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UANL
UMVERSIDADAUTÓNOMADENUEVOLEÓNU
niversitaria
Órgano Oficial de Publicación y Difusión de la Universidad Autónoma de Nuevo León. Publicación Mensual
San Nicolás de los Garza, Nuevo León. Jueves 31 de enero de 2008. Año 1, Núm. 4, $10.00
Honorable Consejo Universitario
FONDO
UNIVERSITARIO
Volumen 2
Página 32 Plan de Desarrollo Institucional 2007 - 2012
RESPONSABLES:
DISTRIBUCIÓN:
DR. JESÚS ANCER RODRIGUEZ
Secretario General
SECRETARIA GENERAL
LIC. JAIME JAVIER GUTIÉRREZARGÜELLES
Abogado General
DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN Y
RELACIONES PÚBLICAS DE LA RECTORÍA
DIRECCIÓN DE IMAGEN INSTITUCIONAL
DEPARTAMENTO DE PRENSA
UNIDAD DE ENLACE Y ACCESO
A LA INFORMACIÓN DE LA UANL
http://www.uanl.mx/acerca/leyes_y_reglamentos/indice.html
gaceta@uanl.mx
La Gaceta Universitaria es el órgano oficial de publicación y difusión de la Universidad Autónoma de Nuevo León, de carácter permanente,
cuya función consiste en informar sobre los reglamentos, acuerdos, circulares, órdenes y demás resoluciones o avisos emitidos por la autoridad
universitaria en el ejercicio de sus atribuciones, para el debido conocimiento y observancia de la comunidad universitaria.
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Jueves 31 de enero de 2008
Presentación
UANL
Plan de Desarrollo
Institucional
2007 - 2012
La Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL)
ha sabido enfrentar los retos que se le han presentado
a lo largo de su historia, contando para ello con el
compromiso de una comunidad abierta al cambio y a
la transformación, y con esquemas que han propiciado
ejercicios de planeación participativa en todos los
ámbitos de su quehacer institucional.
Para toda institución de educación superior,
sustentar su desarrollo en procesos permanentes de
planeación es indispensable, pues de otra forma sus
acciones no podrían concretarse en un todo ordenado
y coherente, ni dispondría de un marco orientador
de sus acciones para asegurar el cumplimiento de sus
funciones y alcanzar niveles superiores de
consolidación.
En la UANL se ha asegurado que la planeación
institucional, para ser eficaz en sus objetivos y
resultados, se caracterice por ser un ejercicio
realista, creativo y flexible que involucre a la comunidad
universitaria y que permita construir una Visión de
largo plazo que defina con precisión el quehacer de
la institución.
Continuar el proceso de construcción y
fortalecimiento de la Universidad requiere también
pasar de un escenario deseable (Visión) a la acción,
mediante un Plan de Desarrollo Institucional que
oriente las acciones coherentes y articuladas de la
comunidad universitaria para alcanzar las aspiraciones
institucionales enmarcadas en ella. Nuestra Visión
propone que nuestras acciones en el presente nos
llevarán a ser una universidad con elevada
trascendencia e indiscutible reconocimiento en el
concierto de las instituciones de educación superior,
nacionales y extranjeras. Hacerla realidad requiere
asumir y compartir un conjunto de objetivos
estratégicos, políticas y estrategias institucionales que
constituyen el propósito del presente:
Plan de Desarrollo Institucional
2007-2012
Universidad Autónoma de Nuevo Léon
Este plan se sustenta en una cultura del
trabajo, del saber y del servicio a la sociedad, como
condición imprescindible para enfrentar los retos de
la Universidad en un contexto complejo de cambios
acelerados y ser un actor protagónico y un factor
estratégico para:
Contribuir al impulso de la sociedad del
conocimiento y al desarrollo sustentable de la región
y del país
Los retos que tiene que enfrentar la Universidad
como resultado de los procesos de globalización, del
desarrollo de la sociedad de la información y del
conocimiento, de la evolución y los cambios de la
organización del mundo laboral y las ocupaciones, de
la transformación de una sociedad cerrada a una más
abierta, de los cambios en la organización del trabajo
y de los procesos productivos, de la emergencia de
nuevos campos del conocimiento y problemáticas
sociales, de la operación de los tratados
internacionales en los que México participa, y de una
mayor exigencia social por la calidad y la rendición
de cuentas, son de tal envergadura que implican
creatividad para buscar nuevas formas de desarrollar
el quehacer universitario que le permitan a la UANL
fortalecer su liderazgo en el sistema de educación
superior del país, continuar mejorando y asegurando
la calidad de los programas educativos y servicios que
ofrece a la sociedad y, en general, las funciones que
la sociedad nuevoleonesa le ha encomendado.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEóN
Noviembre 2007
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Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
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La meta de nuestra Institución es lograr un progreso
fundamentado en una postura abierta a la innovación y
al cambio, sin perder la actitud critica necesaria para
actualizar, interpretar y sostener nuestra presencia
corno nación mexicana en el mundo.
La Universidad ha avanzado conforme a los
compromisos y metas primeramente establecidos en
su Visión 2006, y posteriormente en su Visión 2012. Sin
embargo, ante la celeridad con que se están dando los
cambios en todos los ámbitos de la vida social, y ante
las nuevas perspectivas que se abren para la educación
superior de México en los próximos años, ha sido
necesario fortalecer los esquemas de gestión y
planeación institucional para fortalecer el desarrollo
armónico de la Universidad y para la torna oportuna de
decisiones, evaluando los logros hasta ahora alcanzados,
identificando áreas de oportunidad y formulando nuevas
metas. En esta perspectiva destaca la vigencia de la
Visión UANL 2012 corno el eje que orientará el desarrollo
de la Institución en el periodo 2007-2012.
La Universidad Autónoma de Nuevo León ratifica
-mediante la formulación y realización de este Plan de
Desarrollo Institucional, el cual ha hecho suyas las
propuestas de la Asociación Nacional de Universidades
e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) en los
ámbitos institucionales de equidad; pertinencia y
responsabilidad social; calidad y evaluación; innovación;
capacidades académicas y de organización; generación
y aplicación de conocimientos; formación de recursos
humanos de alto nivel; y extensión de los servicios,
vinculación y difusión de la cultura-, su compromiso de
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Contenido
contribuir a hacer realidad la Visión 2020 formulada por
esta Asociación, en la cual se establece que " En el año
2020, gracias al compromiso efectivo del gobierno
federal, de los gobiernos de las 32 entidades federativas
y sus municipios, de los poderes legislativos y de la
sociedad civil en su conjunto, las instituciones de
educación superior en México integran un vigoroso
sistema de educación superior, que forma profesionales
e investigadores de alto nivel, genera y aplica
conocimientos, extiende y preserva la cultura, tareas
que realiza con calidad, pertinencia, equidad y cantidad
equiparables con los estándares internacionales, gracias
a lo cual la educación superior contribuye de manera
fundamental a que los mexicanos disfruten de paz y
prosperidad en un marco de libertad, democracia,
justicia y solidaridad".
Presentación ...............•.•....•...............................•.................................... ........ 33
Capitulo 1 ..... ................................................... ........ .. ..... ........ 37
Introducción
Capitulo 11 ............................................................................... 41
El contexto
Con la presentación del Plan de Desarrollo
Institucional 2007-2012 reitero mi determinación de
seg.u ir entregando mi capacidad y esfuerzo a la
construcción de una Universidad orgullo de nuestro
estado y Nación, en donde se consoliden los criterios
de cobertura, pertinencia, equidad, eficiencia y eficacia
que orienten los procesos de mejora continua y
aseguramiento de la calidad. Una Universidad que,
producto de la visión, la lucha y el trabajo de muchos
mexicanos, cumpla su misión irrenunciable de alentar
la flama de la verdad, generando y transmitiendo la
cultura y el conocimiento y formando ciudadanos de
bien, líderes de la vida pública y privada, dotados con
la mística del humanismo y con un permanente y vigoroso
compromiso con el desarrollo social.
11. 1
Las cuatro transiciones ......................................................................................41
11 . 2
El fenómeno de la globalización ............................................................................ .42
11. 3
El desarrollo de la sociedad del conocimiento ........................................................... .44
11. 4
El mercado laboral de los egresados de la educación superior ... ..................................... 46
11. 5
Las tendencias internacionales de las ocupaciones .................................................... 48
11. 6
Las tendencias de la formación universitaria ............................................................ 48
11. 7
Áreas estratégicas de participación de la Universidad Autónoma de Nuevo León ........... ..... 5o
11. 8
Las propuestas de la ANUIES para el desarrollo del sistema de educación superior .............. 51
Capitulo 111 ........................................................................... .... 52
Marco axiológico, misión, atributos institucionales y Visión 2012 de la Universidad
Autónoma de Nuevo León
111.1 Valores ...... ........ ............................ .................................................................53
11 1.2 Misión ..................................................... ....................................................... 54
111. 3 Atributos institucionales ......................................................... : ........................... 54
111.4 Visión UANL 2012 ......... .......... ................................................... ........................ 55
Capitulo IV ............................................................. ... .. .... ......... 58
lng. José Antonio González Treviño
Rector
La Universidad Autónoma de Nuevo León: situación actual, logros y retos
Ciudad Universitaria, noviembre de 2007
IV.1
Un primer diagnóstico global .............................................................................. .. 58
IV.2 Análisis de la evolución de la capacidad académica .............................................. ....... 59
)
IV.3
Análisis de la evolución de la competitividad académica ...............................................63
IV.4
Avances en materia de gestión institucional .................. ...........................................69
IV.5
Desarrollo, implantación y explotación del Sistema Integral de Información :..................... 70
IV.6
Atención a problemas estructurales .................................... ................................... 71
IV.7
Rendición de cuentas ................... ............. ... ........................ .. ............................ 72
IV.8
Plataforma tecnológica ... .. ................................•................................................. 73
IV.9
Ampliación y modernización de espacios físicos ................................................. ........ 74
IV.10 Fortalezas y debilidades ............................ ................ ................................ ......... 75
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Capitulo V ..............................................................................85
Los objetivos estratégicos, las políticas, estrategias y metas del Plan de Desarrollo Institucional
V. 1
Los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Institucional ................................ .....85
V.2
Las políticas del Plan de Desarrollo Institucional ........................... ....... .....................87
V.3
Las estrategias institucionales del Plan de Desarrollo Institucional ......... .. .....................94
V.4
Las metas del Plan de Desarrollo Institucional ..........................................................1o 1
Capítulo
Introducción
Capitulo VI ..............................................................................106
Las áreas estratégicas de acción en el Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
VI. 1 Formación universitaria de clase mundial .............................................................. .107
VI. 2 Generación y aplicación del conocimiento de alto impacto ....... ....... ........... ...... ...... ... ..109
La Universidad Autónoma de Nuevo León es una institución de
educación media superior y superior que se caracteriza por
mantener un proceso permanente de mejora continua y
aseguramiento de la calidad de las funciones institucionales que la
sociedad nuevoleonesa le ha encomendado, mediante el diseño y
la adaptación de prácticas educativas innovadoras. Su comunidad
mantiene el deseo intrinseco de contribuir y trascender a través de
su quehacer en la transmisión, difusión, generación y aplicación
innovadora del conocimiento.
VI. 3 Vinculación, difusión de la cultura y extensión de los servicios .....................................11 o
VI .4 Internacionalización ............................................... .... ......................................111
VI. 5 Planeación y gestión .......................................... ........... ....................................111
VI. 6 Procuración de fondos ..................................................... ....... ...........................112
VI. 7 Conclusión .................. ...................................................................................112
Capitulo VII ..............................................................................113
Los programas institucionales en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
La Institución reconoce que su desarrollo debe estar
sustentado en un proceso permanente de planeación
estratégica y participativa de su comunidad, para
asegurar que las acciones que se desarrollen en sus 29
escuelas preparatorias, 27 dependencias de educación
superior, 18 centros e institutos y oficinas centrales de
gestión, cuenten con una referencia explícita del rumbo
a seguir y se concreten en un todo ordenado que
permitan el logro de las aspiraciones institucionales. El
proceso debe permitir reconocer todo aquello que se
ha hecho con anterioridad, a la vez de mejorar lo
existente y proponerse, en el proceso continuo de
superación institucional, nuevas metas a alcanzar. En
el proceso de planeación deben converger -en el
propósito de asegurar que la Institución pueda dar
respuesta oportuna a las expectativas de los diferentes
actores de la sociedad que la financian- intenciones,
opiniones y expectativas de los diferentes miembros
de su comunidad: estudiantes, académicos,
administrativos y funcionarios.
Vll.1 Los programas institucionales ............................................................................ .114
Vll.2 Los objetivos de los programas institucionales ........................................................115
V11. 3 Relación entre objetivos estratégicos y programas institucionales en el marco del Plan de
Desarrollo Institucional 2007-2012 ................................. ..................................... .119
VII. 4 Las políticas del POI que dan sustento a los programas institucionales .......................... .123
VII. 5 Relación de los programas institucionales y las estrategias del POI ................................124
Reflexión final ..•........ .......••.... ......•.... ....•............ •......... . ....• .......125
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Afinales del año 2004, la Universidad llevó a cabo
un proceso de planeación que tuvo como objetivo
actualizar su Visión 2006. El proceso inició con una etapa
de reflexión y análisis acerca del estado de desarrollo
que guardaba la Institución, identificando los avances
logrados en el periodo 1997-2004 en: la proporción de
profesores de tiempo completo con estudios de
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posgrado y su organización en cuerpos académicos; el
reconocimiento a la buena calidad de sus programas
educativos por los esquemas y procedimientos de los
organismos externos nacionales de evaluación y
acreditación; la implementación de procesos educativos
en sus dependencias de educación superior que
favorecen la formación integral de los estudiantes,
incluyendo el dominio de un idioma extranjero; el
oesarrollo de servicios orientados a la atención de las
necesidades de los estudiantes; el desarrollo de la
investigación colectiva y de carácter multidisciplinaria;
la promoción de una cultura de la evaluación interna y
externa; la actualización de la normativa para sustentar
adecuadamente el desarrollo institucional; la mejora
continua de la calidad y certificación de los procesos
de gestión académico-administrativa; y el
establecimiento de esquemas para la rendición de
cuentas a la sociedad, de conformidad con los
principios, programas y acciones emprendidos para el
cumplimiento de las metas de la Visión 2006.
Una vez identificados los logros alcanzados, como
resultado de la participación activa y responsable de la
comunidad universitaria, se procedió a identificar, en
una segunda fase y en el marco de un contexto de la
ecuación superior altamente complejo que evoluciona
aceleradamente, los objetivos relevantes y las metas
que debería cumplir la Universidad en los próximos años
para responder con oportunidad y niveles crecientes
de calidad a las demandas del desarrollo social y
económico de su entorno, así como de la sociedad del
conocimiento. La tercera fase del proceso dio lugar a
la actualización de la Visión al año 2012, en la que se
plasmaron las aspiraciones institucionales no sólo para
mantener su liderazgo en el contexto de la educación
superior en México, sino también para fortalecerlo en
el ámbito internacional.
El proceso de planeación que dio lugar a la
actualización de la Visión de nuestra Institución "La
Universidad Autónoma de Nuevo León es reconocida
en el año 2012 como la universidad pública de México
con el más alto prestigio nacional e internacional",
involucró una amplia consulta en la que participaron, a
través de entrevistas y encuestas, académicos,
estudiantes y funcionarios de la Universidad ,
autoridades del sector educativo, consejeros de los
órganos consultivos institucionales, especialistas, ex
alumnos, empresarios, padres de familia, expertos en
educación en los ámbitos nacional e internacional y
miembros de grupos representativos de la sociedad
nuevoleonesa, los cuales expresaron opiniones y puntos
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El Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012 de la Universidad Autónoma
de Nuevo León tiene corno propósitos:
de vista y formularon iniciativas que fueron recogidas
en la actualización y formulación de la Visión.
Hacer realidad las aspiraciones institucionales
enmarcadas en la Visión 2012 requiere prioritariamente
de un Plan de Desarrollo Institucional (PDI) que oriente
el quehacer articulado y coherente de sus
dependencias académicas de los niveles medio superior
y superior, y oficinas centrales, mediante un conjunto
preciso de objetivos estratégicos, políticas, estrategias
y metas a alcanzar en el periodo 2007-2012. Su carácter
indicativo debe constituirse como eje articulador de
las acciones institucionales ligadas a los programas y
proyectos internacionales, nacionales, regionales y
locales.
D Clarificar el marco de las acciones que la comunidad universitaria debe
realizar para hacer realidad su Visión 2012, propiciando su compromiso y
protagonismo en tan importante aspiración institucional.
O Contar con una guía explícita para que sus 29 escuelas preparatorias, 27
dependencias de educación superior, 18 centros e institutos y oficinas
centrales de gestión formulen sus programas de desarrollo, cuya realización
coadyuve articuladamente y de manera coherente al propósito de lograr
los objetivos estratégicos y las metas del PDI, y así transitar por el camino
de hacer realidad la Visión 2012.
Propósitos
D Hacer partícipes a los diferentes sectores de la sociedad sobre sus
aspiraciones y compromisos para lograr consolidarse plenamente como
la "Universidad pública de México con el más alto prestigio en los ámbitos
nacional e internacional".
La formulación del PDI que se presenta en este
documento, se sustentó en un proceso de planeación
estratégica participativa que involucró a las
dependencias académicas de la Universidad y a sus
oficinas centrales, y que tuvo corno resultado también
la actualización y formulación de los Programas de
Desarrollo de sus 27 dependencias de educación
superior, así corno el de la Gestión, en el marco de su
Program~ Integral de Fortalecimiento Institucional 2007.
Con ello se ha logrado, por primera vez, que ambos
documentos sean plenamente consistentes, lo que le
permitirá a la Universidad actuar de manera más
coherente y eficaz en el logro de las metas que hagan
realidad su Visión al 2012.
Su formulación se sustentó también en una amplia
y diversificada información institucional que da cuenta
de su estado actual de desarrollo, en las reflexiones
sobre el contexto actual y futuro de la educación
superior en México y en el mundo, en documentos de
política y propuesta formulados por la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),
la United Nations Educational, Scientific and Cultural
Organization (UNESCO), la Asociación Nacional de
Universidades e Instituciones de Educación Superior
(ANUIES), y en el Plan de Desarrollo 2007-2012 del
Gobierno Federal, el Plan de Desarrollo 2003-2009 del
Gobierno del Estado de Nuevo León, el Programa Estatal
de Educación 2003-2009 y su Agenda Estratégica 20072009, y el Plan de Trabajo 2006-2009 de la presente
administración rectoral, los cuales fueron de gran
utilidad para identificar los retos que tiene que superar
la institución, en el objetivo de continuar cumpliendo
con niveles crecientes de calidad, con las
responsabilidades que la sociedad nuevoleonesa le ha
encomendado.
D Reafirmar los compromisos que la Universidad tiene ante la sociedad
D Contribuir desde el ámbito institucional a la construcción de un sistema
de educación media superior y superior abierto, flexible e innovador,
con un grado de coordinación tal que favorezca su organización, progreso
constante y que responda con mayor oportunidad y niveles crecientes
de calidad a las demandas del desarrollo social y económico del país, así
corno a hacer realidad la Visión 2020 del sistema de educación superior
formulada por la ANUIES.
El plan está sustentado en cinco objetivos estratégicos, cuyo logro
permitiría hacer realidad la Visión 2012 de la UANL:
O Contar con una amplia y diversificada oferta educativa, reconocida por
su buena calidad , para la formación de bachilleres , técnicos,
profesionales, científicos y humanistas, competentes a nivel nacional e
internacional y con una alta adaptabilidad en el mundo laboral, así corno
para la actualización de profesionales en activo y para la educación de
adultos.
Objetivos
O Ser un polo de desarrollo científico, tecnológico y humanístico de alto
impacto social y académico por sus contribuciones relevantes a la
generación y aplicación del conocimiento y a la atención de problemáticas
significativas del desarrollo social y económico del estado y del país.
O Ser un polo de desarrollo cultural de alto impacto y reconocimiento
social por sus contribuciones relevantes al desarrollo, la promoción y
difusión de la cultura y el arte.
D Contar con una gestión eficiente y eficaz de apoyo al desarrollo de las
funciones universitarias, con esquemas para la mejora continua y el
aseguramiento de la calidad, y para el ejercicio transparente y la rendición
de cuentas a la sociedad.
D Poseer un alto nivel de posicionamiento y reconocimiento social en los
ámbitos nacional e internacional.
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Para alcanzar estos objetivos estratégicos, el plan
considera 127 políticas y 144 estrategias alineadas con
las mismas, además de 41 metas relevantes para el
periodo 2007-2012.
Mediante las políticas y estrategias consideradas en
el plan, la Universidad se propone incidir eficazmente
en el fortalecimiento de su capacidad y competitividad
académicas, de vinculación, difusión de la cultura y
extensión de los servicios, y en la consolidación de sus
esquemas de gestión, para responder oportunamente
y con niveles crecientes de calidad a los retos del
contexto actual y futuro de la educación superior. Se
reconoce que sus actividades deben realizarse con los
más altos niveles de calidad y desempeño para ser
reconocidas tanto a nivel nacional como internacional,
con base en un sistema de transparencia y rendición
de cuentas.
El Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
establece como aspectos prioritarios a atender: la
consolidación de los cuerpos académicos de la
Universidad y de sus líneas de generación y aplicación
innovadora del conocimiento; la implantación y
consolidación de su nuevo modelo educativo en los dos
niveles educativos que ofrece (medio superior y
superior), cuyo objetivo es propiciar la equidad y la
formación integral de sus estudiantes, y que tiene como
ejes estructuradores la educación centrada en el
aprendizaje y la educación basada en competencias;
como eje operativo la flexibilidad curricular y como
ejes transversales la internacionalización y la innovación
académica; la mejora continua y el aseguramiento de
la calidad de sus programas educativos; el cierre de
brechas en el estado de desarrollo de sus dependencias
académicas; el establecimiento de un sistema eficaz de
gestión estratégica para el desarrollo de sus funciones
(planeación, evaluación, seguimiento, programación,
presupuestación, transparencia y rendición de
cuentas); la ampliación y modernización de su
infraestructura de apoyo a las actividades académicas
y de gestión; y el aseguramiento en la certificación de
sus procesos estratégicos de gestión por normas
internacionales.
Este Plan de Desarrollo Institucional debe
considerarse como un instrumento dinámico y, por lo
tanto, adaptable a la evolución de las condiciones
cambiantes del contexto interno y externo, lo que debe
permitir realizar los ajustes necesarios para que sin
perder de vista los propósitos originales y estratégicos,
se garantice su adaptación para el cumplimiento de los
propósitos institucionales.
Su seguimiento y evaluación permanente, a través
de un eficaz sistema de gestión institucional sustentado
en 186 indicadores y en un conjunto de instrumentos y
estudios institucionales, permitirá concentrar esfuerzos
y optimizar recursos para alcanzar los objetivos y las
metas propuestas en los tiempos establecidos, mediante
el conjunto de políticas y estrategias que se han
establecido, y que seguramente se enriquecerán en la
medida que el plan evolucione y, en su caso, se adecue
a las condiciones cambiantes del contexto de la
educación superior.
5 Objetivos Estratégicos
Plan de Desarrollo Institucional
2007-2012
127 Políticas
>
144
Estrategias
15 Programas
41
Metas Relevantes
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Capítulo
El contexto
México, al igual que otros países de la región
latinoamericana, está experimentando de forma rápida,
profunda y polarizada cuatro transiciones fundamentales:
la demográfica, la social, la económica y la política. Estas
transiciones determinan las oportunidades para que el
país despegue hacia un desarrollo integral, equitativo y
sustentable y definen, por tanto, la plataforma de
lanzamiento para seguir construyendo el país que los
mexicanos deseamos tener.
La complejidad de estas transiciones se vincula
estrechamente con la disparidad que el país exhibe
todavía en las condiciones de vida de su población, en
el desarrollo económico y en los indicadores sociales
más importantes. En este sentido, aún existen en nuestro
país grandes brechas que separan a la población más
rica de los grupos que perciben menores ingresos, entre
estados y regiones, y entre zonas rurales y urbanas. En
el caso de la educación, en particular, aún nos
encontramos lejos, a pesar de los significativos esfuerzos
realizados en las últimas décadas, de lograr la equidad
educativa; es decir, de ofrecer en los diferentes tipos,
niveles y modalidades del Sistema Educativo Nacional,
igualdad de oportunidades educativas de buena calidad
para todos.
La transición demográfica tiene y tendrá
implicaciones en todos los ámbitos del desarrollo
nacional. Si bien el grueso de la población nacional se
mantiene joven-actualmente más del 50% se ubica en
una edad de 25 años o menos-, el proceso de
envejecimiento es una realidad. En el año 2000, uno de
cada 20 mexicanos era mayor de 65 años; en el año
2050 esta relación será, con base en las proyecciones
del Consejo Nacional de Población (CONAPO), de uno
de cada cuatro, lo cual cambiará drásticamente la
naturaleza de la demanda de muchos servicios que el
Estado mexicano está obligado a prestar, entre ellos el
educativo.
Hay dos tendencias demográficas que, en particular,
influirán en la evolución de la demanda de servicios
educativos durante las próximas décadas: 1) la reducción
de la población menor de 15 años y el correlativo
incremento de la población en edad laboral, entre 15 y
64 años; y 2) el aumento del número de localidades
pequeñas, dispersas en el territorio nacional. La
reducción de la base de la pirámide poblacional ha tenido
y tiene efectos importantes sobre la educación primaria
y la secundaria. El número de niños entre seis y 11 años
de edad, correspondiente a la demanda potencial de
educación primaria, ha descendido desde 1999,
tendencia que para 201 O implicará una reducción de la
matrícula de aproximadamente 10%. La evolución del
grupo en edad de asistir a la educación secundaria-entre
12 y 14 años-empezará a estabilizarse, y su tamaño
previsiblemente disminuirá en el corto plazo de acuerdo
con las proyecciones del CONAPO. Por otra parte, los
jóvenes entre 15 y 24 años constituyen uno de los grupos
más numerosos, motivo por el cual la demanda de servicios
de educación media superior y superior experimenta
un aumento significativo.
El crecimiento esperado en las próximas décadas del
grupo de población en edad laboral, entre 15 y 64 años,
representa una gran oportunidad para impulsar el
desarrollo del país en ese periodo, en la medida en que
se trate de una población bien educada para el trabajo
y la productividad dentro de la actividad económica
formal, así como para enfrentar con responsabilidad y
creatividad los desafíos del desarrollo social y económico
de la nación.
Además de los cambios en la estructura de los grupos
de edad, los que se están registrando en materia
económica configuran retos importantes para la
educación, y muy en lo particular para el sistema de
educación superior y las instituciones que lo conforman.
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La transición económica que inició en la década de
los años 80 ha estado determinada por cuatro vertientes
de los procesos de globalización: las redes mundiales de
información y comunicación; la internacionalización del
sistema financiero; la especialización trasnacional de los
procesos productivos; y la conformación de patrones
de alcance mundial en las formas de vivir, conocer,
trabajar, entretenerse e interrelacionarse. Es innegable
que la transición económica ha estimulado la
. modernización, el dinamismo y la productividad. Sin
embargo, no ha impactado lo suficiente para mejorar
las condiciones de bienestar social, dado el crecimiento
demográfico del país.
El insuficiente desarrollo de la economía durante las
últimas décadas ha tenido repercusiones en el mercado
laboral y es un factor que causa, en particular, el
desempleo y subempleo de los egresados de la educación
superior, situación que representa un gran desafio para
las instituciones, las cuales deben procurar que sus
egresados cuenten con mayores capacidades de
empleabilidad ante las transformaciones que están
ocurriendo en el mundo laboral y en las ocupaciones.
Junto con los cambios que están ocurriendo como
consecuencia de la dinámica económica, en el país se
están gestando importantes transformaciones sociales.
Las formas de asociación transitan hacia una
diversificación creciente, en la que destacan las
múltiples y variadas iniciativas de organización de la
sociedad civil. La complejidad creciente del tejido social
I
está propiciando una transformación de la identidad y
del papel que desempeñan los actores en las más diversas
esferas. La transformación del papel de la mujer en la
sociedad, la emergencia de una población compuesta
mayoritariamente por jóvenes en demanda de empleo y
participación social , y la revaloración de la
multiculturalidad, son tres manifestaciones de este
fenómeno, con evidentes consecuencias en el ámbito
de la educación, y en particular de la educación superior.
En los próximos años el país enfrentará el reto de
mantener la estabilidad macroeconómica, propiciar el
desarrollo sustentable y, a la vez, asegurar condiciones
de competitividad con la finalidad de incrementar sus
recursos para afrontar las disparidades económicas y
sociales, y con ello seguir reduciendo los niveles de
pobreza, marginación, exclusión y falta de acceso a
servicios que padece una buena parte de la población.
En la superación de esta problemática, la educación
debe contribuir con aportaciones de gran valor a la
consolidación de un sustrato común a los diversos
sectores de la sociedad mexicana que, respetando la
especificidad cultural de cada uno, y a partir de ellos,
conformará la identidad nacional renovada que le
permitirá hacer frente, como país, a los retos del siglo
XXI. Las instituciones de educación superior están
obligadas a ofrecer servicios educativos de buena calidad
para la formación de técnicos, profesionales, científicos,
humanistas y tecnólogos con las capacidades requeridas
para coadyuvar al desarrollo democrático, social y
económico del país.
El fen~eno de la globalización
Tal y como lo señalan varios autores, la globalización no es un fenómeno nuevo. De
hecho, es un proceso que fue concebido de manera embrionaria a finales del siglo XIX y
princ¡pios del XX por algunas compañías bancarias y comerciales. La idea general se
remonta, sin embargo, a cinco siglos atrás con la aparición de la imprenta, que facilitó
no sólo la preservación y divulgación del conocimiento, sino también la creación de
sistemas de control legales, mercantiles y financieros.
