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�InnOvaciOnes de NegOciOs
Año 13 Número 25, Enero-Junio 2016
Comité Editorial
Líneas de investigación en Administración
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Dr. Gustavo Alarcón Martínez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública)
Dr. José Nicolás Barragán Codina, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales)
Dra. Mónica Blanco Jiménez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Negocios Internacionales)
Dr. Jean Charles Cachon, Laurentian University, (Negocios Internacionales)
Dr. Jesús Gerardo Cruz Álvarez. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica)
Dr. Joel Mendoza Gómez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano)
Dr. Miguel Ángel Palomo González. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Innovación Tecnológica)
Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, Instituto Politécinico Nacional, (Gestión del Capital Humano)
Dr. Yves Robichaud, Laurentian University, (Negocios Internacionales)
Dra. Karla Anett Sáenz López. Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión Pública)
Dr. Juan Rositas Martínez, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Gestión del Capital Humano)
Dr. Tagi Sagafi-Nejad, Texas A&M International University, (Negocios Internacionales)
Dr. José Sánchez Gutiérrez, Universidad de Guadalajara, (Negocios Internacionales)
Líneas de investigación en contaduría
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Dr. Josep María Argilés Bosch, Universidad de Barcelona, (Contaduría)
Dr. David Ceballos Hornero, Universidad de Barcelona, (Finanzas)
Dr. Klender Aimer Cortez Alejandro, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas)
Dr. Heriberto García Núñez, Texas A&M International University, (Contaduría)
Dra. Adriana Verónica Hinojosa Cruz, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales)
Dra. Martha del Pilar Rodríguez García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas)
Dra. Maria Luisa Saavedra García, Universidad Nacional Autónoma de México, (Contaduría)
Dra. María Teresa Sorrosal, Universitat Rovira i Virgili, (Finanzas)
Dr. Eduardo Javier Treviño Saldivar, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Finanzas)
Dr. Juan Paura García, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Impuestos y Estudios Fiscales)
Dr. Adrián Wong Boren, Universidad Autónoma de Nuevo León, (Contaduría)
�CARTA DE LA DIRECTORA
La tecnología es omnipresente y este camino a los servicios digitales está
rescatando un papel cada vez mayor en todo lo que hacemos: Por ejemplo podemos
percibir que ha ayudado a satisfacer el crecimiento, ha alterado panoramas de la
industria, se ha convertido en catalizador de nuevos modelos de negocios, productos,
servicios y prácticas.
Sacar ventaja de este fenómeno viene a resultar clave tanto en la innovación
como en el crecimiento de las empresas. Desde la promoción de la interconexiones
entre dispositivos y otros objetos dentro de la Internet de las Cosas (IoT), pasando por la
inteligencia analítica, el aprendizaje automático, la inteligencia artificial y la robótica, o la
realidad aumentada; el reto tiene que asumirse por los líderes de negocios quienes son
los obligados a producir la fuerza omnipresente, disruptiva de la tecnología.
La transformación digital personifica la oportunidad para que las empresas
especulen y operen como organizaciones digitales en la forma en que involucran a sus
clientes, capacitan a sus empleados, optimizan sus procesos y transforman sus
productos. Esto en las empresas que los están ejerciendo se pude percibir buenos
resultados como son: disminución de gastos generales, la conservación de los recursos,
el incremento de ganancias y la eficiencia mejorada en sus operaciones.
La metamorfosis digital está sobre nosotros, cada sector, cada empresa ya es
parte de este contexto. El cambio está ocurriendo rápidamente y está redefiniendo a
cuantiosas industrias, sino es que a todas. Los desafíos a los que se enfrentan las
empresas hoy día son complejos y están interconectados y en constante evolución.
Por último, las empresas deben entender que la competencia no se limitará a los
jugadores existentes en su industria. En esta nueva era, las organizaciones saben que
van a ser sobrepasadas si no cambian y funcionan de manera diferente. Tendrán que
confrontar nuevos patrones de gestión y administración que les permitan la suficiente
flexibilidad para adaptarse a los constantes ajustes en los mercados, pero muy
especialmente, a los rápidos cambios tecnológicos.
M.A.E. Ma. Eugenia García de la Peña
�InnOvaciOnes de NegOciOs
Año 13 Número 25, Enero-Junio 2016
Contenido
Savedra, M. E., Galindo, J. P., & Coronado, A. Liderazgo en un centro de atención
telefónica de una empresa comercializadora y distribuidora de energía eléctrica en el
noroeste de México (Leadership in a call center of a company marketer and distributor
electricity in Northwest Mexico)
001 - 021
Briseño, O., Briseño, A. & Lopez-Lira, A. / El emprendimiento femenino: Un estudio multicaso de factores críticos en el noreste de México (Female entrepreneurship: A multi-case
study of critical factors in Northeastern Mexico)
023 - 046
Hernández, A. / El control interno contable y fiscal como medida para contribuir a la
maximización de los resultados financieros de los negocios (The accounting and fiscal
internal control as a measure to contribute to the increasing of the business financial
results)
047 - 069
Araiza, M. J., Zambrano, A. & Ramìrez, J. P. / Calidad de los servicios universitarios: Una
percepción desde sus actores en una escuela de negocios (Quality of services university: A
perception from their actors in a business school)
071 - 095
Mata, R., Lafuente, R. & Ruiz, F. M. / Organizaciones que aprenden: Nivel educativo medio
superior del sector privado (Learning organizations: Private high school level)
097 - 116
Velarde, O. E., Blanco, M. & Guerra, S. A. / El sector de electrodomésticos de Nuevo León
y un análisis teórico de los factores que influyen el desarrollo de proveedores nacionales
por parte de las empresas multinacionales (The home appliance industry of Nuevo León
and a theoretical Analysis of the factors influencing domestic supplier development on
behalf of multinational subsidiaries)
117 – 134
Garza, I. / Emociones percibidas por los clientes en los encuentros de los servicios para
garantizar la lealtad en una relación a largo plazo: Revisión teórica preliminar (Emotions
perceived by customers at service encounters to ensure loyalty in a long-term relationship:
Preliminary theoretical review)
135 – 144
��Innovaciones de Negocios, 13(25): 001 - 021
© 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191)
Fecha de recepción: 13 de enero de 2016. Fecha de aceptación: 23 de febrero de 2016.
Liderazgo en un centro de atención telefónica de una empresa
comercializadora y distribuidora de energía eléctrica en el
noroeste de méxico
(leadership in a call center of a company marketer and
distributor electricity in northwest mexico)
María Elena Saavedra Cotat
Juan Patricio Galindo Morav
José Ángel Coronado Quintana♣
Abstract. Using the Multifactor Leadership theoretical model (Bass and Avolio, 1995) was
diagnosed the perceived leadership style by 161 workers of a Regional Call Center of a
Mexican public company in charge of distribution and marketing of electricity. We used the
short version of the MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), Likert-scaled, validating its
internal reliability (Cronbach's alpha for each dimension). Statistical analysis included the
overall narrative and the use of structural equations (SPSS 19 and Amos, 19). Model results
showed the data are consistent with the proposed research model, with a Chi2 ( 2)=51.26,
df=31, p=0.012, 2/df=1.65, RMSEA=0.064, CFI =0.99, NFI=0.96 and TLI=.98). In general, all
goodness of fit indicators manifest a good model fit. The results emphasized the importance of
a good transactional leadership style complemented by a good transformational leadership
style, to achieve good employee extra effort, effectiveness, and satisfaction.
Keywords: call center, leadership styles, structural equation, transformational leadership,
transactional leadership
JEL: M50, C30.
Resumen. Mediante el modelo teórico del Liderazgo Multifactorial (Bass y Avolio, 1995) fue
diagnosticado el liderazgo percibido por 161 trabajadores de un Centro de Atención
Telefónica Regional, en una empresa pública, mexicana, distribuidora y comercializadora de
__________________________
t
Universidad de Sonora, Luis Donaldo Colosio y Reforma Hermosillo Sonora, México.
Email: maelena@pitic.uson.mx
v
Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México.
Email: patricio.galindom@hotmail.com
♣Universidad de Sonora, Luis Donaldo Colosio y Reforma Hermosillo Sonora, México.
Email: coronado@pitic.uson.mx
Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
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electricidad. Se utilizó la versión corta del MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), con
escalamiento de Líkert, validándose su confiabilidad interna (alpha de Cronbach por
dimensión). El análisis estadístico comprendió la parte descriptiva general y el uso de
ecuaciones estructurales (SPSS, 19 y Amos, 19). Los resultados del modelo manifestaron
que los datos concuerdan con el modelo de investigación propuesto, con una Chi2 (
2)=51.26, gl=31, p=0.012,
2/gl=1.65), aceptándose Ha (RMSEA=.064, índices de
comparación CFI=0.99, NFI=0.96y TLI=0.98). Los resultados enfatizaron la importancia del
liderazgo transformacional complementado con el estilo transaccional para obtener la
satisfacción del cliente, del empleado y la productividad de la organización.
Palabras claves: centro de atención telefónica, ecuaciones estructurales, estilos de
liderazgo, liderazgo transformacional, liderazgo transaccional
Introducción
Las organizaciones desean obtener altos estándares de productividad, para lo
cual, establecen estrategias que les permitan proveer servicios de calidad a
sus clientes. En el desarrollo de dichas estrategias, se han considerado a los
Call Centre como importantes escenarios de servicio y contacto entre las
organizaciones y sus clientes.
Los Centros de Atención Telefónica (Call Centre), desde los años
1990s han sido la más importante forma de contacto con los clientes en las
economías de la información. Éstos se han convertido en un generador de
empleos, para millones de personas en Estados Unidos y cientos de miles en
selectos países de Europa, Australia y recientemente, en India. Desde
entonces, aunque la literatura a este respecto no es muy abundante, Russell
(2008) ofrece en su publicación un interesante análisis relativo a la
investigación que sobre los Call centre ha sido estudiada durante una década.
Con respecto a la gestión del recurso humano, dicho autor resalta las diversas
perspectivas y en lo que hace a la administración de recursos humanos, se
ofrecen algunas relaciones interesantes, como la que ofrece Kinnie et al.
(2000a) quien estudia la paradójica relación, entre la vigilancia que ejerce la
supervisión de los Call centre y el intento de incluir actividades de diversión
como amortiguantes. En este contexto, los esfuerzos deliberados van
enfocados para crear culturas idiosincrásicas a través de la participación del
personal en juegos de construcción y otros previstos por la administración
para fomentar actividades sociales intentando mejorar los aspectos más
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
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opresivos del proceso de trabajo en los Call-centre. Algunos autores (Russell,
2002) han estudiado la “sociabilidad manufacturera” (tipo maquila) que ha
caracterizado a muchos centros de llamadas, en tanto que Townsend (2004) y
van der Broek (2002) han enfatizado la importancia de trabajar en la
construcción y desarrollo equipos de trabajo. Otros investigadores (Batt 1999,
2000, 2002; Hutchison et al. 2000), por su parte, han resaltado la posibilidad
de emplear sistemas de prácticas tendientes a desarrollar sistemas de trabajo
de alto rendimiento HPWS , en tanto que otras aproximaciones lo han
intentado mediante los llamados TQM administración de la calidad total y
procesos de re ingeniería en los Call-centre (Knigts and McCabe 1997, 1998).
Resulta interesante observar las evidencias encontradas en los casos de
estudio de Kinnie et al. (2000b) y Hutchison et al. (2000) quienes comentan
las prácticas intituladas “administración de alto compromiso” en las cuales se
identifican con el fomento de prácticas de equipos de trabajo (team-building)
cuyas actividades estén enfocadas al factor diversión, pero también en que la
administración efectúe un selectivo reclutamiento y selección, entrenamiento
enfocado, comunicación en dos sentidos, desempeño vinculado con la
compensación y seguridad en el empleo y, no sólo, en aliviar las funciones de
control de la alta vigilancia electrónica, sino en generar compromiso con los
objetivos organizacionales en lo que respecta a la fuerza de trabajo.
El liderazgo es un tema que incide de manera importante en la
administración de personal de un Call-centre, en especial cuando el número
de transacciones que diariamente se generan entre clientes y personal de la
organización estudiada, puede ser generadora de estrés (Coronado, et al,
2010) e influir en el compromiso del personal hacia las metas de la
organización (Ali, et al, 2011). Cualquier investigación sobre este tema, sin
duda atrae a investigadores y académicos (Bateman y Snell, 2003) ya que
directa o indirectamente, consciente o inconscientemente, participan o se ven
influenciados por el liderazgo.
Robbins (2000) define el liderazgo como proceso de influir en un grupo
para el logro de metas y un líder como alguien que puede influir en los demás
y que tiene autoridad gerencial. Los gerentes son considerados exitosos
cuando pueden ajustar su comportamiento de acuerdo con los requisitos de
la organización, en función de la demanda de la situación que prevalece.
Estos administradores pueden adoptar un patrón de liderazgo según las
necesidades de la época. El entorno de los negocios en los últimos tiempos,
Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
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requiere de líderes y de habilidades de liderazgo extendidas por toda la
organización.
El liderazgo que se requiere para dirigir los cambios en las
organizaciones, según afirman Bass y Avolio (1990), es el liderazgo
transformacional. El liderazgo transformacional se añade a la efectividad del
liderazgo transaccional; el liderazgo transformacional no se sustituye por el
liderazgo transaccional. Estudios empíricos de este efecto (Waldman, Bass y
Yammarino, 1990) apoyan la suposición de Bass. Los mejores líderes son
quienes ostentan ambos estilos: transaccional y transformacional, aunque la
tendencia de los principales investigadores en la materia, va en pro del estilo
de liderazgo transformacional (Bass, 1999).
Importancia del estudio
En cualquier empresa el liderazgo es un pilar muy importante para su éxito o
fracaso, e influye para poder establecer un determinado clima y cultura
organizacional (Bass, 1999, p.16). Además, su desempeño es muy importante
en la actuación de los individuos, así como los resultados de alta calidad que
éstos deben lograr para el crecimiento y sustentabilidad de las organizaciones
y de la imagen ante la sociedad.
Los líderes del Call Centre de la empresa estudiada, a través de sus
Ejecutivos de Atención Telefónica, requieren dar cumplimiento a indicadores
de productividad, ya en grupo Índice de llamadas atendidas total, Índice de
llamadas atendidas, sin abandono ; ya considerando la productividad de su
fuerza de trabajo Porcentaje de ocupación, Porcentaje de disponibilidad,
Tiempo promedio de llamadas, Promedio diario de llamadas atendidas por
ejecutivo ; ya mediante el cumplimiento de indicadores para identificar la
calidad al cliente Monitoreo de llamadas, Encuestas de salida/atención
telefónica , ya a través de medir la eficiencia de los procesos Porcentaje de
cancelación, Porcentaje de rechazo, Porcentaje de improcedentes,
Indicadores de operación . El liderazgo, por ende, influye mucho en los
resultados organizacionales. Su gestión es determinante en todos los
aspectos de la empresa, para el capital humano y para el cliente, de ahí la
importancia de medir las variables de liderazgo en un Call-Centre, para que,
a través de su liderazgo, se puedan lograr los resultados de efectividad y la
satisfacción esperados (Ahmad y Musarrat, 2010), así como la obtención del
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
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esfuerzo extra que tanto la empresa, como la sociedad, demandan de sus
miembros al comprometerlos con la visión de buenos líderes alineados a la
misión de la organización.
Objetivos
Objetivo general
Determinar si, mediante las dimensiones del modelo teórico del Liderazgo
Multifactorial (Bass y Avolio, 1995), se puede medir el liderazgo percibido por
trabajadores de un Centro de Atención Telefónica Regional, en una empresa
pública, mexicana, distribuidora y comercializadora de energía eléctrica en el
Noroeste de México.
Objetivos específicos
1. Determinar si existe una relación positiva entre los indicadores: influencia
idealizada (tributo), influencia idealizada (conducta), inspiración
motivacional, estimulación intelectual y consideración individualizada, con
la dimensión de liderazgo transformacional.
2. Determinar si hay una relación positiva entre los indicadores:
recompensa (premio) contingente y administración por excepción activa,
con la dimensión de liderazgo transaccional.
3. Determinar si hay una relación positiva entre el liderazgo medido como
transformacional y transaccional, con las dimensiones de resultados
planteada en el modelo teórico del Liderazgo Multifactorial (Bass y
Avolio, 1995).
4. Determinar si el liderazgo transformacional está correlacionado con el
liderazgo transaccional.
Preguntas de investigación.
Para el logro de los objetivos precedentes, fueron establecidas las siguientes
preguntas:
Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
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1. ¿Con los indicadores: influencia idealizada (tributo), influencia idealizada
(conducta), inspiración motivacional, estimulación intelectual y
consideración individualizada, se puede medir la dimensión de liderazgo
transformacional?
2. ¿Con los indicadores: recompensa (premio) contingente y administración
por excepción activa, se puede medir la dimensión de liderazgo
transaccional?
3. ¿Existe una relación positiva entre el liderazgo medido como
transformacional y transaccional, con las dimensiones de resultados
planteada en el modelo teórico del Liderazgo Multifactorial (Bass y
Avolio, 1995)?
4. ¿El liderazgo transformacional está correlacionado con el liderazgo
transaccional?
Literatura revisada
Liderazgo transformacional y transaccional
Varios autores (Bass y Avolio Bass, 1985; Bass, 1990; Bass y Avolio, 1994)
han desarrollado la teoría de liderazgo transformacional, la cual es una
culminación y extensión de trabajos que han aportado Bennis y Nanus (1985),
Burns (1978), Tichy y Devanna (1986), entre otros.
En su libro, Bass y Avolio (1994) sugieren que los líderes que son
carismáticos y motivan a los empleados
los inspiran, consideran
individualmente y estimulan sus necesidades intelectuales, por lo tanto, son
líderes transformacionales. Dichos autores propusieron que el liderazgo
transformacional comprende cuatro dimensiones. La primera dimensión es
influencia idealizada. Los líderes consiguen la admiración, el respeto y un alto
grado de confianza. Los seguidores tienden a reconocer a los dirigentes y se
sienten orgullosos de ser como ellos, los líderes son considerados por sus
subordinados por tener un nivel adicional de capacidades, mayor grado de
persistencia y una verdadera determinación. En estos líderes se pueden
confiar, ya que tienden a hacer las cosas bien, demostrar un alto nivel de ética
y conducta moral.
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
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La segunda dimensión es inspiración motivacional. Esta dimensión es
reflejada por comportamientos que proveen significado y desafío al trabajo de
los seguidores. Esto incluye comportamientos que articulan claras
expectativas y demuestran compromiso para diversas metas de la
organización. En suma, el espíritu de equipo es levantado a través del
entusiasmo y optimismo.
La tercera dimensión es la estimulación intelectual. Los líderes que
demuestran este tipo de liderazgo transformacional promueven nuevas ideas
y soluciones creativas para los problemas de sus seguidores y alientan
acercamientos novedosos para el desempeño de su trabajo.
La cuarta dimensión es consideración individualizada. Esto se ve
reflejado por líderes que escuchan atentamente y prestan especial atención a
los logros de los seguidores y a sus necesidades de crecimiento (Tracey y
Hinkin, 1998, p. 221-222).
Los líderes transformacionales se hacen responsables por el
desempeño más allá de expectativas ordinarias, transmiten un sentido de
misión, experiencias de aprendizaje estimulante y despiertan nuevas formas
de pensar, motivan a los seguidores a hacer más de lo originalmente
esperado. Así es como una transformación puede ser lograda por a) el re
alzamiento en la conciencia de la importancia y el valor de los propios
intereses, b) obtención de seguidores para trascender sus propios intereses, o
c) alterando o expandiendo las necesidades de los seguidores en la jerarquía
de necesidades de Maslow (Bass, 1985).
Liderazgo transaccional
Hater y Bass (1998) definen para este estilo de liderazgo dos dimensiones:
a) Recompensa contingente: el líder provee recompensas si el desempeño
del seguidor está de acuerdo con lo contratado, si el esfuerzo es el
necesario.
b) Administración-por-excepción: el líder evita dar direcciones si las antiguas
maneras están trabajando y permite a los seguidores continuar haciendo
sus trabajos, como siempre, si las metas de desempeño se conocen
(Hater y Bass, 1998, p. 695-696).
Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
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A su vez, Dan Hartog, Van Muijen y Koopman (1997), mencionan que
todas las teorías del liderazgo transaccional se perfilan con la idea de que las
relaciones líder-colaborador están basadas en una serie de intercambios o
negociaciones implícitas, entre líderes y colaboradores. Los líderes
transaccionales sirven para aclarar los requerimientos de roles y tareas de los
colaboradores (Bass y Avolio, 1990, p. 237).
El contraste del liderazgo transaccional con el liderazgo
transformacional no significa que no estén relacionados. El liderazgo
transformacional puede ser visto como un caso especial de liderazgo
transaccional, ambos acercamientos están ligados al logro de alguna meta u
objetivo. Existen autores, tales como Avolio & Gibbons, (1988) y Tichy &
Devanna, (1986) quienes mencionan que los líderes transformacionales
difieren de los transaccionales en que éstos últimos, simplemente no
reconocen las necesidades de sus colaboradores, pero también intentan
elevar sus necesidades, de menores a mayores, niveles de desarrollo y
madurez. Los líderes transformacionales contratan a la persona completa con
el propósito de convertir a los colaboradores en líderes.
Los cambios basados en transacciones con los colaboradores
representan pequeñas, pero a menudo significativas, mejoras en esfuerzo y
rendimiento, mientras que los cambios basados en transformación son,
generalmente mayores y de orden superior, con respecto al esfuerzo,
desarrollo y rendimiento (Bass y Avolio, 1990, p. 241). Como fue mostrado en
1990 por Waldman, Bass y Yammarino, el liderazgo transformacional no
reemplaza al liderazgo transaccional, sino que aumenta el liderazgo
transaccional, logrando las metas del líder, del colaborador, del grupo y de la
organización.
Metodología
Modelo de investigación propuesto
Durante más de treinta años los modelos de liderazgo contemplaron enfoques
centrados en aspectos de características de personalidad, aspectos de la
conducta del líder, situacionales y de contingencias. Los últimos enfoques
sobre liderazgo contemplan aspectos relacionados con la transformación de
los individuos y las organizaciones. El modelo para el presente trabajo (Figura
1) considera las siguientes variables:
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
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Figura 1. Modelo de investigación propuesto para medir liderazgo en el
modelo teórico del liderazgo multifactorial (Bass y Avolio, 1995)
Las dimensiones de liderazgo transformacional (LTF) en el modelo de
investigación fueron:
• Influencia Idealizada (IA). Son características del líder que se refieren a los
atributos carismáticos de influencia en los seguidores, haciendo que éstos
se sientan bien, estén orgullosos de estar cerca del líder, ya que sus logros
han edificado un respeto hacia su persona. El líder muestra en su persona
seguridad y confianza (Mendoza, 2005).
• Influencia Idealizada (IC). La forma de actuar del líder fomenta respeto y
orgullo en sus seguidores. Su conducta ha generado un modelo a seguir.
Se refiere a los aspectos conductuales del líder que guían, dan sentido y
orientación a los seguidores. El líder transmite con el ejemplo sus valores y
creencias más importantes (Mendoza, 2005).
• Inspiración Motivacional (IM). En esta dimensión, el líder refleja sus
comportamientos que proveen significado y desafío al trabajo de los
seguidores. Esto incluye comportamientos que articulan claras
expectativas y demuestran compromiso para diversas metas de la
organización. En suma, el espíritu de equipo es levantado a través del
entusiasmo y optimismo (Bass y Avolio, 1990). Es entendida por la
Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
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capacidad del líder para actuar como un ejemplo para los subordinados, la
comunicación de una visión y el uso de símbolos para concentrar
esfuerzos (Den Hartog, et al., 1997). El líder posee una gran capacidad
para transmitir con optimismo una visión clara de lo que quiere alcanzar e
invita a compartirla con sus seguidores, pudiendo motivarlos con sus
palabras y uso de símbolos e imágenes. Comunica grandes expectativas,
expresa propósitos importantes con gran sencillez (Mendoza, 2005).
• Estimulación Intelectual (IS).- Para esta dimensión, el líder estimula,
provee a los subordinados un flujo de nuevas ideas desafiantes que se
proponen para estimular la revisión de viejas maneras de hacer las cosas
(Bass, 1985; Bass y Avolio, 1990). Despierta un conocimiento de
problemas, de sus propios pensamientos e imaginación, y un
reconocimiento de su creencia y valores en los subordinados. El estímulo
intelectual es evidenciado por la conceptualización, la comprensión, y el
análisis de los subordinados hacia los problemas que hacen frente y la
generación de soluciones (Yammarino y Bass, 1988). El líder permite a sus
seguidores repensar las formas en que hacen las cosas (Bycio, et al.,
1995). En términos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la
solución de problemas (Mendoza, 2005).
• Consideración idividualizada (ICC).- El uso de la consideración
individualizada por parte del líder también contribuye perceptiblemente a
los subordinados individuales que alcanzan su capacidad máxima
(Yammarino y Bass, 1988). La consideración individual está en que
entrena y es mentor, él prevé la regeneración continua y liga al individuo a
las necesidades de la misión de la organización (Bass, 1985; Bass y
Avolio, 1990). La consideración individualizada es similar a la encontrada
por el estudio de Ohio (Bryman. 1992). En términos generales, el líder
presta atención personal, trata a cada empleado de manera individual,
dirige y aconseja (Bycio, Hackett y Allen, 1995). El líder toma en cuenta las
específicas necesidades de cada uno de sus seguidores, teniendo una
atención personalizada (Mendoza, 2005).
A continuación se mencionan las dimensiones de Liderazgo
Transaccional (LTS) incluidas en el Modelo de Investigación:
• Recompensa Contingente (CR)- En esta dimensión, el líder describe un
acuerdo donde el trabajo es intercambiado por una paga (Bass, 1985). El
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
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líder recompensa los seguidores para lograr los niveles de
funcionamiento especificados. La recompensa es contingente en el
esfuerzo y el nivel de funcionamiento alcanzado (Hater y Bass, 1988).
Contrasta el intercambio de recompensas por esfuerzo, promete
recompensas por el buen rendimiento, reconoce logros.
• Administración por Excepción Activa (MBEA).- Para esta dimensión, el
líder busca desviaciones de procedimientos y toma activamente la acción
cuando ocurren las irregularidades (Hater y Bass, 1988). El líder se
encuentra observando y supervisando constantemente las condiciones
de trabajo para encontrar fallas y poder tomar acciones correctivas
(Mendoza, 2005).
Las variables dependientes incluidas en el modelo fueron:
• Satisfacción con el Liderazgo (SL). Esta dimensión está en relación con
los métodos de liderazgo que utiliza el líder, traducidos en la percepción
de la satisfacción de los subordinados (Yammarino & Bass, 1988).
• Esfuerzo Extra (EE). Las acciones del líder provocan mayor participación
de los seguidores en cuanto a empuje en su trabajo cotidiano. Los
seguidores están estimulados a participar activamente cuando el líder
necesite de su colaboración.
• Efectividad (EF). Las acciones del líder provocan que se logren los
objetivos y metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de
trabajo participan de manera armónica para el logro de lo programado.
Hipótesis
Para el presente estudio se plantearon las siguientes hipótesis:
H1: Hay una relación positiva entre el liderazgo medido como
transformacional y el transaccional.
H2: Hay una relación positiva entre el liderazgo medido como
transformacional y transaccional, con las dimensiones de resultados
(Satisfacción con el Liderazgo, Esfuerzo Extra y Efectividad)
Participantes
La muestra incluyó a los 161 trabajadores, los cuales conformaban el 100%
de los Ejecutivos de Atención Telefónica del Centro de Atención Telefónica
(Call Centre) de una empresa de servicio público que distribuye y
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comercializa energía eléctrica en el Noroeste de la República Mexicana. Los
participantes (59% hombres y 41% mujeres), refirieron una edad promedio de
29 años (S.D.=5.16). El 54% son solteros, 42.2% casados y 3.7% divorciados.
El 60.9% tenía un contrato permanente sindicalizado y 2.5% se encontraba
con contrato permanente de confianza. El 36% de los encuestados dijeron
tener contrato temporal sindicalizado y solo el 0.6% trabajaban con contrato
temporal de confianza.
Materiales
Para conocer la auto percepción de los trabajadores del Centro de
Atención Telefónica, se utilizó el cuestionario diseñado por Bass y Avolio
(1990), conocido como Multifactor Leadership Questionaire (MLQ-5 Short),
conformado por 45 reactivos, con la validez y confianza para medir liderazgo
transformacional y transaccional, así como los indicadores de desempeño, a
saber: esfuerzo extra, efectividad y satisfacción con el liderazgo. Para el
escalamiento Líkert se consideró: 1: Nunca, 2: Rara vez, 3: Algunas veces, 4:
Frecuentemente y 5: Siempre. Con el fin de determinar la consistencia interna
del instrumento de medición, fue obtenida la consistencia interna (coeficientes
Alpha Cronbach) para cada una de las dimensiones incluidas en el modelo.
Para evaluar la antes dicha consistencia interna se determinó que la
dimensión debería ser > .60 (Nunally, 1967).
Procedimiento
Fueron presentados 161 cuestionarios a la totalidad de los
colaboradores del Call Centre (Ejecutivos de Atención Telefónica), que
durante ese lapso, trabajaban en los tres turnos contratados por C.F.E.,
División de Distribución Noroeste. La tasa de respuesta fue del 100%, por lo
que no se excluyó ninguna encuesta. El contacto con el personal fue realizado
a través del Administrador y del Coordinador Divisional de Seguridad e
Higiene Laboral de la empresa, contándose con el acuerdo de los líderes del
Centro de trabajo estudiado. Las instrucciones para la aplicación de las
encuestas fueron suministradas por personal entrenado para ello. Las
respuestas obtenidas respetaron la confidencialidad y el anonimato de los
trabajadores.
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
�13
Alcance
Para demostrar las hipótesis, se realizó una investigación cuantitativa,
con alcance correlacional. El estudio incluyó un análisis confirmatorio de los
datos (SPSS, versión 19 y Amos, versión 19), a través de modelos de
Ecuaciones Estructurales (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999).
Análisis de datos
Aplicadas las encuestas y capturados los datos, se procedió al análisis
estadístico mediante el programa SPSS 19. Para dar respuesta a las
hipótesis, se utilizó el método de Ecuaciones Estructurales, a través del
programa Amos, versión 19.
Resultados
La media, desviación estándar, las correlaciones y los coeficientes
Alpha de Cronbach para cada una de las dimensiones incluidas en el modelo
de liderazgo, aparecen en la Tabla 1, así como los puntajes que a este
respecto se obtuvieron de las variables de resultado del desempeño del líder
(Esfuerzo extra, Efectividad y Satisfacción con el liderazgo).
Tabla 1. Media, desviación, varianza y alpha de cronbach de las dimensiones
incluidas en el modelo de liderazgo transaccional, transformacional y
resultados de su desempeño
Dimensión
Media
Desv. Tip.
Varianza
Alfa de Cronbach
IA
IC
IM
IS
ICC
CR
MBEA
SL
EE
EF
3.14
3.12
3.06
2.83
2.79
2.97
3.39
2.73
2.94
3.16
0.99
0.92
1.07
1.06
1.05
0.99
0.9
1.15
0.97
1.17
0.97
0.84
1.15
1.13
1.1
0.99
0.81
1.34
0.95
1.38
0.86
0.88
0.89
0.91
0.91
0.92
0.7
0.8
0.69
0.9
Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
�14
Como se aprecia en la Tabla 1, las dimensiones del liderazgo
transformacional que obtuvieron mayor puntaje medio fueron: Influencia
idealizada atributo (IA) e influencia idealizada conducta (IC), con media de
3.14 y 3.12, respectivamente, en tanto que 2.79, fue la media más baja para
consideración individualizada (ICC). Para las dimensiones del liderazgo
transaccional, las relativas a la Administración por excepción (MBEA)
resultaron con mejor puntaje promedio (3.39), con respecto a las relativas a
las de recompensa contingente cuya media fue de 2.97 (CR).
Las desviaciones estándar reflejaron variabilidad con valores que
oscilaron entre 0.90 y 1.17. En lo referente a las dimensiones del desempeño
del líder, los Ejecutivos de Atención Telefónica otorgaron mejor promedio a la
dimensión Efectividad del Líder (3.16) y menor puntaje promedio a la
Satisfacción del Líder (2.73), ofreciendo menor desviación estándar las
respuestas relacionadas con el Esfuerzo extra (0.97).
En lo que respecta a la consistencia interna del instrumento, los Alpha
de Cronbach obtenidos para cada una de las dimensiones de los estilos de
liderazgo transformacional, transaccional y desempeño, se muestran en la
Tabla 1, en la cual se observó que el coeficiente más alto lo alcanzó (alfa
=0.92) para Recompensa contingente (CR), y el alpha más bajo ( = 0.69)
para Esfuerzo Extra (EE). Para el resto de las dimensiones, los puntajes alfas
de Cronbach se localizaron alrededor de los niveles mínimos aceptables. Con
estos valores se demostró que, en lo general, el instrumento de
autoevaluación se comportó consistentemente, dando indicios de alta
confiabilidad interna (Nunally, 1967).
