 8 + 12.0 X 9+ 0.343 X10+ 3.3022 X11+ 0.312 X12+ 0.525 X13+ 0.0104 X14 + 0.359 X15 + 2.3571 X16 − 9.292X17 + 0.0112 X18 − 0.5521 X19+ ε Cabe señalar que se obtuvo una R2 ajustada de 99% y que las variables X8, X14, X15, X18, no son significativas en el modelo, por tener un pvalue > .05. Por ello, optamos por estimar otro modelo eliminando estas variables. La X2 (Venta de idea), X5 (Agente de cambio), X6 (Frecuencia reunión dirección), X10 (%involucramiento gerencia), X11 (Visión), X12 (Métricos y metas), X13 (Plan), X19 (Cultura), tienen mayor impacto en la Y. El modelo simplificado queda de la siguiente forma: Y = 2.24 + 0.757 X2 - 0.152 X 3-3.31 X 4 + 5.57 X5 - 4.30 X6 + 0.102 X7 - 0.288 X9 + 0.178 X10 + 3.30 X11 + 0.313 X12 + 0.284 X13+ 2.36 X16- 9.29 X17 - 0.552 X19+ε Todas las betas de las variables son estadísticamente sigificativas, siendo X17, X5, X6, las que mayor impacto tienen en la variable de madurez. Además, el 95% de la variabilidad de la madurez (variable dependiente) se debe a las variables independientes del modelo y más en estas 8 variables: X2, X4, X5, X6, X11, X16, X17, X19. Manufactura Esbelta �184 Ciclo de vida de las iniciativas Buscando traducir el concepto abstracto de “Cultura Lean” en algo concreto que alinee a los comportamientos y principios esperados de las personas, a prácticas y herramientas que monitoreen la implementación en las diferentes etapas de implementación, identifiquen fallas y crisis, y ayude a elevar el nivel de madurez de la implementación, se encontró en la Ciencia de la Psicología, el desarrollo psicosocial de Erik Erikson. La investigación de Erik Erison presenta el diagrama del adulto de acuerdo a VII estadios del ciclo completo de vida. Cada estadio menciona las crisis por las que pasa la persona, las relaciones sociales significativas, fuerzas básicas para superar dichas crisis y las fuerzas distónicas, también los principios y los sistemas sociales relacionados (Bordignon 2005). Buscando una adaptación de los ciclos de vida de Erikson a los ciclos de vida de la implementación se construyó la siguiente tabla donde se relacionan los estadios, con las variables significativas en la empresa estudiada y además que tenían mayor impacto (X2, X4, X5, X6, X11, X16, X17, X19). El modelo propuesto en este artículo, presenta un ciclo de cambio con fundamento en el principio organísmico de la epigenética en un intento de encontrar respuestas para lograr el éxito y permanencia de este Sistema de Producción, detectar las crisis por las que pasa cada estadío y cómo los principios de la manufactura esbelta sugieren soluciones para evitar los problemas, con los resultados de la misma (Tabla 3). Para interpretar la tabla se debe leer por columna, por ejemplo, el estadío de la concepción se relaciona con X2 (venta de idea de la dirección), la crisis por la que se pasaría sería (Confianza vs Desconfianza) la confianza es la esperanza de irnos mejor a largo plazo y desconfiana el miedo de que no funcione. El pensamiento estratégico es operar bajo un modelo de producción flexible o en masa y así sucecivamente hacia acada una de las filas hasta llegar al principio de ME que no muestra las fuerzas integradoras que apoyan al principio de ME y los rituales desintegradores que irían en contra del mismo. D. Cortez et al. �185 Tabla 6. Ciclo de vida de la implementación ME Manufactura Esbelta �186 Conclusión y Recomendaciones El concepto de ME ha evolucionado desde los cuarentas existen varias propuestas de implementación destacamos los trabajos de Robert (2005) y Womack (1991). Es importante dejar enfatizar la visón año por año para medir el avance en el nivel de madurez (variable dependiente). Se acepta la hipótesis nula: el nivel de madurez de las iniciativas está relacionado con los pasos propuestos de implementación. Los pasos de implementación que salieron significativos para esta empresa son debe a las variables independientes del modelo y más en estas 8 variables: X2, (venta de idea de la dirección del cambio) X4(prioridad estratégica), X5 (agente de cambio), X6(frecuencia de reunión con comité), X11(definir visión), X16(comprobar resultados), X17 (estandarizar las mejoras), X19 (valores y cultuta). Se recomienda elaborar una visión y posterior diagnostico para establecer un punto de partida y el rumbo de los siguientes pasos para cada gerencia o empresa. Este diagnostico es recomendable hacerlo con un consultor externo en un inicio. Además se siguiere hacer un diagnostico una vez al año para medir el avance en la implementación de la iniciativa. La tabla de Ciclos de vida expuesta anteriormente nos da algunas respuestas a ambas preguntas, al comparar los estadios, crisis y principios lean que ayudan a guiar y hacer que cada paso permanezca a través del tiempo, sin embargo dejo claro que requiere ampliar para futuras investigaciones la muestra y así tener un mayor número de casos de estudio para fundamentar la selección de la muestra y generalizar los resultados en diferentes sectores. Referencias Arrieta, J.G., V.E. Botero & M.J. Romano, 2010. Benchmarking about lean manufacturing in the textile sector in Medellin, Journal of Economist and Administrative Science, 15(28): 141-154 Barney, M., 2002. Motorola second generation, ASQ org, Six Sigma Forum Magazine, 1(3):13-16. Beer, M. & N. Nohria, 2000. Cracking the code of change, Harvard Business Review, mayojunio: 15-25 D. Cortez et al. �187 Brearley, M., 2000. Teams: Lessons from the World of Sport, BJM: British Medical Journal, 321 (7269): 1141-1143. Bordignon, N.A., 2005. 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Cortez et al. �InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 189 -205, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México 5S´s una herramienta de calidad para la mejora del desempeño operativo: Un estudio en las empresas de la cadena automotriz de Nuevo León (5S as a tool for improving operational performance: A study in the automotive supply chain companies in Nuevo Leon) Armandina Rodarte & Mónica Blanco UANL, San Nicolás de lo Garza, N.L., armandina.rodarte@itesm.mx Key words: 5S´s, automotive chain, operational performance, quality Abstract. This study, presented the findings in medium and large companies who have implemented de Japanese 5S´s methodology and the effects caused in the operational performance variables: ecological waste management, secure facilities in the company, image with the internal customer, increased quality standards, increased productivity, fewer accidents, external customer image and reduced the amount of rework. Palabras clave: 5S´s, cadena automotriz, calidad, desempeño operativo Resumen. El estudio, presenta los hallazgos encontrados en las empresas medianas y grandes que han implantado la metodología japonesa de 5S´s y los efectos que ocasiona dicha implementación en las variables del desempeño operativo : manejo ecológico de desperdicios, instalaciones seguras en la empresa, imagen con el cliente interno, incremento en los estándares de calidad, incremento de la productividad, disminución del número de accidentes, imagen con el cliente externo y disminución de la cantidad de reproceso. Introducción En la revisión de la literatura del tema, son pocos los estudios que publican evidencia empírica acerca del impacto que ocasiona la implantación de la metodología de las 5S´s, en nuestro caso, el enfoque es en las variables del desempeño operativo en las empresas de la cadena automotriz del área metropolitana de Monterrey, N.L., México; considerando que diversos autores revelan a esa industria como pionera en la generación, Calidad & 5´s �190 utilización y documentación de las filosofías de mejora a lo largo del Siglo XX y que se mantienen vigentes en los tiempos actuales Shingo (1986), Hirano (1995), Hirano (1996), Imai (1997), Nakajima (1988), Ohno (1988), Ford (1988), Liker y Meier, 2006. Cadena automotriz Dirigiremos el análisis de la implementación de la metodología 5S´s en las empresas que históricamente han sido precursoras en cuanto a la propuesta de nuevos paradigmas en la manera de hacer las cosas y las cuales pertenecen a la industria automotriz, aunque en nuestro caso mexicano, el enfoque serán aquellas organizaciones que se encuentran en la estructura de la llamada cadena automotriz que reporta el SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano de la Secretaría de Economía del Gobierno Mexicano). La estructura del SIEM, identifica como eslabones de la cadena automotriz a todas aquellas empresas proveedoras de: materiales, partes, componentes y ensambles que las armadoras automotrices utilizan dentro de su proceso productivo para obtener un automóvil o camión como producto terminado SIEM (2007). En México, la cadena automotriz SIEM, comparte varios eslabones con lo que INEGI (2007) reporta como la industria automotriz, la cual se conforma de cuatro grandes bloques: el ensamble de automóviles y camiones, la fabricación de carrocerías y remolques, la fabricación de autopartes y la fabricación de productos de hule. Ver Fig.1. Fig. 1 Cadena automotriz Elaboración propia con datos del SIEM (2008) e INEGI (2007) A. Rodarte & M. Blanco �. 191 El interés por las empresas de la cadena automotriz del área metropolitana de Monterrey, es debido al papel que desempeña este sector en el estado; Nuevo León participa con un porcentaje cercano al 10% de la industria automotriz mexicana, siendo este sector manufacturero uno de los más dinámicos del estado, considerando que triplicó el empleo en los últimos 10 años, pasando del 4.4% en 1993 al 12.2% en 2003 y su participación en el valor agregado en el sector manufacturero pasó de 4.3% a 13% en el mismo lapso de tiempo, según el Censo Económico (2004). Nuevo León ocupa posiciones dominantes a nivel nacional e internacional en diversos insumos estratégicos de la cadena automotriz, según datos de la Secretaría Económica de N.L (2006), ver Fig. 2. Nuevo León: Ranking en la industria automotriz 1 2 3 Camiones Carrocerías Motores Eléctrico/Electrónico Chasis/larguero/travesaño Vidrio Plástico Acumuladores Transmisiones Frenos Asientos Troqueles 4 5 6 Empresa Navistar Nemak Denso Metalsa Vitro Carplastic Enertec Quimmco Anchor Lock Takata Fig. 2 Importancia relativa a nivel nacional de algunas empresas de la cadena automotriz Fuente: elaboración propia con datos de Secretaría de Desarrollo Económico Calidad & 5´s �192 La industria automotriz mundial Desde sus orígenes a finales del Siglo XIX, la industria automotriz mundial ha representado un fuerte motor en el desarrollo económico y tecnológico de los diferentes países en los cuales se encuentran las empresas automotrices, según Moreno (2009) sería la sexta economía mundial si el sector estuviese representado por un país. El desarrollo de la industria automotriz va íntimamente ligado a los acontecimientos en la historia mundial, y su avance se asocia al encadenamiento que lleva esta industria a lo largo y ancho de diversos sectores en la economía de un país; la gran cantidad de componentes y autopartes que van incluidos en la fabricación de un vehículo viene a impactar diversas industrias: vidrio, hule, acero, aluminio, entre otras; aunado a la diversidad de especialidades que demanda en la mano de obra. Una de las grandes épocas en esta industria surge con la culminación de la Segunda Guerra Mundial, los cambios en el mundo eran observables, mismos que también se reflejaban en los consumidores estadounidenses y europeos; mientras que en Estados Unidos se demandaban fabulosos automóviles de alto consumo de combustible, en Europa con las deterioradas economías y destrucción dejada por la Gran Guerra, los vehículos pequeños y de bajo consumo de combustible -escaso y caro en Europa- era lo que los consumidores demandaban Arroyo (2010). Es entonces que inicia la carrera para ganar la mayor participación de mercado de la contienda mundial, misma que iba siendo ganada por las tres grandes de Detroit General Motors, Ford y Chrysler, mientras las demás empresas europeas y asiáticas buscaban la manera de revertir estos resultados. En 1932, GM superó a Ford, que llevaba más años en el negocio, para convertirse en el mayor fabricante de autos del mundo, un título que conservaría durante 77 años. Para fines de los años 50, GM controlaba 50% del mercado automovilístico en EE.UU. Stoll et al. (2009). La tasa de crecimiento promedio anual de la producción mundial de vehículos fue de 2.8 por ciento entre 1997 y 2005, lo que refleja el dinamismo de esta industria en el último decenio Treviño (2006), en la cual a partir del 2008, Toyota logró consolidarse como el mayor productor mundial de autos, rebasando a GM. A. Rodarte & M. Blanco �. 193 Según la Organización Internacional de Fabricantes de Vehículos Automotores (OICA, por sus siglas en francés Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles), la industria automotriz mundial está constituida por 4 bloques: América, Europa, Asia-Oceanía y África, las participaciones de mercado en unidades por cada uno de estos bloques en los últimos periodos reportados por OICA, son mostrados en la Tabla 1.Vale la pena mencionar, la importancia de la participación de México en el bloque de América, ya que en el 2005 esto representa el 12.95% del total americano y en su contribución mundial el 3.1%. Tabla 1 Estadísticas mundiales de producción de vehículos en unidades Fuente: elaboración propia con datos de OICA 2010 Bloque Europa América Canadá E.U México Sudamérica Asia-Oceanía África Total mundial 2002 19,898,642 18,730,003 2,627,695 12,274,917 1,821,435 2,005,956 19,925,841 285,813 58,840,299 2005 20,801,468 19,324,491 2,688,363 11,980,912 1,670,403 2,984,813 25,817,187 522,262 66,465,768 2008 21,770,785 16,916,515 2,077,589 8,705,239 2,191,230 3,942,457 31,256,384 582,847 70,526,531 La industria automotriz mexicana La industria automotriz mexicana, que en sus últimos años ha venido enfrentando una crisis producto de una desaceleración económica que golpeó la demanda de vehículos a nivel mundial, está integrada por grandes nombres globales los cuales cuentan con plantas armadoras en diversos estados de nuestro país: General Motors que tiene plantas ubicadas en Coahuila, Estado de México, Guanajuato y San Luis Potosí; Ford Motors con plantas en Chihuahua, Estado de México y Sonora, Volkswagen cuya planta armadora está en Puebla, Toyota ubicada en Baja California, Chrysler en Coahuila y Estado de México, Nissan en Aguascalientes y Morelos y por último Honda localizada en Jalisco, AMIA (2010). Tabla 2. Calidad & 5´s �194 Tabla 2. Plantas armadoras en México Armadoras automóviles y camiones por estado de la república Fuente: elaboración propia con datos de AMIA Estado Aguascalientes Baja California Chihuahua Coahuila Edo. De México Guanajuato Jalisco Morelos Nuevo León Puebla San Luis Potosí Sonora Armadoras de camiones Armadoras de automóviles Nissan Toyota Kenworth Ford GM y Chrysler Mercedes Benz, Freightliner GM, Ford, Nissan y Chrysler Volvo, Mercedes Benz, Freightliner General Motors (GM) Honda Nissan International Camiones, Mercedes Benz Volkswagen VW Volkswagen Camiones General Motors Scannia, Cummins Ford La relevancia económica de esta industria podemos constatarla con diversos indicadores de la economía nacional: conforme a la participación en porcentaje % en el valor agregado bruto o PIB en el 2006 a nivel nacional es del 3%, la participación en el sector manufacturero es del 18.8% INEGI (2008), la participación en % del personal ocupado en el 2005 es de 1.5 a nivel nacional y del 13.1 en el sector manufacturero INEGI (2007). En cuanto a la producción de vehículos en general, con los datos en unidades, podemos apreciar la composición de este sector en la Tabla 3 según datos del INEGI (2008). Tabla 3. Producción de vehículos en México (unidades) Fuente: elaboración propia con datos de INEGI (2008) Producción anual(2006) de vehículos en México Tipo unidades Automóviles 310,874 Camiones ligeros 109,173 Camiones pesados 46,014 Autobuses foráneos 1,933 Chasis para pasaje 9,001 Tractocamiones 32,575 Segmento construcción/otros 2,761 Automóviles para exportación 1,060,019 Camiones para exportación 496,579 Total 2,068,929 A. Rodarte & M. Blanco �. 195 En la producción de vehículos, el sector autopartes juega un papel trascendente para la consolidación de la industria automotriz en México, en la actualidad este sector está compuesto por 1,900 empresas, representa 41% del Producto Interno Bruto (PIB) del sector automotor. Este dato cobra relevancia cuando observamos que el norte del continente representa 31% de la producción mundial de autos, lo cual revela la importancia de la industria y su desempeño en el país. Jiménez & Izquierdo (2007). La industria automotriz en Nuevo León La industria automotriz del área metropolitana de Monterrey, queda incluida en el apartado VIII de la industria manufacturera según INEGI (2003), apartado que se forma entre otros por los siguientes subsectores: muebles metálicos, productos metálicos estructurales, otros productos metálicos, maquinaria y equipo no eléctrico, maquinaria y aparatos eléctricos, aparatos, vehículos automotores, carrocerías, motores, partes y accesorios para vehículos automotores y equipo y material de transporte Importante mencionar que las empresas automotrices de Nuevo León exportaron en el 2009 algo más de 2,800 millones de dólares, que representó el 13% de las exportaciones del Estado. Nuevo León cuenta con el 20% de las empresas de autopartes de México, la industria manufacturera constituye el 18% de los Empleos del estado, empleando a más de 41,870personas CLAUT (2010). La industria automotriz y el desarrollo de metodologías de mejora continua Una visión que comenzó a permearse sostenidamente en el desarrollo empresarial a partir de la posguerra en los inicios de la segunda mitad del Siglo XX, fue la búsqueda de mejores maneras de realizar las actividades y procesos que se utilizan en la cotidiana elaboración de bienes y servicios, y es Japón uno de los países pioneros en cuanto a la creación, implantación, documentación y difusión de los logros alcanzados acerca de estas nuevos modelos que en general se identifican como filosofías de mejora continua. Es en la industria automotriz -sector industrial que les ha permitido a los nipones ganar participación del mercado mundial en los Calidad & 5´s �196 últimos 40 años-, donde mayor generación de filosofías se aportó, liderada por el Sistema de Producción Toyota (TPS). Liker y Meier, 2006. Los japoneses sostienen que las innovaciones y mejoras nunca terminan por lo tanto las empresas deberán esforzarse por permanecer en un constante aprendizaje que les permita mantener su liderazgo. En este contexto, una metodología ampliamente divulgada, sencilla y económica de implantar como 5S´s según Osada (1991) y Ho (1999), representa el primer paso con el que tendrán que iniciar las empresas de la cadena automotriz o de cualquier otra industria que deseen comenzar algún proceso de mejora en sus operaciones. Es importante mencionar lo relevante de la calidad dentro de los estándares requeridos en la competitividad mundial y como un factor crítico vital en la cadena automotriz, dentro de la cual aspectos como el seguimiento de especificaciones técnicas, estándares y normas internacionales, son elementos básicos e indispensables cuando se desea ser proveedor de las armadoras automotrices nacionales o bien exportar a otras armadoras en el mundo. Considerando los resultados de un estudio de TBM Consulting, reportados por Cantera (2007), podemos observar que en cuanto a la calidad, existe en México una brecha importante entre las empresas que desean convertirse en proveedores de clase mundial de las armadoras automotrices y las que están en proceso de lograrlo. Para que un proveedor cumpla y pueda ingresar a la competencia global, sus estándares de calidad deberán ser competitivos a nivel mundial y según el reporte mostrado en la Fig. 3, existe una gran área de oportunidad en México que se pretende fortalecer con los resultados obtenidos en la presente investigación. % 50 40 30 20 Modo En tradicional proceso Bien 10 Fig.3 Porcentaje de empresas proveedoras de clase mundial para armadoras automotrices. Fuente: TBM Consulting. Cantera (2007) A. Rodarte & M. Blanco �. 197 Mientras que la calidad ha sido un factor presente en el cambio de la mezcla de la participación del mercado a nivel mundial en las armadoras automotrices que son el principal eslabón de la cadena automotriz, Expansión (2009) y de acuerdo a la revisión de la literatura, encuentro que la metodología 5S´s, constituye una parte esencial para iniciar o continuar con un modelo de mejora en las prácticas empresariales entre los que destacamos: TQM (Total Quality Management), LM (Lean Manufacturing), TPM (Total Productive Maintenance), y Kaizen; filosofías, que buscan el incremento de los indicadores de desempeño operativos los cuales están ligados con la implementación de 5S´s como Albert (2003), Bhasin y Burcher, 2006. Black y Porter (1996). Bryar y Walsh (2002), Gunasekaran et al. (2000), Hemmant (2007), Hutchins (2007), Kaplan y Norton (2002), Karuppusami et al. (2006), Withanachchi et al. (2007) y Pojasek (1999). Entre los beneficios del desempeño operativo se encuentran: • Disminución del número de accidentes e incremento de los estándares de calidad, Albert (2003) y Withanachchi, et al. (2007). • Disminución del reproceso, Hemmant (2007) • Incremento de la productividad, Hutchins (2007) y Gunasekaran, et al., 2000. • Mejora en la imagen con el cliente externo y el cliente interno Bryar y Walsh, 2002. • Instalaciones de la empresa más seguras Albert (2003) • Manejo ecológico de desperdicios Pojasek (1999) Los autores orientales, Imai (2000) y Ho (1999), expresan que 5S´s es una parte integral de todo proceso de mejoramiento continuo Kaizen (en japonés) que implica tanto a TQM como a Lean Manufacturing y acorde a lo presentado por Cantera (2007) y reportado en la Fig.6, considero una gran área de oportunidad el motivar al 40 % de las empresas que siguen haciendo las cosas de una manera tradicional, a utilizar un modelo de calidad y 5S´s puede ser el primer paso hacia el camino firme y sostenido de la mejora continua y esbeltez. Calidad & 5´s �198 Mejora continua y la metodología de las 5S´s Si analizamos diversas empresas en el competitivo mundo actual, buena parte de ellas, principalmente en Japón y países desarrollados, utilizan en sus operaciones diarias una metodología que ha sido llevada a la práctica desde hace mas de 50 años por su simpleza y facilidad de realización, nos referimos a las Cinco Eses o 5S´s. Las 5S´s toman su nombre por las siglas de las cinco palabras en japonés: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke dadas a conocer en occidente al inicio de los 90´s , con un enfoque inicial a las áreas de manufactura. Sus equivalentes en inglés 5C´s Clear out, Configure, Clean and check, Conformity, Custom and practice O´hEocha (2000). La metodología de 5S´s tiene como objetivo establecer y mantener ambientes de trabajo de calidad, logrando conservar áreas y espacios laborales despejados, ordenados, limpios y productivos. 5S´s, es una metodología que ayuda en los esfuerzos de hacer más con menos: menos esfuerzo humano, menos equipo, menos espacio, menos inventario, materiales y tiempo Hemmant (2007). Es una actividad que debe realizarse todos los días en cada actividad que se lleve a cabo en la empresa y en la vida diaria, hasta formar un hábito. Significado de las 5S´s Seiri: Clasificación, al aplicar esta primera S, lo que se pretende es clasificar, separar, ordenar por clases, tipos, tamaños, categorías o frecuencia de uso, dejar en el sitio de trabajo solo aquello que nos sirva para llevar a cabo nuestra función o la labor que estemos desarrollando. Consiste en separa las cosas que sirven de las que no son útiles, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo, eliminar distractores y objetos o utensilios que carecen de utilidad. Es tener únicamente lo que se necesita para producir o trabajar en un determinado momento. Warwood y Knowles (2004). Bajo este criterio es importante revisar los objetos y pertenencias personales y mantenerlos al mínimo, mobiliarios o equipos que utilizamos en el área de trabajo e identificar aquellos que no son necesarios o están colocados en el lugar incorrecto Hutchins (2006). Es necesario tener criterios A. Rodarte & M. Blanco �. 199 de selección y clasificación, frecuencia de requerimiento, e importancia de uso en el área. En esta etapa es conveniente determinar el número máximo de objetos que deben permanecer en: inventarios diversos, producto en proceso, artículos de trabajo y utensilios de limpieza Imai (2000). Definir qué hacer con artículos deteriorados, poco funcionales, innecesarios, obsoletos, caducos, descompuestos, inservibles o peligrosos. Seiton: Organización, la actividad consiste en acomodar y ordenar un grupo de objetos o elementos dentro de un conjunto en especial, en una combinación integral con algún principio racional o arreglo metódico de partes, es recomendable utilización de elementos visuales, códigos de colores, letreros visibles y orden lógico. Es tener una disposición u ubicación de cualquier elemento de tal manera que se pueda localizar y utilizar de una manera sencilla y ágil. Sui-Pheng y Khoo (2001). Después de haber realizado la primera S o clasificado, la segunda S será necesaria para organizar o sistematizar, para poder utilizar de manera más eficiente y eficaz los elementos de interés. Cada área laboral debe tener asignada una persona o equipo responsable, es importante colocar un pizarrón para los comparativos de la ejecución de las S´s y para publicar noticias de los avances en todas las áreas de la empresa. Seiso: Limpieza, es la actividad que se realiza con la finalidad de eliminar polvo, rebabas, suciedad o sobrantes de algún proceso o área de trabajo. Es conservar permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, busca además lograr que cada operario se transforme en un apoyo para sustentar las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo con una programación diaria o por turno acorde a la eliminación de desperdicios, desperfectos y problemas que pueda ocasionar la falta de limpieza. Vale la pena enfatizar que se deben asignar responsabilidades individuales y colectivas de limpieza que periódicamente se auditen. Ho (1999). Seiketsu: Bienestar personal o Sistematizar , la aplicación de la cuarta S, implica haber llegado al estado en el cual la persona puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener una mente y cuerpo sano en cada trabajador, medidas de seguridad y condiciones de trabajo sin contaminación, con un ambiente saludable y conveniente para laborar. Ho (1999). Al concentrar esfuerzos en estandarizar se desea implementar las mejores prácticas en las áreas de Calidad & 5´s �200 trabajo, permitiendo que los trabajadores participen en el desarrollo de estas normas o estándares para llevar a cabo una función o actividad. Sistematizar, incluye lo relativo a utilización de equipo de seguridad, diseño ergonométrico de: estaciones de trabajo, equipo, herramientas, iluminación, control de temperatura, ruido y humedad, se hace énfasis en la señalización de pasillos y áreas de colocación de objetos, equipos y materiales, se establecen letreros para entradas, salidas, extinguidores, equipos de primeros auxilios y teléfonos de emergencias. La creación de elementos poka-yoke o a prueba de errores, de tal manera que el operario no pueda equivocarse es una actividad importante en el despliegue de la cuarta S. Shingo (1986). Shitsuke: Disciplina o estandarizar, la última de las S´s pretende apegarse a las normas establecidas. Es también, lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales. Según Imai (2000) las personas que practican continuamente las primeras cuatro S´s y lo han transformado en un hábito, adquieren autodisciplina. Al llegar a esta etapa deben haberse establecido los estándares para cada paso de las 5S´s y asegurarse de que el piso este siguiendo dichos estándares. Es válida la autoevaluación, la evaluación cruzada y el establecimiento de metas a lograr para las demás S´s, se recomienda realizar de manera constante como parte del proceso de mejora. Materiales y métodos La investigación teórica centraliza sus hallazgos en información primaria de las bases de datos Proquest, Emerald, Ebsco y Science Direct, concentrando los temas en las áreas de Calidad, 5S´s, Total Quality Management y Manufactura esbelta. Posteriormente se diseñó una encuesta a la que se le probó la confiabilidad con Alfa de Cronbach mayor a .7 y la validez con un grupo de expertos del ITESM; se aplicó una prueba piloto y posteriormente se concluyó la muestra representativa de 58 empresas, medianas y grandes de la cadena automotriz del área metropolitana de Monterrey, N.L., considerando lo sustentado por Martinez-Lorente et al. (2000). quienes encontraron una alta correlación entre tamaño de las empresas y aplicación de metodologías de mejora. Se entrevistó a Gerentes o Jefes de producción, Gerentes o Jefes de operaciones y Gerentes de calidad. A. Rodarte & M. Blanco �. 201 Las respuestas obtenidas de la encuesta, están en una escala de Likert de 5 posiciones y fueron procesadas en SPSS 8.0 para obtener las regresiones lineales para responder cada una de las hipótesis formuladas. Resultados La Tabla 4 nos presenta la tabla de resultados de todas las hipótesis formuladas para la variable independiente 5STOT que representa la implantación de 5S´s y las conclusiones obtenidas. Tabla 4. Resultados consolidados del análisis de regresión Fuente: elaboración propia con datos del SPSS Variable Variable Constante Coeficient Coefic. es No-Std std β βο INDEPENDIENTE DEPENDIENTE B 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT 5STOT ECOLOG INSTSEG IMAGCINT INCESTCAL INCPROD DISACCID IMAGCEXT DISREP 0.985 1.979 2.615 2.179 2.21 2.541 3.92 4.164 0.788 0.574 0.461 0.523 0.428 0.401 ‐0.037 ‐0.0352 0.584 0.373 0.502 0.381 0.302 0.272 0.017 ‐0.02 Hipótesis 2 R R 0.584 0.373 0.502 0.381 0.302 0.272 0.017 0.02 0.341 0.139 0.252 0.145 0.091 0.074 0.00 0.00 2 R ajustad Significanci Significanci Ho: la variable no influye a Modelo a Betas a Ha: la variable SI influye 0.329 0.124 0.239 0.130 0.075 0.058 ‐0.018 ‐0.017 0.00 0.004 0.004 0.003 0.021 0.039 0.897 0.882 0.00 0.004 0.004 0.003 0.021 0.039 0.897 0.882 Influye Influye Influye Influye Influye Influye NO influye NO influye Se puede observar que 6 de las hipótesis muestran que existe una relación entre la implantación de la metodología 5S´s y las variables del desempeño operativo de una empresa representadas por: ECOLOG manejo ecológico de desperdicios, INSTSEG instalaciones seguras en la empresa, IMAGCINT imagen con el cliente interno, INCESTCAL, incremento en los estándares de calidad, INCPROD incremento de la productividad, DISACCID disminución del número de accidentes, IMAGCEXT imagen con el cliente externo y DISREP disminución de la cantidad de reproceso. Discusión de los resultados Si consideramos la importancia actual de la manufactura verde o de menor deterioro al ambiente, el hallazgo de la importancia que tiene el manejo ecológico de los desperdicios al aplicar 5S´s, revela un gran paso para la industria automotriz, asociada con el progreso de un país por la gran Calidad & 5´s �202 cantidad de eslabones que componen su cadena de proveedores, aunque paradójicamente ese avance va de la mano con la generación de residuos contaminantes; y que mejor que el impacto de 5S´s con el buen manejo y control de los desechos que generan estas empresas, las cuales observan una tendencia con una visión cada vez más relevante hacia la propuesta de manufactura, tecnologías y materiales verdes mas amigables con el ambiente. CNNExpansión (2010). Por otra parte, el cliente interno dentro de la empresa, la segunda relación más importante, considera que al ejecutar 5S´s esto va relacionado con una mejor calidad dentro de los procesos ejecutados por las áreas que practican sostenidamente la metodología, lo cual también se observa al percibir la mejora en los estándares de calidad y la seguridad en las instalaciones empresariales, que son la tercera y cuarta relación más importantes en orden decreciente. Para las hipótesis referidas con las variables imagen con el cliente externo y disminución de la cantidad de reproceso, no se pudo comprobar su relación lineal existente, lo cual queda abierto a nuevas búsquedas en otros contextos industriales y culturales. Recomendaciones Fueron demostrados los beneficios de la implementación de la metodología en compañías medianas y grandes, sin embargo vale la pena considerar las micro y pequeñas empresas, tomando en cuenta la importancia de las MIPYMES en México las cuales representan el 99% de las empresas en el país según SEGOB (2008). Sobre todo si reflexionamos lo mencionado por Cantera (2007) quien menciona que existe un 40% de empresas que no poseen ningún modelo de calidad implementado y 5S´s representaría un gran primer paso. posteriormente implementar Total Quality Management, Mantenimiento productivo total (TPM) o Lean Manufacturing (LM). Referencias Albert, M. 2003. This Shop Really Shines… And Sorts, Simplifies, Standardizes And Sustains. Modern Machine Shop. Recuperado en octubre 2008 de: findarticles.com/p/articles/mi_m3101/is_8_76/ai_112862177/. A. Rodarte & M. Blanco �. 