La actual globalización se distingue, entre otros aspectos, por una gran cantidad de
firmas trasnacionales que existen en una economía integrada y amplia, así como por su
capacidad de efectuar operaciones comerciales y financieras en un número cada vez
mayor de países; también por la apertura e interdependencia de los mercados.
La globalización es un nuevo espacio social de significados, acciones e interacciones
que domina al mundo contemporáneo. No es raro atribuirle ser causa inmediata de una
variedad de consecuencias en el campo de la educación o de la política educativa,
consecuencias que sin duda son, en general, de muy disímil origen.
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Desarrollo tecnológico
Avances científicos
Producción de conocimiento
rrM:iiM:&HMl:IM-li::71·&
Pensar
Convivir
Alta productividad
Educar
Crecimiento económico
Trabajar
Bienestar social e individual
Fuente: Conocimiento, educación superior y progreso. Diódoro Guerra Rodríguez. Noriega. Ed. 2001
El conocimiento, la tecnología y los mercados, son los principales factores de la globalización. Lograr su conjunción
depende en buena medida de la capacidad que tengan los países y sus sociedades para construir un marco congruente
y pertinente de interacción y desarrollo.
La generación, transmisión y difusión del conocimiento científico y tecnológico repercute de manera significativa
en el crecimiento económico y el desarrollo de los países, y conjuntamente con la globalización, producen
transformaciones estructurales y paradigmáticas en todos los campos de la actividad humana. Este nuevo escenario ha
supuesto el replanteamiento de principios y fines, normas y modelos sobre los que se sustentan las tesis fundamentales
de la ciencia, la tecnología y la educación.
El proceso de globalización económica ha llevado a los países a fortalecer las capacidades de su población, con el
propósito de aumentar la calidad y competitividad de sus procesos productivos, lo cual ha inducido profundas reformas
en los sistemas nacionales de educación para garantizar su coadyuvancia efectiva a tal propósito.
Actualmente se reconoce que la globalización está teniendo un gran impacto en la educación, principalmente en
cinco áreas:
□ En la organización del trabajo y en los tipos de trabajo que la gente desarrolla. Ésto
exige un nivel más alto de educación en la fuerza de trabajo y la recalificación
permanente en programas y cursos ad-hoc.
□
En el incremento en el financiamiento de todos los tipos y niveles educativos por
parte de los gobiernos nacionales, para contar con una fuerza de trabajo más
preparada, capaz de producir con técnicas más sofisticadas, única forma de competir
en un mercado mundial cada vez más globalizado.
□
En la mejora de la calidad de los sistemas educativos a nivel internacional. El currículo
se torna crecientemente complejo y la educación, en especial la superior, debe
asegurar la formación de profesionales altamente competentes en el contexto
internacional, con una gran capacidad de adaptabilidad a las condiciones cambiantes
del mundo laboral y de las ocupaciones. Además, se tiende a exigir cada vez más a las
instituciones educativas la rendición de cuentas acerca de la aplicación de los recursos
puestos a su disposición y de los resultados alcanzados con relación a objetivos
oredefinidos.
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O En la virtualización de la educación, que tiende a desarrollarse vertiginosamente con
el objetivo de expandir los servicios educativos y con ello ampliar las oportunidades
de acceso de la población.
O En la conformación de redes globalizadas de todo tipo que tienen un impacto relevante
en la transformación de la cultura mundial.
El mercado laboral, sobre todo el de los graduados universitarios, se está haciendo
global en un doble sentido: no solo los graduados trabajan con creciente frecuencia en
otros países, sino que lo hacen en compañías trasnacionales cuyos modelos de trabajo,
de organización y de actividades tienen un carácter global. Esta globalización, y por
tanto, la de sus requerimientos formativos, afecta de manera directa al funcionamiento
de las instituciones de educación superior, que deben responder a necesidades de
formación que ya no son las específicas de un entorno inmediato.
Una característica significativa de la globalización es la velocidad con la que se genera y trasmite el conocimiento.
La relativa estabilidad de las profesiones, típica de la era industrial, asociada a unos conocimientos constantes y a un
entorno específico, ya no es la situación imperante. Otra característica es la competencia global de instituciones de
educación superior, algunas de las cuales buscan exportar sus servicios educativos a los diferentes países del mundo,
generando situaciones inéditas en la actual estructura de las universidades tradicionales que podrían perder el
privilegio nacional de ser expedidoras de títulos y grados académicos.
Hoy más que nunca, ante los procesos de globalización en curso y los impactos que éstos producen en el desarrollo
de los países, la democratización del acceso al conocimiento y del desarrollo de capacidades para generarlo, deben
ser objetivos nacionales con un alto grado de prioridad, para lograr la cohesión social. En este aspecto, el Sistema
Educativo Nacional, y en particular las instituciones de educación superior, están llamadas a jugar un rol relevante en
la formación de una sociedad más y mejor educada y con mayores capacidades que las actuales para participar
activamente en tales procesos. Esto implica adecuar sus modelos educativos y estructuras curriculares; asegurar la
pertinencia y buena calidad de su oferta educativa para la formación integral de técnicos, profesionales, científicos,
tecnólogos y humanistas; y una mayor profesionalización de los procesos de aprendizaje para responder con calidad,
oportunidad y cantidad al logro de los objetivos mencionados.
llo de ta sociedad del conocimiento
La aparición de la llamada sociedad del
conocimiento es otro de los cambios en el contexto
de la educación superior que va a ejercer mayor
influencia sobre el funcionamiento de las universidades.
Bajo este nuevo paradigma, la información y el
conocimiento se han convertido en factores
estratégicos para el desarrollo de los países; el
conocimiento es reconocido como el nuevo activo de
las naciones para sustentar su desarrollo y
competitividad, así como para el bienestar social e
individual. Basta señalar que más de la mitad del
Producto Interno Bruto de los principales países de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), se basa ahora en el conocimiento.
En la sociedad del conocimiento, la educación es
percibida por individuos y empresarios como una
necesidad. Para estos últimos, la educación ha pasado
a ser una preocupación fundamental , dado el
reconocimiento de su relación con el logro de altos
índices de productividad y de' competitividad. Hoy el
desarrollo y sustentabilidad de las empresas depende
en buena medida del uso que hagan del conocimiento
y la información, así como del grado en que éstos se
distribuyen entre su personal. La evolución que
muestran los puestos de trabajo hacia modelos de
producción de alto rendimiento, demanda que los
trabajadores posean nuevas competencias no
consideradas en los esquemas tradicionales de
educación y formación profesional.
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo lnstítucfonal 2007-2012
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Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
Las actividades productivas se encuentran en un
proceso acelerado de cambio, que se expresa en la
transición de un esquema de producción masiva,
intensiva en el uso de materias primas y energía, hacia
otro de producción flexible y adaptable, intensiva en
el uso y aprovechamiento de información y
conocimiento.
La dinámica mundial se caracteriza por el desarrollo
tecnológico, los avances científicos y la producción
de conocimiento, lo que está transformando
radicalmente la convivencia social y las formas de
pensar, convivir, educar y trabajar.
En la actualidad existe consenso en que los
elementos que determinan la ventaja competitiva de
los países se agrupan en cinco factores: recursos
humanos (calidad y calificación), recursos físicos,
recursos de conocimiento, recursos de capital y
recursos de infraestructura. Esta realidad plantea a
las instituciones de educación superior nuevas y
cambiantes demandas de logro y responsabilidad
formativa, con efecto en su estructura y organización
curricular, ya que solo el conocimiento organizado,
sistemático y con objetivos claros puede transformar
la información y el conocimiento y posibilitar que éste
sea utilizado como una herramienta de cambio individual
y social.
El entorno de las universidades está cambiando en
esta sociedad del conocimiento que emerge, con las
siguientes características:
D Aceleración de la innovación científica y
tecnológica.
D Rapidez de los flujos de información en una nueva
dimensión del espacio y del tiempo.
D Aumento en la mayoría de los fenómenos, de la
complejidad, de la no-linealidad y de la circularidad.
En la sociedad del conocimiento adquieren nueva
relevancia la educación superior y las universidades, ya
que éstas no sólo son una de las principales fuentes
para generar y aplicar innovadoramente el
conocimiento, sino que son ellas los centros
fundamentales de transmisión y difusión del
conocimiento, de la ciencia y de la tecnología. Si las
universidades han jugado un papel importante en la
era industrial, su rol en la sociedad del conocimiento
puede y debe ser mucho más importante, siempre que
sepan responder con oportunidad, flexibilidad y calidad
a las nuevas demandas de esta sociedad del
conocimiento.
La universidad del futuro se vislumbra como una
institución que proporcionará formación a la gran
mayoría de la población a lo largo de toda la vida. Una
universidad como ésta, no es igual ni puede funcionar
del mismo modo que la actual. Debe tener nuevos
objetivos y nuevos modos de organización y
funcionamiento.
En particular, el desarrollo de la sociedad del
conocimiento demanda de las instituciones de
educación superior contar con una amplia y diversificada
oferta educativa para satisfacer las necesidades de
capacitación y actualización permanente de
profesionales en activo, así como para la educación de
los adultos.
Tal y como lo señala la Declaración Mundial sobre la
Educación Superior de la UNESCO, en los países en vías
de desarrollo se requiere de instituciones de educación
superior sólidas, con la capacidad para formar una masa
crítica de personas calificadas y cultas, como condición
necesaria para garantizar un auténtico desarrollo
sostenible que conduzca a acortar las brechas que los
separa de los países desarrollados. Éste es el reto que
la emergencia de la sociedad del conocimiento impone
a la educación superior en los países en desarrollo como
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
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El m ~ laboral de los egresados de la educación superior
De acuerdo con la información proporcionada por la Secretaria de Desarrollo
Económico del Gobierno del Estado de Nuevo León, el Producto Interno Bruto a precios
de 1993, en valores básicos de actividad económica, ascendió a 126,122 millones de
pesos en 2006, y se estima que en 2007 alcance la cantidad de 131,225 millones de pesos.
Al igual que en el ámbito nacional, el sector terciario de la economía (comercio,
restaurantes y hoteles; transporte, almacenaje y comunicaciones; servicios financieros,
seguros y bienes inmuebles; servicios comunales, sociales y personales; y servicios
bancarios imputados) es el que más contribuye al Producto Interno Bruto en el Estado
de Nuevo León. En efecto, su participación ascendió al 67.7% en 2006, mientras que el
sector primario (agropecuario, silvicultura y pesca) contribuyó con el 1.3% y el sector
secundario (minería, industria manufacturera, construcción, electricidad, gas y agua)
con el 31.0%.
Las características principales de las unidades económicas por sector y estratos de
personal ocupado en el Estado de Nuevo León son las siguientes:
Estratos
personal
0-15
16-100
101-250
251 y más
Personal
ocupado
Unidades
económicas
Producción
bruta total
110,163
tCXJ.O
t, CXJB,854
,oo
528,069,974
102,715
6,038
869
541
93.2
5.5
284,117
214,056
0.8
136,518
0.5
374,163
28.2
21.2
13.5
37.1
71, 380,611
82, 764,002
73,310,755
300, 614,606
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Previsión Social del Gobierno Federal. Las carreras en
las cuales se ha formado el mayor número de
profesionistas ocupados son: Contaduría y Finanzas
(632,700), Administración (627,500) y Derecho (481,200).
Las carreras con menos profesionistas ocupados son:
Ciencias del Mar (1,600), Forestales (2,400) e Ingeniería
Pesquera (2,400).
En la última década se observa que prácticamente
en todas las áreas del conocimiento se ha incrementado
en México el número de profesionistas ocupados,
aunque su crecimiento no ha estado acorde con el
número y flujo anual de egresados de las instituciones
de educación superior, debido al pobre desempeño de
la economía en el periodo de referencia.
Al primer trimestre de 2007, los profesionistas
ocupados de 20 a 24 años de edad se concentran
mayoritariamente en las áreas Económico-Administrativas,
en las Ingenierías y en la Arquitectura, Urbanismo y
Diseño. Mientras que los profesionistas ocupados de 25
a 34 años de edad se concentran en mayor medida en
las áreas de Arquitectura, Urbanismo y Diseño, en las
Ciencias Sociales y en'las Económico-Administrativas. Por
su parte, los profesionistas ocupados de 35 a 44 años
tienen una mayor participación en las áreas de las
Ciencias Físico-Matemáticas, en las Ciencias Biológicas
y en la Educación. El grupo de profesionistas mayores
de 45 años se concentra fundamentalmente en las áreas
de Ciencias de la Salud, Ciencias Biológicas, Artes,
Biomédicas, Archivonomía, Biblioteconomía, Filosofía y
Humanidades.
Al desagregar la información por sector de actividad, se observa que el mayor número
de unidades económicas se encuentra en la industria manufacturera con 10,823, en las
cuales están empleadas 324,856 personas (32.2% del total), y su producción total asciende
al 51.3% de la del estado. Le sigue en importancia por el número de personal ocupado, el
sector de comercio al por menor con 52,630 unidades económicas, en las cuales laboran
188,900 trabajadores(18.7% del total); el de servicios de apoyo a los negocios y manejo
de desechos y servicios de remediación, con 1,740 unidades en las cuales trabajan
73,391 personas (7.3% del total); el sector de comercio al por mayor con 4,597 unidades
y 73,162 trabajadores (7.3% del total); el sector de la construcción con 1,117 unidades y
50,005 trabajadores; el sector de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y
bebidas con 8,203 unidades y 47,936 trabajadores; el sector de otros servicios, excluyendo
al gobierno, con 16,327 unidades en las cuales realizan actividades 46,013 trabajadores;
el sector de correos y transporte con 1,837 unidades y 42,142 trabajadores; el sector de
servicios profesionales con 3,410 unidades y 32,862 trabajadores; el sector educativo
con 1,327 unidades y 28,095 trabajadores; el sector de servicios financieros con 631
unidades y 25,806 trabajadores; y el sector salud con 3,858 unidades en las cuales laboran
20,480 personas. En el resto de los sectores de actividad económica: ganadería, pesca y
caza; minería; agua, electricidad y gas; servicios recreativos; información en medios
masivos; servicios mobiliarios y dirección de corporativos y empresas laboran 55,206
personas en 3663 unidades económicas.
El porcentaje de mujeres profesionistas ocupadas
con respecto al total de profesionistas ocupados en el
país es del 40%, lo que da cuenta del incremento en la
última década de la participación de la mujer en el
mercado laboral. Las carreras de las cuales proviene el
mayor número de mujeres profesionistas ocupadas son:
Enfermería (93%), Formación Docente en Educación
Especial (87%) y Nutrición (82%).
Por otro lado, el número total de profesionistas ocupados en México, al primer
trimestre de 2007, ascendió a 5.3 millones de personas, de acuerdo con la información
proporcionada por el Observatorio Laboral Mexicano de la Secretaria del Trabajo y
El ingreso promedio mensual de los profesionistas
ocupados en el país fue, en el primer trimestre de 2007,
de $10,114 pesos. El área de las Ingenierías es la que
percibe los ingresos más elevados, seguida del área de
las Ciencias Físico-Matemáticas. Los profesionistas
egresados del área de Ciencias Biomédicas son los que
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 46
En su mayoría, los profesionistas ocupados en el país
son asalariados, es decir, 8 de cada 10 dependen de un
patrón. Al primer trimestre de 2007, la mayor proporción
de profesionistas ocupados asalariados (9 de cada 1O)
se encuentra en el área de Educación. Las carreras
con más profesionistas independientes son Odontología
(66%), Teatro y Cinematografía (49%) y Ciencias del Mar
(47%).
perciben el ingreso mensual más alto ($21,414 pesos),
seguido de los egresados de Ecología, Ingeniería
Ambiental y Ciencias Atmosféricas ($19,840 pesos), e
Ingeniería Extractiva, Metalúrgica y Energética ($17,854
pesos). Por su parte, los egresados de las áreas de
Educación, Humanidades, Artes, Ciencias Sociales y
Arquitectura, Urbanismo y Diseño, son los que presentan
los niveles de ingreso por debajo del promedio de todos
los profesionistas ocupados.
En cuanto a la relación entre ocupación y estudios
realizados, más del 30% de los profesionistas ocupados
en las áreas Económico-Administrativas, Ciencias
Biológicas y en las Ingenierías trabajan en ocupaciones
que no son acordes con su formación profesional. En
contraste, en las áreas de Educación, Ciencias de la
Salud, Arquitectura, Urbanismo y Diseño, Humanidades,
Artes y Ciencias Físico-Matemáticas, la proporción de
quienes sí trabajan en ocupaciones acordes con su
formación alcanza el 70%.
En el caso particular del Estado de Nuevo León, el
número de profesionistas ocupados es de 292,700, y su
crecimiento promedio en los últimos años ha sido del
1.4%. El porcentaje de mujeres profesionistas ocupadas
respecto al total de profesionistas ocupados es del
34.5%, valor que se encuentra por debajo del promedio
nacional.
Nuevo León es el segundo estado del país con mejor
ingreso promedio mensual para profesionistas ($12,398
pesos); ingreso que se encuentra por encima del
promedio nacional. El 47% de los profesionistas ocupados
en el Estado están incorporados en ocupaciones en las
cuales realizan actividades relacionadas con sus estudios
superiores. Las carreras con mayor número de
profesionistas ocupados en actividades afines a sus
estudios son: Formación docente en educación primaria
y secundaria (100%), Enfermería (82.3%), Medicina,
Terapia y Optometría (75. 7%), Ingeniería civil y de la
construcción (72.5) y Arquitectura y Urbanismo (71.2%).
El 41. 9% de los profesionistas ocupados proviene de la
carrera de Administración, el 39. 7% de Contaduría y
Finanzas, el 34% de Ingeniería mecánica, industrial, textil
y tecnología de la madera, el 27.1% de Derecho y el
20.1% de Ingeniería en computación e informática.
La información anterior da cuenta de la
configuración del mercado laboral de los egresados de
las instituciones de educación superior en el Estado, y
en particular de la Universidad Autónoma de Nuevo León.
Ésta constituye un insumo fundamental en los procesos
de creación, adecuación y supresión de planes y
programas de estudio en el marco de la oferta educativa
de la Institución, que con base en su Visión 2012 debe
caracterizarse por su pertinencia social.
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
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�Gaceta Universitaria UANL
I
Jueves 31 de enero de 2008
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Sin embargo, todo indica que las necesidades del nuevo contexto al que ha de responder la educación superior y
las instituciones que imparten este tipo educativo están cambiando aceleradamente, como se describió con anterioridad,
y el modelo de formación universitaria de la universidad tradicional ya no responde adecuadamente a las necesidades
del desarrollo de las sociedades; además, el mercado laboral al que ha estado asociado está desapareciendo.
cias internacionales de las ocupaciones
Recientemente, el Observatorio Laboral Mexicano ha dado a conocer un panorama general sobre las tendencias
internacionales previsibles para las diversas ocupaciones, tomando en consideración reportes de observatorios laborales
de diversos países, informes de organismos internacionales y trabajos de investigación y prospectiva realizados por
académicos de diferentes universidades en el mundo. Esta información constituye un marco de referencia que puede
coadyuvar en el diseño y la actualización de planes y programas de estudio para asegurar la pertinencia de la oferta
educativa de la Institución, en un contexto cada vez más complejo y en donde la dinámica de los cambios es un rasgo
característico.
D El mundo laboral y la creación de riqueza se D La navegación por el ciberespacio será una de las
fundamentarán cada vez más en la información.
fuentes de trabajo más expansivas de las próximas
décadas.
D El trabajo será más cualificado, complejo y orientado al
procesamiento de datos, y serán necesarias menos horas D El área de las ingenierías mostrará también una alta tasa
de trabajo semanal que en la actualidad.
de crecimiento mundial, en particular en el caso de la
biotecnología conformada por diversas disciplinas que
D Los "Tele comunicólogos" dominarán la telemática,
dan sustento a la industria química, alimenticia y
entendida como la interconexión masiva de
farmacéutica, y en la tecnología geoespacial que se
computadoras y sistemas electrónicos a través de redes
conforma por ingenieros ambientales, cartógrafos,
de telecomunicaciones.
fotometristas, geocientíficos, ingenieros industriales,
electricistas, computacionales, mecatrónicos y
D Los ingenieros moleculares se encargarán de diseñar y
aeroespaciales.
manipular nuevos materiales, desde cerámicas ultra·
puras y aleaciones especiales hasta fibras sintéticas.
D En el sector industrial, las ramas automotriz, fabricación
avanzada y de la construcción son las que muestran
D Las ocupaciones con mayor demanda mundial actual se
índices de crecimiento similares y cuyas perspectivas a
encuentran en el área de las Tecnologías de la
futuro implican estabilidad económica. Por tanto, a nivel
Información. Esta área crecerá de manera vertiginosa
mundial son industrias con perspectivas de crecimiento
por la incorporación de países a las redes de
que darán trabajo a un amplio porcentaje de la
comunicación, que implica una constante actualización,
población, además de que para tener mayores avances,
por lo que la demanda de especialistas que desarrollen
tendrán que ser ramas que inviertan en la continua
programas e innovaciones será una de las principales
capacitación de sus trabajadores para que puedan
necesidades del sector productivo en todos los países
competir en el mercado mundial.
del mundo.
La evolución y las tendencias observables del mundo laboral y de las ocupaciones apuntan a que además de los
conocimientos, es necesario formar a los individuos en un amplio conjunto de competencias que incluyan, por supuesto,
los conocimientos, pero también las habilidades, destrezas y actitudes que son requeridas en el puesto de trabajo.
Estas competencias (denominadas genéricas) están básicamente relacionadas con la capacidad de realizar trabajo en
grupo y de manera independiente, de resolver problemas de comunicación oral y escrita, de asumir responsabilidades,
de saber administrar el tiempo, de saber organizar, planificar, coordinar y tornar decisiones, así corno de tener iniciativa,
adaptabilidad laboral, honestidad y lealtad. Se aprecia que para desempeñar los puestos en el mercado laboral se
necesita un conjunto de competencias que no son las que tradicionalmente han sido objeto de atención en los
modelos pedagógicos de la universidad tradicional, ni por tanto las que se enseñan en general en los actuales sistemas
de educación superior, sobre todo en los modelos más profesionalistas como es el caso mexicano.
Este nuevo contexto laboral obliga a las instituciones de educación superior a modificar su modelo de formación
para dar respuesta a las demandas de la sociedad del conocimiento; en particular transformar su modelo educativo
centrado en la enseñanza a otro en el que se privilegie el aprendizaje, sustentado en un currículo flexible que, además
de propiciar la adquisición de competencias específicas (conocimientos), propicie la formación en un amplio espectro
de competencias genéricas corno las descritas con anterioridad.
Mercado laboral de
los graduados
r
Mayor exigencia
por la calidad
El modelo de formación de la Universidad en México y en otros países, con un modelo napoleónico de organización,
ha buscado dar respuesta a las necesidades de un mercado laboral caracterizado por profesiones bien definidas,
bastante estables, con escasa intercomunicación, con competencias profesionales claras que apenas cambian a lo
largo de la vida profesional, y en muchos casos hasta legalmente fijadas.
Responder a las demandas de este tipo de mercado laboral propició que las instituciones de educación superior
establecieran modelos educativos centrados básicamente en la enseñanza y sustentados en currículos rígidos cargados
de información, basados en el paradigma de que todos los conocimientos que pueden ser necesarios para ejercer una
profesión deben ser adquiridos en la Universidad. La hipótesis básica del modelo pedagógico es que todo lo que no se
aprende en la Universidad, ya no se puede aprender después. Los conocimientos, en especial los teóricos, son los
aspectos a los que mayor importancia han concedido, hasta ahora, las instituciones de educación superior.
_____;
Globalización
ti- . . . . . .
\,_
(
cias de la formación universitaria
Velocidad con la que
se genera el
conocimiento
Transparencia y
rendición de
cuentas
••
•
Tratados y
Acuerdos
Internacionales
·•.
•
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Transformación de
una sociedad
cerrada en abierta
a~
dela
.•---T,---.----..
,
..••
.•
•
Cambios en la
organización del
trabajo y de los
procesos
productivos
"
..
••
..
Sociedad del
conocimiento
Página 48
Competencia global
de las IES
Aceleración de la
innovación científica
tecnológica
Rapidez de los flujos
de información
•
Cambios acelerados
en la estructura del
mercado laboral y
de las ocupaciones
..
••
••
LOS conocimientos y la
tecnología son los
elementos de mayor
impacto para el
desarollo de los países
Crisis del mundo del
trabajo
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
,
••
------ J
Surgimiento de
nuevas áreas del
conocimiento
....
Universidad Autónoma de Nuevo León t Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 49
Incremento en la
mayoría de los
fenómenos de la
complejidad y la no linealidad
�Gaceta Universitaria UANL
Il
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Áreat.J;atégicas de participación de la Universidad Autónoma
d~Nu
o León
Por su ubicación geográfica y su infraestructura material y humana, Nuevo León es un estado que tiene un gran
potencial estratégico que puede concederle importantes ventajas competitivas para insertarse de manera más eficaz
y productiva en la economía mundial y participar en la sociedad del conocimiento para impulsar su constante desarrollo.
Algunos de los rasgos de este potencial estratégico son:
O Nuevo León es la tercera economía de México.
O El ingreso per cápita es de
S11,149 USD al año, mientras que la media nacional es de
S6,042 USD.
O Exporta $8,842 MUSD, lo que representa el 5.3 % del total nacional.
O
Cuenta con una inversión extranjera directa de $1,058 MUSO, lo que representa el
9.07% del total nacional.
O
Monterrey, capital del estado de Nuevo León, es considerado el centro financiero,
comercial e industrial más importante de la región norte del país.
O Nuevo León cuenta con el principal corredor logístico de México, ideal para exportar
a Norteamérica y atender el ámbito nacional.
Es en el marco de este contexto que el Plan Estatal
de Desarrollo 2003-2009 plantea en su agenda educativa
el promover una:
colaboración para promover el desarrollo de la
innovación y la tecnología, el establecimiento de
empresas del conocimiento, así como reposicionar a las
empresas nacionales asentadas en la zona.
Educación para progresar y competir
La Universidad Autónoma de Nuevo León, consciente
de la importancia del potencial estratégico del Estado,
plantea que su contribución al desarrollo social y
económico debe aprovechar las oportunidades del
entorno, tanto estatal como regional, insertándose
como un actor protagónico.
De importancia trascendental destacan dos
oportunidades estratégicas para la participación de la
Universidad Autónoma de Nuevo León:
La primera a nivel estatal con el proyecto Monterrey,
ciudad internacional del conocimiento.
Y la segunda a nivel regional con el proyecto
Programa regional de integración y desarrollo de la
reglón noreste y su vínculo con Texas, INVITE.
En el primer proyecto se han involucrado
instituciones académicas y gubernamentales, así como
el sector privado de Nuevo León, al amparo del cual se
ha realizado una diversidad de programas de
En este ambicioso proyecto, que considera el
desarrollo de un parque tecnológico de clase mundial,
la Universidad Autónoma de Nuevo León participa
activamente con otras dos instituciones académicas: el
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey y la Universidad de Monterrey, así como con
el CONACyT.
La Universidad Autónoma de Nuevo León está
contribuyendo actualmente con firmeza en el desarrollo
de la innovación, investigación, ciencia y tecnología, a
través de su red de 38 laboratorios y 18 centros de
investigación y de sus 2 centros en proceso de creación:
uno en investigación y desarrollo en ciencias de la salud
y el otro en innovación, investigación y desarrollo en
ingeniería y tecnología. De esta manera la Universidad
no solo aprovecha un potencial estratégico, sino que
se integra para promover el desarrollo social y
económico de Nuevo León.
El segundo proyecto tiene como propósito alcanzar
la integración económica y la cooperación en asuntos
sociales, económicos y culturales de los Estados de
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Nuevo León, Chihuahua, Coahuila y Tamaulipas, junto
con el Estado de Texas en los Estados Unidos de Norte
América. En el contexto del Acuerdo de libre Comercio
de Norteamérica se está trabajando en la creación y
el establecimiento de sociedades colaboradoras entre
instituciones académicas, industriales y gubernamentales
de los estados mencionados.
Tal como lo señala el reporte del autoestudio Región
de Nuevo León, México, los conceptos de sociedad,
cultura y educación son indivisibles, en donde la
educación superior genera el factor humano, clave para
el desarrollo de una región o un país. Es por ello que la
Universidad Autónoma de Nuevo León ratifica y enfatiza
que su contribución al desarrollo regional y nacional
tiene en el INVITE una oportunidad estratégica de
participación, utilizando sus capacidades actuales.
Para hacer realidad la Visión 2020 del sistema de
educación superior, la ANUIES propone actuar en dos
niveles: el del sistema y el de cada una de las instituciones
que lo conforman. Para el primero se postula que "el
conjunto de las instituciones de educación superior se
transformará en un sistema integrado, de mayores
dimensiones y cobertura, diversificado y de alta calidad,
caracterizado por la interacción que las instituciones
mantendrán entre sí y por su apertura a los ámbitos
estatal, regional, nacional e internacional".
Para el nivel de las instituciones de educación
superior, la Visión establece los siguientes atributos
deseables para su operación:
O "Desarrollar sus actividades de docencia, de acuerdo
con el perfil y la misión de cada una, y utilizar modelos
innovadores de aprendizaje y enseñanza que les
permitan alcanzar altos grados de calidad académica
y pertinencia social.
O Centrar su atención en la formación de sus
estudiantes y contar con programas integrales que
estas de la ANUIES para el
se ocupen del alumno desde antes de su ingreso
hasta después de su egreso, y busquen asegurar su
del sistema de educación
permanencia y desempeño, así como su desarrollo
pleno.
D Cumplir con calidad y pertinencia, para el desarrollo
de México y de los campos científicos, las tareas de
En el año 2005, la ANUIES convocó a los directivos y
generación y aplicación del conocimiento en las
personal académico de sus instituciones afiliadas, entre
instituciones que desarrollen esta función.
ellas la UANL, así como a expertos y especialistas en la
O Contribuir a la preservación y la difusión de la cultura
problemática de la educación superior, a reflexionar
conjuntamente sobre la Visión 2020 y las líneas
regional y nacional, en el contexto de la cultura
universal,
y realizar sus funciones en estrecha
estratégicas formuladas en su documento "la Educación
Superior en el siglo XXI. Líneas estratégicas de
vinculación con los diversos sectores de la sociedad.