Analizando el correlograma Tabla 2 , se pudo apreciar que todas las
dimensiones valoradas resultaron con significancia estadística ( =0.01). Las
dimensiones relativas al liderazgo transformacional se relacionaron, entre
ellas, con altos puntajes. En las relativas al liderazgo transaccional, la
correspondiente a recompensa contingente (CR) obtuvo altas puntuaciones al
relacionarse con todas las dimensiones del liderazgo transformacional, no
sucediendo lo mismo entre éstas y MBEA, ya que ésta última obtuvo bajas
relaciones (entre 0.33 y 0.45). Por otra parte, la asociación entre recompensa
contingente (CR) y administración por excepción activa (MBEA), recibió bajas
puntuaciones (0.45). En lo que respecta a las dimensiones del desempeño,
apreciamos que la satisfacción con el líder (SL) recibió altas correlaciones
para las dimensiones de liderazgo transformacional y para recompensa
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
�15
contingente (CR), sin embargo, bajo puntaje para MBEA (0.357). Para
esfuerzo extra (EE), los Ejecutivos de Atención Telefónica otorgaron altas
correlaciones para ICC (Consideración Individualizada=0.62), y para CR
(Recompensa contingente=0.66). La efectividad del liderazgo solo obtuvo alto
puntaje relacionándose con (SL), Satisfacción del líder=0.61.
Tabla 2. Correlograma de las dimensiones incluidas en el modelo de liderazgo
transaccional, transformacional y resultados de su desempeño
Dimensión
IA
IC
IM
IS
ICC
CR
MBEA
SL
EE
EF
IA
.832**
(0)
.742**
(0)
.756**
(0)
.790**
(0)
.757**
(0)
.391**
(0)
.767**
(0)
.564**
(0)
.504**
(0)
Correlación de Pearson (sign. bilateral en paréntesis)
IC
IM
IS
ICC
CR MBEA SL
EE
.803**
(0)
.817**
(0)
.789**
(0)
.777**
(0)
.370**
(0)
.790**
(0)
.578**
(0)
.521**
(0)
.722**
(0)
.774**
(0)
.783**
(0)
.334**
(0)
.742**
(0)
.549**
(0)
.455*
(0)
.801**
(0)
.722**
(0)
.396**
(0)
.748**
(0)
.575**
(0)
.483**
(0)
.818**
(0)
.381**
(0)
.776**
(0)
.624**
(0)
.521**
(0)
EF
.452**
(0)
.758** .357**
(0)
(0)
.664** .412** .607**
(0)
(0)
(0)
.495** .275** .612** .483**
(0)
(0)
(0)
(0)
Nota: **La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral), N=161
Modelo de ecuaciones estructurales (MEE)
Para determinar la bondad de ajuste del modelo se tomaron como
referencia los parámetros citados en Arbuckle (1995, pp. 589-605), según las
siguientes reglas: aceptar la hipótesis de ajuste cuando: 2/gl ≤ 2, para 2
cuando el valor de p sea >.05, el error de aproximación cuadrático medio
RMSEA ≤ .08; así mismo cuando los indicadores: CFI (Índice de comparación
Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
�16
de ajuste), el coeficiente Tuker-Lewis (TLI), y el indicador normal de ajuste
(NFI), sean mayores que 0.95. Al aplicar los indicadores para evaluar el
modelo, el encuadre obtuvo los siguientes resultados: Chi-cuadrada con valor
de 51.256, el nivel de probabilidad resultó de 0. 012, el CMIN/DF=1.653, el
indicador normal de ajuste (NFI) obtuvo un valor de 0.96, el coeficiente TukerLewis (TLI) dio por resultado 0.98, el error de aproximación cuadrático medio
(RMSEA) =0.064 y el índice de comparación de ajuste (CFI) arrojó un valor
de 0.99. Como pudo apreciarse, los datos reflejaron un ajuste adecuado.
Análisis de Regresiones del MEE
En la Tabla 3 se presentan los resultados del análisis de regresión del MEE y
en ella se evidenció que todas las dimensiones del liderazgo transformacional
y transaccional contribuyeron significativamente para explicar su variación. Es
de notarse la relación de las dimensiones de liderazgo Transformacional, con
el desempeño, presentaron una relación positiva y significativa (peso
estandarizado de la regresión=0.79), tal y como se esperaba en la propuesta
teórica, no sucediendo lo mismo con las dimensiones del Liderazgo
Transaccional y el desempeño de los resultados (p=.216).
Tabla 3. Resultados del análisis de regresión del modelo de ecuaciones
estructurales entre las variables de resultado y variables de liderazgo
Dimensión
DES
DES
ICC
IS
IM
IC
IA
MBEA
CR
EF
SL
EE
<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---
Dim
Ponderaciones
S.E.
C.R.
LTF
LTS
LTF
LTF
LTF
LTF
LTF
LTS
LTS
DES
DES
DES
.562
.325
1.000
.978
.978
.887
.920
1.000
2.252
1.015
1.507
1.000
.125
.262
4.484
1.237
.060
.061
.048
.054
16.414
16.109
18.679
17.064
.376
.144
.145
5.981
7.030
10.420
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
Peso estandarizado
de la regresión.
***
.785
.216
.204
.900
***
.868
***
.861
***
.914
***
.882
.471
***
.960
***
.586
***
.882
.696
P
�17
Cuando se analizaron las ponderaciones (coeficientes estandarizados)
—ver Figura 2—, se pudo observar que
el estilo de liderazgo
transformacional (coeficiente estandarizado =0.79), tienen un efecto positivo y
fuerte en los indicadores de desempeño, no sucediendo lo mismo, con las
dimensiones relativas al Liderazgo Transaccional y las relacionadas con el
desempeño de los resultados, cuyo peso estandarizado fue de .20 (p=0.216),
a pesar de que esfuerzo extra (0.70), efectividad (0.59) y satisfacción con el
liderazgo (0.88) hayan resultado con peso estandarizado con significancia
estadística. Por otro lado, el liderazgo transformacional se relacionó con el
liderazgo transaccional (covarianza =0.91, S.E.= .075, C.R.= 4.837, p=***).
Figura 2. Resultado del modelo de ecuaciones estructurales con
coeficientes estandarizados para medir liderazgo utilizándose las dimensiones
de liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y resultados del
desempeño, en el modelo teórico del liderazgo multifactorial
(Bass y Avolio, 1995)
Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
�18
Discusión y conclusiones
Con respecto a la primera hipótesis, las dimensiones encontradas en el
presente estudio fueron similares a las dimensiones de Mendoza (2005), en el
sentido de que tanto las dimensiones del liderazgo transformacional como del
transaccional, resultaron positivamente correlacionadas. En el Call-Centre
estudiado se pudo apreciar que las dimensiones del liderazgo
transformacional, resultaron consistentes con los hallazgos reportados por
Bass y Avolio (1990), autores éstos que manejaron una dimensión de
carisma, y en el presente estudio esa dimensión se dividió en influencia
idealizada como atributo y como conducta, de acuerdo con la correlación de
las dos escalas encontrada por Bass (1999). Asimismo, los resultados fueron
coincidentes con los resultados obtenidos por Den Hartog, et al. (1997) y con
Bass (1985), así como por Bass y Avolio (1990), y Yammarino y Bass (1988).
En forma resumida, con respecto a la primera Hipótesis, se puede señalar que
las cinco sub dimensiones del liderazgo transformacional y las dos sub
dimensiones del liderazgo transaccional, resultaron relevantes para encontrar
desde la percepción de los Ejecutivos de Atención Telefónica (Call-Centre) de
la empresa estudiada, una covarianza positiva entre ambos estilos de
liderazgo.
En cuanto a la segunda Hipótesis, como se observó en la Figura 2 del
modelo de ecuaciones estructurales, a diferencia de lo que se esperaba en el
modelo de Bass y Avolio (1990), los Ejecutivos de Atención Telefónica, sólo
manifestaron una relación positiva entre el liderazgo transformacional con
respecto a la dimensión resultado/desempeño (Peso estandarizado de la
Regresión=0.79), pero no asociaron que las dimensiones del liderazgo
transaccional tuvieran la evidencia estadística esperada (Peso estandarizado
de la Regresión=0.204), tal y como lo especifica la teoría y las evidencias
referidas por Bass (1985), Bass y Avolio (1990), Den Hartong, et al. (1997),
Hater y Bass (1988), Yammarino y Bass (1988) y Mendoza (2005). Los
resultados del estudio permitieron establecer las siguientes conclusiones
generales: 1) Se realizó una medición confiable de las dimensiones que
componen el liderazgo transformacional, transaccional y desempeño del
liderazgo (esfuerzo extra, efectividad y satisfacción con el liderazgo); de
acuerdo con la teoría de estilos de liderazgo, lo anterior se obtuvo con los
signos esperados. Los Ejecutivos de Atención Telefónica del centro de trabajo
M. E. Saavedra, J. P. Galindo & J. A. Coronado
�19
estudiado, sólo relacionaron el estilo de liderazgo transformacional con las
tres dimensiones de resultado/desempeño, pero no a estas mismas con las
del liderazgo transaccional. Por lo anterior apreciamos que, para los
colaboradores del Call-Centre de la empresa estudiada, los resultados del
desempeño que resultan ser más valorados fueron aquellos que logran
inspirarlos dadas las cualidades de carisma, confianza, el fomento de respeto,
orgullo hacia sus líder, así como el entusiasmo y los demás atributos que los
supervisores les brinden individualmente, por encima incluso, de las
recompensas contingentes (CR), es decir, por la paga, la corrección de
desviaciones mediante acciones correctivas y otros atributos inherentes al
liderazgo transaccional, todo lo cual puede ser explicado dada la propia
naturaleza de su Contrato Colectivo de Trabajo, mismo que les brinda
condiciones laborales por arriba de las de Ley, además de las actividades que
estos trabajadores realizan, las cuales están constantemente cargadas de
estrés, tensiones, y supervisión monitoreada por normas de calidad y atención
al cliente; aunándose a todo ello, el número de transacciones, cuya
complejidad de los servicios resulta altamente especializada.
Con los resultados antes mencionados, podíamos sugerir que la
empresa estudiada continúe con el fomento de prácticas, actitudes y
programas que si bien impulsen el liderazgo transformacional, también se
fortalezcan las conductas inherentes al liderazgo transaccional como lo
sugiere Bass y Avolio (1990). Para encontrar el equilibrio planteado en la
literatura revisada, los cursos de capacitación, los eventos deportivos,
recreativos y familiares, el fomento del trabajo en equipo, la adecuada
selección de líderes y el fortalecimiento de la cultura hacia la competitividad y
la calidad, pudieran ser prácticas todas ellas que fortalezcan el desempeño,
tanto de los colaboradores, como de sus líderes.
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Liderazgo & Centro de Atención Telefónica
��Innovaciones de Negocios, 13(25): 023 - 046
© 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191)
Fecha de recepción: 18 de abril de 2016. Fecha de aceptación: 15 de mayo de 2016.
El emprendimiento femenino: un estudio multi-caso de
factores críticos en el noreste de México
(Female entrepreneurship: a multi-case study of critical
factors in Northeastern Mexico)
Olivia Briseño Garcíat
Arturo Briseño Garcíav
Alfonso López Lira Arjona♣
Abstract. Women entrepreneurs represent a research phenomenon that has increased its
importance over the last years. This study contributes to understand the role of women
entrepreneurs in developing countries. In particular, we study the factors that influence the
entrepreneurial activity of women in Mexico, identifying the characteristics both from the
business and the entrepreneur, along with the barriers and impact of her entrepreneurial
activity. Three case studies are analyzed from Tamaulipas, Mexico. The main finding of this
study is that the context in which the women entrepreneur is immersed is essential to
interpret her activity, being age an important factor influencing the perception of the
entrepreneurial activity.
Keywords: entrepreneurship, small businesses, women
JEL: L25, L26, L29
Resumen. La mujer como emprendedora representa un fenómeno de estudio cuya
importancia ha ido en aumento en los últimos años. El presente estudio tiene por objetivo
contribuir en el entendimiento del emprendimiento femenino en países en desarrollo. En
particular, se estudia los factores que influyen en el emprendimiento de negocios que
realizan las mujeres en México, identificando tanto las características de la empresa como de
la empresaria así como los obstáculos e impacto de la actividad empresarial. Con este
objetivo en mente, el presente estudio se basa en el estudio de 3 casos de microempresarias
__________________________
t
v
♣
Universidad Autónoma de Tamaulipas, Ciudad Victoria, Tamaulipas, México.
Universidad Autónoma de Tamaulipas, Ciudad Victoria, Tamaulipas, México. Email:
abriseno@uat.edu.mx
Universidad Autónoma de Nuevo León, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email:
alfonso.lopezlr@uanl.edu.mx
Emprendimiento Femenino
�24
en Tamaulipas, México. El principal hallazgo de este estudio que el entendimiento de las
características de la empresaria así como del contexto en el que se desenvuelve es
importante para poder interpretar su actividad, siendo la edad un factor importante que
influye en la percepción de la actividad empresarial.
Palabras clave: emprendimiento, microempresas, mujer
Introducción
Desde el punto de vista social y económico, la mujer ha tenido una evolución
en el rol que desempeña. La literatura del emprendimiento femenino se ha
concentrado tradicionalmente en entender las diferencias de género en el
emprendimiento enfocándose en variables relacionadas a apoyos legales y
financieros (Acs, Braunerhjelm, Audretsch, & Carlsson 2009; Jamali 2009;
Ndemo, & Maina, 2007). Sin embargo, se ha puesto poca atención a los
factores del entorno que influyen en la motivación y el impacto de la actividad
empresarial de la mujer particularmente en países en desarrollo. Debido a
esto, la presente investigación pretende estudiar aspectos relevantes de la
mujer emprendedora en México que permitan entender a profundidad el
proceso qué impulsa o detiene a la mujer para incursionar en la actividad
empresarial y las reflexiones de cómo ha vivido su emprendimiento.
En las últimas décadas, el papel de la mujer en México ha cambiado
incursionando en un mayor grado al mercado laboral. Sin embargo, aún
persiste una desigualdad de género en el ámbito profesional, que sigue
siendo dominado por los hombres (Lambing & Kuehl, 1998). Por ejemplo,
según el informe de la Organización para Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE, 2009) casi el 50% de las grandes corporaciones de los
países que la integran, no tienen mujeres en los puestos de toma de
decisiones. Por otro lado, México es uno de los países que tiene una de las
calificaciones más bajas en América Latina por su falta de capacidad para
reducir la desigualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, según el
índice de disparidad de género que emite el Foro Económico Mundial (FEM,
2010).
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�25
Interesantemente, durante los últimos años la mujer ha estado
incursionando cada vez más en en el ámbito emprendedor de acuerdo al
informe del Global Entrepreneurship Monitor1 (Allen, Langowitz & Minniti,
2007). Concretamente, dicho informe señala que más de un tercio del total de
emprendedores en los países que forman parte de la muestra donde se
realiza el informe son mujeres. Asimismo, informes como el Women Busines
Research2 del 2004 señalan que la mujer está iniciando negocios a un ritmo
mayor que su contraparte masculina. Según este informe, la tasa de
crecimiento del emprendimiento femenino es el doble que la de los hombres
al iniciar negocios. Por ejemplo en México, el Fondo Nacional de Apoyo para
Empresas en Solidaridad (FONAES), publica que la participación femenina
en la creación de empresas va en aumento. Según reportes del FONAES
(2009), 5 de cada 10 negocios apoyados por el gobierno mexicano, estaban
encabezados por una mujer.
Aún cuando el emprendimiento femenino se considera un campo de
estudio reciente, amplio y en crecimiento, hasta ahora dicha área es
mayormente estudiada en países anglosajones (Valencia, 2005). Por lo
anterior el presente estudio tiene por objetivo contribuir en el entendimiento
del emprendimiento femenino en países en desarrollo. En particular, se
estudia los factores que influyen en el emprendimiento de negocios que
realizan las mujeres en México, identificando tanto las características de la
empresa como de la empresaria así como los obstáculos e impacto de la
actividad empresarial. Con este objetivo en mente, el presente estudio se
basa en una metodología cualitativa de estudio de 3 casos de empresarias
de Tamaulipas, México.
La estructura del presente trabajo es la siguiente, primero se presenta
una revisión de la literatura con el objetivo de identificar las dimensiones
tradicionalmente estudiadas en el emprendimiento femenino. Segundo, se
presenta la metodología utilizada en este estudio enfatizando el enfoque
cualitativo y explicando la selección de casos. Tercero, se presentan los
__________________________
1
2
Babson College en Londres, UK, estudia la actividad empresarial en 59 países, además de proporcionar estudios
específicos del emprendimiento femenino.
El Women’s Business Research provee información del impacto económico y político de las mujeres dueñas de
negocios.
Emprendimiento Femenino
�26
principales hallazgos, resultado de las entrevistas realizadas analizadas de
forma individual seguido por la discusión de cada dimensión del estudio.
Finalmente, se presentan conclusiones del presente estudio.
Revisión de la literatura
El emprendimiento
Si se pretende abordar el fenómeno del emprendimiento, esto implica el
encontrar una serie de perspectivas (i.e. empresarial, institucional,
psicológica, entre otras). Sin embargo, la perspectiva empresarial es
interesante, ya que tiene repercusiones en el desarrollo de cualquier país. De
igual manera, se pueden identificar una serie de definiciones sobre el tema.
En esta investigación, el emprendimiento empresarial se entenderá como la
práctica en la cual habitualmente un individuo crea y desarrolla nuevas
empresas que generen valor. Esta actividad puede darse en ocasiones como
respuesta a oportunidades de negocio percibidas del entorno o en otras,
para cubrir una necesidad (Nel, Maritz & Thongprovati, 2010). Al respecto,
una de las principales bondades del emprendimiento es la contribución en
términos económicos y sociales, ya que es una fuente generadora de
empleos, generando mayores ingresos para el emprendedor y creando
bienestar al entorno familiar. Acs, Arenius, Hay, & Minniti, (2004) coincide con
esta visión cuando propone que el emprendimiento es considerado como un
importante mecanismo para el desarrollo económico, la innovación y efectos
sobre el bienestar.
Así mismo, se puede definir al emprendedor o la emprendedora como
aquella persona que al percibir una oportunidad de negocio y dispuesto a
asumir un riesgo calculado crea y mantiene nuevas empresas, ya sea
innovadoras o de conceptos ya existentes (Lambing & Kuehl 1998). Por lo
tanto, las mujeres emprendedoras pueden ser definidas como la mujer o
grupo de mujeres que inicia, organiza y opera una empresa de negocios
(Pandian, Jesurajan & College, 2011). Al mismo tiempo, el o la
emprendedor(a) posee una serie de características y valores que le son
comunes tales como: la pasión por el negocio, autoconfianza, necesidad
de logro, manejo de riesgos, iniciativa, tolerancia al riesgo, entre otros (ver
Tabla 1).
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�27
Tabla 1. Características generales de los emprendedores
Característica
Pasión por el
negocio
Descripción
El emprendedor deberá tener mucho interés y pasión por el negocio, ya
que existirán muchos obstáculos que vencer y sin ésta característica el
negocio no obtendrá el éxito deseado.
Autoconfianza
Los emprendedores tienen mucha confianza en sus habilidades y en el
concepto del negocio.
Necesidad de
Logros
Es el deseo del emprendedor de alcanzar el éxito y triunfar.
Manejo de
riesgos
Los empresarios calculan los riesgos en la primera etapa del negocio y
lo controlan
Iniciativa
El empresario tiene disposición para realizar las ideas que le apasionan.
Tolerancia al
cambio
El emprendedor de éxito ve el cambio como normal, responden a éste
y lo explota como oportunidad.
Nota: Elaboración propia a partir de Alcaraz (2006), Hellriegel et al., (2010) y Lambing & Kuehl (1998).
La literatura identifica diversas tipologías de emprendimiento de
acuerdo al: ámbito geográfico (migrantes / no migrantes), al género
(femenino/ masculino), al número de individuos (persona física / persona
moral), al factor estimulante (por oportunidad / por necesidad), por el tipo de
concepto (nuevo negocio/mejora de una idea de negocio existente), entre
otros. En el presente trabajo de investigación se estudiará al emprendedor
desde el enfoque femenino, en donde se analizarán las características
propias de la emprendedora, motivadores, tipos de empresas que ellas
dirigen, entre otros aspectos de la carrera empresarial de la mujer
emprendedora. En el siguiente apartado se discuten diversas características
que son particulares del emprendimiento femenino.
El emprendimiento femenino, motivación en la mujer emprendedora
Una de las preguntas tradicionales en estudios de emprendimiento por
género es identificar las diferencias en los motivos por los cuales hombres y
mujeres emprenden. Estudios sugieren que estas diferencias existen, dado
que la mujer tiene como objetivo paralelo al económico el ayudar a otros,
Emprendimiento Femenino
�28
además de que existe una tendencia a incorporar aspectos sociales (Nel,
Maritz & Thongprovati, 2010). La mujer emprendedora no solo busca
ganancias económicas si no un mejor ambiente para su familia y su
comunidad (Harris, Morrison, Ho & Lewis, 2008). Una de las razones por las
cuales una mujer emprende es el conflicto del balance entre lo personal y lo
económico-profesional. Gholipour, Bod y Pirannejd (2010) reconocen que al
entrar la mujer al campo laboral se han duplicado sus tareas y esto podría
causar una crisis en la sociedad, ya que, en muchos países, la mujer
representa un pilar indispensable en el núcleo familiar.
Asimismo, existen otros factores por lo cual una mujer toma la decisión
de emprender. Al respecto, Cromie (1987) considera que mientras los
hombres buscan en el emprendimiento autonomía, progreso, deseo de
satisfacción en el trabajo y deseo de ganar dinero, las mujeres eligen
emprender por insatisfacción de su carrera y están menos interesadas en las
ganancias económicas que les genere la actividad empresarial y al mismo
tiempo ven el espíritu empresarial como un medio para satisfacer
simultáneamente las necesidades de su carrera profesional y sus
necesidades personales. De igual manera, se pueden identificar factores
positivos y negativos en el emprendimiento femenino (McClelland & Swail,
2005). Los positivos, también llamados de atracción se refieren a la de
oportunidad de emprender un negocio; mientras que los factores negativos,
también llamados de empuje, se relacionan con la necesidad de emprender
ya sea por desempleo, insatisfacción con la fuerza de trabajo o con un
mercado laboral inflexible así como la necesidad de obtener un ingreso para
vivir y progresar económicamente. Así mismo, Pandian et al., (2011), informa
que las mujeres comienzan sus propios negocios para escapar de la falta de
empleo, estrés y dificultades en el trabajo; lo anterior causado por
condiciones de género.
Además de los factores personales también existen factores externos
relacionados con la actividad empresarial, el estudio de Valencia (2005)
sintetiza los factores externos que afectan la actividad empresarial de las
mujeres emprendedoras. Estos factores son a) familia, b) financiamiento, c)
políticas públicas y d) redes. De esta forma, un entorno propicio podría ser un
factor importante para llevar a una mujer a emprender; por lo tanto, aspectos
sociales, culturales, así como el enfoque de la política pública y la
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�29
disponibilidad de fuentes de financiamiento del sistema financiero son áreas
de importancia para este estudio.
En resumen, a diferencia del hombre emprendedor, las
emprendedoras podrían no tener como motivo principal las ganancias
económicas que genere el emprendimiento de un negocio, si no realizar una
actividad que les permita tener un estatus importante en la comunidad,
contribuir con la sociedad o simplemente por el gusto de emprender. Aunque
en algunos casos factores de empuje como la necesidad económica o
realizar una actividad en la que no se vea comprometido el tiempo que se
requiere para atender la familia, o incluso discriminación de la mujer en el
ambiente laboral, la motivan emprender negocios. Por lo tanto, en el
siguiente tema se estudiarán las principales barreras que la mujer encuentra
al emprender un negocio.
Barreras para la mujer emprendedora
En contra parte, es posible pensar que la mujer pudiera tener obstáculos para
emprender ya que las empresas de las mujeres son pequeñas e incursionan
mayormente en el sector de servicios (Anna, Chandler, Jansen, Mero, 2000).
Loscocco y Robinson (1991) proponen que una de las razones del por qué la
mujer emprende mayormente negocios pequeños es que encuentra algunos
obstáculos inmediatos, como por ejemplo problemas en el acceso al capital.
Así mismo, Hossain, Naser, Zaman y Nuseibeh (2009) encontraron que
generalmente en países en vías de desarrollo, las mujeres son educadas en
un ambiente socio-cultural conservador adverso, que trae consigo una falta
de seguridad en ellas y de la sociedad en la cual han vivido. Ésta realidad se
traduce en resistencia por parte de la familia para financiar la empresa de
una mujer, la renuencia de la banca para asumir riesgos en proyectos
creados por mujeres, y la renuencia general para aceptar a las mujeres como
responsables para la toma de decisiones o para presentarse como garantías
para pedir préstamos para ellas.
Sin embargo, otros estudios muestran que los problemas que enfrenta
la mujer al emprender y la razón por la que sus empresas aparentemente no
son tan exitosas como las del hombre no son por discriminación de género, si
no por las características propias de la empresa asociadas con un mayor
riesgo, como los son: el tamaño y la edad de la empresa, el sector, la
Emprendimiento Femenino
�30
evolución en sus resultados, entre otros (Carter & Allen, 1997; Fabowale,
Orser & Riding, 1995). Asimismo, Clancy (2005) menciona que el éxito de
una empresa requiere de un compromiso total y una reducción proporcional
del tiempo que el empresario puede dedicar a sus familias y vidas
personales, y éste es un precio que la mujer no está dispuesta a pagar. En
contraste, Yordanova (2011) propone que la falta de recursos y
oportunidades restringen a las mujeres sus intenciones de crecimiento.
La toma de decisiones puede ser una barrera para la mujer. Ndemo, y
Maina, (2007) estudian la forma en la que las mujeres emprendedoras toman
decisiones y encuentran evidencia de que la mujer, ya sea empujada o
atraída a iniciar una empresa, desea hacer decisiones independientes. Sin
embargo, la falta de recursos las hacen dependientes de sus cónyuges, los
cuales limitan la capacidad de tomar decisiones independientes. Aquellas
que son empujadas a crear empresas de subsistencia tienen mayor
prudencia en la toma de decisiones comparadas con aquellas que inician
negocios para aprovechar una oportunidad y quienes sus necesidades
básicas son cubiertas por el ingreso de sus cónyuge.
En resumen, existen diversas barreras por las que atraviesan las
mujeres que emprenden, por una parte están las económicas (falta de
financiación o apoyo económico por parte de la familia o cónyuge) y por otra
parte los estigmas sociales y culturales que se le atañen a la mujer, lo cual
dificulta la auto-confianza que debe tener la emprendedora.
Características de género
Existen diversas características propias de la mujer emprendedora que la
diferencian de su contraparte masculina. Carosio (2004) menciona que la
mujer cuenta naturalmente con habilidades que le ayudan a desarrollar la
actividad empresarial, ya que a través de las labores del hogar las mujeres
aprenden naturalmente a ser administradoras y ello se refleja en sus
capacidades gerenciales. Relacionado a este punto, Buttner (2001) sugiere
que la mujer emplea una aproximación relacional al trabajar con empleados y
clientes. Concretamente, las habilidades relacionales incluyen: la
preservación, el empoderamiento mutuo, el logro y la creación de equipos.
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�31
En su estudio, Malone, Sterwat, Wilson & Korsching, (2010) sugieren
que la mujer actual tiene una tendencia hacia la independencia. En su
estudio, las mujeres encuestadas reportaron que tenían deseo de
independencia financiera, una perspectiva negativa de su actual situación
financiera, les preocupaba el retiro y su futuro financiero y consideraban el
seguro de asistencia a largo plazo una necesidad. En dicho estudio se
encuentra que las mujeres que habitan en familias no tradicionales (madres
solteras, cohabitantes, y familias reconstruidas) tienen significativamente más
preocupaciones acerca de su futuro financiero que las mujeres en su primer
matrimonio. Así mismo, las madres solteras fueron menos propensas a decir
que tenían sus finanzas en orden y tendían más a expresar preocupación de
que su dinero no durara hasta la jubilación.
La edad se presenta como un factor diferenciador. Por ejemplo,
Malone et al., (2010) sugiere que las mujeres con más edad eran las más
educadas, tenían mejores ingresos y contribuían con más dinero al
mantenimiento del hogar y tenían mejor percepción de su situación
financiera. Malone et al., concluyen que la mujer de familias no tradicionales
tiene una preocupación mayor por su situación económica actual y futura que
la de familia tradicional, por lo tanto este contexto puede aumentar la
probabilidad de que una mujer busque la independencia económica a través
del emprendimiento.
Como conclusión puede argumentarse que la mujer emprendedora
tiene características propias que impactan en la forma en la cual emprenden
y administran una empresa. A continuación se presenta la literatura que
describe las características que tienen las empresas de mujeres, lo cual
podría estar relacionado con la personalidad estudiada en esta sección del
trabajo de investigación.
Características del negocio
En comparación con las empresas creadas por hombres, Anna et al., (2000)
sugieren que el tamaño de las empresas que emprende una mujer es
pequeño en términos de ingreso y número de empleados, en comparación de
los negocios de su contraparte masculina. Una explicación de este
comportamiento podría ser que la mujer emprende mayormente en el sector
de comercio al por menor y en industrias de servicios. Por otra parte,
Emprendimiento Femenino
�32
Yordanova (2011) en su estudio realizado en Bulgaria, sugiere que las
mujeres emprendedoras son menos propensas a mostrar intenciones de
crecimiento que sus contraparte masculina, incluso después de controlar una
serie de características como tipo de empresario, empresa y ambiente
En lo que se refiere a estrategias de financiamiento, existe evidencia
que la mayoría de las mujeres empiezan su negocio con capital propio, ya
que las mayor parte de las empresas creadas por las mujeres son pequeñas
y por lo tanto, sus estrategias financieras regularmente son simples (Minniti
Arenius, & Langowitz, 2005; Alam, Jani & Omar, 2011). En el estudio de
Alam et al., (2011), encuentran cuatro factores imprescindibles para que la
mujer emprendedora tenga éxito en su negocio: (a) Apoyo a la familia, (b)
Una fuerte red social, (c) La motivación interna, (d) El uso de las tectologías
de información y comunicación. Sin embargo, en algunos casos el capital
propio no es suficiente, por lo tanto las emprendedoras buscan otras fuentes
de financiamiento como ahorros familiares o programas de gobierno para
empresas (Carter & Rosa, 1998).
En este sentido, se considera que las empresas de las mujeres tienden
a crecer lentamente (Minniti et al, 2005). Lo anterior puede estar relacionado
con el hecho de que la emprendedora no utilice las estrategias de
crecimiento rápido, ya que éstas requieren de tomar grandes riesgos (Brush,
1992). Sin embargo, las empresarias que si utilizan el financiamiento tienen
empresas con una forma organizativa basada en equipos, con un liderazgo
fuerte y que utilizan un amplio rango de fuentes financieras para la expansión
del negocio.
Interesantemente, las mujeres podrían no tener la misma percepción
de éxito que de los hombres. Ellas consideran que no solo se debe medir el
resultado económico, ya que para la mujer existen otros factores que son
importantes para considerarse exitosas, ejemplos de éstos factores son los
objetivos empresariales buscados por las empresarias y la manera cómo
ellas perciben los resultados intrínsecos sociales o personales. (Valencia,
2005). Las expectativas de éxito en la mujer pudieran dividirse en dos grande
rubros (a) Los objetivos personales, buscando elevar su nivel de
autoconfianza, el sentirse útiles en la sociedad, conciliar la vida personal y
laboral, proveerse un estilo de vida, entre otros (Brush, 1992; Minniti, 2005) y
(b) Logros a nivel empresa, donde los resultados que valoran son la calidad
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�33
de sus productos o servicios, la atención al cliente y proveedores,
satisfacción del cliente, su resultado profesional y la posición que tiene dentro
del sector. (Brush, 1992; Buttner y Rosen, 1992; Woo y Cooper, 1991).
En conclusión, las empresas que inician mujeres son mayormente en
el área de servicios y por lo tanto más pequeñas que las que emprende el
hombre, además algunos estudios indican que la mujer es más renuente que
el hombre a asumir el riesgo de acceder al financiamiento, otra razón para
pensar porque se mantienen pequeñas sus empresas. Sin embargo, las
empresas se destacan mayormente por brindar servicios de calidad y tener
un buen ambiente laboral por el estilo participativo de liderar de la mujer.
Metodología
Diseño y estrategia de investigación
La presente investigación toma un enfoque cualitativo para estudiar el
fenómeno del emprendimiento femenino. La investigación cualitativa permite
acceder a un conocimiento profundo del fenómeno de estudio, teniendo como
característica principal limitar el alcance en la muestra de una investigación
para proveer de información específica y con un mayor detalle de la unidad
de análisis (Gummesson, 2000). Por lo anterior, dado que el objetivo de la
investigación es conocer factores que influyen en el emprendimiento de
negocios que realizan las mujeres en México, identificando tanto las
características de la empresa como de la empresaria así como los obstáculos
e impacto de la actividad empresarial, se considera apropiado realizar el
diseño de ésta investigación con una metodología cualitativa.