203 AMIA, 2010. Ubicación de plantas armadoras en México. 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It establishes, mainly the importance that producers and directors have to play in these two film slopes of movie business: as a culture product and as a consumption product. It shows the contribution that the 7th art has given to the United States obtaining important blockbusters and as a mean in which this Country has influenced in the values and the desires of others. We expose what, years ago, the film industry represented to Mexico during the “Golden Era” (“Epoca de Oro”), how it declined and which mechanisms are being implemented by the government to stimulate this industry. On the other hand, we give detailed information of what the Mexican film makers could do to impulse the industry. Palabras Clave: Consumo de películas, cultura, mercado del cine, negocios de producciones cinematográficas, producción cinematográfica. Resumen: El presente documento tiene como finalidad plasmar la importancia de los negocios dedicados a la producción cinematográfica no sólo como generadores de cultural, sino también como motor económico y empresarial del país de origen. Se establece la importancia que tienen principalmente los productores y directores de actuar en estas dos vertientes del negocio del cine: como cultura y como producto de consumo. Se plantea el aporte que han hecho en los Estados Unidos los negocios de producción cinematográfica recaudando importantes sumas de dinero en taquilla y como medio por el cual este país ha influido en los valores y deseos de los demás. Se expone lo que alguna vez la producción de cine representó para México durante su “Época de Oro”, cómo declinó y qué mecanismos se están implementando para estimular a los negocios dedicados a este giro. Por otro lado, se puntualiza lo que este tipo de negocios en México pudieran hacer para impulsar la industria. Cine & Negocios �208 Introducción Parece que México no ha impulsado lo suficiente ciertos sectores empresariales generadores de riquezas, apostando todo al negocio del petróleo y cayendo en el síndrome holandés, el efecto que produce la excesiva bonanza de un recurso natural en donde los altos precios que se obtienen de su producción y venta, sobrevalúan la moneda local e inhiben la inversión en otras actividades productivas, al final, el daño económico que la bonanza provoca es mucho mayor que sus beneficios. (www.sergiosarmiento.com). Ahora que el sector petrolero no puedo sostener el crecimiento del país, las empresas dedicadas a diversos giros son necesarias para el desarrollo de México. Es hora de hacer algo y vislumbrar nuevas opciones. Desde el sexenio de Carlos Salinas de Gortari (1988-1994), se empezó a buscar diversificarse impulsando a las empresas de otros sectores productivos. Es en 1992 cuando se firma el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (www.economia.gob.mx) facilitando y fomentando el comercio entre Canadá, Estados Unidos y México. Esto generó que durante el sexenio Ernesto Zedillo (1994-2000) se permitiera el ingreso de muchas compañías estadounidense y canadiense estableciendo una diversidad de maquiladoras en el territorio mexicano. En este mismo periodo se le da una importancia merecida a las empresas turísticas y a la industria en general, dándole mayor actividad a la Secretaría de Turismo buscando crear otro motor económico nacional (www.sectur.gob.mx) En estos sexenios también se le da un impulso a la minería que se sigue hasta la actualidad (www.economia.gob.mx). La realidad es que no han sido suficientes estos sectores para impulsar la economía nacional de México como se requiere, al la industria del petróleo, la minería, el turismo y el comercio con América del Norte, se le deben adherir otros sectores más que logren una amplia generación de riquezas para el país. Los negocios dedicados a la producción cinematográfica pudieran ser una opción conveniente, produciendo bienes consumibles en México, pero sobre todo en un mercado grande y atractivo, que les generaría atractivos ingresos, como el de los Estados Unidos. Los negocios de producción cinematográfica impulsaron, en el pasado, el crecimiento y desarrollo financiero y económico además de llevar D. Lozano & J.N. Barragán �209 la cultural mexicana a lo largo y ancho del planeta. Logró beneficiar a otras empresas, como a las dedicadas a la minería mediante la producción de compuestos de plata (nitrato de plata, bromuro de plata, cloruro de plata y yoduro de plata) utilizados en la elaboración de rollos cinematográficos, debido a su sensibilidad a la luz. Aportó a los negocios dedicados al turismo gracias a los paisajes mexicanos que se mostraban en las películas. Después del año 2000, el gobierno ha buscado estimular el crecimiento de este tipo de negocios, mediante la creación de beneficios fiscales que otorga el artículo 226 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR), permitiéndoles a los contribuyentes destinar hasta el 10% del Impuesto Sobre la Renta (ISR) causado en el ejercicio anterior o máximo 20 millones de pesos a la producción cinematográfica en el país (www.imcine.gob.mx). Lo anterior ha permitido a las empresas dedicadas a la producción cinematográfica tener acceso a financiamiento para la elaboración de películas mexicanas, pero el producto final no ha sido del todo aceptado por el consumidor debido al poco atractivo y la baja calidad técnica de los films, como a la falta de interés de los productores de tomar en cuenta a los espectadores (mercado) con historias que quieran ver en pantalla. Planteamiento del Problema Los estímulos fiscales que otorga el gobierno federal por medio del artículo 226 de la LISR para impulsar a las empresas de producción cinematográfica, no han logrado darle un beneficio real a la comercialización de películas por parte de empresas mexicanas debido, en parte, a la falta de interés de los productores de tomar en cuenta los deseos de consumo de los espectadores (mercado) ni realizando películas, que éstos últimos, quieran ver en las salas de cine. Objetivo Determinar si es positivo para la comercialización de películas mexicanas, tanto en el país como en Estados Unidos, que las empresas de producción tomen en cuenta los gustos de géneros de los espectadores, utilizando los beneficios fiscales que otorga la LISR. Cine & Negocios �210 Hipótesis Las empresas de producción cinematográfica mexicanas que aprovechan los estímulos fiscales de la LISR, impactarán positivamente su comercialización en México como en Estados Unidos, al considerar los gustos de géneros de los espectadores. Vertientes de los negocios de producción cinematográfica Todo productor o director de cine, debe estar interesado realmente en vivir de lo que piensa dedicarse. Éstos deben encontrar que unidos, el negocio y la cultura, lograrán una satisfactoria comercialización de sus películas. Además de que se crearán mayores fuentes de empleo y ellos mismos lograrán tener una cantidad importante de trabajo generador de riqueza, lo que beneficia la economía del país productor de cine. Por otro lado, habrá sin duda más fomento de la cultura, inspirativa y reflexiva para los espectadores tanto nacionales como estadounidense. Y lo más importante para el negocio del cine, sus películas se venderán y se volverán rentables. Los negocios de producción cinematográfica tienen dos vertientes importantes en cualquier país: 1) funcionan, por un lado, como motor industrial y de crecimiento económico y, 2) son un reflejo artístico y cultural, generalmente del país que produce la película (Gómez, R. 2005). Esto lo podemos palpar en los Estados Unidos, en un sentido económico, sus empresas son las más grande en cuanto a los ingresos captados en taquillas. En el 2008 generaron 28.1 mil millones de dólares (www.mpaa.org). Por el lado cultural, por medio del cine es que Estados Unidos ha llevado su cultura al resto del planeta unificándolo a sus deseos y valores (León, J. 2008). En México, las empresas dedicadas al cine llegaron a ser un motor económico y cultural del país ofreciendo productos para un mercado mundial que buscaba entretenerse. Durante los años de la Segunda Guerra Mundial, los negocios cinematográficos mexicanos, apoyados por los Estados Unidos, prosperaron de forma notable, gracias a que se enfocaban en satisfacer una demanda de diversión y arte fílmico que no podía ser ofrecida por las compañías estadounidenses ya que los recursos de aquella nación estaban destinados a la guerra. De 1941 a 1945, aproximadamente, el cine nacional conoció la que después fue llamada “Época de Oro”. En 1941 surgieron D. Lozano & J.N. Barragán �211 varias compañías productoras como Filmex, Films Mundiales, Posa Films, Rodríguez Hermanos y la asociación de Bustillo Oro y Grovas. Este ambiente cultural favoreció el surgimiento de una nueva generación de directores, entre los que destacaron Emilio “El Indio” Fernández y Fernando de Fuentes. Los actores de esa época son, hasta la fecha, clásicos del cine mexicano reconocidos a nivel mundial, reflejando la cultura mexicana plasmada en ellas, y generando importantes ganancias, hasta el día de hoy, para los productores y para el país en general. Figura 1. Ingresos en taquilla del cine estadounidense en mercados domésticos e internacional Ingreso en Taquilla del Cine Estadounidense (en miles de millones de dólares) 24.9 9.2 25.4 26.7 28.1 23.1 8.8 9.1 9.6 9.8 15.7 14.3 16.3 17.1 18.3 2004 2005 2006 2007 2008 Internacional Doméstico Total Fuente: MPAA Motion Picture American Asociation: http://www.mpaa.org Análisis longitudinal de la producción cinematográfica de empresas mexicanas. Hacia finales de los años 40, los negocios de producción cinematográfica representaron el cuarto sector de importancia económica para el país según el PIB (Gómez, R. 2005). Las producciones con temas rancheros eran protagonizadas principalmente por Jorge Negrete, Pedro Infante, Pedro Armendáriz, Luis Aguilar y Tito Guízar y en los papeles Cine & Negocios �212 femeninos por Sofía Álvarez, Marga López, María Félix, Dolores del Río, entre otras. En las películas cómicas y en las musicales se lucían actores como Cantinflas, Tin Tan, Palillo, Joaquín Pardavé, Silvia Pinal, Amalia Aguilar y Nelly Montiel, cuya fama entre los espectadores era importante (incluso hasta la fecha). También sin olvidar las cintas de temas fatalistas como las de cabaret y de mujeres “malas” que de igual forma se abrieron camino entre las luces. Los músicos y cantantes formaban parte esencial en esta clase de películas siendo parte de géneros mexicanos con amplia aceptación mundial. En general, esta época ha sido recordada no sólo por los mexicanos a lo largo del tiempo, sino por todo el mundo, obteniendo un alto crédito por su calidad creativa y de marketing tanto en los Estados Unidos como en la Unión Europea, en donde hasta los espectadores de estos países todavía recuerdan a artistas como Cantinflas, Pedro Infante, Jorge Negrete, El Santo, María Félix, entre muchos otros. Todas estas realizaciones complacieron al mercado, a los productores y hasta a los artistas más exigentes, logrando un equilibrio perfecto de negocio y arte que ahora no se presenta en el país. En la actualidad la producción nacional es tan pobre que sólo 17 películas se hicieron en el año 2000, en el 2002 cayó a 7 films recuperándose, por de bajo de lo satisfactorio y de lo que necesitaría cualquier empresa para un crecimiento y desarrollo aceptable comercial y financieramente, con 42 y 41 películas en el 2005 y 2007 respectivamente (Figura 2), (www.imcine.gob). Entonces, ¿qué fue lo que les sucedió a las empresas dedicadas a la producción cinematográfica, que no lograron sostener este crecimiento sino más bien, declinaron en su comercialización, y por lo tanto su producción? Durante la administración del presidente mexicano Lázaro Cárdenas, de 1934 a 1940, el gobierno intervenía en las producciones que efectuaban las empresas cinematográficas debido a la importancia que se les daba a las políticas de comunicación y culturales, específicamente a las de este ramo, y el establecimiento de una cuota de exhibición de 50% en el territorio nacional, que gracias a la buena calidad del cine, beneficiaba a las compañías productoras nacionales con ventas de boletos en taquillas (Gómez, R. 2005). Alrededor de los años ochentas, el gobierno busca descentralizar su intervención permitiendo en mayor medida el control del cine por parte de la iniciativa privada, lo que trajo inversionistas pequeños y medianos que D. Lozano & J.N. Barragán �213 filmaron películas de poca calidad, desde el punto de vista artístico como del de producto de consumo, perdiéndose el interés de los espectadores por la producción mexicana y golpeando así a las compañías productoras. Hacia el sexenio de Vicente Fox, del 2000 al 2006, el gobierno comenzó a destinar recursos y a apostar en las empresas dedicadas a la producción cinematográfica. Impulsó el artículo 226 en la Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR), el cual permite a las empresas destinar hasta el 10% de su ISR sin exceder 20 millones de pesos ni el 80% del total del costo de producción. Éste comienza a generar un número mayor de producciones y con mejor calidad, gracias a que las compañías encuentran fuentes de financiamiento que les permita, de alguna forma, competir con las películas extranjeras. Por otro lado, las empresas que otorgan el estímulo lo ven como una opción de publicidad gratis por medio de “product placment”, créditos y menciones de sus productos o empresas dentro de las películas. Además, las empresas productoras están ahora mejor calificadas, técnicamente hablando, con talento más capacitado y con deseos y búsquedas de financiamiento para emprender sus proyectos de cine cada vez más ambiciosos, aunque muchos, lamentablemente, siguen padeciendo de ideas creativas y atractivas para los espectadores pues sólo buscan satisfacer un deseo del director de generar una obra de arte que no siempre toma en cuenta las necesidades y deseos de consumo del espectador. En contraparte, es importante resaltar que estos estímulos no han sido suficientes para que el sector crezca, pues aunque ha habido una significativa producción del 2000 al 2007, sólo 41 películas mexicanas se estrenaron en este último año (www.imcine.gob). A pesar del apoyo del gobierno a este sector, pareciera que las producciones todavía siguen siendo poco atractivas para los espectadores con productos carentes de historias y de originalidad en las mismas pues las empresas que actualmente se dedican a la producción cinematográfica aun necesitan de estímulos fiscales para sobrevivir y no han podido autofinanciarse o conseguir apoyos de la banca. Cine & Negocios �214 Figura 2. Películas mexicanas producidas apoyadas por el Estado de 2002 a 2007 Producción de Largometrajes Apoyados por el Estado 42 41 34 25 17 7 Año 2002 Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Fuente: IMCINE Instituto Mexicano de Cinematografía: http://www.imcine.gob Conceptos innovadores de negocios de la producción cinematográfica en el mundo Si las empresas de producción cinematográfica mexicanas no cuentan con los grandes presupuestos estadounidenses que les permiten tener mega producciones y destinar hasta el 40% de lo presupuestado a campañas de publicidad que logran persuadir al consumidor para que ven las películas (Miguel, J. 2004) entonces el reto de las producciones mexicanas será encontrar elementos que hagan que el producto sea interesante para el mercado, sin olvidar la misión cultural que en si lleva el séptimo arte, logrando un balance perfecto que impulse ambos sectores del país y a las compañías productoras en particular. Podemos tomar ejemplos de diferentes naciones, que bien pudieran servir para que las empresas mexicanas consideren la creación del suyo propio, que han creado conceptos de producción cinematográfica que los caracterizan y que hace que sus producciones sean únicas captando importantes nichos y segmentos de mercado y teniendo una amplia comercialización incluso allende sus fronteras: D. Lozano & J.N. Barragán �215 • • • China.- Las empresas productoras de cine de este país, con un amplio crecimiento económico, dejaron de ver a Estados Unidos como su principal competidor e hicieron algo muy benéfico para la industria oriental: se aliaron. La cantidad de coproducciones ha ido en aumento lo que les permite captar fuertes inversiones además de mezclar el modelo hollywoodense que funciona en todo el mundo, con el atractivo modelo cinematográfico chino que tanto lo diferencia de los demás: los personajes centrales suelen encerrar características fantásticas, como el poder volar, tener diálogos intrigantes y utilizar coreografías espectaculares de artes marciales. (Rosen, S. 2003) Dinamarca.- Las compañías de cine de este país nórdico, de poco más de cinco millones de habitantes, han reducido costos de una forma tal, que les permite hacer películas. Los productores daneses crearon un estilo en donde no hubiera que utilizar una gruesa inversión en fotografía e iluminación, crear guiones en donde sólo se plasme la estructura, reduciendo costos de elaboración del mismo y tiempo, y aplicar un sonido que cumpla lo mínimo sin grandes efectos de audio. Se eliminaron escenas de sexo, en donde los actores piden más dinero para realizarlas, y de violencia, donde la producción resulta a veces muy costosa. Se busca resaltar el atractivo del producto por medio de la originalidad de la historia, el concepto, la dirección y la planeación del rodaje de la película. (Geunes, J. 2001) Estados Unidos.- El mismo país anglosajón tiene su forma cinematográfica económica, por llamarlo de una manera, creado por Daniel Myrick y Eduardo Sánchez con la película “El Proyecto de la Bruja de Blair” que se realizó con sólo 35,000 dólares. La compañía productoras de esta película dio con un tema original en donde la técnica con la que se contó la historia y la forma con la que se hizo la publicidad en el canal de televisión MTV, notas en revistas de universidad, revistas y pósters en donde aparecen los personajes principales con la leyenda “Se Busca”, que incluyó la desaparición de los actores impregnándole un “realismo falso” hizo que fuera un éxito altamente rentable. Generó en taquilla 150 millones de dólares en todo el mundo.(Telotte, J. 2001). Cine & Negocios �216 • • Nigeria.- Los productores del país más poblado de África, tomaron el modelo clásico hollywoodense y lo adaptaron a su sociedad, plasmando el ambiente de Lagos, la extrema inseguridad y la pobreza creando un concepto en donde el personaje principal rescata de los villanos a los víctimas. Financian sus películas por medio del “product placement”, es decir, buscan empresas que les presten sus locaciones, vestuarios, que les den comida lo que se compensará con detalles de su maca en la película y logo en los créditos. Esto los ha ubicado en el tercer productor más grande de películas en el mundo y el primero en ventas de las mismas en el continente negro por su atractivo entre los habitantes de aquella región. (Hayes, J. 2008) India.- Sus películas, aunque toman siempre fórmulas ya probadas en viejos largometrajes, busca impregnar sus historias de su cultura, sociedad e historia. Suelen ser únicos en su conservadurismo y agregan elementos prácticamente únicos, en donde casi todas las películas los personajes bailan y cantan melodías indias. El segundo país más poblado del mundo es el primer productor cinematográfico en el planeta, con más de mil películas filmadas en el 2008 y con un basto número de empresas dedicadas a la producción. (Minocha, S. 2006) Los productores mexicanos deben buscar formas atractivas para los espectadores con bajos costos de producción. Los países antes mencionados ya lo hicieron y les funcionó. Pensar en la idea, su historia y su creatividad y formas de planeación de la producción que sirvan para que, con lo que el país pueda destinar como inversión cinematográfica, las compañías productoras crezcan y se conviertan en motor económico y cultural. Factores a considerar para obtener éxito comercial en las producciones cinematográficas El cine como producto tiene algunos factores que podemos considerar para aumentar su éxito comercial tanto en México como en los Estados Unidos. Aplicado con creatividad y originalidad cultural, las empresas lograrán que esta misma cultura llegue a la mayor cantidad posible de espectadores, que generarán un atractivo financiero: D. Lozano & J.N. Barragán �217 1. Efectos especiales.- aumentan el atractivo visual del producto y/o material artístico, además que genera nuevas investigaciones y el desarrollo de tecnologías. 2. Potenciar el efecto club.- es decir, mediante la creación de películas que busquen una franquicia (secuencia o saga), se generará una fidelidad de marca entre los espectadores. 3. Merchandising.- los ingresos no sólo se pueden obtener de la venta de la película, sino también con productos promocionales como juguetes, ropa, libros, guiones, etc. 4. Entre más costo menos el riesgo.- esto significa que si tenemos a un actor, director, productor o guionista de renombre, que por lo tanto incrementará los costos, el riesgo se reducirá al provocar que los espectadores sientan la confianza de que tendrán entretenimiento garantizado al ver el film. 5. Clasificación.- según ésta será la restricción del ingreso a las salas, aunque las películas con violencia o violencia y sexo tienen más probabilidad de tener éxito. Es importante que se busquen integrar los conceptos comerciales y financieros en las empresas de producción cinematográfica, para que éstas sobrevivan y crezcan. Se necesita personal que prepare pronósticos de negocios, investigaciones y análisis de mercados, que planee la posición futura de la empresa. Se necesita gente que se de a la tarea de tomar decisiones correctas de financiamiento, inversión y comercialización. Por lo general, las empresas productoras, cadenas de distribución, exhibición y canales de televisión se encuentran con un rápido crecimiento ante la realización de un producto atractivo, así que los administradores tomarán la mejor medida para adquirir los activos adecuados, así como la forma de financiarlos y de administrar los recursos actuales. Ahora bien, los productores deben tener en cuenta que los inversionistas no toman decisiones a la ligera, lo hacen teniendo un objetivo en la mente: maximizar sus riquezas, aumentar el valor de la empresa, por lo que con mayor razón el productor de cine deberá incluir su visión de negocios en el proyecto. Por supuesto, siempre y cuando la actividad de la empresa esté buscando el bienestar de la sociedad en general. Por lo tanto Cine & Negocios �218 el cine deberá ser visto siempre como una empresa lucrativa que busca aumentar las riquezas de los inversionistas. Las empresas de producción cinematográfica pueden encontrar, que en realidad el mercado para las películas y series televisivas es bastante grande. Y que las oportunidades de encontrar dinero a bajo costo para invertir pueden ser muchas. Los inversionistas o las instituciones que otorgan créditos, encuentran diversos factores que determinan el prestar o no prestar dinero y a qué tasa de interés lo harán. Veamos, las oportunidades de producción dentro de los del cine, ¿cuánto dinero está dispuesto a invertir más una persona para la producción de una película de acción o comedia, con contenido familiar y con Diego Luna o Gael García en la esterilidad actoral? y ¿cuánto estará dispuesto a invertir en un film experimental en donde las proyecciones se perfilan únicamente a cinetecas y salas de artes sin nadie conocido en el reparto técnico o artístico ni con temas interesantes para los espectadores? La respuesta es: invertirá más en el que le genere mayores rendimientos. Las preferencias de los consumidores determinan la cantidad a invertir y el precio del dinero. Entre más inmediato sea la exposición de la película, más atractivo será para el inversionista, ya que le generará flujos a corto plazo. Otro factor a considerar, es uno que ha afectado mucho especialmente al cine: el riesgo. Las producciones netamente artísticas, se encuentran ante la falta de espectadores y por lo tanto, la ausencia de interés de los inversionistas. El productor debe trabajar, junto con las cabezas de las demás áreas, en encontrar la mezcla perfecta de arte y espectáculo comercial, generar ganancias, reducir el riesgo y estimular el otorgamiento de créditos. El productor con visión de negocios tiene todo el derecho y el poder de exigirle al artista que haga obras atractivas para el público: que le gusten. El administrador de debe crear una empresa productora de películas que sea rentable y poco riesgosa y aleje a los inversionistas de otras empresas que sean menos rentables y más riesgosas para obtener mayor cantidad de ganancias. Elección de inversión en proyectos cinematográficos Para efectuar un pronóstico financiero inicial, las compañías, trabajarán con las expectativas económicas de la nación, de la región, de los D. Lozano & J.N. Barragán �219 países a los que se desea exportar y sus industrias. La probabilidad de recibir un rendimiento distinto al esperado será menor pues trabajarán con menor incertidumbre. Además, estos pronósticos aumentarán sus posibilidad de éxito una vez que el proyecto haya pasado por una investigación de mercados y que sea elaborado según los deseos de espectadores exigentes. Ahora, la elección de los distintos proyectos se hace de la siguiente forma, según lo analizado y pretendido por la organización: 1. 2. Decisiones de reemplazo. Lo harán empresas ya dedicadas al giro cinematográfico, con el fin de reemplazar los activos existentes o mejorar los que tienen actualmente. (Besley, S. 2001) Organización Ramírez, dedicada a la exhibición, con sus salas Cinépolis, y Cinemex, ahora agranda su cadena produciendo películas mexicanas comerciales que son expuestas en sus salas, lo que al final les permitirán ser dueñas de los mayores componentes de la cadena productiva. Decisiones de expansión. Lo efectuarán organizaciones que intentan adoptar proyectos de capital para añadirlos a los activos actuales a efecto de incrementar las operaciones actuales. (Besley, S. 2001) Este tipo de decisiones han sido tomadas por las empresas Televisa y TV Azteca quienes dedicándose a la producción de programas televisivos ahora destinan parte de sus activos a la producción de películas comerciales. Además deben efectuarse las técnicas apropiadas para la evaluación de presupuestos de capital para invertir y utilizarlas para incrementar el atractivo del proyecto cinematográfico: 1. El periodo de recuperación, el cual consta del número de años esperados para recuperar la inversión inicial. (Besley, S. 2001) 2. Valor presente neto, se determina el valor presente de los flujos netos futuros de efectivo, descontándolos a las tasa de rendimiento requerida por la empresa. . (Besley, S. 2001) 3. Tasa interna de rendimiento, que obliga al valor presente de los flujos de efectivo esperados de un proyecto a igualar su costo inicial. (Besley, S. 2001) Cine & Negocios �220 Entre diversos mecanismos de marketing que existen para reducir el riesgo en las películas nos encontramos con: a) Esfera creativa. 1. Género.- Encuestas efectuadas por la segunda exhibidora más importante del país, Cinépolis, los tres géneros preferidos en México son: Acción con el 44%, Suspenso con el 14% y Comedia con el 13%. (www.cinepolis.com). Por lo tanto la realización nacional debe de ir encaminada a estos géneros que permitirán obtener mayores ingresos en las taquillas. Hay que considerar que estos gustos pudieran cambiar con los años, por lo que las empresas de producción cinematográficas deben realizar investigaciones de mercados que reflejen los deseos de los consumidores. Figura 3 Los 3 géneros preferidos por los espectadores mexicanos 13% Acción Suspenso Comedia 14% 44% Fuente: Cinépolis: http://www.cinepolis.com D. Lozano & J.N. Barragán �221 2. Actores. Una mala película con el actor mexicano Jaime Camil será mucho más rentable que una película mala sin Jaime Camil. Los actores, por ser el rostro del producto, garantizarán, o lo contrario, una buena, o mala, asistencia a ver el film en pantallas. 3. Director.- Un creativo adecuado, que sepa contar la historia, de una forma entretenida, incrementará la satisfacción del espectador al ir al cine. Esto aumentará los ingresos y generará publicidad de boca en boca. 4. Presupuesto.- Entre más dinero se tenga, mayor inversión en la producción y en la publicidad contará la película. Elementos que mejoran el producto y persuaden e informan al cliente para que vayan a ver la película. 5. Clasificación.- Una clasificación “A” estará destinada para todo público, mientras que una “C” excluye a los niños y adolecentes, por lo que reduce el mercado. 6. Crítica de cine.- Son importantes para los espectadores durante los primeros días del estreno, ya que los clientes todavía no obtienen información boca por boca de otros espectadores. Si ésta es favorable mayor afluencia se tendrá (Eliashberg, J. 1997). b) Pautas de estreno. 1. Distribuidor.- Entre más grande sea, tendrá más dinero para destinar al número de copias, además tendrá mejor posición para negociar con las exhibidores y su poder de promoción del film será mayor. 2. Fecha de estreno.- Si la película se lanza junto con “El Hombre Araña” o “Sreak” la competencia será bastante fuerte. Lo ideal será ser lanzada en el momento adecuado tanto por los estrenos que habrá ese día como por la temporada, por ejemplo, las películas con temáticas navideñas es preferible lanzarlas en los meses de noviembre o diciembre. 3. Estrategia de estreno (número de salas en las que se estrenará).Entre más salas mayor la cantidad de plaza que se tenga para proyectar la película y reduciendo así las opciones a escoger que tiene el cliente al llegar a los complejos cinematográficos. Cine & Negocios �222 c) Esfuerzo de marketing. 1. Intensidad de publicidad.