O Contar con los recursos humanos necesarios para la
desarrollo. Una propuesta de la ANUIES", que fue
realización de sus funciones con calidad.
publicada en el año 2000 para enriquecer y adecuar su
O
Disponer
de recursos materiales y económicos en la
contenido, en el escenario de la renovación de los
poderes federales ejecutivo y legislativo que se llevó a
cantidad y con la calidad, la seguridad y la
cabo a finales de 2006.
oportunidad necesarias para el desarrollo eficiente
de sus funciones.
O Tener estructuras organizacionales, normas y
El ejercicio de planeación y análisis en los órganos
sistemas de gobierno que favorezcan un
colegiados de la ANUIES dio como resultado un nuevo
documento: "Consolidación y avance de la educación
funcionamiento e ficiente y congruente con su
naturaleza y misión".
superior en México", en el cual se ratifica la Visión
2020 del sistema formulada en el año 2000 por la
Estos atributos deseables de las instituciones de
Asociación, y se presenta un conjunto de propuestas
educación superior constituyeron un refere nte
en 11 ámbitos: coordinación y regulación del sistema,
importante en la formulación del Plan de Desarrollo
cobertura y equidad, pe rtinencia y responsabilidad
Institucional 2007-2012 de la UANL que se presenta en
social, calidad y evaluación, innovación, capacidades
este documento. l as políticas y estrategias que en él
académicas y de organización, generación y aplicación
se establecen buscan asegurar que la universidad cuente
de conocimientos, formación de recursos humanos de
con esos atributos en el año 2020, y con ello contribuir
alto nivel, extensión de los servicios, vinculación y
difusión de la cultura, financiamiento y sistema nacional
a la conformación del sistema abierto, flexible e
innovador al que se hace referencia en la Visión 2020
de información, mediante las cuales la ANUIES pretende
de la ANUIES.
influir en la formulación del Programa Nacional de
Educación 2007-2012, y e n el desarrollo de sus
instituciones afiliadas.
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Honestidad. Para los universitarios, la honestidad es el soporte fundamental
de las virtudes que deben distinguir a la Institución. La honestidad conduce al
conocimiento y a la aceptación de las carencias propias de la condición humana
y al reconocimiento de los límites del saber y de la acción.
Capítulo
Libertad. El conocimiento conduce a un ejercicio de la autodeterminación e
implica la elección ante alternativas de manera responsable e informada. Es en
un ambiente de libertad en el que florece la verdad. la Universidad, para realizar
sus propósitos y fines, organiza la vida y actividad universitaria teniendo como eje
y fin la recreación, generación y aplicación del conocimiento.
Marco axiológico, misión, atributos
institucionales y visión 2012 de la
Universidad Autónoma de Nuevo
León
Solidaridad. El carácter público de la Universidad la obliga a ser solidaria y a
mantener el compromiso de procurar atender a toda la población por igual, por
lo que debe realizar esfuerzos institucionales permanentes para lograr tal propósito.
La Universidad Autónoma de Nuevo León encuentra en la
autonomía el ámbito para el desarrollo de los más altos valores de
su quehacer institucional. En la medida que los universitarios
practiquen los valores en que se sustenta el quehacer de la
Institución, será posible lograr los fines de la educación que
imparte y los objetivos y las metas destinados a transformar Y
mejorar las condiciones de vida de los integrantes de la sociedad.
La Universidad guarda un compromiso irrenunciable con la equidad, entendida ésta
como la posibilidad de ofrecer igualdad de oportunidades educativas de buena calidad a
los jóvenes estudiantes que accedan a ella, así como con la formación integral Yhumanista
de bachilleres, técnicos, profesionales, científicos y humanistas altamente respon~bles
y competentes en los ámbitos nacional e internacional, los que a su vez habran de
comprometerse con el desarrollo de una sociedad democrática, plural, equ~tativa e
incluyente y con el desarrollo sustentable. Es precisamente por esto que la Umvers1dad
debe hacer suyos los valores que posibilitan la realización de los ideales, tanto de la
educación media superior como de la superior, así como del ejercicio de las profesiones.
Los valores que en la Universidad Autónoma de Nuevo León se practican en el desarrollo de sus funciones son:
Respeto a la vida y a los demás. Para los universitarios, el respeto a la vida y
a los demás es el factor de cohesión de una sociedad caracterizada por la
diversidad, que posibilita la coexistencia en armonía y paz, permitiendo a los
universitarios la apertura hacia los demás, estableciendo las bases para la
solidaridad y la vida en comunidad.
Valores
Respeto a la naturaleza. las actividades formativas en la Universidad están
basadas en el respeto a la naturaleza y la armonía con la sociedad. Por ello ha
asumido como compromiso la formación de bachilleres, técnicos, profesionales,
científicos y humanistas con una conciencia ecológica de coexistencia con todos
los seres vivos del planeta para beneficio común. Es en un ambiente de libertad
y respeto que florece el cuidado a la naturaleza, principio indispensable para
formar al nuevo ciudadano del mundo que haga suyo el paradigma del desarrollo
sustentable.
Integridad. la Universidad tiene la obligación de ser ejemplo de rectitud y
probidad, orientando todos sus actos a la búsqueda de la verdad y apartándose
de conductas y prácticas relacionadas con la simulación y el engaño.
Ética profesional. Para los universitarios, la ética debe ser la premisa de su
actitud en el desempeño de su actividad cotidiana. En el desempeño de su ejercicio
profesional, los egresados de la Universidad deben manifestar la posesión y el
acatamiento de los principios y valores que regulan las actividades propias de las
ocupaciones y del mundo laboral. Es en un ambiente de respeto y ética que se
puede formar al nuevo ciudadano comprometido con el desarrollo de su sociedad.
Justicia. Para la Universidad, la justicia implica procurar una mejor distribución
e igualdad de oportunidades de una vida digna, particularmente las de tipo
educativo para todos aquellos que aún no han tenido acceso a ésta. Es en un
ambiente de justicia que florece la movilidad social, razón de ser de la universidad
pública y del proyecto educativo de un país en vías de desarrollo como México.
Valores
verdad: Para realizar sus propósitos y fines, la vida y el quehacer institucional
se organizan y desenvuelven teniendo como eje y fin el descubrimiento de lo
que es verdadero.
Responsabilidad. Para los universitarios, la responsabilidad significa asumir los
compromisos con y para la sociedad.
Equidad: Para la Universidad, la equidad significa ofrecer igualdad de
oportunidades educativas de buena calidad a los jóvenes que serán un pilar
fundamental en el desarrollo del país. Asegurar la equidad es la única manera
de asegurar el buen cumplimiento de las funciones institucionales.
Es en el ejercicio de una autonomía plena de libertad, humanismo, respeto, ética, justicia y responsabilidad que se
puede construir una universidad socialmente pertinente, la cual demanda un universitario que asuma en su vida
cotidiana una actitud crítica, solidaria, íntegra, pertinente y cooperativa.
Éste es el marco axiológico de la Universidad Autónoma de Nuevo León, que permite que su comunidad aliente la
flama de la verdad para lograr todos y a tiempo que esta Universidad sea reconocida como la universidad pública de
México con el más alto y merecido prestigio nacional e internacional.
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La pertinencia, entendida corno criterio básico para el cumplimiento de cualquier
actividad institucional. Una universidad pertinente es aquella que atiende de manera
efectiva, oportuna y con altos niveles de calidad, las demandas y necesidades de la
población.
I 2
La Universidad Autónoma de Nuevo León es una institución de carácter público, comprometida con la sociedad,
que tiene corno misión:
El liderazgo que en el cumplimiento de sus funciones ejerce en el desarrollo de la
sociedad, fomenta el espíritu de superación necesario para que sus programas, servicios
Y resultados obtengan un reconocimiento público por sus aportaciones de vanguardia y
de su capacidad para proponer soluciones con sentido de anticipación y pertinencia.
O La formación de bachilleres, técnicos, profesionales, profesores e investigadores
capaces de desempeñarse eficiente y eficazmente en la sociedad del conocimiento;
poseedores de un amplio sentido de la vida y con plena conciencia de la situación
regional, nacional y mundial¡ que aplican principios y valores universitarios; están
comprometidos con el desarrollo sustentable, económico, científico, tecnológico y
cultural de la humanidad; son innovadores, emprendedores y competitivos; logran su
desarrollo personal y contribuyen al progreso del país en un contexto internacional.
La multidisctplinariedad, entendida como la configuración del trabajo intelectual e
institucional en el que los expertos de diversas disciplinas se integran en equipos para
enfrentar con mayores probabilidades de éxito cuestiones complejas planteadas por la
realidad.
O La generación de conocimiento social, científico y humanista, corno una actividad
que permite dar atención oportuna a las diversas problemáticas de la sociedad en su
conjunto, así corno asegurar y mejorar permanentemente la calidad de la formación
universitaria.
O Extender los beneficios de la formación universitaria; fomentar la creación artística
en sus diversas formas de expresión¡ hacer partícipe a la comunidad de este tipo de
actividades y preservar, desarrollar y promover a través de sus procesos sustantivos y
en estrecho vínculo con la sociedad, la cultura de la humanidad en el contexto
nacional e internacional.
I
12
La Visión 2012 de la UANL expresa de manera enfática que:
''
La Universidad Autónoma de Nuevo León
es reconocida en el año 2012 como la
universidad pública de México con el más
alto prestigio nacional e internacional.
ucionales
La Universidad Autónoma de Nuevo León ha hecho propios cinco atributos: autonomía, espíritu crítico, humanismo,
pertinencia, liderazgo y rnultidisciplinariedad, los cuales han posibilitado su desarrollo continuo y el cumplimiento de
su Misión.
La autonornia es entendida corno la capacidad de la Universidad para gobernarse a sí
misma y organizar el desarrollo de las funciones que la sociedad nuevoleonesa le ha
encomendado, en un marco de libertad para llevar a cabo sus procesos de enseñanzaaprendizaje, generación y aplicación del conocimiento y difusión y extensión de la
cultura. Implica también el compromiso de actuar responsablemente y rendir
oportunamente cuentas a la sociedad sobre el cumplimiento de sus funciones y el uso
de los recursos públicos puestos a su disposición.
El espiritu crítico permite comprender el sentido primordial de la tarea universitaria
y valorar su presencia en todo aquello que la Institución realiza, incluyendo el
conocimiento de la sociedad y el saber mismo.
El humanismo recorre transversalmente los procesos educativos de la Universidad y
permite poner de relieve los ideales humanos. Debe imponerse sobre criterios de orden
técnico, práctico o de cualquier otra índole que pretendan disminuir o alterar los
principios que rigen el comportamiento universitario, según los cuales la universidad
debe dedicarse esencialmente al desarrollo y la formación plena de los estudiantes; a la
generación, aplicación y difusión de conocimientos y a responder oportunamente y con
niveles crecientes de calidad a las necesidades del desarrollo de la sociedad.
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'
Esta Visión significa que en el año 2012 la Universidad Autónoma de Nuevo León deberá caracterizarse por:
O Formar bachilleres, técnicos, profesionales, científicos O Atender las necesidades de grupos vulnerables o
y humanistas altamente competentes a nivel nacional e
desfavorecidos mediante la diversificación y modalidades
internacional, con un alto nivel de empleabilidad en los
de la oferta educativa y de las opciones de formación a
mundos laborales y preparados para vivir exitosamente
lo largo de la vida.
en un entorno global y multicultural.
O Atender la educación de adultos desarrollando
O Contar con una amplia y diversificada oferta educativa
modalidades alternas de educación y ponderando la
relacionada con áreas estratégicas del conocimiento,
experiencia internacional en el ámbito de la educación
prioritarias para el desarrollo regional, nacional e
continua.
internacional, sustentada en un modelo educativo que
privilegia la equidad y la formación de los estudiantes y O Contar con todos sus programas educativos evaluables
que se caracteriza por contar con dos ejes
del nivel medio superior y superior, reconocidos por su
estructuradores: la educación centrada en e l
buena calidad por los esquemas y procedimientos de
aprendizaje y la educación basada en competencias;
los organismos especializados de evaluación y
un eje operativo: la flexibilidad curricular; y dos ejes
acreditación.
transversales: la internacionalización y la innovación
académica.
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O Privilegiar la equidad en cuanto a las oportunidades
de acceso, permanencia y culminación de los
estudios de sus estudiantes.
O Contar con egresados que se encuentran integrados
adecuadamente en el mercado laboral nacional e
internacional y mantienen una estrecha relación con
la Institución.
□
,j'
1
Tener una sólida planta académica conformada por
profesores de tiempo completo y de tiempo parcial
en las proporciones adecuadas a la naturaleza de la
oferta educativa que se imparte en sus dependencias
académicas de educación media superior y superior.
Los profesores de tiempo completo del bachillerato
poseen estudios de maestría y participan activamente
en la gestión de los programas educativos. Los
profesores de tiempo completo adscritos a las
dependencias de educación superior poseen, casi
en su totalidad, el grado de doctor, y realizan
actividades de docencia, tutoría de estudiantes,
generación y aplicación innovadora del conocimiento
y gestión académico-administrativa. Los profesores
de tiempo parcial cuentan con estudios de posgrado
y/o amplia experiencia profesional. Todos tos
profesores de la Universidad se caracterizan por sus
habilidades didácticas y por el dominio del modelo
educativo de la Institución.
O Desarrollar intensos procesos de movilidad e
intercambio de profesores y estudiantes con
organismos y universidades nacionales y extranjeras
y sustentar su operación en redes de colaboración
académica y de gestión, y en el uso compartido de
los recursos humanos, físicos y materiales.
O Poseer un sistema de administración del
conocimiento que apoya eficazmente la impartición
de los programas educativos, el desarrollo del
sistema de posgrado y las líneas de generación y
aplicación innovadora del conocimiento de sus
cuerpos académicos.
O Contribuir significativamente a la protección y
conservación del medio ambiente.
O Contar con una infraestructura física,
equipamiento, acervos y recursos didácticos
suficientes y adecuados para el desarrollo de las
actividades académicas y administrativas.
O Impulsar políticas que fomentan permanentemente
el desarrollo armónico de sus dependencias
académicas de educación media superior y superior,
de sus planes y programas de estudio en sus
diferentes niveles educativos, y de sus cuerpos
académicos.
Desarrollar programas de buena calidad para la
atención y formación integral de sus estudiantes,
que además de contener aspectos propiamente
disciplinarios, incorporan elementos culturales,
deportivos, recreativos, de salud y de desarrollo
personal que fomentan en ellos una vida sana, la
creatividad, el manejo de lenguajes, el pensamiento
lógico, valores universales, un espíritu emprendedor,
liderazgo, compromiso social y con el desarrollo
sustentable, y en general, un mejor desempeño
académico.
O Contar con un sistema bibliotecario y uno de
conectividad informática plenamente consolidados,
que satisfacen con oportunidad las necesidades
del trabajo académico y administrativo de la
comunidad universitaria.
O Ser un polo de desarrollo científico, humanístico y
tecnológico que atrae a estudiantes e investigadores
del país y del extranjero. Sus cuerpos académicos
se encuentran consolidados o en una fase muy
avanzada de consolidación, y sus líneas de generación
y aplicación del conocimiento se caracterizan por
su carácter disciplinario y multidisciplinario y por su
correspondencia con tas necesidades del entorno
nacional, regional y estatal; participan activamente
en redes y estructuras de cooperación académica
nacional e internacional y en proyectos de
intercambio académico y movilidad interinstitucional;
son reconocidos por su calidad y productividad, así
como por la pertinencia de sus proyectos respecto
a los problemas relevantes de la sociedad.
O Tener apertura a la vinculación con tos sectores
productivos y de servicios, tanto públicos como
privados, y ser eficientes en sus esquemas para tal
propósito.
□
O Ser un centro de referencia cultural por sus
aportaciones sobre la cultura regional, nacional e
internacional y sus proyectos, para fortalecer y
preservar el medio ambiente, así como la diversidad
de manifestaciones culturales del país.
□
Contar con consejos consultivos que coadyuvan
con sus iniciativas y recomendaciones a ta toma de
decisiones sobre la mejora continua y el
aseguramiento de la calidad de las funciones
institucionales.
□
Mantener sólidas relaciones con los distintos
sectores de la sociedad, a través de mecanismos y
programas institucionalizados y el desarrollo de
oro~ramas oara beneficio mutuo.
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Visión
UANL-2012
□
Contar con una organización académica y con servicios
ágiles y eficientes para el apoyo a la docencia, la
investigación y la extensión y difusión de la cultura.
□
Poseer un clima de trabajo adecuado que favorece la
consecución de los objetivos estratégicos de la
Universidad.
O Tener un modelo de gestión apoyado en una normativa
congruente y que se actualiza permanentemente
conforme a las necesidades del desarrollo institucional
y su modelo educativo. El modelo de gestión se
caracteriza por su potencial para responder con
oportunidad a los retos que plantean el desarrollo de
las actividades académicas, la administración de su
capital intelectual, la transparencia en la toma de
decisiones y en la asignación y aplicación de recursos,
así como en la rendición de cuentas sobre su quehacer.
O Poseer un sistema interno de mejora continua y
aseguramiento de la calidad de sus funciones,
sustentado en eficientes sistemas de información con
alta confiabilidad y actualizados en forma sistemática.
O Contar con un esquema eficaz de generación de
recursos económicos para el financiamiento de los
programas institucionales, principalmente los de
carácter estratégico.
□
Contar con sus procesos estratégicos de gestión
certificados por normas internacionales ISO: 9000.
O Contar con personal directivo y administrativo en
permanente capacitación y actualización para el
desempeño adecuado de sus funciones.
O Poseer una presencia nacional e internacional
consolidada.
Hacer realidad la Visión 2012 requiere de un marco orientador que permita articular coherentemente mediante un
conjunto de objetivos, políticas y estrategias institucionales, las acciones de las dependencias de ed~cación media
~up~rio: Y superior Y de la comunidad universitaria, en el propósito común de hacer realidad las aspiraciones
mst1tuc1onales plasmadas en ella. El marco orientador es et Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012 cuyo contenido
se presenta en el Capítulo V.
'
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las dependencias académicas es uno de los principales retos institucionales, lo cual ha llevado a poner especial
atención a esta problemática en la formulación de este Plan de Desarrollo Institucional.
Capítulo
La Universidad Autónoma de Nuevo León:
situación actual, logros y retos.
,,
IV.me}gnóstico
En el ámbito de la gestión se ha avanzado también en la eficiencia y en la mejora de la calidad de los procesos,
certificándolos bajo normas y estándares internacionales, y en la actualización de la normativa institucional con base
en las necesidades del desarrollo institucional. La infraestructura de aulas, laboratorios, centros, talleres y diversos
espacios académicos, así como la planta física de la Universidad, se han ampliado y modernizado de manera significativa
en el periodo 2001-2007, lo cual ha permitido que los profesores, alumnos y personal administrativo cuenten hoy con
mejores condiciones para el desarrollo de sus actividades.
En general, se puede afirmar que en los últimos seis años la Universidad ha avanzado de manera sostenida en el
propósito de lograr su plena consolidación, y se ha rebasado buena parte de las metas previstas en el marco de su
Visión 2006 y de su Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI). El avance institucional, sin embargo,
requiere en los próximos años de una mayor velocidad e integralidad, para lo cual ha resultado prioritario reforzar los
mecanismos de planeación y concertación de acciones mediante un fuerte apoyo al desarrollo de la capacidad de
gestión institucional, que seguramente empezará a dar frutos en el corto y mediano plazos.
global
'I
La evolución de los valores de los indicadores más relevantes del desarrollo
institucional, en el periodo 2001-2007, dan evidencia de avances importantes en la
capacidad y competitividad académicas de la Universid~d. En cuanto a la capacidad
académica, se observa un incremento significativo en el numero de profesores de tiempo
completo (PTC) con estudios de posgrado, en la proporción de éstos que cuentan con
el reconocimiento del perfil deseable por parte del PROMEP y de los que se encuentran
adscritos al Sistema Nacional de Investigadores, en el número de cuerpos académicos
consolidados (CAC) y en proceso de consolidación (CAEC), aunque siguen existiendo
brechas entre las dependencias académicas que es necesario cerrar para lograr un
desarrollo más equilibrado de la Institución.
La competitividad académica de la Universidad ha avanzado significativamente en el
periodo de referencia, pues la totalidad de sus programas educativos (PE) evaluables a
nivel licenciatura han sido ya reconocidos por su buena calidad por los esquemas Y
procedimientos de los organismos nacionales de evaluación y acredita~ión. Este _¡mpo_rtante
logro le ha permitido a la Universidad formar parte del Consorcio de Umversida~es
Mexicanas (CUMEX), conformado actualmente por 16 universidades en las cuales casi la
totalidad de la matrícula de licenciatura se encuentra actualmente atendida en programas
que han sido reconocidos por su buena calidad. En el caso del posgrado, si~ embargo,
aún existe un número apreciable de programas que no ha logrado su registro en el
Padrón Nacional de Posgrado SEP-CONACyT, evidenciando brechas de calidad entre la
oferta de posgrado y entre la de licenciatura y posgrado. Esta situación no deseable
para el logro de la Visión 2012 ha llevado a la Universidad,_ en la formulaci_ón de su Pl_an _de
Desarrollo Institucional 2007-2012, a establecer nuevas pohticas yestrategias cuyo obJetivo
es conformar, desarrollar y consolidar un sistema de posgrado de buena calidad reconocido
en los ámbitos nacional e internacional, aprovechando las fortalezas institucionales
actuales.
La eficiencia terminal y la tasa de titulación de los programas educativos que ofrece
la Universidad han mejorado, en general, de manera continua, y son actualmente mayores
a los observados a principios de 2001, aunque aún insatisfactorios para las aspiraciones
institucionales plasmadas en su Visión a 2012. Se advierte un avance positivo en la cobertura
del programa institucional de tutoría, aunque persisten algunas debilidades en cuanto al
desequilibrio de estos avances en las dependencias académicas y en el cierre de brechas
de calidad entre estas. Sobre este punto, las políticas y acciones institucionales se han
fortalecido en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012 para lograr una
mayor eficacia e impulsar el desarrollo esperado en el marco de la Visión 20_12, con la
celeridad y orden deseables. Cabe reconocer que el cierre de brechas de calidad entre
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li~s
2 •volución
de la capacidad académica
En el periodo 2001-2007 se advierte, con base en el análisis de la información que se presenta a continuación, una
variación positiva en los cuatro componentes de este indicador en el nivel superior. Se incrementó el número de
cuerpos académicos consolidados y en una fase avanzada de consolidación; el número de PTC con estudios de
posgrado (91%) y en particular con doctorado (32%); de los que cuentan con el reconocimiento del perfil deseable
por parte del PROMEP y de los que se encuentran adscritos al SNI. Esto da cuenta de que la capacidad académica de
la Universidad ha mejorado de manera continua y sostenida en el periodo de referencia, acorde con las aspiraciones
institucionales plasmadas en su Visión.
Los avances logrados en la capacidad académica son el resultado
de la aplicación de las políticas y estrategias que la Institución ha
puesto en práctica en los últimos años, y de los apoyos
extraordinarios que ha recibido de la SEP por medio del PROMEP
para la realización de los proyectos formulados en el marco de los
ProDES y ProGES del PIFI.
Habilitación de la planta académica de
tiempo completo
100%
90%
80%
Los resultados en la mejora de los niveles de habilitación de
los PTC son evidentes y han sido determinantes para mejorar la
capacidad académica de la Institución. Sin embargo, éstos no se
distribuyen de manera homogénea ni proporcional en las
dependencias académicas debido, en buena medida, a las tradiciones
en las disciplinas y a las dificultades que se presentan en algunas
de ellas para llevar a cabo proyectos de formación académica en
los niveles requeridos y en programas de posgrado reconocidos
por su buena calidad. Esto es particularmente evidente en las
dependencias académicas asociadas a disciplinas y campos como el
arte, la música, el diseño y el deporte.
70%
60%
924
50%
40%
813
931
861
- - 935
30%
20%
10%
0%
2003
2004
■ Licenc iatura
2005
2006
Como puede observarse en la gráfica siguiente, la velocidad con la que mejoró el grado de habilitación académica
de los PTC en el periodo 2003 - agosto 2007, es muy significativa. En 2003 se contaba con 1,312 profesores con
posgrado, de los cuales 379 ostentaban el doctorado. En agosto de 2007 el número se incrementó a 1,634, de los cuales
568 cuentan con el doctorado. En paralelo, y como resultado de lo anterior y de políticas y estrategias institucionales,
se incrementó de manera significativa el número de profesores con el reconocimiento del perfil deseable por parte
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2007
Especialidad ■ Maestría • Doctorado
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del PROMEP: de 526 en 2003 a 734 en agosto de 2007; y de los adscritos al SNI: de 165 a 275 en el mismo periodo, a pesar
del efecto negativo que produjo la jubilación de 399 PTC entre el año 2001 y lo que va del actual; de ellos, 75 contaban
con el reconocimiento del perfil deseable y otros 7 estaban, además, adscritos al SNI. Esta situación seguirá siendo un
asunto a considerar para los años venideros, ya que tan solo en 2007, 474 PTC tienen derecho a la jubilación, de los
cuales 34 ya lo han hecho válido.
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en revisar la composición de cada CA y la consistencia entre las LGAC
y los perfiles de sus miembros, procediendo a la reestructuración,
compactación o fusión de aquellos que lo ameritaban y a la supresión
de líneas de investigación o de aplicación innovadora del conocimiento
no sustentadas en PTC con el reconocimiento del perfil deseable y la
habilitación académica afín requerida.
Evolución de Cuerpos Académicos
100%
90%
80%
70%
En este rubro, los resultados han sido favorables, pero aún no
pueden considerarse satisfactorios. Es necesario avanzar con mayor
rapidez y solidez para construir la base de investigación y desarrollo
de innovaciones conceptuales, científicas, tecnológicas y humanistas
que deben dar fundamento y fortaleza a la actividad universitaria en
la era de la Sociedad del Conocimiento, y que permitan el logro de la
Visión 2012 de la UANL.
Evolución de los PTC
Evolución de PTC
con perfil PROMEP y en el S.N.I.
100%
800
80%
700
600
60%
50%
40%
30%
20%
10%
60%
500
0%
2003
400
40%
■CAEF
300
200
2004
2005
2006
CAEC ■ CAC
20%
100
0%
o
2003
2004
2005
2006
2006
2001
2007
■ Perfil deseable
--+- Perfil ..,._ S.N .l.
Evolución dé CAC y LGAC asociada a ellos
2007
Grado min. aceptable ■Tuto rías
Evolución de CAEC y LGAC asociadas
80 ,--- - - - - - -- -- - -- -- - - ,
160
70
De 2002 a la fecha se han visto beneficiados, a través de los apoyos del PROMEP, 169 nuevos profesores de tiempo
completo, a quienes además de otorgarles recursos para la adquisición de implementos individu~les de trabajo, se les
ha otorgado una beca de fomento a la permanencia.A 120 de ellos (con grado de doctor) les ha sido otorgado ~l apoyo
para la realización de proyectos de investigación, con lo cual se han fortalecido también el desarrollo de las lineas de
generación y aplicación innovadora del conocimiento (LGAC) de la Institución. Con estas incorporaciones se han
fortalecido diferentes dependencias académicas, en prácticamente todas las áreas del conocimiento.
140
60
1
so
40
30
Nuevos PTC apoyados por PROMEP
160 + - -- - - - - -- - - - - - - - - 1
140
t-----~----
122
o
122
Si todo continúa conforme a lo previsto, a partir de 2008, que
empiezan a liberarse recursos del fondo de pensiones, será posible
incrementar aún más el número de nuevos profesores de tiempo
completo con posgrado, lo que permitirá mejorar la relación
alumno-profesor en las dependencias académicas, ya que entonces
la Universidad estará en posibilidad de concursar nuevas plazas.
Aunque la alta habilitación académica de los PTC es una de las
1
principales fortalezas institucionales, dos aspectos han sido un freno
constante para el desarrollo y el logro dél reconocimiento del
perfil deseable: el escaso número de publicaciones o productos
2007
académicos publicados en medios de prestigio y el desequilibrio
2004
2005
2006
2002
2003
entre las funciones propias que caracterizan el perfil deseable de
un profesor universitario. Estos desequilibrios se han reducido en
las dependencias académicas que cuentan con CAC y CAEC y que han incorporado acciones derivadas de proyectos
PIFI, pero aún persisten en las dependencias académicas con menor proporción de PTC con doctorado.
El número y la consolidación de cuerpos académicos (CA) tienen un desarrollo muy apegado a lo previsto en los
procesos de planeación. De hecho, casi se alcanzó la meta para 2007 en cuanto al número de CAC, graci_
as _a la
aplicación de medidas especiales asumidas a raíz de los diagnósticos generados en los PIFI 3.1, 3.2 y 3.3, que cons1st1ero~ ~
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 60
-
100
56
80
41
115
117
2006
2007
60
20
Es importante señalar que aun y cuando en los últimos dos años
se han incrementado las incorporaciones de NPTC casi en un 130%,
éstas siguen siendo insuficientes para alcanzar la proporción
deseable de PTC por alumno con base en los lineamientos del
PROMEP.
120
40
20
o
2006
2007
■ CAC
LGAC
------
j
o
■ CAEC
LGAC
El desarrollo de los CA y sus LGAC se ha reforzado con una mayor participación de PTC con el nivel de habilitación
y la afinidad disciplinaria requeridos. Poco a poco, pero de manera sostenida, y gracias a los apoyos del PROMEP y a las
estrategias derivadas de la planeación para la actualización periódica de los PIFI, la proporción de los PTC en CA pasó
de 33% en 2001 a 54% en agosto de 2007, y mantiene una distribución en la proporción de PTC por t ipo de CA más
acorde con las necesidades y expectativas institucionales.