Esta investigación utiliza como estrategia de investigación la
metodología del estudio de caso, en específico, un estudio multicaso. Esta
estrategia de investigación ha sido seleccionada, ya que permite analizar en
profundidad y obtener una mejor compresión del fenómeno que se está
estudiando (Yin, 2003). Concretamente, el estudio de casos múltiples tiene
beneficios sustanciales como el tener más posibilidades de respuesta directo
que con un caso singular. Los casos de estudio se recopilaron de la zona
norte, centro y sur del Estado de Tamaulipas, México.
La información requerida para el análisis se recopiló a través de una
entrevista semi-estructurada (Yin, 2003). De esta manera, se construyó un
Emprendimiento Femenino
�34
guión a partir de los trabajos realizados por Nel, Maritz y Thongprovati (2010)
y Patgaonkar (2010). Cada entrevista tuvo una duración aproximada de 40
minutos y fue grabada con el consentimiento de las entrevistadas. En esta
investigación se identifican de la literatura cuatro dimensiones de estudio, las
cuáles son: (a) Empresa, (b) Motivación, (c) Obstáculos, e (d) Impacto. Éstas
dimensiones ayudan a identificar los factores por los cuales la mujer
emprende negocios.
Selección de la muestra (casos)
La selección de los casos se hizo a través de un muestreo teórico
(Eisenhardt, 1989). El muestreo teórico en la investigación cualitativa se
define como una estrategia donde los casos son seleccionados por su
aportación al estudio y no por su representatividad en la población
(Eisenhardt, 1989; Eseinhardt & Graebner, 2007). Por lo anterior, para este
estudio se seleccionaron tres casos que contribuyan a las características y
objetivos de esta investigación. Para lo anterior se consideraron dos criterios
principales (a) en relación a la edad de la emprendedora siguiendo el estudio
de Cromie y Hayes (1988), así como (b) en relación a la edad del negocio
siguiendo el estudio de Allen et al., (2007). Por lo anterior, la selección de los
casos se realizó de la siguiente manera:
a) Edad de emprendedora femenina: (i) innovadoras, jóvenes y sin hijos;
(ii) dualista, mujer de edad media con hijos jóvenes; y (iii) de vuelta, la
cual es mayor y tiene hijos en edad productiva
b) Antigüedad promedio de los emprendimientos mayor a 3.5 años, es
decir que estén en la etapa de madurez del negocio.
Cabe señalar que se pretende un equilibrio en los escenarios de
mujeres emprendedoras para entender el fenómeno de una mejor manera.
Además, se pretende buscar emprendedoras que hayan logrado cierta
estabilidad, cierta experiencia y que esa experiencia me provea más
información del camino recorrido, que sea más enriquecedora la información.
La Tabla 2 explica las categorías de los casos de estudio.
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�35
Tabla 2. Categorías de los casos de estudio
Característica
Edad de la
emprendedora
Descripción
Mujer de veinticinco años, soltera y sin hijos
(Caso A)
Mujer de 46 años con hijos jóvenes (Caso B)
Mujer de 56 años con hijos grandes que no
dependen económicamente de ella (Caso C)
Edad de las
empresas
Todas las empresas tienen una edad mayor
a 3.5 años
Giro de las
empresas
Compra-venta
Zona
Zona Sur del Estado
Zona Centro del Estado
Zona Sur del Estado
Fuente: Elaboración propia
La información obtenida de las entrevistas fue transcrita de manera
individual y posteriormente se realizó un análisis comparativo de cada una de
las entrevistas, relacionando cada una de las dimensiones de estudio y
después se compararon los resultados obtenidos con las teorías
previamente estudiadas. Finalmente, después de dicha comparación se
concluyó con los resultados de la investigación. Es decir, se aplicó un método
deductivo que permitió a partir de una teoría existente contrastarlo con la
realidad de un fenómeno determinado (emprendimiento femenino) y obtener
similitudes o discrepancias con la teoría.
Resultados
Los resultados se presentan en este apartado en dos etapas, la primera un
análisis individual que permitirá conocer las características particulares de
cada caso; y posteriormente un análisis comparativo de los casos, con la
finalidad de identificar similitudes o diferencias en el perfil, características de
la microempresa o las motivaciones.
Emprendimiento Femenino
�36
Análisis individual de los casos
Eréndira (Empresaria A)
Perfil de la microempresaria y de la empresa. Mujer microempresaria de 25
años de edad, soltera y sin hijos, es egresada de una carrera universitaria y
actualmente estudia maestría. Ha incursionado aproximadamente 4 años en
la actividad empresarial. El giro del negocio está relacionado a la venta de
ropa y accesorios para dama. Las actividades que realiza en el negocio es
compra de mercancía por medio de internet y la pone a la venta en un local
que se encuentra en su casa. No cuenta con empleados, pero menciona que
su familia le ayuda cuando ella no lo puede atender. Al inicio de la actividad
empresarial, la entrevistada visitaba a sus clientes en sus casas y ahí les
ofrecía la ropa; un par de años después invirtió el dinero que había ganado
en adaptar un cuarto de su casa en una boutique. Así mismo, hace un año
obtuvo un microcrédito en Fondo Tamaulipas, al cual ella pertenece junto a
un grupo de diez personas, llamado grupo Solidario, en donde es beneficiaria
de un préstamo para su pequeño negocio.
Motivación. La motivación de esta mujer para emprender, fue la
necesidad de tener un mayor ingreso con el fin de incrementar su patrimonio.
Previo a la incursión de su actividad empresarial, Eréndira trabajaba como
empleada en un hospital en el turno matutino, comentando que tenía las
tardes libres y viendo la oportunidad de ganar más dinero a través la
actividad empresarial, además menciona que le gusta dedicarse al comercio.
Obstáculos. Eréndira considera que el primer año de actividad
empresarial fue difícil, ya que reinvertía la totalidad de las utilidades que el
negocio generaba y no veía ganancias, lo cual, en su opinión, era poco
motivante. Además, agrega que existe mucha competencia, ya que en su
ciudad (zona sur del estado) existen muchos negocios de venta de ropa y
accesorios para dama. Sin embargo, ha utilizado una página en Facebook
para promocionar su mercancía, ayudándole a compensar las dificultades
inherentes del negocio.
Impacto. La entrevistada considera que el negocio le permite organizar
su tiempo, y comenta que aunque todavía no tiene hijos, el día que los tenga
podrá atenderlos sin dejar a un lado el negocio. Por último, explica que la
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�37
actividad empresarial le ayuda económicamente, menciona que los frutos de
la actividad empresarial le permiten comprarse artículos que de otra manera
no podría, además de admitir que le gusta la independencia que el negocio
le brinda para tomar decisiones.
Julieta (Empresaria B)
Perfil de la microempresaria y de la empresa. Mujer microempresaria de 46
años de edad, soltera, sin embargo declara que tiene 6 dependientes
económicos (familiares como su madre y sobrinos). Es egresada de una
carrea universitaria y desde hace aproximadamente 20 años dirige una tienda
de ropa y accesorios para dama. El negocio está ubicado en el centro de la
ciudad (zona centro del estado) y es local propio de la emprendedora. Dicha
Microempresa, cuenta con una empleada que atiende el negocio, sin
embargo, la propietaria también participa en las actividades que se realizan
en la tienda, ya que admite que viaja para poder comprar mercancía e incluso
en temporada de altas ventas atiende el negocio. La entrevistada explicó que
nunca ha utilizado algún tipo de apoyo financiero del gobierno, ni ha pedido
ningún préstamo bancario. Su negocio lo comenzó con capital propio y ha ido
reinvirtiendo su dinero en la tienda, incluso ella considera un préstamo del
banco algo negativo.
Motivación. La motivación principal para emprender fue la
insatisfacción con el campo laboral. Julieta menciona que antes de tener el
negocio trabajaba en oficinas de Gobierno, pero se dio cuenta que lo que
ganaba no era suficiente para ella. No fue sino hasta cuando viendo la
oportunidad de que su casa estaba ubicada en pleno centro de la ciudad,
cuando acondicionó un local, donde comenta que vendía en una vitrina
desde alimentos hasta ropa y poco a poco fue creciendo.
Obstáculos. Cada vez es más difícil mantener la empresa, toda vez
que, a diferencia de cuando empezó, actualmente existe mucha más
competencia y algunos artículos los han quitado del mercado porque las
empresas grandes pueden adquirirlos y ofrecerlos a menores precios. Sin
embargo, tienen la estrategia de ofrecer pocos productos del mismo para
crear el efecto de exclusividad, además de confiar en su buen gusto para que
los artículos sean más atractivos para los clientes.
Emprendimiento Femenino
�38
Impacto. Por otra parte, considera que la actividad empresarial le
brinda la oportunidad de administrar su tiempo como más le convenga, pasar
tiempo con su familia, tomar vacaciones y viajar. Finalmente, la
microempresaria afirma que el negocio le ha proporcionado independencia
económica, de hecho es de lo que vive ella, ya que no tiene otro tipo de
trabajo.
Diana (Empresaria C)
Perfil de la microempresaria y de la empresa. Mujer microempresaria de 56
años, egresada de una Academia Comercial, es casada con tres hijos
mayores y económicamente independientes, por lo que ella considera no
tener ningún dependiente económico. Por otra parte, es jubilada de una
institución bancaria, en la cual ella laboró por 26 años. Desde hace 6 años y
medio vende productos de cocina Kitchen Fair, dicho negocio lo lleva
principalmente desde su casa ya que menciona que aunque bien podría
pagar un local comercial siente que trabajar en casa le brinda tranquilidad y
comodidad.
La empresaria realiza todas las actividades que se requiere del
negocio en su domicilio (demostraciones del producto, ventas y cobros), así
mismo, de vez en cuando viaja, ya que algunas demostraciones las realiza
en diversas ciudades, para poder ampliar su mercado. No cuenta con
empleados, sin embargo declara que ya requiere de ayuda por las múltiples
tareas que realiza ella sola. La entrevistada declara con orgullo que ha
ascendido al nivel de gerente y tiene a su cargo a 30 vendedoras de dicho
producto. Por otra parte, menciona que los integrantes de la familia, siempre
que pueden la ayudan con mucho gusto. Así mismo la entrevistada mencionó
que aunque ella inició su negocio con un crédito que le concedió el banco, no
ha vuelto a considerar adquirir deuda para el crecimiento del negocio, ya que
considera que el financiamiento por parte del banco no debe tomarse a la
ligera por el alto riesgo de endeudamiento. Por otra parte, la microempresaria
se siente orgullosa de haber inducido a la venta de productos Kitchen Fair a
treinta personas (mayormente mujeres) que ahora se benefician del negocio.
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�39
Motivación. La motivación principal para Diana fue que después de
cinco años de jubilada y con hijos mayores, sintió que le faltaba actividad, ya
que las labores de la casa no le satisfacían como actividad única, además de
admitir que ingreso extra sería de mucha utilidad.
Obstáculos. La entrevistada comenta que no considera que haya sido
difícil mantener el negocio, de hecho se percibe a sí misma como una
empresaria exitosa. Sin embargo, agrega que la única dificultad que ha
presentado en los seis años y medio, es que últimamente no puede viajar
tanto para hacer sus demostraciones, debido a la inseguridad que se vive
hoy en día en el estado y por lo tanto ha visto una baja en sus ventas, ya que
su mercado a quedado reducido. Por otra parte, la entrevistada no se percibe
desanimada y habla de que valores como la autoconfianza, creencias
religiosas, disciplina y trabajo constante, la han llevado a sobrellevar las
dificultades.
Impacto. La entrevistada contestó afirmativamente y de forma muy
segura a la pregunta de que si consideraba que la empresa le ha brindado
independencia económica. Así mismo menciona que dicha independencia le
genera tranquilidad, realización y hasta placer, agregando que la actividad
empresarial le ha permitido realizar cosas como viajar y poder obtener
diversos bienes materiales, que de otra manera nunca hubiera soñado tener.
A diferencia de Eréndira, Diana no considera que tenga mucha libertad de
tiempo, considera que trabaja todo el día. Esto no lo ve como un
inconveniente ya que sus hijos son mayores, además de aceptar que ella
cuando toma un proyecto se compromete en serio y le dedica mucho tiempo.
Discusión y análisis comparativo
Perfil de la empresaria y la empresa. Como puede apreciarse en la Tabla 3,
un factor común en los tres casos es que las empresarias se dedican al
sector de ventas al por menor. Este hecho toma relevancia dado que según
reporta el Center for Women Busssiness Reserarch en el 2006, éste
representa uno de los sectores en que más incursiona la mujer como
emprendedora. Así mismo, las tres empresarias se consideran exitosas en
sus respectivas actividades. Interesantemente, el éxito lo asocian a la
flexibilizad de operar un negocio pequeño. Esto podría ser indicativo de una
Emprendimiento Femenino
�40
fuerte razón que motiva a las mujeres a emprender y mantener sus negocios
pequeños para poder tener tiempo para la familia.
Tabla 3. Análisis comparativo de los casos de mujeres emprendedoras
Caso
Datos Generales
A. Eréndira 25 años
Soltera
Egresada de carrera
universitaia
Sin dependientes
económicos
Perfil Empresaria
de la Empresa
y
Motivos del
Emprendimiento
Obstáculos
4 años en la activdad
empresarial
Venta de ropa y accesorios
para dama.
Sin empleados, la familia
apoya en el negocio.
Administra y labora en el
negocio.
Incrementar sus
Competencia.
ingresos.
El gusto por el comercio.
Impacto
Mayor ingreso.
Independencia en la
toma de decisiones.
B. Julieta
46 años.
Soltera.
Egresada de carrera
universitaria.
6 dependeientes.
22 años en la actividad
empresarial.
Venta de ropa y accesorios
para dama.
Local propio en casa.
Una empleada.
Administra y trabaja en el
negocio.
Necesidad de un ingreso Competencia de Incrementó su
mayor.
empresas grandes. ingreso.
Pasar más tiempo con la No se acude a
Mejor balance entre
familia.
financiamiento.
la familia y el trabajo.
Independencia
económica.
C. Diana
56 años.
Casada.
Egresada de academia
comercial.
Sin dependientes
económicos
6 años y medio en la
actividad empresarial.
Ventas de baterías de cocina
Kitchen Fair.
Sin empleados.
Realiza las tareas en casa y
de vez en cuando viaja.
Administra y trabaja en el
negocio.
Principalmente buscar
una actividad.
Aunado a incrementar
sus ingresos.
Inseguridad para Se mantiene activa.
viajar en las
Mayor ingreso.
carreteras.
Oportunidad para
realizar viajes.
Nota: Elaboración propia
De forma similar, Julieta mencionó el aspecto económico como
principal motivo del emprendimiento, ya que en su anterior trabajo considera
que tenía pocas aspiraciones económicas y profesionales. Este hallazgo
coincide con estudios en la literatura que establecen que las mujeres pueden
emprender por insatisfacción en el campo laboral (Cromie, 1987; Pandian et
al., 2011), Además, la entrevistada comentó que le agradaba emprender un
negocio en casa, porque podría pasar más tiempo con la familia (Gholipour et
al., 2010). Igualmente, el hecho que la empresaria haya visto y aprovechado
la ventaja que tenía de vivir en el centro de la ciudad indica un factor de
empuje (Cromie, 1987), es decir que los motivos del emprendimiento fueron
también positivos. Por otra parte, Diana, la de mayor edad, mencionó que su
principal motivación fue el mantenerse activa, ya que era jubilada, además de
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�41
que el dinero proveniente de la actividad empresarial le permite mejorar sus
ingresos fijos que percibe como jubilada . Lo anterior podría indicar que la
mujer, a través del emprendimiento, también busca ser útil y tener una
posición en la sociedad. Sin embargo esto podría estar moderado por la edad
dado que entre más jóvenes, la retribución económica podría tomar fuerza
como factor importante para el emprendimiento.
Obstáculos. Eréndira y Julieta consideran que el emprender un
negocio es una actividad compleja, y especialmente en su giro de negocio, la
competencia como la principal dificultad para sostenerse su actividad. Sin
embargo, dichas mujeres utilizan distintas estrategias para poder subsistir.
Por ejemplo, la empresaria de mediana edad confía en su buen gusto para
seleccionar mercancía exclusiva, por lo que en un sentido innato la
microempresaria está aplicando algo parecido a la estrategia de
diferenciación (Porter, 1980). Esta estrategia le permite diferenciarse de sus
competidores quienes venden artículos similares en escala, sin prestar
atención al factor de exclusividad.
Otra estrategia es el uso de redes sociales para promoción del
negocio. La empresaria más joven, Eréndira, utiliza Facebook para publicitar
su tienda a través de una página. Por último, Diana, trata de ampliar su
mercado viajando a diferentes ciudades del país para mostrar el producto y
después comercializarlo. Así mismo, la empresaria de más edad sostiene
que la dificultad que ella encuentra es que la inseguridad en las carreteras le
impide viajar y eso limita sus ventas.
Un obstáculo implícito para las empresarias que participan en este
estudio, ha sido el poco crecimiento de su negocio debido a que utilizan poco
o nulo financiamiento así como estrategias agresivas para expandir su
negocio. Por ejemplo, Julieta argumenta que no puede competir con los bajos
precios de las empresas grandes, sin embargo no ha mostrado intenciones
de crecimiento y considera el financiamiento como algo negativo, Diana sigue
trabajando desde su casa y no tiene empleados al igual que Eréndira. Una de
las razones que la literatura encuentra es que la mujer, sobre todo la de
países en vías de desarrollo, como en los casos de los trabajos de Hossain,
et al. (2009) y Loscoco y Robinson (1991), carece de confianza para utilizar
estrategias de crecimiento. Sin embargo, la mayoría de los estudios de la
literatura se enfoca en la discriminación de género para explicar la falta de
financiamiento. Este factor se descarta en este estudio dado que las
Emprendimiento Femenino
�42
empresarias reconocen tener acceso a éste pero con excepción de
Eréndida, fue su decisión no tomarlo dado que el acudir a financiamiento lo
perciben como algo negativo.
Impacto. Se detectaron varios aspectos del emprendiendo que
impactaron de diferentes formas a las empresarias entrevistadas. En primer
lugar las tres por igual, admiten que su situación económica mejoró, esto
implica que pueden darse un mejor nivel de vida derivado de un mayor poder
adquisitivo. Las dos más jóvenes consideran que el emprendimiento les
permite hacer un balance entre lo personal y lo profesional ya que pueden
tener a sus familias cerca y trabajar al mismo tiempo.
Aunado a lo anterior, las tres expresan sentirse orgullosas de su
actividad empresarial, y mencionan que el emprendimiento les ha brindado
tener una posición importante en la sociedad, sobre todo Diana, la más
grande de edad ya que le permite sentirse útil en su comunidad. Así mismo,
la más joven, Eréndira considera que la actividad empresarial le da la
oportunidad de independencia en la toma de decisiones, lo cual lo considera
como algo muy valioso.
Conclusiones
Derivado de los resultados de este estudio, es posible argumentar que el
entendimiento de las características de la empresaria así como del contexto
en el que se desenvuelve, es importante para poder interpretar su actividad
empresarial. Esta investigación analiza los perfiles, la motivación, el impacto
y los obstáculos como factores que influyen en el emprendimiento de la
mujer. A través de una estrategia cualitativa, se analizan cómo estos factores
interactúan entre sí. Por ejemplo, la edad es un factor significativo que influye
en las motivaciones y obstáculos de la actividad empresarial.
Aún y cuando la literatura muestra evidencia que existen limitaciones
para la mujer en la obtención del financiamiento ante instituciones de crédito,
existen otras razones culturales que limiten su obtención dependiendo de la
edad. En esta investigación, las mujeres de mayor edad perciben como
negativo el acudir al financiamiento haciendo irrelevante el hecho de que
existan facilidades para su obtención. La empresaria interpreta que tener
deudas no es la manera correcta de manejar su negocio, evaluando la
O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�43
obtención de financiamiento ante instituciones crediticias como algo
irresponsable o una acción desesperada. En contraparte, la emprendedora
más joven no lo ve así, en este estudio, la empresaria si ha accedido a
crédito bancario para invertirlo en su negocio y no lo evalúa de manera
negativa. Lo anterior podría ser un indicio de que la mujer más joven tiene
más seguridad para asumir un riesgo o tiene una mejor cultura empresarial.
Este estudio también confirma algunos de los hallazgos previamente
establecidos en la literatura. Por ejemplo, un factor en común para
emprender en las mujeres empresarias de este estudio es la necesidad de
obtener mayores ingresos económicos, además del gusto por la actividad
empresarial. Las mujeres empresarias participantes en este estudio fueron
impulsadas a emprender debido a una necesidad económica (factores de
empuje). Sin embargo, también vieron la oportunidad de emprender (factores
de atracción) y la aprovecharon, asumiendo un riesgo personal y económico
confiando en sus capacidades y en el concepto del negocio. Lo anterior
podría indicar que la necesidad económica es un factor condicionante para el
emprendimiento más no un factor exclusivo. En este estudio se muestra
evidencia que aún sin la necesidad económica, la mujer emprende. Esta
situación puede ser explicada desde las características que distinguen a la
persona emprendedora.
En relación al impacto de la actividad empresarial, las tres
entrevistadas coincidieron en que el negocio sí les ha brindado
independencia económica, creando la oportunidad de obtener beneficios
económicos a través de esta actividad. Además se sienten orgullosas de ser
empresarias y se consideran exitosas en sus respectivas empresas. Dos de
las mujeres entrevistadas, mencionan que el principal impacto de su actividad
empresarial es el lograr un balance entre lo profesional y lo personal. La
empresaria que no coincidió en esta aseveración, no pareció afectada por
ello. Una explicación podría ser que al tener hijos mayores, no le preocupe no
tener mucho tiempo para la familia.
De igual forma, en relación al impacto de la actividad empresarial, la
empresaria más joven indicó que disfrutaba el emprendimiento dado que le
permitía una independencia en la toma de decisiones. Esto podría ser un
indicio de que las mujeres emprendedoras más jóvenes disfrutan el poder y
la independencia que les brinda el emprendimiento, lo anterior se podría
explicar dado que las generaciones más jóvenes de mujeres crecieron con
Emprendimiento Femenino
�44
una cultura de mayor igualdad entre hombres y mujeres, lo cual crea
seguridad en sí mismas y mejores aspiraciones profesionales.
Agradecimientos
Alfonso López Lira Arjona realizó la presente investigación con fondos del
Programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP)
DSA/103.5/15/10823
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O. Briseño, A. Briseño & A. López-Lira
�Innovaciones de Negocios, 13(25): 047 - 069
© 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191)
Fecha de recepción: 5 de febrero de 2016. Fecha de aceptación: 26 de mayo de 2016.
El control interno contable y fiscal como medida para
contribuir a la maximizacion de los resultados financieros de
los negocios
(The accounting and fiscal internal control as a measure to
contribute to the increasing of the business financial results)
Alfonso Hernández Campost
Abstract. The main purpose of this article is to show the importance of accounting and fiscal
internal controls to contribute to the compliance of outlined objectives in the private and public
organizations, through an efficient and effective management of resources with which
organizations count. In addition, this article will address the difficulties of the implementation
derived from of its incipient requirement, also of its ignorance of usefulness but above all for
the general idea of the possible costs that usually should spend in its implementation. To
accomplish the above, it analyze the relevant aspects of the control as a part of the
administrative process, from there address its classification as an internal control: accounting
and fiscal. Also it address certain innovative methodologies that are useful as a tools of
implementation of internal controls such as SWOT analysis, the methodology of 5 Whys, the
correlation index and the Pareto diagram, which have been useful in other fields like
Engineering and we can use them with success in the Accountant field.
Keywords: accounting and fiscal internal control, increase in financial results, innovation in
accounting.
JEL: M41, M42.
Resumen. El propósito principal de este artículo es evidenciar la importancia de los controles
internos contables y fiscales para efectos de contribuir al cumplimiento de los objetivos
trazados en las organizaciones pertenecientes tanto al sector público como al sector privado,
mediante manejo eficiente y eficaz de los recursos con los que se cuenta. En adición a lo
anterior, se aborda la problemática de la implementación derivada de su incipiente
obligatoriedad, del desconocimiento de su utilidad y, sobre todo, por la idea generalizada del
__________________________
t
Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración.
San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: alfonsoh91@hotmail.com.
Control Interno & Maximización de Resultados
�48
posible costo en el que se suele incurrir en su implementación. Para llevar a cabo lo anterior,
se analizan los aspectos relevantes del control como parte del proceso administrativo, para
de ahí abordar su clasificación como control interno: contable y fiscal. Asimismo se abordan
ciertas metodologías innovadoras que sirven como herramienta en la implementación de los
controles internos tales como el análisis de FODA, la metodología de los cinco porqués, el
índice de correlación y el diagrama de Pareto, los cuales han sido útiles en otros campos
como el de la Ingeniería y que se pueden aplicar con éxito en el campo de la Contaduría.
Palabras claves: control interno, contable y fiscal, innovación en contaduría, maximización
de resultados financieros.
Introducción
A raíz de la globalización de las economías, con la consecuente entrada de
nuevos competidores en el mercado, se ha incrementado la necesidad de las
organizaciones privadas de dedicar su atención y esfuerzo en los principales
factores que contribuyan al manejo eficiente y eficaz de todos sus recursos
de tal forma que le garanticen una maximización de sus resultados
financieros a través de alcanzar mayores utilidades, ya que de lo contrario,
sus posibilidades de subsistencia en el mercado podría verse amenazada. En
el caso de organismos públicos, que si bien es cierto su finalidad no consiste
preponderantemente en la generación de utilidades, no cabe duda que
existe el compromiso público y ético del manejo eficiente y eficaz de sus
recursos los cuales tienen su origen, en una buena parte, de sus gobernados
a través del pago obligatorio de sus impuestos, según lo establece el artículo
31 fracción IV de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
(CPEUM). Los controles internos (CI), atendiendo siempre el principio del
costo-beneficio en su implementación, contribuyen a la consecución de los
objetivos establecidos en los organismos privados y públicos, la inexistencia
de los mismos puede ocasionar problemas financieros derivados de
ineficacias o ineficiencias en sus procesos, sobre todo en el caso de
organismos privados cuando sus principales competidores cuentan con
controles internos adecuados, creando diferenciadores que los distinguen
positivamente con respecto al resto de los participantes del mercado, por lo
que, el sustraerse del manejo eficaz y/o eficiente de los recursos, no
constituye un lujo que puedan tomar éste tipo de negocios.
A. Hernández
�49
La forma en la que se abordarán los controles internos, es desde la
perspectiva empresarial (maximización de utilidades) y partiendo de un
enfoque administrativo y contable, acentuando éste último, sobre los
controles internos fiscales, en virtud a que normalmente el incumplimiento de
disposiciones fiscales trae consigo implicaciones financieras adversas, tales
como las multas, las actualizaciones, y los recargos; etc., las cuales afectan
negativamente las utilidades de las empresas pudiendo inclusive poner en
riesgo su funcionamiento o continuidad en el mercado, hecho que los
auditores externos deben vigilar al momento de llevar a cabo su auditoría de
estados financieros, según la Norma Internacional de Auditoría (NIA) número
570 (IMCP, 2015).
Marco teórico
Generalidades del control
En la medida que las organizaciones públicas y privadas han incrementado
su volumen de sus operaciones se hace cada vez más presente la necesidad
de la implementación de controles que le permitan alcanzar los objetivos para
las que fueron creadas; en un organismo público normalmente se traduce su
objetivo en: el número de servicios prestados, cumplimiento de niveles de
recaudación, número de casos concluidos, etc., y en un organismo privado,
se materializa en el maximizar sus resultados financieros, entendiéndose
para efectos de éste articulo, como el incrementar sus utilidades o reducir las
pérdidas financieras. El estudio del control se ha abordado en sus orígenes
principalmente desde el punto de vista administrativo, existiendo una gran
variedad de autores que han aportado diversos conceptos relativos al control
desde este punto de vista, dos de los que destacan son los siguientes:
•
Según Fayol (1961), señala que el controlar consiste en vigilar para que
todo suceda conforme a las reglas establecidas y las órdenes dadas.
•
Para Koontz y Weihrich (1997), el control implica medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes.
Control Interno & Maximización de Resultados
�50
Como se puede observar, en ambos conceptos se busca como
finalidad el cumplimiento de las órdenes dadas o planes establecidos, solo
que para Koontz y Weihrich implica la medición y corrección de los planes.
Es loable pensar que en ambos conceptos lleva de manera implícita el
concepto de eficacia, lo cual se manifiesta al momento de lograr alcanzar las
metas u objetivos. No obstante lo anterior, en ninguno de los conceptos se
hace referencia al manejo eficiente de los recursos para el cumplimiento de
las reglas establecidas u órdenes dadas, hecho que agregaría valor en virtud
a que el concepto de eficiencia lleva implícitamente el reducir los costos
(manejo óptimo de los recursos), y consecuentemente ser eficaz, al momento
en que se alcancen las metas (Robbins y Coulter, 2000). Es importante
resaltar que se puede ser eficaz pero sin ser eficiente, como ejemplo su pudo
haber trazado cumplir con un nivel determinado de ventas trazadas como
objetivo, pero paralelamente los costos o gastos incurridos no fueron los
óptimos, lo que finalmente reduciría las utilidades financieras.
Con base a lo anterior, el control se puede conceptualizar como el
conjunto de actos y actividades necesarios para el cumplimiento de de los
objetivos organizacionales a través del uso eficiente y eficaz de sus recursos
conforme a las reglas establecidas u órdenes dadas. El concepto de objetivos
y metas, utilizados como sinónimos, según Koontz y Weihrich (1997), se
definen como los fines hacia los cuales se dirige una actividad, lo anterior se
materializa normalmente en las organizaciones privadas, como la
consecución de la mayor cantidad de utilidades posibles, es decir, la
maximización de sus utilidades; en el sector público se pueden traducir,
dependiendo del organismo público, como la cantidad o calidad de los
servicios prestados, cumplimiento de normatividad jurídica, reducción de
niveles de accidentes automovilísticos, etc. Cabe señalar que, incluso el
control, pudiese estar presente en el establecimiento de esos objetivos
organizacionales, por ejemplo, una de las metas que se establecen en una
empresa u organismo privado, es el cumplimiento de determinados niveles
de rentabilidad los cuales, como una medida de control, deben ser fijados,
tomando en cuenta todo el contexto que rodea a dicho objetivo por ejemplo
podemos citar los niveles de rentabilidad del sector, los diferenciadores con
que se cuentan respecto al resto de los competidores, las tasas de
rendimiento que el mercado ofrece al invertir en acciones u otro tipo de
A. Hernández
�51
instrumentos financieros de renta fija, las expectativas económicas de
crecimiento, planes de penetración de nuevos mercados, la estabilidad
laboral, la responsabilidad social, los aspectos fiscales, la preparación del
personal, etc.); Lo anterior es relevante pues fijar metas u objetivos por
debajo de lo posible, puede poner en riesgo su permanencia en el mercado
pues seguramente los competidores si establecerán metas más realistas, a
contrario sensu, el establecimiento de metas inalcanzables puede generar la
desmotivación al cumplimiento de las mismas por parte de las personas
involucradas en dicho proceso al verse enfrentados a restricciones que no
dependen de ellos (Molina, 2000).
Tipos de control
Existe una diversidad de clasificación de los controles, tantos como premisas
existan, de tal forma que podemos señalar según Granada (2009), las
siguientes clasificaciones y/ó conceptos:
a) En virtud a quien los realice: Se clasifican en Controles Internos (CI) y
controles externos.
b) De acuerdo a su naturaleza: Los controles pueden ser de tipo financiero,
de legalidad, de conveniencia, de gestión, de resultados y ambientales.
c) Atendiendo al momento en que se realizan, los controles pueden ser:
previos (conocidos en México como preventivos), perceptivo o
concomitante, posteriori (en México se les conoce como correctivos),
permanentes, esporádicos o eventuales.
d) Conforme a su magnitud: Pueden ser controles totales o selectivos.
e) Gerencial: Cuando el control esté orientado a las personas.
f) Contables: Controles que incluyen la confiabilidad de los registros
contables, su razonabilidad, la credibilidad, la exactitud, la veracidad, la
armonía, la oportunidad, la seriedad y el aseguramiento.
g) Administrativo-Operativo: Son los controles cuya atención se focaliza a las
políticas y a la eficiencia operacional.
Control Interno & Maximización de Resultados
�52
h) Presupuestarios: Son aquéllos controles cuya finalidad es alcanzar
determinada rentabilidad.
i) Informático: Son los controles que están orientados a lograr el uso de la
tecnología, la informática y la telemática.
j) Objetivos: Cuando el control se realiza sobre la actividad.
k) Subjetivos: Cuando el control se realiza sobre el sujeto.
l) Mixto: Cuando el control se realiza sobre el sujeto y la actividad que
desarrolla.