- Recordemos que entre mayor sea la publicidad, más persuasión se ejerce en el espectador para que vaya a ver la película. Estos puntos persuadirán a los inversionistas para destinar dinero a las realizaciones o bien harán que las empresas de producción cinematográficas puedan acceder más fácilmente a créditos. Los medios para financiarse se pueden encontrar de diferentes formas una vez que se ha hecho un proyecto tomando en cuenta anterior. Buscar aportaciones de los dueños de las empresas dedicadas a la cinematografía, mediante créditos otorgados por entidades dedicadas al préstamo o bien, con apoyos gubernamentales, como CONACULTA, CONARTE, Ayuntamientos, Gobiernos Estatales o Apoyos de la Federación (SHCP). Una forma para generar mayor producción nacional bien podría ser la externada por el ex presidente de los Estados Unidos durante el Encuentro Internacional sobre Tecnología y Conocimiento organizado en Monterrey, Nuevo León, México. Clinton afirmó que sería mejor destinar una cantidad importante de las compras de papeles que se le hacen al Tesoro de los Estados Unidos y destinarlos en créditos a empresas mexicanas, que les paguen la misma tasa de interés que dan los Estados Unidos. Aunque el subgobernador del Banco de México, en ese entonces, Everardo Elizondo descalifica esta propuesta por arriesgada, bien pudiera ser una forma de impulsar la generación de producciones cinematográficas que a su vez generen recursos, los suficientes para pagar la tasas de interés necesarias al gobierno mexicano para cubrir la que paga el Tesoro estadounidense y acelerar el crecimiento nacional y disminuir la dependencia de otras partidas como el petróleo y las maquiladoras, así como también reducir la dependencia que tenemos de los Estados Unidos en cuanto a producción cinematográfica y sean las empresas mexicanas las que exporten películas a la unión americana. D. Lozano & J.N. Barragán �223 Conclusiones El trabajo que deben desempeñar los productores y directores cinematográficos no es sólo el de artistas sino también el de ejecutivos de negocios con perspectiva de mercado. El director siempre se encargará de impregnar la película de elementos que busquen reflejar un tipo de cultura, alguna opinión, apreciación y/o fomentar la reflexión en el público, pero por otro lado deberá crear ideas atractivas e innovadoras, según los deseos de un espectador exigente que cuenta con múltiples opciones de consumo al momento de ver la cartelera cinematográfica. Es importante contar historias de una forma que retengan la atención de los espectadores para que, al irse satisfechos, recomienden la película a las demás personas. Su objetivo será al final de cuentas, que su película sea comercializada adecuadamente para que la vea el mayor número de espectadores. El productor tendrá que enfocarse en realizar investigaciones de mercados que le permitan conocer los deseos de consumo de los espectadores, además de crear una planeación de producción que permita disminuir los costos de la misma. Es fundamental que tenga una visión de negocios, por lo que será el que equilibre la balanza pues el director, probablemente, la cargará hacia una visión cultural. El mismo productor buscará mecanismos adecuados para distribuir y exhibir la película en el máximo de salas de cine posible. Será él, el que tendrá que buscar la forma de financiar el film, y la forma más persuasiva, será por lo general, que genere mayores rendimientos a los inversionistas provocados por una basta comercialización. Tendrá que tomar en cuenta todos los factores antes mencionados, que buscan aumentar los ingresos y disminuir los costos de producción y que pretendan filmar un producto cultural comercial que se venda así en un mercado, mexicano y estadounidense, ya estudiados, que les brinde un producto que deseen consumir. Referencias Assael, H. (1999). Comportamiento del Consumidor. México: Internacional Thomas Editores, S.A. de C.V. Besley, S. (2001). Fundamentos de Administración Financiera. 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Jardines UANL, San Nicolás de los Garza, N.L., México, francisco.jardinesg@uanl.mx Key words: Distance education, internet based education, online education, information technology in education Abstract. In this paper we describe the historical development in distance education from a general point of view. We resume the historical evolution of internet, and its relationship with important social issues as communication, defense, and education. The technology of information development in the last two decades has been extraordinary. This techonolgies has been applied to the education sector. The possibility to acces the education programs which are not feasible to study because of the physical distance are now possible by the use of internet. Palabras clave: Educación a distancia, educación en línea, educación por internet, tecnologías de la información en educación Resumen. En este artículo se describe la evolución de la educación a distancia desde un punto de vista general, abordando los aspectos que se consideraron más relevantes. La evolución señala desde el origen de la palabra escrita hasta nuestros días. Se realizó un resumen del desarrollo histórico del Internet y sus relaciones con algunas áreas sociales importantes como la comunicación, la defensa y la educación. El desarrollo de la tecnología de la información en los últimos veinte años ha sido extraordinario y en periodos cada vez más frecuentes aparecen avances que han impactado el terreno educativo y muchas otras de una manera muy importante, sobre todo la posibilidad de accesar a programas educativos, a los que no se podrían por la distancia física entre el alumno y la escuela. Introducción Esta investigación se enfocó en describir los elementos más importantes del desarrollo histórico de la educación a distancia y de la educación a través del Internet. Educación a Distancia �226 El proceso de transición de una educación de un salón de clases tradicional a un aprendizaje a distancia basado en las tecnologías de información y comunicación actuales está creando un cambio de paradigma en la manera en que algunos colegios y universidades están considerando la enseñanza y el aprendizaje (Rogers, 2000). El modelo de educación a distancia presenta distintos retos para el estudiante, para el docente y para la institución. Aprendizaje en línea, educación basada en la web, educación a distancia, aprendizaje a distancia, educación en línea, educación virtual, aprendizaje electrónico, son varias etiquetas que se usan para describir un sistema y proceso de comunicación de estudiantes, maestros y recursos de aprendizaje cuando no están en el mismo lugar (Kramarae, 2001). Thomas Russell (1999) dirigió estudios recopilados sobre los pasados 70 años en su libro The No Significant Difference Phenomenon. La idea original de su trabajo era señalar la mejoría de la instrucción debida a la tecnología. Después de revisar muchos estudios comparativos y dirigir amplias investigaciones, a través de artículos, conversaciones con colegas y comprobación de referencias, Russell encontró de hecho, que muy pocos estudios comparativos señalaban que hubiera algún beneficio perceptible en el aprendizaje atribuible a la tecnología y muchos de esos estudios fueron compensados por estudios que indicaban que la instrucción basada en la tecnología era menos efectiva. Las noticias favorables en el análisis de Russell fueron que aunque la tecnología no es responsable de mejorar la instrucción, no es tampoco responsable de dañar el proceso educativo. La tecnología como parte de la instrucción no es una nueva estrategia. La palabra tecnología hoy evoca visiones de redes computacionales inalámbricas, capaces de accesar a Internet de alta velocidad. La primera integración de la tecnología en la educación, fue la palabra impresa, aproximadamente en el año 360 A.C., que hizo posible aprender aún cuando no se tuviera la presencia física del maestro. En la Boston Gazzette, de marzo 20 de 1928, apareció un anuncio que señalaba que un profesor de un nuevo método de taquigrafía ofrecía que las personas deseosas de aprender este arte podían hacerlo a través de varias lecciones enviadas a ellos semanalmente y ser perfectamente instruídas como si vivieran en Boston. Isaac Pittman usó el Penny Post para enseñar la taquigrafía que él inventó en 1840. Anna Eliot Ticknor, hija de un profesor de la Universidad de Harvard, fundó la Society to Encourage Study F.J. Jardines �227 at Home, establecida en Boston en 1873. El curso de estudio de Ticknor, incluía correspondencia mensual con lecturas guiadas y exámenes frecuentes. Esta primera correspondencia, empleaba el servicio postal para intercambiar materiales y representó una forma primitiva de aprendizaje a distancia. Con base en la información precedente, es evidente que el aprendizaje a distancia es una estrategia educacional que tiene ya bastante tiempo. Lo importante del tema es que ha continuado y mejorado los usos de los nuevos medios tecnológicos disponibles y que trata con más eficiencia, efectividad y economía el modelo de entrega de la instrucción. En la actualidad la educación a distancia presenta un constante incremento en su aplicación, sobre todo en educación superior. Este movimiento de cambio reflejado en una mayor realización de cursos de educación a distancia, está ocasionando que las universidades en el mundo tiendan a desarrollar cursos en línea, además de los cursos presenciales, para los estudiantes que se les dificulta asistir a las universidades de manera regular. Estos cambios se pueden observar en la Tabla 1, donde se encuentran en forma comparativa las características de la educación en las sociedades preindustrial, industrial y la nueva sociedad de la información. En los elementos de la Tabla 1 se puede observar que en la sociedad de la información se favorecen los ambientes para la democratización de la educación y la aplicación de la educación a distancia. Las universidades están adoptando e incrementando la educación a distancia, sin embargo no están realizando los cambios necesarios para mejorar la eficacia de los cursos, sino que siguen las políticas y procedimientos de la educación cara a cara (Howard, Schenk & Discenza, 2003). Educación a Distancia �228 Tabla 1. Comparativa de las características de la educación en las diversas sociedades Sociedad Características Preindustrial Industrial De la información Idioma Idiomas Latín y griego nacional Inglés Alumnos Jóvenes de élite Jóvenes Todos Edad alumnos 6-20 años 6-16 años Cualquier edad Pago Padres Impuestos El usuario Proveedores Iglesia Estado Corporaciones Dónde Lugar del conocimiento Pueblos y ciudad Cualquier lugar Cuándo Tiempo concertado Tiempo establecido Cualquier tiempo Sistema económico Tradicionalismo Taylorismo Neoliberalismo Fuente del Necesidades del Profesor Estado currículum alumno Nota. De Tiffin y Rajasingham, 1997 (p. 116) y citado por Mir, Reparaz y Sobrino, 2003 (p. 8). Sucesos históricos importantes en la educación a distancia El desarrollo de la educación a distancia ha estado directamente relacionado con los tipos de tecnología disponible. Aunque la educación a distancia es considerada como un fenómeno relativamente nuevo, no lo es, pues cursos de educación a distancia se desarrollaron desde principios del siglo XIX. Los primeros estudios de educación a distancia aparecen entre los años 1970-1980. El International F.J. Jardines �229 Council for Correspondence Education empezó a utilizar el término de educación a distancia en 1972 (Baath, 1978; Coldeway, 1982). La educación a distancia se desarrolló desde cursos por correspondencia hasta llegar a nuestros días con cursos a través de tecnología basada en Internet (Bates, 1995; Moore & Kearsley, 2005). Feasley (1983) define la educación a distancia como el aprendizaje que se realiza en un lugar alejado del instructor. Educación a distancia la definen Verduin y Clark (1991) como “la instrucción formal en que la mayor parte de la enseñanza ocurre cuando el educador y el aprendiz están a distancia uno del otro.” (p. 13). Merisotis y Phipps (1999) señalan que la educación a distancia incluye la comunicación sincrónica y la comunicación asincrónica. Todas las definiciones anteriores incluyen el concepto de separación física de maestro y estudiante y que la tecnología es un componente principal en el diseño y entrega de la instrucción. A continuación se describirá brevemente la historia de la educación a distancia considerando los medios educacionales utilizados. Las innovaciones tecnológicas dirigieron la educación a distancia en un proceso denominado las cuatro generaciones del aprendizaje a distancia (Moore & Kearsley, 2005, Passerini & Granger, 2000). Estudios por correspondencia se originaron en países europeos hace más de 150 años, mientras que en Estados Unidos se desarrollaron estudios por correspondencia hasta 1873 (American Society for Training and Development Research, 1998). La primera generación de educación a distancia se dio a inicios del siglo XX con los cursos a distancia. Estos fueron posibles debido al desarrollo del ferrocarril que hizo más confiable y rápido el servicio postal. Estos cursos se caracterizaron por la carencia de interacción entre el estudiante y el instructor, al inicio y durante la instrucción. En ellos se utilizaron libros de texto y otros materiales impresos para la entrega de la instrucción; los estudiantes completaban tareas y las enviaban por correo postal a los instructores, quienes las regresaban por la misma vía. Antes de la primera Guerra Mundial, las universidades norteamericanas comenzaron a ofrecer aprendizaje por correspondencia a los adultos que vivían fuera de la Universidad. En sus inicios la educación a distancia no tuvo la aceptación de los cursos de la universidad tradicional y tuvo problemas de altas tasas de abandono y bajas tasas de aprovechamiento escolar (Bates, 1995). Educación a Distancia �230 La segunda generación de educación a distancia comenzó con el establecimiento de la Universidad Abierta Británica y se caracterizó por el esfuerzo en usar un enfoque de medios múltiple. Aunque se utilizaron materiales impresos, se complementó con transmisiones por radio y por televisión. La Universidad Abierta Británica, desarrolló sólo cursos a distancia y utilizó en su ambiente de aprendizaje, audio, video, impresos, radio, televisión y comunicación telefónica. En la segunda generación prevaleció la comunicación de doble vía, pero además el instructor actuó como un mediador entre el estudiante y el material de enseñanza. La tercera generación de educación a distancia comenzó a principios de 1980. El avance de las tecnologías satelitales y las redes, hicieron posible las comunicaciones doble vía que permitieron la interacción directa entre el instructor y el estudiante. Además, los estudiantes participaron en cursos a través de videoconferencias, interacción mediante discos compactos (CD), videocintas y audiocintas. A inicios de los años 90 se produjo la más reciente evolución del aprendizaje a distancia, con la expansión del Internet y de la World Wide Web (www), así como los avances del correo electrónico. El empleo del Internet como un medio educativo ayudó a inducir la educación a distancia de un enfoque conductista a un enfoque constructivista (Passerini y Granger, 2000). En esta cuarta generación el aprendizaje a distancia se desarrolló y fomentó una educación centrada en el alumno. La educación cuenta con la necesidad de la comunicación directa de estudiante a maestro, en la que el maestro es la principal vía de comunicación del conocimiento. Por consiguiente la educación a distancia presenta un cambio de paradigma, del enfoque de enseñanza-aprendizaje tradicional. El Internet ha fomentado la ampliación de las metodologías instruccionales, combinando y mejorando los mecanismos de entrega de la instrucción. El Internet ha hecho posible proporcionar un enfoque más centrado en el estudiante, que ha permitido no sólo la interacción del estudiante y el instructor sino, también la colaboración en tiempo real de los estudiantes, que se agrupan juntos en un espacio de aprendizaje virtual. Las innovaciones tecnológicas continúan para fomentar el crecimiento y desarrollo del aprendizaje a distancia; además, las innovaciones traen consigo cambios en las metodologías de los medios y en la frecuencia de su uso. F.J. Jardines �231 Sucesos históricos importantes en la educación a distancia a través del Internet Las publicaciones que describen la educación en línea y cursos a través del Internet están desarrollándose y creciendo actualmente en tasas muy altas y las posibilidades de uso para las masas populares se verán en algunos años. La literatura de la educación a distancia para cursos donde se usa correspondencia, video, la transmisión por televisión y por satélite, no necesariamente describen el proceso incluido en los cursos en línea (Schrum, 1998). Un desarrollo histórico de la educación en línea y un análisis del desarrollo histórico del Internet y sus conexiones deben existir para entender cómo y porqué ha crecido tan rápido. El desarrollo histórico del Internet que se presenta enseguida fue recopilado por Kristula (1997) y presentado con el nombre de Historia del Internet en marzo de 1997 y actualizado en agosto del 2001. Este trabajo elaborado por Kristula es una compilación y síntesis de trabajos producidos por varios autores entre los cuales están Robert Hobbes Zabon, Bernard Aboba, Henry Ardí, Ronda y Michael Hauben, Stan. 1957. La Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, lanzó el Sputnik, el primer satélite artificial de la Tierra. En respuesta, los Estados Unidos de Nortamérica formaron la Advanced Research Projects Agency (ARPA), dentro del Departamento de Defensa, que guió la ciencia y la tecnología aplicable al ejército. 1962. Paul Baran de la compañía RAND (una agencia de gobierno) fue comisionado a la Fuerza Aérea de los Estados Unidos para guiar un estudio de cómo lograr mantener la dirección y el control de los misiles y bombas antes de un ataque nuclear. Esto vino a ser una red de investigación militar para poder sobrevivir a un golpe nuclear. La propuesta final fue un paquete de redes conectadas entre sí. 1968. ARPA otorgó a la compañía tecnológica Bolt, Beranek and Newman (BBN) un contrato para desarrollar una red de computadoras denominada ARPANET. BBN utilizó ordenadores de Honeywell como base para desarrollar la red computacional. La red física se construyó en 1969 con cuatro nodos: la Universidad de California en los Angeles (UCLA), el Instituto de Investigaciones Stanford en Stanford, la Universidad de California en Santa Barbara y la Universidad de Utah. Educación a Distancia �232 1969. La primera conexión de ARPANET en el mundo se estableció en la UCLA y fue la espina dorsal de Internet hasta 1990, tras finalizar la transición al protocolo TCP/IP en 1983. 1972. El primer programa de correo electrónico fue creado por Ray Tomlinson de BBN. Al ARPA se le cambió el nombre por el de The Defense Advanced Research Projects (DARPA). 1973. El desarrollo comenzó en el protocolo que más tarde se llamó Transmission Control Protocol / Internet Protocol (TCP/IP), que fue desarrollado por un equipo dirigido por Vinton Cerf de Stanford y Bob Kahn de DARPA. 1974. Vinton Cerf y Bob Kahn usaron por primera vez el término Internet en un documento sobre TCP. 1976. Dr. Robert M. Metcalfe desarrolló Ethernet, cable coaxial que permitió trasladar información de forma extremadamente rápida. Esto permitió desarrollar las redes locales regionales. 1979. El USENET (la descentralización de nuevos grupos de redes, que fue el precursor de los chat room y discussion boards) fue creado por Steve Bellovin, Tom Truscott y Jim Ellis. BITNET fue creado por IBM e introdujo la red “guarde y envíe” que fue usada para el correo electrónico. Larry Landwber, de la Universidad de Wisconsin, encontró con representantes de DARPA, de National Science Foundation (NSF) y otras seis universidades, el desarrollo de redes independientes de ARPANET. Se propuso la Computer and Science Network (CSNET) para proveer gran acceso a las universidades. 1981. La NSF creó la columna vertebral llamada la red CSNET 56 Kbps para instituciones fuera de acceso a ARPANET. Vinton Cerf propuso un plan para una red de Internet que conectara a CSNET y el ARPANET. 1983. Fue creado el Internet Activities Board. El primero de enero de 1983 cada máquina conectada a ARPANET tuvo que usar el TCP/IP, que se convirtió en el corazón del protocolo de Internet y reemplazó por completo al Network Control Protocol. 1984. El ARPANET fue dividido en dos redes: MILNET Y ARPANET. MILNET para atender las necesidades del ejército y el ARPANET que fue el apoyo de la investigación avanzada. La nueva red fue llamada NSFNET (National Science Foundation Network), y la red anterior se llamó CSNET. De acuerdo con el Public Broadcasting Service (PBS), los primeros F.J. Jardines �233 cursos en línea de posgrado fueron entregados por el Institute Technology de New Jersey. 1985. Public Broadcasting Service (PBS) informó que la National Technological University (NTU) abrió una universidad acreditada ofreciendo grados y cursos de educación continua de ingeniería y confería sus propios grados. Los cursos eran enlazados a NTU vía satélite desde la universidad original y de la NTU se distribuían también vía satélite. 1986. El Internet Engineering Task Force fue creado para servir como foro para una coordinación técnica por contratistas de DARPA trabajando en ARPANET, US. 1987. BITNET y CSNET se fusionaron para formar la Corporation for Research and Educational Networking (CREN), que fue otra función de NSF. 1989. Los primeros programas de grado en línea fueron ofrecidos por la Universidad de Phoenix y conectados a educación de acuerdo a PBS. 1990. Merit, International Business Machines (IBM), y Microwave Communication Incorporated (MCI) formaron una corporación con fines no lucrativos llamada Advanced Network and Services, (ANS) que guió la investigación de redes de alta velocidad. Pronto ANS llegó al concepto de T3, una línea de 45 Mbps que dejó fuera de servicio, las líneas de 56 Kbps de Arpanet. Tim Berners-Lee y CREN en Geneva implantaron el sistema de hipertexto que proveyó un eficiente acceso a la información. 1991. CSNET (compuesta por líneas de 56 Kbps) fue descontinuado habiendo realizado un importante papel inicial al proveer un servicio de redes académicas. Una característica de CREN fue que los costos operacionales fueron totalmente pagados a través de las cuotas de las organizaciones. La NSF estableció una nueva red, la Nacional Research and Education Network. El propósito de esta red era dirigir investigación de redes de alta velocidad. 1992. La Internet Society fue establecida. La World Wide Web fue liberada por CREN. La columna vertebral de NSFNET fue elevada a la categoría de T3. 1993. El Internet Network Information Center fue creado por NSF para proveer servicios específicos de Internet: servicios de directorio y bases de datos (por American Telephone & Telegraph) servicios de registro (por Network Solutions, Inc.) y servicios de información (por General Educación a Distancia �234 Atomics/Cerfnet). Marc Andreessen y la Universidad de Illinois, desarrollaron una interfase gráfica para el usuario llamada “Mosaic for X”. 1994. La Universidad de Stanford ofreció el primer video en movimiento de un curso en línea. Pizza Hut ofreció pizza ordenada por la página web. 1997. PBS reportó que The California Virtual University, un consorcio de casi 100 colegios y universidades de California, abrió con más de 1,500 cursos en línea. Este desarrollo histórico muestra una relación directa del desarrollo del Internet con la educación superior en los Estados Unidos de Norteamérica. Como los servicios de la armada de los Estados Unidos de Norteamérica, recurrieron a algunas de las universidades para que ayudaran en la creación de redes computacionales, con propósitos de la defensa nacional, esas mismas universidades deberían realizar funciones adicionales para este sistema que deberían incluir aplicaciones educativas. En 2001 el reporte del United Nations Development Program (UNDP), describió la maduración de las redes como la creación de un enlace de las transformaciones tecnológicas y la globalización (United Nations Development Program, 2001). En la última década el Internet y el potencial de las TIC, como medio educativo se refleja, principalmente en los siguientes aspectos: a) proporcionan elementos necesarios para facilitar la interacción y la interactividad en los ambientes de aprendizaje; b) permiten cubrir las amplias demandas de los servicios educativos, mediante el fácil acceso a las fuentes de información de la diversidad de opiniones sobre los mismos temas; y c) desarrollan habilidades y destrezas tanto en el estudiante como en el profesor (Barajas, 2009). Conclusiones La educación a distancia inicia con la escritura, la palabra impresa que escribe el hombre y que originalmente es de otra persona distante en tiempo y lugar, de esta manera el ser humano tiene acceso por primera vez a las ideas de otros hombres. Paralelamente la evolución de la educación a distancia ha estado de la mano con el desarrollo de la tecnología, y aunque no se ha demostrado que con ella mejora la efectividad de la instrucción, F.J. Jardines �235 tampoco se ha manifestado responsable de afectar en forma negativa el proceso educativo. El Internet ha tenido en la última década un uso generalizado y ha servido como un medio de transmisión de información, así como también se ha convertido en una tecnología estratégica educacional, lo que ha experimentado también una profunda transformación en las actividades didácticas, métodos de estudio y la interacción de los participantes. Un factor importante que se identifica en la educación a distancia, es la interacción que deben promover los materiales instruccionales: del alumno con el objeto de estudio, del alumno con el maestro y del alumno con otro(s) alumno(s). Referencias American Society for Training and Development Research, 1998. 1998 learning technology research report [Versión electrónica]. Recuperado el 6 de abril de 2003 de: http://www.astd.org/virtual_community/research/ 1998_learning_technology.html Baath, J. A., 1978. Correspondence education in the light of a number of contemporary teaching models. Malmö, Suecia: LiberHermods. Barajas, J., 2009. La clasificación de los medios tecnológicos en la educación a distancia: un referente para su selección y uso. Apertura: Revista de innovación educativa. 8(10), 120-129. Bates, T., 1995. Technology, open learning and distance education. Londres, Inglaterra: Routledge. Coldeway, D., 1982. A review of recent research on distance learning. En J. S. Daniel, M. 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A summary of past empirical studies is provided deriving from the aforementioned theoretical models followed by results of an exploratory field study comprising of 39 valid observations randomly selected from within the Professional Employees Internet Users segment. The methodology used to determine the causal relationship between variables (Betas) was factor analysis (Principal Components) and structural equation modeling, specifically Smart-PLS. The study determined that perceived utility, security and compatibility variables were statistically relevant and significant in determining purchase online intent or the development of electronic commerce in the Professional Employees Internet Users Segment. Palabras Clave. Aceptación de la tecnología, comercio electrónico, difusión de las innovaciones, ecuaciones estructurales, Smart-PLS. Resumen. Este artículo analiza los factores del comercio electrónico que han sido explorados y estudiados principalmente en mercados desarrollados (EUA) y que han sido confirmados como críticos en el desarrollo y crecimiento de las transacciones electrónicas. En forma específica, los factores o variables latentes en estudio tienen el sustento y la justificación teórica de los modelos de Aceptación de la Tecnología (Davis, 1989) y la Difusión de las Innovaciones (Rogers, 2003). Se presenta un resumen de los antecedentes Comercio Electrónico �238 de estudios empíricos utilizando estos modelos teóricos. Se reportan los resultados del estudio exploratorio de campo sobre una muestra de 39 observaciones válidas, completas, seleccionadas en forma aleatoria dentro del segmento de usuarios de internet en el sector de empleados profesionistas. La metodología empleada para el análisis y determinación de la relación causal entre las variables (Betas) fue el análisis factorial (componentes principales) y modelación de ecuaciones estructurales, en específico Smart-PLS. El estudio determinó que las variables percepción de utilidad, seguridad y compatibilidad, resultaron ser relevantes y estadísticamente significativas en la determinación de la intención de compra en línea o el desarrollo del comercio electrónico en el segmento de empleados profesionistas en México. Introducción El antecedente más directo del impacto de factores sociales y culturales en la introducción de servicios tecnológicos, se encuentra en la experiencia vivida, principalmente en el mercado americano, en el periodo de 1994 al 2002 (Keystone, 2008). Este fenómeno económico-social, mejor conocido como la burbuja del Internet, el desastre de las empresas punto com o el fracaso del ecommerce (Horrigan, 2001; The Economist Group, 2000), permite poder analizar en retrospectiva, cómo la falta de un análisis profundo de variables críticas de éxito, puede llevar a modelos de negocios basados en factores disruptivos, sin precedentes, a resultados negativos en términos micro y macroeconómicos. El crecimiento acelerado de Internet a partir de 1994 (Keystone, 2008), el desarrollo de plataformas que permiten el intercambio de servicios y operaciones de compra/venta en forma electrónica estimularon una onda especulativa en diversos sectores de la economía americana. Se llegó a estimar en 1998 que el tráfico de Internet se duplicaría cada tres meses, impulsado principalmente por el crecimiento explosivo del comercio electrónico. En enero de 1999, Forrester Research estimó que el comercio en Internet llegaría a $1.3 billones de dólares para el año 2003, mientras que otros analistas como International Data Corp estimaban $2.2 billones de dólares para el mismo año de 2003. El pico especulativo se dio en marzo del año 2000 cuando el indicador de Nasdaq superó el valor récord de 5000 puntos privilegiando a R. Zubirán & J.F.López �239 las empresas punto com con proyectos de comercio electrónico en Internet, tanto entre empresas (Business to Business, B to B) como entre empresas y consumidores (Business to Consumer, B to C). Ya para finales del año 2001, fue evidente que la demanda por servicios de comercio electrónico era especulativa y que no se materializaría en un corto plazo dejando a varios sectores de la industria mundial de telecomunicaciones en la peor crisis económica de todos los tiempos. Los daños reportados en el mercado americano superan a 1 billón de dólares de pérdida financiera / valor de mercado, afectando a 31 millones de americanos en su economía individual (Horrigan, 2001); de acuerdo a The Economist Group (2002), más de 500 mil empleos perdidos y miles de empresas con procesos de quiebra o bancarrota. Fue a partir del estallido de la burbuja de Internet que se llevaron a cabo estudios empíricos, principalmente en el mercado norteamericano, para identificar y evaluar los principales factores críticos asociados al comportamiento del consumidor, que explican la intención de comprar en línea ó el proceso de adopción de una innovación tecnológica, como son las transacciones de compra/venta electrónicas en el comercio electrónico. Las referencias más relevantes en este contexto son: Ranganathan (2007), Keystone (2008), Gefen (2003), Heijden (2003), Lee (2001), Venkatesh (2000), Gefen (2000), Karahanna (1999), Moore (1996), Moore (1991). Modelos, Variables y Factores Críticos Modelos. Los estudios empíricos de referencia en el capítulo anterior, han sustentado sus análisis en dos modelos ó teorías principales: A. Modelo de Aceptación de la Tecnología: TAM por sus siglas en inglés (Technology Acceptance Model) desarrollado por Davis (1989). El modelo TAM, considera los factores de percepción de utilidad y percepción de facilidad de uso como variables críticas en el proceso de adopción de una nueva tecnología. Comercio Electrónico �240 Los reactivos o ítems que han sido identificados con estas variables son: • • • • • • Percepción de Utilidad Es más rápido Mejora mi desempeño Mejora mi productividad Es más efectivo Es más fácil Útil Percepción de Facilidad de Uso • Fácil de aprender • Bajo Control • Claro y entendible • Flexible • Fácil de dominar • Fácil de usar B. Modelo de Difusión y Adopción de Innovaciones: Desarrollado y actualizado por Rogers (2003). Este modelo incorpora variables como la compatibilidad y otros factores que, en su mayoría, investigadores como Davis (1989), Gefen (2000,2003) y Moore (1991,1996) concluyen que están contenidos en el modelo TAM. Los reactivos o ítems que han sido utilizados en estudios empíricos para reflejar la variable latente compatibilidad son: • • • • • Se apega a mi estilo de vida Compatible con la forma en que me gusta comprar Cumple con mis expectativas La mayoría de la gente importante para mi piensa que debería usar Mis amigos piensan que yo debería usar Variables. Grupo de investigadores como Gefen (2000), Pavlou (2003), Gefen (2003), McKnight (2002), Gurung (2006), Heijden (2003 y Lee (2001); han estudiado factores en torno a la confianza y el riesgo como la integridad, privacidad y seguridad, encontrando que son variables relevantes en el desarrollo del comercio electrónico. Para identificar o medir en forma reflexiva estas 3 variables latentes, se han utilizado los siguientes reactivos o ítems: R. Zubirán & J.F.López �241 Integridad: • • • • • • Privacidad: • • • • Seguridad: • • • • • Promesas seguramente son confiables No dudo de la honestidad Mantener las promesas Recomendación con la mejor intención No me van a cobrar de más Les importan los clientes Extracción de información personal Solicitud de información personal Mal uso de la información personal Privacidad expuesta Seguridad en los pagos de internet Uso de tarjetas de crédito Cuenta