Es importante reconocer que aún es pequeña la proporción de PTC asociados a los CA consolidados o en una fase
avanzada del proceso de consolidación (19%), situación a la que contribuyen los siguientes factores: exceso de carga
docente, inadecuada habilitación de PTC con respecto a su área de especialidad, escasa producción académica,
reducida actividad en dirección de tesis, insuficiente participación como ponentes en congresos y otros eventos
académicos especializados y dificultad para interactuar en redes o en trabajos de equipo por insuficiente experiencia
y competencia en el uso de lenguajes, medios y herramientas necesarios para ello. Estos aspectos han sido considerados
como debilidades a ser atendidas en las dependencias académicas que todavía no cuentan con CAC o CAEC, en el
proceso de formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012.
Actualmente 15 dependencias académicas cuentan con CAC o CAEC. Las más fuertes en este rubro son: Agronomía,
Ciencias Biológicas, Ingeniería Mecánica y Eléctrica, Medicina y Psicología, que tienen dos o más CAC. Le siguen
Economía, con un CAC. Medicina, Ciencias Biológicas e Ingeniería Mecánica y Eléctrica son las dependencias con
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 61
2007
�Jueves 31 de enero de 2008
Gaceta Universitaria UANL
mayor fortaleza, al incorporar el 55% de estos CA. En contraste, 12
dependencias tienen únicamente cuerpos académicos en formación, y
de éstas, tres cuentan con sólo un CA en este nivel de desarrollo: Artes
Escénicas, Música y el Instituto de Investigaciones Sociales.
Recientemente, la dependencia de Filosofía y Letras llevó a cabo acciones
para reunir sus fortalezas en dos CA, uno de los cuales alcanzó un grado
de consolidación más elevado (CAE().
Proporción de PTC en Cuerpos
Académicos 2007
■ PTC
CA
En cuanto a la cobertura por áreas del conocimiento, se han logrado
avances en materia de homologación de los niveles de calidad, pero aún
se advierten disparidades que están siendo atendidas con nuevas políticas
y estrategias institucionales. Por ejemplo, en las áreas de la Salud y de
Ciencias Sociales y Administrativas se encuentra el 51% de todos los CA
de la Institución, siendo el área de Educación y Humanidades la que
presenta la mayor debilidad en este aspecto (6%). Esta situación cambia
desde el punto de vista del nivel de consolidación de los CA por área del
conocimiento, ya que el 87% de los CA consolidados y en proceso de
consolidación desarrollan sus actividades en cuatro áreas: Ciencias
Naturales y Exactas, Agropecuaria, Salud e Ingeniería y Tecnología.
PTC sin CA
■-■
WVM
CA en
Consolidación
■
10%
CA en
Forrnacion
123
87%
168
129
79%
163
118
107
73%
162
70%
154
12
3%
15
3%
17
10%
108
147
146
8
5%
26
16%
2006
16
10%
28
17%
2007
17
11%
30
19%
2004
3
5
5
2005
2003
9%
167
Agronomía
'--------
■Nat+Ext
■
Ed+hum
Salud
■lng+Tecn
■ Agronomía ■ Nat+Ext
■ Ed+hum
El rediseño del plan de estudios ha tenido corno
propósito que los egresados del bachillerato logren la
formación integral que les permita calidad de vida y éxito
en sus estudios profesionales o en la inserción laboral,
reconociendo los esquemas educativos actuales y las
características bio-psicosociales del grupo de edad
correspondiente a este tipo educativo. Se ha cuidado
que la organización del contenido curricular logre un
balance entre la formación humanista y el conocimiento
de las ciencias exactas, naturales y sociales, y hace
énfasis en el desarrollo de las competencias necesarias
para enfrentar los desafíos de la transdisciplinariedad
de los nuevos saberes y competencias.
Salud
Hasta el momento el proceso de reforma del nivel
medio superior, en el marco del Proyecto Integral para
mejorar la calidad de este tipo educativo en la
■ Adm+soci
■ lng+Tecn
,r
Unfversfdad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo lnstftucional 2007-2012
Página 62
50
40
20
: )evolución de la competitividad académica
En el marco de las orientaciones de la Visión 2012 y
metas asociadas, la Universidad ha puesto en marcha el
Proyecto Integral para mejorar la Calidad de la Educación
en el Nivel Medio Superior, cuyo objetivo es consolidar
la posición de vanguardia educativa de las 29
preparatorias de la Institución. Mediante este programa,
se trabaja en cinco ámbitos estratégicos para lograr sus
objetivos: rediseño curricular; formación y actualización
de profesores; revisión y elaboración de material
didáctico de apoyo a la impartición del PE; adecuación
de la infraestructura y equipo; y certificación de los
procesos académicos y administrativos que se llevan a
cabo en cada una de las preparatorias de la Universidad.
Distribución de CA y CAEC
por área del conocimiento 2007
_J
60 -,-- -- - - - -- - - - - - - -- ~
10
Puede decirse que las metas planteadas para esos años en este sentido, derivadas de los procesos de planeación,
se han cubierto en un 100%; y que las acciones desarrolladas permiten asegurar que los alumnos cuentan con los
elementos para alcanzar el perfil integral estipulado en la Visión 2012.
■ Adm+soci
Distribución de CA por área del
conocimiento 2007
En el ámbito del nivel medio superior también se ha logrado
o
avanzar en los últimos años en la profesionalización de la planta
académica. En la actualidad, del total de profesores de la
preparatoria general, el 33.5% (551) cuenta con estudios de
posgrado, de los cuales 540 tienen maestría y 11 el doctorado. El
■ CAEF
CAEC ■ CAC
resto de la planta cuenta con licenciatura. En el caso de la
preparatoria técnica, el 28.5% (135) cuenta con estudios de
posgrado, de, los cuales 117 poseen la maestría, 18 doctorado y el resto cuenta con estudios de licenciatura.
En el último año se redujo el número de los cuerpos académicos en formación (CAEF) debido en parte a su
reestructuración y al avance en su nivel de desarrollo. Se logró un incremento en el número de los CAEC Y CAC. Es
fundamental destacar la importante evolución que la Universidad ha tenido para que en tan sólo cinco años, de contar
con tres CAC, avanzara hasta tener 17; y de 12 CAEC pasara a 30 en el mismo periodo, lo cual da cuenta de la eficacia
de sus políticas y estrategias para lograr incrementar su capacidad académica y con ello avanzar significativamente en
el logro de su Visión.
Proporción de CA por área del
conocimiento 2007
Jueves 31 de enero de 2008
La información anterior muestra el tamaño de las brechas a
cerrar y el esfuerzo institucional que es necesario continuar
desarrollando para homologar la capacidad académica en todas las
dependencias académicas de la Universidad, y con ello lograr su
consolidación plena. El reto institucional en esta materia consiste
en incrementar el número de PTC con doctorado y priorizar el
desarrollo de los CA en las dependencias académicas de Ciencias
Sociales y Administrativas, y de Educación y Humanidades, para
distribuir mejor las fortalezas académicas entre las áreas que la
Universidad asume en su Visión como parte fundamental de su
identidad institucional.
IV:,
■88%
88%
2%
2002
Gaceta Universitaria UANL
Universidad, ha dado como resultado que la organización
del plan de estudios cambie de módulos a semestral; la
incorporación de las materias de Filosofía, Etimologías,
Problemas Éticos del Mundo Actual, Laboratorios de
Física, Química y Biología y laboratorio de Matemáticas;
el aumento y redistribución de las frecuencias de las
materias de Física e Inglés, las cuales se imparten desde
el primer semestre; el fortalecimiento del aprendizaje
independiente en los Centros de Aprendizaje de Idiomas;
la implementación de programas e-learning para el
aprendizaje del idioma inglés; la incorporación de un
nuevo enfoque para las materias de Cultura Física y Salud
y de Orientación; y la transformación de las materias
de Español y Computación en Comunicación y Lenguaje
y Tecnologías de la Información y Comunicación,
respectivamente.
Se ha logrado también que el 100% de las instancias
de Nivel Medio Superior cuenten con la certificación
de sus procesos administrativos por la Norma
Internacional ISO: 9000, en los ámbitos de administración
de recursos y servicios escolares, lo cual representa
un avance importante en términos de rendición de
cuentas en este tipo educativo.
El reto principal del bachillerato en la Universidad
es lograr incorporar el nuevo modelo educativo en las
29 preparatorias, para lo cual es necesario actualizar y
adecuar los conteni dos programáticos de todas las
materias del programa educativo con el propósito de
promover el trabajo académico centrado en el
•r
Unfversidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo lnstftucional 2007-2012
Página 63
�Jueves 31 de enero de 2008
Gaceta Universitaria UANL
aprendizaje; el trabajo independiente y en grupo; el
desarrollo de competencias básicas; el fomento a la
lectura comprensiva que trascienda el saber leer al
querer leer; el uso de técnicas de búsqueda e
interpretación de información; la elaboración de reportes
de eventos o experimentos que desarrollen las
habilidades del pensamiento, de la comunicación y del
uso de lenguajes no verbales; la formación, actualización
y capacitación de profesores; el desarrollo de los
materiales didácticos de apoyo a la impartición del
programa educativo, los cuales deben promover la
interacción, que tiene como finalidad la comprensión
de los contenidos y el desarrollo de habilidades; y el
establecimiento de un esquema de seguimiento y
evaluación permanente que permita la mejora continua
y el aseguramiento de la calidad del programa educativo
y de la gestión de las escuelas preparatorias.
'1
1
Por otro lado, la evolución de la calidad académica
de los programas educativos a nivel licenciatura que
ofrece la Universidad ha sido constante y cada vez más
acelerada: en tan sólo tres años se logró avanzar de un
84% de programas evaluables clasificados en el nivel 1
del Padrón de Programas de los Comités lnterinstitucinales
para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), al
100%, lo que representa un avance importante en cuanto
al reconocimiento de su calidad por los esquemas de
evaluación externa.
E,olud6n de la p,opo<dón de • ~
nivel 1 de CIEES
2008
2007
2007
2006
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
2007
2006
2001
P.E. según nivel CIEES
Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
De las licenciaturas clasificadas en el nivel 1 del
Padrón de los CIEES, el 58% cuenta ya con la acreditación
vigente del organismo correspondiente reconocido por
el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior
(COPAES); se encuentran en proceso de acreditación
12 y no existe todavía organismo acreditador
reconocido para los 12 programas restantes. Cabe
mencionar que los programas de Ingeniero Civil e
Ingeniero Químico Industrial cuentan también con la
acreditación internacional. A pesar de la lentitud con
la que ha avanzado el proceso de reconocimiento oficial
de organismos acreditadores, y con ello los procesos
de acreditación, se considera que los resultados en
este rubro han sido adecuados y satisfactorios, ya que
se han cubierto las metas previstas. A través del análisis
transversal por dependencia académica se advierte que
14 de ellas cuentan con todos sus programas de
licenciatura acreditados; Ingeniería Mecánica y
Eléctrica llega al 70%; y entre las 12 restantes, algunas
no cuentan aún con un organismo reconocido por el
COPAES para la acreditación de sus programas, como es
el caso de Artes Escénicas y Música, mientras que en
otras ya se ha iniciado el proceso correspondiente.
La información anterior da cuenta de que el 100% de
los estudiantes de licenciatura que se encuentran
inscritos en programas evaluables, realizan actualmente
sus estudios en programas reconocidos por su buena
calidad por los organismos especializados de evaluación
y acreditación, con lo que se ha avanzado en el periodo
2001- agosto de 2007, en el propósito de lograr la equidad
educativa al asegurar oportunidades de formación de
buena calidad a todos los estudiantes que deciden
realizar sus estudios en la Universidad.
Por otro lado, el índice de satisfacción de estudiantes
se incrementó de 64% en 2001 a 86% en 2007, como
resultado de las políticas y estrategias que la Universidad
ha desarrollado en los últimos años para atender
adecuadamente a sus estudiantes y ofrecer servicios
educativos de buena calidad.
En los estudios de posgrado también se advierte una
constante mejoría en su calidad. En este nivel se
incrementó el número de programas de maestría y
doctorado entre 2001 y agosto de 2007, siendo
actualmente de 82, de los cuales 74 son evaluables. En
1
P.E. Lic. acreditados
-
~
180
35 . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
32
_
----
Evolución de programas de posgrado
1
.29
160
140
1
En la actualidad la Universidad imparte un total de 70
programas de licenciatura, de los cuales 58 son
evaluables. De estos últimos, 56 han sido evaluados y
clasificados en el nivel 1 del Padrón de los CIEES y los dos
restantes se encuentran en el proceso de evaluación al
contar recientemente con la primera generación de
egresados.
120
100
80
60
40
20
Nivel 1 CIEES ■ En proceso ■ No evaluable
o
2001
P.E. con nivel 1 de CIEES
acreditados
Distribución de CA por área del
conocimiento 2007
■ Especialidad
1
80 , - - - - - - - -- - - - - - -- - - - - ,
70
Matrícula de Lic. en P.E. de calidad
7
120% , - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
60
100%
50
40
80%
30
60%
l
2006
2007
Maestría ■ Doctorado ■ PNP
Distribución de posgrado en el PNP 2007
100%
l
20
40%
10
20%
o
2003
■ Nivel 1
2004
Nivel 2 ■ Nivel 3
2005
2006
2007
No evaluable ■ En proceso
■ Acreditado ■ En
trámite
No hay organismo
■ Especialidad
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007•2012
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Maestría
Universidad Autónoma de Nuevo león I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 65
Doctorado
¡
�Jueves 31 de enero de 2008
Gaceta Universitaria UANL
el conjunto de los programas de posgrado se atiende
actualmente una matrícula de 3,630 estudiantes. La
proporción de los programas registrados en el PNP SEPCONACyT creció un poco más del doble en el periodo
de referencia. En particular, los programas registrados
en el PNP ascienden a 38, lo que constituye el 51% del
total de los evaluables ofrecidos por la Universidad. En
ellos se atiende al 21 %de la matrícula total de este nivel.
Actualmente la UANL es la universidad fuera del Distrito
Federal con el mayor número de programas de posgrado
que han sido reconocidos por su buena calidad mediante
su incorporación en el PNP.
La mejoría en los resultados de los últimos años se
explica por la incorporación de diversas actividades y
políticas institucionales, entre las que destacan la
incorporación de nuevas prácticas docentes centradas
en el aprendizaje (componente importante del modelo
educativo de formación integral de la Universidad), el
desarrollo del sistema institucional de tutoría y de
mecanismos de evaluación colegiada del aprendizaje,
la incorporación del seguimiento de egresados y su
utilización en la actualización de los programas
educativos, y la reorientación del servicio social y las
prácticas profesionales dentro de la estructura
curricular.
• 1 1
Es importante anotar que en 12 dependencias
académicas (Agronomía, Ciencias Biológicas, Ciencias de
la Tierra, Ciencias Forestales, Instituto de Investigaciones
Sociales, Ciencias Físico Matemáticas, Economía ,
Enfermería, Ingeniería Mecánica y Eléctrica, Medicina,
Psicología y Trabajo Social) se concentran los programas
registrados en el PNP, y que la totalidad de los de
especialización se imparte en la Facultad de Medicina.
160% ~ - - - - - - - - - - - - - - - - ,
140%
120%
56%
100%
57%
80%
60%
40%
20%
2006
2001
■ PTC
2007
Matr.
en los últimos años.
académica.
La mejoría del índice de programas con titulación
igual o superior al 70% ha crecido, pero todavía no es
satisfactoria. El 31% alcanzado en el ciclo 2006-2007
significa que alrededor de la tercera parte de los
programas educativos alcanza el mínimo deseable en este
rubro, con base en lo establecido en su Visión. Aunque
aún no ha sido posible apreciar el impacto de la
incorporación institucional de modalidades de
titulación, adicionales a la tesis, se prevé que esto sea
evidente en el corto plazo. En los últimos tres años se
han incorporado diversas alternativas (alto rendimiento
académico, examen de conocimientos, experiencia
profesional, seminario de titulación y la aprobación del
Examen General de Egreso de la Licenciatura- EGEL del
CENEVAL), corno substitutos del examen profesional y
Jueves 31 de enero de 2008
A la fecha, se ha logrado la incorporación del área
de Formación General Universitaria en los programas de
licenciatura, la cual forma parte del nuevo modelo
educativo de formación integral, y se continúa
trabajando en el desarrollo del modelo y su
implementación en todos los niveles educativos que
ofrece la Universidad.
En atención a las necesidades y problemas comunes
de las dependencias académicas para el fortalecimiento
de la innovación educativa, la competitividad académica
y el cierre de brechas, la Universidad ha implementado
diferentes programas de apoyo para la formación del
personal académico en temáticas asociadas al desarrollo
de actividades académicas, corno la docencia centrada
en el aprendizaje y la tutoría.
Sistema de tutoría
Reconociendo la importancia que tiene para el logro
de la Visión 2012 que toda la oferta educativa de
posgrado que ofrece la Universidad sea reconocida por
su buena calidad, en el Programa de Desarrollo
Institucional 2007-2012 se establece un conjunto de
políticas y estrategias institucionales para conformar,
desarrollar y consolidar un verdadero sistema de
posgrado de buena calidad que sea reconocido nacional
e internacionalmente y que aproveche de manera más
eficaz las fortalezas institucionales que se han construido
Las tasas de eficiencia terminal y de titulación a
nivel institucional evidencian una mejoría sostenida en
el periodo de referencia, aunque constituyen aún
debilidades institucionales que continúan bajo atención
prioritaria para mejorar el índice de competitividad
Gaceta Universitaria UANL
Se han combatido las principales causas de la
deserción que pueden ser atendidas por la Universidad,
mediante el otorgamiento de becas institucionales,
estatales y federales (PRONABES); el fortalecimiento de
la tutoría de los asesores de asignatura; el desarrollo
de equipos de apoyo psicopedagógico y el reforzamiento
de las acciones de orientación vocacional y
profesiográfica. También se han incorporado opciones
de movilidad estudiantil entre dependencias académicas
y con otras universidades nacionales y del extranjero.
Se ha robustecido la capacidad universitaria para la
enseñanza del inglés y el desarrollo de competencias
en el manejo y la utilización de equipos y programas
informáticos.
En cuanto al EGEL, egresados del 75% de los
programas de licenciatura para los que existe este
instrumento lo presentaron en el último ciclo escolar,
y se realizan esfuerzos para generalizar su aplicación,
dada la importancia de sus resultados para mejorar
continuamente los procesos educativos y la formación
de los estudiantes, así corno para evidenciar los
resultados de un programa educativo de buena calidad.
En los últimos años la Universidad ha puesto particular
énfasis en los programas de atención estudiantil. Entre
los principales que se desarrollan están el Programa de
Tutoría, con el cual se ha pasado de atender al 31% de
los alumnos de licenciatura en 2001 al 57% en 2007; el
Programa de Seguimiento de Egresados, que si bien ha
tenido pocos avances, en el último año se ha retomado
la metodología propuesta por la ANUIES para llevar a cabo
un estudio institucional en el cual participarán todas las
dependencias académicas de la institución; el Estudio
sobre Trayectoria Escolar, con el cual se pretende
impulsar de manera institucional y coordinada la
realización de acciones que permitan que escuelas y
facultades cuenten con datos completos y automatizados
sobre la situación de cada estudiante inscrito en sus
programas académicos; y se está desarrollando un sistema
que integre los índices mínimos de desempeño de los
alumnos, a fin de poder informar en cualquier momento
sobre su trayectoria.
Alumnos en tutoría
40000
35000
-----
32762
33262 33594
30000
25000
20000
15000
10000
5000
o
2002
2003
2004
2005
2006
2007
J
Bajo el auspicio de un conjunto de proyectos en el
marco del PIFI, y como una primera etapa, se
desarrollaron acciones para formular un nuevo modelo
educativo entre cuyos rasgos se encuentran el promover
procesos educativos centrados en el aprendizaje, que
propician la formación integral. El modelo está
sustentado en un currículo flexible, diseñado por
competencias; incorpora la dimensión internacional y
privilegia el uso de las tecnologías de la comunicación e
información. Algunos de los rasgos distintivos del modelo
empiezan a operar en algunas dependencias académicas.
En una segunda etapa está previsto el desarrollo de
acciones asociadas a la sensibilización para el cambio,
la promoción del rediseño de los planes de estudios en
aquellas dependencias académicas que no lo han
realizado y alinear los esfuerzos de las que ya los
iniciaron, así como generar las condiciones de operación
en el marco de la Visión 2012.
Por otro lado, en los últimos seis años se mejoró la
infraestructura de apoyo a los programas de educación
a distancia, así como de tecnología educativa
innovadora , y se capacitó a 1,830 profesores
fortaleciendo el desempeño de sus distintas actividades
académicas.
Las acciones que hasta la fecha se han emprendido,
como el hecho de regir la incorporación de sus
estudiantes aplicando un examen con criterios de
selección, el programa de atención y desarrollo
estudiantil, las tutorías, las adecuaciones al reglamento
del personal académico, el programa de actualización
docente, el programa de certificación y modernización
administrativa y las evaluaciones externas (CIEES,
CENEVAL), han tenido un impacto favorable en el
incremento de la eficiencia terminal. Sin embargo,
deberán reforzarse las acciones de medición de
aprendizajes y seguimiento de los estudiantes, de los
procesos educativos y de sus resultados, conciliando
cantidad con calidad y equidad. El reto es fortalecer
los mecanismos de evaluación, seguimiento y análisis de
los resultados para la toma oportuna de decisiones,
tanto en lo académico como en lo administrativo. En
esta tarea el Centro de Evaluaciones de la Universidad
juega un papel muy importante, ya que es la instancia
interna que se encarga de estructurar y administrar las
evaluaciones de ingreso (EXANI), de proceso (EXCI) y de
egreso (EGEL) de los estudiantes. La otra parte es tarea
de las dependencias académicas al retornar la
información generada por el Centro para su respectivo
análisis. Esta última actividad será promovida aún más
entre las dependencias académicas, para que la
evaluación cumpla realmente con la función de
retroalimentar a la Institución y propiciar la mejora
continua de su calidad.
de la tesis.
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
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Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 67
�Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
En resumen, el análisis de la evolución de los valores de O Aún se está lejos del número deseable de cuerpos
los indicadores de capacidad y competitividad académicas
académicos consolidados para hacer realidad la Visión
llevan a concluir que:
institucional al 2012. Se han logrado, sin embargo,
incrementos notables en el último año con los apoyos
O Aún es insuficiente la cantidad de PTC que participa en
de PTC visitantes, la habilitación de nuevos PTC y la
los programas educativos para lograr una atención más
reestructuración de algunos cuerpos académicos. Las
adecuada de los estudiantes.
medidas tornadas han sido efectivas, pero aún quedan
12 dependencias académicas que sólo cuentan con
O La relación de PTC con estudios de posgrado y el
cuerpos académicos en formación. Para dar mayor
porcentaje de PTC con el reconocimiento del perfil
velocidad y contundencia a la consolidación de los
deseable ha evolucionado de acuerdo con las
cuerpos académicos, se han fortalecido las políticas
proyecciones derivadas de la planeación, y se logró
institucionales en el marco del Plan de Desarrollo
romper con su tendencia a la baja evidenciada hace
Institucional que propician el intercambio de
cuatro años. También se aprecia un constante
experiencias y la integración de acciones, y las que
crecimiento del número de PTC con el grado mínimo
favorecen la movilidad y la internacionalización del
que realizan las diversas tareas requeridas para obtener
quehacer de los PTC en cuerpos académicos.
el reconocimiento del perfil deseable por pc;irte del
PROMEP; las políticas y las estrategias institucionales O De la comparación entre la Competitividad y la Capacidad
para dar mayor impulso a la obtención del perfil han
Académicas se deduce también que persiste una brecha
empezado a dar resultados satisfactorios; y se está
entre la calidad de la planta académica, su organización
conteniendo la presión negativa de la jubilación. Apesar
en cuerpos académicos consolidados y los resultados
de todo ello, sigue existiendo una importante área de
alcanzados en el ámbito de la competitividad, corno el
oportunidad en cuanto a la cantidad y distribución de
número de programas educativos evaluados y clasificados
PTC con el reconocimiento del perfil deseable de un
en nivel I del Padrón de los CIEES y la proporción de
profesor universitario por dependencia académica. En
matrícula de licenciatura atendida, con lo cual se avanzó
particular, se han fortalecido las acciones en las
significativamente en el logro de la equidad educativa.
dependencias de Música, Ciencias Políticas, Artes
También hubo avances en la eficiencia terminal y la
Visuales, Artes Escénicas, Ciencias de la Comunicación
titulación.
y Contaduría, para incrementar el número de PTC con
dicho reconocimiento.
O Por su parte, la capacidad académica también ha tenido
una mejoría en los últimos cinco años. En particular, el
O La relación de PTC con el reconocimiento del perfil
número de cuerpos académicos consolidados se
deseable y el porcentaje de PTC adscritos al SNI también
incrementó de tres en 2002 a 17 en agosto de 2007; y
presenta una evolución favorable, que sin embargo
de los que se encuentran en una fase avanzada del
requiere acelerarse. En este caso se advierte una brecha
proceso de consolidación, de 12 a 30 en el mismo
entre los PTC con perfil y los que se encuentran
periodo, lo que le permite hoy a la Universidad contar
incorporados al SNI, ya que la mayor parte de estos
con mayores capacidades para la generación y aplicación
últimos se concentra en dependencias académicas que
innovadora del conocimiento y para la irnpartición de
ofrecen estudios de posgrado de carácter científico y
sus programas educativos.
científico-práctico y CA más consolidados, lo que ha
llevado a emprender acciones institucionales para O En el posgrado el 28% de los programas se encuentra
conducir a una total inclusión de los PTC adscritos al
registrado en el PNP. Esto ha llevado a la Universidad a
SNI y al PROMEP, reforzar las políticas institucionales
iniciar un proceso de evaluación integral de la
de articulación entre los programas de licenciatura y
pertinencia y viabilidad de la oferta educativa de este
los de posgrado, así corno seguir incentivando la
nivel, y a desarrollar un programa estratégico para
conformación de redes de cuerpos académicos y el
conformar un sistema de posgrado de buena calidad,
desarrollo de LGAC asociadas a las fortalezas
sustentado en la articulación de sus fortalezas, en sus
institucionales para apoyar el desarrollo de la
cuerpos académicos y LGAC con mayor desarrollo, y en
investigación y la creación cultural.
un conjunto de objetivos estratégicos, políticas y
estrategias para asegurar su buen funcionamiento. El
proceso se encuentra en marcha; forma parte de las
líneas estratégicas de acción del Plan de Desarrollo
Institucional 2007-2012; y se espera que en el corto
plazo se incremente significativamente el número de
los programas que, formando parte del sistema, logren
el reconocimiento de su calidad mediante su registro
en el PNP SEP-CONACyT.
Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
O En el campo de la innovación se ha avanzado en el
desarrollo del Modelo Educativo Institucional de
Formación Integral para los dos tipos educativos que
imparte la Universidad. Se está desarrollando un sistema
de seguimiento de trayectorias escolares y se ha
ampliado y fortalecido el servicio de tutoría y de asesoría
académica y psicopedagógica. Una proporción
importante de programas educativos ya incorporan estos
elementos, y una buena cantidad de docentes han sido
capacitados en la implementación de los rasgos del
nuevo modelo y ya incluyen nuevos enfoques en su
práctica cotidiana. El seguimiento de egresados es ya
una actividad que abarca a casi todas las dependencias
académicas. También es evidente que el desarrollo de
estos elementos presenta diferencias entre las
dependencias, y que en materia de evaluación colegiada
y adecuación de programas al nuevo enfoque
universitario, todavía existen brechas importantes, por
lo que en la actualidad se desarrollan esquemas de
interacción y conducción de innovaciones más eficaces
y adaptables a la diversidad de condiciones que se
advierte entre las dependencias académicas y entre
los programas educativos.
Los retos institucionales en materia de competitividad
académica son: terminar el diseño e incorporar el nuevo
modelo educativo de formación integral en todos los
programas de licenciatura y posgrado; asegurar la buena
calidad de los programas a nivel licenciatura, y por tanto
su acreditación por organismos especializados
reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la
Educación Superior; mejorar significativamente la calidad
de los programas a nivel posgrado, logrando la
conformación de un sistema donde los programas
contribuyan ordenadamente y de manera articulada
entre sí, a la formación integral de los estudiantes, a la
generación y aplicación innovadora del conocimiento, a
lograr la Misión de la Institución y a hacer realidad su
Visión al 2012 mediante su registro en el PNP; y lograr el
reconocimiento de la buena calidad de sus programas
en el nivel medio superior, para lo cual la Universidad
deberá promover la conformación de organismos que
evalúen y acrediten los programas del bachillerato, ante
la ausencia actual de ellos.
Asimismo, es necesario en los próximos años lograr
un desarrollo más armónico de las dependencias
académicas de la Universidad, mediante el diseño de
políticas y estrategias que propicien de manera más eficaz
el cierre de brechas entre ellas y con ello avanzar en el
objetivo de hacer realidad la Visión 2012; aspecto que
fue atendido prioritariamente en la formulación del Plan
de Desarrollo Institucional 2007-2012.
teria de gestión institucional
Desde el año 2003 la universidad ha impulsado políticas
y estrategias para lograr una gestión basada en estándares
de un sistema de calidad certificado bajo la norma ISO
9001-2000. Esto ha permitido la modernización de normas
y procedimientos administrativos de acuerdo con los
criterios de calidad, simplificación administrativa y la
eficiencia y certificación de las funciones, impulsados
desde la Secretaría General de la Universidad, tanto en
las dependencias de la administración central como en
las académicas.
Evolución de los procesos de certificación
en la UANL
1000 . - - - - - - - - - - - - -- - - - - 900 - i - - - - -- - - - - - - - - - . . . . . , ; ;8;;:;,
89;;_....j
800
800
700
El impacto de las políticas yestrategias implementadas
ha sido relevante, logrando que a la fecha se cuente con
889 procesos certificados por organismos especializados.