Si bien es cierto que las diferentes clasificaciones y conceptos antes
citados son amplios y diversos, existen otras acepciones de controles que
también persiguen contribuir con el cumplimiento de los objetivos primarios
que se establecen en las organizaciones públicas o privadas, tales como
aquéllos que están orientados a que los actos o actividades organizacionales
se lleven a cabo implementando la cultura de calidad, también conocida
como Control Total de Calidad, la cual define Feigenbaum como “un sistema
eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos de una organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con
la plena satisfacción del cliente” Ishikawa, (1987). Según Feigenbaum, (2009)
señala que “la obligación de verificar la calidad recae en quienes hacen la
parte. Éste concepto resulta aplicable no solo a las áreas productivas de las
organizaciones sino también en prácticamente en todas la áreas o
departamentos que la integran ya que finalmente es un objetivo primordial el
evitar desembolsos en los procesos que conlleven a ineficiencias o
ineficacias; lo que hace que encuadre perfectamente éste concepto en los
organismos privados y en organismos públicos con objetivos similares.
Otro tipo de control que ha cobrado relevancia en muchos países es el
control fiscal, el cual puede dividirse en dos grandes categorías, la primera de
ellas es el control fiscal entendido como una función pública y autónoma, la
cual vigila la gestión fiscal de la administración y de los particulares o
entidades que manejan fondos o bienes (riqueza) del Estado en todos sus
órdenes y niveles; entendiéndose como gestión fiscal el conjunto de
A. Hernández
�53
actividades económicas, jurídicas y tecnológicas, que realizan las entidades y
organismos, y las personas de derecho privado que administren o manejen
recursos o fondos públicos, en sus diferentes y sucesivas etapas de recaudo
o percepción, conservación, adquisición, enajenación, gasto, inversión,
explotación y disposición (Granada, 2013). Un segundo enfoque de control
fiscal es el relativo al cumplimiento de la normatividad aplicable vigente en el
momento de su causación respecto a la determinación y entero de las
contribuciones, éste tipo de controles son normalmente establecidos de
forma interna por las organizaciones y demás sujetos obligados al pago de
los tributos (personas físicas o naturales), de ahí que se les conozca como
Controles Internos Fiscales (CIF).
De lo antes expuesto, podemos concluir que los controles son diversos
y se originan en función a las necesidades que se vayan surgiendo, inclusive
las clasificaciones citadas con antelación, no necesariamente son
excluyentes, pues consideramos que un control eficiente y eficaz puede
incluir la combinación de aquellos enfoques que se requieran para lograr su
objetivo.
Controles externos e internos
Tal y como se comentó con antelación, una clasificación de los controles se
origina atendiendo al sujeto que los realiza, de ahí la naturaleza que se da si
los mismos son externos o internos. Los controles externos son aquellos que
se realizan por personal ajeno a la organización pero interesados de alguna
forma en ella, así podemos encontrar los controles establecidos, de
conformidad por la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, por la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) a través de su órgano
desconcentrado el Servicio de Administración Tributaria (SAT) para efectos
de vigilar el adecuado cumplimiento de las disposiciones fiscales de los
contribuyentes en México a través de controles estadísticos; o bien el control
referido a contratar auditores financieros independientes para llevar a cabo
una auditoría financiera que garantice el cumplimiento de la normatividad
financiera aplicable, etc..
Respecto a los controles internos existen diversas definiciones, sin
embargo, una de las más aceptadas en el ámbito internacional en la
profesión contable es la establecida por el Committe of Sponsoring
Control Interno & Maximización de Resultados
�54
Organizations of the tradway commission (COSO) el cual lo define como el
“Proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto
del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado
de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de
las siguientes categorías: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad
de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables
(Barquero, 2008). Como se puede apreciar de lo antes descrito, la definición
de control interno es bastante amplia y lleva implícitamente en ella sus
objetivos, los cuales son los relativos a la eficiencia y eficacia operacional, la
fiabilidad de la información financiera, es decir que la misma sea real y que
cumpla con la normatividad financiera vigente hecho, que contempla el
control interno contable y, por último, el cumplimiento de leyes y normas
aplicables, lo que de alguna manera lleva implícitamente los CIF.
Paralelamente con los objetivos antes descritos, los CI también contribuyen
al fortalecimiento de la credibilidad ante la sociedad en el campo de la
Contaduría, sobre todo en materia de la información financiera o contable y el
campo de la auditoría.
En relación a COSO, es relevante destacar que es un organismo
privado creado en 1985 en los Estados Unidos de América (EUA), cuya
misión, entre otros aspectos, es proveer de guías para el establecimiento de
controles internos. Lo anterior lo lleva cabo a través de los siguientes cinco
componentes del control (COSO, 2013):
1) Entorno o Ambiente de Control: Es el conjunto de normas, procesos y
estructuras que constituyen la base la que se desarrolla el control interno
de la organización.
2) Evaluación de Riesgos: Implica un proceso dinámico e iterativo para
identificar y evaluar los riesgos de cara a la consecución de los objetivos.
3) Actividades de Control: Son las acciones establecidas a través de
políticas o procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a
cabo las instrucciones de la dirección para mitigar los riesgos con impacto
potencial en los objetivos.
A. Hernández
�55
4) Información y Comunicación: La información es necesaria para que la
entidad pueda llevar a cabo sus responsabilidades de control interno y
soportar el logro de sus objetivos y, la comunicación, es el proceso
continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener la información
necesaria.
5) Actividades de Supervisión o Monitoreo: Se refiere a las evaluaciones
continuas, las evaluaciones independientes o una combinación de ambas
que se utilizan para determinar si cada uno de los componentes del CI,
incluyendo los controles para cumplir los principios de cada componente,
están presentes y funcionan correctamente.
Para PricewaterhouseCoopers (PwC), (2014), el CI ha cobrado
relevancia en virtud a la pérdida de confianza de los inversionistas de las
bolsas de valores por los escándalos financieros que se suscitaron en el año
de 2002 en los Estados Unidos de América (EUA); en el caso Enron, se
determinó que hubo debilidades importantes en el CI que representaron
errores significativos en sus estados financieros, que no permitieron a la
Administración su detección y corrección oportuna. El congreso de Estados
Unidos reaccionó rápidamente ante la creciente desconfianza, y se dio a la
tarea de diseñar, analizar y promulgar una nueva Ley del Mercado de
Valores, conocida como la Ley Sarbanes-Oxley o SOX
(http://www.soxlaw.com), la cual busca evitar que se sigan presentando
escándalos financieros. Cabe aclarar que el escándalo financiero en Enron
no solamente propició su quiebra sino también el que dejará de funcionar, en
el campo de la auditoría, la firma de auditoría Arthur Andersen, lo que originó
que pasaran de ser las Big Five (Cinco Grandes) a ser las Big Four (Cuatro
Grandes) las firmas que concentran prácticamente los servicios de auditoría
a nivel mundial (Toscano, et al. 2014). Es importante señalar que a pesar de
que en el 2005 se revocó la sentencia Andersen respecto al caso Enron en
materia de destrucción de documentos y obstaculización de la justicia
(Mears, 2005), esto no reversó los efectos de su desaparición en el campo de
la auditoría.
Según Curtis (2013), la ley SOX en la sección 404 que requiere que la
administración de la compañía haga aseveraciones sobre un control interno
efectivo de la información financiera y que la firma independiente de auditoría
Control Interno & Maximización de Resultados
�56
atestigüe dichas declaraciones, sin embargo aún y con la existencia de ésta
Ley, no se evitó la existencia de la crisis financiera de 2008.
Cabe señalar que, según PwC, (2014), COSO emitió una nuevo marco
contable denominado COSO 2013 el cual es obligatorio adoptar para
aquellas empresas que de alguna manera hayan adoptado con anterioridad
alguna normatividad de COSO y que cotizan en la bolsa de valores de los
EUA, también conocida como SEC (Security and Exchange Commission,
http://www.sec.gov). Los cambios en el nuevo COSO 2013 obedecen a
exigencias de negocio y operativas actuales, dichos cambios están
contenidos en 17 principios fundamentales los cuales están asociados a los 5
componentes del control Interno:
1. Ambiente de control:
1.1 Demostrar compromiso con la integridad y valores éticos.
1.2 El consejo de administración ejerce su responsabilidad de
supervisión del control interno.
1.3 Establecimiento de estructuras, asignación de autoridades y
responsabilidades.
1.4 Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener personas
competentes.
1.5 Retiene a personal de confianza y comprometido con las
responsabilidades de control interno.
2. Evaluación de riesgos:
2.1 Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos para
el logro de los objetivos.
2.2 Identificación y análisis de riesgos para determinar cómo se deben
mitigar.
2.3 Considerar la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos.
2.4 Identificar y evaluar cambios que podrían afectar significativamente el
sistema de control interno.
A. Hernández
�57
3. Actividades de control:
3.1 Selección de desarrollo de actividades de control que contribuyan a
mitigar riesgos a niveles aceptables.
3.2 La organización selecciona y desarrolla actividades de controles
generales de tecnología para el logro de los objetivos.
3.3 La organización implementa las actividades de control a través de
políticas y procedimientos.
4. Información y comunicación:
4.1 Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el
funcionamiento de control interno.
4.2 Se comunica internamente los objetivos y las responsabilidades del
control interno.
4.3 Se comunica externamente los asuntos que afectan el
funcionamiento de los controles internos.
5. Actividades de monitoreo:
5.1 Se lleva a cabo evaluaciones sobre la marcha y por separado para
determinar si los componentes de control interno están presentes y
están funcionando.
5.2 Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control
interno a los responsables acciones correctivas, incluyendo la alta
administración y el consejo de administración.
El contar con un buen control interno pudiese traducirse en cumplir con
todos y cada uno de los principios citados con antelación; sin embargo, como
ya se comentó, es solamente obligatorio para las empresas públicas que
cotizan en la Bolsa de Valores en los EUA. Cabe señalar que como medida
para garantizar mayor confianza en la información financiera, las
organizaciones pueden utilizar de manera voluntaria ésta metodología.
Respecto a México, la metodología COSO es también tomada como
referencia en el establecimiento de los CI. La obligatoriedad de tener un buen
control interno también es regulada y vigilada para las empresas públicas que
cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), la Ley que lo sustenta es la
Ley de Mercado de Valores (LMV) cuya normatividad relativa al control
interno se concentra en la Tabla 1.
Control Interno & Maximización de Resultados
�58
Tabla 1. Relación de artículos de la LMV de 2016 referidos a CI
Fundamento
Título Guía
Descripción relevante en materia de CI
1
Sujetos de la Ley
Aplica la Ley para personas morales que emitan
acciones u obligaciones.
28 Fracc. III
Inciso g) y
Fracc. V
Funciones del
Consejo de
Administración
Aprobar los lineamientos en materia de CI y dar
seguimiento a los principales riesgos a los que está
expuesta la sociedad derivados de los informes de
control interno presentados por los comités, el
director general o los auditores externos.
42 Fracc. III
Incisos: a), j)
Y I)
Comité de Auditoría
Informar al consejo de administración la situación
que guarda el sistema de CI, investigar los posibles
incumplimientos en materia de CI y entregar
cualquier tipo de información de CI a quien
corresponda.
43 Fracc. II
Inciso a)
Informe anual de
actividades del
Director del Comité
de Auditoría
El informe de auditoría incluirá el estado que guarda
el sistema de control interno y auditoría interna de la
sociedad y personas morales que esta controle y, en
su caso, la descripción de sus deficiencias y
desviaciones, así como de los aspectos que
requieran una mejoría, tomando en cuenta las
opiniones, informes, comunicados y el dictamen de
auditoría externa, así como los informes emitidos por
los expertos independientes que hubieren prestado
sus servicios durante el período que cubra el
informe.
44 Fracc. III
Funciones del
Director General
Proponer al comité que desempeñe las funciones en
materia de auditoría, los lineamientos del sistema de
control interno y auditoría interna de la sociedad y
personas morales que esta controle, así como
ejecutar los lineamientos que al efecto apruebe el
consejo de administración de la referida sociedad.
115 Fracc. III
Inciso e)
Solicitudes para
organización y operar
una casa de bolsa
Las solicitudes deberán acompañar un plan general
de funcionamiento que deberá incluir las bases
relativas a su organización y CI.
Fuente: Elaboración propia con datos de la LMV (2015).
Es importante el cumplimiento de la normatividad en materia de CI
antes descrita, pues para las empresas que cotizan en bolsa, pudiese ser
determinante la obtención de flujos de capital o de deuda que dejarían de
percibir, si como sanción se establece, que no pueden perteneces a la BMV.
A. Hernández
�59
Con respecto a los Controles Contables (CC) ya definidos con
anterioridad, pero aplicados internamente en las Organizaciones, se les
conoce como Controles Internos Contables (CIC), para su adopción, se
requiere conocer lo que requiere controlar, es decir el concepto contabilidad.
Según la Norma de Información financiera (NIF) A-1, el Consejo Mexicano de
Normas de Información Financiera (CINIF) define a la contabilidad como la
“técnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan
económicamente una entidad y que produce sistemática y estructuradamente
información financiera” (Consejo Mexicano de Normas de Información
Financiera, 2015).Existen diversos organismos internacionales que
intervienen directa o indirectamente en la normatividad que regula la
información financiera en los EUA, algunos de ellos son:
a) International Federation of Accountants (IFAC): Costa de 175 miembros y
asociados en 130 países (http://www.ifac.org/about-ifac).
b) Governmental Accounting Standards Board (GASB): Emite la
normatividad financiera en los Estados Unidos de América
(http://www.gasb.org).
c) IFRS Fundation and the International Accounting Standards Board (IASB):
Son responsables de la emisión de las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF) también conocidas como por sus siglas en
inglés como IFRS (International Financial Reporting Standards,
http://www.ifrs.org).
En México, desde el año de 2006, el organismo encargado de la
emisión de las NIF es el CINIF, el cual tiene como objetivos:
• Desarrollar normas de información financiera, transparentes, objetivas y
confiables relacionadas con el desempeño de las entidades económicas y
gubernamentales, que sean útiles a los emisores y usuarios de la
información financiera.
• Llevar a cabo los procesos de investigación, auscultación, emisión y
difusión de las normas de información financiera, que den como resultado
información financiera comparable y transparente a nivel internacional
• Lograr la convergencia de las normas locales de contabilidad con normas
de información financiera aceptadas globalmente.
Por otra parte, la normatividad contable en México es diversa, de
manera enunciativa se describe en la Tabla 2.
Control Interno & Maximización de Resultados
�60
Tabla 2. Resumen de normatividad emitida por CINIF
Concepto
Descripción
Serie NIF A Marco Conceptual
Serie NIF B Normas aplicables a los estados financieros en conjunto
Serie NIF C Normas aplicables a conceptos específicos de estados financieros
Serie NIF D Normas aplicables a problemas de determinación de resultados
Serie NIF E Normas aplicables a las actividades especializadas de distintos sectores
Comisión de principios de contabilidad
Circulares
Interpretación a las normas de información financiera
INIF
Orientaciones a las normas de información financiera
ONF
Fuente: Elaboración propia con datos del CINIF (2015).
Cantidad de
Normativas
8
15
21
6
2
3
15
2
Las series descritas en la Tabla 2, conjuntamente con las Circulares,
Interpretaciones a las NIF (INIF) y las Orientaciones a las NIF (ONIF), deben
constituir la base de los CIC.
Con respecto a los Controles Fiscales relativos al cumplimiento de
obligaciones descritos anteriormente, es importante señalar que una vez que
los mismos se establecen en forma interna en las organizaciones, se les
denomina Controles Internos Fiscales (CIF), estos persiguen garantizar el
cumplimiento de las disposiciones fiscales vigentes pues de lo contrario
existiría la posibilidad contingencias fiscales que afecten drásticamente los
resultados de los negocios, algunos ejemplos de las consecuencias de no
cumplir con las disposiciones fiscales vigentes en materia de impuestos
federales son:
• Pago de Multas, de conformidad al artículo 70 del Código Fiscal de la
Federación (CFF) y demás aplicables.
• Actualización de Contribuciones de conformidad al artículo 17-A del CFF.
• Recargos, en los términos del artículo 21 del CFF.
Los CIF se definen como: aquéllos que comprenden el plan de
organización y el conjunto de políticas y procedimientos fiscales establecidos
por el consejo de administración, la dirección, el personal fiscal y legal así
como del resto del personal relacionado de una entidad, diseñado con el
objeto de proporcionar la certeza en cuanto a la determinación y entero de
los impuestos de conformidad con las disposiciones fiscales vigentes en el
A. Hernández
�61
momento de su causación. Para efecto de establecerlos se requiere conocer
el ámbito de aplicación de los impuestos, es decir si son relativos a la
Federación, a los Estados o a los Municipios. Para efectos de éste artículo,
solo se mencionarán brevemente los impuestos Federales más importantes,
en materia de recaudación en México los cuales son el Impuesto Sobre la
Renta (ISR), el Impuesto al Valor Agregado (IVA), el Impuesto Especial
Sobre Producción y Servicios (IEPS), el Impuesto Sobre Automóviles Nuevos
(ISAN) y los Impuestos al Comercio Exterior (ICOMEX), los cuales se señalan
en la figura siguiente en proporción al total de ingresos tributarios que se
esperan recaudar en el año de 2016:
Figura 1. Relación porcentual de impuestos federales con respecto a los
ingresos tributarios
IEPS
14.5%
ISAN
0.3%
ICOMEX
1.5%
OTROS
1.0%
ISR
51.9%
IVA
30.8%
Fuente: Elaboración propia con datos de la Ley de Ingresos de la Federación para 2016.
Como se puede apreciar en la figura que antecede, se requiere
establecer mayores CIF respecto al ISR y al IVA, pues en ellos descansa la
recaudación fiscal federal en México.
Consideraciones relevantes en la implementación de controles Internos
Como se ha comentado con anterioridad, en la medida que las
organizaciones van creciendo, la necesidad de que sus operaciones se
manejen de manera eficiente y eficazmente crece también, no es lo mismo
Control Interno & Maximización de Resultados
�62
controlar un reducido volumen de transacciones a un alto contenido de las
mismas, y si a eso le adicionas, que pudieran aplicarse no solamente al
mercado nacional sino también al internacional la complejidad aumenta por
las implicaciones que eso conlleva. Las Tecnologías de Información, en
adelante TIC, han surgido como una respuesta a esa necesidad de controlar
las operaciones de los entes económicos, sin embargo se deben de cuidar
todos las repercusiones que puedan derivarse en su implementación, ya que
de lo contrario, pudiesen surgir consecuencias negativas que incluso puedan
contrarrestar el beneficio de su utilización. Hay que recordar que las TIC
puede convertirse en el mejor aliado del control, pero también se puede
convertir en su peor enemigo cuando no se tienen cubiertos todos los
posibles efectos, por ello se recomienda que se tomen en cuenta todas las
áreas involucradas en los procesos o actividades que se pretendan controlar
y se documente de alguna manera su conformidad. Conviene recordar que
las TIC son el resultado de las necesidades de sus usuarios, por lo tanto, el
sistema por sí mismo no falla, el probable origen de la misma fueron que los
input o instrucciones no fueron contemplados en su totalidad; un ejemplo de
ello, sería si en la cadena de autorización electrónica de adiciones de activos
fijos, no se consideró la autorización del director que supervisa el manejo
eficiente y eficaz de las inversiones en los bienes muebles e inmuebles, la
falla no tiene su origen en el sistema propiamente, sino más bien en el
establecimiento de control que no contempló dicha autorización.
Es importante señalar que el establecer controles conlleva el
entendimiento, de acuerdo a las exigencias del mismo, de las personas que
los involucra de tal forma que estén en condiciones de ejecutarlos adecuada
y oportunamente. Asimismo debe de existir un compromiso por parte de
quienes lo ejecutan de lo contrario es probable que no se le dé seguimiento
(Granada, 2013). No hay mejor control que aquél, que siendo eficiente y
eficaz, cumple con su objetivo de manera imperceptible. En la medida de lo
posible, los controles deben ser establecidos atendiendo su simplicidad para
efectos de que los mismos no generen mayores costos que beneficios.
Los CI no deben ser implementados en forma arbitraria, pues pudiese
dar lugar a controlar aspectos que no generan valor en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales, cuantitativa y cualitativamente hablando; es por
ello, que se deben identificar aquellas áreas susceptibles de mayor riesgo. Es
A. Hernández
�63
importante señalar, que los CI a implementar pueden variar con respecto al
tipo de organización, así por ejemplo podemos encontrar que los controles
que requiere una compañía de servicios pudiesen ser relativamente
diferentes con respecto a una compañía comercial, en la primera
posiblemente se debe poner especial interés por ejemplo en contar con el
personal idóneo para brindar un servicio de calidad que cubra las
expectativas del cliente, o bien el adecuado manejo del personal, es decir,
que cumplan todas las expectativas de sus empleados; por otro lado, en una
comercializadora un control interno que pudiese relevante es garantizar el
tiempo de entrega de los productos a sus clientes. Si hablamos de conceptos
de eficiencia y eficacia organizacional, se requiere tomar en cuenta que los
controles internos que se adopten, generen mayores beneficios cuantitativos
y/ó cualitativos que los costos derivados de su implementación y
mantenimiento.
Una práctica utilizada en el control de calidad en el campo de la
Ingeniería susceptible de aplicarse en la implementación de controles
internos, es el principio de Pareto que en términos generales indica que el
80% de los defectos lo explican el 20% de la causas; ésta práctica es
utilizada informalmente en las organizaciones para efectos de explicar con un
nivel razonable de seguridad cualquier hallazgo u observación, se ha
utilizado éste principio por ejemplo en problemas con los inventarios
(Gutierrez et. al, 2013). En el campo de la auditoría, suele ser un elemento de
validez que soporta la razonabilidad de algún criterio o partida analizada, es
normal que las expectativas del auditor externo sean satisfechas cuando se
soporta el 80% del monto total del rubro o cuenta contable analizada. El
razonamiento anterior, permite tener un punto de partida en la
implementación de los CI, es decir, se recomienda contar con cierta
prelación, para mínimo controlar aquéllas áreas que integran el 20% y que
garantizan el cumplir con el 80% de los objetivos trazados. Cabe señalar que,
según estudio realizado sobre el grado de implementación de controles
fiscales en la industria manufacturera de Nuevo León, los resultados
indicaban niveles de control cercanos al 80% lo cual es coincidente con la
teoría de Pareto antes citada, en materia de que la industria mediana y
grande tienen controlado al menos el 80% de sus aspectos fiscales
(Hernandez, 2011).
Control Interno & Maximización de Resultados
�64
El establecer los CI en la organización, implica el análisis de
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), estas siglas
provienen del acrónimo en inglés de SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities and Threats), el cual consiste en realizar una evaluación de los
factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación
interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las
oportunidades y amenazas (Ponce, 2007).
Es importante considerar en el establecimiento de controles su
oportunidad, en cuyo caso, los controles preventivos son útiles para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, por lo que se tiene que
romper el paradigma de que son por naturaleza costosos y complicados. Otra
idea generalizada es que solamente se debe controlar aquellos aspectos que
se consideran como amenazas o riesgos, sin embargo se tiene que tener
perfectamente controladas aquéllas cualidades o fortalezas que diferencian
positivamente a las organizaciones con respecto sus competidores, ya que
de no mantenerse como el líder que utiliza las mejores prácticas o
benchmark (Antún y Ojeda, 2004) podría sacarla completamente del
mercado. Algunos de esos diferenciadores pudiese ser la innovación, la
responsabilidad social, la calidad en el servicio brindad, los precios
competitivos, etc.
Por otro lado, atendiendo el principio de costo-beneficio, se deben
contemplar controles que permitan identifica áreas de oportunidad y que
fortalezcan su permanencia y crecimiento en el mercado; algunos ejemplos
pudiesen ser: nuevos mercados o productos, aprovechamiento de fortalezas
para romper paradigmas y ver nuevas formas de hacer negocios, nuevas
estrategias legales o fiscales que le permitan mejorar su eficiencia y eficacia,
etc. Con respecto a las debilidades se requieren establecer controles que
permitan convertirlas en fortalezas, para ello es conveniente que se detecten
las best practices o mejores prácticas que se utilicen en el mercado, ejemplos
de ellas pudiesen ser el establecimiento de TIC que proporcionen información
o datos estadísticos requeridos de la industria, asesoría externa de
especialistas en la materia, mayor durabilidad o resistencia del producto,
asesoría integral, etc. Con respecto a las amenazas o riesgos, los controles
deben enfocarse a identificar los factores internos o externos que los puedan
afectar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, por ello se debe de
A. Hernández
�65
llevar, como medida de control, una adecuada gestión de riesgos la cual,
según Gonzalez (2012), debe de cumplir con los siguientes requisitos
básicos:
a) Enfocarse en los aspectos críticos del negocio.
b) Desarrollar anticipadamente un balance razonado entre el costo y la
tolerancia o la aceptación del riesgo.
c) Ser monitoreada constantemente en conjunto con otras con otras
medidas.
d) Asegurar la estabilidad del negocio.
e) Dar tranquilidad y confianza a la dirección, al consejo y a los accionistas.
Como ejemplos de posibles riesgos internos, se encuentran los
relacionados con áreas estratégicas, operacionales, financieras o de
cumplimiento, con respecto a los riesgos externos, se encuentran los
relativos a políticas públicas, innovación tecnológica, globalización, seguridad
informática, riesgos cambiarios, etc. (Gonzalez, 2012).
Existen ocasiones en que por diversas causas ajenas o no a la
organización, se pone en peligro el cumplimiento de los objetivos, para ello
deben existir controles que permitan crear contramedidas en forma
inmediata, para ello funcionarían los controles concurrentes, no se puede
pensar que se tengan controles totales pues simplemente el proceso
dinámico y las variables cambian; es por ello que debe existir un monitoreo
constante que permita adecuar los controles implementados a las nuevas
circunstancias o requerimientos o simplemente desecharlos o crear nuevos.
Un ejemplo de éste tipo de control pudiese ser el delegar la decisión efectuar
la conversión de el excedente en moneda extranjera cuando el tipo de
cambio le favorece a la organización para efectos de generar mayores
utilidades; En éste caso, el control en si es la persona que tiene las
habilidades y competencias que le permitan tomar las mejores decisiones
para efectos de cumplir con los objetivos establecidos.
Adicionalmente a lo antes expuesto, suelen existir desviaciones que
simplemente son detectadas con posterioridad, para ello se encuentran los
controles correctivos o a posteriori que para su establecimiento, se debe
tomar en cuenta la verdadera causa raíz del problema y no solamente la
consecuencia, para ello se han desarrollado una serie de metodologías que
contribuyen a identificar el origen del problema y por consecuencia establecer
contramedidas de control, algunas de ellas son:
Control Interno & Maximización de Resultados
�66
1) Metodología de los cinco porqués: Se atribuye a Sakichi Toyoda ésta
técnica aunque después fue utilizada por Toyota Motor Corporation, y
consiste en principalmente en llevar a cabo al menos cinco preguntas
respecto al problema detectado; por ejemplo si éste último consiste en
pago de multas, recargos y actualizaciones en impuestos, las preguntas
pudiesen ser:
a. Primer pregunta: ¿Por qué se pagaron multas, recargos y
actualizaciones en impuestos? Respuesta: Porque la autoridad fiscal
detectó que se omitió la presentación y pago oportuno de impuestos.
b. Segunda pregunta: ¿Por qué no se pagó y presentó de manera
oportuna? Respuesta: Porque el área de fiscal no solicitó el pago ante
tesorería.
c. Tercer pregunta: ¿Por qué el área fiscal no solicitó el pago ante
tesorería? Respuesta: Porque no pudieron calcular los impuestos.
d. Cuarta pregunta: ¿Por qué el área fiscal no pudo calcular los
impuestos? Respuesta: Porque el área contable no le proporcionó al
área fiscal los reportes finales base para el cálculo de los impuestos.
e. Quinta pregunta: ¿Por qué el área contable no le proporcionó al área
fiscal los reportes finales base para el cálculo de impuesto?
Respuesta: Porque el sistema contable adoptado falló.
Esta metodología ayuda a detectar la causa de origen del problema,
aunque pueden existir varias causas que lo ocasionan, en el ejemplo
anterior de no aplicarse la metodología se hubiese podido concluir en
primer instancia que existía una responsabilidad del área fiscal hecho que
finalmente no era correcto, sino más bien fue un problema cuya causa
raíz fue tuvo su origen en el sistema contable. Cabe aclarar, que en éste
caso se podría aplicar nuevamente ésta metodología para identificar la
causa raíz en la falla del sistema contable.
2) Correlación lineal: Es útil su aplicación cuando existe una correlación
entre variables de tal forma que los cambios en una de ellas influyen en la
otra en una relación binomial. Un ejemplo de aplicación en el campo de la
Contaduría es en empresas que tienen posición deficitaria o superavitaria
en moneda extranjera pueden incidir fuertemente en la ganancia o pérdida
cambiaria lo que a su vez se traduce en mayores o menores utilidades
A. Hernández
�67
financieras. El análisis de regresión es útil para determinar el porcentaje
de correlación entre variables (Vila et al., 2015).
3) Diagrama de Pareto: Permite identificar las causas más importantes
(pocos vitales) y menos importantes (muchos triviales) de un problema, de
tal forma que se ponga especial énfasis en solucionar aquéllas que
mayormente originan el problema (Alvear, 2012). Por ejemplo si se
quisiera establecer un CIF para reducir el impacto financiero de los gastos
no deducibles en una organización mexicana, entendido como tal, el costo
que representa no deducirlos para efectos de la base del Impuesto sobre
la Renta (30%) y de la Base de la PTU (10%), adicionalmente existe un
no acreditamiento del IVA asociado al gasto equivalente a un 16% cuando
es sujeto a su causación. Una propuesta de estrategia para identificar la
causa de éste problema se resume en la figura 2 en la cual se determina
que las áreas que deben controlar (pocos vitales) son los consumos en
restaurantes y los gastos sindicales, si se dedicara la atención a controlar
a los muchos triviales seríamos ineficientes pues solo representarían un
20% del objetivo total.
Figura 2. Diagrama de Pareto 80-20 respecto a gastos no deducibles
45000
40000
1
0.9
Pocos Vitales
0.8
35000
0.7
Muchos triviales
30000
0.6
25000
0.5
20000
0.4
15000
0.3
10000
0.2
5000
0.1
0
0
Consumo en
Restaurant
Gastos
sindicales
Importe
Gastos de
viaje
Taxis sin
comprobante
% Acumulado
Multas
Atenciones a
clientes
80-20
Fuente: Elaboración propia con datos hipotéticos de gastos no deducibles.
Control Interno & Maximización de Resultados
�68
Una vez definidas las áreas de oportunidad a controlar para efectos de
alcanzar las metas u objetivos se requiere la selección de la estrategia de
control a implementar para efectos que coadyuve al cumplimiento de los
objetivos organizacionales
Conclusiones
La Contaduría funge como un elemento vital que contribuye en cada una de
sus áreas, a la maximización de los resultados de las organizaciones
mediante el manejo eficiente y eficaz de los recursos que controla, para ello,
requiere tener especial cuidado de estar orientada en la ética que rige a la
profesión, así como al cumplimiento la normatividad financiera y legal que le
sea aplicable. La búsqueda de herramientas innovadoras que puedan
replicarse en la contaduría deben de ser aplicadas cuando las mismas la
fortalezcan, y sobre todo cuando, cuando adicionalmente contribuyan a
mejorar a las organizaciones públicas y privadas, lo que seguramente
ayudará a todo lo que gira alrededor de ellas.
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Control Interno & Maximización de Resultados
��
Innovaciones de Negocios 13(25): 071 - 095
© 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191)
Fecha de recepción: 11 de abril de 2016. Fecha de aceptación: 6 de mayo de 2016.
Calidad de los servicios universitarios: Una percepción desde sus
actores en una escuela de negocios
(Quality of services university: A perception from their actors in a
business school)
María de Jesús Araiza Vázquez t
Alberto Zambrano Elizondov
José Felipe Ramírez Ramírez ♣
Abstract: This study aimed to evaluate the quality of university services in business school at
a public university of Mexico from the perspective of its actors (students and teachers). To get
to their results, a SERVQUAL scale was used with some adjustments, which is an instrument
of multiple items that were originally developed to measure customer insights regarding the
quality of service. The instrument consists of 22 phrases that measure customer expectations
and 22 similar phrases that measure customer perception and service quality is established
by the difference of scores that the customer assigns to their expectations and perceptions.
Questions that serve to other aspects of the university service were incorporated to this
instrument, they are related with the conciliation of programs, learning assessment and the
effectiveness of administrative processes. The scale of 42 variables that measure the quality
of services and conditions of the institution to offer them, was applied to a sample of 446
students and 64 teachers, they reflect the efforts and resources invested by the faculty in
teacher training and equipment offered in learning practices are highly valued by students.