con identificación y password Preocupación general con transacciones Tranquilidad viendo sello de seguridad De esta forma podrá observarse en la Tabla 1 el resumen de variables y modelos considerados en este estudio. Tabla 1 Resumen de Variables y Modelos Factores Críticos Percepción de Utilidad Percepción de Facilidad de Uso Compatibilidad Integridad Privacidad Seguridad Modelo Aceptación de la Tecnología Difusión de Innovaciones Confianza Riesgo Comercio Electrónico �242 Partiendo de la identificación de las variables independientes latentes y sus respectivos reactivos, se definieron las variables manifiestas para ser introducidas al modelo como se muestra en la Tabla 2. Tabla 2. Variable Latente Percepción de Utilidad (Utilidad) Percepción de Facilidad de Uso (Uso) Privacidad Seguridad Integridad Compatibilidad Intención de Compra en Línea (ICL) Variables Manifiestas X1a X1b X1c X1d X2a Más rápido Más barato Más práctico y eficiente Muy útil Fácil de aprender y usar X2b Clara, entendible y flexible X3a X3b X3c X3d X4a X4b X4c X4d X5a X5b X5c X5d X6a X6b M1 M2 Extraer mi información personal Confianza de dar mis datos Trato privado y confidencial Expuesta mi privacidad Pagos son seguros Tarjeta de crédito es riesgoso Sello de seguridad me da confianza Me siento seguro al comprar en Internet Proveedor es confiable Proveedor es honesto Me cobrarán de más Proveedor se preocupa por el cliente Familiares y amigos recomiendan y usan Compatible con mi estilo de vida Intención de comprar en las próximas semanas Intención de comprar mis regalos Intención de descargar música o videos en las próximas semanas M3 El Comercio Electrónico en México El comercio electrónico en México no ha tenido ni el desarrollo, ni el crecimiento que se ha observado en otros mercados como EUA, Canadá y los mercados europeos en general, OECD (2007, pág. 149-150) AMIPCI (2007, 2008). R. Zubirán & J.F.López �243 Las consecuencias de este débil desarrollo se han traducido en el efecto de que las empresas mexicanas que han incursionado en el comercio electrónico han experimentado una respuesta débil y no satisfactoria a sus campañas de lanzamiento de venta de servicios/productos a través de Internet. No obstante que el comercio electrónico en México creció 70% en el año 2008, (AMIPCI, 2008), el nivel de penetración es muy rezagado cuando se compara con otras economías (Mulpuru, 2009), tanto de países desarrollados como EUA y Canadá, como con países en vías de desarrollo como Brasil. A continuación se presenta un cuadro comparativo de México con los países mencionados, donde se puede observar que, ajustando los niveles de comercio electrónico en cuanto a población y poder de compra, Brasil ha tenido un desarrollo 3.5 veces mayor al mexicano. Tabla 3. EUA Canadá Brasil México Comercio Electrónico 2008 (Miles de Millones de US Número de Dólares) Veces 141.3 87.2 14.1 8.7 8.2 5.1 1.6 1.0 Ajustado * 8.3 9.0 3.5 1.0 * Ajustado en cuanto a tamaño de la población e ingreso per cápita. Fuente: AMIPCI (2008), Forrester Research (Mulpuro, 2009) y cálculos propios. Son realmente pocas las referencias que se tienen de estudios empíricos que se hayan realizado en el contexto del mercado mexicano y que permitan explicar el bajo nivel de aceptación del comercio electrónico. El estudio, más de tipo cualitativo, de García Murillo (2004, pags: 216-217), determina que una posible causa es el rechazo al modelo de compra y consumo representado por los esquemas propuestos de comercio electrónico, en función de que estos modelos demandan de los usuarios un cambio súbito y significativo en sus hábitos y costumbres. Comercio Electrónico �244 Asimismo, García-Murillo (2004), en su artículo explica a partir de la teoría de la Economía Institucional que el comportamiento o patrón de compra visto como una institución, puede ser inducido a cambios a partir de cambios tecnológicos, donde el tiempo requerido para la adopción de un nuevo patrón de comportamiento dependerá de lo arraigado que se encuentren los hábitos y costumbres, La autora del estudio también señala, basada en la Teoría de la Empresa Basada en Recursos (Resource-based Theory on the Firm), la deficiente infraestructura de internet como una barrera para la adopción del comercio electrónico en México. Hipótesis, Objetivos y Modelo de Investigación A continuación se presenta a través de un modelo gráfico la relación entre las variables independientes, percepción de utilidad, percepción de la facilidad de uso, privacidad, seguridad, integridad y compatibilidad, con la variable dependiente intención de compra en línea. R. Zubirán & J.F.López �245 Derivado de la presunción de relaciones causales entre las variables independientes y la variable dependiente, y basados en los modelos teóricos descritos y las referencias empíricas mencionadas se postulan las hipótesis relevantes al modelo propuesto de investigación. Las hipótesis y los objetivos específicos presentados se formulan con la premisa de que las relaciones entre las variables son significativas y apartándonos de la trivialidad aparente, suponen la característica de ser factores críticos con pesos o betas mayores a 15%. Hipótesis del Estudio. Las variables latentes percepción de utilidad, percepción de facilidad de uso, compatibilidad, integridad, privacidad y seguridad son factores críticos en la determinación de la intención de compra en línea a través del comercio electrónico. De esta manera se formulan la hipótesis nula y la hipótesis alternativa para la relación causal de cada una de las variables independientes (ver Tabla 4). La medición de la relación causal se da a través del coeficiente de regresión estandarizado (Beta). Tabla 4. Relación Causal Hipótesis Nula Hipótesis alternativa Utilidad – ICL Uso – ICL Privacidad – ICL Seguridad – ICL Integridad – ICL Compatibilidad – ICL Objetivo Específico del Estudio. Determinar cuál de las variables latentes independientes tienen una influencia relevante y son estadísticamente significativas en el uso del comercio electrónico o intención de compra en línea. Comercio Electrónico �246 Métodos y Técnicas. En función de la definición de las variables del modelo y sus características, se decidió utilizar el método de estadística multivariable conocido como modelación de ecuaciones estructurales o SEM por sus siglas en inglés (Structural Ecuation Modeling). El enfoque de este estudio está centrado en analizar estadísticamente el modelo estructural conformado por la relación entre las variables latentes (ver Figura 1). El programa seleccionado es el Smart-PLS el cual analiza las relaciones estructurales y al mismo tiempo valida el modelo de medida conformado por las variables manifiestas y las variables latentes. Figura 1. R. Zubirán & J.F.López �247 Instrumento de Medición El enfoque de aplicar cuestionarios conteniendo los ítems o reactivos relevantes en cada factor a través de encuestas es el método más común de generar y recolectar datos y es considerado como el mejor método disponible a los investigadores sociales interesados en describir una población demasiado grande y dispersa como para ser observada directamente (Babbie, 2004 en Keystone, 2008). Por lo tanto, el instrumento de medición desarrollado para el estudio de campo es un cuestionario basado en estudios pasados y que han sido probados para las variables equivalentes a las consideradas en este proyecto. Así mismo se utilizó en el diseño del cuestionario una escala de Likert de 5 niveles, cuidando que los descriptivos de los niveles representaran unidireccionalidad y gradualidad creciente como se muestra en la Tabla 5. Tabla 5. Escala 1 2 3 4 5 Descriptivo Nada de acuerdo Poco de acuerdo De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Se ha identificado, en la revisión de la literatura existente, los estudios de investigación que han seguido una metodología empírica rigurosa, para cada uno de los factores o variables del presente modelo de investigación como se muestra en la Tabla 6. Comercio Electrónico �248 Tabla 6. Factor Referencia Utilidad Keystone (2008), Davis (1989) Facilidad de Uso Keystone (2008), Liu (2004), Davis (1989) Privacidad Gurung (2006), KIM (2004) Seguridad Gurung (2006), KIM (2004) Compatibilidad Liu (2004), Moore (1991) Integridad Gefen (2003), Pavlou (2003), McKnight (2002), Gefen (2000) El cuestionario, fue desarrollado sobre una plataforma de software comercial denominada Survey Monkey, y accesible desde la dirección www.surveymonkey.com, la cual está diseñada para elaborar todo tipo de preguntas, abiertas/cerradas, numéricas ó cualitativas y preparada para interactuar en internet, administrando la emisión del cuestionario a direcciones electrónicas y administrando la recepción de respuestas en una base de datos flexible y exportable en formato de Excel. Resultados De una base de 60 cuestionarios distribuidos aleatoriamente sobre una población de 1800 empleados profesionistas, se procesó la información recibida por internet calificando 39 respuestas 100% completas y válidas en función de la confirmación de usuarios de conocer y utilizar el internet y el R. Zubirán & J.F.López �249 comercio electrónico. La información se alimentó al programa de Smart PLS, arrojando los resultados que se muestran en la Tabla 7. Tabla 7. Indicadores de Calidad y Confiabilidad Compatibilidad ICL Integridad Privacidad Seguridad USO Utilidad Varianza Extraída (AVE) Mayor a 50% Confiabilidad Compuesta (CR) Mayor a 70% Alpha de Cronbach Mayor a 70% 0.6946 0.6794 0.7374 0.5555 0.7545 0.8552 0.6538 0.8164 0.8610 0.9179 0.8296 0.9239 0.9219 0.8826 0.6084 0.7521 0.8828 0.7478 0.8925 0.8345 0.8242 R2 0.6128 Los indicadores de Varianza Extraída Promedio (AVE) y los correspondientes a la Confiabilidad (CR) y Consistencia (alpha) para todas las variables arrojan niveles considerados por los investigadores Garson (2009), Chin (1998) y Ringle (2005) como niveles aceptables para calificar el modelo como adecuado y con buen nivel de consistencia. El indicador r2=0.613, que mide la proporción de la variación de la variable dependiente intención de compra en línea (ICL) que es explicada por las variables independientes se encuentra en la categoría de fuerza ó efecto moderado situándose ligeramente por debajo del límite de 0.67 para denotar una relación substancial o fuerte. Los resultados correspondientes a los coeficientes de regresión estandarizados (Betas) así como sus indicadores de significancia mediante la prueba T, fueron calculados a través del programa de Smart PLS que permitió llevar a cabo 200 muestreos múltiples mediante la técnica de Bootstrapping, la cual es necesaria para estimar la media, desviación estándar y valores de T los cuales se presentan en la figura 2 y en la Tabla 8. Comercio Electrónico �250 Figura 2. Tabla 8. Indicadores de Relación Causal P Relación Causal Betas * Media Desviación Estándar Prueba T Utilidad - ICL - β1 Uso - ICL - β2 Privacidad - ICL - β3 Seguridad - ICL - β4 Integridad - ICL - β5 Compatibilidad - ICL - β6 0.2246 0.0772 -0.0697 0.1930 -0.0164 0.4632 0.2339 0.0719 -0.0706 0.1924 -0.0115 0.4634 0.1001 0.0657 0.0866 0.1058 0.0849 0.0789 2.2415 1.1750 0.8052 1.8245 0.1933 5.8640 * Estandarizadas R. Zubirán & J.F.López (α/2) 0.013 0.120 0.210 0.034 0.425 0.000 �251 De los resultados obtenidos se desprende que 2 de las variables independientes, la utilidad percibida, y compatibilidad, son relevantes (Beta >15%) y estadísticamente significativas con un nivel de confianza de 95% (α=0.05). La variable seguridad resulta relevante con peso de 19% y nivel de confianza de 93% (α=0.068), o sea ligeramente desviado del nivel óptimo deseado (α=0.05). Estos resultados significan que se puede rechazar la hipótesis nula (Ho:β=0) para estas 3 variables independientes (ver Tabla 9). Tabla 9. Variable Intervalo de Confianza (α=0.05) Utilidad: β1 0.2198 - 0.2480 Seguridad: β4 0.1775 – 0.2073 Compatibilidad: β6 0.4523 – 0.4745 Así mismo el resultado del modelo nos da valores de los coeficientes de regresión (Betas) no relevantes y sin significancia estadística para las variables percepción de facilidad de uso, privacidad e integridad. Con estos resultados no es posible rechazar la hipótesis nula (Ho: β =0) para estas 3 variables. Conclusiones y Recomendaciones Principales Hallazgos. Es relevante resaltar como principal hallazgo de este estudio, que existen factores críticos, diferentes a las variables estructurales de todo mercado, que explican y determinan en forma genérica el comportamiento del consumidor mexicano ante una nueva tecnología o una nueva forma innovadora de adquirir y consumir servicios y productos como lo es el comercio electrónico. Comercio Electrónico �252 No es suficiente para la economía o mercado mexicano el atender satisfactoriamente los requerimientos de disponibilidad de infraestructura de internet y fomentar la competencia que produzca niveles de precio y calidad competitivos para asegurar el desarrollo y crecimiento de un nuevo mecanismo de mercado como lo es el comercio electrónico o el proceso de compra en línea. Se vuelve necesario tomar en cuenta las variables o factores psicosociales y culturales que influyen en el comportamiento humano ante la perspectiva de enfrentarse a una nueva tecnología o innovación y que implica un cambio en sus hábitos y patrón de comportamiento. Es claro y evidente en los resultados obtenidos que las variables percepción de utilidad, seguridad y compatibilidad, son factores críticos en la determinación de la intención de compra en línea. Estos resultados son congruentes y consistentes con los estudios empíricos llevados a cabo en el mercado del comercio electrónico de EUA, (Keystone (2008); Renganathan (2007), Gefen (2000,2003,2004)). Destaca en el resultado la variable compatibilidad la cual refleja los factores culturales, hábitos y costumbres de los mexicanos como la variable con mayor peso β6=46%. En un post proceso o segunda corrida del modelo en Smart PLS eliminando las 3 variables que resultaron con poco peso y no significativas, se encontró que en su conjunto las 3 variables relevantes, percepción de utilidad, seguridad y compatibilidad explican en un 60.6% (r2) los cambios en la variable intención de compra en línea. Las otras 3 variables que resultaron no relevantes indican en esta muestra de usuarios que los factores asociados a la facilidad o dificultad de usar el comercio electrónico (percepción de uso), la preocupación por el manejo de la información personal (privacidad) y la imagen de seriedad y confianza en el proveedor de servicios (integridad) no representan un obstáculo en el desarrollo del comercio electrónico. Sin embargo esta conclusión deberá entenderse como una indicación preliminar y no definitiva ya que se debe tomar en cuenta la naturaleza exploratoria de este estudio, así como el perfil del segmento de usuarios, empleados profesionistas, del servicio de Internet y comercio electrónico. R. Zubirán & J.F.López �253 Recomendaciones. Los resultados de este estudio fueron extraídos de una muestra pequeña que representa a un segmento específico de la población de cibernautas o usuarios de internet. Por lo tanto los resultados encontrados o factores críticos no pueden ser generalizados a la población en general. Es recomendable redefinir el alcance de este estudio, en una siguiente fase, de manera que se puedan poner a prueba las hipótesis de este estudio a una muestra que sea estadísticamente representativa de todo el universo de usuarios de internet en México, de manera que los resultados que se obtengan puedan ser generalizados a el usuario de internet, al comercio electrónico en general y aplicable al consumidor mexicano. Los resultados obtenidos en este estudio pueden significar la base exploratoria de partida para un estudio que reúna las características de una fase definitoria o confirmatoria. Es recomendable que para esta fase confirmatoria se defina un estudio que considere una muestra que sea representativa de todos los cibernautas o usuarios de internet en el mercado mexicano con un tamaño de muestra mínimo de 200 usuarios de manera que permita utilizar un sistema de ecuaciones estructurales basado en covarianzas (CV-SEM), el cual es un modelo más robusto estadísticamente (Tenenhaus (2005), Hensler (2009)), para confirmar las hipótesis de relaciones causales del presente estudio. Justificación e Importancia del Estudio. El estudio de investigación y la siguiente fase propuesta tienen gran relevancia en función del impacto y la influencia en tres diferentes áreas: 1) Ciencias Sociales, Económicas y Administrativas 2) Industria de Telecomunicaciones en México 3) Autoridades Regulatorias y Sector Público en General En el campo de las Ciencias Sociales, Económicas y Administrativas, el estudio de investigación será importante en función a la aportación al conocimiento del consumidor mexicano y su patrón de comportamiento ante Comercio Electrónico �254 fenómenos socioeconómicos-tecnológicos como es el comercio electrónico y el proceso de compra en línea. El estudio y sus resultados son de gran relevancia para todas aquellas empresas que estén planeando introducir servicios de comercio electrónico o venta en línea dentro del ámbito de los mercados de telecomunicaciones, informática y entretenimiento. En función de los resultados obtenidos, las empresas podrán incorporar dentro de sus planes estratégicos de negocios, en mayor o menor medida, el análisis de los factores críticos y sus grados de impacto esperado en la adopción de nuevos servicios para diferentes segmentos de mercado. Este elemento repercutirá seguramente en un proceso de planeación estratégico más eficiente para las empresas en función de que estarán eliminando o disminuyendo elementos de riesgo e incertidumbre en el lanzamiento de nuevos servicios. Al mismo tiempo los resultados de este proyecto podrán servir de guía o como una base sólida de sustento para profesionistas o instituciones oficiales que estén interesados o tengan la responsabilidad de definir y priorizar programas y acciones específicas para promover y facilitar el desarrollo del comercio electrónico y el mercado de telecomunicaciones en México. Referencias AMIPCI (2007). Infraestructura Tecnológica México, 2007. Asociación Mexicana de Internet. 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Based on the significant investment in imports generated by companies in Mexico, it was performed a literature review to identify the key variables that, in principle, influence the decision to turn to Software Outsourcing and, at the end, we propose a Software Outsourcing Model. Palabras clave: Outsourcing, Proceso, PyMEs, Software, Tecnologías de Información Resumen. El Outsourcing de Software se ha convertido en una solución para las organizaciones o empresas, debido a diferentes motivos o variables que van desde reducir costos hasta mantener su tecnología actualizada. El Outsourcing lo definimos como los procesos de negocio que son realizados por una organización (Proveedor), se establece una relación contractual (Cliente-Proveedor) y se le da la responsabilidad de la ejecución de los procesos de negocio al proveedor. Partiendo de la importante inversión en importaciones, generada por las empresas en México, se realiza una revisión de literatura para identificar las principales variables que, en principio, influyen en la decisión de recurrir al Outsourcing de Software y, finalmente, se propone un Modelo de Outsourcing de Software. Introducción El concepto general de Outsourcing, tiene sus orígenes en E.U.A. en los inicios de los años 60. Cuando la empresa EDS [Electronic Data Systems Corporation] comienza a realizar contratos en gestión de activos en los cuales Outsourcing de Software �258 se requería el procesamiento de datos, de esta manera se respondía a la necesidad de la empresa de obtener un mayor rendimiento de las altas inversiones derivadas del coste del hardware (Rivo López 1998). El Outsourcing se ha identificado con la externalización de los servicios informáticos, este tipo de outsourcing es uno de los más comunes e iniciadores del desarrollo de esta técnica en las últimas décadas. Se considera que también existen otros tipos de Outsourcing como son: la Logística, el de Mantenimiento y Limpieza, el de Recursos Humanos, etc. En este artículo, consideramos el concepto de Outsourcing de Software independientemente si los servicios de informáticos se realizan dentro (In) o fuera (Out) de la empresa, y el proveedor puede ser Nacional o Extranjero. Para la década de los 90, el servicio del Outsourcing de Software comenzó a ser popular (Claver et al. 2002) después del éxito obtenido por Eastman Kodak con la externalización de su sistema de información. La contratación de sistemas informáticos se remonta a años anteriores con la introducción de esta tecnología en el mundo de los negocios. Dando así la importancia del uso efectivo de las TI que es considerado uno de los mayores determinantes del crecimiento económico, de las ventajas competitivas y de la productividad. (Torkzadeh & Gemoets, 1998/1999). Por otro lado, Pressman (2005) afirma que las TI son la tecnología individual más importante en el ámbito mundial, siendo indispensable para los negocios, la ciencia y la ingeniería. El término Outsourcing generó confusión por la traducción de su concepto, originalmente estadounidense, y en 1997 durante la Conferencia Internacional del Trabajo de la OIT [Organización Internacional del Trabajo] se adoptó el término Subcontratación para delimitar los derechos laborales del trabajador (Moreno, 2007). México tiene un desarrollo relativamente escaso de la industria del software, a tal grado que no se han generado sistemas operativos ni lenguajes de programación (Mochi Aleman, 2004). En la década de los noventa se permite abrir el mercado a las importaciones, eliminando los permisos y topando los aranceles de importación a un 20 por ciento. Dentro del marco del TLC [Tratado de Libre Comercio], a partir de 1998 las tarifas de importación se igualan a cero (Esane, 2004). Por lo tanto, debido a que en México tiene poco desarrollo en materia de software, se genera una inversión por parte de las empresas mexicanas para adquirir software externo. (Ver tabla 1 y tabla 2) Tales son el caso de algunos tipos de software como son: SAP M.A. Palomo & J.L. Cantú �259 (Business Intelligence); Macropro; Kepler; Calipson; Crescendo; Salomon; SAP – only one; JDEdwards; Baan; Peoplesoft; entre otros. Nuestra pregunta inicial de investigación es: ¿Cuáles son los factores o variables que determinan la decisión para la selección del servicio de Outsourcing de Software? A) Antecedentes. Con datos actualizados a Octubre de 2007, por la Secretaria de Economía, en la Tabla No. 1, y datos actualizados hasta el momento en dos etapas, a Octubre de 2008 y Febrero de 2010 en la Tabla No. 2, a continuación se muestra la siguiente información donde se menciona el valor monetario invertido en software por las empresas mexicanas. Tabla No. 1. Importación de software en México. Total Abr.-Dic. Ene.-Dic. Ene.-Dic. Ene.-Dic. Ene.-Dic. Ene.-Jun. 2002 2003 2004 2005 2006 2007 16,274,911 24,404,318 23,160,485 13,668,019 15,233,962 9,923,028 *Cantidad expresada en dólares, ** Fracción Arancelaria: 85249101 Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía. Tabla No. 2. Importación de software en México Jul.-Dic. 2007 Ene.-Dic. 2008 Total 8,105,345 8,972,234 Ene.-Nov. 2009 6,977,168 Cantidad expresada en dólares, ** Fracción Arancelaria: 85232910 Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía. Outsourcing de Software �260 Cabe aclarar, que la razón por la cual se presentan dos tablas, para la importación de software en México, es porque la Tabla No. 1 se refiere a la fracción arancelaria 85249101 y la Tabla No. 2 se refiere a la fracción arancelaria 85232910. Los datos de la primera fracción arancelaria son recuperados en Octubre de 2007 y la información disponible comprendía hasta el mes de Junio de 2007. Se intentó recuperar la información para tener los datos actualizados y, en Octubre del 2008, y la importación de software ya no pertenecía a esa fracción arancelaria, proporcionando una nueva denominación con datos actualizados de Julio de 2007 hasta Octubre de 2008, la cual se representa con la fracción arancelaria numero 85232910. En Febrero de 2010 se realiza la revisión de la fracción arancelaria para mantener los datos actualizados de la Tabla No. 2 y agregamos el valor de la inversión en la importación de software del año 2009. A continuación se muestra la Tabla No. 3 que representa los valores de la Tabla No. 1 y la Tabla No. 2 que pertenecen a la importación de software, donde se muestran establecidos por año el monto que se ha invertido. En el año del 2007 se juntaron los valores de ambas tablas de inversión para establecer una sola cantidad. Tabla No. 3. 30,000,000 25,000,000 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000 0 2002 Abr.-Dic. 2003 Ene.-Dic. 2004 Ene.-Dic. 2005 Ene.-Dic. 2006 Ene.-Dic. 2007 Ene.-Dic. 2008 Ene.-Dic. 2009 Ene.-Nov. *Cantidad expresada en dólares* Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Economía. M.A. Palomo & J.L. Cantú �261 Los datos obtenidos para la realización de la Tabla No. 3, son representados mediante la Tabla No. 4, denominada con la fracción arancelaria no. 85249101, y la Tabla No. 5, denominada con la fracción arancelaria no. 85232910: Tabla No. 4. 85 Maquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes; aparatos de grabación o reproducción de sonido, aparatos de grabación o reproducción de imágenes y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos. 8524 Discos, cintas y demás soportes para grabar sonido grabaciones análogas, grabados, incluso las matrices y moldes galvánicos para fabricación de discos, excepto los productos del Capítulo 37. - Los demás: 852491 -- Para reproducir fenómenos distintos del sonido o la imagen. 85249101 Discos flexibles grabados, acompañados de instructivos impresos o alguna otra documentación ("software"). Fracción Arancelaria: 85249101 Fuente: Sistema de Información Arancelaria Vía Internet – Secretaria de Economía (2007) Outsourcing de Software �262 Tabla No. 5. 85 Máquinas, aparatos y material eléctrico, y sus partes; aparatos de grabación o reproducción de sonido, aparatos de grabación o reproducción de imagen y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos 8523 Discos, cintas, dispositivos de almacenamiento permanente de datos a base de semiconductores, tarjetas inteligentes ("smart cards") y demás soportes para grabar sonido o grabaciones análogas, grabados o no, incluso las matrices y moldes galvánicos para fabricación de discos, excepto los productos del Capítulo 37. 852329 -- Los demás. 85232910 Discos flexibles grabados, para reproducir fenómenos distintos del sonido o la imagen ("software"), incluso acompañados de instructivos impresos o alguna otra documentación. Fracción Arancelaria: 85232910 Fuente: Sistema de Información Arancelaria Vía Internet – Secretaria de Economía (2009) De acuerdo a la inversión realizada en Software, como se muestra en los datos de las tablas anteriores, se pretende identificar las variables de la empresa que determinan el Outsourcing de Software y, posteriormente, medir el impacto de cada una de las variables sobre la decisión de utilizar los servicios de Outsourcing de Software. M.A. Palomo & J.L. Cantú �263 B) Variables o factores que determinan el Outsourcing de Software. La Reducción de Costos De acuerdo a los siguientes autores: Abraham y Taylor (1993); De Groot (1998); Arora, et al. (1999); Diaz, Álvarez (2000); Baldwin, et al. (2001); Kim, et al. (2003); Mesnita y Dumitriu (2005); Mierau (2007), mencionan que, uno de los principales factores que las empresas consideran para el Outsourcing, en el caso de la industria del software, se enfoca en la Reducción de Costos. En algunos casos consideran que algunos procesos se pueden realizar a menor costo en otros lugares, posiblemente en las economías en desarrollo (Dash, 2005) tales son el caso de la India y China (Zhongqi, et al., 2008) y mejorar el rendimiento del negocio (DiRomualdo y Gurbaxani, 1998, Diaz y Álvarez, 2000). Dentro de la Reducción de Costos, las empresas deciden enfocarse en los bajos salarios del personal, por ejemplo, el precio en el mercado de la mano de obra disponible (Abraham y Taylor, 1993, De Groot, 1998); en los costos relacionados a la tecnología (Claver, et al., 2002); las empresas no quieren invertir en las capacidades locales en áreas fuera de su competencia (Arora, et al. 1999); en evitar la contratación de un gran desarrollo personal, la mayoría de los cuales tienen poco valor después de que el sistema está desarrollado, probado y desplegado (Zhang, et al. 2005). Por lo tanto, tomaremos la variable reducción de costos como una de las variables importantes que determina la decisión de recurrir al outsourcing de software. A continuación se muestra, en la Tabla No. 6, un resumen de lo que diversos autores han mencionado con respecto a la variable Reducción de Costos y su relación con el Outsourcing de Software. Outsourcing de Software �264 Tabla No. 6. Variable Autor(es) Aportación Abraham y Taylor Permite considerar el bajo costo de la mano de obra. (1993) De Groot (1998) Ofrece a la empresa cliente pagar un salario a menor costo en comparación al desarrollo interno de su organización, si las actividades o procesos del negocio Reducción son subcontratadas. Arora et al. (1999) Las empresas no quieren invertir en las capacidades de locales (capacidades para sus empleados) las cuales pertenecen a áreas fuera de su competencia central. Costos Diaz y Álvarez Una empresa elige externalizar todo o parte de su (2000) software para reducir costos y/o mejorar su rendimiento empresarial. Claver et al. (2002) Ahorrando costos en el personal de sistemas o costos relacionados a la tecnología fomenta el Outsourcing de Software. Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. El Enfoque en el desarrollo de sus competencias centrales. La segunda variable, encontrada en la literatura, se denomina El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales. Las empresas pueden recurrir al Outsourcing de Software porque les permite enfocarse en sus competencias centrales (Zhang, et al., 2005; Wang, et al., 2005), para mejorar la calidad en la empresa cliente (Elkhoury, 2007) y la eficiencia en la contratación externa. (Kim, et al., 2003). Con el fin de alcanzar la eficiencia, es fundamental para la empresa tener una perspectiva de largo plazo sobre la relación estratégica con el servicio y los proveedores (Mierau, 2007). Debido a esta estrategia el Outsourcing de Software gana más atención (Ma, et al., 2007). DiRomualdo y Gurbaxani (1998) mencionan que, el Outsourcing permite a la empresa cliente que desarrolle nuevas capacidades para los negocios, además de otras formas, entre las que podríamos destacar la transformación de los recursos y destrezas, como lo son la toma de decisiones M.A. Palomo & J.L. Cantú �265 o el pensamiento crítico; las relacionadas con las tecnologías de la información, el ajuste de las tecnologías con los negocios, la introducción de un cambio en los negocios sobre la base de esas tecnologías, el desarrollo de procesos intensivos en tecnologías de la información, la creación de nuevos procesos de mercados o canales de distribución, así como el establecimiento de nuevos negocios (DiRomualdo y Gurbaxani, 1998; Diaz, Álvarez, 2000). Por su parte, Mesnita y Dumitriu (2005) determinan que, en la decisión del servicio de Outsourcing de Software, se encuentra el factor estratégico representado por: el enfocarse en las actividades básicas o centrales, el tiempo de salida al mercado; y que, para las empresas especializadas, es más fácil atraer profesionales altamente calificados como principales motivos para este factor. La empresa puede perseguir un objetivo estratégico al optar por el Outsourcing, es decir, la empresa puede concentrarse en sus negocios principales como señala Diaz, Álvarez (2000). En la Tabla No. 7, se muestra un resumen de la variable El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales en relación con el Outsourcing de Software. Tabla No. 7. Variable El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales Autor(es) DiRomualdo y Gurbaxani (1998) Aportación Permite a que la empresa cliente desarrolle capacidades para los negocios. Díaz y Álvarez (2000) Permite aprovechar las tecnologías de información en los negocios, la creación de nuevos procesos de mercado, así como el establecimiento de nuevos negocios. Zhang, et al. (2005) Permite enfocarse en las competencias centrales de una empresa. Elkhoury (2007) Permite enfocarse en las competencias centrales de una empresa para mejorar su calidad. Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. Outsourcing de Software �266 El Servicio Especializado. La tercera variable que se identifica es El Servicio Especializado. Abraham y Taylor (1993) y De Groot (1998) mencionan, que el no tener acceso a conocimientos especializados, obligan a la empresa cliente a recurrir al Outsourcing de Software. Arora et al., (1999) se refiere a la escasez de talento como la razón frecuente para recurrir al Outsourcing de Software y que prefiere buscar personal en otros países como la India por tener acceso a ingenieros con talento y especializados, y que las empresas desean tener acceso a capacidades relacionadas a las TI (Goles, 2007). De lado del Proveedor de Outsourcing, la calidad de sus servicios es uno de los elementos esenciales, que debería considerar, para la posibilidad de obtener un contrato (Kim, et al., 2003). Su modelo de negocios en el Outsourcing de Software, demanda ciertas capacidades organizacionales: la habilidad de incrementarlas rápidamente en respuesta al crecimiento de la demanda; administración de capacidades de recursos humanos; administración de las capacidades del proceso de software; y la administración global de operaciones. Lo que forzó a muchas de las compañías a desarrollar tales capacidades fueron la gran cantidad de ingenieros desempleados, como en el caso de la India. La ventaja de la calidad del costo de programadores de la India se convirtió en una reconocida competencia por los competidores extranjeros, quienes persuadieron a sus gobiernos para incrementar las visas para los programadores Indus (Athreye, 2005). Fue así que un país como la India obtiene en los últimos años el reconocimiento en la industria del software teniendo las capacidades necesarias para poner en práctica el Outsourcing de Software. En el Outsourcing de Software se requiere de ciertas habilidades para llevar a cabo dicha actividad e intervienen como factores en la toma de decisiones: las habilidades técnicas, como las principales capacidades requeridas para el desarrollo de software; las habilidades de negocios; las habilidades en administración de proyectos; las habilidades en la administración del cliente; y las habilidades en administración de los proveedores (Goles, et al. 2008). Abraham y Taylor (1993) y De Groot (1998) distinguen consideraciones teóricas para el Outsourcing, el acceso a conocimientos especializados y las aportaciones que la empresa no puede permitirse, proporcionando otro factor el M.A. Palomo & J.L. Cantú �267 cual determinan la decisión del Outsourcing, el factor tecnológico, involucra la mejora de la calidad del software y el acceso a las nuevas y / o tecnologías patentadas (Mesnita y Dumitriu, 2005). La calidad del software se da a través del personal capacitado Arora, et al. (1999), la mayoría de las compañías líderes reclutan ingenieros o estudiantes con grado en matemáticas o ciencias. La mayor parte del trabajo es relativamente no – técnico y requiere la mayoría de trabajo lógico y metódico y familiaridad con las herramientas del desarrollo de software y lenguajes. Claver, et al. (2002) mencionan que, un gran número de ingenieros y científicos profesionales también tienen diplomas o certificaciones en desarrollo de software de institutos privados de entrenamiento, dando así la mejora en el servicio de la calidad de los sistemas informáticos, facilitando el acceso a personal altamente calificado haciéndolo más fácil para tener la tecnología disponible. Este servicio especializado forma parte de los motivos por los cuales las empresas recurren al outsourcing de software. En la Tabla No. 8, se muestra un resumen de la variable El Servicio Especializado en relación con el Outsourcing de Software. Tabla No. 8. Variable Autor(es) Abraham y Taylor (1993) Aportación El no tener personal con conocimientos especializados en su organización, obligan a una organización a recurrir al Outsourcing de Software. Arora et al. (1999) El Servicio Especializado Se prefiere buscar personal en otros países como la India debido a que tiene acceso a personal especializado y con mayor experiencia en el área de Software. Claver et al. (2002) El tener diplomas o certificaciones en desarrollo de Software de Institutos privados de entrenamiento, da una mejora en el servicio de calidad de Software, facilitando el acceso a personal altamente calificado. Kim, et al. (2003) La calidad de los servicios de un proveedor de Outsourcing es uno de los elementos esenciales que una empresa externa debería considerar para la posibilidad de su contrato. Fuente: Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. Outsourcing de Software �268 Capacidad para Competir. Anteriormente mencionamos tres variables: La Reducción de Costos; El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales; y El Servicio Especializado, a continuación se identifica la cuarta variable denominada Capacidad para Competir, la cual, en principio, se cita menos que las tres primeras variables, otros autores se refieren a esta variable como: los ciclos de vida del producto son cada vez más cortos y el Outsourcing puede hacer mas corto el tiempo de salida al mercado, dando la flexibilidad necesaria para reaccionar más rápidamente a las fuerzas cambiantes del mercado (Mierau, 2007). La velocidad de la innovación tecnológica se ha incrementado en muchas industrias y la vida de un producto determinado puede ser bastante corta. Los administradores deben de ser capaces de responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado; Por lo tanto, la información que les permita alcanzar esta meta debe estar disponible (Hansen, Mowen, 1996). Por otro lado, las empresas clientes enfocan su atención en la alianza estratégica de negocios y el posicionamiento del producto en el mercado, después de la fusión o adquisición de la empresa. Para proyectos de desarrollo de software, un fuerte incentivo es crear equipos de trabajo que pueden realizar sus actividades en conjunto, siendo más rápido el tiempo de comercialización del producto (Elkhoury, 2007). A continuación se muestra en la Tabla No. 9, un resumen de lo que diversos autores han mencionado con respecto a la variable Capacidad para Competir en relación con el Outsourcing de Software. Tabla No. 9. Variable Capacidad para competir Autor(es) Aportación Mierau (2007) Los ciclos de vida del producto son cada vez más cortos y el Outsourcing puede hacer más corto el tiempo de salida al mercado. Los equipos de trabajo pueden realizar sus actividades en conjunto siendo más rápido el tiempo de comercialización del producto. Elkhoury (2007) Fuente: Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. M.A. Palomo & J.L. Cantú �269 La Modernización. Además de las cuatro variables: La Reducción de Costos; El Enfoque en el Desarrollo de sus Competencias Centrales; El Servicio Especializado; y Capacidad para Competir, por último se hace mención a la quinta variable identificada en la literatura, la cual se refiere a La Modernización. Para recurrir al Outsourcing de Software, las empresas probablemente se enfoquen en seguir una tendencia o moda en el sector en el que se encuentre la empresa (Díaz, Álvarez, 2000) Los ciclos de vida del producto son más cortos, y el Outsourcing puede hacer mas corto el tiempo de salida al mercado y dar la flexibilidad necesaria para reaccionar más rápidamente a las fuerzas cambiantes del mercado. (Mierau, 2007) El co-fundador de la compañía Intel Gordon Moore (1965) menciona que, el número de transistores de un chip se duplica cada dos años, refiriéndose a que la capacidad de los microprocesadores es duplicada conforme su siguiente generación o actualización y en un lapso de cada dos años quedan obsoletos. Turban, et al. (2001) consideran, lo que puede estar de moda hoy puede ser obsoletos mañana. Probablemente la empresa cliente desea estar al día con respecto a su software debido a que las versiones de software cambian constantemente, por lo regular cada año, según Pressman (2005) la evolución del software ha sido constante, en un periodo de 50 años las mejorías en el desempeño del hardware, los cambios en la arquitectura de las computadoras, los incrementos en las capacidades de la memoria y almacenamiento, y la amplia variedad de opciones de entrada y salida de información, han propiciado el surgimiento de software más elaborados y complejos basados en computadoras. Por lo tanto, probablemente la empresa cliente desea tener el software modernizado para no llegar a la etapa de la obsolescencia. A continuación se muestra en la Tabla No. 10, un resumen de lo que diversos autores han mencionado con respecto a la variable Modernización en relación con el Outsourcing de Software. Outsourcing de Software �270 Tabla No. 10. Variable Autor(es) Aportación Díaz y Álvarez Las empresas probablemente se enfoquen La (2000) en seguir una tendencia o moda para recurrir Modernización al Outsourcing de Software. Fuente: Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. C) Alcance del concepto de Outsourcing de Software. Para adquirir un software de acuerdo a las necesidades de cierta organización, las empresas pueden considerar el In–Out Sourcing: El Insourcing se refiere a que una empresa externa trabaje dentro de la empresa cliente. En ocasiones las empresas prefieren practicar este servicio debido a que no desean que se filtre su información; El Outsourcing se refiere a que los procesos del negocio pueden ser llevados a cabo fuera de la organización. Por lo tanto, la diferencia entre una y otra se refiere a que en el Insourcing el proveedor debe desarrollar el software dentro de la organización del cliente y en el Outsourcing el proveedor puede trabajar en sus instalaciones, con su infraestructura, entre otros, etc. (Chakrabarty, 2007). En este artículo consideramos el concepto de Outsourcing de Software independientemente si es dentro (In) o fuera (Out) de la empresa, y el proveedor puede ser Nacional o Extranjero. Al momento que la empresa decide recurrir al Outsourcing, la denominamos empresa cliente, por lo tanto, al convertirse en cliente desea obtener resultados conforme contrata a otra empresa, denominada proveedor, para que se ocupe de ciertas actividades que la empresa cliente no desea o no puede realizar con el desarrollo interno de la organización. En la actualidad la palabra “software” se le conoce por diferentes tipos de palabras, algunos ejemplos son: programas; aplicaciones; sistemas; utilerías; paqueterías; entre otros. En este artículo, definimos como Software, el tipo de instrucciones que permite al usuario interactuar con la computadora. Para disponer de la respuesta o servicio de un software es necesario recurrir al hardware, donde el conjunto de dispositivos apropiados complementan un equipo de cómputo completo. La computadora no puede M.A. Palomo & J.L. Cantú �271 realizar ninguna actividad por si sola, debido a que falta la interacción entre el usuario y esta misma, para esta interacción nos referimos al software. Por lo tanto, se pretende que las empresas (en el caso del Área Metropolitana de Monterrey), recurren al Outsourcing de Software para adquirir software externo para que ayuden a su organización a ofrecer mejores servicios y a adquirir y mantener una ventaja competitiva. (Diaz, Álvarez, 2000) A continuación se muestra en la Tabla No. 11, un resumen de lo que diversos autores han mencionado con respecto a la variable Outsourcing de Software. Tabla No. 11. Variable Autor(es) Aportación Chakrabarty (2007) Representa los procesos de negocio son realizados por una entidad no cliente. Se establece una relación contractual y se le da la responsabilidad de la ejecución de los procesos de negocio a un proveedor. El Outsourcing tiene sus orígenes en E.U.A. en los inicios de los años 60. Cuando La empresa EDS comienza a realizar contratos en gestión de activos en los cuales se requería el procesamiento de datos. Outsourcing Rivo López (1998) de Software Claver, et al. (2002) Comienza a ser común en los años 90 debido a que las pequeñas empresas frecuentemente recurrían a servicios para obtener capacidades no disponibles internamente. Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. D) Modelo Gráfico propuesto. Como resultado de la revisión bibliográfica se presenta el siguiente modelo gráfico, el cual pretende medir el impacto de las variables Outsourcing de Software �272 independientes sobre la variable dependiente (Outsourcing de Software). A continuación se muestra en la Tabla No. 12, el modelo gráfico propuesto. Tabla No. 12. Fuente: Elaboración propia con información de la literatura consultada. Conclusiones En este artículo consideramos el concepto de Outsourcing de Software independientemente si es dentro (In) o fuera (Out) de la empresa, y el proveedor puede ser Nacional o Extranjero. El Outsourcing de Software es diferente a los sistemas informáticos desarrollados por los empleados de la organización. El Outsourcing de software informático representa una fácil y rápida solución para las empresa, cuando desean obtener un software en un tiempo determinado para seguir sus actividades como empresas competitivas. De acuerdo a la literatura consultada, el Outsourcing de software se centra en tres puntos importantes, los factores económicos, los factores M.A. Palomo & J.L. Cantú �273 estratégicos y los factores tecnológicos. Estos tres factores pueden estar relacionados entre si formando un ciclo estratégico de la empresa, es decir, la empresa desea tener una reducción de costos (factor económico) de sus actividades en el departamento de sistemas dando así la oportunidad de enfocarse en sus competencias centrales (factor estratégico) para no descuidar su producto o servicio debido que no posee el conocimiento y/o experiencia suficiente para mantener dicho departamento, esto permite que la empresa busque en otra empresa (proveedor) esos conocimientos y/o experiencia que representa un servicio especializado (factor tecnológico) que no posee y desea obtener un servicio de software desarrollado con calidad. Probablemente las empresas recurren al Outsourcing de software como principal motivante a la reducción de costos, porque quiere disminuir la cantidad de dinero invertida para desarrollar un software internamente y el costo destinado al Outsourcing de Software es menor (se evita el costo de la infraestructura, equipos de computo, personal de sistemas, capacitación, entre otros). Sin embargo, la empresa debe de realizar una evaluación de los costos, entre el proyecto de Outsourcing y el desarrollo interno de la organización, que pueda originar un beneficio a largo plazo para la empresa cliente, y que le pueda ayudar para realizar diferentes tipos de procesos del negocio. Por otro lado, si la empresa decide recurrir al Outsourcing de software, porque desea enfocarse en sus competencias centrales, significa que va a querer un servicio especializado para realizar el trabajo, dicho de esta manera, las variables mencionadas permiten realizar un proceso detallado del software que se va a realizar en un futuro y, probablemente, algunos procesos se pueden realizar en menor tiempo y con mayor facilidad dentro de la organización, y en un caso muy especial está el de no compartir la información que la empresa cliente prefiere que sea privada. No olvidemos que existe otro factor estratégico que mencionamos, “capacidad para competir”, significa que la empresa debe estar al día para competir con sus rivales, si la empresa no posee una capacidad para competir, no podrá sacar el producto a tiempo en el mercado y no podrá representar la competencia que ellos desean, probablemente porque su competencia va a estar un paso delante de el; en este caso, a la empresa le podría representar otro costo si sus empleados no se enfocan a las competencias centrales, y la empresa debe de estar capacitando constantemente a sus empleados, para Outsourcing de Software �274 realizar procesos que no representan una ventaja competitiva que la empresa desea para estar al día. Existen empresas que por seguir a la vanguardia o bien estar actualizados desean obtener un software actual, sin embargo en probable que esta solución pueda generar un mayor gasto a la empresa, porque solo tomaron la decisión pensando que el software más moderno le permitiría realizar la misma labor que una versión anterior (sin buscar el valor agregado del software actualizado). Si la empresa desea optar por el Outsourcing de software, porque quiere reducir costos para después enfocarse en sus competencias centrales, primero debe poseer la capacidad para competir y conocer a fondo sus procesos de negocio para poder identificar un servicio especializado. Los procesos del negocio y los requerimientos de la organización deben ser bien definidos, porque conforme pasa el tiempo, los procesos se van renovando y probablemente llegue un punto en el cual la versión del software que les era útil deje de funcionar. Conocer a fondo el proceso del negocio le va a ayudar a que el proyecto de Outsourcing de Software tenga una menor probabilidad de fracaso. De acuerdo a la literatura consultada, observamos que las condiciones de la empresa al recurrir al Outsourcing de Software pueden variar, dependiendo de sus procesos y necesidades, sin embargo, quedan algunas dudas, cuyas respuestas pretenden ser aclaradas en un nuevo artículo. Es importante investigar, en el contexto de las Empresas Mexicanas: • ¿En qué casos (Empresas), los factores del Outsourcing de Software identificados determinan la decisión de este servicio? • ¿Cuál es la importancia o impacto, de los factores identificados, sobre el servicio de Outsourcing de Software? • ¿Cuáles factores no se han identificados, como determinantes para el servicio de Outsourcing de Software? • ¿Cuál es la significancia del Modelo de Outsourcing de Software propuesto? M.A. Palomo & J.L. Cantú �275 Referencias Abraham, Katharine G. and Taylor, “Use of Outside Contractors: Theory and Evidence” (199309-01). NBER Working Paper No. W4468. Arora, A., Arunachalam, V.S., Asundi, J. and Fernandes, R., “The Indian Software Services Industry”(December 1999). Heinz School Working Paper No. 99-19. Athreye, S., “The Indian Software Industry and its Evolving Service Capability”(January 2005). Baldwin, Lynne P., Zahir Irani and Peter ED Love (2001), “Outsourcing information systems: drawing lessons from a banking case study”, European Journal of Information Systems, 10(1), pp. 15-24. Chakrabarty, S. (2007). “Strategies for Business Process Outsourcing: An Analysis of Alternatives, Opportunities and Risks”. In J. Sounderpandian, & T. Sinha (Eds.), EBusiness Process Management: Technologies and Solutions, 1 ed.: 204-229. Hershey, PA: IGI Publishing. 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Interviews were conducted to executives of four of the most important manufacturing companies in Nuevo Leon, which have been involved in the international acquisition process of foreign affiliates. Also presented are 10 areas where synergies may be obtained after having acquired a foreign affiliate, in accordance with (Marin and Ketelhohn, 2008) economies of size at corporate headquarters, greater opportunities for professional development, corporate image, interdivisional transactions, vertical integration, economies of scale and/or scope, coordination of skills, learning center, leverage of intangible assets and unleashing of skills. Palabras clave: Adquisición de empresas, globalización, México, sinergias Resumen: Este artículo explica la importancia de la creación de sinergias después de realizar una adquisición de filiales en el extranjero. Se realizaron entrevistas a ejecutivos de cuatro de las más importantes compañías manufactureras en Nuevo León con experiencia en un proceso de adquisición de filiales extranjeras. Asimismo, considerando el trabajo de Marin Ketelhohn (2008) se estudian 10 áreas en las cuales se hayan obtenido sinergias después de haber adquirido una filial extranjera, esto es, economías de escala a nivel dirección del coorporativo, mayores oportunidades para el desarrollo profesional, imagen corporativa, transacciones interdivisionales, integración vertical, economías de escala y/o alcance, coordinación de habilidades, centros de aprendizaje, apalancamiento de activos intangibles. Post Acquisition Business Synergies �278 Introduction Synergy, from the Greek synergos, which means working together, is present when the value created by the units that work together is greater than what those same units would produce if they worked independently. The company will only be able to achieve a competitive advantage through an acquisition strategy if the transaction generates its own synergy. The own synergy is obtained when the combination of the assets of the acquiring company and those of the acquired company and its integration produce central capacities and competencies. These would not be obtained if one of these companies combines and integrates its assets with those of any other company. In other words, it occurs when the assets of the companies complement themselves in a unique form, that is to say, the exclusive form in which the assets complement themselves cannot be achieved combining the assets of one of these companies with those of any other company. Given this uniqueness, competitors will find it difficult to understand or copy this own strategy (Hitt et al., 2004). A perspective related with the origin of synergy in mergers and acquisitions is what is known as hypothesis of internalization. This is when a solid object company has some intangible assets of the brand name or experience that could benefit the buyer. A sample of 225 foreign acquisitions by American companies during 1979 to 1990 revealed that when there existed a basis for real synergies as, for example, when the object company had valuable intangible assets or impressive R&D skills, both the object company and the buying company benefited. (Gaughan, 2008). Determining the problem The reasons for which mergers and acquisitions of companies are produced might have appropriate or debatable economic logic depends on whether or not they fulfill the main objective of all managerial decisions: the creation of maximum value that is possible. The basic idea is that companies have to be competitive if they are to survive and continue addressing all parties involved. This vision acknowledges that the long term destiny of a company depends on a financial relationship with each party involved that has an interest in the company (Mascareñas, 2005). L. Cabeza et al. �279 Two of the more common ways to enter the European Union market consist of obtaining acquisitions or strategic alliances (Tolchin, 1993). In a Harvard Business Research magazine study (1992), 49 strategic alliances around the world were analyzed and the conclusion was reached that the probabilities of success increased if the parties had in mind five principles: 1) acquisitions render better results than alliances when basic businesses are conducted, 2) alliances are effective when companies want to penetrate new markets or businesses that are secondary to the core business, 3) alliances between strong and weak companies are rarely successful, 4) enduring alliances are characterized by their capacity to go beyond initial expectations and objectives, and 5) alliances will have greater probability of success if both parties share ownership as equals (Rugman and Hodgetts, 1997). As has been previously mentioned, the internationalization process of the economy makes it increasingly necessary for a company to leave its natural and known geographical environment, from which it evolved, and where it has traditionally developed its activity in order to begin competing outside of its national borders in new countries. The main reason for a company to acquire another is that the shareholders will benefit from the merged company with additional revenue as compared to adding up the revenue of the two companies if they operate separately. The increase to the revenue created by the merger of the two companies, or the creation of new wealth is called synergy. Synergy is the creation of revenue in addition to the existent. The equation of synergy shows that 1 + 1 = 3. This means that the wealth created by the merged company is greater than the sum of the revenues created by the two companies separately. Synergy justifies the merger of the two companies (Marin and Ketelhohn, 2008). Due to the fact that there is insufficient literature and research of Mexican companies showing the results of the success factors creating Synergies in the international acquisitions, it is the intention of this research to contribute and provide insight to the cases of Mexican companies that have been successful using this strategy. For this study, in first instance, four of the most important companies in Nuevo Leon were chosen, Cementos Mexicanos (CEMEX), Grupo Maseca (GRUMA), NEMAK and FEMSA. These companies have been leaders in their markets and have been successful in their growth and organizational development, using the strategy of global Post Acquisition Business Synergies �280 growth by means of acquiring foreign plants or companies. A common denominator that these companies have, besides being leaders in their fields, is that they have grown their market share through acquisitions, thus having become world class companies. Therefore, the main variables that these companies have taken into account before executing their acquisitions will be analyzed. Also to be analyzed the important factors that these companies considerate to create synergies. General Objective The objective of this paper is to analyze the success factors that the large companies of Nuevo Leon international growth by means of acquiring a foreign plant or affiliate, thus creating value by forming synergies with the foreign acquired affiliates. Background of synergies Synergies are the reason for mergers and acquisitions. However, this is not something that simply happens once the merger has been executed. The creation of synergies needs the will and work of the executives of the participating companies, in order to exploit the opportunities that these companies offer. In a merger, in which the divisions of the company continue competing in the marketplace, it will be more difficult to achieve synergies because there will be competition for the same corporate resources. Synergies are created by means of a process of integration and coordination of the various activities, functions and businesses of the company. This is facilitated through the existence of one culture, a climate of learning that promotes sharing and learning from each other while developing relevant work systems and procedures. Top management must fully understand the functioning of the businesses, foster a mentality of cooperation and have the will to get the organization to commit to the search and utilization of opportunities for the joint creation of new value. Also needed are appropriate incentive systems and the tenacity to consistently drive the creation of synergies (Marin and Ketelhohn, 2008). The operational synergy may be achieved in two forms: increasing revenues or reducing costs. Increased revenues through operational synergy L. Cabeza et al. �281 achieved by the creation of a new product or service emerge from the merger of two companies and that generates long term earnings growth. This type of synergy is known as REO (revenue-enhancing opportunity). For example, by sharing marketing opportunities (expand the product range by using the joint distribution channels more efficiently, etc.), benefiting from the good reputation and brand image of one of the companies (for example, the frail sales of British automobile manufacturer Rover expected to benefit from the good reputation of its buyer, the German manufacturer BMW). The operational synergy of reducing costs is achieved with the attainment of economies of scale. These are attained when the average unitary cost drops as production volume increases. Through this, large scale investment levels may be contemplated, allot the costs of research and development, other fixed costs on a bases of higher sales or a greater asset or, for example, achieve economies in the production and sale of products; enabling the company to cut many of the common expenses of the organizations involved, due to the fact these cost concepts increase at a slower rate than those that are directly proportional with the volume of the activity. For example, the wave of mergers in the chemical and pharmaceutical sectors towards the end of the 90’s had as an objective to share the enormous disbursements needed to face R&D (Mascareñas, 2005). Theoretical framework An important risk, especially in acquisitions, is the integration of the acquired company to the operations of the buying company. Before buying the selected company, many executives center their attention on strategic matters, valuation, financing and negotiation while on occasions forgetting to review the barriers that the acquired companies may have at the time of merger. A company that is merged with the will to find and utilize the synergy opportunities may be able to increase its income. To take advantage of the opportunities for creating new wealth, we must make sure that the object company complements the buying company with resources and skills. This complementarily is called strategic adaptation (Marin and Ketelhohn, 2008). Strategic adaptation is measured with the generation of synergies. If there is no new economic income the acquisition is not justified. Buying the selected company for the sole purpose of selling more does not justify the Post Acquisition Business Synergies �282 transaction (Marin and Ketelhohn, 2008). Synergy is usually classified in two types: 1. Exploitation synergy usually emerges from cost reduction that is produced after a company association. These cost reductions may be a consequence of economies of scale. This is a term in economics that refers to cost reductions per unit which is a consequence of an increase in the size or scale of operations of a company. 2. Financial synergy is the synergy that increases revenues and are those combinations that increase the capacity of the associated entity to generate income. In other words, after a corporate merger, if the company experiences an increase in revenues higher than what it could achieve by simply adding the income of the constituents of the merger, perhaps the synergies that increase income might explain that gain. (Gaughan, 2006). When two companies merge, strategic adaptation, according to Marin and Ketelhohn brings about synergies in some of the ten areas that are constituted in sources for the creation of new income and which are presented as follows: 1. Economies of size in the corporate headquarters. These synergies emerge from savings in administrative costs in the corporate center. When the companies are very large, savings are insignificant and do not justify a merger, unless the inefficiencies are overwhelming. 2. Greater opportunities for professional development. Good job opportunities retain and attract the best executive talent and these are derived from the bigger size of the company. Consequently, the merged companies benefits by having better executive talent. 3. Corporate image. The reputation of the merged company is transferred and permeates all the products of the merged company with quality, excellence, added value, ethics, etc. Corporate image is one of the big intangible assets. 4. Interdivisional transactions. Buying products or services from a sister division is a competitive activity. The seller attempts to maximize its profit margin in the transaction, while the buyer attempts to reduce it. For that reason, often times the transaction does not take place without the intervention of the corporate director L. Cabeza et al. �283 or president. Upon substituting the market one must do so cautiously because no new value is necessarily created. 5. Vertical integration. Integration into the businesses of customers and suppliers is common in the search for synergies. However, the approval of customers’ and suppliers’ margins requires special skills in using business models, completely foreign to the core business. Synergies may result with the appropriation of these margins. 6. Economies of scale and/or scope. These emerge from shared activities in purchasing, manufacturing, research and development, marketing, services, etc. In this case synergy comes from unitary cost reductions. 