La evolución en el número de procesos certificados se
hace evidente en la siguiente gráfica, y refleja el esfuerzo
institucional desplegado en los últimos años en esta
dirección.
600
500
400
300
200
100
El impacto de estos logros se visualiza en una
considerable mejora de la calidad de nuestros servicios,
tanto al estudiantado como a la comunidad en general.
17
o +------ 2003
2004
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I
e rrol~·
· plantación y explotación del Sistema Integral de
rmac1on
•
Uno de los avances más significativos en materia de sistemas de información en la UANL, lo constituye el diseño e
implantación de los módulos del Sistema Integral de Información Administrativa (SIIA). Sus componentes comparten
actualmente una base de datos unificada para su operatividad eficiente y confiable. El sistema se encuentra en la fase
de explotación y la tarea consiste ahora en lograr su consolidación y desarrollo sostenido en cada uno de los
procesos institucionales académicos y administrativos de la Universidad, al integrar módulos y funcionalidades específicos.
Ala fecha, se han implantado los siguientes sistemas y servicios:
O
Sistema de Información y Administración de los Servicios Escolares (SIASE). Ofrece una
atención de calidad al estudiante durante su permanencia en la UANL, ofreciéndole
algunos trámites por Internet (inscripciones, becas, bolsa de trabajo, cuenta única
para acceso a servicios de red inalámbrica, correo académico, etc.) que puedan ser
realizados desde sus hogares, oficinas, cyber-cafés, etc., fortaleciendo este sistema
con el desarrollo de nuevos módulos y funcionalidades. Esto contribuirá al logro de la
Visión 2012, en el programa referente a la eficiencia de la gestión administrativa.
O Sistema Integral de Indicadores. Satisface el requerimiento académico de las
dependencias académicas, y es la principal herramienta administrativa para la toma
de decisiones, la cual es utilizada también como base para el seguimiento a la Visión
UANL 2012, al haberse ampliado la cobertura de estos indicadores a las dependencias
centrales, al Centro de Apoyo y Servicios Académicos y a los indicadores de
dependencias y organismos externos como SEP, CIEES, organismos acreditadores e
INEGI.
O
Sistema de Finanzas, Contabilidad por Fondos y Patrimonio. Facilita al usuario, por
medio de la interfaz, el llevar a cabo los procesos propios de estas áreas.
O Sistema Institucional de Bibliotecas. Se encuentra en fase de diseño y estará integrado
al Sistema de Información Administrativa (SIIA), permitiendo la centralización y formas
de trabajo únicas de la Universidad, así como el hecho de contar con la información
disponible para generar también algunos indicadores.
O
Sistema de Plataforma Educativa. Este sistema fue diseñado con el apoyo del área
pedagógica de la Universidad, y pretende ser una herramienta de apoyo a las clases
presenciales y en línea de todos los niveles, con miras a mejorar la cobertura y
calidad educativas.
O Portal Universitario. En enero de 2006 se puso en marcha el nuevo portal universitario,
con distinto diseño y retomando estándares internacionales. Actualmente el portal
de la UANL alberga a las dependencias centrales, las cuales actualizan sus contenidos
sin intermediaros. Con este portal se da seguimiento a tres objetivos básicos: a)
poner al alcance de la comunidad universitaria la información de las facultades y
preparatorias, utilizando estándares internacionales y homologando el diseño y la
información en un solo portal, con información actualizada que cada escuela o
preparatoria realizará directamente; b) dar a conocer a la comunidad universitaria y
al público en general la riqueza de información de cada escuela y facultad en las
diferentes áreas del conocimiento, así como también dar a conocer esta información
nacional e internacionalmente; y c) agrupar la producción científica de la Universidad
en un repositorio que apoyará a la Institución en sus planes de internacionalización,
ya que permitirá el intercambio de resultados de investigación con universidades
nacionales y extranjeras, estrechando lazos y vínculos entre investigadores,
enriqueciendo la calidad y cantidad de nuestra producción científica.
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El módulo para el seguimiento de egresados se encuentra en operación para la actualización permanente de los
datos académicos y particulares, y la actualización de los datos laborales se encuentra todavía en fase de integración.
La integración del módulo para el seguimiento de los alumnos en tutoría que permita contar con elementos para un
seguimiento más preciso de los mismos e incrementar los índices de retención y eficiencia terminal, se encuentra en
una fase de planeación y diseño, tomando como referencia las recomendaciones que los mismos tutores emiten.
El reto es asegurar el desarrollo sostenido del SIIA y su utilización en todos los ámbitos del quehacer institucional,
para sustentar los procesos permanentes de planeación y evaluación de la Universidad, la rendición de cuentas y la
toma oportuna de decisiones.
blemas estructurales
El más-grande riesgo estructural que ha tenido que enfrentar la UANL en los últimos
años, y para el cual se desarrollaron oportunamente estrategias específicas y eficaces
de atención, resolución y seguimiento, fue el de las jubilaciones de la planta docente y
administrativa. Gracias al resultado del acuerdo entre la Universidad y su Sindicato, la
Institución cuenta ahora con un Fondo de Pensiones y Jubilaciones, creado con la finalidad
de amortiguar el riesgo de este compromiso con los trabajadores universitarios e integrado
a partir de aportaciones de empleados y de la Universidad, en los porcentajes establecidos;
aportaciones de la Universidad que se deriven de los ingresos obtenidos por patentes y
servicios externos; el producto de la renta de bienes inmuebles patrimonio de la Institución;
así como aportaciones extraordinarias que obtenga ésta y/o el Sindicato de Trabajadores
(STUANL), ya sean del gobierno federal, estatal y de organismos privados, así como de los
intereses, dividendos y demás productos y aprovechamientos del patrimonio del Fondo.
Como era de esperarse, el impacto de la masificación de la Universidad en la década
de los 70 se ha dejado sentir en los últimos años, por el número importante de jubilaciones
de personal docente y administrativo. Por señalar un dato, de 2001 a la fecha se han
jubilado 399 profesores de tiempo completo del nivel superior. Esta situación se ha
agudizado en los últimos años: en 2006 se jubilaron 61 de los 335 profesores que estaban
en posibilidad de jubilarse, y en 2007 ya se han jubilado 34 de los 474 que reunen los
requisitos.
Para atender el problema de las sustituciones de PTC, procurando mantener y, en su
caso, mejorar su capacidad académica, la Universidad ha seguido un proceso de
incorporación de nuevos profesores, bajo una rigurosa política de selección que considera
altos estándares de habilitación, según el área de desempeño.
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enológica
Un aspecto sobre el cual la Universidad ha puesto particular énfasis en los últimos años y que se ha convertido en
una gran fortaleza institucional, es el de la rendición de cuentas. Actualmente la institución efectúa actividades
permanentes de rendición de cuentas a la sociedad e instancias gubernamentales sobre su quehacer y el manejo de
los recursos públicos puestos a su disposición, en tiempo y forma, de la siguiente manera:
1
Informes anuales de actividades por parte del Rector, dándolos a conocer al
H. Consejo Universitario en sesiones plenarias y a la comunidad en general,
transmitiéndose a través de diversos medios de comunicación.
Auditorías anuales financieras y de la matrícula realizadas por despachos externos
a la Institución, las cuales son publicadas en los principales diarios de la localidad
y a través de la página Web de la Universidad. Cabe señalar que la decisión de
quién audita a la Universidad es tomada por el Consejo Consultivo externo, y
en esa decisión pesa el que se trate de consultores con reconocimiento
internacional y certificados en la materia.
Estados financieros dictaminados e información financiera complementaria
del ejercicio anual, entregados anualmente a la Secretaría de Educación Pública
(SEP).
Reportes de avance presupuesta! a la SEP y al Gobierno del Estado.
Documentación comprobatoria e informes trimestrales del estado que guardan
los fideicomisos de fondos específicos cuyos recursos son aportados por el
gobierno federal.
En 2003 se creó la Unidad de Enlace y Acceso a la Información (UEAI), que es la instancia facultada para otorgar
información a toda la sociedad, atendiendo y tramitando las solicitudes formuladas por los peticionarios. Esta Unidad
ha venido fomentando, por medio de publicaciones, conferencias y contactos directos, la transparencia y el acceso
a la información de la Universidad, así como la confianza en la protección de datos personales y todo lo que esto
implica, conforme lo determina la ley. Además, es uno de los organismos de transparencia con mejor organización
administrativa, la cual fue sometida a los procedimientos que exige la norma de estandarización de calidad ISO 9001 :2000,
cuya certificación obtuvo en noviembre de 2004, manteniéndose hasta la fecha.
La Universidad, en su búsqueda constante por sostener e incrementar sus fortalezas y transformar las debilidades
en áreas de oportunidad, cuenta con un mecanismo más de retroalimentación y vinculación con el contexto académico,
científico, cultural, tecnológico y social: los Consejos Consultivos Externos (nacional e internacional). De las reuniones
de trabajo con dichos Consejos han surgido importantes proyectos en aras de hacer realidad la Visión 2012 y situar a
la Universidad en escenarios globalizados. Los integrantes de dichos consejos son personalidades del más alto prestigio,
tanto del sector público como del privado, y especialistas en distintas áreas del conocimiento. Ellos a su vez diseminan
hacia la comunidad lo que la institución está haciendo en busca de la excelencia y la pertinencia de su oferta
educativa.
El reto en este aspecto es continuar fortaleciendo los esquemas y procedimientos para el ejercicio transparente
y la rendición oportuna de cuentas a la sociedad, así como los órganos colegiados de la Universidad y sus consejos
consultivos.
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Desde 1992, la Universidad ha trabajado en el desarrollo de su plataforma tecnológica
basada en redes y en conectividad al alcance de todas las dependencias universitarias
académicas y administrativas. Hoy en día las diferentes aplicaciones que sirven de
herramientas académicas y administrativas, el desarrollo de proyectos educativos y la
conexión de los sistemas institucionales administrativos, escolares y de bibliotecas,
demandan la actualización permanente del área de telecomunicaciones y sistemas, a fin
de contar con la tecnología de punta que dé soporte a
diferentes aplicaciones de cómputo para la transmisión
de altos volúmenes de información y ancho de banda
Por ciento de construcción de la red
Interna de la UANL
adecuados, sin detrimento de la seguridad,
confidencialidad e integridad de los datos que son
utilizados y la infraestructura de su red de fibra entre
campus.
100
Los apoyos del PIFI y recursos institucionales han
permitido dotar a cada centro de enlace de la red
metropolitana con los equipos de comunicaciones y
software de administración necesarios para su operación,
con lo cual se han fortalecido las condiciones de trabajo
de los cuerpos académicos y se ha dotado a los profesores
y estudiantes universitarios de más medios para tener
acceso a un amplio acervo de fuentes de información,
compartir experiencias y ampliar su capacidad para
fomentar el desarrollo de medios, servicios y aplicaciones
académicas.
80
60
40
20
o
2002
2003
2004
El avance en el robustecimiento de la Plataforma
Tecnológica Educativa de la Universidad ha sido considerable en los últimos seis años,
pero se requieren aún inversiones importantes para garantizar su disponibilidad y
seguridad, sobre todo considerando sus necesidades de desarrollo y el crecimiento
paulatino de nuevos espacios físicos, así como para fortalecer el trabajo de los cuerpos
académicos, dotar a profesores y estudiantes de un más amplio acceso a fuentes de
información y de herramientas que les permitan compartir experiencias y ampliar su
capacidad, desarrollar medios, servicios y aplicaciones académicas que permitan el
mejoramiento de la comunicación de docentes e investigadores a nivel nacional e
internacional y faciliten el desarrollo de proyectos conjuntos. El reto en este aspecto
es asegurar la actualización permanente y la cobertura de la red de datos, voz y video,
para atender las demandas del desarrollo académico y de una gestión eficiente y eficaz
de apoyo a las funciones sustantivas de la Universidad.
Por lo que se refiere a la infraestructura de equipo de cómputo, y gracias a las
inversiones realizadas en este sentido en los últimos años, la relación de estudiantes por
computadora ha mejorado, pasando de 23 alumnos por computadora en 2002 a seis en
2007; la proporción de PTC por equipo de cómputo se mantiene en uno, lo que nos
coloca por encima de las metas institucionales establecidas previamente para estos
indicadores: alcanzar una proporción de 10 alumnos por computadora y que cada profesor
cuente con una computadora para el desarrollo de las distintas actividades académicas.
A través de la Dirección General de Bibliotecas (DGB) se ha impulsando en los últimos
años la consolidación del concepto de Biblioteca Digital, que implica fortalecer el acceso
a las bases de datos, _impulsar el programa de cultura de la información, desarrollar
colecciones, así como la infraestructura de cómputo, comunicaciones y conectividad.
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l"V:ci9"odemización
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de espacios físicos
~orno r~ultado del ~roceso de planeación llevado a cabo en todos los ámbitos de las dependencias académicas y
adm1mstr~t1va~ de la Umver~idad, se id~ntificaron las principales fortalezas que se han construido a lo largo de tos años
con la aphcac1on de un con1unto de pohticas institucionales y la participación activa de la comunidad así como de tas
princip~les debilidades que requieren ser superadas en los próximos años, mediante el enfoqu~ estratégico de
fortalec1m1ento que contiene el Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012, para hacer realidad ta Visión 2012. Las
fortalezas Ydebilidades que fueron identificadas se presentan en los cuadros siguientes en el ámbito académico y en
el de la gestión.
'
La regulación y ordenamiento de la infraestructura en atención a la demanda de
espacios acordes con las necesidades del desarrollo de la capacidad y competitividad
académicas de las distintas dependencias académicas de la Institución, en el marco de
su Visión, se ha llevado a cabo mediante un Plan Maestro de Construcciones.
Adicionalmente, la Universidad ha formulado recientemente un conjunto de políticas,
lineamientos e indicadores para lograr el uso óptimo de su infraestructura, a fin de
atender el problema de una desigual distribución en el uso de los espacios físicos por
'dependencia. En algunas de ellas los espacios se encuentran subutilizados, debido en
buena medida a la baja matrícula. que atienden en los programas que ofrecen; mientras
que en otras la infraestructura resulta insuficiente para la impartición de sus programas
educativos y el desarrollo de sus cuerpos académicos.
En tos últimos seis años, la capacidad física instalada se incrementó en un 50%, lo cual
ha sido fundamental para propiciar la mejora continua y el aseguramiento de la calidad
de los programas educativos, la permanencia del personal más calificado y reconocido,
el desarrollo de los cuerpos académicos y para apoyar los procesos de aprendizaje de
los estudiantes.
La priorización de las debilidades identificadas permitió focalizar el diseño de políticas y estrategias en el marco del
Plan de Desarrollo l~sti~uci_ona~, con el fin de atenderlas oportunamente mediante un enfoque estratégico en los
procesos de planeaaon mst1tuc10nal en las diferentes dependencias académicas y administrativas de la Universidad.
Principales
Fortalezas
UANL
Con las construcciones, adecuaciones y remodelaciones realizadas en el periodo de
referencia, se ha visto beneficiado más del 60% de los programas de licenciatura y
posgrado, ya que los recursos han sido destinados a la construcción de aulas, talleres y
anexos, en apoyo a la docencia e investigación en licenciatura y posgrado y a la difusión
y extensión de los servicios y la cultura.
Importancia
O Atención a la demanda creciente de educación en sus diferentes modalidades, que
requiere de aulas para educación presencial y espacios de uso colectivo para la
búsqueda de información, entre otros.
O Necesidad de nuevos espacios físicos, debido a la implantación del nuevo modelo
educativo que implica la realización de actividades académicas del personal docente,
como las tutorías, así como para el desarrollo de las Líneas de Generación y Aplicación
del Conocimiento por parte de los cuerpos académicos.
O Crecimiento y diversificación de la demanda de prestación de servicios, debido a una
mayor vinculación de la Universidad con las necesidades regionales y locales de los
sectores social y productivo.
O Atención de los estándares nacionales e internacionales requeridos para la
acreditación.
El reto en este aspecto es satisfacer oportunamente las necesidades de operación
de los programas educativos en los tres niveles que imparte la Universidad; lograr que los
estudiantes tengan igualdad de oportunidades en el acceso y uso de la infraestructura
institucional como un aspecto básico de la equidad educativa; y asegurar que los cuerpos
académicos cuenten con las condiciones apropiadas para el desarrollo de sus actividades
y así coadyuvar con su permanencia en la Institución.
Capacidad académica
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Aun cuando la infraestructura ha crecido significativamente, existe un conjunto de
razones que demandan el crecimiento o adecuación de las áreas físicas de la Universidad,
entre ellas:
Integración y func1onam1ento de las DES
Esquemas y procedimientos de
planeación, articulados por la Visión 2012
de la Institución
Sólida planta académica. 91% PTC con
posgrado: 32% con doctorado; 38% con
Perfil Deseable; 15% adscrito al S N 1
44 ][
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Principales
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Principales
Problemas
Fortalezas
Prioridad
lntegracion y funcionamiento de las DES
UANL
Innovación educativa
Otras fortalezas
100% de programas educativos
de licenciatura
evaluables
reconocidos por su buena calidad
por los organismos de evaluación
externa, y acreditación del 100%
de la matrícula de licenciatura
atendida en PE de buena calidad
Capacidad académica
Brechas de capacidad académica
entre dependencias académicas
(diferencias en los niveles de
habilitación académica, insuficiente
número de CA consolidados, de
profesores adscritos al SNI y con el
reconocimiento del perfil deseable en
algunas DES)
1
UANL
Competitividad académica
Gaceta Universitaria UANL
.2
3
4
5
Alto grado de posicionamiento
social
Infraestructura y espacios físicos
insuficientes para garantizar el
desarrollo adecuado de los PE , de los
CA y la atención y formación integral
de los estudiantes
6
Alto índice de satisfacción
de los estudiantes y de los
egresados (86% en ambos casos)
Programas de apoyo que
promueven la equidad educativa
(tutorías y becas)
Procesos
educativos
que
promueven el aprendizaje significativo,
la equidad y la movilidad estudiantil
Consejos consultivos externos
de coadyuvancia en la toma de
decisiones
Esquemas eficaces para la
rendición oportuna de cuentas y
para la transparencia de la
información
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Jueves 31 de enero de 2008
Principales
Principales
Importancia
Problemas
Problemas
Integración y funcionamiento de las DES
1
de la Gestión priorizadas
UANL
2
t
Competitividad académica
Brechas de calidad
Innovación
3
4
Tasas de egreso y titulación
por debajo de lo deseable en el
marco de la Visión 2012
Construcción parcial del nuevo
Modelo Educativo de Formación Integral
5
6
7
8
9
Brechas de competitividad
académica entre la oferta
educativa de licenciatura y
posgrado al interior de algunas
DES, y entre ellas
Recursos insuficientes para mantener
actualizada la red de conectividad y los
sistemas de información institucionales
acordes con su desarrollo
Acervo insuficiente para cumplir con
la norma oficial de la ABIESI para México
y lograr la reacreditación de los PE
No se cuenta con un sistema de
información digital de la tutoría ligado a
una base de datos integrada
Explotación parcial del SIIA en algunas
dependencias académicas
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Insuficiente número de PE de
posgrado registrados en el PNP
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Principales
Importancia
Fortalezas
de la Gestión priorizadas
2
3
Integración y funcionamiento de las DES
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Capacidad académica
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Innovación educativa
Otras fortalezas
El desarrollo institucional se enmarca en los
objetivos estratégicos y las metas de la Visión 2012
de la UANL
Se cuenta con un modelo institucional para el
proceso de planeación, evaluación y seguimiento
permanente
Se cuenta con un nuevo esquema de pensiones y
jubilaciones que ha permitido mejorar
significativamente la viabilidad financiera institucional
a corto y mediano plazos
4
La Universidad cuenta con consejos consultivos
externos, nacionales e internacionales, que operan
regularmente y que coadyuvan a la toma de decisiones
para la mejora continua y el aseguramiento de su
calidad
5
Se opera bajo una cultura de la evaluación externa,
y como evidencia se han certificado, bajo la norma
ISO 9001-2000, 279 procesos y 29 escuelas
preparatorias
6
Se cuenta con un esquema eficaz para la gestión
de la vinculación con los sectores público y privado
y para la colaboración académica interinstitucional.
Los CA tienen líneas asociadas con los mismos
7
8
9
La Universidad opera bajo una cultura de medición
y rendición de cuentas del desempeño de la
administración, en relación con los servicios que presta
Se cuenta con una instancia que promueve y
facilita el acceso a la Información
Opera el SIASE a nivel central y en las dependencias
académicas. Se tiene un avance del 100 por ciento
en el desarrollo de los módulos de Escolar, Recursos
Humanos y Recursos Financieros, los cuales están en
la etapa de explotación por parte de las dependencias
10
Funciona una red institucional con un backbone
de fibra óptica y enlaces entre dependencias
académicas y servicios educativos en red, alámbrica
e inalámbrica, que apoya el desarrollo de las funciones
sustantivas y adjetivas de la Institución
11
Se dispone de espacios y mecanismos de acceso a
la información bibliohemerográfica nacional e
internacional en línea, mediante el sistema de
biblioteca digital de apoyo a la impartición de los PE y
el trabajo de los CA y sus estudiantes
12
13
Se dispone de una normativa actualizada que
orienta y sustenta el desarrollo institucional. En los
últimos cuatro años se revisaron y actualizaron 17
reglamentos
La Universidad ha logrado consolidar su
infraestructura física indispensable en aulas, cubículos
y laboratorios asociados al desarrollo de los programas
educativos en los niveles medio superior y superior
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Principales
Importancia
Problemas
Integración y funcionamiento de las DES
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Capacidad académica
Innovación educativa
Otras fortalezas
Insuficiente número de profesores
de tiempo completo en el nivel
superior para mejorar el índice de
atención Ao/PTC con base en los
lineamientos del PROMEP
1
de la Gestión priorizadas
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2
Construcción parcial del nuevo
modelo educativo de formación integral
3
No se cuenta con instancias ni con
personal suficientes (psicólogos,
orientadores, terapeutas) para la
atención estudiantil especializada que
apoyen el trabajo de los tutores y
contribuyan a reducir los índices de
deserción y reprobación
4
Insuficiente número de profesores
capacitados para operar procesos
educativos con un enfoque centrado
en el aprendizaje de los estudiantes y
sustentados en currículos flexibles
diseñados por competencias
::
!;
Insuficiente infraestructura ñsica
!'
de uso compartido para la operación
del nuevo modelo educativo; para
atender el crecimiento de la
demanda y la operación de la nueva
oferta educativa; así como para el
desarrollo de las actividades
académicas de profesores y alumnos,
y en particular para el programa de
tutorías
5
6
7
8
9
Recursos insuficientes para mantener
actualizada la red de conectividad y los
sistemas de información institucionales
acordes con su desarrollo
Acervo insuficiente para cumplir con
la norma oficial de la ABIESI para México
y lograr la reacreditación de los PE
No se cuenta con un sistema de
información digital de la tutoría ligado a
una base de datos integrada
Explotación parcial del SIIA en algunas
dependencias académicas
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El análisis de las principales fortalezas y debilidades institucionales identificadas durante
el proceso de planeación, así como el análisis del contexto de la educación superior al
que se ha hecho referencia en el Capítulo 11, sirvieron de base para la formulación del
Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012 que se presenta en el siguiente capítulo, y la
definición de sus objetivos estratégicos, políticas, estrategias y metas a alcanzar en el
período correspondiente, para cumplir con la Misión y hacer realidad la Visión al 2012 de
la Universidad.
El plan será objeto de un seguimiento y evaluacion periódica para asegurar el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Mediante el mapeo estratégico de objetivos
en el marco del sistema de gestión, y su sistema asociado de indicadores institucionales,
será posible el seguimiento y la evaluacion del cumplimiento de las metas que en él se
establecen en el periodo 2007-2-012, así como la pertinencia e impacto de sus políticas y
estrategias mediante el diseño y la aplicación de diversos instrumentos y la realización
de proyectos de investigación educativa.
Tanto la evaluación periódica del avance en el cumplimiento de las metas del plan,
como los resultados obtenidos en la aplicación de instrumentos y la realización de
investigaciones educativas, permitirá identificar oportunamente las adecuaciones que,
en su caso, deban hacerse a las políticas y estrategias del plan para lograr sus propósitos.
Este marco institucional de seguimiento y evaluacion permitirá, a su vez, asegurar
que el plan mantenga su carácter dinámico, indicativo y orientador de las acciones que
se realicen en las dependencias académicas y administrativas de la Universidad durante
el período de referencia para el logro de sus objetivos, y de las aspiraciones institucionales
plasmadas en la Visión 2012.
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Capítulo
Los objetivos estratégicos, las políticas,
estrategias y metas del Plan de
Desarrollo Institucional 2007-2012
""\ Tos 01 tivos estratégicos del Plan de
V ~sa~lo Institucional
El Plan de Desarrollo Institucional establece cinco objetivos estratégicos para el
logro de la Visión 2012 de la Universidad:
Contar con una amplia y diversificada oferta educativa de buena calidad
para la formación de bachilleres, técnicos, profesionales, científicos y
humanistas, competentes a nivel nacional e internacional y con una alta
adaptabilidad en el mundo laboral, así como para la actualización de
profesionales en activo y para la educación de adultos.
Ser un polo de desarrollo científico, tecnológico y humanístico de alto
impacto social y académico por sus contribuciones relevantes a la
generación y aplicación del conocimiento, y a la atención de problemáticas
significativas del desarrollo social y económico del estado y del país.
...,.
UANL
Contexto
> >
PDI
Situación actual
Retos
Objetivos estratégicos
Políticas
Estrategias
Metas
Contar con una gestión eficiente y eficaz de apoyo al desarrollo de las
funciones universitarias, con esquemas para la mejora continua y el
aseguramiento de la calidad, y para el ejercicio transparente y la rendición
oportuna de cuentas a la sociedad.
Misión y
Visión
2012
Ser un polo de desarrollo cultural de alto impacto y reconocimiento social
por sus contribuciones relevantes al desarrollo, la promoción y conservación
de la cultura y el arte.
.....
Poseer un alto grado de reconocimiento y posicionamiento social en los
ámbitos nacional e internacional.
Cabe señalar que para el logro de los tres primeros objetivos estratégicos, se requiere
de un conjunto común de políticas y estrategias. Además, estos objetivos se encuentran
estrechamente vinculados y relacionados con la capacidad y competitividad académicas
de la Institución. Por esta razón, las políticas y estrategias que a continuación se describen
fueron construidas en esos ámbitos del desarrollo institucional.
Vale la pena señalar también que el objetivo estratégico número cinco se logrará en
la medida en que los primeros cuatro se logren. Por ello, las políticas y estrategias
asociadas a los cuatro primeros objetivos del Plan de Desarrollo inciden, en su conjunto,
en el logro del quinto.
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Vinculación entre objetivos, políticas y estrategias
\
: , po ' icas del Plan de Desarrollo Institucional
Para el logro de los objetivos estratégicos, enmarcados en la Visión 2012, el Plan de Desarrollo Institucional establece
el siguiente conjunto de políticas. Éstas son el elemento orientador y articular de las acciones a realizar por los
universitarios para el logro de los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012.
Objetivos estratégicos
1
Contar con una amplia y
diversificada oferta educativa
de buena calidad para la
formación de bachilleres, ...
Políticas orientadas a:
Estrategias orientadas a:
Fortalecer la
capacidad académica.
Fortalecer la capacidad
y competitividad académicas
Fortalecer la
competitividad académica
2
3.
4
5
Ser un polo de desarrollo
científico, tecnológico y
humanístico de alto impacto
social y académico por sus
contribuciones relevantes a la
generació...
Mejorar la integración
y funcionamiento de las
dependencias académicas.
Mejorar la integración
y funcionamiento de las
dependencias académicas.
Ser un polo de desarrollo
cultural de alto impacto y
reconocimiento social por sus
contribuciones relevantes ...
Consolidar el Programa
de Difusión de la Cultura y
el Arte.
Consolidar el Programa
de Difusión de la Cultura y
el Arte.
Contar con una gestión
eficiente y eficaz de apoyo al
desarrollo de las funciones
universitarias, con esquemas ...
Fortalecer la
vinculación, la extensión de
los servicios y la gestión
académico-administrativa.
Fortalecer la
vinculación, la extensión de
los servicios y la gestión
académico-administrativa.
Poseer un alto grado de
reconocimiento y
posicionamiento social en los
ámbitos nacional e
internacional.
Mejorar el grado de
posicionamiento social de la
Universidad.
Mejorar el grado de
posicionamiento social de la
Universidad.
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1.- Fortalecer la capacidad académica
1. Se orientará la formación del personal académico de la 7. Se fomentará la actualización permanente de los
universidad con relación a conocimientos, habilidades
profesores de todos los tipos y niveles educativos en
docentes (considerando metodologías centradas en el
habilidades docentes y en el desarrollo del modelo
aprendizaje), actitudes y valores.
educativo de formación integral de la Universidad.
2. Se fomentará que cada dependencia del nivel medio 8. Se incentivará la formación académica de los profesores
superior cuente con un plan de desarrollo de su planta
del nivel medio superior, preferentemente hasta el nivel
académica de tiempo completo; y que se actualice
de maestría y de los del nivel superior, preferentemente
periódicamente para asegurar el buen funcionamiento
a nivel doctoral, mediante apoyos directos a través de
de su programa educativo y sus esquemas de gestión.
becas provenientes de programas federales, estatales,
internacionales e institucionales, bajo condiciones
3. Se promoverá que cada dependencia académica del
viables para la UANL.
nivel superior cuente con un plan de desarrollo de su
planta académica de tiempo completo; y que se 9. Se privilegiará, en el otorgamiento de apoyos para la
actualice periódicamente para asegurar la impartición
formación de profesores de tiempo completo a nivel
adecuada de su oferta educativa y el desarrollo de sus
doctoral, a aquellas dependencias académicas cuyo valor
cuerpos académicos.
del indicador- porcentaje de PTC con doctorado se
encuentra por debajo de la media institucional del 25. 9%.