Besides, on differences in perceptions between students and teachers, it is shown that the
students are claimant protagonists of quality in services and the raison d’etre of any
educational institution
Keywords: higher education, perception, quality, service
JEL: I23, D24
_______________
t
v
♣
Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, Centro de Desarrollo
Empresarial y Posgrado, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: maria.araizav@uanl.mx
Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, Centro de Desarrollo
Empresarial y Posgrado, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: alberto.zambrano@uanl.mx
Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, Centro de Desarrollo
Empresarial y Posgrado, San Nicolás de los Garza, N.L., México. Email: jose.ramirezrr@uanl.edu.mx
Calidad & Servicios Universitarios
�72
Resumen: Este estudio apuntó hacia la evaluación de la calidad de los servicios
universitarios en una escuela de negocios de una universidad pública de México desde la
óptica de sus actores (estudiantes y docentes). Para llegar a sus resultados se utilizó escala
de SERVQUAL con adecuaciones, el cual es un instrumento de ítems múltiples que se
elaboró originalmente para medir las apreciaciones del cliente en relación a la calidad del
servicio. El instrumento se compone de 22 frases que miden las expectativas del cliente y 22
frases similares que miden la percepción del cliente y la calidad del servicio se establece
mediante la diferencia de las puntuaciones que el cliente asigne a las expectativas y a las
percepciones. A este instrumento se incorporaron preguntas que atienden a otros aspectos
del servicio universitario, tienen que ver con la conciliación de los programas, con la
valoración del aprendizaje y con la efectividad de los procesos administrativos. La escala de
42 variables que miden la calidad de los servicios y las condiciones de la institución para
ofrecerlos, se aplicó a una muestra de 446 estudiantes y 64 docentes, las cuales reflejan que
los esfuerzos y recursos invertidos por la facultad, tanto en la capacitación docente como en
el equipamiento ofrecido en las prácticas de aprendizaje, son bien valoradas por los
estudiantes, Asimismo, en las diferencias de percepciones entre estudiantes y docentes, se
observa que los estudiantes son protagonistas demandantes de la calidad de los servicios y
la razón de ser de cualquier institución educativa.
Palabras clave: calidad, educación superior, percepción, servicio
Introducción
En la actualidad existe un margen muy alto en cuanto a la competitividad que
existe hoy en día en el sector de la educación superior, el incremento de
universidades y el ámbito social tan cambiante y que genera mayores
expectativas de los egresados ha llevado a las universidades a centrar sus
esfuerzos en ofrecer mejores servicios, todo ello con el objetivo de satisfacer
las necesidades de sus actores, esto ha obligado a que estas instituciones
trabajen para mejorar la calidad académica y los servicios que ofrecen, esto
les ha traído como secuela, buscar el logro de las acreditaciones de calidad
por parte de organismos oficiales como uno de los requisitos de certificación,
la percepción de los alumnos sobre ciertos elementos de la calidad de la
educación, tales como la gestión institucional y la enseñanza. Por lo tanto,
fue necesario disponer de una escala que auxilie al proceso de acreditación
de las Instituciones de Educación Superior (IES) y que permita medir las
percepciones de los actores sobre la calidad del servicio que éstas entregan.
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�73
Originalmente el concepto de la calidad se aplicó a los productos y
luego se propagó a los servicios en muchas ramas, circunscribiendo el
ámbito educativo. Llegó así a convertirse en un factor competitivo estratégico
(Sangüesa Mateo e Ilzarbe. 2006, p.19). Por otro lado. Traba, Barletta y
Velázquez. (2010). aseveraban que se debe concebir a la calidad como un
concepto abstracto tan amplio en definición y aplicación que cada
organización puede entenderlo desde sus propios intereses. Según Koenes
(1996) la principal forma de conocer las expectativas de los consumidores es
preguntándoselo a ellos mismos pues es la única forma concreta, precisa y
fiable de obtenerlas. Las IES no están ajenas a esta contemplación y deben
tener en cuenta la percepción que el cliente tiene acerca del producto o
servicio en cuestión.
Conceptos de calidad del servicio
La calidad de un bien o servicio está establecida por los rasgos o posesiones
que lo condescienden y que le conceden valor. La calidad de los productos
puede ser fácilmente medible pero no así la calidad de los servicios, debido a
sus particularidades de intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y
caducidad (Kotlery Armstrong, 2003; Lovelock, 2011).
El diccionario de la Real Academia Española define servicio como
acción y efecto de servir, como servicio doméstico. En términos
estereotipados, un servicio puede ser entendido como todo aquello que es
necesario realizar para generar satisfacción de un consumidor. La calidad
dentro de los servicios está sometida a la calidad percibida, que es intrínseca
y que se entiende como el juicio del consumidor sobre la excelencia y
superioridad de un producto (Zeithaml, 1988. p. 3); Grönroos (2007) agrega
que la propia intangibilidad de los servicios obliga que estos sean percibidos
de manera subjetiva.
Para este estudio en particular tomamos la definición de calidad del
servicio de una institución educativa como aquellas acciones o actividades
que se reflejan en la conformidad y la satisfacción que experimenta la
comunidad académica sobre los diferentes servicios prestados por ésta.
Calidad & Servicios Universitarios
�74
La calidad de la educación
La trascendencia de calidad no es algo dominante sino referente, existen
diferentes definiciones sobre la calidad de la educación, las cuales han ido
dando vuelta y ajustándose según el acontecer de la sociedad. La UNESCO
define calidad en la educación superior como un concepto multidimensional
de múltiples niveles, dinámico, que se relaciona con los elementos
contextuales de un modelo educacional, con la misión y fines institucionales y
con estándares específicos dentro de un sistema, institución, programa o
disciplina determinados.
Al prosperar el significado de calidad en las organizaciones de índole
mercantil, la atención de los modelos de gestión de la calidad total en las IES;
se da tras casi medio siglo de implantación en el campo industrial (Vargas,
2014).
En las últimas dos décadas se han experimentado escalonadas
expectativas y necesidades marcadas por parte de la sociedad hacia el
sector universitario público, en torno de la calidad educativa, dentro de lo que
figura el requerimiento de procesos de rendición de cuentas, así como la
petición de un modelo de universidad integrador, equitativo, sustentable y de
alto nivel de calidad; situación que ha provocado que la educación superior
pública se introduzca en procesos de autorreflexión y crítica en torno a su
calidad educativa, considerando en todo momento la equidad y la
sustentabilidad.
En lo que se refiere a sustentabilidad, este enunciado subsume un
principio de autonomía que tratándose de instituciones de educación cobra
mayor importancia. Dias Sobrinho (2008) nos recuerda que, en debates
comunes como los valores, en la educación superior no existe un modelo
universalmente válido y propone la inexistencia de un juicio universal y de un
objetivo de calidad válido para todas las IES en todas las extensiones
territoriales, solicitando la construcción de una coincidencia propia de cada
IES incluyendo la de sus indicadores.
Como bien decía ya desde 2004 Ratner, nos guste o no, el lenguaje de
sustentabilidad ha sido institucionalizado en la industria, las organizaciones
intergubernamentales y las no gubernamentales, las agencias nacionales, el
Fondo Monetario Internacional, la OECD entre otras. En el ámbito
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�75
académico, las diferentes disciplinas se han visto en la necesidad de
incorporar al desarrollo sustentable en su discurso y algunas más en sus
paradigmas.
Además de las complejas exigencias a la que se enfrentan las IES
públicas, existe un crecimiento significativo a partir de los ochentas, lo cual
ha puesto de manifiesto algunas tendencias en el sector universitario de
América Latina en busca de la calidad educativa. Algunos de esas tendencias
son: la internacionalización, la acreditación, la certificación y el desafío del
equilibrio entre calidad, eficacia y equidad y la creciente demanda de una
educación de calidad por parte de la sociedad.
Calidad de servicio en el ámbito educativo
La calidad que fue utilizada en el ámbito empresarial fue trasladada al ámbito
educativo, cuando el concepto se aplica a este ámbito es necesario
considerar la finalidad, el sentido y funciones de la educación. Considerando
al sistema educativo en su conjunto (Sverdlick, 2012). Para Senlle Szodo y
Gutiérrez Francescon (2005, p.9). La calidad no es aplicar las normativas
internacionales aprobadas por 157 países o incrementar ya sea las horas de
clase o los exámenes; la calidad es un cambio profundo en la manera de
pensar, de programar, de evaluar y de sentir la educación.
El afán eficientista llevo a muchas instituciones a preocuparse por la
calidad dejando de lado el asegurar la enseñanza y aprendizaje en los
estudiantes. Se puede hablar de calidad en educación, cuando esta es
causante del progreso de sus estudiantes en un amplio grado de beneficios
intelectuales, morales, emocionales y sociales, teniendo en cuenta su nivel
socioeconómico, su medio familiar y su aprendizaje previo. Un sistema
educativo eficaz es el que maximiza la capacidad de las instituciones para
alcanzar esos resultados. (Bustos, Salazar y Bermúdez, 2012, p.14).
Aguerrondo (2003) enfatizaba la fuerza del concepto de calidad al
tratarse de un concepto totalizante, amplio y multidimensional. La autora
enfatiza que las decisiones emergentes de la información cuantitativa sólo se
orientarán hacia el largo plazo si las mediciones pueden ser evaluadas y
reinterpretadas dentro de un contexto global.
Calidad & Servicios Universitarios
�76
Por otro lado, Capelleras y Veciana (2004) percibieron el creciente
interés por la evaluación de la calidad de la enseñanza que no esté
exclusivamente centrada en la labor del profesor y elaboraron una síntesis de
las investigaciones desarrolladas en este ámbito. Ciertos trabajos se han
centrado en la valoración de la experiencia global de los estudiantes en la
universidad con relación al conjunto de servicios que ofrece no sólo a nivel
docente, sino que también se incluyen los servicios de apoyo al estudio y los
servicios generales tales como los relacionados con el desarrollo deportivo,
cultural y de convivencia. Las principales conclusiones a las que arribaron en
el contexto de la educación superior fueron: No existe unanimidad en cuanto
a la conceptualización de la calidad de servicio en el ámbito universitario
desde la perspectiva del usuario, tampoco una escala estandarizada para
medir esta temática y por otro lado, los resultados varían puesto que no
siempre se mide el mismo concepto
Esto ha obligado de alguna manera a que exista una marcada
preocupación de los gobiernos por la evaluación de la calidad dentro de los
sistemas educativos. También existe una preocupación entre los pedagogos
por encontrar nuevas formas de llegar a los estudiantes con estrategias de
enseñanza que faciliten el aprendizaje. La preocupación por la calidad de la
educación que están mostrando las universidades, se ha pronunciado en el
nuevo milenio (Capelleras y Veciana, 2004; Salvador Ferrer, 2005; Senlle
Szodo y Gutiérrez Francescon, 2005), relacionan la fórmula de la calidad en
la educación con la estructura y gestión de la institución educativa y con la
metodología o estrategias para transmitir el conocimiento con el fin de
cambiar y desarrollar competencias. Si los servicios no son de calidad,
deterioran el clima y los resultados institucionales. Senlle Szodo y Gutiérrez
Francescon (2005) señalaban que cuando hay desconexión entre los
estudios y lo que requiere la sociedad hay falta de calidad. (p.33).
Comprobación de la calidad de servicio en el espacio educativo
En la última etapa de la década de los ochenta prospera en América Latina y
el Cribe la inquietud por la valoración de la calidad de la educación superior,
debido a la crisis económica considerada en esta época, donde las
restricciones del financiamiento del sector universitario no se hicieron
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�77
esperar. En este contexto se debatía sobre la pertinencia y la baja calidad de
los servicios en concordancia con la sociedad (Seibold, 2000).
Es así como la evaluación toma un papel fundamental, cuyo propósito
fue tener un enfoque colindante con la realidad sobre la calidad obtenida y la
esperada de las universidades. Esto obligó a que la evaluación en una IES
coexista desde un enfoque integrador, que contenga mecanismos de gestión,
investigación, académicos y de vinculación, pero, por otro lado, reflexionar
sobre el elemento estudiantil ya que excluir este aspecto es circunscribir la
visión integral del quehacer de la educación superior pública. Es así que no
puede hablarse de calidad sin evaluación, ni hablar de evaluación si no es
para la mejora de la calidad educativa existente (Vargas, 2014).
La medición de la calidad en el ámbito universitario ha llevado a estas
instituciones a enfrentar difíciles obstáculos tales como la falta de
asentimientos a la hora de definir los hitos de ejecución y precisar la calidad
con que se desarrollará íntegramente a los estudiantes y docentes, aspectos
difíciles de evaluar (Tobón, Rial Sanchez, Xarretero Díaz y García Fraile.
2006). Si impulsamos la calidad total, se debe de constituir un sistema de
gestión de la calidad que refrende la satisfacción global reglamentando un
proceso de mejora continua basada en la mentalización y participación
generalizadas de hacer las cosas cada vez mejor interiorizando esta manera
hasta evangelizar en una sapiencia propia de la universidad. (Panera
Mendieta, 2010).
Existe una escala conocida como SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml
y Berry, 1988) que, desde su aparición se ha convertido en una de las
medidas más populares de la calidad del servicio. Se basa en una medición
que diferencia entre las percepciones y las expectativas de los usuarios de
los servicios y ha sido empleada en un gran número de investigaciones sobre
servicios con tipologías disímiles.
Capelleras y Veciana (2004) Decidieron adecuar la escala de medida
de SERVQUAL al servicio universitario, emprendieron la evaluación de la
calidad de la enseñanza a través de las percepciones de los estudiantes,
validaron la escala empleada con el objeto de analizar sus propiedades y
comprobar su capacidad para medir la calidad de servicio en el ámbito de la
enseñanza universitaria, logrando resultados admisibles para el instrumento
que fue parte de la escala manejada para este estudio.
Calidad & Servicios Universitarios
�78
Planteamiento del problema
Pregunta de investigación
¿Cuáles son las dimensiones de la calidad de los servicios universitarios que
impactan en la percepción de la calidad en estudiantes y docentes de una
universidad pública en una escuela de negocios?
Objetivos de la investigación
a) Validar una escala para medir la calidad de servicio en el ámbito de la
enseñanza universitaria. así como identificar las dimensiones que la
conforman.
b) Indagar las valoraciones de los actores (estudiantes y docentes) e
identificar las características que definen la importancia atribuida a las
dimensiones que integran la calidad del servicio universitario.
c) Encontrar las discrepancias en la percepción de la calidad entre los
participantes.
d) Identificar como valoran los actores la calidad de los servicios
universitarios para colocar o emitir encomiendas oportunas.
Metodología
El presente estudio es de corte cuantitativo, transversal y correlacional con el
cual se pretendió identificar aquellas variables o factores de la calidad que
tienen una mayor incidencia o un mayor poder predictivo sobre la calidad
global percibida.
Población y muestra
La población estuvo compuesta por los estudiantes y los docentes de
la escuela de negocios de una universidad pública. Se utilizó un muestreo
probabilístico conformado por: estudiantes de segundo y tercer semestre y
octavo noveno y décimo semestre, consintiendo una muestra de 323
estudiantes conformado de la siguiente manera: C1=87, C2=56, C3=138,
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�79
C4=42; con un total= 323, para ello se utilizó el muestreo estratificado
proporcional el cual estuvo conformado por 4 estratos considerando cada
carrera como un estrato durante el período escolar Enero-Junio de 2015, sin
embargo obtuvimos más encuestas contestadas correctamente y se respetó
la proporción por estrato tomando 446 encuestas válidas. Dicha elección se
sustenta en la representatividad de quienes se encuentran iniciando la
experiencia universitaria y de quienes se aproximan a la meta final de la
carrera. Por otro lado, de los 72 docentes que impartían al menos una
materia en los grupos de las cuatro carreras, fue considerando bajo el mismo
criterio que para los estudiantes, se obtuvo la exigencia original de una
muestra de 61, sin embargo la participación fue de un total de 64 docentes.
Instrumento
Basados en el modelo SERVQUAL, se produjo un conjunto de 46
ítems que contenía los aspectos del servicio universitario. Se contextualizó la
composición de los ítems al lenguaje local y se sometió el cuestionario al
juicio de condiscípulos y estudiantes para evaluar la claridad y conveniencia
de los ítems.
En esta fase se prepararon los cuestionarios, uno para medir las
percepciones de los estudiantes y otro para medir las percepciones de los
docentes de la escuela de negocios. También se administró el cuestionario a
una muestra piloto de 50 estudiantes pertenecientes a las cuatro carreras.
Resultado de estas acciones los cuestionarios quedaron conformados de la
siguiente forma: 42 ítems para el de los estudiantes, incluyendo además las
siguientes variables demográficas: carrera, año de cursado, género,
condición de estudiantes (local o foráneo) y edad. El cuestionario para
docentes incluyó 41 ítems, considerando: edad, carrera en la que enseña
mayor cantidad de horas y género. El ítem que fue omitido en este
instrumento es el que refiere al cumplimiento de las expectativas que tenía el
estudiante al iniciar la carrera; excluido por no corresponder con este tipo de
sujeto. En ambos casos la edad estuvo definida en rangos con el propósito
de ser utilizada en las diferentes técnicas estadísticas como variable
independiente.
La batería de ítems utilizó una escala tipo Likert de 5 puntos que oscila
entre 1 (en desacuerdo) y 5 (de acuerdo). De esta forma, puntuaciones altas
Calidad & Servicios Universitarios
�80
en la escala reflejan una mejor percepción de la calidad de los servicios, en
tanto que, puntuaciones bajas en la escala reflejan una percepción pobre de
la calidad de los servicios. Para evaluar la consistencia interna de la escala
se calculó el coeficiente Alpha de Cronbach para el total de la muestra,
resultando ser de 0.938, por lo que se prueba que la escala es fiable.
Asimismo, y con el propósito de identificar la importancia relativa de
cada dimensión en la percepción global de la calidad de servicios, se calculó
la variable calidad global percibida como la media de los 42 ítems de la
escala. La fase de obtención de datos definitivos se realizó conforme a la
siguiente información. El universo (N) estuvo compuesto por 2,014
estudiantes matriculados en los semestres mencionados de las cuatro
diferentes carreras y 363 docentes que impartían cuando menos un curso en
esos semestres. El tamaño de la muestra quedó conformado por 446
estudiantes y 64 docentes. El error de la muestra fue de +/- 5% con un nivel
de confianza de 95%.
Validez de la escala
El paso de validación de la investigación se verificó mediante el
proceso que se llevó a cabo con el cuestionario consignado a los estudiantes
dado que era considerablemente mayor que el de los docentes y al mismo
tiempo contenía la generalidad de las preguntas consideradas para este
estudio.
Se efectuó un análisis factorial empleando rotación ortogonal varimax
para explicar la estructura subyacente en la matriz de datos. Los
componentes necesarios para representar los datos originales se extrajeron
mediante la técnica de análisis de componentes principales. El valor de KMO
se presentó en 0.930 y los MSA para cada variable fueron por encima de
0.762 lo que consintió el ajuste de los datos para el análisis factorial. Por otro
lado, la esfericidad de Bartlett mostró la existencia de suficientes relaciones
para efectuar el análisis factorial con alta significancia estadística.
Como se puede apreciar en la Tabla 1, el análisis factorial propuso una
reducción considerable de variables con una pérdida aceptable de
información, ya que los 42 ítems se conformaron por 8 factores que explican
el 59.25% de la variabilidad de las variables.
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�81
Tabla 1. Matriz factorial rotada. (Parte 1)
Componentes
Variables
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
1-Las condiciones de las aulas son adecuadas para la
.789
docencia
2-El equipamiento (laboratorios, salas de informática)
.560
es adecuado
3-La bibliografía disponible es suficiente
.382
4-Las instalaciones físicas son adecuadas para el
.807
desarrollo del aprendizaje
5-Los profesores se ocupan de la condición académica
.655
de los estudiantes
6-Los profesores motivan el aprendizaje de los
.585
contenidos de las materias
7-Los profesores fomentan la participación de los
.523
estudiantes en las clases
8-Los profesores están disponibles para orientar al
.706
estudiante cuando sea necesario
9-Existe una comunicación fluida entre profesores y
.720
estudiantes
10-Las evaluaciones son adecuadas para conocer lo
.569
que han aprendido los estudiantes
11-El material entregado por los docentes es útil para
.555
los estudiantes
12-Los profesores tienen un nivel suficiente de
.770
conocimientos teóricos
13-Los profesores tienen un nivel suficiente de
.730
conocimientos prácticos
14-Los profesores están actualizados en sus
.734
conocimientos
15-Los profesores son capaces de transmitir
.683
adecuadamente sus conocimientos
16-Los profesores explican los conocimientos con
.636
claridad suficiente
17-Los profesores orientan el trabajo autónomo de los
.460
estudiantes adecuadamente
18-Los profesores evalúan los conocimientos de los
.539
estudiantes adecuadamente
19-En esta carrera existe una combinación adecuada
.762
entre asignaturas obligatorias y optativas
20--En esta carrera existe una oferta amplia de
.823
asignaturas optativas
21-En esta carrera existe una combinación adecuada
.665
de contenidos teóricos y prácticos
22-En esta carrera se estimula el desarrollo de
.589
capacidades de los estudiantes
Nota: La información contenida en las Tablas 1 y 2 es parte de un mismo grupo de resultados que ha sido dividido
en dos partes.
Fuente: Elaboración propia.
Calidad & Servicios Universitarios
�82
Tabla 2. Matriz factorial rotada. (Parte 2)
Componentes
Variables
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
23-Los horarios de clases son adecuados a las
.322
necesidades de los estudiantes
24-El número de estudiantes por clase es adecuado
.326
para los procesos de enseñanza aprendizaje
25-Los contenidos enseñados están de acuerdo al
.563
perfil profesional
26-El trato recibido de los profesores es adecuado
.676
27-Los profesores muestran eficacia para desarrollar
.462
las acciones pedagógicas
28-Se cumplen las expectativas que tenía al iniciar la
.600
carrera
29-El currículo (contenidos. actividades prácticas) es
.676
adecuado
30-La metodología docente (recursos. estrategias
.616
didácticas. actividades complementarias) es
adecuada
31-El aprendizaje independiente (trabajo autónomo.
.611
desarrollo de actividades) es adecuado
32-La evaluación del aprendizaje (procedimientos de
.518
evaluación. criterios de evaluación. resultados y
revisión de exámenes) es adecuado
33-Los procesos de comunicación y canales de
.589
comunicación entre los públicos de la comunidad
educativa son adecuados
34-Los espacios existentes para expresar opiniones
.679
son adecuados
35-El tratamiento de quejas y/o sugerencias sobre
.747
diferentes aspectos de los servicios universitarios
es adecuado
36-El clima de convivencia y relaciones humanases
.595
adecuado .564 37-El trato recibido por todo el
personal implicado en la institución
38-Las soluciones y alternativas que se aplican para
.720
resolver dificultades son adecuados
39-Las actividades de mejora e innovación aplicadas
.598
son adecuadas
40-Las instalaciones y su mantenimiento son
.736
adecuadas
41-Los procesos administrativos (matriculación.
.780
trámites varios) son ágiles
42-La administración es eficaz para solucionar
.664
problemas
Nota: La información contenida en las Tablas 1 y 2 es parte de un mismo grupo de resultados que ha sido dividido
en dos partes.
Fuente: Elaboración propia
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�83
La denominación y el contenido de cada factor se describen a
continuación:
• F1 con las preguntas 11-17 y 27. Competencia del cuerpo docente.
Contempla aspectos relativos al nivel de conocimientos teóricos y
prácticos de los docentes, su capacidad para transmitirlos y su nivel de
actualización profesional.
• F2 con las 9 preguntas 21-25 y 28-31. Organización de la enseñanza o de
la carrera-contenido del plan de estudios. Esta dimensión describe al
grado de orientación teórico práctico de los estudios, en el que se puede
potenciar el desarrollo de las capacidades de los estudiantes, la
adecuación de los contenidos al perfil profesional, el diseño curricular
incluyendo aprendizaje independiente. Asimismo, considera los horarios,
el tamaño del grupo, vinculados con la organización de la enseñanza.
Ambas variables muestran una alta correlación en este factor.
• F3 consta de 7 preguntas de la 33-39. Esta dimensión advierte aquellos
aspectos que tienen que ver con la comunicación entre los diferentes
actores institucionales, las áreas para articular opiniones, el método de
sugerencias y el clima de convivencia.
• F4 sus 6 preguntas son de la 5-9 y la 26. Acopia los aspectos del servicio
afines con las actitudes y comportamientos del profesorado hacia el
estudiante, tales como preocupación por el aprendizaje, estimulación de
su participación y la disposición para orientar el aprendizaje.
• F5 compuesta de 5 preguntas 1-4 y 40. Este componente se vincula con
los aspectos tangibles como las instalaciones físicas, las aulas, los
equipamientos y el acervo bibliográfico disponible.
• F6 comprendido en 3 preguntas 10, 18 y 32. Atiende el grado de
adecuación de las evaluaciones de los aprendizajes. Se puede observar
una fuerte correlación.
• F7 dos preguntas 19 y 20. Reúne elementos que hacen referencia a la
mezcla entre asignaturas obligatorias y optativas y al interés que
estimulan estas últimas dentro de la carrera.
• F8 también establecido en dos preguntas la 41 y 42. Esta dimensión
circunscribe aquellas preguntas atañidas a la eficiencia y eficacia de los
procesos administrativos para solucionar problemas.
Calidad & Servicios Universitarios
�84
Análisis de la confiabilidad de la escala
Con las dimensiones ya instituidas se realizó el análisis de fiabilidad de
la escala calculando el Alpha de Cronbach para cada uno de los factores,
reflejando correspondientemente los siguientes valores: 0.890. 0.837. 0.851.
0.860. 0.763. 0.831. 0.728 y 0.664. Los resultados obtenidos nos muestran
que las dimensiones emanadas del modelo ofrecen consistencia interna.
Resultados
Se aplicó el análisis de regresión lineal que permitió explorar en qué
medida la calidad global percibida puede ser declarada por las dimensiones o
variables independientes. Así como se examinó el dominio predictivo que
cada una de las variables independientes ejerce sobre la variable
dependiente, es así, como se pudo apreciar el grado de jerarquía asignada
por los encuestados a cada una de las subescalas.
En la Tabla 3 se muestra el estadístico que comprueba la hipótesis de
que la pendiente de la recta de regresión vale cero es F=2257880 con un
nivel crítico sig=0.000, lo que implica ambas variables están linealmente
relacionadas.
Tabla 3. Calidad global vs percepción del servicio
Componentes
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
B
0.191
0.213
0.167
0.142
0.119
0.072
0.048
0.048
B
0.233
0.261
0.237
0.185
0.185
0.111
0.095
0.091
%
16.67
18.67
16.95
13.23
13.23
7.94
6.51
6.51
T
614.642*
709.381*
749.303*
535.245*
664.328*
341.452*
373.403*
342.547*
Nota: * sig=0.000. Fuente: Elaboración propia
Los coeficientes b indican la importancia relativa de cada uno de los
ocho aspectos para predecir la percepción de la calidad de servicio global. El
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�85
elemento que tiene una mayor importancia relativa es el correspondiente a la
organización de la enseñanza con un 18.67%. El resto de los elementos se
percibe en el sucesivo orden de importancia: la comunicación y el clima
organizacional, el nivel de competencia de los docentes, las actitudes y
comportamiento de los docentes, las instalaciones y equipamientos, las
evaluaciones, la organización de las asignaturas optativas y, por último, la
dimensión efectividad de los procesos administrativos. Se observa que las
dos dimensiones relacionadas con el personal docente recogen el 30% de la
explicación de la calidad global, representando el principal agente que actúa
en la formación de la percepción de calidad de servicio.
Diferencia de medias entre los participantes
Se concluyó que las puntuaciones de las variables de estudio no se
ajustan a una distribución normal, esto al efectuar la prueba de KolmogorovSmirnov, a partir de esta información, y con el propósito de analizar las
diferencias entre grupos, se aplicó: (a) la prueba U de Mann-Whitney como
alternativa de la prueba t sobre diferencias de medias entre dos muestras
independientes cuando no se cumplen los supuestos de normalidad y
homocedasticidad y (b) la prueba H de Kruskal-Wallis para varias muestras
independientes al contrastar la igualdad de perfiles de rangos promedios de
cada dimensión entre los individuos agrupados por las categorías de las
variables demográficas.
Este último análisis permitió corroborar si las muestras identificadas
por los diferentes grupos, presentaban diferentes rangos promedios de
percepción de calidad en cada dimensión. Las dimensiones se consideraron
como variables de contraste, mientras que las variables demográficas
actuaron como variables de agrupación. El estadístico utilizado por KruskalWallis es la chi-cuadrada ( 2) ó distribución de Pearson.
Grupos de estudiantes definidos por el género
Teniendo en cuenta la muestra de sujetos y al confrontar los perfiles de
rangos promedios de las ocho dimensiones, entre los grupos definidos por
género, mediante la prueba U de Mann-Whitney para dos muestras
independientes, se obtuvieron los datos reflejados en la tabla 4. Se advierte
Calidad & Servicios Universitarios
�86
que las tres dimensiones que difieren significativamente, es decir, la
comunicación y el clima organizacional, las instalaciones y equipamientos y
la efectividad de los procesos administrativos, manifiestan escenarios que
dependen en gran medida de la gestión institucional. Las mujeres atribuyeron
a estas dimensiones mayor puntaje que los hombres, imprimiendo a este
escenario un carácter psicosocial favorable de ser valorado en futuras
investigaciones.
Tabla 4. Rango promedio de percepción de la calidad por grupo de
estudiantes según su género y estadísticos de Mann-Whitney
Dimensión
1
2
3
4
5
6
7
8
Femenil
n
Rp
240
229.13
240
226.73
240
245.58
240
229.13
240
240.22
240
234.24
240
236.50
240
241.27
Varonil
n
Rp
206
225.54
206
228.43
206
205.73
206
225.54
206
212.18
206
219.39
206
216.66
206
210.92
U de
Mann-Whitney
25141.00
25353.00
21059.00
25141.00
22388.50
23873.00
23311.50
22129.00
P
(Bilateral)
.772
.891
.001
.772
.023
.225
.104
.013
Fuente: Elaboración propia
Grupos de estudiantes definidos por el año de cursado
Al comparar los rangos promedios de las ocho dimensiones entre los
estudiantes de los diferentes semestres, se advirtió una diferencia
significativa entre los estudiantes de 20 y 3er semestre y últimos semestres de
carrera, en el factor 7: asignaturas optativas ( 2 (4) =11.736, p=.019). Los
estudiantes de 10° semestre calificaron esta dimensión con menor puntaje
que los de 20 semestre, como puede apreciarse en la Tabla 5.
Las derivaciones observadas podrían colocar a futuras investigaciones
en la situación de estudiar la posible directriz de los estudiantes a conseguir
conciencia de su autonomía a medida que progresan en su carrera y
participar fehacientemente en su orientación profesional. Este acontecimiento
ayudaría en la toma de decisiones al elaborar el bosquejo curricular de una
carrera, instituyendo espacios curriculares electivos que consideren las
preferencias diferenciales de sus estudiantes.
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�87
Tabla 5. Percepción de la calidad desde los estudiantes
Semestre 2
Dimensión
Semestre 3
Semestre 8
Semestre 9
Semestre 10
1
n
14
Rp
230.23
n
201
Rp
239.26
n
30
Rp
199.98
n
Rp
185 222.15
n
16
Rp
192.28
2
14
225.97
201
241.47
30
217.50
185 221.46
16
142.34
3
14
229.20
201
230.52
30
201.19
185 229.79
16
211.56
4
14
244.63
201
228.99
30
224.34
185 227.62
16
197.25
5
14
243.83
201
225.62
30
202.82
185 237.92
16
160.78
6
14
234.07
201
231.25
30
217.69
185 226.96
16
199.06
7
14
231.50
201
246.69
30
246.66
185 207.30
16
181.75
8
14
229.40
201
223.06
30
223.34
185 235.10
16
190.75
Fuente: Elaboración propia
Grupos de estudiantes definidos por la edad
En relación con la edad, se observa que las diferencias significativas
de rangos promedios se presentan entre los estudiantes menores de 18 años
y los comprendidos entre los 19 y 22 años. En las seis primeras dimensiones:
competencias de los docentes ( 2(2)=10.029, p=.007), organización de la
carrera ( 2(2)=12.661, p=.002), comunicación y clima organizacional
( 2(2)=7.393, p=.025), actitudes y comportamientos de los docentes
( 2(2)=6.803, p=.033), instalaciones y equipamiento ( 2(2)=6.250, p=.044) y
evaluaciones ( 2(2)=6.166, p=.046) el primer grupo respondió con
puntuaciones significativamente mayores que los pertenecientes al segundo
grupo, tal como puede apreciarse en la Tabla 5. Asimismo, en competencia
de los docentes, comunicación y clima organizacional, instalaciones y
equipamientos y evaluaciones, los estudiantes del primer grupo manifestaron
percepciones de la calidad significativamente superiores a las que
observaron los mayores de 22 años. En las restantes dimensiones se
observó la misma tendencia, sin embargo, estas diferencias no llegaron a ser
significativas (ver tabla 6).