7. Coordination of skills. Divisions are restructured to align and exploit common skills, for instance, to access geographical segments or locations. Synergy is the result of consolidating common skills. 8. Learning centers. In the centers for excellence, skills, technology and/or processes are shared. These centers transfer knowledge from one business to others, such as the use of Six Sigma, Total Quality Management, Just in Time, etc. Synergies come about from accruing and cultivating skills in centers that are common to several businesses. 9. Leverage of intangible assets. The company can use its brands, customer and market knowledge in all the businesses. The intangible assets created in a business may be transmitted and used in others without being consumed. Synergies are a result of exploiting brands in compatible businesses and the corresponding distribution systems. 10. Unleashing skills. Freeing up the restrictions to exploiting new products, technologies and/or processes in all the businesses and activities of the merged company improves existing skills and creates new ones, thereby expanding markets, businesses or both. Synergies are attained by eliminating barriers to the access of exploitation of skills (Marin and Ketelhohn, 2008). Porter (1987) identifies three types of associated costs with the creation of synergies: 1. Coordination costs: are derived from the greater effort that the company needs to do to share resources or transfer knowledge by Post Acquisition Business Synergies �284 means of installing adequate formal or informal organizational mechanisms. Definitely synergies are not generated automatically by investing in related businesses, so company management must create them through a continued effort. Generally speaking, it can be stated that coordination costs grow with number of businesses that make up the portfolio. 2. Commitment costs: the generation of synergies forces getting commitments between the various business units in the managing of these. These commitments may be necessary to generate synergies but may also harm the operation of each unit separately, and the benefits of these synergies may be totally or partially compensated by the poor operation that is enforced by the attention given to cooperating with commitments. 3. Inflexibility costs: The generation of synergies may yield, through the needed coordination and acceptance of commitments, interrelationships or dependencies between the business units that reduce their competitive capacity. Indeed, a business unit cannot respond to the competitors’ movements without taking into account the effect that its decisions have on the rest of the businesses, which limits its capacity to act. Furthermore, interrelationships between businesses could create exit barriers to them because the withdrawal of a business may seriously affect the remaining businesses (Navas and Gueras, 2002). As was stated earlier, the process of external growth consists of growing through the merger and/or acquisition of companies with the skills to create new wealth. When a company is identified and acquired, that complements the skills of the buying company, it is said that it adapts to the strategy of the buyer for the creation of wealth. Therefore, strategic adaptation means that the resulting company will create larger economic revenue than the two companies separately. The exploitation of synergies has a double perspective (Forcadell, 2002; Forcadell and Guerras, 2001) because, on one hand, the diversification has its origin in the company’s portfolio of resources, fundamentally intangibles. However, on the other hand, this exploitation of synergies promotes the generation of new resources, due to the use of a related L. Cabeza et al. �285 diversification. Both aspects will positively influence the company’s results (Naves and Guerras, 2003). The exploitation synergy normally results in a cost reduction that is produced after an association of companies. These cost reductions may be a consequence of economies of scale. This economics term that refers to the reductions in costs per unit which is a consequence on an increase in size or scale of operations of one company. (Gaughan, 2006) Synergies that increase revenue are those combinations that increase the capacity of the merged entity to generate revenue. In other words, after a corporate union, if the company experiences an increase in revenue higher than what it could achieve by simply adding the revenues of the members of the merger. Perhaps the synergies that increase revenues explain this gain. (Gaughan, 2006). Financial synergy is when an object company has some solid growth opportunities that they would like to take advantage of but is slowed down by insufficient access to capital. One form of solving this problem is by merging with a company that has better access to capital but might not have the same opportunities to obtain benefits from the object company. These usually are the bases for acquisitions of small companies by larger bidders. (Gaughan, 2006). History of the companies Following is a thorough explanation of the background of each one of the large Mexican companies that has realized an important number of acquisitions and is the subject of this case study research. CEMEX Cemex was founded in 1906 with the opening of the Cementos Hidalgo plant in northern Mexico. In 1920 it started operations in the Cementos Portland Monterrey plant with a production capacity of 20,000 tons. In 1989 it became one of the 10 largest cement companies in the world when it bought Cementos Tolteca, the second largest cement producer in Mexico. Post Acquisition Business Synergies �286 Cemex currently aspires to become, not the largest cement company in the world, but rather the most competent in all aspects. It is with this genuine business vision and a good attitude open to modernization that Cemex has positioned itself as one of the world leading organizations in the production and sale of cement and premixed concrete. With careful cost control, planned investments and a decisive commitment to customer service, the company is achieving encouraging results to continue its investment program in strategic points in the business. In response to this vision Cemex has directed strategic planning towards the achievement of its goal: to become a highly competent multinational company. Internationalization of Cemex The evolution that the world economy has shown over the last few years clearly indicates that in this decade, participation and competitiveness in international markets will only be possible for those industrial groups that have a vision and initiative directed towards conquering the world that’s in constant movement and evolution. To facilitate the incorporation of new acquisitions into Cemex’s work culture, with a highly efficient post merger integration process, that allows attainment of added value in any recently acquired company. Following is a description of the international acquisitions realized by Cemex: • In 1992 Cemex began its international expansion in the European market with the acquisition of Valenciana and Sanson, the two largest cement companies in Spain. • In 1994 acquired the Vencemos in Venezuela. • In 1994 acquired Cemento Bayano in Panama. • In 1994 acquired Compañia Balcones in the USA. • In 1995 acquired the Cementos Nacionales in the Dominican Republic. • In 1996 acquired Cementos Diamante and Samper companies in Colombia. • In 1997 acquired Rizal Cement in the Philippines. • In 1999 acquired APO Cement in the Philippines. • In 1999 acquired Assiut Cement Company in Egypt. L. Cabeza et al. �287 • • • • • In 1999 acquired Cementos del Pacifico in Costa Rica. In 2000 acquired Southdown Inc., in the USA. In 2001 acquired Saraburi Cement Company in Thailand. In 2002 acquired Puerto Rican Cement Company in Puerto Rico. In 2005 Cemex doubled its size with the acquisition of RMC in the UK, accounting for operations in 20 additional countries, mainly in Europe. • In 2007 acquired Rinker in Australia, a key piece in Cemex’s strategy. It was among the top 10 producers in the world of heavy construction materials and had an active presence in the American market, especially in regions with growing population like Florida, Arizona and Nevada. Source: Cemex FEMSA (Brewery) Founded in 1890 in the city of Monterrey, it started operations with Cervecería Cuauhtemoc and expanded its activities up to becoming the largest integrated company in Latin America with operations in soft drinks, beer and convenience stores. The first brand to appear in the market was Carta Blanca and afterwards Saturno, a brand that was in the market for a short period and then disappeared. In 1985 a new era was set in the Mexican beer industry with the historical merger of the Cuauhtemoc and Moctezuma breweries. This synergy allows offering the consumer more and better choices, besides maintaining leadership in the national market and reinforce competitiveness in the international marketplace, adding the prestigious XX Lager, Superior, Sol and Noche Buena brands to Cuauhtemoc, changing its name to Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, S. A. de C. V. In 2004 FEMSA repurchased 30% of its shares. This operation prepared FEMSA Cerveza to take control of importation, marketing and distribution of its brands in the United States, while at the same time allowing it to explore alternative strategies for this market. In the third week of June a commercial agreement with Heineken was signed to sell their brands of beer in the United States. In accordance with the terms and conditions of the agreement, Heineken USA assumed responsibility for the promotion, sales and distribution of the Tecate, Dos Equis, Sol, Carta Blanca and Bohemia Post Acquisition Business Synergies �288 beers across the American territory beginning January 1, 2005. Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma and Coors Brewing Company announced a 10-year agreement, which made the brewery the only and exclusive seller of Coors Light in Mexico. In this agreement both parties capitalized a business opportunity that complemented their principal strategies. On January 13, 2006 FEMSA Cerveza acquired the control of Brazilian brewery Kaiser by buying 68% of their shares for a total of 68 million dollars. Now it is named FEMSA Cerveza Brasil. With one of the most complete portfolios in the market, FEMSA Cerveza Brasil has the joint distribution of System Coca Cola and was the first company in Brazil in its field that printed a customer attention phone number on the labels of its products. FEMSA is now the only company with brewery operations in two of the most attractive markets in the world: Mexico and Brazil. Source: FEMSA GRUMA, S. A. B. de C. V. GRUMA was founded in 1949 in the State of Nuevo Leon and is mainly dedicated to the production, marketing, distribution and sales of tortilla, corn flour and wheat flour. With leading brands in the majority of its markets, GRUMA operates in the United States, Europe, Mexico, Central America, Venezuela, Australia and China, and exports to over 50 countries around the world. The company has its corporate offices in Monterrey, Mexico and has around 17,000 employees and 88 plants. Gruma Corporation is one of the main producers and commercializes of tortilla and corn flour in the United States. Gruma Corporation also has corn flour and tortilla operations in Europe and tortilla operations in Australia. Through its tortilla subsidiary Mission Foods (with 19 plants in the United States, 2 in the United Kingdom, 1 in Holland, 2 in Australia and 1 in China) and its corn flour subsidiary Azteca Milling (with 6 plants in the United States and 1 in Europe), Gruma Corporation services industrial, retail and institutional clients. Its principal brands are Misión and Guerrero for tortillas and Maseca for corn flour. In Venezuela the GRUMA, MONACA and DEMASECA subsidiaries have 14 plants that produce and distribute corn flour and wheat flour, as well as rice, oats and other products. These companies service industrial clients L. Cabeza et al. �289 and retailers with the brand Juana for corn flour and Robin Hood for wheat flour, among others. Gruma Centroamérica has 11 plants located in Central America from where it supplies industrial clients and retailers in Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua and Costa Rica. Gruma Centroamérica produces corn flour and, in a minor scale, tortillas and snacks. Besides that, it grows and sells palm heart and processes and sells rice. Its chief brands are Maseca for corn flour, Torti Rica and Misión for tortillas. With the idea in mind to facilitate manual production of corn tortillas, in essence they are doing research to find an answer to the problem of conservation of the tortilla dough, seeing as in a few hours the dough becomes inadequate for human consumption due to the speed with which rotting begins. In the early 1970s, GRUMA entered into the Costa Rican market. In 1976 it arrived in the United States having achieved since then sustained growth in sales which has allowed them to become the world leader in the production of tortillas and corn flour. In 1987 GRUMA expanded its operations south of the Mexican border, setting up plants in Honduras in 1987 and in El Salvador and Guatemala in 1993. In 1994 it started operations in Venezuela. In 1999 it started construction of their first tortilla plant in Europe, located in Coventry, England. Currently they have three more plants, strategically located in England, Italy and Holland. In the Australian region they have two production plants since 2005. In 2006 GRUMA started operations in Asia with a plant in Shangai, China besides acquiring in Australia the affiliates of Rosita Investments and Oz-Mex Foods and in England they acquired the affiliate Pride Valley Foods. Currently from the plants located in Australia and China they export products to several countries such as New Zealand, South Africa, Japan, South Korea, Singapore and Indonesia. Source: GRUMA Post Acquisition Business Synergies �290 NEMAK Nemak, founded in 1979 in the state of Nuevo Leon, is a company committed to satisfying the needs of the global automotive industry with the fabrication of high quality aluminum components. It has the commitment of being a high technology, cost reduction, total quality and an on time delivery company. As a consequence of these elements it has leadership in the global market of the automotive industry, while maximizing profits for the shareholders. It has experienced high growth and this has positioned them to be one of the leading companies in the automotive industry. This was clearly manifested with the expansion of production lines and its global presence with the incorporation of the Rautenbach, Hydro, Teksid and Castech companies in recent years. With 29 manufacturing plants located in 13 countries in North America, South America, Europe and Asia, they are prepared to service the high world demand. As a leader in the industry, the experience that Nemak has in technology, cost reduction and high quality products enables Nemak to manufacture products with aluminum components of top technology. Source: NEMAK Research design For this research, a questionnaire was prepared that would measure the variables of the hypothesis and interviews were conducted with the top executives that have been involved in the decision making and international acquisitions that CEMEX, NEMAK, GRUMA and FEMSA have made. The above companies were chosen because they are leaders in their different industrial sectors. CEMEX in the cement industry has 67 plants and in premixed concrete 2,365 plants and approximately 55,000 employees. GRUMA in the production, marketing, distribution and sales of tortilla, corn flour and wheat flour industry, has 88 plants and about 17,000 employees. FEMSA in the beer industry has 14 plants and approximately 2,625 employees and NEMAK in the automotive industry has 29 plants and about 15,000 employees. L. Cabeza et al. �291 Results This article presents the qualitative results of these interviews based on the analysis of the responses to the questions made and are presented as follows. Interviews to top corporate executives of Nuevo Leon that have been involved in the acquisitions of foreign affiliates Four interviews were conducted with the top corporate executives that were involved in the process of acquisitions of foreign affiliates of CEMEX, NEMAK, FEMSA and GRUMA. Afterwards, results were presented of what the executives revealed as being important factors during and after having realized the acquisition process. A) CEMEX Based on the interview, it can be determined that before effecting the change of strategy at Cemex, they had two main objectives, which are: 1) Generation of revenues (cash flow) 2) Be in businesses counter cyclic to construction, Cemex owned shares in the mining, tourism and secondary petrochemical sectors. Between 1989 and 1990 they analyzed all the main global cement and concrete markets and competitors and discovered that the big competitors had twice the production capacity of Cemex. These also had the advantage of being diversified in different countries compared to Cemex that was only present in Mexico. Cemex saw the need to make a change because they did not want to fall into the hands of the international competitors and run the risk by being bought out. They then saw themselves in the need to go overseas and begin to apply the strategy of acquiring international companies in order to start having a diversified geography and begin to have more production capacity. a) Factors that Cemex took into account to develop the strategy for international acquisitions. Post Acquisition Business Synergies �292 1. First off, they saw the need to start buying international companies. This was because they wanted to start growing their cement production capacity and diversification in the market. Cemex saw that if they wanted to shorten the distances between their main competitors, it was necessary to begin acquiring foreign affiliates. 2. Maximize the probability of success in the acquisition of foreign affiliates. They wanted to buy affiliates of foreign companies that were culturally similar to the Mexican culture. They also wanted markets similar to Mexico’s being that Cemex had great experience and was the leader in Mexico. 3. They wanted to start acquiring affiliates in markets where Cemex could defend itself from international competitors, in countries where these would have little presence and in which Cemex wanted to invest. 4. In Spain they acquired the first foreign affiliates (Valenciana de Cementos and Sanson). Cemex decided to go for Spain because culturally speaking there was a similarity with Mexico. The two affiliates were chosen because together they accounted for over 50% of the Spanish market. 5. The speed at which Cemex could implement the integration of the acquired affiliate overseas to Cemex’s corporate culture (creation of synergies) was very important. This was in order to start as soon as possible to justify the investment and see the results of the acquired affiliate. For this purpose Cemex decided to send to Spain the best executives to facilitate the acquisition process. b) To be able to create successful synergies Cemex has taken the following steps. 1. Knowledge that Cemex has on the companies that are targeted for acquisition. Cemex has a team that researches its competitors and they anticipate or detect the strategies that competitors are implementing. This same team recommends which companies Cemex should attempt to acquire based on an analysis that the team provides to management. 2. Applying what Cemex calls PMI that means Post Merger Integration project. (Cemex has a team of executives that are well trained in L. Cabeza et al. �293 the processes of integration). After realizing the acquisition of an affiliate, different teams in Cemex travel to the foreign affiliate to begin the integration, for the administrative system SAP R/3 as well as for implementation of methodology and corporate culture of Cemex. 3. Identify employees of the acquired company that have the potential to remain with Cemex, changing their corporate culture for Cemex’s culture. This is achieved after the PMI team arrives to the affiliate, makes an analysis of the personnel on board and then makes a recommendation as to which employees should be retained. After this phase they begin to train the employees that Cemex retains, with the methodology and procedures that will be used in within the Cemex corporate culture. c) Critical factors that Cemex observed in the international acquisitions that have been realized. 1. Presence in international markets. Before 1992 Cemex had no presence overseas and saw the need to be present in different countries, especially being near its competitors. 2. Cost of capital (due to the Mexican economy at the time and for only having presence in Mexico). One of important factors was to also want to take advantage of economies of scale and also benefit from cost reductions in logistics. Before having made any foreign acquisitions Cemex had to export products to different countries. Upon realizing acquisitions and creating synergies they could save large amounts in logistics matters. 3. Knowledge of the culture. Before proceeding with an acquisition Cemex researched the culture of the country in which they wanted to invest, in order to face the least possible problems. 4. Speed at which Cemex could realize an acquisition, creating the synergies needed with the acquired companies. This is important in order to make the company more efficient and produce favorable results more rapidly. 5. Implementation of administrative systems (in the companies that have been acquired). Unpon buying a company, Cemex Post Acquisition Business Synergies �294 implemented its own administrative system in order to have better management and control of all productive plants. 6. Implementation of the Cemex corporate culture. In the companies acquired by Cemex, the PMI team carried out its role of implementing work methodologies of Cemex. 7. Logistics (minimize transportation costs). Another very important point is to take advantage of the logistic lines that Cemex has, whether they be marine or land, with railroad hopper cars they have, besides their fleet of mixing trucks. Furthermore, each time an acquisition is made, Cemex can redefine which location is more convenient to export or move cement from, taking into account the affiliate that represents the lowest cost for shipping the product. B) NEMAK Based on the interview conducted, it is confirmed that Nemak already had a leadership presence in North America. For that reason they decided to begin penetrating Europe which was an important marketplace because it has a large automotive industry. Since 2003 Nemak identified the need to acquire a European company since the company found it difficult to be present with some potential clients in Europe. In 2004 they made an investment under the strategy of self development in the Czech Republic. In 2006 Nemak was seeking to increase its penetration in Europe and start its presence in Asia and South America and so they acquired four plants in Europe from Giro Group. With this move they diversified the client portfolio and reduced the dependency they had with only north American clients. a) Factors to develop the strategy for international acquisitions. 1. Greater presence in international markets. Nemak wants to have foreign affiliates in countries where it already has clients. With this they could take advantage of the distribution channels and of the market that the acquired affiliate already has. 2. Count on better technology when an international acquisition is made. If there is a process or method that an affiliate has which is more advanced or different to what Nemak uses, and that they L. Cabeza et al. �295 believe can generate value to Nemak, they will attempt to implement it across the organization. 3. Generate value through synergies. It is very important when Nemak acquires an affiliate overseas to integrate that affiliate as quickly as possible to the corporate culture in Nemak. Also important is to send integration teams that have experts in different areas of the organization to facilitate the acquired affiliates’ integration processes with the corporate culture and work methods used in Nemak. b) Difficulties encountered in making an acquisition. 1. Evaluate correctly the object company they want to acquire, meaning not acquiring an overvalued company. They have to carefully analyze financial statements, do an audit at the affiliate they want to buy to make sure the price set by the selling company is fair. They must also be sure that the selling company actually has the assets being sold. 2. The integration process of the acquired company with the culture and work methods of Nemak. On occasions a cultural shock may appear where the corporate culture of Nemak is very different to the corporate culture of the acquired company. Hence, after identifying the employees that will become part of Nemak, the different PMI (post merger integration) teams that Nemak has, have the mission of implementing the processes and methodology that are desired and needed to work with Nemak. 3. That the synergies being created truly create value for Nemak. In other words, it is also the responsibility of the PMI teams to detect that when implementing the administrative systems used in Nemak as well as the implementation of methodologies and work methods that Nemak uses, it is confirmed that they are truly creating value. c) To create synergies with the acquired companies, Nemak has taken the following steps. 1. Well organized PMI (post merger integration). The company formed 16 teams to carry out different tasks in the integration process and they were also given three objectives: Post Acquisition Business Synergies �296 a) Avoid destruction of business (Guarantee that in the integration process there is continuity of the business, in other words, insure it remains operating). b) Identify synergies (Look for savings in the processes and had to identify in which processes costs could be reduced or use a technology that Nemak was already using. c) Seek to work as one company (In other words, the acquired company is to work with the same technologies as Nemak, creating standardization of processes and changing to the corporate culture. d) Critical factors in international acquisitions. 1. Seek to have more penetration in international markets. Nemak wants to become a leading company in the fabrication of aluminum motor parts. The fastest way to get penetration in the international market was to use the international acquisitions strategy. 2. Creation of value in the business. Nemak seeks, at the moment of buying an affiliate can contribute in the business. That is to say, after a financial and market analysis, Nemak makes the decision to acquire an affiliate. 3. Search for technologies. Nemak also wants to take advantage of superior technologies or knowledge of superior processes. If at the moment of making an acquisition the PMI team detects some technology which is superior to what Nemak uses, they attempt to implement it in all affiliates. 4. Identification of synergies. Nemak also with its PMI teams has the mission of identifying synergies that can be obtained with the acquisition. 5. Identify and calculate the value of the company they intend to buy. In this aspect, Nemak is also very careful before proceeding with any acquisition. They do a thorough analysis of financial statements and verify what assets the company they want to buy has. L. Cabeza et al. �297 6. Implementation of Nemak’s corporate culture in the acquired company. The PMI teams implement in the various departments the corporate culture of Nemak. It is very important for them to implement as quickly as possible Nemak’s work methods. Source: NEMAK C) GRUMA In the interview, it was mentioned that Gruma is divided, from an operational point of view, into three divisions: 1. Gruma Latinamerica in componed by the following countries: Mexico, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua, El Salvador and Venezuela 2. Gruma United States and Europe 3. Gruma Asia and Australian Region Gruma’s line of business is formed by three different products which are: corn flour, wheat flour and production of tortillas.The corn flour unit have developed based on the organic growth strategy. The wheat flour unit has developed based on the growth by acquisition strategy and currently has acquired 10 plants. The tortilla business unit is divided into three different operations: 1. Prodisa (Operates with Misión brand, has two plants in the United States and used the organic growth strategy). 2. Casa del Maiz (Model which Gruma is developing, also with organic growth), in Cuernavaca, Mexico. 3. Circulo de industriales, which also used the organic growth strategy in Guadalajara, Mexico. a) Strategic objectives Gruma uses after having made an acquisition of a company, are as follows. 1. First off, they take the product brands of the acquired company. They do this initially to allow time for the integration of the acquired affiliate in the methodologies and corporate culture of Gruma. Additionally, this gives them time to better know the behavior of the marketplace in the country where the affiliate was acquired. Post Acquisition Business Synergies �298 2. They keep the client portfolio of the acquired company and try to hold on to the clients they have. Afterwards they attempt to gain more clients in the market. 3. After knowledge of the market, then follows the migration phase of their brands with the Gruma brands. Once integration has been executed, the next step is the unification of product brands and this when changes are made to the product brands. 4. They attempt to place value on the brands, (then the change is made with Gruma brands that are well positioned). By doing this, it makes the brands gain more value and consolidate in the international market. The business model that Gruma uses after having made an acquisition is divided in the following points: 1. Implement the Gruma corporate culture (work methods, work procedures) in the acquired companies. 2. The administrative system that Gruma uses (SAP R/3) is also implemented in order to achieve better management and control of the business. 3. Insure that the acquired affiliates work with the same transparency as Gruma. Normally, the companies they acquire are not on the stock market where as Gruma is listed. Therefore these affiliates have to adapt to Gruma’s form of working and with this all necessary regulations will be complied with. b) Critical factors that Gruma considers before proceeding with an international acquisition are: 1. Positioning of the company brands. It is important for Gruma to see how well the brands or products of the object company are positioned before proceeding with the acquisition. 2. Potential market that Gruma could take hold of if acquiring a foreign affiliate. 3. Country culture. Gruma analyzes the country culture very well before making an acquisition. They want to know how the environment functions in countries where they plan to invest. 4. Creation of synergies. Gruma has as an objective, when an acquisition will be made, that the affiliate must generate synergies to L. Cabeza et al. �299 the knowledge that Gruma has, plus the sum of the acquired affiliate, may result in benefits for Gruma. c) The elements that Gruma uses for the creation of synergies in the acquired plants are: 1. Corporate systems team implements the administrative system SAP and telecommunications lines in the acquired companies. 2. Gruma develops technology, builds machinery for production of tortilla, flour, etc. and even has the patents. Then, after proceeding with the acquisition they can improve or redesign the productive processes of the plants acquired by making improvements to their productive equipment. 3. In the area of logistics, Gruma also has the know-how. They attempt to take advantage of the distribution units that the company has by distributing different products through the same units. In this way they obtain important reductions in transportation costs. d) Difficulties that Gruma has encountered at the moment of realizing an acquisition: 1. Changing the work culture that the employees had at the acquired affiliates work center and implementing the Gruma corporate culture. 