4. Se privilegiará, con base en los planes de desarrollo de
la planta académica de cada dependencia académica, 10. Se impulsará el establecimiento de convenios y alianzas
la contratación de personal académico con el perfil
interinstitucionales, tanto a nivel nacional como
adecuado a la naturaleza y las necesidades de las
internacional, para desarrollar programas de formación
escuelas del bachillerato y de su oferta educativa; del
y actualización del personal académico de los niveles
desarrollo de los cuerpos académicos de las
medio superior y superior.
dependencias de educación superior y de los sistemas
de posgrado y de investigación, innovación y desarrollo 11. Se impulsará la obtención de reconocimientos externos
tecnológico de la Universidad.
para la planta académica del nivel superior, tales como
el del perfil PROMEP y el del SNI.
5. Se promoverá prioritariamente la incorporación de
nuevos profesores investigadores de tiempo completo 12. Se promoverá la identificación de criterios alternativos
con reconocimiento internacional para atender áreas
de evaluación en áreas para las cuales los criterios del
estratégicas en programas educativos de licenciatura y
PROMEP y del SNI no resultan adecuados para evaluar y
posgrado, así como para coaduyar con el desarrollo de
reconocer los avances en la capacidad académica de
los sistemas de posgrado y de investigación, innovación
las dependencias del nivel superior.
y desarrollo tecnológico de la Universidad.
13. Se fomentará la participación de los profesores de los
6. Se fomentará el establecimiento de condiciones en cada
niveles medio superior y superior, y de los cuerpos
una de las dependencias académicas del nivel superior
académicos, en el diseño de material didáctico y en la
para el ejercicio equilibrado de las actividades de
realización de proyectos de divulgación y educación
docencia, investigación, tutoría, gestión y difusión y/o
continua.
divulgación del conocimiento por parte de los profesores
de tiempo completo, a fin de garantizar el cumplimiento 14. Se impulsará la consolidación de los cuerpos académicos
de las funciones institucionales e impulsar el
como eje central del trabajo académico de la Institución
reconocimiento del perfil deseable de un profesor
y del desarrollo de sus sistemas de posgrado y de
universitario por parte del PROMEP.
investigación, innovación y desarrollo tecnológico,
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asegurando que cuenten con un plan de desarrollo a 5 22. Se fomentará el registro de patentes en México y en el
años que se evalúe y actualice anualmente y que
extranjero de aquellos resultados de los proyectos de
contenga los objetivos, las estrategias y los medios para
generación y aplicación innovadora del conocimiento
propiciar su superación académica continua.
de los cuerpos académicos, que convenga a los
intereses de la Universidad.
15.Se impulsará la formulación , el seguimiento y la
concreción de planes de desarrollo de los cuerpos 23.Se promoverá la movilidad, el intercambio y uso
académicos, atendiendo a las recomendaciones hechas
compartido entre las dependencias académicas de la
por el PROMEP.
Universidad , de los recursos humanos, físicos y
materiales.
16.Se propiciarán las actividades conjuntas multi e
interdisciplinarias de cuerpos académicos para el 24. Se propiciará el uso de espacios compartidos en cada
intercambio de experiencias, la mejora de sus funciones
dependencia académica para fortalecer el desarrollo
y del grado de desarrollo, para avanzar hacia su
de los cuerpos académicos y de los sistemas de posgrado
consolidación e internacionalización.
y de investigación, innovación y desarrollo tecnológico
de la Universidad.
17.Se promoverá la evaluación permanente de la
pertinencia de las líneas de generación y aplicación 25. Se fortalecerá el programa de Estímulos al Desempeño
del conocimiento de los cuerpos académicos; se
del Personal Docente, como un medio que permita
fortalecerán aquellas que sean pertinentes y se
incentivar el trabajo académico relevante y de alta
adecuarán las que lo requieran.
calidad bajo criterios relacionados con el PROMEP.
18. Se promoverá la realización de proyectos de generación 26. Se atenderán prioritariamente las recomendaciones
y aplicación innovadora del conocimiento cuyos
formuladas por los CIEES y los organismos acreditadores,
objetivos sean coadyuvar con el desarrollo sustentable,
en el ámbito de la capacidad académica, para mantener
así como de aquellos que incidan en problemáticas
y asegurar la calidad de los programas educativos que
sociales relevantes.
se imparten en las dependencias del nivel superior, y
con ello asegurar su reacreditación.
19. Se impulsará la publicación de los resultados de los
proyectos de generación, aplicación y difusión del 27. Se dará atención prioritaria a los criterios considerados
conocimiento de los cuerpos académicos, en medios
indispensables en materia de capacidad académica,
de prestigio y circulación internacional.
según los lineamientos de acreditación del COPAES en
el caso de los programas clasificados en el nivel 1 del
20. Se impulsará la formación y consolidación de redes
Padrón de los CIEES y para los cuales no existe aún un
académicas que permitan el establecimiento de vínculos
organismo acreditador, con el propósito de estar en
con otros cuerpos académicos de la dependencia, de
condiciones de lograr la acreditación en cuanto surja
otras dependencias y de otras instituciones de
el organismo acreditador correspondiente.
educación superior y centros de investigación nacionales
y extranjeros, que a través de proyectos conjuntos
permitan la generación y/o aplicación innovadora del 11.- Fortalecer la competitividad académica
conocimiento, la difusión de sus resultados en medios
especializados de prestigio, nacionales e internacionales, 28. Se fomentará que cada dependencia del nivel medio
y el desarrollo y la consolidación de los sistemas de
superior cuente con un plan de desarrollo que se
posgrado y de investigación, innovación y desarrollo
actualice periódicamente para la mejora continua y el
tecnológico de la Universidad.
aseguramiento de la calidad de su programa educativo
y de sus esquemas de gestión académica.
21. Se impulsará la participación de profesores visitantes
de alto nivel y amplio reconocimiento a nivel nacional e 29. Se impulsará que cada dependencia académica del nivel
internacional, para coadyuvar a la impartición de los
superior cuente con un plan de desarrollo que se
programas educativos, al desarrollo de los cuerpos
actualice periódicamente para propiciar la mejora
académicos y de los sistemas de posgrado y de
continua y el aseguramiento de la calidad de sus
investigación, innovación y desarrollo tecnológico de
procesos educativos y de los programas educativos
la Universidad.
que imparte.
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30. Se promoverá que los programas educativos que ofrece 39. Se impulsará la conformación de un sistema de
la Universidad en todos los tipos, niveles y modalidades
investigación, innovación y desarrollo tecnológico que
se actualicen permanentemente, considerando las
articule las fortalezas institucionales en la materia y
problemáticas que las profesiones enfrentan, las
que dé sustento a la operación del sistema de posgrado,
tendencias internacionales de la educación superior,
coadyuve al desarrollo y aplicación del conocimiento
la evolución del mundo del trabajo y de las ocupaciones.
relevante a la atención de problemáticas prioritarias
del desarrollo social y económico del estado y del país.
31. Se dará prioridad a la revisión colegiada de planes y
programas de estudio, así como de los procesos 40. Se propiciará el desarrollo de la investigación articulada
educativos asociados, para incorporarlos al nuevo
a la docencia, con el fin de retroalimentar el trabajo
modelo educativo institucional que propicia la equidad
docente y fortalecer la formación de los estudiantes.
y la formación integral de los estudiantes y que se
encuentra sustentado en los ejes estructuradores de 41. Se impulsará la consolidación del programa de tutorías.
educación centrada en el aprendizaje y basada en
competencias; en el eje operativo de la flexibilidad 42. Se impulsará la atención y la formación integral del
curricular; y en los ejes transversales de
estudiante mediante estrategias curriculares y cointernacionalización del proceso educativo y la
curriculares.
innovación.
32. Se asegurará que la formulación, revisión y actualización
de planes y programas de estudio se sustente en un
perfil explícito del egresado, con el soporte
cognoscitivo, axiológico, social y humano necesarios
para el desempeño profesional demandado por la
sociedad del conocimiento.
43. Se asegurará que los estudiantes del nivel medio
superior y superior tengan igualdad de oportunidades
de acceso y uso de la infraestructura de la Universidad,
como un elemento fundamental en el propósito de lograr
la equidad educativa.
44. Se impulsará la participación de los estudiantes en
eventos académicos, culturales y deportivos que
33.Se impulsará el desarrollo de un programa de
favorezcan una formación profesional competitiva,
investigación educativa que propicie la innovación, la
académica y laboralmente.
mejora continua de la calidad de los programas
educativos y sus procesos de gestión, y que atienda los 45.Se asegurará que el desarrollo integral de los
principales problemas de aprendizaje.
estudiantes, en todos los niveles educativos, se oriente
34.Se impulsará la incorporación de innovaciones
educativas al proceso educativo para facilitar la
internacionalización del currículo.
a lo disciplinario y a su formación como personas, e
integre un proceso sistemático y permanente de
evaluación para conocer su eficiencia e impacto en su
formación.
35. Se asegurará una oferta educativa pertinente en los 46. Se procurará que los estudiantes se involucren en
tipos y niveles que ofrece la Universidad.
proyectos de investigación , para fortalecer su
formación, y a la vez generar en ellos interés por el
36. Se asegurará que los nuevos programas educativos que
desarrollo de esta actividad.
se autoricen cuenten con las condiciones adecuadas
para su desarrollo y el reconocimiento de su buena 47. Se intensificarán los intercambios y las estancias en el
calidad, mediante su acreditación por el organismo
extranjero de estudiantes y personal académico, para
acreditador correspondiente, reconocido por el
coadyuvar a la internacionalización de la institución.
COPAES, o bien su registro en el Padrón Nacional de
Posgrado SEP-CONACyT.
48. Se impulsará que cada dependencia académica realice
37. Se asegurará que el personal académico de nuevo
ingreso satisfaga el requisito de formación docente que
establezca la Universidad.
de manera permanente un seguimiento preciso de los
indicadores de eficiencia terminal y titulación de los
programas educativos que ofrece, a fin de implementar
las estrategias adecuadas para su mejora continua.
38. Se impulsará la conformación de un sistema de posgrado 49. Se fomentará la mejora continua de los exámenes
de buena calidad en el cual los programas contribuyan
indicativos del nivel medio superior.
ordenadamente, y de manera articulada entre sí, a la
formación integral de los estudiantes, a la generación 50. Se promoverá la evaluación del aprendizaje de los
y/o aplicación del conocimiento, a la Misión y a hacer
alumnos del nivel medio superior y superior por
realidad la Visión 2012 de la Universidad.
onzanismos externos.
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51. Se impulsará la consolidación de los estudios de 61. Se impulsará la construcción de un Modelo Institucional
seguimiento de egresados, de satisfacción de
de Administración del conocimiento que apoye los
estudiantes y empleadores, para todos los programas
procesos educativos, el desarrollo del sistema de
educativos de los niveles medio superior y superior.
posgrado y las líneas de generación y aplicación
innovadora del conocimiento de los cuerpos
52. Se promoverá sistemáticamente la movilidad de alumnos
académicos.
en
programas académicos institucionales,
interinstitucionales e internacionales.
62. Se incrementarán los recursos destinados al desarrollo
de la investigación en la Universidad, fortaleciendo los
53. Se asegurará que las actividades deportivas se orienten
vínculos de colaboración con organismos externos.
hacia la formación integral y recreación del alumno, y
al enriquecimiento de la calidad de vida de la comunidad 63. Se fomentará que el personal académico, estudiantes y
universitaria.
administradores aprendan y dominen más idiomas, así
como el manejo de las tecnologías de la información y
54. Se promoverá el uso de modalidades no presenciales y
la comunicación.
el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, con el objetivo de ampliar 64. Se ampliará la oferta de educación continua en todas
y diversificar la oferta educativa y en atención a la
las áreas del conocimiento, promoviendo el crecimiento
demanda de servicios con equidad.
personal, la actualización y la capacitación profesional
de los actores de la sociedad del conocimiento.
55. Se orientará la matrícula hacia nuevas opciones de
oferta educativa relacionadas con áreas estratégicas 65. Se impulsará la evaluación externa de las dependencias
del conocimiento, prioritarias para el desarrollo estatal
del nivel medio superior, para propiciar la mejora
y regional.
continua y el aseguramiento de la calidad de su programa
educativo y de sus esquemas de gestión.
56. Se promoverá un mayor desarrollo de las líneas de
investigación, con énfasis en la mejora continua y el 66. Se impulsará la evaluación externa y la acreditación de
aseguramiento de la calidad de los programas educativos.
los programas educativos no evaluados del nivel superior,
una vez que cuenten con egresados, así como la atención
57. Se fomentará que las actividades de investigación y el
de las recomendaciones a los programas ya acreditados
posgrado enfaticen la calidad y la pertinencia,
o clasificados en el nivel 1 del Padrón de los CIEES, para
favoreciendo :
asegurar su consolidación.
El desarrollo equilibrado en todas las áreas del
conocimiento.
111.- Mejorar la integración y el funcionamiento de las
El equilibrio entre la investigación básica y la dependencias académicas
aplicada.
La vinculación entre la investigación y el posgrado. 67.Se fomentará que cada dependencia académica cuente
Los proyectos inter y transdisciplinarios.
con su Plan de Desarrollo que contenga objetivos,
La creación de redes.
políticas y estrategias, en el marco de la planeación
institucional, para asegurar su buen funcionamiento y
58. Se impulsará la creación de complejos de investigación
el cierre de brechas de calidad entre sus programas
de la Universidad, ubicados en zonas industriales de la
educativos y cuerpos académicos. El plan deberá
región y del país que propicien el desarrollo de
actualizarse periódicamente para propiciar el logro de
emprendedores, y las incubadoras de empresas, entre
sus metas.
otras iniciativas.
68. Se promoverá el fortalecimiento de los esquemas que
59. Se impulsará la investigación y la innovación en áreas
promueven la coordinación y vinculación entre las
afines al deporte.
dependencias y sus cuerpos académicos, de manera
que éstos participen activamente en la toma de
60. Se fomentará la consolidación de la producción editorial
decisiones.
científica de la Universidad a nivel nacional e
internacional.
69. Se propiciará que los cuerpos académicos participen
en programas de formación, generación y aplicación
innovadora del conocimiento, y en las actividades
docentes, de tutoría, gestión institucional y divulgación
del conocimiento.
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70. Se impulsará la congruencia entre las líneas de
81. Se fortalecerán los programas de difusión de la cultura
generación y aplicación del conocimiento de los cuerpos
y el arte como una forma eficaz de vinculación de la
académicos y los programas de formación que atienden.
Universidad con la sociedad y para el cumplimiento de
su Misión.
71. Se privilegiará el uso de espacios compartidos para la
impartición de los programas educativos y las actividades 82. Se asegurará que todos los sectores de la comunidad
de los cuerpos académicos.
universitaria y de la sociedad se beneficien de los
programas de difusión y promoción de la cultura que
72. Se fortalecerá la coordinación y gestión institucional,
realice la universidad.
con el fin de que su funcionamiento se dirija
primordialmente al logro de los objetivos institucionales 83. Se impulsará la conformación de redes estratégicas de
expresados en la Visión UANL 2012.
colaboración con organismos nacionales e
internacionales que fomenten el arte.
73.Se promoverá la movilidad, el intercambio y uso
compartido de los recursos humanos, físicos y materiales, 84. Se impulsará la creación de nuevos espacios para el
entre las dependencias académicas de la Universidad.
desarrollo de la cultura y el arte.
74. Se impulsará la consolidación del sistema bibliotecario 85. Se impulsará la actividad editorial, atendiendo a criterios
institucional, la ampliación de la red bibliotecaria, de la
de calidad y pertinencia, para apoyar el desarrollo de
biblioteca digital y la implementación del programa de
las funciones sustantivas.
calidad institucional, para desarrollar la cultura de la
información en la comunidad universitaria.
86. Se fomentará la mejora continua de las actividades de
difusión, divulgación y conservación del patrimonio
75. Se fomentará la consolidación de la red universitaria en
cultural y artístico, incrementando con ello su
materia de conectividad informática, de tal forma que
cobertura e impacto social.
permita el uso de las nuevas tecnologías de la
información, así como la comunicación fluida y con la 87. Se promoverá la capacitación y actualización
mejor calidad hacia el interior de la UANL, hacia el resto
permanente de los responsables de llevar a cabo los
del país e internacionalmente.
programas de cultura y arte en la Universidad.
IV.- Fortalecer la difusión de la cultura y el arte
88. Se promoverá la conformación de redes culturales para
impulsar y facilitar el trabajo de artistas y profesionales
76. Se fortalecerán las relaciones con los diversos sectores
de las artes.
de la sociedad para promover proyectos comunes en
materia de cultura, ciencia y tecnología (cultura de 89. Se fomentará el desarrollo del deporte estudiantil,
vinculación externa).
participando
activamente
en
programas
interinstitucionales del país y del extranjero.
77.Se impulsarán las acciones de promoción, difusión y
divulgación del conocimiento.
90. Se fomentará la capacitación y actualización
permanente de técnicos y responsables del deporte
78.Se impulsará el diseño y la aplicación de un plan
en la Universidad.
estratégico para la difusión de la cultura y el arte, que
permita generar alianzas estratégicas y fortalecer las 91. Se fomentará la evaluación permanente de las
estructuras institucionales de apoyo a estas actividades.
actividades y los resultados de las prácticas deportivas,
con el fin de incorporar programas de investigación en
79. Se asegurará que la oferta cultural de la Universidad
las disciplinas asociadas al deporte y ampliar los ámbitos
tenga una alta visibilidad e impacto en la sociedad.
de acción con los estudiantes y la sociedad.
80. Se asegurará que los programas institucionales de 92.Se asegurará que la Universidad cuente con
extensión de la cultura y el arte guarden consistencia
infraestructura y programas pertinentes de fomento y
con las condiciones del entorno, y que se encuentren
desarrollo deportivo que propicien la formación integral
sustentados en el consumo cultural de la comunidad
del estudiante, contribuyendo a equilibrar su salud
universitaria, en la internacionalización de la Universidad
psicológica y física, así como el fortalecimiento de la
y en la búsqueda de beneficios recíprocos con la
disciplina, la capacidad de trabajo en equipo y los valores
sociedad en general.
en general.
Universidad Autónoma de Nuevo L~ 1 Plan de Desarrollo lnst1tuc10nal 2007-201 2
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V.- Fortalecer la vinculación, la extensión de los servicios
y la gestión académico-administrativa
93. Se promoverá el uso de modalidades no presenciales y 105. Se favorecerá la movilidad entre dependencias
el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de la
académicas y administrativas de personal capacitado
información y comunicación, en atención a la demanda
en sistemas de gestión de calidad, en apoyo a la mejora
de servicios y al logro de la equidad.
continua de los sistemas e implementación de nuevos
procesos.
94. Se impulsará el desarrollo de esquemas eficaces para
el diálogo y la vinculación con agentes y 106. Se asegurará que la operación institucional se sustente
representantes de los diversos sectores de la sociedad.
en una cultura de la transparencia, la rendición de
cuentas y de información oportuna a la comunidad
95. Se impulsarán las actividades del voluntariado
universitaria y a la sociedad en general, sobre las
universitario, contribuyendo a la consolidación de la
actividades, los resultados académicos, la aplicación de
formación integral del estudiante y fortaleciendo su
los recursos públicos puestos a su disposición y de la
sensibilidad humana y compromiso social.
gestión de la Universidad.
96. Se fortalecerán los consejos consultivos externos de la 107. Se asegurará la calidad y pertinencia de la información,
Universidad.
mediante una adecuada coordinación de estructuras y
sistemas.
97. Se fortalecerá la vinculación, a través de programas y
proyectos multidisciplinarios de beneficio para la 108. Se fortalecerá el fondo de pensiones y jubilaciones
comunidad, con prestadores de servicio social y
del personal universitario contratado antes de 1998,
prácticas profesionales.
para acelerar su puesta en operación a principios del
año 2008.
98. Se estimulará el desarrollo de estrategias curriculares
para la participación de los alumnos en programas de 109.Se promoverán las adecuaciones pertinentes a la
vinculación.
normativa interna que garanticen el buen
funcionamiento de la Institución.
99. Se dará prioridad a los proyectos relacionados con las
necesidades del desarrollo social.
110. Se fomentará en la Universidad un clima de trabajo
que favorezca la consecución de la Visión 2012.
100. Se asegurará que la gestión académico-administrativa
se sustente en políticas y
estándares de calidad 111. Se proporcionará al personal administrativo los apoyos
total, ética laboral, profesionalización del servicio,
requeridos para mejorar su desempeño.
productividad y transparencia.
112. Se impulsará la mejora continua del clima
101. Se impulsará un Sistema de Gestión de la Calidad
organizacional y la calidad de vida de los empleados de
institucionalizado, en donde se simplificarán los procesos
la Universidad con prácticas laborales gratificantes,
administrativos de las dependencias centrales y las
estímulos, promociones y mejores servicios, entre otras
académicas, y se contará con el certificado ISO 9001acciones.
2000.
113. Se impulsarán los esquemas de planeación 102. Se promoverá la certificación o recertificación de
programación - presupuestación para el desarrollo de
procesos, laboratorios y talleres, dando prioridad a los
la infraestructura física, a fin de mejorar la aplicación
que ofrecen servicios de apoyo a la formación de los
de los recursos financieros.
estudiantes y a los proyectos de vinculación.
114. Se fortalecerán y diversificarán los esquemas para la
103. Se fomentará el seguimiento de los compromisos y
obtención de recursos económicos, con el fin de contar
programas de gestión, a través de una comisión de alto
con una plataforma de solidez financiera que sustente
nivel especialmente dedicada a ello.
la operación y el respaldo de los programas
institucionales y la consecución de sus objetivos y
104. Se impulsará la formación y capacitación permanente
metas.
de funcionarios y personal administrativo.
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Jueves 31 de enero de 2008
VI. Fortalecer el nivel de posicionamiento social de la
Universidad
115.Se proyectará hacia el exterior una imagen institucional
125. Se ampliarán y fortalecerán de manera coherente los
sólida de la UANL, como una institución en la que se
mecanismos y acciones de comunicación social de las
llevan a cabo diversas actividades académicas, culturales,
dependencias académicas.
de vinculación, deportivas y de gestión, caracterizadas
por su buena calidad.
126. Se utilizarán los medios electrónicos y espacios al
alcance de la Universidad para promover el
116. Se fomentará la participación de la Universidad en
conocimiento entre los diferentes sectores de la
reuniones y eventos de alto impacto nacional e
sociedad y sus representantes, de sus logros más
internacional, para dar a conocer sus contribuciones
relevantes y contribuciones al desarrollo social y
relevantes en el cumplimiento de su Misión.
económico, al conocimiento científico y humanístico y
al desarrollo de la tecnología.
117. Se impulsará la organización de eventos,
preferentemente de carácter internacional, en los que
127. Se fomentará la planeación y evaluación sistemática
se analicen problemáticas relevantes del desarrollo
bajo un enfoque estratégico que proporcione evidencia
social y económico a nivel mundial.
de la pertinencia y eficacia de las acciones emprendidas
para fortalecer el nivel de posicionamiento y
118. Se impulsará la relación de la Universidad con los
reconocimiento social de la Universidad.
organismos que establecen rankings sobre diversos
aspectos de la educación superior.
119. Se asegurará que la Universidad cuente con un
esquema de comunicación estratégica para dar a
conocer a la sociedad los logros más relevantes de la
Institución en el cumplimiento de sus funciones.
120. Se impulsará la formulación y aplicación de un plan
estratégico de fortalecimiento de la imagen institucional
que, sustentado en la promoción de los logros y
contribuciones más relevantes de la Universidad,
propicie un mayor reconocimiento y aprecio por parte
de la sociedad y sus representantes, una mayor
identidad y compromiso de los miembros de la comunidad
con el quehacer institucional y con hacer realidad las
aspiraciones de la Universidad, plasmadas en su Visión
2012.
121. Se impulsará la realización de estudios para conocer
el índice de satisfacción de estudiantes, egresados y
empleadores.
122. Se impulsará la realización de estudios para conocer
la opinión de la sociedad y sus diferentes actores sobre
la Universidad y el cumplimiento de sus funciones.
123. Se creará una imagen corporativa institucional,
utilizando diversos medios diseñados para tal propósito.
124. Se impulsará la realización de campañas periódicas de
refuerzo de la identidad institucional.
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
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V.s
~egias del Plan de Desarrollo Institucional
. . . .
Impulsar las políticas descritas con anterioridad requiere _de_l siguiente conjunltlo de estral~eg1as ~:s~~~u~;J.::~;;~
'
·
1· it de acción que es necesano impulsar y desarro ar para e ogro
!:~~;t~;~:::t~~;~1:~ ~:r~:s:;~0 ;~0 ~nstitucional 2007-2012, así corno de las aspiraciones institucionales enmarcadas en
la Visión 2012.
1 Consolidar la capacidad y competitividad académicas
d~ la institución y de cada una de sus dependencias
académicas.
1
1
1
1'
1
1
l illi,
1. Gestionar recursos regularizables para la contratación 7. Utilizar eficientemente los apoyos del PROMEP para
coadyuvar a la realización de estudios de doctorado de
de nuevos PTC con posgrado que contribuyan a mejorar
los PTC la reincorporación de PTC que actualmente se
la distribución actual de las cargas académicas en las
encuen¡ran estudiando un posgrado y la incorporación
dependencias, fortalecer el desarrollo de los programas
de nuevos profesores con posgrado.
educativos y de los cuerpos académicos Y sus LGAC,
con base en necesidades plenamente justificadas e
8. Utilizar el programa de repatriación del CONACyT para
identificadas en los ejercicios de planeación.
incorporar nuevos PTC con doctorado.
2. Establecer lineamientos para que cada una de las
dependencias académicas del nivel medio sup~rior 9. Utilizar la bolsa de trabajo del CONACyT para identificar
posibles candidatos a incorporarse en la Universidad.
cuente con un plan de desarrollo integral que considere
la planta académica, el programa educativo que ofrece
y los aspectos de gestión, para asegurar su buen 10 Publicar las convocatorias para la contratación de
· nuevos PTC con los niveles de habilitación requeridos,
desempeño.
en los medios de circulación e información más
adecuados, de acuerdo con las disciplinas.
3. Establecer lineamientos para que cada una de las
dependencias académicas del nivel superior cuente con
un plan de desarrollo de su planta académica para lograr 11. Establecer mecanismos de colaboración con
instituciones de educación superior que ofrezcan
la máxima habilitación y formación de sus profesores
programas de posgrado reconocidos por su buena
en áreas estratégicas para la Universidad, sustentado
calidad, para la posible contratación de sus egresados.
en los planes de desarrollo de los cuerpos académicos
y de los programas educativos que imparte.
12.Apoyar la formación posdoctoral de los PTC de la
universidad.
4. Desarrollar un programa de superación académica que
tenga corno objetivo prioritario cerrar brechas _de
capacidad académica entre las dependencias 13. Otorgar apoyos para la actualización de profesores
responsables de asignaturas relacionadas con las artes
académicas de la Universidad.
y las humanidades.
5. Impulsar el tránsito de profesores de tiempo p~rci~l- a
tiempo completo que cuenten con la habiht~cion 14. Eficientar la programación académica en las
dependencias académicas para propiciar que los PTC
requerida, mediante el establecimiento de mecanismos
realicen equilibradamente sus actividades docentes, de
que pongan a su alcance los apoyos del PROMEP Y
generación y aplicación innovadora del conocimiento,
faciliten su cambio de categoría.
tutoría y gestión.
6. Privilegiar la contratación de PTC con doctorado p~ra
fortalecer las plantas académicas de las dependencias 15.Establecer lineamientos para que cada cuerpo
académico cuente con un plan de desarrollo que se
académicas del nivel superior, asegurando su
actualice periódicamente y propicie su superación
contribución efectiva al fortalecimiento de los cuerpos
continua y su participación en los sistemas de pos~r~do
académicos y al desarrollo de los programas educativos,
y de investigación, innovación y desarrollo tecnolog1co
dando prioridad a las dependencias con rnen~res
de la Universidad.
fortalezas en este sentido para cerrar brechas de calidad
entre ellas.
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16. Intensificar los programas de profesores visitantes y
28. Conformar una red de investigación que lleve a cabo
estancias académicas para fortalecer los cuerpos
estudios acerca de la implementación y desarrollo del
académicos y establecer redes de colaboración e
nuevo modelo educativo, y cuyos resultados permitan
intercambio con base en sus planes de desarrollo y en
permanentemente mejorar su operación.
el de los sistemas de posgrado y de investigación,
innovación y desarrollo tecnológico.
29. Establecer lineamientos para que cada programa
educativo, en el marco del plan de desarrollo de la
17. Fortalecer las estancias de actividad profesional del
dependencia académica correspondiente, cuente con
personal académico en los sectores social y productivo,
un proyecto de desarrollo que precise las acciones a
en congruencia con las asignaturas que imparten los
emprender para asegurar su reacreditación o su
profesores y con las líneas de generación y aplicación
permanencia en el nivel 1 del Padrón de los CIEES; en
del conocimiento de los cuerpos académicos.
caso de no contar con un organismo acreditador,
continuar incrementando las tasas de egreso y titulación
18.Apoyar prioritariamente la publicación de los resultados
y que los estudiantes cuenten con las mismas
de los proyectos de generación y aplicación innovadora
oportunidades de acceso y uso de la infraestructura
del conocimiento de los cuerpos académicos en revistas
de apoyo a sus actividades formativas. El proyecto de
de alto impacto y prestigio internacional.
desarrollo deberá evaluarse al término de cada ciclo
escolar para verificar sus impactos y, en su caso, realizar
19. Establecer un programa de superación académica de
oportunamente las adecuaciones necesarias.
amplia cobertura, para la actualización y capacitación
de los docentes y, directivos de las dependencias del 30. Someter los programas educativos a la evaluación de
nivel medio superior y superior, en los ejes del modelo
organismos acreditadores extranjeros para proyectar
educativo de formación integral de la Universidad.
su calidad a nivel internacional.