En cuanto a estas últimas discrepancias, llama la atención la sostenida
disminución en las puntuaciones de las dimensiones de percepción de la
calidad entre los menores de 18 años y los comprendidos entre los 19 y 22
años de edad, mientras que en algunas dimensiones tales como organización
Calidad & Servicios Universitarios
�88
de la carrera, actitudes y comportamientos de los docentes y efectividad de
los procesos administrativos, se presenta una recuperación de dichos valores
en los estudiantes mayores de 22 años. Este descubrimiento podría indicar
que el grado de maduración de los sujetos intercede en sus percepciones.
Tabla 6. Rango promedio de percepción de calidad en estudiantes
por rango de edad
Rangos de edad
< de 18 años
Dimensión
>18 <=22
>22
n
Rp
n
Rp
n
Rp
1
134
256.92
254
215.24
58
212.09
2
134
259.65
254
210.45
58
226.56
3
134
252.33
254
218.49
58
208.66
4
134
251.63
254
216.10
58
220.73
5
134
246.13
254
224.64
58
196.40
6
134
244.87
254
225.58
58
195.26
7
134
246.11
254
216.89
58
230.20
8
134
236.38
254
225.95
58
213.51
Fuente: Elaboración propia
Estudiantes por su carrera
Confrontando los rangos promedios entre los estudiantes de las cuatro
carreras, se observaron diferencias significativas en las dimensiones
comunicación y clima organizacional ( 2 (3) =15.878, p=.001) e instalaciones y
equipamiento ( 2 (3) =61.625, p=.000). En la dimensión comunicación y clima
organizacional, los estudiantes de la carrera 3 obtuvieron un rango promedio
significativamente mayor que los estudiantes de las carreras 1 y 2. A su vez,
en la dimensión instalaciones y equipamiento, los estudiantes pertenecientes
a la carrera 3, mostraron rangos promedios significativamente mayores que
los correspondientes a la de 1,2 y 4 (ver tabla 7). Y habiéndose advertido en
ellas diferentes tipos de liderazgo, los contrastes obtenidos permiten deducir
que los estudiantes confeccionan juicios de valor a partir del nivel del
compromiso que los líderes muestran con sus estudiantes.
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�89
Tabla 7. Percepción de la calidad por grupo de estudiantes por carrera
Dimensiones
1
2
3
4
5
6
7
8
Carrera 1
n
Rp
121
121
121
121
121
121
121
121
221.07
203.59
204.34
240.65
178.42
231.60
214.90
222.89
Carrera 2
n
Rp
78
78
78
78
78
78
78
78
210.22
222.17
234.09
209.36
192.04
214.94
257.22
217.10
n
Carrera 3
Rp
190
190
190
190
190
190
190
190
228.11
236.31
250.87
232.40
282.05
229.75
230.21
236.23
Carrera 4
n
Rp
57
57
57
57
57
57
57
57
262.66
254.96
186.46
207.39
190.72
228.18
204.15
221.20
Fuente: Elaboración propia
Grupos de individuos definidos por el tipo de sujeto
Al considerar las medias de las dimensiones de la escala,
correspondientes a docentes y estudiantes, se observaron diferencias
significativas en comunicación y clima organizacional, instalaciones y
equipamientos y asignaturas optativas tal como se aprecia en la tabla 8. En
todas ellas, excluyendo asignaturas optativas, los estudiantes asignaron
puntuaciones significativamente menores que los docentes. Los resultados
observados en los rangos promedios de comunicación y clima organizacional
y de instalaciones y equipamientos reflejan percepciones adquiridas desde
diferentes expectativas o experiencias. Los estudiantes son los actores más
exigentes pues constituyen los destinatarios directos de los servicios y la
razón de ser de cualquier institución educativa. Estas dimensiones resumen
la inversión institucional traducida en los recursos dispensados.
Grupos de docentes definidos por género
Al considerar los rangos promedios de las dimensiones de la escala
correspondientes a docentes, según los grupos determinados por el género,
se observaron diferencias significativas en comunicación y clima
organizacional (ver tabla 8). En esta dimensión las docentes atribuyeron
puntuaciones significativamente menores que los docentes. Estos resultados
podrían estar asociados a una menor participación femenina observada en
Calidad & Servicios Universitarios
�90
los asuntos que hacen al liderazgo y a la comunicación dentro de la vida
institucional.
Tabla 8: Percepción de la calidad de estudiantes y docentes
Dimensiones
1
2
3
4
5
6
7
8
Estudiantes
n
Rp
446
260.99
446
255.93
446
250.80
446
255.88
446
252.61
446
260.31
446
263.51
446
263.01
Docentes
n
Rp
63 244.63
64 284.83
64 321.24
64 285.18
64 308.36
64 253.75
62 221.83
62 225.50
U de MannP
Whitney (Bilateral)
13395.50
.414
12907.00
.148
10576.50
.000
12884.50
.141
11401.00
.005
14160.00
.740
11800.50
.036
12028.00
.061
Fuente: Elaboración propia
Discusión
Se pudo observar que los encuestados suministraron una jerarquía a las
diferentes dimensiones de percepción de la calidad, esto permite concluir
que, tal como lo señalaban algunos autores como Camisón, Cruz y González.
(2006, p.896), la percepción de la calidad alcanza influencia por las
esperanzas que se tienen de la misma, que a su vez difieren en las diferentes
culturas y circunstancias.
Esto nos condesciende plantear que las escalas de percepción de la
calidad de servicios deben estar adaptadas de acuerdo a las culturas y
experiencias de las localidades que sean objetos de estudios. Tal como lo
señalaba Osoro y Salvador (1993, p.56), la evaluación de la calidad mediante
el uso de indicadores precisa, que cada institución genere criterios de
evaluación específicos a determinar para ser evaluada. Asimismo, dada la
naturaleza multidimensional de la calidad, este asunto debe ser integrado con
la información obtenida de estudiantes, colegas y expertos, mediante un
sistema colaborativo y contextualizado.
Sin embargo, la tarea de ir perfeccionando los instrumentos para
valorar este constructo deberá ser un aporte que genere beneficio a la hora
de emprender estas iniciativas. A medida que este concepto sea desarrollado
en los diversos grupos sociales, será viable alcanzar conclusiones generales
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�91
o globales que representen una contribución significativa para abordar este
tópico en favor de la satisfacción y de la formación de los estudiantes.
Conclusiones
En correspondencia con los resultados nacidos de los cotejos de las
percepciones se señala que las dimensiones en las que se observaron
diferencias significativas según el género fueron efectividad de los procesos
administrativos, comunicación y clima organizacional, instalaciones y
equipamientos, dimensiones que reflejan los escenarios que estriban en gran
medida de la gestión institucional, lo que recubre una representación
psicosocial propicia de evaluar en futuros estudios.
El año en el que se encuentra en desarrollo profesional el estudiante,
diferencia la percepción de la relevancia de las asignaturas optativas, se
podría plantear futuras propuestas de investigación con el designio de
estudiar una posible relación entre el avance de la carrera y la formación de
una conciencia de autonomía y participación en la definición de la orientación
profesional del estudiante. Este suceso podría orientar la toma de decisiones
a la hora de elaborar el diseño curricular de una carrera y considerar las
preferencias diferenciales de sus estudiantes.
La edad mostró un acontecimiento sobre la percepción de la calidad de
los servicios en la mayoría de las dimensiones de este constructo, lo que
lleva a sumarse a la recomendación que atinadamente proponían Santiñá,
Prat, Martínez, Quintó, Trilla y Asenjo (2004, p.238) de realizar estudios de
opinión de la calidad de los servicios, por grupos de edad, con el objetivo de
adecuar los servicios a las necesidades y expectativas de cada grupo
poblacional.
Por su parte, las discrepancias manifestadas entre las percepciones de
los estudiantes de las carreras que participaron en el estudio, reflejan que los
esfuerzos y recursos invertidos por la facultad, tanto en la capacitación
docente como en el equipamiento ofrecido en las prácticas de aprendizaje,
son bien valoradas por los estudiantes, Asimismo, en las diferencias de
percepciones entre estudiantes y docentes, se observa que los estudiantes
son protagonistas demandantes de la calidad de los servicios y la razón de
ser de cualquier institución educativa.
Calidad & Servicios Universitarios
�92
Los profesores del género femenino atribuyeron a la dimensión
comunicación y clima organizacional menor puntaje que los hombres, esta
situación refleja un carácter psicosocial propicio de evaluar en futuras
investigaciones. Estos resultados podrían estar asociados a una menor
participación femenina observada en los asuntos que se relacionan con el
liderazgo y la comunicación dentro de la vida institucional.
Podría expresarse que uno de los aportes del presente trabajo tiene
que ver con el hecho de ofrecer un espectro más extenso sobre los factores
que condescienden la percepción de la calidad de los servicios universitarios,
constructo complejo y vital para sostener el predominio de una institución
educativa.
Una encomienda que brota del estudio para la institución estudiada es
la de optimizar la información obtenida en la investigación para efectos de
implementar mejoras visibles y publicitarlas, conforme a las propuestas de los
diferentes colectivos encuestados y replicar la administración de las escalas,
a fin de detectar posibles cambios en la percepción. En esta misma línea se
sugiere examinar la contribución de las acreditaciones no solo en la mejora
de la calidad de los servicios universitarios sino además en la formación
profesional de los estudiantes. Dada la necesidad de respuestas de los
diferentes públicos, ante las demandas de la sociedad, se considera que las
instituciones educativas potenciarían sus logros al promover la participación
activa de la comunidad en la evaluación de la calidad y su involucramiento en
la consecuente mejora continua.
Por otra parte, es menester mencionar que el mejoramiento de la
calidad educativa constituye un desafío que involucra decisiones y actores de
diversa índole, es un escenario complejo de interrelaciones en el que están
involucrados no solo los estudiantes y docentes sino que va más allá como:
opciones políticas y técnico-pedagógicas y que tienen que ver con el tipo de
formación que queremos para la juventud, lo aquí mencionado tiene que ver
con el tipo de sociedad que aspiramos a construir y es tarea que les compete
a las IES.
La satisfacción del estudiante, proviene del campo de la gestión, bajo
la denominación de satisfacción del usuario, un alumno satisfecho en su IES
confirma la calidad de la misma, son ellos mismos quienes validan que
estarán satisfechos en la medida en que los servicios que se les ofrecen
M. J. Araiza, A. Zambrano y J. F. Ramírez
�93
responden a sus necesidades. Hay que entender que la mejora de la calidad
de las universidades no se produce únicamente por aumentar los recursos y
la infraestructura de las mismas, sino que se caracterizan por la aportación
que hace de capital humano a la sociedad, es decir, ciudadanos que
respondan las demandas del mercado en cuanto a profesionalismo y
preparación y que se encuentren satisfechos con los estudios realizados.
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© 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191)
Fecha de recepción: 04 de marzo de 2016. Fecha de aceptación: 30 de mayo de 2016.
Organizaciones que aprenden: Nivel educativo medio
superior del sector privado
(Learning organizations: Private high school level)
Rogelio Mata Quiñonest
Roy Lafuente Domínguezv
Fernando Miguel Ruiz Díaz ♣
Abstract. To convert an educational institution, such as the private high school, an
organization that learns, we must know the school, their strengths, opportunities, to support
change, threats, weaknesses that impede it, starting from the individual learning to
organizational, because both have an impact on a learner organization, involving all elements
such as leadership, work in equipment, resources, culture and values that they make and
provide structure, as well as the context in which this immersed; the process of internal
learning which characterized them and provide scaffolding, of the new acquisition that they
help you or in the future helping you to become the type of organization that not only will be
able to adapt to the demands of a modern and dynamic society, but also to transform to
generate meaningful learning, allowing it to be competent permanent and relevant to
developing its capacities and the survival skills.
Keywords: change, high school, individual and organizational learning organization,
leadership, teamwork.
Resumen. Para convertir una institución educativa, como el bachillerato privado, en una
organización que aprende, debemos de conocer la escuela, sus fortalezas, las
oportunidades, que apoyarán el cambio, las amenazas, las debilidades que lo impedirán,
partiendo desde el aprendizaje individual hasta el organizativo, porque ambos inciden en una
organización aprendiente, involucrando todos los elementos como el liderazgo, trabajo en
equipo, recursos, cultura y valores, que la conforman y le proporcionan estructura, así como
el contexto en el cual está inmerso; los proceso de aprendizaje internos que los caracterizan
y le brindan andamiaje, a los de nueva adquisición que le ayudan o en un futuro le auxiliaran
a convertirse, en el tipo de organización que no solo será capaz de adaptarse a las
_______________
t
Universidad Autónoma de Coahuila, Monclova, Coahuila, México. Email: romaqui@outlook.com
Centro de Bachillerato Tecnológico Industrial y de Servicios No. 36 de la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial, Secretaría de Educación Pública, Monclova, Coahuila, México. Email: roy_ld@hotmail.com
♣ Universidad Autónoma de Coahuila, Monclova, Coahuila, México. Email: fernandor075@hotmail.com
v
Organizaciones que Aprenden
�98
exigencias de una sociedad moderna y dinámica, sino también a transformarse para generar
el aprendizaje significativo, permitiéndole ser competente, permanente y pertinente
desarrollando sus capacidades y habilidades para la supervivencia.
Palabras claves: aprendizaje individual y organizativo, bachillerato, cambio, liderazgo,
organización, trabajo en equipo.
Introducción
En Coahuila y en todo el país, los bachilleratos privados han enfrentado
grandes retos tecnológicos, económicos, sociales y políticos para poder
seguir adaptándose a su entorno y al mismo tiempo modificándolo con
proactividad, logrando ofrecer el servicio educativo que sus clientes buscan.
A pesar de los esfuerzos realizados por las distintas administraciones para
lograr que sus estudiantes aprendan, es necesario seguir replanteándose las
formas de realizar las prácticas educativas, la manera de utilizar y aprovechar
los recursos de las instituciones, incluso las políticas y la misión
organizacional, lo que implica una transformación de la organización
educativa, algo que es posible lograr a través del proceso de aprendizaje y
enseñanza.
El estudio del aprendizaje organizativo es un área de investigación
relativamente nueva pero reconocida de manera amplia en la actualidad. La
médula de la teoría del aprendizaje organizativo es que las organizaciones
pueden adaptarse, aprender, desarrollarse y cambiar. Hace muchos años, se
ha investigado cómo las organizaciones tienen la necesidad de aprender a
aprender si desean sobrevivir a la sociedad del conocimiento (Argyris, 1993).
Las teorías de aprendizaje organizativo surgieron en el ámbito empresarial,
por lo que es necesario considerar la especificidad de que las organizaciones
educativas no son propiamente empresas, sino establecimientos educativos y
la metodología debe ser construida educativamente (Bolivar A. , 2000).
El aprendizaje individual en una organización es un proceso consciente
o inconsciente por lo cual los individuos obtienen nuevos conocimientos por
medio de la transformación de la información el cual puede modificarse ya
sea en conductas, habilidades, destrezas, comportamientos e incluso las
capacidades cognitivas (Ronquillo, 2006).
Las instituciones no solo deben transferir el conocimiento, sino
convertir a todos los que pertenezcan a ella, en agentes de cambio para que
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�99
puedan transformar cualquier organización a la que pertenezcan; estas
organizaciones pueden ser en el ámbito familiar, social, laboral, etc. Los
individuos que pertenecen a las organizaciones deben identificar las
condiciones que favorecen y aquellas que los obstaculizan para adquirir,
renovar, modificar o si es necesario quitar todas las acciones o procesos para
convertirla en una organización que aprende. La institución educativa y la
empresa son dos organizaciones humanas distintas que aprenden diferente
(Sandoval Estupiñan, 2008). Una complementa a la otra pero funcionan de
diferente manera, es por ello que este trabajo de investigación busca aportar
a los modelos utilizados para instituciones educativas.
La realidad actual de la educación y su papel activo dentro de la
sociedad de hoy en día, haciendo una demanda constante de mejoramiento
de los agentes y procesos que intervienen en el aprendizaje, analizando
cómo se da o produce la aprehensión del conocimiento y cómo se puede
optimizar de manera individual como organizativa, enfocado directamente al
docente que forma parte de una institución privada con un nivel educativo
medio superior; al identificar las situaciones favorables para lograr convertirse
en un tipo de organización que busca la transformación a través del
aprendizaje, reconociendo las barreras que se han presentado en el pasado
y las actuales, para poder tomar medidas preventivas ante situaciones
futuras, localizar las áreas de oportunidad en los alumnos que están inscritos,
establecer las herramientas y técnicas que benefician el aprendizaje
organizacional para lograr convertir la institución en un ejemplo de
organización que aprende.
En concreto, el objetivo es: analizar cómo se produce y se puede
mejorar el aprendizaje organizacional en el bachillerato privado.
Metodología
Participantes
La muestra utilizada está integrada por 47 docentes de un bachillerato
privado ubicado en el centro del estado de Coahuila. La edad de los sujetos
oscila entre 21 y 58 años, siendo la media de 36.1 y la desviación estándar
11. Del total de la muestra, 11 son hombres (23.4%) y 36 son mujeres
(76.6%).
Organizaciones que Aprenden
�100
Instrumento de medición
Se valoraron las condiciones de la organización que aprende a través
de un instrumento que consta de 60 reactivos, diseñado para evaluar nueve
dimensiones de la institución educativa como organización que aprende:
trabajo en equipo, apertura al entorno, recursos, liderazgo, estructuras,
visión, cultura, valores y barreras al aprendizaje.
En relación con la validez de este instrumento, diversos estudios
anteriores apoyan el diseño de los ítems y la evaluación de las distintas
dimensiones (Rodriguez y Trujillo, 2007; Garvin et al., 2008; Tintoré, 2010).
Dado que esta escala fue concebida para profesionales en el área docente,
se hicieron adecuaciones en la sustitución de palabras que identifican el
contexto.
Procedimiento
Las variables que se indicaron fueron elegidas por las condiciones que
una organización tiene. Los cuestionarios fueron aplicados en un solo
momento a cada uno de los integrantes que participaron en el estudio. Los
participantes respondieron de forma individual, sin límite de tiempo a cada
uno de los ítems del cuestionario, se les indico que era muy importante que
contestaran con sinceridad a todas las cuestiones planteadas. Asimismo, se
les informó del carácter totalmente confidencial de dicha información.
Dado que la finalidad de esta investigación es identificar los factores
que favorecen y reconocer las barreras al aprendizaje así como analizar el
estado de aprendizaje de los integrantes en una institución privada del nivel
educativo medio superior a través del análisis de las tres variables maestras:
Institución, Organización y Aprendizaje, desprendiéndose de estas las
variables constitutivas que más adelante se explicarán.
Donde se examinó los datos recolectados por medio del análisis
estadístico, se obtuvieron las medias aritméticas de cada una de las variables
y las desviaciones estándar con el fin de obtener el coeficiente de variación.
Las medias permitieron establecer los límites inferiores y superiores sobre
escala obtenidos en cada una de ellas para su posterior interpretación. Todo
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�101
con el objeto de tener una visión de los mismos acorde con la realidad al
momento de describirlos e interpretarlos para la toma de decisiones.
Adicionalmente se realizó un estudio de análisis de varianza
multifactorial, en donde se pretende encontrar si alguna de las variables
influye dentro de los aspectos a evaluar en el estudio.
Para efectos de operaciones se utilizó el software Minitab 17 y
Statgraphics Centurion. Como primer punto se hizo una agrupación de las
edades, tomando como base para sacar el rango el valor máximo y mínimo,
de acuerdo a las Tablas 1 y 2.
Tabla 1. Estadísticos
Estadístico
Valor
Mínimo
Máximo
Rango
Clases
Intervalo
21
58
37
6
6
Tabla 2. Rango de clases
Rango de edad
21
28
34
40
46
52
Grupo
27
34
40
46
52
58
A
B
C
D
E
F
Diseño
El diseño de experimentos es una técnica que permite obtener datos de una
manera planeada para probar algunas suposiciones o afirmaciones de interés
y permite cuantificar los riesgos en los que se incurre y el impacto del cambio
de la afirmación que se deriva. La prueba de hipótesis consiste en hacer una
suposición que se va a refutar o poner a prueba, a la que vamos a llamar
hipótesis nula (H0) y en consecuencia se genera una hipótesis alternativa
(Ha), que establece la suposición contraria a la hipótesis nula, la cual se va a
Organizaciones que Aprenden
�102
aceptar como verdadera en el caso que haya evidencia suficiente para
rechazar la suposición inicial, previo establecimiento de un criterio de
decisión. (Montgomery, 1996).
Los pasos a seguir en una prueba de hipótesis son: a) planteamiento
de una hipótesis estadística, b) obtención de un estadístico de prueba y c)
aplicación del criterio de rechazo para tomar una decisión.
Una hipótesis estadística es una afirmación sobre los valores de los
parámetros de una población o proceso y que es susceptible de probarse a
partir de la información contenida en una muestra representativa obtenida
de la población. Por ejemplo, la afirmación “este proceso produce menos del
8% de defectuosos” se puede plantear estadísticamente, en términos de la
proporción p desconocida de artículos defectuosos que genera el proceso,
como se hace a continuación: H0: p=0.08 (hipótesis nula) y Ha: p<0.08
(hipótesis alternativa).
La hipótesis nula se plantea como una igualdad y asumimos que H0 es
verdadera. En caso de rechazar H0 por la evidencia que aportan los datos
de la muestra, se acepta la hipótesis alternativa como verdadera. Podría
haberse tratado de la afirmación “este proceso produce el 8% de
defectuosos”, en cuyo caso se trata de una hipótesis alternativa bilateral.
(Montgomery, 1996): H0: p=0.08 (hipótesis nula) y Ha: p≠0.08 (hipótesis
alternativa).
Estadístico de prueba
La estrategia para probar la hipótesis parte de suponer la H0 como
verdadera, mientras no se demuestre lo contrario, para lo cual se toma una
muestra aleatoria (o se obtienen datos mediante un experimento planeado).
El estadístico de prueba es un número calculado a partir de los datos y la
hipótesis nula y cuya magnitud permite discernir si se acepta o se rechaza la
H0. El estadístico de prueba es un número que tiene las siguientes
propiedades: a) contiene la información muestral respecto al parámetro de
interés y b) bajo el supuesto de que la hipótesis nula es verdadera,
sigue una distribución de probabilidad conocida.
Así estas características hacen útil a este número para comprobar la
validez estadística de H0, sólo verificando si en realidad sigue la distribución
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�103
que se supone debe de seguir; si hubiera contradicción se atribuye este
hecho a la falsedad de H0 y por lo tanto se acepta como válida Ha.
(Montgomery, 1996). Al conjunto de posibles valores del estadístico de
prueba que lleva a rechazar H0, se le llama zona de rechazo para la prueba,
y a los posibles valores donde no se rechaza, región o zona de no rechazo.
Criterio de decisión
El estadístico de prueba es una variable aleatoria con distribución
conocida. Si H0 es verdadera el estadístico de prueba debería de caer dentro
del rango de valores más probables de su distribución asociada o región de
no rechazo. Si cae en una de las colas de su distribución asociada, fuera del
rango de valores más probables (zona de rechazo) es evidencia de que este
valor no pertenece a dicha distribución y por lo tanto debe estar mal el
supuesto bajo el cual se construyó, es decir, H0 debe ser falsa.
Cuando se estudia el comportamiento de un proceso en cuanto a una
característica de calidad, interesan su media y su varianza, puesto que estos
parámetros tienen que ver con la posibilidad de que el producto cumpla con
los requerimientos preestablecidos. Así pueden hacerse pruebas para la
media, para la varianza, comparación de dos medias, igualdad de varianzas,
comparación de la proporción de varianzas, o un resumen de los tipos de
procedimientos de prueba de hipótesis, donde se indica el tipo de hipótesis,
sus supuestos, el estadístico de prueba y el criterio de decisión (Gutiérrez y
De la Vara, 2003).
Valor p
En la práctica se ha adoptado el enfoque del valor p para evitar el
tener que especificar previamente el valor de significancia , ya que a menudo
este último enfoque no permite al tomador de decisiones saber si el
estadístico de prueba estaba apenas en la región de rechazo o bien ubicado
dentro de ella. Además evita al usuario tener que establecer previamente un
valor con el que pudiera no estar del todo satisfecho con los riesgos
implicados por este valor.
El valor p es la probabilidad de que el estadístico de prueba tome un
valor mayor o igual al valor observado del estadístico (valor obtenido de las
Organizaciones que Aprenden
�104
tablas estadísticas) cuando H0 es verdadera. El valor p es el nivel de
significancia más pequeño que conduce al rechazo de la H0 (Gutiérrez y De
la Vara, 2003).
Es habitual llamar significativo al estadístico de prueba cuando H0 se
rechaza. El valor p ofrece información suficiente sobre el peso de la evidencia
en contra de la H0, y por lo tanto, el usuario puede elaborar una conclusión a
cualquier valor específico de significancia; es decir, con distintos valores de .
El valor p permite al investigador determinar qué tan significativa es la
información sin que se imponga un nivel de significancia previo. Puede
considerarse también como el nivel de significancia más pequeño para el
que los datos son significativos (Montgomery, 1996).
Resultados
Este apartado muestra los resultados obtenidos del análisis de las
variables constitutivas y operacionales, lo que reflejó las condiciones de
aprendizaje de la organización educativa.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo implica la colaboración al compartir el
conocimiento a través de la asignación de tareas poniendo en práctica las
iniciativas para la resolución de problemas obteniendo resultados eficaces,
las reuniones y la detección de errores son variables que influyen pero no
determinan el trabajo en equipo. Por lo que se infiere que, para lograr el
trabajo en equipo se deben desarrollar los aspectos cognitivos y sociales
para alcanzar los objetivos colaborativos proyectados (Tabla 3).
Tabla 3. Análisis estadístico del trabajo en equipo
1
2
3
4
Estadístico Reuniones Detección Practicar Resolver
de errores iniciativas problemas
5
Asignar
tareas
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
67.40
32.61
48.40
56.90
36.09
63.45
55.50
31.96
57.63
58.40
32.47
55.61
68.00
30.37
44.63
6
7
8
Compartir Colaboración Obtener
conocimiento
resultados
68.30
31.67
46.33
69.90
31.89
45.62
67.90
32.30
47.59
Nota 1: Medias=64.04, desviación estándard medias= 6.00, límite superior= 70.03, límite inferior=58.04
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del
0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
Al aplicar análisis de varianza (Tabla 4), se encontró que el factor
denominado nivel de estudios al tener significancia estadística le da más
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�105
peso a esta variable, siendo el nivel de estudios denominado “comercial” el
que le daba menos valor, seguido del grado de doctorado.
Tabla 4. Análisis de varianza para trabajo en equipo,
suma de cuadrados tipo III
Fuente
A: Rango
B: sexo 1f 2 m
C: ocupacion
D: nivel de estudios
RESIDUOS
TOTAL (CORREGIDO)
Suma de
Cuadrados
2291.26
2114.74
4199.52
6544.4
19222.7
31743.7
Gl
5
1
4
3
27
40
Cuadrado
Medio
458.251
2114.74
1049.88
2181.47
711.953
Razón-F*
Valor-P
0.64
2.97
1.47
3.06
0.6685
0.0962
0.2375
0.0450
*Todas las razones-F se basan en el cuadrado medio del error residual
Figura 1. Gráfica de caja de trabajo en equipo
Apertura al entorno
La apertura al entorno requiere que el bachillerato sea proactivo, así como
favorecer relaciones sólidas con las comunidades universitarias, dónde lo
más significativo es la satisfacción de los estudiantes a través de cambios
que representan oportunidades para ellos, no obstante las relaciones con
Organizaciones que Aprenden
�106
otras instituciones y las mismas oportunidades son poco exploradas pero no
frenan la apertura de la organización. Por lo que se infiere que, para ser una
universidad reconocida se requiere de una exitosa proyección y de la relación
con las comunidades educativas (Tabla 5).
Tabla 5. Análisis estadístico de la apertura al entorno
Estadístico
9
10
11
12
13
14
Relaciones Relación con Aprovechamiento Cambios de Universidad Satisfacción
institucionales comunidad de opotunidades oportunidades proactiva del estudiante
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
67.40
31.72
47.07
72.20
28.87
39.99
61.80
36.60
59.72
69.40
33.92
48.86
74.00
28.11
38.02
71.5
27.73
38.80
Nota 1: Medias= 69.37, desviación estándard medias= 4.36, límite superior= 73.73, límite inferior= 65.0
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza
del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
Recursos
Los mecanismos de trasmisión del conocimiento y las nuevas iniciativas son
elementos importantes para alcanzar la enseñanza y el aprendizaje en el
estudiante, contando con los recursos más utilizados como las Tics y los
materiales adaptándolos rápidamente al servicio de la institución. El compartir
experiencias es un componente que la organización considera menos eficaz
para la institución, por lo que se infiere que, para lograr los objetivos del
aprendizaje se requiere utilizar los recursos como un exitosa transmisión de
conocimientos (Tabla 6).
Tabla 6. Análisis estadístico de los recursos
15
16
17
18
19
20
21
22
Comparten Uso de Implementar Adaptación Materiales
Materiales
Experiencias Mecanismos
Estadístico
experiencias TICs
iniciativas de servicios
para
adecuados de
y
de
aprendizaje enseñanza conocimientos conocimiento
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
63.70
33.53
52.66
65.20
35.25
54.04
67.20
31.98
47.59
66.80
31.23
46.75
69.80
30.22
43.31
68.60
27.44
40.03
74.20
26.05
35.12
74.80
28.03
37.50
Nota 1: Medias=68.77, desviación estándard medias= 3.98, límite superior= 72.76, límite inferior=64.79
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del
0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
Al aplicar análisis de varianza (Tabla 7), se encontró que el factor
denominado nivel de estudios al tener significancia estadística le da más
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�107
peso a esta variable, siendo el nivel de estudios denominado “comercial” el
que le daba menos valor, seguido del grado de doctorado.
Tabla 7. Análisis de varianza para recursos - suma de cuadrados Tipo III
Fuente
A: Rango
B: sexo 1f 2 m
C: ocupacion
D: nivel de estudios
RESIDUOS
TOTAL (CORREGIDO)
Suma de
Cuadrados
3031.13
1069.0
2569.83
7237.46
19005.9
30345.6
Gl
5
1
4
3
27
40
Cuadrado
Medio
606.226
1069.0
642.457
2412.49
703.923
Razón-F*
Valor-P
0.86
1.52
0.91
3.43
0.5196
0.2285
0.4707
0.0311
*Todas las razones-F se basan en el cuadrado medio del error residual
Figura 2. Gráfica de caja de recursos
Liderazgo
El liderazgo transformacional fomenta la comunicación abierta y continua,
enriquecida por la evaluación permanente del desempeño a través de los
procesos participativos y la retroalimentación oportuna en la ayuda mutua
del personal, el apoyo distribuido favorece la descentralización propiciando la
Organizaciones que Aprenden
�apertura hacia la visión. Por lo que se infiere que, en el liderazgo convergen
varios componentes y que su buen embalaje da por resultado un liderazgo
108
exitoso (Tabla 8).
Tabla 8. Análisis estadístico de liderazgo
Estadístico
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
23
24
25
26
27
28
Procesos Apoyo Descentraliza- Retroali- Comunicación Distribución
participativos
ción
mentación
abierta y
continua
71.5
31.4
43.92
70.1
32.26
46.00
63.8
31.54
49.41
70.4
28.22
40.11
72.0
31.19
43.35
29
Apertura
30
Evaluación del
desempeño
68.1
32.34
47.46
70.9
30.09
42.45
69.1
29.65
42.92
Nota 1: Medias=69.48, desviación estándard medias= 2.596, límite superior= 72.08, límite inferior=66.89
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del
0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
Al aplicar análisis de varianza, se encontró que el factor denominado
nivel de estudios al tener significancia estadística le da más peso a esta
variable, siendo el nivel de estudios denominado “comercial” el que le daba
menos valor, seguido del grado de doctorado.
Tabla 9. Análisis de varianza para liderazgo - suma de cuadrados Tipo III
Fuente
A: Rango
B: sexo 1f 2 m
C: ocupacion
D: nivel de estudios
RESIDUOS
TOTAL (CORREGIDO)
Suma de
Cuadrados
3000.88
1035.62
2483.82
7158.32
21409.2
33409.3
Gl
5
1
4
3
27
40
Cuadrado
Medio
600.175
1035.62
620.955
2386.11
792.932
*Todas las razones-F se basan en el cuadrado medio del error residual
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
Razón-F*
Valor-P
0.76
1.31
0.78
3.01
0.5886
0.2631
0.5461
0.0476
�109
Figura 2. Gráfica de caja de liderazgo
Estructuras
El fomento a la formación continua es el elemento más importante de
la estructura de la organización donde el desarrollo y el aprendizaje están
centrados en este último de manera individual y organizacional
necesitándose para ello una comunicación ágil con intercambio efectivo de
información, soportándose en una estructura organizacional democrática, por
lo que se infiere que, la institución promueve la formación y el aprendizaje
continuo del personal para beneficios de la misma organización (Tabla 10).