2. Having adequate communication with clients at the moment of transition of the acquired affiliate to Gruma so as to not lose clients. Source: Gruma D) FEMSA (Brewery) In relation to FEMSA, it was pointed out that the company has had leadership and that a great part of their success is due to the fact that they can integrate their business vertically. They detected all the key businesses that are necessary to offer the end product, and decided to build a business with vertical strategy. That is to say, FEMSA developed a company to provide all necessities they have up to delivering the end product. For example, they invested in a company dedicated to the design and production of labels. In the beginning, they developed a company to make glass bottles Post Acquisition Business Synergies �300 and also developed a company that makes corrugated cardboard boxes because they had seen the need to transport and protect the safety of the bottles with beer. They also saw the need to create a company to produce bottle caps to substitute the cork on the bottles. Lastly, they created a company that would give them support in the distribution of beer, so in 2002 the FEMSA Logistics business unit was created. In 2006 FEMSA acquired the Brazilian company Kaiser, which is a leading company in Brazil. a) Critical factors that FEMSA observed in the acquisition realized in Brazil. 1. Penetration in international markets. FEMSA made the decision to buy this Brazilian upon analyzing the market they discovered that its behavior is similar to Mexico’s market. Being that FEMSA is leader in Mexico, they have the knowledge to operate the business efficiently 2. Creation of synergies. It was very important for FEMSA when they bought the 8 plants from Kaiser Group that synergies could be created with the group, besides being able to benefit from distribution channels with other businesses they had in Brazil such as Jugos del Valle. This way they could benefit from certain distribution channels while reducing logistics costs. 3. Adaptation to the culture. It was also very important for FEMSA to avoid any cultural problem, so before proceeding, they studied both, the behavior of the corporate culture of Kaiser as well as the Brazilian culture. Adaptation to the FEMSA corporate culture was easy being that Kaiser was also the market leader in Brazil. 4. Transference of work methodology to the acquired affiliate. A very important point was to attain the Kaiser adaptation as rapidly as possible so executive teams were sent to make the transference of processes and methodologies. These people also implemented the administrative system that FEMSA Mexico was using. The important thing here was that 8 plants had to make the cultural changeover to the corporate culture FEMSA used. L. Cabeza et al. �301 Conclusions It may be mentioned that after having completed the interviews with the CEMEX, FEMSA, GRUMA and NEMAK executives, the critical factors for realizing an international acquisition that these people mentioned, are the following: • Creation of synergies • Study the culture of the country where an acquisition is planned • Speed in the integration of the affiliate acquired • Implementation of the corporate culture to the acquired affiliate • Implementation of the administrative systems in order to take control of the affiliate • Presence in international markets • Search for technologies in the acquired affiliates • Have highly trained teams to execute the acquisition rapidly and successfully • Not lose business at the moment the affiliate is being integrated References Ashkenas, R., 2004. How GE Capital Integrates New Companies, Harvard Business Review, pgs. 127-161. Cuervo, A., 1999. Reflextions From the Economy of the Company, Magazine of Spanish Economy Papers, 78, pgs. 34-55 Cuervo, A., 2000. Mergers and Acquisitions: Justification of the Process, Complutense University of Madrid, pgs. 133-147 Gaughan, P., 2006. Mergers and Acquisitions, pg. 13, Spain: Ed. Deusto Guisado, M., 2003. Strategies of Internationalization and Company Policy, pg. 182, Spain: Ed. Pirámide Hitt M., Irleand D., Hoskisson R., 2004. Strategic Management, Ed.Thomson, Mexico, pg. 260. Marin, J. and Ketelhohn, 2008. Mergers and Acquisitions in Practice, pg. 96, Mexico: Ed. Cengage Learning. Mascareñas, J., 2005. Mergers and Acquisitions of Companies, pg. 2. Spain: Ed. McGraw Hill. Navas, J., and Guerras, L., 2003. Strategic Management of a Company, Spain: Ed. Thomson. Porter, M., 2006. Competitive Strategy. pg. 20. Mexico: Ed. CECS Post Acquisition Business Synergies ���InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 303 -323, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Evaluación de un portafolio de inversión institucional: el caso de los fondos de pensiones en México (Evaluation of an institutional investment portfolio: the case of Mexican pension funds) Humberto Banda & Denise Gómez Universidad Autónoma de Querétaro, Querétaro, Qro. México, humberto.banda@gmail.com Key words: Mutual fund performance, performance evaluation, pension funds, SIFORES Summary: The stock market in Mexico has changed in recent years. In this context, pension funds have played an important role. A good performance on pension funds, translates on stability for its members and also for the savings of a country. This paper assesses the performance of Mexican pension funds societies (SIEFORES) by using Sharpe, Treynor and Jensen ratios. Palabras clave: Fondos de pensiones, indicadores de evaluación, pensiones, SIEFORES Resumen: El mercado de valores en México ha experimentado cambios importantes en los últimos años. En este contexto, los fondos de pensiones han desempeñado un papel fundamental. La evaluación de la gestión del portafolio de los fondos de pensiones cobra importancia debido a que el desempeño financiero de éstos condiciona el bienestar presente y futuro de sus afiliados. El presente estudio analiza el desempeño Sociedades de Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro en México (SIEFORES) utilizando los índices de Sharpe, Treynor y Jensen. 1 INTRODUCCIÓN La ley del mercado de valores en México, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre del 2005, propició que las empresas medianas tuvieran acceso al mercado de valores, por lo que la oferta de títulos accionarios aumento significativamente. No obstante, los acontecimientos registrados en los mercados financieros internacionales a Fondos de Pensiones �304 partir de la segunda mitad del 2007, provocaron que el Índice de Precios y Cotizaciones (IPC) retrocediera notablemente. En este contexto, los principales inversionistas institucionales en México, los fondos de pensiones, juegan un papel fundamental en el mercado de valores, debido a que son uno de los principales demandantes de activos financieros. De acuerdo con un reporte de Banco IXE (2007) las inversiones en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) de las Sociedades de Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORES) mostraron una tendencia positiva en el año 2006, al pasar la inversión en renta variable del 11.2% al 21.6% Por lo anterior se puede expresar que dos de las ventajas de la participación de los fondos de pensiones son: incentivar el ahorro interno y proveerlos recursos financieros que necesitan los diferentes sectores de la economía nacional. Así mismo, los fondos de pensiones coadyuvan a mejorar las condiciones de vida de los jubilados y pensionados. La importancia de la evaluación del portafolio de inversión de los fondos de pensiones radica en que de su desempeño depende el bienestar, presente y futuro, de sus agremiados. La falta de información respecto a la actuación de dichos fondos, puede repercutir en las decisiones que tomen los trabajadores que están inscritos en las diferentes Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES), que son las depositarias de la mayoría de las cuentas de retiro de los trabajadores mexicanos. Las AFORES son instituciones especializada en administrar e invertir el ahorro para el retiro de los trabajadores inscritos al IMSS y tienen por objetivo modificar el sistema de pensiones para garantizar su viabilidad financiera en el mediano y largo plazo a través del ahorro de los trabajadores. Usualmente para evaluar el desempeño financiero de un portafolio de inversión se utiliza la rentabilidad obtenida por el mismo. No obstante, esta forma de evaluar la gestión de portafolio no es necesariamente correcta. García-Verdú (2005), en un estudio realizado para evaluar el desempeño de los fondos de pensiones mexicanos propone que un modelo de dos factores (dos portafolios benchmark: PiPGubery Pip-Real), puede capturar adecuadamente los rendimientos de fondos para el retiro en México. Dicho estudio demuestra que ningún administrador tiene habilidades superiores para elegir la cartera de activos. Sin embargo, ninguno de los H. Banda & D. Gómez �305 factores utilizados por García-Verdú son variables económicas fundamentales. Por su parte Kosowski et al. (2006) realizan un análisis sobre el desempeño de fondos mutualistas de inversión en los Estados Unidos, mediante bootstrap. Estos autores concluyen, entre otras, que una minoría delos administradores demuestra habilidades superiores al momento de elegir activos que agreguen valor a los portafolios que administran. Bauer et al. (2007), mediante el análisis de una muestra de fondos de pensiones y de fondos de inversión, concluyeron que los fondos de pensiones tienden a obtener rentabilidades superiores a las de los fondos de inversión. Además, establecen que los fondos de pensiones tienen menores costos ocultos que los fondos de inversión. Huang, et al. (2008), en un estudio de los fondos de pensiones en Holanda, establecen que, en media, los fondos de inversión obtienen rendimientos por debajo del mercado y que los grandes fondos obtienen rentabilidades por encima de las que obtienen los fondos pequeños. Los estudios presentados ponen de manifiesto la importancia que tienen las personas que administran los fondos de pensiones, ya que de ellos depende la elección de los instrumentos que integran los portafolios de inversión, lo que implica la elección de instrumentos más rentables que aumenten el saldo de las cuentas de ahorro para el retiro individuales y, por consecuencia, el aumento de las pensiones. En la siguiente sección se presenta un resumen sobre la evolución del actual sistema de pensiones en México. 2 EVOLUCIÓN DEL RÉGIMEN DE INVERSIÓN DE LAS SIEFORES MÉXICO El 22 de febrero de 1973 se aprobó en México una nueva Ley del Seguro Social. Esta ley tenía como uno de sus objetivos brindar seguridad social a aquellos segmentos de la población que se encontraban en una situación de marginación y pobreza. Durante los años setentas el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se consolidó, no obstante las crisis financieras de 1982 y 1986 coadyuvaron a que el país iniciara un proceso de reestructuración de su Fondos de Pensiones �306 sistema de salud. Este proceso trajo como resultado el establecimiento del Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) el 24 de febrero de 1992. A partir de 1997 se publicaron nuevas leyes para el SAR, en dichas leyes se planteaba el nuevo sistema de pensiones México y apareció la figura de las AFORES. Así mismo, se estableció la creación de cuentas individuales para los trabajadores y la obligación de realizar contribuciones a dichas cuentas de forma tripartita (trabajadores, empleadores y gobierno federal). En el año 1997, las AFORES tenían que invertir un mínimo del 65% de los activos que administraban en valores gubernamentales con vencimiento, o con revisión de la tasa de interés, no mayor a 183 días. Adicionalmente se estableció la restricción de invertir un máximo del 35% en emisiones privadas y un máximo del 10% en intermediarios financieros. En diciembre del año 2001 la restricción fue modificada para quedar en periodos promedio de 900 días. Finalmente, a partir de noviembre del año 2002, la regulación está basada en la evaluación diaria del riesgo, calculada mediante el VAR, y se introdujo el uso de instrumentos financieros derivados (véase Figura2.1). Figura 2.1. Evolución del régimen de inversión 1997 – 2002 1997 2000-02 Fuente: CONSAR en www.amafore.org/10amafore/GabrielRamirez.ppt El 30 de abril del año 2004 se aprobaron reformas al régimen de inversiones de las Sociedades de Inversión Especializada en Fondos para el Retiro (SIEFORES), que son las entidades mediante las cuales las AFORES invierten las aportaciones de sus afiliados. A partir de mayo de ese año se H. Banda & D. Gómez �307 permitió invertir un máximo del 15% en acciones que siguieran índices accionarios y se autorizó la inversión de un máximo del 20% en valores emitidos por extranjeros, siempre y cuando estuvieran sujetos a la regulación del comité técnico de la International (IOSCO por sus siglas en ingles) y/o a la Unión Europea. Así mismo, en el año 2007 se introdujeron un cambio en los regímenes de inversión con el fin de que se pudiera invertir en notas, instrumentos de renta variable y Fideicomisos de Infraestructura y Bienes Raíces -FIBRAS-(véase Figura 2.2). Las notas son instrumentos de deuda nacional y extranjeros que tienen como una de sus características que el principal está protegido hasta el vencimiento y ligados a uno o varios de los índices de valores permitidos. Figura 2.2. Evolución del régimen de inversión 2004 – 2007 2004-5 2007 Fuente: CONSAR en www.amafore.org/10amafore/GabrielRamirez.ppt Los cambios aprobados en los regímenes de inversión de 1997 al 2007 han provocado que participación de títulos gubernamentales en la cartera de las SIEFORES hayan disminuido notoriamente (véase Figura2.3) Fondos de Pensiones �308 Figura 2.3.Participación de títulos gubernamentales en la cartera de las SIEFORES 100% 95% 90% 85% 80% 75% 68.3% 70% sep-07 jun-07 dic-06 jun-06 dic-05 jun-05 dic-04 jun-04 dic-03 jun-03 dic-02 jun-02 dic-01 jun-01 dic-00 jun-00 60% ene-00 65% Fuente: CONSAR en www.amafore.org/10amafore/GabrielRamirez.ppt Actualmente, con las reformas aprobadas en el congreso en abril del 2007 y que entraron en vigor en marzo del 2008, en México se cuenta con cinco tipos de SIEFORES: 1. SIEFORE Básica 1 para trabajadores mayores a 56 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 80% en valores de renta fija y un máximo del 20% en bonos nacionales o extranjeros. Adicionalmente, requiere que un mínimo del 51% de los activos administrados cuenten con protección contra la inflación. 2. SIEFORE Básica 2 para trabajadores entre 46 y 56 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 59% en valores de renta fija; un máximo del 15% acciones y un máximo del 20% en instrumentos extranjeros, ya sean bonos o acciones. 3. SIEFORE Básica 3 para trabajadores entre 37 y 45 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 50% en valores de renta fija; un máximo del 20% acciones y un máximo del 20% en instrumentos extranjeros, ya sean bonos o acciones. 4. SIEFORE Básica 4 para trabajadores entre 27 y 36 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 37.5% en valores de renta fija; un máximo del 25% acciones y un máximo del 20% en instrumentos extranjeros, ya sean bonos o acciones. H. Banda & D. Gómez �309 5. SIEFORE Básica 4 para trabajadores menores de 26 años. Esta SIEFORE permite invertir un mínimo de 30% en valores de renta fija; un máximo del 30% acciones y un máximo del 20% en instrumentos extranjeros, ya sean bonos o acciones. Con la introducción de las SIEFORES 2, 3, 4 y 5 los recursos de los agremiados pueden ser invertidos en índices accionarios y en valores internacionales (véase Tabla 2.1), lo que se coadyuva al aumento de la rentabilidad de las AFORES. Además, las nuevas SIEFORES sólo podrán invertir entre un 15% y un 30% de sus recursos en instrumentos de renta variable, lo que limita la exposición al riesgo a la vez que se protege el ahorro de los trabajadores. Tabla 2.1 Monto de inversión permitido (%) Renta Fija (Mínimo) Renta Variable (Máximo) Valores Extranjeros (Máximo) FIBRAS (Máximo) Instrumentos Estructurados (Máximo) SIEFORE 1 80 0 20 0 0 SIEFORE 2 59 15 20 5 1 SIEFORE 3 50 20 20 5 5 SIEFORE 4 37 25 20 10 7 10 10 SIEFORE 5 30 30 20 Fuente: Elaboración propia con datos de la CONSAR En el mes de enero del 2009 las inversiones de las SIEFORES eran mayoritariamente en deuda gubernamental, principalmente en bonos y UDI bonos, seguida por las inversiones en deuda internacional (ver Figura 2.4) Fondos de Pensiones �310 Figura 2.4. Composición de las inversiones de las SIEFORES. Enero 2009 Fuente: Elaboración propia con datos de la CONSAR En enero del 2009 los recursos registrados en las AFORES ascendían a 1,634,205.46 millones de pesos (véase Figura 2.5)por lo que la inversión en la BMV es de 76, 808 millones de pesos. Figura 2.5. Recursos Registrados en las AFORES (Millones de pesos) Fuente: Elaboración propia con datos de la CONSAR H. Banda & D. Gómez �311 Los recursos aportados por las AFORES a la BMV permiten a las empresas que cotizan en la bolsa tener acceso a una fuente adicional de financiamiento. No obstante, la inversión en índices accionarios también representa un riesgo para las AFORES, debido a que una mala administración del riego asociado a los rendimientos puede provocar que se incurra en pérdidas importantes. 3 INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA GESTION DELAS SIEFORES La importancia de la evaluación de la gestión delos portafolios de inversión de las SIEFORES radica en que permite obtener un indicador para apreciar la adecuada ó inadecuada administración de losactivos financieros que integran la cartera. Dicha evaluación tiene como componentes fundamentales la rentabilidad y el riesgo. De acuerdo con lo establecido en la teoría financiera podemos decir establecer dos distintas manera para establecer la eficiencia de cualquier activo financiero: a. La primera consiste en estimar el rendimiento promedio que ha tenido el portafolio de inversión en un determinado periodo de tiempo y ajustar dicho rendimiento con el comportamiento del mercado en el que esta invertido dicho portafolio. Por una parte, si se opta por considerar el riesgo total se pueden utilizar el índice de Sharpe (1966), el índice de información de Sharpe (1994) y el índice M2 de Modigliani y Modigliani(1997). Por otra parte, si se opta por considerar el riesgo sistemático de las carteras los indicadores a utilizar son el índice de Treynor (1965) y el índice Jensen (1968). b. La segunda consiste en evaluar la composición que históricamente ha tenido el portafolio de inversión, ya sean reales o estimados, (Sharpe 1992 y Grinblatt y Titman (1993). En el presente artículo se aborda la primera de las líneas metodológicas descritas con anterioridad. De tal forma que los índices que se utilizan para la evaluación de las SIEFORES son: Sharpe, Treynor y Jensen. Fondos de Pensiones �312 La utilización de estos índices se fundamenta en que son medidas ampliamente usadas en la literatura financiera, como lo demuestran los trabajos de Amin y Kat (2002) y Nielsen y Vassalou (2003). Existen también autores mexicanos que han publicado análisis de fondos de inversión en México utilizando estos índices como una medida de volatilidad, uno de estos autores es Rodríguez, A. J. (2004), quien describe el desempeño de los fondos de inversión de 1998 a 2003. En México; el Mercado Mexicano de Derivados, S.A. de C.V. propone un índice para calcular la volatilidad del mercado financiero mexicano. El MexDer ha nombrado a este índice como “Índice de Volatilidad en México (VIMEX)” y cuya diferencia con los otros índices mencionados anteriormente, es que toma en cuenta la volatilidad implícita en lugar de histórica, dada por las opciones listadas en el IPC. El VIMEX calcula la volatilidad que esperan los participantes en el Mercado. Su metodología se basa en Fleming, et al. (1995). Nuestro trabajo no considera este índice como medida de riesgo en los portafolios de las SIEFORES, debido a que éste tiene como objetivo “predecir” el riesgo incurrido en la inversión que se hace en el mercado financiero. El presente trabajo investiga el comportamiento pasado de los portafolios de las SIEFORES. Así, podríamos dejar el uso del VIMEX en las SIEFORES para un trabajo futuro. A continuación se da una breve explicación de cada uno de los índices utilizados en este trabajo para evaluar las SIEFORES en México. 3.1 Índice de Sharpe Éste indica el excedente de la rentabilidad obtenida por el portafolio de inversión por unidad de riesgo total, medida por la desviación estándar de los rendimientos. El índice Sharpe mide el exceso de rentabilidad sobre el rendimiento sin riesgo que ofrece una cartera por unidad de riesgo total. Es decir, cuanto mayor sea el resultado obtenido en este índice mejor habrá sido la administración del portafolio. El índice de Sharpe por portafolio está dado por la ecuación (1). Sp = E (rp ) − E (r f ) σp H. Banda & D. Gómez (1) �313 Donde: E (rp ) Indica la rentabilidad promedio del periodo de cada cartera. E (r f ) Indica rentabilidad promedio del periodo del activo libre de riesgo. σ p Indica la desviación estándar de los retornos del portafolio durante el periodo, para esto se debe de utilizar la desviación estándar de las rentabilidades de cada periodo. El índice de Sharpe permite evaluar cuál de los portafolios de inversión de las SIEFORES ha obtenido una rentabilidad mayor al activo libre de riesgo, por lo que hace posible la comparación de los resultados obtenidos por los gestores de las SIEFORES. 3.2 Índice de Treynor Éste define el riesgo medio de mercado por unidad de riesgo sistemático, medido por la Beta ( β ) en la ecuación (2). La inclusión del riesgo sistemático obedece al supuesto de que los administradores de los portafolios gestionan éstos de manera eficiente, lo que implica que el riesgo no sistemático fue eliminado, por lo que hay que premiar a los inversionistas por el riesgo sistemático asumido. Tp = E ( rp ) − E ( r f ) βp (2) Donde: T p es el índice de Treynor para cada AFORE β p es la Beta de cada AFORE medida por la pendiente de la ecuación de regresión de los rendimientos del portafolio con el rendimiento del mercado. Fondos de Pensiones �314 El índice de Treynor permite observar a los portafolios que superaron o no al portafolio del mercado, lo que denota una buena o mala selección de los activos que conforman la cartera. 3.3 Índice de Jensen Éste calcula la diferencia entre el exceso de rentabilidad obtenido por un portafolio respecto al activo libre de riesgo y el exceso que debería haber obtenido según el Capital Asset Price Model (C.A.P.M.). Es decir, la rentabilidad esperada de un portafolio de inversión es igual al rendimiento del activo libre de riesgo más la prima de rentabilidad por unidad de riesgo sistemático asumido. El índice de Jensen está representado por α p en la ecuación (3). [ ] E (rpt ) − E (r f t ) = α p + β pt E (rmt ) − E (r f t ) + ε t (3) En este modelo se introduce el elemento ε t , una variable aleatoria de distribución normal con media cero y varianza uno. Esta variable depende de t, afectando a todas las variables del modelo. Así todos los términos de la ecuación (3) dependerán del momento en que ε t sea calculado para dar un valor de alfa ( α p ). 4 EVALUACIÓN DE LAS SIEFORES EN MÉXICO Como se indicó en la sección anterior, los índices que se utilizarán para evaluar la volatilidad versus el rendimiento que otorgan las AFORES, a través de sus portafolios de inversión SIEFORES son Sharpe, Treynor y Jensen. Se considera que este estudio es importante, debido a que estos portafolios se han ido modificando a través del tiempo desde su creación, para cubrir las necesidades de los individuos que cotizan bajo este régimen. Por lo tanto, el análisis de los rendimientos históricos otorgados a un nivel de riesgo dado, es un estudio importante para determinar si la inversión de los H. Banda & D. Gómez �315 fondos del sistema de pensiones mexicano ha sido, es y seguirá siendo redituable, es decir, si la inversión de las SIEFORES otorgará una pensión digna para los individuos que elijan hacerlo. También se puede decir en este trabajo, que se eligieron a estos fondos y no a otros, porque un estudio de esta naturaleza sobre las SIEFORES no ha sido realizado por ningún otro autor. Además, que los fondos de las SIEFORES representan la mayor fuente de ahorro en el país. Finalmente, cabe destacar que el valor agregado de este trabajo es una vista panorámica del desempeño financiero del fondo de pensiones, que la mayoría de la clase trabajadora en México posee. Los datos y supuestos que se utilizaron para los resultados que se mostrarán en esta sección fueron los siguientes: • El periodo de análisis fue de enero del 2000 a enero del 2009. • Se asumen los CETES a 28 días como la tasa libre de riesgo. • Se asume el IPC como el rendimiento del mercado. • Los rendimientos que se muestran tanto de los portafolios de las AFORES como del IPC y de los CETES son en términos netos (es decir después de comisiones), mensuales y anualizados. • Los rendimientos que se analizan y muestran para cada una de las AFORES, se refieren al rendimiento neto calculado y mostrado por la CONSAR y para el portafolio de la SIEFORE Básica 2, debido a que no existen datos históricos suficientes de las SIEFORES 3, 4 y 5 por su reciente creación. • Las AFORES incluidas en el análisis fueron: Banamex, Bancomer, Banorte, HSBC, Inbursa, ING, Principal, Profuturo GNP, XXI, debido la disponibilidad de datos históricos de enero del 2000 a enero del 2009 A partir de los supuestos mencionados en los párrafos anteriores, los resultados que se obtuvieron del índice de Sharpe (véase ecuación 1) para cada una de las AFORES analizadas fueron: Fondos de Pensiones �316 Tabla 4.1 Índice de Sharpe Banamex -0.259 Bancomer -0.449 Banorte -0.179 HSBC -0.908 Inbursa -0.801 ING -0.483 Principal -0.328 Profuturo GNP 0.190 XXI -0.488 Fuente: Cálculos propios Los resultados presentados en la Tabla 4.1muestran que la relación entre el rendimiento promedio del portafolio y la tasa libre de riesgo es negativa para las AFORES analizadas, excepto Profuturo GNP; lo que implica que GNP fue la única AFORE cuyo rendimiento promedio de enero del 2000 a enero de 2009 fue superior a la tasa libre de riesgo. Asimismo, la AFORE con menor rendimiento fue HSBC. Otro resultado que debe ser resaltado del índice de Sharpe es la volatilidad que han tenido los rendimientos de las AFORES en México, medida por la desviación estándar (véase Figura 4.1); la mayor volatilidad de es la de AFORE Banorte. Cabe destacar, sin embargo, que la volatilidad entre las AFORES analizadas no presentó una variación significativa (el rango encontrado se ubicó entre 0.88 y 1.14). Así mismo, Profuturo GNP es la AFORE que obtuvo el mayor rendimiento promedio en el periodo analizado. Dicho rendimiento lo consiguió con una volatilidad menor a las AFORES de Banorte, Bancomer e Inbursa (véase Figura 4.1). Lo anterior contradice la teoría financiera tradicional que indica que al asumirse un mayor riesgo se debe de obtener una mayor rentabilidad, ya que Banorte que es la AFORE que mayor volatilidad presentó no es la que mayor rendimiento promedio otorgó, además de que la AFORE Siglo XXI, que es la que tuvo la menor volatilidad, no fue la AFORE que otorgó el menor rendimiento. H. Banda & D. Gómez �317 Figura 4.1. Volatilidad vs. Rendimiento Promedio Rendimiento Promedio 9.2 Profuturo GNP 8.8 Banorte Banamex 8.4 Principal XXI ING Bancomer 8.0 HSBC Inbursa 7.6 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 Volatilidad Fuente: cálculos propios Los resultados del cálculo del índice de Treynor (véase ecuación 2) se presentan en la Tabla 4.2, cabe mencionar que los supuestos y los datos que se utilizaron para la obtención de este índice fueron los mismos que para el índice de Sharpe. Tabla 4.2 Índice de Treynor 92.9 Banamex 140.1 Bancomer 44.2 Banorte 230.4 HSBC 89.4 Inbursa 115.4 ING 78.6 Principal -57.5 Profuturo GNP 159.1 XXI Fuente: cálculos propios Fondos de Pensiones �318 Se puede observar que a pesar de que AFORE Inbursa es que obtuvo el menor rendimiento (véase Figura 4.1), la AFORE HSBC es la que arrojó el valor más alto para el índice de Treynor (véase Tabla 4.2), lo anterior obedece al bajo valor de β p (véase Figura 4.2). Figura 4.2. Beta vs. Rendimiento Promedio 9.2 Rendimiento Promedio Profuturo GNP Banorte Principal ING 8.8 Banamex 8.4 XXI Bancomer 8.0 HSBC Inbursa 7.6 -0.012 -0.008 -0.004 0 Beta Fuente: cálculos propios De acuerdo a lo expuesto en la Sección 3.2, las AFORES que mejor administración de su portafolio presentan son Banorte y GNP debido a su bajo valor del índice, con HSBC la que presenta una administración no tan favorable. Para ilustrar mejor los resultados expuestos en los párrafos anteriores en la Figura 4.2 se muestra el valor de β p para cada AFORE. En esta gráfica se aprecia que el menor valor de beta es para Inbursa (-0.0101) aunado a un rendimiento promedio muy por debajo de las demás AFORES. Los valores que se obtuvieron en el cálculo de de beta son demasiado bajos en todos los casos, lo cual indica una baja relación entre los rendimientos de las AFORES y los rendimientos del mercado, medidos a través del IPC. H. Banda & D. Gómez �319 Al calcular el valor de β p para cada una de las AFORES, se calculó de igual manera el valor del coeficiente de determinación múltiple (R2) para determinar la significancia de las ecuaciones de regresión. El valor R2fue bajo para todos los casos, entre 0.0057 y 0.059, por lo cual podemos decir que los valores de beta no son significativos. Para corroborar los resultados obtenidos en el coeficiente R2se realizó una prueba de hipótesis (véase Figura 4.2), para determinar si existe relación entre los rendimientos de mercado y los rendimientos de cada una de las AFORES. Para ello se planteó la hipótesis nula de si el parámetro β p es igual a cero y la hipótesis alternativa de si el parámetro β p es diferente de cero. Tabla 4.3 Prueba de hipótesis para Beta de cada AFORE ( β p ) AFORE Banamex Bancomer Banorte HSBC Inbursa ING Principal Profuturo GNP XXI βp -0.003 -0.004 -0.005 -0.004 -0.010 -0.004 -0.004 -0.003 -0.003 Fuente: cálculos propios Estadístico t-student -0.029 -0.033 -0.042 -0.041 -0.093 -0.043 -0.043 -0.034 -0.032 Los resultados del estadístico obtenidos demuestran que, bajo un nivel de confianza del 95% y t107 = 1.96 , no existe relación entre los rendimientos de los portafolios de las SIEFORES y los rendimientos del mercado, lo que es consistente con los valores obtenidos en el coeficienteR2. Fondos de Pensiones �320 Por lo que respecta al índice de Jensen (véase ecuación 3), se determinaron los valores de alfa ( α p ) que se muestran en la Tabla 4.4. Tabla 4.4 Índice de Jensen Banamex 0.706 Bancomer 0.452 Banorte 0.761 HSBC 0.127 Inbursa 0.106 ING 0.498 Principal 0.624 Profuturo GNP 1.150 XXI 0.519 Fuente: cálculos propios Como se puede observar, el valor α p más alto lo obtuvo la AFORE GNP y el menor valor corresponde a Inbursa. Los valores que se muestran en la tabla 5 indican que el riesgo sistemático es bajo, lo que es consistente con los resultados mostrados en la Figura 4.2. Así mismo, por los resultados obtenidos, se puede establecer que ninguna AFORE tiene un rendimiento muy por encima al rendimiento del activo libre de riesgo y ninguna sobrepasa el rendimiento del mercado. Para hacer una prueba de selectividad, se realiza una prueba de hipótesis utilizando los valores del índice de Jensen (véase Tabla 4.5). Para la prueba de hipótesis se estableció como hipótesis nula que alfa sea igual a cero y como hipótesis alternativa que sea diferente de cero. Adicionalmente, los resultados que presenta la Tabla 4.5muestran que, por un lado, las AFORES: Banamex, Bancomer, Banorte, ING, Principal, Profuturo y XXI poseen una gestión de selectividad de sus carteras. Es decir, las pruebas realizadas dieron como resultado que dichas AFORES tienen una gestión de portafolio eficiente, producto de una adecuada selección de valores. Por otro lado, las AFORES HSBC e Inbursa son las únicas cuyos portafolios no presentan un proceso de selectividad. H. Banda & D. Gómez �321 Tabla 4.5 Prueba de hipótesis para Alfa de cada AFORE ( α p ) AFORE Banamex Bancomer Banorte HSBC Inbursa ING Principal Profuturo GNP XXI αp 0.706 0.452 0.761 0.127 0.106 0.498 0.624 1.150 0.519 Fuente: cálculos propios Estadístico t-student 7.878 4.179 6.970 1.445 0.981 5.411 6.287 11.601 6.136 5. CONCLUSIONES En el presente artículo se parte de los indicadores financieros para la evaluación de portafolios de inversión de Sharpe, Treynor y Jensen. Dichos indicadores fueron contrastados empíricamente para el caso de las AFORES mexicanas con el fin de determinar cuál de ellas obtuvo un desempeño óptimo a lo largo del tiempo. Para poder analizar las los rendimientos de las AFORES fue necesario desagregarlas por las SIEFORES que las conforman. Con la aplicación de los índices de Sharpe, Treynor y Jensen para las SIEFORE Básica2 de las diferentes AFORES se observo que hay una escasa relación entre los rendimientos del mercado y los rendimientos de las AFORES. Así mismo, las pruebas aplicadas mostraron que, bajo un nivel de confianza del 95%, no existe relación alguna entre los rendimientos de los portafolios de las AFORES y los rendimientos del mercado. Además, por los resultados obtenidos, se puede establecer que sólo una AFORE tuvo un rendimiento por encima del rendimiento del activo libre de riesgo y ninguna sobrepasó el rendimiento del mercado en el periodo analizado. No fue posible concluir cual AFORE es la mejor para todos los Fondos de Pensiones �322 índices utilizados. Lo anterior puede ser explicado por qué el ajuste de la rentabilidad con respecto al riesgo difiere en los índices de Sharpe, Treynor y Jensen. Con la reciente creación de las SIEFORES Básica 3,4 y 5 se espera que el riesgo asociado a cada una de ellas aumente, al igual que el rendimiento otorgado al trabajador. El análisis aquí planteado puede ser enriquecido mediante el análisis de las SIEFORES 3, 4 y 5, no obstante la falta de datos estadísticos obliga a que dicho estudio se realice posteriormente. Referencias Amin, G.S. y Kat H. M., 2002. 