20. Intensificar las acciones que permitan la conclusión y
31.Fortalecer y ampliar las acciones y los servicios
la puesta en operación del Modelo Educativo de
institucionales destinados a facilitar la permanencia y
Formación Integral en cada una de las dependencias
el éxito académico de los estudiantes, mediante la
académicas de la Universidad. Incorporar al currículo
realización de estudios diagnósticos y el impulso a los
la dimensión internacional, el servicio social y las
programas institucionales de orientación vocacional y
prácticas profesionales.
educativa , tutorías, seguimiento de trayectorias
escolares y apoyo para la transición al trabajo o al
21. Identificar en cada dependencia académica las acciones
posgrado.
y los recursos necesarios para la implementación y el
desarrollo del nuevo modelo educativo.
32. Fortalecer en los programas educativos las actividades
curriculares orientadas al aprendizaje significativo y al
22. Gestionar convenios y recursos para la operación del
desarrollo de competencias específicas.
nuevo modelo educativo de formación integral.
23. Diseñar y aplicar instrumentos para dar seguimiento y
evaluar la implementación del nuevo modelo educativo
en las dependencias del nivel medio superior y superior.
33. Fortalecer en los programas educativos las actividades
extracurriculares orientadas a la formación integral de
los estudiantes y al desarrollo de competencias
genéricas.
24. Diseñar y aplicar instrumentos para evaluar el 34. Involucrar a los estudiantes en programas comunitarios
desempeño de los profesores con base en el nuevo
con enfoque interdisciplinario.
modelo educativo.
35. Enriquecer las opciones para el egreso y la titulación
de los estudiantes y vigilar que éstas estén acordes
con las necesidades y características de cada programa
26.Crear un centro interactivo de aprendizaje por
educativo y faciliten la obtención del grado, sin reducir
multimedia.
las exigencias académicas relacionadas con el perfil de
competencias profesionales correspondiente.
27. Desarrollar un programa de investigación educativa que
propicie la innovación, la mejora continua de la calidad 36. Crear centros de atención integral del estudiante.
de los programas educativos, sus procesos de gestión y
que atienda los problemas fundamentales del 37. Socializar al interior de las dependencias académicas el
aprendizaje.
Programa Institucional de Tutorías.
25. Impartir cátedras universitarias en otros idiomas.
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38. Fortalecer las condiciones de operación del programa 49. Homologar el sistema de créditos con estándares
de tutorías en todas las dependencias académicas de
establecidos por organismos nacionales e
la Universidad y de los programas de atención
internacionales.
especializada. En particular, establecer lineamientos y
criterios para la asignación de tiempo al programa de 50. Fortalecer los vínculos de colaboración con instituciones
tutorías y para el número de alumnos tutorados por
nacionales y extranjeras de educación superior que
profesor.
ofrezcan programas educativos de buena calidad,
compatibles con los de la Universidad, para sustentar
39. Ofrecer cursos de capacitación para los profesores en
los programas de movilidad estudiantil.
la operación del programa de tutorías.
51. Adecuar el reglamento de estímulos para el personal
40. Establecer un esquema de evaluación del programa de
académico, asegurando su alineación con los propósitos
tutorías por parte de los estudiantes.
del modelo educativo de formación integral y la Visión
2012.
41. Realizar estudios en todas las dependencias del nivel
medio superior y superior para conocer el perfil y las 52. Operar de manera generalizada los sistemas de
necesidades de los estudiantes (características
seguimiento de trayectorias escolares, tutorías y
económicas, capacidades, hábitos de estudio, prácticas
seguimiento de egresados.
sociales, etc.) y, con base en los resultados enriquecer
el modelo educativo, el currículo de los programas 53. Diversificar la oferta educativa de la Universidad,
educativos, el programa de tutorías y otros dedicados
utilizando modalidades semipresenciales, no presenciales
a su atención.
y el uso intensivo de las tecnologías de la información y
la comunicación.
42. Establecer o fortalecer los programas de apoyo y
seguimiento a estudiantes con capacidades diferentes, 54.Ampliar la oferta de programas educativos de corte
identificados desde su ingreso a la Universidad.
internacional.
43. Establecer convenios con organismos de los sectores 55. Incrementar la participación de estudiantes extranjeros
público y privado para el desarrollo de proyectos de
en los programas educativos de la Universidad.
vinculación con valor en créditos, prácticas
profesionales, servicio social, estancias de aprendizaje 56. Someter los programas educativos de la Universidad a
y otras modalidades de aprendizaje establecidas en el
evaluación y reconocimiento de la calidad por parte de
modelo educativo de formación integral de la
organismos acreditadores extranjeros.
Universidad.
57. Establecer lineamientos para conformar y desarrollar
44. Establecer y/o fortalecer los esquemas colegiados de
un sistema de posgrado que permita articular las
planeación, evaluación y actualización cada 5 años de
fortalezas institucionales y superar las debilidades de la
los programas educativos, para la mejora continua y el
oferta educativa de este nivel.
aseguramiento de su calidad, apoyados en el seguimiento
de egresados y de trayectorias escolares, la evolución 58. Formular y aplicar un plan estratégico para asegurar la
de las profesiones y de las ocupaciones en el mundo
conformación del sistema de posgrado, la buena calidad
laboral, y en las necesidades del desarrollo social y
de los programas que lo conforman y su buen desempeño.
económico estatal y regional.
59. Elaborar y mantener actualizado un catálogo de la oferta
45. Mantener el servicio social como una práctica formativa
de educación continua de la Universidad.
articulada con los programas registrados en la Universidad
por diversos actores de la sociedad.
60. Evaluar periódicamente la pertinencia de la oferta de
educación continua de la Universidad.
46. Convertir la práctica profesional en parte esencial de
la formación de los estudiantes, contando con la 61. Establecer lineamientos para conformar y operar un
reglamentación que les dé valor curricular.
sistema de investigación, innovación y desarrollo
tecnológico que permita articular las fortalezas
47. Convertir los Centros de Auto Aprendizaje del Idioma
institucionales en la materia, contribuir al desarrollo
Inglés en Centros de Aprendizaje de Lenguas.
del conocimiento relevante y su aplicación, así como a
dar respuesta a problemáticas prioritarias del desarrollo
48. Establecer un sistema de certificación parcial de
estatal, regional y nacional.
estudios.
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62. Formular y aplicar un plan estratégico para asegurar la
73. Gestionar apoyos extraordinarios, públicos y privados,
conformación y el desarrollo del sistema de
para ampliar la cobertura de los programas de movilidad
inve~tigación, innovación y desarrollo tecnológico que
estudiantil y de atención a estudiantes en condiciones
cons1~ere el fomento a la colaboración entre cuerpos
económicas adversas (becas), que coadyuven a mejorar
academicos, su integración en redes de colaboración
su permanencia y desempeño.
e intercambio académico y el uso compartido de la
infraestructura institucional disponible.
2. Consolidar el Programa de Difusión de la Cultura y el
63. ~stablecer proyectos de generación y aplicación Arte
innovadora del conocimiento en materia de
sustentabilidad, y protección y conservación del
74. Formular y aplicar un plan estratégico para la difusión
ambiente.
de la cultura y el arte de la Universidad, cuyo objetivo
sea lograr que las actividades que se realicen tengan
64. Crear el consejo de evaluación y seguimiento de la
un alto impacto y reconocimiento social.
investigación que se realiza en la Universidad, para
asegurar su pertinencia y mejora continua.
75.Apoyar prioritariamente la oferta cultural y las
actividades de alto impacto social.
65. Gestionar convenios y recursos para el desarrollo de
los sistemas de posgrado y de investigación, innovación
76. Ampliar la cobertura de los eventos culturales de alto
y desarrollo tecnológico.
impacto y los concursos promovidos por la Universidad.
66. Desarrollar un modelo institucional de administración
77. Evaluar periódicamente el impacto de la oferta cultural.
del conocimiento que permita fortalecer los programas
educativos, el sistema de posgrado y la investigación de
78. Establecer actividades extracurriculares, como
la Universidad, y establecer alianzas estratégicas de alto
p_resen~ación de espectáculos, obras, conferencias y
impacto.
s1mpos1a, en apoyo a las asignaturas relacionadas con
las artes y las humanidades.
67. Ampliar los convenios de colaboración e intercambio
académico con instituciones nacionales y extranjeras
79. Establecer un proyecto de investigación sobre el
que cuenten con cuerpos académicos de alto nivel y
consumo cultural de la comunidad universitaria, cuyos
programas educativos reconocidos por su buena calidad.
resultados sirvan para organizar y hacer más pertinentes
los programas de difusión de la cultura y el arte.
68. Identificar áreas prioritarias para el desarrollo estatal
.
regional
y nacional en que pueda incidir la investigación'
80. Crear la Sociedad Promotora de Eventos para la Siembra
que se realiza en la Universidad, y propiciar que las
Cultural.
líneas de generación y aplicación del conocimiento de
los cuerpos académicos, así como los procesos de 81. Fortalecer los programas de difusión de la cultura y el
innovación, se asocien estrechamente con dichas áreas.
arte, con apoyo de los profesores, a fin de ofrecer
eventos de carácter formativo y de entretenimiento
69. Establecer convenios de apoyo con los sectores público
para los alumnos y la sociedad a la que se dirigen.
Y privado para realizar investigación en las áreas
prioritarias identificadas.
82. Crear talleres artísticos y espacios culturales en cada
una de las dependencias académicas de la Universidad.
70. Desarrollar prácticas deportivas interinstitucionales de
clase mundial.
83.Ampliar la cobertura de los eventos culturales en
particular, a través de actividades de teatro, danza, ;rtes
71. Mejorar la calidad de la infraestructura y los servicios
plásticas, música, literatura, radio, televisión y
deportivos de apoyo a la formación integral de los
cinematografía, así como los concursos promovidos por
estudiantes.
la Universidad.
72. Establecer un fondo con recursos federales, estatales 84.Ampliar y consolidar acciones para el rescate, la
e institucionales para apoyar las acciones de los
pr~te_cción y conservación del patrimonio cultural y
programas de profesores visitantes y estancias
art1st1co de la Universidad.
académicas, la realización de los planes de desarrollo
de las dependencias académicas, de los cuerpos
académicos y del programa de investigación educativa.
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85. Establecer mecanismos de colaboración con instancias 97. Crear una com1s1on de alto nivel para evaluar
nacionales y extranjeras dedicadas al rescate, la
periódicamente los avances de los programas de gestión
conservación y protección del patrimonio cultural y
y el cumplimiento de metas.
artístico de la Universidad.
98. Certificar los procesos estratégicos de gestión de la
86. Establecer y mantener procesos de generación y
Universidad por normas internacionales ISO 9000.
consumo artístico y cultural en las dependencias
académicas y administrativas de la Universidad.
99.Establecer mecanismos de capacitación y desarrollo de
habilidades de planeación y de manejo de sistemas de
87. Establecer redes de colaboración entre dependencias
gestión de la calidad, bajo la norma ISO 9001 :2000, para
académicas y administrativas para la promoción de
la formación de directivos y funcionarios relacionados
programas y actividades de difusión de la cultura y el
con la planeación estratégica y los procesos de gestión.
arte.
100. Ofrecer cursos para mantener actualizado al personal
88.Apoyar a las dependencias académicas para que difundan
administrativo y directivo de la Universidad en el
sus propios productos culturales y artísticos, tanto al
desempeño de sus funciones.
interior de ellas como en el resto de la Universidad.
101. Formular e implementar el Sistema Institucional de
89. Establecer programas conjuntos con organismos de
Indicadores que permita dar seguimiento al Plan de
prestigio nacional e internacional dedicados al arte y a
Desarrollo Institucional y al Mapeo Estratégico del
la cultura.
Sistema de Gestión.
109. Fortalecer el trabajo de planeación compartida entre
directivos, cuerpos académicos y docentes, mediante 124. Fortalecer la Fundación UANL como organismo externo
principal para la procuración de fondos para el
la integración institucional de grupos para la planeación
desarrollo
de las funciones de la Universidad y, en
y el seguimiento de metas.
particular, para la operación de sus programas y
proyectos estratégicos.
110. Establecer la oficina de atención de egresados.
126. Identificar y utilizar vías que propicien economías en
la adquisición del equipamiento y los servicios de
112. Establecer un programa permanente de
telecomunicaciones e informáticos.
concientización ambiental dirigido a la comunidad
universitaria y a la sociedad en general.
127. Eficientar el uso de los recursos financieros de la
Universidad.
113. Hacer más eficientes el uso, re-uso y reciclaje de los
recursos de la Universidad.
128. Realizar reuniones periódicas de funcionarios del más
alto nivel, para analizar la potencial existencia de riesgos
114. Integrar a los estudiantes en las actividades y proyectos
estructurales.
ambientales internos y externos.
116. Fortalecer la participación de los consejos consultivos
en la definición de áreas prioritarias y de oportunidad
4. Mejorar el nivel de posicionamiento de la Universidad
susceptibles de atenderse mediante proyectos de
en
los ámbitos nacional e internacional
vinculación.
117. Fortalecer el programa de calidad en el servicio y la
atención, que incluya procesos de evaluación periódica
y seguimiento.
130. Apoyar prioritariamente la participación de la
Universidad en reuniones y eventos de alto impacto
nacional e internacional, para dar a conocer sus
contribuciones relevantes en el cumplimiento de su
Misión.
118. Modernizar los procesos administrativos mediante un
proceso de reingeniería que permita, entre otras cosas,
131. Organizar prioritariamente reuniones de carácter
cumplir con los requerimientos de la Ley de
internacional, a fin de analizar problemáticas relevantes
Transparencia y Acceso a la Información.
para el desarrollo social y económico de las naciones.
119. Realizar periódicamente una evaluación diagnóstica
132. Establecer mecanismos de comunicación permanentes
que permita conocer las necesidades de capacitación
y eficaces con los organismos que establecen rankings
de las diferentes áreas de servicio administrativo.
sobre diversos aspectos de la educación superior,
asegurando que éstos cuenten con la información
120. Identificar las medidas de apoyo necesarias para el
oportuna sobre las capacidades institucionales y las
buen desempeño de las funciones encargadas al
contribuciones relevantes de la Universidad en el
personal administrativo.
cumplimiento de sus funciones.
94. Revisar la estructura de soporte institucional y, en su 106. Fortalecer los sistemas y redes de información de las
caso, hacer las adecuaciones necesarias.
dependencias de educación superior.
121. Desarrollar periódicamente estudios sobre clima
133. Diseñar y aplicar un Plan de Comunicación Estratégica
organizacional y atender oportunamente las áreas
interna y externa para asegurar que la comunidad
débiles detectadas.
universitaria y la sociedad en general estén bien
informadas sobre el quehacer institucional y los logros
122.Definir lineamientos para el reemplazo de la
y las contribuciones más relevantes de la Universidad.
infraestructura y el equipamiento de la Universidad.
95. Identificar las adecuaciones a la normativa para asegurar 107. Ampliar la red de comunicación inalámbrica de la
que ésta dé un sustento adecuado al desarrollo de las
Universidad.
funciones de la Universidad.
108. Fortalecer el Portal de la Universidad asegurando la
96. Desarrollar un modelo de gestión que coadyuve
pertinencia y la actualización permanente de la
eficazmente al desarrollo de las funciones universitarias.
información que contenga, como un elemento
estratégico para la rendición de cuentas y la promoción
nacional e internacional de la Institución.
Página 98
129. Generar mecanismos de apoyo y seguimiento para
asegurar el cumplimiento de las metas financieras del
fondo de pensiones y jubilaciones previstas en los
estudios actuariales correspondientes.
115. Ofrecer cursos de capacitación para los responsables
del deporte universitario.
90.Crear el Centro de Producción y Comunicación 102. Dar seguimiento y evaluar el desarrollo del Programa
Audiovisual.
de Fortalecimiento Institucional y sus actualizaciones
periódicas.
91. Gestionar recursos extraordinarios para promover los
programas estratégicos en esta área.
103. Ampliar y fortalecer la infraestructura de aulas,
laboratorios, talleres y bibliotecas, tanto para la
3. Consolidar la vinculación, la extensión de los servicios
docencia como para la investigación, mediante el
y la gestión académica administrativa de la universidad
concurso de recursos extraordinarios, a través de
proyectos académicos y de investigación y el
92. Potenciar las actividades de vinculación con la sociedad
establecimiento de convenios con empresas y organismos
mediante el fortalecimiento de las instancias
patrocinadores.
universitarias para brindar asesoría, capacitación Y
servicios a la micro y pequeña empresas; estancias de 104. Fortalecer la toma de decisiones institucionales
estudiantes y académicos en el sector productivo;
mediante la articulación y actualización de sistemas y
estancias de técnicos y profesionales del sector
servicios de información, apoyados en una red completa
productivo en la Universidad; asesorías a sectores
que ofrezca la conectividad y capacidad adecuadas Y
externos; apoyo a programas de capacitación;
mediante estudios actuariales sobre prestaciones Y
investigación conjunta con el sector productivo, y apoyo
compromisos universitarios.
para la innovación y transferencia de tecnología.
105. Integrar a las dependencias de educación media
93. Establecer un programa de investigación para identificar
superior a la red de voz y datos de la Universidad, y a
necesidades de los sectores social y productivo.
los sistemas institucionales.
Universidad Autónoma de Nuevo Leon I Plan de Desarrollo Institucional 2007 2012
125. Organizar y coordinar la red de benefactores de la
Universidad.
111. Establecer mecanismos de difusión interna y externa
de las oportunidades de vinculación de la Universidad
con los sectores público, privado y social.
123. Automatizar las bibliotecas de la Universidad.
-
134. Realizar un diagnóstico de comunicación que determine
la situación real y el contenido del Plan de
Comunicación Estratégica, para fortalecer el nivel de
posicionamiento social de la Universidad.
Universidad Autónoma de Nuevo león I Plan de Desarrollo lnst1tuc100al 2007·2012
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Gaceta Universitaria UANL
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"V:•4
135. Conformar un comité que desarrolle y evalúe 140. Fortalecer la imagen corporativa institucional,
periódicamente el Plan de Comunicación Estratégica
utilizando diversos medios diseñados para tal propósito.
de la Universidad.
141. Realizar campañas periódicas de refuerzo de la
identidad institucional.
136. Realizar campañas periódicas de refuerzo de identidad
a través de diversos eventos: encuentros, foros, y la
distribución de materiales alusivos a los valores, atributos 142. Ampliar y fortalecer de manera coherente los
mecanismos y acciones de comunicación social de las
institucionales, Misión y Visión de la Institución entre
dependencias académicas.
la comunidad universitaria y la sociedad en general.
del Plan de Desarrollo Institucional
El Plan de Desarrollo Institucional no tendría sentido si a tr v ,
,
~quello que se pretende lograr en el período de su vi encia ;nes de el no ~e ~tablecen metas precisas que determinen
estas sean realistas, cuantificables Y congruentes co~ los .r r el establ~1m_1ento de esta~ metas se h~ procurado que
del plan para el logro de la Visión. Las metas establecid ~ og amas mst1tuciona_les ~ las areas estrategicas de acción
de referencia. Su logro está supeditado al traba ·o de la ~~man _cuenta de las aspirac1on~ institucio~ales en el periodo
que se han descrito con anterioridad. Represe~tan . . umdtd en_ el_ marco _del conJunto de pohticas y estrategias
dedicarle el mayor esfuerzo Y recursos.
' as1m1smo, as pnondades institucionales a las cuales habrá que
137. Desarrollar y aplicar un plan estratégico de 143. Utilizar eficientemente y de manera eficaz los medios
electrónicos y espacios al alcance de la Universidad
fortalecimiento de la imagen institucional que ,
para promover el conocimiento entre los diferentes
sustentado en la promoción de los logros y las
sectores de la sociedad y sus representantes, de sus
contribuciones más relevantes de la Universidad,
logros más relevantes y contribuciones al desarrollo
propicie un mayor reconocimiento y aprecio por parte
social y económico, al conocimiento científico y
de la sociedad y sus representantes, una mayor
humanístico y al desarrollo de la tecnología.
identidad y compromiso de los miembros de su
comunidad con el quehacer institucional y con hacer
realidad las aspiraciones de la Universidad plasmadas en 144. Desarrollar procesos de planeación y evaluación
sistemática bajo un enfoque estratégico que
su Visión 2012.
proporcione evidencia de la pertinencia y eficacia de
las acciones emprendidas.
138. Realizar periódicamente estudios para conocer el
índice de satisfacción de estudiantes, egresados y
empleadores.
Me~as relevantes del Plan de Desarrollo Institucional en el
penodo 2007- 2012 para el nivel medio superior
Personal académico. Húmero y %de PTC de la institución con:
Licenciatura
218 30.70 208 28.89 198
485 68.31 505 70.14 525
Maestría
Doctorado
Participación en el programa de
tutorías
1,,
7 .99
7 ,97
7
366 52.86 408 56.67 450 61.
188 25.40
178
168 22.11
545 73.65 565
585 76.97
7
.95
492 66.49
7
534
139. Realizar periódicamente estudios para conocer la
opinión de la sociedad y sus diferentes actores sobre
la Universidad y el cumplimiento de sus funciones.
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-
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 101
7
.92
574 75.53
�Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
Metas relevantes del Plan de Desarrollo Institucional en el
periodo 2007- 2012 para el nivel medio superior
Metas relevantes del Plan de Desarrollo Institucional en el
periodo 2007- 2012 para el nivel superior
Programas educativos de HMS
PE que se actualizarán con base en el
53
63
n
86
84• 100
84
100
84 100
Personal académico. Número y .% de PTC de la
Licenciatura
131
Maestría
967
Doctorado
578
Perfil deseable reconocido por el
688
84 100 • 31 Técnicas
25 Generales
24 Bilingüe Progresivo
3 Bilingüe Progresiv
modelo educativo de formación integral
Técnico
1 Internacional
PE acreditados
NO
NO
ND
NO
84.. 100
84
100
84 100
84 100 •• Depende de que existan
NO
NO
NO
NO
En consolidación.
evaluables
En formación.
Eficiencia terminal
Índice de absorción a Ed. Superior
10079 69.12 10448 70
1092 11 11984
n
140 7%
52% 989 51%
139 7% 132 6%
990 49% 978 48% 1003 48%
31% 649 34%
749 37% 814 40%
37% 824 43%
275 14% 307 16%
Consolidados.
del total asociado a las dependencias
1538 65 16645 69
7%
117 5%
986 46%
862 41% 970 45%
956 48% 1004149% 1139 54% 1293160%
355 18% 398 20%
447 21%
Participación en el programa de tutorías 1499 81% 1629 84% 1n9 86% 1789, 88% 1854 88%
!
Cuerpos Académicos
atendida en PE de de buena calidad,
14581 63.6 14926 64
141
1
Adscripción al SNI o SNC
173 69.2 19925 79.7 2115 84.6 25000 100
Tasa de egreso por cohorte
7%
PROMEP-SES
organismos acreditadores
para los Bachilleratos
Técnicos
Número y porcentaje de matricula
institución con:
17
11%
27
18%
37 24%
44
28%
53 33%
63 40%
30
20%
37
25%
49 31% 52
33%
53 33%
53 '33%
107 69%
87
58%
70 45%
60
38%
53 33%
43 27%
1790 73 18750 75
132
74 14062 75
Programas educativos de TSU, PA y licenciatura:
PE que se actualizarán con base en el
70 100%
8
11%
18 27%
34
49%
modelo educativo de formación integral
Procesos estratégicos de gestión que serán certificados por la norma ISO 9000:2000
r
Número de procesos
8 153.3 1 10 ] 66.6
I
11 173.3113
J
86.6 1 14 ¡93.3
50 71%
70 100% Observación: Los datos
hasta 2007, consideraban
la actualización de los PE al
Incorporar e l Área
Curricular de Formación
General Universitaria. A
partir del 2008 se inicia un
proceso de actualización
que dará cabida a todos
los elementos del modelo
educativo de formación
integral en la totalidad de
los PE.
I l I
15 100
Diseño, integración y explotación del SI/A
Número de módulos que
4
100
5
100
5
100
5
100
5 100
5 100
estarán operando (administración
PE que evaluarán los CIEES.
escolar, recursos humanos y finanzas)
PE que serán acreditados por
Módulos del SIIA que operarán
3
75
4
80
4
80
5
100
5 100
2
3%
31
44%
28 40% 34 48%
27 39%
30 43%
44
63%
50
71%
56 80%
88%
66 94%
70 100%
61 100% 66 100%
66 100%
70 100%
62
organismos reconocidos por el COPAES.
5 100
Número y porcentaje de PE de
relacionados entre sí
58 100% 59 100%
licenciatura y TSU de buena calidad del
1
total de la oferta educativa evaluable
Número y porcentaje de matricula
62332 100% 64141 100% 6611 100% 70313 100% 7376 100% 7622 100%
Se agregan en 2008
atendida en PE de licenciatura y TSU de
Agronegocios, en 2009
Mecatrónica y Genómica y
en 201 O los de Filosofia y
el resto
buena calidad del total asociado a los
PE evaluables
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-
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Metas relevantes del Plan de Desarrollo Institucional en el
periodo 2007• 2012 para el nivel superior
Metas relevantes del Plan de Desarrollo Institucional en el
periodo 2007· 2012 para el nivel superior
----
Metas de gestión
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
Procesos estratégicos de gestión que serán certificados por /a norma ISO 9000:2000
Número de procesos
279 100% 301
100% 334 100% 389 100% 422 100%
422 100%
Programas educativos de Posgrado:
PE que se actualizarán
68
56%
82
66%
93 75%
91
73%
95 77%
95 77%
PE que evaluarán los CIEES.
62
51%
70
56%
76 61%
72
58%
69 57%
71
PE que ingresarán al PNP SEP-CONACyT.
32
26% 44
35%
59 47%
59
47%
65 52%
66 53%
Número y porcentaje de matrícula
57%
las 13 DES restantes,
promoviendo
l as
atendida en PE de posgrado de buena
1
1
1
Número de módulos que
89
89
89
90
90
90
4
100%
5 100%
5 100%
3
75%
4
4
5 100%
5 100%
5 100%
5
5 100%
5 100%
estarán operando (administración
de TSU y PA
escolar, recursos humanos y finanzas)
Tasa de titulación por cohorte para PE
de TSU
r ecertificaciones
correspondientes.
·-
Diseño, integración y explotación del SI/A:
1
Eficiencia terminal:
Tasa de egreso por cohorte para PE
85
85
85
86 1
87
1
88
Módulos del SIIA que operarán
PA
60
60
62
63
65
70
Crecimiento de la infraestructura en
de licenciatura
80%
l
relacionados entre sí
Tasa de egreso por cohorte para PE
7000
80%
55
55
57
59
25
25
27
28
1
60
65
32
35
100%
1
14000
2100
28000
m2 construidos
Tasa de titulación por cohorte para PE
3500
4200
Se plantea el crecimiento
de infraestructura en mts
cuadrados considerando la
prospectiva de crecimiento
planteada por las DES, el
presupuesto y el índice de
crecimiento observado en
los anos anteriores
de licenciatura
~
Se considera la certificación
de los procesos del resto
de los Departamentos
Centrales de la UANl y de
1252 34% 1709 45% 189¡ 48% 2357 55% 261 59% 2943 63%
calidad.
Observaciones
Tasa de graduación para PE de posgrado
·,t
La reestructuración del
sistema del posgrado
implicará cambi os en la
planeación de estas metas
Incrementar recursos en el fondo
Página 104
15%
15%
-
15%
115%
15%
Ampliación y mejora de la conectividad
NA 98% NA 98%
NA 98
Consolidación de los programas de
NA 99%
NA 99%
NA 100%
26 100% 27 100%
27 100% 27 100%
27 100%
27 /100%
atención integral a estudiantes
Universidad Autónoma de Nuevo león I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
15%
de retiro
1
Se planea incrementar el
fondo en un 15% anual. El
monto se ajustará tomando
en cuenta que a partir de
2008 el fondo empezará a
tener egresos.
l
Universidad Autónoma de Nuevo león I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 105
DES que cuentan y ofrecen
todos los programas de
atención
integral
(tutoría , trayectoria
escolar, retención y
desarrollo estudiantil,
modelo de formación
integral
�Gaceta Universitaria UANL
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Gaceta Universitaria UANL
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Capítulo
Fo
ación utiversitaria de clase mundial
Las áreas estratégicas de acción en el
Plan de Desarrollo Institucional
2007-2012
La Universidad debe ofrecer programas educativos que armonicen la calidad con la
cobertura y con la equidad relacionada con áreas estratégicas del conocimiento,
prioritarias para el desarrollo regional, nacional e internacional.
El objetivo estratégico de la oferta educativa de la UANL es brindar una formación
universitaria de clase mundial, lo cual implica que sus programas educativos sean
reconocidos por su buena calidad, tanto a nivel nacional como internacional.
Formación Universitaria "Clase mundial"
L rar los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo ln~titucional 2007-2012, en_ :1
marc°: de sus políticas Y estrategias, requiere precisar lasd area~ rel::::~d:~i~~~1~:
para la formulación de los Programas de ~arrollo de las epen enc1 erativos Anuales.
Capacidades genéricas/ Capacidades específicas
Reconocidos por su
buena calidad
nacional e
~macional /
~:~;i:~:s ::d~:r:~~=~;:ny ; ~ :ioia~:~;;:l~d::, s~;f:j:~::~s 1~: diagnósticos, las
políticas, los programas y las metas establecidas.
.t..
Las áreas estratégicas de acción que coadyuvarán al ~og~o de 1_0s objetivos estratégicos
del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012 son las s1gu1entes.
0 Formación universitaria de clase mundial.
o
Internacionalización.
O Generación Y aplicación del conocimiento de alto
impacto.
o
Planeación, evaluación Y gestión.
o
Procuración de fondos.