Tabla 10. Análisis estadístico para estructuras
Estadístico
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
31
32
33
Democráticas Comunicación Intercambio de
información
ágil
61.90
33.77
54.56
67.50
31.29
46.36
66.50
32.57
48.95
34
Fomento de
información
73.90
29.83
40.39
35
36
Desarrollo de Desarrollo de
aprendizaje aprendizaje
individual
org.
69.90
29.20
41.80
70.70
27.06
38.26
Nota 1: Medias= 68.39, desviación estándard medias= 4.094, límite superior= 72.49, límite inferior= 64.30
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza
del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
Organizaciones que Aprenden
�110
Visión
La visión implica el compromiso con el estudiante como elemento más
importante, para ello, se requiere que el personal se sienta responsable de la
misma, tenga un conocimiento explícito de ésta y se encuentre alineado con ella,
lográndose a través de la comunicación. Por lo que se infiere la visión es
transmitida directamente de los directivos al resto del personal pero lograrla es
responsabilidad de todos los integrantes de la organización (Tabla 11).
Tabla 11. Análisis estadístico para visión
Estadístico
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
37
Personal
alineado
70.90
28.69
40.48
38
39
40
41
42
Conocimiento Compromiso con Comunicación Alto grado de Se siente
el estudiante
participación responsable
explícito
de ella
72.70
28.21
38.82
79.80
27.20
34.09
68.90
31.42
45.61
70.00
31.13
44.44
74.60
27.49
36.85
Nota 1: Medias= 72.81, desviación estándard medias= 3.964, límite superior= 76.77, límite inferior= 64.84
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza
del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
Cultura
En la cultura existe una relación de confianza en el personal motivado para
la superación y el aprendizaje colaborativo existiendo una reflexión sobre el
aprendizaje distinguiéndose dentro de los elementos que la integran como es
también el dialogo profesional que se desarrolla en la organización. De esto se
infiere que, en la organización existe una comunicación efectiva y cultura integral
lo que permite el aprendizaje de la institución (Tabla 12).
Tabla 12. Análisis estadístico para cultura
Estadístico
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
43
Relaciones de
confianza
44
Diálogo
profesional
45
Reflexiones de
aprendizaje
46
Colaboración
73.10
28.65
39.18
75.70
28.49
37.65
78.20
28.88
36.93
73.40
29.23
39.80
47
48
Motivación a Existe cultura
superación
de
aprendizaje
74.80
28.98
38.73
73.40
28.23
38.44
Nota 1: Medias= 74.78, desviación estándard medias= 1.94, límite superior= 76.72, límite inferior= 72.84
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza
del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�111
Valores
El respeto es el valor más sobresaliente en la institución donde el
personal se muestra honesto fomentándose el desarrollo humano, para
lograrlo es necesario vivir diariamente los valores y que exista apoyo entre el
profesorado, por lo que se infiere que existe congruencia entre los valores
institucionales y las acciones del personal de la organización (Tabla 13).
Tabla 13. Análisis estadístico para valores
Estadístico
49
Se vive
diariamente
50
Existe apoyo a
profesorado
51
Respeto
52
Fomenta desarrollo
humano
53
Personal es
honesto
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
75.10
30.22
40.22
73.60
31.32
42.56
81.80
27.69
33.87
77.30
30.05
38.88
77.77
30.18
38.85
Nota 1: Medias= 77.09, desviación estándard medias= 3.095, límite superior= 80.18, límite inferior= 73.99
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza
del 0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
Barreras al aprendizaje
Las barreras impiden que una institución cambie y se transforme, por
lo que el velar por los intereses propios es el elemento que se considera más
alto en las barreras al aprendizaje. Buscar los beneficios personales, la
excesiva competitividad, la aplicación de soluciones obsoletas, así como la
falla en la estabilidad laboral, la comunicación deficiente y los
comportamientos defensivos impide el progreso del aprendizaje. De esto se
infiere que, los obstáculos para el logro del aprendizaje organizacional son
principalmente los miembros de la institución cerrados al cambio, con
actitudes arrogantes y egoístas (Tabla 14).
Tabla 14. Análisis estadístico de barreras al aprendizaje
Estadístico
Media
Desv. Std.
Coef. Var.
54
55
56
Velar intereses Excesiva
Soluciones
propios
competitividad obsoletas
59.40
31.55
53.14
55.20
33.22
60.18
45.80
33.17
72.38
57
Buscar
beneficios
personales
51.70
32.45
62.74
58
59
Comunicación Comportamientos
deficiente
defensivos
45.60
34.27
75.09
45.00
34.17
75.94
60
Falta de
estabilidad
laboral
45.80
36.29
79.26
Nota 1: Medias= 49.79, desviación estándard medias= 5.725, límite superior= 55.52, límite inferior=44.07
Nota 2: Basado en un análisis estadístico de la media de las medias donde hubo una población de 47 y un intervalo de confianza del
0.05% (n ≥ 47, p ≤ 0.05%).
Organizaciones que Aprenden
�112
Discusión
Los datos permiten confirmar que existen las condiciones que
favorecen que un sistema educativo de nivel medio superior en el sector
privado sea una organización que aprende, algunas de estas condiciones
como es el trabajo en equipo donde se deben desarrollar los aspectos
cognitivos y sociales para alcanzar objetivos colaborativos proyectados, se
debe considerar una necesidad y no una metodología a los equipos de
trabajo que son unidades fundamentales de producción además de
instrumentos de aprendizaje natural conjunto (Blanchard, 2007).
Coincidirán que en la apertura al entorno para ser una institución
reconocida se requiere de una exitosa proyección y de la relación con las
comunidades educativas, con esto se deduce que los procesos organizativos
y transorganizativos se deben orientar hacia el logro de organizaciones
inteligentes con capacidad de respuesta y adaptación.
Dentro de esta mejora los recursos en las organizaciones son
implementados para la rápida adaptación de las nuevas tecnologías de
información y los materiales para el servicio de la institución para crear,
adquirir y trasmitir el conocimiento y modificar su comportamiento para
reflejar los nuevos conocimientos y comprensiones (Garvin, 1993).
Respecto al elemento del liderazgo, las organizaciones no
burocráticas, flexibles y descentralizadas del siglo XXI requieren un nuevo
tipo de liderazgo múltiple y disperso dentro de una cultura fuertemente
participativa, pues en las escuelas de la actualidad no habrá un solo líder,
sino muchos que quieran crear las condiciones para que los miembros de las
organización encuentren su propio camino (Leithwood, 1992). Se concluye
que deben de converger varios componentes y que su buen embalaje dará
por resultado un liderazgo exitoso.
Los resultados resaltan que la institución promueve la formación y
aprendizaje continuos del personal. Según Gairin (1999) las instituciones
educativas pasan por una serie de estadios para desarrollarse como
instituciones que aprenden. Este modelo es de gran interés en la comunidad
científica educativa para lograr que en las instituciones educativas faciliten el
aprendizaje en sus miembros y continuamente se transforme a sí mismo.
La visión es transmitida directamente de los directivos al resto del
personal pero lograrla es responsabilidad de todos los integrantes de la
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�113
organización. Para llegar a ser la institución no solo con mayor aceptación de
sus egresados, sino que todos van en la misma dirección.
Schein (2003) nos indica que habitualmente, la cultura se manifiesta
exteriormente en la forma en que se hacen las cosas en una determinada
organización, lo cual da lugar a una serie de rutinas o modos habituales de
funcionar que constituye la conducta cotidiana. El aprendizaje se distingue
dentro de los elementos que la integran como es también el dialogo
profesional en el cual se desarrolla la organización.
Con respecto a los valores que se viven en el bachillerato, en cuanto a
la honestidad, se actúa con integridad, congruencia y rectitud en el quehacer
cotidiano y hay una conducción del personal con apego a la verdad.
Hablando de la responsabilidad, existe un compromiso con la comunidad
universitaria y la sociedad, y por esto, el trabajo se realiza con exigencia y
profesionalismo.
En cuanto al desarrollo humano, se construye un ambiente de
oportunidades, respeto y confianza para motivar la pasión por el aprendizaje
y la superación permanente. Por último, en el servicio, hay una vinculación
continua con el entorno para satisfacer sus necesidades con calidad,
oportunidad y trato amable. Por lo cual, existe congruencia entre los valores
institucionales y las acciones del personal de la organización.
La inestabilidad laboral, entendida como el hecho de tener contrato
laboral de corto plazo, la comunicación deficiente y los comportamientos
defensivos impiden desarrollo del aprendizaje. Una barrera al aprendizaje
muy común entre profesionales es la resistencia al cambio, motivada por la
defensa de los propios intereses; entre otras barreras, están la falta de
comprensión de las propuestas de cambio y la falta de confianza en quienes
las hacen o en uno mismo, el conservadurismo, la tolerancia hacia la
incertidumbre, además el compromiso con el estatus presente, plazos y
ritmos inadecuados, problemas de recursos como escasez, inadecuación o
utilización deficiente, volumen y complejidad de las exigencias del entorno o
dirección inadecuada del centro (Antúnez, 1994).
Propuesta y conclusion
Como conclusión del estudio, se lograron los objetivos planteados al
inicio de la investigación. El objetivo general fue el de analizar cómo se
Organizaciones que Aprenden
�114
produce y se puede mejorar el aprendizaje organizacional en un bachillerato
privado a nivel medio superior; con respecto a los objetivos específicos se
identificaron los factores que favorecen el aprendizaje organizacional, se
reconocieron las barreras que impiden el aprendizaje organizacional, se
analizó el estado del aprendizaje del bachillerato privado y se determinó
cómo se puede potenciar el aprendizaje organizacional en el bachillerato,
siendo producto de todo esto, una serie de propuestas para la mejora del
aprendizaje organizacional.
Los factores que favorecen el aprendizaje organizacional se
identificaron algunos elementos imprescindibles como: el liderazgo, el trabajo
en equipo, la estructura, los recursos, además de la cultura y los valores que
se revisaran en la institución; dentro de las barreras al aprendizaje se
reconocieron aquellas que impiden la transformación de la organización,
siendo algunas de ellas la arrogancia y soberbia por parte del docente, la
actitud de resistencia al cambio, entre otras.
Del análisis del estado actual del bachillerato privado, resultó que sí
existen las condiciones que favorecen a la institución para que sea una
organización que aprende. Para potenciar el aprendizaje individual y
organizacional se requieren diferentes propuestas de acción. En primer lugar,
es necesario favorecer al empleado docente invitado a tener una calidad de
vida, teniendo una estabilidad de trabajo de materias por semestre,
realizando una evaluación o supervisión y así mismo incrementando la
estabilidad laboral, económica y emocional según los resultados de la
supervisión.
En segundo lugar, se requiere realizar un diagnóstico preciso de las
necesidades tecnológicas de la institución para proveer las herramientas de
manera oportuna. Específicamente dotar de software y hardware
especializados y revisar constantemente su funcionamiento para que el
docente y personal administrativo tengan un mejor desempeño; así mismo
hacer conciencia a los alumnos del uso adecuado y productivo de todos los
recursos que la organización tiene para un mejor proceso de enseñanzaaprendizaje.
En tercer lugar, los programas de capacitación deben ser dirigidos a
desarrollar el liderazgo transformacional, para propiciar la expansión del
aprendizaje y cambio en el personal de la institución.
R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�115
Para mejorar el trabajo en equipo y lograr una mayor transmisión de
conocimientos entre los docentes, se requiere de la elaboración de material,
específicamente cuadernillos de trabajo, antologías modulares, exámenes
parciales y finales estandarizados para mejorar los criterios evaluación,
adecuados de cada materia y realizar una coordinación de trabajo colegiado
para la oportuna planeación y retroalimentación del trabajo docente.
Por último, el bachillerato privado como organización que aprende,
debe crear y mantener los vínculos con la comunidad universitaria, a través
de los convenios y convocatorias realizados en periodos determinados de
tiempo, satisfaciendo las demandas de las instituciones de educación
superior y del entorno laboral, para transformar constantemente el producto
educativo, que son bachilleres competentes.
El potencial máximo de las organizaciones es el capital humano y su
mejor activo es la capacidad de aprender. Una organización que aprende t la
posibilidad de cambiar su entorno y trascender en el tiempo.
“El aprendizaje no solo se limita adquirir conocimiento; sino que el
conocimiento adquirido sea funcional en la vida de las personas que lo
obtuvieron. En un sentido más amplio el aprendizaje ocurre cuando la
experiencia genera un cambio relativamente permanente en los
conocimientos o las conductas de un individuo” (Woolfolk, 2006).
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Organizaciones que Aprenden
�116
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R. Mata, R. Lafuente & F. M. Ruiz
�Innovaciones de Negocios, 13(25): 117 - 134
© 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191)
Fecha de recepción: 23 de abril de 2016. Fecha de aceptación: 23 de mayo de 2016.
El sector de electrodomésticos de Nuevo León y un análisis
teórico de los factores que influyen el desarrollo de
proveedores nacionales por parte de las empresas
multinacionales
(The home appliance industry of Nuevo León and a theoretical
Analysis of the factors influencing domestic supplier
development on behalf of multinational subsidiaries)
Oscar Elí Velarde Morenot, Mónica Blanco Jiménezv &
Sergio Armando Guerra Moya♣
Abstract: The impact of multinational subsidiaries or Foreign Direct Investment in host
economies had been subject of debate for years (Hirschman, 1958). Recently the
researchers and government institutions in México are being attracted to the subject because
of the interest on the impact of foreign multinational subsidiaries that operate as an anchor
company of a value chain, and more specifically in the local supplier development.The
purpose of this investigation is to analyze the home appliance sector in México and Nuevo
León, presenting the statistical data and a theoretical framework of supplier development in
order to set a model for further investigations.
Keywords: exportations, foreign direct investment, home appliance, multinationals, supplier
development
JEL: F230, F630
Resumen: El impacto de las empresas multinacionales o la inversión extranjera directa en
los países huéspedes ha sido un sujeto de debate durante años (Hirschman, 1958).
Recientemente, las instituciones gubernamentales se han sentido atraídas al tema debido al
_______________
t
Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría y Administración Pública, San Nicolás de los
Garza, Nuevo León, México. Email: oevelarde@gmail.com
v
Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría y Administración Pública, San Nicolás de los
Garza, Nuevo León, México. Email: moniblanco77@hotmail.com
♣ Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría y Administración Pública, San Nicolás de los
Garza, Nuevo León, México. Email: sagm52@hotmail.com
Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales
�118
interés por saber el impacto de las subsidiarias extranjeras que operan como empresa ancla
en las cadenas de valor, y más específicamente desarrollando proveedores nacionales. El
propósito de esta investigación será hacer un análisis del sector de electrodomésticos en
nuevo Por lo que se presentará primero la evolución estadística del sector de
electrodomésticos para luego hacer una revisión teórica de la literatura referente al desarrollo
de proveedores con el objetivo de establecer un modelo para investigaciones futuras.
Palabras claves: desarrollo de proveedores, electrodomésticos, exportaciones, inversión
extranjera directa, multinacionales.
Introducción
El impacto de las subsidiarias de las empresas multinacionales o de la
inversión extranjera directa en las economías locales ha sido sujeto de
debate por años (Hirshman, 1958). Recientemente los investigadores e
instituciones de gobierno en México se han sentido atraídos al fenómeno
debido al interés que existe en conocer el impacto de las empresas
multinacionales en el desarrollo de proveedores.
Debido a que el interés de esta investigación es aportar a la
investigación de dicho fenómeno en una industria específica, es necesario
empezar con un análisis del sector de electrodomésticos en México y Nuevo
León, para posteriormente continuar con la declaración del propósito del
estudio.
Después de esto se detallara el método y el marco teórico de la
investigación. Finalmente el artículo termina con una sección de discusión y
conclusiones.
Se espera que el presente trabajo pueda ser una base para una futura
investigación en el sector de electrodomésticos que permita medir el grado
en que las variables propuestas influyen el desarrollo de proveedores por
parte de las empresas multinacionales.
La industria de electrodomésticos en el mundo
En 2013 las ventas de electrodomésticos a nivel mundial alcanzaron
los 430 000 millones de dólares y se espera que para el 2020 se incremente
hasta 599 320 millones de dólares (ver Figura 1).
O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra
�119
Figura 1. Prospectiva de producción mundial de electrodomésticos,
2013-2020 (MDD)
700,000
600,000
500,000
487,083
430,704 461,921
553,922
511,452 532,609
576,015
599,320
400,000
300,000
200,000
100,000
0
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Producción
Fuente: (Pro México 2014)
La producción de electrodomésticos provino principalmente de la
región de Asia pacifico con un 54% del total. Norte américa, que incluye a
Estados Unidos México y Canadá, se encuentra en el tercer sitio a nivel
mundial (ver Figura 2).
Figura 2. Producción de la industria por región, 2013
Resto del mundo
8%
[CATEGORY
NAME]
[PERCENTAGE]
Asia- Pacífico
54%
Unión Europea
18%
América Latina
3%
Fuente: Pro México (2014).
Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales
�120
En 2013 el consumo de electrodomésticos a nivel mundial alcanzó los
428 170 millones de dólares, de acuerdo a un estudio (Pro México, 2014), se
estima que el consumo de dichos artículos se incrementara gradualmente y
se espera que para el 2020 llegue alrededor de 588 833 millones de dólares
(ver Figura 3).
Figura 3. Prospectiva de consumo mundial de electrodomésticos,
2013-2020 (MDD)
700,000
600,000
500,000
482,372
428,170
506,162
526,079
546,392
2017
2018
567,220
588,833
2019
2020
458,017
400,000
300,000
200,000
100,000
0
2013
2014
2015
2016
Consumo
Fuente: Pro México (2014).
La principal región consumidora de electrodomésticos es Asia pacifico
con el 45% total, seguida por Europa con el 21% y norte América con el 20%
la cual está integrada por Estados Unidos, quien es el principal mercado de
consumo, México y Canadá (ver Figura 4).
O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra
�121
Figura 4: Consumo de la industria por región, 2013
Resto
del
mundo
10%
Asia-‐
PacíGico
45%
América
Latina
4%
Norte
América
20%
Unión
Europea
21%
Fuente: Pro México (2014).
La industria de electrodomésticos en México
De manera específica analizando este sector en el Estado de Nuevo
León, se encontró que es uno de los estados más destacados en el ámbito
de electrodomésticos, tuvo un crecimiento estimado de un 8.4% al 2012 y
se pronostica que en los próximos 5 años será de 9% anual. En el año 2012
la producción bruta del sector de electrodomésticos fue de 3,188 millones
de dólares, esto represento el 54.6% de la producción bruta del sector en
México y se exporto el 53%, es decir 1, 692 millones de dólares (CLELAC,
2013).
Respecto al contenido nacional en esta industria se observa en la
Tabla 1 que el porcentaje de contenido nacional en la industria de
electrodomésticos es de un 65.5 %. El porcentaje de contenido nacional de
electrodomésticos es relativamente alto si lo comparamos por ejemplo con él
sector automotriz que tiene un porcentaje de contenido nacional de 43.8 %.
De acuerdo con las estadísticas presentadas, es posible señalar que
el sector de electrodomésticos en México es de una gran importancia para el
desarrollo económico y social en el país, ya que este sector provee una gran
cantidad de empleos y genera una importante cantidad de valor agregado.
Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales
�122
Tabla 1. Contenido nacional de la industria de electro-domésticos
(billones de dólares)
Industria
Producción
Importaciones
bruta
Contenido
nacional
Contenido
nacional %
Autopartes
México
47.8
32
15.8
33.1%
Nuevo León
9.6
5.4
4.2
43.8%
Electrodomésticos
México
5.8
2
3.8
65.5%
Nuevo León
3.2
1.1
2.1
65.6%
Fuente: CLELAC (2013).
Declaración del problema y propósito del estudio
A través del tiempo, diversas investigaciones han surgido con el
propósito de medir el impacto de las subsidiarias en las cadenas de valor.
Algunas de estas miden este impacto mediante el porcentaje de insumos
locales integrados en el producto final (Turok 1993; UNCTAD, 2001).
Existen otras investigaciones que miden el desarrollo de proveedores
con base al grado de transferencia tecnológica que ocurre entre la subsidiaria
de la empresa multinacional y sus proveedores, ya que la teoría nos dice que
dichas subsidiarias están equipadas con mayor tecnología (Halbach, 1989;
UNCTAD, 2001). Finalmente, existen otros estudios que centran su atención
en el impacto en el desarrollo regional ocasionado por los flujos de inversión
extranjera directa.
A pesar de esta variedad de investigaciones respecto al impacto de las
subsidiarias documentado en la literatura (Giroud, 2003; 2007; UNCTAD,
2001), existe mucha incertidumbre respecto al fenómeno en diversos países
e industrias.
Si bien esta investigación se centra en el porcentaje de insumos
adquiridos localmente, este debe analizarse desde la perspectiva de los roles
de las subsidiarias pertenecientes a las empresas multinacionales. De
acuerdo al análisis de la literatura sobre los factores relevantes y aplicables
O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra
�123
al contexto de esta investigación, varios autores han señalado que mientras
más grande sea la empresa multinacional mayor será el número de
proveedores que desarrollara (Giroud, 2003; UNCTAD, 2001; Tavares and
Young; Paus, 2005; Giuliani, 2008; Alkhatatneh, 2011).
Por otro lado diversos autores coinciden en que mientras más libertad
tenga una subsidiaria respecto a su matriz en cuanto a las decisiones de
compra, esta desarrollaran más proveedores nacionales Dicken, 2003;
Tavares and Young, 2002; Imán and Nagata 2005; Jindra et al., 2009).
Existen investigaciones que prueban que las empresas
multinacionales que dedican la mayor cantidad de su producción al mercado
local desarrollan más proveedores que aquellas que se dedican mayormente
a la exportación (UNCTAD, 2000; Belderbos et al, 2001; Smarzynska, 2002;
Dicken 2003; Alkhatatneh, 2011), esto quizá debido a las barreras de los
mercados de destino. Algunos estudios nos muestran que mientras las
empresas con más experiencia dentro del país desarrollaban proveedores
con mayor facilidad (Guiliani, 2008; Giroud, 2003; Tavares and Young 2002).
Con base a la literatura también se puede observar que el nivel
tecnológico de los productos de la empresa multinacional pueden influir en el
desarrollo de proveedores (Fuji, 2011; Moran, 2005). De acuerdo a los
elementos encontrados en los diferentes estudios analizados, los factores a
considerar para determinar el desarrollo de proveedores por parte de las
empresas multinacionales de la industria de electrodomésticos en Nuevo
León son: el tamaño de la empresa, la autonomía de la empresa, la
orientación de mercado de la empresa, la experiencia de la empresa y el
nivel tecnológico de los productos de la empresa.
En concordancia con lo anterior, los propósitos de este estudio son
elaborar un marco teórico que sustente un modelo aplicable a las empresas
multinacionales de electrodomésticos de Nuevo León que permita medir el
grado de influencia de los factores previamente mencionados con respecto al
desarrollo de proveedores nacionales.
Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales
�124
Por lo tanto la pregunta de investigación es ¿cuáles son los factores
que influyen en el desarrollo de proveedores nacionales en las empresas
multinacionales de electrodomésticos en Nuevo León?
Método
La presente investigación documental y descriptiva propone un modelo
gráfico para identificar los factores que influyen en el desarrollo de
proveedores. El objetivo de la investigación es establecer un modelo
teóricamente sustentado que pueda determinar los factores que influyen en
desarrollo de proveedores nacionales por parte de las empresas
multinacionales de electrodomésticos, en particular en el caso de las que
operan en el estado de Nuevo León.
Se espera que el presente estudio pueda aportar un mayor
conocimiento a organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que
tengan una relación con el sector de electrodomésticos como es el caso de la
secretaria de economía y el clúster de electrodomésticos del estado de
Nuevo León. Así mismo se espera que los productores nacionales y las
empresas se vean favorecidos al conocer la información que se obtenga por
medio de las encuestas.
Como Hipótesis se propone que los factores que influyen en el
desarrollo de proveedores nacionales por parte de empresas multinacionales
de electrodomésticos (EME) son: el Tamaño de la Empresa, la Autonomía de
la Empresa, la Orientación de Mercado, la Complejidad Tecnológica de los
productos y la Experiencia de la empresa.
Marco teórico
El marco teórico se compone de una variable dependiente y 5
variables independientes, donde la variable independiente es el desarrollo de
proveedores nacionales y las variables independientes son: tamaño de la
empresa multinacional, orientación de mercado de la empresa multinacional,
experiencia de la empresa multinacional, autonomía de la empresa
multinacional y nivel tecnológico de los productos de la empresa
multinacional.
O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra
�125
Variable dependiente: Desarrollo de proveedores nacionales
Como ya se mencionó con anterioridad, el desarrollo de proveedores
es un tema que ha tomado cierta relevancia en la literatura debido a que son
muchos los países que buscan captar altos flujos de inversión extranjera
directa para beneficiarse económicamente. El desarrollo de proveedores es
solo una de las formas en que la inversión extranjera tiene un impacto en la
región.
Es complicado saber a ciencia cierta cuál es el grado de desarrollo de
los proveedores, algunas investigaciones lo han medido mediante el
porcentaje de insumos nacionales que forman parte de los productos
terminados (Brannon et al.,1990; Turok, 1997).
Otras investigaciones lo han medido de acuerdo al grado de
transferencia tecnológico de las empresas multinacionales a sus diversos
proveedores, considerando el entrenamiento, capacitación y asistencia
brindada (Alkahatatne, 2011).
En la literatura existen diversos modelos utilizados en diferentes países
del mundo. Giroud (2007), elaboró un estudio comparativo en Vietnam y
Malasia demostrando que las subsidiarias instaladas en Malasia tenían una
mayor tendencia al desarrollo de proveedores que las subsidiarias en
Vietnam. En Jordania se comprobó que el desarrollo de proveedores es
afectado por diversas variables independientes (Alkhatatneh, 2011).
La importancia de incluir esta variable en el estudio radica en el hecho
de que nos permitirá medir el grado en que las empresas multinacionales de
electrodomésticos desarrollan a sus proveedores en Monterrey Nuevo León.
Variable independiente: Tamaño de la empresa multinacional
En México el criterio para el tamaño de la empresa está definido en el
Diario Oficial de la Federación (2009) en el cual se establece que los criterios
para medir el tamaño de las empresas son la cantidad personal empleado y
las ventas anuales.
En Venezuela, Alitken y Harris (1999) concluyeron que se podía
medir el tamaño de la empresa a través del personal ocupado, acciones y
retorno de ventas, mientras que Alkahatatneh (2011) lo define en base
únicamente a la cantidad de personal ocupado.
Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales
�126
Hay estudios científicos que concluyen que el tamaño de la empresa
si afecta el desarrollo de proveedores, entre los que destacan el estudio de
Giroud (2003) que encontró que las Subsidiarias más grandes obtienen sus
productos de proveedores nacionales menos frecuentemente.
Por su parte Paus (2005) de acuerdo a la investigación que realizó
señaló que las empresas que son más grandes suelen estar más integradas
a una red interna global de suministros, lo que ocasiona que obtengan sus
insumos de dicha red, mientras que empresas que son menos grandes y no
están integradas en esa red global, son más propicias a desarrollar
proveedores locales.
Tavares y Young (2002) no encontraron una relación entre el tamaño
de la empresa y el desarrollo de proveedores. Al igual que Driffield y Noor
(1999) que hallaron que una vez que los costos de transacción son incluidos,
el tamaño de la firma deja de ser un factor importante. Una investigación en
Costa Rica demostró se encontró que el número de empleados no impactaba
en el desarrollo de proveedores. Finalmente Alkhatatneh en 2011 realizó un
estudio en Jordania, los resultados mostraron que las empresas de más de
214 empleados, tuvieron mayor transferencia de conocimiento, que aquellas
empresas con menos de 214 empleados.
Dentro de esta investigación el tamaño de la empresa es importante ya
que si bien no se obtuvieron impactos de empresas grandes en el aspecto de
porcentaje de proveeduría local, si se encontraron impactos en cuanto al
grado de transferencia de conocimiento.
Variable independiente: Orientación de mercado de la empresa multinacional
Se dice que una empresa tiene una orientación de mercado de
exportación, cuando una EMN se instala en un país buscando principalmente
exportar, y se dice que las empresas que no son orientadas a la exportación,
son aquellas cuya principal actividad es vender en el mercado local.
(UNCTAD, 2001).
Para Smarzynska (2002; 2004), las empresas orientadas a la
exportación son aquellas que exportaran a partir del 51% de su producción y
las orientadas al mercado doméstico aquellas que exportaran menos del 50%
de su producción.
O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra
�127
El análisis de la literatura nos sugiere que las empresas con una
estrategia mayormente enfocada a la exportación, desarrollan menormente a
sus proveedores locales, que aquellas empresas con una orientación hacia el
mercado local (UNCTAD, 2001).
Smarzynska (2002; 2004) realizó varios estudios en Lituania, los
resultados mostraron que efectivamente las únicas empresas que generaban
integraban proveeduría local significativamente, eran las que estaban
enfocadas en el mercado local. Un estudio de Alkhatatneh (2011), los
resultados de la investigación mostraron que efectivamente existe una mayor
transferencia de conocimiento en las empresas que se enfocaron en el
mercado local.
Recientemente en un estudio en Costa Rica (Jenkins & Arce, 2015), se
encontró que existe un relación lineal positiva entre las empresas que
dedican su producción al mercado local y el porcentaje de contenido nacional
de sus productos.
Una de las posibles causas para estos resultados son los altos
estándares de calidad requeridos en componentes y productos terminados
de los países a donde se destinan las exportaciones (Balderbos et al 2001;
Smarzynska 2002; Alkhatatneh 2011).
En la industria de electrodomésticos, algunas de las normas de calidad
son: UL (Underwriters Laboratories), CSA (Canadian Standards Association),
Conformidad Europea (CE), el Deutsches Institut Für Normung (DIN), la
American Society for Testing and Materials (ASTM) y el TÜVRheinland
(PROMEXICO, 2010).
Actualmente no se han encontrado suficientes estudios que utilicen
esta variable en México, a pesar que el tema del desarrollo de proveedores
es muy importante y la literatura internacional aún se desconoce mucho del
tema, por lo cual al incluirla en esta investigación se buscara extender un
poco más la literatura al respecto.
Variable independiente: Experiencia de la empresa multinacional
La experiencia de la firma es otra de las estrategias de las empresas
multinacionales, que pueden estar afectando desarrollo de proveedores,
debido a que cuando una empresa decide internacionalizarse, encara un
Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales
�128
ambiente complejo y relativamente desconocido comparado con su ambiente
local en términos de sus dimensiones económicas, políticas y culturales.
La experiencia de la empresa o edad de la firma y se define por la
cantidad de años de establecimiento de la subsidiaria multinacional en el país
(Scott-Kennel & Enderwick, 2001; 2007; UNCTAD, 2001; Alkathaneh, 2011).
En cuanto a la relación de las variables en la literatura, un estudio de
Halbach (1989), demostró que las empresas multinacionales desarrollaban
proveedores con el tiempo sin ninguna intervención del gobierno. Turok
(1997) en Escocia demostró que las empresas desarrollaban a sus
proveedores conforme pasaba el tiempo, ya que era necesario de relaciones
a largo plazo, debido a que los proveedores debían desarrollar sus
capacidades tecnológicas. En un estudio a Honda (Handfield and Krause,
1999), el número de proveedores aumento de 30 en el año de 1984 a más de
400 en 1997.
Una investigación más reciente en Costa Rica (Jenkins & Arce, 2015)
confirmo que las empresas que tienen más tiempo establecidas en el país
tienden a desarrollar proveedores más fácilmente.
La inclusión de esta variable en esta investigación nos permitirá
conocer si la edad de la firma es un factor para la creación de
eslabonamientos en México y en la industria de electrodomésticos,
considerando por ejemplo que las investigaciones de Carrillo y Hualde (1996)
nos hablan de la existencia de una tercera generación de maquiladoras que
son más nuevas y generan mayores eslabonamientos con sus proveedores.
Variable independiente: Nivel tecnológico de los productos de la empresa
multinacional
Quizá algo cercano a una definición, la obtenemos de Turok (1997),
donde el conceptualiza la variable como Tecnología y se refiere a los
proveedores que son especialistas en la producción de componentes a base
de tecnología. Para Scott Kennel (2007) el desarrollo de proveedores se
limita cuando el nivel de tecnología entre la empresa multinacional y sus
proveedores es demasiado grande, lo que ocasiona que las empresas
locales sean poco competitivas.
O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra
�129
De acuerdo a una investigación (Fuji, 2011), existen diversos niveles
de tecnología de los productos. Algunos productos de baja tecnología son los
productos de la industria alimentaria mientras que los más altos incluyen
equipos de cómputo y accesorios electrónicos (ver Tabla 2).
Tabla 2. Niveles tecnológicos de los productos
Nivel
Tipo de productos
Muy bajo
Productos de la industria alimentaria, bebidas, tabaco, derivados del
petróleo y madera.
Bajo
Productos de Fabricación de productos de cuero, piel y materiales
sucedáneos, excepto prendas de vestir, Industria del papel,
Impresión e industrias conexas, Industria química, Fabricación de
productos a base de minerales no metálicos, Industrias metálicas
básicas.