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Fondos de Pensiones ���InnOvaciOnes de NegOciOs 6(2): 325 -339, 2009 © 2009 UANL, Impreso en México Aspectos a considerar en los cálculos de efectividad de una cobertura de valor razonable en donde el swap de tasa de interés intercambia una tasa flotante por otra tasa flotante (Key points to consider during the implementation of the effectiveness testing for a variable-to-variable interest rate swap hedging relationship) Miguel A. García, Heriberto G. Martínez & Jesús G. Cruz UANL, San Nicolás, N.L., México, mgmrdg@yahoo.com.mx Key words: Bulletin C-10, effectiveness testing, hedge accounting, swaps Abstract. This article analyzes the hedge accounting of fair value hedge on a variable-tovariable swap. Following the effectiveness valuation procedure established in Bulletin C-10 “Derivative Financial Instruments and Hedge Activities” under Mexican GAAP will generate distorted effectiveness outcome even though the critical terms between the hedge item and the hedging instrument are the same in all aspects. To show this effect we present a hypothetic example for a fair value hedge relationship LIBOR-TIIE. Our conclusion is that this distortion is due to a valuation effect known as “pull to par” especially when the coupon reset dates of the hedge item and the hedging instrument does not match with the valuation date. Finally, it propones alternative ways to book this kind of transactions that eliminate the temporal distortion that this pull to par effect generates. Palabras claves: Boletín C-10, contabilidad de coberturas, evaluación de efectividad, swaps Resumen. En este artículo se analiza que la contabilización de una cobertura de valor razonable de un swap de tasa de interés con intercambios de variable por variable, siguiendo el procedimiento de evaluación de efectividad establecido en el Boletín C-10 “Instrumentos Financieros Derivados y Operaciones de Cobertura” de las Normas de Información Financieras, generará resultados de efectividad distorsionados aún y cuando los términos críticos entre la Posición Primaria sujeta a cobertura y el Instrumento Financiero Derivado (IFD) utilizado sean iguales. Para demostrar este efecto se desarrolla un ejemplo hipotético de una cobertura de valor razonable en donde se intercambian tasas LIBOR por TIIE. Se comenta que esta distorsión se genera debido a un efecto conocido como “pull to par” especialmente cuando la fecha de valuación no coincide con la fecha de corte de cupón del Contabilidad de Coberturas �326 Instrumento Financiero Derivado y de la Posición Primaria. Finalmente se propone la contabilización para este tipo de coberturas contables que permita eliminar la distorsión temporal que se genera. Introducción Durante la última década la operación con Instrumentos Financieros Derivados (IFD) en México se han venido sofisticando día a día. En un inicio la operación de estos instrumentos, en la mayoría de las ocasiones, era exclusiva entre Instituciones Financieras, sin embargo, las entidades no financieras han descubierto los enormes beneficios que tienen estos instrumentos si son utilizados correctamente. Es evidente que durante muchos años las reglas de contabilización para este tipo de instrumentos no eran las adecuadas debido a que los IFD no se reconocían en el balance general o solamente se reconocían los valores que se estaban devengando como efecto de valuación. Los IFD han experimentado en la última década una metamorfosis en todos sus aspectos, al pasar de IFD “Plain Vanilla” a IFD extremadamente complejos y volátiles. La velocidad con la que las áreas de negocio de las instituciones financieras desarrollan nuevos productos es por mucho más rápida, a la velocidad con la que los organismos encargados de promulgar los criterios contables establecen nuevas reglas. Uno de los problemas más evidentes era no contar con reglas claras de contabilización que permitiera de alguna manera cuantificar el efecto de valuación a futuro de estos instrumentos. Con la finalidad de establecer los primeros pasos para cerrar esta brecha, fue necesario crear un marco conceptual en donde se definieran reglas de reconocimiento, valuación, clasificación, revelación y medición para este tipo de IFD. En el prologo de la octava edición de los principios de contabilidad generalmente aceptados se menciona “Las normas contables son dinámicas. Se van adaptando a los cambios experimentados en el entorno bajo el cual desarrollan su actividad las empresas. Esto es, algunas reglas se modifican, otras se eliminan o bien simple y sencillamente, surge la necesidad de emitir nuevas disposiciones. Esto hace necesario que con cierta periodicidad se publiquen ediciones nuevas debidamente actualizadas…” (IMCP, 1992). M.A. García et al. �327 Antecedentes Normativos Hasta diciembre del 2000, el Boletín que de alguna manera definía el marco conceptual para los IFD era el Boletín C-1 “Efectivo e Inversiones temporales”. La definición de inversiones temporales era “Las inversiones temporales están representadas por valores negociables o por cualquier otro tipo de inversión, convertibles en efectivo en el corto plazo y tienen por objeto, normalmente, obtener un rendimiento hasta el momento en que estos recursos sean utilizados por la entidad. Los valores negociables son aquellos que se cotizan en bolsas de valores o son operados a través del sistema financiero” (IMCP, 1992) Las reglas de valuación establecidas en aquel entonces requerían que las inversiones en valores negociables se registraran a su valor neto de realización, el cual era representado por el valor de cotización en el mercado o el precio de venta de la inversión, menos los gastos que se hubiesen incurrido en dicha venta. Este Boletín C-1 que tuvo vigencia a partir del 1º de enero de 1990 dejo sin efecto a las disposiciones contenidas en los Boletines C-1 “Efectivo” y C-2 “Inversiones Temporales” que se venían aplicando hasta ese entonces. Bajo las disposiciones del boletín de inversiones temporales únicamente se consideraban como inversiones temporales en valores negociables, aquellos valores que se cotizaban y operaban regularmente en bolsa de valores. En diciembre de 1999 la Comisión de Principios de Contabilidad (CPC) emite el Boletín C-2 “Instrumentos Financieros” (C-2), aplicable a partir del 1º de enero de 2001, con la finalidad de establecer un marco de referencia que permita dar soluciones a las siguientes problemáticas que se venían presentando: (1) utilizar los valores de mercado de los activos y pasivos que son instrumentos financieros, (2) determinar el reconocimiento de las ganancias (pérdidas) generadas por las valuaciones, (3) establecer el momento en que una entidad debía reconocer los activos y pasivos derivados de un contrato o convenio que califica como instrumento financiero y (4) señalar como debían registrarse las coberturas de riesgos. Es en este boletín en donde se estableció de manera formal las primeras referencias hacia los IFD. La definición que se tenía en aquel entonces de un IFD era: “…contratos que se celebran con el objeto de crear derechos y obligaciones a las partes que intervienen en los mismos y cuyo único propósito Contabilidad de Coberturas �328 es transferir entre dichas partes uno o más de los riesgos – es la posibilidad de que ocurra algún evento o acontecimiento en el futuro que cambie las circunstancias actuales o esperadas, que han servido de fundamento a la valuación de activos financieros y pasivos financieros, y que de ocurrir dicho evento o acontecimiento puede ocasionar un pérdida o ganancia, o cambios en los flujos de efectivo futuros – asociados con un bien o con un valor subyacente (base de referencia para valuar el riesgo). Los instrumentos derivados no crean la obligación de transferir la propiedad del bien o valor subyacente al inicio del contrato y dicha transferencia no necesariamente se da al término del contrato”. (NIF, 2004) Bajo las disposiciones del C-2 los IFD debían ser valuados en el balance y reconocidos en el estado de resultados utilizando el mismo criterio de valuación y reconocimiento aplicado a los activos o pasivos cubiertos. Sin embargo, estas disposiciones establecidas en el C-2 se vieron pronto rebasadas por la mayor complejidad que presentan los IFD cotizados en el mercado, lo que generó la necesidad de hacer un boletín contable más robusto que permitiera establecer reglas claras sobre la contabilización y clasificación de este tipo de instrumentos con la finalidad de reflejar una mejor información financiera a todos los interesados. Es por tal motivo que en enero de 2005 entra en vigor el Boletín C-10 “Instrumentos Financieros Derivados y Operaciones de Cobertura” (C-10) que tiene como objetivo lo siguiente (NIF, 2004, p.7): • “Establecer las características que debe tener un instrumento financiero para ser considerado como derivado; • Definir y clasificar los modelos de contabilización de operaciones con fines de cobertura; • Establecer las condiciones que debe cumplir un instrumento financiero derivado para considerarse como instrumento de cobertura, así como señalar las condiciones que deben cumplir las posiciones primarias sujetas a ser designadas en una relación de cobertura; • Definir el concepto de efectividad de cobertura y establecer las reglas relativas a su evaluación inicial y medición posterior, ya que se trata de la característica esencial que debe tener el instrumento financiero derivado para ser designado y documentado como instrumento de cobertura; M.A. García et al. �329 • Establecer las reglas de reconocimiento y valuación, presentación y revelación contenidas en el Boletín C-2, aplicables a los instrumentos financieros derivados, incluyendo aquéllos con fines de cobertura, y • Establecer las reglas de reconocimiento y valuación, presentación y revelación aplicables a las operaciones de cobertura estructuradas a través de derivados”. Dentro de los múltiples objetivos que señala el C-10, el inciso d) hace mención al concepto de efectividad de cobertura, el cual es abordado en el cuerpo del boletín bajo dos términos: (1) evaluación de la efectividad, la cual puede ser prospectiva o retrospectiva y (2) medición de efectividad. Uno de los cambios más importantes incorporados dentro del C-10 es el correspondiente a la definición de un IFD. Con esta nueva definición un instrumento financiero podrá ser considerado como derivado si reúne todas las siguientes características: • “Tiene uno o más subyacentes e incorpora uno o más montos nocionales o condiciones de pago, o ambos; dichos conceptos determinan el monto de la liquidación o liquidaciones y, en algunos casos, si se requiere o no liquidación; • Requiere una inversión neta inicial nula o pequeña respecto a otro tipo de contratos que incorporan una respuesta similar ante cambios en las condiciones de mercado; y • Sus términos requieren o permiten una liquidación neta. El contrato puede ser liquidado de manera neta a través de medios o mecanismos que se encuentran fuera del mismo, o bien, estipula la entrega de un activo que coloca al receptor en una posición sustancialmente similar a la liquidación neta”. Como se puede apreciar, con esta nueva definición de IFD lo que se buscó fue generar un marco de referencia más amplio, con la finalidad de que un instrumento financiero sea clasificado como derivado por sus propias características y ya no por su nombre como se venía considerando anteriormente. El C-10 establece que los IFD pueden ser clasificados como: (a) fines de negociación o (b) fines de cobertura. Para esta última opción se establecen los requisitos de documentación para que un IFD pueda ser designado bajo alguna de las alternativas de cobertura contable establecidas por la norma, las cuales son: (1) de valor razonable; (2) de flujo de efectivo y (3) de moneda extranjera. Contabilidad de Coberturas �330 Independientemente de la clasificación contable que se le dé al IFD, todos los IFD deben ser valuados a su valor razonable, entendiéndose como valor razonable “la cantidad por la cual puede intercambiarse un activo financiero, o liquidarse un pasivo financiero, entre partes interesadas y dispuestas, en una transacción en libre competencia.” (NIF, 2004) Los requisitos de documentación (designación formal) que se deben cumplir para clasificar un IFD como de cobertura son los siguientes: • La estrategia, el objetivo y su justificación para llevar a cabo la operación desde una perspectiva de administración del riesgo. • La identificación de la posición primaria sujeta a cobertura y el riesgo o los riesgos que se pretenden cubrir de ella. • Una descripción de las características del IFD o no derivado que será utilizado con fines de cobertura. • El método que la entidad utilizará para llevar a cabo las pruebas de evaluación (prospectiva y retrospectiva) y de medición de efectividad. Estas pruebas deben ser realizadas al inicio y durante la vida de la cobertura con una periodicidad por lo menos trimestral. • El tratamiento contable que se llevará a cabo en caso de excluir algún componente de la valuación al momento de realizar las pruebas de efectividad. Uno de los requisitos de la evaluación de la efectividad, es que la relación de cobertura debe ser altamente efectiva, entendiéndose por altamente efectiva en donde los cambios en el valor razonable o en los flujos de efectivo de la posición primaria, son compensados por los cambios en el valor razonable o en los flujos de efectivo del instrumento de cobertura en una razón que fluctúe entre el 80% y 125%. Por otro lado el C-10, dentro de su párrafo 67 (NIF, 2004, p.27) hace mención a lo siguiente “Si las características críticas del instrumento de cobertura y de la posición primaria son iguales (el monto nocional, tasas de referencia para pago y cobro, y las bases relacionadas, la vigencia del contrato, la fecha de fijación de precio y de pago, las fechas de concertación y liquidación, entre otras), entonces los cambios en el valor razonable o en los flujos de efectivo atribuibles al riesgo que se está cubriendo, se compensarán completamente al inicio, durante y hasta el vencimiento de la cobertura, por lo cual no será necesario evaluar y medir la efectividad”. M.A. García et al. �331 Si los IFD no cumplen con los “términos críticos” comentados en el párrafo anterior, entonces es necesario que la compañía realice de manera trimestral las pruebas de evaluación de efectividad, las cuales, como comentamos anteriormente, son: (1) prospectivas y (2) retrospectivas, así como su correspondiente medición de efectividad para aquellas coberturas que hayan sido clasificadas como de flujo de efectivo. En el estudio realizado por (Bodurtha, 2005) se analiza si matemáticamente es válido asumir que un espejo de las características de la posición primaria con el IFD no generará inefectividad, debido a que los términos cualitativos son iguales, término conocido en USGAAP como “Short Cut Method”. Este estudio expone una de las principales diferencias que existen entre la normatividad contable americana (FASB, F. A. 2004) y la normatividad contable internacional (IFRS, I. A. 2005). En opinión de Bodurtha la mejor forma de remediar el problema de inefectividad que se presenta aún y cuando los términos críticos sean los mismos, es utilizando el término del “derivado hipotético” y realizando pruebas de efectividad. Otras investigaciones (Coughlan, Kolb, & Emery, 2003), mencionan que una manera de resolver este problema temporal de inefectividad es utilizando precios limpios, es decir, eliminando los intereses devengados del cupón vigente y realizando la prueba de efectividad . Uno de los mayores problemas a los que se encuentran sujetos los preparadores de la información financiera es que el C-10 no contiene una explicación detallada sobre los conceptos y términos utilizados a lo largo del cuerpo del boletín. Esto ha originado que la aplicación de los conceptos haya sido incorrecto, incompletos y en algunas situaciones no se hayan aplicado, motivo por el cual el Centro Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.C. (CINIF) ha promulgado algunas Interpretaciones a las Normas de Información Financiera (INIF) sobre el C-10, así como, Orientaciones a las Normas de Información Financiera (ONIF) con la finalidad de aclarar la interpretación y aplicación del C-10. Es evidente que la complejidad de los IFD que se utilizan hoy en día ha requerido del establecimiento de una norma contable compleja, en donde se establezcan una serie de requisitos indispensables con la finalidad de poder establecer un marco normativo robusto sobre la forma de contabilizar dichos instrumentos. Contabilidad de Coberturas �332 Problema El C-10 menciona que una cobertura de variable a variable califica bajo una contabilización de cobertura de valor razonable, debido a que no se han mitigado todos los riesgos a los que se encuentra expuesta la entidad. Bajo este método de contabilización la posición primaria sujeta a cobertura deberá ser valuada a valor razonable, sin embargo, dicho procedimiento generará que las pruebas de efectividad arrojen resultados por afuera del límite establecido de efectividad del 80% al 125% en aquellas fechas en las que el corte de cupón no corresponde con la fecha de valuación. Alcance Derivado de lo anterior, el presente trabajo de investigación tiene como propósito general de estudio demostrar mediante la elaboración de un ejercicio hipotético que efectivamente las pruebas de efectividad rompen el límite establecido de 80/125 cuando el corte de cupón no corresponde con la fecha de valuación y por lo tanto proponer una solución que permita eliminar la distorsión que esta diferencia en fechas ocasiona temporalmente. Materiales y métodos Para entender la esencia del problema que se tiene en una cobertura de variable a variable, es importante demostrar a la fecha de inicio y subsecuentes fechas de corte de cupón el valor razonable del derivado siempre será igual a su valor nominal, efecto conocido como “pull-to-par” (Tuckman & Jegadeesh, 2000). A continuación, se presenta la comprobación matemática que al inicio y en fechas subsecuentes de corte de cupón el valor razonable del instrumento financiero que paga cupones durante la vida del instrumento será igual a su valor nominal (véase la ecuación No. 1). M.A. García et al. �333 Ecuación No. 1.    1 + Tl * Pl   360  Pc Pc   360  1 * * 1 1 * + + − *  T c 360    Pc Pl − Pc  360     1+ T c *   360  VF = VN * 1 + Tl * Pl 360 Donde: VF: Valor futuro VN: Valor nominal Tc: Tasa nominal de mercado al plazo de inicio Plazo en días al inicio del plazo acordado Pc: Tl: Tasa nominal de mercado al plazo de vencimiento Pl: Plazo en días al final del plazo acordado Después de realizar una simplificación algébrica podemos concluir que en la fecha de corte de cupón, el Valor Futuro es igual al Valor Nominal, es decir VF = VN . Para demostrar lo antes mencionado, se presenta el siguiente caso de una cobertura de valor razonable. Compañía X contrata un Cross Currency Swap (CCS) mediante el cual paga tasa de interés variable (TIIE) y recibe variable (LIBOR) con la finalidad de cubrir una emisión de deuda en moneda extranjera a tasa variable (LIBOR). Las características del instrumento financiero derivado y la posición primaria son los siguientes: Concepto Nocional MXN Nocional USD Tasa Variable Recibo Tasa Variable Pago Fecha de Inicio Pago de Cupón Fecha de Vencimiento Derivado $100,000,000 $9,267,239 LIBOR TIIE Septiembre 30, 2005 Cada 180 días Septiembre 30, 2010 Posición Primaria N/A $9,267,239 N/A LIBOR Septiembre 30, 2005 Cada 180 días Septiembre 30, 2010 En el ejemplo anterior, los términos críticos del derivado y de la posición primaria son iguales y por lo tanto aplicando el párrafo 67 del C-10 se Contabilidad de Coberturas �334 podría concluir que no existe inefectividad en la relación de cobertura, sin embargo, como se demostrara en la siguiente sección, los cálculos de las pruebas de efectividad arrojan resultados diferentes. Resultados Para llevar a cabo las pruebas de valuación del IFD y de la Posición Primaria antes descritos, se realizo lo siguiente: 1. Se realizaron valuaciones del IFD y de la Posición Primaria a precio sucio, es decir incluyendo los intereses devengados del cupón, y a precio limpio, en las siguientes fechas: 30/09/05, 31/12/05, 31/12/06 y 31/12/07. 2. Se realizaron valuaciones del IFD y de la Posición Primaria en las siguientes fechas de corte de cupón: 30/09/05, 30/03/06 y 30/09/06 3. Como insumos se utilizó la curva LIBOR simple y la curva Descuento IRS publicada por Proveedor de Precios autorizado por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) para las fechas antes mencionadas. Para el tipo de cambio MXN/USD se utilizó el FIX determinado por Banco de México. 4. Se utilizo el modelo de valuación para Swaps de divisa de tasas de interés variables o fijas utilizado por la industria financiera para determinar el valor razonable de este tipo de IFD, mismo que se muestra a continuación: Swaps de divisa de tasas de interés variables o fijas Son contratos mediante los cuales se establece la obligación bilateral de intercambiar una serie de pagos en efectivo por un periodo determinado, sobre un principal nocional denominado en moneda nacional y extranjera, ya que expresa los flujos de efectivo por diferenciales en las tasas de interés fija y variable tanto en moneda nacional como en divisas según se muestra en la siguiente ecuación (véase la ecuación No. 2): Ecuación No. 2.  n ( rd * p / 360)   n ( rf * p / 360)  1 1 + + MTM = Bd ∑  − Bf * S * ∑   i =1 (1 + rdi * tmi / 360 (1 + rdn * tmn / 360)   i =1 (1 + rfi * tmi / 360) (1 + rfn * tmn / 360)  M.A. García et al. �335 En el caso de recibir tasa pasiva extranjera, el cálculo del valor a mercado se realiza con base en la siguiente ecuación (véase la ecuación No. 3): Ecuación No. 3.  n (rd * p / 360)   n (rf * p / 360)  1 1 MTM = Bf * S * ∑ + +   − Bd ∑ fi mi fn mn di mi dn mn ( 1 r * t / 360 ) ( 1 r * t / 360 ) ( 1 r * t / 360 ) ( 1 r * t / 360 ) + + + + i = 1 i = 1     Donde: MTM: Bd: Bf: rd: rf: n: tmi: rdi: rfi: p: S: Valor a mercado de la posición Deuda en moneda nacional Deuda en moneda extranjera Tasa doméstica Tasa foránea Número de períodos vigentes en que se realizarán pagos de interés Días por vencer del período i Tasa en moneda nacional al plazo de vencimiento tmi Tasa en la divisa pactada al plazo de vencimiento tmi Plazo de referencia del swap de divisas Tipo de cambio spot vigente al momento de la valuación A continuación se presentan los resultados obtenidos del ejercicio hipotético realizado utilizando precios sucios (véase la tabla No. 1). Tabla 1. Fecha de Valuación Septiembre 2005 Diciembre 2005 Valor Razonable Derivado Cambio 0 Valor Razonable Posición Primaria Cambio Razón de Cobertura Razón Acumulada -100,000,000 -3,014,940 -3,014,940 -99,532,822 467,178 -645% 645% Diciembre 2006 -1,808,471 1,206,469 -100,987,590 -1,454,767 -83% -183% Diciembre 2007 605,504 2,413,974 -102,489,295 -1,501,705 -161% -24% Contabilidad de Coberturas �336 Como se puede apreciar la razón de cobertura se encuentra, tanto de manera periódica como acumulada, fuera del rango de tolerancia establecido de 80/125, al presentarse resultados de 645%, 83% y 161% al cierre de diciembre de 2005, 2006 y 2007, respectivamente. Dichos resultados se obtienen al comparar el cambio en el valor razonable del IFD versus el cambio en el valor razonable de la Posición Primaria. Asimismo, si se realizan las mismas valuaciones a precios limpios, los resultados obtenidos mediante la realización del ejercicio hipotético presentan una razón de cobertura más cercana al rango establecido del 80/125, como se muestra en la siguiente tabla (véase la tabla No. 2). Tabla No. 2. Fecha de Valuación Septiembre 2005 Diciembre 2005 Diciembre 2006 Diciembre 2007 Valor Razonable Derivado Valor Razonable Posición Primaria -100,000,000 Cambio - Cambio Razón de Cobertura Razón Acumulada -1,741,150 -1,741,150 -98,478,742 1,521,258 -114% 114% -544,451 1,196,699 -99,918,103 -1,439,361 -83% 665% 1,126,218 1,670,668 -101,140,389 -1,222,285 -137% -99% Si bien es cierto que los resultados de razón de cobertura mediante la utilización de precios limpios mejora considerablemente, dichos resultados arrojan también inconsistencias dado que para la evaluación periódica de diciembre de 2007 y acumulada de Diciembre de 2006, los resultados obtenidos se encuentra por afuera de los límites establecidos para que la relación de cobertura pueda ser considerada como altamente efectiva. Sin embargo, si la prueba de efectividad se lleva a cabo en la misma fecha en la que el IFD y la Posición Primaria cortan cupón, los resultados obtenidos muestran una relación de efectividad del 100% como se muestra en la siguiente tabla (véase la tabla No. 3). Como se puede apreciar, a las fechas de corte de cupón la efectividad de la relación de cobertura es perfecta dado que los cambios en los valores razonables de la Posición Primaria y del IFD presentan los mismos valores. M.A. García et al. �337 Tabla No. 3. Fecha de Valuación Septiembre 2005 Marzo 2006 Septiembre 2006 Valor Razonable Derivado Cambio 0 Valor Razonable Posición Primaria -100,000,000 952,672 952,672 -100,952,672 1,879,396 926,724 -101,879,396 Cambio 952,672 926,724 Razón de Cobertura Razón Acumulada -100% 100% -100% -100% Conclusión: La diferencia temporal que se presenta en la medición de efectividad corresponde al efecto de la tasa del cupón corriente, por otro lado, hemos demostrado que para aquellas coberturas que mediante el uso de un derivado cambian una exposición de tasa variable a otra a tasa variable, en donde los términos críticos de la posición primaria y del derivado son idénticos, el valor futuro es igual al valor nominal por el efecto conocido como “pull-to-par”, motivo por el cual, una cobertura de valor razonable que cambia la exposición de una posición primaria a tasa variable en moneda no funcional a una en tasa variable en moneda funcional, solamente puede ser sujeta a cobertura por el componente de tipo de cambio. El procedimiento que establece el C-10 sobre cómo debe reconocerse una operación de cobertura de valor razonable en su párrafo 102 consideramos que es válido para aquellas coberturas que cambian una exposición de tasa fija hacia una de tasa variable, sin embargo, en nuestro ejemplo de variable a variable, el procedimiento al que se hace mención sobre obtener el valor razonable de la partida primaria no aplicaría, dado que ocasionaría “ruido” en la medición de la efectividad, por lo que solamente se tendría que estar reconociendo la ganancia (pérdida) por el efecto de fluctuación cambiaria. Asimismo, si los términos críticos del derivado son idénticos en todos los aspectos con los de la posición primaria, el valor razonable del derivado, se tendría que ajustar con la finalidad de que su cambio compense al 100% la ganancia (pérdida) que se está calculando para la posición primaria en resultados. Contabilidad de Coberturas �338 A continuación se muestra un ejemplo de cómo quedarían las entradas contables utilizando el procedimiento contable antes mencionado (véase la tabla No. 4): Tabla No. 4. Fecha de Valuación Septiembre 2005 Diciembre 2005 MtM Derivado - Cambio Posición Primaria -100,000,000 Cambio Ajuste IFD -1,741,150 -1,741,150 -98,551,530 1,448,470 -292,680 ---1--Cargo: Deuda Pasivo $1,448,470 Abono: Ganancia (pérdida) en cambios (P&L) $1,448,470 (Para reconocer la ganancia por el efecto de fluctuación cambiaria al cierre de diciembre 2005) ---2--Cargo: Ganancia (pérdida) en cambios (P&L) $1,741,150 Abono: Operaciones con Derivados (Pasivo) $1,741,150 (Para reconocer la minusvalía del valor razonable del derivado al cierre de diciembre 2005) ---3--Cargo: Operaciones con Derivados (Pasivo) $292,680 Abono: Ganancia o pérdida en cambios (P&L) $292,680 (Para eliminar el efecto del “ruido” generado por el cupón corriente y compensar adecuadamente los efectos generados por la posición primaria sujeta a cobertura). Referencias Bodurtha, J. N., 2005. Divergent FAS-133 and IAS-39 Interest Rate Risk Hedge Effectiveness: Problem and Remedies. Journal of Derivatives Accounting , 2 (1), 113. Coughlan, G., Kolb, J., & Emery, S., 2003. HEAT Technical Document: A consistent framework for assessing hedge effectiveness under IAS39 and FAS133. London: Credit & Rates Markets J.P. Morgan Securities Ltd. M.A. García et al. �339 FASB, F.A., 2004. Accounting for Derivative Instruments and Hedging Activities. FASB Statement No. 133. Norwalk, Connecticut: Financial Accounting Standard Board. Hull, J., 2008. Options, Futures & Other Derivatives. USA: Prentice Hall. IFRS, I.A., 2005. Financial Instruments, Reporting and Accounting. United Kingdom: International Accounting Standards Committee Foundation. IMCP, I.M., 1992. Principios de contabilidad generalmente aceptados. México, D.F.: Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. NIF, I.M., 2004. Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. México: Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. Tuckman, B., & Jegadeesh, N., 2000. Advanced Fixed- Income Valuation Tools. Canada: John Wiley & Sons. Contabilidad de Coberturas ��� Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2004 Text A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text. Título Uniforme InnOvaciOnes de NegOciOs Año de publicación El año cuando se publico 2009 Volumen Volumen de la revista 6 Número Número de la revista 2 Mes de publicación Mes cuando se publicó Julio-Diciembre Día Día del mes de la publicación 1 Periodicidad La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual) Semestral Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, 2009, Vol 6, No 2, Julio-Diciembre Creator An entity primarily responsible for making the resource Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable Subject The topic of the resource Administración Auditoría Contabilidad Finanzas Gestión Pública Tecnologías de la Información Description An account of the resource InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés. Publisher An entity responsible for making the resource available Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 01/07/2009 Type The nature or genre of the resource Revista Format The file format, physical medium, or dimensions of the resource text/pdf Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context 2020983 Source A related resource from which the described resource is derived Fondo Universitario Language A language of the resource spa/eng Relation A related resource https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin Coverage The spatial or temporal topic of the resource, the spatial applicability of the resource, or the jurisdiction under which the resource is relevant San Nicolás de los Garza, N. L. Access Rights Information about who can access the resource or an indication of its security status. 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