Infraestructura
• • ••
Programas
educativos
Modelo
educativo UANL
Áreas estratégicas de acción
l '··
..•
fntemaciona l1zaaon
O Un modelo educativo que responda a las necesidades de formación del nuevo contexto
de la educación superior.
O Una infraestructura adecuada que atienda las demandas del entorno.
VISION
2012
Tener una oferta educativa que atienda las demandas del entorno, las expectativas
de la sociedad y las del estudiante, tanto presentes como futuras, requiere tomar en
cuenta un conjunto de principios que orienten el funcionamiento de cada uno de los
programas educativos, con el propósito de dar una formación universitaria de clase
mundial.
♦
l
··-"l
Vinculación,
divulgación de la
cultura y extensión
de los servicios
Es aquí donde adquiere importancia central el que la Universidad Autónoma de Nuevo
León formule e implemente su modelo educativo de formación integral, que sea garante
de que se está en la perspectiva de la formación universitaria de clase mundial.
evaluaoon y
gestión
.
de Nuevo ,~•
_,_ 1 Plan de Desarrollo Institucional 2007 2012
Universidad Autonoma
Página 106
1
O Una planta académica con el perfil deseable para el desempeño de sus funciones.
I
' ·•.,
demand~
entorno
•, _
t
'
Atención-:,
C:
El reconocimiento de la calidad de los programas educativos conlleva a que éstos
cuenten con los siguientes rasgos característicos:
Generad6n y
aplicación de
conocimiento de
alto impacto
Formación
universitaria
"clase mundial"
Procuración de
fondos
adecuado
·."
O Vinculación, difusión de la cultura y extensión de los
servicios.
'·
Planta académica
con el perfil
-
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Jueves 31 de enero de 2008
.
.
,
d Nuevo León deberá estar centrado en el aprendizaje y en el
El modelo educativo de la Umvers1dad Autonoma e
. . t
ectos· tutelaje usos de las nuevas tecnologías
estudiante; privilegiar la equid_ad ~ ?ermitir d~s~rrodllar lo;. s1gt~;en ;:n~s:'r a es~udiantes' con capacidades diferentes Y
de la información Y la comumcac1on, la mov1hda estu ,an , ' a
tener como referente a la sustentabilidad.
~
Modelo educativo UANL
En esta perspectiva, el modelo educativo
orienta el diseño de la oferta educativa y la
forma en que ésta debe ser impartida, dando
lugar al diseño de un currículo que sea
congruente con la Visión, Misión y la
formación universitaria de clase mundial.
1
e
licación del conocimiento de alto impacto
ració~
Centrado en el aprendizaje equidad
La Universidad concibe que la generación y aplicación innovadora del conocimiento no se puede dar al margen de
la formación de recursos humanos, sino que ésta debe estar indisolublemente ligada a los programas educativos y, en
especial, al posgrado.
Atención a \
estudiantes con
capacidades
diferentes
El objetivo estratégico de la investigación de la Universidad Autónoma de Nuevo León es generar y aplicar conocimiento
de alto impacto, lo cual implica que sus programas de posgrado sean de clase mundial, esto es, que sean reconocidos
por su buena calidad tanto a nivel nacional como internacional.
.... -
Sustentabilidad
I
El reconocimiento de la calidad de los programas de posgrado conlleva a que éstos cuenten con los siguientes
rasgos característicos:
t
O Sustentados en cuerpos académicos consolidados.
Modelo
educativo
UANL
O Un modelo de formación universitaria que responda a las necesidades del nuevo
contexto de la educación superior.
O Infraestructura adecuada de apoyo a los procesos educativos.
El posgrado de clase mundial se encuentra en la perspectiva de la formación universitaria de clase mundial, atendiendo
las especificidades de este nivel educativo, razón por la cual se hace necesario matizar el modelo educativo y la
consecuente orientación para el diseño del currículo de los programas educativos de especialización, maestría, doctorado
y estancias posdoctorales.
Generación y__!Plicación de conocimiento
de alto impacto
~El diseño del currículo debe considerar los siguientes aspectos:
□
La formación integral.
La flexibilidad.
□
La diversificación de las formas de
aprend_
izaje.
\
" •.
t
♦
□ La
estimulación de enfoques
transversales (interdisciplinariedad Y
multidisciplinariedad).
'
_,,,,,
El manejo de lenguajes.
□
Propiciar contacto con el mundo
laboral (estancias profesionales).
_____
Fortalecer el compromiso social
(servicio social).
\.
'¡,
Curriculo
,,.
)1
.,•.•
Enfoque
transversal
--
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Página 108
Manejo de
lenguajes
,,.
.
.•
·,
•
'
.....
l
~-. .....
;•·
Competencias
,-------,
'
Atención al
entorno
..
t
r
__
Sistema de
evaluación y
seguimiento
_,
Estancias
profesionales
)
Servicio social
-
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Página 109
1
_J
Generación y
aplicación de
conocimiento
de alto impacto
G•
Actividad de
aprendizaje
r
Cue: :
académicos
Currículo universitario
□
□
'
Infraestructura
0 El desarrollo de competencias
genéricas y específicas.
□
"\
Posgrados
"clase mundial" '
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Jueves 31 de enero de 2008
Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
La Universidad, para ser una institución de cara a la sociedad del conocimiento y en
el contexto de la globalización, debe impulsar un agresivo proceso de
internacionalización.
El objetivo estratégico de la Universidad en este ámbito es que sus funciones y
actividades tengan una perspectiva internacional, en particular que los programas
educativos que ofrece en todos los niveles incorporen esta dimensión. Una Universidad
con una perspectiva internacional conlleva a que ésta cuente con los siguientes rasgos
caracteristicos:
□
Movilidad de académicos y estudiantes.
□
Alianzas y redes estratégicas.
La complejidad y las dimensiones de la Universidad, así como la aspiración de ser la
universidad pública de México con el más alto prestigio nacional e internacional implica,
que la Institución cuente con un proceso de planeación y gestión que sea garante de:
O La efectividad institucional.
D La mejora continua y el aseguramiento de la calidad de sus funciones y procesos.
El objetivo estratégico de la planeación y la gestión es coadyuvar a la mejora continua
de la efectividad institucional, así como a la mejora continua y el aseguramiento de la
calidad de todas sus funciones y procesos.
De manera tal que detonen la formación universitaria de clase mundial y la generación
y aplicación del conocimiento de alto impacto.
Planeación y gestión
[
Internacionalización
Sistema de
planeación y
evaluación
' • ••• ,c
Efectivida; u
stitucional•
--
Planeación
y gestión
Sistema de gestión
"Mejora continua y
►f aseguramiento de
la calidad"
Movilidad
académica
l
t'
,,
r
Internacionalización
Formación
universitaria del
siglo XXI
Alianzas y
redes
El financiamiento de la Universidad, y en particular de sus programas institucionales
estratégicos, cuya realización permitirá hacer realidad la Visión 2012, requiere de recursos
crecientes y de una estrategia institucional efectiva para la procuración de fondos.
El objetivo estratégico del financiamiento de la UANL es establecer un ambicioso
programa de procuración de fondos que tenga como rasgo característico no solo la
diversificación de las fuentes, sino la búsqueda de fuentes innovadoras de patrocinio
para el desarrollo de sus funciones.
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El diagrama que se presenta a continuación resume la forma en que se articulan
entre sí y se relacionan las áreas estratégicas de acción, con el objetivo de hacer
realidad la Visión 2012 de la Universidad.
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Capítulo
Los programas institucionales en el
marco del Plan de Desarrollo
Institucional 2007-2012
Curriculo
universitario
j
•
t
Programas de
educación
media superior y
licenciatura de
"clase mundial"
Modelo
educativo
= ión '\
universitaria
"Clase mundialj
•••►
◄
Programas de
posgrado de
"clase mundial"
... •
Cuerpos
académicos
Planta
académica
(
,,--
VISIÓN
2012
.....
Generación y
aplicación de
conocimiento de
alto impacto
;tf
t
Movilidad
académica
......
••
.
•
.•
••
···►
Alianzas y
redes
' l
Formación
universitaria
del siglo XXI
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•
objetivos pe los programas institucionales
Los 15 programas que a continuación se presentan son de carácter indicativo, y por
tanto, dan pauta para que a través de ellos se desprendan acciones específicas a corto'.
mediano y largo plazos. Con ellos no se agota el quehacer institucional, por lo que esta
previsto que en la operación del plan, sin perder de vista los objetivos y las áreas
estratégicas de acción, puedan incorporarse nuevos programas y proyectos; Y en
contraparte, por su desarrollo o avance y circunstancia que los propicie, detener algunos
de los que ahora se establecen.
1Programas y objetivos:
Ampliación y diversificación de la oferta educativa
1.1 Responder con oportunidad a las demandas de actualización y formación de recursos
humanos para el desarrollo del Estado y la región.
Los programas se sustentan en la Misión, la Visión 2012, los objetivos estratégicos del
plan y las políticas en las que se cifran los alcances del mismo. Deben servir de marco
para los programas institucionales de las dependencias de la Universidad, los cuales
deben estar alineados al propósito de hacer realidad la Visión 2012.
1.· Ampliación y diversificación de la oferta educativa
2.· Mejoramiento de la planta académica
3.· Formación integral de estudiantes y atención con
equidad
4.· Generación, aplicación y difusión del conocimiento
5. • Difusión y extensión de la cultura y el arte
6.· Intercambio, vinculación y cooperación académica con
los sectores social y productivo
7.· Educación continua
8. • Apoyo al deporte universitario
9.· Desarrollo de la infraestructura para llevar a cabo las
actividades académicas de la Institución
10.· Desarrollo sustentable, protección y conservación del
ambiente
11. • Seguimiento y evaluación
12.• Mejora de la administración y la gestión universitaria
13.· Procuración de fondos
14. • Internacionalización
15. • Comunicación estratégica
1.2 Ampliar las oportunidades de acceso a la Universidad mediante programas educativos
pertinentes y de buena calidad.
f
Mejoramiento de la planta académica
2.1 Incrementar el nivel de formación de los profesores de tiempo completo de las
dependencias académicas de la Universidad.
2.2 Cerrar brechas de capacidad académica entre las dependencias del nivel medio
superior y entre las del nivel superior.
2.3 Desarrollar en el personal académico las competencias básicas para la operación del
nuevo modelo educativo de formación integral.
2.4 Desarrollar y consolidar los cuerpos académicos para sustentar la operación de los
sistemas de posgrado, y de investigación, innovación y desarrollo tecnológico de la
Universidad.
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Gaceta Universitaria UANL
1Programas y objetivos:
Formación integral de estudiantes y atención con
equidad
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3.1 Desarrollar e implementar un nuevo modelo educativo de formación integral de los
estudiantes, que propicie la equidad, el uso intensivo de las tecnologías de la
información y comunicación, y que se encuentre sustentado en los ejes
estructuradores de educación centrada en el aprendizaje y basada en competencias,
en el eje operativo de flexibilidad curricular y en los ejes transversales de innovación
educativa e internacionalización del proceso educativo.
Generación, aplicación y difusión del
conocimiento
4.1 Fortalecer las capacidades institucionales para la generación y aplicación innovadora
del conocimiento.
4.2 Desarrollar el sistema de posgrado de la UANL, reconocido por su buena calidad a
nivel nacional e internacional.
3.2 Reestructurar los programas educativos de los niveles medio superior y superior que
4.3 Desarrollar un sistema de investigación, innovación y desarrollo tecnológico que
contribuya de manera oportuna y significativa al avance del conocimiento científico,
humanístico y artístico, así como a la atención de problemáticas relevantes del
desarrollo social y económico de la región y del país.
ofrece la Universidad, para incorporar el nuevo modelo educativo de formación
integral.
3.3 Consolidar los programas de atención a estudiantes (tutoría, talentos, retención
estudiantil), privilegiando la equidad.
4.4 Enriquecer la formación de los estudiantes a través de su incorporación en proyectos
de investigación.
3.4 Incorporar en los programas educativos esquemas para atender a estudiantes con
capacidades diferentes.
4.5 Consolidar la producción editorial científica de la UANL a nivel nacional e internacional.
3.5 Coadyuvar a la permanencia y terminación oportuna de los estudios de estudiantes
4.6 Difundir el avance del conocimiento en las diferentes áreas que cultiva la Universidad.
en condiciones económicas adversas.
Difusión y extensión de la cultura y el arte
3.5 Desarrollar la formación ética ciudadana.
5.1 Promover la cultura, el arte y las humanidades en apoyo a la formación integral de
los estudiantes, al desarrollo de la comunidad universitaria y de la sociedad en
general.
...,.
3.6 Cerrar brechas de competitividad académica entre la oferta educativa de licenciatura
y la de posgrado.
5.2 Desarrollar y consolidar la difusión de la cultura universitaria.
5.3 Ampliar la cobertura de los eventos culturales y concursos promovidos por la
Universidad.
Intercambio, vinculación y cooperación académica
con los sectores social y productivo.
6.1 Extender los servicios asistenciales a la comunidad.
6.2 Desarrollar un modelo eficiente y eficaz de intercambio, vinculación y cooperación
académica de la UANL.
Educación continua
I
•
6.3 Promover la vinculación interdisciplinaria de los estudiantes en programas comunitarios.
7.1 Ampliar la cobertura de la oferta de educación continua a sectores más amplios de
la sociedad.
7.2 Atender necesidades de capacitación y actualización de profesionales en activo.
7.3 Coadyuvar con la formación de adultos.
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
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Página 117
�Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
1Programas y objetivos:
1
a~~ el marco del Plan de Desarrollo Institucional
n ')
Mejora de la administración y la gestión
universitaria
12.1 Integrar un sistema de planeación y evaluación de la efectividad y la eficiencia
institucionales.
12.2 Certificar los procesos estratégicos para propiciar la mejora continua y el
aseguramiento de la calidad de la administración y la gestión.
it
2007-2012
objetivos estratégicos y programas
El cuadro Y las láminas que se presentan a continuación permiten observar la relación que guardan los programas
institucionales con los objetivos estratégicos en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012.
1.
12.3 Promover la capacitación permanente del personal administrativo en el desempeño
de sus funciones.
12.4 Promover la transparencia y el acceso a la información institucional.
12.5 Contar con una normativa institucional actualizada que asegure el funcionamiento
eficiente y eficaz de la Institución.
Procuración de fondos
13.1 Contar con una plataforma de solidez financiera que sustente la operación y respalde
la consecución de los objetivos y las metas del Plan de Desarrollo Institucional y de
la Visión 2012.
13.2 Incrementar continuamente los recursos económicos para el desarrollo de las
funciones universitarias y de los programas institucionales prioritarios.
1
Objetivos estratégicos
Programas institucionales
2
3
Internacionalización
•
2.
12.6 Promover el desarrollo sustentable como cultura en el desempeño de la gestión.
/
1- .
Contar con una amplia y
diversificada oferta educativa
reconocida por su buena calidad para
la formación de bachilleres, técnicos,
profesionales, científicos y
humanistas, competentes a nivel
nacional e internacional y con una
alta adaptabilidad en el mundo
Ser un polo de desarrollo
laboral, así como para la actualización científico, tecnológico y humanistico
de profesionales en activo.
de alto impacto social y académico
14.1 Desarrollar procesos de internacionalización en las dependencias académicas y
administrativas de la Universidad.
4
5
14.2 Ampliar las oportunidades para la movilidad e intercambio de estudiantes y académicos
de la Universidad con instituciones extranjeras, y la incorporación de estudiantes
extranjeros en los programas educativos de la UANL.
14.3 Fomentar la presencia y participación de la Universidad en foros y asociaciones de
prestigio internacional.
.l
6
7
8
9
10
Comunicación estratégica
·
.., •
15.1 Dar a conocer ampliamente a los diferentes sectores de la sociedad los logros y las
contribuciones más relevantes de la Universidad en el cumplimiento de sus funciones.
15.2 Incrementar continuamente el nivel de reconocimiento y posicionamiento social
de la Universidad.
11
12
13
14
15
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007· 2012
Página 118
Ampliación y diversificación de la
oferta educativa.
Mejoramiento de la planta
académica.
Formación integral de estudiantes
y atención con equidad.
Generación, aplicación y difusión
del conocimiento.
Intercambio, vinculación y
cooperación académica con los
sectores social y productivo.
Difusión y extensión de la cultura
y el arte.
Educación continua.
Deporte universitario.
Desarrollo de la infraestructura.
Desarrollo sustentable, protección
y conservación del medio
ambiente.
Seguimiento y evaluación .
Mejora de la administración y
gestión universitaria.
Procuración de fondos.
Internacionalización.
Comunicación estratégica.
2 Mejoramiento de la planta
académica.
3 Formación integral de estudiantes
y atención con equidad.
4 Generación,
aplicación y
divulgación del conocimiento.
5 Intercambio, vinculación y
cooperación académica con los
sectores social y productivo.
9 Desarrollo de la infraestructura.
10 Desarrollo sustentable, protección
y conservación del ambiente.
11 Seguimiento y evaluación.
12 Mejoramiento de la administración
y gestión universitaria.
13 Procuración de fondos.
14 Internacionalización.
15 Comunicación estratégica.
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de ~sarrollo Institucional 2007-2012
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�Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
Gaceta Universitaria UANL
Jueves 31 de enero de 2008
1Relación entre objetivos estratégicos y programas institucionales
4.
1
Contar con una gestión eficiente
eficaz de apoyo al desarrollo de las
funciones universitarias, con
esquemas para la mejora continua y
el aseguramiento de la calidad, y para
Poseer un alto nivel de
Ser un polo de desarrollo cultural el ejercicio transparente y la reconocimiento y posicionamiento
de alto Impacto y reconocimiento rendición oportuna de cuentas a la social en los ámbitos nacional e
social
sociedad.
Internacional.
3.
2 Mejoramiento de la planta
académica.
3 Formación integral de estudiantes
y atención con equidad.
5 Intercambio, vinculación y
cooperación académica con los
s&tores social y productivo.
6 Difusión y extensión de la cultura
y el arte.
7 Educación continua.
9 Desarrollo de la infraestructura.
10 Desarrollo sustentable, protección
y conservación del medio
ambiente.
12 Mejoramiento de la administración
y gestión universitaria.
13 Procuración de fondos.
14 Internacionalización.
15 Comunicación estratégica
y
5.
2 Mejoramiento de la administración
Ampliación y diversificación de la
y gestión universitaria.
oferta educativa.
9 Desarrollo de la infraestructura.
2 Mejoramiento de la planta
11 Seguimiento y evaluación.
académica.
13 Procuración de fondos.
3 Formación integral de estudiantes
15 Comunicación estratégica.
y atención con equidad.
4 Generación, aplicación y difusión
del conocimiento.
5 Intercambio, vinculación y
cooperación académica con los
sectores social y productivo.
6 Difusión y extensión de la cultura
y el arte.
7 Educación continua.
8 Deporte universitario.
9 Desarrollo de la infraestructura.
10 Desarrollo sustentable, protección
y conservación del medio
ambiente.
11 Seguimiento y evaluación.
12 Mejora de la admi nistración y
gestión universitaria.
14 Internacionalización.
15 Comunicación estratégica.
objetivos
estratégicos
..
►
programas
institucionales
1.
/ 1. Contar con una amplia y
diversificada oferta educativa
de buena calidad para la for1mación de bachilleres, técnicos, profesionales, científicos
y humanistas; competentes a
nivel nacional e internacional
y con una alta adaptabilidad
en el mundo laboral, asi como
para la actualización de profesionales en activo y para la
educación de adultos.
A continuación se presenta, de manera gráfica, la forma en que cada uno de los objetivos estratégicos del Plan de
Desarrollo Institucional 2007·2012 se relaciona de manera coherente con los Programas Institucionales para lograr el
cumplimiento de las metas establecidas en el mismo y avanzar en hacer realidad la Visión 2012.
Asegurar ese nivel de coherencia constituyó uno de los objetivos principales del proceso de formulación del plan
para garantizar su impacto efectivo en el fortalecimiento integral de la Universidad, y su carácter orientador de las
acciones en todos los ámbitos del quehacer institucional.
•
Untverstdad Autónoma de NUl:VO León I Plan de Desarrollo lnstítuctonal 2007-2012
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Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 121
2
2. Ser un polo de desarrollo
científico, tecnológico y
humanístico de alto impacto
social y académico por sus
contribuciones relevantes a
1la generación y aplicación del
conocimiento, y a la atención de
problemáticas significativas del
1desarrollo social y económico
del estado y el país.
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Jueves 31 de enero de 2008
T
Las políticas -del PDI que dan sustento a los programas
institucionales
3
4
5
A continuación se presenta el análisis de las políticas del Plan de Desarrollo Institucional que dan sustento a los
programas institucionales.
Programa institucional
4. Contar con una gestión
3. Ser un polo de desarrollo
cultural de alto impacto y
reconocimiento social por sus
contribuciones relevantes al
desarrollo, la promoción y
conservación de la cultura y el
arte.
eficiente y eficaz de apoyo
al desarrollo de las funciones
universitarias, con esquemas
para la mejora continua y el
aseguramiento de la calidad, y
para el ejercicio transparente
y la rendición oportuna de
cuentas a la sociedad.
5. Poseer un alto grado
de reconocimiento y
posicionamiento social
en los ámbitos nacional e
internacional.
•
Políticas del POI
Ampliación y diversificación de la oferta educativa
35, 36, 54, 55, 93
Mejoramiento de la planta académica
1,2,3,4,5,6,7,8,9, 10,11,12, 14, 15, 16,
17, 21, 24, 37, 47, 63,
For¡nación integral de estudiantes y atención con equidad
13, 21, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 37, 41,
42,43,44,45,46,47, 52, 53, 70, 71,92,98
Generación, aplicación y difusión del conocimiento
3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20,
21,22, 23,24,38,39,40,56,57, 58,59,60,
61, 70, 71
Difusión y extensión de la cultura y el arte
76, 77, 78, 79,80,81,82,83,84,85,86,87,
88
•
•
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo lnstituclon1>12007-2012
Página 122
•
Intercambio, vinculación y cooperación con los sectores social y
productivo
93,94,95,96,97,98,99
Educación continua
13, 64, 93
Fortalecimiento del deporte universitario
42,44, 53, 59,89,90,91,92
Desarrollo de la infraestructura
43, 74, 75, 92
Desarrollo sustentable, protección y conservación del ambiente
18, 20,21, 38, 39
Seguimiento y evaluación
15, 17,26,27,36,48,49,50,51,65,66,91,
102,121,122,127
Mejoramiento de la administración y la gestión
23,24,25,26,27, 28,29,30,31,63,67,68,
69, 71, 72, 73,100,101,102,103, 104,105,
106,107,108,109,110,111,112,113,116,
117, 118
Procuración de fondos
4, 6, 7, 8, 9, 14, 18, 19 ,21, 22, 25, 28, 29,
33,38, 39, 41,43,47,50,51 , 52,54, 56, 58,
59,62,64, 65,66,67, 114
Internacionalización
16, 47, 52, 116, 117, 118
Comunicación estratégica
115,116,118,119,120,123,124,125,126
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
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�Gaceta Universitaria UANL
V:
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Gaceta Universitaria UANL
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e n ~e§,agramas institucionales y las estrategias del
A continuación se presenta la relación entre las estrategias del Plan de Desarrollo Institucional y los programas
institucionales.
UANL
Programa institucional
Ampliación y diversificación de la oferta educativa
53, 54
Mejoramiento de la planta académica
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,
16, 17, 19
Formación integral de estudiantes y atención con equidad
20, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 31, 32, 33, 34,
35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,
48, 49, 50, 54, 67, 68
Generación, aplicación y difusión del conocimiento
3,5,6,7,8,9,10,11,12, 14, 15,16,17,18,
21, 57, 58, 61, 62, 63, 66, 67, 68, 93
Difusión y extensión de la cultura y el arte
68,74, 75,76,77,78, 79,80,81,82,83,84,
85,86,87, 88,89,90,91
Intercambio, vinculación y cooperación con los sectores social y
productivo
34,43,50,92,93,94,95,96,97,98,99, 111
Educación continua
59, 60
Fortalecimiento del deporte universitario
70,71,115
Desarrollo de la infraestructura
71, 102, 103, 104, 105, 106, 121, 122, 123
Desarrollo sustentable, protección y conservación del ambiente
67, 68,112,113,114
Seguimiento y evaluación
1, 2, 23, 24, 28, 29, 30, 40, 41, 42, 44, 52,
56, 64,101,102,119,128,129,138,139,
141
Mejoramiento de la administración y la gestión
10, 12, 13, 19, 20, 22, 29, 43, 50, 51, 52, 65,
67, 68, 69, 73, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100,
101,108,109,110,111,112,116,117,118,
120,121,122,125,126,127,128,144
Procuración de fondos
11, 12, 16, 18, 19, 21, 22, 65, 69, 72, 73,
103,104,105,106,124,130,131
Internacionalización
25, 55, 56, 120, 131, 132
Comunicación estratégica
108, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137,
138, 139, 140, 141, 142, 143
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 124
Plan de Desarrollo
1nstitucional
Estrategias del POI
2007 - 2012
Una reflexión final
La Universidad Autónoma de Nuevo León, al igual que
las instituciones de educación superior en el mundo,
enfrenta retos complejos y de gran envergadura resultado
de los cambios acelerados que están ocurriendo en el
contexto de la educación superior.
El Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012 de la UANL,
resultado de un ejercicio de planeación participativa y
estratégica, debe considerarse como un documento de
política institucional flexible y por lo tanto adaptable a la
evolución de las condiciones cambiantes del contexto
interno y externo, lo que debe permitir realizar los ajustes
necesarios para que, sin perder de vista los propósitos
originales y estratégicos, se asegure su adecuación al logro
de las aspiraciones institucionales plasmadas en la Visión
2012.
La Universidad debe responder con oportunidad y
niveles crecientes de calidad a las demandas de la
globalización, del desarrollo de la sociedad del
conocimiento, de los cambios acelerados en la estructura
del mercado laboral y de las ocupaciones, de los cambios
en la organización del trabajo y los procesos productivos,
Mediante la realización de este plan, la UANL pretende
del surgimiento de nuevas áreas del conocimiento y de contribuir también de manera eficaz al desarrollo de las
una mayor exigencia social por la calidad y la rendición de políticas y los planteamientos que la ANUIES ha formulado
cuentas, entre otros aspectos.
recientemente para coadyuvar a la conformación de un
sistema de educación superior más abierto y flexible, que
Atender adecuadamente las demandas del nuevo responda con mayor oportunidad y niveles crecientes de
contexto de la educación superior requiere de la calidad a las demandas de nuestro desarrollo social y
creatividad de la comunidad universitaria y de un Plan de económico, así como al logro de la Visión 2020 del sistema
Desarrollo que mediante sus objetivos estratégicos, de educación superior del país, formulada por la Asociación.
políticas y estrategias orienten, en un período de mediano
plazo, las acciones en todos los ámbitos del quehacer
institucional.
Universidad Autónoma de Nuevo León I Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012
Página 125
�UANL
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
DIRECTORIO
lng. José Antonio González Treviño
Rector
Dr. Jesús Ancer Rodríguez
Secretario General
Dr. Ubaldo Ortiz Méndez
Secretario Académico
1
I'
Lic. Rogelio Villarreal Elizondo
Secretario de Extensión y Cultura
M.C. Mayra Thelma Covarrubias Martínez
Secretaria de Planeación y Desarrollo Universitario
Dr. Filiberto de la Garza Ortiz
Secretario de Asuntos Universitarios
Lic. Jaime Javier Gutiérrez Argüelles
Abogado General
Visión 2012
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
"Ed,,coc/ón con visión,
visión oonfuturo"
�
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Gaceta Universitaria : Órgano Oficial de Publicación y Difusión de la UANL
Description
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Gaceta Universitaria, Universidad Autónoma de Nuevo León, Órgano Oficial de Publicación. Gaceta editada, publicada y distribuida por la Universidad Autónoma de Nuevo León, a través de la Secretaria General. Inicio en el 2007 y se mantiene activa. Su frecuencia en un principio fue mensual y hoy en día es trimestral.
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A resource consisting primarily of words for reading. Examples include books, letters, dissertations, poems, newspapers, articles, archives of mailing lists. Note that facsimiles or images of texts are still of the genre Text.
Título Uniforme
Gaceta Universitaria : Órgano Oficial de Publicación y Difusión de la UANL
Año de publicación
El año cuando se publico
2008
Año
Año de la revista (Año 1, Año 2) No es es año de publicación.
1
Número
Número de la revista
4 Pte 2
Mes de publicación
Mes cuando se publicó
Enero
Día
Día del mes de la publicación
31
Periodicidad
La periodicidad de la publicación (diaria, semanal, mensual, anual)
Mensual
Relación OPAC
https://www.codice.uanl.mx/RegistroBibliografico/InformacionBibliografica?from=BusquedaAvanzada&bibId=1753816&biblioteca=0&fb=20000&fm=6&isbn=
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A name given to the resource
Gaceta Universitaria : Órgano Oficial de Publicación y Difusión de la UANL, 2008, Año 1, No 4 Pte 2, Enero 31
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An entity primarily responsible for making the resource
González Treviño, José Antonio
Subject
The topic of the resource
Educación Superior
México
Universidad Autónoma de Nuevo León
Publicaciones periódicas
Honorable Consejo Universitario
Nuevo León
Description
An account of the resource
Gaceta Universitaria, Universidad Autónoma de Nuevo León, Órgano Oficial de Publicación. Gaceta editada, publicada y distribuida por la Universidad Autónoma de Nuevo León, a través de la Secretaria General. Inicio en el 2007 y se mantiene activa. Su frecuencia en un principio fue mensual y hoy en día es trimestral.
Publisher
An entity responsible for making the resource available
Universidad Autónoma de Nuevo León, Secretaría General
Contributor
An entity responsible for making contributions to the resource
Ancer Rodríguez, Jesús, 1952-
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
31/01/2008
Type
The nature or genre of the resource
Revista
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The file format, physical medium, or dimensions of the resource
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Identifier
An unambiguous reference to the resource within a given context
2015809
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