Medio
Fabricación de insumos textiles, Industria del plástico y del hule,
Fabricación de productos metálicos, Fabricación de muebles y
productos relacionados, alto Confección de productos textiles,
excepto prendas de vestir, Fabricación de prendas de vestir.
Alto
Fabricación de maquinaria y equipo, Fabricación de equipo de
transporte, otras industrias manufactureras.
Muy alto
Fabricación de equipo de computación, comunicación, medición y de
otros equipos, componentes y accesorios electrónicos, Fabricación
de equipo de generación eléctrica y aparatos y accesorios eléctricos.
Fuente: Elaboración propia en base a Fuji (2011).
La lectura de la literatura muestra en una investigación en Escocia
(Turok, 1997), que los estándares tecnológicos de las empresas
multinacionales eran muy altos para los proveedores locales, lo que limitaba
el desarrollo de proveedores. En el caso de México, (Fuji, 2011) se encontró
que mientras mayor era el nivel tecnológico de los productos terminados de
exportación, menor era la integración de insumos nacionales.
Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales
�130
La aportación de esta variable a la literatura permitirá tener un mayor
conocimiento en cuanto a cómo el grado de complejidad de los productos
afecta la creación de eslabonamientos hacia atrás, donde se espera que los
resultados confirmen la necesidad de la transferencia tecnológica de las
EMN hacia los proveedores locales.
Variable independiente: Autonomía de la empresa multinacional
De acuerdo a Jindra (2009), existen 2 tipos de roles de las empresas
multinacionales, el primero en el que la subsidiaria se encuentra en una
enorme red donde las estrategias y decisiones las toma una oficina central, y
la segunda permite a cada unidad un nivel de determinación propia. A esto
se le llamo nivel de autonomía de la empresa o nivel de iniciativa.
Alkhatatneh (2011) define a la autonomía de la subsidiaria como el
grado de dependencia que una EMN le brinda a su subsidiaria en términos
de donde obtener los insumos de su actividad manufacturera.
En cuanto a la relación de la variable de autonomía de la subsidiaría
respecto al desarrollo de proveedores o creación de eslabonamientos,
encontramos que es muy posible que el grado de autonomía afecte el
abastecimiento: una mayor autonomía influye positivamente en la creación de
eslabonamientos (UNCTAD 2001), para Zanfei (2000), a las filiales que
logren desarrollar mayores eslabonamientos hacia atrás, se les brindara una
mayor autonomía.
Un estudio elaborado por Brannon (1994), mostro la toma de
decisiones centralizada de las empresas maquiladoras en la frontera de
México afectaba de forma negativa el desarrollo de proveedores. Estudios en
Asia y Jordania, (Giroud & Mizra, 2006; Alkhatatnhe, 2011) demostraron que
la autonomía de las empresas fue un factor determinante en el desarrollo de
proveedores.
La importancia de esta variable en la presente investigación se da en
gran manera al analizar los estudios previos de Brannon (1994), donde
vemos que esta era uno de los factores determinantes en México para la
creación de eslabonamientos hacia atrás, aun por encima de la calidad y el
precio.
O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra
�131
Figura 5: Modelo gráfico propuesto
Variables independientes
Variable
Dependiente
1. Tamaño de la empresa multinacional
2. Autonomía de la empresa multinacional
3. Nivel Tecnológico de los productos de la
empresa multinacional
Desarrollo de
proveedores
nacionales
4. Orientación de mercado de la empresa
multinacional
5. Experiencia de la empresa multinacional
Fuente: De elaboración propia.
Discusión
El tema de desarrollo de proveedores por parte de las empresas
multinacionales es un tópico importante, la literatura confirma que los roles
que dichas empresas le den a sus subsidiarias influyen significativamente en
su capacidad para integrar proveedores locales a su cadena de valor.
A pesar de que existen varios estudios que incluyen variables similares
a las de esta investigación, la incertidumbre se mantiene debido a que los
resultados obtenidos han presentado variaciones en los diferentes países en
los que se han aplicado. Adicionalmente el modelo propuesto en esta
investigación incluye la variable nivel tecnológico de los productos, la cual no
se había integrado previamente en la literatura junto con las otras variables.
Sector Electrodoméstico, Proveedores & Multinacionales
�132
Tampoco se ha encontrado una investigación aplicada en el contexto
de la industria de electrodomésticos. El análisis estadístico del sector de
electrodomésticos en Nuevo León realza la importancia de esta industria en
Nuevo León ya que representa más del 50% del total nacional. Además se
presentan datos de un alto contenido nacional de la industria pero no de cuál
es la aportación de las empresas multinacionales a esta estadística.
Conclusiones
De la presente investigación podemos observar que Nuevo León es
uno de los estados con mayor importancia en el sector de electrodomésticos.
Su producción bruta y cantidad de unidades económicas respecto al total
nacional hacen que la industria de electrodomésticos sea muy atractiva para
investigaciones de campo en desde diferentes perspectivas económicas.
Actualmente no se han encontrado investigaciones científicas
enfocadas al desarrollo de proveedores en la industria de electrodomésticos
en Nuevo León. En el presente documento se ha presentado una revisión
teórica de diferentes variables con el objetivo de que a futuro se implemente
un instrumento que pueda medir el grado de influencia de dichas variables en
el desarrollo de proveedores nacionales por parte de las empresas
multinacionales en la industria de electrodomésticos en Nuevo León.
Conocer si los factores propuestos en esta investigación influyen en el
desarrollo de proveedores, permitirá a las empresas multinacionales trabajar
en aspectos como otorgar mayor autonomía a sus afiliados, balancear sus
ventas en el mercado local, o la instauración de líneas de productos con un
nivel tecnológico más acorde a la capacidad de los proveedores locales.
También permitirá a las instituciones gubernamentales interesadas el
identificar qué tipo de subsidiarias de empresas multinacionales pueden
impactar positivamente al desarrollo de proveedores.
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O. E. Velarde, M. Blanco & S. A. Guerra
�Innovaciones de Negocios, 13(25): 135 - 144
© 2016 UANL, Impreso en México (ISSN 2007-1191)
Fecha de recepción: 27 de marzo de 2016. Fecha de aceptación: 30 de mayo de 2016.
Emociones percibidas por los clientes en los encuentros de
los servicios para garantizar la lealtad en una relación a largo
plazo: Revisión teórica preliminar
(Emotions perceived by customers at service encounters to
ensure loyalty in a long-term relationship:
Preliminary theoretical review)
Israel Garza Sepúlvedat
Abstract: Loyalty remains one of the main issues and concerns for researchers and
practitioners. The relationship with satisfaction and service quality is evident, but in turn is still
insufficient to achieve. This brings us to keep looking for other relationships and not just a
behavioral, attitudinal and cognitive stage but from an emotional level and can achieve loyalty
in those dimensions. Service encounters where the employee matches with the customer, is
the time where they test all organizational intentions and where the customer receives
attention. It is at this point where research has emphasis.
Keywords: customers, emotions, service encounters, service loyalty
JEL: M120, M300
Resumen: La lealtad sigue siendo uno de los principales temas y preocupaciones para los
investigadores y practicantes. La relación que tiene con la satisfacción y la calidad del
servicio es evidente, pero a su vez sigue estando insuficiente para lograrla. Esto nos lleva a
seguir buscando otras relaciones y no solo en una etapa conductual, actitudinal y cognitiva
sino desde un plano emocional como podemos lograr la lealtad en esas dimensiones. Los
encuentros de servicio, donde coincide el empleado con el cliente, es el momento donde se
ponen a prueba todas las intenciones organizacionales y donde el cliente recibe la atención.
Es en este momento donde la investigación tiene énfasis.
Palabras clave: clientes, emociones, encuentros de servicio, manejo de personal
_______________
t
Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración, San Nicolás de los
Garza, N.L., México. Email: igzasep@gmail.com
Emociones, Clientes & Lealtad
�136
Introducción
El presente artículo tiene la finalidad de hacer una revisión preliminar de la
literatura y hacer una proposición haciendo referencia a la necesidad de
seguir desarrollando el tema tanto el contexto como el marco teórico para
ampliar en sustento en la relación empírica entre los constructos.
Sector servicios. Vivimos en una economía cada vez más dependiente
del sector servicios (Larrea, 1991). El sector representa el 71% del PIB a
nivel mundial según el Banco Mundial, siendo la principal actividad
económica del planeta. Esta situación se presenta en países desarrollados
como en países emergentes. Los diez países que tienen la mayor
concentración del PIB, son Alemania, Brasil, China, Francia, India, Inglaterra,
Italia, Japón, Rusia y Estados Unidos, en promedio el sector servicios
representa el 68.2%. En particular en México se encuentra en el número 15,
el
sector
servicios
representa
el
62%
de
su
PIB
(http://databank.worldbank.org/). Además de su importancia actual también
está en crecimiento, en la misma referencia hace un comparativo del año
2000 con el 2014 y en global hubo un incremento del 6%. El sector industrial,
aunque su principal actividad no sea de servicios, también necesita de
planeación para el servicio al cliente (Takeuchi & Quelch, 1983) y es donde
se está haciendo un diferenciador.
Los servicios son por mucho el sector más importante y el concepto de
administración de servicios apenas comienza e inclusive con confusiones con
temas de mercadotecnia y además con muchas áreas de oportunidad
(Lovelock, Reynoso, D’Andrea, & Huete, 2004). El hecho que sea el sector
más desarrollado con muchas transacciones lo hace susceptible a caer en
malas experiencias para los clientes. La necesidad de seguir investigando en
la ciencia de servicio es necesaria para poder abastecer las necesidades
crecientes (Osrom, et al., 2010).
Lealtad. Desde el punto de vista de costos de lo que representa la
lealtad, siempre va a ser más barato mantener un cliente que traer uno nuevo
(Reichheld, 1996). El costo de la publicidad en los medios impresos, digitales,
tener personal capacitado para atender a los prospectos, entre muchos otros,
es más caro que mantener los clientes actuales y que a través de ellos
crecer. El crecimiento puede ser dentro de la misma cuenta o por
I. Garza
�137
recomendación sin invertir en generar nuevas oportunidades. Inclusive en
notas periodísticas como Nielsen (2013) publicó que atributo de calidad en
servicio es la principal causa para pensar en cambiar de servicio, solo
después del precio.
Emociones. El papel de las emociones es cada vez más utilizado
debido a que los modelos cognitivos resultan muy limitados para explicar la
satisfacción del cliente y la lealtad (Bigné & Andreu, 2004).
Las emociones tiene un papel significativo en el comportamiento del
cliente (Vázquez Casielles, Suárez Álvarez, & del Río Lanza, 2009). Las
emociones son un factor determinante en cuanto a sus reacciones, donde
dependiendo de su estado de ánimo éstas pueden variar (Babin, Darden, &
Babin, 1998). El estado de ánimo positivo también se ha encontrado que
favorece la integración de información, promueve las relaciones por
estímulos y la búsqueda de soluciones creativas (Isen, Niedenthal, & Cantor,
1992). La percepción, uso, entendimiento y regulación de las emociones está
relacionado con la adaptación de las personas (Mayer & Salovey, 1997).
El afecto también repercute en la recuperación de la memoria, cuando
está en un buen estado de ánimo tiene a tener mejores recuerdos de material
positivo que de material negativo o neutro (Isen, Shalker, Clark, & Karp,
1978) (Teasdale & Russell, 1983). Las personas en estado de ánimo positivo
tienden a evaluar otros estímulos positivamente, en comparación con las que
están neutras o negativas (Schwarz & Clore, 1983). Los estados de ánimo
afectan entre otras cosas a la recomendación de boca-en-boca (Westbrook,
1987). Los administradores de empresas de servicios deben asegurarse que
sus empleados tengan la competencia emocional suficiente para entender a
sus clientes (Delcourt C., Gremler, van Riel, & van Birgelen, 2013).
Marco teórico
La lealtad en los productos tiene ciertas características que no puede
generalizarse hacia la lealtad en los servicios (Bloemer & Kasper, 1995), esto
nos lleva a buscar información en específico para el sector en estudio. La
evolución del constructo de lealtad en los servicios la podemos simplificar en
tres grandes etapas. La primera es cuando la variable tenía un enfoque o
definición acotado al comportamiento del consumidor (Jacoby & Chestnut,
1978; Tucker, 1964). Como su nombre lo indica solo se observaba eventos
Emociones, Clientes & Lealtad
�138
como la intención de recompra en un tiempo determinado, o que hacer
comentarios positivos. En la segunda etapa la caracteriza que además de
comportamiento del consumidor se agrega la dimensión actitudinal (Day,
1976) (Javalgi & Moberg, 1997). La cual consiste en las intenciones de
permanecer y confirma sus preferencias. La tercera etapa agrega un
apartado más al de comportamiento y actitudinal, la cognitiva como lo
describe (Gremler & Brown, 1996). Esta dimensión se refiere a ser y
mantenerse como la primera opción.
La calidad de los servicios es un tema que empieza a tener relevancia
en los años ochenta, cuando se empiezan a desarrollar los primeros modelos
cualitativos para le medición de las expectativas, percepciones y
preponderancia de los servicios. La calidad de los servicios, sigue
representando una de los principales temas de las organizaciones.
Las principales características de los servicios son: intangibles,
heterogéneos e inseparables (Parasuraman, ZelthamI, & Berry, 1985).
Intangibles debido a que los servicios pueden ser desde una asesoría, la cual
no hay un entregable de por medio. Heterogéneo debido a que puede variar
entre empleados, clientes y días en los que se dio el servicio. Inseparable se
refiere a que la producción y entrega se realiza al mismo tiempo. Estas son
una de las principales características de los servicios, algunas no aplicaran
para todos pero son las más generales.
La evaluación de los servicios es un proceso completo que no
depende solamente de la entrega del mismo sino de todo el proceso que lo
interviene (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988). El proceso incluye
situaciones, físicas, emocionales, de proceso, participación o no del cliente
entre otros factores. Un proceso de compra empieza desde que el cliente
tiene el primer contacto con el servicio, desde que se estaciona, por ejemplo,
pasa por una experiencia de servicio y no termina hasta que finalmente sale
del estacionamiento. La evaluación termina siendo el cumulo de situaciones
que la persona experimentó desde su llegada hasta su partida.
Los servicios se caracterizan por las siguientes dimensiones:
confiabilidad, empatía, responsabilidad, seguridad y tangibles (Parasuraman,
Berry, & Zeithaml, 1991). Confiabilidad está relacionada con la destreza con
la que los empleados entregan el servicio de la forma en que se pactó o se
acordó. Empatía está relacionada con la forma en que se cuida al cliente,
I. Garza
�139
viendo no solo por los intereses de la empresa sino por ambos y por la
atención personalizada. Responsabilidad está relacionada por un lado con la
buena voluntad que demuestran los empleados a los clientes de ayudarlos en
todo lo necesario, por el otro como la prontitud con la que los atienden.
Seguridad está relacionada por un lado con el conocimiento y destreza que
muestren los empleados, por otro con la cortesía y la habilidad de transmitir
confianza al momento de atender a los clientes. Tangibles está relacionado
con la parte visual que aprecia el cliente que se utilice para atender y/o
brindar el servicio, va desde la apariencia de los empleados, los materiales
de comunicación, hasta las instalaciones y equipo en general. Una
característica de las dimensiones es que confiabilidad habla sobre la entrega
del servicio, mientras las otras sobre del proceso de entrega.
Los clientes tienen cierta flexibilidad con los empleados que los
atienden, no esperan que todo sea perfecto, sino que se encuentre dentro de
parámetros razonables de servicio. A esta región se le conoce como la zona
de tolerancia (Parasuraman, Berry, & Zeithaml, 1991) y explica que el cliente
se encuentra entre el servicio deseado y el adecuado. Sus principales
características es que es dinámico y está relacionado con encuentros
pasados, lo que lo hace un tema importante a comprender por las
organizaciones para siempre estar dentro de los límites. La zona de
tolerancia es un espacio en el cual el cliente está cómodo con el servicio y
representa un nivel de servicio suficiente para continuar siendo cliente. El
reto de las organizaciones es superar las expectativas y no solo llegar al
servicio adecuado sino ir más allá sorprendiendo a sus clientes.
Los clientes requieren y solicitan un mayor acercamiento, quieren que
la relación sea muy estrecha al grado de mostrar personalización en sus
experiencias (Parasuraman, Berry, & Zeithaml, 1991). El nivel de
personalización es una característica del servicio donde se conoce
información del cliente como su nombre, fecha de cumpleaños o diferentes
conexiones que permitan modificar su experiencia de manera única. El
acercamiento se puede hacer de varias formas, como altas de clientes o
tarjetas de cliente frecuente donde se solicite dicha información, el reto es
hacer el mejor uso para beneficio del cliente y su experiencia.
Para favorecer la relación se destaca el entendimiento mutuo entre el
empleado y el cliente (Mohr & Bitner, 1991). El lograr una relación estrecha
entre el empleado y el cliente te brinda la oportunidad de tener el dialogo
Emociones, Clientes & Lealtad
�140
suficiente para establecer las prioridades y desarrollar el servicio como se
necesita.
Los encuentros de servicio, donde coincide el empleado con el cliente,
es el momento donde se ponen a prueba todas las intenciones
organizacionales y donde el cliente siente la atención recibida (Davies &
Rosa, 2012). No todos los encuentros de servicio son igual de importantes,
debido al tipo de servicio, finalidad y situación es lógico que no tengan el
mismo peso o importancia (Bitner, 1995) por lo que se deben identificar y
atender de la misma forma.
Método de análisis
Para el desarrollo de este artículo se buscaron las principales publicaciones y
referencias que se tenían disponibles dentro de la UANL, se utilizó la
herramienta de Google Scholar para la búsqueda de palabras clave tomando
como referencia los trabajos más citados y de autores reconocidos. Una vez
que se tuvieron los primeros documentos se buscó ampliar mediante las
referencias.
Las delimitaciones del trabajo son variables que tengan relación con un
sentido afectivo, por ello se quitaron algunos ítems no relacionados. Las
limitaciones son principalmente el acceso a documentos que tiene convenio
con la universidad, por lo que no se incluyeron todos los que se encontraron
o se tenían como referencia en otros artículos.
Análisis documental y resultados
A manera de resumen y análisis se desarrolló la operacionalización de las
variables, con base en la revisión preliminar de literatura. Para cada una de
ellas se establece la definición teórica, su naturaleza y la unidad de medición
ver Tabla 1. La variable dependiente es la lealtad de servicio, la cual fue
definida por Gremler y Brown (1996, pág. 173), “grado en que un cliente
habitual exhibe el comportamiento de compra de un proveedor de servicio,
posee una disposición de actitud positiva hacia el proveedor, y considera
usar sólo ese proveedor cuando una necesidad de este servicio se plantea”.
La definición tiene tres dimensiones: lealtad conductual, lealtad actitudinal y
I. Garza
�141
lealtad cognitiva. Cada una de las dimensiones está relacionada con un total
de 12 ítems para su medición en una escala de 7 puntos, donde se establece
si está total en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo.
Tabla 1. Operacionalización de las variables
Variable
Definición
Naturaleza
Unidad de medición
Lealtad del
servicio
(Variable
dependiente)
“Es el grado en que un cliente
habitual exhibe el
comportamiento de compra
de un proveedor de servicio,
posee una disposición de
actitud positiva hacia el
proveedor, y considera usar
sólo ese proveedor cuando
una necesidad de este
servicio se plantea”.
Basado en la
definición de
(Gremler &
Brown, 1996,
pág. 173)
Instrumento basado en el mismo
autor (Gremler & Brown, 1996) en un
listado de 12 aseveraciones y se
contesta en una escala de 7 puntos
si está totalmente en desacuerdo o
totalmente de acuerdo.
“La calidad de servicio
percibida es visto como el
grado y la dirección de la
discrepancia entre las
percepciones y expectativas
de los clientes”
Basado en la
definición de
(Parasuraman,
Zeithaml, & Berry,
1988, pág. 17)
Calidad del
servicio
(variable
independiente)
Para tomar solo las relacionadas con
las emociones queda un instrumento
con 8 ítems.
Instrumento basado en SERVQUAL
con 21 aseveraciones,
(Parasuraman, Zeithaml, & Berry,
1988); información recopilada y
traducida al español por (Castillo
Morales, 2005)
Para tomar solo las relacionadas con
las emociones queda un instrumento
con 8 ítems.
Competencia
emocional del
empleado
Encuentro de
servicio
“El empleado demostró la
capacidad de percibir,
comprender y regular las
emociones de los clientes en
un encuentro de servicio para
crear y mantener un clima
adecuado para el servicio”
“Un encuentro de servicio ha
sido definida como la
interacción directa entre una
operación de servicio y sus
clientes”
Basado en la
definición de
(Delcourt C. ,
Gremler, van
Rierl, & van
Birgelen, 2015,
pág. 7)
Basado en la
definición de
(Davies & Rosa,
2012, págs. 663683)
Instrumento basado en el mismo
autor con 13 aseveraciones en
escala de 5 puntos (Delcourt C. ,
Gremler, van Rierl, & van Birgelen,
2015)
Instrumento con 31 aseveraciones en
escala de 5 puntos (Prince, Arnould,
& Tuerney, 1995).
Para tomar solo las relacionadas con
las emociones queda un instrumento
con 8 ítems.
La variable independiente de Calidad del servicio, la cual fue definida
por (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988, pág. 17), “La calidad de servicio
percibida es visto como el grado y la dirección de la discrepancia entre las
Emociones, Clientes & Lealtad
�142
percepciones y expectativas de los clientes”. La definición tiene 5
dimensiones, tangibles, confiabilidad, responsabilidad, empatía y seguridad.
Cada una de las dimensiones está relacionada con un total de 21 ítems para
su medición en una escala de 7 puntos, donde se establece si está total en
desacuerdo hasta totalmente de acuerdo. De éstas se tomaron dos
dimensiones que están relacionadas con las emociones del servicio. La
empatía, la cual está definida como “la capacidad de brindar cuidado y
atención personalizada a sus clientes” y la seguridad que está definida “como
el conocimiento de los empleados sobre lo que hacen, su cortesía y su
capacidad de transmitir confianza”. Cada una de las dimensiones está
relacionada con un total de 8 ítems para su medición.
La variable independiente de Competencia Emocional del Empleado,
la cual fue definida por (Delcourt C., Gremler, van Rierl, & van Birgelen, 2015,
pág. 7), “El empleado demostró la capacidad de percibir, comprender y
regular las emociones de los clientes en un encuentro de servicio para crear
y mantener un clima adecuado para el servicio”. La definición tiene tres
dimensiones, percepción de las emociones de los clientes, entendimiento de
las emociones de los clientes y regulación de las emociones de los clientes.
Cada una de las dimensiones está relacionada con un total de 13 ítems para
su medición en una escala de 5 puntos, donde se establece si está total en
desacuerdo hasta totalmente de acuerdo.
La variable independiente de encuentros de servicio, la cual fue
definida por (Davies & Rosa, 2012, págs. 663-683) “Un encuentro de servicio
ha sido definida como la interacción directa entre una operación de servicio y
sus clientes”. La definición tiene tres dimensiones, duración, contenido
afectivo y proxémica. Cada una de las dimensiones está relacionada con un
total de 31 ítems para su medición. De éstas se tomó la dimensión de
contenido afectivo por ser la relacionada con emociones. Esta dimensión está
relacionada con un total de 8 ítems para su medición.
Conclusiones
Las emociones tienen un rol fundamental en las entregas de servicio y
la proposición es que tenga relación con la lealtad de servicio. En base a la
I. Garza
�143
literatura pudimos observar que el estado de ánimo afecta la forma en la que
pensamos, actuamos y evaluamos a nuestro entorno.
Se invita a continuar investigando en el tema para ampliar el contexto y
marco teórico para sumar relaciones empíricas que permitan el soporte para
realizar un estudio cuantitativo.
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I. Garza
�Normas Editoriales
Normas editoriales
-‐ La revista de InnOvaciOnes de NegOciOs requiere la presentación
del manuscrito en forma electrónica (formato Microsoft – Word). La
cuál deberá ser enviada por correo electrónico al editor. El artículo
será sometido a una evaluación de doble par ciego, y le darán
respuesta por el mismo medio sobre el resultado de la evaluación.
Espectro de publicaciones
-‐ La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una
investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros
(ver anexo al final).
-‐ Los documentos aceptados y que fueron evaluados como
sobresalientes podrán ser susceptibles de una segunda publicación
en un libro de antología.
Presentación del manuscrito (aspectos generales)
-‐ El idioma de la revista es inglés y español.
-‐ El tipo de letra a utilizar en todo el documento es arial narrow.
-‐ Se cuenta con una plantilla electrónica que incluye el formato
completo para la revista de investigación
-‐ Titulo en español e inglés de tamaño 14.
-‐ Autor principal y coautores en tamaño de letra 12.
-‐ Institución de adscripción en tamaño de letra 10.
-‐ El inicio de las secciones en negritas en tamaño 12.
-‐ El texto general será en tamaño 12.
-‐ El interlineado será a espacio sencillo
-‐ La sangría en cada párrafo será a 1 cm, el espacio anterior y
posterior entre párrafos en cero puntos.
-‐ El espacio anterior en secciones, figuras, tablas y ecuaciones en 12
puntos.
-‐ La alineación será justificada.
-‐ Los márgenes de la parte derecha, izquierda y superior con 4.8 cm,
el margen inferior en 5.2 cm, el encabezado en 4.3 cm y el pie de
página en 3.9 cm.
-‐ Formato de hoja carta.
-‐ No se aceptan notas de pies de página.
El resumen (en español) y el abstract (en inglés) con tamaño de letra 10
-‐ Un resumen de máximo 250 palabras con margen ajustada. El
resumen no debe tener abreviaciones sin definición o referencias no
especificadas.
-‐ Las palabras clave podrán ser de tres a cinco, en orden alfabético y
colocarlas abajo del resumen o abstract con alineación izquierda.
-‐ El interlineado será sencillo.
�Normas Editoriales
Desarrollo del documento
-‐ El documento deberá contener las siguientes secciones acorde a la
metodología IMRD (Introducción, Metodología –marco teórico y
métodos-, Resultados y Discusión).
-‐ Las secciones anteriormente descritas son adicionales a elementos
específicos, tales como: Resumen, vita y referencias.
-‐ Para reseñas de libros solamente contendrá dos secciones: Reseña
y referencia bibliográfica.
Encabezados de las secciones
-‐ Las secciones no serán numeradas, por lo tanto el autor deberá tener
definido en negritas cada sección.
Las abreviaciones
-‐ Las abreviaciones deben estar explicadas en paréntesis al primer
momento de aparición, posteriormente solo se indicarán las iniciales.
Los símbolos y las unidades
-‐ Solamente debe usar las unidades SI (Sistema Internacional). Usar
en forma numeral los números de dos o más dígitos, y para los
dígitos simples cuando vienen con las unidades de la medición.
Las figuras y tablas
-‐ Las figuras y tablas deberán tener un título en la parte superior y
estar numeradas de forma consecutiva.
-‐ En caso de las figuras que presentan una interpretación de una
fuente original, deberá indicarse como adaptación propia, además de
realizar la referencia correspondiente. No se aceptan imágenes.
-‐ En el caso de las tablas que presenten indicadores, valores que han
sido tomados de alguna fuente original, deberá mencionarse la
fuente con la referencia correspondiente.
-‐ Las tablas y figuras deberán ser completamente legibles en
impresión sencilla tamaño carta y estar justificadas a lo ancho de la
página. En ningún mmento deberán exceder los márgenes del
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Apéndices
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-‐ Página web: http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/
�Normas Editoriales
Anexo: Estructura metodológica
IMRD
Investigación empírica
(Aplicada)
Investigación de
casos (Aplicada)
Investigación documental
(Conceptual)
Reseñas de libros
(Recensiones)
Presentar una idea somera,
pero precisa, de los diversos
aspectos que componen el
trabajo y su planteamiento o
al tema abordado. Es un
anticipo resumido de
aquellos temas que después
aparecen desarrollados en el
trabajo a manera de
capítulos específicos o
secciones temáticas. En este
sentido, sirve como guía y
motivación.
Presentar un fundamentación
estructurada, detallada, y
gradual de la investigación,
que incluya hechos ya
presentados por otros
investigadores, analizarlos y
valorarlos como un apoyo
argumentativo que se
refuerce con hipótesis ya
verificadas.
La investigación documental
recurre a libros, revistas,
periódicos y cualquier otro
documento del que se
extraigan ideas que sirvan
para el análisis y resolución
del problema planteado.
Hacer una introducción
sistemática y personal a una
relación ordenada de los puntos
centrales del libro y cómo los
enlaza el autor. Mencione si los
conceptos son nuevos o la
relación que tiene con
conceptos anteriormente leídos.
Ser conciso, directo y claro.
Utilizar citas.
I
Incluir antecedentes,
No requiere
planteamiento del
fundamentarse en teoría
problema de investigación,
alguna ni declarar
hipótesis general,
hipótesis, aunque si
objetivos, preguntas de
debe de incluir la
investigación, justificación
PREGUNTA DE
y limitaciones.
INVESTIGACIÓN y
posibles constructos a
desarrollar.
M
Documentar la
fundamentación teórica del
planteamiento del
problema y presentar otras
investigaciones aplicadas
que han abordado
empíricamente el
problema de investigación.
No se requiere marco
teórico, en cambio se
necesita presentar el
diseño del caso. Incluir
uno o múltiples casos
teóricamente útiles para
extender la teoría,
especificando la
población meta.
M
Se presentan hipótesis
tanto general e hipótesis
específicas, tanto en su
versión de hipótesis de
trabajo y como de
hipótesis estadísticas,
población, muestra, diseño
de la investigación y la
adecuación de los
métodos usados.
Informar el grado en que
se respondieron preguntas
de investigación , se
cubrieron objetivos y se
contrastaron las hipótesis
específicas
Especificar los diversos
métodos usados,
triangulando lo
cualitativo con lo
cuantitativo y las
diferentes perspectivas.
Reportar el proceso de
recolección de datos y
el traslape con el
análisis.
Se muestra el análisis Se analiza y se reflexiona en
dentro o entre casos y torno al sentido e importancia
patrones encontrados y de las ideas presentadas,
posible generación de para que el resultado sea un
teoría. Señalar el
texto ameno y al mismo
momento en que se
tiempo bien documentado.
presentó la saturación
teórica en el estudio.
R
D
NO APLICA
NO APLICA
Valoración personal.
Mencionar lo que le ha parecido
mejor al que reseña, lo que se
aprende de su lectura, los fallos
que encuentra y compare lo
leído con otros textos
Citas interesantes.
Incluya algunos pensamientos
impactantes, redáctelos
textualmente
entrecomillándolos e incluyendo
el número de página.
Incluir una discusión de los
Se presenta la
Es una síntesis de las ideas En forma sencilla se plasman
resultados de acuerdo a confirmación, extensión más trascendentales de la
los puntos anteriores.
los objetivos de la
y precisión de la teoría
temática abordada y que
investigación, los
al compararse con la puede servir como guía de
hallazgos y las posibles teoría existente, en caso ulteriores investigaciones
investigaciones futuras.
que exista.
documentales.
�
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
InnOvaciOnes de NegOciOs
Description
An account of the resource
InnOvaciOnes de NegOciOs, inicia en el 2004; publica trabajos originales de nivel científico en el área de negocios. La revista presenta investigaciones de tipo básico y aplicado en el área de administración, contabilidad y temas afines. El alcance abarca temas de auditoría, contabilidad internacional, costos y presupuestos, finanzas, gestión del capital humano, gestión pública, impuestos y estudios fiscales, mercadotecnia, negocios internacionales y tecnologías de la información. Se enfatiza la integración de ideas y la generación de ámbitos que estimulen discusiones fructíferas y la creación de hipótesis novedosas. La revista publica los siguientes tipos de manuscritos relativos a una investigación: documental, empírica, de casos y reseñas de libros. Los trabajos pueden presentarse en español o inglés.
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2004
Text
A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text.
Título Uniforme
InnOvaciOnes de NegOciOs
Año de publicación
El año cuando se publico
2016
Año
Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación.
13
Número
Número de la revista
25
Mes de publicación
Mes cuando se publicó
Enero-Junio
Día
Día del mes de la publicación
1
Periodicidad
La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual)
Semestral
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
InnOvaciOnes de NegOciOs, 2016, Año 13, No 25, Enero-Junio
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Araiza Vázquez, María de Jesús, Editor Responsable
Subject
The topic of the resource
Administración
Auditoría
Contabilidad
Finanzas
Gestión Pública
Tecnologías de la Información
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Publisher
An entity responsible for making the resource available
Universidad Autónoma de Nuevo León, Facultad de Contaduría Pública y Administración
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
01/01/2016
Type
The nature or genre of the resource
Revista
Format
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Identifier
An unambiguous reference to the resource within a given context
2020996
Source
A related resource from which the described resource is derived
Fondo Universitario
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A language of the resource
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Relation
A related resource
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Lealtad
Liderazgo
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